Magna Charta Leading Men Ondernemingsrecht prof. Schwarz

LEADING MEN ONDERNEMINGSRECHT

DECEMBER 2015

MAGNA CHARTA MAGAZINE

KID SCHWARZ

LEADING MEN ONDERNEMINGSRECHT

v.l.n.r. mr. H.A. Sijnja, mr. J.D. kleyn, prof. mr. C.A. Schwarz, prof. mr. Bas T.M. Steins Bisschop 2

NEW SERIES LEADING MEN

NEW SERIES LEADING MEN

3

EDITOR’S LETTER Tijdens de MAGNA CHARTA ROUNDTABLES met FIRST LADIES en LEADING MEN worden op een informele manier de heden ten dage belangrijke juridische vraagstukken

besproken.

Tijdens

deze

MAGNA

CHARTA

ROUNDTABLE

Leading Men ondernemingsrecht komen de kernonderwerpen beschermingsmaatregel, certificering van aandelen en beursgang ABN AMRO aan de orde.

Deze onderwerpen blijken binnen het ondernemingsrecht zowel van alle tijden als actueel.

In 2015 is AvdR gestart met de series FIRST LADIES en LEADING MEN. In deze series worden onder meer roundtable gesprekken georganiseerd waaraan telkens drie FIRST LADIES respectievelijk drie LEADING MEN deelnemen. De FIRST LADIES en LEADING MEN zijn uitgenodigd aan te schuiven aan de MAGNA CHARTA ROUNDTABLE op grond van hun specialisme op het terrein van het recht dat in de betreffende ROUNDTABLE wordt besproken. De MAGNA CHARTA ROUNDTABLE gesprekken worden gevoerd onder leiding van Wouter Kurpershoek aan de hand van drie stellingen. U kunt hierop tijdens de live uitzending reageren.

De MAGNA CHARTA ROUNDTABLES zijn geïnspireerd op Engeland. Destijds in 1215 ondertekende King John of England de Magna Charta (Latijn voor Grote Oorkonde) waarmee belangrijke waarden over vrijheid, recht en democratie werden vastgelegd. Legendarisch is voorts de round table waaraan de mythische King Arthur met zijn ridders vergaderde op voet van gelijkwaardigheid. Voor de FIRST LADIES dient Margaret Thatcher - the First Lady Prime Minister - als rolmodel.

Veel kijkplezier, Etienne

4

NEW SERIES LEADING MEN

KID SCHWARZ LEADING MEN # 5.1 DECEMBER 2015

NEW SERIES LEADING MEN

5

INDEX WHO IS KID SCHWARZ

p. 8

HIS FIVE THINGS

p. 10

DE VOORBEREIDING

p. 12

DE STELLINGEN

p. 14

DE UITZENDING

p. 15

ARTIKEL: ADVOCATUUR SURVEY

p. 18

ARTIKEL: ROER MOET OM IN ADVOCATUUR

p. 22

NEW SERIES LEADING MEN

7

Who is

KID SCHWARZ

8

NEW SERIES LEADING MEN

Hij studeerde notarieel recht aan de Rijksuniversiteit te Leiden (1978), en Nederlands recht aan de Vrije Universiteit te Amsterdam (1984). Hij promoveerde op het proefschrift ‘Blokkering van aandelen’ te Leiden (1986). Na enige jaren als onderzoeker aan de VU te Amsterdam en als journalist werkzaam te zijn geweest werd hij in 1987 benoemd tot hoogleraar Handels- en ondernemingsrecht aan de juridische faculteit van de Universiteit Maastricht (UM)waar hij academic director is van het Institute for Corporate Law, Governance and Innovation Policies (ICGI).

Hij publiceert op diverse terreinen, maar met name op het gebied van het rechtspersonen- en ondernemingsrecht.

Daarnaast is hij werkzaam als juridisch adviseur en als partner verbonden aan Baker Tilly Berk. Hij is ook actief als (NAI-)arbiter en mediator, commissaris, lid van het Scheidsgerecht Gezondheidszorg en plaatsvervangend voorzitter van het Tuchtgerecht van de VRC. Hij is redacteur van diverse tijdschriften en boekenseries, waaronder The Dovenschmidt Quarterly.

NEW SERIES LEADING MEN

9

His

FIVE THINGS

10

NEW SERIES LEADING MEN

1. W aarom de wetenschap en het ondernemingsrecht?

Het ondernemingsrecht omdat het een fascinerend en hoogst dynamisch rechtsgebied is, waar grote belangen spelen, niet alleen van financiĂŤle, maar met name ook van maatschappelijke betekenis. En de wetenschap geeft onafhankelijkheid en, als het goed is, tijd voor reflectie. Daarnaast is het een groot voorrecht om betrokken te zijn bij de opleiding van juristen, controllers en accountants. Wanneer het lukt om de schoonheid van het vak over te brengen en de jonge vrienden en vriendinnen met plezier het terrein te doen verkennen, is dat erg bevredigend. Daarbij komt dat, zeker wanneer je wat ouder wordt, het verfrissend en stimulerend is om met jonge enthousiaste mensen te werken. Tegelijkertijd is het werken als adviseur in de rechtspraktijk buitengemeen interessant, omdat de wetenschappelijke inzichten benut kunnen worden bij de oplossing van praktische vraagstukken. Mijn betrokkenheid bij BakerTillyBerk, waar ik meedenk met een club uitstekende bedrijfsjuristen maar ook met accountants, fiscalisten en bijvoorbeeld corporate finance adviseurs, geeft voortdurend stof tot nadenken en discussies op het brede terrein van het ondernemingsrecht en dwingt met name ook tot diepe analyse van het voor veel bedrijfsjuristen mystieke gebied van het jaarrekeningenrecht.

2. Wat is voor jou de betekenis van de Magna Charta?

De Magna Carta is een historisch hoogtepunt van democratie en bescherming tegen willekeur. De Magna Charta Roundtable, die door de Academie voor de Rechtspraktijk is opgezet, is op hoog niveau vrijelijk discussiĂŤren met praktizijns en wetenschappers.

3. Welk artikel zou je willen aanpassen en waarom?

Er zijn verschillende artikelen die aanpassing behoeven, vaak niet zozeer vanwege de tekst van het artikel, als wel vanwege de uitleg die daaraan in de praktijk wordt gegeven. Een voorbeeld daarvan is de bepaling in Boek 2 BW die bestuurders en commissarissen, in die hoedanigheid, in de algemene vergadering van de vennootschap een raadgevende stem toekent. In de huidige uitleg van die bepaling wordt aangenomen dat aan het management vergaderrecht in de vergadering van aan deelhouders toekomt, welke uitleg niet correct is. Een adviserende stem impliceert geen vergaderrecht voor het management, maar een plicht om de aandeelhouders te adviseren wanneer die daar behoefte aan hebben. Gegeven de huidige uitleg, die in de praktijk vragen en bezwaren met zich brengt, zou ik zeggen; schrappen die bepaling.

4. Welke uitspraak heeft bij jou het meeste losgemaakt en waarom?

De ASMI-zaak (HR 9 juli 2010 LJN: BM0976); zeer kort samengevat ging het om de vraag in hoeverre aandeelhouders een rol mogen spelen in het bepalen van de strategie van de onderneming. De Hoge Raad heeft in een duidelijke beschikking bepaald dat de strategie het vrijwel exclusieve domein is van het bestuur, de RvC geen bemiddelende rol heeft in het geval van conflicten met aandeelhouders en dat aandeelhouders beschikken over een kernrechten, maar niet meer dan dat. Waar in de eerdere beschikking van de Ondernemingskamer dat sprake was van wanbeleid nog onduidelijkheid bestond over die bevoegdheidsverdeling, heeft de Hoge Raad aan die onduidelijkheid een einde gemaakt. Hij heeft een goed praktijkhandvat geboden ter bepaling van de taken en verantwoordelijkheden van met name commissarissen, bestuurders en aandeelhouders.

5. Tip of trap?

Rather to wonder than to search is true wisdom.

NEW SERIES LEADING MEN

11

DE VOORBEREIDING

12

NEW SERIES LEADING MEN

NEW SERIES LEADING MEN

13

DE STELLINGEN “De bescherming van ABN Amro na de partiële beursgang ligt niet in haar juridische beschermingsconstructies, maar in het door de overheid aangehouden aandelenbelang. Overigens, de aangekondigde beschermingsmaatregelen kennen een (zeer) beperkte houdbaarheid vanaf het moment dat de overheid terugtreedt als (meerderheids)aandeelhouder” “Een beschermingspref stichting kan niet een call optie uitoefenen om de continuiteit te waarborgen waar de doelvennootschap geen enkele band met Nederland heeft anders dan haar statutaire vestiging. Denk aan alle betrokkenen zoals werknemers, crediteuren, hoofdkantoor etcetera”

“Bij het inzetten van maatregelen ter afwending van een door het bestuur als ‘vijandig’ gekwalificeerde overnamepoging moet worden aangenomen dat bestuurders een tegenstrijdig belang hebben. Zulks brengt met zich dat bij bestuurlijke besluitvorming in dat kader geen der bestuurders mag deelnemen aan deliberatie en besluitvorming en de RvC bevoegd wordt” “Een stichting prefs moet zich van uitoefening van het stemrecht onthouden betreffende besluiten tot goedkeuring van materiele transacties die ingevolge art. 2: 107a aan de AVA ter goedkeuring worden voorgelegd”

14

NEW SERIES LEADING MEN

DE UITZENDING

NEW SERIES LEADING MEN

15

LEERGANG ARBEIDSRECHT • EDITIE III • START 25 APRIL 2

ALL THE

KINGS ARE COMING W W W. AV D R . N L

NEW SERIES LEADING MEN

2016 LONDON • 68 PO PUNTEN • EURO 3.900,- EXCL. BTW

17

Advocatuur Survey

van de deelnemende advocatenkantoren (46%) realiseerde in de afgelopen twee jaar namelijk een omzetstijging. Toch was nog niet bij iedereen het lek boven: 19% van de respondenten had te maken met omzetdaling. Ruim een derde (36%) heeft de omzet in de afgelopen twee jaar zien stabiliseren.

Licht aan het eind van de tunnel

Echter, voor iedereen geldt dat de komende twee jaar positief tegemoet worden gezien. Ruim twee derde van de respondenten verwacht in de komende twee jaar omzetstijging te realiseren, de rest rekent op een min of meer gelijke omzet. (9) De toekomstige omzet zal vooral gegenereerd worden door de huidige producten en diensten.

Maar tegelijk verwacht ruim 40% van de respondenten ook met nieuwe producten en diensten – productinnovatie – omzet te zullen genereren.

Een samenvatting van het onderzoek door Baker Tilly Berk in samenwerking met iGrowthLegal naar de status van innovatie, groei en business development in de advocatuur.

Advocatenkantoren zijn positief gestemd over de nabije toekomst. Gesteund door verbeterde omzetontwikkeling in de afgelopen twee jaar, verwacht een ruime meerderheid van de advocatenkantoren in de komende twee jaar een verdere omzetstijging. Dit blijkt uit onderzoek dat Baker Tilly Berk en iGrowthLegal hielden onder 20 advocatenkantoren.

Vanaf 2008 liepen bij veel advocatenkantoren de raderen steeds meer vast. Grote en middelgrote advocatenkantoren, gewend aan jaarlijks groeicijfers van rond de 5%, zagen de groei vanaf eind vorig decennium sterk afvlakken. In 2013 kregen de top-50 advocatenkantoren zelfs te maken met krimp. Het werd duidelijk dat met standaardmaatregelen, zoals kostenbesparingen, alleen het tij niet gekeerd kon worden. Innovatie en business development zijn sindsdien dan ook – meer dan voorheen - bij veel kantoren belangrijke thema’s.

Voor Baker Tilly Berk en iGrowthLegal is dit aanleiding geweest om onderzoek te doen naar de huidige stand van innovatie en business development bij advocatenkantoren. Aan het onderzoek, dat is uitgevoerd in mei 2015, is deelgenomen door 22 advocatenkantoren. De meeste respondenten zijn middelgrote kantoren, met 11 tot 50 advocaten. Een kwart van de respondenten betreft kantoren met meer dan 50 advocaten. Er deden twee kantoren met minder dan 10 advocaten mee.

Het vizier op groei

Het lijkt erop dat na een periode van geleidelijke verslechtering tot 2013, er sinds twee jaar weer sprake is van een iets positievere situatie voor advocatenkantoren. Bijna de helft 18

NEW SERIES LEADING MEN

Innovatie

Productinnovatie is in de afgelopen jaren prominent op de agenda van advocatenkantoren verschenen. Hoewel een aantal kantoren (18%) aangeeft dat innovatie géén rol speelt – hun aandacht gaat primair uit naar het zo goed mogelijk bedienen van bestaande klanten met bestaande diensten – zijn de meeste kantoren (82%) zich bewust van het belang van innovatie. Bij deze kantoren is echter lang niet altijd sprake van een expliciete innovatiestrategie. Innovatie, zo stellen zij, zit vooral in de creatieve oplossing die je elke dag weer voor je klanten biedt (73%).

In de afgelopen twee jaar heeft 82% van de respondenten nieuwe producten of diensten geïntroduceerd. Opvallend is dat 36% aangeeft dat de nieuwe producten slechts beperkt, of zelfs helemaal niet succesvol zijn gebleken. De uitdaging voor de komende jaren is dan ook om de focus op innovatie om te zetten in een meer succesvolle marktintroducties.

Dat innovatie van groot belang kan zijn voor de omzetontwikkeling, blijkt wel uit het feit dat een kwart van de respondenten aangeeft dat nieuwe producten en diensten het grootste deel van de omzet genereerden in het afgelopen jaar. Niet verassend geldt tegelijkertijd dat voor verreweg de meeste kantoren de bestaande business de belangrijkste bijdrage leverde aan de omzet. Een derde haalde omzet vooral bij nieuwe klanten. Dat is enerzijds positief: kantoren die omzetgroei wisten te realiseren door nieuwe klanten binnen te halen. Maar klantverloop – veel nieuwe klanten bij gelijkblijvende omzet – is ook een mogelijke verklaring.

Klantinzicht

Succesvolle innovatie vraagt om duidelijk inzicht in de behoeften van klanten. De schroom om klanten te vragen naar hun behoeften en hun mening – die zo kenmerkend was voor de advocatuur – hebben de advocatenkantoren van zich afgeschud. Bijna een derde voert periodiek klant(tevredenheids)onderzoek uit. Ruim de helft van de kantoren geeft aan dat ze op continue basis in dialoog zijn met hun cliënten en daardoor goed weten wat hun wensen en behoeften zijn.

Het meten en sturen op klanttevredenheid is dus voor veel kantoren inmiddels goed ingeburgerd. Van de ondervraagde kantoren heeft bijna de helft hiervoor een gestructureerd proces ingericht: er wordt periodiek klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd of er vindt een gesprek plaats na afronding van elke opdracht. Een aantal kantoren geeft aan dat zij sturen op klanttevredenheid door middel van informele gesprekken.

Tegelijk is er nog een behoorlijk groep (38%) die niet actief meet en stuurt op klanttevredenheid. Daarvan geeft ongeveer de helft aan dat ze dit binnenkort wel gaan doen.

De andere helft geeft aan dat ze de klantbehoeften en klanttevredenheid niet meten, maar dat ze dat eigenlijk wel zouden moeten doen. Het ligt derhalve in de verwachting dat het meten en sturen op klanttevredenheid in de toekomst nog meer ingebed wordt binnen de advocatuur, waarmee aan een belangrijke randvoorwaarde voor succesvolle innovatie en omzetgroei wordt voldaan.

Prijsstrategie

Klanten nemen in toenemende mate geen genoegen meer met ‘uurtje-factuurtje’ en de daarmee gepaard gaande onzekerheid over het uiteindelijke factuurbedrag. Steeds meer advocatenkantoren kijken kritisch naar hun tariefstructuur en de uiteindelijke prijs die ze factureren aan de cliënt. Prijs is voor ruim drie kwart van de ondervraagde kantoren een belangrijk onderdeel van de groeistrategie, maar niet het belangrijkste instrument. Twee kantoren geven aan dat prijs erg belangrijk is: zij volgen een expliciete prijsstrategie om groei te realiseren.

Een goede prijs wordt voor een goed deel bepaald door een goede en beheersbare kostenstructuur. Daarvoor is het van belang dat interne processen efficiënt georganiseerd zijn en er geen onnodige kosten gemaakt worden. Wat dat betreft was er in de afgelopen twee jaar voor advocatenkantoren nog wel de nodige eer te behalen: 82% heeft procesinnovaties doorgevoerd resulterend in kwalitatief betere en (kosten-) efficiëntere bedrijfsprocessen.

Om cliënten een goede prijs te kunnen bieden, schakelen steeds meer advocatenkantoren zzp’ers in. Ook zet de opkomst van de HBO-jurist door binnen veel kantoren.

Van de ondervraagde kantoren heeft 19% inmiddels HBOjuristen in dienst of gebruikt hen in de flexibele schil. De helft van de kantoren heeft momenteel nog geen HBO-juristen op de loonlijst, maar overweegt dit wel serieus. Toch zijn niet alle kantoren enthousiast over de HBO-jurist: een grote minderheid van 32% spreekt zich duidelijk uit tégen het in dienst nemen van HBO-juristen. Zij zien geen toegevoegde waarde voor de klant.

Marketingmedewerkers

Waar vrijwel alle kantoren wél in investeren is het aannemen van marketing & business development medewerkers.

Van de ondervraagde kantoren heeft bijna drie kwart één of meerdere marketingmedewerkers in dienst. (26) Bij het aannemen en beoordelen van marketingmedewerkers letten kantoren vooral op marketingexpertise en of de persoon in kwestie kan overtuigen en inspireren. Juridische kennis wordt nauwelijks van belang geacht en geen enkel kantoor stelt een academische opleiding als eis.

Daarnaast wordt naar behoefte gewerkt met externe marketingadviseurs: 68% schakelt wel eens een externe adviseur in. Voor 45% van de respondenten geldt zelfs dat zij dit vaker dan voorheen doen. Bijna een derde heeft nog nooit externe adviseurs ingeschakeld, of doet dit inmiddels niet meer. We zien dit vooral bij kleine kantoren of juist hele grote kantoren, met relatief grote interne marketingafdelingen.

Belang van marketing

Uit eerdere onderzoeken blijkt dat het belang van marketing binnen de advocatuur sinds de eeuwwisseling gestaag stijgt. In de afgelopen twee jaar heeft deze trend zich sterk doorgezet. Meer dan de helft van de ondervraagde kantoren (55%) geeft aan dat het belang van marketing in de afgelopen twee jaar sterk is gestegen, terwijl ruim een derde (36%) stelt dat dit enigszins het geval is geweest. Bij geen enkel kantoor is het belang van marketing minder geworden.

NEW SERIES LEADING MEN

19

Advocatuur Survey

Marketing en business development is dus belangrijker geworden, maar dit komt niet altijd tot uiting in de marketingbudgetten. Bij 36% van de respondenten is het marketingbudget gestegen, terwijl bij de helft het budget min of meer gelijk is gebleven. Voor 14% van de respondenten geldt zelfs dat er minder marketingbudget beschikbaar was in de afgelopen twee jaar dan voorheen. Voor de komende twee jaar verwachten alle kantoren een zelfde budget (50%) of een stijging (50%).

Gevraagd naar de rol van marketing binnen het kantoor, blijk dat kantoren daar verschillend tegenaan kijken. Bijna de helft (48%) vindt dat marketing een nuttige ondersteuning biedt bij onder andere het ontwikkelen van communicatie-utitingen en het voorbereiden van pitches. Bij 29% van de kantoren vervult marketing een cruciale rol bij het commerciële succes van het kantoor. Bij een kwart, vooral kleine en middelgrote kantoren, staat marketing nog in de kinderschoenen. De rol van marketing moet zich daar nog verder uitkristalliseren.

Marketing & Business Development activiteiten

Traditionele marketingactiviteiten blijven het populairst. Het publiceren in vak- en/of publieksbladen (inclusief online) en het spreken op seminars en congressen wordt door circa 90% van de respondenten gedaan. Ook sponsoring en het organiseren van een relatieevenement zijn populair (82%). Contentmarketing heeft binnen een paar tijd een zeer prominente rol verworven in de marketingmix van advocatenkantoren: 82% geeft aan dat zij aan contentmarketing doen. Kantoren zijn tevreden over het effect van contentmarketing: 64% geeft aan dat contentmarketing een effectief middel is om bestaande klanten binden én om nieuwe klanten te werven.

Telemarketing en cold calling zijn niet erg populair bij advocaten. Slechts twee kantoren doen hieraan. Deze kantoren hebben hier echter wel goede ervaringen mee. Zij vinden

20

NEW SERIES LEADING MEN

telemarketing één van de meest effectieve manieren om klanten te werven. Het vergroten van de online vindbaarheid wordt door een grotere groep kantoren (59%) ingezet. Hier zijn de resultaten gemengd:36% van de ondervraagden geeft aan dat dit daadwerkelijk nieuwe klanten heeft opgeleverd.

Spreken op seminars en congressen wordt door advocatenkantoren als het meest effectieve marketingmiddel genoemd. Het scoort zowel goed als het gaat om het winnen van nieuwe klanten (64%) als bij het binden van bestaande klanten (45%). Het minst effectief zijn sponsoring en adverteren. Opmerkelijk, omdat deze activiteiten wel door een grote meerderheid van de respondenten wordt gedaan.

Wellicht doen kantoren aan sponsoring en adverteren omdat dit bijdraagt aan het vergroten van de naamsbekendheid, maar ze geloven niet dat dit direct nieuwe opdrachten of nieuwe klanten oplevert.

De effectiviteit van marketingmiddelen wordt bij de meeste kantoren niet gemeten. Bijna een kwart van de kantoren heeft wel meetmethoden ingericht om de effectiviteit van marketinginspanningen te meten. De meerderheid (57%) doet dit niet, maar stelt dat ze een redelijk goed beeld hebben van wat wel en wat niet werkt. Bijna een vijfde (19%) meet in het geheel niet het effect van marketingacties. Op het gebied van marketing accountability is dus nog wel wat te winnen in de advocatuur. (18)

Interne organisatie

Zonder een goede interne organisatie, waaronder gemotiveerde medewerkers en soepel lopende (ondersteunende) processen, zullen kantoren de beloften aan de klant niet waar kunnen maken. We hebben de deelnemende kantoren daarom ook gevraagd hoe zij op dit moment hun kantoor hebben georganiseerd.

Een belangrijke ontwikkeling van de laatste 15 jaar is de rol van kantoordirecteur binnen steeds meer advocatenkantoren.

Ruim de helft van de ondervraagde kantoren (54%) heeft een kantoordirecteur in dienst. Bijna een derde geeft aan dat ze geen kantoordirecteur in dienst hebben en dat dit (voorlopig) ook niet gaat gebeuren. Een kleine groep (14%) gaat voor het eerst een kantoordirecteur werven.

Over de rol van de kantoordirecteur zijn kantoren redelijk eensgezind: hij/zij moet sturing geven aan de interne organisatie en de bedrijfsstrategie helpen ontwikkelen en implementeren. De positie van de kantoordirecteur wisselt nog al. Bij sommige kantoren is hij/zij lid van het bestuur, overigens in vrijwel alle gevallen wel vanuit loondienst.

Bij andere kantoren is de kantoordirecteur vooral een bureaumanager, die zorgt dat interne processen, zoals ICT en facilitaire ondersteuning, goed lopen. Als er geen kantoordirecteur is, wordt de aansturing van de interne organisatie veelal belegd bij de managing partner of bij één van de partners/bestuurders.

Conclusie

De advocatuur in Nederland laat na een aantal moeilijke jaren weer een positief beeld zien. Het vizier is gericht op groei.

Omzetverwachtingen zijn positief. Marketing en business development komt steeds meer in de haarvaten van de advocaat te zitten. Voor de komende jaren verwachten wij een verder professionaliseringslag. Advocatenkantoren zien in toenemende mate de noodzaak van innovatie van producten en diensten in. Nog meer dan voorheen zal geïnvesteerd worden in het kennen van de klant. Ook een kritische evaluatie van de marketingmix – gericht op inzet van de meest effectieve instrumenten voor klantbehoud en winnen van nieuwe klanten – ligt voor de hand. De ontwikkeling van advocatenkantoren tot commerciële, innovatieve en klantgerichte organisaties zal dan ook onverminderd verder doorzetten.

Het volledige onderzoeksrapport is op te vragen via de website www.bakertillyberk.nl/advocatuur

Advocatenkantoren realiseren zich als geen andere dat de kwaliteit van hun diensten bepaald wordt door de kwaliteiten van de mensen. Daarom is er al lang een prominente rol en dito budgetten voor recruitment. Maar ook het behoud van medewerkers krijgt meer aandacht. Dit uit zich onder andere in het meten van de medewerkerstevredenheid: 32% doet dit op gestructureerde wijze door middel van periodiek medewerkerstevredenheidonderzoek, de grootste groep (36%) doet dit door middel van formele of informele gesprekken met medewerkers. Bijna een kwart van de kantoren (23%) steekt de hand in eigen boezem: er is geen inzicht in de medewerkerstevredenheid, terwijl dat eigenlijk wel zou moeten.

NEW SERIES LEADING MEN

21

Roer moet om in advocatuur Bedrijfsstrategisch denken en handelen kritisch voor continuïteit

De Nederlandse advocatuur verkeert in zwaar weer. Na voorzichtige groei in 2012, was er in 2013 sprake van een daling bij de top-50 advocatenkantoren met 1,5%. De verminderde vraag bij veel kantoren is niet alleen aan de economische teruggang te wijten. Al jaren is er sprake van structurele veranderingen in de markt voor juridische dienstverlening. Veel grote, traditionele kantoren slagen er vooralsnog onvoldoende in om hier goed op in te spelen en laten zich in toenemende mate de kaas van het brood eten door nieuwe aanbieders.

Op het oog is er wel degelijk wat veranderd bij de grote advocatenkantoren. Sinds het begin van deze eeuw hebben vrijwel alle grote en middelgrote kantoren één of meerdere marketeers in dienst genomen. Ook zien we steeds vaker dat de managing director geen jurist is, maar juist een bedrijfskundige of econoom. Dat wil echter nog niet zeggen dat de advocatuur een inhaalslag heeft gemaakt. Van strategische marketing, gericht op het verbeteren van de concurrentiepositie en het aanscherpen van de eigen propositie en positionering, is bij veel kantoren nauwelijks sprake.

Onderscheidende propositie

Uit een analyse van de functieomschrijvingen van marketeers bij een aantal grote advocatenkantoren blijkt dat hun focus voornamelijk is gericht op marketing en business development. De eerste taak behelst vooral het ontwikkelen van promotionele activiteiten, zoals het onderhoud van de website en sociale media en het ontwikkelen van brochures en organiseren van seminars. De tweede taak heeft te maken met het ondersteunen van pitches en schrijven van – operationele – marketingplannen.

Een heldere strategie, gebaseerd op gedegen kennis van klanten en concurrenten, is echter noodzakelijk om succesvol te kunnen zijn met marketingcommunicatie en business development. Kennis van de klant is nodig om een onderscheidend verhaal te kunnen vertellen. Kennis van de concurrent is noodzakelijk om ook een onderscheidend verhaal te kunnen bieden. Een strategische visie op klanten en de markt ontbreekt echter dikwijls.

22

NEW SERIES LEADING MEN

Michael Porter

Niet zelden wordt het beeld over wat ‘de’ klant vindt en wil bepaald door enkele gesprekken van partners met individuele cliënten. De juridische sector heeft dan ook nog een flinke inhaalslag te maken, bijna dertig jaar nadat Michael Porter zijn boek Competitive Strategy publiceerde. In deze klassieker onder de managementboeken stelt Porter dat de meeste onderneming tekort schieten als het gaat om systematisch uitgevoerd marketingbeleid op basis van feitelijke inzichten, gegenereerd door bijvoorbeeld marktonderzoek en market intelligence. De meeste strategische beslissingen worden volgens hem nog steeds genomen op basis van indrukken, intuïtie en gefragmenteerde, incidenteel verkregen informatie over klanten en concurrenten.

De advocatuur vormt hierop geen uitzondering. Toch is de noodzaak nu meer dan ooit om het roer om te gooien. De relatie tussen advocaat en cliënt is de laatste jaren onder druk komen te staan.

Dat geldt vooral voor cliënten uit het bedrijfsleven, de businessto-business. Opdrachtgevers worden kritischer en minder loyaal en schrijven regelmatig pitches uit. Alleen een zaak vakinhoudelijk goed doen, is niet meer voldoende.

Structurele veranderingen

Daarnaast zijn er andere ontwikkelingen gaande die de juridische markt structureel veranderen. Er komen nieuwe toetreders op de markt: juridische dienstverleners die juridische ‘producten’ tegen een scherpe vaste prijs aanbieden. Ook wordt er vaker uitbesteed aan lagelonen landen en biedt de voortschrijdende technologische ontwikkeling mogelijkheid om bepaalde juridische werkzaamheden efficiënt en geautomatiseerd uit te voeren. Deze ontwikkelingen zetten de tarieven bij de ‘traditionele’ kantoren onder druk en vormen zelfs een bedreiging voor het vertrouwde prijsmodel gebaseerd op ‘uurtje-factuurtje’ met optimale leverage. Een andere visie op het verdienmodel is dan ook nodig (zie kader).

De klant heeft dus aanzienlijk meer mogelijkheden dan voorheen.

Actief klantmanagement doet dan ook zijn intrede in de advocatuur.

Steeds meer kantoren begrijpen dat een cliënt meer verwacht dan ‘alleen’ een juridisch advies. Er zijn meerdere oorzaken mogelijk waardoor een klant niet of minder tevreden is. Het is van belang om deze oorzaken te identificeren en de behoeften van de klant te begrijpen. Naast het leveren van een excellente juridische dienstverlening,gaat het ook om het zorgvuldig managen van verwachtingen en percepties, daadwerkelijke interesse voor de cliënt en diens business, en serieus omgaan met klachten en suggesties.

Klanttevredenheid

Door het uitvoeren van een klanttevredenheidsonderzoek en daarbij de juiste vragen te stellen, kan gestructureerd inzicht verkregen worden in de oorzaken waarom een klant meer of minder tevreden is. Toch zijn in de pratijk veel advocatenkantoren huiverig om hun cliënten ‘lastig te vallen’ met vragen over de klanttevredenheid.

Onterecht, zo is onze ervaring. Mits goed voorbereid, hebben veel klantonderzoeken door advocaten-kantoren juist een zeer hoge respons. Als er een goede relatie is met cliënten zullen zij graag bereid zijn om jou te helpen je dienst-verlening verder te verbeteren.

Dat is immers ook hun belang! Voorwaarde is uiteraard wel dat het onderzoek op een goede manier wordt uitgevoerd, die recht doet aan de aard van de relatie met de klant (zie kader).

Imago

Advocatenkantoren zijn traditioneel sterk in het managen van percepties. Deze worden gevormd door onder andere fysieke karakteristieken, zoals een representatief kantoorpand en het imago van het advocatenkantoor. Advocaten hebben bijvoorbeeld veel aandacht voor huisvesting. Het pand moet representatief zijn, uitstraling hebben. Vandaar ook dat veel advocatenkantoren aan de Amsterdamse Zuidas of in statige, 19e eeuwse kantoorpanden gevestigd zijn. Het vervelende van percepties is echter dat deze gevormd kunnen worden door slechts één ervaring. Een slordige ontvangst of een rommelig kantoor kan een opdracht al in de weg staan, ondanks een uitstekend, juridisch inhoudelijk track record.

Impliciete communicatie

Het managen van verwachtingen is een minstens even grote uitdaging. Uiteraard verwacht de cliënt een goed advies, maar het leveren van een vakinhoudelijk goed advies kan in de ogen van de cliënt nog steeds beneden verwachting zijn. Het is dan ook van belangrijk om te realiseren dat verwachtingen van cliënten door verschillende zaken bepaald worden.

Een belangrijke factor is de communicatie, zowel in de persoonlijke relatie met de cliënt als ook in marketingcommunicatie-uitingen.

Ook hier geldt: wat je belooft, zul je moeten waarmaken. Dat geldt niet alleen voor wat expliciet gecommuniceerd is, maar ook voor de impliciete communicatie. De manier waarop gecommuniceerd is, of de vorm waarin, is minstens even belangrijk als wat feitelijk, in woorden, gezegd of geschreven is.

Ervaringen

Daarnaast spelen ervaringen een belangrijke rol bij de verwachtingen die (potentiële) cliënten hebben. Enerzijds zijn het ervaringen van anderen dan huidige cliënten, zoals voormalige opdrachtgevers.

Zij kunnen met potentiële cliënten over het kantoor spreken, wat de beslissing om er zaken mee te doen positief of negatief kan beïnvloeden. Anderzijds gaat het om ervaringen uit het verleden.

Een goede ervaring zal waarschijnlijk tot vervolg-opdrachten leiden.

Het binnen halen van zo’n vervolgopdracht vereist minder energie dan het overtuigen van een volledige nieuwe prospect.

Het is belangrijk om in te zien dat advocaten-kantoren direct invloed kunnen uitoefenen op percepties en verwachtingen. Op korte termijn door de communicatie indien nodig aan te passen. Op langere termijn door consistent te zijn in beleid, service en communicatie, zodat ervaringen van anderen en uit het verleden positief zullen zijn.

spelen in zijn markt. Vaak leidt een beter begrip van de markt van de cliënt ook tot een beter juridisch advies en daarmee tot een tevreden cliënt.

Concurrentie

Om tot een goede positionering in de markt te komen op basis van een heldere eigen identiteit, is het belangrijk om kennis van de concurrentie op te bouwen. De marketeer die zich niet bekommert om de concurrent is als de autorijder die niet op zijn medeweggebruikers let. Bij een goede competitor intelligence staan twee vragen centraal. In de eerste plaats moet vastgesteld worden wie de concurrenten zijn. Concurreert u bijvoorbeeld regionaal, nationaal of internationaal? Dit kan per praktijkgroep of rechtsgebied anders zijn. Om vervolgens de eigen positie in dit concurrentieveld te bepalen is het van belang om concurrenten diepgaand te analyseren en een continue benchmark ten opzichte van de concurrentie op te zetten. Dit is een effectieve manier om de unique selling points van het eigen kantoor scherp te krijgen.

Er zijn verschillende manieren om uw concurrentiepositie op strategisch niveau goed in kaart te krijgen. Veel gebruikt is de SWOT-analyse, waarbij de sterke en zwakke punten van het eigen kantoor in kaart worden gebracht en de kansen en bedreigingen ten aanzien van de eigen concurrentiepositie helder worden. Hierbij wordt overigens niet alleen naar klant en concurrent gekeken, maar naar alle relevante omgevingsfactoren, zoals technologische vooruitgang, veranderingen in wet- en regelgeving en macroeconomische ontwikkelingen. Op tactisch-operationeel niveau is de competitor scorecard een veelgebruikt middel voor een effectieve competitor benchmark. De scorecard is een grafische weergave van de belangrijkste ontwikkelingen bij concurrenten op het gebied van o.a. marketingcommunicatie (advertenties, commercials) en marketingacties (seminars, sponsoring). De competitor scorecard ‘scoort’ de concurrenten ten opzichte van elkaar op elk van deze dimensies, en signaleert veranderingen daarin. Op basis daarvan kan desgewenst snel ingespeeld worden op acties van concurrenten.

Tot slot

Als er inzicht is in de eigen identiteit, in de behoeften en verwachtingen van de cliënt, en in het onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrent, dan zal een advocatenkantoor optimaal in staat zijn om de business bloeiende te houden en verder uit te breiden.

Deze paper is gebaseerd op diverse artikelen die de auteur sinds 2011 in onder andere het FD heeft gepubliceerd.

Een eigen identiteit

Daadwerkelijke interesse voor de cliënt is in de eerste plaats een houding. Maar een gedegen voorbereiding is nodig om te overtuigen. Advocatenkantoren die geïnvesteerd hebben in marketing, hebben ook vaak business development adviseurs in dienst. Deze professionals doen onderzoek naar de markt waarin cliënten actief zijn, zodat de partner weet welke zaken voor de (potentiële) opdrachtgever van belang zijn. Cliënten verwachten steeds vaker dat de advocaat kan meepraten over de kwesties die

NEW SERIES LEADING MEN

23

24

NEW SERIES LEADING MEN

NEW SERIES LEADING MEN

25

THIS IS

MAGNA CHARTA