UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERÍA Programa de Ingeniería Industrial EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL
Julio 20 de 2007
“EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL”
AUTOR
FERNANDO ALBEIRO SIERRA AVILA 1a ed.
2006
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA –UNADESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGIA E INGENIERÍA PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL MEDELLÍN 2006
Autor Fernando A. Sierra Ávila Ingeniero Industrial. Especialista en Gerencia Programa de Ingeniería Industrial. UNAD
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COMITÉ DIRECTIVO Jaime Alberto Leal Afanador Rector Gloria C. Herrera Sanchez Vicerrectora Académica y de investigacion Maribel Córdoba Guerrero Secretaria General Hernán Javier Pulido Decano Facultad de Ingeniería Industrial
CURSO EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL MODULO Primera Edición
@CopyRigth
Universidad Nacional Abierta y a Distancia ISBN 2006 Centro Nacional de Medios para el aprendizaje
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INTRODUCCIÓN JUSTIFICACIÓN OBJETIVOS COMPETENCIAS METAS
CONTENIDO
UNIDAD 1: FORMULAR, EVALUAR Y PROYECTAR IDEAS DE NEGOCIOS..
1. CONCEPTOS BASICOS 1.1 ¿QUE ES UN PROYECTO? 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 -
Los conceptos del proyecto El enfoque de un proyecto Importancia de los proyectos El desarrollo sostenible como marco para el diseño de un proyecto Sostenibilidad ambiental Sostenibilidad económica Sostenibilidad social
2. ESTUDIO DE MERCADO 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6
ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE MERCADO ANÁLISIS SWOT (DOFA) OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO ESTUDIO DE MERCADO – la oferta ESTUDIO DE MERCADO - La demanda ESTUDIO DE MERCADO - Análisis de precios
3. ESTUDIO FINANCIERO 3.1 ESTUDIO TÉCNICO 3.2 ESTUDIO FINANCIERO 3.2.1 Plan Financiero 3.2.2 Estimación De Flujos De Caja Por Periodo 3.2.3 Balance General 3.2.4 Estado De Pérdidas Y Ganancias O Estado De Resultados
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3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3
EVALUACIÓN DE PROYECTOS Vida útil del proyecto PUC Plan Único de Cuentas Determinación de la tasa mínima de rendimiento TMR
3.4 FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO 3.4.1 Inversión Requerida Para La Puesta En Marcha Del Proyecto - Activos fijos - Otros activos - Activos Corrientes o inversión en Capital de trabajo - Inventario - Efectivo Mínimo 3.5 FUENTES DE FINANCIACIÓN 3.5.1 ¿En qué consiste? 3.5.2 El Incentivo a la Innovación Tecnológica 3.5.3 Beneficiarios 3.5.4 Monto Financiable 3.6 FONDO EMPRENDER- EL SENA 3.7 ANÁLISIS DE RIESGO DEL PROYECTO DESDE LAS DIFERENTES ÁREAS OPERATIVAS. 3.7.1 Tener Muchos Proveedores 3.7.2 Tener Muchos Clientes 3.7.3 Tener Buenas garantías 3.7.4 Condiciones especiales 3.7.5 Análisis de competitividad 3.7.6 Administración 3.7.7 Análisis cuantitativo 3.7.8 Proyección financiera 3.7.9 Estructura Organizacional del Proyecto 4. EVALUACIÓN ECONÓMICA DE PROYECTOS DE INVERSIÓN 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
Introducción Marco Conceptual Metodología Resultados Conclusiones
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UNIDAD 2: EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL. 1. LA IDEA DE NEGOCIO 1.1 EL PAPEL DE LA PREINCUBACIÓN 1.1.1 El Proceso De Preincubación 1.1.2 Consideraciones finales 1.2 NO ES NECESARIO SER UN INVENTOR 1.2.1 La Clasificación De Kuriloff 1.2.2 La Clasificación De Drucker 1.3 OBSERVAR SISTEMATICAMENTE LOS CAMBIOS 1.3.1 Algunos Ejemplos De Oportunidades A Partir De La Observación De Los Cambios Sociales - Cambio en los ingresos personales - Cambio en el nivel educativo - Cambio en el tiempo libre - Cambio en la esperanza de vida - Cambio en la actividad laboral de la mujer - Cambios en las formas de vida: la soledad - Cambios en los "miedos" de la población - Cambios en el mercado de trabajo: aumento del desempleo - Cambios en el entorno energético - Cambios en el entorno económico de las empresas 1.3.2 Algunos errores a evitar 1.3.3 Algunos criterios a tener claros desde el principio 1.4 LOS DESEOS 1.4.1 El proceso de motivación 1.5 LA INNOVACIÓN 1.5.1 Momentos de Innovación 1.5.2 Entonces… ¿Cómo Innovar? - Empresa - Productos - Rediseño - Resegmentación - Rediferenciación - Clientes - Cluster - Información - Proexport
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Agrocadenas Humboldt DIAN SENA 1.6 LA CREATIVIDAD 1.6.1 Como Realizar Una Primera -Evaluación De La Idea 1.6.2 Criterios Para Evaluar Ideas De Negocio -
2. OPORTUNIDAD DE EMPRESA 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.6 2.7 2.7.1 2.7.2 2.7.3 2.7.4
MENTALIDAD EMPRESARIAL ACTIVIDAD EMPRESARIAL PRODUCCION El proceso de producción. RECURSOS E INFRAESTRUCTURA Recursos Necesidades De Financiación Infraestructura ORGANIZACIÓN Y RECURSO HUMANO Tipos de Organizaciones Análisis de las Organizaciones Recursos Humanos SEGURIDAD CONTROL Usos de los controles Tipos De Estándares Comparación del desempeño real con el esperado Alcance del control
3.
DISEÑO Y DESARROLLO DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS
3.1 3.1.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4
RESUMEN EJECUTIVO El plan de negocios DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO CADENA PRODUCTIVA Conocer las cadenas productivas cluster Un modelo de cadena productiva Producción y Desarrollo de Bienes y Servicios ANALISIS TÉCNICO
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EL MERCADO Vamos a hacer el plan de mercadeo COMPETENCIA FINANCIACIÓN NECESIDADES DE FINANCIACIÓN EL PLAN DE NEGOCIOS Otra concepción del plan de negocios puede ser ESTRUCTURA BÁSICA DEL PLAN DE NEGOCIOS VARIOS (EQUIPO DIRECTIVO, ESTADO DE DESARROLLO, ALIANZAS ESTRATÉGICAS, ESTRATEGIAS DE MERCADEO, RIESGOS) 3.9.1 Equipo Directivo 3.9.2 Estado de Desarrollo 3.9.3 Alianzas Estratégicas 3.9.4 ¿Cuáles son los riesgos que puede presentar una alianza? 3.9.5 Estrategias de Mercado 3.9.6 Riesgos 3.9.7 Estrategias de contingencia 3.9.8 Si su idea de negocio implica exportaciones 3.5 3.5.1 3.6 3.7 3.7.1 3.8 3.8.1 3.8.2 3.9
UNIDAD 3: NOCIONES DE PLANEACION ESTRATEGICA 1.
PLANEACION ESTRATEGICA 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4
INTRODUCCION EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA El Porvenir De Las Decisiones Actuales El proceso Filosofía Estructura LO QUE NO ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Premisas De Planeación Formulación de planes Implementación y revisión Flujos de información y normas de evaluación y decisión
1.5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.5.1 Planificación estratégica: utilización del proceso 1.6 ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA 1.6.1 Estrategia 1.6.2 Orígenes de la estrategia
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1.6.3 1.6.4
Sistemas De Estrategias Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado)
1.7 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.7.1 El conjunto de las metas comerciales 1.7.2 Procesos Para Establecer Objetivos 1.8 PROGRAMACIÓN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO 1.8.1 La Estructura del Programa a Mediano Plazo 1.8.2 Planes de Mercadotecnia 1.8.3 Planes de Productos Nuevos 1.8.4 Planes de Manufactura 1.8.5 Planes Financieros 1.8.6 Planes de Personal 1.8.7 Sistemas de Presupuestos 1.8.8 Planes de Proyecto 1.9
CONCLUSIONES
2. PLANEACIÓN TÁCTICA 2.1 ¿QUIÉN ES EL ENCARGADO DE LA PLANEACIÓN? 2.1.1 ¿Cuál es su enfoque? 2.1.2 ¿Qué es importante? 2.1.3 ¿Cómo medir los problemas? 2.1.4 ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Cómo alcanzará sus objetivos? 2.1.5 ¿Cómo sabrá y qué hará? 2.1.6 ¿Qué puede hacer para que las cosas funcionen? 3. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN 3.1 COORDINACIÓN DE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZOS 3.2 INTERRELACIÓN ENTRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, TÁCTICA Y OPERACIONAL. 3.2.1 Características De La Planeación Estratégica 3.2.2 Etapas De La Planeación Estrategia 3.3 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN TÁCTICA 3.4 PLANEACIÓN OPERACIONAL
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3.4.1 Clases De Planes operacionales GLOSARIO DE TÉRMINOS Acuerdos Administración Adquisiciones Ahorro Alianzas Apalancamient o Auto confianza Auto desarrollo Autoempleo Balance Bancos Barreras Beneficio Burocracia Cadenas Cámaras de comercio Capital Cibereconomía Competitivos Conectividad Contexto Crecimiento Déficit Desembolsos Desempleo Eficacia Eficiencia Empresas Emprendimient o Factores Factibilidad Flexibilidad Fortalezas Generación Habilidades Indicadores Incubación Innovación Ordenamiento Reconversión Variable
Resolución tomada en común. Acción y efecto de administrar Adquirir conseguir No malgastar, reservar dinero separándolo del gasto ordinario. Unión de cosas que concurren a un mismo fin. Acción y efecto de apalancar Proveerse de confianza uno mismo. Propiciar el desarrollo propio Proporcionarse su propio empleo Comparación de hechos favorables y desfavorables Corporaciones crediticias Obstáculos que no permiten un flujo Utilidad, provecho, ganancia Influencia excesiva de la administración publica Serie de piezas Entidad que controla las acciones de los comerciantes Principal muy grande que constituye la cabeza o parte vital Economía manejada por Internet Con alta competencia Poner en contacto múltiple Enmarcar en el texto Acción y efecto de crecer Lo que le falta a los ingresos para equilibrar los gastos. Acción y efecto de desembolsar Falta de empleo Demasiado eficaz La eficiencia económica se alcanza con una óptima producción. Unidades generadoras de bienes o servicios Generación o creación de innovación Conjunto de elementos que interactúan para conseguir otras cosas. Que se puede hacer Cualidad de flexible, amplio. Fuerza y vigor Creación, hacer por primera ves Cualidad de hábil Que sirve para indicar. Sufriendo una evolución progresiva. Cambio, regeneración. Organizar en un sentido lógico. Convertir nuevamente Que varia o es capaz de variar.
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FUENTES DOCUMENTALES: MONITOR COMPANY, “Diez imperativos para la competitividad en Colombia”, Bogota, 1993 COLCIENCIAS, Programa Nacional de Ciencia y Tecnología, Bogotá, 1993. DIRON, Jhon R, Diseño de Ingeniería, Inventiva Análisis y Toma de Decisiones, Wiley México, 1970. VARELA, Rodrigo, Innovación empresarial, Arte ciencias en la creación de empresas, Segunda edición, Bogota D.C. 2001 LA UNAD: Un Proyecto Publico Vital, Unad, 2004 LIMON, M. y CARRETERO, M. "Aspectos Evolutivos y Cognitivos”, en: Cuadernos de Pedagogía, (1995), 238 p. RODRÍGUEZ, Manuel Rodrigo, Colombia Intelectualidad y Modernidad, Cooperativa Editorial Magisterio, Bogotá, Colombia, 1995. SALAZAR, R. Roberto. EL MATERIAL DIDÁCTICO, UNAD, 2004 TORRES, Horacio, La investigación en Ingeniería, Ingeniería e Investigación, # 47, Diciembre 2001. Cañadas Miguel. Como crear empresas rentables, ediciones gestión 2000 S.A Ludevid Manuel. Creación y desarrollo empresarial, ediciones marcombo S.A ,1994
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LISTA DE GRAFICOS
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LISTA DE CUADROS
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LISTA DE TABLAS
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MAPA CONCEPTUAL
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INTRODUCCIÓN El curso de Emprendimiento Industrial es de tipo teórico y electivo, corresponde al campo de formación profesional básica de los programas de Tecnología e Ingeniería Industrial, su metodología es educación a distancia. Corresponde a tres (3) créditos académicos los cuales comprenden: Estudio y discusión de algunos temas relacionados con la función del tecnólogo e ingeniero y su perfil profesional, en cuanto a la incorporación de la competencia de generación de empresas. Acompañamiento en tutorías desarrolladas en pequeños grupos de colaboración y la tutoría en grupo de curso, el cual sirve de apoyo al estudiante para potenciar el aprendizaje autónomo y su formación en el campo de aplicación del emprendimiento. La metodología de educación a distancia con que se identifica la UNAD exige, que se apliquen las fases de reconocimiento, profundización y transferencia las cuales tendrán sus actividades al final de cada unidad. El tutor juega el papel de acompañante en el proceso de aprendizaje, no sólo imparte conocimientos, sino que brinda orientación en la selección y aplicación de estrategias propias del modelo de educación a distancia. Por ello el desarrollo del curso académico contempla espacios de reflexión en los que el tutor valora al estudiante como un conjunto de pensamientos, conocimientos, habilidades y experiencias y permite que aplique los conceptos adquiridos, en la solución de problemas prácticos, estimulando al estudiante a que vea su aprendizaje por procesos y no por resultados. El curso esta diseñado para que el estudiante pueda empezar por la formulación evaluación y diseño del proyecto en la primera unidad, pasar a la creación de empresa desde la generación de ideas de negocios y llevarla hasta el plan de negocios en la segunda unidad y se concluye con las nociones de planeación estratégica compuesta por planeación táctica y operacional que sirven para el sostenimiento de la empresa recién creada. La metodología de educación a distancia con que se identifica la UNAD exige, que se apliquen las fases de reconocimiento, profundización y transferencia
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JUSTIFICACIÓN El emprendimiento empresarial hace parte de los nuevos valores que se deben fomentar en busca del desarrollo humano y profesional de los estudiantes para que, a partir de su propia reflexión, vayan encontrando un sentido en el pensar, el ser y el hacer emprendedor, porque se debe dar respuesta a las exigencias globales de volverse cada vez más competentes y, a las necesidades e incertidumbres del entorno que hacen, además de las dificultades en las formas tradicionales de empleo, los profesionales aportan soluciones prácticas y preactivas en la construcción de una sociedad con mas oportunidades laborales y mas competitiva. Rescatar el espíritu emprendedor como una actitud permanente en todo proyecto que se inicie y ser creativos en la formulación. OBJETIVO GENERAL Lograr una visión general de la Ingeniería y Tecnología Industrial y su aplicabilidad, al igual que de las ciencias exactas, que sirven de soporte para su desarrollo, de tal forma que se pueda fundamentar los conceptos específicos a partir de una visión global que ubica al estudiante en las diferentes áreas del conocimiento que conforman la Ingeniería Industrial. Mostrar las diferentes posibilidades de solución a los problemas de creatividad e innovación que se plantean en la ingeniería y la tecnología mediante la introducción de una línea académica orientada a la creación de nuevas empresas haciendo uso de técnicas adecuadas de formulación y evaluación de proyectos si como de planeación estratégica, identificando de las mejores soluciones de acuerdo a las necesidades y requerimientos planteados. Identificar algunos de los diferentes campos de formación y profundización de la ingeniería industrial y relacionarlos con su interés en la vida profesional. Estimular el desarrollo de la investigación y la creatividad en los estudiantes con el fin de apoyar su labor académica y su vida profesional. Dar a conocer algunos de los elementos básicos de la ingeniería industrial y su ubicación dentro de las diferentes disciplinas de la ingeniería para facilitar su correlación y uso durante el transcurso de su formación.
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OBJETIVOS ESPECIFICOS •
Entusiasmar al estudiante que se inicia en la carrera a continuar sus estudios, haciendo agradable el conocimiento de la ingeniería industrial.
• Recordar al estudiante los conceptos básicos de la formulación y evaluación de proyectos, de la planeación estratégica y de los conceptos básicos de emprendimiento. • Conocer la relación existente entre el desarrollo de proyectos de investigación y la implementación del emprendimiento, tener un mejor manejo de los conceptos básicos de cada elemento. • Mostrar al estudiante los alcances de la ingeniería, y la importancia de la autogestión en la creación de empresas. • Presentar al estudiante algunas aplicaciones que tiene la Ingeniería Industrial y su sustentación. COMPETENCIAS El estudiante estará en capacidad de reconocer el momento histórico en el cual se desarrolla la Ingeniería Industrial como área del conocimiento y como Ingeniería y ubicarlo en el entorno actual, para poder visualizar con mayor pertinencia su desarrollo. El estudiante conoce las diferentes aplicaciones que tiene y puede llegar a tener la ingeniería industrial en la construcción del mundo actual. El estudiante identifica de manera clara los elementos característicos de la Ingeniería industrial y los relaciona con las diferentes aplicaciones en la Ingeniería y la Tecnología. El estudiante sustenta la aplicación de la ingeniería Industrial a partir de la solución a problemas de desarrollo empresarial. El estudiante estará en capacidad de generar y sostener empresas como solución a diferentes problemas de crecimiento tanto regional como nacional e internacional METAS
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Al finalizar el curso de Emprendimiento Industrial: El estudiante presentará una evaluación o proyecto final nacional como manifestación de la aprehensión, el conocimiento, comprensión y análisis de la conceptualización del emprendimiento industrial. El estudiante presentará y sustentará en grupo un trabajo escrito en donde describa, analice y plantee la mejor solución, en su concepto, a un problema seleccionado de su entorno, relacionando tendencias, teorías y técnicas de análisis, diseño y solución de problemas con la aplicación de la investigación y del emprendimiento industrial. El estudiante podrá decidir con mayor claridad en que área de aplicación realizara el emprendimiento. El estudiante podrá proyectar su trabajo y sus líneas de profundización de acuerdo al desarrollo que tiene La Ingeniería industrial.
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UNIDAD
1
FORMULAR EVALUAR Y PROYECTAR IDEAS DE NEGOCIOS.
Cuando tienes cubiertas tus necesidades básicas y familiares, que de ninguna manera deben ser excesivas, uno de los mayores placeres del autentico empresario es crear empresas, por lo que ello supone de creación de puestos de trabajo, de riqueza, de hacer país en una palabra. Y el secreto para crear empresas rentables reside en el trabajo, en la rigurosidad, en la seriedad, en la mejora constante a todos los niveles Joseph Maria Riu.
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UNIDAD 1 : FORMULAR EVALUAR Y PROYECTAR IDEAS DE NEGOCIOS En esta unidad lo que se quiere conseguir es que el estudiante comprenda la naturaleza de los proyectos, y que conozca la metodología adecuada para la formulación, la evaluación y proyección de ideas de negocios, determinar la factibilidad y su viabilidad. Además se contemplan los periodos a tener en cuenta en el ciclo de vida de un proyecto. Se presenta un procedimiento que permite realizar un reconocimiento del entorno con el fin de identificar problemas y necesidades de la comunidad. OBJETIVO: Realizar los estudios preliminares para un proyecto o idea de negocio, describir los elementos que permitan contextualizar el proyecto, plantear los objetivos del proyecto y determinar los procedimientos metodológicos que serán utilizados tanto como los alcances del proyecto. 1. CONCEPTOS BASICOS Es de gran importancia el que antes de profundizar en un proyecto se reconozca la naturaleza y la estructura del mismo, por esto se ha considerado necesario incluir en esta unidad algunas reflexiones y sugerencias de tipo general acerca de las concepciones más comunes que existen alrededor de los proyectos. La profundidad que se logre acerca de los temas planteados en este capítulo permitirá entender razón de ser de metodologías, procedimientos y actividades que se tendrán que abordar posteriormente. 1.1 ¿QUE ES UN PROYECTO? Cuando se trata de precisar el concepto de proyecto nos encontramos ante el hecho de que esta expresión no tiene un significado único, por el contrario, posee diversas definiciones y se ha venido utilizando con variados significados según el campo de la ciencia o profesión en que se emplee. Es así como escuchamos frecuentemente expresiones tales como: proyecto de investigación, proyecto de inversión, proyecto de ley, proyecto comunitario, proyecto de desarrollo, proyecto empresarial, proyecto tecnológico, proyecto personal, proyecto de vida, etc. 1.1.1
Los Conceptos Del Proyecto
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De acuerdo con su significado semántico la palabra proyecto indica "Designio, o pensa-miento de ejecutar algo". "Idear; proponer; prever la realización de un fin a través de la adecuación de los medios". Sin embargo, estos conceptos son demasiado amplios para nuestros propósitos de trabajo, por tanto se hace necesario llegar a planteamientos más precisos al respecto. Existen múltiples interpretaciones para el término proyecto, las cuales dependen del punto de vista particular que se adopte en determinado momento. Dado que en este módulo no se pretende presentar una definición "ideal", la cual no existe, presentamos a continuación algunos conceptos típicos para reflexión y análisis. En el manual de la Organización de las Naciones Unidas se encuentra esta definición: "En su etapa de estudio, el proyecto se puede definir como el conjunto de antecedentes que permiten juzgar las ventajas y desventajas que presenta la asignación de recursos económicos llamados también insumos- a una unidad productora donde serán transformados en determinados bienes y/o servicios. Si se decide llevar a cabo la iniciativa, se entra a una etapa de realización y el proyecto pasa a ser el conjunto de antecedentes y planos que permiten montar aquella unidad productora"1. En esta definición se identifica el término proyecto con el documento producto de los estudios que se realicen alrededor de una idea determinada e incluye dos aspectos básicos: el económico y el técnico. Por corresponder a una de las primeras obras escritas sobre la materia y tal vez de mayor difusión inicial, que se constituyó en fuente de consulta obligada para quienes han deseado y desean trabajar en proyectos, este concepto ha sido punto de partida y análisis en casi todas las publicaciones que han venido apareciendo en los últimos cuarenta años. Otro concepto bastante utilizado es el que aparece en la guía del ILPES: "… El proyecto es el plan prospectivo de una unidad de acción capaz de materializar algún aspecto del desarrollo económico o social. Esto implica, desde el punto de vista económico, proponer la producción de algún bien o la prestación de algún servicio, con el empleo de cierta técnica y con miras a obtener un determinado resultado o ventaja económica o social. Como plan de acción, el proyecto supone también la indicación de los medios necesarios para la realización y la adecuación de esos medios a los resultados que se persiguen''2. "Evaluación de Proyectos" se indica: "El proyecto de inversión se puede describir como un plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podrán producir un bien o un servicio útil a la sociedad en general" Otra definición es la siguiente: "Proyecto de inversión: lo podemos definir como la compilación de antecedentes y elementos de diagnóstico, que permiten planear, concluir y
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recomendar las acciones que se deben llevar a cabo para materializar una idea de inversión" . Proyecto de Desarrollo Empresarial y Tecnológico. En este caso se expresa que "El Proyecto Empresarial comprende todo el análisis, juzgamiento y evaluación de factores, para determinar las ventajas que se derivan de utilizar recursos económicos en la producción de un determinado bien y/o servicio, a través de una organización empresarial capaz de acometer este propósito". Lo expuesto hasta ahora constituye una pequeña muestra de los variados conceptos que son utilizados cotidianamente. En la práctica el significado que se le dé a este término depende e los objetivos, el enfoque, la posición, o el rol asumido por cada persona o entidad. 1. 1.2
El Enfoque De Un Proyecto
Una revisión global de las connotaciones dadas a los proyectos permite identificar tres enfoques básicos: económico-financiero, técnico-económico y económico-empresarial. El enfoque económico-financiero es asumido por los establecimientos de crédito como bancos comerciales, corporaciones financieras, corporaciones de ahorro y vivienda, compañías de financiamiento comercial, así como por las entidades de servicios finan-cieros, los inversionistas institucionales e individuales y las instituciones de fomento (FONADE) y algunas de las grandes empresas establecidas, financian proyectos de proyección social en sus entornos. Estas entidades facilitan los recursos financieros para realizar los proyectos. En este enfoque se da prioridad a la preparación y al análisis de las proyecciones y de la situación financiera, la capacidad de amortización de los créditos y en general de los flujos de fondos. El documento resultante de los estudios debe servir para tomar decisiones respecto a la inversión de capital, por parte de la máxima autoridad jerárquica de la empresa, así como por las instituciones financieras. El enfoque técnico-económico es adoptado por las empresas encargadas de la ingeniería y de la construcción, que consideran al proyecto como una obra física a ejecutar o construir. El objetivo de estas organizaciones se orienta hacia diseños, cálculos, especificaciones, adquisición y montaje de equipos y materiales, así como al ensamblaje total y puesta a punto de la obra hasta dejarla lista para iniciar la operación. En este caso los proyectos deben contar con la presencia de elementos que permitan su ejecución eficaz, eficiente y económica y se hace énfasis en calidad técnica, capacidad, rendimiento, garantía y tiempo de ejecución de las obras.
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El enfoque económico-empresarial es asumido por las empresas propietarias del proyecto y por tanto responsables de su operación, o sea, la producción y comercialización de los bienes y servicios que permitirán recuperar los capitales invertidos y generar los excedentes económicos esperados. En el caso de las organizaciones sin ánimo de lucro se pretende asegurar que los ingresos operacionales permitan cubrir los egresos, como condición necesaria para garantizar su supervivencia. El énfasis en este caso se da en la operación eficaz y eficiente del proyecto, en la producción de los bienes o de los servicios, en los volúmenes y calidad requeridos y en la maximización de la rentabilidad del capital invertido. Se considera el proyecto como una unidad integral dinámica, en permanente evolución desde cuando se gesta la idea inicial hasta cuando termina el período de vida útil del mismo. Probablemente el enfoque que más ha predominado hasta ahora es el económicofinanciero lo cual se refleja en las definiciones presentadas anteriormente. Sin embargo, en los otros tiempos ha cobrado importancia el enfoque económico-empresarial al involucrar a los dos y permitir que se asuma el proyecto desde una perspectiva integral, considerándolo susceptible de permanentes cambios durante todo su período de duración, incluyendo el tiempo en el cual el proyecto se encuentra en operación. La visión integrada del concepto de proyecto exige una sólida proyección hacia el futuro, así como también el involucrar criterios económicos, financieros, administrativos y técnicos. 1.1.3 Importancia De Los Proyectos La importancia de los proyectos se puede sustentar desde dos puntos de vista: por constituirse en elemento básico para la toma de decisiones y por las repercusiones que pueda causar su ejecución y operación. Todo proyecto nace como parte de la búsqueda de una solución inteligente a una situación problema o a una necesidad humana, que puede ser de la más variada índole: vivienda, alimentación, vestido, educación, salud, recreación, transporte, interacción social, cultura, seguridad, etc. La solución a un problema o necesidad no es única, por el contrario, casi siempre se logran encontrar numerosas alternativas que pueden contribuir a resolver las dificultades o a cambiar las condiciones existentes. Sin embargo, cada alternativa de solución requiere el empleo de diversos recursos, en diferente cantidad, calidad e intensidad, lo cual exige realizar inversiones que varían de una opción a otra y que pueden arrojar distintos resultados en cuanto al logro de los objetivos propuestos.
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Es aquí en donde se empieza a establecer la importancia de los proyectos, ya que mediante comparación entre las alternativas existentes y el análisis amplio de situaciones pasadas y actuales así como la prospección hacia el futuro, se puede llegar a la selección de la mejor alternativa, o de aquella que permita el logro óptimo de los resultados para la solución de la problemática existente. En este sentido, el proyecto se convierte en elemento básico para una adecuada toma de decisiones, al recomendar la solución técnica más adecuada e indicar los resultados que se esperan obtener con su implementación y operación. Los análisis que se realizan a través del proyecto permiten establecer las posibilidades de éxito o las probabilidades de fracaso, ya que por más completo que sea un estudio no se elimina el riesgo que conlleva la realización de una inversión, debido a que el futuro siempre presenta algún grado de incertidumbre por los continuos cambios que ocurren en el medio ambiente general y específicamente en variables económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas, políticas, legales. A pesar de esto, un proyecto bien formulado y evaluado se constituye en la base más sólida para el suministro de las pautas necesarias para seleccionar el camino que ha de seguirse. De otra parte, la importancia de un proyecto también se establece por la forma como contribuye a la solución de los problemas existentes, al desarrollo económico y social de una región o del país y en general por todos los beneficios que pueda producir tanto para los propietarios del proyecto como para la comunidad en la cual tienen influencia sus actividades. El grado de importancia de un proyecto depende principalmente de su tamaño en relación con la magnitud del problema que atiende y con las dimensiones del medio económico en el cual va a operar. También tiene que ver con la naturaleza del producto, de su importancia para la economía regional o nacional y con las características de los insumos necesarios para su producción, debido a los efectos colaterales o secundarios que puede llegar a generar. De manera sintética podemos concretar la utilidad e importancia de los proyectos a partir de aspectos tales como: - Los proyectos pueden determinar la viabilidad y la factibilidad que tiene una alternativa de solución para atender a un problema o necesidad determinada. Esto indica, por una parte, que permiten establecer las posibilidades que se tienen para la ejecución de dicha alternativa, y por otra, que muestran que tan conveniente puede ser su realización y en qué medida se puede lograr la solución a la necesidad que se piensa atender.
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- Facilitan la identificación, análisis y selección de alternativas de solución adecuadas a necesidades o problemas específicos de la comunidad. - Permiten organizar la información necesaria para evaluar las bondades e implicaciones que tendría su implementación y tomar la decisión más adecuada con respecto a ésta. - Permiten detectar necesidades de ajuste o modificaciones a los planteamientos iniciales, para lograr una mayor adecuación en la solución de las necesidades atendidas. Se constituyen en elemento básico para demostrar las bondades del proyecto ante posibles inversionistas, organismos de crédito y financiamiento, instituciones de fomento, fundaciones para el desarrollo de determinadas actividades y en general ante aquellas entidades y personas que puedan financiarlo. Suministran las pautas para la implementación y operación de los proyectos, al describirse en ellos la forma como deberán ser ejecutados y como en su vida útil se desarrollará la producción y comercialización de los bienes y servicios. Muestran los parámetros y criterios que servirán durante la vida útil del proyecto, para la evaluación parcial y final de los resultados obtenidos, al confrontarlos con los proyectados, lo cual puede servir para decidir posibles ajustes y para establecer el grado en que el comportamiento real se acerca a lo previsto en los estudios. Facilitan a las empresas ya constituidas el análisis de las posibilidades y de los beneficios que se obtendrán al ampliar las instalaciones existentes, modificar los procesos utilizados en la actualidad, fabricar otros productos, prestar nuevos servicios, montar nuevas plantas, abrir sucursales, etc. 1.1.4 El Desarrollo Sostenible Como Marco Para El Diseño De Un Proyecto El desarrollo sostenible se entiende "como el proceso capaz de satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer las suyas" (Naciones Unidas, 1987). Este concepto se ha venido desarrollando tomando como referencias las siguientes dimensiones: - Sostenibilidad ambiental de forma que los ecosistemas mantienen las mismas características en cuanto a componentes e interacciones, lo cual incluye elementos como el agua, suelos, aire, bosques y biodiversidad en general. Aunque existe una tendencia a asociar la sostenibilidad ambiental exclusivamente con la conservación, en realidad contiene factores directamente relacionados con la sostenibilidad económica pues, entre otros factores, no se le está dando el valor económico real a los insumos que utiliza el
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proceso productivo (uso del agua, productividad de suelos, sostenibilidad de pesquerías, etc.), lo cual lleva a la decadencia de la actividad productiva y económica. - Sostenibilidad económica de manera que el sistema usado produce una rentabilidad razonable para la supervivencia y crecimiento de las diversas actividades productivas, lo cual implica el desarrollo de la productividad, entre otros factores. - Sostenibilidad social o equidad, en el sentido de que el manejo responde a las necesidades socioeconómicas, hay acceso a las oportunidades y los beneficios son distribuidos en la sociedad mediante mecanismos diversos como la generación de oportunidades educativas, de asistencia técnica, financiamiento, políticas saláriales, y servicios públicos. Implica el incremento en la solución de necesidades básicas como alimentación, salud, vivienda, educación, vestido, recreación y desarrollo personal en general. Los indicadores de desarrollo humano que opera ONU son un buen punto de referencia sobre este componente. Estos tres componentes, junto con lo que se denomina factores del proceso o gobernabilidad, constituyen un marco de referencia para la definición de lineamientos estratégicos y , por tanto, de sistemas de indicadores. Trabajar en este campo implica realizar transformaciones en los órdenes político, económico-social, productivo-tecnológico y ecológico de forma que se fortalezca el uso racional de los recursos naturales, la distribución de los beneficios sociales y la competitividad productiva. El enfoque de reducción de la pobreza como efecto y causa, orientado hacia el aumento de la competitividad y su vinculación en la cadena producción-consumo es sólo uno de los asuntos por resolver, pero es la prioridad de algunos gobiernos de la región, a veces descuidando la integralidad del enfoque de sostenibilidad especialmente en el componente ambiental, en un contexto en el que es muy probable que algunos modelos de desarrollo vayan por el camino de la insostenibilidad de diversos recursos.
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2. ESTUDIO DE MERCADO – Definición El mercado puede ser un lugar físico y también se refiere a las transacciones de un cierto tipo de bien o servicio, en cuanto a la relación existente entre la oferta y la demanda de los mismos. El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones comerciales. Por una parte se trata de un lugar físico especializado en las actividades de vender y comprar productos y en algunos casos servicios. En este lugar se instalan distintos tipos de vendedores para ofrecer diversos productos o servicios, en tanto que ahí concurren los compradores con el fin de adquirir dichos bienes o servicios. Aquí el mercado es un lugar físico. La concepción de ese mercado es entonces la evolución de un conjunto de movimientos a la alza y a la baja que se dan en torno a los intercambios de mercancías específicas o servicios y además en función del tiempo o lugar. Aparece así la delimitación de un mercado de productos, un mercado regional, o un mercado sectorial. Esta referencia ya es abstracta pero analizable, pues se puede cuantificar, delimitar e inclusive influir en ella. En función de un área geográfica, se puede hablar de un mercado local, de un mercado regional, de un mercado nacional o del mercado mundial. De acuerdo con la oferta, los mercados pueden ser de mercancías o de servicios. Y en función de la competencia, sólo se dan los mercados de competencia perfecta y de competencia imperfecta. El primero es fundamentalmente teórico, pues la relación entre los oferentes y los demandantes no se da en igualdad de circunstancias, especialmente en periodos de crisis, no obstante, entre ambos tipos de participantes regulan el libre juego de la oferta y la demanda hasta llegar a un equilibrio. El segundo, es indispensable para regular ciertas anomalías que, por sus propios intereses, podría distorsionar una de las partes y debe entonces intervenir el Estado para una sana regulación. El mercado visto así puede presentar un conjunto de rasgos que es necesario tener presente para poder participar en él y, con un buen conocimiento, incidir de manera tal que los empresarios no pierdan esfuerzos ni recursos. Visto lo anterior, cualquier proyecto que se desee emprender, debe tener un estudio de mercado que le permita saber en qué medio habrá de moverse, pero sobre todo si las posibilidades de venta son reales y si los bienes o servicios podrán colocarse en las cantidades pensadas, de modo tal que se cumplan los propósitos del empresario.
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2.1 ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE MERCADO Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en profundidad el mercado. La investigación de mercado se utiliza para conocer la oferta (cuáles son las empresas o negocios similares y qué beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quiénes son y qué quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos históricos (trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro que, por distintas razones, se consideran las de mayor probabilidad de ocurrencia. La importancia de la investigación de mercado es que en sus resultados se fundamenta gran parte de la información de un plan de negocios: cuáles son las necesidades insatisfechas del mercado, cuál es el mercado potencial, qué buscan los consumidores, qué precios están dispuestos a pagar, cuántos son los clientes que efectivamente comprarán, por qué comprarán, qué otros productos o servicios similares compran actualmente. Si bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investigación de mercado externa, debe buscarse información sobre la demanda que responda estas preguntas, sustentando la propuesta del plan de negocios. Fuentes como revistas y diarios especializados, cámaras empresarias, Internet, consultores o personas que ya están en el mercado pueden aportar información valiosa. 2.2 ANÁLISIS SWOT (DOFA) El análisis SWOT (Strengths, Weakneses, Opor- tunities, Threatens) o FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta estratégica que se utiliza para conocer la situación presente de una empresa. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organización. El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la organización para: • • •
Aprovechar oportunidades, Contrarrestar amenazas, Corregir debilidades.
Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organización, en su contexto. Esto implica analizar:
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• • • •
Los principales competidores y la posición competitiva que ocupa la empresa entre ellos; Las tendencias del mercado; El impacto de la globalización, los competidores internacionales que ingresan al mercado local y las importaciones y exportaciones; Los factores macroeconómicos sociales, gubernamentales, legales y tecnológicos que afectan al sector.
Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organización. Deben evaluarse: • • •
Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa; Eficiencia e innovación en las acciones y los procedimientos; Capacidad de satisfacer al cliente
2.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO Un estudio de mercado debe servir para tener una noción clara de la cantidad de consumidores que habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa vender, dentro de un espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qué precio están dispuestos a obtenerlo. Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las características y especificaciones del servicio o producto corresponden a las que desea comprar el cliente. Nos dirá igualmente qué tipo de clientes son los interesados en nuestros bienes, lo cual servirá para orientar la producción del negocio. Finalmente, el estudio de mercado nos dará la información acerca del precio apropiado para colocar nuestro bien o servicio y competir en el mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razón justificada. Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propósito de inversión, ayuda a conocer el tamaño indicado del negocio por instalar, con las previsiones correspondientes para las ampliaciones posteriores, consecuentes del crecimiento esperado de la empresa. Finalmente, el estudio de mercado deberá exponer los canales de distribución acostumbrados para el tipo de bien o servicio que se desea colocar y cuál es su funcionamiento.
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2.4 ESTUDIO DE MERCADO – la oferta La cantidad de bienes o servicios que se ponen a la disposición del público consumidor en determinadas cantidades es la oferta La oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que se ponen a la disposición del público consumidor en determinadas cantidades, precio, tiempo y lugar para que, en función de éstos, aquél los adquiera. Así, se habla de una oferta individual, una de mercado o una total. En el análisis de mercado, lo que interesa es saber cuál es la oferta existente del bien o servicio que se desea introducir al circuito comercial, para determinar si los que se proponen colocar en el mercado cumplen con las características deseadas por el público. Dada la evolución de los mercados, existen diversas modalidades de oferta, determinadas por factores geográficos o por cuestiones de especialización. Algunos pueden ser productores o prestadores de servicios únicos, otros pueden estar agrupados o bien, lo más frecuente, es ofrecer un servicio o un producto como uno más de los muchos participantes en el mercado. En el primer caso referido como el de especialización, se trata de monopolios, donde uno solo es oferente en una localidad, región o país, lo cual le permite imponer los precios en función de su exclusivo interés, sin tener que preocuparse por la competencia. A ello, el público consumidor sólo puede responder con un mayor o menor consumo, limitado por sus ingresos. Para los casos de un cierto número restringido de oferentes, que se ponen de acuerdo entre ellos para determinar el precio de mercado, se les conoce como el oligopolio. Muy similar al caso anterior, el consumidor no afecta el mercado, pues su participación igualmente se ve restringida por su capacidad de compra. El último caso, el de mercado libre es aquél donde sí interviene la actuación del público que puede decidir si compra o no un bien o servicio por cuestión de precio, calidad, volumen o lugar. Bajo esta presión, el conjunto de oferentes de un mismo bien o servicio, inclusive de un producto sucedáneo o sustituto, debe estar atento en poder vender, de conformidad con las reacciones de los clientes quienes, por su parte, tienen la posibilidad de cambiar de producto o de canal de distribución como les convenga. De ese modo, los compradores influyen sobre el precio y la calidad de los bienes o servicios. Esta doble actuación supone una regulación automática de los mercados, por ello, los oferentes deben velar permanentemente por su actualización a modo de no quedar rezagados en calidad, oportunidad, volumen o precio.
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El hablar de estas características tiene por objeto que el empresario, deseoso de poner un negocio en este giro, pueda calibrar el tipo de mercado existente en cuanto a la oferta y así determinar si le conviene o no aventurarse. Es igualmente posible que al iniciar esta parte del trabajo, el futuro inversionista advierta la inconveniencia de proseguir y el estudio le habrá servido para no arriesgar en una empresa que fuera a resultar improductiva. La decisión que tome no dependerá exclusivamente de la participación en un mercado libre, sino que puede proponerse romper un monopolio o un oligopolio locales, lo cual tendrá su grado de dificultad, pero puede lograrse. No así, si deseara competir con un gran monopolio de Estado cuya actuación frecuentemente es social y que no obedece a una dinámica del mercado. En lo relativo al estudio de la oferta, para este giro, se debe conocer quiénes están ofreciendo ese mismo bien o servicio, aún los sustitutos en la plaza donde se desea participar, con el objeto de determinar qué tanto se entrega al mercado, qué tanto más puede aceptar éste, cuáles son las características de lo suministrado y el precio de venta prevaleciente. El estudio debe contener la cantidad de empresas participantes, los volúmenes ofrecidos en la zona y el precio promedio al que se vende. En este punto, es conveniente realizar un cuadro comparativo entre los distintos tipos de oferentes con sus diversos bienes o servicios, comparar sus precios y la calidad ofrecidos, de preferencia investigar acerca de los potenciales de producción, o sea saber si pueden ofrecer en mayores volúmenes y hacer un mapeo de la distribución en la zona de interés, respecto del giro que se propone instalar. Estos son los puntos más importantes a tener en cuenta al realizar el cuadro comparativo: 1. Nombre del Productor 2. Localización 3. Grado de utilización de la Capacidad instalada (%) 4. Precio del producto al cliente 5.Señale planes de expansión 6. Inversión fija estimada 7. Número de trabajadores ocupados 8. Volumen de Producción
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2.5 ESTUDIO DE MERCADO - La demanda La demanda tiene modalidades que ayudan a ubicar al oferente de bienes y servicios, en función de las necesidades de los demandantes La demanda se define como la respuesta al conjunto de mercancías o servicios, ofrecidos a un cierto precio en una plaza determinada y que los consumidores están dispuestos a adquirir, en esas circunstancias. En este punto interviene la variación que se da por efecto de los volúmenes consumidos. A mayor volumen de compra se debe obtener un menor precio. Es bajo estas circunstancias como se satisfacen las necesidades de los consumidores frente a la oferta de los vendedores. La demanda tiene, adicionalmente, modalidades que ayudan a ubicar al oferente de bienes y servicios, en función de las necesidades de los demandantes. En primer lugar hay bienes y servicios necesarios y bienes y servicios superfluos, de lujo o no necesarios. Para el caso de los bienes necesarios se trata de productos o servicios indispensables para el cliente, con los cuales satisface sus necesidades más importantes. En algunos casos, en función de los estratos sociales, algunos bienes o servicios se vuelven indispensables, pero no es igual para todos los niveles de consumo. Los bienes y servicios de lujo no son necesarios para el cliente, pero su demanda obedece a la satisfacción de un gusto, lo cual generalmente los coloca en un costo más elevado, en este caso el beneficio que deja la producción o comercialización de los mismos es proporcionalmente mucho mayor que en la producción. Por otra parte, en función del tipo de consumidor, los bienes y servicios que se demandan pueden ser de tres tipos: los bienes de capital, los bienes intermedios y los bienes de consumo final. Por bienes de capital se entiende las maquinarias y equipos utilizados en la fabricación de otros bienes o servicios: Esta es la demanda de la industria y de otras empresas. Los bienes intermedios o insumos son aquellos productos que todavía se van a transformar y que han de servir para la producción de otros bienes o servicios. Por último, los bienes finales son los consumidos por el cliente quien hará uso de ellos directamente, tal como los entrega el productor o comercializador al usuario final.
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Los productos o servicios también se pueden analizar, desde el punto de vista de la demanda, por su temporalidad. Es así que ciertos bienes o servicios se demandan durante todo el año, como el caso de los alimentos básicos: pan, tortillas, leche etc. Se dice que éstos tienen una demanda continua. Bajo este mismo ejemplo, se tienen los productos cuya demanda es estacional y depende de cuestiones culturales, comerciales o climáticas, como las frutas de estación, los regalos de épocas navideñas o los impermeables en épocas de lluvia. Aunque existen otros productos cuya demanda es irregular y no obedecen a ninguno de los factores antes descritos. Conocer la demanda es uno de los requisitos de un estudio de mercado, pues se debe saber cuántos compradores están dispuestos a adquirir los bienes o servicios y a qué precio. La investigación va aparejada con los ingresos de la población objetivo (ésta es la franja de la población a quien se desea venderle) y con el consumo de bienes sustitutos o complementarios, pues éstos influyen ya sea en disminuir la demanda o en aumentarla. En el análisis de la demanda, se deben estudiar aspectos tales como los tipos de consumidores a los que se quiere vender los productos o servicios. Esto es saber qué niveles de ingreso tienen, para considerar sus posibilidades de consumo. Se habla, en ese caso, de estratos de consumo o de una estratificación por niveles de ingreso, para saber quiénes serán los clientes o demandantes de los bienes o servicios que se piensa ofrecer. Aparte de ello, se deben conocer los gustos y modas, pues los intereses de los grupos de consumidores menores de edad, no siempre responden a un nivel de ingresos que les permita consumir como lo pueden hacer estratos económicos con un mayor poder adquisitivo, pero con gustos distintos. Además, en muchos casos, influye la moda, que debe tomarse en cuenta para la oferta de bienes o servicios, pues de manera general los intereses del consumidor cambian muy rápidamente y es necesario adaptarse a sus gustos. Finalmente, la demanda, o la oferta, se debe analizar en la relación prevaleciente respecto del comercio exterior, pues un cierto número de productos entran al mercado nacional, en tanto que otros salen al extranjero. 2.6 ESTUDIO DE MERCADO - Análisis de precios Las políticas de precios de una empresa determinan la forma en que se comportará la demanda. El establecimiento del precio es de suma importancia, pues éste influye más en la percepción que tiene el consumidor final sobre el producto o servicio. Nunca se debe olvidar a qué tipo de mercado se orienta el producto o servicio. Debe conocerse si lo que busca el consumidor es la calidad, sin importar mucho el precio o si el precio es una de las
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variables de decisión principales. En muchas ocasiones una errónea fijación del precio es la responsable de la mínima demanda de un producto o servicio. Las políticas de precios de una empresa determinan la forma en que se comportará la demanda. Es importante considerar el precio de introducción en el mercado, los descuentos por compra en volumen o pronto pago, las promociones, comisiones, los ajustes de acuerdo con la demanda, entre otras. Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introducción e ingresar con un precio bajo en comparación con la competencia o bien no buscar mediante el precio una diferenciación del producto o servicio y, por lo tanto, entrar con un precio cercano al de la competencia. Deben analizarse las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres opciones, cubriéndose en todos los casos los costos en los que incurre la empresa, no se pueden olvidar los márgenes de ganancia que esperan percibir los diferentes elementos del canal de distribución. El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tres elementos de la mezcla de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto. Por otra parte, es recomendable establecer políticas claras con relación a los descuentos por pronto pago o por volumen, así como las promociones, puesto que éstas constituyen parte importante de la negociación con los clientes potenciales y/o distribuidores. Otro aspecto importante a considerar, es si la empresa pagará a sus vendedores alguna comisión por el volumen de ventas, y ¿qué proporción representarán éstas del ingreso total del vendedor?. Los mecanismos detallados para fijar los precios se revisan en el capítulo 7 sobre Costos de operación y administración de inventarios.
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3. ESTUDIO FINANCIERO Una vez definida la idea de negocio se lleva a cabo un estudio de mercado, el cual servirá de base para el estudio técnico y el financiero. Concepción de la idea inicial Mercadeo Aspectos financieros 3.1 ESTUDIO TÉCNICO Algunos elementos del estudio técnico son: •
Requerimientos de materia prima: Debe tenerse en cuenta los estándares de consumo por unidad producida, cuantificación de las necesidades, la disponibilidad nacional e importaciones, etc.
•
Proceso de Producción: o o o o o o
•
Necesidades de Maquinaria y Equipo: o o o o o
•
Descripción del Proceso. Alternativas Tecnológicas. Capacidad de Producción. Tamaño y Localización de la Planta. Turnos de Trabajo. Servicios Públicos.
Descripción de la maquinaria y equipo. Proveedores nacionales y extranjeros. Requerimientos de instalación y montaje. Vehículos y muebles. Costos y condiciones de pago.
Edificios e instalaciones: o Construir -vs- arrendar.
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o o o o
Diseño de la planta (distribución). Tipo de construcción. Vida útil esperada. Costos y formas de pago.
Para cada caso se deben buscar diferentes alternativas y evaluarlas. 3.2 ESTUDIO FINANCIERO 3.2.1 Plan Financiero Algunos elementos del plan financiero •
Inversión requerida: Además de cuantificar la inversión requerida, debe definirse como se va a financiar, es decir cuales serán las fuentes de financiación (capital propio, inversionistas, la banca, etc.) y con que monto va a participar cada parte.
•
Rentabilidad esperada
•
Proyecciones en años
•
Proyecciones de rentabilidad
El mercado meta definido en el plan de mercadeo será aplicado en los aspectos técnicos y financieros. •
Inversión requerida
La inversión requerida antes de la puesta en marcha pueden agruparse en: capital de trabajo, activos fijos y gastos preoperativos. o Capital de trabajo: Es el dinero que se requiere para comenzar a producir. La inversión en capital de trabajo es una inversión en activos corrientes: efectivo inicial, inventario, cuentas por cobrar e inventario, que permita operar durante un ciclo productivo, dicha inversión debe garantizar la disponibilidad de recursos para la compra de materia prima y para cubrir costos de operación durante el tiempo requerido para la recuperación del efectivo (Ciclo de efectivo: Producirvender-recuperar cartera), de modo que se puedan invertir nuevamente.
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El efectivo inicial requerido puede determinarse a través del estudio de mercado, identificando como pagan los clientes, como cobran los proveedores, y estableciendo las ventas mensuales esperadas. o Activos fijos: consta de la inversión en activos como: maquinaria y equipo, muebles, vehículos, edificios y terrenos, etc. o Gastos preoperativos: estas inversiones son todas aquellas que se realizan sobre activos constituidos por los servicios o derechos adquiridos necesarios para la puesta en marcha del proyecto, de los cuales, los principales rubros son los gastos de organización, las patentes y licencias, los gastos de puesta en marcha, las capacitaciones y los imprevistos. 3.2.2 Estimación De Flujos De Caja Por Periodo Para la estimación de flujos de caja se requiere de la siguiente información: o Vida útil del proyecto o Ingresos y egresos o Depreciación o Inversión adicional del proyecto. Igualmente deben determinarse las necesidades de financiamiento y la disponibilidad de crédito, la determinación de la tasa mínima de rendimiento para cada monto aportado (Aportes propios, financiamiento, inversionistas). En la evaluación se tienen en cuenta: la rentabilidad y el riesgo del proyecto, así como los aspectos cualitativos. 3.2.3 Balance General ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO El balance general es un estado financiero que refleja el estado de una empresa en una fecha específica (Ej.: Balance general 31 Diciembre de 2004). Es una “foto” de la compañía en esa fecha, el balance será diferente para otra fecha. Este estado financiero es estático y no me garantiza una visualización de cómo será el futuro. El balance general muestra la distribución de los activos, la estructura del negocio, es decir si se basa en activos fijos o en activos corrientes. Este aspecto es importante y debe tenerse en cuenta al analizar el sector. Ej.: EAFIT, su estructura se basa en activos fijos, ya que gran parte de su inversión se encuentra en activos fijos de gran valor. (“EAFIT vale más liquidada que funcionando)
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El balance general es un reflejo de las decisiones que tome la dirección en cuanto a: Inversión requerida: o o o o
Capital de trabajo Activos fijos Activos corrientes Gastos preoperativos
Ejemplos: o Comprar una máquina y trabajar 3 turnos ó comprar 3 máquinas y trabajar 1 turno. o Leasing o Inversión en activos pasivos-vs-monto de los pasivos. o Distribución en activos fijo, corrientes y otros activos. Créditos. Los créditos se asocian a los pasivos, pueden adquirirse con la banca, con proveedores, en bonos, con hipotecas, etc.
Patrimonio Las decisiones de patrimonio están determinadas por el tipo de sociedad conformada. Cuando se alcanzan utilidades en el periodo debe determinarse como y cuanto se va a distribuir. Ej.: las utilidades en una sociedad anónima se pueden distribuir mediante asamblea, presentando una propuesta. También pueden guardarse las utilidades y no repartirse nada para crear un fondo de expansión, o pueden distribuirse dividendos a través de más acciones. Pérdidas En un negocio, principalmente en los primeros periodos, no siempre se presentan utilidades y pueden generarse pérdidas. Se requieren entonces políticas para compensar las pérdidas Ej.: con utilidades de periodos futuros o capitalizar la empresa.
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Es muy importante definir estos aspectos cuando se está emprendiendo. Incluso cuando un negocio ya está funcionando estas políticas se evalúan y se toman decisiones. - Estado De Pérdidas Y Ganancias O Estado De Resultados El balance general es diferente al estado de pérdidas y ganancias. El segundo contiene un rango de tiempo, es el resultado o la “foto” de un periodo específico. El estado de pérdidas y ganancias es un estado financiero que muestra la situación de la empresa en términos de ingresos y egresos durante un periodo definido (Ej.: PYG de enero 1 a diciembre 31 de 2004). A continuación se describen los elementos del PYG Ingresos: Los ingresos de un negocio provienen de las ventas estas pueden agruparse en: nacionales, internacionales, crédito y contado. VENTAS
NACIONALES INTERNACIONALES CRÉDITO CONTADO
Las ventas nacionales e internacionales se separan porque generalmente requieren nacionalizar las monedas (pueden venir en Euros o Dólares), por lo tanto se requieren cuantas diferentes. Las ventas de crédito y contado se separan para llevar recorridos de las carteras. Egresos: Los egresos deben diferenciarse en costos y gastos. Los costos se refieren a un desembolso de dinero del que se espera obtener un beneficio, el gastos es un desembolso cuyo beneficio ya se obtuvo. Según el destino de los egresos también pueden clasificarse en: 1. CMV: Costo de la mercancía vendida. Incluye todos los costos que están involucrados en la producción. Esta conformada por MOD (mano de obra directa), Materiales directos y CIF (costos indirectos de fabricación). 2. Gastos de administración y ventas: no están directamente relacionados con la producción, tienen que ver con la administración del negocio: ventas, secretarias, papelería, salarios de gerentes, etc.
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3. Gastos de depreciación: es un gasto que permite el gobierno que genera u beneficio tributario y se justifica en el desgaste de los activos fijos depreciables. Realmente no representa un desembolso de dinero. Con este gasto se disminuye el monto de los impuestos lo que le permite a la empresa ahorrar para reponer el activo después de que se ha desgastado, el problema es que normalmente este ahorro no se hace y se gasta el dinero en otras actividades. Activos depreciables: Edificios → 20 años El gobierno establece Maquinaria y equipos → 10 años los plazos en años Vehículos → 5 años para depreciar cada Muebles y enseres → 10 años tipo de activos Computadores → 3 años Activos no depreciables: Terrenos, excepto sin minas para explotación, entonces no se hable de depreciación, sino de agotamiento. Métodos de depreciación: Línea Recta Reducción de Saldos Suma de los Dígitos de los Años Unidades Producidas. 4. se refiere a desembolsos que no constituyen ni capital de trabajo, ni activos fijos, pero son indispensables para arrancar con el negocio; por ejemplo gastos de investigación, gastos de arranque, adecuaciones, etc. El gobierno permite “recuperar “un beneficio por estas inversiones con la amortización, así estos gastos no se cargan todos al periodo en que se causan, sino que se van amortizando en un periodo de tiempo mínimo 5 años dependiendo de la duración del proyecto. Así el costo de la inversión se divide en el número de años a amortizar y se carga cada año a los costos del periodo, obteniendo una reducción en el monto de los impuestos. 5. se refieren a los intereses de la financiación. Este es un elemento clave en la evolución del proyecto y de la gerencia. Estos gastos dependen de las decisiones que tome la administración: cuanto y como financiar, a veces las pérdidas en los negocios no son propias de la operación del mismo sino de la financiación. “algunos negocios son muy buenos pero se financian mal”. 6. corresponden al desembolso por pago de impuestos, este monto se calcula sobre la utilidad antes de impuestos.
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Otros ingresos/egresos no operacionales: se refiere a los ingresos y egresos generados por actividades diferentes a las propias del negocio. Ej.: Coltabaco, esta empresa da utilidad operativa negativa (por el negocio de producir, comercializar y distribuir cigarrillos en sí), sin embargo da utilidad neta positiva, esto se debe a otras actividades de la empresa como compra de acciones de suramericana y cementeras en la bolsa. Ej.: Una empresa de café que presta servicios de alquiler de locales en Medellín, ésta actividad no es propia del negocio del café. Utilidades: Dentro del PYG se calculan diferentes utilidades y cada una tiene un significado y un análisis diferente: Utilidad bruta: Es la utilidad que queda de las ventas después de cubrir los costos de producción. Utilidad operativa antes de impuestos: Es la utilidad que queda de la operación del negocio, permite saber si el negocio como tal es rentable. Utilidad antes de impuestos: Es la utilidad operativa más la utilidad que queda de otras actividades que no so propias del negocio. Esta es la que se emplea para el calculo del monto de los impuestos del periodo y puede tener un signo diferente al de la utilidad operativa, es decir un negocio puede dar utilidad operativa negativa y al mismo tiempo dar utilidad antes de impuestos positiva y viceversa. Utilidad neta: Es la utilidad de la empresa des pues de deducir todos los egresos, incluyendo los impuestos. Estas pueden destinarse para diferentes fines para distribuirse entre los socios, para pago de pasivos o para capitalizar la empresa. ESTRUCTURA DEL PYG + = = + = =
VENTAS CMV UTILIDAD BRUTA GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS GASTOS DE DEPRECIACIÓN GASTOS DE AMORTIZACIÓN DE DIFERIDOS UTILIDAD OPERATIVA ANTES DE IMPUESTOS OTROS INGRESOS NO OPERACIONALES OTROS EGRESOS NO OPERACIONALES GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS IMPUESTOS UTILIDA NETA
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3.3 EVALUACIÓN DE PROYECTOS En la evaluación de proyectos se tienen en cuenta 2 flujos de caja diferentes: flujo de caja del proyecto, el cual no incluye financiación, y el flujo de caja del inversionista, en el que si se considera financiación. Estos flujos se estiman para cada periodo. 3.3.1 Vida útil del proyecto Para evaluar un proyecto se requiere como primer paso determinar la vida útil del proyecto. Esta depende del tipo de negocio y del sector, Ej.: los proyectos ambientales de reforestación se evalúan a peri os.odos superiores a 5 años, incluso hasta 15 y 18 años. Proyectos con látex se evalúan de 10 a 12 años. Proyectos de telefonía móvil, tecnologías similares y sistemas se evalúan a 3 años. Un periodo de evaluación estándar es 5 añ
3.3.2 PUC Plan Único de Cuentas Se decide con el contador las cuentas que se van a manejar y como se asignan los rubros a estas cuentas. Se clasifican los ingresos (ventas, otros ingresos no operacionales) y los egresos (costos, gastos). Depreciaciones Determinar los activos a depreciar, los plazos de depreciación y el método a emplear. En el caso de las minas se cuantifica y con el consumo por periodo se determina el costo de agotamiento. Inversión adicional No sólo se requiere determinar la inversión requerida, además debe definirse como se va a financiar (patrimonio vs. préstamo). 3.3.3 Determinación de la tasa mínima de rendimiento TMR Para cada fuente se determina la TMR. Aportes propios: se determina la tasa de oportunidad como la rentabilidad que podría obtenerse en otro negocio o en otra inversión (dólares, acciones, otro proyecto) sino se invirtiera en el proyecto en evaluación. Debe tenerse en cuenta
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que para la determinación de esta tasa sólo se tiene en cuenta el capital disponible (patrimonio) y no el financiado. La tasa de oportunidad no aplica para un negocio que requiere una inversión mínima superior al monto disponible. Financiamiento: es la tasa del costo del capital financiado esta se determina a partir de la tasa de interés que cobre la fuente del préstamo. Una vez se tenga la TMR para cada monto de capital a invertir, se determina el costos de capital ponderado, es una tasa con la que permite evaluar el proyecto al compararla con la rentabilidad del mismo, más adelante se describe su cálculo. 3.4 FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO. A continuación se muestra el esquema de trabajo para presentar el flujo de caja de los proyectos: FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO 0 + = = = + + + + =
1
2
VENTAS Costos Variables Margen de contribución Costos Fijos Depreciación Amortización de diferidos Utilidad operativa antes de impuestos Provisión impuestos Utilidad operativa después de impuestos Depreciación Amortización de diferidos Inversión adicional Capital de Trabajo Valor liquidación capital de trabajo Valor de desecho activos fijos FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
El esquema anteriormente presentado corresponde a un costeo variable, en Colombia para fines tributarios sólo se permite costeo absorbente; sin embargo en la evaluación de proyectos puede emplearse cualquier tipo de costeo ya que éste se emplea sólo con fines de análisis y no son reales, pero debe tenerse en cuenta que el tipo de costeo tiene incidencia en las utilidades y por ende en los impuestos con las variaciones en el inventario.
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Hasta la utilidad operativa después de impuestos el esquema es similar al PYG, sin embargo la diferencia entre el flujo de caja y el PYG está después y consiste en que los egresos que realmente no son desembolsos de dinero y sólo se emplean don fines tributarios deben sumarse nuevamente una vez se restan los impuestos. Además en el flujo de caja aparecen otros rubros: •
Inversión adicional de capital de trabajo: es la inversión adicional de capital de trabajo que se requiere cada año, ya que al aumentar las ventas y la producción se requiere un capital de trabajo mayor al inicial, ésta diferencia entre la inversión de capital de trabajo del periodo anterior y el actual corresponde a la inversión adicional. A continuación se presenta una tabla de flujo de capital de trabajo que permite calcular la inversión de capital de trabajo requerida para cada periodo y la inversión adicional. Capital de trabajo Efectivo Cuentas por cobrar Inventario Total inversión Inversión adicional
0 0 0 0 0 0
1 100 200 200 500 500
2 150 220 230 600 100
3 200 250 260 710 110
4 250 300 300 850 140
Es importante tener en cuenta que en el flujo de caja las inversiones están al inicio del periodo, es decir la inversión requerida para el periodo 1 va al inicio de dicho periodo es decir en la columna del periodo 0, y así sucesivamente. Por otro lado los ingresos y egresos van al final del periodo, es decir los costos del periodo 1 van al final del mismo periodo, es decir en la columna del periodo 1. •
Valor de liquidación de capital de trabajo: es lo que se recupera el final del proyecto en capital de trabajo, ya que, en teoría, si el proyecto finaliza el último año no se requiere invertir para el año siguiente, por lo tanto al final del proyecto se recupera la inversión en capital de trabajo inicial más todas las inversiones adicionales. Para el proyecto de la tabla anterior el valor de liquidación de capital de trabajo es = 500+100+110+140 = $ 850.
•
Valor de desecho de activos fijos: es el valor por el que se espera vender los activos fijos al final del proyecto, por lo general se recomienda no tenerlo en cuenta, ya que puede aumentar la rentabilidad del proyecto con un ingreso que no es propio de la operación, y afectar la evaluación del mismo.
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3.4.1 Inversión Requerida Para La Puesta En Marcha Del Proyecto - Activos fijos Las inversiones en activos fijos son todas aquellas que se realizan en los bienes tangibles que se utilizarán en el proceso de transformación de los insumos o que sirvan de apoyo a la operación normal del proyecto. Constituyen activos fijos entre otros: los terrenos, las obras físicas (edificios industriales, bodegas, etc.), el equipamiento de la planta (maquinarias, herramientas, muebles, vehículos, etc) y la infraestructura de servicios de apoyo (agua potable, desagües, red eléctrica, comunicaciones, energía, etc.). Estos a su vez se clasifican en depreciables y no depreciables. La decisión de comprar o alquilar un activo fijo depende de los objetivos propuestos por la dirección; es decir, si compran el registro se hace como un costo, pero si se alquila el registro se hace como un gasto y éste tiene beneficio tributario pues es deducible de impuestos. - Otros activos También los encontramos como gastos preoperativos, estas inversiones son todas aquellas inversiones que se realizan sobre activos constituidos por los servicios o derechos adquiridos necesarios para la puesta en marcha del proyecto. Los principales rubros que configuran esta inversión son los gastos de organización, las patentes y licencias, los gastos de puesta en marcha, las capacitaciones y los imprevistos. La mayoría de los proyectos consideran un rubro especial de imprevistos para afrontar aquellas inversiones no consideradas en los estudios y para contrarrestar posibles contingencias. Su magnitud suele calcularse como un porcentaje del total de inversiones. El costo del estudio del proyecto, no debe considerarse dentro de las inversiones, por lo que es un costo inevitable que se debe pagar independientemente del resultado de la evaluación. Por regla general solo se deben incluir como inversiones aquellos costos en que se deberá incurrir si se decide llevar a cabo el proyecto. - Activos Corrientes o inversión en Capital de trabajo La inversión en capital de trabajo constituye el conjunto de recursos necesarios, en forma de activos corrientes (efectivo mínimo, cuentas por cobrar, Inventarios), para la operación normal del proyecto durante un ciclo productivo, para una capacidad y un tamaño determinados. En una compañía cualquiera, el capital de trabajo debe garantizar la disponibilidad de recursos suficientes para adquirir la materia prima y cubrir los costos de operación y venta durante el tiempo necesario (normalmente 60 días), además del tiempo promedio que demora la recuperación de los fondos (normalmente 30 días) para ser utilizados nuevamente en el proceso.
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• Cuentas por Cobrar Tiene que ver con las ventas de crédito, en nuestro caso ligados directamente a la ventas estimadas; esto se cuantifica de acuerdo al estudio de mercadeo según el mercado potencial identificado y estimado, la periodicidad de la compra, cómo compran, cuando compran, etc. Las ventas se cuantifican teniendo en cuenta periodos de 360 días, al determinar el promedio día de ventas podemos determinar como pagarán los clientes (plazo de 60 días), suponiendo unas ventas diarias de $1’000.000 y el plazo del crédito de 60 días, la cartera será: $1'000.000 * 60días = Cartera 360días “Cuando yo produzco y vendo a crédito me convierto en un banco”, porque los clientes lo toman como un préstamo.
El capital de trabajo quiebra a las empresas, hoy en día las empresas no compran de contado. Si los clientes pagan en menos del tiempo estipulado en el contrato de venta se pueden realizar descuentos los cuales deben calcularse sobre la base de cálculo a continuación descrita: Grafico N
VP = 950.000 VF = 1’000.000 N = 2 i = ? 1
2
Cálculo de la tasa de descuento
F = P(1 + i ) n i = 2 .6 %
- Inventario Se define como una relación entre lo que se produce y se vende en un horizonte de tiempo determinado; de esta manera el inventario puede generarse de tres formas: o Inventario de Materia Prima o Inventario de Material en Proceso o Inventario de Producto Terminado
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Debe calcularse el monto que estoy dispuesto a cubrir, de acuerdo a las ventas y lo que puedo producir. Este se registra al costo, no al precio de venta.
- Efectivo Mínimo Se refiere al dinero disponible en la caja menor para los gastos diarios, lo ideal es que este valor tienda a cero. Las empresas lo usan como la caja menor. • Establecer que equipos se requiere no significa que se tenga que comprar para operar el proyecto, se puede tomar medidas de subcontratación de otras empresas y disminuye las inversiones en el proyecto. • Para la realización de un flujo de caja es necesario tener una proyección de ventas y establecer del precio de acuerdo a la vida útil del proyecto. Es muy importante que la Utilidad Operativa sea positiva. • Para la realización del Balance General se requiere colocar unos pasivos y un patrimonio. Los pasivos son los préstamos que se adquieren por financiación para comprar los activos y el patrimonio es lo que aportan los socios. El flujo de caja del Inversionista se diferencia del flujo de caja del proyecto por la financiación. √ Si el financiamiento es 100% deuda, la TIR del inversionista tiende a infinito √ Si el financiamiento es 100% capital propio, la TIR del proyecto es igual a la del inversionista (No sería atractivo) √ Si el financiamiento es parte deuda y parte capital se debe hallar el costo total El cálculo del Costo de Capital (WACC) es determinante para tomar decisiones, esto debido a que la comparación se realiza así: √ La TIR del proyecto debe ser mayor que WACC √ La TIR del Inversionista debe ser mayor que la TIR del proyecto √ El VPN del proyecto y del inversionista debe ser positivos. El VPN significa como la empresa está generando valor. Las tasas que se coloca al proyecto en la participación de los socios, el gobierno no le da beneficio tributario. Al realizar la erogación para el pago del activo, generalmente, el
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proyecto asociado no ha iniciado la generación de ingresos, por lo tanto no se puede realizar el respectivo descuento del costo incurrido de los ingresos obtenidos. Esa inversión inicial se puede distribuir como un costo a lo largo de varios periodos de operación del proyecto, de lo que se obtiene una reducción en impuestos a pagar por la utilidad obtenida. Es importante anotar que, en este caso, la depreciación no genera salida o egreso de dinero, por lo tanto aparece restando y sumando en el flujo de efectivo. El servicio de la deuda significa que la plata que se adquirió a través de un préstamo cómo se va a pagar, entonces aparece, que en el año 0 no se paga intereses y no hay abono capital por lo tanto en el año 0 continúa la deuda igual a lo que se debía inicialmente. Pero después del primer año se paga intereses y se amortiza la deuda en los años restantes. 3.5 FUENTES DE FINANCIACIÓN LINEA DE CREDITO BANCOLDEX – COLCIENCIAS: Financiación de proyectos empresariales de innovación y desarrollo tecnológico 3.5.1 ¿En qué consiste? En la financiación de proyectos de innovación y desarrollo empresarial mediante la línea de crédito BANCOLDEX – COLCIENCIAS (antes IFI-COLCIENCIAS): Financia proyectos de innovación y desarrollo tecnológico, con crédito de largo plazo, a empresas y entidades radicadas en el país, a fin de fortalecer la competitividad de los productos y servicios en el mercado mundial. 3.5.2 El Incentivo a la Innovación Tecnológica A los proyectos aprobados técnicamente por COLCIENCIAS y financieramente por el intermediario financiero, se reconoce el INCENTIVO A LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA, el cual consiste en el prepago de las primeras cuotas de capital hasta el equivalente a un porcentaje del crédito redescontado por esta Línea, establecido de la siguiente manera: o
o
50% del crédito redescontado por esta Línea para empresas micro, medianas con proyectos de muy significativo esfuerzo en innovación tecnológico y con posibilidades de exportación. 40% del crédito redescontado por esta Línea para empresas, micro, medianas con proyectos de muy significativo esfuerzo en innovación tecnológico orientados a satisfacer la demanda del mercado nacional.
pequeñas o y desarrollo pequeñas o y desarrollo
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o
o
30% del crédito redescontado por esta Línea para empresas grandes con proyectos de muy significativo esfuerzo en innovación y desarrollo tecnológico orientados a satisfacer la demanda del mercado nacional e internacional. 25% del crédito redescontado por esta Línea para empresas de todos los tamaños con proyectos de importante esfuerzo en innovación y desarrollo tecnológico.
3.5.3 Beneficiarios Empresas de todos los sectores productivos y de servicios de cualquier tamaño, que ejecuten proyectos de innovación y desarrollo tecnológico y obtengan el Incentivo a la Innovación Tecnológica, otorgado por COLCIENCIAS. Proyectos Financiables Con recursos de esta Línea de Crédito se pueden financiar los siguientes tipos de proyectos empresariales: o
o
o
o
o
Proyectos de investigación, innovación y desarrollo tecnológico: Proyectos orientados a mejorar la competitividad, la productividad y la rentabilidad de la empresa mediante investigación, desarrollo y adaptación de productos y procesos para satisfacer necesidades y oportunidades de mercado. Proyectos de gestión y modernización empresarial y de fortalecimiento de la capacidad tecnológica de la empresa: Proyectos que buscan reforzar la capacidad organizacional de la empresa para generar y utilizar innovaciones tecnológicas mediante implantación de nuevas tecnologías gerenciales o estrategias de mejoramiento continuo, reingeniería de procesos y del trabajo y aseguramiento y certificación de calidad, o el establecimiento de núcleos de innovación, desarrollo o investigación. Proyectos de desarrollo de productos, proceso y servicios con base en tecnologías eti. Proyectos de innovación orientados a desarrollar productos, procesos y servicios integrando tecnologías de electrónica, telecomunicaciones e informática (ETI). Proyectos de capacitación avanzada en nuevas tecnologías: Proyectos que respondan a estrategias empresariales de mejoramiento de su nivel competitivo, mediante la formación, capacitación y actualización de recursos humanos en el dominio de nuevas tecnologías y en gestión tecnológica, útiles para la realización de actividades de investigación y desarrollo y la transferencia de tecnología. Proyectos de uso racional y eficiente de energía: Proyectos de innovación orientados a desarrollar y adaptar tecnologías que permitan utilizar de forma más eficiente las fuentes de energía convencionales y no convencionales.
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3.5.4 Monto Financiable Hasta el 80% del valor total del proyecto con recursos de esta Línea de Crédito, sin superar el equivalente a 10.000 salarios mínimos legales mensuales. El restante 20% es un aporte de contrapartida de la empresa en especie o en dinero. El crédito se otorga en pesos colombianos o en dólares de los Estados Unidos de América. •
CAPITAL SEMILLA: para financiación de proyectos de tipo tecnológico.
Condiciones de la financiación: El capital semilla se otorga sobre bases competitivas a la Red Nacional de Centros de Desarrollo Tecnológico del Sistema Nacional de Innovación, de acuerdo con los indicadores de gestión y del compromiso y aporte empresarial en cada uno de ellos. Rubros financiables: Están relacionados con el desarrollo institucional, de acuerdo con planes de trabajo aprobados por COLCIENCIAS. Se financia la formación de los recursos humanos de los centros, las actividades de la planeación estratégica, los estudios sectoriales y prospectivos del sector, el diseño del portafolio de servicios, el marketing de los servicios tecnológicos, la formulación de la cartera de proyectos, el diseño e implementación de los sistemas de información y el establecimiento de las redes nacionales e internacionales de los centros. No se financia: La construcción o compra de edificios, los cuales deben ser aportados por la contraparte. Además, no se financian otros rubros ya especificados en la línea de reembolso obligatorio. Las solicitudes deben enviarse directamente a COLCIENCIAS (Subdirección de Programas de Innovación y Desarrollo Empresarial), con el siguiente contenido mínimo: Identificación de la situación y las tendencias de futuro de las tecnologías del respectivo sector o área a atender con la creación del centro tecnológico, definición de las limitantes tecnológicas y las demandas empresariales del sector, elaboración de una cartera preliminar de proyectos de Investigación y Desarrollo para el sector, evaluación de la oferta científica y tecnológica que atiende el sector, identificación de los empresarios que apoyan financieramente el montaje del centro y estudio de la sostenibilidad del centro a cinco años. 3.6 FONDO EMPRENDER – EL SENA Esta es una oportunidad para todos los alumnos del SENA que tienen grandes ideas y no cuentan con recursos para desarrollarlas. o La financiación oscila entre 10 y 40 millones de pesos, dependiendo del tipo de proyecto y de su impacto para la economía de la región y del país.
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o Con la firma del Decreto 934 del 11 de abril del presente año, se reglamentó el Fondo Emprender, con el cual se financiarán proyectos liderados por aprendices o asociaciones de aprendices, practicantes universitarios o profesionales, para la creación de nuevas empresas. De acuerdo con la Reforma Laboral que empezó a regir este año, el Fondo Emprender se nutrirá con recursos que paguen las empresas que opten por la monetización de la cuota de aprendices. "Con los recursos del Fondo los colombianos que demuestren capacidades técnicas para sacar adelante su proyecto empresarial y que garanticen que la Unidad Productiva que piensan montar creará nuevos puestos de trabajo, generará divisas por concepto de exportaciones, y será innovador, podrán financiar sus iniciativas", aseguró el Director General. La selección de los proyectos para la creación de nuevas empresas que recibirán financiación del Fondo Emprender, se hará entre las propuestas presentadas al SENA, de acuerdo con el formulario correspondiente que estará disponible en los próximos días en las Oficinas de Desarrollo Empresarial de la entidad en todo el país. La única garantía que se les exigirá a los emprendedores, es que demuestren que conocen perfectamente los detalles del proyecto y que tienen capacidad para desarrollarlo. El monto de la financiación oscilará entre 10 y 40 millones de pesos por proyecto, dinero que podrá ser invertido en: capacitación especializada a través de cursos cortos correspondientes a la empresa, adquisición de maquinaria, equipos y software, arrendamiento de oficinas o locales, adecuación de infraestructura física, inversiones en planta de producción, salarios del personal y capital de trabajo para materia prima. 3.7 ANÁLISIS DE RIESGO DEL PROYECTO DESDE LAS DIFERENTES ÁREAS OPERATIVAS. Antes de ir a una entidad bancaria par el financiamiento de un proyecto es necesario que los emprendedores sean concientes del riesgo, en varios aspectos ya sean técnicocomercial, en el área de producción. Se debe identificar las área a trabajar en el proyecto pero en cada área se realiza el análisis de riesgo, para identificar cual es el área problema. Para aprobar un préstamo el proyecto debe definir cuales son los riesgos en llevar a cabo el proyecto. Entonces, el primer paso es el análisis de riesgos. Tener claro lo que se va pedir. No solo se puede pedir dinero a 5 años para capital de trabajo. A 5 años es para invertir en activos fijos. A los bancos no se les puede decir mentiras. Se pide acorde a los resultados de los flujos de caja.
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3.7.1 Tener Muchos Proveedores Los proyectos deben tener muchos proveedores, ya que a los bancos les interesa, cuántos, quiénes son ya sean proveedores nacionales u internacionales, dado que los bancos miran el historial de todos estos proveedores. Se debe analizar la ubicación de nuestros proveedores para minimizar los costos por transporte de la materia prima e insumos. Tener varias alternativas de importación en la materia prima es importante. Calcular muy bien la capacidad de producción, ojo con la capacidad ociosa, porque esto influye en los flujos de caja y se incrementa el monto en el préstamo. 3.7.2 Tener Muchos Clientes • Es importante saber cuántos son y quiénes son, si son clientes nacionales o internacionales, porque de la misma forma que con los proveedores es importante la revisión de todos los antecedentes financieros de éstos. • Hoy el banco mira con muy buenos ojos productos o negocios que estén exportando o tengan posibilidad de exportar. • Determinar que productos tiene y a que mercado se dirige y cómo lo va utilizar o enfocar. 3.7.3 Tener Buenas garantías • •
• •
•
Garantías de la banca, análisis de los clientes Buenos clientes: Respaldo, que paguen bien, altos volúmenes de compras, excelente historia crediticia, alta frecuencia en las compras traducida en la fidelidad de los clientes. Contratos de Flujos de Caja El bancario presta bajo garantías, sobre flujos de cajas, y que esté pendiente del proyecto. Si no funciona el proyecto, el banco no va salir perdiendo dinero, se busca la forma de recuperar el dinero prestado. Si se va pensar en una garantía no pensar en liquidez, pensar en una fuente de pago, colocar las facturas día a día. El banco no acepta propiedad raíz y menos por hipotecas de propiedades. Por ejemplo, si se afiliar a una empresa como IMUSA, a los bancos es atractivo porque es una empresa que tiene dinero y tienen con que responder, inmediatamente, el banco cierra un contrato con el empresario y crea fiducias.
3.7.4 Condiciones especiales •
El banco monitorea el proyecto, evaluando unos indicadores, ya sea de cobertura, entre otros. Si se está perdiendo dinero el bancario va ir donde el emprendedor y le
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dice que origine soluciones, sino le dice al socio que coloque dinero. Además, el banco les presta a personas naturales. Cuando es un proyecto nuevo a un banco le gusta que le planten la justificación del mercado, demostrar que el producto que va producir se va vender con cifras de la demanda satisfecha, vender un producto de calidad y a un buen precio. Realizar una justificación técnica, es decir, demostrar que la tecnología que se requiere otras empresas u otras personas las ha utilizado para producir y generan productos. Es decir, cerciorarse que la tecnología que busca es la adecuada y funciona para el proceso operativo que se quiere colocar en marcha. Cual es la participación en el mercado, cual es la competencia externa, cuales son los precios en el mercado.
3.7.5 Análisis de competitividad Es necesario compararse y mejor mostrarle al banco con cifras, Mostrar casos similares, y que le ha pasado a sus competidores. Mirar los productos sustitutos y demostrar que se venden y que beneficio representa el producto que va fabricar con los otros que se encuentran en el mercado. Quién más lo ha hecho? Ya se hizo?. Esto da seriedad al proyecto. 3.7.6 Administración “Un buen partner”. Es una de las primeras barreras a la hora de solicitar un crédito de financiamiento. Conseguir un buen socio o compañero, que por lo menos tenga experiencia crediticia, que sea reconocido. Que tenga buenas referencias. No conseguir personas que le han quedado mal a la banca. Al bancario le molesta cuando no le dan la cara. 3.7.7 Análisis cuantitativo Definir los parámetros que está utilizando el emprendedor a la hora de realizar el plan de negocios, que indicadores macroeconómicos emplea, Que tasas de interés o de inflación utiliza debido a que el país cambia día a día en estas variables económicas. Demostrar que el emprendedor no es un soñador, es una persona racional y aterrizada, pero con cifras. Definir los precios. El mercado es el que pone el precio. Preguntarse cual es el costo, y si le alcanza para el margen y sobretodo ser muy racional en la periocidad de lo precios debido a que son variables de acuerdo a la estacionalidad o el momento vivido. Los precios no son estáticos.
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Presentar el Balance P&G, la proyección es de 3 años. Los bancos no creen mucho en éste balance. Lo que realmente le interesa el banco es cuanto vendió y cuanto es el margen de utilidad. 3.7.8 Proyección financiera (Flujos de caja) • • •
• •
El negocio debe generar buenos Flujos de caja, es decir, viables y rentables. Se deben presentar flujos de caja del inversionista y del proyecto. En un proyecto va haber un auditor que revise que realmente está solicitando dinero para lo que realmente es, y fiscaliza si realmente no son maquillados las cifras. Hay gente externa del proyecto que constantemente está chequeando los números que originan los flujos para comprobar si son ciertos o falsos la información financiera reportada. El proyecto debe reportar que margen de utilidad va aportar. Los flujos de caja deben pronosticar: 1. Reposición del Capital de Trabajo 2. Reposición de los Activos Fijos 3. Pagar la deuda 4. Dividendos
Buenos Antecedentes y relaciones financieras Los bancos no tienen en cuenta el flujo de caja, sino los antecedentes financieros de los proponentes del proyecto, es importante que el documento de identidad no esté reportado ante alguna entidad de cobranzas, además, es necesario tener buenos estados bancarios. Por esto es bueno tener un buen codeudor o socio, y seleccionarlo muy bien porque asociarse con un buen socio representa tener mayor oportunidad en adquirir el préstamo o el financiamiento del proyecto. Los bancos se cansaron de tener más propiedad raíz. El Conocimiento del negocio Saber que de que se trata el negocio y qué es lo que se está haciendo refleja para entidad bancaria seguridad y mayor garantía. El conocimiento es punto importante debido a que estudian mucho la relación de los proponentes con el proyecto, qué saben las personas que desarrollan el proyecto sobre éste. La conformación de una Junta Directiva ¿Quién hay de atrás del proyecto? Es atractivo que dentro del proyecto hayan personas con alta experiencia que dirijan el negocio, que orienten su desempeño, para los bancos es importante que los proyectos tengan padrinos que guíen a las persona de poca experiencia involucradas en el proyecto. Es importante tener personas externas al proyecto y a la empresa. Es bueno tener en la junta directiva varias personas con profesiones multidisciplinarias.
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3.7.9 Estructura Organizacional del Proyecto Se debe pensar en buscar la estructura IDEAL, se debe montar una estructura de acuerdo a lo que se quiere con el proyecto.
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4. EVALUACIÓN ECONÓMICA DE PROYECTOS DE INVERSIÓN En la presente investigación se analiza un nuevo enfoque, basado en la aplicación de la Teoría de Opciones Reales para realizar la evaluación económica de proyectos de inversión. El mismo, posee el potencial de entregar una aproximación del valor de la flexibilidad que posee un proyecto, permitiendo al evaluador capturar numéricamente el valor de la estrategia. 4.1 INTRODUCCION Uno de los mayores problemas que se presenta al realizar el estudio y evaluación económica de proyectos, es justificar económicamente la inversión de recursos en un proyecto que se enfrenta a condiciones de alta volatilidad e incertidumbre. Esto, debido a que los flujos de caja obtenidos en la práctica, probablemente diferirán de los pronosticados por los ejecutivos a cargo de la evaluación. Por lo mismo, al arribar nueva información producto del paso del tiempo, ocurriendo la disipación de la incertidumbre sobre las condiciones de mercado y los montos de los futuros flujos de caja, los ejecutivos tendrán la flexibilidad de alterar la estrategia operativa inicialmente propuesta, para así capitalizar las oportunidades de negocio que se le presenten o para evitar y/o disminuir pérdidas. Al evaluar este tipo de proyectos dos visiones saltan a la palestra: la evaluación estratégica, que se enfoca en lo que el proyecto puede llegar a lograr cualitativamente y la teoría financiera, que se enfoca en lo que el proyecto puede llegar a lograr cuantitativamente. Los métodos tradicionales de evaluación económica de proyectos, basados en la teoría financiera, como son el VAN, los árboles de decisión y la Simulación de Montecarlo, se muestran incapaces de realizar una correcta evaluación de la mayoría de los proyectos de inversión, sometidos a condiciones de alta incertidumbre, ya que no son capaces de capturar adecuadamente la flexibilidad intrínseca de los proyectos, en términos de revisar las decisiones en respuesta a los movimientos inesperados del Mercado. Estos métodos, consideran un único “escenario esperado” de flujos de caja del proyecto, asumiendo una gestión estática en el desarrollo del mismo, apegados a una única estrategia operativa. Por otra parte, la flexibilidad administrativa de adaptar las acciones futuras de un proyecto, sí puede ser capturada mediante el análisis estratégico, donde la consecución de la ventaja competitiva y el liderazgo de mercado, pueden ser medidos en términos de un
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análisis de la sustentación, flexibilidad y posicionamiento que posee el proyecto, como elementos fundamentales a la hora de evaluar. Sin embargo, su aplicación ha llevado a que condiciones como el juicio e intuición del evaluador cobren importancia, produciendo subjetividad y diferencias al momento de evaluar un mismo proyecto. Este fenómeno, ha acelerado la búsqueda y el desarrollo de nuevas técnicas que permitan adecuar la decisión a este tipo de condiciones, surgiendo como una visión alternativa la Teoría de Opciones Reales. 4.2 MARCO CONCEPTUAL El desarrollo de la metodología de Opciones Reales, es un tema relativamente nuevo, que proviene del análisis de Opciones sobre instrumentos financieros desarrollado en la década de los 70. Su estudio a nivel formal en el ámbito de la evaluación económica de proyectos ha abierto la oportunidad de evaluar la flexibilidad en inversiones con alta incertidumbre, incorporando las técnicas desarrolladas en la teoría de Opciones Financieras para analizar activos no financieros o activos reales. Un enfoque de evaluación económica de proyectos, basado en la teoría de Opciones Reales, tiene el potencial de capturar, tanto conceptual como numéricamente, el valor de la flexibilidad administrativa, identificando las posibles alternativas de acción que presenta el proyecto, en términos de Opciones. Una Opción Real está presente en un proyecto de inversión, cuando existe alguna posibilidad futura de actuación al conocerse la resolución de alguna incertidumbre actual. Por esto, se pueden detectar distintas flexibilidades futuras dentro del período de evaluación que tendrá el proyecto, las cuales serán modeladas para realizar así una evaluación económica que incorpore no un escenario estático, sino diversas posibilidades de acción. La variación fundamental que experimenta la evaluación de proyectos de inversión mediante Opciones Reales con respecto a la realizada mediante los métodos tradicionales, es la incorporación de la incertidumbre como un elemento que agrega valor al proyecto. Esto debido a que cuando la flexibilidad que posee un proyecto es incorporada al análisis, siempre aumentará el valor del mismo, ya que para escenarios favorables se aprovecharán al máximo las oportunidades que se presenten, mientras que para escenarios desfavorables considerará la posibilidad de evitar o disminuir pérdidas. La aplicación de la Evaluación de Proyectos mediante Opciones Reales puede aplicarse para justificar la inversión en proyectos en los que los métodos financieros entregan un retorno negativo, pero que a su vez presentan oportunidades de ventaja competitiva según
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la evaluación estratégica. Es así como las Opciones Reales permiten crear una unión entre ambos métodos de evaluación, permitiendo capturar numéricamente el valor de la estrategia. En un proyecto de inversión, pueden presentarse distintas Opciones Reales. Entre ellas se pueden mencionar la flexibilidad de esperar al momento de realizar la inversión inicial (Opción de Esperar), abandonar permanentemente la construcción no continuando con el programa de inversiones previsto (Opción de Abandonar), contraer la escala del proyecto reduciendo un monto de inversión planificado previamente (Opción de Contraer), expandir la escala del proyecto realizando una inversión adicional (Opción de Expandir) y cambiar el uso del proyecto a su mejor uso alternativo, con un valor de salvamento específico (Opción de cambio a mejor uso alternativo) . De esta forma, los proyectos de inversión pueden ser analizados, como una colección de Opciones Reales, y su valor puede ser calculado adicionando al Valor Actual Neto del proyecto sin flexibilidad tradicionalmente calculado, el valor de la(s) opción(es) encontrada(s), naciendo entonces el concepto de Valor Actual Neto Expandido según: VAN Expandido = VAN tradicional + Valor de la(s) Opción(es) . Los proyectos de inversión pueden ser valorados mediante la premisa de ausencia de oportunidades de arbitraje, como una colección de Opciones Reales, donde se pueden presentar distintas combinaciones de Opciones CALL y PUT, que representen los distintos tipos de oportunidades u opciones que existen en el proyecto. Por lo mismo, el punto crítico y fundamental a la hora de realizar la evaluación de proyectos por medio de Opciones Reales, es el poder identificar las Opciones que se presentan a lo largo del horizonte de evaluación del proyecto . Básicamente, el enfoque utilizado en los modelos de valoración de Opciones consiste en describir la incertidumbre asociada a los flujos de caja de un proyecto a través de la especificación de un Proceso estocástico para una o más variables que describa la evolución en el tiempo de su valor y, en suponer que existe en el mercado un portafolio de activos que hace posible replicar el comportamiento estocástico del proyecto, teniendo perfecta correlación con él, con el fin de eliminar dinámicamente todo el riesgo. De este modo, aplicando el concepto de ausencia de oportunidades de arbitraje, el valor del proyecto será equivalente al valor del portafolio replicador, y éste podrá ser determinado resolviendo un sistema de Ecuaciones Diferenciales Parciales (EDP), que representan la evolución estocástica del portafolio replicador. El más discutido de estos puntos, es la inquietud y recelo que existe sobre el hecho de utilizar la metodología de Opciones Reales para realizar la evaluación económica de proyectos, debido a que estos no se transan en los mercados, haciendo difícil de
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comprender y asimilar la analogía del comportamiento temporal de los flujos de caja con un activo subyacente determinado. Este fenómeno ha limitado fuertemente la propagación y uso de la metodología de Opciones Reales en la práctica, dejando que su estudio se realizara durante largo tiempo sólo a niveles académicos. Las Opciones Reales, pueden ser valorizadas utilizando distintos métodos de solución, dependiendo del proceso estocástico seleccionado, entre ellos se pueden mencionar los Métodos en Tiempo Discreto, los Métodos en Tiempo Continuo y los Métodos Numéricos. La metodología de valoración de Opciones en Tiempo Discreto, puede ser aplicada luego de determinarse la existencia de un portafolio replicador que posea las mismas características de riesgo que el activo real, para el cual se modela la evolución futura de sus precios mediante un proceso estocástico en tiempo discreto. De esta manera, al aplicar la premisa de ausencia de oportunidades de arbitraje, el valor presente del proyecto podrá ser obtenido junto al valor del portafolio replicador, resolviendo iterativamente una red discreta creada en forma de árbol. La metodología de valoración de Opciones en Tiempo Continuo, puede ser aplicada describiendo la incertidumbre asociada a los flujos de caja de un proyecto mediante un proceso estocástico en tiempo continuo. Esta relación, queda representada como una Ecuación Diferencial Parcial, la cual podrá ser resuelta obteniendo Soluciones Analíticas mediante la aplicación de condiciones terminales y de borde, llegando así a obtener el valor del proyecto. Sin embargo, estos modelos analíticos poseen una limitada aplicación en la práctica, debido a que han sido desarrollados para solucionar un problema específico, pudiendo sólo aplicarse en circunstancias iguales a las que existían cuando fueron la solución de problemas diversos realizando cálculos matemáticos iterativos. Entre los métodos Numéricos de Solución se pueden encontrar los Métodos de Diferencias Finitas, de Simulación y el Método Binomial con Transformada Logarítmica. 4.3 METODOLOGÍA A la hora de realizar la valoración de las Opciones Reales presentes en un proyecto de inversión, se ha propuesto una regla general de aplicación, llamada Modelo de los Cuatro Pasos. Esta técnica, describe el proceso a seguir al analizar todo proyecto de inversión, con el fin de determinar cuál de las distintas técnicas de solución de Opciones Reales propuestas en la literatura, debe ser aplicada en cada caso particular, de modo de determinar finalmente el valor del proyecto de inversión incluyendo el valor de las distintas Opciones Reales presentes en éste. Para llegar a proponer una metodología específica de evaluación económica de proyectos
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de inversión a partir de la Teoría de Opciones Reales, se realizó la reducción de la técnica de los cuatro pasos, realizando una serie de consideraciones y supuestos, con el fin de llegar hasta una metodología específica, que facilite y simplifique la aplicación del complejo fondo teórico de las Opciones Reales, permitiendo que ésta sea utilizada de forma común por distintos evaluadores. Si bien el análisis individual del valor de cada Opción permite cuantificar la importancia de éstas dentro de la flexibilidad del proyecto, el mismo no es importante a la hora de analizar en términos prácticos el valor estratégico del proyecto para así poder realizar la toma de decisiones. Esto, debido a que no evalúa la flexibilidad del proyecto en su conjunto, sino que determina el valor de “posibles alternativas o caminos a seguir” en forma aislada y particular. Por lo mismo, los métodos de evaluación comúnmente propuestos en la literatura para realizar la evaluación de un proyecto de inversión por medio de la Teoría de Opciones Reales, como son el método de Black-Scholes y el método Binomial , no generan un real aporte en términos prácticos a la hora de realizar la evaluación económica de un proyecto de inversión, ni al calcular el valor de la flexibilidad que éste presenta, pues sólo permiten calcular el valor de cada opción en forma particular. El valor de un conjunto de Opciones no es igual a la suma de las Opciones individuales que lo componen, ya que durante la vida del proyecto existen interacciones entre las Opciones presentes, cuya incidencia en el valor del proyecto no puede ser determinada a priori. Por esto, será muy importante a la hora de realizar la valoración de Opciones Reales, considerar métodos capaces de medir estas interacciones. De entre los métodos analizados se concluyó que el método Binomial con transformada logarítmica permite manejar fácilmente la interacción de los diversos tipos de Opciones Reales, permitiendo de esta manera, realizar una evaluación económica bastante fiel de los proyectos de inversión con alta volatilidad, en los que están presentes en forma conjunta, las Opciones Reales de Abandono, de Esperar, de Expandir, de Contraer y de Cambio a mejor uso alternativo Es así, como se llegó a proponer una “Metodología de Evaluación Económica de proyectos de inversión a partir de la Teoría de Opciones Reales”, la cual es presentada y considera los siguientes seis pasos de aplicación: Paso 1: Realizar la evaluación económica del proyecto de inversión mediante la Metodología Tradicional. Esto es, calcular el VAN del proyecto a partir de la estimación de los Ingresos, Costos e Inversiones que involucra el proyecto durante su vida útil, realizando el cálculo de los Flujos de Caja anuales, los cuales serán descontados a partir de una cierta tasa de descuento.
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Paso 2: Calcular el VAN del proyecto a partir de los Ingresos y Costos. Calcular un nuevo VAN, utilizando para ello sólo los Ingresos y Costos calculados anteriormente, realizando el cálculo de nuevos Flujos de Caja Anuales y descontándolos con la tasa de descuento. Paso 3: Construir diagramas de Flujos de Caja y política de Inversiones. Los nuevos Flujos de Caja calculados al considerar sólo los Ingresos y Costos y la serie de Inversiones, no considerada para este particular, deberán ser resumidos en un Diagrama de Flujos de Caja que represente los egresos e ingresos que ocurrirán durante el horizonte de evaluación del proyecto de inversión. Paso 4: Identificar las Opciones Reales presentes en el proyecto de inversión. A partir del Diagrama realizado en el Paso 3, se deberán identificar dentro del Horizonte de evaluación del proyecto la presencia y ubicación temporal de las Opciones Reales de Esperar, Abandonar, Contraer, Expandir y Cambio a mejor uso alternativo. De modo de facilitar el análisis, estas podrán ser plasmadas en una figura que permita representarlas dentro del horizonte de evaluación del proyecto de inversión. Paso 5: Realizar el cálculo del valor del Proyecto incorporando el valor de las Opciones, utilizando el Método Binomial con Transformada Logarítmica. Se realizarán los 4 pasos del proceso de solución del Método Binomial con transformada logarítmica, realizando el ingreso de los parámetros iniciales y de las características de las Opciones Reales, el cálculo de los parámetros internos del Modelo, el Desarrollo del árbol Binomial con la evolución estocástica del proyecto en el tiempo, para finalmente obtener el valor del Proyecto mediante un proceso iterativo hacia atrás, realizando ajustes según una cierta política al encontrarse con determinado tipo de Opciones Reales. Paso 6: Análisis de Resultados. Finalmente se analizarán y contrastarán los Resultados obtenidos en los Pasos 1 y 5, realizando una toma de decisiones que incorpore el valor de la flexibilidad estratégica del proyecto, producto de la existencia e interacción de las Opciones Reales. 4.4 RESULTADOS A modo de aplicación de la metodología propuesta, se realizó la evaluación económica de distintos proyectos reales, buscando contrastar los resultados obtenidos en términos de VAN expandido, versus VAN tradicional. Para esto, se consideraron las distintas variaciones del proyecto “Implementación de un Sistema de Información Geográfica (SIG) para controlar la cartografía de las plantaciones pertenecientes a Forestal Mininco S.A” estudiadas previamente por Julio Becker tanto en su Informe de Tesis, como en su publicación. Con miras a realizar las aplicaciones, se implementó un programa en el software Microsoft
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Excel XP, que considera la resolución automática de problemas de valoración de proyectos de inversión mediante el método Binomial con transformada logarítmica. Como paso previo, se realizó una aplicación a un ejemplo tipo obtenido de la literatura, con el fin de probar el programa computacional desarrollado. Se encontró que los resultados obtenidos, se asemejan a los obtenidos en la literatura, cumpliéndose todas las propiedades mencionadas sobre el Método en la misma. De esta manera, se concluyó que el programa podrá ser utilizado para realizar la evaluación económica de distintos proyectos reales. 4.5 CONCLUSIONES Los métodos tradicionales de evaluación económica de proyectos no son capaces de capturar adecuadamente la flexibilidad intrínseca de los proyectos, mostrando una clara deficiencia a la hora de ser utilizados para realizar la toma de decisiones estratégicas. Por otro lado, las técnicas de valoración de Opciones Reales utilizadas inicialmente en activos financieros, han sido aplicadas con singular éxito en la evaluación de proyectos de inversión, presentándose como una alternativa a los métodos de evaluación tradicionales, pues incluyen tanto aspectos estratégicos como de la teoría financiera. Un proyecto puede ser visto, como una colección de Opciones Reales y su valor puede ser calculado adicionando al VAN del proyecto tradicionalmente calculado, el valor de la flexibilidad a partir de la(s) opción(es) encontrada(s), según: VAN expandido = VAN tradicional + Valor de la(s) Opción(es), utilizando técnicas de valoración en tiempo discreto, continuo y métodos numéricos. De esta manera, se llegó a proponer una “Metodología de Evaluación Económica de proyectos de inversión a partir de la Teoría de Opciones Reales”, basada en la aplicación del Método Binomial con Transformada Logarítmica, la cual fue aplicada a distintos proyectos reales. Al analizar los resultados obtenidos en el desarrollo de la aplicación, se ve que para todos los casos, el valor del proyecto calculado al considerar las Opciones Reales presentes en éste, es diametralmente distinto del valor obtenido por los Métodos tradicionales. De esta forma, Metodología Propuesta para realizar la evaluación de proyectos por medio de la teoría de Opciones Reales, se presenta como una herramienta poderosa para facilitar la toma de decisiones en proyectos con alta incertidumbre y volatilidad, en los que el valor de la flexibilidad juegue un rol fundamental para justificar una decisión de inversión de carácter estratégico. Para todos los casos, se ve que el valor del proyecto calculado al considerar todas las Opciones Reales presentes en éste, es diametralmente distinto del valor obtenido al realizar la suma individual de cada una de éstas. Este hecho reafirma la necesidad de
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utilizar un método de valoración que considere que la interacción entre las distintas Opciones Reales tiene una importancia significativa a la hora de realizar la evaluación económica de proyectos.
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UNIDAD
2
EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL.
Hemos hablado hasta aquí de la educación tomada desde el punto de vista más amplio y general posible, con ocasionales acercamientos a la realidad presente del modelo de país en que vivimos. Pero esta perspectiva quizá demasiado abstracta no puede desconocer que bajo el mismo rotulo de educación se acogen formulas muy distintas en el tiempo y en el espacio. Fernando Savater.
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UNIDAD 2 : EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL Los logros proyectados con esta unidad son el eje central de este material didáctico, esta comprendida desde el inicio de la idea de negocio hasta llevarlo al plan de negocio, formato para la consecución de los creditos necesarios para la creación de la empresa. Se hace en esta unidad un recorrido desde la actitud o mentalidad del gestor de la idea hasta la maduración de la misma con la presentación del plan de negocios para accede a los creditos otorgados por FONADE. OBJETIVO: Lograr que los estudiantes del curso de Emprendimiento Industrial adquieran las habilidades y los conocimientos sobre la gestion de empresas a partir de las ideas generadas a su ves por las necesidades del entorno. Que conozcan que existen unos lineamientos y unos creditos gubernamentales para la getion de empresas. 1. LA IDEA DE NEGOCIO. 1.1 EL PAPEL DE LA PREINCUBACIÓN Los argumentos de mayor peso, sobre la fuerza que imprime la fase de preincubación al proceso de incubación, se consiguen en el paradigma referencial internacional (Pérez, C. 2001; Fernández de L. 2000; Lundvall, B. y Jhonson, B. 1994) respecto a que la base modernizadora de las empresas y sus empresarios está en los procesos de innovación incorporados al proceso productivo, y en los niveles de creatividad o cultura emprendedora del entorno en la cual se desenvuelvan. Los procesos de innovación y los aspectos de la cultura emprendedora promueven elementos dinamizadores como el aprendizaje, asimilación, adecuación y difusión tecnológica en el sistema productivo empresarial, industrial, y tienen un impacto directo en la conformación de una nueva clase empresarial para generar riqueza colectiva en la era del conocimiento y de los aprendizajes. Riqueza colectiva medida en la capacidad de generar mayor producto nacional bruto, PNB, a partir de la conformación de pequeñas y medianas empresas y por tanto crecimiento en el nivel de empleo. Todas las economías, particularmente las desarrolladas, vienen mostrando como el empleo se soporta sobre nuevas empresas en expansión, pequeñas y medianas empresas (PyME) creadoras de valor, de las cuales proviene un importante porcentaje
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de sus niveles de innovación socio-económica. Ese reconocido papel de la PyME innovadora se observa igualmente aparejado, y en contraste, a un fenómeno presente a mediados de los ochenta, principalmente en EEUU: Por un lado, un importante retroceso en la progresiva incorporación al mercado de trabajo de jóvenes profesionales de formación sofisticada y, por otro lado, jóvenes profesionales proyectándose como empresarios por cuenta propia en búsqueda de beneficio y de independencia laboral. Esos dos elementos del fenómeno dan pie a repensar el proceso de creación de nuevas empresas sobre un nuevo paradigma empresarial: no todo empresario nace sino que también se hace y no toda empresa es negocio. Estas nuevas conclusiones sobre el fenómeno empresarial innovador que apertura el nuevo paradigma empresarial, permiten apuntar a nuevas acciones en la formación técnica y profesional de aquellas personas que buscan crear una empresa, estando el proceso de preincubación fuertemente ligado a la consolidación de acciones deliberadas que se caracterizan por conducir la mayoría de las actividades del emprendedor, hacia el incremento de valor de idea de negocio y al desarrollo de su perfil empresarial. Es así como se espera que a través de una empresa diseñada sobre la base de una eficiente gestión, capacidad organizativa y mercadeo, se incrementen las posibilidades de un negocio exitoso. La fase de preincubación, entonces, permite cimentar la empresa diseñada, porque consolida la experiencia profesional, la formación, el conocimiento específico o know–how, los conocimientos de los mercados y los contactos profesionales. El emprendedor va diseñando su empresa propia enfrentando las ideas con las condiciones reales del mercado y con los procesos de producción, organización y distribución. Esa empresa puede pertenecer a un sector maduro (textil, calzado) o un sector nuevo (informática o electrónica) y puede ser liderado por personas con diferente desarrollo de la creatividad. Un mayor nivel de creatividad en el emprendedor tampoco garantiza su éxito en el negocio, la regla general es que requerirá de un esfuerzo suplementario a través de metodologías que permita a su idea innovadora asimilarse a una serie de principios básicos: •
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Superar el concepto de producto, establecer una relación con el consumidor y con los demás factores inmateriales como la imagen y presentación del producto. Adoptar un carácter cooperativo (partneship), con otros empresarios, proveedores, gerentes, colaboradores, quienes pueden enriquecer las ideas iniciales. Ampliar la visión de mercado y buscar una mayor integración a él, a través de fórmulas de participación asociativa (joint venture) con socios nacionales e internacionales.
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1.1.1 El Proceso De Preincubación El proceso de preincubación comienza con la demanda explícita del emprendedor en relación a su idea o proyecto. En este primer contacto se explica al emprendedor los servicios y las condiciones de colaboración de la incubadora y se materializa en un formulario los aspectos generales de la idea: sector al que pertenece; descripción general de la idea; ventajas que ofrece frente a otros productos o procesos similares en el mercado, específicamente los elementos innovadores; áreas de aplicación y clientes potenciales; recursos necesarios para aplicar o desarrollar su idea o proyecto, así como sus potenciales socios. Después de realizar una evaluación interna que permita considerar el nivel de desarrollo de la idea y las posibilidades para su preincubación, se realiza una entrevista más exhaustiva al emprendedor con el fin de conocer los antecedentes de la propuesta, el potencial de generación de empleo y valor agregado del proceso, producto o servicio. Asimismo, en esta entrevista, se busca identificar el perfil del emprendedor, en relación con sus conocimientos empresariales y los aspectos que necesita consolidar. Posteriormente, se lleva a cabo la firma de un acuerdo de confidencialidad entre las partes. Como se deja ver el apoyo a la idea de negocio debe traducirse en una serie de servicios, que dependerán, en principio, de las necesidades detectadas en las entrevistas con el emprendedor. Estos servicios pueden ir desde la orientación general sobre las características del proceso de incubación a través de foros, conferencias y charlas abiertos a todo el público; hasta el apoyo particular para la preparación del plan de negocios de su proyecto, asesoría en las áreas de gerencia, mercadeo, finanzas, planificación estratégica, en aspectos legales relacionados con la creación de empresas, en propiedad intelectual, así como acuerdos para el soporte tecnológico necesario para desarrollar el prototipo. Si se trata del desarrollo de un producto o proceso, la fase de preincubación incluye el apoyo de los laboratorios y grupos de investigación de la universidad, los cuales ofrecen su infraestructura física y tecnológica, así como sus competencias intelectuales. Estos laboratorios o grupos deben poseer un espacio físico disponible para el emprendedor y los investigadores deben estar dispuestos a acompañarlo en el desarrollo del producto o proceso. La incubadora coordinará con el laboratorio o grupo lo concerniente al contrato que regulará las relaciones entre las partes. Los profesores con proyectos generados de la producción científica pueden, igualmente, apoyarse en la preincubación para transformar ese proyecto en un negocio tecnológico. Este negocio podrá ser la creación de una empresa de base tecnológica, patentar o licenciar o una asociación estratégica.
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En el marco del modelo universitario de incubación UNET se prevé la fase de preincubación con una duración máxima de doce meses, al final de la cual el emprendedor puede dejar la incubadora o puede pasar a una de las modalidades de incubación, física o virtual, dependiendo de la evaluación realizada por la Junta Directiva de la incubadora de empresas. En este sentido, se puede decir también que es un proceso de generación de clientes potenciales para la fase de incubación de empresas. Tal y como se expone en la figura 1, el proceso de preincubación comienza por el contacto con los emprendedores, quienes pueden llegar con una idea o su plan de negocios y continúa con un proceso de evaluación y asesoría para determinar el nivel de desarrollo de la idea y el nivel de conocimientos, actitudes y aptitudes empresariales. Posteriormente, y luego de haberse determinado la incorporación del proyecto, se establece formalmente los servicios a ser prestados de acuerdo al tipo de negocio tecnológico convenido, entre los cuales pueden resultar: la capacitación empresarial, el fortalecimiento de la idea para transformarla en un negocio con potencialidad de comercialización, el soporte tecnológico necesario para desarrollarla, asesoría en propiedad intelectual y apoyo para generar procesos de asociatividad. De allí puede resultar, por una parte, la creación de una empresa innovadora que puede pasar a incubarse en la modalidad física o virtual y, por la otra, el patentamiento, licencia de un producto o proceso o una asociación estratégica. 1.1.2 Consideraciones finales El análisis de la gestión del proceso de preincubación, en el modelo de incubación UNET, reafirma la importancia de esta primera fase a los efectos de determinar el tipo de negocio que puede cristalizar a partir de una primera idea. El negocio puede llegar a ser la creación de una empresa innovadora, una asociación estratégica, patentar o licenciar. Igualmente, refleja que es posible ofrecer al emprendedor los conocimientos generales para consolidar su perfil empresarial y su idea de negocio, lo que conduce a disminuir los riesgos que acompañan el inicio de sus actividades. La etapa de preincubación busca, a su vez, generar sinergia entre la universidad, entidades financieras, empresas y organismos del gobierno, que permita mejores oportunidades a la empresa innovadora y por lo tanto a la propia incubadora.
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Todo proyecto de creación de una nueva empresa nace en torno a una idea. Una idea más o menos precisa, más cuantificada o más intuitiva. Una idea bien sea de un producto o un servicio nuevo, o de una forma nueva de elaborar un producto o de brindar un servicio. Vamos a dedicar este capítulo, pues, a analizar cómo se pueden detectar buenas oportunidades de negocio y cómo se puede evaluar la viabilidad de una primera idea de nueva empresa. 1.2 NO ES NECESARIO SER UN INVENTOR Para crear una empresa no es necesario ser un inventor. La mayoría de las ideas de las que surgen nuevos negocios no parten directamente de grandes descubrimientos técnicos sino de la observación atenta de los cambios y de las nuevas necesidades que se producen en la economía y en la sociedad que nos rodea.) Un estudiante de arquitectura español realiza un viaje a los Estados Unidos y observa que en los campus universitarios todos los estudiantes norteamericanos utilizan mochilas "urbanas" para llevar sus libros. De vuelta a España, observa que la introducción de estas mochilas en nuestro país es muy reducida, está concentrada en unas pocas marcas y su diseño es bastante deficiente. Decide diseñar un nuevo tipo de mochila, resistente y con colores y dibujos nuevos y vivos. Antes de un año consigue una implantación seria en el mercado y empieza a exportar al extranjero. Un joven que trabaja en la empresa familiar de electrodomésticos, pasa dos noches en vela a la espera del retorno de un familiar extraviado en alta mar en una tabla de "windsurf'. De este episodio fortuito surge una idea de nueva empresa: un equipo de seguridad y salvamento a incorporar a las tablas de "windsurf'. Hoy está ya patentado para más de treinta países. A lo largo de la historia económica, la innovación "social" ha tenido mayor transcendencia que la innovación "tecnológica". La idea o la innovación no ha de ser necesariamente ni técnica ni corpórea (una cosa). Pocas innovaciones técnicas pueden competir con innovaciones sociales como fueron en su día la venta a plazos o los seguros. De ahí, pues, la importancia de observar con atención la vida cotidiana y la vida económica, empezando por la observación de lo que ocurre en el propio trabajo realizado hasta el momento y que el emprendedor conoce bien. De hecho, las fuentes de donde pueden obtenerse buenas ideas sobre oportunidades de negocio son muy diversas y suelen hallarse más cerca de nosotros de lo que suele pensarse. Veamos, como ejemplo, dos clasificaciones sobre fuentes de ideas para nuevos negocios de dos autores americanos con larga experiencia: Arthur Kuriloff y Peter Drucker. 1.2.1 La Clasificacion De Kuriloff
LA CLASIFICACION DE KURILOFF
1. La invención.
La invención es muy a menudo el resultado de la percepción clara de una necesidad. Puede tratarse desde una cosa muy sencilla (como el
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invento del riego gota a gota en Israel) hasta algo muy complejo (como el invento del líquido antiniebla de la NASA que fue usado luego para los cascos integrales de los motoristas). Pueden ser desde inventos muy baratos hasta algunos extraordinariamente costosos. 2. El interés personal o los hobbies
La idea puede surgir a partir de los propios intereses o hobbies de la persona emprendedora. Por ejemplo, la fotografia, la fabricación casera de pasteles y mermeladas o el reciclaje de basuras (en este caso en un emprendedor ecologista).
3. La observación de tendencias sociales.
La observación de la aparición de nuevas tendencias en ámbitos tan distintos como la moda o el empleo del tiempo libre, pueden ser el origen de una idea de creación de empresa. La observación de la creciente sensibilidad de la población española respecto a la calidad de la alimentación puede hallarse en la base, por ejemplo, de la idea de producir alimentos sin la utilización de pesticidas. Observar los gustos de la gente joven (usar traje pero que no sea "serio") con posibilidades económicas se halla en la base de la nueva línea de diseño de los nuevos creadores gallegos.
4. La observación de las deficiencias de los demás
Analizar las disfunciones y los errores de otras actividades empresariales puede dar lugar a la aparición de nuevas ideas. Por ejemplo, un pequeño computador para registrar el consumo de teléfono, para contrarrestar los errores de la compañía. La lentitud de la tramitación burocrática necesaria para obtener los permisos de apertura de una nueva empresa en España puede constituir una oportunidad para una nueva empresa dedicada a realizar tale~ gestiones rápida y eficazmente sin que el nuevo empresario tenga que perder su tiempo.
5. La observación de una ausencia.
El responder a la pregunta "¿por qué no hay una cosa para hacer esto?" puede ser el origen de una idea. Por ejemplo, este fue el caso de la máquina abrelatas o del pincel de un solo uso.
6. El descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias.
Reflexionando sobre productos corrientes, se nos pueden ocurrir aplicaciones inéditas. Por ejemplo, la utilización de materiales ordinarios de la construcción como elemento decorativo o la utilización de las cáscaras de arroz como material refractario.
7. La deserción del empleo actual.
Otras ideas surgen a partir de la decisión de algunas personas de abandonar su actual empleo y dedicarse a mejorar un producto o servicio que conocen bien a raíz de su anterior ocupación. En tales casos, habrá que considerar cuestiones de tipo ético que no pueden desestimarse cuando se decide montar un negocio "paralelo"
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1.2.2 La Clasificacion De Drucker
En su interesante libro sobre innovación , Peter Drucker pone el acento en la importancia de partir de la propia experiencia, en la empresa o el sector de que se trate, a la hora de pensar en fuentes de nuevas ideas. Para Drucker, la innovación o el descubrimiento de nuevas oportunidades de negocio es un término más económico y social que técnico. De ahí la prioridad de partir del análisis de los cambios que se operan tanto en la oferta como en la demanda de lo que el emprendedor puede conocer mejor como fruto de su previa experiencia empresarial o económica. Peter Drucker señala siete fuentes de oportunidades innovadoras. Las cuatro primeras están relacionadas con la empresa y son visibles sobre todo para la gente que se halla dentro de ese específico sector industrial o de servicios. Las tres siguientes son fuentes de ideas que se hallan fuera de la empresa y están, por tanto, al alcance de cualquier observador. El grado de predictibilidad de éxito decrece desde la primera a la séptima. LA CLASIFICACION DE DRUCKER 1. Lo inesperado
Lo inesperado constituye la primera fuente de ideas. Un éxito inesperado, un fracaso inesperado o un acontecimiento exterior asimismo inesperado.
2. La incongruencia Cuando existe una discrepancia entre 10 que debería ser y 10 que es, se habla de incongruencia. Observar las incongruencias puede ser una buena fuente de ideas. Puede tratarse de incongruencias entre las realidades económicas de determinado sector industrial o de servicios, o entre la realidad de ese sector y las asunciones que la gente tiene sobre él. Puede tratarse, por otra parte, de incongruencias entre los esfuerzos realizados por el sector y los valores y expectativas de sus clientes. Puede tratarse, por fin, de incongruencias referidas al ritmo interno o a la lógica de un proceso. 3. Una necesidad de proceso La observación puede realizarse también en torno a la forma como se realiza un trabajo. De ahí pueden surgir nuevas oportunidades basándose en perfeccionar un proceso que ya existe, reemplazar una operación que es deficiente o re diseñar un viejo proceso existente a partir de los nuevos conocimientos disponibles. El diseño de la linotipia para componer textos para la imprenta, realizado por Oumar Mergenthaler en 1885, es un buen ejemplo de idea surgida como necesidad de proceso, que estuvo vigente durante más de un siglo.
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4. Los cambios en la estructura de la industria o del mercado Un análisis de los cambios operados en la estructura de un sector económico I industrial o de servicios) o en el mercado puede ser una buena fuente de ideas, especialmente hoy en que estos cambios son cada vez más frecuentes y rápidos. Las oportunidades para nuevos negocios son particularmente claras en aquellos sectores y mercados dominados por un gran productor o proveedor, o por muy pocos de ellos. Su posición consolidada durante años suele llevarles a la arrogancia, y a considerar al recién llegado como un amateur insignificante. 5. La demografía Hasta aquí fuentes de ideas que provienen de la empresa o del sector. Según Peter Drucker hay tres fuentes más de tipo externo, al alcance de cualquier observador. La primera de ellas se refiere a los cambios demográficos, es decir, los cambios operados en el tamaño de la población, la edad de los ciudadanos, y sus características en términos de empleo (trabajo), nivel educativo y nivel de renta. El envejecimiento progresivo de la población española, por ejemplo, está suponiendo una oportunidad para la creación de nuevas residencias para ancianos, como se comenta más adelante. 6. Los cambios en la percepción de la gente
La forma en que la gente percibe las cosas y la significación que da a las mismas cambian de manera notable con el tiempo. Apreciar a tiempo estos cambios es otra fuente de ideas.
7. Los nuevos conocimientos A pesar de que es la que goza de mayor publicidad en la opinión pública, la fuente de nuevas oportunidades que surge de los nuevos conocimientos es la que es menos predictible por lo que se refiere a sus posibilidades de éxito. Los riesgos que este tipo de ideas conllevan son elevados, especialmente si se basan en nuevos conocimientos en el terreno de la ciencia y la tecnología) sobre todo si se trata de áreas "calientes" como los ordenadores personales o la biotecnología. Las áreas que no se hallan en el centro de la atención pública tienen menos riesgos porque uno puede contar con más tiempo. Las ideas basadas en nuevos conocimientos de tipo social tienen normalmente un riesgo todavía menor.
1.3 OBSERVAR SISTEMATICAMENTE LOS CAMBIOS De todo lo dicho hasta aquí se desprende una conclusión principal: es fundamental observar los cambios que se producen en el entorno empresarial, económico y social. Esta observación ha de ser sistemática, organizada y rigurosa, no basada en la pura intuición, sino en datos objetivables y validados por el contacto directo. Una segunda conclusión es que puede ser una mejor oportunidad de negocio una idea modesta surgida de la observación social que un aparentemente brillante invento técnico. Y, lo que es muy importante, la primera opción es mucho menos arriesgada que la segunda.
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Pues no hay que olvidar, como se desarrolla en el capítulo quinto de este libro, que el emprendedor no es un jugador de ruleta, sino que asume riesgos moderados. 1.3.1 Algunos Ejemplos De Oportunidades A Partir De La Observ Acion De Los Cambios Sociales Si realizamos este ejercicio de observación de los factores de cambio social en España, obtendremos con bastante rapidez una lista de posibles oportunidades de negocio, basándose en las nuevas necesidades que tales cambios generan. Veamos algunas de ellas, a título de ejemplo. - Cambio en los ingresos personales Un aumento significativo de los ingresos personales del conjunto de la población, o de un segmento de la misma, puede generar, en sociedades desarrolladas como la nuestra, nuevas necesidades de este tipo: - Actividades relacionadas con el cuidado personal: centros de gimnasia, dietética, vestuario, peluquerías, clínicas de cirugía estética. - Preocupación por un mayor confort en la vivienda: calefacción, aire acondicionado, electrodomésticos más sofisticados, decoración. - Compra o alquiler de la segunda vivienda. - Restaurantes. - Informática y robótica personales. - Cambio en el nivel educativo Si lo que observamos es una elevación considerable del nivel educativo de una población determinada, el tipo de nuevas necesidades que podemos prever sería de este tipo: - Formación: perfeccionamiento profesional, idiomas. - Libros, revistas y periódicos. - Bibliotecas. - Sensibilidad creciente por la ecología y el medio ambiente: creación, por tanto, de empresas dedicadas a nuevos procesos de recic1aje. - Mayor sensibilidad por el hábitat urbano: actividades de rehabilitación de edificios. - Cambio en el tiempo libre Un tercer factor de cambio observado puede ser la constatación de que la gente tiene cada día más tiempo libre y confiere cada día mayor importancia a las actividades desarrolladas durante el mismo. De ahí pueden surgir nuevas necesidades de este tipo: - Deporte: centros y tiendas especializados. - Centros de desarrollo de la creatividad: centros de aprendizaje de artes plásticas, cinematografia, teatro, bricolage, instrumentos musicales. Espectáculos.
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- Viajes. - Jardinería: enseñanza, utensilios, plantas, libros. - Escuelas de danza. - Cambio en la esperanza de vida En nuestra sociedad se produce, como hemos comentado ya, un importante cambio sobre la esperanza de vida de la población. La atención médica y el avance cientifico alarga la vida de las personas. Ello crea, asimismo, nuevas necesidades: - Servicios médicos especializados para ancianos: geriatría. - Residencias para ancianos. - Viajes y actividades recreativas para la tercera edad. - Creación de infraestructura y servicios especialmente pensados para gente mayor (por ejemplo, edificios especiales). - Cambio en la actividad laboral de la mujer El desarrollo económico y cultural de un país lleva, en determinada fase, a un incremento notable del porcentaje de mujeres que trabajan fuera del hogar. Este factor de cambio genera numerosas necesidades nuevas, por ejemplo: - Guarderías. - Servicio doméstico. - Nuevos productos alimenticios de fácil preparación: precocinados, congelados. - Nuevos electrodomésticos: congeladores, hornos microondas, etc. - Revistas específicas para la mujer que trabaja (ejemplo: "Cómplice"). - Cambios en las formas de vida: la soledad Aumenta en numerosas sociedades urbanas el número de personas que viven solas, sea porque no se casan, sea porque están separadas o son viudas, sea porque están de paso por razones profesionales. Ello genera, también, nuevas necesidades específicas: - Apartamentos amueblados "pret a porter". - Electrodomésticos individuales para personas solas. - Nuevas medidas para productos alimenticios más reducidas (en congelados, sopas preparadas, etc.). - Agencias matrimoniales y de contactos. - Centros de organización de actividades recreativas: clubs, asociaciones, tertulias. - Cambios en los "miedos" de la población En nuestra sociedad aparecen nuevos miedos y de mayor envergadura que en otras épocas: miedos a la guerra, al robo, a la violación, al accidente aéreo, etc. De ahí, nuevas necesidades que pueden dar pie a nuevas empresas: - Refugios antinucleares.
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- Puertas blindadas. - Guardas personales: de parkings, edificios, empresas, almacenes. - Sistemas de alarma. - Nuevas modalidades de seguro. - Cambios en el mercado de trabajo: aumento del desempleo Las sociedades que ven aumentar de forma importante la cifra de desempleados cuentan con nuevos problemas que generan nuevas necesidades. Para los desempleados estas son algunas de ellas: - Escuelas privadas de re cualificación profesional en actividades específicas (enseñanza "no reglada"). - Centros de orientación profesional: preparar para las entrevistas (escuelas de "empleabilidad"). - Posibilidades de trabajo autónomo o a domicilio: centros dedicados a organizado. - Actividades de trabajo voluntario no lucrativo. - Cambios en el entorno energético La escasez creciente de los recursos energéticos tradicionales plantea nuevas necesidades: - Nuevas fuentes de energía: solar, termal, eólica. - Métodos para reducción del consumo energético. - Cambios en el entorno económico de las empresas España se incorpora al Mercado Común Europeo. Ello plantea retos y problemas nuevos a las empresas españolas y, por tanto, nuevas necesidades: - Asesoramiento sobre procedimientos comunitarios. - Contactos empresas españolas-empresas europeas. - Idiomas: cursos acelerados.
1.3.2 Algunos errores a evitar A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar los factores que causan el fracaso de muchos nuevos negocios. Estos factores pueden ser controlados por el empresario. En forma resumida, estos motivos principales de fracaso son los siguientes: Algunos errores a evitar (a) Un conocimiento inadecuado del mercado: Falta de información sobre la demanda potencial, sobre el tamaño actual y la previsón futura del segmento de mercado sobre el que operar, sobre la cuota de mercado que es realista conseguir, y sobre los métodos más apropiados de distribución.
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(b) Un acabado del producto inadecuado: Debido a la inexperiencia en la fase de producción y a la falta de controles de calidad. (c) Un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas: Los malos resultados a menudo indican que los esfuerzos realizados en promoción han sido inadecuados o mal dirigidos. (d) Una falta de previsión acerca de la reacción de la competencia: Que puede reaccionar, por ejemplo, con descuentos especiales o con ofertas a menor precio. (e) Una obsolescencia rápida del producto: En la actualidad, el rápido avance tecnológico es responsable de una más rápida obsolescencia de los productos. (f) Una previsión inadecuada del momento más oportuno para poner en marcha el negocio: Un nuevo producto o servicio debe ser lanzado al mercado antes de que surja el interés real por el mismo o la necesidad técnica. (g) Una capitalización inadecuada: Suele existir una excesiva inversión en activos fijos, con las dificultades financieras resultantes.
1.3.3 Algunos criterios a tener claros desde el principio Algunos criterios a tener claros desde el principio (a) Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un producto o servicio. (b) Familiarizarse con la situación del segmento de mercado al que se desea concurrir. (c) Entender bien los requerimientos técnicos del producto o del proceso. (d) Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio. (f) Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas únicas de modo que se diferencien de la competencia. (e) Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la producción del producto. En general se es optimista respecto a las ventas y no se prevén los requerimientos de equipos especiales o formación especial. (f) Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas únicas de modo que se diferencien de la competencia (g) Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas reglamentaciones legales en el sector. (h) Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio (si es la base para la creación de una nueva empresa) debe ofrecer ventajas únicas. El precio no es el único diferenciador del producto.
Productos adecuados para empresas pequeñas A la hora de acotar una idea de nueva empresa, es preciso pensar en adecuar el producto o servicio a los resultados limitados de dinero, personas y suministros. Debe escoger un segmento de mercado que le permita utilizar de modo ventajoso el ser de tamaño pequeño.
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Puede escoger, asimismo, un producto o servicio que necesite el cliente para completar su propio producto. El producto que se suministra a otros fabricantes, debe ser, por otra parte, lo suficientemente pequeño en volumen para que no le interese hacerlo a él mismo. Finalmente, debe escogerse un producto con alto valor añadido. Asimismo, el producto o proceso debe tener un tiempo de duración acorde con las disponibilidades financieras de la empresa. El producto ideal puede ser, así, suministrar un producto o servicio necesario para una gran organización para que ésta pueda completar su propio producto. 1.4 LOS DESEOS Estas necesidades de los seres humanos se materializan en deseos, los cuales pueden ser diferentes para una misma necesidad. Si a este deseo se le agrega capacidad adquisitiva de compra, se convierte en demanda, generando así una posible idea innovadora de negocio. Por ejemplo, los alimentos orgánicos. Los alimentos en general cubren la necesidad básica de alimentar, pero el deseo de los clientes es hacerlo saludablemente. Empresas de este sector han investigado la forma de lograr innovadores productos que satisfagan los nuevos deseos de los clientes en cuanto a la calidad de su alimentación. 1.4.1 El proceso de motivacion El proceso de motivación , Richard Steers, una autoridad en comportamiento organizacional, define la motivación como lo que proporciona energía, dirige y mantiene el comportamiento humano. Esta definición de motivación hace énfasis en tres aspectos que son importantes. La motivación representa una fuerza energética que impulsa a las personas a obrar de forma determinada. Este impulso está orientado hacia metas u objetivos. El concepto de motivación se entiende mejor si se lo analiza dentro de una perspectiva de sistemas. Es decir, para entender la motivación humana, hay que examinar las fuerzas que existen dentro de las personas, una retroinformación (feed –back) y que sirve para reforzar su dirección e intensidad
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Aunque los diversos modelos de motivación difieren en varios aspectos, en el fondo todos comparten ciertos conceptos básicos sobre cómo se energiza, se dirige y se mantiene el comportamiento humano. Steers presenta un modelo general del proceso básico de la motivación, el cual tiene cuatro componentes: 1. 2. 3. 4.
Necesidades o expectativas Comportamiento o acción Metas u objetivos Retroinformación o feed- back
Cuando se habla de Steers, se considera que las personas tienen una cantidad de necesidades, deseos y expectativas. Por ejemplo, una persona que labora en una organización puede tener una expectativa por realizar un buen trabajo lo que la conducirá a lograr la recompensa deseada. Cuando existen las necesidades, deseos y expectativas, las personas experimentan un estado de desequilibrio interno que produce un comportamiento que es motivado hacia metas específicas. Cuando se obtienen esas metas, se logra un equilibrio interno. Las personas reciben una retroinformación o de feed back que les indica si el comportamiento fue el adecuado(es decir, que satisfizo sus necesidades) o si por el contrario, el comportamiento no fue el adecuado y debe modificarlo 1.5 LA INNOVACIÓN La innovación se ha definido como el momento donde se aplican procesos de mejoramiento de un proceso, de un servicio o un bien. Todo producto contó con un diseño inicial cuando fue inventado. Posteriormente vendrán momentos de innovación, donde el producto inicial es transformado para hacerlo más cómodo en su uso o más barato. La innovación de productos se hace de acuerdo con las sugerencias que hace el consumidor. En el campo de los servicios, la innovación también invita a la transformación diaria. Con ello, se busca que el consumidor de bienes y servicios se sienta cómodo y satisfecho. Por ello, se dice que el consumidor es el rey en el mercado, pues siempre está haciendo sugerencias y reclamos para ser bien atendido.
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1.5.1 Momentos de Innovación Momentos de Innovación . Un ejemplo donde se hace evidente la innovación constante e ininterrumpida, corresponde a la industria de la computación. Cuando salió el computador personal “PC” al mercado, éste trajo como innovación su versatilidad para transportarlo a cualquier lugar, aunque con algunas incomodidades de por medio. Luego vino el avance innovador del computador portátil con posibilidad de llevarlo en un maletín a cualquier lugar, muy usado por los hombres de negocios que viajaban. Actualmente la innovación de estos equipos computacionales está avanzando hacia la producción de mini computadores con alta capacidad de memoria y con conexión al Internet. Estos empresarios detectaron problemas en el manejo de los archivos en entidades de la salud y han diseñado una solución para superar el problema. El producto que se diseñó por primera vez para responder a la necesidad de las entidades de salud tuvo mucha creatividad. Con el tiempo el producto fue recibiendo mejorías que eran sugeridas por quienes lo habían adquirido y en este caso se incorporó mucha innovación. El valor agregado de los productos de explotación natural es más notable ahora, debido a la innovación que se les incorpora. El consumidor quiere productos más limpios y frescos, puestos en el menor tiempo en las tiendas. Para lograrlo se tienen que desarrollar procesos de mejoramiento en productos y en la logística de la distribución. La innovación y la creatividad pueden conducir a buenos resultados cuando se cuenta con los aportes de grupos interdisciplinarios, por ejemplo, al desarrollarse una iniciativa en el campo de la educación se necesitan expertos en diseño pedagógico y didáctico, sicólogos, administradores, expertos en programas educativos para computador. 1.5.2 Entonces… ¿Cómo Innovar? Innovar no es algo sencillo, la generación de ideas puede provenir de la interacción entre las siguientes fuentes: Empresa: Consiste en seleccionar una empresa, observar su proceso productivo, reconocer puntos débiles o problemas, y generar posibles ideas de negocio para resolverlos
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Productos: Un producto es un conjunto de atributos que satisfacen necesidades. Estos atributos son subjetivos para cada persona, es decir, en ocasiones unos atributos pesarán más para unas personas que para otras; pueden ser inclusive totalmente diferentes, dependiendo del gusto, el contexto, la necesidad o deseo a satisfacer, etc. De allí surge la siguiente matriz de atributos: No negociable
Diferenciador
Excitante
- Peso de una bicicleta.
Buenos contactos para prácticas empresariales que brinda una empresa.
Posibilidad de hacer práctica en Hawai.
No satisface
Enfurecedor
Sabor
Precio
POSITIVOS
- Sist. de Inyección en carros. Tolerable
NEGATIVOS Color de un producto
Calidad Y qué?
Paralelo
NEUTRALES Para innovar a partir de un producto, existen 3 posibles metodologías: rediseño, resegmentación y rediferenciación. Rediseño: Consiste en observar todos los atributos que tiene un producto, y evaluar cada uno de éstos, otorgándole mayor importancia a aquellos atributos que me permiten satisfacer a un mayor número de personas (segmentar). El rediseño consiste entonces en trasformar el producto de manera que los atributos negativos se conviertan en positivos. Resegmentación: Consiste en redireccionar o cambiar la orientación del producto a otros segmentos de mercados. Rediferenciación: Esta consiste en explotar una característica o atributo del producto que hasta momento ha pasado desapercibido, atrayendo un nuevo mercado. La rediferenciación también consiste en conocer bien la cadena del producto (desde la búsqueda de la
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información para comprarlo hasta que se desecha) y observar en cual de los eslabones se puede hacer algún cambio o alguna mejora que diferencie el producto. · Clientes: Observar los clientes de determinado sector o empresa y establecer sus necesidades y deseos insatisfechos creando así posibles ideas de negocio. · Cluster: Según Michael Porter, un cluster es “la concentración geográfica de compañías e instituciones vinculadas entre sí, que alcanzan éxitos competitivos. Los límites del cluster están definidos por los lazos de las firmas y de las instituciones que sean pertinentes para competir. Se forman donde existen externalidades por localización para aprovechar su ventaja, lo cual requiere continua innovación.” La metodología consiste entonces en observar cómo está conformado determinado cluster y detectar en que puntos de la cadena productiva existen falencias que no permiten el pleno desarrollo de éste, encontrando así, múltiples ideas de negocio. · Información: Consiste en la identificación de oportunidades a través de información primaria (investigación realizada directamente por el interesado), de información secundaria (Estudios ya realizados por otras personas que pueden ser útiles) o a través de Internet donde se encuentran cantidades de información disponibles para cualquier persona. Algunos ejemplos son: - Proexport: Exportación por sello fair trade, Zeiky. El Zeiky comprende Expopyme e Intelexport (Inteligencia de mercados, posición arancelaria, CIIO y clasificación internacional industrial uniforme, número que al igual que el de la posición arancelaria sirven para buscar información sobre un producto en diferentes bases de datos) - Agrocadenas: Tiene aproximadamente entre 20-25 cadenas asociadas. Algunas de las ideas planteadas fueron: Aceite de ricino, guadua (como materia prima), antioxidante extraído de la papa, salvado de arroz, manejo integrado de insectos, productos a partir del banano, glutan trigo, aceite de palma, alcohol carburante. - EPM: Gel acuoso de penca sábila, lámpara solar portátil, sistema de autocontrol de servicios, panel solar para alumbrado público, casas inteligentes, gasoproductos, paneles de contactos (virtuales), parque acuático deportivo (infraestructura), energía prepagada, mini hidráulica y conexión a Internet inalámbrica. -
CCI: Excelentes estudios para investigación de productos. Ideas generadas y contenido: Sistema de información para floricultura, sistema de información agropecuaria inalámbrico, video subastas, SIG (Sistema Investigativo Geográfica), SIPSA (Sistema de Información de Precios), SIESA (Sistema de Información Estratégico del Sector Agropecuario)
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- HUMBOLDT: Ecoturismo, parques naturales, productos orgánicos, SIGBiodiversidad, recursos maderables sostenibles, empresa certificadora y asesora, CD’s interactivos de biodiversidad, producción de semillas, bancos de sonidos, pino radiata, biojuegos, caza controlada, centros de investigación y desarrollo, revistas biodiversas, plantas medicinales y silvipastoreo. - DIAN: Agencia de publicidad contratada, Sistema de Información de Remates (SIR), legalizadora y comercializadora para el país, SIEX (Datos región por región de consumos) - SENA: Fondo emprender: 9000 millones sólo para emprendedores (estudiantes de último año, practicantes SENA, egresados de primer año). El fondo propone que las universidades tengan unidades de emprendimiento que ayuden con seguimiento de 3 años para los emprendedores. Si el plan cumple con los indicadores en su transcurso, el crédito no se cobra (capital semilla). - CTA: Base exportadora de Cluster, (oferentes-demandantes), agua, biotecnología y medicina. Estos 3 últimos destacados por tener un gran potencial. - Cámara de Comercio: Análisis de microcluster ubicando los puntos donde se presentan oportunidades de negocio. 1.7
LA CREATIVIDAD.
Ser un creativo es algo costoso. Debes hacer muchos ensayos y prototipos hasta obtener un producto ideal. Algunos creativos gastan mucho dinero en estas pruebas pues todo tiene que salir de su imaginación, no existen muestras, siempre están analizando la necesidad y de allí parte la solución. Se dice que estos creativos practican la creatividad proactiva, la que nace totalmente de su propia mente. Pero también encontramos creativos que se dedican a copiar productos y servicios que han sido diseñados por otros creativos. Estos son denominados los creadores reactivos y se caracterizan por ser copiadores; sin embargo son creativos porque diseñan nuevos esquemas para distribuir el producto o para atender al cliente. Recuerde, no solamente se es creativo con un el diseño del producto, también se es creativo en la manera como se opere un negocio.
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La creatividad es la madre de los negocios, con su aplicación se abren caminos de reconocimiento a los emprendedores. Analicemos estos casos. Un día un creativo muy activo se puso en la tarea de inventar un artefacto para copiar en serie pilas de papel, libros o documentos y se ideó la fotocopiadora. Nunca antes se había elaborado este artefacto. Más tarde alguien propuso la idea de cambiar un poco la tecnología y se inventó la impresora que utiliza tinta líquida. Este artefacto provocó un cambio porque le quitó peso de trabajo a la fotocopiadora. Ahora muchas copias se sacan por estas impresoras aunque a costos más altos. Si vas por la calle encontrarás en las tiendas muchas opciones de vestir. La moda cambia pero en sí el prototipo del producto es el mismo, la camisa, el pantalón, las medias. En el campo de la moda existen perfectos copiadores reactivos, es decir, poco esfuerzo hacen por buscar nuevos diseños. Así mismo sucede con las herramientas de mano. Sin embargo, la creatividad puede estar en la promoción de los nuevos modelos, el decorado de las tiendas donde se venden estos productos, las formas de pago o la asesoría al cliente para vestir o saber usar correctamente sus herramientas.
1.6.1 Como Realizar Una Primera -Evaluacion De La Idea Supongamos que ya tenemos una idea inicial de nueva empresa. ¿Cómo podemos realizar una primera evaluación rápida acerca de la viabilidad y consistencia de la misma? Podemos decir que para evaluar en profundidad la idea debería realizarse un "plan de empresa" completo. Los capítulos que siguen hasta el final del libro están dedicados, precisamente, a dar criterios concretos para ayudar a la realización de dicho plan. Pero, antes de entrar en este detalle, podemos avanzar algunos criterios para tener una primera orientación. Criterios estos que nos ayuden a evitar algunos de los errores más frecuentes y a estudiar enseguida los factores que pueden ser la clave del éxito del nuevo negocio. 1.6.2 Criterios Para Evaluar Ideas De Negocio: Según Porter, estos criterios se pueden clasificar partiendo desde un entorno general hasta llegar a un entorno específico, de la siguiente forma: •
Barreras de entrada
•
Viable financieramente
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• • • • • • • • •
Generación de empleos Competencia Rentabilidad Diferenciación Riesgo Desarrollo continuo Vida útil del producto Impacto ambiental Mercado potencial
• • • • • • •
Funcionalidad Experiencia Tiempo para implementación Posibilidad de expansión a nivel internacional Viabilidad de manufactura Monto de inversión Estructura de mercado
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2. OPORTUNIDAD DE EMPRESA 2.1 MENTALIDAD EMPRESARIAL
Los pilares de una gerencia de nuevo tipo son una nueva mentalidad empresarial, un nuevo diseño organizacional, con competencia y que sea apropiada al nivel de desarrollo económico. La nueva mentalidad empresarial debe tener en cuenta lo siguiente: 1. Las decisiones empresariales deben ser racionales, justas, objetivas y democráticas. 2. Las decisiones y los estilos gerenciales deben tener en cuenta el tamaño de la empresa, su momento histórico y el ciclo económico. 3. El plan estratégico debe ser consistente y coherente con el plan del municipio donde está ubicada la empresa. 4. La empresa debe integrar a su cultura organizacional los siguientes valores constitucionales: la función social y ecológica de la propiedad privada y la responsabilidad social de la empresa 5. La empresa debe estimular la creatividad e innovación en su recurso humano vía patentes y modelos de utilidad. 6. El recurso humano debe ser integrado teniendo en cuenta las necesidades de la persona buscando realizar la justicia social. 7. El estilo gerencial debe tener en cuenta nuestra realidad socio económica y política. Es decir, no debe aplicarse ciegamente los estilos gerenciales diseñados para otras realidades. 8. La alta gerencia y la gerencia debe manejar los aspectos legales intrínsecamente ligados al procedimiento administrativo y a los diversos tipos de gerencia. Competencias Específicas Por cualificación general se entiende, en este estudio, la obtención de competencias útiles para desempeñarse en una gama amplia de actividades y cargos, que a su vez pueden ser desempeñados por profesionales de diversos programas, sin que una licencia o matrícula profesional constituya una barrera al ejercicio del cargo. En contraste, la cualificación se considera específica cuando provee conocimientos muy técnicos o cuando el ejercicio profesional no se puede ejercer sin un registro estatal, como en los casos de los médicos, abogados, contadores, arquitectos, e ingenieros civiles. La calidad de la formación impartida se manifiesta no solo por la coherencia académica entre teoría y práctica, sino también por la viabilidad del ejercicio profesional, que permite demostrar las
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competencias adquiridas. Ejemplo: • Empleo Inadecuado por Competencias (EIC), se presenta por una utilización inadecuada e insuficiente de las competencias profesionales, en pocas palabras, es una subutilización del capital humano.
2.2 ACTIVIDAD EMPRESARIAL "El Artículo 25 del Código de Comercio, define la empresa como "toda actividad económica organizada para la producción, transformación, circulación, administración o custodia de bienes, o para la prestación de servicios".
Constitución legal de la empresa Las sociedades deben constituirse por escritura pública en la cual se debe expresar: • Nombre y domicilio de los socios. • Clase de sociedad. • Objeto social. • Capital social. • Forma administración. • Citación de asambleas. • Duración de la sociedad. • Repartición de utilidades. • Liquidación de la sociedad. • Nombre del representante legal. • Facultades y obligaciones del revisor fiscal. Persona Natural "Son personas todos los individuos de la especie humana, cualquiera que sea su edad, sexo, estirpe o condición" (Art.74 Código Civil). Una persona natural puede inscribirse como comerciante ante la Cámara de Comercio, ejecutar actividades dirigidas a la producción de bienes y/o servicios, con el fin de obtener una utilidad, producto de su venta y comprometerse con terceros, adquiriendo derechos y obligaciones. Persona Jurídica Son sujetos que por ficción jurídica son capaces de ejercer derechos, contraer obligaciones y ser representadas judicial y extrajudicialmente. Son de dos clases: - Las personas jurídicas de derecho público; como la nación y sus entidades descentralizadas. - Las personas jurídicas de derecho privado; como las compañías, fundaciones, asociaciones y corporaciones. Sociedad Comercial
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Es un contrato, a través del cual dos o más personas se comprometen a hacer aportes en dinero, especie o trabajo; con el objetivo de destinarlos a formar una persona jurídica diferente a cada uno de sus integrantes, cuyo fin es repartirse las utilidades obtenidas con la actividad de la empresa. En nuestro país, según la constitución, se garantiza la libertad de asociación; se les permite a los particulares constituir compañías, asociaciones y fundaciones, mientras no sean contrarias a la moral o al orden legal. Sociedades Comerciales Sociedades de Responsabilidad Limitada "En las compañías de responsabilidad limitada los socios responderán hasta el monto de sus aportes. En los estatutos podrá estipularse para todos o algunos de los socios una mayor responsabilidad o prestaciones accesorias o garantías suplementarias, expresándose su naturaleza, cuantía, duración y modalidades" (Art. 353 Código de Comercio). "Los socios no excederán de veinticinco. Será nula de pleno derecho la sociedad que se constituya con un número mayor. Si durante su existencia excediere dicho límite, dentro de los dos meses siguientes a la ocurrencia de tal hecho, podrá transformarse en otro tipo de sociedad o reducir el número de sus socios. Cuando la reducción implique disminución del capital social, deberá obtenerse permiso previo de la superintendencia, so pena de quedar disuelta la compañía al vencerse el referido término"(Art. 356 Código de Comercio). Sociedades Anónimas "La sociedad anónima se formará por la reunión de un fondo social suministrado por accionistas responsables hasta el monto de sus respectivos aportes; será administrada por gestores temporales y revocables y tendrá una denominación seguida de las palabras "sociedad anónima" o de las letras "S.A." Si la sociedad se forma, se inscribe o se anuncia sin dicha especificación, los administradores responderán solidariamente de las operaciones sociales que se celebren" (Art. 373 Código de Comercio). "La sociedad anónima no podrá constituirse ni funcionar con menos de cinco accionistas" (Art. 374 Código de Comercio). Sociedades Colectivas La característica fundamental de esta sociedad es que: "Todos los socios de la sociedad en nombre colectivo responderán solidaria e ilimitadamente por las operaciones sociales. Cualquier estipulación en contrario se tendrá por no escrita. Esta responsabilidad solo podrá deducirse contra los socios cuando se demuestre, aun extrajudicialmente que la sociedad ha sido requerida vanamente para el pago. En todo caso los socios podrán alegar las excepciones que tenga la sociedad contra sus acreedores" (Art. 294 Código de Comercio). Esta sociedad es eminentemente personalista y por ello: "La razón social se formará con el nombre completo o el solo apellido de alguno o algunos de los socios seguido de las expresiones "y
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compañía", "hermanos", "e hijos", u otras análogas, si no se incluyen los nombres completos o los apellidos de todos los socios. No podrá incluirse el nombre de un extraño en la razón social. Quien lo tolere, será responsable a favor de las personas que hubieren contratado con la sociedad" (Art. 303 Código de Comercio). Sociedades en Comandita "La sociedad en comandita se formará siempre entre uno o más socios que comprometen solidaria e ilimitadamente su responsabilidad por las operaciones sociales, y otro o varios socios que limitan la responsabilidad a sus respectivos aportes. Los primeros se denominarán socios gestores o colectivos y los segundos, socios comanditarios" (Art. 323 Código de Comercio). "La razón social de las comanditarias se formará con el nombre completo o solo el apellido de uno o más socios colectivos y se agregará la expresión "y compañía" o la abreviatura "& Cía.", seguida en todo caso de la indicación abreviada "S. en C.", o de las palabras "Sociedad Comanditaria por Acciones" o su abreviatura "SCA", si es por acciones, so pena de que para todos los efectos legales se presuma de derecho que la sociedad es colectiva. El socio comanditario o la persona extraña a la sociedad que tolere la inclusión de su nombre en la razón social, responderá como socio colectivo" (Art. 324 Código de Comercio). Sociedades de Economía Mixta "Son de economía mixta las sociedades comerciales que se constituyen con aportes estatales y de capital privado. Las sociedades de economía mixta se sujetan a las reglas del derecho privado y a la jurisdicción ordinaria, salvo disposición legal en contrario" (Art. 461 del Código de Comercio). Constitución: "Legalmente las sociedades de economía mixta se rigen por la reglas de derecho privado, son sociedades de comercio sujetas al derecho mercantil, con las limitaciones expresas que la Constitución y la ley establezcan. Pueden constituirse bajo cualquier forma de sociedades previstas en el Código de Comercio, colectivas, en comandita simple o por acciones, de responsabilidad limitada o anónima, ya que la ley colombiana no señala ninguna en especial. Esta última forma, algunas legislaciones extranjeras las encuentran como única aceptable, como la que mejor permite desarrollar el objetivo social. Dos actos jurídicos requiere la constitución de una sociedad de economía mixta: la ley que la crea o autoriza y el contrato de sociedad. No basta la creación legal o la autorización que se haga para que la sociedad quede constituida; es preciso el posterior acuerdo con los particulares y la solemnización del contrato, en términos del Código de Comercio, para dar nacimiento a la nueva persona jurídica distinta de los socios individualmente considerados." (CSJ, S. Plena, Sent. feb 27/75 M.P. Luis Sarmiento Buitrago). Sociedades Extranjeras "Son extranjeras las sociedades constituidas conforme a la ley de otro país y con domicilio principal en el exterior" (Art. 469 Código del Comercio). Para que una sociedad extranjera pueda emprender
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negocios permanentes en Colombia, establecerá una sucursal con domicilio en el territorio nacional, para lo cual deberá protocolizar en una notaría del lugar elegido para su domicilio en el país, copias auténticas del documento de su fundación, de sus estatutos, la resolución o acto que acordó su establecimiento en Colombia y de los que acrediten la existencia de la sociedad y la personería de sus representantes. Sociedades de Hecho "La sociedad comercial será de hecho cuando no se constituya por escritura pública. Su existencia podrá demostrarse por cualquiera de los medios probatorios reconocidos en la ley" (Art. 498 Código de Comercio). "La sociedad de hecho no es una persona jurídica. Por consiguiente, los derechos que se adquieran y las obligaciones que se contraigan para la empresa social, se entenderán adquiridos o contraídos a favor o a cargo de todos los socios de hecho..." (Art.499 Código de Comercio). "En la sociedad de hecho todos y cada uno de los asociados responderán solidaria e ilimitadamente por las operaciones celebradas"... (Art.501 Código del Comercio). Empresas Unipersonales Una nueva figura introducida por la Ley 222 de 1995 expresa que "mediante la empresa unipersonal, una persona natural o jurídica que reúna las cualidades para ejercer el comercio, podrá destinar parte de sus activos para la realización de una o varias actividades de carácter mercantil. La empresa unipersonal, una vez inscrita en el registro mercantil forma una persona jurídica" (Art.71 de la Ley 222 de 1995). Se denominará bajo la expresión "empresa unipersonal" o la sigla "E.U". El documento privado no requiere de la formalidad de la escritura pública, sino en el evento de que alguno(s) de los bienes que se aporten a la empresa requieran para su transferencia de dicha formalidad, en cuyo caso también deberá realizarse el respectivo registro. De igual manera se exige el requisito de la escritura pública, cuando obedezca a la disolución de una sociedad que se convierte en empresa unipersonal. Empresas Asociativas de Trabajo Las empresas asociativas de trabajo, serán organizaciones económicas productivas, cuyos asociados aportan su capacidad laboral, por tiempo indefinido y algunos además entregan al servicio de la organización una tecnología o destreza, u otros activos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las empresas asociativas de trabajo tendrán como objetivo la producción, comercialización y distribución de bienes básicos de consumo familiar, o la prestación de servicios individuales o conjuntos de sus miembros. La razón social deberá ir acompañada de la denominación de "Empresa Asociativa de Trabajo" o "E.A.T".
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Los asociados tienen una relación de carácter típicamente comercial con las empresas asociativas de trabajo, por tanto, los aportes de carácter laboral no se rigen por las disposiciones del Código Sustantivo del Trabajo, sino por las normas del derecho comercial, por lo cual deberá ser registrada en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Subdirección de Trabajo Asociativo e Informal, con la presentación del certificado de existencia y representación, expedido por la Cámara de Comercio y copias auténticas del acta de constitución y los estatutos. La personería jurídica de las empresas asociativas será reconocida desde su inscripción en la Cámara de Comercio, siempre que se acredite el cumplimiento de los siguientes requisitos: 2.1.1 Presentación del acta de constitución. 2.1.2 Adopción de los estatutos. 2.1.3 Que la empresa asociativa sea integrada por un número no inferior a tres (3) miembros fundadores", según lo refleja la Ley 10 de 1991, capítulo 1, artículos 1, 3, 4 y 5. Además éstas se integran con un número no inferior a tres (3) miembros y no mayor de diez (10) asociados para la producción de bienes. Cuando se trate de empresas de servicios, el número máximo será de veinte (20), que estarán representados en dicha empresa de acuerdo con el monto de su aporte laboral y adicionalmente en especie o bienes. Economía solidaria Es una asociación voluntaria de personas, que se reúnen para servirse mutuamente y en la que los socios poseen igualdad de derechos independientemente de sus aportes de capital. Incluye las cooperativas, los fondos de empleados, las empresas asociativas de trabajo, grupos precooperativos y asociaciones mutuales. Entidad sin ánimo de lucro Es una entidad legal o social, creada con el objeto de producir bienes y servicios, cuyos excedentes no pueden ser apropiados por sus miembros sino retenidos por la institución sin fines de lucro. En caso de liquidación, sus activos netos deben ser donados a otra institución diferente de sus miembros.
2.3 PRODUCCIÓN Al introducirnos en el tema de la producción, debemos analizar con quién nos vamos a relacionar para producir los bienes o servicios que solicitan los clientes? Determinar quiénes van a ser nuestros proveedores y qué condiciones deben presentar es un primer paso para constituir un plan tecnológico. También es muy importante describir paso a paso las diferentes etapas que se desarrollarán en el proceso productivo del negocio. Esta descripción debe hacerse por líneas de producción. En cada etapa del proceso de producción se utilizarán unos recursos técnicos y tecnológicos, en este caso, cuáles van a emplearse, en qué cantidad, buscando valorar el costo de su uso.
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Entre los recursos que se van a emplear y que deben valorarse están las máquinas, los salarios, los materiales, la compra de información y la compra de servicios como transporte, asesorías, bodegaje, sistemas, adecuaciones, entre otros. Los gestores de la iniciativa deben analizar su impacto en el medio ambiente y tomar los correctivos que sean del caso desde el arranque del negocio. Así mismo se requiere analizar si es necesario adelantar investigaciones tecnológicas con la ayuda de otras instituciones. En el análisis tecnológico del negocio se debe ir tomando información de los costos en que se va a incurrir. Otro aspecto a analizar en el espacio tecnológico corresponde a evaluar los recursos que se necesitarán para llegar al cliente, en este caso, dependiendo del canal a utilizar, cuáles van a ser los medios y qué cuestan para llegar y estar en contacto con el cliente. En este ámbito se trabaja la descripción genérica de la actividad productiva de la empresa, ilustrando brevemente las diversas fases del proceso, sus características propias, y también las competencias distintivas de las empresas. Incluso para las actividades más exigentes, en las cuales los procesos sean de alguna complejidad y posean, por tanto, una fuerte capacidad técnica, es del todo inútil detenerse en la descripción técnica del proceso. No debe olvidarse que el grupo de interés al que se le presenta el plan no irá nunca más allá de la simple comprensión de la naturaleza de la actividad desarrollada, salvo algunas excepciones.
3.1.1 El proceso de producción. Indiferentemente si va a producir, maquilar o comprar en un principio, es necesario conocer el proceso de producción de su empresa. El proceso de producción es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o prestar un servicio. En este se conjugan la maquinaria, los insumos (materiales, materia prima) y el personal de la empresa necesarios para realizar el proceso. Es necesario que el proceso de producción quede determinado claramente, a manera que permita a los empleados obtener el producto deseado con un uso eficiente de los recursos necesarios. Recuérdese también que en la actualidad existe una marcada tendencia por utilizar sistemas, procesos y productos amigables con el medio ambiente, por lo que debe considerarse que se evite cualquier daño a la naturaleza. Las preguntas fundamentales que usted debe responder para establecer su proceso de producción son: • Establezca todas las actividades necesarias para elaborar el producto. • Ordene las actividades de una manera lógica y en secuencia. • Determine los tiempos requeridos para desarrollar cada actividad. • Elabore un flujo de su proceso de producción, y establezca aspectos de control de calidad en ese flujo, identificando los pasos más problemáticos del proceso.
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Diagrama de procedimiento El diagrama para el procedimiento, es el orden y combinación de las diferentes actividades de producción, es una secuencia de operaciones expresada en forma gráfica. También es una forma de detallar y estudiar el proceso de producción, a través de la utilización de un diagrama de flujo, cuya simbología básica es la siguiente:
SIMBOLOGÍA
SIGNIFICADO
DESCRIPCIÓN
OPERACIÓN
Se refiere a cualquier actividad cuyo resultado sea una transformación física o química en un producto o componente del mismo.
DEMORA
Cualquier lapso en el que un componente del producto se encuentre esperando por alguna operación, revisión o traslado.
Custodiar un producto o insumo en el ARCHIVO O almacén, hasta ALMACENAMIENTO que se necesite para su utilización o venta
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2.4 RECURSOS E INFRAESTRUCTURA
INSPECCIÓN
Se refiere a efectuar comparaciones o verificaciones de las características comparándolas con los estándares de calidad, así como la cantidad determinada para el mismo.
TRANSPORTE
Cualquier movimiento que no forme parte de una operación o de una inspección.
DOCUMENTO
Generalmente se utiliza para designar cheques, requisiciones, cotizaciones, etc. Todo aquello que sea necesario para un efectivo desarrollo del proceso productivo.
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2.4.1 Recursos Luego de haber identificado el producto o servicio que se piensa ofrecer al mercado, a qué cliente se dirigirá y con qué estrategia de marketing se lanzará, cuál será su plan y programa de fabricación, y con qué recursos humanos se deberá contar. Se aborda en este capítulo el proceso de cómo financiar la inversión proyectada, la primera condición será obtener de la inversión una mayor rentabilidad que el costo de la financiación necesaria. Es definitiva, detrás de cada inversión tiene que existir su correspondiente financiación:
2.4.2 Necesidades De Financiación En el momento de la creación de una empresa las necesidades de financiación se pueden clasificar en: Financiación de activos fijos La característica básica de la inversión en activos fijos es su permanencia durante más de un año en el activo de la empresa. Financiación de activos circulantes Capital de explotación • Existencias • Realizable • Disponible • Empleos de financiación cíclicos. Las inversiones en estos activos tienen un ciclo corto que repite con periodicidad. En general, su permanencia en el ciclo de la empresa es inferior al año. Clases de financiación Una vez definidas las necesidades de capital, hay que saber cómo financiarlas, básicamente se puede hablar de dos grandes tipos de financiación: •
Financiación propia: proviene de fuentes de la propia empresa que no tienen un plazo preestablecido para su retomo ya que sus acreedores son los mismos propietarios de la empresa.
•
Financiación ajena: puede ser a corto plazo (hasta 1 año) o a largo plazo (más de 1 año). A estas fuentes de financiación se les denomina exigibles, ya que deben ser devueltas a sus acreedores en los vencimientos establecidos.
Por tanto, los dos grandes grupos de pasivo que configuran la estructura financiera de la empresa son recursos permanentes formados por: • • 2.4.3
Fondos a largo plazo. Deudas a corto plazo, exigible a corto plazo. Infraestructura
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Es un conjunto formal de dos o más elementos que subsisten sean en el cambio, en la diversidad de contenidos, permaneciendo inalterado el conjunto formal pese a la alteración de uno de sus elementos o relaciones. La misma estructura puede captarse en diferentes áreas. Estructuralismo: Es el método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación con una totalidad, resultando su valor de posición.
2.5
ORGANIZACIÓN Y RECURSO HUMANO
Es necesaria una verdadera actividad de análisis dinámico de los cambios a nivel empresarial, cuya eficacia consiste en reducir la probabilidad de que ocurran hechos fortuitos dentro del proceso de planificación y organización de la empresa, los cuales, en términos generales, nos lleva a obrar con la plena convicción de que la sola intuición empresarial ya no es un requisito suficiente para crear una empresa firme y estable en el largo plazo. En este sentido es necesario contextualizar los conceptos base: La organización, entonces, es un medio de que se sirve una empresa para alcanzar efectivamente sus objetivos. La organización formal, es la determinación de los patrones de interrelación entre los órganos y los cargos definidos a través de las normas y reglamentos de la empresa para el logro de sus objetivos. Características de las organizaciones Según Etzioni, las organizaciones poseen las siguientes características: • División del trabajo, poder y responsabilidades de comunicación, que son casuales o establecidas por la tradición, pero planeadas intencionalmente a fin de intensificar la realización de los objetivos específicos. • La presencia de uno o más centros de poder, que controlan los esfuerzos combinados de la organización y los dirigen hacia sus objetivos. • Sustitución del personal, es decir las personas de poco rendimiento pueden ser dimitidas o designadas otras personas para desempeñar sus tareas. La organización también pueden intercambiar su personal, mediante transferencias y promociones. 2.5.1 Tipos de Organizaciones • •
Organizaciones Coercitivas: Donde el poder es impuesto por la fuerza física o por controles basados en premios o castigos. Ejemplo: prisioneros, instituciones penales. Organizaciones Utilitarias: Donde el poder se basa en el control de los incentivos económicos, utilizan la remuneración como base principal de control de los incentivos económicos. Manejan la remuneración como base principal del control, ejemplo: el comercio y las corporaciones laborales.
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•
Organizaciones Normativas: Donde el poder se basa en un consenso sobre los objetivos y métodos de organización. Usan el control moral y motivacional. Los miembros tienden a buscar sus propios objetivos y expresar sus propios valores personales, ejemplo: iglesia, universidades, hospitales y muchas organizaciones políticas y sociales.
2.5.2 Análisis de las Organizaciones Desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de los siguientes aspectos: • Organización formal y organización informal. • La racionalidad y la irracionalidad de las organizaciones. • Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales. • Las relaciones formales y las relaciones informales. • La jerarquía burocrática y la innovación del conocimiento. • Las recompensas materiales y salariales y las recompensas simbólicas y sociales. • La disciplina y la autonomía. • La administración y los trabajadores. Ventajas • Permite la flexibilidad aceptando el cambio, en las organizaciones. • La jerarquización en las organizaciones, conlleva a la división del trabajo y por ende a una mayor especialización. Desventajas • La falta de una planeación centralizada y la necesidad de iniciativa individual. • La oposición entre los principales que gobiernan el comportamiento burocrático y los que gobiernen el comportamiento profesional. El profesional está sujeto a principios burocráticos ligados a los intereses de la organización. Las personas participantes en estas organizaciones deben ser de personalidad flexible por los constantes cambios, tolerancia a las frustraciones para evitar el desgaste emocional ocasionado por los conflictos entre necesidades organizacionales e individuales, la capacidad de aplazar las recompensas, el permanente deseo de realización (hacer carrera dentro de la organización)
2.5.3 Recursos Humanos (Fundador. Elton Mayo)
En el empresarismo, es necesario retomar la necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de la vida del pueblo Americano. En la teoría de las relaciones humanas se llegó a reconocer la enorme influencia del liderazgo informal sobre el comportamiento de las personas. Esta teoría trajo una visión administrativa, desde los siguientes puntos de vista: •
La participación de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la organización.
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• • • • •
El incentivo de una mayor relación y franqueza entre los individuos y grupos en las organizaciones. La identificación de la necesidad de mejorar la competencia de los administradores en el trato impersonal. La necesidad de mejorar las comunicaciones de abajo hacia arriba para disminuir el abismo entre el mundo de la administración y el mundo de los operarios. La introducción de las ciencias del comportamiento en las prácticas administrativas. Una actitud centrada en la investigación y el conocimiento más profundo de la naturaleza humana.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente la Psicología y la Sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. • • •
• • • • •
Las ideas de la Psicología dinámica de Kurt Lewin. Las conclusiones de la experiencia de Hawtorne. El nivel de producción aumenta por la capacidad social del trabajador y no por la capacidad de ejecutar correctamente los movimientos eficientes dentro de un tiempo determinado, este se da como resultado de la integración social. El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo; no reaccionan como individuos aislados sino como miembros del grupo. Las recompensas se daban a través del reconocimiento de la población social y de participación en las actividades de los grupos sociales con los cuales conviven. Las sanciones se daban con la perdida de la amistad y él respecto de sus compañeros. Se iniciarán los grupos informales dando prelación a las costumbres, valores, actividades y expectativas. La importancia del contenido del cargo no se da la especialización, ni la división del trabajo, el contenido y la naturaleza del cargo influyen sobre la moral del trabajador.
2.6 SEGURIDAD Para los emprendedores, en cuanto que le permite ordenar una idea nueva para su negocio, lo cual le admitirá innovar en productos o servicios, con la seguridad de invertir adecuadamente. Crear una empresa, les posibilita mediar el riesgo en su inversión considerando todos los elementos, factores internos y externos a la empresa. Para formalizar la iniciación de una empresa, el futuro empresario necesita relacionarse y conocer bien las instituciones que regulan el funcionamiento de las empresas y que ejercen influencia o interfieren en el proceso de desarrollo de la misma; por lo tanto, es importante conocer los trámites que deben seguirse ante las siguientes entidades: • • •
Ministerio de Hacienda, Tributación o Impuestos Internos. Seguridad Social. Derecho laboral, etc.
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Debe superar las presiones que cada día sufre en su negocio; sobre todo a nivel familiar, en muchas ocasiones la misma familia trata de desanimar al empresario a que no siga en el negocio por lo improductivo que parece. En este caso la "madera" de empresario y la visión clara en los objetivos y metas a cumplir inciden positivamente con la finalidad de tener una empresa exitosa.
2.7 CONTROL La palabra control tiene varios significados, los tres principales son: 1. Control como función restrictiva y coercitiva: utilizando para evitar ciertos desvíos indeseables o comportamientos no aceptados, en este sentido, el control tiene carácter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coerción, delimitación, inhibición y manipulación. Es el denominado control social aplicado a la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal. 2. Control como sistema automático de regulación: utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automático, o el funcionamiento de un sistema. Es el caso del proceso de control automático en las refinerías de petróleo y las industrias químicas de procesamiento continuo y automático. El mecanismo de control detecta posibles desvíos o irregularidades y proporciona, automáticamente, la regulación necesaria para volver a la normalidad, cuando algo está bajo control, significa que está dentro de lo normal. 3. Control como función administrativa. Forma parte del proceso administrativo, junto con la planeación, la organización y la dirección. 2.7.1 Usos de los controles: • Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de producción. • Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y división de responsabilidades. • Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control de estadísticas de calidad y sistemas de incentivos. • Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y políticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoria. • Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y registros, incluida la información sobre producción por empleado o sobre pérdidas por desperdicio por trabajador. • Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de éstos en la planeación, puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados.
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La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que se planeó, organizó y distribuyó, se ajusten lo máximo posible a los objetivos preestablecidos. La esencia del control radica en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control es un proceso que guía la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano, como proceso, el control presenta fases que deben explicarse. Lo esencial en cualquier sistema de control es: • Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una línea de acción, un estándar, una norma, una regla decisoria, un criterio y una unidad de medida. • Un medio para medir la actividad desarrollada. • Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado. • Algún mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados. La aplicación de estos conceptos generales y abstractos a situaciones concretas y prácticas dependerá de cada gerente. Los elementos mencionados siempre estarán incluidos en cualquier sistema de control, sea en el control de calidad, presupuestario, de producción, de inventarios o de personal. El control es un proceso cíclico, compuesto de cuatro fases: 1. Establecimiento de estándares y criterios. 2. Observaciones del desempeño. 3. Comparación del desempeño con el estándar establecido. 4. Acción para corregir el desvío entre el desempeño real y el desempeño esperado. Establecimiento de estándares y criterios Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios representan las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y qué desempeño o resultado debe aceptarse como normal o deseable.
2.7.2 Tipos De Estándares
Estándares de cantidad Estándares de calidad Estándares de tiempo Estándares de costo
*Volumen de producción *Niveles de inventario *Número de horas trabajadas *Control de calidad del producto *Especificaciones del producto *Control de calidad de la materia prima *Tiempo estándar de producción *Tiempo medio de almacenamiento *Estándares de rendimiento *Costo de producción *Costo de almacenamiento
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*Costo estándar El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estándares establecidos de antemano, funciona de acuerdo con la información que recibe. Esta información permite emprender acciones correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes, políticas, organigramas y procedimientos. Observación del desempeño Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. La eficiencia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida. 2.7.3 Comparación del desempeño real con el esperado Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante definir los límites dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. No todas las Variaciones requieren corrección, sino solo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios de especificación. La comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros. Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo partiendo del presente- puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En general, la comparación de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante presentación de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadísticas. Estos medios de presentación exigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener mayor información sobre lo que debe controlarse. Acción correctiva Las medidas y los informes de control indican cuándo las actividades que se realizan no logran los resultados esperados y permiten establecer condiciones para poner en marcha la acción correctiva. El objetivo del control es indicar cuándo, cuánta, cómo y dónde debe ejecutarse la corrección. La acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases
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anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de control. 2.7.4 Alcance del control Con la planeación comienza el proceso administrativo, en tanto que el control lo cierra. Del mismo modo que acontece en la planeación, el alcance del control puede ser global, departamental u operacional, que corresponde a los planes estratégicos, tácticos y operacionales.
3.1. RESUMEN EJECUTIVO Como su nombre lo dice, es un resumen que se hace de los aspectos más impactantes e importantes del plan de negocios. 3.1.1 El plan de negocios: Es un documento que es redactado por quien posee una idea de oportunidad de negocios, tal y como las que han dado origen a los bienes y servicios que hemos mencionado antes. La finalidad del plan de negocios es analizar las diversas facetas que componen la idea, de tal manera que se pueda establecer una visión del negocio. Este documento también es considerado como el plan de acción para avanzar en la puesta en marcha del negocio y en su fase posterior de crecimiento. Su redacción debe ser muy clara y objetiva, pues es el documento que puede ser leído por hombres de negocios que estén interesados en invertir en la iniciativa. El plan de negocios es más que un proyecto de inversión, puesto que en sus contenidos se establecen planes de acción, así como indicadores que verifiquen los planes trazados y las metas a alcanzar. En síntesis el resumen ejecutivo, presenta el modelo de negocio, que incluye: Equipo de trabajo Plan de Mercadeo Plan organizacional y legal Plan técnico y operativo
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Financiero ¿Es usted un emprendedor? - Tipología de emprendedores Riesgos Plan de contingencia Cronograma de trabajo 3.2 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO Producto o servicio: se debe realizar una breve descripción de la actividad desarrollada por la empresa, en términos de productos y servicios, (entendiéndolos como productos intangibles). Y éste se refiere a los bienes que la empresa proporcionará a los consumidores para satisfacer sus necesidades. Se trata de definir los productos o servicios, con los que vamos a contar y sus cualidades, a efectos de hacer una valoración justa y objetiva que permita visualizar sus efectivas posibilidades en el mercado, frente a otros productos. No se debe definir únicamente las buenas cualidades, también si encontramos en nuestro producto alguna cualidad no tan buena, esta debe expresarse, y desde luego, buscar cómo resolver para mejorar la cualidad. Describa las principales características de su producto de tal manera que se entienda claramente qué es y para qué sirve. Describa físicamente sus características técnicas, de utilización y de necesidades que satisface. La descripción de cada producto debe incluir elementos generales en cuanto a: • • • • • • •
Nombre del producto. Utilización. Materiales con los que está elaborado. Características físicas (peso, color, tamaño, etc). Empaque. Tiempo de duración. Ventajas y beneficios.
3.3 CADENA PRODUCTIVA 3.3.1 Conocer las cadenas productivas cluster
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Una cadena productiva integra todas las etapas o eslabones que conforman una actividad económica. La cadena puede comenzar por la adquisición de la materia prima, hasta llegar a la etapa de distribución de los productos terminados para ponerlos en las manos del consumidor final. En cada parte del proceso se agrega valor. Una cadena productiva completa abarca toda la logística que se inicia con la compra de los materiales para transformarlos en productos terminados o semiterminados. Luego se avanza a la etapa de la distribución del producto, donde participan empresas de transporte (camiones, barcos, aviones) que lo llevan a bodega o a distribuidores para ubicarlo en el punto de venta. Todas las etapas de la cadena productiva se pueden analizar para establecer cuellos de botella, tales como demoras en la entrega de materias primas o en la fabricación, problemas en el transporte o manejos errados en la distribución. En este sentido, ya no es una empresa la que se enfrenta al mercado: es el grupo de empresas que forma parte de toda la cadena productiva.
3.3.2 Un modelo de cadena productiva
Un ejemplo muy práctico de una cadena productiva se puede apreciar en la industria láctea. En el anterior diagrama se encuentran cinco actores o empresas que se encargan de elaborar productos lácteos para ponerlos a disposición del consumidor. En un primer paso o eslabón de la cadena se encuentra la producción de la leche en la finca. En el segundo eslabón se presenta el proceso de transporte del líquido a la planta donde se va a procesar para obtener el producto final. Luego vendrá una tercera etapa para transportar el producto al sitio de comercialización. El último eslabón corresponde al supermercado que ubica el producto en el puesto de venta para ponerlo a disposición del consumidor.
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3.3.3 Producción y Desarrollo de Bienes y Servicios
¿Con quién nos vamos a relacionar para producir los bienes o servicios que solicitan los clientes? Determinar quiénes van a ser nuestros proveedores y qué condiciones deben presentar es un primer paso para constituir un plan tecnológico.
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También es muy importante describir paso a paso las diferentes etapas que se desarrollarán en el proceso productivo del negocio. Esta descripción debe hacerse por líneas de producción. En cada etapa del proceso de producción se utilizarán unos recursos técnicos y tecnológicos. En este caso cuáles van a emplearse, en qué cantidad, buscando valorar el costo de su uso. Entre los recursos que se van a emplear y que deben valorarse están las máquinas, los salarios, los materiales, la compra de información y la compra de servicios como transporte, asesorías, bodegaje, sistemas, adecuaciones, entre otros. Los gestores de la iniciativa deben analizar su impacto en el medio ambiente y tomar los correctivos que sean del caso desde el arranque del negocio. Así mismo, se requiere analizar si es necesario adelantar investigaciones tecnológicas con la ayuda de otras instituciones. En el análisis tecnológico del negocio se debe ir tomando información de los costos en que se va a incurrir. Otro aspecto a analizar en el espacio tecnológico corresponde a evaluar los recursos que se necesitarán para llegar al cliente. En este caso, dependiendo del canal a utilizar, cuáles van a ser los medios y qué cuestan para llegar y estar en contacto con el cliente. En cualquier iniciativa empresarial es muy importante comprender que la tecnología es más que máquinas. La tecnología también incluye, los métodos de trabajo que asumirá la empresa al constituirse, el talento humano que va a emplear y los materiales e insumos a transformar e incorporar. Otro aspecto a tener en cuenta consiste en ubicar la iniciativa productiva en su cadena productiva e identificar el valor que le incorpora a la misma. Por ejemplo, si hago zapatos, cuáles empresas me acompañan como proveedores o cuáles me acompañan como proveedores de servicios; cuál es el instituto que capacita a mis operarios. En la cadena, quiénes son los distribuidores que me compran los zapatos terminados para llevarlos al consumidor. Una pregunta muy importante es ¿qué valor le aporto a toda la cadena? En el caso del ejemplo, el valor será transformar materiales como cuero y otros insumos en zapatos. En el plan tecnológico y de operaciones se establecen los componentes de la tecnología que empleará la iniciativa y su modo de emplearlos. ¿Cuál va a ser el método de trabajo y en qué maquinas y materiales se apoyará. Cuál va a ser el talento humano a emplear.
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3.4 ANALISIS TÉCNICO
Ya usted sabe dónde está la oportunidad del mercado que quiere atender, entonces, ahora pregúntese qué recursos va a necesitar para operar su iniciativa. Probablemente necesita hacer prototipos para someterlos a prueba del consumidor. O puede ser que se requieran pruebas piloto para prestar un servicio. En muchos casos, es recomendable visitar iniciativas similares o acercarse a ellas para observar su operación. En muchos casos un producto o servicio requiere ser certificado con normas de calidad o ser producido con materiales aceptados por normas estatales. No olvide cómo va a interactuar con el medio ambiente. Cuando se está elaborando un plan de negocios es fundamental incluir la asistencia técnica que se va a requerir en la fase de arranque; cuáles alianzas se requerirán y a cuáles entidades de apoyo se puede acudir en busca de acompañamiento. Determine cuáles operaciones de la empresa se pueden subcontratar por outsourcing. Igualmente, determine en el campo de la informática y las telecomunicaciones cuáles tecnologías se van a necesitar.
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3.4 EL MERCADO Si a usted le comentan que existe un negocio donde se tiene asegurado el mercado y los ingresos, ¿qué haría de inmediato? Y si le piden un dinero prestado para montar un negocio que no sabe a quién venderle ¿cuál decisión tomaría?
Mientras más se conozca al cliente, mayores serán las ventajas a favor para posicionar el negocio en el mercado. 3.5.1 Vamos a hacer el plan de mercadeo Recuerde que el plan de mercadeo es el derrotero y conjunto de decisiones que debemos tomar para llegar al cliente en el mercado. Utilice la información que usted respondió en los cuadros anteriores para redactarlo. Paso No. 1. Defina el período de desarrollo del plan, hágalo a más de un año. Paso No. 2. Escriba la necesidad que va a cubrir en el cliente. Paso No. 3. Defina el segmento del mercado al que va a llegar.
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Paso No. 4. Caracterice al cliente de su iniciativa dependiendo del mercado donde se encuentre. Paso No. 5. Haga un resumen de las tendencias del sector donde se va a ejecutar la iniciativa. Paso No. 6. Escriba sobre la competencia . Paso No. 7. Escriba sobre la estrategia del producto/servicio que va a seguir su iniciativa, cuáles factores va a tener en cuenta para fijar precios, el canal de distribución a utilizar, la estrategia de promoción y la proporción del mercado que va a atender. Paso No. 8 Proyecte las ventas. 3.6 COMPETENCIA ¿Qué diferencia a nuestra empresa de la competencia?· Debe existir algún factor que nos haga distintos a la competencia para que decidan invertir en nuestra iniciativa y no en otra. •
•
Indicar cómo vamos a mantener esa diferencia, estrategias de producto, precio, atención. Un aspecto fundamental sería definir en qué somos mejores que los competidores. Con qué puntos fuertes o fortalezas contamos que nos permita superar a los competidores en la conquista de los clientes. Con qué recursos humanos y financieros contamos y si se dispone de licencias o patentes. Esto le da seguridad al inversor de que su dinero estará seguro
3.7 FINANCIACIÓN Luego de haber identificado el producto o servicio que se piensa ofrecer al mercado, a qué cliente se dirigirá y con qué estrategia de marketing se lanzará, cuál será su plan y programa de fabricación, y con qué recursos humanos se deberá contar, se aborda en este capítulo el proceso de cómo financiar la inversión proyectada. La primera condición será obtener de la inversión una mayor rentabilidad que el costo de la financiación necesaria. En definitiva, detrás de cada inversión tiene que existir su correspondiente financiación 3.7.1 NECESIDADES DE FINANCIACIÓN
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En el momento de la creación de una empresa las necesidades de financiación se pueden clasificar en: Financiación de activos fijos La característica básica de la inversión en activos fijos es su permanencia durante más de un año en el activo de la empresa. Financiación de activos circulantes Capital de explotación • Existencias • Realizable • Disponible • Empleos de financiación cíclicos. Las inversiones en estos activos tienen un ciclo corto que repite con periodicidad. En general, su permanencia en el ciclo de la empresa es inferior al año. Clases de financiación Una vez definidas las necesidades de capital, hay que saber cómo financiarlas. Básicamente se puede hablar de dos grandes tipos de financiación: Financiación propia: proviene de fuentes de la propia empresa que no tienen un plazo preestablecido para su retomo ya que sus acreedores son los mismos propietarios de la empresa. Financiación ajena: puede ser a corto plazo (hasta 1 año) o a largo plazo (más de 1 año). A estas fuentes de financiación se les denomina exigibles, ya que deben ser devueltas a sus acreedores en los vencimientos establecidos. Por tanto, los dos grandes grupos de pasivo que configuran la estructura financiera de la empresa son Recursos permanentes formados por: • Fondos a largo plazo • Deudas a corto plazo, e xigible a corto plazo
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3.10 EL PLAN DE NEGOCIOS El plan de negocios es un documento que es redactado por quien posee una idea de oportunidad de negocios, tal y como las que han dado origen a los bienes y servicios que hemos mencionado antes. La finalidad del plan de negocios es analizar las diversas facetas que componen la idea, de tal manera que se pueda establecer una visión del negocio. Este documento también es considerado como el plan de acción para avanzar en la puesta en marcha del negocio y en su fase posterior de crecimiento. Su redacción debe ser muy clara y objetiva, pues es el documento que puede ser leído por hombres de negocios que estén interesados en invertir en la iniciativa. El plan de negocios es más que un proyecto de inversión, puesto que en sus contenidos se establecen planes de acción, así como indicadores que verifiquen los planes trazados y las metas a alcanzar. 3.8.1 Otra concepción del plan de negocios puede ser Un plan de negocios es un documento en donde el empresario detalla la información relacionada con su empresa. El plan de negocio organiza la información y supone la plasmación en un documento escrito de las estrategias, políticas, objetivos y acciones que la empresa desarrollará en el futuro.
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Supone por tanto utilizar información del pasado para decidir hoy lo que vamos a realizar en el futuro. Cuando analizo qué puedo hacer en las vacaciones con la familia, estoy haciendo planes. Para una empresa sería lo mismo sólo que en otro ámbito y con mayor grado de sistematización. Puede ser conciso y breve o extenso y detallado. Un plan muy bien acabado no garantiza el éxito de la empresa, aunque lo contrario tampoco es cierto. El plan debe incluir metas para la empresa, tanto a corto como a largo plazo, una descripción de los productos o servicios a ofrecer y de las oportunidades de mercado que anticipa para ellos. Algunos autores, también señalan que un "Plan de Negocios" (Business Plan, en inglés) debe entenderse como un estudio que, de una parte, incluye un análisis del mercado, del sector y de la competencia, y de otra, el plan desarrollado por la empresa para incursionar en el mercado con un producto y/o servicio, una estrategia, y un tipo de organización, proyectando esta visión de conjunto a corto plazo, a través de la cuantificación de las cifras que permitan determinar el nivel de atractivo económico del negocio, y la factibilidad financiera de la iniciativa; y a largo plazo, mediante la definición de una visión empresarial clara y coherente 3.8.2 ESTRUCTURA BÁSICA DEL PLAN DE NEGOCIOS El siguiente esquema refleja brevemente los componentes básicos que debe comprender un plan de negocios: RESUMEN EJECUTIVO: como su nombre lo dice, es un resumen que se hace de los aspectos más impactantes e importantes del negocio. CLÁUSULA DE RESERVA DE PROPIEDAD: es un documento que hace valer la propiedad intelectual y los derechos de autor que posee el emprendedor sobre su plan de negocios. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO: contiene el concepto del negocio, la función empresarial, la problemática que se pretende resolver y/o las necesidades a cubrir. OPORTUNIDAD DEL NEGOCIO: presenta un análisis de los mercados a los que se pretende llegar, sus características y la capacidad de respuesta al producto o servicio que se vaya a ofrecer, también incluye el plan de mercadeo y ventas, con el desarrollo de conceptos tales como: 1. Precio.
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2. Plaza. 3. Producto. 4. Promoción. 5. Competencia 6. Clientes 7. Proveedores PLAN TECNOLÓGICO: contiene el estudio y estimaciones de la tecnología a emplear, los métodos de operación productiva, los insumos y materiales a utilizar, el talento humano a emplear, las máquinas y equipos. Incluye entonces la Ingeniería del proyecto. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL: corresponde a la estructura jurídico-comercial que va a tener la empresa, su plan de formalización y el plan de llegada a socios estratégicos. ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO: reúne el plan de inversiones a realizar en función de las ventas proyectadas, los presupuestos de ingresos y egresos, y los costos generados por la operación de la empresa. También contiene la evaluación de financiación y los costos financieros por asumir. ANÁLISIS DE RIESGO Y VIABILIDAD: incluye los riesgos económicos, tecnológicos, financieros y externos del negocio. También se analizan los indicadores de viabilidad como la tasa de retorno y el valor presente neto. 9. VARIOS (EQUIPO DIRECTIVO, ESTADO DE DESARROLLO, ALIANZAS ESTRATÉGICAS, ESTRATEGIAS DE MERCADEO, RIESGOS). 3.9.1 Equipo Directivo Reviste particular importancia la organización de la estructura de la empresa y en su interior, la del personal con que se contará. Se sabe que el recurso humano es el activo más importante de toda empresa, y los éxitos se obran ante todo con personas, y sólo en un segundo momento con las ideas.
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La organización es la forma en que se dispone y determina el trabajo entre el personal de la empresa, para lograr eficaz y eficientemente los propósitos establecidos para la misma. 3.9.2 Estado de Desarrollo Las etapas por las cuales pasa el establecimiento del sistema-empresa son las siguientes: Marco jurídico. Cuando se pretende estructurar legalmente una empresa, es conveniente tomar en cuenta los siguientes aspectos: El número de personas (socios) que iniciarán la empresa. · Los aportes de cada uno de los socios. · La responsabilidad de los socios ante terceros. · Los gastos en que se incurrirá para la constitución de la empresa. · Los trámites formales necesarios para inscribirla legalmente. · Las obligaciones que se adquieren con el fisco. · Las obligaciones laborales que se están contrayendo. En cuanto a la conformación de la empresa, legalmente existen diversas figuras, tales como Sociedad Anónima, Cooperativa, etc. Dependerá del marco legal de cada país para determinar cuál es la mejor figura legal para ser adoptada. Diseño de un organigrama. Un organigrama es "la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen". El objeto de los organigramas es que constituyen el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización. Los organigramas son útiles porque:
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Proporcionan una figura formal de la organización. Constituyen una fuente de consulta oficial. Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de jerarquía. Constituyen un elemento técnico valioso para el análisis organizacional.
Identificación del recurso humano Definido el organigrama de la empresa, es posible detectar la cantidad y perfil de los empleados que deberán ser contratados por la organización. Ellos deberán pasar un todo un proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal al interior de la empresa, donde se elegirán a los candidatos que reúnan los requisitos exigidos en cada puesto de trabajo, para que su desempeño en el mismo sea eficiente y eficaz. Las interrogantes que usted debe responder entonces son: ¿Que estructura legal dará a su empresa? (persona natural, sociedad limitada, sociedad de hecho, etc.) ¿Cuántos socios conformarán la empresa? ¿Cuál es el aporte de cada uno? Por medio de un organigrama indicar la estructura administrativa que se dará a la empresa y, para cada uno de los cargos, determinar las funciones y experiencias necesarias para su desempeño. 3.9.3 Alianzas Estratégicas Es bien sabido que las empresas son más que ellas mismas, son la suma de múltiples componentes, sus proveedores, sus procesos de producción, sus clientes, sus trabajadores, su mercadeo y hasta su propia competencia. Las firmas que quieren mejorar sus niveles de desempeño y competitividad son conscientes de que en el entorno puede estar lo que necesitan para cumplir con sus objetivos, hacia adelante y hacia atrás en su cadena de valor pueden encontrar oportunidades valiosas para reforzar sus estrategias de crecimiento. ¿Cómo definir las alianzas estratégicas? Algunos se refieren a ellas como "matrimonios empresariales", otros como "colaboración para competir", una definición sencilla sería: Las alianzas estratégicas son coaliciones formales entre dos o más organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes . Alianzas
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Asociaciones entre empresas de concesión de licencias, acuerdos de abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones conjuntas y muchas otras formas de cooperación, que tienen como objetivo eliminar o reducir en un grado significativo la confrontación entre competidores, proveedores, clientes, nuevos participantes, potenciales, productores de surtido... Un caso concreto es el del portal de la Telefónica de España Terra , el cual ha apalancado su crecimiento en Latinoamérica a través de Alianzas (aunque también ha realizado adquisiciones) con diferentes portales locales, lo cual le permite entrar pisando fuerte y con una masa de usuarios ya establecida. A pesar de estas cifras, la realidad indica que cerca de la mitad de los intentos por realizar alianzas caen en el fracaso, según David Ernst autor del libro "Collaborating to Compete", el problema radica en que muchas veces las empresas ven en las alianzas la panacea a todos sus problemas y no analizan si existen otras alternativas más apropiadas. Para Ernst, "cada situación de negocios es diferente y las alianzas normalmente tienen mayor sentido en aquellas situaciones en las cuales las dos partes tienen intereses alineados y destrezas complementarias". De acuerdo con sus estudios, la situación más favorable, al realizar alianzas, se presenta cuando una de las dos empresas quiere entrar a un mercado nuevo, así busca un aliado local que conozca ese mercado (especialmente en Latinoamérica), también cuando las dos firmas se unen para crear un nuevo negocio en el que ninguna de las dos posee todas las destrezas requeridas. 3.9.4 ¿Cuáles son los riesgos que puede presentar una alianza? Específicamente, las alianzas generan para alguna de las dos aliadas la pérdida de control de algunas funciones, además se presenta desconfianza por el flujo de información hacia "el extraño" e incomodidad porque "otro" va a conocer sus intimidades laborales. Si no se combaten la desconfianza y el egocentrismo, cualquier intento será un fracaso. Drucker plantea 5 elementos claves que las firmas deben aplicar para lograr alianzas exitosas: •
Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en los objetivos del "hijo"; Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que las metas y los objetivos de los socios son compatibles.
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Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cómo se administra la alianza: ¿Se deben reinvertir las utilidades? ¿O se deben enviar a las casas matrices a la brevedad posible? ¿Debe desarrollar la empresa su propia investigación? ¿O se debe contratar exclusivamente a una o ambas casas matrices? ¿Con qué nombre se patentarán los resultados? ¿Con el de la universidad que proporciona investigadores y laboratorio, o con el de la compañía que paga la cuenta? Todo lo anterior indica que es necesario pensar cuidadosamente acerca de la administración de la alianza, sin considerar la forma específica que tome, debe ser administrada por separado, y las personas que estén a cargo deben tener los incentivos para que logre éxito. Es necesario pensar cuidadosamente quien administrará la alianza; La alianza cualquiera sea su forma legal, debe ser administrada por uno de los socios. Es imposible hacerlo a través de un comité. Y debe quedar claro desde el principio que la gente que maneja la empresa conjunta sólo se mide por su rendimiento. Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para asegurar buenas relaciones con la empresa conjunta y los demás socios: El personal de gerencia debe tener acceso a alguno de la organización matriz que pueda decir "si" o "no" sin que sea necesario pasar por diversos canales. Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. La mejor manera es nombrar un árbitro que todos acepten. Las órdenes de arriba no funcionan en una alianza. La mejor forma es adelantarse a cualquier disputa y nombrar un árbitro que todas las partes conozcan y respeten, y cuyo veredicto sea aceptado como concluyente por todos ellos.
Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su desempeño y a crear valor o la puede hundir en problemas más graves de los que quería solucionar a través de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas; además, aliarse con una gran marca no garantiza el éxito, los productos o servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo compensa.
3.9.5 Estrategias de Mercado La Planeación Estratégica de Mercado está principalmente relacionada con la asignación de recursos que son escasos y de los que se desea obtener un rendimiento o utilidad. Es un proceso de toma de decisiones que relaciona la situación actual de una empresa con la situación deseada para ella en el largo plazo, fijando metas a alcanzar y especificando los mejores caminos para ello.
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La Planeación Estratégica de Mercado toma como punto de partida la Misión de la Empresa y su Definición de Negocio, los cuales establecen para ella un Campo de Acción, determinado con base a productos y servicios (tecnología), mercados atendidos (clientes) y necesidades satisfechas (beneficios). Una vez establecido este punto de partida, debe hacerse un análisis de la situación de la empresa y del medio ambiente competitivo que la rodea, con objeto de identificar factores estratégicos que tengan un impacto relevante y significativo sobre su operación, ahora o en el futuro. Los factores externos a la empresa pueden ser del Medio Ambiente (económico, demográfico, social), la Industria en la que participa la empresa (tamaño, estructura, tecnología, productos y servicios, actividades de comercialización) y sus Competidores (participación, productos y servicios, distribución, promoción y ventas). Estos factores externos son incontrolables por la empresa y se les considera como oportunidades cuando la afectan positivamente, y como limitaciones cuando la afectan negativamente. Los factores internos, controlables por la empresa, se consideran como sus Fuerzas cuando significan recursos que se tienen para aprovechar las oportunidades y disminuir las limitaciones. Y como debilidades cuando representan puntos vulnerables que tienen el efecto contrario: le impiden aprovechar oportunidades y la hacen más sensible al impacto de las limitaciones. La finalidad de esta etapa de análisis es disponer de información relevante para usos estratégicos más que estadísticos, por lo que, más que la cantidad de información a presentar, son importantes su calidad y su significado. Realizado este análisis, se hace una selección de aquellos factores que sobresalen por su relevancia y significación para la operación de la empresa, independientemente de que sean oportunidades, limitaciones, fuerzas o debilidades, pero jerarquizados de acuerdo a su importancia. Este listado de Factores Críticos (F O L D), se vuelve entonces instrumental para la formulación del Plan Estratégico y de ellos se desprenden los objetivos, estrategias y actividades para la empresa. Hay dos formas en que el análisis estratégico puede ser utilizado para la formulación de un plan y el establecimiento de cursos de acción específicos a seguir, ahora y en el futuro.
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La primera de ellas consiste en tomar, en forma directa, cada uno de los factores críticos por separado y, partiendo de su implicación, definir acciones tendientes a aprovechar oportunidades, contrarrestar limitaciones, capitalizar fuerzas o minimizar / eliminar debilidades. Este procedimiento para formular objetivos, estrategias y planes de acción es muy útil en el corto plazo y de hecho puede hacerse por separado para cada producto o servicio de la empresa, cada región geográfica, etc. Sin embargo, no considera que la empresa, vista como un todo, tiene recursos limitados y debe decidir cómo asignarlos entre múltiples cursos de acción. Una segunda forma en que puede utilizarse la información del análisis estratégico se refiere a considerar al negocio como un conjunto de elementos, y así, determinar qué es lo que se desea hacer con ese conjunto en términos de asignación de recursos. Por ejemplo, si se tienen cuatro líneas de producto, cada una de las cuales genera una proporción distinta de las utilidades totales, es importante analizar: ¿Qué tan atractivo es el mercado para cada una de ellas? ¿Qué tan hábil es la empresa para hacer llegar cada una de ellas al mercado? Dependiendo de la respuesta a estas dos preguntas, el responsable de la empresa debe decidir cuánta atención y cuántos recursos dedicarle a cada línea para lograr los objetivos de la empresa como un todo. La Atractividad del mercado para cada línea se deriva de las oportunidades y limitaciones analizadas previamente y la habilidad de la empresa para llevarlas a él reside en sus propias fuerzas y debilidades. Este segundo procedimiento es más útil en la formulación de un plan a largo plazo: ayuda a definir más claramente cuál es la posición que la empresa desea tener en el futuro, cómo alcanzar esa posición a través de una orientación estratégica y cómo es que cada elemento del conjunto contribuirá a lograrlo. La posición estratégica define la orientación básica que se le desea dar a la empresa, estableciendo una diferencia competitiva que le permita alcanzar una posición deseada dentro de su mercado en el largo plazo. Esta posición deseada en el largo plazo implica un reto para la empresa, factible de alcanzar y que refleje la visión que el ejecutivo responsable tenga de ella, es decir, las características que él considera necesarias para sobresalir de sus competidores.
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La orientación estratégica de la empresa debe incluir uno o varios compromisos en los que se base su éxito, estableciendo una diferencia competitiva: darle a los clientes mejores y distintas razones para comprarle a la empresa y no a sus competidores. La Orientación Estratégica debe reflejar más los recursos que la empresa tiene actualmente, que los recursos que se piensen obtener en el futuro y debe estar tan claramente definida como para normar el comportamiento de la empresa al nivel de decisiones operativas de Mercadotecnia: producto, precio, distribución y promoción. 3.9.6 Riesgos Principales Riesgos y Estrategias de Contingencia. P odríamos diferenciar dos tipos de riesgos: los propios del mercado y los intrínsecos del proyecto en sí. • • • • • • •
Riesgos básicos que afectan al mercado. Crecimiento menor al esperado. Incertidumbre propia del sector de la alta tecnología, que puede dar lugar a discontinuidades considerables en períodos cortos de tiempo. Coste mayores a los previstos. Riesgos del negocio en sí. Entrada inesperada de un competidor. Falta de encaje entre el producto y las necesidades que cubra del público objetivo.
En la evaluación de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario incluir medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y una valoración alternativa de la compañía si se variasen algunos de los parámetros clave del modelo; como por ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios. 3.9.7 Estrategias de contingencia En todo Plan de Negocio es necesario incluir un capítulo en el que se incluyan posibles estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance los objetivos previstos. Algunas de las estrategias de contingencia más comunes pueden ser: • • •
Alianza con alguno de los principales líderes globales en el entorno de Internet o con un consorcio de ellos. Venta total o parcial de la compañía a una empresa del sector más potente, que pueda impulsar el crecimiento de la compañía. Venta o explotación de la tecnología y su patente.
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Venta de la base de clientes.
3.9.8 Si su idea de negocio implica exportaciones En general se deben considerar tres tipos de riesgos: • • •
Riesgo competitivo. Riesgo monetario y de tipo de cambio. Riesgo político.
Estos factores que hemos señalado son básicos para la toma de decisiones acerca de a que mercados nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de información con la que hoy en día contamos, la mayoría de estos datos está disponible a cualquier empresa. De todos modos, el tomar una decisión respecto a estos temas es una cuestión muy difícil que se debe realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma importante en la rentabilidad final que obtenga la empresa. El realizar un estudio de mercado es una tarea que implica inversión en tiempo y recursos, razón por la cual, en primer lugar, habrá que estudiar la factibilidad económica y en segundo lugar, habrá que hacer una buena preselección de mercados para estudiar solo aquellos que representen una buena oportunidad para la empresa. Para la selección de un grupo de dos o tres mercados potenciales, habrá que considerar factores macroeconómicos de los países objetivo, factores generales del mercado, así como también factores culturales que puedan influir de forma importante en la demanda de nuestros productos y/o servicios. Después de seleccionado este grupo de posibles mercados, se debe pasar a realizar una investigación detallada de los mismos. Los objetivos de la investigación deben ser: • • • • •
Identificar la demanda. Conocer las posibilidades de acceso, penetración y conquista en los mercados externos y sus normas, exigencias y modalidades. Conocer las ventajas comparativas y arancelarias otorgadas por sistemas de acuerdos multilaterales. Programar la política de comercialización exterior de forma tal que los planes de acción conduzcan directamente a obtener resultados. Compatibilizar la política de ventas interna con las posibilidades reales que ofrezcan los mercados externos.
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El contenido de una investigación de mercados internacionales, debe abarcar los siguientes ítems: 1. Investigación de la demanda con mayor potencial (costos de transporte, acuerdos comerciales, aranceles, conocimiento del mercado, etc.) 2. Investigación del entorno extranjero (aspectos legales, estructura competitiva, clima económico, factores culturales, factores políticos) 3. Investigación de la demanda (perfil del consumidor, estacionalidad de la demanda, tamaño del mercado, segmentos de mercados, estimación de la demanda) 4. Investigación de la oferta (estudios de posicionamiento, participaciones de mercados, estructuras de distribución) 5. Determinación de la estrategia de entrada (exportación indirecta, directa, licencias, franquicias, inversión directa)
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UNIDAD
3
NOCIONES DE PLANEACION ESTRATEGICA.
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1. 1.1
PLANEACION ESTRATEGICA INTRODUCCION
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores. 1.2 EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensaba el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía. Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su
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introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico. En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó para describir el sistema. El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados de los años setenta. En Venezuela se comienza algo más tarde. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica: 1.2.1 El Porvenir De Las Decisiones Actuales Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. 1.2.2 Proceso Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se
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hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. 1.2.3 Filosofía Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. 1.2.4 Estructura Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósito, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
1.3 LO QUE NO ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
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La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores. La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. 1.4 MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Las principales características de los Modelos Conceptuales de la Planeación Estratégica son: 1.4.1 Premisas De Planeación Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas están divididas en dos tipos: plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución general. La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis de situación", pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación. Ninguna organización, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. Es por este que cada organización debe identificar aquellos elementos – pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la
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planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. 1.4.2 Formulación De Planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero. A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo. 1.4.3 Implementación Y Revisión Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que
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obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo. 1.4.4 Flujos De Información Y Normas De Evaluación Y Decisión Los "flujos de información", simplemente deben transmitir el punto de que la información "fluye" por todo el proceso de planeación. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información. En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión. 1.5
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa". La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna. La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.
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Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia. La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso Inter.-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo. La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas. 1.5.1 Planificación estratégica: utilización del proceso. La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta. Anteriormente la Administración se las arreglaba bastante bien con la planeación de operaciones , pues, con el crecimiento continuo de la demanda total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de crisis: Los precios del petróleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada de una inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento del desempleo . Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderándose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automóviles, motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energía, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que habían
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funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia doméstica y externa que desafiaba sus venerables prácticas de negocios. Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de la administración para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o líneas de productos. La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
1.6 ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El análisis interno implica: Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla como: La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilización de las tropas es una táctica dentro de una estrategia más amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tácticos dentro de una
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estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicación de una o más estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tácticas. La planificación quinquenal en una empresa exige la adopción de una estrategia, a la cual se unen los planes tácticos de cada uno de los años de ese período. 1.6.1 Estrategia Concepto de estrategia Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos". Y Chandler define una estrategia caomo "la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos". El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. 1.6.2 Orígenes de la estrategia Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orígenes. Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implícitas e impuestas externamente. - Formuladas La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración, quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. - Consultadas En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se
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hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica. - Implícitas Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la empresa. - Impuestas Externamente En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. - Usos Y Finalidades La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada, que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación. La "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás. La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea. La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. 1.6.3 Sistemas De Estrategias La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación, y posteriormente la evaluación de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantación exitosa.
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- Desarrollo De Los Planes Tacticos A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes tácticos es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas, o planes tácticos. Es necesario que, estos últimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica. - Estudio Del Entorno El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter socioeconómico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportación y el auge mismo de las empresas de un determinado país se explican tal vez por la relación entre las tasas de inflación y devaluación, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen control. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientación de la economía nacional y de la situación internacional no son del todo impredecibles, y lo mínimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situación. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la situación de su entorno. Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuación de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de interés alimenta una expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la empresa, con sus parámetros y restricciones. - La Empresa En El Medio Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la misión, el área de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulación filosófica y el resultado de una serie histórica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o propósito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explícita. Muy pocas empresas en América Latina han expuesto en un folleto su misión y
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los valores básicos que guían la organización. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida. El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinación del área estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El área estratégica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el área estratégica es de naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los años con la evolución del mercado, los avances tecnológicos, los cambios sociales y culturales, etc. - Análisis Interno El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: ¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso más escaso y más determinante del éxito es la capacidad de dirección y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composición del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente énfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporación responde a estrategias de diversificación, según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas de productos de encargan a una persona que con espíritu empresarial más que tecnológico, gerencial, etc. La estrategia actual, la manera como la organización esta disponiendo de sus recursos estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica a la vez una definición de negocio en este momento del análisis. - Análisis Gerencial Específico Y De Impacto La Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas Analíticas para la Planeación. El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde técnicas intuitivas hasta herramientas de decisión cuantitativas automáticas, como son las formulas de resurtido de inventario. - Técnicas No Cuantitativas Más Antiguas Esta categoría incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuición y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente. El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.
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- Método Cuantitativos Más Antiguos En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y pérdidas, análisis de flujo de caja, análisis de la proporción contable, análisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales. Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de tendencia, allanamiento exponencial, análisis de correlación, modelos ecomométricos, análisis de entradas – salidas y análisis de regresión múltiple. - Modelos Basados en la Computación Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación de técnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulación financiera correlacionará las funciones financieras más significativas de una empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasaría en la vida real si ellos tomaran una decisión financiera en particular. Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el análisis de correlación son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras. - Matriz dofa (Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado) La matriz foda, dofa o tows La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y
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servicios. La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución. La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad. 1.6.4 Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado) Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participación del mercado en el otro. Sin embargo, la compañía puede decidir reducir su inversión en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital. Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como resultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberían identificar esas características del atractivo y potencial que son los más importantes para ellas y sus productos. Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarán de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto. Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una posición conveniente. Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar posiciones
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convenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio. Inventar Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genérico para productos similares. Modelo de Computadoras Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qué impacto tendrá el pago de dividendos en el flujo de caja, qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades, o cuál será el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas – Salidas (input – output) de toda la economía, se usan por compañías para identificar crecimiento potencial o disminución de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades. Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de esta compañía?". La investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares en industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son. Intuición Como se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la identificación óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante. Suerte Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas. ¿Cuál es el Problema? Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: "¿ Cuál es el problema?". No es tan fácil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas en vez de la enfermedad básica. Seguir al Dirigente Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria dominada por una o más empresas, pueden adoptar la política de seguir al dirigente.
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Investigación de Adaptación La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución. Investigación por Sinergia Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarán que 2+2=5. Otros Enfoques Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variación del análisis de situación. La prueba y el error han sido usados por varias compañías. Evaluación de Estrategias Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución. La evaluación no siempre viene después de la identificación Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera. La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico". Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.
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Pruebas para evaluar estrategias En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta. Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no significa que la técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisión. El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final. Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.
1.7 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión. En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita, y se podían seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio cuenta de inmediato de que la invención del "ratón" (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visión nació Macintosh, y creció la compañía Apple Computers. La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.
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Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión. Proceso de la planeación estratégica Desarrollar misiones y propósitos comerciales básicos 1.7.1 El conjunto de las metas comerciales Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa. Tipos de metas: Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organización. Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias. Doctrinas o Filosofías de una Empresa En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y misiones publicados de la compañía. Estos documentos son denominados: doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y los observadores más críticos los llaman relaciones públicas engañosas. Estas premisas generalmente expresan los propósitos básicos de una compañía y las creencias de los ejecutivos en jefe. Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos.
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La meta de utilidad puede tomar varias formas: "Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compañía". "La meta es optimizar las utilidades". "Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias por acciones". "Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversión". Misiones Básicas Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de una compañía. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción. Importancia de las Premisas de Misiones Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación estratégica, son importantes para la creación de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el área de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que serán distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamaño de la compañía; facilitan la identificación de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeación; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta dirección. ¿Cuál es la Misión Apropiada? Sólo se puede determinar si una misión es "correcta" o no hasta después de haber tomado la decisión. La determinación de una misión está basada en el juicio. Como dice Vickers: "El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólo pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor". ¿Cómo se formulan las Misiones? No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fácilmente sin la intervención directa del mismo. Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros cambios importantes en las operaciones de la organización, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que ésta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos éxito que aquellos que son analizados gradualmente a través de pláticas extensas. Secuencia de pasos: primero, reconocían una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la organización conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y
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oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas, prueba de posiciones, definición de diferencias de opinión, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por éste y la alta dirección, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologías dentro de la organización, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecían un claro enfoque, ya sea al crear un comité ad hoc para formular una posición, o al expresar fines específicos que la alta dirección deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este último paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones específicas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo. ¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos? Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misión y propósito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras están escritas pueden generar rápidamente malentendidos y disputas. Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. No existe una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener una empresa. En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivos de planeación a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos. Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución de instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales. Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un objetivo: posición del mercado, innovación, productividad, recursos financieros y físicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivos, desempeño y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pública". La Relación Entre Objetivos Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las
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operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los objetivos económicos dominantes. 1.7.2 Procesos Para Establecer Objetivos Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente descendiente para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero, la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compañía para establecer metas reales; segundo, el típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simbólicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su aprobación. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresa más grandes generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones. La Planificación A Largo Plazo La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico. La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificación a largo plazo, pensando que es sencillamente imposible. Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo El significado de objetivos de planeación a largo plazo Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización; una clase específica de un propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para su realización.
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Criterios para los Objetivos Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área. Mensurable a través del Tiempo Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en pasos específicos a seguirse. Factible Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado. Aceptable Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico. Flexible Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.
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Motivador En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr. Comprensible Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin embargo, no importando cómo están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. Obligación Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos. Participación De Las Personas Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas que a compañías pequeñas. Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja. Relación Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.. 1.8 PROGRAMACIÓN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO
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La Función de la Programación a Mediano Plazo en la Planeación La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos, proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para asegurar la implantación de los mismos. La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años, aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas. 1.8.1 La Estructura del Programa a Mediano Plazo Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano plazo para cada función, tanto de línea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integración, ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales. Variaciones en la Práctica Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El término programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término "planeación operativa", otras usan la palabra "planeación táctica" y algunas más hablan de "planeación de programa y proyecto". Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. Para el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor. 1.8.2 Planes de Mercadotecnia Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias maestras (misión, objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma,
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relacionados con mercadotecnia, sistema de distribución, etc. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas, necesarias para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades tales como la organización del campo de ventas, tamaño, estructura, expansión, publicidad, promoción de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigación del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitación de ventas y servicios técnicos. 1.8.3 Planes de Productos Nuevos. Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricación, ingeniería y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de acción detallados. El primero de estos pasos consiste en la generación de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigación sistemática sobre nuevos productos, para nombrar sólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigación preliminar para examinar las posibilidades de éxito del mismo, seguido por un análisis y una evaluación del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasará por el desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado. 1.8.4 Planes de Manufactura Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución; producción: compras de materia prima y componentes, programación y almacenamiento; contratación de mano de obra y empleados. 1.8.5 Planes Financieros Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto. 1.8.6 Planes de Personal
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Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están: contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín de la empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito; capacitación y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; protección contra incendios y seguridad para los obreros; recreación y planeación profesional para empleados. Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales Presupuestos Los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales; son las guías para éstas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control. 1.8.7 Sistemas de Presupuestos Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuéstales deben adaptarse a las características únicas de una organización. Puesto que cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; la mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina. Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros pueden ser de tres meses, un mes o semanas. Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeación, coordinación y control. Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a los directores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en términos cuantitativos. El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. La razón es que los presupuestos actuales involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de programación a mediano plazo. En sistemas presupuéstales más completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcción, publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc.
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Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por sí mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones. Unión Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales están relacionados con los programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer año. Los directores deben determinar a qué grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer año de un plan programado a mediano plazo. Las opiniones de los directores están divididas; algunos prefieren una unión muy estrecha y otros una distante. En un sistema con una unión muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual serán las mismas que las del primer año de un plan a mediano plazo. Donde la unión es distante el presupuesto anual se hará dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo. Aquellos que están en contra de la inmediata anterior mencionada unión dicen que crea miopía presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idénticos a los planes del primer año de los programas a mediano plazo, sus ojos están enfocados exclusivamente en el primer año de la perspectiva de planeación a mediano plazo. Como resultado, la unión estrecha producirá fijación de planeación a corto plazo. Y por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo. Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones en distintas compañías. Es posible usar la unión estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo. El grado de relación dependerá de dichos factores, el tamaño de la compañía; la forma en que se preparan los planes; propósitos percibidos de planeación; monto del capital; y la turbulencia del medio ambiente. Flexibilidad La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias. Primero, una compañía puede usar presupuestos suplementarios. Este método se usa principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de una división resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original. Segundo, se pueden diseñar los presupuestos alternativos. Una compañía puede establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones más probables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser más bajas, entonces los
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presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimación. Tercero, la dirección puede aceptar flexibilidad. Algunas compañías grandes preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del año y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. La razón es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisión de la alta dirección de operaciones y evaluación de la productividad directivo divisional, están menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales. Cuarto, la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son programas de costo de producción que le indica a los directores qué niveles de actividades críticas deberían ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de producción. Permiten que los directores hagan una integración dinámica cuando los sucesos requieren una desviación de la producción planteada. 1.8.8 Planes de Proyecto Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividad concreta como la construcción de una planta, un programa de adquisición, penetración a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes tácticos relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeación estratégica, desde la formulación de estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos características importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que está determinado por el tiempo de implantación del proyecto mismo, quizá sea un poco más largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son más detallados que los planes funcionales típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo típico. Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratégicos. Dirección por Objetivos Señala que estos objetivos deberían establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez más en organizaciones tanto públicas como privadas. Los presupuestos están relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Se usan en forma principal por los directores que están claramente identificados como lazos de unión en el proceso de implantación. Sin embargo, la DPO cubre un campo más amplio; está relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos.
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El sistema está diseñado para facilitar la planeación y la implantación de planes. También abarca una amplia variedad de propósitos, como motivar a las personas para lograr las metas organizativas; mejorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compañía; facilitar la evaluación de la productividad; y, en general, mejorar la dirección para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organización. Presupuesto Base – Cero El presupuesto base – cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas Instruments, a principios de la década de los 70, pero no fue sino hasta más tarde que el método recibió una amplia atención en los negocios y el gobierno. Para simplificar, el PCB es un método para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al análisis de costo – beneficio; y que sólo sean aprobados los gastos con suma prioridad. En sistemas presupuéstales existe una base histórica de gastos (por ejemplo, gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operación de una compañía y sus subunidades. En muchos casos se hace la suposición de que las actividades en esta base histórica son desempeñadas eficientemente, son necesarias para el logro de las metas generales de las compañías y son proyectadas en el presupuesto anual para se un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los costos). Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada año con poca revisión o ninguna y con pequeños aumentos para tomar en cuenta la inflación, actividad de expansión, etc. La definición de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: "Es un proceso de planeación y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su petición total de presupuesto en forma detallada desde la base – cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en "decisiones en paquete" las cuales son evaluadas mediante un análisis sistemático y clasificadas conforme su importancia". Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de metas, estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es identificar la llamada "decisión en paquete". Esta última identifica una actividad discreta. Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y así lograr fines dados. Cuarto, se toma una decisión acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse. En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad basado ya sea en el análisis costo – beneficio o en una evaluación subjetiva. En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdicción. Cuando son clasificados por prioridades, este director puede determinar cuáles serán autorizadas o eliminadas. A su vez, este director preparará las decisiones de paquete para sus
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operaciones y los pasará al siguiente nivel superior de la dirección hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comité presupuestal o a ambos. Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluación cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribución de recursos con resultados; facilita las decisiones en la distribución de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos, para nombrar sólo algunas. 1.9
CONCLUSIONES
La planificación estratégica es necesario para asegurarse la formulación de una estrategia sólida para la empresa. La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer. La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su ambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la organización, por comparación implícita con las demás empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como área estratégica. Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organización. El análisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posición que tienen las unidades estratégicas de la empresa en la cartera matríz. Las estrategias de la Organización. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan Estratégico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificación estratégica, la organización puede lograr la Unidad y la Continuidad de Acción.
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2. PLANEACIÓN TÁCTICA Las empresas no funcionan de manera improvisada. La estrategia empresarial es básicamente una actividad racional que implica identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde opera la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas de la empresa, su capacidad real o potencial para anticiparse a las necesidades y demandas del mercado o competir en condiciones de riesgo con las empresas rivales. En consecuencia, la estrategia debe combinar las oportunidades ambientales con la capacidad empresarial y lograr el equilibrio óptimo entre lo que la empresa quiere y lo que realmente puede hacer. La estrategia se preocupa por "qué hacer" y no por "cómo hacer". En estos términos, la estrategia exige que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en práctica. Como estos medios incluyen toda la organización, es necesario atribuir responsabilidades a todos los niveles ( o subsistemas) de la empresa: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. La implementación exige planeación, es decir, la estrategia empresarial requiere un plan básico – la planeación estratégica- para que la empresa pueda enfrentar todas estas fuerzas en conjunto. La planeación estratégica debe apoyarse en una multiplicidad de planes situados en la parte inferior de la estructura de la organización. Para llevar adelante la planeación estratégica, la empresa requiere subdivisiones graduales de los planes hasta llegar al nivel de ejecución de tareas y operaciones cotidianas. De este modo, la planeación estratégica requiere planes tácticos y cada uno de estos exige planes operacionales que combinan actividades para obtener efectos sinérgicos.
Planeación táctica: Proceso de toma de decisiones detalladas sobre qué hacer, quién lo hará y cómo, con un horizonte temporal de, normalmente, un año o menos.
2.1 ¿QUIÉN ES EL ENCARGADO DE LA PLANEACIÓN? ¡Usted y sólo usted! La administración por funciones cruzadas significa que, de ser necesario, la mayor parte de los directivos o administradores deben tener un impacto en el rendimiento de los demás departamentos y que éstos, a su vez, recibirán un impacto similar. Los directivos deben participar en el proceso de planeación por esperarse: Mejores resultados, mejores planes Mayor responsabilidad, comunicación, coordinación
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Generalmente los directivos o administradores se resisten a participar por: Detestar las juntas Gran cantidad de papelería Nunca se usan los planes No poder controlar lo que los demás van a hacer ¿Qué Qué cosa? Resultados planeados, ¡claro! La planeación táctica define con claridad qué desea o qué pretende lograr su institución o empresa, cómo y cuándo se realizará esto y quién será el encargado. Tiene dos partes independientes: El plan y el proceso. Su plan es un documento que identifica los resultados específicos que necesita lograr dentro de un tiempo establecido; incluye las acciones y los recursos específicos que necesita para lograr estos resultados, lo componen: Áreas de resultados críticas ARC Análisis de cuestiones críticas Indicadores críticos de rendimiento Objetivos Planes de acción Revisión del plan El proceso es la participación continua de los directivos y de los empleados clave en la producción de los planes y de los resultados tangibles para toda la institución o empresa y para sus unidades individuales. 2.1.1 ¿Cuál es su enfoque? Las áreas de resultados críticas o ARC son áreas o categorías esenciales para el rendimiento efectivo en la institución. Los logros dentro de éstas áreas son necesarios para cumplir la misión con éxito y para que cumpla con las expectativas generadas a largo plazo del plan. Las ARC se identifican según los siguientes principios:
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Identificar aquellas cinco a ocho áreas más importantes de resultados significativos. Identificar áreas financieras como no financieras Elegir áreas que apoyan directa o indirectamente el plan estratégico. No esperar que las ARC cubran el rendimiento total de la unidad. (Pocos vitales) Darse cuenta de que muchas ARC requerirían un esfuerzo de funciones cruzadas. Generalmente, cada ARC debe estar limitada a 2 o 3 palabras. 2.1.2 ¿Qué es importante? La identificación y el análisis de problemas críticos comienza con la evaluación del rendimiento de la unidad y de los problemas más importantes que deben enfrentarse durante el periodo del plan táctico. Tiene las siguientes ventajas: Construye una base de información para plantear objetivos y planes de acción. Ayuda a validar o invalidar suposiciones comerciales. Ayuda a evitar decisiones prematuras. Mantiene el enfoque en los problemas vitales. Ayuda a identificar los indicadores clave de rendimiento. Asegura que se cumplan las necesidades a corto plazo como las previstas a largo plazo. Proporciona un vehículo para la toma de decisiones del equipo y fijar responsabilidades. Consta de cuatro pasos esenciales: 1. Identificación de problemas 2. Establecimiento de prioridades en los problemas 3. Análisis de los problemas 4. Resumen de los problemas 2.1.3 ¿Cómo medir los problemas? Una de las herramientas más útiles para la medición de lo que se pretende hacer son los indicadores clave de rendimiento ICR, los cuales son aquellos factores medibles dentro de un área de resultados crítica en específico, en la que podría resultar útil fijar objetivos. Describen qué se medirá, e identifican los tipos de rendimientos mensurables deseados en
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cada una de las ARC. Tiene por lo menos cuatro pasos dentro del proceso de planeación: 1. Identificar una lista de posibles factores medibles en cada ARC 2. Seleccionar esos factores sobre los que se deben fijar los objetivos 3. Establecer pasos específicos de acción para lograr esos objetivos 4. Rastrear el rendimiento relacionado con los objetivos y los planes de acción 2.1.4 ¿Cuáles son sus objetivos? Los objetivos son las declaraciones de resultados medibles que se deben lograr dentro del marco de tiempo de su plan (un año). Incluyen resultados financieros proyectados, pero no se limita a ellos. Uno de los propósitos de fijar objetivos es resaltar los logros proyectados, los que usted y su equipo y su supervisor inmediato deben revisar con regularidad; para la mayor parte de las unidades de la organización, un número adecuado de objetivos es de seis a diez, con los planes de acción por escrito. Los principios para escribir los objetivos dicen que éstos deben: 1. Empezar con un verbo en infinitivo que sea de acción o de logro. 2. Especificar un solo resultado medible a lograr. 3. Especificar una fecha cumplimiento o un tiempo para completarlo. 4. Especificar los factores de costo máximo. 5. Ser lo más específico y cuantitativo posible (y por ende verificable). 6. Especificar sólo el qué y el cuándo. 7. Apoyar directamente al plan estratégico o ser compatible. 8. Ser realista o factible. 2.1.5 ¿Cómo alcanzará sus objetivos? Los objetivos indican hacia dónde se va y cuándo se llegará, ahora los planes de acción muestran la manera para llegar ahí. Los planes de acción son el medio específico mediante el cual logran los objetivos,
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representan el punto en el proceso de planeación cuando se necesita establecer quién los va a implementar y quién va a participar de manera activa. Incorporan cinco factores: 1. Los pasos o acciones específicos que se requerirán 2. Las personas encargadas de ver que se cumpla cada paso o acción 3. El programa para realizar los pasos o acciones 4. Los recursos que se necesitará destinar para llevarlos a cabo 5. Los mecanismos de retroalimentación para controlar el progreso de cada paso de las acciones Los propósitos de los planes de acción son: Identificar con claridad lo que necesita suceder si se desea lograr su objetivo. Probar y validar su objetivo. Servir como un vehículo de comunicaciones para las demás personas involucradas. Cualquier plan de acción se genera a partir de uno o una combinación de los siguientes enfoques: 1. Una serie de actividades o de sucesos específicos 2. Un enfoque analítico o para la solución de problemas, que incluye una serie de sucesos interrelacionados. 3. Una serie de objetivos más pequeños o de menor plazo, que desglosen el objetivo en segmentos del resultado total. 2.1.6 ¿Cómo sabrá y qué hará? Aquí se analizan reflexiones y métodos para supervisar y reforzar el progreso hacia el logro de los objetivos; a este aspecto se le conoce como control administrativo. El propósito fundamental del control administrativo es el de enviar una señal de alerta cuando se necesitan cambios en el tiempo suficiente para tomar la acción correctiva necesaria. Proporciona la atención adecuada de manera oportuna pero con el menor gasto de tiempo
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y esfuerzo. Las diligencias de supervisión se enfocan en cuatro áreas básicas: tiempo, recursos, calidad y cantidad. Las causas principales de variaciones que requieran acción correctiva caen en cuatro categorías: 1. Las incertidumbres (expectativas razonables que pueden dar fluctuaciones) 2. Sucesos inesperados (factores de impacto) 3. Las fallas (paros o demoras fuera de nuestro control) 4. El error humano (rendimiento del personal, honesto y de incompetencia) Mecanismos de retroalimentación: Revisiones del progreso Informes de la situación Medios visuales Administración por excepción 2.1.7 ¿Qué puede hacer para que las cosas funcionen? Al evaluar el proceso actual, es necesario responder tres preguntas básicas: 1. ¿Cumple con el cometido el proceso actual de planeación? 2. ¿Se aplica su trabajo actual de planeación a nivel de la empresa? 3. ¿Cómo puede fortalecerse su proceso actual de planeación? Para la completa implantación puede llegar a ser necesario: Requerir más tiempo para la planeación a nivel de toda la empresa. Inversión del tiempo individual de la dirección no debe ser excesivo. Para llevar adelante la planeación estratégica, la empresa requiere subdivisiones graduales de los planes hasta llegar al nivel de ejecución de tareas y operaciones cotidianas. De este modo, la planeación estratégica requiere planes tácticos y cada uno de estos exige planes operacionales que combinan actividades para obtener efectos sinérgicos.
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3. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN La planeación como función principal de la administración, aunque este planteamiento tampoco permite captar la magnitud de la importancia de la planeación de la administración. Lo mejor seria pensar en la planeación como la locomotora que conduce un tren de actividades organizativas, de liderazgo y de control, o talvez deberíamos concebir la planeación como las raíces de un magnifico roble de donde brotan las ramas de la organización, el liderazgo y el control. Sin planes los administradores no pueden saber como organizar a la gente y a los recursos; puede que no tenga ni siquiera la idea clara de lo que es lo que se necesita organizar. sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan y sin un plan , los administradores y sus seguidores tiene pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil, con frecuencia los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. 3.1 COORDINACIÓN DE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZOS Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes a largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que jamás debería elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos más distantes suelen implicar gran desperdicio. Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo, a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compañía. Proceder de esta manera es mucho más sencillo que corregir inconsistencias, debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en la misma dirección.
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3.2 INTERRELACIÓN ENTRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, TÁCTICA Y OPERACIONAL La planeación estratégica es la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos que afectan o deberían afectar toda la empresa durante largos periodos. Es una planeación que incluye plazos mas largos, es mas amplio y se desarrolla en los niveles jerárquicos mas elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente. Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa debe hacer para conseguir los objetivos empresariales, la planeación estratégica trata de especificar como lograr esos objetivos. Se trata de establecer lo que la empresa debe hacer antes de emprender la acción empresarial necesaria. Esto significa que la empresa en conjunto debe involucrarse en la planeación estratégica: todos sus niveles, recursos, potencialidad y habilidad, para lograr el efecto sinérgico de integración de todos estos aspectos.
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Dado que la planeación estratégica es genérica y amplia requiere subdividirse en planes tácticos desarrollados en el nivel intermedio de la empresa, cada uno de los cuales esta orientada a su departamento .Además, cada plan táctico debe subdividirse en planes operacionales desarrollados en el nivel operacional de la empresa, que detallen con minuciosidad cada tarea o actividad que debe ejecutarse. Los dirigentes, en el nivel institucional de la empresa, cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generado por los elementos incontrolables e imprevisibles del ambiente de tarea y el ambiente general 3.2.1 Características De La Planeación Estratégica 1.- Está proyectada a largo plazo, por lo menos en termino de sus efectos y consecuencias. 2.- Está orientada hacia las relacione entre la empresa y su ambiente de tarea y, en consecuencia, esta sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales. Para enfrentar la incertidumbre la planeación estratégica basa sus condiciones en sus juicios y no en los datos. 3.-Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinérgico de toda capacidad y potencialidad de la empresa. La respuesta estratégica de la empresa incluye un comportamiento global y sintético. 3.2.2 Etapas De La Planeación Estratégica. La planeación estratégica cumple seis etapas: 1.- Determinación de los objetivos empresariales. 2.- Análisis ambiental externo 3.- Análisis organizacional interno 4.- formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia empresarial. 5.- Elaboración de la planeación estratégica. 6.- Implementación mediante planes tácticos y operacionales.
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La planeación, es la función administrativa que determina con anticipación qué se debe hacer y cuáles objetivos se deben alcanzar, busca brindar condiciones racionales para la empresa, sus departamentos o divisiones se organicen a partir de ciertas hipótesis respecto de la realidad actual y futura. La planeación parte del reconocimiento de que "puesto que las acciones presentes reflejan necesariamente previsiones implícitas y presuposiciones sobre el futuro, estas previsiones y presuposiciones deben ser explícitas y objetivas en cualquier tipo de análisis realizado para que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos confusos y, en consecuencia, menos importantes". Si el futuro va a llegar, y siempre llega en cualquier momento, ¿porqué dejar que aparezca sin estar debidamente preparados para enfrentarlo e improvisar soluciones que no siempre serán las mejores? Existe la mentalidad simplista de solucionar los problemas a medida que surgen en las empresas, lo cual las torna más reactivas que proactivas ante los acontecimientos, respecto de los eventos que ocurren en un mundo repleto de cambios. En el fondo, la planeación es una técnica utilizada para asimilar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de las empresas. 3.3 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN TÁCTICA. La planeación táctica presenta las siguientes características: 1.- La planeación es un proceso permanente y continuo realizado en la empresa y no termina en el simple montaje de un plan de acción. 2.- La planeación siempre se orienta hacia el futuro y está estrechamente ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con ella. El concepto de planeación incluye el aspecto de temporalidad y futuro: la planeación es una relación entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. Como el pasado ya se fue y el presente va en camino, la planeación debe preocuparse por el futuro. 3.- La planeación se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones, pues , al establecer esquemas para el futuro, funciona como medio de orientación del proceso decisorio, al darle mayor racionalidad y sustraerlo de la incertidumbre adyacente en cualquier toma de decisiones. 4.- La planeación selecciona determinado curso de acción entre varias alternativas, teniendo en cuenta sus consecuencias futuras y las posibilidades de realización. 5.- La planeación es sistémica, pues considera que la empresa o el órgano (sea departamento, división, etc) es una totalidad conformada por el sistema y los subsistemas, así como por las relaciones internas y externas.
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6.- La planeación es iterativa. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. La planeación debe ser iterativa porque presupone avances y retrocesos, y modificaciones en función de eventos nuevos y diferentes que ocurren tanto en el ambiente como en la empresa. 7.- La planeación es una técnica de asignación de recursos estudiada y decidida con anticipación. La planeación debe reflejar la optimización en la asignación y el dimensionamiento de los recursos de que dispondrá la empresa o el órgano respectivo para sus operaciones futuras. 8.- La planeación es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a medida que se ejecuta, para efectuar una planeación con información y perspectivas más seguras y correctas. 9.- La planeación es una función administrativa que interactúa dinámicamente con las demás. La planeación se relaciona con las demás funciones administrativas (organización, dirección y control) y ejerce y recibe influencia de todas ellas en todo momento y en todos los niveles de la empresa. 10.- La planeación es una técnica de coordinación. La planeación permite la coordinación de varias actividades para conseguir con eficacia los objetivos deseados, Dado que ésta consiste en obtener los objetivos deseados, es necesario que las actividades de los diversos órganos o niveles de la empresa se integren y sincronicen para lograr los objetivos finales. La planeación permite esa integración y sincronización. 3.4 PLANEACIÓN OPERACIONAL El nivel operacional funciona dentro de la lógica del sistema cerrado. La planeación operacional se preocupa básicamente por el "qué hacer" y por el "cómo hacer". Se refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lógica del sistema cerrado, la planeación operacional se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados satisfactorios. Mediante la planeación, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con éxito al alcance de los objetivos de la empresa. operacional Dado que le grado de libertad en la ejecución de tareas y operaciones en el nivel es pequeño y limitado, la planeación operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carácter inmediatista – centrándose sólo a corto plazo – y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operación.
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La planeación operacionalse puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos establecidos por la planeación táctica, desarrolla planes y procedimientos detallados y proporciona información de retroalimentación para proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. La planeación operacional está constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la empresa: producción u operaciones, finanzas, mercado logia, recursos humanos, etc. En el fondo, los planes operacionales preservan la administración mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (énfasis en los medios), puesto que la eficacia (énfasis en los fines) corresponde a los niveles institucional e intermedio de la empresa. 3.4.1 Clases De Planes Operacionales Aunque los planes operacionales sean heterogéneos y diversificados, se pueden clasificar en cuatro clases: 1.- Procedimientos: Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes. Clases de procedimientos • • •
Flujo grama vertical Flujo grama horizontal Flujo grama de bloques 2.- Presupuestos : Planes relacionados con dinero. 3.- Programas o programación : Planes relacionados con tiempo. 4.- Reglamentos : Planes relacionados con comportamiento. NIVELES DE PLANEACIÓN EN TÉRMINOS DE DIVISIÓN DEL TRABAJO EMPRESARIAL Alcance Nivel
Nivel de
Empresarial
Planeación
Extensión
Grado De incertidumbre Elevado, debido a las
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coacciones y La empresa como totalidad Institucional
Estratégico
Largo plazo
contingencias, que no pueden preverse Limitación de las variables
Intermedio
Táctico
Operacional Operacional
Un área específica de la empresa (un departamento o una división)
Una tarea u operación específica
involucradas para reducir Mediano plazo
Corto plazo
la incertidumbre y permitir la programación Reducido, gracias a la programación y racionalización de todas las actividades
Medellín. 20 de Julio de 2007
EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL
GUÍA DE APRENDIZAJE
FERNANDO ALBEIRO SIERRA AVILA
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Autor Fernando Albeiro Sierra Ávila Ingeniero Industrial. Especialista en Gerencia Programa de Ingeniería Industrial. UNAD COMITÉ DIRECTIVO Jaime Alberto Leal Afanador Rector Gloria C. Herrera Sánchez Vicerrectora Académica y de investigación Maribel Córdoba Guerrero Secretaria General Edgar Guillermo Rodríguez Director de Planeación Hernán Javier Pulido Decano Facultad de Ingeniería Industrial
CURSO EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL GUÍA DE APRENDIZAJE Primera Edición @CopyRigth Universidad Nacional Abierta y a Distancia ISBN 2005 Centro Nacional de Medios para el aprendizaje
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CONTENIDO PROTOCOLO ACADÉMICO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CURSO ACADÉMICO 2. INTRODUCCIÓN 3. JUSTIFICACIÓN 4. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS 4.1. Propósitos 4.2. Objetivos 4.3. Competencias 4.4. Metas 5. UNIDADES DIDÁCTICAS 6. CONTEXTO TEÓRICO 7. METODOLOGÍA GENERAL 8. SISTEMA DE EVALUACIÓN 9. GLOSARIO DE TÉRMINOS 10. FUENTES DE DOCUMENTACIÓN GUÍA DE ACTIVIDADES 1. 1.1 1.2 1.3
FASES DEL APRENDIZAJE Y ACTIVIDADES CORRESPONDIENTES. Actividades de reconocimiento Actividades de profundización Actividades de transferencia
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TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA OBJETIVIZACIÓN DEL APRENDIZAJE
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PROTOCOLO ACADÉMICO 1.
IDENTIFICACIÓN DEL CURSO ACADÉMICO
FICHA TÉCNICA Emprendimiento Industrial Unidades de emprendimiento, planeacion, táctica, autogestión, emprendimiento, MIPYME, Incubación, generación, surgimiento, ingeniería industrial. Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD Institución Medellín – Colombia, extensivo a todos los CEAD a nivel nacional Ciudad: Fernando A. Sierra Ávila Autor del Protocolo Académico: 2007 Año: Escuela de Ciencias Básicas tecnología e Ingeniería Unidad Académica: Disciplinar Campo de Formación: Ciencias Básicas e Ingeniería Área del Conocimiento: Tres (3), correspondientes a 144 horas de trabajo académico: 96 horas Créditos Académicos: promedio de estudio independiente y 48 horas promedio de acompañamiento tutorías. Teórico. Tipo de curso: Estudiantes del programa de pregrado tecnología e Ingeniería industrial de la Destinatarios: Escuela de Ciencias Básicas tecnología e Ingeniería o personas de áreas afines interesadas en adquirir conceptos y fundamentos para la generación de empresas. El estudiante identifica, adopta y emplea los fundamentos y la normatividad Competencia General de aprendizaje: para la creación de empresas. A distancia y virtual Metodología de Oferta: Documentos impresos en papel y publicación en la Web, ( Moodle ). Formato de circulación: 1. Formular, Evaluar y Proyectar ideas de negocios. Denominación de las Unidades 2. Emprendimiento Industrial. Didácticas: 3. Nociones de planeación estratégica. Nombre del Curso Palabras clave
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2.
INTRODUCCIÓN
El curso de Emprendimiento Industrial es de tipo teórico y electivo, corresponde al campo de formación profesional básica de los programas de Tecnología e Ingeniería Industrial, su metodología es educación a distancia. Corresponde a tres (3) créditos académicos los cuales comprenden: -
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Estudio y discusión de algunos temas relacionados con la función del tecnólogo e ingeniero y su perfil profesional, en cuanto a la incorporación de la competencia de generación de empresas. Acompañamiento en tutorías desarrolladas en pequeños grupos de colaboración y la tutoría en grupo de curso, el cual sirve de apoyo al estudiante para potenciar el aprendizaje autónomo y su formación en el campo de aplicación del emprendimiento.
El tutor juega el papel de acompañante en el proceso de aprendizaje, no sólo imparte conocimientos, sino que brinda orientación en la selección y aplicación de estrategias propias del modelo de educación a distancia. Por ello el desarrollo del curso académico contempla espacios de reflexión en los que el tutor valora al estudiante como un conjunto de pensamientos, conocimientos, habilidades y experiencias y permite que aplique los conceptos adquiridos, en la solución de problemas prácticos, estimulando al estudiante a que vea su aprendizaje por procesos y no por resultados. Este curso está compuesto por tres unidades didácticas a saber: Unidad 1. Formular, Evaluar y Proyectar ideas de negocios: En esta unidad se presenta la formulación y evaluación de proyectos como elemento previo para abordar el tema central del modulo que es al emprendimiento empresarial. La unidad comienza con generalidades sobre proyectos pasa luego al análisis e investigación de mercados concretándose en la estructura del estudio de mercados y estudio financiero y termina con la evaluación y viabilidad económica de proyectos. Se establece así un preámbulo para el esclarecimiento de la idea y creación de la semilla de lo que será la estructura metodologica de la creación de empresas.
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Unidad 2. Emprendimiento industrial: En esta unidad se presenta el marco conceptual del emprendimiento y la creación de empresas. Se establece un panorama general de la evolución, aplicación y proyección del emprendimiento como surge, sus antecedentes, la caracterización y los factores que determinan la creación. Se hace una reseña histórica y luego se entra a discutir algunas aplicaciones del emprendimiento. Por ultimo se presenta el plan de negocios como estructura básica con el cual se puede acceder a los créditos otorgados por FONADE a través del SENA. Unidad 3. Nociones de Planeación Estratégica: Esta unidad esta dedicada básicamente al sostenimiento de la empresa ya creada. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
El sistema de evaluación del curso. El curso es de carácter teórico y su desarrollo se hará mediante el estudio de documentos anexos y el modulo, se desarrollaran algunas tareas en grupo que faciliten la discusión, de temas específicos, entre los alumnos, de tal forma que se estimulen las competencias del estudiante y se potencien sus habilidades orientadas básicamente a la creación de empresas. Con éste curso académico el estudiante tiene la posibilidad de conocer e interpretar el desarrollo histórico y al implementación de esta nueva teoría administrativa sobre la autogestión de empresas y además reconocer las afinidades con otros campos del saber; comenzar a familiarizarse con los conceptos generales del emprendimiento. Se realizarán tres tipos de evaluación, estas son:
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• Autoevaluación: evaluación que realiza el estudiante para valorar su propio proceso de aprendizaje. • Coevaluación: se realiza a través de los grupos colaborativos, y pretende la socialización de los resultados del trabajo personal. • Heteroevaluación: Es la valoración que realiza el tutor. La evaluación unida con la auto dirección deben servir para la identificación de los aspectos en los cuales tanto el estudiante individualmente, como el grupo en general, han demostrado los dominios requeridos, así como aquellos en que se deberán realizar acciones específicas correctivas para lograr los propósitos de formación acordados. Básicamente los resultados serán sometidos a un diagnóstico orientado a evidenciar las principales necesidades o vacíos del estudiante y con base en ello elaborar un plan de acción que permita corregir, o por lo menos aclarar dudas con respecto al núcleo temático y proceso seguido. Para el desarrollo del curso es importante el papel que juegan los recursos tecnológicos como medio activo, buscando la relación tutor-estudiante. Estos medios son: • Módulos y guías escritos para estudio temático y orientación pedagógica. • El computador como herramienta informática para estudio con CD ROM, conexión a Internet y editores de texto. • Sistemas y plataformas tecnológicas institucionales (Moodle) para favorecer la comunicación sincrónica, tales como; videoconferencia, Chat. Estas permiten encuentros presénciales directos o mediados, favoreciendo una interacción inmediata. Y las comunicaciones asincrónicas tales como: Grupos de interés, páginas WEB, Correo electrónico, grupos de noticias, servidores FTP. Estas permiten la comunicación en forma diferida favoreciendo la disposición del tiempo del estudiante para su proceso de aprendizaje. Para facilitar el autoaprendizaje es necesario consultar la bibliografía recomendada, utilizar la biblioteca virtual y el acceso a Internet, con esto se está también potenciando en los estudiantes la capacidad de investigación y de auto gestión para llegar al conocimiento según sean sus necesidades y/ó debilidades
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encontradas durante cada uno de los pasos del proceso a seguir, es decir el modelo pedagógico a desarrollar son las habilidades de pensamiento. El acceso a documentos adquiere una dimensión de suma importancia en tanto la información sobre el tema exige conocimientos y planteamientos preliminares, por tal razón es imprescindible el recurrir a diversas fuentes documentales y el acceso a diversos medios como son: bibliotecas electrónicas, hemerotecas digitales e impresas, sitios Web especializados. En la medida en que usted adquiera el rol de estudiante, introyecte e interiorice y aplique los puntos abordados anteriormente, podrá obtener los logros propuestos en este curso, así como un alistamiento en los enfoques del emprenderismo Industrial, mediante la estrategia de educación a distancia. En un ambiente de plena productividad académica se ve claramente que la mejor forma de aprender es desaprendiendo lo aprendido y “Aprendiendo a aprender”. Se debe prestar atención a lo que se esté haciendo, capitalizando sus fortalezas y trabajando con más ahínco sobre sus debilidades, para así obtener los resultados deseados y llegar a la solución del problema que se trata de abordar. 3.
JUSTIFICACIÓN
El individuo necesita su imaginación para visualizar las necesidades de una sociedad y para apreciar lo que es posible, así como el entendimiento social y tecnológico, para hacer que su visión se vuelva realidad. En este modulo, se presentan al estudiante las teorías fundamentales de la creación de nuevas empresas y la orientación del proyecto de grado a la conformación real de una nueva empresa. Es necesario mantener en el proceso educativo un esfuerzo significativo para el desarrollo de empresarios capacitados y formados que les brindaran al sistema social y económico la posibilidad de crecer. El modulo pretende ser guía de consulta para toda persona que desee actuar desde la cultura del espíritu empresarial como fundamento del proceso de creación de empresas. El curso es de tipo teórico debido a los pocos fundamentos matemáticos para entrar en la práctica. Dentro del curso se hará énfasis en la creación y sostenimiento de las empresas nuevas.
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El estudiante recibe dentro del curso una formación básica en Ia que se le proporciona una serie de elementos útiles en forma secuencial que le permitirán investigar, plantear y ejecutar la creación de su propio negocio. Con esto se pretende que el futuro profesional se ubique dentro de las áreas del conocimiento de la Ingeniería industrial y le permita crear un esquema global de su carrera al tiempo que estimule el desarrollo de habilidades en el área de su interés. Convertirse en un creador de empresas no es algo reservado únicamente para unos pocos elegidos que nacieron ya con unas determinadas capacidades en sus genes, por el contrario, los conocimientos, técnicas y habilidades, que debe poseer un emprendedor, son algo que se puede aprender y que posteriormente la misma práctica se encargará de desarrollar y perfeccionar.
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4. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS 4.1 PROPÓSITOS Lograr una visión general de la Tecnología e Ingeniería Industrial y su aplicabilidad, al igual que de las ciencias exactas, que sirven de soporte para su desarrollo, de tal forma que se pueda fundamentar los conceptos específicos a partir de una visión global que ubica al estudiante en las diferentes áreas del conocimiento que conforman la Ingeniería Industrial y en particular el emprendimiento Mostrar las diferentes posibilidades de solución a los problemas de creatividad e innovación que se plantean en la ingeniería y la tecnología mediante el uso de tecnicas adecuadas de formulación y evaluación de proyectos. con identificación de las mejores soluciones de acuerdo a las necesidades y requerimientos planteados. Estimular el desarrollo de la investigación, la creatividad y la innovación en los estudiantes con el fin de apoyar su labor académica y su vida profesional. 4.2 OBJETIVOS Objetivos • Entusiasmar al estudiante que se inicia en la carrera a continuar sus estudios, haciendo agradable el conocimiento de la ingeniería industrial, a partir de aplicativos como la autogestión empresarial. • Recordar al estudiante los conceptos básicos de la formulación y evaluación de proyectos, de la planeación estratégica y de los conceptos básicos de emprendimiento. • Conocer la relación existente entre el desarrollo de proyectos de investigación y la implementación del emprendimiento, tener un mejor manejo de los conceptos básicos de cada elemento. • Mostrar al estudiante los alcances de la creatividad, y la importancia de la autogestión en la creación de empresas.
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• Presentar al estudiante algunas aplicaciones que tiene la Ingeniería Industrial y su sustentación. 4.3 COMPETENCIAS El estudiante tendrá la oportunidad de reconocer los elementos en los cuales se desarrolla la Ingeniería Industrial como área del conocimiento y como Ingeniería y ubicarlo en el entorno actual, para poder visualizar con mayor pertinencia su aplicación. El estudiante conoce las diferentes aplicaciones (investigación y emprendimiento) que tiene y puede llegar a tener la ingeniería industrial en la construcción del mundo actual y así aportar al nuevo orden mundial. El estudiante identifica de manera clara los elementos característicos de la Ingeniería industrial y los relaciona con las diferentes aplicaciones en la Ingeniería y la Tecnología. En este momento que nuestros días están marcados por la internacionalización de la economía y la globalización de mercados, hay oportunidades inmensas para aquellos que estén decididos a crear su propia empresa. El estudiante sustenta la aplicación de la ingeniería Industrial a partir de la solución a problemas de desarrollo empresarial. 4.4 METAS Al finalizar el curso de Emprendimiento Industrial: El estudiante presentará una evaluación final nacional como manifestación de la aprehensión, el conocimiento, comprensión y análisis de la conceptualización del emprendimiento industrial. El estudiante presentará y sustentará en grupo un trabajo escrito en donde describa, analice y plantee la mejor solución, en su concepto, a un problema seleccionado de su entorno, relacionando tendencias, teorías y técnicas de análisis, diseño y solución de problemas con la aplicación de la investigación y del emprendimiento industrial.
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El estudiante podrá decidir con mayor claridad en que área de aplicación realizara el emprendimiento.
5.
UNIDADES DIDÁCTICAS
A continuación se presenta el contenido del curso: PRIMERA UNIDAD FORMULAR, EVALUAR Y PROYECTAR IDEAS DE NEGOCIOS CAPÍTULOS
TEMAS
SECCIONES
Conceptos básicos
¿ Que es un proyecto? - Los conceptos de proyecto - El enfoque de un proyecto - Importancia de los proyectos - El desarrollo sostenible como marco para el diseño de un proyecto Análisis e investigación de mercado Análisis DOFA Objetivos del estudio de mercado La oferta La demanda Análisis de precios Estudio técnico Estudio financiero Evaluación de proyectos Flujo de caja del proyecto Fuentes de financiación Fondo Emprender – El SENA Análisis de riesgo del proyecto desde las diferentes áreas operativas Introducción Marco conceptual Metodología Resultados Conclusiones
1. 2. 3. 4. 5.
Estudio de mercado
Estudio financiero
Evaluación económica de proyectos de inversión
6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.
SEGUNDA UNIDAD Emprendimiento industrial CAPÍTULOS
TEMAS
SECCIONES
La idea de negocio
El papel de la preincubación No es necesario ser un inventor
23. 24.
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Oportunidad de empresa
Diseño y desarrollo de la oportunidad de negocios
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Observar sistemáticamente los cambios Los deseos La innovación La creatividad Mentalidad empresarial Actividad empresarial Producción Recursos e infraestructura Organización y recurso humano Seguridad Control Resumen ejecutivo Descripción del producto o servicio Cadena productiva Análisis técnico El mercado Competencia Financiación El plan de negocios Varios
25. 26. 27. 28. 29.
30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38.
TERCERA UNIDAD Nociones de planeación estrategia Planeación estratégica
Planeación táctica
Introducción Evolución de la planificación estratégica Lo que no es la planeación estratégica Modelos conceptuales Planeación estratégica Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa El proceso de la planeación estratégica Programación funcional a mediano plazo Conclusiones Quien es el encargado de la planeación Importancia de la planeación - Coordinación de planes a corto plazo - Interrelación entre planeación estrategia, táctica y operacional - características de la planeación táctica - Planeación operacional
39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53.
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Programa de Ingeniería Industrial EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL
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6. CONTEXTO TEÓRICO El individuo a través de la investigación, la elaboración de proyectos y el conocimiento busca solución a problemas en diversos campos mediante la creación de empresas que es una operación demasiado importante, difícil y arriesgada como para dejarla en la mera improvisación y precisa de una metodología sistemática que marque los pasos que deben darse y conocer los errores que deben evitarse. El área del conocimiento que corresponde este curso académico es ciencias básicas e ingeniería, electiva específicamente del campo de formación profesional básico. Mediante el desarrollo de las unidades didácticas se pretende ubicar al estudiante en un ambiente ideal para la apropiación de elementos indispensables que son la comprensión del emprendimiento industrial y que conllevan a abordar su desarrollo y proyección como teoría y como ciencia. De esta orientación dependerá en gran parte el desarrollo de habilidades y competencias propias del campo de su formación.
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7.
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METODOLOGÍA
Con el propósito de dar cumplimiento a las intencionalidades formativas del curso, es importante que se planifique de manera responsable el proceso de aprendizaje teniendo en cuenta las características de la metodología de educación a distancia. Es así, que teniendo en cuenta los créditos académicos asignados a este curso (3), 144 horas de trabajo total, se establece la siguiente distribución de tiempo para la dedicación del trabajo académico del estudiante en función de su aprendizaje y del acompañamiento tutorial que se le brindará: Acompañamiento y seguimiento tutorial Horas 48
Estudio independiente Horas
TOTAL Horas
96
144
El estudio independiente contempla actividades como trabajo personal y trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje, y el acompañamiento y seguimiento tutorial contempla actividades como tutoría individual, tutoría en pequeños grupos colaborativos y tutoría en grupo de curso, dando una distribución de tiempo a cada una de la siguiente forma: COMPONENTE DEL TRABAJO ACADÉMICO Estudio independiente 96 Acompañamiento y seguimiento tutorial 48
Actividad Trabajo personal Trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje Tutoría individual Tutoría a pequeños grupos colaborativos Tutoría en grupo de curso
Número de horas 65 31 18 10 20
El proceso tiene la siguiente estructura:
Actividades previas: en las cuales se identifican los propósitos del curso, sus intencionalidades y se presenta el desarrollo del curso. Puede desarrollarse de manera individual a través del estudio del protocolo del curso o a través de actividades grupales desarrolladas por el tutor.
Actividades de ejecución: son las orientadas a alcanzar los propósitos de formación. Se dan a través de estudio, estudio del material sugerido por la UNAD, consulta de fuentes documentales (bibliografía de documentos
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impresos en papel: libros y revistas; bibliografía de documentos situados en Internet; direcciones de sitios Web de información especializada, bibliotecas y hemerotecas virtuales)
Trabajo en grupo: desarrolladas por estudiantes a través de pequeños grupos colaborativos, con el propósito de crear espacios de estudio o discusión, para preparar consultas, trabajos y sustentaciones estructuradas al tutor.
Consultas al tutor: teniendo en cuenta las inquietudes del estudiante, el tutor estará dispuesto a resolver las consultas. Se puede realizar a través de: • Tutoría: Sesiones formativas cuya finalidad es asesorar a los estudiantes en los puntos críticos del curso. • Medios tecnológicos: uso de herramientas como: correo electrónico, salas de conversación, foros
Actividades de evaluación: permiten identificar el nivel de logro alcanzado de cada una de las unidades didácticas, establecer las dificultades en el aprendizaje y afianzar los conocimientos adquiridos. Se tendrán las siguientes:
•
Autoevaluación: la desarrolla el estudiante a través de ejercicios, talleres, problemas, estudios de caso, lecturas autorreguladas e investigaciones sobre temas especializados de manera individual.
•
Coevaluación: Se realiza a través de grupos colaborativos, utilizando el portafolio (wiki) como estrategia. Este consiste en hacer una colección de producciones o trabajos (ensayos, análisis de lecturas, reflexiones personales, mapas conceptuales) y permite la reflexión conjunta sobre los productos incluidos y sobre los aprendizajes logrados. Además es el soporte del trabajo de grupo colaborativo para el curso en PTU
•
Heteroevaluación: desarrollada por el tutor a través de exámenes, test y evaluación de portafolios.
Activación cognitiva: Se realizarán varias actividades de activación cognitiva, en donde los estudiantes tendrán la posibilidad de evaluar, ellos mismos, sus saberes iniciales, su avance en el aprendizaje y el logro de los objetivos propuestos. Servirá como situación didáctica de transición previa a situaciones de profundización y transferencia.
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La propuesta para la activación cognitiva es el siguiente cuadro: S (QUE SE?) SABERES PREVIOS
Q (QUE QUIERO SABER?) MIS METAS DE APRENDIZAJE
A(QUE APRENDI?) RESULTADOS
A continuación se relaciona el cuadro de aprendizajes en donde se evidencia el fomento del aprendizaje autónomo y las intencionalidades formativas del curso académico. Esta servirá de guía para direccionar el aprendizaje tanto en el trabajo individual como en el de seguimiento y acompañamiento en tutorías. Cuadro de aprendizajes que fomentan el aprendizaje autónomo en el curso académico de emprendimiento industrial. ESTRATEGIAS DE ATENCIÓN AL ESTUDIANTE TUTORÍA INDIVIDUAL
AVANCE CONCEPTUAL
-
-
TRABAJO PERSONAL
-
-
TRABAJO EN PEQUEÑOS GRUPOS
-
Conceptualizació n de términos y teorías de Emprendimiento industrial, Antecedentes y enfoques. Desarrollo del Emprendimiento. Análisis y resolución de problemas simples a partir de la elaboración de proyectos. Construir el conocimiento a partir de lo trabajado en la tutoría y las investigaciones realizadas sobre el mismo. Generalizar.
-
-
Socialización del conocimiento que se está trabajando en el -
CATEGORÍAS DE APRENDIZAJE HABILIDADES HABILIDADES COGNITIVAS Y COMUNICATIVAS, METACOGNITIVAS EMOCIONALES Y SOCIALES Comprender Autoestima Analizar Aprender a escuchar a los Inducción demás Deducción Aprender a Clasificación entender a los Autogestión demás Aprender a aprender
HÁBITOS ACADÉMICOS
-
Tomar notas. Seguir instrucciones. Mapas conceptuales. Resúmenes Usar procesos lógicos. Manejo adecuado del tiempo Crear ejercicios aplicativos Uso adecuado de la plataforma
Investigar. Leer. Planear. Lectura autorregulada. Mapas conceptuales. Lluvias de ideas. Resúmenes. Ensayos Portafolio: El estudiante compilará toda la información obtenida de sus investigaciones acerca de la aplicación y evolución de la ingeniería industrial, como ciencia, sustentada según su desarrollo histórico y su proyección hacia el siglo XXI. Elaborar un plan de trabajo. Distribuir roles y tareas. Lectura Análisis lógico.
Deducción Inducción Comparación y contraste Autoevaluación Autorreflexión Autodiagnóstico Motivación intrínseca
Aprender a investigar. Saber qué es lo que se desea y/ó necesita buscar. Saber qué se desea aprender Interactuar con el entorno.
-
Coevaluación trabajos. Debates Comparación.
Aprender a ser crítico. Fomento de la responsabilidad.
-
de -
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COLABORATIV OS DE APRENDIZAJE -
-
TUTORÍA A PEQUEÑOS GRUPOS COLABORATIV OS
-
-
-
TUTORÍA EN GRUPO DE CURSO
-
-
8.
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respectivo grupo para la semana y núcleo temático respectivos. Aclarar dudas acerca de su proceso. Compartir conocimientos.
Discernir, reflexionar y reforzar el conocimiento. Debatir y defender sus puntos de vista con respecto al de los demás. Compartir conocimientos. Ampliar la visión con respecto al tema y el enfoque que le dio a su estudio. Aclarar dudas. Discutir puntos de vista. Retroalimentación de los procesos y resultados logrados. Desaprender. Direccionar
-
-
-
Heteroevaluación Comparación Reflexión Diagnóstico Control
-
-
-
-
Evaluación Clasificación Apropiación conceptos.
de -
Aprender a escuchar y a transmitir opiniones y conceptos. Desarrollo de la habilidad de comunicación y persuasión.
Aprender a hablar en público. Aprender a transmitir. Aprender a escuchar. Aprender a entender a los demás. Refutar, debatir. Desaprender lo aprendido Aprender a aprender
-
Saber escuchar. Aceptar cambios. Saber expresarse. Tolerancia Cumplimiento. Disposición de autocrítica
-
-
-
Análisis de casos: El estudiante presentará un informe en grupos de trabajo como resultado del estudio y análisis de los elementos, características, propiedades y relación con el medio de sistemas cercanos a su entorno laboral o social que involucren la integración de elementos tecnológicos y organizacionales. Exposiciones. Debates. Carteleras. Ayudas audiovisuales. Definición de un problema: El estudiante deberá ubicar un problema de información para aplicar los conceptos que está adquiriendo y encontrar una posible solución. Exposición de casos
Inducción al curso. Sustentación del trabajo de análisis de casos. Sustentación del problema analizado y solucionado. Evaluación nacional final Revisión. Corrección. Cumplimiento. Responsabilidad Cambio de actitud.
SISTEMA DE EVALUACIÓN
El sistema de evaluación del curso contempla el desarrollo de diversas formas de evaluación: Que constituyen distintas formas de comprobar el avance en el autoaprendizaje. En este sentido, se realizarán tres tipos de evaluación alternativas y complementarias, estas son: La autoevaluación, la realiza el estudiante para valorar su propio proceso de aprendizaje al inicio y al final de cada unidad temática, con el fin de identificar las
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debilidades o vacíos cognitivos, sus logros o dominios en el abordaje del emprendimiento y su relación con otras ciencias. La autoevaluación se entiende como una oportunidad para hacer la revisión y reflexión autocrítica de los procesos, aprendizajes y productos que está llevando a cabo el estudiante. Tiene por objeto que el estudiante juzgue objetiva y constructivamente sus propios esfuerzos, resultados y productos con base en las metas trazadas por él mismo. Con esta se espera identificar los progresos alcanzados por el estudiante y las necesidades, aspiraciones y metas para aprendizajes futuros. El cuadro de evaluación se utilizará como instrumento de apoyo para su realización. La coevaluación, es un proceso de trabajo colaborativo de los estudiantes en el cual socializan el resultado de sus construcciones personales de conocimiento y reciben la retroalimentación de sus compañeros, sustentan sus puntos de vista, asimilan nuevos enfoques y ajustan sus planteamientos con el enriquecimiento conceptual logrado en el diálogo de saberes. Los momentos de coevaluación los induce y propicia el tutor con énfasis en ciertas temáticas en las que recomienda trabajo colaborativo, o en el mismo proceso de elaboración del proyecto en grupo planteado para el curso académico. La heteroevaluación, Contempla una evaluación sumativa coordinada a nivel nacional en cuanto a fechas y contenidos. El tutor enfoca también la heteroevaluación como un análisis de logros a partir del acompañamiento a los estudiantes en sus procesos de aprendizaje (evidenciados en resultados participativos como la sustentación del proyecto final y demás eventos destinados a registro en el portafolio) y en los resultados de las conceptualizaciones obtenidas en la sesión grupal realizada al finalizar el curso. Esta es la evaluación nacional, la cual pretende medir el nivel de apropiación de conocimientos acerca de la fundamentación y desarrollo de los sistemas y de la ingeniería de sistemas como ciencia y como disciplina. Corresponde al 40% de la calificación definitiva del curso. Faltando un 60%, que corresponde a las calificaciones que el tutor ha trabajado a lo largo del periodo académico, y según lo específica la guía de actividades. Además se tienen en cuenta los siguientes porcentajes de evaluación, correspondientes a cada una de fases de aprendizaje a trabajar: FASES DE APRENDIZAJE Reconocimiento Profundización Transferencia
PORCENTAJES CON RESPECTO A LA CALIFICACIÓN TOTAL 10 % 20 % 30 %
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Evaluación nacional TOTAL
40 % 100 %
Es importante destacar que el sistema de evaluación se rige por la reglamentación establecida en el reglamento estudiantil. Los criterios para autoevaluación y coevaluación y el nivel de desempeño que el estudiante pueda tener frente a ellos, en el desarrollo de este curso se presentan en la siguiente matriz, teniendo en cuenta cada uno de los niveles de aprendizaje que se debe desarrollar: CRITERIOS Está aplicando el proceso indicado en cada trabajo de aprendizaje (individual o grupal) Indicador de que está aplicando la teoría en su propia acción pedagógica Indicador de que está aprovechando la autoevaluación para definir acciones de autorregulación Comprende los diferentes elementos que integran el núcleo temático para que en su práctica académica los integre a sus ejercicios y productos Reflexiona sobre los hábitos de estudio, tanto individuales como de grupo, y se propone mejoras Hubo apropiación en el manejo de las estrategias de evaluación planteadas en el proyecto (mapas conceptuales, ensayos, resumen, cuestionarios, portafolio, etc.) Utilizó instrumentos, estrategias y/ó soluciones no convencionales, que valen la pena mostrar, para desarrollar su trabajo Hizo uso de los medios y mediaciones indicados para la realización de los diferentes productos (tecnología, formatos, interactividades) TOTAL NOTA EQUIVALENTE (Para registrarla como nota del proceso)
NIVEL DE DESEMPEÑO Totalmente Parcialmente
No. Ocurrencias
No. ocurrencias
No
No. ocurrencias
Sumatoria de los resultados de las tres columnas (1.0 a 5.0)
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9.
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GLOSARIO DE TÉRMINOS
Acuerdos Administración Adquisiciones Ahorro Alianzas Apalancamient o Auto confianza Auto desarrollo Autoempleo Balance Bancos Barreras Beneficio Burocracia Cadenas Cámaras de comercio Capital Cibereconomía Competitivos Conectividad Contexto Crecimiento Déficit Desembolsos Desempleo Eficacia Eficiencia Empresas Emprendimient o Factores Factibilidad Flexibilidad Fortalezas Generación Habilidades Indicadores Incubación Innovación Ordenamiento Reconversión Variable
Resolución tomada en común. Acción y efecto de administrar Adquirir conseguir No malgastar, reservar dinero separándolo del gasto ordinario. Unión de cosas que concurren a un mismo fin. Acción y efecto de apalancar Proveerse de confianza uno mismo. Propiciar el desarrollo propio Proporcionarse su propio empleo Comparación de hechos favorables y desfavorables Corporaciones crediticias Obstáculos que no permiten un flujo Utilidad, provecho, ganancia Influencia excesiva de la administración publica Serie de piezas Entidad que controla las acciones de los comerciantes Principal muy grande que constituye la cabeza o parte vital Economía manejada por Internet Con alta competencia Poner en contacto múltiple Enmarcar en el texto Acción y efecto de crecer Lo que le falta a los ingresos para equilibrar los gastos. Acción y efecto de desembolsar Falta de empleo Demasiado eficaz La eficiencia económica se alcanza con una óptima producción. Unidades generadoras de bienes o servicios Generación o creación de innovación Conjunto de elementos que interactúan para conseguir otras cosas. Que se puede hacer Cualidad de flexible, amplio. Fuerza y vigor Creación, hacer por primera ves Cualidad de hábil Que sirve para indicar. Sufriendo una evolución progresiva. Cambio, regeneración. Organizar en un sentido lógico. Convertir nuevamente Que varia o es capaz de variar.
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10.
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FUENTES DOCUMENTALES
MONITOR COMPANY, “Diez imperativos para la competitividad en Colombia”, Bogota, 1993 COLCIENCIAS, Programa Nacional de Ciencia y Tecnología, Bogotá, 1993. DIRON, Jhon R, Diseño de Ingeniería, Inventiva Análisis y Toma de Decisiones, Wiley México, 1970. VARELA, Rodrigo, Innovación empresarial, Arte ciencias en la creación de empresas, Segunda edición, Bogota D.C. 2001 LA UNAD: Un Proyecto Publico Vital, Unad, 2004 LIMON, M. y CARRETERO, M. "Aspectos Evolutivos y Cognitivos”, en: Cuadernos de Pedagogía, (1995), 238 p. RODRÍGUEZ, Manuel Rodrigo, Colombia Intelectualidad Cooperativa Editorial Magisterio, Bogotá, Colombia, 1995.
y
Modernidad,
SALAZAR, R. Roberto. EL MATERIAL DIDÁCTICO, UNAD, 2004 TORRES, Horacio, La investigación en Ingeniería, Ingeniería e Investigación, # 47, Diciembre 2001. Cañadas Miguel. Como crear empresas rentables, ediciones gestión 2000 S.A Ludevid Manuel. Creación y desarrollo empresarial, ediciones marcombo S.A ,1994
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GUÍA DE ACTIVIDADES La Guía de Actividades se constituye en la planificación estratégica de las situaciones didácticas tendientes al desarrollo de las competencias u operaciones básicas, complejas o transversales requeridas para las actualizaciones cognitivas y las modificaciones de salida planteadas en los propósitos, objetivos, competencias y metas de aprendizaje con respecto a las problemáticas y unidades didácticas de conocimiento establecidas en el curso académico. Se enmarcan tres momentos que son significativos en la medida que permiten la construcción del conocimiento atendiendo a las mismas estructuras mentales. Las fases se describen como: Reconocimiento: Todo sujeto tiene experiencias previas de aprendizaje en determinado campo del conocimiento o en actividades de otro orden. La función didáctica consiste en crear contextos, condiciones y ambientes para que el estudiante pueda objetivar las significaciones de sus experiencias previas y dotarlo de métodos, técnicas y herramientas que le faciliten este proceso. Profundización: Se refiere al conjunto de actividades previamente planificadas de manera didáctica, conducentes al dominio de conceptos y competencias de órdenes diferentes, según los propósitos, objetivos, competencias y metas de aprendizaje establecidos en el curso académico. Transferencia: Todo conocimiento, habilidad, destreza o competencia puede permitir la transferencia de situaciones conocidas a situaciones desconocidas. Es decir, las actividades de aprendizaje planeadas en la Guía didáctica deben agregar valores de recontextualización y productividad al conocimiento que se aprende y a las competencias derivadas.
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RECONOCIMIENTO
SITUACIONES DE SALIDA / COMPETENCIAS
El estudiante conoce, comprende y analiza la conceptualización teórica del emprenderismo, la formulación y evaluación de proyectos y la planeación estratégica las ciencias, ingeniería y tecnología como base para la fundamentación de la a partir de las diversas acciones que implican la educación a distancia.
UNIDADES DIDÁCTICAS
SITUACIONES DIDÁCTICAS / ACTIVIDADES
Unidad 1
Situación 1
Formular evaluar y proyectar ideas de negocios
Tutoría de acompañamiento y seguimiento. Presentación del tutor. Reconocimiento y explicación de la guía. Sensibilización del curso para la identificación de conceptos y conductas. Inducción al curso y fase de reconocimiento. Ubicación de grupos de trabajo.
CARÁCTER DE LA ACTIVIDAD
Grupos colaborativos
FORMATO OBJETIVACIÓN / PRODUCTOS
Síntesis guía didáctica. Resumen
SISTEMA DE INTERACTIVIDADES
SISTEMAS DE EVALUACIÓN
Encuentro en el Cead. Tutoría en grupo, motivación. En los casos de no poder asistir al CEAD, Manejo de correo electrónico o acompañamiento telefónico. Uso adecuado de la plataforma MOODLE
Formativa Autoevaluación.
TIEMPO (Horas)
FASES DEL APREN DIZAJE
l
NÚMERO SEMANAS
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1
2
SEGUIMIENT O
Guía Portafolio Wiki
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PROFUNDIZACIÓN
El estudiante relaciona, analiza los enfoques y teorías el emprendimiento y su impacto en el mundo actual en un estudio cercano a su realidad.
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Situación 2 Inducción sobre la fase de profundización. Estudio independiente. Consulta sobre el tema en diversas fuentes que ayuden al entendimiento del emprendimiento. Elaboración de un escrito que relacione sus orígenes con la evolución en el mundo actual.
Individual
Síntesis ensayo resumen
Grupos colaborativos.
Informe escrito
Compilación de la información y resultados de trabajo grupal y contacto con tutor.
Autoevaluación, mediante orientaciones de la matriz.
Encuentro en grupos de trabajo que permitan la disertación y la clarificación de ejes temáticos claves en la ingeniería.
Coevaluación, entre los diversos estudiantes que asisten al trabajo grupal.
4
26
Síntesis portafolio
9
Matriz coevaluación Informe en portafolio Comentarios
Situación 3 Estudio de grupo colaborativo analizando el desarrollo del emprenderismo Análisis de elementos , donde se describan los estados de arte en nuestro país y el mundo, relacionados con las redes de datos, redes de voz, imagen, comunicaciones inalámbricas y móviles.
2
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TRANSFERENCIA
El estudiante determina y sustenta la aplicación del emprendimiento basado en las diversas formas de transmisión de la información, y sus elementos básicos.
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Situación 4 Estudio independiente Acompañamiento tutorial. Actividad de seguimiento. Foro Virtual uso correo electrónico sobre el método en ingeniería. Ubicación de problemas pertinentes al diseño. El estudiante entrega una sustentación válida que describa las diversas soluciones a problemas del entorno, orientados a la transmisión adecuada de la información.
Individual
Sustentación escrita Comentarios Mapa conceptual
Encuentro y con el tutor Formativa para presentar los Autoevaluación diversos elementos y desarrollos y clarificar dudas. Acompañamiento tutorial...
2
9
Conclusiones Mapa conceptual Portafolios
Individual
Síntesis guía didáctica. Resumen
Encuentro en el Cead. Formativa Tutoría en grupo, Autoevaluación motivación. En los casos de no poder asistir al CEAD, Manejo de correo electrónico o acompañamiento telefónico.
1
2
Guía Portafolio
Situación 5 Actividad individual de manejo portafolio. Investigación en diversas fuentes documentales acerca del desarrollo empresarial Entrega de un ensayo que compile los enfoques metodológicos, aplicados en un diseño, mediante la estrategia de estudio de caso y simulación de alternativas de solución,
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SITUACIONES DE SALIDA / COMPETENCIAS
UNIDADES DIDÁCTICAS
El estudiante Unidad 2 interpreta el método de desarrollo desde Emprendimiento la preincubación Industrial hasta la puesta en marcha para solucionar problemas en el entorno.
SITUACIONES DIDÁCTICAS / ACTIVIDADES
CARÁCTER DE LA ACTIVIDAD
FORMATO OBJETIVACIÓN / PRODUCTOS
SISTEMA DE INTERACTIVIDADES
SISTEMAS DE EVALUACIÓN
TIEMPO (Horas)
RECONOCIMIENTO
FASES DEL APREN DIZAJE
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NÚMERO SEMANAS
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3
2
SEGUIMIENT O
Situación 6 Estudio independiente Investigación de ejes temáticos sobre creación de empresas. Elaboración de un informe descriptivo que argumente la evolución de la creación de empresas.
Individual
Informe Mapa conceptual Resumen
Trabajo de compilación de la información y resultados de trabajo y contacto con tutor.
Formativa Autoevaluación
Síntesis portafolio
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PROFUNDIZACIÓN
El estudiante apropia conceptos y elementos propios del manejo del plan de empresa.
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Situación 7 Acompañamiento tutorial. Análisis de casos involucrando elementos tecnológicos y demostraciones. Informe de trabajo que integre los , elementos pasivos y activos que conlleven al proceso de transmisión de la información y los problemas que se presentan en el marco de su aplicación.
Grupo colaborativo
Informe escrito Desarrollo taller
Encuentro en grupos de trabajo que permitan la disertación y la clarificación de ejes temáticos claves en la ingeniería.
Coevaluación, entre los diversos estudiantes que asisten al trabajo grupal.
2
26
Matriz coevaluación Informe en portafolio Comentarios
Presentación de ejemplos reales. Comentarios Mapa conceptual
Trabajo de investigación donde se enmarquen contextos y problemas reales.
Formativa autoevaluación
2
9
Conclusiones Mapa conceptual Portafolios
Situación 8 Estudio independiente análisis de problemas pertinentes al diseño de industrial. Aplicación de los conceptos estudiados con ejemplos reales. Asesoría con el tutor en casos necesarios.
Individual
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TRANSFERENCIA
Situación 9 Seguimiento tutorial demostraciones de dispositivos, elementos tecnológicos y aplicaciones. Taller donde se tiene contacto con elementos que se utilizan en el campo de la creación de empresas y en especial recursos de Auto gestion empresarial. Pruebas de ejecución. Desarrollo de talleres de aplicación.
Grupal
Material de apoyo Sustentaciones Demostraciones.
Encuentro en grupos para socializar las aplicaciones que se hallan en los elementos y dispositivos tecnológicos, aplicando demostraciones.
Heteroevaluación soportada en las herramientas que demuestren transferencia del conocimiento
1
2
Informe sustentación
Individual
Evaluación nacional
Ejercicio del proceso de consulta e investigación en contextos reales
Heteroevaluación. El tutor evalúa según criterios específicos.
2
9
Evaluación
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reconocimiento
SITUACIONES DE SALIDA / COMPETENCIAS
El estudiante interpreta el método ingenieril fuente de toma de decisiones para solucionar problemas en el marco del desarrollo de un diseño.
UNIDADES DIDÁCTICAS
SITUACIONES DIDÁCTICAS / ACTIVIDADES
Unidad 3
Situación 6
Nociones de planeación estratégica
Estudio independiente Investigación de ejes temáticos sobre Fundamentación de la Planeación aplicada a contextos reales. Unidad 3 capitulo 1 y 2 .Elaboración de un informe descriptivo que diferencie los conceptos y los términos que se generan dentro del esquema de definición. Y caracterización de elementos pasivos y activos, destacando su uso en el contexto.
CARÁCTER DE LA ACTIVIDAD
Individual
FORMATO OBJETIVACIÓN / PRODUCTOS
Informe Mapa conceptual Resumen
SISTEMA DE INTERACTIVIDADES
Trabajo de compilación de la información y resultados de trabajo y contacto con tutor.
SISTEMAS DE EVALUACIÓN
Formativa Auto evaluación
TIEMPO (Horas)
FASES DEL APREN DIZAJE
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NÚMERO SEMANAS
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3
2
SEGUIMIENT O
Síntesis portafolio
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PROFUNDIZACIÓN
El estudiante apropia conceptos y elementos propios del desarrollo de la Ingeniería industrial
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Situación 7 Grupo Seguimiento tutorial. Talleres en grupo donde se colaborativo perciban los elementos y desarrollo de la planeación estratégica, operacional y tactical en contraste con los avances del mundo actual. Acompañamiento tutorial. Análisis de casos involucrando elementos tecnológicos y demostraciones. Capitulo 2. Informe de trabajo que integre los, elementos pasivos y activos que conlleven al proceso de transmisión de la información y los problemas que se presentan en el marco de su aplicación.
Informe escrito Desarrollo taller
Encuentro en grupos de trabajo que permitan la disertación y la clarificación de ejes temáticos claves en la planeacion.
Coevaluación, entre los diversos estudiantes que asisten al trabajo grupal.
2
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Matriz coevaluación Informe en portafolio Comentarios
Presentación de ejemplos reales. Comentarios Mapa conceptual
Trabajo de investigación donde se enmarquen contextos y problemas reales.
Formativa autoevaluación
2
9
Conclusiones Mapa conceptual Portafolios
Situación 8 Estudio independiente análisis de problemas Individual pertinentes al diseño Ingeniería. Aplicación de los conceptos estudiados con ejemplos reales. Asesoría con el tutor en casos necesarios. Contratación de diversos enfoques y desarrollos innovadores que han permitido el avance significativo dentro del campo del emprendimiento.
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TRANSFERENCIA
Situación 9 Seguimiento tutorial demostraciones de dispositivos, elementos tecnológicos y aplicaciones. Taller donde se tiene contacto con elementos que se utilizan en el campo de la planeación estrategica en especial aplicado al recursos de emprendimiento Aplicación evaluación final Acompañamiento. Demostración de la acertada conceptualización teórica de los fundamentos y su desarrollo de la planeación.
Grupal
Material de apoyo Sustentaciones Demostraciones.
Encuentro en grupos para socializar las aplicaciones que se hallan en los elementos y dispositivos tecnológicos, aplicando demostraciones.
Heteroevaluación soportada en las herramientas que demuestren transferencia del conocimiento
1
2
Informe sustentación
Individual
Evaluación nacional
Ejercicio del proceso de consulta e investigación en contextos reales portantes al campo de la planeacion.
Heteroevaluación. El tutor evalúa según criterios específicos.
2
9
Evaluación
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VALORACIÓN DE LA EVALUACIÓN FASE DE APRENDIZAJE
PORCENTAJE (%)
Reconocimiento Profundización Transferencia Evaluación Final TOTAL
10 20 30 40 100
NUMERO DE SEMANAS PREVISTAS 3 10 5 2 20
INSTRUMENTO PARA EVALUAR PRODUCTOS DE APRENDIZAJE. PRODUCTO
CARACTERÍSTICAS -
Identifica el propósito del encuentro. Recoge conclusiones personales y grupales.
Mapa conceptual
-
Pregunta contextualizada
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Identifica la estructura del texto Identifica el tema central. Expresa la opinión personal sobre lo estudiado. Se centra en el tema estudiado. Promueve la curiosidad y la búsqueda Ofrece una respuesta veraz, fundamentada en teoría y/o experiencias. Evidencia la dinámica del trabajo de equipo Destaca los problemas y las soluciones Contiene la coevaluación Evidencia el proceso de aprendizaje Establece acciones de mejoramiento Califica el proceso de aprendizaje
Protocolo de encuentro de grupo de curso
Informe del trabajo en grupo colaborativo. Autoevaluación
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E
S
B
A
I
D
MD
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Coevaluación El taller
E: S: B:
Excelente Sobresaliente Bueno
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Se definen criterios de calificación Se atienden los criterios de calificación Construye intercambio de ideas Profundiza la discusión analítica
A: I: D:
Convenciones Aceptable Insuficiente Deficiente
MD: Muy deficiente
Cada estudiante debe imprimir este formato y anexarlo en el Portafolio para hacer el seguimiento respectivo a cada actividad de aprendizaje. Llenar con X los espacios de las columnas que considere merece como calificación en cada actividad.