Magna Charta special arbeidsrecht

Z-VOU

jaargang 3 | juni 2017 | nr.53 | LIMITED EDITION

magazine

R EN D E

G ENBUR D R A A LW ASTEE S AT K

www.avdr.nl

T H C E R S ID E B R A SPECIAL

Inclusief filmtrailer ARTIKELEN

Actuele onderwerpen uit het

arbeidsrecht, over onder

meer ontwikkelingen rondom de zieke werknemer,

WWZ actueel, privacy en reorganisatievraagstukken.

HR-directeuren aan het woord over de impact van de WWZ en

INTERVIEWS

hun verwachtingen over de samenwerking met advocaten.

NO FEAR NO EQUAL NO LIMITS 2

| juni 2017

JUST MAGNA CHARTA

juni 2017 |

3

•

NEW •

BY MAGNA CHARTA

STUDIEREIS

ARBEIDSRECHT KINGS COLLEGE • cambridge 19 en 20 december 2017

10 PO • Euro 980,00 Inclusief: twee overnachtingen | 1 diner | 1 galadiner | 2 lunches

4

| juni 2017

•

sprekers •

Mr. Menno van Schaick advocaat NS Legal – Grœp

Mr. Rogier Duk advocaat BarentsKrans

Mr. Marieke Grootveld Legal Counsel at ABN AMRO Bank N.V.

Mr. Friederike van der Jagt Senior Legal Counsel Privacy at Avast

aanmelden

www.avdr.nl

juni 2017 |

5

OUT NOW!

magna charta magazine presents:

NATIONAAL MILITAIR MUSEUM

Be the first one to read it all!

6

| juni 2017

www.avdr.nl

Magna Charta magazine is een uitgave van: Academie voor de Rechtspraktijk Jaargang 3 Citeerwijze: MagnaCM, 2017-53

Contactgegevens: Academie voor de Rechtspraktijk Interne cursuslocatie Kasteel Waardenburg

Redactie: Etienne van Bladel Sharon Olivier van Genderen

G.E.H. Tutein Noltheniuslaan 7 (navigatie: nr 1), 4181 AS WAARDENBURG T: 030-220 10 70 Traditionele cursussen T: 030-303 10 70 Webinar cursussen

Ontwerp en realisatie: Mark Pollema

F: 030-220 53 27 E-mail: info@avdr.nl

Manon van Roosmalen Melanie Hament Eline van Roosmalen

Advertenties: Etienne van Bladel ISBN: 9789462286375

Behoudens door de auteurswet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

juni 2017 |

7

magazine 8

| juni 2017

HR directeuren vs arbeidsrecht advocaten diner at Kasteel Waardenburg

juni 2017 |

9

They think we do

BAD THINGS but we do them very well

10

| juni 2017

www.avdr.nl

juni 2017 |

11

P 014

P 016

P 018

Editor's

Trailer

Mirjam

Letter

de BlĂŠcourt

P 021 Collectief ontslag is niet meer het zelfde na de Nalco uitspraak

by Mirjam de Blecourt

P 024

P 032

10 Questions by Mirjam

Dies Siegers

de Blecourt vs.

Eva Knipschild

P 055 Mediation als oplossing voor het onoplosbare

by Eva Knipschild

De Europese Algemene Verordening Gegevensbescherming op de Nederlandse werkvloer

by Eugenie Nunes

wachterstoetsing door het UWV Heleen Dammingh

arbeidsrechtdossier?

P 069

Inkijkje in de Poortby Dies Siegers &

Carolien Zijp

P 052

P 035

P 040 10 Questions by Dies Siegers vs.Carina Mulder & Jaap Haasnoot

P 058

P 066

10 Questions by

Eugenie Nunes

Eva Knipschild vs. Michiel van Meer

P 072

P 080

P 83

10 Questions by

Klaas Wiersma

Wat heeft de arbeidsrecht-

Eugenie Nunes

praktijk te verwachten van

vs. Liesbeth Giesen

de formatietafel?

by Klaas Wiersma

ContenT 12

| juni 2017

P 086

P 094

P 97

P 100

10 Questions by

Inge de Laat

Alcohol- en drugscontroles

10 Questions by

by Inge de Laat

Inge de Laat &

Klaas Wiersma vs. Nelleke de Heer

Diane Tuinebreijer ten Hove

P 108

P 111

P 114

P 128

Els Unger

Vernieuwing Arbowet

10 Questions by

Henriette Dekker

per 1 juli 2017

Els Unger vs. Cindy Smeets

by Els Unger

& Corrie Scholman

P 131

P 134

P 140

Heeft de WWZ gebracht,

10 Questions by

Helene Bogaard

wat er van werd verwacht?

Henriette Dekker

verplichting of toch een

by Henriette Dekker

vs. Afiena Jonker

resultaatverplichting?

P 143

De herplaatsingsplicht van de werkgever: een inspannings-

by Helene Bogaard

P 146

P 152

10 Questions by

Yvette Dissel

Helene Bogaard vs. Hans de Groot

P 155 De invloed van de ­ondernemingsraad bij een reorganisatie

by Yvette Dissel

P 158 10 Questions by Yvette Dissel & Menno van Schaik

juni 2017 |

13

Editor'S LetteR 14

| juni 2017

De mogelijkheid om inspirerende en leuke mensen te ontmoeten in combinatie met een prachtige omgeving en lekker eten en drinken: dat is kort samengevat de bijzondere bijeenkomst die begin 2017 plaats had op kasteel Waardenburg.

Onder het genot van een hapje en drankje werd kennisgemaakt en hard gelachen bij de steeds terugkerende fotosessies.

Er waren inspirerende sessies over het stakingsrecht en het Engelse arbeidsrechtssysteem en we kregen een kijkje in de keuken van mediapresentatie. Het afsluitende diner bood gelegenheid om elkaar beter te leren kennen en kennis te delen.

Via dit tijdschrift en de film krijgt u mee wat we die dag beleefd hebben en vindt u zeer lezenswaardige bijdragen van alle deelnemers aan die dag. Veel dank aan de Academie voor de Rechtspraktijk voor de organisatie en voor dit mooie aandenken.

Dies Siegers

juni 2017 |

15

WATCH THE TRAILER HR DIRECTEUREN VS ARBEIDSRECHT ADVOCATEN DINER AT KASTEEL WAARDENBURG

16

| juni 2017

juni 2017 |

17

Mirjam de Blecourt

18

| juni 2017

juni 2017 |

19

Mirjam de BlĂŠcourt is partner bij Baker McKenzie en geeft leiding aan de Arbeidsrechtsectie in Amsteram. Zij geeft mede leiding aan de Arbeidsrechtsecties in EMEA. Ze heeft meer dan 25 jaar ervaring in het adviseren van directies van multinationals over arbeidsrechtelijke kwesties in brede zin. Zo houdt ze zich bezig met grote collectieve ontslagen, adviseert over adviesaanvragen aan ondernemingsraden, maar ook de harmonisatie en integratie van arbeidsvoorwaardenpakketten in verband met fusies en overnames. Daarnaast adviseert Mirjam regelmatig op het gebied van corporate governance.

Mirjam is de bedenker van de methode de BlĂŠcourt, waardoor bij collectieve ontslagen en grote reorganisaties, afgeweken kan worden van het 'last in, first out' beginsel.

Ze is mede-auteur van de wet streefcijfers, ter bevordering van de diversiteit (m/v) binnen raden van bestuur en commissarissen. Bovendien bekleedt ze een voorzitters- en voortrekkersrol bij het kantoorbrede wereldwijde Diversity en Gender initiatief. Mirjam studeerde af in zowel privaatrecht (1987) als belastingrecht (1990), aan de Rijksuniversiteit Leiden.

20

| juni 2017

Collectief ontslag is

0083

niet meer het zelfde na de Nalco uitspraak Medezeggenschap in een internationaal concern is complex. Sinds de Nalco-uitspraak is advisering over een collectief ontslag aangescherpt. In geval van een collectief ontslag - en in het bijzonder in concern verband - heeft u te maken met verschillende “stakeholders”.

Denk bijvoorbeeld aan aandeelhouders, werknemers, vakorganisaties, alle vormen van ondernemingsraden (vergeet de Europese ondernemingsraad niet), media, gemeente en UWV. Indien u één van deze stakeholders bij de voorbereiding van een collectief ontslag vergeet, kan dat grote gevolgen hebben. Het niet tijdig involveren van de Raad van Commissarissen bijvoorbeeld kan een vertraging, en daarmee een onvoorziene kostenpost, opleveren. Zo dwong de Raad van Commissarissen van Organon - die was overgeslagen door het bestuur - af om mee te mogen beslissen over alternatieven voor de aan de Ondernemingsraad gepresenteerde reorganisatie. Dat leverde een enorme vertraging op.

Bij een collectief ontslag is vooruitzien - en daarmee planning - belangrijk, evenzeer het bewaken ervan.

Een groot deel van het succesvol implementeren van een collectief ontslag betreft een zorgvuldig proces.

Zolang alle spelregels worden gevolgd kan er weinig misgaan. Als dat niet gebeurt kan dat er zelfs toe leiden dat een collectief ontslag geen doorgang kan vinden.

Dat overkwam Nalco, dat onderdeel is van de wereldwijde

Zolang alle spelregels worden gevolgd kan er weinig misgaan.

Ecolab-organisatie, onlangs. Nalco heeft een Research Development & Engineering facility in Delden, en had het voornemen om die vestiging in Delden te sluiten en gedeeltelijk te verplaatsen naar Aberdeen, Singapore en Dubai. De ondernemingsraad stak daar door middel van het aanspannen van een procedure bij de Ondernemingskamer een stokje voor.

juni 2017 |

21

De Nederlandse bestuurder had conform artikel 25 Wet op de ondernemingsraden een adviesaanvraag ingediend bij de ondernemingsraad over zijn voornemen tot het sluiten van de vestiging in Delden. Hij deed dat twee maanden nadat hij van Corporate vernam dat dit onderdeel was van de nieuwe strategie. Hij deed melding op grond van art. 3 Wet melding collectief ontslag, en hield een “all employee” meeting om de werknemers te informeren dat er een adviesaanvraag was ingediend. Hij probeerde met de ondernemingsraad een “Sociale Regeling” af te sluiten en bood de

De ondernemingsraad geeft een neutraal advies met de voorwaarde dat de door de ondernemingsraad naar voren gebrachte alternatieven zouden worden onderzocht en er een beter sociaal plan zou worden onderhandeld. transitievergoeding aan. En daar zou het zomaar mis kunnen zijn gegaan. Op een later moment kregen de vakorganisaties een kans om mee te praten over de Sociale Regeling, maar al snel wordt geconcludeerd dat partijen er niet uitkomen. De ondernemingsraad geeft een neutraal advies met - kort samengevat de voorwaarde dat de door de ondernemingsraad

22

| juni 2017

naar voren gebrachte alternatieven zouden worden onderzocht en er een beter sociaal plan zou worden onderhandeld. Daarna heeft nog overleg met vakorganisaties plaatsgevonden, waarna Nalco de vergoeding op grond van de Sociale Regeling heeft uitgebreid met een hogere tekenbonus.

De Ondernemingskamer concludeert dat Nalco de ondernemingsraad in een eerder stadium bij de besluitvorming had moeten betrekken.

Te weten zodra sluiting van de locatie in Delden een aannemelijk scenario werd. Het moment waarop de business case was uitgewerkt was te laat. De reële optie voor sluiting tekende zich immers eerder af.

Op dat moment had een overleg als bedoeld in artikel 24 lid 1 Wet op de ondernemingsraden moeten plaatsvinden, of een informeel overleg over de inrichting van het adviestraject. Verder oordeelt de Ondernemingskamer dat het niet naleven van artikel 24 Wet op de ondernemingsraden in het traject erna niet is geheeld.

Een ander belangrijk punt betrof wat de Ondernemingskamer betreft de door de ondernemingsraad aangedragen alternatieven.

De ondernemer ging daar niet op in omdat die voorafgaand aan het indienen van de adviesaanvraag al waren bekeken. De Ondernemingskamer oordeelt op basis daarvan dat de ondernemingsraad ten tijde van de indiening van de adviesaanvraag geen wezenlijke invloed meer kon uitoefenen op de uiteindelijke beslissing. Er was immers geen ruimte meer voor heroverweging van de

alternatieven, ook niet naar aanleiding van de door de ondernemingsraad naar voren gebrachte punten.

De Ondernemingskamer beslist dat Nalco, bij afweging van alle betrokken belangen, niet in redelijkheid tot het besluit heeft kunnen komen.

De gevolgen zijn groot, want de vestiging kan niet sluiten.

Een collectief ontslag kan veel langer duren voordat u uit kan voeren

juni 2017 |

23

10

QuestionS Mirjam de BlĂŠcourt & Carolien Zijp 24

| juni 2017

juni 2017 |

25

10 26

| | juni juni 2017 2017

Wat heb je moeten leren in je functie wat eigenlijk tegen je natuur ingaat.

Het meest lastig in mijn functie vind ik de politieke lading die een eindverantwoordelijke functie heeft. Helemaal als er sprake is van een internationaal hoofdkantoor. Daar heb ik echt mee moeten leren omgaan. Nog steeds vind ik dat het meest lastig in mijn functie.

Je werkt in een mannenomgeving wat zijn daar de voor- en nadelen van?

Het absolute voordeel is niet onbekend, mannen communiceren vrij direct, hebben geen onderliggende boodschap en laten lastige zaken snel los en gaan weer verder. Dat zorgt aan de andere kant ook voor verminderd inlevingsvermogen. Organisatie sensitiviteit is mannen vaak wat vreemd en is wel nodig in een organisatie.

Wat gaat je het gemakkelijkst af in jouw functie?

Medewerkers helpen in hun ontwikkeling. Niet alleen met het ontwerpen van ontwikkel programma’s en instrumenten om performance beter in beeld te krijgen, maar ook met individuele coaching en zorgen dat ieders kwaliteiten zo goed mogelijk tot hun recht komen door continue te werken aan het juiste organisatie ontwerp.

Carolien Zijp

Waar ben je het meest trots op wat je het afgelopen jaar hebt gedaan?

In 9 maanden tijd twee bedrijven in arbeidsvoorwaarden geharmoniseerd,

naar tevredenheid van de betrokken medewerkers.

-

Wat zijn de 3 grootste uitdagingen voor een HR directeur op dit moment?

Talenten aantrekken en behouden

Toekomstbestendig maken van de organisatie D oor alle overheidsmaatregelen die kostenverhogend werken, de loonkosten binnen

de perken te houden

Wat is juridisch het meest complexe voor jou in je baan?

Eerlijk gezegd heb ik op juridisch vlak weinig complexe zaken. Ik laat me op tijd bijstaan door een jurist, maar de meeste juridische dossiers behandel ik zelf. Of dit nu met individuele dossiers te maken heeft, of met organisatorische zaken, zoals merger & acquisition, liquidatie van BV’s, wijziging in de juridische structuur van de organisatie. Ik laat overigens alles wel door een jurist beoordelen voordat ik het ten uitvoer breng.

juni 2017 | juni 2017 |

27 27

Wat is jouw droom om nog te bereiken?

Een lastige vraag om te beantwoorden. Wat ik belangrijk vind in mijn werk en carrière is dat ik werk in een bedrijf met ambitie en goede sfeer, waar veranderingen doorgevoerd moeten worden, waar ik mijn vermogen om strategie om te zetten in uitvoering kan gebruiken om het bedrijf zijn doelen te laten bereiken. Zolang ik dat kan blijven doen in een eindverantwoordelijke functie, leef ik mijn droom.

Als er een ding is aan de WWZ dat je zou mogen veranderen wat zou dat zijn?

Betalen van een transitievergoeding bij 2 jaar arbeidsongeschiktheid.

Heb jij het idee dat het voor vrouwen lastiger is om door te stromen naar de top?

Dat ervaar ik zelf totaal niet. Om mij heen zie ik ook geen beperkingen in doorgroei. Al moet ik eerlijk bekennen dat het aantal vrouwen in hoge posities aanzienlijk minder is dan het aantal mannen. Ik ben geen voorstander van het stellen van een doel om een bepaald percentage vrouwen in de top te hebben. Ik ben er van overtuigd dat als jij als vrouw de juiste persoon bent voor de positie je de baan krijgt. Wat ik ervaar bij diverse top bedrijven is dat het management zich er bewust van is welke meerwaarde een vrouwelijke toevoeging aan het management heeft.

Zo ja wat zou daar een oplossing voor kunnen zijn? n.v.t.

28

| juni 2017

Carolien is werkzaam bij UniCarriers Netherlands als HR Director Benelux. Vanuit deze functie houdt zij zich bezig met de vertaling van de strategie van UniCarriers naar HR beleid.

Te noemen zijn versterken van de sales force, ontwikkeling van het middenmanagement, harmonisatie van twee bedrijven en het invoeren van basis HR instrumenten. Samen met de overige Management Team leden is zij verantwoordelijk voor de verdere ontwikkeling en groei van UniCarriers in de Benelux. De ambitie van het bedrijf ligt in het bieden van innovatieve oplossingen in Material Handling aan haar opdrachtgevers.

Hiervoor werkte zij voor ISS Nederland in de functie van Senior HR Manager, waarbij zij laatstelijk voornamelijk bezig was het bedrijf te transformeren naar een integraal facilitair dienstverlener, waarbij omscholing en bijscholing van medewerkers een belangrijke taak was.

Evenals zorgen voor een optimale inzet van Human Resources.

Carolien studeerde aan de Hotel Management School Leeuwarden, waarbij zij haar Bachelor degree haalde in 1996. In 2002 heeft zij een Master gehaald aan de Universiteit van Utrecht in Strategisch Human Resource Management. Na haar afstuderen tot 2005 heeft zij haar carrière in de hotellerie gevolgd. Sinds 2001 in het HR vak.

juni 2017 |

29

30

| juni 2017

BE DIFFERENT JUST BECAUSE IT CAN

www.avdr.nl

juni 2017 |

31

Dies Siegers

32

| juni 2017

juni 2017 |

33

Dies Siegers is sinds 1999 advocaat arbeidsrecht en partner bij Van Bladel advocaten. Na een aantal jaren bij de sectie arbeidsrecht van de Universiteit Utrecht te hebben gewerkt, is Dies in 1999 beëdigd als advocaat. Bij het Amsterdamse kantoor Ekelmans Den Hollander behandelde zij (internationale arbeidsrechtkwesties en zaken met betrekking tot beroepsaansprakelijkheid. Van 2003 tot 2006 is Dies als advocaat werkzaam geweest bij de sectie arbeidsrecht van Boekel de Nerée N.V. in Amsterdam en daarna is zij een eigen praktijk gestart.

Dies adviseert op het terrein van arbeidsrecht en staat met name grote en middelgrote werkgevers bij (o.m. ICT, auto-industrie, bank- en verzekeringen, omroep, bouwwereld, gezondheidszorg en levensmiddelen). Zij heeft een praktische aanpak – to the point – en adviseert op hoog juridisch niveau.

Dies heeft ruime ervaring met alle aspecten van het arbeidsrecht, zoals (collectief) ontslag, concurrentiebedingen, reorganisaties en de begeleiding van trajecten met de ondernemingsraad. Dies is lid van de Vereniging van Arbeidsrecht Advocaten Amsterdam e.o. (VAAA) en iS cUm laude geslaagd voor de Magna Charta Leergang Arbeidsrecht.

34

| juni 2017

0084

Inkijkje in de Poort-

wachterstoetsing door het UWV Aan het einde van het tweede ziektejaar, ten tijde van de WIA-aanvraag van de werknemer, wordt door het UWV beoordeeld of een werkgever voldoende re-integratie-inspanningen heeft verricht, gelet op de verplichtingen in de Wet Verbetering Poortwachter. Voldoet een re-integratiedossier volgens het UWV niet aan de eisen, dan wordt aan de werkgever de verplichting opgelegd om de re-integratie voort te zetten en wordt de loondoorbetalingsverplichting van de werkgever bij ziekte met maximaal een jaar verlengd – een forse sanctie. Ook het opzegverbod bij ziekte blijft gelden voor de duur van de loonsanctie.

Voor werkgevers is niet altijd inzichtelijk hoe en wat het UWV nu precies toetst. Die onzekerheid wordt gevoed door het feit dat je als werkgever – gelet op de rechtspraak op dit punt – niet blind mag vertrouwen op ingeschakelde deskundigen, zoals de bedrijfsarts en/ of arbeidsdeskundige. De werkgever moet zelf blijven beoordelen of aan alle verplichtingen wordt voldaan: als de ingeschakelde bedrijfsarts volgens het UWV (die achteraf toetst) een onjuiste beoordeling maakt dan is dat in beginsel voor rekening en risico van de werkgever.

De vraag is hoe de werkgever een juiste inschatting kan maken van de verwachtingen van het UWV. In 2011 heeft het UWV een werkwijzer voor arbeidsdeskundigen en verzekeringsartsen opgesteld, de ‘RIV-toets in de praktijk’. Deze werkwijzer had als doel zowel concrete beoordelingscriteria als praktische aanwijzingen te bieden aan de verzekeringsartsen en de arbeidsdeskundigen van het UWV, op het moment dat zij het re-integratieverslag (door het UWV afgekort tot RIV) bij de aanvraag van de WIA moeten beoordelen. Per 1 februari 2017 is de ‘RIV-toets in de praktijk’, opgevolgd door de ‘Werkwijzer Poortwachter’. De werkwijzer biedt een aardig “kijkje in de keuken” waar het de wijze van beoordeling van het UWV betreft.

Met de publicatie van de Werkwijzer wordt door het UWV beoogd meer voorspelbaarheid te creëren over de uitkomsten van de toetsing door het UWV. Er wordt uiteengezet wat van partijen in de praktijk in redelijkheid wordt verwacht in de eerste twee ziektejaren. Naast een actualisatie van de RIV-toets, wordt in de Werkwijzer Poortwachter ook voorzien in meer handvatten bij de inzet van het tweede spoor en nadere uitleg gegeven over bijzondere situaties en arbeidsverhoudingen.

juni 2017 |

35

INHOUD WERKWIJZER POORTWACHTER

De Werkwijzer biedt allereerst een duidelijk overzicht van alle wet- en regelgeving op het terrein van zieke werknemers en de stappen die werkgever en werknemer moeten zetten tijdens de re-integratie. Vervolgens wordt ingegaan op de concrete toetsing van die re-integratieinspanningen.

Op zichzelf zijn de uitgangspunten bij toetsing hetzelfde gebleven: UWV toetst of sprake is van een bevredigend resultaat van het re-integratietraject. Daarvan is sprake als een werknemer structureel heeft hervat in passend werk met een loonwaarde en functionele mogelijkheden die zo dicht mogelijk aansluiten bij het oorspronkelijke werk.

Dat kan bij de eigen werkgever zijn of, met instemming van de werknemer, bij een andere werkgever (spoor 2).

Ook wanneer sprake is van structurele hervatting in passend werk met een loonwaarde van 65% van het oude loon kan sprake zijn van een bevredigend resultaat, mits er geen betere mogelijkheden zijn en er intensieve begeleiding in de re-integratie heeft plaatsgehad.

In de Werkwijzer wordt wederom uitgewerkt dat wanneer een werknemer weigert mee te werken en het aan de werknemer te wijten is dat geen voldoende re-integratieresultaat is bereikt door UWV wordt beoordeeld of de werkgever tijdig de sanctiemaatregelen heeft toegepast. Het blijft dus altijd zaak om tijdig een loonopschorting of loonstop op te leggen aan een werknemer die zich niet aan zijn verplichtingen houdt.

Onveranderd is ook het uitgangspunt dat als geen sprake is van een bevredigend resultaat wordt bekeken of Spoor 1 voldoende is onderzocht en een adequaat

36

| juni 2017

re-integratietraject in Spoor 2 is gestart en waar mogelijk is afgerond, aldus de Werkwijzer. Op het punt van de toetsing van Spoor 2 is de Werkwijzer iets concreter dan de vorige publicatie van het UWV.

SPOOR 2 RE-INTEGRATIE

De verduidelijking ten aanzien van Spoor 2 is als volgt uitgewerkt: een Spoor 2 traject moet worden opgestart zodra er geen zicht (meer) bestaat op een structurele hervatting binnen de eigen organisatie. Daarnaast geldt in elk geval een verplichting tot het opstarten van Spoor 2 uiterlijk binnen zes weken na de Eerstejaarsevaluatie.

Alleen als bij de Eerstejaarsevaluatie een concreet perspectief bestaat op structurele werkhervatting binnen drie maanden binnen de eigen organisatie in eigen, aangepast of ander werk dat zo dicht mogelijk aansluit bij de functionele mogelijkheden mag Spoor 2 worden uitgesteld.

Heeft de werknemer pas na de Eerstejaarsevaluatie arbeidsmogelijkheden, dan blijft de re-integratievolgorde bestaan. De re-integratie richt zich dus in eerste instantie op Spoor 1. Maar omdat het tweede jaar van de loondoorbetalingsverplichting inmiddels is ingegaan, moet (naast het eerste spoor traject) direct met een Spoor 2 traject gestart worden. Ook hier geldt dat een uitzondering kan worden gemaakt voor de situatie waarin duidelijk is dat binnen drie maanden structureel hervat zal worden in passend werk dat aansluit bij de oude loonwaarde en functionele mogelijkheden.

De werkgever moet minimaal eenmaal een adequaat tweede spoor re-integratie traject inzetten. Aan dat begrip adequaat wordt in de Werkwijzer verder invulling gegeven: dit ziet met name op het vaststellen van het

persoonsprofiel en het zoekprofiel, de te ontplooien activiteiten en de rapportage en evaluatie van de voortgang van het traject. Het traject en de daarbij behorende inspanningen moeten in elk geval worden vastgelegd in een re-integratieplan, op te stellen door degene die het traject gaat uitvoeren, waarmee de werknemer ook dient in te stemmen. Het is van belang dat de werknemer instemt met het re-integratieplan, omdat hij dan aan te spreken is op de daarin afgesproken door hem te leveren inspanningen, zo nodig ondersteund door het opleggen van een loonsanctie. Is de werknemer het niet eens met het plan of met de gevraagde inspanningen in Spoor 2, dan kan hij daarover een

deskundigenoordeel vragen bij het UWV. De werkgever mag de re-integratie Spoor 2 in eigen beheer uitvoeren. De werkgever is echter meer genoodzaakt om gebruik te maken van de specifieke expertise van bijvoorbeeld een re-integratiebureau, als de zieke werknemer bij het vinden van een passende functie wordt belemmerd door andere factoren dan ziekten en/of handicap, zoals een eenzijdig arbeidsverleden, beperkte opleiding of een gevorderde leeftijd. Vraagt de werknemer om de inzet van een intermediair, dan zal de werkgever daaraan mee moeten werken en die begeleiding ook dienen te betalen.

juni 2017 |

37

BIJZONDERE ARBEIDSVERHOUDINGEN In de Werkwijzer wordt ook meer duidelijkheid gegeven over re-integratieverplichtingen in bijzondere arbeidsverhoudingen, zoals detachering en payrollconstructies en werknemers die vallen onder de No-riskpolis, omdat ze eerder een arbeidsongeschiktheidsuitkering hebben gehad.

De detacheerder of payrollonderneming is als formele werkgever verantwoordelijk voor de loondoorbetaling bij ziekte en voor de re-integratie van de zieke werknemer, zowel in Spoor 1 als in Spoor 2. Spoor 1 wil zeggen: de begeleiding naar werk bij de oorspronkelijke inlener, werk bij een andere inlener of werk bij de detacheerder of de payroller zelf, waarbij de werknemer bij dezelfde formele werkgever in dienst blijft. Pas als daar geen mogelijkheid toe bestaat, is de inzet van een tweede spoor traject aan de orde.

Voor zieke werknemers die vallen onder de no risk polis Ziektewet en tijdens ziekte niet alleen recht hebben op loondoorbetaling, maar ook recht op Ziektewetuitkering, worden van de werkgever dezelfde inspanningen verwacht als voor iedere andere werknemer.

Voor werkgevers van wie de zieke werknemer in het buitenland woont, gelden dezelfde regels rondom re-integratie. Het wonen van de werknemer in het buitenland maakt het praktisch toepassen van de regels wel gecompliceerder. Zo kan een werkgever de in het buitenland wonende werknemer die arbeidsongeschikt is, niet dwingen zich door een bedrijfsarts in Nederland te laten onderzoeken. UWV wijst op de mogelijkheid om via de werknemer een verklaring van een lokale arts te vragen over de belastbaarheid. Voldoet een werknemer

niet aan zo’n verzoek, dan kan een loonopschorting plaats te vinden, aldus UWV. Als de werknemer binnen een jaar na het einde van de wachttijd de AOW gerechtigde leeftijd bereikt, mag worden afgezien van een traject in het tweede spoor, mits beide partijen hiermee instemmen. Reden hiervoor is het gegeven dat deze werknemer bij instroom in de WIA of de WW is vrijgesteld van sollicitatieplicht.

SAMENVATTENDE OPMERKINGEN

De nieuwe werkwijzer maakt de Poortwachterstoets voorspelbaarder. Het geeft meer inzicht dan voorheen in de manier waarop het UWV de re-integratie-inspanningen toetst, vooral waar het gaat om bijzondere arbeidsrelaties en de inzet van re-integratie tweede spoor. Bij onzekerheid over de vraag of u als werkgever voldoende aan reintegratie doet, is het aan te raden om halverwege het traject een deskundigenoordeel van het UWV te vragen.

U weet dan of u op de goede weg zit en of de re-integratieactiviteiten zo nodig moeten worden bijgesteld.

Problematisch blijft het echter om in te schatten wat concreet mag worden verwacht als – volgens de normen van het UWV - geen bevredigend resultaat is bereikt.

Wat concreet wordt verstaan onder het blijven onderzoeken van Spoor 1 - al dan niet in combinatie met Spoor 2 – blijft een enigszins open norm. Mocht u als werkgever geconfronteerd worden met een langdurig zieke werknemer, dan is het zeker zinvol om kennis te nemen van de Werkwijzer Poortwachter. Op die manier kunt u lezen wat van u als werkgever wordt verwacht, zodat u tegen het einde van de loondoorbetalingstermijn een teleurstelling in de vorm van een verlenging van de loondoorbetalingsverplichting zo veel mogelijk weet te voorkomen.

Artikel geschreven in samenwerking met Heleen Dammingh

38

| juni 2017

HELDER IN ARBEIDSRECHT Emmalaan 37

|

3581 HP UTRECHT | E-mail: info@vanbladeladvocaten.nl | www.vanbladeladvocaten.nl T +31 (0) 30 220 31 11 | F +31 (0) 30 221 71 05

Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts.

Winston Churchill

10

QuestionS Dies Siegers & Carina Mulder & Jaap Haasnoot 40

| juni 2017

juni 2017 |

41

10 42

| juni 2017

Heeft de introductie van de WWZ bijgedragen aan het HRM-beleid in jouw organisatie?

De WWZ is geen directe aanleiding geweest om anders naar de samenstelling van ons personeel te kijken. Alhoewel standaard elke medewerker een jaarcontract krijgt alvorens een vast contract wordt aangeboden, streeft mijn organisatie naar zoveel mogelijk vaste medewerkers op de vaste banen. In bijzondere gevallen kan er sprake zijn van meerdere tijdelijke contracten, maar dit komt nauwelijks voor. De flexibiliteit die we daar als werkgever inleveren (samen met de verkorting van de tussentijd die van 6 naar 3 maanden voor een opeenvolgend contract is gegaan) heeft dus eigenlijk geen impact op ons. De wijzigingen in de transitievergoedingen hebben wel duidelijk in de praktijk voor veranderingen gezorgd. D ­ e werkwijze is meer uniform en is eerlijker als je het op grotere schaal bekijkt.

Welke wet op het terrein van het arbeidsrecht zou je als eerste willen wijzigen en waarom?

Ik verbaas me over de verhalen die ik op de radio hoorde over werkgevers die een

arbeidsovereenkomst van een langdurig zieke medewerker niet opzeggen om een transitievergoeding te voorkomen. Dat kan niet de bedoeling zijn om zgn slapende

Carina Mulder

dienstverbanden in het leven te roepen.

Is het sinds de introductie van de WWZ moeilijker of makkelijker geworden om te onderhandelen over een beëindiging van de arbeidsovereenkomst?

Omdat nu de optie bestaat dat de beindiging van een dienstverband wel eens afgekeurd zou kunnen worden, is de toets die we intern hanteren bij disfunctioneren strakker geworden. Dit is een goede zaak, elke lijn manager weet dat er een bepaald traject en een goed gevuld personeelsdossier vooraf gaat aan een ontslagzaak, maar door dit te benoemen is er meer aandacht voor dit onderdeel.

Er is discussie over het nut van jaarlijkse functioneringsgesprekken en beoordelingen. Hoe zie jij dat?

Ik zie het jaarlijkse gesprek als een absoluut minimum. In een gezonde arbeidsrelatie is er natuurlijk veel vaker (continu) en in een veel bredere zin (360 graden) sprake van feedback. Ik geloof dat een echte feedback cultuur verhogend werkt voor het engagement van zowel de leidinggevende als de medewerker. Als de salarisverhoging gekoppeld is aan het jaarlijkse functioneringsgesprek is er tenminste één (als het goed is) SMART moment waarin het functioneren is vastgelegd. Goede feedback vanuit een coachende stijl van leidinggeven gedurende het jaar wordt vaak niet systematisch vastgelegd en gebeurt juist op momenten dat het even uitkomt tussen de bedrijven door.

juni 2017 |

43

Heeft de Wet Banenafspraak invloed gehad binnen jouw organisaties op het aannemen van werknemers met een arbeidsbeperking?

De klassieke verzorgingsstaat is natuurlijk aan het veranderen en bedrijven en organisaties moeten verantwoordelijkheid nemen om ook mensen met een wat grotere afstand tot de arbeidsmarkt binnen de organisatie te halen en misschien een tikkie meer moeite doen talent te ontplooien en verder te groeien. De participatiewet en quotum wet heb ik eerlijk gezegd nooit goed bestudeerd. Bij elke jobintake (waar de recruiter met de vacature houdende manager bespreekt wat de job specs zijn en welke eisen en wensen de manager heeft ten aanzien van de mogelijke kandidaten) stelt de recruiter de vraag of de rol geschikt is of geschikt gemaakt kan worden voor kandidaten met een speciaal aandachtspunt. Dit heeft geleid tot de aanwerving van enkele nieuwe collega's uit de doelgroep banenafspraak, maar heeft vooraf het bewustzijn van de managers verhoogd dat een Inclusive organisatie niet tot stand komt door er alleen maar over te denken en dromen.

Wat is volgens jou de belangrijkste uitdaging in de komende twee jaar op het terrein van HRM-beleid?

Helaas geen verheffend nieuw inzicht, maar de war on talent is en blijft toonaangevend. Het is natuurlijk de uitdaging om het niet als 'war' te zien, maar met een eigenzinnig blik de toekomstige workforce te benaderen, maar het aantrekken, ontwikkelen en engageren is en blijft onze belangrijkste bezigheid. En dat is ook meteen de reden dat ik in dit vak zit.

Ervaar je mediation als nuttig in geval van arbeidsconflicten of is het een verplicht nummer?

Ik heb slechts in een enkele situatie mediation ingezet en was zeer succesvol. Met deze 100% procent score zou ik dus volmondig "ja" moeten zeggen, maar de basis bij een conflicten ligt altijd bij een respectvolle benadering over en weer en een intensief contact tussen beide partijen. Het klinkt voor de hand liggend, maar het is zo makkelijk om te polariseren, dat is in alle gevallen funest. Een arbeidsconflict is bijna nooit op 1 issue gebaseerd, ik zie altijd een combinatie aan factoren die maken dat e.e.a. uit de hand loopt. Door eerlijk naar elkaar te zijn en zoveel mogelijk te benoemen wat er speelt (HR speelt hierin natuurijk een belangrijke rol, in tandem met de leidinggevende levert dit vaak een scherp beeld op) is mijn ervaring dat je er altijd uitkomt, met of zonder extra middelen.

Zou mediation, net als in Engeland, verplicht moeten worden in arbeidsrechtkwesties voordat een zaak naar de rechter kan?

Ik vind het bijzonder om de werkwijze verplicht te stellen, omdat ik er niet van overtuigd ben dat het slagingspercentage substantieel groter is.

Indien mediation in alle gevallen in de buurt van de 100% komt, zou ik dit wel het overwegen waard vinden.

Is het een verbetering dat er tegenwoordig hoger beroep kan worden ingesteld in ontslagzaken?

Ik heb nog nooit een hoger beroep situatie meegemaakt, maar in een Nederlandse rechtsstaat lijkt het een goede zaak dat dit mogelijk is. De impact van ontslag op het leven van de betreffende persoon is groot.

Wat is voor jou belangrijk in de samenwerking met juristen/advocaten op het gebied vanarbeidsrecht?

Ik werk graag samen met advocaten die niet altijd aan de 'safe side' zitten. Juist de grenzen opzoeken van wat past bij de situatie, de context, onze organisatie, de medewerker, jurisprudentie maakt vaak dat we vooruitkomen!

44

| juni 2017

Carina is HR Director Benelux voor de zogenaamde CBS activiteiten. Hieronder vallen de HR taken die gedeeld worden door alle Danone/ Nutricia entiteiten in de Benelux. Dit zijn Talent management (Talent acquisition en Talent development), Learning & Development, Compensation & Benefits, inclusief International Mobility, HR analytics en de Admin & payroll activiteiten.

Sinds 2010 werkt ze bij Danone/Nutricia, haar eerste rol als HR manager van de fabriek in Zoetermeer en later als HR Director Benelux voor de divisie Advanced Medical Nutrition.

Na haar studie Algemene Sociale Wetenschappen aan de Universiteit Utrecht, waar ze een afstudeerstage en -onderzoek deed bij Shell naar arbeidsomstandigheden op tankstations, was Carina 2 jaar stewardess bij KLM. Daarna kwam ze in dienst bij ING, waar ze in de 11 jaar die volgden verschillende HR management functies heeft gehad.

Tijdens de ING loopbaan heeft ze een postdoctorale masterstudie Advanced Labour Studies aan de UvA gevolgd.

april 2017 |

45

10 46

| | juni juni 2017 2017

Heeft de introductie van de WWZ bijgedragen aan het HR-beleid in jouw organisatie?

De WWZ an sich heeft niet bijgedragen aan het HR beleid in mijn organisatie. Het is een wetswijziging geweest die is aangekondigd als een ingrijpende wijziging van het arbeidsrecht en daarmee zou het de flexibiliteit op de arbeidsmarkt bevorderen. In de praktijk valt die ingrijpendheid wel mee. Ik heb op basis van de WWZ het HR beleid niet fundamenteel gewijzigd maar alleen maatregelen genomen om sneller een beslissing te nemen op het al dan niet verlengen van tijdelijke contracten. Het HR beleid in mijn bedrijf gaat wel over elementen die de WWZ raken. Zo kijken wij naar het aantrekken en behouden van talenten maar ook naar de vast/flex verhouding in onze warehouse omgeving.

Bij die thema's spelen overwegingen om aan talenten eerder een contract voor onbepaalde tijd aan te bieden, maar daar is de WWZ niet allesbeslissend in geweest. Ook de vast/flex verhouding wordt eerder bepaald door de pakketvolumes en de variatie in aanbod in ons ochtend- en avondproces, dan dat de WWZ ons daarin heeft gestuurd. Als het doel van de minister is geweest dat hij met de WWZ werkgevers heeft proberen te dwingen om meer mensen in vaste dienst aan te nemen, dan kan ik voor mijn bedrijf alleen maar zeggen dat hij daarin niet is geslaagd. Onze vast/flex verhouding is ongewijzigd ten opzichte van voorgaande jaren.

Jaap Haasnoot

Welke wet op het terrein van het arbeidsrecht zou je als eerste willen wijzigen en waarom?

Eigenlijk wil ik niet zoveel meer wijzigen aan het arbeidsrecht, want tot op heden is elke

wijziging niet echt een verbetering geweest. Als ik toch een klein onderdeel zou mogen wijzigen, dan zou ik in ieder geval de appelmogelijkheid bij een ontbindingsprocedure bij de Kantonrechter eruit halen. Dit voegt werkelijk niets toe aan de positie van partijen maar vertraagt alleen maar.

Is het sinds de introductie van de WWZ moeilijker of makkelijker geworden om te onderhandelen over een beĂŤindiging van de arbeidsovereenkomst?

Ik kan niet zeggen dat het veel moeilijker of gemakkelijker is geworden. De basis voor succesvolle onderhandelingen begint altijd bij een goed dossier, althans bij een plausibel verhaal richting de medewerker over de noodzaak tot ontslag. Dat was al voor de WWZ en dat geldt nog steeds. Natuurlijk maakt de WWZ het leven van HR op dat punt wel iets gemakkelijker omdat we nu richting management kunnen aangeven dat de kans op ontbinding bijzonder klein is als er geen goed dossier ligt. Ligt er een redelijk tot goed dossier, dan is er in het onderhandelen niet echt een verschil te zien. Wat je wel ziet is dat de WWZ nogal wat impact heeft gehad op de hoogte van de ontslagvergoeding. Zeker in het begin zag je dat werknemers vaak probeerden toch iets meer erbij te krijgen, al dan niet in de vorm van een outplacement. Inmiddels wordt dat ook wat minder en kan je een zaak vaak op de transitievergoeding afmaken.

juni 2017 | juni 2017 |

47 47

Er is discussie over het nut van jaarlijkse functioneringsgesprekken en beoordelingen. Hoe zie jij dat?

Tja, ik ken de discussie. Natuurlijk vind ook ik dat de manager en de medewerker frequent met elkaar moeten spreken over hun bijdrage

in het werk en aan de organisatie en dat beide partijen zowel de complimenten als de verbeterpunten naar elkaar moeten uitspreken.

Een dergelijk gesprek is wat mij betreft per defintie twee-richtingsverkeer. In een open relatie, die gebaseerd is op vertrouwen en respect, is dat mogelijk en buitengewoon nuttig voor medewerker en organisatie. Er is echter ook een realiteit die wij als HR niet uit het oog moeten verliezen, namelijk dat bij lange na niet iedere manager in staat is om een dergelijke open houding aan te nemen en ook veel medewerkers er niet altijd op zitten te wachten. Ik geloof daarom meer in evolutie dan revolutie. Aanpassing van de performance management cycle is niet een doel op zich maar leiderschap en het creĂŤren van een cultuur van open feedback. Vanuit dat gegeven mogen van mij die jaarlijkse gesprekken blijven (want op zich is daar niets mis mee), zolang we ook maar inzetten op ontwikkeling van cultuur en leiderschapscompetenties, 360 feedback tools hanteren, engagement meten en talenten boeien en binden. Het probleem is eigenlijk dat wij als bedrijven glashelder moeten zijn dat een manager meer energie moet krijgen van zijn mensen dan primair van het proces/de operatie. We hebben te vaak het beste jongetje van de klas de afdeling laten leiden met alle gevolgen van dien.

Heeft de Wet Banenafspraak invloed gehad binnen jouw organisaties op het aannemen van werknemers met een arbeidsbeperking?

Ik kan hier zeer kort over zijn. Deze wet heeft geen enkele invloed gehad op het aannemen van werknemers met een arbeidsbeperking binnen mijn bedrijf. We proberen nu al, waar mogelijk, om mensen met een arbeidsbeperking in ons proces in te zetten. Dat getuigt van maatschappelijk verantwoord ondernemen. De eerlijk gebiedt mij wel te zeggen dat we nog mondjesmaat werknemers met een arbeidsbeperking aannemen omdat een operationeel proces waarin efficiency leidend is, zich vaak hiervoor minder leent.

Wat is volgens jou de belangrijkste uitdaging in de komende twee jaar op het terrein van HR?

Uiteraard valt dan te denken aan duurzame inzetbaarheid (met de stijgende pensioenleeftijd), het aantrekken van talenten in een krapper wordende arbeidsmarkt en alle technologische ontwikkelingen die op een bedrijf afkomen en de manier waarop het werk wezenlijk gaat veranderen, maar ik houd de grootste uitdaging graag dicht bij mijzelf. Ik denk dat de grootste uitdaging in HR zelf ligt, namelijk hoe maakt de HR functie de slag van ondersteunend aan de business naar pro-actieve business partnering.

HR is te lang bevolkt geweest door de traditionele HR mensen die pas worden ingeschakeld als er een gesprek met een medewerker moet worden gevoerd (en dat ook prima vinden) terwijl HR moet transformeren naar een partner in business, die vanaf het begin aan tafel zit en de people aspecten behartigt. Ik verduidelijk dat aan mijn mensen altijd met het adagium dat onze adviezen niet "vrijblijvend" zijn. HR is een functie die waarde kan toevoegen aan business processen door vroegtijdig aan tafel te zitten, mee te denken met business voorstellen (dan moet je je business natuurlijk wel kennen) en alternatieven aan te dragen en waar nodig besluiten durft te nemen, ook al gaan die soms tegen de gevestigde opinie in. Als we dit als HR in de breedte voor elkaar krijgen, dan is daarmee ook die eeuwige discussie over onze toegevoegde waarde voorbij.

48

| juni 2017

Jaap is werkzaam bij TNT Express als HR Director Benelux. In deze functie is hij overall verantwoordelijk voor de Human Resources afdeling van dit logistieke bedrijf, waaronder naast de HR business partnering ook valt Health & Safety en Learning & Development. Daarnaast is hij de onderhandelaar over de TNT CAO. Jaap is in 1999 afgestudeerd aan de Universiteit Leiden met afstudeerrichtingen Civiel en Bedrijfsrecht. Na zijn studie heeft het gewerkt als advocaat bij De Brauw en als bedrijfsjurist bij Schiphol Group. Bij Schiphol heeft Jaap de overstap naar HR gemaakt, als Head of Compensation & Benefits. Daarna is hij in dienst getreden van Thomas Cook en heeft daar verschillende HR functies en een commerciĂŤle functie uitgeoefend.

juni 2017 |

49

Ervaar je mediation als nuttig in geval van arbeidsconflicten of is het een verplicht nummer?

Mediation kan nuttig zijn in arbeidsconflicten maar dan wel in een zeer vroegtijdig stadium en ook alleen als beide partijen constructief erin zitten. Hoe langer een arbeidsconflict duurt, zal mediation meer een wassen neus zijn. Daarom geloof ik niet in verplichte mediation die door rechters wordt opgelegd: het conflict is dan al dusdanig geĂŤscaleerd dat partijen behoefte hebben aan een vonnis. Kortom, ik denk dat HR heel goed kan inschatten wanneer mediation kans van slagen heeft en dan zetten we het ook actief in. Later in het proces is mediation veelal gedoemd te mislukken.

Zou mediation, net als in Engeland, verplicht moeten worden in arbeidsrechtkwesties voordat een zaak naar de rechter kan?

Ik vind het geen goede zaak om medidation verplicht te stellen. Ik denk dat inherent aan onze poldercultuur is dat aan een ontslag of andere gerechtelijke procedure, al een proces van interventie en bemiddeling vooraf gaat. Mijn HR business partners vervullen in de praktijk die rol al en proberen bij geschillen altijd een minnelijke weg te vinden. Een verplichte mediation zie ik dan als een onnodige stap. Als mijn bedrijf naar de rechter gaat, dan kan ik je verzekeren dat we er echt alles aan gedaan hebben om er onderling uit te komen.

Daarbij komt dat ik mediation in gerechtelijke procedures nog niet heel vaak heb zien slagen. Toen ik nog advocaat was (rond de eeuwwisseling) hadden we ook zo'n verplichte pilot door de Rechtbank Den Haag. Je deed dan "pro forma" een mediation waarbij de uitkomst al op voorhand vaststond. Ik vrees dat dit bij arbeidsrechtzaken eens te meer geldt, vanwege de bemiddelende rol die HR in de aanloop al speelt en dat klaarblijkelijk niet succesvol is geweest.

Is het een verbetering dat er tegenwoordig hoger beroep kan worden ingesteld in ontslagzaken?

Ik ga ervan uit dat je vooral doelt op de ontbindingszaken, want bij andere zaken (kennelijk onredelijk ontslag etc.) was dit al mogelijk.

Laat ik heel duidelijk zijn. Ik vind dit absoluut geen verbetering ten opzichte van het verleden. In de HR praktijk heb je behoefte aan duidelijkheid en dat op een zo kort mogelijke termijn. Vanuit HR perspectief moet je alle belangen betrekken, niet alleen het belang van de medewerker die zijn/haar ontslag wil aanvechten maar ook de belangen van de organisatie en de collega's om snel te weten waar men aan toe is. De schoonheid van een ontbindingsprocedure was nu net daarin gelegen: je kreeg op heel korte termijn een deskundig oordeel van een onafhankelijke, in arbeidsrecht ervaren rechter en iedereen kon vervolgens over tot de orde van de dag.

Wat is voor jou belangrijk in de samenwerking met juristen/advocaten op het gebied van arbeidsrecht?

Belangrijk in de samenwerking met juristen/advocaten vind ik een pragmatische, klantvriendelijke opstelling. Zeker binnen grote

organisaties heeft HR op het gebied van arbeidsrechtelijke thema's een hoge vorm van zelfwerkzaamheid: onderhandelingen over een vertrekregeling en de vastlegging daarvan kunnen we zelf wel. We gaan naar een externe jurist op het moment dat de zaak complex is dan wel als we een arbeidsrechtelijk advies nodig hebben om stakeholders te overtuigen. Essentieel is dan dat de ingeschakelde jurist aanvoelt waarom het advies wordt gevraagd en dat we een pragmatisch advies verwachten over de 'way forward'. Gelukkig zie je dat veel juristen dit tegenwoordig goed aanvoelen en met korte, bondige adviezen komen.

50

| juni april2017 2017

FIRST NEVER FOLLOWS

www.avdr.nl

Eva Knipschild

52

| juni 2017

juni 2017 |

53

Eva Knipschild is ruim 15 jaar werkzaam als advocaat. Haar praktijk omvat alle aspecten van het arbeidsrecht. Zo adviseert en procedeert zij onder meer

over

(collectief)

ontslag,

medezeggenschapsrecht en de statutair directeur. Ook coördineert en begeleidt Eva internationale projecten. Haar bijzondere interesse gaat uit naar de rechten en plichten rondom flexibele arbeidsrelaties. Eva is tevens MfN-registermediator op het gebied van arbeidsrecht en medezeggenschapsrecht.

Naast haar werk als advocaat en mediator publiceert en spreekt Eva regelmatig over arbeidsrechtelijke onderwerpen in binnen- en buitenland. Eva is redacteur van het arbeidsrechtelijke jurisprudentietijdschrift JAR en docent bij JAR Verklaard. In oktober 2016 verscheen de derde druk van haar boek ‘Arbeidsrecht en mediation’ (Sdu 2016).

Daarnaast schrijft Eva maandelijks op MT.nl over ontwikkelingen in het arbeidsrecht. Zij is onder meer lid van de International Bar Association (IBA) en de VAAN.

54

| juni 2017

Mediation als oplossing voor het onoplosbare arbeidsrechtdossier?

Mediation heeft in de arbeidsrechtelijke praktijk een belangrijke plaats veroverd en wordt regelmatig ingezet bij (dreigende) arbeidsconflicten. Met de komst van de Wwz lijkt het aantal mediations in arbeidszaken toegenomen. Het is een steeds logischere stap geworden in een dossier dat dreigt te escaleren of is geëscaleerd. Mediation is voorts een gangbaar voorportaal geworden alvorens de stap naar de rechter wordt gezet op de g-grond, de verstoorde arbeidsverhouding. Enerzijds omdat het vaak lukt om tijdens mediation een oplossing te bereiken en de gang naar de rechter niet langer nodig is. Anderzijds, omdat indien onverhoopt geen oplossing wordt bereikt tijdens de mediation, een werkgever aan de rechter zal willen laten weten dat mediation heeft plaatsgevonden en hij er dus alles aan heeft gedaan om het conflict op te lossen. In dit artikel zal ik kort ingaan op de rol van mediation in het arbeidsrecht, de voordelen van mediation en de mediation als strategisch middel voor dossieropbouw1.

1 I n november 2016 verscheen de derde druk van ‘Arbeidsrecht en Mediation’ (SDU 2016), geschreven door Eva Knipschild en Simon van IJsendoorn.

0085

MEDIATION IN HET ARBEIDSRECHT

Mediation behoeft in deze tijd geen toelichting meer.

Daarom zal ik het kort houden. Een mediator is een onafhankelijke derde die partijen begeleidt in een gesprek en partijen zelf tot een voor hen aanvaardbare oplossing laat komen van hun geschil. Een mediator heeft dan ook een andere rol dan een advocaat.

Waar ik in mijn rol als advocaat snel een mening klaar heb over wie juridisch gelijk heeft en welke argumenten daar het beste bij passen, gebeurt het tegenovergestelde in mijn rol als mediator: ik luister zonder oordeel en hoef niet overtuigd te worden noch hoef ik partijen aan tafel te overtuigen wie gelijk heeft. Mijn belang is erin gelegen dat ik partijen zover krijg mee te (willen) denken over een (creatieve) oplossing van hun geschil, bijvoorbeeld door het stellen van vragen, door antwoorden op een andere manier samen te vatten en terug te geven, door een spiegel voor te houden. Die oplossing is niet per se een beëindiging van de arbeidsovereenkomst, hoewel dat zeker vaak een uitkomst van de mediation is.

Regelmatig worden echter ook werkafspraken gemaakt voor de toekomst, bijvoorbeeld over communicatie, over het inschakelen van een coach, over de

juni 2017 |

55

vormgeving van een verbeterplan of over hoe een team de onderlinge samenwerking kan verbeteren.

Ook ondernemingsraden en bestuurder weten steeds vaker de weg naar de mediator te vinden en tijdens mediation afspraken te maken over de gevolgen en implementatie van een voorgenomen besluit.

kantonrechter kan aangeven dat hij mediation heeft geprobeerd maar zelfs mediation niet tot een oplossing van het conflict heeft geleid, is het aannemelijk dat de kantonrechter aangeeft dat sprake is van een ernstig en duurzaam verstoorde arbeidsverhouding, de g-grond. Overigens blijken rechters onder de Wwz daarbij wel een strenge toets DE VOORDELEN VAN MEDIATION aan te leggen. Indien het arbeidsconflict volledig Er zijn diverse redenen om mediation te proberen aan de werkgever is te wijten, wordt meer van de en te prefereren boven het meteen starten van een werkgever verwacht dan het alleen ‘doorlopen’ van 2 gerechtelijke procedure , niet in de laatste plaats mediation. Komt het toch tot ontbinding, dan gebeurt omdat een rechter van partijen verwacht dat zij alles in het voorts regelmatig dat in die situatie een billijke het werk hebben gesteld om een conflict op te lossen. vergoeding aan de werknemer wordt toegekend.

Zo is het voorts in een mediation mogelijk om een Is het erg dat werkgevers mediation op deze manier creatieve oplossing te bereiken. Denk bijvoorbeeld aan inzetten? Nee, wat mij betreft niet. de werknemer die aangeeft een eigen onderneming te willen starten en met de werkgever een vorm van Mediation is een samenwerking afspreekt en tijdelijk gebruik mag prima middel om blijven maken van de faciliteiten van de werkgever. de impasse te Of de werknemer die niet eerder durfde aan te geven doorbreken. dat hij bereid is over een beëindiging te spreken, maar dit pas wilde doen onder de vertrouwelijkheid van de mediation. Uiteraard gaat de redenatie ‘baat Een mediator zal in staat zijn partijen ook in deze het niet dan schaadt het niet’ niet altijd op; soms dossiers tot een oplossing te bewegen, zeker omdat is een procedure nodig, bijvoorbeeld omdat een veelal blijkt dat partijen graag een oplossing van de uitspraak van de rechter duidelijkheid biedt voor alle situatie willen en aan beide zijden ook onzekerheid werknemers. Denk bijvoorbeeld aan uitleg van de cao. zal bestaan over de uitkomst van de juridische procedure die daarna zal moeten worden gevolgd.

MEDIATION ALS STRATEGISCH MIDDEL Deze situaties zijn vaak voor zowel de werkgever Het is helaas niet anders; mediation wordt ook ingezet als de werknemer ‘onoplosbaar’ en mediation is om dossiers klaar te maken voor de stap naar de een prima middel om de impasse te doorbreken. rechter. Immers, indien een werkgever bij de Mediation kan daarin echt een uitkomst bieden, kan partijen weer in gesprek krijgen, kan ervoor zorgen 2

56

Ik schreef hierover eerder in Tijdschrift voor Conflicthantering, 2016, nr. 3.

| juni 2017

dat er begrip ontstaat voor het gevoel van de ander en dat partijen weer bereid zijn mee te denken over een oplossing.

CONCLUSIE

Anno 2017 is mediation bijna een verplicht te nemen stap bij een (dreigend) arbeidsconflict. Van een werkgever en een werknemer mag worden verwacht dat zij zich inspannen om een conflict te voorkomen of op te lossen. In de praktijk zie ik ook steeds vaker

dat een werkgever en werknemer mediation ook zelf een logische stap vinden en dat mediation ook preventief wordt ingezet teneinde escalatie van een situatie te voorkomen. Mediation is dan ook een goed middel voor (dreigende) arbeidsconflicten, hoewel het uiteraard een grote inspanning van partijen vergt. En lef. En creativiteit. En water bij de wijn.

Indien daarmee een oplossing mogelijk wordt en een juridisch gevecht kan worden voorkomen, is het dat partijen echter achteraf allemaal waard geweest.

juni 2017 |

57

10

QuestionS Eva Knipschild & Michiel van Meer 58

| juni 2017

juni 2017 |

59

10 60

| | juni juni 2017 2017

Welke ervaringen uit je eerdere HR-functies zijn goed toepasbaar bij Aon?

“Met name ervaring in het werken in een grote organisatie heeft me geholpen om makkelijker en sneller de weg binnen Aon te vinden. Daarnaast is mijn ervaring met (re)organisatieprocessen en -inrichtingsvraagstukken zeer goed toepasbaar in mijn huidige functie.”

Een van jouw verantwoordelijkheden is ‘vitaliteit’ binnen Aon. Hoe heb je dit opgepakt?

Vitaliteit is een thema waar we binnen Aon continue aan werken. We hebben het op basis van de zogeheten Big Four bekeken: Ontgroening, Vergrijzing, Fysieke gezondheid en Mentaal welzijn. Hieruit werd duidelijk dat vitaliteit niet een status is maar een competentie. Vanuit die gedachte zijn we een laagdrempelig vitaliteitsprogramma als pilot gestart. Met de bevindingen uit dit programma willen we ons toekomstige vitaliteitsbeleid verder kracht bijzetten.

Wat zie jij als de grootste arbeidsrechtelijke uitdaging voor Aon?

Persoonlijk zie ik de continue wijziging rondom de wet Deregulering Beoordeling Arbeidsrelaties, of DBA, als een forse uitdaging. Dit omdat het een groot beroep doet op het juist afwegen en

Michiel van Meer

balanceren van de inzet en verhouding van vaste en flexkrachten binnen de organisatie en de risico’s die het met zich meebrengt.

Heb jij jouw werkwijze veranderd door de komst van de Wet werk en zekerheid (WWZ)?

Binnen Aon hebben we onze werkwijze nauwelijks veranderd aangezien we in bijna alle gevallen een minnelijke regeling treffen en daardoor dus zeer sporadisch naar het kantongerecht gaan.

Wat vind je een positieve ontwikkeling sinds de WWZ?

Een positieve ontwikkeling die de WWZ met zich meebrengt, is dat er nog meer dan voorheen focus is op employability. Dit is het vergroten van bewustzijn bij medewerkers om continue aan je eigen ontwikkeling te blijven werken en rekening te houden met het feit dat een leven lang bij een werkgever werken steeds minder gewoon is. Als werkgever wordt je gedwongen om te zorgen dat je managers voldoende in staat stelt hun medewerkers uit te dagen en te ondersteunen op dit vlak.

Op welke manier wordt jouw werk belemmerd door de WWZ?

Door de WWZ voel ik me niet belemmerd in het werk, maar meer in de wijze waarop we bijvoorbeeld kijken naar herplaatsingsmogelijkheden, die nadrukkelijker naar voren komen, en of deze goed in ons systeem zijn geborgd.

junil 2017 | juni 2017 |

61 61

Welk arbeidsrechtelijk dossier zal je altijd bijblijven?

Het dossier dat mij altijd zal bijblijven, richtte zich op een disfunctionerende salesmanager die daarnaast ook een medisch traject doorliep. De desbetreffende medewerker was niet in staat om te werken en achter een bureau te zitten, maar kon wel lange e-mails sturen met waar hij het allemaal niet mee eens was. Na een tijd vroeg hij vanwege de impact van het traject om vrij te krijgen in de krokusvakantie om met zijn gezin in en rond het huis iets te doen. Zowel zijn manager als de Arboarts waren akkoord. Er ontstond toch twijfel aan de oprechtheid en waarheid van zijn verzoek . Hij nam de telefoon niet op en zijn manager trof hem na een huisbezoek thuis niet aan. ’s Avonds keek ik om half acht naar het RTL-nieuws en was er een item over Nederlanders die alternatieve routes namen om de wintersportfiles te ontwijken. Vervolgens loopt er een cameraploeg door alle files heen en werden er links en rechts mensen in de file geïnterviewd. En jawel, ook de disfunctionerende salesmanager die vanwege zijn ’medische‘ klachten niet kon zitten, kwam vol in beeld. Je zult begrijpen dat het een makkelijk, maar pijnlijk gesprek werd.

Wat vind je belangrijk in de samenwerking met jouw arbeidsrechtadvocaat?

Belangrijk in de relatie met een arbeidsrechtadvocaat is dat hij/zij zich snel een beeld heeft gevormd van de cultuur van de organisatie die veelal bepalend is bij de totstandkoming van dossiers. Daarnaast is inzicht in de kernactiviteit van de organisatie belangrijk om te begrijpen wat de uitdagingen van een organisatie zijn. Tot slot is eerlijke feedback en een praktische insteek belangrijk om er ook voor te zorgen dat dossiers voor alle partijen niet te lang gaan duren.

Bij wat voor dossiers zou jij een mediator inzetten?

Ik zie dat de inzet van mediators steeds vaker voor komt. Ik zou een mediator inzetten in trajecten waar een grote gedragscomponent zorgt voor een verstoorde arbeidsrelatie. Daar kan een mediator een goede effectieve rol vervullen.

Hoe laat jij je informeren over arbeidsrechtelijke ontwikkelingen?

Via onze eigen juridische afdeling en onze externe partner op het gebied van arbeidsrecht waar we nauw mee samenwerken.

62

| juni 2017

Michiel (39) is werkzaam bij Aon als Director Human Resources Benelux en maakt deel uit van het Management Committee van de Aon Groep Nederland B.V. en is hij tevens lid van de directie van Aon Risk Solutions Nederland.

Hij houdt zich bezig met vraagstukken over de volle breedte van de hr-agenda, zoals het ontwikkelen van de hr-strategie van Aon. Daarnaast richt hij zich op het aantrekken van talent, het ontwikkelen van (teams van) medewerkers, beloning en vitaliteit.

Hiervoor was Michiel binnen Aon als Human Resources Manager verantwoordelijk voor het begeleiden van reorganisaties, management-developmentprogramma’s, leiderschapsontwikkeling, teamontwikkeling en medewerkersbetrokkenheid. Michiel heeft in zijn loopbaan ruime ervaring opgedaan bij grote bedrijven in generalistische hr-rollen, waaronder bij Ahold, ASR en Fortis Insurance Netherlands. Hoofdthema’s in zijn carrière zijn managementdevelopment, cultuurverandering en organisatie-inrichtingsvraagstukken in brede zin.

Michiel is in 2004 afgestudeerd in Beleids –en Organisatiewetenschappen aan de Universiteit van Tilburg. Daarvoor volgde hij de opleiding Personeel en Organisatie aan Hogeschool Utrecht.

juni 2017 |

63

64

| juni 2017

juni 2017 |

65

Eugenie Nunes

66

| juni 2017

juni 2017 |

67

Eugenie Nunes is partner Arbeidsrecht bij Dentons Boekel N.V. Zij is gespecialiseerd in het arbeidsrecht en medezeggenschapsrecht.

In haar praktijk legt zij zich toe op juridisch procesmanagement bij outsourcing en overgang van onderneming, HR compliance, reorganisaties en grensoverschrijdende arbeid. Haar praktijk kent als belangrijke component de advisering over de arbeidsrechtelijke aspecten bij fusies en overnames. Zij is voorts geregeld betrokken bij advisering en geschillen over medezeggenschap en collectieve arbeidsovereenkomsten.

Eugenie is tevens Kantonrechter plaatsvervanger voor het Arrondissement Den Haag. Diverse publicaties staan op haar naam, onder meer op het gebied van grensoverschrijdende arbeid en medezeggenschap. Eugenie treedt geregeld op als docent bij diverse onderwijsinstellingen.

68

| juni 2017

De Europese Algemene Verordening Gegevensbescherming op de Nederlandse werkvloer INLEIDING

Met ingang van 25 mei 2018 is de Europese Algemene Verordening Gegevensbescherming van toepassing (hierna: de Verordening). Deze treedt in de plaats van de eerdere Europese richtlijn op het gebied van gegevensbescherming van 1995. De Wet Bescherming Persoonsgegevens (hierna: Wbp) komt per gelijke datum te vervallen. De Verordening is rechtstreeks van toepassing in alle EU-lidstaten zonder dat omzetting in nationale wetgeving nodig is. Deze ontwikkelingen zullen voor de Nederlandse arbeidsrechtpraktijk niet onopgemerkt voorbijgaan. Werkgevers verwerken immers voor uiteenlopende redenen de persoonsgegevens van hun werknemers. Denk hierbij aan: verwerking van de gebruikelijke gegevens voor personeelsadministratie, verwerking van gegevens bij ziekteverzuimbegeleiding, verwerking van gegevens met betrekking tot aanwezigheid op het werk et cetera.

0086

DE VERORDENING: ALGEMEEN

De Verordening beoogt een hoge(re) mate van bescherming van persoonsgegevens te garanderen. Zo dient de toestemming voor het verwerken van persoonsgegevens te worden gegeven door middel van een duidelijke, actieve handeling (bijvoorbeeld door een schriftelijke of mondelinge verklaring waaruit blijkt dat de betrokkene c.q. werknemer vrijelijk, specifiek, geĂŻnformeerd en ondubbelzinnig met de verwerking van zijn persoonsgegevens instemt). Ook dient overeenkomstig met het transparantiebeginsel alle informatie en communicatie in verband met de persoonsgegevens eenvoudig toegankelijk en begrijpelijk te zijn en moet eenvoudig taalgebruik worden gebruikt. Dit betreft met name het informeren van de werknemer over de identiteit van de verwerkingsverantwoordelijke en de doeleinden van de verwerking.

juni 2017 |

69

WAT VERANDERT ER VOOR DE WERKGEVER?

De Verordening schept een aantal nieuwe verplichtingen voor werkgevers. De belangrijkste veranderingen voor de werkgever zijn de volgende: • Invoering meer uitgebreide informatieverplichtingen.

Op grond van de Verordening dient de werkgever de werknemer tijdig informatie te verstrekken over het doel van de verwerking en over hoelang de persoonsgegevens bewaard zullen worden. De werkgever zal de werknemer ook op de hoogte moeten stellen indien de persoonsgegevens naar een derde of naar het buitenland worden doorgezet en de werkgever zal de werknemer moeten informeren waar hij met eventuele klachten terecht kan.

• Invoering administratieplicht. De werkgever wordt verplicht een register van de verwerkingsactiviteiten bij te houden. Dit geldt in het kader van persoonsgegevens van werknemers in beginsel alleen voor bedrijven met meer dan 250 werknemers.

• Aanstelling functionaris. De Verordening verplicht ook bepaalde bedrijven een functionaris voor de gegevensverwerking aan te stellen. Deze verplichting geldt voor publieke instanties en ondernemingen en organisaties die zich bezighouden met reguliere, systematische en grootschalige controle van personen of verwerking van bijzondere categorieën gegevens en/of strafrechtelijke gegevens. De functionaris geniet ontslagbescherming.

Aan overtreding van de bovenstaande verplichtingen kunnen grote sancties kleven waarbij boetes kunnen oplopen tot EUR 20.000.000 of 4% van de totale wereldwijde jaaromzet (indien dit cijfer hoger is).

70

| juni 2017

WAT VERANDERT ER VOOR DE WERKNEMER?

Met de Verordening wordt een uitgebreidere bescherming van persoonsgegevens beoogd. Voor de werknemer komt dit concreet neer op de volgende punten: • Het recht op inzage wordt uitgebreid. Nieuw is dat de werknemer tevens recht heeft op informatie omtrent de periode van bewaring van de persoonsgegevens. De Verordening kent de werknemer in dit verband een recht van kopie van de persoonsgegevens toe. De werkgever dient bij het verstrekken van een kopie van de persoonsgegevens wel rekening te houden met de rechten en vrijheden van anderen, meer concreet betekent dit dat de werkgever na zal moeten gaan of de privacy van bijvoorbeeld een collega of klant gewaarborgd blijft. Dit kan beperkingen geven bij het verstrekken van een kopie van het personeelsdossier.

• Invoering recht op vergetelheid. De persoonsgegevens van de werknemer dienen te worden gewist onder meer indien (i) de persoonsgegevens niet langer nodig zijn voor de doeleinden waarvoor zij zijn verzameld of (ii) de verwerking enkel berustte op toestemming van de werknemer en hij deze toestemming heeft ingetrokken. Op het recht van vergetelheid kan geen beroep worden gedaan als de gegevens door de werkgever zijn verwerkt om aan een wettelijke verplichting te voldoen of noodzakelijk zijn voor een rechtsvordering.

• Invoering recht op overdraagbaarheid. Op grond van de Verordening heeft de werknemer een recht op overdraagbaarheid van persoonsgegevens.

Het houdt in dat de werknemer het recht heeft om de persoonsgegevens te ontvangen die de werkgever van hem heeft en eventueel over te dragen aan een andere organisatie.

CONCLUSIE

De regelgeving op het gebied van privacy verandert ingrijpend. Een aantal nieuwe regels wordt geĂŻntroduceerd. Per 25 mei 2018 wordt de Verordening rechtstreeks van toepassing binnen de EU-lidstaten. Bij wet of collectieve

arbeidsovereenkomst kunnen de lidstaten nog nadere regels vaststellen in het kader van de verwerking van persoonsgegeven van werknemers. Tot 25 mei 2018 blijft de Wbp van toepassing.

Ook al is de Verordening pas op 25 mei 2018 van toepassing, het is van belang tijdig bestaande procedures binnen de onderneming te inventariseren en aan te passen aan de nieuwe wetgeving. Niet-naleving van de nieuwe Europese regelgeving kan immers te zijner tijd significante boetes met zich mee brengen.

juni 2017 |

71

10

QuestionS Eugenie Nunes & Liesbeth Giesen 72

| juni 2017

juni 2017 |

73

9 74

| | juni juni 2017 2017

Wat zie je als grootste uitdaging in jouw vak?

Het aantrekkelijk zijn/blijven van de werkgever voor werknemers. Hoe halen we ze binnen en kunnen we ze binden en boeien?

Wat onderscheidt ons van andere werkgevers om als aantrekkelijk te worden beschouwd? Dat betekent dat onze leidinggevenden de taal moeten spreken van deze werknemers en mee moeten gaan met de belevingswereld van (jonge) werknemers op het gebied van communicatie, ontwikkeling, waardering en work-life balance. Hebben we nog wel leidinggevenden nodig of gaan we toe naar een situatie van zelfsturende teams? Wat voor een soort mensen trekken we daarvoor aan? Daarnaast vraagt de verdergaande automatisering om IT-ers, data analisten en mensen die mee kunnen met veranderingen. Deze mensen zijn schaars.

Zelf opleiden is een optie net als het aangaan van samenwerkingsverbanden met derde partijen/flexibele krachten.Employer branding maar ook management development en mee kunnen gaan in verandering zijn hierbij \grote uitdagingen.

Een tweede grote uitdaging is duurzame inzetbaarheid. Een groot deel van onze mensen verrichten zwaar werk, men moet langer doorwerken vanwege de oplopende AOW leeftijd en de gemiddelde leeftijd loopt op door lange dienstverbanden van oudere werknemers. Preventie kan ten dele

Liesbeth Giesen

een uitkomst bieden alleen zit er een grens aan fysieke arbeid en wat dan te doen met werknemers die laaggeschoold zijn en geen kantoormentaliteit hebben.

In dit kader kun je ook denken aan financiële gezondheid voor onze werknemers.

We kennen al een schuldhulpverleningsprogamma echter, er ontstaat een verdergaande trend zoals hulp bij het adviseren of inzichtelijk maken van de financiële gevolgen van grote beslissingen voor werknemers zoals het kopen van een huis, het krijgen van (studerende) kinderen, scheiding, pensioen etc. Hulp hierbij betekent het inschakelen van derden of de expertise zelf in huis halen.

Welke veranderingen voorzie je voor de HR functie in de toekomst?

Ik zie een rol weggelegd voor HR analytics, het inzichtelijk en meetbaar maken van de organisatieimpact van investeringen in menselijk kapitaal. Data uit verschillende bronnen worden gecombineerd.

Als er hierdoor oorzakelijke verbanden worden gevonden tussen HR-acties en organisatieresultaten is er sprake van HR analytics. Dit gaat naar mijn mening een steeds grotere rol spelen in de besluitvorming binnen organisaties. Dit vraagt om analytisch sterke mensen die de HR functie vervullen waarbij het belangrijk is de juiste vraag te kunnen stellen die onderzocht gaat worden. Daarnaast denk ik dat er vanuit HR, als tegenhanger hiervan, meer naar het individu gekeken gaat worden. Wat is het talent van iemand, hoe laten we dat het best tot zijn recht komen en in welk team is dat het meest passend? Dit vraagt HR functionarissen met inlevingsvermogen en die gericht zijn op individuele en team coaching. Bij beide rollen is het steeds van belang de organisatiedoelstelling en daarmee de klant in het oog te houden.

juni 2017 | juni 2017 |

75 75

Denk je dat de rol van HR gaat wijzigen door de toenemende digitalisering en welke wijzigingen verwacht je?

Zie het voorgaande punt over HR analytics. Automatisering is hierbij onvermijdelijk. Ik zie een groot deel van de administratie verdwijnen door vergaande toename van ESS/MSS mogelijkheden voor werknemer en leidinggevende en het steeds geavanceerder worden van HR informatie- en salarissystemen. Ook zal op het gebied van werving & selectie een automatiseringsslag gemaakt worden. Online solliciteren, een eerste selectiefase doorlopen, werken met algoritmes om persoonlijkheidskenmerken te kunnen bepalen. Dit laatste vind ik persoonlijk nogal spannend, we blijven met mensen te maken hebben. Mensen met een eigen uniek talent, een eigen context die ook nog eens aan verandering onderhevig is. De menselijke interactie en verbinding is hierbij naar mijn mening nooit uit te sluiten.

Wat is jouw advies aan mensen die aan het begin van hun loopbaan staan op het gebied van HR om hun carrièreverloop te optimaliseren?

Probeer eerst te achterhalen wat je unieke talent is (dit geldt overigens voor een ieder) en zoek een werkomgeving waar dit talent kan floreren.

Vind een leermeester, iemand die bij je past, die je vertrouwt en die je stimuleert tot (persoonlijke) ontwikkeling. Stel je open voor alles wat er op je pad komt en blijf nieuwsgierig. En tenslotte, heb geloof en vertrouwen in jezelf!

Als je kijkt naar het management van een onderneming, waar komt de HR functie dan naar jouw oordeel het best tot zijn recht vanuit organisatorisch perspectief?

Naar mijn mening is het een must om op een onafhankelijke positie mee te besturen binnen de organisatie, dat betekent dus lid van de Directie/MT. Dat is gelijk in mijn beleving een contradictie daar ik vind dat HR facilitair is aan de organisatie en al haar werknemers. De rol van HR moet bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelstelling waarbij de klant altijd het uitgangspunt moet zijn. Belangrijk is dus dat HR haar eigen interne klanten kent, weet waar ze mee bezig zijn en welke doelstelling ze nastreven om zo de tools aan te kunnen bieden die meehelpen dit doel te behalen. Vanuit een onafhankelijke, alles overziende positie komt dit het best tot zijn recht.

Hoe gaan jullie in de praktijk om met de wijzigingen in de wet (en hogere kosten) met betrekking tot het (dis)functioneren van werknemers?

Mijn ervaring op dit moment reikt nog niet zover dat ik geconfronteerd ben met hogere kosten. Ik heb een tweetal

verbetertrajecten opgestart, die overigens niet anders zijn dan de onderbouwing die nodig was voor een ontslagaanvraag via het UWV, waarbij een werknemer een dusdanige verbetering heeft laten zien dat er geen sprake meer was van disfunctioneren en een tweede traject loopt nog. Ik zie voordelen aan het doorlopen van een verbetertraject omdat hierdoor een leidinggevende gedwongen wordt zijn oordeel te geven over objectieve, meetbare criteria in het functioneren van de werknemer. Criteria die hijzelf dient aan te geven en te monitoren. Het haalt het traject weg uit de emotie- en onderbuikgevoelsfeer. Het geeft de werknemer ook de kans zich daadwerkelijk te verbeteren. Mijn ervaring is dat een dergelijk traject ook preventie in de hand werkt doordat leidinggevenden eerder met de werknemer in gesprek zullen gaan over het functioneren. Indien de werknemer zich niet verbetert en hier een reële periode voor heeft gekregen,

76 76

| juni | juni 2017 2017

Liesbeth is werkzaam bij JCDecaux Nederland B.V. als HR Manager en tevens MT lid. Zij is verantwoordelijk voor het complete HR beleid en de daarbij behorende instrumenten (Personeelsbezetting, beloningsbeleid, opleiding & ontwikkeling, prestatie management in-, door- en uitstroom, gezondheidsmanagement, onboarding) en personal benefits (secundaire arbeidsvoorwaarden, pensioen, personeelsverzekeringen). Ze heeft daarnaast ervaring met veranderingstrajecten, reorganisaties, coaching, social return verplichtingen, salarisadministratie, automatiseringsprojecten en is aanspreekpunt van de OR. Liesbeth is het sprekende voorbeeld van een leven lang leren. Na haar VWO heeft ze bij Schoevers de opleiding tot Directiesecretaresse en Europees Secretaresse gevolgd.

Daarna heeft ze telkens opleidingen gedaan die aansloten bij haar carrièrepad zoals, Credit Management, kort HBO CommerciÍle Bedrijfskunde, Basiskennis Loonadministratie, HBO Personeel & Arbeid, 3 jarige opleiding tot Veranderingsdeskundige. Ze heeft gewerkt bij een breed scala aan bedrijven zowel in grootte (van 25 tot 1850 mensen) als in branche (van platenmaatschappij tot technisch installateur).

2017 junijuni 2017 | |

77 77

vind ik het echter niet te rijmen dat een gang naar de rechter noodzakelijk is en dat een werknemer alsnog een transitievergoeding moet ontvangen. Uiteraard moet een onafhankelijke derde een uitspraak doen maar de UWV route was daarvoor wat mij betreft prima geschikt.

Vind je dat de werkgever een werknemer mag aanspreken op zijn levensstijl gelet op de verplichtingen bij ziekte ten gevolge van die levensstijl?

Ik zou dat graag willen. Er zijn voor de werkgever hoge kosten gemoeid met verzuim. Een werkgever heeft veel verplichtingen in het kader van re-integratie en mist productiviteit terwijl daar wel salarisdoorbetaling tegenover staat. Ik trek deze plichten niet in twijfel. Het is goed dat ze er zijn om de werkgever haar verantwoordelijkheid te laten nemen. Dit geldt overigens ook voor preventiemaatregelen. De balans is wat mij betreft uit evenwicht. De werknemer is op geen enkele wijze te verplichten om zelf maatregelen te nemen om verzuim te voorkomen, anders dan mee te werken aan de door de werkgever in gang gezette re-integratie. In veel gevallen begeef je je als werkgever ook op glad ijs, met name in het geval van psychische/mentale niet werk gerelateerde situaties. Die wil ik dan ook buiten beschouwing laten. Echter in het geval van levensstijl (te hoog BMI, roken, alcohol- en drugsgebruik, te weinig rust), zaken waar een werknemer zelf een actieve rol ter verbetering in kan spelen, staat een werkgever buiten spel maar moet bij verzuim wel de kosten hiervan dragen. Uiteraard kan de werkgever bewustwordingsprojecten, sportklassen, PMO’s inzetten maar dan nog is er een groep mensen letterlijk en figuurlijk niet in beweging te krijgen. Dit blijft ethisch en juridisch gezien een lastige kwestie dat realiseer ik me heel goed.

Vind je dat met de huidige social media vertrouwelijkheid van bedrijfsgegevens sneller in gevaar komt en hebben jullie een gedragscode voor jullie werknemers in dat kader?

Ik vind met name dat de goede naam van de organisatie hierdoor schade kan ondervinden. Gelukkig heb ik dat nog niet bij de hand

gehad maar een (emotionele) uiting is snel gedaan en/of uitingen worden uit hun context gehaald of totaal verkeerd geïnterpreteerd.

Bedrijfsgegevens zijn altijd al onderhevig geweest aan “gevaar”. Voor de intrede van social media was er de USB stick of de kopieermachine.

Dus iemand die kwaad wilde kon zijn/haar gang gaan. We hebben een gedragscode voor gebruik van e-mail, telefoon, internet en social media. Deze heeft men name betrekken op normen en waarden in dit verkeer en de do’s and dont’s. Daarnaast zijn we volop bezig met beschermende maatregelen op het gebied van persoonsgegevens. We sluiten bewerkersovereenkomsten af met externe partijen die hierover de beschikking hebben, we hebben een duidelijk password beleid, we encrypten gegevens en delen zelf geen persoonsgegevens met derden zonder werknemers daarvan in kennis te stellen en zonder aanvaardbaar doel.

Als je je drie dingen mocht wijzigen in de WWZ, wat is dan jouw top 3?

1. Transitievergoeding eruit bij verwijtbaar gedrag werknemer bij ontslag, na twee jaar verzuim (hoeft er ook niet gecompenseerd te worden vanuit het UWV 2019), (vervroegde) IVA en na twee jaar dienstverband middels contracten voor bepaalde tijd.

2. Proeftijd van 1 maand ongeacht de lengte van de overeenkomst dus ook bij 6 maanden of korter.

3. Verlenging van de uitsluitingsperiode van de MUP (nul-urencontract) naar 2 jaar. Deze is nu 6 maanden.

78

| juni 2017

I want to always keep going. I don't want to ever stop... www.avdr.nl

Klaas Wiersma

80

| juni 2017

juni 2017 |

81

Klaas Wiersma (1974), advocaat, is lid van de praktijkgroep Loonheffingen & Arbeidsrecht.

Hij is gespecialiseerd op het gebied van arbeidsrecht, met nadruk op individueel (waaronder statutair directeur) en collectief ontslagrecht, medezeggenschapsrecht bij reorganisaties/herstructureringen, overnames, fusies, grensoverschrijdende arbeid en werknemersparticipatiestructuren.

Klaas spreekt regelmatig op seminars over verschillende arbeidsrechtelijke onderwerpen.

Hij is lid van de Vereniging Arbeidsrecht Advocaten Nederland en de Amsterdamse Vereniging voor Arbeidsrecht advocaten.

82

| juni 2017

0087

Wat heeft de arbeidsrechtpraktijk te verwachten van de formatietafel?

Gedurende de periode dat het kabinet geformeerd wordt, mag een ieder nog hopen op oplossingen waar de praktijk wat aan heeft. In deze bijdrage neem ik de programma’s van het ‘motorblok van de formatie’ (VVD, CDA en D66) onder de loep om te kijken of van die programma’s een mooie mix van te maken valt voor de arbeidsrechtpraktijk. Ook kijk ik met een schuin oog naar de vraag welke van de overige partijen vanuit arbeidsrechtelijke optiek de meeste potentie heeft om als laatste coalitiepartner aan te sluiten.

Hieronder een (vanwege ruimtegebrek beperkt) aantal thema’s die de gemoederen in de arbeidsrechtpraktijk bezighouden.

FLEXIBELE ARBEID

Het is duidelijk dat de aanpak van flexibele arbeid door het vorige kabinet niet heeft gebracht wat ervan werd verwacht.

Een verkorting van de ketenregeling leidt er (tot verbazing van weinigen) niet toe dat werknemers met flexibele contracten eerder een vaste baan krijgen. Maar, wat is dan wel de oplossing?

De VVD oppert dat het weer mogelijk moet worden om meerdere tijdelijke contracten en tijdelijke contracten van

een langere duur aan te bieden. D66 staat een rigoureuzere verandering voor: alle tijdelijke contracten eruit en iedereen een contact voor onbepaalde tijd. CDA erkent het probleem, maar lijkt niet direct met een oplossing te komen. VVD en D66 maken bovendien het afscheid nemen van flexwerkers minder aantrekkelijk, hetzij door een hogere WW-premie hetzij door werkgevers het eerste halfjaar WW van de ontslagen flexwerker te laten betalen.

De huidige ketenregeling lijkt dus op de schop te gaan. Maar hoe? Wordt dit onderwerp, en daar lijkt de praktijk wel klaar voor, gekoppeld aan een versimpeling van het ontslagrecht?

Een mooi bruggetje naar het volgende thema.

ONTSLAG

D66 wil als gezegd af van tijdelijke contracten en streeft naar een ontslagrecht met kortere, goedkopere procedures.

De preventieve ontslagtoets wordt dan een toets achteraf.

Vraag is dan of zo’n toet alleen tot een vergoeding of ook tot herstel van de dienstbetrekking kan leiden.

Niet onverwacht wil de VVD af van de - zelf geïntroduceerde - ontslagregels. Het opzeggen van een arbeidscontract moet eenvoudiger en minder duur worden. Hoe? Dat lijkt iets voor aan de onderhandelingstafel. CDA lijkt te pleiten voor een terugkeer naar de 685-procedure die de rechter

juni 2017 |

83

meer ruimte biedt om een arbeidscontract te ontbinden; dat zou ondernemers sneller doen kiezen voor een vast contract.

De weg naar een nieuw ontslagrecht (zonder preventieve toets en wellicht met aparte regels voor het MKB dat de transitievergoeding lastig kan dragen?) lijkt open te liggen.

Vraag is of nieuw echt nieuw is of een terugkeer naar de oude 685-prorcedure betekent.

LOONDOORBETALING TIJDENS ZIEKTE:

De verplichting voor werkgevers om gedurende de eerste twee jaar van ziekte (een gedeelte van) het loon van werknemers te moeten doorbetalen, is (hoe toepasselijk) een hoofdpijndossier voor veel werkgevers.

Dat er iets aan de verplichte loondoorbetaling tijdens het tweede ziektejaar gedaan wordt lijkt dus wel duidelijk.

D66 pleit voor een collectieve verzekering voor loondoorbetaling in het tweede jaar van ziekte voor kleine werkgevers. Ook het CDA zoekt het in de verzekeringshoek; er komt één basisverzekering die ervoor zorgt dat de verplichte loondoorbetaling flink wordt verkort. De VVD beschermt kleinere werkgever (<25 werknemers) door de verplichte loondoorbetaling te beperken tot 1 jaar.

De rekening gaat naar de overheid.

Dat er iets aan de verplichte loondoorbetaling tijdens het tweede ziektejaar gedaan wordt, als deze partijen aan de macht komen, lijkt dus wel duidelijk.

84

| juni 2017

ZZP-ERS

Wat te doen met de ZZP-er? En dan vooral met de niet al te breed omarmde Wet DBA? De geestelijke vader van de Wet DBA, VVD, lijkt bereid de wet aan te pakken. Idee is dat de belastingdienst vooraf zekerheid en duidelijkheid moet bieden en schijnzelfstandigheid moet aanpakken.

D66 is voor invoering van een zelfstandigenverklaring; een simpele opvolger van de VAR gebaseerd op vertrouwen en minder bureaucratie, waarbij schijnzelfstandigheid wordt bestreden. Ook CDA staat voor vervanging van de Wet DBA, maar wil niet terugkeren naar de VAR. Opnieuw een onderwerp waar partijen uit moeten kunnen komen.

PENSIOEN

Ook pensioen zal geen struikelblok worden. Geen van de partijen ziet een verlaging van de AOW-leeftijd zitten en allen zien een hervorming van het pensioenstelsel voor zich. Ze zijn het over eens dat werknemers verplicht blijven om te sparen voor een pensioen, maar dat er tegelijkertijd meer keuzevrijheid en maatwerk moet komen (hoe is nog wel ‘even’ de vraag).

WORDT HET WAT?

Het ziet er naar uit dat het motorblok er op arbeidsrechtelijk vlak wel uit moet kunnen komen en dat er oplossingen klaar liggen waar de praktijk mee verder kan.

Vraag is vervolgens welke partij het motorblok completeert.

Kijkend naar de programma’s van reële gegadigden dan zou het motorblok er op arbeidsrechtelijk vlak met de ChristenUnie wel uit moeten kunnen komen. Die partij geeft immers aan te willen onderzoeken of aanpassing van de preventieve toets kan bijdragen aan de groei van

vaste dienstverbanden en verkleining van de kloof tussen flex en vast. Met PvdA en GroenLinks zal nog wel een pittige discussie ontstaan over het ontslagrecht.

PvdA wil dat preventieve bescherming tegen willekeur bij ontslag onverkort blijft bestaan en hoewel dat niet direct in het programma te lezen valt, zal GroenLinks zal daar ook niet direct aan willen tornen Op de overige onderwerpen die hier besproken, zijn natuurlijke de

nodige verschillen te zien, maar daarover moet men wel tot overeenstemming kunnen komen, zo schat ik in.

Kortom, het arbeidsrecht zou niet aan een succesvolle formatie in de weg moeten staan. We wachten de gesprekken met spanning af. In de tussentijd wens ik mevrouw Schippers (en haar opvolger(s)) alle geluk en wijsheid toe!

juni 2017 |

85

10

QuestionS Klaas Wiersma & Nelleke de Heer 86

| juni 2017

juni 2017 |

87

10 88

| | juni juni 2017 2017

Wat was je grootste uitdaging om 10 jaar als HR werkzaam te zijn binnen de advocatuur?

Ik ben mijn loopbaan gestart bij Nauta Dutilh, eerst als recruiter en later als HR manager. Ik heb daar met heel veel plezier gewerkt, ik vond het een voorrecht om in een omgeving te werken waarin ik voortdurend uitgedaagd werd en met gedreven collega’s mocht werken. Het heeft mij veel gebracht en geleerd om de ‘why’ van het inzetten van HR instrumenten aan te scherpen.

Advocatenkantoren zijn over het algemeen vrij platte organisaties waardoor enerzijds beslissingen op praktijkniveau relatief snel kunnen worden doorgevoerd.

Anderzijds moeten kantoor brede strategische beslissingen langs alle partners waardoor dit een stroperig proces kan zijn en er minder snel op bepaalde ontwikkelingen kan worden ingespeeld. Hoe is de dynamiek binnen een HR afdeling van een bedrijf als KPN met 14.000 werknemers?

Luisteren naar de business, weten wat er speelt in de markt en als HR daarop inspelen is in beide

organisaties relevant, daar zit feitelijk geen verschil tussen. KPN zit net als de advocatenkantoren in de dienstverlenende sector, dat betekent dat de klant centraal staat en de kwaliteit van

Nelleke de Heer

dienstverlening het succes bepaalt. KPN is inderdaad een groot bedrijf, dat brengt heel veel voordelen met zich mee. Er is een cao en er zijn bedrijfsregelingen die heel veel duidelijkheid en eenduidigheid voor medewerkers geven. Ook administratief en operationeel is heel veel geregeld. Dat betekent dat je als HR veel tijd een aandacht kunt geven aan strategische thema’s als leiderschap, ontwikkeling van medewerkers, workforce management en cultuur. Dat alles vanuit de missie en visie van KPN.

Wat is volgens jou het grootste verschil en de grootste overeenkomst tussen de advocatuur en het bedrijfsleven?

Interessante vraag. Het grootste verschil is dat binnen de advocatuur sprake is van homogeniteit in personeel. Het overgrote deel heeft rechten gestudeerd en zit in hetzelfde vakgebied (met eigen specialiteit). Binnen het bedrijfsleven is dat niet het geval en is de variëteit in vakgebied heel groot.

Dat laatste maakt ook dat er binnen het bedrijfsleven veel diversiteit is in personeel. Ander verschil is dat binnen de advocatuur de prestaties van het individu (de betrokken advocaat of notaris) bepalend is voor de klanttevredenheid. Binnen het bedrijfsleven is het de collectieve prestatie van de organisatie die bepalend is voor de tevredenheid van de klant. Dat betekent dat andere factoren meespelen om de klant tevreden te krijgen en houden: samenwerking in de keten is daarbij van cruciaal belang. Maar ook bijvoorbeeld in het geval van KPN: een werkende dienstverlening, geen verstoringen en first time right dienstverlening. Overeenkomsten zijn er zeker ook: beide organisaties werken voor klanten en die moeten blij zijn met de dienstverlening. Dat betekent dat iedere medewerker de klant centraal heeft staan in zijn of haar werk.

juni 2017 | juni 2017 |

89 89

Zou je ooit weer als HR in de advocatuur werkzaam willen zijn?

Ja, met de ervaring die ik de afgelopen jaren heb opgedaan in het bedrijfsleven zou ik het interessant vinden om weer binnen de advocatuur werkzaam te zijn. Ook de advocatuur heeft een grote ontwikkeling doorstaan de afgelopen jaren een ook de komende jaren en ik maak graag onderdeel uit van een organisatie waar ik veranderingen kan begeleiden.

Als je KPN met advocatenkantoren vergelijkt, wat is dan het meest opvallende verschil (of juist gelijkenis) in selectiecriteria voor sollicitanten?

Binnen de advocatuur vis je over het algemeen in de zelfde vijver met andere kantoren naar talent. Dat is bij KPN niet anders. Sollicitanten kiezen voor het merk, de cultuur en de uitdaging die ze kunnen krijgen binnen je bedrijf.

KPN staat synoniem aan communicatie. In hoeverre ervaar je een verschil in de ‘communicatie’ (waardering, betrokkenheid, training, arbeidsvoorwaarden, toon) tussen KPN en advocatenkantoren richting hun werknemers en wat kunnen advocatenkantoren op dit punt van KPN leren?

Er wordt heel veel aandacht besteed aan communicatie: in allerlei vormen. We maken binnen KPN de omslag naar een andere manier van werken, werken in multidisciplinaire (agile) teams die zoveel mogelijk autonoom kunnen werken. Medewerkers handelen vanuit eigenaarschap en samen verantwoordelijk zijn voor de resultaten. Een werkklimaat creëren waarin iedereen telt, iedereen mee doet en iedereen zich veilig en gehoord voelt.

De wereld verandert en KPN verandert mee. Om als KPN, maar ook als medewerker succesvol te zijn en blijven, is het van belang om in beweging te blijven. We geven om die reden iedereen binnen KPN de ruimte om te blijven ontwikkelen en groeien. Samen leren en samen werken aan groei zodat KPN zich blijft ontwikkelen. Er is binnen KPN veel aandacht voor communicatie richting medewerkers. De voortdurend veranderende omgeving waarin we werken is cruciaal voor medewerkers als het gaat om hun ontwikkeling. Je vakmanschap bijhouden om duurzaam inzetbaar te blijven. Er is dan ook bijvoorbeeld voor iedere medewerker een zogeheten inzetbaarheidsbudget dat gebruikt kan worden voor training en vakmanschapsontwikkeling.

Je hoort steeds vaker dat er een schifting plaatsvindt op de arbeidsmarkt. Enerzijds is er sprake van vergrijzing en anderzijds bevinden zich steeds meer werknemers van generatie Y (werknemers die zijn geboren tussen 1980 – 2000) op de arbeidsmarkt. Van generatie Y wordt vaak gezegd dat ze andere behoeftes hebben dan oudere werknemers (c.q. meer waarde hechten aan flexibiliteit, zingeving en authenticiteit). Hebben deze veranderingen op de arbeidsmarkt effect op KPN? En zo ja, hoe gaan jullie er mee om?

Deze veranderingen hebben zeker effect. Je ziet dat de jongere generatie medewerkers andere waarde hechten aan

zaken. Salaris en pensioen staan niet bovenaan de lijst. Impact hebben, uitdagend werk doen en werken bij een bedrijf dat maatschappelijk verantwoord ondernemen hoog in het vaandel heeft wordt als een belangrijke asset gezien. De kracht van KPN zit in onze mensen. Je kiest voor KPN als je impact wilt hebben en echt iets wil betekenen. Voor onze klanten en voor Nederland. Ook een goede balans tussen werk en vrije tijd is een belangrijke factor.

90

90

| juni 2017 | juni 2017

Nelleke is werkzaam bij KPN als HR director Business Operations. Vanuit deze functie is zij verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering van het HR beleid en houdt zij zich bezig met onderwerpen als (strategic) workforcemanagement en leadership ontwikkeling. Hiervoor was zij bij KPN werkzaam als HR Director binnen andere onderdelen en heeft zij als Business Director een afdeling aangestuurd die verantwoordelijk was voor ICT transities en migraties binnen de zakelijke markt.

Nelleke heeft de School voor Journalistiek gedaan en rechten gestudeerd aan de Erasmus Universiteit. Nelleke is haar loopbaan bij Nauta Dutilh begonnen als manager recruitment en later HR manager. Na Nauta Dutilh heeft zij als ZZPâ&#x20AC;&#x2122;er bij diverse bedrijven gewerkt als interim manager. In 2006 is zij bij PinkRoccade, later Getronics en inmiddels KPN gestart als HR manager.

juni maart 2017 juni| 2017 |

91

91

Op welke manier gaat KPN om met de toenemende behoefte aan flexibilisering die veel bedrijven hebben?

Binnen KPN hebben we allerlei soorten van arbeidsrelaties. Buiten eigen personeel, wordt ook veel gewerkt met uitzendpersoneel, inhuur en diverse samenwerkingen met externe partijen. Over elk van deze arbeidsrelaties wordt goed nagedacht: welk werk wil je door eigen personeel laten doen en wat is gewenst om op een ander manier te organiseren. Dit is alles valt samen onder het thema workforcemanagement. HR heeft hier een belangrijke rol in om samen met de business te bepalen welke vormen van arbeidsrelaties gewenst zijn. Je ziet over de jaren bewegingen op dit vlak. Zo was een aantal jaar geleden offshoring een trend, nu zie je dat er weer een terugkerende beweging plaatsvindt.

Door de technologische ontwikkelingen kan veel inmiddels geautomatiseerd worden.

Op welke manier hebben de technologische ontwikkelingen van de afgelopen jaren je taken als HR directeur veranderd?

We leven in een wereld die sneller en ingrijpender lijkt te veranderen dan ooit tevoren. Alles lijkt digitaal te gebeuren, fysieke grenzen lijken geen belemmering meer te vormen voor samenwerking, techniek voert het werk uit dat tot voor kort nog door mensen gedaan werd en klanten en werkenden worden mondiger. Dit wordt mogelijk gemaakt door ontwikkelingen die niet meer te stoppen lijken. Als je bedenkt dat de Ipad minder dan tien jaar bestaat. Belangrijke aanjagers van de veranderingen zijn digitalisering, hyperconnectiviteit en globalisering.

Deze ontwikkelingen hebben een grote impact voor alles en iedereen, ook voor mij als HR Directeur. Niet alleen hebben de technologische ontwikkelingen mijn eigen werk sterk veranderd, maar ook de focus die ik heb vanuit mijn rol richting management en medewerkers.

Medewerkers bewust maken van veranderingen en de gevolgen die ze hebben voor onze organisatie en ons werk. Medewerkers voorbereiden en wendbaar houden op alle veranderingen en acteren vanuit eigen kracht staat daarbij centraal. We hebben daarom veel aandacht voor de drie V’s:Vakmanschap, Vitaliteit & Veerkracht.

In 2016 kondigde KPN een herschikking aan van haar kantoorruimten in de Randstad, waaronder de verplaatsing van haar hoofdkantoor van Den Haag naar Rotterdam. Kun je jouw rol als HR directeur in dit proces toelichten?

Binnen KPN kennen we al jaren het Nieuwe Werken, inmiddels noemen we dat het Nieuwe Leven en Werken (HNLW): dit staat voor een

moderne, flexibele manier van werken en maakt het voor medewerkers mogelijk om keuzes te maken over zijn of haar dagindeling. Het biedt de vrijheid en het vertrouwen om zelf (in overleg met manager en team) te kunnen bepalen wanneer, waar en hoe iemand wil werken.

Meer (keuze)vrijheid dus. Daar staat tegenover dat er ook een beroep wordt gedaan op de verantwoordelijkheid, ondernemerschap en discipline van een ieder. Managers beoordelen op het resultaat van het werk. Met HNLW draagt KPN ook zijn steentje bij aan het milieu.

Door buiten de files of überhaupt minder met de auto te rijden lossen we de files niet helemaal op, maar stimuleren we mensen wel om niet allemaal tegelijkertijd de weg op te gaan. Zo vergroten we met elkaar onze mobiliteit en bereikbaarheid en reduceren wij de uitstoot van CO2.

Dit alles wordt ondersteund met digitale middelen, de KPN werkplek (laptop met Wi-Fi en geïntegreerde webcam, laptoptas, privacyfilter, kabelslot, smarthone met spraak-/data-abonnement etc.). Ook videoconferencing en het gebruik van Lync draagt bij aan het HNLW. KPN heeft vorig jaar besloten om van één groot hoofdkantoor met nevenvestigingen te transformeren naar meerdere vergelijkbare kantoren in de Randstad, hubs genaamd. Dat maakt dat we een moderner, slagvaardiger bedrijf aan het worden zijn dat middenin de samenleving staat. Ten tweede werken we steeds flexibeler samen, op wisselende locaties en in wisselende teams. Deze hubs zorgen voor een goede bezetting, verdeling en spreiding en zullen moderne voorzieningen en een inspirerende werkomgeving bieden.

92

| juni2017

Blijf altijd up-to-date

met de laatste cursussen, LIVE en ON-DEMAND webinars, Leergangen Worldwide, Magna Charta Magazine, LAW TV en nog veel meer...!

www.avdr.nl

april 2017 |

93

Inge de Laat

94

| juni 2017

juni 2017 |

95

Inge is werkzaam als advocaat bij Rutgers & Posch. Rutgers & Posch is een onafhankelijk advocatenkantoor in Amsterdam. Bij Rutgers & Posch werken 36 advocaten waarvan 7 advocaten in het Employment, Pensions & Benefits Team. Binnen dit team houdt Inge zich bezig met alle aspecten van het arbeidsrecht, waaronder collectieve en individuele ontslagzaken, fusies en overnames en outsourcings. Ook adviseert en procedeert Inge op het gebied van gezondheidsrecht en privacy/bescherming van persoonsgegevens. Inge adviseert voorts haar nationale en internationale cliĂŤnten over de werking van de Wet op de Ondernemingsraden. Daarnaast publiceert en doceert Inge regelmatig op haar vakgebieden en vervult zij diverse nevenfuncties.

96

| juni 2017

0088

Alcohol- en drugscontroles Het testen van werknemers op alcohol- en drugs komt veelvuldig voor. Veel ondernemingen in Nederland hebben hiervoor een beleid opgesteld. Weinig bedrijven hebben zich – zo lijkt het – de vraag gesteld of het afnemen van dergelijke testen toelaatbaar is. Eind vorig jaar heeft de Autoriteit Persoonsgegevens een rapport gepubliceerd waarin wordt ingegaan op de toelaatbaarheid van alcohol- en drugstesten.

De uitkomst heeft vergaande consequenties voor de praktijk.

GEZONDHEIDSGEGEVENS

De Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) regelt de verwerking van persoonsgegevens. Onder persoonsgegeven wordt verstaan ‘elk gegeven betreffende een geïdentificeerde of identificeerbare natuurlijke persoon’. Verwerken in de zin van deze wet behelst feitelijk elke handeling die verricht kan worden, waaronder zelfs het vernietigen van gegevens. Voor bijzondere gegevens, zoals gegevens betreffende de gezondheid van werknemers, geldt als uitgangspunt een verbod om dergelijke gegevens te verwerken. Het begrip gezondheidsgegevens in de zin van de Wbp is eveneens een breed begrip. Het betreft niet alleen gegevens waarop het medisch beroepsgeheim rust (zoals de aard,

oorzaak en de behandeling van de ziekte) maar álle gegevens die de geestelijke of lichamelijke gezondheid van een persoon betreffen. Hierbij kan worden gedacht aan het hebben van een gebroken been, het dragen van een bril, intellectuele en emotionele vermogens, zoals bijvoorbeeld het IQ en rook- en drinkgewoontes.

Relevante uitzonderingsgronden op het verbod om gezondheidsgegevens te verwerken zijn indien de werknemer hiertoe uitdrukkelijke toestemming heeft verleend, indien de verwerking noodzakelijk is met het oog op een zwaarwegend algemeen belang of indien passende waarborgen worden geboden ter bescherming van de persoonlijke levenssfeer en dit bij wet wordt bepaald dan wel het College ontheffing heeft verleend.

Ten aanzien van de eerste uitzonderingsgrond geldt dat het uitgangspunt is dat binnen de arbeidsverhouding niet snel sprake zal zijn van uitdrukkelijke toestemming.

De reden hiervoor is dat om van uitdrukkelijke toestemming te kunnen spreken de toestemming niet onder druk mag worden gevraagd en gegeven. In het geval dat alcohol- en drugstesten worden uitgevoerd door een werkgever en een positieve uitkomst of het niet meewerken arbeidsrechtelijke consequenties kan hebben, kan niet worden gesproken van vrije toestemming. De tweede uitzonderingsgrond zou een basis kunnen bieden voor alcohol- en drugstesten, ware

juni 2017 |

97

het niet dat in veel gevallen niet wordt voldaan aan de voorwaarde dat de verwerking bij wet moet zijn bepaald. De Autoriteit Persoonsgegevens stelt zich op het standpunt dat een beroep op de Arbowet en de artikelen 7:611 en 7:660 BW niet volstaat aangezien daadwerkelijk bij wet moet zijn geregeld dat alcohol- en drugstesten als zodanig mogen worden uitgevoerd. In de luchtvaartsector is dit bijvoorbeeld wel het geval. Daarvoor is bij wet bepaald dat het boordpersoneel getest mag worden op alcohol en drugs.

ALCOHOL- EN DRUGSTESTEN TOCH MOGELIJK MAKEN?

Op basis van het rapport van de Autoriteit Persoonsgegevens moet dus geconcludeerd worden dat privacywetgeving maakt dat het vrijwel onmogelijk is om alcohol- en drugstesten uit te voeren tenzij hier een wettelijke basis voor is. Dit is wat mij betreft een zorgelijke uitkomst.

Veel ondernemingen hebben wel degelijk een zwaarwegend (veiligheids-)belang om alcohol- en drugstesten af te nemen. Vanzelfsprekend is het van groot belang daarbij de privacybelangen van de werknemers in het oog te houden. Echter, op basis van het oordeel van de Autoriteit Persoonsgegevens lijkt een wetswijziging noodzakelijk om alcohol- en drugstesten mogelijk te maken. Als dat de veiligheid binnen bepaalde ondernemingen ten goede zou komen, dan lijkt mij daar niets op tegen. Ik ben dan ook van mening dat in specifieke gevallen het testen op alcohol- en drugs tot de mogelijkheden zou moeten behoren. In dat kader is allereerst van

98

| juni 2017

belang dat de betreffende werkgever kan aantonen dat hij een te respecteren (veiligheids-)belang heeft dat zijn werknemers niet onder invloed van alcohol of drugs hun werkzaamheden verrichten.

De werkgever zal voorafgaand aan het afnemen van de tests een duidelijk beleid hebben moeten opgesteld waarin voldoende waarborgen zijn opgenomen om de persoonlijke levenssfeer van de werknemers te beschermen. Onderdeel van het beleid zou onder meer moeten zijn dat de test wordt afgenomen door een persoon die buiten de directe gezagsverhouding van de werknemer staat en op wie een geheimhoudingsplicht rust, zoals de bedrijfsarts.

Ook anderszins zou het afnemen van de testen met zoveel mogelijk waarborgen omkleed moeten worden.

De werkgever zal voorafgaand aan het afnemen van de tests een duidelijk beleid hebben moeten opgesteld Hierbij kan worden gedacht aan het uitgangspunt dat altijd het minst verregaande middel, bijvoorbeeld de blaastest, moet worden gekozen.

Tevens dient het doel van het beleid kenbaar te zijn, waarbij duidelijk moet worden afgebakend wanneer alcohol- en drugstesten mogen worden afgenomen.

Hierbij dient een duidelijk onderscheid te worden gemaakt tussen het steekproefsgewijs testen en het testen in geval van een concrete verdenking.

Voorts zullen de sancties moeten worden

opgenomen, de wijze waarop met de verkregen gegevens wordt omgegaan en dient de instemming van de ondernemingsraad te zijn verkregen.

wijzigingen beoogd zijn ten opzichte van de huidige

Per 25 mei 2018 treedt de Algemene Verordening

gegeven mogelijkheid om nadere regels te stellen voor

Gegevensbescherming (AVG) in werking. Dit lijkt geen

verwerkingen in het kader van de arbeidsverhouding.

wetgeving en de wetgever heeft aangegeven geen gebruik te zullen gaan maken van de in de AVG

verschil te gaan maken voor de toelaatbaarheid van alcohol- en drugstesten nu in principe geen (grote

juni 2017 |

99

10

QuestionS Inge de Laat & Diane Tuinebreijer ten Hove 100

| juni 2017

juni 2017 |

101

10 102

| | juni juni 2017 2017

Op 31 januari 2017 vond het HR-directeurendiner plaats, waarbij wij allebei aanwezig waren. Vond je het een geslaagd evenement?

Het was een interessante bijeenkomst, waarin HR Directeuren en Advocaten elkaar ontmoeten. Daarnaast waren de presenties voor beide “bloedgroepen” interessant. Een mooie combinatie van inhoud, mooie omgeving en een goed verzorgde middag en avond.

Wat zijn de belangrijkste HR-issues binnen Wärtsilä Netherlands B.V.?

Wärtsilä is, zoals ik dat vaak noem, een “beweeglijk” bedrijf. Eén van de succesfactoren van Wärtsilä is dat het bedrijf in staat is snel en adquaat te reageren op ontwikkelingen in techniek en de economie. Dat heeft tot gevolg dat de organisatie vaak gelijktijdig groeit, krimpt en verandert. Dat geeft, zoals je je waarschijnlijk wel voor kunt stellen, de nodige dynamiek in de organisatie en vooral ook bij mensen. Het is dan ook van groot belang dat onze medewerkers zich bewust zijn van de “beweeglijkheid” van de organisatie en het als een gedeelde verantwoordelijkheid zien (werkgever en werknemer) om zo goed mogelijk mee te kunnen bewegen.

Diane Tuinebreijer ten Hove

Sinds 1 juli 2015 is de WWZ in werking getreden. Wat zijn je ervaringen tot dusver?

Onze ervaringen kan ik opsplitsen in 2 categoriën. In de eerste plaats zijn de kosten in algemene zin voor reorgansiaties naar beneden gegaan. Mede als gevolg van deze nieuwe Wet staan onderhandelingen over een Sociaal Plan toch in een wat

ander daglicht. In de tweede plaats ondervinden wij dat individuele ontslagzaken doorgaans lastiger zijn geworden. Lastiger omdat je uitsluitend op “één” categorie ontslag kunt aanvragen. De ontslagbescherming bij reorganisaties van medewerkers die ziek zijn, waardoor je de “volgende medewerker in de rij” aan zou moeten wijzen, vinden

wij in sociaal opzicht onacceptabel voor de medewerker die dan “aan de beurt” zou zijn. Bij individuele onderhandelingen over een vaststellingsovereenkomst is de onderhandelingsbalans anders komen te liggen, vanwege de vergaande beroepsmogelijkheid die de medewerker heeft. Al met al wat ons betreft een Wet die zeker nog ruimte heeft voor de nodige verbetering

Is jouw ervaring dat het lastiger is geworden om de arbeidsovereenkomsten met medewerkers te beëindigen?

Zoals gezegd is het krachtenveld in de onderhandelingen voor de werkgever verschoven vanwege de vergaande beroepsmogelijkheid voor de medewerker. In algemene zin ben ik van mening dat je altijd een goed dossier moet hebben om over te gaan tot beëindiging van een arbeidsovereenkomst. Toch blijkt het in de huidige praktijk, zelfs met een goed dossier, vaak nog lastiger geworden te zijn om tot beëindiging van de arbeidsrelatie te komen.

juni 2017 | juni 2017 |

103 103

Welke innovaties zie je op het gebied van HR binnen Wärtsilä?

Digitalisatie neemt alom toe. Ik verwacht dat we op dat gebied in de toekomst zeker veranderingen gaan meemaken. Wärtsilä heeft haar systemen en processen goed op orde. Er worden hoge eisen gesteld aan data kwaliteit. Op het moment dat de aanwezige systemen op een intelligente manier aan elkaar gekoppeld gaan worden, liggen mooie ontwikkelingen binnen handbereik. Overigens zal dit ook het nodige betekenen voor de competenties van HR mensen. Analytische competenties en het vermogen vertaalslagen te maken en te communiceren zullen vaak op een hoger niveau moeten liggen dan dat nu vaak het geval is.

Wat verwacht je van een (externe) advocaat/adviseur?

Zonder meer vakkennis op een goed niveau. Maar evenzeer belangrijk is dat een advocaat oog heeft voor de bedrijfssituatie en daarin mee kan denken. Een advocaat moet mee kunnen in het gesprek “in de boardroom”. Vanzelfsprekend verwachten wij dat een advocaat ons wijst op alle risico’s en valkuilen. Daarnaast verwacht ik ook een enigszins “avontuurlijke” instelling, zodat je samen tot ideeën kunt komen die wellicht niet 100% juridisch waterdicht zijn, maar waarbij je samen besluit –met alle valkuilen in het vizier- een bepaalde weg te bewandelen. Ik bedoel hiermee niet dat je dingen doet die niet geoorloofd zijn. Ik bedoel hier vooral mee dat je niet altijd alle risico’s kunt of moet willen uitsluiten.

Hoe zit het met de diversiteit binnen Wärtsilä? Is dat een issue?

Wärtsilä heeft diversiteit hoog in het vaandel staan en ziet een diverse organisatie als één van de “enablers” voor de organisatie om te excelleren. Gelukkig beperkt de aandacht zich niet tot mannen/vrouwen, maar heeft diversity betrekking op alle aspecten, waarbij je kunt denken aan generaties, cultuurverschillen tussen landen, persoonlijkheid, etc. etc. Wärtsilä werkt in tenminste 70 landen wereldwijd en er wordt veel gewerkt met teams die bestaan uit medewerkers uit die verschillende landen. Je kunt je vast voorstellen dat het van groot belang is dat die teams begrijpen dat collega’s anders kunnen zijn.

Welke wet/regeling zou wat jou betreft op korte termijn gewijzigd moeten worden? En waarom?

CAO’s in Nederland zijn soms nogal knellend voor een multinational. Als ik iets mocht veranderen, dan zou ik willen dat werkgevers die hun beleid “boven CAO” uitvoeren, meer ruimte krijgen om zaken anders in te richten. In theorie kan dat nu op bepaalde gebieden al. In de praktijk blijkt dat echter nog vaak erg lastig te realiseren. Dat zou m.i. ook betekenen dat vakbonden bepaalde zaken makkelijker moeten maken en meer oog moeten hebben voor het belang van het meebewegen met internationale organisaties.

Wat vind jij het leukste onderdeel van je werk?

Het leukst in m’n werk vind ik de uitdaging. De uitdaging om corporate zaken te vertalen naar Nederland en tegelijk Wärtsilä in Nederland zodanig op de kaart te zetten dat Nederland voor Wärtsilä (corporate) aantrekkelijk is om –nieuwe- activiteiten te ontplooien. Maar die uitdaging bevindt zich ook op vele andere vlakken: het bevorderen van veranderingsbereidheid, het samenwerken met internationale contacten, etc. etc.

104

104

| juni 2017 | juni 2017

Is werkzaam als Director Human Resources bij Wärtsilä Netherlands B.V. en maakt onderdeel uit van het Management Team. In die functie is ze verantwoordelijk voor het ontwikkelen en implementeren van de Human Resources strategie en het positioneren van Wärtsilä als werkgever op de Nederlandse arbeidsmarkt. In deze functie richt ze zich op Wärtsilä in Nederland, waarbij er international een sterke verbondenheid is, zowel in HR als met business stakeholders.

Zowel in deze functie als in voorgaande functies heeft Diane te maken gehad met groei, krimp, cultuurwijzigingen, harmonisatie, complexe pensioenvraagstukken en overnames. Ontwikkeling van medewerkers, teamontwikkeling, stakeholder management en het coachen van leidinggevenden behoren tevens tot haar verantwoordelijkheid.

Diane heeft gedurende haar loopbaan Bedrijfskunde gevolgd aan de Open Universiteit en vervolgens een Post Academische opleiding Strategisch Human Resource Management aan de Universiteit van Groningen afgerond. Vanzelfsprekend, zoals dat voor iedereen geldt, blijft opleiden en ontwikkelen belangrijk en heeft zij daarna nog diverse trainingen gevolgd. juni maart 2017 juni| 2017 |

105

105

Wat is je grootste uitdaging op dit moment?

De grootste uitdaging zou je kunnen samenvatten als “de toekomst”. Daarmee bedoel ik:

•

De strijd om talent – het vinden er van;

•

Het binden en boeien van talent;

• Mensen voldoende –laten- ontwikkelen zodat men inzetbaar blijft en dat niet alleen beperken tot leren of fysieke fitheid – daar hoort veel meer bij. We hebben bij Wärtsilä een mooi project hierover gestart onder de naam “Step Ahead”;

• Diversiteit – ook in de vorm van de verschillende generaties: wat verwachten de jongeren van een werkgever, hoe zorgen we er voor dat medewerkers uit verschillende generaties en met verschillende werkwijzen en behoeften goed samen werken en hoe kan een leidinggevenden daar het best op inspelen;

• Etc. Maar ook, zoals ik al eerder noemde. In een internationaal bedrijf worden de richtlijnen binnen een CAO soms als knellend ervaren.

Modernisering in CAO land is zeer beslist ook een utidaging.

106

106

| juni 2017 | juni 2017

WHATEVER THE WORLD THROWS AT YOU, TAKE IT ON

www.avdr.nl

juni 2017 |

107

107

Els Unger

108

| juni 2017

juni 2017 |

109

Mr. Els Unger is partner/oprichter van Unger Van Els Advocaten, gevestigd in Amsterdam.

Zij is advocaat sinds 1986.

In de periode 1991-2014 was zij vennoot van Unger Hielkema advocaten.

Zij is gespecialiseerd in het oplossen van juridische vraagstukken op het snijvlak van arbeidsrecht en ondernemingsrecht, waarbij medezeggenschap haar passie is. Ook in bestuursrechtelijke zaken is Els Unger zeer ervaren.

Els is Lid van Vereniging Arbeidsrecht Advocaten Nederland, Vereniging voor Arbeidsrecht en Vereniging voor Corporate Litigation.

110

| juni 2017

Vernieuwing Arbowet per 1 juli 2017

0089

Wijzigingen voor werkgevers, werknemers en ondernemingsraden!

De Arbeidsomstandighedenwet wordt per 1 juli 2017 gewijzigd. Het doel van ‘de nieuwe Arbowet’ is dat de betrokkenheid van werkgevers en werknemers bij de arbodienstverlening wordt vergroot en de preventie van ziekmakende arbeidsomstandigheden in de onderneming wordt versterkt. Nevendoel is versterking van de rol van de bedrijfsarts door diens randvoorwaarden beter te regelen. Bovendien krijgen ondernemingsraden en personeelsvertegenwoordigingen extra rechten, terwijl ook de positie van werknemers ten opzichte van de bedrijfsarts wordt versterkt.

In het kort zijn er de volgende wijzigingen: • De OR of PVT krijgt instemmingsrecht met betrekking tot de preventiemedewerker. Dit betreft zowel de keuze van de persoon als diens positionering in de organisatie.

• Alle arbodienstverleners, waaronder de bedrijfsarts, moeten gaan samenwerken met de preventiemedewerker, de OR of PVT (of bij het ontbreken daarvan met de belanghebbende werknemers).

• Werkgevers worden verplicht de taken van de arbodienst en bedrijfsarts vast te leggen in een contract, dat moet voldoen aan bepaalde wettelijke eisen, zoals het regelen van een doeltreffende toegang tot de bedrijfsarts

voor werknemers en beschikken over een adequate klachtenprocedure.

• Werknemers krijgen het recht de bedrijfsarts te consulteren over gezondheidsvragen in relatie tot het werk, ook als ze niet ziek zijn. Bij de ziekteverzuimbegeleiding e.d. krijgen werknemers het recht op een second opinion van een andere onafhankelijke bedrijfsarts.

Ter toelichting geef ik hieronder meer informatie over deze punten.

PREVENTIEMEDEWERKER, INSTEMMINGSRECHT OR

De Arbowet schrijft voor (in artikel 13) dat elke onderneming een preventiemedewerker moet hebben, d.w.z. een deskundige werknemer die de werkgever bijstaat bij naleving van de Arbeidsomstandighedenwet. Bij een bedrijfsomvang tot 25 werknemers (hierbij tellen ook uitzendkrachten en stagiairs mee) kan de werkgever desgewenst zelf de rol van preventiemedewerker vervullen.

Nieuw is dat de werkgever voortaan de instemming nodig heeft van de OR of PVT bij de keuze van de persoon van de preventiemedewerker. Ook over de positionering van de preventiemedewerker in de organisatie heeft de OR of PVT

juni 2017 |

111

instemmingsrecht. Zo kan het medezeggenschapsorgaan ervoor waken dat de preventiemedewerker een zelfstandige positie heeft in het bedrijf met voldoende armslag. Op dit instemmingsrecht zijn de regels van artikel 27 WOR van toepassing. De ondernemingsraad had al instemmingsrecht bij de vaststelling of wijziging van de risico-inventarisatie en –evaluatie (RI&E), de regeling op het gebied van arbeidsomstandighedenbeleid die de werkgever ingevolge artikel 5 Arbowet moet opstellen.

N.B. Elk bedrijf met personeel moet (laten) onderzoeken of het werk gevaar kan opleveren of schade kan veroorzaken aan de gezondheid van de werknemers. Dit onderzoek is de RI&E, waarbij de werkgever in een plan van aanpak moet aangeven binnen welke termijn het bedrijf concrete maatregelen gaat nemen tegen de geïnventariseerde risico’s en wat deze maatregelen opleveren. Volgens het tweede lid van artikel 5 geldt reeds dat in de RI&E aandacht moet worden besteed aan de toegang van werknemers tot de preventiemedewerker en tot de bedrijfsarts of arbodienst.

Door de wetswijziging krijt de preventiemedewerker ook als taak om te adviseren aan en samen te werken met de bedrijfsarts, met de andere bij het bedrijf betrokken arbodienstverleners (zoals ziekteverzuimconsulenten) en met de OR of PVT.

SAMENWERKING OR/BEDRIJFSARTS

In de nieuwe Arbowet wordt de adviserende rol van de bedrijfsarts versterkt (nieuw derde lid van artikel 14). Zo krijgt hij de gelegenheid om iedere plaats in het bedrijf of de instelling te bezoeken. De bedrijfsarts (en andere arbodienstverleners) moeten nauw gaan samenwerken met en adviseren aan de preventiemedewerker en de OR of PVT. Zo kunnen zij samen de arbeidsomstandigheden verbeteren, wat volgens artikel 28 WOR een van de specifieke taken is van de OR. Bijvoorbeeld: als de

112

| juni 2017

bedrijfsarts een gevaarlijke situatie signaleert heeft hij niet het recht om de Inspectie SZW (‘arbeidsinspectie’) in te schakelen, maar de ondernemingsraad kan dat wel.

CONTRACT MET ARBODIENST

In de Arbowet is bepaald welke taken een werkgever van

een bedrijfsarts of arbodienst moet afnemen (in artikel 14, eerste lid). Per 1 juli 2017 worden die taken uitgebreid en geldt de eis dat de taken in een (basis)contract moeten worden vastgelegd. Naast de deskundige begeleiding bij ziekteverzuim moeten voortaan ook de volgende nieuwe verplichtingen uit de Arbowet in het basiscontract worden opgenomen: - Regeling voor toegang van werknemers tot de bedrijfsarts; - Regeling voor overleg met de OR en met de preventiemedewerker; - Het recht op een second opinion bij een andere bedrijfsarts; - De mogelijkheid voor de bedrijfsarts om elke werkplek in de onderneming te bezoeken; - Een klachtenprocedure voor werknemers met betrekking tot de bedrijfsarts of de arbodienst; - Het kunnen opsporen en melden van beroepsziekten bij het Nederlands Centrum voor Beroepsziekten; - Het kunnen adviseren door de bedrijfsarts over preventie.

Ondernemingen krijgen een jaar de tijd om te voldoen aan deze nieuwe voorschriften. Vanuit zijn taak om naleving van de arbeidsomstandighedenwetgeving te stimuleren heeft de ondernemingsraad informatierecht m.b.t. het contract met de bedrijfsarts of arbodienst.

SECOND OPINION ANDERE BEDRIJFSARTS

Werknemers krijgen een doeltreffende toegang tot de bedrijfsarts voor gezondheidsvragen in relatie tot het werk, ook als ze niet ziek zijn (artikel 14, derde lid).

Informatie over het consult mag zonder toestemming van de werknemer niet aan de werkgever worden verstrekt. Werknemers krijgen ook het recht over een door de bedrijfsarts gegeven advies zo spoedig mogelijk een andere bedrijfsarts (van een andere arbodienst) te raadplegen, zulks op kosten van de werkgever. Dit betreft niet alleen de ziekteverzuimbegeleiding, maar bijvoorbeeld ook de aanstellingskeuring en de zogenoemde PAGO. Het periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek, dat de werkgever ingevolge artikel 18 Arbowet verplicht is aan werknemers aan te bieden. Ook deze zaken moeten in het basiscontract van de werkgever met de arbodienst worden geregeld. Het vragen van een second opinion wordt

uitgewerkt in het Arbeidsomstandighedenbesluit, evenals de eisen die aan de klachtenprocedure worden gesteld.

CONCLUSIE

De nieuwe Arbowet brengt meer verplichtingen voor de werkgever en meer betrokkenheid van de ondernemingsraad of PVT. Aandacht voor de arbeidsomstandigheden in de onderneming wordt daarmee nog meer een verantwoordelijkheid van de werkgever en de werknemers gezamenlijk. De regulering van het contract met de arbodienst versterkt zowel de (onafhankelijke) positie van de bedrijfsarts als de positie van de (al dan niet zieke) individuele werknemer.

juni 2017 |

113

10

QuestionS Els Unger & Cindy Smeets & Corrie Scholman 114

| juni 2017

juni 2017 |

115

10 116

| | juni juni 2017 2017

Per 1 juli 2015 is de ketenregeling ingeperkt tot maximaal drie contracten in twee jaar en is de zgn. tussenpoos opgerekt naar zes maanden. Leidt dat in jouw sector/onderneming tot problemen?

Bij ons in de branche is een uitzondering gemaakt voor de duur en het aantal overeenkomsten van de keten. Daar kunnen uitzendorganisaties in de praktijk goed mee uit de voeten. Voor de zes maanden onderbrekingstermijn kan het wel ingewikkeld zijn wanneer een opdrachtgever in zijn cao wel gebruik maakt van de seizoenswerkers-uitzondering.

Welke arbeidsmarkt-gevolgen heeft de aantrekkende economie in jouw sector/onderneming?

De uitzendbranche is een beetje de kanarie in de kolenmijn. Wij lopen meestal vooruit op de conjunctuur.

Als de economie aantrekt durven veel werkgevers het nog niet direct aan om zelf mensen in dienst te nemen, ze zijn nog te onzeker de opgaande trend zal doorzetten. Ze huren dan vaak eerst uitzendkrachten in.

Leidt de aantrekkende economie tot een (opwaartse) druk op de lonen in jouw sector/onderneming?

Cindy Smeets

Wij volgen de beloning van de opdrachtgevers. Als daar dus een opwaartse druk is, zal dat bij ons ook zo zijn.

Welke arbeidsmarkt-gevolgen heeft de toenemende vergrijzing in jouw sector/onderneming?

Het aandeel jongeren is gedaald in de afgelopen jaren; in 2007 was 48 procent van de jongeren jonger dan 25 jaar. In 2015 was dat nog 38 procent. Dat is wel nog ruim het dubbele van het percentage jongeren in de werkzame beroepsbevolking. Het aandeel ouderen (ouder dan 45 jaar) is juist sinds 2007 toegenomen van 13 procent naar 20 procent in 2015. Er zijn dus ook steeds meer ouderen werkzaam in de uitzendbranche. Dat wil dan ook zeggen dat uitzendorganisaties zich daardoor ook steeds meer richten op het bemiddelen van mensen die reeds veel werkervaring hebben (van werk naar werk), naast de werknemers die de eerste stappen op de arbeidsmarkt zetten. Dat vraagt een andere benadering.

Door afschaffing van regelingen voor vervroegd uittreden en verhoging van de AOW-leeftijd moeten werknemers langer doorwerken. Worden in jouw sector/ onderneming maatregelen genomen om duurzame inzetbaarheid te bevorderen?

Zo ja, welke maatregelen?

Het is voor ouderen extra lastig op de arbeidsmarkt. Veel van de mensen die wĂŠl opnieuw werk vinden, vinden dit in de vorm van uitzendwerk.

De uitzendsector heeft actief meegewerkt aan het Actieplan 50Plus van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Daarnaast heeft

juni 2017 | juni 2017 |

117 117

de ABU zich aangesloten bij de campagne ‘Open voor 50-plus’ (om ouderenwerkloosheid tegen te gaan, hebben UWV en MKBNederland sinds medio 2014 deze campagne gevoerd). Ook vanuit de Stichting Opleiding & Ontwikkeling Flexbranche (STOOF) en Stichting Arbo Flexbranche (STAF) lopen diverse initiatieven om duurzame inzetbaarheid in onze branche te bevorderen, zij hebben een voortrekkersrol, om een schakel en bruggenbouwer te zijn tussen partijen om duurzame inzetbaarheid op de kaart te krijgen. Zowel op het gebied van opleiden en ontwikkelen als op het gebied van gezond en veilig werken en psychosociale arbeidsbelasting. STOOF heeft bijvoorbeeld de stimuleringsmaatregel ‘ESF DI voor regio’s & sectoren’ van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid gekregen en gaat samen met enkele uitzendondernemingen een sectoraal duurzaam inzetbaarheidsproject uitvoeren.

Welke (verdere) maatregelen voor bevordering van duurzame inzetbaarheid lijken jou zinvol c.q. effectief?

Ik denk dat er zowel door werkgevers als door werknemers meer nagedacht moet worden over duurzame inzetbaarheid. Dat wil

volgens mij zeggen dat zowel de kennis en kunde van de werknemer up to date moeten blijven, maar dat ook aan werkgeverszijde gekeken moet worden wat er nodig is om iemand aan het werk te houden, zowel op het gebied van scholing, maar ook op het gebied van aanpassingen aan functie of werkomgeving (materialen etc). Daarvoor zijn brede arbeidsmarktanalyses nodig. Hoe toekomstbestendig is een bepaalde functie nog?

Over dat alles zou men een open gesprek moeten kunnen voeren. Regelmatig een loopbaangesprek of loopbaanscan kan daarbij helpen. In de uitzendbranche vraagt duurzame inzetbaarheid om een ketenaanpak waarbij uitzender, inlener en uitzendkracht geïnformeerd, geënthousiasmeerd en ondersteund moeten worden.

Sinds 1 juli 2015 kennen we een wettelijke scholingsplicht voor werkgevers. Wordt daaraan in jouw sector/onderneming invulling gegeven? Zo ja, hoe?

Ja, jaarlijks moet een uitzendorganisatie minimaal 1,02% van de loonsom in fase A besteden aan scholing van zijn uitzendkrachten.

Daarnaast hebben we een scholingsfonds (STOOF) waaraan ook via ons sociaal fonds door werkgevers wordt afgedragen.

Naast deze verplichtte bestedingen kennen uitzendondernemingen vaak nog eigen initiatieven en aanvullingen.

Welke (verdere) initiatieven op het gebied van periodieke scholing van werknemers en bevordering van employability lijken jou zinvol c.q. effectief?

Ik denk dat het van belang is dat men breder kijkt dan de huidige werkelijkheid. Vroeger hingen er op mijn basisschool posters met de tekst‘een slimme meid is op haar toekomst voorbereid’. Volgens mij iets waar werknemers én werkgevers nu (voor mannen en vrouwen) ook over moeten nadenken. Want de toekomst houdt niet op als je van school komt.

Hoe ontwikkelt mijn organisatie zich? Hoe ontwikkelt mijn functie zich? Welke scholing moet ik aanbieden of moet ik volgen

118

| juni 2017

Cindy is in 2005 afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg in de richting sociaal recht en sociale politiek. Haar scriptie heeft zij geschreven over de wijziging van het ontslagrecht voor de uitzendbranche naar aanleiding van de CMG-casus. Voor haar scriptie liep ze stage bij CWI. Na haar studie is Cindy dan ook bij de ABU (Algemene Bond Uitzendondernemingen) terecht gekomen. Ze werkt daar als beleidsmedewerker Juridische zaken en monitoring.

Voor haar werk houdt ze zich bezig met arbeidsrechtelijke kwesties, de afspraken in de caoâ&#x20AC;&#x2122;s van opdrachtgevers over uitzendkrachten, diversiteitsbeleid en het monitoren van politieke stukken. Ze heeft naast haar werkzaamheden voor de ABU cursussen gegeven over flexibele arbeidsrelaties, en stage gelopen bij een advocatenkantoor om zich meer bezig te houden met de dagelijkse praktijk van het arbeidsrecht.

10 jaar na haar afstuderen houdt ze zich vooral bezig met de implementatie van de WWZ voor de uitzendbranche, waarmee ze ook nu weer de wijziging van het ontslagrecht voor de uitzendbranche van dichtbij kan volgen. juni 2017 2017 || juni

119 119

om die ontwikkelingen bij te kunnen houden? En als het niet kan binnen de huidige sector, waar dan wel? Het zou goed zijn als er meer over grenzen heen gekeken wordt. Intersectoraal scholen, en intersectorale samenwerking bij werk-naar-werk trajecten.

Het zou ook helpen als er individuele budgetten beschikbaar zouden zijn, die men in combinatie met ontwikkelings- en loonbaanscans kan inzetten voor de eigen ontwikkeling.

Sinds 1 juli 2015 gelden strikte termijnen voor de UWV-ontslagprocedure.

Wat is jouw ervaring daarmee?

De uitvoering van de ontslagprocedure door UWV is nu dermate star en strikt geworden dat wij steeds meer signalen ontvangen dat de procedure vooral vermeden wordt.

Het ontslagrecht lijkt door de WWZ gecompliceerder geworden dan met de wetswijziging beoogd.

UWV en rechters wijzen ontslagverzoeken vaker af. Wat vind je van deze ontwikkeling?

Ik vind dit een slechte ontwikkeling. Ik denk dat het een gemiste kans is dat men heeft nagelaten om ook invulling te geven aan het gedeelte: vast minder vast maken. Een schone taak voor een nieuw kabinet dus.

120

| juni 2017

JUST ANOTHER N I G H T AT T H E CASTLE just avdr

juni 2017 |

121

10 122

| | juni 2017

Per 1 juli 2015 is de ketenregeling ingeperkt tot maximaal drie contracten in twee jaar en is de zgn. tussenpoos opgerekt naar zes maanden. Leidt dat in jouw sector/onderneming tot problemen?

De ketenregeling houdt bij ons in, maximaal drie contracten in drie jaar tijd, en er is sprake van een tussenpoos van drie maanden (in feite is er dus niets veranderd). De verandering waar naar wordt verwezen geldt dus niet voor medewerkers van het UMC Utrecht, die vallen niet onder het burgerlijk wetboek (BW).

Welke arbeidsmarkt-gevolgen heeft de aantrekkende economie in jouw sector/onderneming?

Het UMC Utrecht ervaart met name knelpunten in het aantrekken van (specialistische) verpleegkundige beroepen en medisch ondersteunende beroepen zoals operatieassistenten en anesthesiemedewerkers.

Wij zien dat dit meer en meer kan/moet worden opgelost in de regio in samenwerking met bijvoorbeeld andere ziekenhuizen.

Corrie Scholman

Leidt de aantrekkende economie tot een (opwaartse) druk op de lonen in jouw sector/onderneming?

De UMC’s hebben een eigen cao waarin de wijze van waarderen van functies en loonschalen zijn vastgelegd. Arbeidsmarktkrapte kan in sommige gevallen leiden tot tijdelijke extra beloning (arbeidsmarkttoelage) voor een specifieke functiegroep. Doel van een dergelijke toelage is enerzijds behoud van personeel en anderzijds een aantrekkelijke werkgever op de arbeidsmarkt te zijn.

Welke arbeidsmarkt-gevolgen heeft de toenemende vergrijzing in jouw sector/onderneming?

Naast de hierboven benoemde effecten leidt de vergrijzing ook tot een uitdaging in de planning van personeel. In de cao umc is afgesproken dat specifieke groepen zorgmedewerkers vanaf een bepaalde leeftijd geen onregelmatige diensten meer hoeven te draaien.

Door afschaffing van regelingen voor vervroegd uittreden en verhoging van de AOW-leeftijd moeten werknemers langer doorwerken. Worden in jouw sector/ onderneming maatregelen genomen om duurzame inzetbaarheid te bevorderen?

Zo ja, welke maatregelen?

Persoonlijk ontwikkelbudget, loopbaanplanning/begeleiding, vitaliteitsbevorderende maatregelen (energiek@umc), programma’s

voor medewerkers zoals werk in balans, en programma’s in het kader van ‘de wendbare medewerker’ waarin specifieke aandacht is voor maatregelen op het gebied van duurzame inzetbaarheid.

juni 2017 | juni 2017 |

123 123

Welke (verdere) maatregelen voor bevordering van duurzame inzetbaarheid lijken jou zinvol c.q. effectief?

Binnen het UMC Utrecht is een breed scala aan HR instrumenten aanwezig. De uitdaging is vooral om de dialoog tussen medewerker en leidinggevende te bevorderen en bekendheid te geven aan de bestaande mogelijkheden.

Sinds 1 juli 2015 kennen we een wettelijke scholingsplicht voor werkgevers. Wordt daaraan in jouw sector/onderneming invulling gegeven? Zo ja, hoe?

Het ambtenarenrecht en niet het BW. De scholingsplicht geldt voor â&#x20AC;&#x2DC;gewoneâ&#x20AC;&#x2122; werkgevers die onder het BW vallen.

Welke (verdere) initiatieven op het gebied van periodieke scholing van werknemers en bevordering van employability lijken jou zinvol c.q. effectief?

Zie vraag 6

Sinds 1 juli 2015 gelden strikte termijnen voor de UWV-ontslagprocedure.

Wat is jouw ervaring daarmee?

Geen. Ambtenarenrecht valt hier niet onder. Ambtenaren vallen onder het bestuursprocesrecht.

Het ontslagrecht lijkt door de WWZ gecompliceerder geworden dan met de wetswijziging beoogd.

UWV en rechters wijzen ontslagverzoeken vaker af. Wat vind je van deze ontwikkeling?

Kunnen we niets over zeggen, ambtenaren vallen niet onder de WWZ.

124 124

|| juni juni 2017 2017

Sinds medio 2010 is Corrie werkzaam als directeur P&O bij het Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMCU), een organisatie met bijna 12.000 medewerkers. In deze functie is zij verantwoordelijk voor alle aspecten van personeel en organisatie, shared service centrum voor personeelsen salarisadministratie, arbodienst, mobiliteitscentrum en leiderschapsprogramma. Zij is tevens voorzitter van de directeuren P&O binnen de Nederlandse Federatie van UMCâ&#x20AC;&#x2122;s (NFU) en daarmee (mede) verantwoordelijk voor overkoepelend HR-beleid zoals cao en pensioen.

Hiervoor heeft zij ruim 20 jaar gewerkt in het bedrijfsleven bij o.a.

Heineken, Philips, Aalberts Industries en Unilever in diverse General Management en Human Resource functies.

Corrie heeft een tweetal toezichthoudende functies. Zij is voorzitter van de Raad van commissarissen van Partou (onderdeel van VOC Zeeman) en lid van de raad van toezicht van Zozijn, een sociaal maatschappelijke organisatie Corrie heeft Bedrijfskunde gestudeerd aan de Universiteit van Amsterdam met als specialisatie Arbeid en Organisatie.

Zij heeft daarnaast een International Management Course afgerond aan Insead en diverse leergangen op het gebied van o.a. CAO, (flexibele) pensionering, (fiscaal vriendelijk) belonen, ziekteverzuim en begeleiding, ontslagrecht, HR ICT, risk- en fraudemanagement en governance.

juni 2017 |

125 125

126

| juni 2017

juni 2017 |

127

Henriette Dekker

128

| juni 2017

juni 2017 |

129

Henriëtte Dekker is sinds 1994 advocaat in Rotterdam en zij is partner bij DVAN Advocatuur & Notariaat (www.dvan.nl).

Henriëtte is specialist op het gebied van het arbeidsrecht en pensioenrecht. Zij richt zich binnen het arbeidsrecht voornamelijk op individueel en collectief ontslagrecht, medezeggenschap, reorganisaties (inclusief WMCO, sociaal plan en de SER Fusie Gedragsregels), arbeidsovereenkomsten, CAO-kwesties, overeenkomsten van opdracht, de aanstelling en ontslag van statutair bestuurders, WNT-kwesties en disciplinaire maatregelen . In 2010 heeft Henriëtte de leergang pensioenrecht aan de VU afgerond en zij behandelt veel pensioenzaken, variërend van de wijziging van pensioenregelingen en indexatiegeschillen, tot verplichte deelnamen aan bedrijfstakpensioenfondsen en vrijstelling daarvan, en de liquidatie van een pensioenfonds. Zij werkt voor voornamelijk voor werkgevers (van grote beursgenoteerde- ondernemingen, tot middelgrote en kleine bedrijven), maar zij staat ook bij tijd en wijle individuele werknemers bij. Henriëtte geeft zeer regelmatig specialistische cursussen op het gebied van het arbeids(proces)recht en pensioenrecht.

130

| juni 2017

0090

Heeft de WWZ gebracht, wat er van werd verwacht?

Inmiddels leven we al bijna twee jaar in het “WWZ-tijdperk”. De door de WWZ doorgevoerde veranderingen werden kritisch ontvangen en de vraag werd regelmatig gesteld of de WWZ wel tot verbeteringen zou leiden. Die vraag kan inmiddels wel enigszins beantwoord worden.

voor een lastige keuze te staan: kies ik voor de zekerheid van de afloop van een arbeidsovereenkomst, of voor de zekerheid dat de werknemer bij vertrek niet concurrerend kan optreden? Na een afweging van de belangen wordt vaak wel tot een goede keuze gekomen, dus ook deze wijziging leidt in de praktijk niet echt tot problemen.

Op een aantal punten kan gezegd worden dat de problemen die voor de start van de WWZ werden gesignaleerd, in de praktijk niet of nauwelijks aan de orde zijn geweest. Als voorbeeld kan allereerst genoemd worden de wettelijke intrekmogelijkheid nadat een beëindigingsovereenkomst is gesloten. Voorzien werd dat werknemers hier veelvuldig gebruik van zouden maken, al dan niet om daardoor een gunstigere regeling te kunnen afdwingen. In de praktijk komt dit (gelukkig) nauwelijks voor en weten partijen (en met de name de werkgever) over het algemeen dus na het treffen van een regeling, waar zij aan toe zijn. Een ander voorbeeld is de proeftijd die bij arbeidsovereenkomsten van 6 maanden of korter niet meer mogelijk is. Dit wordt in de praktijk opgelost door een net wat langer contract af te spreken als de proeftijd wenselijk is en anders voor lief te nemen dat het beding niet mogelijk is.

Anders is dat bij de ketenregeling. In de oude situatie kwam het al regelmatig voor dat de eerste arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd direct werd verlengd voor onbepaalde tijd als de samenwerking met de werknemer goed beviel. Op die wijze werd de werknemer “gebonden” aan de organisatie en was er geen behoefte aan behoud van flexibiliteit. Dat is onder de WWZ niet anders. Bij functies waar de werknemers wat makkelijker met elkaar uit te wisselen waren, werd in de oude situatie vaak voor de maximale flexibiliteit van de ketenregeling gekozen. In die situaties wordt onder de WWZ de samenwerking met de betreffende werknemer eerder beëindigd, waarbij de oplettende werkgever ook nog oppast dat de termijn van 24 maanden om in aanmerking te komen voor de transitievergoeding net niet wordt gehaald. In deze situaties heeft de WWZ in de praktijk een tegenovergesteld effect bereikt dan werd beoogd (namelijk eerder een vast diensterband).

Lastiger is het met het verbod een concurrentiebeding af te spreken bij een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd (ongeacht de duur daarvan). Hier komen werkgevers soms

Het nieuwe ontslagsysteem van de WWZ had als doel een eenvoudiger, sneller, eerlijker en minder kostbaar stelsel.

juni 2017 |

131

Niet gezegd kan worden dat het nieuwe ontslagstelsel op alle vlakken eenvoudiger en sneller is geworden.

Denk aan de mogelijkheid van hoger beroep, de wirwar van procedures waarin terecht kan worden gekomen bij een ontslag op staande voet (waaronder de voorwaardelijke ontbinding) en de nevenvorderingen die bij een ontbindingsprocedure kunnen spelen. Door de transitievergoeding is het systeem wel eerlijker geworden en maakt het niet meer uit of de arbeidsovereenkomst eindigt na een UWV-procedure of door een ontbindingsprocedure, terwijl voorheen het verschil tussen de billijke ontbindingsvergoeding en de schadevergoeding uit hoofde van een kennelijk onredelijk ontslag niet uit te leggen viel.

Dan de kosten van een ontslag, die naar verwachting lager zouden zijn. Dit is door SEO Economisch Onderzoek (gelieerd aan de UvA) in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken onderzocht bij ontslagen met wederzijds goedvinden in de periode 20152016 (vergeleken met dezelfde kosten in de periode 2011-2012). Op 25 mei 2017 is het rapport van SEO Economisch Onderzoek verschenen “De kosten van ontslag met wederzijds goedvinden” (SEO-rapport nr.

2017-25) met een aantal relevante conclusies. In totaal zijn ongeveer 225.000 ontslagzaken geweest, waarvan 70% een ontslag met wederzijds goedvinden was (tegenover 61% in de periode 2011-2012). Een toename die kan worden toegeschreven aan het feit dat het minder eenvoudig is een ontslag via het UWV of de kantonrechter te realiseren door het invoeren van de eis een van de redelijke gronden volledig aanwezig moet zijn.

De gemiddelde ontslagkosten bij een ontslag met wederzijds goedvinden bedroegen € 24.000,-.

Daarvan betrof ongeveer € 12.000,- de vergoeding,

132

| juni 2017

ongeveer € 7.000,- de improductiviteitskosten (door een vrijstelling van werkzaamheden gedurende de resterende duur van het dienstverband) en de rest van de kosten zijn gemaakt door eigen tijdsbesteding van de werkgever (omstreeks € 3.000,-) en eventuele kosten van juridische bijstand (ongeveer € 2.000,-). De ontslagkosten over 2015-2016 zijn iets gestegen ten opzichte van 2011-2012 (€ 23.000,-), hetgeen vooral is veroorzaakt door een stijging van de periode dat het loon nog wordt doorbetaald (van gemiddeld 1,4 maandsalaris en in 2011-2012 naar gemiddeld 2,5 maandsalarissen in 2015-2016). Uit het onderzoek volgt dat als compensatie van een lagere vergoeding bij onderhandelingen vaak een latere einddatum wordt afgesproken. Daarbij speelt dan ook vaak een rol dat werkgevers niet (teveel) van de transitievergoeding willen afwijken en op deze wijze wel tot overeenstemming willen komen. Dat heeft dus tot gevolg dat de ontslagkosten uiteindelijk minder zijn afgenomen dan verwacht kon worden door de komst van de transitievergoeding.

De betaalde vergoedingen zijn iets gedaald: in bedragen van € 15.000,- in 2011-2012 naar € 12.000,- in 2015-2016, en in maandsalarissen van 5,0 maandsalarissen in 20112012 naar 4,3 maandsalarissen in 2015-2016. De reden hiervoor is de komst van de transitievergoeding dat de rol als norm voor een eenmalig bedrag heeft overgenomen van de kantonrechtersformule. Van de ontslagen met wederzijds goedvinden is in de periode 2015-2016 in 79% van de gevallen een vergoeding uitgekeerd en dat was in de periode 2011-2012 nog 71%. De reden hiervoor is de komst van de wettelijke transitievergoeding dat over het algemeen als uitgangspunt geldt. Doordat de hoogte van de ontslagvergoedingen vooral afhankelijk is van de

salarishoogte en de lengte van het dienstverband, volgt uit het onderzoek dat de ontslagkosten hoger zijn voor mannen, voltijdsmedewerkers en ouderen. Deze groepen hebben vaak een hoger salaris en een langer dienstverband. De ontslagkosten bij grotere bedrijven liggen hoger dan die bij kleinere bedrijven, vaak vanwege het hogere salaris en een gemiddeld langer dienstverband.

Uit dit rapport volgt dat de gemiddelde ontslagkosten bij een beĂŤindiging met wederzijds goedvinden nog niet zijn afgenomen. Goedkoper is een ontslag dus nog niet geworden. Dat zal mede te maken hebben met de â&#x20AC;&#x153;overgangsperiodeâ&#x20AC;?. Aanvankelijk werden nog wel vaak

regelingen getroffen waarbij met een schuin oog werd gekeken naar de kantonrechtersformule. Dat is met de tijd minder geworden en dat zal ook een effect hebben op de uiteindelijke kosten van de te treffen regelingen.

Uit het rapport volgt ook dat een grote meerderheid van de werkgevers niet langer wacht met ontslag dan onder de oude situatie (maar dit geldt wel weer meer voor grotere bedrijven). Het aantal ontslagen is sinds de invoering van de WWZ niet gedaald en dat is dus een signaal dat de kritiek niet terecht was dat door de WWZ het voor de werkgevers moeilijker zou zijn werknemers te ontslaan.

juni 2017 |

133

10

QuestionS Henriette Dekker & Afiena Jonker 134

| juni 2017

juni 2017 |

135

10 136

| | juni juni 2017 2017

De WWZ is inmiddels al enige tijd geleden in werking getreden, wat zijn jouw ervaringen in algemene zin met de nieuwe wet?

De WWZ sluit onvoldoende aan bij de arbeidsmarkt en de economische realiteit. Om de rechtspositie van flexwerkers te versterken en ontslag sneller, goedkoper en eerlijker te maken, zoals initieel beoogd, zal meer maatwerk nodig zijn. De WWZ werkt verstarrend in plaats van flexibeler zoals beoogd.

De WWZ (ketenbepaling) en het feit dat bij verminderd functioneren hoge grenzen worden gesteld voor ontslag maakt dat werkgevers eerder kiezen voor einde dienstverband bij medewerkers op een contact voor bepaalde tijd. Ontslag in de praktijk lijkt niet sneller geworden als resultaat van WWZ, eerder langduriger. De WWZ lijkt dus juist een tegenstrijdig effect te hebben.

Is door de WWZ het aantal geregelde ontslagen (door middel van een beĂŤindigingsovereenkomst) binnen Oracle afgenomen, waardoor er meer inhoudelijke ontslagprocedures noodzakelijk zijn geweest?

Dat is niet het geval. Ik zie ontslag in de praktijk niet sneller geworden als resultaat van WWZ, eerder langduriger met eerder een noodzaak om bijvoorbeeld mediation in te zetten. Daar waar eerder de tussenkomst van een rechter uitkomst kon bieden voor beide partijen, ligt dat nu anders.

Afiena Jonker

Bij verminderd functionerenworden hoge grenzen gesteld voor ontslag en verder lijkt de op staande voet grens omhoog te zijn getrokken. Er is veel minder kans op gegrond verklaring en meer onduidelijkheid. Rechters lijken veel eerder te zeggen dat iets wel verwijtbaar is, maar niet ernstig genoeg voor op staande voet.

Wat zijn de gevolgen van de WWZ binnen Oracle tot nu toe met betrekking tot de overeengekomen ontslagvergoedingen?

We zien dat ontslagvergoedingen in hoogte zijn afgenomen, vooral die van lange

dienstverbanden. Er is meer besef dat het in Nederland niet meer zo is dat je met enorme ontslagvergoedingen kan vertrekken bij een werkgever. Daar staat tegenover dat korte dienstverbanden moeilijker te beĂŤindigen zijn, die zijn nog wel kostbaar als je een regeling wilt treffen.

Heeft de WWZ er toe geleid dat er binnen Oracle minder flexwerkers werkzaam zijn?

Binnen Oracle wordt zelden of nooit met flexwerkers gewerkt. Wij investeren erg veel in onze medewerkers en

nemen ze meteen in vaste dienst aan.

Welke wijzigingen moeten volgens jou in de WWZ worden doorgevoerd omdat het in de praktijk niet werkt zoals bedacht door de wetgever?

Aan ontslag bij verminderd functioneren worden hoge grenzen gesteld. Wanneer het duidelijk is dat partijen niet meer samen verder kunnen, zou ik graag een verruiming van de mogelijkheden voor een kantonrechter zien om een billijke vergoeding toe te kennen. Daarnaast heeft

juni 2017 | juni 2017 |

137 137

een werkgever die al twee jaar lang salaris heeft doorbetaald tijdens ziekte en de kosten van reïntegratieverplichtingen heeft gedragen, nu ook nog de kosten van een transitievergoeding daar bovenop. Ook zie ik nu in de praktijk terug dat het ‘vluchten in ziekte’ weer loont, ook in geval van onstlag op bedrijfseconomische gronden. En zoals eerder al aangegeven zien we in de praktijk terug dat de rechtspositie van flexwerkers niet versterkt is.

Binnen HR van Oracle is uiteraard een goede kennis van het arbeidsrecht aanwezig, wat is met name voor jullie de toegevoegde waarde van een advocaat?

Er is inderdaad een goede algemene arbeidsrechtelijke kennis aanwezig binnen het HR team van Oracle. De toegevoegde waarde van een

advocaat is het advies inzake de toepassing van die kennis in specifieke gevallen, aangevuld met meer diepgaande expertise, omdat iedere casus weer anders is. Ook met de komst van nieuwe wet en regelgeving zoals de WWZ, is het advies van een advocaat onontbeerlijk om een en ander te duiden. Daarnaast is het in meer complexe kwesties noodzakelijk een en ander juridisch correct te documenteren en te verwoorden, dat vraagt om expertise.

In hoeverre is branchekennis en branche-ervaring essentieel voor de door jullie in te schakelen arbeidsrechtadvocaat?

Dat is zeker van belang, in die zin dat het helpt dat een advocaat de cultuur van de organistie begrijpt en daardoor ook in staat is om mee te denken in oplossingsrichtingen die zullen gaan werken binnen die organisatie.

Mis jij iets in jouw rol als HR Director ten opzichte van de rol van een advocaat?

Niet alle kennis en kunde kan binnen één proffessie of persoon aanwezig zijn. Zelfs voor een juridisch goed onderlegde HR Directeur zijn niet alle veranderingen tot in detail bij te houden. Het is daarom van belang om indien nodig een beroep te kunnen doen op specifieke kennis en expertise.

Wat zou jij zeker anders doen dan de advocaten van werknemers die jij in jouw rol van HR Director treft?

Ik kom verschillende advocaten tegen. Daarbij is het meestal zo dat als beide partijen kundig en goed onderlegd zijn, het makkelijker is om naar een oplossing toe te werken. Een enkele keer verbaas ik me over een advocaat van een werknemer, met name als een advocaat niet het belang van de client lijkt te dienen of steken laat vallen.

In hoeverre zou een digitale vraagbaak de rol van een advocaat kunnen overnemen?

Voor algemene vragen kan een digitale vraagbaak prima werken. Juridische kwesties waarbij hulp van een advocaat

ingeroepen wordt zijn echter niet standaard en algemeen van aard, daar is maatwerk vereist en intensieve samenwerking met een advocaat. Bij voorkeur een advocaat die de organistiecultuur kent en begrijpt.

138 138

|| juni juni 2017 2017

Afiena begon haar loopbaan in 1994 binnen de HR afdeling bij Sun Microsystems in Amersfoort. Na eerst op interim basis gewerkt te hebben, heeft zij daarna diverse verschillende HR funkties vervuld en zich bezig gehouden met diverse aspecten van het HR vak, veelal binnen een internationale setting. Van HR Strategie en Management, Compensation & Benefits, Arbeidsrecht, Employee Relations, Reorganisaties en M&A tot HR Systeem implementaties en Business Process Outsourcing. Afiena maakte in 2010 de overstap naar Oracle. Daar is zij als HR Directeur verantwoordelijk voor het gehele HR beleid voor de ruim 1200 medewerkers binnen de vestigingen in Nederland. Recentelijk is daar de grootste IT start up in Nederland bijgekomen, een Cloud Sales Center in Amsterdam. Een snelgroeiende locatie waar in de loop van 2017 ruim 400 medewerkers werkzaam zullen zijn.

juni juni2017 2017| |

139

Helene Bogaard

140

| juni 2017

juni 2017 |

141

Hélène Bogaard is Partner en Praktijkgroepvoorzitter van de praktijkgroep Arbeidsrecht van DLA Piper te Amsterdam.

Zij is gespecialiseerd in nationaal en internationaal arbeidsrecht en mn arbeidsrechtelijke aspecten van transacties. Zij adviseert lokale en internationale ondernemingen omtrent alle aspecten van collectieve en individuele arbeidsrelaties. Hélène is tevens Corporate Responsibility partner binnen DLA Piper.

Hélène doceert regelmatig over het Nederlands arbeidsrecht en in het bijzonder over overgang van onderneming.

Hélène is in 1993 afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Gedurende het studiejaar 1993/1994 heeft zij deelgenomen aan het Program on International Legal Cooperation van de Vrije Universiteit Brussel. Na haar afstuderen is Hélène eind 1994 als advocaat gestart bij Baker & McKenzie en vervolgens bij De Brauw.

Hélène is sinds 2006 werkzaam voor DLA Piper.

142

| juni 2017

0091

De herplaatsingsplicht van de werkgever: een inspanningsverplichting of toch een resultaatverplichting?

Met de invoering van de WWZ heeft de herplaatsingsverplichting in artikel 7:669 BW een wettelijke grondslag gekregen en daarmee een prominente plaats ingenomen bij (dreigend) ontslag. Indien een werkgever een arbeidsovereenkomst wil opzeggen dan moet hij kunnen aantonen dat: (i) er een redelijke grond voor de beĂŤindiging bestaat, en (ii) herplaatsing van de werknemer binnen een redelijke termijn in een andere passende functie niet mogelijk is of niet in de rede ligt.

In het wetgevingstraject van de WWZ is expliciet benoemd dat de herplaatsingsplicht al bestond en dat de WWZ dus niet tot een verzwaring van werkgeversverplichtingen leidt.

Uit de rechtspraak van voor de WWZ is op te maken dat er sprake was van een inspanningsverplichting. Hoe ver reikt de herplaatsingsverplichting nu?

REIKWIJDTE HERPLAATSINGSVERPLICHTING

De wet vult de reikwijdte van de herplaatsingsverplichting niet verder in. Aanknopingspunten voor de reikwijdte kunnen gevonden worden in de Ontslagregeling, de Uitvoeringsregels van het UWV en de jurisprudentie.

Een werkgever hoort niet alleen na te gaan of er binnen de onderneming passende vacatures voor handen zijn, maar dient ook te kijken of er passende posities worden bezet door flexibel en / of ingeleend personeel. Is dit het geval, dan moet de flexibele en / of ingeleende kracht plaats maken voor de werknemer die met ontslag wordt bedreigd.

Het UWV lijkt streng(er) om te gaan met de deze verplichting. Een praktijkvoorbeeld: een grote werkgever moet een reorganisatie doorvoeren en dient hiervoor een ontslagaanvraag in bij het UWV. De bedrijfseconomische noodzaak is volgens het UWV overtuigend aanwezig.

juni 2017 |

143

Wel worden er door het UWV vraagtekens gezet bij de herplaatsingsinspanningen van werkgever. Volgens het UWV gebruikt het bedrijf het gehele jaar door flexkrachten voor functies van werknemers die voor ontslag zijn voorgedragen. Juist door de veelheid aan werkzaamheden die bij flexkrachten zijn ondergebracht is het UWV er niet van overtuigd dat er voor de betreffende werknemers geen herplaatsingsmogelijkheden zijn.

Hierop dient werkgever een ontslagaanvraag in bij de kantonrechter Assen (21 november 2016, ECLI:NL:RBNNE:2016:5233). Maar ook de kantonrechter overweegt dat de werkgever niet voldoende herplaatsingsinspanningen heeft verricht.

De kantonrechter is van oordeel dat de werkgever bij de invulling van zijn herplaatsingsinspanningen niet kan volstaan met het enkel bekendmaken van vacatures.

De werkgever moet de werknemer actief begeleiden, initiĂŤrend te werk gaan en waar mogelijk eventueel aanwezige belemmeringen voor een nieuwe functie wegnemen. Verder heeft de werkgever volgens de kantonrechter onvoldoende aannemelijk gemaakt dat zij serieus heeft onderzocht of bij de functies van de uitzendkrachten geschikte functies voor de werknemer zitten of dat de werknemer hier door middel van scholing voor in aanmerking zou kunnen komen. Het verzoek wordt daarom afgewezen.

De werkgever moet zich inspannen om de werknemer te herplaatsen, maar een afdwingbare veroordeling is volgens de kantonrechter Amsterdam (22 oktober 2015, JAR 2015/283) niet mogelijk. Wel mag van een werkgever meer worden verwacht dan het wijzen op

144

| juni 2017

vacatures. En deze actieve herplaatsingsplicht strekt zich volgens de Ontslagregeling ook uit over alle tot de groep behorende ondernemingen. Uit een uitspraak van de kantonrechter Amsterdam (20 januari 2017, ECLI:NL:RBAMS:2017:842) volgt dat het zonder nadere toelichting ondenkbaar is dat binnen een grote groep geen passende functies beschikbaar zijn. De door de werkgever overlegde lijst met functies en data in-en uitdiensttreding was in ieder geval niet afdoende. Daaruit trekt de kantonrechter de conclusie dat mogelijk in strijd met art. 7:669 BW is opgezegd en wijst het verzoek af.

Indien ondenkbaar is dat binnen een grote groep geen passende functies beschikbaar zijn, lijkt het uiteindelijke resultaat toch meer (dan vroeger) een rol te spelen.

Voor de werkgever is het dus van belang zorgvuldig te onderzoeken of er mogelijkheden zijn om de werknemer (concernbreed) te herplaatsen. De herplaatsingsplicht leent zich echter niet direct voor ingewikkelde internationale concernrelaties. Toch blijkt uit de jurisprudentie dat de stelplicht zich standaard uitstrekt tot de gehele groep. Hoe ver moet de werkgever gaan?

En wat als werkgever helemaal geen zeggenschap heeft over het personeelsbeleid bij een andere (internationale) vennootschap die onderdeel uitmaakt van het concern?

CONCLUSIE

De verplichting voor een werkgever om een werknemer bij (dreigend) ontslag te herplaatsen / de mogelijkheden daartoe te onderzoeken, is niet nieuw. Voor de invoering van de WWZ werd deze verplichting onder de redelijkheidstoets geschaard. In het wetgevingstraject van de WWZ is expliciet benoemd dat de herplaatsingsplicht

al bestaat en dat de WWZ dus niet tot een verzwaring van werkgeversverplichtingen leidt.

Toch blijkt uit de jurisprudentie dat de expliciete opname van de herplaatsingsverplichting in de wet, wel een verzwaring teweegbrengt. De werkgever moet zich inspannen om de werknemer te herplaatsen, hoewel een afdwingbare verplichting daartoe nog steeds niet mogelijk lijkt. Wel mag van een werkgever meer worden verwacht, zoals een actieve begeleiding en een initiĂŤrende rol voor herplaatsing al dan niet

binnen concernverband. Hoewel nog steeds niet gesproken wordt over een afdwingbare verplichting tot herplaatsing lijkt het uiteindelijke resultaat toch meer (dan vroeger) een rol te spelen. Vanuit werkgevers/concern perspectief een trend met vergaande en ongewenste consequenties of zelfs tĂŠ vergaand? Dat zal blijken uit toekomstige jurisprudentie.

Artikel geschreven in samenwerking met Marjan Kiewiet

juni 2017 |

145

10

QuestionS Helene Bogaard & Hans de Groot 146

| juni 2017

juni 2017 |

147

10 148

| | juni juni 2017 2017

Hoe ben jij in het HR vak gerold?

Ik heb een bewuste keuze na mijn universiteit gemaakt waar ik de continue driehoek en spanningsveld tussen Omgevings-, Organisatieverandering, op uiteindelijk de factor ‘mens’ op wilde zoeken waarbij ik de spil van deze ontwikkelingen wilde zijn.

Na een fantastische eerste ervaring bij Amsterdam RAI werd deze interesse nog meer gevoed.

Wat zijn je huidige uitdagingen bij Maersk?

De grootste uitdagingen bij Maersk zijn vrijwel niet samen te vatten in een kort stuk tekst. Maersk is een fantastische organisatie die continue in beweging is waarbij we ons enorm aan het (in)richten zijn op de ontwikkelingen binnen de Transport en Logistiek Industry. Hierbij voeren Simplificatie en Digitalisatie binnen onze onderneming de boventoon. Kortom: continue veranderingsslagen waarbij onder andere de gehele HR Afdeling in mijn regio (Nederland, Duitsland, België, Oostenrijk en Zwitserland) volgens het ‘outsourced’ model wordt ingericht. Een enorm project waar we dit kwartaal live mee zijn gegaan en wat alle niveau’s in de organisatie raakt.

Hans de Groot

Hoe groot is je HR team?

Op dit moment telt mijn team over de 5 hiervoor genoemde landen 14 collega’s.

Doe je veel zelf en wanneer schakel je advocaten in?

Ik heb het geluk al veelvuldig in Europa (Noord-West en Oost met name)

verschillende grootscheepse reorganisaties te begeleiden vanuit HR perspectief, daardoor heb ik een redelijke kijk en inzicht in de lokale wetgeving en de juridische speelruimte aldaar. Op het moment dat zaken echt uit handen moeten worden gegeven, dan roep ik de ondersteuning in van advocaten in de landen waar ik werk.

Wat is je afweging om een advocaat wel of niet in te schakelen?

Op het moment dat zaken overstijgend zijn (zoals nu bijvoorbeeld de aangekondigde mogelijke overname van Hamburg Sud met headoffice in Hamburg en de daaraan gerelateerde zogenaamde ‘employee representative bodies’) en ik vanuit bredere juridische kaders wil investeren in belangen voor de organisatie, de mensen en de stakeholders die bijvoorbeeld bij een overname (met wereldwijde impact). Hierbij mag op geen enkel terrein vertraging ontstaan die een overname negatief kan beïnvloeden. Maersk Line is onder andere gevestigd in Hamburg, vandaar de noodzakelijke juridische kruisbestuiving die plaats zou kunnen vinden.

juni 2017 | juni 2017 |

149 149

Heeft het Deens hoofdkantoor begrip voor het Nederlands arbeidsrecht?

Op vele vlakken heeft men begrip, echter het Deense Arbeidsrechtelijke landschap ziet er sterk vereenvoudigd uit vergeleken met ons model.

Dit kan soms weleens tot additionele vragen leiden.

Wat vind je van de WWZ-wijzigingen?

Ik vind in beginsel dat de intentie van de wet wel deugen, maar in de uitwerking in de praktijk ervaar ik soms praktische uitvoeringsissues.

Wat zou je graag in de wet gewijzigd willen hebben?

Ik zou de wet integraal laten gelden binnen BV Nederland en alle vakverenigingen laten ondertekenen dat dit zo is.

Hoe zorg je dat je HR team op de hoogte blijft van alle WWZ-ontwikkelingen?

We krijgen via diverse bronnen en abonnementen informatie.

Zou je eens een weekje met me willen ruilen en denk je dat dat nuttig is?

Ik zou heel graag eens de wereld vanuit jou willen bekijken, erg leerzaam en een effectieve brug om een organisatie beter voor te laten bereiden op de must haves om arbeidsrecht effectiever te interpreteren. Het lijkt me een enorme interessante job. Daarnaast is het ook handig om te zien wat een HR afdeling doet om de letter der wet goed en correct te interpreteren en dat wij daarbij sterk afhankelijk zijn van onze interne klanten.

150150

| juni | juni 2017 2017

Hans de Groot, currently Human Resources Lead for North West Continent (Europe) at Maersk Line, has been appointed as Senior Labour Relations Specialist for A.P. Moller â&#x20AC;&#x201C; Maersk Transport & Logistics Division, based at the APM Terminals HQ in The Hague per 1st July 2017.

Hans started his career at Maersk Line in 2014. Before that he worked as HR Lead Europe at ASM International and in various HR management roles in the High Tech, Financial and Multi Media Sectors. During his time at Maersk Line Hans succeeded in creating excellent working relationships with and between management, employees and their representatives (including works councils and trade unions). Thanks to these positive relationships it was possible to drive the necessary changes in the organisation, in labour relations and in labour conditions of the businesses in the countries within his scope. Hans brings excellent negotiation skills, the ability to act as trusted advisor of internal and external stakeholders and he has shown the ability to deal with complex labour relations challenges in various labour relations environments.

Hans will bring these qualities to the Global Labour Relations Function, where we expect him to contribute to the development and implementation of global labour policies, tools and practices. Hans will also support the development of country labour relations strategies and practices in close collaboration with business leaders, local HR and Labour Relations staff.

juni 2017 |

151

Yvette Dissel

152

| juni 2017

juni 2017 |

153

Yvette is partner bij Boontje Advocaten en volledig gespecialiseerd in het arbeidsrecht. Yvette voert een algemene arbeidsrechtelijke praktijk en heeft onder andere ruime proces- en advieservaring op het gebied van arbeidsvoorwaarden, (collectief) ontslagrecht, overgang van onderneming en (internationale) detachering. Daarnaast heeft zij specifieke kennis van het medezeggenschapsrecht en de statutair directeur.

Yvette is het vaste aanspreekpunt voor een aantal grote werkgevers in de zakelijke dienstverlening, maar treedt ook op voor bestuurders en ondernemingsraden.

Yvette is in 1996 afgestudeerd aan de Universiteit van Amsterdam. In 1995 studeerde zij een jaar aan de University of Kent te Canterbury (Engeland). Na haar afstuderen begon Yvette haar loopbaan als arbeidsrecht advocaat bij Boekel (De NerĂŠe) en volgde zij de Grotius arbeidsrecht specialisatieopleiding. In 2012 heeft zij de overstap gemaakt naar een gespecialiseerd arbeidsrechtkantoor. Vervolgens heeft zij zich per 1 januari 2014 bij Boontje Advocaten aangesloten. Yvette doceert voor diverse onderwijsinstellingen, waaronder de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit.

154

| juni 2017

De invloed van de ­ondernemingsraad bij een reorganisatie

0092

Hoewel de economie weer aantrekt, worden ondernemingsraden nog steeds met enige regelmaat geconfronteerd met adviesaanvragen in verband met een voorgenomen reorganisatie.

Voor de OR-leden een intensief traject, waarbij de spanning met de bestuurder vaak hoog oploopt. Op welke wijze kan de onder-nemingsraad daadwerkelijk invloed uitoefenen tijdens een reorganisatie en hoe kan de bestuurder hier het beste mee omgaan?

Hieronder een aantal tips voor zowel de ondernemingsraad als de bestuurder.

invloed hij zal hebben. Om die reden is het voor de ondernemingsraad van belang om de adviesvraag niet passief af te wachten, maar bij de eerste signalen met de bestuurder in gesprek te gaan. Daarmee creëert de ondernemingsraad de kans om de uiteindelijke aanvraag in het voordeel van de medewerkers bij te stellen. Vanuit de bestuurder gezien kan het ook voordelen hebben om de ondernemingsraad tijdig te betrekken. Dan kan draagvlak worden gecreëerd en voorkomt de bestuurder dat na de adviesaanvraag eindeloos veel vragen worden gesteld en het adviestraject met de ondernemingsraad lange tijd in beslag zal nemen.

TIJDIGE BETROKKENHEID BIJ DE VOORBEREIDING VAN HET BESLUIT

TOETSING UWV EN ADVIES VAN DE ONDERNEMINGSRAAD

Op grond van artikel 25 lid 2 WOR moet de bestuurder de ondernemingsraad advies vragen over een belangrijke wijziging in de organisatie op het moment dat dit advies nog van wezenlijke invloed kan zijn op het te nemen besluit. In de praktijk worden ondernemingsraden veelal laat bij de besluitvorming be-trokken. Dikwijls heeft de bestuurder het besluit feitelijk al genomen of is zelfs al met de uitvoering van het besluit begonnen. Hoe later de ondernemingsraad bij het proces wordt betrokken, hoe minder

Bij een ontslagaanvraag wegens bedrijfseconomische redenen wordt tegenwoordig (in het zogenaamde C-formulier) expliciet gevraagd of een ondernemingsraad is ingesteld en zo ja, of de ondernemingsraad om advies is gevraagd. Het advies van de ondernemingsraad moet dan als bijlage worden bijgevoegd. UWV beschouwt een ontslagaanvraag prematuur als de ondernemingsraad nog niet is geraadpleegd of de wachttijd na een negatief advies nog niet is verstreken. Dan volgt een weigering van de aanvraag op grond van artikel 4 lid.

juni 2017 |

155

REGELING UWV ONTSLAGPROCEDURE

Hoewel UWV de ontslagaanvraag zelfstandig toetst, lijkt een positief advies van de ondernemingsraad ten aanzien van een reorganisatie zeker effect te hebben op het oordeel van UWV. Dit betekent dat een ondernemingsraad met deze wetenschap een machtsmiddel in handen heeft bij reorganisaties waar discussie zou kunnen bestaan over bijvoorbeeld toepassing van het afspiegelingsbeginsel.

De bestuurder moet zich echter wel realiseren dat een positief advies geen garantie is voor het toewijzen van de ontslagaanvraag. Bij een afwijzing van de ontslagaanvraag door UWV staat tegenwoordig echter beroep open bij de kantonrechter en ook de kantonrechter zal gewicht kunnen toekennen aan het positieve advies van de ondernemingsraad.

AFSPRAKEN OVER PERSONELE GEVOLGEN VAN HET BESLUIT Bij de adviesaanvraag zal de bestuurder de ondernemingsraad niet alleen moeten informeren over de beweegredenen, maar ook over de gevolgen die het besluit naar verwachting voor het personeel zal hebben en de naar aanleiding daarvan genomen maatregelen. Dit betekent in de praktijk dat de bestuurder vaak een concept voor een Sociaal Plan bij de adviesaanvraag voegt. Indien geen bonden zijn betrokken of interesse tonen, zal met de ondernemingsraad over de inhoud van dit Sociaal Plan nader onderhandeld kunnen worden.

De ondernemingsraad zal dan goed moeten nagaan welke maatregelen door de achterban belangrijk worden geacht. Een begeleidingstraject waarbij

156

| juni 2017

‘van werk naar werk’ voorop staat kan onder omstandigheden belangrijker worden geacht dan een hogere beëindigingsvergoeding.

De bestuurder zal natuurlijk moeten nagaan in hoeverre het Sociaal Plan past binnen de sector en recht doet aan de specifieke reorganisatie die bij de bestuurder speelt. Afspraken over de looptijd van het Sociaal Plan zijn ook van belang.

HET VOORWAARDELIJKE ADVIES

Bij het geven van zijn advies heeft de Ondernemingsraad de keuze om een positief, negatief of voorwaardelijk advies te geven. Bij een reorganisatie ligt het voor de ondernemingsraad voor de hand om een aantal voorwaarden te formuleren, waaronder een positief advies zal worden afgegeven. Zo zal het aanbieden van een vooraf overeengekomen Sociaal Plan een belangrijke voorwaarde zijn, maar ook kan worden gedacht aan strategische plannen voor de toekomst.

Als de bestuurder wordt geconfronteerd met een advies onder voorwaarden is het voor de bestuurder belangrijk dat wordt nagegaan welke voorwaarden wel en niet acceptabel zijn.

Als niet alle voorwaarden worden vervuld en ook na nader overleg geen overeenstemming kan worden bereikt, moet het advies als negatief worden beschouwd.

De bestuurder zal dan gemotiveerd moeten aangeven waarom van het advies wordt afgeweken. In die situatie zal de bestuurder ook de wachttijd van een maand in acht moeten nemen, tenzij de ondernemingsraad daarvan afstand doet. Mede tegen deze achtergrond is het voor de bestuurder verstandig zo snel mogelijk met een adviestraject te starten.

HULP VAN EEN ADVISEUR

De leden van de ondernemingsraad moeten vaak hun OR-werkzaamheden naast hun reguliere taken verrichten.

Ze zijn meestal niet opgeleid om te besturen en hebben deze ervaring veelal ook niet. De ondernemingsraad heeft het recht om op kosten van de bestuurder een extern deskundige in te schakelen. De ervaring leert dat het vaak het proces ten goede komt als de ondernemingsraad een adviseur inschakelt die niet alleen thuis is in het medezeggenschapsrecht, maar ook goede kennis heeft van de arbeidsrechtelijke aspecten van een reorganisatie.

Zo kan de adviseur van de ondernemingsraad met de

bestuurder en/of zijn adviseur concrete afspraken maken over de voorwaarden waaronder het advies kan worden afgegeven. De bestuurder zal daarom de inschakeling van een gespecialiseerde adviseur door de ondernemingsraad alleen maar moeten toejuichen. Het is daarbij raadzaam om op voorhand duidelijke afspraken over de kosten te maken, zodat de bestuurder niet voor verrassingen komt te staan.

Uiteraard doet de bestuurder er zelf ook goed aan om zich bij een adviestraject met de ondernemingsraad te laten bijstaan door een adviseur.

april juni 2017 |

157

10

QuestionS Yvette Dissel & Menno van Schaik 158

| juni 2017

juni 2017 |

159

10 160

| | juni juni 2017 2017

Wat waren je belangrijkste beweegredenen om van Dirkzwager naar NS over te stappen?

Het was eigenlijk een spontane keuze. Ik had nooit serieus nagedacht over een overstap naar het bedrijfsleven, totdat een collega mij op de

vacature bij NS wees en zei dat mij die op het lijf geschreven was. Ik was het helemaal met haar eens. Binnen vijf minuten belde ik met de recruiter en de volgende ochtend had ik mijn sollicitatie verstuurd. Toen ik bij mijn eerste gesprek aan het wachten was in de lobby van het hoofdkantoor en de warme bedrijvigheid voelde van al die verschillende mensen daar, wist ik dat ik hier wilde werken.

Hoe ziet jouw ideale loopbaan eruit?

Ik geloof dat als je gepassioneerd je werk doet, je mettertijd vanzelf wel komt waar je thuishoort en waar je past.

Wat dat betekent voor mijn toekomst durf ik niet te voorspellen. Toen ik als student met mijn studie filosofie begon en met mijn kleine klasje medestudenten grappen maakte over al die honderden rechtenstudenten met hun â&#x20AC;&#x2DC;dogmatischeâ&#x20AC;&#x2122; dikke wettenbundels, had ik nooit geloofd dat ik op een dag zelf advocaat zou worden. Het leven laat zich niet voorspellen (gelukkig maar).

Menno van Schaick

Op welke wijze is het werk van een advocaat arbeidsrecht in loondienst door de invoering van de WWZ gewijzigd?

Er hoeft minder te worden geprocedeerd. Met name het feit dat elke werknemer die met ontslag wordt geconfronteerd recht heeft op de transitievergoeding (en niet meer dan dat) maakt dat we sneller een minnelijke regeling kunnen sluiten. De discussie gaat immers niet meer over wederzijdse verwijtbaarheid en daarmee de hoogte van de ontslagvergoeding, maar puur over in hoeverre er voldoende dossier is voor ontslag. In

dat opzicht vind ik de WWZ goed uitpakken.

Hoe zou je de bedrijfscultuur binnen NS willen beschrijven?

Een vrolijke mengelmoes van verschillende soorten mensen met ontzettend veel verschillende expertises, die allemaal op enigerlei wijze bijdragen aan hetzelfde doel. Daarbij is het leuk dat NS overal in Nederland actief is en daarom allemaal subculturen heeft. Ik heb een ochtend meegelopen bij de afdeling Ticket & Service op Schiphol op een drukke vrijdag. Daar wordt met een ongelofelijk snelheid aan alle binnenkomende toeristen treinkaartjes voor Nederland verkocht waarbij de medewerkers alle vreemde talen leken te beheersen. Zij zijn NS. Maar net zo NS zijn de monteurs die op onze verschillende werkplaatsen door het land die misschien niet alle talen beheersen, maar volledig thuiszijn in de complexe techniek van onze verschillende soorten treinstellen.

Wat is voor jou tot nu toe de meest spraakmakende zaak geweest die je bij NS hebt behandeld en waarom?

Dat is het kort geding over de vraag of een vakbond al dan niet mocht gaan staken eind 2016. Los van dat het onderwerp op zich

spraakmakend is, leerde ik hier een belangrijk verschil tussen de rol van de externe ingehuurde advocaat en de rol van bedrijfsjurist.

juni 2017 | juni 2017 |

161 161

Als externe advocaat krijg je doorgaans twee opdrachten: adviseren over de slagingskans van een procedure en daarna het starten van de procedure, waarbij je de benodigde informatie meestal van één contactpersoon krijgt. Als bedrijfsjurist ben je die contactpersoon en moet je overzicht krijgen en houden van alle bij de procedure betrokken collega’s en disciplines, hun vragen beantwoorden en tegelijkertijd alle voor de procedure relevante feiten opvragen en filteren. Dat is complex en bijzonder leuk.

Wat maakt een advocaat geschikt om als advocaat voor NS te kunnen optreden?

Een combinatie van uitstekende kennis van het recht en een zekere ingetogenheid. Als de grote organisatie die NS is ontkomen wij er niet aan dat er soms geschillen ontstaan, maar dat betekent niet dat de belangen van de wederpartij in dat geschil niet gerechtvaardigd kunnen zijn.

De stakingszaak ging uiteindelijk ook om de belangen van onze medewerkers om hun stakingsrecht uit te oefenen enerzijds en het kunnen faciliteren van een treinreis voor ruim een miljoen dagelijkse reizigers anderzijds. Beide belangen zijn gerechtvaardigd en staan niet ter discussie, enkel de afweging daarvan.

Bij welke deelrechtsgebieden binnen het arbeidsrecht ben je het meest betrokken?

NS kent een groot aantal betrokken medewerkers die hun rechten goed kennen. We hebben een centrale ondernemingsraad, vier ondernemingsraden en onderdeelcommissies. Dat vereist uiteraard een stevige kennis van het medezeggenschapsrecht. Voor het overige komen alle deelgebieden binnen het arbeidsrecht aan bod, zoals het ontslagrecht, kwesties omtrent gelijke behandeling, de rechten van ingeleende arbeidskrachten en cao-recht.

Zou het stakingsrecht gewijzigd moeten worden?

Nee, dat denk ik niet. Het huidige stakingsrecht biedt een goede basis voor werknemers om in collectieve geschillen. Evenwel is het duidelijk

dat een staking binnen het vervoer al snel een grote impact op veel mensen en bedrijven heeft. Om die reden kan door werknemers ook al veel bereikt worden met minder vergaande collectieve acties. Het is daarom goed dat rechters in een afweging of een staking doorgang kan vinden telkens oog hebben voor de proportionaliteit van de actie.

Werk je al volledig digitaal of zijn jullie nog gehecht aan het papieren dossier?

Ik print bij NS niet veel. Eerlijkheidshalve is de voornaamste reden daarvoor dat de printers hier een stuk minder snel werken dan bij mijn vorige werkgever. Dat is een goede stimulans om de verder goede digitale faciliteiten te gebruiken. Net zoals veel anderen vind ik werken met papier gevoelsmatig fijner, maar als het niet meer kan of gaat dan leer je vanzelf zoveel mogelijk digitaal werken.

Hoe ziet het ontslagrecht er volgens jou over 10 jaar uit?

Grotendeels hetzelfde als dat het er nu uitziet, maar dan meer gestroomlijnd. Dat komt denk ik doordat we allemaal beter leren werken met de WWZ en omdat ik verwacht dat de wetgever de WWZ wat gebruiksvriendelijker gaat maken. Daarbij wordt de ontslagpraktijk denk ik ook beïnvloed doordat jongere generaties meer gewend zijn om van werkgever te wisselen en leren dat afscheid nemen van een baan niet het einde van de wereld is. Soms ‘werkt’ het gewoon niet meer tussen een werkgever en werknemer. Natuurlijk is dat moeilijk, maar op LinkedIn zie ik vaak werknemers die ik vroeger in een ontslagzaak heb bijgestaan en die soms door een diep dal gingen, die nu allemaal mooie andere banen hebben gevonden waar ze vaak veel gelukkiger in zijn. Het komt altijd wel goed.

162

| juni 2017

Menno is advocaat in dienstbetrekking bij NS en legt zich daar volledig toe op het arbeidsrecht. Daar richt hij zich met name op collectieve vraagstukken, waaronder medezeggenschapsrecht en cao-recht. Voor het overige bestaat zijn praktijk uit arbeidsrecht in de brede zin, waaronder het ontslagrecht.

Menno werkt graag voor organisaties die een maatschappelijke functie vervullen en die hechten aan hun rol van goed werkgever.

Van 2011 tot 2016 heeft Menno als advocaat arbeidsrecht bij Dirkzwager gewerkt, waar hij vooral regionale ziekenhuizen en andere zorginstellingen bijstond. Naast zijn werk heeft Menno een brede interesse, waaronder reizen in India en koken Ă la Ottolenghi.

junijuni 2017 2017 | |

163163

164

| juni 2017

Keep searching for new challenges

www.avdr.nl

www.avdr.nl

juni 2017 |

165

Leading lawyers kei de mondelinge behandeling

Leading lawyers kei de rechtsgang

031 the interviews jpr

The Interviews DAF 036

Magna Charta magazine Havep

Magna Charta magazine tropen museum Pelsrijcken

Magna Charta the interviews ING 036

Magna Charta van Bladel vs Bewilder 033

Magna Charta Proceskosten

Magna Charta the interviews Schiphol 037

Magna Charta Brexit

Arbeidsrecht Voorwaardelijke ontbinding en de drie prejudiciĂŤle vragen

Magna Charta Uitspraken Hoge Raad Civiel door Pels Rijcken

Magna Charta magazine LaDress

Magna Charta De mos

Magna Charta WWZ interview Sapa

Magna Charta Magazine Hiring & Firing Baker McKenzie

Magna Charta WWZ in de praktijk lll

Magna Charta WWZ journaal

166

Magna Charta Dakota Rotterdam | juni 2017

Magna Charta StiPP Care4Care

Magna Charta magazine Forbo

Magna Charta magazine First Ladies of law

Magna Charta magazine RACE

Magna Charta magazine WWZ-TREE

Magna Charta Magazine Leading lawyers aanbestedingsrecht l & ll

Magna Charta Magazine De verleiders

Magna Charta magazine M&A maart 2017

Magna Charta magazine Capra

Magna Charta magazine NUON

Magna Charta magazine Nationaal Militair Museum

Magna Charta magazine Parsifal

Word nu gratis abonnee van het Magna Charta magazine en krijg toegang tot het AvdR archief. www.avdr.nl The interviews, Ben Compton QC versus Tessa van den Ende

The interviews, Saul Margo versus Twan Kersten

juni 2017 |

167

Look up

Through the t r e e s t o f e e l a s s m a ll a s y o u c a n , You hear th e c lo c k s c o u n t in g d o wn ,

The ni ghts a r e lo n g e r n o w t h a n e v e r b e f o r e , B ut now y ou s e e t h e lig h t s f r o m t h e t o wn .

Tom Smi th

www.avdr.nl