Bloque 2. Organización, sociedad y RRHH

MÁSTER EN DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EVALUACIÓN BLOQUE 2: ORGANIZACIÓN, SOCIEDAD Y RR.HH.

Ástur Hugo Montes Fernández DNI: 9433596-P

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MÓDULO 6. EMPRESA, GESTIÓN Y SOCIEDAD

1) Realice un comentario crítico alrededor de las características fundamentales del nuevo entorno empresarial.

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El siglo XXI ha traído consigo una nueva era en la que las organizaciones se enfrentan a cambios profundos tanto en su interior como en el entorno.

Estamos en lo que se ha dado a conocer como la “era de la información o del conocimiento”. Esto trae consigo nuevos modelos organizacionales, cuyas características más relevantes son el conocimiento, las personas y la tecnología. Quienes dirijan las organizaciones en este nuevo contexto, deberán destacarse por un marcado espíritu emprendedor y por poseer la capacidad de crear y gestionar organizaciones muy flexibles que se adapten y, sobre todo, se anticipen a los cambios que están sucediendo cada vez de forma más acelerada.

Las características que dominan este nuevo entorno empresarial vienen dominadas por factores tan actuales como la globalización y la creciente importancia de aspectos como la competitividad o la calidad.

Los gerentes del nuevo siglo deben ser capaces de anticiparse al cambio tecnológico. Ya no basta con conocer las nuevas tecnologías y adaptarse a ellas, sino que el mercado actual exige que nos adelantemos a los cambios, es decir, que pensemos en “a dónde vamos” más que en “dónde estamos”.

Para mantener un buen nivel de competitividad en nuestra empresa, debemos saber ver las oportunidades que los avances tecnológicos nos brindan. La creciente competitividad del mercado actual nos obliga a buscar la diferenciación con respecto a nuestros competidores, adelantarnos a ellos, y para lograr esto es imprescindible jugar de forma inteligente y dominar la tecnología con la que contamos.

Los gerentes deben conocer las nuevas técnicas, estrategias y descubrimientos que se van sucediendo, y aplicarlos a su empresa, pero DNI: 09433596-P Astur Hugo Montes Fernández

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además deben ser capaces de generar innovación por sí mismos, con el fin anteriormente mencionado: la diferenciación en un mercado rebosante de multitud de alternativas en cuanto a bienes y servicios.

Todo esto exige, por otra parte, que los gerentes dominen cada vez más todos los mecanismos y dinámicas que mueven el mercado hoy en día y que lo harán en el futuro, y que tengan un conocimiento profundo del entorno en el que crecen. Hay que saber cómo movernos y cómo aplicar todas nuestras ideas e innovaciones, para encontrar un verdadero éxito dentro del mercado.

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Hasta ahora, bastaba con que los gerentes supieran administrar su empresa corrigiendo todos los errores o fallas que pudieran surgir en su desarrollo. Pero nunca como hoy fue tan importante el refrán de “más vale prevenir que lamentar”. Ya no sirve sólo con resolver de forma eficaz los problemas que nos surjan, sino que hay que ver más allá, pensar en el mañana, aprovechando los recursos de que disponemos hoy pero previendo lo que puede suceder en el futuro. Sólo si somos capaces de lograr esto, sacaremos ventaja sobre nuestros competidores, viendo oportunidades donde los demás ven problemas a solucionar, y pensando en el progreso mientras los demás siguen en proceso de adaptación.

Debemos ser, por tanto, pro-activos y ser capaces de aportar soluciones innovadoras y creativas. En palabras de Peter Drucker: “Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”.

Esto que comentamos exige en los directivos del mañana (y del presente) capacidades tan necesarias como la flexibilidad. Es impensable hoy en día mantener una empresa formada sobre cimientos tan rígidos como los de antaño. Siguiendo la fábula de “El roble y el junco”, de poco nos servirá crear y mantener fuerte una empresa, si al más mínimo cambio se nos va a venir abajo. Debemos ser tan flexibles como un junco, y no rígidos y duros como un roble, pues si no la tormenta de cambio a la que nos enfrentamos nos derrumbará. Peter Drucker ilustraba esta idea de la siguiente manera: “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”.

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El proceso de Globalización que estamos viviendo, hace que las relaciones de nuestras empresas superen ya no sólo el contexto local, sino también el nacional. Es decir, cada vez más debemos acostumbrarnos a desarrollar nuestras actividades comerciales u organizacionales en un contexto internacional, para lo cual debemos conocer distintos idiomas y culturas.

Ya hemos comentado características relacionadas con los conocimientos y con la tecnología, pero aún nos quedan las personas, el pilar básico de las organizaciones. Los empresarios del futuro deberán ser más humanos, tendrán que dominar todo tipo de habilidades sociales, ser más empáticos, desarrollar su asertividad y su escucha activa, trabajar en equipo, velar por la convivencia y el respeto entre todos y hacia todos, y trabajar buscando el consenso de todos los implicados en la organización.

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2) Nuestros ejecutivos de éxito, deberán desempeñar simultáneamente una serie de funciones que le permitan motorizar un cambio en las estructuras organizativas y operativas de la empresa del siglo XXI. Dichas funciones están orientadas en qué direcciones. Coméntelas brevemente.

Estas funciones a las que hacemos referencia, están encaminadas a crear un nuevo concepto de empresa, en la que tanto sus empleados como la institución en general estén motivados a mantener un aprendizaje continuo. Son una respuesta a los procesos de transformación a los que están sometidas las organizaciones, y que afectan a la forma en que se relacionan las personas y funcionan dentro de las mismas.

Las funciones que deberán desempeñar los actuales ejecutivos de éxito deberán estar orientadas en las siguientes direcciones: a) EL LIDERAZGO PERSONAL: los nuevos gerentes deben desarrollar un liderazgo sólido, que hagan que sus empresas sean altamente productivas.

Los nuevos líderes deben poseer cualidades como la de actuar con decisión, estabilidad, inspiración, seguridad, como visionarios comprometidos, honestos, íntegros, humildes, con capacidad para aprender y cambiar, y que se sientan motivados e involucrados con los

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proyectos de su organización, motivando a su vez a todos los miembros de la misma a que desarrollen todas sus capacidades. b) LÍDER COMUNICADOR: ya hemos visto que la comunicación es el hilo conductor de todas las operaciones cotidianas de una empresa, por lo tanto, un buen líder debe vigilar que esa comunicación sea la correcta, generando, recibiendo, interpretando, presentando, canalizando y administrando todos los canales de información y comunicación que se desarrollen en su organización. Debe ser capaz de mejorar estos canales, y hacerlos más brillantes y eficientes. Un gerente que se sepa comunicar con claridad facilitará el trabajo de sus empleados.

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c) LÍDER ENTRENADOR: el nuevo líder debe ser capaz de estimular a los individuos a que reflexionen sobre su trabajo por sí mismos, mejorando mediante la experiencia sus resultados positivos y eliminando los negativos, para que tomen la iniciativa y busquen y aprovechen sus ideas para incrementar la productividad de la empresa en conjunto. Este entrenamiento y aprendizaje es lo que hace que la empresa mejore y se transforme constantemente, requisito esencial en el nuevo mercado actual. d) LÍDER MOTIVADOR: todos tenemos necesidades, que deben ser satisfechas mediante incentivos, esto hace que nos sintamos motivados. El gerente debe propiciar que sus empleados satisfagan sus necesidades naturales, ya sea con el salario que recibe o mediante los beneficios sociales que la empresa pueda facilitarle. e) EMPOWERMENT: es la libertad que se da a un empleado para que tome decisiones asumiendo su propio nivel de riesgo. Debemos confiar en nuestros empleados y respetarles, posibilitando que tomen y aprendan decisiones locales que tengan influencia en su propio trabajo. Cada empleado y cada equipo deben contar con su campo de libertad para que puedan ejercer sus conocimientos, y habilidades. Un buen líder debe propiciar esto, estableciendo de forma clara los límites de esa libertad, y tratando de que todos aprendan de sus errores y su experiencia.

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3) Los indicios actuales muestran para el futuro que los negocios aumentarán su velocidad, y que la competencia se incrementará vertiginosamente. Ante esto, qué propuestas se presentan de aquellos aspectos necesarios para adoptar en las organizaciones actuales, con la finalidad de integrarnos mejor a un entorno indiscutiblemente cambiante. Realice un esbozo breve.

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- Un sentido de premura persistente. Ante los rápidos cambios externos que afectan a las organizaciones del siglo XXI, éstas deben actuar con un marcado sentido de urgencia, que se podría explicar coloquialmente con la expresión “hazlo ahora”. Esto implica mejorar el sistema de comunicación de la organización, ya que la información deberá fluir cada vez más rápido y cada vez entre más personal de la misma.

- El trabajo en equipo en la alta gerencia. Debido a estos cambios constantes en la sociedad y el mundo empresarial, y a esa necesidad de rapidez en la comunicación, los individuos solos, por mucho talento que posean, no serán capaces de absorber, transmitir y interpretar tanta información y en tan poco espacio de tiempo. Por eso resulta necesario formar buenos equipos de personas, que trabajen de forma conjunta, aunque esto no sea demasiado sencillo en una sociedad en la que cada vez parecemos ser más individualistas.

- Personas capaces de crear y comunicar una visión. Debemos crear líderes en nuestras empresas y organizaciones, estimulando a los individuos para que desarrollen aptitudes de liderazgo y traten de dirigir, primero a pequeña escala, contribuyendo así a que la institución se adapte a las circunstancias cambiantes y a que se ayuden a sí mismos a crecer como personas. A ser líder no se aprende rápido, por eso hay que estimular ese aprendizaje desde el mismo puesto de trabajo para que se vaya desarrollando poco a poco.

- Formar a los empleados. Esto ayuda a que los trabajadores contribuyan a la puesta en práctica de los cambios necesarios en la empresa. Para llevar a cabo esto se requieren estructuras menos jerárquicas y burocráticas y una mayor tendencia a correr riesgos.

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- Administración delegada para un desempeño excelente a corto plazo. Ya hice referencia a la gran cantidad de información que hay que manejar en la administración de una organización en un mundo tan cambiante como el actual, esto hace recomendable que los directivos deleguen gran parte de la autoridad y la responsabilidad en niveles más bajos, para que los logros de la empresa se comiencen a ver a corto plazo y ver que estamos siguiendo un buen camino.

- Nada de interdependencia innecesaria. La inestabilidad actual en el mundo de los negocios hace necesario que las organizaciones coordinen sus subunidades de forma más rápida y con menos costes, por eso debe analizar regularmente sus vínculos y eliminar aquellos que no sean pertinentes.

- Una cultura corporativa adaptable. Es el fin último que persiguen todas las propuestas anteriores, y el principal modo de adaptarse e integrarnos mejor en un entorno indiscutiblemente cambiante.

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4) Plantee los principales cambios acontecidos y que se suelen vislumbrar en las próximas décadas, que configuran el “entorno de la nueva sociedad”. Comente las consideraciones personales que estime oportunas.

Se entiende por entorno de la sociedad todos aquellos factores que están a su alrededor y que le afectan o pueden llegar a hacerlo. Estudiando estos factores, o variables, podremos saber cómo influirán en la sociedad del futuro. i.

Población. La demografía ha variado mucho en las últimas décadas, y lo seguirá haciendo en el actual siglo XXI. En un informe de la ONU, se llegó a la conclusión de que las tensiones demográficas y económicas que hoy ya se hacen patentes, crecerán y serán más intensas, lo cual determinará en años venideros la calidad de vida de la población mundial. Debido a estas tensiones, actualmente ya se pueden contabilizar en 2 mil millones de personas las que no tienen la oportunidad de satisfacer sus necesidades más básicas, Astur Hugo Montes Fernández

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ii.

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como la alimentación, la vivienda, la salud, la educación o el trabajo.

La población mundial crece, y además cada vez se notan más las diferencias entre unos y otros. En la actualidad, más de dos tercios de la población vive en las ciudades, y un 90% en países subdesarrollados o en vías de desarrollo. En cuanto a lo primero, vemos cómo en España, sin necesidad de ir más lejos, cada vez quedan más pueblos abandonados o con muy escasa población. En Asturias, donde yo vivo, por ejemplo, la población no sólo es cada vez más vieja, sino que además se concentra en ciudades como Oviedo y Gijón. Esto se acrecienta cada vez más, el mundo rural parece destinado ya únicamente a la población mayor, y los suburbios o barrios periféricos ya ocupan la mayor densidad de población de todo el Principado. Esto obviamente tiene sus consecuencias, cada vez más pobreza en las ciudades, con la consecuente formación de “guetos” de población marginal o en peligro de exclusión social. Vemos también que la población crece más en los países más pobres, con lo que cada vez lo son aún más, y los recursos con los que cuentan menores, además de crecer las enfermedades y epidemias, como el sida o el hambre. En un contexto de globalización como el actual, parece que se acrecientan las diferencias entre “norte” y “sur”, en lugar de ser todos un poco más iguales.

Alimentación. Con esta variable ocurre algo paradójico. Mientras que la producción mundial de alimentos se multiplica, las hambrunas aumentan, siendo considerado ya el hambre como la gran epidemia del siglo. Esto tiene una fácil explicación que radica en las diferencias de captación de recursos entre los países desarrollados y los subdesarrollados. Es decir, los países ricos cada vez lo son más, y los pobres son más pobres. Estas diferencias se acrecientan cada vez más, con lo que los países pobres tendrán cada vez menos capacidad de ahorro, lo que lleva a menos posibilidad de invertir en la producción de alimentos. La consecuencia de todo esto está clara, la población que pasa hambre crece, y crecerá aún más. El aumento de recursos no se produce de forma igualitaria, los ricos cada vez tenemos y producimos más, Astur Hugo Montes Fernández

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mientras el resto se queda cada vez más rezagado. Efectos de esto pueden ser el aumento de los conflictos, como guerras, y el desarrollo aún mayor de las enfermedades que ya asolan los continentes menos favorecidos.

Ecología. Antes de explotar la actual crisis económica, era el problema que estaba en boca de todos. Cada vez se tratan de hacer más cosas para mejorar nuestro medio ambiente, campañas educativas, aumento de facilidades para aspectos como el reciclaje…, pero, en mi opinión, éstas no son más que medidas locales que no pueden subsanar el problema desde su base. Lo que quiero decir es lo siguiente, por muy concienciados que estemos los ciudadanos con el problema medioambiental, si los gobiernos no se responsabilizan y hacen algo de verdad por solucionarlo, todo será en vano. El problema es que los países industrializados siguen manteniendo sus economías en base al petróleo, a pesar de que aumentan y se desarrollan cada vez más otro tipo de energías menos dañinas para el planeta. Nos avisan y alarman de que el petróleo se acabará pronto, pero todos los países ricos siguen viviendo de él. Los países pobres que no producen petróleo, o que no sacan beneficios con él, tendrán cada vez más dificultades para cubrir sus necesidades energéticas, teniendo que acudir a sus propios recursos naturales. Esto trae como consecuencia que los bosques del planeta se reduzcan a una velocidad pasmosa, como lleva años ocurriendo en grandes zonas verdes como el Amazonas.

Pero esto no parece importarle a nadie mientras haya petróleo para enriquecerse. El tan tratado tema del calentamiento global, está acabando con nuestros recursos naturales más preciados, entre los que destaca sin lugar a dudas el agua. Las grandes reservas de agua se agotan, y acabarán por extinguirse totalmente. Donde antes había grandes lagos, ahora hay meras charcas. Unos países derrochan agua mientras hay millones de personas muriéndose de sed. Nuestras industrias siguen emitiendo enormes cantidades de CO2 que, además de lo mencionado anteriormente, crearán enormes problemas de salud entre la población mundial. Todos los años surgen nuevas enfermedades, que no sabemos cómo parar y Astur Hugo Montes Fernández

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que se van haciendo más peligrosas. Nos alertan de que los focos de enfermedades mutarán y surgirán muchas nuevas, pero pocos se preocupan por atajar el problema de raíz. El gasto farmacéutico aumenta, se invierte mucho dinero en investigar la solución a las grandes enfermedades que ya padecemos y a las nuevas que van surgiendo, pero los medicamentos no llegan a las zonas más azotadas por las epidemias, porque, como ya dijimos, esos países no tienen capacidad para adquirir o producir recursos tan importantes como este. Muchos hablan de que aún podemos solucionar todos estos problemas, pero habría que ponerse manos a la obra cuanto antes.

5) Qué aspectos o herramientas de éxito futuro se consideran significativas para el gerente o mando de cualquier organización.

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Para que se produzca el cambio tan necesario en las políticas gerenciales, debe haber una transformación en las formas de pensar y actuar en los gerentes. Éste ya no se ve como aquella persona que se limitaba a dar órdenes a sus empleados y que decidía cómo debían hacer las cosas sólo porque él era el que mandaba allí. Para un buen gerente actual, se consideran significativas las siguientes habilidades o herramientas básicas: - Debe convertirse en un coordinador de las actividades de los empleados, aunando las cualidades de todos ellos con el fin de llegar a un mayor logro de los objetivos marcados previamente.

- Deben ser pro-activos, pensando en el futuro de sus organizaciones y trabajando para ser mejores con el paso del tiempo.

- Debe saber combinar lo mejor de cada estrategia o técnica empresarial según la conveniencia para su propia empresa, sin dar por hecho que una será mejor que otra.

- Debe ejercer una adecuada administración de su organización, atendiendo sobre todo a estos cuatro aspectos: Dirección (saber dónde queremos llegar), Estrategia (cómo lograr nuestros objetivos), Información (debe estar atento tanto a la información

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externa como a la interna), y Recursos Humanos (que son el verdadero motor de la organización).

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MÓDULO 7. DISEÑO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1) ¿Qué es una organización? ¿Qué elementos la componen? ¿Qué es la estructura organizativa y qué tipos de estructuras se suelen dar?

Expóngalas.

La Real Academia de la Lengua Española define la organización como una “Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines”.

Una definición parecida a la que se da en los apuntes es la que formularon Porter, Lawler y Hackman (1975), recogiendo las aportaciones de diversos autores relevantes:

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“Las organizaciones están compuestas de individuos o grupos, en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a través del tiempo”.1 Sin embargo, esta definición comete el error de no considerar las relaciones de una organización con su exterior, con el ambiente en el que se desarrolla. Parece considerar a la organización como un sistema cerrado.

Mateu (1979, 1984), partiendo de una concepción de la organización como sistema abierto, la define como “un sistema social complejo e interdependiente cuya dinámica depende no sólo de las aptitudes, valores, actitudes, necesidades y experiencias de sus miembros, de los procesos sociales internos y externos –interpersonales, de grupo e intergrupo- sino también de los cambios culturales y técnicos de su entorno”.

Considerando las dos definiciones comentadas, se pueden puntualizar cuáles son las principales características de toda organización: su composición (compuesta por individuos y grupos), su orientación (hacia 1

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unos fines u objetivos), la existencia en su seno de una diferenciación de funciones y un intento de coordinación racional, la continuidad a lo largo del tiempo y, por último, que se trata de un sistema abierto y que por lo tanto presenta relaciones de interdependencia y comunicación con el entorno.

Las organizaciones cuentan con una serie de recursos que necesitan para desarrollar sus actividades y lograr sus fines. Las organizaciones se componen de los siguientes elementos:

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- Recursos Humanos: son los elementos activos de la organización.

Están compuestos por numerosos tipos de personal, como los trabajadores (operativos, mandos medios y superiores), los dueños, los accionistas o socios, etc.

- Recursos Materiales: se componen de las materias primas que sirven para transformarlos en productos, los inmuebles e instalaciones en los que se realizan las actividades, las maquinarias que multiplican la capacidad del trabajo humano, y los muebles, herramientas, etc. También podemos destacar los recursos financieros: dinero, acciones, bonos, etc.

- Recursos Naturales y Energéticos: tierra, agua, aire, luz solar, energía (eléctrica, hidráulica, solar, nuclear…), y lo combustibles.

- Ideas, Conocimiento e Información: son los recursos que originan el intelecto del hombre y el avance científico y tecnológico, que son claves para el desarrollo y evolución de las organizaciones.

- Recursos Tecnológicos: la tecnología se puede definir como el estudio de los modos de obrar, hacer o producir. No sólo incluye la maquinaria que sirve para producir bienes y servicios, sino que consiste también en el conocimiento acerca del desarrollo de ciertas tareas o actividades. Son los medios estandarizados para lograr los resultados u objetivos esperados.

- Nombre, prestigio, símbolos, marcas…: son también elementos de una organización su nombre, la imagen o el prestigio que genera durante su evolución, y las marcas y otros aspectos intangibles como los símbolos que utiliza para transmitir todos sus elementos al medio ambiente o mercado en el que opera.

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Estos diversos elementos de que se compone una organización tienen una serie de relaciones entre ellos, lo que se conoce como estructura.

La estructura no posee autonomía física identificable y permanente, sino que sólo puede identificarse como un ciclo de eventos.

Todas las organizaciones tienen dos formas básicas de estructura: la formal (la oficialmente establecida, que indica qué es lo que se cree o se desea que sea la organización) y la informal (que es el conjunto de relaciones o fenómenos espontáneos que suceden dentro de la organización y que tienden a cambiar lo establecido en la estructura formal).

Las principales estructuras organizacionales se agrupan en dos tipos:

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 Estructuras piramidales: o Lineal: solo la autoridad de línea ejerce el mando reservado a los niveles más altos. Es fácil de implantar y permite tomar decisiones con rapidez, pero se depende demasiado de una o dos personas. o Funcional: la autoridad se basa en la especialización, por lo que los subordinados pueden reportarse con varios superiores según la especialidad de cada uno. Permite una comunicación muy fluida, pero es difícil encontrarla en forma pura. o Lineo-Funcional: comprende dos formas: una con unidades que dan servicio y asesoramiento pero solo se relacionan lateralmente con las posiciones de mando, y otra en la que además de brindar información realizan una supervisión directa y toman decisiones correctivas. Se forma una compleja red de líneas jerárquicas y de asesoramiento que puede provocar conflictos. o Con comités: se forman grupos de personas que estudian un asunto concreto para ayudar a tomar las decisiones.  Estructura no piramidal: la principal es la llamada “Por proyecto matricial”, que aparece cuando en una organización hay varios proyectos y cada uno de ellos utiliza los servicios de varios sectores Astur Hugo Montes Fernández

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funcionales pero afectándolos solo por un período de tiempo determinado sin crear nuevas unidades orgánicas. Hay mayor coordinación, comunicación, interacción y adaptabilidad entre los responsables de las distintas fases del proyecto.

2) Defina eficiencia y eficacia, y exponga las argumentaciones que considere relevantes para distinguirlas. Exprese brevemente las consideraciones y modelos en torno a la medición de la eficacia.

La eficacia es el nivel de contribución al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa. Diremos que una acción es eficaz cuando logra los objetivos tácticos propuestos.

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La eficacia es la producción u output por unidad de input; se identifica con la utilización o rendimiento de los recursos, ya que equivale a la relación entre cantidad producida y recursos consumidos. Una actividad es eficiente cuando optimiza el consumo de los recursos que necesita para su funcionamiento.

Dicho de otra forma, en el ámbito empresarial, la eficiencia significa saber hacer las cosas de la manera menos costosa y haciendo uso de los mejores métodos de trabajo; mientras que la eficacia consiste en lograr los resultados deseados.

El siguiente cuadro puede clarificar un poco más la relación entre estos dos conceptos2:

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EFICIENCIA (¿CÓMO LO HAGO?) ALTA

BAJA

HAGO BIEN

HAGO MAL

LO ADECUADO

LO ADECUADO

HAGO BIEN

HAGO MAL

LO INADECUADO

LO INADECUADO

ALTA

EFICACIA (¿QUÉ HAGO?)

BAJA

Ser eficaz implica tomar las decisiones correctas, la eficiencia se refiere a los métodos que hemos empleado para llevarlas a cabo.

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Mientras que un trabajador puramente eficiente realizará siempre sus labores de la mejor forma independientemente de sus resultados, un trabajador puramente eficaz tratará siempre de alcanzar los objetivos sin tener en cuenta cuánto le cueste y cómo lo consiga.

No podemos afirmar que una sea más importante que la otra, siempre dependerá del caso particular del que hablemos, pero aún así ninguna de las dos podrá eliminarse nunca. Lo más conveniente sería saber combinar de forma óptima ambas cualidades, lo que se conoce como efectividad.

Stephen Covey define la efectividad como el equilibrio entre la eficacia y la eficiencia. La R.A.E. define la eficiencia como “Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”.

Según se ha ido avanzando en la búsqueda de una definición consensuada sobre la eficacia, la medición de ésta se ha ido haciendo más compleja.

La medición de la eficacia hay que afrontarla desde una perspectiva integradora, tratando de identificar sus variables clave y determinando cómo se relacionan entre sí.

Debemos partir de unos supuestos básicos como los siguientes: - No hay ningún criterio único o mejor que el resto para evaluar la eficacia de una organización.

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- No hay un objetivo único con el que estén todos de acuerdo, ni existe consenso sobre la prioridad que hay que darle a cada objetivo.

- El evaluador elige unos objetivos según sus valores, sus preferencias y sus intereses personales.

En torno a la medición de la eficacia de una organización, existen cuatro modelos básicos a considerar:

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- Modelo de Relaciones Humanas: hace hincapié en las personas y la flexibilidad. La eficacia puede medirse en función de los medios (logrando cohesión entre las personas) y de los fines (a través de las habilidades generadas en la fuerza de trabajo).

- Modelo de Sistemas: valora variables como la organización y la flexibilidad. La eficacia se mide en función de la capacidad de la empresa para adaptarse, es decir, su flexibilidad (medio), y en función de su habilidad para adquirir recursos (fin).

- Modelo de los Procesos Internos: valora más las personas y el control. Define la eficacia según el funcionamiento de los canales de comunicación (medio), por el sentido del orden y la continuidad en el desarrollo del trabajo, es decir, su estabilidad (fin).

- Modelo de Objetivos Racionales: toma como valores esenciales la organización y el control. La eficacia se define a través de la planificación (medio), y por el logro de productividad y eficiencia (fin).

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3) En qué consisten los procesos de diferenciación e integración de actividades. ¿Qué es la Departamentalización? Las decisiones acerca del proceso de departamentalización suelen tener su origen en las necesidades que la organización tiene de reajustar su actividad para conseguir eficacia. A partir de aquí surgen dos enfoques, ¿cuáles son y qué peculiaridades los definen? ¿Qué bases para la departamentalización se suelen dar?

La diferenciación y la integración de actividades son dos procesos simultáneos y complementarios que juntos dan como resultado el proceso de diseño organizativo.

El diseño organizacional puede entenderse como un proceso evolutivo que pretende establecer las relaciones y crear la estructura más adecuada para lograr los objetivos establecidos.

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La diferenciación busca separar las actividades en grupos de actividades específicas y homogéneas entre sí por el objetivo que persiguen, para mejorar la eficiencia de la estructura.

La integración pretende coordinar los esfuerzos de las distintas partes para garantizar el cumplimiento de los objetivos generales de la organización.

El principal desafío del diseño es cómo manejar la diferenciación para alcanzar los objetivos de la organización.

La diferenciación horizontal se refiere a la diferenciación que hay entre las unidades en función de la orientación de sus miembros, la naturaleza de las tareas que realizan y de su formación. Viene determinada por la especialización, y queda reflejada en la departamentalización.

Cuanta más diferenciación horizontal existe, mayor será el grado de complejidad organizativa, por lo que se requiere más esfuerzo para coordinar las actividades. Cuando el número de puestos es demasiado elevado, resulta imposible que un solo directivo los coordine de forma eficaz, por eso se crean grupos de puestos de trabajo más manejables.

Este proceso es la departamentalización. Un departamento es una unidad Astur Hugo Montes Fernández

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organizativa básica de la empresa sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.

Las decisiones sobre este proceso se originan en la necesidad que tiene la organización de reajustar su actividad para conseguir aumentar su eficacia. A partir de aquí, surgen dos enfoques: - Enfoque estratégico (de arriba abajo): lo importante es definir las unidades principales y las relaciones de autoridad. Se crean departamentos para que los objetivos organizativos sean asimilados, ejecutados y logrados de forma más eficaz.

- Enfoque operativo (de abajo a arriba): el proceso de departamentalización se inicia desde la base: primero se identifica el trabajo, después se crean los puestos, luego se analizan los flujos de trabajo y, por último, se agrupan los puestos bajo la supervisión de un responsable.

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La departamentalización se puede llevar a cabo de distintas formas (bases de la departamentalización): - Por proceso: se toman como base para la diferenciación las características homogéneas de las actividades que se realizan, por lo tanto está orientada hacia el interior, a la producción. Su principal ventaja es que al aumentar la competencia técnica del personal y la especialización, logramos incrementar la eficiencia. Por el contrario, la existencia de departamentos excesivamente especializados puede hacer que éstos pierdan el interés por los objetivos globales de la empresa, perdiéndose la visión de conjunto.

- Por propósito: se crean departamentos de acuerdo a la homogeneidad de los objetivos de las distintas actividades, se hace hincapié en lo externo, el mercado. Su ventaja reside en la autonomía con que se definen las unidades básicas, que favorece la preparación y capacitación del personal directivo, puesto que los conocimientos específicos sobre productos, clientes o zonas le habilitan para la toma de decisiones, lo que a su vez estimula a los niveles intermedios a participar en la toma de decisiones y a lograr un mayor desempeño. Son departamentos más flexibles que se Astur Hugo Montes Fernández

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adaptan más fácilmente a los cambios. Por el contrario, esta autonomía complica la coordinación entre las unidades básicas.

4) ¿En qué consiste el desarrollo organizacional? ¿Qué objetivos persigue? Exponga las dimensiones más relevantes del comportamiento organizacional.

El Desarrollo Organizacional es un movimiento surgido a comienzos de los años sesenta como consecuencia de una serie de ideas e investigaciones de carácter humano-relacionista.

El D.O. se refiere a un cambio o evolución planeada en la organización, constituido por modificaciones culturales y estructurales, como respuesta al ambiente dinámico en el que se desenvuelve, que exige una adaptación continua de sus características y comportamientos. Pretende propiciar y mantener nuevas formas de organización y desarrollar procedimientos más efectivos de planificación, toma de decisiones, comunicación, etc.

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Se fundamenta en la ciencia del comportamiento, pero no sólo implica una intervención en aspectos emocionales y comportamentales de la organización, sino también en sus aspectos estructurales y formales. Tiene un componente psicológico y también administrativo, es decir, implica la integración de las técnicas de intervención psicológica con las de intervención administrativa, puesto que parte de la base de que ninguna de las dos funciona bien de forma aislada.

En realidad existen muchas definiciones del concepto de D.O., pero todas ellas coinciden en una serie de puntos comunes: -

Es un campo de las ciencias de la conducta.

Tiene un carácter aplicado.

Busca el cambio planificado.

Tiene un carácter integral, abarca a la organización de forma global (cultura, estructura, procesos…).

- Implica una intervención a largo plazo.

- Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.

- Las logra mediante la participación y el compromiso.

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El D.O. persigue objetivos básicamente en dos ámbitos, que tienen que ver con el hombre y su trabajo:

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- Mejorar la Efectividad Organizacional: relacionado con la conformación de grupos como unidades estables para los esfuerzos de cambio, la consolidación de la organización con objetivos actualizados, la visión estratégica de desarrollo de la organización, y la introducción de la dirección de objetivos como criterio de integración (consecución de los objetivos empresariales comprometidos con las aspiraciones y motivaciones de todos sus miembros).

- Potenciar las Relaciones Humanas: lo cual implica desarrollar la colaboración en los niveles grupales para la toma de decisiones, aumentando su efectividad mediante el manejo adecuado de la vida emocional de sus miembros. Implica también la tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad, y la ponderación de la organización informal (que constituye la verdadera vivencia que se da en la organización) evitando que se desarrolle como foco de conflictos.

Como el D.O. se basa en los conocimientos del comportamiento organizacional, para aplicar un programa de D.O. hay que conocer los fundamentos del comportamiento en las organizaciones. El C.O. o cultura organizativa, es un campo interdisciplinar (psicología, sociología, administración, economía, estadística, tecnología de la información…) dedicado a mejorar el entendimiento y la dirección de las personas en el ámbito laboral. No configura un área funcional, sino que abarca todas las categorías y áreas de trabajo de una forma transversal.

El C.O. comprende tres niveles de análisis o dimensiones (desde una perspectiva micro a una macro): - Nivel individual: consiste en la comprensión y dirección del comportamiento individual. Interesan aspectos como la personalidad, la habilidad, los valores y actitudes, o la motivación.

- Nivel grupal: comprensión y dirección de grupos y procesos sociales. Interesa conocer el proceso evolutivo de los grupos, las Astur Hugo Montes Fernández

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variables de contingencia en el comportamiento de los grupos, y la toma de decisiones en grupo.

- Nivel organizacional: comprensión y dirección de procesos y problemas organizativos. Interesa conocer qué es una organización, y cómo funciona, estudiando su estructura, su proceso, su cultura, y cómo interactúa con el medioambiente.

5) En la fundamentación del comportamiento individual, qué indicadores se tienen en cuenta. Presente un esbozo general con las consideraciones más significativas de cada uno de ellos.

Se tienen en cuenta indicadores como las características biográficas, la personalidad, las habilidades y los valores y actitudes de los individuos.

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- Características biográficas. Están constituidas por una serie de rasgos objetivos como la edad, el sexo o el estado civil, que tienen un impacto en la productividad, el absentismo, la rotación y la satisfacción del empleado. o EDAD.  Rotación. A mayor edad, menor probabilidad de renunciar al puesto de trabajo.  Absentismo. A mayor edad, menor porcentaje de faltas evitables, pero mayor porcentaje de faltas inevitables.  Productividad. Suele considerarse que disminuye con la edad, pero las investigaciones más recientes coinciden en que no tiene un efecto extremo en ella.  Satisfacción. En los trabajos profesionales, aumenta con la edad (al menos hasta los 60 años). En los trabajos no profesionales hay una etapa en la que la satisfacción decrece y en la recta final crece (relación en forma de U). o SEXO. La evidencia empírica sugiere que hay pocas diferencias importantes.

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 Rotación. No existe suficiente información al respecto, hay quien dice que tienen mayor porcentaje de rotación y quien dice que no.  Absentismo. La mujer tiene mayor porcentaje de ausencia debido a que, desgraciadamente, sus responsabilidades en el hogar siguen siendo mayores. o ESTADO CIVIL. Los casados suelen tener menos ausencias, menos rotación y más satisfacción con sus puestos de trabajo, ya que el matrimonio impone más responsabilidades y concede más importancia al trabajo estable.

- Personalidad. Es la suma total de las formas en que un individuo se relaciona e interactúa con otros, es decir, los rasgos duraderos que describen su comportamiento. En ella influyen tanto factores genéticos como ambientales (cultura recibida, valores y normas transmitidas, familia, amigos, grupos sociales…). Es variable según la situación. Incluye aspectos o rasgos como la extroversión, la afabilidad, la rectitud, la estabilidad emocional y la apertura a la experiencia. Los principales atributos de la personalidad que influyen en el C.O. son: o LOCUS DE CONTROL: interno (personas que creen que controlan lo que sucede) o externo (las que creen que su vida está controlada por fuerzas externas). o MAQUIAVELISMO: grado en el que un individuo quiere obtener y manipular el poder. Influye en las habilidades de negociación. o AUTOESTIMA: grado de gusto o disgusto por sí mismo. Se relaciona con las expectativas de éxito. o AUTOCONTROL: capacidad de un individuo para adaptar su comportamiento a factores externos o situacionales. o PREDISPOSICIÓN A ASUMIR RIESGOS: influye en la toma de decisiones y la cantidad de información que se necesita para ella.

- Habilidades (capacidades, aptitudes). Son importantes, porque son uno de los aspectos que explican el rendimiento de un individuo, junto con el esfuerzo y la destreza. Pueden ser:

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o MENTALES. También se ve influido por factores genéticos y ambientales. Se mide por la inteligencia (capacidad individual para el pensamiento constructivo, el razonamiento y la resolución de problemas). Ésta se puede estudiar mediante sus ocho dimensiones: capacidad numérica, comprensión verbal, fluidez verbal, capacidad espacial, velocidad de percepción, razonamiento inductivo, razonamiento deductivo y memoria. No todos los puestos requieren los ocho elementos. o FÍSICAS. Son importantes en tareas que requieran destreza manual, resistencia, capacidad de coordinación… Las nueve habilidades básicas son:  Factores de fuerza: fuerza dinámica, de tronco, estática y explosiva.  Factores de flexibilidad: flexibilidad de extensión de tronco y de espalda, y flexibilidad dinámica.  Otros aspectos: coordinación corporal, equilibrio y vigor.

- Valores y actitudes. Los valores son creencias básicas que un individuo tiene acerca de lo que es bueno, correcto y deseable. El sistema de valores que maneja cada individuo es resultado de factores genéticos y ambientales. Las actitudes son afirmaciones o juicios de valor acerca de las personas, objetos o hechos. Hay tres actitudes básicas relacionadas con el C.O.: satisfacción en el trabajo, involucramiento en el puesto y compromiso organizacional (identificación con la organización).

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6) ¿Cómo definiría a un grupo? ¿Es el grupo más eficaz que el individuo?

Exponga su opinión personal.

Un grupo podría definirse como el conjunto de dos o más individuos que se relacionan y son interdependientes, y que se reúnen para conseguir objetivos específicos y comunes.

Bettina Götz-Marchand destacaba que para poder hablar de grupo deben existir unas relaciones entre sus miembros y ser posible la interacción entre ellos.

Otra de las posibles definiciones que he estudiado podría ser la siguiente: “Es un ente vivo y concreto integrado por individuos que se comunican, actúan, se estructuran como grupo y perfeccionan su capacidad para actuar en equipo en pos de una meta común”.

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Hay muchas definiciones para explicar qué es un grupo, pero todas parecen coincidir en dotarlo de unos rasgos comunes: número reducido de miembros, que interaccionan cara a cara, con una diferenciación de roles entre los componentes, que han constituido normas y ritos propios y persiguen un objetivo común.

En cuanto a la cuestión de si es más eficaz el grupo que el individuo, no hay una respuesta genérica posible.

Se tiende a afirmar que un grupo es más eficaz que una persona sola, pero esto no siempre tiene que ser así. Depende del tipo de tarea que deba realizarse, de cómo esté estructurado y organizado el grupo, y de las interacciones que se den en él. Unas veces puede ser que un individuo realice una terea de forma totalmente eficaz por sí mismo, otras veces la realizará mejor formando un grupo, y en otras ocasiones puede no verse ninguna diferencia. En mi opinión, depende no sólo de las condiciones que se den en el grupo, sino del tipo de personas que lo conformen. Hay personas que afirman trabajar mejor solas, y lo demuestran con su experiencia, otras prefieren trabajar en grupo y se ven con dificultades al realizar actividades de forma individual. Según sean su formación y sus características personales una persona puede trabajar mejor sola o en grupo.

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Para que un grupo sea capaz de resolver problemas o tareas de manera eficaz, es necesario que se desarrollen algunas condiciones: - Ambiente o clima grupal favorable para el trabajo colectivo.

- Relaciones interpersonales que permitan reducir la intimidación y faciliten al máximo la confianza y comunicación en el grupo.

- Establecimiento de acuerdos acerca de la forma en que se va a trabajar.

- Libertad del grupo para fijar sus objetivos y tomar decisiones.

- Aprendizaje de las formas más adecuadas para adoptar las mejores decisiones.

La acción del grupo debe tender a desarrollar estas condiciones cada vez más y mejor. Para ello se deben tener presentes algunos principios básicos que pueden orientar la acción grupal de forma participativa:

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-

Atmósfera grupal Comunicación en el grupo Participación y espíritu de grupo Liderazgo distribuido Formulación de objetivos Flexibilidad Consenso Comprensión del proceso Evaluación continua

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7) ¿Qué ventajas y qué inconvenientes tiene la toma de decisiones en grupo?

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 Ventajas: o La información y los conocimientos son más completos. o Mayor diversidad de puntos de vista, se aporta más heterogeneidad al proceso de decisión a través de distintas alternativas. o Mayor aceptación de una solución. Cuando los miembros se ven implicados en el proceso de toma de decisiones y se sienten elementos vitales en su implantación, es más probable que acepten las decisiones, con lo que hay mayor posibilidad de que éstas acaben en éxito. o Mayor legitimidad que las decisiones tomadas individualmente, ya que se han basado en los ideales democráticos que deben imperar en todo grupo.  Inconvenientes: o Se requiere más tiempo, ya que los grupos deben formarse y tardan más tiempo en llegar a una decisión (consenso). o Presiones para conformarse (pensamiento de grupo). El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y considerados importantes en la organización, puede provocar que busquen rápidamente la conformidad, huyendo de los desacuerdos, lo cual puede limitar la aportación de alternativas de mayor calidad. o Dominio de pocas personas. A veces en los grupos surge la tendencia a que uno o algunos miembros del grupo quieran dominar sobre el resto, lo cual afectará negativamente a la eficacia del grupo. o Responsabilidad ambigua. Mientras que en una decisión individual el responsable es sólo el individuo que la toma, en un grupo la responsabilidad estará diluida entre todos sus miembros.

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8) Esgrima los aspectos más relevantes del modelo cíclico para el desarrollo organizacional.

El modelo cíclico de desarrollo organizacional que hemos estudiado, ha sido adaptado de modelos anteriores, y consta de siete pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.

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- Identificación del problema. Una persona clave en la organización detecta problemas que deben ser paliados mediante una persona especialmente asignada (agente de cambio). Todos los esfuerzos deben estar apoyados por la alta dirección.

- Consulta con un Especialista en D.O. Son personas íntimamente familiarizadas con los procesos de cambio organizacional. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (externo a la organización o empleado de la misma) y el cliente del sistema se auxilian uno al otro. Este agente debe tratar de entender claramente a la empresa, para lo cual se requiere de colaboración y apertura de todos los implicados.

- Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. El consultor es responsable de recoger los datos mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios y datos del desenvolvimiento organizacional. Un aspecto esencial en la recogida y evaluación de los datos es la participación, ya que la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo y todos comparten información a lo largo de todas las etapas del cambio.

- Retroalimentación. Los datos obtenidos, relevantes y útiles, deben ser retroalimentados al cliente, para ayudarle a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de alguna de sus unidades particulares. El consultor debe proteger sus fuentes de información y puede, incluso, ocultar datos que puedan traer efectos negativos.

- Diagnostico Conjunto de Problemas. El administrador o el grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso requiere aunar los esfuerzos del cliente con los del agente de cambio. El cliente debe aceptar el diagnostico y las soluciones que habrán de ser puestas en marcha.

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- Acción. Ambas partes se ponen de acuerdo en las acciones que deben realizarse para solucionar el problema determinado. A la hora de acordar esta acción deben tenerse en cuenta tanto el problema, como la cultura organizacional, como el tiempo y el gasto que se requerirán.

- Integración de Datos después de la Acción. Como el D.O. es un proceso cíclico, debe realizarse otra recopilación de datos una vez hayan sido implementadas las acciones. Así, se puede monitorizar, medir y determinar los efectos producidos. La información debe proporcionársele al cliente, y puede conducir a un nuevo diagnostico o a la implementación de una nueva acción.

El proceso global es cíclico e interactivo entre el agente de cambio y el cliente, y su éxito dependerá de la relación entre ambos y de la implantación efectiva de la estrategia de cambio.

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9) Esquematice los aspectos internos y externos del desarrollo organizacional. ¿Qué condiciones favorecen el desarrollo organizacional?

Describa las ideas más importantes.

El esquema de trabajo en el que se realiza el D.O. se divide en aspectos interno y externos.

- Internos: o ESTRUCTURALES. Institución como tal. o ADMINISTRATIVOS. Estructura orgánica de la institución. o NORMATIVOS. Políticas, metas, objetivos y estrategias que rigen la institución. o TECNOLÓGICOS. Instrumentos y conocimientos científicos con los que cuenta la institución para ofrecer una mejor atención a los usuarios. o SOCIALES-HUMANOS. Recursos humanos con los que cuenta la institución.

- Externos: o ENTORNO POLÍTICO. Área de acción que tiene la institución.

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o ENTORNO SOCIO-ECONÓMICO. Presupuesto de la institución para cumplir sus objetivos y el bienestar que éstos generan en la población.

Hay una serie de condiciones necesarias que favorecen el D.O. Según aumente el grado en que estas condiciones se logren, aumentará la probabilidad de éxito.

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- Para cambiar una organización es necesario cambiar toda la organización. Hay que tomar a la organización como un todo que camina hacia el mismo lado. Para lograr el cambio en la organización hay que aunar el esfuerzo de todos y cada uno de sus miembros.

- Para cambiar una organización es necesario que quienes la dirigen conduzcan el cambio. Los directivos deben convertirse en líderes y estar convencidos de la importancia del cambio. Cuando se percibe que éstos se dedican activa y personalmente al desarrollo de la organización, se transmite a toda la organización una actitud positiva hacia el cambio.

- Para cambiar una organización, el esfuerzo debe hacerlo la misma organización y en una operación de conjunto. Los responsables de los resultados deben desarrollar un compromiso personal para cambiar las condiciones que pueden mejorar esos resultados, y no delegar ese cambio en los consultores o grupos determinados de la organización. Esto contribuye a eliminar la resistencia al cambio.

- Para cambiar una organización es necesario aplicar formas sistemáticas de análisis y reflexión con el fin de lograr un modelo de excelencia. Para crear un modelo de excelencia en una organización, tanto los que la dirigen como los que la operan, deben adquirir la competencia y la capacidad de pensar en función de la lógica empresarial. Estos conocimientos suelen llegar solo después de años de experiencia.

- Para cambiar una organización es necesario ver, entender y comprometer a sus miembros en el cambio de todas aquellas actividades que no son, en la actualidad, lo que deberían ser. Esto Astur Hugo Montes Fernández

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quiere decir que nada es irrevisable, hay que atender a todo al detalle, removerse cada pieza, poner en tela de juicio cada compromiso y no dar por aceptada ninguna forma de dirigir la organización. Hay que analizarlo todo bajo el criterio de excelencia, aún cuando las cosas parezcan funcionar correctamente.

- Para cambiar una organización es necesario que quienes la dirigen estudien su situación en términos específicos y operacionales.

Pueden ser necesarios algunos argumentos filosóficos y abstracciones conceptuales como una etapa hacia el cambio, pero nunca son suficientes. Hablar de un concepto es distinto que lograr que ese concepto se transforme en la realidad de la acción. El cambio solo se logra cuando lo que se está haciendo hoy es diferente de lo que se estaba haciendo ayer. La meta para el desarrollo organizacional es examinar la acción para identificar y valorar el concepto sobre el cual se basa dicha acción. El D.O. abarca las actividades y acciones de las personas que dirigen y manejan la organización.

- Para cambiar una organización es necesario proceder de forma ordenada y por etapas. Una organización es muy compleja, y no pueden investigarse, evaluarse y cambiarse todos sus aspectos de forma simultánea. Hay que someter y controlar todas sus actividades de forma deliberada, ordenada, acumulada y por fases, paso por paso.

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MÓDULO 8. INTERVENCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

1) ¿Cuáles son las actividades de intervención más importantes que generan el desarrollo organizacional? ¿Qué metas persiguen? Defina brevemente en qué consiste el diagnóstico y la formación de equipo de grupo formal.

Los pilares básicos de toda organización son los equipos, y una de las bases del D.O. es la formación de equipos. Por lo tanto, probablemente las actividades de intervención más importantes que generan el D.O. son las actividades de formación de equipos, que persiguen mejorar y hacer más efectivos los diversos equipos dentro de la organización. Algunas intervenciones se centran en el equipo de trabajo natural, que lo forman el jefe y sus subordinados, y que conocemos con el nombre de grupo formal.

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El diagnóstico del grupo formal consiste en hacer una revisión general del desempeño de ese grupo, identificando sus problemas para que sea posible que se trabaje en él. Se trata de analizar el “hacia dónde vamos” y el “cómo nos estamos desempeñando”.

El líder y el consultor discuten la idea, y si parece que exista una necesidad verdadera, le presentan la idea de formar una junta de diagnóstico al grupo. Si se decide convocarla, el grupo se reúne en una junta de medio o un día.

Esta junta de diagnóstico del grupo formal permite al grupo juzgarse a sí mismo e identificar sus puntos fuertes y débiles, y permite que todos participen en la generación de los datos necesarios. Estos datos servirán para planificar las acciones futuras. Se pueden hacer, por ejemplo, juntas cada seis meses.

Por el contrario, pueden ser los miembros del grupo quienes perciban problemas que requieran un análisis y solución, y le presenten la idea al jefe. Así se formaría una junta de formación de equipo del grupo formal, Astur Hugo Montes Fernández

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cuyo fin sería mejorar la efectividad del equipo administrando mejor las exigencias de la tarea, las exigencias de la relación y los procesos del grupo. Consiste en que el grupo mire hacia su interior y estudie su propio desempeño, conducta y cultura, para poder eliminar las conductas disfuncionales y reforzar las funcionales. Estas juntas pueden durar de uno a tres días, y deben hacerse fuera del lugar de trabajo. En las sesiones se van discutiendo problemas como el establecimiento de metas y prioridades, la resolución de problemas para desempeñar las tareas, la mejora de las relaciones interpersonales o la administración de la cultura y los procesos del grupo. Se requiere un seguimiento para ver si se están alcanzando los resultados deseados.

2) ¿En qué consiste la consultoría de procesos? Describa las clases de intervenciones que cree que debería hacer el consultor de procesos.

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La Consultoría de Procesos (C.P.) es un modelo similar a las intervenciones del desarrollo del equipo, pero en el que se hace más hincapié en diagnosticar y comprender el proceso. En realidad es un enfoque muy antiguo, que consiste en que un consultor trabaja con los individuos y los grupos para ayudarles a aprender sobre los procesos humanos y sociales, y a resolver los problemas que surgen durante el proceso.

Se enfatiza en que el consultor no sea impositivo, éste se preocupa por transmitir más sus habilidades y valores que sus conocimientos. Pretende que la organización sea capaz de hacer por sí misma lo que él hace por ella, concienciándole sobre los procesos organizacionales, sus consecuencias y los mecanismos para cambiarlos. Ayuda a la organización a resolver sus propios problemas más que resolverlos él mismo. Trabaja con la organización para que aprenda a autodiagnosticarse y a autointervenir sobre sí misma.

Schein describió las clases de intervenciones que debería hacer el consultor de procesos:

1. Intervenciones de establecimiento de una agenda. Constan de: DNI: 09433596-P Astur Hugo Montes Fernández

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Preguntas que dirigen la atención a aspectos interpersonales.

Periodos de análisis del proceso.

Revisión de la agenda y procedimientos de verificación.

Juntas dedicadas a procesos interpersonales.

Aportaciones conceptuales sobre temas interpersonales del proceso.

2. Retroalimentación de observaciones o de otros datos. Consta de: - Retroalimentación a los grupos durante el análisis del proceso o durante las horas de trabajo regulares.

- Retroalimentación a los individuos después de las juntas o después de la recopilación de datos.

3. Orientación o consejo de los individuos.

4. Sugerencias estructurales relativas a:

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- La membresía del grupo.

- Los patrones de comunicación o de interacción.

- La asignación de trabajo y de responsabilidades, y las líneas de autoridad.

Según este autor, el rol del consultor sería el de “agregar alternativas a las que ya ha presentado el cliente, y de ayudarlo a analizar los costos y beneficios de las varias alternativas que se han mencionado”. Su función es la de reflejar una retroalimentación precisa, escuchar alternativas y sugerir otras nuevas, y ayudar a la evaluación de alternativas en cuanto a su viabilidad, pertinencia y adecuación.

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3) Realice un análisis resumido de las técnicas y ejercicios que considere más relevantes para aplicarlas en la formación de equipos.

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 Técnica de análisis del rol (TAR). Sirve para aclarar las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros del equipo para mejorar la efectividad del mismo. Se analiza y define el rol de cada miembro del grupo de forma consensuada, con lo que se logra aclarar quién debe hacer qué cosa y se asegura el compromiso con dicho rol una vez se ha clarificado. Todo esto conduce a una conducta productiva y mutuamente satisfactoria de todos los miembros. Es particularmente aplicable a equipos nuevos, pero también a los ya formados donde exista confusión o ambigüedad de roles.  Ejercicio de interdependencia. Resulta útil si los miembros del equipo desean mejorar la cooperación entre ellos, para ayudar a las personas a conocerse mejor, para hacer aflorar problemas latentes que no han sido abordados, y para proporcionar información útil sobre los retos actuales a los que se enfrentan en las áreas de responsabilidades de otros. Funciona con grupos de hasta diez personas, y puede resultar excitante y muy productivo en unos casos, y muy cansado en otros. Requiere la total cooperación de los participantes.  Técnica de negociación del rol. Es útil cuando la ineficacia del equipo es consecuencia de conductas de personas que no están dispuestas a cambiar. Es una técnica que interviene directamente en las relaciones de poder, autoridad e influencia dentro del grupo.

Es una negociación controlada entre las partes, en la que cada uno conviene por escrito modificar ciertas conductas a cambio de ciertos cambios en las conductas de los demás, todo ello para mejorar la propia efectividad de cada uno dentro del grupo.  Ejercicio de aprecio y preocupaciones. Es apropiado si las deficiencias en las interacciones del grupo vienen dadas por una falta de aprecio o una tendencia a evitar enfrentarse a las preocupaciones y las cuestiones irritantes. Cada miembro del grupo escucha los aspectos y cuestiones irritantes y preocupantes que aprecian los otros miembros en él.

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 Indagación apreciativa. Es una intervención más amplia que la anterior, y se utiliza en condiciones de actitudes a la defensiva intergrupo e interpersonales. Esta técnica parece generar una mayor atención del consultor y de la organización cliente hacia los puntos fuertes de la organización y sus miembros.  Diagramas de responsabilidad. Es una técnica sencilla, pertinente y muy efectiva para mejorar el funcionamiento del equipo, que ayuda a aclarar quién es responsable de qué.  Visión. Es una intervención que consta de que cada uno de los miembros del grupo describan su visión de cómo desearían que fuese la organización en el futuro.  Análisis del campo de fuerzas. Es la intervención más antigua de todas, propuesta por Kurt Lewin en 1947. Trata de comprender la situación problemática y planificar acciones correctivas. Se basa esencialmente en dos hipótesis: o El estado actual de las cosas (condición actual) es un equilibrio casi estacionario resultante de un campo de fuerzas opuestas. o Un estado futuro de las cosas (condición deseada) sólo puede lograrse desplazando el equilibrio actual, moviéndolo al estado deseado y estabilizando el equilibrio en ese punto.

4) ¿En qué consisten las intervenciones del espejo organizacional? Qué consideraciones esenciales realizaría en torno a la estrategia de conferencias de búsqueda futura. ¿Qué utilidades encuentra a ambas intervenciones?

Las intervenciones del espejo organizacional consisten en un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de una organización (grupo anfitrión) obtiene retroalimentación de los representantes de otros grupos acerca de cómo lo perciben y consideran. La idea es ayudar a esa unidad anfitriona que convocó la junta. Esa unidad que tiene dificultades con unidades con las que se relaciona por trabajo, pide a las personas clave de esas otras unidades que asistan a la junta para proporcionarle esa Astur Hugo Montes Fernández

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información que perciben. El consultor entrevista a los asistentes antes de la reunión para saber cuál es el problema, prepararles para la cita y responder a sus dudas. La información obtenida en esas entrevistas la expone el consultor a los asistentes. Todos ellos discuten esa información, y el grupo anfitrión habla de lo que ha escuchado. Unos subgrupos formados por miembros del grupo anfitrión y de los otros, identifican las necesidades más importantes para mejorar la efectividad del anfitrión. El grupo total se reúne y hace una lista para idear planes específicos que lleven a los cambios deseados. Una junta de seguimiento evaluará los progresos y revisará los pasos posteriormente.

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La estrategia de conferencias de búsqueda futura es una versión de la “reunión de todo el sistema en una habitación”. Parte de la base de que “cuando las personas planifican acciones presentes trabajando de atrás hacia lo que en realidad desean, desarrollan energía, entusiasmo, optimismo y un alto nivel de compromiso”. Según Weisbord, todo el sistema debe estar representado en la conferencia. Primero se dirige el tema hacia el pasado, los participantes anotarán acontecimientos significativos del pasado a nivel personal, de la compañía y de la sociedad.

Después se enfocará hacia el presente, hacia los factores internos y externos actuales que están modelando el futuro de la organización.

Posteriormente, hacia el futuro, los participantes diseñarán un borrador del escenario de un futuro que ellos prefieran, y se presentan los resultados. Por último, se enfoca hacia la acción.

La utilidad de la primera de las intervenciones sería ayudar al grupo anfitrión que convocó la junta, cuando éste tiene problemas de relación con otros grupos o unidades con las que trabaja. Es decir, está diseñada para mejorar las relaciones entre grupos e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo. Reduce los conflictos entre grupos y entre personas, y mejoran las relaciones entre ellos.

La utilidad de la segunda de las estrategias, es ayudar a la relación entre los diferentes grupos que componen una organización, además de proporcionar una energía y un optimismo crecientes a las personas y motivarlas por medio de visiones de nuevos futuros deseados.

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5) Presente un esbozo esquemático de las ideas más significativas sobre las diversas estrategias y técnicas que podemos implementar en lo que se han venido a denominar como intervenciones estructurales.

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 Sistemas sociotécnicos (SST). Son sistemas que tienden a ofrecer la formación de grupos autónomos, autodirigidos y autoadministrados, y mejoran la efectividad, la eficiencia y el clima laboral entre ellos.  Rediseño del trabajo. Se centra en las características del trabajo que producen una elevada motivación interna, que se agrupan en el significado experimentado del trabajo, la responsabilidad experimentada por los resultados del trabajo, y el conocimiento de los resultados de las actividades.  Administración por Objetivos en Colaboración (APOC). Son sistemas de establecimiento de objetivos y de revisión del desempeño conjunto, que incrementan la frecuencia de las discusiones de resolución de problemas entre supervisores y subordinados y dentro de los equipos de trabajo.  Círculos de calidad. Constituyen una forma de resolución de problemas y establecimiento de metas en grupo, que se centra esencialmente en mantener y mejorar la calidad del producto.  Proyectos de calidad de vida en el trabajo. Constituyen un intento de reestructuración de múltiples dimensiones de la organización, y de establecimiento de mecanismos de introducción y mantenimiento de los cambios a través del tiempo.  Estructuras paralelas de aprendizaje. Compuestas por un comité directivo y un cierto número de grupos de trabajo que estudian los cambios necesarios en la organización, hacen recomendaciones para la mejora, y vigilan los esfuerzos de cambio resultantes.  Administración de la Calidad Total (TQM). Consiste en una combinación de algunas técnicas y enfoques del mejoramiento de la organización, que pone el énfasis en el cliente, en la medición, en los procesos de comparación competitivos, en la búsqueda continua de las fuentes de los defectos, en la administración de la participación, en los equipos y en el trabajo en equipo, en la Astur Hugo Montes Fernández

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capacitación continua, etc. Requiere de una perspectiva a largo plazo para percibir sus beneficios.  Reingeniería. Constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía para lograr incrementos significativos en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas. No persigue hacer mejoras incrementales, sino dar “saltos cuánticos en el desempeño”.  Cambio del sistema a gran escala y transformación organizacional.

El primero implica un cambio organizacional masivo en cuanto al número de unidades implicadas, al número de personas afectadas o a la profundidad del cambio cultural que requiere. La segunda, requiere una multiplicidad de intervenciones y durante un largo período de tiempo.

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6) En qué áreas tienden a centrarse los problemas que pueden surgir en las relaciones consultor-cliente en las actividades del Desarrollo Organizacional. ¿Qué implicaciones tiene el desarrollo Organizacional para el cliente?

En las actividades de D.O. pueden surgir problemas en las relaciones entre consultor y cliente, y deben ser manejados adecuadamente para evitar efectos adversos. Estos problemas tienden a centrarse en las siguientes áreas: - Proceso de entrada y contratos.

- Definición del sistema cliente.

- La relación de mutua confianza en la que se basan los primeros contactos entre el cliente y el consultor.

- La experiencia del consultor, que debe ser un experto competente para presentar una gama de opciones abiertas para el cliente.

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- El consultor debe aplicar técnicas de diagnóstico e intervenciones apropiadas al caso, y no porque le resulten más agradables o le hayan producido efectos positivos en el pasado.

- Profundidad de la intervención. Que se puede evaluar utilizando los conceptos de accesibilidad de los datos al cliente y de individualidad de los efectos de la intervención.

- El consultor no debe dejarse absorber por la cultura de la organización cliente.

- El consultor debe ejercer una influencia como modelo, siendo capaz de practicar lo que predica, lo cual influye mucho en la visión de su grado de competencia.

- El equipo consultor como un microcosmos.

- Investigación-acción y proceso de D.O. - La dependencia del cliente y la terminación de la relación.

- Normas éticas en el D.O., como la exposición falsa, el mal empleo de los datos, la manipulación y coerción, los conflictos de valores y metas, y la ineptitud técnica.

- Implicaciones del D.O. para el cliente.

En cuanto a las implicaciones del D.O. para el cliente, éste es un esfuerzo consciente de la alta gerencia para: - Ampliar la base de datos para la toma de decisiones gerenciales.

- Hacer más extensos los procesos de influencia.

- Aprovechar los puntos fuertes del sistema informal y lograr que el sistema formal y el informal sean más congruentes.

- Ser más responsiva.

- Legitimar el conflicto como un área de administración en colaboración.

- Examinar su propio estilo de liderazgo y sus formas de dirigir.

- Legitimar y fomentar la administración en colaboración del equipo, intraequipos y de las culturas de la organización.

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7) Cómo definiría la Política organizacional. Presente algunas observaciones generales en torno a cómo operar en un ambiente político.

La política organizacional se define como el poder en acción, siendo el poder la capacidad de potencial que tiene una persona (A) de influir en la conducta de otra (B) de forma tal que esta última (B) actúe en concordancia con los deseos de la primera (A).

La política organizacional se refiere a actos intencionados de influencia para mejorar o proteger los intereses personales de individuos o grupos.

Dicho de otra forma, se trata de emprender ciertas actividades para obtener lo que uno quiere en un escenario organizacional.

Los conceptos de poder y política son muy similares. Ambos se relacionan con el hecho de obtener lo que uno quiere o efectuar algo, persiguiendo los propios intereses y venciendo la resistencia de los demás.

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Al igual que el poder, la política organizacional puede tener una cara negativa, caracterizada por la búsqueda extrema de los propios intereses, y una cara positiva, caracterizada por una búsqueda equilibrada del propio interés y del interés en el bienestar de los demás.

En cuanto a cómo operar en un ambiente político, podemos presentar las siguientes observaciones generales: - Los practicantes del D.O. operan desde una base de poder potencialmente más poderosa que pueden utilizar con grandes ventajas. El consultor de D.O. tiene un poder que cuenta con bases de poder legitimo, poder experto, poder informal y poder informador.

- El practicante del D.O. puede ayudar a los miembros de la organización a reducir la cara negativa del poder.

- El practicante del D.O. debe aprender acerca de las negociaciones, los pactos, la naturaleza del poder y la política, la estrategia y las tácticas de influencia, así como las características y conductas de quienes tienen el poder.

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- El practicante del D.O. debe comprender que el poder se deriva de la posesión de un bien valorado por otros. Las personas que acumulan más poder son aquellas que evalúan el control de recursos o bienes. El practicante del D.O. debe: o Convertirse en un bien deseado, como persona y como profesional. o Lograr que el programa de D.O. se convierta en un bien deseado. o Lograr que el D.O. sea un bien valioso para varias personas con poder en la organización. o Crear soluciones de ganar-ganar. o Ayudar a las personas a resolver sus problemas más importantes. o Ser experto en el proceso, no en el contenido.

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8) Enumere sistemáticamente y plantee los argumentos brevemente que se exponen sobre la problemática surgida en los procesos de investigación sobre el Desarrollo Organizacional.

El primer problema surge de las definiciones y los conceptos utilizados en los procesos de investigación. Los investigadores suelen trabajar identificando al programa de D.O. con la variable independiente, que causa unos efectos en la variable dependiente, que es una creciente efectividad. Pero no es del todo correcto conceptualizar al D.O. como una V.I., sino que más bien se trata de un tratamiento mediante el cual se manipula la V.D. por lo general, no se sabe qué es lo que causa los efectos de una intervención de D.O., sólo que algo en esas actividades causó ciertos cambios. Por lo tanto, el programa de D.O. debería ser considerado mejor como un tratamiento que contiene algunas variables independientes que tienen un impacto sobre las variables dependientes.

El segundo de los problemas, está relacionado con la validez interna. La validez interna se refiere al grado en que el estudio es una investigación objetiva, es decir, refleja y explica la verdadera situación analizada. Es decir, si los resultados de un experimento pueden ser atribuidos Astur Hugo Montes Fernández

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inequívocamente a la V.I., se dice que el experimento es internamente válido. El problema aquí surge al intentar demostrar que la V.I. (ciertas actividades del D.O.) causó realmente la variación en la V.I., y no cualquier otra V.D. conocida o desconocida. Estos problemas de validez interna pueden y deben superarse diseñando investigaciones experimentales, utilizando un grupo de control. Se realizan mediciones en el grupo experimental y en el grupo de control antes del tratamiento. Una vez aplicado el tratamiento al grupo experimental, se repiten las mediciones en ambos grupos. Si observamos cambios en los G.E. que sí reciben el tratamiento, pero no en los G.C., se evidencia que el tratamiento causó los efectos observados. A pesar de esto es difícil saber si la causa fue ésta o se hubieran producido los mismos efectos en ausencia de tratamiento.

Otros problemas, surgen de la validez externa. La validez externa hace referencia a la capacidad de generalización de las conclusiones del estudio. La realidad es que el D.O. se está aplicando cada vez en más escenarios, y lo que funciona en uno puede no funcionar en otro.

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Otro problema surge de la falta de teoría en las investigaciones. No hay una teoría amplia que explique el proceso de cambio planificado en las organizaciones. La investigación guiada por la teoría es más eficiente, precisa y definitiva. Sin embargo, se están produciendo progresos en el desarrollo de la teoría y en la identificación y especificación de las V.I. y V.D. pertinentes.

También surgen problemas relativos a la medición del cambio de actitud.

Según algunos autores, pueden ocurrir tres clases de cambios entre las medidas previas y las posteriores: cambios reales o verdaderos, cambios basados en la recalibración de la escala, y cambios basados en una reconceptualización o redefinición del concepto que se está midiendo. El investigador del D.O. debe tener cuidado al identificar estos cambios.

Por último, existe una controversia cada vez mayor sobre las mejores formas de realizar las investigaciones sobre los programas de D.O. cada vez más investigadores rechazan el uso de la “ciencia normal” a favor de una “investigación-acción” menos rigurosa, pero más productiva, con la plena participación del cliente en la investigación, y con estructuras de Astur Hugo Montes Fernández

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tiempo mucho más prolongadas y que incluyan abundantes descripciones de las dinámicas del contexto y del sistema. Se pueden encontrar más datos acerca del modelo de “investigación-acción” en la siguiente dirección: http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n-acci%C3%B3n.

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MÓDULO 9. VALORACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

1) ¿Qué condiciones pre-evaluadoras son necesarias para que se disponga de inicio de garantías para realizar una correcta valoración dentro de los contextos organizacionales?

La primera condición para que un proceso de evaluación en una organización tenga éxito, es que ésta se realice en un momento evolutivo adecuado. De las diversas fases de la actividad organizacional, parece más útil diseñar un Sistema Formal de Evaluación en las de Crecimiento Dinámico, Beneficios, Cambio Total, Dirección, Delegación, Coordinación y Colaboración, y no en las fases Emprendedora, Creativa o de Liquidación.

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Además de la elección del momento, debe existir una voluntad clara y decidida por parte de la dirección de llevar adelante la implementación del proyecto formal de evaluación. Si la demanda de evaluación no surgió inicialmente de la Alta Dirección, ésta debe prestar su apoyo total al proyecto. Para esto, ayuda que la Dirección tenga una conciencia clara de las necesidades de la organización y de las utilidades de la evaluación para satisfacerlas.

De esta conciencia de las necesidades, surge otra condición más para que la evaluación tenga éxito, el establecimiento de unos fines y objetivos claros y conocidos por todos que perseguirá dicha evaluación, evitando la búsqueda de fines producidos como efectos colaterales, ocultos, implícitos y no confesados. Todo esto se fundamenta en que el éxito de la evaluación requiere de credibilidad para quienes van a participar en él.

Por lo tanto, el éxito también requiere otra condición, que exista un clima favorable y una cultura de participación. Los trabajadores deben participar en la discusión sobre el diseño, la preparación y la realización de la evaluación, para satisfacer sus preocupaciones y ansiedades al respecto.

Otra condición que debería darse con más asiduidad de la que se da es que exista una estructura de tareas claramente definida.

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Cuantas más condiciones de las mencionadas se den en la organización, mayor será la probabilidad de implementar en ella un sistema formal de evaluación con éxito.

2) ¿Qué finalidad tiene la evaluación de la administración del personal?

La evaluación de la administración del personal tiene como finalidad contratar, promocionar, remunerar, recompensar, sancionar y/o despedir al personal, es decir, administrar al personal.

Para ello, el evaluador adopta el rol de “juez”. Juzga al trabajador como “bueno” o “malo” para la organización, en base a su aporte a la misma desde su puesto de trabajo toma decisiones administrativas positivas o negativas para esa persona. La valoración se centra en analizar sus desempeños actuales como fruto del pasado reciente de su actividad. Esta evaluación proporciona inputs al Sistema de Incentivos y Retribuciones.

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3) El objeto de la evaluación organizacional. Presente consideraciones, de forma crítica, que considere más significativas.

las

a) ¿Evaluar resultados o desempeño?

Los resultados son los “productos del trabajo”, lo que consigue el trabajador con su “forma de hacer”. Los desempeños son precisamente esa “forma de hacer”, todo aquello mediante lo cual el trabajador consigue sus mejores o peores resultados.

La discusión ese centra en si el evaluador debe ser un “tecnólogo” al servicio de la gerencia, orientado únicamente a la resolución de problemas, o un “científico” que trate de explicar el comportamiento del ser humano en su actividad laboral. En mi formación como pedagogo, esta cuestión solía traducirse en si es preferible una “evaluación sumativa” o final que valore sólo los resultados del proceso, o una “evaluación formativa” o de proceso que tuviese en cuenta todos los aspectos del proceso en sí. El debate suele decantarse por la elección de la evaluación formativa como forma más óptima de realizar el proceso, ya que en el DNI: 09433596-P Astur Hugo Montes Fernández

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trabajo con personas no resulta eficaz limitarse sólo a la cuestión de los resultados, sino también a cómo éstos se producen. Ya que estamos hablando ahora de recursos humanos, en mi opinión siempre será preferible hablar de procesos o “desempeños” que de “resultados”, ya que de esta forma se obtendrá una visión más global del proceso a evaluar. A pesar de esto, parece que la elección depende primordialmente de la finalidad con la que se pretenda evaluar: si se pretende evaluar la administración del personal o la validación de técnicas y métodos de gestión, parece suficiente con una evaluación de resultados; mientras que si se pretende evaluar el desarrollo y la motivación de los empleados, parece más correcto diseñar una evaluación de desempeño. b) ¿Utilizar criterios simples, compuestos o múltiples?

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En este caso, se debe distinguir también lo que sería óptimo dependiendo de la utilidad que se le pretenda dar al proceso de evaluación. Cuando evaluamos con finalidades administrativas, necesitamos utilizar medidas únicas de rendimiento, es decir, utilizar criterios simples o compuestos que nos permitan comparar a los individuos entre sí y clasificarlos según su valor global para la organización. Si evaluamos para validar y controlar el sistema de gestión, puede ser correcto utilizar medidas únicas de rendimiento (criterios simples o compuestos), pero el uso de criterios múltiples nos proporcionará mayores índices de validez de los predictores.

Si evaluamos el desarrollo y la motivación de los trabajadores, necesitaremos usar criterios múltiples, que nos ofrezcan una base fundada y clarificadora para la entrevista de evaluación. c) ¿Evaluar rasgos o conductas?

Los rasgos son las características del trabajador resultantes de su personalidad y aptitudes. Estas características son mucho más estables en el individuo que su conducta y, por lo tanto, su evaluación permite realizar generalizaciones sobre el comportamiento futuro del trabajador. Puede ser útil para la evaluación potencial, pero ofrece poca fiabilidad y validez.

Remitiéndome de nuevo a mi formación como pedagogo, en mi experiencia en un Departamento de Orientación de un Instituto de Enseñanza Secundaria, pude comprobar cómo se utilizaban los resultados Astur Hugo Montes Fernández

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de los tests de inteligencia que se pasaban a los alumnos como predictor de su rendimiento académico. He de decir que no estoy en absoluto de acuerdo con esta forma de trabajar, ya que no creo que la puntuación obtenida por un alumno en una prueba que pretende medir (si lo mide realmente es otra cuestión merecedora de algunas críticas) su nivel de inteligencia, marque en lo más mínimo su trayectoria académica, ya que para ello confluyen numerosos aspectos además de este. Por la misma razón, opino que sería más conveniente, en Recursos Humanos, utilizar evaluaciones sobre las conductas (acciones físicas, mentales e interpersonales) de los trabajadores que sobre sus rasgos personales y aptitudinales. Además suscribo la afirmación que aparece en los apuntes sobre la mayor facilidad y seguridad de observar y medir conductas concretas de las personas que de medir rasgos de la personalidad. En definitiva, me parece más correcto evaluar a los empleados por su ejecución de las tareas que por sus aptitudes y personalidad.

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4) Técnicas directamente relacionadas con la producción. ¿Qué se entiende por calidad de producción? Exponga las ideas principales de cada una de las jerarquizaciones que se pueden dar como técnicas evaluadoras.

Las técnicas directamente relacionadas con la producción o técnicas objetivas incluyen cualquier indicador del desempeño del trabajo que puede ser contabilizado. Suelen utilizar indicadores objetivos, directamente cuantificables, como la cantidad de producción, la calidad de producción, absentismo, accidentes, antecedentes salariales, ritmo de progreso, puntualidad, etc., para evaluar el rendimiento de la actividad laboral.

La calidad de producción es uno de esos indicadores utilizados habitualmente en este tipo de técnicas, y se estima en función de estándares y normas fijadas previamente por la organización, tales como número de piezas defectuosas, calidad de la sintaxis o de la presentación de textos escritos, errores informáticos, etc.

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Cada uno de los factores debe compensarse y ponderarse con la información prestada por los otros, ya que estos factores se influyen mutuamente.

Como técnicas evaluadoras pueden darse dos tipos de jerarquizaciones, la simple o múltiple, y la alternada.

En la jerarquización única, el evaluador confecciona una lista de los trabajadores y los ordena de mejor a peor en relación con su “valor global para la organización”. La jerarquización múltiple es similar, pero en ella el evaluador utiliza un “criterio múltiple” en lugar de uno simple. Es decir, se confeccionan tantas listas jerarquizadas como subcriterios analizados, y además puede realizarse una jerarquización del mérito global, utilizando para ello un “criterio compuesto”.

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Las ventajas de la jerarquización residen en que es un procedimiento muy simple y rudimentario, sencillo de entender y de realizar. Como inconvenientes podemos nombrar que si los sujetos a evaluar exceden de veinte, la jerarquización se hace demasiado difícil y engorrosa; que no se explica por qué un sujeto de la escala es mejor que otro; y que no se pueden comparar los sujetos clasificados en un grupo con los clasificados en otro distinto, aún perteneciendo a la misma organización, con lo que la clasificación resultante no puede utilizarse como una “escala de méritos” en la organización.

La jerarquización alternada suele utilizarse cuando el grupo de sujetos a evaluar es demasiado numeroso. Es un método similar al anterior, basado en una jerarquización única o múltiple, pero realizada alternadamente. El evaluador obtiene la lista de todo el personal a evaluar, y elimina de ella a los sujetos que no realizan un trabajo homogéneo y a los que no cree poder evaluar por falta de conocimiento suficiente. De la lista resultante, elige al “mejor” y lo mueve al primer puesto de una nueva lista, después elige al “peor” y lo mueve al último puesto de esa nueva lista, posteriormente elige al “segundo mejor” y lo coloca en segundo lugar, hace lo mismo con el “segundo peor” al penúltimo puesto, y así sucesivamente. Este procedimiento, además de facilitar la jerarquización

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de los trabajadores en grupos numerosos, elimina los errores por desconocimiento de los evaluados.

5) Realice un esbozo de las técnicas escalares. En qué consiste el “freeform essay”.

I.

II.

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III.

IV.

Listas de verificación y escalas de diferencial semántico. Ambas ofrecen al evaluador una lista de adjetivos o atributos que describan a los trabajadores evaluados de la forma más exacta posible, entre los cuales deben verificar cuáles se les aplican más adecuadamente a estos. Las segundas son una variable de las primeras, en las que se trabaja con adjetivos bipolares e incluyen escalas cuyos extremos opuestos se definen mediante descripciones conductuales.

Escalas gráficas y/o numéricas. Son muy utilizadas, y presentan al evaluador un conjunto de “rasgos” referidos al trabajador, acompañados normalmente con algunos “resultados” poco o mal operacionalizados, del tipo “cantidad de trabajo” o “calidad de trabajo”. Estos rasgos y resultados se consideran importantes y relacionados con el puesto de trabajo, y en base a ellos los evaluadores puntúan a los trabajadores. Son instrumentos pensados para la evaluar con fines de orientación y desarrollo del evaluado en orden a la mejora del desempeño.

Escalas de elección forzada. Surgieron con la pretensión de controlar los errores sistemáticos de medida originados en el juicio del evaluador. Las escalas constan de diferentes frases, que describen comportamientos o características personales de los individuos, agrupadas en reactivos, cada uno de los cuales se orienta a evaluar el rendimiento del trabajador en distintos factores o dimensiones de su trabajo.

Escalas de conductas observadas. Con una estructura similar a las de tipo Likert, están compuestas por una serie de ítems que describen formas positivas o negativas de actuar de los trabajadores. Los evaluadores deben responder mostrando su total o parcial acuerdo o desacuerdo con la identificación de tales conductas con la del trabajador evaluado. Suelen crearse los ítems Astur Hugo Montes Fernández

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V.

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mediante el método del “incidente crítico”, que revela determinadas conductas de los trabajadores demostradas como claves del desempeño eficiente del trabajo.

Escalas de conductas esperadas. Se asemejan a las escalas de Thurstone o de “intervalos aparentemente equivalentes”. Se componen de tantas escalas de Thurstone como dimensiones de un trabajo se hayan identificado y pretendan medirse. Los ítems suelen formarse como conductas que cabría esperar de un trabajador en determinadas circunstancias, más que como conductas reales que se estén realizando.

El “free-form essay” es una forma complementaria de evaluación, más que un instrumento propiamente dicho, que sigue a otros procedimientos más estructurados. Se traduce como “ensayo de forma libre”, y corresponde a un espacio en blanco, más o menos extenso, donde los evaluadores formulan por escrito los comentarios y juicios que les parecen más oportunos, para describir con la mayor exactitud posible a los trabajadores. Así, pueden reflejar aspectos que, a su juicio, no han quedado suficientemente claros o que no han sido contemplados en los cuestionarios o escalas. Las evaluaciones realizadas de esta forma se categorizan y comparan mediante el Análisis de Contenidos de los Textos.

Su utilidad radica en la aportación cualitativa que matiza y enriquece las puntuaciones cuantitativas.

6) Describa los componentes del proceso de dirección por objetivos.

La Dirección por Objetivos surge a partir de las teorías de la motivación de Maslow, y se centra en la consecución lo resultados. Es una “forma de dirigir” orientada a realizar las cinco funciones básicas de dirección: establecer objetivos, planificar, organizar, motivar al personal y controlar.

Es decir, es un sistema de dirección “orientado al resultado” y basado en una “concepción del comportamiento y la motivación del ser humano”.

La Dirección por Objetivos presupone que el trabajo es algo natural para la mayoría de los empleados, y que si se les motiva correctamente, éstos pueden ser muy productivos. Se basa en la teoría de la “profecía Astur Hugo Montes Fernández

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autocumplida”, que es una predicción que, una vez hecha, es en sí misma la causa de que se haga realidad.

Las ventajas de la Dirección por Objetivos son: mayor compromiso y actuación de los directivos o empleados, mejor planificación y coordinación, mayor flexibilidad, mejores relaciones y mayor desarrollo personal.

Los componentes de la Dirección por Objetivos son cuatro: I.

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II.

III.

IV.

Definición por objetivos. Los miembros de la Organización establecerán sus objetivos de forma participativa. Para definir los objetivos, se siguen tres pasos: a. Identificar las áreas de responsabilidad del empleado, aquellas actividades que son cruciales para el éxito de su Departamento y de la Organización, y de las que va a hacerse responsable él mismo. Deben ser identificadas para cada área funcional y para cada unidad de la organización, y por parte de cada empleado con ayuda de su jefe. b. Determinar medidas de resultados. Son los indicadores directamente observables correspondientes a las actividades de las que son responsables los individuos o los Departamentos. c. Establecer los estándares que servirán para medir y comparar los resultados conseguidos.

Desarrollo de planes de acción. Se trata de programar los pasos que será necesario seguir para la consecución de los objetivos establecidos, definir los recursos necesarios para ello, distribuir las responsabilidades concretas a individuos particulares, concretar el “timing” (temporalización), y otros detalles no precisados.

Revisiones periódicas. Se debe establecer un sistema de controles periódicos que permita el seguimiento del proceso previsto y la detección de cualquier contingencia que se produzca, con la finalidad de informar y retroalimentar.

Evaluación de resultados. Es la evaluación anual de la ejecución.

Sirve para evaluar lo conseguido en relación con los objetivos fijados previamente, y para planificar y establecer nuevos objetivos Astur Hugo Montes Fernández

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para el ejercicio siguiente. Se deben revisar los objetivos fijados a priori, medir los resultados reales logrados, y comprobar la adecuación o desajuste de los resultados con los objetivos fijados.

Su fin no es castigar por los errores, sino ayudar al evaluado a crecer profesionalmente.

7) Realice un análisis secuencial para la implementación de un sistema formal de evaluación.

El análisis secuencial para elegir el modelo más apropiado de Evaluación del Rendimiento que se propone en este Máster sería el siguiente:

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- Establecer los grupos profesionales que serán evaluados.

- Definir los objetivos a conseguir con la Evaluación del Rendimiento.

- Decidir si se informará del resultado a los evaluados (será importante ya que, de mantener una entrevista con el evaluado, será necesario recoger hechos concretos y detallados que justifiquen la valoración).

- Combinar la fiabilidad/validez deseada con la rapidez de implantación y cumplimentación (debe haber una relación adecuada entre la perfección del modelo y el proceso y la sencillez de su utilización).

- Utilizar el lenguaje que mejor conecte con la cultura de la organización (la evaluación puede verse deformada por las diferencias entre la interpretación que cada evaluador da a los conceptos que se están midiendo, sobre todo en las evaluaciones basadas en rasgos).

- Tener presentes los condicionamientos legales.

- Crear el modelo de evaluación. El impreso de evaluación, sea cual fuere el modelo elegido, debería contener los siguientes elementos: o Datos identificativos: nombre del evaluado, puesto de trabajo, departamento, antigüedad del puesto, cargo… o Responsabilidades y objetivos: resumen de las principales responsabilidades del puesto de trabajo.

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o Evaluación detallada: descripción de las actuaciones del empleado, objetivos conseguidos, hechos atípicos… o Plan de acción: estableciendo compromisos de acción para el futuro partiendo de la conducta pasada. o Resumen global: puntuación obtenida, propuesta de promoción, desplazamiento, mantenimiento… o Comentarios del evaluador y del mando inmediatamente superior. o Firmas (del evaluador, del evaluado y de su superior) y fecha.

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