Memorias del VIII Foro Internacional de RedEAmérica - FIR 2016

MEMORIAS

Bienvenida

Beatriz Eugenia Mejía1 Presidenta de la Junta Directiva de RedEAmérica

Buenos días para todos. En representación de la Junta Directiva de RedEAmérica agradezco de manera especial a todas las personas que nos acompañan hoy, a los expositores e instituciones que apoyan este evento y, en especial, a los participantes de múltiples países que están hoy con nosotros.

Quiero hacer un reconocimiento al Nodo Colombiano por el esfuerzo con el que ha estructurado este foro, que sin lugar a dudas va a contribuir a enriquecer nuestras prácticas de inversión social para generar mejores condiciones de equidad y justicia social.

En RedEAmérica creemos en la interdependencia entre la competitividad y la sostenibilidad de las empresas y los territorios donde ellas operan. También creemos que con el liderazgo es posible promover la ciudadanía activa y, en corresponsabilidad con los gobiernos, dinamizar la construcción de comunidades sostenibles.

Anualmente nos reunimos en uno de los países miembros y en el marco de nuestro encuentro realizamos un Foro Internacional, que este año nos trae a la ciudad de Medellín, la cual representa la pujanza y el esfuerzo de una sociedad que ha logrado recuperarse de momentos difíciles que han empañado décadas de su historia. Una ciudad que se ha transformado gracias a la articulación efectiva del sector público y el empresarial con una visión compartida de fortalecimiento del capital humano, social e institucional.

La globalización y el contexto cambiante de nuestros países proponen cada año a RedEAmérica el reto de identificar el tema a desarrollar en el evento anual. Es por esto que, con el liderazgo del Nodo Colombiano y en compañía de la Dirección Ejecutiva y de una gran

Ingeniera Industrial de la Universidad Javeriana, con experiencia en la conceptualización, diseño, evaluación y seguimiento de programas y proyectos sociales y comunitarios. Directora Ejecutiva de la Fundación Smurfit Kappa Colombia.

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cantidad de miembros de la Red, queremos dedicar este Foro a reflexionar y dialogar sobre cómo las empresas y las comunidades pueden contribuir con la construcción de institucionalidad y ciudadanía en un ejercicio de corresponsabilidad con el sector público.

Queremos dedicar este Foro a reflexionar y dialogar sobre cómo las empresas y las comunidades pueden contribuir con la construcción de institucionalidad y ciudadanía en un ejercicio de corresponsabilidad con el sector público.

Las comunidades sostenibles son el resultado de procesos donde la sociedad civil, el gobierno y las empresas participan de manera activa y democrática en la identificación de problemas y soluciones, elaboran acuerdos para la construcción de sus territorios y generan visiones compartidas de futuro con un horizonte de paz y desarrollo.

Estamos llamados todos a asumir nuevos retos, a profundizar sobre el significado de lo público, a comprender el funcionamiento del Estado y a hacer un reconocimiento permanente de las políticas públicas, para orientar de manera eficaz la inversión social privada en función del desarrollo de las personas y por supuesto de la sociedad en general.

Confiamos entonces que la agenda propuesta para el Foro Internacional de RedEAmérica cumpla con sus expectativas y contamos con su participación activa y entusiasta para lograr los resultados que todos esperamos. Muchas gracias.

Ana Milena Lemus Representante del Nodo Colombiano de RedEAmérica

Bienvenida América Latina a esta, su querida casa de Colombia. Desde el Nodo Colombiano queremos saludarlos con gran cariño y agradecerles el haber atendido esta convocatoria.

Hemos trabajado con todas las organizaciones del nodo para estructurar una agenda que cumpla con sus expectativas, por lo que esperamos que ustedes encuentren aquí parte

Abogada Socioeconomista de la Universidad Javeriana de Bogotá, con especialización en Derecho de Familia de la misma universidad. Representante del Nodo Colombiano de RedEAmérica.

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de las respuestas que estamos buscando, tanto desde el sector privado empresarial como desde el sector público social, para poder avanzar en esa profundización democrática que requerimos en nuestra región.

Un agradecimiento muy especial a la Alcaldía de Medellín, a la Agencia de Cooperación e Inversión de Medellín, ACI, y al Bureau, que nos han acompañado desde el comienzo de este empeño y han acogido esta iniciativa. Con toda la dulzura de mi Valle del Cauca, un agradecimiento muy especial a Proantioquia, que también atendió con toda efectividad y voluntad este proceso.

Esperamos que este escenario maravilloso de Medellín y de su Jardín Botánico, que resume en todo su esplendor lo que significa nuestro país, sea propicio para nuestra reflexión.

Buen día para todos.

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Conferencia inicial Promoción de comunidades y territorios sostenibles: un escenario para construir institucionalidad y ciudadanía Margareth Flórez1 Directora Ejecutiva de RedEAmérica

Quisiera tratar de responder, desde RedEAmérica, una pregunta que quedó planteada en el panel que precedió esta intervención: ¿En qué medida la promoción de comunidades y territorios sostenibles nos ofrece un escenario para construir institucionalidad y ciudadanía?

Los informes de Latinobarómetro dicen hoy “Hay democracia en América Latina”. Y lo dicen porque 90 % de los latinoamericanos viven en democracia, porque las transiciones de gobiernos en los últimos años han sido institucionales y porque tenemos, finalmente, un promedio de participación cercano a 70 %. Entonces, uno puede decir: hay democracia.

Ahora, la pregunta es ¿Cuál es la calidad de la democracia que tenemos?

Los datos de Latinobarómetro muestran también que somos la región más insatisfecha del mundo con su democracia. Solo 37 % de los encuestados está muy satisfecho o satisfecho con la democracia en la región; 47 % cree que las elecciones en sus países son elecciones limpias y 56 % considera que la democracia es preferible a cualquier otra forma de gobierno. O sea, somos una región con gobiernos mucho más estables, pero todavía nuestra democracia es una democracia en construcción, inconclusa y no suficientemente consolidada.

Directora de RedEAmérica. Graduada en Arquitectura y Urbanismo. Magíster y Especialista en Planeación y Desarrollo del Cider. Lidera programas de aprendizaje y de creación de alianzas para la realización de iniciativas internacionales.

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Y las instituciones propias de la democracia todavía son instituciones que los ciudadanos no sienten que los representan. 23 % siente que el Congreso de su país lo representa. 31 % que el gobierno de su país lo representa. Y 68 % siente que sus gobiernos no trabajan para el interés colectivo. O sea, las instituciones de la democracia son instituciones cuestionadas.

Y además, para hablar de un tema de transparencia de la misma fuente, 60 % considera que no hay transparencia en los gobiernos; 62% en los Estados y 56% en las empresas.

Esta misma encuesta plantea que hay una correlación entre la valoración ciudadana de la democracia y el desempeño, tanto de la economía como de la confianza en los gobiernos, como una demanda de mayor igualdad en la región. Es decir, están correlacionados esos tres elementos. Y si uno advierte que esos tres elementos están de alguna manera condicionando o afectando la valoración de la democracia y uno los contrasta con el Somos una región con gobiernos contexto de la región, quedan por lo menos mucho más estables, pero todavía algunas preguntas.

nuestra democracia es una democracia en construcción

El desempeño de y la confianza en los gobiernos son elementos que afectan la valoración de la democracia pues estamos en un escenario donde creemos que hay bajo desempeño y hay desconfianza. Y si el crecimiento económico es también uno de los elementos que impacta la valoración de la democracia, estamos ante un proceso de desaceleración del crecimiento económico. Y si agregamos un tercer elemento que es la disminución de la desigualdad, pues todos hemos oído que somos la región más desigual del mundo y la desigualdad persiste en la región a pesar de los avances que hemos tenido.

Entonces surgen, como decía, varias preguntas: ¿Cómo construir democracia en un escenario donde hay desaceleración económica, donde hay inequidad, donde hay desconfianza? Y ¿Cómo actúa la empresa en ese escenario con múltiples desafíos interrelacionados? Y ¿Cómo se relaciona la empresa con la sociedad para construir institucionalidad y ciudadanía en un escenario como este? Y ¿Por qué hoy, en este Foro, decidimos hablar de ese tema con y desde el sector empresarial?

Abordemos algunos de los puntos. ¿Por qué hablar de este tema con y desde el sector empresarial? Uno de los argumentos, que creo ya ha sido mencionado es que la empresa no es un actor externo; la empresa es parte de un sistema; no es un extraterrestre que llegó solo. Está interrelacionado con los otros actores, es interdependiente, influye y es influenciada. Su competitividad y su sostenibilidad están conectadas con ese entorno so2

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cial donde actúa. Y las empresas además son sistémicas, tienen relaciones con múltiples actores y por lo tanto tienen un gran potencial de aportar a la solución. Son parte del problema pero también son parte de la solución, con un gran potencial de aportar a la solución; y son corresponsables con ese entorno. Ese es un primer argumento de por qué hablar de este tema.

Un segundo argumento tiene que ver con que la sostenibilidad de las empresas y su competitividad; son mejores en un ambiente democrático. Es decir, la democracia provee el mejor ambiente posible para la iniciativa privada. De hecho creo que fue Juan Carlos quien dijo que capitalismo y democracia son dos conceptos que nacen muy unidos. Las empresas necesitan políticas saludables, efectivas; las empresas necesitan reglas claras, transparentes y estables, no discrecionales, que generen seguridad para su actuación. Las empresas necesitan mercados abiertos y transparentes, necesitan entornos favorables con menor pobreza y mayor igualdad y todo eso se construye mejor en un ambiente de democracia y revierte sobre la competitividad y la sostenibilidad de las empresas.

Ahora, también es cierto que la salud de la democracia tiene mucho que ver con la ética del proyecto empresarial. Y por eso es que nuestra invitación en este foro ha sido a pensar cuáles son los compromisos del sector empresarial con la democracia en su expresión de creación de institucionalidad y ciudadanía y cuáles son las contribuciones que puede hacer.

Las empresas en la creación de institucionalidad y ciudadanía Hay por lo menos dos ámbitos en los cuales el sector empresarial puede contribuir. Y podría decir que uno está más hacia adentro, más hacia la propia actividad del negocio y el otro más hacia la sociedad. Pero ambos tienen que tener una coherencia entre ellos y ambos se tienen que potenciar uno al otro. No sirve hacer bien las cosas hacia adentro si no las hago bien hacia afuera y viceversa.

Parte de lo que las empresas pueden hacer hacia adentro para promover valores y prácticas democráticas tiene que ver con mantener relaciones éticas, justas, transparentes y confiables con sus grupos de interés. Y eso tiene que ver con muchas otras cosas. Tiene que ver con tener un gobierno corporativo y el desarrollo de una ética interna. Tiene que ver con la prevención y combate a la corrupción en sus relaciones con los grupos de interés.

Tiene que ver con promover el diálogo, la inclusión y la participación, con una gestión responsable y una debida diligencia de los derechos humanos. O sea, tiene que ver con

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muchos aspectos que están permeando la actividad propia de la empresa y su relación con los grupos de interés.

¿Cómo construir democracia en un escenario donde hay desaceleración económica, donde hay inequidad, donde hay desconfianza?

Pero desde el punto de vista de la sociedad y en particular el punto que nos compromete, que es el de las comunidades y los territorios, uno podría decir que las contribuciones empresariales pueden estar por lo menos agrupadas en dos puntos. Uno en términos de la construcción y valoración de lo público. Es decir, el cuidado del bien común, el cuidado de los recursos, la transparencia, la creación de institucionalidad. Y cuando estamos hablando de institucionalidad estamos hablando de organizaciones e instituciones pero también de valores y de prácticas.

Y un segundo elemento lo denominamos la construcción activa de común-unidad. Es decir, promover el diálogo abierto, promover procesos participativos, promover inclusión, hacer alianzas con el gobierno y participar en un diálogo público. Es decir, la empresa puede actuar en esos ámbitos para contribuir en la sociedad a la creación de valores y prácticas democráticas.

Creo que este punto fue mencionado especialmente por Javier. Las empresas de hoy están llamadas a actuar en consecuencia con sus valores, de una forma ética. Deben ser empresas atentas a los derechos, proactivas e involucradas en su entorno, porque reconocen que son parte de un sistema y de un contexto. Que fortalecen capacidades y autonomías de los demás actores, que se preocupan por hacerlo abiertas al diálogo, que buscan construir relaciones, visiones compartidas y acuerdos, cooperar y crear valor económico –que es su naturaleza– pero también construir con otros valor social, ambiental, político e institucional.

La empresa es un actor económico, esa es su naturaleza y su esencia. Sin embargo es una actor con influencia en los ámbitos social y ambiental. La empresa contrata, emplea, vende, opera. Y eso le permite tener influencia en el ámbito social y en el ambiental. Y lo mismo en el ámbito político institucional. Porque la empresa se relaciona, toma decisiones que tienen que ver con otros actores de la sociedad.

Su capacidad de incidencia es importante. Porque es una organización que hace parte de un sistema y por tanto tiene un potencial enorme de que sus actuaciones impacten el conjunto de la sociedad. Y esa responsabilidad con la sociedad es una cuestión natural 4

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de la empresa, porque es la sociedad quien le da legitimidad y es la sociedad quien le da confianza para sus actuaciones.

Construir de la base hacia arriba Otro elemento que quisiéramos plantear es que nosotros creemos que no es posible construir, desde RedEAmérica, ese crecimiento económico, que se distribuya, que genere mayor igualdad, que permita construir democracia, si no incorporamos a la base de la sociedad. ¿Cómo hacemos esa construcción de la base hacia arriba? Y por lo tanto aquí nace una pregunta de cómo la empresa se relaciona con esos grupos que son la base de la sociedad, que muchas veces están en sus entornos y que son probablemente los grupos más vulnerables.

Nosotros hemos invitado a los miembros de RedEAmérica a promover la construcción de comunidades sostenibles en los territorios. Y creemos que esos elementos que hemos planteado, de construcción de valores y prácticas democráticas, hacen a la sociedad, hacen a las comunidades y se construyen en los territorios. Se construyen en los territorios porque son los lugares donde se dan las interrelaciones, son los lugares donde se dan las transformaciones en las posibilidades de cooperar con otros actores.

También creemos que ese proceso de construcción democrática, con participación de la empresa, es un proceso que tiene que darse con todos los actores presentes. Es decir, si estamos hablando que la empresa es parte de un sistema, no nos imaginamos la empresa actuando de manera aislada. Todo lo contrario. Nos imaginamos la empresa trabajando junto con los gobiernos locales y junto con las comunidades en los procesos de transformación. No es posible generar cambios en la institucionalidad y la ciudadanía si los gobiernos no están involucrados y si la base de la sociedad, si la ciudadanía, no hace parte de esos procesos.

Entonces construir comunidades sostenibles, construir ciudadanía, institucionalidad, requiere de la presencia y la participación de los tres actores.

Por comunidades sostenibles nosotros entendemos el concepto que hemos acuñado en la Red, una comunidad que construye de forma colectiva y democrática el desarrollo de su territorio buscando un equilibrio entre los aspectos económicos, sociales, ambientales e institucionales, con una perspectiva de largo plazo. Eso es lo que nosotros aspiramos que se promueva y que se construya.

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Un elemento esencial para lograr la construcción de comunidades sostenibles y lograr que esas comunidades sean una vía para construir esa institucionalidad y ciudadanía en los territorios es la participación. Porque en las comunidades sostenibles las orientaciones de la vida que se quiere vivir se definen de manera concertada entre los distintos actores y se tramitan las diferencias y se arman los acuerdos colectivos para construir el desarrollo sostenible.

Y en esa medida los elementos esenciales del proceso de construcción de comunidades sostenibles son los procesos participativos: abrirse al diálogo, promover la diversidad, la inclusión. Compartir el liderazgo con los demás actores del territorio, construir visiones Las empresas de hoy están compartidas y acuerdos, cooperar, generar llamadas a actuar en consecuencia capacidades en los demás actores. Y de alguna manera creemos que si esa es la forma con sus valores, de una forma ética de actuación contribuiremos a generar una institucionalidad y una ciudadanía mucho más fuerte, actores mucho más fortalecidos y legítimos en los territorios. Y contribuiremos a construir confianza y crear oportunidades para que exista una acción colectiva que incremente la capacidad para producir los bienes públicos. Eso es lo que nos permitiría construir esa visión de una comunidad sostenible.

Esto tiene sentido también por razones de competitividad y sostenibilidad. Y si es así creemos que ese enfoque de trabajo no sólo tiene retornos y beneficios positivos en el territorio, sino también beneficios para la actuación empresarial; porque le genera un entorno más favorable a su propio desarrollo y un activo muy importante que es la creación de confianza y de legitimidad. Por eso creemos que hay que trabajar en esa dirección.

Esto suena muy bien pero puede ser muy difícil lograrlo. Sin embargo, ese es el propósito que nos hemos planteado los miembros de RedEAmérica. Por eso, cuando construimos la agenda de este foro quisimos enmarcarlo ahí y además quisimos tocar algunos de los temas que nos parecen sustanciales para avanzar.

Esperamos que la agenda nos permita realmente reflexionar sobre la práctica e impulsar nuevas transformaciones, entendiendo que el sector empresarial es uno de los actores invitados a pensar sus compromisos y sus contribuciones con la democracia en la región.

Y ese es un tema que nos compromete a todos. Muchas gracias.

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¿Hacia dónde va la inversión social privada?

Ronda de Aprendizaje

Coordinador: Claudio Giomi, Fundación Arcor Argentina Organizadores: Instituto Arcor de Brasil Fundación Arcor de Argentina Fundación Arcor de Chile

Gestionar responsablemente es cuidar la relación con cada uno de sus grupos de interés, con una mirada ética.

Coordinador: La idea central que nos motivó a presentar esta Ronda es que las empresas ya no son entidades que tratan de beneficiarse económicamente a través de la colocación de sus productos y la obtención de utilidades. Son, además, corresponsables. Las empresas son corresponsables de los problemas y desafíos que enfrenta la sociedad porque su propia operación conlleva impactos, y esto la constituye en un ciudadano más que debe involucrarse en las necesidades sociales y sus soluciones.

Quienes nos desempeñamos en el sector privado nos venimos enfrentando a contextos cada vez más complejos social y económicamente. En medio de este panorama y frente a una demanda social creciente tenemos el deber de aplicar los mismos criterios de calidad que rigen la labor empresarial. Pero fundamentalmente, y esto nos parece que es un poco

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el eje de lo que nos motivamos a discutir, es ver cómo la inversión social privada y las áreas de negocios contribuyen a la estrategia corporativa y al mismo tiempo al contexto y entorno donde están: cómo se articulan, cómo se equilibran y actúan en armonía. Ese es el desafío.

El objetivo de la ronda es poder reflexionar acerca de los nuevos desafíos de la inversión social empresaria y su papel en la gestión de las empresas, su vinculación con las estrategias de sustentabilidad y de relaciones con la comunidad, y la actualización de este debate al interior de la Red. Creemos que todos estamos, de alguna manera, discutiendo estos temas y un poco la dinámica de trabajo que proponemos es que nosotros haremos una presentación inicial de las reflexiones, pero el fuerte del trabajo será grupal para finalmente hacer una puesta en común y tratar de cerrar con algunas conclusiones, no en términos de cierre definitivo del debate, sino fundamentalmente de traer ese debate al interior de la Red. Entonces, entrando en el tema de la inversión social en el marco de la estrategia de sustentabilidad nos parece importante traer una primera idea o reflexión, sobre algunos conceptos que se vienen discutiendo en los últimos años, muchas veces de manera referida a distintas cosas o a las mismas cosas, pero sin claridad y superponiendo algunos conceptos.

Se habla de responsabilidad social, de sustentabilidad, de inversión social, de relaciones con la comunidad, etc. Y nos parece que poder poner conceptos detrás de cada una de estas cosas nos ha ayudado a ordenar nuestra propia estrategia de trabajo.

El primer concepto es la gestión responsable orientada a la sustentabilidad. Nos parece a nosotros que esto integra los dos conceptos de responsabilidad social y de sustentabilidad.

Gestionar responsablemente es cuidar la relación con cada uno de sus grupos de interés, con una mirada ética. Y que esa gestión responsable esté orientada a una búsqueda de sustentabilidad de la propia compañía y del entorno donde está. Y la entendemos como un proceso. No es un modelo de gestión. Es una forma de recorrer, de entender, de caminar la gestión de una empresa que es gradual, de manera tal que se van sucediendo nuevas cosas en permanente movimiento pero que al mismo tiempo es integral porque abarca todos los públicos y toda la perspectiva de trabajo de una compañía. Y es estratégica porque tiene que ver con el horizonte de resultados que la compañía se plantea, que está relacionado justamente con la gestión del negocio y que genera esta triple generación de valor: crecimiento económico, valor social y ambiental, y que cuida la relación con sus distintos grupos de interés.

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Esto es lo que nosotros entendemos por una gestión responsable orientada a la sustentabilidad. En la agenda de esa gestión tenemos a empleados, accionistas, proveedores, consumidores, gobierno y comunidad. Una empresa, a nivel micro, se gestiona de manera responsable cuidando la productividad y la rentabilidad económica, haciendo uso eficiente de sus recursos y de los recursos naturales, y desarrollando recursos humanos en la comunidad.

Eso es lo que una empresa hace en la gestión responsable. Pero tiene en esa perspectiva una mirada que está puesta en vincular sus objetivos de negocio al propio desarrollo de la sociedad y entonces es una articulación con el nivel macro de manera tal que su gestión contribuya al desarrollo sustentable del entorno; esto es articular crecimiento económico con equilibrio ecológico y equidad social.

De esto hablamos cuando hablamos de gestión responsable orientada a la sustentabilidad.

Y esto deviene básicamente del propio crecimiento de la visión de las empresas. De estos temas no se hablaba hace 30 o 40 años atrás en el mundo empresarial. Básicamente porque lo que en el análisis más tradicional de una empresa generaba valor era fundamentalmente quiénes estaban como partes interesadas. Los grupos de interés en un modelo tradicional de abordaje eran básicamente los inversores y sus clientes. Esta visión se va modificando con el paso de los años. Las empresas se empiezan a complejizar. Aparecen otros públicos en la lógica de una empresa, como los empleados. Importa no solamente lo que la empresa tiene en término de bienes materiales sino la marca, la reputación. En ese sentido es entonces donde el análisis tradicional ya es acotado y aparece esta idea de que para medir lo que vale una empresa es necesaria una perspectiva de sostenibilidad donde se incluyen temas tangibles e intangibles.

En ese sentido entonces la visión de la sostenibilidad, esta idea de una gestión responsable, abarca otras partes interesadas que hoy no se discuten en una compañía. Es decir, una compañía no se debe solamente a inversores y clientes sino a empleados, proveedores, comunidades, ONG que están vinculando, y a todo su entorno. Y en ese sentido la empresa no es solamente sus operaciones, sino toda su cadena de valor. Y de esta forma, lo que aporta valor a una compañía no son solamente entonces sus recursos materiales, sus resultados financieros, sino también la marca, la reputación, el capital intelectual que tenga, el capital humano, social, su gestión ambiental. Todo eso forma parte entonces del valor de una compañía y por eso una gestión tiene que abarcar todos y cada uno de estos aspectos.

Cuando hablamos de gestión sustentable estamos hablando de este mundo de gestión integral de una compañía, de gestión de negocios, que tiene que ver con una cantidad de públicos. Hay uno de esos públicos que es la comunidad y es un público que hace también 3

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muy pocos años estaba en discusión si la empresa se tenía que dedicar o no a mirar el entorno comunitario. Y de alguna manera asumía que tenía alguna tarea por hacer o no hacer en relación a determinada circunstancia. Hoy nosotros decimos que la comunidad es un público de interés de la empresa y la empresa tiene que gestionar la relación con ese público. Tal como la empresa tiene un área de recursos humanos tiene que tener un área de relaciones con la comunidad.

Es necesario gestionar los impactos de las relaciones empresa y comunidad promoviendo el desarrollo de la localidad y la propia sostenibilidad de la compañía. Las relaciones con la comunidad son un componente, un aspecto de la gestión sustentable de la empresa. La empresa genera, desde su propia operación hacia la comunidad, impactos. Estos impactos pueden ser positivos o negativos. PenseTiene en esa perspectiva una mos que hay impactos positivos en términos mirada que está puesta en de generación de renta, de empleabilidad, vincular sus objetivos de negocio etc., pero también impactos negativos por al propio desarrollo de la sociedad ejemplo por las características del uso que hace de los recursos o por cómo genera o no y entonces es una articulación con posibilidades de desarrollo en ese entorno. el nivel macro de manera tal que

su gestión contribuya al desarrollo Y también la comunidad presenta para sustentable del entorno; esto es cada empresa impactos que pueden medirse como oportunidades y riesgos, esto es, enarticular crecimiento económico tornos que favorecen o no el desarrollo de con equilibrio ecológico y equidad una comunidad. Nosotros decimos que es social. preciso gestionar que lo que se ha planteado y lo que nosotros creemos que es parte de esta discusión es que a lo largo del propio aprendizaje, al menos que nosotros hemos tenido, existe una clara necesidad de crear al interior de nuestra empresa un área que gestiona las relaciones con la comunidad, no como un área desprendida, sino como parte de la gestión de la propia compañía.

En nuestro caso, el Grupo Arcor tiene una Gerencia de Relaciones con la Comunidad y tenemos Comités de Relaciones con la Comunidad constituidos en cada base operativa del grupo, que está a cargo del gerente de la planta. Y ahí hemos desarrollado una matriz que identifica cuáles son los impactos que la empresa tiene y cuál es el entorno que la comunidad ofrece en términos económicos, sociales y ambientales. Eso se complementa con un estudio 4

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de percepción que surge a partir de grupos focales y de actores claves de la comunidad.

Esto nos permite construir un panorama objetivo y subjetivo: lo que ocurre objetivamente y cómo está mirando esa comunidad el entorno y la relación con la empresa. Y sobre eso estructuramos nuestros planes de acción.

Nosotros entendemos las relaciones con la comunidad como parte de la gestión de la compañía y en ese sentido es un componente de la estrategia de sustentabilidad del Grupo, lo que nos lleva a cómo vemos nosotros la inversión social empresaria. Cuando hablamos de inversión social, en este caso, hablamos de una inversión social voluntaria. Es una decisión que la compañía tiene, que una empresa hace, no basado en ningún marco legal o aspectos obligatorios. Y ahí creemos que hay una primera diferencia que nos interesa hacer sobre el concepto de relaciones con la comunidad. Nosotros creemos que una empresa tiene que gestionar sí o sí las relaciones con su comunidad. Puede que no tenga un área específica, pero la relación está, los impactos están y justamente no gestionarla es una forma de gestión.

No tener un área o no gestionar la relación es una forma de gestión.

Quiero detenerme aquí en un punto. Hace muchos años discutimos dentro del mundo de la inversión social qué es lo que diferenciaba un concepto de inversión de una acción asistencialista, y es el hecho de que la inversión social es planificada y monitoreada. Es decir, detrás de la inversión social hay una acción consciente, decidida y planteada sobre qué y cómo quiero hacer las cosas. Eso me diferencia de una visión histórica o más tradicional de dónde nacieron algunas acciones sociales de las empresas, que era destinar recursos porque sí o porque simplemente había que dar una respuesta inmediata a algunas cuestiones. Acá hablamos entonces de inversiones voluntarias, planificadas y monitoreadas.

Si se mira la evolución de la inversión social, vemos que al inicio la inversión social filantrópica tenía la idea de donar parte del dinero que gana la empresa, no importa cómo. Es decir, hay una desvinculación desde la empresa para con la sociedad y las personas. Muchas de nuestras fundaciones quizá nacieron con esta visión desvinculada de la acción empresarial.

Cuando las empresas empiezan a ser miradas y cuestionadas se da una evolución. Hoy nadie está cuestionando que la razón de ser de una empresa es justamente que genere recursos, que genere rentabilidad. Porque si le cambiamos esa dinámica dejan de ser empresas. Está claro, eso no está en discusión. Lo que aparece en la discusión es que la sociedad quiere saber cómo hace la empresa para generar rentabilidad, cómo gana ese dinero, en otras palabras, quiere que le rindan cuentas. Y ahí es donde aparece todo este fenómeno de lo que llamamos responsabilidad social primero, sustentabilidad o gestión responsable orientada a la sustentabilidad después.

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Este es un movimiento del propio sector empresarial para dar respuesta a un nuevo escenario de hacer negocios. Porque se entiende que por razones macroestructurales, de recursos, de límites planetarios, de regulación, etc., está variando el modo de hacer negocios.

Y se requiere una nueva forma de hacer negocios, y se debe incorporar la gestión económica, social y ambiental también responsable.

A pesar de este rápido recorrido y que parece anacrónico, nosotros podemos tener en nuestras sociedades y en nuestras propias organizaciones visiones que están en distintas etapas de este modelo. Gente que se despreocupa por la sociedad, o áreas o entornos que no se sienten parte y no les preocupa eso. Pero si yo estoy en el mundo de la gestión responsable, la gestión sustentable, estoy en el mundo de cómo gana dinero la empresa. Y Nosotros entendemos las todo lo que haga en ese marco tiene que ver con agregar más valor y menos riesgo para relaciones con la comunidad como la empresa. Y esto no está mal. Quiénes parte de la gestión de la compañía están a cargo de estas áreas lo que hacen y en ese sentido es un componente es justamente maximizar oportunidades y de la estrategia de sustentabilidad minimizar riesgos. Está claro que lo que ha evolucionado es que yo tengo que contemdel Grupo, plar que hay riesgos ambientales que tengo que gestionarlos y que eso es en beneficio de la empresa también. Que hay riesgos económicos, riesgos sociales, etc. Pero el mundo de la gestión de todas estas áreas sigue la lógica de la rentabilidad, aún si es la gestión de riesgos sociales o si se trata del área de relaciones con la comunidad, sigue siendo gestión. Y esa es la diferencia con la inversión. Cuando estoy en el mundo de la inversión empresaria, de la inversión social, estoy en el mundo de en qué invertimos parte de la rentabilidad. ¿Qué ha variado en este sentido? ¿Qué es lo que se modifica? En la evolución del concepto de empresa lo que empieza a aparecer es un alineamiento entre la manera de hacer negocios y la gestión social y ambiental. Lo que se modifica acá es que las empresas entienden que no pueden gestionar sus negocios de cualquier manera. O que en todo paso ponen en riesgo la sustentabilidad de la empresa si lo gestionan. Y que tienen que integrar en esa perspectiva aspectos sociales y ambientales. Ese alineamiento hace que se modifiquen y empiecen a mirar todos estos aspectos que seguramente muchos de los que estamos acá que venimos de estas áreas más sociales, empezamos a percibir en torno de distintas características, demandas, inquietudes, cuestionamientos.

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Ese alineamiento modifica la visión de la inversión social por parte de la empresa. Si yo como empresa entiendo que tiene que estar alineada mi manera de hacer negocios con esta forma de gestionar, lo que se modifica en la percepción de la empresa es esta idea también de que entonces esos que se ocupan de la inversión social en mi empresa –llámese fundación, instituto o personas que se ocupan de estos temas– son los únicos responsables de los temas sociales y las relaciones con la comunidad. Esa idea dentro de la empresa de “ocuparse” a través de otros de las necesidades y demandas sociales cambia con este nuevo enfoque.

En este nuevo paradigma la empresa debe gestionar lo social también como parte de la gestión del negocio. Lo que se modifica entonces es esta idea de que la empresa en su conjunto no está en los temas sociales, y que la empresa es simplemente un actor del mundo del mercado que tiene una preocupación por lo social y por eso ejecuta acciones. Esta visión cambia y la empresa ya no se asume como parte del mercado sino como parte de la sociedad y eso define a la empresa como un actor social, que tiene que estar operando con un entorno que no solamente es económico sino que es social y ambiental, y que repercute en el mundo de los negocios. En ese sentido, entonces, entiende que la inversión social es inherente al negocio.

Esto es lo que nosotros creemos que es importante que se discuta: si es viable alinear esta preocupación y encontrar que interés privado e interés público pueden articularse en pos de este entorno social, y comprender la complejidad de lo que se aborda.

En ese sentido, la inversión social no se puede entender como desvinculada de la complejidad de la empresa. Si es inherente a la gestión de la empresa, no es solamente una preocupación de la empresa hacia el área de inversión social, sino que el área de inversión social tiene que repensar también qué significa este cambio de entorno. En esa perspectiva, entonces, ocuparnos de este mundo de más valor y menos riesgo para la sociedad, y más valor y menos riesgo para la empresa es una preocupación de la inversión social.

Parte del desafío es entender cómo resolver tensiones y dilemas como si pesa más el interés público o el interés privado. ¿Cómo resuelvo eso? Estas son las tensiones que aparecen.

La forma de resolver esto, dicen algunos, es alejarme de la empresa. Entonces, mientras un esquema de organización más autónomo de la empresa hace que, por ejemplo, se crea una fundación que se independiza a través de algún fondo, de un endowment, etc., de la gestión de la empresa. Pero esa es una forma de resolver el tema de la inversión social. Nosotros creemos que es válida pero lo que hace es transformar esa fundación empresaria en una ONG, que está bien y ha sido una respuesta, pero implica un cambio de enfoque.

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Para otros, la respuesta ha sido todo lo contrario: transformar esa área que antes se ocupaba de lo social y traerla al al interior de la empresa. Esta alternativa también puede causar conflictos porque se empieza a discutir si esa área debe estar al l servicio del interés de la empresa o del interés público, y el hecho de que cause algún beneficio secundario de manera pública es justamente eso: es secundario. Entonces traigo a esta área a una idea más funcional, instrumental, de lo que necesito.

Creemos que esas son dos respuestas que se empiezan a dar, que se han venido dando y que hay que ponerlas en discusión. No sabemos si son los caminos. Al menos nosotros estamos queriendo recorrer otro. Y para eso estamos planteando esto. En ese sentido entonces a nosotros sí nos parece importante Esta visión cambia y la empresa reflexionar sobre dos aspectos. Primero, la ya no se asume como parte del idea de que una inversión social es inversión mercado sino como parte de social en tanto y en cuanto son recursos la sociedad y eso define a la privados que son destinados a temas de interés público. Si no estuviese eso detrás empresa como un actor social, estamos en cualquiera de otros mundos. Y que tiene que estar operando con eso trae aparejado que nosotros estamos un entorno que no solamente compelidos a tener los mismos criterios de es económico sino que es social calidad que se le exige al mundo empresarial en esa labor de canalización de recursos y ambiental, y que repercute en privados hacia lo social. Tenemos que ser el mundo de los negocios. En ese eficientes, actuar con resultados, tenemos sentido, entonces, entiende que que demostrar impactos, tenemos que gesla inversión social es inherente al tionar esto con una perspectiva de rendición de cuentas. Todos esos aspectos que hemos negocio. estado discutiendo muchos años en nuestro mundo. Pero aparece también una preocupación de que la inversión social tiene un papel que jugar en la orientación hacia adentro de la empresa para que justamente esta articulación no sea una relación de desequilibrio, vertical, de despreocupación, o de no entendimiento.

Cuando hablamos entonces de inversión social hay un primer concepto que tenemos en cuenta. Que no estamos hablando solamente de recursos, estamos hablando de inversión. La palabra inversión trae aparejada la lógica económica de que si hay inversión hay retorno. Entonces, qué tendríamos que hacer para agregar más valor y menos riesgo a la 8

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sociedad en tanto yo asumo la inversión social con este desafío de generación de retorno.

Y la respuesta es que esa inversión social sea estratégica. Y una inversión social estratégica si mantiene criterios de calidad y si contribuye en temáticas sociales de interés público. Esto es importante porque si esa canalización está vinculada solamente a reacciones puntuales, coyunturales, a planteos de la empresa solamente para atender problemáticas reactivas al mundo que lo rodea, evidentemente ahí no hay un interés público. Y nos parece entonces que es importante que las empresas definan temas como causa. Y al definir un tema como causa lo que importa acá, lo que va a medir si estamos agregando valor a la sociedad es si hay un interés público y si esa causa atiende las realidades que esa propia causa demanda.

Muchas veces, nuestras intervenciones en el mundo empresario, de lo social, son intervenciones específicas. Pero la perspectiva de quienes estamos en esto es pensar en beneficios colectivos. Es decir, que hay una causa, que hay un interés público que excede la intervención puntual. Que la forma entonces de lo que hacemos en esa intervención es desarrollar capacidades, no es solamente intervenciones puntuales. ¿Y por qué desarrollar capacidades?

Esto es parte de lo que en RedEAmérica hemos venido trabajando. Eso otorga más beneficios porque son más sostenibles en el tiempo, porque hablamos de capacidades de las personas, de las organizaciones, de los entornos.

Y finalmente este desafío de que si bien las intervenciones son puntuales, tienen esta perspectiva de capacidad, tenemos que tratar de tener siempre, como perspectiva, producir y diseminar conocimientos y prácticas. Exceder el ámbito de intervención inmediata. Y surge entonces la pregunta de cómo medir los retornos en términos de inversión social, cómo medir que hay más valor y menos riesgo para la sociedad.

El segundo punto que a nosotros nos interesaba es también mirar cómo generar retorno para agregar más valor y menos riesgo para la empresa. En ese punto lo que hay que entender es que en este mundo lo que nosotros estamos haciendo es básicamente incrementar la licencia social para operar y para prosperar de una empresa. Esta idea de que una empresa no puede tener éxito en un entorno que no lo tenga. La posibilidad de sostener eso en el tiempo. Nosotros creemos que la inversión social puede crear valor en temáticas sociales que son sentidas y relacionadas con el core business. Acá es importante abrir una discusión de cuáles son las causas, los intereses que están detrás de lo que hacemos. Hay que reflexionar sobre eso y posiblemente haya que repensar esto. Si nosotros tenemos intereses que, por más importantes que sean, están muy alejados de la propia visión de la empresa, de su propio planteo, es factible que ahí tengamos mayores tensiones o cortocircuitos. ¿Cómo articular esto con el core business?

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Si miramos entonces este tema y hablamos del alineamiento con la estrategia de la compañía y la gestión de la compañía es un todo, es una gestión integral, está claro que nosotros tenemos que poder dar cuenta que la inversión social crea valor y orgullo para todos los públicos internos de la compañía. Un área de inversión social que se aleja de su propio No estamos hablando solamente entorno, muchas veces puede operar con de recursos, estamos hablando de más autonomía, pero corre el riesgo de ser acotada en el tiempo. inversión. La palabra inversión trae

aparejada la lógica económica de

Y finalmente traje un concepto que en que si hay inversión hay retorno realidad no es nuestro. Es un concepto que trabajó el GIFE y que plantea que las áreas de inversión social pueden ser la unidad de inteligencia social de la empresa. Es decir, constituirnos nosotros en esta idea de orientar a la empresa, de apoyarlas en el desafío de gestionar lo social, de aportar conocimiento de lo social, que es un mundo muy desconocido para el mundo de las empresas. Así lo entendemos nosotros desde el Grupo Arcor y por eso decimos también que la inversión social está alineada, o debe estar alineada, con la estrategia de sustentabilidad de la compañía. Hasta aquí la presentación y abrimos a comentarios, para luego pasar al trabajo por mesas.

Participante: Muchas empresas aquí en este momento estamos trabajando sobre el tema de cómo dentro de la sostenibilidad cual es el papel y rol que ha jugado la empresa, cuál es el que juega la fundación y cuál es el que juega el tema de las comunidades. Y en realidad, entendiendo que en la discusión de la sostenibilidad lo que se está intentando es que la sostenibilidad sea una forma de gestionar el negocio, la empresa, de tal manera que no esté ubicada en un área específica sino que todo mundo sienta que si estás fortaleciendo los proveedores estás haciendo sostenibilidad, cuando estás buscando subsidios para que más clientes accedan, estamos haciendo sostenibilidad. Entonces creo que ese es un concepto que se está trabajando muchísimo, intentando diferenciar muy claro, cada vez más claro, que la empresa, en los impactos, también hace inversión social.

Me parece interesante un concepto tuyo y es que creo que en últimas y como parte fundamental, es convencer a la empresa de que ella es un actor social. La empresa o se pone como un actor social de todo lo que nos está pasando y su inversión la aporta como un actor social importante dentro de toda la problemática, o sigue pensando que ella da recursos para cualquier cosa, sin un planteamiento estratégico.

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El gran reto es que las fundaciones no nos sintamos que es que nosotras no estamos en el negocio, sino que cada vez tengamos más claro cuál es el rol dentro de este nuevo modelo que tú estás planteando o esta nueva estrategia que nos corresponde a nosotros cuando la empresa se relaciona con la comunidad y cuando nosotros nos relacionamos con esa comunidad, donde la inversión social es un articulador importante.

Participante: Es interesante regresar a la empresa un rol fundamental como ciudadano corporativo y comprometido con ese territorio como un actor más, es fundamental. Y eso nos lleva a plantear algunos interrogantes: ¿por qué se crearon las fundaciones empresariales?

Es una primera pregunta. ¿Qué buscaban las empresas con “tercerizar” su responsabilidad social en fundaciones?. Entonces, es importante poner eso en la discusión sobre la mesa porque es ir al origen del tema y aclarar si volvemos otra vez a que la empresa debe tener un rol fundamental, debe apropiarse como empresa de su responsabilidad y no delegarla en un tercero y seguir haciendo lo que venía haciendo. Entonces es muy importante aclarar cuál es el papel a futuro, si va a continuar la figura de fundación y con qué propósito, que además terminan trabajando más con la plata de otros que con la misma plata de la empresa.

Y cuando la empresa asume su rol de actor como ciudadano corporativo y responsable del desarrollo de un territorio tiene que ver mucho con todo este tema del valor compartido, que es un nuevo enfoque que es importante también darle mayor claridad. ¿Qué implica eso? que la empresa dé de lo que tiene, transfiera capacidad como actor al territorio y a sus comunidad de la capacidad que tiene, que es uno de sus roles fundamentales. Una empresa que se ha empoderado a partir también de estar en esos territorios puede transferir lo que sabe y lograr que ese territorio mejore para su sostenibilidad. No ser una empresa que llegó, extrajo lo que pudo y se fue, sino una empresa que aporta lo que tiene, sus conocimientos y sus capacidades, y los pone en función de ese desarrollo.

Pero hay una tensión clave que hay que tener en cuenta. Cuando la empresa se mete con lo suyo hay una pregunta de las comunidades y del territorio y es: ¿Está detrás de un nuevo negocio? Lo que la empresa da no es gratuito. O sea, eso si se está metiendo en el mismo core de la empresa… empieza la gente a dudar de lo que quiere la empresa, de si es ganar más, o si generar con eso social un negocio nuevo. Entonces, eso hay que discutirlo y hay que volverlo también transparente en esa inversión social porque la empresa no da nada gratuito.

Expositor: Yo creo que va a estar linda la discusión en grupo. Solo decir que no entramos en algunos puntos que ustedes trajeron, para motivar la reflexión por mesas, pero quiero agregar que cuando Porter y Cramer traen la idea de valor compartido, pone en discusión al 11

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mundo de las empresas sobre esta idea de asumirse la gestión de lo social como inherente. La advertencia que nosotros tuvimos en esa discusión es si se corre el riesgo de que la inversión social termine relegada a un rol instrumental.

La empresa o se pone como un actor social de todo lo que nos está pasando y su inversión la aporta como un actor social importante dentro de toda la problemática, o sigue pensando que ella da recursos para cualquier cosa, sin un planteamiento estratégico.

Y me parece que no hay que confundir relaciones con la comunidad, gestión de las relaciones con la comunidad, con inversión social. Son tres conceptos, son tres aspectos que están articulados en torno a una perspectiva pero que necesitan acciones y respuestas distintas. Armar áreas de relaciones con la comunidad significa que la empresa asume que sí tiene que gestionar los impactos que tiene con su entorno. Esto es, los entornos que ustedes están diciendo, en el territorio más inmediato, que se presenta porque la gente desconfía de la empresa, o porque se generan tensiones. Antes, cuando en una comunidad veían humo era señal de desarrollo.

Hoy cuando ven humo es señal de contaminación. Entonces, por todas estas cosas está claro que hay que gestionar la relación con el entorno.

Pero nosotros creemos que ese tipo es gestionar las relaciones con la comunidad. La inversión social puede ser parte, como forma de esta idea de agregarle valor a la empresa, de estar articulada con estrategia de la sustentabilidad de la compañía. Pero es más que eso. El interés que mueve la inversión social es la causa pública que está detrás, no el interés de la empresa de gestionar sus impactos para tener una mejor capacidad de operar y prosperar en ese entorno. Ahí hay una línea delgada, interesante, para profundizar un poco. Porque lo más común en cómo se ha venido desarrollando el tema es: al área histórica de inversión social, que podía tener un modelo de instituto, de fundación o no tener ninguna figura, ahora le dicen que se ocupe de las relaciones con la comunidad. Y entonces me tengo que ocupar de atender los servicios públicos, de la preocupación que puede tener el tema del hospital, el problema de las instituciones donde van los hijos de mis empleados porque merecen un entorno mejor. Pero eso es parte de la estrategia de la compañía y de gestionar esos impactos la compañía.

La inversión social tiene que seguir pensando que es estratégica en tanto hay una causa social detrás, en tanto tiene perspectivas de largo plazo, puede producir conocimiento y tiene 12

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desafíos. Y tiene que desarrollar una habilidad que hasta acá no la tuvo: que es orientar a la empresa en estos temas, en un conocimiento que tiene. Porque sí tiene cómo relacionarse con lo social, la red de relaciones, pero aportándole esos valores a la empresa.

Un ejemplo. Nuestra fundación se ocupa, como causa social, del tema de la infancia y de generar igualdad de oportunidades para la infancia. Y dentro de la fundación-instituto, hemos creado una iniciativa que se llama justamente Infancia y Empresa para que ayude a la empresa a comprender que la empresa tiene otros impactos inmediatos en relación a la infancia; cuando se ocupa o no se ocupa de los hijos de sus empleados, cuando se ocupa o no se ocupa de qué pasa con los niños en su cadena de abastecimiento, cuando se ocupa o no se ocupa con las políticas públicas de infancia.

Esa inteligencia que está en esta área de inversión social tiene que ayudarle al área de marketing, al área de recursos humanos, al área de compras, a entender el concepto de infancia, de derechos de la infancia, de ayudarle a mirar esta perspectiva. Pero no tiene que ocuparse del programa de becas de los hijos de los empleados. Eso es recursos humanos. No tiene que ocuparse del programa de mejorar las instalaciones de la escuela donde van los hijos de los empleados. Eso es una estrategia de relaciones con la comunidad, para generar un entorno, un territorio. Tiene que tener capacidad de orientar esos temas. Pero tiene que ir más allá de eso. Tiene que estar preocupada por agregarle valor a la problemática de la infancia como un todo, como causa de estos temas. Esa es una discusión que para mí, necesitamos plantearla.

Y creemos que hay que dar la discusión porque aquellas empresas que resolvieron de manera instrumental la inversión social, termina repercutiéndole en su reputación. Han erosionado la credibilidad de las instituciones que habían creado. De la misma forma que hoy una empresa que no mire estos temas puede seguramente tener una lógica de resultados inmediatos que va en desmedro de esta perspectiva de largo plazo.

Y es interesante ver cómo el GRI o mediciones como el triple bottom line abordan y miden lo social, y eso es una oportunidad, porque está diciéndole a la empresa que lo social es inherente a su gestión. Pero no están discutiendo el tema de inversión social desde esta perspectiva. Entonces ahí hay una oportunidad enorme para que las áreas de inversión social aporten en esa discusión. Pero ojo con asumirlo como tal; porque me parece que si no terminamos diciendo: Bueno, la inversión social tal cual estaba planteado es para dar respuesta a este dato puntual que pide el GRI, de cuántos beneficiarios tengo. Punto. Y creo

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que hay que pensar con una perspectiva un poco más amplia. Está claro que si una empresa tiene como desafío el desarrollo de comunidades sostenibles, como tenemos en el marco de la Red, puede eso ser parte del interés público que promociona. Pero tiene que ir más allá de su propia comunidad.

Expositor: Bueno pasemos al trabajo en grupo para así poder aportar más y reflexionar.

Esto era la introducción. Partimos del contexto de las empresas, no son entidades que están en el mundo solamente del mercado sino de la sociedad, son corresponsables y la reflexión es para quienes nos desempeñamos entonces en este sector, este panorama. Y entonces, frente a una demanda social tenemos que aplicar los mismos criterios de calidad. Es decir, no somos un área secundaria o que nos podemos ocupar solamente hacer el bien sin importar a quién. Hay que, sobre esto, profundizar. Pero fundamentalmente cómo la inversión social privada y las áreas de negocios contribuyen a la estrategia corporativa y al contexto y entorno. Este doble juego de interés privado No ser una empresa que llegó, e interés público, cómo se articula, cómo se extrajo lo que pudo y se fue, equilibran, cómo actúan en armonía. Esta sino una empresa que aporta lo es la idea de las mesas.

que tiene, sus conocimientos y

Hemos preparado algunas orientaciones sus capacidades, y los pone en para la discusión. ¿Estos desafíos para las función de ese desarrollo. empresas, partiendo de que estamos en esta situación y todos, de alguna manera han afirmado esto, modifican la perspectiva y requerimientos que esperan de sus áreas de inversión social? ¿Están ustedes sintiendo que hay otros requerimientos a quiénes están en estas áreas? ¿Cuáles son las principales interpelaciones que se hacen? ¿En qué se manifiestan? ¿Son planteamientos claros y pertinentes o simplemente no sabemos bien para qué están, en qué se ocupan, qué hacen? ¿Generan tensiones con las formas tradicionales de trabajo que se vienen desarrollando, con esta forma de actuar que teníamos en este tema? Bueno, esta es una primera reflexión, tratar de entender si está ocurriendo esto.

El segundo campo de reflexión tiene que ver con la articulación interna. ¿Cómo coexisten las áreas de sustentabilidad o las políticas internas de la empresa con esta discusión y con nuestras propias áreas de inversión social? ¿Cuáles son las articulaciones, las particularidades o diferencias en relación a la inversión social, llámese esto fundaciones, institutos? ¿Cómo es este mundo de vinculación con estas áreas?

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Y la tercera idea de reflexión que queríamos proponer es cómo repensar, a partir de esto, de estos fenómenos de contextos externos, ¿cómo repensar la inversión social de la empresa en este marco? ¿Existen aspectos esenciales o constitutivos de la inversión social que no deberían alterarse en visiones coyunturales? ¿Qué es lo que determina que hablemos de inversión social o no? ¿Cuál es el papel de las fundaciones o institutos? ¿Es necesario que existan? Vamos a ser contundentes, ahí, para la conclusión.

Coordinador Mesa 1: Voy a empezar respondiendo la 2 y luego la 3 y después la 1. ¿Cuáles son las articulaciones, complementariedades o diferencias en relación a la inversión social y la fundación? Aquí un poco hubo una discusión en relación a que era necesario crear una conciencia y una cultura en la empresa y que esta se reflejara al más alto nivel. ¿Y cómo lo haces? Había que crear un Consejo o una inteligencia social que pudiera estar poniendo el tema social desde arriba para que la estrategia social fuera solamente una y que se crearan las estructuras o las políticas que fueran haciendo que esta estrategia social fuera bajando; ya fuera a un área que pudiera llamarse fundación o a otra que se llamara responsabilidad social o relaciones con la comunidad, etc. Pero el corazón debe de estar en la empresa, al más alto nivel, para que la estrategia sea una y para crear una conciencia en toda la empresa.

Entonces, ¿cómo crear conciencia en toda la empresa? Se habló que el voluntariado es una forma que puede acercar a las personas de la empresa a la comunidad y a las necesidades.

También se habló que a veces, cuando la empresa y el negocio están caminando, todas estas políticas y todas estas buenas voluntades muchas veces no motivan. Entonces que era necesario crear indicadores y ciertas herramientas que asegurasen que esto se llevara a cabo.

Luego, en relación a la tercera: ¿Es necesario que exista o no exista un fundación?. Y aquí se dijo que sí, que por supuesto. Y llegamos a varios aspectos de por qué era necesaria la fundación. Uno, porque a través de la figura de una fundación son mejores las relaciones con la comunidad. Son más informales, etc. Son mejores o más fáciles o pueden fluir mejor las relaciones con el gobierno. Son canales más amigables hacia la comunidad. También porque es más fácil establecer alianzas desde una fundación que desde una empresa, que se pudiera ver más amenazante. Y también porque desde una fundación puedes innovar y crear programas sociales, proyectos que luego los puedas escalar o replicar.

La uno. En relación a los desafíos hablamos aquí que la historia de cada fundación es tan distinta que marcar un desafío es imposible, pero el reto es que toda la empresa lo entienda, lo articule, que haya un compromiso.

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Coordinador Mesa 2: En esa mesa discutimos cuatro puntos que voy a resumir. Uno, importantísimo: definición de roles, funciones, importante para tener una estrategia alineada.

Y se mencionó que esto ojalá venga desde arriba. Segundo: el reto de la medición, crítico, para generar credibilidad en el impacto que tiene la inversión social en la estrategia o la sustentabilidad de la empresa. Tercero: discusión sobre el retorno en reputación. Por último, el enfoque de la fundación, que es también un tema crítico a definir. Que puede incluso ser una fundación que atienda distintas comunidades o distintos países y que de alguna forma se tiene que adaptar al entorno aunque tenga una visión definida.

Participante: A manera de resumen básicamente es importante generar políticas de inversión social con consenso de los Directivos y de la fundación. Hay que establecer también modelos y procedimientos. Que quede muy claro cómo se va a realizar esa inversión social. Realizar un control interno y generar capacidades dentro y fuera de la empresa. El tema de generar capacidades dentro y fuera El interés que mueve la inversión de la empresa también salió, principalmente social es la causa pública que está con lo que tiene que ver con este tema de la detrás, no el interés de la empresa inversión social. Y decimos generar capacidades afuera y adentro porque no solamente de gestionar sus impactos para a nosotros nos tiene que hacer sentido o tener una mejor capacidad de a los directores o a los inversionistas de la operar y prosperar en ese entorno. compañía por qué se hace inversión social, sino también a los mismos colaboradores que tienen que tener claro por qué se hace lo que se hace. Eso también requiere que nosotros seamos capaces de apoyar en esta generación de capacidades de otras áreas, de conocer lo que hace la fundación y lo que hacen los departamentos, por qué lo hacen, con qué sentido y qué relación tiene esto con lo que hace la compañía. Eso es sumamente relevante.

También mencionaron todo el tema de la generación de políticas de inversión social, de modelos de procesos, de procedimientos. Es importante que eso sea consensuado y además que sea de conocimiento público dentro de la compañía. Eso ayuda a no dejar que toda la gestión social quede en una sola área.

Coordinador Mesa 4: En cuanto los desafíos, vimos que muchas empresas están avanzando con las áreas de sostenibilidad pero que estas áreas de sostenibilidad sean las que

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articulen a todas las demás áreas, monitoreen, evalúen y creen un diálogo permanente con estas áreas para que realmente se permee una cultura mucho más arraigada en la empresa.

Sin embargo, otra de las cosas que nosotros detectamos en esta tema de las áreas de sostenibilidad, que estas áreas deben velar por la competitividad de la empresa, que no puede quedar de lado en lo más mínimo. Pero que también es muy importante el marco ético.

O sea, que la sostenibilidad tenga un marco ético para el desarrollo de las comunidades.

También propiciar estrategias que se alineen los intereses o iniciativas de la comunidad, las estrategias del gobierno, de las ONG y de todos los actores que están insertos en la comunidad, que también van mucho más allá de la estrategia de la empresa.

Hay muchísimos modelos de las empresas que tienen un instituto, una fundación. Lo que estuvimos rescatando en el tema de las fundación empresariales, es que muchas veces tienen muchísimo más flexibilidad para tener una relación más ad hoc con la comunidad, que va mucho más allá de la estrategia de la empresa. Que no solamente se puede quedar como el cumplimiento de la estrategia de la empresa sino ir mucho más allá a través de estas cuestiones y planteamientos éticos para reducir la brecha de la pobreza y dejar capacidades instaladas en la comunidad y con la comunidad.

Coordinador Mesa 5: Hay muchas empresas multinacionales, por ejemplo, que sí están insertadas a una estrategia que va bajando. Pero esa estrategia se va tropicalizando de acuerdo a la realidad de cada comunidad y de cada localidad donde la fundación también juega un papel importante. Y a la vez veíamos que muchas fundaciones actuaban como la cara de la empresa y la empresa también se retiraba de sus obligaciones. Creo que eso también luego crea un arma de dos filos en estos modelos. Entonces la diversidad de modelos creo que es lo que enriquecería este diálogo más a profundidad.

Nosotros pensamos que definitivamente las empresas están viviendo unas situaciones de cambio. Unas situaciones de cambio tanto internas como externas. Y nos referimos un poquito al tema de lo interno. Es como generamos un escenario común, un lenguaje común entre lo que es la fundación y lo que está pasando con el rol empresarial y todo el tema de la productividad.

Hubo muchas preguntas aquí en torno a la sustentabilidad en relación con las áreas de influencia. Entonces, una pregunta por aquí que decían: ¿Hasta dónde y cuál es nuestro espacio de trabajo en torno a la sustentabilidad?; entendiendo la sustentabilidad no solamente de

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tipo económico, social y ambiental y si era necesario generar un área independiente desde las empresas que pudiera manejar ese rol como sustentabilidad.

Coordinador: Evidentemente no podemos cerrar nada de lo que estamos planteando.

Hay mucha preocupación sobre estos temas. Algo que caracteriza evidentemente es la heterogeneidad de situaciones, de procesos, de realidades. Me parece que eso enriquece la discusión pero al mismo tiempo abordarla requiere encontrar algunos elementos comunes para ordenar esa discusión. Me parece que eso es una buena conclusión para proponer a la Red continuar una discusión que estamos viviendo, algunos disfrutando, otros padeciendo; como sea. Pero evidentemente está planteado este tema y es importante, entonces, desde la Red, darle continuidad a este debate.

Recuerden también que hay otros instrumentos en la Red, que tenemos otras posibilidades también, para enriquecer estas cosas que es la posibilidad de intercambiar con otros, el tema de pasantías, el ver modelos que se están aplicando sobre este tema. Porque lo que apareció común en todas las mesas es esta idea de contar cómo está el otro resolviendo algunos temas que aparecen como preocupación. Y esa, quizás, sea una de las principales virtudes que la Red tiene. Me parece que tenemos que rescatar ese planteo. Pero también es necesario que ordenemos esta discusión y lleguemos a algunas conclusiones porque otra de las tareas importantes de la Red es hablarle al sector privado, y posiblemente sería muy interesante que la Red pueda dar también orientaciones sobre este tipo de discusión.

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Roles distintos y complementarios: empresa, gobierno y comunidad World Café Moderadora: Nathalia Franco1, profesora asistente, Universidad de los Andes.

Casos: Desarrollo local en Yumbo. Beatriz Mejía2, directora ejecutiva de la Fundación Smurfit Kappa Colombia.

Apoyo a la gestión pública, Rafael Gioielli3, Instituto Votorantim.

La generación de valor social en las empresas Moderadora: Yo hago parte, en la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, de un equipo de trabajo que viene estudiando el tema de responsabilidad social y emprendimientos sociales. Con un grupo de diez universidades latinoamericanas hemos recopilado desde 2005 casos en donde encontramos una gran tendencia a generar alianzas entre las organizaciones de la sociedad civil y la empresa para aproximarse a los territorios y a las problemáticas sociales. ¿Qué motivaba la cooperación entre el sector privado y las organizaciones de la sociedad civil para aproximarse a las problemáticas en los territorios?

Lo que nos encontramos era una gran necesidad el uno del otro; una gran necesidad de apalancarse para que la empresa pudiese abordar temáticas que nunca había abordado.

Ph.D y master en Management. especialista en Gestión de Recursos Internacionales para Proyectos de Desarrollo. Se ha desempeñado como coordinadora y docente de pregrados, maestrías y especializaciones en la Universidad de los Andes y en la Universidad Jorge Tadeo Lozano.

2 Ingeniera Industrial. Directora ejecutiva de la Fundación Smurfit Kappa Colombia. Presidenta de la Junta Directiva de RedEAmérica, miembro de la Junta Directiva de la Corporación Consorcio para el Desarrollo Comunitario.

3 Licenciado, master y doctor de la Escuela de Comunicación y Artes. Responsable de las áreas de Planeamiento y Gestión de la Actuación Social, y Desarrollo de Tecnologías Sociales del Instituto Votorantim.

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Llegamos a ver que la evolución de ese interés mutuo llevó a muchas empresas y organizaciones de la sociedad civil a entender que trascender en la alianza tenía que ver con empezar a entender otro tipo de incentivos y muchas pasaron a una fase que nosotros llamamos transaccional. Empezaron a entender dónde estaba el gana-gana de esas alianzas. Para muchas empresas posicionarse con una imagen pro social, abrir la posibilidad de dialogar con sus comunidades cercanas, se empezó a volver un factor muy importante. Y en esas transacciones muchas organizaciones de la sociedad civil también empezaron a entender qué podían ofrecer a las empresas. Ya no pedirles unas donaciones y unos recursos, sino ofrecer unas alianzas interesantes.

En Colombia tenemos varios ejemplos de esas alianzas, como el del Minuto de Dios, que ha evolucionado desde Azúcar Manuelita hasta Carulla, con la donación de las vueltas en los supermercados. Casos en México muy interesante como el de Danone y la Casa de la Amistad en donde esta organización le ayudó a Danone a entrar a un mercado que no conocía, a tener cierto reconocimiento.

La tendencia ahora es hablar de los negocios inclusivos, estrategia a la que luego se le puso el nombre de valor compartido. Básicamente es cómo entender la cadena de valor de la empresa y ver cómo se puede empezar a generar valor social en sus diferentes eslabones.

En este aspecto las empresas han hecho cosas interesantes pero también hay grandes errores en la distribución. Una forma de vincular a la población de bajos ingresos ha sido como fuerza de venta, pero lo que ha sucedido es que se ha generado mucha informalidad.

¿Qué motivaba la cooperación

Sin embargo, en toda esta tendencia de entre el sector privado y las cómo las empresas empiezan a vincular a organizaciones de la sociedad la población de bajos ingresos a su cadena civil para aproximarse a las de valor ha habido muchos ejercicios para mostrar, en términos de desarrollo de proproblemáticas en los territorios? veedores. Ahora el reto es llegar a poblaciones mucho más lejanas. Cómo logramos que allí también haya asociatividad, que se cree algo de empresa, que estas comunidades no sean un grupo de individuos ganando unos centavos más al final del día sino cómo a partir de allí también se cree un polo de crecimiento en las comunidades.

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Esto nos ha llevado a preguntarnos hasta dónde la empresa, haciendo lo que sabe hacer, que es su negocio, puede empezar a apalancar el desarrollo y el crecimiento de ciertas comunidades. Y cómo las comunidades realmente pueden crecer si alrededor de esto existen temas de asociatividad, de trabajo conjunto, de entender y hacer parte de los procesos.

Creo que lo que nos compete hoy es saber, desde los diferentes sectores, cómo podemos empujar un poco más esta complementariedad. Veamos ahora algunos ejercicios que ya están en marcha y que nos pueden dar luces sobre hacia dónde avanzar. Voy a invitar primero a Beatriz a que nos cuente su experiencia en Yumbo y después hablaremos un poco con Rafael.

El caso de Yumbo Beatriz Mejía: Les voy a hablar de lo que hacemos en una alianza empresarial en este municipio, enfocada en un programa que hemos llamado de Desarrollo Integral Territorial, en el municipio de Yumbo.

Lo primero es que logramos aliarnos varias empresas. Desde las fundaciones somos muy dados a promover el tejido social, el capital social, las alianzas. Y cuando nos toca aliarnos a nosotros, qué cosa tan complicada.

Yumbo está ubicado en el Valle del Cauca, al occidente de Colombia. Es el municipio industrial del departamento y uno de los principales de Colombia por sus ventajas ambientales y de conectividad. Por ahí pasa el río Cauca, que es el segundo río más importante de Colombia.

Tiene 112.000 habitantes y en él están ubicadas más de 2.000 empresas. La mayoría de las multinacionales que trabajan en el departamento están en ese municipio. La relación de ingreso per cápita es la más alta del departamento, la más alta de la región Suroccidente de Colombia y está entre las 10 más grandes de Colombia.

Pero cuando vemos los indicadores de pobreza multidimensional encontramos que el municipio está por debajo de la ciudad de Cali y de otros municipios del departamento. Eso constituyó un gran reto, que nos llevó a pensar que teníamos que hacer algo. Y no sólo una empresa, porque no podría, sino muchas empresas.

En 1939 se constituye la primera empresa en el sector, que fue Cementos del Valle, hoy Cementos Argos. Entre 1944 y 1961 viene una gran movilización de empresas multinacionales que se establecen en la región gracias a incentivos tributarios, una de ellas fue Smurfit Kappa.

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En 1982 ocurrió un fenómeno interesante: un grupo guerrillero se estableció en el municipio y las empresas se sintieron totalmente incapacitadas para enfrentar esa situación.

Comenzaron a ver la necesidad de unirse bajo un propósito. Es, podría decir, una de esas situaciones reactivas en las cuales comienzan a ver que hay una inestabilidad social y que esa vulnerabilidad frente a la guerrilla ponía en riesgo la continuidad de las empresas en En toda esta tendencia de cómo el municipio.

En 1984 esa guerrilla, el M-19, se tomó Yumbo y eso nos puso en jaque. Este fue un hito importante para las empresas, pues se vio que una situación social inestable hacía que no fuera sostenible su permanencia en la región.

las empresas empiezan a vincular a la población de bajos ingresos a su cadena de valor ha habido muchos ejercicios para mostrar, en términos de desarrollo de proveedores.

A pesar de lo ocurrido, también en 1990 llegaron nuevas empresas a Yumbo. En ese año hay otro momento de unión. Algunas empresas quisimos alcanzar una participación más activa como miembros de esta comunidad. En ese momento se estableció la alianza empresarial sobre la que les voy a hablar.

Posteriormente, en 2014, Yumbo se constituye en la primera ciudad no capital de Colombia que participa en los Cómo Vamos, que hacen seguimiento a la gestión pública. Yumbo Cómo Vamos nos ha permitido tener en la mente ciudadanos y empresas los indicadores sociales y económicos del municipio.

Esta radiografía nos ha permitido, como empresas, como alianza y en participación con la comunidad, hacer seguimiento a la gestión pública. Pero además, lograr una mayor planeación de nuestra participación, para no solamente hacer veeduría sino también ser actores en la modificación de esos indicadores.

¿Qué motivó la creación de la alianza?

Un aspecto muy importante fue el contraste de desarrollo entre las empresas y el territorio.

Habitantes no solamente del municipio de Yumbo y del Valle del Cauca, sino de otras regiones del país, se establecieron en la ladera de Yumbo con el espejismo de las empresas, la riqueza.

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La segunda motivación son los débiles procesos de gobierno. Nosotros tuvimos cuatro alcaldes en un periodo de cuatro años; ustedes se imaginarán cómo se pueden generar cambios en esos indicadores con gobiernos débiles e inestables.

Una tercera motivación fue que a pesar de todo estábamos en un lugar cercano a Cali, la capital del departamento, en un lugar privilegiado geográficamente y creíamos que ahí se podían generar condiciones de desarrollo sostenible.

Y otra motivación es que Yumbo es uno de los principales receptores de desplazados en el departamento del Valle y ocupa un puesto importante en Colombia. Eso ha hecho de Yumbo un municipio multicultural, con comunidades del Pacífico, indígenas del sur de Colombia y comunidades del norte del país o de las zonas donde la violencia ha estado presente.

Esas fueron suficientes motivaciones para pensar que ahí había que hacer cosas diferentes.

¿Cuál es el propósito de la alianza?

Cuando iniciamos la alianza lo primero que dijimos fue: tenemos que hacer un reconocimiento de los liderazgos del municipio. Hay que entrar a reconocer, hay que cambiar el papel filantrópico con el que inició nuestra actividad en los años sesenta, este era el momento de reconocer que esa opción no nos estaba permitiendo generar cambios. Y es ahí cuando entramos con este propósito de dinamizar procesos de planeación participativa. Sabíamos que el desarrollo no solamente estaba en nuestras manos como empresas sino que debíamos llegar, con otros actores y con la institucionalidad pública a generar procesos de planeación Un aspecto muy importante fue el participativa donde la comunidad y las contraste de desarrollo entre las empresas aprendiéramos a hacer.

empresas y el territorio.

Partimos de la planeación, de la participación, con un enfoque de desarrollo humano sostenible y estamos fortaleciendo diferentes capitales: el capital social para generar condiciones de equidad y de justicia social; el capital público, o más bien el sentido de lo público al hacer parte de él; el capital institucional para lograr que esa comunidad se inserte en los mercados desde dos enfoques. Uno a través de la empleabilidad en las empresas, y dos a través de la generación de iniciativas propias que les permitan integrarse a las cadenas de valor de las empresas o a la dinámica económica del municipio.

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Lo que estamos promoviendo es desarrollo económico, equidad social y eco-eficiencia, pensando que hay que hacer un buen uso de los recursos naturales. Y en ese lugar hay uno valiosísimo que es el agua. Ahí tenemos el río Cauca, utilizado por la mayoría de las industrias que estamos presentes.

¿Quiénes participamos en ese programa?

En la alianza está presente el sector privado a través de las empresas que hacemos parte de la alianza –Cementos Argos, Fundación EPSA, Ecopetrol, Bavaria y Fundación Empresarial de Yumbo, FEY, que convoca a una cantidad mayor de empresas del municipio. También estuvo hasta hace poco la Fundación Propal, pero decidió focalizarse mucho más en sus actividades en el norte del Cauca. Y estamos nosotros.

Del sector social organizado está el Colectivo de Yumbo, que son los líderes del municipio organizados. Y está el sector público participando, que no estuvo siempre por la inestabilidad de esos alcaldes que no permitió que los vinculáramos de manera permanente.

¿Cuáles son los resultados?

Yo diría que un resultado importantísimo es el tejido social. No solamente los líderes de una comunidad, nos unimos también las fundaciones empresariales y las empresas de la región.

La creación del Colectivo ha permitido que tengan plan estratégico, que tengan un equipo ejecutor y que dentro del Colectivo se hayan organizado comités de trabajo especializados en los temas de mayor interés para ellos.

Dentro del Colectivo han decidido trabajar de manera unida por diferentes propósitos y han elegido la educación y los temas ambientales como pilares importantes. A pesar de tener el río Cauca muy cerca, esa es una comuna que por haberse creado de una manera desordenada no tiene agua potable de manera permanente en algunos lugares. Ese es un punto de interés para la comunidad y para el sector empresarial. El plan estratégico de la Comuna lo ha construido el Colectivo en compañía de la alianza durante varios años. Y la participación, además, de treinta organizaciones comunitarias que prestan y ofrecen bienes y servicios a la comunidad.

Otro resultado es la articulación con las políticas públicas estatales y municipales. Hemos buscado que los programas de gobierno se dinamicen de una manera más ordenada y lleguen a donde deben llegar. Hemos participado del programa de mejoramiento integral de 6

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barrios, que fue uno de los programas piloto de la alcaldía anterior. El Plan Educativo Municipal de Yumbo también contó con la participación activa del Colectivo. Y los programas de empleabilidad y emprendimiento están ligados estrechamente con la Secretaría de Desarrollo Económico del municipio.

Otro resultado importante ha sido el seguimiento a la gestión pública utilizando la herramienta de Yumbo Cómo Vamos, que ha sido una bandera dinamizadora muy importante de este proceso.

Partimos de la planeación, de la participación, con un enfoque de desarrollo humano sostenible y estamos fortaleciendo diferentes capitales.

Lecciones aprendidas Las empresas nos dimos cuenta que si no participamos, si no nos ponemos las botas, entramos a territorio y somos un actor más vamos a tener serios problemas.

También identificamos la necesidad de escuchar la voz de los pobladores y que ellos escuchen la voz de los empresarios. Ese es un activo valiosísimo. Aquí en estos escenarios del Colectivo se puede hablar y se reconoce qué es lo bueno y lo malo, los impactos positivos y negativos que puede tener una empresa.

El relacionamiento y el mayor involucramiento de empresa y pobladores es también imprescindible. Es una buena estrategia para que trabajar juntos, logrando la articulación de los tres sectores, que cuesta mucho, sobre todo la articulación sector público y sector empresarial no es sencilla. Hay que aprender a lograrla y no podría decir que aquí ya sabemos más de lo que sabíamos hace unos años.

Dificultades y desafíos Dificultades: Las empresas desconocemos el sector público ¿Cuál es nuestro rol como entes corresponsables y no sustitutos de lo que debe ser el gobierno? La inestabilidad de los gobiernos ha sido una dificultad enorme en este proceso, porque tenemos unos baches que han hecho que el camino sea mucho más largo.

Los desafíos tienen que ver con mantener o fortalecer la confianza entre los tres sectores.

La participación en la vida pública por parte de quienes estamos en el territorio es un desafío y es una tarea, todavía, por aprender.

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La competitividad del territorio y la tarea de construir paz es un desafío mayor. Estamos en un proceso de negociación, en la firma de un acuerdo; pero no vamos a tener la paz a la vuelta de la esquina, tenemos que construirla. Y aquí hay un reto importante sobre cómo lo vamos a hacer.

La inestabilidad que también vivimos en las elecciones pasadas frente a estos procesos es otro desafío. Hay que decirlo: esto se puede convertir en un foco de atención de la politiquería y hay que ser muy cuidadosos para no caer en un juego que desvirtúe lo que hemos propuesto como una alternativa de trabajo conjunto por la participación.

Son más los desafíos que las dificultades. Pero el mayor, yo diría, es que permanezcamos juntos haciendo esta tarea.

Moderadora: Muchas gracias, Beatriz. Creo que resulta muy ilustrativo este ejemplo. Yo quisiera dejar para las mesas algunos puntos importantes que creo que se resaltaron acá muy bien. El tema de las motivaciones del entorno, en términos generales. Y cómo esas motivaciones llevaron a pasar de la filantropía a una planeación participativa.

Creo que ese es uno de esos retos grandes: ¿cómo trascender la filantropía? ¿cómo mejorar ese entorno para que haya empleabilidad, inclusión en la cadena de valor, pero también otras oportunidades? Ese es otro punto importante.

Con esos temas en la mesa voy a darle la palabra a Rafael Gioielli para que nos cuente sobre este ejercicio de apoyo a la gestión pública en Brasil y cómo han avanzado.

El caso de Brasil Rafael Gioielli: El grupo Votorantim es hoy uno de los grupos empresariales más grandes en Brasil, con negocios en cemento, acerías, fibra celulosa, jugo de naranja, producción de energía. Tenemos plantas en Colombia, Perú, Argentina, Bolivia, Estados Unidos y muchos otros países.

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Video 1 Programa de apoyo a la gestión pública (portugués)

https://youtu.be/EsNo0mllyOo

Veamos un corto vídeo para resumir lo que es el programa de apoyo a la gestión pública.

Texto del video: Las ciudades brasileñas están creciendo rápidamente. Una mayor concentración de personas en esas áreas aumenta también los desafíos de los municipios, pues son ellos los responsables por la oferta de casi todos los servicios a la población y por la planeación de las ciudades.

Votorantim está presente en diversos municipios y tiene un compromiso con el desarrollo del país, cree que empresas y comunidades pueden evolucionar en sinergia. Por eso contribuye a la creación de un ambiente favorable a todos, ofreciendo el Programa de Apoyo a la Gestión Pública.

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El programa es una alianza entre el Instituto Votorantim, las empresas del grupo y el BNDES, el Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social. El principal objetivo es fortalecer los municipios para que puedan tener más autonomía y para eso contribuye con la alcaldía en la búsqueda de una ciudad más organizada y una gestión más eficiente.

El programa actúa en dos frentes. El primero, orientado a la organización de la ciudad, buscando atender a cuestiones como saneamiento básico y movilidad. El segundo frente contribuye a la modernización de la gestión colaborando para el equilibrio de las cuentas y atrayendo recursos para la ciudad.

El programa comienza con un análisis de la situación del municipio y una planeación conjunta con la alcaldía. A partir de ahí se crean proyectos que puedan ser puestos en práctica de acuerdo con las prioridades de la ciudad.

El apoyo a la gestión pública ya está presente en más de veinte municipios y hoy a cada un ¿? invertido por el programa cinco serán reinvertidos para el desarrollo de la ciudad.

El programa de apoyo a la gestión pública es una forma innovadora que Votorantim encontró para contribuir con el desarrollo de las ciudades en que actúa.

Desarrollo significa más autonomía para los municipios, mayor eficiencia para administrar recursos y más inversiones en servicios para la población. Y con un ambiente más próspero todos salen ganando.

Con el Programa de Apoyo a la Gestión Pública el municipio hoy decidirá es responsabilidad de todos.

Rafael Gioielli: Empezamos a desarrollar este programa porque creemos que es posible que la presencia de la empresa en la comunidad sea un vector de desarrollo sostenible del territorio. Y para esto el Instituto Votorantim trabaja conjuntamente con las empresas, con los negocios, para iniciar y fortalecer programas que puedan desarrollar los territorios.

En el contexto de los territorios en que estamos presentes en Brasil y en otros países los servicios básicos como educación, saneamiento o salud son muy precarios y nosotros tenemos algunas herramientas para evaluar cómo está la situación de los servicios en cada municipio y trazar estrategias. Pero percibimos que el gran problema no será resuelto solamente con la actuación de la empresa. Los gobiernos son los grandes responsables por estos problemas,

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por esto retos. Entonces, nuestra estrategia es apoyar los municipios y sus gobiernos para que encuentren soluciones a los problemas.

Nosotros empezamos a desarrollar este programa en 2011 con apoyo del BNDES. Es una alianza de un actor privado, que es el grupo Votorantim y un actor público, que es el Banco de Desarrollo, con las ciudades.

El programa trabaja con una estrategia de intervención enfocada en dos aspectos. El primero es la modernización de la gestión. Nosotros percibimos que muchos municipios tienen dificultad para gastar bien su presupuesto; hay dineros pero no hay una buena gestión de los mismos. Estamos trabajando junto a los gobiernos para que logren más eficiencia y planificación del presupuesto, para que el gasto sea más efectivo; para que aumenten los ingresos planeando mejor los impuestos, por ejemplo.

Trabajamos para el equilibrio fiscal, el balance entre los ingresos y los costos. Y para recaudar fondos con otros programas gubernamentales en Brasil, especialmente con el gobierno federal, que tiene mucha plata y distribuye recursos a los municipios de acuerdo con proyectos que los municipios envían. Entonces nosotros trabajamos para que los municipios puedan recaudar más fondos del gobierno federal.

El otro frente de actuación es la planeación del territorio. Un gran problema que nosotros encontramos en los municipios es que las personas en la gestión pública no están plenamente preparadas, capacitadas o amparadas con los recursos para planear los gastos de las empresas de servicios públicos en los territorios. Entonces trabajamos con ellos en el desarrollo de planes municipales, planes de saneamiento, de vivienda y de movilidad. Además, apoyamos a los municipios con los proyectos de ingeniería que les permitan buscar recursos para las obras y con la recaudación de fondos.

Estamos trabajando junto a

los gobiernos para que logren más eficiencia y planificación del presupuesto, para que el gasto sea más efectivo.

El programa hoy está actuando en 23 municipios de Brasil. Desde 2012 hemos desarrollado 34 proyectos junto a los gobiernos municipales; con 17 audiencias públicas.

Nosotros invitamos a la población a que participe del proceso como una estrategia para garantizar la continuidad del programa y de las acciones en el largo plazo. Apoyamos a las alcaldías para desarrollar 15 planes municipales en diversos sectores, lo que significó BRL 11

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$ 27 millones de inversión del gobierno federal o de gobiernos estatales en los municipios y benefició a más de 80 o 90 mil pobladores de los 23 municipios.

Dos casos concretos Yo traje dos casos para mostrarles. El primero es de un municipio en la región norte de Brasil, llamado Primavera. Es un municipio muy pobre, de 3.000 habitantes, con ingresos anuales de BRL $ 17 millones. Allí Votorantim inició la construcción de una nueva planta de cemento en 2011.

Nosotros trabajamos con el gobierno municipal para la elaboración y aprobación de Plan Director, con la participación de toda la sociedad. Esto es estratégico para el negocio, porque define directrices de uso y ocupación del territorio.

Trabajamos en la elaboración de los proyectos de ingeniería para la red de saneamiento, que era muy precaria; la calidad del agua en el municipio es pésima. Este es un reto para la operación de la planta porque no se puede beber agua en el municipio.

También trabajamos conjuntamente con la Alcaldía para la creación de un núcleo de expertos dentro del gobierno para promover la modernización de la gestión. Y logramos, en común con el BNDES, recursos para invertir en acciones de desarrollo en el municipio.

Otro caso es el de un municipio un poco mayor, Sobral, en la región Nordeste de Brasil, en el sertao, una región muy árida, en Ceará. Es un municipio mayor, de 200.000 habitantes con ingresos mucho más significativos: BRL $ 460 millones anuales. Allí Votorantim tiene una planta de cemento hace casi 50 años y una relación con esta comunidad desde hace ya mucho tiempo.

La propuesta de programa para el municipio fue crear una agenda común, un plan, una visión para el desarrollo del municipio en los próximos treinta años. En este momento estamos adelantando una serie de debates con los gobiernos y con la población para identificar cuáles son los sueños, los retos que la comunidad vislumbra para el municipio y trazar un plan que será monitoreado y controlado por la propia sociedad civil. La empresa, conjuntamente con las universidades de la ciudad, está promoviendo un gran debate; a veces presencial pero también usando las herramientas de internet para atraer la discusión y garantizar que más personas puedan participar. Hay una página en Facebook, todos pueden entrar, contribuir, discutir sus ideas para el municipio.

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Aprendizajes y lecciones del programa La primera lección: la gran mayoría de los actores públicos están bien intencionados y comprometidos. Muchas veces en el sector privado creemos que los gobernantes son todos personas con malas intenciones. Y no es lo que comenzamos a ver en la práctica de los municipios. Ese es un aprendizaje muy importante, porque cuando empezamos a trabajar con este programa los directores de El programa hoy está actuando la empresa pensaban que sería un probleen 23 municipios de Brasil. Desde ma trabajar con la administración pública.

2012 hemos desarrollado 34 Nosotros estamos mostrando que es posible.

proyectos junto a los gobiernos municipales; con 17 audiencias públicas.

Otra lección es que prácticas de gestión muy sencillas, a las que el sector privado está acostumbrado, pueden traer grandes cambios en la gestión pública. Cosas básicas como el control del presupuesto. No hay cómo avanzar en cuestiones de planificación, de gestión si el sector privado no traslada conocimiento, no traslada prácticas de gestión al sector público. Se trata de asegurar que los gobiernos, cumplan con su papel en la sociedad.

Y el fortalecimiento de los gobiernos y de las políticas públicas multiplica el impacto de la inversión privada. Hay un ejemplo que me gusta mucho: en un municipio de 40.000 habitantes en la región norte de Brasil, el presupuesto anual para educación es BRL $ 30 millones. La empresa consigue invertir en el municipio BRL $ 300.000, 400.000. Entonces si utilizamos este pequeño presupuesto privado para apalancar los 30 millones del gobierno el impacto en la sociedad, en la educación, es mucho mayor. Y con planificación es posible optimizar el presupuesto público en el corto y el largo plazos.

Esto es muy importante porque nuestros gobiernos están acostumbrados a trabajar con ciclos de tres o cuatro años, que son los ciclos de las elecciones. Y es importante que la comunidad, la sociedad, garantice la visión de largo plazo.

Algunas dificultades y desafíos La interrupción de los proyectos e iniciativas entre los gobiernos es un problema. Nosotros trabajamos con la sociedad para intentar garantizar la continuación pero muchas veces no es 13

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posible. El calendario electoral aún prevalece en las prioridades de los gobiernos y este año tenemos en Brasil las elecciones para los gobiernos municipales. Entonces los compromisos de los gobernantes con la regularidad fiscal y con la disciplina fiscal se pierden porque quieren gastar mucha plata para mostrar a los electores, a los ciudadanos, que están trabajando.

La colaboración entre los municipios y gobiernos estatales y federal es todavía demasiado lenta. Entonces no basta con tener proyectos adecuados, con buena planeación. Muchas veces la burocracia y la interacción entre las esferas de los gobiernos son un problema para que los recursos lleguen a las ciudades.

Tenemos dos desafíos futuros, de corto plazo. De un lado asegurar la continuidad de las acciones después de las elecciones municipales de este año. Y de otro tenemos un desafío muy grande en Brasil porque la situación económica no es muy buena, y es el de desbloquear los fondos federales para proyectos en los municipios. Los municipios dependen de recursos federales, entonces, trabajamos la planeación, la gestión, para que los recursos lleguen hasta los municipios.

Moderadora: Muchas gracias, Rafael. Creo que nos has dejado varias ideas provocadoras para conversar en los próximos minutos en las mesas.

El world café4 Vamos a hacer un ejercicio de world café con cuatro mesas. La Mesa 1 está invitada a hablar de incentivos: ¿Cuáles son las motivaciones e incentivos para que una empresa actúe junto con otros actores en torno al desarrollo de los territorios y la creación de institucionalidad y ciudadanía? ¿Cuáles son los desafíos que encuentran las empresas y las fundaciones empresariales para estimular la corresponsabilidad y la autonomía de los actores de un territorio y crear institucionalidad? ¿Qué se puede hacer para superar estos desafíos?

La Mesa 2 hablará de las barreras: las empresas y las fundaciones empresariales cada vez tienen más claridad sobre su rol y se perciben como un actor más en la sociedad, llamado a contribuir en el marco de una corresponsabilidad. ¿Qué impide, todavía, avanzar en esta

En el world café se crean varios grupos en mesas con temas específicos y los integrantes de cada grupo van rotando cada ciertos minutos por las diferentes mesas para que todos puedan participar de todas los temas y reflexiones.

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dirección? ¿Cómo se diferencia el rol de las empresas del papel de los actores públicos, civiles y comunitarios frente a la garantía de derechos y cómo pueden ser complementados?

La Mesa 3 está invitada a hablar de los aprendizajes en ese proceso ¿Cuáles han sido los desaciertos en la actuación del sector empresarial que no permiten construir relaciones autónomas y transparentes de corresponsabilidad con el sector público y las comunidades? ¿Y cuáles han sido los aciertos?

Y el fortalecimiento de

los gobiernos y de las políticas públicas multiplica el impacto de la inversión privada.

Y la Mesa 4 va a hablar de sostenibilidad.

Para construir una institucionalidad fuerte se requiere construir organizaciones fuertes, tanto en el ámbito estatal como en la sociedad civil y promover una sólida articulación entre ellas. ¿Cómo las empresas y fundaciones empresariales pueden contribuir a construir y desarrollar capacidades y autonomía en estos actores?

Las conclusiones de las mesas Moderadora mesa 1: La pregunta número uno tiene que ver con las motivaciones y los incentivos. Una de las principales motivaciones que identificó la mesa es el existir y el poder desarrollar alianzas: seguir existiendo como empresa.

También están: El compromiso con las personas que están con nosotros, nuestros colaboradores.

El desarrollo de esas personas que viven en los territorios.

La licencia social para operar.

La falta de gobernabilidad que dificulta esa licencia y muchas veces la empresa tiene que tomar el rol del Estado.

La empresa no es una isla, es un ser que vive y convive con el territorio, lo impacta.

Superar las dificultades de las cadenas de valor, tanto desde los colaboradores como desde los servicios que tiene en los territorios.

Romper las dependencias de las comunidades hacia la empresa.

Dejar a un lado ese paternalismo al que la comunidad normalmente está acostumbrada y trabajar de la mano con la comunidad.

Las tres C: Cohesión, Conveniencia y Convicción.

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La cohesión en el entorno, la transformación de los beneficios, la apertura de nuevos nichos hace que las empresas se alíen y traten de transformar los territorios con nuevos productos, convertirse en facilitadoras de desarrollo y buscar la sostenibilidad ambiental, social y económica de sus zonas de influencia; generar aportes sociales, ser responsables con los grupos de interés en toda su cadena de valor. Y desarrollar una variable de confianza entre los que generan estas alianzas, con un aprendizaje continuo y compartido.

Un tema que salió aquí es el de la flexibilidad, donde las empresas tienen que empezar a conocer su entorno y a flexibilizar sus oportunidades con los tiempos y con los entornos donde desarrolla las alianzas.

Moderadora mesa 2: Esta mesa tiene que ver con las barreras que impiden que exista esa corresponsabilidad, se pueda avanzar en eso y se asuma la complementariedad.

Entre las barreras que se mencionaron están: El desconocimiento de las necesidades de la comunidad; No tener una lectura clara del entorno ni tampoco una política clara de la responsabilidad social empresarial de la empresa.

El desconocimiento de cómo trabajar y cómo abordar con los distintos grupos de interés; o sea tienes la intención pero no sabes cómo abordar a cada uno de los grupos de interés.

La predisposición, los paradigmas, toda la percepción que puede ser negativa, que tenemos como nuestro imaginario de los otro actores que nos impide poder acercarnos y hacer un trabajo en conjunto.

La desconfianza y el desconocimiento de los roles que ejercen los distintos grupos y los diferentes sectores.

Que no se utilizan o conocen herramientas de medición. En otros casos también existen modelos de medición muy distintos porque están fundamentados en objetivos diferentes; desde el sector público, el sector privado o asociaciones civiles tienen objetivos diferentes.

Estas herramientas o no se utilizan o tienen visiones distintas.

La falta de alineación entre la fundación y la empresa, que pertenecen al mismo grupo empresarial.

La falta de formación sobre incidencia en lo público por parte de los empresarios puede hacer que la empresa no sepa reconocer cuándo está sustituyendo al Estado y cuándo lo está complementando.

La dificultad para trabajar en temas de fortalecimiento institucional.

Los diferentes ritmos y tiempos y procesos que existen entre los diferentes actores, entre lo público y lo privado, inclusive entre las mismas alianzas del mismo sector.

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Pensar que los modelos extranjeros o foráneos son los que resuelven realmente todo y no pensar lo que viene de la propia comunidad o el propio proceso y los problemas y querer estandarizar todo y que todo sea exactamente igual.

La falta de presencia, de madurez, de ciudadanía, de saber ejercer los deberes y derechos.

La no corresponsabilidad en lo público, en el entendimiento que significa a nivel individual y grupal lo público.

La dificultad de establecer y mantener diálogo intercultural.

Moderadora mesa 3: Aquí lo que se observó es que es difícil generalizar. Que los niveles de madurez y de desarrollo son muy distintos, incluso entre los distintos países hay distintas experiencias.

En los desaciertos todavía encontramos la no participación comunitaria en los proyectos o en las alianzas. Todavía, en muchas ocasiones, se sigue haciendo en el escritorio. Encontramos la falta de confianza entre los distintos actores y cómo había como un cierto estigma cuando trabajas con el gobierno y cómo se mira al gobierno, que nunca cumple. O cómo se ve a los empresarios, con una postura arrogante, son los que saben y difícilmente escuchan, lo cual hace difícil que las alianzas avancen.

Algo de lo que también se habló es que muchas veces en las alianzas no se sabe cuál es su objetivo y el papel que cada quien tiene, qué es lo que está aportando y cómo se complementan los distintos actores.

También se habló del fortalecimiento institucional. Se habló de que el discurso y lo que se viene haciendo ha ido cambiando, evolucionando de asistencialismo a desarrollo. Esto lleva a que la empresa se reconozca como un actor. Las empresas han entendido que ellas son parte del desarrollo en sus comunidades y que tienen esta responsabilidad compartida. Lo han entendido pero hay muchas diferencias en cuanto a cómo lo han asumido. Encontramos aquellas que lo hacen con acciones aisladas, aquellas que lo tienen realmente incorporado en su acción, etc.

También hemos visto como uno de los logros que el profesionalismo o la forma de actuar de las empresas se ha podido transmitir a las organizaciones o que las organizaciones empresariales han permeado lo social.

Moderadora mesa 4: En la mesa 4 trabajamos la pregunta de cómo las empresas y fundaciones empresariales contribuimos a desarrollar capacidades y autonomía. Y cuáles son las estrategias para la sostenibilidad.

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Nosotros hemos puntualizado cinco ideas básicas que voy a relatar. La primera es Confianza, la segunda es Generación de Capacidades, la tercera Participación, la cuarta Continuidad de políticas y la quinta Corresponsabilidad.

En cuanto a Confianza se dijo que tiene que ser una confianza intersectorial, entre los actores, que parta de un diálogo, de un conocimiento de quiénes son los actores, cuidando de incluir a los nuevos grupos, a ver el cambio de generación, a la inclusión de grupos minoritarios. En suma, al reconocimiento y la valoración del otro; teniendo en cuenta algunos temas de interculturalidad en los diversos territorios que cubrimos. Y esta confianza nos debe llevar a estar orientados a un mismo fin, sobre la base de transparencia y coherencia. En buena cuenta es cómo le das legitimidad a todo el proceso sobre la base de la confianza.

Muy importante para nosotros el tema de mantener la confianza en el proceso y durante todo el proceso.

Para construir una institucionalidad fuerte se requiere construir organizaciones fuertes, tanto en el ámbito estatal como en la sociedad civil.

En cuanto a Generación de Capacidades, lo primero también sigue siendo la identificación de los actores reales. Es un proceso que está centrado en el fortalecimiento de las instituciones, de las organizaciones de base, de las instituciones públicas locales, donde el acompañamiento e incluso algunas estrategias como los concursos sirvan para jalonar este ciclo de fortalecimiento de capacidades. Y también fortalecerlas para la articulación, con mucha incidencia en cuidar el tipo de liderazgo que estamos promoviendo, que sea un liderazgo distribuido, participativo, no caudillista, considerando que los otros actores son sujetos que tienen qué aportar al proceso, que nosotros podemos aprender. Que sea un proceso de ida y vuelta en donde lo que se busca finalmente es el empoderamiento, la autoestima, el reconocimiento de derechos.

El tercer punto, la Participación. Deber ser un proceso de ida y vuelta. Cuidar mucho el asegurar liderazgos participativos y reconocer la participación a todos los niveles; inclusive los niveles incipientes a los que a veces no les damos mucho acompañamiento.

En el punto de Continuidad de políticas hablamos mucho de institucionalizar procesos, convertirlos en políticas públicas. Porque es la única manera de asegurar que el proceso no

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se revierta cada cuatro o cinco años en los cambios de gobierno. Y también hacer un escalamiento, etapas. Trabajar instrumentos que hagan más operativo este proceso de desarrollo en las diferentes etapas. Seguir manteniendo ese acompañamiento.

Y finalmente, para lograr la autonomía, el desarrollo de capacidades, es preciso instaurar el tema de la Corresponsabilidad. Tenemos que desterrar la idea de que lo público es solamente lo estatal, en realidad lo público es de todos. En lo público debemos participar las empresas, las instituciones, las organizaciones, hay que institucionalizar este proceso. Y también definir cuál va a ser nuestro rol como fundaciones o como empresas a lo largo de todo el proceso de desarrollo.

Moderadora: Creo que las mesas han sido bastante ilustrativas. Yo diría solamente dos palabras: en primer lugar hay un consenso en cómo sí se ha ido variando en la comprensión de qué es este rol de las empresas en la sociedad. Y muchas de las cosas que nosotros hemos visto en otros espacios se repitieron aquí. Cómo ya nadie habla de filantropía, ni de obligación, ni de regalo. Pero sí se habla de dos conceptos que han ido evolucionando: la licencia social para operar, que sigo oyendo en muchos lugares. Pero muchos han pasado ya de la licencia social para operar a decir: “Oiga, es que hay una oportunidad”. Para la empresa ahí hay una oportunidad y pues eso creo que también es un paso sólido, importante.

El reto grande que queda de lo dicho en las mesas es: todavía hay un problema de confianza para poder generar esas sinergias comunidad – Estado - empresas. Y todavía hay un problema de desconocimiento de cuál es mi rol y cuál es el rol de los otros. Cómo es que podemos realmente aportar y complementarnos. Muchas gracias.

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¿Puede la participación y el diálogo hacer frente a las tensiones y construir confianza entre empresa, gobierno y comunidad? panel ModeradorA: Juliana Cassilha Andrigueto1, Lafarge Holcim, Brasil.

ExpertO: Luis Fernando De Angulo2, Centro Regional de Empresas y Emprendimientos Responsables, Colombia.

Casos: Chimalapas, en Oaxaca, México. Luis Ruíz3, Fundación Comunitaria de Oaxaca y Francisco Rincón4, de Fundación Autobuses de Oriente, ADO. Cauca, Colombia. Rodrigo Quintero5, Director Ejecutivo del Consorcio para el Desarrollo Comunitario.

¿Nos hemos preguntado qué límites tiene el Estado cuando crea una empresa? ¿Qué límites tiene el Estado cuando crea una fundación? ¿En qué deben tener cuidado las fundaciones cuando apoyan un partido político?

Graduada en Relaciones Internacionales y en Comunicación Cocial, con MBA en Gestión Empresarial. Gerente Senior de RSC para América Latina y Vicepresidente Instituto Holcim, Brasil.

2 Ingeniero Civil. Director Ejecutivo del Centro Regional de Empresas y Emprendimientos Responsables. Actualmente dirige el estudio de impactos en derechos humanos del sector minero.

3 Sociólogo. Coordinador general del Fondo Oaxaqueño para la Conservación de la Naturaleza. Actualmente dirige la Fundación Comunitaria Oaxaca A.C., la cual impulsa la participación social para mejorar la calidad de vida de la comunidad.

4 Máster en Gestión de Empresas Sociales por la Universidad de Mondragón, España. Ha trabajado en diseño y ejecución de proyectos de desarrollo comunitario con indígenas, migrantes, personas en situación de reclusión y discapacidad.

5 Licenciado en Filosofía, Letras e Historia. Director de la Corporación Consorcio para el Desarrollo Comunitario. Profesor universitario. Los últimos 17 años se ha dedicado al desarrollo integral territorial en diferentes regiones de Colombia 1

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MODERADORA: Cuando enfrentamos conflictos sociales, ambientales, políticos, entre em� presas, gobiernos y comunidad podemos asumir, dependiendo del actor, distintas posiciones.

Posiciones más autoritarias, de confrontación, o posiciones de diálogo, de participación y de acuerdos colectivos. Ese es el tema de nuestra mesa: por qué escoger uno u otro camino; cuáles son las motivaciones, los retos, los desafíos y las lecciones aprendidas a partir de nuestra experiencia y también a partir de dos casos que vamos a presentar.

Empezaremos conversando sobre el caso Chimalapas, en México, para seguir luego con el del Cauca, en Colombia.

LUIS RUIZ: El contexto en donde estamos trabajando es la Selva Zoque de los Chimalapas, en Oaxaca y Chiapas, sur de México, territorio cercano a la frontera con Guatemala. Estamos hablando de comunidades indígenas en altas condiciones de marginación, donde no había hasta hace dos años energía eléctrica, donde no hay opciones de trabajo, donde hay una serie de conflictos por los límites territoriales entre los dos estados (Oaxaca y Chiapas). Es uno de los focos rojos que tiene el país.

Allí se han otorgado ciertas concesiones de aprovechamientos maderables que no tenían que ver con los intereses de la comunidad. Ese es el gran contexto en donde estamos traba� jando. Una zona con condiciones sumamente adversas donde incluso el gobierno federal o el gobierno del Estado no entraban a trabajar. El comienzo fue sumamente complicado pues allí subsisten muchas heridas y mucho abandono.

Este es el contexto donde empezamos a trabajar la iniciativa que venimos a presentarles.

Gracias a la voluntad y a la visión de Fundación ADO –miembro de RedEAmérica– empezó este proceso importante de desarrollo.

FRANCISCO RINCÓN: Fundación ADO es una empresa de autobuses que rueda en el sureste del país. Y como al final del día nosotros contaminamos, uno de los objetivos que tenemos como empresa es mitigar de alguna forma el impacto ambiental de una manera sostenible.

Nosotros no operamos los proyectos. Lo hacemos a través de organizaciones civiles expertas con un proceso comunitario que genere confianza. Es bien importante para nosotros aso� ciarnos con organizaciones civiles que realmente puedan tener un vínculo con la comunidad.

Esta es una zona que no tenía ningún ordenamiento, donde entraban empresarios a ex� plotar la madera para su propio beneficio. Y es una de las tres más importantes en materia 2

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de biodiversidad en México, lo que la hace muy codiciada y ha llevado a que, por ejemplo, el gobierno de Chiapas tenga conflictos territoriales con el de Oaxaca. O se hayan adelantado programas gubernamentales para introducir animales, incentivando el manejo de ganado. Y la gente lo que hacía era tumbar el bosque para poder tener su ganado. Mientras que a Es bien importante para nosotros lo mejor Oaxaca tenía otro tipo de programas asociarnos con organizaciones gubernamentales de desarrollo comunitario que se contraponían. civiles que realmente puedan tener

un vínculo con la comunidad

Todo eso empieza a generar un conflicto entre la misma comunidad y diversos acto� res, cada cual buscando su propio beneficio. Ese conflicto se volvió nacional y el gobierno ya no pudo entrar porque sus pobladores, los chimalapas, no eran considerados. De hecho, desde otros estados llevaron desplazados a vivir a la zona, sin el consentimiento de la co� munidad, lo que generó otro conflicto.

CÓMO SE CONSTRUYÓ ORGANIZACIÓN En ese contexto la Fundación Comunitaria Oaxaca entr����������������������������������� ó���������������������������������� a trabajar un proceso de confian� za, comunitario, que es a largo plazo. La comunidad de los chimalapas, que son indígenas, guiados por sus usos y costumbres, empezaran a poner un orden y a preguntarse quiénes estamos aquí y c�������������������������������������������������������������������� ómo vamos a trabajar �������������������������������������������������������� juntos, porque había mucha enajenación, se blo� queaban carreteras, se hacían actos de cierta forma vandálicos, quemaban ambulancias, patrullas. No entraba la Policía. Por ello deciden muy sabiamente hacer un reordenamiento territorial que se convierte en la carta de navegación del territorio.

Los ordenamientos territoriales en México –yo creo que en todo el mundo– tienden a buscar, o encontrar, la vocación productiva de la región y esto se plasma en el Diario Oficial de la Federación6, por lo que el manejo de la zona es inamovible durante diez años. Entonces, si se decidió conservarla para el ganado, o para la explotación sostenible de la madera, no se puede cambiar. Y ahí es donde se empieza a poner orden, gracias a estos dos apalan� camientos o parteaguas que surgieron de la misma comunidad indígena, con base en sus usos y costumbres. Ese reordenamiento territorial va a permitir que los diferentes actores se alineen y naveguen a través de esta zona.

Es el periódico oficial del Gobierno Constitucional de México. Su función es la publicación de leyes, reglamentos, acuerdos, circulares, órdenes y demás actos expedidos por los poderes de la Federación.

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LUIS RUIZ: Es un proceso largo. No hay historias cortas en esta parte del desarrollo comu� nitario. En 2004 se inició la planeación del desarrollo. En 2006 el ordenamiento territorial definió las regiones a aprovechar. La comunidad, con sus distintas congregaciones, se pone de acuerdo en cómo van a defender el territorio. Ese gran acuerdo de la comunidad es lo que se convierte para nosotros en una posibilidad de acompañarlos.

En 2008 deciden certificar áreas de conservación, con lo que se pasó del discurso de “lo vamos a conservar” a “qué vamos a hacer para conservarlo”.

En 2009, con base en los resultados de ese plan de manejo, se establecen las actividades productivas que pueden desarrollarse ahí, a partir del ordenamiento de las áreas de conserva� ción. Y aparecen tres muy claras: ecoturismo, aprovechamiento de palma y aprovechamiento de resina. De ahí empezamos un trabajo con Fundación ADO y con la Agencia de Cooperación Española para establecer cuál es la factibilidad de esos aprovechamientos. Y ahí es donde la empresa empieza a poner su experiencia. Hicimos varios estudios de factibilidad, del ecoturismo, de la palma camedor, de la resina y vimos que podían ser fuentes de ingresos adicionales a su actividad tradicional, que es agricultura de autoconsumo.

Esos inicios representaron mucho trabajo. Porque estamos hablando de una región donde la comunidad estaba acostumbrada a que “lo que llegue nos lo repartimos”.

En los primeros trabajos, cuando Fundación ADO financió un intercambio de experiencias y una parcela demostrativa, nos decían: “Bueno, pues denos el dinero y nosotros compramos las herramientas”. Les contestamos: ‘¡No, no, no! Vamos a ver la cotización juntos y el dinero lo vamos a poner, porque el dinero viene para eso”. Y ha sido una historia compleja la de cambiar el chip de “Nos vamos a repartir el dinero” a “Vamos a generar un trabajo que va a traer cambios”.

Tenemos cinco años de estar trabajando con el proyecto. Se han creado dos empresas, una en cada comunidad. Son empresas que venden con factura su aprovechamiento de resina, con permiso de la SEMARNAT7, porque es un producto forestal que está regulado y hay una norma. Y además hemos vinculado al gobierno.

El delegado de la SEMARNAT, por ejemplo, no podía ir a la región. Cuando fue, fue invi� tado por nosotros. Entonces le dijimos a la comunidad: “Hay que mostrar esto que estamos Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales del Gobierno Federal.

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haciendo porque nadie lo cree. Nadie piensa que estamos haciendo un proyecto de desarrollo que está funcionando aquí en Chimalapa”. Y a la comunidad le dijimos: “Es nuestro invitado”, porque antes los retenían.

Los podían tener ahí un día entero. Esa vez no lo retuvieron y el delegado pudo ver lo que estaba pasando con esta comunidad.

Ha sido una historia compleja la de cambiar el chip de “Nos vamos a repartir el dinero” a “Vamos a generar un trabajo que va a traer cambios”.

Hemos podido sumar, y me parece importante, a agencias de cooperación. Y al mismo gobierno, en sus tres niveles, en el municipal, en el estatal y en el federal, lo cual ha sido complicado. También a otra fundación empresarial que se ha sumado al proyecto. Pensamos que en dos años, más o menos, podremos graduarlos y la presencia nuestra, para la parte extractiva, ya no va a ser necesaria. Estamos generando las capacidades locales para que eso pueda ser un cambio que permanezca en las comunidades.

MODERADORA: Ustedes hablaron bastante de los resultados, también; de los avances. ¿Destacarían algún desafío también, alguna dificultad, en el proceso?

LUIS RUIZ: Algo que para nosotros es un desafío y nos gustaría mucho compartir con ustedes para buscar soluciones es ¿cómo comenzar a través de Fundación Comunitaria Oaxaca, a través de estas dos empresas sociales que ya están generando riqueza dentro de la comu� nidad, a construir un eje de diálogo? ¿Cómo empezar a sentar a los diversos actores en la mesa, pero a escala más de política pública? Porque no hay un acuerdo, siguen buscando sabotear a las comunidades.

Lo que le ha dado cierta estabilidad al proceso es que cada vez más ejidatarios o más comunidades se están sumando al proyecto porque la demanda de resina es altísima y el precio se ha logrado estabilizar, lo que significa una buena generación de ingresos. Pero el problema es sentarnos a la mesa, todos. Creo que tiene mucho potencial que esté la empre� sa, que haya organismos internacionales, organismos gubernamentales y otras fundaciones empresariales, así como civiles. Hay una riqueza muy interesante.

MODERADORA: ¿Y desde el punto de vista de la Fundación del Grupo ADO, destacarían algún otro resultado, también?

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FRANCISCO RINCÓN: Otro de los impactos favorables para la empresa es que por esa carretera, por esa autopista, circulan nuestros autobuses. Y antes, un día sí y cuatro no, bloqueaban la autopista, la cerraban, quemaban patrullas. Entonces para nosotros era una gran pérdida.

A la hora de estar ya trabajando, junto con una comunidad que empieza a autogestionarse, ya la situación conflictiva cambia, porque están viendo resultados, porque están viendo un trabajo ordenado en el cual nos estamos sumando a la decisión que ellos tomaron a través de su reordenamiento territorial. Entonces nos está impactando de manera positiva el flujo en las autopistas y a la vez el reconocimiento de la comunidad.

LA EXPERIENCIA DEL CAUCA, EN COLOMBIA RODRIGO QUINTERO: El Cauca es un departamento del suroccidente de Colombia. En esta zona hay poblaciones indígenas, negras, mestizos, blancos, colonos, empresarios.

Allí están presentes las guerrillas y las bandas criminales del narcotráfico, que que también pelean por la propiedad del territorio porque esta es una zona de paso hacia el Pacífico, para pasar droga.

El municipio de El Tambo, en el Cauca, es el segundo productor de coca de Colombia. Y al mismo tiempo ahí, por su riqueza natural, están presentes dos grandes empresas cuyo servicio a la sociedad consiste en producir papel y energía. Smurfit tiene grandes extensiones de bosques maderables, cultivados con toda una tecnología de sostenibilidad. También hay una gran represa, La Salvajina, que produce energía a través de la empresa EPSA. Esa es una zona que está lista para producir riqueza y bienestar a todos sus habitantes, pero tiene muchísimas dificultades. Es una zona que –por la inequidad, por la delincuencia, por la falta de presencia del Estado– se presta para el saqueo de los bosques, la extorsión, el clientelismo, el robo, el secuestro. Ha habido funcionarios de las empresas que han sido secuestrados.

En esa doble cara de la moneda: la posibilidad de riqueza y de felicidad, y la realidad de tensiones y conflictos ¿es posible construir confianza?

Ante esa situación nos hemos reunido un conjunto de fundaciones empresariales con el apoyo de la Fundación Interamericana, la Fundación EPSA, la Fundación Smurfit, la Fundación Corona –que aunque no tiene presencia empresarial ahí hace presencia como fundación– y el Consorcio para el Desarrollo Comunitario, que es una plataforma de actuación de estas fundaciones.

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La respuesta que hemos dado apunta a crear un escenario de conversación, un escenario donde todos los intereses legales converjan (los de la comunidad, los del Estado, los de los empresarios), para construir un plan estratégico del territorio, una gran agenda de desarrollo donde todos los intereses valgan y todos sean beneficiarios.

Eso lo hacemos con un modelo de actuación que hemos construido aquí en Colombia, y lo estamos aplicando en dieciséis territorios del país, el Modelo de Desarrollo Integral Territorial, DIT, que consiste en concertar la acción colectiva en torno a la construcción participativa de un plan estratégico con A la hora de estar trabajando, la participación de todos los actores: las junto con una comunidad que comunidades, el Estado, los empresarios, empieza a autogestionarse, la la academia, la iglesia.

situación conflictiva cambia, porque están viendo resultados

El propósito del DIT es construir un horizonte colectivo que nos sirva a todos, fortalecer los liderazgos y las organizaciones, concertar con la institucionalidad y elevar las capacidades de inserción a los mercados. Lo estamos impulsando, en este caso, en dos municipios: El Tambo y Morales, que comparten las dos puntas de la represa de La Salvajina y donde se ubican muchos de los bosques cul� tivados por la empresa Smurfit.

Hay una metodología de actuación con tiempos, metas, resultados, actividades muy de� finidos en la que el papel de las fundaciones es como el del árbitro en un partido de fútbol, no se pueden poner la camiseta de la empresa, ni la del Estado; incluso ni siquiera la de la comunidad, porque se daña el partido.

En esa perspectiva, el objetivo de esta propuesta que estamos desarrollando es convocar de una manera metódica, sistemática, a estos actores. Y se está logrando. Allá también ha habido saqueos, bloqueos de carreteras, cosas muy complicadas. Nosotros producimos y exportamos 370 toneladas de cocaína al año. Y el segundo municipio es El Tambo; eso les da una magnitud de la complejidad del asunto, construir un desarrollo con acuerdo de los actores legales en ese marco.

MODERADORA: ¿Con tantos actores involucrados, quién facilitó en este caso todo el proceso? ¿Quién hizo el papel de árbitro?

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RODRIGO QUINTERO: Las fundaciones. Las fundaciones tienen ese papel porque la primera condición para lograr ese diálogo es la confianza. Y en un partido de fútbol, yo confío en el árbitro. Pero no le voy a entregar el balón al contrincante, que me hace un gol. Las funda� ciones tienen un papel muy importante que es crear confianza entre todos los actores, crear las capacidades. Cuando hablamos de diálogo, de concertación a veces se nos olvida que no entramos al diálogo en las mismas condiciones. O sea, no es lo mismo en un territorio el representante de una empresa, que normalmente es un profesional con 12, 15, 20 años de estudios académicos, al indígena o al negro o al pobre, que viene en unas condiciones diferentes, que no tiene la misma formación, la misma información, la misma capacidad de comunicación.

Ese es otro papel muy importante de la fundación. Entrar, de alguna manera, a nivelar las condiciones para que en esa mesa de diálogo todos participen en iguales condiciones de información, de formación, de capacidad. Lo cual no significa que la fundación desconozca o niegue sus relaciones con la empresa que la apoya.

LOS RESULTADOS Y LAS DIFICULTADES MODERADORA: ¿Qué destacaría como resultados y dificultades de esta iniciativa tan compleja?

RODRIGO QUINTERO: En términos generales yo señalaría cuatro resultados. En primer lu� gar, se crearon escenarios de concertación y conocimiento y por consiguiente de confianza, que no existían. Escenarios donde acuden todos los actores. Antes se veían para reclamarse, para pelearse: “Usted me dañó la carretera con sus camiones sacando madera”. “Pero es que alguno de ustedes me está robando la madera”. “Pero es que usted no está cumpliendo la ley”. “No, pero es que usted se está robando el presupuesto público”. Se crea un escenario diferente donde empieza una conversación más constructiva.

Segundo: cuando trabajamos en torno a un plan, como el Plan de Ordenamiento Terri� torial, las relaciones dejan de ser bilaterales empresa-comunidad, que en la práctica no es empresa-comunidad sino funcionario de seguridad de la empresa con líder. Y son relaciones, en muchos sentidos paternalistas o clientelistas; te doy esto con tal de que no me molestes.

Pero en ese escenario pasan a ser relaciones multilaterales porque ya no es la empresa la que habla con un líder de la comunidad sino la empresa que se sienta en una mesa con todos los actores. Se sienta con el Estado, con el gobernante, con las comunidades, con las ONG, con el cura, con el alcalde. Y ya no es ella, en un tú a tú muy complicado con la comunidad, en donde hay es inculpaciones, hay reclamos y termina en lo que en Colombia llamamos pago 8

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de peajes. Ese es el segundo gran resultado, que las relaciones se complejizan en el buen sentido.

Las fundaciones tienen un papel muy importante que es crear confianza entre todos los actores, crear las capacidades.

Tercero, que se pasa de unas acciones puntuales: “Te arreglo la carretera, te cons� truyo la escuela o te doy para una jornada de salud”, a unos hechos más estructurales, más estratégicos, porque están en el horizonte de un plan estratégico. Con la comunidad y todos los actores se construye un plan estratégico donde los actores del territorio cómo quieren ver el municipio en 25 años, en educación, en salud, en convivencia, en medio ambiente. Y no con la plata de la empresa solamente. Sobre todo con el presupuesto público, que es mucho más grande que lo que nosotros podemos hacer a través de fundaciones.

Y el cuarto resultado que creo que tiene mucho que ver con el tema de esta mesa es el redimensionamiento de los roles. Se ordena ese juego de roles y las empresas empiezan a ser reconocidas. Antes eran las que dañaban la carretera, las que contaminaban el ambiente, las que acababan con los bosques, ahora los actores empiezan a entenderlas como genera� doras de riqueza, de empleo y de bienestar. El Estado empieza a reconocerse en su papel de representante de lo público y de responsable del gasto público. Las comunidades empiezan también a jugar un papel de coordinación y de organizar a sus propias organizaciones y sus propios líderes.

DIFICULTADES Y LECCIONES APRENDIDAS MODERADORA: ¿Y podría comentarnos también sobre los dilemas, dificultades y lecciones aprendidas en esos procesos, que son tan complejos?

RODRIGO QUINTERO: Yo creo que hay tres dificultades que, de nuevo, son la otra cara de la misma moneda. En primer lugar la debilidad de los actores. Un Estado con una presencia muy precaria, que no garantiza la justicia, no garantiza la legalidad, no provee los bienes públicos sociales. O sea, no crea las condiciones para la competitividad, las carreteras, los servicios, las comunicaciones. Un Estado precario, y no solo por ser un Estado pobre sino por ser un Estado con altos niveles de corrupción.

Y cuando en esta precariedad de actores aparece un actor tan institucionalizado y tan fuerte como una empresa maderera, o una empresa eléctrica copa todo el panorama. Y se 9

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vuelve la responsable de todo. Y otro montón de empresarios que están ahí, el pequeño propietario, el ganadero, el lechero, el agricultor, incluso propietarios ilegales que han lavado dinero y han comprado tierras, no aparecen. En cambio la empresa sí figura con todo. Porque sus contabilidades son completamente abiertas al escrutinio público.

La segunda gran dificultad es esa inercia, esa costumbre de relaciones clientelistas o asis� tencialistas. Un enfoque de construcción, estratégico, de que todos aportamos es difícil para todos. Porque te confronta con cuál es tu responsabilidad. Empezando por los gobernantes.

El gobernante, cuando no es un gobernante honesto y bien intencionado, lo que menos le interesa es que el Plan de Desarrollo salga a la luz pública. Entonces, esa inercia del tipo de relaciones anteriores creo que es una gran dificultad.

MODERADORA: ¿Y cómo sigue el proceso ahora, Rodrigo?

RODRIGO QUINTERO: El Modelo de Desarrollo Integral Territorial aplicado en estos municipios tiene una gran ventaja. Tiene los recursos para crear las condiciones, en los actores, en los líderes, en las organizaciones, para que se pongan de acuerdo y generen ese plan estratégico.

Pero no es fácil conseguir los recursos para financiar los proyectos que salen de ese plan.

Esos proyectos en gran medida deben ser financiados por el presupuesto público. Gracias a la presencia de las fundaciones que ya mencioné (Smurfit, Corona y EPSA y de la Fundación Interamericana) el proyecto que les comento tiene un gran potencial. Tiene recursos para financiar los proyectos que surgen. Esos proyectos ya se construyeron en los sitios, con la gente, y los van a empezar a empujar ellos.

El segundo gran reto es la incidencia. Nosotros estamos en Colombia en este momento comenzando nuevos gobiernos locales. Estamos estrenando alcaldes, gobernadores. Desde antes se hizo incidencia pero ahora hay que hacer una incidencia más fuerte para que estos planes estratégicos, construidos con todos los actores del territorio, afecten esos planes, los direccionen para que se aproveche de la mejor manera ese recurso.

En tercer lugar, es muy importante conectar estos procesos. No en balde los empresarios pertenecen a gremios. En Colombia, sabemos, hay gremios de ganaderos, de agricultores, de cafeteros, de petroleros. Las comunidades también tienen que tener una organización, tienen que tener una fuerza. Entonces, estamos construyendo una red nacional de estos procesos de desarrollo territorial.

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Y un caso particular en Colombia, es que estamos a punto de terminar el conflicto con la principal guerrilla, las FARC. Entonces, va a venir un proceso de posconflicto que va a generar unas grandes oportunidades pero también unas grandes amenazas. Nosotros tenemos, como colombianos, un reto gigantesco. Son 60 años de guerra. Ni nuestros padres, ni nosotros ni nuestros hijos han conocido un entorno de paz. Es posible que ahora podamos tener un contexto de paz. Y ese creo que es el principal reto. Mostrar cómo estos procesos de desarrollo integral territorial, construidos colectivamente con todos los actores, son la mejor alternativa para que no vuelva la guerra.

LA CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA MODERADORA: Después de haber escuchado estos dos casos vale la pena retomar la pre� gunta que nos convoca, Luis Fernando ¿Puede la participación y el diálogo hacer frente a las tensiones y construir confianza entre empresas, gobierno y comunidad?

LUIS FERNANDO DE ANGULO: Voy a dividir mi intervención en dos partes. Voy a hacer una breve reflexión alrededor de las palabras que hay en esta pregunta que son muy importante y después quiero conectar esto con las presentaciones.

Empecemos por diálogo, voy a poner dos ejemplos.

Uno: participé en una experiencia de diálogo de organizaciones de derechos humanos, empresas de petróleo y organizaciones indígenas de la cuenca amazónica. Ese fue un diálogo reservado, un diálogo del cual no se habló porque varios de los participantes no querían que se supiera que estaban hablando. Tenían que proteger una capacidad de actuar y una legitimidad, pero también entendían que era importante hablar. Este ejercicio, propiciado por un centro de la Universidad de Harvard, duró tres años. Y el acuerdo era que no tuviera intención, sino que fuera para entender al otro. Y eso fue interesante, ayudó a que se En ese escenario pasan a ser moviera muy rápido, a que todos llegaran, relaciones multilaterales porque sin proponérselo, a decir: “Bueno, entonces hagamos algo”. ya no es la empresa la que habla Otro ejemplo, exactamente del otro lado, es en el de la industria petrolera en Colombia, las conversaciones de empresas

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con un líder de la comunidad sino la empresa que se sienta en una mesa con todos los actores.

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con representantes u organizaciones de la comunidad, juntas de acción comunal. Es una conversación transaccional donde hay intención de obtener algo. Y entonces llegado el acuerdo, el aporte o el contrato o el empleo, la situación vuelve a su condición original y no hay ningún avance en la relación política. No hay ningún movimiento hacia una identidad.

Entonces, la manera como se inicia el diálogo comienza a dar pistas sobre el potencial futuro de convergencia y si las cosas se van a mover en una dirección o no.

El otro elemento en el diálogo tiene una condición de autocrítica. Uno quiere dialogar para explicar algo o uno quiere dialogar para entender algo. Y en más de una ocasión uno encuentra que la aproximación de empresas a escenarios de diálogo es: “Voy a ir a contarle”, “Es que no me ha entendido”, “Es que yo sí tengo una información…”.

Y ahí empiezan los problemas. Porque uno empieza a pensar en el diálogo, como una racionalidad pero no nos preguntamos cuál racionalidad. Hace dos años hicimos un trabajo que se llamaba ¿Quién es David y quién es Goliat? reflexionando sobre la industria petrolera.

Porque resulta que las dos partes, las petroleras y las comunidades, consideraban que eran David. Pero cuando uno les preguntaba aparte cada uno decía: “Goliat es el otro”.

Y nos dio un patrón supremamente interesante. Las empresas y las comunidades convergían en lo que no deberían converger y divergían en lo que no deberían divergir. Entonces, por ejemplo, encontramos que los dos coincidían en que el Estado no tiene capacidad de resolver conflictos, 50 % de cada lado. Pensaría uno que entonces es factible una alianza comunidad y empresas para exigirle al Estado que sea un buen árbitro, que mejore el acceso a justicia.

Alrededor de las preguntas ¿Cuál es la razón para la inversión social? ¿Por qué están mo� tivadas las empresas a hacer inversión social? las empresas decían: “Para legitimar nuestra presencia”, con 75 % de las respuestas. Y la comunidad decía: “Porque así nos compensan el petróleo que se nos llevan”. Pero en esas dos respuestas no había ninguna coincidencia.

Tener claro lo que uno ve del otro, como una preparación al diálogo, es importante.

SOBRE LA CONFIANZA Estamos de acuerdo en que la confianza es el ADN del diálogo, del diálogo relevante, de la participación, de la construcción de legitimidad.

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Voy a proponer dos dimensiones de la confianza. Una la podemos pensar como la con� fianza basada en un cálculo. La confianza disuasiva. Y esto es: las actuaciones que decide no tener para no alejar a la otra persona, para mantenerla cerca, para mantener el diálogo. Por ejemplo, las empresas tratan de cumplir compromisos y de ser muy puntuales para que eso no sea una razón que las aleje y haya credibilidad. Otro elemento es que se vuelva predecible.

Entonces las partes en una relación dicen: es muy importante que yo sea predecible y es importante que la otra parte sea predecible y eso empieza a acercar y a crear un escenario en donde se puede dialogar.

En el ámbito empresarial el cuidado de la reputación está muy asociado a una noción de confianza. ¿Qué quiere decir? A una empresa se le puede presentar la oportunidad de influir, de llevar a cabo un lobby aunque sea un poco opaco u oportunista, una actuación oportunista aunque legal, pero puede que decida abstenerse de eso porque entonces Nosotros tenemos, destruye una relación que está conservando.

como colombianos, un reto

Entonces, la autorregulación es un ele� gigantesco. Son 60 años de guerra. mento de la confianza. No la es toda. Pero es Ni nuestros padres, ni nosotros ni interesante reconocer qué tipo de confianza nuestros hijos han conocido un es en la que uno está trabajando. La otra cara de la confianza la podemos pensar entorno de paz. como basada en una identidad común. Es esa que nos imaginamos más estratégica, donde hay una identificación de aspiraciones comunes, construida alrededor de entender, aceptar e incorporar las aspiraciones y deseos del otro. Cuando existe este tipo de confianza, a las partes les parece apropiado que el otro las represente, que hable en su nombre, porque va a defender sus intereses.

Entonces el proceso de construcción de confianza es una combinación de esas confianzas y desconfianzas. Y quiero dejar aquí una pregunta: ¿Cómo han sido estos dos procesos?

Esto es importante porque nos permite evaluar una experiencia para preguntarnos o para contestarnos cuánto capital social estamos construyendo, cuánta convergencia multiplicable en el futuro que podamos usar como un patrimonio común tenemos disponible para poder enfrentar los retos y las barreras.

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LA CONSTRUCCIÓN DE TERRITORIO La construcción de territorio –y aquí me apropio de las palabras de la senadora colom� biana Claudia López– supone construcción de mercados, de Estado y de sociedad. Esa es la paz territorial en su definición y yo la comparto profundamente ¿Y eso qué significa?

Construir mercados quiere decir que alrededor de la generación de riqueza y de valor social y económico las empresas de todo orden, de todo tamaño necesitan gozar de legitimidad, esto es, ser reconocidas como que cumplen un papel en la sociedad. No solamente que son proveedores de unas inversiones sociales importantes. No hay duda que juegan un papel y que ese papel es importante para todos. Es importante reconocer en forma conjunta la legitimidad del Estado o saber por qué no la tenemos.

Y aquí dice Claudia López algo muy interesante. Tenemos a veces situaciones donde los roles están trastrocados, es decir, el Estado hace papel de ONG y las organizaciones cri� minales y la guerrilla hacen papel de Estado. O sea, ¿cuáles son las funciones esenciales e indelegables del Estado? Impartir justicia, seguridad, cobrar impuestos. Los bienes públicos son una responsabilidad del Estado -salud, educación- pero se pueden suministrar a través de organizaciones de la sociedad civil, como en muchas partes; los hospitales, las universi� dades, los colegios, etc.

Pero ¿hay un acuerdo social y una exigencia y una convergencia para que esas funciones esenciales en el territorio de construir mercado, de construir Estado y de tener una sociedad civil que vigile, que actúe y que se le reconozca esa responsabilidad de actuar? Para mí es como la meta de convergencia en el desarrollo territorial.

MODERADORA Muchas gracias Luis Fernando. Quiero preguntar a los expositores de los casos si quieren complementar algo, antes de abrir la palabra a los participantes.

FRANCISCO RINCÓN: La confianza es algo que siempre se está construyendo. Y creo que ayuda mucho la rendición de cuentas. Es decir, creo que una de las virtudes que tienen este tipo de alianzas público-privadas, donde participa gobierno, fundaciones, organizaciones de la sociedad civil y las comunidades es que nos podamos rendir cuentas. Y esto que mencionan aquí: el definir cada quien el papel que juega; de manera transparente y muy evidente para los demás y eso construye lazos de confianza más amplios.

También creo que son importantes los liderazgos compartidos. Es decir, todos somos corresponsables, todos tenemos algo que aportar. Y hay momentos donde cada quien tiene 14

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un escenario, donde su grado de expertise facilita que otros se sumen. Por ejemplo, hacía más de veinte años que un gobernador no iba a la región y fue a Chimalapas. Un acontecimiento muy importante. Y lo único que hicimos las fundaciones, las organizaciones y las empresas fue estar sentados donde nos dijo el Comisariado de Bienes Comunales que estuviéramos sentados. Y él expuso todo lo que estamos haciendo en el territorio. Esta ha sido nuestra decisión. Y lo único que queremos es que la inversión pública de este año sea conforme el plan que estamos teniendo las comunidades.

El asunto de la confianza se va multiplicando en las comunidades. Si una comunidad ve que esa es la respuesta al desarrollo, a manejar su territorio y a conservar los recursos llegan y te dicen: “Oiga, si eso es conservar, si eso es desarrollo, yo quiero entrarle a esa parte”.

RODRIGO QUINTERO: Estaba preguntándome cuáles serían unos mínimos, unas condicio� nes necesarias y suficientes para esa confianza que propicie el diálogo. Y se me ocurren seis elementos: En primer lugar, que estén todos los actores con una actitud renovada. El problema es que ya hay unos preconceptos, no gratuitos, que dificultan mucho esa confianza para el diálogo. “El político es corrupto”, “El empresario es explotador”, “La comunidad no hace sino protestar” y sobre esa base no hay manera de conversar. Entonces, antes de sentarse a la mesa mírese en el espejo y establezca La manera como se inicia el qué tiene de Goliat. Y trate de quitárselo al diálogo comienza a dar pistas sentarse.

sobre el potencial futuro de convergencia

Segundo: que haya un horizonte común.

Porque de qué vamos a hablar. ¿De la ca� rretera? ¿Del centro de salud? ¿O vamos a hablar de un horizonte estratégico en el que quepamos todos? En el corto plazo muchas veces es difícil ponerse de acuerdo. En el largo plazo, cuando uno ya piensa en los hijos, en los nietos, en el futuro, en la naturaleza, es más posible el encontrar elementos comunes.

Un tercer elemento es que ese diálogo sea permanente. Es necesario que se institucionalice el diálogo y eso requiere escenarios, normas, acuerdos.

En cuarto lugar me parece que es muy importante que haya una metodología explícita.

Por eso nosotros le damos también mucha importancia al modelo. Porque el modelo es 15

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algo que pones sobre la mesa y todo el mundo lo puede reconocer y decir sí, hay unos pasos y unos compromisos y unas reglas de juego explícitas para que no se desgaste ese diálogo.

La quinta, que parece obvia, es que el contexto sea institucional - legal. O sea, que eso esté pegado de alguna institucionalidad del país. De la Ley de Ordenamiento Territorial, del POT, del Plan de Desarrollo, que esté institucionalizado y no sea solo el acuerdo que hacemos aquí usted y yo.

Y el sexto factor es que ese ejercicio tenga beneficios evidentes para todos los participantes, que sea un gana-gana como dicen los empresarios. Porque uno de los grandes enemigos de esos diálogos es eso de “Vamos a conversar y eso no va a servir para nada”.

PREGUNTAS DEL PÚBLICO Participante: Es para ti, Rodrigo. Sandra Milena Rincón, de Colombia. Asociación de Funda� ciones Petroleras. Me gustaría que nos pudieras especificar esos escenarios de la experiencia del Cauca en qué están representados.

Rodrigo Quintero: Los escenarios son múltiples. Yo creo que el gran escenario es la construcción de ese plan estratégico territorial. Ese es el nombre del juego, digámoslo así.

Eso se descompone en varios subescenarios que posibilitan esa construcción colectiva del plan estratégico territorial. Uno: desde el punto de vista de las comunidades y las organizaciones uno de los elementos de la propuesta es fortalecer las organizaciones y llevarlas –aquí en RedEAmérica esta observación es muy importante– de su condición de organizaciones de base a niveles superiores de convergencia organizacional. Nosotros decimos que contribuimos a crear un sistema organizativo del territorio. Que el territorio deje de ser esa dispersión de organizaciones de madres, de salud, de jóvenes, de ancianos, de agricultores y se vuelva un sistema. Un sistema, que facilita la posibilidad del diálogo.

Ese creo que es un escenario.

El otro escenario fuerte es el escenario institucional público del Plan de Desarrollo. En Colombia una de las tareas grandes del desarrollo territorial es armonizar los diferentes escenarios de desarrollo en el tiempo y el espacio; porque lo que se construye es un plan estratégico, un escenario de largo plazo. Son planes a 20, 25 años que le ponen un horizonte a los planes de ordenamiento territorial.

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PARTICIPANTE: Miguel Caballero, Fundación Mamonal, de Cartagena, Colombia. Quiero hacer una referencia a las exposiciones en cuanto a la esencia del diálogo. Yo propongo que la palabra es la esencia del mismo diálogo y es una cuota inicial para construir confianza.

Nosotros consideramos esos espacios de diálogo como unos microtalleres comunitarios donde se propicia la construcción de confianza a partir de convertir el proyecto en un medio y no en un fin, para que nos permita construir y generar las actitudes que se requieren para que se sostenga una acción determinada. Estoy partiendo, por ejemplo, de algunos precep� tos que se tienen cuando se va a construir un diálogo. Y lo que se propone inicialmente es definir unas reglas de juego claras; es decir, en un diálogo se puede proponer un precepto donde se justifica que la relación vale mucho más que la razón en ese espacio. Y eso rompe inmediatamente barreras. Porque yo puedo tener la razón pero me interesa más seguir siendo amigo de la persona con la que estoy hablando. Y por eso mi consulta es: ¿Quien está dirigiendo el diálogo debe manejar algunos comportamientos –diría yo pedagógicos– para que se pueda generar una transformación después del diálogo?

RODRIGO QUIINTERO: Creo que tienes toda la razón. Yo creo que detrás de todas las me� todologías, de toda la información, de toda la tecnología, lo que importa es eso, una actitud básica. Si no tienes esa actitud básica ni te sientes a la mesa. Y esa actitud básica es el respeto y el amor. Yo creo que todos nosotros tenemos que llegar con una comprensión fundamental de que el otro tiene una dignidad. En últimas que todos somos uno. Si tu no partes de esa convicción de que el otro de alguna manera eres tú, no hay manera de que encuentres detrás de las diferencias, más allá de todo, esa unidad y ese propósito de construir.

LUIS RUIZ: En Oaxaca tenemos dieciséis grupos étnicos. Cada una de las ocho regiones de Oaxaca es sumamente diversa. Y por eso nuestra metodología empieza precisamente con un diálogo donde lo primero es el reconocer los conocimientos tradicionales y la visión del mundo que tiene la comunidad. Eso es lo primero. Y después de eso se construye todo lo demás. Terminamos hablando de números, de cómo invierten en educación, qué significa educación. El diálogo tiene una forma específica, dependiendo del contexto, las personas y el proceso.

PARTICIPANTE: María Camila Villegas, del Grupo Argos. En las comunidades existen dife� rentes liderazgos y diferentes intereses; ojalá todas las comunidades estuvieran muy bien organizadas y uno pudiera llegar a la mesa ya entendiendo quiénes son los representantes.

Pero, ¿cómo ha sido el proceso de sus comunidades para llegar a ese diálogo?

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RODRIGO QUINTERO: En estos dos procesos particulares se contó con un gran recurso y es que antes de la entrada de este modelo las fundaciones Smurfit y EPSA habían hecho un trabajo de formación de liderazgo y se encontró un terreno muy abonado; en otros lugares no hemos contado con eso. Pero el liderazgo está ahí. Con mucha frecuencia no es el que quisiéramos o el más apto para este tipo de ejercicios, pero hay algo que sí he constatado: hay unos liderazgos que es muy difícil ya cambiar. Liderazgos muy contaminados con esas formas viejas de buscar el interés personal, de chantajear al que llega, de todo lo que llegue nos lo repartimos. Pero he constatado que cuando tu cambias las reglas de juego, cambias los roles y cambias las actitudes.

LUÍS RUIZ: El trabajo en Chimalapas siempre es difícil. Nosotros decimos una frase de broma pero que evidencia lo que pasa ahí: “Hasta lo que va bien cuesta mucho trabajo”.

Cuando empezamos hacemos una carta de intención, una carta de compromiso con La confianza es el ADN del diálogo, la comunidad alrededor de que vamos a del diálogo relevante. Es el ADN de empezar un proceso. Después vendrá ya el plan de trabajo, el plan de fortalecimiento, la participación, de la construcción los objetivos, los indicadores. Pero empe� de legitimidad. zamos a dialogar. Estamos sentados en una reunión con los que talan los árboles, con los que solamente se dedican a rentar sus tierras para introducir ganado. Y también hay una parte de la comunidad que está diciendo que se puede vivir de otra forma y podemos trabajar en eso.

La lectura y el mapeo de la comunidad son imprescindibles. Y lo vas haciendo en el transcurso de ese diálogo. Estoy de acuerdo en que tú tengas claridad en tus reglas del juego, eso te saca adelante. Nosotros siempre decimos: es un proyecto de desarrollo, venimos a asociarnos con ustedes y todos tenemos una corresponsabilidad.

PARTICIPANTE: Sandra Hernández, directora de la Fundación Social de Holcim. Mi pregunta va para Luis Fernando. Yo creo que quienes estamos en este escenario entendemos perfec� tamente el rol de la comunidad y el de la fundación empresarial. Me gustaría mucho que pudieras ampliar ese rol de cómo llegar a que el técnico que debe tomar una decisión frente a una situación ambiental, a una situación de una vía, pueda tener tan claro que la acción que hace puede generar, mantener o preservar la confianza, o destruirla en un momento.

LUIS FERNANDO DE ANGULO: Voy a conectar esta pregunta con el comentario que hice 18

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sobre la confianza. Si esa colectividad llamada empresa es capaz de autorregularse para organizar sus comportamientos, sus conductas y actuaciones, es capaz de actuar de una manera consistente y coherente.

Pero eso tiene una dimensión más amplia. En estas temáticas que nos congregan acá, mi experiencia es que generalmente uno le está hablando a los conversos. Una vez hicimos un diplomado llamado Gestión Social y Empresarial en la Industria Petrolera. Y estaba hecho sobre medidas para las empresas, no para el público abierto. Nos mandaron las personas de los departamentos de relaciones con la comunidad, asuntos públicos, etc. que eran los que menos necesitaban asistir.

Y es que los ejercicios de debida diligencia se hacen a un nivel muy alto en las empresas, o en un nivel muy estratégico, no se hacen a un nivel táctico. Y los dueños de los impactos son las áreas de operaciones, construcción, compras, recursos humanos, que tienen que ver con la manera como la empresa se conecta con el respeto de derechos, que es la obligación de la empresa.

Si no se conectan y se alinean esas áreas que son dueñas del impacto pues existirá siempre una disonancia entre lo que las empresas piensan y las personas hacen.

Otro par de comentarios sobre los casos: el proceso es un producto. El relacionamiento es el medio para la construcción de escenarios que pueden llegar al otro punto que se men� cionaba, a construir un horizonte.

Y si esto es un medio ¿cuál es entonces el fin? El fin es un horizonte, es la construcción de un proyecto político donde quepan las empresas. Si no podemos construir un proyecto político donde quepan las empresas ¿cómo vamos a reconstruir un contrato social donde haya un reconocimiento de los papeles de cada uno? Y si no hay un reconocimiento de los papeles de cada uno, haría dos preguntas: ¿Cuántos de los colombianos que están acá, frente al reto de construir paz territorial, sienten o intuyen que las empresas en esos entornos no gozan de suficiente legitimidad para ser aceptados como un constructor de paz? Bien, está dividido. Muy interesante. Si no aseguramos que ese rol sea reconocido, aceptado, va a ser muy difícil llegar.

Y cierro insistiendo en la idea de que todo esto debe servir para un fin, que es esa cons� trucción de un proyecto más político que táctico.

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Lecciones y desafíos para el futuro Panel de cierre Moderador: Guillermo Carvajalino1, Gerente de la Fundación Oleoducto Bicentenario.

Panelistas: Sergio Fajardo2, Ex Gobernador de Antioquia, Colombia.

Robert Kaplan3, Presidente de la Fundación Interamericana, IAF. Julián Adolfo Toro4, Coordinador de Mercado de Asoprocaña, Valle del Cauca, Colombia.

Alicia Pimentel5, Gerente General de Fundación Empresas Polar, Venezuela.

¿Si tiene la empresa privada un papel que cumplir en la consolidación de la democracia en nuestras sociedades, en la formación de ciudadanía?

Moderador: Los panelistas que nos acompañan hoy nos van a poder dar, desde su propia perspectiva, una visión sobre el tema que ocupa a este foro: la institucionalidad, la ciudadanía, el desarrollo de la democracia y el papel que en esos tres conceptos puede jugar la empresa privada, el Estado y la propia comunidad organizada.

Sociólogo. Experto en planeación estratégica y diseño organizacional. Cuenta con más de 30 años de experiencia en la creación, dirección y asesoría de fundaciones de origen empresarial. Fundó y dirige el Grupo DIS, empresa de consultoría en responsabilidad social.

2 Doctor en Matemáticas. Fue profesor titular de la Universidad de Los Andes y la Universidad Nacional de Colombia en Bogotá. Alcalde de Medellín entre 2004 y 2007 y gobernador de Antioquia hasta diciembre de 2015. Ha participado en procesos de paz como miembro fundador de la Comisión Facilitadora de Paz de Antioquia.

3 Economista, graduado en Políticas Públicas y magíster en Políticas Públicas. Trabajó en el Banco Interamericano de Desarrollo y lideró para el Banco Mundial una iniciativa multidonante de conservación y desarrollo sostenible de las florestas tropicales de Brasil.

4 Presidente de la Junta de Acción Comunal de Naranjal y presidente de la ILG del Programa de Desarrollo Integral Territorial del municipio de Bolívar, Cauca.

5 Psicóloga con estudios de Maestría en Relaciones Industriales. Cuenta con más de 15 años de experiencia en las áreas de Recursos Humanos y en Instituciones sin fines de lucro.

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Ellos compartirán con nosotros sus reflexiones sobre cuál es el papel que tiene una empresa en la formación de ciudadanía y democracia en nuestras sociedades latinoamericanas desde la perspectiva de un líder político, de un líder de la cooperación internacional, de un líder comunitario y de una lideresa del desarrollo social. ¿Si tiene la empresa privada -y las fundaciones empresariales- un papel que cumplir en la consolidación de la democracia en nuestras sociedades, tiene un papel que jugar en la formación de ciudadanía y qué obstáculos, qué retos, qué papel puede cumplir esa empresa privada en esa función?

Vamos a cambiar esta sociedad Sergio Fajardo: Yo soy matemático, hice un doctorado en Matemáticas. Era profesor titular de la Universidad de Los Andes y la Universidad Nacional de Colombia. ¿Cómo entro a este mundo y por qué estoy acá, invitado para hablar como político, no como matemático?

En 1999 nos encontramos un grupo de personas mayores, indignadas pero mayores, del sector social, de las fundaciones, de las ONG, del mundo académico, de la cultura y otras de la empresa. Todos éramos conscientes de en qué sociedad vivíamos; todos queríamos aportar a la transformación; todos estábamos inconformes con el tipo de sociedad que teníamos.

Cada quién en su espacio, después de hacer todos los esfuerzos que hacíamos, eventualmente terminábamos con la expresión: “Hay que hacer esto”. Y después entonces nos hacíamos la pregunta: “¿Y cuando nosotros decimos: “Hay que hacer, ¿a quién le estamos diciendo que lo haga? ¿A las personas que toman las mayores responsabilidades, las mayores decisiones, las más trascendentales de nuestra sociedad, que son los políticos; gústenos a nosotros o no nos guste?”.

A nosotros no nos gustaba la actividad política, pero en ese momento nos preguntamos: “¿Nos vamos a quedar el resto de la vida diciendo hay que hacer esto?” La decisión que tomamos fue participar en política, organizarnos como un movimiento cívico independiente, aquí en Medellín, para participar, para llegar al poder y transformar la sociedad. Eso fue hace 17 años. ¿Pero cómo vamos a transformar esta sociedad? La política, en la forma que la entendemos, es un proceso de transformación cultural, de transformación de mentalidades. Lo primero que nos ponemos es un reto: tenemos que tener una visión, en ese entonces acerca de nuestra Medellín, a partir de un conjunto básico de principios. Nos sentamos y nos pro2

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pusimos como tarea identificar los principios básicos que compartimos, para relacionarnos con la sociedad. Luego nos planteamos los problemas: la lucha contra la desigualdad, contra la violencia y la cultura de la ilegalidad que tiene a la corrupción como un capítulo estelar. Y luego la pregunta fue, a partir de esos principios, teniendo ese sueño, con estos problemas que nos planteamos, ¿cuál es el camino que vamos a recorrer para transformar esta sociedad?

Y empezamos entonces a darle respuesta a esos retos, bajo ciertos principios fundamentales: Uno, la dignidad. Dignidad significa todos y cada uno de nosotros somos igualmente valiosos como seres humanos. Dos, capacidades, nos reconocemos como capaces. Es nuestra obligación en nuestra sociedad, desde la dignidad, apostarle al desarrollo de la capacidad de todas las personas que no dependen de nuestra condición social pero que las teneTodos éramos conscientes de mos como seres humanos. El respeto y el en qué sociedad vivíamos; reconocimiento como dos condiciones permanentes para interactuar. Y empezamos todos queríamos aportar a la a construir un camino que nos permitiera transformación; todos estábamos darle sentido a lo que estamos haciendo.

inconformes con el tipo de sociedad que teníamos.

Hay una expresión que quiero señalar, que ha sido inspiradora y fundamental: son los medios los que justifican el fin, no el fin que justifica los medios. El fin justica los medios significa: con tal de llegar, cualquier camino. Los medios que justifican el fin significa que la transformación de la sociedad empieza desde el día en que nos juntamos y empezamos a hacer la actividad política. ¿Cómo nos relacionamos con la ciudadanía? ¿De qué manera nos acercamos a las personas para transformarnos y establecer una relación física, espiritual, directa, explícita, con las personas y empezamos a caminar?

Aquí lo hicimos caminando, nos caminamos físicamente Medellín. Ustedes pueden ver la geografía. Medellín tiene cerca de dos millones y medio de habitantes, es grande, montañosa. Y establecimos una relación directa. Empezamos a hacer política transformándonos nosotros y en cada paso que dábamos ya estábamos transformando la cultura ciudadana.

Dentro de este contexto general lo que nosotros hemos construido, y esa es la mayor riqueza política, es confianza. Porque si nosotros construimos confianza ahí es donde podemos encontrarnos de diferentes maneras para trabajar juntos. La confianza, dentro del mundo

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de la política, es una construcción permanente. ¿Y cómo construimos la confianza? Es una fórmula sencilla: confianza es igual a coherencia más consistencia.

Entonces, sueños, principios, conocer el contexto, aportar y recoger el conocimiento, plantear los problemas y empezar a caminar para transformar la sociedad. Esa es la síntesis de todo lo que nosotros hemos venido haciendo durante todo este tiempo. ¿Qué camino escogemos? ¿Por qué decimos que la educación es el motor de la transformación social? Porque cuando decimos educación estamos hablando en un sentido amplio. Educación en el sistema escolar, ciencia, tecnología, innovación, emprendimiento y cultura, que son esas actividades donde se involucran y crecen las capacidades de las personas, de las comunidades, porque tenemos que agregar personas y comunidades; y una comunidad no es simplemente la suma de quienes están allí sino las relaciones que se establecen.

Pasar de trabajar con personas a trabajar con comunidades, apostarle a este camino que permite que la gente desarrolle sus capacidades. La educación es el espacio de la dignidad, donde nos reconocemos como iguales. Visualizamos, le apostamos a las capacidades, construimos los símbolos, vamos construyendo la esperanza y vamos dando paso por paso. Y ahí, en cada una de esas actividades siempre teníamos, como pregunta fundamental ¿con quiénes podemos trabajar?

La tendencia en lo público es que cualquier empresa, cualquier fundación, cualquier institución que se acerque ante el Estado es ínfima. El presupuesto de la Alcaldía de Medellín son cerca de cuatro billones de pesos. Junten sus presupuestos y no pasa nada, en términos económicos. Y esa es la tendencia del Estado: “Lo hago yo”. Nosotros lideramos. Por eso nos metimos a la política. Cuando nosotros somos escogidos, cuando hacemos una propuesta política la sociedad nos entrega una responsabilidad y vamos a liderar. No vinimos a hacer lo que me digan sino a liderar. Y por supuesto tenemos que entender lo que nos dicen. Pero cuando nosotros somos libres y construimos de esa manera, en cada momento podemos decir con quiénes podemos trabajar alrededor de este tema.

Asumimos la responsabilidad pública de liderar pero tenemos la capacidad para trabajar con otros, no desde la negociación -a ver qué me toca aquí, cuáles son los intereses-, sino cómo podemos construir. Y ahí se produce la magia. Porque es juntándonos cuando somos capaces de hacer transformaciones maravillosas. Ese es el sentido de la política.

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Moderador: Muchas gracias, Sergio. Lideramos a partir de la responsabilidad. Podemos construir con otros, sin negociar, sino uniendo los valores que todos tienen para ponerlos al servicio de la gente. Ahora Robert, tu planteamiento sobre cuál es el rol de la empresa en la construcción de ciudadanía.

La empresa como ciudadano activo Robert Kaplan: Una forma de consolidar, de fortalecer la ciudadanía y la democracia de un país es que la empresa comience a actuar como un ciudadano.

Y con esto no quiero decir un ciudadano de atribuciones mínimas. ¿Cuáles son las atribuciones mínimas de un ciudadano? Sería cumplir con las leyes, sería no dañar el medio ambiente, sería no participar en la corrupción, sería cumplir sus responsabilidades con respecto a pagar los impuestos. Esos son los deberes mínimos de cualquier ciudadano. Y es importante que las empresas los cumplan.

Pero creo que sería muy importante que las empresas comiencen a actuar como ciudadanos más proactivos, más positivos, como describió Sergio lo que hizo entrando en la política.

Obviamente una empresa no va a ser candidato. Pero sí puede entrar en el debate de los temas ciudadanos, las organizaciones de la sociedad civil, con los funcionarios del gobierno, para la búsqueda del bien público común, del país, de la ciudad, del Estado. Y para hacer eso tendría que construir la confianza con todos los otros participantes. Como dijo Sergio, no se puede lograr nada sin primero construir la confianza. Y esta, tengo la impresión, sería una larga trayectoria en algunos casos. Porque hay mucha desconfianza con respecto al papel de las empresas en muchas partes.

Actuar con respeto y tratar con dignidad a todos los miembros de la sociedad con quienes quiere colaborar. Tendría también que tomar sus decisiones no solamente mirando a los resultados sino con una visión de más largo plazo. Una empresa comprometida sabe que su futuro a largo plazo depende de la salud del país en el cual trabaja. Creo que esa sería una llamada a la actuación, a cómo las empresas pueden concebir su propio rol.

Por muchos años se ha conversado sobre la responsabilidad social corporativa, eso es parte de ser un buen ciudadano; hemos también hablado sobre la inversión social de las empresas, pero creo que también las empresas podrían utilizar sus propios planes de negocios, sus operaciones cotidianas, sus alianzas estratégicas para contribuir a una mejor sociedad.

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Y esto va a ser necesario para construir una ciudadanía más moderna, más próspera y más participativa.

Es muy importante que las empresas comiencen a actuar como ciudadanos más proactivos, más positivos,

¿Qué necesita una empresa para hacer eso? Yo creo que, primero, tiene que tener la actitud para poder participar con respeto y dignidad con todos los demás. Después, por supuesto, liderazgo. Formación de capacidades internas para el trato que lleva. También creo que el gobierno debe abrirse más a participar con los otros miembros de la sociedad.

Las organizaciones de la sociedad civil necesitan formación para poder participar como iguales, como pares, con las empresas. Y en este sentido creo que RedEAmérica tiene mucho que aportar, pues ha desarrollado mucho conocimiento sobre la actividad de las empresas y las fundaciones empresariales con las comunidades.

Yo creo que también puede incidir en la actuación de las empresas que no se comprometen a ser ciudadanos activos sino que simplemente tratan de asumir los atributos mínimos de un ciudadano. Creo que RedEAmérica podría ayudar a mostrar cómo las empresas pueden integrarse efectiva y profundamente a las sociedades de América Latina.

Moderador: Muchas gracias, Robert. Ahora le voy a pedir a Julián que nos conteste, desde la perspectiva de un líder comunitario, cuál es el papel que juega una empresa en promover el desarrollo ciudadano.

Si no hay una carta de navegación no hay nada Julián Adolfo Toro: El corregimiento de Naranjal está ubicado en el municipio de Bolívar, en el centro norte del Valle del Cauca.

Asoprocaña es una asociación de 45 productores de panela, constituida en el año 2000.

En 2005 empezó un proceso con fondos internacionales. Y en 2008, año en que ingresé, tuvimos la oportunidad de hacer un acercamiento con una empresa que está cerca al corregimiento: Smurfit Kappa Colombia. Ellos tienen una fundación. Se hizo el acercamiento y nos contaron de la oportunidad de participar en un programa donde contaban también con el asesoramiento y el acompañamiento.

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Siempre ha habido como un abismo entre la comunidad y las empresas privadas, la comunidad y el sector público. Se ha ido rompiendo en algunos sectores pero en otros todavía no se ha roto. Con Smurfit tuvimos la oportunidad de hacer el acercamiento y participar en el Fondo Focus. La primera vez que participamos nos hicieron el acompañamiento. Empezamos un proceso de formación como organización. Nos faltaban muchas cosas pero allí empezamos a conocer que podíamos salir mucho más allá de ese entorno que teníamos nosotros, que era Naranjal.

Pensamos que podíamos llegar a grandes mercados porque no sabíamos que podíamos generar capacidades y mejorar nuestro producto final. Se creó confianza y empezamos a fortalecer esa alianza con una empresa privada y vimos que a través de proyectos y programas internacionales podíamos hacer grandes cosas.

Luego tuvimos la oportunidad de estar en PorAmérica. Cuando nos plantearon que el 75 % que aportaba PorAmérica era en capacitaciones muchas personas decían: “¿Pero capacitaciones? -nos mirábamos asombrados- ¿Nosotros qué vamos a hacer con capacitaciones?

Necesitamos son insumos”. Sin embargo desarrollar capacidades colectivas e individuales fue fundamental.

El pensamiento mío en 2008 era muy diferente al que tengo hoy. Han cambiado demasiadas cosas e irán cambiando cada vez que uno se va empapando más del tema y va conociendo más cómo son las cosas.

A través de esa formación que adquirimos ya llegamos a un proceso mayor. Nosotros jalonamos recursos con Oportunidades Rurales, participamos en alianzas productivas, en el Pacto Agrario ahorita. Inclusive también tuvimos la oportunidad de sacar un proyecto con pares, una Central de Mieles. Con la parte pública también hemos ido acercándonos, aprovechando los recursos que también hay a nivel nacional; que a veces no usamos por desconocimiento.

Porque la fundación, en este caso, nos asesoró y nos dijo: “Es que hay recursos, muchachos.

Hay formas para ir proyectándose como organización, pero con un objetivo muy claro, con planteamientos muy claros y con estrategias muy claras”.

Si no hay una carta de navegación no hay nada Hace tres años la Fundación Smurfit nos planteó el programa DIT, Desarrollo Integral Territorial. Nosotros no veíamos más allá de la producción de panela, transformación de panela, intercambio de experiencias con organizaciones pares. Y ahí se nos cerraban las 7

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puertas. Nos dijeron: “¿Ustedes tienen vecinos?” – “Sí, nosotros tenemos vecinos”. “¿A su vecino cómo le está yendo?” – “Ni lo conozco, hermano”. “La verdad, no sé cómo se llama el vecino, pero él vive allá, como en la casita de enseguida”. “¿Y qué más corregimientos hay?” –La Tulia, Primavera… “¿Y veredas, conocen?” – “No, no las conocemos todas…”

“Ah…”. “Resulta que les traemos un programa que se llama DIT, donde se va a empezar a contar con unos objetivos puntuales”.

Y allí empezaron a aportar a través del Fondo Focus y la IAF. El Fondo Focus está conformado por la Fundación EPSA, Smurfit y Corona y con el acompañamiento del Consorcio para el Desarrollo Comunitario. Y como ya habíamos roto el hielo con la empresa privada, no solamente Asoprocaña sino Navisa y otras organizaciones de base pares construimos confianza.

En una primera instancia creíamos que era un Plan de Desarrollo Municipal. Pero el plan de desarrollo municipal es mucho más amplio, más general. Y allí lo que nos planteaban era construir un PET, que es el Plan Estratégico Territorial, donde van cosas muy puntuales, muy específicas, que verdaderamente nosotros como comunidad íbamos a construir. Allí se inició el proceso.

Yo podría durar una semana entera contándoles el proceso, porque son tres años de trabajo.

Arduo trabajo, donde reunimos los diferentes actores: la parte de educación, la parte de salud, la parte de los jóvenes, importantísimos, que no se están quedando en el sector. ¿Por qué?

Porque hemos pensado que nuestro futuro nos lo van a construir las personas que elegimos.

Y no es así. El futuro lo construimos nosotros mismos. Cada quien hace su propio camino.

Entonces allí empezamos nosotros a hacer esa fase de diagnóstico. Y algo fundamental es que pudimos identificarnos, primero que todo, como territorio. Somos cinco corregimientos, dieciséis veredas. Estamos abarcando dentro de ese programa un 60 % de la población del municipio. Son alrededor de 13.800 habitantes que tiene Bolívar, categoría VI. Es el segundo municipio más extenso del Valle del Cauca y aparte de eso en la mitad de la zona corren las aguas hacia el Pacífico y nos cubre la Ley 2ª. Eso lo hemos podido identificar y lo he podido conocer gracias a que cada vez voy aprendiendo más. Yo voy sabiendo cómo es el cuento.

El PET, el Plan Estratégico Territorial, contiene ocho líneas estratégicas, cubre cinco dimensiones: la parte político-administrativa, social, cultural, económica y ambiental. Cada dimensión tiene una serie de sueños, programas y proyectos que nos van a permitir cumplir ese objetivo para llegar al ideal que todos queremos. Ese Plan Estratégico Territorial, esa carta de navegación tiene que tener unas directrices, un organigrama, un grupo que lo lidere, 8

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unas cabezas visibles a las que uno pueda acercarse y decir: “¿Quién es el presidente de la Instancia Local de Gestión?”

El pensamiento mío en 2008 era muy diferente al que tengo hoy.

Han cambiado demasiadas cosas e irán cambiando cada vez que uno se va empapando más del tema y va conociendo más.

Esa Instancia Local de Gestión, que es como esa organización de segundo grado, alberga 38 organizaciones de base, ODB. Estamos hablando de las juntas de acción comunal de 16 veredas, 5 corregimientos; y las ODB productivas; tenemos de la Tercera Edad, de la Defensa Civil, las instituciones educativas y en general. También les quería decir que contamos con visión y misión. La Instancia Local tiene unas comisiones: la Cultural, la Económica que la tenemos como generación de ingresos, la de Comunicación, la Ambiental.

Cada quien tiene unos roles y unas funciones para llevarlo a la última que es la Comisión de Gestión.

Hay muchos retos, pero creo que los voy a dejar para más adelante.

Moderador: Quisiera darle la palabra a Alicia para que nos cuente cómo ha sido esa experiencia de tratar de construir ciudadanía en las condiciones en que lo hace, desde una fundación empresarial tan cercana a la empresa.

Del dar y recibir al construir juntos Alicia Pimentel: Polar es una empresa que tiene 75 años y que parte de definir qué quiere ser. Y la empresa se definió como una organización que quiere constituirse como un actor de desarrollo sostenible, quiere formar parte de la comunidad donde están sus operaciones como el mejor de los vecinos.

Pero si no hay modelaje es muy difícil llevar a la comunidad el concepto de ciudadanía cuando la propia empresa no la ejerce. Entonces hay que verse hacia adentro. Entender exactamente qué es lo que queremos y cómo lo queremos hacer. Cómo queremos actuar.

Hacia adentro la organización tiene una cultura y esa cultura está fundamentada en unos principios y unos valores. Busca que sus propios trabajadores participen, promuevan, que dentro de sus espacios ellos se constituyan en ciudadanos participativos y activos. Es decir, nosotros los trabajadores de Empresas Polar y su fundación tenemos como uno de nuestros objetivos formar parte de aquellas organizaciones que promueven la ciudadanía y que bus9

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can el bienestar de todos; sea una asociación de vecinos, sea un gremio, sea algún consejo comunal. Pero si nosotros no modelamos eso es muy difícil hacerle llegar a la comunidad lo que nosotros mismos, como trabajadores de la empresa no hacemos.

Nosotros hemos encontrado un programa de voluntariado por competencias; que le permita al trabajador transferir sus formas de gestión y su conocimiento a la comunidad.

Estamos viendo la organización comunitaria como un ente con el que hay que desarrollar sus capacidades. Nosotros llegamos a las comunidades y lo primero que decimos es: “Nosotros no traemos recursos económicos, nosotros no damos recursos económicos”. Y podemos ver, hoy en día, frente a un ataque perverso a la empresa privada cómo las primeras defensoras son las comunidades.

Porque llegar a la comunidad a decir: “Yo te voy a dar recursos económicos” es realmente no dignificarlas; es decir, yo tengo el dinero y yo te lo voy a dar. Lo que nosotros les decimos es: “Tenemos algunas capacidades que queremos compartir con ustedes y los vamos a acompañar para que su proceso de desarrollo sea el adecuado”. A través de esas alianzas y de la fortaleza que puede tener una empresa privada vamos a ayudarles en la consecución de sus proyectos. Pero lo van a hacer ustedes, no lo voy a hacer yo.

Y como bien dijo Julián, cuando se descubren sus capacidades se potencian los resultados.

El tema de la autoestima es un tema muy importante en América Latina; porque se nos ha enseñado a través de los gobiernos demagógicos que es más fuerte dar y recibir que construir.

Y nosotros pensamos que la empresa privada debe comenzar a aportar estructuralmente y no desde la demagogia al desarrollo de sus localidades para que ellas sean sostenibles y al mismo tiempo la empresa sea sostenible. Si la sociedad no es sana pues la empresa tampoco podrá sobrevivir frente a esa sociedad.

En función de esa cultura de la libertad responsable, el respeto a la pluralidad, la orientación al resultado, la convivencia y el diálogo basado en la confianza y en la verdad es que construimos con las comunidades ese desarrollo local, generando capacidades que les permita definir sus necesidades pero también la forma como le van a dar respuesta a esas necesidades. Igualmente las acompañamos a que crezcan como red, a que abran espacios para hacer visible lo que hacen, porque muchas veces la gente desconoce lo que está pasando en algunas locales rurales o con algunas desigualdades.

Entonces, hay que hacer visible el trabajo. Hay que enseñarle al país que cada uno tiene un talento y ese talento está dentro de la comunidad. Esa es parte de nuestra experiencia.

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Además, de parte de la empresa ha habido mucha transferencia de la forma de gestión a la fundación. Nos medimos con los mismos resultados, nos medimos con las mismas metodologías, nos medimos en los mismos tiempos. Y nosotros creemos que eso también hay que transferírselo a la comunidad, esa forma de gestión. Las empresas son exitosas porque tienen una forma de gestión exitosa. ¿Por qué no entregárselo a la comunidad, para que ellos también se valoren dentro de su capital humano, dentro de su capital financiero, dentro de su capital organizacional, sus capacidades de gobernanza?

Moderador: Julián nos gustaría que nos hablara un poquito más en detalle para qué le sirve la empresa privada a organizaciones comunitarias como la suya para desarrollarse como ciudadanos efectivos.

El trabajo más duro es el comunitario Julián Adolfo Toro: Esa relación nos ha permitido sentarnos en una misma mesa de negociación, de igual a igual, de empresa a comunidad y de comunidad a empresa. Poder mirarlos a los ojos y decirles las inquietudes que nosotros tenemos y ellos darnos respuestas y buscar soluciones. Y hemos buscado soluciones. La relación se ha hecho un poco más amigable.

Pero antes de profundizar en eso yo quería comentarle algo que se me pasó ahora: que el trabajo más duro es el comunitario. Es convencer a nuestros propios amigos que debemos dejar de pensar que siempre nos van a llegar con las cosas, ese es un proceso difícil. Y lo digo porque desde ahí empieza uno a acercarse y a contarles e invitarlos a las reuniones, a procesos organizacionales, como los queramos llamar, de participación ciudadana, para que conozcan los diferentes espacios y se den cuenta. Y ha sido duro.

Moderador: ¿Si lo más difícil del trabajo comunitario es, digamos, convencer a los propios compañeros de no esperar que les traigan las cosas, cómo puede la empresa privada ayudarte en ese proceso de convencimiento?

Julián Adolfo Toro: El hecho de sentarse en una misma mesa de negociación y mirarnos frente a frente y dar soluciones y poderlas mostrar, porque la gente es de mostrarles. Estamos en un país que para poder creer tenemos que tener la obra hecha. A veces ni teniendo el recurso creen que se va a hacer la obra, o se van a buscar las soluciones.

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Pero hay diferencias entre las mismas comunidades. Hay personas que generan un liderazgo bueno, un liderazgo de crítica constructiva, de buscar y empezar y meterse y untarse; como hay personas que solamente buscan la parte destructiva.

Y para nadie es un secreto que el tema comunitario es difícil. Creo que podemos mirar las juntas de acción comunal en el ámbito nacional. Si existen en un municipio 24, 25, 26 juntas de acción comunal y hay una o dos funcionando es mucho; desde ahí se ve el empoderamiento. Porque hemos caído en el paternalismo o en la creencia de que la persona que nos está hablando al frente es porque está buscando un voto, dentro de las mismas comunidades. Entonces, dentro de este programa estamos buscando un cambio de mentalidad, estamos buscando una forma de mirar el futuro diferente.

Y allí nos hemos juntado diferentes líderes de diferentes sectores de la misma comunidad y hemos empezado a generar un proceso que es difícil. Para mí el reto más difícil es convencer a nuestras propias personas, a nuestros amigos de nuestra propia comunidad.

Las empresas son exitosas porque tienen una forma de gestión exitosa. ¿Por qué no entregársela a la comunidad, para que ellos también valoren sus capacidades de gobernanza?

La empresa siempre está ahí porque está con la fundación, que nos está asesorando y nos está dando un acompañamiento continuo. Aparte de eso estamos generando un proyecto que ya está en ejecución, es el fortalecimiento de la Instancia Local de Gestión, que era el primero que había que trabajar. Fortalecer esa parte con formación, con capacitación ciudadana, con líderes formados, que nos va a permitir mirar a los propios y decirles: es que esto es un proceso para todos, no para mí, sino para todos.

Moderador: Robert, a partir de la experiencia de Alicia y de Julián y siguiendo tu planteamiento de ciudadanía corporativa, cuáles son tus recomendaciones a los miembros de RedEAmérica sobre cómo promover ese concepto de ciudadanía corporativa.

Cómo promover la ciudadanía corporativa Robert Kaplan: Yo creo que los fundamentos del desarrollo de base incluyen la búsqueda de alianzas entre todas las partes de la comunidad. Y RedEAmérica ha trabajado por muchos

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años en promover estas alianzas entre las fundaciones corporativas y las comunidades, incluyendo, en la medida de lo posible también a los gobiernos.

Ahora se ofrece una oportunidad de mirar más profundamente cómo es que la empresa podría, con sus propias operaciones, contribuir a eso. Yo creo que RedEAmérica puede avanzar para construir buenas prácticas y experiencias en todas partes.

Una de las cosas que saqué de las presentaciones de hoy es la importancia de que todos los participantes se acerquen al debate y al diálogo con un sentido de respeto, de humildad, porque no es cierto que solo una de las partes tenga la verdad; es preciso estar abiertos a escuchar las perspectivas de otros. Y esa es una de las cosas que Sergio sugiere, estar con las personas, ser flexible para cambiar las perspectivas frente a nueva información.

La construcción de ciudadanía, de democracia, no quiera decir consenso total. Tiene que tener procesos para trabajar conflictos con una visión de largo plazo, para el bien de todos.

Esa es nuestra vocación y tengo la percepción de que realmente este grupo de RedEAmérica, con la experiencia que tiene, con pies en diferentes partes, puede ser muy apto para empujar el progreso en esta perspectiva.

Moderador: Sergio, nos hacen varias preguntas, una tiene que ver con la permanencia de los cambios logrados ¿Cómo asegurar que todo eso que se hizo perdure? Y dentro de ese perdurar, ¿cuál es el papel de la sociedad civil y del mundo empresarial en esa perdurabilidad de los cambios?

En el proceso nos transformamos Sergio Fajardo: Arranco con una respuesta categórica y después le pongo matices: Nadie puede garantizar que las cosas perduren.

Lo más importante dentro de todo esto es cómo nosotros logramos en el proceso de construcción –y por eso es que es tan importante eso de los medios justifican el fin– transformar las comunidades. Toda acción, todo programa que nosotros tenemos lo miramos como un programa de transformación de una comunidad, de una cultura.

Y cuando llegamos al objetivo que nos estamos proponiendo, o a la institución que nos estamos proponiendo, o al tema que nos estamos proponiendo, ya hemos avanzado en una transformación de la mentalidad de la comunidad en los diferentes niveles. Si hacemos esa 13

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transformación ya tenemos la base más fuerte para garantizar una componente de perdurabilidad. Eso es fundamental. En el proceso nos transformamos. Cuando llegamos a lo que estamos construyendo ya nos hemos transformado y esa es la mayor garantía para lograr que las cosas perduren.

Es un proceso de educación, de transformación, de apropiación y de construcción. Es complejo, porque los tiempos de la política en los términos nuestros son cuatro años. Y nosotros tenemos que llegar, tener una idea, tener una visión, tener unos principios, señalar unos problemas y actuar, construir y transformar. Entonces, cuatro años es muy exigente con respecto a los tiempos de lo que se puede hacer. Por eso también a veces hay tentaciones de permanecer en el poder, para tener más tiempo; mirándolo en forma benévola, para hacer las cosas.

Pero ese es el reto, así es, así sabemos y eso es lo que nosotros tenemos qué hacer. Es la participación en política, es la educación política, es la educación ciudadana, la que va garantizando que las cosas pasen. Es la política, es la forma como participamos la que va determinando las cosas.

Pero nadie puede garantizar perdurabilidad. Podemos hacer muchas cosas, se construyen las políticas públicas, se diseñan las políticas públicas. Pero quienes llegan al poder pueden encontrar una forma para destruirlo. Entonces, ese es el reto. El camino es muy largo, la complejidad es muy grande, pero se puede hacer.

La parte interesante de todo esto es cómo vamos construyendo un equipaje. Yo llevo 17 años en este mundo, que no pensé en mi vida que iba a estar. Pero nosotros hemos construido un equipaje de personas, de organizaciones, de aprendizajes. Y ese equipaje nos va a permitir cada vez dar pasos más grandes.

En el proceso nos transformamos.

Cuando llegamos a lo que estamos Termino diciendo algo que me gusta: Yo construyendo ya nos hemos soy un profesor y lo seré por el resto de mis días. Es lo que yo escogí para mi vida. Ahora, transformado. el ser profesor tiene ciertas implicaciones, como pasa con todos los liderazgos. Cada quien tiene su historia y tiene una marca. Pero recuerden: un profesor, maestro, una maestra, cuando se sienta con un grupo de estudiantes, el reto es sacar lo mejor de cada uno: la formación. Un profesor sabe de dignidad, un profesor tiene que saber de capacidades, un 14

m e m o rias

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profesor tiene que ser capaz de construirle a cada estudiante un camino para que avance.

Y en el fondo lo que nosotros estamos haciendo en política es lo mismo. Y ese, para mí, es el reto grande.

Moderador: Yo solamente quiero terminar recordando una frase de cada uno.

Alicia: Lograr que las comunidades nos defiendan es el sueño de toda empresa.

Julián: Saber que la principal dificultad del trabajo comunitario somos nosotros mismos, creo que es todo un hallazgo.

Robert: La ciudanía corporativa es cuando la empresa logra ir más allá de los mínimos.

Y Sergio dijo algo muy importante: los medios justifican el fin. Cuando logremos que los políticos persigan el fin que debe ser utilizando los medios correctos estamos al otro lado.

Y esto tiene que ver con su reflexión sobre el futuro: la democracia no es un medio para elegir a los mejores, ni siquiera un medio para elegir a los menos peores, sino es el medio para asegurarnos de que nadie dure más del término legal para estar en el gobierno. Y esa es la gran virtud de la democracia. Muchas gracias.

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