!Evaluación Bloque 3 [Sobresaliente]

MÁSTER EN DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EVALUACIÓN BLOQUE 3: FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE RR.HH.

Ástur Hugo Montes Fernández DNI: 9433596-P

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MÓDULO 10. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1) ¿En qué consiste un sistema de evaluación del desempeño? ¿Qué reacciones produce?

Un sistema de evaluación del desempeño es el conjunto de mecanismos que permiten definir el grado en que las personas contribuyen al logro de los estándares requeridos para el cargo o puesto que ocupan en la organización y al logro de los objetivos de la empresa.

También puede definirse como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.

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Como herramienta de gestión, fortalece el compromiso con la consecución de metas, permitiendo transmitir con claridad los objetivos de la empresa y los estándares de desempeño individual requeridos.

Como herramienta de comunicación, permite una relación más clara, fluida y transparente entre jefes y subordinados.

Constituye una oportunidad para el desarrollo continuo de las personas en un amplio sentido, y facilita la gestión de los recursos humanos en aspectos como: detección de necesidades de capacitación, validación de criterios de selección, otorgamiento de incentivos al desempeño, ajuste de remuneraciones, identificación de candidatos para cargos de mayor responsabilidad, desarrollo de la carrera y traslados o movimientos de personal.

Frente a la evaluación del desempeño suele darse una reacción de reticencia bastante elevada. Aunque cada vez sea considerado como un proceso más importante en un mundo empresarial sometido a las presiones de la globalización, el cambio tecnológico y los altos niveles de competitividad, la mayoría de los evaluados y evaluadores siguen DNI: 09433596-P Astur Hugo Montes Fernández

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rechazando los procedimientos que entraña, hasta el punto de poder afirmarse que constituye un proceso igualmente desagradable para el supervisor y para el empleado.

Las posibles reacciones ante una evaluación del desempeño se pueden clasificar en las siguientes: -

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Rechazo / Boicot Indiferencia / Apatía Adhesión Entusiasmo

Estas reacciones varían en función del momento o situación. Por ejemplo, la indiferencia o apatía aparece en situaciones como cuando los supervisores tienen que rellenar los formularios de evaluación de sus subordinados, la adhesión se produce más en situaciones como cuando finalizan los programas de capacitación y percibimos las mejoras, y el entusiasmo se ve algunas veces al introducir por primera vez el sistema de evaluación en una empresa.

2) ¿Cuál son y qué características presentan los nuevos enfoques a partir de los cuales se empieza a entender la evaluación del desempeño?

Además de existir una evaluación informal y asistemática dentro de las organizaciones, cada vez es más frecuente encontrar cierto grado de formalización en las evaluaciones de desempeño en casi todas las empresas medianas y grandes.

Las tendencias actuales dejan entrever una nueva visión acerca de esta actividad, marcada por el cambio de un enfoque tradicional interno que la considera como una actividad gerencial más, a una actividad enfocada externamente que ayuda a la empresa a aumentar su capacidad de competir y obtener éxito. Así, empieza a hablarse cada vez más de Mejoramiento del Desempeño, como un programa o proceso de carácter estratégico. La evaluación del desempeño se convierte hoy en día en una herramienta clave y central en la administración de recursos humanos.

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Hay estudios que avalan cómo un Programa de Mejoramiento del Desempeño puede aumentar de forma significativa los resultados de la empresa y la productividad del personal.

La forma tradicional de la Evaluación del Desempeño es considerada como una herramienta formal de medición que sirve para asignar recompensas y castigos, habitualmente traducidas en aumentos de salarios e, incluso, en forma de despidos. Por lo tanto, sería una actividad enfocada a evaluar el desempeño pasado.

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Los nuevos enfoques de la Evaluación del Desempeño otorgan múltiples propósitos a esta actividad, y la sitúan en el centro neurálgico de la dirección de recursos humanos, tanto a nivel de administración de personal como de supervisión. En cuanto a la administración de personal, permite reforzar las competencias que le permiten a la organización competir más y mejor, decidir estratégicamente sobre las recompensas y el desarrollo de los recursos humanos, y revisar las decisiones de obtención de esas recompensas, es decir, tomar decisiones sobre la planeación del empleo. En cuanto a la supervisión, permite retroalimentar a los subordinados sobre su desempeño, ayudando a los procesos de “conducción” o “coaching” y “compromiso con metas y estándares organizacionales”, y asegurando, así, la mejor continuidad del desempeño superior.

Por el contrario, se reconoce también que la Evaluación del Desempeño plantea ciertos peligros que hay que saber manejar, sobre todo en relación a la motivación de los subordinados y la relación de los supervisores con éstos. Normalmente a esta actividad se la considera como algo que los gerentes están obligados a hacer, pero que en realidad no desean hacer.

Según estas nuevas tendencias, se considera a la Evaluación del Desempeño como un sistema y proceso complejo que se establece con el concurso de todos sus usuarios, con una periodicidad dependiente de la situación particular, y que requiere constantes modificaciones y perfeccionamientos. Las características de este sistema de evaluación

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deben estar orientadas a considerarla como el eje del proceso de mejoramiento organizacional.

3) ¿Qué objetivos son consustanciales con la evaluación del desempeño?

Enumere en una clasificación las técnicas o métodos de un sistema de Evaluación del Desempeño.

Existen varias razones para llevar a cabo evaluaciones formales del desempeño:

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- Ofrecen información sobre la cual pueden tomarse decisiones de promoción y compensación de los trabajadores.

- Ofrecen una importante oportunidad para que el supervisor y su subordinado se reúnan y revisen el comportamiento de este último respecto a su trabajo.

- Ofrecen, por lo tanto, al trabajador una valiosa y deseable retroalimentación con respecto a su desempeño, reforzando las cosas que hace de forma correcta.

- Permiten a ambos, supervisor y subordinado, trazar un plan para corregir cualquier deficiencia detectada.

- Permiten analizar en qué bases se sustenta la carrera del trabajador, su empleabilidad y el valor que agrega a los resultados de la empresa.

Después de una breve recopilación de información acerca de los objetivos de la Evaluación del Desempeño, puedo resumir los principales en estos: - Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. Es decir, permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

- Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administración.

- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en

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cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.

- Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.

- Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".

Las técnicas o métodos de un sistema de Evaluación del Desempeño pueden clasificarse en:

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- TÉCNICAS BASADAS EN LA COMPARACIÓN ENTRE INDIVIDUOS. o Ranking directo u ordenamiento. o Comparación de pares. o Alternancia.

- ESCALAS GRÁFICAS O PUNTEADORAS DE RASGOS PERSONALES. - ESCALAS DE CALIFICACIÓN BASADAS O ANCLADAS EN EL COMPORTAMIENTO LAS PERSONAS (ECBC o BARS).

- EVALUACIÓN POR OBJETIVOS Y FIJACIÓN DE METAS. - OTROS MÉTODOS. o Informe o Ensayo Global. o Graduación General.

DE

4) Describa algunos de los errores frecuentes que se dan en la evaluación del desempeño.

Algunos de los errores más frecuentes que cometen los evaluadores, y atribuibles a distorsiones de percepción y otros elementos que interfieren en las personas que deben emitir juicios sobre otras, son: - Claridad de criterios de evaluación. Unos criterios de evaluación, o unos objetivos o metas, mal definidos o formulados, constituyen un serio problema para la evaluación. Deben evitarse las escalas demasiado abiertas a interpretación. La solución de estos errores pasa por recurrir a frases descriptivas que definan los factores, dimensiones, conductas o metas, y, por supuesto, por la experiencia de quien construya los instrumentos.

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- Efecto Halo y/o Cuerno. Es una distorsión perceptual que consiste en la tendencia a evaluar todas las características de la misma forma que se ha hecho con la que sobresale en la percepción del evaluador. Si se tiende a evaluar de forma positiva se conoce como “efecto halo” y, por el contrario, si se tiende a evaluar de forma negativa se conoce como “efecto cuerno”.

- Parcialidad sistemática. Se refiere a la tendencia por parte del evaluador a ser sistemáticamente severo o condescendiente, demasiado duro o demasiado blando, en sus evaluaciones sobre los subordinados. Se da sobre todo en las técnicas de escalas gráficas o de puntuación, y se corrige mediante el método de distribución forzada.

- Influencia de hechos recientes. Se trata de que un evaluador se deja influenciar por un reciente suceso o incidente relevante, ya sea positivo o negativo. Esto se da sobre todo cuando los períodos de evaluación son demasiado largos (por ejemplo un año).

- Preferencias o evaluaciones políticas y prejuicios. Consisten en la emisión de juicios que tienden a estar dominados por prejuicios o discriminaciones en torno al sexo, raza, edad, afinidad política, u otras razones, acerca de los evaluados. A diferencia de los ya comentados, estos errores los comete un evaluador de forma consciente, y no son resultado de distorsiones perceptuales propias del ser humano.

5) Los procesos de mejora del desempeño: en qué consisten, qué promesas y barreras se suelen esgrimir como consecuencia de la implementación de los programas de evaluación de la mejora del desempeño.

Los procesos de mejora del desempeño consisten en la utilización de la evaluación formal y la combinación de técnicas de evaluación como herramienta para obtener procesos y sintetizar información sobre el empleado y su trabajo, con el fin de desarrollar un proceso continuo de mejoramiento de su rendimiento laboral. Se pone el énfasis en mejorar el Astur Hugo Montes Fernández

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“cómo” se llevan a cabo las tareas, mientras que los procesos de evaluación del desempeño ponían el énfasis en mejorar el “qué”.

Hay ciertas características de nuestro medio cultural que hacen que los fracasos que se dan en la implementación de los programas de mejoramiento del desempeño sean aún más típicos: la fuerte tendencia a “aparentar”, a no “confrontar”, a utilizar la Evaluación del Desempeño con fines a corto plazo más que para desarrollar al personal para el futuro, la reticencia y dificultad para escuchar y retroalimentar correctamente a los subordinados, o la poca formación de los “supervisores” como tales.

Las organizaciones no suelen tomarse en serio los procesos de implementación de los programas de mejoramiento del desempeño, como para invertir en ellos y en la capacitación de los evaluadores que los van a llevar a cabo.

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Las razones o causas de fracaso más frecuentes, que resumiré a continuación, en el diseño e implementación de los sistemas de evaluación y mejoramiento del desempeño, son a su vez grandes promesas si logran corregirse.

- La clarificación de los objetivos más trascendentales del sistema, como el mejoramiento del desempeño, se ven dificultada por la tendencia a ligar la evaluación a premios y castigos directos (aumento de sueldo o ascenso).

- Su potencial como herramienta de gestión se ve desaprovechado al no integrarse con otras herramientas.

- Los métodos de evaluación utilizados son normalmente los basados en escalas punteadoras de notas o listas de mérito, con lo que la evaluación se convierte más en un examen que en un intento de mejora, lo que se ve aún más gravado por la tendencia a evaluar en función de los rasgos personales.

- A los errores típicos en los juicios de las personas (halo, cuerno, benevolencia, hechos recientes…) no se les buscan medidas correctivas, lo que afecta a la percepción que se tiene de las personas en su trabajo.

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- La falta de preparación en la conducción de la “entrevista de desempeño” y la tendencia a criticar más que a desarrollar un feedback positivo y constructivo, hacen de la retroalimentación y la guía para mejorar el desempeño (coaching) una amenaza para el evaluado y una tarea desagradable y frustrante para el evaluador.

- La utilidad de un sistema de evaluación se ve afectada por su escaso aprovechamiento para la toma de decisiones relativas a recursos humanos, como selección, capacitación y desarrollo, ascensos, cambios estructurales, etc.

- La falta de transparencia en relación al impacto en las recompensas y la tendencia a ligarlo a aumentos en la remuneración o revisiones periódicas de la misma, hacen de la evaluación un punto crítico.

- La mala administración del sistema de evaluación (falta de rigurosidad y constancia, incumplimiento de plazos, mal manejo de la información…) muchas veces es lo que termina por destruirlo.

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MÓDULO 11. MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL

1) Presente algunas de las tendencias o enfoques que se utilizan para conceptualizar el término motivación.

Aunque es difícil encontrar una definición clara y específica del término “motivación”, una que podría servirnos es la que lo define como “la fuerza que origina y mantiene un comportamiento”. También podría definirse como “el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado”. La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.1 10

Madsen (1974) englobó las principales tendencias a la hora de conceptualizar dicho término en tres: - Teorías basadas en el instinto. William McDougall (1908) definió el concepto de “instinto” como la tendencia innata que siente el organismo a notar preferentemente ciertos objetos por encima de otros, experimentando determinadas reacciones emocionales ante aquellos y actuando en relación a los mismos. Vendría a ser un elemento dinamizador de la conducta y un elemento regulador de la misma. Woodworth lo sustituyó por el término “drive” (impulso).

- Teorías en relación con el aprendizaje. El concepto de “drive” se constituía como un elemento que desencadenaba una determinada conducta, pero que no la dirigía ni orientaba. C.L. Hull (años 30) aplicó este concepto a sus investigaciones sobre el aprendizaje y la motivación, y afirma que “El objetivo de las conductas innatas consiste en resolver un estado de necesidad, que surge por cambios

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http://es.wikipedia.org/wiki/Motivaci%C3%B3n

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producidos por el propio organismo o por un acontecimiento no positivo del medio ambiente”.

- Teorías relacionadas con la personalidad. La más conocida es la teoría de S. Freud, en la que se apoyan las teorías sobre la motivación de Maslow y Murray. La motivación se entiende aquí como “la situación emocionalmente positiva que se produce en un sujeto cuando existe un estimulo o incentivo que le satisface una necesidad, lo que permite obtener de él una conducta apetecida”.

En el ámbito empresarial no puede ser utilizada ésta con un efecto manipulador, sino que debe ir encaminada a buscar el mejor ambiente posible en la empresa, motivando al personal. Maier (1964) señala que una situación de motivación tiene un doble aspecto: uno subjetivo, como una condición de individuo llamada necesidad, deseo o impulso; y otro subjetivo, que corresponde a un objeto fuera del individuo llamado incentivo o fin. Cuando la naturaleza del incentivo y de la necesidad se complementan, se satisface la necesidad y aparece la motivación.

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2) ¿Qué puntos clave se podrían esgrimir alrededor de la motivación?

Donald Dalena (1974), distingue entre las claves para motivar a los trabajadores y a los supervisores: - Motivar a los trabajadores: 3 puntos clave: o Consideración: las empresas que demuestran consideración sobre sus trabajadores, serán tratadas de la misma forma por éstos, eliminando posibles tensiones. o Información continua: a través de la cual los trabajadores conocerán la posición de la compañía en el mercado, en relación con la competencia, la idoneidad del producto, el futuro del mismo, los aspectos actualizados de la vida de la empresa que influyan en su vida laboral… o Convencimiento de la necesidad mutua: las empresas saben que los trabajadores están en ellas porque quieren y necesitan trabajar, pero a menudo olvidan que les han Astur Hugo Montes Fernández

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contratado porque ellas también los necesitan. Si los mandos recordaran esto, desaparecerían un gran número de problemas.

- Motivar a los supervisores: pautas a seguir: o Escuchar y respetar: solicitarles información, sugerencias y opiniones, informarles sobre la marcha de sus sugerencias, mostrar interés en él como persona. o Apoyo positivo: reconocer verbalmente sus éxitos significativos, describir los comportamientos específicos de forma honesta y conveniente, y anotar los logros positivos en su expediente personal. o Incentivos: elegir incentivos significativos para ellos, establecer la posibilidad de que recomienden promociones, darles la posibilidad de mejorar en el trabajo (variar las obligaciones, enriquecer el trabajo, aumentar su responsabilidad), dejarle intervenir en la resolución de problemas y en la toma de decisiones que conciernan a su departamento.

3) La teoría de Maslow. Realice un análisis comentado de lo que esta teoría puede aportar a las funciones propias del área de recursos humanos de una organización.

Maslow, en su teoría de la motivación, confecciona una escala de valores o necesidades (pirámide de Maslow) que van surgiendo en el ser humano de forma ordenada y jerarquizada. Esta escala es la misma para la mayoría de los individuos, independientemente de su origen, estatus o cultura.

Unas necesidades van apareciendo sólo cuando son satisfechas las anteriores, y siempre en el mismo orden, es decir, cuando se satisfacen las primeras van apareciendo las segundas, y así sucesivamente. La pirámide resultante ordena las necesidades humanas de la siguiente forma: - Necesidades básicas (fisiológicas: hambre, sed, dinero…; y adquiridas: educación, cultura, higiene, confort…)

- Necesidades de seguridad (sentirse protegido, sin amenazas) Astur Hugo Montes Fernández

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- Necesidades de pertenencia y amor, o necesidades sociales (afecto, amor, posesión, integración en un grupo, amistad, pareja, hijos, sentirse estimado y aceptado, estimar a los demás…)

- Necesidades de estima o de ego (autoestima y estima de los demás, sentirse valorados: opinión de los individuos sobre sí mismos y opinión de los demás) - Necesidades de autorrealización (desarrollo de sus posibilidades y potenciales, llegar a ser lo que uno es, cree ser o desearía ser, necesidad de crecimiento, necesidades éticas, estéticas e intelectuales…)

La aportación de la teoría de Maslow a las funciones propias del área de recursos humanos de una organización podría ir encaminada de la siguiente forma.

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Un individuo entra a trabajar en una empresa porque tiene una necesidad.

Desde el departamento de recursos humanos se debe tratar de descubrir cuáles son las necesidades que llevan a los trabajadores a incorporarse a nuestra empresa y, a partir de ahí, tomar las medidas necesarias para satisfacerlas. La razón de esto, es que para motivar a las personas hay que ofrecerles incentivos de la misma naturaleza que las necesidades que se plantea el sujeto. Es decir, no surtirá demasiado efecto si a un trabajador que busca satisfacer prioritariamente sus necesidades de autorrealización le ofrecemos únicamente incentivos de tipo económico, ya que sus necesidades más básicas (hambre, sed, cobijo, seguridad económica) ya estarán satisfechas, según el autor.

Debemos recordar que, para Maslow, una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, por lo tanto acciones encaminadas a reforzarla o satisfacerla no tendrán como resultado la motivación de la persona.

Por otro lado, hay que tener en cuenta siempre que las necesidades de los individuos varían con el tiempo, cuando un individuo satisfaga sus necesidades más importantes en ese momento, aparecerán otras, y las anteriores dejarán de motivarle, por lo que debemos descubrir cuáles son esas nuevas necesidades que se plantea. Además, los efectos de las

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motivaciones obtenidas no duran mucho tiempo, sólo lo que tarda el sujeto en estructurar otro tipo de necesidades.

A su vez, debemos considerar que un individuo pueda bajar en la pirámide de necesidades si considera que una que ya estaba cubierta se está viendo ahora amenazada. Es decir, puede ocurrir que a un individuo con necesidades de autorrealización le ofrezcamos incentivos tales como mayores responsabilidades, mayor prestigio, etc., pero si le bajamos el sueldo, sus necesidades cubiertas más básicas pueden verse en peligro, por lo que el individuo volverá a dirigir su atención hacia ellas.

Otra de las consecuencias para la motivación de la teoría de Maslow, es que, antes de que un escalón pueda actuar como motivación, deberá estar suficientemente cubierto el escalón anterior. Según esto, a un individuo que no tiene cubiertas sus necesidades más básicas, no le servirán como elemento motivador incentivos de tipo social o superiores.

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Como resumen, podemos destacar las tres implicaciones principales que tiene la teoría respecto a los directivos de recursos humanos: - Los directivos deben recordar que la motivación implica la búsqueda de la satisfacción de alguna de las múltiples necesidades que todo sujeto tiene.

- Una vez descubierta la necesidad imperante de cada individuo, el directivo responsable adoptará alguna medida encaminada a satisfacer directamente ese tipo de demanda.

- Los directivos deben comprender que las necesidades que tiene una persona cambian a lo largo del tiempo y de la situación en la que se encuentre. Los individuos se encontrarán en escalas diferentes de la pirámide debido a la acción de una serie de variables contingenciales.

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4) ¿Qué premisas caracterizan la Teoría Y de MacGregor? ¿Qué críticas ha recibido?

La teoría Y de Douglas MacGregor, contrapuesta a la concepción tradicional o teoría X, está basada en las siguientes premisas:

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- El hombre medio no rechaza básicamente el trabajo, de hecho puede encontrar en él una satisfacción total. El trabajo intelectual y corporal es algo natural en el ser humano.

- Se puede conseguir que el ser humano dirija sus esfuerzos a la realización de objetivos de la empresa sin controles ni amenazas. Su compromiso depende de la utilidad o beneficio que signifique para él la realización del objetivo.

- El ser humano no sólo se encuentra dispuesto a admitir responsabilidades en unas condiciones adecuadas, sino que de forma sistemática busca mayores responsabilidades.

- Un gran número de personas poseen suficiente capacidad intelectual y creatividad como para aportar una contribución importante a la solución de problemas en la empresa.

- En las condiciones actuales, sólo se utiliza una pequeña parte del potencial intelectual del hombre en la empresa.

Según MacGregor, se reducirían los problemas de motivación en las empresas si se configuraran las actividades de una forma más interesante y exigente, de manera que el personal encontrara oportunidades para satisfacer sus necesidades.

El estilo de dirección al que dará lugar esta teoría, es una dirección participativa y democrática, que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los objetivos de la empresa. Los directores deben dar confianza, información y formación, facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de los objetivos a conseguir. Se delegan responsabilidades.

Para MacGregor, las vías para implantar la teoría Y en una empresa se dividen en cuatro grandes líneas de acción: Astur Hugo Montes Fernández

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• Liberar el potencial de todos y cada uno de los miembros del personal de la empresa.

• Eliminar los obstáculos que impiden la liberación de ese potencial.

• Fomentar el crecimiento individual de cada uno de los miembros del personal.

• Establecer directrices que actúen como guías de comportamiento, no como normas rígidas e inflexibles.

Las críticas a este teoría, suelen calificarla de poco realista y poco practicable. Suele considerarse poco aplicable a determinados puestos de trabajo de producción en masa, como por ejemplo una cadena de montaje, aunque sí parece mostrar más utilidad en actividades de dirección y profesionales, como las de investigación, por ejemplo.

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5) ¿Cómo entiende usted el concepto de satisfacción laboral? Relaciona su sentido con el concepto de satisfacción en la vida. Realice una reflexión personal.

La satisfacción laboral podría definirse como la actitud general de un empleado hacia su trabajo2. Dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.

Las actitudes son determinadas tanto por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser".

La satisfacción laboral está relacionada con el clima organizacional de la empresa y con el desempeño laboral.

Hay una serie de autores que relacionan la satisfacción laboral con un estado emocional. Aquí, podemos citar a Locke (1976), que la define como un “estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales de la persona”, y a Newstron y Davis (1993), que la definen como “un conjunto de 2

En http://www.gestiopolis.com/

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sentimientos y emociones favorables o desfavorables con la que los empleados ven su trabajo”.

Otro grupo de autores, consideran que la satisfacción laboral va más allá de las emociones, y la relacionan con una actitud generalizada ante el trabajo. El estudio sobre el Comportamiento Organizacional, enmarca la satisfacción laboral dentro del estudio de las actitudes hacia el trabajo, junto con el compromiso organizacional (grado en el cual un empleado se identifica con una organización en particular, con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros) y el compromiso con el trabajo o implicación laboral (grado en el cual una persona se identifica con su trabajo, participa activamente en él y considera su desempeño importante para la valoración propia). Así, la satisfacción laboral se definiría como “una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación en el trabajo”.

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En mi opinión, ambas conceptualizaciones no tienen por qué ser contrapuestas, sino que más bien pueden complementarse. En este sentido, yo creo que la satisfacción laboral podría definirse como “el grado de bienestar (estado emocional) que experimenta el trabajador con motivo de su trabajo, y que le hace desarrollar una determinada actitud frente a él (actitud generalizada)”.

Una vez explicado el concepto de satisfacción laboral, llega el momento de relacionarlo con un concepto aún más amplio, el de la satisfacción con la vida. ¿Se pueden relacionar las actitudes laborales con las actitudes hacia otras esferas de la vida?

En principio, estoy de acuerdo con lo leído al respecto, lo lógico sería considerar que si una persona se encuentra satisfecha con la etapa vital por la que está pasando, esto repercutirá positivamente en su satisfacción en otros aspectos, como es el trabajo. Parece difícil pensar que una persona con graves problemas familiares, de salud, y de cualquier otro tipo, pueda estar realmente satisfecho en su puesto de trabajo.

En la literatura especializada, suelen considerarse tres hipótesis principales al respecto: Astur Hugo Montes Fernández

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- Hipótesis del desbordamiento: es la que más apoyo empírico ha recibido. Esta hipótesis supone que una alta satisfacción (o insatisfacción) en un aspecto concreto de la vida de un ser humano, puede desbordarse hacia otros aspectos, adoptando el individuo la misma actitud hacia ambos. Esto implicaría una relación positiva entre la “satisfacción laboral” y la “satisfacción con la vida”. Por ejemplo, una insatisfacción en la vida familiar del individuo, desencadenaría un descontento en este contexto, que se acabaría trasladando a su puesto de trabajo, disminuyendo su satisfacción en éste y repercutiendo en su desempeño.

- Hipótesis de la compensación: sugiere, por el contrario, una relación negativa entre ambos conceptos, es decir, que una alta satisfacción en un aspecto de la vida puede tener un efecto compensador en otros aspectos en los que no se está tan satisfecho. Según esta hipótesis, el anterior individuo podría compensar su malestar en la esfera familiar si alcanzase un grado elevado de satisfacción en su puesto de trabajo.

- Hipótesis de la segmentación: ésta sugiere que las experiencias sociales en la vida están segmentadas y los individuos las mantienen separadas. Según esto, la mala situación familiar anteriormente comentada no influiría en el desempeño y satisfacción laboral del individuo, pues ambas esferas pertenecen a ámbitos distintos de la vida que se mantendrían independientes entre sí.

En mi opinión, en la actualidad, el trabajo ya no constituye el ámbito más relevante o importante en la vida de los individuos, las personas ya no viven por y para el trabajo como ocurría antaño. Las personas se describían a sí mismas según el trabajo que desempeñaban. Una persona le pedía a otra que se definiera a sí misma y él respondía “soy fontanero”, “soy médico”. Actualmente, en mi opinión, las personas tienden a conceptualizarse a sí mismas mediante otras esferas de su vida, por ejemplo, “estoy casado”, “me gusta salir los fines de semana”, “me gusta viajar”, “me encanta la música”, etc. Con esto quiero explicar el motivo por el cual principalmente descarto la segunda hipótesis, la de la compensación, ya que no creo que el trabajo sea sustitutivo de otros aspectos de la vida, y viceversa, otros aspectos de la vida no son razón Astur Hugo Montes Fernández

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para encontrarse mejor en el trabajo. A lo sumo, creo que una mala situación en el trabajo sí podría ser de alguna forma compensada con la satisfacción en otros aspectos, como el familiar por ejemplo, pero no al revés.

Si bien la hipótesis de la compensación me parece poco apropiada dependiendo del caso, a la de la segmentación le daría aún menos credibilidad. Me explico. Creo que las personas cada vez más separan su vida laboral del resto de los ámbitos, ya no ocurre como antes que si en el trabajo te iba mal, debía irte mal en todo. Pero aún así, no creo que los individuos seamos capaces de separar las cosas tan tajantemente. Si tu trabajo te hace infeliz, al menos algo de esa infelicidad acabas por trasladarla a tu vida en general, y si eres infeliz en tu vida en general eso acaba notándose en tu vida laboral.

Por lo tanto, ha quedado claro que la hipótesis que más concuerda con mi opinión, coincidiendo con la de los estudios realizados, es la del desbordamiento.

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MÓDULO 12. FORMACIÓN EN EMPRESAS

1) ¿Qué se suele entender por formación de empresa? ¿Cuáles son sus contenidos y objetivos?

La formación es el elemento esencial del desarrollo de los recursos humanos dentro de la empresa y, como tal, debe ocupar un lugar muy importante dentro de los planes estratégicos de la misma. La formación dentro de la empresa facilita a sus miembros la adaptación a los rápidos cambios de una sociedad en constante evolución, y les ayuda a familiarizarse con la nueva tecnología, permitiéndoles perfeccionarse continuamente para que puedan enfrentarse a las competitividades en el mundo empresarial.

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En este sentido, según Porret (1998), la formación tiene dos cometidos básicos que ayudan a los miembros de las organizaciones: amplían sus conocimientos y transforman sus comportamientos y actitudes.

La formación se relaciona muy directamente con la recién estudiada motivación, en ambas direcciones: a través de la formación se puede motivar al trabajador, pero si no existe motivación en el trabajador poco podrá aprender por mucha formación que se le ofrezca.

La formación implica un cambio en el individuo, y el cambio pude ser motivador, pero a la vez hay que estar motivado para asumirlo. Como tal cambio, se trata de llevar a una persona desde una situación inicial A hasta una situación final B deseada. Todo lo que existe entre A y B es el sistema pedagógico que debe planificar y llevar a cabo el formador, pero el responsable último del proceso formativo es el propio individuo.

La formación no consta únicamente de transmitir contenidos, sino que además debe llevar consigo un desarrollo de actitudes y aptitudes que, al estar inmersos dentro de una empresa, debe ir acorde con los cambios organizativos.

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Por otro lado, hay que destacar que mediante la formación no sólo se debe pretender “moldear” o transformar al empleado, sino también “enseñarle a aprender” por sí mismo, es decir, facilitarle las capacidades y habilidades necesarias para que él mismo pueda enfrentarse a los cambios que se produzcan y desarrollar aún más sus conocimientos y competencias.

Un aspecto clave a la hora de planificar procesos de formación en una empresa, es saber si realmente éstos son necesarios. Debe realizarse previamente una evaluación de necesidades, para analizar si la formación es el método adecuado para transformar una situación A en la situación B que deseamos o necesitamos, porque de no ser así, de poco servirá que desarrollemos los mejores planes de formación para nuestra empresa.

Algunos de los objetivos que podríamos señalar respecto a la formación en la empresa, son: 21

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Mejorar la competitividad de la empresa, adquiriendo o perfeccionando aquellos conocimientos y comportamientos que hagan competitivos a sus empleados, y mejorando su desempeño individual.

Posibilitar la flexibilidad laboral interna, permitiendo la ascensión de los empleados en otros puestos de trabajo.

Garantizar o desarrollar las competencias de aquellos trabajadores que acaban de ser contratados, trasladados o promocionados. Es necesario formar a los nuevos trabajadores, tanto para que desarrollen de forma eficiente su trabajo como para que se adapten mejor a la cultura organizativa de su nuevo entorno.

Mejorar la calidad del trabajo y reducir los costes en muchas áreas de la empresa. La formación constituye una ayuda intelectual y práctica que puede hacer que el trabajo diario tenga una mayor calidad y cantidad y un menor costo del producto o servicio.

Preparar a los trabajadores para la introducción de innovaciones y cambios.

Motivar a los trabajadores por el proyecto empresarial, creando una actitud positiva frente a los planes de formación.

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- Mejorar las relaciones interpersonales y la comunicación en el seno de la empresa, fomentando la confianza entre los empleados y el espíritu de grupo mediante la formación.

- Evitar la obsolescencia directiva, reciclando y adaptando las tareas directivas a las nuevas exigencias del contexto empresarial.

2) ¿Es la formación un gasto o una inversión? Argumente su respuesta.

Esta cuestión constituye un gran interrogante para los gerentes que toman la decisión de asignar recursos económicos para formar, capacitar o entrenar a sus trabajadores.

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Exceptuando las grandes empresas nacionales e internacionales, muchas empresas en España no ofrecen formación a su personal, o sólo lo hacen cuando los negocios van especialmente bien. Aún así, cuando se formula esta pregunta a los gerentes de estas empresas suelen afirmar tajantemente que la formación es una inversión, pero como siempre, lo que se predica está muy alejado de la realidad.

Por otro lado, muchas experiencias han demostrado que, en muchos casos, los trabajadores que asisten a seminarios o cursos de formación, vuelven a sus puestos de trabajo en las mismas condiciones en las que partieron, o incluso se ve disminuido su desempeño. ¿Por qué ocurre esto? Algunas causas podrían ser que los cursos no correspondan a la necesidad real de mejoramiento de los trabajadores, que se utilicen como publicidad o respuesta a una moda, que no se lleven a cabo sistemas de seguimiento y control de los programas, o que se considere la formación como la solución de “todos los males” que ocurren en la organización, por mencionar algunos.

A pesar de todo esto, podemos afirmar con total seguridad que la formación en la empresa es una inversión.

Dar formación a tus empleados cuesta dinero (gasto), pero no darla produce aún más costes económicos. Las empresas que dan menos o ninguna formación, es más posible que tengan trabajadores que desarrollen una menor productividad, que originen productos o servicios DNI: 09433596-P Astur Hugo Montes Fernández

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de más baja calidad, que den una peor atención al cliente, que desperdicien materias primas o que infrautilicen sus equipos y máquinas; y todo esto se traduce en pérdida de dinero, de oportunidades y de competitividad. Pero los costes de la no-formación no son sólo de tipo económico, también acarrea costes sociales, como una aumento del absentismo, de la impuntualidad, abandono de los puestos de trabajo, accidentes, bajas laborales, insatisfacción…

El problema, a mi modo de ver, es que los empresarios sólo consideran los resultados a corto plazo y, en muchos casos, los beneficios rápidos de un plan de formación pueden ser escasos. La formación es, sobre todo, una inversión a medio o largo plazo, cuyos efectos se ven a lo largo del tiempo, y no tanto de forma inmediata. Pero, como ya hemos estudiado continuamente hasta el presente módulo, una empresa u organización que no tenga miras al futuro, está abocada a la desaparición en este complejo mundo de competitividad que crece a nuestro alrededor.

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Algunos de los beneficios que puede producir un buen plan formativo en la empresa son: - Respecto al proceso de trabajo: sobre todo se traduce en una mayor cantidad y calidad de producción, y en un mejor aprovechamiento de los materiales, tecnología y tiempos.

- Respecto al personal: produce efectos en la reducción del absentismo, el aumento de la puntualidad, la disminución de abandonos del puesto de trabajo, el incremento de la satisfacción laboral, la disminución de la rotación externa e interna, o en el aumento de la motivación y la integración del trabajador en la empresa.

- Respecto a la dirección: puede facilitar el trabajo de los directivos ayudando a introducir las nuevas tecnologías en la empresa, promoviendo un mejor clima laboral, mejorando la comunicación vertical y horizontal, o aportando información sobre la aptitud de los trabajadores para llevar a cabo promociones u otras gestiones de personal.

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Por todas estas razones, y muchas más, el desarrollo e implantación de programas de formación constituyen una de las mejores y más importantes inversiones desde el punto de vista económico. Además, incluyendo en su seno a personas formadas y con conocimientos actualizados, las empresas tendrán muchas más posibilidades de éxito a medio y largo plazo.

Resumiendo, la formación es una oportunidad para la empresa que le permitirá desarrollar las potencialidades de sus miembros y ponerlas al servicio de sus resultados corporativos, además de una obligación moral para todo empresario.

3) Mediante qué herramientas, medios o técnicas podemos detectar las necesidades de formación en la empresa.

Para detectar las necesidades de formación en una empresa, existen esencialmente tres técnicas o procedimientos: 24

- La observación. Simplemente observando personalmente día a día el trabajo en nuestra empresa, podemos detectar fallos y errores que pueden resultar fácilmente reparables mediante acciones formativas. Mediante esta técnica, podemos descubrir errores como, por ejemplo: una atención defectuosa a los clientes, despilfarro de materia prima, averías en las máquinas o instalaciones, accidentes laborales, pérdida de la efectividad en el trabajo debido a disputas personales, quejas de los clientes o usuarios, situaciones anómalas, peticiones de los jefes o los empleados, etc.

- Los grupos de formación. Estos grupos pueden formarse con tres criterios básicos: o Comités compuestos por la dirección general, los directores de departamentos de línea y el director o responsable de formación de la empresa. o Comités compuestos por empleados de un mismo nivel (supervisores, jefes de compras, comerciales…), más el responsable de formación.

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o Reuniones de todos los miembros de un departamento, independientemente de su nivel jerárquico.

- Los cuestionarios. Los cuestionarios pueden ir dirigidos a los futuros receptores de los cursos o a los clientes de un servicio o producto.

Una vez tabuladas las respuestas y elaborado el programa, puede someterse éste a la consideración de los encuestados, dándoles a conocer las respuestas obtenidas y explicándoles la razón de la inclusión de cada punto concreto en el programa.

4) Desarrolle los principales métodos de formación que se utilizan en las organizaciones empresariales.

Una vez definidos los objetivos y contenidos de la formación, necesitaremos saber qué procedimientos didácticos debemos emplear para lograr los objetivos que nos hemos propuesto con la acción formativa concreta.

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Los métodos se definen como los “conjuntos organizados de actividades de enseñanza-aprendizaje que tienen como meta favorecer la consecución de los objetivos propuestos”. Por otro lado, la metodología, a la que hace referencia los apuntes, se puede definir como “la forma completa y ordenada de seleccionar, preparar, realizar y evaluar acciones de formación”, por lo que tiene un sentido más amplio que el anterior concepto. Ésta consiste en la forma de ordenar y/o presentar la actividad docente para conseguir esos objetivos.

En cuanto a la elección de la metodología idónea, debemos saber que no se trata de decidir cuál es mejor a priori, sino cuál se adapta mejor a la situación concreta de enseñanza-aprendizaje a la que nos estamos enfrentando. La selección de la metodología depende de las características del grupo de educandos, de los recursos de que disponemos, de las características profesionales y personales del formador, del tiempo del que se disponga y de la materia que se pretende enseñar. De la elección del método adecuado dependerá el éxito en la consecución de los objetivos.

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Los métodos de de formación pueden distinguirse como presenciales, semipresenciales o a distancia. También pueden clasificarse según la forma de razonamiento (deductivo, inductivo o analógico), según la actividad de los alumnos (pasivo o activo) o según el trabajo del alumno (de trabajo individual, de trabajo colectivo o de trabajo mixto).

Lo que debemos tener claro a la hora de elegir cómo hacer frente a la formación en las empresas, es que ésta irá dirigida a personas adultas, y éstos tienen unas características diferenciales que requieren de unas pautas metodológicas concretas y adecuadas.

Según Puchol, el adulto aprenderá mejor cuando la formación se imparte utilizando una metodología activa, participativa, grupal, individualizadora y con apoyo de los medios audiovisuales.

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- Activa: el aprendizaje exige la realización de tareas por parte del alumno y que éste conozca cuándo lo hace correctamente (retroalimentación). Los educandos, pueden participar en la elaboración de material, realizando estudios de campo, trabajando solo o en equipo, o exponiendo públicamente el material elaborado.

El formador no se limita a transmitir una información, sino que debe orientar las actividades de los alumnos, facilitándoles el aprendizaje.

El peso de la formación recae sobre los alumnos.

- Participativa: relacionada con la anterior, implica bidireccionalidad en la comunicación entre formador y alumnos.

- Grupal: el grupo aumenta la riqueza del proceso de aprendizaje, hace que sus resultados sean superiores a los obtenidos por un miembro medio del grupo (el conjunto es más que la suma de sus partes), se aprende más y mejor, ya que se produce una acumulación de experiencias, vivencias, puntos de vista, etc. Por otro lado, las decisiones tomadas en grupo por consenso, son más permanentes e implicantes que las adoptadas por una autoridad externa (formador).

- Individualizadora: hay que tratar a los alumnos según su naturaleza y cultura, sus características y sus situaciones concretas, para lo cual es necesario conocer a cada asistente previamente, con el fin de adaptar la enseñanza al grado de conocimiento y diferente ritmo de Astur Hugo Montes Fernández

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aprendizaje de todos ellos. Es importante motivar inicial y constantemente a los alumnos, utilizando el refuerzo positivo de los aciertos y corrigiendo sus errores de forma inmediata, siempre respetando la libertad y fomentando la creatividad de todos.

- Apoyada en medios audiovisuales: una enseñanza que se apoye en este tipo de medios didácticos, logrará mejores resultados, ya que convertirá más fácilmente los logros de los participantes en auténticos aprendizajes significativos para ellos. Además, utilizando una metodología variada, presentando la información mediante estímulos diferentes, evitará en el alumno el aburrimiento, la apatía y la fatiga ante la acción formativa.

Por otro lado, Giscard clasifica los métodos de formación en los siguientes:

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- Mayéticos: ayudan a las personas que van a ser formadas a descubrir ellos mismos lo que buscan.

- Concretos: recurren lo más posible a los sentidos, y consideran la observación y la experimentación como la base de toda enseñanza.

- Catárticos: tienden a crear un choque afectivo o un estado de tensión, susceptible de crear un campo de opinión o de aptitud.

- No directivos: reducen al mínimo la participación del formador, propiciando la acción directa de los propios individuos con vistas a su propia formación.

- Cooperativos: requieren la participación de todos los miembros del grupo de aprendizaje en el proceso de formación de forma colectiva.

- De entrenamiento mental: se basan en el aprendizaje de la reflexión y en el desarrollo del carácter y del juicio, por medio de ejercicios repetidos y sistemáticos.

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5) El plan de formación: qué posibilita, cuáles son sus principales características y pasos.

El plan de formación es un instrumento de gestión que contribuye al desarrollo de las estrategias de una organización, en materia de cualificación y desarrollo de las personas a las que va dirigido. Debe ayudar al logro de los objetivos organizacionales, permitiendo que las personas se adapten a la evolución de las competencias en sus puestos de trabajo, facilitando su promoción profesional y asegurando una innovación tecnológica y el éxito en la implantación de nuevos métodos organizativos.

El documento al que hace referencia, describe el conjunto coordinado y coherente de todas las acciones de formación que se han seleccionado para un periodo determinado, de forma detallada y temporalizada.

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El plan de formación contiene el conjunto de procesos operativizados de todas las acciones formativas a desarrollar en la empresa a corto, medio y largo plazo. Debe estar acorde con la estrategia de la empresa y estar perfectamente integrado en el diseño general del departamento de recursos humanos. Por lo tanto, el responsable de la formación está incluido en el equipo de recursos humanos de la empresa, a las órdenes del director de recursos humanos.

Un plan de formación posibilita: - Que se cubran las necesidades de formación que existan en la empresa.

- Ejercitar y desarrollar las capacidades de los recursos humanos y evitar su obsolescencia.

- Aplicar directamente la formación en la empresa, en el momento adecuado y ajustándose a las necesidades de formación existentes.

- Que la formación persiga unos objetivos claramente definidos, y no sea impartida como norma o moda o como respuesta a la obtención de determinadas subvenciones.

- Que el proceso de formación y sus resultados sean evaluados sistemáticamente.

- Como objetivo último, posibilita la eficacia empresarial.

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El plan de formación debe responder a las demandas de la dirección ejecutiva de la empresa en relación con los problemas reales que ésta plantee dentro de su plan global de mejora de la productividad y la competitividad.

Como todo plan sistemático, debe seguir determinadas fases para llevarse a cabo: 1. Fase previa o de lanzamiento del plan de formación. Una vez que la organización conviene su interés por realizar un plan de formación, conviene seguir los siguientes pasos:

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- Acuerdo de la Dirección: imprescindible para que se le dote de recursos humanos, técnicos, económicos, etc., es decir, para su eficacia.

- Validación del proceso en el comité de dirección: una vez analizada la situación de la empresa e identificadas sus principales necesidades, el responsable del Plan elaborará una propuesta que debe ser validada por la dirección.

- Información a los trabajadores: sobre sus contenidos y el proceso, para que aporten sus sugerencias.

- Difusión del proceso en la organización: se redactará un documento definitivo, teniendo en cuenta las consideraciones del comité de dirección y de los trabajadores, que refleje el proceso de actuación que se va a desarrollar.

2. Fase de análisis o diagnostico de las necesidades de formación. El diagnostico de necesidades de formación pretende visualizar y gestionar las competencias de las personas que participan en la empresa, definiendo las principales áreas potenciales de progreso de las personas y la empresa y decidiendo qué acciones son aconsejables para realizar. Es aconsejable que el diagnóstico se estructure por departamentos o grupos funcionales. El proceso comprende los siguientes pasos: - Identificación de las competencias requeridas en el departamento.

- Definición de las figuras profesionales asociadas al departamento y valoración del nivel de logro competencial requerido.

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- Valoración del nivel de logro competencial actual de las personas asociadas al diagnóstico de necesidades de formación.

- Proceso de valoración. Una vez recopilados los datos necesarios de los valores competenciales requeridos y de los valores competenciales actuales, se comparan para detectar los desfases competenciales existentes en el departamento.

- Priorización de las necesidades de formación. Una vez detectados los desfases competenciales, se deben agrupar y seleccionar los más convenientes en función de los objetivos estratégicos de la empresa.

3. Fase de desarrollo o de diseño del Plan de Formación. Contiene los siguientes pasos:

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- Definición de las acciones de formación. Una vez identificadas, priorizadas y seleccionadas las necesidades de formación a abordar, se debe cumplimentar una ficha de definición de cada acción formativa, en la que aparezca el título de la acción, su código, el origen de la necesidad, sus objetivos específicos (finalidad de la acción formativa, lo que se espera de ella, ligados a los resultados esperados), el colectivo destinatario (lo más homogéneo posible en cuanto a su cualificación e interés, para que la acción pueda adaptarse lo máximo a las características y realidad profesional de los participantes), sus contenidos y duración estimados, y otras características útiles de la acción a realizar (materiales necesarios, metodologías aplicables, características del formador, fecha de realización, horario, costes estimados…).

- Elección de la modalidad de evaluación. La evaluación es una actividad transversal al proceso de implantación del plan de formación, es decir, debe realizarse antes, durante y después de la formación (no sólo después como muchas veces ocurre).

- Validación del plan por la dirección y el comité de empresa. Una vez definidas las acciones formativas que se incluirán en el plan de formación, es aconsejable que tanto la dirección como los representantes de los trabajadores se reúnan para consensuar ese

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diseño, con la intención de involucrar a todos en el proceso y recoger sus aportaciones o sugerencias.

- Difusión del plan de formación. Con las modificaciones realizadas en el paso anterior, y una vez obtenido su visto bueno, se elabora el plan definitivo que se difundirá a todas las personas de la organización. La información comunicada debe reflejar el proceso que se va a seguir y la importancia del plan en el contexto de mejora continua de la empresa.

- Gestión del plan de formación. Una vez diseñado y planificado, llega el momento de poner en funcionamiento todos los recursos necesarios definidos en el diseño. Los recursos pueden ser humanos, materiales o funcionales. Todos ellos deben coordinarse, dinamizarse, organizarse y gestionarse adecuadamente, para lograr el éxito de la formación.

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4. Fase de seguimiento del Plan de Formación. El seguimiento de la ejecución del plan permite obtener información actualizada sobre su nivel de ejecución y emitir los informes pertinentes al respecto. Deben considerarse aspectos relativos a cada acción formativa (nivel de asistencia, calidad de la formación, coste), a cada asistente (nivel de asistencia, aprendizaje), y al conjunto del Plan (calidad de la formación, nivel de asistencia, nivel de ejecución, esfuerzo formativo, coste).

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MÓDULO 13. NEGOCIACIÓN

1) Qué destacarías del modelo o marco teórico alrededor del cual se construye el espacio de conocimiento que sobre el proceso de negociación se gesta. ¿Sirve un marco teórico?, ¿Sirve «aprender» a hacer algo que ya «sabemos» hacer? Reflexione sobre esto.

La negociación, que tratamos en el presente módulo, es un proceso inherente al hombre, que practicamos desde el mismo momento de nuestro nacimiento. Todos estamos negociando continuamente, pero, a pesar de esto, es evidente que unas personas lo hacen mejor que otras.

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En el ámbito empresarial, las personas negocian con clientes, proveedores, empresas de la competencia, etc., en pro de la rentabilidad de los negocios y la viabilidad de la empresa a largo plazo. Dentro de las organizaciones, las personas, departamentos y grupos de trabajo, negocian constantemente entre sí.

Aunque siempre hayamos practicado la negociación, el estudio sistemático de este proceso es muy reciente. Hasta finales de los años setenta, la negociación no se veía como una disciplina integrada, con metodologías comunes. Es en 1978 cuando académicos de universidades de Boston intentaron construir lo que sería una teoría general de la negociación, liderados por los miembros del proyecto de negociación de Harvard. Buscaban desarrollar un modelo que se pudiera usar en cualquier tipo de negociación. La mayoría de los esfuerzos actuales por desempeñar capacidades de negociación en cualquier ámbito se basan o se ven influidos por la denominada “metodología de Harvard”. Ésta, constituye un modelo general para negociar y discutir algunas aplicaciones a conflictos a los que habitualmente se enfrentan las empresas.

Como ya destaqué anteriormente, la negociación es un proceso innato, con lo que sería plausible pensar que nadie necesitamos de formación al respecto. Pero entonces, ¿cómo se explica que unas personas negocien Astur Hugo Montes Fernández

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mejor que otras? ¿Se puede capacitar a alguien para desempeñar mejor las funciones de negociación? ¿En qué puede ayudar un marco teórico de la negociación y de qué sirve “aprender” a hacer algo que ya “sabemos” hacer?

Un modelo general de negociación, puede ayudar proporcionándonos guías prácticas para preparar procesos de negociación, ampliando nuestro repertorio de herramientas o recursos para llevarlos a cabo, y permitiéndonos revisar nuestras negociaciones realizadas para detectar errores y aprender de la experiencia.

Cierto es que los buenos negociadores manejan muchos de estos conceptos de forma intuitiva y logran aplicarlos así con éxito, pero sus destrezas se pueden incrementar mediante el apoyo de un modelo organizado para preparar, conducir y revisar las negociaciones, lo que le permitiría optimizar su desempeño.

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En resumen, la negociación es una capacidad que los seres humanos tenemos desde nuestro nacimiento, de forma innata, y que siempre estamos practicando a lo largo de nuestra vida. Pero, al igual que con otras capacidades que ya poseemos, esta habilidad puede entrenarse, y con el apoyo de un modelo y un adiestrador adecuado, podemos optimizar nuestra forma de negociar en cualquier ámbito y, cómo no, en el mundo de la empresa.

2) Realice un esbozo o comentario breve sobre los principales elementos que están presentes en el modelo de negociación desarrollado por la Universidad de Harvard y en Conflict Management.

El modelo de negociación desarrollado por la Universidad de Harvard y Conflict Management, considera los siguientes siete elementos que están presentes en cualquier negociación: - INTERESES: se refiere a lo que realmente desean las partes que participan en el proceso de negociación. Los procesos modernos de negociación centran su atención en los intereses de las partes (motivaciones, aspiraciones, preocupaciones) más que en sus DNI: 09433596-P Astur Hugo Montes Fernández

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posiciones, poder de coerción o derechos legales, lo cual permite aplicar la creatividad a los conflictos, buscando maneras de satisfacer las necesidades de la forma más efectiva posible, analizando los “por qué” y “para qué”. Las posiciones de las partes pueden estar en conflicto, pero sus intereses pueden ser compartidos o, al menos, compatibles, a pesar de parecer primeramente opuestos. Debe encontrarse la forma en que ambos puedan ganar.

OPCIONES: son los posibles acuerdos entre los negociadores. Si ambas partes utilizan su creatividad a la hora de diseñar opciones, pueden lograrse mejores resultados para ambas. Que una parte logre mejores resultados no siempre tiene que conducir a que la otra pierda o gane menos, sino que puede buscarse la manera de que las dos ganen, o al menos las ganancias de una no impliquen pérdidas para la otra.

ALTERNATIVAS: es lo que las partes pueden hacer por sí mismas o en acuerdo con terceros, para buscar soluciones que resuelvan ciertos conflictos y sus raíces. Las partes deben ver la búsqueda conjunta como un proceso, después del cual deberán elegir entre lo que pueden hacer juntos y lo que cada uno puede lograr por separado.

LEGITIMIDAD: se refiere a la argumentación sobre la base de criterios objetivos e independientes de la voluntad de las partes.

Debemos presentar, a la hora de negociar, referentes independientes, ya que ayudan a definir los factores en que las partes tienen intereses opuestos. En nuestras argumentaciones, si utilizamos criterios externos a nuestra voluntad (opinión de expertos, juicios científicos…) para expresar hechos que deseamos que ocurran, llegaremos más fácilmente a acuerdos, que además serán más prudentes y duraderos y harán que la relación entre ambas partes se fortalezca. En la negociación, debemos buscar conjuntamente criterios objetivos que sean aceptables por ambas partes.

COMUNICACIÓN: muchas negociaciones se ven truncadas por problemas en la comunicación. Para evitar malos entendidos Astur Hugo Montes Fernández

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debemos comunicarnos en los dos sentidos: escuchando de forma activa y respetuosa (clarificando las ambigüedades, chequeando lo que se ha entendido, suspendiendo el juicio mientras escuchamos a la otra persona, poniéndonos en lugar del otro para entenderle mejor…) y hablando de forma clara (haciéndonos entender).

- RELACIÓN: las partes en conflicto mantienen una relación, y en toda relación surgen inevitablemente desacuerdos. Si la relación de trabajo que se mantiene es buena, ésta nos permitirá enfrentarnos mejor a los conflictos que surjan. o Tratar la relación y la sustancia en forma independiente: debemos adoptar una estrategia de negociación que separe los temas sustantivos de la misma de los que tienen que ver con la relación. Para lograr un buen resultado negociando no debemos sacrificar la relación que mantenemos con la otra parte, y para mantener la relación con la otra parte no debemos hacer concesiones evitando la negociación. o Ser incondicionalmente constructivo: para crear una buena relación sin arriesgarse a que se aprovechen de nosotros, debemos hacer cosas que sean igual de buenas para nosotros como para la relación, aunque no haya reciprocidad por la otra parte. Es decir, debemos equilibrar nuestras emociones con la razón, ser dignos de confianza, mantenerse abiertos sólo a la persuasión, tratar a la otra parte como alguien digno de respeto y con derecho a opinar de forma diferente a nosotros, y todo esto, hacerlo aunque la otra persona no lo haga. Si nos tratan mal y nosotros respondemos de la misma forma, se creará una espiral negativa que empeorará sistemáticamente la relación.

- COMPROMISO: sólo debemos comprometernos después de haber evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo. Un acuerdo prematuro o inconveniente será siempre de difícil cumplimiento.los compromisos deben ser claros y operacionales, realistas, y suficientes.

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3) Siguiendo el modelo MAAN, un buen resultado en la negociación es aquel que reúne ciertas características, ¿cuáles son?

Para que una negociación sea exitosa, debemos saber evaluar su resultado y, para ello, debemos tener clara cuál es nuestra meta.

La MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) es la mejor posibilidad si no se consigue un acuerdo; constituye el mejor curso de acción para satisfacer los intereses propios sin el consentimiento de la otra parte.

Según el modelo MAAN, un “buen resultado” es aquel que cumple las siguientes características:

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- Es mejor que nuestra MAAN: si no, no se produciría el acuerdo.

- Satisface los intereses: debemos tratar de satisfacer nuestros propios intereses, velando aceptablemente por los de la otra parte (para que cumpla lo acordado) y por los de terceros que puedan verse afectados por la negociación (para que no saboteen el acuerdo).

- Es la mejor de varias opciones: para saber si un resultado es bueno, debemos explorar varias posibles soluciones y escoger la mejor.

- El resultado se considera legítimo: para que nadie se sienta estafado. Debemos explicar nuestras posturas de forma lógica y persuasiva, para que sea más probable que se acepte el acuerdo y se cumpla.

- Los compromisos son claros y operativos: todas las partes tienen claro qué harán, cómo y cuándo, y no se requerirá para ello de negociaciones adicionales.

- La comunicación fue efectiva: el proceso de negociación fue eficiente y no se perdió el tiempo.

- La negociación ayudó a establecer o mejorar la relación de trabajo: un buen resultado no se mide sólo por su sustancia, sino también por su proceso. Un acuerdo será mejor si en el proceso de negociación ambas partes se entendieron y demostraron su mejor disposición a futuras negociaciones.

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4) Qué destacarías de las tendencias actuales en torno al desarrollo de relaciones laborales de colaboración. ¿A qué hace referencia la acepción los tres ‘cubos’? Explique razonadamente estos elementos.

Las organizaciones actuales deben adaptarse a las exigencias del entorno competitivo y, para ello, resultan determinantes las relaciones de colaboración establecidas entre la empresa y sus trabajadores. Muchas veces, las empresas tendrán que implementar cambios que afecten a los trabajadores, por lo que si todos (administración y trabajadores) sostienen relaciones de cooperación y participación se generarán compromisos realizables, mutuamente satisfactorios y más a largo plazo.

Actualmente, los conflictos ya no se producen en los mismos ámbitos que antaño, ahora aparecen más en relación a la participación en los procesos de toma de decisiones.

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Los empresarios, en su mayoría, ya saben que sus trabajadores constituyen su principal activo, y que su satisfacción es clave para alcanzar los objetivos tanto individuales como comunes. Por otro lado, los trabajadores saben también, cada vez más, que una empresa exitosa es la mejor garantía de progresar personalmente. A pesar de que éstos reciben ya mejores sueldos, mayor formación, y trabajan en mejores condiciones, siguen percibiendo que sus relaciones laborales no son buenas.

Habitualmente se cree que esto puede solucionarse subiéndoles el sueldo, pero esa relación no depende del salario, sino de la confianza, el estilo de comunicación y la habilidad de ambas partes para trabajar juntos y resolver los problemas.

Un problema laboral muy común en las empresas es que los sindicatos (que representan a los trabajadores) y la administración, perciben de forma distinta el proceso que aplican para resolver problemas importantes (cómo se manejan los problemas, cómo interactúan las partes…). Los “tres cubos” hacen referencia a un instrumento que resulta muy útil para manejar este tipo de problemas. Dentro de cada uno de los cubos pueden colocarse las distintas decisiones y actividades de la administración y el sindicato.

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- Cubo de Negociación: lo constituye temas de máxima importancia que requieren que ambas partes se pongan de acuerdo antes de actuar, y sobre los cuales ambas partes tienen derecho a veto (salarios, procedimientos de reducción de planta, normas de distribución de horas extraordinarias…).

- Cubo de Consulta: son temas de alto impacto para la compañía y para los trabajadores, en los que ambas partes pueden aportar algo para lograr mejores resultados (formación, descripción de cargos, normas de seguridad, condiciones físicas y ambientales de trabajo, procesos de evaluación del desempeño, códigos de disciplina…). La consulta implica informar a alguien sobre la necesidad de tomar una decisión y escuchar su punto de vista, para tomar una decisión, pero no obliga a tener en consideración ese punto de vista.

- Cubo de Comunicación: corresponde a temas que afectan a los intereses de la otra parte de forma tangencial (desempeño comercial de la empresa, despidos individuales, casos particulares de disciplina, acuerdos corporativos, cambios legales…). La comunicación pretende evitar que la otra parte sea sorprendida, más que solicitar que influya en la decisión.

5) Indica y comenta los principales problemas que se encuentran las empresas al realizar negociaciones de alianzas.

Las alianzas entre empresas están muy de moda, ya que el mundo actual premia la colaboración y el aislacionismo deja de ser competitivo.

Aun así, se estima que dos de cada tres alianzas fracasan, quedando insatisfechas las expectativas de los socios y terminando por disolverse o venderse. Para que una alianza tenga el éxito esperado, debemos saber manejar muy bien los procesos colaborativos que conllevan.

La principal dificultad en una negociación de este tipo, quizás radique en no reconocer una serie de problemas que pueden presentarse en el proceso. A continuación, se citan algunos de estos problemas que pueden surgir: Astur Hugo Montes Fernández

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- Dificultades en las Negociaciones Internas: el hecho de que existan diferentes puntos de vista sobre las razones de la fusión y los efectos que tendrá sobre los departamentos, puede producir una cierta competencia interna dentro de la empresa. En una situación tal, los responsables de los distintos departamentos pueden tender a defender demasiado su territorio, dejando de compartir información que les favorece y, por consecuencia, distorsionando y perjudicando el proceso. Por otro lado, una negociación de este tipo, requiere de la participación y apoyo de gran número de actores dentro de cada empresa, y muchas veces no se consulta a tantos como sería necesario, para simplificar el proceso, lo cual puede crear obstáculos innecesarios al no contar con el esfuerzo de todos para que el proceso se lleve a cabo de forma correcta. Las empresas deben manejarse con mecanismos lo suficientemente flexibles como para que puedan tenerse en cuenta los intereses de todos los implicados.

- Dificultades en las Negociaciones Externas: a la hora de buscar alianzas, las empresas pueden enfrentarse a diversos factores no fácilmente conciliables. Aunque compartan los mismos objetivos, las empresas pueden poseer distintos estilos de administración, de liderazgo, de gestión del personal, de comunicación, de administrar los conflictos…, y todo esto añade dificultad al proceso, haciendo que la fusión fracase o se retarde. Por otro lado, igual que ocurría en las negociaciones internas, los negociadores pueden no tener en cuenta de forma adecuada a todas las partes necesarias en el proceso, añadiéndole aun más dificultad al mismo. Aunque no todos tengan la misma fuerza en la toma de decisiones, se debe tener en cuenta a todos los agentes que puedan ayudar o, por el contrario, obstaculizar dicho proceso.

- Falta de atención al proceso: los empresarios suelen rodearse de expertos a los que les consultan sobre la alianza que pretenden llevar a cabo, como abogados, asesores financieros o expertos en ciertas tecnologías que serán incluidas. Estos expertos, normalmente, ayudan en la toma de decisiones, aportando información relevante, referida al “qué” (inversiones, Astur Hugo Montes Fernández

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temporalización, tecnologías…). El problema más grave surge con el “cómo”, ya que los empresarios suelen pensar que con su propio criterio y experiencia basta para llevar a cabo el proceso y es, entonces, cuando surgen imprevistos que no son subsanables con estas habilidades adquiridas. La experiencia previa muchas veces no es suficiente para que las negociaciones terminen en el éxito esperado.

- Diferencias culturales: cuando el gerente de una empresa pretende aliarse con otra, lo que suele buscar es beneficiarse y enriquecerse de las diferencias que esta empresa posee respecto de la suya.

Pero, a veces, no se tiene en cuenta que estas diferencias acarrean distintas culturas organizacionales que hay que tratar de forma adecuada. Unas veces las diferencias culturales se deben a la diferente situación geográfica o a diferencias étnicas, otras veces provienen del interior de la cultura organizacional (historia, carácter de su fundador, perfil de los clientes, etc.), pero sea cual fuere el origen de las diferencias, éstas determinan la forma de trabajar, de comunicarse, de manejar los conflictos o de tomar decisiones, de esa organización. Es muy importante que a la hora de implementar procesos de negociación de este tipo, tengamos muy en cuenta estas diferencias y las manejemos de una forma constructiva, ya que si no lo que podría ser una gran ventaja enriquecedora se acabará por convertir en un grave problema que impedirá el éxito de la alianza.

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MÓDULO 14. LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

1) Comenta algunas de las características que se dan para el factor de liderazgo como consecuencia de los cambios acontecidos en el actual escenario empresarial.

El escenario empresarial actual, marcado por la incertidumbre y una intensa actividad competitiva, requiere de buenos gerentes, y los buenos gerentes han de poseer las adecuadas dotes de liderazgo que cada día son más importantes. Este dinamismo al que se ven sometido las organizaciones del siglo XXI, hace que éstas necesiten, de forma ineludible, contar con buenos líderes.

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El líder es la persona que respalda al equipo y el que lleva a las personas a desarrollar sus inquietudes, iniciativa y creatividad. En definitiva, es quien potencia tanto el espíritu de equipo en la empresa como el desarrollo personal de cada uno de sus miembros. Ahora, ya no sólo debe conducir a las personas hacia el logro de los resultados para la empresa, sino que éstos deben satisfacer también las necesidades de los miembros del grupo. Podemos afirmar que las empresas de hoy, ya no necesitan jefes (entendido en el sentido clásico), sino líderes.

Debido a este entorno cambiante, el líder debe ser una persona capaz de adaptarse rápidamente al cambio y que sepa, además, trasmitir a todo su equipo esa capacidad de adaptación y cambio permanente según las necesidades del entorno.

Debe tener en cuenta que el grupo es más valioso que el individuo aislado, y que la eficiencia del equipo no sólo depende de las habilidades de sus miembros, sino del sentimiento de entrega que tengan hacia el mismo grupo, pero todo ello sin olvidar las necesidades de cada uno como individuos.

Es una persona competitiva y arriesgada, que transmite a sus seguidores esos valores que hacen de él un líder, es decir, debe servir como ejemplo Astur Hugo Montes Fernández

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para el resto de los miembros de la organización. Ya no basta con que el líder lo sea él solo, sino que debe desarrollar en los demás ciertas cualidades de liderazgo.

Se diferencia del “antiguo jefe” en que ya no debe lograr que las personas hagan determinadas cosas sólo por el hecho de que es lo que él quiere que hagan, sino que debe ser una persona ética, íntegra, que busque en todo momento el bien para la empresa y para todos sus miembros.

Debe tener claro que la preocupación por las personas y por los resultados no es algo antagónico, sino que lo uno no puede darse sin lo otro.

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Un buen líder debe formarse continuamente, puesto que el mundo empresarial varía de la misma forma, pero debe cumplir a su vez una función formadora continua. Es decir, debe aprender una serie de habilidades que le hagan ser cada día más líder, para después fomentar en los demás esas mismas capacidades, con una alta vocación de servicio hacia los demás, y con la convicción de que esto será productivo tanto para la empresa en su conjunto como para cada miembro por separado.

Por último, debe ser una persona proactiva, que sepa anticiparse a los cambios que vayan surgiendo en el entorno, pero además debe impregnar con esa forma de ser y de actuar a toda la cultura de la organización, para que todos en su conjunto puedan avanzar de forma adecuada por este complicado camino con miras a un futuro complejo pero mejor.

2) ¿Qué elementos intervienen en el proceso de un liderazgo eficaz?

Muchos autores han intentado responder a esta cuestión durante años de investigación, y han ido aportando elementos al respecto.

Para algunos, ciertos rasgos de la personalidad de las personas pueden servir de predictores de la eficacia del liderazgo. La realidad es que, el hecho de que un gerente o supervisor posea ciertas características personales que favorezcan que pueda ejercer un liderazgo eficaz, no garantiza que sus seguidores sean productivos o estén satisfechos. Por lo

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tanto, además de los factores de personalidad habrá que considerar otros como intervinientes en el proceso de un liderazgo eficaz.

Por ejemplo, cuando se les pregunta a las personas cuáles son las características que recuerdan de quienes han ejercido un liderazgo positivo sobre sus experiencias laborales o personales, hay ciertas características o elementos que se hacen muy comunes. Se suele tener en cuenta, sobre todo, la capacidad del líder para tener en cuenta las necesidades e intereses de las personas que los rodean, y de interpretar dichas necesidades y traducirlas en una visión común a la cual dirigirse, que permita satisfacer tanto los objetivos individuales de los seguidores como los objetivos del grupo.

Podemos distinguir, en dichas investigaciones, los resultados obtenidos según distintas teorías:

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- Teorías de los rasgos: ponen el énfasis en que los líderes poseen ciertas características personales (inteligencia, carisma, fuerza, seguridad en sí mismo…) que explican su habilidad para influir en otros, y que están muy asociadas a factores innatos. Como ya he explicado, esta afirmación carece de evidencias empíricas, ya que, por un lado, no existen características personales específicas comunes a todos los líderes y, por otro, no es posible predecir el liderazgo eficaz sólo a partir de estos rasgos personales específicos.

- Teorías conductuales: enfatizan el hecho de que el liderazgo eficaz se relaciona con el estilo democrático/autoritario, o una cierta combinación de ambos, que presente el líder. La realidad es que estos factores tampoco explican por sí mismos el proceso de liderazgo eficaz, ya que en ciertas condiciones puede resultar más apropiado un estilo democrático, pero en otras puede ser mejor optar por un estilo autoritario.

- Teorías de contingencia: relacionan el liderazgo eficaz con las características de la situación a la que se enfrenta el líder (naturaleza de la tarea y características de los seguidores). Este tipo de teorías serían las que más se aproximarían a explicar qué tipo de liderazgo puede presentarse como el más eficaz. Según éstas, el líder más eficaz sería aquél que tiene la habilidad para identificar Astur Hugo Montes Fernández

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qué estilo de liderazgo usar en cada situación dada, y de adaptar su estilo a los diferentes tipos de seguidores.

3) Presente de modo esquemático las peculiaridades que crea que son más relevantes en la Teoría de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard.

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- Pone el énfasis en los seguidores, ya que son ellos los que otorgan a una persona el poder para ejercer influencia y quienes deciden seguirla o no con un sentimiento de verdadero compromiso con los objetivos del grupo y de la organización.

- Proceso de liderazgo eficaz: es aquel que permite alcanzar resultados convenientes y satisfactorios para el grupo y sus miembros a largo plazo, y en el que los seguidores experimentan un sentido de propiedad sobre dichos resultados.

- Un buen liderazgo se logra aplicando el estilo apropiado de acuerdo a la madurez de los seguidores. Ésta se define como la capacidad y deseo de los colaboradores para asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta hacia los objetivos que necesitan ser alcanzados.

Tiene dos dimensiones: madurez para el trabajo (conocimientos y habilidades necesarios para realizar una tarea) y madurez psicológica (disposición o motivación intrínseca para dicha tarea).

Dependiendo del grado en que se encuentren ambas dimensiones en los seguidores, se pueden identificar cuatro etapas de madurez: o M1: la persona ni tiene los conocimientos y habilidades necesarios para ser responsable de la tarea ni está preparado psicológicamente para ello. o M2: tiene un grado mínimo de conocimientos y habilidades, está motivada para aprender, pero no se siente seguro para asumir la responsabilidad. o M3: tiene los conocimientos y habilidades necesarios y se siente preparado para hacer sus propios aportes en el qué y cómo hacer, por lo que no está dispuesto a seguir lo que el líder le pide.

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o M4: puede y quiere hacer la tarea, se siente preparado y seguro y experimenta una satisfacción intrínseca y un sentimiento de copropiedad frente a lo que se debe hacer.

- Estilos de liderazgo: según se comporte el líder respecto a la tarea (producción) y respecto a las relaciones interpersonales con sus seguidores. o Instructor: se centra en la tarea y poco en las relaciones.

Define los roles e indica a las personas qué, cuándo y cómo hacer la tarea. o Persuasivo: muy preocupado tanto por la tarea como por las relaciones con sus seguidores. Enseña qué y cómo hacer, diciendo el por qué y para qué hacer la tarea y escuchando las necesidades de sus seguidores. o Participativo: se centra más en las relaciones interpersonales que en la tarea. Escucha y canaliza la participación de las personas en el qué y cómo hacer la tarea. o Delegador: baja orientación tanto a la tarea como a las relaciones interpersonales. Está disponible para facilitar cualquier cosa al grupo, pero deja a sus miembros la decisión de solicitar su intervención directa en situaciones puntuales.

- Relación entre estilos de liderazgo y etapas de madurez de los seguidores: estilo adecuado para cada una de las etapas: o Madurez M1 -> estilo instructor => los seguidores necesitan que se les oriente respecto a lo que se espera de ellos y que se definan los objetivos y procedimientos de las tareas. o Madurez M2 -> estilo persuasivo => los seguidores conocen la tarea pero esperan del líder información sobre qué, cómo y para qué hacerla. o Madurez M3 -> estilo participativo => los seguidores necesitan opinar y hacer sugerencias sobre la tarea, la falta de iniciativa puede provocarles frustración y desmotivación. o Madurez M4 -> estilo delegador => el líder es un facilitador, un recurso disponible para los seguidores que les apoya cuando estos lo requieran.

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En el siguiente gráfico puede verse de forma clara y esquemática la relación entre estas variables:

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4) Reflexione sobre los modelos de Argyris en contraste crítico frente a las características del modelo situacional de Hersey y Blanchard.

El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard supuso un avance respecto a las teorías de rasgos y a las teorías conductuales, aportando orientaciones prácticas sobre cómo actuar ante distintas situaciones con los seguidores. A pesar de ello, olvida otros factores que podrían explicar la complejidad del proceso de liderazgo eficaz.

Se podría afirmar que el estilo adecuado de liderazgo no sólo depende de las características de la tarea y de los seguidores, sino también de ciertas circunstancias políticas y socioeconómicas que configuran la forma de operar de la organización en un determinado entorno.

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Mateo, Petra: Dirección y objetivos de la empresa actual. Editorial Ramón Areces, 1998, Madrid.

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Este modelo olvida también un aspecto determinante de la conducta de las personas, las percepciones. La forma en que actúa un líder en una situación, depende de cómo percibe a sus seguidores, a la tarea y a sí mismo. Argyris incorpora a su teoría este elemento, según el cual la concepción que los líderes tienen acerca de sus empleados tiene un efecto positivo o negativo sobre la conducta que éstos muestran en realidad. A esto se le conoce con el nombre de “efecto Pigmalión” o profecía autocumplida. Argyris afirma que los líderes o directivos de las organizaciones tienden a funcionar consciente o inconscientemente con valores y paradigmas que dificultan el desarrollo de una mayor madurez psicológica en sus miembros, frenando así el propio desarrollo de la organización.

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Por lo comentado, parece ser que, mientras el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard se centra en estudiar qué conductas debe desarrollar un líder ante determinadas situaciones dadas, el modelo de Argyris se centra más en analizar cómo la conducta del líder afecta al comportamiento y desempeño de sus empleados.

Ambos modelos centran su mirada en la madurez de los empleados o seguidores, pero lo enfocan de distinta manera.

Para Hersey y Blanchard, el estilo de liderazgo más efectivo debe variar según el nivel de madurez de los subordinados. Para estos autores, el nivel de desarrollo y madurez de los seguidores (competencia y motivación que tienen para desempeñarse en relación a una tarea específica) es el que marca la selección del estilo del líder. Los líderes efectivos deben obtener un conocimiento íntimo de las necesidades, habilidades y demandas de sus seguidores en el puesto de trabajo, y cambiar gradualmente el estilo de liderazgo según estos evolucionen en sus conocimientos, habilidades y motivaciones para las tareas.

Al respecto de la madurez de los empleados, Argyris confecciona el modelo de Madurez-Inmadurez o de Incongruencia. Tomando como base la jerarquía de necesidades de Maslow, se centra en el quinto nivel de la pirámide, la autorrealización. Para él, los individuos van creciendo y desarrollándose en la organización, pasando de un estado infantil a un Astur Hugo Montes Fernández

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estado adulto, en el que aumentan su grado de actividad, de independencia, de intereses profundos, de perspectiva a largo plazo y de conocimiento propio. Los individuos, según van creciendo y madurando, van esforzándose más por esa autorrealización, por lo que la mayoría de los empleados de las organizaciones querrán expresar sus características de adulto. Y aquí es donde Argyris ve la incongruencia que realmente existe, ya que para él los principios básicos de las organizaciones crean un ambiente que requiere de características de la infancia. Las organizaciones suponen que un esfuerzo concentrado en un campo limitado de competencias aumenta la productividad, lo cual acaba convirtiendo a sus empleados en seres pasivos, dependientes, orientados al corto plazo y con características infantiles (profecía autocumplida). Las necesidades de los individuos y las demandas de las organizaciones están así claramente enfrentadas. Con todo esto, lo que un buen y efectivo líder debe hacer, es crear un ambiente en el que el individuo pueda satisfacer sus necesidades de autorrealización, potenciando su desarrollo y madurez personal y profesional.

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En resumen, y según mi punto de vista, lo que Hersey y Blanchard proponen es que un buen líder es el que sabe adaptar sus conductas a la diversidad de situaciones que se le pueden plantear, mientras que Argyris propone que sea el propio líder el que cree la situación idónea para que sus seguidores puedan desarrollarse plenamente.

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5) Realice un análisis sobre las características y virtudes fundamentales que debe poseer un líder. ¿El líder se hace o nace? Realice un comentario crítico sobre esta dicotomía.

Un líder ideal debería poseer, al menos, las siguientes características y virtudes:

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- Sabiduría: sus decisiones y conductas deben estar asentadas sobre ideas claras, convicciones profundas y principios sólidos.

- Prudencia: debe saber qué se debe hacer en cada situación, dirigir su autoridad hacia el bien, aplicar su sabiduría en el “aquí y ahora”.

- Justicia: debe ser capaz de dar lo que es debido a los demás, considerarles en toda su dignidad de personas, preocuparse por los demás, procurar el bien de los demás y el propio ordenándolos al bien común. Es decir, debe reconocer, asignar y otorgar deberes y derechos a las personas.

- Fortaleza: debe ser capaz de resistir ante la adversidad, ante la oposición de los demás y ante el fracaso en la consecución de los objetivos, y debe tener una capacidad emprendedora permanente para conducir a sus seguidores hacia el fin común.

- Perseverancia: debe mantenerse firme ante situaciones adversas, reconociéndolas y dirigiendo al grupo hacia el bien común, y debe ser capaz de re-emprender el camino las veces que sea necesario para ello.

- Empatía: debe intentar ponerse en el lugar de los demás y estar atento a las necesidades de los miembros del grupo, procurando conocerlos bien para poder ayudarlos y guiarlos de la mejor forma.

La empatía conlleva una preocupación profunda respecto a los demás, y una voluntad y capacidad de comunicarse correctamente.

- Persuasión o retórica: mediante esa destacada capacidad de comunicación, el líder debe lograr la adhesión de sus seguidores para encaminarse conjuntamente hacia el logro del fin deseado.

- Alegría: debe derrochar deseos de vivir, de crecer, de desarrollarse y de desarrollar a los demás, y de ir siempre en búsqueda de más.

Debe poseer, además, la virtud de la esperanza.

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- Espíritu de servicio o sacrificio: debe ser una persona sacrificada por los demás, que oriente su conducta a servir en la búsqueda del bien de los miembros de su grupo y de la organización en su conjunto.

- Magnanimidad: debe ser generoso para cumplir con lo anterior, y estar dispuesto a afrontar grandes tareas y desafíos.

- Humildad: debe conocerse a sí mismo tal como es, reconocer sus debilidades y las de los demás, estar dispuesto siempre a aceptar ayuda y a dar ayuda a los demás, fomentando una actitud cooperativa y de servicio hacia las otras personas.

- Solidaridad: debe tener la capacidad de amar a los demás, de entregarse totalmente para buscar el bien ajeno.

Estas son las principales cualidades que son deseables en todo buen líder, pero… un líder, ¿nace o se hace?

Yo creo que un buen líder, básicamente, se hace.

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Es cierto que existen en el ser humano ciertas cualidades innatas que no pueden enseñarse o formarse, o que es difícil hacerlo (por ejemplo, fortaleza, perseverancia, alegría…), pero si estas no se refinan o se reciclan en cualidades útiles en el trabajo con grupos, de poco servirán para desarrollar un buen estilo de liderazgo. Además, las cualidades de un buen líder no son estáticas, es decir, pueden variar con el paso del tiempo o según las situaciones que se presenten en la realidad organizacional, por lo tanto, siempre será ventajoso y necesario una formación en este tipo de habilidades y cualidades innatas, ya sea acerca de la forma de llevarlas a la práctica o en su reciclaje por otras si fuera necesario.

Por otro lado, existen habilidades no innatas que sí pueden entrenarse mediante programas educativos o formativos. Por ejemplo, una persona puede entrenar sus habilidades empáticas, sus destrezas comunicativas, o las artes formativas que todo líder requiere para fomentar en los demás esa misma idea de liderazgo y aprendizaje continuo que él ya posee.

Por lo tanto, según mi punto de vista, que como pedagogo no podría ser de otra forma, las habilidades que hacen que una persona pueda desempeñar las funciones de un buen líder, se pueden adquirir mediante Astur Hugo Montes Fernández

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el esfuerzo personal o el entrenamiento práctico de conductas correctas o deseables.

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Muchas personas, yo incluido, podrían afirmar “yo no poseo muchas de las características anteriormente mencionadas, por lo que nunca podré llegar a ser un buen líder”. Pero podemos plantearnos también la siguiente cuestión: ¿es mejor líder alguien humilde, perseverante, que desde pequeño se haya mostrado como una persona alegre y capaz de sacrificarse por los demás; o una persona que no posea en tal medida esas capacidades pero esté realmente convencida de que puede llegar a ser un buen líder entrenando su empatía, su asertividad, sus habilidades comunicativas, y decida entrenarlas a favor del grupo u organización al que pretende liderar? Yo creo que es preferible lo segundo. Habrá muchas personas que posean las características innatas que pueden hacerte un buen líder, pero nunca lleguen a serlo porque no sepan utilizarlas de la forma idónea para ello, y habrá otras personas que, teniendo de forma natural menos inclinaciones al liderazgo, se esfuercen en ello y logren llevar a todo un grupo de personas hacia metas o fines buenas para todos (individuos, grupo y organización). Cierto es que a unas personas les costará menos que a otras llegar a ser un buen líder, por esas características innatas que ya poseen, pero me atrevo a afirmar que nadie lo conseguirá si no se entrena de una forma adecuada para ser capaz de llevar esas cualidades a la práctica. Quiero pensar que todos podemos, en una u otra medida, llegar a desarrollar en nosotros mismos las capacidades necesarias para ser un buen líder, tanto dentro de la empresa como en nuestras propias vidas, pero hay que ser consciente también de que ello requiere de mucho esfuerzo y convicción por nuestra parte. Para lograrlo, debemos ser capaces de observar (para aprender de los que ya son buenos líderes), de aprender de nuestros errores y de los ajenos, de adaptarnos a las situaciones que se nos presenten, y de reflexionar sobre nuestros actos y sus efectos, teniendo en cuenta que, como bien se dice en los apuntes, “la experiencia es una excelente maestra”. El liderazgo requiere de un aprendizaje continuo y permanente, que nos permita aprender a afrontar nuevas situaciones y a generar nuevas formas de comportamiento que estén de acuerdo con la situación, con los seguidores y con nosotros mismos.

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MÓDULO 15. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

1) ¿Qué elementos considera más significativos en la conceptualización del término Calidad Total?

Para asegurar una real y efectiva implantación de una estrategia de Calidad Total, hay que definir y entender claramente lo que significa este concepto. Los directivos de una organización que pretenda implantar un sistema de Calidad Total deben, por tanto, saber qué entienden por calidad y cómo medirla.

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- El concepto de Calidad se debe definir en función del cliente.

- El calificativo de “Total” significa que comprende todos y cada uno de los aspectos de la organización, e involucra a todas y cada una de las personas que colaboran con ella. La Calidad Total se incorpora así al sistema de la organización.

- El concepto de calidad moderno se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera, en contraposición con el concepto de calidad tradicional que pretendía remendar los errores ya cometidos.

- El cliente deja de ser un mero usuario último de los bienes y servicios producidos, serán ellos los pilares centrales del sistema de Calidad, ya que ellos evaluarán si nuestros productos y servicios son de calidad o no. Además surge el concepto de “cliente interno”, todo colaborador de la organización se convierte en cliente de alguien, con lo que adquiere el rol de cliente y proveedor a la vez.

- La Calidad Total se trata de reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos. Toda organización y todo individuo genera productos y servicios que van a ser recibidos por un cliente (ya sea otra organización u otro individuo), y que deben reunir los requisitos que logren satisfacer las necesidades y expectativas de éstos.

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- La Calidad Total requiere un cambio de paradigmas en la forma de concebir y gestionar una organización, comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para poder satisfacerlas y superarlas, entendiendo el proceso como un mejoramiento y perfeccionamiento constante y continuo.

Para lograr implantar un sistema de Calidad Total, debemos seguir una serie de principios básicos:

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- La Calidad es la clave para lograr competitividad.

- La Calidad la determina el cliente, que pasa de sólo recibir el producto o servicio que se le ofrece a calificar su calidad.

- El proceso de producción está en toda la organización, implica a toda la empresa.

- La Calidad de los productos y servicios es el resultado de la Calidad en los procesos.

- El proveedor es parte de ese proceso, en él se inicia el proceso de elaboración de nuestros productos y servicios que deberá culminar con la satisfacción del cliente.

- Son indispensables las cadenas proveedor interno-cliente interno.

Cada individuo de la organización tiene uno o varios clientes internos y uno o varios proveedores internos. A esos proveedores hay que informarles de cómo queremos que nos entreguen su trabajo y lo que tengan que corregir en él, y ellos deben preguntarnos sobra la calidad de lo que nos entregan.

- La Calidad es lograda por las personas y para las personas, lo cual exige un constante programa de formación y entrenamiento.

- Mentalidad de “cero defectos”. Hay que despertar en toda la organización la conciencia de no equivocarse, eliminando los errores y erradicando los desperdicios, lo que no significa perseguir a los trabajadores que cometan errores, sino fomentar en ellos esa idea.

- La ventaja competitiva está en la reducción de errores y en el mejoramiento continuo.

- Es imprescindible la participación de todos los miembros de la organización (conciencia colectiva).

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- La Calidad es ante todo una responsabilidad gerencial. Los directivos deben comportarse como líderes, y lograr involucrar y comprometer a todo el personal en las acciones de mejora.

- La Calidad Total requiere una nueva cultura, en la que “todos piensan y todos hacen”.

2) Indique los puntos principales de Calidad expuestos por el pionero Juran. ¿Cuáles son los conceptos de Calidad de Crosby? Enumere esquemáticamente los 14 puntos de Calidad de Deming, padre de la Calidad Total.

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JOSEPH MOSES JURAN (1904-2008) fue un consultor de gestión del siglo XX, principalmente recordado como predicador de la calidad y la gestión de la calidad. Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920, el principal foco en la gestión de la calidad era la calidad del producto final, ya que por aquel entonces dominaban las ideas de Frederick Winslow Taylor. Juran desarrolló la "trilogía de la calidad," un enfoque de la gestión de la calidad que se compone de sus tres procesos básicos: la planificación, el control y la mejora4. Desde 1951 es editor del “Manual de Control de Calidad”, la obra de referencia por excelencia de la especialidad. Juran definió la “calidad” como la “adecuación al uso, en términos de diseño, conformación, disponibilidad, seguridad y uso práctico”, describiéndola sobre todo desde el punto de vista del cliente.

Juran escribió un catálogo de recomendaciones, conocidas como los 10 pasos de Juran para la mejora de la calidad: 1. Despertar la conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar.

2. Fijar las metas de la mejora.

3. Organizarse para alcanzar esas metas (establecer un consejo de calidad, identificar los problemas, seleccionar proyectos, designar equipos y facilitadores).

4. Entrenar o impartir capacitación.

5. Llevar a cabo los proyectos para resolver los problemas.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Joseph_Juran

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6. Informar sobre los progresos.

7. Dar el debido reconocimiento a cada persona.

8. Comunicar los resultados.

9. Llevar un recuento del proceso.

10. Mantener el ímpetu, haciendo que la mejora anual sea parte integral de los sistemas y procesos habituales de la compañía.

PHILIP BAYARD CROSBY (1926-2001) fue un empresario norteamericano y un autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad5. Para Crosby, la calidad equivale a la conformidad con los requerimientos. La prevención es el sistema de la calidad y el estándar debe ser el “cero defecto”. Según Crosby, la filosofía en que debe basarse un buen management de calidad puede sintetizarse en cuatro principios o conceptos: 1. La calidad de define como el fiel cumplimiento de los requisitos, y no como lo “bueno”, consiste en satisfacer las exigencias de los clientes.

2. El sistema adecuado para lograr la calidad se basa en la prevención, no en la evaluación, prevenir es mejor que inspeccionar.

3. La norma de desempeño consiste en reducir a cero los defectos, y no sólo en lograr una buena aproximación. El objetivo a alcanzar es un estándar de "defecto cero".

4. La medición de la calidad es el precio que se paga por las discrepancias en relación con los requisitos, y no un medio de obtener índices útiles. La calidad se mide monetariamente.

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Sobre estos cimientos, Crosby construyó un programa de 14 pasos que debe seguir toda empresa que desee mejorar la calidad de sus productos6: 1. Para alcanzar una buena calidad de producto, es necesario un compromiso absoluto de la gerencia.

2. Crear equipos de mejoramiento de calidad con representantes de los distintos departamentos de la empresa.

5

http://es.wikipedia.org/wiki/Phil_Crosby http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/082403-philip-crosby-o-el-concepto-cero-defecto-enlos-procesos-de-calidad.php 6

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3. Realizar una medición permanente de los procesos para prever potenciales problemas de calidad.

4. Evaluar los costos monetarios de la baja calidad.

5. Incrementar la conciencia de los empleados sobre problemas de calidad.

6. Resolver los problemas que vayan siendo detectados, una acción correctiva.

7. Monitorear constantemente el progreso de las mejoras de calidad y planificar para lograr la meta de “cero defectos”.

8. Capacitar a los supervisores de calidad.

9. Organizar en la empresa "días de cero defecto".

10.Motivar a los empleados para que se sumen a la lucha por alcanzar el ideal del "cero defecto" y en el establecimiento de metas.

11.Incentivar a los empleados a que sugieran a la gerencia posibles formas de superar los obstáculos a la calidad, para eliminar las causas de los errores.

12.Reconocer y valorar sinceramente el esfuerzo que realizan los participantes.

13.Crear consejos de calidad.

14.Hacer todo de nuevo: la mejora de calidad es una tarea que nunca se termina.

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WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993) fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y creador y difusor de principios, conceptos y métodos para la ingeniería de la calidad7. Considera que la calidad debe de incorporar al producto en todas las etapas, a fin de alcanzar un alto nivel de excelencia. Define la “calidad” como “cero defectos” y se basa en el control estadístico del proceso como la técnica esencial para la resolución de problemas. La búsqueda de la calidad se traduce en costos más bajos, mayor productividad y el éxito en el plano competitivo. Para él, la fuente de los errores y problemas radica en el sistema, no en el trabajador. Formula 14 principios de Calidad Total:

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http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming

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- Crear constancia con el propósito de mejorar de manera incesante los productos y servicios. La misión de la empresa es permanecer en el negocio y crear puestos de trabajo, innovando, investigando y mejorando continuamente.

- Adoptar la nueva filosofía. La gerencia debe transformarse y hacer de la calidad una nueva religión: debemos creer en la calidad como antes creíamos en el progreso. La calidad debe convertirse en una forma de vida.

- Eliminar la necesidad de la inspección masiva elaborando productos de calidad desde un principio. La calidad proviene del mejoramiento del proceso que origina el producto o servicio, no de la inspección.

- Terminar con la práctica de otorgar negocios sólo sobre la base del precio. Se debe buscar la calidad y mejorarla a través de la relación con un proveedor único, en relaciones de largo plazo basadas en la lealtad y la confianza. Debería tenerse en cuenta el costo total menor más que el costo inicial menor.

- Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio. La mejora no es un esfuerzo puntual, sino continuo. Debe orientarse a los procesos y no a "apagar incendios".

- Institucionalizar el adiestramiento en el trabajo, para asegurar la competitividad.

- Adoptar e institucionalizar el liderazgo. El papel del supervisor es liderar, antes que ordenar o sancionar. Liderar significa ayudar a la gente a hacer un trabajo mejor.

- Eliminar el miedo. Es necesario que la gente se sienta segura en su trabajo para que mejore la calidad y la productividad. De lo contrario, la gente no pregunta y no habla, se inhibe la comunicación.

- Eliminar las barreras entre los departamentos. La optimización requiere la integración de las personas y los procesos.

- Eliminar los slogans, las exhortaciones y los lemas que exigen al personal la perfección y nuevos niveles de productividad. Todo esto origina relaciones adversas y no ayuda a las personas a realizar mejor su trabajo, ya que la mayor parte de las causas de baja

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calidad y productividad pertenecen al sistema y no a la fuerza laboral.

Revisar los estándares de trabajo para mejorar la calidad. El propósito de estos estándares es predecir la salida de productos y establecer un límite en los costos, lo que acaba desviando la atención del empleado hacia la cantidad en lugar de la calidad. Un estándar correcto debe indicar qué es aceptable y qué no lo es en términos de calidad. Los estándares no deben establecer cuotas.

Eliminar las barreras que impiden el orgullo por el trabajo. Estas barreras pueden ser un adiestramiento inadecuado o inapropiado, estándares inconsistentes, deficiente documentación sobre métodos de trabajo y procedimientos operativos, focalización en la cantidad y no en la calidad, un equipamiento deficiente o en mal estado, miedo en la empresa, o fallas de inspección o calibración de instrumentos.

Estimular la educación y el entrenamiento permanente para todos.

Cada persona en la organización debe mejorar constantemente a través de la educación, tanto los gerentes como los operarios y empleados.

Tomar medidas y realizar acciones para lograr la transformación. Se debe involucrar a todos en la empresa para trabajar en el logro de la transformación. Se debe trabajar con un plan de acción que guíe a la alta gerencia, e indique cómo incorporar a la filosofía operacional de la empresa todos estos principios.

3) ¿Qué principios de la Administración de la Calidad Total se sugieren se pongan en práctica dentro de un Departamento de Recursos Humanos? ¿Qué debe buscar la formación en Calidad Total?

Los principios de la Administración de la Calidad Total que se sugiere que se pongan en práctica dentro de un Departamento de Recursos Humanos son los siguientes: - Calidad en el trabajo desde la primera vez.

- Enfoque centrado en el cliente.

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- Enfoque estratégico y holístico para el mejoramiento.

- El mejoramiento continuo como una forma de vida.

- Respeto mutuo y trabajo en equipo.

“El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación”, afirmaba uno de los padres de la Calidad Total en Japón, Kaoru Ishikawa. Él mismo, señalaba la importancia de educar en este aspecto a todo el personal de la organización, desde el presidente a los operarios, para promover la Calidad Total con la participación de todos.

Los objetivos de esta formación en Calidad Total deben ser: -

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Explicar qué es y en qué consiste el proceso de Calidad Total.

Promover la adopción de los valores de la cultura de calidad.

Desarrollar habilidades de liderazgo.

Desarrollar las habilidades necesarias para asegurar su implantación y mejoramiento continuo.

Las primeras acciones de formación deben ir dirigidas a los altos directivos, incluyendo temas como la Filosofía de Calidad, Liderazgo, Técnicas de Trabajo en Equipo, Técnicas para la Solución de Problemas, etc., haciendo mayor hincapié en los aspectos estratégicos. En los niveles medios y operativos, debe hacerse más énfasis en la formación en Técnicas para el Mejoramiento.

La formación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos, sino el cambio de actitudes y de comportamientos. Esto requiere de una acción permanente que refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada al propio trabajo de la persona. Es decir, debe ser una formación teórico-práctica, que emplee ejemplos de la propia organización o de organizaciones similares, que forme en aquello que va a ser utilizado, y que ayude a aplicar lo aprendido en el trabajo diario.

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4) ¿Qué acciones propician la motivación y el compromiso del personal en una organización?

Con un buen Plan de Formación y Entrenamiento del personal en Calidad Total, podemos fomentar que éste adquiera los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para su implantación, pero esto no es suficiente para lograr que los miembros de la organización se involucren en el proceso. Para esto, es necesario crear unas condiciones básicas que ayuden a evitar la desmotivación y faciliten la realización del trabajo.

Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organización, el personal debe sentirse suficientemente motivado. Con la formación ya hemos logrado, supuestamente, que la persona sepa y pueda hacerlo, ahora con la motivación debemos lograr que quiera hacerlo. Sin este componente motivacional, no se logrará jamás el verdadero desarrollo del personal.

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Algunas de las acciones que debemos llevar a cabo para generar esa motivación y compromiso del personal en una organización, son: - Aprecio: hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, visitarles a su puesto de trabajo para saludarles y apreciar su trabajo, tratarlos por su nombre, animarlos en momentos difíciles, agradecerles sus esfuerzos, etc.

- Sentido de pertenencia: fomentar el trabajo en equipo para que se sientan motivados y comprometidos.

- Participación: canalizar las sugerencias de las personas para mejorar su trabajo y para la solución de problemas.

- Delegación y autonomía: otorgar autonomía a los trabajadores y delegar en ellos las debidas responsabilidades es una de las fo0rmas más eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso.

- Reconocimiento: valorar la actitud de mejoramiento de los trabajadores y reforzar su comportamiento a favor de la calidad, diferenciando entre quien sí se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no lo hace.

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5) Realice un esbozo con las consideraciones más elementales de las siete herramientas básicas de la Calidad Total.

La gestión del proceso de Calidad Total enfatiza el mejoramiento e innovación de los procesos, productos y servicios, y proporciona una capacidad sistemática para identificar, analizar, mejorar e innovar los procesos.

Un control estadístico del proceso sirve para brindar información sobre cómo la productividad y la calidad pueden mejorar continuamente identificando los problemas. El proceso ha de analizarse sistemáticamente, con el fin de mejorarlo, cuestionándose por qué se está llevando a cabo de esa forma, y así se encontrarán las soluciones para mejorarlo, utilizando para ello algunas herramientas básicas, que son las siguientes:

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- Flujogramas: definen el proceso tal cual es, proporcionan la posibilidad de identificar lo que es el proceso y lo que debería ser.

- Diagrama de Pareto: consiste en un diagrama de barra que categoriza los ítems que necesitan mejorar y los organiza en orden de frecuencia decreciente. Se utiliza para saber las causas del problema y sus prioridades de mejora.

- Diagrama de Causa-Efecto (Diagramas de Ishikawa): ofrecen un método organizado para generar y clasificar ideas sobre las causas de variación dentro de un proceso. Son útiles para identificar las causas más probables de los problemas.

- Histogramas: muestran la distribución de un dato a través de gráficos de barras verticales. Sólo suministran información histórica, pudiendo ilustrar lo que ha ocurrido en el pasado, pero no necesariamente proporcionan datos para predecir el futuro a menos que le proceso sea estable.

- Gráficos de Corrida: permiten observar una característica de un proceso manteniendo el orden del tiempo de los datos. Puede ayudar a detectar las tendencias de los datos, variaciones, ciclos u otros patrones a través de un período de tiempo.

- Gráficos de Control: es como el anterior, pero añadiéndole un Límite de Control Superior (UCL) y un Límite de Control Inferior Astur Hugo Montes Fernández

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(LCL), determinados estadísticamente. Es capaz de indicar lo que es capaz de realizar un proceso, mostrando la variación en dicho proceso, y ayudando a diferenciar las causas comunes de las especiales.

- Diagramas de Dispersión: ofrecen una imagen de las relaciones entre dos variables, ayudando a demostrar la fuerza de dicha relación. La causa de esa relación sólo puede ser determinada a través del conocimiento de la materia en cuestión.

6) ¿Qué es un Círculo de Calidad? ¿Cuáles son sus características más relevantes? Indique esquemáticamente los puntos básicos para establecer un Círculo de Calidad en una organización.

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Un Círculo De Calidad se trata de una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo voluntario de trabajadores se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Forma parte de un movimiento de gerencia democrática que busca ampliar la participación de los trabajadores en el control y en la administración de la empresa.

La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para estudiar y resolver problemas que afecten al adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.

Una definición de Círculo de Calidad podría ser la siguiente: “Grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institución o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia”8.

8

www.ictnet.es

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Otra definición, bastante similar, sería la siguiente: “Es un pequeño grupo de empleados (entre 3 y 10 personas) que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación”9.

Nacieron en Japón, después de la II Guerra Mundial, y son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

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Los Círculos de Calidad buscan mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en el trabajo, aumentando el grado de participación de los trabajadores en el control y en la administración de la empresa, argumentando que el trabajo en equipo fomenta la satisfacción y la creatividad individual. Son una fuente de motivación y de satisfacción en el trabajo: toda idea, todo conocimiento creado por el propio grupo de compañeros afecta de forma mucho más poderosa al comportamiento individual que el mejor curso de formación o la mejor norma establecida y pactada con la dirección. Lo que uno consigue por convencimiento y puede aplicar con éxito, utilizando su propia creatividad y pudiendo autoatribuirse el éxito resultante, significa para la persona una indudable satisfacción10. Podría afirmarse que, empleando esta técnica en la empresa, podríamos tener trabajadores más motivados, más participativos y con actitudes más positivas.

Los objetivos básicos de los Círculos de Calidad se podrían resumir en tres: - Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

- Respetar el lado humano de los individuos y crear un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.

9 10

http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/circulos-de-calidad.htm http://www.proyectosfindecarrera.com/definicion/circulo-calidad.htm

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- Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.

Algunas de las características más sobresalientes de los Círculos de Calidad son las siguientes:

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- Son grupos pequeños, siendo ocho el número ideal de participantes.

- Se reúnen a intervalos fijos, generalmente una vez a la semana, con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.

- Los miembros deben ser trabajadores de un mismo taller o área de trabajo, y estar bajo el mismo supervisor.

- El supervisor también forma parte del Círculo, aunque las decisiones las toman los trabajadores, no él.

- La participación es voluntaria, tanto para el supervisor como para los trabajadores.

- Las reuniones se celebran durante las horas de trabajo y son recompensadas con remuneración adicional, y en lugares especiales alejados del área de trabajo.

- El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios.

- Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para que la participación sea adecuada.

- Los miembros del grupo eligen son los que eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse.

- El líder del Círculo es, en principio el líder natural, y posteriormente es un miembro elegido por los demás, que puede ir cambiando en su desarrollo.

- La selección de los problemas y sus soluciones no se llevan a cabo por votación democrática, sino por consenso de todos los participantes.

- Los Círculos deben recibir asistencia para analizar un problema y decidir al respecto, por parte de un asesor interno o externo, que asistirá a todas las sesiones aunque no forme parte del Círculo.

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- La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a ofrecer su ayuda a los Círculos de Calidad.

- La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad.

- Los Círculos de Calidad deben mantenerse permanentemente en operación, procurando que vayan mejorando siempre.

Los puntos básicos para establecer un Círculo de Calidad en una organización son:

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- Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.

- Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.

- Comprometer al sindicato.

- Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, para que éstos formen parte de la operación del negocio.

- Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.

- Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.

- Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.

- Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad.

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7) ¿Qué es el Modelo EFQM? ¿Cuáles son los conceptos fundamentales de la Excelencia? Enumere los criterios del Modelo EFQM. Las siglas EFQM hacen referencia a la European Foundation for Quality Model (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad), que es una organización fundada en 1988 que se dedica a hacer tangibles los principios de la filosofía de Calidad Total para que sean aplicables a las organizaciones, para lo cual ha desarrollado un modelo de gestión de la Calidad Total o Excelencia.

Es un modelo compuesto por criterios y subcriterios que son evaluados en la organización para detectar sus puntos fuertes y débiles y definir planes de acción consecuentes. No es una norma y, por tanto, no se obtiene ningún certificado por terceras partes.

El modelo se emplea básicamente para evaluar las organizaciones, conociendo su estado respecto al ideal de Excelencia y sus oportunidades de mejora.

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Un concepto que suele formar parte del Modelo de Excelencia de la EFQM, es el de la ISO 9000 (año 2000), que es una normativa que sirve para asegurar los sistemas de calidad de las organizaciones y en la que se especifican los requisitos que ésta debe cumplir para obtener el correspondiente certificado. Este certificado conlleva una evidente ventaja comercial, al demostrar a terceros el cumplimiento de esos requisitos en la organización, por lo que muchas empresas se vuelcan en lograr ese certificado sin pensar verdaderamente en los conceptos de calidad. Por lo tanto, podría decirse que lo más adecuado sería que las organizaciones introdujeran el Modelo de Excelencia de la EFQM, porque este mejora realmente los resultados empresariales, y dentro de él el desarrollo de la norma ISO 9000 anteriormente citada, por su repercusión.

La excelencia en una organización implica que ésta tenga la capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de interés. El enfoque de gestión que conduce a una excelencia sostenida para cualquier tipo de organización se basa en ocho conceptos fundamentales: Astur Hugo Montes Fernández

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- Orientación hacia los resultados: la excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (trabajadores, clientes, proveedores, grupos con intereses económicos, sociedad en general).

- Orientación al cliente: ya que el cliente es el que valora la calidad final del producto o servicio, su retención y fidelidad depende de que dejemos satisfechas sus necesidades actuales y potenciales.

- Liderazgo y coherencia en los objetivos: que la organización y las personas que la integran alcancen la excelencia, depende del comportamiento de los líderes de la misma y de la claridad y unidad en sus objetivos.

- Gestión por procesos y hechos: las organizaciones son más efectivas cuando se comprenden y gestionan de forma sistemática todas sus actividades interrelacionadas, y cuando las decisiones de mejora se adoptan en base a información fiable que incluya las percepciones de todos sus grupos de interés.

- Desarrollo e implicación de las personas: si en la organización existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades, esto fomentará que todas las personas se impliquen en ella y desarrollen todo su potencial.

- Aprendizaje, innovación y mejora continuos: las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.

- Desarrollo de alianzas: la organización será más efectiva si establece relaciones mutuamente beneficiosas con sus parteners, basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración.

- Responsabilidad social: la mejor forma de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran, es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.

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El modelo EFQM es una herramienta que permite avanzar en la gestión de la calidad total, y posibilita orientar la organización hacia el cliente, mejorando sus productos y servicios. Se basa en la siguiente premisa: la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad, se logran mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales.

Los criterios que maneja este modelo son nueve, y cada uno de ellos debe evaluarse y ponderarse para determinar el progreso de la organización hacia la excelencia y la consecución de metas de calidad. Los criterios son los siguientes:

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-

Liderazgo.

Política y estrategia.

Personas.

Alianzas y recursos.

Procesos.

Resultados en los clientes.

Resultados en las personas.

Resultados en la sociedad.

Resultados clave.

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8) ¿Qué utilidad encuentra usted en la aplicación de la Calidad Total en el ámbito de la Dirección de los Recursos Humanos? Reflexione y exponga su opinión.

En un mundo empresarial tan competitivo como el actual, es obvio pensar que la aplicación de la Calidad Total en el ámbito de los Recursos Humanos resulta imprescindible, ya que ésta lo que pretende, al fin y al cabo, sería conjugar de la mejor forma posible la máxima satisfacción del cliente con la propia de los empleados, y todo ello con un mínimo coste para la empresa. Es decir, la Calidad Total debería ser parte fundamental de las estrategias de Gestión de Recursos Humanos en tanto que la primera se centra en los individuos, buscando un incremento de la satisfacción de todos los agentes implicados a la vez que una disminución de los costes11.

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La Dirección de Recursos Humanos debe tener muy en cuenta la gestión de la Calidad Total, debido a que ésta lo que nos aportaría es una mejora continua de los procesos, productos y servicios, y de la satisfacción del empleado, todos ellos aspectos fundamentales para lograr la satisfacción del cliente y para conseguir la supervivencia de la organización.

La Calidad Total aporta una serie de criterios muy útiles para el departamento de Recursos Humanos de cualquier empresa, como pueden ser la orientación de todos los procesos hacia la satisfacción del cliente, pasando inevitablemente por la satisfacción de los empleados, la mejora continua de los mismos, la gestión del liderazgo, la administración de la información para la toma de decisiones y la comunicación en todas las direcciones, el trabajo en equipo, o el reconocimiento de los esfuerzos de las personas y la participación de las mismas en la empresa.

Por otro lado, nunca sería posible implantar en una empresa un sistema de Calidad Total sin contar para ello con las políticas y estrategias en materia de recursos Humanos que dicha empresa maneja, ya que entre ambos debe existir una consistencia sin la cual sería posible hacer realidad todos nuestros buenos propósitos.

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PETRICK, Joseph A. y FURR, Diana S.: Calidad Total en la Dirección de Recursos Humanos. AEDIPE Gestión 2000, 1997.

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MÓDULO 16. SELECCIÓN DE PERSONAL

1) ¿En qué consiste el proceso de planificación de plantillas? ¿Cuáles son sus etapas?

El proceso de planificación de plantillas constituye un esfuerzo por anticipar el movimiento de las personas dentro de la empresa, con el fin de optimizar cualitativa y cuantitativamente el recurso humano de las organizaciones. Es importante que las empresas conozcan su situación actual en cuanto a personal, para así poder estimar o predecir su evolución y necesidades futuras y lograr una mayor adecuación entre las personas y los puestos de trabajo.

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La falta de una buena planificación de plantilla puede producir dificultades que hagan que para detectar las necesidades que tiene nuestra empresa haya que dedicar mucho más tiempo y costes.

Las etapas que se deben seguir para lograr una mejor planificación de plantillas son: - Lo primero que debemos hacer es analizar y diagnosticar la situación actual del conjunto de personas que forman la empresa, recogiendo para ello información cualitativa y cuantitativa de las áreas en que se estructura la empresa, de los puestos de trabajo y de las personas que componen la plantilla.

- Posteriormente, debemos formular los objetivos de la dirección de personal, teniendo en cuenta que estos sean coherentes con los objetivos de la organización en su conjunto.

- Debemos realizar una previsión de la evolución de la plantilla, teniendo en cuenta los factores que determinan la reducción, crecimiento y redistribución de la plantilla, tanto internos como externos a la empresa.

- Por último, debemos desarrollar planes y programas de acuerdo con los objetivos marcados y las previsiones realizadas.

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2) ¿De qué formas pueden ser percibidas las políticas de selección personal por los integrantes de una empresa? ¿Cuáles son los requisitos que debe cumplir tal política?

Las políticas de selección de personal pueden ser percibidas por los integrantes de una empresa de dos formas: - De forma implícita, como resultado de la cultura empresarial.

- De forma explícita, como respuesta a un análisis y diagnóstico objetivo del entorno que rodea a la empresa.

Los requisitos que debe cumplir esta política de selección de personal son:

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- Claridad: debe estar definida de manera formal y explícita, para que resulte comprensible.

- Afinidad y uniformidad con la concepción y los objetivos generales de la empresa.

- Coherencia con la política social y con la legislación laboral vigente.

- Flexibilidad: debe admitir correcciones y matices concretos para cada caso particular, adaptándose a cada nivel.

- Comunicación: debe ser conocida por todos los interesados y transmitida por los adecuados medios de comunicación de la empresa.

3) ¿En qué consiste el análisis y descripción del puesto de trabajo?

Enumere qué serie de aspectos deben de concretarse en toda descripción del puesto de trabajo.

Es una potente herramienta de gestión de los recursos humanos en la empresa, que sirve de punto de partida para el diseño de otro tipo de herramientas más avanzadas que nos permitirán continuar mejorando en la gestión del desarrollo de nuestro equipo humano. A través del análisis y descripción de puestos, conseguimos ubicar el puesto en la organización, describir su misión, funciones principales y tareas necesarias para desempeñar de modo completo dichas funciones. Se trata de una herramienta de fácil desarrollo e implantación, aplicable a cualquier tipo Astur Hugo Montes Fernández

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de organización, con independencia del sector de actividad, volumen de trabajadores y cualquier otro parámetro que quisiéramos analizar12.

El objetivo de un Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito. Tal es su importancia, que debería considerarse como un método fundamental y básico para cualquier organización13.

Para diferenciar ambos procesos, podemos decir que: - El Análisis de Puestos de trabajo es el procedimiento de obtención de información acerca de los puestos: su contenido, aspectos y condiciones que le rodean, tareas y funciones.

- La Descripción de Puestos de trabajo es el documento formal que recoge la información obtenida por medio del análisis, y que refleja el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

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En toda descripción del puesto de trabajo, deben concretarse una serie de aspectos: 12 13

Denominación del puesto Área (situación en el departamento, sección o servicio) Dependencia jerárquica directa Ubicación territorial del centro al que pertenece Finalidad del puesto Descripción de tareas especificas Responsabilidad Ambiente de trabajo Relaciones Dedicaciones Disponibilidades Estilos de trabajo requerido Técnicas, equipos…

http://www.navactiva.com/web/es/arrhh/doc/articulos/2004/10/43605.php http://www.arearh.com/psicologia/descripciondepuestos.htm

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Catalogación profesional Evolución profesional Sistema retributivo en que se le encuadra Sistema de integración previsto Sistema de supervisión y control Criterios de evaluación

4) ¿Qué es el reclutamiento? ¿Cuáles son las características principales del reclutamiento interno? ¿Y del externo?

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El reclutamiento es un conjunto de procedimientos que pretenden atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Se trata de atraer individuos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no interés de incorporarlos a la empresa. Es decir, el objetivo principal del reclutamiento es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionaran los futuros integrantes de la organización.

Se parte de los datos sobre las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización, divulgando y ofreciendo al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que necesita cubrir, para reclutar un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos y, posteriormente, seleccionar a los más indicados. Por lo tanto, las personas encargadas de reclutar candidatos deben conocer las especificaciones del puesto o puestos que hay que llenar, aquí radica la importancia del análisis y descripción de puestos a la que se hacía referencia anteriormente.

El reclutamiento puede ser interno o externo.

Se habla de RECLUTAMIENTO INTERNO cuando la empresa intenta llenar determinada vacante mediante la reubicación de sus empleados. Se caracteriza por: - Rapidez en la detección de candidatos.

- Fiabilidad de los datos sobre los candidatos.

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- El candidato ya está familiarizado con la empresa, su estilo y su cultura.

- Es un método incentivador y estimulador, con un fuerte componente motivacional.

- Se hace en forma de escalera, se busca gente de puestos inferiores para cubrir puestos superiores en la escala jerárquica.

- Se realiza mediante rotación-traslados (promoción horizontal de una persona dentro de la organización) o mediante promoción (promoción vertical que implica una mejora de sus niveles retributivos o categoría profesional, y cambio en sus requerimientos).

- Ventajas: más económico y rápido, mayor índice de validez de seguridad, fuente de motivación para los empleados, aprovecha las inversiones de la empresa en formación y entrenamiento del personal y desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.

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Se habla de RECLUTAMIENTO EXTERNO cuando la empresa intenta llenar sus vacantes con personas extrañas a ella mediante las técnicas de reclutamiento. Se caracteriza por: - Fuentes de reclutamiento múltiples y diferenciadas: o Solicitudes y ofrecimientos recibidos en la empresa. o Oficinas de empleo (INEM). o Centros de formación. o Centros de asociación, relación e influencia. o Empresas de la competencia. o La organización propia. o Empresas externas especializadas en prestar servicios de selección de personal (consultoras en RR.HH.).

- Se articula en fases: o Enumerar y elegir las fuentes posibles y adecuadas. o Enumerar y elegir las técnicas y medios de reclutamiento más adecuados para esas fuentes. o Controlar y organizar la recepción, análisis, clasificación y respuesta al volumen de demandas.

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o Analizar cuantitativa y cualitativamente las respuestas. o Mantener contactos y relaciones permanentes con una serie de personas, centros, organismos, medios de difusión y similares.

- Ventajas: trae sangre nueva y nuevas experiencias en la organización, renueva y enriquece los recursos humanos y aprovecha las inversiones en formación y desarrollo del personal efectuado por otras empresas o por los propios candidatos.

- Inconvenientes: se tarda más y es más costoso, no se conoce bien a los candidatos, puede causar frustración en el personal y afecta a la política salarial.

5) ¿Qué es la selección de personal? ¿Cuáles suelen ser los pasos que se siguen en tal proceso? Presente un análisis o recorrido sobre las principales herramientas y técnicas utilizadas en el proceso de selección de personal.

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La selección de personal podría definirse como el proceso de elección, adecuación e integración del candidato más calificado para cubrir una posición dentro de la organización.

“La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y viene luego del reclutamiento. Éste y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada, de atención, de incremento en la entrada; por tanto, es una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictiva… Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de comunicación, candidatos que cumplan los requisitos mínimos que el cargo exige. La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien. En consecuencia, el objetivo específico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la Astur Hugo Montes Fernández

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selección: los candidatos. El objetivo básico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades de la organización”14.

En este texto de Herman Bachenheimer, licenciado en Educación y Psicología por la Universidad del Valle de Colombia, se resumen las principales características del proceso de selección de personal, a la vez que se diferencia del proceso anterior que es el de reclutamiento.

El objetivo de la selección de personal es conocer a los candidatos, recogiendo, analizando y comprobando la información necesaria para escoger finalmente a aquel que se integre con éxito en la empresa y desempeñe eficazmente las funciones requeridas en su puesto.

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La labor de la selección se convierte, pues, en un proceso de comparación y decisión. Como el mismo autor afirma: “La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección”.

Lo ideal es que de esa comparación surja que ambas variables son lo más idénticas posible, con lo que podremos afirmar que el candidato puede ser un buen trabajador ideal para el puesto que tenemos en mente.

Los pasos que suelen ir implícitos a todo proceso de selección son: - Selección de currículums.

- Pruebas o exámenes: de conocimientos, pruebas situacionales, o bandejas de asuntos (para determinar la escala de valores del candidato).

- Test de capacidades, aptitudes…, que cada vez se utilizan menos, pero pueden servirnos de apoyo en la decisión.

- Entrevista.

- Dinámicas grupales.

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BACHENHEIMER ARANGO, Herman: Selección de personal. En drupal.puj.edu.co/files/OI050_Herman_0.pdf.

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Una vez que disponemos de un número suficiente de candidatos se inicia la selección de los mismos, a través de distintas TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL: 1. Tests psicológicos: son herramientas de medida directa de comportamientos, basadas en términos objetivos, que sirven para diagnosticar y predecir la conducta y la capacidad de aprendizaje y adaptación. Estiman la calidad o grado de algún aspecto de la inteligencia, aptitudes, personalidad u otros rasgos, por comparación con un grupo normativo, transformando las puntuaciones directas obtenidas en valores relativos. Se clasifican en:

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- De inteligencia: miden la capacidad general de adaptación, aprendizaje y comprensión. Pueden ser verbales y no verbales o libres de contaminación cultural.

- De aptitudes: miden capacidades necesarias para realizar tareas concretas y específicas, es decir, la predisposición natural para hacer o reaccionar ante algo. Las aptitudes se clasifican en: verbal, numérica, espacial, mecánica, abstracta, motora, atención, percepción, memoria y sensorial.

- De personalidad: intentan aislar y cuantificar el nivel o grado en que aparecen determinados factores de personalidad en los individuos.

2. Pruebas de conocimiento o capacidad: son herramientas que sirven para comprobar la formación, los conocimientos adquiridos y el nivel de dominio de las tareas del puesto.

3. Grafología: es una técnica que aporta un análisis muy personal, y refleja con mayor precisión el carácter del aspirante. Los grafólogos consideran que la escritura a mano se encuentra bajo el control inconsciente del cerebro.

4. Entrevista: es un encuentro cara a cara que permite comprobar la idoneidad de la candidatura para un puesto concreto, comprobando si el candidato tiene determinadas competencias deseadas, y comprobando su estilo personal, temperamento, habilidades sociales y sus puntos fuertes y débiles respecto a los demás candidatos. Se podría resumir como un dialogo franco entre ambas partes (candidato y entrevistador).

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5. Assessment Center: consiste en una serie de actividades estandarizadas y llevadas a cabo por un grupo, que proporcionan la base para enjuiciar y predecir conductas humanas que se sabe o se cree que son relevantes para realizar el trabajo en un escenario organizacional.

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MÓDULO 17. GESTIÓN POR COMPETENCIAS

1) Qué son las competencias y qué se puede entender por gestión por competencias. Esboza algunos ejemplos de competencias.

En el “Manual del Director de Recursos Humanos” de Ernst & Young, definen las competencias como “las características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable”.

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Hooghiemstra (1996, p. 29), dice, además, que esa característica individual debe diferenciar de manera significativa a los trabajadores que mantienen un desempeño adecuado de los que lo desarrollan de forma excelente, a los eficaces de los ineficaces.

Aguilera y Reyes (1996, p. 2003), definen las competencias como “el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas”.

Las competencias pueden referirse a habilidades, cualidades, conocimientos o actitudes de las personas que les permitan tener un desempeño óptimo en su puesto de trabajo.

Prácticamente cualquier definición que nos podamos encontrar de lo que son las competencias, incluyen el concepto de “desempeño”. Este concepto ya lo hemos estudiado en el Módulo 10, pero quizás conviene hacerlo presente en este punto: “El desempeño o conducta laboral… se refiere a la contribución de los miembros a las metas de la organización…

El desempeño es conducta… incluye sólo aquellas conductas o acciones relevantes para las metas de la organización… (El desempeño se define Astur Hugo Montes Fernández

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como) aquellas conductas que son relevantes para las metas de la organización”.

Por lo tanto, podríamos definir las “competencias” como aquellas habilidades, cualidades, conocimientos o actitudes que permiten a las personas realizar determinadas conductas que contribuyen y son relevantes para el logro de las metas de la organización a la que pertenecen.

La gestión por competencias es un modelo de gestión que permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta. Según el citado Manual de Ernst & Young, “El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización”.

Además, destaca una serie de objetivos que dicho modelo de gestión pretende alcanzar: 80

- La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.

- La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos.

- La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del negocio.

- La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.

- La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.

- La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.

Para ilustrar un poco mejor el concepto de competencia, nada mejor que poner algunos ejemplos: -

Comunicarse verbalmente.

Recopilar, analizar y organizar información.

Planear y organizar actividades.

Trabajar en equipo.

Usar conceptos y técnicas matemáticos.

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Resolver problemas de forma creativa.

Utilizar las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.

Adaptarse a las nuevas situaciones.

Tomar decisiones beneficiosas para la organización.

Aplicar los aprendizajes realizados en la mejora de su tarea.

A modo de ejemplo, las competencias básicas, relacionadas con los conocimientos (saber), las destrezas (saber hacer) y las actitudes (saber ser), que se le suponen a un “pedagogo como especialista en orientación para la inserción laboral”, son (ANECA, 2005, p. 163):

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- Conocer los principales modelos de orientación profesional y sociolaboral.

- Conocer los métodos y resultados de la investigación sobre modelos de orientación sociolaboral.

- Contribuir al establecimiento de políticas o estrategias de actuación para la mejora del rendimiento, la elección vocacional, la resolución de conflictos en el ámbito laboral, etc.

- Tomar decisiones acerca de qué modelo de orientación laboral es más adecuado en cada situación.

- Contribuir al desarrollo de la investigación sobre modelos de orientación para la inserción laboral.

- Poseer empatía, capacidad diagnóstica y para toma de decisiones y capacidad investigadora.

2) Realiza un breve análisis de la relación de la competencia laboral con cada uno de los niveles de la transformación productiva.

- Estrategias de competitividad y competencia laboral. En relación a la estrategia de competitividad, el surgimiento de la competencia laboral tiene que ver con la necesidad de las empresas de encontrar las vías de diferenciación en el mercado global, ubicándose entre sus competencias clave, y que le distingue como organización, el desarrollo de la competencia humana. Las empresas deben poner más énfasis en las competencias clave que les distinguen de sus competidores, centrándose en elementos como: aspectos Astur Hugo Montes Fernández

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tecnológicos únicos, bases de conocimiento, formación y capacitación, experiencia, capacidades de innovación, conocimiento del mercado, sistemas organizacionales de motivación, relaciones de alianzas perdurables, etc. Hay que tener en cuenta que los parámetros básicos de competitividad han ido evolucionando, y seguirán haciéndolo, hacia una mayor exigencia y complejidad, combinando bajos precios con calidad y adaptabilidad, en función de generar un valor agregado mayor al cliente.

- Estrategias de mejora de productividad y competencia laboral. o LAS INNOVACIONES TECNOLÓGICAS. La nueva dinámica empresarial, en la que la tecnología de la informática ha cambiado la forma en que se hace el trabajo, exige a las empresas respuestas más agiles y rápidas, y éstas deben acelerar notablemente sus procesos de toma de decisiones. El éxito de una empresa depende no sólo de su forma de gestionar los recursos humanos, sino también de las tecnologías que seleccionen, de cómo se utilicen y de cómo influyen en el logro de los objetivos planteados. o NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN. En la actualidad, las empresas necesitan experimentar, innovar, aprender y seguir nuevas alternativas a los modelos tradicionales de organización, para responder a las exigencias cambiantes y crecientes del entorno. Se habla ya del “aprendizaje de las organizaciones”. o INNOVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN Y HETEROGENEIDAD DEL APARATO PRODUCTIVO. En nuestro país, el principal factor de heterogeneidad está en el tamaño de la empresa, ya que las empresas pequeñas han experimentado menos avances en los modelos de producción. o ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y VISIÓN SINDICAL. Desde la perspectiva sindical, la definición de la competencia laboral requerirá que se revisen no sólo las funciones sino también el contexto tecnológico y organizativo en que éstas se dan, con el fin de que se generen contenidos técnicos de mayor profundidad en las tareas y que se eviten los impactos negativos sobre las condiciones de trabajo. Así, la definición de la competencia Astur Hugo Montes Fernández

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laboral se convierte en un espacio de negociación y en un potencial de conflicto. El clima laboral en las empresas determinará la capacidad de las mismas para dar respuesta a dicho conflicto y de convertirlo en un factor estratégico para la organización.

3) Aplicación del concepto de competencia laboral a la gestión de recursos humanos. Indica los datos más relevantes al respecto.

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Actualmente, existe una tendencia a aplicar el enfoque de las competencias laborales en la gestión de recursos humanos. Muchas empresas en el mundo han incorporado la gestión de RR.HH. basada en competencias como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores, motivadas por las presiones de cambio y reorganización del trabajo, con el fin de mantenerse competitivas en un mundo empresarial cada vez más complejo. Se trata, a fin de cuentas, de intentar mejorar los niveles de productividad y competitividad movilizando el conocimiento y la capacidad de aprendizaje de la organización. El aporte humano a la competitividad de la empresa está viviendo tiempos de revalorización, y este enfoque abarca a todas las áreas tradicionales de la gestión del talento humano: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción.

Para implantar estos sistemas de gestión por competencias, se deben definir las competencias clave para la organización, ponerlas a punto con la colaboración de los trabajadores, y aplicarlas a la selección, evaluación de necesidades de capacitación, evaluación del desempeño, remuneración y promoción del personal.

Las experiencias que se conocen al respecto, suelen basarse en un enfoque conductista de la competencia laboral, según el cual las competencias que demuestran los mejores trabajadores se convierten en el referente del mejor desempeño.

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En resumen, lo que se pretende al basar la gestión de RR.HH. en competencias laborales, es crear y fomentar una “nueva cultura del trabajo” en la que15: - El personal asuma sus responsabilidades de manera creativa y haga un ejercicio sistemático de reflexión sobre su aprendizaje.

- Se guíe y estimule el aprendizaje del personal en las empresas convirtiéndose en un instrumento que impulse y administre la innovación, como base de la productividad.

Además, esto permite: - Que se definan y delimiten los conocimientos y habilidades requeridos para un trabajo multifuncional y flexible en el área de trabajo y en la empresa.

- Que el personal se reubique con mayor facilidad y de acuerdo a sus expectativas en el mercado de trabajo, cuando así lo desee o cuando la situación de la empresa lo requiera.

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4) Características del enfoque de gestión de recursos humanos y competencia laboral.

A continuación se exponen las tres características principales de este enfoque: - Énfasis en la empresa: este enfoque parte de que el tema de las competencias no puede estudiarse de forma global, sino que cada empresa debe encontrar las competencias clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados. Puesto que las competencias para una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden no ser las mismas, éstas hay que definirlas a nivel de empresa, no a nivel nacional.

- Referencia en los mejores: los modelos conductistas de gestión por competencias, apuestan por identificar a los mejores trabajadores, los que están logrando mejores resultados, y derivar de ellos el 15

MARTENS, Leonard: Gestión de Recursos Humanos por Competencia Laboral, el desafío de la empresa para: Aprender, innovar y competir. En www.gestionescolar.cl, 2002.

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perfil de competencias, puesto que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organización en su conjunto mejorara su productividad.

- Competencias diseñadas más que consultadas: para definir las competencias es necesario consultar a los trabajadores, pero no suficiente. No todas las competencias se obtienen a partir de la consulta a los trabajadores, sino que la dirección debe también definir qué tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas e incluirlas dentro de los estándares, para facilitar su conocimiento y capacitación.

5) ¿En qué forma apoyan las competencias a la selección de recursos humanos?

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Los sistemas de gestión de RR.HH. basados en competencias, facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento, incluida la selección. Una vez identificadas las competencias, procedemos a evaluar a los candidatos frente a esas competencias, estableciendo su idoneidad para la ocupación a la que aspira.

Las competencias definidas por la organización (ya sea mediante la aplicación de normas de competencia –análisis funcional- o a partir de la definición de las competencias clave requeridas –análisis conductista-) facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la selección, llegando a introducir algunas variaciones en el proceso: - Cambiar el énfasis en la búsqueda: ya no se busca un candidato para un puesto, sino para la organización. Se precisan personas que tengan un buen conjunto de competencias requeridas para diferentes situaciones laborales en la organización.

- Diferenciar entre: o Competencias personales: las que los individuos poseen, poco modificables, relacionadas con las percepciones, valores, preferencias, conductas, reacciones, relaciones, actitudes, etc. (por ejemplo: trabajo en equipo, orientación al cliente, autoaprendizaje…). Se detectan proponiendo Astur Hugo Montes Fernández

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ejercicios simulados de situaciones críticas, y examinando las reacciones de los candidatos y determinando si demuestran poseer las competencias deseadas. o y Competencias Técnicas o de operación: las que adquieren y se pueden desarrollar, relacionadas con los conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupación (por ejemplo.

Uso de herramientas, capacidad de interpretar información, manejo de software…). Se evalúan aplicando pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicación práctica en el trabajo.

- Introducir algunos ejercicios de simulación para comprobar que los candidatos posean ciertas competencias requeridas, sobre todo del tipo personal.

6) Realiza una síntesis con los principales argumentos que se derivan de los distintos análisis como base a la competencia laboral.

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- MODELO CONDUCTISTA: ha sido desarrollado fundamentalmente en Estados Unidos. Las competencias son las características de fondo que causan la acción de las personas, se conciben como habilidades que reflejan la capacidad del individuo y describen lo que éste puede hacer, y no lo que necesariamente hace. Este modelo da importancia a la conducta de los individuos en el desempeño de la tarea. Parte de la persona que hace bien su trabajo de acuerdo a los resultados esperados, y define el puesto en base a las características de estas personas. Pone el énfasis en el desempeño superior.

- MODELO FUNCIONAL: se desarrolla principalmente en Gran Bretaña.

Las competencias se establecen a partir de las funciones esenciales del individuo que contribuyen significativamente en los resultados deseados. Para establecer las competencias se comparan las diversas relaciones que se producen en la organización laboral, entre los resultados de los trabajadores y sus habilidades, conocimientos y actitudes. Se busca identificar los elementos relevantes para la solución de problemas. El modelo incluye los Astur Hugo Montes Fernández

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conocimientos que requiere una persona para desempeñas las funciones que le son encomendadas. Los objetivos y las funciones de la empresa no deben formularse desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación con el entorno, con el mercado, la tecnología, las relaciones sociales e institucionales.

Las funciones de los trabajadores deben entenderse no sólo en su relación con el entorno de la empresa, sino que él también constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada función es el entorno de otra.

- MODELO CONSTRUCTIVISTA: se desarrolla sobre todo en Francia y Austria, y está muy difundido en el campo educativo. Las competencias constituyen una relación dialéctica entre la capacitación de los trabajadores y su participación progresiva y coordinada en la actividad que realiza. Se trata de dar solución a las disfunciones y problemas que presenta una organización para lograr el cumplimiento de sus objetivos. Pone el énfasis en la capacitación de las personas y en la organización de la actividad laboral. Rechaza el desfase entre la construcción de la competencia y de la norma por un lado, y la implementación de una estrategia de capacitación por el otro. La competencia se construye no sólo a partir de la función que nace del mercado, sino que concede igual importancia a la persona, a sus objetivos y posibilidades. Si el modelo conductista tomaba como referencia a los trabajadores más aptos, el constructivista incluye en su análisis a las personas de menor nivel educativo, puesto que ellas también están en condiciones de poder crear, también pueden ser autónomas y responsables. Así, pone de relieve la necesidad de generar confianza en los individuos, para lograr un mejor desenvolvimiento, el valor de progreso personal, la participación de cada sujeto en la capacitación y la elección de tareas. Los individuos son los protagonistas de su propia formación, y adquieren las competencias en la medida en que participan activamente en este proceso. Los sujetos deben participar en la definición de los contenidos, relacionando en el proceso el saber y el hacer, favoreciendo que se adquieran conocimientos vinculados con la acción (instrumentales), y logrando Astur Hugo Montes Fernández

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un mayor desarrollo y progreso personal. Para ello, se aboga por una estrategia de capacitación que alterne períodos de formación teórica con períodos de formación práctica. Las competencias deben definirse y construirse según vayan surgiendo dificultades y problemas sobre los cuales deban tomarse decisiones, es decir, durante el propio proceso de solución de problemas.

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