Bloque 1. Integración y comunicación

MÁSTER EN DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EVALUACIÓN BLOQUE 1: INTEGRACIÓN Y COMUNICACIÓN

Ástur Hugo Montes Fernández DNI: 9433596-P

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MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE RR.HH.

1) Esboza un breve comentario sobre los aspectos más relevantes que se tienen en cuenta en los antecedentes de la dirección de recursos humanos.

La consideración del elemento humano en el seno de las organizaciones ha sufrido una fuerte evolución a lo largo del tiempo.

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El origen de la dirección de recursos humanos va necesariamente unido al desarrollo de otras disciplinas como pueden ser el derecho laboral y la administración científica, entre otras. El derecho laboral aparece como consecuencia de la exigencia de la clase obrera para que se reglamentara el trabajo, y es el resultado de los aportes de muchos sectores sociales.

Los gobiernos se vieron obligados a acceder a las demandas de los trabajadores, iniciándose así el intervencionismo del Estado en la regulación de las relaciones entre obreros y patrones. Poco a poco el trabajador que presta sus servicios subordinadamente ha pasado de ser un esclavo en la Edad antigua o un siervo en la Edad Media, a un sujeto con derechos y libertades en la actualidad. Antiguamente, se pensaba que bastaría con aplicar las normas legales del derecho laboral para obtener buenos resultados, pero se fue confirmando que las relaciones que se establecían en los puestos de trabajo requerían de un estudio más profundo, que llevara a la elaboración de unos principios para la buena práctica de las mismas.

Como se resalta en el temario, fue el economista estadounidense Frederick Winslow Taylor el que puso las bases de la administración de personal, a través de la coordinación, la dirección y el mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. Viendo la importancia de esta área, creó las oficinas de selección. Es considerado como el promotor de la organización científica del trabajo, que se movía fundamentalmente en pro de la eficacia.

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Esta concepción taylorista, consideraba al personal como un elemento que actuaba sólo movido por estímulos económicos. Así, se trataban temas relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc.

Desde esta perspectiva tradicional económica, se consideraban a las personas como un factor cuyo coste había que minimizar dentro de la estructura general de costes de la empresa. Éstas eran las ideas predominantes en la década de los 80.

Ya en los 90, surgía una nueva perspectiva social, que se podría calificar como renovadora, y en la que se busca un grado de acercamiento entre los aspectos sociales y económicos, anteriormente considerados como antagónicos e incompatibles.

Es ahora cuando el personal comienza a ser visto como un recurso (no como un coste) que hay que optimizar, no minimizar.

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En esta evolución, se ha pasado de considerar a la gestión de personal como una actividad secundaria, con unas funciones muy específicas, a ser considerada como el eje de la modernización de la empresa y el motor esencial del cambio en las organizaciones.

La organización funcional de los recursos humanos, trajo consigo la aparición de especialistas en distintas áreas (mercados, finanzas, producción, etc.) y en Estados Unidos comenzaron a crearse los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos esta función tan importante y dejar de improvisar en tal área.

En nuestro país, la llegada desde el extranjero de escritos en los que se hablaba de este nuevo concepto, hizo que se desarrollara un interés por el mismo. Se empezó a considerar que esta función no consistía sólo en la elaboración de nominas y pagos, sino que día a día se hacían más complicadas las relaciones en el trabajo y no bastaba con el “jefe de personal que pretendía ser amigo de todos”.

De esta forma, la administración de los recursos humanos, pasaba a ser un aspecto multidisciplinar que requiere la confluencia de diversas fuentes de Astur Hugo Montes Fernández

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conocimiento, como la economía, la sociología, la antropología, la psicología, el derecho, etc.

2) ¿Qué funciones se suelen atribuir como propias del área de gestión y dirección de recursos humanos de una empresa? ¿Qué variables determinan y condicionan la gestión de los recursos humanos?

Coméntelas brevemente.

Las principales funciones que se atribuyen al área de gestión y dirección de recursos humanos son las siguientes:

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1. PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: determinando qué necesidades tiene la empresa en cuanto a personal: cuántos trabajadores necesita (necesidades cuantitativas) y qué características y conocimientos deben tener (necesidades cualitativas); y si disponen de ellos.

2. ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO: determinando en qué consiste cada uno de ellos (qué tareas, cómo y por qué), y los requisitos que deben cumplir los trabajadores que los ocupan (perfiles).

3. COBERTURA DE LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS: para ello hay que reclutar posibles candidatos para los puestos que no tenemos cubiertos y necesitamos, seleccionando los más óptimos dependiendo del caso, y orientándoles en el desempeño de sus puestos de trabajo.

4. AUMENTO DEL POTENCIAL Y DESARROLLO DEL INDIVIDUO: atendiendo a aspectos como la formación inicial del trabajador, actualizándole en sus conocimientos y perfeccionando su desempeño, así como el reciclaje y la formación permanente del mismo. Estos aspectos influirán definitivamente en el logro de los objetivos de la empresa y su consiguiente éxito. Además, se deben planificar las carreras profesionales, es decir, qué requisitos se pedirán a los trabajadores para que estos vayan subiendo escalones en la empresa.

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5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: realizando un seguimiento de cómo los empleados contribuyen desde sus puestos de trabajo al logro de los objetivos, cómo realizan sus trabajos. Este análisis permite tomar decisiones en cuanto a ascensos, traslados, planes de formación, retribuciones, etc.

6. RETRIBUCIÓN DE LOS EMPLEADOS: determinando qué valor posee cada puesto de trabajo para la empresa y cómo rinde cada persona que lo ocupa. Para ello, también se tiene en cuenta la capacidad de atracción y de retención de personal, es decir, la facultad de la empresa para atraer y mantener en su plantilla a los buenos trabajadores.

7. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS: teniendo siempre en cuenta el componente humano dentro de cualquier proceso de análisis estratégico, evitando posibles discordancias entre esas estrategias y los recursos humanos.

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El desarrollo de estas funciones de la gestión de recursos humanos puede verse condicionado por alguna de las siguientes variables, que pueden ser internas a la organización o externas a ella: 1) INTERNAS: a) APOYO DE LA ALTA DIRECCIÓN: la importancia que se le otorgue a los recursos humanos dentro de la empresa depende de esta dirección. b) ESTRATEGIA: dentro de cualquier plan estratégico, son los recursos humanos los que tienen que contribuir a la consecución de los objetivos planteados. c) CULTURA: es el conjunto de normas y valores a los que están sujetos los individuos de la organización por el mero hecho de pertenecer a ella. Dicho de otro modo, es el conjunto de formas de pensar, de sentir y de actuar que son compartidas por los miembros que componen la organización, es decir, la personalidad de la empresa.

La forma en la que se presente dicha cultura condicionará en gran medida el comportamiento de todos los trabajadores. d) TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA: la estructura que posea esa organización también condicionará la forma en que sus recursos humanos deban

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ser gestionados. La tecnología que maneje la empresa marcará los conocimientos que deban tener los empleados para manejarla. e) TAMAÑO: esta variable está muy relacionada con la anterior. Se refiere a que según el tamaño que tenga la empresa, dependerá más o menos del mercado de trabajo externo o interno; cuanto mayor sea ésta más dependerá del primero y menos del segundo.

2) EXTERNAS: a) ECONOMÍA: la gestión de los recursos humanos está condicionada por la economía en la que opere la empresa, si ésta es suficientemente fuerte contará con menor tasa de desempleo, y esto influirá en los salarios y en las necesidades de formación (ya que habrá mayor competitividad). b) COMPETIDORES NACIONALES E INTERNACIONALES: cuanto más y mejores competidores tenga la empresa, ya sea en el propio país o en el exterior, mayor será la presión que ejerzan sobre ella, lo que influirá de forma determinante sobretodo en dos de los sistemas empresariales: el formativo y el retributivo. c) DEMOGRAFÍA DE LA POBLACIÓN ACTIVA: según la cantidad de habitantes que estén en edad y disposición de trabajar, tendremos más o menos posibles trabajadores para nuestra empresa. d) SOCIEDAD Y VALORES SOCIALES: hay ciertos aspectos de la sociedad que van apareciendo según ésta evoluciona que pueden influir de forma positiva o negativa en nuestra gestión de los recursos humanos. El ejemplo más claro que podemos ver en esta sociedad actual es el de la incorporación de la mujer al trabajo, que influye de manera muy positiva. Otras variables de este tipo, comentadas en este módulo, pueden ser la menor lealtad que muestran los trabajadores hacia la empresa y mayor hacia su propia calidad de vida, o el crecimiento de la normativa laboral fruto de las presiones de los propios trabajadores; aspectos éstos que deberían verse más como nuevas oportunidades y retos que como influencias negativas para nuestra gestión. e) LEGISLACIÓN: como ya he comentado, un aspecto que influye sobremanera en nuestra forma de gestionar los recursos humanos, es la normativa desarrollada en cuanto a remuneraciones (marcada Astur Hugo Montes Fernández

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sobre todo por el conflictivo salario mínimo interprofesional), cuotas de la seguridad social, condiciones básicas del puesto de trabajo (requisitos mínimos de seguridad, salud e higiene, desarrollados en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales), etc.

3) ¿Cuáles son las competencias del Departamento de los Recursos Humanos?

A grandes rasgos, podría decirse que este Departamento se dedica a la gestión de los recursos humanos de la empresa, es decir, de todos sus trabajadores. Estas competencias han ido aumentando con el tiempo, y se desarrollan tanto a corto, como a medio y largo plazo.

Tras una búsqueda por Internet, he encontrado varias clasificaciones de las competencias que le serían encomendadas a este departamento. De ellas destaco una: 7

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Definir los puestos de trabajo y las tareas a desempeñar Seleccionar y contratar al personal Formación de los empleados Establecer los requisitos de conducta y rendimiento Valorar, recompensar y motivar al personal

Según lo estudiado, los papeles más importantes del departamento serían los siguientes: - COLABORADOR Y CONSULTOR ESTRATÉGICO: ayudando a la alta dirección a establecer estrategias empresariales encaminadas al aumento de la productividad de la empresa.

- VENDEDOR DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: como ya he comentado, depende directamente de la alta dirección la importancia que se le otorgue al departamento de recursos humanos dentro de la empresa, por lo que los integrantes del mismo, y más concretamente su director, deben esforzarse por hacer ver la importancia y ventajas que tienen todas las funciones y acciones que llevan a cabo para la propia organización.

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- LÍDER EN LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: dirigiendo todo lo relativo al factor humano, principal fuente de éxito de toda organización.

- AGENTE DE CAMBIO: promoviendo y fomentando el desarrollo de acciones innovadoras que mejoren la competitividad y el éxito de la empresa. Para lograr que cualquier proceso de innovación se convierta en una ventaja competitiva en favor de la organización, éste debe ir acompañado de unas buenas prácticas en el campo de los recursos humanos, aunque por lo general la realidad sea bien distinta.

- GESTOR DE LA CULTURA ORGANIZATIVA: el departamento de recursos humanos debe conocer la cultura empresarial de la que ya hablé con anterioridad, todo ese conjunto de normas y valores que se desarrollan en la empresa, ya que afectan de forma muy directa a sus trabajadores, con el fin de difundirla a través de su labor para que ésta sea siempre en beneficio de todos y no llegue a ser un obstáculo para el desarrollo de las personas y de la propia empresa.

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4) ¿Qué cualidades se esgrimen para que el director de recursos humanos cumpla eficazmente con sus funciones?

El director de RR.HH. es el responsable de la gestión de recursos humanos.

Según un artículo aparecido en www.rrhhblog.com, las cualidades que debe presentar el responsable de esta área son: - Formación técnica (suelen exigir una licenciatura y un Máster en Dirección y Gestión de RRHH).

- Capacidad de mando/liderazgo. Personas con alta capacidad de liderazgo. Se ha de distinguir entre autoridad (que está relacionada con la motivación interna) y poder (relacionado con la motivación externa).

- Conocimiento de sus empleados (debe estar en pleno conocimiento de todos los trabajadores y tratarlos individualmente, no como grupo).

- Iniciativa.

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- Formación humana (capacidad de escucha, que cuide los detalles, interés por mejorar,…).

Por otro lado, en el temario de este máster se indican otras cualidades, que en ningún momento se contradicen con las anteriores:

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- Mayor conocimiento de la gestión de la empresa: debe conocer a la perfección el funcionamiento interno de su empresa (no sólo en lo referente a los recursos humanos), la legislación vigente, el mundo del trabajo, y aspectos técnicos como el diseño de acciones formativas y de puestos de trabajo.

- Comprensión profunda de los fenómenos económicos: debe poseer una formación económica que le permita comprender qué es lo que ocurre en el mercado en el que se mueve la empresa para la que trabaja.

- Mayor capacidad analítica: además de poseer estos y otros conocimientos, debe saberlo aplicar en el desempeño de su labor en pro de la compañía.

- Liderazgo competente: debe ser una persona capaz de influir en otras de forma correcta, sin ejercer una autoridad impositiva.

- Mayor inclinación hacia la acción: debe ser capaz de trabajar bajo un enfoque proactivo. La proactividad es la actitud por la que el sujeto asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras. El concepto opuesto es el de reactividad, o tomar una actitud pasiva y ser sujeto de las circunstancias y por ende, de los problemas. Es decir, debe ser capaz de ver venir los acontecimientos, para poder adelantarse a la aparición de los problemas y obstáculos.

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5) ¿Por qué es importante la planificación de la gestión de los recursos humanos? ¿Qué etapas caracterizan a este proceso de planificación?

En primer lugar cabe señalar que una empresa no es otra cosa que un conjunto de personas que llevan a cabo actividades encaminadas a la consecución de unos objetivos planificados y comunes. Muchas veces, el éxito de esa empresa reside en el aprovechamiento de las capacidades y habilidades de esas personas que la componen. Cada vez más se coincide en que, sobre todo en nuestro actual siglo, las empresas que triunfen serán aquellas que sepan desarrollar de forma óptima todo su potencial, es decir, sus métodos, sus sistemas y, por supuesto, su personal.

Por lo tanto, los recursos humanos representan para la empresa un capital tanto o más importante que el resto de sus recursos organizativos.

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Según se afirma en un artículo en www.gestionyadministracion.com: “El hecho de proponerse llevar a cabo la planificación de recursos humanos, independientemente del empeño que ponga la empresa, constituye un parámetro determinante en cuanto a la eficiencia en la gestión y la administración de la empresa en cuestión”.

Como Pablo Goicochea ha publicado en la web www.gestiopolis.com: “La planificación de los recursos humanos permite a la empresa suministrar el personal adecuado en el momento justo y preciso, este es un proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización”.

Por tanto, una buena planificación de los recursos humanos garantiza la disponibilidad en número y tipo de personas, e incluye aspectos tan importantes como el análisis de puestos de trabajo, el reclutamiento y selección, la formación y perfeccionamiento, y el desarrollo de la carrera profesional.

Hay una serie de objetivos que debe cumplir la planificación de los recursos humanos que explican perfectamente la importancia de ésta:

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- Reducir los costes: ayudando a detectar carencias o excesos en materia de recursos humanos, y corrigiendo los desequilibrios.

- Planificar el desarrollo del empleado: para lograr un uso óptimo de sus aptitudes.

- Mejorar el procedimiento general de planificación empresarial.

- Concienciar de la importancia de una gestión competente de los recursos humanos a todos los niveles de la organización.

- Proporcionar una herramienta para evaluar los efectos de otras actuaciones y políticas opcionales de recursos humanos.

La importancia que tiene este aspecto que estamos comentando, luce aún más si tenemos en cuenta una serie de aspectos contextuales que están ocurriendo dentro y fuera de la organización, como son la composición del actual mercado laboral, la obsolescencia de la imagen tradicional del directivo, la expansión y diversificación de las organizaciones, la calidad de la fuerza laboral, la resistencia de los empleados al cambio y a la reubicación, y el aumento constante en cuanto a inversión en recursos humanos.

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En momentos en que la inestabilidad de los recursos humanos atenta contra el buen desarrollo de las organizaciones, la planificación de éstos toma mayor relevancia. El poder conocer el pronóstico de la demanda de dicho recurso, hace disminuir el riesgo de fracaso en una organización.

Para concluir, y a modo de resumen, la importancia de la planificación de los recursos humanos radica en que la empresa logre mejorar así su eficacia, su eficiencia y su productividad, tanto a corto, como a medio y largo plazo.

En cuanto a la composición de dicho proceso de planificación, cabe destacar una serie de etapas o fases que pueden guiar su ejecución: 1ª Etapa: lo primero que debe hacerse es un trabajo de recopilación de información sobre los objetivos, las políticas y los planes organizativos de la empresa, que determine su incidencia sobre sus trabajadores, y nos permita realizar previsiones sobre la oferta y demanda de recursos humanos. Esta etapa comprende 4 subfases esenciales: Astur Hugo Montes Fernández

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- Análisis de la fuerza laboral actual y los puestos de trabajo de la empresa. Se deben conocer las características de los puestos de trabajo y de la organización en general, y determinar la productividad de la mano de obra actual y futura.

- Previsión de la demanda de recursos humanos, en base a los datos obtenidos con anterioridad.

- Acuerdo presupuestario. La previsión que hemos realizado debemos expresarla en términos monetarios, y tenemos que tener presente que debe ser compatible con los límites presupuestarios que establece la empresa.

- Gestión de la estimación de la oferta de recursos humanos. Hay que conocer el mercado laboral tanto dentro de nuestra organización (políticas de recursos humanos, composición de la plantilla, índices demográficos, reglas sobre los movimientos externos) como fuera de ella (demografía y movimientos migratorios, composición cualitativa del mercado, demandas que realizan nuestros competidores).

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2ª Etapa: una vez conocida la demanda y la oferta, debemos establecer nuestros objetivos y políticas en materia de recursos humanos.

3ª Etapa: en este momento, los encargados de la gestión de los recursos humanos deben realizar el necesario ajuste entre esa oferta y esa demanda, con el fin de aumentar la oferta de empleados de la empresa y disminuir las salidas y movimientos internos de los mismos.

4ª Etapa: una vez establecidos los programas y planes de recursos humanos, debe aplicarse sobre ellos un sistema de control y evaluación que haga de la gestión un proceso mucho más eficaz.

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MÓDULO 2. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

1) Cómo definiría a la Cultura Organizacional. Argumente sus definiciones.

La cultura de una organización puede definirse a grandes rasgos como el conjunto de formas de pensar, sentir y actuar que comparten los miembros que la forman.

Para Robbins (1999): “La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…”.

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Por tanto, lo principal de la cultura organizacional, es que define la forma en que actúan y se comportan las personas y grupos dentro de la organización, y que se basa en un conjunto asumido de creencias y valores compartidos.

Dicho de otra manera, es una forma de concebir la realidad, más o menos homogénea, que provoca patrones similares de comportamientos ante determinadas situaciones.

La cultura, de forma genérica, es el conjunto de todas las formas y expresiones de una sociedad determinada. Como tal incluye costumbres, prácticas, códigos, normas y reglas de la manera de ser, normas de comportamiento y sistemas de creencias.

Igual que ocurre en la sociedad, en una organización también se desarrolla una u otra forma cultural, que depende del tiempo y el espacio donde se enmarque. La cultura en la sociedad de hace cincuenta años no era la misma que en la actualidad, de la misma manera, la cultura empresarial varía con el tiempo. A su vez, podemos encontrar infinidad de diferencias significativas entre la cultura de los países situados a orillas del Astur Hugo Montes Fernández

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Mediterráneo y la cultura de los países asiáticos, por lo que no podemos apreciar, por lo general, una cultura común entre empresas fundadas a lo largo de todo el planeta.

Puedo citar varias definiciones propuestas por diferentes autores, en las que vemos importantes semejanzas que aluden a lo comentado con anterioridad: Para Granell (1997) la cultura organizacional es "...aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." determinado por los "...valores, creencias, actitudes y conductas".

Chiavenato (1989) la define como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización".

García y Dolan (1997) hablan de ella como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas en una empresa..., por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...".

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Quizás una de las definiciones más completas que he encontrado es la que nos aporta Serna (1997): “La cultura... es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa”.

Por último, quería destacar una definición de cultura, en su sentido más general, que puede ser perfectamente aplicable al ámbito que estamos estudiando: “...una especie de patrón de conducta, de pensamiento y de acción, que está presente en una sociedad y que se hereda transmitiéndose de generación en generación. La cultura se aprende, permanece, perdura y crece en el tiempo” (Fuchs, 1995).

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2) Un sistema de valores determina la buena voluntad y disposición al cambio en una empresa, pero ¿qué importante elemento funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organización?

Realice una enumeración de algunos de los más importantes mecanismos que se pueden utilizar para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa.

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En respuesta a la primera cuestión, podríamos decir que el elemento que actúa como fuerte impulsor del sistema de valores y creencias de la organización es la ambición. El sistema de valores determina la buena voluntad y disposición al cambio en una empresa, y son las ambiciones de sus miembros las que reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Esto se traduce en las aspiraciones individuales y colectivas de los individuos, que evidenciarán sus deseos de cumplir las metas y los objetivos planteados. Si estas aspiraciones aparecen combinadas con un conjunto fuerte y positivo de valores, se produce un compromiso por parte de los miembros de la empresa, que es el condicionante más importante para el éxito y puesta en práctica efectiva del cambio estratégico en la organización.

Estas aspiraciones determinan la cultura de la organización, puesto que incluyen declaraciones de la misión, las metas, prioridades y objetivos de la compañía.

El Director de la empresa debe velar para que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explícitos de las aspiraciones de la misma.

La Dirección debe conocer las filosofías, ideologías y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización, es decir, su cultura organizacional, para ver cómo afectan a cualquier intento por cambiar, y así poder dirigir ese cambio dentro de dicha cultura corporativa.

Algunos de los mecanismos que se pueden utilizar para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa, en respuesta a la segunda cuestión, son los siguientes: - Declaraciones formales de la filosofía organizacional.

- Diseño de espacios físicos.

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- Manejo intencionado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.

- Sistema explícito de premios y reconocimiento, así como de los criterios de promoción de los trabajadores.

- Historias, leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes.

- Reacciones del líder ante incidentes y crisis destacables que haya sufrido la organización.

- Cómo está diseñada y estructurada la organización (niveles jerárquicos, grado de descentralización, etc.).

- Sistemas y procedimientos organizacionales: tipos de información y control, sistemas de apoyo a las decisiones, momento y forma de efectuar la evaluación del desempeño, y otros procesos que transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.

- Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación y jubilación del personal, es decir, aquellos criterios implícitos que los líderes manejan para decidir quién encaja y quién no en los puestos claves de la organización.

3) ¿Es un Clima Organizacional estable una inversión a largo plazo? ¿Es el medio parte del activo de una empresa? Argumente sus respuestas.

La respuesta a ambas preguntas parece clara después del estudio de este tema: sí.

Hay muchas definiciones de lo que es el “clima organizacional”, pero la que parece haber demostrado mayor utilidad es la que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997) Según este autor, el clima organizacional es “un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad, satisfacción, rotación, etc.”.

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Lo importante de lo expuesto por este autor es que el comportamiento del trabajador no depende directamente de los factores organizacionales existentes, sino de las percepciones que tengan los trabajadores de estos factores, es decir, del clima que se respire en esa organización.

El clima organizacional se refiere a las características del medio ambiente laboral, que son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores y que repercuten en su comportamiento y motivaciones en y para el puesto de trabajo. Por lo tanto, este clima es una variable que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual de los trabajadores.

El clima organizacional, es un elemento básico para obtener buenos resultados en la empresa, el desarrollar estudios que permitan ubicar cuales son los puntos críticos que afectan al personal se convierte en un elemento clave para que sus empleados tengan mejores logros en sus objetivos y se corrijan a tiempo aquellos factores que puedan afectar su motivación o desempeño1.

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El clima afecta a todo lo que sucede dentro de la organización, y a su vez éste se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de ésta.

Resulta obvio que una empresa tenderá a atraer y conservar a las personas que se adapten a su clima, de modo que éste sea más o menos estable y constante a través del tiempo.

Es por esto que un clima organizacional estable resulta una clara inversión a largo plazo que los directivos deben cuidar minuciosamente. Éstos deben ser conscientes de que “el medio forma parte del activo de la empresa”, valorándolo y atendiéndolo de la forma más adecuada posible.

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http://www.degerencia.com/tema/clima_organizacional

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4) Los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar, enumere cuáles son y presente las consideraciones básicas que estime oportunas. a) 1º Paso: División del trabajo: la primera decisión que hay que tomar a la hora de llevar a cabo un proceso de organización del trabajo en una empresa, se refiere a la división de la carga de trabajo en tareas que pueden ser ejecutadas por las personas y grupos de forma lógica y cómoda.

El economista y filósofo escocés Adam Smith, considerado como el padre de la economía política, ya había observado en el siglo XVII la gran ventaja de la división del trabajo, que para él consistía en que, al descomponer el trabajo total en operaciones más pequeñas, en las que los diferentes trabajadores se podían especializar, la productividad total se multiplicaba de forma geométrica.

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La tesis central de su obra “La riqueza de las naciones” (1776) radicaba en que la clave del bienestar social está en el crecimiento económico, y éste se potencia a través de la división del trabajo2.

Esta teoría se apoya en la premisa de que nadie tiene la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que forman la mayoría de las tareas complejas, aunque pudiera poseer todas las habilidades necesarias para ello. Al dividir el trabajo en tareas más simples, éstas pueden aprenderse con mayor facilidad y rapidez. De esta forma, cada trabajador se especializa en una parte del trabajo total, convirtiéndose en experto de esa tarea que él realiza.

A continuación se citan una serie de ventajas que llevan consigo esta división del trabajo y su consiguiente especialización3: - Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que necesitaría para las distintas funciones.

- Ahorro de tiempo: el trabajador no tiene que cambiar constantemente de herramienta.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Adam_Smith http://es.wikipedia.org/wiki/División_del_trabajo

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- Los trabajos a realizar por cada trabajador son más sencillos, con lo que el error disminuye. Se simplifican las funciones a realizar.

- Cuando el trabajador se centra en una tarea pequeña y sencilla pondrá más atención que si realiza una donde deba estar rotando de trabajo constantemente con sus compañeros.

Sin embargo, dicha especialización del trabajo también puede tener consecuencias negativas, ya que, como señaló Karl Marx, si cada trabajador es responsable sólo de un paso dentro del proceso productivo, puede producirse un efecto de enajenación o alienación, que tiene como consecuencia que el trabajador pierda la sensación de control de dicho proceso. A su vez, las tareas pueden convertirse en algo repetitivo y monótono, con lo que puede aparecer en el trabajador una sensación de aburrimiento y falta de gratificación por la tarea realizada. Esto hay que tenerlo muy en cuenta cuando se prepara un proceso de organización del trabajo.

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b) 2º Paso: Departamentalización: después de dividir el trabajo en tareas más simples y sencillas, el gerente de la empresa debe preparar un organigrama donde se describa la forma en que se divide dicho trabajo. Dicho de otra forma, hay que agrupar de forma lógica y eficaz las tareas en grupos de actividades similares. El resultado sería la creación de los llamados Departamentos o áreas funcionales, que están compuestos por personas o grupos de personas que realizan tareas de similar naturaleza o que persiguen objetivos parecidos. c) 3º Paso: Jerarquización: una vez dividido el trabajo y agrupado en departamentos, debe formarse una cadena de mando, es decir, decidir qué cantidad de personas y departamentos dependerán de forma directa de uno o varios gerentes determinados.

Simplificándolo, este paso consta de decidir quién dependerá de quién en la empresa. Este proceso tiene como consecuencia la formación de una jerarquía dentro de la organización, que irá, de arriba abajo, desde los directores de mayor rango (director general, presidente, director ejecutivo…), pasando por otros de menor nivel, hasta llegar a los trabajadores de base.

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Este tipo de decisiones influirán en aspectos tan claves como las relaciones laborales que se establezcan en los diferentes departamentos o la velocidad de las decisiones tomadas cuando éstas impliquen a diversos niveles de la jerarquía.

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d) 4º Paso: Coordinación: todo este proceso, dividir el trabajo en tareas, agruparlas en departamentos, y establecer una jerarquía entre ellos, carecería absolutamente de sentido si no se prevé una buena coordinación o integración de las distintas actividades, ya que al ser independientes podría decirse que irían cada una por su lado sin unirse con el fin de alcanzar las metas de la organización con eficacia. Este paso constituye una parte fundamental en todo proceso de organización, ya que una buena coordinación puede hacer del trabajo algo menos rutinario, integrando a las personas de los diversos departamentos bajo una necesaria interdependencia, y haciendo que todas esas actividades “aisladas” persigan un objetivo común: la eficacia y la productividad de la empresa, lo cual mitigaría sin duda el efecto de alienación laboral anteriormente comentado.

Lo esencial de este proceso es, sin duda, que exista una buena comunicación entre los diferentes niveles de la empresa, aspecto en el que profundizaremos más en el siguiente módulo.

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5) La cultura organizacional como variable y como metáfora básica son ejes del estado del conocimiento de la cuestión que tratamos en este módulo, presente un breve recorrido o análisis crítico sobre estos aspectos.

Las organizaciones, en la sociedad actual, forman parte de la vida del ser humano, cada vez tenemos más relación con ellas, con lo que la interacción entre el hombre y la organización se constituye como un pilar básico de nuestra forma de vida. Nos rodean a lo largo de toda nuestra vida y en todos los ámbitos por los que nos movemos.

Dada esa relación tan directa, igual que en la sociedad manejamos continuamente una serie de patrones culturales que nos permiten desarrollarnos, las organizaciones también cuentan con su propia cultura que facilita la integración y el crecimiento de las personas dentro de ellas.

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Fue a partir de la década de los setenta, cuando las organizaciones dejaron de verse como meras máquinas, para pasar a considerarse como autenticas culturas en las que los seres humanos nos movemos. Así comienza a tomar fuerza el factor humano dentro de las organizaciones y las empresas.

En los años ochenta estas ideas se popularizaron aún más, con obras como “En busca de la excelencia” de Peters y Waterman (1982), e “Imágenes de la organización” de Gareth Morgan (1986), que desarrolló la concepción simbólica de la cultura organizacional a través de metáforas.

Las dos concepciones a las que hace referencia esta quinta cuestión, engloban las cinco líneas de investigación más importantes que estudian la relación entre el concepto de cultura y la organización.

La primera concepción considera la cultura como una variable. Dentro de ella, hay quien la considera como una variable independiente o externa, de manera que son los integrantes de la organización quienes introducen los valores que van a formar parte de la cultura de la misma, mediante sus actitudes y comportamientos. Por otro lado, otros consideran la cultura como una variable dependiente o interna, de forma que es la propia

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organización la que, como instrumento social que es, genera fenómenos culturales diversos.

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En mi opinión, ambas ideas no son excluyentes, sino que ambas tienen su parte de verdad. En mi formación como pedagogo, hemos hablado constantemente de aquello que denominamos como “cultura escolar”. La escuela es una institución social como muchas otras, y como tal no escapa a las reglas que rigen la sociedad en la que está inmersa. Como institución genera una cultura propia, llena de mitos (sobre los profesores por ejemplo), lenguaje propio (exámenes, chuletas…), ideales (de alumno o profesor modelo), creencias y valores (esfuerzo, compañerismo…). En el mundo de la empresa ocurre lo mismo. Toda institución se mueve mediante sus propias reglas del juego, por lo que de esta forma podría considerarse a la cultura (escolar, organizacional, empresarial…) como una variable interna. Pero no es menos cierto que, también como instituciones que son, incorporan en su seno a personas, personas que son distintas, provienen de “mundos” distintos, y que tienen sus propios valores y costumbres. Cuando se encuentran en el camino características culturales comunes entre los miembros que forman la organización, es cuando puede hablarse de que existe una cultura organizacional.

Resumiendo, desde mi punto de vista la organización desarrolla sus propias formas culturales como organismo vivo que crece dentro de una sociedad, y al verse inevitablemente integrada por personas, éstas acaban conformando una cultura propia que interacciona con la anterior, formando lo que se considera como la cultura de una determinada organización.

La segunda concepción, la cultura como metáfora básica, entiende que una organización es una cultura en sí, y no que la segunda es un elemento más dentro de la primera. Para los defensores de esta idea, la organización constituye una forma de expresión de la conciencia humana.

Es decir, el ser humano, casi desde sus inicios, ha tenido la necesidad de expresarse de forma artística, por ejemplo, y el arte se considera como una manifestación cultural propia de nuestra forma de ser. De la misma manera, el hombre ha sentido siempre la necesidad de organizarse, de unirse con otras personas que persigan su mismo objetivo, por lo que la Astur Hugo Montes Fernández

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organización en sí podría ser tenida en cuenta también como otra manifestación cultural propia del ser humano como tal.

Esta perspectiva podría considerarse como una visión global del mundo de las organizaciones más actual y “moderna” que las anteriores. Reconocer a la organización como un fenómeno cultural, implica superar las posturas positivistas que la analizan únicamente en relación a su productividad y eficiencia, y ponerse manos a la obra para buscar no sólo eso, sino también su propio desarrollo organizacional visto de una forma mucho más integral y global. Los administradores del nuevo siglo, no sólo han de ser capaces de conducir a su empresa hacia la máxima productividad y eficacia, sino también de ver cuál es el entorno real en el que se desenvuelve su organización y cuáles son los determinantes que llevan a sus miembros a actuar y tomar decisiones de la forma en que lo hacen.

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MÓDULO 3. COMUNICACIÓN Y EMPRESA

1) ¿Es la comunicación un elemento clave para el desarrollo de las empresas? Presente las oportunas argumentaciones o reflexiones.

Dicho de una manera un tanto esquemática, una organización o empresa está formada por personas que interaccionan entre sí con el objetivo de alcanzar unos objetivos (de la organización y personales). El elemento clave de este esquema es la comunicación: las relaciones interpersonales son tan importantes dentro de la organización que de ellas depende en gran medida el éxito o fracaso de la misma.

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Al principio, en el mundo empresarial no se tenían muy en cuenta las relaciones humanas dentro de la organización, pero con la Revolución Industrial cambia la forma de entender el factor humano dentro del trabajo. En este sentido, Robert Owen, en el siglo XIX, fue uno de los primeros en destacar la importancia de las necesidades humanas de los trabajadores; mientras que Frederick Taylor, ya en el pasado siglo XX, acabó por despertar el interés por el recurso humano dentro de las organizaciones, estudiando las formas en que las personas realizaban sus tareas.

En la actualidad, dentro de la administración de recursos humanos, se considera prioritario atender a las relaciones humanas que se forman en los puestos de trabajo, y se considera la habilidad de comunicación como un elemento fundamental para tener una alta productividad, una innovación tecnológica, y un alto grado de motivación, todo ello en pro de la satisfacción laboral de los miembros de la empresa.

En la empresa, la comunicación es un elemento mediatizador que pretende convencer, persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone4. La comunicación es una herramienta estratégica para la gestión de empresas o, dicho de otra manera, la comunicación en la empresa es 4

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/221-la-comunicacion-en-la-empresa.html

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un instrumento de gestión y de dirección que, en cuanto a su definición, funciones y aplicación depende de las políticas, las estrategias y las posiciones que adopta una empresa en cada situación concreta. La comunicación en la empresa tiene como objetivo apoyar la estrategia de la misma proporcionando coherencia e integración entre los objetivos, los planes y las acciones de la dirección y la difusión y gestión de la imagen y de la información.

La comunicación es el elemento fundamental que funciona como eje de transmisión de información de una organización para la mejora de su funcionamiento operativo. Es el elemento constructor de la personalidad de una empresa, el que le permite diferenciarse de la competencia5.

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Analizando la importancia del proceso de comunicación dentro de la empresa, vemos fácilmente una importante relación entre el trabajador y el éxito de la misma: si dentro de la empresa existe un buen sistema de comunicación, con un Departamento de Comunicación que funcione bien, los empleados estarán más motivados, no se sentirán relegados ni discriminados, se sentirán parte importante dentro de la organización, estarán más satisfechos y trabajarán mejor, obteniendo más rendimiento, lo cual se verá reflejado en la mejora de la productividad de la empresa y conducirá, sin duda, al éxito de la misma.

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http://blog.internalia.es/2008/08/12/la-comunicacion-elemento-fundamental-en-laestrategia-empresarial

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2) ¿Cómo puede fluir la información? ¿Cuáles son las problemáticas que se pueden originar en el momento en el que se realiza el proceso de comunicación?

Generalmente, el flujo de la información dentro de un proceso de comunicación, suele analizarse en función del sentido que ésta adopta, es decir, la información puede circular de forma unidireccional o bidireccional.

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- Comunicación Unidireccional: se caracteriza por tener una escasa o nula devolución de información del receptor al comunicador original. Así, resulta más sencillo ordenar la información y se requiere una menor inversión de tiempo; aunque el grado de precisión que se logra es bajo, se consigue poca confianza en la información transmitida, el nivel de incertidumbre por parte del receptor es alto, y no permite la realización de evaluaciones periódicas.

- Comunicación Bidireccional: en ella, la información circula en ambos sentidos (ida y vuelta) entre el comunicador original y el receptor del mensaje. Se produce, por tanto, un feed-back sobre la información transmitida, el receptor puede plantear preguntas al respecto, recibir aclaraciones, etc. En este proceso se ha de invertir más tiempo, pero se logra mayor comprensión mutua del mensaje, mayor precisión y efectividad, además de lograr un nivel de compromiso de participación más alto entre ambas partes. Este tipo de comunicación es realmente necesario cuando pretendemos manejar información compleja, y para lograr un trabajo en equipo efectivo.

En sentido estricto, sólo existiría comunicación como tal cuando exista ese feed-back, es decir, cuando se le dé la posibilidad al receptor del mensaje de reaccionar ante él. Por tanto, la comunicación es bidireccional por definición.

Durante todo este proceso, muchas veces se producen interferencias que dificultan o impiden que el mensaje transmitido llegue de la manera original al receptor. Estas barreras pueden aparecer en cualquier parte del Astur Hugo Montes Fernández

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proceso, tienen relación con la capacidad para percibir, evaluar y enjuiciar situaciones, y producen problemas en relación a la claridad e interpretación del mensaje.

Algunas de las barreras más importantes y habituales son las siguientes:

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- Problemas de semántica: mediante la comunicación se transmite información a través de símbolos comunes, pero un mismo símbolo puede significar cosas distintas para diferentes personas y en diversas ocasiones. Por eso es importante que el comunicador se asegure de que el receptor esté entendiendo exactamente lo que le quiso comunicar, para ello se requiere un feed-back.

- Credibilidad de la fuente: esto hace referencia al grado de credibilidad con el que cuenta la persona que transmite el mensaje, y afecta al modo en que los receptores van a percibir y reaccionar frente al mensaje.

- Filtrado: se refiere a la manipulación de la información, seleccionando los fragmentos del mensaje que más interesan.

- Sobrecarga de comunicaciones: cuando una persona, un grupo o una organización maneja demasiado volumen de información, resultará imposible absorberla toda, por lo que se tendrá que seleccionar a cual atender y el conjunto de los mensajes se verá distorsionado.

Para evitar todos estos, y otros, problemas en la comunicación, hay que preocuparse por facilitar siempre un feed-back adecuado, que nos permita comprobar que el mensaje sea recibido de la forma en que deseamos que sea comprendido, evitando así “malos entendidos o malas interpretaciones” que puedan provocar conflictos graves que dificulten los objetivos de nuestra organización.

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3) Realice un breve análisis sobre tres elementos claves para una comunicación efectiva como son la empatía, la asertividad y la escucha activa.

El tema de las habilidades sociales ya lo he estudiado con bastante profundidad en el curso que he realizado de Técnico en Formación Ocupacional, pero trataré de resumir los conceptos más importantes al respecto.

La comunicación es un proceso interactivo. Es muy importante el modo y el estilo de la comunicación en el ámbito de la empresa.

En el proceso de comunicación, podemos resaltar tres habilidades personales básicas que definirán nuestra capacidad para ser efectivos en nuestras conversaciones con otras personas y que optimizarán nuestra comunicación interpersonal. Estas son: la asertividad, la empatía y la escucha activa.

I. 28

Asertividad: es la capacidad de autoafirmar los propios derechos sin dejarse manipular y sin manipular a los demás, de relacionarse con los demás de igual a igual, no estando por encima ni por debajo, expresando nuestros sentimientos, opiniones y deseos de forma adecuada, clara y directa, sin agresividad. Dos posibles definiciones serían: “Poner en claro, afirmar, expresar congruentemente los sentimientos, necesidades y derechos, respetando los de los demás”, y “Tomar la dirección de la propia vida, responsabilizándose por los propios actos y sus consecuencias y aceptando la dirección que otros elijan”. Es una capacidad que debemos aprender, ya que no es innata. La asertividad se muestra como una habilidad clave para el bienestar personal de cualquier individuo. Hay una serie de comportamientos y patrones que caracterizan a una persona asertiva, y técnicas para fortalecer este aspecto en nosotros mismos, así como una serie de razones principales por las que las personas no solemos mostrarnos de esta forma en nuestra actividad cotidiana o profesional, pero me extendería demasiado en la explicación.

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III.

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Empatía: se define como un esfuerzo objetivo y racional de comprensión intelectual de los sentimientos de los demás. Es la capacidad de entender las emociones ajenas, ponerse en lugar del otro, ver las situaciones desde el punto de vista de la otra persona.

Implica el desarrollo de dos habilidades básicas: aprender a escuchar y a expresarse. Implica prestarle a la otra persona toda nuestra atención, escuchando atentamente todo lo que dice, dejando de lado lo propio, entendiendo sus sentimientos e ideas, observando sus expresiones, evitando juzgarle, mostrándonos abiertos a cualquier cosa que desee comunicarnos, y demostrándole todo esto mediante nuestro lenguaje tanto verbal como no verbal, para que se sienta comprendido y animado a seguir comunicándonos honestamente lo que le ocurre.

Escucha activa: para entender lo que significa este concepto, hay que partir de la base de que oír no es lo mismo que escuchar. Las personas oímos muchas cosas, pero solo retenemos una cuarta parte de la información que recibimos. Para solucionar este problema debemos aplicar y mejorar nuestras técnicas de escucha.

Una escucha eficaz debe ser paciente, precisa, analítica y activa.

Para ello debemos mostrar interés y concentración y agotar la capacidad de recepción para obtener una buena comprensión. La escucha activa es una actitud de consciencia y disponibilidad hacia lo que nuestro interlocutor quiere comunicarnos, sin prisa por contestar, dejándole hablar y mostrando atención e interés por lo que dice. Implica evitar los juicios inmediatos, las contra argumentaciones y el dar soluciones prematuras. Antes de valorar nada, tras la escucha activa debemos parafrasear o resumir lo que nuestro interlocutor ha dicho, confirmando que hemos entendido bien (“entiendo...”, “¿quieres decir que...?”, “¿o sea que lo que pasó fue que...?”); el resumen ayuda a que la otra persona se sienta aceptada, reduce la hostilidad, tiende a ser recíproco y prepara el terreno para intervenir nosotros.

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4) Enumere algunos de los estilos que dificultan el entendimiento en el proceso comunicativo.

He comentado ya cuáles son las tres habilidades clave para sostener comunicaciones efectivas, pero también se hace necesario conocer los estilos de comunicación viciados que tendemos a utilizar, para así poder evitarlos en un futuro. Estos son:

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- Comunicación discordante: se refiere a cuando afirmamos algo verbalmente mientras lo desmentimos con gestos o actitudes.

Existe discordancia entre lo que se expresa y lo que se siente. Nos suele ocurrir cuando, por cualquier razón, no nos atrevemos a reconocer lo que de verdad sentimos.

- Comunicación competitiva: se produce cuando minimizamos la experiencia de la otra persona, y tratamos de superarla con una propia. Muchas veces hacemos esto de forma inconsciente, porque necesitamos llamar la atención o sentirnos aceptados y admirados.

Resulta muy incómodo para la otra persona, que puede sentirse poco escuchada y escasamente considerada.

- Comunicación aleccionadora: cuando tratamos de resolver los problemas ajenos a través de sermones o consejos, como si ellos mismos no pudieran hacerlo. El interlocutor puede denotar cierto tono de superioridad en quien utiliza este recurso, haciéndose muy desagradable la comunicación.

- Comunicación acusatoria: se destaca un rasgo negativo de la personalidad de la otra persona, cayendo en la descalificación personal, en lugar de decir lo mismo utilizando hechos objetivos.

- Comunicación indirecta: es cuando pedimos algo pero sin verbalizarlo directamente, sino mediante indirectas. Esto puede molestar mucho a la otra persona, que puede estar constantemente preguntándose ¿por qué no lo pide directamente?

- Comunicación poco concreta, con emisiones vagas: cuando lanzamos acusaciones dejando lugar a dudas y sospechas, sin dirigirnos directamente a quien ha causado la situación, creando un clima amenazante.

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- Comunicación manipuladora: se refiere a cuando tratamos de obtener algo del interlocutor manipulando su autoimagen o utilizando necesidades efectivas de éste.

- Comunicación generalizada: ocurre cuando el emisor no asume directamente lo que dice, viéndose así menos comprometido que si lo dijera refiriéndose a sí mismo.

- Comunicación bifurcada: cuando no vamos al grano de lo que queremos afirmar, por miedo a decir algo damos rodeos y prolongamos la afirmación con introducciones y explicaciones previas e innecesarias. Provoca situaciones incómodas, confusas, y dan la sensación de inexperiencia por parte de quien lo realiza.

5) Cuáles son las consideraciones centrales que tenemos que tener en cuenta para que el triángulo de la comunicación efectiva, la motivación y la satisfacción laboral, tengan una interacción relevante que optimice el desarrollo organizacional.

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Ya expliqué con anterioridad que una organización constituye un grupo de personas que se reúnen para trabajar con un fin común. Esto ocurre porque las personas tenemos el impulso de satisfacer nuestras necesidades.

Abraham Maslow (psicólogo humanista estadounidense), en su teoría de la jerarquía de necesidades, sostiene que el ser humano tiene necesidades y trata de forma innata de satisfacerlas. En su obra “Una teoría sobre la motivación humana” (1943) defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas, los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados, y elaboró una pirámide con cinco niveles de necesidades, partiendo de las primeras y más simples hasta las más complejas:

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Su idea básica era que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide, aunque existen estudios que demuestran que esto no ocurre siempre así, como el de Marie Jahoda respecto a los efectos psicosociales del desempleo, que demostró que, ante situaciones de carencia evidente, el ser humano no responde necesariamente a esta jerarquía de necesidades.

De esta forma, la organización puede tomarse como un mero instrumento para que los individuos logremos satisfacer nuestras necesidades, sobre todo aquellas situadas en lo más alto de la pirámide, más concretamente las referidas al reconocimiento que disfrutamos cuando hacemos tareas bien hechas.

Las necesidades más complejas requieren un mayor desarrollo del individuo y una mayor relación con los demás. En la organización, la comunicación efectiva se convierte en el medio de transmisión de objetivos que permiten al individuo alinearse en función del cumplimiento de las metas, tanto personales como organizacionales.

Las relaciones interpersonales y el estilo de trabajo que se establezcan en el interior de una organización, van a ser decisivas para mantener un buen 6

http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow

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clima organizacional y altos niveles de estabilidad laboral, lo cual podrá permitirnos satisfacer esas necesidades de reconocimiento y autorrealización.

Desarrollar una comunicación efectiva requiere un compromiso por parte de los altos ejecutivos para tratar de generar canales comunicacionales que permitan mantener un intercambio de información entre sus miembros. Al establecer comunicaciones efectivas estamos permitiendo que los integrantes de la organización puedan expresar libremente sus pensamientos, sentimientos y sus proyectos, y les daremos la posibilidad de aprender de sus experiencias de manera permanente.

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En la medida que exista comunicación efectiva en una organización, se potenciara la coordinación y cooperación entre sus miembros, permitiéndose el intercambio de información relativa a las necesidades y sentimientos de éstos. Así, se entenderán mejor los objetivos de la organización y se aclarará la misión del grupo. Los miembros sentirán que su trabajo responde a un fin último en el cual participan, ya que sus funciones serán parte de un engranaje global. Esto se traduce en que el trabajo posea un sentido real para todos los trabajadores, con lo que podemos afirmar que el fomento de una comunicación efectiva dentro de la empresa ayuda a que sus trabajadores se sientan motivados a la hora de trabajar y, por lo tanto, a que se satisfagan laboralmente.

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MÓDULO 4. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE RR.HH.

1) Comente algunas de las consideraciones más relevantes que nos muestran la necesidad e importancia que tiene la aplicación de los recursos humanos.

Como ya he comentado, el ser humano posee una pluralidad de necesidades y apetencias. Para satisfacerlas, requerimos una serie de bienes (alimento) y servicios (atención a domicilio).

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Esos bienes y servicios hay que producirlos. Unas veces es posible lograrlo de forma eficaz y eficiente por parte de un solo individuo, que organiza su propio trabajo. Pero por lo general, para conseguir un volumen determinado de producción, con unos costes y una calidad adecuados, se requiere la colaboración de varias personas, que conjunten bien sus esfuerzos.

Entonces aparecen la división del trabajo y la posibilidad de intercambiar ciertos bienes y servicios por otros, lo que hace posible la especialización en la producción de éstos y, por tanto, aumenta la productividad. Para lograr ese intercambio existen ciertos instrumentos de cómo son el mercado y el dinero. Estos medios de intercambio hacen posible cambiar bienes y servicios entre sí, y eso a su vez hace posible dividir el trabajo, lo cual permite conseguir más bienes y servicios con un esfuerzo determinado.

La división del trabajo permite la profesionalización (o potenciación de la capacidad humana para ciertos objetivos productivos a través de una cierta especialización) que es el medio para conseguir más productividad.

En la producción de bienes y servicios entran en juego tres grandes factores de producción o recursos: a tierra o espacio físico, el capital y el trabajo. A este último nos referimos cuando hablamos de recursos humanos.

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La división del trabajo hace conveniente la colaboración entre personas que dominan distintas habilidades para conseguir productos (bienes y servicios) de cierta complejidad.

Organizar el trabajo no es una tarea fácil, porque exige organizar a esos recursos humanos, es decir, personas, que además tienen vida fuera de la empresa. Organizar los RR.HH. es sobretodo organizar el trabajo, pero también motivar a los trabajadores, retribuirles, velar por su integridad física, dirigir su aportación laboral respetando su persona y su libertad…

2) ¿Qué se suele entender por organizar? ¿Qué aporta la tecnología a las organizaciones?

La organización de los recursos humanos forma parte de la organización dirigida a producir bienes o servicios.

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La primera definición de la Real Academia de la Lengua Española del término “organizar” es: “Establecer o reformar algo para lograr un fin, coordinando las personas y los medios adecuados”.

Normalmente utilizamos el término “organización” para referirnos a las empresas e instituciones. Éstas son creaciones sociales dirigidas hacia fines determinados, para lo que se dotan de ciertos medios. Requieren el esfuerzo de un número determinado de individuos, que suelen trabajar en grupo. Las instituciones deben estar dotadas, en la medida de lo posible, de una vitalidad propia, de una organización que haga que no dependan de esfuerzos individuales contingentes y cambiantes. Se trata de hacer que su funcionamiento se asemeje al de una máquina u organismo, ordenando sus elementos, otorgándoles un motor interno, y haciéndoles susceptibles de adaptarse a su entorno. Así, los fines se lograrían mediante una serie de actividades predeterminadas, de forma regular, y de manera prolongada a lo largo del tiempo y tan automática como sea posible.

Lograr que una institución funcione así, es dotarla de una organización.

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La Organización y Dirección de los Recursos Humanos debe estar inscrito en un “Management” más global, integrándose dentro de la estrategia global de la empresa, y adquiriendo una relevante importancia estratégica.

Organizar y dirigir el trabajo es fundamental, pues es el principal medio de producción, por lo que requiere una aplicación integrada entre los departamentos de RR.HH. y de producción.

El objetivo de la organización es la producción, determinando, disponiendo y aplicando de forma efectiva los medios o factores productivos.

El “saber-hacer” productivo consiste esencialmente en combinar la tecnología y la organización.

Los factores productivos se aplican mediante la tecnología, que es el método fundamental de producción, ya que determina la cantidad y la forma en que deben aplicarse los factores productivos.

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La Organización pretende lograr los fines con la mayor eficacia y eficiencia posible, y para ello elige la tecnología que mejor le convenga, ya que es posible seleccionar diversas tecnologías diferentes para lograr un mismo fin productivo. Esa elección ya es una labor organizativa en sí.

Una vez elegida la alternativa tecnológica, suelen surgir otras opciones de índole organizativa, según la instrumentalización de la alternativa elegida.

Por ejemplo, determinar la distribución de la carga de trabajo que conviene realizar a escala global entre individuos y grupos.

La Organización es esencial, y puede actuar tanto en relación con la tecnología como de forma totalmente autónoma. En el primer caso, actuará en la elección de la tecnología a emplear o en la creación de una propia, y en su aplicación.

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3) Management por competencias: en qué consiste, qué se entiende por cualificación, cuál es su estructura.

El trabajo es una actividad humana dirigida a conseguir unos objetivos de producción. Para lograr esos objetivos con eficacia y eficiencia, es necesaria un tipo de conducta más o menos establecida como la más conveniente, denominada método, que hay que descubrir o crear. Ese método es la forma de realizar la actividad entendida como la más óptima.

Dependiendo del tipo de actividad, esos métodos pueden ser más o menos abiertos.

Pero no basta con determinar cuál es el método más adecuado para conseguir las metas, sino que es necesario que el trabajador posea las capacidades requeridas para realizar esas actividades, es decir, la cualificación o competencias más idóneas para el objetivo propuesto. La cualificación implica dominar métodos generales y ser capaz de aplicarlos a los casos particulares de la forma idónea. Por lo tanto, el método y la cualificación se complementen perfectamente.

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Pero aún así, con todo esto no es suficiente, sino que hay que contar con el esfuerzo de quien realiza las tareas, para lo cual se hace imprescindible que cuente con un alto grado de motivación y control, que son los elementos claves de la energía de trabajo.

Para muchos autores, el “know-how” o “saber-hacer” del que hablábamos antes, es el factor más decisivo para lograr una buena competitividad empresarial. La forma de desarrollar ese “saber-hacer” es actuar sobre la estructura de cualificaciones de la empresa u organización.

El “Management o Gestión por Competencias” lo que persigue es conseguir un método que permita identificar el “know-how” empresarial, de ahí derivar el sistema de cualificaciones más conveniente con objetivos de cualificación individualizados, y diseñar una estrategia adecuada de formación y desarrollo de esos recursos humanos.

Método o “know-how” -> Cualificaciones -> Estrategia de formación.

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Las tendencias en Gestión de RR.HH. van encaminadas a integrarla dentro de la estrategia global de la empresa, estableciendo una correlación entre las competencias y el rendimiento (que influirán en el sistema de retribución), impulsando ambos mediante una formación para el liderazgo, y optimizando esto con la ayuda de las nuevas tecnologías de la información. Esto quiere decir, básicamente, que no sólo hay que gestionar las competencias, sino que ese “management” hay que hacerlo de una forma más global que integre la Organización y Dirección de RR.HH. dentro de la organización general de toda la empresa.

La cualificación se define como la “Preparación para ejercer determinada actividad o profesión”, según la R.A.E. Antes comentaba que son las capacidades requeridas en un trabajador para realizar las actividades que le son encomendadas para lograr un fin concreto, y que implicaban el dominio de los métodos generales identificados a nivel organizacional como los idóneos y la capacidad de aplicarlos según los casos que se presenten.

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En las economías occidentales, debido a la innovación tecnológica y organizativa y al desarrollo económico que estamos viviendo, se han producido enormes cambios en la actividad laboral. Esos cambios han llevado consigo modificaciones en las capacidades que se requieren en los trabajadores para que realicen sus actividades. Es decir, los cambios en la conducta laboral inducen a realizar cambios en la cualificación.

Esta cualificación se puede entender como un conjunto de competencias, y éstas se consiguen sobre todo mediante la formación y/o la experiencia laboral, así que al cambiar las formas de cualificación también hay que tener en cuenta nuevos tipos de formación para los trabajadores.

La estructura de la cualificación, o de las competencias que la forman, incluye capacidades de muy diversa índole, como por ejemplo: - Conocimientos.

- Actitudes e intereses profesionales.

- Aptitudes (innatas o adquiridas): físicas, sociales, intelectuales y de personalidad.

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- Habilidades.

- Principios y criterios (aspectos culturales).

- Dominio de comportamientos o habilidades laborales.

Dependiendo del puesto de trabajo concreto, el proceso de cualificación no puede aportar criterios precisos para todos los casos que se nos presenten en la actividad laboral, por lo que el trabajador deberá suplir la insuficiencia de métodos con una cualificación excelente.

La cualificación profesional no puede considerarse como la culminación de la cualificación ocupacional, sino que es algo más complejo, profundo y amplio. En muchas ocupaciones, la cualificación está compuesta por una serie de estratos interdependientes:

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- Una capacitación de base: consiste en una educación y formación general, donde se adquieren capacidades anteriores a la profesionalidad pero que sirve de base para ésta.

- Una cualificación “profesional”: amplia y profunda, que consiste en un conjunto de conocimientos, actitudes y habilidades necesarias para desarrollar de manera óptima un conjunto de ocupaciones de semejantes características.

- Una cualificación “ocupacional”: como complemento de la anterior, y que comprende una capacitación para el desempeño de una ocupación determinada, y conocimientos inherentes a una empresa, puesto y entorno productivo determinado.

Todos estos estratos se encuentran muy relacionados los unos con los otros y, en ocasiones, el fallo de uno de ellos puede producir incapacidad o insatisfacción e inseguridad para los siguientes o para el trabajo en general.

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4) ¿En qué consiste el método y enfoque estratégico? ¿Cuáles son sus características? Enumere y desarrolle brevemente las etapas que guían tal proceso.

El método y enfoque estratégico, dentro de la Gerencia de Organizaciones, se trata de organizar las instituciones y orientarlas a través de grandes estrategias o criterios que determinan la dirección.

Para diseñar un método estratégico, deberíamos ser capaces de poner en cuestión toda nuestra forma de actuar, planteándonos nuestros grandes objetivos y nuestros principales medios para lograrlos.

Las características principales del método estratégico son:

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- Parte de una perspectiva holística, de globalidad.

- Supone concentrarse en los criterios considerados como los más importantes para la organización, y en sus objetivos y problemas más determinantes.

- Constituye un conjunto coherente y ordenado de objetivos prácticos.

El Enfoque Estratégico ha de proyectarse sobre la totalidad de la organización, y en orden a los objetivos más importantes. Se trata de detectar las grandes alternativas que se abren a la institución, compararlas y seleccionar la más adecuada. Esta capacidad de elección de la alternativa apropiada está condicionada por la realidad actual de la organización, de su entorno y de los recursos que posee y los que les es posible conseguir.

En resumen, debemos determinar las posibles alternativas, contrastarlas, elegir la más adecuada, y desarrollarla de forma efectiva.

El Método estratégico se ejecuta siguiendo una serie de pasos o etapas: - 1ª Etapa: Identificar los Objetivos fundamentales de la organización: éstos se relacionan con su “identidad”, su “saberhacer”, sus valores y sus criterios principales.

- 2ª Etapa: Análisis Externo o de Entorno: se trata de examinar los principales elementos que constituyen el entorno de la institución Astur Hugo Montes Fernández

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(competencia, tecnología, condiciones del mercado, demanda…).

Analizamos y ordenamos todos estos factores y descubrimos las relaciones más importantes que hay entre ellos, y si constituyen influencias positivas (oportunidades) o negativas (amenazas).

3ª Etapa: Análisis Interno: se trata de analizar cuáles son nuestros “puntos fuertes” y “puntos débiles”, para saber cómo apoyarnos en los primeros y afrontar los segundos.

4ª Etapa: Identificar las grandes alternativas globales, compararlas y elegir: es el corazón del Método Estratégico. Las verdaderas alternativas estratégicas son conjuntos de objetivos que configuran opciones globales. Primero debemos identificar las principales claves que determinan esas alternativas; luego debemos identificar esas grandes alternativas; compararlas según las claves anteriores, su viabilidad y las implicaciones y consecuencias; y, por último, elegir una opción para tomar la verdadera decisión, u ofrecer más de una posibilidad. El economista estadounidense Michael Porter, destaca tres grandes alternativas estrategias: o Ofrecer precios más bajos que la competencia para atraer a la demanda, para lo que se necesita producir a costes más reducidos. o Ofrecer bienes o servicios mejores que la competencia (innovación y diferenciación en los productos) y más adecuados a las necesidades de los clientes (empresas orientadas al cliente). o Combinar las dos anteriores.

5ª Etapa: Desarrollar la opción fundamental: concretarla para hacerla operativa. Hay que desarrollar una serie de objetivos instrumentales y de medios para conseguirlos, para lograr los grandes objetivos.

6ª Etapa: Construir un Control estratégico: para lo que determinaremos ciertos indicadores que expresarán el grado en que vamos consiguiendo nuestros objetivos estratégicos, y que nos permitirán realizar las correcciones oportunas para lograrlos.

7ª Etapa: Adoptar criterios para una Dirección estratégica: la Dirección debe ejecutar la planificación, pero también debe estar Astur Hugo Montes Fernández

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atenta a los cambios producidos en el entorno y a los desafíos que proyectan sobre la organización, rectificando el rumbo estratégico de forma tan rápida como sea necesaria.

5) Qué utilidades podría presentar el método estratégico y en qué planos se podría aplicar.

A continuación, mencionaré los cuatro planos en los que puede ser aplicado el Enfoque y Método estratégico, y las utilidades que pueden aportar en todos ellos:

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- Primeramente, es conveniente realizar un estudio estratégico de la organización y de sus posibilidades de futuro, lo cual nos facilitará la decisión por una gran opción global. Esta gran alternativa debe desarrollarse en forma de Plan. La planificación se inicia ya en el propio estudio, pero debe constituir un proceso más prolongado y minucioso.

- A veces, debido al carácter cambiante de los entornos de las organizaciones, se deben adoptar respuestas tan veloces como esos cambios. La Dirección debe ejecutar la planificación de forma inteligente para prever este tipo de respuestas.

- Además de ejecutar, la Dirección debe ser capaz de responder de forma muy innovadora ante ciertos desafíos del entorno.

- La sensibilidad estratégica debe impregnar la dinámica cotidiana de las instituciones. Se debe adiestrar a las personas que tengan alguna responsabilidad en la organización para que sean capaces de responder con responsabilidad al entorno cambiante.

En general, y a modo de resumen, este Enfoque Estratégico ha mostrado gran utilidad para las organizaciones, debido al entorno cambiante en el que viven, sobre todo a partir de la década de los setenta, caracterizado por cambios tecnológicos, competitivos, organizacionales, y en cuanto a la demanda. Como estos cambios se van sucediendo de forma extremadamente rápida y violenta, las organizaciones deben estar capacitadas para reconocer los elementos de su entorno y sus propios recursos, y para reconsiderar continuamente sus alternativas estratégicas.

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MÓDULO 5. SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN RR.HH.

1) ¿En qué consiste un Sistema de información? ¿Cuál es su objetivo final? ¿Qué requiere el montaje de un sistema de información de Recursos Humanos?

Los datos son los elementos que nos sirven de base para resolver problemas o formar juicios, pero exigen una interpretación del individuo para que sea manejable y útil. Si los clasificamos, almacenamos y relacionamos entre sí, podremos obtener información de ellos, pero esta información también debe ser procesada para que adquiera un significado.

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El procesamiento de datos consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en información que nos lleve a alcanzar alguna finalidad u objetivo.

Mediante las bases de datos almacenamos y acumulamos datos debidamente clasificados y disponibles para ser procesados con el fin de obtener la deseada información. Son conjuntos de archivos relacionados lógicamente y organizados de tal forma que facilite el acceso a los datos y haga más eficiente la obtención de información.

En las bases de datos se almacenan datos de diferente índole, como datos personales de los empleados (registro de personal), datos de los ocupantes de cada cargo (registro de cargos), datos de los empleados de cada sección, departamento o división (registro de secciones), datos de los salarios e incentivos (registro de remuneración), datos de beneficios y servicios sociales (registro de beneficios), datos de candidatos (registro de candidatos), o datos de cursos y actividades de formación (registro de formación).

El sistema de información de RR.HH. obtiene datos e información de los empleados, del ambiente empresarial, del ambiente externo (mercado de Astur Hugo Montes Fernández

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trabajo, exigencias de trabajos…) y del macro-ambiente (coyuntura económica, política…).

Para poder utilizar esta información, primero hay que recogerla, y después procesarla debidamente.

Un sistema integrado de información de RR.HH. debe agrupar una variedad de información obtenida de datos provenientes de diversas fuentes.

Por definición, un sistema de información es “un conjunto de elementos interdependientes (subsistemas), lógicamente ordenados, para que a partir de su interacción se genere la información necesaria para la toma de decisiones”. Esta información es la base para una buena administración del personal de una organización o empresa.

El objetivo final del sistema de información es suministrar a las jefaturas información acerca del personal.

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El montaje de un sistema de información de RR.HH. requiere observación sistemática y análisis y evaluación de la empresa, o de sus subsistemas, de sus respectivas necesidades de información. Se debe identificar todas las redes de flujos de información para proyectarlas hacia cada grupo de decisiones.

En definitiva, el sistema de información es la base del proceso decisorio de la organización.

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2) Indique de forma estandarizada las características del software o programas informáticos que se utilizan en el ámbito de los recursos humanos para agilizar y hacer más eficiente la función propia de esta área.

Debido a la rápida evolución de la tecnología informática, el trabajo en el campo de los RR.HH. está tendiendo a ser cada vez más automatizado.

Un sistema de información de RR.HH. informatizado está compuesto por hardware y aplicaciones de software, que trabajan de forma conjunta ayudando a los directores a tomar decisiones en este campo.

El hardware puede ser un gran ordenador central o uno personal.

El software puede ser un programa diseñado a medida del cliente o estar prefabricado.

Algunos de los programas informáticos que ayudan en la gestión estratégica de los RR.HH. presentan las siguientes características: 45

- Información sobre el empleado: estos programas suelen consistir en una base de datos que proporciona información básica sobre el empleado (nombre, sexo, domicilio, fecha de nacimiento, puesto de trabajo y remuneración).

- Localización de candidatos: estos programas permiten automatizar actividades relativas al reclutamiento de candidatos para cubrir un puesto de trabajo.

- Inventario de conocimiento: permiten realizar un seguimiento de las habilidades de las fuerzas de trabajo de la empresa y buscar la oferta interna de conocimiento que encaje en la demanda de destrezas en la empresa.

- Nómina: calculan el sueldo bruto, los impuestos, las cotizaciones a la seguridad social, el sueldo neto, u deducciones del sueldo (pagos a seguros médicos, planes de jubilación y de sindicatos).

- Administración de prestaciones: con este tipo de software se permite automatizar el mantenimiento de los historiales de prestaciones, que realizados de forma manual implicarían una gran inversión de tiempo.

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3) ¿En qué consiste la función de comparación? ¿Qué patrones existen en la evaluación y el control del sistema de Administración de recursos humanos? Expóngalo.

El sistema de administración de RR.HH. requiere patrones que permitan una evaluación continua y un control sistemático de su funcionamiento.

Estos patrones funcionan como criterios establecidos a priori que nos permiten comparar la situación inicial con los resultados o los objetivos alcanzados.

La función de comparación consiste en verificar el grado de concordancia entre una variable y su patrón.

Esta comparación permite evaluar los resultados obtenidos y verificar qué ajustes y modificaciones deben realizarse en el sistema para que funcione de manera óptima.

En la evaluación y control del sistema de Administración de RR.HH. se utilizan varios patrones, entre los que destacan: 46

- Patrones de cantidad: número de empleados, índice de accidentes… expresados en números o cantidades.

- Patrones de calidad: métodos de selección de empleados, resultados del entrenamiento… relacionados con aspectos no cuantificables.

- Patrones de tiempo: rapidez en la integración del personal nuevo, promedio de permanencia de los empleados en la empresa…

- Patrones de costo: en la rotación del personal, de los accidentes de trabajo, de los beneficios y obligaciones sociales, de la formación… tanto costes directos como indirectos.

Estos patrones permiten evaluar y controlar mediante su comparación con: - Resultados: la comparación entre el patrón y la variable se realiza después de finalizada la operación. Esta medición permite valorar si los resultados han sido satisfactorios o no, pero tiene el inconveniente de que no permite realizar mejoras durante el proceso.

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- Desempeño: la comparación entre el patrón y la variable se realiza de forma simultánea con la operación, durante su ejecución. Se mide algo que está en proceso y aún no ha terminado, con lo que se pueden ir haciendo modificaciones para mejorar su funcionamiento.

4) ¿Qué es una auditoría? ¿Qué aplicaciones y funcionalidades piensa que aporta a la gestión de los RR.HH. y a las organizaciones en general?

Una auditoría es un sistema de revisión y control que sirve para informar a la administración sobre la eficacia y eficiencia del programa que se está desarrollando. Su principal finalidad es analizar cómo está funcionando dicho programa, advirtiendo de prácticas y condiciones perjudiciales para la empresa y que no justifican su costo.

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Chiavenato (1994:488) define la auditoría de RR.HH. como el “análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar”.

La auditoría tiene un papel esencialmente educativo. Las actividades que se planean y organizan en RR.HH. pueden presentar dificultades o errores durante su ejecución o control. Estos problemas deben ser rectificados y superados con la suficiente rapidez, mejorando los aspectos positivos y corrigiendo los negativos, mediante un continuo feed-back que se lleva a cabo mediante esa auditoría o revisión permanente. No sólo se trata de advertir sobre los aspectos negativos o problemáticos, sino también de presentar sugerencias o posibles soluciones al respecto.

El impacto educativo de la auditoría se hace patente en tanto en cuanto permite relacionar la calidad de la administración de RR.HH. con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa, permitiendo observar el grado de éxito de la gestión llevada a cabo.

La auditoría se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadísticas, pudiendo referirse a cualquiera de las funciones de la administración de RR.HH. que Chiavenato (1994:500) nos señala: Astur Hugo Montes Fernández

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Análisis y descripción de cargos Reclutamiento Selección y colocación Entrenamiento Nivel de los empleados Promociones y transferencias sistemáticas Mantenimiento de la moral y de la disciplina Salud y seguridad Control de personal Administración de salarios Acuerdos colectivos Registros de investigaciones

En realidad, la auditoría de RR.HH. puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de gestión de recursos humanos.

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Según Angélica Bonilla Rueda (en http://www.gerencie.com/auditoria-derecursos-humanos.html, 2008), los beneficios que presenta la auditoría en RR.HH. son los siguientes: - Detecta problemas críticos de personal.

- Estimula la uniformidad de las políticas y prácticas de personal, especialmente en empresas descentralizadas.

- Reduce los costes de recursos humanos a través de procedimientos de personal más eficientes.

- Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de personal.

- Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.

Para Juan José Beitía R. (en http://www.rrhh-web.com/artauditoria.html), “una auditoría de los RR.HH. evalúa las actividades de administración de personal en la organización con el objetivo de mejorarlas. La auditoría puede cubrir un departamento, una división o toda la corporación. Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos humanos de la corporación deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse en consonancia con los

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objetivos corporativos”. A los beneficios señalados por la autora anterior, añade dos más: - Identifica las contribuciones del departamento de personal a la empresa.

- Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos humanos.

Así mismo, dicho autor, señala algunas de las áreas que cubriría la auditoría de la Administración de RR.HH.: 

Sistema de información sobre la administración de personal.



Planes de recursos humanos y administración de la compensación (planes de sustitución y reemplazo, niveles de sueldos, salarios e incentivos).



Análisis de puestos (descripciones y especificaciones de puestos).



Obtención y desarrollo del personal: reclutamiento y selección (fuentes externas de personal, procedimientos de selección, etc.).



Capacitación, orientación y desarrollo profesional (tasa de efectividad en el aprendizaje, planes de promoción).



Control y evaluación de la organización (técnicas de evaluación del desempeño, entrevistas de evaluación).



Auditorías de personal (función del departamento de recursos humanos y evaluación de los gerentes de línea).

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5) ¿Qué implica la responsabilidad social de las empresas? ¿Qué etapas caracterizan la implantación del balance social? ¿Para qué se utiliza el presupuesto de personal?

Para entender lo que significa la responsabilidad social de las empresas, primero debemos conocer qué es el balance social de las mismas. Éste permite apreciar la situación de la empresa en el dominio social, reflejando las relaciones de ésta con su personal y, sobre todo, con la sociedad en su conjunto. Trata de demostrar las relaciones existentes entre la organización y sus grupos sociales, y la influencia e impacto ejercidos por la empresa en la sociedad.

El balance social surge como un instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la empresa.

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Esta responsabilidad social significa los compromisos de la organización con la sociedad en general y, sobre todo, con los grupos con los que tiene más contacto. Se refiere a la actitud y comportamiento de la empresa de cara a sus exigencias sociales. Implica evaluar y compensar los costos sociales que genera como consecuencia de sus actividades, cumpliendo las prescripciones legales y los contratos, y respondiendo a las necesidades de la sociedad y a lo que ésta espera de la empresa.

La implantación del balance social de la empresa se lleva a cabo en tres etapas: - Política: etapa en la que la dirección de la empresa se conciencia de la necesidad de implementar el balance social como instrumento de relaciones públicas.

- Técnica: surge la exigencia de un sistema de información social y se demuestra que el balance social es un instrumento válido para ello.

- De integración de los objetivos sociales: el proceso decisorio ayuda a integrar los nuevos objetivos sociales, como reflejo de la idea de responsabilidad social en los diversos niveles de la empresa. Estos objetivos sociales se tratan de igual forma que los objetivos económicos, lo cual influye de forma decisiva en todos los procesos de toma de decisiones en la empresa.

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Así, el balance social se convierte en un sistema de información dirigida al público respecto al comportamiento socialmente responsable de la empresa, que tiende a mostrar si la organización está o no haciendo un buen trabajo, desde el punto de vista de sus empleados, sus accionistas, sus clientes, del público en general y de la comunidad.

El presupuesto de personal es una previsión de ingresos que sirve para cubrir los gastos necesarios para llevar a cabo las políticas sociales y económicas de la administración. Constituye una recopilación de documentos que contienen información sobre diversos organismos que interactúan en el proceso de formulación de presupuesto y sobre las decisiones de los asuntos que le conciernen a la actividad empresarial.

Este presupuesto de personal suele utilizarse como herramienta para la toma de decisiones sobre la gestión y el crecimiento de la actividad de la empresa.

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