FH 207

da Água para o vinho A trajetória de Henrique Prata, diretor geral do Hospital de Câncer de Barretos: de um grande empresário do agronegócio a gestor de uma instituição 100% voltada à Saúde pública

Foto: Danilo Borges

IT Mídia Debate

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Os novos líderes Como conciliar competências técnicas e de gestão

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janeiro de 2013 • FH 207

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PERSONALIDADES Henrique Prata, do Hospital de Câncer de Barretos, e a filosofia da instituição baseada na honestidade, dedicação e fé

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CONEXÃO SAÚDE WEB

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PENSADORES Ligia Bahia, professora da UFRJ, discute a relação entre público e privado no setor da Saúde

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IT MÍDIA DEBATE Em busca do líder perfeito: o que o mercado demanda desses profissionais

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PONTO DE VISTA FH pergunta: o que os gestores esperam da gestão municipal nos próximos quatro anos?

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ENTRE ELOS AACD e Ansell - parceria que venceu rigorosas exigências de importação do Brasil e mudou a vida de um terceiro elo: o paciente

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SAÚDE BUSINESS SCHOOL Crescimento Sustentado e Sustentável é o tema de estreia da Fundação Dom Cabral (FDC), responsável pelo conteúdo do fascículo em 2013

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POLÍTICA E REGULAMENTAÇÃO A polêmica do Ato Médico

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MUNDO AFORA Mark Knickrehm, da Accenture, fala sobre a Saúde Conectada em oito países

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MEDICINA DIAGNÓSTICA Hermes Pardini quer desbravar São Paulo por meio de aquisições

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OPERADORA Ipesaúde salta do faturamento médio de R$ 4,5 milhões mensais para R$ 12 milhões em cinco anos

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NA BAGAGEM Em Dubai, com Luiz Tizatto, da Unit Care Saúde

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INDÚSTRIA Empresas enxergam um novo cliente e iniciam uma revolução no mercado

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LIVROS

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TECNOLOGIA Congresso da SBIS discute formação de líderes em TI, segurança da informação e informatização do SUS

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SHOWROOM

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PAPO ABERTO TI, ainda uma promessa na Saúde

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HOSPITAL Grupo Fernandes Vieira, de Eustácio Vieira, comanda as duas únicas instituições da região Norte/Nordeste acreditadas pela JCI: Hospital Santa Joana e Memorial São José

Errata: Na edição 205, na pág. 21, a informação correta sobre o estudo realizado por Luiz Gastão Rosenfeld (Dasa) comprova que serviços próprios de diagnóstico só valem a pena em instituições de grande porte: “quanto menor o volume, mais caro o custo por procedimento” e, não, quanto maior o volume, como foi publicado.

Na revista do Saúde Business Forum, página 66, a foto da reportagem sobre a Brasanitas Hospitalar não é da Business Suíte da empresa no evento.

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VOCÊ RESPONDE, A GENTE MEDE E O SETOR EVOLUI.

As instituições de saúde foram destacadas nesta edição.

Agora chegou o momento delas avaliarem os fornecedores de produtos e serviços do setor.

Reconhecido como o principal prêmio para a comunidade de saúde do País, o Top Hospitalar alcança, em 2013, a sua 15ª edição. Hospitais, clínicas e laboratórios serão convidados a participar do estudo e fazer com que se torne tangível o nível de serviços prestados pelos fornecedores.

Mais informações:

www.saudeweb.com.br

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Foto: Bruno Cavini

EDITORIAL

MÃOS

À OBRA Uma das reclamações dos gestores da Saúde e do mercado em geral tem sido a questão da mão de obra. Sim, faltam profissionais e a consequência natural disso é o encarecimento da folha de pagamento para as companhias. Mas não é só, pois as reclamações também rondam o terreno da formação e da falta de qualificação profissional. Ou seja, hoje, o empresário enfrenta não apenas o problema de caçar talentos em um mercado aquecido, mas também a dificuldade de encontrar um colaborador capacitado para as funções desejadas.

O mercado de trabalho dá indícios do que ocorre na educação do País: o brasileiro ainda estuda pouco. Dados recentes da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) apontam que apenas 41 em cada 100 brasileiros entre 25 e 64 anos têm ensino médio completo, e somente 11 possuem nível superior. A organização também destaca que o desempenho está longe da média dos países ricos, onde 74 a cada 100 concluíram o ensino médio e 31 a cada 100 passaram por algum tipo de educação de nível superior.

Há alguns projetos de incentivos do governo para reverter o quadro, mas isso ainda é pouco diante de uma demanda tão imediata. Dessa forma, o que as companhias podem e já estão fazendo é suprir esse déficit educacional investindo em seus colaboradores. E tais investimentos vão muito além da formação na sala de aula e do conhecimento técnico, pois é

preciso desenvolver competências, formar lideranças, ensinar habilidades e valores que estão presentes na alma do negócio e na missão das empresas. Ou seja, empresas, “mãos à obra”.

Em um setor como o da Saúde, ainda muito familiar e que caminha, por vezes, a passos curtos rumo à profissionalização, atrair profissionais para diferentes cargos e, sobretudo, para assumir posições de liderança nas organizações não tem sido tarefa fácil. Como disputar com os outros setores? Reter e atrair talentos? Onde achar esses profissionais?

Essas e outras questões estão presentes em uma das reportagens de Thaia Duó, deste mês. Você, leitor, poderá conferir os melhores momentos desta discussão, que reuniu gestores do setor, representantes de universidades e consultorias na área de Saúde, em um encontro aqui na IT Mídia.

Aliás, ao longo de 2013, as reportagens oriundas destes debates - serão corriqueiras tanto na revista FH como no portal Saúde Web. Essa é justamente a proposta do IT Mídia Debate: trazer conteúdo exclusivo, informações e discussões relevantes em encontros realizados na nossa casa, e com aqueles que realmente fazem toda a diferença e estão diante das grandes dificuldades e dilemas da Saúde: vocês leitores.

Boa leitura!

Maria Carolina Buriti Editora da revista FH 6

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JANEIRO 2013 REVISTAFH.COM.BR

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Com alegria chegamos ao final de mais um importante ano, onde crescemos em estrutura e tecnologia, ampliando nossa capacidade de atendimento para acolher mais e sempre melhor.

Muito obrigado aos MĂŠdicos, aos Colaboradores, Ă s Operadoras, aos demais Parceiros e, sobretudo, aos Pacientes e seus familiares.

A VIDA COMO VALOR MAIOR Alameda da Serra, 217 - Vila da Serra - Nova Lima - MG

Fone: (31) 3289 5000 - www.biocor.com.br

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FH | CONEXÃO SAÚDE WEB

CURTAS

Você sabia? Toda vez que você ver estes ícones pode acessar nosso portal e consultar fotos, vídeos e podcasts

www.saudeweb.com.br Dois gigantes Para manter a alta performance, a confiabilidade e a excelência reconhecida no mercado, o Instituto Israelita Albert Einstein reestrutura estações de trabalho com nova solução da Microsoft. O hospital assinou um contrato de adoção antecipada com a empresa americana.

Repercussão Novas diretrizes na remuneração entre hospitais e operadoras de saúde propostas pela ANS prometem revolucionar o mercado. A expectativa é que a agência lance o edital no início de 2013 para selecionar oito grupos de hospitais e operadoras, que devem iniciar a implantação do piloto ainda neste ano.

Expansão A Pixeon Medical Systems adquire a carteira de clientes brasileiros da Vepro do Brasil, representante da multinacional alemã, provedora de soluções de TI para o setor da Saúde. Com a incorporação destes estabelecimentos, a brasileira ultrapassa as 250 bases instaladas no País.

Estreia Presente no Brasil desde a década de 1980, por meio de acordos de licença e distribuição, a italiana Bracco, que detém cerca de 30% do mercado mundial de soluções para aplicações de diagnóstico por imagem, inicia operação própria em terras brasileiras, em um processo que demandará investimentos de 22 milhões de euros.

Estudo A IT Mídia lança a 15ª edição do Top Hospitalar, reconhecido como o principal prêmio para a comunidade de saúde do País e que tem como foco os fornecedores de produtos e serviços para clientes hospitalares. Confira através do hotsite: http://saudeweb.com.br/estudo/top-hospitalar-3 Foto: Lailson Santos

VAI E VEM

Lawrence Meagher é novo diretor do Hospital Santa Catarina (SP)

De origem norte-americana, o executivo foi vice presidente do Saint Mary Hospital, em Connecticut (EUA), CEO do American British Cowdray (ABC) Hospital do México e um dos fundadores do International Hospital Corporation, de Dallas, entre outros.

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Heráclito de Brito Gomes deixa Qualicorp

Por razões pessoais, o diretor presidente da companhia deixa a posição e é substituído pelo fundador Jose Seripieri Filho.

Termina mandato de Maurício Ceschin na ANS

Além do Diretor Presidente da Agência, Leandro Tavares - Diretor de Normas e Habilitação das Operadoras - também deixa posição. Cargos permanecem vagos. André Longo assume interinamente a presidência da agência.

Marco Antonio Gutierrez na SBIS

Executivo assume presidência da Sociedade Brasileira de Informática (SBIS) no lugar de Cláudio Giulliano.

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núMeRoS

As 01

12 mais lidas de 2012

9 dicas para manter a equipe motivada

Chegar a 07

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Polícia investiga morte de bebê na Maternidade Santa Joana

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Entenda como o conceito eHealth tem revolucionado a Saúde no mundo

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Piso salarial de r$ 4,6 mil para enfermeiros é aprovado

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Alert e Benner anunciam Joint Venture

7 erros do profissional mal sucedido

37 operadoras suspensas: veja lista

Quando a informática vai de encontro à cultura médica

Quem são as startups da Saúde

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Amil é comprada por americana unitedHealth

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ANS assina acordo para novo modelo de remuneração

60,0% 56,2%

19,8%

Ativos

22,1% 18,0%

22,5% 21,3%

17,9%

Aposentados

laboratório mineiro Hermes Pardini pretende ampliar presença em território nacional e, assim, dobrar o faturamento até 2015 e atingir r$ 1 bilhão. Plano de aquisições para 2013 tem dois alvos: empresas especializadas em exames de imagem e laboratórios especializados em genética

Arquitetura baseada em evidência

Tipo de acomodação oferecida, por categoria de beneficiários 62,2%

R$ 1 bi

Como os gestores dos planos oferecidos pelas autogestões se preocupam com a qualidade da assistência oferecida aos beneficiários, predomina a acomodação em apartamento.

Esse é um dos fatores que elevam o custo assistencial.

taxa de ocupação em

63%

Com estratégia do S.O.S Emergências, a Santa Casa de Misericórdia de São Paulo reduziu em 63% a taxa de ocupação e requalificou o atendimento do pronto-socorro. Outra vantagem adquirida é a qualificação de 190 leitos de retaguarda, sendo 49 de terapia intensiva

70%

dos erros laboratoriais na fase pré-analítica

Falhas podem chegar a 70% nesta fase do processo. Há laboratórios que utilizam automação que permita identificar amostras dos pacientes, separar e identificar alíquotas, minimizando os erros, porém não é a realidade da maioria

Lucro de

R$ 500

milhões no ano

Agregados Apartamentos

Santa Casa reduz

Quarto coletivo

Ambos

Fonte: Pesquisa Nacional 2011 – União Nacional das Instituições de Autogestão em Saúde (Unidas) Amostragem: participaram 74 empresas que ofertam, em conjunto, 340 planos. As empresas respondentes totalizam 3.957.649 beneficiários, dos quais 58,9% ativos, 22,4% aposentados e 18,7% agregados. A amostra representa 74,4% da população do segmento de autogestão no Brasil, segundo dados da ANS

A indústria farmacêutica Prati-Donaduzzi, localizada em Toledo (oeste do Paraná), comemora seus 19 anos com um crescimento de 140% em 12 meses no mercado de medicamentos genéricos

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FH | CONEXÃO SAÚDE WEB

MULTIMÍDIA MELHORES MOMENTOS DO REFERÊNCIAS DA SAÚDE 2012 33 instituições homenageadas por boas práticas de gestão

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Veja na Saúde TV: http:// migre.me/cyfl4

TOUR PELO NOVO CENTRO DE DIAGNÓSTICO DO HCOR O empreendimento, que contou com cerca de R$ 20 milhões de investimentos, nasceu devido à superlotação da área de exames do HCor, e faz parte do plano de expansão da instituição Veja na Saúde TV: http:// migre.me/cyfmU

DEBATE SOBRE MÃO DE OBRA E LIDERANÇA NA SAÚDE Confira as fotos do último IT Mídia Debate de 2012, que contou com representantes de hospitais, laboratórios, cooperativas e acadêmicos Veja na galeria de imagens: http://migre.me/cyfsX

BLOGS

Leia e discuta com nossos colaboradores os assuntos mais quentes do mês: www.saudeweb.com.br/blogs

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E GESTÃO NA SAÚDE Gustavo De Martini Copo Cheio Especialista fala sobre a terceirização da culpa – a culpa sempre é do outro - principalmente em equipes de vendas e convida o gestor a refletir sobre como lidar com tal prática PESSOAS NA SAÚDE Eduardo Farah Viva o Corinthians, e vamos aprender com “eles” Blogueiro faz uma profunda reflexão sobre como a ideia de diferença e separação está arraigada em nossa mente, contribuindo para a falta de harmonia e perpetuação de conflitos. Mesmo sendo são-paulino, ele ressalta a importância de reconhecer o merecimento alheio e, até, a possibilidade de comemorar junto FARMACOECONOMIA E ECONOMIA NA SAÚDE Stephen Stefani E o que 2012 tem para ensinar para 2013?

Autor chama a atenção para o conceito “Evidência do Mundo Real” (Real World Evidence); em que cada vez mais se percebe que dados científicos extraídos do mundo real, adicionais ao ambiente controlado e quase artificial dos estudos clínicos, são fundamentais para melhorar a qualidade das informações GESTÃO DO CORPO CLÍNICO Sandro Scárdua A cabeça do bacalhau Artigo analisa o termo gestão do corpo clínico e como as instituições o interpretam e o colocam em prática. O porquê do título “A cabeça do bacalhau”, você terá que descobrir

EU LEIO A FH LEITURA OBRIGATÓRIA PARA GESTORES E PROFISSIONAIS DO RAMO, A REVISTA FH ABORDA DE MANEIRA ABRANGENTE AS DIVERSAS TRANSFORMAÇÕES PELAS QUAIS PASSAM A SAÚDE BRASILEIRA. É AINDA UM EFICIENTE MEIO DE ESTAR EM CONTATO COM FORNECEDORES E CONHECER INOVAÇÕES E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO. NÓS, DO SETOR DA ATENÇÃO DOMICILIAR, VEMOS COM BONS OLHOS O ESPAÇO DEDICADO À DISCUSSÃO DE ALTERNATIVAS AO MODELO DE ATENÇÃO À SAÚDE VIGENTE Ari Bolonhezi, Sócio-Diretor da Home Doctor

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tópicos

Saúde Business School A partir deste mês, dentro da FH, o Saúde Business School terá como parceira a Fundação Dom Cabral (FDC). O tema desta série é o Crescimento Sustentado e Sustentável. E o coordenador do conteúdo é o professor Fabian Salum, gerente da Parceria para o Crescimento Sustentado e Sustentável da FDC. Segundo Salum, o objetivo é que os executivos e empresas pensem e tracem estratégias de crescimento baseadas na união desses conceitos. Ele explica que o primeiro S, do Crescimento Sustentado, é o da perenidade, da confiança e do lucro, objetivo final de toda empresa. O segundo, de Sustentável, é o que gera mudanças para o entorno, afeta positivamente os atores sociais e implementa práticas legais e socioambientais.

Dentro deste objetivo e para ajudar as organizações a vencerem os desafios que hoje enfrentam tanto dentro de seus muros quanto nas relações com seus stakeholders, o conteúdo do Saúde Business School foi dividido em 12 aulas que podem ser destacadas e colecionadas.

Neste primeiro módulo, o professor Salum traz o conceito do Crescimento Sustentado

e Sustentável. No próximo mês o professor Paulo Villamarim vai tratar da importância de identificar talentos e lideranças nesta caminhada. Em março, o foco do conteúdo está na análise de risco nas estratégias das organizações e em abril na gestão apoiada em processos eficientes. O gerenciamento financeiro e a criação de valor será o tema do quinto módulo, seguido pela governança de TI e seu diferencial. Em julho será abordada a inteligência em força de vendas em mercados competitivos e em agosto a gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços.

Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar? É a pergunta que será respondida no módulo nove e a gestão por resultados e o equilíbrio entre curto e longo prazos no mês seguinte. E nas duas últimas aulas serão abordados os temas: leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações; e competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações.

“O nosso desafio está em unir os dois S do Crescimento Sustentado e Sustentável”, destaca Fabian Salum.

O material será apresentado com os seguintes tópicos por mês:

Janeiro A Parceria para o Crescimento Sustentado e explicação Sustentável Fevereiro Identificar talentos e lideranças é a estratégia para crescer Março A importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações Abril A gestão estratégica apoiada em processos eficientes Maio Opções estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações Junho A governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento Julho A inteligência em força de vendas em mercados competitivos Agosto A gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços Setembro Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar?

Outubro A gestão por resultados e o equilíbrio entre curto e longo prazos

Fabian Salum, da FDC: O nosso desafio está em unir os dois S do Crescimento Sustentado e Sustentável

Novembro Leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações Dezembro Competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações

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FH | pensadores

Thaia Duó | thaia.duo@itmidia.com.br

A saúde que o Brasil precisa Para a professora da Universidade Federal do Rio de Janeiro Ligia Bahia, o diagnóstico das necessidades de saúde evidencia um imenso desafio à definição acurada de prioridades sanitárias. ela considera que é preciso ajustar o sistema para responder tanto ao controle vetorial quanto a atendimentos de emergência e, ainda, imprimir uma total readequação baseada na qualidade do atendimento de casos crônicos

perfil

Quem

Médica com mestrado e doutorado em Saúde Pública pela Fundação Oswaldo Cruz. Ampla experiência na área de Saúde Coletiva, com ênfase em Políticas de Saúde Planejamento, nos seguintes temas: sistemas de proteção social e saúde, relações entre o público-privado no sistema de saúde brasileiro, mercado de planos e seguros de saúde, financiamento público e privado, regulamentação dos planos de saúde O que faz

• Professora adjunta da Universidade Federal do Rio de Janeiro • Diretora da Associação Brasileira de Pós-Graduação em Saúde Coletiva, ABRASCO • Diretora do Centro Brasileiro de Estudos de Saúde, CEBES • Membro do Ministério da Saúde, na área de Atividades de Programação e Planejamento de Serviços de Saúde • Responsável por desenvolver pesquisas no Departamento de Medicina Preventiva, da Faculdade de Medicina, e no Núcleo de Estudos de Saúde Coletiva. Sua linha de pesquisa é a “relação entre o público e o privado no sistema de saúde brasileiro” • Autora de 23 artigos para periódicos, três textos para jornais e revistas, dois trabalhos para congressos, além de ter 16 participações em bancas examinadoras de mestrado e dez de doutorado

S

im, é possível alinhar interesses entre prestadores e operadores de saúde, desde que sejam verdadeiros entre si. Este pensamento positivo não invade a mente da professora da Universidade do Rio de Janeiro (UFRJ) Ligia Bahia apenas no começo de ano, mas, sim, há tempos. Dedicada a desenvolver pesquisas sobre a relação entre o público e o privado no sistema de saúde brasileiro, a acadêmica acredita que um dos caminhos para um setor melhor é formular uma política de regulação pautada pela saúde e não pela lógica contábil.

Ligia também aposta num setor privado de fato eficiente e efetivo e com um SUS universal e de qualidade, embora reconheça existir uma contaminante ineficiência privado-pública. A professora conversou com a FH sobre desafios da coexistência dos dois modelos e sobre o papel exercido pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Veja os principais trechos a seguir.

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Revista FH: Há cerca de dois anos você foi reconhecida pela Câmara dos Vereadores do Rio de Janeiro pelo esforço na efetivação da reforma sanitária e do Sistema Único de Saúde (SUS). De que forma você contribuiu para que, de fato, essa melhoria acontecesse?

Ligia Bahia: Integro um grupo de pesquisadores de saúde pública que foi capaz de unir o tema da saúde ao processo de redemocratização. Durante o período do Regime Militar ocorreram grandes transformações na prática médica e nos sistemas de saúde nos países democráticos afluentes. Os governos militares não souberam trazer para o Brasil o conjunto dessas mudanças.

Ficamos apenas com um verniz moderno e conservamos estruturas caducas. Houve uma modernização excludente pautada por interesses econômicos imediatistas. Penso que a homenagem foi pessoal, em função do tipo de distinções concedidas pela Câmara, mas o título vale para todos os que se esforçam para aplicar o conhecimento sobre o processo saúde-doença e sistemas de saúde à realidade nacional.

Foto: Luciana Areas

FH: Na sua opinião quais são as necessidades sanitárias para 2013?

Ligia: O diagnóstico das necessidades de saúde evidencia um imenso desafio à definição acurada de prioridades. O País convive com problemas já superados em outros de maior renda como: doenças transmitidas por vetores, associados a condições de vida, trabalho e moradia precários, agravos crônicos como cânceres, hipertensão e diabetes, déficits de saúde gerados pela obesidade decorrente da exposição a dietas completamente inadequadas, atendimentos inseguros como ocorre com o abuso de cesarianas e violências. Para lidar com esse perfil nosológico é necessário ajustar o sistema para responder tanto ao controle vetorial quanto a atendimentos de emergência e, ainda, imprimir uma total readequação baseada na qualidade do atendimento de casos crônicos.

FH: É possível existir uma relação eficiente entre o público e o privado no sistema de saúde brasileiro? A mensuração de ambos de forma separada é necessária para traçar tendências?

Ligia: Claro que sim. O que ocorre no momento é uma contaminante ineficiência privado-pública. O fato de termos um sistema híbrido, caracterizado pela participação de agentes e instituições públicas e privadas simultaneamente, carrega consigo as desvantagens da

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FH | pensadores lógica de mercado para o público e os excessos burocráticos do público para o privado. Portanto, fica difícil encontrar bons exemplos no atendimento público ou no privado. Há exceções dos dois lados, mas são poucas e insuficientes para mover o sistema como um todo.

FH: Como você avalia a concorrência entre esses dois sistemas? É possível pensar em regulação para todas as interfaces de concorrência?

Ligia: essa é a razão de ser da anS. encontrar uma política adequada para responder as necessidades de saúde mediante estimulo à concorrência entre agentes e organizações privadas de saúde que não parasite o SUS. Seria muito benéfico para o Brasil contar com um setor privado de fato eficiente e efetivo e com um

conseguir um diagnóstico correto. Planos de saúde que não dispõem de redes assistenciais suficientes e de qualidade iludem clientes e pioraram a situação de pessoas que precisam de atendimento imediato e coordenado.

FH: Na sua opinião, qual é a razão do mal atendimento por parte das operadoras?

Ligia: as empresas de planos e seguros de saúde no Brasil não são capazes de dar conta das necessidades de saúde da população. Por exemplo, como atribuir-lhes a resolução de problemas como obesidade e todos os outros que requerem intervenções no ambiente e atendimento continuado? essas empresas ainda atuam respondendo problemas agudos e sintomáticos e não aos atuais desafios da saúde. Portanto, o mau atendimento decorre de uma condição estrutural. as empresas de planos e seguros atuam após o problema de saúde ter ocorrido e são, por sua natureza, securitárias voltadas ao ressarcimento de danos. no século 21 precisamos dar respostas tanto aos problemas que ainda não aconteceram quanto aos que são permanentes. além dessa falha genética, são poucas as empresas de planos e seguros de saúde no Brasil com rede própria. Portanto, os

coMo asseGurar a responsaBiLidade peLo aTendiMenTo coM uM sisTeMa de paGaMenTo Baseado na reaLiZaÇÃo de procediMenTos e nÃo no cuMpriMenTo de MeTas saniTÁrias? no ModeLo aTuaL, Todos desconFiaM de Todos Foto: Luciana Areas

SUS universal e de qualidade. Para formular uma política de regulação pautada pela saúde e não pela lógica contábil é necessário mirar o perfil epidemiológico. Quais são as responsabilidades sanitárias que o setor privado assumirá?

FH: Em um artigo, você menciona que permitir planos de saúde com pouca abrangência resultaria em vender um lugar na fila do SUS. Isso está atrelado à expansão da mercantilização do sistema de saúde?

Ligia: Penso que a comercialização de planos de saúde que não garantem coberturas abrangentes causa enorme transtorno para o sistema e prejuízos dramáticos à saúde de uma população, que demora muito para

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clientes penam para conseguir atendimento primeiro nos “calls centers” e, segundo, junto aos credenciados, que funcionam como uma espécie de terceirizados ou “quarteirizados” insatisfeitos.

FH: O que impede, hoje, a relação harmoniosa, ou pelo menos mais alinhada, entre prestador e operadora?

Ligia: Duas ordens de problemas interligados: a lógica de pagamento e a compreensão mais aprofundada do trabalho médico. no Brasil paga-se por procedimento, uma forma totalmente caduca de remuneração que estimula a realização de atividades necessárias ou não, e paga-se mais por intervenções do que por atos requerentes do uso da cognição. Por exemplo, as cirurgias são mais valorizadas do que as consultas de especialidades clínicas. a segunda ordem de problemas diz respeito à necessidade de preservar e estimular a autonomia e a responsabilidade dos médicos. Como assegurar a responsabilidade pelo atendimento com um sistema de pagamento baseado na realização de procedimentos e

não no cumprimento de metas sanitárias? no modelo atual, todos desconfiam de todos. É possível alinhar interesses, desde que sejam verdadeiros. Planos de saúde teriam que oferecer produtos abrangentes, que seriam em média mais caros e assim teriam mais poder de negociar com prestadores de serviços a “entrega” de atividades com qualidade.

FH: A ANS tem atuado para impedir a negativa de cobertura pela falta ou restrição da rede de prestadores? O que pode ser feito para mudar esse cenário?

Ligia: Para ser bem sincera, considero que a anS não tem atuado para impor barreiras de entrada aos planos que destoam da legislação. Várias empresas e planos relacionados em tese banidos apenas mudaram de nome. ou seja, persistem no mercado e serão novamente autuados sob novas denominações. Será mais dinheiro público aplicado na proteção de práticas não concorrenciais. Um paradoxo!

FH: Uma determinada pesquisa* sob sua coordenação recebeu uma negativa da ANS, que resultou em acusações por parte deste órgão. Qual o desfecho dessa história?

Ligia: ainda não tenho uma resposta definitiva por parte da anS. o advogado, rafael Pimenta, me informou que entrou em contato com a pessoa da anS responsável pelo processo e obteve como resposta a estimativa de conclusão ainda no final de 2012. De lá para cá, já estamos em 2013 e ainda não obtive o parecer final. De todo modo, as informações transmitidas verbalmente são alvissareiras.

FH: A assistência à saúde é um segmento importante do PIB brasileiro, que dinamiza o mercado em termos econômicos e sociais. Como aliar a visão de negócios, portanto lucrativa, com o direito universal do acesso à saúde?

Ligia: o PiB não mede apenas negócios. Uma parcela considerável do PiB, em diversos países a maior proporção, relaciona-se com a renda do trabalho. a saúde é um setor que absorve empregos porque tem uma dinâmica de inovação tecnológica peculiar. além disso, as indústrias setoriais (medicamentos, vacinas, equipamentos entre outras) situam-se em cadeias econômicas extremamente dinâmicas. a conjugação da capacidade de gerar empregos com as industrias produtoras de bens confere ao setor saúde enorme relevância. Países mais ricos e mais industrializados que o Brasil decidiram investir na produção de bens e não na privatização da oferta de serviços. o Brasil fez o contrário. São muito recentes as iniciativas para levar o Brasil à fronteira da inovação tecnológica na área da saúde. *Pesquisa concluiu que “a ANS não tem atuado para impedir a negativa de cobertura pela falta ou restrição da rede de prestadores” dos planos de saúde no Rio de Janeiro e em São Paulo. O trabalho, apresentado em dezembro de 2009 e aprovado pelo CNPq em 2011, mobilizou sete pesquisadores e três voluntários, que estudaram o atendimento de 30 operadoras de medicina privada.

janeiro 2013 revistafh.com.br

08/01/13 10:00

Reserve na sua agenda:

18 A 22 DE SETEMBRO DE 2013

SAÚDE BUSINESS BUSINESS

O principal encontro dos líderes do setor da saúde no Brasil Inscreva-se:

www.saudebusinessforum.com.br

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Em depoimento a Maria Carolina Buriti

FH | personalidades

A fé inspira o diretor geral do Hospital de Câncer de Barretos, Henrique Prata, a gerir uma instituição referência no tratamento oncológico, que atende 100% SUS e dá grandes saltos por meio de recursos advindos de doações

Para transformar o pequeno Hospital Geral São Judas Tadeu no grande e complexo Hospital de Câncer de Barretos foi preciso....... me converter e me ocupar com as coisas que agradam a Deus e não só a mim. Isso é uma doação de tempo e uma mudança de vida da água para o vinho, porque eu tinha um negócio só para dar lucro e Deus fez com que eu me ocupasse com o amor ao próximo e em cuidar de pessoas todos os dias.

Ser referência em oncologia para mais de 1600 municípios dentro e fora do Estado de São Paulo significa... certo orgulho de provarmos que o melhor tem mais apreço e demanda e que do mesmo jeito que há problema, existe solução. O povo é sábio e tem conhecimento que vai encontrar o que há de melhor para o tratamento de câncer, conservando a essência de ser 100% SUS. Nos tornamos um centro de excelência e pesquisa e isso chama atenção fora do País.

Para equilibrar as contas de um hospital essencialmente filantrópico, que vive de doações e recursos do SUS, fazemos.......1.000 campanhas por mês de tudo que você pode imaginar, e com o lançamento do livro ( Acima de tudo o amor), que conta a história dos 50 anos do Hospital de Câncer de Barretos, o empresário conhece o projeto e a juda. Inclusive o livro já está na segunda edição. Temos um déficit de R$ 8 milhões por mês no hospital.

O segredo para realizar mais de 100 mil atendimentos, oferecendo tecnologia de ponta a uma população que não pode pagar por recursos médicos avançados é... a honestidade com que cada um faz seu trabalho aqui, e fazer o melhor não importando o custo. Não há nada que a medicina privada de São Paulo faça para um rico que aqui não façamos para o pobre.

Quero investir em educação médica...... para evoluir, porque o maior número de erros que existem vem da falta de qualificação profissional em todas as áreas.

Quando se oferece tudo em termos de oportunidade de aprendizado, se elimina grande parte dos erros humanos.

A fé me leva à...... intimidade com Deus, a não ter medo de enfrentar as dificuldades pelo caminho. Quando falta dinheiro, eu busco tudo o que há de melhor, eu provoco todo mundo para que todo dia seja melhor, para que hoje seja melhor do que ontem. Eu não me conformo, pois todo dia há uma forma de ser melhor.

A lembrança do meu pai, o oncologista Paulo Prata, até hoje me inspira ... porque não vi alguém como ele até hoje. Eu não vi um homem que abdicasse de dar o dinheiro para os filhos e investisse para atender o SUS. Isso ocorreu há 50

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anos e ele fez uma grande diferença com o tratamento humanizado e o meu maior desafio foi entender esta filosofia.

A solução é reconstruir a dignidade da pessoa. A doença por si já deprime, então ou se restabelece a dignidade dela com todo amor para recuperar a autoestima ou não há remédio que resolva, o remédio é bem secundário.

Não conheci um homem mais próximo de Deus que meu pai, ele nunca cobrou uma consulta de um paciente.

Foto: Danilo Borges

A principal mudança em minha vida quando passei de fazendeiro a gestor hospitalar foi... meu tempo.

Eu passei de 50% dedicado às fazendas e 50% pensando nas pessoas do hospital para 95% de dedicação à instituição.

O hospital sobreviverá a mim porque... existe umafilosofia, eu sou só um maestro da orquestra.

Deus me converteu para parar de pensar em bois e pensar em pessoas doentes, minha fé não me permite parar e a filosofia da instituição é tão maior que só precisa de um maestro que não a deixe desafinar.

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EM BUSCA DO LÍDER

PERFEITO Thaia Duó | thaia.duo@itmidia.com.br

TROCA DE EXPERIÊNCIAS DURANTE IT MÍDIA DEBATE CHEGOU AO CONSENSO DE QUE É PRECISO TER A MISSÃO E VALORES DA EMPRESA BEM DEFINIDOS PARA ENTÃO BUSCAR O TALENTO ADEQUADO. ALÉM DISSO, COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E DE GESTÃO PRECISAM CAMINHAR, CADA VEZ MAIS, JUNTAS 18

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etor aquecido para os prestadores de saúde e um ano novo pela frente para prospectar oportunidades, expandir instalações e adquirir novos equipamentos e tecnologias. Do lado das grandes operadoras, o ano geralmente começa com o faturamento quase sempre maior quando comparado ao exercício anterior. Sem contar o planejamento do governo em aplicar valores significativos para melhorar o acesso aos serviços. No entanto, pouco se menciona sobre investimentos em gestão de pessoas, quando na verdade são elas que fazem a diferença em qualquer empresa.

Talvez por isso, estudos como do psicólogo americano Abraham Maslow sobre a hierarquia das necessidades humanas mostram que os formandos dos melhores cursos de economia, engenharia de produção e administração não procuram colocação na indústria da saúde. A pesquisa enfatiza que esses talentos buscam outras áreas que oferecem melhores perspectivas de carreiras, de realização pessoal e satisfação profissional.

Mais do que contratar, o setor se depara com a dificuldade em reter ou capacitar as lideranças tanto da área administrativa quanto assistencial. É o que conclui o IT Mídia Debate, realizado em dezembro de 2012, sobre os desafios da mão de obra na saúde.

Um caminho sugerido por Rodrigo Araújo, sócio-diretor sênior da Korn Ferry, para ter sucesso num cenário que não se conhece é necessário compreender três dimensões chaves: capacidade de lidar com as suas incertezas; gestão de conflitos; visões e conceitos de compreensão do mundo; e capacidade de se colocar na posição de um terceiro.

“A área de saúde é um prato cheio nesses três pontos, que

serão muito demandantes”, diz o executivo ao destacar que na maioria das vezes é consultado para dar contribuição às instituições do setor que vai muito além da formação técnica de um profissional. “Naturalmente acreditamos na capacidade de desenvolvimento das empresas, mas o grande diferencial ao pensar numa indústria em franca transformação é buscar entender quais as reais capacidades organizacionais necessárias para incorporar conhecimento no seu processo em longo prazo”, conclui.

Abuscaporcaçatalentosficamaisevidentecomaconsolidação e formação de grandes grupos, embora algumas entidades se aventurem por si só na procura pelo profissional ideal. À CAÇA DE TALENTOS O Hospital Sírio-Libanês é um exemplo de instituição que além de ter o apoio de uma consultoria também realiza processos internos de recrutamento. De acordo com Fabio Patrus, superintendente de gestão de pessoas do hospital, a entidade optou por formar grupos específicos para usar o serviço de “caça talentos”.

Em casos de vaga assistencial para cargo gerencial em início de carreira, o processo de contratação é realizado internamente por meio de competências claras. Eventualmente, para vagas mais seniores, como a de um diretor médico, o hospital utiliza o relacionamento que a instituição e seus profissionais mantêm no mercado. “Embora ainda tenhamos esse hábito de buscar recomendações para funções mais importantes, reconheço que esse processo está mudando. As consultorias ajudam bastante, tem uma visão de mercado que a gente não tem”, considera Pena.

Libânia Paes, coordenadora do curso de especialização em

É POR ISSO QUE AS EMPRESAS MÉDICAS MORREM, PORQUE O MÉDICO TEM A VISÃO TÉCNICA DO PROCESSO, QUE É A MAIS IMPORTANTE, MAS NÃO A MAIS FUNDAMENTAL SALOMÃO, DO LABORATÓRIO SALOMÃO & ZOPPI

Fotos: Ricardo Benichio

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Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde da Fundação Getúlio Vargas (FGV), concorda que a questão de indicação profissional parece seguir um novo rumo na saúde. A palavra da vez é “rede”, segundo a acadêmica.

“Hoje o que as empresas procuram não é o profissional indicado em si, mas as pessoas com quem ele se relaciona. Ou seja, quando a companhia busca consultoria de caça talentos ela está comprando a rede de contatos”, diz. Para a professora, a prática de indicação está se digitalizando, fazendo com que as multinacionais deem mais foco em redes profissionais, como LinkedIn, na hora de contratar.

Embora o setor enxergue esse novo caminho ainda predomina a questão da indicação, mas essa leitura não invalida a função do consultor, segundo Araújo, da Korn Ferry.

Empresas especializadas em gestão de talentos analisam, por exemplo, a diferenciação entre profissionais de alto performance e profissionais de alto potencial. “Temos base científica de comportamento humano no ambiente executivo que mostra que 90% dos indivíduos de alto potencial detêm a alta performance, por outro lado apenas 29% de pessoas de alto performance têm alto potencial”, revela Araújo.

Com foco nestes dados, o papel da consultoria não poderia ser diferente: “trabalhamos em cima da demanda, mas muito mais em como transformar bons médicos em bons líderes”, conta o executivo.

O PROFISSIONAL IDEAL Durante o debate ficou claro que os desafios em encontrar o profissional ideal são os mesmos para toda a cadeia de saúde. No entanto, a troca de experiência levou a conclusão

de que é preciso ter a missão da empresa bem definida para então buscar o talento adequado.

De acordo com Araújo, é preciso sempre questionar: por que estamos aqui e o que nos engaja? “Esses são pilares para conseguir encontrar pessoas estimuladas e alinhadas ao propósito da empresa”, afirma o executivo da Korn Ferry.

Mais do que ter o valor da empresa como ponto fundamental para definir o perfil do gestor que se busca, é preciso entender que o profissional que teve sucesso em determinada instituição pode não ter o mesmo resultado ao assumir um cargo de liderança em outra entidade.

“A saúde é meio ingrata, porque nada lhe garante o sucesso em uma nova empresa. Por isso, o indivíduo tem que ter bom perfil e adaptá-lo ao valor da companhia. É preciso entender o funcionamento da empresa e se adaptar a ela e não a empresa ter que se adaptar ao contratado”, considera Luís Vitor Salomão, sócio proprietário do Laboratório Salomão & Zoppi. “Os processos de profissionalização quando falham é porque o talento que veio não incorporou os valores e o espírito da companhia”.

Para Camila Malosso Quintana, gerente geral da Unimed Coop. Central de Bens e Serviços, os candidatos à líder não têm escapatória, terão que se especializar, independente da área. “Isso é regra de mercado. Logo ficará claro que privilegiar as competências comportamentais em detrimento das técnicas será primordial”.

Um ponto destacado por Libânia, da FGV, é que um bom profissional técnico nem sempre é um bom gestor, primeiro por não ter uma ponte correta de migração, depois por não ter habilidades para gerir um grupo ou instituição.

De acordo com ela, um número relevante de médicos téc-

O EMPREGO NO SETOR DA SAÚDE • Cerca de 10 mil novos leitos hospitalares, que entraram em funcionamento entre 1998 e 2001, representaram a criação de 35 mil novos empregos • Outras 91 mil novas vagas foram criadas a partir dos investimentos em saneamento e infraestrutura do SUS • Em média 15 mil novos empregos derivaram da ampliação dos serviços médicosambulatoriais e das unidades básicas de saúde • 10 mil empregos decorrem de programas especiais, como de assistência farmacêutica, vigilância sanitária e de combate às carências nutricionais • 5,8 mil novos postos gerados por meio do Programa de Saúde Indígena • Em decorrência desses investimentos e da expansão dos programas e ações do ministério, entre 1998 e 2001, foram criados quase 380 mil empregos no setor da saúde Fonte: Ministério da Saúde

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DOS 192 MILHÕES DE BRASILEIROS, APENAS 93 MILHÕES ESTÃO APTOS A TRABALHAR SEGUNDO A ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO

Fonte: Ministério da Saúde

nicos busca o curso da FGV para migrar para a área administrativa. “Tem oferta e profissionais, mas falta uma conexão. Talvez falte programa de trainee sênior para aqueles que estão na área assistencial há muito tempo e querem saber como assumir uma gestão, pois a ponte não pode ser só acadêmica”, sugere.

Para Libânia, isso é um problema ainda mais sério na área da saúde, pois um profissional mal preparado para assumir a liderança pode fazer comqueaentidadepercaumbomtécnicoe,consequentemente, um líder. “Assim como você tem que buscar uma empresa que tem a sua cara, a empresa tem que olhar pra quem tem a cara dela. E ainda, perceber se aquele possível líder tem capacidade para o cargo ofertado”, pondera.

VISÃO TÉCNICA: IMPORTANTE OU FUNDAMENTAL? Imagina um médico que fala abertamente que profissionais com a mesma formação dele são tão prepotentes, que até mesmo para contratar eles não precisam de ninguém. Foi assim que Salomão se referiu à armadilha criada quando se tem o espírito empreendedor sem ter visão de crescimento.

“O médico quando tem a alma empreendedora ele é desprovido de qualquer ferramenta que

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não seja o conhecimento. E como todo médico, que acha que é bom em tudo, ele cai numa armadilha muito grande, achando que tudo que ocorre é em torno dele. Ele é tão prepotente que até para contratar ele não precisa de ninguém, mas não é por arrogância, mas sim pelo seu jeito de ser. E é por isso que as empresas médicas morrem, porque o médico tem a visão técnica do processo, que é a mais importante, mas não a mais fundamental”, considera. Para Salomão, o profissional não é apenas um coadjuvante, mas sim um ator que tem que dar um passo para trás na hora de contratar.

Embora o executivo seja médico por profissão e tenha tido sucesso como empreendedor, ele assume ter criado “juízo” e buscado uma profissional especializada em contratação. “Essa pessoa revolucionou a maneira que contratamos.

Quando você seleciona mal e treina mal acaba fazendo com que o seu turn over se enriqueça”.

As lideranças administrativas são consideradas a principal revolução dentro do laboratório Salomão & Zoppi, que atualmente trabalha com quatro diretores. Segundo ele, hoje é impossível fazer gestão do negócio se não tiver um profissional altamenteespecializadocuidandodaquelesetor.

“Se eu pudesse comparar o crescimento da empresa com um time de terceira divisão que subiu de série, eu diria o seguinte: se você não tiver um treinamento muito bom, esse mesmo time que te fez subir irá fazê-lo ser rebaixado novamente.

Por isso é preciso ter profissionais da área com visão de negócio”, compara.

Atualmente o laboratório tem as lideranças mapeadas e investe por cerca de seis meses

PRODUTIVIDADE DO BRASILEIRO Apesar de ser hoje a sexta maior economia do mundo, o Brasil está na rabeira quando o assunto é produtividade, ocupando a posição 46 numa lista que tem 59 países.

Quando se analisa somente a educação, o Brasil ocupa o 54º.

Segundo o Ministério, trabalhador mal qualificado leva mais tempo para desempenhar as suas tarefas. A empresa gasta mais tempo e dinheiro para produzir. O produto fica mais caro e o Brasil vai ficando pra trás na concorrência com outros países.

na formação de cada um dos talentos. Neste contexto, o consultor Araújo destaca: “O líder não necessariamente é aquele que está no topo da pirâmide. O que sabemos por pesquisas é que se contrata pela competência técnica e se demite por competência comportamental.

As saídas estão associadas a não adaptação ao ambiente, mas a grande maioria (85%) não tem encontrado na figura do gestor a pessoa para apoiar no desenvolvimento do seu perfil.

Essa é uma via de mão dupla e o líder tem que fomentar um ambiente que permita a pessoa se autodesenvolver”.

CASO UNIMED Cidades do interior têm ainda mais dificuldades com a mão de obra na saúde. A maior parte das empresas se desloca até as grandes metrópoles para poder concluir o seu processo de contratação.

“A qualidade de ensino dos candidatos ainda é falha. Ou você contrata mão de obra mais cara, que são aqueles que vêm de grandes centros ou terá de fazer um acompanhamento com o novo contratado para ver se o mesmo tem a capacidade de desempenhar a funçãoofertada. Contratar talento eficiente é difícil”, conta Camila.

Recentemente a Unimed optou por treinar os líderes com foco nos requisitos comportamentais. Para a gestora, que está há três anos no setor, a parte técnica é muito valorizada, mas quando se fala em paciente é bem mais importante o lado comportamental do líder.

“O doente não tem conhecimento para julgar se o que o médico está falando é o correto ou não. Hoje o técnico é um requisito básico e o diferencial fica no comportamento. Por isso é com este pensamento que estamos investindo no treino em equipe, como liderar e dar feedback”, conclui.

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FH | PONTO DE VISTA

EXPECTATIVA

PARA O NOVO

Maria Carolina Buriti | mburiti@itmidia.com.br Verena Souza | vsouza@itmidia.com.br

UMA DAS PREMISSAS BÁSICAS DO SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE É A MUNICIPALIZAÇÃO DAS AÇÕES E SERVIÇOS. DESSA FORMA, DEPOIS DAS ELEIÇÕES DE 2012, A FH QUER SABER O QUE OS GESTORES ESPERAM DA NOVA GESTÃO MUNICIPAL DO SUS NOS PRÓXIMOS QUATRO ANOS? A GESTÃO DA SAÚDE PÚBLICA SERÁ UM GRANDE DESAFIO PARA O NOVO PREFEITO. ENTIDADES FILANTRÓPICAS, COMO O SÃO RAFAEL, SÃO IMPORTANTES PARCEIRAS NO ATENDIMENTO À POPULAÇÃO, POIS SALVADOR NÃO POSSUI HOSPITAL MUNICIPAL. A CONDIÇÃO DAS UNIDADES BÁSICAS, O ACESSO ÀS EMERGÊNCIAS E O ENCAMINHAMENTO AOS HOSPITAIS DEVEM SER REVISTOS EM OFERTA E EM DISTRIBUIÇÃO GEOGRÁFICA. OUTRO DESAFIO É O ORÇAMENTO DA SAÚDE PARA UNIDADES PRÓPRIAS E CONTRATADAS. DOIS GRAVES PROBLEMAS: O VOLUME DE RECURSOS E A INADIMPLÊNCIA Foto: Divulgação

ALFREDO MARTINI, DIRETOR GERAL DO HOSPITAL SÃO RAFAEL, LOCALIZADO EM SALVADOR (BA)

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Foto: Ricardo Benichio

ESPERO FORTALECER A PARCERIA ENTRE A SANTA CASA DE SÃO PAULO E A PREFEITURA, CRIANDO CANAIS DE RELACIONAMENTO QUE POSSIBILITEM UM PLANEJAMENTO EM CONJUNTO, SUGERINDO PROPOSTAS E SOLUÇÕES PARA OS PROBLEMAS DA CIDADE DE SÃO PAULO, EM ESPECIAL AO SISTEMA DE REFERÊNCIA E CONTRA REFERÊNCIA ENTRE OS HOSPITAIS E A REDE DE SAÚDE E, QUE SEJA DADA CONTINUIDADE AOS CONTRATOS DAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS MUNICIPAIS, ANALISANDO EM CONJUNTO COM AS ORGANIZAÇÕES GESTORAS OS REAJUSTES DOS CONTRATOS E EVENTUAIS ALTERAÇÕES DE DIRETRIZES. ESPERO, NO GERAL, QUE A CIDADE TENHA UMA GESTÃO PARTICIPATIVA E EFICIENTE EM TODAS AS DEMAIS ÁREAS, ENFATIZANDO SAÚDE, EDUCAÇÃO E MOBILIDADE URBANA

Foto: Divulgação

ANTONIO CARLOS FORTE, SUPERINTENDENTE DA IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE SÃO PAULO

NO BRASIL EXISTE O SISTEMA DE GESTÃO DA ATENÇÃO BÁSICA E O DA GESTÃO PLENA DO SISTEMA. A MAIOR PARTE DOS MUNICÍPIOS ESTÁ HABILITADA PARA A GESTÃO DE ATENÇÃO BÁSICA VISTO QUE DOS 5.565 MUNICÍPIOS BRASILEIROS MAIS DE 70% POSSUEM MENOS DE 30 MIL HABITANTES. ENTENDEMOS QUE SE ESTAS CIDADES DESENVOLVEREM DE MANEIRA ADEQUADA A ATENÇÃO BÁSICA, GRANDE PARTE DOS PROBLEMAS SERÁ MINIMIZADA, POIS SABE-SE QUE MAIS DE 80% DAS URGÊNCIAS E EMERGÊNCIAS SÃO CASOS MAL RESOLVIDOS. NA GESTÃO PLENA (QUE INCLUI ATENDIMENTO HOSPITALAR, VIGILÂNCIA SANITÁRIA, EPIDEMIOLÓGICA, REGULAÇÃO, AUDITORIA E GESTÃO DOS RECURSOS FINANCEIROS), OS LEITOS APRESENTARAM REDUÇÃO DE 10,7% DE 2006 PARA 2010, PASSANDO DE 375.682 EM 2006 PARA 335.482 EM 2010, DEVENDO SER PENSANDO NA ORGANIZAÇÃO DE UPAS PARA DIMINUIR O VOLUME DE ATENDIMENTO NAS UNIDADES HOSPITALARES PAULO ROBERTO MERGULHÃO, PRESIDENTE DA PRÓ-SAÚDE - ASSOCIAÇÃO BENEFICENTE DE ASSISTÊNCIA SOCIAL E HOSPITALAR

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FH | ENTRE ELOS

DEPOIS DA LUTA;

A CONQUISTA

Verena Souza | vsouza@itmidia.com.br

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“Se não fossem as cirurgias, ele estaria se arrastando até hoje”, afirma a mãe de Igor, Sheila Pereira, que o acompanha sempre que necessário até a Associação de Assistência à Criança Deficiente (AACD). Igor precisou de seis cirurgias para poder ter a flexibilidade de hoje, podendo correr normalmente.

De ônibus, a maratona de uma hora e vinte

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minutos de Santo André, na região do ABC, até a entidade, localizada na Vila Clementino, zona Sul de São Paulo, já foi mais constante e penosa do que atualmente. Há dois anos, Igor se preparava para encarar a primeira cirurgia na coluna, quando esbarrou em determinações da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).

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ostura ereta, ágil, de cabelos longos e trejeitos tímidos, Igor Pereira, de dez anos, não parece que começou a andar mais tarde do que a maioria das crianças.

Mas seus primeiros passos foram aos cinco anos de idade depois de três cirurgias nas pernas, debilitadas pela má formação na coluna, caracterizada pela mielomeningocele.

PACIENTE IGOR PEREIRA

AACD

ANSELL

Igor, de dez anos, nasceu com mielomeningocele – espécie de atrofiamento na coluna, e realizou seis cirurgias para conseguir locomover-se normalmente. Alérgico ao látex enfrentou alguns cancelamentos cirúrgicos devido à falta de luvas apropriadas no País

Mauro Morais, gerente médico do Hospital Abreu Sodré/AACD, esteve à frente da instituição na luta pela flexibilização das normas de importação de luvas de borracha sintética.

“Fazemos cerca de 250 cirurgias por ano usando esse tipo de luva. Cada procedimento usa, em média, dez pares. Parece pouco, mas, para nós, a falta desse material traz prejuízos”

Fundada em 1905 na Austrália, a Ansell é uma empresa multinacional com presença em mais de 100 países. Possui 16 fábricas e mais de 11.000 funcionários em todo o mundo. Está presente no Brasil desde 1996 como uma das principais empresas do segmento de proteção às mãos

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á cerca de dez anos, o mercado brasileiro enfrentava a falta de luvas cirúrgicas sintéticas (livres do látex), devido a exigências da Agência para a importação do produto.

“O momento mais complicado foi quando a cirurgia foi cancelada três vezes em um período de dois meses. A gente se preparava, conversava na escola, e eles cancelavam por falta do material”, relembra Sheila. A exigência de certificação compulsória, passando pela aprovação do Inmetro dificultava a importação desse tipo de produto ao Brasil; o que causou cerca de 60 cancelamentos de cirurgia na AACD na época.

Estima-se que em torno de 2% da população mundial tenha alergia ao látex, estando sujeita a reações graves. Entre os grupos de maior risco estão os profissionais de saúde e pacientes com malformações. Entre àqueles com espinha bífida, caso do Igor, a incidência de alergia gira em torno de 30%.

ALÉM DAS LUVAS ESPECIAIS, A AACD PRECISA CERTIFICAR QUE NÃO HAJA NENHUM MATERIAL COMPOSTO POR LÁTEX NO CENTRO CIRÚRGICO E NO QUARTO DOS PACIENTES DE RISCO

POR ESTAR COM A ESTRUTURA DA COLUNA NORMALIZADA,IGOR FARÁ AINDA MAIS UMA CIRURGIA PARA REVERTER UMA LIGAÇÃO RENAL FEITA QUANDO ERA MENOR

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om 10% dos pacientes em risco de alergia, a AACD foi uma das mais impactadas pela restrição da Anvisa e, por isso, uniu forças com outras entidades e fornecedores a fim de alterar a regra de importação.

A pressão surtiu efeito e a Agência autorizou – excepcionalmente -, em março de 2010, que hospitais importassem luvas cirúrgicas sem látex sem ter que passar pelo processo de qualidade exigido desde dezembro de 2009.

Em maio de 2012, a ação civil pública proposta pela Ministério Público Federal, exigindo mudanças na regulamentação, foi arquivada após a confirmação de que a Anvisa publicou a Resolução 55/2011, isentando a importação de luvas cirúrgicas e não-cirúrgicas livres de látex da certificação compulsória.

“Hoje não faltam luvas. O atendimento às pessoas intolerantes ao látex está garantido”, afirma o gerente médico do Hospital Abreu Sodré/AACD, Mauro Morais.

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pesar de menos flexível e com preço dez vezes maior ao da luva com látex, segundo Morais, a sintética é a única que protege os pacientes suscetíveis a riscos de alergia; evitando irritação na pele, ulcerações, eczema, urticárias, rinite e até choque anafilático.

Atualmente, a Ansell, empresa de capital australiano, é a principal fornecedora de luvas livres de látex da AACD. “Hoje conseguimos importar, mas o processo ainda é burocrático principalmente na etapa de registro do produto”, diz a gerente de marketing para Produtos Médicos da Ansell no Brasil, Adriana Sena-Tramel.

Além das luvas 100% livres de látex, a fabricante, que fatura US$ 1,2 bilhão por ano, desenvolveu uma luva com uma tecnologia, batizada de SureFit Technology™, que possui um punho especial que permite cobertura extra, evitando que a luva enrole em direção à mão, mantendo-se presa ao jaleco médico. De acordo com Adriana, esta é a maior queixa dos profissionais de saúde ao utilizarem o material mais comum.

ANSELL FABRICA AS LUVAS DERMA PRENE® ULTRA 100% LIVRES DE LÁTEX E COM ACELERADORES QUÍMICOS TRADICIONAIS QUE CONTRIBUEM PARA ALERGIAS DO TIPO IV

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Sempre

avante Maria Carolina Buriti | mburiti@itmidia.com.br

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Eustácio Vieira: Para o grupo, a JCI significa o resultado da consolidação de um trabalho

Foto: Divulgação

Hospital Santa Joana de Pernambuco conquista a JCI e torna-se a segunda instituição a receber o selo internacional da região Norte/ Nordeste. E o mais curioso é que a outra detentora do certificado de qualidade é o Hospital Memorial São José, pertencente ao mesmo grupo - a família Fernandes Vieira

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á quatro anos, a diretora executiva do Hospital Santa joana (Pe), juliana Vieira Maranhão, começou a visitar hospitais em São Paulo em busca de informações sobre a acreditação joint Comission internacional (jCi). a proposta de tornar a tradicional instituição pernambucana em um hospital acreditado já constava no planejamento estratégico, mas até então, o hospital privado, do Grupo Fernandes Vieira – que também engloba o Hospital Memorial São josé -, não tinha se enveredado pelo caminho das certificações, a não ser pelo fato da conquista da iSo 9001 no serviço de cardiologia, que atestou as boas práticas de controle de infecção hospitalar. a instituição já era considerada pioneira em algumas iniciativas na região como, por exemplo, ser a primeira maternidade privada com pediatria em regime de plantão 24 horas, mas almejava muito mais. e assim foi em frente, passando por barreiras até alcançar o selo internacional, fato que ocorreu no último mês de outubro.

“Foi uma atitude muito ousada, a própria associação nacional de Hospitais Privados (anahp) nos questionou sobre a decisão. Mas não queríamos apenas um título. isso trouxe uma grande mudança dentro da cultura da organização, desde a parte assistencial, adequação aos processos de qualidade e treinamento”, afirma juliana.

Para se tornar o segundo hospital com a jCi das regiões norte e nordeste, o Santa joana investiu cerca de r$ 4 milhões e montou um escritório próprio, responsável pela área de qualidade. os investimentos no selo coincidiram com outro momento da entidade: a vinda da consultoria Falconi, antiga inDG, uma das maiores do País na área de gestão empresarial. Tais ações, segundo juliana, resultaram em uma mudança trazendo embasamento gerencial e de projetos, além do desenvolvimento de pessoas.

Foi Uma atitUDe mUito oUsaDa, a prÓpria assoCiaÇÃo NaCioNal De hospitais priVaDos (aNahp) Nos QUestioNoU soBre a DeCisÃo. mas NÃo QUerÍamos apeNas Um tÍtUlo. isso troUXe Uma GraNDe mUDaNÇa DeNtro Da CUltUra Da orGaNiZaÇÃo, DesDe a parte assisteNCial, aDeQUaÇÃo aos proCessos De QUaliDaDe e treiNameNto JUliaNa maraNhÃo, Do hospital saNta JoaNa

o Hospital Santa joana tem corpo clínico aberto com mais de mil profissionais credenciados e cerca de 200 ativos, e foi com esse segundo grupo, que a entidade desenvolveu um trabalho de adequação às normas, pois o engajamento dos profissionais envolvidos é imprescindível em um processo como este. entretanto, a entidade enfrentou dificuldades na aderência dos profissionais aos novos protocolos e formalidades do trabalho. “a vida do médico é muito agitada e com a jCi ele tem que preencher mais questionários, o que é o correto. no começo é mais difícil, mas ao longo dos anos, com os resultados, isso vai mudando. esse não é um problema só nosso e, sim, mundial. ainda não somos nota dez, mas é um trabalho de formiguinha”, conta juliana, acrescentando que o serviço de estatística médica, que faz avaliação dos profissionais, cresceu e o resultado foi o fortalecimento da gestão médica. de PAI PArA FILHo Filha de médicos, juliana optou pela profissão de administradora e construiu sua carreira no Grupo Fernandes Vieira (GFV). Seu pai, Francisco eustácio Fernandes Vieira, diretor –presidente do Hospital Santa joana, fundou com mais dois irmãos o GFV, cujos negócios englobam, além do Hospital Memorial São josé, quatro laboratórios, a Medalliance, empresa de tecnologia do grupo voltada à Saúde, e empresas na área de agrobusiness. o início do grupo ocorreu quando os três irmãos Francisco eustácio, josé aécio e Manoel Sávio começaram a prestar serviços de assistência médica na Usina Trapiche, no interior de Pernambuco, e na Fábrica Tacaruna, na cidade do recife. em seguida, eles fundaram a Casa de Saúde Santa Helena em 1965. “eu fazia o 5° ano de Medicina quando o Santa Helena foi inaugurado”, relembra eustácio Vieira. Cinco anos depois, veio uma nova unidade na região do Cabo de Santo agostinho e, em 1979, o Hospital Santa joana abriu as portas com o foco na atenção hospitalar para o público a.

Dez anos depois, a expansão do grupo veio com o segundo hospital: o Memorial São josé.

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Nordeste promissor Assim como o Santa Joana, o Memorial São José também foi acreditado pela JCI em 2012. “Para o grupo isso significa o resultado da consolidação de um trabalho.

São mais de três anos para a implementação das metas e cumprimento de todos os itens de uma JCI. Isso representa uma grande conquista”, comenta Eustácio.

A região do Norte e Nordeste do Brasil possui poucas entidades com certificações, as instituições do Grupo Fernandes Vieira (GFV) são as únicas com selo internacional(atéofechamentodestaedição).

Mesmo a Acreditação Canadense - outro selo internacional - ainda não tem membros certificados e, até o fechamento desta edição, existiam apenas algumas instituições em processo como: Hospital São Lucas de Aracajú (SE), Hospital Unimed Fortaleza (CE) e Hospital da Mulher (PA). De acordo com fontes do mercado, existe um movimento na região por busca da chancela internacional, mas ele ainda é tímido.

Recife participará da Copa das Confederações no próximo ano e da Copa do Mundo em 2014, o que torna a cidade foco de investimentos e novos negócios.

No Santa Joana, por exemplo, já existe uma estrutura de central de relacionamento para receber estrangeiros, ainda que hoje em dia a situação seja esporádica.

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Foto: Divulgação

A família hoje está presente em toda a estrutura do grupo. Quem comanda o Memorial São José é um dos fundadores: José Aécio. Os três filhos de Eustácio estão nos negócios do GFV, Juliana (Santa Joana), a outra filha é diretora da área de diagnóstico e o filho comanda a MedAlliance. Ainda sem um conselho administrativo, a companhia tem um núcleo administrativo onde membros da família, que fazem parte da direção, e profissionais contratados no mercado tomam as decisões.

HOSPITAL SANTA JOANA (PE) Leitos: 164, sendo 52 de UTI Nº médio de cirurgias: 665 (jan-out) Nº médio de atendimentos na Multi Emergência: 6.757 (jan-out) Nº médio de admissões para internamento: 1.015 (jan-out) Nº médio de exames realizados: 7.188 (jan-out) ROB (Resultado Operacional Bruto) 2012: R$ 164 milhões (projeção)* Ampliações previstas para 2013: • Triplicar a capacidade da UTI Pediátrica.

• Aumentar em 55% a capacidade da Unidade Coronária * Valor inclui área diagnóstica e não inclui honorários médicos.

HOSPITAL MEMORIAL SÃO JOSÉ (PE) Leitos: 150, sendo 41 de UTI Nº médio de cirurgias: 623 (jan-out) Nº médio de atendimentos na Emergência: 6.405 (jan-out) Nº médio de admissões para internamento: 990 (jan-out) Nº médio de exames realizados: 8.137 (jan-out) ROB (Resultado Operacional Bruto) 2012: R$ 134 milhões (projeção)* * Valor inclui área diagnóstica e não inclui honorários médicos.

Além disso, os investimentos estão atrelados a outros setores da economia, que se movimentam com a chegada de novas empresas e, dessa forma, novas vidas adentram em planos de saúde da região. Só no complexo industrial de Suape já são mais de 100 empresas em operação, responsáveis por mais de 25 mil empregos diretos, e outras 50 em implantação.

De acordo com a Agência Nacional de Saúde Suplementar( ANS) eram 1,1 milhão de vidas em Pernambuco, no final de 2007, contra 1,4 milhão no final de 2011. “Com certeza, Pernambuco, com a área industrial de Suape tem conduzido o estado para o crescimento.

Vamos ter um grande incremento, pois primeiro se emprega com salários mais baixos no momento da construção. Depois, são áreas executivas e a demanda de empregos de qualidade. Com isso as operadoras anunciarão crescimento nos próximos dois anos”, prevê Eustácio.

Apesar de o executivo apontar um bom momento na Saúde Suplementar do Estado, ele descarta a hipótese de entrar no ramo de operadoras e anuncia que planos de expansão para os hospitais do grupo ficarão dentro da região.

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S a ú d e B u s i n e ss S c h o o l O s m e l h o r e s c o n c e i t o s e p r át i c a s d e g e s tã o a p l i c a d o s À S a ú d e

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Parceria para o Crescimento Sustentado e Sustentável 31

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Fh | saúde business school o ProJeto envolve oS SeguinteS teMaS: módulo 1 Parceria para o Crescimento Sustentado e Sustentável - Fabian Salum módulo 2 A importância de uma analise de risco nas estratégias de crescimento das organizações - Mauricio Valadares módulo 3 identificar talentos e Lideranças é a estratégia para crescer - Paulo Villamarim módulo 4 A gestão estratégica apoiada em processos eficientes - Marcos Carvalho módulo 5 Opções estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações - Felix jr módulo 6 A governança em Ti, seu diferencial e apoio para o crescimento - Acrísio Tavares

módulo 7 A inteligência em força de vendas em mercados competitivos Vincent Dubois A gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços Hugo Tadeu módulo 9 Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar ? - Marcelo Dias módulo 10 A gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos newton Garzon módulo 11 Leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações - Véras módulo 12 Competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações - Pedro Lins

Parceria Para o creSciMento SuStentado e SuStentável (PcSS) POR FABIAN SALUM

A parceria para o crescimento sustentado e sustentável é, como diz o nome, uma parceria voltada para o crescimento, sobre como fazer para aumentar a receita no difícil ambiente econômico que a maioria das empresas enfrenta hoje e enfrentarão nos próximos anos. A dimensão da Sustentabilidade dentro da PCSS ganha especial atenção pela premência do tema no atual contexto mundial. Hoje, já não se concebe uma empresa que não esteja atenta aos diversos componentes de sua rede de relacionamentos e aos respectivos impactos de sua atuação. Cuidar atentamente de toda a cadeia de valor, bem como dos inúmeros stakeholders, torna-se decisivo para a qualidade, o sucesso, a razão de ser e o crescimento da organização. novos mercados devem ser pensados criando novas fronteiras para os negócios.

Mercados antes desconsiderados por se tratar de mercados de baixa renda demonstram novas oportunidades. Precisa-se de criatividade para descobrir maneiras de alcançar esses novos mercados potenciais. Os oito alvos de oportunidades abaixo demonstram que atendendo requisitos sociais as empresas podem desenvolver plataformas inovadoras de negócio. (Fig 1)

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Inclusão Social e Combate à pobreza Agregar valor à Educação

Cadeia de Suprimentos Renovável

Redes e arranjos Produtivos, Cooperação e aumento de Renda e emprego

Crescimento sustentável e Sustentado

Utilização e Produção de energias Renováveis

Transparência, Ética e Práticas de Governança

Processos Limpos e sem impacto Ambiental Promoção da Saúde e bem-estar

Figura 1

A PCSS então é recomendada para executivos no controle de empresas onde o crescimento e a perenidade do negócio é uma questão crucial. A PCSS se propõe a apoiar esses executivos a tomarem decisões-chave mais conscientes sobre as principais questões do crescimento sustentado e sustentável. Acreditamos que a chave para revelar fontes ocultas de crescimento e lucro pode estar em não abandonar o negócio principal, mas focá-lo com mais vigor e criatividade. A inovação de valor e a busca do crescimento nas oportunidades adjacentes ao negócio principal revelam uma boa oportunidade de crescimento da rentabilidade.

Definitivamente, o crescimento das empresas não é mais uma opção, mas um imperativo. Pesquisa sobre longevidade empresarial realizada pela equipe da Fundação Dom Cabral mostrou que um dos fatores fundamentais para a perenidade de uma empresa é sua capacidade de combinar crescimento contínuo com geração permanente de resultados. Mas como promover o crescimento sem comprometer os resultados de curto prazo ou provocar desgaste nos processos e nas relações pessoais dentro da organização? Em outras palavras, como crescer de forma sustentável?

O crescimento futuro da organização deve ser planejado, começando pelo exame das unidades de negócios existentes (mix de produtos, base de clientes, modelo de segmentação e resultados) e as oportunidades que oferecem. Uma combinação de fatores pode dificultar a manutenção do crescimento orgânico. Primeiramente, porque as empresas, via de regra, atuam em mercados saturados e de preços competitivos, pressionadas por consumidores que se consideram também sob pressão. Assim, são obrigadas a competir por ganhos incrementais de ações com rivais que seguem estratégias semelhantes. Uma resposta a esse desafio consiste em explorar, simultaneamente, vetores diferentes de crescimento. (Fig 2)

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Figura 2

Atingir o ponto máximo de crescimento é um problema que acaba afetando qualquer negócio tal como uma praga. Muitos negócios tentam crescer a todo custo, lutando contra a natureza de seus mercados e da organização e, assim, sua trajetória de crescimento é interrompida. Assim como o rápido crescimento cria seu próprio ritmo de progresso, gerando novos caminhos profissionais de via rápida, os empregados com alto desempenho e ambiciosos em geral são os primeiros a abandonar o barco ao primeiro sinal de desaceleração nos negócios. Resultado: menos profis-

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Criação de novos produtos ou serviços e to en im rca olv e ma nv se o d D e e ssã c

Incremento de volume em mercados existentes

Ocupação de espaços vazios com um novo negócio fundado numa habilidade superior

sionais com experiência no crescimento dos negócios para recuperá-los.

Outro efeito tóxico da perda do crescimento e da queda das vendas leva as organizações à decisão de reduzir os investimentos em marketing/publicidade e desenvolvimento de produtos. Esta redução desesperada para aumentar a lucratividade no curto prazo tem reflexos no médio e no longo prazo do crescimento. O impacto cumulativo de pouca publicidade, a perda de talentos, a falta de novos produtos e a desmoralização só servem para reforçar essa espiral negativa.

O que mais falta entre gerentes e executivos de empresas de crescimento lento é a capacidade de se engajar no pensamento sistêmico. Essas pessoas tendem a tratar

cada acontecimento nos negócios como um evento isolado (ou problema a ser resolvido), em vez de enxergá-lo como parte de uma cadeia que se estende por um longo período. Outro fator que afeta fortemente estes dirigentes é a falta de visão de processo, levando a destacar as necessidades de seu próprio departamento, unidade ou função, em vez de enxergar a si mesmo e seus negócios com parte de uma rede de atividades interconectadas. Isso coloca um freio no crescimento. Dessa forma, a pessoa esquece que todo condutor do crescimento é acompanhado de um tipo de processo limitador.

Antes de cair no precipício, contudo, a empresa passa por um longo período de inércia. Tudo é justificado por fatores externos e a ambição é reduzida para que continue satisfeita em meio a um declínio de desempenho. (Fig 3)

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Competitividade, crescimento e lucro Estratégia bem-sucedida

Do sucesso à crise

Declinio gradual, que leva ao subdesempenho satisfatório e depois à crise

Iniciativa e Inovação cerceadas

Ciclo de vida das organizações Gestores começan a acreditar que são os melhores

Surgem vários níveis para lidar com o crescimento

Arrogância no trato com o mercado; no âmbito interno; foco em contole

Figura 3

Por que é tão difícil reverter esse processo de queda? No caso de muitas empresas brasileiras e de outras partes da América Latina, a resposta reside, em parte, em fatores culturais. É no topo da hierarquia das empresas que ficam as barreiras mais críticas à mudança.

Falta a muitos dirigentes assumir a responsabilidade pelo fraco desempenho. Faltam-lhes crença e paixão pelas mudanças. Mas numa economia competitiva, a empresa que não mudar com rapidez suficiente pode e vai morrer.

“As árvores não crescem ate o céu”. Foi essa a resposta de Peter Drucker para explicar o limitado ciclo de vida (30 anos, em média) da maioria das corporações. Drucker entendera o desafio fundamental da gestão: é preciso renascer várias vezes para que as empresas sigam progredindo e, assim, sobrevivam.

Em cada semente existe o potencial de perenidade da espécie. Esse renascimento acontece no mundo corporativo quando o líder consegue desenvolver líderes e, preferencialmente, até melhores do que ele. Onde os talentos individuais e as necessidades da sociedade se cruzam, reside a vocação de cada um.

A curva mostrada na figura 4 (vide) – O ciclo de vida e o crescimento, apresenta uma visão muito familiar da “expectativa de crescimento” de uma organização comum – uma adolescência de tempo variável, buscando por uma fórmula viável em torno da qual a companhia possa se organizar, seguida (para as que tiverem sorte) de um período de décadas de crescimento conforme a fórmula ganha tração no mercado. A otimização dessa fórmula dá vez à maturidade corporativa com o foco na excelência operacional e assegurando um desempenho confiável.

Este esforço é essencial em organizações maduras, pois o crescimento dos seus negócios centrais (core businesses) inevitavelmente se desacelera, deixa de crescer e começa a declinar. Este é o resultado natural de ofertas consistentes num mundo competitivo e em mudanças. Aliás, esta é a tendência natural dos negócios, declinarem na medida em que amadurecem. Só organizações excepcionais conseguem manter o crescimento quando sua atividade principal está em plenitude.

Um fato inquestionável, cedo ou tarde toda empresa, mesmo a mais bem sucedida, fica sem espaço para crescer. Diante dessa triste realidade, a organização é obrigada a se reinventar periodicamente. A capacidade de conseguir a difícil proeza é que distingue organizações de alto desempenho daquelas cuja permanência no topo é breve. Para uma organização que não consiga se reinventar a tempo, as possíveis consequencias podem ser desastrosas Assumir um compromisso com a reinvenção antes que a necessidade salte à vista pode ser determinante para a longevidade do seu negócio.

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FH | saúde business school Ciclo de vida e o crescimento Maturidade Crescimento

Nova plataforma Crescimento Crescimento

Reorganização Empresarial Início Crise Falência

Figura 4

Fonte: Adaptado de Adizes, Ichak, Gerenciando os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Pretice Hall, 2004

As três curvas “S” ocultas Maturidade Diferenciação de capacidades

Formação de talentos Perde força à medida que a empresa aprende a fazer mais com menos e concorrência obriga à redução de custos

Diminui à medida que a concorrência se acirra e surgem imitações

Relevância no mercado

Curvas do desempenho financeiro

Cai à medida que a base da competição no setor muda e se afasta do modelo dominante

Três curvas ocultas

Figura 5

Fonte: Nunes, Paul e Breene, Tim – Reinvente a empresa antes que seja tarde: fique de olho nas curvas “S”, Harvard Business Review, Janeiro 2011. P. 34 a 41.

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Tempo

À Frente as curvas: reinvente-se A maioria das empresas não dispõe de ferramentas eficazes para sedimentar uma base sólida de crescimento sustentável. Outro dado importante é que a grande maioria das empresas não estatais brasileiras é familiar. Com uma dinâmica própria e problemas específicos, elas convivem com um prognóstico preocupante: só 30% das empresas bem-sucedidas sob a gestão de seu fundador sobrevivem à mudança para a segunda geração. E, dessas, só metade passa da segunda para a terceira geração.

O estudo sobre a longevidade das empresas brasileiras indica que das 383 empresas (76,6%) que saíram do ranking das Maiores e Melhores no período 1973-2006, 22,7% o fizeram por falência ou fechamento e 45,5% porque foram adquiridas ou passaram por algum processo de fusão.

Verificando os fatores de longevidade dessas empresas, podemos perceber que um dos grandes motivos da sobrevivência das 117 empresas que se mantiveram no ranking é que elas cresciam bem acima do crescimento do PIB, em média 2,5 vezes.

Toda empresa, seja uma grande multinacional ou uma iniciante, enfrenta o mesmo desafio: como fazer o negócio prosperar, de modo que os lucros cresçam e as ações se valorizem? Numa empresa, três áreas amadurecem (e entram em declínio) bem antes de o desempenho financeiro chegar ao auge. Para abrir uma nova frente de negócios, é preciso reinventá-las. (Fig 5)

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Fatores Estratégicos

Fatores Organizacionais

70%

17% Dentro do controle da empresa

Fora do controle da empresa

87%

13%

Indicadores indiretos de desempenho 2%

Estrutura organizacional 2%

Inação do conselho 4%

Déficit de talentos 9%

Insucesso em adjacências 4%

Dispersão ou conglomeração estratégica 5%

Dependência de cliente importante 6%

Aquisição fracassada 7%

Abandono prematuro do core 10%

Problemas de gestão da inovação 13%

Prisão a posição premium 23%

Desaceleração voluntária do crescimento 2%

gado as turbinas que sustentavam a estratégia.

Em geral, poucos na cúpula adivinham a chegada da crise, mas pode ter certeza que ela virá.

Indicadores básicos de desempenho costumam não captar o perigo no horizonte.

Uma análise mais profunda lança luz sobre as causa mais comuns da interrupção do crescimento – que, aliás, pode ser evitada na maioria das vezes. É comum supormos que quando uma grande empresa vai mal, a culpa deve ser de forças externas – crise econômica, caso fortuito ou força maior, decisões do poder público – pelas quais a direção não pode ser responsabilizada.

Só que a maioria das interrupções ocorre por razões que, no momento, poderiam ser identificadas e enfrentadas. A figura “causas da interrupção” revela os fatores por trás do colapso no crescimento. (Figura 6) O que o quadro demonstra é que a grande maio-

Muito antes que a receita de um negócio de sucesso atinja o pico, a base da competição sobre o qual foi erguido expira. A concorrência na telefonia celular, por exemplo, já mudou várias vezes, tanto para fabricantes como para operadoras: de preços, aparelhos, para cobertura de redes, para o valor de serviços, para o design, branding e aplicativos. A primeira curva “S” oculta registra como a concorrência no setor está mudando. Empresas de alto desempenho detectam mudanças nas necessidades de clientes e criam a base seguinte da competição no setor – e sem deixar de explorar negócios que ainda não atingiram o pico.

E quando o embalo se vai? Quando não é possível vencer a primeira curva “S”? O que acontece com empresas que passam anos crescendo e de repente se veem a beira do abismo? Quando este movimento acontece é como se tivessem desli-

Figura 6

Fatores Externos

13%

Medidas regulatórias

Retração econômica

Mudanças geopolíticas

Inflexibilidade do mercado de trabalho do pais

7%

4%

1%

1%

ria dos fatores responsáveis pelo colapso do crescimento resulta de uma decisão ligada à estratégia ou à estrutura organizacional.

São, em outras palavras, controláveis pela alta direção.

A maior categoria de fatores responsáveis pela séria interrupção no crescimento da receita é, de longe, o que se rotulou de prisão à posição Premium – ou seja, a incapacidade da empresa de reagir satisfatoriamente a adversários novos ou de mudanças importantes no valor atribuído por clientes a recursos do produto. A palavra “prisão” é usada por sugerir como uma equipe gestora pode acabar cercada por uma longa história de sucesso. Os longos anos de sucesso da empresa distorceram sua interpretação daquilo que via. É difícil reagir a uma ameaça na falta de um perigo iminente: se a receita segue subindo, como concentrar atenção em motivos de preocupação?

A segunda causa mais frequente da interrupção do crescimento são problemas na gestão da inovação: problemas crônicos na gestão de processos internos de atualização de produtos e serviços e de criação de novos itens.

A terceira grande causa da interrupção no crescimento da receita é o abandono prematuro da principal atividade da empresa – ou seja, deixa de explorar plenamente as oportunidades de crescimento no atual core business. Os sintomas desse erro são aquisições ou iniciativas de expansão em áreas relativamente distantes de clientes, produtos e canais existentes, uma confusão natural que as organizações fazem entre adjacências e novas plataformas de negócio.

A quarta grande categoria é o déficit de talentos: a falta de líderes e de profissionais dotados de habilidades e capacidades exigidas para a execução da estratégia.

Este primeiro fascículo mostrou as disciplinas e teorias que devem fazer parte do Planejamento Estratégico para o Crescimento Sustentado e Sustentável.

Nosso objetivo a partir deste ponto é compartilhar o nosso conhecimento em prol do desenvolvimento das organizações.

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Saúde business school

Saúde Business School é uma iniciativa da IT Mídia.

Todos os direitos reservados.

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FH | política e regulamentação

ATO MÉDICO TEM GERADO INTRIGAS ENTRE OS PROFISSIONAIS DA SAÚDE. ENQUANTO AS ENTIDADES MÉDICAS DEFENDEM A APROVAÇÃO DO PROJETO, AS DEMAIS CATEGORIAS TECEM CRÍTICAS AO TEXTO E DIZEM QUE A PROPOSTA AS COLOCA EM DESVANTAGEM

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Fogo

CRUZADO thaia Duó | thaia.duo@itmidia.com.br

a

proposta que trata do exercício da Medicina e determina atividades privativas dos médicos esteve entre as matérias mais polêmicas na agenda do Senado em 2012. o texto do chamado projeto ato Médico tramita na Comissão de Constituição, justiça e Cidadania (CCj), onde o relatório do senador antonio Carlos Valadares (PSB-Se) deve ser votado na retomada dos trabalhos legislativos, em fevereiro. a matéria é uma antiga reivindicação da categoria, que reclama por maior clareza na delimitação legal de seu campo de atuação. Mas os médicos enfrentam

críticas de todos os outros profissionais que atuam na área da saúde, os quais temem o esvaziamento de suas funções e a formação de uma reserva de mercado para os formados em medicina. os críticos argumentam que a proposta estabelece como exclusivas de médicos atribuições já asseguradas a outras categorias. o texto determina, por exemplo, que cabe aos médicos o diagnóstico de doenças, mas outras profissões, como psicólogos e nutricionistas, reivindicam o direito de também atestar as condições de saúde de uma pessoa, que engloba aspectos psicológicos e nutricionais.

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rEtrocEsso histórico “O Ato Médico é um retrocesso histórico, pois acaba com o trabalho em equipe e prejudica a sociedade e o desenvolvimento do SUS, que foi uma conquista histórica do movimento sanitarista no País”, reage a presidente da Federação Nacional dos Enfermeiros (FNE), Solange Caetano.

A visão da executiva continua a mesma relatada por ela em 2010, quando elaborou um artigo com depoimentos contra o Ato Médico.

“As alterações feitas pela comissão da Seguridade Social ainda não resolvem o problema dos demais trabalhadores da saúde, porque praticamente subordina as demais categorias aos médicos. A partir do momento que isso acontece se retiram as autonomias das outras profissões, prejudicando a qualidade do atendimento ao paciente e acabando com a equipe multiprofissional.”

Do outro lado, o coordenador da Comissão Nacional de Regulamentação da Medicina do Conselho Federal de Medicina (CFM), Salomão Rodrigues, rebate: “Isso é uma interpretação errônea, talvez até intencional para criar problemas. É uma falácia do artigo 3º, do projeto de lei, onde não consta nada que se refere ao médico se interferir na atividade terceira”. De acordo com Rodrigues, o projeto não fere a autonomia de outros profissionais nem coloca em risco a sociedade, já que o artigo 3º diz que o médico atuará em mútua colaboração com os demais profissionais de saúde. “E o artigo 4º garante o cuidado integral à população. Trabalho em equipe não significa que eu faça tarefas de outras categorias”, completa.

o ato mÉDico É um retroceSSo HiStÓrico, poiS acaBa com o traBalHo em eQuipe e preJuDica a SocieDaDe e o DeSenVolVimento Do SuS, Que Foi uma conQuiSta HiStÓrica Do moVimento SanitariSta no paíS reage a preSiDente Da FeDeração nacional DoS enFermeiroS (Fne), Solange caetano

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FH | política e regulamentação

Por que aprovar?

Espaços invadidos?

Hoje, mais de 280.000 médicos trabalham no Brasil. A profissão com mais de 25 séculos de existência ainda não tem uma lei que reconheça sua efetiva importância social e seu espaço profissional, considerada de alta importância para o Conselho Federal de Medicina, que afirma que a profissão médica foi organizada pela Lei 3688, mas não teve seu campo de trabalho definido.

“A sociedade tem direito de saber o que pode e o que deve esperar dos agentes da saúde. O que o médico pode fazer, quais são os seus alcances e os limites, caso contrário um vai começar a exercer o papel do outro. E, ainda, a regulamentação é necessária para que o médico não seja excluído dos programas de saúde.

Mais da metade das equipes de saúde no Brasil não tem médico, conta apenas com agentes, técnicos de enfermagem, enfermeiros, etc. E isso é um grande equívoco, um faz de conta”, considera Rodrigues.

Enquanto as entidades médicas defendem a aprovação do projeto, que regulamenta a atividade e define atos exclusivos do médico, as demais profissões tecem críticas ao texto e dizem que a proposta as coloca em desvantagem.

Para o Conselho Federal de Psicologia, as pequenas invasões nas autoridades das profissões criam um clima ruim entre os profissionais de saúde. E ressalta que o projeto de lei vem para dizer que existe um profissional melhor que o outro. Já Solange, da FNE, ressalta: “Não temos nada contra regulamentar a profissão deles, mas, sim, contra essa regulamentação invadir as áreas das demais profissões que já são regulamentadas há muito tempo. É um direito dos médicos terem a profissão regulamentada, desde que eles regulamentem a categoria deles, apenas”.

O CFM bate o pé e insiste na afirmação de que o Ato Médico vem para regulamentar o exercício da medicina, sem afetar outras categorias.

De acordo com Rodrigues, as demais profissões não estão compreendendo os textos do projeto. “São acusações próprias de quem não leu os artigos. Inclusive, por solicitação de representantes de outras profissões, foram incluídos incisos e parágrafos resguardando avanços que outras profissões tiveram ao longo do tempo e que já realizam, mas ainda não constam no projeto de lei deles, e no nosso eles estão tendo um avanço”, diz.

histórico da regulamentação das profissões no brasil 1955

1962

1967

É regulamentado o exercício profissional da enfermagem pela Lei 2.604/55

Perante a lei 4.119, regulamenta-se a psicologia

Foi promulgada a Lei n° 5.276/67, que regula o exercício de nutricionistas

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1969

1975

A fisioterapia foi regulamentada oficialmente no Brasil pelo Decreto-Lei nº 938 em 1969 e pela Lei Federal nº 6.316 em 1975

1981

Por meio da lei 6.965/81, a profissão fonoaudiologia foi regulamentada

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a SocieDaDe tem Direito De SaBer o Que poDe e o Que DeVe eSperar DoS agenteS Da SaÚDe. o Que o mÉDico poDe FaZer, QuaiS São oS SeuS alcanceS e oS limiteS, caSo contrÁrio um Vai começar a eXercer o papel Do outro

no tribunal As entidades não médicas prometem recorrer ao Supremo Tribunal Federal caso o Ato Médico seja aprovado nos termos atuais. A Federação Nacional dos Enfermeiros afirma que irá entrar com ação de inconstitucionalidade. “Tem artigos que ferem nossa atividade e vamos entrar com pedido sim, fora questões políticas de ações diretas de inconstitucionalidade e ampla campanha para que a categoria não faça mais nada se não tiver a prescrição médica em mãos. Vamos ver de fato como vai caminhar a saúde. Com isso, o usuário é quem mais vai sofrer. Ele é o maior prejudicado com a história do Ato Médico”, conclui Solange.

reBate o coorDenaDor Da comiSSão nacional De regulamentação Da meDicina Do cFm, Salomão roDrigueS

histórico do proJEto dE lEi no brasil 2002

2006

2009

2011

2012

O Projeto de Lei do Senado nº 268, que regulamenta a profissão médica, é apresentado no Senado pelo então senador Benício Sampaio (então PFL-PI)

A relatora na Comissão de Assuntos Sociais, senadora Lúcia Vânia (PSDB/ GO), apresenta o substitutivo do projeto, que é aprovado no Senado e encaminhado à Câmara Federal

O substitutivo é modificado e aprovado na Câmara Federal

De volta ao Senado, o projeto tem as alterações feitas na Câmara Federal rejeitadas pelo senador Antônio Valadares (PSB/ SE), relator na Comissão de Constituição e Justiça (CCJ), que resgata medidas do substitutivo de Lúcia Vânia, mantendo como privativa dos médicos a formulação de diagnóstico de doenças

A Comissão de Assuntos Sociais (CAS) aprovou o substitutivo da senadora Lúcia Vânia (PSDB-GO) ao projeto que regulamenta o exercício da Medicina. O projeto agora segue para o plenário do Senado e depois para a sanção presidencial

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FH | mundo afora

Conexão

Global

Maria Carolina Buriti- mburiti@itmidia.com.br

Líder global de Healthcare e Serviços Públicos da consultoria Accenture, Mark Knickrehm fala com exclusividade à revista FH sobre o estudo de Saúde Conectada que engloba oito países e afirma que o Brasil deixará para trás os Estados Unidos

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o ocidente para o oriente. Há dois anos, o americano Mark Knickrehm trocou as paisagens californianas pelos modernos arranha-céus de Singapura.

Lá, vive com a família e utiliza um plano de saúde privado apenas pelo fato do acesso à saúde pública singapuriana não ser permitido aos estrangeiros.

“Eu diria que os serviços de saúde de Cingapura são tão bons quanto dos Estados Unidos (EUA), mas em casos de doenças raras ou mais complexas, o americano é melhor, pois é mais especializado. Para ter uma ideia, o governo investe mais em medicina e cuidados especializados do que o PIB da França. Mas, de modo geral, o sistema de Singapura é muito bom”, compara.

Ambos os países fazem parte de uma pesquisa da consultoria Accenture sobre saúde conectada, e Knickrehm está totalmente ligado ao estudo por comandar a área global de healthcare e serviços públicos da companhia.

Do oriente para o ocidente. O executivo veio ao Brasil pela primeira vez e conversou com exclusividade com a revista FH sobre o estudo que ainda engloba outros seis países: Espanha, Inglaterra, França, Canadá, Alemanha e Austrália. Veja os principais pontos da conversa a seguir.

Saúde Conectada A pesquisa sobre saúde conectada ocorreu em 2011 e explorou as características dos sistemas dos respectivos países e a integração das informações considerando as diferentes plataformas. O estudo envolveu

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literatura da área e mais de 160 entrevistas com líderes e especialistas em sistemas de saúde, como governantes, acadêmicos e executivos de TI. Também foram feitas pesquisas com 3.727 médicos.

A consultoria escolheu os países com as maiores crises e potencial tecnológico para superá-las. Logo atrás dessas oito localidades, o executivo incluiria o Brasil, pois ele acredita que assim como Singapura, o governo e as empresas particulares demonstram que realmente querem aplicar tecnologia da informação (TI) para resolver os problemas. Numa próxima pesquisa, entrariam outros emergentes, como Índia e China, pois, como no Brasil, ainda há muitos desafios para atender à população. “Esses países estão fazendo isso com menos hospitais e mais tecnologia do que os países desenvolvidos. É como as companhias telefônicas, que estão investindo menos em telefonia fixa e mais em infraestrutura para redes móveis.”

O Conceito Knickrehm define o conceito de saúde conectada como um só registro do paciente, que pode ser acessado de qualquer unidade em que o doente estiver. “O Connected Health consiste em coletar informações de todos os pacientes e mantê-las em um único local, e entregá-las de volta aos médicos, enfermeiros e para os próprios pacientes, tornando-as disponíveis para pesquisas ou simplesmente para garantir que os processos certos aconteçam.”

Essa é uma integração que há muito tem se abor-

Acho que os EUA serão os últimos a terem uma boa infraestrutura de Connected Health. É tão fragmentado e tão complicado que o Brasil deve passar à frente

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dado no setor, mas com ela vem uma série de dificuldades, como: segurança da informação, financiamento dos sistemas, aceitação do médico e compatibilidade de dados e normas.

A questão da padronização dos dados vai além da convergência dos sistemas, segundo Knickrehm, as tecnologias podem ser diferentes.

Ele compara com a situação dos medicamentos: os médicos podem passar o mesmo remédio em doses diferentes e é preciso encontrar uma forma de “traduzir” quando um profissional diz que as doses são de tal forma, e outro, de outra forma. “É preciso encontrar uma maneira de conciliar isso, para que quando os dados sejam apresentados a outro médico, ele saiba exatamente o que está acontecendo com o paciente. O país ou o estado precisa concordar com uma terminologia médica para que seja possível a troca de dados de forma eficiente. E isso envolve a comunidade desses profissionais concordando com certas descrições clínicas”, explica.

Assim, há a necessidade de padrões que definam quais dados são armazenados e uma maneira para que os médicos os registrem de forma concisa, para que se saiba quais dados serão obtidos ao extrair o registro do sistema do hospital.

knickrehm, da Accenture: mesmo em tempos de crise os investimentos em TI não cessarão porque as pessoas estão engordando e envelhecendo

Foto: Divulgação

Qual é o melhor?

Os países envolvidos na pesquisa são totalmente diferentes, fazem parte de quatro continentes e têm sistemas econômicos e de saúde diversos. Na opinião de Knickrehm, o mais avançado quando o assunto é saúde conectada é onde está seu novo lar. “É difícil explicar, mas, em Singapura, há certa liderança em relação aos outros porque o país está investindo há cinco anos. Lá, quando você se consulta com um médico, ele tem acesso a todo seu histórico, independentemente de onde aconteceu”, conta. O executi-

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FH | mundo afora

vo também cita a Dinamarca (que está fora do estudo) e Reino Unido como exemplos.

Questionado sobre a relação dos sistemas universais de saúde (como Alemanha, Inglaterra, Canadá e outros presentes na pesquisa) e o potencial de integração sob o ponto de vista da TI, Knickrehm não sabe dizer se é mais fácil integrar um sistema como esses, pois em lugar nenhum do mundo o serviço é prestado por uma única organização.

São hospitais públicos, particulares e, em muitos países, organizações separadas e como os dados são fragmentados, a questão está em como se cria uma organização virtual. “Por mais que seja financiado pelo governo, ainda são muitas entidades que devem ser unidas e coordenadas. Então, acho que em lugares como os EUA ou Brasil, onde há um forte setor privado, provavelmente é mais difícil, mas nada tão drástico, porque mesmo na França, que tem o sistema público mais universal, os hospitais são parte de uma única organização e as decisões tecnológicas devem ser unidas sob

os mesmos desafios. O que eles têm a favor é um governo com recursos legislativos mais fáceis”.

Mesmo com a Reforma de Saúde nos Estados Unidos, que estenderá o acesso à saúde a milhões de americanos, ainda há muito o quê fazer para implementar a Saúde Conectada.

“A maior mudança lá foram os US$20 bilhões que o governo federal liberou para instituições investirem em tecnologia. Mas acho que os EUA serão os últimos a terem uma boa infraestrutura de Connected Health. É tão fragmentado e tão complicado que o Brasil deve passar à frente”, afirma. Em sua visão, os Estados Unidos são bons em levar os prontuários eletrônicos aos hospitais e grupos de médicos e isso facilitará a vida do paciente para lidar com menos papéis nos hospitais. Mas, armazenar informações em um local único é muito mais difícil para os EUA. Quem paga a conta?

Um dos entraves para o desenvolvimento da saúde conectada é o potencial de recursos que

isso exige e de onde esses investimentos sairão em tempos de crise. Segundo o executivo, financiar e pagar por tudo é um custo alto para se implementar em um país inteiro. Os orçamentos de TI teriam de subir algo entre 3% ou 4% do que normalmente.

Entretanto, na opinião de Knickrehm, mesmo em tempos de crise, os investimentos não cessarão completamente. “Os orçamentos de saúde estão crescendo, e não vão parar de crescer porque as pessoas estão envelhecendo e engordando. E isso está acontecendo em todo lugar”, comenta.

Ou seja, os investimentos continuarão para controlar os próprios gastos em tempos de crise.

Sem medir e sem as informações na mão, o gestor não consegue tomar decisões e planejar cortes e reajustes. “Esses países acreditam que se os políticos tiverem melhores informações, eles não serão capazes de controlar os gastos e não terão como saber que os melhores cuidados estão direcionados às pessoas certas”.

Comparação do estágio da saúde conectada entre países Austrália

Canadá

Inglaterra

França

Alemanha

Singapura

Espanha

EUA

Visão e Liderança Gestão da Mudança Estratégica Infraestrutura de Tecnologia Robusta Coevolução Gestão da Mudança Clínica Integração leva à integração Necessidade reconhecida/primeiros passos Progresso sendo feito Forte desempenho Excelência sustentada

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A figura acima mostra o sucesso alcançado até agora nos oito países do estudo. Para medir seu progresso da Saúde Conectada foram mapeadas as inovações e esforços contra seis dinâmicas de sucesso.

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Tecnologia disponível para os pacientes Levantamento Canadá Inglaterra França Alemanha Singapura médio

Pacientes

Austrália

Espanha

EUA

Podem acessar eletronicamente a sua informação médica

2,4%

8,2%

2,8%

6,7%

5,2%

3,2%

42,6%

6,6%

16,6%

Podem acessar eletronicamente agendamentos/alterações/cancelamentos

2,6%

20,7%

4%

33,3%

7,6%

22,8%

52,5%

44,9%

16,8%

Recebem lembretes eletrônicos quando está na hora do procedimentos preventivos ou acompanhamento

19,8%

18,9%

6,4%

17,1%

8%

16,9%

51,5%

32,3%

18,8%

Podem consultar informações relacionadas durante a consulta

41,5%

29,2%

18,4%

35,9%

28,3%

24,8%

44,6%

22,6%

26,6%

Podem solicitar eletronicamente renovação de receitas

4,6%

20,6%

7,2%

33,3%

12%

27,8%

29,4%

29,9%

25,8%

Podem comunicar-se com os médicos eletronicamente, por um e-mail seguro ou vídeo conferência

20,6%

27,4%

19,2%

16,7%

29,5%

47,4%

45,1%

25,7%

25,4%

Podem usar ferramentas de tele-monitoramento para monitorar ou gravar seus próprios indicadores e remotamente informá-los ao médico

3,6%

7,5%

4,4%

8,2%

6,4%

6,7%

26,5%

8%

7,5%

Podem acessar eletronicamente informações de saúde / educação para auxiliar em seu próprio cuidado

17%

19,3%

14,2%

25,9%

14,5%

4,4%

39,2%

30,1%

21%

Conexão Singapura - Brasil

Foto: Divulgação

O diretor de Saúde e Serviços Públicos da Accenture na América Latina, Ronald Munk, pontuou sobre a importância dos investimentos na saúde do Brasil. Ele acredita que a grande oportunidade está na ascensão de classe da população brasileira.

O estudo mostrou a importância para que a empresa invista no Brasil. “Temos a convicção de que podemos contribuir muito com o País, aplicando aqui o que fazemos em outros países. São 40 milhões de pessoas emergindo para a classe média e demandando melhores serviços. Portanto, investir nessa rede de informação e na identificação única do SUS é importante. São projetos muito complexos e como já tivemos sucesso em outros países, acreditamos estar bem posicionados para ajudar o Brasil.”

Engajamento O executivo é categórico quando perguntado sobre o ponto que lhe chamou mais atenção na pesquisa: os médicos.

Os profissionais não estão preparados para a implementação da tecnologia.

“Será um processo bem lento para conseguir que os médicos e enfermeiros, em cada país, fiquem à vontade usando tecnologia em vez do papel e caneta. É uma mudança de geração”, afirma.

Os mais novos já são mais receptivos e se adaptam mais facilmente à tecnologia. “Podemos implementar os sistemas e unificar os dados, mas temos de mudar a forma como o médico lida com o paciente e isso é o mais difícil”, finaliza.

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FH | medicina diagnóstica

Foto: Divulgação

Meirelles, do Hermes Pardini: com a aquisição da Digimagem, a previsão é aumentar a receita em 10%

O grupo Hermes Pardini, que detém 70% do mercado privado de análises clínicas na região metropolitana de Belo Horizonte, agora quer desbravar o mercado de São Paulo, por meio de aquisições, e crescer na área de imagem 48

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Novo foco de

crescimento

Patricia Santana l editorialsaude@itmidia.com.br

O

Hermes Pardini, empresa mineira de medicina diagnóstica que tem como sócia a gestora Gávea Investimentos, do ex-presidente do Banco Central Armínio Fraga, encerrou 2012 em grande estilo -, com a aquisição da Digimagem, que possui três laboratórios em São Paulo.

A compra revela a estratégia da companhia de ampliar atuação na área de imagem, ainda pouco representativa para o grupo.

Além do negócio na capital paulista, a instituição inaugurou ao longo do ano 11 unidades em Minas Gerais, sendo nove de análises clínicas e duas de imagem.

“Temos a intenção de agregar imagem ao nosso portfólio e na composição de receita. Hoje, só 8% da receita do grupo decorre deste serviço, que compõe maior rentabilidade”, explica o diretor presidente do Hermes Pardini, Roberto Santoro Meirelles.

Em 2011, a empresa realizou aproximadamente 36 milhões de exames, sendo 35 milhões de análises clínicas e 1,2 milhão de imagem. As estimativas de 2012 apontam para 41 milhões de exames, dos quais 39,5 milhões são de análises clínicas e 1,5 milhão de imagem. Para Meirelles, o crescimento está associado a relação custo-serviço no mercado

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temos a intenÇÃo de agRegaR imagem ao nosso PoRtfóLio e na comPosiÇÃo de Receita. HoJe, só 8% da Receita do gRUPo decoRRe deste seRviÇo, QUe comPÕe maioR RentaBiLidade

de apoio (a instituição é reconhecida por prestar serviço de diagnóstico para mais de 5 mil laboratórios em todo o Brasil para exames especializados). “não podemos ignorar ampliação de serviços de imagem e as novas unidades abertas dedicadas à área na região metropolitana de BH”, avalia. a última inaugurada foi a de Sete Lagoas, que comporta alto volume de ressonância e tomografia.

tos, vamos estabelecer as melhores práticas das duas empresas. a princípio manteremos todo o sistema de atendimento, porque a nossa integração não tem o intuito de impactar o cliente”, conta Meirelles.

PLANOS PARA 2013 Meirelles antecipa que o Hermes Pardini continuará crescendo com as unidades próprias focadas em análises clínicas, principalmente nas regiões periféricas da região metropolitana de Belo Horizonte.

“Devido ao crescimento da Classe C e ao aumento do acesso ao plano de saúde, pretendemos atuar com esse público. em 2013, faremos a inauguração de mais 12 unidades de análises clínicas e duas de imagem (em Betim e Venda nova)”, adianta.

MERCADO PAULISTA Para o 2º trimestre de 2013 já existem planos de inaugurar uma mega unidade da Digimagem na zona norte paulista, em Santana, com todas as especialidades em imagem e medicina nuclear. “Com a aquisição cresceremos 10% na receita, além de aumentar o volume”, conta.

De acordo com o executivo, apesar de o mercado de imagem paulista ser competitivo, é grande em terexames realizados mos de volume e necessidade de serviço. “Tem mercado disponível 35 milhões 39,5 milhões para vários players em São Paulo. análises clínicas análises clínicas o Hermes Pardini conta com uma 1 milhão 1,5 milhão área de inteligência de mercado inimagem imagem ternamente que avalia as demandas pelos serviços antes de tomarmos a decisão de nos instalar”, revela. a marca Digimagem será mantida, uma vez que é reconhecida em São Paulo tanto pelos clientes quanto pelos médicos. “iremos capilarizar TOTaL TOTaL a marca em São Paulo, assim como 36 milhões 41 milhões o Hermes Pardini é capilarizado em Minas Gerais”, reforça o diretor.

2011 2012 Sob o ponto de vista da integração da operação, a entidade pretende concluir em seis meses o processo, voltado princi- Quando o tópico são aquisições, o diretor prefere palmente para os serviços de “backoffice”. “através ser genérico. “as aquisições estão focadas na área de de comitês de integração entre diversos departamen- imagem em capitais brasileiras”, encerra o assunto.

DIVERSIFICANDO

O HERMES PARDINI TEM ATUAÇÃO EM DUAS ÁREAS DE NEGÓCIO: Apoio aos laboratórios: presta serviços para mais de 5 mil laboratórios no Brasil. “A maioria dos laboratórios não tem capacidade instalada e estímulo financeiro para fazer todos os exames.

Por isso, o Hermes Pardini tem tecnologia e escala para fazer exames especializados”, explica o diretor. Entretanto, mais do que escala, o principal diferencial do Pardini é o conhecimento de logística para transporte dos exames e a estrutura com um núcleo de análise, em Vespasiano (MG). “Em média, os resultados dos exames são liberados em até 24horas. Temos ainda integração com os sistemas dos laboratórios que nos dá agilidade na entrega do resultado”, defende Meirelles.

Rede própria de atendimento: com unidades de análises clínicas, imagem (incluindo medicina nuclear diagnóstica e terapêutica), vacinas, check up, provas funcionais, banco de sangue de cordão umbilical e banco de sêmen. O Pardini conta hoje com 39 unidades capilarizadas em Belo Horizonte. E agora três unidades da Digimagem, em São Paulo.

De acordo com o diretor, as Unidades de Apoio representam basicamente 55% da receita do Hermes Pardini. Dentro da rede própria, apenas 14% são clientes particulares, sendo o restante proveniente de operadoras de saúde.

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FH | operadora

Patricia Santana | editorialsaude@itmidia.com.br

Autocontrole Em cinco anos, a Ipesaúde – operadora, responsável pelo plano de saúde dos Servidores Públicos de Sergipe, saltou o faturamento médio de R$ 4,5 milhões mensais (2007) para R$ 12 milhões em 2012. A regulação nos atendimentos de urgência e nos ambulatórios é a maior ferramenta para o controle da sinistralidade

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O

lema do programa de governo de Juscelino Kubitschek na década de 50 de fazer o Brasil crescer “50 anos em 5” se assemelha à história do Ipesaúde, que está há 51 anos no mercado oferecendo assistência médica aos funcionários públicos do Estado de Sergipe, e fez o seu faturamento mensal quase triplicar nos últimos cinco anos, saindo de R$ 4,5 milhões mensais (em 2007) e chegando a R$ 12 milhões por mês neste ano.

De acordo com o presidente do Ipesaúde, Vinicius Barbosa de Melo, a expectativa da operadora é concluir o ano de 2013 com um faturamento médio mensal de R$ 14 milhões.

Com 120.477 beneficiários, entre servidores estaduais, dependentes e servidores de alguns municípios do Estado de Sergipe, que mantêm contrato com o instituto, a carteira de clientes da operadora sofre um processo de envelhecimento, um dos principais desafios do modelo das autogestões no País. Apesar dos esforços do Governo do estado em renovar os servidores por meio de concursos públicos, metade dos beneficiários do Ipesaúde está acima dos 40 anos de idade. “O alto percentual de beneficiários entre 0 e 17 anos, todos dependentes dos servidores públicos, decorre do fato que os titulares não pagam nenhuma contribuição adicional para incluir seus filhos até 17 anos de idade, ou mesmo até os 24 anos, caso esses filhos estejam cursando o ensino superior”, pondera o presidente.

Para promover a sustentabilidade, o instituto mantém programas de prevenção e de controle de doenças crônicas. Um deles é o Programa de Educação e Promoção à Saúde do Beneficiário (PEPASB), que acompanha um grupo de aproximadamente 200 beneficiá-

rios portadores de diabetes e hipertensão, por meio de uma equipe multidisciplinar com visitas domiciliares, monitoramento dos hábitos e orientações individuais, com objetivo de obter uma melhor qualidade de vida dessas pessoas e uma redução na necessidade de internações hospitalares. “Fornecemos, ainda, medicações para os portadores dessas doenças”, completa Melo.

Diferencial Atualmente, o índice de sinistralidade do Ipesaúde está em média 76%, considerado abaixo da média dos demais planos da região, que contam com uma sinistralidade superior a 85%, chegando a alguns casos a mais de 90%, de acordo com o executivo. “Temos diversos serviços próprios, tais como urgência, fisioterapia, ambulatório médico e odontológico, o que contribui para um maior controle no índice de sinistralidade. A regulação nos atendimentos de urgência e nos ambulatórios é a maior ferramenta na gestão da sinistralidade”, conta.

Para o executivo, um dos maiores desafios da autogestão, bem como de todo plano de saúde, é o aumento das tecnologias utilizadas no diagnóstico das doenças, o que gera um aumento na utilização de exames de alta complexidade e alto custo. Exames como ressonância magnética e Pet-Scan vêm sendo utilizados cada dia mais amplamente. “Em 2013 faremos processos de licitação de demanda de exames de alto custo, o que significa que teremos condição de negociar preços mais baixos garantindo volume quantitativo de exames, melhorando a relação custo-benefício desses procedimentos”, sinaliza.

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FH | operadora

Agilidade

Informatização de procedimentos gera mais governança e eficiência

Foto: Divulgação

A fim de aprimorar a governança corporativa e modernizar o sistema de gestão com a informatização dos processos, o Ipesaúde implantou a autorização eletrônica de procedimentos diretamente nos prestadores de serviços, auditoria eletrônica, acompanhamento em tempo real das internações e seus custos e acompanhamento de indicadores gerenciais por sistema de Business Inteligence. “Reduzimos prazos de processamento de faturas dos prestadores de serviço que chegavam a 180 dias entre a realização de procedimentos e o efetivo pagamento, e atualmente o prazo é de 45 dias em média”, comemora Melo.

Além disso, o presidente da operadora conta que a entidade passou a gerenciar de forma mais efetiva os maiores focos de custos elevados, facilitando a busca de meios para reduzi-los.

“Também reduzimos fortemente a tramitação de documentos em papel, digitalizando os documentos necessários e eliminando a necessidade de grande quantidade de formulários em papel”, complementa. números

R$ 14 milhões de faturamento médio mensal (2012) 120.477 beneficiários 57% dos beneficiários são mulheres 76% de sinistralidade média

Redes Sociais

Faixa Etária da carteira de clientes:

0 a 17 anos

21%

18 a 23 anos

12%

24 a 29 anos

7%

30 a 39 anos

10%

40 a 49 anos

16%

50 a 59 anos

16%

60 acima

18%

Aproximação que reduz custos Dentro da carteira de clientes, 33% têm até 23 anos, ou seja, é uma carteira bastante jovem e antenada em tecnologia.

Por isso, o instituto tomou a decisão de ampliar os canais de comunicação e ouvidoria. Além do presencial e por telefone, há também pelo Twitter e Facebook. “Adotamos essa forma de

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relacionamento por entendermos que não poderíamos estar fora das redes sociais e garantir formas mais rápidas de contato do beneficiário com o seu plano de saúde”, posiciona Melo.

Mas, na verdade, de acordo com o executivo, anteriormente, sem essas iniciativas, os beneficiários termina-

vam utilizando outros meios para reclamar, sugerir ou buscar direitos, que eram a imprensa e o poder judiciário. “Com a melhoria na comunicação e a abertura de meios de acesso, aproximamos os beneficiários da gestão do instituto e reduzimos a insatisfação que existia”, pondera.

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Foto: Thinkstock

O CEO da Unit Care Saúde, Luiz Tizatto, participou da terceira edição do Connected World Forum, em Dubai, nos Emirados Árabes Unidos (EAU).

Novidades em saúde móvel foram destaques do encontro

Foto: Arquivo Pessoal

FH | na bagagem

A Cidade...

As palavras “primeiro, o mais alto, o mais profundo, o mais caro, luxuoso, excêntrico” poderiam ter sido criadas para descrever esta cidade. Nela é possível encontrar uma ilha artificial com um resort de 1500 quartos, o prédio mais alto do mundo, estradas e carros perfeitos, uma área de ski em pleno shopping center, o maior aquário do mundo e outras excentricidades.

Fotos: Arquivo Pessoal

O Hotel...

Foto: Arquivo Pessoal

O hotel Atlantis The Palm oferece praia privativa de 800 m, na Ilha Palm, uma vista incrível para o Golfo Pérsico, um aquário subaquático, um complexo de restaurantes que incluem cozinha mediterrânea, italiana, francesa e também o premiado Restaurante Nobu, que serve comida japonesa contemporânea.

Aquário Lost Chambers: os golfinhos ficam nesse complexo em uma praia particular chamada Dolphins Bay, lá é permitido nadar com os golfinhos, tirar fotos etc...

arranha-céus...

Foto: Thinkstock

O Burj Khalifa é o prédio mais alto do mundo, com 828 metros.

Existe um mirante no 124° andar e os elevadores sobem a uma velocidade de 10 metros por segundo. Junto ao Burj Khalifa fica o Dubai Mall que é o maior shopping do mundo com aproximadamente 1200 lojas.

O Burj Al Arab é o primeiro hotel 7 estrelas que foi construído para comemorar a virada do milênio. Foi projetado para parecer com uma vela ao vento e tem 321 metros de altura. Diz que existe tanto ouro lá dentro que seria possível encher um campo de futebol.

dicas

Apesar de tudo ser muito moderno existem diferenças culturais importantes. Seguem aqui algumas dicas de etiqueta: • Sempre remova os sapatos ao entrar na residência de um anfitrião local • Não fale de negócios até o final da refeição, aprecie a refeição, o chá e aguarde o momento certo. O povo local preza muito conhecer as pessoas com quais estão fazendo negócios • Aceite refrescos apenas com a mão direita, que também deve ser usada para comer • Não ofereça bebida alcoólica ou carne de porco a um convidado muçulmano • Evite mostrar a sola dos sapatos, pode ser considerado sinal de desrespeito • Não chame ou aponte o dedo para ninguém, se precisar fazer algum sinal utilize a mão espalmada.

Luiz Tizatto recebe do presidente da Mastercard WorldWide, Michael Miebach, o prêmio de melhor projeto-piloto de mobilidade em saúde

Como Foi...

A Unit Care Saúde participou pela primeira vez do evento onde fui painelista no tema: Sizing up the global mHealth opportunity: A view on how the sector will grow Opening Remarks (Dimensões das oportunidades globais em mHealth: uma visão sobre como o setor vai crescer).

Felizmente fomos premiados pela Mastercard WorldWide na categoria:Melhor desenvolvedor de um projeto piloto de mobilidade em saúde. A votação para a escolha ocorreu pela internet e a Unit Care Saúde ficou com 70% dos mais de seis mil votos na categoria que contou com cerca de 100 iniciativas de todo o mundo.

O Encontro...

O evento reuniu mais de mil especialistas para discutir as últimas inovações em prestações de serviços de conectividade e o potencial deste segmento ainda pouco explorado no mundo.

Estiveram presentes 700 indústrias de cinco continentes e 50 fornecedores globais de tecnologia, além de representantes governamentais dos países envolvidos. O impacto, a facilidade e o custo-eficiência de tecnologias móveis estão revolucionando o mundo atual.

Evento: Connected World Forum Data: 19 a 22 de Novembro de 2012 Local: Dubai

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FH | indústria

A era do paciente consumidor Milton Leal | editorialsaude@itmidia.com.br

Indústria de equipamentos médicos portáteis enxerga um novo cliente e inicia uma revolução no modelo de negócios do setor de saúde

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U

Carlos Goulart, da Abimed: As pessoas estão sendo le-

vadas para casa ao invés de serem tratadas nos hospitais

A nanotecnologia, a produção de sensores e biossensores, os avanços na eletrônica aplicada (com semicondutores cada vez mais baratos e potentes) e a imperiosa necessidade de reduzir custos geram uma demanda orientada diretamente à prevenção e predição das doenças crônicas. Sem falar na comodidade e conveniência do usuário em não se deslocar para as unidades de atendimento.

Para o consultor e escritor Guilherme Hummel, a ampliação da produção de devices para atuar diretamente junto ao usuário final (ou àquele que estiver mais perto dele, como, por exemplo, os médicos em seus consultórios) reflete o empoderamento do paciente, que cada vez mais interfere nas questões de sua própria saúde.

Os dispositivos vão desde aplicativos mHealth (mobile health) até equipamentos de monitoramento em tempo real.

“A indústria nacional chega atrasada, mas chega, e as empresas já se movimentam para aumentar a produção de insumos eletrônicos de monitoramento do paciente em sua residência ou em seu corpo”, diz Hummel, que defende a inserção do

consumidor final na lógica de mercado dos equipamentos médicos.

De acordo com ele, o conceito do começo do século 21 de B2B e Business to Consumer (B2C) foi expandido. “Hoje é mais fácil pensar em B2B2C, ou seja, não se pode mais pensar em vender tendo em mente unicamente o seu cliente, é preciso olhar a cadeia como um todo.

O consumidor está cada vez mais dentro do jogo da saúde, embora a comunidade médica demore a se acostumar com essa ideia. Quem produz devices hoje para a indústria de serviços de saúde dificilmente, em médio prazo, vai deixar de produzir também para o consumidor final, e se não o fizer, o fará para quem estiver mais perto dele”, opina o especialista.

Hummel afirma que esta tendência começou a se desenhar no final dos anos 90 com a revolução digital que promoveu o acesso dos pacientes a informações relevantes por meio dos buscadores na internet. A partir da metade da década passada, grandes players, como a Fujitsu, Philips e GE começaram a desenvolver

Foto: Divulgação

O consumidor está cada vez mais dentro do jogo da saúde, embora a comunidade médica demore a se acostumar com essa ideia

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m “nariz nano artificial” que promete detectar se uma pessoa tem câncer de pulmão ou alguma doença de rim com uma simples e rápida análise do ar exalado pelo indivíduo.

Um biossensor que pode, em minutos, identificar traços de glicose na saliva, em lágrimas e na urina, acabando com as desconfortáveis alfinetadas para testes de diabetes. Um device de mão acoplado a um smartphone desenvolvido para realizar um exame de sangue em poucos minutos, eliminando a espera de dias para se obter o laudo. Os exemplos são infindáveis. A indústria de equipamentos médicos portáteis, aparelhos que podem ser usados pelos próprios pacientes, vive uma revolução silenciosa no mundo. O ruído dessa transformação começa a ganhar eco em países desenvolvidos e já ensaia a propagação por mercados grandes, pujantes e altamente consumidores, como o brasileiro.

A indústria de medical devices no Brasil sempre se centrou no conceito mercadológico de Business to Business (B2B), isto é, produziu bens duráveis para a cadeia de assistência à saúde, como hospitais, laboratórios e clínicas. Contudo, nos principais países produtores de equipamentos e dispositivos médicos as soluções estão crescendo também na direção do usuário final, principalmente soluções para acompanhamento e monitoramento residencial. Essa é uma tendência que está chegando ao Brasil de forma rápida e irreversível.

Guilherme Hummel, consultor: Em geral, todos os produtos que têm tecnologia embarcada ficam obsoletos muito rapidamente

Ricardo Dalmolin: Nossa função é desenvolver produ-

tos que estejam dentro dessa visão de que o paciente é um elemento ativo dentro da cadeia

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FH | indústria

produtos com foco no consumidor final. Como a indústria de telecomunicações que reinventa tecnologias a uma velocidade que nem sempre o cliente consegue acompanhar, os fabricantes de devices portáteis para a área de saúde começaram a imprimir um ciclo de vida muito acelerado no desenvolvimento de tecnologias e esta indústria inciou a decolagem rumo à forte competição e inovação. “Lá fora, cresceu absurdamente a quantidade de soluções com menor

a indústria nacionaL cHega atrasada, Mas cHega, e as eMpresas já se MoviMentaM para auMentar a produÇÃo de insuMos eLetrÔnicos de MonitoraMento do paciente eM sua residÊncia ou eM seu corpo HuMMeL, Que deFende a inserÇÃo do consuMidor FinaL na LÓgica de Mercado dos eQuipaMentos Médicos

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tamanho, maior capacidade de ser amigável ao usuário, mais sofisticados e não necessariamente mais caros”, analisa Hummel.

Hoje, os principais dispositivos que atendem ao consumidor (e também aos sistemas de saúde) são aqueles que monitoram os sinais vitais do usuário (pressão, temperatura, batimento, saturação de oxigênio etc). a Trysys, desenvolvedora israelense de tecnologias eletrônicas com foco em produtos para o setor de saúde, criou um analisador para portadores de asma, que é muito parecido com um controle remoto de televisão, e que ajuda prever crises asmáticas. o equipamento avisa com antecedência que o usuário vai ter uma crise. ele tem dois sensores que ficam na base do pescoço, como se fossem dois microfones. ele grava o ruído da respiração, analisa as frequências sonoras e consegue emitir um alerta se algo de errado está por vir. este produto hoje é comercializado nos estados Unidos pela Philips por cerca de US$ 250. o gerente de vendas e marketing da Trysys no Brasil, ricardo Dalmolin, conta que a companhia tem como foco transformar as ideias dos médicos em produtos eletrônicos que possam revolucionar o atendimento e diagnóstico. “a Trysys não tem equipamentos, não tem produtos. o que nós temos éumbackgroundmuitograndenodesenvolvimento desses sistemas eletrônicos. então, a gente usa esse background pra desenvolver produtos para os nossos clientes que depois pegam os nossos projetos, cuidam dessa produção e comercializam isso. a função principal da Trysys é desenvolver produtos que estejam dentro dessa visão de que o paciente é um elemento ativo dentro dessa cadeia.

Coisa que no Brasil ainda não acontece”, afirma o executivo, que lidera a chegada da companhia no continente sulamericano.

Carlos alberto Goulart, presidente executivo da associação Brasileira da indústria de alta Tecnologia de equipamentos, Produtos e Suprimento Médico-Hospitalares (abimed), afirma que vê um movimento de migração do foco da indústria no sentido de atender diretamente o paciente, mas ele considera isso bastante incipiente no Brasil. Para ele, a indústria de gases medicinais tem liderado esse movimento no bojo do crescimento do atendimento domiciliar. “as pessoas estão sendo levadas para casa ao invés de serem tratadas nos hospitais”, afirma.

de B2B para B2c Anos 90: expansão do conceito de B2B para Business to Consumer (B2C), impulsionado pela revolução digital que promoveu buscadores na internet Anos 2000: Grandes players, como a Fujitsu, Philips e GE começaram a desenvolver produtos com foco no consumidor final Em 2012: enquanto a indústria com foco no B2C é forte em países como EUA , no Brasil o ritmo é lento. Resistência da comunidade médica e morosidade da Anvisa para a certificação de produtos são considerados obstáculos

na opinião do presidente da entidade, o crescimento do mercado com foco no consumidor não necessariamente promoverá a redução da indústria voltada aos hospitais, clínicas e laboratórios com cliente final. “Das nossas associadas, várias estão se movimentando nesse mercado, muitas empresas multinacionais que observam como o mercado está agindo e trazem essas experiências dos países de origem pra cá. acho que a tendência é crescer. em algum momento os planos de saúde vão ter um papel mais atuante nisso para ver onde pode haver uma redução de custos e prevenção da saúde”, avalia.

Hummel acredita que um dos principais entraves para a expansão da indústria de equipamentos portáteis no Brasil está na regulação do mercado. ele afirma que a agência nacional de Vigilância Sanitária (anvisa) possui um modelo de certificação de produtos diferente dos internacionais. “Certificar um novo produto é um processo que demora de 12 a 18 meses. a anvisa está sobrecarregada. isso cria uma enorme lacuna, porque em geral, todos os produtos que têm tecnologia embarcada ficam obsoletos muito rapidamente”, critica o consultor.

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BOA LEITURA

O LANÇAMENTO “GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS, O QUE DIZ A LEI”, DO DIRETOR EXECUTIVO DA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE EMPRESAS DE LIMPEZA PÚBLICA E RESÍDUOS ESPECIAIS (ABRELPE), CARLOS SILVA FILHO, E DO ADVOGADO, FABRICIO SOLER, TRAZ UMA INTERPRETAÇÃO DIDÁTICA DA POLÍTICA NACIONAL DE RESÍDUOS SÓLIDOS

Analice Bonatto | editorialsaude@itmidia.com.br não adotada pelas unidades de prestação de serviços à saúde . Esse gerenciamento, porém, pode ser bastante simplificado se forem observadas as orientações e determinações da OMS e de outros organismos internacionais dedicados à causa, pois eles orientam as unidades de saúde a um processo objetivo de separação dos resíduos. Por esse processo, a separação deve ser feita entre resíduos contaminados e os não contaminados.

Foto: Divulgação

Quais as principais mudanças que a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) trouxe para a área ?

Carlos Silva Filho: A PNRS estabelece uma série de princípios e diretrizes para a gestão de resíduos sólidos, dentre os quais estão os Resíduos de Serviços de Saúde. O primeiro ponto que deve ser observado é com relação à diferenciação entre resíduo e rejeito, definições trazidas pela Lei Nº 12305/2010, que estabelece que resíduo sólido é aquele material que pode ser submetido a processos de reutilização, reciclagem, recuperação e tratamento antes de sua disposição final. No caso dos rejeitos, são resíduos sólidos que não apresentam tais possibilidades. A lei também estabelece a hierarquia na gestão de resíduos com ordem de prioridade de ações a ser observada na gestão e no gerenciamento.

Assim, o gerenciamento dos RSS deve ser feito encaminhando-se as ações na ordem prevista na lei e mediante a adoção de um processo de separação adequado à classificação dos resíduos de saúde em termos de resíduos ou rejeitos.

Quais são os principais desafios que a PNRS trouxe ao gerenciamento dos resíduos de serviços de saúde?

Silva: A obrigatoriedade do encaminhamento das ações previstas no princípio da hierarquia, prática ainda

Quais pontos causam mais dúvidas em quem trabalha com a PNRS? Silva: Aqueles relacionados à logística reversa, sistema de retorno e recuperação de resíduos sob a responsabilidade principal do setor produtivo, pelo qual os resíduos decorrentes de uma série de produtos colocados no mercado devem ser recolhidos e direcionados a processos adequados de destinação.

Tendo em vista que a logística reversa será implementada por meio de acordos setoriais. Vários geradores ainda têm dúvidas sobre como proceder, por exemplo, com as embalagens e os medicamentos vencidos ou não utilizados.

Nossa recomendação é que os geradores façam contato com seus fornecedores e verifiquem a disponibilidade de sistemas voluntários de logística reversa, optando por comprar junto a empresas que já disponibilizem canais para retorno de seus produtos pós-consumo.

De que forma as novas regras podem ajudar a profissionalização e o aprimoramento do mercado?

Silva: Elas têm a grande possibilidade de promover avanços consideráveis no setor de resíduos.

Isso porque diante do cumprimento dos termos da lei teremos uma melhor e maior conservação dos recursos naturais, aproveitamento aprimorado dos materiais disponíveis, proteção e preservação do meio ambiente e da saúde pública e, além disso, mitigação das emissões de gases de efeito estufa que causam o aquecimento global.

No entanto, é preciso que a sociedade e os setores envolvidos realmente estejam engajados.

Gestão de Resíduos Sólidos, O que diz a Lei Autores: Carlos Silva Filho e Fabrício Soler Editora: Editora Trevisan Número de páginas: 242 Preço: R$ 42

RELACIONAMENTO ENTRE SÓCIOS Neste livro, o autor parte da ideia central de que todo relacionamento entre sócios pode ser melhorado.

De forma clara, os leitores podem conhecer em detalhes os fatores que influenciam a qualidade e os resultados do padrão relacional, tais como expectativas em relação à empresa, estilo de gestão, entre outros. O livro também apresenta uma metodologia criada e testada pelo autor para diagnosticar e melhorar o relacionamento.

ENDOSCOPIA DIGESTIVA – DIAGNÓSTICO E TRATAMENTO O livro trata os principais pontos da evolução da endoscopia digestiva de maneira atualizada e ilustrada, auxiliando na formação de novos médicos e, também, como atualização profissional.

Entre os temas, o livro aborda os aspectos gerais da Endoscopia Digestiva, Esôfago, Estômago, Duodeno, Delgado, Cólon, Reto, Hemorragia Digestiva, Vias Biliares, Pancreática, técnicas e equipamentos.

Editora: Anadarco

Editora: Revinter

Autor: José Carlos Ignácio

Autor: Marcelo Averbach Número de páginas: 752

Número de páginas: 148

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FH | TECNOLOGIA

SOB HOLOFOTES

Oseias Filho | editorialsaude@itmidia.com.br

O PROFISSIONAL DE TI EM SAÚDE É UM GARGALO APONTADO PELAS EMPRESAS E ESPECIALISTAS DA ÁREA E ISSO É EVIDENTE DESDE A PRÓPRIA FORMAÇÃO ACADÊMICA DOS FUTUROS COLABORADORES. AS DISCUSSÕES DURANTE O CBIS 2012 CHAMARAM ATENÇÃO PARA A FORMAÇÃO DE LÍDERES NA ÁREA E TAMBÉM PARA QUESTÕES COMO A INFORMATIZAÇÃO DO SUS E A SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO DO PACIENTE

FORMAÇÃO DE LÍDERES Como fazer a diferença em uma área tão importante e específica como TI em Saúde? A mão de obra neste segmento é um dos desafios apontados por especialistas. A questão permeia desde a formação acadêmica e a troca de conhecimento entre a academia e o mercado à falta de lideranças na Saúde e à importância do profissional no desenvolvimento e escolha dos sistemas. “É preciso instalar a informática em saúde como área de conhecimento humano”, diz a consultora da JHPIEGO, Beatriz de Faria Leão. Para ela, o foco do setor deve estar no investimento em recursos humanos e isso deve ocorrer, especialmente, a partir dos cursos de formação de novos profissionais.

Mas na academia há ainda muito que explorar. Para suprir a necessidade de formação destes profissionais é necessário formar novos cursos.

“O Brasil tem dez vezes menos cursos de formação superior do que o Canadá, por exemplo”, destacou o professor e membro da Sociedade Brasileira de Informática em Saúde (SBIS), Renato Marcos Sabattini.

Tal formação deve preparar o profissional para se relacionar com dife-

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rentes órgãos. “É preciso criar lideranças com habilidade em relações internacionais, que consigam conversar com o Ministério da Saúde, com entidades de outras áreas”, afirma Lincoln de Assis Moura, da International Medical Informatics Association (IMIA).

Aplicar os conhecimentos obtidos na universidade no cotidiano das pessoas. Esse é o grande desafio do setor de informática em saúde, segundo Vitor Asseituno Morais, da EmpreenderSaúde. Para o executivo, a produção de conhecimento só é útil quando aplicada, e a academia precisa incentivar seus graduandos a transferir a bagagem conquistada ao longo do curso para além da universidade.

“As empresas são a melhor maneira de aplicar os conhecimentos obtidos na universidade e é necessário que aconteça essa transferência de conhecimento”, afirmou.

Para a estudante de informática em saúde da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp) Camila Cardoso di Santo o desafio é integrar o meio acadêmico às discussões do setor. “É preciso criar diálogo entre as universidades para que o estudante possa consolidar o que já está aí”.

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O PAPEL DO PROFISSIONAL O profissional é parte fundamental nas etapas para contratação de sistemas de informação em saúde. Aspectos como o passo a passo da escolha e desenvolvimento de novos sistemas, mecanismos para fortalecer organizações e como integrar os profissionais e clientes no processo são fundamentais.

Para o médico e pesquisador da Universidade de Wisconsin, Umberto Tachinardi, a questão da escolha e desenvolvimento de um novo sistema deve ser como um “casamento”. A comparação reforça a ideia de que todo o processo precisa ser detalhadamente desenvolvido, levando em consideração todos os aspectos da instituição que irá comprar o novo mecanismo como, por exemplo, se ela está habituada a utilizar sistemas similares, quais profissionais o utilizarão, quais são os custos, tempo de desenvolvimento e implementação esperados.

Nesse contexto, o presidente da Unimed Curitiba, Sérgio Ossamu Ioshii, enfatiza que o foco do desenvolvedor de um novo sistema deve ser o interligamento de médicos, enfermeiros, técnicos e pacientes, de forma que seja usual para todos. “O sistema bom é aquele que não é percebido no uso”, afirmou.

O problema estaria, de acordo com Ioshii, na falta de recursos das empresas para investir em pesquisas com os profissionais de saúde no momento da elaboração de um novo sistema. “Há carência de profissionais de saúde atuando nessa área. Ainda é um ponto a ser desenvolvido”, completou.

Tomando como exemplo o funcionamento da Rede D’Or São Luiz de hospitais, o diretor de TI da companhia, Marlon Oliveira, trabalhou para que a necessidade de que cada expectativa do cliente seja detalhadamente passada ao desenvolvedor durante o processo de contratação. “Muitas vezes você vai ver que tem muito trabalho pra fazer antes mesmo de se implantar um sistema, como a reorganização de alguns setores da empresa”, explicou.

Para a professora Claudia Galindo Nóvoa Barsottini, do departamento de Informática em Saúde da Unifesp, a questão é o momento em que o profissional de saúde é consultado na elaboração de um novo sistema informatizado. Segundo ela, é comum médicos e enfermeiros não terem qualquer familiaridade com a tecnologia, o que acabaria prejudicando o prontuário do paciente. “Muitas vezes o profissional já está acostumado a escrever pouco no prontuário e, com um sistema pouco usual, acaba escrevendo ainda menos”, comentou.

QUAL É O NÍVEL DE CONHECIMENTO DO GERENTE/DIRETOR DE TI SOBRE OS TEMAS DE INFORMÁTICA EM SAÚDE (PADRÕES, PRONTUÁRIO ELETRÔNICO, TELESSAÚDE...)?

0,7% 12,6% 18,5% 68,2%

Avançado Especialista Básico Nenhum

Fonte: IT MÍDIA ESTUDOS - Estudo “Antes da TI, a estratégia em Saúde”. Amostra: 203 questionários. Pesquisa realizada junto aos gestores de Tecnologia da Informação de hospitais, centros de diagnóstico e operadoras de planos de saúde, entre junho e agosto de 2012.

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SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO Em qualquer lugar do mundo, a segurança da informação e o quê, como e quando acessar os dados do paciente é uma questão que divide opiniões. No sistema britânico e canadense, as práticas já estão mais avançadas, enquanto nos Estados Unidos a abordagem ocorre via saúde privada.

No cenário britânico existe o chamado Princípio de Caldicott, que determina de que forma as informações a respeito de um paciente podem ser acessadas, utilizadas e divulgadas, conforme explicou a consultora de Informática em Saúde da JHPIEGO, Beatriz Leão. Trata-se de uma espécie de manual de procedimento, que orienta médicos e demais profissionais da saúde como tratar da questão. Antes de ter acesso a qualquer informação sobre um paciente, o profissional deve assegurar-se de que a ação é totalmente necessária e, em caso de divulgação, justificar a necessidade, como em casos nos quais há possibilidade de contaminação de outros indivíduos.

Durante todo o processo, o paciente tem completo domínio sobre suas informações e de que formas elas podem ser utilizadas. Para Beatriz, o Brasil ainda precisa desenvolver muito as políticas que tratam da questão.

“Não temos nada com esse peso aqui. A Inglaterra está muito à frente, é preciso mexer nesse arcabouço legal e trabalhar os direitos do paciente”, afirmou.

Já nos Estados Unidos o cenário é diferente. De acordo com a especialista em informática e informação em saúde Jussara Rötzsch, a forma de abordagem das informações do paciente é tratada pela Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPPA), que aborda a questão do ponto de vista dos planos de saúde. A partir de informa-

ções do prontuário de cada paciente, os planos podem decidir se aceitam o novo cliente ou não.

Não há, neste caso, uma política plena de defesa da confidencialidade, o que ocorre, em alguns casos, de acordo com regulamentações específicas de cada Estado - é a possibilidade de o cidadão decidir se quer que determinadas informações, como histórico de psicoterapias, por exemplo, sejam visualizadas em seus dados ou não.

O questionamento, no entanto, é até que ponto esse processo seria seguro. Como destacou Jussara, o mecanismo de autorização de divulgação de alguma informação ocorre através de uma autorização do paciente, que pode acontecer por meio eletrônico, o que facilitaria fraudes. “Os Estados Unidos têm uma política de privacidade mais adiantada do que a brasileira, que garante direitos, mas a segurança disso ainda é questionável”, completou.

Por fim, no cenário canadense, segundo o membro da Canadian Health Informatics Association, Neil Gardner, nos princípios empregados no Canadá, que em muito lembram o caso britânico, é preciso apresentar e justificar cada acesso ao prontuário de um paciente. Para exemplificar isso, Gardner usou os casos de urgência, nos quais o paciente encontra-se desacordado ou, por qualquer razão, impossibilitado de autorizar o acesso ao seu histórico. Nessas situações o médico pode acessar o prontuário do paciente, que será informado, por meio de um relatório, de como e porquê tal acesso aconteceu. Por fim, a política de preservação das informações dos pacientes é sustentada em um processo de garantia da informação ao cidadão e completo domínio de suas próprias informações.

OS ESTADOS UNIDOS TÊM UMA POLÍTICA DE PRIVACIDADE MAIS ADIANTADA DO QUE A BRASILEIRA, QUE GARANTE DIREITOS, MAS A SEGURANÇA DISSO AINDA É QUESTIONÁVEL

SUS INFORMATIZADO O Sistema Único de Saúde (SUS) está investindo em informatização para interligar todas as unidades de saúde do País.

A meta do Ministério da Saúde é alcançar uma cobertura nacional eletrônica de 100% até 2014. O sistema já conta com 55 milhões de registros qualificados de pacientes do SUS de todo o País, o que poderá ser aprimorado a partir de fevereiro de 2013, quando o governo pretende lançar o Portal Cidadão, que deve facilitar o acesso da população às unidades de atendimento público.

“Nós estamos em um projeto de integração e a presidenta Dilma Rousseff já determinou que o ministro das Comunicações, Paulo Bernardo, faça o mesmo que fez com as escolas nas unidades de saúde, ou seja, cada uma deve estar conectada no Brasil”, comentou o diretor do DataSus, Augusto Cesar Gadelha Vieira.

Ainda de acordo com ele, há grandes desafios a se superar para que essa integração virtual seja possível. “Nós temos uma resistência muito grande ainda, as pessoas não querem ser controladas e acham que aquilo vai ser uma forma de controle, só quando elas enxergam os benefícios é que aceitam o processo de informatização. Também vamos lembrar que alguns municípios brasileiros não têm qualquer condição, atualmente, de instalar um sistema em suas unidades de saúde”, frisou.

Vieira ainda destacou os bons resultados obtidos pelo SUS nos últimos anos. Segundo ele, o Brasil conta com o maior cadastro de usuários do mundo. Ao todo são 3,2 bilhões de procedimentos ambulatoriais por ano, 500 milhões de consultas médicas, 1 milhão de internações por mês e o maior número de transplantes públicos de órgãos do mundo. O que falta agora é fazer com que a informatização aconteça de forma mais efetiva.

* O evento ocorreu entre 19 e 23 de novembro, em Curitiba - PR

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destaques do mês

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NÃO INVASIVO O aparelho de ventilação não invasiva, BiPAP A30, da Philips, é indicado para pacientes adultos e pediátricos a partir de dez quilos. Além da tecnologia AVAPS, que garante o volume corrente médio através da pressão de suporte, o equipamento possui tela grande e intuitiva, umidificador com tecnologia dry box, que não deixa a água sair dele e entrar no aparelho, e controle de umidade, que evita condensação no circuito. Para o melhor monitoramento da evolução clínica do paciente, o cartão de memória SD grava os dados do seu tratamento. O produto também é compatível com o módulo de oximetria. www.philips.com.br

ASSISTÊNCIA MECÂNICA À TOSSE Também da área de pneumologia, o CoughAssist, daPhilips, é um aparelho de assistência mecânica a tosse.

Ele é usado em casos que o paciente não consegue expectorar naturalmente, simulando a tosse de forma não invasiva para remoção de secreções. O equipamento também pode ser utilizado em pacientes entubados ou com traqueostomia. www.philips.com.br

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Foto: Magdalena Gutierrez

PAPO ABERTO

TI, AINDA UMA PROMESSA

NA SAÚDE

Há cerca de um ano, nesta mesma época, o IT Web, o portal de tecnologia da informação da IT Mídia, consultou especialistas para saber quais seriam as tendências para 2012. Naquela ocasião, o Gartner previu um aumento da ordem de 40% nos investimentos das empresas em mídias sociais - aquelas que trabalham o conceito de comunidade - chegando a atingir a cifra de quase US$ 15 bilhões. As corporações já reconhecem a força destas mídias, mas ainda patinam em sua utilização e, por enquanto, são muito mais reativas do que pró ativas no que tange as ações que as incorpore ao dia a dia em benefício dos negócios. Quem sabe 2013 venha a ser o ano de grandes e inovadoras iniciativas nesta área. É esperar prá ver.

Mas o que isso tem a ver com a área da Saúde? Tudo. As redes sociais, que têm por base interesses comuns discutidos por meios eletrônicos, podem ajudar, e muito, a área da Saúde por meio da troca de experiências, dúvidas, cases de sucesso, ou mesmo aqueles que fracassaram, colocando em contato pessoas e ideias que talvez nunca tivessem chance de se aproximarem.

Ainda de acordo com o instituto, cresceria a computação em nuvem, como de fato aconteceu, e a mobilidade, o que, segundo a instituição, fará com que até 2015 os projetos de desenvolvimento de aplicações voltadas para smartphones e tablets venham a superar em quatro vezes os projetos nativos de PCs. O aumento na adoção de dispositivos móveis não só conti-

nua na lista de 2013 como encabeça a mesma. Mais um ponto importante para a Saúde que, por meio destes dispositivos, rompe as barreiras do espaço e do tempo. Como? Uma decisão em meio a um caso de urgência pode ser tomada com a ajuda de um especialista que pode estar do outro lado do mundo.

Para os analistas do instituto, a computação em nuvem vai guardar todos os aspectos da vida de uma pessoa; a Internet das coisas, com cada vez mais dispositivos ligados à internet, vai provocar mudanças significativas em produtos e serviços e o chamado Big Data será mais estratégico para as empresas e a análise preditiva vai focar mais o futuro.

Os funcionários, conforme previsto, usariam cada vez mais seus próprios aparelhos no ambiente de trabalho, aumentando a complexidade de gerenciamento da TI para o CIO. Segundo executivo do Gartner, as tecnologias estariam mais pulverizadas pelas empresas este ano, fazendo com que o orçamento de TI migrasse para outros departamentos, colocando em cheque o trabalho do CIO. Se em termos de novas tecnologias pode-se dizer que não se deve esperar por grandes mudanças, por outro lado as tecnologias atuais deverão ser mais exploradas, transformando projetos e processos dentro do ambiente doméstico e corporativo.

Um Feliz 2013 a todos!

Stela Lachtermacher Diretora Editorial IT Mídia 66

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