Family Office Strukturering og organisering by BAHR

Utgiver

Advokatﬁrmaet BAHR AS

Forfattere

Peter Hammerich og Camilla Jøtun

Versjon 4. November 2024

Heftet blir løpende oppdatert.

Innledning

Bladet Kapital oﬀentliggjør hvert år en oversikt over Norges 400 rikeste personer. I 2024 var, i henhold til Kapital, alle de 400 personene på listen milliardærer med en samlet formue på 2.139,72 milliarder norske kroner. Til sammenligning var det ifølge samme kilde 211 milliardærer i 2015 med en samlet formue på 887,35 milliarder norske kroner.

Denne oversikten viser at det er betydelige verdier på private hender i Norge, og at verdiene har økt de siste årene. Spørsmålet om hvordan disse verdiene skal organiseres er derfor et stadig viktigere spørsmål for ﬂere nordmenn. Å ha en riktig organisering av familieverdiene er ikke bare viktig for å sikre avkastning i tråd med de målsetningene familien har satt, men er også viktig for å unngå familiekonﬂikter og sikre at verdiene kan overføres til de neste generasjoner.

Når en families formuesverdier organiseres for felles forvaltning, omtaler man gjerne dette som et «Family Oﬃce». I dette heftet vil vi redegjøre for noen utvalgte spørsmål vi mener det er viktig å stille seg når et Family Oﬃce vurderer hvordan forvaltningen av egne verdier skal struktureres og organiseres.

Formålet med heftet er å bidra med inspirasjon slik at familien rent faktisk foretar de nødvendige vurderinger. Det er ikke nødvendigvis noe fasitsvar på spørsmålene da dette vil kunne variere for den enkelte. Det er likevel viktig at vurderingene rent faktisk foretas, slik at den strukturering og organisering man står igjen med er uttrykk for bevisste valg og ikke tilfeldigheter.

Vi oppdaterer heftet løpende.

Peter Hammerich

Partner

M: 928 81 389

E: ph@bahr.no

Camilla Jøtun

Partner

M: 930 33 455

E: caj@bahr.no

1. Hva er et Family Oﬃce?

Den finnes ingen entydig definisjon av hva et Family Office er. Vanligvis benyttes begrepet om et familieeid selskap som forvalter familiens formue og eventuelt også håndterer andre familieforhold. Et Family Office etableres gjerne når en familie har en viss størrelse av likvid kapital (det vil si midler som raskt kan overføres fra en aktivaklasse til en annen, slik som kontanter, aksjer, rentepapirer etc.). Historisk ble Family Office ofte etablert som følge av at familien hadde avhendet hele eller deler av sin familiebedrift, men i dag er dette bildet mer sammensatt.

Størrelsen på kapitalen til forvaltning kan variere, det samme gjelder for strukturering og organisering. Det er derfor riktig å si at det finnes like mange typer Family Offices som det finnes Family Offices. Hvert Family Office er unikt og tilpasset den enkelte familie.

Alle Family Oﬃces har likevel normalt samme formål, nemlig best mulig forvaltning av egne verdier innenfor de målsetninger som er satt og de faktiske rammer man har å forholde seg til.

I dette heftet benytter vi begrepet «Family Oﬃce» som en fellesbetegnelse på et slikt familieeid selskap, uavhengig av størrelse, strukturering og organisering. Dette fordi mange spørsmål er relevante uavhengig av dette. Det betyr at heftet er aktuelt for en rekke ulike Family Oﬃces, alt fra helt enkle investeringsselskaper til store, institusjonelle aktører.

Vi konsentrerer oss om Family Offices som har verdier som skal forvaltes utenfor operativ virksomhet. Det vil si de Family Offices hvor familien enten har avhendet hele eller deler sin operative forretningsvirksomhet, eller har tilgjengelig så mye ubundne verdier ved siden av den operative forretningsvirksomheten at dette i seg selv utgjør et Family Office. Dette fordi operativ forretningsvirksomhet stiller andre krav og forutsetninger til strukturering og organisering enn det som gjelder for alminnelig kapitalforvaltning.

Vi vil også behandle forhold som kun er aktuelle for aktører som enten har gjennomført, eller har en plan om, videreføring til neste generasjon.

Heftet vil imidlertid også kunne være interessant for aktører som er i en tidlig fase hvor generasjonsoverføring ennå ikke er aktualisert.

2. Komme i gang – kartlegging av faktum og målsetninger

–

Den innledende analysen er viktig og må gjøres grundig

– Kartlegg tidlig om det er familiemedlemmer som ønsker å være operativt involvert og fastsett hvilke krav som i tilfelle skal stilles til dem

– Kost/nytte-analyser kan bidra i beslutningsfasen

– Vurderingene må gjentas med jevne mellomrom

Overordnet

Det første steget i å ﬁnne ut hvordan man best kan organisere forvaltningen av egne verdier er å kartlegge den faktiske situasjonen. Her må hvert Family Oﬃce vurdere de faktiske forholdene som er relevante. Nedenfor har vi sett på noen forhold som typisk vil påvirke organiseringen.

Størrelsen på kapitalen

Størrelsen på kapitalen er et grunnleggende element som legger visse føringer på organiseringen av forvaltningen. Er kapitalen begrenset vil dette naturlig nok nødvendiggjøre et større fokus på kostnader og det vil i mange tilfeller ikke være rom for å bygge en organisasjon med egne ansatte mv. Dersom kapitalen er stor nok, vil det på den annen side ofte være nødvendig med en mer omfattende struktur – rett og slett fordi det i slike tilfeller er en mer omfattende oppgave å skape rammene for, og etterse, forvaltningen.

Skal familiemedlemmer delta i forvaltningen?

Dersom familiemedlemmer skal delta i det operative knyttet til forvaltningen, vil dette også kunne være styrende for selve strukturen (se nærmere om dette i kapittel 6 «Organisering av forvaltningen»). Hvis det ikke er familiemedlemmer som er interessert i å delta i det operative knyttet til forvaltningen, vil det i seg selv være et godt argument for å sette bort mange av oppgavene.

Erfaringsmessig er det ikke uvanlig at familiemedlemmer kan ha forventninger om å ha en rolle i et Family Oﬃce. Det viktigste da er kanskje å ﬁnne ut av hva slags kompetanse og evner disse familiemedlemmene besitter, og bestemme hvilke krav som skal stilles dersom de skal involveres operativt. Ser man at det er kompetanse som mangler, må man også lage en plan for hvordan dette kompetansegapet skal tettes. Statistisk sett er det liten sannsynlighet for at alle familiemedlemmer er egnet til å delta operativt i forvaltningen, så dersom involvering av familiemedlemmer er en av

målsetningene er det viktig å være klar over at dette kan gå på tvers av de rent økonomiske målsetningene man kan ha.

Involvering av familiemedlemmer bør uansett alltid vurderes opp mot alternativene, som er å sette bort oppgaver eller ansette personer som ikke har noen tilknytning til familien. Når vi her sier «vurderes opp mot alternativene» mener vi å foreta en kost/nytte-analyse. Det må kartlegges hvor mye det koster å ansette familiemedlemmer, hvor mye det koster å ansette eksterne personer og hvor mye det koster å sette bort de aktuelle oppgavene til eksterne tredjeparter. Kostnadene ved disse alternativene må da ses opp mot nytten ved alternativene. Gir for eksempel ett av alternativene et bedre resultat enn øvrige alternativer? Det er ikke nødvendigvis slik at det svaret kost/nytte-analysen gir vil medføre at man endrer organiseringen, men det er viktig for familien at man er klar over konsekvensene av de valgene man tar, og da må alle fakta på bordet.

Målsetninger og mandat

Målsetningen med forvaltningen vil også påvirke organiseringen.

Er det risikojustert avkastning som skal være avgjørende eller er det andre hensyn som skal tas? Slike «andre hensyn» kan for eksempel være at et Family Oﬃce skal sysselsette familiemedlemmer, det kan være et ønske om at rent ﬁlantropiske hensyn skal tas (se nærmere om dette i kapittel 5 «Filantropi») eller at det skal foretas investeringer som for eksempel kan ha en positiv påvirkning på miljøet (se nærmere om dette i kapittel 4 «Ansvarlige investeringer»).

Basert på de målsetninger som ønskes og den risikoen man er villig til å ta (se nedenfor), fastsetter man et mandat for forvaltningen som skal følges.

Mandatet i seg selv kan også være styrende for hvordan forvaltningen skal organiseres. Dersom mandatet i all hovedsak går ut på at man skal investere i noterte aksjer eller obligasjoner, må man spørre seg om det er fornuftig å gjøre dette selv, om man bør investere i indeksfond eller la profesjonelle forvaltere forestå forvaltningen. Et Family Oﬃce vil vanligvis ikke klare å slå markedet i noterte instrumenter, med mindre man har egne ansatte eller familiemedlemmer som skal være aktive og som har særskilte forutsetninger for det. Hvis man har et mandat som innebærer at det skal investeres i noterte instrumenter med en målsetning om størst mulig avkastning, kan dette derfor tilsi at eksterne krefter bør engasjeres.

I det unoterte markedet må man i tillegg ta stilling til om man skal investere direkte eller indirekte gjennom fond. Det å håndtere direkteinvesteringer i det unoterte markedet er relativt krevende, og generelt bør man være forsiktig med å legge opp til å gjøre dette selv, med mindre man har spesielle forutsetninger for det og har ressurser

til å etablere det nødvendige apparatet. Spørsmålet man må stille seg er: «Gjør vi det bedre eller billigere enn dersom vi hadde investert gjennom et fond»? Velger man en indirekte tilnærming, står man da tilbake med å velge en forvalter (forvalterseleksjon).

Dette kan man igjen velge å gjøre selv eller sette bort (se nærmere om dette i kapittel 6 «Organisering av forvaltningen»).

Risikoen som tas

Hva slags risikoevne og -vilje man har vil være styrende for det mandatet som fastsettes, og må også henge sammen med målsetningene for forvaltningen. Ønsker man å bevare formuen for fremtidige generasjoner, slik tilfellet er for mange Family Oﬃce, er det nødvendig å ha en konservativ innstilling til risiko.

Overraskende ofte ser vi imidlertid at det er lite fokus på hvilken risiko man har tatt for å oppnå avkastningen. Det er også slik at selv der det er lagt rammer for risikotagning, kan det være vanskelig å holde seg til disse når muligheten for høy avkastning byr seg.

Risiko er derfor helt avgjørende som styringsverktøy for et Family Oﬃce, men det kan være krevende å forholde seg til. Vi anbefaler at man bruker tid og ressurser på å fastsette rammene og lage et opplegg som gjør at man faktisk holder seg til disse underveis.

Grundig analyse må gjøres

Også andre forhold kan være relevante for den enkelte, og det er viktig at man gjør denne innledende analysen grundig. Dette fordi svarene man får vil være avgjørende for hvordan man bør organisere forvaltningen av egne verdier. Det er også slik at de faktiske rammene for virksomheten kan endre seg over tid. Derfor bør analysen gjentas med jevne mellomrom.

3. Investeringsstrategi og aktivaallokering

Man bør fra starten fastsette klare investeringsmål og hvilken risikoproﬁl man ønsker for familiens verdier

Man står som Family Oﬃce fritt til å fastsette investeringsstrategien og vektingen mellom ulike produkter, men den faktiske allokeringen kan ha både kommersielle og skattemessige implikasjoner

Innledning

Mange institusjonelle investorer er underlagt myndighetskrav og reguleringer hva angår investeringsvirksomheten. Dette gjelder som hovedsak ikke for Family Oﬃce. Det betyr at et Family Oﬃce i utgangspunktet står fritt til å beslutte hvilke instrumenter det skal investere i og hvordan vektingen mellom de ulike kategoriene skal være.

Som nevnt innledningsvis i heftet vil hvert Family Office være «unikt» i den forstand at hver familie vil ha sin egen historie, sine egne forutsetninger, og egne forventninger og målsetninger. Det gjør at det enkelte Family Office også vil fastsette og følge sin egen, individuelle investeringsstrategi. Det er denne investeringsstrategien som utgjør de mest sentrale rammene for investeringene til et Family Office. I tillegg kan det være andre særlige forhold som et Family Office bør ta hensyn til når det foretar investeringer. Vi vil i det følgende se litt nærmere på disse forholdene.

Investeringsstrategi

Utarbeidelse av en investeringsstrategi er helt sentralt for enhver investor, herunder ethvert Family Oﬃce. Det vil typisk være styret i et Family Oﬃce som fastsetter investeringsstrategien. Investeringsstrategien er dynamisk og bør derfor være gjenstand for periodevis gjennomgang av styret. Basisen for denne gjennomgangen vil være de rapporter som styret mottar fra de som er operativt involvert i investeringsvirksomheten (enten dette er internt eller eksternt, se nærmere om dette i kapittel 6 «Organisering av forvaltningen»).

Investeringsstrategien er noe forenklet en plan for hvordan målsetningen (dette kan være høyest mulig avkastning eller noe annet) skal oppnås basert på den risiko et Family Oﬃce har besluttet er akseptabel. En vurdering av evnen og viljen til å bære risiko er derfor en grunnleggende del av fastsettelsen av investeringsstrategien.

Investeringsstrategien vil også hensiktsmessig omhandle organisering og ansvarsfordeling, rapportering og oppfølging.

Når investeringsstrategien fastsettes er det en rekke forhold som må hensyntas, for eksempel forholdet til ansvarlige investeringer (se nærmere om dette i kapittel 4 «Ansvarlige investeringer»), hvorvidt filantropi skal være omfattet (se nærmere om dette i kapittel 5 «Filantropi»), hvilken tidshorisont et Family Office har, eventuelle særskilte likviditetsbehov mv. Hvilke forhold som er relevante kan variere fra Family Office til Family Office. Den endelige investeringsstrategien vil derfor også alltid være individuell, og kan variere fra det enkle til det svært komplekse.

Bygge en portefølje

Med utgangspunkt i den fastsatte investeringsstrategien settes deretter en portefølje sammen som skal møte familiens fastsatte krav og mål.

For å bygge en riktig portefølje må man forstå hvordan de ulike typer investeringer virker, slik at man kan oppnå en riktig grad av risiko sett opp mot familiens avkastningsmål. Dette krever gjerne erfaring, kompetanse, hardt arbeid og noen ganger litt ﬂaks.

For å sikre det avkastningsmålet som det enkelte Family Oﬃce har satt, bør man søke å diversiﬁsere porteføljen basert på en eksponering mot de risikofaktorer som er tilgjengelig i markedet, herunder f.eks. aksjerisiko, kredittrisiko, likviditetsrisiko og terminrisiko. I denne vurderingen må det også tas hensyn til og skille mellom såkalte likvide investeringer (typisk tradisjonelle aksje- og obligasjonsfond samt noterte enkeltpapirer) og illikvide investeringer (slik som private equity, eiendom, infrastruktur mv.), ettersom det normalt vil være ulik investeringshorisont og avkastningskrav basert på investeringenes likviditet.

Om det er familien selv som vil foreta den faktiske allokeringen, eller om dette settes bort til en ekstern forvalter, vil variere fra Family Office til Family Office (se nærmere om dette i kapittel 6, «Organisering av forvaltningen»). Men uavhengig av dette må hvert Family Office selv lage et godt fundament for porteføljesammensetningen

gjennom å fastsette hvilke økonomiske parameter investeringsstrategien skal bygge på. Da kan man sikre en porteføljesammensetning som skaper en stabil avkastningsproﬁl (i samsvar med fastsatt avkastningskrav) over tid, også i nedgangstider.

Særlig om likviditetsstyring

Et Family Oﬃce kan ha et annet likviditetsbehov enn andre kapitalforvaltere. Det kan for eksempel være private prosjekter som gjør at familiemedlemmer trenger kapital. I slike tilfeller vil det kunne skje mer irregulære uttrekk fra investeringsporteføljen. Dette må det tas hensyn til i sammensetningen av porteføljen, slik at man har tilstrekkelig likviditet til å dekke familiens kapitalbehov.

Investeringsstrategien må også ta hensyn til oppgangs- og nedgangsperioder, hvor likviditetsbehovet kan være veldig ulikt. Allokeringen mellom likvide og illikvide investeringer vil for eksempel kunne skape likviditetsutfordringer i en nedgangsperiode. Hvis et Family Oﬃce for eksempel påtar seg større kommitteringer i illikvide produkter (slik som private equity, eiendom etc.), er det viktig at det tas høyde for at man kan klare å dekke sine innskuddsforpliktelser selv ved en nedgang i det likvide markedet.

Porteføljebyggingen kan ha skattemessige implikasjoner

Generelt

Flere skattemessige problemstillinger gjør seg gjeldende når et Family Oﬃce skal gjøre investeringer. Dette knytter seg blant annet til hva slags produkt man skal investere i (aksjer, rentepapirer, noterte eller unoterte produkter osv.), i hvilket land investeringen foretas, og hvordan investeringen skal ﬁnansieres. Når porteføljen skal bygges er det derfor viktig å tenke på skatt.

Anvendelse av fritaksmetoden

Et viktig forhold for et norsk Family Oﬃce er å sikre at fritaksmetoden i størst mulig grad kommer til anvendelse på avkastning av selskapets investeringer. At fritaksmetoden kommer til anvendelse innebærer at avkastning i form av utbytte kun beskattes med 0,66 % 1 (3 % av utbytte er skattepliktig med 22 %), mens gevinst er fullt ut skattefri (men da uten fradragsrett for tap). Hvis man har en eierandel på over 90 % er også utbytte fullt ut skattefritt. Hvis en investering ikke kvaliﬁserer for fritaksmetoden blir avkastning beskattet etter de alminnelige regler, med en skattesats

1 0,75% hvis Family Oﬃce er gjenstand for ﬁnansskatt (3% av utbyttet er skattepliktig med 25%).

på 22 % 2. Fritaksmetoden innebærer med andre ord at avkastning kan reinvesteres uten skattelekkasje.

Investering i norske aksjer, uavhengig av om disse er børsnotert eller ikke, vil være kvaliﬁserende investeringer. Det samme gjelder investeringer i selskaper innenfor EØS, forutsatt at dette (hvis etablert i et lavskatteland) er reelt etablerte selskaper (dvs. ikke kan anses som postkasseselskaper eller satt opp for å spare skatt). Investerer man i selskaper utenfor EØS, kommer fritaksmetoden til anvendelse så lenge man har en eier- og stemmeandel på minst 10 % i minst to år, og selskapet ikke er etablert i et såkalt lavskatteland.

Hvis man investerer i aksjer og andre verdipapirer gjennom ulike fondsstrukturer, vil anvendelsen av fritaksmetoden avhenge av hva slags type fond man står ovenfor og hvordan dette er strukturert. Ved investering i verdipapirfond (som deﬁnert i Verdipapirfondloven) vil fritaksmetoden komme til anvendelse (helt eller delvis) på utbytte og gevinst, hvis fondet har en porteføljesammensetning som består av mer enn 20 % aksjer per årsskiftet. Hvis aksjeandelen er mer enn 80 %, er all avkastning omfattet av fritaksmetoden (mens det må foretas en fordeling hvor eierandelen er 80 % eller lavere).

Ved investering i utenlandske fond som ikke anses som verdipapirfond etter norsk rett (f.eks. såkalte alternative investeringsfond – private equity fond), vil fritaksmetodens anvendelse avhenge av om fondet kan anses å tilsvare et annet kvaliﬁserende obje kt, f.eks. et aksjeselskap.

Mange fond er etablert som såkalte transparente enheter (indre selskap, limited partnerships etc.). I slike tilfeller vil fritaksmetodens anvendelse bero på om fondets investeringer er kvaliﬁserende objekter. Det er derfor nødvendig å ha kjennskap til underliggende portefølje for å kunne fastsette beskatningen av et Family Oﬃce.

Investering med egenkapital og gjeld

Ved enhver investering bør det gjøres en vurdering av hvordan man skal strukturere ﬁnansieringen – gjennom lån og/eller egenkapital. Det vil ofte være kommersielle grunner som spiller inn på valget mellom egenkapital og gjeld, og kombinasjonen av dette. Men også skatteimplikasjoner vil kunne ha betydning.

Dette må vurderes konkret, hvor viktige vurderingsmomenter vil være at:

2 25% hvis Family Oﬃce er gjenstand for ﬁnansskatt

– Renteinntekter normalt vil bli beskattet i større utstrekning enn aksjeutbytte/gevinst

– Renteavskjæringsregler kan gjøre at fradrag nektes selv om renteinntekt er skattepliktig

– Avkastning på investeringer i utlandet kan gi ulik kildeskatt basert på om dette klassiﬁseres som renter eller utbytte.

Implementering, styring og kontroll

Et vellykket Family Oﬃce forutsetter en god «grunnmur». Det er derfor viktig å implementere en klar og gjennomtenkt investeringsstrategi helt fra starten. Men gode systemer og strategier er lite verdt om man ikke samtidig sikrer gode styrings- og kontrollfunksjoner. Dette vil typisk være i form av interne rutiner for kontroll og etterlevelse. Videre kan et Family Oﬃce vurdere å opprette en egen kontrollkomité (compliance komité) som løpende vurderer om styret og administrasjonen følger investeringsstrategien, herunder den valgte aktivaallokeringen og risikostyringen. Se også nærmere om dette i kapittel 7 «Struktur og styring/Corporate Governance».

I denne vurderingen må det også tas hensyn til og skille mellom såkalte likvide investeringer (typisk tradisjonelle aksje- og obligasjonsfond samt noterte enkeltpapirer) og illikvide investeringer (slik som private equity, eiendom, infrastruktur mv.), ettersom det normalt vil være ulik investeringshorisont og avkastningskrav basert på investeringenes likviditet.

4. Ansvarlige investeringer

Med utgangspunkt i den faktiske situasjonen og de tilgjengelige ressursene må et Family Oﬃce beslutte hva som er dets standpunkt og målsetning rundt det å være en ansvarlig investor

– Når det er besluttet om og i hvilken grad et Family Oﬃce ønsker å ta hensyn til ESG og bærekraft må det besluttes hvordan dette skal implementeres i investeringsstrategien

Innledning

Environmental, social and governance (ESG), «grønne» investeringer og bærekraft/sustainability er blitt stadig mer sentralt innenfor kapitalforvaltning i løpet av de siste årene. Dette gjelder særlig i det institusjonelle investormarkedet hvor det i lengre tid har vært stilt som et minimumskrav til eksterne forvaltere at de har systemer og prosesser som hensyntar ESG-risikoer. Flere og ﬂere produkter markedsføres også som «grønne» og/eller med bærekraft som investeringsfokus. Tradisjonelt har institusjonelle investorer vært opptatt av å unngå investeringer i kontroversielle industrier, som alkohol, tobakk, våpen mv. Nå pågår det en dreining, der institusjonelle investorer i stadig større grad søker investeringsstrategier som har en positiv påvirkning på samfunn og miljø.

ESG-begrepet har tradisjonelt favnet vidt og omfattet ﬂere sentrale faktorer, for eksempel miljø, menneskerettigheter, anti-korrupsjon, arbeidsmiljø, varslingsrettigheter, eierstyring, lokalt engasjement mv. Området har vært i stadig utvikling, og hva som er relevant i det enkelte tilfellet avhenger av ﬂere forhold, som sektor, type selskap, jurisdiksjon mv.

For offentlige myndigheter er det viktig å sikre investorvernet ved å sørge for at investorer har mulighet til å vurdere om forvalter og investeringsprodukt er «grønne». Hensynet til finansiell stabilitet gjør seg også gjeldende. Det har særlig vært fremhevet at et finansielt system som tillater at produkter kan fremstå som «grønne» uten egentlig å være det, kan svekke tilliten til det finansielle systemet og dermed finansiell stabilitet.

Dette er en del av bakteppet for EUs handlingsplan for bærekraftig ﬁnans, som har som overordnet formål å kanalisere privat kapital til bærekraftige investeringer. Handlingsplanen inkluderer ﬂere regelinitiativer på EU-nivå, herunder forordning om

bærekraftsrelaterte opplysninger i ﬁnanssektoren (SFDR) 3, og Taksonomiforordningen. 4

Kun Family Oﬃces som er organisert som en institusjonell forvalter, og som er underlagt gjeldende krav for porteføljeforvaltning, vil være underlagt SFDR og Taksonomiforordningen direkte. Dette vil ikke vil være tilfellet for de aller ﬂeste

Family Oﬃces. SFDR og Taksonomiforordningen kan likevel hjelpe et Family Oﬃce med å vurdere investeringsmuligheter ut fra et ESG- og bærekraftsperspektiv.

Kort om SFDR og Taksonomien

Formålet med SFDR er at kunder og investorer skal få enkel tilgang til korrekte og sammenlignbare opplysninger om ESG og bærekraft gjennom opplysningskrav for aktørene i ﬁnansmarkedet. Målsetningen er at SFDR skal forenkle investorers arbeid ved valg av kapitalforvalter og ﬁnansielle produkter.

Formålet med Taksonomiforordningen er å opprette en rettslig deﬁnisjon av hva som er miljømessig bærekraftige investeringer. Forordningen pålegger også kapitalforvaltere opplysnings- og rapporteringskrav om i hvilken grad deres underliggende investeringer er miljømessig bærekraftige.

SFDR og Taksonomiforordningen gjelder blant annet for forvaltere av alternative investeringsfond (både registrerte og de med konsesjon), forvaltningsselskaper for UCITS-fond og verdipapirforetak som tilbyr porteføljeforvaltning.

Med de nye reglene blir aktørene pålagt å publisere informasjon på sine nettsider om hvordan de integrerer bærekraftsrisikoer i sine investeringsprosesser og investeringsbeslutninger. Med «bærekraftsrisiko» menes miljømessige, sosiale og governancerelaterte forhold som kan ha en faktisk eller potensiell betydelig negativ innvirkning på verdien av investeringen om de skulle inntreﬀe. Videre skal kapitalforvaltere på sine nettsider ha infor masjon om prosedyrene for å vurdere vesentlig negative følger av deres investeringsvirksomhet på ulike bærekraftsfaktorer.

Kapitalforvaltere pålegges også å innta bærekraftsrelatert informasjon i dokumentasjonen for de finansielle produktene som tilbys. I denne dokumentasjonen vil et Family Office blant annet kunne finne informasjon om hvordan bærekraftsrisiko integreres i investeringsstrategien for det aktuelle produktet, og forvalters vurdering av hvordan bærekraftsrisiko kan få en innvirkning på produktets underliggende investeringer.

For produkter som fremmer miljømessige og/eller sosiale egenskaper, eller som har bærekraftige investeringer som mål, må forvalteren gi detaljert informasjon om

3 Regulation (EU) 2019/2088 of the European Parliament and of the Council of 27 November 2019 on sustainabilityrelated disclosures in the ﬁnancial services sector

4 Regulation (EU) 2020/852 of the European Parliament and of the Council of 18 June 2020 on the establishment of a framework to facilitate sustainable investment

produktets bærekraftsprofil i prekontraktuell informasjon til potensielle investorer, og på sine nettsider. Her vil et Family Office kunne finne informasjon om hvorvidt produktet skal gjøre bærekraftige investeringer eller ikke, hvordan forvalter integrerer ESG og bærekraft i due diligence og aktivt eierskap for produktet, hvilke bærekraftsindikatorer (KPIs) relatert til ESG og bærekraft som investorer i fondet vil motta, med mer.

SFDR og Taksonomiforordningen har trådt i kraft i EU, og gjelder også for norske aktører som markedsfører produkter i EU. Reglene trådte i kraft i Norge 1 januar 2023, ved gjennomføring i Lov om oﬀentliggjøring av bærekraftsinformasjon i ﬁnanssektoren.

Med innføring av SFDR og Taksonomiforordningen vil et Family Oﬃce ha lettere tilgang til sammenlignbar informasjon om produkters bærekraftsproﬁl.

Hvordan skal et Family Oﬃce forhold seg til ESG og bærekraft i sin investeringsvirksomhet?

Våre råd til et Family Oﬃce er som følger:

– Det aller viktigste er å kartlegge den faktiske situasjonen og hvilke ressurser man har. Forvalter vi selv midlene våre eller har vi satt bort forvaltningen til eksterne forvaltere? Hvis vi selv forvalter midlene våre, hva slags organisasjon og ressurser har vi tilgjengelig? Investerer vi i hovedsak gjennom fond eller direkte i selskaper? Svarene på disse spørsmålene vil legge noen faktiske rammer for de hensynene til ESG og bærekraft som et Family Office kan ta. Dette fordi det ikke er til å komme utenom at et fokus på ESG og bærekraftige investeringer kan være ressurskrevende for et Family Office. Særlig gjelder dette for de Family Offices som selv treffer investeringsbeslutninger, har begrensede ressurser for dette og som eventuelt foretar direkte investeringer. Investerer man gjennom fond vil man nok i større grad og med mindre ressursbruk kunne velge fond ut fra de ESG- og bærekraftkriterier som er fastsatt i investeringsstrategien.

– Kartlegging av den faktiske situasjonen vil også være første steg for å identifisere hvilke rapporteringsplikter som har betydning for et Family Office. Kun Family Offices som er organisert som en institusjonell forvalter og underlagt krav som gjelder for porteføljeforvaltning vil være underlagt SFDR og Taksonomiforordningen direkte. Dette vil som nevnt ikke være tilfelle for de aller fleste Family Offices. Et Family Office bør likevel aktivt bruke rapportering fra selskaper underlagt SFDR og Taksonomiforordningen for å sørge for at investeringer gjøres i selskaper som passer med den investeringsstrategien som er fastsatt.

– Med utgangspunkt i den faktiske situasjonen og de tilgjengelige ressursene, må et Family Oﬃce beslutte hva som er dets standpunkt og målsetning rundt det å være en ansvarlig investor. Dette gjøres i forbindelse med at man beslutter investeringsstrategien. Noen vil ønske å legge seg på et minimumsnivå ved kun å forplikte seg til å overholde de til enhver tid gjeldende lover og regler, mens andre vil ønske å ta mer hensyn til ESG og bærekraft. For noen kan det være nok å ekskludere visse

former for aktiviteter som anses å ha en negativ effekt på miljø eller andre hensyn. For andre kan det være aktuelt å foreta såkalt «impact investing», det vil si at det investeres i aktiviteter som antas ha en positiv effekt på miljø eller andre relevante hensyn. «Impact investing» kan eventuelt være aktuelt kun for en begrenset del av porteføljen, da det kan være høyere risiko forbundet med slike investeringer. Her står ethvert Family Office fritt til å beslutte sine rammer, men det er viktig at dette faktisk blir gjort. Gjør man ikke det, har man ikke noe fullgodt styringsverktøy i det gjeldende kapitalmarkedet. De nye kategoriseringene av finansielle produkter (i SFDR) og bærekraftige økonomiske aktiviteter (i Taksonomiforordningen) kan også være gode styringsverktøy i investeringsstrategien.

– Når det er besluttet om og i hvilken grad et Family Oﬃce ønsker å ta hensyn til ESG og bærekraft, må det besluttes hvordan dette skal implementeres i investeringsstrategien.

● Er man et Family Oﬃce som treﬀer egne investeringsbeslutninger, må hensynene legges inn i investeringsstrategien.

 Når investeringene gjøres må familien selv sikre at investeringsobjektene faktisk oppfyller de relevante kravene. Dette kan være en omfattende jobb, og det må etableres rutiner og prosesser for å sikre at man vurderer de relevante forholdene.

 I eierperioden må familien løpende følge opp de underliggende investeringene, slik at man sikrer at de forutsetningene som ble lagt til grunn da investeringen ble gjort ikke har endret seg. Avhengig av hvor stor investeringen er kan man også ha påvirkningskraft gjennom dialog og stemmegivning, og familien må ta stilling til hvordan slike tiltak eventuelt skal benyttes.

● Er man et Family Oﬃce som har eksterne forvaltere, må familiens ønsker om ESG og bærekraft inntas i avtalene med forvalterne og utgjøre en avtalerettslig forpliktelse for forvalterne.

– Familien må også kontrollere hvordan den fastsatte investeringsstrategien er fulgt opp med hensyn til ESG og bærekraft

● Forvalter familien egne midler, vil dette bestå i å vurdere egne beslutninger opp mot fastsatt investeringsstrategi med fastsatte intervaller.

● Har familien satt bort forvaltningen til eksterne forvaltere, må familien vurdere de eksterne forvalternes overholdelse av de krav som er avtalt. Typisk vil det inntas i avtalen en forpliktelse for den eksterne forvalteren til å rapportere om etterfølgelsen av ESG og bærekraft. Familien vil da benytte denne rapporteringen som utgangspunkt for sin kontroll. SFDR og Taksonomiforordningen vil kunne forenkle dette, ettersom reglene er ment å føre til større grad av standardisering og sammenlignbarhet.

5. Filantropi

–

Det må grundig vurderes hvorfor man gjør det man gjør for å sikre at kun det som er ren ﬁlantropi havner i denne kategorien –

Eventuelt kan det som er ren ﬁlantropi skilles ut i en egen struktur

Filantropi kan godt være en del av en investeringsstrategi. Men hva er egentlig ﬁlantropi? Er det alt som ikke har et rent økonomisk formål eller er det kun de uegennyttige handlingene man gjør, for eksempel for å «gi tilbake» til samfunnet?

Vår innfallsvinkel vil være at kategoriseringen avhenger av hvorfor man gjør det man gjør. For eksempel kan en donering til et museum kategoriseres både som ﬁlantropi (dersom formålet er å sikre at museet kan holde åpent og berike allmennheten) og en rent forretningsmessig beslutning (dersom formålet er å sikre goodwill for øvrig virksomhet) ut fra formålet.

Vurderer man ﬁlantropi som en del av investeringsstrategien bør man derfor grundig vurdere hvilke grunner man har for aktivitetene, slik at disse kan kategoriseres og håndteres riktig.

Det som er ren ﬁlantropi, skal ikke måles på lik linje som utviklingen av øvrig portefølje. For å sikre at man fortsatt kan måle utviklingen av den delen av porteføljen som har økonomiske målsetninger, er det vår anbefaling at det som kan kategoriseres som ren ﬁlantropi skilles ut i en egen struktur.

For noen kan det være aktuelt å vurdere en stiftelse for dette formål. Se nærmere om dette i kapittel 11 «Bruk av stiftelser».

6. Organisering av forvaltningen

Valg av hovedmodell må tas tidlig i prosessen – skal vi gjøre alt selv, skal vi sette bort alt, eller skal vi ha en kombinasjon av disse to modellene? Dette innebærer at man nøye må vurdere fordeler og ulemper ved hvert alternativ

– Verdienes størrelse, samt hvorvidt det er familiemedlemmer som ønsker å være operativt involvert i forvaltningen, vil ofte være styrende

– Med en grundig analyse før man setter strukturen kan man unngå unødvendige kostnader og sikre at man velger en modell som er i samsvar med målsetninger og forutsetninger for øvrig

Utgangspunktet

Når familien har kartlagt faktum (se nærmere om dette i kapittel 2 «Komme i gang –kartlegging av faktum og målsetninger»), må man ta stilling til et helt sentralt spørsmål for alle med egne verdier til forvaltning: Skal vi gjøre dette selv eller sette det bort til andre? Og hvis vi skal gjøre noe selv – hva skal det i tilfelle være?

De aktuelle oppgavene avhenger av investeringsuniverset. Ved direkteinvesteringer er det selve investeringsprosessen og oppfølgning av denne det er snakk om. Ved indirekte investeringer (i fond eller andre strukturer) er det forvalterseleksjon og overvåkning det er snakk om. I begge tilfeller har man i utgangspunktet full ﬂeksibilitet med hensyn til å dele opp ulike oppgaver som man gjør selv eller som blir satt bort, men generelt skal man være oppmerksom på at kontrollfunksjonen kan bli noe mer krevende dersom dette bildet er fragmentert.

Spørsmålet om familien og eventuelle ansatte i et Family Oﬃce skal gjøre noe selv, og i tilfelle hva, eller om man skal sette dette bort til andre, er helt sentralt når man ser på hvordan organiseringen av forvaltningen av egne verdier kan optimaliseres.

Noe forenklet ﬁnnes følgende tre hovedmodeller (men det ﬁnnes selvfølgelig mange nyanser av disse):

– Man ønsker å sette bort alt

– Man ønsker å gjøre alt selv

– Man ønsker å gjøre det man har spisskompetanse til og sette bort resten

Selv om beslutningen om man skal etablere egne funksjoner eller kjøpe dem inn fra tredjeparter avhenger av strukturen til hver enkelt familie, bør målsetningen være å oppnå de beste løsninger på en eﬀektiv måte samtidig som man reduserer operasjonell risiko.

Vi vil i det følgende se nærmere på de tre hovedmodellene.

Man ønsker å sette bort alt

Dette alternativet innebærer at familien etablerer en minimumsorganisasjon med et profesjonelt styre, men uten ansatte. Eksterne kapitalforvaltere driver den løpende forvaltningen.

Alternativet kan noe forenklet illustreres slik:

For alle praktiske formål etablerer man i dette alternativet et rent investeringsselskap med et profesjonelt styre.

Styrets rolle vil først og fremst være å fastsette investeringsstrategi og kostnadsrammer i forkant av forvaltningen og være et kontrollerende organ under forvaltningen. Med kontrollerende organ under forvaltningen, mener vi her at styret kontrollerer at investeringsstrategien er overholdt og at den eksterne forvalteren for øvrig overholder sin avtale med selskapet. For at styret skal kunne utføre denne oppgaven må det ha et klart mandat fra eierne, samt motta tilstrekkelig gode rapporter fra den eksterne forvalteren.

Ved å sette bort alle eller deler av oppgavene kan man oppnå flere fordeler, herunder at man kjøper råd og tjenester fra ulike spesialister som familien ellers ikke ville hatt mulighet til å ansette selv. Det er få personer i Norge som har spisskompetanse på å ta vare på store familieformuer under finansiell forvaltning. Gjort riktig kan familien også oppnå en mer kostnadseffektiv modell i dette alternativet, men det avhenger selvsagt av hva slags priser familien klarer å forhandle seg frem til (som igjen vil kunne avhenge blant annet av størrelsen på verdiene til forvaltning).

Dette alternativet vil kunne være aktuelt der det ikke ﬁnnes familiemedlemmer som er kvaliﬁsert eller har ønske om å være operativt involvert i forvaltningen, eller hvor verdiene ikke er store nok til å kunne rettferdiggjøre de kostnadene som det innebærer å bygge opp de nødvendige funksjoner selv (se nærmere om dette i avsnittet «Man ønsker å gjøre alt selv»).

Allokeringen spiller også inn her. Dersom man investerer i likvide midler vil vanligvis familien selv ikke klare å «slå markedet», og da kan det være mer nærliggende å sette bort forvaltningen.

Man ønsker å gjøre alt selv

Dette alternativet innebærer at man selv må sørge for å ha all nødvendig kompetanse internt. Det betyr at man ikke bare må ha et profesjonelt styre (som i avsnittet «Man ønsker å sette bort alt»), men også ﬁnne kompetente ansatte som har tilstrekkelig spesialisering, erfaring og dokumenterte resultater innenfor den investeringsstrategi som fastsettes. Disse ansatte vil da utføre forvaltningen og de operative kontrolloppgavene.

Alternativet kan noe forenklet illustreres slik:

Dette alternativet sikrer full diskresjon og konﬁdensialitet ved at man slipper å involvere tredjeparter. For mange kan det oppfattes som tryggere å få råd fra betrodde medarbeidere fremfor eksterne. Følelsen av direkte kontroll over familiens formue kan også være større når familien gjør det selv. Gjør man det selv, kan man også over tid utvikle spisskompetanse skreddersydd for familiens behov og de aktivaklasser og investeringsstrategier familien har særlig tro på vil fungere på lang sikt.

Utfordringen ved alternativet er at det kan være vanskelig å klare å tiltrekke seg og beholde personer med tilstrekkelig kompetanse (se nærmere om dette i kapittel 13 «Seleksjon av nøkkelpersonell til et Family Oﬃce»), og det kan være en relativt kostnadskrevende modell. For de mindre aktørene vil kostnader knyttet til blant annet lønn, bonus, rapporteringssystemer, kontorlokaler og reisevirksomhet normalt bli for store til at det er regningssvarende.

Allokeringen spiller også inn her. Dersom familien kun investerer der de selv allerede besitter spisskompetanse, kan det være mer nærliggende å gjøre alt selv.

Man ønsker å gjøre det man har spisskompetanse på selv og sette bort resten

Alternativet innebærer at man selv gjør det man har spesialkompetanse på, eventuelt der man har et fortrinn, og for øvrig setter bort alt annet.

For eksempel – dersom investeringer i fast eiendom, shipping eller skog er basis for formuen og familiemedlemmer fremdeles besitter interesse og fortrinn innenfor disse aktivaklassene, kan det være naturlig at dette videreføres som «egenforvaltning». Forvaltningen av andre investeringer, hvor man ikke har et slikt fortrinn, settes bort.

Alternativet kan noe forenklet illustreres slik:

Alternativet kan være hensiktsmessig da familien får muligheten til å kombinere de positive elementene fra de to andre hovedmodellene. Vi ser ofte at alternativet benyttes der man har familiemedlemmer som har kvaliﬁkasjoner, interesse og et ønske om å delta i den operative forvaltningen.

Om valget som må gjøres

Når man skal velge modell, må man foreta en helhetsvurdering. Som et minimum vil følgende inngå:

Verdienes størrelse: Er verdiene store nok til at vi har muligheten til å bygge opp noe internt, eller er vi i realiteten der at vi må sette bort oppgaver?

Familiemedlemmers involvering: Har vi familiemedlemmer som har forventninger om å delta operativt i forvaltningen, og har disse i tilfelle en særkompetanse som gjør at det kan være en god løsning?

– Mandat og målsetninger: Hvordan ser vårt mandat og våre målsetninger ut, og hvordan påvirker dette strukturen? Skal vi investere i aktiva hvor vi selv har særkompetanse slik at det gir god mening å beholde forvaltningen internt?

– Kost/nytte analyse: Hvordan ser bildet ut hvis vi sammenligner kostnadene ved de ulike alternativene, og ser dette opp mot sannsynligheten for at vi er bedre enn eksterne?

Her, som for øvrig, er det aller viktigste at man gjør vurderingene grundig. Ettersom virksomheten og familien utvikler seg vil det også kunne være behov for å gjenta vurderingene.

Kostnadsanalyse

Som nevnt ovenfor er det helt nødvendig at man (i tillegg andre forhold) gjør en god kost/ nytte analyse ved valg av struktur for forvaltningen og organiseringen av et Family Oﬃce. I denne analysen må man se opp mot hverandre kostnadene ved å sette bort forvaltningen og det å foreta forvaltningen selv.

Hvilke kostnader det har å sette bort forvaltningen, vil blant annet bero på hvilken investeringsstrategi man har. Såkalt «passiv forvaltning», hvor målet er å oppnå markedsavkastning gjennom å «replisere» eller følge en angitt indeks, er gjennomgående billigere enn såkalt «aktiv forvaltning». Ved aktiv forvaltning vil forvalteren søke å oppnå meravkastning sammenlignet med indeksen. Investeringene kan i et slikt tilfelle bli mer omfattende og kostnadene derfor høyere. Tilsvarende vil kostnaden øke om man investerer i hedgefond, spesialfond eller andre mer illikvide produkter, slik som eiendom og private equity (aktive eierfond).

Kostnaden ved å sette bort forvaltningen må ses opp mot hva det koster å utøve forvaltningen selv, herunder etableringskostnader, lønn, medinvesteringsordninger osv. Og en eventuell forskjell kan ikke bare måles i kroner og øre – man må også se hen til hva som anses som en trygg og god kapitalforvaltning for familien.

Om familier som velger å dele opp

Som nevnt innledningsvis i heftet kan det også være slik at familien har delt opp verdiene på alle arvingene, og derfor ikke har noe felles selskap, men likevel samarbeider om enkelte funksjoner. Gjort riktig vil familien kunne oppnå å bli sett på som en stor aktør fremfor ﬂere mindre aktører gjennom et slikt samarbeid, og oppnå de fordeler som en stor aktør kan oppnå.

I utgangspunktet vil mye av det ovennevnte også ha overføringsbetydning for disse aktørene når de skal ta stilling til hvilke funksjoner de skal samarbeide om og hvordan dette skal gjennomføres.

Regulatoriske forhold å passe på

I valg av forvaltningsmodell er det også viktig å ta tilstrekkelig hensyn til de skranker som følger av den regulatoriske rammelovgivningen. Å yte investeringsrådgivning og forvaltningstjenester er som utgangspunkt konsesjonspliktige tjenester. Et Family Oﬃce må derfor i valg av struktur og organisering sikre at man ikke overskrider terskler for konsesjonspliktig virksomhet om dette ikke er ønskelig. Et viktig unntak her gjelder innenf or konsern. Et morselskap kan f.eks. levere rådgivnings- og forvaltningstjenester til sine datterselskaper, uten at dette krever tillatelse fra Finanstilsynet. Et Family Oﬃce kan dermed i stor utstrekning strukturere sin investeringsvirksomhet innenfor et konsern på den måten som anses kommersielt mest hensiktsmessig (herunder plassering av ansatte, administrasjon etc.), uten at det medfører krav om konsesjon.

Valg av modell og forholdet til reglene om merverdiavgift og ﬁnansskatt

Kjøp og salg av aksjer og andre verdipapirer er unntatt fra merverdiavgiftsplikt. Men hvis investeringsselskapet ikke har egne ansatte og kjøper forvaltnings/rådgivningstjenester fra en konsernintern eller ekstern forvalter/rådgiver, kan det likevel oppstå plikt til å svare merverdiavgift på forvaltningshonoraret. Hvorvidt det skal betales merverdiavgift på slike tjenester, vil bero på ﬂere forhold. Et vesentlig poeng er å se om tjenestene kan være omfattet av merverdiavgiftsunntaket for forvaltning av investeringsselskap. Et annet forhold er om eventuell merverdiavgiftsplikt kan avhjelpes gjennom fellesregistrering eller lignende (slik at levering skjer innenfor samme avgiftssubjekt).

De enkelte selskapenes merverdiavgiftshåndtering vil også kunne ha betydning for om disse er omfattet av reglene om ﬁnansskatt. Finansskatten er en ekstra «arbeidsgiveravgift» på selskapets lønnsinntekter på 5 %, samtidig som selskapets skattepliktige overskudd beskattes med 25 % (i motsetning til 22 % for øvrige selskaper).

7. Struktur og styring /Corporate Governance

– Prinsippene som virksomheten skal drives etter, må fastsettes og jevnlig vurderes

– Overholdelsen av prinsippene som virksomheten skal drives etter må kontrolleres av noen som ikke er operativt involvert

Innledning

Mange viktige valg må tas når rammene for forvaltningen av egne verdier skal legges. Riktig struktur og styring vil kunne bidra til at verdiene sikres for fremtidige generasjoner. Mangel på struktur vil på tilsvarende vis kunne innebære en risiko for at verdier forvitrer. Når vi her bruker begrepet «struktur», tenker vi på organisering og styring - det som ofte benevnes «corporate governance».

Det finnes ingen offisiell definisjon av et Family Office. Det kan her være snakk om alt fra store, institusjonelle aktører som er organisert gjennom ulike selskaper, til mer beskjedne aktører.

Siden det er så mange forskjellige typer, er det ikke slik at det ﬁnnes én mal for organisering og styring som passer for alle. Ingen Family Oﬃce er like, og det vil derfor alltid være snakk om større eller mindre grad av skreddersøm.

Vi tror likevel at det finnes en «best practice» for organisering og styring av et Family Office. Når vi snakker om «best practice» i denne sammenheng, tenker vi på noen overordnede retningslinjer for å sikre best mulig forvaltning og risikostyring. Alle som vurderer å etablere et Family Office bør ta stilling til om disse retningslinjene er relevante for egen virksomhet.

Utgangspunktet er profesjonalisering i alle ledd

Etter vår erfaring er følgende to elementer grunnleggende for ethvert vellykket Family Oﬃce og må inngå som del av en nødvendig profesjonalisering:

– Prinsippene som virksomheten skal drives etter, må fastsettes og jevnlig vurderes

– Det må implementeres tilstrekkelig kontroll av overholdelsen av prinsippene som virksomheten skal drives etter

Vi vil i det følgende se litt nærmere på hva disse to elementene innebærer i praksis.

Prinsipper for virksomheten

Med «prinsipper for virksomheten» mener vi her hensynet til forsvarlig kapitalforvaltning. Hva ligger egentlig i det for et Family Office? Det er ingen fastsatt definisjon, og det må besvares individuelt for hvert enkelt Family Office. Hva som vil være «forsvarlig kapitalforvaltning» vil blant annet avhenge av formålet med det enkelte Family Office.

Men også her vil det være noen fellestrekk som gjelder uavhengig av hva slags type Family Oﬃce vi ser på. Basert på dette vil vi mene at «forsvarlig kapitalforvaltning» for et Family Oﬃce innebærer at:

– Det fastsettes et klart mandat for forvaltningen.

– Uten et klart mandat har man ingen spesiﬁkk plan for hvordan man skal nå målsetningene, og kontrollen blir vanskelig (hva skal man kontrollere at man har oppfylt?). Jobben med å fastsette mandatet kan derfor ikke gjøres grundig nok. Dette har også en side til ivaretakelsen av familien. På forhånd fastlagte rammer for virksomheten, er god konﬂikthåndtering fordi man unngår å måtte løpende ta stilling til ulike spørsmål.

– Mandatet hensyntar formålet med det enkelte Family Oﬃce

– Mandatet etablerer rammer for den risiko som skal kunne tas

Når mandatet og rammene for risikoen som skal kunne tas er fastsatt, sitter man tilbake med forventet årlig avkastning og ut fra denne kan man fastsette en forventet årlig utdeling. Hvorvidt dette rent faktisk kan oppnås, vil avhenge av hvordan ﬁnansmarkedene utvikler seg.

Kontroll av overholdelsen av prinsippene for virksomheten

Vi mener det er sentralt for ethvert Family Oﬃce å etablere gode rammer for kontroll av overholdelsen av prinsippene som virksomheten skal drives etter.

Det må derfor lages et system som sikrer reell, ekstern kontroll. Med «kontroll» mener vi her at noen som ikke er operativt involvert, kan følge opp at virksomheten faktisk blir drevet i samsvar med det fastsatte mandatet og rammene for risikoen som skal kunne tas. Dette nødvendiggjør etter vår vurdering:

– Klare mandater som ikke kan endres uten etter en fastsatt prosess. Denne prosessen fastsettes på forhånd og bør være slik at man forhindrer raske beslutninger som går mot det fastsatte mandatet (det vil si at det må være tilstrekkelig vanskelig å endre mandatet)

– Fastsettelsen av relevante «benchmarks» - det vil si noe som man måler seg opp mot. Har man ikke noe fastsatt å måle opp mot, er det også vanskelig å kontrollere utviklingen på noen fornuftig måte

– Fastsettelse av hvem som skal stå for den reelle, eksterne kontrollen. Dersom styret har tilstrekkelige eksterne elementer, for eksempel i form av en ekstern styreleder, kan styret godt inneha denne rollen, men man kan også tenke seg at funksjonen utføres eksternt

● Dersom styret skal ha en slik rolle, setter det krav til den eksterne styrelederen.

I det ekstreme tilfellet må denne være sterk nok til å si «nei» til beslutninger som ligger utenfor mandatet, og vedkommende må da byttes ut før beslutningen eventuelt kan forfølges. Erfaringsmessig forhindrer en slik modell de raske beslutningene som går mot det fastsatte mandatet.

● Den eller de som skal utføre den eksterne kontrollen må også motta regelmessige rapporter. Rapporteringen og hyppigheten av den må sikre at behandlingen kan gjennomføres profesjonelt. Det er derfor ofte vår anbefaling at det utarbeides faste maler for hva som rapporteres, slik at kontrollfunksjonen raskt kan vurdere de relevante forholdene.

Årlig gjennomgang

Organiseringen, herunder mandatet og prinsippene for virksomheten samt opplegget for rapportering til styret, bør gjennomgås årlig og ellers når det inntreﬀer hendelser som gjør det naturlig eller nødvendig.

Et eksempel på et kontroll- årshjul for et selskap som har lagt kontrollfunksjonen til styret (med en ekstern styreleder), er vist i ﬁguren nedenfor:

Interne avtaler

Hvis et Family Oﬃce består av ﬂere selskapsenheter, er det viktig at avtaler som inngås mellom de ulike enhetene inneholder vilkår som er basert på prinsipper om armlengdes avstand. Så lenge man opererer innenfor et konsern, kan man lett tenke at dette ikke er så viktig. Både under norsk selskaps- og skattelovgivning er det imidlertid krav om at avtaler mellom personer i interessefellesskap inngås på markedsmessige vilkår, og et tilstrekkelig fokus på dette er derfor viktig.

Særlig om Advisory Board

Wikipedia opererer med følgende deﬁnisjon av begrepet Advisory Board:

«An advisory board is a body that provides non-binding strategic advice to the management of a corporation, organization, or foundation. The informal nature of an advisory board gives greater flexibility in structure and management compared to the Board of Directors. Unlike the Board of Directors, the advisory board does not have authority to vote on corporate matters or bear legal fiduciary responsibilities. Many new or small businesses choose to have advisory boards in order to benefit from the knowledge of others, without the expense or formality of the Board of Directors»

Et Advisory Board kan ha ulike funksjoner og oppgaver. Det kan gi råd og innspill til eierne og evaluere disse, det kan gi råd og innspill til administrasjonen og evaluere denne, eller det kan være et ekstra kontrollorgan som skal bistå styret.

Et Advisory Board kan utgjøre en ressurs for mange aktører, men verdien i det individuelle tilfellet avhenger selvfølgelig av at man får tak i de rette personene til å inneha vervet. Et Advisory Board vil naturlig nok ofte være forbeholdt de noe større aktørene.

8. Investeringsprosessen

En god investeringsprosess er et viktig verktøy for å sikre gode investeringsbeslutninger og overholdelse av mandat

Å etablere en skriftlig investeringsprosedyre som sørger for at investeringsvurderinger og –beslutninger blir godt dokumentert, er et eﬀektivt virkemiddel for å kvalitetssikre investeringsprosessen, samt sikre at viktige forhold ikke glemmes eller overses

Investeringsprosessen må tilpasses typen investeringer

Investeringsprosessen må tilpasses typen investering som skal gjøres. Det er naturlig å skille mellom:

• Investeringsprodukter som er forvaltet av andre og direkteinvestering; og

• Likvide investeringer (typisk tradisjonelle aksje- og obligasjonsfond, notert aksjer mv.) og illikvide investeringer (slik som private equity, eiendom, infrastruktur mv.),

ettersom det vil være ulikt behov for due diligence av slike investeringer

Investeringer i et likvid investeringsprodukt forvaltet av en regulert forvalter, slik som tradisjonelle aksje- og obligasjonsfond, krever begrenset due diligence, mens motsatsen, en illikvid direkteinvestering, vil kreve omfattende due diligence.

For investeringsprodukter forvaltet av andre, består due diligence av to hoveddeler:

• Vurdering av forvalter: team, track record, organisering, infrastruktur, internkontroll mv.; og

• Overordnet vurdering av investeringsstrategien, betingelser og kostnader for det konkrete produktet.

For likvide produkter vil normalt en slik due diligence være relativt enkel, mens for illikvide produkter som f. eks. private equity, vil due diligence være mer omfattende, særlig vurderingen av forvalter.

Ved likvide direkteinvesteringer slik som noterte aksjer, kan deler av due diligencen baseres på analyser utarbeidet av meglerhus, mens ved illikvide direkteinvesteringer vil man normalt måtte gjøre due diligence på hele virksomheten selv, med mindre man har en ko-investeringspartner som kan bistå.

Investeringsprosessen skal sikre at det tas gode investeringsbeslutninger og videre at investeringene er innenfor fastsatte mandater og rammer. For å sikre kvalitet, konsistens og kontinuitet i investeringsarbeidet, anbefales det at det utarbeides investeringsprosedyrer som beskriver investeringsprosessen tilpasset typen investeringer som skal gjøres.

Investeringsprosedyren

Investeringsprosedyren bør inneholde følgende hovedelementer:

• Beskrivelse av governance

• Beskrivelse beslutningsprosessen

• Krav til dokumentasjon

• Krav til møtereferat som angir beslutningene

Governance

Investeringsprosedyren bør starte med å beskrive hvordan man er organisert – hvilke ressurser, roller og beslutningsorganer man har, hvem som har fullmakt til å ta investeringsbeslutninger og hvem som har fullmakt til å representere og binde selskapet utad. Dette fremstilles ofte best i en fullmaktsmatrise som inneholder en opplistning av typer beslutninger med angivelse av hvilket organ, rolle eller ressurs som har beslutningskompetanse.

Basert på selskapets interne ressurser og kompetanse, styrkeforholdet internt i organisasjonen mv., kan det være hensiktsmessig å forsterke governance med eksterne elementer som et Advisory Board eller Compliance Committee som gjennomgår investeringene og gir sine innspill. Slik organer kan også gis vetorett om det anses hensiktsmessig

Beslutningsprosessen

Investeringsprosedyren må beskrive hvordan beslutninger skal tas med angivelse av hvordan møter skal organiseres; fysisk, video eller sirkulasjon av dokumenter, og om det er behov for mer enn ett møte, ﬂere beslutningsporter, samt tid til forberedelse for å sikre en god beslutning

For beslutninger om investeringer i forvaltede likvide produkter og likvide direkteinvesteringer, vil det normalt være tilstrekkelig med ett beslutningsmøte.

For illikvide forvaltede produkter og illikvide direkteinvesteringer, hvor det kreves mer omfattende due diligence, kan det være fornuftig å ha to beslutningsmøter:

• #1: beslutning om å bruke interne ressurser på prosjektet og godkjenne budsjett for due diligence kostnader (som kan være betydelige);

• #2: gjennomgang av funn i due diligence og endelig investeringsbeslutning.

Dokumentasjon

Investeringsprosedyren bør også angi krav til dokumentasjon for investeringsbeslutninger. For å sikre kvalitet, konsistens og kontinuitet i vurderingene av investeringer, er det fordel om det lages standard formater for investeringsdokumentasjon. Slike standard formater vil også fungere som sjekklister for investeringsarbeidet og kan også inneholde sjekkpunkter for overholdesel av mandat. Et område som blir stadig viktigere, men ofte lett glemmes, er due diligence

av motpart/partner, såkalt «intergrity due diligence» eller IDD. Dette er viktig i forhold til omdømme, hvem kan man være bekjent av å gjøre forretninger med, og ved direkteinvesteringer også for å sikre at man unngår etterfølgeransvar ved korrupsjon, risiko for hvitvasking og tap av eiendeler relatert til korrupsjon og andre uregelmessigheter under tidligere eierskap.

Møtereferat

Investeringsprosedyren bør inneholde krav om at investeringsbeslutninger dokumenteres skriftlig i møtereferat med tydelige vedtak. Investeringsbeslutninger bør helt eksplisitt angi godkjent bruk av egenkapital og annen ﬁnansiering med hovedbetingelser, herunder eventuell sikkerhetsstillelse

Investeringsbeslutningene bør også tydelig angi eventuelle betingelser for investeringen, f. eks. om det er funn i due diligence som skal avkreftes/bekreftes, det skal oppnås ﬁnansieringstilsagn fra bank osv. før bindende investeringsavtale inngås.

9. Aksjonæravtalen

–

Aksjonæravtalen er et viktig verktøy – ikke undervurder arbeidet med å ﬁnne de riktige reguleringene

Sørg for at alle aksjonærene forstår hvordan reguleringene vil og kan slå ut i ulike scenarier, slik at ingen har forventninger som ikke vil bli innfridd

Behovet for en aksjonæravtale

Aksjonæravtalen i et Family Oﬃce vil være en del av den «governance» som etableres for å sikre tilstrekkelig kontroll og etterrettelighet.

Hvordan aksjonæravtalen skal utformes er det ikke noe universelt svar på – det vil avhenge av de faktiske forholdene og hva behovet er. Men felles for alle er at aksjonæravtalen må fastsette hovedformålet med det enkelte Family Oﬃce (for eksempel bevaring av kapital) og fastsette enkelte nødvendige bestemmelser.

Hva bør aksjonæravtalen regulere?

Selv om aksjonæravtalen må fastsettes individuelt, er det noen generelle elementer som går igjen. Aksjonæravtalen bør for eksempel som et minimum inneholde bestemmelser om:

– Styresammensetning

● For eksempel kan det fastsettes at hvert av familiemedlemmene gis rett til å velge et styremedlem/delta selv

● For eksempel kan det fastsettes at det skal velges en ekstern styreleder og at denne eksterne styrelederen ikke kan byttes ut, med mindre et kvaliﬁsert ﬂertall stemmer i favør av det

● Hvilke beslutninger skal styret treﬀe, og hvilke beslutninger skal være overlatt til eierne?

– Begrensninger med hensyn til pantsettelse og salg av aksjer

● Skal man oppnå formålet med Family Oﬃce, må aksjene forbli i familien og det må derfor fastsettes at de ikke skal kunne pantsettes eller selges

● Unntak kun dersom alle vil selge

● Regulering ved arvefall

● Ektepakt som sikrer at aksjene er særeie ved ekteskap vil kunne være aktuelt og nødvendig

– Årlig utbyttepolitikk fastsettes

● Som i tilstrekkelig grad hensyntar formålet med og målsetningen for det enkelte Family Oﬃce (for eksempel bevaring av inﬂasjonsjustert kapital)

Aksjonæravtalen vil også være der man kan regulere hvordan man skal forholde seg til uenighet og konﬂiktsituasjoner mellom eierne. Dette er vanlige bestemmelser i aksjonæravtaler generelt, men når det er snakk om familie er det noen andre hensyn som også må tas. Kanskje er det også slik at man skal regulere når det blir viktigere å ivareta familierelasjonen enn å videreføre et felles eierskap?

Det er viktig å sikre at alle partene i en slik aksjonæravtale forstår hvilke utslag de ulike reguleringene kan og vil gi. Det kan kanskje høres banalt ut, men det er ikke alltid like lett å se for seg utfallet i alle tenkelige scenarier. Det er vår erfaring at kommunikasjonen i denne fasen ikke kan overvurderes. Dette blant annet for å sikre at ingen har forventninger som ikke vil eller kan bli oppfylt.

10. Optimalisering av selskapsstruktur, kapital og ﬁnansiering

– Gjør en grundig vurdering av om selskaps- og kapitalstrukturen er optimal

– Skattemessige forhold vil alltid spille en viktig rolle

– Gjenta vurderingen med jevne mellomrom

Ved etableringen og organiseringen av et Family Oﬃce, er det en viktig del av planleggingen å se på ulike grep man kan ta for å optimalisere selskaps- og kapitalstrukturen.

For mange vil det for eksempel kunne være fornuftig å etablere et holdingselskap og separate selskaper for ulike aktivaklasser. Dette gjør blant annet at man kan isolere ansvar og forpliktelser knyttet til en type investeringer fra en annen. Samtidig vil en konsernstruktur kunne nyte godt av ulike konsolideringsregler, både regulatorisk, skattemessig og selskapsrettslig.

I en holdingstruktur må man likevel være bevisst på at morselskapet kan bli bedt om å avgi garantier på datterselskapets vegne. Om mulig bør dette unngås, ettersom slike garantier kan utgjøre en uheldig restriksjon i nedgangstider hvor likviditetsbehovet kan være større. Hvis man gir banken en garanti mot morselskapet, gir man i praksis «all makt» til banken i forbindelse med eventuelle forhandlinger. Det betyr at selv om man ved å gi garantier kan få en lavere rente og kostnader knyttet til ﬁnansieringen, kan det fort bli veldig mye dyrere når problemer oppstår. Et eksempel kan være at man har en kredittramme knyttet til kjøp og salg av aksjer, med pant i morselskapet. Ved et markert fall i markedet, vil resultatet kunne bli krevende. Banken vil da kunne sperre ulike disposisjoner, som i mange tilfeller vil være kommersielt problematisk.

Et annet viktig forhold som bør vurderes, er behovet for låneﬁnansiering og separate strukturer som tilrettelegger for dette. I disse vurderingene må man ta hensyn til at kapitalbehovet er ulikt i oppgangs- og nedgangstider. Behovet for lånekapasitet kan derfor endre seg betydelig basert på markedsutviklingen.

Selv om man som utgangspunkt ikke ønsker å ha for høy lånegrad i strukturen, er det likevel viktig å tenke på mulige nedgangstider, og sikre at strukturen har kontinuerlig og tilstrekkelig tilgang til likviditet gjennom mulighet for økt låneopptak. Samtidi g kan som nevnt garantier fra morselskapet innebære en uheldig restriksjon når man trenger å realisere likvide investeringer for å bedre likviditeten, for eksempel for å dekke opp kommitterings- og investeringsforpliktelser knyttet til illikvide plasseringer.

Hvor aktuelle disse forholdene er, avhenger av mandatet og målsetningene man har og vil derfor være individuelt. Valget av selskaps- og kapitalstruktur for de ulike investeringer etc. vil også påvirkes av den forvaltningsmodell som er valgt – om dette helt eller delvis er satt bort til ekstern forvalter.

I denne sammenheng er det også ﬂere skatte- og avgiftsmessige forhold som man må vurdere og ta hensyn til. Hvilke skatte- og avgiftsmessige forhold som er aktuelle vil naturlig nok kunne stille seg forskjellig fra struktur til struktur, både basert på investeringsmandat, hvem som skal ta investeringsbeslutninger, ansettelsesforhold, medeierskap for familie medlemmer, eventuelle ansatte, osv. Men felles for alle strukturer er at fokus på skatt og avgift er helt nødvendig, ikke bare ved etablering, men også underveis i eierskapet og ved eventuell salg/uttreden/generasjonsskifte/avvikling.

11. Bruk av stiftelser

– Vurder grundig om en stiftelse er riktig verktøy for ditt Family Oﬃce

– Stiftelser er ikke for alle og foreslåtte endringer til stiftelsesloven gjør de mindre aktuelle for mange

Bruk av stiftelser for Family Oﬃces

I andre land er det ikke uvanlig at deler av familieformuen plasseres i såkalte «trust funds», som er en form for stiftelser. I Norge reguleres stiftelser av stiftelsesloven, og stiftelser er under tilsyn av Stiftelsestilsynet.

En «stiftelse» er deﬁnert som «en formuesverdi som ved testament, gave eller annen rettslig disposisjon selvstendig er stilt til rådighet for et bestemt formål av ideell, humanitær, kulturell, sosial, utdanningsmessig, økonomisk eller annen art».

Stiftelsesloven skiller mellom alminnelige stiftelser og næringsdrivende stiftelser.

En stiftelse etableres gjennom et stiftelsesdokument som angir stiftelsens formål, hvilke eiendeler som skal brukes som grunnkapital, styrets sammensetning og hvilke særrettigheter som eventuelt skal gis til oppretteren. Det må gis melding til Stiftelsesregisteret innen tre måneder, og eiendelene må stilles til stiftelsens rådighet. Næringsdrivende stiftelser må også registreres i Foretaksregisteret.

En stiftelse har ingen eiere. Når stiftelsen er opprettet og formuesverdien er stilt til stiftelsens rådighet, er det stiftelsen selv ved styret som disponerer formuesverdiene i henhold til formålet.

Når stiftelsen er etablert har oppretteren altså ikke lenger rådighet over midlene. Det er som hovedregel heller ikke noen adgang til å utbetale midler fra stiftelsen tilbake til oppretteren eller hans nærstående i form av utdelinger, tilbakekall av kapital, lån, stille sikkerhet eller utbetaling ved oppløsning når stiftelsen først er etablert og formuesverdien er overført til stiftelsen. Som nærstående omfattes (a) oppretterens ektefelle og person som oppretteren bor sammen med i ekteskapsliknende forhold, (b) slektninger i rett opp- og nedstigende linje og søsken, (c) slektninger i rett opp- og nedstigende linje og søsken til person som nevnt i (a), (d) ektefelle til, og en person som bor sammen i ekteskapsliknende forhold med, person som nevnt i (b), og (e) selskap som kontrolleres av noen av personene nevnt i (a) – (d).

Norsk stiftelseslovgivning åpner ikke for å etablere stiftelser som skal komme en person til gode, slik det er for «trust funds». En stiftelse vil imidlertid kunne være

hensiktsmessig for familier som har ﬁlantropiske ønsker og ambisjoner. Stiftelser med et allmennyttig formål vil i enkelte tilfeller også kunne være fritatt for beskatning.

Forslag til endringer i dagens stiftelseslov

Et utvalg oppnevnt av Regjeringen har foretatt en gjennomgang av dagens stiftelseslov, og gitt forslag til endringer, jf. NOU 2016:21. Utvalget har blant annet foreslått at:

– Enkle vedtektsendringer som gjelder administrative forhold, skal kunne registreres uten forutgående søknad til Stiftelsestilsynet. Samtidig vil formålsendringer og endringer som stiftelsens oppretter har lagt vesentlig vekt på, fremdeles måtte godkjennes av tilsynet.

– Utdelingsstiftelser skal kunne delegere myndigheten til å beslutte visse utdelinger til daglig leder. Det anbefales at alle stiftelser skal ha en plan for både formålsrealisering og kapitalforvaltning.

– Skillet mellom alminnelige og næringsdrivende stiftelser oppheves, slik at næringsdrivende stiftelser ikke lenger skal være en egen kategori. For ordens skyld nevner vi her at dette skillet ikke er avgjørende for om stiftelsen er skattepliktig eller ikke, for skatteplikten er det spørsmålet om stiftelsen har et «allmennyttig formål» eller ikke som er avgjørende.

– Stiftelsens vedtektsfestede grunnkapital skal ikke kunne endres ved senere kapitaltilførsel. Grunnkapitalen blir dermed en historisk størrelse, og stiftelsene slipper å endre vedtektenes bestemmelse om grunnkapital.

– For å styrke stiftelsers uavhengighet foreslås det at stiftelser skal ha minst tre styremedlemmer, og at minst to av disse skal være uavhengige av oppretteren og den som har skutt inn grunnkapital i stiftelsen.

– Kravene som stilles til stiftelsens kapitalforvaltning er foreslått skjerpet. Styret skal for eksempel utarbeide en plan for stiftelsens kapitalforvaltning.

NOU 2016:21 har vært gjenstand for høring, men et lovforslag i forbindelse med utredningen er ennå ikke fremmet.

21. mai 2021 sendte Nærings- og ﬁskeridepartementet noen problemstillinger som ikke ble berørt i NOU 2016:21 på tilleggshøring. I høringsnotatet foreslås:

– Et forbud mot å drive skattepliktig næringsvirksomhet direkte i stiftelser

– Krav om høyere grunnkapital for rent pengeutdelende stiftelser

– Krav om at stiftelser skal rapportere sentrale regnskapstall direkte til Stiftelsestilsynet

– Krav om at foretaksnavnet til stiftelser skal inneholde ordet stiftelse eller forkortelsen STI

– Krav om at meldinger til Stiftelsestilsynet skal sendes inn elektronisk

Særlig forbudet mot å drive skattepliktig næringsvirksomhet direkte i stiftelser har møtt motbør i høringen. Det gjenstår å se hvordan dette blir regulert i det endelige lovforslaget og når det eventuelt vil bli gjennomført (per dato for dette heftet er forslaget fremdeles ikke fulgt opp). Blir forslaget vedtatt, vil stiftelser kunne bli en mye mindre aktuell organiseringsform for mange Family Oﬃces.

Stiftelser og skatt

Det følger av stiftelsesloven at en stiftelses kapital skal forvaltes på en forsvarlig måte, slik at det til enhver tid tas tilstrekkelig hensyn til sikkerheten og mulighetene for å oppnå en tilfredsstillende avkastning for å ivareta stiftelsens formål. I dette ligger det at en stiftelse ikke nødvendigvis bare kan eie kontanter. I forarbeidene er det fremhevet at formålet med bestemmelsen er å synliggjøre styrets ansvar for å ha et aktivt forhold til kapitalforvaltningen

Stiftelser har som et utgangspunkt alminnelig skatteplikt for inntekt og formue, men dersom de ikke har erverv til formål er de fritatt for formues- og inntektsskatt. Det følger av Høyesteretts praksis at det beror på en konkret helhetsvurdering om en stiftelse kan anses for å ha erverv til formål. I helhetsvurderingen er alle aktiviteter som stiftelsen utøver relevante, selv om tre hovedmomenter skal tillegges særlig vekt; (1) det vedtektsbestemte formålet, (2) den faktiske virksomheten som utføres og (3) institusjonens oppbygning. Dersom stiftelsen har ﬂere formål, vil hovedformålet være avgjørende.

Selv om stiftelsens vedtektsfestede formål tilsier at stiftelsen ikke har erverv til formål, må det tas hensyn til de aktivitetene stiftelsen faktisk utøver. I denne vurderingen vil det kunne ha betydning hva slags finansielle eiendeler stiftelsen mottar, og deretter forvalter. Det kan her sondres mellom hva stiftelsen bruker sine midler til (kapitalanvendelsen) og hvordan midlene skaffes til veie (kapitalanskaffelsen). For et Family Office som ønsker å etablere en stiftelse, vil derfor problemstillingen være hvilke finansielle aktiva stiftelsen kan eie og forvalte uten helt eller delvis å miste sin skattefrie status.

Det ﬁnnes ingen endelig avklaring når det gjelder hvor «aktiv» kapitalforvaltning en stiftelse med allmennyttig kapitalanvendelse kan utøve før kapitalanskaﬀelsen og/eller kapitalanvendelsen velter skattefritaket. Dette må derfor vurderes konkret. I praksis fremstår det slik at en aktivaallokering som er fornuftig og forsvarlig sett opp mot størrelsen på stiftelsens kapitalbase står seg, forutsatt at eierandelene i de enkelte investeringene er begrensede. Videre er vår erfaring at skattefritaket står seg sterkere

dersom stiftelsen setter bort forvaltningen til eksterne, enn om stiftelsen foretar aktivaallokeringen selv.

Et viktig forhold i vurderingen av om stiftelser har erverv til formål, er at man må ta hensyn til innretningens «samlede virksomhet». Dette innebærer blant annet at stiftelsen vil bli identiﬁsert med eventuelle datterselskaper. Høyesterett har lagt til grunn at en eierinteresse på 40 % er tilstrekkelig for identiﬁkasjon med underliggende selskap. Hvis en stiftelse eier slike datterselskaper, må man derfor vurdere hvilken type virksomhet disse selskapene utøver og se dette opp mot stiftelsens samlede virksomhet og kapitalbase.

Stiftelser som ikke har erverv til formål, kan likevel bli begrenset skattepliktige for formue i og inntekt fra økonomisk virksomhet.

Kravet til økonomisk aktivitet for en stiftelse er antatt å være noe høyere enn det alminnelige kravet til virksomhet i skatteloven. I vurderingen av om en aktivitet skal anses som økonomisk virksomhet eller ikke, kan det likevel være hensiktsmessig å ta utgangspunkt i grensen mellom kapitalinntekt og virksomhetsinntekt. Denne grensen beror på en konkret vurdering, der aktivitetens omfang er det viktigste momentet. Ved vurderingen må det legges vekt på hvor mye av avkastningen som skyldes aktiviteten og hvor mye som skyldes kapitalverdien.

Står man overfor en avkastning som klart overstiger en normal avkastning på den investerte kapitalen, vil dette i tvilstilfeller kunne være et moment for at det foreligger virksomhet. Motsatt mener vi at så lenge avkastningen på stiftelsens kapitalbase er normal, bør det tale for at det er kapitalen og ikke aktivitetene som har generert overskuddet. Siden terskelen for økonomisk virksomhet for stiftelser er antatt å være noe høyere enn grensen for det alminnelige virksomhetsinntektsbegrepet, vil kapitalforvaltning som klassiﬁseres som virksomhet for et investeringsselskap ikke nødvendigvis være økonomisk virksomhet for en stiftelse. I NOU 2018:5 sier utvalget at stiftelser i henhold til skattemyndighetenes praksis kan foreta såkalt passiv kapitalforvaltning, uten at dette leder til skatteplikt.

Hvorvidt en kapitalforvaltning er aktiv eller passiv beror på en helhetsvurdering, hvor ﬂere forhold vektlegges. Ved vurderingen ser skattemyndighetene tradisjonelt blant annet på hyppigheten og størrelsen på en stiftelses investeringer, og i hvilken grad investeringene er egnet til og ment å gi kortsiktig økonomisk gevinst.

Stiftelsers samlede kapitalforvaltningsaktivitet må ses opp mot størrelsen på kapitalbasen ved vurderingen av om stiftelsen driver økonomisk virksomhet, eller om det er kapitalbasen som passivt genererer inntekten. Dersom en stiftelse hyppig kjøper og selger likvide verdipapirer, vil det tale for at stiftelsen utøver økonomisk

virksomhet. Hvis stiftelsen i stedet kun foretar langsiktige investeringer, vil dette etter vårt syn være et moment som taler for at det ikke utøves økonomisk virksomhet. Samtidig er uttrykkene «aktiv og passiv kapitalforvaltning» etter vårt syn noe utdaterte, og i hvert fall ikke noe som utelukkende kan avgjøres basert på hvilke aktiva en kapitalforvalter kjøper/selger. Det kan for eksempel ligge mye arbeid bak et fåtall investeringer (også minoritetsinvesteringer), som holdes over lengre tid.

12. Seleksjon av styret i et Family Oﬃce

– Søk etter en tilstrekkelig uavhengig person som «matcher» strategien til ditt Family Oﬃce

– Gjensidig tillit opparbeides over tid

Aksjeloven inneholder de grunnleggende reglene for styret i et Family Oﬃce organisert som et norsk aksjeselskap. Her fastsettes blant annet styrets arbeidsoppgaver og ansvarsområder (selskapets forvaltning, forsvarlig organisering av virksomheten og tilsyn med daglig ledelse), reglene for valg av styret (minst ett medlem og ett varamedlem som velges av generalforsamlingen) og saksbehandlingsregler.

Det viktigste spørsmålet for de fleste Family Offices finner man imidlertid ikke svaret på i aksjeloven – nemlig: «Hvem bør sitte i styret og hvordan finner vi disse personene?»

Hvem som bør sitte i styret i et Family Office vil selvfølgelig avhenge av hvordan det aktuelle Family Office er organisert (se nærmere om dette i kapittel 6 «Organisering av forvaltningen»), hvilke investeringer som gjøres og hvordan familiesammensetningen ser ut. Det er likevel en fellesnevner for alle Family Offices at styret etter vår vurdering bør ha en leder som er uavhengig av den operative virksomheten. Dette fordi det ellers blir vanskelig for styret å utøve tilstrekkelig god kontroll og tilsyn med virksomheten.

For et Family Oﬃce hvor familiemedlemmer deltar i den operative virksomheten betyr dette at man må hente inn noen fra utenfor familien. Dette kan uansett være en god idé, fordi man ellers risikerer å ha for få og for like personer å velge blant når roller skal besettes.

Det er ikke til å komme utenom at det er krevende å ﬁnne den riktige personen. Det uavhengige styremedlemmet må være en kompetent person som familien har den nødvendige tilliten til, samtidig som vedkommende bør ha tilstrekkelig avstand til familien og slik integritet at reell uavhengighet sikres. Dette kan innebære at man også bør unngå venner og andre personer som har en tett tilknytning til familien uten å være familiemedlemmer. For mange vil det føles trygt å velge nære venner som styremedlemmer i et Family Oﬃce fordi man har den nødvendige tilliten til disse, men ulempen er at det vil kunne være utfordrende for disse å opptre med tilstrekkelig uavhengighet dersom det oppstår vanskelige situasjoner. Det er viktig å huske at det uavhengige styremedlemmets rolle nødvendigvis må innebære å være sterk nok til å si nei til familien der dette er påkrevet – for eksempel dersom det dukker opp ønsker om å gå utenfor fastsatte mandater mv. Vår anbefaling vil være at man ikke faller for fristelsen til å velge et styre som bare gjør som familien vil, men velger ett som har

tilstrekkelig profesjonalitet og integritet til å følge de rammer som er satt for det aktuelle Family Oﬃce.

Aktører med tilstrekkelige ressurser kan vurdere å benytte ekstern bistand i sin søken etter riktig person, for andre kan det være aktuelt med en valgkomité. Uansett fremgangsmåte er det noen sentrale kriterier som må være oppfylt og som bør sjekkes. Vi nevner her blant annet:

– Kompetansen og erfaringsbakgrunnen må «stemme» med virksomheten til det aktuelle Family Oﬃce

– Vedkommende må ha tilstrekkelig tid til å ivareta sitt verv på en fornuftig måte

– Vedkommende må ikke ha andre verv som innebærer at det kan oppstå interessekonﬂikter (dvs. at det blir relevant hvilke andre verv vedkommende innehar)

13. Seleksjon av nøkkelpersonell til et Family Oﬃce

Velg ansatte med omhu

– Ikke bare er tillit og troverdighet viktig, men også personenes evne til å kommunisere godt med så vel eksterne leverandører som med ﬂere generasjoner familiemedlemmer

Innledning

Hvem man ansetter i et Family Office er en kritisk suksessfaktor. Det er en stor utfordring å klare å identifisere, tiltrekke seg og beholde dyktige mennesker. Dette spiller igjen tilbake til valg av hovedmodell. Klarer man ikke å identifisere, tiltrekke seg og beholde den kompetansen man trenger vil alternativet være å sette bort disse oppgavene fremfor å ha egne ansatte som utfører dem.

Dersom man, til tross for disse utfordringene, ønsker å ha egne ansatte i et Family Oﬃce er det viktig å være bevisst på de utfordringer som ligger her, og søke ekstern bistand ved behov.

I en større organisasjon har man ofte godt innarbeidede rutiner for hvordan man ansetter, og egne «HR»-spesialister som tar seg av disse prosessene. I et Family Oﬃce derimot blir rekruttering ofte ansvaret til kapitaleierne og deres eventuelle rådgivere, ofte med liten erfaring med denne type prosesser og beslutninger.

Kort om prosessen

Her som for øvrig må man begynne med de faktiske forholdene. Hva slags person er vi ute etter? Hvilke egenskaper er nødvendige for å kunne utføre de oppgaver personen skal utføre? Hvilke egenskaper er nødvendige for å kunne håndtere familien i denne forbindelse?

Deretter må man fastlegge hva slags prosess man ønsker. Skal man søke via «venner og bekjente», skal man engasjere et rekrutteringsbyrå eller skal man utlyse stillingen offentlig? Hva som er hensiktsmessig her vil variere fra Family Office til Family Office, blant annet avhengig av størrelse og type personell som søkes.

Hvordan kan et Family Oﬃce bli et attraktivt alternativ for den riktige kandidat?

Når man vel har identifisert aktuelle kandidater gjennom en prosess som beskrevet ovenfor, er det en utfordring for et Family Office å være tilstrekkelig attraktivt for disse. Et Family Office konkurrerer jo med alle andre aktører om talentene – også de store institusjonene med betydelige ressurser. For noen kandidater kan det være

attraktivt å arbeide i et mindre miljø, og man ønsker nettopp den nærheten til kapitaleier som man kan få i et Family Office. For andre kandidater er det ikke aktuelt å arbeide i et mindre miljø, da man ønsker et større kompetansemiljø å trekke på. Som Family Office har man ikke andre muligheter enn å gjøre seg så attraktiv som mulig for de talentene som finnes, herunder utnytte den fleksibilitet som ligger i en mindre struktur med korte beslutningsveier.

Hvordan kan et Family Oﬃce beholde de ansatte?

Like viktig som å finne de riktige menneskene er det å beholde dem. For de aller fleste Family Offices er det viktig å unngå høy gjennomtrekk da kompleksiteten kan være høy, og tillit bygges over tid. De fleste Family Offices er for små til å takle hyppige skift av nøkkelpersonell.

Evnen til å klare og beholde nøkkelpersonell henger ofte sammen med to faktorer:

– Hva slags kompensasjon kan man tilby (se nærmere om dette i kapittel 14 «Hvordan incentivere egne team» og kapittel 15 «Medinvesteringsordninger»)

– Kommunikasjon

Kommunikasjon og strukturerte tilbakemeldinger kan ofte være utfordrende i Family Oﬃces. Mange ansatte har ofte lang erfaring fra selskaper med klare kommunikasjonslinjer og regelmessige medarbeidersamtaler. I et Family Oﬃce kan det ofte være annerledes, og mangel på konstruktive tilbakemeldinger kan skape usikkerhet rundt prestasjoner og familiens tilfredshet med utførelse av rolle.

Gjennom god kommunikasjon vil man kunne skape gode rammer for gjensidige tilbakemeldinger, som igjen forsterker en kultur preget av åpenhet og ærlighet. Dette vil være et godt grunnlag for langsiktighet og trofasthet for familien.

14. Hvordan incentivere egne team

Bruk tid på å lage gode incentivstrukturer som understøtter familiens langsiktige mål

Innledning

Kompensasjonsstrukturen er meget viktig i et Family Oﬃce. Det å ﬁnne en incentivmodell som er sammenfallende med familiens langsiktige målsetninger, og som samtidig sikrer at man kan beholde nøkkelpersonell, er ofte en kompleks oppgave.

Hvilke muligheter har man til å incentivere egne team?

Først og fremst kan man benytte fastlønn og kontantbonuser.

Rene bonusordninger innebærer imidlertid en fare for å overkompensere ansatte i perioder med gode markeder, mens man underkompenserer i perioder med svak eller negativ avkastning. Som motivasjonsfaktor er også eﬀekten av rene bonusordninger noe omstridt.

Et alternativ til rene bonusordninger er å etablere en medinvesteringsordning hvor de ansatte, for eksempel gjennom en egen struktur, inviteres til å saminvestere med familien. Dette kan gjøres på mange ulike måter, men felles for dem alle er at man oppnår noen åpenbare fordeler. Man oppnår for eksempel en eﬀekt av å «sitte i samme båt» og man får et lengre tidsperspektiv enn bonuser. I forbindelse med en slik medinvesteringsordning vil man ofte inngå en aksjonæravtale, og her kan man også vurdere ulike bindingsmekanismer for de ansatte.

En medinvesteringsordning vil ikke nødvendigvis være aktuell for alle ansatte, men kan være et godt virkemiddel for å beholde nøkkelpersonell. Se nærmere om dette i kapittel 15 «Medinvesteringsordninger».

15. Medinvesteringsordninger

–

Gjør en grundig vurdering av hva slags medinvesteringsordning som best understøtter familiens langsiktige mål

Det er viktig at en helt fra starten av struktureringen av medinvesteringsordningen balanserer hensynet til hva man ønsker å oppnå kommersielt med hva som blir en "riktig" ordning skattemessig

Behovet for en medinvesteringsordning

I et Family Oﬃce av en viss størrelse, vil det ofte være nødvendig å ha kvaliﬁserte ansatte som bistår med driften av selskapet og forvalter investeringene. For å kunne tiltrekke seg de beste kandidatene og sikre at man har sammenfallende interesser, vil det kunne være aktuelt å tilby disse eierskap i strukturen. Slike medinvesteringsordninger kan struktureres på utallige måter, og det er egentlig kun fantasien, sammen med skattereglene, som setter begrensningene.

Ved implementering av en medinvesteringsordning er det et vesentlig poeng å sikre at denne gir mulighet for beskatning av avkastning som kapitalinntekt (innenfor fritaksmetoden), og ikke utløser lønnsbeskatning for den ansatte. Nøkkelordene her er at investeringen skjer på markedsmessige betingelser (riktig inngang) og at vilkårene for de ansattes eierskap ikke knytter aksjeeiet for tett til ansettelsesforholdet.

Ulike modeller

En medinvesteringsordning kan struktureres på utallige måter. Det enkleste og minst kompliserte er at ansatte investerer på akkurat samme vilkår som arbeidsgiver/hovedeier. Den største utfordringen ved en slik medinvesteringsordning er at prisen de ansatte må betale vil være høy, fordi det ligger opparbeidede verdier i selskapet/virksomheten som de ansatte må betale for. Videre vil det kunne være ønskelig å begrense de ansattes eksponering til fremtidig avkastning.

Nedenfor vil vi ta for oss tre hovedmodeller for medinvesteringsordninger som vi gjerne ser i praksis. Det ﬁnnes naturlig nok ﬂere ulike varianter av disse hovedmodellene i markedet, og modellene kan også kombineres.

Én hovedmodell er at de ansatte investerer på samme økonomiske vilkår som hovedeieren, men hvor de ansattes investering er gjenstand for særlige reguleringer i vedtekter og/eller aksjonæravtale som legger restriksjoner på de ansattes aksjeinnehav, og som derfor har verdireduserende eﬀekt.

En annen modell er at de ansatte investerer (direkte eller indirekte gjennom et felles investeringsselskap) med en låneﬁnansiering fra arbeidsgiver/hovedeier. Låneﬁnansieringen vil generere en løpende rente som kan akkumuleres og forfalle sammen med betaling av hovedstolen, f.eks. ved utbytteutbetalinger eller salg av aksjene i fremtiden.

En tredje modell vi ofte ser, er investering gjennom ulike aksjeklasser med ulik avkastningsproﬁl (preferanseaksjer og ordinære aksjer). En slik ordning innebærer at de ansatte normalt tar større nedsiderisiko i begynnelsen av eierskapet, men som motvekt vil ha rett til en større del av oppsiden hvis utviklingen av selskapet når enkelte fastsatte mål.

Skattemessig behandling av medinvesteringsordninger

Når en ansatt får mulighet til å investere enten i eller parallelt med arbeidsgiverselskapet, oppstår spørsmålet om eventuelle fordeler som den ansatte oppnår ved en slik investering, enten ved ervervet eller gjennom senere avkastning, helt eller delvis skal anses som fordel vunnet ved arbeid.

Klassiﬁsering som henholdsvis arbeidsinntekt og kapitalinntekt har normalt økonomisk betydning for de ansatte. Dette skyldes at marginalskattesatsen for arbeidsinntekt er høyere enn kapitalinntekt. Videre vil en investering som gjøres gjennom et privat investeringsselskap omfattes av fritaksmetoden, hvilket innebærer fullt skattefritak (med unntak for 3 % av mottatt utbytte) frem til inntekten tas ut til personlig bruk.

Det er lagt til grunn både i retts- og administrativ praksis at fremtidig avkastning som en ansattaksjonær mottar på sin aksjeinvestering, skal behandles som kapitalinntekt når aksjene/andelene er ervervet til markedspris. Dette gjelder uavhengig av koblingen mellom ansettelsen og aksjeeiet. Dette klare utgangspunktet innebærer at det ikke skal skje noen beskatning av de ansatte i forbindelse med investeringen, med mindre det betales en pris som ligger under markedspris. Hvis den ansatte erverver aksjer til underpris (prisen man betaler er lavere enn markedsprisen for de aktuelle aksjene, herunder tatt hensyn til bindinger og andre restriksjoner, ulike aksjeklasser etc.), vil underprisen anses som en skattepliktig fordel som er gjenstand for lønnsbeskatning.

Det konkrete avtaleverket for en medinvesteringsordning kan innebære at de ansatte, på gitte vilkår, har rett til en høyere avkastning enn fordelingen basert på eierandelen tilsier. Et naturlig spørsmål er om dette har noen betydning for den skattemessige klassiﬁseringen av avkastningen. Slik vi ser det, vil dette bero på en konkret vurdering av avtaleforholdet og den risikoen som ligger til grunn for retten til meravkastning.

Det avgjørende i henhold til Høyesterettspraksis er om de ansatte har fått særfordeler i forbindelse med aksjeeiet. Gjort riktig mener vi at avkastning fra alle de tre hovedmodellene beskrevet ovenfor kan klassiﬁseres skattemessig som kapitalinntekt.

16. Generasjonsskifte

–

Gjør en grundig vurdering av når og hvordan formuesverdiene skal overføres til neste generasjon

Ha god dialog mellom generasjonene, slik at neste generasjon gradvis kan involveres i drift og/eller ledelse, dersom de ønsker og er egnet til dette

Innledning

Et sentralt spørsmål for et Family Oﬃce er forberedelsen til og gjennomføringen av et generasjonsskifte. Hvordan skal dette gjennomføres, og når?

Et generasjonsskifte kan gjerne deles i to hovedelementer. (i) Selve formuesoverføringen fra en generasjon til den neste, og (ii) overføringen av ansvar for drift og/eller ledelse av familieforetaket. Dersom et generasjonsskifte skal bli vellykket, og legge til rette for at neste generasjon videreutvikler familieformuen, bør overføringen av både formuesverdier og ansvarsoppgaver planlegges grundig.

Det er ikke noe i veien for at generasjonsskiftet gjennomføres over tid. Enkelte familier kan se seg tjent med at neste generasjon får erfaring innenfor familieforetaket før de får overført formuen. Andre ønsker kanskje å overføre formuen i dag og la arvingene ﬁnne sin plass senere. Uansett er det normalt hensiktsmessig at hele eller deler av generasjonsskiftet gjennomføres i god tid før arvefallet.

Formuesoverføringen

Når familieforetaket overføres til barna før de er klare til å overta, ønsker som regel nåværende eier å beholde kontrollen på generalforsamlingen. En vanlig fremgangsmåte for å oppnå dette er å etablere ulike aksjeklasser i familiens holdingselskap, der nåværende eier beholder en liten andel av kapitalen gjennom en egen aksjeklasse som representerer ﬂertallet av stemmene på generalforsamlingen. På denne måten kan en oppnå at mesteparten av formuesverdiene overføres, samtidig som en kan vente med å ta stilling til hva slags rolle neste generasjon skal ha. Det kan være hensiktsmessig å inngå en aksjonæravtale som regulerer forholdet mellom aksjonærene og aksjeklassene. For mer informasjon om aksjonæravtaler, se kapittel 9 «Aksjonæravtalen».

Særlige aksjerettigheter

Den som er registrert som eier i selskapets aksjeeierbok vil normalt også anses som skattemessig eier av aksjene. I spesielle tilfeller vil det likevel kunne være avgjørende hvem som har «de vesentligste eierbeføyelsene» tilhørende aksjene. Eksempler på slike

eierbeføyelser er adgangen til å selge og pantsette aksjene, stemmerett på generalforsamlingen og utbytterett. I mange generasjonsskifter innføres det to eller ﬂere aksjeklasser i familieselskapet, hvor senior beholder en mindre del av kapitalen, men de vesentlige eierbeføyelser som stemmerett og utbytterett, mens juniorgenerasjonen overtar den største delen av kapitalen, men med begrensede stemme- og utbytterettigheter etc. Dette kan være eﬀektivt for å få neste generasjon inn på eiersiden, samtidig som senior fortsatt sitter med kontrollen

Det har de siste årene vært et tema om arveavgift vil bli gjeninnført i Norge (evt. i en ny form). Ved utformingen av vedtektene og aksjonæravtalen bør man derfor også ha i bakhodet at en eventuell ny regel om arveavgift kan tenkes å ha et strengere eierbegrep enn det privatrettslige og det skattemessige. Hvis økonomiske rettigheter og alle stemmerettigheter først overføres etter at en eventuell ny arveavgift er innført, oppstår spørsmålet om verdiene reelt sett er overført etter at arveavgiften ble innført. Det skal etter vårt syn mye til før dette blir en problemstilling, forutsatt at man sikrer at verdioverføringene er reelle og etterleves i praksis.

Et annet element ved dette er at formuesskatt på aksjer fordeles etter aksjekapitalen og ikke øvrige rettigheter etc. knyttet til de ulike aksjeklassene. Hvis man ser hen til eksempelet ovenfor med to aksjeklasser (hvor senior har liten andel av kapitalen men stemmerett og utbytterett, mens junior-generasjonen har stor del av kapitalen men begrenset stemme- og utbytterett) innebærer det at junior-generasjonen tar en vesentlig høyere del av formuesskatten Dette er blitt et tema i forbindelse med at ﬂere arvinger i formuende familier har ﬂyttet til utlandet med B-aksjene, mens senior er igjen i Norge med A-aksjer og lav formuesskatt.

Selve formuesoverføringen kan gjennomføres ved at nåværende eier gir aksjer i familieselskapet i gave til neste generasjon. Gaven bør gis fra nåværende eier personlig.

Dersom gaven gis av nåværende eiers holdingselskap, vil eieren av holdingselskapet utbyttebeskattes for gavens verdi. Det er likevel som et utgangspunkt valgfritt om gaven gis til barna direkte, eller til deres holdingselskaper, jf. nedenfor (begge tilfeller aksepteres som reelle gaver som ikke utløser inntektsbeskatning):

Regjeringens forslag til endringer i utflyttingsskatten, fra 20. mars 2024, medfører at det ved utflytting vil kunne oppstå skattemessige implikasjoner knyttet til både arvefall og gaveoverdragelser i et Family Office, se nærmere i kapittel 19 «Utflytting, skatt og compliance».

Omorganisering i forbindelse med generasjonsskifte

Som nevnt i kapittel 3 «Investeringsstrategi og aktivaallokering», er et viktig forhold for norske investeringsselskap å sikre at fritaksmetoden i størst mulig grad kommer til anvendelse på avkastningen av selskapets investeringer. Dette kan få betydning f or hvordan et generasjonsskifte bør organiseres. Siden de ulike aksjonærene i familieforetaket kan ha ulikt behov for kapital til privat forbruk, kan det for enkelte være hensiktsmessig å opprette en struktur der hver arving eier sine aksjer i familiens investeringsselskap gjennom sitt eget holdingselskap. På denne måten oppnår man at hver enkelt aksjonær kan velge når det er ønskelig å ta ut utbytte til privat forbruk og således trigge utbyttebeskatningen på 37,84 %.

Strukturen vil medføre et ekstra nivå med 0,66 % skatt og noe økte eierkostnader, men vil samtidig forhindre betydelige skattelekkasjer for aksjonærer som ikke er avhengige av utbytte til privat forbruk (og som eventuelt ønsker å investere utenfor familieforetaket). Hva som er mest hensiktsmessig struktur, vil avhenge av den enkelte families ønsker og behov.

Hvis man har påstartet et generasjonsskifte hvor den yngre generasjonen er tatt inn som medeiere gjennom direkte eie (uten egne holdingselskaper), kan man i ettertid etablere en egnet holdingstruktur gjennom en omorganisering med skattemessig kontinuitet. Dette krever at særlige regler følges, og at det ikke skjer noen verdioverføring som ledd i omorganiseringen.

Det er derfor viktig å rådføre seg med skatterådgiver før man begir seg i gang med en slik omorganisering, slik at man ikke risikerer å utløse skatt på opparbeidede verdier.

Dersom en vurderer å etablere separate holdingselskaper for hvert enkelt familiemedlem (og evt. gi aksjer i dagens holdingselskap i gave til disse), bør en først kartlegge skatteposisjonen for skattemessig innbetalt kapital i dagens holdingselskap. Med skattemessig innbetalt kapital menes kapital som er tilført selskapet fra aksjonærene i forbindelse med stiftelse og kapitalforhøyelse, og som kan tilbakebetales til aksjonærene uten utbyttebeskatning. Årsaken til at skatteposisjonen bør kartlegges, og eventuelt håndteres, er at den har betydelig større verdi for personlige aksjonærer enn for selskapsaksjonærer. Dette er fordi personlige aksjonærer unngår utbyttebeskatning med en sats på 37,84 % ved tilbakebetaling av innbetalt kapital, mens utbytte til selskapsaksjonærer uansett kan være omfattet av fritaksmetoden (og dermed gjenstand for maksimalt 0,66 % eﬀektiv beskatning).

Involvering av neste generasjon i drift og ledelse

I forbindelse med at neste generasjon skal overta kontrollen på generalforsamlingen til familieforetaket, må mange av de samme spørsmålene vi har tatt opp tidligere i dette heftet vurderes på nytt. Neste generasjon må blant annet ta stilling til om de skal sette bort hele eller deler av forvaltningen til andre (se kapittel 6 «Organisering av forvaltningen»), og om investeringsstrategien skal legges om, for eksempel ved at industriselskapet familien har etablert selges til fordel for opprettelsen av et investeringsselskap med bredt mandat.

Dersom neste generasjon kun skal være eiere, kan det være særlig viktig å tilknytte seg og beholde riktige ansatte for å forvalte virksomheten/formuen videre. For enkelte kan det av denne grunn være hensiktsmessig å etablere en medinvesteringsordning for ledende ansatte som skal drive virksomheten videre. Dette sikrer «allignment of interests» mellom familieselskapet og de som deltar i ordningen («skin in the game») ved at de deler både på oppside- og nedsiderisiko. For mer informasjon om medinvesteringsordninger, se kapittel 14 «Hvordan incentivere egne team» og kapittel 15 «Medinvesteringsordninger».

Arveavgift

Umiddelbart etter at Høyre/FrP-regjeringen kom til makten i 2013, besluttet de å fjerne arveavgiften med virkning fra 2014. I forbindelse med og etter at vi ﬁkk en rød-grønn regjering i 2021, er det i ulike sammenhenger omtalt i mediene at arveavgiften kan bli gjeninnført. Både partiet Rødt og partiet Sosialistisk Venstreparti (SV) ønsker arveavgiften gjeninnført (om enn i en annen form enn reglene som gjaldt frem til 2014)

Regjeringen Støre utgår av Arbeiderpartiet og Senterpartiet og har i sin regjeringserklæring (Hurdalsplattformen) ikke gått inn for gjeninnføring av arveavgiften, men en økning av formuesskatten for personer med høye formuer. Både personer i Arbeiderpartiet og Regjeringens samarbeidspartnere har tatt opp igjen debatten om arveavgift og saken kan neppe anses for å være helt død. Det er imidlertid ikke ventet at det vil komme noen endringer på kort sikt her. Senest i januar 2024 uttalte Senterpartiet at de ikke ville stemme for en ny arveavgift. Skal arveavgiften gjeninnføres (i ny eller gammel form) krever dette uansett en lovendring, og en slik prosess tar noe tid. Nye lover kan heller ikke gis tilbakevirkende kraft.

17. Ektepakt og testament

Gjør dine individuelle vurderinger og treﬀ bevisste valg

– Sørg for å få formalitetene i orden

– Det er overraskende mange saker om testamenter som havner i domstolene

Utgangspunktet

Et risikoelement for mange familier er at man ikke klarer å holde verdiene samlet, og man ender opp som ﬂere små aktører fremfor en stor aktør. Dette kan typisk være tilfellet når familien vokser, og barn og barnebarn gifter og skiller seg.

For å bidra til å holde verdiene samlet, kan man vurdere å treﬀe enkelte arve- og familierettslige tiltak.

Aktuelle virkemidler kan være:

– Ektepakter som innfører særeie

– Bruk av testamente

Her er det ikke noe «rett eller galt», men det er viktig at man gjør vurderingene og treﬀer bevisste valg. Både med hensyn til ektepakter og testamenter er det viktig å få alle formalia riktig, og vi anbefaler derfor å benytte eksperter til dette arbeidet.

Særlig om ektepakter, testamenter og gavevilkår som innfører særeie

Uten ektepakt gjelder felleseie mellom ektefeller. Særeie kan etableres gjennom ektepakt mellom ektefellene. Ektepakten er en bindende avtale mellom ektefeller og får virkning overfor deres arvinger fra det tidspunktet den er signert i samsvar med formkravene i ekteskapsloven. Dersom ektepakten inneholder en gave mellom ektefellene må den tinglyses for at gaven skal få rettsvern.

Testator kan innta som et vilkår i et testamente at arvede midler skal være arvemottakers særeie.

Den som gir en gave, kan også bestemme at gaven skal være arvemottakerens særeie.

Ektepakter, testamenter og gavevilkår som innfører særeie vil være naturlige når det er snakk om tidligere opptjente familiemidler.

Særlig om umyndige barn og Statsforvalterens forvaltning

Overformynderiet har tidligere hatt rollen med å forhindre at foreldre «tar» av pengene til barna, eller på annen måte skusler bort deres verdier. Fra 1. juli 2013 tok Statsforvalteren over ansvaret fra Overformynderiet.

Dersom barnets verdier overstiger 2G kan Statsforvalteren bli involvert i forvaltningen av midlene. I utgangspunktet skjer dette ved at Statsforvalteren gir henvisning til banker hvor barnets verdier skal plasseres. Det er ikke anledning til å spare i fond eller liknende. At Statsforvalteren skal forvalte midlene kan man unngå ved å gi verdiene sammen med et gavebrev hvor man spesiﬁserer at disse verdiene ikke skal forvaltes av Statsforvalteren. Dette kan også spesiﬁseres i et testament dersom det er snakk om at barnet skal arve verdier. Det er viktig at Statsforvalteren gjøres kjent med en slik regulering.

Særlig om umyndige barn og vergens rettigheter

Dersom man har umyndige barn og ikke lenger er, eller kanskje aldri har vært, gift med barnets andre forelder, er det også verdt å vurdere situasjonen ved egen død.

Har man ikke gjort andre disposisjoner vil det umyndige barnets arv bli forvaltet av vergen (ofte gjenlevende forelder) og Statsforvalteren (se over).

Mange ønsker å gi andre forvaltningsansvaret, for eksempel andre familiemedlemmer eller en betrodd tredjemann, og dette kan man gjøre i et testament. Man kan også i dette testamentet legge føringer på forvaltningen (og disse trenger ikke opphøre når barnet blir myndig).

Testamentet kan også gi bestemmelser om at de arvede verdiene skal utgjøre barnets særeie dersom barnet senere inngår ekteskap.

18. Arv

Ny lov om arv og dødsboskifte trådte i kraft 1. januar 2021. I all hovedsak videreføres tidligere regulering om slektens arverett, den gjenlevende ektefellens og samboers arverett, og reglene om livsarvingenes rett til pliktdelsarv.

Det er imidlertid gjennomført følgende endringer:

Grensen for hva en arvelater er pliktig til å gi hvert barn (pliktdelen), er økt fra 1 million kroner til 15 ganger folketrygdens grunnbeløp

– Pliktdelsarven på 200 000 kroner for andre livsarvinger enn barn er fjernet

– I motsetning til før, skal man kunne testamentere bort bestemte eiendeler, også om slike eiendeler er verdt mer enn arvingens andel av arven. Arvingen må i så fall betale det overskytende til boet

Det er i tillegg innført formkrav for testament:

– Det er ikke lenger et krav om at vitnene må være til stede samtidig

– Det er åpnet for at digital signering av testament kan vedtas i forskrift. Gyldigheten av en testamentarisk disposisjon skal avgjøres etter loven på det tidspunktet testamentet ble opprettet, tilbakekalt eller endret. Om en testamentarisk disposisjon ligger innenfor rammen av det arvelateren kan rå over etter reglene om pliktdelsarv, avgjøres likevel av den nye loven når arvelateren dør senere enn ett år etter lovens ikrafttredelse.

Testamenter som er satt opp etter de tidligere reglene, bør gjennomgås for å avdekke om det er behov for å foreta noen endringer.

19. Utflytting , skatt og compliance

Formues-, utbytte- og utﬂyttingsskatt

Et mye omtalt tema den siste tiden har vært økende skattetrykk i Norge og påfølgende skattemessig utﬂytting av formuende personer fra Norge.

Etter regjeringsskiftet i 2021, hvor vi gikk fra borgerlig til rød-grønt ﬂertall på

Stortinget, har den politiske appetitten for økte skatter vært tiltakende. Gjennom de siste års statsbudsjetter, herunder budsjettforlike ne med SV i 2022 og 2023, har de totale skattene i Norge økt betydelig, særlig når det gjelder næringsbeskatning (inkl. utbytteskatt) og formuesskatt.

For mange formuende familier (både bedriftseiere og Family Oﬃces) utgjør formuesskatten betydelige beløp som må ﬁnansieres årlig. Dette vil ofte kreve at det tas ut verdier fra virksomheten som beskattes med forhøyet utbytteskatt. Dette er verdier som det rent forretningsmessig er ønskelig å ha værende i virksomheten (for oppbygging av nye arbeidsplasser, investering i nye prosjekter, forskning og utvikling osv.). Alternativt må eierne selge aksjer/verdier eller ta opp lån for å dekke formuesskatten. Dette skaper naturlig nok forretningsmessige utfordringer for mange.

Dette har resultert i at flere norske personer har valgt å flytte til utlandet. Særlig Sveits har vært et attraktivt land for norske «skatteflyktninger». Dette har igjen medført et politisk opprop for å få tettet reglene om utflyttingsskatt (beskatning ved utflytting av realisert gevinst opparbeidet mens bosatt i Norge) og det som har vært omtalt som et smutthull i skatteloven.

Da utflyttingsskatten ble innført i 2007 ble denne utformet slik at man skulle unngå å ramme «reelle utflyttinger». Selv om skatten ble beregnet på utflyttingstidspunktet fikk man utsettelse med skattebetalingen til faktisk realisasjon (evt. mot sikkerhetsstillelse). Videre ville skatten bortfalle om personen ble værende i utlandet i mer enn fem år.

Men i takt med at antallet formuer som ﬂyttet fra Norge økte (begrunnet i samlet økt beskatning), økte også norske politikeres ønske om å stramme inn reglene om utﬂyttingsskatt.

Første grep var at «5-årsregelen» ble opphevet for utflyttinger og overføringer som skjedde 29. november 2022 eller senere. På denne måten ville politikerne sikre at skatteplikten til Norge besto selv om personen blir værende bosatt utenfor Norge utover fem år. Utflyttingsskatten ble også utvidet til å gjelde gaver/overdragelser til en bredere krets av nærstående i utlandet. På grunn av EØS-rettslige utfordringer ble derimot reglene om utsettelse med betaling ved flytting (evt. mot sikkerhetsstillelse) opprettholdt.

Dette bremset imidlertid ikke utflyttingen, og ytterligere innstramninger ble sendt på høring 20. mars 2024 Høringsforslaget er nå fulgt opp av lovforslag i statsbudsjettet for 2025, som i det store og hele viderefører forslagene fra høringsrunden. Forslaget innebærer i praksis at «5-årsregelen» er blitt en «12-års regel» (flytter man tilbake til Norge innen 12 år etter utflytting (og før det er skjedd en faktisk realisasjon) bortfaller skatten). Samtidig endres reglene om betaling av skatten, hvor forslaget er at skattyter kan velge å betale skatten ved utflytting, i rentefrie rater over 12 år, eller ved utløpet av 12-årsperidoen med tillegg av rente. Verdiendringer etter utflytting vil ikke påvirke skattebeløpet. Velger man utsettelse med betalingen, vil utsettelsen bortfalle med 70 % av eventuelle beløp man mottar i utdelinger i utsettelsesperioden. Det innebærer i praksis at man ikke kan motta utbytte i perioden man bor ute uten å måtte betale utflyttingsskatt på urealiserte verdier, også i de tilfeller man flytter tilbake (med aksjene i behold) i løpet av de neste 12 årene.

Forslaget inneholder også en bekreftelse av uttrykket «det eneste sikre i livet er døden og skatt». For hvis skattyter dør i utlandet etter utflytting, så skal den beregnede utflyttingsskatten umiddelbart betales med mindre arvingen er bosatt i Norge eller bor i utlandet og overtar betalingsforpliktelsen/trer inn i arvelaters betalingsplikt (hvilket gjør at arvingen kan unngå utflyttingsskatt om denne flytter hjem til Norge innen 12 år etter at arvelater flyttet).

Det kom mange innvendinger mot de endrede reglene om utﬂyttingsskatt, både fra den politiske opposisjonen og næringslivet (herunder ulike kapitalforvaltere og

Familiy Oﬃces). Regjeringen har likevel valgt å fremme lovforslaget, til tross for at dette også har en klar EØS-rettslig dimensjon (retten til fri ﬂyt av kapital). Høyesterett i Tyskland har lagt til grunn at tilsvarende regler i Tyskland var i strid med EU-retten. Det er synd om man må gjennom tilsvarende prosess i Norge for å konkludere på EØS-spørsmålet.

Andre effekter av utflytting – Family Office og eiere i ulike land

Å flytte fra Norge til et annet land, er en beslutning som også har andre implikasjoner enn de rent skatterettslige på personnivå. Ønsker man ikke lenger å anses skattemessig bosatt i Norge, kan man ikke fremover ha stedlig tilknytning til Norge (bolig etc.), og man må også forholde seg til særlige krav om hvor mange dager man kan oppholde seg i Norge etter utflyttingen (for å unngå å igjen bli skattepliktig til Norge). Personer og familier som ønsker å flytte fra Norge for å unngå det norske skatteregimet, må derfor være klare for å bryte mange fysiske bånd med Norge.

Dette innebærer at utflytting av ett eller flere familiemedlemmer vil kunne skape praktiske utfordringer knyttet til organisering og forvaltning av et Family Office. For mange norske Family Offices vil hovedvirksomheten være drevet fra Norge med investeringer i Norge Hvis sentrale personer i virksomheten ikke kan oppholde seg i

Norge (mer enn et begrenset antall dager), vil kunne skape utfordringer for driften. For eksempel kan det innebære at det utflyttede familiemedlemmet ikke kan være daglig leder eller på annen måte sentral i driften og evt. investeringsbeslutninger, men kun være aktiv gjennom styrearbeid. Det kan skape en uønsket distanse til den operative delen av et Familiy Office. I slike strukturer er det derfor viktig å etablere klare regler og rutiner for investeringsprosesser (governance) og en god compliance funksjon i Norge, slik at man sikrer at mandat og rutiner etterleves på en tilfredsstillende måte også når sentrale familiemedlemmer er flyttet ut.

Det er også et spørsmål om virksomheten kan få skattemessig tilstedeværelse i det landet familiemedlemmene flytter til, om disse er aktive i virksomheten. En virksomhet er normalt skattemessig hjemmehørende i det land hvor den sentrale styrelsen skjer. Hvis dette anses å være tilflyttingsstaten, kan det skape behov for særlig skatterådgivning for å unngå dobbeltbeskatning (og administrativt merarbeid som følge av skattemessig tilhørighet i flere land). Dette kan også ha regulatoriske konsekvenser i tilflyttingsstaten hvis et Family Office anses å drive regulert virksomhet og det aktuelle familiemedlemmet er aktivt involvert i denne delen av virksomheten.

Som nevnt ovenfor er det samlede skattetrykket i Norge, herunder formuesskatten, en drivende årsak til at mange formuende flytter fra Norge. Sett i samsvar med de praktiske utfordringene som er nevnt ovenfor, har det også resultert i at generasjonsskifter er utført tidligere enn ønsket, hvor enkelte familiemedlemmer (som ikke er like aktive i familievirksomheten) har flyttet ut med store deler av formuen, men hvor kontrollen blir igjen i Norge og hos gjenværende (aktive) familiemedlemmer gjennom eierskap til særlige kontrollaksjer. Formuesskatt fordeles basert på aksjenes andel av aksjekapitalen, og tar ikke hensyn til særlige utbytterettigheter etc. Det gjør at man kan flytte formuen ut av landet, mens kontrollen og driften beholdes her. Dette har vært kritisert fra politisk hold, og det kan derfor ikke utelukkes en regelendring på dette området.

Vi påpeker generelt viktigheten med å engasjere skatterådgivere for veiledning gjennom en slik prosess hvor det er lett å trå feil (med dertil store økonomiske virkninger).

BAHRs virksomhetsgruppe for kapitalforvaltning og private equity

Juridisk rådgivning til kapitalforvaltere har vært en viktig del av Advokatﬁrmaet

BAHRs forretningsjuridiske tjenester siden kapitalforvaltningsbransjens spede begynnelse i Norge. Vårt fokus på bransjen resulterte i at BAHR i 2008 etablerte en egen markedsgruppe som utelukkende fokuserer på kapitalforvaltning og private equity.

Vår omfattende aktivitet og langvarige tilstedeværelse i dette marked har gjort at BAHR har opparbeidet bred erfaring knyttet til strukturering, etablering og drift av kapitalforvaltnings-virksomhet, investeringsfond og investeringsselskaper, i tillegg til erverv og salg av porteføljeinvesteringer.

Virksomhetsgruppen ledes av partner Peter Hammerich, som sammen med sitt team og i samspill med ﬁrmaets øvrige virksomhets- og faggrupper, i mer enn to tiår har vært trusted advisor til ﬂere av de mest anerkjente og aktive aktørene innenfor den nordiske kapitalforvaltningsbransjen. Samlet har gruppens partnere, specialist partnere, senioradvokater og faste advokater over 200 års erfaring med juridisk rådgivning innenfor kapitalforvaltning.

Norske family offices har modnet og blitt langt mer profesjonalisert de siste årene, og BAHR har i stadig større grad fått oppdrag fra ulike family offices. BAHR bistår en rekke markerte, formuende familier med alle de juridiske spørsmål som gjør seg gjeldende (ofte med bistand fra firmaets andre markedsgrupper og ressurser), herunder strukturering, corporate governance, mandat/strategi (forvaltningsmodell), skatt, medinvesteringsordninger, investeringer etc.

Videre yter BAHR juridisk rådgivning til profesjonelle /institusjonelle «wealth management» klienter knyttet til organisering av deres virksomhet, etablering av produkter (fondsstrukturer etc.), skattemessig behandling av investeringer etc.

Advokatfirmaet BAHR AS

www.bahr.no

Viktig informasjon

Innholdet er kun ment som generell informasjon, og skal verken erstatte eller anses som juridisk rådgivning. Innholdet er ikke tilpasset den enkelte mottakers situasjon. Advokatfirmaet BAHR AS tar ikke ansvar for eventuelle feil eller mangler i heftet, eller beslutninger som helt eller delvis er basert på innholdet i heftet.