FH 179 by Bruno Cavini

FORNECEDORES

H O S P I TA L A R E S

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR Ano 18 • Edição • 179 • Setembro de 2010

BUSCA SUSTENTÁVEL Como os hospitais têm evoluído na gorvernança corporativa

Foto: Ricardo Benichio

Olhar

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Em entrevista, o secretário municipal de Saúde de São Paulo, Januário Montone, fala sobre a integração público privada no setor

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Setembro 2010 - Número 179

Índice

10 I Entrevista 18 I .Com Confira o que foi destaque no portal Saúde Business Web

26 I Raio X Série americana Dr.Kildare foi o ponto de partida para a criação do Grupo Inal, controlador do Hospital Villa-Lobos, que recebeu investimentos de R$ 50 milhões

30 I Panorama Conheça os valores e princípios da Governança Corporativa nas instituições de saúde

47 I Saúde Business School Confira as dicas de nossos consultores sobre Gestão de Suprimentos

56 I Artigo O amor pela mudança como fator de diferenciação

60 I Tecnologia Na era da mobilidade: da diretoria ao corpo clínico

64 I Espaço Jurídico Regulação e arrecadação: uma dinâmica cruel

66 I De olho nos fornecedores Multinacionais investem em tecnologia digital com foco na expansão da produção local de aparelhos diagnósticos

72 I After Hours Jaques Pinus, do Hospital Albert Einstein, se apresenta junto à orquestra que ele mesmo criou

74 I Carreiras 76 I Livros 77 I Vitrine 98 I Hot Spot

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Erramos Na edição número 178, a arquiteta da foto é Thais Zanettini, e não Luciana Zanettini (O Futuro dos Hospitais – pág. 38)

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Adelson de Sousa • adelson@itmidia.com.br

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CANAL ABERTO

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EU LEIO A FORNECEDORES HOSPITALARES

PEDRO MENELEU, diretor corporativo do Hospital do Câncer do Ceará

A FH É UM DOS MAIS IMPORTANTES VEÍCULOS DE COMUNICAÇÃO EM NOSSO SEGMENTO. TEM EXERCIDO UM PAPEL DE EXTREMA IMPORTÂNCIA NA MELHORIA DA GESTÃO DA SAÚDE NO PAÍS, LEVANDO A TODOS OS ENVOLVIDOS A NECESSIDADE IMPERATIVA DE PROFISSIONALIZAÇÃO E CONHECIMENTO DO NEGÓCIO

PRÓXIMA EDIÇÃO MAIS PRODUTIVIDADE Saiba como os hospitais podem se tornar mais produtivos com a adoção de processos e tecnologias que facilitam sua operação SAÚDE BUSINESS SCHOOL Confira a dicas de nossos consultores sobre Governança Corporativa, na décima edição do Saúde Business School

O MELHOR DA ÚLTIMA EDIÇÃO A equipe da Unidade de Saúde da IT Mídia elegeu o anúncio da LG, publicado na 4ª Capa veiculado na revista Fornecedores Hospitalares 178, como o mais bonito da edição. A peça foi desenvolvida pela Agência Y&R, com direção de arte de Marco Versolato / João Jackel / Sérgio Fonseca, de atendimento de Valéri Ordonhez / Sandra Borges/ Guilherme Perez e planejamento de mídia Gabriela Bem David/ Rafa Leal / Nancy Vergara/ Wesley Guimarães e aprovado na LG por Eduardo Toni/ Fernanda Serrani.

Para anunciar ligue: (11) 3823-6633 • E-mail: comercialsaude@itmidia.com.br 6

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REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES

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EDITORIAL

ALMA DOENTE E

sta edição traz uma entrevista com o secretário municipal de Saúde de São Paulo, Januário Montone, onde discutimos a integração entre as áreas pública e privada de saúde. Sendo um dos grandes estudiosos do assunto, Montone defende um modelo que saiba valorizar a capacidade de produção em serviços de saúde do setor privado com a capacidade de organização do f luxo de serviços do Sistema Único de Saúde. Mesmo existindo algumas ações pelo país afora, com cada município e estado colocando em prática a sua maneira, o secretário critica a falta de uma liderança para fazer essa integração acontecer de maneira organizada. Hoje, segundo ele, cada um quer integrar, porém com foco em seus interesses.

Foto: Ricardo Benichio

Vejo aí mais uma vez a tal barreira que impede o avanço de um modelo sustentável de saúde. Não me refiro à necessidade de liderança, pois isso é fundamental para acelerar o processo. Refiro-me sim aos interesses tão difusos que permeiam esse setor, mas que no fim estão atrelados a uma única meta, sobretudo no setor privado: lucro. A NA PAULA M ARTINS É EDITORA DA UNIDADE DE SAÚDE DA IT M ÍDIA S.A

Não critico a busca pelo lucro, afinal, estamos em um mundo capitalista, os negócios existem para isso, e como o presidente desta empresa sempre diz, é a primeira grande responsabilidade social de uma organização. Só que saúde também é um assunto social, é a base para qualquer outro avanço da sociedade, e acredito que é nesse aspecto que os líderes do setor tornam-se ainda mais responsáveis que os de qualquer outra área. O quanto estamos contribuindo para ter uma população realmente saudável? Será que cada um dentro de sua organização orienta suas equipes para um cuidado exemplar, para a cura integral e segura do paciente? Será que ao realizar uma compra, olha os materiais e medicamentos que trazem melhor custo-benefício para o tratamento, não optando por aquele que é mais barato, por preocupação excessiva com os custos; ou então pelo mais caro, pelas vantagens oferecidas pelo fornecedor e talvez por poder repassar com uma margem ainda maior? Será que ao optar pela oferta de um novo serviço, olha a real demanda por aquilo, ou corre atrás do que o vizinho também oferece, e daí concorre diretamente, deixando outras especialidades ou serviços descobertos? Será que as ações de fidelização dos médicos estão atreladas ao real valor que o profissional traz para a organização ou é simplesmente por “grife”, ou por tirá-lo da concorrência? Muitas vezes sinto falta de um olhar integral da saúde por parte de quem faz a saúde. Talvez seja necessário trocar as lentes por outras que tragam uma visão mais ampla e, consequentemente, novas oportunidades de avançar no setor, que resultem em muito mais ganhos para todos. Na seção after hours dessa edição, o médico Jaques Pinus, ao traçar um paralelo entre o seu trabalho e a dedicação à orquestra de médicos do Hospital Israelita Albert Eintein, diz que ele toca para curar as almas doentes, inclusive a dele. E usando a riqueza dessa frase, acho que a alma do setor há muito tempo adoeceu e só será curada quando o setor se afinar como uma bela orquestra. Boa leitura!

Ana Paula Martins Editora P.S.: envie comentários para amartins@itmidia.com.br

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DeBRITO

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Entrevista

Interesse

comum Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br

Liderando o processo de integração público-privada na cidade de São Paulo no setor, o secretário municipal de Saúde, Januário Montone, defende o modelo como o único caminho para a sustentabilidade do sistema. Mais do que a dicotomia SUS e operadoras de saúde, a real integração está em explorar a capacidade do setor privado de produzir serviços de saúde. Em entrevista à Fornecedores Hospitalares, Montone fala sobre a necessidade de liderança para o avanço organizado da integração e explica o projeto de PPP que será adotado na capital paulista

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Fornecedores Hospitalares: Diante dos crescentes desafios em saúde, como o de acessibilidade aos serviços, qual a relevância da integração entre setor público e privado? Januário Montone: Eu acho que temos um desafio, e claro que isso se parte mais de grandes centros que têm uma grande produção em saúde. Existe um determinado esgotamento do modelo segmentado do negócio saúde. Pela dimensão que é a saúde no Brasil, há uma falta de visão em quem olha o setor privado ou o setor público isoladamente. Sempre que se discute setor privado, se fala em operadoras de planos de saúde, e não é isto que define essa divisão. Na saúde, você tem os financiadores de um lado e os provedores do outro, que representam a produção de serviço em saúde. Quando se discute pela ótica de seguro saúde e SUS [Sistema Único de Saúde] se fala de financiadores, e quando você olha para quem faz a provisão, aí se encontra o setor privado, que é responsável por 60%, 70% e em alguns casos até 80% da produção de serviços de saúde para o SUS, e aí você engloba também os filantrópicos. Por exemplo a hemodiálise que é um procedimento estratégico, caro e que terá cada vez mais demanda, com fatores como o envelhecimento da população e o aumento dos doentes crônicos, e 90% dos serviços disponíveis são privados. Quando falo desta integração do setor público e privado, é para parar com esta brincadeira de se dividir o setor dessa maneira, o que é até um certo cinismo, pois temos que olhar a produção do setor, e ela é privada. FH: Mas pouco se fala desta divisão financiador e provedor de serviços quando se pensa em integração entre servi-

ços públicos e privados. O que impede que isso aconteça? Montone: O setor público nunca se credenciou para essa discussão, porque tem um problema político ideológico envolvido, que é a de que o setor público tem que ter todos os serviços. Isso na verdade não passa de um discurso, pois no mundo real o que existe é uma baixa capacidade de gerenciamento. E a dificuldade de se imprimir esse debate está no fato de que o SUS é as duas coisas: ele é o gerente e ele é o prestador de serviços. Em muitos lugares inclusive, tem gente que lê a Constituição Federal de uma forma distorcida, e acha que toda a produção do SUS tem que ser pública, ou seja, todos os hospitais, todas as clínicas, o que não é verdade. A Constituição prevê um sistema público de saúde gratuito para quem acessa, porque de graça ele não é, afinal nós pagamos com o nosso imposto, mas o acesso a ele é gratuito ao cidadão, o que não quer dizer que quem executa o serviço seja um ente público. Mas no caso do Brasil, você teve uma discussão frágil em relação a isso, pois o setor público é um péssimo prestador de serviço. É abaixo da crítica. Não é só o problema da corrupção, é o problema da montagem do sistema ser uma montagem não gerencial. FH: O senhor fala que a montagem do SUS é não gerencial. Neste ponto, em que aspectos a área privada pode auxiliar a pública? Montone: Então você olha para os grandes números. No ano passado, a receita do setor de saúde suplementar bateu em mais ou menos R$ 72 bilhões, só assistência médica, a sinis-

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Fotos: Ricardo Benichio

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Entrevista

A produçao de serviços de saúde no setor público é marcada pelo descontrole, pela descontinuidade , pelo mau gerenciamento e pela corrupção

tralidade do setor está em torno de 80%, e deve considerar essa porcentagem como custo de produção do serviço de saúde no mínimo, dentro destes R$ 72 bilhões. O SUS, incluindo União, estados e municípios, teve algo em torno de R$ 102 bilhões, R$103 bilhões. Atualmente os estados e municípios entram mais ou menos com 54% e a União com 46%. Logo se vê que o setor privado, que tem 43 milhões de usuários cadastrados tem uma receita que está acima da receita do Ministério da Saúde em primeiro lugar, e na faixa de 68% a 70% de tudo o que o SUS possui. Esse por sua vez, tem que atender 190 milhões de habitantes, e mesmo que tire os 43 milhões pertencentes ao setor privado, o dinheiro que sobra ainda é muito pequeno. Além disso, você já viu um sistema gerencial decidir por consenso? O SUS é consenso. A decisão de aplicação de recursos, a distribuição política, ela é consensual, porque cada um dos municípios e estados são autônomos e a União é um só. São mais de 5 mil municípios, isso é um pesadelo gerencial. Quando se toma uma decisão consensual, além do dinheiro ser pequeno, o modelo gerencial adotado pelo SUS não é eficiente. A construção do SUS foi uma construção política, e teve que ser assim, mas ele tinha que ter evoluído no aspecto gerencial nesses 20 anos, e n não evoluiu. Coordenar uma decisão dentro do sistema é muito difícil, é um trabalho que leva 2, 3, 4, 5 anos até que aconteça alguma coisa no mundo real. Você tem uma discussão em qualquer assunto, sempre se pergunta quem que financia, quem paga, como é que distribui, aonde é que você usa, se um é incentivo, se outro é incentivo, enfim. Um gerente de plano privado não passa por isso. Primeiro porque a receita do sistema é pulverizada, e o gestor sabe quem é sua clientela. No setor público não existe isso, você tem que considerar a população como um todo. FH: O senhor menciona a dificuldade de se gerenciar o SUS. Como isso é feito aqui na cidade de São Paulo? Montone: Na prefeitura de São Paulo nós desenvolvemos um instrumento que é fantástico: o índice de necessidade de saúde, que é um trabalho da nossa área de epidemiologia, que faz uma ponderação de 20 indicadores, como materna, índice de violência, entre outros nos seus 96 distritos comparados entre si e distribuídos entre a alta necessidade de saúde, média e bai-

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xa. Quando você compara com a geolocalização da população de favelas, por exemplo, é lógico que você vai encontrar a alta necessidade de saúde, e naturalmente você vai encontrar mais usuários dos planos de saúde nas áreas centrais da cidade. Nós fazemos um planejamento estratégico levando isso em conta, mas eu não tenho instrumentos formais, nem legais que apoiem isso. Por exemplo, na questão da saúde mental, há uma instrução do Ministério da Saúde que fala que o instrumento básico de atenção mental hoje é o CAPS [Centro de Apoio Psicossocial], e propõe uma proporção de uma unidade destas para cada 100 mil habitantes. Atualmente nós temos 60. Se eu olhar a minha população SUS dependente, provavelmente já terei atingido o padrão com os CAPS distribuídos nas áreas de maior necessidade, mas quando eu olho a população como um todo, o Ministério Público, por exemplo, vem aqui e me diz que faltam 40 unidades na cidade de São Paulo. Ter esse montante de CAPS para uma população que não precisa significa R$ 200 mil por mês e R$ 2,4 milhões por ano para cada CAPS, e o ministério nos manda a imensidão de R$ 18 mil por mês por cada um. Isso significa gastar um dinheiro que eu poderia estar aplicando em outro segmento de saúde. A demanda do setor é fortemente reprimida. Então, primeiro você tem pouco dinheiro, segundo não se tem foco no cliente, porque ainda se discute aonde é o cliente SUS e aonde é o cliente não SUS, em terceiro não se tem o gerenciamento eficaz do dinheiro. Isto daqui é ingovernável. O município de São Paulo é forte do ponto de vista econômico e desde 2005 colocou a saúde como prioridade. Chegamos a 21% do orçamento com saúde, embora a EC 29 diga 15%, este ano isto está significando R$ 4 bilhões só do Tesouro Municipal. São Paulo está priorizando saúde e é um município de muita pujança que representa praticamente 12% do PIB brasileiro e, mesmo assim, dos 60 CAPS que temos, apenas 40 foram reconhecidos pelo ministério. Para piorar o ministério demora em reconhecer e enviar os R$ 18 mil para o custeio da unidade, mas como nós temos bala na agulha, sem arrogância nenhuma, temos capacidade e prioridade, e por isso instalamos os CAPS mesmo sem reconhecimento do ministério. Mas a população de municípios sem capacidade financeira está esperando por um debate burocrático, bizantino e enganador para se saber como faz, quem financia etc.

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Entrevista

Essa coisa das UPAs que está sendo discutida é uma cascata. Já há 390 UPAs autorizadas, e o que o ministério repassa cobre apenas 25% do custeio, portanto será feito quando as prefeituras conseguirem fazer, o que deve levar de 3 a 4 anos. Não estou falando como crítica a um governo, o modelo é falho. Aqui em São Paulo em três anos, nós fizemos 130 AMAS, e todas com parceria de gestão com as Organizações Sociais de Saúde, por isso conseguimos entregar nesse tempo. Hoje elas realizam 10 milhões de atendimentos por ano e dobrou a nossa capacidade de atendimento na rede básica. São Paulo está investindo o que pode. Nós somos o terceiro maior orçamento de saúde do Brasil, só perdendo para o Estado e para o ministério, o resto ela ganha. FH: O senhor menciona a velocidade com que as AMAs foram entregues, por serem geridas em parceria com as Organizações Sociais de Saúde. Hoje são 11 OSSs ligadas ao município, e que gerenciam várias unidades, entre AMAs e hospitais. O que torna esse modelo tão mas ágil? Montone: Não é todo município que tem esse modelo que nos permite essa ação efetiva, rápida, trazendo o parceiro privado. Portanto você se livra das amarras e traz a capacidade de fazer. A produção de serviços de saúde no setor público é marcada pelo descontrole, pela descontinuidade, pelo mau gerenciamento e pela corrupção. Por exemplo, quando você faz uma licitação pública em algumas áreas, fica impressionado com os fornecedores, pois não conhece nenhum deles, parece que é um mundo a parte. Estive a frente da secretaria de Gestão, e logo no começo enfrentamentos o lobby do leite, o fornecedor era a empresa Tangará e o leite em pó era o Popó. Nunca tinha ouvido falar dessa marca e até passei a olhar com mais atenção no supermercado. O leite era vendido por R$ 9 o quilo, ou seja, caríssimo. A lei de licitações funciona ao contrário da sua proposta inicial, que era a de garantir um concorrência justa, focada no melhor preço e qualidade, e acabam ficando as mesmas empresas fornecendo sempre, que fazem disso o seu negócio. Um dos grandes ganhos marginais no setor privado é promover a disputa no mercado e mudar o modelo de negócio e de compra. Qualquer gestor do setor privado pode fazer algo que eu não posso, que é chegar para o fornecedor e dizer ‘de você eu não compro’, quando se é o caso. Quando abro essa discussão da provisão de serviço, as pessoas dizem que queremos escapar do concurso da Lei n. 8666, mas não é escapar do concurso por escapar, e sim ter instrumento de gestão de mercado, num setor como o de saúde, onde a prontidão é essencial. Eu não posso ter um hospital que vai ficar durante seis meses esperando discutir o impasse para consertar o raio x da sala de emergência. O Acre hoje tem um único mamógrafo, porque o outro está quebrado. O modelo tem um combate corporativo de ver o Estado como uma área de trabalhadores concursados que vão garantir a sua vida e eu fico deprimido quando vejo as propagandas de resolver a vida e não trabalhar. Isso é perfumaria. A grande coisa está do outro lado, eu tenho uma área de prestação de serviço que investe centenas de milhões de reais em compras e contratação de serviço, e quando eu coloco isso na regra do setor privado, eu mudo o modelo de negócio e tenho uma melhor função.

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FH: Então a parceria acaba sendo o caminho para uma maior eficiência do setor... Montone: Nessa gestão inauguramos dois hospitais novos, o Cidade Tiradentes, em 2007, e o M’Boi Mirim em 2009. O primeiro demorou uns seis meses a mais do que o previsto para inaugurar por causa da compra dos equipamentos, e me refiro a tudo, do mobiliário ao tomógrafo, e isso foi um pesadelo para licitação, tanto que quando o hospital foi inaugurado, parte dos equipamentos era alugada. Diante dessa experiência, com o M’Boi Mirim, em 2008, quando a área de obras nos entregou o prédio, a gente fez o contrato de gestão e eu já repassei o recurso para o HIAE comprar os equipamentos. Em janeiro repassamos, em abril inauguramos com metade da capacidade e em julho com a capacidade total, e não faltou se quer uma fronha, e ainda pagamos mais barato do que a média de mercado. Uma parte desse mercado ficou muito brava comigo, pois esperava uma mega licitação. E tudo foi comprado, mas com regra do setor privado. Eu não estou dizendo que o setor privado é santo não, e que não tem negócio, não tem cartel, etc. O que estou dizendo é que o dinheiro no setor público é muito mais escasso que no setor privado, que com tudo o que tem de problema consegue comprar melhor e prestar o melhor serviço do que o setor público diretamente. Então o nosso modelo na saúde tem que ser contratar o setor privado, e isso é o que acontece nas OSSs [Organização Social de Saúde]. FH: Mas existe uma Ação de Inconstitucionalidade contra as OSSs tramitando no Supremo Tribunal Federal, não? Montoro: Existe uma ADIN [Ação Direta de Inconstitucionalidade] no STF, que é em relação à lei federal da OSS, o Estado de São Paulo tem outra lei, e nós temos uma que é nossa. O conceito é o mesmo, mas cada uma faz as suas exigências. A Federal e Estadual exigem que haja um Conselho de Administração onde o estado possa indicar um ou dois membros, foi nisso que o PT se apegou em 2001 ao entrar com uma ação de inconstitucionalidade, dizendo que isso era uma autarquia disfarçada. A nossa lei não prevê isso. Não é discricionária, qualquer entidade que atenda a lei é qualificada, o que não significa que eu sou obrigado a fazer um contrato com ela, por isso que hoje eu tenho 25 ou 26 OSSs qualificadas, mas contratos de gestão eu tenho com dez ou 11. Esses contratos, no ano passado, giraram em torno de R$ 700 milhões, e este ano deve estar em torno de R$ 1 bilhão, o que corresponde a 20% do orçamento. Estamos muito satisfeitos com os ganhos quantitativos e de qualidade, mas também é um processo de aprendizado mútuo. A ideia é que em cada região todos os equipamentos municipais estejam sob gestão das OSS, hoje são 890 equipamentos próprios, exceto os hospitais que estão indo para outro modelo. FH: Já há então a proposta para se ter Parcerias PúblicoPrivadas no município de São Paulo? Montone: Esse é o próximo passo. As OSSs me permitem ganho de produtividade, ganho de qualidade e flexibilidade, isso tudo tem valor, inclusive financeiro, mas elas não trazem recursos, e nossa ideia é também contar com o recurso do setor privado.

revista Fornecedores Hospitalares

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A GE está assumindo um novo compromisso com a Saúde Acreditamos que esse é o momento de oferecer uma solução mais simples e eficaz para proporcionar melhores cuidados com a saúde a um número maior de pessoas e com menores custos. Por isso, assumimos um compromisso com você e com milhões de pessoas em todo o mundo para um sistema de saúde mais sustentável, com inovações tecnológicas e parcerias que beneficiarão a todos. Até 2015 nosso objetivo é:

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Abril/2010

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Entrevista

Na PPP vamos abrir o processo, onde o privado vem investir e tem uma concessão, e daí além da expertise de trabalho do setor privado, eu tenho o recurso. O que vai continuar na nossa alçada é o custeio. O processo está em fase de elaboração e deve começar as consultas públicas dentro de 60 dias, envolvendo 15 hospitais. A secretaria tem 18 hospitais e 11 estão numa autarquia só. Uma das consultorias que trabalhou com o governo da Bahia para dsenhar o modelo de PPP do Hospital do Subúrbio está nos ajudando. Lá na Bahia eles fizeram a concessão integral, aqui estamos desenvolvendo um modelo que é mais implantado na Espanha, na região da Madrid, que é o modelo de concessão de utilities e facilities. E o projeto da PPP não contempla só os hospitais novos. Para dar um exemplo, o Hospital M’Boi Mirim nos custou cerca de R$ 116 milhões com o terreno, sem foi R$ 106 milhões, dando o exemplo da PPP como é que funcionaria? O ganhador da licitação da PPP investiria os R$ 106 milhões e me entregaria o hospital pronto, equipado e montado, e a partir daí ele teria a concessão de 20 a 25 anos da prestação de serviço de utilities e facillities daquele hospital, que representam de 15% a 20% do custeio anual que está em torno de R$ 80 milhões. Óbvio que ele vai compor um preço a ser cobrado entre a prestação do serviço e a remuneração do investimento e quem tiver a menor taxa nessas duas coisas vai ter o melhor resultado e vai ganhar a licitação. A Bahia fez diferente, ela pegou um prédio que ela já tinha construído, e fez a PPP para equipar o hospital. Com o investimento de R$ 5 milhões, o custeio do hospital é de R$ 106 milhões e eles deram a concessão integral para o ganhador por 20 anos. Cada um adota o que é mais interessante. No nosso caso, como a gente já tem a autarquia gerenciando esses 11 hospitais, a parte clínica do hospital vai continuar conosco ou com as OSSs. O nosso projeto prevê quatro hospitais novos, e a remodelagem de 11 hospitais. FH: E o que será feito nesses 11 hospitais existentes? Uma modernização? Montone: Os nossos hospitais são da década de 40, então não é só uma questão de reformar e trocar o equipamento, a arquitetura sanitária deles não é mais adequada. Hoje você investe em que? Em Day hospital, né? Você desospitaliza rápido, e nossos hospitais foram construídos para ter as pessoas internadas por meses, e é uma coisa que nem fazendo reforma você resolve. A nossa intenção não é só uma reforma e requalificação, e em alguns locais inclusive vamos substituir o velho pelo novo, e também não falo que é um hospital novo, porque a rigor não é. No exemplo o hospital de Pirituba, que está num

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terreno enorme, vamos fazer um hospital novo de 150 leitos, e o ganhador da licitação vira meu aliado no prazo, pois ele só vai começar a receber quando o hospital estiver pronto e funcionando, não tem mais aquela morosidade para as obras. Serão quatro hospitais novos, três que já estavam previstos e um novo que é na Capela de Socorro. FH: Outros estados já adotaram também a ideia das OSSs e há também iniciativa como a da Bahia com a PPP, como mencionou. O senhor acredita que essa integração público privada tem avançado? Montone: Tem tido avanços sim, as OSSs já viraram uma marca exportada e já tem em quase todo o país. A chave do sucesso das OSS é o parceiro e transparência. Parceiros com capacidade técnica, política e com força social inclusive. O modelo está avançando e acho que isso é um ganho. Agora a integração real com a produção do setor privado precisa ir além. Primeiro você tem que vencer o ranço político, obviamente a integração é o caminho, mas as intrigas políticas às vezes emperram a modernização do Estado. Quando você não tem um governo com credibilidade social e com capacidade de avançar, o processo paralisa por esse ranço. Como o Ministério da Saúde não toma a liderança do processo isso não avança organizadamente no país como um todo. No governo federal não se pode falar de OSS, pois isso é coisa de tucano. E falar de PPP é pior ainda. Só que uma coisa é o discurso e outra é o mundo real. Costumo dizer que a taxa de cinismo tem se reduzido quando você reúne em fóruns mais específicos, pois todo mundo sabe que do jeito que está não tem jeito. FH: A integração parece interessante do ponto de vista da área pública. E como o setor privado pode ser beneficiado com essa integração? Montone: O setor privado, por exemplo, não vai suportar o não gerenciamento do fluxo de saúde, e o SUS tem isso. Enquanto você tiver a demanda de serviço da saúde saindo da oferta o modelo não se sustenta. Não é à toa que o setor privado discute managing care, que é o fluxo do SUS. Todos os atores sabem que o modelo está esgotado. Outro detalhe é que o faturamento e o subsídio do setor privado têm aumentado muito, então vai chegar um momento em que você vai começar a ter aquelas propostas bolivarianas: “ah, vamos estatizar, vamos acabar com o hospital privado”. Pode parecer absurdo, mas existem essas propostas, porque a capacidade de se produzir bobagens é uma coisa impressio-

nante. Então o setor está vendo que tem que se integrar, mas obviamente ainda estamos na fase de cada um querer integrar a partir do seu parâmetro, o que não temos ainda é um projeto de Estado de integração. O que me deixa otmista é que nos últimos grandes eventos do quais participei, percebi que o grau de consenso aumentou muito, entre gestores públicos, privados, provedores, compradores de saúde, de que você tem que achar uma maneira, mas hoje ainda é muito inicial. Por exemplo, nós temos e vamos construir um hospital na Brasilândia, só que é uma bobagem construir só um hospital público lá, porque tem muito usuário de plano de saúde por lá. O ideal seria construir um hospital misto, em parceria, não tem nada demais, é plenamente possível e o governo tem instrumentos. A ANS podia chamar os planos privados de São Paulo, junto com a secretaria de saúde e colocar ordem nas coisas, já que eles estão vendendo planos de saúde na região, mas não estão disponibilizando serviços para essa região. E aí se construiria em parceria com o Estado, com investimento comum, com leitos divididos e com a gestão privada. É simples assim, só que falar isso é sempre motivo de furor. FH: E o que falta então para que essa integração possa avançar? Montone Só vai avançar de verdade quando houver um projeto estratégico, com começo, meio e fim de Estado. Porque precisa de um arcabouço legislativo que venha do Congresso para organizar isso. Hoje avança, mas desorganizadamente. Quando tiver uma liderança de projetos, vai funcionar. A grande capacidade que o Estado tem é essa, de colocar regras. Ele é quem tem essa força, e o movimento maior virá dos municípios.

revista Fornecedores Hospitalares

27.08.10 11:40:27

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26.08.10 11:19:15

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Leia e discuta com nossos experts os assuntos mais quentes do mês: www.saudebusinessweb.com.br/blogs

Gustavo de Martini

Último post: Capacidade de Resposta Gustavo de Martini é administrador de empresas, com especialização em Gestão Empresarial

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Último post: Prevendo áreas duras avançando sobre áreas moles João Carlos Bross é arquiteto e presidente da Bross Consultoria e Arquitetura

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Especial Arquitetura Hospitalar

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Webcast Entrevista Em Foco: não existe hospital 100% seguro, diz executiva Segundo a gerente do hospital Paulistano, Roneide Cursino, os hospitais que têm comunicação eficiente entre os funcionários, em que todos se responsabilizam pela decisão final, conseguem garantir maior segurança dos pacientes

Assista outras entrevistas no

www.saudebusinessweb.com.br/webcasts

Linha de financiamento do BNDES

ajuda santas casas O ministro da Saúde, José Gomes Temporão, anunciou a criação de uma linha de financiamento do Banco Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES), no valor de R$ 500 milhões, para as santas casas e os hospitais filantrópicos. Os recursos poderão ser usados em obras de reforma, treinamento de pessoal e compras de

programas de computador e de equipamentos. Temporão também disse que vai assinar portaria que regulamenta a concessão e renovação dos certificados das entidades filantrópicas na área da saúde. Essas entidades são responsáveis por 70% dos atendimentos do Sistema Único de Saúde.

Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Economia

revista Fornecedores Hospitalares

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26.08.10 15:31:41

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Governo inaugura 3º Serviço de

Diagnóstico por Imagem Verena Souza –vsouza@itmidia.com.br O governo do Estado de São Paulo, em conjunto com a Secretaria de Saúde e a Fundação Instituto de Pesquisa e Estudo de Diagnóstico por Imagem (FIDI), inaugurou a terceira unidade do Serviço Estadual de Diagnóstico por Imagem (Sedi), localizado na rua Vergueiro, zona sul da capital. O empreendimento consiste em uma rede online de diagnóstico por imagem e tem capacidade para atender 24 unidades de saúde ligadas ao SUS. De acordo com o presidente da FIDI, Jacob Szejnfeld, com a inauguração de mais um Sedi, será possível analisar até 15 milhões de exames por ano e emiti-los em, no máximo, quatro horas. O primeiro centro de diagnóstico foi lançado em julho do ano passado em parceria com a Associação Santa Catarina; e a segunda unidade, inaugurada em maio deste ano, está anexa ao Ambulatório Médico de Especialidades (AME) de Heliópolis. Os investimentos do governo para os Sedis somam R$ 14 milhões, com um custeio de R$ 3 milhões mensais. “São custeios elevados, mas os resultados econômicos no longo prazo compensam os gastos”, disse o governador de São Paulo, Alberto Goldman. O serviço permite que imagens de exames de raio x, mamografia, tomografia e ressonância magnética realizados em hospitais e ambulatórios estaduais sejam encaminhados em poucos segundos, de forma online, por meio da solução de PACS da Agfa Healhtcare, para o centro de diagnóstico. O Sedi funciona 24 ho-

ras por dia e conta com uma equipe especializada em radiologia. A unidade Vergueiro possui 32 médicos para efetuar a avaliação dos exames. Segundo Szejnfeld, o modelo do Sedi elimina distâncias e otimiza o tempo dos laudos. A média de cada diagnóstico gira em torno de 30 minutos. “A ideia é que até 2012 todos os hospitais e AMEs do Estado estejam conectados às unidades do Sedi”, disse o secretário de Estado da Saúde, Nilson Ferraz Paschoa. Abrangência As unidades conveniadas aos Sedis são: Hospital Pérola Byington, Hospital Ipiranga, Hospital Geral de Taipas, Hospital Regional de Osasco, Hospital Geral de Guaianazes, NGA Várzea do Carmo, Hospital de Transplantes do Estado de São Paulo, Hospital Geral da Vila Nova Cachoeirinha, Hospital Infantil Darcy Vargas, Conjunto Hospitalar de Sorocaba, Hospital Geral de São Mateus, Hospital Geral de Pedreira, Hospital Geral do Grajaú, Hospital Geral de Itapevi, AME Jardim dos Prados, AME Interlagos, AME Carapicuíba, Centro de Referência do Idoso da Zona Norte, Conjunto Hospitalar do Mandaqui, Hospital Estadual de Vila Alpina, Hospital Estadual de Sapopemba, AME Heliópolis, Hospital Regional de Cotia e Hospital Geral de Itapecerica da Serra.

Resultado da enquete

Decisão unânime do Tribunal Regional Federal do Espírito Santo derrubou a ação civil pública aberta pelo Ministério Público Federal em abril de 2008 impondo restrições à atividade dos enfermeiros. O Coren daquele estado ganhou a ação e junto à vara federal, com repercussão em todo território nacional, que permite a classe de enfermagem solicitar exames e prescrever medicamentos mediante protocolo elaborado pelos programas de saúde do Ministério da Saúde ou da própria instituição em que o profissional é atuante. Para 47,47% dos leitores do portal Saúde Business Web, os enfermeiros não estão capacitados para tal poder, portanto cabe apenas aos médicos a autoridade para solicitar e prescrever medicamentos, mesmo para diagnosticar patologias simples e correntes. Já 30,30% dos leitores acreditam que os enfermeiros estão sim capacitados, mas não podem substituir os médicos.

No ar

Participe da nossa enquete! Vote em www.saudebusinessweb.com.br/enquete

Na sua opinião, a Medida Provisória 495, que garante nas licitações preferência de até 25% do preço para produtos médicos fabricados no Brasil, e a exclusividade de empresas nacionais nas licitações de TI:

m É positiva, pois beneficia a economia nacional e provoca o desenvolvimento do segmento no País m É negativa, pois impede que o setor público se beneficie da concorrência de mercado com os players globais Foto: Verena Souza

Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Investimento

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m Não trará grandes impactos para o setor de saúde

revista Fornecedores Hospitalares

26.08.10 20:26:56

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26.08.10 11:16:39

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Opiniões

Confira os artigos mais lidos do mês

Cooperativismo para levar o Brasil a um novo patamar de progresso

“Cooperativismo também estabeleceu uma rede sem par de atendimento à saúde, somente acompanhada, em magnitude, pelo SUS”, relata o presidente da Unimed do Brasil, Eudes Aquino

MP 495 beneficia empresas nacio-

DF: Hospital Santa Maria ameaça fechar as portas A falta de repasse do GDF pode comprometer os atendimentos do Hospital Regional de Santa Maria (HRSM), segundo informou a instituição por meio de um ofício enviado à Secretaria de Saúde e ao Ministério Público do Distrito Federal e Territórios (MPDFT). O hospital tem uma dívida de R$ 22,8 milhões, equivalente a dois meses de repasse da verba prevista no contrato firmado pelo GDF. De acordo com a administração da unidade, o terceiro pagamento também estaria atrasado, mas a Secretaria de Saúde depositou R$ 7,7 milhões - valor R$ 3 milhões inferior ao estipulado. Do outro lado, o subsecretário de Saúde, Eduardo Pinheiro Guerra, garante que o GDF está totalmente adimplente com o hospital.

nais da área da saúde

Nossa Senhora de Lourdes prepara sucessão de presidente Com faturamento estimado em R$ 245 milhões para 2010 o Grupo Nossa Senhora de Lourdes decidiu profissionalizar sua gestão e contratar novos profissionais para assumir a presidência e as diretorias do grupo. A decisão faz parte de uma série de

Para o advogado Evaristo Araújo, a partir de agora, o “desenvolvimento nacional ” passa a ser um dos objetivos das licitações públicas

medidas adotadas com as novas práticas de governança corporativa da instituição. De acordo com o presidente do conselho do grupo, Cícero Sinisgalli, a ideia é que todos os membros da família

A P rodução

Sinisgalli - proprietária do Grupo Nossa

Limpa (P maisL): a ecoeficiência em um L aboratório de A nálises Clínicas mais

Senhora de Lourdes - deixem seus cargos nas diretorias no mesmo dia em que os novos executivos e o presidente

Em artigo, a consultora Carmen Oplustil relata que a filosofia do projeto PmaisL pode ser aplicada na melhoria de um único processo visando a diminuição de desperdícios

assumirem seus cargos. Ainda em processo de seleção, os novos executivos da instituição deverão assumir em no máximo 90 dias. O objetivo da mudança é manter a instituição sempre atualizada e prepararse para a sucessão de seu presidente.

Foto: Glowimages

Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Economia

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Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Gestão

revista Fornecedores Hospitalares

26.08.10 20:27:22

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26.08.10 11:02:38

AGENDA

Outubro | Novembro OUTUBRO 3| DOMINGO

Curso Atualização Profissional Local: Florianópolis - SC http://www.prosaude.org.br/cursos Prontuário do Paciente - Abordagem Jurídica - 11/11/2010 Faturamento Hospitalar - 12/11/2010

Já em

destaque na agenda dos

maiores líderes do setor da

saúde lay_com 24

Custos

e aplicabilidade

–

19| TERÇA instituições

hospitalares

Local: São Paulo-SP http://www.prosaude.org.br/cursos OBJETIVO: Prover o participante com conhecimentos básicos sobre Custos e sua aplicabilidade no contexto das instituições hospitalares e de saúde, capacitando-o para a análise das informações geradas pela Contabilidade de Custos, que assegure a tomada de decisões

Hospital Business Local: Centro de Convenções SulAmérica http://www.hospitalbusiness.com.br Feira e Congresso de Produtos e Serviços Médicos Hospitalares

15| SEXTA

imaginou

sua empresa

6| QUARTA

Auditoria de Contas Hospitalares Local: São Paulo - SP http://www.escepti.com.br Modelo ACH para Gestão em Auditoria de Contas Hospitalares

4| SEGUNDA

9º Fórum de Hotelaria Hospitalar Local: Centro de Convenções Rebouças http://www.clceventos.com.br

Segurança hospitalar Local: IMPERIAL HOSPITAL DE CARIDADE - FLORIANÓPOLIS-SC http://www.prosaude.org.br/cursos OBJETIVO: Elevar a qualidade da assistência e a segurança hospitalar, bem como, gerenciar os diversos tipos de riscos de uma organização de serviços de saúde são alguns dos principais desafios atuais da Liderança. O conhecimento de conceitos e a aplicação de ferramentas específicas são passos imprescindíveis para iniciar essa jornada

Curso Gestão da Enfermagem Local: Local: IMPERIAL HOSPITAL DE CARIDADE - FLORIANÓPOLIS-SC http://www.prosaude.org.br/cursos OBJETIVO: Formar conhecimento amplo sobre as questões que envolvem o gerenciamento do serviço de enfermagem. Visa desenvolver um entendimento prático das questões e levantar os problemas decorrentes da inobservância das importantes questões gerenciais

A Hotelaria Hospitalar no cenário atual e seu impacto na gestão: estratégia de implantação Sustentabilidade: caminhos a percorrer e possibilidade para acontecer Gastronomia funcional com um toque de vivência Atividades alternativas: conforto do cliente no ambiente hospitalar Humanização: uma questão de atitude A gestão e a Hotelaria Hospitalar

6| QUARTA

21| QUINTA

18| SEGUNDA

XII Congresso Brasileiro de Informática em Saúde - CBIS Local: Porto de Galinhas, Pernambuco http://www.sbis.org.br/cbis O CBIS tem como objetivo apresentar o estado atual do desenvolvimento das tecnologias da informação e das comunicações em saúde no Brasil e no mundo, e discutir os melhores caminhos para sua utilização no Brasil visando contribuir para um sistema de saúde mais integral e de qualidade

revista Fornecedores Hospitalares

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Anuncie

Outubro | Novembro

exclusivo

22| SEGUNDA

V CONBRASS - CONGRESSO BRASILEIRO DE AUDITORIA EM SISTEMAS DE SAUDE Local: FORTALEZA - CEARÁ - HOTEL PRAIA CENTRO http://www.conbrass.com.br

Curso IPH - Informática e Processos Hospitalares Local: São Paulo - SP http://www.escepti.com.br Ambiente e sistemas hospitalares discutidos sob o ponto de vista da gestão. Indicado para profissionais envolvidos na administração da infraestrutura e sistemas hospitalares típicos

Atualização e a discussão de temas atuais. As equipes de Auditoria em Saúde, de Hospitais e Operadoras de Planos de Saúde, vicenciam todas as mudanças e progressos tecnológicos, que causam impacto, direto ou indireto, nos custos assistenciais.Atualizar-se significa saber discutir, questionar e acima de tudo, entender e saber explicar. PÚBLICO ALVO: Gestores e Auditores de Hospitais e Operador

23| SÁBADO Implantação

NR32 nos EstabeSaúde contemplando PGRSS e Laudo A mbiental Local: Av. Jandira, 185 - Moema - São Paulo http://www.cmqv.org/website/evento.asp?cod =1461&idi=1&moe=212 lecimentos

Curso de 8 horas - oferece aos participantes embasamento para adequação dos estabelecimentos à NR32, elaboração do PGRSS e fundamentos para a elaboração do Laudo Ambiental além de orientações sobre a importância da implementação do NACA – Núcleo de Apoio e Controle Ambiental do EAS – base de sustentabilidade do estabelecimento

saude@

24| QUARTA

OBJETIVO: Atualização e implantação de um PGRSS. PÚBLICO ALVO: Enfermeiros, administradores, empresas prestadoras de serviço em hotelaria e serviços gerais, farmacêuticos, laboratórios, banco de sangue.

OBJETIVO: Proporcionar aos participantes conhecimentos sobre as ações técnico-assistenciais que proporcionam mudança da relação profissional / paciente por meio de metodologia que visa à melhoria do processo de triagem e garantia de acesso ao sistema de saúde.

OBJETIVO: Possibilitar aos participantes o desenvolvimento das competências necessárias para as funções ligadas à Logística Hospitalar de Suprimentos e ampliar as suas possibilidades de atuação, considerando os aspectos técnicos e administrativos.

Fornecedores Hospitalares revista

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FH da revista

comercial

29| SEXTA

Acolhimento com Classificação de R isco Local: Belo Horizonte - MG http://www.prosaude.org.br/cursos

nova

na agenda

e-mail:

22| SEXTA

Plano de Gerenciamento de Resíduos - PGRSS Local: São Paulo-SP http://www.prosaude.org.br/cursos

formato

diferenciado e

Novembro 21| QUINTA

aqui,

Gestão da Logística de Suprimentos em Serviços de Saúde Local: São Paulo-SP http://www.prosaude.org.br/cursos

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(11) 3823-6633 26.08.10 20:28:29

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DA FICÇÃO À

REALIDAD Thaia Duó – tduo@itmidia.com.br

Inspirado em uma série de tv, Ângelo aquino criou o Grupo Inal, controlador do Centro de medicina avançada e do Hospital villa-lobos, que recebeu investimentos de r$ 50 milhões com foco em oferecer um serviço diferenciado aos usuários da zona leste A série americana Dr. Kildare, exibida pela TV Excelsior na década de 60, foi o ponto de partida para a criação do Grupo Inal, responsável pela administração das duas unidades do Centro de Medicina Avançada (Cema), uma na região da Mooca e outra em Santana, e do hospital geral Villa-Lobos. O primeiro centro hospitalar do grupo, na zona Leste, foi inaugurado em 1975 por Angelo Aquino, que em 2002 optou por uma gestão profissionalizada, deixando a administração da holding corporativa sob responsabilidade dos seus três filhos, que hoje integram o Conselho de Administração. A tradição do Cema localizado na Mooca inspirou o Grupo Inal a planejar um serviço diferenciado naquela região, assim como já existia em hospitais da zona Sul, como no Sírio-Libanês, São Luiz e Oswaldo Cruz por exemplo. Com 4,5 milhões de habitantes na zona Leste a região apresentava déficit de leitos de internação em apartamentos, enfermarias, salas cirúrgicas e de terapia intensiva. “Tivemos acesso a uma pesquisa que aponta que na zona Leste 40% dos usuários de planos de saúde têm direito a apartamento. E, quando o assunto era tratamento mais complexo, esses usuários precisavam se deslocar para outras regiões. Com esse viés, por que não oferecer essa alternativa?”, pondera o diretor executivo do Grupo Inal, Luiz Carlos Lazarini. Após aprovação da proposta estratégica, em 2006 a holding deu início à construção do Hospital Villa-Lobos, com foco em integração de tecnologia, técnica hospitalar e acolhimento. Com 200 leitos distribuídos em dez andares, sendo 165 para internação, 20 de UTI e 15 de semi-intensiva, e capacidade para atender 600 pacientes por dia no Pronto Socorro e realizar 1mil cirurgias de alta complexidade por mês, a unidade contou com investimentos de R$ 50 milhões, dos quais cerca de ¼ foi destinado para equipar o centro cirúrgico. O payback em valores nominais é de cinco anos – tempo considerado razoável pelo executivo. Construído numa área de 16 mil m2, o hospital também conta com 14 salas cirúrgicas e a presença da Dasa no Centro de Diagnóstico – responsável por investir R$ 4 milhões em equipamentos para o atendimento de análises clínicas e exames de imagem. “Ao invés de investirmos nesse segmento optamos por trazer alguém

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que entendesse realmente do mercado”, destaca Lazarini. Um dos planos elaborados no projeto é o de oferecer o equivalente para todas as classes sem diferenciar o atendimento aos usuários de apartamento e enfermaria. O foco é buscar o equilíbrio entre “a frieza de um equipamento” e a humanização. “Cada cliente é atendido de forma personalizada, assim como manda a cultura dos presidentes do grupo”, comenta. Para isso, o Villa-Lobos conta com corpo clínico 100% aberto, composto por profissionais de renome no setor. O objetivo era se tornar um hospital com alto nível de atendimento nos primeiros meses de funcionamento. Entre as estratégias está a contratação de professores doutores. Segundo o executivo, cerca de 600 médicos atuam na unidade, que está aberta para que todos os médicos cirurgiões da zona Leste possam operar seus pacientes. “Trabalhar desta forma faz parte da nossa estratégia comercial: ter o consumidor como usuário do plano que se dirige ao Pronto Socorro; deixar o hospital à disposição do médico com infraestrutura e segurança; e oferecer aos convênios a melhor relação custo-benefício”. O Villa-Lobos abriu as portas em novembro de 2007, passando a operar de fato no início de 2008. Atualmente, o hospital trabalha com 60% de sua capacidade e tem como meta alcançar os 90% a partir do próximo ano. Em setembro de 2008, a projeção de Lazarini era de um faturamento de R$ 30 milhões. “A partir do quarto ano de funcionamento a ideia é faturar anualmente R$ 144 milhões”, relata o diretor executivo do Grupo Inal. IndICadores Bimestralmente o Hospital Villa-Lobos realiza uma pesquisa de satisfação de clientes por meio de um questionário. De acordo com Luiz Carlos Lazarini, a principal medida de fidelidade com os pacientes é ele indicar e repetir o uso do produto. “No primeiro semestre deste ano nós atendemos cerca de 11 mil pacientes/mês e metade deles estava retornando ao hospital após algum tipo de procedimento”, afirma o executivo ao mostrar que a pesquisa aponta que a outra metade era clientes novos.

revista Fornecedores Hospitalares

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ADE

lazarini, do Inal: Hospital é voltado para os médicos e o prontosocorro aos pacientes

F��: R�� S��

Fornecedores Hospitalares revista

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A partir do quarto ano de funcionamento a ideia é faturar R$ 144 milhões Luiz Carlos Lazarini, do Grupo Inal

A pesquisa realizada pela instituição aponta que entre esses novos pacientes em média 25% foram indicação de médicos ou amigos. Além disso, mensalmente e diariamente são realizadas pesquisas de reclamações, também utilizadas como um indicador. De acordo com Lazarini, o grupo Inal conta com planos de orçamento e sistema de acompanhamento pelo Balanced Score Card, baseado em metas e indicadores. A média dos últimos três meses aponta que o hospital realizou 12 mil consultas no Pronto Socorro, com capacidade para 20 mil; 700 internações, quando a capacidade é de 1,4 mil; e 300 atendimentos em outros exames. Investimentos do Grupo Inal Por ser um hospital com pouco mais de dois anos, o diretor executivo do Grupo Inal, Luiz Carlos Lazarini, destaca que não serão necessários grandes investimentos na unidade no segundo semestre de 2010. Um ponto destacado é aplicar em serviços adicionais, como em Litotripsia. “Pode haver também eventuais necessidades de investir em novos equipamentos, mas por enquanto não tem nada especifico”, afirma. Por outro lado, o grupo tem investido fortemente no Cema. Cerca de R$ 1,5 milhão já foi investido em novos equipamentos somente em 2010. Outros R$ 40 milhões deverão ser aplicados no projeto de expansão da holding, que inclui 12 novas unidades nos próximos cinco anos. Destas, três devem ser inauguradas ainda no segundo semestre de 2010. “Estamos estudando as regiões de Osasco, Interlagos e Aricanduva, mas ainda não temos nada definido”, esclarece Lazarini. A ideia é que todas sejam implantadas na grande São Paulo.

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hospital villa lobos Com proposta de ser uma alternativa aos hospitais de alto padrão, o Villa Lobos prevê faturar R$ 144 milhões dentro de alguns anos

serviços Faturamento anual ou repasse anual Data de inauguração Número de leitos

números R$ 80 milhões 27.11.07 200

Número de Leitos de UTI

Número de salas cirúrgicas

Número de Funcionários

600

Número de Médicos

700

Atendimentos no Pronto-Socorro / mês Cirurgias / mês Exames de diagnóstico / mês Internações / mês

12.800 450 19.600 680

Investimentos em 2007

R$ 50 milhões

Investimentos em 2008

R$ 4,5 milhões

Investimentos em 2009

R$ 3,5 milhões

Fonte: Hospital Villa Lobos

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Regando para

cresce Valores e princípios da Governança Corporativa nas instituições de saúde determinam longevidade do negócio através da transição de gestão familiar para profissional. Estruturação é fundamental no relacionamento com stakeholders como clientes e acionistas e atende instruções da CVM e ANS

Para não incrementar as estatísticas, o Grupo Nossa Senhora de Lourdes deu início ao processo de governança há mais de duas décadas – com a separação do patrimônio em holdings familiares para os dois fundadores. Mais tarde, o controle acionário foi unificado com a aquisição pelos Sinisgalli. Atualmente, o GNSL está finalizando a fase de transição para a gestão profissional e a consolidação do conselho de administração, com membros inclusive de outras instituições de saúde do país. “Em qualquer financiamento de expansão ou desenvolvimento tecnológico, é uma exigência do mercado e das financeiras saber qual o nível de governança implementado na organização. Os investidores querem aplicar dinheiro em uma empresa organizada”, ressalta o presidente executivo, Fábio Sinisgalli. Coordenadora do Centro de Conhecimento do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), Adriane de

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Almeida comenta que milhares de hospitais brasileiros ainda não formaram seus conselhos, enquanto muitos já estão em diferentes etapas de implementação de suas estruturas. “Ainda não temos uma visão geral, porque não há estatísticas e pelo fato de as empresas de saúde não terem capital aberto o que facilitaria saber o status atual. Mas embora o conceito não esteja altamente disseminado, percebemos uma preocupação cada vez maior”. Cenário Enquanto o assunto ganha expressão no Brasil, até por pressão da Lei de Responsabilidade Fiscal, que induz até o gestor público à transparência nas demonstrações e balanços, uma pesquisa do ministério da saúde norte-americano, em parceria com a Associação dos Advogados de Saúde, revelou que 84%

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cer Perla Rossetti – editorialsaude@itmidia.com.br

I��: G��

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das instituições do país têm um conselho de administração e em 77% dos casos emprega ao menos um indivíduo como responsável pela conformidade corporativa da organização, sendo a função ocupada pelo Chief Executive Officer (CEO) na maioria das vezes (56%). Porém, em 73% das situações, não é comum ao conselho buscar por profissionais externos de auditoria em matéria de Compliance, ou seja, para identificar e diminuir riscos operacionais por meio da conformidade com as exigências da legislação e das normalizações de cada setor. Mas, por aqui, o caminho é outro. Com consultoria da Fundação Dom Cabral e da auditoria Deloitte, a Associação Nacional de Hospitais Privados (ANAHP) implantou sua estrutura de Governança em 2008, com modelo de gestão baseado nas expectativas dos associados. A entidade conta com um diretor executivo e um conselho deliberativo formado por nove membros que representam as regiões do país, sendo que o peso de cada uma depende da quantidade de associados. E, apesar de não participar dos projetos de cada hospital associado, por meio de um projeto que aborda modelos de governança, a ANAHP os apoia a implementar seus próprios programas. “Não atuamos diretamente e internamente em um hospital, porque não é o escopo da associação. Mas em nosso seminário, nos dias 15 e 16 de outubro, em São Paulo, estimularemos os associados a evoluírem em seus modelos de governança”, comenta o presidente Henrique Salvador. Foto: Ricardo Benichio

Os investidores querem aplicar dinheiro em uma empresa organizada Fábio Sinisgalli, do Nossa Senhora de Lourdes

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Ele conta que os resultados compensam. “Em um ano e meio entregamos dois relatórios de gestão. A produção de inteligência da associação está sendo disponibilizada para o mercado com lançamentos de livros criados pelos 13 projetos – espécie de comitês de governança -, como o Gestão de Pessoas com Cases de Hospitais, voltado para benchmarking nesse ambiente”. Outro encaminhamento diz respeito à remuneração e está sendo discutido junto a Agência Nacional de Saúde (ANS), tendo como meta rever o modelo de contratação Software As A Service (SaaS), diários globais e elaboração de um documento a ser assinado pelas fontes pagadoras, prestadores de serviço e entidades como ANAHP, Federação Nacional de Saúde Suplementar (FenaSaúde) e Unimeds. Outro projeto discute o modelo de gestão do corpo clínico para que o médico esteja alinhado aos valores da instituição, como o hospital deve se relacionar com profissionais que usam suas instalações esporadicamente para cirurgias, e melhores práticas em termos de assistência e custo com foco em recursos a movimentar para atender bem a clientela. CASES Para o presidente da ANAHP, mesmo as instituições filantrópicas evoluíram em GC e estão buscando profissionais de outras áreas, como marketing e finanças, para oxigenar e atualizar seus quadros. A tendência levou o IBGC a promover recentemente o primeiro curso para empresários do setor de saúde, tendo como estímulo o fato de que algumas instituições como a da família Sinisgalli colocaram-se na vanguarda nesse sentido. A Odontoprev, por exemplo, foi a primeira empresa do ramo de saúde a ganhar o prêmio do IBGC na categoria Evolução em Governança, em 2009. Já o Grupo Nossa Senhora de Lourdes foi o pioneiro, há dez anos, a atrair investidores através de fundos imobiliários de seus hospitais, uma ação que faz parte do processo de governança. Pela transparência e solidez que vem demonstrando, continua mantendo-os como parceiros da organização. Tanto que, no último fundo, aberto ao final do ano passado, um de seus quatro transfers foi adquirido ainda no período de direito de preferência. “Nem chegou a ser vendido no mercado, pois eles compraram todas as cotas demonstrando a credibilidade e atratividade do grupo”, afirma o herdeiro Fábio. Sócio dos quatro irmãos, membro do conselho e presidente executivo, sua tarefa é justamente liderar o processo de transição cuja meta é, em 90 dias, ter a gestão totalmente profissionalizada, para que sua função seja apenas controlar a holding na esfera do conselho. Para chegar à etapa atual, ele sucedeu o fundador do hospi-

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tal, Cícero Sinisgalli, hoje presidente do conselho, num processo acompanhado de perto pelo consultor Renato Bernhoeft, um dos maiores especialistas no país em sucessão familiar. Também de origem parental, o Hospital 9 de Julho tem evoluído na incorporação da estrutura de governança, desde 2004, e já formou seu conselho de administração, definiu uma interface entre os interesses dos acionistas e a posição do CEO, para resultados de gestão e econômico-financeiros. Diretor geral do hospital e coordenador da comissão de saúde do IBGC, Luiz De Luca foi chamado pelo conselho, na época com três membros da família, para a transição na gestão profissional. “A intenção era tirar as discussões de aspectos operacionais da organização do interesse familiar. O conselho aceita os objetivos estratégicos, o posicionamento que se espera da estrutura em relação ao mercado, crescimento, investimentos, aportes de capitais, ações e junções em joint venture”. Portanto, os escopos do conselho e da diretoria estão separados. Há uma estrutura de conselheiros externos com quatro membros de outros hospitais e uma diretoria estatutária com De Luca e mais dois executivos que abrangem as superintendências médicas. Como diretorpresidente, De Luca é convidado a participar do conselho para prestar contas em relação à organização. O mesmo ocorre na rede de Hospitais e Maternidades São Luiz. Diretora de Recursos Humanos, Maria Alice Rocha aponta a relevância da governança numa instituição de 72 anos, cuja gestão ficou a cargo dos acionistas até 2007. O conselho administrativo reúnese mensalmente e tem cinco membros de outros setores como o bancário e de comunicação e mais três que são representantes de dois acionistas majoritários e de um minoritário. Há também comitês que assessoram o conselho e são divididos por áreas: finanças, risco jurídico, operações, estratégia e RH. “São comitês típicos das boas práticas de governança, com caráter consultivo e temos um programa de gestão de riscos que mapeia as vulnerabilidades dando consistência aos processos para que o faturamento continue a crescer dois dígitos ao ano, de forma sustentável com gestão aprimorada dos custos”, comenta. A direção executiva também chefia as diretorias de três unidades hospitalares e das partes comercial e de marketing, de operação e médica corporativa, responsável pela qualidade e acreditação. A de comercial e marketing cuida do relacionamento com médicos, operadores e administradoras de saúde. “A governança eleva a alto nível o debate e facilita a tomada de decisões ao aumentar a compreensão sobre o modelo de gestão praticado,

com mais transparência na relação com os stakeholders”. IMPLANTAÇÃO Para Adriane, do IBGC, não há impactos negativos na implementação de uma estrutura de governança corporativa numa empresa da área de saúde se a ideia vier do proprietário ou dos sócios. “Não adianta as boas práticas partirem do gestor se o sócio não entender o valor disso, pois a principal mudança será no funcionamento da empresa. Nas de saúde, há uma confusão entre o papel do dono, do conselheiro e do gestor, uma vez que, normalmente a mesma pessoa exerce as funções”. A separação de funções e a criação do conselho de administração são os primeiros passos da GC. “Começa a existir várias estruturas de gestão, o sócio que sai da linha de frente e vira conselheiro. Com a profissionalização, a empresa passa por um período de adaptação ao novo cenário e cultura, com duas instâncias de decisão, um sócio que cobra resultados e o conselho que monitora a gestão”.

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Tradição e Modernidade em versão 100% digital. TA P I O C A

novo Centro de diAgnóstiCo por imAgem dA CAsA de sAúde são José. mAior AgilidAde pArA os médiCos, mAior Conforto pArA os pACientes.

A CssJ acaba de reafirmar sua vocação para o pioneirismo e consolidar sua imagem como um dos mais bem equipados hospitais do país. Com investimentos que somam mais de 3 milhões de dólares em equipamentos e reformas, inaugura seu novo Centro de diagnóstico por imagem, alinhado com as mais modernas técnicas e tendências internacionais. exemplo disto é a contratação da solução de digitalização de imagens médicas ris/pACs, da Agfa Healthcare, que aumentará a velocidade, segurança e acuidade no diagnóstico.

A modernidade do sistema permite disponibilização imediata dos resultados para o corpo clínico, além de maior conforto aos pacientes, que receberão os exames em formato totalmente digital, em cd ou dvd. Conheça o novo Centro de diagnóstico por imagem da Casa de saúde são José e entenda porque a CssJ continua saindo tão bem na foto.

R u a M a c e d o S o b R i n h o , 2 1 - h u M a i tá | t e l . : ( 2 1 ) 2 5 3 8 - 7 6 2 6 A CAsA de sAúde são José é mAntidA pelA AssoCiAção CongregAção de sAntA CAtArinA

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www.cssj.com.br

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PR INCÍPIOS BÁSICOS DE

G OV ER NA NÇA C OR POR ATI VA

TRANSPARÊNCIA Mais do que a obrigação de informar é o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa com terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à criação de valor.

EQUIDADE Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.

PRESTAÇÃO DE CONTAS (ACCOUNTABILITY) Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões.

RESPONSABILIDADE CORPORATIVA Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando à sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na defi nição dos negócios e operações.

SÃO:

Ela explica que a empresa torna-se mais estruturada, sem a centralização tradicional do dono. Porém, na troca de bastões, sempre é preciso administrar o clima organizacional, para prevalecer os mesmos códigos de conduta e valores da instituição, na opinião de Fábio Sinisgalli, do Grupo Nossa Senhora de Lourdes. “Por outro lado, os ganhos com todas as fases da GC são muito importantes porque o mercado começa a analisar a organização de forma diferenciada, como uma instituição com um projeto sólido de governança, transparente, séria e competente”. O modelo de conselho de administração, diz Adriane, não muda em função do core business da empresa, mas em relação à sua etapa de maturação em gestão. Como é comum nas empresas familiares que os herdeiros até mesmo da segunda geração não tenham interesse ou aptidão para trabalhar no negócio, a estrutura de governança corporativa é importante para garantir que eles continuarão a receber os dividendos, mesmo não atuando. “Nas organizações de saúde de controle familiar, o modelo ideal é que haja transição. Primeiro o fundador sai da gestão e vai para o conselho. Depois, ele chama conselheiros independentes para ajudá-lo e, à medida que a empresa vai evoluindo e os familiares saem da gestão, o conselho torna-se profissional, sendo o presidente da empresa um profissional de mercado”. No entanto, o processo não tem tempo certo para ocorrer, pode levar anos, e no setor de saúde, cuja tradição familiar é forte, pode ser difícil separar a gestão do sócio enquanto a fase mais rápida é a de trazer a auditoria externa e de criar um conselho consultivo, como afirma Adriane.

FONTE: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e “Governança Corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências”, de Adriana Andrade e José Paschoal Rossetti.

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Com o trabalho desenvolvido pela associação, vemos o reflexo disso nos hospitais Henrique Salvador, da ANAHP

Variáveis A estrutura de GC é viável para empresas de qualquer porte, já que o conceito visa preservá-la, com lucratividade ao longo dos anos. “Mesmo sem conseguir dizer o custo de implementação, por ser diferente de um programa de gestão de riscos, consigo pensar em modelos para uma clínica médica pequena, fruto da sociedade de quatro médicos, por exemplo. A governança definirá acordos sobre remuneração, papel de cada um, gestão do negócio, regras para a saída de um deles com a venda da participação interna ou externamente, evitando desestabilizar as atividades da empresa. Outros itens como realização de orçamentos, plano de investimentos, previsão de futuro e sucessão fazem parte do pacote”.

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Foto: Gercione Pinto

“Em uma empresa você consegue implantar o conselho de administração em um ano e em outra pode demorar cinco anos”. A importância de um acompanhamento de consultorias e auditorias independentes na transição é tamanha que ganhou até um capítulo no Manual de Melhores Práticas, produzido pelo IBGC.

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Governanc ̧ a corporativa em fase madura no Grupo Nossa Senhora de Lourdes

Foto: Divulgação

Adriane diz que, num hospital a implantação de GC também depende da estrutura de propriedade, sendo mais complexa uma vez que a instituição capta dinheiro e está sujeita às regras da Agência Nacional de Saúde (ANS) e, se atender no Sistema Único de Saúde (SUS), terá mais obrigatoriedades a cumprir. “E num grande hospital se vê a importância de uma auditoria externa, uma projeção de orçamentos, plano de investimentos e resultados, uma gestão racionalizada e um departamento financeiro avançado para a prestação de contas ao dono ou conselho administrativo”. Já quando o dono é o próprio gestor, a gestão sem GC pode falhar, lembra Adriane, pois não há como ele pensar em todos os riscos e hipóteses sozinho. “Assim, uma estrutura inicial de governança em um hospital terá um conselho funcionando como um save bording. O gestor chamará pessoas com perfis diversificados para auxiliá-lo em vários assuntos, como um profissional da indústria de equipamentos médicos que possa aconselhálo para decisões sobre investimentos. Alguém da área financeira o orien-

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tará em como negociar empréstimos em bancos. Uma pessoa de RH mostrará como tratar as relações com os médicos e lidar com conf litos entre as partes”. Por f im, com o passar dos anos e envelhecimento deste gestor, o conselho pode escolher um sucessor, que deve seg uir o critério de competência e formação prof issional. E numa empresa de diagnóstico, o modelo de governança é semelhante, mas como sua busca geralmente é por consolidação, é importante uma gestão financeira avançada que contemple o plano de investimentos, para analisar fusões e aquisições. Isso é comum em empresas com participação em fundos de investimento Private Equity – de ações ou debêntures -, como o caso do Grupo Dasa que reúne as marcas Lavoisier, Bronstein, Delboni Auriemo, Med Imagem, Unimagem, Med Labor, entre outras. “Normalmente, é exigido um grau maior de governança, com um conselho formalizado, não sendo apenas consultivo, e que os números sejam exatos, com acompanhamento de auditorias”. Diagnósticos Um conflito constante no setor de saúde e que afeta as instituições com estruturas de governança corporativa é o das partes relacionadas. A situação é vista, por exemplo, quando uma empresa de diagnóstico presta serviços para um hospital do qual ele também é sócio. “Embora seja a maneira como o setor de saúde se estruturou ao longo dos anos, já que não era comum os hospitais privados terem capital aberto, hoje isso gera um conflito potencial. Então, o hospital precisa

R esponsa bilida des do C onselho de A dministr ação Discussão, aprovação e monitoramento de decisões, envolvendo: • Estratégia; • Estrutura de capital; • Apetite e tolerância a risco (perfil de risco); • Fusões e aquisições; • Contratação, dispensa, avaliação e remuneração do diretor-presidente14 e dos demais executivos, a partir da proposta apresentada pelo diretor-presidente; • Escolha e avaliação da auditoria independente; • Processo sucessório dos conselheiros e executivos; • Práticas de Governança Corporativa; • Relacionamento com partes interessadas; • Sistema de controles internos (incluindo políticas e limites de alçada); • Política de gestão de pessoas; • Código de Conduta.

FONTE: Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (IBGC)

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explicar isso em seu balanço, seguindo uma política de transparência. Mesmo assim, os investidores sempre podem ter dúvidas”, salienta Adriane. A falta de transparência da organização pode até mesmo prejudicar os outros acionistas levando-os a pagar menos pelos investimentos futuros. “A incerteza na relação pode fazer até com que, num fundo Private Equity de participação do hospital, eles exijam desconto na compra das cotas”. Prevenir e eliminar o risco de erros estratégicos também faz parte do escopo da GC. “Quando o gestor traz a estratégia, o conselho o questiona e dá novos inputs para aprimoramento. Então, antes do fechamento do plano, ele é revisto, e durante a implantação, o gestor dá feedbacks periódicos que possibilitam realinhar as ações”, detalha a consultora. E claro que isso afeta o público de um hospital sob o ponto de vista de relacionamento. “Porque outra preocupação do conselho é avaliar se o gestor está

A governança eleva a alto nível o debate e facilita a tomada de decisão ao aumentar a compreensão sobre o modelo de gestão praticado

Foto: Ricardo benichio

Luiz De Luca, do Hospital 9 de Julho

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gestor está monitorando corretamente stakeholders como o cliente, fornecedores e funcionários”. Métricas Adriane diz que o IBGC não recomenda um método específico para avaliar desempenho das estruturas de GC nas empresas, porque é praticamente impossível identificar resultados objetivamente. “Se a empresa dá certo, pode ser porque a governança fortificou suas bases para lucros crescentes ou porque simplesmente o mercado era bom”. Entretanto, a ferramenta do Balanced ScoreCard (BSC) ajuda a monitorar como a estratégia está evoluindo e é usada no Grupo Nossa Senhora de Lourdes, cujo sistema de gestão conta com planejamento estratégico feito a cada cinco anos,

com revisões periódicas essenciais num negócio que alcançou faturamento de R$ 240 milhões em 2009 um aumento de 22% em relação a 2008 - e pretende fechar 2010 com a receita de R$ 275 milhões. “O BSC mede a gestão de desempenho financeiro, operacional, dos serviços e da infraestrutura, mostrando que nosso nível de qualidade está cada vez mais elevado já que no ano passado atingimos nível de excelência para os dois hospitais”, comemora Sinisgalli. No 9 de Julho, a projeção de investimentos de cinco ano em ativo, leitos, UTI e nova unidade ambulatorial externa, para os próximos três anos, chegam R$ 180 milhões, parte proveniente de capital dos acionistas, e de terceiros, como BNDES e empresas financiadoras de equipamentos. “Apresentamos resultados mensais, fazemos avaliações de performance e consolidações trimestrais e revisões semestrais”, esclarece o executivo De Luca. Na rede de Hospitais e Maternidades São Luiz, a executiva Maria Alice explica que utiliza os indicadores do BSC e os demonstrativos financeiros seguem inclusive o padrão IFRS (International Financial Reporting Stan-

dard). Os documentos são analisados constantemente pelo conselho fiscal e auditados pela gigante PricewaterhouseCoopers. O planejamento estratégico da rede também varia de três a cinco anos e o plano de ações anual é atrelado ao orçamento. Implicações Sob o âmbito fiscal e legal, os hospitais e instituições de saúde não estão submetidos às leis como a Sarbaney Oxler, como as empresas de outros setores, já que as brasileiras não estão listadas no mercado de ações de Nova York. Porém, as companhias abertas seguem a lei das Sociedades Anônimas e a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) com instruções como a 480, que entrou em vigor este ano e exige a publicação de Formulário de Referência. “O que requer um nível muito grande de governança nas empresas. Além disso, a legislação da Superintendência de Seguros Privados [Susep] abrange as instituições de saúde na prestação de contas e as regras da Agência Nacional de Saúde também trazem implicações de controle das operações e finanças”, afirma Adriane, do IBGC.

Cenário internacional

84% 77% 56% 73%

das instituições norte-americanas têm um conselho de administração

delas empregam ao menos um indivíduo como responsável pela conformidade corporativa

dos responsáveis pela GC é o Chief Executive Officer (CEO)

das instituições não buscam profissionais externos de auditoria para Compliance

FONTE: Ministério da Saúde dos EUA e Associação Norte Americana dos Advogados de Saúde

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S a ú d e B u s i n e ss S c h o o l Os melhores conceitos e práticas de g e s t ã o , a p l i c a d o s a o s e u h o s p i ta l

Módulo 9

GESTÃO DE SUPRIMENTOS Este caderno pode ser destacado

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Introdução Depois do sucesso do primeiro saúde business school, continuamos com o projeto. Este ano falaremos sobre gestão hospitalar Percebendo um intenso interesse do mercado por assuntos mais aprofundados

especializadas, para que cada uma escreva sobre o tema

em gestão, nesta edição do projeto

de sua expertise, trazendo assim ao leitor um material

Saúde Business School falaremos

abrangente e didático, escrito pela visão de quem ensina e

sobre administração hospitalar. Em

vivencia a realidade da saúde no Brasil.

cada um dos capítulos, falaremos

O projeto será desenvolvido em 12 módulos, que serão

sobre a gestão de cada área do

publicados de janeiro a dezembro de 2010 nas edições da

hospital, buscando auxiliar os leitores

revista Fornecedores Hospitalares. Cada um deles tratará

de tema específico de gestão, detalhado abaixo.

organização,

planejamento

implantação de processos em cada

O grande objetivo desse projeto é auxiliar os hospitais na

uma das áreas abordadas.

gestão de suas instituições trazendo um material que pode

Para ter um conteúdo aprofundado e

ser utilizado como instrumento de apoio para as atividades

relevante, buscamos a parceria com

de cada área. Conteúdos complementares poderão ser

instituições de ensino e consultorias

acessados no site www.revistafh.com.br/businesschool

O projeto envolve os seguintes temas: Módulo 1 – Gestão da Qualidade Módulo 2 – Gestão da Hospitalidade Módulo 3 – Gestão Comercial Módulo 4 – Gestão Financeira Módulo 5 – Gestão de Serviços Terceirizados Módulo 6 – Gestão de TI Módulo 7 – Gestão do Corpo Clínico Módulo 8 –Gestão de Infraestrutura e Equipamentos Módulo 9 –Gestão de Suprimentos Módulo 10 – Governança Corporativa Módulo 11 – Gestão de Pessoas Módulo 12 – Gestão de Marketing

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GE S TÃO DE S UPRIMENTO S Luis Hernan Pinochet; Claude Machline e Claudia Raffa A logística é um ponto bastante importante a ser analisado, pois considera os vários elementos da cadeia de suprimentos com o objetivo de tornar as organizações mais eficientes e competitivas, com um caráter de notoriedade no mercado, na medida em que se torna um elemento decisivo nas estratégias de competitividade. É possível perceber hoje um aumento significativo das organizações de saúde. A supervisão de materiais na área de saúde é mais complexa do que a de outros segmentos da economia. Os objetivos da gestão de suprimentos em hospitais e instituições afins da área da saúde (clínicas, ambulatórios, consultórios, laboratórios, postos de saúde, unidades básicas de saúde, casas de repouso e outras desse tipo) são os seguintes: - Não deixar faltar nada do que é necessário para o atendimento médico, sobretudo o que é essencial, como oxigênio e antibióticos, sondas, cateteres, bolsas de sangue e luvas de procedimento. Se faltam alguns itens na gôndola de seu supermercado, a empresa perde a venda e possivelmente o cliente. Num hospital, se faltar algo essencial, pode até se perder o paciente. Na loja, a falta pode “aleijar”, no hospital pode “matar”. Irregularidade do abastecimento e a falta de materiais são problemas freqüentes em serviços de saúde e que são expressos através de impactos negativos sobre o desempenho da organização. - Não deixar exceder nada, ou seja, não deixar ocorrer excesso de estoque. Manter estoques cientificamente dimensionados, valendo-se de fórmulas clássicas para calcular o estoque de segurança (mínimo), a fim de se precaver contra os atrasos de fornecedores e surtos inesperados de demanda, e o estoque máximo admissível. Na cidade de São Paulo, os estoques mínimo e máximo podem ser de 7 e 30 dias, respectivamente; já em Manaus, considerando a distância, poderiam ser de 20 a 45 dias. O custo de manter estoque é muito elevado, por força dos juros. Nenhum hospital pode se permitir desperdiçar recursos em estoques desnecessários. Para atingir os dois objetivos mencionados, o hospital precisa dispor de um excelente sistema de controle de estoque, ou seja, o sistema deve indicar, na tela, exatamente o que existe fisicamente na prateleira do almoxarifado e da farmácia. Os sistemas interligados de tecnologia de informação, desde que adequadamente operados, satisfazem esse requisito. Para cumprir com suas responsabilidades, a gestão de suprimentos hospitalares desempenha as seguintes funções: 1. Compras, ou seja, suprimentos propriamente ditos. Essa função consiste em escolher o fornecedor, negociar o preço e as condições de entrega e de pagamento; encontrar os melhores fornecedores e também desenvolver novos contatos; estabelecer parcerias com os melhores fornecedores e monitorar a cadeia de suprimentos, a fim de evitar atrasos e não conformidades nos produtos entregues. Especificamente, o objetivo do setor de compras é adquirir os itens solicitados pelos usuários (médicos, enfermagem, nutrição, farmácia, manutenção e outros clientes internos) - na qualidade, quantidade e no prazo requerido, dentro das melhores condições econômicofinanceiras possíveis; 2. Gestão de Estoques, que inclui: planejamento da demanda, planejamento e orçamento das compras, manutenção do sistema de reabastecimento e operação desse sistema; 3. Almoxarifado: os hospitais dispõem em geral de um almoxarifado central e de vários almoxarifados auxiliares - por exemplo, para material de escritório, para rouparia, para alimentação (despensa), para peças de reposição e manutenção - sem falar das farmácias (central e satélite), nas quais são também armazenadas substâncias controladas, medicamentos e, também, material de enfermagem;

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4. Logística: a logística de entrada lida com o recebimento de medicamentos e a conferência dos materiais recebidos dos fornecedores. A logística interna do hospital, complexa, entrega aos muitos usuários os materiais por eles requisitados ou que lhe são destinados. Existe também uma logística de saída, isto é, de distribuição de medicamentos a outros hospitais da mesma rede, bem como a pacientes externos. A logística reversa é o recolhimento, acondicionamento e envio dos resíduos sólidos hospitalares, devidamente separados em categorias: infectante, perfuro-cortante, radioativos, químicos, medicinais, comuns e recicláveis, a seus destinos finais, que são o aterro sanitário, incineradores, desativador eletrostático, o forno de microondas, ou o fornecedor original. A cadeia de suprimentos da farmácia hospitalar pode ser representada conforme figura abaixo:

Laboratórios farmacêuticos

Farmácia hospitalar Gestão de estoques Seleção de produtos Utilização da TI Métodos de previsão Planos de compras

Fabricantes de outros produtos

Pacientes

Distribuidores e Representantes Fonte: Adaptado de Barbieri e Machline (2008) A área de suprimentos é subordinada ao Diretor Administrativo ou Diretor Administrativo-Financeiro do hospital. Considera-se que o hospital moderno, que exerce muitas atividades diversas, além da internação, tais como: consultas ambulatoriais, pronto-atendimento, emergência, diagnóstico e terapia, hemodiálise, hospital-dia, requer cerca de cinco funcionários por leito ocupado, já se levando em conta férias, feriados, absenteísmo e licenças. Na gestão de suprimentos estima-se um contingente de 2% do total de funcionários. De forma que um hospital de 200 leitos, com taxa de ocupação de 80%, teria 800 funcionários, dos quais 16 atuariam na gestão de suprimentos.

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A área de suprimentos responde por 25% a 30 % do custo total do hospital, sendo o segundo maior custo da instituição, e perdendo apenas do custo de pessoal, que corresponde a 50% - 55% do custo total. Os demais custos correm por conta dos serviços terceirizados, das utilidades (água, gás, energia elétrica), da depreciação dos equipamentos e dos impostos e taxas. Nos hospitais privados com finalidade de lucro, os medicamentos e materiais representam 50% do faturamento, enquanto os tratamentos, as diárias e as taxas de sala perfazem a outra metade do faturamento. Em consequência, a atividade gerada de maior lucratividade no hospital privado é a venda de medicação e dos suprimentos médicos e de enfermagem aos pacientes. As órteses e próteses, os materiais especiais - OPME, e os implantes são itens caros, cuja margem de contribuição permite ao hospital privado se recuperar economicamente dos prejuízos ocorridos em outros procedimentos. A gestão dos medicamentos e outros materiais hospitalares apresenta algumas características diferenciadas em relação à maior parte dos itens utilizados em outros setores. Em primeiro lugar, esses materiais e medicamentos têm um prazo de validade restrito a três ou quatro anos para os itens esterilizados, dois anos para a maioria dos medicamentos, seis meses para bolsa de sangue, um dia para alimentos parenterais. Por força desse exíguo prazo de validade, é necessário o almoxarifado e a farmácia cercarem-se de cuidados especiais no recebimento e na entrega dos materiais e medicamentos. Cada remessa de mat-med entregue pelo fornecedor constitui um lote. As datas de fabricação e de expiração do prazo de validade são indicados em cada unidade. Os lotes têm que ser armazenados separadamente e registrados separados no sistema de controle de estoque. O lote mais antigo de cada item tem que ser totalmente consumido antes de se começar a dispensar os lotes mais recentes, no regime conhecido pelos contadores como PEPS - primeiro que entra, primeiro que sai. Uma exigência essencial na gestão dos mat-med hospitalares é a capacidade de remontar até a origem do problema caso alguma unidade de medicamento tenha apresentado uma reação adversa em algum paciente; e, caso for confirmada a nocividade do item em questão, a capacidade de identificação e de localização todas as demais unidades daquele lote, a fim de retirá-las da circulação (o recolhimento ou recall existe também nas cadeias de suprimentos automobilística, eletrônica e alimentícia). A rastreabilidade é obtida por meio da identificação de cada unidade do produto pelo número de lote nele registrado, descobrindo-se sucessivamente quando o item foi recebido no hospital, quem foi o fornecedor, quando e em que condição foi produzida, até a identificação da causa do incidente. Mais do que a maioria dos demais setores da economia, a área da saúde é sujeita a estreita vigilância das autoridades governamentais. No Brasil, a ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária - exerce estreito controle sobre a gestão dos mat-med dos hospitais e dos seus fornecedores, verificando as instalações, os equipamentos e os cuidados tomados no transporte, circulação, conservação e entrega dos materiais. Temperatura, umidade, exposição à luz, limpeza, higiene, esterilização são objeto de auditorias periódicas, obrigando o hospital a se cercar de cuidados consideráveis na gestão de seus materiais. Somente a aviação comercial e a área de energia nuclear têm que tomar cuidados comparáveis aos da saúde no trato dos seus materiais. Os mat-med, fonte de riscos e preocupações por parte do administrador hospitalar, podem se tornar fonte de satisfação desde que observados os seguintes requisitos, que dependem primordialmente do talento administrativo do gestor. Na verdade, já que se trata de receitas consagradas (best practices) não dependem tanto do talento de identificá-las e sim da habilidade em implantá-las: • Efetuar mensalmente a previsão da demanda dos insumos para o mês seguinte, usando um método quantitativo de previsão (média corrida, suavização exponencial ou regressão linear), revisto por uma reavaliação contingencial. Essa metodologia pressupõe o registro de todas as informações passadas num banco de dados, preservando a história da demanda anterior;

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• Montar um sistema de indicadores de estoque, permitindo conhecer, cada mês, o giro (rotatividade) de cada item; o nível de serviço, ou seja, a percentagem de requisições perfeitamente atendidas na hora; o nível de acurácia, isto é o paralelismo existente entre duas telas - o controle do sistema e o estoque existente na prateleira; • Aumentar o poder de barganha efetuando compras conjuntas de muitos hospitais, que se associam para esta finalidade. Centralizar as compras das redes hospitalares; • Fazer com que as comissões de farmácia e de padronização elaborem um manual de especificações dos materiais hospitalares. Fazer com que as comissões produzam relatórios e reuniões. Um Manual de Gestão de Suprimentos é outra obra necessária; • Escolher um sistema de abastecimento dos estoques, determinando parâmetros corretos - estoque mínimo de segurança, estoque máximo, ponto de ”ressuprimento” lote econômico de entrega, para cada item. Essa parametrização constitui a estratégia de gestão de estoques do hospital. Um refinamento importante é estabelecer essa estratégia por categoria de itens. Essas categorias são classe A, B e C, sendo A os que correspondem ao maior valor econômico envolvido e os itens C os de pouco valor econômico; e as classes X,Y,Z, sendo que os itens Z são os itens essenciais, que não podem faltar. O Método ABC, conhecida como Curva de Pareto, Curva ABC ou Classificação ABC, é um procedimento que visa separar os produtos em grupos com características semelhantes, em função de seus valores e consumos, a fim de proceder a um processo de gestão apropriado a cada grupo. Esta metodologia é um importante instrumento para o administrador que trabalha com organização de produtos. O estabelecimento da divisão em três classes (A, B, C) é uma questão de conveniência. É possível estabelecer tantas classes quanto necessárias para os controles que se deseja alcançar. Segundo esta metodologia, os materiais de consumo podem ser divididos em três classes: a) Classe A: comporta um grupo de itens mais importantes, que devem receber uma atenção especial da administração, correspondendo a um pequeno número de medicamentos, cerca de 20% dos itens, representando cerca de 80% do valor total do estoque. Estes itens devem receber do administrador um controle mais rigoroso, individualmente, sendo responsáveis pelo maior faturamento organizacional. - Objetivos da gestão: os parâmetros de planejamento e controle são definidos com maior precisão. - Operacionalização: maior giro dos estoques com revisões mais frequentes, previsão de demanda mais rigorosa e estoques de segurança mais baixos; busca-se uma redução dos prazos de entrega dos fornecedores. O período de revisão dos produtos armazenados em estoque é semanal, e o inventário deve ser completo. b) Classe B: representa um grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C. Seu controle pode ser menos rigoroso que os itens de classe A. Representam um valor intermediário no faturamento das empresas. - Operacionalização: o giro dos estoques é intermediário entre as classes A e C, com revisões mensais. A previsão de demanda é menos rigorosa que a classe A e os estoques de segurança são mais altos. Almeja-se uma redução dos prazos de entrega junto aos fornecedores e o inventário é completo ou por amostragem. c) Classe C: engloba itens menos importantes, que justificam pouca atenção por parte da administração. Agrupa cerca de 70% dos itens, cuja importância em valor é pequena, representando cerca de 20% do valor do estoque. Neste grupo, não é necessário considerar cada item individualmente, pois são produtos de pouca importância no faturamento das instituições. - Operacionalização: pretende-se uma menor cobertura, com revisões menos frequentes. A previsão de demanda é menos rigorosa e os estoques de segurança são mais altos. Os prazos de entrega dos fornecedo-

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res são flexibilizados e o período de revisão dos estoques é trimestral. O inventário dos produtos mantidos em estoque é feito por amostragem. • Procurar constantemente novos fornecedores, seja laboratórios fabricantes, seja revendedores, avaliando quais oferecem melhores condições de compra. Essa procura pode ser efetuada pela internet ou por meio de um portal, empresa especializada em pesquisas de preços de produtos; • Na mesa de negociação com fornecedores, estimular a participação dos clientes internos, isto é, das farmacêuticas, enfermeiras, nutricionistas e outros usuários. O ideal é dispor de um comprador técnico que conhece em profundidade o produto a ser comprado e pode debater o preço pedido pelo fornecedor porque sabe a que custo é produzido. A esse respeito, convém lembrar que o custo de produção direto dos medicamentos (materiais, embalagem e mão-deobra fabril) representa apenas 20% do preço de lista, sendo os 80% restantes despesas indiretas - comerciais, administrativas, pesquisa. De forma que é possível, na compra de medicamentos, obter descontos substanciais, de até 80%. Os hospitais nacionais, privados e públicos, têm melhorado apreciavelmente sua gestão de suprimentos na última década, têm profissionalizado a gestão. As faltas de medicamentos, antes comuns, hoje são raras. Não é mais tão necessário recorrer a compras urgentes na farmácia ao lado ou a empréstimos de medicamentos entre farmacêuticas amigas para cobrir as faltas. As estradas também melhoraram. As distribuidoras de medicamentos têm aperfeiçoado suas técnicas. Esses progressos, aliados à criatividade dos nossos gestores, fazem com que a gestão de suprimentos hospitalares se torne mais eficiente a cada dia.

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C a s o d e s u c e ss o Bens materiais Com um giro acumulado mensal de cerca de R$ 12 milhões, a gestão de suprimentos da Rede São Camilo é vista como uma operação estratégica nas três unidades: Pompeia, Ipiranga e Santana Thaia Duó – tduo@itmidia.com.br Investir cerca de R$ 120 mil na estruturação da Gestão de Suprimentos foi um plano estratégico da rede de hospitais São Camilo, que nos últimos quatro anos registrou economia em média de 13% no departamento de compras. Com um giro acumulado mensal de cerca de R$ 12 milhões, a gestão de suprimentos utiliza uma plataforma eletrônica de mercado para a compra conjunta das unidades Pompeia, Ipiranga e Santana. “Há quatro anos nós agregamos a demanda dos hospitais do grupo e passamos a ter um ganho imediato nas primeiras cotações devido à maior concorrência entre as empresas. Com isso, conseguimos eliminar as ‘gorduras’ e posteriormente alcançar ganhos marginais”, relata o diretor Financeiro e de Serviços Compartilhados do São Camilo, Emanuel Salvador Toscano. Embora o principal meio de compras do hospital seja a plataforma eletrônica, o grupo não descarta as negociações presenciais, como nos casos de produtos de maior consumo, onde são avaliadas propostas corporativas. Outro ponto destacado é a participação do São Camilo no grupo de compras da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp). De acordo com Toscano, o resultado destes planos fez a diretoria olhar para a gestão de suprimentos como uma operação estratégica. A partir disto, foi traçado um projeto de prestação de serviço interno com o objetivo da contratação de nível de atendimento e tempo de espera. Dentro do plano os setores que são clientes do almoxarifado e da farmácia – integrantes da gestão de suprimentos – têm necessariamente um contrato de tempo de atendimento, enquanto a área de suprimento firma um acordo com as equipes de enfermagem.Para os clientes internos é estipulado um tempo máximo de 20 minutos para a entrega da solicitação, que mensalmente terá seu desempenho avaliado entre os setores e a gestão de suprimentos. Segundo Toscano, para um melhor resultado o São Camilo optou por criar ao longo do último ano um Centro de Distribuição interno com um conceito de estocagem não convencional. A implantação do sistema Kanban, um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes, e a utilização do Palm Top fizeram o diferencial. “Toda a dispensação e o lançamento dos medicamentos são usados via Palm e o projeto para o próximo ano é utilizar a mesma tecnologia para a entrega e administração dos remédios”, diz. Desta forma, a estrutura interna da gestão de suprimentos do São Camilo é vista como um fornecedor de produtos e medicamentos. “Temos essa visão de prestação de serviço, inclusive foram criados indicadores que mostram a eficiência dessa gestão”, comenta Toscano. Como referência para os resultados o São Camilo se baseia no tempo de entrega de medicamentos e materiais e no índice de falta de estoque. O tempo em que a gestão atende a solicitação seja de rotina ou emergência é um dos meios mais utilizados como medidor do grupo. “É importante salientar que um dos indicadores mede o risco de faltar um produto e não a falta do mesmo. Então, isso não significa que faltou para o paciente ou para a unidade, é apenas uma medida preventiva”, ressalta o executivo ao citar que hoje o grupo atinge mais de seis sigmas de eficiência no índice de garantia de suprimentos. Em 2008, o grupo já havia desenvolvido um projeto de adoção do sistema Lean na área de suprimentos com foco em agilidade, segurança e rastreabilidade colaborando para o estoque dos produtos. A partir da separação da logística e gestão técnica o São Camilo também conseguiu aumentar ainda mais a assistência técnica dos farmacêuticos em relação à farmacovigilância. “Tiramos a gestão e deixamos os farmacêuticos focados na assessoria técnico-farmacêutica, isso foi um ganho bastante significativo. Conseguimos um nível ótimo de giro de estoque e hoje temos um dos melhores índices no Brasil. Também focamos na Curva ABC [instrumento para se examinar estoques, permitindo a identificação daqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração] para otimizar os recursos”, destaca. Atualmente o São Camilo Pompeia, de 270 leitos, está com R$ 1,3 milhão em estoque. Antes da implementação do sistema o hospital tinha R$ 2,3 milhões para 150 leitos. “A gestão da logística interna faz parte de todo um plano de ação. Começamos a implantar em 2003 o Lean e agora estamos nesse nível. Não nos preocupamos com o giro e sim com a quantia de que tudo que foi consumido seja faturado”, conclui. No caso da unidade Pompeia, a gestão de suprimentos esta estruturada há seis anos e conta com cinco pessoas envolvidas na distribuição e outras 30 na logística. As demais unidades devem ser uniformizadas até meados de 2011.

Sobre os Autores autor

Prof. Luis Hernan Contreras Pinochet - Doutor em Administração de Empresas pela EAESP/FGV. Mestre em Administração pela PUC-PR. Especialista em Tecnologia da Informação e Comunicação e em Metodologia do Ensino Superior, ambos pela FAE Business School Centro Universitário PR e Graduado em Bacharelado em Informática pela Universidade Positivo. Professor e Coordenador do Curso de Graduação em Administração do Centro Universitário São Camilo-SP. Prof. Dr. Claude Machline - Possui graduação em Engenharia Química pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1945), especialização em Estatística pela Universidade de São Paulo (1967), mestrado em Master of Arts pela Michigan State University (1959) e doutorado em Business Administration pela Stanford University (1971). Atualmente é Professor Emérito da Fundação Getúlio Vargas-SP e Professor do Centro Universitário São Camilo-SP. Profa. Claudia Raffa - Docente e Supervisora de estágio do curso de Graduação em Administração (linhas de formação específica em empresas e hospitalar) do Centro Universitário São Camilo-SP. Mestre em Administração pela Universidade Metodista de São Paulo, UMESP, Brasil. Especialista e Graduação em Administração Hospitalar pelo Centro Universitário São Camilo-SP.

empresa

Sobre o Centro Universitário São Camilo: mantido pela União Social Camiliana, fundada em 1954 pelos padres camilianos, é referência na educação superior em saúde no País. Além da graduação, o Centro Universitário São Camilo – São Paulo ministra cursos de pós-graduação lato e stricto sensu (Mestrado e Doutorado em Bioética). A instituição atua ainda no ensino fundamental e médio.

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Ace sse o m at e r i a l c o m p l e m e n ta r e m w w w. r e v i s ta f h . c o m .b r /b u si n e sss c h o o l

Saúde business school

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ARTIGO

O AMOR PELA MUDANÇA COMO FATOR DE DIFERENCIAÇÃO

única certeza na vida das pessoas e das organizações é a mudança. Esta é a palavra-chave a ser pronunciada por todos aqueles que queiram um mundo melhor, negócios mais prósperos, maior sucesso e produtividade crescente.

Foto: Ricardo Benichio

O mercado de saúde, particularmente, apresenta desafios enormes e permanentes e, para manter a competitividade em alta, seus profissionais devem estar capacitados e com coragem para realizar mudanças radicais. Ao optar pelo caminho da profissionalização e da administração estratégica, os gestores devem estar imbuídos de vontade, disposição e, principalmente, informações sobre o mercado, conhecimento teórico e prático, seriedade e liderança.

GENÉSIO KÖRBES É A DMINISTRADOR HOSPITALAR MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL SÓCIO-DIRETOR DA KORBES CONSULTING

A mudança é saudável, necessária e imprescindível, porém, só gera resultados se vier de cima para baixo. Segundo Peter Senge, não faz sentido introduzir mudanças se o principal executivo da empresa não estiver a bordo. Pense como Joel Baker: o que seria impossível fazer, mas que se pudesse ser feito mudaria sua empresa fundamentalmente para melhor? Você pode se perguntar: por que mudar? Talvez encontre explicação nas palavras de Tom Peters: “Para atender às necessidades do cenário competitivo atual em constante mudança, devemos simplesmente amar as mudanças assim como as odiávamos no passado”. Mudanças significam fundamentalmente quebrar paradigmas, um ato de coragem, arrojo e, muitas vezes, audácia. Nos hospitais, a primeira grande mudança começa pela definição de sua missão, visão e dos valores, princípios que sustentam a organização. Feito isso, é preciso escolher o modelo de gestão, que precisa contemplar, necessariamente, as respostas aos questionamentos que apresento a seguir: • Qual o nosso core business? Em que áreas médicas queremos atuar? • Quem são nossos principais clientes? Planos de saúde, seguradoras, cooperativas ou o paciente e o médico? • Qual o perfil das pessoas que queremos no hospital: qualificadas, competentes, líderes, comprometidas, felizes? O Plano Diretor de Medicina é um instrumento interessante para definir a primeira questão. Já a estratificação da clientela e ações de marketing e relacionamento voltadas a cada um dos nichos é um bom início para satisfazer a segunda pergunta. Por fim, programas de desenvolvimento e capacitação compõem uma ferramenta eficiente para a gestão de pessoas. Tomadas essas decisões, começa o trabalho “pesado”, de modelagem e formatação de mudanças, reformas e adaptações que se fazem necessárias para substituir o velho pelo novo na instituição. Nesta jornada de modificações, o mais penoso é mexer em pessoas; contudo, se, por um lado, afastamentos, transferências e reciclagens são decisões a serem tomadas, por outro, é preciso valorizar os talentos e detectar as pessoas – líderes ou colaboradores – dispostas a seguir a corrente da mudança e a lançar mão de um bem precioso – o conhecimento sobre os processos e as informações sobre o histórico da organização – em prol da evolução. Mudar gera insegurança e incerteza. Permanecer na zona de conforto, geralmente, é a tendência inicial. Porém, devemos estar atentos às movimentações do mercado e lutar com todas as forças contra a acomodação. Quem resistir certamente ficará para trás; por isso, siga o conselho de Tom Peters, que tomo a liberdade de reproduzir novamente: simplesmente ame as mudanças!

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REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES

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Hospitais Referência é um e s t u d o q u e t e m p o r o b j e t i v o a p re s e n t a r um retrato do desempenh o d e s s a s i n s t i t u i ç õ e s e i d e n t i f i c a r b o a s práticas de gestão entre o s h o s p i t a i s . P a r a i n s c re v e r s e u h o s p i t a l é n e c e s s á r i o s e r a s s i n a n t e d a re v i s t a F o r n e c e d o re s H o s p i t a l a re s e v o c ê re c e b e r á u m l i n k p a r a a pesquisa via e-mail. Se você não é assinante o u c a s o n ã o t e n h a re c e b i d o o c o n v i t e , entre em contato com am a rc h i o n e @ i t m i d i a . c o m . b r ou pelo telefone (11) 3823 - 6 6 8 7 . Para anunciar na publicaç ã o : comercialsaude@itmidia.c o m . b r • ( 1 1 ) 3 8 2 3 - 6 6 3 3 .

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tecnologia

Na era da

Mobili Da diretoria ao corpo clinico a utilização de tecnologias móveis pode otimizar o tempo das equipes de um hospital em até 200%, mas será que essas instituições estão preparadas para usá-la? O crescimento do mercado de aplicativos gerenciais voltados para administração hospitalar tem acompanhado a necessidade das instituições de saúde em profissionalizar sua gestão. A revolução do acesso móvel em tempo real à informação e o crescimento da necessidade por dispositivos mais versáteis criou um novo nicho de mercado e cedeu espaço a utilização de smartphones e tablets para o gerenciamento de pacientes e administração das unidades de saúde. Essa tecnologia móvel, não tão recente no mercado de saúde brasileiro, pode ser usada por qualquer tipo de profissional, desde a enfermeira, que vai administrar um medicamento na beira do leito, ao diretor de uma instituição de saúde que precisa consultar informações, onde quer que esteja para a tomada de decisões estratégicas. “É uma tendência da indústria buscar esse conforto. Os smartphones já têm aplicativos para serem utilizados na beira do leito, no entanto não são tão confortáveis, pelo fato de serem pequenos, e possuir um número limitado de informações disponíveis, ou seja, ele não tem todos os resultados esperados”, afirma o diretor da Alert para o Brasil, Luiz Brescia. Com o lançamento do iPad, que é um dos primeiros dispositivos do gênero no mercado e considerado pelos desenvolvedores de aplicativos o mais viável, tanto em termos tecnológicos quanto financeiros, as demandas por informação e softwares mais interativos e completos poderá ser sanada.

Segundo Brescia, a mobilidade é uma tendência crescente no mercado de saúde. “A ideia é termos um equipamento móvel com a facilidade de navegar na internet, para que o trabalho possa ser feito com eficiência e, tanto a indústria como o desenvolvedor devem correr atrás disso”, completa. Capazes de realizar tarefas mais simples, como o envio de confirmações de consultas ou o resultado de alguns exames, os smartphones têm cumprido muito bem suas tarefas. No entanto, para visualizar imagens diagnósticas ou atualizar um prontuário à beira do leito estes dispositivos deixam de ser práticos, dando espaço aos tablets. A utilização desses dispositivos exige que o hospital adéque sua infraestrutura para receber tal tecnologia. De acordo com a consultora sênior na área de mobilidade na saúde para a América Latina da Frost and Sullivan, Luisa Woge, existe uma falta de preparo nas estruturas de TI dos hospitais e também uma certa resistência dos médicos na utilização desta tecnologia. “Hoje a utilização de aplicativos móveis na saúde está mais voltada para a área administrativa de um hospital do que propriamente para a parte clínica, uma vez que cerca de 15% dos hospitais brasileiros possuem HIS, que é o que permite a mobilidade nas instituições”, completa Luisa. Outro entrave encontrado na utilização de tecnologias móveis é o custo inicial das soluções. O preço médio de um tablet pode chegar a R$ 2.500. . Além das despesas

Assista à entrevista sobre iPad reforça gestão hospitalar - http://bit.ly/cu3bzY

Assista à entrevista sobre Hospital melhora gestão com uso de tablets - http://bit.ly/9gptJs

Foto: Glowimages

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revista Fornecedores Hospitalares

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lidade Guilherme Batimarchi â&#x20AC;&#x201C; gbatimarchi@itmidia.com.br

Fornecedores Hospitalares revista

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tecnologia

com a aquisição dos hardwares,custos com adequação de infraestrutura de TI e capacitação de profissionais para utilizar tanto os aplicativos quanto os tablets também devem ser levados em consideração e podem até ultrapassar o valor de compra dos equipamentos. Com um investimento inicial considerado alto, independente do número de aparelhos ou tipo de aplicativos comprados, a facilidade com que estes dispositivos possam ser furtados tornam a opção ainda menos atraente em um primeiro momento. No entanto, ao avaliar a relação custo-benefício deste tipo de tecnologia, elas acabam sendo viáveis, uma vez que o retorno sobre o investimento vem em curto prazo. “A relação custo-benefício é notada logo nos três primeiros meses após a utilização das ferramentas. Há uma redução média de 50% em impressões, além da expressiva otimização da mão de obra hospitalar que pode atingir até 200%”, destaca o sócio diretor da Input, empresa especializada em softwares de gestão hospitalar, Edson Leite. Com características e configurações muito diferentes uns dos outros, os tablets exigem que a indústria de software desenvolva seus aplicativos de acordo com os requisitos técnicos de cada dispositivo. Por esse motivo, a busca por linguagens de programação padrões tem se tornado uma tendência entre os desenvolvedores de softwares. De acordo com o diretor de produtos da WPD, empresa especializada em soluções integradas a gestão de saúde, Gilberto Costa, as desenvolvedoras de aplicativos estão, cada vez mais, buscando plataformas abertas para criar seus aplicativos de gestão hospitalar para tornar o acesso à tecnologia móvel mais acessível. “O iPad, por exemplo, possui uma linguagem individual, o que significa que se um programa for desenvolvido para ele terá de ser usada a

Foto: Divulgação

Costa, da WPD: as desenvolvedoras estão, cada vez mais, buscando plataformas abertas para criar seus aplicativos

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Os smartphones já têm aplicativos para serem utilizados na beira do leito, no entanto não são tão confortáveis, pelo fato de serem pequenos, e possuir um número limitado de informações disponíveis Luiz Brescia, da Alert

linguagem Objective-C, utilizada para produzir softwares para computadores da Apple, se você quiser o mesmo aplicativo em um tablet da HP, por exemplo, terá de usar outra linguagem de programação”, completa o executivo. Uma das tendências deste mercado é optar por padrões abertos de internet, ou seja, linguagens de programação como o HTML 5, CSS 3 ou Ajax. Com estes padrões os aplicativos poderão ser executados em um navegador de internet em qualquer modelo de tablet.

Mobilidade na Prática

O Conjunto Hospitalar do Mandaqui, localizado na zona norte da capital paulista, adotou o uso de tablets como ferramenta de auxílio à sua gestão. A instituição conta com duas

unidades de tablets PC da chinesa Kaiomy Tecnology e colocou recentemente dois iPads em uso, todos em caráter experimental. De acordo com o hospital, os resultados obtidos com a utilização dos tablets vão da redução do tempo de espera no pronto-socorro até a redução de furtos de medicamentos de alto custo. Mesmo em fase de teste, o hospital já estuda a aquisição de novas unidades dos dispositivos, tanto os iPads para a diretoria quanto outros tipos de tablets para o corpo clínico. Atualmente estas unidades fazem parte das rotinas administrativa, ambulatorial, leitos de internação, UTIs e pronto socorro da unidade. Para abrigar esta tecnologia, o hospital teve de adaptar sua infraestrutura de TI ampliando sua rede wi-fi, adquirindo softwares de gestão e novos computadores. Segundo a diretora técnica do Mandaqui, Nendy Ribeiro, as maiores dificuldades para a implementação foram o custo inicial dos aparelhos, que chegavam a custar cerca de R$2.500 cada; softwares e capacitação de pessoal e a questão de segurança, para evitar o furto dos aparelhos. “A grande vantagem que tivemos ao optar por essa tecnologia foi a mobilidade dada ao corpo clínico e à diretoria e a otimização do tempo em algumas operações do hospital”, completa.

revista Fornecedores Hospitalares

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26.08.10 18:40:39

ESPAÇO JURÍDICO

REGULAÇÃO E ARRECADAÇÃO –

UMA DINÂMICA CRUEL A Foto: Ricardo Benichio

s fontes de financiamento da Anvisa para que cumpra com sua missão de garantir segurança e eficácia de produtos para saúde no Brasil está definida pela sua Lei de criação, ali estão definidas as taxas que devem ser recolhidas pelo exercício de poder de polícia da agência e que nos termos de nossa Constituição Federal devem ser suficientes para o financiamento desta atividade. Vale dizer não pode ser inferior nem superior ao necessário, deve ser apenas o suficiente. Observando os relatórios de atividade da Agência ano após ano vemos superávits, a atividade da agência gerando resultado operacional líquido na casa da centena de milhares de reais. A situação é idêntica nas outras agências regulatórias que têm suas verbas contingenciadas por decreto do Presidente da República, as quais tendo garantia de receita mas limitação nos investimentos e despesas correntes geram resultado positivo que contribui para a construção dos superávits primários que o Governo Federal atinge ano após ano.

RODRIGO A LBERTO CORREIA DA SILVA É CORREIA DA SILVA A DVOGADOS, PRESIDENTE DOS COMITÊS DE SAÚDE DA C ÂMARA BRITÂNICA DE COMÉRCIO (BRITCHAM) E DA C ÂMARA A MERICANA DE COMÉRCIO (AMCHAM), SÓCIO DO ESCRITÓRIO

ADVOGADO DE DIVERSAS ASSOCIAÇÕES DE CLASSE E EMPRESAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS DE SAÚDE , M ESTRE EM DIREITO PELA PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE C ATÓLICA DE SÃO PAULO (PUC-SP) E AUTOR DO LIVRO “R EGULAMENTAÇÃO ECONÔMICA DA SAÚDE” – RODRIGO@ CORREIADASILVA.COM.BR

Por si só esta lógica já seria questionável, pois (i) a Constituição Federal de 1988 não prevê a criação de taxas para geração de lucro e (ii) quem está arcando com o ônus da falta de investimentos e ampliação dos quadros das agências reguladoras é por um lado o setor regulado que pena em uma burocracia emperrada e por outro a população que não recebe os benefícios de um exercício da regulação eficiente e eficaz para criar e manter mercados dinâmicos e concorrencialmente saudáveis. Contudo nos últimos tempos uma tendência de criação de novas regulamentações que como efeito primário ou colateral gera indiretamente novos fatos geradores de incidência de taxas ao impor novas obrigações ao setor regulado de obter certificações e autorizações que não foram originariamente previstas nas Leis que regem o setor. Alguns dos exemplos mais claros deste fenômeno são as imposições de obtenção de certificação de boas práticas de fabricação por fábricas de produtos médicos e de princípios ativos farmacêuticos localizadas fora do Brasil. Em outras oportunidades já apontamos a ilegalidade de uma e outra exigência. Em ambos os casos cada importador destas mercadorias deverá solicitar a certificação dos seus fornecedores, a certificação estará ligada ao solicitante de modo que uma mesma fábrica no exterior pode estar ligada “n” solicitações de certificação e respectivo pagamento de taxa (R$ 37.000,00) onde “n” será o número de importadores dos seus produtos. É evidente que não serão realizadas várias inspeções de uma mesma fábrica de onde inferimos que a lucratividade das solicitações de certificação de boas práticas de fabricação será 100% a partir da segunda solicitação. Temos então centenas de milhões de reais que passarão a entrar e sobrar no caixa da Anvisa, mas que por força dos contingenciamentos não serão aplicados na atividade fim da agência. Indiferente para a Anvisa, caro para o setor regulado, perverso para a sociedade.

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REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES

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de olho nos fornecedores

Concorrência

acirrada Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

Multinacionais investem em tecnologia digital e se preparam para expandir a produção local de tomógrafos, raio X e mamografias

Foto: Divulgação

materiais e medicamentos

infraestrutura

equipamentos

serviços

De olho em uma fatia maior do mercado de diagnóstico por imagem, a GE Healthcare inaugurou em julho sua nova unidade fabril em Contagem, interior de Minas Gerais. A empresa busca aproximar do mercado produtos mais acessíveis à realidade das instituições de saúde brasileira. Os componentes dos equipamentos produzidos serão importados e montados no Brasil. “Após o desenvolvimento, validação e certificação de todos os fornecedores de componentes locais a estaremos prontos para fabricar seus equipamentos nacionalmente. Ainda não há prazo definido para começarmos a fabricar 100% dos equipamentos no Brasil, pois o processo de certificação dos fornecedores segue padrões demorados e rigorosos de qualidade”, afirma a diretora de raio X da GE Healthcare, Rima Allamedine. “Para não perder tempo aguardando essa burocracia decidimos, neste primeiro momento, importar os componentes e montar os equipamentos aqui”, completa. Com previsão de comercializar os produtos montados na planta nacional a partir de outubro, a empresa acirra ainda mais a concorrência com os outros dois grandes players: Philips e Siemens. Na visão da Siemens, o mercado de diagnóstico por imagem é extremamente promissor no Brasil e a tendência é que os investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias sejam cada vez maiores. “Em 2009, o setor de Healthcare da Siemens investiu US$ 3 bilhões em inovação. No Brasil o foco deste investimento foi na redução de custo

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revista Fornecedores Hospitalares

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de olho nos fornecedores

Entendemos que este mercado é muito importante, não apenas por seu tamanho, mas principalmente por que a maior parte dele, cerca de 90%, é abastecida por importações Fabiano Lima, diretor da Abimo

dos equipamentos, menor consumo de energia e material radioativo”, ressalta o gerente de Marketing Estratégico da Siemens, Reynaldo Goto. Desde 2001 a empresa produz mesas de raio x no Brasil Atualmente a Siemens possui um terço do mercado nacional de tomógrafos e cerca de 25% do mercado de raio X. Uma das estratégias da empresa para aumentar sua participação no segmento é a expansão em sua rede de manutenção, automação dos processos fabris e o investimento em capital humano. “Temos planos para a construção de uma nova planta no Brasil, mas ainda estamos em fase de análise”, completa o executivo. Um dos principais players do mercado de diagnósticos por imagem no Brasil, a multinacional holandesa Philips estima crescer cerca de 12% em 2010 somente nas áreas de mamografia e raio X. Este crescimento está atrelado a uma série de ações executadas pela empresa e também ao aumento na demanda por equipamentos médicos digitais nas áreas de radiologia. Atualmente a Philips destina ao segmento nacional de healthcare cerca de US$ 30 milhões em investimentos. Além de aumentar a produção nacional de equipamentos para diagnósticos por imagem, uma das estratégias da empresa para aumentar sua participação no mercado nacional é ampliar e melhorar a parte de serviços. Dentro dessa estratégia a multinacional tem investido no relacionamento com o cliente. “A Philips está descentralizando suas estruturas para que todas aquelas funções que fazem interface com o cliente estejam geograficamente próximas aos a eles” ressalta o gerente geral da área de healthcare para o Brasil, Wilson Monteiro. Mesmo com a crescente demanda por equipamentos digitais a linha analógica de raio X da Philips ainda corresponde à boa parte de suas vendas no Brasil. “Nosso carro chefe hoje é uma máquina que produzimos nacionalmen-

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te, herdada da empresa que adquirimos, chamada Compacto Plus, na área de mamografia a Philips deverá lançar até o final do ano um equipamento de mamografia digital, mas assim como ocorre com os raios-X, as mamografias analógicas ainda são as mais vendidas”, completa. Mercado A expansão das unidades de saúde e os constantes investimentos em aquisição de novas tecnologias têm movimentado o mercado nacional e internacional de insumos e equipamentos médicos. Somente em 2009, o Brasil importou cerca de US$ 111,7 milhões em tomografias, mamografias e equipamentos de raio X, segundo dados da Associação Brasileira de Indústrias de Artigos e Equipamentos Odontológicos, Hospitalares e de Laboratório (Abimo). No período de janeiro a maio deste ano, o País importou cerca de US$ 39,5 milhões somente em tomógrafos, número 52% maior em relação ao mesmo período do ano passado. De acordo com o gerente de marketing estratégico do setor de Healthcare da Siemens, Reynaldo Goto, as perspectivas para o mercado são de que as importações de tomógrafos e seus componentes ultrapassem a casa dos US$ 90 milhões. “O Brasil possui 2.948 tomógrafos, pouco mais de 14 aparelhos por milhão de habitantes, número semelhante ao de países de primeiro mundo”, completa o executivo. Em 2009, o segmento de diagnóstico por imagem movimentou cerca de € 400 milhões no Brasil. Para 2010, a entidade estima um crescimento de 10% para o setor. “Entendemos que este mercado é muito importante, não apenas por seu tamanho, mas principalmente por que a maior parte dele, cerca de 90%, é abastecida por importações. Hoje existem três associados da Abimo que fabricam localmente estes equipamentos, portanto, o potencial de

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de olho nos fornecedores

O Brasil possui 2948 tomógrafos, pouco mais de 14 aparelhos por milhão de habitantes, número semelhante ao de países de primeiro mundo Reynaldo Goto, gerente de marketing estratégico da Siemens

mercado do segmento de diagnóstico por imagem para a indústria nacional no Brasil é muito grande”, afirma o diretor da Abimo, Fabiano Lima. Outro ponto importante ressaltado pelo executivo foi a movimentação da indústria para a produção nacional destes equipamentos. Um dos exemplos usados pelo diretor foi a aquisição da VMI pela Philips. Lima destaca a importância da fabricação nacional de tomógrafos, mamografias e aparelhos de raios X. “Hoje, grande parte dos equipamentos que são importados são remanufaturados, portanto, na medida em que o País consegue estabelecer uma cadeia de abastecimento local, com fornecimento rápido de peças sobressalentes e mercadorias o custo desse equipamento será menor e a indústria nacional será mais competitiva”, completa. Mesmo apresentando números positivos e investimentos o cenário nacional não é um mar de rosas para a indústria de equipamentos de diagnósticos por imagem. Para a produção de tomógrafos, raio X ou mamografias que utilizam componentes importados, a variação cambial e as altas taxas impostas pelo governo influenciam diretamente no preço dos equipamentos obrigando a indústria a repassar o custo ao cliente que sofre com os baixos reembolsos feitos pelo Sistema Único de Saúde (SUS) e pelas operadoras de saúde. “Isso realmente inviabiliza a comercialização, por exemplo, quando você tem um equipamento analógico que custa US$ 50 mil contra um digital de US$ 250 mil sendo que os reembolsos continuam sendo os mesmos R$ 60, isso acaba tornando a compra de um equipamento mais moderno inviável”, explica Rima.

Assista http://bit.ly/a3lTU3

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revista Fornecedores Hospitalares

26.08.10 19:45:34

4 a 7 de outubro de 2011 Palácio de Convenções do Anhembi - São Paulo

HOSPITALAR promove evento focado em Enfermagem Atenta à importância estratégica do setor de Enfermagem no cenário da saúde, a HOSPITALAR Feira e Fórum anuncia a realização de um novo evento: a EXPO ENFERMAGEM – Feira Internacional de Produtos e Serviços para Enfermagem. O evento segue a fórmula Feira + Fórum e conta com a parceria do Conselho Regional de Enfermagem de São Paulo para a realização do 2º Fórum de Enfermagem COREN-SP.

Feira Profissional

Fórum para Enfermeiros

EXPO ENFERMAGEM será uma feira profissional, organizada pela HOSPITALAR, empresa líder na área de promoção de negócios e relacionamento no setor de saúde. Vai reunir as mais importantes empresas nacionais e internacionais para apresentação de seus produtos e serviços a um público extremamente qualificado, formado por enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem.

Parceiro da HOSPITALAR na realização deste novo evento, o COREN-SP promoverá, na mesma data e local, o 2º FÓRUM DE ENFERMAGEM DO COREN-SP.

Enfermeiros têm grande influência sobre as decisões de compra dos hospitais e estabelecimentos de saúde. Esta será, portanto, uma oportunidade ímpar para que as empresas fornecedoras obtenham a total atenção dos enfermeiros para suas propostas.

8.000 m2 de área de exposição Participação de empresas de referência em saúde Oportunidade para apresentações técnicas Excelente momento de obter feedback dos usuários Ambiente moderno, funcional e climatizado Ótimo custo/benefício na montagem de estandes

Evento com padrão da HOSPITALAR EXPO ENFERMAGEM será organizada e realizada pela mesma equipe da HOSPITALAR, com conceito profissional, qualificado e foco total na área de enfermagem. Toda a expertise acumulada com a realização de 17 edições da HOSPITALAR Feira e Fórum, em São Paulo, será colocada a serviço deste novo empreendimento.

Para mais informações: (11) 3897-6199 comercial@hospitalar.com.br

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FÓRUM DE ENFERMAGEM C O R E N - S Ã O PAU L O

O Fórum terá 4 dias de palestras de conteúdo científico qualificado, apresentações técnicas, temas motivacionais, atividades de relacionamento e entretenimento. O tema geral do Fórum será “Competências e Boas Práticas” e o programa vai explorar assuntos alinhados com as necessidades dos profissionais e prioridades dos estabelecimentos de saúde. Um evento focado e dinâmico No Palácio de Convenções do Anhembi Amplos e modernos auditórios Palestrantes nacionais e internacionais Incentivo ao desenvolvimento de carreira Ações de relacionamento e grandes shows

“

Os Enfermeiros atuam cada vez mais no planejamento e gerenciamento dos ambientes hospitalares e precisam de atualização contínua e de uma visão antecipada das tendências do setor. A Expo Enfermagem e o 2º Fórum de Enfermagem COREN-SP vão oferecer a estes profissionais informações de alta qualidade e oportunidades de contato com as novas tecnologias em saúde.

”

Dra. Waleska Santos, Presidente da HOSPITALAR Cláudio Alves Porto, Presidente do COREN-SP

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Saúde Ouvidos AFTER HOURS

para os

Fred Linardi – editorialsaude@itmidia.com.br

Jaques Pinus, do Hospital Albert Einstein, se apresenta junto à orquestra que ele mesmo criou neste hospital

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REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES

26.08.10 19:15:53

Há 21 anos, ao conversar com algumas pessoas num evento do Hospital Albert Einstein, Jaques Pinus, cirurgião pediátrico teve uma ideia. Acabara de perceber que havia várias pessoas que tocavam algum tipo de instrumento. Desconfiou que aquilo poderia render frutos, ao mesmo tempo em que manteria a prática musical de dezenas de pessoas. Decidiu montar uma orquestra com diversos profissionais do próprio hospital. Ao se observar no que tudo se transformou hoje e por mais ousada que essa ideia pudesse parecer, é inevitável assumir que as realizações podem ser ainda maiores que os planos. Se toda história tem seu início, Jaques relembra como era o grupo recém montado. “Tudo começou quase como uma brincadeira, como uma oportunidade de termos um tempo para relaxar, com apenas um ensaio por semana”. Ele tocava a flauta transversal havia cerca de quatro anos, atividade que não passava do próprio ambiente de sua casa, resumindo-se ao treino solo. Depois de iniciar a orquestra, o ritmo de vida com a música mudou bastante. Logo quando a orquestra se formou, poucas pessoas a integrava e havia instrumentos que não tinham nada a ver com o contexto, como sanfona e violão. Com o tempo, porém, as coisas começaram a mudar. “Hoje estamos num estágio profissional, nossos concertos têm um nível elevado e chegamos a ensaiar até três vezes por semana, com ensaios de quatro horas de duração, começando às oito da noite e indo até meia-noite”, diz Jaques, referindo-se à dedicação e concentração necessárias, além do preparo eficaz para apresentarem-se com o sucesso que têm atingido nos últimos anos, quando já chegam a quase 70 integrantes. “Precisamos estar preparados para a exposição. Só neste semestre já temos oito apresentações agendadas.” E elas realmente são dignas de encher a casa. No ano passado, a orquestra fez uma apresentação no Teatro Municipal de São Paulo, junto a um coral de 180 vozes, num espetáculo apenas com músicas de Tom Jobim. O resultado já era visto na porta do teatro, onde havia mais 300 pessoas que não conseguiram entrar devido a ingressos esgotados. “Podemos não ser a melhor orquestra tecnicamente, mas somos a mais quente, que toca de Beethoven a Jobim, incluindo músicas de Broadway. Coisas que todo mundo gosta”, define. Por isso, numa das próximas apresen-

FORNECEDORES HOSPITALARES REVISTA

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tações, que será beneficente e ao ar livre, espera-se que cinco mil pessoas encham a praça. Enquanto se escuta o repertório tocado após tanto preparo, é possível que todos se esqueçam de que o palco está lotado de profissionais que atendem emergências e recebem chamados a qualquer momento, inclusive enquanto estão nos ensaios, que são feitos no auditório do próprio Albert Einstein. É comum se ouvir chamadas de bips e celulares enquanto fazem as passagens musicais. São toques não tão harmônicos quanto os instrumentos, que já são o suficiente para compor esta orquestra sinfônica completa. No entanto, os profissionais não podem ignorar esses ruídos que os chamam para lidar com outros instrumentos. Atendem os chamados, se ausentam do ensaio, mas caso ainda dê tempo, retornam ao auditório para voltar a tocar com o grupo. A orquestra também abre espaço para músicos aposentados, que não tocam mais em grupos formados por profissionais. Tirando eles, o único que não é médico ou trabalha na área de saúde é exatamente aquele não pode se ausentar mesmo: o maestro. Convidado por Jaques logo no início do grupo, Venceslau Nasari Campus dirige pessoas tão heterogêneas musicalmente. Além da dedicação em grupo, Jaques ainda reserva um tempo para estudar individualmente. Não existe uma rotina. “A rotina é: sempre que tenho um tempinho”, brinca o médico, lembrando que as pessoas mais ocupadas são aquelas que sempre conseguem tempo para fazer tudo o que precisam fazer. “Quando chego em casa, ou na hora do almoço, sempre que tenho uma folguinha. Não chego a levar a flauta para o hospital, mas há 20 anos eu fazia isso.” Hoje sobram os pontos em comum entre a música e a medicina, vividas da mesma maneira por Jaques. “O médico tem uma característica de ser uma pessoa muito disciplinada, centrada, concentrada e teimosa, ou seja, eu opero com o rigor máximo possível. Procuro ser tão profissional na orquestra como eu sou na medicina. E apesar de tudo isso, eu vivo momentos muito agradáveis. Na medicina, trato de crianças doentes; na música eu trato da alma das pessoas doentes, inclusive da minha”.

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CARREIRAS

MUDANÇA NA DIRETORIA DO HOSPITAL UNIMED PORTO ALEGRE

ANAHP TEM NOVO

O Hospital Unimed Porto Alegre, em Guaíba (RS), apresenta Luiz Aneron Pinto da Silva como seu novo diretor técnico. Silva é formado pela PUCRS, com especialização em pediatria e MBA em Gestão Estratégica nos Negócios da Saúde. Durante 11 anos foi responsável pelo berçário do Hospital Nossa Senhora das Graças e há oito anos atua como supervisor técnico do Pronto Atendimento da Unimed Porto Alegre, em Canoas. A cooperativa possui mais de 496 mil beneficiários e cerca de 500 pontos de atendimento entre serviços credenciados e próprios, além de contar com 5.900 médicos em 49 especialidades e 39 áreas de atuação e tem uma estrutura própria para atendimento ao cliente.

A Associação Nacional de Hospitais Privados (ANAHP) anunciou a contratação de Daniel Coudry como novo diretor executivo da instituição. O executivo substitui Maurício Uhle, que deixou a Associação para novos desafios. Coudry, que nos últimos três anos e meio esteve à frente do Delboni Auriemo Medicina Diagnóstica, é médico com MBA em Gestão pela Johns Hopkins University (EUA).

DIRETOR EXECUTIVO

HOSPITAL UNIVERSITÁRIO

F��: D��

CAJURU NOMEIA GERENTE GERAL

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17/8/2010

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O Hospital Universitário Cajuru (HUC) nomeou o médico Vinicius Augusto Filipak para ocupar a gerência geral da instituição. A iniciativa faz parte da nova estrutura organizacional em vigor a partir de julho. Filipak, que ocupava o cargo de gerente de Emergência e Pacientes Críticos, passa a ser responsável pelos processos operacionais da instituição. A médica Ivana Roseira Gomes foi a indicada para ocupar a antiga posição do novo gerente. O HUC, dirigido pelo executivo Claudio Enrique Lubascher, possui o maior volume de atendimento de emergência do Paraná. Em 2009, realizou 168.637 mil atendimentos de emergência e ambulatoriais, 15.460 mil internamentos e 12.502 mil cirurgias.

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REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES

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LIVROS

EU RECOMENDO

Mauro Borghi, Diretor Médico do Hospital Santa Isabel O livro tem uma linguagem muito gostosa e o autor consegue demonstrar como a estatística transformou radicalmente os métodos de pesquisa, aumentando a credibilidade da investigação na Medicina e na Administração. No capítulo “Querido Senhor Gosset” relata, por exemplo, o nascimento do teste t de Student. Em um primeiro momento parece ser um daqueles livros tediosos de estatística, mas ao contrário foi uma grata surpresa e um livro muito interessante.

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UMA SENHORA TOMA CHÁ... Como a Estatística Revolucionou a Ciência no Século XX. Autor: David Salsburg Editora: Jorge Zahar Páginas: 288 Preço sugerido: R$ 49,90

Terapia Cognitivo-Comportamental para Pacientes Suicidas

Para cada indivíduo que comete suicídio, ao menos cinco pessoas próximas da vítima são afetadas emocionalmente, sublinhando o fato de que isso é um problema de saúde pública. As questões que o envolvem estão principalmente aos efeitos trágicos em amigos e familiares, que se envolvem em sentimentos de responsabilidade e culpa, o que também aflige os próprios terapeutas. A partir de dados coletados em três décadas de pesquisa sobre o assunto, questões como “O que eu poderia ter feito para prevenir isso?” são trabalhadas no livro que tem o objetivo de informar o sinais de pacientes em risco.

Autores: Amy Wenzel, Gregory K. Brown & Aaron T. Beck Editora: Artmed Páginas: 304 Preço sugerido: R$ 67,00

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A Estratégia da Lagartixa

Narrar sobre a medicina, ref letindo sobre essa prática, questionando e abordando assuntos da profissão, mesmo sendo com bom humor, muitas vezes é uma atividade vista pelos colegas da área como algo negativo, com ares de traição e ingratidão. Por outro lado, este exercício ilumina a profissão a partir de aspectos antropológicos, filosóficos e sociais, levando a uma visão humana e rica. Este livro é um apanhado sobre as experiências do autor na medicina, lançando mão de uma escrita leve e profunda, entre relatos de casos e ref lexões pessoais, resultando numa leitura aprazível e envolvente.

Autor: Dário Viana Birolini Editora: Novo Século Coleção novos talentos da literatura brasileira Páginas: 288 Preço sugerido: R$ 29,90

Viver sem Morrer

Aos 62 anos de idade, Mauricio Cukiekorn foi diagnosticado com Esclerose Lateral Amiótica, fato que mobilizou sua família para cuidá-lo da melhor maneira possível. A doença acabou se levando por nove anos, período muito superior ao estimado pelos médicos, e durante o qual ref letiu sobre sua maneira de viver. Neste livro, a filha de Maurício descreve toda a trajetória que ela tomou, junto a sua família, ao longo da doença do pai. O resultado é um retrato da própria doença e desta situação, com suas limitações e desgastes, ressaltando o papel de atenção e apoio reservado aos familiares.

Autora: Flora Cukierkorn Diskin Editora: Minha Editora, selo editorial Manole Páginas: 112 Preço sugerido: R$ 27,00

REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES

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vitrine Nesta edição, fique por dentro das novidades em aparelhos e acessórios para cirurgias.

1 | Segurança e fácil fixação

O Tegaderm Basic 1620T, é o fixador de cateter periférico lançado pela 3M e que garante a segurança e a proteção dos pacientes que precisam de punção venosa. Ideal para aplicações que necessitam de maior estabilização na inserção das agulhas e redução de complicações, permitindo a visualização diária do ponto e facilitando o diagnóstico precoce. Hipoalergêncico e resistente à água, seu sistema de fixação ainda possui um guia centralizador, fitas laterais para anotações e cobertura estéril transparente.

3 | Praticidade no pulso

Os novos oxímetros de pulso da Protec são indicados para mensurar a saturação de oxigênio e frequência de pulso periférico do paciente, desde recém-nascidos até crianças, a para serem utilizados em diversos ambientes como hospitais, clínicas, home care, transportes e resgates. Dos mais robustos aos mais compactos, as opções variam entre aparelhos portáteis ou não, dentro de tecnologias que aceitam adaptação para polisonígrafo, por exemplo, para um de seus modelos. Já outro tipo de oxímetro tem memória de 64 horas.

4 | Mínima invasão

Este acessório de mesa cirúrgica da Maquet é destinado a cirurgias minimamente invasivas de endoproteses no fêmur. Graças a ela, a incisão se torna muito menor, resultando num tempo mais curto na cirurgia, assim como menos dores pós-operatórias, já que passa a afetar os músculos em menor proporção. O equipamento é feito de fibras de carbono e oferece grande flexibilidade, facilitando o manuseio. A estabilidade também e é possível anexar o aparelho na barra da própria mesa cirúrgica.

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2 | Amplitude e profundidade

A Sismatec apresenta o foco cirúrgico de teto Duples M4B/M1, um foco misto provido de uma cúpula multifocal e outra monofocal para atender com qualidade qualquer tipo de procedimento cirúrgico. A cúpula M4B proporciona simultaneamente campo e profundidade, enquanto a cúpula M1 oferece amplitude focal 70~130 cm e campo iluminado de 15 a 25 cm, via luz fria a branca. São confeccionadas em poliuretano com pintura eletrostática, os braços têm cinco articulações comandadas molas internas, proporcionando movimentos como circular, torção, básculo e flexão.

5 | Conforto e leveza para todos A Travessa MIP, da Sabie, oferece um deslizamento que facilita o posicionamento do paciente e proporciona mais conforto e qualidade para o hospital. Reduz em até 62% o esforço físico da equipe de enfermagem para reposicionar pessoas com dificuldades de movimentação, trazendo agilidade e segurança para pacientes e equipe de apoio, uma vez que 80% do trabalho dos enfermeiros exige o levantamento ou transferência dos pacientes. A travessa ainda elimina a pressão desnecessária da superfície contra o indivíduo e evita o aquecimento da pele, além de diminuir o número de contusões da equipe de enfermagem.

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Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) – 30

Rede D´Or - 30

S W WPD – 62

Frost and Sullivan – 60

G GE Healthcare – 66 Grupo Inal – 26 Grupo Nossa Senhora de Lourdes – 30, 34, 38

H Hospital 9 de Julho – 30, 34 Hospital A.C. Camargo – 18 Hospital Albert Einstein – 20, 72, 73 Hospital do Mandaqui – 62 Hospital Moinhos de Vento – 30 Hospital São Camilo – 48 Hospital São Luiz – 30, 36 Hospital Sírio Libanês – 20 Hospital Villa-Lobos - 26

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ecentemente fiz uma série de viagens para diferentes lugares e passei a prestar bastante atenção ao sistema aéreo e suas peculiaridades. Já ouvi uma dezena de vezes que só existe uma coisa mais complexa que um hospital: um avião.

Então, munido de caneta e caderninho passei a anotar tudo o que via pela frente.

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Quando você vai comprar um ticket aéreo, passa por um emaranho de atividades que envolvem canal de distribuição, sites, e-commerce, programas de fidelidade, compra de assento, marca da empresa pela qual decide viajar, dia e horário do voo, nível do assento (1ª classe, executiva ou econômica), entre outras milhares de configurações desejadas. Hoje em dia você pode escolher até o cardápio previamente.

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Chegando ao aeroporto você passa pelo check in, procedimento alfandegário, imigração, receita, dutty free (neste há uma parte grande do tempo envolvida), café, sala de embarque. Enfim, todo o procedimento dura em torno de 3 horas. Por este e outros motivos, antes de embarcar para o exterior você precisa de pelo menos 4 horas, sem contar fila no check in e trânsito. Em locais como São Paulo é desejável sair de casa com 9 horas de antecedência. Parece ridículo, mas é assim que funciona. Após o embarque, o passageiro consegue encontrar seu assento e coloca as malas no espaço superior, brigando com outras pessoas sobre o mesmo espaço. Recebe as instruções de voo e segurança (que poderiam ser substituídas por um cursinho em solo, ganhando tempo de voo, quem tem não faz, quem não tem, faz antes), e enfim, portas em automático. Voo. O avião sai do solo por meio de um sistema extremamente complexo de turbinas, trocas de temperatura do ar, peso, energia, força, enfim, tudo o que aprendemos em aulas de física e um dia simplesmente esquecemos. Complexo é entender o piloto e o navegador, que mesmo diante de tanta tecnologia, são essenciais. Essenciais como eles são os diversos comissários, que garantem que ninguém se mate no avião, fume ou tente fazer running dentro do avião. Vital ainda são os pneus, feitos da mesma borracha que a de nossos carros, simples até para quem não entende de avião, mas se não existissem, o avião não decolaria. Costumo dizer que em hospital, tudo é bem parecido. Você investe em marca, processos, tecnologia, certificações, infraestrutura, suprimentos, recursos humanos, financeiros, canal de distribuição, relacionamento com redes de operadores, compradores, gestores de recursos, seguradoras, cooperativas, imprensa, sistemas de informação, etc. No final do dia tudo isso pode não decolar por 3 fatores: médico (piloto), enfermeiro (comissário) e se não houver vaga no estacionamento do hospital, tudo pode estar perdido, como o pneuzinho do avião. Simples assim amigos, simples assim.

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