Informe AED sobre emprendimiento corporativo: innova y crece con el potencial de tus empleados

Emprendimiento Corporativo: Innova y crece con el potencial de tus empleados Informe elaborado por la Subcomisi贸n sobre Emprendimiento Corporativo de la Asociaci贸n Espa帽ola de Directivos

Emprendimiento Corporativo: Innova y crece con el potencial de tus empleados Informe elaborado por la Subcomisión sobre Emprendimiento Corporativo de la Asociación Española de Directivos

Autores Enrique Belda Óscar Llaudet Pedro Marta Andrea Martinelli Fernando Mazón Ignacio Mestre Enrique Palau Ricard Ramos Ignacio Schmidt Juan Torras

EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO: INNOVA Y CRECE CON EL POTENCIAL DE TUS EMPLEADOS

Resumen ejecutivo Emprendimiento Corporativo: Innova y crece con el potencial de tus empleados Si podemos extraer alguna enseñanza a partir del análisis de las características y las consecuencias que la crisis económica actual nos está reportando es que, cuando haya pasado definitivamente la tormenta, ya nada volverá a ser como antes. Y las empresas –sus modelos y estructuras– no van a ser ni mucho menos ajenas a este cambio. Si queremos volver a una situación de riqueza y de creación de empleo ya no valen los esquemas clásicos, previos a la crisis. Ahora se impone otra forma de liderar las compañías, una necesaria metamorfosis que pasa por el potenciamiento de las capacidades emprendedoras de los empleados para que las organizaciones se conviertan en estructuras más innovadoras, ágiles y sostenibles. El informe que adjuntamos a continuación habla de emprendimiento corporativo. Habla, en definitiva, de la llave que tienen en su mano las compañías para labrarse –cada una en su sector– un futuro mejor, de anticiparse y adaptarse mejor a los cambios que se están produciendo y se producirán. Gracias al impulso emprendedor de sus trabajadores, las empresas dispondrán de más información sobre dos ámbitos que, por proximidad, los empleados dominan y que pueden hacer decantar la balanza a favor de la compañía a la hora de detectar nuevas tendencias y de ver antes las oportunidades: los clientes y el mercado. De ahí la importancia de contar con las habilidades de estos empleados a la hora de “fabricar” el futuro de cada empresa.

¿Por qué apostar por el emprendimiento corporativo? Crear y desarrollar de manera adecuada este marco de actuación puede reportar a las empresas numerosos beneficios. Por ejemplo, avanzar decididamente en el terreno de la innovación y, en consecuencia, en la creación de nuevas propuestas que generen crecimiento y aporten valor. También facilitar la retención del talento y la identificación de aquellos empleados capaces de provocar y liderar un cambio, y estrechar el compromiso de los trabajadores -que ven que sus ideas no caen en saco roto– con la empresa. Asimismo, el emprendimiento corporativo asegura una mayor rentabilidad de los salarios (los empleados aportan un extra más allá de su dedicación/remuneración salarial), genera competencia sana interna, se gana terreno en la identificación de problemas y oportunidades y permite una mayor colaboración entre los distintos departamentos de una misma compañía, enlazados en proyectos comunes.

Evidentemente, el emprendedor también sale beneficiado en este nuevo clima: aumenta su motivación, su reconocimiento (independientemente de si su iniciativa se traduce o no en una recompensa monetaria), su formación y su conocimiento de la empresa. Y por último, y no por ello menos importante, le saca de la rutina del trabajo diario.

El líder es la clave A la hora de poner en marcha este esquema de trabajo transversal, el papel fundamental debe representarlo de forma ineludible el líder de la organización. Esto es, el CEO o consejero delegado. Si esta persona no está convencida de que la intraemprendeduría es un factor innegociable a la hora de que la empresa consiga resultados exitosos, más vale que no intente “apostar” por una cultura emprendedora. Por el contrario, si el líder está convencido de que la aportación de todos los empleados es clave para que la empresa vaya bien, los resultados llegarán tarde o temprano, aunque eso sí, esa mentalidad debe trasladarse de forma muy transparente a todos los trabajadores de la compañía. Como hemos dicho al principio, lo que funcionaba antes ya no funciona ahora. Y es el líder el que va a tener que acometer primero esa mutación que valide la puesta en práctica de una cultura emprendedora en la empresa. Su manera de pensar, su sistema de valores, incluso sus hábitos... todos estos elementos ya no pueden corresponderse con los de un líder clásico, representante de un modelo ahora caduco. El líder actual debe adaptarse bien a los cambios y sobrevivir más que dignamente en un entorno menos predecible, más ambiguo y más competitivo como en el que nos hallamos inmersos. Pero la vocación y la determinación del líder en favor de los emprendedores no basta para poner en marcha toda una cultura colaborativa en la empresa que dirige. Es necesario que, antes de que esta idea cale en los empleados, se dé el clima pertinente para favorecer su integración. Se requieren pues nuevos procesos, nuevas estructuras organizativas, nuevas formas de tomar decisiones y de pensar, nuevos valores y muy probablemente –si no es suficiente el empuje que se realice por parte del personal existente– se necesiten también nuevas personas.

Creando el marco adecuado para el emprendimiento corporativo Este clima o ecosistema específico debe aplicarse a la estrategia, la estructura organizativa y sistemas, el estilo gerencial y, por último, a las personas. En relación al primer punto es necesario que se trate de una estrategia con foco, nada dispersa, que sepa separar lo fundamental de lo importante. Si el motor de crecimiento es la innovación, los recursos que se le dediquen deben estar lógicamente en la misma

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línea que la estrategia y los objetivos de la empresa. Y estos deben ser transparentes y percibidos claramente por todas las personas de la organización. Las estructuras muy jerarquizadas no ayudarán en absoluto al desarrollo del emprendimiento corporativo. Los empleados que van a generar un punto extra de valor funcionarán mejor con estructuras planas que favorezcan una toma de decisiones (y su posterior ejecución) rápida y ágil. Tras el líder, el equipo directivo debe asumir esa nueva realidad y debe dejarla fluir a todos los rincones de la empresa haciendo que la innovación y el emprendimiento sean un elemento clave del día a día. Organizaciones en las que prime la diversidad (de formación, experiencia y de manera de ver las cosas) verán enriquecido el proceso creativo de una cultura emprendedora. También es importante que los empleados tengan su propio espacio para lanzar ideas al margen de la cadena de mando, que participen en los planes anuales y que se sientan una parte indispensable del futuro de la empresa. Y no olvidar el “efecto contagio”: las historias de éxito de emprendimiento corporativo de trabajadores de la empresa se deben comunicar y compartir al resto de la organización. En cuanto al cuarto y último punto a tener en cuenta para desarrollar un ecosistema que favorezca la intraemprendeduría –las personas y sus habilidades– hay que contar con el hecho de que los emprendedores son profesionales “en movimiento”, que van a querer siempre aprender cosas nuevas. En este sentido, la empresa debe promover una mejora profesional continua, teniendo en cartera seminarios, eventos, talleres o puntos de encuentro o networking que ofrecer al emprendedor.

Algunos obstáculos que hay que salvar El planteamiento que se propone en este informe podría calificarse “de máximos”: una cultura emprendedora compartida por toda la organización y encabezada de forma natural por un líder que ha aceptado la era de cambios en la que nos encontramos. Pero también puede darse el caso de un emprendimiento “a medias”, del que sólo se hagan responsables un reducido grupo de directivos o incluso sólo uno. Estas empresas son también capaces de emprender o innovar, pero lo harán de forma muy limitada ya que dependerán en exceso de su cabecilla o cabecillas, lo que reducirá su capacidad de crecimiento y de generación de valor. Y es evidente que en algunas compañías, a pesar de que el espíritu emprendedor haya cuajado en todos los compartimentos de la organización, siempre encontraremos a gente que carece de la creatividad necesaria o que tolera mal el porcentaje de fracaso que todo emprendedor debe asumir.

Por ello hay que tener muy en cuenta que la implantación de una cultura emprendedora debe hacerse en todas las áreas de la empresa, sin excepción, y que este despliegue debe hacerse empleando a pleno rendimiento la comunicación. Y recordamos, una vez más y para concluir, que es el líder el encargado de inspirar y facilitar todo este proceso. Un líder abierto de miras capaz de dejarse ayudar –no de imponer–, recibir ideas –no sólo de generarlas–, participar y escuchar. En las antípodas, en cualquier caso, del vetusto líder de perfil “ordeno y mando”.

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Índice

1. Introducción .......................................................................................................

2. Concienciándose del nuevo tiempo que ha comenzado ..................................

2.1. Las empresas, a prueba .............................................................................

2.2. Nuevos tiempos, nuevos talentos, nuevos impulsos .................................

3. Descubriendo el emprendimiento corporativo como posible respuesta ...........

3.1. El emprendimiento corporativo y el intraemprendedor ..............................

3.2. Beneficios del emprendimiento corporativo ...............................................

4.1. Todo empieza en el líder de la empresa .....................................................

4.2. La puesta en marcha de la cultura emprendedora requiere de un ecosistema ..................................................................................................

4.3. Reflexiones sobre prácticas/acciones/programas relacionados con aspectos de estrategia, sistemas y estructura organizativa .......................

4.4. Reflexiones sobre prácticas/acciones/programas relacionados con aspectos de estilo gerencial, personas, competencias y valores compartidos ................................................................................................

5. Superando las barreras: reflexiones sobre las principales dificultades al emprendimiento corporativo...............................................................................

6. Midiendo el impacto: reflexiones sobre los resultados de aplicar el emprendimiento corporativo ..............................................................................

7. A modo de conclusión .......................................................................................

Anexo técnico: Artículo del GEM (Global Entrepreneurship Monitor) ...................

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1. Introducción El presente informe no pretende ser una recopilación de información disponible sobre el emprendimiento corporativo ni tampoco una guía sobre el proceso de implementación del emprendimiento corporativo en una empresa. Lo que sí que pretende es realizar una serie de reflexiones con un carácter eminentemente práctico, que permitan a un directivo tener mejor criterio. ¿Para qué? En primer lugar, para reconocer la necesidad de que su empresa sea gestionada con una cultura emprendedora. Y en segundo lugar, para cuando se enfrente al reto de hacer dicho cambio, que por un lado reduzca temores –y eso le anime más a tomar esa decisión– y que por otro reduzca la probabilidad de errores en la transición. El índice que hemos planteado sigue una secuencia práctica para alguien que esté interesado en abordar este tema. Con dicho documento intentamos inspirar, provocar reflexión, provocar acción, generar que se profundice en nuevas alternativas o perspectivas no contempladas hasta el momento y ayudar a creer y considerar el cambio de cultura y dar algo de estructura u orientación a quien decida hacer un cambio en esta dirección. El informe va dirigido a empresarios y directivos tanto de pymes como de grandes empresas, bien sean de carácter público o privado.

2. Concienciándose del nuevo tiempo que ha comenzado 2.1. Las empresas, a prueba “El mundo está cambiando muy rápido: ya no será el grande quien golpee al pequeño, será el rápido quien golpeará al lento”, Rupert Murdoch. “No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que mejor responde al cambio”, Charles Darwin.

La turbulencia económica vivida ha puesto a prueba a las empresas en toda su dimensión. Las estructuras y hábitos de muchas de ellas han quedado en evidencia, y les ha obligado a replantear sus modelos de negocio que habían quedado obsoletos. La evo9

lución tecnológica ha modificado procesos y relaciones. Si a esto le añadimos la globalización estamos, entonces, ante una situación de cambio generalizado. Todo se mueve a una gran velocidad en este entorno tormentoso en el que las empresas tratan de encontrar sus líneas de actuación. Las compañías han ajustado y flexibilizado sus estructuras a la nueva actividad. Se han estudiado y eliminado esas líneas de productos que ya no eran rentables, se han llevado a cabo reducciones de costes y acciones comerciales tradicionales, se ha intentado conseguir tamaño/escala para resistir y aprovechar el valor de la confianza de una marca, etc. Se han ido dando respuestas tradicionales que ya no son efectivas por sí solas. Tendremos que buscar otras respuestas que conlleven el trabajar con la incertidumbre actual. Que permitan preparar escenarios cambiantes para poder darles respuesta de una forma rápida y eficaz. Deberemos realizar previsiones de forma estratégica a medio plazo pero analizando los cambios visibles y los no visibles. De alguna forma estamos obligados a percibir e intuir los cambios que se produzcan para adquirir ventajas que permitan perdurar y avanzar. Deberemos tener en cuenta las oportunidades que ofrecen la globalización y las nuevas tecnologías a empresas más flexibles y ágiles para competir con las más grandes. Todas estas respuestas alternativas difícilmente las podremos hacer con el estilo de liderazgo actual. Un liderazgo basado en la confianza del pasado. Basado en unas jerarquías establecidas que permitían analizar y gestionar según la situación anterior, que era más previsible, más convencional y más estructurada de la que nos podamos encontrar en el futuro.

2.2. Nuevos tiempos, nuevos talentos, nuevos liderazgos, impulsos renovados “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”, Albert Einstein.

En estos nuevos tiempos las empresas tienen que estar revisando continuamente la capacidad de respuesta a los cambios, la innovación continuada que se realice, la formación que se lleve a cabo (y que estuvo tan olvidada en los tiempos turbulentos) y su capacidad de gestión a medio y largo plazo para irla adaptando. Este nuevo entorno exige que la empresa esté gestionada/liderada de una manera adecuada para asegurar su supervivencia futura. La crisis vivida se ha encargado de depu-

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rar aquellas organizaciones que menos cumplían estos requisitos. Nada nos indica que el futuro vaya a ser diferente en este aspecto. Evidentemente, el poder actuar de forma adecuada en estos diferentes frentes sólo será posible con las personas de la empresa. Existen demasiados elementos a analizar y cambiar. Muchos de estos asuntos forman parte del núcleo de nuestras empresas. Parece difícil que exclusivamente con consultores externos sea posible llevar a cabo esta transformación y, sobre todo, hacerlo de forma continuada. ¿Qué nos queda, entonces? El talento interno de la empresa. Un talento que podemos no haber cuidado y que ahora se convierte en el motor del reimpulso de nuestras organizaciones. Un talento del que formamos parte. Por ello, deberemos colaborar en conseguir que ese talento se libere y se desarrolle para poder afrontar las diferentes transformaciones que haya que liderar. Creemos pues, que dada la situación actual, el intraemprendimiento en nuestras empresas pasa a ser un elemento crucial para el futuro de las mismas. Siendo, posiblemente, una responsabilidad de todos, tanto de directivos como de los máximos responsables, el empujar este intraemprendimiento de forma que ayude a mantener a nuestras empresas en movimiento y avanzando de forma constante.

3. Descubriendo el emprendimiento corporativo como posible respuesta 3.1. El emprendimiento corporativo y el intraemprendedor “Un emprendedor ve oportunidades allá donde otros sólo ven problemas”, Michael Gerber, experto en emprendeduría. “La mejor forma de predecir el futuro es creándolo”, Peter Drucker, experto en Gestión y Organización. “Un crecimiento saludable requiere de un puñado de intraemprendedores que impulsen nuevos proyectos y exploren nuevas e inesperadas direcciones para el negocio”, Richard Branson, Virgin Group.

¿Qué entendemos por emprendimiento corporativo? Nuestra definición es la siguiente: “Crear el marco adecuado para liberar el potencial emprendedor de los empleados y ser organizaciones más innovadoras, ágiles, adaptativas y dinámicas, hasta incluso con mayor capacidad de crear el futuro de su sector”. De esta forma resaltamos la importancia en el nuevo contexto de contar con todos los empleados de una empresa para construir su futuro. Ellos tocan desde muy de cerca el pulso de los clientes y el mercado y, por tanto, están muy bien posicionados para detectar nuevas tendencias y ver antes las oportunidades. En consecuencia, estamos hablando de la creación de un entorno y una cultura emprendedora dentro de una empresa existente. Emprender implica perseguir, crear, capturar y desarrollar valor empresarial extraordinario. Implica mirar a este incierto futuro y sus oportunidades, intentando anticipar qué servicios y productos querrán los clientes, e intentando satisfacer dichas necesidades invirtiendo en el presente. Dicho valor puede ser consecuencia o no de una innovación (por ejemplo, copiar no es innovar), aunque lo más habitual es que así lo sea y que de hecho sea una innovación transformadora o disruptiva la que catapulte el crecimiento de una empresa. A continuación se muestran diferentes tipos de innovaciones:

Tipos de innovación

Incremental

• Más relacionada con los procesos operativos del negocio principal • Ejemplos: extensiones de productos, modificaciones de procesos ya existentes o introducción de nuevos procesos

Transformacional

• Es la más disruptiva y retadora. Requiere importantes cambios en la organización • Ejemplos: deconstruir, lateralización, total transformación en el modelo de negocio, nuevo producto, servicio o proceso significativamente diferente que propicia el desarrollo de un nuevo negocio

Adyacente

• Comparte características de las dos anteriores • Ejemplos: nuevos servicios o productos, nuevos tipos de clientes, nuevas zonas geográficas

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El emprendedor corporativo en el ciclo de vida del negocio Los intraemprendedores no tienen por qué ser los inventores, pero sí los que saben convertir ideas en negocios rentables. Sabemos que el liderazgo es un buen indicador del éxito en la innovación, y ahí están los intraemprendedores para asumir ese papel. El inventor o innovador genera nuevas ideas y el intraemprendedor crea valor para la empresa con dichas ideas haciendo que tengan éxito en el mercado. O dicho de otra forma: la clave del inventor o innovador es crear cosas diferentes y la clave del intraemprendedor es monetizar dicha diferencia. La innovación y el emprendimiento son dos caras de la misma moneda, todo esfuerzo de emprendimiento está asociado normalmente a una innovación, al mismo tiempo que toda innovación requiere de acciones de emprendimiento para alcanzar el mercado. Como se puede observar en el gráfico siguiente, dichas funciones o parte de dichas funciones se pueden dar en la misma persona.

INVENTOR

EMPRENDEDOR CORPORATIVO

Panel clave entre “inventores” y “gestores” en el lanzamiento efectivo de nuestros negocios

GESTOR

Análisis/ Idea “Start-up” Escalado Investigación Feedback mercado Test Mantenimiento Prototipo Ajuste Transición Plan de negocio Mejoras incrementales Innovación modelo de negocio

Fuente: Egon Zehnder

Características diferenciales de un gestor tradicional y un emprendedor corporativo Las organizaciones necesitan los dos tipos de perfiles, los que gestionan el negocio principal (gestor tradicional) y los que construyen nuevos negocios o servicios, o llevan servicios/productos existentes a nuevos mercados o tipos de clientes, o innovan en cualquier otro aspecto del modelo de negocio (emprendedor corporativo o intraemprendedor). La mayoría de perfiles tiene características de ambos. Es el grado en que cada persona demuestra cada estilo de liderazgo lo que diferencia a uno de otro. A la hora de identificar a las personas que tienen una orientación más intraemprendedora hay una serie de competencias y atributos a observar y que suelen exhibir los emprendedores corporativos con éxito. Las competencias las podríamos resumir en: • Pensadores independientes: cuestionan la forma establecida de hacer las cosas. Continuamente buscan nuevos conocimientos. Transforman puntos de vista o establecen nuevas direcciones. • Están comprometidos y tienen pasión: hacen gala de un talante positivo y el hecho de asumir nuevos retos les energiza. Se entusiasman y generan entusiasmo. • Saben navegar en la incertidumbre y la tolerancia al riesgo: tienen una alta tolerancia a la ambigüedad y el riesgo, y están determinados a tener éxito. Saben convertir ideas en negocios rentables, aunque incluso no hayan sido quienes hayan tenido la idea. Son pioneros. • Provocan cambios: salen de su zona de confort, buscando de forma continua oportunidades para mejorar la empresa y hacerla crecer. • Son efectivos y trabajadores de equipo: tienen la creatividad para conseguir alcanzar los objetivos con los mínimos recursos. Al mismo tiempo que están en el negocio principal desarrollan un nuevo negocio o servicio, etc. Inspiran a otros a tomar acción, trabajan en equipo y cohesionan equipos. • Son implementadores: están orientados a objetivos y focalizados. Persisten hasta lograr los objetivos marcados. Los atributos se refieren a la forma en la que piensan y actúan los intraempendedores: • Mentalidad: ven posibilidades donde otros no las ven. En su forma de pensar dan muchos saltos, generando ideas innovadoras que no siempre son lineales o basadas en hechos. Tienen una mentalidad abierta. • Métodos de pensamiento: no dejan que los modelos mentales existentes les limiten. Evalúan e integran datos que aparentemente son dispares en nuevos diseños, modelos y soluciones, identificando y priorizando las ideas más viables a perseguir. • Toma de decisiones: confían en su habilidad para tomar decisiones incluso si contradice las de otros. Toman decisiones sin muchos datos y contemplan las diferentes opciones. Toman riesgos de manera inteligente.

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• En acción: no predicen el futuro, lo generan pasando a la acción. • Influencias intraemprendedoras: principalmente se ven influenciados para pasar a la acción por los siguientes motivos: nivel de autoestima, mayor conocimiento, tolerancia al fracaso, tendencia al riesgo y motivación.

Diferencias entre un gestor tradicional y un intraemprendedor GESTOR TRADICIONAL

INTRAEMPRENDEDOR

• Desarrollo profesional • Objetivos corporativos

• Libertad de acción • Obsesión por resultados de su proyecto • Auto-motivación para hacer y aprender

HORIZONTE

• Según ciclos corporativos (presupuestos, reporting, promociones)

• Relacionadas con el desarrollo del negocio (¿5 años?)

ESTILO

• Delegación, supervisión y reporting

• Hands-on, incluso en responsabilidades de otros

CONOCIMIENTOS

• Competencias de gestión

• Experto en el negocio

CORAJE/DESTINO

• Visualiza su destino con elevada influencia de terceros

• Confianza en sí mismo, optimista, coraje

• Presta atención a cuestiones internas en la organización • Prioriza procesos internos

• Principalmente mercado y tecnología • Prioriza soluciones efectivas (dentro o fuera de la organización)

• Prudente

• Elevada inversión con expectativa de éxito y riesgo moderado

MARKET/ RESEARCH

• Proceso estructurado de análisis para tomar decisiones

• Se anticipa al mercado, creando oportunidades poco “testables”

STATUS

• Da importancia a símbolos externos

• Sólo le preocupa el éxito del negocio

• Intenta evitarlos • Le cuesta reconocerlos

• Los asume como probables • Los considera oportunidades de crecimiento

• Necesita consensuar antes de decidir

• Sigue su visión e instintos. Decide con orientación a la acción

MOTIVACIÓN

ENFOQUE

RIESGO

FRACASOS/ ERRORES

DECISIONES

Fuente: Egon Zehnder

La investigación demuestra que los intraemprendedores pueden actuar en ambos papeles, frente al gestor tradicional que sólo se desenvuelve en dicha función. Por otro lado, es muy difícil encontrar a alguien que cumpla al 100% con todas las competencias y atributos, por lo que lo importante es tener en la empresa una buena mezcla de perfiles de este tipo que se complementen. No existen los “superhombres” o “supermujeres”, el intraemprendimiento tiene mucho que ver con el trabajo en equipo. Si realizamos la comparación con los emprendedores, los intraemprendedores acostumbran a tener más aversión al riesgo, pero saben saltar y navegar en las barreras internas de la organización, buscar sponsors internos, gestionar bien sus redes de contactos y esperan recompensas y reconocimiento, no necesariamente de orden económico.

¿Cómo se enmarca el emprendimiento corporativo en la organización? Según nuestra definición, nos referimos al hecho de que el emprendimiento corporativo forma parte de la cultura de una empresa y se impregna a lo largo y ancho de una organización, permitiendo que surjan intraemprendedores que aporten dicho valor extraordinario en diferentes partes de la misma.

Propiedad/Junta de Accionistas Consejo de Administración CEO

ESTRUCTURA DE GESTIÓN

Propiedad: es “dueña” de su destino. Elige cómo gobernar la compañía, nombra el Consejo de Administración Consejo de Administración: lidera el gobierno corporativo. Elige/evalúa/ desarrolla al CEO y aprueba la estrategia y asignación de recursos CEO: lidera la gestión y cultura de la compañía, como primer ejecutivo Estructura de gestión: su apoyo es imprescindible y requiere competencias determinadas Emprendedor corporativo: por toda la estructura de la empresa, puede estar en los diferentes niveles de la organización

Fuente: Egon Zehnder

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Desde la perspectiva de la evolución de la organización, que en su momento fue creada por un emprendedor, el siguiente cuadro –que se explica a continuación– también ayuda a enmarcar el emprendimiento corporativo.

De emprendedor a emprendedor corporativo y a líder/mentor de emprendedores corporativos B3 A2 Función Patrimonial

A Start-up A1 - El Fundador tiene una idea A2 - Busca/aporta capital A3 - Dirige su puesta en marcha

B2 A1 Función Empresarial

B Consoliodación En función de su voluntad/capacidad: B1 - Delega gradualmente la gestión B2 - Crea nuevos focos de desarrollo empresarial Función B3 - En función de las necesidades, comparte Directiva la propiedad B1 C Líder/mentor de emprendedores corporativos C1 - En los diferentes niveles de la empresa permite que surjan intraemprendedores con capacidades para la función empresarial y directiva

Fuente: Egon Zehnder

En una empresa se deben dar las siguientes funciones: la de propiedad, la empresarial y la función directiva. Si bien al inicio las tres funciones coinciden en una misma persona –como puede ser el caso de un pequeño negocio familiar–, en una fase de desarrollo/ consolidación de la empresa o en el caso de grandes corporaciones son funciones desarrolladas por distintas personas con distintos roles. La función empresarial en esencia corresponde a la figura del CEO, que es la persona que está al frente del proyecto empresarial y lo lidera, se compromete con su viabilidad y es por tanto el referente del negocio. Quien desarrolla la función empresarial gracias a su visión estratégica es capaz de anticiparse a las necesidades del mercado, impulsar/liderar los cambios necesarios dentro de la organización para satisfacerlas y obtener de ello un beneficio empresarial. La función directiva no requiere dicho componente estratégico, aunque sí que implica competencias en el ámbito de dirección, planificación, coordinación, delegación y motivación.

De esta forma, llega un momento en el que el empresario inicial da paso a alguien externo que se responsabiliza de la función empresarial, y que este o aquel permiten que surjan intraemprendedores, que como hemos explicado tienen esa capacidad para ejercer la función empresarial, en diferentes niveles de la empresa.

3.2. Beneficios del emprendimiento corporativo “Donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente”, Peter Drucker.

Hemos visto que el intraemprendimiento es necesario para generar innovación, crecimiento y dinamismo en el modelo de negocio de una empresa, clave para afrontar un futuro cada vez más competitivo y cambiante. Para que se instale dentro de la organización como un pilar (duradero) y no como una moda (pasajero), el intraemprendimiento tiene que ser un win-win tanto para la empresa como para el emprendedor: la empresa reforzará su apuesta y el emprendedor seguirá alimentándola. Algunos de los beneficios que genera el intraemprendimiento son: Para la organización: • Fomenta procesos de innovación que dan lugar a nuevas propuestas que generan crecimiento y aportan nuevo valor al modelo de negocio. • Permite identificar perfiles diferenciados que son relevantes y que están dispuestos a provocar y liderar un cambio. También clave para la retención del talento. • Mayor vinculación y compromiso del empleado con la empresa: el trabajador ve que las ideas que salen de dentro de la organización se tienen en cuenta, se desarrollan y se premian. El emprendedor hace la empresa suya. • Mayor rentabilidad del coste salarial: los trabajadores aportan algo más que su trabajo diario por el que cobran un sueldo. • Genera sana competencia interna por los mismos recursos, lo que genera un aumento de la competitividad de la empresa. • Conocer y aflorar problemas y oportunidades dentro de la organización ya que el trabajador es el mayor conocedor de la realidad de la empresa. • Fomenta transversalidad y comunicación entre departamentos mediante proyectos comunes.

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Para el intraemprendedor: • Tiene acceso a recursos de la organización (humanos, técnicos y económicos) así como a todo el conocimiento de la misma para desarrollar su propuesta. • Está mejor retribuido que el no emprendedor, ya sea vía reconocimiento, vía méritos para mejorar la carrera profesional o vía económica en forma de bonus adicionales. • Le permite ampliar sus perspectivas profesionales generando un ambiente más dinámico. • Aumenta la motivación del trabajador: ve que sus propuestas son tenidas en cuenta y que puede contribuir de una forma directa al crecimiento de la organización. • Le permite conocer gente de diferentes perfiles, trabajar en equipo y recibir formación específica. • Le permite hacer algo diferente de su trabajo diario con lo que puede combatir la rutina.

4. Implementando una cultura emprendedora: reflexiones sobre prácticas/acciones/programas directivos que favorecen la creación de un ecosistema emprendedor en una empresa 4.1. Todo empieza en el líder de la empresa “No se dirige a las personas. Se dirige con las personas”, Ken Blanchard, experto en liderazgo. “Ningún líder se puede permitir por más tiempo permanecer indiferente al reto que implica involucrar a sus empleados en la tarea de construir el futuro”, Gary Hamel.

La puesta en marcha de la cultura emprendedora es responsabilidad del que gestiona la empresa día a día: el CEO o consejero delegado. Al ser un proyecto de gestión del cambio necesita del máximo apoyo al máximo nivel en la empresa. Éste debe tener, ante todo, la convicción de que emprender es clave en el desarrollo exitoso de la empresa y que solo no lo puede hacer: necesita las ideas y la iniciativa de sus empleados. Esto se fomenta empezando, en primer lugar, por sus propios comportamientos diarios, comportamientos que confirman su compromiso por crear una cultura

emprendedora. Este compromiso debe ser comunicado de manera clara y precisa para que la organización lo entienda y lo asimile haciendo que sea visible/perceptible para todos los empleados. Crear una cultura emprendedora exigirá en muchos casos que el líder esté dispuesto a transformarse y que sea por aquí por donde empiece el cambio: transformando o cambiando sus hábitos, sus maneras de pensar, el sistema de valores y criterios de referencia… lo primero que hay que hacer es asumir que las cosas ya no van a ser igual. Para ello, el líder necesita modelar un estilo de vida adaptable o transformador a las circunstancias cambiantes y ser capaz de aprender a vivir en un entorno menos predecible, más ambiguo y competitivo.

4.2. La puesta en marcha de una cultura emprendedora requiere de un ecosistema “Invertir en conocimientos produce siempre los mejores beneficios”, Benjamin Franklin.

Además, para construir una cultura emprendedora hay que incidir en varios elementos de la empresa: requiere de nuevos profesionales o de desarrollar los existentes, nuevos procesos, sistemas, estructura organizativa, nuevas formas de tomar decisiones, de pensar, de liderar personas, unos nuevos valores… en definitiva, de crear un ecosistema que conduzca a la innovación y el emprendimiento. En los siguientes puntos aportamos nuestras reflexiones sobre las características que debe tener un ecosistema emprendedor en una organización. Lo hacemos de forma estructurada utilizando los elementos de las 7 “S” de McKinsey (es un modelo que une los siete factores básicos para cualquier estructura organizativa; suele emplearse para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia es coherente con el día a día de la empresa). De forma resumida lo presentamos en los siguientes cuadros:

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Características de un ecosistema emprendedor en una organización

ESTRATEGIA

• Tener una estrategia con foco • La innovación como motor de crecimiento • La innovación y el emprendimiento corporativo alineados con la estrategia y objetivos de la empresa • Tener sensibilidad a los cambios externos • Transparencia y visibilidad de la estrategia a todos los colaboradores

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y SISTEMAS

• Estructura organizativa que apoya y es ágil • Diferentes modelos de organizar el emprendimiento corporativo • Acciones individuales para apoyar a los colaboradores con ideas y su ejecución: banco de ideas, tiempo y presupuesto para el desarrollo de una idea, incubadoras y aceleradoras dentro de las empresas, business angel para iniciativas internas o externas, recibir mentoring de un emprendedor • Acciones colectivas basadas en la cooperación: células de innovación, fomentar cooperación/colaboración y compartir conocimiento desarrollando la inteligencia colaborativa, y la innovación abierta • Crear sitios seguros para la innovación en la empresa: tener en cuenta el largo plazo en las decisiones y tener fondo permanente para iniciativas • Recompensar en base al impacto del trabajo • Lean start-up y cultura de rápido prototipo

ESTILO GERENCIAL Y VALORES COMPARTIDOS

• Compromiso de la dirección • El papel clave del liderazgo del líder y la dirección • Tener ambición/propósito compartido y potente (buscar hacer mella en el universo) • De controlar a empowering/enabling • Cultura de aceptación de los errores, de toma de riesgo inteligente y de experimentación • Crear momentum y sentido de urgencia • Comunicación constante y transparente

HABILIDADES Y PERSONAS

• Cultura de aprendizaje y mejora profesional continua, en concreto en innovación y emprendimiento corporativo • Gestión del talento: buscar/proteger/potenciar a los intraemprendedores

La clave para tener éxito es que tiene que haber equilibrio entre todos los elementos dada la interdependencia que hay entre todos ellos. Por ejemplo, podemos poner en marcha un proceso de aportación de ideas de los trabajadores, pero si luego esas ideas tienen que pasar por una estructura organizativa de diferentes niveles donde acaban muriéndose… o si a la gente que aporta valor no se le recompensa…

Por eso es recomendable empezar un proyecto de cambio de este tipo conociendo cómo está la empresa en relación a todos esos elementos utilizando una herramienta de 180 grados que permita conocer la opinión de los empleados. Cuando en una empresa se aplica una herramienta de este tipo la mayoría de las veces uno se sorprende y ayuda a priorizar acciones más eficaces para dar los primeros pasos en la dirección correcta centrándose en dónde puedan estar las barreras más importantes. Cuanto más estructurado, más desarrollado está dicho ecosistema en una empresa, incluso con la formalización de un modelo y metodologías que den forma a esos diferentes elementos, dicho marco ayudará a los empleados de una empresa en su trabajo, iniciativas o toma de decisiones, y hará que sea más fácil que suceda el emprendimiento corporativo. La aparición de un movimiento continuo (que no sea una moda) emprendedor dentro de una empresa, no es algo fruto de la casualidad, tiene que ser premeditado para tener éxito y una apuesta prolongada (no se consigue de la noche a la mañana).

4.3. Reflexiones sobre prácticas/acciones/programas relacionados con aspectos de estrategia, sistemas y estructura organizativa “Deja de pensar en términos de limitaciones y empieza a pensar en términos de posibilidades”, Ferry Josephson.

Estrategia Como punto de partida, y aunque es obvio, la empresa ha de tener una estrategia con foco.

La innovación como motor de crecimiento Según la encuesta mundial de innovación realizada por Pricewaterhouse Coopers (PwC) en 2013, el 20% de las empresas más innovadoras crecerá un 62% en los próximos 5 años, mientras que el 20% de las menos innovadoras crecerá sólo un 20%. Es evidente la correlación positiva entre innovación y crecimiento. El 93% de los directivos mundiales asegura que el pilar del aumento de actividad para los próximos 5 años será el crecimiento orgánico, que se fundamentará en la innovación.

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La innovación y el emprendimiento corporativo, alineados con la estrategia y los objetivos de la empresa Si la innovación es un pilar clave para crecer en los próximos años, todos los esfuerzos dedicados a ella, así como los dedicados a emprendimiento corporativo, tienen que estar alineados con la estrategia y los objetivos de la empresa. Asimismo, en la estrategia de la compañía se deben fijar objetivos sobre innovación en: el modelo de negocio, nuevos negocios o nuevos productos/servicios. En este sentido, es recomendable darle un concepto de gestión a un porfolio donde se incluyan los diferentes tipos de innovación comentados en el punto 3.1., con su calendario (corto o largo plazo) y su nivel de impacto en la cuenta de resultados (alto o bajo).

De la planificación estratégica lineal a saber construir ventaja adaptativa Dado el entorno de incertidumbre y continuo cambio, las empresas tienen también la necesidad de disponer de capacidad de adaptación: • Las empresas han de estar preparadas para múltiples posibles futuros incluso si no saben lo que va a suceder. • Las empresas necesitan tener capacidad de responder a uno de esos futuros en el caso de que empiecen a tomar cuerpo (o incluso a un futuro imprevisto). • Las empresas deben sobrevivir e incluso beneficiarse de dichas turbulencias en su entorno. • Las empresas deben aprender en esos cambios. Además de diseñar estrategias que les ayuden a crear el futuro en su sector, deben ser buenas en aprender a cambiar su modelo de negocio para adaptarlo y sacar provecho cuando suceden cambios que no tenían previstos. En todo esto es recomendable que detallen esos posibles futuros y la exposición y conocimiento de la empresa a dichos futuros, para a continuación identificar gaps en su capacidad de adaptación que son necesarios para ganar en esos próximos escenarios.

Sensibilidad a los cambios externos Para ayudar a lo anterior, en un mundo cada vez más global, competitivo y cambiante, las empresas tienen que tener mucha sensibilidad a cambios externos para poder adaptarse lo más rápido posible a nuevos entornos o reaccionar cambiando el futuro. Nos estamos refiriendo a tener desarrollado un conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una empresa y en su sector. Pero sólo los datos no son suficientes y es recomendable tener una red de personas que consiguen información a través de su network dentro y fuera de su sector.

Toda esta información es clave que no se quede en las manos de unos pocos y que sea compartida en la organización para que los intraemprendedores puedan sacarle partido.

Transparencia y visibilidad Para conseguir el mejor resultado fruto de la innovación y de la intraemprendeduría, la visión, los objetivos y la estrategia deben ser transparentes y visibles. De esta forma, todas las personas de la organización tendrán una imagen global de la situación: de dónde partimos, hacia dónde vamos y por qué queremos llegar hasta allí. Sus iniciativas serán más relevantes y productivas y nadie tomará ninguna que no esté ligada a la estrategia de la empresa.

Estructura organizativa y sistemas

Estructura organizativa que apoya y es ágil Para fomentar el intraemprendimiento, como idea general, la estructura de la empresa tiene que conseguir que: a) la toma de decisiones y su ejecución sea fluida y ágil, y b) los empleados se sientan apoyados por la organización en su sesgo personal hacia la acción. Estructuras planas ayudan más a ello que estructuras muy jerarquizadas. Relacionado con las nuevas ideas, hemos de conseguir que la cadena de aprobación sea lo más corta posible, con el objetivo de que todas las ideas que generan valor lleguen a dirección. Acortando esta cadena, las empresas tienen más oportunidades al haber mayor flujo de ideas y el trabajador percibe que es dirección quien valora y aprueba las ideas, que no se queda ninguna por el camino, reforzando la cultura de innovación. En el sentido de acortar la cadena de aprobación, se puede adoptar un modelo donde la idea pase del intraemprendedor al equipo de innovación, que hará de filtro y presentará al comité de innovación únicamente las que van alineadas con la estrategia y los objetivos o retos que la empresa haya marcado. El comité de innovación tiene que estar formado por personas con peso suficiente en la organización, que tengan capacidad para tomar decisiones. Por eso en muchas empresas el comité de innovación es el mismo equipo de dirección, que dedicará un tiempo periódico en exclusiva a valorar y aprobar las diferentes propuestas e iniciativas.

Idea → equipo innovación (filtro estrategia y retos) → comité innovación (ideal = comité de dirección)

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Diferentes modelos de organizar el emprendimiento corporativo Según Robert C. Wolcott y Michael J. Lippitz en su artículo The Four Models of Corporate Entrepreneurship de 2007, publicado en la revista del MIT Sloan, se observan diferentes respuestas a la hora de organizar el emprendimiento corporativo en las empresas. En base a dos criterios que los directivos de una empresa tienen bajo su control: el destino de recursos financieros de forma permanente o ad hoc, y el destino de un grupo de empleados de forma concreta y con una localización concreta en la organización con dicho mandato o de forma difusa, las empresas se pueden clasificar en diferentes modelos. Estas diferentes respuestas tienen posibles diferentes impactos en cuanto a innovación (más incremental, más adyacente o más transformadora), que en cierta manera dependerá de la fase en la que se encuentre la empresa. Cruzando estos dos criterios tenemos la siguiente matriz con cuatro modelos diferenciados:

Asignación de recursos DESTINADA

Productor

Facilitador La empresa provee financiamiento y los altos ejecutivos prestan atención a los potenciales proyectos. Ejemplo: Google

La compañía crea un grupo destinado a alentar y respaldar el entrepreneurship corporativo. Ejemplo: Cargill

Propiedad organizacional DIFUSA

Propiedad organizacional FOCALIZADA

Oportunista

Defensor

La empresa no tiene una política deliberada sobre el tema. Redes internas y externas guían la selección de proyectos y la asignación de recursos. Ejemplo: Zimmer

La empresa promueve intensamente el emprendimiento corporativo, pero son las unidades de negocios las que proveen el financiamiento primario. Ejemplo: DuPont

Asignación de recursos AD HOC

Es un marco que puede servir de referencia, aunque una empresa pueda tener aspectos de más de un modelo. En los modelos productor, facilitador y defensor el emprendimiento corporativo está formalizado dentro de la empresa aunque de diferentes formas. Para todos ellos, son válidas las reflexiones que hacemos en los apartados 4.3. y 4.4.

Acciones individuales para apoyar a los empleados con ideas y en su ejecución Una vez creado y potenciado un clima y una cultura de innovación y emprendimiento dentro de la organización, se pueden adoptar medidas para fomentar la participación y generación individual de iniciativas: Banco de ideas Es la iniciativa más utilizada por las empresas para captar ideas de sus trabajadores. Puede estar enfocado a recibir propuestas que solucionen: • Desafíos anuales: ideas encaminadas a dar respuesta a los desafíos que marca dirección, normalmente para detectar oportunidades y que puedan ser trabajados por grupos o células de innovación durante un tiempo determinado. • Retos periódicos: ideas encaminadas a dar respuesta a retos concretos que surgen en la organización, normalmente para solucionar problemas, y que requieren de gran flujo y rápida implementación de propuestas. Cuanto más rotativos sean, mayor implicación se consigue. Normalmente las ideas captadas en el banco de ideas generan innovación incremental, aquella que puede generar aumento de ventas o reducción de costes de una forma rápida, pero no disruptiva en forma de nuevos negocios o ventajas competitivas. Este tipo de innovación se consigue con un proceso sistemático de innovación. Tiempo y presupuesto para el desarrollo de una idea Una de las iniciativas que más se están llevando a cabo en las principales empresas es que los trabajadores destinen un porcentaje de su tiempo (normalmente entre un 1520% de la jornada laboral) a desarrollar ideas y conceptos, pudiendo utilizar otros recursos de la organización. Además de tiempo, también pueden contar con un pequeño presupuesto para que cualquier gasto (estudio de mercado, desplazamiento, etc.) no sea obstáculo para desarrollar la idea. Además de ser beneficioso para la empresa, pues refuerza el intraemprendimiento, también lo es para el trabajador porque puede trabajar en otras iniciativas diferentes de su día a día. Le sirve para desconectar y reforzar su compromiso con la empresa.

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Incubadoras y aceleradoras dentro de las empresas Sobre todo en empresas tecnológicas, se crean estructuras tipo incubadoras de startups donde el personal puede dedicar de 30 a 90 días para desarrollar sus propias ideas con el objetivo de materializar nuevos productos que la empresa pueda vender. Los prototipos han de pasar diferentes rondas de apoyo hasta llegar a dirección, con lo que se consigue potenciar sólo las mejores alternativas para la empresa. La estructura incubadora ayudará en la etapas desde la concepción de la idea de negocio y el desarrollo del producto o servicio a poner el producto en el mercado y que haya una masa crítica de clientes. La estructura tipo aceleradora ayudará desde dicha etapa a que exista una masa crítica de clientes, a conseguir los primeros beneficios y a hacer que la empresa crezca, dé el salto y se expanda a otros mercados y segmentos. Business angel para iniciativas internas o externas La empresa puede actuar de business angel en casos en los que el trabajador, o incluso alguien externo a la empresa, quiera desarrollar un concepto, ligado o no a la estrategia de la misma, pero que no disponga de medios. Como haría cualquier inversor, si la compañía ve posibilidades y retorno de la inversión puede apostar por él ofreciéndole medios, recursos técnicos, operativos y económicos. Pueden generarse situaciones win-win para las dos partes: el trabajador o persona externa puede desarrollar su idea/concepto/proyecto y reforzará su compromiso y la empresa puede tener una rentabilidad adicional, evitar fuga de talento e incluso atraer nuevo talento.

Acciones colectivas basadas en la colaboración Si bien las iniciativas anteriores pueden llevarse además de forma conjunta, hay que poner en marcha prácticas que fomenten la colaboración y la cooperación, el trabajo y la comunicación interdepartamental como: Células de innovación Son grupos de trabajo creados específicamente para dar respuesta a un desafío puesto por dirección para ese periodo. Tienen que tener estas características: • Transversalidad: diferentes puntos de vista, combinar experiencia y juventud… • Multidisciplinares: diferentes funciones y roles en un mismo grupo. • Duración determinada: rotativos para fomentar la participación. • Objetivo principal: presentar propuestas (conceptos o prototipos) que con un análisis posterior más profundo puedan generar proyectos de los que resulten nuevos productos o servicios que incorporar al modelo de negocio.

Fomentar la colaboración y la cooperación, el networking y compartir conocimiento: desarrollar la inteligencia colaborativa de la organización Uno de los errores recurrentes al pensar en intraemprendimiento es que tiene que ser algo individual. Para cualquier iniciativa emprendedora que quiera tener éxito, la colaboración es la llave para estimular y refinar la innovación y hacerla más efectiva y eficiente. La colaboración permite obtener un resultado mayor y mejor que la suma individual de cada persona, así como tener una mejor comprensión de la situación que posibilita identificar diferentes escenarios y soluciones. Al igual que la colaboración es una de las claves para promover el intraemprendimiento, crear y mantener una red de contactos externos e internos es esencial para construir un conocimiento y una defensa que impulsen las iniciativas emprendedoras. Las empresas necesitan cultivar esta red, horizontal y verticalmente e interna y externamente. Open innovation Un paso más allá en cultivar la red externa es el concepto de open innovation. Es un concepto introducido por Henry Chesbrough, que significa combinar el conocimiento interno con el conocimiento externo con el objetivo de acelerar la innovación interna y poder mejorar la competitividad de la empresa. Las principales diferencias entre innovación abierta y cerrada según Chesbrough son:

CLOSED INNOVATION

OPEN INNOVATION

The smart people in our field work for us.

Not all smart people work for us. We need to work with smart people inside and outside the company.

The profit from R&D, we must discover it, develop it and ship it ourselves.

External R&D can create significant value. Internal R&D is needed to claim some portion of the value.

The company that gets innovation to market first will win.

Building a better business model is more important than getting to market first.

If we create the most and the best ideas in the industry, we will win.

If we make the best use of internal and external ideas, we will win.

We should control our IP, so that our competitors cannot profit from it.

We should profit from other’s use of IP (license out) and we should license in other’s IP whenever it advances our business model.

We will own all results from contract research with universities.

We will partner with universities to create knowledge and encourage use outside our field.

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Ejemplos de innovación abierta son promover contactos externos con centros de investigación y universidades, redes de investigadores, start-ups, con el sector de capital riesgo o con diversos spin-offs. Mentoring y/o co-creación con emprendedores El apoyar a los equipos que desarrollan proyectos de intraemprendimiento involucrando a emprendedores de éxito ayuda a mejorar las posibilidades de éxito del proyecto, incrementando su velocidad, reduciendo sus costes y riesgos. Hay empresas que están utilizando esta fórmula con mucho éxito.

Crear un sitio seguro para la innovación • La innovación e intraemprendeduría requiere tiempo: la apuesta ha de ser firme y continuada, hemos de pensar en una posición a largo plazo y eliminar la presión por tener resultados inmediatos. La visión a corto no deja al emprendedor sacar lo mejor de su propuesta y a la dirección le obliga a poner barreras en la toma de decisiones. • Crear un fondo permanente para iniciativas que asegure que siempre habrá recursos disponibles para que las propuestas y los proyectos sigan adelante. Este fondo se puede estructurar en base a provocar competencia entre las diferentes iniciativas para conseguir financiación, lo que contribuirá a aumentar el nivel de las mismas y generar mayor retorno para la empresa.

Recompensar en base al impacto del trabajo La retribución, sea de la forma que sea, es necesaria para fomentar y conseguir que perdure la iniciativa individual y colectiva. Hay diferentes formas de premiar el trabajo y el esfuerzo extra que pedimos a los miembros de la organización. Son acciones pensadas más allá de premios físicos o en metálico: • Reconocimiento: tanto individual como colectivo, ya que refuerza la visión y el compromiso del emprendedor, le da una razón más para seguir, y da crédito a las iniciativas que pone en marcha la empresa. El reconocimiento público variará en función del logro conseguido, del carácter de la persona o los equipos (personalidad extrovertida o introvertida) y del nivel de confidencialidad de la propuesta frente al resto de la organización. • Méritos: establecer un sistema interno de méritos conseguidos que sirvan para realizar carrera profesional dentro o fuera de la empresa (los temas de innovación y emprendeduría pesarán cada vez más), que sirvan para reforzar una promoción o un aumento de sueldo. • Desarrollo del concepto junto con el equipo del proyecto: dar la oportunidad a la persona que tuvo la idea o iniciativa a que participe del desarrollo de la misma junto

con el equipo de proyecto que se pudiera establecer. Está comprobado que los profesionales lo que más desean es dar su opinión, que se les escuche y se les haga partícipes del desarrollo de la misma. • Participación de beneficios: posibilidad de que la persona o equipo del que surgió la idea que dio lugar a un producto o servicio, pueda participar de los beneficios económicos que éste reporte. Se tiene que respaldar en un sistema transparente donde toda la organización conozca las reglas. Es una práctica muy implantada en sistemas de mejora continua cuyo objetivo es reducir costes, y donde parte del ahorro total que tiene la empresa se comparte con el trabajador del que partió la mejora.

Lean Start-up y cultura de rápido prototipo El Lean Start-up es un método que busca acortar el ciclo de lanzamiento de productos y servicios a través del aprendizaje validado (probar y validar pequeñas partes del proceso en lugar de validar el producto una vez acabado) y de la retroalimentación con el consumidor final (ir validando las diferentes partes del proceso con el enfoque del consumidor potencial). El resultado de esta metodología sería construir el mínimo prototipo viable (siglas MVP en inglés), que sería el producto viable que podríamos hacer invirtiendo el menor número de recursos (tiempo, dinero, esfuerzo), con el objetivo de validarlo con los clientes antes de una futura producción y comercialización en masa. Cuanto antes tengamos el MVP antes empezará el proceso de aprendizaje, así como cuantas más iteraciones hagamos del producto, más medible podrá ser la cuestión causa-efecto.

4.4. Reflexiones sobre prácticas/acciones/programas relacionadas con aspectos de estilo gerencial, personas, competencias, valores compartidos “Posiblemente el aspecto más grande de tener una cultura intraemprendedora es que a menudo todo el mundo se vuelve tan inmerso en lo que está haciendo que se sienten como propietarios de la empresa”, Richard Branson, Virgin Group. “Sólo una cosa convierte en imposible un sueño: el miedo a fracasar”, Claudio Coelho.

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Estilo gerencial y valores compartidos Compromiso de la dirección Después del papel explicado que tiene el CEO, el equipo directivo tendrá que canalizar en cascada dicho cambio para conseguir que la innovación y el emprendimiento sean un elemento clave del día a día.

El papel clave del liderazgo del líder y la dirección Para crear una cultura emprendedora en una empresa deben aflorar los valores del liderazgo, elaborando una nueva visión y definiendo nuevas estrategias, no dejándose condicionar por los modelos mentales y hábitos de comportamiento adquiridos y verificados en el pasado. Teniendo clara la diferencia entre lo que significa gestionar el presente y liderar el futuro. Entre gestionar la obediencia y gestionar el entusiasmo. Entre planificar y ejecutar la acción obteniendo resultados en contextos estables y con procedimientos preestablecidos, y conocer los fines y propósitos que deberían guiar la acción futura y contribuir a que los demás también los lleguen a formular, para resolver en un contexto incierto situaciones adaptativas o transformativas. El estilo de liderazgo a aplicar dependerá de la situación en la que esté la empresa. Lo normal es aplicar un modelo mixto que integre varios de los estilos de liderazgo que ayudan a crear este tipo de cultura: el liderazgo adaptativo, el liderazgo anticipativo, el liderazgo transformador, el liderazgo facilitador y el liderazgo compartido o distribuido. Con el liderazgo adaptativo aspiramos a sobrevivir, con el anticipativo a ganar, con el transformacional a cambiar la realidad. Pero como ya hemos comentado, si las iniciativas vienen sólo de la alta dirección se producirán pocos cambios, por lo que lo expuesto en este informe sólo se conseguirá con un liderazgo que se asiente sobre formas de liderazgo distribuido o compartido y de liderazgo facilitador (no autoritario, capaz de generar compromisos y de crear objetivos comunes) y tome aspectos del resto de formas de liderazgo expuestas en este párrafo.

Tener una ambición/propósito compartido y potente (buscar hacer mella en el universo) Los líderes deben mostrar una visión que impulse a la organización e inspire a buscar nuevas oportunidades o alcanzar nuevos retos. Es importante que los trabajadores alcancen un sentido de propósito auténtico, relevante e inspiracional basado en valores e ideales superiores y en la generación de sentido transcendente a su trabajo.

Fomentar la diversidad El contar en una empresa con personas con diferentes experiencias, diferente formación, diferente forma de ver las cosas, sin duda, enriquece todo el proceso creativo de una cultura emprendedora.

De controlar a empowering/enabling Empowerment es una palabra usada en exceso en el mundo corporativo, pero el verdadero empowerment está en compartir la información, el poder y las recompensas con los empleados para que tengan la libertad de tomar iniciativas y tomar decisiones. Así que después de compartir la estrategia, se trata de dar a los propios empleados espacio para explorar, tener ideas, crear soluciones independientemente de la cadena de mando, participar en los planes de cada año de abajo hacia arriba y hacer que se sientan una parte crucial del futuro de la empresa.

Cultura de aceptación de los errores, de toma de riesgo inteligente y de experimentación Otra área es aceptar la toma de riesgos inteligente y el fracaso como parte intrínseca del proceso creativo. Estos son componentes del progreso de una empresa y proveen de experiencias de aprendizaje. No todas las ideas tendrán los resultados esperados en nuevos productos/servicios, en innovación del modelo de negocio, etc., pero sí que permitirán dar pasos hacia adelante, a un lado o hacia atrás. De la experimentación, sin duda, se acaba generando progreso. Haciendo hincapié en la necesidad de la permitida iniciativa y la creatividad en todos los niveles como la única manera de ser empresas verdaderamente adaptables e innovadoras, existe una analogía entre la falta de una verdadera innovación en los sistemas sociales en los que el poder se concentra en la parte superior, como la dictadura, y las centralizadas “semillas” de innovación en las empresas, donde se da el derecho de ser un emprendedor/empresario sólo para unos pocos.

Crear momentum y sentido de urgencia Otro elemento que ayuda es crear un ambiente en el que se respire este tipo de cultura y donde los empleados constaten que la empresa persigue y mide de forma positiva que tengan este tipo de iniciativas, que son consideradas como base del desarrollo y de la competitividad de la empresa. Hay que zarandear la organización y pedir a los trabaja-

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dores dar más de lo que han dado hasta ahora. Para afrontar el futuro es imprescindible que todos demos un poco más allá de nuestro trabajo diario, no en tiempo sino en nuevas propuestas fuera de nuestras obligaciones. Asimismo, también ayuda que la organización no se instale en un nivel de comodidad y que, aunque esté teniendo éxito, esté continuamente replanteándose nuevos proyectos de crecimiento o el propio modelo de negocio. Para ello hay que incitar a los empleados a que arriesguen, dejen atrás miedos y piensen no sólo en innovaciones incrementales sino también en disruptivas.

Orientación y co-creación con el cliente Es de sentido común que la innovación tiene que suceder por la perspectiva de la experiencia del cliente. Cualquier innovación o iniciativa emprendedora ha de estar enfocada al consumidor, la creatividad por sí sola no vale si no se mira bajo el prisma del cliente. El valor de una idea sólo será real si es percibido por el cliente final: si hacemos algo nuevo y mejor, el consumidor tiene que ver, sentir y creer que realmente es mejor. Esto encaja con el punto anterior que apunta a hacer tests de mercado lo antes posible, y desde el inicio se colabora con los clientes en conocer qué necesidades pueden tener y trabajar en una solución conjunta. Por el contrario, muchas empresas se centran en sus clientes y discuten cómo se pueden mejorar los procesos que les afectan mediante la resolución de los cuellos de botella en los procesos o la aplicación de las mejores prácticas. Sin embargo, la innovación continua ocurre cuando la aspiración de la empresa evoluciona de la solución de los problemas específicos a mejorar todos los procesos con el cliente superando sus expectativas y ofreciéndole nuevas soluciones. Para ello se ha de contemplar el éxito, individual y colectivo, en función de cómo el trabajo de los empleados de la empresa afecta a los clientes/consumidores. Es decir, su éxito es el éxito de los empleados.

Comunicación constante y transparente La existencia de todo tipo de canales y posibilidades de comunicación y de compartir conocimiento entre todos los trabajadores de una empresa es crítico en el proceso creativo de los intraemprendedores. En el mismo sentido, el que se vayan comunicando las historias de éxito de emprendimiento corporativo de empleados de la organización ayuda a contagiar al resto.

Habilidades y personas Cultura de aprendizaje y mejora profesional continua Los empleados que tienen éxito como intraemprendedores suelen tener una insaciable sed de aprender y desarrollar sus mentes y su proceso creativo alimentándose de seminarios, eventos, herramientas de auto-aprendizaje, talleres, lectura de libros y a través de cooperar y conversar con otras personas. La buena noticia es que se puede ayudar a desarrollar en los empleados de una empresa competencias de emprendimiento corporativo con actividades como las anteriores en temas de emprendimiento e innovación. No sólo en cómo generar innovación, sino en cómo vender sus innovaciones. Las empresas en sus modelos de recursos humanos deben tener procesos que promuevan la mejora continua, la búsqueda de nuevos conocimientos y el desarrollo profesional. Un aspecto a tener aquí en cuenta es la cadena de mando, la comprensión y la capacidad de los jefes para tratar y sacar el máximo provecho de sus subordinados intraemprendedores. Muy a menudo, los directivos tradicionales pueden tener dificultades cuando se enfrentan a empleados creativos y curiosos cuya apuesta por la innovación puede, a veces, chocar con los estilos de gestión tradicionales. En este caso, la formación se requiere en el ámbito de los mandos superiores.

Gestión del talento: buscar/proteger/potenciar a los intraemprendedores Otro elemento importante es la identificación y la motivación de los empleados que, más allá de su inteligencia, llevan la iniciativa, la creatividad y la pasión en su interior. Hay que empezar por el descubrimiento de los emprendedores que existen dentro de la empresa (intraemprendedores) y, a continuación, alentar y apoyar a estas personas. Al principio del informe hemos destacado las principales competencias y atributos que pueden tener, aunque no existe un perfil único, y de la diversidad se genera la riqueza.

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Sin embargo sí que tendrán en común el fuego interior, para desafiar status quo y crear nuevos y mejores caminos. Cuantos más sistemas, procesos y valores pone la empresa para alentar y apoyar a esos emprendedores más de ellos logran destacar. En la actividad emprendedora interna es recomendable priorizar a las personas. No centrarse en exceso en las ideas y los proyectos, sino primero asegurar que se identifican y se desarrollan los profesionales adecuados para los proyectos adecuados y en el momento oportuno.

5. Superando las barreras: reflexiones sobre las principales dificultades al emprendimiento corporativo “Los líderes no crean seguidores, crean más líderes”, Tom Peters. “No pienses en los fracasos de hoy, sino en el éxito que puede llegar mañana. Te has propuesto una tarea difícil, pero tendrás éxito si perseveras, y encontrarás dicha en la superación de obstáculos”, Hellen Keller. Como se ha puesto de manifiesto en el presente documento, el emprendimiento corporativo se halla en el ADN de la empresa y, por tanto, es su fundador, propietario o primer ejecutivo el responsable de impulsar estrategias y políticas que generen un terreno abonado para que ese emprendimiento sea una realidad. Nadie puede negar que, en principio, el futuro de una empresa generadora de proyectos, productos, ideas y nuevos desarrollos es mucho más brillante que el de una que carezca de ellos. Tampoco es creíble que alguien voluntariamente prefiera que su empresa carezca de gente emprendedora, creativa e ingeniosa. Entonces, ¿qué impide que esa voluntad se pueda llevar a la práctica? Los impedimentos pueden tener una doble naturaleza: • Cultura de la organización en su conjunto. • Organización y aptitudes de las personas que integran la organización. Es importante poner de manifiesto que esas barreras, en muchas ocasiones, no existen de manera voluntaria o consciente.

Cultura de la organización: “ego-emprendimiento” o “micro-emprendimiento” El impulso emprendedor se reduce a una persona o a un número muy reducido de personas. Son el propietario, primer ejecutivo y/o un círculo de empleados muy cercanos a los que se supone preparados y con experiencia suficiente para pensar y proponer. El resto de la organización está meramente para ejecutar lo que les dicen. La organización, por su cultura, no está estructurada para descubrir y potenciar el talento emprendedor de otros elementos de la misma y canalizar las ideas y proyectos que de fuentes diversas de las previstas puedan surgir. ¿Quiere ello decir que en estas empresas no se emprende o no se generan proyectos? Por supuesto que no. Son empresas que dependen en exceso del ente (ego o microcolectivo) generador de esas ideas (con el consiguiente peligro de falta de relevo de ese ego o ente) y en las que se limita enormemente su capacidad de crecimiento y de generación de valor.

La solución a la situación expuesta la proporciona el propio mercado. La exigencia del mismo está moviendo a las empresas a romper con esa barrera cultural, tal y como explicamos en el punto 4.1., el cambio empieza por el líder y la alta dirección. A partir de ahí la empresa se enfrenta al segundo gran bloque de barreras para el emprendimiento corporativo.

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Organización y aptitudes Una vez superada la barrera cultural, la organización no se convertirá per se en un hervidero de emprendedores, proyectos, ideas, etc. Ese es el momento en el que el líder debe asumir su responsabilidad, hacerse cargo de los mandos de la operación y comenzar su proyecto emprendedor. Hacer de su organización un lugar donde se facilite y se desarrolle el emprendimiento corporativo, donde fluya la información y donde la comunicación interna y externa sean una herramienta de conocimiento e impulso. Una vez comunicada de manera clara y precisa la estrategia para que la organización la entienda y la asimile, ¿qué problemas o barreras se encontrará el líder de este proceso? 1. ¿Tengo a las personas adecuadas para llevar a cabo la nueva estrategia? ¿Están suficientemente formadas para el reto que les propongo? ¿Qué puedo hacer por ellos? Encontraremos en la organización personas que no se han enfrentado al reto que les propone su líder. No sólo eso, su dilatada experiencia y su perfil hacen difícil que puedan cambiar en estadios avanzados de sus carreras profesionales. También nos encontraremos con individuos que no cuenten con la creatividad entre sus fortalezas más destacadas. Y, finalmente, en nuestra organización habrá personas que carezcan del valor y la fortaleza necesarios para asumir un fracaso en una de sus propuestas y, por tanto, no se manifestará en esta área. 2. ¿Cómo debo organizar mi empresa para que este nuevo modelo relacional y de enorme flujo de información sea efectivo? ¿Cómo puedo hacer que la información disponible no se pierda y ofrezca resultados visibles? En este punto se manifestará de forma relevante la resistencia al cambio. Cambios de estatus y asunción de responsabilidades donde antes no las había resultan incómodos, resultaba mejor estar

al resguardo de un jefe o responsable. Hay numerosos ejemplos de empresas en las que el personal reclama cambios organizativos, pero cuando estos se implementan empiezan a originarse conflictos y a planear la idea de que “antes estábamos mejor”. Algunos profesionales tendrán que agregar a su labor de jefe o responsable el rol de modelo o ejemplo para sus equipos y para otros y eso, al no tener referencias internas, puede resultar complicado. La implantación de una cultura emprendedora afecta a todas las áreas de la empresa ya que, precisamente, lo que buscamos es involucrar a todo el mundo en ella. Queremos a toda la organización participando y para ello debemos utilizar una de las herramientas más importantes a nuestro alcance, la comunicación. El líder pasa a ser el inspirador y facilitador de todo el proceso. Debe estar dispuesto a dejarse ayudar, recibir ideas, participar y escuchar. Ese debe ser el gran proyecto de emprendimiento del líder: ¿cómo voy a aprovechar el potencial emprendedor de mi equipo humano?

6. Midiendo el impacto: reflexiones sobre los resultados de aplicar el emprendimiento corporativo “La innovación no tiene nada que ver con cuántos dólares has invertido en I+D. Cuando Apple apareció con el Mac, IBM gastaba al menos 100 veces más en I+D. No es un tema de cantidades, sino de la gente que posees, cómo les guías y cuánto obtienes”, Steve Jobs.

Lo que no se mide, no se mejora. Por lo tanto, es muy importante introducir y tener indicadores cuantitativos del nivel de emprendimiento de la empresa y que estos indicadores vayan mejorando año tras año. Ejemplos de indicadores con un enfoque de emprendimiento corporativo que utilizan empresas que cotizan en bolsa para demostrar su capacidad de emprendimiento son: • % de ventas realizadas con nuevos productos/servicios en los últimos 12, 24 y 36 meses. • valor estimado de las ventas futuras del total de todos los nuevos productos/servicios en desarrollo.

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• % de los costes ahorrados a través de proyectos de ahorro y eficiencia ejecutados en los últimos 12, 24 y 36 meses. • valor estimado de los ahorros futuros de los proyectos de ahorro y eficiencia en desarrollo. • % de ventas realizadas a través de expansión geográfica en los últimos 12, 24 y 36 meses. • valor estimado en ventas de las futuras expansiones geográficas. • % de presupuesto en I+D+I comparado con el sector y el competidor más emprendedor. • número de patentes en cartera y progresión histórica de las mismas. Asimismo, es muy recomendable medir cuantitativamente el nivel de la cultura de emprendimiento corporativo actual y cómo se compara con el deseado. Hay formas fáciles de hacerlo, como por ejemplo el instrumento OCAI desarrollado por los profesores Dr. Cameron y Dr. Quinn de la Universidad de Michigan, que ha sido utilizado por más de 10.000 empresas de todo el mundo para poder comparar la cultura empresarial actual con la deseada. Además, hay que medir el nivel de formación y actividades dentro de la empresa para fomentar el emprendimiento corporativo. La investigación académica demuestra que el impacto del emprendimiento corporativo es claramente positivo desde el punto de vista del individuo, de la empresa y de la sociedad, como indica también el GEM en el anexo de este informe. Por tanto, aparte de potenciar el emprendimiento corporativo en nuestras empresas, los directivos tenemos la responsabilidad de trabajar o poner nuestro granito de arena en su potenciación dando nuestras aportaciones, desde nuestras posibilidades, a los diferentes stakeholders del emprendimiento corporativo: marco político, económico y fiscal, modelo educativo, valores/sociedad/familia, medioambiente e individuo. Hoy más que nunca los asuntos sociales, económicos y medioambientales a los que se enfrenta nuestro mundo requieren soluciones, y el emprendimiento es la clave para apoyar la innovación en estos frentes y hacerla sostenible económicamente. Desde las empresas también los líderes pueden promover el emprendimiento social. Las empresas pueden invertir directamente en este tipo de proyectos o establecer alianzas con emprendedores sociales integrándose más en el sector ciudadano. Dicha colaboración incluso puede crear y expandir mercados en escala.

7. A modo de conclusión No estamos en una etapa de cambios, sino que ha comenzado un nuevo tiempo, en el que lo que antes funcionaba ya no sirve. Y donde los cambios se suceden a un ritmo cada vez más rápido y más difícil de seguir. Adicionalmente, el talento se configura como la principal ventaja competitiva de las empresas. La respuesta de las compañías a esta nueva época se encuentra dentro las mismas. Muchas de ellas se han confiado explotando su actividad principal de forma tradicional. Y ese pasado les ha llevado a un punto que ya no es productivo, rentable o sostenible. El emprendimiento corporativo puede ser la respuesta para cambiar el modelo de negocio y tomar nuevas direcciones. En cualquier caso, es la clave para desbloquear el increíble potencial humano que existe en muchas empresas. Ningún líder se puede permitir no contar con sus trabajadores en la construcción del futuro de su organización. La puesta en marcha de la cultura emprendedora es responsabilidad de la alta dirección de la empresa: el CEO o consejero delegado. El emprendimiento corporativo requiere de la creación de un ecosistema dentro de la empresa que sea coherente en sus diferentes elementos (estrategia, sistemas y procesos, estructura organizativa, estilo de liderazgo, personas, competencias y valores compartidos). Las empresas que tienen más éxito en crear una cultura emprendedora tienen los diferentes elementos más formalizados o sistematizados e integrados en un modelo formal que todos los trabajadores conocen y que les aporta un marco de actuación segura. En definitiva, construir una cultura emprendedora requiere de nuevas formas de pensar, de hacer las cosas, y de un enfoque diferente en la toma de decisiones. Requiere mirar al mundo y a la empresa con unas nuevas lentes, y que las organizaciones vuelvan a sus raíces emprendedoras. Requiere desarrollar un liderazgo distribuido o compartido intentando dar un sentido trascendente a la labor de sus empleados. Las empresas deben crear y promover los valores y el comportamiento emprendedor a lo largo y ancho de sus organizaciones si quieren estimular la innovación de forma amplia, incrementar la eficiencia y seguir siendo competitivas.

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Anexo técnico Un reto para nuestra sociedad: emprender en el interior de las empresas existentes Iñaki Peña y Maribel Guerrero Dirección Técnica Proyecto GEM-España. Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad. Deusto Business School A menudo se espera que la actividad emprendedora de una región produzca efectos positivos en su desarrollo económico debido a su relevante peso en procesos de innovación, competitividad y dinámica industrial. Sin duda, la actividad emprendedora suele ser un concepto multidimensional que involucra diversos actores y niveles de análisis (Guerrero y Peña-Legazkue, 2013a). En general, la actividad emprendedora suele ser llevada a cabo por individuos (emprendedores), quienes de manera independiente tienden a asumir riesgos de crear/administrar un negocio por cuenta propia. Pero también, las organizaciones existentes suelen ser entornos adecuados para identificar/explotar/promover oportunidades de negocio mediante la participación activa de sus empleados identificada como emprendimiento corporativo o intraemprendimiento (Hornsby et al., 2013). El actual contexto de recesión económica impone a las empresas existentes serios desafíos internos (supervivencia, liquidez, competitividad, innovación, etc.) y externos (revitalizar el crecimiento económico, el empleo, el bienestar y la competitividad de la región/país). Es en estos contextos complejos donde las bondades derivadas de prácticas emprendedoras en el interior de organizaciones existentes pueden ser un mecanismo para generar valor a través de la creación de nuevas actividades empresariales, nuevos puestos de trabajo, optimización de recursos existentes y diversificación (transformación y rejuvenecimiento) del tejido empresarial de un territorio. Este tipo de prácticas emprendedoras son relevantes, pero su complejidad es inmensa, debido a los distintos niveles de análisis (personal, empresarial, sectorial y territorial). En el año 2011, dada la relevancia de este fenómeno, el proyecto GEM (Global Entrepreneurship Monitor) incorporó en el ámbito internacional una serie de preguntas en el cuestionario que anualmente se dirige a la población adulta (APS). En concreto, estas preguntas estaban orientadas a analizar con más detalle la actividad emprendedora realizada por empleados (entrepreneurial employee activity) entendida como: “el desarrollo de nuevas actividades (ej., desarrollo/implementación de nuevos productos/servicios, nuevas unidades de negocio o incluso la creación de una nueva empresa) lideradas por empleados emprendedores para su principal empleador”. El desarrollo de estas actividades emprendedoras se analizó desde dos perspectivas: (I) aquellos empleados emprendedores que habían liderado proyectos en los últimos tres años, y (II) aquellos empleados que continuaban liderando proyectos en ese año.

Los principales resultados de este estudio revelaron que este tipo de empleados emprendedores representan una dimensión relevante de la actividad emprendedora en los 52 países participantes ese año (Bosma et al., 2013). En promedio, el 3% de los empleados habían participado en los últimos tres años en el desarrollo de nuevas actividades para su principal empleador, y alrededor del 5% de los empleados lideraban nuevas actividades emprendedoras en ese periodo. Por tipo de economía, se observaron patrones interesantes ya que este tipo de actividad emprendedora prevalecía en mayor medida en la población adulta de economías innovation-driven (véase Figura 1). Aunque en el caso de España este porcentaje suele ser de los menores de dicho grupo. En general, dos terceras partes de este tipo de actividad emprendedora se realiza en el interior de organizaciones privadas y una tercera parte en organizaciones públicas/gubernamentales.

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Figura 1: Prevalencia de la actividad emprendedora de empleados (EEA) en la poblaci贸n adulta de 18 a 64 a帽os Porcentaje de la poblaci贸n adulta entre 18-64 a帽os

Fuente: Bosma et al., (2013)

Desde una perspectiva más orientada a la creación de nuevas empresas, a partir de los datos GEM se puede identificar a aquellos individuos que podrían estar involucrados en el emprendimiento corporativo (creación de una nueva empresa) a partir de la tasa de actividad emprendedora que se estima anualmente. De esta manera, la Figura 2 muestra la descomposición de la tasa de actividad emprendedora promedio estimada en el periodo 2005-2011 para las economías europeas innovation-driven1 por: la actividad emprendedora independiente (subTEA) y la actividad emprendedora corporativa (TIA)2.

Figura 2: Descomposición de la tasa de actividad emprendedora (TEA) 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0%

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

ID-España_SubTEA

4,3%

5,7%

6,0%

5,0%

4,7%

3,8%

4,8%

ID-España_TIA

1,4%

1,6%

2,0%

0,4%

0,5%

1,0%

ID-RestoUE_SubTEA

5,5%

4,5%

4,6%

5,2%

4,9%

4,4%

5,7%

ID-RestoUE_TIA

0,5%

0,6%

0,7%

0,6%

0,5%

0,9%

ID-Nórdicos_SubTEA

5,0%

5,2%

5,3%

5,7%

5,6%

5,4%

5,8%

ID-Nórdicos_TIA

0,5%

0,2%

0,6%

0,7%

0,5%

0,6%

Fuente: Autores

En promedio, las tasas promedio de actividad intraemprendedora son similares en los países europeos aunque se observa una disminución a partir del 2009 posiblemente explicada por los efectos de la crisis económica mundial. Además, destaca que los países nórdicos presentan una estabilidad en su actividad emprendedora e intraemprendedora (además con un GDP per cápita promedio de 41.557€); mientras que el resto de países

1. Clasificados como: (a) Países Nórdicos (Dinamarca, Finlandia, Holanda, Noruega, Suecia), (b) Resto de la unión europea (Bélgica, Irlanda, Francia, Alemania, Grecia, Italia, Suiza, Reino Unido) y (c) España. 2. Simultáneamente, los criterios adoptados para crear esta proxy han sido identificar a los: (i) individuos que han mencionado que están tratando de llevar a cabo una actividad emprendedora para su principal empleador; (ii) los individuos que han mencionado que son empleados a tiempo completo; y (iii) los individuos que han mencionado que han creado una empresa de menos de 42 meses (Guerrero y PeñaLegazkue, 2013b).

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europeos presenta una tendencia menos estable (además de un GDP per cápita promedio de 35.512€). En el caso de España, las tasas de actividad emprendedora e intraemprendedora presentan una disminución a partir del 2008 y el GDP per cápita promedio de este periodo fue de 31.377€. Dada la relevancia e interés sobre el tema, en el caso particular del proyecto GEM en España, en el 2012 se incorporaron una serie de preguntas orientadas a conocer en profundidad la creación de nuevas empresas “desde” y “para” organizaciones existentes. De esta manera, de las 21.900 encuestas realizadas se logró identificar la creación de 1.133 (5,2%) nuevas empresas menores de 42 meses. Particularmente, el 6,4% de esas nuevas empresas correspondían a empresas creadas “desde” y “para” una organización existente a través de sus empleados. La Figura 3 presenta la distribución de esas empresas por comunidades autónomas siendo las comunidades de Cataluña, Navarra y Andalucía las que reflejan un mayor porcentaje de este tipo de empresas. En general, el perfil de los empleados emprendedores involucrados en la creación de estas nuevas empresas para sus empleadores se caracteriza por ser individuos que tienen altos ingresos, estudios universitarios y poseen experiencia como inversores en proyectos. No sorprende que su principal motivación para participar en este tipo de emprendimiento esté asociada con incentivos monetarios y con la seguridad de retornar a la empresa madre si fracasara este nuevo proyecto. En lo relativo al perfil de la empresa madre, en promedio, se trata de empresas con menos de 15 años y que suelen tener una plantilla de más de 300 empleados. Asimismo, resulta de interés que las principales actividades que comparten la empresa matriz con la nueva empresa son colaboraciones de tipo comercial y de producción (véase anexo 1).

Figura 3: Distribución de la actividad emprendedora identificada en el proyecto GEM-España en 2012 8% 7%

Porcentaje

6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% La Comunidad Cantabria Castilla Mancha Cataluña Valenciana Extremadura Galicia

Andalucia

Aragón

intra_tea

0,5%

0,2%

0,3%

0,7%

0,4%

0,3%

0,2%

no intra_tea

5,7%

4,4%

4,1%

5,4%

6,9%

5,5%

4,9%

5,1%

Comunidad Región de Comunidad Foral de País Vasco deMadrid Murcia Navarra 0,3% 0,1% 0,7% 0,4% 4,4%

3,9%

4,0%

Fuente: Autores

A partir de lo antes expuesto, se desprenden una serie de retos e implicaciones en nuestra sociedad. Uno de los principales elementos que determinan la creación de nuevas empresas a partir de organizaciones es el talento emprendedor existente en el interior de dichas organizaciones. Por ello, es de vital importancia la intensificación de actividades que favorezcan el desarrollo de competencias ya sea a través de los diversos niveles educativos e incluso mediante programas de capacitación. Otro elemento relevante son las condiciones organizacionales que estimulen este tipo de actividades tales como sistemas de incentivos y entorno organizacional que brinden cierto grado de autonomía en el desarrollo del trabajo; esto representa un reto ante la difícil situación de liquidez que experimentan la mayoría de empresas. Por todo lo anterior, es importante el involucramiento de los diversos agentes del ecosistema emprendedor de la región estableciendo los mecanismos necesarios para el fomento/desarrollo de este tipo de actividades emprendedoras (instituciones de gobierno, centros de investigación, financiamiento, universidades, etc.).

Referencias • Bosma, N. S., Wennekers, S., Guerrero, M., Amorós, J. E., Martiarena, A., & Singer, S. (2013). Global Entrepreneurship Monitor: Special report on entrepreneurial employee activity. Babson College. • Guerrero, M. and Peña-Legazkue, I., (2013a). Actividad Emprendedora y Desarrollo Regional: Una Introducción al Número Monográfico. Revista Investigaciones Regionales, 26, 5-15. • Guerrero, M. and Peña-Legazkue, I., (2013b). The Effect of Intrapreneurial Experience on Corporate Venturing: Evidence from Developed Economies. International Entrepreneurship and Management Journal, 9(3), 397-416. • Hornsby, J., Peña-Legazkue, I., and Guerrero, M. (2013). The Role of Corporate Entrepreneurship in the Current Organizational and Economic Landscape. International Entrepreneurship and Management Journal, 9(3), 295-305.

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Anexo 1: Algunas características

Características

Perfil del individuo emprendedor Edad promedio Género (masculino) % extranjeros Ingresos superiores a 30.000€ (promedio) % con educación superior % con experiencia como inversor (últimos 3 años) Año en que empezó a trabajar Incentivos: compensación monetaria Incentivos: tiempo liberado Incentivos: promoción empresarial Incentivos: otros Seguridad laboral en caso de cierre Perfil de la empresa matriz Empresas extranjeras Año de creación Número de empleados Distancia geográfica con empresa intra (km) Funciones: i+d Funciones: comercial Funciones: producción Funciones: de apoyo Empresa spin-off Idea propuesta por el empleado Idea propuesta por la empresa Empresas públicas Inversión inicial (Euros) % propiedad empresa madre % propiedad intraemprendedor Subvenciones Empleados inicial (personas) Empleados actual (personas) Facturación inicial (Euros) Facturación actual (Euros) % facturación que proviene de la empresa madre: inicio % facturación que proviene de la empresa madre: actual Nuevos productos/nuevos mercados Nuevos productos para sus clientes Nuevos mercados Expectativas de crear 19 empleos en 5 años Sin empleados Creadas por necesidad Más del 25% de clientes son extranjeros Tecnología muy nueva

Nuevas empresas (menos de 42 meses) Nacientes Baby (no más de 3 meses) (entre 3 y 42 meses) Intra No intra Intra No intra 40 574 33 486 44,6 72,5% 12,8% 51,7% 7,7% 5% 2000 40,0% 7,5% 22,5% 22,5% 38,7%

39,4 60,3% 8,9% 34,7% 5,8% 5,4% n.a n.a n.a n.a n.a n.a

38,0 57,6% 9,1% 50,0% 3,0% 6,1% 2007 51,5% 21,1% 39,4% 12,1% 37%

38,6 63,6% 7,4% 40,9% 5,8% 3,7% n.a n.a n.a n.a n.a n.a

7,7% 1996 325,56 421,24% 15% 45% 43% 28%

n.a n.a n.a n.a n.a n.a n.a n.a

21,2% 1991 2.330,12 54.615,81 18% 48% 42% 27%

n.a n.a n.a n.a n.a n.a n.a n.a

67,5% 35,0% 5,1% 48.577,42 60,78 60,82 6.833,33 2,11 2,76 97.218,62 136.709,95 40,86%

n.a n.a n.a n.a n.a n.a n.a n.a n.a n.a n.a n.a

63,6% 36,4% 9,1% 51.589,77 59,97% 68,9% 3.375 2,82 3,41 118.833,33 118.555,56 66,43%

n.a n.a n.a n.a n.a n.a n.a n.a n.a n.a n.a n.a

33,26%

n.a

50,23%

n.a

27,5% 22,5% 17,5% 2,5% 82,5% 20,0% 5,1% 22,5%

33,3% 19,5% 14,5% 3,7% 55,2% 24,4% 14,3% 13,2%

33,3% 9,1% 12,1% 15,2% 69,7% 24,2% 12,9% 9,1%

20,4% 13% 8,2% 1,6% 59,3% 29,6% 9,9% 10,9%

Nota: n.a, significa “no aplica” – Fuente: Autores 47

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Sobre los autores El informe se ha elaborado sobre la base de diversas ponencias donde diferentes directivos han compartido su experiencia y perspectiva sobre cómo fomentar el emprendimiento corporativo en las empresas, además de la propia experiencia e investigación de los autores. Para las ponencias, la AED ha contado con la intervención de Bart Ginneberge, director general de Bauhaus en España; Pablo Sagnier, socio de Egon Zehnder; Andreas Schräder, Group Senior Director International, Mobile, New Ventures and Brands de OdigeO; Christiaan Persoon (directivo que ha desarrollado toda su carrera en 3M siendo su último cargo “head of R&D West Europe, Middle East and Africa”); Josep Maria Lloreda, presidente de KH Lloreda; Eduardo Fargas, Head of Global Sales and Business Expansion de Nestlé Health Science; y Enric Barba, director general de la división B2B de Cirsa y autor del libro “Cómo gestionar la innovación”. El anexo técnico ha sido realizado por Iñaki Peña y Maribel Guerrero; Dirección Técnica Proyecto Global Entrepreneurship Monitor España.

Autores y miembros de la Subcomisión sobre Emprendimiento Corporativo de la AED Enrique Belda Óscar Llaudet Pedro Marta Andrea Martinelli Fernando Mazón Ignacio Mestre Enrique Palau Ricard Ramos Ignacio Schmidt Juan Torras

Coordinación: Cristina Gomis, responsable de proyectos y nuevos contenidos de la AED. Edición y corrección de textos: Raúl Lozano.

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Sobre la Asociación Española de Directivos Creada en 1996 bajo el impulso de Isidro Fainé (actual presidente de honor – fundador), la AED (www.asociaciondedirectivos.org) tiene como misión contribuir al desarrollo de los líderes que dirigen las empresas españolas. Está integrada por más de 1.800 directivos de empresas de diversos sectores y tamaños. Dos tercios de sus miembros son el primer ejecutivo de sus respectivas compañías. La AED impulsa un amplio conjunto de actividades, entre las que figura la puesta en marcha de informes como el presente, elaborado por directivos con experiencia en los temas analizados para que sus conocimientos sirvan a otros colegas que, en este caso, estén valorando la posibilidad de desarrollar un entorno que potencie el emprendimiento corporativo en sus empresas.

Asociación Española de Directivos, mayo 2014