Innovar para servir by Azoma Criterio Editorial Ltda.

Innovar para servir

PRÓLOGO

INTRODUCCIÓN

NUESTRA HISTORIA

EL PRESENTE

EL FUTURO

EL EQUIPO HUMANO

prólogo

Fundación Corona: confianza y cariño POR Á LVA R O U R I B E V É L E Z PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA

onfianza y cariño son las palabras que mejor resumen la labor de la Fundación Corona durante estos 40 años, y son la síntesis del trabajo desarrollado por la Familia Echavarría Olózaga desde hace mucho tiempo. La tradición de los Echavarría en los negocios se remonta a más de 100 años y cinco generaciones. Esta familia, que ha alcanzado renombre internacional, lleva con mucho orgullo su nacionalidad y desde sus orígenes se ha dedicado a contribuir al desarrollo y engrandecimiento de nuestra nación. Su actividad y valor social se reflejan no sólo en sus empresas con ánimo de lucro, sino en el trabajo de la Fundación Corona, que ha contribuido significativamente en el desarrollo equitativo y la reducción de la pobreza en nuestro país. Sus innovadores proyectos han tenido gran incidencia en diversos segmentos de la población y han permitido ofrecer una mejor calidad de vida. Coincido plenamente con el modelo de desarrollo institucional para la equidad, eje de trabajo de la Fundación, que ofrece nuevas oportunidades y mayores condiciones de bienestar en la población colombiana. La Fundación ha evolucionado con el tiempo reflejando siempre sus valores centrales, adoptando modernos principios de gestión empresarial para el desarrollo de sus proyectos y buscando siempre recursos a nivel nacional e internacional para poder financiarlos. Así ha fortalecido su presencia en sectores estratégicos para el desarrollo del país, como son salud, educación, gestión local y comunitaria y desarrollo empresarial. Esto lo ha hecho siempre con un claro enfoque hacia la construcción institucional de estos sectores. Recientemente ha venido trabajando en el programa “Jóvenes con Empresa”, programa que ha encontrado el apoyo del gobierno nacional, a través de Fomipyme. Valoro también el esfuerzo por la educación del ciudadano y el fomento a la participación 7

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ciudadana para una mayor rendición de cuentas, como se observa en los proyectos Bogotá Cómo Vamos y Concejo Cómo Vamos. Me anima el interés de la Fundación Corona en temas de gestión hospitalaria y el fortalecimiento del modelo de Seguridad Social en Salud. La misión y filosofía de la Fundación está muy bien descrita en una frase de don Hernán Echavarría que aparece en este libro: “los empresarios tienen que ayudar porque el problema es muy grande, el problema no lo puede resolver el gobierno solo. Si todos, y digo Todos los empresarios en Colombia pusieran su granito de arena, el gobierno trabajaría mucho mejor. Yo creo que Colombia ha hecho un esfuerzo grande en los últimos 20 años pero aún falta más”. Qué bueno el ejemplo empresarial de la Organización Corona y el social de la Fundación Corona, que hoy cumple con todo éxito sus primeros 40 años. El de la Fundación es el fiel reflejo de la voluntad y pensamiento de la familia Echavarría, y espero sirva para estimular a otros empresarios a seguir ampliando permanentemente su proyección social, al igual que espero que los logros actuales estimulen a las nuevas generaciones de esta misma familia, con el desafío de ir igual o más lejos que sus antecesores. Sólo así crearemos la confianza y el capital social que todos necesitamos. Sólo con un trabajo amplio, ambicioso, innovador, perseverante y generoso en temas sociales, como los que han ocupado y deben seguir ocupando a la Fundación y que además coinciden con preocupaciones para el gobierno, es que se puede avanzar en temas centrales y decisivos para el desarrollo del país.

El proyecto Circociudad fue una de las experiencias galardonadas con el premio CĂvico Por una BogotĂĄ mejor.

introducción

Innovar para servir POR JORGE HERNÁN CÁRDENAS SANTA MARÍA DIRECTOR EJECUTIVO

uando se piensa en una institución como la Fundación Corona no puede dejarse a un lado la necesaria reflexión sobre las dimensiones de los retos sociales del país. En 2003, el 51% de la población se situó bajo la línea de pobreza. En la zona rural esta cifra fue del 62%. En términos de educación, 1.8 millones de niños entre 5 y 17 años no están en la escuela y 57% de los jóvenes campesinos tampoco asisten a ella porque deben buscar trabajo para sobrevivir. Pero no solamente hay un atraso en la infraestructura social. Han surgido muchos problemas como el desempleo, que es un fenómeno muy extendido y que afecta a los jóvenes con inusitada intensidad (en marzo de 2004, la tasa de desempleo en el total nacional fue de 13.6% y en los jóvenes superó el 30%). En las grandes ciudades hay problemas de marginalidad muy grandes y algunos grupos sociales están sometidos a condiciones de precariedad, falta de vínculos y oportunidades y ausencia de adecuados espacios de socialización, entre otros problemas. Son muchos los jóvenes que habitan zonas deprimidas de las ciudades y que ante la falta de empleo y educación, tienen más riesgo de verse afligidos por los fenómenos de violencia. Adicionalmente, la presencia de actores armados ilegales, financiados con recursos de la droga y el narcotráfico, han presionado migraciones internas. A finales de 2002, los desplazados por la violencia ascendieron a más de 865.000 personas1. Una diferencia importante entre los problemas sociales hoy y los de hace cuarenta años radica en la forma de enfrentarlos. En la actualidad afortunadamente existe una mayor conciencia del sector empresarial acerca de la importancia de este tipo de problemas y de su indispensable compromiso para abordarlos. En el caso de la Fundación Corona sus fundadores le dieron un mandato amplio y trascendente que nos desafía perma-

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD, El conflicto, callejón con salida. Informe Nacional de Desarrollo Humano de Colombia, 2003. Bogotá. Página 122.

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1.8 millones de niños no asisten a la escuela.

nentemente: “El desarrollo y engrandecimiento del país y la atención de las grandes necesidades que aquejan a su gente”. Participar en la celebración de los 40 años de una institución de la tradición de la Fundación Corona es un privilegio grande que me motiva a ofrecer algunas reflexiones sobre su recorrido institucional y a contemplar sus retos a futuro. Como quien escribe lleva un poco más de un año en la misma institución, esta circunstancia quizás es bien propicia para hablar del pasado desprevenidamente, y espero también me permita reconocer más fácilmente los logros alcanzados. En primer lugar, al leer la historia de estos 40 años de la Fundación, se observa que ésta ha tenido un aprendizaje constante desde su creación. Esto es importante, pues toda organización social viva tiene que estar en permanente adaptación. Un aporte de este periodo ha sido la existencia de valiosas experiencias, referentes, enfoques, programas y modelos sobre cómo contribuir en el campo social desde el sector privado. La experiencia es muy rica: desde proyectos de educación y empoderamiento del ciudadano con información y análisis, pasando por proyectos de mejoramiento de la efectividad organizacional, hasta el apoyo a la construcción de políticas públicas y trabajo en el fortalecimiento de organizaciones sociales. A lo largo de toda esta experiencia hemos visualizado el enorme poder del tercer sector, su capacidad de movilizar al sector privado y al sector público y propiciar consensos duraderos sobre temas fundamentales. El tercer sector, no obstante su tamaño y limitación de recursos, puede aportar disciplina en su foco programático. Igualmente aporta conocimientos especializados, vocación de continuidad y, por qué no decirlo, de apasionamiento con sus temas, y muchas veces su efectiva capacidad de movilización de otro tipo de actores sociales. Uno de los logros trascendentes de estos 40 años, sin lugar a dudas, ha sido participar, junto con otros actores, en la creación de un conjunto de Corporaciones como son: Corpoeducación, Centro de Gestión Hospitalaria, Corporación Calidad, Corporación 12

introducción

Excelencia en la Justicia, Fundación Ideas para la Paz, Corporación Transparencia por Colombia y la Corporación Consorcio para el Desarrollo Comunitario, entre otras. Todas configuran un gran activo en la institucionalidad social colombiana. Para la Fundación es un motivo de orgullo haber estado presente en su creación y haber ayudado, en la medida de sus posibilidades, al desarrollo de tan importantes actores. En el plano interno, como Fundación, hemos hecho aprendizajes muy valiosos, que son garantía a futuro: con el paso de los años se ha mejorado la formalidad en la toma de decisiones y en la aprobación de proyectos por parte del Consejo Directivo de la Fundación. Existe un esmerado cuidado en el proceso decisorio y en el valor de la deliberación del Consejo. Podría decir que uno de los logros importantes es haber institucionalizado un sistema de gobierno corporativo que ayuda hacia adelante a la eficacia institucional. Otro aprendizaje es la importancia del mantenimiento del foco programático, que existe para maximizar el impacto de las actividades de la Fundación en la sociedad mediante un trabajo continuado en temas específicos, creando sinergias entre proyectos y una verdadera curva de experiencia. La conformación del equipo humano de la Fundación es otro de los aciertos. El enfoque de filantropía profesional exige un equipo humano calificado para coordinar y formular programas sociales, para responder al entorno y para construir sólidas relaciones con aliados externos e internos, tanto a nivel nacional como internacional, lo que permite amplificar todo el esfuerzo institucional. Un aprendizaje muy valioso de estos años es que los programas más exitosos por lo general se construyen en el marco de ricas alianzas institucionales, donde un conjunto de socios estratégicos comparten un mismo propósito y combinan su rica base de recursos para alcanzar el fin deseado. Algunos de los proyectos más exitosos de la Fundación y con mayor valor social, tales como Bogotá Cómo Vamos, Concejo Cómo Vamos, Educación Compromiso de Todos y los programas de apoyo a la organización comunitaria, entre otros, han sido todos realizados en el marco de fructíferas alianzas interinstitucionales. La Fundación se debe en parte a sus aliados y a sus socios estratégicos que nos estimulan a ir mucho más lejos. Un criterio orientador al igual que un importante aprendizaje para la Fundación a lo largo de los años ha sido actuar proactivamente, apalancando recursos nuestros y de otros actores, y ejecutar programas y proyectos preferentemente bajo el criterio de ejecución delegada. La modalidad de gestión con terceros no es necesariamente una fórmula mágica para todas las fundaciones. Sin embargo, en el caso de la Fundación Corona, este criterio ha permitido concentrar sus esfuerzos en concebir, coordinar y 13

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diseñar los proyectos, siempre entregando su ejecución a instituciones más especializadas. Esto permite, entre otras cosas, más tiempo para leer y entender el entorno y ofrece un mejor esquema para la rendición de cuentas y el monitoreo. Esta sabia decisión ha amplificado mucho el campo de acción de la Fundación, y de paso, ha permitido construir tejido institucional con diversos aliados estratégicos. No estaría completo este texto si no dejo traslucir algunos retos que desafían todas nuestras capacidades institucionales hacia delante. Un primer reto es preparar a la Fundación para ser un actor cada vez más agudo y mejor observador del entorno social colombiano, conocedor de los principales problemas que se presentan, de los temas emergentes que surgen y por sobre todo, actuando cada vez más selectiva, diligente, responsable y eficazmente en la solución de los mismos. Otro gran reto es participar cada vez más eficazmente en los esfuerzos que, desde el sector privado y el sector fundacional, en asocio desde luego y cuando sea el caso, con el sector público y de gobierno, se desarrollen para abordar los desafíos sociales. En particular nos interesa ser partícipes proactivos en todo lo que despierte, movilice y mejor encause la voluntad del sector privado en la construcción de tejido social. Una pregunta que debemos hacernos a diario es qué tenemos que hacer para que nosotros mismos y otros actores hagamos más y actuemos mejor en el manejo de temas sociales. Debemos preguntarnos también cómo apalancar y edificar la acción privada para lo social, cómo construir consensos más claros para la acción social y cómo perseverar en los proyectos estratégicos. Como se muestra más adelante en la reseña histórica la historia de la Fundación, ésta tiene que contribuir cada vez más al desarrollo de políticas públicas en los principales temas de interés para el país. Sólo con políticas públicas coherentes, consensuadas, estables y con vocación de continuidad, pueden superarse muchos de los desafíos que tiene Colombia. La Fundación debe prestar su concurso, en conjunto con otros actores sociales, para elevar el diálogo y discusión correspondiente y fundamentalmente para mejorar la calidad de las políticas públicas. Desarrollar la capacidad de movilización de recursos externos es otro desafío que ha estado latente en los últimos años en la Fundación. De esta forma se amplifica el impacto y se contribuye a la replicabilidad de proyectos exitosos. Todo esfuerzo encaminado a este propósito es fundamental.

introducción

Un reto permanente del Director Ejecutivo y los Jefes de Área de la Fundación es buscar que dentro de su portafolio de programas y proyectos se encuentren algunos de los más innovadores en su campo de acción. Este proceso exige contacto permanente con el entorno, incubación de proyectos, selección de proyectos estratégicos y de ser posible, replicabilidad, difusión y extensión a otras instituciones. El papel de una Fundación es entonces adelantarse a las necesidades del país con programas y respuestas pertinentes. Como es bien sabido, esta organización se debe a la voluntad de una familia y a su compromiso filantrópico. En consecuencia, es tarea fundamental seguir enriqueciendo y cultivando desde la Fundación esa voluntad filantrópica y si es del caso, extender esta vocación a otros grupos familiares y empresariales que se interesen por el trabajo de la Fundación. Más que presumir que se tiene una tarea concluída, o un modelo acabado, el desafío es el aprendizaje permanente de todos sobre cómo ejercer mejor nuestra función social. Es un lugar común afirmar que los programas y proyectos de la Fundación serán tan fuertes como fuertes sean las alianzas en las que se gestan y desarrollan. Es por tanto prioritario cultivar los lazos con aliados estratégicos y buscar permanentemente nuevos puntos comunes para la acción conjunta. Se hace muy importante para el país conformar una infraestructura institucional cada vez más sólida y sostenida para el desarrollo social de nuestro país. El desarrollo institucional para la equidad es el norte de la Fundación Corona. Junto con otras fundaciones aparece un desafío concreto: fomentar una mayor capacitación y profesionalización de los diversos líderes sociales que constantemente surgen en el país; crear un marco legal y tributario propicio para el desarrollo de las fundaciones y para promover las donaciones y la inversión en el sector social. Igualmente un reto es fortalecer redes y alianzas entre fundaciones para poder enfrentar proyectos e iniciativas de manera conjunta, en temas concretos y en la profesionalización de su trabajo. Tenemos el desafío de construir un país más justo y equitativo, en donde se pueda vivir en paz, multiplicando los proyectos de desarrollo para quienes más los necesitan. Un desafío evidente es acercar las fundaciones colombianas a aliados internacionales en esta histórica hora. En consecuencia, estamos seguros que la comunidad internacional, con el liderazgo del gobierno colombiano y el apoyo del sector privado nacional, entenderá la histórica hora que enfrentamos.

nuestra historia

Gestión social con imaginación*

l 5 de diciembre de 2003, hacia las 6:45 de la tarde, una fuerte ovación acompañó el abrazo de Antanas Mockus y Luis Eduardo Garzón, alcaldes saliente y entrante de Bogotá, al cierre del foro convocado para evaluar el desempeño de la administración distrital en todos aquellos aspectos que afectan la calidad de vida de los ciudadanos. “Ojalá yo tenga ese mismo aplauso en cuatro años”, le dijo el alcalde electo a Mockus que, emocionado, dejaba ver algunas lágrimas en su rostro. El abrazo era el epílogo de una sesión de cuatro horas en la que la administración de la ciudad donde vive una quinta parte de los colombianos rindió detalladas cuentas de su desempeño a la ciudadanía. Esta era una cita que los alcaldes habían cumplido con regularidad en los últimos cinco años, organizada por el proyecto Bogotá Cómo Vamos, una alianza de la Fundación Corona, la Cámara de Comercio de Bogotá y la Casa Editorial El Tiempo que hace seguimiento y análisis de múltiples variables del trabajo de las administraciones municipales y de su impacto en la ciudad. El proyecto evalúa, desde la óptica ciudadana, los cambios del acceso de la población a los principales servicios y el nivel de satisfacción de la gente, a través de indicadores que registran el mejoramiento en áreas como desarrollo económico, educación, espacio público y otras más. Cada evaluación se somete a debates con la participación de expertos, funcionarios de la administración distrital, concejales y ciudadanos y se divulga a través del periódico El Tiempo y de Citytv, el canal local de esa casa editorial, de Internet y de otras publicaciones. Además, realiza cada año y desde 1998, una encuesta de

Para la realización de este texto se contó con los testimonios entusiastas y generosos de Hernán Echavarría Olózaga, Andrés Echavarría Olano, Francisco Mejía Vélez, Rodrigo Gutiérrez Duque, Guillermo Carvajalino, Consuelo Jiménez, Luisa Luna, Margareth Flórez, Marcela Cárdenas y Marta Liliana Herrera.

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percepción ciudadana a 1.500 personas. Con este trabajo se busca incentivar mayores niveles de eficiencia y transparencia de la gestión de la administración distrital y aportar elementos para contar con ciudadanos más informados y participativos. Este es uno de los sesenta proyectos que la Fundación Corona adelantó en alianza con diversos socios en 2003, y su esquema de intervención, que sin duda es sofisticado y ambicioso, y que de hecho ha demostrado resultados, no ha sido fruto de una consultoría externa o de la complicada elucubración de especialistas en temas urbanos. Es el resultado de cuarenta años de experiencia, reflexión y construcción de un esquema de intervención innovador, sostenible y con impacto en el desarrollo social colombiano. El primer paso en firme lo había dado la familia Echavarría Olózaga en 1963. En ese año, con el deseo de recoger el dinero que cada uno destinaba a donaciones y hacer algo entre todos, Hernán, Elkin, Norman, Felipe y Alice, junto con su madre, doña Elena Olózaga de Echavarría, aportaron en partes iguales la suma de cien mil pesos a la naciente Fundación Echavarría Olózaga, que muy pronto cambiaría su nombre al de Fundación Gabriel Echavarría. Esta decisión tenía, sin embargo, un antecedente. Pocos años atrás don Hernán Echavarría, junto con un grupo de ejecutivos de Corona y algunos amigos de Medellín había creado el Instituto Colombiano de Administración, Incolda, con el objetivo de impulsar la modernización de Colombia introduciendo y divulgando el concepto mismo y las prácticas de la administración moderna, desconocida en el país. Alguno de los seminarios que dictó el Incolda por esos días se titulaba “A quiénes deben llegar las empresas” y en él se hablaba de cuatro públicos o beneficiarios: los trabajadores, los accionistas, la comunidad y el gobierno. Ese seminario –a juicio de Francisco Mejía Vélez, directivo de Corona en ese momento– sirvió de inspiración para crear la Fundación, pensada sobre todo como mecanismo para promover el bienestar de los trabajadores de las fábricas y de las comunidades donde estaban asentadas. Por esos mismos años surgirían otras de las fundaciones empresariales más importantes del país. La Fundación Mario Santo Domingo, creada en 1960 en Barranquilla; Codesarrollo, creada en Medellín también en 1960; la Fundación Carvajal, que inició actividades en Cali en 1961; la Fundación para la Educación Superior, FES, creada en 1964 también en Cali, y la Fundación Antonio Puerto, auspiciada por Automundial, abriría igualmente sus puertas en 1964. Las razones para tan amplio surgimiento de organizaciones filantrópicas de origen empresarial a comienzos de la década de 1960 fueron variadas. Algunos mencionan la corriente de pensamiento empresarial gestada a mediados de la década de 1950, preocupada por la responsabilidad social empresarial y la legislación tributaria favorable a la 18

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inversión de recursos en temas filantrópicos. Otros señalan la Guerra Fría y la revolución cubana como motivadores y, en el caso colombiano, el fin de un conocido periodo de violencia política y el comienzo del llamado Frente Nacional. El caso es que, creada la fundación de la familia Echavarría, los fondos para sus proyectos comenzaron a llegar de forma inesperada. Por un lado, gracias a una exención de impuestos por ser Porcelana Sanitaria S.A. la primera productora de este material en Colombia, y por el otro, a una considerable devolución de impuestos originada en la decisión de importar grifería de muy alta calidad para los productos sanitarios. La junta de la compañía consideró que, al no ser una ganancia esperada y provenir de recursos que ya habían sido destinados a la nación, debía entrar a hacer parte del capital de la Fundación, con lo que se le dio un impulso importante a su trabajo. Por esos días se le cambió de nuevo el nombre por el de Fundación Santa Elena, en honor a doña Elena Olózaga de Echavarría. A ella le fueron transferidos entonces los primeros esfuerzos educativos que las fábricas de Corona venían realizando, para que la Fundación los siguiera manejando.

“La familia Echavarría Olózaga reunió un pequeño capital en 1963 para comenzar a ayudar a los más necesitados”.

El primer impulso a la educación La Fundación Santa Elena, como muchas de las que se crearon en esos tiempos, se interesó en principio y primordialmente por el bienestar y el mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores de las fábricas de Corona y sus familias y de las comunidades que hacían parte de su entorno geográfico. Pero además, uno de los intereses centrales 19

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de la familia Echavarría, de Corona y de la naciente Fundación fue el de la educación, como herramienta fundamental para el crecimiento de las personas, las comunidades y el país. Alrededor de estas ideas surgieron tres iniciativas. De una parte se crearon dos escuelas primarias: una en el municipio de Caldas, Antioquia, para los hijos de los trabajadores de Locería Colombiana, y otra en Madrid, Cundinamarca, con 150 cupos iniciales para los trabajadores de Colcerámica. Con el tiempo, esta última creció para convertirse hoy en el colegio Gabriel Echavarría, que funciona desde jardín infantil hasta bachillerato con cerca de 500 alumnos y todo el equipamiento de un colegio de excelencia. La escuela de Locería, en Caldas, también se desarrolló ampliamente, llegando a ser, hacia 1992, la primera de la región en tener computadores. Con la ayuda de la Universidad Eafit, conectó sus equipos con la Universidad de Chile, y niñas y niños hacían sus tareas recurriendo a esta, para el momento, revolucionaria posibilidad. UNO DE LOS INTERESES

Otro frente en el que trabajó la Fundación Santa Elena fue el del crédito educativo para estudios universitarios de los hijos ECHAVARRÍA, DE CORONA Y DE de los trabajadores, de los mismos trabajadores e incluso terLA NACIENTE FUNDACIÓN FUE EL ceros interesados en carreras técnicas, como el caso de alumDE LA EDUCACIÓN COMO nos de algunas escuelas agrícolas a los que la Fundación finanHERRAMIENTA FUNDAMENTAL ciaba sus estudios. Los préstamos tenían dos condiciones. De PARA EL CRECIMIENTO DE LAS una parte, la Fundación escogió universidades de primera líPERSONAS, LAS COMUNIDADES nea (con el objetivo de asegurar una educación de calidad) y Y EL PAÍS. las carreras para las cuales se podría aplicar: ingenierías, arquitectura, economía y otras más (buscando especialidades que aportaran al desarrollo del país). De otra, la condición para mantener el crédito era la excelencia en el desempeño: a los mejores alumnos se les condonaban las deudas y a quienes tenían un desempeño deficiente se les conminaba a pagar la obligación. Estos préstamos fueron administrados durante cierto tiempo por el Icetex. CENTRALES DE LA FAMILIA

Posteriormente, y con la colaboración del Sena, la Fundación emprendió una nueva iniciativa: las Escuelas Mecánicas para los trabajadores e hijos de éstos que terminaban su primaria o tenían algunos años de bachillerato y no les era posible seguir estudiando. En las escuelas, que funcionaban en las fábricas o en locales anexos a ellas, los mismos ingenieros encargados de la producción les daban formación y entrenamiento en cuestiones mecánicas durante dos años, tiempo durante el cual se les pagaba la mitad del salario mínimo de la época. Entre esos aprendices las fábricas reclutaban los mejores alumnos, pues la motivación de estas escuelas fue también capacitar la mano de obra disponible en Madrid (Cundinamarca), que cuando se instaló Corona allí, estaba cons20

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tituida por campesinos del altiplano cundiboyacense y migrantes liberales del Tolima, desplazados por la violencia política de la época. Posteriormente se logró que casi todas las fábricas de Corona tuvieran su propia Escuela Mecánica y que en ellas, aprovechando los avances de la tecnología, se formara operarios más integrales, polivalentes y preparados para trabajar en actividades diversas. En la década de 1970 Simón González, que trabajaba con Láminas del Caribe, empresa de Corona, y posteriormente se vinculó al Incolda, conoció en México el programa Cómo vivir mejor, en el que alrededor de un conjunto de ayudas visuales –filminas, como se les conocía en esa época– se desarrollaban tertulias sobre temas como la democracia, la libertad, el presupuesto familiar, el manejo de los hijos, la familia y muchos otros. El programa se trajo para las empresas que acudían a Incolda pero no tuvo mucho eco. Sin embargo, Corona lo implementó con gran impacto en las fábricas y otras dependencias, y se apoyó para su desarrollo en algunos líderes sindicales. Luego, durante el gobierno de Belisario Betancur, La Fundación donó el programa Cómo vivir mejor a la campaña educativa Camina, para lo cual participó activamente en la actualización de su formato, en el desarrollo en una serie de televisión con la colaboración de la Universidad Pedagógica y en la distribución de la serie a las bibliotecas municipales de todo el país, con la ayuda de la Presidencia de la República. En 1975, y gracias a la propuesta de Jorge Rocha, uno de los directores de la Organización en ese momento, la Fundación montó en el barrio Gabriel Echavarría, de Madrid, lo que se llamó en ese momento El Club de los Niños y que hoy sería descrito como una ludoteca. Rocha había traído la idea de Alemania, de un programa conocido como La Casa de Puertas Abiertas, donde niños y niñas podían aprender jugando –tal era su lema– en su tiempo libre y desarrollar habilidades motrices, sociales y artísticas. Con el apoyo de la Fundación los niños arreglaron y decoraron una vieja casa que había sido albergue de la bomba del agua y allí se instaló un banco de juguetes para todos los niños del barrio, también un zoológico doméstico, una huerta casera, un taller de cerámica y otro de reutilización de elementos obsoletos. Posteriormente, la Fundación le colaboró a Grival para montar un programa similar en Funza, al cual llamó Centro Vocacional. También por esa época y con el ánimo de preparar al personal para su retiro, se diseñó el programa Vida Futura, que orientaba al trabajador para que conformara el patrimonio familiar necesario y adquiriera destrezas para aprender nuevos oficios o actividades que le sirvieran a la hora de terminar su vida laboral y le prepararan para manejar en 21

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forma adecuada su tiempo libre. Todos estos programas los desarrollaba la Fundación Santa Elena y los ofrecía a las empresas de la Organización Corona, que los utilizaban a su criterio. En 1980 don Hernán Echavarría escribió para El Tiempo un artículo que tituló Kindergarden is too late, inspirado en las impresiones de la visita que su hijo José Antonio y su sobrino Julián hicieron al Instituto para el Logro del Potencial Humano, dedicado a la estimulación temprana, que Glenn Doman regentaba en Filadelfia, Estados Unidos. El artículo, que hacía énfasis en el método desarrollado por Doman para estimular a niños con lesiones cerebrales y ahora aplicaba a niños con desarrollo normal, se constituyó en el abrebocas del programa Better Baby, y en un hito en el trabajo de la primera época de la Fundación. El impacto causado por el programa fue grande, pues en los institutos de Doman había niños de menos de tres años que hablaban varios idiomas, o habían aprendido a leer antes que a hablar, hacían complejos razonamientos matemáticos y desarrollaban grandes habilidades en campos como la música, la gimnasia y el conocimiento. La Fundación decidió apoyar un programa piloto en Colombia y envió inicialmente una de sus ejecutivas y un grupo de madres a los institutos de Doman para aprender sus técnicas durante seis meses. Luego se montó, con el propio Doman y su grupo de asesores, un primer curso de estimulación temprana en Bogotá, con maestros, padres de familia y niños con algún entrenamiento en este nuevo método. A partir de allí se dictaron cursos a cerca de quinientos niños con sus padres. Posteriormente, la Fundación preparó con la colaboración de la Universidad Pedagógica, una serie de videos llamada El desarrollo integral del niño menor de tres años, que donó a clínicas maternoinfantiles como las de Colsubsidio y Cafam. Hacia 1985, la familia Echavarría también se interesó en el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de la isla de Barú, muy cerca a Cartagena. Con ayuda de la Fundación se identificó la necesidad de disponer de un colegio tecnológico con preescolar, primaria y bachillerato y con orientación hacia la pesca y el turismo, pues en ese momento la comunidad sólo disponía de una escuela primaria. Así nació el Instituto Tecnológico Luis Felipe Cabrera, que con la ayuda del Ministerio de Educación, el Sena y otras fundaciones y con recursos de la Secretaría de Educación de Cartagena y la cooperación internacional, se inauguró en agosto de 1996. El instituto cuenta no sólo 22

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con una infraestructura adecuada al entorno y destacada por su diseño, sino con equipamiento para atender en óptimas condiciones la educación de niños, niñas y jóvenes de la isla. Luego de su montaje y desarrollo durante varios años, la Fundación entregó el manejo del colegio a la Secretaría de Educación de Cartagena y los programas de pesca artesanal, microempresas y desarrollo comunitario a la Fundación Mario Santo Domingo, que trabaja en la zona. En la actualidad, y también por gestión de la Fundación, el manejo del colegio está en manos de la Fundación Fe y Alegría. La Fundación también colaboró, hacia 1992, en el mejoramiento de otro proyecto educativo de la familia Echavarría. Don Hernán había fundado hacía unos años en Subachoque el Instituto Tecnológico Elena Olózaga de Echavarría, para los niños campesinos de la región, y era el momento de darle un impulso. La Fundación colaboró en la evaluación de sus programas y en el desarrollo de su currículo, orientado hacia el bachillerato agropecuario y el aprendizaje técnico, así como en el traslado de su sede a una nueva y moderna planta física. Este colegio ha graduado ya a varias promociones de bachilleres agropecuarios, con el apoyo docente del municipio y del Ministerio de Educación. Sin embargo, en esa primera etapa no todo fue educación. La Fundación Santa Elena también facilitó la financiación de vivienda para los empleados de Corona. Construyó tres barrios aledaños a las fá-

Instituto Tecnológico Luis Felipe Cabrera, Isla de Barú

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Instituto Tecnológico Elena Olózaga de Echavarría, Subachoque

bricas y muchos otros proyectos en los que se ofrecieron créditos para que los trabajadores y sus familias adquirieran su vivienda. Para este efecto se creó la Fundación Lorena, dedicada exclusivamente a la financiación de vivienda. Hay que decir que en sus primeros veinticinco años, la Fundación Santa Elena no sólo trabajó muy discretamente sino que no tenía una planta propia de personal, pues la manejaban los directivos de Corona. Francisco Mejía recuerda que en la primera Junta Directiva estaban los hermanos Echavarría Olózaga, Jorge Iván Rodríguez y él; el síndico era don Hernán Echavarría. Posteriormente estuvieron muy vinculados a su manejo Rodrigo Gutiérrez Duque y Jorge Rocha, ambos directores de la Organización. En la parte operativa colaboraban Ignacio Aguilar, Gildardo Montoya y después Consuelo Jiménez.

Las donaciones en especie Las fábricas de Corona siempre estuvieron prestas a donar materiales cerámicos a diversas instituciones. A comienzos de la década de 1990, la Fundación hizo un análisis de los aportes y propuso que esas donaciones deberían realizarse con los criterios de calidad y oportunidad con que eran atendidos los clientes que compraban el material y que merecían los hospitales, centros de salud, colegios y escuelas que atendía. De esta manera, se desarrolló un completo programa de postulación de necesidades y asignación de donaciones, diseño de soluciones constructivas y suministro de materiales de primera o segunda clase, según fuera el caso, proceso que hoy sigue en marcha. 24

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En el desarrollo de ese programa y atendiendo las solicitudes de las secretarías de educación, la Fundación encontró que los baños de colegios y escuelas eran quizá los sitios más deteriorados de los planteles. Para atender las donaciones y ofrecer soluciones totales al problema montó también un programa de mejoramiento de baterías sanitarias escolares utilizando una estrategia nueva en ese momento: la alianza con entidades estatales y privadas, en este caso el Ministerio de Educación y las secretarías municipales de Bogotá, Medellín, Cali y Cartagena, donde se trabajó inicialmente.

“Los baños de escuelas de todo el país han sido beneficiados por el programa de Donaciones en Especie».

En el programa la Fundación aportaba los materiales cerámicos y la grifería, así como los diseños de las soluciones arquitectónicas y la dirección de las obras de remodelación acordes con las necesidades de cada sitio. Las secretarías de educación facilitaban la mano de obra y los materiales adicionales. Así se remodeló un buen número de las baterías sanitarias de los planteles escolares de estas ciudades. En el transcurso del programa y con el fin de estimular la valoración del agua como recurso y lograr que los escolares hicieran uso adecuado de ella, se creó el programa de educación ambiental Club Amigos del Agua, que orientaba con juegos, cartillas y videos sobre el manejo adecuado del recurso hídrico y su entorno a niñas y niños. En 1998 este programa se donó al entonces Ministerio de Desarrollo y a otras instituciones públicas y privadas, que lo hicieron llegar a todas las iniciativas ambientales infantiles del país.

De adentro hacia fuera: la transformación El 4 de septiembre de 1986 Rodrigo Gutiérrez, director general de la Organización Corona, recibió una visita que transformaría su vida y la de la Fundación. Era el doctor Arturo Aparicio, director del Hospital San José de Bogotá, acompañado de un miembro de la familia Echavarría; quería plantearle el grave problema en que se encontraba esta institución: estaba a punto de cerrar sus puertas pues no tenía dinero para atender sus compromisos eco25

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nómicos. “Necesitaban algún tipo de ayuda para sacar el hospital adelante –cuenta Gutiérrez– sin embargo, el doctor Aparicio fue muy claro: no estaban pidiendo plata, porque la idea no era conseguir recursos para pagar la próxima quincena, sino ayuda para conjurar los muchos problemas de manejo, de gestión, que tenía el San José”. Al director de la Organización la idea le gustó. Primero porque no pedían el pescado sino ayuda para pescar mejor. Y segundo porque el asunto tocaba con dos aficiones muy cercanas a él. Como su padre era médico, en su infancia estuvo muy cerca del ejercicio de la medicina, tomándole mucho afecto a los temas de salud pública. Además, los temas de gestión, por sus necesidades e inclinaciones profesionales, le habían gustado siempre. Pidió una cita para conocer la situación y hacer algunas recomendaciones y el asunto se volvió una inmersión de meses en los problemas de la entidad, los cuales, como evidenció, eran de una gran magnitud. Luego de una concienzuda e intensa investigación presentó a la junta directiva del hospital un plan de recuperación y transformación para el que demandó la colaboración de todos los estamentos. También pidió un dinero a la Fundación y a la familia Echavarría y obtuvo el doble de la suma requerida para adelantar el proceso. Con eso y la colaboración de profesionales y amigos expertos en finanzas, administración de hospitales, salud y hasta arquitectos para adecuar la planta física comenzó el trabajo, que posteriormente asumió bajo su supervisión el Instituto Ser. Así se emprendió un proceso que no sólo tuvo mucho éxito en la transformación del hospital sino que se convirtió en modelo para Colombia. La experiencia de este proyecto puso a andar varios procesos. Gutiérrez percibió que los problemas del hospital San José eran comunes a los hospitales de la ciudad y del país. Les faltaba capacidad de gestión, de gerencia, de administración, campos en los que el empresariado, Corona y la Fundación podían aportarles mucho. Entonces escribió un memorando a la Junta Directiva de la Fundación, fechado en febrero de 1987, en donde explicaba que con base en su experiencia había identificado la urgencia de crear una institución que ayudara a los hospitales, y proponía montar un programa de gestión hospitalaria en la Fundación. Ese contacto con la realidad colombiana lo llevó a plantear, en ese mismo memorando, el cambio de enfoque de la Fundación para volcarla hacia el conjunto de la sociedad, trabajando en principio en dos áreas: la educación, que ya era una vocación de la Fundación, y la salud, que aparecía ahora como una necesidad sentida del país. El trabajo que había comenzado de manera casi informal en el Hospital San José, fue asumido, bajo la supervisión de Gutiérrez, por un equipo interdisciplinario de matemáticos, ingenieros, contadores y médicos del Instituto Ser de Investigación, equipo financiado por la alianza que la Fundación había conformado para adelantar el proyecto con 26

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En el Hospital San José, Bogotá, comenzó una nueva perspectiva para la Fundación.

las fundaciones FES y Restrepo Barco, que se prolongó durante más de cinco años en lo que se llamó el Proyecto de Gestión Hospitalaria, Gehos. El grupo adelantaba la triple tarea de investigar los procesos de gestión en los hospitales, comprenderlos, racionalizarlos y luego lograr que el personal médico a cargo aceptara sus propuestas. Y la perspectiva para adelantarla era principalmente la de ver a los hospitales como un conjunto complejo de empresas que funcionaban bajo un solo techo, así como hacer conciencia entre médicos y clientes de los hospitales del valor real que tenían los servicios prestados. Buscando un mayor impacto, replicabilidad del modelo que estaba surgiendo y concentración de esfuerzos en puntos críticos del sistema hospitalario, el proyecto se abrió a trabajar con hospitales de segundo y tercer nivel, para lo que se acercó por ejemplo al Hospital Universitario del Valle, en Cali, en donde impulsó la creación de un grupo de trabajo que recogiera lo aprendido. También trabajó con los hospitales San Juan de Dios y de Kennedy en Bogotá, así como apoyó a las nacientes fundaciones Cardioinfantil y Neumológica. Con los médicos de la Fundación Santa Fe de Bogotá se adelantaron también talleres de gestión y se trabajó con el Hospital de Armenia en la transferencia de algunos de los procesos desarrollados. También se trabajó el tema de la gestión hospitalaria con la Universidad del Norte y con la Universidad de los Andes se alcanzó 27

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“NECESITABAN ALGÚN TIPO DE AYUDA PARA SACAR EL

a estudiar el diseño de una facultad de Medicina que diera importancia a los temas de gestión en la formación de los médicos.

HOSPITAL ADELANTE –CUENTA GUTIÉRREZ– SIN EMBARGO, EL DOCTOR APARICIO FUE MUY CLARO: NO ESTABAN PIDIENDO PLATA, PORQUE LA IDEA NO ERA CONSEGUIR RECURSOS PARA PAGAR LA PRÓXIMA QUINCENA, SINO AYUDA PARA CONJURAR LOS MUCHOS PROBLEMAS DE MANEJO, DE GESTIÓN, QUE TENÍA EL SAN JOSÉ”

Paralelo al desarrollo de la metodología de apoyo para el mejoramiento de la gestión de hospitales, el proyecto diseñó un software administrativo que llamó el Sistema de Información para la Gestión Hospitalaria, Siagho, cuyos módulos fueron implementados en estos y en otros muchos centros hospitalarios. La licencia de este software fue donada posteriormente al Ministerio de Salud, que lo hizo llegar a más de cien hospitales del país. Gehos también preparó y publicó una serie de manuales sobre diversos temas de gestión hospitalaria. Posteriormente se daría un paso definitivo para la sostenibilidad del trabajo con la creación del Centro de Gestión Hospitalaria, del que se hablará más adelante.

Ese contacto con la realidad colombiana y con la problemática hospitalaria, así como la experiencia del desarrollo del proyecto, llevó a Rodrigo Gutiérrez a plantear también, en el citado memorando de 1987, el cambio de enfoque de la Fundación para volcarla hacia el conjunto de la sociedad, trabajando en principio en dos áreas: la educación, que ya era una vocación de la Fundación, y la salud, que aparecía ahora como una necesidad sentida del país. La Junta acogió la propuesta y con ello comenzó el proceso de transformación. Para emprenderlo se tomaron, por esos días, otras decisiones trascendentales, que contribuirían a lograr un importante paso hacia el futuro. La primera fue crear un equipo reducido, profesional y eficiente para manejar la Fundación, para lo que se buscó un ejecutivo con experiencia en el trabajo filantrópico que estructurara y liderara dicho equipo. El escogido para hacerlo fue Guillermo Carvajalino, quien en ese momento estaba a cargo de la oficina de la Fundación FES en Bogotá. Además, se decidió que sería una fundación no ejecutora “porque nosotros –comenta Andrés Echavarría– pensábamos que al ejecutar no íbamos a tener mayor impacto. Dos de los criterios importantes eran el impacto y la replicabilidad y si nos orientábamos al desarrollo institucional del país eso iba a tener más impacto que unos proyectos puntuales. Por eso decidimos no ser ejecutores”. Una segunda decisión fue cambiarle el nombre al de Fundación Corona. Identificar la Fundación con la Organización Corona le daría el respaldo necesario para obtener apoyos a sus nuevas iniciativas y prestigio al esfuerzo filantrópico de la Organización. 28

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La familia Echavarría tomó una tercera decisión: transfirió a la Fundación importantes propiedades que no hacían parte del núcleo de su negocio y que le permitieron una sólida base rentística a la Fundación, complementada, año tras año, con los aportes regulares de la Organización. “Se le dieron unos terrenos muy importantes que teníamos en la finca de mi abuelo en Zúñiga, en el límite entre El Poblado y Envigado – continúa Andrés Echavarría, quien participó activamente en este proceso–. También se le dieron las minas que había comprado mi abuelo y ya se habían explotado, terrenos muy valiosos porque están en la mitad de Llano Grande; igualmente, algunos edificios en Medellín y acciones del Banco Industrial Colombiano y de la Compañía de Seguros Fénix, entre otras propiedades”.

El desarrollo empresarial La ahora Fundación Corona tenía una iniciativa más para comenzar esa nueva etapa. Don Hernán Echavarría estuvo siempre muy interesado en el tema del empresariado y la creación de empresas, y su tesis central fue que uno de los problemas de Colombia era no tener suficientes empresarios, por lo que no sólo escribió mucho sobre eso sino que participó en la fundación e impulso de múltiples instituciones. “Nosotros lo único que hicimos, con un grupo de amigos, fue poner en el plano nacional la idea del ejecutivo –comenta don Hernán. Cuando empezamos a desarrollarla en Colombia no se entendía esa idea, la palabrita la inventamos nosotros”. Y de allí salieron, con su concurso, de una u otra forma, la Universidad de los Andes, la Universidad del Norte, Incolda, el Cesa, el Icesi y el Club de Ejecutivos. Sin embargo, su interés no se quedó al nivel de los altos empresarios. En 1985 el índice de desempleo era altísimo en Colombia, por lo que a título personal decidió crear un ente que propiciara el espíritu y la cultura empresarial y que, además, aportara a la creación y consolidación de microempresas que fueran generadoras de empleo. De allí surgió una pequeña organización que él mismo supervisaba y que llamó Fondo de Desarrollo Empresarial, la cual comenzó a trabajar el 1º de julio de ese año. Los primeros seis meses fueron de investigación en las instituciones que ya trabajaban el tema, como la Fundación Carvajal, con lo cual se estableció una metodología para el trabajo con cuatro áreas muy definidas. La primera de ellas, la promoción de la cultura empresarial, comenzó a trabajar puerta a puerta, literalmente. Un grupo de asesores contratados para ello iban a los barrios, golpeaban en las casas y acudían a los párrocos para promover el trabajo del Fondo y armar los grupos para la capacitación, que era la segunda área de trabajo, en la que se preparaba a los microempresarios en temas de gestión y aspectos técnicos. A esos dos componentes se unía la asesoría para el desa29

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La empresa Ardes, apoyada por el Fondo de Desarrollo Empresarial, le da trabajo a población desplazada.

rrollo de las microempresas y el crédito, que en un comienzo era provisto por la Fundación, antes de que el Fondo entrara al Plan Nacional de la Microempresa.

Antigua sede del Fondo de Desarrollo Empresarial

Muy pronto la realidad volvió a tocar a la puerta: se produjo la catástrofe de Armero y don Hernán decidió volcar buena parte de los esfuerzos del Fondo hacia los damnificados. Allí se montó un proyecto de estímulo a las microempresas y con la ayuda de la regional del Sena en el Tolima se nombraron asesores especializados. El proyecto trabajó cerca de tres años y generó varias empresas artesanales. Pocos años después el Fondo entregó los proyectos y la maquinaria disponible al programa Resurgir.

El Fondo de Desarrollo Empresarial había abierto también una sede en Cartagena, en 1987, donde apoyó microempresas artesanales, de pesca y modistería, sobre todo en la isla de Barú, donde la Fundación había construido el colegio. Dos de los pescadores 30

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de la isla estuvieron, patrocinados por el Fondo, en una capacitación en Carolina del Norte, Estados Unidos, de donde regresaron a replicar lo aprendido. Luego de un tiempo, en 1993, se consideró que el Fondo podría tener mucho más impacto concentrando sus operaciones en Bogotá, por lo que los programas de Cartagena se entregaron a la Fundación Mario Santo Domingo y a la Fundación Indufrial, que siguen atendiéndolos.

CON TODA LA EXPERIENCIA ACUMULADA, EL FONDO DE DESARROLLO EMPRESARIAL DISEÑÓ UN PROYECTO DE TUTORÍA INSTITUCIONAL PARA REPLICAR SU PROGRAMA EN AQUELLAS INSTITUCIONES QUE DEMANDABAN SU ASESORÍA

Por sugerencia de la Fundación Carvajal –que fue su socia y coejecutora de este proyecto– el Fondo abrió en Bogotá un programa de apoyo a tenderos con dos componentes: un centro de acopio de productos de la canasta familiar obtenidos de las principales fábricas del país a precios más favorables que los del mercado y un proceso de capacitación y asesoría que llevara a los tenderos a entender que su establecimiento era una empresa, y a manejarla como tal. El programa cubrió, desde una inmensa bodega del barrio Egipto, el centro oriente y el sur oriente de Bogotá durante cuatro años aproximadamente. Sin embargo, una vez más el comité asesor del Fondo entendió que la vocación del mismo era concentrarse en el apoyo a la microempresa y entregó el programa a la Corporación Minuto de Dios. Más adelante el Fondo, además de sus acciones corrientes en promoción, capacitación, asesoría y crédito, impulsó el área de la comercialización –una marcada debilidad de los microempresarios– apoyándose no sólo en capacitación sino en la organización de ferias y muestras en universidades y, posteriormente, en el impulso a la participación en ferias nacionales e internacionales. También trabajó en la promoción de la cultura empresarial en las universidades y en la capacitación para que los estudiantes no salieran sólo a buscar puesto, sino a crear su propia empresa. Con las universidades también se adelantaron convenios para que los estudiantes asesoraran de manera gratuita a los microempresarios de la ciudad. Con toda la experiencia acumulada, el Fondo de Desarrollo Empresarial diseñó un proyecto de tutoría institucional para replicar su programa en aquellas instituciones que demandaban su asesoría en ese campo. El proyecto trabajó con veinte fundaciones aproximadamente, entre las que se encontraban la Fundación Indufrial en Cartagena, Fumigar en Riohacha y la Fundación Unidad del Magdalena, también con Colsubsidio, el programa de microempresas de Cafam y Corfiboyacá. Según datos de Luisa Luna Gómez, quien fuera su impulsora y directora, en sus primeros diez años de actividades el Fondo formó nueve mil microempresarios, se otorgaron préstamos por alrededor de $ 2.700.000 millones y se adelantaron cerca de 15.000 procesos de asesoría con el apoyo de las universidades. 31

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Se cristaliza una nueva estrategia Cuando el comité asesor del Fondo aceptó integrarlo a la Fundación Corona, éste se convirtió en el primero de sus programas totalmente externos, volcados hacia la comunidad en general. De manera paralela a la creación del Fondo, se había configurado el programa Gehos, que incluyó en su estrategia un ingrediente fundamental en el trabajo posterior de la Fundación: la alianza, que en esa oportunidad se llevó a cabo con las fundaciones Restrepo Barco y Fes. “Lo de trabajar en alianza –cuenta Guillermo Carvajalino, director por catorce años de la Fundación– fue una decisión desde el comienzo. El planteamiento inicial era que no hubiera ningún proyecto en que la Fundación estuviera sola y fuera exclusivo de ella, para que no se conocieran como de la Fundación sino como esfuerzos de alianzas y equipos. Además, por una razón de orden práctico y es que muchas veces no alcanza la plata, ni la capacidad técnica, o los otros tienen más conocimiento o posibilidad de influir en la opinión”. Cuando Carvajalino llegó como director a la Fundación, una de sus primeras actividades consistió precisamente en organizar y montar formalmente esos dos programas: Gehos y el Fondo de Desarrollo Empresarial. También se dio a la tarea de entregar los programas dirigidos hacia los trabajadores de la Organización Corona a las áreas de Gestión Humana de las diferentes compañías, para que los manejaran de manera autónoma. La idea era dejar el trabajo “NOSOTROS COMO interno de responsabilidad social en manos de las empresas, ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL y abrir la Fundación a las necesidades del país, aprender de PENSAMOS QUE NUESTRA otras experiencias y apoyar esfuerzos dirigidos a quienes no FORTALEZA ERA LA GESTIÓN – tienen quién los ayude. COMENTA ANDRÉS ECHAVARRÍA–, LA CAPACIDAD DE

Se constituyó entonces, de manera formal, la junta directiva de la Fundación y se realizó en mayo de 1989 la primera ESO ERA LO QUE DEBERÍAMOS reunión de planeación, donde se estructuró su primer plan GENERAR HACIA EL PAÍS” estratégico. Allí quedaron formuladas las bases de su esquema de intervención: un trabajo en varias áreas (educación, salud y desarrollo empresarial, hasta ese momento), un enfoque en los temas de gestión de instituciones y organizaciones sociales (inspirado por el trabajo de Gehos, principalmente), la búsqueda de alianzas para crear la sinergia necesaria para el éxito de los proyectos y un equipo reducido, profesional y competente. GESTIÓN QUE TENÍAMOS, Y QUE

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“Nosotros como organización empresarial pensamos que nuestra fortaleza era la gestión –comenta Andrés Echavarría–, la capacidad de gestión que teníamos, y que eso era lo que deberíamos generar hacia el país, tanto en el trabajo comunitario, como en el que se hacía en el sector hospitalario, en la educación y también en el desarrollo empresarial”. El paso era grande: ya no se trataba de ayudarles a algunas escuelas o a ciertos hospitales. Se trataba de preocuparse de la salud y de la educación en general, como bienes públicos. Para ese momento estaba andando también dentro de la Organización un proyecto que aportaría un nuevo y fundamental elemento a la estrategia de intervención de la Fundación.

El apoyo al desarrollo de la Ley 100, un nuevo aprendizaje Una vieja preocupación de algunos miembros de la Organización era el aseguramiento para la vejez y para la salud, pues comenzaban a ver que el Instituto de Seguros Sociales no era suficiente. Francisco Mejía y Horacio Múnera, de Corona, junto con José Alejandro Cortés, de Seguros Bolívar, y Francisco Cuervo, de la Andi, entre otros, habían redactado y presentado a consideración del gobierno de Misael Pastrana una ley sobre cesantías que no tuvo un trámite satisfactorio. Posteriormente, la reestructuraron y llevaron a los gobiernos de Turbay Ayala y Belisario Betancur con el nuevo ingrediente de las jubilaciones, sin muchos resultados. Finalmente, se la propusieron a César Gaviria, quien llamó al senador Álvaro Uribe Vélez para que la presentara al Congreso. Uribe logró sacar la Ley 50, de cesantías. Para aportar al desarrollo de la ley que estructurara un buen sistema de seguridad social en salud, la Fundación Corona organizó un equipo de profesionales dedicado a hacer estudios sobre distintos aspectos del tema. Además, Corona ya había adelantado conversaciones con José Piñera, el ministro de Seguridad Social de Chile que montó el sistema de salud y jubilación de ese país. Por sugerencia de la Fundación, un grupo de catorce parlamentarios, que incluía a Uribe Vélez, visitó el instituto de Piñera en Santiago y allí se comenzó a desarrollar lo que sería posteriormente la Ley 100, que Uribe presentaría con éxito al Congreso en 1993, transformando el sector de la salud en Colombia. Fueron múltiples los estudios que realizó la Fundación en el proceso de preparación de la Ley 100, muchos de ellos en colaboración con Fedesarrollo y orientados a ofrecer elementos para tomar decisiones que permitieran armar la ley en su conjunto. Se hizo, por ejemplo, un estudio comparativo de los sistemas de seguridad social en salud en el mundo y otros sobre financiación del sistema, estudios que se entregaron como aporte 33

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de la Fundación al desarrollo de la ley. La idea era estar muy atentos a la evolución de la situación y detectar en dónde había carencias y necesidades para aportar un esfuerzo calificado. Luego de aprobada la Ley 100, la Fundación destinó un especialista para apoyar exclusivamente este proceso en el Ministerio de Salud, y continuó colaborando con el desarrollo del sistema. En opinión de Marcela Cárdenas, directora en ese momento del Área de Salud, la Fundación Corona cumplió un papel muy importante en la creación de la Ley 100, pues además del trabajo de investigación y apoyo técnico al desarrollo de la ley, hizo un esfuerzo grande para poner de acuerdo a todos los actores importantes: el Ministerio de Salud, el Departamento Nacional de Planeación y los médicos, entre otros, para lo que se realizaron diversas reuniones y foros. Luego de la aprobación de la Ley 100, la Fundación destinó un especialista en temas legales y actuariales para apoyar el proceso de implementación de la ley en el Ministerio de Salud, y continuó colaborando con el desarrollo del sistema general de seguridad social. Esa experiencia dejó dos grandes enseñanzas. La primera, la importancia de participar en las decisiones de la nación, en el desarrollo de políticas públicas que apuntaran a la solución de los grandes problemas nacionales, lo que con el tiempo se convirtió en una dimensión del trabajo de cada una de las áreas. Por otro

La Fundación Corona cumplió un papel muy importante en la creación de la Ley 100.

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lado, hizo ver la necesidad de difundir el trabajo de investigación y desarrollo y contribuir a crear una opinión pública informada y actuante.

UNA VIEJA PREOCUPACIÓN DE ALGUNOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ERA EL

“Me acuerdo que éramos muy tímidos –dice Margareth Flórez, ASEGURAMIENTO PARA LA VEJEZ Subdirectora de Programas de la Fundación. Hacíamos estuY PARA LA SALUD, PUES dios pero no los difundíamos adecuadamente, llegábamos COMENZABAN A VER QUE EL directo y lo entregábamos a quienes tomaban las decisiones. INSTITUTO DE SEGUROS Tal vez el primer foro lo organizamos en una sala de reunioSOCIALES NO ERA SUFICIENTE nes de la Fundación, chiquito y casero, para debatir un estudio sobre el financiamiento del sector salud. Ahí empezamos a entender que abrir el debate era muy importante porque no sólo se debe llegar a quien se debe llegar sino que se debe buscar un respaldo que presione la adopción de las decisiones. Entonces el trabajo en salud marcó tanto el tema de gestión como el tema de políticas públicas, los dos aspectos clave del trabajo de la Fundación”.

La gestión de lo local En 1994 Andrés Echavarría y otros miembros del Consejo Directivo de la Fundación expresaron su preocupación por el crecimiento de la pobreza urbana, lo que condujo a que se empezara a investigar sobre la forma en que se abordaba el tema nacional e internacionalmente y sobre el papel que podría asumir la Fundación para contribuir a conjurar la difícil situación; sobre todo, teniendo en cuenta la orientación hacia los temas de gestión y la condición de fundación no ejecutora. Surgió entonces como hipótesis que la pobreza urbana no sólamente está asociada a la carencia de ingresos y de servicios, sino que también se debe a la reducida capacidad de los pobres para influir en las políticas públicas, participar y aprovechar las oportunidades que se presentan en su entorno. En consecuencia, la propuesta fue fortalecer la capacidad de gestión de las organizaciones comunitarias. Sin embargo, los problemas de la pobreza no se podrían resolver sólo con el fortalecimiento de las organizaciones, pues muchos son del resorte de los gobiernos locales, que la mayoría de las veces no tienen la sensibilidad para oír a las comunidades, ni la capacidad para responder efectivamente a sus demandas, por lo que se decidió actuar también en el fortalecimiento de los gobiernos locales y en la posibilidad de poner a trabajar juntos a organizaciones comunitarias y gobiernos locales. Para ese momento existía en la Fundación una pequeña área llamada Hábitat, que trabajaba en dos frentes: el Premio Corona pro Arquitectura, una iniciativa que la Organización venía impulsando desde 1981 con el objetivo de incentivar la investigación y el 35

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desarrollo de la arquitectura en Colombia, y el ya mencionado programa del Club de Amigos del Agua. A esa área se confió entonces el tema del fortalecimiento de gobiernos locales y organizaciones comunitarias. Muy pronto se decidió que el premio de arquitectura pasara a manos de la Organización, que continuaría impulsándolo como parte de su interés institucional, así como el Club de Amigos del Agua, que se sometió primero a un proceso de difusión que lo llevó a ser presentado en cadenas nacionales de televisión, e incluso en la BBC de Londres, y que lo asumirían las fábricas como parte de sus intereses ambientales. Quedó así conformada la nueva área de Gestión Local y Comunitaria. “Queríamos que fueran las mismas personas quienes manejaran sus problemas –anota Andrés Echavarría– no que se los manejáramos nosotros, lo cual es un enfoque más filantrópico que asistencialista”. En esa perspectiva se estructuró el proyecto Focus, un fondo para el fortalecimiento de las organizaciones comunitarias que buscaba ante todo desarrollar capacidad de gestión y sostenibilidad en las organizaciones. Pero el asunto no fue fácil. Primero había que ubicar a las organizaciones comunitarias a las que se iba a ayudar. “Empezamos a llamar a las instituciones que conocíamos –cuenta Margareth Flórez– para ver qué organizaciones nos recomendaban porque no conocíamos las de Bogotá. Salimos a buscarlas, muchas veces con Guillermo, el Director Ejecutivo de la Fundación, quien nos acompañaba a visitar los barrios y conocer las organizaciones”. Poco a poco el área fue acercándose a las organizaciones e identificando mejor el tipo de proyectos que podría fortalecerlas. Un ejemplo de ellos, que muestra el sentido y el esquema de trabajo de Focus, fue la biblioteca del barrio Juan Pablo II, que llevaba ocho años de funcionamiento pero tenía su planta física muy deteriorada y el grupo que la manejaba estaba casi desintegrado. Ellos le presentaron a la Fundación un proyecto para reconstruir la biblioteca y dotarla con más libros. La respuesta fue preguntarles por la forma en que planearían el futuro de la biblioteca, cómo la administrarían, cuánto les costaría operarla anualmente, qué convenios establecerían con los colegios cercanos, en suma, llevarlos a que se pensaran como institución y establecieran qué deberían hacer hacia el futuro para prestar un buen servicio de biblioteca. La Fundación buscó entonces asesoría de gente que supiera de los temas organizacionales y técnicos de la biblioteca propiamente dicha, para que acompañara al grupo a desarrollar el proyecto. Finalmente la biblioteca de Juan Pablo II realizó cinco convenios con los colegios del entorno, se dotó con un software especializado, hizo exposiciones de arte en Ciudad Bolívar, carnetizó una población de 250 niños que visitaban diariamente la biblioteca, y sus gestores diseñaron una caja viajera que permitía llegar con libros a las escuelas 36

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vecinas, para que todos los niños del sector se pudieran beneficiar. Así, la organización creció y entró en el camino de la sostenibilidad. Por su parte, la Fundación entendió que el tipo de proyectos que más se prestaba para lograr el fortalecimiento de las organizaciones era el de servicios, pues involucraban más gente y más conocimiento del entorno y permitían diseñar la planeación, el seguimiento, la evaluación, la administración y toda la gestión del proyecto, mientras que los de infraestructura muy difícilmente permitían pasar de la obra misma. Focus acercó las organizaciones a la Fundación sin LA POBREZA URBANA NO perder su característica de no ejecutora y, además, logró un SOLAMENTE ESTÁ ASOCIADA A enfoque hacia la gestión de las organizaciones comunitarias. LA CARENCIA DE INGRESOS Y DE

Éste fue también el primer proyecto de cooperación internacional grande que tuvo la Fundación, pues en él se interesaron tanto la Fundación Interamericana como la Fundación Ford, que financiaron los proyectos de las organizaciones y hoy continúan trabajando en diferentes frentes con la Fundación Corona.

SERVICIOS, SINO QUE TAMBIÉN SE DEBE A LA REDUCIDA CAPACIDAD DE LOS POBRES PARA INFLUIR EN LAS POLÍTICAS PÚBLICAS, PARTICIPAR Y APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES QUE SE

PRESENTAN EN SU ENTORNO En el área de Gestión Local y Comunitaria subsistían, sin embargo, otros retos. Se había definido que su enfoque era fortalecer las organizaciones comunitarias y los gobiernos locales y ponerlos a trabajar juntos, pero estaba por diseñarse la forma de hacerlo. La propuesta fue crear un concurso que permitiera identificar iniciativas de ese tipo que ya estuvieran andando, documentarlas y así aprender de quienes ya tuvieran experiencia en el asunto. En 1996, año en que se lanzó el concurso, se postularon ochenta experiencias. En este proceso la Fundación se encontró con que el Banco Mundial estaba adelantando un trabajo similar en la región, por lo que ambas instituciones unieron esfuerzos y crearon el Programa Nacional de Alianzas.

El programa partió de dos hipótesis principales: i) Que se estaban desarrollando en forma espontánea alianzas entre sectores que tradicionalmente habían operado en forma exclusiva y excluyente y que el resultado de dichas alianzas generaba un producto superior, tanto en términos de efectividad como en el de sostenibilidad. ii) Que la falta de información y análisis de estas nuevas formas de actividad social constituía un obstáculo significativo para su masificación. Seis años después de su formulación, esas hipótesis iniciales fueron confirmadas: las alianzas constituyen una estrategia innovadora y efectiva para gestionar la solución de problemas sociales. Las 469 alianzas identificadas y los 51 casos documentados hasta 2003 demuestran que estas formas de asociación generan sinergias y aprendizajes entre los socios; producen soluciones innovadoras y pertinentes, entregan resultados concretos, mejoran la racionalidad y productividad en el uso 37

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de recursos, fortalecen la sostenibilidad de las iniciativas e incrementan el capital social. En sus primeros años el programa se dedicó a identificar alianzas establecidas t para superar los problemas de pobreza, La Fundación propicia espacios de iniciativa ciudadana para mejorar la efectividad de los gobiernos. pero a partir del año 2002 y debido al recrudecimiento del conflicto social y político en Colombia decidió reorientar su convocatoria hacia la identificación de alianzas que redujeran la violencia política y económica y reconstruyeran la confianza y la cohesión social. Dentro del enfoque de fortalecimiento paralelo de las organizaciones comunitarias y los gobiernos locales el área también venía trabajando en el mejoramiento de la gestión de las alcaldías locales en Bogotá, haciendo un gran esfuerzo en tiempo y recursos propios y de cooperación y, sin embargo, le comenzaba a quedar claro que dichos esfuerzos no eran sostenibles. Mientras se acompañaba a la Alcaldía y al alcalde, la gestión del gobierno mejoraba, pero si se iba la Fundación o salía el alcalde, se caían los programas. Aunque se influía de manera importante en las reformas institucionales de Bogotá gracias a la información que se proveía, la efectividad de los programas en las alcaldías no era satisfactoria. Entonces el trabajo del área dio un giro sobre la base de pensar que era mucho más efectivo impulsar iniciativas desde la ciudadanía, fortalecer la capacidad política de los ciudadanos para obtener mayores resultados de los gobiernos locales, que tratar de mejorar las administraciones locales desde adentro. La idea era establecer indicadores, hacer seguimiento, entregar información y promover debates con la administración. De otra parte, el Consejo Directivo de la Fundación expresaba una preocupación grande por difundir el trabajo que se hacía, como una forma de lograr mayores resultados en la definición de políticas públicas. 38

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Para esa época (1998) la Casa Editorial El Tiempo comenzaba a estructurar su Vicepresidencia de Relaciones con la Comunidad, con la que no buscaba conformar una fundación sino llevar al periódico y los periodistas a involucrarse en proyectos sociales. El Tiempo contactó al Instituto FES de Liderazgo y, a través de él, a la Fundación Corona y se comenzó a formular el proyecto Bogotá Cómo Vamos, junto con la Cámara de Comercio de la ciudad. Con los aprendizajes logrados en este proyecto se montó una iniciativa similar en educación que opera en el ámbito nacional: el proyecto Educación, compromiso de todos, del que se hablará más adelante. En el año 2002 se creó también el proyecto Concejo Cómo Vamos, para hacer seguimiento a la corporación administrativa de Bogotá. Este tipo de proyectos no sólo le permitió a la Fundación realizar alianzas sólidas y estables para adelantarlos, sino trabajar con los medios de comunicación y así lograr un impacto mucho mayor con la información y la opinión que producen los proyectos. Además, con ellos surgió otro interés que entraría también a hacer parte de la misión de la Fundación: el estímulo a la participación ciudadana.

Nuevas perspectivas del trabajo en educación Entregados los colegios a las fábricas de Corona y abordado el mejoramiento educativo en el ámbito nacional, la Fundación emprendió un trabajo muy fuerte en el tema de la calidad educativa. El plan quinquenal 1990 – 1995 centró el trabajo en el sector alrededor de las innovaciones pedagógicas tanto en proyectos de aula en asignaturas como matemáticas, ciencias sociales, naturales y tecnología, como en el desarrollo de métodos de enseñanza para zonas rurales, en la capacitación de docentes y en el desarrollo de materiales educativos de diversa índole. Siguiendo la tradición de las Escuelas Mecánicas, la Fundación también trabajó en el fortalecimiento de la educación técnica en el país, así como en el desarrollo de la educación comunitaria y la educación ambiental, a través del ya mencionado Club de Amigos del Agua. El esfuerzo realizado en ese quinquenio mostró que los maestros mejoraron y que los proyectos en general tuvieron éxito, pero aún así no existían condiciones para replicarlos en múltiples escuelas y no se conseguía sostenibilidad, pues cuando se retiraba la Fundación o se trasladaba al maestro, se volvía a las condiciones iniciales. Además, se evidenció otro problema: se estaban abordando demasiados temas, con lo que se limitaba el impacto que pudiera tener el área. El trabajo en el aula no era suficiente para mejorar la calidad de la educación, se hacía necesario entonces apoyar la escuela como organización para que fortaleciera sus métodos y fuera capaz de innovar constantemente. 39

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Había, sin embargo, otras condiciones que llevaban a repensar el enfoque del área de Educación. En la primera mitad de la década de 1990, el sector educativo había sufrido cambios profundos: recibió nuevos y cuantiosos recursos, se descentralizó su manejo a los municipios y la escuela ganó cierta autonomía. Cambios que llegaban en un momento crítico para el sistema: los estudios realizados mostraban una cobertura baja, una deserción y repitencia altas y un gasto educativo muy bajo hasta ese momento (3.77 del PIB). “Eso y la reflexión acerca del trabajo anterior –comenta Marta Liliana Herrera, jefe del Área entre 1996 y 2003– condujo a dos decisiones: una, concentrar temáticamente el trabajo, y la otra, abordar el tema de la gestión escolar, para fortalecer la escuela”. Se definieron entonces tres líneas programáticas alrededor de las cuales trabajar: una de calidad y gestión educativa, que se volcó hacia el mejoramiento integral del trabajo de la escuela y de la gestión tanto micro, como local y regional de la educación. Otra dedicada a la formación para el trabajo: educación en tecnología, formación laboral para jóvenes y alianzas con empresas para desarrollar propuestas de formación. Y una tercera orientada a la investigación en políticas educativas para hacerle seguimiento a los resultados de la reforma educativa de principios de la década y para informar y cualificar a la opinión pública en temas educativos. El trabajo de mejoramiento de la gestión escolar comenzó con doce estudios de caso en otras tantas instituciones de gestión escolar exitosa, para identificar los puntos críticos sobre los cuales trabajar y establecer los factores de éxito asociados al logro educativo. Con esa información la Fundación y la recién establecida Corporación Mixta para la Investigación y Desarrollo de la Educación Básica, Corpoeducación, (de cuya creación y objetivos se hablará más adelante) adelantaron en catorce instituciones de muy bajo rendimiento el proyecto de Desarrollo de Herramientas de Gestión Escolar, que concluyó en 2001 con la publicación y posterior evaluación de un completo paquete de ayuda a las instituciones y un modelo de mejoramiento escolar replicable para todo el país. Para continuar con este trabajo se diseñó y adelantó un proyecto de Formación de Rectores y Directivos Escolares, así como se emprendió el fortalecimiento de Corpoeducación y de sus esquemas de comunicación para adelantar la tarea del mejoramiento de la gestión escolar a nivel nacional. En 2002 la Fundación Corona, Corpoeducación y otros aliados realizaron un importante foro internacional sobre gestión escolar, tema que ya está instalado en la agenda educativa nacional. Pero la elevación de la calidad en la educación requería que, además del trabajo de mejoramiento de la gestión de la escuela, se hiciera otro tanto para el mejoramiento de la gestión de los municipios y regiones, responsables de la educación de los colombianos a partir de la promulgación de la Ley 115 de 1994, la Ley General de Educación. Para fortalecer a las autoridades locales y su gestión educativa, la Fundación Corona 40

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Instituto Tecnológico Luis Felipe Cabrera, Isla de Barú

adelantó un proyecto en alianza con el Banco Mundial y el Preal que buscaba establecer qué había pasado en términos de fortalecimiento institucional luet go de la reforma educativa de principios Colegio Gabriel Echavarría, de la década, y hacer recomendaciones Madrid (Cund.) para orientar ese trabajo. El estudio no sólo contribuyó a que siete entidades territoriales se apoyaran en él para diseñar sus planes educativos, sino que fue un valioso aporte para la reforma de la Ley de Competencias y Recursos, que dio mayor autonomía a la escuela y mayor responsabilidad a los rectores de las mismas. En la línea programática de Formación para el Trabajo, y en alianza con la Fundación Antonio Restrepo Barco, la FES y el Consejo Gremial Nacional, se adelantó un diagnóstico que identificó nuevos actores con grandes debilidades y una distancia muy grande entre producción y educación para el trabajo. El esfuerzo se orientó entonces hacia el mejoramiento de la oferta de formación, a explorar las bondades y dificultades de las alianzas entre la Academia y las empresas para adelantar la formación y a organizar foros y seminarios que ayudaran a la reflexión sobre el tema. Fruto de este trabajo fue el desarrollo de un modelo de fortalecimiento de ONG que trabajan en formación de jóvenes; la documentación, junto con la Universidad de los Andes, y la divulgación de la labor de siete alianzas de formación para el trabajo; la documentación y análisis de treinta experiencias escolares de formación en tecnología y la evaluación 41

Fundación Corona 40 años

EL TRABAJO DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN ESCOLAR

del uso de materiales especializados en ellas, así como el trabajo con el Ministerio de Educación para su incorporación al currículo.

COMENZÓ CON DOCE ESTUDIOS

En la línea de Investigación en Políticas Públicas tiene un papel central el proyecto Educación Compromiso de Todos, creaINSTITUCIONES DE GESTIÓN do en 1998 en alianza con la Casa Editorial El Tiempo, la ESCOLAR EXITOSA, PARA Fundación Antonio Restrepo Barco y la Universidad de los IDENTIFICAR LOS PUNTOS Andes (posteriormente se unieron al proyecto Unicef y la CRÍTICOS SOBRE LOS CUALES Corporación Región), con el propósito de contribuir a la consTRABAJAR Y ESTABLECER LOS trucción de una opinión pública informada en los temas que FACTORES DE ÉXITO ASOCIADOS afectan a la educación y hacer seguimiento y análisis a las poAL LOGRO EDUCATIVO líticas de los gobiernos sobre el particular. Una de sus primeras labores, realizada con la participación de más de trece mil personas, entre expertos, maestros y diversos miembros de la comunidad educativa, fue la construcción de la Agenda Ciudadana en Educación, que sería confrontada con las propuestas de los candidatos presidenciales en las elecciones de 1998 y posteriormente se haría un proceso similar para la contienda electoral de 2002. Además de múltiples foros, encuestas y publicaciones en los medios de comunicación sobre el tema, el proyecto desarrolló y publicó en 2001 la línea de base del sector educativo colombiano. DE CASO EN OTRAS TANTAS

Las corporaciones y el desarrollo institucional El esfuerzo realizado en educación, salud, desarrollo empresarial y gestión comunitaria, su condición de Fundación no operadora y la preocupación por la cobertura y sostenibilidad de su trabajo, llevaron a la Fundación Corona a preguntarse cómo lograr una capacidad institucional fortalecida y estable, de alta calidad, que se asegurara del desarrollo de estas y otras iniciativas en sus áreas de interés. De esta inquietud surgió la propuesta de crear organizaciones con gran respaldo institucional, tanto privado como estatal, y con las capacidades para desarrollar en forma óptima iniciativas en cada sector. Así surgieron las corporaciones mixtas en las áreas de interés de la Fundación. El origen de la idea se ubica quizá a finales de la década de 1980, cuando la Organización Corona comenzó a trabajar el tema de calidad internamente, emprendiendo un proceso que llamó Alborada 2000 y que la llevaría a transformarse de una organización enfocada a la producción, a una orientada a la comercialización y preparada para competir en el contexto de apertura y globalización económica que vivía el mundo occidental. Ese proceso influyó profundamente en el replanteamiento no sólo de la Organización, sino también de la Fundación que, como ya se ha visto, no sólo emprendió una 42

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nueva estrategia de gestión sino que desarrolló una nueva forma de leer la realidad y responder a ella. La experiencia con el enfoque de calidad total llevó a Rodrigo Gutiérrez a sugerir al Departamento Nacional de Planeación, también interesado en el tema del mejoramiento de la calidad y la productividad, la realización de un seminario que abordara e impulsara la discusión de esos temas. Alrededor de ochocientos empresarios y académicos acudieron a Cartagena a una cita en la que se discutió el tema y se lanzó la iniciativa de crear una institución que trabajara en su desarrollo en Colombia. Esa fue la semilla de la Corporación Calidad, una corporación mixta dedicada a trabajar por el mejoramiento del sector empresarial del país. Este tipo de corporación se hizo posible gracias a la expedición de la Ley de Ciencia y Tecnología (Ley 29 de 1990) que abría las puertas para que la nación y sus entidades descentralizadas se asociaran con los particulares en actividades científicas y tecnológicas, proyectos de investigación y creación de tecnologías. La idea, en este caso, era crear un organismo que tomara el tema de la calidad y lo trabajara en forma especializada y sostenible, gracias a que las recién creadas corporaciones mixtas tenían un régimen privado en el cual la sociedad civil detentaría dos tercios de la representación en las juntas directivas, lo que permitía no sólo una participación amplia y una interlocución con el Estado, sino darle continuidad a la iniciativa. Para ese momento la crisis hospitalaria había alcanzado niveles muy altos y el problema era tan grande que, aunque también era atendido por la Corporación Calidad, necesitaba asistencia más directa. El gobierno de César Gaviria, concretamente el Departamento Nacional de Planeación DNP, que conocía el trabajo de la Fundación y de sus aliados en Gehos y había participado en la creación de la Corporación Calidad, le pidió a la Fundación que liderara la creación de una corporación dedicada al mejoramiento de los hospitales. Así surgió el Centro de Gestión Hospitalaria, CGH, una corporación sin ánimo de lucro que reúne a empresas, fundaciones, universidades e instituciones de salud, públicas y privadas, y que actúa desde 1992 como un centro de innovación en gestión para el sector salud. El centro, con el aporte de un conjunto de patrocinadores entre los que se encuentra la Fundación Corona, presta servicios de habilitación, auditoría y acreditación; de capacitación y asesoría en diferentes temas de gestión integral y calidad y ha instituido el Premio Calidad de la Salud en Colombia. Entre 1994 y 2001, la Fundación identificó y realizó 21 proyectos con el CGH, los cuales significaron aportes de la Fundación Corona por $1.235 millones. En 1993 la Fundación incursionó también en un tema poco trabajado hasta el momento. Se trataba de ir más allá de las microempresas de subsistencia y apoyar la creación de empresas con mayor grado de innovación y desarrollo tecnológico. Ese año y en conjunto con el Ministerio de Desarrollo y el DNP, la Fundación constituyó un Grupo 43

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de Apoyo que trabajó en el diseño y creación de la Corporación Incubadora de Empresas de Base Tecnológica Piloto, en cuya creación aportarían otras 34 entidades. La misión inicial de la incubadora, que hoy se conoce como la Corporación Innovar, fue “facilitar la aplicación del conocimiento científico y tecnológico a la producción de bienes y servicios comercializables y competitivos que incrementen el valor agregado generado en el país”. La Fundación también apoyaría la creación de incubadoras de base tecnológica en Bucaramanga, Cali y Medellín. En 1994, al concluir el gobierno de César Gaviria, la Misión de Ciencia, Educación y Desarrollo, conocida como la Misión de Sabios, en la que participó también Rodrigo Gutiérrez, de la Organización Corona, propuso la creación de un centro de pensamiento, una entidad que se ocupara de investigar el tema de la educación básica en Colombia. Posteriormente, al iniciar el gobierno de Ernesto Samper, la ministra de Educación del momento, María Emma Mejía, le solicitó a la Fundación que le ayudara a poner en práctica esa idea, para lo cual se invitó nuevamente a un conjunto de instituciones entre las que se encontraban Colciencias, la Universidad del Valle, el Departamento Nacional de Planeación y las fundaciones Carvajal, Restrepo Barco, FES, Social y Compartir entre otras. Así, en 1995, se creó la Corporación mixta para la investigación y desarrollo de la educación básica, Corpoeducación, que asesora la formulación y ejecución de políticas públicas en educación, promueve acciones para que la sociedad tenga una opinión calificada en torno a la educación y genera o adapta conocimientos gracias a la investigación y las evaluaciones que adelanta. Desde entonces, la Fundación Corona ha participado activamente en la orientación estratégica de Corpoeducación y en su desarrollo a través de la realización de proyectos específicos, especialmente en el tema de gestión escolar, con un aporte de aproximadamente $697 millones. En 1995, el año en que se creó el área de Gestión Local y Comunitaria y a raíz de un estímulo otorgado por la Fundación Ford para crear en Colombia un programa conjunto de desarrollo comunitario, 16 fundaciones y organizaciones que trabajaban en el tema decidieron aunar esfuerzos y suscribieron un convenio mediante el cual se dio origen al Consorcio para el Desarrollo Comunitario. En 1997 el Consorcio dejó de ser un convenio suscrito entre socios y se convirtió en una entidad jurídicamente autónoma, bajo el nombre Corporación Consorcio para el Desarrollo Comunitario. La Fundación Corona ha apoyado técnica y financieramente a la Corporación a través de dos mecanismos: los aportes anuales para operación y desarrollo de programas, previstos desde el momento en que la Fundación se vinculó al Consorcio, y la identificación y realización de tres proyectos conjuntos para el fortalecimiento de organizaciones comunitarias. El Consorcio apoya y promueve la creación de organizaciones comunitarias para el desarrollo y su fortalecimiento integral dentro de contextos locales y sectoriales. Ofre44

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ce oportunidades para aumentar su capacidad de gestión y para elevar sus niveles de autonomía, autogestión y sostenibilidad, fortaleciendo su participación activa en la toma de decisiones, entre otros objetivos. “En la Fundación Corona siempre hemos tenido como norma generar estas ideas adentro, para desarrollar iniciativas concretas –comenta Rodrigo Gutiérrez–, así nosotros podíamos obrar muy directamente sobre aquellos temas que veíamos convenientes para el país y en donde había necesidades concretas de ayudar a reformar institucionalidad o de hacer una contribución concreta”. Uno de esos temas que generaban interés y preocupación era el de la justicia que, además, ha sido tópico predilecto de don Hernán Echavarría, quien había manifestado a través de diversos artículos y trabajos la necesidad de apoyarla. En esta perspectiva la Fundación hizo una alianza con la Casa Editorial El Tiempo en 1996, con la idea de crear una organización autónoma con capacidad de promover acciones sistemáticas para mejorar la cobertura, eficiencia y eficacia de la justicia, y para contribuir a la formación de una opinión ciudadana comprometida y vigilante en el tema. De esta manera, y con la participación de 85 organizaciones como benefactoras, patrocinadoras o aliadas estratégicas, surgió ese año la Corporación Excelencia en la Justicia, que enfrenta el estudio de diversos retos del sector.

La creación de corporaciones apunta a lograr sostenibilidad en la gestión social.

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En 1998 se acercó a la Fundación Corona la senadora Ingrid Betancur, muy interesada en el tema de la corrupción, y manifestó el interés de la Fundación Merck en encontrar un socio para trabajarlo. Hechos los contactos, las dos fundaciones realizaron un estudio de factibilidad para la creación de una entidad privada dedicada a la lucha contra la corrupción en Colombia. Sin embargo, durante el proceso de planeación estratégica de la nueva entidad se propuso una fusión con el capítulo de Transparencia Internacional que Juan Lozano venía animando desde la Casa Editorial El Tiempo. Así nació la Corporación Transparencia por Colombia, que orienta su acción alrededor de tres objetivos estratégicos: la construcción de una cultura ética de lo público; el fortalecimiento de la ciudadanía y del control ciudadano y la construcción de ética corporativa y responsabilidad social en las organizaciones. “La Fundación, poco a poco, ha ido promoviendo una pequeña constelación de entidades dedicadas al desarrollo institucional de Colombia –dice Rodrigo Gutiérrez– pero en el fondo lo que estábamos promoviendo era la filantropía. Lo que estábamos haciendo era comprometiendo más y más a la sociedad civil y a los empresarios con el cumplimiento de una responsabilidad que nos cabe a todos, por supuesto”.

El camino recorrido “Yo creo –dice Guillermo Carvajalino refiriéndose al trabajo de la Fundación– que fue una estrategia para aprender sobre la práctica qué tenía éxito y qué funcionaba. Y el éxito tiene varias dimensiones. Una, por supuesto, es que se cumplan las metas de los proyectos. Pero eso no es todo. La otra dimensión de éxito de un proyecto es qué tan sostenible es lo que se hizo. No sólo es importante arreglar el hospital sino generarle capacidad de hacerlo sostenidamente en el tiempo. Sin embargo, hay otra dimensión, la de la replicabilidad: eso que se hizo en ese hospital de alguna manera se debe poder hacer en diez o veinte hospitales. Y de ahí hay que saltar a otra dimensión: que eso se vuelva parte de la política del país: y , si se quiere, hay una más, y es una dimensión de conocimiento y aceptación por parte de la opinión pública: que la gente sepa que ese programa se hizo, que la gente lo reconozca, lo respalde, que además reconozca de alguna manera el papel de la Fundación y de la Organización Corona en todo eso. Uno puede decir ahora que la Fundación lo que desarrolló fue el concepto de filantropía estratégica con el cual, a partir de experiencias muy prácticas y concretas, y mediante una intervención sistemática, deliberada y de largo plazo, se logra tener impacto más allá del resultado concreto de una escuela, un hospital o una microempresa, influyendo

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en las políticas públicas, desarrollando capacidad institucional para el país y planteando temas para el debate y la participación del conjunto de la sociedad. Así ha sido en educación, salud y gestión comunitaria”. Éste es pues el rastro que ha dejado en la historia de Colombia una fundación empresarial con vocaciones muy definidas, con imaginación y estrategias innovadoras. “Los empresarios tienen que ayudar –dice don Hernán Echavarría– porque el problema es muy grande, el problema no lo puede resolver el gobierno solo. Si todos, y digo todos los empresarios en Colombia pusieran su granito de arena, el gobierno trabajaría mucho mejor. Yo creo que Colombia ha hecho un esfuerzo grande en los últimos 20 años pero aún falta más”.

Hernán Echavarría Olózaga

Hacia el futuro la Fundación Corona buscará incrementar al máximo su capacidad de innovación y contribución al país en tres frentes determinantes para el desarrollo social: las políticas públicas, la participación ciudadana y la efectividad de las organizaciones sociales. Y lo hará aportando ideas al debate de los grandes problemas nacionales y contribuyendo a la construcción de políticas públicas en áreas clave para el mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos, pero también promoviendo un creciente interés de los ciudadanos en los asuntos públicos y una mayor exigencia respecto al desempeño de sus gobernantes. Para ello, continuará con su estrategia de fortalecer su capacidad económica y su autonomía, consiguiendo los mejores aliados para apalancar sus iniciativas y canalizando recursos y compromisos de muchas instituciones nacionales e internacionales. La Fundación Corona continuará diseñando y desarrollando proyectos de gran impacto en sus cuatro áreas de intervención, de manera que cada día un mayor número de hospitales, escuelas, organizaciones comunitarias y microempresas presten un servicio más efectivo a su comunidad, contribuyendo así a mejorar las condiciones de acceso equitativo a los servicios básicos de todos los colombianos.

el presente

La Fundación Corona hoy

uarenta años de trabajo continuo, con buenos resultados, son el fruto de un esquema de planeación y gestión construido sobre un sólido proceso de aprendizaje y reflexión. La Fundación Corona es hoy el resultado de una larga cadena de decisiones que la han llevado a plantear la estrategia de intervención que constituye su sello institucional: la primera de ellas es no ser una fundación ejecutora sino una organización que diseña, desarrolla y promueve proyectos, y busca socios que los lleven al terreno. De esta manera no necesita una estructura muy grande y puede buscar impactos más amplios y duraderos. Y dentro de esta estructura ha definido como su misión reducir las inequidades y la falta de oportunidades de los colombianos, promoviendo el desarrollo institucional de sectores sociales estratégicos. De lo anterior hay que subrayar un factor importante: la Fundación Corona trabaja estableciendo alianzas que le sumen efectividad, sostenibilidad y disponibilidad de recursos a sus iniciativas. Y lo hace con instituciones públicas que tienen responsabilidad en la formulación de políticas, con entidades públicas y privadas prestadoras de servicios; con organizaciones no gubernamentales, fundaciones, organizaciones ciudadanas y organismos de cooperación internacional, con la academia y con los centros de investigación e investigadores que abordan los temas de su interés. Además, ha creado e impulsado corporaciones que aseguren un trabajo sostenible y especializado en sectores como la educación básica, la salud, el desarrollo comunitario, el desarrollo empresarial, la justicia y la transparencia administrativa. La concentración y la coherencia son otras dos premisas claves de su trabajo, expresadas a través de una sólida formulación de criterios y estrategias. La Fundación concentra su actuación en el desarrollo institucional como camino para alcanzar la equidad, y privilegia el apoyo a programas y proyectos que plantean innovaciones en la forma de solucionar problemas o que desarrollan nuevos conocimientos. Por eso se enfoca en 49

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cuatro áreas que considera fundamentales para la construcción de la equidad y el bienestar: salud, educación, gestión local y comunitaria y desarrollo empresarial. En estas áreas de interés aplica tres estrategias de trabajo muy concretas: el desarrollo de modelos de gestión útiles a organizaciones y colectivos sociales como escuelas, hospitales, microempresas y organizaciones comunitarias, por ejemplo, de manera que puedan hacer mucho mejor su trabajo; el desarrollo de conocimiento sectorial especializado y la promoción del debate para hacer posible mejoras en el diseño y formulación de políticas públicas, y la promoción de la participación ciudadana que haga factible la solución de los problemas de las comunidades y favorezca el seguimiento y el control a los gobiernos locales. Además, en cada área selecciona aquellos proyectos que demuestran mayores posibilidades de ser efectivos y generar un impacto más sistemático y duradero, en los campos en que ella misma haya desarrollado competencias que le permitan lograr una mayor eficiencia. Dentro de las cuatro áreas mencionadas la coherencia se mantiene a través de una estructura programática muy clara, formulada por un Plan Estratégico. En dicho Plan cada área ha definido un propósito que se divide en líneas programáticas, las que, a su vez, agrupan un conjunto de programas y proyectos dirigidos a conseguir los resultados esperados. Una mirada a la planeación y el trabajo concreto de las áreas hoy, mostrará cómo se concretan y se desarrollan estos presupuestos.

El Área de Desarrollo Empresarial Esta Área maneja dos líneas programáticas muy concretas: el Fondo de Desarrollo Empresarial, FDE, cuyo objetivo es contribuir a mejorar la competitividad y la sostenibilidad de las empresas de menor escala a través de asesoría y capacitación, y la investigación en políticas para la microempresa, que busca contribuir a mejorar el marco de políticas públicas para el sector de las micro y pequeñas empresas, a través de evaluaciones de programas gubernamentales y del fomento del debate público sobre el tema. El Fondo de Desarrollo Empresarial es un programa de apoyo a micro y pequeños empresarios. Acompaña a los emprendedores que tienen una idea empresarial o poseen un negocio en la evaluación, puesta en marcha y consolidación de su empresa. Para ello dicta charlas de información y orientación a los aspirantes, así como talleres de iniciativa empresarial para motivar a los interesados en crear su propia empresa y apo50

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El Fondo de Desarrollo Empresarial es un programa de apoyo a micro y pequeños empresarios.

yarlos en la definición de una idea de negocio que se ajuste a su perfil y a las necesidades del mercado. A quienes cumplen esta etapa se les ofrece talleres de creación de empresas, con los conocimientos en temas administrativos y las herramientas necesarias para la elaboración del plan de negocios y el proyecto de inversión, que los conduzca a adelantar una eficiente gestión empresarial. Adicionalmente, el Fondo ofrece asesorías para el fortalecimiento de los planes de negocios y para el fortalecimiento empresarial, y organiza eventos comerciales y misiones al exterior para empresas de diversos sectores. También ofrece orientación a los empresarios en la búsqueda de crédito. Dentro de esta misma línea programática, el FDE maneja un Programa de Creación de Oportunidades de Empleo e Ingresos para población vulnerable, mediante el impulso a microempresas o alternativas de inserción laboral. Para llevarlo a cabo, el Fondo ha establecido diversas alianzas: con las alcaldías locales de Suba, Barrios Unidos, Rafael Uribe Uribe y Facatativá, en Bogotá, se han desarrollado proyectos de formación a madres cabeza de familia y jóvenes a través de capacitación en oficios, gestión empresarial y organización y creación de unidades productivas que promuevan la generación 51

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Principales logros en desarrollo empresarial z

Se han capacitado más de 19.000 personas a través de los ciclos básicos de administración, así como en cursos y seminarios especializados para pequeños empresarios.

Se capacitaron 650 tenderos en la administración de sus negocios.

Se han ofrecido 27.000 asesorías a tenderos, micro y pequeños empresarios.

Se han hecho importantes aportes al diseño de la política pública para las microempresas, a través de insumos técnicos: tres evaluaciones al Plan Nacional para el Desarrollo de las Microempresas y un estudio sobre microfinanzas.

Se apoyó la creación de cuatro Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica en el país, en las ciudades de Cali, Bogotá, Medellín y Bucaramanga.

Se realizaron dos misiones empresariales a Valencia, España, con empresarios de los sectores de alimentos y maderas, y en este momento se prepara otra con empresarios de los mismos sectores y de los de textil-confecciones, cooperativismo y trabajo asociado.

Se capacitaron 939 personas en oficios (vendedores, empacadores, panaderos, meseros, recreacionistas, operarios de cultivos, organizadores de eventos, apoyo logístico y varios relacionados con la construcción) y se impartió formación técnica en joyería, marroquinería, confección y alimentos.

Se crearon 312 microempresas, de las cuales, 67 pertenecen al sector de la industria-manufactura; 102 al de servicios; 39 al sector del comercio, y 104 al de alimentos. Esto permitió a su vez generar 1.009 empleos directos nuevos (estadísticas de 2001 a 2003).

de ingresos. Con la Empresa de Acueducto de Bogotá y el Departamento Administrativo de Bienestar Social – DABS– se generó otra alianza para la creación de una Escuela de Mujeres Cuidadoras del Agua. Con el Instituto Distrital de Recreación y Deporte, en alianza con el DABS y la Secab –Secretaría Ejecutiva del Convenio Andrés Bello– se encuentra realizando un proyecto para conformar una escuela y dos cooperativas de trabajo asociado para el mantenimiento de parques. Con la Universidad Externado de Colombia generó una alianza para la consolidación de microempresas de turismo rural en Boyacá. Con Fomipyme, la Comunidad Valenciana (España) y la Fundación Paname-

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ricana para el Desarrollo –Fupad–, está diseñando un programa para el desarrollo de minicadenas productivas en el departamento de Bolívar. Con el Departamento Administrativo de Acción Comunal (y posteriormente con la Caja de Vivienda Popular) y la Organización de Estados Iberoamericanos – OEI, se hizo un convenio para capacitar a usuarios del proyecto Sur con Bogotá, de las localidades de Usme, San Cristóbal y Rafael Uribe Uribe, en la elaboración de proyectos sociales y comunitarios.

EL OBJETIVO DEL FONDO DE DESARROLLO EMPRESARIAL ES CONTRIBUIR A MEJORAR LA COMPETITIVIDAD Y LA SOSTENIBILIDAD DE LAS EMPRESAS DE MENOR ESCALA A TRAVÉS DE ASESORÍA Y CAPACITACIÓN

En 2003 el FDE fue acreditado por Dansocial como institución de formación y creadora de empresas de economía solidaria a nivel nacional. También vale la pena destacar el proyecto Jóvenes con Empresa, que el Área viene adelantando con el objetivo de contribuir a generar alternativas de empleabilidad sostenible a través de la creación de 450 empresas competitivas en Bogotá, Cali y Medellín. Este proyecto tiene el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo –BID–, a través de su Fondo Multilateral de Inversión –Fomin–, de Fomipyme, el City Group, las Cajas de Compensación Familiar Comfama, Comfandi y Cafam, y algunas universidades regionales y Cámaras de Comercio. Por otro lado, en la línea programática de Investigación en Políticas para la Microempresa, el Área de Desarrollo Empresarial, en asocio con la Fundación Ford, el Departamento Nacional de Planeación y la Corporación para el Desarrollo de las Microempresas, llevó a cabo durante varios años un programa de investigación sobre el sector microempresarial en Colombia, con los objetivos de entender aspectos determinantes del comportamiento y de la dinámica de las microempresas, identificar los impactos de la política pública hacia este sector y formular recomendaciones para su mejoramiento. Como resultado de este trabajo, se han realizado las siguientes publicaciones: Evaluación de Impacto de los Servicios de Apoyo a las Microempresas en Colombia, Evaluación de los Programas de Apoyo a las Microempresas 1997 – 1998 y Situación de la Microempresa en Colombia: Programas de Apoyo y Acceso al Crédito. Esta última recoge los resultados de dos investigaciones: la Tercera Evaluación del Plan Nacional de las Microempresas y el estudio Globalización y Crisis Económica: Incidencia en la Financiación de Unidades de Pequeña Escala. En esta misma línea el Área trabaja, en asocio con la Universidad de los Andes, un programa de mejoramiento del acceso al crédito para microempresarios vinculados al Fondo de Desarrollo Empresarial, que espera arrojar recomendaciones de política pública en los temas de microfinanzas y microcréditos.

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La Fundación apoyó la creación de un modelo de mejoramiento de la gestión escolar.

El Área de Educación En esta Área se trabajan dos líneas programáticas. Una es la de Gestión y Calidad de la Educación, con la que se busca mejorar la calidad y eficiencia del servicio educativo a través de la generación, difusión y aplicación de modelos de gestión, tanto en el ámbito escolar como en el local. La otra línea es la de Políticas Públicas en Educación, mediante la cual se pretende calificar el debate de las políticas del sector, así como acompañar y afianzar procesos de reforma que eleven la efectividad, la calidad y la equidad del sector en su conjunto. Dentro de la línea de Gestión y Calidad de la Educación hay dos programas. El primero es el de Gestión Escolar, cuyo objetivo es contribuir a mejorar la calidad de la educación mediante la divulgación y aplicación masiva del modelo de mejoramiento escolar desarrollado por la Fundación Corona en años anteriores. En este programa se trabaja en proyectos como el de Fortalecimiento de Corpoeducación, orientado a ampliar su capacidad de prestar servicios para el mejoramiento de la gestión escolar en diversas regiones del país y en un grupo amplio de instituciones educativas; el de Formación de Rectores y Equipos Directivos de Instituciones Escolares, que busca fortalecer sus capacidades para lograr una gestión escolar eficaz, y el de Difusión y Apropiación Social de la Gestión Escolar, cuyo objetivo es movilizar a las instituciones y personas para que promuevan el tema, lo apliquen en sus instituciones y compartan buenas prácticas con sus similares en otros contextos. Dentro de este Programa se adelantó recientemente un proyecto de aseso54

el presente

Principales logros en educación z

Se impulsó la creación de Corpoeducación (Corporación Mixta para el Desarrollo de la Educación Básica).

Se apoyó la creación de un Modelo de Mejoramiento de la Gestión Escolar. Este modelo se viene replicando en todo el país y hasta el momento ha beneficiado a cerca de 3.000 niños.

Se realizó un estudio sobre gestión educativa descentralizada, el cual fue utilizado por siete entidades territoriales para diseñar su plan educativo.

Se realizó un estudio sobre financiamiento del sector educativo.

Estos estudios y la realización de debates públicos, generaron insumos que apoyaron la reforma de la Ley de Competencias y Recursos (Ley 60 de 1994, sustituida por la Ley 715 de 2001).

Se ha mejorado el debate público sobre el sector generando información oportuna y objetiva.

Se han abierto canales de diálogo entre los diversos actores del sistema educativo en sus diferentes niveles (básica – media - superior).

Se ha orientado a la opinión pública y se ha recogido su percepción del sector: 13 mil personas construyeron la Agenda Ciudadana de Educación para el proyecto Educación, Compromiso de Todos.

Se le ha hecho seguimiento sistemático a los compromisos del gobierno nacional en educación, durante los últimos dos periodos presidenciales.

Se desarrollaron importantes iniciativas en la línea de Formación para el Trabajo: se fortalecieron treinta programas de capacitación de jóvenes vulnerables y se creó un modelo de fortalecimiento de programas de formación de jóvenes, entre otras iniciativas.

Se apoyó y acompañó en forma decidida la creación de la Fundación Empresarios por la Educación, que aglutina a líderes empresariales de todo el país alrededor de iniciativas que mejoren la calidad y el acceso a la educación básica.

Se encuentra perfeccionando un modelo para apoyar a municipios pequeños y medianos en el mejoramiento de la gestión local de la educación y la rendición de cuentas sobre las metas y logros locales de la gestión pública del sector.

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ría y acompañamiento al proceso de integración de instituciones escolares en Bogotá, proceso ordenado por la Ley 715 de 2001. El proyecto benefició a un grupo de 10 instituciones educativas que integran 32 jornadas y atienden 25.603 estudiantes. Con este proyecto el Área logró validar la aplicación del modelo de mejoramiento escolar, en el contexto de instituciones educativas en proceso de integración y reestructuración institucional. Se destaca como uno de los resultados del proyecto, el aprendizaje adquirido por la Secretaría de Educación, el cual podría ser aplicado en el acompañamiento a otras instituciones integradas. Además, vale la pena resaltar el conjunto de recomendaciones que se derivan de esta experiencia para la política nacional en la materia. El otro Programa de esta línea es el de Gestión Educativa Local, que busca una mejor organización del servicio educativo de los municipios, el uso racional de los recursos y el logro de mayores resultados en materia de cobertura, calidad y permanencia. Para ello, se trabajó en primera instancia en el diseño y aplicación de un modelo de asistencia técnica cuyo primer proyecto específico se llevó a cabo en el municipio de Sabaneta, en Antioquia. En este momento, el Área se encuentra trabajando en la réplica, validación y ajuste de este modelo en otros municipios del país.

SE BUSCA MEJORAR LA CALIDAD Y EFICIENCIA DEL SERVICIO

En la línea programática de Políticas Públicas en Educación se encuentra en primer término el Programa Educación, DebaGENERACIÓN, DIFUSIÓN Y te y Reforma, orientado a generar y mejorar la información e APLICACIÓN DE MODELOS DE insumos técnicos para calificar el debate sobre políticas públiGESTIÓN TANTO EN EL ÁMBITO cas educativas en el ámbito nacional y local. De él hacen parte ESCOLAR COMO EN EL LOCAL proyectos como el Informe de Progreso Educativo, adelantado en asocio con el Programa de Promoción de la Reforma Educativa en América Latina y el Caribe –Preal–, y Corpoeducación, que produce información periódica sobre el desempeño del sector educativo en términos de sus resultados y analiza el estado de avance de las políticas más importantes del sector. Una de las características más relevantes de este Informe es la metodología que utiliza para presentar los resultados del sector: a manera de una Libreta de Calificaciones. En 2003 se publicó el primer Informe de Progreso Educativo Colombia, titulado “Entre el avance y el retroceso”, que evaluó la evolución de la educación en Colombia en la última década. El Área de Educación se encuentra en este momento replicando esta metodología de Libretas de Calificaciones en el ámbito regional, en seis departamentos y sus capitales: Antioquia, Atlántico, Bolívar, Caldas, Casanare y Valle del Cauca. Informes similares se adelantan en varios países de América Latina, impulsados también por Preal. EDUCATIVO A TRAVÉS DE LA

En el Programa Agenda Ciudadana de Educación, cuyo objetivo es vincular activamente a la ciudadanía en la deliberación sobre las políticas educativas y promover su contribución en el desarrollo del sector, se destaca el proyecto Educación, Compromiso de 56

el presente

Todos, adelantado en alianza con la Casa Editorial El Tiempo, la Fundación Antonio Restrepo Barco, Unicef y Corporación Región, cuyo propósito es contribuir al posicionamiento de la educación en la agenda pública, como un tema estratégico para el país. Para lograr este objetivo, el proyecto realiza, entre otras actividades, un seguimiento y evaluación de la agenda educativa del gobierno nacional, y recoge la opinión ciudadana sobre el desempeño del sector a través de encuestas, mesas de trabajo, foros y del sitio en internet del proyecto, entre otros medios. Dentro de ese mismo Programa está el proyecto Debate a la Reforma Educativa, que pretende definir y discutir una agenda de reforma establecida en asocio con representantes del sector público, centros de investigación, universidades y consultores independientes.

El Área de Gestión Local y Comunitaria Al igual que las áreas anteriores, la de Gestión Local y Comunitaria trabaja sobre dos grandes líneas programáticas: la de Organización Comunitaria, que busca incrementar las oportunidades y la efectividad de las organizaciones comunitarias para actuar en el ámbito público y mejorar la calidad de vida de sus comunidades; y la de Ciudadanía y Gobierno Local, cuyo propósito es elevar la efectividad y la responsabilidad de los gobiernos locales en la atención de los asuntos públicos, a través de iniciativas de cooperación, rendición de cuentas, participación y deliberación ciudadana. En la línea de Organización Comunitaria se desarrolla el Programa Instituciones Fuertes – Comunidades Fuertes, cuyo objetivo principal es elevar la capacidad de organizaciones especializadas (instituciones y alianzas) para ofrecer servicios pertinentes y calificados, dirigidos al fortalecimiento de un número amplio de organizaciones comunitarias en Bogotá, Medellín, Cali y otros municipios de Colombia. De ese Programa hace parte el proyecto Escuela de Gestión Social y Territorial, que tiene como propósito fortalecer un amplio número de organizaciones comunitarias en Bogotá, utilizando tres estrategias: i) la formulación participativa de una Política Distrital de fortalecimiento de la organización social; ii) la creación de una Escuela de Gestión Social y Territorial que combine acciones de formación por competencias y acompañamiento a las organizaciones en la aplicación práctica de los conocimientos y capacidades adquiridos; y iii) la puesta en marcha de un Portal de Internet con miras a suplir las demandas de información y promover servicios a organizaciones comunitarias. Este proyecto está siendo desarrollado en alianza con la Fundación Ford, la Secretaría de Gobierno Distrital, el Departamento de Acción Comunal, el Instituto Distrital de Cultura y Turismo y la Universidad Minuto de Dios. 57

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La Escuela de Gestión Social y Territorial pretende darle sostenibilidad al fortalecimiento de las organizaciones comunitarias.

De ese programa también hace parte el proyecto de apoyo al Consorcio para el Desarrollo Comunitario, creado en 1995 para fortalecer organizaciones comunitarias de desarrollo e integrado por las fundaciones Corona, Codesarrollo, Epsa, Fundaempresa – Cali, Smurfit Cartón de Colombia, Social, Restrepo Barco, FES y Procomún. En 2003 el Consorcio cofinanció 21 proyectos que benefician directamente a 2.207 personas e indirectamente 8.383. Así mismo, realizó 46 eventos de formación, capacitación y pasantías en las que participaron 650 personas. El Consorcio llega actualmente a 15 departamentos en el país con sus servicios. También se encuentra en ejecución el proyecto Focus – Medellín1 que fortalece organizaciones comunitarias de ámbito barrial, cuyo impacto afecte a los jóvenes de la ciudad mediante la financiación y el acompañamiento técnico a sus proyectos. Así mismo, el proyecto Fundaciones Empresariales y Desarrollo Comunitario creará un fondo similar a Focus - Medellín, orientado al fortalecimiento de organizaciones comunitarias localizadas en el Valle y en el norte del Cauca. Se espera apoyar entre ocho y diez proyectos anualmente, dirigidos a fortalecer entre diez y quince organizaciones comunitarias. Igual-

Focus es el Fondo de Cofinanciación para Comunidades Urbanas, orientado al fortalecimiento de organizaciones comunitarias que operó entre 1995 y 1999 en Bogotá y del que surgió la idea de la Escuela de Gestión Social y Territorial. El proyecto se replicó en Cali y Medellín.

el presente

Principales logros en gestión local y comunitaria z

Se apoyó la creación y consolidación del Consorcio para el Desarrollo Comunitario.

Se apoyó la creación de dos modelos de fortalecimiento de la gestión de organizaciones comunitarias a través de los cuales 460 organizaciones y 6.890 líderes han sido fortalecidos, en distintas áreas urbanas y rurales del país.

389 experiencias exitosas de gestión de organizaciones comunitarias han sido identificadas y 39 han sido documentadas y difundidas.

Se creó el premio cívico Por una Bogotá Mejor, en asocio con la Casa Editorial El Tiempo, para identificar y divulgar experiencias de la comunidad en beneficio de su barrio o de la ciudad.

Se constituyó una alianza con la Secretaría de Gobierno, el Instituto de Cultura y Turismo, el Departamento de Acción Comunal y la Universidad Minuto de Dios para la creación de una Escuela de Gestión Social y Territorial dedicada a fortalecer las organizaciones comunitarias de Bogotá, para la formulación de una política pública de promoción de la organización y la participación ciudadana y para el montaje de un portal en Internet dirigido a ofrecer información requerida por estas organizaciones.

Se vinculó a dos redes internacionales que trabajan en el campo del desarrollo comunitario: Redeamérica, en la que participan 42 fundaciones empresariales de 12 países, y la Red Latinoamericana de Investigación sobre Desarrollo Comunitario Autosostenible en Perspectiva Comparada.

Se creó un modelo de formación y acompañamiento a gobiernos locales.

20 municipios, dos alcaldías locales y sus pobladores, se han beneficiado con proyectos de mejoramiento de la gestión de los gobiernos locales.

Lo aprendido en el tema de mejoramiento de gobiernos locales fue incorporado a las tres reformas de la descentralización en Bogotá.

Se creó una alianza estratégica para hacer seguimiento sistemático a los resultados de la Administración Distrital, el Concejo de Bogotá y las Juntas Administradoras Locales –JAL–.

Se elevó la calidad de políticas y programas del gobierno distrital a través de información y debates públicos en Bogotá.

Se contribuyó a calificar los debates electorales para la Alcaldía y el Concejo de Bogotá.

Se realizó una evaluación sobre qué ha pasado con la participación ciudadana en Colombia, diez años después de expedida la Constitución Política de 1991. 59

Fundación Corona 40 años

mente, dentro de este Programa el Área adelanta un proyecto de fortalecimiento de la Fundación Paz y Bien - Casa Francisco Esperanza, en el Distrito de Aguablanca en Cali, que busca actuar sobre el conflicto juvenil, sus causas y sus consecuencias en el contexto comunitario. El Área lidera también la vinculación de la Fundación Corona a Redeamérica, una red de 42 fundaciones empresariales en doce países, que trabajan en el campo del desarrollo comunitario, promovida por la Fundación Interamericana - IAF. Su finalidad es impulsar la formación de conocimiento práctico y conceptual sobre el tema, poner en marcha programas de fortalecimiento de organizaciones en los distintos países y formar un “bloque” de fundaciones para establecer interlocución con agencias de cooperación y atraer recursos para el desarrollo comunitario en la región. El programa Premio Cívico Por una Bogotá Mejor, adelantado en alianza con la Casa Editorial El Tiempo desde 1998, identifica, documenta y difunde experiencias meritorias de desarrollo social adelantadas por organizaciones comunitarias de la ciudad. Hasta 2003 se han realizado seis ediciones del premio con participación de 468 organizaciones. Varias ciudades en el país han expresado interés en replicar la iniciativa. Dentro del Programa Comunidad y Políticas Públicas, cuyo principal objetivo es adelantar acciones que permitan precisar la intervención de la Fundación en el campo de las políticas públicas favorables al desarrollo comunitario, se adelanta el proyecto Red Lati-

El premio cívico Por una Bogotá mejor destaca las iniciativas de las organizaciones comunitarias de la ciudad.

el presente

noamericana de Investigación sobre Desarrollo Comunitario Autosostenible en Perspectiva Comparada. Esta red es impulsada por la Fundación Ford y la Universidad de Texas, y congrega a veinte destacadas instituciones (universidades, fundaciones y ONG) con el propósito de analizar comparativamente la política social y el desarrollo comunitario en Perú, Argentina, Chile y Colombia durante dos años. En la línea programática de Ciudadanía y Gobierno Local se adelanta el Programa Ciudadanía y Buen Gobierno con el objetivo de poner en marcha métodos, canales y espacios de iniciativa ciudadana para mejorar la efectividad y responsabilidad de los órganos de gobierno. De este programa hace parte el proyecto Bogotá Cómo Vamos, una iniciativa promovida en alianza con la Cámara de Comercio de Bogotá y la Casa Editorial El Tiempo. Tiene como objetivo evaluar y difundir, desde la óptica ciudadana, los cambios en la calidad de vida de la ciudad, en las áreas determinantes del bienestar de la gente, sobre la base de los resultados del Plan de Desarrollo Distrital. Bogotá Cómo Vamos, que alcanza seis años de trabajo en la ciudad, se ha convertido en referente de políticos, académicos, especialistas en temas urbanos y organizaciones ciudadanas interesadas en el seguimiento al desarrollo de la ciudad. El proyecto ha recibido solicitudes para replicar su metodología en Barranquilla, Cali, Bucaramanga, Medellín y Cartagena, así como la invitación del Departamento Nacional de Planeación para asesorar la puesta en marcha de Colombia Cómo Vamos, como una estrategia de seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo. Igualmente, fue seleccionado por el Premio Hábitat de las Naciones Unidas como una de las Mejores Prácticas para el Mejoramiento de la Calidad de Vida de las Ciudades, en sus capítulos 2000 y 2002. También ha sido reconocido por el Banco Mundial como ejemplo de Auditoría Social de Estrategias de Reducción de la Pobreza y recientemente fue elegido para ser presentado en el Foro Universal de las Culturas, que se llevará a cabo en Barcelona en 2004, y en el VII Encuentro Iberoamericano del Tercer Sector, en Brasil. De este proyecto surgió también el proyecto Concejo Cómo Vamos que, impulsado en alianza con los mismos socios, hace seguimiento al desempeño del Concejo de Bogotá y divulga su trabajo buscando el acercamiento de los ciudadanos a esta institución. En esta misma línea de proyectos está Hacer Público lo Público, una iniciativa desarrollada en asocio con la Universidad Nacional – Red Bogotá, la Personería Distrital y la Cámara de Comercio de Bogotá, y tiene como instrumento central un sitio en internet sobre la descentralización y las Juntas Administradoras Locales, JAL, con la cual se promueve el seguimiento ciudadano a estas instancias. De esta misma línea programática hace parte el Programa Nacional de Alianzas que identifica, documenta y divulga experiencias exitosas de alianzas entre el sector público, el sector privado y las organizaciones de la sociedad civil para la erradicación de la 61

Fundación Corona 40 años

pobreza y el mejoramiento de la convivencia y la gobernabilidad local en todo el país. Este Programa se adelanta en alianza con el Banco Mundial, el Reino Unido y seis universidades regionales. Dentro del Programa Mejor Política Pública y Mejor Participación, que pretende desarrollar el marco de política para la participación ciudadana, vale la pena destacar el proyecto de investigación “Evolución y tendencias de la participación ciudadana, a los diez años de la Constitución” para el cual se constituyó una alianza con la Fundación Social, Cider - Universidad de los Andes, Corporación Región, Viva La Ciudadanía, Transparencia por Colombia, Foro por Colombia y el Banco Mundial. En 2003 se realizó el balance general de la investigación, publicado en el libro Qué ha pasado con la participación en Colombia y presentado en un foro con más de 500 participantes. Adicionalmente, en 2003 se publicó el libro La apuesta de los ciudadanos que recoge los principales análisis y conclusiones de un estudio que hizo seguimiento al tercer ejercicio de planeación participativa en Bogotá, mediante el cual se formularon los planes de desarrollo locales de la ciudad para el período 2001 – 2004.

El Área de Salud En esta Área la Fundación trabaja sobre tres líneas programáticas. Con la de Efectividad Organizacional pretende mejorar el acceso y la calidad de la atención integral que reciben los usuarios en las entidades aseguradoras y prestadoras de servicios de salud. Con la de Políticas de Seguridad Social en Salud busca contribuir al cumplimiento de los principios de universalidad, equidad, solidaridad y eficiencia propuestos por la Ley 100 de 1993, para que se traduzcan en servicios oportunos y de buena calidad, accesibles a todos los ciudadanos. El propósito de la línea de Participación Ciudadana es incrementar la capaEN EL ÁREA DE SALUD LA cidad de los ciudadanos para ejercer la libre elección, influir FUNDACIÓN TRABAJA EN sobre las políticas públicas y promover las mejores prácticas EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL, en el Sistema de Salud. POLÍTICAS DE SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD Y

En la línea de Efectividad Organizacional se encuentra el Programa de Fortalecimiento de la Gestión Integral en las Organizaciones de Salud, que promueve una gestión armónica e integrada entre las organizaciones que operan el sector salud, con una participación concertada de aseguradores y prestadores en el mejoramiento de la atención a los usuarios. De ese Programa hacen parte proyectos como el de Fortalecimiento de las Relaciones entre Aseguradores y Prestadores, que tiene por objeto desarrollar un trabajo conjunto que contribuya a eliminar barreras de acceso a los servicios de salud a las que se enfrentan los usuarios, por una mala interacción entre los operadores del sistema.

PARTICIPACIÓN CIUDADANA

el presente

Principales logros en salud z

Se apoyó el diseño de la Reforma a la Seguridad Social en Salud (Ley 100 de 1993).

Se han hecho recomendaciones de correctivos a la Reforma, a través de estudios técnicos que han indagado sobre el impacto de la misma en aspectos fundamentales como son los hospitales, la salud pública, el Régimen Subsidiado y la equidad, entre otros.

Se impulsó la creación del Centro de Gestión Hospitalaria –CGH–.

Se apoyó al CGH en la construcción, consolidación y difusión de un Modelo de Gestión Hospitalaria de amplia utilización entre los prestadores de servicios de salud en el país.

Se ha apoyado al CGH en la ejecución de proyectos de mejoramiento de la gestión y calidad de prestadores de servicios de salud, que hoy benefician al 25% de las camas hospitalarias del país, con un impacto sobre el 34% de la población colombiana.

Se ha calificado el debate público sobre el sector y la Reforma con información oportuna y objetiva.

Se han abierto canales de diálogo entre los diversos actores del sistema para mejorar su gestión y eliminar barreras de acceso que afectan a los usuarios.

Se orientó a la opinión pública con información oportuna sobre las propuestas en salud de los diferentes candidatos a la Presidencia de la República (2002 – 2006).

Se evaluó el desarrollo del Régimen Subsidiado en Salud, la actuación de sus diferentes operadores y algunos aspectos de su impacto en los usuarios, para hacer propuestas de ajuste que permitan una mejor gestión del mismo. Algunas de estas propuestas han sido incorporadas y otras están siendo evaluadas por la Comisión Accidental de Salud para el Ajuste del Sistema General de Seguridad Social en Salud, del Senado de la República.

Se apoyó el diseño de un Sistema de Garantía de Calidad para el sector salud y hoy se está impulsando su adopción entre los hospitales que atienden a las poblaciones más pobres y vulnerables del país.

Fundación Corona 40 años

El Área de Salud ha calificado el debate público sobre el sector.

En esa misma línea se está trabajando en proyectos que mejoren la gestión y la calidad de instituciones prestadoras de servicios de salud de I y II nivel de complejidad, que atienden a las poblaciones más pobres y vulnerables. De esta manera, se busca también promover que el sector hospitalario adopte el Sistema de Garantía de Calidad, norma vigente desde octubre de 2002. Este Sistema establece que todas las entidades que operan en el sector deben cumpir obligatoriamente unos requisitos mínimos de calidad, y a partir de ahí y en forma voluntaria, deben trabajar por alcanzar niveles cada vez más altos en beneficio de los usuarios. Con los proyectos que adelanta la Fundación en esta vía, se han beneficiado entidades como la Clínica Infantil Santa Ana de Medellín, y están en proceso seis hospitales públicos de diferentes municipios de Boyacá. En la línea programática de Políticas de Seguridad Social en Salud, y dentro del Programa de Liderazgo y Conocimiento Sectorial, se encuentra el proyecto Seguimiento al Desempeño del Sector Salud, que a partir de 2003 analiza y evalúa los resultados de diez temas clave del sector por medio de indicadores, abre espacios de debate público sobre los problemas coyunturales que afectan su desempeño, monitorea la gestión del gobierno nacional en esta materia y espera promover un debate calificado en la campaña presidencial de 2006. 64

el presente

De ese Programa hacen parte también los proyectos de Seguimiento a la Consolidación de las Instituciones Prestadoras de Servicios –IPS– del ISS como Empresas Sociales del Estado y la exploración sobre la sostenibilidad financiera del Sistema General de Seguridad Social en Salud. En este momento, el Área se encuentra definiendo el marco de intervención para el desarrollo de la línea programática de Participación Ciudadana en el Sector Salud.

Complementos y apoyos de la estrategia El esfuerzo específico de trabajo de las áreas programáticas y sus proyectos se ve fortalecido por cuatro estrategias de apoyo. Una es la financiera y administrativa, que busca optimizar los recursos, los aportes y las posibilidades económicas de la Fundación, a la vez que garantiza el buen funcionamiento y la operación de la institución. Otra es la de dirección y orientación que se asegura de mantener la coherencia del trabajo y el foco programático. Una tercera estrategia es la de información, relacionamiento y coordinación con la familia Echavarría Olózaga, con la Organización Corona y con los aliados en todos los niveles, de manera que los recursos, los esfuerzos, los criterios y los resultados se desarrollen dentro de un marco y una visión compartida por todos. La cuarta estrategia es la de comunicación que, de una parte apoya y fortalece el trabajo de las áreas y sus proyectos, y de otra, mantiene un flujo de información institucional y técnica hacia los aliados y hacia la opinión pública. En materia de comunicación, la Fundación se interesa también en la generación de saber práctico, la producción de conocimiento técnico y científico, y la consolidación de una opinión calificada en sus campos de acción. Por esta razón, mantiene una activa dinámica de publicaciones que cuenta ya con un fondo de más de 90 libros, documentos y discos compactos, y un conjunto importante de documentos electrónicos a disposición del público en su sitio en Internet: www.fundacioncorona.org.co. Para que estas estrategias funcionen y las áreas programáticas se vean fortalecidas, el equipo de la Fundación cuenta con el liderazgo de la Dirección Ejecutiva y la Subdirección de Programas. Igualmente, con el compromiso y aporte técnico de las Unidades de Administración y Finanzas, de Comunicaciones y de la Coordinación de Desarrollo Institucional. De esta manera la Fundación Corona avanza en la realización de su misión de buscar la equidad y las oportunidades que puedan mejorar la calidad de vida de los colombianos más pobres. 65

Gabriel Echavarría Misas, su esposa Elena Olózaga de Echavarría y sus cinco hijos: Alice, Hernán, Elkin, Norman y Felipe Echavarría Olózaga

el futuro

La Familia Echavarría: tradición filantrópica y compromiso con Colombia

a tradición de nuestra familia en los negocios se remonta a casi 100 años y cinco generaciones, cuando Gabriel Echavarría adquirió Locería de Colombia, una pequeña fábrica de vajillas de cerámica en Caldas, Antioquia, que gracias a los sólidos valores y ética de trabajo de la familia, fue creciendo hasta convertirse en lo que es hoy la Organización Corona. Aunque la historia de Corona se inició con Gabriel y su esposa Elena Olózaga, ellos heredaron el ejemplo del espíritu empresarial y de responsabilidad social de Alejandro Echavarría, padre de Gabriel. Alejandro Echavarría es reconocido como uno de los más prestantes empresarios colombianos del siglo XX, con una marcada conciencia social. Fue el fundador de varias empresas pujantes en los sectores de los textiles, la banca y la agroindustria. Adicionalmente, fue un gran filántropo, fundador y director hasta su muerte, en 1928, del Hospital San Vicente de Paúl en Medellín, su ciudad natal. Continuando con el legado de nuestros antepasados, y con el ejemplo y liderazgo de los hermanos Echavarría Olózaga: Felipe, Hernán, Elkin, Norman y Alice Echavarría, las siguientes generaciones nos hemos trazado un gran propósito como Familia: contribuir al desarrollo y engrandecimiento de Colombia, y al mejoramiento de la calidad de vida de su gente, mediante nuestro liderazgo y gestión en los campos empresariales y sociales. Para el logro de este gran propósito, especialmente en lo social, la Fundación Corona es un pilar fundamental. Por esta razón, hemos fortalecido continuamente nuestro compromiso con la Fundación en varios niveles: desde el direccionamiento estratégico de la misma a través de la participación en sus órganos directivos, hasta su fortalecimiento patrimonial. Nuestro objetivo es asegurar su independencia económica, autonomía y permanencia en el tiempo.

Fundación Corona 40 años

Adicionalmente, nos hemos trazado la gran meta de convertir a la Fundación Corona en una de las fundaciones empresariales de América Latina que realiza las mayores inversiones en programas sociales. Para ello, además del fortalecimiento económico, nuestro apoyo y esfuerzo se enfoca también en reforzar los lazos de cooperación con otras instituciones filantrópicas, que nos permita canalizar recursos y compromisos de muchas instituciones nacionales e internacionales. Otro factor de gran importancia es el valor que en la Familia le damos a nuestra gente. Para el logro de estas metas es clave contar con un equipo humano competente, motivado y con gran liderazgo en el campo social. Para ello, hemos seguido la tradición de la Organización Corona de seleccionar el mejor talento humano y de preocuparnos de su formación, desarrollo personal y profesional y de estimular su permanente compromiso. Hoy, luego de 40 años de trabajo continuo por lo social desde la Fundación Corona, queremos como Familia reafirmar nuestro compromiso a futuro con Colombia. En la línea de nuestros valores fundamentales de defensa de la ética y la democracia, vamos a continuar liderando y apoyando iniciativas exitosas dirigidas a desarrollar un sistema político más responsable y transparente y por reestructurar la política pública en los sectores sociales clave. Seguiremos enfocando también nuestros esfuerzos en aumentar el interés de los ciudadanos en los asuntos públicos y en que exijan un mejor desempeño de sus gobernantes. Y finalmente, gracias a la intervención de la Fundación, esperamos que día tras día un mayor número de hospitales, escuelas, organizaciones comunitarias y microempresas presten un servicio más efectivo a su comunidad, contribuyendo así a mejorar las condiciones de equidad del país. Por todo lo anterior, nos comprometemos para que en los próximos años la Fundación Corona sea el mejor referente en América Latina para otras fundaciones y empresas que quieran incurrir en el campo social. A través de la Fundación y de sus palpables logros en Colombia, esperamos trascender fronteras y realizar nuestro sueño de servicio y desprendimiento, y entregar un valioso y fructífero legado social a las nuevas generaciones de nuestra patria. CONSEJO DE FAMILIA

Bogotá, mayo de 2004

El equipo humano

stos cuarenta años de trabajo en la Fundación Corona han estado marcados principalmente por el entusiasmo, el carácter innovador y la capacidad de gestión del equipo humano que ha orientado su acción. Por eso es justo hacer un reconocimiento a quienes han tenido a su cargo la dirección estratégica y la gerencia de los procesos en la institución. Sea esta también la oportunidad para ofrecer un caluroso agradecimiento al equipo administrativo y de soporte de servicios que ha hecho posible los logros de la Fundación.

Los Consejos Directivos de la Fundación FUNDACIÓN GABRIEL ECHAVARRÍA Abril 28 de 1964

Abril 20 de 1972

PRESIDENTE

Elena Olózaga de Echavarría

Elkin Echavarría Olózaga Hernán Echavarría Olózaga Alice Echavarría de Garcés Felipe Echavarría Olózaga Norman Echavarría Olózaga Francisco Mejía Vélez Jorge Iván Rodríguez

Elkin Echavarría Olózaga Hernán Echavarría Olózaga Alice Echavarría de Garcés Felipe Echavarría Olózaga Norman Echavarría Olózaga Francisco Mejía Vélez Jorge Rocha

SECRETARIO

Ignacio Aguilar Zuluaga

Fundación Corona 40 años

FUNDACIÓN SANTA ELENA Noviembre 17 de 1975 PRESIDENTE

Elena Olózaga de Echavarría Elkin Echavarría Olózaga Hernán Echavarría Olózaga Alice Echavarría de Garcés Felipe Echavarría Olózaga Norman Echavarría Olózaga Francisco Mejía Vélez Jorge Rocha Septiembre 25 de 1980 PRESIDENTE

FUNDACIÓN CORONA Marzo 30 de 1990 PRESIDENTE

Rodrigo Gutiérrez Duque Elkin Echavarría Olózaga Alice Ehavarría de Garcés Hernán Echavarría Olózaga Norman Echavarría Olózaga Felipe Echavarría Olózaga Francisco Mejía Vélez GERENTE

Guillermo Carvajalino Sánchez PRIMER SUPLENTE

Gerardo Gómez SEGUNDO SUPLENTE

Felipe Vélez Rueda

Diciembre 21 de 1988

Agosto 12 de 1994

PRESIDENTE

Rodrigo Gutiérrez Duque

Elkin Echavarría Olózaga Alice Ehavarría de Garcés Hernán Echavarría Olózaga Norman Echavarría Olózaga Felipe Echavarría Olózaga Francisco Mejía Vélez

Gabriel Echavarría Obregón Elena Garcés Echavarría Juan Manuel Echavarría Olano Mary Flor Echavarría de Carvajal Jorge Rocha Francisco Arango Fonnegra

GERENTE

DIRECTOR EJECUTIVO

Guillermo Carvajalino Sánchez

PRIMER SUPLENTE

Gerardo Gómez

SEGUNDO SUPLENTE

Felipe Vélez Rueda

el equipo humano

FUNDACIÓN CORONA Febrero 28 de 1997

Septiembre 19 de 1997

PRESIDENTE

Rodrigo Gutiérrez Duque

Elena Garcés Echavarría Elena Echavarría de Aparicio Gabriel Echavarría Obregón Mary Flor Echavarría de Carvajal Jorge Rocha John Jairo Peláez

PRINCIPALES

DIRECTOR EJECUTIVO

SUPLENTES

Guillermo Carvajalino Sánchez

Felipe Francisco Echavarría Gabriel Echavarría Obregón Elena Echavarría de Aparicio Daniel Echavarría Virginia Garcés

PRIMER SUPLENTE

Gerardo Gómez SEGUNDO SUPLENTE

Felipe Vélez Rueda

Mary Flor Echavarría de Carvajal Hernán Echavarría Olózaga Andrés Echavarría Olano Harold Eder Garcés John Jairo Peláez Botero

MIEMBROS DE LIBRE DESIGNACIÓN

Agosto 29 de 1997 PRESIDENTE

Rodrigo Gutiérrez Duque Elena Garcés Echavarría Elena Echavarría de Aparicio Gabriel Echavarría Obregón Mary Flor Echavarría de Carvajal Harold Eder Garcés Jorge Rocha John Jairo Peláez Botero

Jorge Rocha DIRECTOR EJECUTIVO

Guillermo Carvajalino Sánchez Diciembre 18 de 2001 PRESIDENTE

Pedro Miguel Navas PRINCIPALES

Guillermo Carvajalino Sánchez

Hernán Echavarría Olózaga Elena Echavarría de Aparicio María Eugenia Garcés de Campagna John Jairo Peláez Botero

PRIMER SUPLENTE

SUPLENTES

Gerardo Gómez

Andrés Echavarría Olano Virginia Garcés Marco Fidel Rocha María Inés Restrepo de Arango Alejandro Sanz de Santamaría

DIRECTOR EJECUTIVO

SEGUNDO SUPLENTE

Felipe Vélez Rueda

DIRECTOR EJECUTIVO

Guillermo Carvajalino Sánchez

Fundación Corona 40 años

FUNDACIÓN CORONA Noviembre 26 de 2001

Febrero 25 de 2003

PRESIDENTE

Pedro Miguel Navas

PRINCIPALES

Hernán Echavarría Olózaga Elena Echavarría de Aparicio María Eugenia Garcés de Campagna John Jairo Peláez Botero

SUPLENTES

Andrés Echavarría Olano Virginia Garcés María Inés Restrepo de Arango Marco Fidel Rocha Alejandro Sanz de Santamaría

Andrés Echavarría Olano Virginia Garcés Marco Fidel Rocha Alejandro Sanz de Santamaría María Inés Restrepo de Arango

MIEMBROS EXTERNOS

Beatriz Londoño Mauricio Cárdenas Santa María Rodrigo Gutiérrez Duque

Gustavo Bell Lemus Rodrigo Guerrero Velasco

DIRECTOR EJECUTIVO

Jorge Hernán Cárdenas Santa María

Guillermo Carvajalino Sánchez

Abril 20 de 2004 hasta hoy

Diciembre 12 de 2002

PRESIDENTE

Pedro Miguel Navas

Pedro Miguel Navas PRINCIPALES

Hernán Echavarría Olózaga Elena Echavarría de Aparicio María Eugenia Garcés de Campagna John Jairo Peláez Botero SUPLENTES

Andrés Echavarría Olano Virginia Garcés Marco Fidel Rocha Alejandro Sanz de Santamaría María Inés Restrepo de Arango MIEMBROS EXTERNOS

Gustavo Bell Lemus Rodrigo Guerrero Velasco DIRECTOR EJECUTIVO

Guillermo Carvajalino Sánchez

DIRECTOR EJECUTIVO

PRINCIPALES

Hernán Echavarría Olózaga Ilana Levine María Eugenia Garcés de Campagna John Jairo Peláez Botero SUPLENTES

Andrés Echavarría Olano Virginia Garcés Marco Fidel Rocha Alejandro Sanz de Santamaría María Inés Restrepo de Arango MIEMBROS EXTERNOS

Gustavo Bell Lemus Rodrigo Guerrero Velasco DIRECTOR EJECUTIVO

Jorge Hernán Cárdenas Santa María

el equipo humano

Los directivos de la Fundación

DIRECTOR EJECUTIVO

Jorge Hernán Cárdenas Santa María Guillermo Carvajalino Sánchez

2003 hasta hoy 1988 - 2003

SUBDIRECTORA DE PROGRAMAS

Margareth G. Flórez

2002 hasta hoy

JEFE ÁREA DE SALUD

Elsa Victoria Henao Londoño Henry Mauricio Gallardo Juan Pablo Uribe Marcela Cárdenas

2002 hasta hoy 1996 – 2001 1995 – 1996 1989 – 1994

JEFE ÁREA DE EDUCACIÓN

Marta Liliana Herrera María Piedad Rivadeneira Rosa María Salazar

1997 – 2003 1996 – 1997 1991 – 1996

JEFE ÁREA DE GESTIÓN LOCAL Y COMUNITARIA

Martha Lucía de la Cruz Federici Margareth G. Flórez

2003 hasta hoy 1993 – 2002

JEFE ÁREA DE COMUNICACIONES

María del Pilar Jaramillo Vargas Constanza Escobar

1998 – hasta hoy 1996 – 1997

JEFE ÁREA ADMINISTRATIVA

Isnardo Arias Zambrano

1989 – hasta hoy

COORDINACIÓN DE EVALUACIÓN

William Cartier Dunlop

1996 – 2001

COORDINACIÓN TÉCNICA

Juan Pablo Uribe

1996 – 1998 1999 – 2000

COORDINACIÓN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

Johana Jiménez Vanegas Carolina Dávila Aranda Andrés González Rey

2003 – hasta hoy 2003 – hasta hoy 2000 – 2003

PREMIO CORONA PRO ARQUITECTURA

Myriam Ramírez

1996 – hasta hoy

JEFE HÁBITAT Y DESARROLLO COMUNITARIO

Carlos Enrique Domínguez

1985 – 1994

JEFE ÁREA PROGRAMAS ESPECIALES

Consuelo Jiménez

1984 – 1997

JEFE ÁREA DE DESARROLLO EMPRESARIAL – DIRECTORA FDE

Diana Droste Flórez

1997 – 1999 2001 hasta hoy

DIRECTORA FONDO DE DESARROLLO EMPRESARIAL - FDE

Luisa Luna Gómez

1986 – 1997

DIRECCIÓN EDITORIAL MARÍA DEL PILAR JARAMILLO V. JEFE UNIDAD DE COMUNICACIONES FUNDACIÓN CORONA INVESTIGACIÓN HISTÓRICA, EDICIÓN Y TEXTOS BERNARDO GONZÁLEZ FOTOGRAFÍAS MARCELO SALINAS ANDRÉS LEJONA DAVID RESTREPO ANDRÉS VALBUENA DISEÑO Y ARMADA ELECTRÓNICA FORMATO COMUNICACIÓN / DISEÑO LTDA. IMPRESIÓN OFFSET GRÁFICO EDITORES LTDA. ISBN 958-97368-0-7 PRIMERA EDICIÓN IMPRESO EN COLOMBIA MAYO DE 2004 FUNDACIÓN CORONA CALLE 100 No. 8 A - 55 TORRE C · PISO 9 TELÉFONO: (57-1) 644 6500 FAX: (57-1) 610 7620 BOGOTÁ, COLOMBIA SURAMÉRICA www.fundacioncorona.org.co fundacion@fcorona.org