Estudio Geografía Urbana by Aura Maria Patiño C.

MARÍA AEJANDRA HOYOS CRISTINA LAFAURIE LAURA ORTIZ AURA MARÍA PATIÑO

En este documento está consignado el proceso llevado a cabo durante la clase de Estudio 6 - Diseño de Servicios. Teniendo un encargo definido por Geografía Urbana, empresa de consultoría en urbanismo, se desarrolló una metodología diversificada que partió de una observación y análisis del caso, identificando hallazgos relevantes y áreas de intervención para llegar a delimitar y definir una propuesta concreta que se pudo materializar de diferentes formas. Se explica y se especifica, por lo tanto, durante el proceso llevado a cabo, las diferentes herramientas utilizadas y la interacción constante con los actores de la empresa que se mantuvo durante el tiempo de trabajo que permitió idear los diferentes resultados que se plantean a continuación. Toda esta información se explica mediante evidencia visual y física sustentada por la descripción de lo que se hizo en determinado momento y su respectivo análisis.

1. CONTEXTO ...................................................................................................................07 1.1 Geografía Urbana .....................................................................................................09 1.2 Contexto ...................................................................................................................10 1.3. Entorno empresarial y estado del arte ....................................................................12 1.4. Encargo inicial .........................................................................................................13 2. DESCUBRIMIENTO .......................................................................................................15 2.1 Objetivos del diagnóstico .........................................................................................17 2.2 Metodología de captura de datos ............................................................................18

ÍNDICE

3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN .....................................................................................25 3.1 Cartografía espacial de la oficina ............................................................................27 3.2 Relaciones entre los actores según el espacio .......................................................29 3.3 Prácticas Informales .................................................................................................34 3.4 Etapas actuales del servicio ....................................................................................37 3.5 Puntos de contacto relevantes .................................................................................42 3.6 Diferencia entre conceptos ......................................................................................67 3.7 Conclusiones de Observación e interpretación .......................................................71 4. DELIMITACIÓN .............................................................................................................75 4.1 Proceso convergente ................................................................................................77 4.2 Cadena de implicaciones .........................................................................................79 5. PROPUESTA ..................................................................................................................83 5.1 Proceso creativo y acercamiento a propuestas ............................................................85 5.2 Co-creación ..............................................................................................................86 5.3 Referentes ................................................................................................................88 5.4 Prototipos .................................................................................................................92 5.5 Programa Interdisciplinar .........................................................................................97 a) Libreta institucional ..............................................................................................99 b) Intermedio ...........................................................................................................101 c) Formato de síntesis .............................................................................................108 6. IMPLEMENTACIÓN ......................................................................................................111 7. CONCLUSIONES FINALES ............................................................................................117 8. ANEXOS .......................................................................................................................CD 9. BILIOGRAFÍA Y REFERENTES .......................................................................................123

CONTEXTO

GEOGRAFÍA URBANA ORGANIGRAMA Geografía Urbana es una empresa de consultoría en urbanismo que estudia y planea el territorio y la gestión del desarrollo urbano y regional, siempre bajo un punto de vista sostenible. Su propuesta de valor además del enfoque de sostenibilidad, es el enfoque interdisciplinar que le dan a estos procesos. Esto se logra por medio de un equipo conformado por profesionales de diversas áreas entre urbanistas, abogados, matemáticos, administradores, geógrafos y arquitectos.

CONTEXTO El urbanismo o planeación urbana es una disciplina que se enfoca en el ordenamiento y planificación de las ciudades y del territorio. Se basa en estudiar fenómenos urbanos y por medio de estos solucionar la organización de la ciudad y del territorio. Se centra en solucionar los problemas de las ciudades lo cual lo logran a través de la estrecha relación de distintas disciplinas. Geografía Urbana se dedica a la consultoría en urbanismo; estudia los

fenómenos de los individuos que hacen parte de ese territorio para llegar a acuerdos que involucren estas partes siendo un diseño enfocado en las personas. Esto lo logran involucrando personas de distintas áreas y disciplinas para llegar a propuestas adecuadas y sostenibles, siendo éste último otro de los diferenciadores de la empresa.

INTERDISCIPLINARIEDAD

ENTORNO EMPRESARIAL Y ESTADO DEL ARTE Competidores principales directos/nacionales

- Montenegro y Risaralde - Noriega y Asociados - Camilo Santamaría - Pinilla, Gonzales y Prieto - Consultoría Colombiana

Competidores principales indirectos/internacionales

- AECOM - Rem Koolhaas

POSICIONADA FRENTE A LA COMPETENCIA Pioneros como empresa de urbanismo en Colombia Conciencia ética Modelo interdicsciplinar

En Colombia existen distintas empresas que brindan un servicio de consultoría para proyectos de urbanismo. Dentro de éstas se encuentra Montenegro y Risaralde, Noriega y Asociados, Camilo Santamaría, Pinilla, Gonzales y Prieto y Consultoría Colombiana. Sin embargo, lo que hace diferente a Geografía Urbana es que ésta representa la primera oficina exclusiva en consultoría en urbanismo dentro de nuestro país. Los socios de la empresa consideran que ésta será pionera en un nuevo mercado pues a medida que el país se desarrolle, se convertirá indispensable el papel de aquel que panifique la ciudad. Adicionalmente, Geografía Urbana propone una conciencia ética que busca el mejor acuerdo público-privado. En este mismo sentido creen que para actuar correctamente no se deben limitar a trabajar de manera multidisciplinar, sino que se debe realizar un esfuerzo adicional para alcanzar un trabajo interdisciplinar. Estos factores también los diferencia de las demás empresas. Dentro de las organizaciones que utilizan como referente se encuentran AECOM y Rem Koolhas. Esto no sólo por sus exitosos proyectos sino también por el modelo de ciudad que cada uno de estos plantea. Igualmente admiran la tecnología que utilizan.

ENCARGO INICIAL El encargo propuesto por Geografía Urbana fue:

¿Cómo lograr que la interdisciplinariedad que ofrece Geografía Urbana sea recogida internamente en los procesos de la empresa?

Para Geografía Urbana es muy importante que la interdisciplinariedad realmente ocurra durante la creación de los proyectos, pues este es su mayor diferenciador respecto a otras empresas de urbanismo. Por esto, se hizo énfasis en lograr que realmente se pueda generar un ambiente interdisciplinar entre los miembros de la empresa durante el desrrollo de los proyectos y no se dediquen a trabajar únicamente de forma multidisciplinar como ocurre actualmente.

DESCUBRIMIENTO

OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO

Con respecto al encargo inicial, a partir del análisis de los procesos dentro de la empresa se llegó a la conclusión de que para lograr la interdisciplinariedad se deben realizar metodologías previas y posteriores a los procesos de creación de propuestas. De esta manera, se completó el brief y se buscó una propuesta que contemplara lo importante que es inculcar la interdisciplinariedad en los miembros de la empresa desde un principio. Por esto se hizo un estudio desde el momento en que ingresan a la empresa, previo al inicio de los proyectos. Igualmente si hizo un estudio al momento en que se finalizan los proyectos para que la interdisciplinariedad se de a modo de reflexión y se refuerce. Por medio de la observación y el análisis de lo que ocurre dentro de Geografía Urbana se querían descubrir diferentes puntos de contacto relevantes entre los actores de la empresa que conllevaran a oportunidades de intervención y de diseño, donde se pudiera implementar alguna estrategia o metodología que fomentara la interdisciplinariedad en los procesos y proyectos de la empresa. Para esto, lo principal fue descubrir y analizar las distintas metodologías de realización de esos proyectos encontrando debilidades con respecto a la interdisciplinariedad en la ejecución de estos.

METODOLOGÍA DE CAPTURA DE DATOS Para el proceso de captura de datos se utilizaron varias herramientas de observación tanto pasivas como activas con el fin de lograr un entendimiento objetivo de las dinámicas y roles internos de la empresa y luego poderlas contrastar con aquello que los actores decían o pensaban acerca de las situaciones observadas. Todas las herramientas se realizaron dentro de la oficina de la empresa, en horario laboral, con las personas que permanecen dentro de ésta.

FLY ON THE WALL DENTRO DE LA OFICINA OBJETIVO

Identificar patrones de comportamiento y niveles de relación entre los actores internos de la empresa durante la jornada laboral.

RESULTADO

El ambiente de trabajo es bastante variable dependiendo de la cantidad de trabajo y el acercamiento a las fechas de entrega de proyectos. La interacción entre actores es bastante limitada gira en torno a preguntas sobre aspectos muy puntuales de proyectos o temas personales en breves momentos de “descanso”.

DENTRO DE UNA REUNIÓN CON AGENTES EXTERNOS OBJETIVO

Identificar la estructura de las reuniones, roles y comportamientos de los actores dentro de éstas y parámetros de discusión o de conclusión establecidos.

RESULTADO

Se identificó un mediador dentro de toda la reunión que es quien establece los temas a tratar, no hay una estructura definida, cada quien habla de su tema y se evidencia bastante distracción o desentendimiento de los temas tratados por parte de algunos actores cuando otro está hablando de un tema que no le corresponde. Para finalizar se establecen nuevas tareas para cada integrante las cuales son anotadas en agendas o hojas en blanco por parte del coordinador. NOTA: Durante esta reunión no fue posible tomar fotografías.

CARTOGRAFÍA ESPACIAL Y SOCIAL OBJETIVO

RESULTADO

Plasmar el espacio físico dentro de la oficina para entender que efecto tenía la distribución y límites tangibles sobre las relaciones y comportamientos de los actores.

Es evidente que hay mayor relación entre personas que no tienen límites físicos dentro del espacio de trabajo, así mismo, el espacio evoca connotaciones acerca de las jerarquías y estabilidad de quienes trabajan dentro de éste.

ENTREVISTAS (JUNTO CON LA HERRAMIENTA DE LOS CINCO POR QUÉ) OBJETIVO 1. Entender y conocer la motivación e historia de la creación de la empresa,

su modo de trabajo y sus proyecciones. 2. Tener claro rutinas cotidianas, horarios y modos de trabajo. 3. Entender etapas y procesos internos de la empresa al momento de realizar los proyectos por parte de cada uno de los actores.

RESULTADOS

Se obtuvo un gran avance en cuanto a la información que se había percibido previamente durante la observación pasiva. Se aclararon procesos y se distinguieron etapas, roles, y acciones vitales dentro del trabajo interno.

DAYLINE OBJETIVO

Plasmar las actividades del día que lleva a cabo cada uno de los actores de forma cronológica.

RESULTADO

Se identificaron ciertos tiempos que determinan espacios de interrelaciones a nivel personal independientes al trabajo, los cuales crean lazos entre los actores. Así mismo, se identificaron rutinas diarias bastante independientes entre quienes trabajan en la oficina.

SYSTEM MAP OBJETIVO

RESULTADO

Representar de forma gráfica y visual la descripción de la organización del servicio que ofrece la empresa teniendo en cuenta actores involucrados y sus relaciones así como los objetos y acciones que se llevan a cabo en un tiempo y espacio determinado.

Permitió la visualización y fragmentación de cada paso involucrado en el servicio logrando entender la totalidad del este y los principales puntos de contacto presentes en cada una de las etapas.

ACTORS MAP OBJETIVO

RESULTADO

Identificar las diferentes jerarquías y posiciones de los actores de la oficina desde el punto de vista de uno de lo socios. Articular relaciones entre actores previamente observadas de forma pasiva.

Se da una jerarquización en cuanto a responsabilidades determinadas por la experiencia en el campo de acción y las habilidades personales de cada uno de los actores. Así mismo, se identificaron actores secundarios que no se habían tenido en cuenta.

FREE LISTING OBJETIVO

RESULTADO

Identificar en un tiempo de 3 minutos las principales palabras que relacionaban los actores internos de la empresa en torno a la palabra INTERDISCIPLINARIEDAD para saber que tan cercanos se encontraban al concepto real de ésta y como la perciben en sus mentes.

Se encontraron palabras similares y un concepto general muy cercano entre todos, sin embargo, se notaron ligeras diferencias conceptuales dándonos a entender que no es un concepto que muchos tengan claro al confundirlo en la mayoría de los casos con la palabra multidisciplinariedad. (ver anexo 1)

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

MAPA ACTORES CARTOGRAFÍA ESPACIAL

Vemos como se distribuyen los actores dentro de la oficina, entendiendo 5 espacios para analizar.

1. ABOGADO-ARQUITECTOS Este es el espacio de trabajo de Jorge, el abogado, junto con tres arquitectos. Jorge, quien no pasa casi tiempo en la oficina, se encuentra separado levemente de los demás actores por un pequeño vidrio. Por otro lado, los arquitectos al no tener vidrios que los separan se comunican de forma más abierta con los demás.

4. OFICINA DE LOS SOCIOS, FRANCISCO Los socios Francisco y Alejandro tienen sus oficinas aparte. Francisco se desplaza más por la oficina relacionándose con los demás actores verbalmente, mientras Alejandro se comunica principalmente por correos. 5. LUZ STELLA En este espacio se encuentra Luz Stella quien maneja la administración de la empresa y está a la entrada separada levemente por un vidrio.

2. GEÓGRAFO, MATEMÁTICO Y ARQUITECTOS Este es el espacio en el que trabajan el matemático, geógrafo y dos arquitectos. Trabajan en un espacio donde pueden relacionarse con todos y manejan Cabe aclarar que aunque se vean levemente separados algunos espacios, guías visuales como lo son el cronograma y mapas, para el desarrollo de los las relaciones entre los actores no se ven interrumpidas. Los espacios proyectos durante el tiempo que trabajan en la oficina. abiertos permiten mayores interacciones donde, quien necesita pide ayuda. Se entiende también que no hay niveles de diferenciación directos entre los 3. MESA GRUPAL actores, al trabajar en un proyecto todos están prácticamente al mismo nivel. Este espacio está para uso de quienes lo requieran. Normalmente es aquí donde se llevan a cabo diferentes reuniones internas del equipo de trabajo con grupos pequeños, aproximadamente no más de cinco o seis personas.

RELACIONES ENTRE LOS ACTORES SEGÚN EL ESPACIO

El espacio a la izquierda de la imagen está dedicado al abogado-socio. Se puede distinguir claramente una diferenciación entre los estilos de espacios entendiendo que lo que se pretendía lograr al separar éste del resto, era crear una oficia propia así como la tienen los demás socios de la empresa. Los demás puestos están destinados a los arquitectos quienes no tienen ninguna separación entre ellos evidenciando un mismo nivel.

ABOGADO

ARQUITECTOS 29

En este espacio se encuentran equilibrados de un lado un geógrafo con un arquitecto, y del otro lado un matemático con un arquitecto. Entre menos distancia hay entre las personas, más oportunidades tienen de relacionarse durante el desarrollo de sus trabajos. En la mitad de este espacio está una mesa que además de servir para la realización de diferentes proyectos laborales y brindar herramientas necesarias, permite a su vez ser un espacio donde se dan cortas reuniones entre menos de cinco personas que están buscando una orientación o ayuda concreta.

MATEMÁTICO

GEÓGRAFO

ARQUITECTOS

En esta sala también se llevan reuniones pequeñas y entre el personal interno, llega a ser un espacio de transición que permite una comunicación entre la oficina de uno de los socios que se encuentra abierta la mayoría del tiempo. Así Francisco, puede interactuar más fácilmente con las personas que hacen parte del equipo de trabajo que se encuentran en una misma zona, así como con Luz Estella.

USO DE QUIÉN LO REQUIERA

En este espacio se ubica la oficina de Francisco Rodríguez, uno de los socios de la empresa. Aunque los socios viajan bastante y no permanecen todo el día en la oficina, este espacio que se encuentra la mayoría de las veces abierto, permite que cualquier persona pueda entrar y comunicarse con Francisco.

S FRANCISCO RODRÍGUEZ 32

Este espacio es la entrada a Geografía Urbana. Ahí se encuentra Luz Estella con una oficina abierta la cual permite que se pueda comunicar con todos cuando sea necesario. Este punto de la oficina permite que exista un flujo de personas desde otros lugares, y ya que las puertas permanecen la mayoría del tiempo abiertas, todos los actores pueden relacionarse entre sí si así lo desean.

LUZ STELLA

PRÁCTICAS INFORMALES AMBIENTACIÓN Existen tres tipos de modos de ambientación de los espacios de trabajo dentro de la oficina: - Hay quienes buscan ambientar sus espacios con temáticas relevantes a los proyectos que están realizando. Para esto usan mapas, planos o fotografías de espacios. - Otros ambientan su espacio de manera más personal con imágenes, dibujos o postales propias. - Otros prefieren su espacio lo más limpio y despejado posible.

REUNIONES Los espacios en los cuales se realizan las reuniones internas no siempre están definidos. Por lo general, se hacen dentro del mismo espacio en el cual se encuentran todos los otros actores. Sobre esto se pueden rescatar dos cosas: - Es negativo en la medida en que las reuniones informales distraen y dificultan la concentración de los otros actores al hablar en tonos de voz bastante altos. - Es positivo en la medida en que permite que aquellos que se interesen conozcan en que va cada proyecto, cómo lo están realizando y los aspectos positivos y negativos de estos para que se optimice el tiempo.

MÚSICA El tema de la música es manejado de distintas formas. - Por un lado de la oficina se maneja más el silencio o la música personal mediante uso de audífonos, esto crea ciertas barreras entre algunos actores lo cual conlleva que no todos se puedan enterar sobre lo que está pasando en un momento determinado o socializar con los demás miembros de la oficina. - Por otr otro lado de la oficina por lo general se escucha música manejada por Luis Hernán, en un tono moderado por medio de unos parlantes. Lo anterior fomenta la integración y despeje para los actores, sin embargo, también genera que se creen distracciones y dificulta la eficiencia.

USO DEL PAPEL El uso de papel se lleva a cabo a diario en la oficina, por lo tanto existe la iniciativa de diferenciar el papel borrador del papel de reciclaje. Esta práctica ha sido adaptada por todos los de la oficina y permite que no se desperdicien hojas y que quien requiera hacer anotaciones durante reuniones o charlas lo pueda hacer y pasárselo a los demás como lo hace Alejandro.

LIBRETAS Todos los miembros de la empresa usan libretas personales, en este momento todos comparten el mismo estilo de libreta ya que fue un regalo que les dio Alejandro de un viaje. Sin embargo, cuando esta se les acaba, lo cual sucede con frecuencia debido a su uso diario, continúan usando otras. Éstas siempre son de papel blanco, en las cuales anotan fechas importantes, dibujos, ideas, recomendaciones, recordatorios, etc.

POST IT’S El uso de post its no es tan recurrente ya que se prefiere usar las libretas en las que se puede condensar toda la información y no post its que tienden a perderse. Sin embargo, estos se usan más que todo a modo de recordatorio de aspectos técnicos dentro de la oficina.

ETAPAS ACTUALES DEL SERVICIO Para entender las etapas del servicio, éstas fueron divididas en tres partes fundamentales: Antes, Durante y Después.

ANTES

En la etapa Antes el punto de partida es la inscripción de la empresa en una página web llamada Setcon.com. Setcon funciona como portal de propuestas y filtra para reenviarle al correo electrónico de los entes inscritos las propuestas que se adaptan a las áreas de interés de la empresa. De acuerdo a lo anterior, diariamente le llegan al correo de Luz Stella, personal administrativo, una serie de correos con distintas propuestas en las cuales puede participar la empresa. Si se decide participar en la propuesta, se realiza el paquete físico teniendo en cuenta quiénes serán los profesionales pertenecientes a ésta. Una vez la propuesta está lista, se envía el paquete a la oficina del cliente quien decide si se le asigna o no el proyecto a la empresa. Si el proyecto es asignado, Luz Stella realiza todos los procesos administrativos necesarios para poder firmar el contrato y cuando estos están listos, Francisco, Alejandro o Jorge lo firman.

DURANTE

La etapa Durante es la más importante en términos de puntos de contacto relevantes e interacción entre el personal interno de la empresa. Inicialmente, entre los socios deciden quién de ellos va a ser el director del proyecto, aquel que se encarga de la parte legal, de revisar todo lo que tenga que ver con el proyecto y de comunicarse con los actores de altos rangos involucrados (alcaldes, gobernadores, etc.). Luego, los mismo socios deciden quién, dentro del equipo, va a ser el coordinardor interno del proyecto, aquel que se encarga de coordinar la ejecución de los requerimientos. Una vez definido el coordinador se realiza un cronograma, ya sea para todo el equipo de trabajo o para cada individuo, teniendo como guía las fechas de entrega establecidas. Luego de esto, se comienzan a realizar los requerimientos del proyecto, esta parte del proceso tiene un desarrollo distinto dependiente del proyecto en el que se esté trabajando. En términos generales lo que sucede es que el director del proyecto delega al coordinador una serie de labores e instrucciones. A su vez, éste comparte las instrucciones con el coordinador interno quien las distribuye entre el equipo de trabajo tanto interno como asociado. Este grupo de trabajo luego debe rendirle cuentas al coordinador quien organiza todo para luego consolidar el proceso para que el director lo vea. Durante todo este proceso de ejecución, se da una constante retroalimentación entre el personal de la entidad pública, el coordinador y director del proyecto para estar todos conectados. Finalmente, cuando el proyecto finaliza, se realiza un informe final que contiene todo lo recopilado según los requerimientos y sus respectivas conclusiones, lo cual corresponde al entregable físico que se le da al cliente.

DESPUÉS

No se identifica claramente la etapa del Después, sobre esto se profundizará más adelante en los puntos de contacto relevantes.

PUNTOS DE CONTACTO

Para analizar los puntos de contacto relevantes dentro de la empresa, se tomó el proceso de desarrollo del PEMP (Plan Especial de Manejo y Protección) de Zipaquirá que se encontraba realizando la empresa. Esto con el fin de observar las interacciones que ocurrían en la elaboración de un proyecto actual en tiempo real. El símbolo del PEMP quiere decir que esos puntos de contacto fueron descubiertos dentro de la elaboración de este proyecto.

INDUCCIÓN

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INDUCCIÓN

En el momento en que una persona nueva es contratada por Geografía Urbana para trabajar como empleado de planta, no recibe ningún tipo de inducción con respecto a la visión, filosofía, enfoque y lineamientos conceptuales bajo los cuales los socios han querido estructurar la empresa y sus modos de trabajo. Es decir, al ser este proceso inexistente, se genera una deficiencia en la claridad y apropiación de la cultura empresarial que impide que los actores internos tengan claro la propuesta de valor que logra diferenciar y distinguir el desarrollo de todos los proyectos y a su ves los aportes que se busca darle a las ciudades o territorios a través de estos.

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DESICIÓN DIRECTOR-COORDINADOR

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DESICIÓN DIRECTOR-COORDINADOR

Consideramos éste un punto de contacto relevante pues actualmente la metodología es la siguiente: Entre los tres directores escogen a uno de ellos para ser director de proyecto. Estos mismos eligen entre todo el equipo de trabajo (o externos) al coordinador de proyecto según su conocimiento. En este caso, sería según su conocimiento acerca de los PEMP, su disponibilidad de tiempo o la confianza que tengan hacia la persona. Lo ideal sería entonces, que el coordinador fuera escogido según sus capacidades, su conocimiento y su familiaridad con el tema. Esto aseguraría que quien fuera escogido como coordinador fuera óptimo para éste cargo y que el proceso de elección fuera más analizado y estudiado. También notamos que debido a la rotación del personal, a veces, se dan cambios en la coordinación de los proyectos y alguien más debe tomarlos. En ocasiones, el nuevo coordinador entra sin conocimiento previo acerca del proyecto lo cual genera un retraso en el proyecto al tener que retomarlo de cero.

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USO DEL CRONOGRAMA

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USO DEL CRONOGRAMA

El uso del cronograma es un punto relevante ya que es manejado individualmente y no tiene un seguimiento establecido. Estos son los puntos determinantes en un cronograma pero no siempre son llevados a cabo por todos los integrantes del grupo, lo cual resulta desfavorable para el resto del equipo.

El cronograma utilizado para la realización del PEMP de Zipaquirá, elaborado por la coordinadora del proyecto, Gabriela Niño, fue creado para facilitar su manejo del tiempo y tener presentes a los responsables de las distintas labores. No obstante, este cronograma podría ser igualmente aprovechado por el resto del equipo, lo cual no se da en todos los casos.

Lo previamente establecido conlleva a una individualización de los procesos, falta de coordinación y un mal manejo del tiempo. A pesar de esto, es importante resaltar que, aunque el proceso sin el buen manejo del cronograma resulte complicado, esto no es lo que el cliente percibe. Así lo demuestran las palabras de Jorge Ramirez, abogado y socio de la empresa.

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CRONOGRAMA PEMP ZIPAQUIRÁ

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CRONOGRAMA PEMP ZIPAQUIRÁ

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CRONOGRAMA PERSONAL

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CRONOGRAMA PERSONAL

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COMUNICACIÓN COORDINADOR-DIRECTOR

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COMUNICACIÓN COORDINADOR-DIRECTOR

En este punto de la ejecución se esperaría que existiera una constante comunicación acerca los avances del proyecto para poder retroalimentar a cada una de las partes implicadas. Este modelo de comunicación se ve claramente durante el PEMP ya que quienes trabajan en éste, todos los días están comunicándose entre sí y cada dos semanas se reúnen con los entes externos. Sin embargo, es muy recurrente que este modelo de comunicación no se cumpla estrictamente por falta de tiempo lo cual crea una ruptura comunicacional que se refleja en obstrucción de la eficiencia, coordinación y claridad en el seguimiento del proceso.

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ROLES En el caso analizado del PEMP, el desarrollo del proyecto se está llevando a cabo por Geografía Urbana en cuanto al tema de urbanismo y por la oficina de Sandra Zabala, encargada de la parte de patrimonio. La directora de este proyecto es Gabriela Niño quien coordina tanto al personal de Geografía Urbana como al de Sandra Zabala conformado por profesionales de turismo, logística, economía, labores sociales y leyes. Por parte de Geografía Urbana la mano derecha es Paola (arquitecta) quien

se encarga de los temas de urbanismo, supervisión y coordinación de labores. Juan David (arquitecto), quien dirige el trabajo de levantamiento de información urbana y coordina a los estudiantes de arquitectura que están yendo a Zipaquirá a hacer el trabajo de campo; Nicolás (matemático) quien se encarga del trabajo operativo, como dirigir encuestas socioeconómicas; Harvey (geógrafo) quien se encarga de la cartografía y Luz Stella quien se encarga de la parte administrativa y el manejo de dinero.

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REUNIONES CON EL EQUIPO EXTERNO Las reuniones se realizan dentro de la sala de juntas de Geografía Urbana en una fecha y hora definida. Cada integrante tiene un momento para expresar qué es lo que ha venido haciendo y a qué conclusiones ha llegado.

MATERIAL

REGISTRO

Documentos relevantes dependiendo de la fase en la que se encuentran los proyectos y los temas a tratar: -Mapas / planos -Fotografías -Estadísticas -Presentaciones

FORMAL Se llevan actas durante todas las reuniones. Deben estar firmadas por todos los que asisten a la reunión. Por lo general, la coordinadora hace un resumen de lo que sucede en la reunión y de lo que se concluyó y debe archivar ésta acta en la carpeta del proyecto.

INTEGRANTES -Directoras del proyecto -Coordinador Interno -Personal interno y externo que se encuentre activo en el proceso que se esté llevando a cabo en el proyecto (Arquitecto, Matemático, Turismo, Abogado)

¿QUÉ PASA DESPUÉS? La directora envía un correo con los puntos principales y tareas asignadas a todas las partes implicadas para que quede un registro de lo que se habló. Así mismo, ésta empieza a consolidar los distintos puntos que cada disciplina expuso para ir encaminando el proceso desde una misma perspectiva para poder consolidar una propuesta sólida y coherente.

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INFORMAL Todos los integrantes asisten a la reunión con agendas en las cuales toman nota de lo que se habla y principalmente de lo que les compete y de las labores o comentarios que se les hacen para luego de la reunión empezar a trabajar en esto.

CONTROL DE ASISTENCIA A REUNIONES

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REUNIONES CON EL EQUIPO INTERNO REGISTRO INFORMAL EN LIBRETAS PERSONALES

Las reuniones entre el equipo interno son de carácter informal, se realizan dentro de la oficina, generalmente alrededor de los puestos de trabajo de los integrantes del proyecto. Éstas no tienen hora ni fecha definida, simplemente se hacen en el momento y con las personas que la directora o coordinadora sientan que es necesario. El material que se usa es muy puntual sobre los temas que se van a tratar y no hay un registro establecido, cada quien anota en su agenda lo que considera importante y al finalizar continua con sus labores.

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COMUNICACIÓN Es fundamental el uso de herramientas que permitan facilitar la comunicación entre los diferentes actores. Para esto, se vuelve de vital importancia mantener un diálogo constante que permita avanzar en la ejecución de los proyectos y poder cumplir con los requerimientos de manera eficiente. Dependiendo del caso y de las personas pueden comunicarse verbalmente o por correo. Estos puntos se analizarán para conocer en qué se diferencian y qué ventajas tiene el uso de estas mismas.

CORREOS Por medio de esta herramienta se comunica de forma inmediata y se envían archivos prioritarios. El canal es un medio virtual que puede accederse por medio de los celulares o los computadores que tengan.

VERBALMENTE Herramienta que requiere la presencialidad entre los actores que intercambian palabras. El canal es el espacio donde se encuentren. Preferiblemente la usan para hablar sobre cosas más informales y poder generar una interrelación entre más personas dentro de la oficina.

Todos en Geografía Urbana firman con una imagen uniforme que tiene el logo de la empresa y el nombre de quien lo envía. Permite presición y practicidad de la información requerida. Queda la constancia de lo que se está comunicando.

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CORREOS DESARROLLO DE PROYECTOS

CORREOS PUNTUALES Y DE PRECISIÓN

Este es un ejemplo de correo que tiene una prioridad mayor pues requiere información concreta y concisa. Por esto, los correos en su mayoría sólo tienen una línea, no llevan archivos adjuntos y el tema dice directamente lo que se requiere.

GMAIL = OUTLOOK El manejo de los correos entre la mayoría de los actores de la empresa se encuentran en la plataforma Gmail, mientras que otras personas como Alejandro, uno de los socios, manejan Outlook. Ambas plataformas difieren en el manejo de correos; Outlook los mantiene unidos y facilita encontrar la información mientras en Gmail es más difícil al guardarse como correos aparte y cortar una conversación. Además en Outlook la sincronización de información en los calendarios es más fácil (plataforma más amigable, útil y práctica).

Ejemplo de correo que maneja Alejandro, uno de los socios. En este caso en el que el tema es PROYECTO DE ACUERDO COMPONENTE GENERAL, se estructura un orden de cosas por hacer y se envían archivos adjuntos con los documentos que requieran. Se envía a la persona que lo necesite de primera mano y se copia a quien más lo pueda requerir.

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DOCUMENTACIÓN Todos los proyectos deben documentarse y para esto, todo lo que se hace se guarda para que los actores puedan acceder a estos documentos. Para esto, se vuelve fundamental, al interior de Geografía Urbana, tener una cuenta en Dropbox en la cual puedan archivar los proyectos facilitando el acceso de todos. Además, la mayoría de los documentos como las presentaciones, se trabajan en formatos ubicados en el sistema de la empresa que les permiten seguir ciertos requerimientos establecidos.

CARPETA ADMINISTRATIVA Esta carpeta que se encuentra en el sistema, a la cual todos tienen acceso y sólo se puede acceder desde la oficina, contiene toda la información sobre la compañía como la parte financiera.

DROPBOX Por medio de esta herramienta se mantienen archivados todos los proyectos en diferentes carpetas. Esta herramienta está sincronizada a los computadores de la mayoría de integrantes de la empresa por medio del servidor: todo se guarda directamente. Sin embargo, existen algunos actores como Jorge que no tienen sincronizados sus computadores con Dropbox dificultando el manejo de este. Dropbox utiliza diferentes carpetas para guardar la información que administran los actores que intervienen en los proyectos.

La parte administrativa de la empresa es restringida, solo accedan los socios y entes administrativos. En este momento todos tienen acceso pues ahí se encuentran los formatos que deben usar. Se espera que accedan a ellos desde la oficina y no desde afuera ya que esto los compromete a ir a este espacio para desarrollar sus laborles e interactuar con los demás.

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FORMATOS Son pensados estructuralmente y no desde una parte de diseño gráfico

DOCUMENTOS

PRESENTACIONES

Como director de proyectos, Alejandro Rodríguez, ha desarrollado dos clases de formatos para que sea posible unificar de cierta forma la información que se presenta en los diferentes proyectos. Además, esto permite que cada vez que se esté realizando un documento o una presentación se sigan los pasos y requerimientos que él estableció según sus conocimientos y se pueda cumplir a cabalidad con todos los puntos que necesiten para el desarrollo de estos documentos.

¿MAPAS? Actualmente no existe un formato para la realización de mapas por lo cual se realizan de diferentes formas y se genera una necesidad de leerlos de formas diversas. Esto, en ocasiones, puede retrasar en tiempo la realización de mapas y no ayuda a que se entiendan de forma unificada. Por lo tanto, varios actores de Geografía Urbana ven la necesidad de que exista un formato para la realización de mapas.

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FORMATO DE LAS PRESENTACIONES

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FINALIZACIÓN DEL PROYECTO

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FINALIZACIÓN DEL PROYECTO

Este es un punto de contacto que consideramos relevante pero que actualmente no existe formalmente dentro de los procesos que atraviesan los proyectos en la empresa. Los proyectos al ser finalizados y entregados a su respectivo cliente no tienen un debido seguimiento el cual sería ideal que se hiciera. Encontramos dos puntos importantes que serían ideales al finalizar los proyectos: la retroalimentación y el seguimiento. El primero, entre los realizadores del proyecto y el resto de miembros de la empresa para generar un mayor conocimiento acerca de las metodologías, el tema y las características del proyecto. Y el segundo, para solidificar los proyectos de la empresa. Llevar a cabo todo esto implicaría una mayor interdisciplinariedad en los procesos y una mayor independencia lo cual beneficiaría al legado que los socios quieren dejar en la empresa.

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DIFERENCIA ENTRE CONCEPTOS

Es un hecho que el urbanismo es multidisciplinar pues para su desempeño es imprescindible que se involucren distintas profesiones. No obstante, al aspirar a una interdisciplinariedad se tienen mayores ambiciones dado que no se limita a que las disciplinas estén involucradas sino que se pretende que éstas trabajen en conjunto y se apoyen entre sí para obtener resultados óptimos. Por lo tanto, se partió de la base de poder entender la diferencia que existe entre lo que se entiende por multidisciplinariedad e interdisciplinariedad y lo que realmente significa. En primera instancia se estudió qué entendían por interdisciplinariedad el equipo de trabajo de la empresa y ver qué palabras asociaban con estos conceptos.

CONCEPTOS RELACIONADOS CON INTERDICIPLINARIEDAD

COMUNICACIÓN

EQUIPO

COMPLEMENTO E RELACIONES A

ACUERDOS E GRUPO U VOCACIÓN DISCIPLINA

EQUILIBRIO

DISCUSIÓN

DIFERENCIA

INTERDISCIPLINAR

ESTUDIO

METODOLOGÍA PROCESO

TOLERANCIA

SISTEMA

CONOCIMIENTO

DIVERSIDAD

INTERACCIÓN INTEGRAL

INTERIOR

A partir de los resultados obtenidos por este ejercicio, se realizó este mapa de conceptos que permitió observar los más relevantes, cercanos y repetitivos. Se agrupan de acuerdo a su color y se les da importancia de acuerdo a su tamaño. En este, está de gris lo que se refiera a temas internos, en verde a temas de metodología y conocimiento, el morado temas de diversificación y en azul a lo que se refiere a la creación de lazos y relaciones.

MULTIDISCIPLINAR INTERDISCIPLINAR Finalmente partimos y separamos los dos conceptos. Por un lado, está la multidisciplinariedad intrínseca al urbanismo que permite que varias áreas del conocimiento trabajen en conjunto. Por otra parte, la interdisciplinariedad que se encuentra en el encargo, propone diferentes puntos que son importantes retomar para llegar a la totalidad del trabajo, es decir, que todos los proyectos además de pasar por los ojos de todos los involucrados, hayan sido fruto de una construcción conjunta, interdiciplinaria. 69

INTERPRETACIÓN DESDE LA PRÁCTICA A pesar de que en el listado se evidencia que a nivel general el concepto de interdisciplinariedad es concebido de manera similar por los integrantes de Geografía Urbana, en la práctica éste no es tan claro. No se sabe cómo aplicarlo en el día a día. Se genera una confusión por parte de los integrantes de la oficina pues se comprende interdisciplinario como aquel que tiene la habilidad de trabajar todas las áreas por sí solo, lo que realmente significa que tienen aptitudes multidisciplinares, y no como aquel que tiene la oportunidad de trabajar en conjunto con un equipo de distintas disciplinas. Lo anterior, se evidencia en cómo, el equipo multidisciplinar que incluye la oficina, pierde su enfoque interdisciplinar ya que por falta de tiempo, no siempre se dan los espacios de comunicación, socialización e integración de las distintas disciplinas que permitirían consolidar proyectos que realmente tengan en cuenta todas las posturas internas que se manejan por parte de los integrantes de Geografía Urbana.

CONCLUSIONES DE LA OBSERVACIÓN E INTERPRETACIÓN Después del proceso de observación e interpretación realizado, se esbozaron cuatro propuestas de cierre para esta primera parte a partir de las cuales pueden surgir oportunidades ya que existen ciertos puntos de quiebre que pueden mejorarse con intervención. Estas son: - Legado - Asignación de labores - Interdisciplinariedad - Manejo del tiempo

LEGADO “[...] en la medida en que van llegando los problemas tu los vas agarrando y solucionando, pero eso es de lo que el director tiene en la cabeza. Mi gran angustia es pensar que si ese director se va esto muera” “Entre más crecemos, menos tiempo tenemos para eso”. Francisco Rodríguez, Socio y Arquitecto Geografía Urbana

- Ya que no existe una metodología para pasar los conocimientos globales de una persona a otra, es importante tener en cuenta el punto de contacto relevante de finalización de los procesos para que sea posible a través del análisis de proyectos pasados, transmitir el legado entre diferentes actores de la empresa.

ASIGNACIÓN DE LABORES “Hay un proyecto que se formuló, quedo estancado en planeación, y siempre tuvo el problema en la oficina que cambiaba de director, paso de mano en mano hasta que llegó a mí, pero era un proyecto del que no sabía absolutamente nada entonces me tocó retomarlo básicamente desde ceros, leer, revisar, preguntar.” Juan David Linares, Arquitecto Geografía Urbana - Es importante definir los roles de cada persona que trabaja en un proyecto en Geografía Urbana y llevar un registro de las actividades que debe realizar. Es aquí donde este punto se vuelve importante ya que cuando alguien retoma un proyecto puede entender qué se ha hecho y qué falta por realizarse.

INTERDISCPLINARIED AD “El ideal sería que todo documento que vaya a salir de la oficina haya pasado por los ojos de las distintas disciplinas, por lo menos de las que hay dentro de la empresa” Francisco Rodríguez, Socio y Arquitecto Geografía Urbana - Partiendo del encargo inicial y después de realizar tanto la observación así como el análisis de diferentes momentos de la empresa, es importante resaltar que el trabajo interdisciplinario que se va a consistir debe estar pensado en la forma en la que se desarrollarán los proyecto.

MANEJO DEL TIEMPO “A veces toca trabajar los sábados por que no hay tiempo para planear muchas cosas los días de semana” Anacarolina Martinez, Arquitecta Geografía Urbana La mayoría de las veces durante el desarrollo de proyectos, las diferentes personas tienen problemas al entregar puntualmente puesto que todo se va dejando para el final. Por eso, es tan importante que se piense en optimizar y medir los tiempos de las actividades que se realicen.

DELIMITACIÓN

PROCESO CONVERGENTE

PRÁCTICAS LABORALS

Este proceso convergente consiste en tomar la información que se tenía anteriormente e irla delimitando hasta saber sobre qué punto concretamente va a recaer la propuesta a trabajar.

USO DEL CRONOGRAMA

LEGADO

En primer lugar se deben tener presentes los cuatro puntos de conclusión que serán ahora el punto de partida.

MANEJO DEL TIEMPO

Así, en el proceso convergente se va realizando un filtro de sucesos que ocurren para llegar al grueso del problema de la interdisciplinariedad sin olvidar lo visto y realizado antes. Se debe pensar cómo son las relaciones, cómo se deben mejorar, cómo hacer el trabajo interdisciplinar, etc. Pero esto no implica que queden excluidos del todo los otros conceptos y planteamientos que pueden llegarse a desarrollar para distintas etapas del recorrido del servicio

ASIGNACIÓN DE LABORES

INTERDISCPLINARIEDAD

CADENA DE IMPLICACIONES Para el proceso de delimitación de los valores y beneficios que se buscaba entregar al usuario por medio de la propuesta se realizó una cadena de implicaciones. Ésta se basa en responder dos preguntas principales acerca de una serie de problemas establecidos, el “¿por qué?” y el “¿y qué?”. Al identificar lo anterior permitió poner en evidencia una serie de situaciones o problemas articuladas a partir de las cuales se encontraron los insights (hallazgos) que funcionaron como ancla a partir del cual se definieron los imperativos (atributos y características) con las cuales debían cumplir todas las propuestas que se generaran para el usuario.

La cadena de implicaciones se debe poder leer desde cualquier punto, tanto hacia la izquierda como hacia la derecha, encontrando la respuesta correspondiente al “¿por qué?” y al “¿y qué?” según lo indican las flechas. Los siguientes diagramas ilustran el resultado de estas cadenas iniciando desde un problema, llegando a un insight y finalmente estableciendo los imperativos pertinentes.

¿Y QUÉ? INSIGHT

PROBLEMA No tienen una finalización clara de los proyectos: 1. Socialización 2. Seguimiento

Se perdió ya que no existe un momento/ espacio para la socialización entre todos de los proyectos que se realizan.

No tienen tiempo.

Falta definir un espacio dentro del esquema de la empresa para la finalización de los proyectos.

Después de terminar con un proyecto empiezan con otro.

No existe un cronograma general de la empresa porque no han visto la necesidad de crear uno.

¿POR QUÉ? ¿Y QUÉ? INSIGHT

PROBLEMA Falta una estructura unificada en los proyectos.

No hay una línea establecida que guíe la ejecución de los proyectos.

No hay coordinación entre los directores.

¿POR QUÉ? 80

No hay un espacio para dialogar sobre la forma de ejecutar los proyectos.

¿Y QUÉ? PROBLEMA Dificultad que existe en poner en práctica la diferencia entre multidisciplinariedad e interdisciplinariedad.

INSIGHT No conocen la diferencia entre multidisciplinariedad e interdisciplinariedad.

Falta del traspaso de la filosofía de la empresa por parte de los socios.

Asumen como obvio el proceso interno que acarrea la interdisciplinariedad.

¿POR QUÉ? IMPERATIVOS Incentivar el seguimiento riguroso del cronograma

Generar una cultura de desarrollo de proyectos unificada

Socializar para interiorizar la filosofía e ideología de la empresa - Interdisciplinariedad -

Contribuir a la desfragmentación de los individuos en la empresa Definir y generar un espacio para la socialización de los proyectos

Asegurar la aplicación y el entendimiento del concepto interdisciplinariedad

La interdisciplinariedad es la esencia del discurso bajo el cual formaron la empresa.

PROPUESTA

PROCESO CREATIVO Y ACERCAMIENTO A PROPUESTAS Se realizó una sesión creativa entre las integrantes del grupo con el fin de potenciar las posibilidades de propuestas y así poder concluir con tres propuestas solidas y justificadas. Durante la sesión creativa se mantuvieron siempre presentes 8 reglas tomadas del modelo de Bootcamp Bootleg del Institute of Design at Standford, indispensables para garantizar el éxito de ésta: 1. Prohibido el NO 2. Mantener el foco 3. Una conversación a la vez 4. Construir sobre las ideas de los otros 5. Buscar cantidad 6. Estimular la diversidad 7. Ser visual 8. Anotar y enumerar todo Los pasos a seguir a lo largo de la reunión fueron: a. Se utilizaron como recurso principal post its de varios colores y tamaños para en un tiempo determinado de 5 minutos escribir todas las ideas o posibles propuestas que aparecieran en la mente de todas las integrantes del equipo. b. Se socializó todo aquello que estaba escrito en los post its. c. Se clasificaron las ideas y propuestas según sus áreas de intervención y se fueron filtrando, y complementando aquellas que parecían tener el potencial más alto de implementación. d. Finalmente, teniendo en cuenta los imperativos previamente establecidos, se formaron 3 propuestas concretas que funcionaron como el primer acercamiento a las propuestas finales. Los primeros acercamientos consistieron en: Un manual/bitácora de inducción con información institucional de la empresa. Un cronograma semestral co-creado a partir de todos los actores. Una plataforma que funcionaría como acta de reuniones en la cual se dejaría registro de todos los hallazgos relevantes y tareas estipuladas a partir de las reuniones que se llevan a cabo en cada proyecto. 85

CO-CREACIÓN

Se realizaron varias sesiones de co-creación con diferentes actores de la empresa con el fin de obtener la mayor cantidad de comentarios posibles que retroalimenten las propuestas logrando así complementarlas o descartar ciertos aspectos de éstas en cuanto a su implementación. (ver anexo 2) Durante este proceso fue fundamental el poder construir sobre los comentarios de los actores teniendo siempre presente que cualquier propuesta debía ser considerada como una herramienta positiva y eficiente para la empresa y no como algo que les implicara más trabajo y pocos resultados. El resultado de las sesiones de co-creación con los miembros de la empresa se fundamentó en entender que para poder responder al brief inicial de manera completa e integral se debía plantear una serie de piezas para ser implementadas en diferentes áreas de intervención identificadas. Cada una de estas se complementaría logrando así cumplir con los imperativos y objetivos planteados. Fue así como se concretaron y modificaron las tres propuestas planteadas inicialmente y se propuso un programa en el cual hubiera lugar para cada una de éstas teniendo en cuenta todas las observaciones y modificaciones necesarias, potenciando sus principales valores y beneficios y convirtiendo sus defectos o puntos débiles en oportunidades de crecimiento. (ver anexo 3)

CO-CREACIÓN Principales hallazgos dentro de las sesiones de co-creación

LIBRETA EMPRESARIAL

Puede funcionar como pieza de presentación y referente de la empresa frente a clientes o asociados externos. Es fundamental para aquellos que inician comprender el modelo de ciudad y enfoque de trabajo planteado por la empresa de manera que se inculcan unos lineamientos conceptuales generales que evitan confusiones y diferencias dentro de la cultura organizacional de la empresa. No puede pretender reemplazar los esquemas organizacionales que ya se tienen establecidos en los computadores ya que estos funcionan de manera más eficiente. Debe convertirse en un complemento a estos, un espacio de creación libre donde cada quien plasma lo que necesita de acuerdo a sus propios parámetros y decisiones.

FORMATO DE SÍNTESIS

Debe dar cuenta de un método de trabajo, es primordial entender etapas y formas que se puedan tomar como ejes centrales dentro del desarrollo de cualquier tipo de proyecto. Debe ser claro y concreto y debe funcionar para todo tipo de proyectos. Sus parámetros formales deben ser entendidos por todos los miembros de la empresa y su formato digital debe ser compatible con los equipos de la oficina. El uso de imágenes ilustrativas relevantes es fundamental.

ACTA DE REUNIONES

Fundamental centrarse en la reflexión acerca de cómo las distintas disciplinas se integran con las demás así aparentemente no tengan nada que ver. Importante la generación de espacios de socialización dentro de la oficina, implementados desde el cronograma de trabajo de cada persona con el fin de que sean realmente respetados y fructíferos.

REFERENTES DO.COM

Plataforma online que ofrece aplicaciones productivas y contribuciones desde el diseño y la tecnología a diferentes comunidades laborales. Motivados por generar un cambio en la forma en la cual las personas trabajan juntas, se generan aplicaciones que permiten trabajar en tareas, proyectos y notas propias o compartidas. De este modo, adjuntando archivos a éstas y haciendo un seguimiento del progreso de las mismas por medio de anuncios, comentarios y notificaciones en tiempo real. Es una herramienta móvil, por lo tanto se puede acceder y trabajar desde celulares, tablets o computadores. Tienen alianzas con plataformas como Google Apps lo cual permit que todo lo que se ingrese por este medio se conecte dentro de una misma red.

ACTION METHOD BY BEHANCE Motivados por empoderar al mundo de creatividad para hacer que las ideas se hagan realidad, Behance presenta una plataforma virtual que permite manejar las tareas y actividades laborales dentro de un mismo sistema. El sistema brinda posibilidades online, m贸viles o f铆sicas que se complementan para maximizar la organizaci贸n y el control sobre las labores grupales e individuales.

THE BUSINESS MODEL CANVAS Este formato es un marco estratégico que funciona como herramienta de emprendimiento. Permite describir, diseñar, inventar y potenciar modelos de negocio a partir de nueve parámetros establecidos que giran en torno a la propuesta de valor del modelo. Este canvas está siendo implementado alrededor del mundo como herramienta de visualización de alternativas y de creación conjunta a través de la participación, interacción y socialización entre grupos de trabajo. Tomado del libro Business model generation de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur.

CUADERNOS AZULES

Estos cuadernos azules se entregan a los estudiantes de primer semestre del Departamento de Arquitectura de la Universidad de los Andes. Los cuadernos tienen temas específicos relacionados con la arquitectura y cuentan en sus primeras páginas con información relacionada acerca del tema que traten. Luego de estas páginas con contenido, hay una serie de hojas en blanco para que los estudiantes lo usen como cuaderno, libreta o bitácora personal. Éste cuaderno se ha convertido en una pieza icónica del Departamento de arquitectura y los estudiantes se apropian de éste pues les genera pertenencia.

PROTOTIPOS FORMATO DE SÍNTESIS PROTOTIPO INICIAL

Se llenaron 3 Formatos de Síntesis por parte de las integrantes del grupo. Los proyectos se eligieron teniendo en cuenta diferentes clases de proyectos (PEMP, PIP y un Plan Maestro de Parcelación), de diferentes escalas y tanto para clientes públicos como privados. (ver anexo 4)

OBJETIVOS

-Entender la mecánica bajo la cual se completaría el formato al finalizar el proyecto. -Evaluar la pertinencia de los temas escogidos y los espacios determinados para estos. -Probar hasta que punto se podía concretar la información de manera que el formato funcionara como pieza clave para entender los aspectos generales de los proyectos. -Experimentar los formatos de imágenes, tipografías, espacios y manejo del programa establecido.

RESULTADOS

-Se identificaron problemas con las tipografías elegidas. -Se identificó una falta de especificación en los objetivos e instrucciones de la plantilla general del formato. -Se comprobó que el formato se adaptaba a cualquier tipo de cliente y escala de proyectos trabajados por la empresa. -Se encontró que para lograr mayor eficiencia y puntualidad en la información, la compilación del formato se debía llenar de forma paulatina a medida que el proyecto avanza. -Se definieron tres etapas dentro de las cuales se estableció la compilación de ciertas hojas de manera que al finalizar el proyecto ya se tiene la mayoría del formato lleno y no se convierte en una tarea sino en una herramienta de documentación según una estructura definida. 92

FORMATO DE SÍNTESIS PROTOTIPO FINAL

Realizado por Juan David Linares, arquitecto de Geografía Urbana para el proyecto Olmos finalizado en (fecha y nombre completo). (ver anexo 5)

OBJETIVO

Comprobar que cualquiera de las personas de la oficina, así no tuviera una explicación previa de la compilación del formato, podría compilarlo de forma individual, bajo los parámetros establecidos y con la información pertinente, en un tiempo no mayor a 5 horas de trabajo.

RESULTADO - Se comprobó que el tiempo destinado a la realización del formato no excede las 5 horas. Adicionalmente, se tiene en cuenta que se realizó toda la compilación el mismo día, sin embargo, el formato está planteado para llenarse paulatinamente a medida que avanza el proyecto lo cual garantiza mayor eficiencia al momento de compilarlo. (ver anexo 6) - Se comprobó el entendimiento de las instrucciones de la estructura planteada por el formato y la capacidad de síntesis y escogencia de imágenes relevantes respetando los espacios dispuestos. - Se decidió eliminar de la página de presentación la casilla correspondiente al costo ya que era un dato poco relevante para los objetivos del Formato de Síntesis y no todos los actores implicados en los proyectos tienen acceso a esta información. - Se comprobó la flexibilidad del formato para adaptarse a ciertas variaciones dependiendo de quien sea el responsable de su compilación sin perder los objetivos buscados a través de éste. Imágenes correspondientes al proceso de compilación del formato de síntesis apoyándose en archivos previos de los proyectos. 93

LIBRETA INSTITUCIONAL Se identificaron extractos de escritos por parte de los socios de la empresa los cuales se adaptaron a la estructura de la bitácora establecida. El prototipo fue mostrado a diferentes personas externas e internas de la empresa incluyendo a Francisco Rodríguez, socio de ésta. (ver anexo 7)

OBJETIVO

- Probar el formato, colores, tipografías e ideas generales de los textos que harían parte de la libreta. - Evaluar cómo estos eran procesados e interpretados por parte de los actores de la empresa o aquellos recién involucrados con la empresa.

RESULTADO

- Se logró un entendimiento de las motivaciones, valores principales y proyecciones de la empresa. - Se modificaron algunas tipografías y colores con el fin de ser más coherentes con la identidad visual actual de la empresa. - Se replantearon todas las imágenes ya que las que se habían elegido eran demasiado aleatorias y no transmitían lo que realmente busca transmitir la empresa. - Se complementó la redacción de los textos a partir de conversaciones y entrevistas con los socios con base en preguntas puntuales sobre los temas tratados.

INTERMEDIO PROTOTIPO INICIAL

Se realizó con los socios de la empresa, mostrándoles las piezas físicas que contendría la propuesta y explicándoles su modo de implementación. (ver anexo 8)

OBJETIVO

- Lograr un primer acercamiento hacia el entendimiento del objetivo principal de la propuesta. - Comprobar aspectos formales de diseño y complementar o eliminar aquello que no fuera viable en el momento de la implementación.

RESULTADO

- Se entendió que se debían realizar cambios formales a nivel cromático y tipográfico con el fin de hacer una propuesta coherente con la identidad de la empresa. - Se aceptaron e identificaron las distintas representaciones iconográficas planteadas. - Se modificaron algunos aspectos de redacción con el fin de ser más claros dentro del ámbito de los proyectos de urbanismo. - Se encontró que el momento de socialización sería más fructífero en la medida en que se tomaran ciertos parámetros de discusión establecidos. En este caso, el DOFA o MARCO LÓGICO fueron algunos de los ejemplos que se dieron con el fin de entender bajo que parámetros de discusión críticos y desnos se llevan a cabo las reuniones al momento de realizar las propuestas. - Se definió la realización de un formato de diagnóstico previo por parte de todos los integrantes de la reunión con el fin de tener un punto base sobre el cual todos puedan conocer las distintas visiones y acercamientos de acuerdo a cada disciplina.

INTERMEDIO PROTOTIPO FINAL

Se realizó dentro de la oficina, con varios de los arquitectos internos y las piezas físicas que comprenden la propuesta. (ver anexo 9)

OBJETIVOS

- Lograr la comprensión de las instrucciones de la actividad planteada por parte de los miembros de la empresa. - Generar un entendimiento acerca de la importancia del rol del mediador. - Probar el resultado y reacción ante las reglas iniciales y las actividades rompehielos. - Evaluar la disposición al momento de realizar la actividad de compilación del Formato de Acuerdos, sus requerimientos previos y posteriores luego de la reunión.

RESULTADOS

- Se logró dejar claro la importancia del rol líder del moderador. - Se probó que las instrucciones de uso eran claras, sin embargo, se vio necesario especificar el momento de compilación del marco DOFA ya que al ser una actividad nunca antes realizada se tornaba confusa. - Se sintió el cambio en el ambiente y en la actitud de las personas a partir de las actividades rompehielos, así mismo, se probó la buena disposición de éstas para hacerlas bajo las reglas establecidas. - Se modificaron algunos detalles de las piezas buscando simplificar la cantidad de éstas con el fin de evitar que la actividad se vea imposibilitada en el caso de la ausencia de alguna de las piezas.

NOTA

La actividad de compilación del Marco Intermedio y Formato de Acuerdos no pudo ser prototipada ya que en el momento ningún proyecto de la empresa se encontraba en la etapa propuesta y convocar una reunión de prueba con las distintas disciplinas no fue algo viable por cuestión de disponibilidad de tiempo de los profesionales.

PROGRAMA INTERDISCIPLINAR LEGADO “[...] en la medida en que van llegando los problemas tu los vas agarrando y solucionando, pero eso es de lo que el director tiene en la cabeza. Mi gran angustia es pensar que si ese director se va esto muera”

PROPUESTA DE VALOR Fomentar el trabajo interdisciplinar en los procesos internos de la empresa.

“Entre más crecemos, menos tiempo tenemos para eso”.

PROPUESTA DE SOLUCIÓN La creación de un programa interdisciplinar constituido por una Libreta Institucional, una metodología para el desarrollo de las reuniones internas y un Formato de Síntesis para los proyectos finalizados. (ver anexo 10)

Francisco Rodríguez, Socio y Arquitecto Geografía Urbana

INTERDISCIPLINARIEDAD Cada una de las propuestas surgieron a partir de las oportunidades de intervención descubiertas. Éstas se encuentran al costado derecho de esta “El ideal sería que todo documento que vaya a salir de la oficina haya pasado página. Igualmente se concentraron en tres puntos de contacto relevantes: por los ojos de las distintas disciplinas, por lo menos de las que hay dentro La entrada de un nuevo empleado, las reuniones interna y la finalización de de la empresa” un proyecto. Francisco Rodríguez, Socio y Arquitecto Geografía Urbana ASIGNACIÓN DE LABORES “Hay un proyecto que se formuló, quedo estancado en planeación, y siempre tuvo el problema en la oficina que cambiaba de director, paso de mano en mano hasta que llegó a mí, pero era un proyecto del que no sabía absolutamente nada entonces me tocó retomarlo básicamente desde ceros, leer, revisar, preguntar.” Juan David Linares, Arquitecto Geografía Urbana

Después de haber analizado el método de trabajo de la empresa definimos que los procedimientos seguidos dentro de los proyectos podían ser clasificados en un antes, un durante y un después. Luego de realizar un estudio exhaustivo planteamos que los momentos interdisciplinares se hallaban principalmente en dos partes. Primero, el punto de partida dentro del cual se definen las diferentes labores requeridas dentro del proyecto para que éstas sean repartidas. Pero nos dimos cuenta que era el segundo momento en el cual se debía vivir con una mayor intensidad la interdisciplinariedad pues en la propuesta de diseño todos los puntos de vista deberían poder construir juntos una solución. Los otros momentos consideramos que deberían ser multidisciplinares para contribuir con la eficiencia de los proyectos. Ahora bien, teniendo en cuenta todo esto, decidimos que el momento Intermedio se llevaría a cabo justo en el momento de proponer. Pero para generar continuidad dentro de éste proceso se implementaría la Libreta Institucional en el antes y el Formato de Síntesis en el después.

LIBRETA INSTITUCIONAL

Nuevos integrantes

PROPUESTA DE VALOR Comprender e interiorizar el funcionamiento, esencia y filosofía de la empresa. PROPUESTA DE SOLUCIÓN Cuadernillo con información sobre ideales, modelo de ciudad y forma de trabajo de la empresa. Incluye hojas en blanco para uso personal y laboral.

Equipo de trabajo interno

PARA QUIÉN Nuevos empleados para que se adapten con mayor facilidad. Proyectado para ayudar a los miembros de las distintas disciplinas. También puede ser portado por los demás miembros de la empresa para que se afiancen los ideales de la misma. CUÁNDO Se le entregaría a los nuevos empleados en el momento previo a iniciar su oficio de modo que comprendan de que manera opera la empresa y hacia donde apuntan sus ideales.

1 EDITORIAL Conocer la perspectiva de los socios

4 ENFOQUE Comprender la forma de trabajo interna

2 PILARES Conocer deseos y principios de la empresa

5 HOJAS EN BLANCO Útiles para su trabajo, plasmar ideas y demás.

3 MODELO DE CIUDAD Especificación para que lo vendido se materialice

METODOLOGÍA Estaría anexo en un folleto aparte.

LIBRETA INSTITUCIONAL SECUENCIA DE USO Ingreso a Geografía Urbana

Entrega de la bitácora empresarial

Interiorización de elementos esenciales

Entrega durante la inducción Complemento para su formación

Nuevos integrantes

Implementación generalizada

Renovación

Uso a futuro

Cierto periodo de tiempo Actualizada a cambios de la empresa.

Uso laboral y personal por parte de todos .

Visualización y recordación de la filosofía

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Elemento clave para la inducción y formación del equipo de trabajos concientes de una filosofía clara.

INTERMEDIO ASPECTOS GENERALES Ser interdisciplinar es tener la capacidad de incluir conceptos de distintas disciplinas en la creación de un mismo proyecto, integrando todas las distintas visiones. Lo anterior, es fundamental para lograr que la finalización de un proyecto y su propuesta final de cuenta de los mejores acuerdos entre las partes implicadas. Tiempo de la reunión: máximo 3 horas Tiempo por ronda: entre 30 minutos y 1 hora Participantes: Mínimo 4 ELEMENTOS -Reglas Iniciales -Tarjetas Rompehielos -Ficha de Convenciones -Fichas DOFA -Tablero del Marco Integral -Hojas blancas y esferos -Cronómetro -CD con formatos e instrucciones OBJETIVO Intermedio es un ejercicio propositivo que busca lograr una socialización y creación conjunta entre individuos. Esto se da a través de una interacción y diálogo entre pares que permite llegar a conclusiones concretas que recojan las distintas posturas de cada una de las disciplinas implicadas. Intermedio es una actividad ideal para equipos de trabajo que busquen implementar métodos interdisciplinares en el desarrollo de proyectos integrales. INSTRUCCIONES Para garantizar que la dinámica de la actividad cumpla con los objetivos planteados es necesario entender las tres etapas fundamentales de Intermedio; el antes, el durante y el después.

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INTERMEDIO

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INTERMEDIO PROPUESTA DE SOLUCIÓN Momento de reunón a partir de unas actividades definidas con el fin de socializar y generar creación conjunta entre individuos involucrados en proyectos determinados. PARA QUIÉN Para ser realizado por: Liderazgo del coordinador de cada proyecto Moderador Equipo interdisciplinar A continuación será explicada brevemente la estructura general de Intermedio. Es fundamental comprender que antes de iniciar, el coordinador del proyecto debe elegir a uno de los integrantes para que éste sea el moderador del proyecto. El papel del moderador consta de convocar a la actividad, guiar la misma y dejar plasmados en un acta los puntos más importantes de la reunión. 103

INTERMEDIO ANTES 1. El coordinador convoca la reunión por correo electrónico. En este correo plantea una fecha y designa una persona para ser el mediador, quien deberá liderar la reunión. 2. Una vez confirmados los asistentes a la reunión se les hace llegar por correo el formato de diagnóstico que deben completar para la reunión. Así mismo, el coordinador debe especificar cuántas personas asistirán a la reunión y recordar la importancia de que cada integrante lleve su Formato de Diagnóstico impreso para el número de participantes que vayan a la reunión. Ej: si van a ser 6 personas en la reunión cada personas debe llevar su formato completado e impreso 6 veces. 3. El día de la reunión, el moderador debe encargarse de alistar la sala de juntas y llevar a ésta todos los componentes necesarios para iniciar la reunión. El moderador debe conocer con anterioridad la actividad Intermedio para llevarla a cabo de la mejor manera posible.

la selección de estas por parte de los demás integrantes hasta que cada uno tenga asignada una categoría) 7. Se inicia el tiempo de reflexión individual en el cual cada integrante debe escribir en una hoja en blanco todo lo que piense sobre la categoría DOFA que le fue asignada con respecto a las temáticas que se están tratando. (máximo 10 minutos) 8. Una vez pasado el tiempo de reflexión individual, se inicia el diálogo de creación conjunta. El moderador inicia explicando lo que escribió sobre el papel y proponiendo acuerdos o propuestas que hayan surgido de dicha reflexión. De ahí en adelante, le da la palabra a cada participante que quiera complementar o refutar aquello que se dice para que se establezcan relaciones entre todas aquellas áreas de intervención sobre las cuales se debe fundamentar la propuesta final de cada proyecto. 9. Finalmente se escribe en los post its o con el marcador, dichos acuerdos o propuestas, dentro del tablero del Marco Integral que da cuenta de como se DURANTE articularon las temáticas entorno a los criterios DOFA para generar propuestas y soluciones que evidencien el mejor acuerdo. 1. El moderador da inicio a la reunión explicando los objetivos de ésta y (entre 30 minutos y 1 hora para realizar el paso 8 y 9) repartiendo a cada integrante hojas en blanco. 10. Se da por terminada la reunión. 2. El moderador lee en voz alta las Reglas Iniciales. 3. El moderador selecciona al azar una de las Tarjetas Rompehielos, la lee en DESPUÉS voz alta y marca en el cronómetro el tiempo estipulado para realizarla. (de 3 a 5 minutos) 1. Una vez terminada la reunión, el moderador debe tomarle una foto al tablero 4. Una vez realizada la actividad rompehielos, el moderador inicia la explicación del Marco Integral para tenerlo como registro clave de la reunión. de su Formato de Diagnóstico en máximo 5 minutos y le da la palabra a otra 2. En un plazo máximo de una semana, luego de la reunión, el moderador persona para que haga lo mismo hasta que todos los integrantes de la reunión deberá compilar el Formato de Acuerdos que propone la actividad Intermedio, socialicen sus Formatos de Diagnóstico y así mismo, le repartan la copia para luego enviárselo al coordinador y a los demás implicados. respectiva a cada persona. (Se debe cronometrar el tiempo de cada persona 3. Finalmente, el Formato de Acuerdos debe adjuntarse e imprimirse en el al momento de presentar su diagnóstico) Formato de Síntesis que se realiza al final de cada proyecto. 5. Se enuncia las temáticas que serán discutidas, decididas por el moderador, y se marcan sobre el tablero del Marco Integral en cada uno de los ejes. 6. El moderador pone boca abajo las 4 fichas DOFA y cada persona elige una. (si son más de 4 personas, se devuelven las fichas al moderador y se repite 104

INTERMEDIO

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INTERMEDIO

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INTERMEDIO

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FORMATO DE SÍNTESIS

PROPUESTA DE VALOR Sintetizar aspectos relevantes de proyectos bajo una estructura definida. Implementación de la estrategia dentro del cronograma de trabajo. Generar un espacio de socialización interna de proyectos frente a todos los miembros de la empresa. Garantizar el entendimiento de procesos y metogologías por parte de todas las disciplinas involucradas. PROPUESTA DE SOLUCIÓN Formato digital. Estructura definida de 7 paginas compuestas por imágenes y textos. Compilación en la semana después de la entrega final de cada proyecto (Definido desde cronograma inicial), Socialización en reunión de 10 minutos en fecha preestablecida.

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FORMATO DE SÍNTESIS

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IMPLEMENTACIÓN

¿QUÉ ESTÁ RESUELTO Y QUÉ FALTA?

RESUELTO Se le entrega a la empresa el programa interdisciplinar en físico que está compuesto por: -1 ejemplar de la libreta institucional FINAL -Intermedio : (Marco Integral, Guía de Instrucciones, Fichas DOFA, cronometro, marcador, convenciones y CD con archivo digital del Formato de Diagnóstico, Formato de Acuerdos y video de instrucciones) -1 CD con el archivo digital de la estructura del Formato de Síntesis tanto en pdf como en ppt para ser reproducido las veces que sean necesarias. Una copia de la Libreta Institucional en archivo pdf para que sea reproducida cuantas veces se desee. Igualmente se incluye una copia del Formato de Diagnóstico y de Acuerdos Intermedio para que sean llenados cada vez que se realiza la actividad. Nota: se garantiza el entendimiento y conocimiento del modo de implementación de estas tres piezas para los miembros de la empresa.

FALTA Definir y establecer a través de ejercicios de prueba que tan viable es adaptar la dinámica propuesta en Intermedio para ser implementada en el momento en el cual el cliente le entrega el brief al grupo de trabajo. La cantidad de ejemplares de la Libreta Institucional que la empresa estaría dispuesta a mandar a hacer. Si se requeriría aumentar el número de páginas en blanco de la Libreta Institucional con el fin de que su uso sea por un periodo de tiempo más prolongado. Si se desea tener el Formato de Síntesis impreso habría que resolver un método de almacenamiento físico y de unión de páginas que garantice que la calidad de las hojas perdure y no se pierdan. Es necesario definir qué tanta disponibilidad tiene todo el equipo de la oficina para estar presentes en una reunión de socialización del Formato de Síntesis luego de finalizar cada proyecto o si sería mejor hacer una reunión semestral o anual en la que cada grupo de trabajo expone los proyectos que ha finalizado, o los cuales van en proceso.

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¿CÓMO SE IMPLEMENTARÍA LA PROPUESTA? LIBRETA INSTITUCIONAL: Se implementa en la medida en que se les hace llegar a cada integrante de la empresa su propia libreta para su uso laboral en los momentos en que la requiera. Es responsabilidad de los socios coordinar la ejecución de los ejemplares con el fin de poderlos repartir a las personas de la empresa y aquellos nuevos empleados que entren a trabajar dentro de su proceso de inducción. En el caso de la inducción es responsabilidad de alguno de los socios entregarle la libreta a la persona como pieza de bienvenida e inducción dejándole saber en qué consiste su contenido y la importancia que tiene éste para la empresa. La Libreta Empresarial por lo tanto, se puede volver un objeto presente a diario en la vida del empleado.

es del coordinador y director de cada proyecto quienes, dependiendo de su disponibilidad horaria, pueden asignar a algún integrante del equipo para que lo haga a medida que el proyecto avanza. Adicionalmente, es responsabilidad del coordinador disponer dentro del cronograma la finalización de la compilación del formato en la semana después de la entrega del proyecto y así mismo la disposición e información a todo el equipo interno para la realización de la reunión de socialización. Finalmente es responsabilidad del coordinador , evaluar el Formato de Síntesis finalizado y aprobar si se puede o no dejar en el archivo de proyectos que se busca construir a partir de esta propuesta.

INTERMEDIO: Se implementa desde el cronograma en el momento posterior a la entrega del diagnóstico definitivo de los procesos, lo anterior con el fin de que se realice la actividad desde que se empiezan a compartir visiones y acercamiento a propuestas para los proyectos. Es responsabilidad del coordinador de cada proyecto tener la iniciativa de imponer la necesidad de que se haga una Reunión Intermedio. Adicionalmente, es responsabilidad del moderador que el coordinador elija que se cumpla a cabalidad la compilación del Formato de Diagnóstico por parte de todos los asistentes a la reunión y que durante la reunión no se pierda el objetivo principal y se respeten los tiempo y parámetros establecidos en la Guía Facilitadora. Finalmente, es responsabilidad tanto del coordinador como del moderador tomar las fotos pertinentes y compilar el formato de acuerdos intermedio que luego quedara archivado en el Formato de Síntesis. FORMATO DE SÍNTESIS: El formato se implementa por etapas a medida que van avanzando los proyectos, finalmente se termina en la semana después de la finalización del proyecto, semana en la cual se realiza la reunión de socialización interna que no toma más de 10 minutos y para la cual todos los miembros de la empresa deben haber sido informados previamente. La responsabilidad de que se realice la compilación del Formato de Síntesis 114

¿CUÁLES SERÍAN LOS INDICADORES DE ÉXITO? LIBRETA: La apropiación y socialización de la Libreta Institucional y el deseo o necesidad de usar como pieza referencial de la empresa garantizaría que la parte conceptual y organizacional de la empresa sería comprendida por parte no solo del personal interno sino de agentes externos y clientes. Evitando así confusiones entre conceptos claves como interdisciplinariedad y multidisciplinariedad y teniendo claro el enfoque empresarial de Geografía Urbana. INTERMEDIO: Lograr mayor eficiencia y respeto al tiempo asignado para las reuniones. Lograr la síntesis de diagnósticos por parte de cada una de los actores de cada disciplina a través del Formato de Diagnóstico aportado a la reunión. Lograr la interacción y debate a través del cual se logre llenar el Marco Integral. Lograr generar mínimo un Formato de Acuerdos por cada proyecto para que éste sea integrado al Formato de Síntesis de proyectos. Medición: tiempo de duración de las reuniones que ocurran luego de la etapa de diagnóstico, registro de los Marcos Integrales a los que se llegue con el grupo de trabajo. FORMATO DE SÍNTESIS: Generar un conocimiento general por parte de todos los miembros internos de la oficina acerca de los proyectos realizados y el modo de trabajo dentro de estos. Generar conciencia y auto respuestas a dudas presentadas con respecto a nuevos proyectos al saber que se tiene una pieza a la cual acudir como referente sobre los aspectos generales según el tipo de proyecto. Lograr implementar un espacio para la socialización de proyectos que quede instaurado de manera permanente luego de la finalización de cada proyecto. Medición: Cantidad y calidad de los Formatos de Síntesis que empiecen a conformar el archivo de proyectos de la empresa.

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CONCLUSIONES FINALES

RESULTADOS CONCRETOS Este proyecto obtuvo como resultado un programa interdisciplinar comprendido por tres piezas fundamentales que aportan tanto de forma individual, como de forma integral al complementarse unas a otras respondiendo al encargo inicial de la mejor manera posible de acuerdo a lo estudiado para el caso especĂfico de una empresa como GeografĂa Urbana.

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IMPLEMENTACIÓN La implementación de este proyecto dentro de la empresa, si bien inicialmente requiere de voluntad y disposición por adoptar nuevos métodos, tiene resultados benéficos para la empresa tanto a corto como a largo plazo. En términos generales, el programa interdisciplinar busca organizar y crear parámetros sobre ciertas actividades de la empresa que por motivos de coordinación interna se convierten en procesos desgastantes y poco eficientes lo cual dificulta el óptimo desarrollo de los proyectos. Las tres etapas que comprende el programa buscan cubrir vacíos encontrados en la empresa, por falta de tiempo o por subestimar sus efectos. Estos vacíos se fundamentan en un proceso de inducción, un proceso de diálogo y socialización con el fin de llegar a acuerdos concretos y un proceso de documentación de proyectos. Lo anterior, no solo genera espacios y momentos de trabajo interdisciplinar sino que logra interiorizar este concepto, muchas veces confuso y mal interpretado, lo cual a largo plazo garantiza un cambio en los modos de trabajo en pro al cumplimiento de los ideales y valores de la empresa , y contribuyendo a la eficiencia del trabajo en momentos muy puntuales dentro del desarrollo de proyectos. Finalmente, es una herramienta que fortalece y brinda espacios de intervención por parte de los actores internos, construyendo juntos y dejando un “legado” que permite que las buenas prácticas de la empresa trasciendan y que aquellas que no han funcionado bien puedan corregirse generando resultados positivos.

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APORTE DESDE EL DISEÑO Para todo el grupo de trabajo fue una experiencia muy enriquecedora ya que se logró entender la importancia de seguir un proceso exhaustivo y riguroso de observación y análisis para poder encontrar puntos de intervención que realmente significaran y trajeran consigo resultados que beneficiaran a la empresa teniendo siempre presente el encargo que se hizo inicialmente. A partir de las bases teóricas del diseño de servicio se logró trasladar a un caso real un método de trabajo que dio como resultado una propuesta integral cuyo valor principal se basa en que todas sus justificaciones partieron de observaciones y trabajo de campo basado en herramientas que permitieron entender y apropiarse de las necesidades, hábitos, contextos y motivaciones de los usuarios. Lo anterior, garantiza que la implementación del proyecto va a ser cien por ciento viable teniendo en cuenta los parámetros bajo los cuales se trabajó. Así mismo, entender la importancia que tiene el centrarse en los detalles de las cosas fue lo que realmente logró que se generara una propuesta que se diferencia y se adapta a las necesidades específicas de sus usuarios. Finalmente, “hacer tangible lo intangible” una afirmación clave dentro del pensamiento de diseño de servicios, fue el polo a tierra del proyecto, guiándolo siempre hacia propuestas aterrizadas e imponiéndole el valor diferencial que un diseñador con las bases teóricas que se aprendieron a lo largo del curso puede darle a cualquier caso de estudio y proceso de generación de propuestas. Indagar que hay detrás de lo evidente y lograr trasladarlo en algo tangible y apropiable por un grupo de usuarios es lo que una formación como el diseño le aporta a organizaciones de otras disciplinas donde esto no se tiene en cuenta.

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BIBLIOGRAFÍA

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