FH 189

NOVA CARA

Foto: Ricardo Benichio

Chega ao mercado a nova FH. Conheça as evoluções do projeto

Ares Novos

O Hospital Emílio Ribas, presidido pelo médico David Uip, terá uma nova unidade no litoral paulista. Saiba quais são as estratégias do governo de São Paulo com essa medida

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ÍNDICE

Junho de 2011 • FH 188

W W W . R E V I S T A F H . C O M . B R

18 – .Com Veja o que foi destaque no Saúde Web 20 – Entrevista Precisamos de boas ideias: Em entrevista exclusiva, Silvia Regina Brandalise, fala sobre oncologia pediátrica, suas atividades junto à OMS e o Centro Infantil de Investigação Hematológica Dr. Domingos A. Boldrini

Hospital

34 – Emílio Ribas II Estratégia para a contenção de surtos e planos de regionalização do SUS levam o Hospital Emílio Ribas, um dos maiores centros de infectologia do mundo, ao litoral paulista 38 – Hospital Santa Lúcia Instituição investe cerca de R$3,5 milhões em equipamento de PET-CT e se prepara para a ampliação de mais 300 leitos. Objetivo é aumentar a capacidade assistencial e atender a crescente demanda pelo exame na região do DF

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40 – Informações confidenciais Como os hospitais tem se preparado para preservar o acesso de terceiros à informações do paciente?

– Panorama

Um novo olhar sobre os problemas de sempre: Confira o diálogo entre médicos, operadoras e hospitais sobre os velhos problemas que atingem o setor de saúde no Brasil

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Operadora

44 – O segredo da Lincx Dona de um modelo de negócio bem-sucedido, Lincx é vendida para Amilpar por R$170 milhões e movimenta mercado de luxo na saúde 48 – Nicho bem definido Prevent Sênior chega a Santos, litoral paulista, apostando no usuário da terceira idade e prevenção

Medicina Diagnóstica

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50 – Multiplicando Lucros Fleury e Dasa fecham o primeiro trimestre de 2011 com números positivos e apontas suas estratégias para o Nordeste para alavancar negócios 52 – Diagnóstico da madrugada A crescente demanda por exames fez com que laboratórios de grandes metrópoles estendessem seus horários de atendimento para o período noturno e, em alguns casos, funcionassem 24h

Indústria

54 – Posicionamento reforçado Steris anuncia a compra da brasileira Sercon por R$30 milhões e anuncia expansão da marca para a América Latina 56 – Negócios Complementares MV segmenta área de atuação e cria empresa especializada em soluções sem papel para o setor de saúde 58 –Consultoria em TI faz a diferença Dell colhe frutos do novo modelo implementado que une fornecimento de hardware e profissionais especializados

Política e regulamentação

62 – MP: Bolsa auxílio em revisão Senado Federal revê valores para bolsa auxílio destinada a residentes e administradora de hospitais universitários

64 – TI em saúde: Na mira das certificações Inspirada em outros setores da economia a saúde vem investindo cada vez mais em certificações e guias de melhores práticas para evoluir seus departamentos de TI 69 - Saúde Business School O papel da TI na segurança do paciente 79 – Carreiras 80 – Livros 81 – Vitrine

Artigos

42 – Gestão Maior acesso aos serviços de saúde: os dois lados da moeda 59 – Espaço Jurídico Fair Play no relacionamento com o governo 73 – RH Pronto para a transformação 98 – Hot Spot Feeling

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EXPEDIENTE

PRESIDENTE-EXECUTIVO

ADELSON DE SOUSA • adelson@itmidia.com.br

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

MIGUEL PETRILLI • mpetrilli@itmidia.com.br

DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER ALBERTO LEITE • aleite@itmidia.com.br

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS

JOÃO PAULO COLOMBO • jpaulo@itmidia.com.br

FORNECEDORES

H O S P I TA L A R E S www.revistafh.com.br

EDITORIAL EDITORA EXECUTIVA Ana Paula Martins • amartins@itmidia.com.br

MARKETING REVISTAS

GERENTE DE MARKETING Gaby Loayza • gloayza@itmidia.com.br

PRODUTOR DE ARTE E VÍDEO Bruno Cavini • bcavini@itmidia.com.br

REPÓRTER Cinthya Davila – cinthya.davila@itmidia.com.br Guilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br Maria Carolina Buriti – mburiti@itmidia.com.br Verena Carvalho – vcarvalho@itmidia.com.br

CONSELHO EDITORIAL Paulo Marcos Senra Souza • Diretor da Amil Sérgio Lopez Bento • Superintendente geral de Operações do Hospital Samaritano Sílvio Possa • Diretor Geral do Hospital Municipal M’Boi Mirim

COMERCIAL

ANALISTA DE MARKETING Gabriela Mendes Pereira – gabriela.pereira@itmidia.com.br

MARKETING PORTAIS

COORDENADOR DE MARKETING Rodrigo Martins • rmartins@itmidia.com.br ANALISTA DE MARKETING Marcela Marques Daniotti – mdaniotti@itmidia.com.br Mayra Ferreira Petronilho mayra.ferreira@itmidia.com.br ESTAGIÁRIOS Ericca D. Amorim de Oliveira – ericca.oliveira@itmidia.com.br Thiago André da Rocha – thiago.rocha@itmidia.com.br

GERENTE-COMERCIAL Tania Machado • tmachado@itmidia.com.br • (11)3823-6651 GERENTE-CLIENTES Ana Luisa Luna • aluna@itmidia.com.br • (11) 3823-6706 Jucilene Marques • jmarques@itmidia.com.br • (11) 3823-6604 Leandro Premoli – leandro.premoli@itmidia.com.br • (011) 3823-6653 Mozart Henrique Ramos – mramos@itmidia.com.br • (011) 3823-6629

MARKETING FÓRUNS

GERENTE DE MARKETING Emerson Luis de Moraes • emoraes@itmidia.com.br ANALISTA DE MARKETING Rosana Soares dos Santos • rsantos@itmidia.com.br Tuani Campos da Silva – tuani.campos@itmidia.com.br

EXECUTIVOS DE CONTAS Rodrigo Morais – rmorais@itmidia.com.br • (011) 3823-6655 Rute Silva Rodrigues • rrodrigues@itmidia.com.br • (11) 3823-6637

COMUNICAÇÃO CORPORATIVA - COORDENADORA

Cristiane Gomes • cgomes@itmidia.com.br

ESTUDOS E ANÁLISES

EDITORA Silvia Noara Paladino • spaladino@itmidia.com.br

REPRESENTANTES Gerente comercial – Representações Gabriela Vicari • gvicari@itmidia.com.br • (11) 3823-6714 Cel.: 11- 7204-3470 Minas Gerais: Newton Espírito Santo - comercialmg@itmidia.com.br (31) 2551-1308 - (31) 7815-3095 Vera Santo – comercialmg@itmidia.com.br (31) 2551-1308 - (31) 7815-3096 Paraná: Heuler Goes dos Santos - comercialpr@itmidia.com.br (41) 3306-1659 - (41) 7811-5397

Planalto Central (DF e GO): Gaher Fernandes - comercialdf@itmidia.com.br (61) 3447-4400 - (61) 7811-7338 Mauricio Caixeta - comercialdf@itmidia.com.br (61) 3447-4400 - (61) 7811-0949

ANALISTA Andréia Marchione • amarchione@itmidia.com.br

CIRCULAÇÃO

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Santa Catarina: Lucio Mascarenhas - comercialsc@itmidia.com.br (48) 3025-2930 - (48) 7811-4598

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Log & Print Gráfica e Logística S.A. FORNECEDORES HOSPITALARES Fornecedores Hospitalares é uma publicação mensal dirigida ao setor médico-hospitalar.

Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.

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Editorial

Saber

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enho lido ultimamente alguns artigos que falam sobre mudanças. Como mudar, quando mudar, por que mudar? E a resposta parece ser sempre a mesma: porque o mundo está mudando. Simples assim.

Lidamos hoje com cenários distintos a cada momento. As novas gerações buscam novidades a todo mundo. A tecnologia transforma o nosso jeito de se relacionar. A economia traduz essas mudanças, basta ler os jornais para entender as crises que acontecem. Profissões que sequer existiam há 20 anos, hoje são as que trazem mais oportunidades. Enfim, neste cenário, pensar em negócios sustentáveis, exige disposição para implementar, pensar e lidar com mudanças, ainda que o seu negócio não pareça sofrer esses impactos. (Veja a série de vídeos Did You Know, no You Tube). E o mais importante, saber a hora de fazê-la, justamente quando tudo está bem.

Essa é a mudança que você acompanha nas próximas páginas da nova FH. Resultado de uma reformulação estratégica, a publicação traz a você um conteúdo único, reunindo toda a cadeia de saúde em um só lugar. A proposta aqui é promover a integração, unir esforços e claro, mantê-los informados sobre tudo o que acontece neste universo tão rico como o de saúde. E tudo com mais dinamismo, simplicidade e criatividade, como traduz o próprio título: FH. O projeto é novo, e certamente, evoluções serão apresentadas em cada edição. E como a proposta é ter um conteúdo cada vez mais colaborativo, com a participação de importantes nomes do setor, fique a vontade para comentar, contribuir e sugerir. A revista é sua.

Ana Paula Martins

Até a próxima!

Editora-executiva da IT Mídia S.A

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Hospital Energy Usage Overview

A Schneider Electric torna visível o uso da energia em todo o hospital, permitindo que você controle o consumo, reduza o desperdício e economize.

Médicos necessitam do raio-X, diretores financeiros precisam da Schneider Electric Nós o ajudamos a diagnosticar o desperdício de energia Soluções de infraestrutura resultam em economia e melhoram o atendimento Hospitais em todo o mundo estão sob forte pressão para fazer mais com menos, para proporcionar aos pacientes um atendimento superior e, ao mesmo tempo, controlar os custos e eliminar desperdícios. Mas, com o aumento dos custos de energia, maior demanda e expansão da tecnologia dependente de energia na prestação de atendimento, o desafio cresce a cada dia.

A Schneider Electric™ pode te ajudar. Nossa abordagem integrada para fornecer soluções de infraestrutura inovadoras é a resposta aos desafios de desempenho financeiro de seu hospital.

Nós ajudamos também a garantir a conformidade de seu hospital às normas e leis ambientais mais recentes.

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©2011 Schneider Electric. All Rights Reserved. Schneider Electric and EcoStruxure are trademarks owned by Schneider Electric Industries SAS or its affiliated companies.Av. das Nações Unidas, 18605 - 04753-100 - São Paulo - SP • 998-3777_BR

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companhar e contribuir para a evolução do setor de saúde. Esta sempre foi a missão da revista Fornecedores Hospitalares. Há 19 anos no mercado, e desde 2003 sob a gestão da IT Mídia, o veículo sempre trouxe inovações para o mercado. Foi o primeiro a trazer novidades sobre produtos e serviços, depois foi o primeiro a trazer um conteúdo de gestão hospitalar, voltado para os principais executivos de hospitais, e agora, amplia o seu escopo para falar sobre o que acontece em todo o mercado de saúde.

Resultado da união entre os títulos Saúde Business e Fornecedores Hospitalares, a nova FH chega para ser o ponto de encontro de toda a saúde.

Trazendo notícias e análises sobre o que acontece de mais relevante na cadeia, o título se propõe a integrar os elos e contribuir para o dia a dia dos executivos. “Lançar a nova FH para nós significa fortalecer o nosso posicionamento no setor, trazendo um veículo único para o segmento”, aponta o diretor executivo e Publisher da IT Mídia, Alberto Leite.

Mais do que notícias, pessoas Com foco em todo o trade, a nova FH também traz também uma nova proposta editorial. As seções passam ser verticalizadas, facilitando assim a localização do conteúdo e a informação sobre todos os players, e mais do que isso, focado nas pessoas. “Ainda que o foco seja economia, gestão e negócios das empresas do setor de saúde, no fim das contas, são as pessoas que entregam esses resultados, pensam em inovações e tomam decisões.

E elas estarão em muito mais destaque em nossa publicação”, destaca a editora-executiva da unidade de Saúde, Ana Paula Martins.

As notícias também buscarão contribuir para um melhor relacionamento entre os hospitais, operadoras, fornecedores, governos, agências reguladoras, prestadores de serviço e profissionais, e trarão análises sobre as tendências e os diferentes impactos em cada elo do setor. Ao longo do ano, também serão apresentadas edições especiais com assuntos relevantes para o mercado.

Produto fortalecido A reformulação da FH também atende ao fortalecimento do produto dentro do setor de saúde, e as mudanças também foram feitas para oferecer um produto ainda mais moderno no setor. “A mudança do nome traduz este novo posicionamento: mais simples, mais dinâmico e mais moderno”, explica a gerente de marketing, Gaby Loayza.

A nova comunicação da revista, desenvolvida pela LePera, marca o posicionamento da publicação. “Na campanha o que é transmitido é a junção de duas grandes marcas, para a criação de um produto único”, aponta.

Para os anunciantes, a nova revista representa também uma oportunidade de se comunicar com todo trade e posicionar a sua marca. “Queremos que nossos clientes também usufruam deste novo posicionamento. Vemos isso como uma grande oportunidade para aqueles que querem valorizar a sua marca”, ratifica a gerente comercial Tania Machado.

Foto: Ricardo Benichio

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.com Leia e discuta com nossos colaboradores os assuntos mais quentes do mês: www.saudebusinessweb.com.br/blogs

Silvio Possa Último post: Avaliação do Impacto do Relatório do IOM nos EUA Silvio Possa é médico especializado em Administração Hospitalar e atua como Diretor contratado pelo Hospital Albert Einstein na direção do Hospital Municipal Dr. Moysés Deutsch – M’Boi Mirim.

Verônica Mesquista Último post: Ortotanásia: o direito à morte digna é crime?

Verônica Cordeiro da Rocha Mesquita é advogada, sócia da Mesquita & Dornelas Advogados Associados, voltada para o Direito Sanitário.

Renata Vilhena Silva Último post: Aposentado consegue na Justiça conter reajuste abusivo do plano de saúde Renata Vilhena Silva é sócia fundadora do Vilhena Silva Advogados, especializado em Direito à Saúde, e autora da publicação “Planos de Saúde: Questões atuais no Tribunal de Justiça de São Paulo”.

blogs Enrico De Vettori Último post: Aplicabilidade do Planejamento Estratégico no Faturamento HospitalarEnrico De Vettori : Sócio da Deloitte Consultores - líder da área de Life Sciences & Healthcare no Brasil.

M U LT I M Í DI A Galeria

PODCAST

WEBCAST

Comitê é chave para governança de TI Por Verena Souza 1.2.1 reúne executivos de T.I do setor de saúde para discutir melhores práticas nos departamentos de tecnologia da informação Veja na Saúde TV: http://bit.ly/kNLSeg Assista outras entrevistas no

w w w.saudebusi nessweb.com.br/webcasts

Veja fotos do Colóquios de Saúde Por Verena Souza O segundo encontro dos Colóquios de Saúde aconteceu, em junho, na sede da IT Mídia, em São Paulo. O evento teve como tema central a “Relação entre Médicos, Hospitais e Operadoras” e contou com a presença de representantes do setor.

Veja na Galeria do Saúde Web: http://bit.ly/k1nzp4

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Resultado da enquete novas instalações do hospital Sino-Brasileiro Por Verena Souza O Hospital e Maternidade Sino-Brasileiro inaugurou, no mês de maio, mais um prédio em Osasco, município localizado na região metropolitana de São Paulo. Os investimentos desta primeira etapa do projeto de expansão foram de R$ 30 milhões. A torre conta com 70 leitos.

Na última enquete, o Saúde Web quis saber: você acredita que o cartão SUS finalmente vai funcionar no governo Dilma?

Veja na Galeria do Saúde Web: http://bit.ly/lfgQTK

8,7%

52,17%

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ADH e Class Saúde discutem segurança do paciente e eventos esportivos Por Verena Souza Em maio, o ADH 2011 realizou uma série de congressos abordando os desafios e perspectivas para a Copa de 2014 e os Jogos Olímpicos em 2016. Em destaque e presente nas estratégias da saúde para os eventos esportivos estão as Parcerias Público Privas e as Organizações Sociais, além de outros modelos de integração entre o setor público e privado.

Veja na Galeria do Saúde Web: http://bit.ly/lctUJm

Congressos ADH e ClasSaúde discutem saúde pública e suplementar Por Verena Souza O dia 24 de maio de 2011 foi repleto de discussões em prol da saúde brasileira. Gestão hospitalar, carreiras, desafios da saúde pública e suplementar foram alguns dos temas abordados pelos congressos Latino-Americano de Serviços de Saúde (ClasSaúde) e Congresso Nacional de Administração Hospitalar.

Veja na Galeria do Saúde Web: http://bit.ly/levhH4

twiter.com/revistafh

8,7% responderam que sim, pois com a recente regulamentação do novo Sistema Nacional de Saúde, a emissão dos 200 milhões de cartões prometidos deve sair nos próximos três anos.

39,13 % disse não, pois nem todas as prefeituras dispõem de condições financeiras e técnicas para implantar um sistema de informática capaz de gerir a distribuição desses cartões e fiscalizar seu uso.

52,17 %, respondeu talvez.

Depois de 12 anos de projeto, nada garante que em três o Cartão SUS engrene.

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Maria Carolina Buriti • mburiti@itmidia.com.br

Precisamos de boas

ideiAs Foto: Marcus Steinmeyer

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Médica há mais de 40 anos, Silvia Regina Brandalise dedicou a vida aos cuidados de crianças e adolescentes com câncer. Tal empenho idealizou o Centro Infantil Dr. Domingos A. Boldrini, hospital que apresenta índices de 70% de cura da doença, mas isso é só uma parte do legado dessa brasileira. Integrane de um grupo técnico da Organização Mundial da Saúde, que discute políticas de prevenção ao câncer infantil e do W.I.T.H, grupo internacional de mulheres inovadoras na saúde, ela garante estar apenas na metade do caminho

Q

uestionada pelo rumo que a sua vida profissional tomou ao ser uma das mais conhecidas especialistas em câncer infantil, a pediatra e onco-hematologista, Silvia Regina Brandalise cita o filósofo Ortega y Gasset. “Eu sou eu em minhas circunstâncias”. Tais circunstâncias foram vividas por ela na Pediatria da Universidade e Campinas (Unicamp), onde a aversão inicial pela doença deu lugar à busca pela especialização, à idealização e fundação do Centro Infantil de Investigações Hematológicas Dr. Domingos A. Boldrini, em Campinas (SP), onde ocupa a presidência desde a fundação, hoje em regime voluntário.

Casada, mãe de quatro filhos, Silvia não para. Além do cargo no Boldrini, ela leciona na Faculdade de Ciências Médicas da Unicamp, em regime de dedicação exclusiva ao ensino e à pesquisa.

Integra também um grupo internacional de trabalho na Organização Mundial da Saúde (OMS), que discute políticas públicas de prevenção e controle do câncer da criança e do adolescente. Recentemente, começou a integrar o W.I.T.H. (Women Innovating Together in Healthcare), grupo com 63 mulheres, que se destacam no mundo em tecnologias inovadoras. O 2º encontro do grupo e o primeiro de Silvia, ocorreu em Paris, no final de maio. Após retornar da viagem, ela conversou com a FH.

FH: Quando você começou com a oncologia pediátrica?

Silvia Regina Brandalise: É uma história comprida (risos). Resumidamente eu fiz quase dez anos de pediatria geral e depois eu fui para área de hematologia/ oncologia.

FH: O índice de cura nos casos de câncer infantil é de 70%. Podemos afirmar que há maior possibilidade de cura se comparada a doença desenvolvida por adultos?

Silvia: A taxa de cura é maior do que desenvolvida por adultos, porque os tumores são diferentes da criança e do adulto. Um aspecto importante é que essa chance de cura só aparece em locais com alta especialidade em câncer, quer dizer, esses resultados são apenas em grandes centros especializados.

FH: Como a cidade de São Paulo, por exemplo?

Silvia: Quando pegamos os dados da região metropolitana de São Paulo, as chances de cura estão ao redor de 47%, porque a soma é de todos os centros que tratam de criança, mais especializados ou não. Em Campinas (SP), a maior parte dos doentes vem pra cá (para o Dr. Boldrini) e acaba tendo uma melhor chance de cura.

FH: Na sua opinião, como o Brasil se situa, se comparado a outros países, no tratamento de câncer infantil oferecido pelo sistema público de saúde?

Silvia: Os dados do registro de mortalidade pelo Ministério (da Saúde), pela Sociedade Brasileira de Oncologia Pediátrica e os dados do registro de base populacional da região metropolitana de São Paulo mostram que nós estamos com dados de sobrevida, em média, iguais aos dados dos países do Leste Europeu. Ou seja, muito tem que ser melhorado para sairmos de 47% e irmos para 70%.

FH: E essa melhoria começa aonde? Quais são essas ações?

Silvia: A melhoria resulta de uma redefinição de quais são os centros que podem atender pacientes de acordo com a sua complexidade. Por exemplo, com tumor cerebral ou tumor ósseo ou outros tipos de câncer. Uma redefinição.

FH: Então, hoje existe uma falta de organização desses centros?

Silvia: Já existe uma definição da portaria, mas ela não é perseguida no dia a dia. Isso faz com que a gente tenha as estatísticas publicadas pelo Ministério da Saúde, pelo Instituto Nacional do Câncer e pelo registro de base populacional de São Paulo, que mostram sobrevida de 47%, e isso são resultados que se comparam com países do Leste Europeu.

FH: No Brasil, ainda há uma regionalização quanto ao tratamento de algumas especialidades médicas. O Estado de São Paulo concentra os grandes centros de especialidade, enquanto outras regiões como o norte e o nordeste são carentes.

Existe iniciativas de levar o Boldrini a outras regiões?

Silvia: No projeto Criança e Vida, feito pela Fundação Banco do Brasil, essa preocupação já existe. O importante é saber que o Ministério da Saúde junto com a Fundação Banco do 21

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entrevista Brasil trabalhou na definição da regionalização. As portarias do Ministério, quando foram elaboradas também trabalham com a regionalização, na definição da complexidade, dos Cacons (Centros de Alta Complexidade em Oncologia) e etc.

O que acontece é que, na prática, acabaram tendo serviços que são clínicas isoladas ou que são hospitais gerais e que não contemplam quimioterapia, anatomia patológica, área de imagem. Essas crianças estão sendo tratadas em hospitais gerais ou clínicas isoladas e que, de alguma forma, acabam com um resultado pior.

dioterapia, nós fazemos um mutirão para conseguir recursos. O hospital faz em médias três rifas por ano, onde procuramos ganhar recursos para fazer investimentos. Eu tenho a esperança que neste País, daqui há alguns anos terá uma porcentagem de recursos na área de saúde, feita de maneira adequada.

No Brasil, as políticas para saúde, educação e saneamento básico têm baixo investimento. E de uma forma importante, a saúde tem a ver com a educação e o saneamento básico.

FH: Esse foi seu primeiro ano no grupo W.I.T.H. (Women Innovating Together in FH: O Boldrini assim como os hospitais tem Healthcare). Qual o balanço desta reunião? a preocupação com a humanização. E nor- Silvia: Eu acho que foi uma experiência muito inmalmente centros especializados em câncer teressante, porque trouxe a possibilidade de interainfantil têm ações como voluntários e con- ção entre mulheres que desenvolvem uma expertise tadores de história. Isso contribui efetiva- em novas tecnologias tanto em equipamento como mente para o tratamento? materiais hospitalares de altíssima Silvia: Isso ajuda na adesão. A qualidade no mundo inteiro. criança acaba vendo o hospital Esse ponto é importante pelo fato não como um lugar de muito sofrido grupo se reunir lá em Paris com Assistência mento. Ela acaba vendo o hospital o objetivo de que as mulheres de de qualidade e países mais desenvolvidos ajudem como um lugar onde também se a assistência as mulheres de países menos depreocupa com o bem-estar. alicerçada em uma senvolvidos. Para nós do Brasil FH: O Boldrini é um hos- tecnologia moderna foi uma oportunidade fabulosa, a pital filantrópico. Quantos é fundamental, mas única coisa que eu tenho que traatendimentos são provebalhar agora é fazer bons projetos não é suficiente. nientes do Sistema Único de e ativar esses relacionamentos. É necessário o Um dos pontos importante que Saúde (SUS)? trabalho também Silvia: São 80% dos atendimeneu vejo é com o Instituto Pasteur tos vindos do SUS e 20% são de na área de inovação de Paris e o Institut Gustave Rousconvênio. Isso significa que os sy, (instituto de câncer em Paris). tecnológica pagamentos que vêm do Sistema Acho que foi uma oportunidade Único de Saúde dão um aporte fabulosa de conhecer essas pessoas de 30% da receita do hospital. e ver de maneira clara que a única Então, 80% gera 30% da receita. possibilidade de desenvolvimento Os outros 20% de convênios privados geram mais é através da pesquisa. Assistência de qualidade e a 30%, ou seja, convênio privado paga, em média, assistência alicerçada em uma tecnologia moderna é quatro vezes mais que o SUS. fundamental, mas não é suficiente. É necessário que Mas ainda não fechou a conta. A consulta médica além da assistência, trabalhe também na área de inodo SUS é R$ 7,40, você acha que alguém pode re- vação tecnológica. ceber R$ 7? E se o convênio paga três vezes mais é R$21. O valor que se dá para atenção da saúde FH: De que maneira essa forte presença iné um valor irrisório, qualquer seja o convênio, SUS ternacional contribui para o cotidiano do ou privado, são pagamentos muito baixos e isso faz Dr. Boldrini? com que o hospital fique na dependência de doação. Silvia: Eu não pegar no pé dos médicos, já é uma Agora, quando nós vamos fazer um investimento boa (risos). Quando eu estou fora eu consigo dimencomo montar determinada unidade, como a de ra- sionar onde nós estamos e o que precisa ainda cami-

nhar. Porque se você fica olhando só para o seu mundo tendo você mesmo como referência você não tem ideia de onde se está e o que precisa caminhar. Hoje, eu não tenho dúvida de que nós temos que caminhar muito na área que realmente vai fazer a grande diferença que é a área da pesquisa.

FH: Como está o Brasil em relação à pesquisa do câncer infantil, comparando com outros países?

Silvia: Na hora da pesquisa, eu diria que estamos nos primeiros passos. Para andarmos de uma maneira mais rápida nós devemos ter de maneira clara grupos de pesquisadores contratados especificamente para essas funções e ter os financiadores da área de saúde, de novos equipamentos relacionados.

FH: O que falta para o Brasil para dar esses passos maiores? Quais são os entraves que impedem os avanços da pesquisa médica?

Silvia: Eu acho que um grande entrave é que se nós não otimizamos de maneira global a atenção para conseguir níveis de curas comparados ao primeiro mundo.

Porque na hora que não temos resultados de cura, na média do Brasil, comparáveis aos do primeiro mundo, a gente mostra que o Brasil está aquém.

E o que a gente faz para ficar bem é melhorar a assistência. E segundo, galgando o passo da assistência, nós devemos buscar então novas tecnologias. A nova tecnologia e pesquisa acaba sendo o passo seguinte.

FH: Mas é necessário investimento para conseguir a tecnologia?

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Silvia: Muito mais que investimento, precisamos de boas ideias.

Uma coisa importante com esse grupo internacional é que elas têm experiência com novas ideias e conhecem a realidade como a África e a Índia e veem o que pode ser feito em termos de investidores para essa área.

FH: Você é membro e representante de entidades importantes na área do câncer infantil, uma delas é um grupo internacional de trabalho na OMS, que discute políticas públicas de prevenção e controle do câncer da criança e do adolescente. Quais são os avanços na área?

Silvia: A discussão de políticas públicas é mergulhar nas áreas de risco, conhecer os fatores de risco para o desenvolvimento do câncer da criança e do adulto. Eu basicamente fico mais sintonizada com o câncer da criança e do adolescente. E um aspecto importante é tentar entender porque o câncer da criança tem um aumento mensurável e o câncer do adolescente,

nesses últimos 20 anos, também. E nós temos que entender os fatores de risco. Conhecendo tais fatores podemos trabalhar em políticas de prevenção.

FH: Quando se fala do câncer de adulto, claro são vários tipos, mas os médicos também apontam como causa os fatores externos como: ambiente, vida sedentária, estresse e alimentação e etc. E o câncer infantil, você falou que teve aumento?

Silvia: Esses mesmos fatores estão sendo envolvidos no câncer da criança com uma ênfase na condição de vida do trabalho do pai e da mãe, condições da gravidez, fatores ambientais em termos de disposição a pesticidas e metais pesados. Nós estamos fazendo um esforço para conseguir 1 milhão de crianças em alguns países para nós podemos definir quais são os fatores de risco e daí trabalhar estratégias de prevenção.

nicas que implicam o raciocínio geral e o alicerce no conhecimento geral acabam sem adesão.

E, por isso, a tendência agora no primeiro mundo é não pagar por procedimento, é pagar pela doença em si, porque se você trabalha sem vincular ao procedimento, não paga ultrassom separado ou não paga ressonância separado, paga o pacote. Isso faz com que, no primeiro mundo, na hora de cuidar de, por exemplo, o paciente com leucemia vai ganhar US$ 800. A própria instituição começa a rever quais são os exames realmente necessários. Isso é interessante porque força um raciocínio de custo-benefício de diferentes procedimentos.

FH: E na área oncológica no Brasil, como você avalia a formação dos profissionais.

Temos boas escolas ou é necessária especialização fora do País?

Silvia: Não sei falar da área de adulto. Mas na área FH: Você é pediatra e hoje se aponta mui- pediátrica a formação dos profissionais nos granto no setor a falta desse profissional, o que des centros é uma formação adequada. Mas o que você pensa sobre isso? a gente precisa fazer é ajustar essa formação geral Silvia: Eu acho que a medicina ficou muito centra- com a infraestrutura para o atendimento. Porque se da em procedimentos. Existe uma diminuição do não tiver uma infraestrutura global, onde se congreclínico geral e do pediatria geral porque a medici- ga tudo no mesmo ambiente, você não vai ter um na acabou dando privilégios a especialidade. Então, resultado bom. Porque se eu tenho um indivíduo fica um atendimento fragmentado e muito ligado para fazer uma ressonância, e fica na fila de espera à produção de exames, porque é onde se paga me- três meses eu vou ter um resultado ruim na avalialhor. Não se privilegia o raciocínio, se privilegia mais ção. Ou se para fazer um exame de anatomia paos exames laboratoriais e exames de imagem . Isso tológica ou de genética eu tenho que mandar para faz com que as pessoas foquem nas atividades cli- outro estado.

Quando eu estou fora do País, consigo dimensionar onde nós estamos e o que precisa ainda caminhar. Eu não tenho dúvida de que o que realmente vai fazer a grande diferença é a pesquisa Foto: Marcus Steinmeyer

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para antigos

PROBLEMAS Maria Carolina Buriti • mburiti@itmidia.com.br

Mercado abre diálogo sobre os velhos problemas do setor de saúde, mas enquanto a aplicação das medidas não é posta em prática, a cadeia perde oportunidade de enxergar novos nichos e trazer rentabilidade, patinando em antigos problemas F: R S   /  

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PANORAMA

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ma das profissões mais antigas do mundo, a do médico, é parte fundamental de uma discussão que coloca em jogo a sustentabilidade do setor de saúde. Mas esse é apenas um elemento de uma teia composta por argumentos contraditórios.

Tal rede é permeada pelos não tão antigos, mas nem por isso menos importantes, planos e seguros de saúde; hospitais- que ora são vistos como mercado, ora como instituições ainda ligadas à caridade; saúde como política pública garantida para todos por lei; e um setor recente sob o ponto de vista de regulamentação, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) foram cridas há pouco mais de dez anos.

Hoje, esses agentes são dependentes, mas nem por isso significa que essa convivência é harmônica.

Pelo contrário, essa obrigatoriedade da relação entre os agentes do setor, está cada vez mais ligada ao confronto em embates judiciais, onde todos são prejudicados, inclusive o paciente, que não tem voz ativa e é passível de decisões que o afetam diretamente. Apesar de discussões contínuas, os acordos

Almeida, da Abramge: conflitos nas primeiras reuniões da entidade

não são praticados, enfrentam resistência em um setor que não se entende, defende interesses próprios e onde há um relacionamento marcado pela falta de confiança entre os pares.

Junte ao relacionamento desgastado ou a falta de relacionamento: discussões políticas, baixa remuneração médica, a briga da remuneração entre operadora e hospital, aspirações por remuneração por desempenho, o custo alto da tecnologia empregada nos hospitais, as indústrias como parte responsável por essa oferta, médicos autônomos que prestam serviço em várias entidades e um paciente insatisfeito, além de outros fatores, se tem a receita perfeita para anos de discussão e nenhuma inovação.

Enquanto nada se resolve e todos olham para os mesmos problemas e nichos de mercado específicos, se perdem oportunidades de crescimento e de melhoria no setor.

ENTRAVES DO AVANÇO No Brasil, as primeiras organizações de médicos para atender pacientes mediante a pagamentos fixos surgiram na década de 60. E é o médico, a figura central dessa cadeia. Hoje, ele está presente na direção tanto de hospitais, como associações de classe, operadoras, lideranças no governo e na presidência das autarquias reguladoras.

Não é novidade o relacionamento marcado por confrontos e embates judiciais, mas as conversas entre os membros de operadoras e hospitais já foram organizadas anteriormente. É o que lembra o presidente da Associação Brasileira de Medicina de Grupo (Abramge), Arlindo de Almeida. “Foram formados encontros realizados na Abramge, eram 10 ou 12 operadoras e os principais hospitais de São Paulo. Logo no início, a gente notava que havia um conflito muito grande, era uma briga, isso durou mais ou menos dois anos e, no fim, as pessoas se tratavam bem”.

Presente nas discussões deste grupo estava o superintendente de operaçoes do Hospital Samaritano de São Paulo, Sérgio Lopez Bento. Segundo ele, as primeiras reuniões eram marcadas por um ranço antigo, mas com o tempo o relacionamento melhorava e chegavam a consensos. O problema é partir para a prática das ideias decididas em comum acordo, elas são discutidas e acertadas, mas o entrave está na aplicação.

“Esse é um aspecto importante: a dificuldade de implementação dos temas que foram acordados em debates. Essa é uma preocupação também partindo do grupo da ANS, que discute novos modelos de remuneração. Como implementar o que foi “consensado” é uma grande preocupação a ser discutida. Como fazer chegar na ponta e todos respeitem aquilo que foi acordados.

Entre operadoras e hospitais, os contratos não são respeitados”, questiona Bento.

Essa implantação de acordos não evolui para a prática, por conta da própria relação entre operadoras e prestadores. Falta confiança nessa convivência. “A dificuldade de implementação é muito grande por vários motivos, o principal deles é, talvez, a desconfiança que existe entre operadoras e prestadoras”, pontua o presidente da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp) e diretor do Hospital Matter Dei, Henrique Salvador.

CUSTO DA DESCONFIANÇA Além dos consensos estão os acordos legais, contratos que não são cumpridos cotidianamente, que colocam o hospital e operadora em confronto, engordam o judiciário e prejudicam a gestão do hospital por conta dos valores e prazos envolvidos.

Em uma rede conectada e dependente de si para a sobrevivência, cada agente defende um ponto de vista que lhe é apropriado, não há entendimento do parceiro e as consequências são prejudiciais, inclusive financeiramente. O custo da desconfiança entre hospitais e operadoras é mensurável

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SE A GENTE TIVESSE UM NÍVEL DE CONFIANÇA MAIOR, PARTE DESSE CUSTO PODERIA SER APLICADA COM AQUILO QUE INTERESSA QUE É O TRATAMENTO DO PACIENTE. A DESCONFIANÇA É UM CUSTO QUE NÃO AGREGA VALOR E DÁ OVERHEAD PARA AMBOS Sérgio Bento, Hospital Samaritano

em ambos os lados. É o que aponta Bento, no Samaritano, o custo da desconfiança na relação entre prestadores e operadoras é nítido nos valores gastos com profissionais responsáveis por pré-análise e pós-análise das auditorias, autorizações e faturamento. “É um contingente de pessoas que representa 6% do custo de pessoal e não agrega valor para o paciente final “, explica.

Do lado das operadoras, o custo da desconfiança também é visível.

Bento cita dados da ANS, onde 15% do custo das operadoras representam gastos administrativos, no qual tem uma parte de despesa comercial, mas também há custos pesados com “overhead”. “Se a gente tivesse um nível de confiança maior, parte desse custo poderia ser aplicada com aquilo que interessa que é o tratamento do paciente. A desconfiança é um custo que não agrega valor e dá overhead para ambos”, pontua.

De acordo com Paulo Marcos de Souza, diretor da Amil, esse prejuízo ocorre devido ao sistema em que operadoras e prestadores estão inseridos. “O custo da desconfiança está no modelo restabelecido, onde, para um ganhar, o outro tem que perder”. Ele ainda acrescenta que duas coisas devem ser levadas em consideração ao tratar desse sistema: o modelo de relacionamento, a outra é a herança de um setor recente, com menos de 40 anos.

E esse “não-relacionamento” contribui para entraves no setor e, segundo Bento, leva o mercado para a miopia. “São 75% dos beneficiários em planos coletivos, a fonte pagadora não é mais uma operadora é uma entidade patrocinadora”, analisa. Um modelo insustentável também para essas empresas que custeiam o plano para o funcionário, mas não estão na mira de grandes mudanças por parte do setor.

Se há grandes gastos com a falta de confiança, grandes negócios deixam de ser feito pela insistência nos mesmos modelos e nichos, por um consenso que só leva à competição. O diretor do Hospital M´Boi Mirim, localizado na zona sul de São Paulo, Silvio Possa, observa que somando o bairro do hospital e um vizinho são 1,3 milhão pessoas, onde 35% possuem convênio médico, mas na região só existem dois hospitais, ambos públicos, para atender o contingente.

Para o superintende do Hospital Nove de Julho, Luiz de Luca, isso é uma miopia de mercado. Enquanto faltam hospitais e tratamentos em bairros afastados na capital paulista, os hospitais competem entre si na região da Paulista. “Todo mundo fica sempre deslumbrado com a atratividade de maiores ganhos, rentabilidade e da tal alta complexidade, voltamos de novo para mesmice do mercado. O “fashion healthcare”. Hoje, por exemplo, todos os hospitais investem em oncologia, todos buscando o mesmo mercado ao mesmo tempo”, provoca. Segundo o executivo é uma questão de enxergar o nicho. “É arregaçar a manga, montar competência e ir para cima.

Isso é uma baita de uma miopia”, completa.

Para o executivo, o foco em competências e habilidades específicas é que trará mais competitividade para o mercado de saúde. Ir para o "fashion healthcare", apenas querendo agregar tecnologia, ino-

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PANORAMA vação e modernização de espaços sem ter um foco específico contribui para a ineficiência do setor.

RELACIONAMENTO EM FOCO Mas antes de existir um custo de desconfiança, há um relacionamento não harmônico, um não relacionamento entre os agentes que resulta em altos gastos para todos e impede a evolução do setor rumo ao entendimento. Tal relação foi formada ao longo do tempo de um mercado recente, que não conseguiu proseguir sem confrontos. “O modelo foi construído em cima de paradigmas que não foram questionados”, explica o professor e gerente de projetos da Fundação Dom Cabral, Osvino Filho.

Salvador, da Anahp, lembra que a relação nem sempre é nefasta. Muitas vezes, são nutridas por comportamentos que são exceção, não regra. Não é todo prestador que turbina conta nem todo prestador desperdiça.

Não é toda operadora que glosa indiscriminadamente e que dificulta o acesso ao tratamento médico e tecnologia”.

Se os prestadores de serviço e as operadoras estão destinados a conviver dentro do sistema de saúde, onde o segmento suplementar coexiste com o público, devido às próprias deficiências do serviço oferecido pelo governo e pela complementação mútua, o modelo de relacionamento entre os pares deve mudar. E para isso a saída é o diálogo. “Temos que estar unidos nessa condenação, em um colóquio permanente e nesse entendimento, nem todas as operadoras são ruins”, diz Souza.

Dentro desse contexto, frequente-

Mônica, da Unimed BH: modelo de remuneração por performace é positivo

Cury, da APM: médico não é cliente

A DIFICULDADE DE IMPLEMENTAÇÃO É MUITO GRANDE POR VÁRIOS MOTIVOS, O PRINCIPAL DELES É A DESCONFIANÇA QUE EXISTE ENTRE OPERADORAS E PRESTADORAS Henrique Salvador, Anahp

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DIÁLOGO ABERTO

O CUSTO DA DESCONFIANÇA ESTÁ NO MODELO. PARA ALGUÉM GANHAR, ALGUÉM TEM QUE PERDER

o

Paulo Souza, Amil

mente, o modelo de fee for service é apontado como o grande culpado.

Para substituí-lo, o pagamento por desempenho seria o grande salvador do sistema, mas como migrar de sistemas com um relacionamento mal resolvido? Quanto a isso há um consenso de que antes de um novo modelo de remuneração deve se pensar no modelo de relacionamento e de convivência harmônica.

“Nós, prestadores, somos custos para as operadoras e a operadora é receita para o prestadores. Tudo que se discute hoje inclusive na ANS diz respeito ao novo modelo de remuneração que pretende não desequilibrar o setor. A grande questão é esse movimento de pêndulo que ocorre de vez em quando. Precisamos ter muito cuidado para não provocar uma desestruturação neste setor, que tem tudo para crescer pela frente”, pondera Salvador.

Para melhorar essa relação, uma das linhas apontadas por Souza da Amil, é a transparência, onde os todos os hospitais tornariam público seus balanços. “O importante é o diálogo que precisa ser aprofundado e caminhar. A acreditação foi um passo muito importante para os hospitais, segurança do paciente e do médico, o passo seguinte é a transparência: os hospitais precisam publicar os resultados, porque é barato ou caro e comparar os resultados com os vizinhos”.

A Amil, controladora de 34 hospitais, tem os mais diversos pacotes de procedimentos. Souza exemplifica que em um dos hospitais começou a

Para transformar confrontos em conflitos e debates em diálogos, a It Mídia organizou os “Colóquios de Saúde”, série de quatro reuniões, mediadas pelo professor de filosofia da PUC-SP e professor convidado da Fundação Dom Cabral (FDC), Mario Sergio Cortella. Os encontros pretendem gerar diretrizes para a melhor comunicação entre os players da cadeia, apresentadas em um documento no Saúde Business Forum 2011, em setembro. Os temas são sequenciais: a Relação dos Hospitais e Operadoras; a Relação dos Hospitais, Operadoras e Médicos; e a Relação entre Hospitais, Operadoras, Médicos e Indústria, programado para ocorrer em agosto”.

No primeiro encontro estiveram presentes na mesa de diálogo: Paulo Marcos Souza (Amil), Henrique Salvador (Anahp), Mônica Castro (Unimed BH), Arlindo de Almeida (Abramge) e Sérgio Lopez Bento (Hospital Samaritano). O segundo trouxe a importância dos médicos nos conflitos e contou com a presença também destes profissionais na posição de dialogadores, foram eles: Paulo Marcos Souza (Amil), Jair Monaci (Lincx), Jaime Cobra (Hospital Santa Catarina), Jorge Cury (APM), Miguel Cendoroglo Neto (Hospital Albert Einstein) e Luiz de Luca (Hospital Nove de Julho)

Veja a cobertura completa dos dois primeiros encontros em: www.saudeweb.com.br

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PANORAMA medir o desempenhos de cada médico, só um tipo de patologia em um mesmo hospital com equipes diferentes, um procedimento cirúrgico, por exemplo, pode custar de R$ 10 mil a R$ 18 mil reais, e se o preço fechado for o menor e o paciente for atendimento para a equipe de custo alto, isso pode trazer grande prejuízo para o hospital. “É tão subjetivo e tão complexo tudo isso, que para você firmar pacote e pagar por pacote, todo mundo tem que estar muito bem alinhado. É importante ter uma gestão muito firme dos hospitais, pacote é uma negociação muito dura e de ambas as partes”, explica.

Integrante de um grupo de trabalho que discute modelos de remuneração, Sérgio Bento, do Samaritano, disse que os debates têm avançado rumo ao direcionamento dos modelos de pacotes para os procedimentos que têm baixa variabilidade, do ponto de vista do desfecho clínico dos insumos, encaminhando os procedimentos cirúrgicos para pacote e os procedimentos clínicos para a diária global. “ A mudança do modelo vai nesse sentido, o que gera um aumento de risco para

o hospital e obriga a ter gestão de corpo clinico para ter gestão de recursos e ficar dentro preço”.

Além dos custos da relação entre os pares é preciso entender o que é performance, esse é o alerta de Filho, da FDC. “Entender o que é performance, sendo ela um moldador de comportamentos do setor é preciso cuidado com a introdução desse pagamento por performance, se pagar a performance errada, você vai moldar o setor de uma forma errada também.

Mônica Castro, superintendente de provimento a saúde da Unimed BH, que já utiliza um modelo de incentivo aos hospitais credenciados na cooperativa, com pagamentos diferenciados às entidades que investem em qualificação e acreditação, pondera que as decisões sobre um futuro modelo deve considerar indicadores que façam sentido para o corpo clínico, como o gerenciamento de crônicos. “A performance é sempre positiva, não é punitiva, é sempre um incentivo para mais e não para menos, tem que ser considerada a dimensão do conceito do cliente, tem que fazer sentido clínico, a gente não trabalha com conceito”.

Monaci, da Lincx: o principal desafio é o relacionamento

TODO MUNDO FICA SEMPRE DESLUMBRADO COM A ATRATIVIDADE DE MAIORES GANHOS, RENTABILIDADE E DA TAL ALTA COMPLEXIDADE, VOLTAMOS DE NOVO PARA MESMICE DO MERCADO Luiz de Luca, Hospital Nove de Julho 32

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MÉDICOS NO CENTRO Na teia de relações estão os médicos, ponto fundamental entre os agentes do setor. O questionamento atual é o tratamento que deve ser dado a esse profissional que está no cerne do conflito rodeado pelos problemas entre operadoras e hospitais, como elo principal com o paciente e como prestador de serviços. Tal tratamento passa novamente pelo modelo de remuneração, cujo direcionamento passa obrigatoriamente pela mensuração do trabalho exercido pelo corpo clínico.

Mas não é só. Um terceiro player, que permeia a cadeia e tem papel fundamental no desenvolvimento no setor, a indústria está envolvida no cotidiano dos médicos. Surge, então, a grande discussão a respeito do relacionamento do profissional com a indústria, e se ele deve ser visto como cliente ou como parceiro.

“Eu acredito que o médico ainda é um parceiro muito próximo do hospital, essa é praticamente a casa do médico. Os hospitais querem os médicos estejam lá, assim como querem que o paciente esteja lá. Pode ser usado, mas eu não acho que cliente é o termo mais adequado”, afirma o presidente da Associação Paulista de Medicina, Jorge Cury.

De acordo com o diretor médico do Hospital Albert Einstein, Miguel Cendoroglo Neto, os médicos devem ser tratados como lideranças. “Em alguns momentos, quando se trata de benefícios, privilégios ou mesmo avaliação de desempenho, a gente tende a um certo viés de tratá-lo como cliente. Mas é importante essa distinção clara de papéis. Ele não é cliente, deve ser tratado como membro assistencial e particularmente com o papel de liderança do time assistencial”.

Na visão do superintendente do Hospital Nove de Julho, Luiz de Luca, o médico precisa ser tratado como cliente. “Ele é tratado como cliente, ele pode ser um cliente em todo o âmbito da indústria, interno e externo. As instituições veem o cliente externo como a pessoa que traz o mercado para dentro da instituição, e o cuidado que tem que ter é não ser mercantilista nesse processo”, opina.

O mercantilismo apontado pelo executivo tem fundamento na relação que os médicos têm com a indústria. Com remuneração baixa e atuando em vários hospitais, sem “pertencer” de fato a nenhum deles, os médicos se tornam vulneráveis, muitas vezes, a estabelecer um relacionamento anti-ético com a indústria.

“Hoje temos que ter claro a ideia que o mercado é negócio. A profissão médica está inserida em um modelo de negócio. Não vejo porque não fazer os médicos participar da visão de negócios”, diz o diretor técnico do Hospital Santa Catarina, Jaime Cobra.

Para o vice-presidente da Lincx, Jair Monaci, a discussão sobre o papel do profissional envolve uma série de fatores que, novamente, apontam para a falta de entendimento entre os elos e a falta de relacionamento. “Não é só a remuneração e é aí que o

médico entra como cliente, mas o relacionamento é mais importante. O principal desafio é justamente relacionamento, pois nós sempre trabalhamos independentes, mas o objetivo deveria ser mais comum, esse talvez seja o ponto das diferenças que a gente tem na relação”, pontua.

O NOVO PROFISSIONAL Diante da transformação pela qual a profissão médica vem passando, com os desafios de competitividade de mercado, o avanço da tecnologia e a sobrevivência num cenário cheio de turbulências, tem dimnuído drasticamente o número de profissionais que optam por manter um consultório. Dessa forma, ficou mais interessante para o profissional atrelar-se às instituições hospitalares.

Alguns apontam para o dilema corpo-clínico aberto ou fechado?

Se a tendência é o corpo-clínico fechado, como remunerar? Muitas questões em aberta para o profissional central da saúde.

“O médico não é cliente do hospital, ele é protagonista, ele é o líder, o hospital e ele convivem.

Sem corpo clinico o hospital não existe", afirma Souza, da Amil.

Para Cobra, do Santa Catarina, “ Não existe operadora sem médico e hospital sem médico é hotel”.

Para José Henrique Germann, diretor geral do Hospital Ribeirânia, a falta de fidelidade existe tanto do médico com o hospital, como na relação contrária, mas eles devem ter peso na gestão. “Temos que buscar atuação (do médico) no sentido colocar o médico dentro da estrutura dos hospitais e do processo decisório quanto a remuneração”.

Cobra, do Santa Catarina: saúde é mercado e o médico está inserido nele

Cendoroglo, do HIAE: médico tem o papel da liderança

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hospital

Descendo a

serra Guilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br

Considerado uma das instituições pioneiras em saúde pública no Estado de São Paulo, o Hospital Emílio Ribas entra em uma nova fase e passa a atuar, também, na Baixada Santista com uma nova unidade, além de participar como uma das principais figuras do programa de regionalização do SUS na litoral paulista

A

pós 130 anos de sua fundação, o Hospital Emílio Ribas, um dos mais respeitados centros especializados em infectologia no mundo, começará a atuar também no litoral paulista com uma nova unidade a partir de setembro deste ano.

A abertura do Emílio Ribas II, como será chamada a nova unidade, faz parte de uma iniciativa de regionalização do Sistema Único de Saúde (SUS) e caracterização das nove cidades litorâneas do estado como metrópole que, além do hospital de infectologia contará também com um novo hospital geral e um ambulatório de medicina especializada (AME). Para viabilizar este projeto foi criada a Agência de Saúde da Baixada Santista que conta com a participação dos secretários de saúde e prefeitos dos nove municípios, das secretarias de educação e desenvolvimento social, da Sabesp, da Associação Paulista de Medicina entre outras entidades.

De acordo com o diretor do Instituto de Infectologia Emílio Ribas e responsável pela comissão, David Uip, em princípio o grupo dará prioridade para o que já está pronto, como é o caso do Hospital Ana Parteira, no Guarujá, onde funcionará a nova unidade do instituto de infectologia. “O Hospital Ana Parteira foi criado inicialmente para ser uma maternidade, mas era isolada, com difícil acesso. Ficou claro para a prefeitura local que da forma com que aquela instituição tinha sido concebida era técnica e financeiramente inviável. A comissão acatou uma sugestão feita por nós para criar um hospital voltado a doenças infecciosas com conceito metropolitano de saúde no local”.

Segundo Uip, o Emilio Ribas II realizará apenas atendimentos referendados, abrangendo os nove municípios e dando suporte a uma situação bem conhecida na baixada, que são os surtos de doenças infecto-contagiosas. “Muitos surtos começam na baixada, como gripe, conjuntivite e leptospirose. Outro fato é que, por ser uma região portuária, muitos navios chegam da África com pessoas infectadas por diversas doenças, como malária e febre tifóide, que são oriundas do continente africano, e há também uma incidência maior de doenças sexualmente transmissíveis. Nesse contexto nos pareceu absolutamente adequado criar o Emílio Ribas II na região, que será bom para todo mundo. Bom para a baixada, que terá um hospital e um laboratório que exerce liderança no País e no mundo, e bom para nós que teremos a extensão de nossos projetos na região”, acrescenta Uip. Para que o Emílio Ribas II ocupasse as instalações do Hospital Ana Parteira a prefeitura do Guarujá fez uma concessão de uso ao Estado de São Paulo pelo tempo de dez anos. O estado, por sua vez, será responsável por todo o repasse de verba à Fundação Faculdade de Medicina, entidade responsável pela

gestão financeira, econômica e administrativa da instituição, enquanto o Emílio Ribas ficará encarregado da gestão clínica da unidade.

Sob a direção do médico Anísio de Moura, as instalações da nova unidade contarão, inicialmente, com 56 leitos, e um custeio anual de R$30 milhões destinados a obras de expansão, contratação de pessoal e aquisição de insumos e equipamentos médicos. No plano diretor do hospital, está prevista a construção de mais 100 leitos para internação. “Nós vamos colocar o hospital para funcionar e observar quais serão as demandas e necessidades que surgirem, e o Emílio Ribas da capital será também referência para a unidade do litoral”.

“Nosso grupo tem um slogan.

Ambulância não sobe a serra, ou seja, nossa pretensão é que a baixada consiga lidar com toda a sua demanda por saúde, desde a atenção primária até proble-

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Imagem: Ricardo Benichio

David UIP: Nova unidade atenderĂĄ demanda referenciada da regiĂŁo

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hospital

mas mais complexos. Estamos levando marcas muito importantes para melhorar a qualidade de saúde da região. Em paralelo a tudo isso, estamos levando também o laboratório do Instituto Adolfo Lutz, que entrará no circuito para dar suporte ao Emílio Ribas II”, afirma Uip. Por operar sob demanda referenciada de outras instituições do litoral paulista e absorver os pacientes com doenças infecciosas de outras unidades, como no caso do Hospital Guilherme Álvaro, localizado em Santos, espera-se que o hospital seja extremamente procurado. Atualmente, os nove municípios contam com cerca de 1,5 milhão residentes fixos, porém este número pode chegar até 8 milhões em temporadas de férias e feriados, o que significa um grande desafio para todo o sistema de saúde.

Para atender a demanda esperada, a instituição contará com um corpo clínico formado por 22 médicos, sendo que boa parte deles será do próprio litoral paulista. Para atrair e manter suas equipes, a instituição firmou parcerias com as faculdades de medicina da região e estabeleceu políticas de remuneração variável, planos de carreira, cargos e salários. “Um terço dos médicos do litoral possuem mestrado ou doutorado, o que é muito auspicioso para nós.

Sabemos que o profissional de saúde precisa ganhar bem, além de ser respeitado, bem tratado e ter perspectiva de destaque na carreira. É preciso entender que a qualificação é importante, por isso iremos implantar todo esse conceito aprimoramento em recursos humanos no Emílio Ribas II”, completa Uip. Uip finaliza dizendo que o modelo em fase de implementação no litoral paulista é um enorme avanço do ponto de vista do conceito metropolitano de regionalização do SUS. Segundo ele, a região oferece uma oportunidade ímpar, uma vez que é mais viável trabalhar a saúde com nove municípios ao contrário de outras regiões onde tem que se lidar com 140 municípios.

Números Hospital Emílio Ribas II

Data de inauguração:

setembro de 2011 Número de leitos:

50 Número de leitos de UTI:

06 Número de salas cirúrgicas:

01 Número de funcionários:

200 Número de médicos:

22 PS/mês:

Não possui Atendimentos/mês:

Nosso grupo tem a diretriz que é: ambulância não sobe a serra David Uip, do Hospital Emílio Ribas

182 Investimentos em 2010:

Não divulgado Investimentos 2011:

R$ 18,3 milhões

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O crescimento hospital

portunidade de

Guilherme Batimarchi - gbatimarchi@itmidia.com.br

O crescimento na demanda por exames e assistência médica fez com que o Hospital Santa Lúcia, em Brasília, adquirisse o equipamento de PET-CT. A instituição também estuda a construção de mais 300 leitos para internação

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Imagem: Thinkstock

ma parceria entre os grupos Núcleo Medicina Nuclear e Infinita proporcionou ao Hospital Santa Lúcia a aquisição do equipamento de PET-CT. A aquisição do aparelho surgiu a partir da crescente demanda pelo exame na região e das estratégias de crescimento da instituição.

Para a compra do PET-CT e adequação das instalações do Santa Lúcia para receber a tecnologia foram investidos cerca de R$3,5 milhões. Segundo o diretor técnico do hospital, Cicero Dantas, foi criado um comitê de incorporação de novas tecnologias para estudar a viabilidade de um equipamento desse porte.

“Vimos que existia um mercado para isso, e a partir do estudo de viabilidade em conjunto com a medicina nuclear, realizamos a compra para oferecer aos clientes um centro de imagem mais completo”.

Segundo o diretor, além da demanda de mercado, o equipamento, que está em operação

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De que adianta investir em tecnologia e não ter uma equipe capacitada?

Cicero Dantas, diretor técnico

Números Hospital Santa Lúcia

Data de inauguração:

25/11/1963 Número de leitos:

257 há cerca de um mês, vem para aumentar o padrão assistencial da unidade. “Hoje em dia precisamos ter um padrão mínimo de assistência que deve garantir um atendimento seguro ao paciente e sua satisfação em relação ao atendimento”.

Aliado aos investimentos em novas tecnologias, o Hospital Santa Lúcia tem trabalhado no desenvolvimento de seus profissionais, qualificando colaboradores e redesenhando processos. “De que adianta investir em tecnologia e não ter uma equipe capacitada? Estamos trabalhando nesses dois campos para oferecer uma assistência otimizada e mais segurança para ao paciente”, acrescenta Dantas.

Além da aquisição, o hospital, possui em seu plano diretor uma expansão de mais 300 leitos de internação prevista para os próximos quatro anos. Ao todo as obras de ampliação da unidade contarão com R$60 milhões em investimentos.

De acordo com Dantas, o planejamento estratégico do Hospital Santa Lúcia é revisado anualmente, onde os investimentos são reavaliados e feitos novos planejamentos, como é o caso do plano diretor. “Além disso, buscamos melhorar a qualidade assistencial por meio da capacitação de nossos colaboradores e desenvolvendo programas de fidelização do corpo clínico, melhorias nos protocolos de segurança e fazendo com que prestadores de serviço e colaboradores se sintam, cada vez mais, parte da instituição”.

A instituição, que faz parte de uma holding, trabalha junto com outros quatro hospitais a padronização de processos e protocolos. São eles: Maria Auxiliadora, Pronto Norte, Santa Helena e o Renascer, adquirido em dezembro do ano passado por R$14,5 milhões. “O que está sendo estudado neste momento é a aplicação de um modelo de excelência para as unidades do grupo com o objetivo de padronizar o atendimento nas unidades. Não queremos apenas conquistar certificações, mas passar por uma mudança de processos e cultura nas instituições”, ressalta Dantas.

Número de leitos de UTI:

83 Número de salas cirúrgicas:

09 Número de funcionários:

1486 Número de médicos:

1200 PS/mês:

16.200 (média trimestral) Atendimentos/mês:

Pendente Investimentos em 2010:

Não divulgado Investimentos 2011:

Não divulgado

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HOSPITAL

Sigilo

ABSOLUTO Guilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br

Zelar pelo sigilo das informações do paciente, sendo ele, uma figura pública ou não, é um dever do hospital e toda sua equipe assistencial

M

anter as informações do paciente sob sigilo é uma obrigação das instituições de saúde de todo o País, além de ser um direito garantido por lei e uma obrigação ética. No entanto, estabelecer políticas de segurança das informações contidas no prontuário do paciente não basta para evitar que elas cheguem a conhecimento público sem a autorização, principalmente no caso de pacientes com maior notoriedade, como personalidades políticas, artistas e atletas.

Toda informação contida no prontuário é de propriedade do paciente, e o hospital apenas tem a custódia delas e nada pode ser divulgado sem prévia autorização do próprio paciente ou da família, afirma a advogada especializada na área da saúde, Renata Vilhena.

“A divulgação sem autorização consiste em uma infração ética por parte das instituições de saúde e seus funcionários e, caso seja comprovado algum tipo de dano moral, este paciente pode ser indenizado”.

Renata destaca a falta de uma regulamentação hospitalar para adequar as normas do conselho de ética médica à realidade do hospital, trabalhando não só o aspecto sigiloso das informações, mas abrangendo também a relação médico-paciente, regras sobre obtenção de cópia do prontuário para o detentor das informações. Segundo a advogada esta normatização tornaria a relação entre as partes mais transparentes.

“Hoje, é aplicado apenas o código de defesa do consumidor por se tratar de uma relação de consumo e muitas vezes o código de ética médica”.

Com o objetivo de difundir a importância desse tema, o Conselho Federal de Medicina (CFM) tem reforçado esta matéria e seus programas de educação continuada, e trabalhado campanhas junto à comunidade

médica. Outro aspecto levantado pelo secretário do CFM, o infectologista Desirê Callega, é o novo código de ética médica, que em seu nono capítulo aborda o assunto. “Existem apenas duas ressalvas para a quebra em duas ocasiões, o dever legal, onde é solicitada legalmente a quebra ou por justa causa, quando a segurança de um terceiro está envolvida”.

De acordo com Collega, o sigilo é uma questão que ultrapassa todas as barreiras legais, e, ao transgredir esse direito, mais que um delito ético, os responsáveis estão cometendo um crime. “Os responsáveis por esta violação responderão na justiça e também junto às entidades de classe que os representam”.

Nesse caso, a instituição deve preparar sua equipe para zelar pelas informações e consequentemente pela reputação do hospital. De acordo com a superintendente de operações e atendimento do Hospital Sírio-Libanês, Ivana Siqueira, o hospital deve trabalhar todos os fatores possíveis, controláveis e incontroláveis. “É necessário que sejam desenvolvidos mecanismos de controle, como treinamentos para a equipe assistencial e também familiares do paciente”.

Ivana conta que algumas medidas tomadas pela instituição para aumentar a segurança das informações do paciente estão baseadas nas diretrizes da Joint Comission e outras desenvolvidas pela própria instituição. “O paciente é dono da própria informação. O prontuário é disponibilizado apenas para alguns funcionários, o gerenciamento do acesso é de responsabilidade de nossa TI, e somente alguns médicos têm acesso total ao documento e o grupo de enfermagem possui acesso parcial”. Outra medida adotada pelo Sírio-Libanês é a circulação de prontuários médicos em um enve-

lope lacrado e acompanhado de um colaborador do hospital.

O Hospital Sírio-Libanês sempre teve visibilidade na mídia por causa da internação de figuras públicas na instituição, como a presiddente Dilma Roussef e o vice-presidente José Alencar.

No caso de pacientes publicamente conhecidos esta relação de sigilo torna-se mais delicada, uma vez que o assédio da imprensa e a busca por informações vinda de curiosos ocorrem durante todo o período de internação. Por conta desses fatores é necessário que os hospitais estejam preparados para lidar com esse tipo de situação.

A superintendente explica que nesses casos é comum o próprio paciente ou seus familiares autorizarem a divulgação de boletins médicos. “Todas as situações de entrevista ou comunicado público devem ser acompanhadas por nossa assessoria de imprensa. Estes comunicados são discutidos com a diretoria do hospital para evitar conflito de informações”.

“Sempre que recebemos um paciente notório, todos os serviços de entrada têm uma lista com o nome do paciente e as pessoas autorizadas a visitá-lo. Dependendo

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O PACIENTE É DONO DA PRÓPRIA INFORMAÇÃO

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Ivana Siqueira, do Hospital Sírio-Libanês

da situação, estes visitantes são acompanhados por um funcionário do hospital e antes de ser autorizado checamos se ele pode ser recebido”, acrescenta Ivana.

Em casos de justiça ou onde algum paciente precise de segurança reforçada, o hospital disponibiliza um plano diferenciado para permitir que ambas as partes, corpo de segurança e assistencial, trabalhem sem um intervir nas atividades do outro. “Buscamos deixar um quarto próximo ao do paciente onde é instalada uma base de segurança particular. Damos as condições para que a segurança protocolar seja viável, além da fornecida pelo hospital, desde que não afronte os outros pacientes. Além disso, os telefones desses quartos são removidos e o hospital disponibiliza um celular, que é dado à base de segurança, responsável pela triagem das ligações”, diz Ivana.

Para evitar que muitos profissionais tenham acesso ao paciente, dificultando o controle das informações, são selecionadas equipes fixas de atendimento, evitando sempre a substituição dos colaboradores. “Procuramos manter sempre a mesma equipe para limitar o número de pessoas que atendem o paciente. E sempre antes do cuidado é feita uma reunião com o corpo de enfermagem onde são passadas orientações sobre quem é a pessoa e a importância em zelar pelas informações dela”, completa Ivana.

Mesmo com protocolos e ferramentas disponibilizadas para evitar a divulgação de dados do paciente, os hospitais ainda estão sujeitos ao fator humano, que, mesmo com o estabelecimento de processos, pode falhar.

Neste caso, cabe à instituição elaborar treinamentos periódicos e valorizar a prática do sigilo como um direito do paciente. “A informação pode vazar de diversas maneiras, a mais comum delas é durante conversas informais entre membros da equipe onde uma terceira pessoa pode ouvir algo”, comenta a superintendente.

“Quando detectamos um funcionário que faz essa prática eles serão treinados novamente e advertidos, caso algo mais grave ocorra este colaborador pode ser até desligado da instituição. Isso é uma regra da profissão, e o profissional não tem o direito de divulgar ela para ninguém. Isso faz parte do plano de qualificação de nossos colaboradores”, finaliza Ivana.

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GESTÃO

Maior acesso aos serviços de saúde:

OS DOIS LADOS DA MOEDA C

GENÉSIO KORBES MBA em Gestão Empresarial Sócio da Korbes Consulting

onvido o leitor para uma rápida viagem no tempo. Cerca de 30 anos atrás, o acesso a computadores – então uma tecnologia recém-nascida – era restrito às grandes universidades; estes dispositivos de enormes dimensões só podiam ser operados por profissionais altamente especializados. Ensino superior de qualidade também era luxo para poucos. E, falando em luxo, fazer um cruzeiro, jantar em um restaurante cinco estrelas ou dirigir um carro importado era algo impensável para um brasileiro integrante da classe média.

O mesmo acontece no setor de saúde. Procedimentos e exames que antes eram inimagináveis para a maior parcela do público, hoje são muito mais acessíveis. Pode-se falar, inclusive, de uma proliferação dos serviços de diagnóstico nos hospitais, cuja utilização contempla não somente os pacientes internados como também o público externo, em muitos casos. É um avanço a ser celebrado – o diagnóstico é a chave para a melhora e/ou cura dos pacientes. Ao mesmo tempo, porém, muitas vezes, o acesso mais amplo a estes serviços gera um custo impagável.

Nada substitui o conhecimento do profissional da medicina ao prescrever um exame que pode ser vital para a saúde do paciente ou mesmo contribuir para que este mantenha um bom estado geral e a qualidade de vida. Porém, é de conhecimento dos players do setor que ainda são realizados muitos exames sem valor clínico. Isso gera ansiedade nos pacientes, afeta a credibilidade da categoria médica e prejudica o fluxo financeiro da instituição.

Não se está dizendo aqui que os hospitais devem deixar de realizar exames. Seria absurdo e representaria um retrocesso quanto à ampliação do acesso aos serviços de saúde. Contudo, faz-se necessária uma quebra de paradigmas. O que não agrega valor a determinado hospital deve ser preterido, dando lugar a um investimento de tempo, recursos e capacitação na definição do core business da instituição, sempre com vistas à prática resolutiva da medicina e da qualidade assistencial.

O foco do negócio deve ser definido pela alta administração e perseguido por todos, em especial as lideranças, o corpo clínico e a equipe assistencial multiprofissional. O sucesso é mais factível quando a empresa souber aonde quer chegar. Afinal, não se pode ser bom em tudo.

Faz-se necessária, também, uma fonte de recursos que permitam este amadurecimento da organização. Nas palavras do próprio ministro da Saúde, Alexandre Padilha, em entrevista recente à Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp), é preciso ampliar a disponibilidade de recursos para a saúde e estabelecer regras de financiamento sustentável. É importante ressaltar, entretanto, que para buscar a excelência e pavimentar o caminho rumo à liderança em seu nicho ou segmento de atuação não basta ter objetivos definidos e os recursos necessários. Mais que isso, a organização deve, antes de tudo, afinar os processos operacionais e assistenciais. E precisa, também, conhecer os anseios do tipo de clientes – no caso, pacientes – que deseja atrair. Quais as expectativas do mercado.

As certificações de qualidade constituem-se no principal indicativo de que determinado serviço hospitalar dá a devida atenção aos processos. Atualmente, no Brasil, somente cerca de 5% dos hospitais possui algum tipo de certificado de qualidade. Ao mesmo tempo, nota-se que aos poucos a população começa a entender a importância das certificações para a segurança dos hospitais e a qualidade da assistência à saúde. Mas este já é um tema para o próximo artigo.

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OPERADORA

O segredo da

LINCX Maria Carolina Buriti • mburiti@itmidia.com.br

O

médico oftalmologista Silvio Corrêa da Fonseca enfrenta um novo desafio. Depois de dirigir a Omint e fundar, há 17 anos, a Lincx, operadora que atua no segmento premium, passará a liderar uma nova marca, fruto da junção das carteiras da Lincx com a One Health, da Amil. A gigante do setor de saúde comprou 100% da operadora por R$ 170 milhões e com ela os segredos de negócio que deu certo.

Das mãos de 19 sócios, entre familiares e amigos, a empresa irá para baixo de um guarda-chuva de uma gigante do setor, que conta hospitais, laboratórios de diagnóstico e planos de saúde. “É um terceiro desafio, talvez o maior, vou muito mais tranquilo. Vou montar o melhor plano de saúde do Brasil”, conta com empolgação.

Conhecida como um plano de saúde massificado, a Amil já tinha dado os seus primeiros passos no segmento de alta renda, mas com pouco mais de dois anos da One Health, eram apenas 5 mil vidas, contra 97 mil da Omint, líder do mercado, 50 mil da Careplus e 38 mil da adquirida Lincx.

Com a Lincx a história era outra. Nascida de uma ideia de Fonseca e três amigos de república, na época em que cursava a Faculdade de Medicina de Santos, a bem-sucedida operadora, contava com 30 mil vidas na carteira médica e 8 mil clientes com planos odontológicos. Crescia 20% ao ano e tinha faturado cerca de R$ 200 milhões em 2010 com pretensões de chegar a 100 mil vidas e R$ 250

milhões até o final de 2011.

Tais atributos atraíram o olhar da Amil, que apesar de líder no setor de saúde, ainda buscava reconhecimento de sua One Health no segmento de alta renda.

A venda foi uma alternativa ao sonho de Fonseca. Há tempos a Lincx estava atraindo olhares do mercado, das próprias concorrentes e de fundos de private equity. Mas se o mercado estava de olho nas 38 mil vidas da Lincx , Fonseca também acompanhava atento o movimento do setor.

“Nunca quisemos abrir nosso sonho, sempre quisemos manter nossa empresa do jeito que ela era, mas diante dos últimos acontecimentos do mercado, a Rede D´Or comprando hospitais em São Paulo e a Amil comprando hospitais e laboratórios, se a gente não se unisse a uma plataforma maior, eu corria o risco de ver meu sonho ser destruído. Então, por respeito aos clientes, nós decidimos aceitar o novo desafio”, conta.

Com a aquisição, a One Health terá acesso a um modelo de negócio que deu certo e passa a ter fôlego para brigar com um mercado estimado em 150 mil vidas. E que segundo o executivo tem grande potencial de crescimento com a migração de classes rumo ao topo.

NOVA MARCA One Health ou Lincx? Não está decidido qual será o nome da marca, talvez algo como Lincx One, Lincx com produtos One, mas nada confirmado até a aprovação da operação

Para ganhar força no segmento de alta renda, a Amilpar, cujo principal acionista é Edson Godoy Bueno, comprou a Lincx por R$ 170 milhões e abocanhou 38 mil vidas, além de um modelo de negócio bem-sucedido

NUNCA QUISEMOS ABRIR O NOSSO SONHO, SEMPRE QUISEMOS MANTER NOSSA EMPRESA DO JEITO QUE ELA ERA, MAS SE A GENTE NÃO SE UNISSE A UMA PLATAFORMA MAIOR, EU CORRIA O RISCO DE VER MEU SONHO SER DESTRUÍDO. ENTÃO, POR RESPEITO AOS CLIENTES, NÓS DECIDIMOS ACEITAR O NOVO DESAFIO Silvio Correa, da Lincx

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pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) e do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).

Segundo Fonseca, na Lincx não ocorrerão mudanças, continuará com a sua força de vendas concentrada em promotoras e na alta sociedade e grandes corretoras especializadas. O foco continuará nos mercados do Rio de Janeiro e São Paulo e com o modelo de negócio da Lincx, ou seja, premium reembolso e acesso aos hospitais e laboratórios de alto padrão e a médicos reconhecidos como o ex-ministro Adib Jatene e o ex-secretário de saúde, Raul Cutait.

“A intenção dos compradores é uma plataforma independente separada do grupo, a direção é da Lincx. Tudo isso mostra que não tem absolutamente nada de Amil dentro da

Lincx. Será do jeito que a Lincx sempre se caracterizou no mercado, “ garante.

Uma das preocupações do executivo é em reforçar a mensagem do compromisso com o padrão à classe médica e os clientes. O atendimento continuará sendo feito por ele, e pelos seus colegas de república, hoje ocupando a vice-presidência e a diretoria da empresa, na conhecida sede da empresa, em um bairro nobre da capital paulista.

Com a Amil por trás, será possível oferecer um plano com outros benefícios que a Lincx não dispunha, como resgate de helicóptero, preço mais competitivo e a sinistralidade das empresas clientes deve cair. “Os reajustes serão menores. Em três anos queremos ser líder do mercado”.

Desde o final de 2010, é observado um grande movimento do setor com aquisições e a entrada de novos players no mercado paulista. A vantagem para as grandes corporações são as possibilidades de negociação com os prestadores de serviço, perto delas, as pequenas operadoras de nicho como a Lincx correm o risco de se extinguir se não optarem pela venda total ou parcial do negócio.

“Como empresário não se pensa no presente, se pensa no futuro. Todas as empresas que não se juntarem a grandes plataformas não terão condições de competição no mercado, principalmente pequenas empresas de nicho como a Lincx, a Omint e Careplus”, conta Fonseca. Agora é aguardar para ver o futuro do nicho de alta renda.

Foto: Ricardo Benichio

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Em busca de

OPERADORA

RENTABILIDADE Maria Carolina Buriti • mburiti@itmidia.com.br

Após seis meses da entrada da Amil em Minas Gerais, a Unimed-BH não se abalou. Pelo contrário, aproveitou a entrada da concorrente para consolidar estratégias e ter um aumento significativo na carteria de clientes. Com planos de expansão até 2014, a cooperativa investirá R$ 500 milhões e quer tornar a sua carteira de 1 milhão de vidas mais rentável

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Unimed-BH não sofreu impacto nos negócios depois da entrada da Amil no mercado mineiro. Cerca de seis meses após o ingresso da operadora no estado, a cooperativa conquistou 1 milhão de clientes e anuncia investimentos de R$ 500 milhões até 2014.

De acordo com o presidente da cooperativa, Helton Freitas, a Unimed- BH não foi abalada, pelo contrário, cresceu nos últimos meses. “Vemos o episódio como positivo, isso faz com que a cooperativa veja seus pontos estratégicos. Crescemos mais nesses seis meses. Não tivemos mudança assistencial e na abordagem mercadológica”, afirma.

De fato, em 2010 a expansão de clientes e da cooperativa foi expressiva. Puxado por clientes empresariais e pelo crescimento em carteiras de pequena e média empresa, a Unimed-BH ganhou 132 mil clientes, o equivalente aos anos de 2008 e 2009 juntos. Compondo o contingente estão 22 mil vidas vindas da vitória de uma licitação para planos de saúde dos servidores municipais de Belo Horizonte.

Para 2011, Freitas acredita que a expansão se dará menos na carteira de clientes e mais no aumento de estrutura para atender a demanda das novas vidas. “Esse ano a meta não é crescimento. É ajustar as nossas carteiras que não têm rentabilidade e chegar a 1,20 milhão de vidas”, garante.

Em 2010, o faturamento cresceu 13, 6%, se comparado ao ano anterior e chegou a R$1,79 bilhão. Já a meta do faturamento para este ano é de R$ 2 bilhões.

REPESCAGEM Desde de 2005, a cooperativa já transferiu R$ 47 milhões aos hospitais que fazem parte do seu programa de qualificação dos prestadores de serviço.

O programa consiste em aumentar o pagamento aos hospitais (cerca de 15% na diária conforme o nível de acreditação) para aqueles que possuem certificação ONA ou ISO, com o objetivo de reconhecer e incentivar os hospitais qualificados e estimular outros a adotarem o programa.

INVESTIMENTOS Freitas afirma que não há relação entre os novos investimentos e a entrada da concorrente no mercado, trata-se de um plano de ampliação da rede assistencial.

Dentro do programa está a expansão da rede própria com o aumento no número de leitos com um prédio anexo ao Hospital Unimed e um hospital geral com 280 leitos, uma unidade laboratorial com especialidades como: geriatria, fisiatria e saúde mental, reabilitação, e um espaço com 140 consultórios funcionando em três turnos durante a semana, dividindo o local com estabelecimentos comerciais como estacionamentos, lojas de conveniência, restaurantes e outros comércios. “Com as receitas geradas de aluguéis de lojas, o custo operacional dessa unidade será menor”, prevê.

Ainda está previsto um centro de pesquisa e ensino. “Até o momento ainda não definimos parceria (com universidades), o instituto será focado na área de gestão médica. Não dá mais para gerir saúde com conhecimentos básicos de gestão na área”.

A capital mineira é uma das sedes do Mundial de 2014, e este é o ano onde se encerram os R$ 500 milhões investidos pela cooperativa. Freitas garante que os empreendimentos estarão prontos para atender o aumento de demanda, mas deixa claro que eles não se devem apenas ao evento esportivo, pois serão apenas 30 dias de evento, e a cooperativa precisa atender 1 milhão de clientes.

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OPERADORA

Nicho bem

DEFINIDO Maria Carolina Buriti • mburiti@itmidia.com.br

Apostando na terceira idade e investindo em prevenção para conter o sinistro, a Prevent Senior chega à cidade de Santos, no litoral paulista

A

terceira idade é constantemente apontada pelo setor de saúde como responsável pela alta sinistralidade. Outro fator corriqueiro são operadoras apenas mantendo e aumentando suas carteiras por meio dos clientes corporativos. Mas nem só desse perfil é composto o setor de saúde. Remando contra essa maré está a Prevent Senior, operadora que faturou no ano passado R$ 360 milhões de reais e possui uma carteira de 130 mil vidas direcionada a pessoas com mais de 49 anos e com vendas exclusivamente para pessoa física.

A operadora, ainda no mês de junho, aporta em Santos, onde vai abrir a primeira unidade de saúde fora da capital paulista e o oitavo Centro de Geriatria da rede. Estes centros são compostos por um geriatra e uma equipe de multiprofissionais que incluem enfermeiros, fisioterapeuta, terapeuta ocupacional, fisiatra e psicólogos, além de atividades como a ginástica laboral.

E é o centro geriátrico que explica a sustentabilidade do modelo da operadora. O espaço é a porta de entrada do cliente, primeiro lugar por onde o usuário passa após assinar o contrato. “Os ambulatórios dão muita força na parte de prevenção, a grande maioria dos clientes é saudável, apresenta resolução ou controle (da doença) e vive cada vez mais e melhor”, conta a diretora do recém-inaugurado Hospital Sancta Maggiore Itaim, no bairro do Itaim Bibi, Priscila Valentim, que está há 13 anos na empresa.

O forte trabalho de prevenção também é respaldado pelos centros de diagnósticos da rede própria, e Priscila garante que a sinistralidade mensal fica em torno de 70%.

Para atender ao público específico a estratégia é padronizar. O usuário conta com uma opção de plano e

a única diferença é o modelo de enfermaria ou apartamento individual. Ao contratar o convênio, o cliente ingressa em determinada faixa etária e não sofre reajustes ao mudar de categoria. Por exemplo, um paciente com idade entre 54 a 58 anos, pagará R$ 241, 99 na enfermaria e R$ 300, 90 no apartamento individual, quando completar 59 anos, ele continuará pagando o valor correspondente a classificação de quando ingressou.

REDE PRÓPRIA No final de maio, a Prevent Senior abriu as portas do Hospital Sancta Maggiore Itaim, na zona sul de São Paulo. O novo empreendimento tem 22 leitos de UTI, três centros cirúrgicos e capacidade para 5 mil atendimentos por mês. O valor de investimento do quarto hospital da rede foi de R$ 27 milhões na obra e R$ 9 milhões em equipamentos.

O diferencial da Prevent Senior, segundo Priscila, é o atendimento oferecido a este público. Para isso as alas dos hospitais e dos centros geriátricos são mais espaçosas, com rampa e acesso facilitado, os hospitais têm camas elétricas para os pacientes e cadeiras confortáveis também para os acompanhantes que são, na maioria das vezes, idosos.

E o treinamento dos profissionais é parte fundamental para o atendimento nessa faixa etária. “Temos que escutar o que ele (o idoso) está falando, o tempo dispensado com cada um é muito maior que em outros convênios. Tratamos dele como um todo, vemos o paciente como inteiro”, explica.

Para garantir o atendimento, a operadora conta com um departamento de qualidade, onde os profissionais são orientados, além do padrão de consultas com 30 minutos obrigatórios para todas as especialidades e

uma relação número de funcionários e pacientes maior. Nas UTIs, por exemplo, é um funcionário por paciente.

A operadora também conta com rede credenciada, mas está apostando na expansão de unidades de saúde própria. No próximo ano será inaugurado mais um hospital da rede Santa Maggiore, na Mooca. Também está previsto fechar o ano de 2011, com um centro para a saúde da mulher, dois centros de diagnóstico na capital paulista e um que integrará a área geriátrica em Santo André, mas a rede pretende ir mais longe. “Está em planejamento irmos para o Sul e o Nordeste do País, e para o interior de São Paulo”, finaliza.

Expansão está no foco da Prevent Senior, segundo Priscila F: D

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MEDICINA DIAGNÓSTICA

Lucros Multiplicando

Cinthya Davila• cinthya.davila@itmidia.com.br

Com alcance de resultados expressivos e abertura de novas unidades, os laboratórios Dasa e Fleury divulgam números positivos no primeiro trimestre de 2011 e buscam fortalecer sua imagem na região Nordeste do País

C

om um crescimento de 12,8% em relação ao mesmo período de 2010, a Dasa, empresa de medicina diagnóstica, alcançou uma receita bruta de R$ 552, 1 milhões com margem EBITDA (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) de 25,9%.

Esse resultado provém da maturação dos projetos implantados ao longo de 2010, do restabelecimento do ritmo de crescimento, da otimização do portfólio de serviços oferecidos a das agendas de atendimento.

O destaque vai para o segmento de apoio laboratorial, que alcançou o melhor desempenho no trimestre, com crescimento de 21,8% quando comparado ao primeiro trimestre do ano passado, atingindo 10,6% do faturamento total da empresa.

Ao longo do primeiro trimestre deste ano, a Dasa inaugurou três unidades e começou a prestar atendimento no Hospital dos Defeitos da Face, Hospital Adventista e em 13 hospitais da rede Foccus e Total.

Com a consolidação das unidades dos laboratórios da MD1 diagnósticos, a empresa concluiu o trimestre com 493 unidades de atendimento no mercado privado, das quais 68 são unidades hospitalares.

A rede de laboratórios da MD1 diagnósticos contribui com 116 unidades de atendimento, sendo 16 hospitais.

Os investimentos em CAPEX (investimento em bens de capital) no primeiro trimestre deste ano somaram R$29,8 milhões; 29,6% superiores ao mesmo período de 2010. E foram direcionados, na sua maioria, para compra de equipamentos de imagem, reforma e ampliação da unidade de atendimento existente e implantação e desenvolvimento dos sistemas de produção e atendimento.

Já o Fleury obteve uma alta de 17,1% em relação aos R$ 23,4 milhões alcançados no mesmo período do ano passado, encerrando o primeiro trimestre do ano com lucro líquido de R$ 27,4.

A receita bruta do laboratório alcançou R$247 milhões e cresceu 13,3% Para alavancar os resultados, o grupo Fleury unificou 13 de suas 16 marcas e criou uma nova bandeira, a “a+ Medicina Diagnóstica”, voltada para o atendimento das classes B e C, que já representam cerca de 30% das atividades do grupo. As marcas incluídas na fusão foram: Biesp, Criesp, Lego, URP, DI, Qualitech, Champagnat, Paulo Loureiro, Centro de Mastologia, Daflon, Helion Povoa e Maiolino e Faillace.

Toda a operação de unificação feita pelo grupo exigiu um investimento de R$ 20 milhões.

Dos R$170 milhões em investimentos previstos pela organização cerca de 60% serão destinados à nova marca.

DE OLHO NO NORDESTE Os laboratórios mostram que a região Nordeste é um pólo de representatividade para alavancar os negócios.

Depois adquirir 100% do capital social do Instituto de Endocrinologia e Medicina Nuclear de Recife, conhecido como Cerpe, que atua no ramo de análises clínicas, densitometria óssea e medicina nuclear, por R$ 52,5 milhões, o Dasa fortaleceu sua imagem no estado de Pernambuco com 39 unidades.

O Fleury direcionou sua estrégia para a Bahia e adquiriu em fevereiro desse ano a Diagnoson, que oferece serviços de raios X, tomografia, ultrassonografia, ressonância magnética, por R$53,2 milhões. Considerada referência em diagnóstico por imagem, a Diagnoson faz parte do plano do laboratório de ampliar sua atuação no estado.

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medicina diagnóstica

Diagnóstico da

madrugada Cínthya Dávila • cinthya.davila@itmidia.com.br

Realizar exames apenas em horários comerciais não é suficiente para atender ao número de pacientes das grande metrópoles. Diante disso, alguns laboratórios adequam seu período de funcionamento às necessidades do público e agendam procedimentos para o período alternativo

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o intuito de suprir a procura por exames e oferecer melhores condições de atendimento, alguns laboratórios têm estendido seu horário de expediente para o período noturno e também 24 horas. É o caso do laboratório Frishmann Aisengart, de Curitiba, que paulatinamente foi ampliando seu horário de serviço. Segundo o diretor regional, Milton Zymberg, o primeiro passo foi a abertura da unidade aos domingos. “A iniciativa surgiu para suprir a necessidade dos pacientes que não conseguem fazer os exames em horário comercial”.

Porém, o laboratório viu que a medida adotada não era suficiente. “Chegamos a conclusão que para proporcionar maior conforto e flexibilidade ao público, seria melhor estendermos atendimento para a noite inteira”.

De acordo com o diretor, para que a mudança fosse colocada em prática foi necessário montar uma equipe direcionada para a realização dos exames e atendimento no período noturno. “Fizemos contratações e treinamos os profissionais para que os pacientes nos vissem como uma marca que atende a qualquer hora”.

O Cura Imagem e Diagnóstico, de São Paulo, também ampliou seu horário de atendimento para o período noturno e madrugada. “Costumávamos encerrar o expediente às 22 horas. Com o passar do tempo, fomos estendendo o horário do cedo para o mais cedo e do tarde para o mais tarde”, afirma o coordenador médico do setor de ressonância magnética, Denis Szejnfeld.

Szejnfeld conta que, além de montar uma equipe exclusiva para atender das dez da noite às seis da manhã, o Cura também precisou investir em segurança para garantir a tranquilidade dos funcionários e dos pacientes do laboratório.

Retorno O diretor regional do laboratório Frishmann Aisengart conta que a ampliação dos turnos proporcionou resultados significativos para o local. “Foi um processo que levou tempo, mas atualmente 50% do volume da unidade gira em torno do período que vai das sete horas da noite até a meia noite”.

“Somos pioneiros no atendimento 24 horas na região de Curitiba. Isso nos trouxe um diferencial competitivo em relação a outros laboratórios. Tivemos um ganho de imagem. Atualmente, muitos pacientes dizem que nos procuram, porque oferecemos flexibilidade no atendimento”.

Procura por exames Os procedimentos que costumam ser mais procurados no laboratório Frishmann Aisengart, segundo

Zymberg, são exames de bioquímica, polissemia, colesterol e exame de urina.

Já o coordenador médico do Cura, afirma que o aumento do horário de funcionamento trouxe maior procura pelo exame de ressonância magnética. “Esse é o exame que mais realizamos no período noturno e é um exame que possui lucratividade alta. Quanto mais exames realizamos, mais lucramos”. Os exames de ressonância magnética realizados no período da noite representam 25% do volume de exames gerados pelo equipamento.

Expansão Szejnfeld conta que no ano de 2010, houve uma expansão significativa da área de ressonância magnética. “Adquirimos a tecnologia 3.0 Tesla que realiza os exames com mais agilidade e maior precisão”. O laboratório obteve um crescimento de 20% em relação ao ano passado e pretende expandir a sua unidade de Moema nos próximos anos.

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INDÚSTRIA

Presença mais

FORTE Guilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br

Steris anuncia a aquisição da Sercon por US$ 30 milhões.

Medida visa reforçar a presença da mulinacional no Brasil

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Steris, multinacional norteamericana especializada na produção de equipamentos de esterilização e cirurgia, acaba de anunciar a aquisição da brasileira Sercon, empresa líder no mercado de esterilização hospitalar, pelo montante de US$30 milhões. Esta é a primeira aquisição da empresa em países emergentes.

Com a compra, a Steris passará a atingir todas as faixas do mercado de esterilização na América Latina e ganha seu primeiro parque industrial fora dos Estados Unidos, Canadá e Europa com 17 mil metros quadrados. Além do valor de compra a empresa anunciou investimentos de US$50 milhões nos próximos cinco anos para toda a América Latina.

Segundo o vice-presidente da Steris para a América Latina, Eric Boilesen, a multinacional tomou a decisão de buscar um canal para adaptação de seus produtos para atender uma demanda do mercado latino-americano tendo como objetivo melhorar o atendimento ao clientes. “Buscamos uma empresa dentro da América Latina que apresentasse a sinergia e tivesse a base de produtos que completaria a linha da Steris para este mercado que está em forte expansão”. Além da melhora no atendimento, a empresa pretende expandir seus crescimento consideravelmente, diz Boilesen.

De acordo com o executivo, a estrutura da Sercon não será alterada e novas contratações já estão sendo analisadas. “Vamos manter todos os canais e aumentar ainda mais a participação deles no Brasil. A Steris tem um canal muito forte na América Latina e estamos muito orgulhosos por começar a internacionalizar a marca Sercon fazendo do Brasil uma base de exportação muito importante para esta região”.

“A Sercon é um nome que respeitamos muito. Ela tem uma linha de produtos onde vemos um grande potencial de adaptação para todo o mercado latino-americano, e com base nisso, além da aquisição estamos trazendo uma área de P&D para o Brasil com grande capacidade de pesquisa para desenvolver produtos para este mercado”, ressalta Boilesem.

Mesmo com a aquisição, as duas marcas continuarão atuando separadamente em todo o mercado, cada uma com seus canais de distribuição e vendas em seus segmentos de mercado. Segundo o executivo, graças a força da multinacional na América Latina a marca Sercon começará a ser exportada para todo o continente, fazendo do Brasil uma base de exportação importante para a empresa. “Com a aquisição passamos a atingir todas as faixas de mercado. A Steris é uma empresa que sempre conseguiu atender seus clientes do topo da pirâmide muito bem, com a aquisição da Sercon, associada com a vinda de nosso P&D, atingiremos quase todo o mercado de esterilização”, ressalta.

Eric Boilesen: Sercon começará a exportar para todo o continente

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Negócios COMPLEMENTARES INDÚSTRIA

Guilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br

Com investimentos de R$ 2 milhões e parceria com Lexmark, MV Sistemas cria Green Soluções sem Papel

A Luciano Regus (MV): R$2 milhões e parcerias viabilizaram nova empresa

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MV Sistemas, empresa brasileira especializada no desenvolvimento de softwares para gestão hospitalar, anunciou em maio, a criação de uma nova empresa, a Green Soluções sem Papel.

A nova companhia, que funcionará como um braço da MV e será responsável por toda a parte de digitalização e gestão de documentos e tecnologia sem papel.

De acordo com o diretor geral da MV, Luciano Regus, o objetivo da Green é aumentar a sustentabilidade e reduzir os custos com papel e impressão das instituições de saúde publicas e privadas. “Vemos um mercado potencial muito grande nesta área”, afirma. Segundo o diretor, outro benefício trazido pela nova empresa é o aumento da eficiência nos processos do hospital e a economia de espaço, antes ocupado por arquivos.

Para viabilizar a criação da Green, a MV investiu R$2 milhões e firmou parcerias com Serasa, Eval, Dell, Perceptive e Lexmark, responsável por toda a parte de digitalização de documentos. “Este investimento envolve toda a parte de pessoal, estrutura e equipamentos”, completa Regus.

A Green disponibilizará aos clientes toda a infraestrutura necessária para a criação e manutenção de ambientes sem papel, certificação digital, equipamentos e softwares para o armazenamento eletrônico das informações de documentos clínicos, financeiros e administrativos, integrados em um único banco de dados.

Regus afirma que, inicialmente, o serviço será disponibilizado apenas para o setor privado e novos clientes. “Posteriormente ele será oferecido também aos atuais clientes da empresa, não só para a área assistencial, mas também administrativa. A Green será especializada em assessorar o cliente a fazer todos os seus processos sem papel e a MV continua a levar a parte de gestão e excelência operacional para a área da saúde”.

Com metas ambiciosas, a Green pretende atingir até o final de 2012 a marca de 50 unidades com tecnologia sem papel. “Este é um objetivo bem ousado. Hoje, já temos em torno de cinco projetos, três deles bem consolidados: Unimed Volta Redonda, UPA de Imbiribeira e o Hospital geral de Pedreira” , finaliza Regus.

Outro lançamento apresentado pela companhia gaúcha foi o PEP Móbile, uma versão móvel do prontuário eletrônico oferecido pela MV. O aplicativo permite que o usuário acesse informações clínicas e assistenciais do paciente por meio de dois dispositivos móveis, iPad e Galaxy Tab. Segundo Regus, além do acesso às informações é possível também agendar cirurgias, e acompanhar à distância o desempenho das unidades de saúde.

A MV Sistemas prevê um crescimento de 50% em 2011 após fechar o ano anterior com uma expansão de 20%.

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INDÚSTRIA

Para fazer

DIFERENÇA Guilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br

Dell colhe os frutos do novo modelo de atuação que une qualidade em fornecimento de hardware e profissionais especializados para suporte

A HARDWARE PARA NÓS É APENAS A PONTA DO ICEBERG, HOJE ESTAMOS ESTRUTURADOS NO BRASIL PARA PROVER CONSULTORIA ESPECÍFICA F: A D

Ricardo Menezes, da Dell

linhar o fornecimento de hardware específico para o segmento de saúde e uma completa consultoria em Tecnologia da Informação (TI) é a estratégia da Dell para o setor de saúde brasileiro. Este modelo, que já vem sendo aplicado há cerca de um ano, é também utilizado em outros segmentos da economia, e vem surtindo efeito nos negócios da empresa, que já possui um projeto consolidado e outros cinco em andamento em grandes instituições de saúde no Brasil.

De acordo com o diretor de vendas da Dell Brasil para educação, saúde e governo, Ricardo Menezes, esta é uma estratégia bem simples, porém que demanda recursos extremamente sofisticados como a contratação de mão -de-obra especializada em TI em saúde. “É simples porque iremos focar a vertical de saúde nas particularidades do segmento, que são totalmente diferentes do setor financeiro, por exemplo.

Para fazer isso buscamos profissionais do próprio setor de saúde para atender aos requerimentos da vertical nas questões de tecnologia da informação.

Isso une esses dois mundos que nós da TI não conseguimos unir sozinhos”.

A Dell tem oferecido algumas soluções prontas, como o Móbile Clinical Computing (MCC), que foi projetado especificamente para atender a demanda de instituições de saúde.

“Este dispositivo envolve TI, hardware e principalmente serviços embarcados. O hardware para nós é apenas a ponta do iceberg, hoje estamos estruturados no Brasil para prover consultoria específica para a saúde sobre qual é a melhor forma de envolver hardware, serviços e softwares que envolvam também uma mudança nos processos de negócios do cliente”, finaliza Menezes.

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ESPAÇO JURÍDICO

Fair Play no relacionamento

COM O GOVERNO

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onforme sempre colocamos nesta coluna, a importância do estado brasileiro nos negócios da saúde é gigantesca, seja como regulador seja como cliente. Sendo assim, diversos colaboradores e os distribuidores das empresas voltadas a este mercado têm em maior ou menor grau contato com servidores públicos.

Uma empresa que seja demasiadamente tímida neste contato terá pior desempenho nas providências que necessitar dos órgãos

RODRIGO ALBERTO CORREIA DA SILVA Sócio do escritório Correia da Silva Advogados, presidente dos Comitês de Saúde da Câmara Britânica de Comércio (BRITCHAM) e da Câmara Americana de Comércio (AMCHAM), advogado de diversas associações de classe e empresas de produtos e serviços de saúde, Mestre em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro “Regulamentação Econômica da Saúde”

públicos ou em suas vendas governamentais, por outro lado, empresas demasiadamente agressivas ou permissivas neste relacionamento poderão acabar nas páginas dos jornais e até mesmo nos mandados de prisão de seus colaboradores.

Portanto é imensamente relevante entender aonde se encontra a linha demarcatória do que pode ou não ser feito e de que forma. Em adição às preocupações locais, temos ainda a demanda das casas matrizes das empresas multinacionais aqui instaladas para suas operações locais e até mesmo para seus distribuidores de conformidade com normas internacionais anticorrupção como O FCPA americano e o Bribery Act britânico.

Do nosso ponto de vista, garantindo-se que os envolvidos respeitem as leis brasileiras voltadas para o tema, as normas internacionais estarão cobertas quanto aos comportamentos, sendo necessário apenas suplementar com o arcabouço de documentos que estas normas internacionais exigirem para demonstração de conhecimento e conformidade ao seu conteúdo.

Com efeito, não são novas, embora muitas vezes sejam desconhecidas, as normas brasileiras anticorrupção ou comportamentos anti-éticos por agentes públicos ou privados em relação a estes.

O Código Penal Brasileiro tipifica o crime de tráfico de influência cometido por aquele que dá ou promete vantagem a outrem para influenciar um servidor público, agravado se a oferta for para um agente público (art. 331) e também apenas aquele que oferecer vantagem para um servidor público realizar, omitir ou retardar um ato administrativo (art. 333).

Do lado dos servidores públicos é crime requerer vantagem para si ou outros mesmo fora de suas funções ou, antes de sua nomeação (art. 316), requerer receber as vantagens oferecidas indevidamente (317), defender direta ou indiretamente interesses privados perante a administração pública (a chamada advocacia administrativa do art. 321) e violar sigilo de dados (art. 325). É interessante notar ainda que os ocupantes de altos cargos na administração pública (ministros, diretores de agências reguladoras, empresas públicas ou de economia mista, Banco Central, etc...) devem respeitar quarentena antes de atuar nos setores relacionados com suas atividades no governo e, principalmente, não podem prestar consultoria a um cliente privado ou de qualquer forma utilizar informação que não seja pública ou seja relativa a políticas públicas sob sua gestão.

Entretanto, auxiliando empresas diversas, noto que a esmagadora maioria das pessoas por sua própria natureza quer seguir as Leis e agir corretamente, porém não têm conhecimento das normas aplicáveis ao seu dia a dia com o governo ou respondem para pessoas que não têm este conhecimento e as pressionam para adotar condutas duvidosas.

Acredito honestamente que ao conhecer as regras do jogo e especialmente as consequências do seu descumprimento para as empresas (sim existem diversos mecanismos para ressarcir o erário e suspender direitos administrativos) e para as pessoas em todos os níveis hierárquicos da empresa (Presidente de direito ou de fato inclusos) a maior parte das pessoas será impelida a agir com ética e correção.

Para a minoria incorrigível, só medo da pena considerando sua gravidade e probabilidade evita a tentação criminosa. Um poder judiciário firme e eficiente é fundamental para que as disposições penais tenham força coercitiva sobre os agentes públicos e privados e que a polícia e o Ministério Público sejam eficazes, imparciais e zelosos ao conduzir investigações e a produção de provas evitando a contaminação dos inquéritos que resulte em anulação de condenações.

Só haverá Fair Play na peleja do mercado se houver efetividade destas e outras normas de conformidade que comentaremos nas próximas edições.

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Gentileza.

Esse ĂŠ o nosso jeito. O Jeito IT MĂ­dia de ser.

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POLÍTICA E REGULAMENTAÇÃO

Recuperação

ASSISTENCIAL Verena Souza • vsouza@itmidia.com.br

Medida da ANS abre prerrogativa para que os planos possam pedir ajuda. Além disso, atualiza os processos da direção técnica, no caso de irregularidades mais graves

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om objetivo de promover ações corretivas a práticas que constituam risco à qualidade ou à continuidade do atendimento à saúde dos beneficiários, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) publicou, no dia 19 de maio, a Resolução Normativa (RN) nº 256, que institui o plano de recuperação assistencial, regulamenta a direção técnica e define as competências do diretor técnico.

De acordo com a gerente de direção técnica da ANS, Andréia Abib, a medida assistencial – diferente da instauração de uma direção técnica - abre uma prerrogativa para que a operadora possa solicitar ajuda para corrigir o que não está de acordo com as normas do órgão regulador.

Alguns problemas recorrentes são, por exemplo, a necessidade de se contratar mais médicos e ampliar a equipe de call centers.

“O operadora faz um plano hierarquizado para que possa cumprir as regras estabelecidas pela Agência. O prazo máximo de en-

trega é de 180 dias”, explica Andréia. Segundo ela, foi montada uma área específica na Agência para o acompanhamento dos planos de recuperação assistencial e o envio de relatórios.

Como a resolução é recente ainda não existe nenhuma operadora em processo de recuperação. No entanto, segundo a gerente, algumas já foram notificadas sobre a existência de irregularidades.

“A ANS `provoca´ a operadora para recorrer à resolução”, conta Andréia.

A RN nº 256 é fruto da Consulta Pública nº 39, que foi realizada entre 10 de março a 8 de abril de 2011 e recebeu 511 contribuições.

QUANDO O CASO É MAIS GRAVE No caso da direção técnica, não há prerrogativa. Um agente técnico é designado para acompanhar, de dentro da operadora, a implementação de ações corretivas para o atendimento correto aos beneficiários ou, até mesmo, constatar a impossibilidade da permanência da empresa no mercado.

“Dificilmente um problema isolado coloca um plano de saúde em direção técnica. Geralmente são diversas inconformidades como uma rede de prestadores insuficiente, a não execução de todos os procedimentos exigidos pela ANS, entre outros”, explica Andréia.

Atualizações de 2003 para 2011 Os regimes especiais da ANS estão previstos na lei 9656 desde 2003 por meio da RN de nº 52. A norma regulamentou a direção técnica, quando existem irregularidades assistenciais; a direção fiscal, que trata de problemas financeiros; e a liquidação extrajudicial, quando a operadora está em dívida com o prestador.

Em específico à recente atualização da direção técnica, a resolução 256 traz maior detalhamento das hipóteses de instauração, das condições para encerramento e dos próprios procedimentos.

“Essas duas ferramentas da ANS foram estabelecidas para que as operadoras trabalhem dentro da conformidade, inclusive com melhores práticas de operação”, ressalta Andréia.

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tecnologia

tecnologia

certificada Guilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br

Utilizar modelos de melhores práticas ajudam a tornar a TI dos hospitais mais estratégica e aplicar melhor os recursos disponíveis

IMagEM: THiNKStoCK

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anter as boas práticas em processos, vernança”. Ele diz que a ferramenta é muito usada gerenciar serviços, bancos de dados, em instituições financeiras e pode ser adequada ao segurança da informação e análise de segmento de atuação da empresa analisada para negócios são algumas das atribuições dadas às cer- que se faça um diagnóstico de sua gestão em TI tificações voltadas ao segmento de TI. Da mesma baseado nos objetivos almejados. forma que as acreditações estabelecem padrões de Após a identificação das deficiências e a elaboraqualidade no segmento de saúde, o objetivo delas ção de um projeto que vise melhorar o desempeno segmento de TI é manter a excelência opera- nho da área de tecnologia das instituições de saúde, cional de instituições e profissionais que trabalham uma prática que pode ser adotada é utilização de diretamente com a tecnologia da informação em manuais de melhores práticas como o Information qualquer setor da economia.

Technology Infraestructure Library, mais conheciAtualmente, grande parte dos processos de uma do como ITIL. “Tanto o ITIL quanto o Cobit são unidade de saúde estão baseados na TI. Alguns ferramentas de melhores práticas direcionadas aos exemplos são: a transmissão de imagens diagnós- profissionais de TI e não às empresas. As equipes ticas digitais, a inclusão de informações no pron- podem adotar aquilo que acharem mais adequatuário eletrônico do pado, diferente das empreciente e o acesso remoto sas que precisam seguir às informações do paa metodologia sugerida ciente por seu médico. à risca”. Segundo MonTodos estes processos teiro, no Brasil, existem precisam ser seguros, cerca de 42 mil profissiopara que não ocorra o nais certificados no nível vazamento de informamais básico do ITIL, ção, e organizados, para no mundo, este número que os processos sejam chega a dois milhões. executados da maneira Com o ITIL, o profismais eficiente possível, sional de TI pode bussem desperdiçar tempo. car um grau de gestão De acordo com o presibaseado nos objetivos dente do itSMF Brasil, de negócio do hospital. organização dedicada “Quando você adota a promover as melhores um modelo desse tipo práticas no gerenciavocê passa a ter uma mento de serviços em gestão mais avançada, TI, César Monteiro, César Monteiro, do itSMF Brasil não dependendo mais por se tratar de um hosde um só profissional. pital, a responsabilidade dos profissionais de TI au- Enquanto os hospitais não buscarem uma profismenta consideravelmente devido a quantidade de sionalização na área de TI sempre faltará alguma processos assistenciais que envolvem a tecnologia coisa para que eles possam vender sua excelência. da informação.

Eu consideraria a adoção das certificações, do Monteiro afirma que os departamentos de tecno- hospital e dos profissionais de TI como algo básilogia devem ficar atentos para atender a demanda co, essencial para a busca por excelência”, alerta do cliente interno e se preparar para demandas Monteiro. Segundo ele, os gestores devem parar de futuras que podem ser identificadas por meio de olhar para a TI como custo e encará-la como um análises feitas com ferramentas como o Cobit. “O setor estratégico para o negócio.

Cobit é um framework desenvolvido há 16 anos . O ITIL tem ganhado cada vez mais espaço entre Para que qualquer interessado possa avaliar o nível as instituições de saúde. Um exemplo é o do Hosde governança de TI de uma empresa, ele deter- pital Erasto Gaertner, localizado em Curitiba (PR). mina o que deve ser feito para melhorar essa go- Segundo o gerente de TI do hospital, Vandré Dall

Enquanto os hospitais não buscarem uma profissionalização na área de TI, sempre faltará alguma coisa

ITIL - Information Technology Infrastructure Library, é um conjunto de práticas que permite a organização realizar serviços mais eficientes na área de TI. Dividido em sete livros, o ITIL pode trazer três gandes contribuições para a instituição: • Alinhar os serviços de TI com as necessidades da instituição • Aumentar a qualidade dos serviços de TI prestados • Redução de custos com a área de tecnologia da organização Cobit - Control Objectives for Information and Related Technology, é um framework voltado a governança de TI que determina o que deve ser feito para melhorar o nível de governança de tecnologia da informação. Ele precisa ser adaptado ao modelo de negócio para atender as necessidades da instituição

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tecnologia

Vandré Dall Agnol: Mais controle e produtividade depois do ITIL

Agnol, a adoção do ITIL trouxe uma mudança no fluxo de trabalho. “Saímos do retrabalho e passamos a atender toda a demanda de serviço. Para isso tivemos que mudar o perfil da equipe para atender a demanda”.

De acordo com Agnol, o maior impacto trazido pelo ITIL na governança de TI foi a melhora na qualidade dos serviços, aumentando a produtividade e a velocidade das informações, e um maior controle de softwares e hardwares da instituição. “Essa governança faz com que a instituição economize e possa redirecionar estes valores em novos investimentos de TI”, ressalta.

Antes de adotar a nova metodologia, o Erasto Gaertner precisou reestruturar toda sua equipe de TI. Uma das primeiras mudanças realizadas pela TI foi montar uma central de atendimento para concentrar toda a demanda de atendimento e identificar as solicitações do cliente interno, com o objetivo de garantir informações seguras. Com base nisso o hospital montou uma estratégia de atendimento com o objetivo de reduzir o tempo de serviço. Vandré diz que outros setores do hospital, como a engenharia passaram adotar o esquema de central de serviços para direcionar os chamados de assistência técnica.

Por se tratar de uma TI que abrange hardware e software, o hospital utilizou o ITIL para atender as duas esferas e ofereceu diversas alternativas que supriram essas necessidades. Segundo Agnol, com o ITIL a unidade conseguiu criar uma base de conhecimento e atender o cliente sem retrabalho e com economia de custos.

Agnol explica que a adoção da ITIL para a realidade do hospital foi gradativa e teve que ser adaptada. “Foram criados alguns processos com a vinda dos guias para o hospital como o controle dos serviços, controle de monitoração de falhas e o controle da capacidade de crescimento tecnológico da instituição, sempre alinhado com a diretoria do hospital para que não sejam cometidos equívocos”.

O professor da Fiap, César Augusto Caetano, ressalta a importância desses processos no cotidiano das áreas de TI dos hospitais e alerta que elas só serão eficientes se adaptadas às particularidades do setor de saúde. “Uma certificação deve complementar a outra, no entanto, se as ISOs, Cobits e ITILs forem usadas sem uma padronização de desenvolvimento, específica para saúde, o desenvolvedor não conseguirá atender exatamente a demanda causada pela instituição de saúde”, diz.

Atualmente a área de tecnologia do Erasto Gaertner conta com 11 profissionais de TI, responsáveis pela operação de cerca de 400 computadores, 25 servidores e todos os processos envolvendo tecnologia do hospital. “Prezamos pela capacitação da equipe de TI e já estudamos a certificação de outros profissionais com ITIL, Cobit e outras certificações”, finaliza Agnol.

Utilizar modelos de melhores práticas ajudam a tornar a TI dos Hospitais mais estratégicas e aplicar melhor os recursos disponíveis

Foto: Divulgação

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Orientar a direção e estar sempre atento aos pontos críticos para não colocar os objetivos em risco. Esse é o papel de um navegador. Esse também é o papel da Convergence, que busca alinhar as soluções de Tecnologia da Informação aos negócios de seus clientes através de soluções completas em Governança de TI. Afinal, uma boa navegação é fundamental para se comemorar a vitória.

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S a ú d e B u s i n e ss S c h o o l Os melhores conceitos e práticas de g e s t ã o , a p l i c a d o s a o s e u h o s p i ta l

Módulo 06

O PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA SEGURANÇA DO PACIENTE Este caderno pode ser destacado

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saúde business school

Introdução Depois do sucesso dos primeiros saúde business school, continuamos com o projeto. Este ano falaremos sobre Segurança do paciente Na busca por auxiliar as instituições hospitalares em sua gestão, trouxemos no terceiro

equipes na organização de seus programas de segurança.

ano do projeto Saúde Business School o

Em cada edição da revista Fornecedores Hospitalares, traremos

tema Segurança do Paciente. Ainda que

um capítulo sobre o tema, escrito em parceria com médicos,

exista uma vasta literatura sobre o tema, a

enfermeiros, consultores e instituições de ensino, no intuito de

nossa função aqui é construir uma manual

reunir o melhor conteúdo para você.

prático para a geração de um ambiente

Os capítulos, também estarão disponíveis para serem baixados

hospitalar mais seguro, que auxilie as

em nosso site: www.saudebusinessweb.com.br

O projeto envolve os seguintes temas: Módulo 1 - Introdução à segurança do paciente Módulo 2- Estruturando um programa de segurança do paciente Módulo 3 - Identificação e notificação dos erros Módulo 4- Melhoria de comunicação e processos Módulo 5 - Envolvimento das equipes em segurança Módulo 6 - O papel da TI na segurança do paciente Módulo 7 - Gestão segura de medicamentos dentro dos hospitais Módulo 8 - A influência do ambiente hospitalar na segurança do paciente Módulo 9 - Leis e Regulações envolvendo a segurança do paciente Módulo 10 - Segurança do paciente no centro cirúrgico Módulo 11 - Os processos de acreditação e a segurança do paciente Módulo 12 - O papel do paciente

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O papel da TI na segurança do paciente Helaine Carneiro Capucho e Wilson Moraes Góes

A insegurança na saúde tem como principal causa a deficiência na comunicação entre profissionais de uma mesma equipe, entre equipes, entre setores e até entre instituições, nos diferentes níveis de atenção. Essa ineficiência na comunicação se deve principalmente à falta de interação entre pessoas para que sejam passadas as informações importantes sobre o paciente e os procedimentos ao quais foi e será submetido.

A comunicação escrita, documentada, é a fonte mais segura de informações. Entretanto, a ilegibilidade de prescrições e anotações em prontuários é fonte constante de confusões e erros, que, por vezes, custam a vida de usuários do sistema de saúde. É inadmissível que, nos dias de hoje, ainda causemos danos por letras ilegíveis, que, por vezes, nem mesmo o próprio autor consegue compreender.

Comunicação efetiva é primordial para que seja obtido um ambiente mais seguro, com redução de riscos.

A tarefa não é fácil, mas pode ser auxiliada com o uso de ferramentas de telecomunicações e tecnologia de informação (TI), que tem sido empregada com sucesso em vários hospitais de diferentes especialidades e níveis de complexidade.

USO DA TI NA SAÚDE

A Organização Pan Americana de Saúde afirma que o acesso à informação é essencial aos serviços de saúde para o planejamento, organização, supervisão, e controle dos programas de saúde, bem como ferramenta imprescindível para avaliar as intervenções clínicas de gestão e promoção à saúde.

Os hospitais estão se tornando incapazes de sobreviver no mundo sem investimentos em sistemas de informação que lhes permitirão registrar, rastrear e analisar os dados de seus pacientes e atendimentos.

Uma das definições de sistema de informação em saúde caracteriza o mesmo como um mecanismo de coleta, processamento, análise e transmissão de informações requeridas para a organização e operacionalização dos serviços de saúde e também, para pesquisa e aprendizado. Pode ser definido também como um conjunto de procedimentos organizados para produzir informações para o apoio às instituições, envolvendo neste processo pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos e fundamentalmente a comunicação.

Para o Ministério da Ciência e Tecnologia do Brasil, a informática em saúde é definida pelo como sendo a área do saber que trata as aplicações e usos de ferramentas de automação de processamento de dados e informação nos vários segmentos de atividades relacionadas à saúde do indivíduo e da coletividade.

As informações em saúde tendem a estar cada vez mais em bases de dados informatizadas e, por este motivo, a tecnologia da informação tem sido empregada com sucesso na identificação de riscos e incidentes, na análise e na comunicação de dados. Isso se deve a maior disponibilidade de bases informatizadas de dados clínicos, como prontuários eletrônicos, que fornecem informações úteis para a detecção de incidentes e eventos adversos e para ajudar os clínicos a reagirem apropriadamente e com rapidez.

TI para a segurança dos pacientes

Errar é humano, e, por isso, a falha humana deve ser considerada quando há uma discussão sobre adotar mecanismos de TI para minimizá-la.

Torna-se impossível, por exemplo, que a mente humana seja capaz de armazenar todos os medicamentos que devem ter suas doses ajustadas para uso em pacientes com insuficiência renal ou hepática. Ainda que o profissional de saúde considere ter boa memória, muitas vezes se pega traído por ela nas tarefas mais simples de sua atividade cotidiana.

O uso da TI para ampliar a segurança dos pacientes nas instituições de saúde é objeto de estudo de David W.

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saúde business school

Bates, renomado pesquisador da área, que cita como vantagens do uso da tecnologia: • melhoria da comunicação • facilidade e rapidez no acesso ao conhecimento • auxílio aos profissionais de saúde quando os “questiona” sobre informações que o mesmo possa ter esquecido de perguntar/confirmar com o paciente ou equipe de saúde • auxílio para cálculos matemáticos • auxílio no monitoramento de resultados da assistência • fonte de fácil de acesso às informações.

Prescrição e Prontuários informatizados

O uso da tecnologia da informação e comunicação na área da saúde tem possibilitado a criação de inúmeras alternativas para resolução de casos e tomada de decisão, como na prevenção, identificação e resolução de eventos adversos. Permite maior padronização e consequente redução da variabilidade dos serviços prestados por um hospital. Por exemplo, quando um médico prescreve determinado medicamento, o sistema pode verificar se o mesmo é compatível com o protocolo para tratamento do problema do paciente.

Dentre os principais resultados na utilização de prescrição eletrônica, estão: • Redução no tempo de prescrição; • Redução de etapas do processo de medicação; • Prescrição de medicamentos somente pela Denominação Comum Brasileira ou, na ausência desta, pela Denominação Comum Internacional; • Prescrições legíveis; • Preenchimento completo e padronizado das fichas de antimicrobianos; • Possibilidade de acompanhamento do processo de dispensação de cada requisição de medicamentos; • Dispensação dos medicamentos por códigos de barras; • Facilidade de obtenção de dados estatísticos sobre o perfil de utilização de medicamentos; • Redução de erros de medicação.

Leitores de código de barras são utilizados na dispensação de medicamentos pela farmácia hospitalar e na administração pela enfermagem. O processo envolve a leitura do código de barras dos medicamentos e da pulseira de identificação do paciente no qual o medicamento será aplicado, o que facilita o processo de rastreabilidade dos lotes destes produtos que forem efetivamente administrados. A rastreabilidade de toda a cadeia de medicação poderá agilizar a documentação e investigação dos incidentes.

Entretanto, faz-se necessário desenvolver estratégias para reduzir o custo da implantação deste sistema, que ainda é muito alto no mercado brasileiro.

O sistema informatizado de prescrições médicas representa um grande avanço dentro das estratégias utilizadas para minimizar erros decorrentes de prescrições mal formuladas e ilegíveis. Apesar disso, as facilidades proporcionadas pelo sistema ainda são fontes de erros. Cada erro, por sua vez, é uma oportunidade para surgimento de um evento adverso.

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TI na Identificação de Riscos e Eventos Adversos

Estudos mostram que a implantação de sistemas computadorizados de informação em hospitais também pode ser uma importante ferramenta para detectar riscos e eventos adversos. Eles podem estar ligados a outros bancos de dados, como os de exames laboratoriais e prescrição eletrônica, que poderão servir de indicadores para uma busca automatizada por rastreadores, marcadores ou sinalizadores de potenciais eventos adversos.

Esses sistemas também apresentam a vantagem de oferecer dados mais confiáveis, além de favorecer o cálculo de incidência dos eventos adversos e seus custos.

A utilização da TI para o processo de notificações voluntárias de incidentes viabiliza uma troca de informações entre departamentos e unidades, no sentido de promover melhorias nas condições de trabalho e de saúde, promovendo melhor conhecimento da realidade e favorecendo a gestão dos eventos adversos. São capazes de proteger os dados e garantir que não serão divulgados publicamente, o que aumenta a possibilidade de envolvimento dos profissionais.

As notificações por via eletrônica permitem melhor sistematização das informações, avaliação, eficácia e eficiência na análise dos dados necessários para a definição de problemas e riscos para a saúde, facilitando a organização das informações, além de contribuir para a produção de conhecimento acerca da saúde e dos assuntos a ela relacionados.

Essa alternativa ao processo manuscrito tem se mostrado efetiva, melhorando a frequência de notificações e da qualidade das informações sobre incidentes notificados, reduzindo o atraso de recebimento, a ilegibilidade, a possibilidade de perda e extravios, além da realização de cópias não autorizadas e omissão de dados. Com envio imediato, o acesso às notificações eletrônicas é mais eficiente, visto que é possível pesquisá-la por meio das ferramentas informatizadas, otimizando tempo.

A detecção de incidentes por meio informatizado tem mostrado ser um método de fácil execução e passível de ser utilizados pelos serviços, mas não é factível na maior parte dos países, especialmente aqueles em desenvolvimento. Esse método é ainda muito recente no Brasil e disponível em poucos hospitais, em sua maioria, na região sudeste, como o Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo (HCFMRP-USP), que possui um Sistema Informatizado de Gerenciamento de Riscos e Segurança do Paciente.

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saúde business school

Utilização segura, ambiente seguro, serviço eficiente

A agilidade prometida com a informatização nem sempre é percebida em curto prazo. O usuário do sistema deve estar familiarizado com a ferramenta, e, por isso, deve ser treinado para sua correta utilização.

Os serviços de saúde são feitos por pessoas e, por isso, tecnologia alguma será efetiva se não houver o envolvimento de todos os colaboradores para que o novo método dê certo. A informatização dos processos tem como desafio quebrar paradigmas na aceitação do seu uso. A equipe de saúde deve ser treinada para que faça uso correto dos sistemas, a fim de fornecer informações mais completas e de melhor qualidade, para que seja obtida a comunicação efetiva e, por conseuquência, a redução da ocorrência de eventos adversos.

Pode haver muita frustração se existe a expectativa de que um sistema informatizado resolva todos os problemas da instituição. Os gestores devem estar cientes que isto é ilusão.

Hospitais que já utilizam algum sistema de informação hospitalar tendem a se adaptar melhor com a aplicação de novas metodologias, porém no custo inicial pode ser uma barreira para a adoção do método e, por isso, há que se ter o empenho da alta administração no sentido de investir recursos financeiros na implantação do sistema.

Tais sistemas devem levar em conta em sua arquitetura a concepção de dados fluindo sem interrupções entre a rede básica, unidades de emergência e pronto atendimento, hospitais, médicos, assistentes sociais e pacientes, pois isso permitirá aos pacientes saber mais sobre sua saúde e, assim, assumir maior responsabilidade sobre ela. Devemos nos preparar, pois talvez esteja próximo o dia em que pacientes insistirão em comunicar-se com os serviços de saúde via Web. Investir em tecnologia para aprimorar os ambientes de trabalho e a segurança de pacientes envolve negociação, que deve considerar os custos advindos dos eventos adversos. Tais investimentos podem contribuir com o cuidado prestado ao paciente, diminuindo o tempo de internação, além de manter a força de trabalho qualificada e satisfeita. É necessário ressaltar que a ausência da TI não desobriga a busca pela qualidade e segurança nos hospitais, mas que é uma ferramenta valiosa.

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Sobre o Autor AUTORes

Helaine Carneiro Capucho é farmacêutica, Doutoranda em Ciências e Mestre em Ciências Farmacêuticas pela USP Ribeirão Preto, possui MBA em Marketing pela FUNDACE – USP. Gerente de Riscos Sanitários do HCFMRP-USP, é presidente o Comitê de Segurança do Paciente do mesmo hospital e consultora em saúde. Contato: hcapucho@hcrp.usp.br Wilson Moraes Góes é mestre em Saúde na Comunidade pela USP Ribeirão Preto, possui especialização em Análise e Projeto de Sistemas de Informação. Coodenador de Informática do HCFMRP-USP, professor de engenharia de software do Centro Universitário Claretiano e Moura Lacerda. Contato: wmgoes@hcrp.usp.br.

EMPRESA

O Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo (HCFMRP-USP) é um hospital de ensino, integrado ao SUS. Tem como missão desenvolver e praticar a assistência, ensino e pesquisa em saúde, por meio da busca permanente da excelência, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da população. Foi pioneiro dentre os hospitais públicos brasileiros ao criar o Comitê de Segurança do Paciente, em 2007. Atualmente, conta com 866 leitos, 36 salas cirúrgicas, 428 consultórios/salas de atendimento, atendendo mais de 3.000 pacientes diariamente e uma equipe de TI, que desenvolve seus próprios sistemas.

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A ce ss e o mat e r ia l c o m p l e m e n ta r e m www. r ev i sta f h . c om .b r /b u s i n e sssc h o o l

Saúde business school

Saúde Business School é uma iniciativa da IT Mídia.

Todos os direitos reservados.

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RECURSOS HUMANOS

Pronto para a TRANSFORMAÇÃO

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ntegrar e influenciar. Acostume-se com estas palavras, pois elas nos dizem hoje como a indústria será nos próximos dez anos. Isso porque nos últimos anos a dinâmica do setor tem mudado e novos paradigmas vão se formando. Nesse cenário, à medida que os players definem suas estratégias e seu potencial neste mercado, a integração do setor e a definição do papel do líder e sua influência em toda a cadeira tornam-se cruciais.

Alinhada com este momento de efervescência chega a nova revista Fornecedores Hospitalares que, atenta às principais tendências do setor – e antecipando as prioridades futuras – assume também uma posição integradora e de transformação do segmento, influenciando suas decisões e assumindo os riscos da mudança.

RODRIGO ARAÚJO Sócio-Diretor Sênior responsável pela Especialização em Ciências da Vida e Saúde.

Essa movimentação editorial ousada é também um convite à reflexão. É uma demonstração prática da necessidade de evolução constante. Mais do que isso, a integração da publicação propõe mais flexibilidade e jogo de cintura dos players que, à semelhança do que acontece no mercado onde estão inseridos, precisam se abrir para receber o novo.

Na nova revista, certamente está inserido o novo momento do Brasil e de toda a região e suas novas e crescentes oportunidades a serem exploradas. Trazendo o mesmo contexto para o mercado de saúde, vemos que todos querem aproveitar o momento positivo, seja por meio de novas estratégias de diversificação e consolidação, seja por meio de ofertas de produtos ou serviços, olhando para públicos maiores e mais heterogêneos.

Esse movimento estimula atores que transformam o mercado por meio de fusões, aquisições, expansões, entrada em novos mercados e também injeções de investimentos de alto risco. Neste xadrez, o resultado depende fundamentalmente das lideranças e é nítido que quando se trata de integrar e engajar, o investimento nas pessoas é fundamental. Afinal, nenhuma estratégia, por mais agressiva que seja, sobrevive às vulnerabilidades e fragilidades que estão diretamente ligadas às questões de integração e influência.

Estudo recentemente publicado pela consultoria McKinsey apontou quatro fatores essenciais para o sucesso de fusões ou aquisições: retenção de talentos, comunicação eficiente, retenção de executivos e integração cultural. Para todos eles, o papel inspirador e transformador da liderança é crítico.

A formação da indústria como conhecemos hoje, dinâmica e repleta de oportunidades, só foi possível devido a inovações implementadas por líderes visionários há alguns anos.

Novos ingredientes transformadores do mercado de saúde como os avanços da telemedicina, os impactos da pesquisa genética, os desafios da inovação e a necessidade de se criar novos modelos de negócios pedem líderes com coragem para apostar no futuro e de tomar decisões complexas.

O momento pede experiência, maior tolerância à ambiguidade, habilidade para gerenciar conflitos, ter opiniões próprias, perseverança e capacidade de aprender rápido e continuamente. Indicadores da Korn/Ferry apontam que a transformação organizacional é tão grande que não há capacidades e competências instaladas nas organizações para sustentar os desafios de crescimento dos negócios. Eis o dilema: assegurar que a organização tenha as capacidades, a cultura e as pessoas para executar a estratégia.

O potencial de crescimento, a sede de transformação e a oportunidade de participar da construção de um novo mercado têm atraído talentos de todos os setores, inclusive aqueles em estágio adiantado de carreira. São profissionais de alto rendimento que migram para diretorias executivas e conselhos consultivos com inspiração e motivação para desenhar os próximos passos do setor. Também se incluem neste movimento os talentos de alto potencial que, diante da diversidade proposta pela evolução da indústria, sentem-se estimulados em tornarem-se protagonistas na construção deste novo legado.

A indústria da saúde é um celeiro de oportunidades e sua integração demanda diferentes tipos de lideranças – os especialistas, os empreendedores, os gestores e os executores. Em pouco tempo, este mercado será resultado das transformações decididas pelos líderes de hoje e todos estão convidados a participar.

O desafio agora é perpetuar o sentimento de transformação para as próximas gerações de executivos. Eles receberam uma indústria em franca evolução e precisam capitalizar no histórico e seus legados e ao mesmo tempo inovar, criar o novo. Assim como fizeram os empreendedores há alguns anos, os novos líderes estão com a missão de construir os próximos dez anos.

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CARREIRAS

Dasa empossa novo diretor comercial

F: D

A Dasa, empresa que atua no segmento de medicina diagnóstica, anuncia a chegada de Roberto Galfi como diretor comercial nacional. O executivo atuará no setor comercial da companhia com foco no mercado privado e de hospitais, dirigido por Rodrigo Musiello.

Galfi chega à Dasa para reforçar o time de gestão.

Sua atuação será voltada à manutenção e expansão sustentável dos negócios do segmento privado e do mercado de hospitais.

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Glauco Chagas assume superintendência da Unimed Porto Alegre A Unimed Porto Alegre anunciou Glauco Samuel Chagas como seu novo superintendente executivo.

Durante dez anos, Chagas foi diretor do Hospital Divina Providência e, desde agosto de 2008, atuava como superintendente de provimento de saúde da Unimed Porto Alegre.

O executivo é graduado em administração hospitalar e pós-graduado em marketing pela Fundação Getúlio Vargas, e tem mestrado em engenharia de produção pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

Stryker muda comando no Brasil e AL A Stryker do Brasil, especializada em tecnologias médicas como equipamentos cirúrgicos inteligentes, salas operadas por comando de voz, entre outros, anunciou a promoção do diretor para o Brasil, Júlio Cezar Alvarez, à diretoria de marketing e desenvolvimento de negócios para toda a América Latina.

De acordo com a companhia, o executivo foi um dos responsáveis pelo crescimento anual composto em vendas de 30% ao longo de toda a última década. Alvarez será substituído por Pablo German Toledo, que tem mais de 25 anos de experiência em gerenciamento, marketing, finanças, desenvolvimento de negócios, e já atuou na Baxter.

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LIVROS

Project Management for Healthcare Information Technology

Este lançamento apresenta os métodos eficientes para práticas de gerenciamento de projetos, gerenciamento de TI, e gerenciamento de mudanças de forma num contexto que caminha para a medicina digital. Com capítulos voltados para diversas áreas de conhecimento, o livro funciona como um guia detalhado para cada interesse, abordando processos centrais que acontecem dentro de cada uma delas, desde a iniciação e planejamento até a execução, e conclusão de projetos. Os conceitos são exemplificados por exemplos reais de líderes de projetos em TI para saúde.

Autores: Scott Coplan, David Masuda Editora: McGraw Hill Professional Número de páginas: 288 Preço sugerido: US$ 70,00

Laser em acupuntura

A publicação deste livro vem após a constante aliança entre laser e acupuntura estabelecida nos últimos anos, direcionada à separação tecidual, à reabilitação, à estimulação do sistema nervoso periférico, ao controle da dor, entre outras áreas da medicina. A história do uso do laser, desenvolvimento e sua aplicação em técnicas de relaxamento, dores crônicas e doenças é relatada ao longo de um texto abrangente, figuras e tabelas que ilustram pontos de puntura segundo os sistemas frequenciais de Nogier, Bahr, Reininger, Elias e frequência S. Autor: Luiz Carlos Fornazieri Editora: Roca Número de páginas: 624 Preço sugerido: R$ 216,00

Tratado de gastroenterologia

Médicos que buscam um maior aprofundamento no estudo da gastroenterologia agora têm uma fonte de consulta atualizada, envolvendo conceitos de fisiopatologia, métodos diagnósticos, clínica, prevenção e tratamento das doenças do aparelho digestivo. O objetivo da obra é oferecer informações importantes que determinam a busca de estudantes e médicos cujos pacientes apresentam doenças em áreas como esôfago, estômago e intestino, além de patologias hepáticas, pancreáticas e das vias biliares.

Editores: Sclioma Zaterka e Jaime Eisig Editora: Atheneu Número de páginas: 1288 Preço sugerido: 597,00

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vitrine Lançamentos em Tecnologia da Informação são os destaques da Vitrine deste mês

Telemetria WI-FI

O Infinity M300, é o equipamento de telemetria da Dräger que transmite os sinais do paciente por meio de tecnologia wireless, disponibilizando diversas informações, como a frequência cardíaca, a saturação de oxigênio, as ondas de ECG e da saturação, além de informações sobre a conexão dos eletrodos no paciente, dados de admissão e volume do alarme. Um dos diferenciais é a sua bateria recarregável, que tem autonomia de até 17 horas e permite vida útil muito maior que a de equipamentos anteriores, evitando também impactos negativos ao meio ambiente.

Precisão diagnóstica

Um dos destaques da Pixeon é o premiado CAD Pulmonar, software que auxilia na precisão de diagnóstico de câncer de pulmão, patologia que se apresenta muito discreta em sua fase inicial. Dessa forma, o sistema atua identificando os possíveis nódulos nas imagens, fornecendo uma segunda opinião e aumentando a precisão do parecer final. A solução entra em fase de homologação no Hospital do Câncer de Barretos e é uma das maiores apostas atuais em tecnologia.

Colaboração multimodalidade

Integração de dados

O Estensa, da Esaote, facilita o gerenciamento de informações dentro de um hospital, clínica ou centro médico. Com o sistema, é possível obter dados e imagens de radiologia e de cardiologia no mesmo banco de arquivo. Pela forte relação das imagens e dados, o especialista consegue compor um laudo mais preciso, associando imagens e medidas as suas conclusões. O software permite reconstruções 3D, controle materiais, o estoque e a realização de estudos estatísticos com base de informações dos procedimentos.

A plataforma Intellispace Portal, da Philips, transforma qualquer computador, smatphone ou tablet em uma completa workstation para o processamento de imagens de tomografias computadorizadas, ressonância magnética ou medicina nuclear, excluindo a necessidade de workstations caras e de difícil manutenção. Esses benefícios podem ser traduzidos em mais rapidez na análise de imagens e diagnósticos, com mais precisão, avaliação do especialista a qualquer momento, aumentando o fluxo de atendimento para radiologistas e diminuindo custos.

Portátil

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FEELING

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embro-me da primeira vez que pensei nessa palavra. Ainda um garoto de 20 anos de idade, dava aulas de violão e guitarra para complementar a renda e ajudar nos estudos. Um senhor de mais de 70 anos tinha aulas comigo, gostava muito da música Feelings, escrita por Morris Albert e Louis Gaste, desconhecidos até então para mim e eternamente copiados no mundo mais tarde.

Meu inglês era ruim, sendo que pedi ao Sr. Wilson, para quem carinhosamente ensinava uns dedilhados, que me traduzisse a música.

Não convencido com a letra, que falava basicamente sobre amor perguntei a ele se haveria outro significado para a palavra. Sr. Wilson então me explicou que se traduzia a todo e qualquer sentimento que nos levava a tomar decisões. Essas decisões eram baseadas em “feeling”, ou seja, uma espécie de sentimento positivo ou negativo sobre algo.

Como sou avesso a falsas explicações, preciso ter um pouco mais de informação para acreditar em algo, fui criando aos poucos a minha definição para tal palavra.

Hoje em dia, quando alguém me pergunta o que acho da palavra, explico de forma tecnológica.

Para mim o ser humano é dotado de um imenso HD que armazena todos os dados oriundos de seus captadores (olfato, paladar, visão, tato e audição). Todos esses sentidos registram a cada segundo o que se passa em nossas vidas.

Se você tomar um fora aos 13 anos de idade de uma garota, seu disco rígido irá registrar todos os sentidos daquele momento. A garota olha para você e faz uma volta para dizer que conheceu outro garoto por quem se apaixonou. Se você começa a chorar, ela sente dó, pena, coloca as mãos nos seus ombros e diz que você encontrará outra pessoa. Aos 18, quando você vir sua namorada chegando com o mesmo olhar, seu processador, o cérebro, rapidamente o levará até sua memória que, comparando aquilo ao passado, lhe mandará a seguinte mensagem: você tomará um fora, não chore.

Tudo isso tem a ver com experiências, com o processador e o HD. Quando você, aos 36 anos, minha idade atual, tiver que entrevistar uma pessoa, por exemplo, verá seu currículo, mas investirá muito mais tempo numa boa conversa, e seus sentidos todos reunidos o levarão a uma viagem a seu HD, trazendo mensagens rápidas sobre quem está a sua frente. Se esta pessoa vale a pena ou não. Nunca duvide dessa capacidade que temos de analisar o passado e receber mensagens para o futuro, isso se chama processamento elevado e comparativo, carinhosamente chamado neste texto de “feeling”.

Alguns colocam isso como uma prova de um possível sexto sentido, que gosto também, e que nos faz refletir sobre uma tal energia que vai voando por aí e nos faz ser hoje, melhores do que ontem, piores do que amanhã. Gosto muito de imaginar isso, pois, todos os dias, recebemos provas de que algo maior se concentra ao nosso redor.

Estou diante de empresários. Empresários que falam de negócios. Contudo estou diante de homens e mulheres, pessoas capazes de identificar relações humanas e se diferenciar pela capacidade de fazer o melhor a cada dia. É isso que eu sinto, este é o meu feeling.

ALBERTO LEITE Diretor Executivo e Publisher da IT Mídia s.a

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