avesco Sonderbeilage 10 Jahre

TRANSPARENT 10 JAHRE AVESCO

Dezember 2010

GIPFELSTÜRMER: MICHAEL NAJJAR UND OLIVER N. HAGEDORN IM GESPRÄCH Seite 4

VERTRAUEN UND GRENZEN ÜBERWINDEN Seite 8

Foto: „lehman_93-08“, Michael Najjar, 2008/2009

INHALT

LIEBE LESER

Seite 3

GIPFELSTÜRMER

Seite 4

QUEREINSTEIGER

Seite 6

VERTRAUEN

Seite 8

BLATTMACHER

Seite 9

UNTERNEHMENSKULTUR

Seite 10

SOZIALUNTERNEHMEN

Seite 12

PROGNOSE

Seite 13

Vorwort

LIEBE LESER Mit einer Historie von 10 Jahren gehört avesco im Vergleich zu Universal- und Privatbanken zu den jungen, am betreuten Kundenvermögen gemessen, zu den kleineren Unternehmen im Private Banking. Kurz bevor die New-Economy-Blase platzte gegründet, hat sich avesco in einem ereignisreichen Jahrzehnt auf dem Markt etabliert und positioniert. Nach einer Untersuchung der WHU ist avesco neben zwei Privatbanken eine auf dem Markt sichtbare Referenz für Qualität im Vermögensmanagement. avesco wird seit einigen Jahren als der beste unabhängige Vermögensverwalter angesehen.

Das ist umso bemerkenswerter, wenn man die Markteinflüsse berücksichtigt, denen avesco innerhalb der letzten 10 Jahre ausgesetzt war, wie zum Beispiel der 11. September 2001, der Aktien-Crash 2002, der Irak-Krieg oder die Subprime-Krise, die in Verbindung mit einer Weltfinanz- und Wirtschaftskrise zur historisch höchsten Verschuldung von Industrienationen geführt hat.

Hinzu kamen unternehmensspezifische Herausforderungen, wie das Ausscheiden der Mitgründer 2003, die Berufungen von Aufsichtsratsmitgliedern, die Implementierung zahlreicher gesetzlicher Änderungen und Richtlinien für Finanzdienstleistungsinstitute, Entwicklung von Compliance-Richtlinien, das Finden der richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das Entwickeln von sicheren Prozessen und Anwenden innovativer Methoden, die Gewinnung von Kunden, das Beschwerdemanagement und vieles mehr.

Wie sich im Vergleich zum Wettbewerb zeigt, sind Größe bzw. Alter keine Kriterien, um in turbulenten Zeiten zu bestehen und Spitzenleistungen zu erbringen. Bei dem Bemühen um Exzellenz, die avesco durch unabhängige Tests und Prüfungen bescheinigt wird, ist es uns immer darum gegangen, ein für alle Beteiligten transparentes Ziel fest vor Augen zu haben, kontinuierlich an der Zielerreichung zu arbeiten und durch strikte Disziplin in der Umsetzung von zielführenden Maßnahmen zu versuchen, stets besser zu sein als der Wettbewerb.

Ist avesco damit am Ziel? – Nein, denn der beschriebene Weg ist für uns das Ziel! Mitarbeiter, Aktionäre, Aufsichtsrat und Vorstand dürfen höchstens rückblickend stolz auf das Erreichte sein. Im Kern geht es uns immer um Sie als unseren Kunden. Denn der wichtigste Gradmesser des Erfolgs ist Ihre Zufriedenheit. Ihnen gilt unser großer Dank für das Vertrauen, die Geduld, die hilfreiche Kritik und die wertvollen Anregungen, die Sie uns geschenkt bzw. gegeben haben. Auf der Basis des beschrittenen Weges fällt es uns leicht zu versprechen: Wir werden auch in Zukunft daran arbeiten, Ihnen immer wieder aufs Neue zu zeigen, dass Sie als Kunde von avesco in den besten Händen sind.

Ihr

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MICHAEL NAJJAR UND OLIVER N. HAGEDORN IM GESPRÄCH Ein Gespräch zwischen Michael Najjar, der für seine Kunst auf Siebentausender klettert, und Oliver N. Hagedorn, der Wege zu finanziellen Gipfeln gestaltet.

Oliver N. Hagedorn Ich versuche, die finanzielle Zukunft vom Gipfel, also vom Ergebnis her zu gestalten, du hast irgendwann den höchsten Berg in Südamerika bezwungen.

Michael Najjar Dein Top-Down-Ansatz ist interessant, aber mich als Künstler faszinieren Einflüsse neuer Technologien auf die Gesellschaftsordnung. Die Finanzmärkte haben sich in den letzten Jahren durch den Einfluss neuer Informationstechnologien radikal verändert. Es ist ein immaterielles, virtuelles System geworden, in dem es nicht mehr darum geht, reale Werte zu handeln, sondern nur noch in Hochgeschwindigkeit Daten zu prozessieren - eine Komplexität, die für viele Menschen gar nicht mehr begreifbar ist. Das war der Auslöser für mich, eine reale, extrem körperliche und materielle Erfahrung anzustreben, eben das Besteigen eines sehr hohen Berges. Ziel dieser Arbeit war es, etwas zu rematerialisieren, was sich in den Tiefen der Rechner und der Datenleitungen völlig verflüchtigt hat.

Oliver N. Hagedorn Das ist wahr: Wer von außen auf die Finanzmärkte schaut, kann die laufenden Prozesse nicht mehr nachvollziehen. Nachrichten werden publiziert und im Moment, in dem die Nachricht um den Globus geht, bewegt sich der Kurs einer Aktie nach oben oder nach unten. Dabei kann dieselbe Information dazu führen, dass ein Aktienkurs steigt oder dass er fällt.

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Michael Najjar Der Weg zum Gipfel folgt dem gleichen Mechanismus. Man fängt unten an, in der Hoffnung nach oben zu kommen. Je höher man steigt, desto euphorischer und zielfixierter wird man. Je näher das Ziel rückt, desto mehr ignoriert man mögliche Risiken.

Oliver N. Hagedorn Der Unterschied, warum die meisten Bergsteiger überleben und ihr Ziel erreichen, die meisten Anleger ihr Ziel aber nie erreichen, besteht darin, dass derjenige, der einen Berg besteigt, einen Plan hat, der Anleger aber in der Regel nicht. Anleger trainieren nicht und sie bereiten sich nicht vor. Weder die Schule noch die Uni haben ihnen ökonomische Lebenstüchtigkeit beigebracht. Wenn du am Berg in eine schwierige Situation kommst und nicht vorbereitet bist, wirst du das mit deinem Leben bezahlen.

Michael Najjar Ein entscheidender Punkt ist, dass das Geld, das man an der Börse verdient hat, nicht greifbar ist. Hätte der Anleger sein Depot in geldmaterialisierter Form von Geldscheinen auf dem Tisch, würde er sich überlegen, ob er es behält oder noch einmal einsetzt.

Bei Stückzahl und Kurswert in Form von Zahlen auf dem Bildschirm fehlt der reale Bezug.

Oliver N. Hagedorn Außerdem lernt der Anleger nur Menschen kennen, die an der Börse extrem erfolgreich sind. Von Misserfolgen spricht niemand. Dabei muss das System im Gleichgewicht bleiben: Wenn einer gewinnt, muss ein anderer verlieren. Es ist befremdlich, wenn Menschen davon überzeugt sind, dass es bei ihnen viel besser läuft als im Durchschnitt und in diesem Glauben bleiben, weil sie sich weigern, es

© ›hangseng_80-09‹, Michael Najjar

GIPFELSTÜRMER

zu kontrollieren.

Michael Najjar Und was machst du anders?

Oliver N. Hagedorn Ich erarbeite ein messbares Ziel, z.B. was braucht ein Kunde, um seinen Lebensstandard im Alter zu halten. Daraus leiten sich Kriterien und ein Korridor ab, innerhalb dessen sich die Kriterien bewegen dürfen, um dieses Ziel zu erreichen. Allerdings muss der Anleger im definierten Korridor diszipliniert bleiben. Stell dir vor, du steigst unvorbereitet auf einen Berg. Immer wieder wird es Situationen am Berg geben, die dich zwingen, abzubrechen. Dann sagst du, es sieht nicht so gut aus, jetzt gehe ich zurück. Nächste Woche besteige ich einen anderen Berg, und dann wieder einen anderen, dann kommst du nie an ein Ziel.

Michael Najjar Aber das konventionelle, langfristige Denken, das ist doch nur ein Bruchteil des Systems.

Interessanter ist ja, dass heute jeder auf seinem iPhone abends im Bett tausende von Apple-Aktie kaufen kann.

Oliver N. Hagedorn Mag sein, aber es geht darum, wie man am sichersten auf den Gipfel kommt. Dafür ist ein Plan unentbehrlich. Im Übrigen, mehr Börsenteilnehmer bedeuten nicht mehr Schwankungen. Die Grafiken in deinen Bildern sind keine logarithmischen Darstellungen, was bedeutet, dass deine Gipfel und Täler gigantisch scheinen - prozentual sind sie im Laufe der Zeit nicht größer geworden.

Michael Najjar Vor 20 Jahren war der Finanzmarkt nur einer kleinen Expertengruppe zugänglich, ähnlich dem Kunstmarkt. Heute wird der Handel größtenteils durch Computeralgoritmen gesteuert. Beim Blitzcrash im Frühjahr diesen Jahres stürzte der Dow Jones innerhalb von Minuten ins Bodenlose, um sich genauso schnell wieder zu erholen. Die Händler waren machtlos, sie hatten die Kontrolle an die Rechner verloren. Da griff ein Algorithmus in den nächsten. Es ist durchaus denkbar, dass wir eines Tages den Zusammenbruch des gesamten Finanzsystems erleben, weil die Rechner sich nicht mehr kontrollieren lassen.

Oliver N. Hagedorn Stimmt. Aber du kannst Werkzeuge wie das Internet nicht aufhalten. Vielleicht löst ein falscher Klick auf einem Computer einen Crash aus, der das Leverage-Problem offenbart. Derzeit liegt die gehandelte Menge von Rohöl im Derivate-Handel über

der Fördermenge. Das ist asymmetrisch. Bereits 2008 sind die Märkte zusammengebrochen, aber die Staaten haben Liquidität erzeugt, damit das System nicht kollabiert.

Michael Najjar Da fällt mir wieder eine Parallele zum Berg ein: Die Liquidität des Kapitalmarktes entspricht dem Sauerstoffgehalt im Körper. Wird dem Organismus zuviel Sauerstoff entzogen, kollabiert er. Wird den Märkten die Liquidität entzogen, kollabieren sie.

Der nächste Crash wird bestimmt nicht kleiner als der letzte.

Oliver N. Hagedorn Bei dem Crash, von dem du sprichst, löst sich das globale Finanzsystem in einer Deflationsspirale auf, denn niemand kauft etwas, weil jeder denkt, morgen ist es noch billiger. Im vorliegenden Fall ist der Sauerstoffgehalt bzw. die Liquidität aber besonders hoch. Deshalb erwarten die Ökonomen überwiegend eine Inflation. So oder so, dramatische Einbrüche an den Finanzmärkten wird es auch weiterhin geben. Es ist zu befürchten, dass diese in den Industrienationen USA und Europa mehr Spuren hinterlassen als in den heutigen Schwellenländern, die von ihrer sehr großen und jungen Bevölkerung profitieren.

Michael Najjar Wenn du auf einen Berg gehst, dann trittst du in einen Dialog mit ihm ein. Der Berg hat eine Geschichte, eine Biografie von seiner Entstehung vor tausenden von Jahren bis zu seiner heutigen physischen Präsenz. Die Zeitspanne dieser Biografie ist für den menschlichen Verstand nicht mehr fassbar. Mit den gigantischen Zahlenbergen, die Regierungen und Zentralbanken anhäufen, verhält es sich ähnlich. Diese Größenordnungen begreift kein Mensch mehr.

Oliver N. Hagedorn Aber auf jedem eingeschlagenen Weg ist der Irrtum eingeschlossen. Erkennen wir ihn, lernen wir daraus, nehmen Anpassungen vor bzw. leiten neue Ziele ab. Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit, unendlich viele neue Wege zu entdecken.

Michael Najjar Würden wir den Gipfel unsere Erkenntnisfähigkeit erreichen, wäre jeder Weg zu Ende. Es gäbe nichts Neues mehr zu entdecken und zu erfahren.

Schreckliche Vorstellung. Aber das Wesen des Menschen ist von Natur aus neugierig. Es gibt immer noch einen höheren Gipfel.

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EIN QUEREINSTEIGER...

... BEANSPRUCHT DIE QUALITÄTSFÜHRERSCHAFT IM PRIVATE BANKING

Am Anfang stand avesco. Ein schnörkelloser Name.

Kein Buchstabe zu viel und keiner zu wenig, wie es sich für effiziente Unternehmen in der Finanzbranche gehört. Es kann auch gar nicht anders sein, denn sein Vater ist Minimalist und Schwabe. So geprägt, erfand Oliver N. Hagedorn 1999 ein Unternehmen, das nach 10 Erfolgsjahren in der Branche als Qualitätsmaßstab gilt und die größten Namen im Private Banking weit hinter sich gelassen hat.

1966 in Zürich geboren, wuchs Oliver N. Hagedorn als Sohn einer Unternehmerfamilie in Schwaben auf.

Seine ersten unternehmerischen Schritte unternahm Hagedorn bereits während seiner Schulzeit. Er eröffnete mit einem Freund einen Second-Hand-Shop. »Der Laden war nur über eine Treppe zu begehen und außerdem war er feucht. Naiv wie wir damals waren, dachten wir, dass die Renovierung in ein, zwei Tagen erledigt wäre. Tatsächlich haben wir vier Wochen renoviert und meine Eltern waren darüber verärgert, dass die Schule unter meinen unternehmerischen Aktivitäten litt«, erzählt Hagedorn heute schmunzelnd. In dem Geschäft verkauften die Freunde dann die alten Markenanzüge ihrer Väter. Die Bildzeitung titelte damals: ›Stuttgarts jüngste Ladenbesitzer‹ und brachte einen Artikel über die Jungunternehmer. Über Nacht wurde das Geschäft zum Hotspot.

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Auf dem Weg zur Schule lag der Kiosk, in dessen Auslage Oliver Hagedorn 1982 den Bolko Hoffmann Effecten Spiegel entdeckte. Dieser titelte: 800% Gewinn mit Optionsscheinen. Der junge Hagedorn las in dem Blatt wie in einem Buch. Darin spiegelten sich Leidenschaft, Erfolg, Pleiten und seine Zukunft.

Da er mit 15 Jahren noch kein Konto eröffnen durfte, musste seine Mutter ein Konto für ihn eröffnen, einige hundert Mark einzahlen und Optionsscheine von Autobacs Seven kaufen. Die Optionsscheine verachtfachten sich. Diese erste Börsenerfahrung war nahezu spritiuell: »Ich dachte, ich kann jetzt alles kontrollieren und habe dann ganz schnell gelernt, dass man im Le-

ben nicht immer gewinnt«, gibt Hagedorn freimütig zu.

Die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen, Anpassungen vorzunehmen und die Aufgaben weiter zu entwickeln, ist eine maßgebliche Fähigkeit des Entrepreneurs Oliver N. Hagedorn. Erst verwaltete der junge Hagedorn sein Erspartes, übernahm dann aber nach und nach auch die Steuerung des Familienvermögens.

In Mannheim studierte Hagedorn. Aber die modellhaften Beispiele der Makro- und Mikroökonomie und das Bearbeiten von Märkten waren Hagedorn nach zwei erfolgreich gegründeten Handelsunternehmen besser vertraut als manchem Dozenten. Auch unternehmerisches Handeln hatte Hagedorn durch den elterlichen Betrieb bereits verinnerlicht. Er beendete das Studium mit dem Vordiplom und gründete kurz nach dem Mauerfall ein Großhandelsunternehmen. »Das war eine schnelle und verrückte Zeit«, sagt Hagedorn.

Container voller Waren wanderten durch seine Hände und an jedem machte der Jungunternehmer satte Gewinne. Gerade Mitte zwanzig umgarnten Banken den Unternehmer und hofften auf Expansion. Das erhoffte Wachstum ließ nicht auf sich warten. Doch dann wurde die Zahlungsmoral der Kunden immer schlechter, das Geschäft brach ein und Hagedorn lernte eine weitere wichtige Lektion: Wenn du merkst, der Weg führt in eine Sackgasse, triff eine robuste Entscheidung und zieh‘ sie durch. Unerfahren, zögerte Hagedorn die Entscheidung hinaus und die Banken wendeten sich ab.

Das Unternehmen schlingerte seinem Ende entgegen.

Von nun an widmete sich Hagedorn ganz seinem Traum aus früher Jugend: Fasziniert von den Biographien, Methoden und Ergebnissen legendärer Investoren wie Baruch, Graham und Swensen recherchierte und studierte er ihre Strategien und Prinzipien. Und

dann erfand er avesco, weil es so etwas noch nicht gab. Ein unabhängiges Finanzdienstleistungsinstitut, das auf Grundlage der Erfolgsrezepte von Harvard und Yale und selbstentwickelter Methoden Vermögensmanagement anbietet und das, verbunden mit der Vision Qualitätsführer im Private Banking zu sein, ausnahmslos die Interessen der Kunden vertritt.

Auf der Hochzeit seines besten Freundes, lernte Oliver Hagedorn den Wirtschaftswissenschaftler Professor Volkmar Liebig kennen, der in der Folge sein persönlicher Dozent wurde und der avesco vom ersten Tag an als Aufsichtsratsvorsitzender begleitet. Gemeinsam treibt sie das Streben nach Perfektion und Qualität des Unternehmens an. Mit Erfolg. »Alle versuchen ja, das Beste zu machen«, grinst Oliver Hagedorn, »aber wir sind einfach immer ein bisschen besser.« Heute steht avesco an der Grenze vom gründergeprägten Unternehmen hin zu mehr Wachstum. Das bedeutet, Macht abgeben und mehr Zeit für neue Unternehmungen.

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Begleitet von meiner jüngeren Schwester, die ein paar Wohnideen sammeln wollte, kämpfte ich mich durch Menschenmassen bis zum Kassenbereich vor. Dort angekommen erwarteten uns unendlich lange Schlangen, was mir genug Zeit gab, mich umzusehen und die Ausbeute der Personen um mich herum zu begutachten. Viele Artikel erkannte ich schon an der Form der Verpackung, weil auch ich dieses Regal oder diesen Esstisch einst erworben hatte. Was mich zuerst sehr amüsierte, endete damit, dass ich auf einen seltsam unbehaglichen Gedanken kam: Wie viele Menschen haben den gleichen Esstisch wie ich?

Es gibt drei Ikea Warenhäuser allein in Berlin, welche jeden Samstag aufs Neue gestürmt werden.

VERTRAUEN UND GRENZEN ÜBERWINDEN VON PROF. VOLKMAR LIEBIG Unser Alltag ist als Ganzes eine Herausforderung, aber arm an herausragenden Ereignissen. Woher können wir wissen, zu welchen Leistungen wir fähig sind, welche Überwindungen wir meistern können? Um Antworten geben zu können, benötigen wir nicht alltägliche Aufgaben.

Können Sie sich vorstellen, 106 Meter hoch auf einer 30 Zentimeter breiten Brüstung zu stehen? Unten am Boden fahren Autos, so klein wie Wiking-Modelle, und der Blick in die Ferne reicht bis in die Alpen. Ich stehe auf dem Gelände der Schapfenmühle auf dem höchsten Getreide-Silo der Welt in Jungingen, dem auf der Schwäbischen Alb liegenden Stadtteil von Ulm. Studenten meines Führungsseminars haben sich der Themen Stress und Stressbewältigung angenommen und laden die Teilnehmer des Seminars ›Führung von Mitarbeitern‹ ein, ihre ›Komfortzone‹ zu verlassen, auf die Sicherheitsmaßnahmen von erfahrenen Bergsteigern zu vertrauen und in diesem Experiment die eigenen Grenzen zu überwinden.

Wir haben Glück: die Geschäftsführung der Schapfenmühle gibt ausnahmsweise ihre Zustimmung; es ist das erste und vermutlich das letzte Mal, dass sich Menschen an der hohen, glatten Fassade abseilen dürfen.

Es ist strahlend blauer Himmel und windstill – ideale Voraussetzungen für unser Experiment. Nach dem Entschluss, es zu wagen, stehe ich auf der Brüstung, gesichert durch Sitzgurt und Fangseil. Dieser Moment – auf der Brüstung zu stehen und sich rückwärts in die Tiefe fallen zu lassen – ist existenziell, schwer zu beschrei-

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ben und letztlich nur individuell erfahrbar. Die Hälfte der Studenten wagt diesen Schritt, und alle haben die nachfolgenden Tage ständig diesen Moment im Kopf bzw. vor Augen. Wie nichtig wird manches, was wir als tägliche Herausforderung bewerten. Und wie wichtig wird das, worauf es ankommt.

In Momenten wie diesen bekommen Begriffe wie Mut, Fatalismus, Schwerelosigkeit, Abhängigkeit und Vertrauen eine spürbare Bedeutung. Es ist wichtig, Mut und Leichtsinn nicht zu verwechseln. Es darf einem in diesem Moment nicht alles egal sein, denn es ist nicht gleichgültig, was passieren kann. Das unglaubliche Glücksgefühl, über allem zu schweben, darf uns nicht verführen zu glauben, dass wir mehr Kraft haben, als wir tatsächlich besitzen. Wir müssen realisieren, dass wir abhängig sind von den Werkzeugen, dem Material und den Methoden, die wir benutzen und letztlich ist es das Vertrauen, das wir den Menschen schenken, die uns absichern. In solchen Momenten muss man sich im wahren Sinne des Wortes verlassen – das heißt, den eigenen Kosmos relativieren und voll und ganz auf die Unterstützung anderer Menschen bauen. Nicht ich bin derjenige, der die Sache ›im Griff‹ hat, sondern ich vertraue anderen Menschen, dass sie mich im Griff haben.

Eine vergleichbare Erfahrung haben die avescoMitarbeiter im Flaeming Hochseilgarten in Luckenwalde erlebt. Die Herausforderung war dort die Überwindung der Höhenangst. Ein Hindernisparcours in etwa zwölf Metern Höhe musste überwunden werden. Der Höhepunkt war das Klettern auf einen recht hohen

Baumstamm, auf dessen Spitze man schließlich stand, um dann in die Tiefe zu springen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren zunächst überrascht, was auf sie zukommt. Aber jeder hat sich gegenseitig angespornt, so dass sich jeder zugetraut hat, über den Parcours zu laufen. Dieser Teamgeist, den anderen anzuspornen und am Ende glücklich zu sein, dass jeder es geschafft hat, ist echter Teamgeist: Es kommt nicht darauf an, dass ich es allein schaffe, sondern dass ich es geschafft habe, Vertrauen zu schenken, so dass es alle geschafft haben.

Es haben sich die anderen darauf verlassen, dass ich sie unterstütze. Denn wenn jeder sein Bestes gibt, kann ich volles Vertrauen schenken und mich uneingeschränkt verlassen – und ich werde nicht enttäuscht. Von diesen Gedanken ist das Leitbild von avesco getragen: Die besten Methoden mit Disziplin und verlässlichen Menschen umsetzen, also nicht nur das Richtige tun, sondern das Richtige richtig tun mit engagierten Mitarbeitern. Ein kleiner, aber entscheidender Unterschied für den Kunden.

DIE BLATTMACHER MAKING OF AVESCO TRANSPARENT

avesco steht als unabhängiger Vermögensmanager auf erfolgsverwöhnten Beinen. Aber es gibt auch einen persönlichen Blick der Mitarbeiter auf die Welt. avesco hat ein Experiment gewagt und seine Mitarbeiter zum Blattmachen eingeladen.

Menschen, die noch nie publikumswirksame Texte verfasst haben, sollen Zeitung machen? Sie sollen Themen, die sie berühren vorschlagen, recherchieren und anschließend selber schreiben? Zunächst war die Reaktion verhalten, dennoch waren alle Mitarbeiter bereit, es zu versuchen.

In einer ersten stürmischen Redaktionskonferenz, an der alle Mitarbeiter teilnahmen, wurden gemeinsam die Schwerpunkte Vermögen, Sinn und Glück festgelegt. Anschließend wurden Ressorts bestimmt und die Mitarbeiter schlugen erste Themen und Geschichten vor, die heiß diskutiert wurden. »Bei den Themenvorschlägen in der Redaktionssitzung habe ich gelernt, was die Kollegen bewegt und was für sie wichtig ist.

Die Diskussion der Themen und Ideen war und ist eine wertvolle Erfahrung für das Team«, so Irina Schwarz.

Die neu entdeckte Diskussionskultur führte zu einer radikalen Themenauslese und schließlich zur Struktur des ersten Heftes.

Miriam Richter hatte sich anschließend der Herausforderung zu stellen, den Inhalten eine Form, ein Gesicht zu geben. Außerdem lauerten zahlreiche Fallstricke in den technischen Vorgaben wie Seitenumbrüche, Längen und Titelgestaltung.

Die Laienautoren machten sich daran, ihre Themen zu recherchieren, Interviews zu führen und das erste Mal im Leben einen Artikel zu schreiben. Für Steffen Kurth bestand die Herausforderung nicht darin, das Papier zu füllen, sondern die geforderten Zeichenangaben einzuhalten, während Stephanie Weber immer mit dem ›leeren Blatt Dilemma‹ kämpft: »Einen Artikel anzufangen ist immer das Schwierigste.« Die frischgebackenen Autoren lernten auch das Presserecht kennen: Welche Quellenangaben brauche ich? Wen darf ich wann zitieren? Was darf ich sagen und was nicht?

Die Gesamtverantwortung übernimmt eine be-

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treuende Journalistin, die gemeinsam mit den Autoren jedes Zitat und jede These prüft. Auch der enge Zeitrahmen macht den Autoren zu schaffen: »Das Schönste ist, einen fertigen Artikel rechtzeitig abzugeben. Das Schwerste: Die Zeit dafür herauszuschaufeln«, wird Markus Spieker später sagen.

Im Juni 2007 war das erste Transparentheft fertig.

Und es gibt heiße Diskussionen: Wie werden die Leser auf eine Zeitung reagieren, die von Laien hergestellt wird? Es wird produziert und verschickt und alle Sorge ist unbegründet - eine Welle der Begeisterung

setzt ein.

Inzwischen ist das Transparentteam mutig geworden und lädt auch Kunden ein, im Blog die TransparentThemen weiterzudenken und mit Ihnen zu diskutieren. »Die Arbeit am Transparent hat unseren Horizont erweitert, die Mannschaft verbunden und das Unternehmen für Kunden transparent gemacht«, sagt Oliver Hagedorn. Für alle, die es mit Vermögen zu tun haben, ist das Zeitgeschehen mit Weitsicht verwoben. Das gilt auch für das gedruckte Medium, das nach der Zeit heißt – die Zeitung.

UNTERNEHMENSKULTUR WAS IST DAS?

Im Agrarzeitalter beruhte Wohlstand auf Grund und Boden. Im Industriezeitalter traten große Konzerne mit steilen Hierarchien an die Stelle von Eigenbesitz und heute wächst die Erkenntnis, dass die Wissensträger unser kostbarstes Gut sind.

Heute gilt das Schaffen einer klaren Wertestruktur um das Wissen der Mitarbeiter und Kunden mit all ihren Fähigkeiten, Absichten und Erwartungen als die beste vermögenswirksame Investition eines Unternehmens. avesco gilt als Modell eines werteorientierten Finanzdienstleisters. Hier zeigt sich: Von einer Vision getragene Werte und Normen schaffen Mehrwert.

Auf den ersten Blick könnte man allerdings enttäuscht sein. In den ästhetischen Räumen am Gendarmenmarkt wird nicht gemeinsam meditiert, niemand summt die Firmenhymne und es gibt auch nicht drei vegetarische Menüs zum Auswählen. Für ein Unternehmen, das mit Werten von sich Reden macht, wirkt alles ziemlich normal. Dann aber spricht man mit Kun-

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den wie Richard Focken und erfährt, das avesco jeden Kunden als individuelle Einheit betrachtet und dem langfristigen Erfolg verpflichtet, immer die persönlich richtige Lösung sucht, statt ein bestimmtes Produkt verkaufen zu wollen. »Bei avesco ist es«, sagt Focken, »wie in einer schicken, etwas elitären Familie, bei der der Kunde am liebsten gleich mitarbeiten möchte.« Dass avesco jedes Jahr den Preis für den besten unabhängigen Vermögensmanager einheimst, liegt laut Gründer Oliver Hagedorn an seiner Vision von Integration und Selbsterneuerung, die am einfachsten der chinesische Philosoph Laotse erklärt: »Wer Menschen führen will, muss hinter ihnen gehen.« »Bei avesco bestimmen neben dem Vorstand auch Mitarbeiter und Kunden die kontinuierliche dynamische Neukonfiguration von Zielen, Ideen und Strategien, nach einer internen Ordnung, die das Unternehmen vorgibt«, erklärt Hagedorn.

Aber welcher Mitarbeiter ist nicht überfordert, ne-

ben der täglichen Arbeit auch noch die grundlegenden Werte des Unternehmens fortzuführen, anzupassen und zu entwickeln? Die Frage verwundert Irina Schwarz, Leiterin des Bereichs Wertpapiercontrolling.

Sie erklärt: »Wenn man lang genug dabei ist, empfindet man Traditionen weniger als Verpflichtung, sondern eher als etwas Gutes, Altes und Vertrautes - eben als Tradition.« Auch Steffen Kurth, Teammitglied im Wertpapiercontrolling schätzt die Möglichkeit, sich einzubringen: »Beim wöchentlichen Meeting diskutieren wir über kontinuierliche Verbesserungen und über Strategien und Maßnahmen, diese umzusetzen. Jeder hat die Möglichkeit, durch Ideen und Vorschläge Prozesse zu gestalten.« Eine Kultur, die den Mitarbeitern die Angst vor Fehlern nimmt und das Selbstvertrauen fördert, ist wichtig, findet Oliver Hagedorn. Denn Fehler sind eine wichtige Quelle für Verbesserungen. Außerdem haben Untersuchungen gezeigt, dass ein konstruktiv und transparent durchgeführter Fehlerbeseitigungsprozess die Kundenbindung verstärken kann. Es gibt aber auch Bereiche, da dürfen Fehler erst gar nicht auftreten.

Hier sind Kontrollmechanismen, wie das Vier-AugenPrinzip oder das zusätzliche Vorhandensein funktional gleicher technischer Ressourcen (Redundanzen) zwingend notwendig.

Eine wichtige Rolle bei der Qualitätssicherung und Verbesserung nimmt auch das Gehaltssystem ein. Bei avesco haben alle Mitarbeiter variable Gehaltsanteile.

Das Gehalt hängt also teilweise von der Erreichung quantitativer und qualitativer Ziele ab. Beispielsweise sind Compliance relevante Kriterien definiert, die die Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien, aber auch von unternehmensinternen Regeln darstellen und mit individueller Zielerreichung des Mitarbeiters verknüpft sind. Auf diese Weise werden Werte wie Transparenz und Ehrlichkeit gegenüber Kunden, Partnern und Kollegen gelebt und in der Unternehmenskultur verankert.

Unternehmenskultur stellt kein Paradies für Angestellte dar – im Gegenteil, die Leistungsanforderungen sind knallhart. Leiter Vermögensaufbau und Vermögensstrukturierung Markus Spieker erklärt, »dass die übertragene Selbstverantwortung Motivation und Einsatz fördert. Das ist wichtig, denn schließlich geht es um das Geld unserer Kunden. Außerdem zeigen die Erfolge und Auszeichnungen für avesco, dass das Unternehmen damit richtig liegt.« Spiekers Kollegin Miriam Richter findet, dass die Qualitätskontrolle manch-

mal erschreckend offen ausgetragen wird: »Wenn ein Produkt nicht gut läuft, kommt alles zur Bewertung auf den Tisch. Auch die Leistungen des zuständigen Mitarbeiters. Das ist manchmal hart, aber nur so bringen wir die Leistung, die wir uns vornehmen.« Papierne Glaubensbekenntnisse wie ›Mitarbeiter sollen wachsen‹ oder ›stark im Team werden‹ drucken viele Unternehmen. Entscheidend aber ist, was in der Praxis gelebt wird.

Deswegen ist avesco ständig darum bemüht, die selbstgesetzten Ideale umzusetzen. Leitfäden für Aussprachen, Kundengespräche und Mitarbeitergespräche werden entwickelt. Zu Beginn eines jeden Jahres trifft sich die gesamte Belegschaft an einem entlegenen Ort zu einem ›Kulturtraining und Reflexionsworkshop‹, ›dem JAPA – Jahresauftaktprogramm avesco‹, um die Jahresziele zu diskutieren und festzulegen. »Beim JAPA«, sagt Kristin Hartmann, »legt der Vorstand seine Pläne vor. Darauf wird das Team dann ein Wochenende lang eingeschworen. Das ist immer sehr inspirierend und verbindend.« Und in wöchentlichen Konferenzen werden alltägliche, operative Dinge besprochen. »Das Team trifft sich jeden Montag um 9:30 Uhr. Hier werden aktuelle Ereignisse, Erfolge, Verbesserungsvorschläge und die Aufgaben für die kommende Woche besprochen. Jedes Teammitglied hat darüber hinaus die Möglichkeit, ein Themenmeeting anzusetzen. Dies geschieht bspw. bei Änderungen der Gesetzeslage, Berichterstattung des Portfoliomanagements oder Vorstellung von Ideen und Vorschlägen und deren Umsetzung«, erklärt Spieker.

Aufsichtsrat Professor Volkmar Liebig weiß aus vielen wissenschaftlichen Arbeiten, dass ›Kunden werteorientierte Unternehmen an ihren Mitarbeitern erkennen. Überall dort, wo Mitarbeiter zufrieden sind, sind auch die Kunden zufrieden und dem entsprechend tritt auch der Erfolg ein.‹ »Kein Unternehmen kann sich eine fremde Identität überstülpen«, sagt Oliver Hagedorn. Die Wurzeln für die Unternehmenskultur liegen oft in der Person des Gründers und in den Krisen, die ein Unternehmen geprägt hat. Eine Firmenkultur kann eben nicht per Vorstandbeschluss beschlossen werden. Nach Ansicht der US-Managementexperten Tom Peters und Robert Waterman gehört zu den großen unternehmerischen Leistungen ›das Kreieren eines klaren Wertesystems, an dem sich Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft orientieren können. ‹ Spüren Sie den Unterschied?

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SOZIALUNTERNEHMEN - GELD VERDIENEN MIT GUTEM GEWISSEN Spätestens seit Muhammad Yunus 2006 den Friedensnobelpreis für sein Engagement im Bereich Mikrokredite erhalten hat, hört die Öffentlichkeit immer häufiger etwas über sogenannte Sozialunternehmer.

Häufig denkt man dabei sofort an die alleinerziehende, dunkelhäutige Frau, die einen Kleinkredit zur Anschaffung einer Eselin erhält und damit das erste Mal in ihrem Leben Unabhängigkeit und Selbstverantwortung kennenlernt. Die Chance auf eine selbstbestimmte Zukunft für sie und ihre Kinder ist damit begründet.

Mittlerweile hat sich hier eine ganz eigene Branche am Markt etabliert, die auch Einzug in die Finanzindustrie gehalten hat. ›Microfinance‹ ist das Schlagwort, dass in keinem Depot bei Banken und Vermögensverwaltern mehr fehlen darf.

Sozialunternehmertum geht aber viel weiter. Es ist nicht beschränkt auf die armen Regionen dieser Welt.

Letztlich ist jeder Unternehmer, der zur Lösung vorhandener sozialer Probleme sinnvolle, durchaus wirtschaftsorientierte Lösungen etabliert, ein Sozialunternehmer. Leider ist dieser Markt sehr intransparent und für einen potentiellen Investor, der nicht spenden, sondern investieren möchte, kaum zu überblicken. »In keiner heute existenten Datenbank gibt es derzeit die Möglichkeit, gezielt nach Investitionsmöglichkeiten für Private Equity mit Social Impact zu suchen«, erklärt Christine Kipke, verantwortlich für den Geschäftsbereich Stiftungsbanking bei der avesco AG.

Diese Thematik greift avesco auf und will einen transparenten Markt schaffen, der Investoren ganz neue Möglichkeiten eröffnen wird. avesco hat sich hier einen Partner gesucht, der die benötigte Expertise im Bereich Social Entrepreneurship mitbringt. Die gemeinnützige Organisation GEXSI mit Hauptsitz in London und einer Dependance in Berlin engagiert sich seit fast 10 Jahren in diesem Markt. Mit Zugang zu Know-how, Märkten und Finanzierungsmöglichkeiten fördert GEXSI sozialunternehmerische Initiativen, vor allem in einkommensschwachen Regionen dieser Welt.

Zum besseren Verständnis erklärt Dr. Andreas Renner, Geschäftsführer von GEXSI, an einem Beispiel, wie soziales Unternehmertum noch funktionieren kann: »Mit privatem Kapital kann ein lokales Unternehmen der Regenwaldtouristik größere Waldflächen kaufen. Dadurch stehen diese Flächen nicht mehr der Abholzung zur Verfügung, der Unternehmer schafft Arbeitsplätze und zusätzlich lernen sowohl die Mitarbeiter als auch die Touristen, wie wichtig der Regenwald für das weltweite Ökosystem ist«. Für den Kapitalgeber solcher Projekte steht häufig die soziale Rendite im Vordergrund. Dennoch bieten sie zusätzlich die Möglichkeit einer Kapitalbedienung über Zinsen. Geldverdienen in Verbindung mit sozialem Engagement ist in diesem Sinne durchweg positiv zu bewerten.

Zusammen wollen avesco und GEXSI nun die Grundlage für eine frei zugängliche Datenbank schaffen, die sowohl konkrete Beteiligungen, als auch Private Equity Fonds mit Social Impact beinhalten wird.

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SOZIALUNTERNEHMEN GELD VERDIENEN MIT GUTEM GEWISSEN

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PROGNOSEUNABHÄNGIGE VERMÖGENSANLAGE Prognosen sind notwendige Perspektiven für menschliches Handeln. Sie haben jedoch stets den Charakter der Unsicherheit und basieren primär auf den jüngsten Erfahrungen bz w. Informationen.

Menschen tendieren dazu, die Fakten aus der Vergangenheit in die Zukunft fortzuschreiben (Bottom-Up).

An den einmal abgegebenen Prognosen halten die Menschen fest. Sie sind daher keine geeignete Basis für Entscheidungen, um ökonomische Ziele mit dem geringstmöglichen Risiko zu erreichen. Erst das Ignorieren von Prognosen gestattet es, vom angestrebten Ergebnis her zu denken (Top-Down) und alle möglichen Handlungsalternativen zu berücksichtigen. Der hier skizzierte, von unabhängigen Instanzen gewürdigte Ansatz der Vermögensanlage von avesco berücksichtigt diesen Tatbestand.

1. Prognosen Ohne eine Vorstellung über die Zukunft können wir unser Leben nicht gestalten. Wir benötigen z.B. klare Prognosen für das Verhalten von Mitmenschen, wie sie sich im nächsten Moment verhalten, sonst sind wir unsicher. Wir benötigen ebenfalls klare Prognosen für die Richtigkeit unserer Entscheidungen. Verstärkend wirkt, dass die jeweils jüngsten Erfahrungen unsere Prognosen beeinflussen.

Eine getroffene Entscheidung soll den größten Nutzen erbringen. Dabei lassen wir uns häufig von dem entgangenen Nutzen der nächstbesten, alternativ möglichen, aber nicht getroffenen Entscheidung leiten (Opportunität). Tritt der erwartete Nutzen nicht ein, halten wir oft an dieser Entscheidung fest, weil das Eingeständnis einer Fehlentscheidung uns schwer fällt.

Beschönigungen, Verniedlichungen und das Festhal-

ten an Hoffnungen u. ä. rücken ›unser Weltbild‹ wieder zurecht.

Jede Prognose ist mit der Unsicherheit ihres Eintritts verbunden. Diese Prognose-Unsicherheit macht uns auch persönlich unsicher. Wir suchen daher nach Informationen für die Verbesserung unserer Prognosen. Es ist daher leicht nachvollziehbar, dass Menschen bei ihren Entscheidungen danach schauen, wie andere Menschen sich entscheiden, weil sie an die kollektive Intelligenz glauben. Einzelne versuchen, ihre Prognose aus dem Gegenteil abzuleiten und entscheiden sich entgegen der Masse (antizyklisch). Ebenfalls ist verständlich, dass sich Menschen darauf verlassen, was ›Anlagegurus‹ prognostizieren; wiederum andere glauben, Muster zu erkennen und betreiben ChartAnalysen. Alle genannten Verhaltensweisen verbindet im Kern die Annahme, dass es nur eine Zukunft gibt.

Das unterstellt die Hellseherei auch, was uns nachdenklich machen sollte. Abbildung 1 auf der nächsten Seite zeigt das Bottom-Up-Verhalten schematisch.

2. Prognoseunabhängigkeit Bei nüchterner Betrachtung dieser skizzierten Sachverhalte ist der Anlass begründet, sich generell von Prognosen zu distanzieren. Denn jede Prognose erscheint wie ein Versuch, die Zukunft vorherzusehen. Intelligenter erscheint der Ansatz, die Zukunft zu gestalten.

Das setzt voraus, dass klare Ziele formuliert werden, die zu einem definierten Zeitpunkt zu realisieren sind.

Ziele sind stets messbar und zeitlich festgelegt, wie z.B. der Wertzuwachs des Vermögens innerhalb eines Anlagehorizonts.

Sind Ziele festgelegt, ist die Frage zu beantworten, was heute entschieden werden muss, um diese Ziele

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4. Umsetzung der prognoseunabhängigen Vermögensverwaltung Im Rahmen der Vermögensverwaltung delegiert der Anleger die Anlageentscheidungen, welche zur Zielerreichung notwendig sind, an den Vermögensverwalter. Damit übergibt er ihm die Verantwortung, die gemeinsam erarbeiteten Ziele zu erreichen. Souveränität beweist der Vermögenswalter, wenn er unter Wahrung der Nebenbedingungen bei vorgegebenem Risiko die höchste Rendite erzielt. Mit dem erprobten Top-Down-Konzept – also der Sicht vom Ergebnis her – schafft er das, wenn er aus weltweit über 30.000 Anlagemöglichkeiten die mit den besten Managern selektiert, die jeweils optimale Anzahl von Anlageklassen bildet und das Portfolio so zusammenstellt, dass die Effizienzlinie erreicht wird. Dieser Ansatz ist offensichtlich allen anderen Vorgehensweisen überlegen, zumal persönliche Präferenzen, regionale Vorlieben oder asymmetrisches Wissen des Vermögensverwalters absolut keine Rolle spielen – seine eigenen Prognosen ohnehin nicht, denn die sind weder für die Anlagestrategie notwendig noch für den Anlageerfolg förderlich. Abbildung 2 zeigt dieses erfolgreiche Anlageverhalten schematisch.

Abbildung 1: Das Bottom-Up-Verhalten von Anlegern, basierend auf wenigen Anlageklassen

zu erreichen. Dadurch distanziert sich der Entscheider sowohl von eigenen als auch von fremden Prognosen und entwickelt seine Strategie aus dem Blickwinkel und vom Zeitpunkt der Zielsetzung her.

3. Konsequenzen für die Vermögensanlage Jeder Anleger muss sich darüber im Klaren sein, was er mit seinem Vermögen erreichen möchte bzw. für seine Vorsorge erreichen muss. Er muss lernen, seine Hoffnungen und Befürchtungen sowie seine Erwartungen an die Rendite bzw. Vermögensverfügbarkeit zu artikulieren. Diese sind in Begleitung eines Beraters in konkrete Ziele und Nebenbedingungen zu überführen.

Der Vermögensverwalter darf bei der Entwicklung der Anlagestrategie keinen Einschränkungen bei der Auswahl von Anlageklassen, wie z.B. Aktien, Anleihen oder Beteiligungen, unterliegen. Vielmehr muss er sich auf die Minimierung des Risikos fokussieren, um die gesetzten Ziele möglichst gefahrlos zu erreichen.

Die Voraussetzungen dafür sind fundierte Methodenkenntnisse (z.B. Portfolio-Theorie), uneingeschränkter Zugang zu allen Anlageklassen und die Kompetenz der systematischen Auswahl der besten Manager, die innerhalb der jeweiligen Anlageklasse Anlageentscheidungen treffen. Aus Erfahrung sind professionelle Vermögensverwalter – in der Regel im Gegensatz zu Privatanlegern – in der Lage, die einmal festgelegte Anlagestrategie stringent und mit Disziplin umzusetzen, was einen Teil des Erfolges ausmacht.

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Abbildung 2: Das Top-Down-Verhalten von Anlegern, basierend auf einer groß Auswahl des jeweils besten Managers

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Es ist weit verbreitet, Anleger in Risikoklassen einzuteilen. Häufig werden vier Klassen unterschieden, die von niedriger Ertragserwartung und nominalem Kapitalerhalt bis hin zu hohem Kapitalzuwachs unter Inkaufnahme des Totalverlusts reichen. Abbildung 3 zeigt diese verschiedenen Cluster mit Portfolien, die sich in ihren Rendite-Risiko-Verhältnissen deutlich unterscheiden.

Diese letztlich willkürliche Unterscheidung und Zusammenfassung von Anlegertypen in Cluster mit unscharfer Trennung und divergierenden Definitionen ist keine belastbare Basis, um definierte AnAbbildung 3: Optimierungsstufen von Vermögensanlagen legerziele stringent mit einer bestimmten Strategie zu erreichen. Bei diesem Vorgehen wird vielmehr das individuelle Anlegerprofil nicht präzise positioniert, matisch zusammengesetzten Portfolien, sondern auch wodurch in der Regel die Erwartungen des Anlegers den ausschließlich mit traditionellen Anlageklassen nicht erfüllt werden. Der Anleger ist unzufrieden und optimierten Portfolien überlegen. Abbildung 3 zeigt beendet sein Engagement vorzeitig. Damit wird die Erdiese zweistufige Optimierung. Die optimale Allokatireichung seiner Ziele noch unwahrscheinlicher. on eines naiv diversifizierten Portfolios mit ausschließAnlegerziele sind immer konkret messbare und lich traditionellen Anlageklassen führt bereits erstens zeitlich definierte Größen. Sie müssen allerdings auch auf die Effizienzkurve (I). Die zusätzliche Berücksichakribisch ermittelt werden. Erst dann besteht die Chantigung von Alternativen Anlagen bei der Allokation ce, aus diesen Zielen eine klare Strategie und entspre(MAC-Ansatz) und der Auswahl der besten Anlage in chende Maßnahmen abzuleiten, um die Zielerreichung der jeweiligen Anlageklasse (BIC – Best In Class) führt mit der höchsten Wahrscheinzweitens im Rahmen der Optimierung zu einer Effizilichkeit zu ermöglichen. enzkurve mit einem höherem Niveau (II). Das heißt, bei Beim Top-Down-Vorkonstantem Risiko für den Anleger kann mit diesem gehen wird das Portfolio Vorgehen eine höhere Vermögensrendite erzielt werunter Nutzung von traden. Das kann nachgewiesen werden für alle Anlageditionellen Anlagen (AkPortfolien mit einem langfristigen, mindestens 10-jähtien, Anleihen, Geldmarkt) rigen Anlagehorizont. und alternativen Anlagen Dieses hier beschriebene, stringent vom Ziel abge(z.B. Unternehmensbeteilileitete Vorgehen (MAC-BIC) ist ein Merkmal, durch das gungen, Immobilien, Rohsich avesco von Wettbewerbern unterscheidet und bestoffe) optimiert. Das Topgründet maßgeblich das herausragende Ranking des Down-Verhalten schließt die Unternehmens.

Prognose-Unabhängigkeit ein.

In Verbindung mit der MultiAnlageklassenstrategie (MAC), die die traditionellen Anlageklassen um alternative Anlageklassen ergänzt, ist dieses ßen Anzahl von Anlageklassen und Verhalten nicht nur unsyste-

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