Empresas y comunidades que transforman América Latina by Azoma Criterio Editorial Ltda.

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Estamos na Suiça, final dos anos 1960, em Saint Gallen, esta bela metrópole do leste do país. Situada entre dois lagos, possui um charmoso centro histórico. Suas sacadas envidraçadas pintadas com brilho são características locais. O pátio da abadia, incluindo a catedral e a biblioteca, entraram para a lista de Patrimônios da Humanidade da Unesco. Trata-se de uma cidade universitária, com foco nas ciências econômicas. Destaque para a Universidade de Saint Gallen. Aqui na universidade, um dos primeiros livros que os alunos têm de ler para seus estudos é A Empresa como Sistema Social, do professor Hans Ulrich. Um dos capítulos do livro trata do significado dos sistemas sociais, como, por exemplo, uma associação, uma empresa, uma comunidade. A finalidade é esclarecer a forma específica de perceber e interpretar a realidade, que deve ser de forma sistêmica – uns ajudando aos outros -, contemplando a interdependência dos elementos que o compõem, e não de forma pontual e linear. Esse livro marca a vida dos estudantes da escola, em particular a de dois amigos: Carlos Bühler e Edgar von Buettner. Terminados os estudos, cada um segue seu caminho. Aqui, na Suiça, começa a nossa história. Vamos para o Brasil, para Curitiba, a capital do estado do Paraná, considerada pela revista Forbes a terceira cidade mais engenhosa do mundo, que se preocupa, de forma conjunta, em ser ecologicamente sustentável, com qualidade de vida, boa infraestrutura e dinamismo econômico. Começo dos anos 2000. Edgar von Buettner vive nesta metrópole do sul do Brasil Trabalha a ideia de uma cidade planejada, com base em seus conhecimentos e experiências no assunto. Imagina criar uma cidade diferenciada em alguma área desabitada deste país tão grande e fazer como fizeram os ingleses, no norte do Paraná, ao fundar Londrina. Como chamar esse projeto tão ousado? Alunos de Edgar, de um curso de Crónicas pós-graduação em tecnologias ambientais, tentam achar um nome para essa concepção. Discutem entre Bernardo eles, González a ponto de o professor chamar a atenção do grupo, tamanho barulho na sala de aula.históricas, Barbacena, Tiradentes e São Em meados de 1950, instala-se na cidade uma fábrica de cimento, a Paraíso. Coisa de primeiro mundo: capital nacional e tecnologia dinamarquesa. Inaugura-se um período de euforia na cidade. Isso monopoliza os empregos. As pessoas param de ter iniciativas próprias para trabalhar na fábrica. Dá-se até ao luxo de não prosperarem os pequenos negócios familiares, como ocorria antes de a fábrica se estabelecer na localidade. O sonho de todo jovem é ir para a Paraíso. O salário é alto, há benefícios. Um motorista da empresa, por exemplo, tem mais status na cidade do que um médico. Os funcionários da Experiencias ganadoras fábrica entram primeiro nos bailes, namoram as moças mais bonitas del II Premio da cidade. Estão Latinoamericano de na moda. Na década de 1970, aDesarrollo fábrica torna-se de Base a segunda maior produtora de cimento da América Latina e a população da cidade está cada vez mais envolvida, eufórica, orgulhosa... – construímos Brasília, a ponte RioNiterói, o Maracanã, Itaipu, tudo com o cimento daqui –... e dependente. Quase dois mil funcionários. É a maior empregadora do município. Orgulho e referência para os habitantes da pequena cidade, essa

Empresas y comunidades que transforman América Latina

Estamos na Suiça, final dos anos 1960, em Saint Gallen, esta bela charmoso centro histórico. Suas sacadas envidraçadas pintadas com catedral e a biblioteca, entraram para a lista de Patrimônios da Hum © Corporación RedEAmérica nas ciências econômicas. Destaque para a Universidade de Saint Galle Bogotá, noviembre de 2015.estudos é A Empresa como Sistema Social, do profes de ler para seus sistemas como, por exemplo, uma associação, uma empresa, u Empresas ysociais, comunidades que transforman perceber interpretar a realidade, que deve ser de forma sistêmica – AméricaeLatina 2015 II edición –que Ed. bienalo compõem, e não de forma pontual e linear. Esse livro m elementos ISSN: 2463-1825 amigos: Carlos Bühler e Edgar von Buettner. Termin Aqui, na Suiça, começ Junta Directiva Directora Ejecutiva Vamos para o Brasil, paraBeatrizCuritiba, capital do estado do Paraná, c Eugenia Mejía Arango a Margareth Flórez do mundo, que Presidenta se preocupa, de forma conjunta, em ser ecologicamente s Junta Directiva, Fundación Smurfit Cartón de Colombia Pilar Parás Coordinadora de Desarrollo de Capacidadeseconômico. Começo Vicepresidenta Junta Directiva, Fundación Merced, México Paola Zúñiga Valcárcel Edgar von Buettner vive nesta metrópole do sul do Brasil Trabalha a i e experiências no assunto. Imagina criar cidade Andrea Schettini Coordinadora deuma Comunicaciones y Posicionamientodiferenciada e Representante Principal Nodo de Argentina, Fundación Holcim fizeram os ingleses, no norte do Eliana Nieto Rodríguez Julia Iurlina Como chamar esse projeto tão ousado? de Edgar, de um curso de Representante Suplente Nodo de Argentina, Fundación Essen Alunos Coordinadora Administrativa y Financiera Ana Roth eles, para essa concepção. Discutem entre a ponto de o professor chama Nubia Valderrama Representante Principal Nodo de Brasil, Fundación Otacílio Coser Barbacena, Tirad Ligia Saad Crónicas y edición general Em meados deRepresentante 1950,Suplente instala-se na cidade uma fábrica de cimento, a Nodo de Brasil, Instituto Votorantim Bernardo González Ana Milena Lemos dinamarquesa. Inaugura-se um período de euforia na cidade. Isso mon Principal Nodo de na Colombia,fábrica. Fundación Caicedo González Riopaila Castillaaté para Representante trabalhar Dá-se ao luxo de não prosperarem os Fotografías Cristina Gutiérrez Archivo The Haciendas a LuxuryéCollection Hotel estabelecer na localidade. O sonho de todo jovem ir andpara a Paraíso. O Representante Suplente Nodo de Colombia, Fundación Génesis para la niñez Alfredo Blázquez tem mais status na cidade do que um médico. Os funcionários da fábr Jesvana Pollicardo Archivo Instituto Votorantim da cidade. Estã Representante Principal Nodo de Chile, Fundación Minera Pelambres Archivo Fundación Falcondo Monserrat Baranda Na década de 1970, a fábrica torna-se a segunda maior produtora de Representante Suplente Nodo de Chile, Fundación Luksic Diseño y – diagramación vez mais envolvida, eufórica, orgulhosa... construímos Brasília, a pon Saskia Izurieta Azoma Criterio Editorial Ltda. dois mil funcionários. É Quase Representante Principal Nodo de Ecuador, dependente. Fundación Holcim Paul Arias Orgulho e referência para os habitantes da pequena cidade, essa fá Representante Suplente Nodo de Ecuador, Fundación Crisfe empresarial o paternalism Itziar Sagone Representante Principal Nodo de Guatemala, Fundación Paiz Ao longo de três décadas, por Miguel uma série de razões, dentre elas a pe Gaitán gradativamente perdendo sua importância no Representante Suplente Nodo de Guatemala, Fundación Pantaleón, Guatemala Martha Herrera dificuldades econômicas e ambient O Grupo Paraíso passa a atravessar Representante Principal Nodo de México, CEMEX de busca por compradores de Karla Jiménez Representante Suplente Nodo de México, Fundación Merced Darcy Córdova Representante Principal Nodo de Perú, Cementos Pacasmayo Flavio Flores Representante Suplente Nodo de Perú, Asociación Los Andes de Cajamarca - ALAC Arelis Rodríguez Representante Principal Nodo de República Dominicana, Fundación Falcondo Liliana Cruz Representante Suplente Nodo de República Dominicana, AMCHAM César Méndez Representante Principal Nodo de El Salvador, FUSADES Evelyn Pimentel Representante Principal Nodo de Venezuela, Fundación Empresas Polar Carmen Brito Representante Suplente Nodo de Venezuela, CANIA

É PRECISO FAZER A

É nesse contexto que, em 1996, a empresa suíça Holcim assume o contr derivados, a Holcim consegue sanear as finanças da antiga fábrica Essas mudanças, no entanto, não agradam a comunidade. A populaçã Corporación RedEAmérica Calle 72 # 9-55 Of. 602 modernização da produção trará seus antig Tel: (57 1) 3100379- 3461774 Cria-se em torno da Holcim certa antipatia – a imagem de uma emp Bogotá D.C., Colombia direccionejecutiva@redeamerica.org crise de identidade e de vis Por outro lado, os desafios que se apresentam aos dirigentes da nov paternalismo e assistencialismo herdados da empresa que acabam d descobrir suas potencialidades, sem

la metrópole do leste do país. Situada entre dois lagos, possui um om brilho são características locais. O pátio da abadia, incluindo a umanidade da Unesco. Trata-se de uma cidade universitária, com foco allen. Aqui na universidade, um dos primeiros livros que os alunos têm ofessor Hans Ulrich. Um dos capítulos do livro trata do significado dos a, uma comunidade. A finalidade é esclarecer a forma específica de ca – uns ajudando aos outros -, contemplando a interdependência dos o marca a vida dos estudantes da escola, em particular a de dois minados os estudos, cada um segue seu caminho. Contenido meça a nossa história. á, considerada pela revista Forbes a terceira cidade mais engenhosa te sustentável, com qualidade de vida, boa infraestrutura e dinamismo eço dos anos 2000. a ideia de uma cidade planejada, com base em seus conhecimentos a em alguma área desabitada deste país tão grande e fazer como do Paraná, ao fundar Londrina. de pós-graduação em tecnologias ambientais, tentam achar um nome amar a atenção do grupo, tamanho barulho na sala de aula.históricas, iradentes e São 5 o, a Paraíso. Coisa de primeiro mundo:Finalistas capital nacional e tecnologia de Transformadores 2014 monopoliza os empregos. As pessoas param de ter iniciativas próprias os pequenos negócios familiares, como ocorria antes de a fábrica se 6 O salário é alto, há benefícios. Um motorista da empresa, por exemplo, Presentación fábrica entram primeiro nos bailes, namoram as moças mais bonitas Estão na moda. 8 de cimento da América Latina e a população da cidade está cada ponte Rio-Niterói, o Maracanã, Itaipu, Las tudo com herederas del Sisalo cimento daqui –... e os. É a maior empregadora do município. a fábrica, esse ‘paraíso’, tem como característica de sua cultura 20 smo e o assistencialismo. Los Dajaos cambia su rumbo a perda de competitividade e a defasagem tecnológica, a Paraíso vai a no mercado e demitindo seus empregados. 30 ientais e, para garantir a continuidade El tejidodo de la negócio, sostenibilidad inicia um processo de suas fábricas de cimento.

R ALGUMA COISA

ntrole da Paraíso. Líder mundial na produção de cimento, concreto e rica, introduz novos métodos de produção e tecnologias avançadas. ação da cidade alimenta a expectativa, totalmente ilusória, de que a ntigos empregos de volta; o que não acontece. mpresa que não proporciona benefícios à comunidade. Instala-se uma visão de futuro na cidade. nova empresa são claros e complexos. Como romper com o ciclo de m de adquirir? Como ajudar a cidade a buscar seu próprio caminho, a em depender da fábrica de cimento?

Estamos na Suiça, final dos anos 1960, em Saint Gallen, esta bela metrópole do leste do país. Situada entre dois lagos, possui um charmoso centro histórico. Suas sacadas envidraçadas pintadas com brilho são características locais. O pátio da abadia, incluindo a catedral e a biblioteca, entraram para a lista de Patrimônios da Humanidade da Unesco. Trata-se de uma cidade universitária, com foco nas ciências econômicas. Destaque para a Universidade de Saint Gallen. Aqui na universidade, um dos primeiros livros que os alunos têm de ler para seus estudos é A Empresa como Sistema Social, do professor Hans Ulrich. Um dos capítulos do livro trata do significado dos sistemas sociais, como, por exemplo, uma associação, ¿Quécomunidade. es y qué haceARedEAmérica? uma empresa, uma finalidade é esclarecer a forma específica de perceber e interpretar a realidade, que deve ser de forma sistêmica – uns ajudando aos outros -, contemplando a interdependência dos elementos que o compõem, e não de forma pontual e linear. Esse livro marca a vida dos estudantes da escola, em particular a Nuestra de misión dois amigos: Carlos Bühler e Edgar von Buettner. es cualificar y expandir la acción empresarial para la promoción Terminados os estudos, cada um segue seu caminho. de comunidades sostenibles en América Latina. Aqui, na Suiça, começa a nossa história. Aspiramos ser el espacio de referencia para el sector empresarial latinoamericano Vamos para o Brasil, para Curitiba, a capital do estado do Paraná, para la co-creación de conocimiento y articulación de prácticas que contribuyan considerada pela revista Forbes a terceira cidadea mais engenhosa de comunidades do mundo, que sela promoción preocupa, desostenibles. forma conjunta, em ser ecologicamente sustentável, com qualidade de vida, boa infraestrutura e dinamismo Más de 70 organizaciones de origen empresarial en 11 países en América Latina y econômico. Começo dos anos 2000. el Caribe hacen parte de RedEAmérica. Edgar von Buettner vive nesta metrópole do sul do Brasil Trabalha a ideia de uma cidade planejada, com base em seus conhecimentos e experiências no¿Cómo assunto. Imagina criar uma cidade diferenciada lo hacemos? em alguma área desabitada deste país tão grande e fazer como fizeram os ingleses, no norte do Paraná, ao fundar Londrina. espacios de diálogo sobre estrategias y tendencias en el Edgar, de um curso Como chamar esse Generamos projeto tão ousado? Alunos de involucramiento empresa-comunidad. de pós-graduação em tecnologias ambientais, tentam achar um nome para essa concepção. Discutem entre eles, a ponto de o professor Promovemos colectivo entre los miembrosna y chamar a atenção dola generación grupo,de aprendizaje tamanho barulho sala de aula. contribuimos al fortalecimiento de sus capacidades. históricas, Barbacena, Tiradentes e São Em meados de 1950, instala-se cidade uma Facilitamos escenarios y espaciosna para crear alianzas, aprender juntos yfábrica de cimento, a Paraíso. Coisa de primeiro mundo: capital e tecnologia promover comunidades sostenibles con enfoque de desarrollo denacional base. dinamarquesa. Inaugura-se um período de euforia na cidade. Isso monopoliza os empregos. As pessoas de ter iniciativas próprias Creamos oportunidades para visibilizar yparam compartir experiencias. para trabalhar na fábrica. Dá-se até ao luxo de não prosperarem os pequenos negócios familiares, como ocorria antes de a fábrica se estabelecer na localidade. O sonho de todo jovem é ir para a Paraíso. O salário é alto, há benefícios. Um motorista da empresa, por exemplo, tem mais status na cidade do que um médico. Os funcionários da fábrica entram primeiro nos bailes, namoram as moças mais bonitas da cidade. Estão na moda. Na década de 1970, a fábrica torna-se a segunda maior produtora de cimento da América Latina e a população da cidade está cada vez mais 4envolvida, eufórica, orgulhosa... – construímos Brasília, a ponte Rio-Niterói, o Maracanã, Itaipu, tudo com o cimento daqui –... e dependente. Quase dois mil funcionários. É a maior empregadora do mun icípio.

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Finalistas de Transformadores 2014

Proyecto Integral Comunitario en Santa Rosa de Lima, Yucatán, México. Fundación Haciendas del Mundo Maya, México. Mejorando nuestra salud en el sur de Lima “Familias Saludables”. Asociación Unacem, Perú. Proyecto de desarrollo integral de la microcuenca de Los Dajaos. Fundación Falcondo, República Dominicana. Operativización de la política pública formulada mediante el Decreto 411.020.0133 de 2010 en el municipio de Santiago de Cali, Colombia, para la inclusión de los recicladores ex – Navarro a la economía formal del aseo de la ciudad. Fundación Carvajal, Colombia. Fomento de derechos de niñez y juventud en los Montes de María. Fundación Antonio Restrepo Barco, Colombia. Gestión integral de la educación en el municipio de Sabanalarga: un ejercicio de corresponsabilidad social con la comunidad ampliada. Fundación Promigas, Colombia. Programa Rede Escolaí. Fundação Otacilio Coser, Brasil. Programa Redes. Instituto Votorantim, Brasil.

Natura e Cajamar – a construcao do relacionamento entre a empresa e seu entorno. Natura, Brasil.

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Inclusión económica y social de emprendedoras textiles: compras inclusivas de la mano de El Arca. Fundación Arcor, Argentina.

Por los derechos de los niños, niñas y adolescentes: construcción participativa de la política pública de primera infancia, infancia y adolescentes en los municipios de Florida y Zarzal en el Valle del Cauca, Colombia. Fundación Caicedo González, Colombia.

Presentación

n 2014 RedEAmérica llevó a cabo la segunda edición del premio Transformadores, que tiene por objeto visibilizar y enaltecer las experiencias más innovadoras, inspiradoras y significativas en desarrollo de base adelantadas por los miembros de la Red. En esta edición se postularon 31 iniciativas de 9 países, conjunto que muestra las distintas formas en que organizaciones empresariales y comunidades construyen juntas oportunidades de desarrollo para sus territorios. Los jurados destacaron el alto nivel de las propuestas postuladas, la gran diversidad de formas de intervención que ilustran, el alto grado de innovación incorporado en ellas y la nutrida gama de aprendizajes que transmiten. Así mismo, señalaron que este conjunto de experiencias es una valiosa muestra de las articulaciones posibles entre organizaciones comunitarias, fundaciones y empresas en la búsqueda de soluciones a las distintas problemáticas que afectan a las comunidades en América Latina. De este grupo de iniciativas, el pasado 26 de marzo de 2015, en el marco del VII Foro Internacional de RedEAmérica, FIR, realizado en Mérida, México, se hizo entrega del Premio Transformadores a tres de ellas: el Proyecto de Desarrollo Integral de la Microcuenca de Los Dajaos, de la Fundación Falcondo de República Dominicana; el Proyecto Integral Comunitario en Santa Rosa de Lima, adelantado por la Fundación Haciendas del Mundo Maya, de México y el programa ReDes, del Instituto Votorantim, de Brasil. Cada una de las tres iniciativas planteó soluciones innovadoras, eficaces y participativas a los problemas de las comunidades con las que trabajan. En Los Dajaos, una microcuenca enclavada en las montañas de República Dominicana, la Fundación Falcondo acompañó a la comunidad a darle un vuelco completo a su vocación agrícola y a asumirla utilizando recursos de la tecnología y preservando el ambiente. En Santa Rosa de Lima y en buena parte de la península de Yucatán, la Fundación Haciendas del Mundo Maya construyó una propuesta de inclusión productiva, rescate cultural y organización social que ha llevado bienestar a muchas comunidades locales.

En Brasil, el Instituto Votorantim, en alianza con el Banco Nacional de Desenvolvimiento Económico e Social, llegó a 28 municipios de todo el país para apoyar proyectos de generación de ingresos integrados a redes de negocios inclusivos que logran impactar las economías locales, acompañados por grupos de participación comunitaria movilizados en el mismo proceso. Un resumen de sus propuestas y sus logros se presentan en las crónicas que componen esta publicación. Estas iniciativas ganadoras fueron escogidas por un jurado de lujo, que merece todo nuestro reconocimiento: Carolina Rouillon, gerente general de la Asociación Sodexo por el Desarrollo Sostenible en Perú y directora del programa STOP Hunger; Gabriel Berger, profesor de la Universidad de San Andrés en Argentina y director del Centro de Innovación Social; Javier Martín Cavanna, presidente de la Fundación Compromiso y Transparencia de España y editor de la revista Compromiso Empresarial y Juan Carlos Tavares, gestor territorial de la Corporación para el Desarrollo Picacho con Futuro y miembro del Consejo Territorial de Planeación del municipio de Medellín, en Colombia. A ellos, a los ganadores de esta segunda edición de Transformadores y a las organizaciones que postularon sus iniciativas les damos nuestro más sincero agradecimiento, pues sin duda sus propuestas visionarias y sus logros servirán de inspiración y de guía para el trabajo en el que todos estamos comprometidos en América Latina: la inclusión efectiva y positiva de las comunidades más pobres en los circuitos económicos y las democracias de la región.

Margareth Flórez Directora Ejecutiva, RedEAmérica

Las herederas del Sisal

Bernardo Gonzรกlez

Las herederas del Sisal

En la península de Yucatán, México, sobre las ruinas de una casta hegemónica anclada en el monocultivo del henequén, se construye hoy una propuesta de transformación social y económica enraizada en la cultura maya. Los españoles no la tuvieron fácil cuando llegaron, hacia 1540, a la península de Yucatán. Calurosa, árida, calcárea, guardiana inmensa del Golfo de México, albergaba un pueblo de elaborada cultura e importante organización política y social: los mayas. Pero no contaba con metales preciosos ni con el suelo que permitiera a los conquistadores desarrollar una producción agrícola de escala importante para hacerse ricos. Echaron mano del reparto indígena para cultivar la tierra sin grandes resultados por los siguientes 350 años, hasta que a mediados del siglo XIX sus herederos se encontraron con lo que llamaron el oro verde. La revolución industrial que había tomado vuelo en el primer mundo demandaba sacos para transportar productos e hilos

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“Nosotros aparecemos en escena cuando el grupo empresarial que crea este proyecto hace recorridos por la región y visualiza inmediatamente el potencial que tiene la recuperación de estos edificios”.

para atarlos y en la península se daba de forma casi silvestre una planta que los mayas llamaron ki, los lugareños henequén y otros conocieron como sisal, por el nombre del puerto peninsular del cual se exportaba. Del henequén se extraía una fibra muy resistente con la cual se comenzaron a fabricar todo tipo de sacos y sogas. Como sucedió con el caucho en el Amazonas, en la península se vivió un auge económico de grandes proporciones, capitalizado por lo que se llamó la Casta Divina, un estrecho círculo oligárquico y conservador que echó mano de arquitectos europeos y mexicanos para construir sus palacetes en la ciudad de Mérida y sus imponentes haciendas en los alrededores, donde los indios mayas cultivaban y procesaban de sol a sol el henequén, sin libertad de circulación y endeudados eternamente en las tiendas de raya de sus señores. Pero como al caucho, al henequén le llegó su ocaso; el surgimiento del nylon y otras fibras sintéticas, la reforma agraria que nacionalizó las haciendas y creó los ejidos y la propiedad comunal de la tierra de México llevaron a que a mediados del siglo XX este imperio se fuera a pique. Y lo primero que hicieron las comunidades mayas fue destruir muchas de las haciendas, como símbolo de la expoliación, del abuso, de la esclavitud en la que los sumieron por años.

Cómo el ave fénix Pasaría algún tiempo para que las cosas comenzaran a cambiar, en los primeros años de la década de 1990. “Nosotros aparecemos en escena cuando el grupo empresarial que crea este proyecto hace recorridos por la región y visualiza inmediatamente el potencial que tiene la recuperación de estos edificios para reactivar económica y socialmente comunidades con un altísimo valor patrimonial, pues son los portadores de la cultura maya, una de las más importantes de la humanidad”, cuenta Carola Díez, la directora general de la que es hoy la Fundación Haciendas del Mundo Maya. Para ese momento la situación era precaria: vulnerabilidad social y pobreza extrema alrededor de las haciendas. Los hombres jóvenes y adultos se habían ido a buscar trabajo en ciudades y campos. Alrededor de las haciendas se habían quedado mayormente los adultos mayores, las mujeres y los niños intentando sobrevivir. Sin embargo, el potencial era grande. De un lado la tradición maya en todas sus dimensiones y de otro un patrimonio natural bien significativo.

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El desafío era importante: construir un proyecto hotelero alrededor del cual refundar espacios de libertad, de desarrollo y diálogo entre dos culturas, en los cuales se respetara el entorno natural, se aprovechara la imponente arquitectura de las haciendas y se diera prioridad al empleo local echando mano del legado maya que seguía vivo en una población mayormente indígena. En ese contexto, el grupo empresarial Paralelo 19, dedicado a emprendimientos inmobiliarios y turísticos en varias zonas de México, restauró y puso en funcionamiento cinco haciendas - hoteles de muy alto nivel: The Haciendas a Luxury Collection & Hotels. En la restauración se hizo una inversión importante, así como en la capacitación de plomeros, electricistas, albañiles. Alrededor de ese proceso se inició el diálogo con las comunidades, la cercanía y el compromiso que poco a poco irían perfilando un proyecto de turismo sustentable.

El paso de Isidoro En 2002 el huracán Isidoro arrasó la península de Yucatán destruyendo alrededor de 80.000 viviendas en la zona. Ese desastre movilizó la solidaridad de todo México, pero también encontró una comunidad conocedora de sus necesidades y vulnerabilidades, que había construido una relación con quienes impulsaban el proyecto hotelero. Fue entonces cuando surgió la Fundación Haciendas del Mundo Maya A.C., con la visión inicial de acompañar a las comunidades vecinas de las haciendas en procesos de desarrollo participativo y con un desafío inicial inmenso: atender las necesidades surgidas del desastre natural. Su primer programa fue por supuesto de vivienda, participativo, con el cual se reconstruyeron 23 comunidades donde se levantaron 2.375 viviendas mediante autoconstrucción y organización comunitaria. “Esto permitió un empoderamiento y un espacio de aprendizaje en procesos participativos que detonó lo que hoy es una metodología ya sistematizada y publicada, que constituye nuestra forma de abordar el trabajo participativo en desarrollo.” afirma Carola Diez.

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De ese esfuerzo surgiría lo que en 2005 se configuró como el Modelo de Desarrollo Integral Comunitario, que apunta a ampliar el capital social a través del estímulo a espacios de participación para el fortalecimiento del desarrollo humano centrado en la persona y de los liderazgos para promover una visión de futuro a mediano y largo plazo. El modelo también propone la generación de ingresos sostenibles, especialmente para mujeres de las comunidades cercanas a los hoteles que no disponían de otras opciones laborales; todo enraizado de manera profunda en los saberes y las tradiciones culturales del pueblo maya. El Modelo de Desarrollo Integral Comunitario plantea seis líneas estratégicas: Educación, Salud, Vivienda e infraestructura y Emprendimientos productivos para mujeres, y dos ejes transversales, el Desarrollo humano comunitario y Medio ambiente y recursos naturales. El modelo tiene un ciclo de vida de más o menos cinco años en cada una de las 23 comunidades con las cuales ha continuado trabajando la fundación: inicio, crecimiento, madurez y graduación. Para comenzar se hace un diagnóstico participativo con el cual se establece en qué punto del ciclo se encuentra la comunidad y se monitorea de manera permanente el avance del programa para prestarle el apoyo necesario en cada fase.

En la práctica: Santa Rosa de Lima Santa Rosa de Lima es una comisaría del municipio de Maxcanú, suroeste del estado de Yucatán, en el corazón de la zona ex henequenera. Son 203 hogares que albergan a 913 habitantes, casi la totalidad indígenas mayas. Una cuarta parte de esa población es analfabeta y las condiciones del clima y de la tierra dificultan, como en buena parte de la península, el desarrollo de la agricultura intensiva. Santa Rosa de Lima es la comunidad donde se ha aplicado de manera más completa el modelo; con esas experiencias se logró sistematizarlo, enriquecerlo y replicarlo y es el que actualmente se trabaja en todas las comunidades. El trabajo de la Fundación Haciendas del Mundo Maya en Santa Rosa de Lima se llevó el premio Transformadores de RedEAmérica en su edición de 2015. Arrancó en 2002 con el objetivo de “reactivar económica y socialmente a la comunidad, generar fuentes de empleo formal en el hotel Hacienda Santa Rosa a Luxury Collection & Hotels y capacitar y

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acompañar a los grupos de base para la generación de autoempleos con la creación de empresas sociales y cooperativas artesanales y de servicios turísticos”. También se ha buscado el acceso a oportunidades de educación media y superior y a la atención primaria de la salud, así como se trabaja para mejorar las condiciones de vivienda y saneamiento de los hogares. El modelo también busca generar en la población capacidades de vinculación con instancias públicas y privadas para garantizar la sustentabilidad de los proyectos. El más exitoso de estos esfuerzos es, sin duda, la generación de autoempleos con ingresos sostenibles para mujeres de la zona, que hoy están organizadas en cooperativas artesanales y de servicios turísticos y que trabajan principalmente como proveedores de los hoteles del grupo The Haciendas a Luxury Collection & Hotels. Con los ingresos que les genera su trabajo en las cooperativas, las mujeres contribuyen a sus hogares y dinamizan la economía local. En Santa Rosa de Lima opera la cooperativa Kichpan Coole desde hace diez años, que hoy es totalmente autogestionada y financieramente sana. Cuenta con cinco talleres artesanales dedicados al bordado de punto de

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cruz, la filigrana de plata, el corchado de henequén, los tapetes y las hamacas. La cooperativa está integrada por 43 artesanas y artesanos que atienden los almacenes de souvenires de los hoteles y una cartera de clientes diversa, que en 2014 les permitió facturar más de MXN$500.000 (USD$ 31.800).

Originalmente se buscó organizar un programa de rescate de la producción artesanal con técnicas y uso de materiales tradicionales y con la ayuda de grandes maestros.

Pero estos resultados no se lograron de la nada. El proceso ha sido largo para el programa artesanal de la Fundación, que hoy engloba a 19 empresas sociales como Kichpan Coole. Originalmente se buscó organizar un programa de rescate de la producción artesanal con técnicas y uso de materiales tradicionales y con la ayuda de grandes maestros de la región para lograr diseño y presentación atractivos. Se buscó una perspectiva de género, pues las mujeres habían quedado por fuera de los grandes repartos de tierras de haciendas que se dieron en la década de 1930 en México y muchas de ellas aguardaban en sus casas una oportunidad para ser más productivas. La fundación gestionó recursos para construir los talleres donde pudieran ir a trabajar las mujeres (hoy hay más de 36 en 16 comunidades). Pero organizados los primeros talleres se dieron cuenta que el desafío iba más allá de producir objetos hermosos y representativos de la cultura maya para vender en los hoteles; tenía que ver también con que pudieran administrar, comprar insumos, controlar la calidad, mercadear, manejar el dinero. En últimas, gestionar toda la cadena de valor y ser exitosas en ese empeño.

La Cooperativa Spa Al hablar de generación de ingresos sostenibles para las mujeres no se puede dejar pasar otro de los casos de éxito: la Cooperativa Spa, que atiende exclusivamente a los huéspedes de los hoteles hacienda. Tiene ya trece años e incorpora conocimientos ancestrales de los sobadores de la región junto a las técnicas terapéuticas modernas para ofrecer a los viajeros una experiencia de comunicación con el patrimonio cultural maya, y un servicio de alto nivel internacional, puesto que los hoteles atienden un segmento exclusivo de gran lujo. Hoy la cooperativa opera en las cinco comunidades de dos estados donde están los hoteles hacienda, con los que negocian de manera autónoma convenios de trabajo, se autogestionan y operan de manera totalmente autónoma desde hace seis años, con 98 por ciento de personal local.

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Entonces el programa se enrumbó hacia ese propósito y se dio capacitación y asesoría en temas administrativos, contables, de desarrollo de nuevos productos, emprendedurismo y gestión empresarial, de manera que no solo pudieran manejar todas las dimensiones de la cadena de valor sino lograr autonomía y sustentabilidad. Poco a poco las boutiques de las haciendas se hicieron pequeñas y pasaron de vender allí toda su producción a buscar otros mercados. Hoy las cooperativas cuentan con una comercializadora con dos marcas (Taller Maya para artesanía y Traspatio Maya para productos gourmet), tres tiendas y presencia en mercados internacionales. Hasta el 2014 se habían vendido 24 millones de pesos en artesanías producidas por 200 socias de las cooperativas, cuyo rango de ingresos está entre los MXN$ 850 (USD$ 54,65) y los MXN $4.000 (USD$ 257,20).

Manos mágicas Una de estas artesanas es Martha Ku Noh, Ku en maya quiere decir nido de pájaro. Aprendió de sus abuelos el bordado en punto de cruz para llenar de color todo tipo de prendas, pero ese arte se quedó dormido en sus manos hasta que fue invitada a participar en uno de los tres talleres que se fundaron hace ya más de diez años en Santa Rosa.

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“Comenzamos con tres talleres, de bordado, de filigrana en plata y de henequén. Nos capacitaron y ya después nos dijeron que iban a construir los talleres. Pero para construirlos teníamos que pedir permiso a los ejidatarios; fue un poquito difícil pero nos juntamos y fuimos a decirle a los abuelos, que son los ejidatarios, porque nosotros también sentíamos que teníamos derecho a trabajar como mujeres. Los fuimos convenciendo poco a poco. Ahorita somos una cooperativa con 43 socias y ya tenemos dos talleres más, que son tapetes y urdido de hamacas”, cuenta Martha. Venden su producción en los hoteles y a la comercializadora que tiene el programa en Mérida, pero también están consiguiendo permanentemente nuevos clientes, para lo que se han hecho tarjetas personales con sus teléfonos y correo electrónico. El esfuerzo lo hacen, aunque cuenta Martha que ya los clientes las van a buscar a los talleres. La vida le ha cambiado mucho. “Cuando lo recuerdo se me hace un nudo en la garganta, porque hemos llegado lejos. Antes nos decíamos: no podemos hacerlo, no podíamos elaborar un cheque. La Fundación nos ha ayudado bastante y ahorita nosotras somos una unidad ya graduada. Ya las decisiones las tomamos nosotras, las socias de la cooperativa, y hacemos los trámites del banco; ya las señoras viajan, cambian, vienen a cobrar su mano de obra y eso es una satisfacción que me da como mujer, ver que hemos logrado tantas cosas, juntamente con el apoyo de mi familia”.

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Y económicamente le ha ido bien. De depender del ingreso de su esposo, pasó a aportar una cantidad importante a la economía familiar y ahora son su esposo y sus hijas quienes le colaboran muchas veces cuando tiene que sacar un pedido grande. Martha también le saca tiempo a su trabajo para participar en el Comité Ciudadano de Santa Rosa, como representante del taller de Kichpan Coole, y en su grupo de salud, ambos espacios hacen también parte del programa de desarrollo integral comunitario.

Esfuerzo integral Pero para que haya un desarrollo integral deben darse otras condiciones además del mejoramiento de los ingresos: mejores viviendas, mejores condiciones de salud, acceso a mayores niveles de educación, empoderamiento y construcción de espacios para tomar e impulsar decisiones, así como relaciones con instancias públicas y privadas que apoyen las iniciativas.

El más exitoso de estos esfuerzos es, sin duda, la generación de autoempleos con ingresos sostenibles para mujeres de la zona, que hoy están organizadas en cooperativas artesanales.

En Santa Rosa de Lima por ejemplo todas las viviendas de los habitantes estaban en la propiedad de la hacienda, por lo que el primer paso de la fundación fue donarlas y titularlas a sus ocupantes. Fueron 160 viviendas, las cuales han sido mejoradas en su mayoría con baños ecológicos y otras facilidades. La fundación también construyó una Casa de Salud que hoy opera la comunidad para prestar atención primaria, donde se combina la medicina tradicional maya con la medicina alopática moderna. Se ha logrado reducir la mortalidad infantil a cero desde hace ocho años y la desnutrición infantil se ha reducido a 5 por ciento. El programa de Educación nació para atender necesidades inmediatas, de espacios lúdicos, cursos de verano, libros. Hoy en Santa Rosa se han alfabetizado 64 personas y 126 han realizado estudios de educación básica. Además, con la participación de ciudadanos y autoridades locales se recuperó y adaptó el edificio de un molino para la biblioteca local, que en 2013 atendió casi cuatro mil visitas y que además presta servicios como Centro de Desarrollo Comunitario, utilizado por los emprendedores para la generación de negocios, conectividad y actividades administrativas y contables. “Lo que nosotros hacemos en todo, con todos los profesionales que actúan en comunidad es fortalecer las capacidades locales y el desarrollo humano en la perspectiva de capital social de la comunidad, para incorporar y para sumar vitalidad, participación y visiones de futuro que detonen procesos participativos y endógenos de construcción de nuevos escenarios de mejoramiento social”, comenta Carola Diez. Uno de esos profesionales es Zoila Jiménez, ella trabaja con el Comité Ciudadano de Santa Rosa de Lima, que es como el eje articulador en la comunidad del trabajo con la Fundación. De él hacen parte miembros de la cooperativa artesanal, como Martha Ku Noh, ejidatarios, padres y madres de familia y autoridades locales. El

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Comité establece mesas de trabajo con representantes de los tres niveles de gobierno y con otras organizaciones civiles para solucionar las necesidades en salud, medio ambiente, educación, vivienda y servicios que ha identificado de manera participativa el mismo comité, en el caso de Santa Rosa. “Esta es la segunda generación del comité –comenta Zoila. La primera se renovó en septiembre pasado cuando cumplió un año y a partir de eso se invitó a más personas de la comunidad; se ofreció capacitación y todo el apoyo para que conformen su mesa directiva y los diferentes comités para trabajar y para que puedan cohesionarse como grupo y llevar a cabo sus proyectos de una manera más fluida, más conciliada y más concreta; que sepan hacia dónde están mirando y cuáles son los diferentes caminos que pueden tomar. Analizarlos, reflexionarlos y decidir”. Decidir de manera autónoma, porque Santa Rosa ya es una comunidad graduada –lo que quiere decir que ha adquirido los conocimientos, las habilidades, la autonomía y la capacidad de gestión para asegurar su sostenibilidad-, por lo que el trabajo de Zoila es más de asesoría y orientación para la toma de decisiones. El comité de Santa Rosa hace parte además de una red de comités ciudadanos donde los líderes de distintas comunidades comparten, enriquecen y dinamizan sus experiencias. Así mismo, la cooperativa Kichpan Coole pertenece a una red de artesanas de 22 comunidades en la que trabajan para fortalecer sus modelos de negocio. La biblioteca comunitaria también hace parte de la red de bibliotecarias, una iniciativa que permite a las auxiliares educativas compartir sus estrategias para mejorar el desarrollo de los niños y jóvenes de la comunidad.

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Los pies en la tierra y los ojos en el futuro El balance no puede ser más positivo. Un conjunto de importante de comunidades de origen maya han encontrado un camino para mejorar su calidad de vida a través de ingresos estables, conseguidos con autonomía a través de la expresión de su cultura en entornos de participación en los que han mejorado su educación, su salud, su vivienda, su autonomía y sus relaciones con autoridades locales y nuevos mercados. Pero del lado de The Haciendas a Luxury Collection & Hotels también ha habido ganancias: la prestación de un servicio de alta calidad con una identidad cultural única, muy valorada por viajeros exigentes; el prestigio y la satisfacción de contribuir de manera integral a desarrollar una región y un grupo social que ha crecido con ellos, integrándose a su cadena de valor en lo que es una relación gana – gana. Y la Fundación Haciendas del Mundo Maya no solo ha construido un sólido modelo de trabajo y una clara estrategia de intervención, sino que se proyecta a un ambicioso futuro. “Realmente hoy ya la Fundación creció mucho más allá del entorno geográfico de las haciendas; en los próximos dos años vamos a crecer a 19 comunidades más –afirma Carola Diez. Hoy el desafío es ampliarnos, manteniendo relaciones institucionales valiosas y ricas, que nos permitan trabajar a otra escala y en otros plazos. Hoy contamos con socios que le apostaron a nuestro programa integral más a mediano plazo; estamos hablando de programas multianuales con abordajes territoriales, regionales”. Están hablando de futuro, con los pies en la tierra de sus ancestros.

Los Dajaos cambia su curso

Bernardo Gonzรกlez

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Un aviso de desalojo conduce a la transformación de las prácticas agrícolas de la comunidad de Los Dajaos, que pasó de la depredación para la supervivencia al uso de tecnologías para mejorar la productividad y lograr la sostenibilidad. En 1992 el gobierno dominicano anunció que levantaría una represa en el rio Yaque del Norte, el más importante de la república. Y que para aumentar su caudal construiría un túnel que desviara el rio Los Dajaos y erradicaría a las 90 familias que sobrevivían en su cuenca tumbando y quemando monte para sembrar fríjol, café y habichuela. La comunidad de esa cuenca no recibió el aviso con los brazos cruzados. Ya hacía dos décadas había creado ASADA, la Asociación Agrícola de Los Dajaos, alarmada al ver que el río que años atrás les costaba trabajo vadear, en ese momento apenas les permitía lavarse las manos. Y si hasta entonces no habían avanzado mucho, conocido el anuncio se dedicó a tocar todo tipo de puertas, una de ellas la de la Fundación Falcondo, ligada

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a Falconbridge Dominicana - Glencore, dedicada a la producción de ferroníquel y una de las empresas mineras más importantes de la República Dominicana. La Fundación se comprometió de inmediato con el proyecto y arrancó creando un grupo interdisciplinario para enfrentarlo.

Ortiz propuso dos medidas centrales: cambiarse a cultivos de alta rentabilidad y utilizar la tecnología de cultivo in-vitro para obtener el material de siembra.

Lo primero que hicieron fue una evaluación rápida con el apoyo de la Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña (UNPHU); el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) y la Universidad de Cornell. El diagnóstico fue concluyente: en los 42 kilómetros de la subcuenca de Los Dajaos, quebrada por altas montañas y con pocas planicies, los suelos se estaban degradando aceleradamente gracias a las malas prácticas agrícolas, lo que amenazaba el bosque, la producción de agua y a la misma comunidad. Las 200 familias sabían que tenían que cambiar la forma de cultivar para evitar el desalojo y con esa información y su participación se construyó el Plan de Desarrollo de la micro cuenca.

Rafael Ortiz hacía parte del grupo interdisciplinario creado para analizar el problema como experto vinculado en ese momento al Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza, CATIE, un organismo internacional con sede en Costa Rica. El CATIE había asumido una óptica de trabajo en cuencas, con la intención de crear impactos importantes en áreas geográficas delimitadas mediante la introducción de tecnologías que mejoraran los cultivos. Ortiz propuso dos medidas centrales: cambiarse a cultivos de alta rentabilidad que permitieran obtener mejores ganancias reduciendo el espacio sembrado y utilizar la tecnología de cultivo in-vitro para obtener el material de siembra. “Con el apoyo de la Embajada de Canadá y la Fundación Interamericana establecimos el primer laboratorio de cultivo in-vitro, en principio muy pequeño –cuenta Arelis Rodríguez, directora de la Fundación Falcondo. La mayoría de la gente pensó que era una locura, que cómo se nos ocurría, que sería un fracaso hacer eso en el campo”.

De microlitros a cucharadas La convicción de Rafael Ortiz era firme: “Eso perfectamente se puede producir aquí”, decía con conocimiento de causa, pues esa era su especialidad. Lo primero que hicieron fue llevar a los campesinos a conocer el laboratorio que el gobierno dominicano había montado en Santo Domingo. Lo vieron todo muy sofisticado, muy complejo. Ortiz conocía una forma de hacerlo más asequible, con tecnología ya probada por la FAO en Vietnam; les puso algunos ejemplos y ellos le respondieron:” Si usted dice que podemos, nosotros estamos dispuestos”. Y ahí se inició el montaje de una unidad sumamente rústica y sin energía eléctrica, que en ese momento no existía en la zona. Con esa unidad se generó confianza y pasado

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el tiempo consiguieron apoyo adicional del Hispanics in Philanthropy, FOMIN-BID y del Fondo Transnacional, para mejorar la infraestructura. Pero el desafío principal era la operación de una tecnología que exigía precisión y meticulosidad por un grupo de campesinos con buena voluntad pero poca formación. “Todos los que se entrenan en esto aprenden un lenguaje medio complejo de partes por millón, microgramos, microlitros, que la gente de Los Dajaos no podía manejar. Lo que se hizo fue traducir de microlitros a cucharadas. Se mantuvieron algunas mediciones de grandes de cosas, pero se hizo un vínculo con una escuela agrícola de manera que les prepararan todas las cosas micro para ellos usarlos con tasas y cucharadas. Se dio un enfoque de recetas de cocina manteniendo los estándares de calidad con las concentraciones adecuadas”. Con esa traducción y el entrenamiento de miembros de la comunidad arrancó la operación del laboratorio por parte de ASADA, con el cual se acercaba a los productores las semillas de fresa, que en ese momento se conseguían solo en California o Argentina. Y hay que tener en cuenta que una sola plántula de fresa salida de los cultivos de

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California se vende en US$ 175. Y se vende en eso porque llevada al laboratorio, al invernadero y al campo genera dos millones de plantas certificadas. Hoy el laboratorio, además de producir las semillas para los agricultores de la zona, provee a otros productores del país. “Es un laboratorio como Dios manda –anota Arelis Rodríguez. En el sentido de que sigue siendo rústico, sigue siendo manejado por jóvenes que apenas tienen un octavo curso de primaria, pero que ya son maestros en su manejo y en la reproducción de cultivos in-vitro”.

Más bosque y mayor rentabilidad Pero no podía haber buenos cultivos sin agua, y el recurso no llegaba arriba, a las montañas, por lo que primero que el laboratorio, que las fresas, se construyó un acueducto y un sistema de riego, esa fue la primera prioridad que estableció ASADA en el Plan de Desarrollo de la microcuenca. La Fundación puso el material y la asesoría técnica pero el trabajo de 75 personas durante seis meses, los puso la comunidad.

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Luego repetirían ese esquema solidario para hacer el dispensario médico, la escuela y la iglesia. Y por supuesto introdujeron mejoras en las técnicas de cultivo: siembras en contornos, en curvas de nivel, zanjas de retención de agua en las laderas; todas encaminadas a la protección del bosque y la montaña, a la preservación del ambiente. Además, se dictaron muchos cursos sobre la producción en ladera. Se escogió la fresa inicialmente por su alta rentabilidad, lo que permitía liberar grandes áreas de montaña para restablecer el bosque. Y para comenzar la Fundación apoyó a un líder, Fredy Moronta, a quien se le entrenó en ese cultivo e inclusive se le llevó a Guatemala y a Francia a aprender los secretos de las fresas. Fredy pronto compró un reloj, una camioneta, sus vecinos lo vieron progresar. “Cuando Fredy comenzó a cultivar fresa los demás comenzaron tímidamente a probar - comenta Arelis Rodríguez. Entonces creamos un fondo para financiar a todo aquél que produjera algo diferente y redujera la cantidad de tierra que estaba utilizando para el cultivo. Y si reforestaba le íbamos a dar acceso a préstamos sin intereses y fáciles de pagar. Comenzamos a promover la fresa en 17 productores”.

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Los agricultores han comenzado a diversificar, hoy siembran también macadamia, tomate de árbol, lulo, litchi y tayota, una fruta que tiene mucha demanda en Europa.

Luego de regularizar este cultivo los agricultores han comenzado a diversificar, hoy siembran también macadamia, tomate de árbol, lulo, litchi y tayota, una fruta que por sus propiedades adelgazantes tiene mucha demanda en Europa, Japón y México. Y la cobertura boscosa se ha logrado incrementar en la zona, de 48% en 2004 a 68% en 2011, según lo certifica un estudio del Programa para la Protección Ambiental de The Nature Conservancy y otros socios.

El entusiasmo no se agota Cuando Daniel Domínguez habla se le siente el entusiasmo, él es el actual presidente de ASADA. “Ahora mismo estamos llenando unas fundas para poner allí veinte mil y pico de matas de rosa; para compartirlas con los demás habitantes de la comunidad y las demás asociaciones también. Ya las tenemos bien prendidas en la bandeja, entonces las estamos trasladando a las fundas para llevar a cada hogar flores que cultiven en la casa”. Daniel habla de un proyecto reciente de ASADA y Fundación Falcondo para las mujeres de la comunidad: cultivar flores en su entorno cercano para proveerlas de una actividad económica sin que tengan que alejarse del hogar. “En ASADA contamos ahora mismo 35 personas, pero somos 61 –cuenta Daniel. Hay socios pacíficos y socios activos. Socios pacíficos que están por fuera pero cuando hay una reunión, cualquier trabajo, les avisamos y de una vez vienen y cooperan con nosotros. Hemos logrado muchos proyectos de baños, de sanitarios para la comunidad. Aquí todas las casas ya tienen su baño hecho con proyecto de la Asociación. Las basuras se recogen también. En fin, que nosotros estamos muy bien cubiertos en esta comunidad”. ASADA se ha tomado en serio su trabajo. A la administración del laboratorio y la venta de su producción, a la gestión de la capacitación de su gente y la motivación de la alfabetización de los mayores, que era un problema serio en la zona; al mantenimiento del acueducto y los caminos vecinales y la supervisión de la pequeña hidroeléctrica que funciona allí; al cuidado del bosque y los arroyos; a la reforestación de la zona y al cuidado de la salud de los más vulnerables le ha sumado un trabajo muy importante: el fortalecimiento de más de doscientas asociaciones campesinas de toda la cuenca, agrupadas gracias a su gestión en la Organización Junta Yaque, con la que trabajan para fortalecerse.

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“Nosotros los asesoramos, les compartimos la práctica y todo lo que sabemos se lo vamos enseñando a ese grupo de asociaciones que tenemos en nuestra comunidad. Son muchos campos que tenemos aquí: tenemos Pajarito, tenemos Angostura, tenemos Compranza, en fin, tenemos a Jarabacoa completo. Nos llevamos muy bien unidos todos. Y todas las ayudas las compartimos con ellos también” -comenta orgulloso Daniel Domínguez. Y es que ASADA se ha convertido en el gran centro de capacitación de la región y en el eje para la transferencia del Modelo de Desarrollo Integral que se gestó y consolidó con la experiencia de Los Dajaos. La ejecución de la misma se ha convertido en un modelo nacional de desarrollo integral y protección de cuencas hidrográficas. Modelo que además los ha llevado a recibir premios. Asada ha ganado en dos oportunidades –en 1998 y 2010- el premio “Brugal cree en su gente”1, en la categoría Defensa y Protección al Medio Ambiente,

ASADA se ha convertido en el gran centro de capacitación de la región y en el eje para la transferencia del Modelo de Desarrollo Integral que se gestó y consolidó con la experiencia de Los Dajaos.

Brugal es una marca dominicana que comercializa ron en el ámbito internacional

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“por su labor a favor del desarrollo integral de las familias que habitan en la cuenca alta del río Yaque del Norte, a través de la conservación de los recursos, la diversificación de los cultivos, la reforestación y la concientización ambiental”. Además, en 2014, de la mano de la Fundación Falcondo, se hizo merecedora del premio Transformadores de RedEAmérica.

El fermento del cambio “Hacia el futuro nosotros ya estamos comenzando lo que llamamos un plan de cierre –comenta Arelis Rodríguez. Eso significa que ya debe pasar a manos de ellos el control y deben adquirir la confianza de que lo pueden administrar. Ellos tienen todos los requerimientos que pide la ley para un negocio, una ONG, estar operando. De momento están haciendo pequeños reportes financieros para lograr independencia en el manejo de las finanzas, transparencia”.

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ASADA y la Fundación construyen el plan de negocios que permita que el laboratorio pueda convertirse en una fuente importante de recursos para la comunidad. También se está buscando financiación para hacer un cuarto frío, poder producir en volumen y tener cómo almacenar, porque hasta ahora lo que se corta hay que venderlo. “Yo creo que lo más importante de este proyecto es haber encontrado el camino para el empoderamiento totalmente autónomo de un grupo rural”, afirma Rafael Ortiz sobre la transferencia de la tecnología de siembra y cultivo de fresa. Ortiz también anota un importante logro en la forma en que la organización ha contagiado a toda la región. Sin embargo cree que hay que trabajar todavía para superar una arraigada cultura agrícola de subsistencia y pensar en ir por los mercados externos. Pero el fermento del cambio está inoculado en Los Dajaos y hay una camada de jóvenes agricultores que le puede dar un vuelco más empresarial al esfuerzo de la Asociación. La presa que anunció el gobierno nunca se hizo, la comunidad de la microcuenca no se enfrentó finalmente al desalojo, el río Los Dajaos no cambio su curso, pero la comunidad que enfrento ese amago de crisis sí cambió el suyo, hacia una forma de convivir de manera productiva y sostenible con el agua, con la montaña, con ellos mismos.

El tejido de la sostenibilidad

Bernardo Gonzรกlez

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Contribuir a la existencia de comunidades sostenibles con economías activas y gobernanza participativa es la meta de ReDes, el programa de lucha contra la pobreza que el Instituto Votorantim y el Banco Nacional de Desenvolvimiento Económico e Social - BNDES han desarrollado en Brasil. En el año 2010, al final del gobierno de Lula da Silva, Brasil sorprendía al mundo al sacar 28 millones de personas de la pobreza y llevar otros 36 millones hacia la clase media. Pero el trabajo no estaba concluido, 16 millones de brasileños seguían viviendo en la indigencia. Para enfrentar ese desafío, el Gobierno creó el Plan Brasil sin Miseria, que recogía los esfuerzos y aprendizajes de programas anteriores y los enfocaba en esta población. El BNDES, una empresa pública federal que apoya proyectos de economía solidaria centrados en la inclusión socioproductiva mediante la aplicación de recursos no reembolsables de su Fondo Social, estaba interesado en vincularse a este esfuerzo.

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Por su parte, el Instituto Votorantim, gestor de la actuación social del grupo del mismo nombre, que había trabajado desde 2002 principalmente en iniciativas de educación y desarrollo territorial, también pretendía desarrollar acciones que contribuyeran a la reducción de la pobreza y promovieran la revitalización económica de las comunidades en las zonas donde Votorantim tiene sus operaciones. Esa confluencia de intereses llevó a ambas instituciones a desarrollar una alianza en la cual cada una aportó partes iguales de los recursos y el Instituto Votorantim la gestión del proyecto y la capilaridad necesaria para llegar a los municipios donde el grupo tenía plantas y operaciones. Así nació ReDes, un programa de estímulo y fortalecimiento de negocios inclusivos para la generación de ingresos con dos componentes adicionales muy importantes: el desarrollo de redes locales que aseguraran la sostenibilidad de las iniciativas y el fortalecimiento de grupos de participación comunitaria que ofrecieran legitimidad, pertinencia y transparencia al programa en cada localidad. Para participar en el programa fueron seleccionados inicialmente once municipios pertenecientes al programa Territorios de Ciudadanía del gobierno federal y otros catorce escogidos por sus indicadores socioeconómicos críticos: bajo dinamismo económico, alta concentración de focos de pobreza y fuerte dependencia económica del sector público y de las pocas empresas que operan en sus territorios. Posteriormente, en 2013, tres nuevos municipios fueron incluidos para totalizar 28 de once estados, además del Distrito Federal, en 22 de los cuales Votorantim tiene operación directa. En cada uno de ellos se realizó un mapeo de organizaciones y agentes locales y se estimuló la movilización social para crear grupos de participación comunitaria en los que tuvieran asiento miembros del sector público, el sector productivo y el tercer sector. Con el apoyo de una consultoría especializada, estos grupos contribuyeron con la elaboración de un diagnóstico participativo que, de una parte, identificara oportunidades para fortalecer la economía local, con la posibilidad de mejorar los ingresos de las comunidades más pobres, y de otra, identificara las organizaciones aptas para desarrollar planes de negocios inclusivos que pudieran ser apoyados en una de las cuatro líneas de acción del programa: suministro de alimentos, comercio y servicios, economía creativa y reciclaje.

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Las organizaciones identificadas participaron en talleres para preparar sus planes de negocios inclusivos. Concluidos estos planes, pasaron por un proceso de selección que recogió las recomendaciones del grupo de participación de la comunidad local, de la unidad de negocios de Votorantim en la zona y de la consultoría de apoyo. Con estas recomendaciones y un concepto técnico preparado por un evaluador externo se escogieron las iniciativas que serían apoyadas. Así, ReDes comenzó a apoyar 40 proyectos de negocios inclusivos, 75 % de ellos en zonas rurales y 45 % con participación exclusiva de mujeres. Entre ellos se encuentran 8 iniciativas de agricultura familiar, 10 de agroindustria, 6 en la cadena de valor de la pesca, 4 en la de la leche, 3 grupos de artesanos y otros que comercializan productos de panadería, producen flores o hacen reciclaje, por ejemplo. Con ese esfuerzo se comenzaron a beneficiar directamente más de 1.600 familias y se trabaja para atender a 2.500. Otras diez iniciativas pasaron por el proceso de elaboración de propuestas y selección de proyectos en 2014 y comenzaron a ser apoyadas en 2015.

ReDes se planteó como meta garantizar que un 70 % de los emprendedores apoyados tengan plena autonomía para gestionar su negocio al llegar al quinto año.

Una vez definidos los negocios, el programa promovió en cada localidad la articulación de redes de personas y organizaciones capaces de apoyar el fortalecimiento de los negocios inclusivos. “La propuesta de los tres frentes (generación de ingresos, red de negocios inclusivos y grupos de participación comunitaria) busca fomentar la sostenibilidad de los proyectos”, comenta Rafael Gioielli, gerente general del Instituto Votorantim. “Más que aportar a proyectos específicos nuestra intención es fomentar redes locales donde los diversos sectores se articulen para asegurar la dinamización de la economía local con participación de la comunidad en las decisiones del programa, garantizar protección y sostenibilidad a los proyectos y lograr transparencia en el uso de los recursos. La transparencia es algo prioritario pues estamos trabajando con dineros públicos”.

En pos de la sostenibilidad ReDes se planteó como meta garantizar que un 70 % de los emprendedores apoyados tengan plena autonomía para gestionar su negocio al llegar al quinto año. Para lograrlo diseñaron una metodología que apoya estrechamente la evolución de los emprendimientos. Los dos primeros años se centran en la mejora de la infraestructura y la revisión de los procesos de producción o servicios, e incluye regularización formal de todos los aspectos del proyecto. Durante este período, además del apoyo técnico y de gestión, el programa realiza inversiones directas en proyectos seleccionados.

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A partir del tercer año, cuando las organizaciones ya han logrado cumplir con la implementación de su plan de negocios, se refuerza el proceso de comercialización y de búsqueda de socios

“Invertimos para tener una metodología de seguimiento consistente”- dice Carolina de Jongh, responsable de la gestión del programa ReDes en el Instituto Votorantim. “Tenemos un seguimiento muy próximo, especialmente en los primeros dos años. Un consejero local en cada municipio acompaña semanalmente todos los proyectos. Además, una vez al mes un consultor apoya los emprendimientos con el reto de prepararlos para una gestión profesional de negocios, dándoles apoyo en la construcción de una visión estratégica y en la planificación a largo plazo de sus organizaciones. Este trabajo incluye la capacitación en gestión participativa, finanzas y optimización de recursos, entre otras técnicas de gestión y economía solidaria.” A partir del tercer año, cuando las organizaciones ya han logrado cumplir con la implementación de su plan de negocios, estructurando sus procesos productivos y sus productos, se refuerza el proceso de comercialización y de búsqueda de socios locales que puedan contribuir a la gestión de los proyectos. “Las empresas del grupo tienen un papel fundamental en la estructuración y en la gestión del programa” afirma Rafael Gioielli. Comenta que, además del asesor local

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y la consultoría contratada por el Instituto para acompañar los proyectos, se designan asesores de las unidades locales de la empresa para dar apoyo en la gestión de la articulación con los gobiernos y otros agentes locales, así como en la evaluación de riesgos de los pequeños negocios. “El gerente de la planta y el agente local actúan en las instancias participativas del programa y acompañan los proyectos, revisan los marcos de esos proyectos, los riesgos, los puntos de atención y muchas veces intervienen para acelerar algunos procesos”, puntualiza Gioielli. La empresa también apoya el establecimiento de alianzas locales, que pueden ser con la Prefectura (ayuntamiento, alcaldía), con agencias de desarrollo local, universidades o empresas. Y, en algunos casos, se convierte en cliente de los proyectos, incorporándolos en su cadena de valor. “ReDes ha acortado la distancia entre la empresa y la comunidad, que ahora ve a Votorantim como un aliado para enfrentar las dificultades del desarrollo local. Además, el programa favorece la disponibilidad de algunos productos que ahora se producen en la región y que se pueden consumir en la unidad local de Três Marias. Son productos de calidad y de fácil acceso para la empresa “, comenta Antonio Carlos dos Santos, el gerente general de Votorantim Metales en Três Marias, Minas Gerais.

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Cuando la cooperativa crece, todos crecemos Eliene Ribeiro Spíndola Pereira tiene 34 años y dos hijos. Es la coordinadora de “Sabores da Fazenda” y también conduce el camión que distribuye los productos de la panificadora, que funciona en la zona rural del municipio de Niquelândia, estado de Goiás, 270 kilómetros al norte de Brasilia. Allí, Votorantim Metales tiene una planta de extracción y producción de carbonato de níquel. “Sabores da Fazenda” surgió en 2010 como una asociación en la zona rural de Criminoso y Silveira, reuniendo siete mujeres, todas agricultoras, para mejorar sus ingresos. El primer objetivo era comercializar los productos de la panificadora en algunas escuelas locales y asociaciones de barrio. Pero cuando llegó ReDes, en 2011, se formalizó como una cooperativa y se expandió a otros mercados. El programa las apoyó con inversión para comprar maquinaria y equipos – fue adquirido también el camión en el que Eliene transporta pan, bizcochos, tortas y galletas, entre otros productos - así como para realizar mejoras en el local de la cooperativa. ReDes también les ha dado asesoría en producción y desarrollo de productos, en compras y comercialización.

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“Esos apoyos nos han ayudado a mejorar nuestros ingresos – cuenta Eliene -, porque hemos aumentado la producción y llegamos a muchos más clientes, gracias a una mejor estrategia de comercialización. Además, antes era todo manual y ahora lo hacemos con maquinaria. También hemos mejorado la identidad visual de los envases, hemos aumentado la calidad y la variedad de los productos y trabajamos en su estandarización”. De “Sabores de Fazenda” hace parte hoy quince emprendedoras y le venden a muchos otros colegios y asociaciones, a los principales mercados de la ciudad, a pequeñas tiendas y a ferias de barrio, así como a la planta Niquelândia de Votorantim Metales. La cooperativa factura R$33.000 (USD$ 10.516) al mes y, descontados los gastos del negocio, el ingreso mensual de las cooperadas se acerca a los R$ 1.200 (USD$ 381). El salario mínimo fijado para 2015 en Brasil es de R$ 788, unos USD$ 290. “Mi vida mejoró bastante”, -comenta Eliene con una sonrisa en la cara- “principalmente porque pude mejorar mi casa y darle estudio a mis hijos, además me pude hacer un tratamiento dental y comprar un refrigerador”. “Para el futuro queremos seguir creciendo, tanto en la parte de la comercialización, como en la producción, y poder sumar más socias a la cooperativa, para producir más y lograr mayor bienestar para nosotros y para el barrio donde vivimos, sea porque trabajen directamente en la cooperativa o porque nos vendan insumos. Cuando la cooperativa crece entonces todas crecemos.”

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La realidad es de varios colores Hay indicadores sólidos que demuestran que incluso las empresas que aún no han aumentado sus ingresos, ya tienen hoy su negocio en un nivel superior.

Preguntado por los resultados Rafael Gioielli es cauto. “Desde el punto de vista de formalización y estructuración de las organizaciones tenemos muy buenos resultados. Son proyectos de origen solidario que pasan por todos los filtros de licenciamiento de un proyecto económico como estudios ambientales, revisión de infraestructura y vigilancia sanitaria. Y esa formalización tiene gran importancia porque es lo que les permitirá comercializar sus productos de forma legal y tener acceso al crédito y a mercados, dos cosas que son muy estratégicas para ellos”.

En materia de generación de ingresos, aunque en muchos municipios el programa estaba en la fase de inversión en los proyectos para cuando se presentó al premio Transformadores, ya se veían resultados en este aspecto: 50 % de los proyectos habían logrado elevar los ingresos de los beneficiarios y las familias involucradas entre 46 y 1467 %, dependiendo del tipo de proyecto. Además, 50 % de los negocios inclusivos estaban comercializando sus productos o servicios y se habían establecido 21 nuevos contratos de venta al mercado formal. Y hay indicadores sólidos que demuestran que incluso las empresas que aún no han aumentado sus ingresos, ya tienen hoy su negocio en un nivel superior. Por ejemplo, si antes las condiciones de trabajo eran insalubres, hoy son más saludables, con mejor seguridad; y si antes trabajaban doce horas, ahora trabajan seis para obtener el mismo resultado. “Con los grupos de participación comunitaria los resultados han sido muy diversos”, comenta Gioielli. “Hay grupos que se han establecido, han ganado autonomía, tienen un propósito claro, mantienen la participación y el compromiso de los tres sectores y continúan activos y fuertes en diversos proyectos y causas. Yo diría que son como la mitad de los que comenzaron. Los demás han seguido dos caminos: o bien no lograron autonomía ni consiguieron mantenerse como un grupo; o se quedaron en un estado intermedio, asumieron banderas y causas muy específicas y todavía no consiguen movilizar recursos, pero siguen reuniéndose y buscando realizaciones para esas causas; ese es quizá el grueso de este segundo grupo.”

Los desafíos En todos los frentes de trabajo el Instituto Votorantim ha identificado desafíos importantes. Se han superado los de formalización y estructuración de las empresas de autogestión, pero quizá los de fortalecimiento de las organizaciones y de comercialización sean los más difíciles de lograr. Uno de ellos tiene que ver con la capacidad de gestión de las organizaciones de base, pues muchas están conformadas por productores, que conocen su oficio pero no tienen la experiencia en la gestión de una organización, por lo que resultó un desafío grande ayudar a estructurar sus emprendimientos. En ese punto se ha trabajado mucho.

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Otro desafío es la gobernanza de las organizaciones. Aunque el Instituto Votorantim ha desarrollado un proceso muy sólido de fortalecimiento de la gobernanza, ha encontrado organizaciones con una historia de dependencia de un solo liderazgo, donde las personas participan poco de las decisiones. Por eso se ha trabajado con todos los integrantes de las organizaciones para que se asuman ellos también como líderes y tengan capacidad de definir sus prioridades e integrarse con muchos otros aliados, más allá de Votorantim. El acceso a mercados es a menudo el punto crítico de todo negocio. En este frente se ha buscado trabajar con las compras públicas, principalmente por el tipo de negocio que se apoyó, y también porque en Brasil hay programas dirigidos a la agricultura familiar y las prefecturas están obligadas a comprar 30 % de los alimentos para la merienda escolar a este tipo de productores. Incluso, muchos de los grupos de participación comunitaria han logrado integrar los diferentes proyectos al proceso de compras públicas. Esta ha sido una medida efectiva, pero también se buscan otras alternativas, como la venta de productos a los mercados locales. Además, parte de los esfuerzos de transferencia de conocimiento a las organizaciones se concentra en lograr una calidad profesional en los productos y aumentar la regularidad y el volumen de producción. El objetivo es que puedan comercializarlos con supermercados y otros grandes clientes, lo que también es un gran reto ya que la producción necesita dejar de ser artesanal (en el sentido de no tener estandarización ni regularidad) para cumplir con los requisitos exigidos por este perfil de cliente.

Un programa innovador ReDes sin duda evidencia características bien innovadoras. Primero porque es una metodología que fomenta la participación colectiva basada en grupos de participación de la comunidad y redes de productores para lograr relevancia, legitimidad y transparencia, con el apoyo de consultores locales, asesores especializados y miembros de las unidades locales de la empresa. Todo ello constituye una innovación destacable en la forma de intervención. Segundo, porque se alineó con políticas y recursos públicos y se realiza en alianza con el mayor banco de desarrollo económico y social brasileño, logrando la convergencia de estrategias de actuación social, tanto del sector privado como público, y garantizando capilaridad e eficacia de inversión para una causa nacional: la lucha contra la pobreza. Tercero, porque se propuso una intervención a escala nacional en 28 municipios de 11 estados en los que ha atendido a 2.500 familias. Cuarto, porque logró un modelo de evaluación de dos dimensiones (social y económica), con una matriz que permite a los gestores del programa comparar las posibilidades de éxito de los proyectos para tomar decisiones de inversión, y que apoya a la autoevaluación de los grupos de participación de la comunidad y los proyectos a partir de objetivos que ellos mismos se proponen.

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Pero, sobre todo, es una iniciativa que busca promover la autonomía y la sostenibilidad de las organizaciones, que estimulan las economías locales y contribuyen al desarrollo de municipios con indicadores críticos de vulnerabilidad. Estas características han hecho a ReDes merecedor del II Premio Transformadores, otorgado por RedEAmérica en 2014, que reconoce una propuesta innovadora y ambiciosa, construida con enfoque en el bienestar de la comunidad, en la contribución con políticas públicas y en la integración de la empresa con el desarrollo sostenible. “El programa contribuye a fortalecer nuestra relación con las comunidad del entorno, lo que ha permitido a la empresa adaptarse mejor e integrarse en la realidad local – anota Marina da Souza Silva, coordinadora de sustentabilidad de Siderúrgica Votorantim y facilitadora de ReDes en el noroeste de Minas Gerais. Además, las personas reconocen más a Votorantim en la región, gracias a su vinculación a los grupos de participación comunitaria y a su apoyo a los proyectos de desarrollo social.” Así el programa ReDes ha contribuido a tejer la sostenibilidad a partir de un esfuerzo en que trabajan hombro a hombro la comunidad, la empresa y los actores locales; un esfuerzo con el que todos crecen y todos ganan.

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