FH 177 by Bruno Cavini

Entrevista Greg Button, do Korn Ferry, fala sobre as competências necessárias aos executivos de hospitais para vencer os desaﬁos da saúde

MÉDICO

Confira as estratégias para envolver o corpo clínico na gestão

ALIADO COMO

Foto: Gilson de Souza

Porfírio Andrade, superintendente da Santa Casa BH: Relação de confiança faz a diferença

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Julho 2010 - Número 177

Índice

10 I Entrevista Greg Button, da Korn Ferry, fala sobre o futuro na gestão dos hospitais

14 I .Com Confira o que foi destaque no portal Saúde Business Web

22 I Raio X A Clínica São Vicente, do Rio de Janeiro, quer provar que ainda tem como fazer medicina sem usar o hospital como um ambiente de negócios

26 I Panorama Conheça as oportunidades e os desafios que a saúde vive hoje na gestão do corpo clínico

38 I Artigo Arquitetura hospitalar: beleza, funcionalidade e muito mais qualidade

39 I Saúde Business School Confira as dicas de nossos consultores sobre Gestão do Corpo Clínico

48 I Espaço Jurídico 50 I De olho no fornecedor Boehringer Ingelheim aposta em qualificação para mudar os protocolos clínicos e ganhar mais espaço no mercado

54 I Tecnologia Como tirar melhor proveito das ferramentas de BI

58 I After Hours

Ações que salvam

60 I Livros 62 I Carreiras 63 I Vitrine 82 I Hot Spot

Fornecedores Hospitalares revista

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EU LEIO A FORNECEDORES HOSPITALARES

LINO JOSÉ RODRIGUES ALVES, Superintendente Jurídico do Hospital A.C.Camargo

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A equipe da Unidade de Saúde da IT Mídia elegeu o anúncio do COREN SP, publicado na página 23 veiculado na revista Fornecedores Hospitalares 176, como o mais bonito da edição. A peça foi desenvolvida pela Agência De Brito, com Direção de Criação de Aurélio Julianelli, Diretor de Arte Fabio Nascimento, Redator Juão França, Atendimento Wesley Santesso, Geraldo de Brito E Sofia Rambo e aprovado no COREN SP por Silvia Alves e Claudio Alves Porto.

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REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES

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EDITORIAL

UM BOM TIME R

elutei muito com a ideia de escrever um texto fazendo qualquer menção à Copa do Mundo. Acho clichê, afinal, nesse período todo mundo se torna um exímio conhecedor de futebol, capaz de fazer as análises mais profundas e sábias acerca dos jogos, do desempenho das equipes, da qualidade dos árbitros, das decisões dos técnicos, e traça todos os paralelos possíveis e imagináveis com o maior evento do futebol mundial. Pois bem, estava resistente até o resultado da seleção brasileira contra o jogo da Holanda. Não foi nada surpreendente. Afinal, na seleção de Dunga faltaram jogadores estrelas. Aqueles que na hora de uma decisão séria chamariam a responsabilidade para si, pois teriam todo o talento e competência para vencer na raça, no talento individual, e mostrarem o porquê de serem tão aclamados no universo das chuteiras. Kaká e Robinho não foram suficientes. Foto: Roger Soares

Ao receber críticas sobre a convocação apresentada, o técnico da seleção brasileira foi enfático em defender um time bom tecnicamente acima das estrelas individuais. Não quis administrar egos e falhou na entrega do resultado. A NA PAULA M ARTINS É EDITORA DA IT M ÍDIA S.A

UNIDADE DE SAÚDE DA

Essa decisão do Dunga me fez pensar que talvez ele tenha algo a aprender com os gestores hospitalares. Afinal, além de lidarem com a complexidade da operação de um hospital, atendendo expectativas distintas de cada um dos seus clientes (leia-se aqui operadoras, pacientes e profissionais), precisam também, e acima de tudo, de um bom time de médicos, o que significa muitas vezes atrair as grandes estrelas. E mais do que isso, fazer com que essas estrelas joguem a favor da equipe. E eles conseguem. Na reportagem de capa desta edição, você confere as iniciativas de algumas instituições que fizeram a diferença na gestão do corpo clínico, e conseguiram não só fidelizar os profissionais, como também envolvê-los na busca por resultados. E o mais interessante foi perceber o avanço dos hospitais dentro dessa complexidade. O que muitas grandes organizações tomam como inovação, como a adoção de métodos de gestão do conhecimento e acompanhamento por desempenho profissional, os hospitais já o fazem na sua gestão dos recursos assistenciais. E como um time sempre precisa de um bom técnico, na entrevista deste mês falamos sobre o perfil do líder em saúde que fará a diferença no futuro próximo, diante dos crescentes desafios. Por fim, uma vez traçado o paralelo com a Copa do Mundo, o que posso dizer é que todos esses assuntos existem para contribuírem com a conquista de um único título: o desenvolvimento do setor de saúde. Boa leitura!

Ana Paula Martins Editora P.S.: envie comentários para amartins@itmidia.com.br

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DeBRITO

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Entrevista

Para o

futuro Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br

Diante da crescente complexidade dos negócios em serviços de saúde e dos grandes desafios do setor, com o maior acesso aos serviços e envelhecimento da população, os executivos precisam estar preparados. Em entrevista à Fornecedores Hospitalares, o sócio-diretor da Korn/Ferry International e líder da área de Serviços em Saúde, Gregory Button, fala sobre o cenário para a atuação em saúde e sobre as competências que farão diferença no futuro

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Fornecedores Hospitalares: Quando falamos em liderança em saúde, quais são os grandes desafios e oportunidades que existem no Brasil? Greg Button: O Brasil é atrativo por conta do tamanho de sua população, por ter o desafio de lidar com o envelhecimento da população, por estar crescendo economicamente e por ter um mercado de saúde ainda fragmentado. Isso traz ref lexos em algumas áreas, como para o seguro saúde e para as operadoras, que tendem a ser os direcionadores dessa mudança, por causa do custo em saúde. Aqui, mesmo você tendo uma grande parcela da população sem acesso ao serviço privado de saúde, o índice é maior do que em países como a Índia, por exemplo, onde esse índice é menos de 5%. Quando olhamos pesquisas desse mercado, a tendência é que haja um crescimento muito grande nos países emergentes e em 10 anos o acesso ao seguro saúde irá dobrar. Isso leva ao crescimento no número de provedores de serviços de saúde, mais competitividade, e espero que melhor gerenciamento da assistência. O mercado de saúde irá melhorar, assim como a saúde da população. No segmento hospitalar, haverá muito investimento e crescimento, assim como no mercado de diagnóstico, e nos serviços ambulatoriais, além das empresas que também receberão investimentos de private equity, e todas essas organizações precisarão fortalecer a sua gestão. Será uma área de grande crescimento.

Foto: Divulgação

FH: Você mencionou o segmento hospitalar como uma área de crescimento e de muitos investimentos. Como isso impulsionará também o avanço na gestão dessas instituições? Button: Nos hospitais vemos a grande oportunidade de crescimento, com características com a consolidação de mercado, com a mudança de modelos de negócios, aquisições, diversificação para outras áreas dentro do próprio setor. Ou seja,

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Entrevista

A complexidade dos negócios vai aumentar, e a gestão das instituições terá que acompanhar esse ritmo. Não haverá mais espaço para esse modelo de dono

a complexidade dos negócios vai aumentar, e a gestão das instituições terá que acompanhar esse ritmo. Não haverá mais espaço para esse modelo de dono e a mudança mais dramática está em torno das pessoas. O que essa mudança exigirá não é só a competência técnica, ou de experiência, mas sim os mais sutis, que precisam ser desenvolvidas no trabalho. É necessário estar certo de que as pessoas são desafiadas pelas organizações em que trabalham, com a intenção de que eles desenvolvam musculatura, pois os negócios estão se tornando mais complexos, essa oportunidade que vemos no hospital. FH: Diante desse cenário de crescimento e de amadurecimento dos negócios, quais serão as competências necessárias para os líderes que trabalharão em hospitais? Button: Essa é uma boa pergunta, pois há muita ciência envolvida na escolha da liderança. As pessoas pensam que basta ir lá, entrevistar as pessoas e encontrar o líder, e não é tão simples. O negócio hospital é muito mais complexo. Você tem grandes problemas de reembolso, tem muitas circunstâncias de dificuldade com tantos médicos envolvidos, há desafios com o modelo de entrega de serviço, tem complicações com as operadoras, enfim, é um ambiente muito complexo. E é pesadamente orientado a serviços. Os requisitos mínimos que as lideranças devem preencher são as características do negócio e de liderança; ter uma orientação a serviços, para que possa direcionar os serviços aos consumidores de todos os níveis na organização; conhecer o processo de reembolso em saúde e entender como conseguir dinheiro por meio do ciclo assistencial a partir do momento em que o paciente entra no hospital até a apresentação da conta para a operadora, para poder melhorar isso. Essas são as coisas que todo líder em saúde deve saber, muitas delas vêm da experiência, mas muitas outras são características que nós chamamos de competências de liderança. Nós pegamos todos os executivos que entrevistamos e o submetemos a

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uma avaliação por meio de uma ferramenta nossa que identifica o estilo de liderança, como um executivo irá se comportar diante de um grupo, e podemos avaliá-lo como é por trás de portas fechadas e como toma as decisões. Mostra a inteligência emocional e sua motivação de carreira, e podemos mapear isso contra as competências de liderança, nós temos cerca de 20 perfis de competências de liderança que podem ser aplicados em diferentes companhias, e podemos mapear cada executivo contra isso e confrontamos com a experiência, para avaliarmos se ele realmente está apto para exercer a liderança diante do que é crítico dentro das organizações. Conforme o negócio avança e se torna menos familiar, você tem que ter as lideranças adequadas aos desafios da organização, com características que atendam aos desafios. Estamos aplicando essa ciência, e metodologia de melhoria na arte de escolher as pessoas, e de inseri-las na cultura das empresas. FH: Você citou por algumas vezes essa transição de sair do perfil de empresas familiares – o que ref lete a grande maioria das instituições brasileiras, e mesmo os grandes grupos ainda estão atrelados aos fundadores – para negócios mais complexos. Ainda há também um outro fator relacionado à mudança de geração na direção dentro dessas organizações. Como você avalia essa mudança? Button: Nos EUA, onde atuamos há 15 anos no segmento de serviços de saúde, esse também é um grande problema a ser vencido. Temos uma geração de líderes que são mais velhos e um gap imenso para a próxima geração. O importante nesse aspecto é trabalhar com plano de sucessão. Identificar quais são as lideranças futuras e os desafios da organização ao longo do tempo. FH: Um outro tema que tem sido muito discutido no mercado brasileiro é o pagamento por desempenho. Como os gestores podem ajudar nessa questão? Button: O melhor caminho para o pagamento por

desempenho é a transparência nas informações. É preciso tornar pública as informações sobre quantidade e qualidade de atendimentos, índices de óbito, eventos adversos. Há uma resistência muito grande em se divulgar esses dados, mas eles não têm a intenção de punir ninguém, mas sim de facilitar o trabalho assistencial. Esse é o ideal, mas ainda há um longo caminho a ser percorrido. Existem muitos dados que podem ser rastreados, como satisfação do paciente, dos profissionais. Com isso os pacientes ficarão mais informados sobre os serviços de saúde, e o CEO terá que considerar isso. FH: Quais são os planos da Korn Ferry para o mercado de serviços de saúde no Brasil? Button: Vemos um grande potencial de mercado. Já atuamos aqui com indústrias de saúde, mas queremos crescer em serviços. Nos resultados globais, a área de saúde foi a que mais cresceu, e com uma grande participação da América Latina. O Brasil tem um cenário promissor em saúde e está em meio ao momento de profissionalização de gestão, o que já descrevemos como uma grande oportunidade para nós. O que queremos é que os hospitais nos vejam como uma empresa que, mais do que recrutar executivos, consegue contribuir para o sucesso das organizações e aqui teremos muito a ser feito.

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Blogs

Leia e discuta com nossos blogueiros os assuntos mais quentes do mês: www.saudebusinessweb.com.br/blogs

A drianos Loverdos

Último post: Hospitalar 2010 e a Auditoria em Saúde Adrianos Loverdos é diretor técnico do Hospital Madrecor de Uberlândia

Henrique Oti Shinomata

Último Post: Nova cobertura na Saúde pode diminuir a tributação Henrique Oti Shinomata é vice-presidente da Sociedade Brasileira de Medicina de Seguro

João Carlos Bross

Último post: Edifícios de Saúde: Caóticos e Desumanos João Carlos Bross é arquiteto e presidente da Bross Consultoria e Arquitetura

Pedro Fazio

Último post: A Copa da Saúde Pedro Fazio é economista e diretor da Fazio Consultoria

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As 10 mais clicadas 6 7 8 9 10

Planos de saúde têm novas regras

Novo rol de procedimentos beneficia homecare

Gerenciamento de pacientes otimiza operações da Amil

ANS multa planos de saúde em R$ 713 mil

Samaritano colhe benefícios de sistema de gestão

Web pode impulsionar negócios na área de saúde

Hospital Matarazzo é vendido a grupo de investimentos

Alternativas contra o aumento da sinistralidade

Planos de saúde poderão ter novo modelo

Pandemia de H1N1 prossegue, diz OMS

Webcast Entrevista BioPraxis chega ao Brasil com clínica especializada A empresa espanhola voltada para a área de pesquisa, desenvolvimento, produção, distribuição e comercialização de produtos farmacêuticos inaugurou em janeiro sua primeira unidade de tratamento de feridas complexas no Brasil e 5ª na América Latina. Assista entrevista com o diretor clínico e administrativo da Praxis Clinic, Paulo Tourinho Assista outras entrevistas no

www.saudebusinessweb.com.br/webcasts

Roberto Latini

Último post: Esclarecendo a RDC25/09 Roberto Latini é diretor da Latini & Associados e irá abordar as regulações do setor de Vigilância Sanitária

Ronie Reyes Oliveira

Último post: O que podemos aprender com o Imperador? Ronie Reyes Oliveira é administrador de empresa e palestrante especializado na gestão de aquisição de produtos para saúde

O fim dos hospitais

psiquiátricos O coordenador do Programa de Saúde Mental da Organização Pan-Americana da Saúde (Opas) em Washington, Jorge Jacinto Rodriguez, defendeu a criação de leitos para atendimento de doentes mentais em hospitais gerais. Na avaliação de Rodriguez, essa é uma forma de garantir o atendimento aos do-

entes mais graves em momentos de surto, sem o estigma dos hospitais psiquiátricos. Rodriguez acredita que o modelo brasileiro, que privilegia a substituição de hospitais pela inserção dos doentes na sociedade, deveria ser seguido pelos demais países da América Latina.

Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Política

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revista Fornecedores Hospitalares

06.07.10 14:58:53

Ministério investe R$ 26 milhões

Resultado

na ampliação da rede de dados do SUS

da enquete

O Plano Nacional de Banda Larga (PNBL) lançado pelo governo federal com fins de aumentar o número de acessos e reduzir os custos da banda larga no Brasil tem como um de seus principais beneficiários o Sistema Único de Saúde. O plano permitirá ao SUS melhorar e agilizar o atendimento e agendamento de consultas online e outros procedimentos. Além disso, o acesso permitirá a execução de teleconferências, treinamentos, divulgação e até o tratamento de doenças. Segundo o Ministério da Saúde, seu departamento de informática já está pronto para receber o aumento na demanda proveniente da implementação do plano. O Ministério investiu, ao todo, cerca de R$ 26 milhões para a manutenção e ampliação da rede que contará com 700 pontos de acesso à conexão de alta velocidade. Também serão investidos outros R$ 10 milhões para aumentar a capacidade de armazenamento e processamento de dados.

A gestão da TI tem sido um grande desafio para os hospitais. Na última edição da Fornecedores Hospitalares foi publicado um especial sobre a Tecnologia da Informação, onde foi possível constatar que diante dos desafios em se garantir uma gestão integrada do setor da saúde, a informação do paciente torna-se o ponto comum para desenhar estratégias. Iniciativas mundo afora, como a do governo dos Estados Unidos, em financiar os hospitais que investirem em sistemas de prontuário eletrônico, ratificam a tendência. No entanto, no Brasil, ainda há muitos obstáculos a serem ultrapassados e um dos grandes desafios que os hospitais enfrentam na gestão da TI é a indisponibilidade de soluções que atendam às demandas das instituições, conforme voto de 50% dos leitores do portal Saúde Business Web. Para os outros 30%, o problema é a falta de mão de obra especializada e com visão estratégica no uso dos recursos da TI.

No ar

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Você é a favor das novas regras dos planos de saúde?

m Sim. A Resolução Normativa 211, da ANS, além de aumentar o número de cobertura, deu destaque para os casos de acidente do trabalho. Assim, haverá um interesse comum para prevenção e uma melhora na qualidade de vida e a diminuição da tributação para as empresas

m Não. As mudanças favorecem apenas os Foto: Glowimages

usuários dos planos de saúde

Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Tecnologia

Fornecedores Hospitalares revista

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m As novas regras dos planos de saúde não devem causar grandes impactos para as operadoras

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M aranhão

Opiniões

entrega hospitais de pequeno porte

Confira os quatro artigos mais lidos do mês

Plano de Saúde ou Doença?

“A preocupação em dar a melhor assistência à saúde com racionalidade de custos está tirando o sono e talvez alguns anos de muita gente”, afirma o superintendente da Autogestão em Saúde do SEPACO, Israel Avelar

Foi entregue o Hospital de Lago dos Rodrigues, no interior do Maranhão.

Foto: Divulgação

A unidade é um dos 64

Seguro de vida e longevidade

Presidente da Seguros Unimed, Rafael Moliterno Neto relata em artigo que longevidade é um importante indicador para os seguros de vida

Racionalização de recursos e sustentabilidade

Em artigo, os arquitetos Domingos Fiorentini e Sandra Paula Fiorentini Cascino relatam a potencialização de recursos naturais e operacionais

Médico plantonista

Hospital Medical

hospitais de 20 leitos

investe

no Estado. Está prevista

R$ 7 milhões

em expansão A ampliação do Hospital Medical de Limeira foi inaugurada após pouco mais de dois anos de trabalho. As novas instalações avaliadas em R$ 7 milhões resultaram num aumento da área física de 4.800 metros quadrados para quase 10 mil mil metros quadrados. O projeto de expansão do Medical incluiu todas as áreas, que também contaram com investimentos em equipamentos tecnológicos. São 21 novos apartamentos e cinco semiapartamentos com dois leitos cada um utilizados pelos pacientes da internação. O centro cirúrgico do Hospital Medical dispõe de sete salas, sendo uma delas preparada para receber parturientes e recém-nascidos. E ainda, o Pronto Atendimento teve sua área física ampliada de 408 para 940 m”.

que serão construídos também a construção de oito hospitais de médio porte contendo 50 leitos. A nova unidade de saúde contém quatro consultórios médicos, serviço de pronto atendimento (SPA) 24 horas, clínicas médica, cirúrgica, pediatria e obstetrícia. O hospital atenderá a população de oito mil habitantes da cidade de Lago dos Rodrigues.

e hospitais beneficentes

Para o consultor jurídico do Terceiro Setor e da Comissão de Direito do Terceiro Setor da OAB/SP, Marcos Biasioli, é imprescindível avaliar todas as nuances que envolvem esta relação

Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br - Seção Investimentos

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Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Política

revista Fornecedores Hospitalares

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Hospital do Rio de Janeiro passa a ser credenciado pelo O Hospital Rodolfo Perissé, localizado em Búzios, passou a ser credenciado pelo Sistema Único de Saúde (SUS). O hospital, aprovado pela inspeção realizada pelo estado cumpriu todas as exigências feitas pelo Ministério da Saúde. Com o credenciamento, o hospital deverá ter um

SUS

acréscimo de R$ 200 mil em sua receita mensal. Outro benefício alcançado pela instituição foi a liberação de 100 autorizações por internações hospitalares. Atualmente, a Secretaria Municipal de Saúde desembolsa cerca de R$15 milhões ao com o hospital.

Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Gestão

Ex-secretário de Saúde acionado por superfaturar compra de hospital A compra irregular de um hospital privado pelo governo distrital por R$ 18,3 milhões fez com que o Ministério Público do Distrito Federal e Territórios (MPDFT) entrasse com duas ações - uma civil e outra criminal contra o ex-governador do DF, Joaquim Roriz, e o ex-secretário de Saúde Arnaldo Bernardino Alves. A Caixa Econômica Federal havia autorizado apenas R$ 15 milhões para a compra do hospital que foi transformado em instituição pública na cidade-satélite de Samambaia Em caso de condenação na área cível, os denunciados terão que ressarcir o valor integral do dano, avaliado em R$ 4,4 milhões.

Foto: Glowimages

Santa Casa de SP equipa

Centro de Reabilitação do Atleta Foram adquiridos pela Santa Casa de Misericórdia de São Paulo novos materiais para seu Centro de Reabilitação do Atleta, destinado à profissionais do esporte que não possuem cobertura de nenhum plano de saúde e que passam por algum tipo de procedimento cirúrgico na instituição. Os equipamentos foram adquiridos através de uma doação feita pelo Rotary Club por meio de ações do centro de captação de recursos da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo. Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Investimentos

Fornecedores Hospitalares revista

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Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Política

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SUS DEVE SER INDENIZADO

HOSPITAL MATARAZZO

POR INDÚSTRIA DE TABACO

É VENDIDO A GRUPO DE INVESTIMENTOS

O governo espera a aprovação da Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) pelo Congresso para ingressar com novas ações na Justiça contra a indústria do tabaco. A expectativa é que a cobrança atinja bilhões de reais. Nos Estados Unidos, a indústria de cigarros pagou, nos anos 90, US$ 246 bilhões ao governo como indenização pelos gastos com o tratamento de pessoas que tiveram problemas por causa do uso do tabaco. No Brasil, o objetivo segue a mesma linha após a aprovação. A LDO traz uma orientação programática para o governo conforme descrito no parágrafo 6º do artigo 50 do projeto: “A União tomará medidas judiciais cabíveis necessárias ao ressarcimento das despesas do SUS com o tratamento de usuários de fumo e tabaco”.

Um grupo de investimentos em parceria com

Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Política Rev_FornecedoresHosp266x152mm.pdf 1 12/04/2010 18:37:08

a Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP) comprou o complexo de dez prédios que compunham o antigo hospital Humberto Primo, mais conhecido como hospital Matarazzo. O imóvel, que pertencia a Previ, fundo de pensão dos funcionários do Banco do Brasil, havia sido negociado a cerca de um ano e o valor de compra não foi divulgado. A negociação ocorreu em sigilo a mais de um ano e envolveu a PUC-SP, o grupo de investimento e um grupo de hotelaria francês.

Foto: Glowimages

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REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES

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AGENDA

Agosto| Setembro Agosto 11| QUARTA

Informática Hospitalar Local: São Paulo - SP http://www.escepti.com.br Discussão prática de infraestrutura e sistemas hospitalares para gestores e fornecedores de produtos e serviços do segmento da saúde

Já

VI SESSÃO DE SEMINÁRIOS – TEMAS DE RADIOBIOLOGIA E BIOLOGIA TUMORAL 2010 Local: Bourbon Convention Ibirapuera - Av. Ibirapuera, 2927, São Paulo/SP http://www.cna-cap.org.br Coordenadora: Profa. Dra. Helena Regina Comodo Segreto. O seminário tem craga horária de 10 horas e o público alvo é profissionais docentes ou não envolvidos na radioterapia e oncologia. Objetivo: Atualização dos profissionais da área de Radioterapia e Oncologia

imaginou

sua empresa em

destaque na agenda dos

maiores líderes do setor da

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14| SÁBADO

17| TERÇA

IV Simpósio Integrado de Oncologia Local: Biocor Instituto - Rua da Paisagem nº310, Nova Lima - MG http://www.cna-cap.org.br Coordenadores: Dra. Erika Corrêa Vrandecic, 28.946, MG; Dr. Rodrigo Cunha Guimarães, 26.139, MG. Simpósio com carga horária de 2 horas e 30 minutos. O Público Alvo é Oncologistas, Cirugiões Gerais e Torácicos, Mastologistas, especializandos, residentes. Objetivo: Atualização nos tratamentos de cancêr

14| SÁBADO

Gestão de Ensaios Clínicos e Pré-clínicos (360 horas-aula) Local: FIA - Fundação Instituto de Administração (São Paulo) http://consultoriaprofuturo.com/treinamento/ gestao-de-ensaios-clinicos/

12| QUINTA

RECONSTRUÇÃO MAMÁRIA Local: ASSOCIAÇÃO PAULISTA DE MEDICINA - AV. BRIGADEIRO LUIZ ANTONIO, 278 SÃO PAULO/SP http://www.cna-cap.org.br Coordenadores: IVO CARELLI FILHO - CRM 35944 SP E CARLOS ALBERTO RUIZ - CRM 48454 SP. O encontro tem carga horária de 02 horas e o público alvo é acadêmicos de medicina e médicos de diversas especialidades. Objetivo é atualização Científica

Objetivos: Capacitar, atualizar e reforçar a competência para sustentar uma execução eficaz das atividades correntes como estimular a criatividade e capacidade de desenvolvimento e inovação em gestão da qualidade em Ensaios Pré-Clínicos e Clínicos. A pós-graduação vai até 28 de abril de 2012. Público-alvo: Profissionais Farmacêuticos, Biomédicos, Biólogos, Médicos, Administradores e outros que atuem ou queiram atuar nesta área

26| QUINTA

I CONGRESSO BRASILEIRO SOBRE RFID Local: Salvador (BA) http://www.congressorfid.com.br

Modelo ACH para Gestão em Auditoria de Contas Hospitalares

O 1º. Congresso Brasileiro de Tecnologia, Sistemas e Serviços com RFID, que acontece entre os dias 26 e 29 de agosto em Salvador (BA), é um encontro promovido pelo SENAI CIMATEC e pela Saint Paul Etiquetas Inteligentes, voltado para profissionais que atuam nas indústrias química, petroquímica, hospitalar e farmacêutica e em setores como logística, varejo e transportes

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13| SEXTA

Auditoria de Contas Hospitalares Local: São Paulo - SP http://www.escepti.com.br

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exclusivo

22| QUARTA

44º Congresso Brasileiro de Patologia Clínica /Medicina Laboratorial Local: Centro de Convenções SulAmérica - Rio de Janeiro - RJ http://www.cbpcml.org.br

V SIEN - Simpósio Internacional de Enfermagem SBIBAE Local: Hotel Unique - Av. Brig. Luís Antonio, 4.700 - Jd. Paulista - São Paulo/SP www.einstein.br/sien

Simultaneamente ocorre a Exposição Técnico-científica, com mais de 100 expositores de produtos, serviços e equipamentos para laboratórios clínicos. Realização: Sociedade Brasileira de Patologia Clínica/Medicina Laboratorial (SBPC/ML). O Evento acontece até o dia 17 de setembro

O SIEN prima pelo desenvolvimento da Enfermagem no Brasil, particularmente por permitir a interação de profissionais nacionais e internacionais - ponto alto de nossas reuniões. O benefício da participação destes convidados é enorme: trazem a experiência de outros grupos profissionais que lideram iniciativas científicas em nosso País e no mundo

nova

na agenda

24| SEXTA

15| QUARTA

VI Encontro Luso-Brasileiro Bioética Local: Salvador - Bahia www.vilusodebioetica.com.br

GERO 2010 - XI Simpósio A nual do Serviço de Geriatria do HC-FMUSP Local: Centro de Convenções Rebouças - São Paulo http://www.clceventos.com.br

Tudo pronto para a realização do VI Encontro Luso-Brasileiro de Bioética, que este ano reúne também o I Encontro Lusófono de Bioética e discutirá, entre outros vários temas de interesse, a cooperação científica entre os países de língua portuguesa para desenvolvimento da Bioética. O evento terá como atividade pré-congresso o II seminário de Bioética e Biodireito promovido pelo CREMEB onde serão discutidos questões envolvendo autonomia e vulnerabilidade nas práticas médico-científicas

TEMAS DE ATUALIZAÇÃO: 1. Doença Renal Crônica: diagnóstico precoce, prevenção e tratamento 2. Abordagem e tratamento das disfagias no idoso 3. Depressão – o quê há de novo no tratamento? 4. O tratamento dos sintomas comportamentais nas demências (BPSD) 5. Envelhecimento do aparelho urinário Incontinências 6. ITU rerecorrente

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estratégico A Clínica São Vicente, do Rio de Janeiro, quer provar que ainda tem como fazer medicina sem usar o hospital como um ambiente de negócios

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marmos nosso hospital em uma linha de produção a capacidade de se fazer esse reposicionamento será perdida”, diz Zimmer. Para o presidente da Clínica São Vicente, Luiz Roberto Londres, o projeto de reposicionamento estratégico é constante e sem data para ser concluído. “É muito importante que haja alterações no meio do percurso, pois sempre há inovações no mundo da medicina e estamos orientados nessa sinergia”, destaca o executivo diante de um objetivo: “O crescimento em si não é nosso planejamento e sim consequência dos nossos atos. Queremos melhorar nossos índices, a satisfação dos pacientes e os resultados”. Embora o crescimento da clínica não seja uma meta, a projeção é ter um aumento de 20% no faturamento em relação a 2009 . “O hospital é um lugar que as pessoas devem procurar em último caso. Nosso crescimento é em função da necessidade de acordo com nossas demandas e o investimento vem a reboque do que for necessário para atingir esses índices dentro do cronograma”, conclui. MODER NIZ AÇ ÃO EM A LTA O primeiro resultado desse reposicionamento estratégico veio através da inauguração da área de Oncologia em maio deste ano. A Clínica São Vicente já tinha um conjunto básico de serviço - uma emergência, unidade de internação, centro cirúrgico, CTI, transplante de medula óssea e radioterapia – e para completar o leque foi criado a quimioterapia laboratorial. “Agora sim podemos dizer que temos todos os recursos para atender o paciente com câncer. Somos o único hospital privado do Rio de Janeiro que oferece esse conjunto de modalidade terapêutica”, conta o diretor técnico e médico da clínica, Paulo Zimmer. Com cerca de 500 atendimentos/mês, a área de oncologia deve, a partir de agora, aumentar esse número em 50% no período de um ano. A expectativa para os próximos dois anos é dobrar o número de atendimento. O executivo ressalta: “Nunca vamos ter milhares de pacientes porque isso não combina com a nossa

Reformaulação da área de urgência prevê melhor fluxo de paciente

Entrega da unidade de oncologia atende ao projeto de reposicionamento Fotos: Divulgação

Fazer uma boa medicina sem deixar que o progresso acabe com a sua essência. Esse é o pensamento que caminha para a concretização da Clínica São Vicente, no Rio de Janeiro, há cerca de três anos. Na visão dos executivos, em algumas instituições hospitalares o conceito da medicina se perdeu em meio ao ambiente de negócios. “A maioria dos hospitais tem como estratégia atender um grande volume de pacientes e isso não vai de encontro ao nosso preceito que é cuidar das pessoas de forma individualizada e diferenciada”, afirma o diretor técnico e médico da Clínica São Vicente, Paulo Zimmer. Com base nisso, há pouco mais de um ano o diretor foi convidado a ingressar na clínica para colocar em prática o projeto de reposicionamento estratégico da instituição. O primeiro passo foi definir algumas especialidades de foco como, por exemplo, oncologia, urologia e doenças vasculares. A partir disto, se tornou possível a organização do corpo clínico, que atualmente conta com 460 médicos com especialidades clínicas e cirúrgicas. “Nosso corpo clínico é aberto e movimenta 90% da produção do hospital ”, destaca Zimmer ao citar que à medida que as unidades de foco vão sendo implementadas cresce a demanda por profissionais médicos. “Queremos concentrar também na formação do nosso corpo clínico para conseguir a implementação de protocolo assistencial e indicadores específicos por especialidade”. A ideia é fazer com que esses 90% sejam estruturados para que haja um acordo em beneficio do paciente. Acoplado a isto, está a tentativa em trazer esse grupo de médicos para mais próximo da clínica, oferecendo recursos necessários para um melhor atendimento. Essa organização é apenas um dos pontos a serem trabalhados dentro da Clínica São Vicente ao longo dos próximos anos. Assim como a modernização no parque tecnológico e o investimento concentrado na reforma dos leitos de internação e da área de emergência, bem como na atualização dos equipamentos do centro cirúrgico e da radioterapia. “Se transfor-

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Hospital invesitu R$ 10 milhĂľes nas reformas e na nova ĂĄrea

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Nunca vamos ter milhares de pacientes porque isso não combina com a nossa estratégia Paulo Zimmer, da Clínica São Vicente

estratégia que é ter atendimento individualizado e personalizado”. O segundo semestre de 2010 começa com a reinauguração da Urgência, que teve seu espaço físico completamente remodelado para facilitar o f luxo de pacientes. Um dos diferenciais dos seis meses de reforma é a nova recepção e o ambiente reestruturado dos leitos de observação que permite a presença da família junto ao paciente. Segundo Zimmer, a área é responsável por 1,5 mil atendimento/mês e deve ficar em torno de dois mil após a sua abertura. Em agosto, a Clínica São Vicente deve abrir as portas do centro cirúrgico com três salas reformadas e um novo equipamento de vídeo-cirurgia. “Também estamos completando a reforma de todos os leitos da unidade de internação”, salienta o executivo ao comentar que em outubro próximo será a vez de apresentar ao público a ampliação da unidade de radioterapia. O projeto de reposicionamento estratégico do hospital inclui uma possível futura acreditação hospitalar, segundo o presidente da Clínica São Vicente, Luiz Roberto Londres. Em 1997, a instituição conquistou integralmente a certificação ISO 9002 e agora realiza um trabalho de reconhecimento das eventuais vantagens e desvantagens de cada acreditação para escolher qual seria o melhor modelo estratégico que combina com os ideais do hospital. “Estamos desenvolvendo nossos programas de melhoria assistencial e prospectando para saber qual empresa poderia ter melhor modelo de acreditação para a clínica”, finaliza Londres.

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Londres e Zimmer, da Clínica São Vicente: crescimento é consequência e não meta

clínica São Vicente Foco em especialidades e em gestão de corpo clínico fazer parte das estratégias de reposicionamento do hospital

serviços Faturamento anual Data de inauguração

números R$ 100 milhões 1933

Número de leitos

Número de Leitos de UTI

Número de salas cirúrgicas Número de Funcionários

5 650

Número de Médicos

1.400

Atendimentos no Pronto-Socorro / mês

1.500

Investimentos para 2010

R$ 10 milhões

Fonte: São Vicente

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coração da Patrícia Santana – editorialsaude@itmidia.com.br

saúde Depois de consultar médicos, hospitais, consultores, entidades representativas do setor e, acima de tudo seres humanos, é possível dizer que existe um coração no mercado de saúde. É aquela peça vital responsável pelo dia a dia hospitalar, que é capaz de construir uma assistência baseada na eficiência ou não: o corpo clínico. Nas próximas páginas, mostraremos as oportunidades e os desafios que a saúde vive hoje na gestão do corpo clínico

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panorama

Já há uma constatação no setor de saúde de que o sistema não consegue funcionar adequadamente sem que o corpo clínico esteja alinhado à estratégia da instituição hospitalar, da mesma forma que um corpo não sobrevive sem o coração. Contudo, transformar uma constatação em ação envolve muito mais do que boa vontade e conhecimento do problema. Inicialmente, é preciso mapear o papel que o corpo clínico desempenha hoje em seu hospital. De acordo com o levantamento anual “Melhores Práticas Assistenciais” da Associação Nacional de Hospitais Privados (ANAHP), atualizado em janeiro de 2010 com a participação de 32 dos 39 hospitais associados à entidade, que correspondem a 7.247 leitos instalados e mais de 469 mil internações em 2009, 97% das instituições têm diretor técnico e 67% têm diretor clíni-

na gestão da equipe. Estes dados já direcionam para um retrato do modelo atual de gestão do corpo clínico que as entidades buscam exercer. Deixando de lado o modelo organizacional para focar na gestão dos médicos, a pesquisa da ANAHP aponta que em cerca da metade dos hospitais existe a avaliação do corpo clínico aberto e fechado (assalariado). Os critérios utilizados, em geral, são: currículo, participação ativa nos programas de capacitação institucional, indicadores de desempenho clínico, aderência a protocolos clínicos institucionais e avaliação dos pacientes nas pesquisas de satisfação. Segundo Korbes, ter controle sobre o corpo clínico é crucial para o sucesso da instituição. “O médico tem o poder da caneta - hoje do teclado, por causa da prescrição eletrônica. A ele compete internar o paciente, solicitar exames, fazer o diagnóstico, definir o procedi-

fazer a gestão do corpo clínico e da assistência mesmo nestes hospitais de corpo clinico aberto”, pontua. Todas as instituições consultadas pela reportagem da Fornecedores Hospitalares possuem uma política clara para a incorporação de um médico à equipe. A título de exemplo, o Hospital Israelita Albert Einstein, de São Paulo, só cadastra um novo médico em seu corpo clínico se ele tiver três anos de experiência com título de especialidade, residência, recomendação de quatro médicos que já façam parte do corpo clínico, entre outros critérios.

Cenário da gestão do Corpo Clínico Oportunidades:

Desafios:

• Melhorar o desempenho da Instituição com a participação efetiva dos médicos na gestão. • Novo campo de trabalho com a figura do médico gestor. • A participação do corpo clínico na formulação do planejamento estratégico e na execução do mesmo, com responsabilidades e atividades, através de comitês específicos (times).

• Fazer com que as inteligências administrativas e assistenciais sejam unidas dentro do ambiente hospitalar. • Médicos dispostos a se envolver na gestão do Hospital. • Médicos com perfil de gestores e preparados para ocupar cargos gerenciais. • Criação de novos modelos de relacionamento para viabilizar a fixação do médico na Instituição.

Fonte: Korbes Consulting

co eleito. Para o consultor Genésio Korbes, sócio da Korbes Consulting, o modelo mais lógico e funcional seria ter uma pessoa desempenhando o papel de diretor assistencial e outra focada em administração e operação. “A área de assistência precisa ser gerida por um médico com perfil de gestor, enquanto o administrativo e o operacional precisam do comando de um administrador”, sugere Korbes. Além disso, a pesquisa aponta que em 31% dos hospitais a gerência / diretoria comercial ou financeiro participa da gestão do corpo clínico juntamente com a diretoria médica. Além disso, 97% das instituições possuem regimento interno para o corpo clínico. Vale reforçar que 53% têm algum tipo de segmentação com benefícios aos médicos, como forma de exercer a meritocracia

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mento, determinar a prescrição, ou seja, lançar mão de toda a estrutura”, afirma o consultor. Mas ter o controle sobre a equipe de médicos que atua em sua instituição hospitalar não é simples. Afinal, existe o modelo de corpo clínico aberto, fechado ou misto. Para o presidente do conselho da ANAHP, Henrique Salvador, apesar da existência destes modelos, nenhum hospital preocupado com a qualidade atua de forma totalmente aberta. De acordo com o executivo, mesmo as instituições que têm o corpo clínico aberto adotam políticas claras para o credenciamento de médicos. “Sabemos que mais de 80% da produção dos grandes hospitais é resultado da atuação de menos de 20% do total de médicos cadastrados nos seus corpos clínicos. Isto é um sinal de que é possível

Impacto de uma formação solitária A gestão do corpo clínico não é um assunto estratégico apenas no Brasil. Este tema já está na pauta de vários hospitais em todo o mundo. A Revista Harvard Business Review de abril deste ano traz o conteúdo de um grupo de autores, professores da Harvard Medical School e Harvard Business School, no qual o tema “falta de engajamento médico” foi discutido. Em um dos artigos, o médico Thomas Lee, diretor médico do “Partners”, uma associação dos médicos

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do Massachusetts General Hospital e Brigham and Women’s Hospital, avalia que a gestão do corpo clínico deve levar em consideração a própria formação do médico como um profissional solitário, não treinado para trabalhar em equipe e que se sente o único decisor na escolha do melhor para o seu trabalho. Em São Paulo, o Hospital Israelita Albert Einstein caminha em direção às soluções propostas no artigo de Thomas Lee. Com um corpo clínico aberto composto por 5 mil médicos, a instituição sofre na pele o desafio de engajá-los com foco na prática da medicina racionalizada, ou seja, consumindo aquilo que realmente é necessário. Para o diretor de prática médica da instituição, Miguel Cendoroglo, restringir a atividade médica com políticas e protocolos não é o melhor caminho. “Para engajar os médicos, optamos por realizar um trabalho educativo”, informa. O executivo, e também médico, explica que esta decisão foi tomada justamente porque o hospital identificou que os médicos que atuam no corpo clínico do Einstein foram formados numa época em que se ensinava a trabalhar como profissional liberal e não em um time assistencial. “Em geral, são profissionais competitivos e muito inteligentes. Ao traçar o mapa mental de alguém que foi treinado para trabalhar sozinho, é possível identificar a melhor forma de conversar com este médico e como fazê-lo aderir a determinadas práticas”, conclui. Assim, a instituição criou o projeto Feedback, no qual um grupo de médicos estratégicos é avaliado sob a óptica de vários indicadores como custo, procedimentos, cirurgias, preenchimento de prontuário, tempo dedicado aos estudos, adesão aos protocolos do hospital, relacionamento com equipe de enfermagem, questões comportamentais, etc. “Mostramos aos médicos os indicadores dele, comparando com seus pares dentro da especialidade em que atua, apontando algumas mensagens, metas e perspectivas”, complementa. De acordo com Cendoroglo, o projeto é aplicado em um grupo de 1 mil profissionais, responsáveis por 90% da

Porfirio Andrade, da Santa Casa de BH: Relação de confiança ultrapassa a diferença de objetivos

Foto: Gilson de Souza

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L ições

par a se ter uma

boa g e stão do c or po c l í n ic o

1. Colocar como lema para hospitais e médicos ter o “paciente em primeiro lugar”;

Incentivar o trabalho em equipe, trabalhando a educação dos médicos para isso;

Buscar pelo resultado clínico (independente de eficiência ou funcionamento dos processos, é preciso certificar-se de que o tratamento obteve sucesso (cura ou melhora da condição do paciente);

Medir resultados clínicos;

Medir o resultado da prática do médico isoladamente;

Compartilhar resultado com o médico e ajudar na busca de soluções;

Incentivar a busca pelos melhores resultados;

Transparência com a divulgação dos resultados clínicos dos hospitais e dos médicos, que entre todos é considerado o maior desafio devido a questões técnicas de mensuração e padronização de indicadores conceitos e até mesmo questões culturais.

Fonte: Thomas Lee, diretor médico da Partners

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atividade médica do hospital uma vez por ano. E os resultados deste modelo educativo já estão sendo colhidos pela instituição. Em uma amostra de 56 médicos para os quais a avaliação foi realizada, a taxa de preenchimento correto do prontuário partiu de 90% antes da avaliação para 99% após o feedback. A adesão ao protocolo de AVC era de 79% antes do projeto e alcançou 94% após avaliação. “A partir dos indicadores fazemos uma segmentação do corpo clínico, buscando reconhecer de forma meritocrática o valor agregado por eles na assistência aos pacientes”, pontua o diretor. Assim, o princípio da meritocracia, liderado por Claudio Lottenberg – presidente da entidade – é aplicado através de um tratamento diferenciado para cada grupo de profissional. Por exemplo, um grupo de 200 médicos, que correspondem a 40% da internação, recebe descontos dentro da instituição e possuem um relacionamento mais pessoal com a diretoria, dentro de um pacote de benefícios. Além do Feedback, o Einstein oferece cursos, apoio para congressos, estrutura de pesquisa, centro de simulação realística, centro de treinamento e cirurgia experimental e bolsas de pós-doutoramento no exterior para médicos contratados. “Esta é uma forma de investir na gestão do conhecimento, particularmente do corpo clínico, o que contribui para o engajamento, profissionalização e fidelização dos médicos”, avalia Cendoroglo. Aliança entre corpo clínico e o Hospital O modelo que a Santa Casa de Belo Horizonte, Minas Gerais, adotou para aproximar o médico da gestão foi alicerçado primeiramente no entendimento de que o médico é fundamental para o hospital, estabelecendo uma relação de parceria com o profissional. “Quando essa relação de confiança se estabelece, os dois crescem e se aproximam mais de atingir seus objetivos, mesmo que estes não sejam os mesmos”, acredita o superintendente geral da Santa Casa de BH, Porfírio Andrade.

De acordo com ele, a instituição oferece cursos de MBA, com o objetivo de formar a maior quantidade de profissionais da saúde dentro da área de gestão, o que facilita um alinhamento entre o corpo clínico e o hospital. A Santa Casa de Belo Horizonte tradicionalmente trabalha com corpo clínico fechado, que estabelece regras claras de entrada e progressão vertical de carreira. Hoje, a instituição possui um corpo clínico dentro do Sistema Único de Saúde (SUS) e um corpo clínico aberto para o plano Santa Casa Saúde, na unidade São Lucas e demais hospitais credenciados. “Na medicina suplementar, o corpo clínico aberto permite a captação de mais clientes e gera mais movimento para o hospital. No atendimento ao SUS, o corpo clínico fechado garante o espaço do médico dentro da instituição e ajuda a equilibrar a situação financeira do profissional com uma remuneração diferenciada”, pontua o superintendente. O projeto Santa Casa 1000 Leitos SUS, que transformará o prédio principal da Santa Casa de Belo Horizonte em uma instituição 100% SUS, é um exemplo de como a instituição concilia objetivos estratégicos a um corpo clínico engajado. “Fazer um hospital 100% SUS é algo difícil, sobretudo alinhado a uma remuneração adequada, com equilíbrio das contas da instituição, atraindo médicos que se engajaram no projeto”, analisa Andrade. Com a previsão de alcançar uma receita 20% maior para 2010, o grupo Santa Casa tem realizado investimentos a fim de elevar a produção via aumento de produtividade, melhorando a capacidade instalada e o desempenho. “Os bons resultados já garantiram um aumento de 400% no volume de investimentos previstos para 2010 em relação à média dos anos anteriores, partindo de R$ 5 milhões para R$ 20 milhões”, conta o executivo. Para Andrade, a atenção ao corpo clínico é fundamental para manter a situação financeira do grupo. A instituição tem um diretor clínico como uma pessoa com participação efetiva junto à gestão operacional e administrativa da

O mito da dificuldade de engajar o médico na gestão é proporcional à incapidade de mostrar que ela traz resultados positivos para todos Porfírio Andrade, da Santa Casa de BH

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Santa Casa de Belo Horizonte. Eleito pelo corpo clínico, ele participa das decisões que impactam o médico diretamente e que são tratadas individualmente em assembleia ou a partir de um conselho. A instituição também envolve a cooperativa Santacoop, que organiza o médico na prestação de serviços assistenciais em todos os níveis, no conselho fiscal do plano estratégico, gerando responsabilidade pelo resultado final do negócio. “Isso ref lete no trabalho como uma política de resultados melhor e com transparência de números, facilitando uma aproximação efetiva do médico na gestão”, pontua Andrade. De acordo com o superintendente, o hospital não pode pretender gerenciar o ato médico, mas sim criar parâmetros para que os médicos possam, inclusive, se respaldar quanto ao seu ato. “O mito da dificuldade de engajar o médico na gestão é proporcional à incapacidade de se mostrar efetivamente que ela traz resultados positivos para todo mundo”, conclui. Da crise, uma solução Em 2001, o Hospital Anchieta, do Distrito Federal, começou a assimilar a necessidade de envolver mais o corpo clínico no planejamento estratégico da instituição, com a visão de ser um centro de excelência em saúde.

A gestão do corpo clínico deve contar com utilização de indicadores de produtividade, de qualidade e de desempenho José Octávio Leme, do grupo Vita

Desta forma, a primeira iniciativa foi identificar a principal liderança dentro de cada equipe e promover o desenvolvimento de competências gerenciais. A partir desse resultado, foi estruturado um Comitê Assistencial composto pelos coordenadores dos serviços parceiros (corpo clínico) e pela direção técnica do hospital, ao qual foi dada a responsabilidade de desenvolver a cultura de gestão pela qualidade do corpo clínico. Porém, ainda no início desse processo, a instituição passou por uma crise em 2002 devido à má prática de um profissional, que deixou uma paciente com complicações e sequelas depois de uma cirurgia realizada dentro do Anchieta. De acordo com a diretora técnica do Hospital Anchieta, Naiara Paiva, “essa crise foi uma grande impulsionadora para que o corpo clínico se conscientizasse da importância de estar alinhado ao hospital, e de que um serviço de saúde não se mantém sustentável sem a adoção das melhores práticas de gestão”. Desde então, a instituição valida, anualmente, em conjunto com o Comitê Assistencial, o planejamento estratégico do Complexo Anchieta, com seu plano diretor, que por sua vez é desdobrado por cada serviço parceiro em um plano de ação. “O controle e monitoramento desse plano de ação é realizado trimestralmente, em reunião de análise crítica, na qual cada coordenador médico apresenta os seus resultados e propõe as melhorias necessárias para que se

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Indicadores de resultado do Corpo Clínico engajado - Hospital

2002

2009

Satisfação do cliente

89%

94%

Confiabilidade do médico com a instituição

83%

91%

Satisfação médica

79%

85%

Taxa de mortalidade

2,3%

1,6%

Índice de infecção global

1,2%

0,5%

atinjam as metas definidas no planejamento”, explica a diretora. Como resultado desta gestão participativa, o hospital tem aumentado ano a ano os índices de satisfação do cliente, confiabilidade e satisfação do médico, conforme o quadro. Além disso, a instituição atingiu mais de 77 protocolos implantados e ativamente controlados com indicadores. O índice de infecção global saiu de 1,2% para 0,5% de 2002 para 2009 (abaixo dos referenciais da ANAHP e do National Healthcare Safety Network). Como resultado financeiro, o hospital dobrou o faturamento de 2005 a 2009. “Isso demonstra a importância do alinhamento e do comprometimento do corpo clínico na gestão do hospital ”, reforça Naiara. Na opinião da diretora do Anchieta, o segredo para o sucesso da gestão do corpo clínico está em inseri-lo no planejamento estratégico, educando esse profissional de saúde para entender que a partir do momento em que ele constitui uma pessoa jurídica, ele passa a ser um empresário da saúde e o seu negócio precisa ser competitivo e gerido dentro das melhores práticas. “O médico deixa de ter uma visão puramente técnica para ter uma visão de dono. E como dono, o seu comprometimento é tão grande como o da instituição”, explica. Além disso, a instituição mantém desde 2007 o Programa Gestor de Excelência (PGE), desenvolvido com base nos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que passam por liderança, processos, gestão de pessoas, resultados. Para a executiva, a participação no programa é um fator motivador para os coordenadores de equipes e favoreceu a percepção da importância de uma gestão profissionalizada, levando-os, inclusive, à contratação de uma consultora em gestão, que passou a apoiá-los nessa missão.

Naiara Paiva, do Anchieta: Alinhamento e comprometimento ajudam na gestão do corpo clínico

U m olh a r m a is pr agm ático sobr e o cor po clínico O Hospital Pró-Cardíaco, do Rio de Janeiro, trabalha o engajamento do corpo clínico de forma mais objetiva, por meio de controles processuais e do uso de uma metodologia baseada em planejar, desenvolver, checar efetividade e tomar atitude corretiva, intitulada de PDCA. “Procuramos a melhoria contínua de nossas atividades, identificando lacunas de oportunidades, suas causas e as medidas necessária para supri-las”, conta o diretor do Pró-Cardíaco, Marcus Santos. Com o uso de sistemas com marcadores estratégicos, gerenciais e de produção vinculados à atividade técnica do dia-a-dia, é possível ter uma visão da qualidade e efetividade da assistência que está sendo oferecida pela instituição. “Sabemos que naturalmente ocorre resistência a controle processual, por isso investimos forte no treinamento e integração do grupo, fazendo que partici-

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principais lições

do Hospital Anchieta O corpo clínico precisa ser envolvido na estratégia da organização. Sem isso não há como gerar comprometimento.

passem como formatadores deste novo sistema de gestão. Desta maneira, diminuímos os ruídos naturais da mudança, pois as lideranças existentes foram replicadoras da nova ideologia”, pontua Santos em relação aos controles estabelecidos para a gestão do time de médicos da instituição. Hoje, para o Pró-Cardíaco, o principal desafio da gestão do corpo clínico é garantir incorporação da tecnologia de ponta com validação das atividades técnicas junto às sociedades de saúde e dos patrocinadores destes novos procedimentos. “A melhor maneira de lidar com isso é ser transparente, criar vínculo de confiabilidade e fornecer as ferramentas necessárias para entendimento e aplicação no gerenciamento das tarefas rotineiras do médico”, avalia o diretor da instituição. Ainda com uma visão objetiva e pragmática em relação ao corpo clínico, o grupo Vita, que tem hospitais em Curitiba (PR) e em Volta Redonda (RJ), usa um modelo de gestão baseado em um planejamento estratégico do corpo clínico, adotado com o uso do Balanced Scorecard (BSC). De forma prof issionalizada, entre as estratég ias envolvendo os médicos, destacam-se o corpo clínico estruturado, a educação médica continuada, protocolos e resultados assistenciais, gestão do risco e incorporação de tecnolog ia de conhecimento. A estrutura do Vita para gerenciamento do corpo clínico é composta por uma diretoria clínica, que tem como objetivo permitir e aproximar médicos e grupos médicos com grande capacidade científica e operacional, para atuarem nas dependências da unidade hospitalar. O Vita tem ainda um gerente médico, que é o executor do modelo de gestão, sendo responsável pela coordenação das atividades do corpo clínico e dos serviços médicos terceirizados, pela avaliação de seu desempenho através de indicadores e pelo cumprimento dos códigos, leis, portarias e normas que regulamentam a atuação médica, além de colaborar com a implantação de novos serviços e programas e estabelecer condições adequadas para o atendimento médico-hospitalar. De acordo com o diretor regional-sul do grupo, José Octávio Leme, o modelo gerencial do Vita está baseado na qualidade, produtividade, otimização da atenção médica, racionalização de custos e maximização dos resultados empresariais. “Os indicadores utilizados para avaliação do desempenho do corpo clínico são classificados como indicadores de qualidade (referem-se ao serviço prestado pelo médico), de produção (quantificam os volumes de atendimentos) e de desempenho (apresentam índices que identificam os médicos mais atuantes)”, informa.

Fornecedores Hospitalares revista

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A visão puramente técnica do corpo clínico não é suficiente para sustentar a organização. É necessário o desenvolvimento de competências em gestão.

O diretor técnico ou clínico deve desenvolver um modelo de gestão descentralizado, onde todos são envolvidos conseguindo consequentemente, promover um efeito multiplicador dos resultados.

A política de relacionamento com o médico não pode ser de cliente e sim de parceiro, pois ele é corresponsável pela assistência e ambos devem ter como único foco o real cliente, que é o paciente e seus familiares.

A instituição deve trabalhar para ter um corpo clínico enxuto, qualificado e homogêneo, pois só assim é possível conquistar o seu comprometimento.

Cultura da transparência, exercido principalmente no momento da análise crítica do corpo clínico, quando cada coordenador apresenta os seus resultados aos demais e à instituição.

Reconhecimento, que no caso do Anchieta é realizado através da premiação promovida pelo Programa Gestor de Excelência.

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Fique a t e n t o p a r a i n s c re v e r o s e u h o s p i t a l n o principal estud o d e b e n c h m a r k i n g d o s e t o r d a s a ú d e . Se vo c ê n ã o é a s s i n a n t e d a re v i s t a F o r n e c e dores Hospitalares ou ca s o n ã o t e n h a re c e b i d o o c o n v i t e d a p e squisa via e-mail, entre e m c o n t a t o c o m a m a rc h i o n e @ i t m i d i a . com.br ou pe l o t e l e f o n e ( 1 1 ) 3 8 2 3 - 6 6 8 7 . Para a n u n c i a r n a p u b l i c a ç ã o , entre e m c o n t a t o c o m c o m e rc i a l s a u d e @ i t m i dia.com.br ou pe l o t e l e f o n e ( 1 1 ) 3 8 2 3 - 6 6 3 3 .

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ARTIGO

ARQUITETURA HOSPITALAR: BELEZA, FUNCIONALIDADE E MUITO MAIS QUALIDADE

arquitetura no ambiente hospitalar é essencial para que se alcance resultados positivos nos processos assistenciais, já que ela é a responsável pelo adequado desenho dos f luxos, pela economia de energia e pela eliminação do retrabalho, situando nos locais adequados os serviços integrados e interdependentes. Isso sem contar o papel fundamental da arquitetura hospitalar no gerenciamento de riscos.

Foto: Ricardo Benichio

O ideal é que se levem em consideração os conceitos da arquitetura hospitalar na concepção do edifício. Porém, isso nem sempre é possível e, no caso de edificações já existentes, pode ser preciso fazer um reestudo completo das áreas, levando em consideração, por exemplo, se o edifício é mais horizontal ou vertical e se tem muitas áreas ociosas ou mal aproveitadas. Nesse sentido, uma opção interessante é o estabelecimento de um Plano Diretor de Crescimento, que pode incluir desde a reforma de espaços até a construção de novos edifícios interligados aos antigos. Sem esquecer, é claro, da beleza e da funcionalidade.

GENÉSIO KÖRBES É A DMINISTRADOR HOSPITALAR MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL SÓCIO DA KÖRBES CONSULTING

Mais que bonito e funcional, contudo, um hospital tem de propiciar, por meio da disposição de suas diferentes áreas (UTI, Centro Cirúrgico, setores administrativos, Pronto Socorro e Unidades de Internação, entre outras), as condições ideais para que a assistência seja prestada de forma eficaz e eficiente, com excelência em qualidade e humanização no atendimento. Num projeto de arquitetura hospitalar, é de extrema importância também a localização das áreas de apoio, como Laboratório, Diagnóstico por Imagem, Serviço de Nutrição e Gastronomia, Farmácia e Central de Materiais, para ficar em alguns exemplos. Os dois primeiros interagem fortemente com o Pronto Socorro e com o todo do Hospital, ao passo que o último citado necessita estar próximo ou junto ao Centro Cirúrgico, seu maior cliente. Vale lembrar que muitas vezes a reestruturação da arquitetura hospitalar pode, inclusive, contribuir para que a instituição alcance as condições ideais e cumpra todos os requisitos para a obtenção de certificações de qualidade, como a da Organização Nacional de Acreditação (ONA), Canadense e Joint Commission. A busca de uma certificação costuma atuar como motivadora e norteadora de uma série de modificações internas, uma vez que é focada no gerenciamento de processos. Não raro, quando se faz o mapeamento de determinado processo, os conhecimentos em arquitetura, através da participação do profissional, contribuem para aprimorar os f luxos, eliminar retrabalho e aumentar a produtividade. De um modo geral, muitos hospitais não valorizam adequadamente a participação desse profissional no seu staff. Em minha opinião, as direções hospitalares deveriam ter a assessoria permanente de um arquiteto, de preferência com especialização ou grandes conhecimentos da área da saúde, para ajudá-las a gerenciarem o negócio com mais qualidade e produtividade.

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REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES

02.07.10 15:39:02

S a ú d e B u s i n e ss S c h o o l Os melhores conceitos e práticas de g e s t ã o , a p l i c a d o s a o s e u h o s p i ta l

Módulo 7

Gestão do Corpo Clínico Este caderno pode ser destacado

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08.07.10 12:00:26

Introdução Depois do sucesso do primeiro saúde business school, continuamos com o projeto. Este ano falaremos sobre gestão hospitalar Percebendo um intenso interesse do mercado por assuntos mais aprofundados

especializadas, para que cada uma escreva sobre o tema

em gestão, nesta edição do projeto

de sua expertise, trazendo assim ao leitor um material

Saúde Business School falaremos

abrangente e didático, escrito pela visão de quem ensina e

sobre administração hospitalar. Em

vivencia a realidade da saúde no Brasil.

cada um dos capítulos, falaremos

O projeto será desenvolvido em 12 módulos, que serão

sobre a gestão de cada área do

publicados de janeiro a dezembro de 2010 nas edições da

hospital, buscando auxiliar os leitores

revista Fornecedores Hospitalares. Cada um deles tratará

de tema específico de gestão, detalhado abaixo.

organização,

planejamento

implantação de processos em cada

O grande objetivo desse projeto é auxiliar os hospitais na

uma das áreas abordadas.

gestão de suas instituições trazendo um material que pode

Para ter um conteúdo aprofundado e

ser utilizado como instrumento de apoio para as atividades

relevante, buscamos a parceria com

de cada área. Conteúdos complementares poderão ser

instituições de ensino e consultorias

acessados no site www.revistafh.com.br/businesschool

O projeto envolve os seguintes temas: Módulo 1 – Gestão da Qualidade Módulo 2 – Gestão da Hospitalidade Módulo 3 – Gestão Comercial Módulo 4 – Gestão Financeira Módulo 5 – Gestão de Serviços Terceirizados Módulo 6 – Gestão de TI Módulo 7 – Gestão do Corpo Clínico Módulo 8 –Gestão de Tecnologia e Infraestrutura Módulo 9 –Gestão de Suprimentos Módulo 10 – Governança Corporativa Módulo 11 – Gestão de Pessoas Módulo 12 – Gestão de Marketing

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08.07.10 12:00:32

Gestão do Corpo Clínico Por Sandro Scárdua

Denominamos corpo clínico o conjunto de médicos de uma instituição com a incumbência de prestar assistência aos pacientes que a procuram, gozando de autonomia profissional, técnica, científica, política e cultural. Nas instituições em que a expressão corpo clínico designar a totalidade de profissionais de nível superior que nela atuem, estas diretrizes aplicar-se-ão ao conjunto de médicos reunidos sob qualquer outra denominação. Para se ter uma boa diretriz na gestão do corpo clínico, é importante abordar os seguintes aspectos:

Retrospecto histórico da assistência à saúde institucional no Brasil

- Cenário atual do mercado de saúde suplementar - Legislação relacionada à composição e atuação do Corpo Clínico - Modelos de Corpo Clínico - Conflitos institucionais mais comuns envolvendo o Corpo Clínico - Aspectos relacionados aos inter-relacionamentos com demais profissionais de saúde

Regimento interno: elaboração, aspectos éticos e legais, validação -

Cadastramento Médico: fundamento técnico, etapas, exigências, modelos Comissões Técnicas: obrigatoriedade, funções, modelos de composição Educação continuada como meio de otimizar a interface entre os clientes internos e impactos na assistência Elaboração de Diretrizes e Protocolos Clínicos e Operacionais: etapas e estratégias mais utilizadas Setores e Serviços fundamentais a serem envolvidos no processo Coordenação do processo

Gerenciamento de pacientes de Longa Permanência

Conflitos e formas de otimização do relacionamento com o Setor de Auditoria Prontuário do Paciente: seu adequado preenchimento e a importância do SAME Prontuário Eletrônico Gerenciamento de Eventos Adversos: segurança na assistência

Sistemas de Informação Hospitalar

-Indicadores Gerenciais: seleção, elaboração, processo de coleta, manuseio da informação, aplicabilidade prática e análise dos resultados - Visão Geral do Processo de Qualidade na Assistência Médica e Acreditação Hospitalar: institutos de certificação, metodologia aplicada, cenário atual, impactos na assistência Segundo Campos (1985), “a formação das organizações hospitalares é vinculada à cultura profissional dos médicos de seu corpo clínico, quanto à ação política na saúde que no seu âmbito se propõem. Este corpo clínico utiliza-se de todos os meios tecnológicos disponíveis, sem a tomada consideração dos custos de oportunidade, colocando o modelo cultural médico em antagonismo com o modelo hospitalar de crescente profissionalização e de obediência à disciplina de grupo”.

Diante do cenário de desafios na saúde suplementar, é importante ter em mente novos conceitos para orientar a gestão dos serviços de saúde:

• Os recursos para a assistência à saúde são finitos; • O gerenciamento assistencial tem como objetivo manter a qualidade da assistência com a melhor relação custo-efetividade possível; • O médico é figura central, mas não única, no processo por ser ele o principal agente prescritor e sobre ele recai a maior necessidade de alinhamento com o pensamento estratégico do hospital; • Os recursos diagnósticos e terapêuticos devem ser sempre utilizados dentro de uma base racional, num contexto de boas práticas assistenciais: sustentabilidade do sistema.

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08.07.10 12:00:34

Os M é d i c o s e a s r e l a ç õ e s Ao se traçar d i r e t r i z e s pa r a o corpo clínico, é n e c e ss á r i o considerar os conflitos mais c o m u n s e n v o lv e n d o o p r o f i ss i o n a l médico no ambiente h o s p i ta l a r , e o r i e n ta r a ç õ e s c o m a finalidade de ameniza-los: Médicos X Hospitais • Múltiplos vínculos de trabalho;

Médico X Paciente

• Falta de flexibilização ou flexibilização excessiva pelos hospitais;

• Descortesia, atrasos, falta de esclarecimentos adequados;

• Atrasos e retenção excessiva no repasse de honorários, precarização da

• Falta de resolutividade, excesso de interconsultas; • Erros e tratamentos fúteis; • Tratamento diferenciado de acordo com o tipo de pagador; • Ausência de decisão e liderança na condução da assistência

Médico X Outros profissionais de saúde • Desconfiança quanto à capacitação profissional; • Desconsideração às opiniões dos demais profissionais; • Tendência a culpar os demais pelo insucesso no tratamento; • Negligência em relação às orientações dos demais; • Falta de postura profissional

• Tratamentos diferenciados de acordo com o profissional; relação; • Falta de incentivo ao profissional competente; • Falta de perspectiva de ascensão profissional

Médicos X Operadoras de Saúde • Tabelas de honorários defasadas e fora da realidade; • Glosas lineares; • Proposta de “pacotes” pouco atraentes ou imposição destes; • Atrasos no pagamento; • Burocracia e re-trabalho; • Entraves para liberação de procedimentos, terapias, OPME e outros, em detrimento do benefício do paciente

Médicos X Médicos • Competição menor em desempenho, maior em remuneração; • Disputas pelo poder e pela supremacia técnica; • Falta de solidariedade; • Desafetos tornados públicos; • Ausência de transparência na conduta ética; • Vaidades e ressentimentos incontornáveis

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Organização Na gestão do corpo clínico, a elaboração do regimento interno é um instrumento essencial, que dará a diretriz para a prática médica dentro da instituição. Ela deve contemplar aspectos disciplinares; organizacionais; de constituição de câmaras; éticos; de regulamentação do ato médico. Também deve conter o organograma com o desenho das atribuições do diretor clínico e técnico. Também é importante a criação de comissões técnicas para a avaliação e acompanhamento da prática médica dentro da instituição.

Principais Comissões: • Comissão de Ética Médica (CEM); • Conselho Técnico; • Comissão de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH); • Comissão de Revisão de Prontuário; • Comissão de Revisão de Óbitos; • Comissão de Farmácia e Terapêutica; • Comitê de Ética em Pesquisa

Elaboração de Diretrizes e Protocolos Clínicos e Operacionais Uma vez definido o organograma da gestão do corpo clínico, a elaboração de diretrizes e protocolos clínicos e operacionais definirá “como”a atuação do profissional médico deve acontecer.

Procedimento Operacional “O conjunto de orientações de cunho prático para direcionamento das etapas de realização de qualquer procedimento técnico ou administrativo, buscando delimitação de responsabilidades de cada integrante no processo e suas respectivas atribuições específicas.” Tem caráter ordenatório e desvios de curso são tratados como inconformidades passíveis de mensuração.

Planilha de itens customizados do procedimento (“pacotes”): • “Relação literal de todos os insumos e mão de obra utilizados para a realização de determinado procedimento, seja ele uma intervenção cirúrgica (diagnóstica ou terapêutica), um exame diagnóstico ou um procedimento clínico, acompanhado de seu respectivo custo” Descreve, de forma separada, materiais, drogas, taxas, diárias e exames, discriminando seus quantitativos correspondentes, sem contemplar, na maioria das vezes, materiais especiais e/ou de alto custo (próteses, principalmente). Pode não contemplar honorários médicos, honorários de outros profissionais (à exceção do item “Assistência de Enfermagem”) e transfusão de hemocomponentes. • Determinados itens, tais como drogas não padronizadas ou de alto custo, podem ter tratamento exclusivo, sendo sempre mencionados à parte dentro da planilha. • Sempre é baseada em levantamento histórico do hospital, sendo referendada por profissionais de experiência e assiduidade na instituição, geralmente dois a três, cujo convite à participação é feito dentro da perspectiva de, na medida do possível, se contemplar peculiaridades inerentes à sua prática em particular.

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08.07.10 12:00:45

M o n i t o r a m e n t o d o p r o c e ss o • Mapas de desempenho individuais e por grupos específicos; • Estabelecimento de metas de produção; • Acompanhamento de indicadores; • Notificação sistemática quanto a desvios de curso; • Reavaliação de todo o processo periodicamente junto aos executores; • Participação ativa de todos os envolvidos e da Direção; • Comparação de resultados com instituições de porte semelhante para os mesmos procedimentos: “benchmark” • Ampla divulgação

Indicadores gerais de acompanhamento Exemplos de indicadores hospitalares gerais: • leitos instalados • leitos extras • saídas (altas, óbitos, transferências externas) • média de permanência • taxa de mortalidade

• leitos operacionais • paciente-dia • taxa de ocupação • taxa de infecção hospitalar

• Indicadores específicos para UTI • Indicadores ambulatoriais • Indicadores de desempenho hospitalar • outros

Estabelecimento de contrapartida • Estímulo à formação de grupos de especialistas e sub-especialistas; • Designação de áreas físicas apropriadas à otimização da assistência (alas exclusivas, por exemplo); • Fornecimento de facilidades (estacionamento, cartão-refeição, guarda-pó personalizado, assinatura de revistas, ajuda de custo para viagens a congressos); • Definição de regras de benefício: maior adesão ao processo à recompensas: • Antecipação de recebimentos; • Isenção de alíquotas administrativas (condomínio, taxa de utilização de ambulatório), entre outros FIDELIZAÇÃO

Coordenação do processo Funções da Direção Técnica e/ou Direção Clínica, por categoria: • elaboração da proposta e gerenciamento macro; • definição dos consultores; • organização dos princípios de formação dos grupos; • estabelecimento de políticas de relacionamento; • desenvolvimento de relatórios e indicadores gerencias que contemplem: adesão ao processo performance por grupos resultado técnico metas impacto na assistência cronograma de revisões

Conclusão: 1 - Gestão do Corpo Clínico é difícil e envolve dedicação;

2 – Sem apoio institucional não há possibilidade de se fazer uma boa gestão;

3 – Sistema de contra-partidas pode contribuir para a adesão aos princípios gerais; 4 – Firmeza nem sempre é bem vista, porém sempre necessária;

5- Bom senso e liderança são os atributos básicos do bom gestor

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C a s o d e s u c e ss o Transformação clínica Com um modelo de corpo clínico baseado em assistência, ensino e pesquisa clínica, o Hospital Mãe de Deus transformou o modelo tradicional em especialidades médicas Thaia Duó – tduo@itmidia.com.br Nos últimos anos o Hospital Mãe de Deus, de Porto Alegre (RS),

não está, ele apenas tem critérios de admissão”.

optou por formar o seu corpo clínico num primeiro momento

Um dos requisitos mínimos é residência médica e título de especia-

pela organização das especialidades médicas, sendo que das 54

lista na área, caso contrário o hospital considera que o profissional

reconhecidas pelo Conselho Federal de Medicina, 45 funcionam

não está adequado para fazer a assistência requerida. “Assim como

dentro do hospital.

o médico que não tem mestrado ou doutorado não está adequado

Após essa organização as especialidades afins estão sendo reunidas

para fazer nossa proposta de ensino e pesquisa”, afirma o executivo

nos chamados Institutos Médicos do Mãe de Deus. “Atualmente

ao ressaltar que o Mãe de Deus não pode ser formado só por profes-

contamos com quatro institutos que reúnem especialidades que

sores ou cientistas, é preciso um médico na beira do leito.

têm o mesmo ponto de convergência, por exemplo, o de Medicina

Com um total de cerca de 600 médicos que fazem 95% de toda

Vascular, de Doenças Respiratórias, do Câncer e o da Saúde da

produção do hospital, os quatro institutos oferecem ao médico

Mulher”, relata o diretor Médico-Científico do Hospital Mãe de

a melhor facilidade e conforto para que ele possa trabalhar em

Deus, Alberto Kaemmerer.

função do valor maior da instituição e para que suas necessidades

De acordo com o executivo, essa integração de especialidades tem

sejam atendidas na sua plenitude.

uma política voltada para assistência, ensino, pesquisa clínica e a

Cada um desses médicos é um líder, segundo Kaemmerer. A lide-

gestão econômico-financeira. “A princípio um corpo clínico que

rança não está concentrada em cima de uma ou duas pessoas, mas

era no modelo tradicional foi transformado em especialidades

sim nos 45 chefes de serviço e nos quatro coordenadores dos insti-

médicas e as especialidades médicas posteriormente foram reuni-

tutos médicos. “Esses profissionais que chefiam serviços têm além

das dentro dos institutos pela sua afinidade e possibilidade de fazer

dos honorários médicos uma forma de remuneração do seu trabalho.

um tratamento mais integrado ao paciente”. Nos institutos do Mãe

Nós remuneramos a gestão dos institutos e a gestão dos serviços

de Deus o paciente têm mais facilidades de encontrar os exames e

médicos da casa. Então, aqueles que querem fazer só assistência

orientações necessárias para proporcionar um desfecho clínico ou

podem, e aqueles que querem só pesquisa clínica também podem e

terapêutico melhor.

dessa mescla tiramos um melhor produto assistencial”, conclui.

O desenvolvimento da ciência médica tem se mostrado mais rápido

A grande vantagem é que esses médicos permanecem quase que em

que a capacidade dos hospitais e por isso para que o paciente rece-

tempo integral na instituição, de acordo com o executivo. O corpo

ba atendimento com tais orientações, o corpo clínico dos institutos

clínico acaba sendo beneficiado pelo fato de ter as condições que

do Mãe de Deus passa por uma seleção diferenciada.

precisam para trabalhar, fazendo com que cada vez mais deixem de

Segundo Kaemmerer, o ingresso do profissional na instituição só é

se deslocar do hospital.

possível após preenchimento de requisitos para assistência, ensino

Atualmente o Mãe de Deus conta com 13 unidades, sendo que

e pesquisa clínica. “Se o médico não tem nossos critérios ele vai

sete são hospitais - dois privados e cinco de atendimento exclu-

considerar que o corpo clínico do Mãe de Deus está fechado, mas

sivo ao SUS.

Sobre os Autores autores Sandro Márcio Frizzera Scárdua • Médico Especialista em Clínica Médica pela SBCM; • Médico Especialista em Medicina Intensiva pela AMIB; • Médico Especialista em Administração Hospitalar pela Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia - UFBA; • Mestre em Medicina pela Escola Bahiana de Medicina e Saúde Pública - FIOCRUZ; • Consultor Hospitalar nas áreas de treinamento de lideranças médicas, treinamento técnico em urgências e medicina crítica, e na implantação/acompanhamento de processos relacionados à Gestão do Corpo Clínico; • Membro do Comitê Gestor da Rede Inovarh - Rede de Aprendizado em Gestão Hospitalar.

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Ace sse o m at e r i a l c o m p l e m e n ta r e m w w w. r e v i s ta f h . c o m .b r /b u si n e sss c h o o l

Saúde business school

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ESPAÇO JURÍDICO

DEFESA DA CONCORRÊNCIA NÃO É SÓ ROUPA DE FESTA

os diversos ambientes que frequento em minha atividade profissional, advogando, proferindo palestras, participando de todos os tipos de reuniões e encontros, um tema demonstra claramente o descompasso de conhecimento entre o “mundo jurídico” e o “mundo dos negócios” e suas consequências potencialmente bombásticas na sustentabilidade empresarial. É o direito econômico, o antitruste, o sistema brasileiro de defesa da concorrência. Nos jornais temos nos habituado a ver notícias sobre o CADE, a SDE a SAE, entrevistas com os respectivos Conselheiros ou Secretários e tudo mais, porém ainda vejo um grande distanciamento do tema e dificuldade para ver suas consequências no dia a dia dos negócios.

Foto: Ricardo Benichio

Parte deste problema decorre da ênfase que a imprensa dá para a vertente “Controle de Atos de Concentração” que é a atividade do Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência na avaliação e potencial reprovação ou condicionamento de fusões e aquisições que devam ser submetidos a este tipo de controle.

RODRIGO A LBERTO CORREIA DA SILVA É SÓCIO DO ESCRITÓRIO CORREIA DA SILVA A DVOGADOS, PRESIDENTE DOS COMITÊS DE SAÚDE DA C ÂMARA BRITÂNICA DE COMÉRCIO (BRITCHAM) E DA C ÂMARA A MERICANA DE COMÉRCIO (AMCHAM), ADVOGADO DE DIVERSAS ASSOCIAÇÕES

Porém a defesa da concorrência não se resume a isto, temos a outra grande vertente que é a “Repressão das Práticas Anticoncorrências” que no meu ver é a menos conhecida e mais violada delas. Não digo isto como uma acusação, pois tenho a convicção que a maior parte das vezes a violação é praticada sem a noção de que se trata de uma prática ilegal. Isto ocorre porque as práticas anticoncorrencias, assim definidas pela Lei de Defesa da Concorrência, são práticas mais ou menos razoáveis do ponto de vista de quem está focado no desenvolvimento dos negócios empresariais.

DE CLASSE E EMPRESAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS DE SAÚDE , M ESTRE EM DIREITO PELA PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE C ATÓLICA DE SÃO PAULO (PUC-SP) E AUTOR DO LIVRO “R EGULAMENTAÇÃO ECONÔMICA DA SAÚDE” – RODRIGO@ CORREIADASILVA.COM.BR

Exceto é claro o cartel, combinação de preços ou quaisquer outras condições comerciais entre concorrentes, que todo mundo já tem conhecimento de que é jogo sujo passível de penalização. Mas outras tantas não, senão vejamos, são exemplos de práticas contrárias ao sistema de defesa da concorrência: 1) limitar o acesso de novas empresas ao mercado, 2) impedir o acesso de concorrentes a equipamentos, tecnologia, canais de distribuição, 3) exigir ou conceder exclusividade nos meios de comunicação de massa, 4) impor a distribuidores, varejistas e representantes preços de revenda, descontos, condições de pagamento, quantidades mínimas ou máximas, outras condições comerciais com terceiros, 5) interromper ou reduzir a produção sem justa causa comprovada, 6) subordinar a venda de um bem ou serviço, a venda de outro bem ou serviço, 7) aumentar sem justa causa o preço de bem ou serviço, 8) discriminar adquirentes ou fornecedores por meio da fixação diferenciada de preços, entre outras... Pelo menos em alguma delas toda empresa em alguma operação ou momento se enquadra, enquadrou ou enquadrará. A sua também, leitor – ou não? É claro que a análise destas condutas se dará com base no histórico da empresa e no contexto do mercado em que atua em um determinado momento histórico, porém toda análise é subjetiva e portanto a crença dos homens de negócio nem sempre é a mesma dos homens do direito ou dos homens do sistema brasileiro de defesa da concorrência. O que diferencia uma conduta condenável é a intenção e a ênfase com que é praticada e nem sempre quem está envolvido diretamente percebe o limite destes dois fatores. Muitas vezes também a forma com que um ato é praticado passa uma mensagem equivoca nestes dois aspectos ou deixa de passar as justas razões pela sua prática e aí está a bomba relógio. Por isso a recomendação é o envolvimento cada vez maior do departamento jurídico ou escritório consultor na gênese e na execução dos negócios da empresa como olhar não só da adequada formalização mas também da defesa da concorrência. Não dá para lembrar do CADE só na hora de celebrar uma nova perspectiva de fusão ou aquisição. Defesa da Concorrência é camisa para vestir todo dia.

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REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES

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de olho nos fornecedores

Desafio médico Com medicamento que auxilia o tratamento do AVC e de infarto, a Boehringer Ingelheim aposta em qualificação para mudar os protocolos clínicos e ganhar mais espaço no mercado Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

infraestrutura

equipamentos

serviços

O desafio da indústria farmacêutica não se limita em pesquisar e desenvolver um novo medicamento. Esse desafio vai muito além de laboratórios e estudos clínicos. Após todo o processo de desenvolvimento e regulamentação de uma nova droga as farmacêuticas se deparam com outro obstáculo: introduzir seu novo produto no mercado. Para divulgar suas novas soluções as indústrias encontram uma forte resistência por parte dos profissionais de saúde que ainda desconhecem algumas destas opções. “A resistência ocorre pela falta de qualificação do médico em relação ao manuseio destas drogas, deixando de torná-las uma opção no atendimento de emergências”, afirma o gerente de Marketing de Acesso da Boehringer Ingelheim, Sergio Pacheco. Um dos medicamentos que passa por este tipo de problema é o trombolítico injetável Alteplase, da farmacêutica. No mercado há 15 anos, o medicamento era direciona-

cular Cerebral (AVC). A maior dificuldade encontrada pelo medicamento, único no mercado, é a série de protocolos que ele está submetido e também ao limite de tempo em que ele pode ser administrado. “O Alteplase só pode ser aplicado no paciente vítima de AVC nas primeiras quatro horas e meia após o início dos sintomas e a falta de conhecimento dos médico em manusear o medicamento são os maiores empecilhos que encontramos para a distribuição no mercado”, afirma o gerente nacional de Acesso da Boehringer, André Bortolucci. Um levantamento feito pela companhia aponta que de cada 100 pessoas que têm um AVC isquêmico somente 5 se adequam ao perfil para o tratamento com a medicação. Segundo Bortolucci, a falta de conscientização da população ou a demora no diagnóstico de um AVC por parte dos médicos é outro fator que exclui o medicamento da lista de opções ao tratamento da doença.

A resistência ocorre pela falta de qualificação do médico em relação ao manuseio do medicamento

materiais e medicamentos

Sérgio Pacheco, da Boehringer Ingelheim

do exclusivamente ao tratamento de pacientes vítimas de infarto agudo do miocárdio. Após pesquisas clínicas realizadas pelo laboratório foi constatada a aplicação da droga também a pacientes com quadro de Acidente Vas-

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Atualmente, cerca de 3 mil pacientes utilizam o medicamento da empresa todos os anos em cerca de 600 hospitais públicos e privados espalhados pelo Brasil. “Temos um mercado potencial de 90 mil aplicações ao ano no

revista Fornecedores Hospitalares

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de olho nos fornecedores

infraestrutura

equipamentos

serviços

A resistência ocorre pela falta de qualificação do médico em relação ao manuseio do medicamento

materiais e medicamentos

Sérgio Pacheco, da Boehringer Ingelheim

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revista Fornecedores Hospitalares

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Foto: Divulgação

Fornecedores Hospitalares revista

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Foto: Divulgação

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de olho nos fornecedores

País, mas para isso precisamos qualificar os médicos a diagnosticar e tratar os pacientes com AVC o mais rápido possível ”, completa Bortolucci. O executivo afirma também que se administrado no tempo correto a medicação reduz em até 35% o risco do paciente vítima de AVC ficar com algum tipo de sequela. O custo desse medicamento ao hospital é de R$1.600 por ampola. O tratamento completo com o medicamento utiliza duas ampolas e só pode ser aplicado no tempo adequado. Com este mercado potencial, a farmacêutica alemã tem realizado campanhas de qualificação profissional e educação continuada direcionada a médicos neurologistas e emergencistas. Os cursos são focados na prevenção e diagnóstico do acidente vascular cerebral isquêmico. “Como a indústria farmacêutica tem uma série de restrições para a propaganda, a Boehringer tem realizado estas ações para difundir o conhecimento no tratamento e prevenção da doença”, diz Bortolucci. Além da promoção de cursos de qualificação a empresa vem realizando ações em conjunto com o Ministério da Saúde e a Comissão de Incorporação de Tecnologias (CITEC) para padronizar os protocolos de atendimento à pacientes com AVC e prover acesso federal ao medicamento. “Hoje para se diagnosticar um AVC é preciso apenas de um tomógrafo e uma equipe qualificada

para atender este tipo de emergência, estas duas ferramentas são encontradas na maioria dos hospitais públicos do País, além de receber boa parte dos pacientes que sofrem com este tipo de doença”, enfatiza o executivoi. Além do Brasil, Estados Unidos, Canadá, Japão, e países da Europa já possuem instituições de saúde com procedimentos de atendimento e equipes qualificadas para utilizar este medicamento. Entre as novidades que a Boehringer apresentará ao setor está um medicamento voltado ao combate à fibrilação atrial, anomalia na frequência cardíaca do paciente. De acordo com Pacheco, 70% dos problemas cardíacos tratados no país proveem deste mal. “O medicamento utilizado hoje para tratar a fibrilação atrial está no mercado há quase cinco décadas e é ultrapassado, além disso, ele exige um rigoroso controle de alimentação por parte do paciente”, finaliza.

Temos um mercado potencial para 90 mil aplicações do medicamento por ano, mas precisamos qualificar os profissionais para realizar um diagnóstico correto do AVC André Bortolucci, da Boehringer Ingelheim

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revista Fornecedores Hospitalares

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tecnologia

Ferramentas de Business Intelligence trazem sustentabilidade ao negócio através da análise de cenários e cruzamento eficiente dos dados de atendimento, sazonalidade e fluxos financeiros Perla Rossetti – editorialsaude@itmidia.com.br

Facilitar o acesso às informações, montar cenários ou acompanhar indicadores internos são alguns dos diferenciais das ferramentas de Business Intelligence (BI) que beneficiam a tomada de decisões também na administração hospitalar. “Contribui com a sustentabilidade do negócio hospital, pois é um capítulo do conceito estratégico de BI que otimiza a inteligência em relação ao mercado, produto, consumidor, concorrente”, salienta o diretor da Faculdade de Computação e Informática da FAAP, Francisco Paletta. Os investimentos parecem surtir efeitos. Com as soluções Office Visio e SQL Server da Microsoft, o hospital Infantil da Filadélfia reduziu em 50% o tempo de resultados de seus exames e automatizou os processos para geração de relatórios. Na Flórida, a Watson Clinic implementou um software de business analytics da Dimensional Insight para acessar métricas financeiras e relatórios clínicos, enquanto o Community Hospital of the Monterey Peninsula reduziu custos economizando mais de US$ 250 mil ao ano em staff e fornecedores

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com o software de gerenciamento de documentos da provedora McKesson. No Brasil, a direção do Hospital Salvador optou pela solução wBI, da empresa WPD para consultas remotas via WAP, por e-mail ou SMS e já na primeira semana de uso identificou uma perda de 5% do faturamento mensal, referente a materiais desperdiçados que não eram devolvidos ao estoque. a Br a NGÊNCI a Para compor uma estrutura de BI são utilizadas várias tecnologias, como o Data Warehouse (segmentado para uma determinada área e separado dos sistemas transacionais – operacionais - da empresa); o Datamart (um subconjunto de dados com um escopo menor de informações); e OLAP (Online Analytical Processing) que copia, move, consolida, limpa e valida os dados, facilitando a análise multidimensional (MDA) de várias categorias ou dimensões para que o usuário sintetize informações empresariais em visualizações comparativas, personali-

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zadas, ou por meio de análise histórica e projeções. Nesse sentido, o diretor da consultoria Cetex, Marco Garcia, afirma que, se os modelos de dados em BI estão bem trabalhados na instituição, os gestores ganham autonomia e agilidade. “Eles conseguem levantar dados de sazonalidade de exames, atendimentos, problemas com relação à pacientes e aproveitamento de dados. O BI também pode ser aplicado à gestão financeira, determinando os custos e apurando a lucratividade das atividades, com alternativas em relação à previsão e simulação. Por exemplo, aumentar em 10% o valor de um determinado serviço sabendo qual será o impacto no lucro”. Dessa forma, o conteúdo subsidia programas de ações para evitar complicações e despesas desnecessárias. “Por meio de ferramentas de mineração de dados, o Data Mining, identifica-se os comportamentos de pacientes e toma-se ações preventivas ou corretivas”. E a gestão administrativa também é favorecida em BI. “A análise pode apontar problemas na gerência e há ferramentas específicas em planejamento. Para custos

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e vendas, por exemplo, é composta por duas partes, sendo a primeira para a montagem de orçamentos ou previsões e a segunda para carga dos dados e acompanhamento do previsto versus o realizado”. Estrutu r a A montagem inicial dos bancos de dados de BI, processos de carga e implantação de ferramentas dependem da TI ou de uma consultoria, seja com relatórios automatizados do dia-a-dia ou realizados pelos usuários finais, como explica Garcia. E não é simples definir qual a estrutura mínima, pois atualmente há quem trabalhe planilhas até em Excel, mas é necessário um servidor para armazenamento dos dados e execução das cargas, sendo que algumas ferramentas exigem um servidor para a solução de BI também. “Se o volume diário a ser consolidado e analisado é grande, maior será a necessidade de servidores potentes”, diz o consultor. A coleta e extração dos dados em BI fazem parte do

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tecnologia

processo de ETL (Extraction, Transforming and Loading), unindo o conteúdo de diversos sistemas, seja de ERP ou CRM, enquanto a base geralmente é o Data Warehouse, um banco de dados responsável pelo armazenamento para as ferramentas montarem as visualizações. C ase Seguindo a tecnologia BI, o Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA), da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, criou em 2001 um ambiente de Informações Gerenciais (IG) incorporado à tomada de decisões para planejamento, coordenação e controle. Pelos resultados, a iniciativa já ganhou o Concurso de Inovações em Gestão Pública do ENAP - 2º lugar -, em 2004 e recentemente, o HCPA foi escolhido pelo Ministério da Educação para levar seu sistema de gestão aos demais hospitais universitários. “Ao preparar a construção de Data Warehouse percebemos que o índice de informatização do hospital era de 95% e as informações já estavam nos sistemas transacionais. Rastreá-las e trazê-las para o BI, com critérios definidos para os indicadores, deram robustez ao projeto para que a administração do hospital confiasse nos números na hora de agir”, explica a CIO do HCPA, Maria Luiza Falsarella Malvezzi. Hoje, o IG subsidia o Relatório Anual de Gestão, e a publicação mensal dos indicadores na internet, alinhando-se à política de Transparência Pública da instituição. Construído para suportar as aplicações transacionais, a base de dados é composta de sistemas clínicos e administrativos com 1400 tabelas e 100 GB de dados armazenados em banco de dados Oracle e dispõe de uma intranet com 1.200 micros usados por 400 gerentes, entre chefias médicas, de enfermagem e administradores.

A construção da solução de BI contou com a parceria da consultoria Processor, que disponibiliza sua interface de navegação em web. “Assimilamos o know how de como construir o BI no ambiente Microsof t, já que dominamos as ferramentas SQL Server, Interprise Manager e Analisys Server para criar novos cubos, os datamarts”. No armazenamento dos dados é utilizado um servidor IBM x-350 com dois processadores de 700 Mhz, 1 GB de memória e 36 GB de disco. Para a geração do banco de dados multidimensional (OLAP) é utilizado o Data Transformation Services (DTS), um serviço de extração do SQL Server 2000, atualmente em fase de transição para a versão 2005, e que dispõe de uma interface gráfica, o DTS Designer. Já a ferramenta Analysis Services cria os cubos (datamarts), acessados através da ferramenta de interface para o usuário do hospital, o Processor BI, que fornece todos os recursos de análise e manipulação das informações na web. Em 2006, foram acrescentadas ao ambiente IG novas funcionalidades, que contemplaram os Indicadores Balanceados de Desempenho (Balanced Scorecard BSC), integrados aos atuais 300 cubos - datamarts -, facilitando a estratificação por serviços assistenciais e outros detalhamentos. “Os datamarts são setoriais, por exemplo, na gestão de pessoas, no qual só dados sigilosos têm acesso restrito. Nos indicadores de infecção, há um controle apenas quando se trata de dados específicos sobre os prontuários”. A facilidade de estratificação e manuseio dos filtros promoveu a redução no tempo de obtenção de informações para as análises dos Indicadores de Qualidade Assistencial e agilizou as ações. “Há indicadores sobre o turnover por internação, importante quando se fala em leito no SUS”, afirma Maria Luiza. O acesso on-line ao IG virou case, pois possibilita a identificação precoce de taxas de Infecção Hospitalar com limiares de surto, como a detecção de 28 pneumonias por 1.000 pacientes/dia no Centro de Terapia Intensiva (CTI). O dado desencadeou medidas de verificação das causas, prevenção, e uma força-tarefa que reduziu o número já no mês seguinte para 12,9 ocorrências por 1.000 pacientes/dia. Outro indicador de IG dá a taxa de cancelamentos de cirurgias, que segundo Maria Luiza, interfere na satisfação do paciente. “Com o BI, posso navegar pelos cubos, investigando até chegar à causa do problema. Eu teria o resultado em um relatório de papel, mas precisaria de vários deles até encontrar o que quero, enquanto a informação no conceito BI permite interações do tomador de decisões que pode ser o chefe de CTI ou do departamento de cirurgias, seguindo o raciocínio de Drew Down [de esgotar pelo uso ou pelo consumo]”.

O hospital tinha o índice de 95% de informatização que estavam em sistemas transnacionais. O BI veio ajudar nas anáilises dessas informações Maria Malvezzi, do HCPA

Foto: Divulgação

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Ações que salvam Fred Linardi – editorialsaude@itmidia.com.br

José Luis Zabeu, do Hospital da PUC- Campinas, se salva da monotonia, salvando também outras vidas

Fotos: Arquivo Pessoal

Confira as fotos tiradas por José Zabeu no Haiti, em nosso portal: www.saudebusinessweb.com. br/galeriadeimagens www.saudebusinessweb.com.br/galeria

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Já seria mais do que suficiente um médico que ultrapassa as 12 horas de trabalho diário relatar que vai à academia regularmente, pois precisa manter os músculos fortes devido às dores na coluna e nos joelhos. Seria, então, mais do que o bastante este mesmo médico dizer que, para fugir da monotonia, gosta de tirar fotos e manter este hobby que começou quando tinha apenas 11 anos de idade e um estúdio montado em sua casa. Mais do que isso, poderia ser exagero esta mesma pessoa não perder uma partida de golfe, que dura cerca de três horas, e que concilia com outras atividades, praticando suas jogadas aos domingos, entre às seis e dez horas da manhã. E pela lente da câmera já de tecnologia digital, tudo se registra. José Luis Amim Zabeu, chefe do Serviço de Ortopedia do Hospital de PUC-Campinas, aproveita para fotografar desde a crua realidade de uma cirurgia até a arte em sua maior elevação, quando acompanha suas filhas bailarinas em apresentações. “Dá para atrelar fotos ao trabalho, mas também unir ao grande prazer de ficar editando imagens e montando álbuns com fotos que eu mesmo fiz”. Só que isso não é tudo. Zabeu também participa de trabalhos do grupo Expedicionários da Saúde, organização que leva médicos especializados em áreas de necessidade de atendimento. Zabeu já tinha uma ligação com esses trabalhos, mas no começo deste ano, com o terremoto que assolou cidades do Haiti, o médico teria um chamado mais que excepcional. Seria a primeira vez que ele sairia do país como médico voluntário, parando toda a sua rotina e ficando durante 15 dias entre as vítimas do país. Zabeu se uniu à primeira expedição da ONG para o Haiti, ao lado de mais cinco médicos, com destino a Porto Príncipe. Chegando lá, além dos inúmeros problemas já esperados pelas situações de emergência, a equipe precisou lidar com a presença de vários grupos de outros países, o que causava uma briga de egos para definir quem ajudaria mais e de que forma. “A princípio, tivemos a impressão de que não seria possível ajudar ninguém, mas o nosso líder ficou sabendo de uma cidade a 200km da capital, com 70

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mil habitantes e muitos feridos. Sem hospitais ortopédicos, tinha outros precários”, relembra. Munidos de materiais levados do Brasil, seguiram para aquela cidade com produtos cirúrgicos, placas, implantes, parafusos, autoclaves. Acamparam em barracas no próprio hospital. Adaptaram o local de trabalho, ao mesmo tempo em que iam agregando a este trabalho os profissionais de saúde locais, que não estavam acostumados a trabalhar com algumas demandas daquele momento. “Em duas semanas atendemos mais de 300 pacientes e operamos mais de 100 casos. Conseguimos evitar amputações e mortes”. A experiência foi muito rica, mas a situação não era fácil. “Era como um ambiente de guerra, com pessoas com infecções graves e que representavam riscos. Tivemos que fazer uma organização rápida e exigente até àqueles profissionais que já estavam acostumados a lidar com organizações e lideranças”. Esta estrutura se tornou importante, inclusive, para os grupos seguintes de médicos. Depois do grupo de Zabeu, seguiram-se mais seis expedições para este lugar. Além do hospital, eram comuns as visitas também aos locais de refugiados, como assentamentos em campos de futebol, onde havia famílias sendo acolhidas e que também com necessidade de atendimento. Ao mesmo tempo em que atendiam, mostravam também algumas técnicas para os poucos médicos locais, para que eles soubessem como lidar com os pacientes enquanto havia o intervalo entre a ida e vinda de grupos expedicionários. Tal experiência levantou a ideia de organizarem para o meio do ano uma oficina de próteses nessas regiões, já que agora são vários habitantes que necessitam deste atendimento. Por mais atividades que faça, aos 45 anos, Zabeu destaca esta a experiência mais rica de sua vida. “Vi gente muito humilde, em condições precárias extremas, num grande volume e numa extremidade que nunca tinha visto antes. Temos pequenos Haitis no Brasil, mas não dessa maneira. Foi uma grande lição de vida, diante de uma situação de centenas de milhares de mortos, algo que nunca vivenciamos no Brasil ”.

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LIVROS

EU RECOMENDO

Eduardo Gomes, diretor administrativo e de benefícios da Fundação CESP

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O Monge e o Executivo, de James Hunter é um livro que aponta para a mudança de prioridades que as organizações precisam estabelecer para si se quiserem sobreviver e fazer sentido no século XXI. Uma organização é feita de líderes e não só de processos a administrar – grande paradigma da doutrina empresarial do século passado, em que a economia de escala era o norte a ser perseguido. Hoje, o bem-estar e a vontade de ser e pertencer das pessoas que integram uma organização são fundamentais para seu sucesso. E para que os talentos brilhem e as pessoas se sintam parte essencial dos processos produtivos, uma boa liderança é imprescindível. O Monge e o Executivo aborda todas essas questões, com mais ou menos intensidade, e resume a essência da liderança de muitas maneiras. Todas elas, entretanto, mostram que é necessário considerar todo mundo uma fonte de talentos pessoais e profissionais, saber que existe vida para além das baias de uma empresa.

Todo paciente tem uma história para contar

O que distancia um diagnóstico médico exato e um aparente caso sem explicação? Muitas vezes os inúmeros recursos médicos não são suficientes para identificar e tratar uma doença. Para a autora do livro, que é professora da Universidade de Yale e consultora técnica da série de TV House, a arte do diagnóstico envolve, além da perícia, o ato de ouvir pacientes, realizando exames físicos completos, usando o tato, visão e olfato. O livro é uma crônica de dilemas vividos por médicos e uma reflexão profunda do diagnóstico na era da alta tecnologia.

Autor: Lisa Sanders Editora: Jorge Zahar Número de páginas: 328 Preço sugerido: R$ 36,00

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Guia de Reabilitação

Com uma abordagem inédita na área, este guia traça diretrizes práticas para se montar um centro de reabilitação, contando com todas suas particularidades. O trabalho foi feito baseado nas atividades do Lar Escola São Francisco, com livro em parceria com profissionais da Unifesp. O manual aborda questões de diversas áreas profissionais e suas especialidades desde pneumologia, ortopedia, nutrição e enfermagem até assistência social, educação física e musicoterapia. Além de possuir atlas colorido de imagens, permite acesso a conteúdo complementar via site.

Coordenadores: José Roberto Jardim e Oliver A. Nascimento Editora: Manole Número de páginas: 850 Preço sugerido: R$158,00

Autor: Hunter, James C. Editora: Sextante / Gmt Número de Paginas : 139 Preço sugerido: R$19,90

Os 100 melhores casos do dia

O livro apresenta uma coletânea de 100 casos clínicos que foram apresentados ao longo de 40 anos de Jornadas Paulistas de Radiologia (JPR), o maior evento de radiologia do Brasil com 5.000 radiologistas participantes e uma população satélite de mais 2.000 pessoas. Além desses estudos, o título aborda todas as áreas envolvidas, assim como aparelhos, trazendo uma visão holística da radiologia. Ilustrado com mais de 400 imagens de alta definição, apresenta uma distribuição de informações de forma didática, incluindo diagnósticos, discussão do caso e referências.

Autores: Antônio José da Rocha, Carlos Jorge da Silva, Hugo Gama Editora: Campus Número de páginas: 228 Preço sugerido: R$99,00

REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES

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CARREIRAS

SAMARITANO TEM NOVO SUPERINTENDENTE DE RESPONSABILIDADE SOCIAL Luiz Maria Ramos Filho assmiu a superintendência de responsabilidade social do Hospital Samaritano. O novo executivo é especializado em pediatria pela Faculdade de Medicina de Taubaté, pós-graduado em Saúde Pública pela Faculdade de Saúde Pública da USP e em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde pelo PROHASA/FGV. O hospital apoia 21 programas de criação e gerenciamento de qualidade de hospitais públicos e pesquisas clínicas sobre câncer de mama e problemas renais.

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O gerente de Marketing do Hospital Erasto Gaertner, Eduardo Senise, deixa o cargo que ocupou por dois anos e meio para se dedicar a novos desafios. Relações Públicas, jornalista e professor universitário, ele pretende dedicar-se a um negócio próprio e à carreira acadêmica no Rio de Janeiro, onde voltará a residir. Senise foi o responsável pela implantação da gerência de marketing no Hospital Erasto Gaertner. Neste período, alavancou a captação de recursos da instituição e consolidou a marca do hospital como uma das mais respeitadas no país. Ao aceitar o desafio de coordenar um departamento de Marketing e captação de recursos dentro de uma instituição filantrópica, ele contribuiu para que ela se transformasse em referência para demais organizações do terceiro setor.

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Luiz Maria, do Samaritano: Meta é reforçar os 21 projetos sociais do hospital

EDUARDO SENISE DEIXA O HOSPITAL ERASTO GAERTNER

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REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES

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VITRINE Nesta edição, confira os destaques entre os lançamentos em mobiliários:

1 | AJUSTES E TRANSFERÊNCIAS

O Easy Transfer, da RC Móveis, é um avançado equipamento para transferência de pacientes e pode ser utilizado em situações como radiologia, tomografia, neurologia, cardiologia, emergências, entre outras. Em todos os casos, como transferências para macas, camas, divãs e mesas cirúrgicas, ele pode ser ajustado para o melhor desempenho dessas funções, atingindo uma altura mínima de 65 cm e máxima de 95 cm.

3 | VERSATILIDADE

2 | ARROJADA E FUNCIONAL

4 | SEGURANÇA E TRANSPORTE

A premiada mesa cirúrgica Atena A-600, da Baumer, se destaca pelo design arrojado. Mas também sua tecnologia une itens importantes para o usuário: funcionalidade, ergonomia e segurança. Com uma diversa linha de acessórios, o equipamento é ideal para cirurgias especializadas de ginecologia, proctologia, traumatologia, urologia, partos, neurologia, ortopedia, entre outras. Os controles estão mais intuitivos e a limpeza mais fácil, deixando o ambiente do centro cirúrgico mais agradável.

A maca de transferência IB700, da Ideal Bequem, oferece segurança máxima na transposição e transporte de pacientes. O movimento de elevação nos dois carros se dá por meio de manivela, e seu sistema impede o desacoplamento aleatório entre ela e o leito. Com uma quinta roda em ambos os carros e sistema de freio geral, o leito plástico é de alta resistência, e o dorso é regulável com apoio de amortecedor.

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5 | ATENDIMENTO DELICADO

O leito TotalCare, da Hill-Rom, foi desenvolvido para pacientes sob cuidados intensivos, alcançando posição de cadeira em poucos segundos, apenas por meio de um único botão. O leito possui balança metabólica incorporada, superfícies para tratamento terapêutico, superfície radioluzente e CPR instantâneo. Possui também um mecanismo que permite o ajustamento de acordo com o tamanho do paciente, e a opção HandsFree® (mãos livres) no acionamento do CPR e nas posições de Trendelenburg, controles de Point-of-Care® situados nas grades facilitando seu status.

A Sismatec projetou a mesa cirúrgica Mastertec 15 Eletro-Hidráulica para atender a todas as especialidades cirúrgicas de pequeno, médio e grande porte. O equipamento é robusto, versátil e modular, permite ao cirurgião posicionar o paciente de acordo com a exigência da intervenção e da técnica a ser empregada. Os movimentos são suaves e precisos, realizados por meio de pistões hidráulicos acionados eletricamente via controle remoto ou painel localizado na própria estrutura. Além de suportar pacientes de até 350 Kg, o modelo bariátrico permite posicionar o paciente em uma altura mínima de 63 cm.

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Empresas e instituições citadas nesta edição: B

BioPraxis Baumer Boehringer Ingelhein Bross Consultoria e Arquitetura

Latini & Associados

M Ministério da Saúde Ministério Público do Distrito Federal e Territórios

Caixa Econômica Federal

RC Móveis Rotary Club

Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo Fazio Consultoria

H Hill-Rom Hospital A.C. Camargo Hospital de Lago dos Rodrigues Hospital Madrecor de Uberlândia Hospital da PUC – Campinas Hospital Rodolfo Perissé Hospital Umberto Primo

Santa Casa de Misericórdia de São Paulo Seguros Unimed SEPACO Sismatec Sociedade Brasileira de Medicina de Seguro

O OAB/SP Organização Pan-Americana da Saúde

Ideal Bequem

Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP)

K Körbes Consulting Korn Ferry

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SAUDADE V Foto: Ricardo Benichio

ários leitores me escreveram durante o mês passado com relação aos problemas que andam enfrentando com a mudança climática e o consequente aumento do uso dos PAs, fiquei aqui então tentando lembrar de quando era diferente e me deu saudade. Me deu saudade de bastante coisa, principalmente de uma época diferente, onde os problemas eram grandes, mas havia uma solução mais simples para um bocado de coisas, segue então a milha lista da saudade:

A LBERTO LEITE É DIRETOR EXECUTIVO E P UBLISHER DA IT M ÍDIA S.A

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• Filmes dos anos 80 – como eram cheios de vida, histórias e, de certa forma, ingênuos. • Escola – ir na escola tinha um ritual diferente, havia lápis, canetinha, lápis de cor, compasso, réguas, papéis diferentes. Fico pensando de onde sairão os novos Picassos. • Músicas – as músicas dos anos 80 eram fenomenais, de lá vieram bandas que estão até hoje por aí. • Cartas – que email que nada, o negócio era mandar cartinha, quanto maior, melhor. • Festinhas juninas – tinha correio elegante, cadeia do amor e quadrilha, que retornam agora com força total, por conta dos saudosistas. • Copa do mundo – romantismo era a palavra de ordem, torcer e torcer. Hoje compramos a copa. • Família – sou do tempo que morava com papai e mamãe. Meus sobrinhos moram com os avós enquanto papai e mamãe trabalham. • Carros – vidros manuais, direções duras, câmbios manuais e o famoso toca fitas com tojo – nada mais velho e bacana. • Figurinhas – batia bafo na escola sem pastelão e dedinho. • Bola de gude – era o rei do “palmo canhão careca cabeludo”, espécie de jogada montada onde você praticamente roubava o oponente. • Pipa – na minha época podia soltar e eu tinha um pequeno comércio de pipas bonitas na garagem. • Balão – na minha rua reinavam os integrantes do baleão, grupo que soltava balão com agasalho de leãozinho e tudo. • Namoradas – que coisa boa, namorar, sonhar, esperar. • Brigas na escola – brigávamos mesmo, fizeram dezenas de filmes sobre isso. O mais bacana, “conta comigo”, quase ganhou oscar. • Feira de ciências – juro que fiz uma nave espacial que saía do chão, embora o chão quase se desintegrasse. • Skate – eu comprei um tennis Mad Rats e minha mãe quase me colocou pra fora de casa. • Kixute – eu nunca soube se era melhor amarrar na canela ou na sola. • Taco – alguns chamavam de bétis, mas era legal pacas. • Beijo, abraço e aperto de mão – quem nunca fez isso? • Bailinho – com toldo preto na garagem e tudo. Mágico. • Desenhar e pintar – valia a pena ainda mostrar para os pais. • Boletim – era difícil não levar pra casa. • Autorama – quem nunca sonhou com um? • Playmobil – eu tinha todos e quando perdiam o cabelo metia chiclete lá. • Falcon – dedinhos quebrados de tanto pendurar no varal. • Barbie – inimiga número um dos meninos. • Menudos – eca. • Disco de vinil – dava pra ver o tamanho da música antes de tocar. • Piquinique – só se vê hoje no interior. • Pião – o tio do banheiro da escola fazia pra mim de madeirinha, era lindo. • Hino – eu cantava todas as quartas, meus sobrinhos acham engraçado. • Cinto de segurança – eu não sabia o que era isso. • Água – tomava um litro por semana e estava bom, de repente tem que tomar um por dia. • Hospital – eu quase não ia, o médico da família resolvia.

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