ปัณรส_การจัดการเชิงกลยุทธ by Bodin Laisnitsarekul

การจัดการเชิงกลยุทธ์ Strategic Management

ปัณรส มาลากุล ณ อยุธยา

ความหมาย “การจัดการเชิงกลยุทธ์” (Strategic Management) เป็นวิธีการจัดการแบบหนึ่งที่มุ่งเน้น การกาหนดทิศทาง ภารกิจ และกลยุทธ์การดาเนินงานขององค์การให้ชัดเจน และ สอดคล้องกับกระแสการเปลี่ยนแปลงด้านต่างๆ ในสภาพแวดล้อมภายนอก และสภาพการณ์ภายใน ขององค์การ  การดาเนินการพัฒนาปรับปรุงส่วนต่างๆ ขององค์การให้สามารถนากลยุทธ์ที่กาหนด ไว้ไปสู่การปฏิบัติให้เกิดผลเป็นรูปธรรม  และการติดตามกากับ ควบคุม และประเมินผลการดาเนินการตามกลยุทธ์ เพื่อเรียนรู้ ผลความก้าวหน้า ตลอดจนปัญหาอุปสรรคต่างๆ เพื่อนาไปแก้ไขปรับปรุงต่อไป 

ประโยชน์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์ช่วยให้ 1. องค์การและส่วนต่างๆ ขององค์การสามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมได้ ดีขึ้น 2. การจัดสรรสรรพกาลังและทรัพยากรในองค์การเป็นไปในทิศทางและลาดับความสาคัญ ที่ชัดเจน มีเหตุมีผล และมีความสอดคล้องกันในระหว่างส่วนย่อยต่างๆ ขององค์การ 3. การปรับตัว หรือการขยายตัวขององค์การเป็นไปโดยมีกรอบทิศทางที่แน่ชัด 4. เป็นการกระตุ้นให้ผู้บริหารและสมาชิกขององค์การได้ตระหนักถึงโอกาส ภัยคุกคาม จุดแข็ง และจุดอ่อนขององค์การ ตลอดจนได้ทราบถึงทิศทางการดาเนินงานโดยทั่วกัน 5. การจัดการเชิงกลยุทธ์อาจช่วยเปิดโอกาสให้มีการบูรณาการความคิด การใช้ทรัพยากร และการดาเนินงานต่าง ๆ ในองค์การในทิศทางเดียวกัน และเป็นทิศทางที่สอดคล้องกับ โอกาสและภัยคุกคามในสภาพแวดล้อม

การวางแผนกลยุทธ์

กระบวนการในการจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยขั้นตอนต่างๆ ดังนี้ 1. การจัดวางกลยุทธ์ (Strategy Formulation) หรือ การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) 1.1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเพื่อหาโอกาสและภัยคุกคาม โดยพิจารณา ในแง่ต่างๆ เช่น การเมือง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี การต่างประเทศ ตลาด ลูกค้า คู่แข่ง ผู้สนับสนุนวัตถุดิบ และตลาดแรงงาน ฯลฯ 1.2 การวิเคราะห์สถานการณ์ภายในเพื่อหาจุดแข็งและจุดอ่อน เช่น ความสามารถ ด้านการตลาด การผลิต การเงิน สารสนเทศ กฎระเบียบ การจัดการ และ ทรัพยากรบุคคล ฯลฯ 1.3 การกาหนดหรือทบทวนวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์การเพื่อกาหนดให้แน่ชัดว่า  องค์การของเราจะมีลักษณะเช่นใด  มีหน้าที่บริการอะไร แก่ใครบ้าง  โดยมีปรัชญา หรือค่านิยมหลักในการดาเนินการเช่นใด 1.4 การกาหนดวัตถุประสงค์ขององค์การในระยะของแผนกลยุทธ์ 1.5 การวิเคราะห์และเลือกกาหนดกลยุทธ์และแนวทางพัฒนาองค์การ 2. การนากลยุทธ์ไปสู่ปฏิบัติ (Strategic Implementation) 2.1 การกาหนดเป้าหมายการดาเนินงาน 2.2 การวางแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ที่ระบุกิจกรรมต่างๆ ที่จะต้องดาเนินการ 2.3 การปรับปรุง พัฒนาองค์การ เช่น ในด้านโครงสร้าง ระบบงาน ทรัพยากรบุคคล วัฒนธรรมองค์การและ ปัจจัยการบริการต่างๆ ในองค์การ 3. การควบคุมและประเมินผลเชิงกลยุทธ์ (Strategic Control and Evaluation) 3.1 การติดตามตรวจสอบผลการดาเนินงานตามแผนกลยุทธ์ 3.2 การติดตามสถานการณ์และเงื่อนไขต่างๆ ทีอาจเปลี่ยนแปลงไปซึ่งอาจทาให้ต้อง มีการปรับแผนกลยุทธ์

การวางแผนกลยุทธ์

แผนภาพแสดงกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ 1. การจัดวางกลยุทธ์ การวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอก โอกาส ภัยคุกคาม Opportunity Threat วิสัยทัศน์ Vision ภารกิจหลัก Mission Statement

กลยุทธ์ กลยุทธ์ วัตถุประสงค์ Objectives

กลยุทธ์ กลยุทธ์

จุดแข็ง

แผนปฏิบัติการ Action Plan  กิจจกรม  เวลา  ผู้ปฏิบัติ  งบประมาณ

จุดอ่อน Strength Weakness การวิเคราะห์สถานการณ์ภายใน

2. การนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ  การจัดทาแผนปฏิบัติการ  การพัฒนาองค์การและการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ  ปรับโครงสร้าง  ระบบงาน  บุคลากร  วัฒนธรรมองค์การ ฯลฯ  การปรับการดาเนินงาน

3. การควบคุมและประเมินผล

การวางแผนกลยุทธ์

การติดตาม ควบคุม และ ประเมินผล

ความหมายของแผนกลยุทธ์ แผนกลยุทธ์ (Strategic Plan) คือ 1. เอกสารที่ระบุ วิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจ (Mission) และ กลยุทธ์ (Strategies) ต่าง ๆ ในการดาเนินงานขององค์การหนึ่งๆ 2. เป็นแผนระยะยาว ที่บอกถึงทิศทางการดาเนินงานขององค์การ สาหรับใช้เป็นเครื่องมือ ในการประสาน และ กากับติดตามการดาเนินงานในส่วนงานต่างๆ ขององค์การให้ เป็นไปในทิศทาง และ จังหวะเวลาที่สอดคล้องกัน 3. เป็นเอกสารที่จัดทาขึ้นจากการวิเคราะห์สภาพการณ์ภายนอก และ ภายในองค์การ เพื่อคาดคะเนแนวโน้มของสถานการณ์ และกาหนดแนวทางการดาเนินการของ องค์การให้สอดคล้องเหมาะสมกับแนวโน้มของสถานการณ์ดังกล่าว

ขั้นตอนการจัดทาแผนกลยุทธ์ 1. การวิเคราะห์สถานการณ์ (Situational Analysis) การวิเคราะห์สถานการณ์หมายถึง การคาดคะเนแนวโน้มของสถานการณ์ต่างๆ ภายนอกและภายในองค์การ โดยมีตัวแปรสาคัญที่ควรพิจารณา ดังตัวอย่างต่อไปนี้ 1.1 การวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอก (External Environment) ได้แก่การพิจารณาถึงแนวโน้มของตัวแปรต่างๆดังนี้ 1.1.1. สภาพแวดล้อมโดยทั่วไป (General Environment)



S – Social T – Technology E – Economic P – Politics



I – International

  

การวางแผนกลยุทธ์

ทั้ง

สภาพและกระแสสังคมและชุมชนที่ล้อมรอบองค์การ แนวโน้มของพัฒนาการด้านเทคโนโลยี โดยเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับองค์การ สภาพและแนวโน้มเศรษฐกิจ สภาพของการเมือง รวมทัง้ กฏหมายและนโยบายทางการเมืองที่เกีย่ วข้องกับ การดาเนินงานขององค์การ แนวโน้มของความสัมพันธ์ระหว่างประเทศต่างๆ ที่อาจส่งผลกระทบต่อองค์การ

1.1.2. สภาพแวดล้อมที่เกี่ยวกับการดาเนินงานขององค์การโดยตรง (Operational Environment) ซึ่งมีปัจจัยที่ควรพิจารณาดังนี้     



สภาพของตลาด ช่องทางการจัดจาหน่ายสินค้าและบริการ (channels of Distribution and Service Delivery System) กลุ่มลูกค้าผู้รับบริการ สภาพของคู่แข่งและการแข่งขัน สภาพของคู่คา้ หรือองค์การที่ปฏิบัติงานเกี่ยวข้องกับองค์การของเรา (Counterparts) เช่น ส่วนราชการ ในพื้นที่เดียวกัน เป็นต้น สภาพของผู้ที่ป้อนวัตถุดิบ หรืออุปกรณ์เครื่องมือเครื่องใช้ ตลอดจนเทคโนโลยีให้แก่องค์การ (Suppliers) สภาพของตลาดแรงงานที่เป็นตัวกาหนดปริมาณและคุณภาพ และความรู้สึกผูกพันของคนในองค์การ

ปัจจัยภายนอกเหล่านี้ คือตัวอย่างของปัจจัยที่ควรนามาพิจารณาเพื่อวิเคราะห์หรือมองหา โอกาส (Opportunities) และ ภัยคุกคาม (Threats) ขององค์การ 1.2 สภาพการณ์ภายในองค์การ (Internal Situation) ซึ่งสิ่งที่ควรพิจารณาได้แก่ปัจจัยต่อไปนี้   

         

ความสามารถทางการตลาดในการที่จะกระตุ้นให้เกิดอุปสงค์ หรือความต้องการสินค้าและบริการที่องค์การผลิต ความสามารถในการจัดจาหน่าย หรือส่งมอบสินค้า และบริการทีอ่ งค์การผลิต ความสามารถในการเก็บรักษาผลิตภัณฑ์และวัตถุดิบขององค์การเพื่อให้สามารถนามาใช้งานได้ในยามจาเป็น (Stockpiling Capability) ความสามารถในการผลิตสินค้าและบริการให้มคี ุณภาพและประสิทธิภาพ ความสามารถในการจัดซื้อจัดหา เครื่องจักรเครื่องมือ วัตถุดิบ และปัจจัยการผลิตต่างๆ ความสามารถในด้านการบริหารจัดการ การวางแผน การจัดโครงสร้างองค์การ การประสานงานระหว่างส่วนงานต่างๆ การบริหารการเงินและงบประมาณ การบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์การ ความสามารถในการติดตาม อานวยการ การกากับและควบคุมงาน ภาวะผู้นา : บุคลิกภาพ ภาพลักษณ์ ความรู้ความสามารถ คุณธรรม ความเอาจริงเอาจัง เอาใจใส่ และ ให้ความสาคัญต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ

การวางแผนกลยุทธ์

ปัจจัยเหล่านี้เป็นปัจจัยทีค่ วรนามาพิจารณาเพื่อระบุ (Weaknesses) ขององค์การ

จุดแข็ง

(Strengths)

และจุดอ่อน

2. การกาหนดวิสัยทัศน์ขององค์การ วิสัยทัศน์ขององค์การ (Vision) คือ คาบรรยายถึงสภาพและการดาเนินงานขององค์การที่ ต้องการให้เกิดขึ้น ภายใต้เงื่อนไขแนวโน้มของสภาพการณ์ต่างๆ ที่ได้คาดคะเนไว้ โอกาส Opportunity

ภัยคุกคาม Threat

วิสัยทัศน์ องค์การ สภาพองค์การ และการดาเนินงาน ในปัจจุบัน

จุดแข็ง

จุดอ่อน

Strength

Weakness

ตัวอย่างวิสัยทัศน์ กรมทรัพยากรธรณี เป็นองค์การนาและชานาญการในการบริหารจัดการ ทรัพยากรธรณีของประเทศ เพื่อพัฒนาคุณภาพชีวิต และเศรษฐกิจอุตสาหกรรม ตาม หลักการพัฒนาที่ยั่งยืน 3. การกาหนดภารกิจ การกาหนดภารกิจมีสองระดับ คือ  ระดับแรกเป็นการกาหนดภารกิจในลักษณะของอาณัติ (mandate) หรือบทบาทหน้าที่ ขององค์การที่สังคมกาหนดให้ หรืออีกนัยหนึ่งก็คือ การตอบคาถามที่ว่า “องค์การนี้มี ขึ้นมาเพื่ออะไร?” (Organizational Charter) ซึ่งคาตอบจะคงที่ตลอดชั่วอายุขององค์การ  ระดับที่สอง เป็นการกาหนดภารกิจที่องค์การจะต้องดาเนินการเพื่อให้บรรลุตามวิสัยทัศน์ที่ กาหนดไว้ (Organizational Mission) ซึ่งเปรียบเสมือนวัตถุประสงค์ของแผนกลยุทธ์

การวางแผนกลยุทธ์

นั่นเอง ซึ่งอาจปรับเปลี่ยนได้ตามสถานการณ์ แต่ไม่ควรเปลี่ยนไปจนไม่สอดคล้องกับ ภารกิจดั้งเดิม (ระดับแรก) ขององค์การ

ภารกิจขององค์การในแผนกลยุทธ์ ควรมีองค์ประกอบดังนี้ 1. องค์การของเรา คือ …… (ลักษณะ ภาพลักษณ์ขององค์การ) 2. หน้าที่หลักขององค์การคือการ 2.1 ให้สินค้า หรือ บริการอะไร (Product and Services) 2.2 แก่ใคร (Market/Target Groups) 3. ด้วยหลักการ หรือ ปรัชญาในการดาเนินการเช่นใด ตัวอย่าง องค์การของเราคือ ………………….. มีภารกิจหลักในการ ผลิตอะไรที่มีลักษณะอย่างไร (Products) เพื่อสนองความต้องการของใคร (Market) 1. 1. 2. 2. 3. 3. ด้วยปรัชญาในการดาเนินงานทีย่ ดึ มั่นใน……….

ในการกาหนดภารกิจในลักษณะที่สองนี้ ควรพิจารณาสถานการณ์ประกอบด้วย เพื่อให้ ทิศทางขององค์การสอดคล้องกับสภาพแวดล้อม โดยการกาหนดภารกิจให้คลอบคลุมถึงกลยุทธ์หลัก ที่ควรนามาใช้ ดังนี้ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส

ภัยคุกคาม

การวางแผนกลยุทธ์

รุก Aggressive

พัฒนาองค์การ Turnaround

ป้องกัน/แตกตัว Defend/Diversify

ประคองตัว/ถอย Retrenchment

โอกาส

ภัย คุกคาม

จุดแข็ง

จุดอ่อน

มาก

น้อย

มาก

น้อย

มาก

น้อย

มาก

น้อย

มาก

น้อย

มาก

น้อย

มาก

กลยุทธ์ที่ควรบรรจุในภารกิจ ควรใช้ กลยุทธ์ในเชิงรุก(Aggressive) โดยการขยายตลาด และ พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อ “รุก” ดังนั้นในภารกิจ ควรสะท้อนให้ เห็นถึงการเพิม่ ผลิตภัณฑ์ หรือ การขยายตลาด ควรใช้ กลยุทธ์ในการพัฒนาองค์การ (Turnaround) เพื่อแก้ไข จุดอ่อน สาหรับไปคว้าโอกาส ดังนั้นในภารกิจควรสะท้อนให้เห็น ถึงการพัฒนาองค์การ ควรใช้ กลยุทธ์การป้องกันตัว (Defensive) โดยเอาจุดแข็งมา ใช้สู้กับภัยคุกคาม หรือการแตกตัว (Diversification) เพื่อนาจุด แข็งไปใช้ในการคว้าโอกาสอื่น ซึง่ ในภารกิจ ควรกาหนดให้สะท้อน ถึงกลยุทธ์เหล่านี้ เช่น การมุ่งหมั่นรักษาความเป็นผู้นาในตลาด สินค้า หรือ การมุง่ หมั่นในการสร้างนวัตกรรมใหม่ เป็นต้น ควรใช้ กลยุทธ์การประคองตัวหรือถอยฉาก (Retrenchment) ซึ่งในภาวะเช่นนี้ ย่อมเป็นการยากที่จะกาหนดเป็นภารกิจ ที่พอทา ได้อาจเป็นการมองหาทางแตกตัวไปทากิจการอย่างอื่นจะ เหมาะสมกว่า

4. การกาหนดกลยุทธ์ เมื่อได้กาหนดวิสัยทัศน์และภารกิจอันเป็นเป้าหมายในการดาเนินงานขององค์การแล้ว ขั้นตอนต่อมาก็คือการกาหนดกลยุทธ์ ซึ่งหมายถึงแนวทาง หรือวิธีการต่างๆ ที่จะนาองค์การไปสู่การ บรรลุผลตามวิสัยทัศน์ที่ได้กาหนดไว้ ซึ่งกลยุทธ์ที่กาหนดขั้นนั้น ควรมีความสอดคล้องกับแนวโน้มที่ สาคัญที่ระบุไว้ในการวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอกและภายในองค์การด้วย โดยอาจพิจารณากาหนด กลยุทธ์ได้ดังนี้ 1. พิจารณาโอกาสสาคัญที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อม แล้วมองหาวิธีการที่จะใช้จุดแข็งของ องค์การให้ได้ประโยชน์ในการคว้าโอกาสนั้นมาใช้ให้เป็นประโยชน์ต่อองค์การ โดยควรพิจารณา จุดอ่อนขององค์การประกอบด้วย เพราะองค์การอาจมีจุดอ่อนที่เป็นอุปสรรคทาให้ไม่สามารถนาเอา จุดแข็งที่มีอยู่มาใช้ในการคว้าโอกาสที่เปิดขึ้นมาได้ เช่น เมื่อเศรษฐกิจเฟื่องฟู องค์การที่มีขีด ความสามารถด้านการผลิตสูงย่อมมีความได้เปรียบ แต่ถ้าหากองค์การนั้นมีจุดอ่อน อยู่ที่การตลาด ก็ จะทาให้ไม่สามารถใช้จุดแข็งด้านความสามารถในการผลิตได้อย่างเต็มที่

การวางแผนกลยุทธ์

2. พิจารณาถึงภัยคุกคามที่สาคัญ โดยพยายามหากลยุทธ์ที่เป็นการนาเอาจุดแข็งที่มีอยู่ มาใช้ในการป้องกันตัว หรือไม่ก็นาจุดแข็งนั้นนาไปใช้คว้าโอกาสอื่นที่เกิดขึ้น เช่น เมื่อมีคู่แข่งที่ เข้มแข็งเข้ามาในตลาดที่เราครองอยู่ ก็อาจต้องใช้จุดแข็งของเรา เช่น ในเรื่องความสนิทสนมกับ ตัวแทนจาหน่ายในพื้นที่เป็นเครื่องป้องกันตัว เป็นต้น ซึ่งการพิจารณาในทั้งสองประการดังกล่าวอาจทาได้โดยอาศัยตารางต่อไปนี้เป็นเครื่องมือ จุดแข็ง a. โอกาส 1. 2. 3. ภัยคุกคาม 1. 2.

จุดอ่อน d.

กลยุทธ์

กลยุทธ์ กลยุทธ์

กลยุทธ์

ตัวอย่าง จุดแข็ง a. โอกาส 1. คนว่างงานมาก

1.a.เปิดโครงการ ปริญญาโทภาคค่า

จุดอ่อน d. e. 1.e.1.เพิ่มอาจารย์พิเศษ 1.e.2. แสวงหาและพัฒนา อาจารย์ใหม่

2. 3. ภัยคุกคาม 4. ถูกตัดลด งบประมาณ

การวางแผนกลยุทธ์

4.a.(1.a)เปิด โครงการปริญญา โทภาคค่าเพื่อหา รายได้เสริม

จากตารางตัวอย่าง จะทาให้ได้ข้อสรุปเป็นกลยุทธ์ 2 ประการด้วยกัน คือ 1. ควรมีการเปิดโครงการปริญญาโทภาคค่าเพื่อ 1.1 ฉวยโอกาสที่มีคนว่างงานและต้องการศึกษาต่อเป็นจานวนมาก 1.2 หารายได้มาชดเชยงบประมาณส่วนที่ถูกตัดลดไป 2. ควรเพิ่มการเชิญอาจารย์พิเศษเข้ามาสอนในโครงการ โดยจัดให้อาจารย์ใหม่เข้าไปสังเกตการณ์เพื่อเป็นการพัฒนาอาจารย์ใหม่ควบคู่ไป ด้วยเพื่อแก้ไขจุดอ่อนด้านการขาดแคลนกาลังคน 5. การแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ในการแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัตินั้น ต้องอาศัยแผนปฏิบัติการเป็นเครื่องมือสาหรับใช้ เป็นแนวปฏิบัติสาหรับส่วนงานต่างๆ ให้เป็นไปอย่างสอดประสานกันทั้งในแง่ทิศทางและจังหวะเวลา โดยการจัดทาแผนปฏิบัติการนั้นอาจใช้รูปแบบต่างๆ กันได้หลายแบบ เช่น การใช้การวางแผน โครงการแบบเหตุผลสัมพันธ์ (Logical Framework Project Planning) หรือ อาจเขียนในทานอง Gantt Chart ก็ได้ แต่อย่างน้อยในแผนปฏิบัติการควรมีองค์ประกอบพื้นฐาน ดังนี้ 1. ชื่อแผนงาน ซึ่งก็คือชื่อของกลยุทธ์แต่ละกลยุทธ์นั่นเอง 2. วัตถุประสงค์ และ/หรือเป้าหมาย ของแผนงานนั้น ซึ่งจะสามารถใช้เป็นตัวชี้วัด ความสาเร็จ (Key Success Indicators) และเป็นมาตรการที่สามารถใช้ในการติดตาม ประเมินความสาเร็จก้าวหน้าของการดาเนินการตามแผนงานได้ 3. ชื่อโครงการ งาน หรือกิจกรรมต่างๆ ที่อยู่ในแผนงานนั้น 4. วัตถุประสงค์ เป้าหมายและ/หรือตัวชี้วัดความสาเร็จของโครงการ กิจกรรมนั้นๆ ที่ ผู้บริหาร และ ผู้ปฏิบัติงานสามารถที่จะใช้ในการติดตามประเมินผลงานได้ 5. เงื่อนเวลาซึ่งสะท้อนถึงลาดับก่อน-หลังในการดาเนินการ 6. ผู้รับผิดชอบในการดาเนินโครงการให้บรรลุผลสาเร็จ 7. งบประมาณ และ ปัจจัยนาเข้า (Inputs) ต่างๆ เช่น วัสดุอุปกรณ์ที่จาเป็นสาหรับการ ดาเนินงานให้ประสบผลสาเร็จ

การวางแผนกลยุทธ์

ตัวอย่าง ชื่อแผนงาน…………………………….. หน่วยงานที่รับผิดชอบ……………………………. วัตถุประสงค์ มาตรวัดความสาเร็จ 1. 1. 2. 2. โครงการและกิจกรรม โครงการ ตัวชี้วัด ความสาเร็จ 1. 2. 3. 4.

การวางแผนกลยุทธ์

กาหนดเวลา

ผู้รับ งบประมา หมายเหตุ ผิดชอบ ณ

ตัวอย่างกลยุทธ์สาหรับสถาบันอุดมศึกษา ภารกิจด้าน กลยุทธ์เชิง รุก

การให้บริการทาง วิชาการแก่ชุมชน *เปิดหลักสูตรใหม่ใน *เปิดหลักสูตร สาขาที่เป็นจุดแข็ง ฝึกอบรมใหม่ *เจาะกลุ่มเป้าหมาย *เจาะ ใหม่ที่ต้องการเรียนรู้ กลุ่มเป้าหมายใหม่ ในเรื่องทีเ่ ป็น สาหรับงานให้ คาปรึกษา พัฒนา *พัฒนาทักษะการ *เร่งสนับสนุนงานวิจยั *ปรับระบบการ องค์การ สอน ในสาขาทีย่ ังเป็น ฝึกอบรมให้มี *เร่งพัฒนาอาจารย์ จุดอ่อน ความสามารถสูงขึ้น สาขาที่ยงั เป็นจุดอ่อน *พัฒนาทักษะการวิจัย *จ้างเหมาหน่วยอื่น *จัดหลักสูตร่วมกับ ของบุคลากรโดยร่วม เป็นตัวแทนในงาน ต่างชาติเพื่ออุด ทีมวิจยั กับที่อื่น หาแหล่งสนับสนุน จุดอ่อน งานวิจัย ป้องกันตัว/แตก *ใช้เครือข่ายศิษย์เก่า *สร้างหน่วยงาน *เร่งกระชับ ตัว ในการเผยแพร่ สาหรับจัดการ ความสัมพันธ์กับ ชื่อเสียง ทรัพย์สินทางปัญญา หน่วยงานลูกค้าใน *เปิดหลักสูตรภาคค่า *ปรับเปลี่ยนสาขา พื้นที่ เพื่อหารายได้มา งานวิจัยที่ไม่ซ้าซ้อน *พัฒนาการ ชดเชยงบประมาณที่ กับคู่แข่ง ฝึกอบรมทางไกล ถูกตัดไป เพื่อสนองความ ต้องการของคน กลุ่มใหม่ การถอนตัว *ทยอยลดจานวนรับ *ตัดเงินสนับสนุน *ปิดหลักสูตร นักศึกษาและเปิด งานวิจัยที่ไม่อยู่ใน ฝึกอบรมที่มีผู้เข้าไม่ หลักสูตร สาขาที่มีนโยบาย ถึง 12 คน *ไม่เปิดหลักสูตรเพิม่ สนับสนุน *ลดการให้ *ตัดโอนงานวิจยั ไปให้ คาปรึกษาที่ไม่ สถาบันอื่น เกี่ยวข้องกับวิชาที่ สอนโดยตรง

การวางแผนกลยุทธ์

การจัดการศึกษา

การวิจัยและสร้าง ผลงานทางวิชาการ *เพิ่มสาขาของ งานวิจัยที่ถนัด *หาแหล่งเงินทุน สนับสนุนงานวิจยั เพิ่ม

การจัดการและ ด้านอื่นๆ *พัฒนาระบบ บริหารงานแบบ อิสระจากระบบ ราชการ *จัดงานเผยแพร่ ศิลปวัฒนธรรม *จ้างเหมาเอกชนใน การดูแลอาคาร สถานที่ *ร่วมกับสถาบัน ท้องถิ่น เช่น วัด ใน การหารายได้ *เร่งเสริมสิง่ จูงใจ ไม่ให้อาจารย์ไป ทางานข้างนอก *นาความรู้ทมี่ ีมาใช้ ในการลดต้นทุนใน ภาวะขาดแคลน งบประมาณ

*กวดขันบังคับใช้ มาตรการประหยัด *ลดการสนับสนุน โครงการด้าน ศิลปวัฒนธรรม

6. การพัฒนาองค์การเพื่อการนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ในการพิจารณากาหนดโครงการเพื่อบรรจุลงในแผนปฏิบัติการสาหรับที่จะนากลยุทธ์ไปสู่ การปฏิบัตินั้น นอกจะต้องคิดถึงโครงการที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่ได้กาหนดไว้แล้ว ก็ยังต้องคานึงถึง โครงการและกิจกรรมสาหรับการที่จะปรับเปลี่ยน พัฒนาขีดความสามารถขององค์การให้สามารถที่จะ นาแผนกลยุทธ์นั้นไปสู่การปฏิบัติให้เกิดผลสาเร็จ ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ในการ ดาเนินงาน มักต้องมีการเปลี่ยนแปลงในปัจจัยสาคัญขององค์การในด้านต่าง ๆ ดังนี้  การจัดโครงสร้างขององค์การ เช่น การเพิ่ม หรือลดหน่วยงานเพื่อนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ หรือการมอบหมายงานใหม่ที่เกิดขึ้นจากแผนกลยุทธ์  การปรับเปลี่ยนระบบระเบียบขั้นตอนการปฏิบัติงาน เพื่อรองรับกลยุทธ์การดาเนินงาน ใหม่  การจัดกรอบอัตรากาลังและบรรจุ แต่งตั้ง โยกย้ายบุคลากรใหม่เพื่อให้ไปปฏิบัติหน้าที่ ตามกลยุทธ์ใหม่  การพัฒนาทักษะ ความรู้ ความสามารถ และทัศนคติของบุคลากรในส่วนงานต่าง ๆ ให้มีความเข้าใจถึงกลยุทธ์ใหม่ และสามารถปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ใหม่ได้  การสร้างเสริม หรือปรับแต่งวัฒนธรรมในการทางานของคนในองค์การใหม่ ให้สอด คลองกับกลยุทธ์  การสร้างความเข้าใจร่วมกันในหมู่พนักงานทุกระดับถึงกลยุทธ์ใหม่ และเหตุผลความ จาเป็นที่ต้องเลือกใช้กลยุทธ์นั้นๆ โดยมุ่งให้ทุกคนได้มีวิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) คือ ให้ทุกคน มองเห็นภาพขององค์การในสภาพที่พึงปรารถนา เพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานทุกคนร่วมแรงร่วม ใจกันดาเนินงานตามกลยุทธ์ที่ได้กาหนดไว้  การจัดหาและจัดสรรงบประมาณและวัสดุอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่จาเป็นสาหรับการพัฒนา องค์การในด้านต่างๆ เพื่อให้สามารถนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิผล โดยส่วนใหญ่แล้ว ประเด็นในการพัฒนาองค์การเหล่านี้มักมีระบุไว้ตั้งแต่การวิเคราะห์ จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การอยู่แล้ว แต่ในการลงมือพัฒนาองค์การนั้น ไม่ควรทาการแก้ปัญหาเป็น จุด ๆ เป็นครั้งคราวเท่านั้น เพราะวิธีดังกล่าวจะไม่ทาให้องค์การสามารถพัฒนาตัวเองไปได้อย่างยั่งยืน เพราะมักจะต้องหยุดชะงักเพื่อที่จะคอยมาแก้ปัญหาต่าง ๆ เป็นระยะ ๆ การพัฒนาองค์การจึงควรเป็นกระบวนการที่สอดแทรกเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของการ ปฏิบัติงานตามปกติ เพื่อให้องค์การสามารถยกระดับขีดความสามารถของตนเองได้อย่างต่อเนื่อง ตลอดเวลา ให้เปรียบเสมือนว่าองค์การนั้นเป็นมนุษย์มีความสามารถที่จะเรียนรู้สถานการณ์และ ปรับปรุงตัวให้เข้ากับสถานการณ์ได้เสมอ ซึ่งการจัดการเชิงกลยุทธ์นี้ ก็ถือว่าเป็นกระบวนการหนึ่งใน การพัฒนาองค์การ การวางแผนกลยุทธ์

7. การติดตามประเมินผลกลยุทธ์ ขั้นตอนสุดท้ายของการบริหารเชิงกลยุทธ์ ได้แก่ การติดตามและประเมินผลกลยุทธ์ ซึ่ง หมายถึงการคอยติดตามตรวจสอบความก้าวหน้า ปัญหา อุปสรรค ตลอดจนความสาเร็จและล้มเหลว ของโครงการกิจกรรมต่าง ๆ ที่ประกอบขึ้นเป็นกลยุทธ์ขององค์การ ซึ่งวิธีการในการติดตามประเมินผล นั้น ก็คือการคอยติดตามข่าวสารข้อมูล โดยเฉพาะที่เกี่ยวกับตัวชี้วัดความสาเร็จต่าง ๆ ที่ได้กาหนดไว้ และคอยแก้ไขปัญหา อุปสรรคต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้น ตลอดจนถึงการคอยติดตามให้การสนับสนุนแก่ ผู้ปฏิบัติงานในส่วนงานต่าง ๆ ในทุก ๆ ด้าน ให้สามารถปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ให้ได้ผลอย่างมีประสิทธิภาพ การติดตามประเมินผลนี้ นอกจากจะช่วยให้ทราบถึงความสาเร็จก้าวหน้าของงานแล้ว ก็ ยังเป็นการกระตุ้นและจูงใจให้ผู้ปฏิบัติงานให้รับเอากลยุทธืไปปฏิบัติด้วย นอกจากนี้ การได้เรียนรู้ถึง ผลสาเร็จ หรือ ล้มเหลว ตลอดจนข้อผิดพลาดต่าง ๆ ก็ยังเป็นส่วนของกระบวนการเรียนรู้ขององค์การ ซึ่งองค์การที่มีขีดความสามารถในการเรียนรู้สูง ย่อมได้เปรียบในยามที่สถานการณ์ต่าง ๆ เปลี่ยนแปลง ไป เพราะจะสามารถปรับตัวเองได้อย่างถูกต้อง และรวดเร็ว

สรุป การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นเทคนิควิธีการพัฒนาองค์การให้สามารถอยู่รอด และ เจริญก้าวหน้าไปได้ภายใต้สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วและรุนแรง แม้กระบวนการใน การจัดการเชิงกลยุทธ์จะค่อนข้างสลับซับซ้อน แต่ก็เป็นกระบวนการที่ช่วยให้สามารถกาหนดทิศ ทางการดาเนินงานและการพัฒนาองค์การได้อย่างรอบคอบ และสามารถที่จะระดมการมีส่วนร่วมของ บุคลากรต่างๆ ในองค์การ เพื่อที่จะนามากาหนดทิศทาง และกลยุทธ์ ที่จะเป็นแนวทางในการ ดาเนินงานร่วมกันด้วย เมื่อทุกๆ คนในองค์การมองเห็นและเข้าใจทิศทางที่องค์การจะมุ่งไป การ ดาเนินงานที่สอดประสานกันในระหว่างส่วนต่างๆ ในองค์การก็มีโอกาสเกิดขึ้นได้มาก และเมื่อนั้น ศักยภาพที่มีอยู่ในองค์การ ก็จะถูกนามาใช้ในการดาเนินงานให้เกิดประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผลได้ อย่างแท้จริง เอกสารอ้างอิง ทศพร ศิริสัมพันธ์.การบริหารรัฐกิจเชิงกลยุทธ์. (กรุงเทพฯ : จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย) 2539. Greenley, Gordone L. Strategic Management. (London : Prentice-Hall) , 1989.

การวางแผนกลยุทธ์