29 minute read
Trending
Discussieer mee in de linkedIn-groep vakblad Arbo
Trending in arbo
Somberheid beïnvloedt herstel corona
Tijdens de tweede golf is er sprake van vaker en langer verzuim door besmetting met het coronavirus. Tijdens de eerste golf was de helft van de door corona gevelde mensen na twee maanden weer volledig aan het werk. In de huidige tweede golf duurt dat bijna drie maanden.
Mentale factoren zoals somberheid en teleurstelling door de beperkende coronamaatregelen beïnvloeden de veerkracht. Zieken herstellen daardoor minder snel, stelt Arbo Unie-bedrijfsarts Corné Roelen, ook hoogleraar Verzuim en Werkfunctioneren. Mensen hebben tijdens de tweede ziektegolf aanzienlijk meer tijd nodig om te herstellen. Roelen: “Mensen zijn niet alleen letterlijk, maar ook figuurlijk moe van corona. Teleurstelling en somberheid door beperkende maatregelen hebben effect op de snelheid van het herstel en daarmee re-integratie. Een ander belangrijk verschil met de eerste golf is dat mensen nu veel geleidelijker hun werk opbouwen. Met de besmettelijkere varianten zijn werknemers veel voorzichtiger geworden met sociale activiteiten, inclusief werk.” Mentale klachten vragen om een andere aanpak bij het herstel. “Bij geestelijke vermoeidheid is het van belang om de mentale energiebalans te herstellen. Bouw de werkdag langzaam op in tijd en taken, en check steeds hoe dat voelt. In een aantal gevallen zien we daarnaast ook dat er een combinatie van fysieke en mentale vermoeidheid is”, aldus Roelen.
Getoetste RI&E lang niet altijd in orde
Een werkgever kan er lang niet altijd op vertrouwen dat toetsing door een certificaathouder zorgt voor een volledige en betrouwbare RI&E.
De Inspectie SZW heeft een verdiepend onderzoek uitgevoerd naar het resultaat van de toetsing van de RI&E door een gecertificeerde arbodeskundige. Uit het onderzoek blijkt dat driekwart van de getoetste RI&E’s niet volledig of betrouwbaar is na toetsing. 14 van de 77 getoetste RI&E’s bleken getoetst door een onbevoegde persoon. Lang niet alle gecertificeerde arbokerndeskundigen zijn voldoende bekwaam. De kwaliteit van toetsingen door gecertificeerde arbodeskundigen is beter als de toetsing een gevaarsaspect betreft dat valt binnen de scope van het certificaat. Denk aan kerndeskundigheid als HVK, arbeidshygiëne of A&O. De kwaliteit van toetsingen door bedrijfsartsen laat te wensen over. Het certificaat arbodeskundige heeft wel een positief effect op de kwaliteit van de getoetste RI&E. Maar het kan nog flink worden verbeterd. Verder blijkt dat veel werkgevers de RI&E en de toetsing ervaren als een log instrument en een papieren tijger. Deskundigen ervaren gebrek aan kennis bij de werkgever over wat er in de RI&E moet staan. De Inspectie werkt aan een verbeterplan voor de kennis en kunde over de RI&E bij toetsers en werkgevers.
Kort nieuws
Qatar: hoger minimumloon
Qatar heeft een nieuw minimumloon van 230 euro per maand ingesteld. Dat is één euro per uur. Volgens de officiële media wil het land de arbeidswetgeving verbeteren in de aanloop naar de WK voetbal van 2022.
Plassen in postzakken
Chauffeurs van Amazon worden gedwongen om onderweg in flessen en postzakken hun behoefte te doen. Vaak betreft het onderaannemers die zulke strenge quota’s krijgen opgelegd dat ze fouten maken of geen tijd hebben om naar het toilet te gaan. In een interne mail erkent een lokale manager dat het soms lastig werken is, maar benoemt tegelijk dat er in bestelwagens steeds vaker mondmaskers, handschoenen en flessen met urine worden achtergelaten. Amazon heeft dit inmiddels toegegeven
Controle thuiswerkers
Callcenterbedrijf Teleperformance is van plan webcams in te zetten om hun personeel tijdens het thuiswerken in de gaten te houden. Dat meldt The Guardian. De krant wist de hand te leggen op een trainingsvideo waarin de werking van het systeem wordt uitgelegd. Teleperformance werkt onder andere voor de vaccinatie- en coronatestlijn van de GGD. Het bedrijf laat weten zich niet te kunnen vinden in de uitspraken en berichtgeving van The Guardian.
Vervoer gevaarlijke stoffen
Rijkswaterstaat meet de komende tijd met speciale cameraʼs het vervoer van gevaarlijke stoffen via de A73. Volgens een woordvoerder tellen de camera’s de transporten met gevaarlijke stoffen. Ook kunnen ze zien welke gevaarlijke stoffen er worden vervoerd en hoe vaak die vrachten daar voorbijkomen. Het gaat puur om registratie; er worden geen boetes uitgedeeld.
@vakbladarbo
@NIBHV19 april Een bekende spreuk onder bhv’ers is: “één bhv’er is geen bhv’er”. Wettelijk gezien ben je als werkgever verplicht om ten minste één werknemer aan te stellen als bhv’er (artikel 15 lid 1 Arbowet). https://bit.ly/3acABy6 #bhv #nibhv #arbo #arbowet
Bedrijfskunde voor arboprofs
@jp_hendrickx als antwoord op @ProRail @NS_online Gelukkig is het geen probleem voor ProRail om medewerkers opzettelijk bloot te stellen aan kwartsstof met allemaal nare ziektes tot gevolg. Service en veiligheid toch?
@InspectieLenT 14 april De #ILT heeft #toners van verschillende huismerken geïnspecteerd. Deze worden gebruikt in laserprinters. Bij 5 #huismerktoners van 2 bedrijven trof de ILT een te hoge concentratie gevaarlijke stoffen aan. De huismerktoners zijn van de markt gehaald.
Arbo in cijfers
1 op de 5 werknemers zag nauwelijks meer collegaʼs in 2020.
Persoonlijke ontmoetingen op het werk zijn afgenomen tussen 2018 en 2020. In 2020 ziet een op de vijf werknemers (22%) nauwelijks anderen (zoals collega’s, klanten, patiënten of leerlingen) tijdens het werk. Daarvan ziet 10 procent zelfs niemand tijdens het werk. In 2018 zag ongeveer een op de tien werknemers nauwelijks anderen tijdens het werk; 3 procent zag nooit iemand. Het gebrek aan daadwerkelijk contact met andere mensen tijdens het werk lijkt samen te hangen met het vele thuiswerken tijdens de coronacrisis. In 2020 werkte bijna de helft (47%) van de NEArespondenten wel eens vanuit huis. Vooral de groep werknemers die volledig vanuit huis werkt, is toegenomen ten opzichte van het jaar ervoor, van 2 procent in 2019 naar 15 procent in 2020. Deze laatste groep thuiswerkers geeft vaker aan dat ze nooit of nauwelijks andere mensen zien als ze aan het werk zijn. Bij de werknemers die volledig vanuit huis werken gaat dit om maar liefst zeven op de tien werknemers, terwijl dit gemiddeld in Nederland voor ongeveer twee op de tien werknemers geldt.
Bron: Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (TNO|CBS)
Heeft u een stevige bedrijfskundige ondergrond? Wilt u opereren als een goede businesspartner binnen uw organisatie? Dan is de Collegereeks Bedrijfskunde voor arboprofessionals iets voor u.
Zes hoogleraren en een praktijkspreker laten met moderatie van Willem van Rhenen zien hoe u arbo als middel inzet om primaire bedrijfskunde te voeren en uw invloed binnen de organisatie te verhogen. U ontwikkelt zich daarbij tot een arbobusinesspartner met een stevig bedrijfskundig inzicht. Wat levert deze collegereeks u op? » U voegt met uw arbobeleid meer economische waarde toe aan uw organisatie. » U weet bedrijfskundige doelstellingen om te zetten naar arbodoelstellingen. » U weet meer draagvlak te creëren door uw arbobeleid aan bedrijfsresultaten te koppelen Kijk op: arbo-academy.nl/opleidingen/ collegereeks-bedrijfskunde-voor-arboprofessionals. Met korting voor abonnees.
Meer nieuws? www.arbo-online.nl
Op zoek naar meer cijfers over 2020? Neem dan een kijkje op www.monitorarbeid.nl
De afdeling neurochirurgie van het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis gebruikt de Werk als Waardegespreksmethodiek om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te vergroten. “Of beter: zonder oordeel het gesprek daarover te voeren”, zegt teamleider Tooten. Werk als Waarde in de praktijk.
tekst Walter Baardemans
VITALITEIT Werk als Waarde in de praktijk
Het begon als pilot, maar de afdeling neurochirurgie van het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis (ETZ) in Tilburg gaat gewoon door met Werk als Waarde. Teamleider Yvette Tooten: “Ik ben in twee jaar zo’n andere, betere leidinggevende geworden. Sinds Werk als Waarde zijn we op de afdeling en als leidinggevenden veel positiever in gesprek gegaan met medewerkers. We vragen onze mensen nu: wat vind jij belangrijk en hoe kunnen we ervoor zorgen dat jij voldoening haalt uit je werk? Ik gun dit niet alleen de medewerkers van neurochirurgie, ik gun dit iedere medewerker.” Er kan in korte tijd veel veranderen, merkte teamleider Tooten. De afdeling neurochirurgie van het ETZ lag twee jaar geleden bijna zelf aan het infuus, maar met de inbreng van de Werk als Waarde-methodiek van Tranzo, het wetenschappelijk centrum voor zorg en welzijn van Tilburg School of Social and Behavioral Sciences of Tilburg University, waait er een andere, frisse wind. Gevolg: medewerkers vinden het weer prettig op het werk.
V.l.n.r. teamleider Neurochirurgie Laura Jue, onderzoeker Margot Joosen van Tranzo, adviseur HRD Paul Bakker en teamleider Neurochirurgie Yvette Tooten. Jue komt in dit artikel niet aan het woord. Zeven werkwaarden
Een consortium van universiteiten ontwikkelde onder leiding van professor Jac van der Klink de afgelopen jaren het capability-model Werk als Waarde voor de Nederlandse werkpraktijk. Het model kan bijdragen aan het voorkomen van verzuim en verbeterde inzetbaarheid, is de verwachting in wetenschappelijk onderzoek. Kerngedachte is dat het voor duurzame inzetbaarheid belangrijk is dat mensen kunnen zijn wie ze willen, kunnen doen wat ze willen doen en daarin keuzemogelijkheden hebben. Een vragenlijst over zeven werkwaarden (Lijst Werk Capabilities) geeft indicaties voor de duurzame inzetbaarheid en welzijn van mensen. Het zijn ‘mogelijkheden’ die mensen over het algemeen belangrijk vinden om te kunnen realiseren in het werk: gebruikmaken van kennis en vaardigheden, ontwikkelen van kennis en vaardigheden, betrokkenheid bij belangrijke besluiten, opbouwen van betekenisvolle contacten op het werk, eigen doelen stellen, een goed inkomen hebben en bijdragen aan iets waardevols. De LWC geeft snel inzicht in wat mensen in het werk belangrijk vinden, in hoeverre de (werk-) omgeving hier mogelijkheden voor biedt en of zij erin slagen dit te realiseren.
Foto: Milou Oomens/Doelgroep in beeld, i.o.v. ZonMW Enthousiast
Voor een praktijktoets van de methodiek zocht senior onderzoeker Margot Joosen van Tranzo binnen haar netwerk contact met ETZ. Margot Joosen: “Wij wilden nagaan of de capabilitiesbenadering voor de praktijk als interventie haalbaar was. En wat het oplevert voor leidinggevenden en zorgmedewerkers: kunnen we het gesprek stimuleren om ervoor te zorgen dat medewerkers in gezondheid en in balans aan het werk kunnen blijven? Dus preventief zorgen dat mensen niet uitvallen.”
De pitch van Tranzo viel in goede aarde binnen het ETZ. Paul Bakker houdt zich als adviseur human resource development binnen het ziekenhuis (6500 medewerkers) bezig met opleiden en organisatieontwikkeling. Bakker: “We waren juist op zoek naar mogelijkheden om medewerkers op een praktische manier bewust te maken van de noodzaak regie te nemen in hun eigen loopbaan. Tegelijk hadden we al verschillende dingen geprobeerd om de afdeling neurochirurgie vlot te trekken, zonder echt resultaat. Daarom was afdelingshoofd Marjan van Willigen enorm enthousiast om met deze vernieuwende methodiek aan de slag te gaan.”
Training
Op de verpleegafdelingen neurochirurgie van ETZ zorgen twee teams voor patiënten in 48 bedden. Samen met een collega geeft teamleider Yvette Tooten leiding aan 60 verpleegkundigen, 12 zorgassistenten en 8 afdelingsassistenten. Volgens Tooten trof zij twee jaar geleden een verslagen team aan. “Er waren in korte tijd veel wisselingen van leidinggevenden geweest en het ziekteverzuim lag rond de 12 procent. Medewerkers en organisatie waren echt aan het watertrappelen om het hoofd boven water houden.” Met de volle support van afdelingshoofd Van Willigen ging neurochirurgie aan de slag in het project Werk als Waarde in de zorg om personeel en afdeling weer op de rails te krijgen. HRD-adviseur Bakker: “Met leidinggevenden en andere betrokkenen, zoals de afdeling P&O en het Leerhuis (interne academie), is vooraf de context bepaald: waarom gaan we dit op de afdeling neurochirurgie toepassen? Wat is het doel om te bereiken? Dat is je vertrekpunt. Binnen die context moet je integraal maatwerk bieden.” Onderzoeker Joosen: ‘De afdeling moest het zelf gaan doen. Daarom hebben we als start leidinggevenden kennis laten maken met de vragenlijst Lijst Werk Capabilities en hen getraind in het voeren van gesprekken met medewerkers over werkwaarden.” Tooten: “Het was heel goed om zelf te ervaren hoe het is om het gesprek te voeren over persoonlijke werkwaarden en waarden voor de afdeling neurochirurgie. Ik vond het als leidinggevende echt een eyeopener dat je medewerkers op een andere manier mee kunt nemen: niet door achterom te kijken naar wat niet goed gaat, maar door vooruit te kijken en mensen te ondersteunen in wat zij in het werk belangrijk vinden en nodig hebben.”
Succesfactoren voor de aanpak
» Ga geen problemen oplossen; wees vooral positief over mogelijkheden voor de toekomst. » Zorg voor maatwerk: sluit aan bij de ontwikkelingsfase van een team en bespreek mogelijkheden. » Laat het vanuit een team of afdeling zelf komen; een team of afdeling moet ermee aan de slag willen. » Draagvlak binnen organisatie en bij leidinggevenden is cruciaal. » Stimuleer als leidinggevende het denken in mogelijkheden. De leidinggevende heeft een aanjagende, faciliterende en voorbeeldfunctie. » Ga er met alle betrokkenen enthousiasme achter staan; wees ambassadeur. Dialooggesprekken
De training maakte dat Tooten en haar collega vol enthousiasme begonnen aan dialooggesprekken van anderhalf uur met kleine groepjes van maximaal zes medewerkers. De medewerkers vulden weliswaar de Lijst Werk Capabilities in, maar daar is Tooten nauwelijks mee bezig geweest, zegt zij zelf. “We passen een methodiek toe. De vragenlijst is daar een onderdeel van, maar ik ben nauwelijks met die lijst bezig. Je vraagt mensen naar wat zij belangrijk vinden in hun werk en daarover ga je over in gesprek. Zonder te oordelen. Je vraagt door, maar oordeelt niet over de werkwaarde van iemand. Je vraagt wel of de persoon voldoende steun ervaart en of het lukt om zijn doel te bereiken.” Joosen: “Het gaat om een gesprek van mens tot mens. Oprechte aandacht voor de andere persoon. De vragenlijst LWC wordt in deze methodiek gebruikt als een kapstok om een goed gesprek te voeren. Doordat je in het gesprek vanaf het begin naar de toekomst kijkt, is er direct een positieve insteek en ontstaat een positieve flow.”
Kennis gebruiken
Volgens Tooten werd in de dialooggesprekken heel duidelijk dat medewerkers op niveau willen werken. Tooten: “Onze hbo’ers werden hetzelfde ingezet als mbo’ers; de functiedifferentiatie was nog niet echt van de grond gekomen. In de dialoog met medewerkers kwam enorm naar voren dat zij hun kennis willen gebruiken en zich willen ontwikkelen. Mede daardoor hebben we nu vakinhoudelijke aanpassingen gedaan om hbo-verpleegkundigen in hun kracht te zetten. We zijn gestart met een proeftuin en medewerkers kregen meer een regierol in hun eigen loopbaan. Een vergezicht aan de horizon hoeft niet meteen het doel te zijn; je kunt medewerkers ook kleinere stapjes laten zetten en hen daarin ondersteunen. Door hen zelf meer verantwoordelijkheid te geven, kun je een klaagmodus omzetten in positieve energie.” Joosen: “Je verplaatst deels de verantwoordelijkheid ook naar medewerkers zelf.” Uit een evaluatieonderzoek dat Tranzo uitvoerde, blijkt dat medewerkers zich door de groepsgesprekken nu gehoord voelen. Dat is ook wat Tooten terugkrijgt: “We brengen het ook niet onder de noemer Werk als Waarde; medewerkers weten misschien niet eens wat dat is. Maar ze zullen wel herkennen dat wij positief met ze in gesprek gaan, aandacht hebben voor hun kwaliteiten en waarden in het werk, en
VITALITEIT
samen naar de mogelijkheden kijken om die te realiseren. Dat vind ik het grootste compliment.’
Richtlijn
Arboprofessionals kunnen bijdragen aan de aanpak, meent Joosen. “We proberen verzuim te voorkomen. Ook een bedrijfsarts kan bij dreigend verzuim met een medewerker het gesprek voeren over wat iemand helpt. Wat vindt de persoon belangrijk en hoe kan de organisatie daarin ondersteunen?” HRD-adviseur Bakker: “Bij verzuim kijken we naar welke mogelijkheden iemand wel heeft. De bedrijfsarts kan in dat geval helpend zijn om het gesprek tussen een leidinggevende en medewerker daarover op een zo goed mogelijk te laten verlopen.” Joosen: “De capability-benadering is als aanbeveling voor bedrijfsartsen ook onderdeel van de richtlijn Psychische problemen. Het is versterkend als verschillende professionals vanuit dezelfde benadering werken. Het mooie aan Werk als Waarde is dat je geen gesprek hebt over problemen, maar over waar iemand naartoe wil, wat iemand belangrijk vindt. Dat is een fundamenteel andere manier van denken en handelen voor professionals en leidinggevenden. Je stelt andere vragen. Juist de positieve insteek werkt heel motiverend voor medewerkers en versterkt de eigen regie. Arboprofessionals zouden dus niet moeten starten met een probleemanalyse, maar met een werkwaardenanalyse. Als zowel leidinggevenden, ondersteunende diensten zoals P&O en arboprofessionals dit inzetten is de cirkel mooi rond.”
Succes als vliegwiel
Het succes van Werk als Waarde op neurochirurgie binnen het ETZ is mede te danken aan het grote draagvlak voor de pilot bij de verschillende leidinggevenden, de afdeling P&O en anderen betrokkenen in het ziekenhuis, zeggen Bakker en Tooten. De bedoeling is om de aanpak uit te breiden1 naar drie andere afdelingen binnen ETZ en drie afdelingen binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis in Den Bosch. Bakker: “We zijn binnen ETZ met andere afdelingen in verschillende fasen in gesprek over wat zij nodig hebben; past het bij jullie ontwikkelingsfase? De afdelingen en leidinggevenden moeten er meerwaarde in zien. Dan ondersteunen we graag.” Joosen: “De ervaringen van neurochirurgie zijn binnen ETZ wel een vliegwiel. Steeds meer afdelingen willen dit.” Tooten: “Bij neurochirurgie gaan wij er in elk geval mee door.”
(advertentie)
Een stap in jouw carrière maken? Ga dan voor de opleiding Hogere Veiligheidskunde en/of Arbeidshygiëne
Kies je voor PHOV, dan kies je voor kwaliteit!
• docenten uit de praktijk en autoriteiten op hun vakgebied • praktijkgericht met opdrachten binnen het eigen bedrijf • PHOV al meer dan 30 jaar toonaangevend in veiligheidskunde
Hogere Veiligheidskunde, Arbeidshygiëne, Combi HVK, AH en/of A&O: Start op maandag 20 september 2021 (avondopleiding)
Schrijf je in of bekijk de info op www.phov.nl Of bel ons even op 030 - 231 82 12
T 030 231 82 12 | www.phov.nl | info@phov.nl
Werk samen met de arbodienst aan vitaliteit
Hou de wachtkamer leeg
In het oude China werd een arts betaald zolang zijn patiënten gezond waren. Hoe gezonder zijn patiënten, hoe meer hij verdiende. Stroomde de wachtkamer vol met niezende, koortsige of geobstipeerde patiënten, dan verdiende de arts geen rooie cent meer, terwijl hij zich wel een slag in de rondte werkte. Tot de wachtkamer weer leeg was.
tekst Bob Zeegers en Marco de Zeeuw
Dat vonden de patiënten – maar de arts zelf ook – volstrekt normaal. Ons Westerse zorgstelsel werkt andersom, het draait om het beter maken van zieke mensen. Preventie komt er bekaaid af. Terwijl TNO al een decennium geleden becijferde dat elke euro die je investeert in preventie het viervoudige oplevert. Toch investeren veel bedrijven er nauwelijks in. Ze denken nog steeds dat preventie onvoldoende meetbaar is. Liever investeren ze in een dokter; een die dan pas komt als er iemand ziek is.
Corona-crisis: wake-up call
Ondanks het wat sombere intro is hier gelukkig een kentering te zien. Het draait net als in het oude China steeds meer om het voorkomen van uitval. En het gaat dan niet alleen om de zieke medewerker in de wachtkamer, maar om de volle breedte van HR, dus inclusief thema’s als duurzame inzetbaarheid, vitaliteit, leiderschap, fatsoenlijk met mensen omgaan, et cetera. Dat heeft natuurlijk alles te maken met de huidige coronacrisis, een wake-up call. Ineens is lifestyle ook op de werkvloer bespreekbaar. Obese mannen van een zekere leeftijd, de gevolgen van roken, of langdurige stress. Logisch ook, want als arboprofessional wil je namens werkgever of opdrachtgever onderaan de streep toch weten wat de risico’s zijn en deze dan heel gericht aanpakken. En die risico’s zijn nooit alleen maar aan het werk maar natuurlijk ook privé- en lifestylegerelateerd. Regelmatig om tafel
Laatst zei een van de deelnemers van onze maandelijkse workshop over inkoop arbo en preventie: “Eigenlijk is iedereen ontevreden over de arbodienst.” Maar is dat wel terecht? Vaak wordt met het opgeheven vingertje naar de arbodienst gewezen: “Mijn arbodienst is niet proactief.” Wat wij dan vaak zeggen is: “Kijk eerst naar je eigen rol bij het inschakelen van een arbodienst; wat gaat er mis?” Vaak is het zo dat een werkgever een casus over de schutting gooit en denkt dat het dan wel goed zal komen. Dus voordat je met je vinger wijst, kijk eerst waar het nu precies fout gaat bij het inschakelen van de arbodienst. Maak ook eens een analyse van een aantal langverzuimdossiers: wat is daar nu precies gebeurd?
VITALITEIT
Hou de wachtkamer leeg
En ga ook regelmatig om tafel met je arbodienst, dus niet alleen als er iemand ziek is. Dan stel je de vraag: “Hoe gaat het?” Jouw arbodienst helpt honderden andere werkgevers die allemaal moeite hebben met de thuiswerkexplosie. Of dat kwetsbare mensen niet naar hun werk durven, terwijl de rest van het team dat wel doet. Hoe blijf je in verbinding met je medewerkers? Een goede arbodienst schudt dan gemakkelijk vijf voorbeelden uit zijn mouw.
Pro-activiteit afdwingen
Alleen, over het algemeen zijn arbodiensten niet zo heel proactief. Als klant moet je proactiviteit afdwingen. Dus je zegt gewoon: “Ik wil iedere maand een verslag van jou en je komt elk kwartaal langs om uitleg te geven over hoe het ervoor staat. En daar betaal ik je ook voor”. Als je een probleem hebt, wil je dat deze week weten en niet pas maanden later. Want de echte kosten zitten natuurlijk niet in je abonnement, maar in de schadelast. Die is minstens het tienvoudige van je kosten.
Ken je cijfers
Veel grote arbodiensten sturen je elke maand een rapport met verzuimcijfers, maar die statistieken zijn zelden op orde. Dan staat er in dat rapport: Je verzuim is 4,5 procent. Nou, gefeliciteerd! Maar zo’n getal zegt helemaal niets, behalve dat het vorige maand misschien 4 of 5 procent was. Die arbodienst moet die cijfers voorzien van duiding: “Om deze reden gebeurt dit”, “Dit is een trend”, of: “Je hebt gewoon pech, want er zijn drie medewerkers met kanker”. Die cijfers zijn dan ineens wel heel waardevol. Veel arbodiensten focussen zich nog steeds op verzuimbegeleiding, terwijl de klant ondertussen om veel meer vraagt. En soms kent de arbodienst zijn klant niet eens. Dat zie je zeker bij kleinere werkgevers of als de arbodienstverlening gekoppeld is aan een verzuimverzekering. Dan wordt er een re-integratieadvies gegeven wat in de praktijk helemaal niet uitvoerbaar is.
Nieuwe arbeidsrisicoʼs
Corona zorgt voor nieuwe arbeidsgerelateerde risico’s. Natuurlijk de gevolgen van massaal thuiswerken. Maar ook de zogeheten long-covid, waar een op de twintig coronapatiënten mee te maken lijkt te krijgen en die forse gevolgen heeft voor de inzetbaarheid.
Een deel van de arbodiensten heeft zeer positief op deze nieuwe risico’s gereageerd. Met workshops, tips voor thuiswerken of aansturen op afstand, de eenzaamheidtest en allerlei apps. Er zijn arbodiensten die iedere dag een paar uur hun telefoonlijn openstellen voor alle medewerkers, die gratis mogen bellen. Werkgevers ervaren dit niet langer als spiegels en kraaltjes, want elke avond zien ze bij Jinek of Op1 dat iedereen worstelt. De werkgever begrijpt dat hij hier een actieve rol in moet spelen. Laat je als arbo- of HR-professional inspireren door arbodiensten. Zij spreken elke dag organisaties die bezig zijn met het vraagstukken over vitaliteit en inzetbaarheid. Zij kunnen een analyse maken van wat er bij jouw organisatie speelt, soms al met een simpele vragenlijst van een paar tientjes. Zoek je de samenwerking met je arbodienst op, dan wordt jouw rol ook veel interessanter. Want een goede analyse van een arbodienst geeft je data die je voorheen nooit had, over HR-brede onderwerpen als vitaliteit, duurzame inzetbaarheid, PSA, enzovoort.
Werken op afstand
Mensen doen thuis in zes uur veel meer dan in acht uur op kantoor. Tijdens de eerste coronagolf ging de productiviteit van werknemers enorm omhoog. Maar dat wreekt zich nu. Het lang verzuim neemt toe. Werkgevers zijn zich steeds meer bewust dat het welzijn van hun personeel voorop moet staan. Dat komt omdat iedereen – de directeur, de HR-manager en de medewerker – ineens allemaal thuiswerken. Als casemanager of als leidinggevende begrijp je zelf nu ook wat dat precies betekent: “Bah, ik zit de hele dag thuis aan de keukentafel, mijn kinderen jengelen, mijn partner zie ik de hele dag, ik ben er helemaal klaar mee!” Werkgevers erkennen de kwetsbaarheid van de medewerkers. Corona biedt de mogelijkheid om mensen zich meer bewust te laten worden van hun eigen rol in hun gezondheid. Er zijn ook heel mooie instrumenten voor. En nieuw is dat werkgevers er nu wel voor openstaan om deze instrumenten aan te bieden aan hun werknemers. Dit zijn bijvoorbeeld hippe, digitale vragenlijsten die ook niet zo heel duur zijn. De werkgever krijgt hierdoor een goed beeld van wat er speelt en waar de mensen behoefte aan hebben. Daarna kun je de juiste interventies aanbieden die aansluiten bij behoeftes. Dat kan voor de ene medewerker betekenen dat er een grote bak fruit voor je klaarstaat als je weer naar kantoor mag komen en voor de ander de mogelijkheid tot lunchwandelen. Er is heel veel mogelijk.
TNO becijferde al tien jaar geleden dat elke euro die je investeert in preventie het viervoudige oplevert
VITALITEIT
Bied iets aan
Begin gewoon en bied iets aan. En doe dat vooral samen, want werken doe je samen. Al begin je met het uitzetten van je mail na zes uur of meedoen met de ommetje-app. Als arbo- of HR-professional is dit je kans om dit onderwerp op te pakken. Laat je ondersteunen door de arbodienst of een externe partner. Houd het ook klein, want niemand heeft nog de wijsheid in pacht. Leer van je fouten, vier je successen en maak er iets moois van.
Bob Zeegers en Marco de Zeeuw zijn partner bij HR-vergelijkingssite HR Navigator. Ze adviseren jaarlijks zoʼn 2000 organisaties in hun zoektocht naar de best passende arbodienst en preventiepartners.
Hoe stress en problemen je sterker kunnen maken Veerkracht voor profs
De covid-19-pandemie tartte het aanpassingsvermogen van menige professional, met stress en depressie tot gevolg. Maar veerkrachtige professionals gedijden juist goed. Het is tijd dat de arboprofessional de veerkrachtmindset centraal stelt in de praktijk.
tekst Willem Verbeke
VITALITEIT Veerkracht voor profs
Veerkracht in je professionele leven betekent de capaciteit om met problemen of uitdagingen om te leren gaan zonder daarbij negatieve psychische of lichamelijke gevolgen te ervaren. De paradox is dat je veerkracht alleen kunt ontwikkelen door problemen die je tegenkomt, of door uitdagingen die je proactief opzoekt actief om te zetten in daden. Daardoor word je sterker en kun je nieuwe uitdagingen nog veerkrachtiger tegemoet treden¹.
Veerkrachtmindset
Dit artikel is bedoeld voor arboprofessionals en klanten van arboprofessionals die opereren in kennisintensieve organisaties die veerkracht willen ontwikkelen. Mindset betekent dat je een perspectief ontwikkelt waarmee je een fenomeen zodanig kunt interpreteren dat je op basis daarvan gemotiveerd wordt om acties te ondernemen². Voor professionals bestaan de meest verrijkende ervaringen uit studeren of een promotie op hun werk. Die momenten gaan gepaard met uitdagingen en stress. Ook is bekend dat professionals die met pensioen gaan vaak depressieve gevoelens hebben omdat ze de uitdagingen missen². Beide observaties accentueren nogmaals dat veerkrachtontwikkeling een belangrijke focus voor professionals zou moeten zijn. Dat impliceert ook dat stress en uitdagingen niet per se negatief zijn. Vandaar de veerkrachtmindset.
Zes lessen
Hier volgen zes lessen voor de ontwikkeling van professionele veerkracht bij professionals. Daarbij schenken we aandacht aan de neurale biologische processen die daarmee samenhangen omdat het de inzichten van de arboprofessional kan verrijken. De betekenis van werk en het default (standaard) hersennetwerk: professionals worden gedreven door hoe betekenisvol ze hun werk vinden. Die betekenis creëren ze zelf omdat het werk vier behoeften bevredigt: a) Werk moet een doel hebben. b) Werk hoort te passen binnen hun waardesysteem zodat ze kunnen beoordelen of hun handelingen goed of slecht zijn. c) Hierdoor is zelfcontrole mogelijk, en d) Hierdoor ervaren zij eigenwaarde³. Professionals reflecteren altijd over de betekenis van hun werk en dat betekent dat het ’default hersennetwerk’ wordt geactiveerd. Dat wordt actief als mensen alleen zijn en zichzelf de existentiële vraag stellen: gedraag ik me verantwoordelijk ten opzichte van mijn sociale omgeving? Professionals vragen zich vaak af: hoe kan ik problemen herkennen en oplossen voor mijn klanten of collega’s? Ze zien dat als de belangrijkste betekenis van hun werk en vertalen dat in langetermijncarrièredoelen of levensmissies. Zowel positieve als negatieve gevoelens krijgen dan betekenis. Zo doet de mislukking van een project pijn en dat veroorzaakt schuldgevoelens. Maar die kun je omzetten in leermomenten. Welke zijn dat?
Les 1: Veerkrachtontwikkeling impliceert dat je betekenis zoekt in je werk. Dat geeft vervolgens weer betekenis aan ontstane positieve en negatieve gevoelens. Zo ontstaan emoties als schuld of trots, die aanzetten tot actie.
Kennisbrokering: de mens, die in de biologie homo sapiens wordt genoemd, heeft een groter brein (neocortex) dan andere diersoorten. Daardoor kan hij snel en exact innovaties kopiëren (adopteren) en die met elkaar combineren om oplossingen te bedenken voor zijn klanten (expertisevorming). Die laatste activiteiten noemen we kennisbrokering. Daarbij ontstaat een intense hypercompetitie tussen ondernemingen die als stressvol ervaren kan worden. Maar die kun je ook interpreteren als uitdaging om te leren: opnieuw de veerkrachtmindset.
Les 2: Kennisbrokering werkt hypercompetitie tussen ondernemingen in de hand. Dat brengt uitdagingen met zich mee, maar biedt ook mogelijkheden om expertise te ontwikkelen.
Prestatie, power law en het placebo-effect: de prestaties van professionals zijn niet normaal verdeeld maar reflecteren de power law. Dat betekent concreet dat veel professionals in ondernemingen goed scoren, maar dat slechts enkelen boven het maaiveld uitsteken. Dat zijn de stars en zij hebben een placebo-effect op de klanten. Placebo-effecten wekken positieve verwachtingen, en van veerkrachtige professionals wordt verwacht dat ze problemen kunnen oplossen. Daarbij komen ze altijd onverwachts uit de hoek, juist omdat ze bezig zijn te leren, te ontdekken of anders te kijken naar problemen. Dit leren wordt gefaciliteerd omdat ze zelf uitdagende klanten of projecten uitkiezen. Dat vergroot hun zichtbaarheid en helpt hen vervolgens om grotere klanten aan te trekken⁴.
Les 3: Veerkrachtige professionals zoeken uitdagingen die hen motiveren om spannende oplossingen te creëren. Dat vergroot hun zichtbaarheid en veroorzaakt placebo-effecten bij klanten.
Netwerkposities: voor veel professionals is de groep collega’s of de cultuur van een onderneming het belangrijkst. Maar veerkrachtige professionals (kennisbrokers) kiezen een netwerkpositie in hun onderneming. Kennisbrokers slaan bruggen tussen bestaande groepen, zoals afdelingen (silo’s), waarin kennis
blijft kleven. Deze netwerkposities activeren ’theory of mind’hersennetwerken bij de kennisbroker. Dit hersennetwerk wordt geactiveerd als je vanuit het perspectief van anderen (klanten in dit geval) kijkt, zodat je de problemen van de klant kunt herkennen en oplossen. Dat komt vervolgens je eigen bedrijf ten goede⁵.
Les 4: Veerkrachtige professionals benadrukken niet het groepsaspect (familiegevoel) van hun bedrijf, maar kiezen een netwerkpositie waardoor ze zich afvragen: ’Wat kan ik doen voor de onderneming?’ En niet: ’Wat kan de onderneming doen voor mij?
Het ZALVT-principe
Waarom slagen veel professionals er niet in om veerkracht te ontwikkelen? Veerkrachtige professionals hebben een groeimindset. Dat wil zeggen: ze hebben de motivatie om expertise te ontwikkelen en laten zich niet leiden door mentale blokkades⁶. Om die groeimindset te implementeren zijn vijf essentiële, aanleerbare, vaardigheden nodig, die ook wel het ZALVT-principe worden genoemd⁴. » Zelfvernieuwing: regelmatig kennis herzien omdat expertiseontwikkeling gepaard gaat met patroonherkenning. En patronen (associaties gepaard met neurale connecties in de hippocampus) moet je vaak herzien of doorbreken. Voorbeeld: het bezoeken van uitdagende klanten. Blokkade: vaak zien professionals het bijstellen van hun expertise als in tegenspraak met zichzelf en dat veroorzaakt onnodige schaamte. » Alliantievorming: door het ’theory of mind’-hersennetwerk te activeren in staat zijn coalitienetwerken te bouwen in de organisatie en de intenties van collega’s te lezen, zoals: ‘Als ik iets geef, krijg ik dan iets terug?’ Voorbeeld: met verschillende collega’s projecten opzetten bij klanten. Blokkade: vaak zien professionals het bouwen van nieuwe netwerken als ontrouw aan een groep of afdeling waar ze vaak mee samenwerk(t)en. » Lef tonen: nieuwe klanten bellen gaat vaak gepaard met (verkoop)angst. Dat activeert het angstnetwerk in het brein (koppeling van neuronen tussen amygdala en hippocampus, wat vervolgens andere hormonale netwerken activeert).
Deze angsten kunnen en moeten overwonnen worden door daadwerkelijk te bellen (exposuretherapie genoemd). Blokkade: vaak gebruiken professionals de smoes dat bellen van nieuwe klanten niet bij hun professionele status hoort, ze ontkennen dan de angst. » Verbinden: als professionals vriendelijk overkomen, activeert dit het oxytocinenetwerk bij hun collega’s en klanten.
Daardoor willen anderen op hun beurt contact met de professional: het werkt populariteitsverhogend. Blokkade: sommige professionals denken dat vriendelijk zijn impliceert dat ze moeten slijmen en dat vinden ze onprofessioneel, ze spannen zich dus niet in om empathie te tonen. » Thought leadership: kernachtige toekomstvisies vormen en delen met klanten impliceert een gedisciplineerde activatie van het default-hersennetwerk. Voordeel: klanten kunnen doorvertellen hoe de professional de toekomstige wereld ziet, waardoor de invloed van de professional groeit. Blokkade: veel professionals denken dat ze niet het recht hebben een eigen opinie te vormen en zijn bang voor kritiek. Daardoor activeren ze hun defaultnetwerk zonder discipline en vertellen inconsistente verhalen.
Les 5: Veerkrachtige professionals ontwikkelen alle ZALVTvaardigheden zodat ze die optimaal kunnen inzetten, dus zowel perfectioneren als flexibel inzetten.
Processen
Professionele veerkracht en zowel geestelijke als lichamelijke gezondheid: Pfau en Russo (2015) beschrijven onder andere de volgende processen: » Veerkrachtige professionals produceren bij uitdagingen cortisol maar ook dehydro-epiandrosteron (DHEA), wat de negatieve effecten van cortisol vermindert. Bij veerkrachtige professionals is de cortisol-DHEA-ratio lager, waardoor cortisolproductie minder overheersend wordt. » Het overwinnen van uitdagingen (small wins) gaat gepaard met het aanmaken van testosteron (T). Een hoger T-niveau maakt professionals zelfverzekerder en vergroot de verbondenheid met collega’s. » Veerkrachtige professionals hebben een goed functionerend immuunsysteem, terwijl een ontsteking van het immuunsysteem gepaard gaat met depressie en angst. Dat is kenmerkend voor weinig veerkracht.
Les 6: Veerkrachtige ontwikkeling bij professionals gaat gepaard met heilzame lichamelijke effecten.
Zo zijn er veerkrachtige en minder veerkrachtige professionals. Wellicht herkent u als arboprofessional een aantal zaken uit dit artikel in uw eigen werkwijze of die van uw klanten.
Willem Verbeke was tot 2020 buitengewoon hoogleraar Sales en Accountmanagement aan de Erasmus School of Economics, Rotterdam en inmiddels emeritus professor aan de Erasmus Universiteit.
Literatuur
[1] Pfau, Madeline L., and Scott J. Russo (2015). Peripheral and central mechanisms of stress resilience. Neurobiology of stress [2] Crum, Alia J., Jeremy P. Jamieson, and Modupe Akinola (2020). Optimizing stress: An integrated intervention for regulating stress responses. Emotion 20.1, 120. [3] Baumeister, Roy F. (1991). Meanings of life. Guilford Press. [4] Willem Verbeke en Dave Teeuwsen (2018). De veerkrachtige professional, Warden Press [5] Falk, Emily B., and Danielle S. Bassett (2017) Brain and social networks: fundamental building blocks of human experience. Trends in cognitive sciences 21.9.
[6] Dweck, Carol S.(2008). Mindset: The new psychology of success. Random House Digital, Inc.
