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MÁSTER EN DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EVALUACIÓN BLOQUE 4: LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL SIGLO XXI

Ástur Hugo Montes Fernández DNI: 9433596-P

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MÓDULO 18. DIRECCIÓN Y EMPRESA

1) ¿Qué cuatro etapas se suelen identificar como las más relevantes en la evolución de la Dirección Estratégica? Coméntalas brevemente.

En las últimas décadas, podemos observar un creciente interés por la llamada “estrategia empresarial” y la necesidad de estudiar y evaluar el conocido como “potencial estratégico o posición competitiva” de la empresa. La ineficacia de los modelos de dirección habituales, ha puesto en relieve la urgencia de dar respuestas a las necesidades permanentes de adaptación de la empresa a los cambios del entorno, mediante la denominada “estrategia empresarial”.

En la evolución de la Dirección Estratégica se pueden identificar cuatro etapas diferenciadas: 2

1. Dirección por control: Centra su atención en el corto plazo y en los aspectos internos de eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de una correcta asignación de recursos. Utiliza como técnica básica el control presupuestario. Es un sistema de dirección válido para entornos estables.

2. Dirección por extrapolación: o planificación clásica. En un entorno estable podremos predecir el futuro a partir de la “extrapolación” de las situaciones pasadas. Así, podremos fijar objetivos a largo plazo y definir la planificación del camino a seguir para llegar a los objetivos marcados.

3. Dirección por anticipación: Surge cuando el entorno se va haciendo más inestable, adquiriendo importancia el concepto de estrategia y la dirección estratégica de la empresa. El entorno es dinámico, pero no turbulento, por lo que podemos anticiparnos a la evolución del entorno y dar respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Esta fase inicial de la dirección estratégica centra su atención en la formulación estratégica y en la Astur Hugo Montes Fernández

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vinculación con el entorno, descuidando los problemas de implantación y variables no económicas o tecnológicas.

4. Dirección a través de respuestas flexibles y rápidas: Según los entornos se van volviendo más turbulentos, se nos hace más complicado la anticipación en la dirección, por eso se requiere una actitud que permita detectar rápidamente los cambios del entorno y dar respuestas rápidas y flexibles a los retos planteados en cada momento.

2) Exponga el concepto que usted crea más adecuado de Dirección Estratégica. ¿Qué elementos la caracterizan? ¿Cuáles son sus funciones básicas?

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La Dirección Estratégica es la parte de la dirección organizacional que se ocupa de determinar una estrategia y ponerla en práctica1, lo que implica movilizar los recursos de la empresa para lograr los objetivos globales de la misma.

La Dirección Estratégica está caracterizada por2: - la incertidumbre acerca del entorno, del comportamiento de los competidores y de las preferencias de los clientes; - la complejidad derivada de las distintas formas de concebir el entorno y de interrelacionarse éste con la empresa; y - los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los afectados por ellas.

La Dirección Estratégica incluye tres funciones básicas: - Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa.

- Coordinación de los recursos de distinto tipo (materiales, humanos, financieros...) para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados.

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VALDÉS HERRERA, Clemente: Dirección Estratégica. En www.gestiopolis.com, 2009.

CUERVO GARCÍA, A.: La dirección estratégica de la empresa. Pág. 52, 1995.

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- Búsqueda de rentas empresariales, lo que supone que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo éste un elemento determinante del proceso de decisión empresarial.

3) ¿Qué niveles se pueden considerar en la definición de estrategias?

Exponga las características básicas de estos niveles.

Las organizaciones, para garantizar los resultados de su actividad, poseen una estructura organizativa para la toma de decisiones y el desempeño del trabajo en general. Para el desarrollo de una dirección estratégica capaz de dar cumplimiento a la misión es necesario establecer tres niveles de estrategias, que se corresponden con distintos niveles jerárquicos de la organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones. A continuación se exponen las características básicas de cada uno de estos niveles: 4

- Estrategia corporativa o de empresa: considera la relación de la organización con su entorno. Constituye un plan directivo global que contempla las actividades en las que la organización pretende actuar y las decisiones y acciones que debe llevar a cabo para cumplir lo previsto, es decir, se plantea en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más adecuada de éstas. Es esencial en este nivel, determinar el campo de acción de la organización relacionado con su entorno, así como integrar adecuadamente todos los negocios en que debe intervenir.

Requiere determinar en qué negocios se debe trabajar, así como qué metas u objetivos tiene cada uno de estos, las acciones a tomar y los recursos a emplear.

- Estrategia de negocio, de unidad o división: se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio, es decir, para las denominadas unidades estratégicas de negocio. El tratamiento es más específico, y se centra en el producto, servicio o negocio que debe atender con un enfoque hacia el cliente, el tratamiento a las actividades o funciones que debe garantizar para el cumplimiento Astur Hugo Montes Fernández

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de las metas u objetivos dentro del mercado en el cual se desenvuelve, y en los recursos necesarios para su actividad. Es decir, se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica.

Este nivel intenta desarrollar con mayor eficacia y eficiencia las actividades que correspondan a su negocio, aprovechando sus capacidades y habilidades, e interrelacionando e integrando todos los factores y áreas correspondientes.

- Estrategia funcional: se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Es decir, se basa en la utilización racional de los recursos y capacidades que posee cada área funcional. La actividad de esta unidad es aún más específica y de menor amplitud en cuanto al tiempo. Se interesa por la ejecución con el mejor desempeño, con una elevada calidad del trabajo y los productos y con una máxima productividad del trabajo.

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Cada nivel tiene su “jerarquía” y sus especificidades, pero todos tienen una importancia vital, por lo que el éxito de la dirección estratégica global depende de la coherencia y la coordinación que exista entre ellos, ya que los problemas de la organización no son diferentes para sus integrantes, la misión de la organización es la misma para todos, lo que varía son las tareas específicas que cada nivel debe desarrollar para el cumplimiento de la misión acordada.

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4) Concepto de unidad estratégica de negocio: plantee las consideraciones esenciales. Exponga brevemente cuáles son las fases del proceso de dirección estratégica.

Uno de los puntos de partida fundamentales para el desarrollo del análisis estratégico y la formulación de una estrategia empresarial en la empresa diversificada o multiactividad, es la subdivisión de la misma en unidades estratégicas, que nos permitan comprender mejor su realidad particular y tomar así decisiones con más elementos de juicio.

Una unidad estratégica de negocio es un conjunto homogéneo de actividades o negocios, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades o unidades estratégicas. Así, la estrategia de cada unidad es autónoma, aunque no independiente de las demás unidades estratégicas, al integrarse todas en la estrategia de la empresa.

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De esta forma, la empresa puede entenderse como un conjunto de varias unidades estratégicas, cada una de las cuales ofrece oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y que requieren un planteamiento competitivo diferente.

Las ideas clave del concepto de unidad estratégica de negocio son: - Múltiples actividades o negocios que llevan a una posición competitiva en cada actividad, en lugar de la posición competitiva global.

- Entorno competitivo específico que requiere competencias distintas, planteando situaciones de decisión y acción diferentes en cada actividad.

- Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las posibles sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos.

El proceso global de la dirección estratégica de la empresa está integrado por tres grandes fases: - Análisis estratégico: es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización (análisis externo), así como el DNI: 09433596-P Astur Hugo Montes Fernández

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conjunto de fortalezas y debilidades de la misma (análisis interno), de forma que permita a la dirección un diagnostico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos los fines u objetivos de la empresa.

- Formulación de estrategias: parte del análisis estratégico para formular o diseñar las posibles alternativas que se tienen para conseguir los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los análisis externo e interno. Una vez diseñadas las posibles alternativas, hay que evaluarlas, estableciendo cuál parece la mejor, para poder elegir una de ellas e implantarla posteriormente.

- Implantación estratégica: supone elaborar un plan estratégico que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, así como la asignación de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito. En esta etapa adquiere importancia la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos sean logrados de forma efectiva, así como la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación. Se debe realizar un control estratégico, que revise el proceso de implantación y que permita ir adecuándolo a las condiciones internas y externas cambiantes. Debe verificar también los resultados obtenidos respecto a los objetivos previamente establecidos, y permitir la corrección de las deficiencias producidas.

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5) ¿Cómo definiría la misión de la empresa? Enumere el conjunto de variables que se suelen utilizar para la concepción de su definición.

Presente brevemente una descripción de las fórmulas de participación en la empresa.

La misión de la empresa representa su identidad y personalidad, en el momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general.

Sería la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cual queremos que sea?

La definición de la misión trata de recoger el hilo conductor de las diferentes actividades de la empresa, por lo que ésta debe estar bien definida para facilitar la identificación y selección de posibles opciones estratégicas. Las empresas que tienen definida su misión de forma clara son más capaces de dirigir eficazmente sus posibles múltiples actividades.

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La misión de la empresa forma parte de su cultura, de su sistema de valores y creencias, pero también condiciona e influye dicho sistema de valores. Por eso, la misión debe ser bien conocida por todos los miembros de la organización, ya que sirve de elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre todos sus participantes.

La misión tiene a ser estable en el tiempo, aunque debe entenderse como un concepto dinámico, que evoluciona como el resto de los componentes de la organización. Además, debe dar prioridad a los planteamientos de futuro más que a los actuales, destacando la importancia de responder a la pregunta ¿qué queremos ser o a dónde queremos llegar?

La definición de la misión suele hacerse a partir de una o más de las siguientes variables: -

La definición del producto que ofrece la compañía.

La necesidad genérica del consumidor que se pretende cubrir.

La definición del mercado o ámbito de actividad.

La tecnología de base en la que se apoya el sistema de producción o prestación del servicio.

- Los niveles de producción y/o distribución objetivos.

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- La competencia distintiva de la empresa o activo estratégico fundamental.

A continuación, se va a presentar brevemente una descripción de las fórmulas que posibilitan la participación de los trabajadores en la empresa. Estas vías de participación constituyen fórmulas mediante las cuales se facilita el compromiso de responsabilidad que se deriva del propósito estratégico de la empresa. La consecución de ese propósito, no es posible sin un compromiso entre la alta dirección y el resto de los trabajadores, el cual se facilita mediante sistemas de incentivos y formas de participación activa en la empresa.

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- La participación en los resultados: consiste en distribuir entre los trabajadores una parte de los beneficios generados por la empresa al final de un ejercicio económico.

- La participación en el capital: consiste en adjudicar a los trabajadores un cierto número de acciones al final de un determinado período económico. De esta forma, se incentiva al trabajador al convertirlo en propietario de la empresa, por lo que la motivación es distinta a la puramente salarial.

- La participación en la inversión: consiste en dar participación a los trabajadores en los resultados de la inversión productiva. Se destina una parte del salario de los trabajadores a financiar nuevas inversiones productivas a cambio de la entrega a éstos de unos títulos-certificado por el importe correspondiente a las cantidades no abonadas. Se logra motivar al empleado.

- La participación en la gestión: consiste en la participación de los trabajadores en los órganos de administración de la empresa, sin ser propietarios de la misma. Esta cogestión implica un elevado grado de democracia interna en la empresa.

- El cooperativismo: consiste en que los trabajadores, al ser propietarios de la empresa, toman de forma democrática todas las decisiones que consideren oportunas para la mejor gestión de la misma. Éstos, participan en todos los niveles posibles de decisión dentro de la empresa. El movimiento cooperativo se rige por una serie de principios cooperativos, como son, la libre adhesión, un Astur Hugo Montes Fernández

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régimen democrático, la limitación del interés al capital social, la distribución de los excedentes, la educación de los cooperativistas, y la colaboración intercooperativista.

- Las Sociedades Anónimas Laborales: nace como forma jurídica intermedia entre la cooperativa y la sociedad anónima, con el fin de que los trabajadores salven empresas en dificultades haciéndose cargo de ellas. Al menos un 51% de las acciones de la empresa pertenecen a sus propios trabajadores fijos.

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MÓDULO 19. EL ANÁLISIS COMO LABOR BÁSICA EN LA ORGANIZACIÓN

1) ¿Qué es el entorno? ¿Cuáles son sus características básicas?

Expóngalas brevemente.

El entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa como organización, es decir, son todos aquellos factores externos a la empresa que tienen una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede controlar. Estudiaremos dos tipos de entorno:

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- El entorno general se refiere a todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad.

- El entorno específico es la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa, al sector de actividad económica a la que la empresa pertenece.

Para llevar a cabo un estudio del entorno deberemos tener en cuenta cuatro características básicas del mismo: - Estabilidad: un entorno puede ser estable o dinámico, según los factores que lo componen permanezcan estables o no. Se tendrá en cuenta la cantidad, profundidad, rapidez e impredecibilidad de los cambios.

- Complejidad: puede ser simple o complejo, según sus factores y cambios requieran unos conocimientos sencillos o complicados para ser comprendidos.

- Diversidad: puede ser integrado o diverso, según el número de variables que lo componen sea reducido o no y si según sean similares o distintas dichas variables.

- Hostilidad: puede ser favorable u hostil, según cuál sea la mayor o menor “velocidad” y “efecto” de sus impactos y más o menos fácil sea adoptar una respuesta por parte de la empresa. La hostilidad se Astur Hugo Montes Fernández

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ve influida por la competencia y por el crecimiento de amenaza de los factores competitivos.

De acuerdo con estas características, se pueden agrupar los modelos de entorno alrededor de tres tipos básicos: - Entorno estable: estable, simple, integrado y favorable.

- Entorno reactivo-adaptativo: relativamente estable, algo complejo, diverso y prácticamente favorable.

- Entorno inestable-turbulento: dinámico, complejo, diverso y hostil.

Sería el actual entorno que define la actuación de las organizaciones.

2) En el análisis del entorno, ¿qué nombre reciben las variables que se pretenden estudiar? Describe las consideraciones esenciales de esas variables.

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Con el análisis del entorno general, se pretende realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual y futura de dicho entorno con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades que dicho entrono ofrece a la actuación de la empresa.

Dado que es muy grande y complejo, debemos definir de antemano los límites del entorno que queremos analizar. En función de las necesidades de la empresa, determinaremos qué variables del entorno consideramos que tendrán un impacto significativo en su actividad.

Es necesario definir los tipos de variables que se pretenden considerar en el análisis del entorno. A estas variables las llamamos dimensiones del entorno, y se pueden agrupar en cuatro tipos: - Dimensión socio-cultural: recoge las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que rodean a la empresa, y las condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su conjunto.

- Dimensión económica: afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico donde se desenvuelve la empresa.

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- Dimensión tecnológica: constituye el marco científico y tecnológico que caracteriza la situación de un sistema. Puede ser crucial para evitar la obsolescencia y promover la innovación a través de nuevos productos o técnicas o la mejora de los existentes.

- Dimensión político-legal: integra los factores administrativos, legales y reguladores dentro de los cuales la empresa debe operar.

Cada una de las anteriores dimensiones, se concreta mediante un conjunto de variables o factores clave que ponen de manifiesto los aspectos más importantes a considerar dentro de cada una de las dimensiones.

3) ¿Qué métodos prospectivos del análisis del entorno se suelen utilizar?

Esboza las líneas básicas que las caracterizan. Cuando nos referimos a entorno especifico, ¿a qué estamos haciendo alusión? ¿Qué variables se suelen tener en cuenta en el análisis del entorno específico?

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En el análisis del entorno, resulta tanto o más interesante investigar acerca de la situación futura que afectará a la empresa, que acerca de su situación actual. La empresa necesita conocer la posible evolución del futuro, ya que la estrategia que elija se va a desarrollar en un largo período de tiempo, en el cual el entorno puede verse modificado significativamente respecto del actual.

En un entorno estable, con pocos y predecibles cambios, se requieren modelos que permitan conocer la evolución futura a partir de un comportamiento estable de las principales variables del entorno en el pasado, las llamadas técnicas de previsión.

Pero, en un entorno turbulento, con rápidos e inesperados cambios, no nos podemos basar en hechos pasados ni en la permanencia en el comportamiento de los factores relevantes, sino que necesitaremos técnicas prospectivas, que analizan el entorno desde un punto de vista más cualitativo que cuantitativo, y con una perspectiva más global que parcial. Las técnicas de prospectiva de futuro son claves para conocer la

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viabilidad de la empresa en un futuro. De entre los métodos prospectivos, se suelen utilizar los siguientes: - El método de los escenarios: los escenarios constituyen descripciones cualitativas acerca de cómo puede ser el entorno de la empresa en un futuro. La empresa puede elaborar más de un escenario probable, basado cada uno en diferentes hipótesis sobre la evolución de las variables clave más importantes. El hecho de elaborar uno o varios escenarios posibles, permite a la dirección analizar mejor la posible evolución del entorno y a definir mejor las estrategias empresariales a seguir. La empresa que siga este método, se estará preparando para dar una respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno.

- El método Delphi: es una técnica subjetiva basada en la opinión de expertos para sondear la evolución del entorno de la empresa3. Se consulta, a través de cuestionarios, a un grupo de entre 25 y 30 expertos, buscando un consenso entre ellos. Hay cuatro etapas sucesivas de envíos de cuestionarios, de los que se sintetizan las respuestas para elaborar la siguiente consulta, hasta llegar a un resultado de consenso. Tras un primer test de aproximación, en la segunda consulta los expertos deben volver a responder viendo los resultados de la primera y justificar sus divergencias con el grupo. En la tercera consulta, se pide a cada experto comentar los argumentos que disienten de la mayoría y en el cuarto turno se reclama la opinión sobre el consenso final. Se busca un consenso que sólo se verá truncado si las posturas son muy distantes. Aunque la presión por el acuerdo puede evitar una buena previsión, se considera una forma óptima y contrastada de evaluación. Tiene la ventaja de eliminar el efecto líder de otros métodos de expertos, pues los encuestados son anónimos entre sí, pero es muy importante para un correcto resultado escoger bien a los testados y definir bien el campo de investigación, con preguntas precisas, cuantificables e independientes.

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Diccionario de Empresa y Recursos Humanos, en http://www.laboris.net/static/em_diccionario.aspx

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- El método de los impactos cruzados: permite la investigación metódica de las interrelaciones que puedan producirse entre diferentes sucesos que está previsto que ocurran, y de los efectos que la ocurrencia o no de un suceso puede provocar en la probabilidad de ocurrencia de los demás sucesos previstos. Se dice que existe un impacto cruzado entre dos sucesos, cuando la probabilidad de que ocurra uno de ellos varía en función de que acontezca o no el otro. Los diferentes impactos o ausencias de impactos se representan en una matriz, que permite observar las posibles interdependencias entre diversos factores clave del entorno futuro de una forma sencilla, exhaustiva y sistemática. Pero más que un método para realizar previsiones de por sí, constituye un instrumento de previsión complementario a otros métodos, muy útil por ejemplo en la construcción de escenarios.

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El entorno específico de una empresa está formado por aquel conjunto de factores que afectan a esta de forma directa en función del sector en el que actúen4.

El entorno empresarial es el área que rodea a la empresa en el que desarrolla su actividad. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias. Dentro de este entorno, ya distinguimos entre entorno general y entorno específico. Si el entorno general era aquél que se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o ámbito geográfico; el entorno específico se refiere únicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo específico de empresas, que tienen unas características comunes y que concurren en un mismo sector de actividad5.

Según el profesor Cuervo (1994), este entorno hace referencia a los factores del medioambiente que afectan de forma concreta a la estructura de un conjunto de empresas que constituyen lo que se denomina un 4 5

En http://www.crearempresas.com/proyectos06/ludibodas/entorno/entornoespecifico.htm En Wikipedia, http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial

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sector industrial. La estructura de un sector industrial vendría determinada por los siguientes factores6: - Número y tamaño relativo de las empresas existentes en el sector.

- Presencia o ausencia de barreras de entrada (barreras legales, tecnológicas, económicas, etc.).

- Existencia de productos homogéneos o diferenciados. (A mayor homogeneidad de los productos, mayor competencia entre los mismos).

- Existencia de productos sustitutivos próximos.

- Grado de integración vertical.

- Tecnología y costes de producción.

- Tipo de información y acceso a la misma.

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4) Exponga sintéticamente las variables más relevantes en el análisis de la estructura de la industria. ¿Cuáles son las fuerzas competitivas básicas? Coméntalas brevemente.

La industria es “el conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien definido o una línea de productos afines”, es decir, que están relacionadas por el tipo de productos o procesos productivos.

La empresa debe analizar las características estructurales de la industria en la que compite porque éstas determinarán su capacidad de obtener beneficios; y, en función de esas características, identificar sus puntos fuertes y débiles para poder determinar sus estrategias competitivas.

Este análisis se lleva a cabo a través de las siguientes variables o factores: 1. Fuerzas competitivas básicas. La intensidad de la competencia en una industria determina la posibilidad de la empresa de conseguir tasas de rentabilidad superiores al coste de capital, ya que, según

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CUERVO GARCÍA, Álvaro: Introducción a la administración de empresas. Editorial Civitas, Madrid, 1996.

Consultado en http://admindeempresas.blogspot.com/2007/11/el-entorno-especifico-de-laempresa.html

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Porter (1982), ésta afecta a los costes, los precios y la inversión necesaria.

2. Grado de concentración de la industria. Este factor trata de explicar cómo se distribuye el mercado entre los distintos competidores. Las industrias pueden ser concentradas (cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado, quedando el resto para un número amplio de empresas) o fragmentadas (cuando existe un gran número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación importante en el marcado, por lo que es necesario acumular los volúmenes de ventas de un gran número de empresas para obtener una cuota de mercado significativa). Las industrias no suelen ser ni totalmente concentradas (monopolio) ni totalmente fragmentadas (competencia perfecta).

3. Tamaño e importancia de la industria. Este factor se define en función de la participación de la industria en el PIB del país, así como su potencial de futuro. Hay 3 categorías de industrias: a. Industrias estratégicas: explotan tecnologías sofisticadas normalmente nuevas, son intensivas en capital y tienen gran proyección de futuro (Ej. Informática, telecomunicaciones). b. Industrias básicas: han configurado en el pasado la estructura económica del país y han sido motor de su crecimiento económico (Ej. Automóvil, química). c. Industrias no básicas: surgen en zonas de creciente industrialización, son intensivas en trabajo, generalmente asociadas a la imagen de la pequeña y mediana empresa, de carácter marginal (Ej. Artesanía).

4. Grado de madurez de la industria. Depende del ciclo de vida de la industria a nivel nacional o internacional, y del tipo de tecnología utilizada. Se clasifican en: a. Industrias emergentes o nuevas: han surgido recientemente debido a la innovación tecnológica. Si logran consolidar la innovación introducida, entrarán en una etapa de crecimiento. Están vinculadas con industrias de tipo estratégico.

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b. Industrias maduras: una vez superada la fase de crecimiento, la industria empieza a considerarse madura según va reduciendo la tasa de crecimiento, llegando incluso a anularse. Están vinculadas a las industrias básicas. c. Industrias en declive o crisis: se caracterizan por una tendencia decreciente de la demanda que puede ser debida a innovaciones tecnológicas (productos sustitutivos), cambios en los gustos o necesidades de los consumidores, o cambios demográficos que reducen el tamaño del grupo potencial de clientes.

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El modelo de las cinco fuerzas fue elaborado por el economista Michael Porter en 1979, y ha sido la herramienta analítica más utilizada para examinar el entorno competitivo. El modelo describe las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía y que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste7. La estrategia competitiva consiste esencialmente en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa (Porter 1982)8. Las cinco fuerzas son: - Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

- La rivalidad entre los competidores. Para una empresa será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues estará constantemente enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

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Análisis Porter de las cinco fuerzas. En Wikipedia.

En http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/alv/2a.htm

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- Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

- Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y, por consiguiente, la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.

- Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos, reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa y de la industria.

5) ¿Qué características básicas del sistema empresarial pueden ser consideradas como descripción en la utilización del estudio interno de su entorno? ¿En qué consiste la cadena de valor? ¿Qué actividades de la cadena de valor son más determinantes? Expóngalas.

Para que el diagnóstico interno de la empresa pueda llevarse a cabo, primero hay que efectuar un estudio de la estructura económica de la misma. Este estudio serviría para determinar el tipo y características fundamentales del sistema empresarial, y para identificar las variables clave para su análisis.

Algunas de las características básicas del sistema empresarial que pueden ser consideradas para esta descripción general son las siguientes: Astur Hugo Montes Fernández

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- Campo de actividad: productos y mercados a los que se dedica la empresa.

- Edad o ciclo de vida de la empresa: representa el momento o etapa en la evolución de la empresa. Las etapas básicas que pueden identificarse son: emergente, adolescente, desarrollada o equilibrada, madura o adulta, y anémica o vieja.

- Localización de la empresa: es importante describir la localización de sus instalaciones, ya que da una idea del relativo nivel de concentración o dispersión de sus actividades.

- Tamaño de la empresa: es interesante determinar su tamaño, sobretodo en relación con las demás empresas del sector. Así, la empresa puede ser considerada como pequeña, mediana o grande.

- Estructura jurídica: hace referencia al carácter unisocietario o plurisocietario (grupo de empresas) de la empresa.

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A partir de esta descripción general, realizamos una identificación de las variables clave de la empresa, que serían aquellas características más relevantes de cuyo correcto funcionamiento depende la potencialidad de la empresa para hacer frente a sus retos. Sobre dichas variables reposan los puntos fuertes y débiles de la empresa, y sobre éstos se efectuará un diagnostico más profundo.

La “cadena de valor” es uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para llevar a cabo el análisis y diagnóstico interno de la empresa. Fue propuesta y difundida por Porter.

Este concepto hace referencia a la desagregación de la empresa en actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del costo total de dicho producto.

Si los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio un precio mayor que el coste de las distintas actividades, la empresa generará un beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).

El objetivo de esta herramienta es identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido.

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Las actividades básicas de la empresa pueden ser clasificadas en:

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- Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de vista físico, así como su transferencia y atención postventa al cliente. Estas son:  Logística interna o de entrada de factores: recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materiales.  Operaciones o producción propiamente dicha: transformación física de los factores en productos o servicios.  Logística externa o distribución: almacenamiento y distribución física a los clientes de los productos terminados.  Marketing y ventas: actividades encaminadas a lograr la venta del producto.  Servicio postventa: mantenimiento de las condiciones de utilización del producto vendido.

- Actividades de apoyo: sirven de soporte para las primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Estas son:  Aprovisionamiento: compra de los factores que van a ser utilizados en la empresa (materias primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios, etc.).  Desarrollo de tecnología: obtención, mejora y gestión de tecnologías en la empresa, tanto de producto como de proceso o de gestión.  Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsqueda, contratación, formación, adiestramiento, motivación, etc., de todo el personal. Es un soporte fundamental para las actividades primarias y para el resto de las de apoyo, y para el conjunto de la empresa.  Infraestructura de la empresa: actividades que pueden ser englobadas bajo la denominación genérica de administración (planificación, control, organización, información, contabilidad, finanzas…). Supone un soporte para el conjunto de la empresa más que para actividades individuales.

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6) ¿Qué son las capacidades estratégicas? Exponga los criterios de evaluación de los recursos y capacidades de la empresa.

Las capacidades se pueden definir como la forma en que la empresa despliega sus recursos de forma combinada.

Las capacidades estratégicas son aquellas capacidades que permiten a la organización obtener ventajas competitivas.

El análisis de los recursos y capacidades de una empresa, debe permitir además avaluar la capacidad de la misma para obtener rentas de sus recursos (de donde deriva una ventaja competitiva), y la posibilidad de mantener en el tiempo las capacidades y la ventaja competitiva.

Al identificar los recursos y capacidades de la empresa, y establecer así las fortalezas relativas frente a los competidores, la empresa puede ajustar su estrategia para asegurar que esas fortalezas sean plenamente utilizadas y sus debilidades estén protegidas.

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Del análisis de la capacidad de la empresa para obtener rentas de sus recursos surge el estudio de un primer criterio de evaluación: la apropiabilidad. Del mantenimiento de la ventaja competitiva en el tiempo surge el estudio de otros tres criterios de evaluación de los recursos y capacidades de la empresa: durabilidad, transferibilidad y reproductibilidad.

- Apropiabilidad: cuando se realiza un inventario de los recursos de la empresa, surge un problema a la hora de determinar los límites de propiedad de dichos recursos. Sólo una parte de la reputación y el conocimiento de la empresa está legalmente protegida. La capacidad de una empresa para obtener rentas de unos recursos vendrá determinado por el poder de negociación de la empresa y por la existencia de recursos específicos.

- Durabilidad: hace referencia a la facultad de que se mantenga en el tiempo la ventaja competitiva derivada de la posesión de ciertos recursos y capacidades, que varía según el caso.

- Transferibilidad: la habilidad de la empresa para sostener su ventaja ocmpetitiva a lo largo del tiempo, depende de la velocidad Astur Hugo Montes Fernández

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con la que sus rivales pueden adquirir los recursos y capacidades necesarios para imitar el éxito de la misma. Algunos recursos, especialmente los tangibles, son fácilmente transferibles entre las empresas (materias primas, componentes, empleados de baja cualificación…), otros no lo son tanto (conocimientos tecnológicos, etc.). la transferencia de capacidades es especialmente difícil cuando éstas son consecuencia de un conjunto de recursos que funcionan coordinadamente como un todo.

- Reproductibilidad: una empresa puede obtener los recursos y capacidades de otra mediante su desarrollo con medios propios.

Algunos recursos o capacidades son fácilmente reproducibles, y no suponen una gran ventaja competitiva, pero otros son más difícilmente imitables (productos patentados).

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MÓDULO 20. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO ÓPTIMO EMPRESARIAL

1) ¿Qué entiende por estrategia competitiva? ¿Y por ventaja competitiva? ¿Qué requisitos debe incluir la característica empresarial para que sea considerada como una ventaja competitiva?

La estrategia competitiva es el medio que tiene la empresa para obtener una rentabilidad superior a la media de su industria. Porter la define como “emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa”.

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La base fundamental para conseguir esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva sostenida. Una ventaja competitiva puede definirse como cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras empresas colocándola en una posición relativa superior para competir. Bueno y Morcillo la definen como “el dominio y control por parte de una empresa de una característica, habilidad, recurso o conocimiento que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de la competencia”.

Pero, para que dicha característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva, debe reunir tres requisitos esenciales: - Necesita involucrar un factor clave de éxito en el mercado.

- Debe ser lo suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.

- Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia.

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2) La estrategia de liderazgo de costes: exponga los factores que lo posibilitan, las condiciones de aplicación y los riesgos.

Esta estrategia ha sido desarrollada a partir del concepto del “efecto experiencia”. Mediante esta estrategia, la empresa tratará de obtener unos costes lo más reducidos posible, lo que la situará en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes. Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene unos costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.

La ventaja en costes permite a la empresa rebajar sus precios hasta anular el margen de su competidor más próximo sin que desaparezcan sus beneficios.

Los factores que posibilitan el liderazgo en costes son los siguientes:

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- Las economías de escala existen cuando el incremento en la cantidad de inputs empleados en una producción dan lugar a un incremento más que proporcional en el total de outputs productivos. El aumento en la escala de producción produce una disminución en los costes unitarios.

- El efecto experiencia también permite reducir costes, debido al aprendizaje de los miembros de la organización. Mediante este aprendizaje se logra el establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas dentro de una empresa.

- El desarrollo o adopción de una nueva tecnología productiva. Los nuevos métodos de producción requieren nuevas rutinas organizativas, la reestructuración de las organizaciones y cambios en la dirección de los recursos humanos.

- La posibilidad de rediseño de productos que facilite los procesos de automatización y ahorran en el coste de los materiales empleados.

- El coste de los inputs también influye, mediante condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave, fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc.

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- Las condiciones favorables de localización de la empresa, que pueden afectar a aspectos tales como diferencias salariales, costes energéticos o de transporte, etc.

- El establecimiento de relaciones con clientes o proveedores que abaraten los costes finales.

- El ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de demanda puede ser una importante fuente de ventajas en costes.

- El grado de carencia organizativa o X-ineficiencia (ineficiencia residual). Su principal fuente es el deseo de los empleados de mantener algún margen de ineficiencia en preferencia al esfuerzo de operar con la máxima eficiencia.

La estrategia de liderazgo en costes es especialmente recomendable cuando existen las siguientes condiciones de aplicación:

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- La competencia de precios entre las empresas es una fuerza competitiva dominante.

- El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.

- Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean significativas para los compradores.

- Se incurre en bajos costes por cambio de proveedores.

- Son muchos los compradores y tienen un importante poder de negociación para bajar los precios.

Los riesgos de la estrategia de liderazgo en costes son los siguientes: - Requiere una atención constante al proceso de producción, reinvirtiendo en equipo moderno, eliminando equipos obsoletos, adoptando rápidamente las nuevas tecnologías, etc.

- Pueden aparecer cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado que anulen la experiencia o el aprendizaje adquirido.

- Puede surgir un aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de otros nuevos.

- Podemos no detectar o no atender a los cambios necesarios en el producto o en la comercialización por tener la atención fijada en el coste.

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- La inflación de costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a otro producto diferenciado.

- Los competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costes en los segmentos que cubren.

3) ¿Entre qué alternativas se puede elegir para el rebrote de industrias en declive?

Muchas de las industrias maduras acaban evolucionando hacia industrias en declive, normalmente por efecto de los cambios tecnológicos, los cambios en las preferencias de los consumidores, o por la caída del crecimiento demográfico. Estas industrias se caracterizan por una disminución progresiva de la demanda, un exceso de capacidad, la existencia de una agresiva competencia en precios, y la ausencia de cambios tecnológicos que se traducen en falta de nuevos productos.

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Las estrategias a seguir en esta situación dependen de las posibilidades de mantenimiento o rebrote de la industria, así como de la posición competitiva de la empresa en la misma.

La empresa puede adoptar una de las siguientes alternativas (Harrigan y Porter): - Liderazgo en la industria: la empresa se orienta a ser la única o una de las pocas que queden en la industria. Así, la empresa consigue una posición predominante que le permite controlar mejor la evolución final de la industria, y adoptar más rentablemente otra estrategia.

- Segmentación: se trata de identificar una parte de la industria que se mantenga, decaiga lentamente o que permita elevados beneficios debido a sus condiciones estructurales.

- Cosecha: se busca maximizar el flujo de efectivo reduciendo al mínimo las inversiones necesarias. Esto puede complicarse mucho cuando la competencia es muy fuerte y, en algunas ocasiones, puede acelerar el declive.

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- Retirada rápida: la empresa puede maximizar la recuperación de la inversión vendiendo el negocio en cuanto empiece el declive, en vez de cosechar y venderlo después. El problema surge a la hora de encontrar un comprador para una actividad cuya industria está en declive. El éxito de esta estrategia depende de la capacidad de la empresa para detectar precozmente el declive futuro de la industria.

4) ¿Qué consideraciones destacaría en la relación entre tecnología y estrategias? Realice un comentario crítico.

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Una de las definiciones que da la R.A.E. de tecnología es “Conjunto de los instrumentos y procedimientos industriales de un determinado sector o producto”. Como tal, es obvia su importancia para generar ventajas competitivas para una empresa. Otra definición que se plantea es “Conjunto de teorías y de técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento científico”. Este aprovechamiento práctico ya nos hace pensar en el concepto de estrategia como algo a tener muy en cuenta a la hora de que la tecnología genere dichas ventajas. Ya no sólo se pone el énfasis en ese conjunto de procedimientos e instrumentos que maneja la empresa para producir sus productos y servicios, sino también en la forma en que se aprovechan los conocimientos que se poseen, lo cual implica el concepto de estrategia. La estrategia se puede definir como el “conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin”.

Por lo tanto, el logro de las deseadas ventajas competitivas no sólo depende de que la empresa adopte las más novedosas tecnologías del mercado, sino en cómo utilice éstas.

La tecnología debe ser sometida a una evaluación estratégica por parte de la empresa que pretende utilizarla. La elección de una u otra tecnología debe llevarse a cabo teniendo en cuenta el punto de vista del cliente, ya que de nada sirve tener las tecnologías más punteras si éstas no satisfacen a nuestros clientes como deberían hacerlo. La mejor tecnología no es la más avanzada, sino la que mejor se adapta a las necesidades específicas Astur Hugo Montes Fernández

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del sector y país donde la empresa desarrolla su actividad… Es preferible producir, aunque sea con tecnología antigua, artículos que se adapten a las necesidades de los consumidores que fabricar productos inadecuados con tecnología punta.

Por lo tanto, más que la tecnología en sí, lo que produce realmente las ventajas competitivas para una empresa es el uso adecuado que se haga de ella.

5) ¿A qué hace referencia la I+D? Exponga las actividades que engloba.

La I+D hace referencia a la Investigación y el Desarrollo, y comprende “los trabajos creativos que se emprenden de modo sistemático a fin de aumentar el volumen de conocimientos, incluyendo el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, así como la utilización de este volumen de conocimientos para concebir nuevas aplicaciones” (OCDE).

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La I+D engloba tres tipos de actividades: - Investigación básica o fundamental. Son los trabajos teóricos o empíricos que tienen como fin aumentar el conocimiento de los fenómenos y hechos observables sin aplicación práctica inmediata.

Genera hipótesis, leyes, teorías o interpretaciones.

- Investigación aplicada. Son trabajos orientados a adquirir un grado mayor de conocimiento, pero dirigidos hacia un objetivo práctico especifico. Utiliza conocimientos alcanzados en investigaciones básicas.

- Desarrollo experimental. Son trabajos sistemáticos de profundización en los conocimientos existentes derivados de la investigación y/o experiencia práctica, dirigidos a la producción de nuevos materiales, productos o dispositivos, al establecimiento de nuevos procesos, sistemas o servicios, o a la mejora sustancial de los ya producidos o implantados (OCDE). Surge a partir del conocimiento obtenido por la investigación o por la experiencia empírica.

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6) ¿En qué consiste la innovación tecnológica? Describa los aspectos más significativos del proceso de planificación de las actividades de innovación.

La innovación tecnológica consiste en la aplicación de la tecnología a distintos aspectos de la empresa, ya sean productos, servicios o procesos, con el resultado de que se produzca un efecto de novedad significativo.

El proceso de planificación de las actividades de innovación consiste en identificar las fórmulas de obtención de tecnología (interna o externa), y en el caso de desarrollar actividades propias de I+D, establecer los criterios de evaluación, selección y control de proyectos.

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El criterio básico para la elección de proyectos de investigación es su rentabilidad, teniendo en cuenta que estos proyectos constituyen un riesgo elevado tanto a nivel técnico como a nivel económico y comercial (fracaso en la venta de productos y no recuperación de la inversión), además de necesitar un elevado periodo de maduración, haciendo que esa rentabilidad deba ser evaluada a muy largo plazo y con cierta incertidumbre.

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MÓDULO 21. DIRECCIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA

1) Esboza la definición que para usted es más completa de campo de actividad de la empresa. Exponga sus variables y estrategias.

El campo de actividad de una empresa es el conjunto de productos y mercados en los que esta quiere competir.

Según el modelo de Abell, el campo de actividad de la empresa se define a partir de tres dimensiones: las funciones de los clientes, los grupos de clientes y las tecnologías utilizadas.

Las variables utilizadas para definirlo son las siguientes:

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- Ámbito: se refiere al número de funciones, de grupos de clientes o de tecnologías utilizadas por la empresa. El ámbito puede ser:  Estrecho o enfocado: se relaciona con una empresa que atiende a una sola función, a un solo grupo de clientes y utiliza una única tecnología.  Amplio: supone que la empresa atiende a múltiples funciones y grupos de clientes y utiliza varias tecnologías.

- Diferenciación entre segmentos: hace referencia al grado en que la empresa trata de forma diferente a los segmentos desde el lado de la demanda.

- Diferenciación entre competidores: se refiere al grado en que la empresa diferencia su oferta con respecto a la de sus competidores.

Se relaciona con el lado de la oferta.

La forma en que cada empresa define y combina estas variables determinará su campo de actividad. Así, se pueden establecer tres tipos genéricos de estrategias: - Estrategia de enfoque: implica atender a un ámbito estrecho y diferenciado respecto de los competidores a través de una cuidada oferta. Se busca obtener beneficios adaptando los productos y la Astur Hugo Montes Fernández

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comercialización a las necesidades de los consumidores de la forma más eficaz posible.

- Estrategia indiferenciada: surge cuando la empresa combina un amplio ámbito y una oferta indiferenciada. Se busca la eficiencia mediante la estandarización, pudiendo obtener economías de escala o efecto experiencia.

- Estrategia diferenciada: aparece cuando la empresa combina un ámbito amplio con una diferenciación entre segmentos y respecto a los competidores. La empresa trata de atender numerosos segmentos adaptándose a las necesidades y requerimientos de los diferentes segmentos. Combina eficiencia y eficacia.

2) ¿En qué consiste el crecimiento de una empresa? Desarrolla los motivos que la llevan a cabo.

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El concepto de desarrollo o crecimiento de la empresa hace referencia a modificaciones o incrementos de tamaño que originan que ésta sea diferente de su estado anterior. Supone que se han producido aumentos en cantidades y dimensión y cambios en sus características económicas internas. Estos aumentos se reflejan en: activos, producción, ventas, beneficios…

El crecimiento de la empresa es un factor de gran importancia que se debe a los siguientes motivos: - Se interpreta como un indicador de vitalidad, salud y fortaleza de la empresa. Implica que la empresa no está estancada y tiene posibilidades de desarrollo futuro.

- Constituye un punto de referencia clave del sistema económico, sobre todo en las economías occidentales, altamente dinámicas. En un entorno competitivo como este, las empresas tienen que crecer y desarrollarse continuamente para mantener o mejorar su posición relativa con otras empresas.

- El objetivo de crecimiento está relacionado con la función de utilidad de los directivos de la empresa.

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3) ¿Qué son las estrategias de expansión? Realice las consideraciones más significativas entorno a esas estrategias.

Las estrategias de expansión son aquellas dirigidas hacia el desarrollo de los productos y mercados tradicionales. Están basadas en el crecimiento en una misma línea, manteniendo una estrecha relación con la situación actual. Se desarrollan habitualmente utilizando los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que se utilizan en la línea de productos inicial.

Mercados/Productos Tradicional Nuevos

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Tradicional Penetración en el mercado Desarrollo de mercados

Nuevos Desarrollo de productos DIVERSIFICACIÓN

1. Mediante la estrategia de penetración en el mercado, la empresa trata de conseguir mayores ventas a base de incrementar el volumen de las mismas, dirigiéndose a sus clientes actuales o intentando encontrar nuevos clientes para sus actuales productos. Es más fácil de desarrollar cuando el mercado está en fase de crecimiento y presenta dificultades en mercados maduros y en declive.

2. Mediante la estrategia de desarrollo de productos, la empresa se mantiene en el mercado actual desarrollando productos que posean características nuevas y diferentes, y que permitan mejorar la realización de la función para la que sirven por medio de innovaciones tecnológicas. Permite a la empresa ofrecer al mercado una imagen de renovación a la vez que posibilita generar sinergias al compartir los distintos productos las mismas estructuras comerciales, de distribución y de producción.

3. Mediante la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa intenta introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. La empresa aprovecha la tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevas, para vender sus productos en ámbitos distintos a los actuales. Los nuevos mercados pueden referirse a nuevas áreas geográficas, a nuevos mercados funcionales o a nuevos segmentos o grupos de clientes.

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4. Mediante la estrategia de diversificación de actividades, la empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes. La empresa va a operar en entornos competitivos nuevos, con factores de éxito diferentes, lo que implica nuevos conocimientos, nuevas técnicas, nuevas instalaciones, cambios en su estructura organizativa, y cambios en sus procesos de dirección y sistemas de gestión.

4) ¿En qué consisten las estrategias de integración vertical? ¿Cuáles son sus principales ventajas? ¿Y sus riesgos?

Las estrategias de integración o diversificación vertical, suponen la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de producción completo de un producto o servicio, convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor (hacia atrás) o cliente (hacia delante).

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En toda empresa existe integración vertical, ya que todas elaboran parte de su producto y adquieren otra parte en el exterior a los proveedores, y todas comercializan o venden sus productos o servicios en algún grado.

Pero no existen empresas totalmente integradas que abarquen todas las fases del ciclo de producción.

Las principales ventajas de estas estrategias se relacionan con la obtención de una mayor rentabilidad, reduciendo costes u obteniendo una posición competitiva fuerte en el sector.

En cuanto a las mejoras de la rentabilidad por reducción de costes, existen los siguientes mecanismos para lograrlo: - Aparición de economías de alcance: mejor aprovechamiento de recursos que pueden ser compartidos, repartiendo costes fijos.

- La coordinación de actividades integradas permite reducir los niveles de existencias intermedias o los trabajos de manipulación o transporte.

- Automatizar o eliminar procesos productivos.

- Eliminar los costes de transacción derivados de contratar con proveedores o clientes externos.

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- Asumir el margen que lleva asociado la actividad de los proveedores o clientes.

En cuanto a aumentar la rentabilidad mejorando la posición competitiva, tenemos las siguientes ventajas estratégicas: - Facilitar el acceso al suministro de factores o garantizar una salida para sus productos.

- Reforzar una estrategia de diferenciación de producto basada en la calidad del mismo.

- Protección de una tecnología avanzada.

- Incremento del poder de la empresa en el mercado frente al proveedor y al cliente.

Pero la integración vertical también presenta algunos importantes inconvenientes o riegos:

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- El riesgo global de la empresa crece al comprometer ésta un mayor volumen de recurso con un determinado producto (el mercado final entra en declive).

- Al aumentar los costes fijos se crean barreras de salida.

- Origina falta de flexibilidad, pudiendo requerirse grandes inversiones para responder a los cambios que se produzcan.

- Disminuye la rentabilidad global de la empresa.

- El incremento considerable de la complejidad organizativa requiere sistemas de planificación, coordinación y control sofisticados, lo que causa un incremento de los costes.

A modo de resumen, podemos afirmar que la integración vertical plantea aspectos contradictorios en su valoración, ya que frente a claras posibles ventajas aparecen importantes riesgos que ponen en peligro una estrategia de este tipo.

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5) ¿Qué es la estrategia de diversificación relacionada? ¿Cuáles son sus tipos? Indica qué razones y qué riesgos tiene este tipo de estrategia.

Se dice que una diversificación es relacionada cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribución, los mercados, las tecnologías… o cualquier otro negocio que permita complementar los negocios entre sí.

Se pueden diferenciar varios tipos de diversificación:

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- Horizontal: es la venta de nuevos productos en mercados similares a los tradicionales.

- Concéntrica: es similar a la horizontal, pero se establece un núcleo central alrededor del cual giran el resto de las aéreas de actuación.

Es la producción de nuevos productos, relacionados o no tecnológicamente y su venta en nuevos, similares o diferentes mercados.

- Limitada: la mayoría de los negocios están relacionados entre sí a través de un activo o competencia esencial, situado en el negocio central.

- Vinculada o encadenada: cada actividad o negocio está relacionada con al menos una de las otras actividades, aunque no con su activo o competencia central.

La diversificación relacionada tiene sentido para la empresa cuando puede aprovecharse para las nuevas actividades recursos, habilidades o potencial desarrollado con éxito en la actividad tradicional de la empresa. Así, ésta puede obtener una rentabilidad adicional a sus inversiones aprovechando adecuadamente las sinergias que generan los nuevos negocios.

Una estrategia de diversificación relacionada suele fundamentarse en alguno de los siguientes aspectos o razones: - Reducción de costes: producida por la generación de economías de escala y/o alcance, mediante un mejor aprovechamiento de la excesiva capacidad instalada en la empresa.

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- Habilidades de comercialización: es posible utilizar conjuntamente los canales de distribución, la fuerza de ventas o las actividades de promoción y publicidad.

- Marca comercial: una misma marca puede emplearse en productos distintos.

- Investigación y desarrollo.

La utilización de sinergias originadas por compartir actividades o conocimientos, puede reforzar la posición competitiva de la empresa al facilitar estrategias de liderazgo en costes y diferenciación de producto.

Los mayores problemas o riesgos de la diversificación relacionada provienen de las dificultades para generar sinergias y del coste asociado a la misma. Estos costes, según Porter, pueden ser de tres tipos: de coordinación, de compromiso, o de inflexibilidad.

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Una estrategia de este tipo sólo puede tener éxito cuando se aprovechan adecuadamente las habilidades y recursos de la empresa para generar sinergias sin que los costes asociados destruyan totalmente los beneficios generados por dichas sinergias.

6) Indica extensamente los mecanismos a través de los cuales una empresa diversificada puede crear valor.

Existen básicamente cuatro formas o mecanismos a través de los cuales la oficina central de una empresa diversificada puede crear valor: I.

II.

Influencia individualizada en cada negocio: es la influencia que puede tener la oficina central sobre la estrategia competitiva de cada uno de sus negocios, de su cartera, tratando de crear valor mejorando los resultados individuales de cada negocio (mediante fijación de objetivos, cese de responsabilidades…).

Influencia de las interrelaciones entre negocios: se trata de crear valor fomentando la cooperación y las interrelaciones entre los distintos negocios, generando y explotando las sinergias y/o transferencias de conocimientos y/o habilidades de Astur Hugo Montes Fernández

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III.

IV.

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unos negocios a otros (procesos de decisión, fijación de políticas…).

Prestación de servicios y funciones centrales: tratan de dar apoyo a los responsables de los distintos negocios en aspectos que requieren unos conocimientos o experiencia espacial. Lo que crea valor es la influencia beneficiosa que estos departamentos centralizados tienen sobre los responsables del negocio y que no podrían tener por sí mismos ni contratarlos en el exterior, o las tendrían en peores condiciones.

Actividades de desarrollo corporativo: la oficina central no trata de crear valor en sus relaciones con los negocios actuales, sino que trata de decidir sobre la composición de la cartera actual mediante la definición de las direcciones del desarrollo estratégico.

7) ¿En qué se basa el crecimiento externo? ¿Y el interno? Presenta un análisis sintético de los tipos de crecimiento externo.

Una estrategia de crecimiento puede implementarse a través de: - Desarrollo o crecimiento interno: llevado a cabo mediante inversiones en la propia empresa, a fin de que ésta alcance un mayor tamaño.

- Desarrollo o crecimiento externo: mediante la compra y/o fusión de una empresa ya instalada en el mercado.

El crecimiento interno se basa en el desarrollo de productos y mercados a través de nuevas inversiones en el seno de la empresa. Lleva consigo una modificación de la estructura de la empresa, con contratación de nuevos factores productivos y creación de capacidad productiva nueva.

El crecimiento externo se basa en el control de una o más empresas en funcionamiento, a través de una simple asociación o de la adquisición de todo o parte de su patrimonio, por medio de acciones u otros títulos valores constitutivos de capital social. Se materializa adquiriendo capacidades de producción ya existentes.

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Dentro de la estrategia de crecimiento externo, podemos diferenciar varios tipos:

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- Integración de sociedades: consiste en la unión entre dos o más empresas, normalmente con pérdida de personalidad jurídica de al menos un participante. Puede tener distintas formas:  Fusión pura: dos o más empresas se unen creando una nueva empresa.  Fusión por absorción: una de las empresas implicadas desaparece, integrándose a la empresa absorbente.  Fusión con aportación parcial del activo: una de las sociedades implicadas aporta sólo una parte de su patrimonio.

- Participación en sociedades: o adquisición de sociedades, consiste en que una empresa compra una participación en el capital social de otra empresa que suponga el dominio total o parcial de ésta.

Ninguna empresa pierde su personalidad jurídica, por lo que ambas siguen existiendo.

- Cooperación y alianza de empresas: supone el establecimiento de vínculos y relaciones entre las empresas, a través de fórmulas jurídicas expresas o con acuerdos explícitos o tácitos, pero sin pérdida de personalidad jurídica de ninguno de los participantes, que mantienen toda su independencia.

8) Exponga las consideraciones que considere más relevantes en torno a las estrategias de colaboración entre empresas.

Conocida también como la estrategia de alianza o de cooperación, es una estrategia que ha tenido su desarrollo en los años ochenta, y desde entonces no ha parado de ganar importancia.

Se basa en un acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, pero sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación a fin de incrementar sus ventajas competitivas.

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Constituyen una fórmula intermedia entre el crecimiento interno y externo.

La condición para que la cooperación sea eficiente, es que los costes de las empresas que cooperan operando por separado sean inferiores a los de una empresa integrada, es decir, que sus costes externos más los costes de las transacciones sean inferiores a los costes internos.

Entre los motivos que podría tener una empresa para establecer una estrategia de cooperación podríamos destacar los siguientes:

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- Logro de economías de escala en actividades o industrias.

- Conseguir economías de alcance, mediante la explotación conjunta de un activo fijo.

- Complementariedad de recursos, habilidades y experiencias.

- Compartir los riegos de determinadas actividades (por ejemplo: elevadas inversiones iniciales).

- Acceso a mercados, fundamentalmente a nivel internacional.

- Cooperación con competidores directos, para reducir la competencia y facilitar la supervivencia.

La ventaja más significativa que se logra con esta estrategia es la combinación de la eficiencia operativa con la flexibilidad propia de un mero acuerdo entre partes. Otras ventajas que cabrían destacar son: - Elimina la complejidad organizativa.

- Menos barreras de salida.

- Mayor estabilidad para realizar compartidamente actividades de todo tipo.

- Distribuir el riesgo en situaciones problemáticas.

Por el contrario, existen una serie de inconvenientes que se deben tener en cuenta a la hora de llevar a cabo estas estrategias: - Puede disipar las ventajas estratégicas de la empresa, mediante el aprendizaje de su tecnología por terceras partes al compartir tecnología y conocimientos con los socios.

- Pérdida de autonomía en la toma de decisiones (acuerdos).

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- Requiere coordinación continua entre los socios, lo que implica costes de tiempo y dinero e incremento de la complejidad organizativa.

- La existencia de intereses divergentes entre los socios puede dificultar el planteamiento de estrategias comunes.

Para que la cooperación sea eficiente se requiere que esté basada en la reciprocidad mutua entre los socios, de forma que todas consigan los beneficios que esperaban. Esta equidad no es fácil de lograr, pero puede ayudar conseguir un buen liderazgo institucional durante la fase de definición del acuerdo.

9) ¿En qué consiste la estrategia de internacionalización? ¿Qué razones fundamentales impulsan a la empresa hacia esta estrategia?

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La internacionalización puede entenderse como el “Proceso de expansión a otros países de una empresa con implantación nacional. Este proceso suele iniciarse con posterioridad a la consolidación interna de una firma”9.

Es una estrategia llena de posibilidades si se aborda con éxito, pero supone también la aceptación de importantes riesgos derivados de la salida de la empresa de su ámbito geográfico natural y conocido en el que ha desarrollado tradicionalmente su actividad.

Algunas razones que pueden impulsar a una empresa a adoptar este tipo de estrategias son: - Reducir los costes empresariales, llevándose parte de las actividades productivas a otros países donde los recursos son más baratos (deslocalización).

- Obtener el tamaño mínimo eficiente para producir, difícilmente alcanzable atendiendo sólo al mercado nacional.

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http://www.tormo.com/emprendedores/diccionario/palabra.asp?id=50&palabra=Internacionalizaci%F3 n

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- La evolución del mercado: la internacionalización es una posible salida para aquellas empresas que empiezan a estancarse y entran en fase de madurez, buscando nuevos mercados geográficos.

- Proceso de globalización: muchos sectores de la economía están abriendo sus puertas a la competencia internacional en muchos países, y la empresa debe plantearse cómo responder mejor al proceso de globalización dado por el propio entorno donde opera.

10) ¿Qué es una empresa multinacional? Comenta los elementos que la justifican y analiza los problemas de organización que se suelen estudiar en relación a las características propias de estas organizaciones.

Se puede considerar que una empresa es multinacional cuando opera en un amplio número de países, con la finalidad de maximizar sus beneficios, bajo una perspectiva global de grupo, y no en cada una de sus unidades nacionales independientes.

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Siguiendo el paradigma ecléctico de Dunning, las causas que justifican la existencia de las empresas multinacionales son: I. II.

III.

Disponibilidad de recursos y capacidades específicos, que facilitan su proceso de internacionalización.

Economías en costes de transacción. Se producen cuando la internacionalización de las transacciones exteriores es aconsejable a la vista de la frecuencia e incertidumbre de los intercambios.

Búsqueda de nuevos recursos. La localización de las actividades en el exterior requiere que existan en el país de destino ciertos factores interesantes para la empresa, como recursos naturales, factor trabajo, situación geográfica, etc.

La eficacia de la actuación internacional de la empresa multinacional depende en gran medida de su estructura organizativa en los distintos países en los que opere. La decisión acerca del modelo más adecuado a adoptar depende sobre todo de dos variables: la diversidad de productos vendidos internacionalmente, y la importancia relativa de las ventas en el exterior. Suelen aparecer tres modelos estructurales básicamente: Astur Hugo Montes Fernández

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 Modelo de división internacional única. Todas las actividades internacionales de la empresa se integran en una única división que centraliza todas las decisiones que afectan a las actividades exteriores. o Este modelo suele darse cuando la diversidad de productos internacionales vendidos es baja y la importancia de las ventas exteriores es escasa.  Modelo multidivisional. Las actividades internacionales se reparten en varias divisiones, siendo los criterios más habituales en base a productos o en base a áreas geográficas. o Si aumenta la importancia de las ventas internacionales pero no lo hace la diversidad de productos, se suele optar por una estructura multidimensional por áreas geográficas, ya que su crecimiento ha provocado mayores afinidades por zonas geográficas que por productos. o Si aumenta la diversidad de productos vendidos en el exterior, pero no aumenta la participación relativa de ventas en el exterior, suele aplicarse una estructura multidimensional por productos.  Modelo matricial. Las filiales dependen de dos criterios de autoridad, normalmente combinando los productos con las áreas geográficas. o Cuando la actividad internacional aumenta en las dos dimensiones, la complejidad exige adoptar estructuras globales matriciales, ya que se tratan de combinar las dimensiones por productos y zonas geográficas, debido a las necesidades de los nuevos procesos de comunicación y de coordinación.

Uno de los grandes problemas que se suelen estudiar cuando nos referimos a las empresas multinacionales, es el referente a su grado de centralización (globalización)/descentralización (diferenciación nacional).

Esto hace referencia a la distribución y asignación de responsabilidades y de autoridad entre las filiales situadas en los distintos países y el centro

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corporativo del país de origen. De las estrategias de descentralización que existen podemos destacar cuatro:

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- Estrategia multipaís: descentraliza la autoridad en divisiones, dada la poca necesidad de coordinación global. Los directivos de cada división extranjera son los encargados de diseñar las estrategias más adecuadas.

- Estrategia global pura: implica una toma de decisiones centralizada, utilizando roles y procedimientos estándar para dirigir sus operaciones desde lejos, residiendo la autoridad centralizada en la localización global óptima.

- Estrategia transnacional: hace que la decisión sobre la centralización/descentralización sea muy compleja, dadas las necesidades especiales de coordinación. Necesita centralizar el control para facilitar el aprendizaje global, y descentralizar para que cada división desarrolle sus propias competencias y su propia aproximación a los mercados locales.

- Estrategia global con adaptaciones a diferentes países: mantiene una estructura centralizada, descentralizando sólo aquellas que responden a los sistemas de distribución por país.

Otro de los grandes problemas que se suelen estudiar respecto a este tipo de empresas, son los mecanismos de integración. Estos hacen referencia al establecimiento de sistemas de coordinación que favorezcan la actuación conjunta de la empresa a lo largo de los distintos países. Estos mecanismos pueden derivar de los siguientes procedimientos: - La utilización de las nuevas tecnologías de la información que se están convirtiendo en algo esencial para la empresa multinacional.

- La rotación de los directivos por las distintas filiales, que permite una mejor comprensión de los problemas y oportunidades que se presenten en los países extranjeros. Se crea una red de directivos que han desarrollado contactos personales con otros directivos a través del mundo, lo que permite el aprendizaje y ayuda mutua, lo que fomenta la integración global.

- El desarrollo de una cultura organizativa internacional puede ayudar a superar las diferencias culturales y lingüísticas que se producen Astur Hugo Montes Fernández

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MÓDULO 22. EVALUACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

1) Esboza las características principales de las categorías de criterios de evaluación de estrategias. ¿A qué hacen referencia las técnicas para la valoración de las estrategias?

2) Describa las formas de llevar a cabo el proceso de evaluación. ¿En qué categorías clasificar las actividades necesarias para la implantación de la estrategia?

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3) ¿Qué ideas son destacables en la evolución de la relación entre estrategia y estructura organizativa? Indica brevemente los criterios y tipos de estructura primaria.

4) Los sistemas de dirección y liderazgo: realiza un comentario de las consideraciones que estime que son más relevantes y analiza los modelos de liderazgo que se esgrimen.

5) ¿Qué papel tiene la cultura en la empresa? ¿Qué factores inciden en el cambio de la cultura organizativa? Coméntalos.

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MÓDULO 15. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

1) ¿Qué elementos considera más significativos en la conceptualización del término Calidad Total?

2) Indique los puntos principales de Calidad expuestos por el pionero Juran. ¿Cuáles son los conceptos de Calidad de Crosby? Enumere esquemáticamente los 14 puntos de Calidad de Deming, padre de la Calidad Total.

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3) ¿Qué principios de la Administración de la Calidad Total se sugieren se pongan en práctica dentro de un Departamento de Recursos Humanos? ¿Qué debe buscar la formación en Calidad Total?

4) ¿Qué acciones propician la motivación y el compromiso del personal en una organización?

5) Realice un esbozo con las consideraciones más elementales de las siete herramientas básicas de la Calidad Total.

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6) ¿Qué es un Círculo de Calidad? ¿Cuáles son sus características más relevantes? Indique esquemáticamente los puntos básicos para establecer un Círculo de Calidad en una organización.

7) ¿Qué es el Modelo EFQM? ¿Cuáles son los conceptos fundamentales de la Excelencia? Enumere los criterios del Modelo EFQM.

8) ¿Qué utilidad encuentra usted en la aplicación de la Calidad Total en el ámbito de la Dirección de los Recursos Humanos? Reflexione y exponga su opinión.

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MÓDULO 16. SELECCIÓN DE PERSONAL

1) ¿En qué consiste el proceso de planificación de plantillas? ¿Cuáles son sus etapas?

2) ¿De qué formas pueden ser percibidas las políticas de selección personal por los integrantes de una empresa? ¿Cuáles son los requisitos que debe cumplir tal política?

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3) ¿En qué consiste el análisis y descripción del puesto de trabajo?

Enumere qué serie de aspectos deben de concretarse en toda descripción del puesto de trabajo.

4) ¿Qué es el reclutamiento? ¿Cuáles son las características principales del reclutamiento interno? ¿Y del externo?

5) ¿Qué es la selección de personal? ¿Cuáles suelen ser los pasos que se siguen en tal proceso? Presente un análisis o recorrido sobre las principales herramientas y técnicas utilizadas en el proceso de selección de personal.

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MÓDULO 17. GESTIÓN POR COMPETENCIAS

1) Qué son las competencias y qué se puede entender por gestión por competencias. Esboza algunos ejemplos de competencias.

2) Realiza un breve análisis de la relación de la competencia laboral con cada uno de los niveles de la transformación productiva.

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3) Aplicación del concepto de competencia laboral a la gestión de recursos humanos. Indica los datos más relevantes al respecto.

4) Características del enfoque de gestión de recursos humanos y competencia laboral.

5) ¿En qué forma apoyan las competencias a la selección de recursos humanos?

6) Realiza una síntesis con los principales argumentos que se derivan de los distintos análisis como base a la competencia laboral.

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