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LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS COMO CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD

El término optimización de costes está regularmente en la agenda de cada empresa. Sin embargo, el lado del costo a manudo se olvida durante las épocas de bonanza económica. Cuando se encienden las primeras “luces de advertencia” para los responsables del control de gestión, y los objetivos de beneficios están en riesgo, a menudo se ponen en marcha múltiples iniciativas improvisadas de reducción de costos. Se toman medidas ad hoc que, aunque mejoran la situación a corto plazo, también pueden causar daños a largo plazo.

Por lo tanto, está claro que la gestión profesional de costes no solo debe tener lugar durante una “emergencia”, sino que debe entenderse como un proceso continuo. Optimizar costes no es lo mismo que reducir costes, o ahorrar dinero “usando un rotulador rojo”. Más bien, el termino esconde un proceso de gestión extenso, en cuyo contexto los costos de una empresa están:

· Sujetos a un análisis exacto

· Influenciados por métodos adecuados. El objetivo general es aumentar la rentabilidad de la organización. Básicamente, esto se logra evitando actividades que no agregan valor. Además, todas las actividades de valor añadido están diseñadas de tal manera que pueden llevarse a cabo de la manera más rentable posible con el mismo rendimiento. Ya sea llevada a cabo por un consultor externo proveedor de servicios, o por empleados internos, la gestión de costos se puede dividir en dos categorías, que dependen del horizonte temporal:

· La gestión estratégica de costos está diseñada a medio y largo plazo. · La gestión de costos operativos, por otro lado, tiene un carácter a corto plazo, y se relaciona con el negocio operativo.

La gestión de costos no solo se puede dividir en las áreas “estratégica” y “operativa”. También es posible una distinción relacionada con eventos (gestión de costos reactiva vs. proactiva). Aunque, por supuesto, la variante proactiva debe ser dirigida, la optimización de costos reactiva es a menudo la regla en la práctica. Por lo general, las empresas

toman medidas cuando es previsible que no se cumplirán los objetivos de beneficios. Los escenarios clásicos que causan esta reacción son los siguientes:

· Descenso inesperado en ventas.

· Disminución significativa en los precios de venta.

· Precios de materia prima o compras en curso.

· Optimización de costos perdidos, a pesar de una competitividad superior a los costos.

· Si una empresa pierde desarrollos importantes como resultado, arriesga su competitividad. Además, los problemas reales de costos generalmente no se eliminan. Por todas estas razones, la optimización de costes reactiva debería ser, en el mejor de los casos, una solución de emergencia.

Un enfoque reactivo es siempre inferior a un enfoque proactivo. Lo que se aplica en general, también se aplica a la gestión de costos en la empresa. Por lo tanto, es importante influir en los costos de manera temprana y continua. Además, los resultados futuros deben determinarse con la mayor precisión posible, e incluirse en la planificación de costos.

Gracias a las nuevas tecnologías, como el análisis predictivo, esto se puede realizar cada vez con soporte de herramientas de Business Intelligence. Además, la gestión proactiva de costos no solo incluye áreas internas de la compañía. Debe incluir toda la cadena de valor, incluidos proveedores y clientes.

La optimización de costos se relaciona, principalmente, con la reducción de costos no estratégicos. sin embargo, el potencial a menudo está oculto, y primero debe identificarse. Al principio, es importante tener una visión general de la situación de costos de su empresa. Debe conocer los siguientes factores: · Estructura de costos.

· Costos.

Esta información se recibe, principalmente, de la contabilidad de costos. Los primeros costos clave se pueden identificar durante un análisis interno. El desarrollo histórico de los valores también puede proporcionar puntos de partida para la optimización de costos. Sin embargo, hay más transparencia si configura los datos en relación con la competencia y las mejores prácticas en las empresas (benchmarks).

Asegura la sostenibilidad en particular si se enfoca en las causas de los costos. Por lo tanto, debe averiguar qué tamaño tienen los flujos de costos (identificación de los llamados impulsores de costos). Sin embargo, esta tarea no es trivial, debido a la gran variedad de interdependencias.

Para obtener una mejor visión general, puede dividir sus generadores (o impulsores) de costos en tres categorías:

menudo relacionadas con las características de producción (por ejemplo, empleo).

· Conductores de costos tácticos. Explicar los costos más fijos y las dependencias de costos a medio plazo (por ejemplo, número de pedidos).

· Conductores de costos estratégicos. explicar las dependencias de costos a largo plazo, y que también afectan a las dos categorías anteriores (por ejemplo, la complejidad del producto).

Independientemente de la industria o sector, existen tres puntos de partida (objetos) en cada empresa para la optimización de costos:

· Procesos.

· Estructura de costos.

· Recursos (especialmente personal, material, plantas).

Echemos un vistazo más de cerca a cómo puede reducir los costos en estas tres áreas. La gestión de costos orientada a procesos no se enfoca en la optimización de centros de costos individuales (divisiones de la compañía), sino en flujos de procesos entre divisiones. En particular, los procesos que han crecido históricamente durante un largo período, a menudo ofrecen potencial para la reducción de costos. Las nuevas tecnologías (por ejemplo, basadas en la web) y el software empresarial integral, también abren numerosas oportunidades de optimización de costos en procesos. Después de un análisis sistemático del proceso, son posibles las siguientes medidas:

· Eliminar los pasos del proceso sin valor.

· Cambio de procesos (reorganización de procesos, ingeniería de procesos).

· Reubicación de procesos o actividades individuales dentro de la cadena de valor (por ejemplo, externalización de ciertas tareas a los proveedores).

En promedio, del 70 al 80 por ciento de los costos de fabricación posteriores de

un producto, se determinan en la fase de desarrollo. Por lo tanto, debe centrarse en el proceso de desarrollo de productos al optimizar los costos. El objetivo debe ser diseñar productos para que causen los costos más bajos posibles en producción y comercialización en el futuro, pero sin descuidar los requisitos del cliente. Las siguientes medidas pueden resultar útiles:

· Realice exhaustivamente funciones de productos con altas ventajas para el cliente.

· Diseño del producto a fabricar y ensamblar.

· Producto limitado, y varias versiones a medida.

Cada recurso en la compañía causa ciertos costos fijos y variables. Los más significativos en términos de valor, suelen ser los costos de personal y materiales, por lo que sus medidas deben concentrarse primero en estas áreas. Ejemplos clásicos son:

· Optimización en la compra y adquisición (por ejemplo, fuente global, necesidad, alianzas estratégicas).

· Reducción de personal, flexibilización de horas de trabajo. costos de seguimiento, como ventas y costos de eliminación, también deben ser cuidadosamente considerados. El resultado final es identificar la mejor solución técnica dentro de objetivo de costo determinado.

Básicamente, se logra una fuerte orientación al mercado gracias al Design-To-Cost, que está estrechamente relacionado con la contabilidad de objetivos de costo, porque los presupuestos se establecen en función de los requisitos específicos del mercado. Si los costos objetivo no se ajustan constantemente a los cambios del mercado, la flexibilidad en la empresa apenas se restringe. Sin embargo, con innovaciones de productos reales, el procedimiento parece difícil, ya que a menudo no se puede determinar el precio de mercado exacto. Lo mismo se aplica a los requisitos del cliente, que en este caso aún no se conocen con exactitud.

La optimización de costos y la reducción de costos, a menudo, se usan indistintamente, pero esto no es correcto. En algunos casos, incluso puede ser ventajoso aceptar gastos más altos para reducir los costos en una fase posterior. Esto se aplica, por ejemplo, a mayores costos de desarrollo, que luego conducen a una reducción desproporcionada en los costos de producción.

Las inversiones en capacitación adicional de los empleados, o la contratación de empleados, también pueden generar reducciones de costes a largo plazo. Lo mismo se aplica a la implementación de soluciones de Business Intelligence.

Los costos posteriores de un producto se definen, en gran medida, durante el desarrollo. Con el proceso “Desing To Cost” (diseño en función del coste), la solución más rentable para todos los componentes se determina en la fase de desarrollo. Los