การพัฒนาคุณภาพ การบริหารงาน_จำลักษ by Bodin Laisnitsarekul

การพัฒนาคุณภาพการบริหารงาน สถาบันเพิ่มผลผลิตแหงชาติ

Productivity Concept Productivity in Economics Context

การใชทรัพยากรใหเกิดประโยชนสูงสุด หรือใชทรัพยากรอยางคุมคา

Productivity as a Life Long Journey

สํานึกในจิตใจที่จะแสวงหาทางปรับปรุงสิ่งตางๆในวันนี้ใหดีกวาเมื่อ วานนี้ และพรุงนี้จะตองดีกวาวันนี้ เปนความพยายามอยางตอเนื่องไมมี ที่สิ้นสุด

Productivity in Scientific Context Productivity = Output Input

การเพิ่มผลผลิต (Productivity Improvement) P+ when ผลิตผล ปจจัย

ผลิตผล ปจจัย ผลิตผล ปจจัย

ผลิตผล ปจจัย

Productivity P=

Oa Oa Op Ip = x x Ia Op Ip Ia

Output (Y) O1

Y1=f(K,L)

O0 Y2=f(K,L)

Y0=f(K,L)

Input (K,L)

Productivity Improvement Top Management Innovation Middle Management

Kaizen Maintenance

Supervisors Workers

Innovation – drastic improvement in current processes Kaizen – small continuous improvements in current processes Maintenance – activities directed to maintaining current technological, managerial and operating standard

Innovation Adaptive Innovation การเปลี่ยนแปลงแกไขสิ่งที่เคยทํา มากอน มีมากอนแลวในอดีต

Transformational Innovation คือการคิด สรางสิ่งใหมๆ ที่ไมเคยมีใครทํามากอนขึ้น ไมลอกเลีย่ นแบบใคร What vs. How Thinking

How

Applied Creative Creative Thinking Thinking (Imagination) (Innovation) Limited Thinking (Survival)

Applied Thinking (Seeing)

What

Paradigm Shift Solving Æ Creative Saving Æ Creation

องคประกอบการเพิ่มผลผลิต การเพิ่มผลผลิตที่มค ี ุณธรรมและยั่งยืน เพื่อลูกคา

เพื่อพนักงาน

เพื่อสังคม

คุณ ภา พ ตน กา ท รส ุน งม คว อบ าม ปล ขว อด ัญ แล ภัย ะก ําล งั ใ สงิ่ จ แว ดล จร รย อม าบ รร ณ

QCD SM E E

Thailand Quality Award (TQA) Strategic Planning KPI & Balanced Scorecard Benchmarking Supply Chain Management Business Process Improvement (BPI) Cross-functional Management Activity-based Management (ABM)

JIT

TPM

Activity-based Costing (ABC)

PM/SM

7 Waste

OEE

Cost of Quality (COQ)

TQM / Six Sigma Design of Experiment (DOE) Statistical Quality Control (SQC)

ISO 9000 / QS 9000 / HACCP / GMP / ISO 14000 / Safety 17 Problem Solving Devices Waste Assessment 5S / Suggestion Scheme / Visual Control

Productivity Improvement Tools & Techniques

จุดเริ่มตนของการเพิ่มผลผลิต Thailand Quality Award (TQA) Strategic Planning KPI & Balanced Scorecard Benchmarking Supply Chain Management Business Process Improvement (BPI) Cross-functional Management

Activity-based Management

JIT

TPM

(ABM)

PM/S

Activity-based Costing (ABC)

Waste

OEE

Cost of Quality (COQ)

TQM / Six Sigma Design of Experiment (DOE) Statistical Quality Control (SQC)

Personal Productivity Waste Awareness 5S Suggestion Scheme Visual Control

ISO 9000 / QS 9000 / HACCP / GMP / ISO 14000 / Safety 17 Problem Solving Devices

Waste Assessment 5S. / Suggestion Scheme / Visual Control Productivity Improvement Tools & Techniques

Ideas are easy, it’s the initiation that’s hard Job TQM Job TQM

T - Total หมายถึง ทุกองคประกอบ เชน ตนทุนคาใชจาย การสงมอบสินคา ความ ปลอดภัยในการทํางาน เปนตน ทุกฝาย เชน ฝายผลิต วิจัย การตลาด การบริหาร ทุกคน ทุกระดับ วิศวกร ผูจัดการ หัวหนางาน พนักงาน

T – Top Management T – Teamwork

ในเรื่อง TQM – เราตองการภาวะผูน ํา 2 แบบ 1.

ผูนาํ ซึ่งชักนําใหลูกนองเชื่อมั่นในตัวของผูน ําเอง

ผูนาํ ซึ่งชักนําใหหมูล ูกนองเชื่อมัน่ ในตัวของพวกเขาเอง นี่คอื การมีสวนมีเสียงในความหมายทีแ่ ทจริง

Q - Quality

เดิม ตองคํานึงถึงการผลิตสินคาใหอยูในกฎเกณฑที่เปนมาตรฐาน

(Conformance to Standard) ใหม ความพึงพอใจของลูกคา (Users’ satisfaction) เหมาะกับประโยชนใชสอย (Fitness for use)

สินคาและบริการ

ขอกําหนดสินคา

สนองความตองการ สรางความพึงพอใจ

สินคาและบริการ กําหนด คุณสมบัติ

ผูใชสินคา (ลูกคา)

ขอกําหนดสินคา

สะทอน

ตองปฏิวัติแนวคิด จาก

การมีปญหาเปนสิ่งแสดงถึงความนาละอาย ไรซึ่งความสามารถ มี ขอบกพรอง เปนจุดออน และถือเปนขอผิดพลาด

เปน

ตองชวยกันคิดคนหาหรือยอมเปดเผยปญหาที่แอบซอนอยู พนักงานที่เปดเผยปญหา ตองไมถูกตําหนิวาเปนตัวปญหา ตองชมเชยในความกลาหาญและจริงใจในการเปดเผยปญหา หากใครไมยอมแกไขปญหา ตองตําหนิติเตียนและกระตุนใหเขาใจ

ภูเขาน้ําแข็ง ปญหาที่มองเห็นไดงาย

ปญหาที่แอบซอนอยู

TQM กับปญหาเรื้อรัง

มีปญหามากมายที่แกแลว แตปญหาก็ยังอยู กลายเปนปญหาเรื้อรัง มีปญหามากมายที่คิดวา หรือเชื่อวาแกไมได ทําใหปญหาดังกลาวยังอยู กลายเปนปญหาเรื้อรัง ถาทานไมสนใจที่จะแกปญหาเรื้อรังเหลานี้ ก็อยาไปใชวิธีการของ TQM

เหนื่อยเปลา

สาเหตุทปี่ ญ  หาภายในบริษัทไมไดแกไขเสียที (1) ไมรูวาตนมีปญหา รูวามีปญหาแตไมยอมรับรู รับวามีปญหา และรับรูแตไมยอมแก รับวามีปญหาแตเกี่ยงกัน (ไม) แก เจตนากลบปญหา (เพราะตัวเองกลัวปญหา) เจตนากลบปญหา (นายไมชอบปญหา) ปญหาเรื้อรัง แกแลวไมหายก็เลยไมแก (แกปลายเหตุ)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

สาเหตุทปี่ ญ  หาภายในบริษัทไมไดแกไขเสียที (2) 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

รูวามีปญหาแตไมกลาแก (เขาเนื้อเปลาๆ) มีปญหาตองแกเปนทีม (ทีมแตกเรื่อย) ความรูดานเทคนิคไมพอในการแกปญหา วิเคราะหสาเหตุของปญหาไมเปน รูวามีปญหาแตกาํ หนดไมถูกวาอะไรคือปญหา คิดวาปญหานิดเดียว ผลกระทบนอย เลยไมใสใจ ปญหานีเ้ ปนของหนวยงานนัน้ ๆ เราไมเกี่ยว

M - Management หมายถึง กิจกรรมที่ทําเพื่อใหไดผลตามเปาหรือความตั้งใจที่วางไวโดย อาศัยแนวทาง

Plan – Do – Check – Act (PDCA) การจัดการเปนเรื่องทุกคน ระดับบังคับบัญชา Æ จัดการเรื่องงาน และจัดการเรื่องคน ระดับพนักงาน Æ จัดการเรื่องงาน

หนาที่ของการจัดการ

ธํารงไว (Maintenance) รักษาระดับคุณภาพเดิม แกไขปรับปรุง (Improvement) ปรับปรุงระดับคุณภาพ ใหดีขึ้นกวาเดิม ยกระดับ (Breakthrough) นวัตกรรม (ประดิษฐกรรม ใหม)

วงจรการจัดการ PDCA P วางแผน (Plan) D นําไปปฏิบัติ (Do) C ตรวจสอบผลการปฏิบัติเทียบกับแผน (Check) A แกไขปรับปรุงหากผลลัพธต่ํากวาแผน (Act)

P P D P

D C A D P D DD D D c a

เนนที่การควบคุมกระบวนการทํางาน (Process Orientation) คือ การควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑโดยเนนที่การควบคุมกระบวนการ (Process) แทนที่จะไปเนนที่การตรวจสอบขั้นสุดทาย (Inspection) แตเพียงอยางเดียว หากกระบวนการ (Process) อยูภายใตสภาพเงื่อนไขที่เหมาะสม ถูกตองแลว กระบวนการนั้นก็จะใหผลผลิตที่ดีและถูกตองออกมา

กําหนดมาตรฐานในการทํางาน (Standardization) คือ การกําหนดมาตรฐานในการทํางาน หากขาดมาตรฐานก็จะไมสามารถ ทํางานใหมีคุณภาพไดอยางสม่ําเสมอ ขอสําคัญ พนักงานจะตองปฏิบัติตามมาตรฐานนั้นดวย

ชองทางในการปรับปรุงงาน (Vehicles) 1.

Policy Management คือการวางแผนนโยบายการกระจายแผน ลงถึงระดับลางและการดําเนินงานตามแผน ถือเปน Top Down เปน ชองทางที่พนักงานระดับสูงใชในการกําหนดทิศทางและเปาหมายในเรื่อง สําคัญๆ ที่มีผลกระทบตอความอยูรอดและการเจริญเติบโตของบริษัท Daily Management คือการทํางานประจําวันของพนักงานทุก คน แตพนักงานระดับลางจะตองมีมากกวา ซึ่งมีบทบาทหนาที่สําคัญ 2 ประการคือ การทําตามมาตรฐานที่กําหนดไว และการปรับปรุงมาตรฐานใหดี ขึ้น

ชองทางในการปรับปรุงงาน (ตอ) 3.

Cross Functional Management คือชองทางในการ ปรับปรุงงานที่ตองทํารวมกับหนวยงานอื่น ซึ่งตองอาศัยการประสานงานให สอดคลองซึ่งกันและกันระหวางหนวยงานตางๆ เพื่อใหบรรลุเปาหมายของ บริษัท Bottom Up Activities คือชองทางการปรับปรุงงานของ พนักงาน ระดับปฏิบัติการ โดยอาศัยสติปญญาของตน ถาปรับปรุงงานกันเปน กลุม เรียกวา QC Circle หรือกลุมคุณภาพ ถาเปนงานที่ปรับปรุงที่ทํา คิดหรือเสนอแนะโดยคนๆเดียว เรียกวา ขอเสนอแนะ

TQM Structure President Steering Committee Top Management Sub-Committee Middle Management Facilitators

Improvement Team

Total Quality Framework คุณภาพ ความนาเชื่อถือ ของสินคา เวลาการสงมอบ และบริการ ความผิดพลาด

ความพึงพอใจ ดัชนีความพึงพอใจ ของลูกคา การรักษาลูกคาเดิม ขอรองเรียน

ภาวะผูนํากับ การปรับปรุง อยางตอเนือ่ ง

ความสามารถ สวนแบงการตลาด การแขงขัน กําไร ประสิทธิภาพ ตนทุน และประสิทธิผล รอบเวลาการทํางาน ขององคกร การเขาออกของพนักงาน ความพึงพอใจของพนักงาน สุขภาพ และความปลอดภัย

ระบบบริหารคุณภาพ และพนักงาน มีสวนรวม Action Information & Feedback

Path to Business Excellence Reacting to Problems

Systematic Approach

Integration

Alignment

Organizational Learning

มีประสิทธิผล แต ไมมปี ระสิทธิภาพ

Integration

Strategic Leadership

Alignment

Systematic Approach

มีประสิทธิภาพ แต ไมมปี ระสิทธิผล Execution Excellence

Reacting to Problems

Path to Business Excellence Building up

Thailand Quality Class

Thailand Quality Award

ZERO Based

Approach

Foundation phase

Assessment phase

Awareness Selfâ&#x20AC;&#x201C; creation assessment Surveillance audit Discipline Ratios & Index

Benchmarking phase

Improvement phase

Recognition phase

Best Practices Standards

Finding the Gap comparing with Best Practices PDSA

Closing the Gap using Management Tools

Reward & Recognition AWARD

KOREA Â&#x201E;

since the advent of the 21st century, the existing industrial society has been transforming rapidly into a knowledge-driven society where human knowledge, sensibility, creativity, and imagination create added value. The knowledge-driven service industry is also emerging as the principal axis of the next generation world economy, with the culture content industry at its core.

KOCCA

The Korea Culture & Content Agency (KOCCA) is committed to fostering the growth of the culture content business in Korea. KOCCA plays an important role of raising the profile of the Korean culture content industry that is rich in cultural heritage and creative people.

KOCCA Model Korea Culture & Content Agency Culture Content Creative

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Animation License (Character) Comics Music Mobile Edutainment Movie TV Program Game

PSD สิงคโปร กับการยกระดับความสามารถของสวนราชการ

ป 2538 Public Service Division (PSD) หนวยงานในสังกัดสํานักนายกรัฐมนตรีไดริเริ่มขบวนการ (Movement) ที่เรียกวา “การบริการสําหรับศตวรรษที่ 21” (The Public Service for the 21st Century) หรือ PS21 เพื่อยกระดับความสามารถในการ ใหบริการของหนวยงานภาครัฐ

วัตถุประสงคของ PS21 1.

สรางทัศนคติในการใหบริการที่เปนเลิศ เพื่อตอบสนองความตองการ ของสาธารณะดวยการใหบริการที่ดีมีคุณภาพ ดวยความเปนมิตรและ อยางรวดเร็ว สรางบรรยากาศที่เอื้อสูการปรับเปลี่ยนอยางตอเนื่อง เพื่อใหมี ประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด โดยการใชเครื่องมือและเทคนิค การบริหารจัดการสมัยใหม ในขณะเดียวกันก็ใหความสําคัญกับการ สรางขวัญกําลังใจ พรอมทั้งสวัสดิการตางๆใหกับบุคลากร

เปาหมายของ PS21 การเตรียมความพรอมเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงโดยผาน 3 ขั้นตอน 1.

ตอนรับการเปลี่ยนแปลง (Welcoming Change) สรางความรู ความเขาใจใหแกบุคลากรภาครัฐถึงสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต คาดการณและเตรียมพรอมตอการเปลี่ยนแปลง (Anticipating Change) มีการประเมินตนเองและวางแผนการดําเนินการอยางชัดเจน ดําเนินการเปลี่ยนแปลง (Executing Change) ลงมือปฏิบัติ และติดตามประเมินผลอยางตอเนื่อง

กรอบแนวคิดของ PS21 การสรางศักยภาพของบุคลากรและระบบเพื่อตอบสนองประชาชนและ ผูรับบริการ โดยมีหลักคิดวา ถาหนวยงานไมดูแลบุคลากรของ ตนเอง บุคลากรก็จะไมดูแลหนวยงานดวย เพราะฉะนั้นบุคลากรตอง มีความผาสุก หัวใจของการพัฒนา รางวัลการปฏิบัติงานอยางยืนยาว (Long Service Award) โปรแกรมเสริมสรางสุขภาพ (Healthy Lifestyle Program) ชั่วโมงฝกอบรม 100 ชั่วโมงตอป ความสมดุลระหวางงานและชีวิตครอบครัว (Work-Life Balance)

Integrated Performance Management Strategy

ปจจัยแหงความสําเร็จในเสนทางสูความเปนเลิศ 1. 2.

มีผูนําที่เขมแข็งในทุกระดับ “ทําอยางที่พูด และพูดอยางที่ทํา” ทุกคนมีสวนรวม ทําใหการเปลี่ยนแปลงสนุก เขาใจงาย ทําใหเกิด การเปลี่ยนแปลงทีท่ ุกคนตองเกี่ยวของ เนนที่สาระมากกวารูปแบบ โดยการใสใจกับผลสัมฤทธิ์มากกวา ระบบเอกสาร ทําใหการเปลี่ยนแปลงมีผลตอองคกรและบุคลากรโดยการเชื่อมโยง ผลงานกับระบบการประเมินผลบุคลากร แสดงความชื่นชม ให รางวัลแกผูมีผลการปฏิบัติงานดี

เกณฑคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ vs พรฎ. vs ISO ลักษณะสําคัญขององคกร สภาพแวดลอม ความสัมพันธ และความทาทาย การมุงเนน ทรัพยากรบุคคล

การวางแผนเชิงยุทธศาสตร และกลยุทธ การนําองคกร

พรฎ หมวด 3, 5, 6, 8 ISO 6.2, 6.4, 7.2

พรฎ หมวด 2,3 ISO 5.4

พรฎ หมวด 2,5,7,8 ISO 5.1,5.3,5.5,5.6,8.5

การใหความสําคัญกับผูรับบริการ และผูมีสวนไดสว นเสีย

การจัดการกระบวนการ

พรฎ หมวด 2,5,6,7 ISO 5.2, 7.2

ผลลัพธ การดําเนินการ

พรฎ หมวด 3, 4, 8 ISO 8.2, 8.4

พรฎ หมวด 3, 5, 6, 7 ISO 7.2, 7.3, 7.4, 7.5

การวัด การวิเคราะห และการจัดการความรู พรฎ หมวด 3,6,7,8 ISO 8.4

Public Management Sector Quality Award

ความสําคัญของยุทธศาสตร

ภารกิจของรัฐบาลเปนสิ่งที่แนนอน เราไมสามารถเปลี่ยนแปลงได ปรับภารกิจของเราใหสอดรับกับภารกิจของรัฐบาล ดวยการจัดทํา ยุทธศาสตร • ปญหา: มีมากมายหลายยุทธศาสตรที่จะตองทําไปในคราวเดียวกัน • เราจะรูไดอยางไรวายุทธศาสตรไหนจะเกิดขึ้นเมื่อใด

จําเปนอยางยิ่งที่จะตองมีกรอบยุทธศาสตรเดียวเทานั้นที่จะนําไปสู ความสําเร็จ

BSC การทดสอบสมมติฐานแบบเปนเหตุเปนผล 1.

ความพึงพอใจของลูกคาที่เพิ่มสูงขึ้น จะ นํามาซึ่งรายไดที่เพิ่มขึ้น กระบวนการปฏิบัติงานที่ดี มี ประสิทธิภาพ ตรงตามความตองการของ ลูกคา ยอมกอใหเกิดความพึงพอใจ พนักงานที่มีทักษะ ความชํานาญ และ ประสบการณยอมทํางานไดอยางดี ไมมี ขอผิดพลาด และสรางสรรคสิ่งใหมๆ การฝกอบรม และพัฒนาคนในองคกรให มีความรูที่จําเปนตอการปฏิบัติงาน และมี บรรยากาศการทํางานที่ดี ยอมทําให พนักงานคิด และปรับปรุงงานไดงายขึ้น

จากยุทธศาสตรสูการจัดทําแผนงานและงบประมาณ

แตละแผนงานประกอบดวย -หนวยงานหลัก / สนับสนุน -กําหนดการ -ทรัพยากรที่ใช -งบประมาณ

การดําเนินงาน และการประเมินผลยุทธศาสตร ตัวชี้วัด แผนยุทธศาสตร

แผนปฏิบัติการ งบประมาณ ดําเนินการ

งบประมาณ ตามยุทธศาสตร

ตัวชี้วัด กิจกรรม ตามภารกิจ

ผลผลิต

ผลลัพธ

แผนงาน ตามยุทธศาสตร

เปรียบเทียบองคกรภาครัฐ และภาคเอกชน ประเด็น เปาหมายทางยุทธศาสตร เปาหมายทางการเงิน ผูมีสวนไดสวนเสีย ผลลัพธที่ปรารถนา

ภาคเอกชน ภาครัฐ การแขงขันทางธุรกิจ ความสําเร็จตามภารกิจ ความเปนหนึ่ง การปฏิบัติที่ดี กําไร สวนแบงการตลาด ประสิทธิผล คุณคา การเจริญเติบโต ประสิทธิภาพ ผูถือหุน ผูซื้อ ผูเสียภาษี ประชาชน พนักงาน ผูบริหาร นักลงทุน สส ครม ความพึงพอใจลูกคา ความพึงพอใจของ ประชาชน

แผนที่ยุทธศาสตรจังหวัด

วิสัยทัศน – เปนเมืองชั้นนําที่มีความหลากหลาย โอกาสทางเศรษฐกิจ การบริการที่ดี และมีคณ ุ ภาพชีวิตในระดับที่สงู

ยุทธศาสตรดานการพัฒนา ยุทธศาสตรการมุงเนน ยุทธศาสตรดานสิง่ แวดลอม เศรษฐกิจ และการครองชีพ สังคม และความเปนอยู บริการภาครัฐ ความยากจน คมนาคม ขนสง การศึกษา ศาสนา โครงสรางพื้นฐาน สะดวก และวัฒนธรรมที่ดี ดีนาอยู นาทํางาน ชุมชนปลอดภัย บริการที่เปนเลิศ ลดลง การบริการที่เปนเลิศ

เสริมรายรับ กอใหเกิด ใหยั่งยืน รายรับใหมๆ

ประหยัด งบประมาณ

บริการมีประโยชน

คุมคาใชจาย

การบริหารงบประมาณ การเงิน การคลัง

สรางโอกาส ดูแลความปลอดภัย ใหความชวยเหลือ อยางใกลชิด

พัฒนาบริการ และ กระบวนการใหมๆ

นํานวัตกรรม เขาถึงบริการ

เทคโนโลยีมาใช สะดวก รวดเร็ว ประสิทธิภาพการดําเนินงานภาครัฐ

เปาหมายคน ตรงกับองคกร พัฒนาทักษะ

มุงงาน มุงประชาชน

สารสนเทศ ทั่วถึง

นครแหงชีวิต และความมัง่ คั่ง

สิง่ แวดลอม การทํางานดี

ดานการเรียนรู และเติบโต

นครแหงชีวิต และความมัง่ คั่ง

กาวตอไปในการใช Balanced Scorecard

เพิ่มมิติในการนํา BSC ไปใช • จัดทํา Scorecard ลงไปสูกลุมงานตางๆ

งานดานยาเสพติด / งานดานพัฒนาชุมชน / ....

• จัดทํา Scorecard ลงไปสูหนวยงานยอย

อุตสาหกรรมจังหวัด / พาณิชยจังหวัด / ....

เพิ่มเติมเครื่องมือที่มีความซับซอนมากขึ้น • เชื่อมโยงกับระบบสารสนเทศภาครัฐ • เพิ่มเติมการวิเคราะหทางเศรษฐศาสตร • การใชตัวแบบจําลองสถานการณ

Knowledge Management

ระวังไมใหชนกัน รักษาความเร็วใหเทากับคนอื่น พยายามเกาะกลุมใหไดมากที่สุด

Knowledge Audit ขั้นตอน การวิเคราะหความตองการ การวิเคราะหสารสนเทศ การตรวจสอบขีดความสามารถ และการติดตอสื่อสาร การทบทวนปฏิสัมพันธ และการเลื่อนไหลของความรู

Knowledge Audit สิ่งที่ตรวจสอบ ความรูอะไรบางที่องคกรตองการ ในขณะนั้นองคกรมีความรูอะไรบาง ชองวางของความรูในองคกร ความรูเลื่อนไหลไปในองคกรอยางไร สิ่งขัดขวางการเลื่อนไหลของความรู หรือทําใหความรูเลื่อนไหลไม สะดวกมีหรือไม ขัดขวางอยางไร (คน กระบวนการ เทคโนโลยี)

Required Knowledge การกําหนดความรูที่องคกรตองการ ตามวิธีการ KDPS (Knowledge Disclosure Points) โดย D J Snowden

Artifacts ความรูที่จับตองได มีการเขารหัส หรือเขาไปอยู ในวัตถุ Skills ทักษะ Heuristics สามัญสํานึก หรือหลักของเหตุผลงายๆ Experience ประสบการณ Natural talent พรสวรรค

Knowledge Inventory Explicit knowledge มีความรูอะไรอยูบาง ความรูเหลานั้นอยูที่ไหน การจัดระบบ และการเขาถึง คุณภาพ และตรงตามความตองการ การใชประโยชน

Knowledge Inventory Tacit knowledge บุคลากรที่มี อยูที่ไหน คนเหลานั้นทําอะไร ความรูของคนเหลานั้น คนเหลานั้นกําลังเรียนรูอะไร

Knowledge Sharing Space

Key Success Factors

มีเวลา Time • Participation and Involvement

มีพื้นที่ Space • Physical space • Virtual space

มีใจ Willing • No Ego • No Bias

Q&A วิทยากร นายจําลักษณ ขุนพลแกว ผูอํานวยการฝายสงเสริมการเพิ่มผลผลิต สถาบันเพิ่มผลผลิตแหงชาติ