FH 206 by Bruno Cavini

REFERÊNCIAS DA SAÚDE • 2ª EDIÇÃO

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\\ ÍNDICE

REFERÊNCIAS DA SAÚDE 2012

HOSPITAL GESTÃO ADM-FINANCEIRA

62. HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN Metodologia lean six sigma resulta em melhor aproveitamento dos recursos, além de aumentar a qualidade e satisfação do paciente

66. HOSPITAL M’BOI MIRIM Entidade reduz 66% dos eventos adversos na área de medicação após uso da metodologia lean six sigma GOVERNANÇA CORPORATIVA

74. CIAS (CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE) UNIMED VITÓRIA Centro aposta na implantação de uma nova área para administrar riscos e identificá-los como oportunidades

82. HOSPITAL NOVE DE JULHO Instituição implanta sistema que facilita a prevenção e planejamento de ações da comissão de controle de infecção hospitalar

106. HOSPITAL SÃO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) Projeto capacita mão de obra na comunidade para suprir carência de cuidadores

110. HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS Projeto da instituição deve transformar 1,8 tonelada diária de resíduos em adubo orgânico. Custo anual é de R$ 100 mil

128 e 132. BIOCOR INSTITUTO Hospital é destaque nos pilares gestão administrativo- financeira e gestão de TI . O primeiro projeto criou um fluxo contínuo de informações combatendo custos adicionais. O segundo diminui o tempo do porta-balão e ganhou tem reconhecimento internacional.

118 e 122. HOSPITAL SÃO JOSÉ Entidade é destaque em gestão de pessoas com projeto de círculos de controle de qualidade e, também, em gestão de TI com a automatização dos cálculos de doses e dietas.

86. SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE Planejamento estratégico entra em cena e muda história do hospital e traz nova cultura GESTÃO DE PESSOAS

OPERADORA

Investimento em incubadora para resolver problema de desconhecimento de processos internos

134. CAMED VIDA - MEDICINA DE GRUPO

GESTÃO DE TI

Para aprimorar os processos de vendas, empresa desenvolveu um programa de reconhecimento de parceiros comerciais

90. ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUÍ

94. GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL

GESTÃO ADM-FINANCEIRA

Processos definidos e sistema automatizado ajudam entidade a melhorar o controle de leitos e cirurgias

142. PLANSERV

RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

146. UNIMED VITÓRIA

Redesenhar processos e conscientizar os colaboradores é a solução encontrada pela entidade para implantar política de reciclagem

Administrar os riscos e identificá-los como oportunidades resultou em aproveitamento de conveniências e racionalização da utilização de capital

102. HOSPITAL BANDEIRANTES

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De plano de saúde desacreditado a melhor autogestão do estado da Bahia

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\\ ÍNDICE

REFERÊNCIAS DA SAÚDE 2012

GOVERNANÇA CORPORATIVA

194, 198 e 200. UNIMED BH

Governança abre caminho para negociação, investimento e um novo modelo assistencial e de remuneração

Cooperativa se destacou em três pilares: responsabilidade socioambiental, pessoas e TI. Investimento na adoção e manuntenção de praças públicas para comunidade, capacitação de colaboradores via e-learning e agendamento de consultas via internet.

150. UNIMED ESTADO DE SÃO PAULO

GESTÃO DE PESSOAS

158. UNIMED SANTA BARBARA D’OESTE E AMERICANA Centro de formação continuada oferece treinamento técnico e comportamental a enfermeiros da unidade hospitalar

MEDICINA DIAGNÓSTICA

162. OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE SILVESTRE SAÚDE

208. GRUPO FLEURY

Empresa carioca prova que é possível ser pequena e, ao mesmo tempo, relevante tanto para os colaboradores como para o mercado consumidor GESTÃO DE TI

170. AMIL

Operadora aposta em programa e-mobile e já conta com 53 mil downloads de aplicativos feitos por beneficiários, credenciados e corretores

174. UNIMED JUIZ DE FORA Cooperativa adota ferramenta de marcação de consultas pela internet e almeja incluir 100% dos cooperados no sistema RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

178. VIVA PLANOS DE SAÚDE

Destaque para os programas criados junto à comunidade: adote o verde, coleta seletiva e o vida fitness

186 e 190. UNIMED FRANCA Operadora se destacou nos pilares gestão de pessoas e governança corporativa. O primeiro case foca nos benefícios para os colaboradores. Já o segundo aborda a conquista do selo de reconhecimento em boas práticas.

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GOVERNANÇA CORPORATIVA

Grupo busca feedback de todos os seus stakeholders para elaborar o relatório anual de sustentabilidade GESTÃO DE TI

216. LABORATÓRIO SABIN Objetivo é usar solução de automação para sustentar crescimento, com ganhos de produtividade

220. GRUPO INFINITA Central móvel de laudos permite que os exames realizados por técnicos locais sejam analisados a distância

HOMECARE ADM-FINANCEIRO

228. GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA Programa de gerenciamento de riscos tem como ponto de partida a participação de todos os stakeholders da empresa

232. INTEGRAL SISTEMA DE SAÚDE Com foco na expansão do grupo, integral investe na especialização da gestão administrativo-financeira

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\\ editorial Foto: Bruno Cavini

Pequenas iniciativas, grandes transformações Como identificar uma grande transformação? Quando saber a hora de mudar? Como tornar aquela situação problemática em algo que renda bons frutos? Ao longo do ano abordei bastante a questão da mudança, inclusive, com a concepção da nova revista FH. Nesta segunda edição do Referências da Saúde, retratamos as iniciativas do setor de forma diferente e abrimos o estudo para a inscrição de cases de sucesso de instituições de Saúde com o intuito de mostrar exemplos do que tem dado certo por aí. Nem sempre a grande mudança traz um investimento milionário. Da mesma forma que, muitas vezes, notamos o emprego de altos orçamentos em iniciativas que não trazem resultados ou acabam por impactar de forma negativa os negócios. O grande projeto da sua empresa, ou aquilo que vai eliminar algum gargalo, não depende exclusivamente de dinheiro ou de uma renomada consultoria, claro que esses são recursos que ajudam e muito uma instituição, mas há o outro lado, o das pequenas iniciativas que, de certa forma, revolucionam o cotidiano das empresas. Muitas vezes, tal revolução é feita nos processos com base apenas em uma boa ideia, empenho e vontade de fazer diferente. Tal desejo está lá na cabeça do líder, mas, também, nas mãos de quem lida com a operação no cotidiano. Uma parceria, aplicar experiências de outros mercados ou mesmo compartilhar conhecimento com os colaboradores pode fazer grande diferença na empresa. Esta é a proposta da publicação este ano: mostrar iniciativas de hospitais, operadoras, centros de medicina diagnóstica e homecare que podem servir de exemplo para outras empresas adotarem e, assim, fazer o que a IT Mídia se propõe, que é desenvolver o setor. Ora, como outros setores da economia, a Saúde também tem suas disparidades em porte e nível de gestão, e nas próximas páginas, isso se torna evidente: são diferentes iniciativas, orçamentos variados e em alguns

projetos, há até o custo próximo de zero - dependendo de parcerias e colaboração dos profissionais. Ao folhear as páginas seguintes, é possível que você reconheça ou já tenha ouvido falar de muitos dos problemas retratados e até de algumas das soluções implantadas e, esperamos, que essas iniciativas lhe sirvam de inspiração, comparativo e, por que não, de exemplo. Com os cases coletados conseguimos ter a percepção do que preocupa a cabeça dos gestores de uma parte do mercado e como eles estão fazendo para lidar com a situação. Também é notável a dificuldade de compreensão nas áreas de Governança Corporativa e Responsabilidade Socioambiental, o que, talvez, ocorra em razão da maturidade do setor. Na primeira área, isto aparece pela falta de conhecimento para pontuar as melhores práticas e ações que favoreçam a transparência da empresa. Já na segunda, muitas vezes, a questão não é tratada pelas instituições de saúde como algo muito além da filantropia, ou seja, faltam iniciativas e entendimento daquilo que realmente faça diferença no entorno e gere impactos positivos na comunidade. Por outro lado, nos pilares Gestão Administrativo – Financeira, Gestão de Pessoas e Gestão de Tecnologia da Informação, recebemos grande número de cases e projetos relevantes, principalmente na área de TI, que mostra como o setor tem se atentado para o desenvolvimento de seus departamentos e como a TI é, muitas vezes, apontada como a salvação para problemas das mais diferentes áreas. Por fim, agradeço ao comitê responsável por analisar os cases de sucesso de forma ágil e responsável e à PwC, responsável pela parte quantitativa do estudo. Agradeço também a todos que inscreveram os projetos e a você leitor, por mais um ano de parceria e colaboração com a revista FH e com a IT Mídia e, parabenizo, os Referências da Saúde 2012, por suas iniciativas. Boa leitura e Feliz 2013!

Maria Carolina Buriti Editora da revista FH

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Fonte Sociedade Brasileira de Cardiologia Responsável Técnico: Dr. João Carlos Salvestrin – CRM 15835.

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Este anúncio é para todas as mulheres. E para aqueles que as amam. As mulheres brasileiras morrem 6 vezes mais de infarto do que de câncer de mama. E nestes casos, existe apenas uma característica comum: o fato de ser mulher e necessitar de cuidados especiais com o coração. O crescimento do número de casos é preocupante, já sendo observado também em mulheres mais jovens. Hoje, o sexo feminino já representa 30% do número total de infartos. Ao contrário dos homens, os sintomas são muito mais difíceis de detectar, já que além de dor no peito e falta de ar, elas podem apresentar náusea, dor abdominal e mal-estar, que podem ser associados a muitos outros problemas além do infarto. A melhor forma de se prevenir é visitando um cardiologista.

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Atuando no limite do conhecimento, para alcançar as melhores taxas de cura do câncer infantojuvenil

Hoje

2013

O GRAACC é uma instituição que trabalha no limite do conhecimento científico, perseguindo de forma determinada a cura de crianças e adolecentes com câncer. Para isso, administra e mantém um hospital, o Instituto de Oncologia Pediátrica (IOP/GRAACC/ Unifesp), preparado para realizar um tratamento eficaz e humano, que o coloca em igualdade com os maiores centros de oncologia pediátrica do mundo. A união de profissionais capacitados, recursos tecnológicos, equipamentos e tratamentos avançados permite a realização de cirurgias complexas, para os mais diversos tipos de tumores. Tudo isso acrescido do suporte social aos pacientes e seus familiares. Trabalhando em parceria técnico-científica com a Universidade Federal de São Paulo (Unifesp), o GRAACC opera em regime de hospitaldia, beneficiando seus pacientes com os resultados das atividades realizadas nas áreas de ensino, pesquisa e extensão, além de formar novos mestres e doutores que levam o conhecimento avançado e o tratamento de qualidade em oncologia pediátrica para todas as regiões do país. E, tudo isso, para oferecer à criança e ao adolescente com câncer todas as chances de cura, com qualidade de vida. Saiba mais em: www.graacc.org.br

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\\ metodologia

como foi feito o estudo

IT Mídia apresenta ao setor da Saúde a 2ª edição do Referências da Saúde, estudo realizado com apoio da PwC, que retrata e destaca o grau de maturidade de gestão e de negócios dos prestadores de serviço e fontes pagadoras brasileiros – hospitais, operadoras de planos de saúde, centros de medicina diagnóstica e empresas de homecare. Assim como qualquer pesquisa de mercado, os resultados, discussões e inferências são baseados na amostra e, neste caso, nas respostas coletadas das instituições de saúde convidadas do Saúde Business Forum, encontro anual realizado pela IT Mídia que reúne as principais lideranças do setor da Saúde, mais especificamente os representantes da maior fatia do bolo de investimentos no setor. Sabemos que o Brasil tem aproximadamente 7 mil hospitais e cerca de 1.300 operadoras de plano de saúde ativas. O desafio para as próximas edições é aumentar o número de respondentes, de forma que a amostra possa ter valor estatístico e, assim, represente mais fielmente a realidade nacional. Nesta segunda edição, a IT Mídia está satisfeita com os números alcançados, com uma amostra muito representativa do segmento de hospitais

privados. Por outro lado, a IT Mídia está ciente e é importante que os leitores desta edição também estejam atentos, que os números apresentados correspondem à realidade da amostra e não à nacional. Durante os meses de julho a setembro de 2012, 214 instituições submeteram seus questionários sendo considerados válidos os dados de 171 delas. Com relação ao ano passado, tivemos um crescimento significativo de cerca de 30% na amostra. Este é o primeiro ano que o estudo considera a avaliação de cases. Recebemos a inscrição de 91 casos de sucesso, o que mostra o papel da IT Mídia em impulsionar a colaboração e, consequentemente, o desenvolvimento do setor. De maneira geral, a pesquisa foi preenchida, predominantemente, pelo principal executivo da empresa - 92%, em cargo de gerência à presidência, o que justifica o volume de cases enviados, uma vez que a agenda destes executivos é altamente atribulada. Por mais um ano consecutivo, a PwC foi a consultoria escolhida para apoiar a IT Mídia numa análise que identifica o comportamento atual, os destaque e as tendências dos segmentos em estudo.

Sobre o questionário: Este ano, o questionário foi dividido em duas partes: a primeira analisou a estrutura e maturidade da gestão por meio de questionário estruturado com perguntas quantitativas, já a segunda parte contemplou um roteiro de perguntas abertas para descrição de caso real de sucesso implementado entre janeiro e dezembro de 2011.

Pilares

Segmentos avaliados Hospitais

medicina diagnóstica

Gestão Administrativo-financeira Iniciativas que melhoraram processos e que geraram bons resultados administrativos ou financeiros

Governança Corporativa operadoras

homecare

Projetos que disseminam as diretrizes e mecanismos para boas práticas de governança

Gestão de Pessoas Cases que mostram boas práticas de recursos humanos

Nesta segunda edição, o estudo ganhou mais força, uma vez que pudemos diagnosticar de maneira mais aprofundada a mescla de duas vertentes: Processos e estratégia x Caso real de sucesso – ambos, em cinco pilares de gestão que são as próprias categorias do estudo

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Gestão de Tecnologia da Informação Projetos que focam a TI como meio fundamental para aceleração de resultados

Responsabilidade Socioambiental Projetos que focam ações pontuais ou estratégias socioambientais e que sejam sustentáveis

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15 referências da saúde 2ª edição • 2012

Entenda: Cada empresa poderia inscrever até três cases, sendo que os projetos deveriam estar em pilares diferentes. Por exemplo, uma companhia poderia inscrever um projeto em Gestão de Pessoas, outro em Gestão de TI e um terceiro em Governança Corporativa, mas não dois em Gestão de TI. Ao fim da coleta, os casos de sucesso passaram por análise do comitê julgador formado por membros da equipe da IT Mídia, Conselho Editorial da revista FH e especialistas do setor da Saúde. Posteriormente, a IT Mídia desenvolveu uma análise que considerou os destaques apontados pela PwC na primeira etapa do questionário e também as notas dos melhores cases inscritos. Desta forma, chegamos ao Referências da Saúde. A metodologia previa a análise de cases de 2011 , mas consideramos, excepcionalmente, projetos que foram finalizados ou ainda estavam em andamento em 2011, embora não tivessem sido iniciados este ano. Mas o ideal é que os cases inscritos contemplem projetos iniciados e finalizados em um período de 12 meses. Nas próximas páginas você confere por meio de infográficos, o comportamento e tendências de cada um dos segmentos pesquisados. 1ª parte processos e estratégia na gestão

2ª parte caso de sucesso

referências da saúde

Critérios de avaliação dos cases: • Propósito • Diagnóstico X Solução projetada • Execução • Benefícios apurados • Inovação

quem analisou: Equipe IT Mídia Stela Lachtermacher, diretora editorial Cylene Souza, editora de Saúde Maria Carolina Buriti. editora da revista FH Verena Souza, editora do Saúdeweb Thaia Duó, repórter de Saúde Vitor Cavalcanti, editor de TI corporativa

Conselho Editorial Claudio Giulliano, SBIS Gonzalo Vecina, Hospital Sírio-Libanês João Carlos Bross, Bross Engenharia Paulo Marcos, Amil Sergio Bento, Planisa

Especialistas Genésio Korbes, Korbes Consulting Gustavo Campana, Formato Clínico Henrique Shinomata, consultor de Saúde Suplementar Rodrigo Henriques, Lanakaná Princípios Sustentáveis Rodrigo de Araújo, Korn/Ferry Eduardo Perillo, médico e doutor em História Econômica

ETAPAS Análise dos cases pelo comitê Análise DA PARTE QUANTITATIVA PELA PwC Consolidação dos dados

Começo da pesquisa

cAMPO

Julho

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Circulação da edição especial referências da saúde

Apuração DOS CASES PELO editorial

setembro

outubro

novembro

Dezembro

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\\ Estudo

mapa de participação

Maturidade x Crescimento ara entender a realidade atual e as tendências futuras, é necessário que uma área do conhecimento como a Saúde se desenvolva. Por isso é fundamental que se tenham números e estatísticas. Com essa informação qualificada, o governo pode direcionar investimentos e ações estratégicas e as instituições privadas, os hospitais, centros de diagnósticos e operadoras de planos de saúde, entre outros, podem reconhecer a sua posição e projetar novos rumos para alcançar patamares mais elevados de gestão e assistência. Além disso, as empresas fornecedoras podem buscar uma atuação mais adequada à realidade do País e observar as tendências para o desenvolvimento de suas estratégias comerciais, assim como os centros de pesquisa e ensino podem propiciar o desenvolvimento tecnológico e profissional para promover as inovações e suprir as demandas por capacitação. Na área da gestão da Saúde no Brasil, as estatísticas que representam todo o setor são praticamente inexistentes. Não há, ou melhor, não existiam números confiáveis para entender a atual realidade na gestão hospitalar, detectar as lacunas de inovação e de capacitação profissional, nem muito menos ver as tendências do mercado. Talvez isso se deva à falta de cultura de colaboração e disseminação de informações. Se compararmos, por exemplo, com o setor de tecnologia da informação, outro segmento em que a IT Mídia atua, percebemos as diferenças ao observar a quantidade de pesquisas de mercado, assim como o alto índice de participação. Os motivadores seguramente são a confiança e o senso de colaboração dos profissionais de TI pelo desenvolvimento dos seus mercados ao querer fazer parte do todo e se verem refletidos em estatísticas que o sajudarão profissionalmente. Como é o entendimento por governança corporativa por parte das organizações da saúde? Qual o grau de maturidade da gestão de pessoas? Qual é o grau de informatização na saúde? Encontramos dificuldades em responder perguntas como essas, uma vez que não existem muitas estatísticas do setor. Com o desafio de responder estas questões, a IT Mídia elaborou o estudo “Referências da Saúde”, que tem o propósito de avaliar pilares da gestão empresarial, estratégias, processos e projetos colocados em prática. Sendo assim, o estudo não contém uma abordagem sobre a gestão assistencial dos hospitais, já que esta se configura como um tema amplo e complexo que poderia ser abordado em estudo específico. Ao mesmo tempo, o desafio do “Referências da Saúde” é provocar uma reflexão nos gestores sobre as boas práticas no negócio. Sob outra ótica, aproximar as boas práticas das entidades. Duas coisas marcaram nossa análise nesta edição do estudo. A

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primeira foi a falta de entendimento sobre projetos de governança corporativa: este foi o pilar com menor volume de projetos inscritos e alguns ainda focados em melhoria de resultados administrativos, daí a percepção da falta de amadurecimento sobre o tema, uma vez que esperávamos projetos que disseminassem as diretrizes e mecanismos para as boas práticas de governança. A segunda foi a ausência de inovação nos projetos, em decorrência da resiliência e falta de mão de obra qualificada dentro de um cenário que exige crescimento acelerado. Uma curiosidade: 40% dos projetos submetidos não tiveram ajuda de consultoria externa, sendo eles desenvolvidos pelas próprias instituições, o que pode ser positivo em termos de redução de custos, porém negativo em termos de inovação, maturidade e benchamarking nos processos. Tendências como ampliação do número de leitos e do portfólio de serviços são indicadas como as principais estratégias que sustentarão o crescimento futuro dos hospitais pesquisados. Reflexo de que as instituições visualizam a existência de mercado consumidor para seus produtos. O resultado dessa pesquisa mostrou informações muito relevantes para o setor. Há oportunidades de melhoria e de crescimento. E para isso a estrutura vai se fortalecendo. Exemplo disso é que a maioria dos hospitais, operadoras, laboratórios e homecare informaram taxa de rotatividade de pessoal de até 5% ao ano. Há também uma forte preocupação com revisão de processos internos e controle sistematizado de estoque que na pesquisa aparecem como ações adotadas por mais de 80% dos hospitais pesquisados. A metodologia Lean foi indicada por 13% das instituições pesquisadas, o que mostra que a prática começa a ser difundida na área hospitalar. No âmbito de investimentos em TI, a certificação digital e os dispositivos móveis aparecem como prioridade de investimento nos próximos dois anos entre os hospitais. Já no universo de operadoras, os planos estão concentrados em cloud computing e mobilidade. Com esse estudo, a IT Mídia está se propondo a mais um grande desafio, com uma importante contribuição para a maturidade da gestão, por meio da publicação de estatísticas confiáveis, aproximando os players e colaborando com o amadurecimento do setor de Saúde. Gaby Loayza Gerente de Estudos e Análises da IT Mídia

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17 referências da saúde 2ª edição • 2012

Distribuição Regional Norte

1% Nordeste

16%

Distribuição por estado Centro-Oeste

5% RR

Sudeste

62% AM 1%

Sul

PA 1%

16% MT 1%

61% das instituições e empresas participantes estão localizadas na região sudeste, sendo que 36% estão concentradas no Estado de São Paulo

GO 1% MS 1%

RS 6%

BA 5%

DF 3% MG 12% SP 38%

PR 5%

participação por segmento

PI 1%

TO 1%

AC RO

CE 3%

RN 1% PB PE 1% 1% AL SE 1% 2%

ES 4% RJ 10%

SC 5%

6% Hospitais

26%

59%

Operadoras Centros diagnósticos Homecare

Fonte: PWC *Alguns gráficos apresentam percentuais próximos a 100% variando entre 99% a 102% por conta do arredondamento dos valores.

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\\ Estudo Hospitais

perfil da instituição

Das instituições pesquisadas, a maioria corresponde a Hospitais Públicos (43%) e Hospitais Privados (42%)

Distribuição por natureza da instituição

10%

Hospital Filantrópico

43%

Hospital Privado com fins lucrativos

42%

Hospital Público (federal, estadual ou municipal) Hospital Universitário

Distribuição dos hospitais por especialidade G ital p s Ho

l era

84%

ia log o i ard

gia olo ia m l a log t f o c O On

O corpo clínico das instituições pesquisadas é predominantemente aberto (72%). O fato de optar pelo corpo clínico aberto facilita a captação de paciente, uma vez que o médico não precisa fazer parte da instituição para encaminhar seus pacientes, porém há um ponto de atenção no que se refere ao conhecimento das regras e cultura organizacional, neste caso é possivel que ele trabalhe sem comprometimento com os resultados da instituição

gia tolo a um Tra / a i ed til an top r Inf O

s tro Ou

Em sua maioria (84%) os hospitais prestam assistência em em várias especialidades, sendo portanto classificadas nessa pesquisa como hospital geral

Composição do Corpo Clínico

28%

Aberto

72%

Fechado

Número de leitos Até 50 De 51 a 100 De 101 a 200 De 201 a 300 De 301 a 400 De 401 a 500 De 501 a 1.000 Acima de 1.000

12,6% 11,7% 27,2% 25,2% 10,7% 2,9% 4,9% 4,9% Mais da metade das instituições pesquisadas possuem entre 101 e 300 leitos

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19 referências da saúde 2ª edição • 2012

Gestão Administrativo-Financeira Taxa de ocupação 5% 14% 31% 20% 14% 16% 1%

Até 60% De 61% a 70% De 71% a 80% De 81% a 85% De 86% a 90% Acima de 90% Não informada

Tempo médio internação x Corpo Clínico 0 a 2 dias 3 a 5 dias 6 a 8 dias 9 dias ou mais 30 dias

15%

3% 49%

9% 4% 1%

14%

Aberto

Em 62% das instituições, o tempo médio de internação é de 3 a 5 dias. No geral, a média é de 4,63 dias.

Fechado

Os dados demonstram que 49% das instituições que possuem corpo clínico aberto mantém seus pacientes internados por 3 a 5 dias. Essa característica se repete para os intervalos de 0 a 2 dias e 6 a 8 dias

Apenas 20% dos hospitais pesquisados apresenta taxa de ocupação na faixa de 81% a 85%, que é considerada como indicador de boa gestão de leitos. A média de ocupação de toda a amostra é de 80,8%. As taxas ideais de ocupação (entre 81% e 85%) destacam-se nos hospitais que possuem de 101 a 300 leitos, representando 10% do total da amostra. Além disso, 10% das instituições informaram estar no intervalo de ocupação entre 61% e 70% e possuirem de 201 a 300 leitos. Com isso verifica-se que são poucas as instituições que conseguem manter um nível ótimo de gestão de leitos, o que impacta diretamente na gestão da instituição

Distribuição do faturamento de acordo com a natureza da instituição

Hospital Universitário Hospital Público (federal, estadual ou municipal) Hospital Privado com fins lucrativos Hospital Filantrópico

15% 8%

76% 80% 87% 58%

36%

9% 12% 1% 13% 6%

Atendimento operadoras Atendimento SUS Atendimento particulares Hospitais Universitários e Públicos obtém praticamente 80% de seu faturamento atendendo ao SUS. Hospitais Filantrópicos e Particulares concentram faturamento no atendimento às operadoras de planos de saúde. É interessante observar o percentual de participação de particulares no faturamento de Hospitais Públicos (12%), essa participação é praticamente igual a participação de particulares em Hospitais Privados (13%) Fonte: PWC *Alguns gráficos apresentam percentuais próximos a 100% variando entre 99% a 102% por conta do arredondamento dos valores.

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\\ EStUDo HOsPiTais

GeSTÃo aDMiNiStrativo-FiNaNCEira Faturamento apurado em 2011 10% 7% 17% 15% 18% 13% 7% 14%

Mais de r$ 300 milhões Mais de r$ 200,1 milhões até r$ 300 milhões Mais de r$ 100,1 milhões até r$ 200 milhões Mais de r$ 75,1 milhões até r$ 100 milhões Mais de r$ 50,1 milhões até r$ 75 milhões Mais de r$ 25,1 milhões até r$ 50 milhões Mais de r$ 10,1 milhões até r$ 25 milhões até r$ 10 milhões

10% dos hospitais pesquisados possuem faturamento na faixa de até 300 milhões e 50% concentra faturamento no intervalo de 50,1 a 200 milhões. Os hospitais que faturam acima de R$ 300 milhões (categoria mais alta da pesquisa) são aqueles que possuem mais de 500 leitos. Por outro lado, outros 2 hospitais que possuem um número de leitos entre 201 e 300 leitos também afirmam ter faturamento superior a R$ 300 milhões

Meios ou ações para controlar custos

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revisão de processos internos

87%

Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção

80%

revisão periódica de contratos com terceiros

70%

racionalização do processo de alocação de recursos

55%

Metodologia Lean

13%

Outras

11%

Revisão de processos internos e controle sistematizado de estoque são as ações mais relevantes, adotadas por mais de 80% dos hospitais pesquisados. A metodologia Lean foi indicada por 13% das instituições pesquisadas, o que já demonstra ser uma prática que começa a ser difundida na área de hospitalar

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21 referências da saúde 2ª edição • 2012

Governança Corporativa Práticas de Governança Corporativa Informações financeiras auditadas por firmas independentes Transparência na prestação de contas e disponibilidade de informação aos stakeholders Auditoria interna Política de controle e avaliação de riscos Conselho Fiscal Conselho de Administração formado pelos proprietários e acionistas Conselho de Administração independente Nenhuma, mas a empresa planeja iniciar uma ou mais práticas no próximo ano Nenhuma

74% 61% 60% 46% 44% 38% 32% 2% 2%

Destaque para informações financeiras auditadas por firmas independentes, praticada por 74% das instituições. Outro fator de destaque é a prática, em 49% das instituições de políticas de controle e avaliação de riscos, ou seja, as instituições estão preocupadas com seus controles a fim de evitar perdas no processo de gestão

Predominância da gestão familiar

15%

85%

85% das Instituições afirmam não ter predominância de gestão familiar na direção do negócio, o que pode ser um bom indicativo de profissionalização da gestão Não Sim

Ações para garantir uma base de crescimento sustentável Adoção de processos e programas de qualidade Humanização do atendimento Garantir a segurança do paciente Garantir a excelência do corpo clínico Atender o paciente de forma multiprofissional e transdisciplinar Uso de tecnologia médica avançada Promover a qualidade no atendimento administrativo Uso de tecnologia da informação e dispositivos móveis Implantar aspectos de hotelaria e instalações hospitalares Investir em ações de mídia para divulgação da instituição Instituir um programa de monitoramento/acompanhamento de pacientes crônicos Implantar uma gestão da plataforma física (processos e operações prediais) Outra

89% 88% 84% 80% 79% 76% 71% 65% 54% 44% 36% 23% 7%

Presentes em mais de 80% das respostas, excelência do corpo clínico, garantia da segurança do paciente, atendimento humanizado e processos e programas de qualidade são as principais ações mencionadas

Fonte: PWC *Alguns gráficos apresentam percentuais próximos a 100% variando entre 99% a 102% por conta do arredondamento dos valores.

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\\ Estudo Hospitais

Governança Corporativa Certificações ou Acreditações 23% 12% 10% 7% 5% 26% 26% 22%

ONA III JCI Acreditação Canadense ISO CQH Não possui, mas está em processo de adquirir Não possui Outra

Os percentuais informados ultrapassam 100% devido ao fato de algumas instituições informaram que possuem mais de uma certificação/acreditação. ONA III, JCI e Acreditação Canadense aparecem como as principais acreditações do setor. O dado que mais chama a atenção, porém, é que ainda há muitas instituições que não possuem certificações/acreditações ou que ainda estão em processo de adquirí-las

gestão de pessoas Taxa de rotatividade/ano 50% 22% 8% 6% 5% 4% 2% 2% 1%

Até 5% De 5,1% a 10% De 10,1% a 15% De 15,1% a 20% De 20,1% a 25% De 25,1% a 30% De 30,1% a 35% Acima de 35% Não informada

50% das instituições informaram ter taxa de rotatividade de pessoal de até 5% ao ano. Um indício de boa gestão de pessoas nas instituições

A instituição possui programas de desenvolvimento de liderança? Sim, no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais Sim, nas demandas específicas do cargo Sim, coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais Não possui programa de desenvolvimento de lideranças Outra forma

35% 22% 20% 17% 5%

77% dos hospitais possuem programas de desenvolvimento de liderança, em sua maioria para o desenvolvimento de habilidades estratégicas, táticas e operacionais

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23 referências da saúde 2ª edição • 2012

Destaque para 41% dos hospitais que possuem taxa de absenteísmo entre 1,1% e 3% dos colaboradores

Taxa de absenteísmo/colaboradores

4,9%

7,8%

13,6%

16,5%

40,7%

Não mede essa taxa

5,1% e 10%

Até 0,5%

0,6% e 1%

3,1% e 5%

1,1% e 3%

gestão de tecnologia da informação A instituição possui um planejamento formal de TI que suporte os investimentos futuros e a continuidade de atualização tecnológica? Sim, o planejamento estratégico da instituição contempla o planejamento de TI Sim, há um planejamento específico para a área de TI Não há planejamento de TI

65% 29% 6%

Em 63% dos hospitais pesquisados, o planejamento de TI faz parte do planejamento estratégico da instituição. O que demonstra atenção e evolução do setor que não é considerado maduro no uso da tecnologia da informação

Perfil e atuação do principal executivo de TI na instituição O executivo de TI está envolvido nas decisões estratégicas da organização

39%

O executivo de TI é responsável por administrar os recursos tecnológicos e garantir a disponibilidade das informações em meio eletrônico em toda a instituição

34%

O executivo de TI não está diretamente envolvido nas decisões estratégicas da organização porem é responsável por garantir que tais estratégias sejam implementadas

22%

A instituição não dispõem de executivo de TI e questões relacionadas à tecnologia da informação ficam a cargo da equipe de engenharia clínica ou de outras equipes da instituição

A instituição não dispõem de executivo de TI e questões relacionadas à tecnologia da informação são administradas por equipe terceirizada

73% dos pesquisados informaram que seu executivo de TI é responsável por participar de decisões estratégicas e administrar os recursos tecnológicos da empresa. Esse dado também demonstra que as instituições de saúde caminham para uma maturidade com relação à tecnologia de informação

Fonte: PWC *Alguns gráficos apresentam percentuais próximos a 100% variando entre 99% a 102% por conta do arredondamento dos valores.

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\\ Estudo Hospitais

Quais tecnologias a instituição já possui e quais serão prioridades de investimentos em TI nos próximos anos? Certificação Digital 6% 61% 33% Gerenciamento Eletrônico de Documentos 51% 18% 30% Segurança Física 17% 15% 69% Segurança da Informação 5% 14% 82% Dispositivos Móveis 54% 33% 13% Gestão de Conteúdo 32% 24% 44% Prontuário Eletrônico 38% 3% 59% Sistema de Gestão 12% 17% 72% Telemedicina 26% 46% 28% PACS e RIS 19% 19% 61% Cloud Computing 11% 24% 65% Business Intelligence 29% 13% 58% Já possui

Não tem plano Prioridade próximo 2 anos

A maioria das instituições informou que faz uso de sistemas de segurança física (69%) e segurança da informação (82%), bem como sistemas de gestão (72%), ferramentas de business inteligence (58%). Apesar da informatização e da maturidade verificada no planejamento de TI e atuação do executivo de TI, apenas 59% das instituições informaram possuir Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP). Os dados apontam ainda tendência para a adoção de dispositivos móveis, certificação digital e gerenciamento eletrônico de documentos. Cloud Computing e Telemedicina aparecem com os maiores percentuais entre as respostas ‘Não tem plano’, o que pode sugerir desconhecimento da tecnologia ou necessidade de altos investimentos para adoção da tecnologia

Responsabilidade SocioAmbiental A instituição conhece as características dos resíduos gerados nas atividades diárias?

18% A maioria das instituições respondeu que conhece as características dos resíduos gerados nas atividades diárias de instiuição (82%)

82% Não Sim

Fonte: PWC *Alguns gráficos apresentam percentuais próximos a 100% variando entre 99% a 102% por conta do arredondamento dos valores.

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\\ Estudo Hospitais

Quais ações sustentáveis que a instituição está adotando? Com foco no ambiente Uso de autoclaves e/ou máquinas na lavanderia estão devidamente dimensionadas e revisadas, permitindo economia de energia elétrica.

77%

Encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto

76%

Facilidade no acesso físico em todas as portas de entrada da instituição (acessibilidade)

67%

Uso de torneiras que viabilizem redução do consumo de água potável

66%

Estabelece que novos projetos arquitetônicos levem em consideração o melhor uso da luz solar

65%

Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da empresa

35%

Orienta os pacientes a encaminharem exames radiológicos para reciclagem

23%

Coleta água da chuva para a lavagem das fachadas e outros usos

Utilização de telhado ‘verde’

Outra

19%

Aferição de equipamentos para que economizem energia elétrica e descarte correto de pilhas e bateriais são dois destaques (77% e 76% respectivamente). Porém, vale ressaltar que essas são ações básicas ainda para as instituições desta natureza e porte

Em que projetos de Responsabilidade Social a instituição tem aplicado seus esforços Programa interno de qualidade de vida e saúde do colaborador Priorizar a contratação de mão de obra local Apoio a eventos culturais / esportivos Trabalho voluntário junto à comunidade Filantropia - gestão de hospitais do SUS e/ou Organizações Sociais Assistência médica e de enfermagem gratuita à comunidade Programas gratuitos de capacitação profissional (com foco no público externo) Projetos de pesquisa incentivados pelo ministério da saúde Filantropia - capacitação dos profissionais de saúde da rede pública Nenhum projeto de Responsabilidade Social está sendo desenvolvido Outra

69% 61% 59% 45% 36% 28% 26% 26% 15% 6% 13%

Qualidade de vida do trabalhador é o destaque dos projetos de responsabilidade social

Fonte: PWC *Alguns gráficos apresentam percentuais próximos a 100% variando entre 99% a 102% por conta do arredondamento dos valores.

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\\ Estudo

operadora

Perfil da Instituição Classificação

19%

33%

40%

Seguradora de saúde

Autogestão

Medicina de grupo

Cooperativa médica

As cooperativas médicas representam 40% dos respondentes da pesquisa, demonstrando a representatividade das Unimeds no setor

A empresa possui unidades próprias de atendimento? 36% 64% 64% das operadoras informaram que possuem rede própria de atendimento, o que demonstra a tendência de verticalização no setor. Algumas empresas adotam a verticalização como uma forma de redução de custos assistenciais. Vale ressaltar que essa não é uma opção para as seguradoras Sim

Não

Abrangência

14% 36%

50%

Regional Nacional Estadual

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Metade dos respondentes informaram que a atuação das operadoras é regional (50%), demonstrando que existe pulverização das empresas do setor

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31 referências da saúde 2ª edição • 2012

Gestão Administrativo-Financeira Ticket Médio 29% 26% 19% 14% 7% 5%

R$ 101 a R$ 150 R$ 151 a R$ 200 R$ 50 a R$ 100 R$ 201 a R$ 300 Acima de R$ 300 Não informado

58% das operadoras responderam que o ticket médio está dentro da faixa de R$100 a R$200. Destaca-se que em 8% das respostas, o ticket médio informado foi de ‘Acima de R$300’, que são valores expressívos para o setor

Quais tecnologias a instituição já possui e quais serão prioridades de investimentos em TI nos próximos anos?

Autogestão e Medicina de Grupo informaram que possuem maior índice de sinistralidade, acima de 90%. Esse índice pode ser explicado pela própria natureza destas operadoras e por elas estarem muito próximas da atenção à saúde de seus beneficiários

Acima de 90% 86% a 90% 81% a 85% 71% a 80% 61% a 70% Até 60%

Autogestão

10% 10% 7%

2% 5% 19%

14% 12%

5% 7%

Cooperativa médica

Medicina de grupo

2% 5%

Seguradora de saúde

Distribuição do faturamento

10% 38%

52%

Planos Empresariais Planos Individuais Entidades de Classe

Planos empresariais são os modelos de contrato mais negociados pelas operadoras, representando 52% do total de respostas do setor. Contudo, ainda há um alto volume de comercialização de planos individuais

Fonte: PWC *Alguns gráficos apresentam percentuais próximos a 100% variando entre 99% a 102% por conta do arredondamento dos valores.

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26/11/12 15:02

\\ Estudo

operadora Meios ou ações que a empresa adota para controlar custos 95% 90% 64% 62% 36% 14%

Auditoria de contas médicas / hospitalares Revisão de processos internos Racionalização do processo de alocação de recursos Revisão periódica de contratos com terceiros Terceirização de atividades Outras

95% das operadoras informaram que utilizam auditoria de contas médicas como forma de controlar os custos, seguido de revisão de processos internos com 90%. Esses percentuais demonstram que a auditoria das contas médicas ainda é o ponto de controle mais relevante para controle de custos nas operadoras, e como este ainda se encontram mais concentrados no final do processo (detecção de problemas x prevenção). Mas há também indicativo de que elas estão preocupadas com os processo de trabalho

Governança Corporativa Principais práticas de governança utilizadas x Classificação da empresa Plano de sucessão 2% Transparência na prestação de contas e disponibilidade de informação aos stakeholders 12% Política de controle e avaliação de riscos 7% Informações financeiras auditadas por firmas independentes 17% Conselho Fiscal 14% Conselho de Administração independente 7% 2% Conselho de Administração formado pelos proprietários e acionistas 10% Nenhuma, mas a empresa planeja iniciar uma ou mais práticas no próximo ano 2% Autogestão

Cooperativa médica

31%

14%

5% 38% 40% 38%

Medicina de grupo

29% 10% 2% 21%

Seguradora de saúde

Verifica-se maior presença de práticas de governança nas operadoras classificadas como cooperativa médica. Conselho Fiscal, informações financeiras auditadas por firmas independentes e Conselho de Administração formado por proprietário e acionistas foram as formas mais presentes nos questionários das cooperativas (40%, 38% e 38%, respectivamente). “Informações financeiras independentes” é a prática mais adotada pelas operadoras. Por outro lado, nota-se ainda pouca atenção a práticas de controle e avaliação de riscos e planos de sucessão

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26/11/12 15:03

33 referências da saúde 2ª edição • 2012

gestão de pessoas Taxa de rotatividade/ano 67% 17% 10% 2% 2% 2%

Até 5% De 5% a 10% De 10% a 15% De 15% a 20% De 20% a 25% Acima de 35%

67% das respostas indicaram que as empresas do setor possuem rotatividade de até 5%, que é considerada baixa

A empresa possui treinamento formal para colaboradores? 26% 21% 21% 12% 10% 10%

Sim, realizado por instrutores/consultores externos Sim, realizado por instituições de ensino Sim, realizado por instrutores internos Não possui programa formal de treinamento de colaboradores Outra forma Sim, realizado por diretores ou gestores da instituição/ empresa Verifica-se o alto percentual de operadoras que informaram que não possuem treinamento formal de seus colaboradores (12%)

A empresa possui programa de desenvolvimento de liderança?

Sim, no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais Sim, coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais Não possui programa de desenvolvimento de lideranças Sim, nas demandas específicas do cargo Outra forma

43% 26% 17% 10% 5%

Assim como ocorreu na questão sobre treinamento de colaboradores, também verificamos um alto percentual de respostas que informam não haver treinamento de suas lideranças (17%)

Fonte: PWC *Alguns gráficos apresentam percentuais próximos a 100% variando entre 99% a 102% por conta do arredondamento dos valores.

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26/11/12 15:03

\\ Estudo

operadora

Taxa de absenteísmo/colaboradores

Entre 5,1% e 10% Mais de 10%

12%

17%

24%

38%

Entre 3,1% e 5%

Não mede essa taxa

Entre 0,6% e 1%

Entre 1,1% e 3%

Até 0,5%

38% das operadoras responderam que seus níveis de absenteísmo são de até 0,5%, o que demonstra comprometimento dos recursos com a empresa. Por outro lado verifica-se que ainda é alto o número de operadoras que não medem essa taxa (12%)

gestão de tecnologia da informação A empresa possui planejamento formal de TI? 57% 29% 14%

Sim, o planejamento estratégico da empresa contempla o planejamento de TI Sim, há um planejamento específico para a área de TI Não há planejamento de TI

57% das empresas indicam que a TI está contemplada no seu planejamento estratégico, o que demonstra que os executivos do setor percebem a importância de TI nas suas operações

Quais tecnologias a instituição já possui e quais serão prioridades de investimentos em TI nos próximos anos? Sistema de Gestão Adquirido no Mercado Sistema de Gestão Segurança Física Segurança da Informação Redes Sociais Mobilidade Gestão de Conteúdo Gerenciamento Eletrônico de Documentos Cloud Computing Business Intelligence

19%

69% 43%

48% 83% 79% 64%

14% 7%

57% 33%

33% 17%

52% 33%

31%

Já possui

69%

10%

12% 10% 5% 12% 21% 21% 36% 33% 31% 36% 21%

Não tem plano Prioridade próximo 2 anos

A preocupação apresenta-se maior com a segurança física (83%) e com a segurança da informação (79%). Destaca-se que 36% das operadoras têm previsão de adotar tecnologias de mobilidade e cloud computing nos próximos dois anos

Fonte: PWC *Alguns gráficos apresentam percentuais próximos a 100% variando entre 99% a 102% por conta do arredondamento dos valores.

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HOSPITAL MARCELINO CHAMPAGNAT TECNOLOGIA E MODERNIDADE A FAVOR DA EXCELÊNCIA ASSISTENCIAL.

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\\ ESTUDO

OPERADORA

RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL Que ações sustentáveis a empresa está adotando? Uso de torneiras que viabilizem redução do consumo de água potável

26%

Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da empresa

24%

Outra

21%

Nenhuma ação adotada

19%

Facilidade no acesso físico em todas as portas de entrada da instituição (acessibilidade)

17%

Estabelece que novos projetos arquitetônicos levem em consideração o melhor uso da luz solar

14%

Encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto

12%

Coleta água da chuva para a lavagem das fachadas e outros usos

10%

O uso de torneiras que permitam redução 1do consumo de água e projetos de preservação do entorno da empresa são as ações mais citadas pelas operadoras 14/11/12 14:13 (26% e 24% respectivamente). Observa-se também o alto percentual de operadoras que não adotam qualquer ação sustentável (19%)

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\\ Estudo

Medicina diagnóstica

Perfil da Instituição Número de colaboradores 50% 25% 13% 6% 6%

Até 100 De 101 a 300 De 1.000 a 3.000 Acima de 5.000 De 501 a 1.000

50% dos respondentes indicam empresas com até 100 colaboradores, que constituem empresas de pequeno e médio porte

Número de unidades de atendimento 38% das respostas indicaram que as empresas possuem apenas 1 unidade de atendimento, o que corrobora o porte das empresas comentado no gráfico anterior

37,5% 12,5% 12,5% 18,8% 18,8%

Uma unidade De 2 a 3 unidades De 4 a 5 unidades De 11 a 15 unidades Acima de 21 unidades

Gestão Administrativo-Financeira Índice de satisfação 7% 14% 14% 29% 36%

Até 80 De 81 a 85 De 86 a 90 De 91 a 95 De 96 a 100

38% das respostas indicaram que as empresas possuem apenas 1 unidade de atendimento, o que corrobora o porte das empresas comentado no gráfico anterior

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39 referências da saúde 2ª edição • 2012

Faturamento x Unidades de atendimento dentro de hospitais Mais de R$ 100 milhões De R$ 50,1 milhões até R$ 100 milhões De R$ 10,1 milhões até R$ 50 milhões De R$ 1,1 milhão até R$ 3 milhões Até R$ 1 milhão

13% 6% 6% 6%

6% 6%

19% 6%

31% Não Sim, mais de cinco

Nota-se que os diagnósticos que apresentam maior faturamento são aquelas que possuem mais de 5 unidades de atendimento dentro de hospitais

Sim, uma

Meios ou ações que a empresa adota para controlar custos 81% 69% 63% 50% 19%

Revisão de processos internos Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção Racionalização do processo de alocação de recursos Revisão periódica de contratos com terceiros Outras Nota-se que a revisão de processos internos (81%) é uma área crítica para controle de custos nas clínicas de diagnóstico

Governança Corporativa

Predominância da gestão familiar 50%

50%

Verifica-se um alto número de empresas ainda com predominância de gestão familiar (50%), o que não é comum nas demais categorias pesquisadas. O tema de plano de sucessão é crítico para empresas com essa característica, e somente 31% das empresas afirmam possuir

Não Sim

Fonte: PWC *Alguns gráficos apresentam percentuais próximos a 100% variando entre 99% a 102% por conta do arredondamento dos valores.

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\\ Estudo

Medicina diagnóstica

Principais práticas de governança Política de controle e avaliação de riscos Auditoria interna Conselho de Administração formado pelos proprietários e acionistas Transparência na prestação de contas e disponibilidade de informação aos stakeholders Conselho de Administração independente Informações financeiras auditadas por firmas independentes Plano de sucessão Conselho Fiscal Nenhuma Nenhuma, mas a empresa planeja iniciar uma ou mais práticas no próximo ano

69% 56% 44% 44% 31% 31% 31% 19% 13% 6%

Política de controle e avaliação de risco (69%) e Auditoria interna (56%) são as duas principais práticas de governança citadas nos questionários, porém há de se pontuar a alta incidência da atual falta de práticas de governança (19%). É possível que haja uma relação direta entre a pouca adoção de políticas de governança com a quantidade expressiva de empresas de gestão familiar

A instituição possui certificações?

25%

Sim Não

75%

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75% das empresas informaram que há certificação/acreditação nas clínicas de diagnóstico, o que demonstra preocupação com a qualidade e excelência do serviço prestado aos pacientes e processos internos

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41 referências da saúde 2ª edição • 2012

gestão de pessoas Taxa de rotatividade 56% 31% 6% 6%

Até 5% De 5,1% a 10% De 20,1% a 25% Acima de 35%

56% das clínicas de diagnóstico responderam que suas índices de rotatividade são de até 5%. Porém 31% demonstram níveis que merecem atenção, que vão de 5,1% a 10%

Possui programa de desenvolvimento de liderança? Sim, no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais Não possui programa de desenvolvimento de lideranças Sim, coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais Sim, nas demandas específicas do cargo

50% 31% 13% 6%

Em linha com as respostas sobre treinamento de colaboradores, 50% das empresas realizam programas de desenvolvimento de lideranças. Por outro lado, outras 31% informam não ter qualquer tipo de programa para os níveis de liderança, o que pode comprometer a gestão destas empresas especialmente a médio e longo prazo

Taxa de absenteísmo/colaboradores

6,3%

25%

49,8%

Entre 5,1% e 10%

Entre 3,1% e 5%

Entre 0,6% e 1%

Não mede essa taxa

Entre 1,1% e 3%

Até 0,5%

53% das empresas responderam que possuem taxa de absenteísmo de até 0,5% dos colaboradores

Fonte: PWC *Alguns gráficos apresentam percentuais próximos a 100% variando entre 99% a 102% por conta do arredondamento dos valores.

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\\ Estudo

Medicina diagnóstica

gestão de tecnologia da informação Planejamento formal de TI 37,5% 37,5% 25%

Sim, há um planejamento específico para a área de TI Sim, o planejamento estratégico da empresa contempla o planejamento de TI Não há planejamento de TI

Verifica-se ainda um alto índice de não participação de TI no planejamento estratégico das empresas (24%), o que pode contribuir para uma falta de alinhamento entre os processos de negócio e os sistemas utilizados

Quais tecnologias a instituição já possui e quais serão prioridades de investimentos em TI nos próximos anos? Sistema de Gestão Segurança Física Segurança da Informação PACS e RIS Gestão de Conteúdo Gerenciamento Eletrônico de Documentos eHealth Cloud Computing Certificação Digital Business Intelligence

31%

56% 75% 75% 50%

31% 38%

31% 25% 25% 25%

38% 38% 38% 13%

50% 31%

31%

Já possui Não tem plano

13% 13% 13% 13% 13% 19% 31% 38% 38% 38% 38% 38%

Prioridade próximo 2 anos

Verificam-se grandes oportunidades de desenvolvimento de TI para clínicas de diagnóstico, a citar: Sistema de Gestão - 44% não possuem ou consideram como prioridade para os próximos anos; PACS e RIS - 50% não possuem ou consideram como prioridade para os próximos anos

Fonte: PWC *Alguns gráficos apresentam percentuais próximos a 100% variando entre 99% a 102% por conta do arredondamento dos valores.

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\\ Estudo

Medicina diagnóstica

Responsabilidade SocioAmbiental Que ações sustentáveis a empresa está adotando? Facilidade no acesso físico em todas as portas de entrada da instituição (acessibilidade)

75%

Encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto

63%

Uso de autoclaves e/ou máquinas na lavanderia estão devidamente dimensionadas e revisadas, permitindo economia de energia elétrica.

63%

Uso de torneiras que viabilizem redução do consumo de água potável

56%

Estabelece que novos projetos arquitetônicos levem em consideração o melhor uso da luz solar

50%

Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da empresa

19%

Outra

13%

Orienta os pacientes a encaminharem exames radiológicos para reciclagem

13%

Utilização de telhado ‘verde’

13%

Nenhuma ação está sendo adotada

Coleta água da chuva para a lavagem das fachadas e outros usos

Acessibilidade, correto dimensionamento de equipamentos para que economizem energia elétrica e descarte correto de pilhas e bateriais são os destaques de ações praticadas pelas empresas (75%, 63% e 63% respectivamente). O encaminhamento de exames radiológicos para reciclagem se mostra bastante baixo, e deveria receber mais atenção das empresas, além de um programa de conscientização de clientes, já que pode contribuir consideravelmente para melhores práticas de sustentabilidade

Fonte: PWC *Alguns gráficos apresentam percentuais próximos a 100% variando entre 99% a 102% por conta do arredondamento dos valores.

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RECONHECIMENTO COMPROVADO

1º

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MELHOR SOLUÇÃO HEALTHCARE 2012 MICROSOFT - AMERICA LATINA/CARIBE

2º

MELHOR SOLUÇÃO HEALTHCARE 2012 MICROSOFT - MUNDO

1º

LÍDER EM BPO HEALTHCARE SERVICES SUPPLIERS SÉRIE ESTUDOS – OUTSOURCING 2012

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\\ Estudo

Homecare

Perfil da Instituição Número de funcionários e terceiros Até 20

30%

De 21 a 40

10%

De 41 a 60

10%

De 101 a 150

20%

De 151 a 200

10%

Acima de 200

20%

20% 10% 0% 0%

O uso de terceiros se mostra como característica predonimante nos serviços de Homecare, especialmente nas empresas de maior porte dentre as respondentes

0% 70%

Funcionários

Terceiros

Tempo médio internação x Corpo Clínico Pacientes com Doenças Crônicas Atenção pós Parto Acompanhamento Hospitalar Necessidades Especiais Recuperação de Saúde Cuidar de Idosos

90% 10%

Maior foco Menor foco

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10% 90%

50% 50%

50% 50% 90%

30%

10% 70%

Dois perfis de assistência se destacam como maior foco nos serviços de Homecare, ambos com 90% de participação nas respostas. São eles: Pacientes com doenças crônicas e Recuperação da saúde. O cuidado com os idosos seria uma área de serviços com muita oportunidade, mas talvez os elevados custos não justifiquem maiores demandas

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49 referências da saúde 2ª edição • 2012

Gestão Administrativo-Financeira Média de atendimentos por mês 38% 38% 25%

Acima de 300 De 101 a 300 Até 100

38% das respostas apontam média de atendimentos acima de 300 pacientes por mês, o mesmo percentual é apontado para a média de atendimentos entre 100 e 300. Se compararmos a média de atendimentos com o número de colaboradores da empresa, veremos que existe praticamente um colaborador para cada paciente. O que demonstra a dependência do fator humano no atendimento de pacientes que procuram esse serviço, e consequentemente, que crescer em fornecimento de serviço significa aumentar seu quadro de colaboradores, seja interno ou de terceiros

Distribuição do Faturamento

18%

80%

Atendimento operadoras Atendimento particulares Outros

Cerca de 80% das respostas foram relativas ao faturamento proveniente de convênios com operadoras de planos de saúde, demonstrando grande dependência dessa fonte de pagamento. Contudo, o volume de faturamento proveniente de contas particulares é mais relevante que nas demais categorias pesquisadas

Faturamento 10% 30%

60%

Mais de R$ 6 milhões Mais de R$ 1,1 milhão até R$ 2 milhões Até R$ 500 mil A maioria das empresas (60%) faturam mais de R$6milhões/ano

Fonte: PWC *Alguns gráficos apresentam percentuais próximos a 100% variando entre 99% a 102% por conta do arredondamento dos valores.

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\\ ESTUDO

HOMecare

Meios e ações adotadas para controle de custos

Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção

80%

revisão de processos internos

80%

racionalização do processo de alocação de recursos

60%

revisão periódica de contratos com terceiros

60%

Outras

20%

Revisão de processos internos (80%) e Controle sistematizado de estoques e produção (80%) foram as duas ações mais citadas pelos serviço de Homecare para controlar seus custos. O processo de alocação de recursos para uma empresa com característica de alta dependência de recursos humanos deveria ser um fator a receber também maior atenção, o que não se verifica nas respostas analisadas

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Predominância de gestão familiar 30% 70%

Nota-se pelas respostas que esse setor não surgiu de empreendimentos/iniciativas familiares. Com 70% das empresas respondendo que não há esse tipo de predominância, é possível inferir que as empresas de homecare são provenientes de uma necessidade identificada por outras empresas/profissionais já atuantes no setor

não

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sim

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51 referências da saúde 2ª edição • 2012

Principais práticas de governança Auditoria interna Política de controle e avaliação de riscos Conselho de Administração formado pelos proprietários e acionistas Informações financeiras auditadas por firmas independentes Plano de sucessão Transparência na prestação de contas e disponibilidade de informação aos stakeholders Nenhuma Conselho de Administração independente Nenhuma, mas a empresa planeja iniciar uma ou mais práticas no próximo ano Conselho Fiscal

80% 60% 50% 30% 30% 20% 10% 10% 10% 10%

Auditoria interna e Política de controle e avaliação de risco foram as práticas de governança mais citadas pelas empresas (80% e 60% respectivamente). Não se vê porém fortes indicativos de que essas práticas se confirmam no mercado

Maiores dificuldades encontradas na gestão do serviço de homecare Planos de saúde restringem a adoção de atendimento domiciliar por questão de custos Encontrar profissional adequado para o tipo de atendimento Familiares são resistentes na adoção de assistência domiciliar, por motivos financeiros Hospitais retém pacientes que poderiam ser tratados em ambiente domiciliar Poucos planos de saúde adotam a assistência domiciliar Médicos preferem manter seus pacientes em ambiente hospitalar Familiares são resistentes na adoção de assistência domiciliar, por motivos técnicos Sistemas informatizados de gestão não possuem ferramentas específicas para o negócio

80% 70% 50% 40% 30% 20% 20% 10%

80% das empresas informaram que a restrição de atendimento por parte das operadoras é a maior dificuldade encontrada pelo setor, seguido da dificuldade de encontrar o profissional adequado para o tipo de serviço (70%)

A instituição possui certificações? 50%

50%

50% das empresas responderam que possuem certificação/acreditação. Há portanto um mercado a ser desenvolvido para certificar as empresas do setor e torná-las mais qualificada para o atendimento ao paciente

Não Sim

Fonte: PWC *Alguns gráficos apresentam percentuais próximos a 100% variando entre 99% a 102% por conta do arredondamento dos valores.

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\\ Estudo

Homecare

gestão de pessoas Taxa de rotatividade 70% 20% 10%

Até 5% De 5,1% a 10% De 10,1% a 15%

70% das empresas responderam que o índice de rotatividade da empresa é de até 5%, mas os índices de 5,1% a 10% e de 10,1% a 20% não são porém desprezíveis

Possui programa de desenvolvimento de liderança? Sim, coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais Sim, nas demandas específicas do cargo Não possui programa de desenvolvimento de lideranças Sim, no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais

30% 30% 20% 20%

Todas as empresas responderam que possuem alguma forma de treinamento de seus colaboradores, o que pode indicar que esse setor é fortemente suportado pela habilidade de prover serviços de qualidade aos clientes

Taxa de absenteísmo/colaboradores

10%

Entre 3,1% e 5%

Entre 5,1% e 10%

40% Até 0,5%

40% Entre 1,1% e 3%

40% das respostas indicaram taxa de absenteísmo de até 0,5%. Ressalta-se que todas as empresas demonstram conhecer suas taxas de absenteísmo, sendo a única categoria pesquisada com 100% de cálculo dessa taxa

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53 referências da saúde 2ª edição • 2012

gestão de tecnologia da informação Há planejamento formal de TI? 50% 30% 20%

Sim, o planejamento estratégico da empresa contempla o planejamento de TI Não há planejamento de TI Sim, há um planejamento específico para a área de TI

Destaca-se que 30% das respostas não incluem a TI em seus planejamentos estratégicos

Quais tecnologias a instituição já possui e quais serão prioridades de investimentos em TI nos próximos anos? Telemedicina Sistema de Gestão Segurança Física Segurança da Informação Prontuário Eletrônico PACS RIS Gestão de Conteúdo Gerenciamento Eletrônico de Documentos Dispositivos Móveis Cloud Computing Certificação Digital Business Intelligence

20%

60%

20% 80%

20%

40%

30%

30% 20%

70%

10% 10% 10% 20%

90% 80%

10% 50% 30% 10% 10% 10% 10% 10% 30%

30% 20%

50% 80% 80%

40% 10%

Já possui

Não tem plano

50% 60%

Destaca-se que 90% das empresas informaram já possuir Prontuário Eletrônico e 80% possuem Sistema de Gestão. Destaca-se ainda a oportunidade desenvolvimento de sistemas móveis, uma vez que a mobilidade em si é característica marcante nesse segmento

Prioridade próximo 2 anos

Ações Sustentáveis Outra Encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da empresa Orienta os pacientes a encaminharem exames radiológicos para reciclagem Nenhuma ação está sendo adotada

50% 50% 30% 20% 10%

50% das empresas responderam que adotam programas de encaminhamento correto de pilhas e baterias para descarte

Fonte: PWC *Alguns gráficos apresentam percentuais próximos a 100% variando entre 99% a 102% por conta do arredondamento dos valores.

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\\ artigo pwc

Rumos mais

ou menos saudáveis Por Carlos Suslik e Marcelo Orlando*

setor de Saúde no Brasil está, neste exato momento, na metade de um caminho que, no futuro, dirá se tivemos competência para evoluir rumo a um modelo sólido e estruturado capaz de amadurecer e se aperfeiçoar continuamente e com equilíbrio entre as forças de mercado, ou se optamos por estacionar no estágio atual, ainda incompleto em termos de estruturação da área, o que significará, na prática, uma eterna expectativa de que tudo poderá melhorar – mas sem sabermos quando. Mas esta dialética não é um problema estritamente brasileiro, dado que em um elevadíssimo número de nações pelo mundo, o setor também passa pela mesma incerteza. O termo “dialética” é aplicado propositadamente porque o futuro do setor dependerá de decisões posteriores ao confronto, contradição e contraposição das ideias e propostas. Antes, porém, é preciso compreender como chegamos até aqui. Tomando um atalho para encurtar a história, podemos dizer que, em quase duas décadas de estabilização econômica e avanços na distribuição de renda, o Brasil viveu e ainda vive um vigoroso processo de ascensão social, que catapultou milhões de brasileiros ao mercado de consumo. Todos sabem como isso ocorreu e não convém repisar o assunto. O que poucos admitem, entretanto, é que o setor de Saúde, e isso vale para o público e o privado, não estava preparado para esta grandiosa, extraordinária e silenciosa re-

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volução. O ciclo de crescimento econômico pegou a todos desprevenidos: além de uma classe média ascendente, registrou-se um salto significativo do emprego formal, o que aumentou consideravelmente o volume de beneficiários de planos de saúde suplementar. Qualquer espectador mais atento compreende o que, naturalmente, ocorreu no setor, conforme preconizou, com precisão assustadora, Abraham Maslow e sua teoria da “Hierarquia das Necessidades”. O autor estabeleceu uma pirâmide de necessidades humanas na qual se encontram, na base, os desejos mais primários (fisiológicos), que devem ser satisfeitos antes de o indivíduo passar para os níveis superiores de necessidades. Maslow distribuiu a pirâmide em cinco hierarquias, da base ao topo: fisiologia, segurança, amor e relacionamentos, estima e realização pessoal. O brasileiro mediano tem preenchido, desde o Plano Real (1994), cada um dos estágios da Pirâmide de Maslow. Se antes ele só queria sobreviver, por causa das frequentes crises econômicas, com o tempo aprendeu a almejar por bens e produtos de melhor qualidade, começou a ter um novo papel na sua comunidade e hoje tem clareza do que quer e quanto está disposto a pagar. Na saúde suplementar, especificamente, ele se tornou um consumidor mais atento aos seus direitos e exigente quanto à qualidade dos serviços prestados. E qualidade, essencialmente, é sinônimo de agilidade, pois quem tem um plano de saúde tem pressa em ser atendido e

jamais aceitará voltar à fila de espera para o atendimento em um serviço público – como também ambiciona que o serviço contratado, em nada, se remeta ao desempenho oferecido pelo governo. Isso nem sempre coincide com o pensamento dos profissionais da saúde, para quem qualidade sempre tem mais a ver com o caráter técnico, com os resultados clínicos. Esse cliente busca também, claro, mais efetividade e resultado. Portanto, os prestadores de serviços deverão oferecer um atendimento multifacetado a esse paciente/cliente. Diversos especialistas terão de trabalhar em conjunto por um único paciente e compartilhar informações, o que não será fácil, além de demandar uma nova era de gestão de dados, com o tão sonhado protocolo eletrônico, sem que se abdique da segurança da informação. Para conseguir melhores resultados no longo prazo, principalmente no cenário de doenças crônicas, temos de pensar sempre na equipe multiprofissional. E a exigência de qualidade também desponta no segmento da saúde pública. Porque aquele que ainda figura nas classes D e E está cada vez mais determinado a reivindicar um serviço melhor, mais humano e eficiente. A maior prova disso é que a saúde foi o tema central da última eleição para prefeitos, em todo o País, e nitidamente houve forte rejeição às propostas fantasiosas e inexequíveis. Da mesma forma que esse cidadão rejeitou o impossível, cobrará resultados positivos dos agora eleitos e futuramente empossados.

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55 referências da saúde 2ª edição • 2012

Ascensão social, maior demanda por serviços de saúde e investidores ávidos pelo mercado brasileiro comprovam o momento decisivo que o setor atravessa. resta saber se o brasil terá competência para evoluir ou acabará estacionado em meio aos desafios Aqui surge outra tendência, já de curto prazo, e um desafio para o setor como um todo. Se o consumidor está mais exigente e, como é de conhecimento de todos, os custos na área são ascendentes, como será possível equacionar o suprimento dessa necessidade? A situação se torna mais séria diante do fato de termos pela frente pouco menos de uma década de bônus demográfico – população em idade ativa maior do que a de inativos - e de que o envelhecimento populacional do Brasil redundará, inevitavelmente, em mais pressão

de custos. Todavia, não há milagre. A saúde pública precisará de mais recursos, além da melhoria de gestão, e o setor de saúde suplementar terá de ser repensado pelas empresas, pelo governo e pelo órgão regulador, inclusive com uma análise do conceito da estrutura de preços e critérios de reajuste, pois não interessará a ninguém que as operadoras sofram constrangimentos financeiros. Esta história tem como aspecto positivo apresentar um mercado ascendente, com mais consumidores e o emprego formal em plena evolução, combinado a uma população que tende a ficar mais velha: ou seja, um consumidor profundamente cativo. São ingredientes saborosos para despertar a fome dos investidores. E eles estão famintos. Primeiro, por existirem no mundo poucos banquetes disponíveis como o oferecido pelo Brasil. Nesse sentido, a aquisição da Amil pela UnitedHealth é uma demonstração clara do potencial do mercado. Para quem duvida dessa afirmação, basta conversar com gestores de bancos de investimentos, consultorias, entidades de classe, governos e o próprio órgão regulador, que são procurados por empresas interessadas em ingressar no setor no Brasil. E é absolutamente natural que seja assim. Pois, como aconteceu nos setores de instituições financeiras, varejo, tecnologia e infraestrutura, quando o consumo é demandante, cresce a necessidade de financiamento para obter a expansão, ganhos de escala, competitividade e produtividade. Na saúde não será diferente. A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), por sinal, tem deixado muito claro seu desejo por uma consolidação na área de planos de saúde, o que facilitaria e fortaleceria o papel da regulação. Espera-se por mais competição e com players mais qualificados neste segmento. Na esteira deste debate também está a discussão sobre permitir ou não a entrada de capital estrangeiro nos hospitais e clínicas. O capital também será altamente necessário para viabilizar as Parcerias Público-Privadas (PPPs), em projetos de grande complexidade e elevada demanda de receita. Existem sinais muito fortes de que este será um dos temas centrais nos próximos anos e isso interessa

a um grande número de agentes do mercado de saúde, além, é mais do que óbvio, ao consumidor. Hoje a população esta mais preocupada com a qualidade do serviço prestado, não importando se o prestador é funcionário público ou privado. Se a liquidez financeira é alta e há demanda latente por esses recursos, na mesma proporção vai subir a exigência do financiador pela qualidade dos ativos e da gestão dos candidatos ao investimento. Pesará, naturalmente, e de forma seletiva na escolha dos projetos, o grau de aderência das organizações às boas práticas de governança corporativa e de transparência. Movimentos muito encorajadores têm surgido das chamadas startups, empresas incipientes de elevado grau de inovação. Elas miram o setor de Saúde como uma trilha bem delineada rumo ao sucesso. De forma intrinsecamente ligada ao ímpeto empreendedor vivido hoje no Brasil, essas empresas têm apostado fortemente em projetos audaciosos e com abordagens diferenciadas. É o caso de desenvolvedores de softwares para doentes crônicos, das clínicas que apresentam novas formas de tratamento, de fabricantes de equipamentos tecnológicos mais baratos e mais resistentes. Enfim, brotam ideias de novos atores do mercado. E o capital, sempre ele, surge como um aliado desses empreendedores, por meio dos fundos de venture capital e das “operações-mezanino”, coqueluche do momento dos fundos de private equity. Isto é uma vacina contra o modus operandi de fazer mais do mesmo. Precisamos de inovação no setor de Saúde, novas formas de abordar os pacientes. Não dá para esperar resultados diferentes fazendo as mesmas coisas. Tudo isso significa dizer que rumamos firmes e fortes para o caminho do fortalecimento e amadurecimento do mercado de saúde? Antes fosse. Os desafios são imensos, a começar pelo simples fato de não haver consenso universal e intocável de que esse setor deva ser tratado como um “negócio”. A saúde pública ainda balança, e a suplementar tenta compreender os cenários que despontam a partir do contexto atual. Tudo indica que rumamos para um fortalecimento e uma consolidação do setor, mas, infelizmente, esta ainda não é uma certeza.

*Carlos Suslik, diretor da PwC Brasil e especialista em consultoria em gestão no setor de Saúde e Marcelo Orlando, sócio-líder de Serviços em Healthcare da PwC Brasil

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AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA • GRUPO INFINITA • GRUPO MERIDIO EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SA • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚ • UNIMED BELO HORIZONTE • UNIMED ESTADO DE SAO PAULO • UNIMED FRANCA • UNIMED JUIZ D AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACI CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE (CIAS- UNIMED VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HO NAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRA DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE • UNIMED TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA BARBARA D’OESTE E AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA TAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À S GRUPO INFINITA • GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSP • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO BORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • UNIMED FRANCA • UNIMED JUIZ DE FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTU RIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA • GRUPO INFINITA • GRUPO MERIDIONA EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SA • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚ • UNIMED BELO HORIZONTE • UNIMED ESTADO DE SAO PAULO • UNIMED FRANCA • UNIMED JUIZ D AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACI CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE (CIAS- UNIMED VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HO NAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRA DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE • UNIMED TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA BARBARA D’OESTE E AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA TAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À S GRUPO INFINITA • GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSP • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO BORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • UNIMED FRANCA • UNIMED JUIZ DE FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTU RIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA • GRUPO INFINITA • GRUPO MERIDIONA EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SA • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚ • UNIMED BELO HORIZONTE • UNIMED ESTADO DE SAO PAULO • UNIMED FRANCA • UNIMED JUIZ D AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACI CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE (CIAS- UNIMED VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HO NAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRA DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE • UNIMED

AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE (C GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CA GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL • HOSPITAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN • HOSPITAL M’BOI MIRIM • HOSPITAL NOVE DE JULHO • HOSP SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE

Abertura Cases.indd 2

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TENÇÃO À SAÚDE (CIAS- UNIMED VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA • GRUPO INFINITA UI • BIOCOR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE (CIAS- UNIMED VE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL D BELO HORIZONTE • UNIMEDHOSPITAL ESTADO DE SAO PAULO • UNIMED FRANCA••HOSPITAL UNIMED JUIZ DE FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA BARBARA D’OESTE E PO MERIDIONAL/ MERIDIONAL BANDEIRANTES • HOSPITAL ISRAELITA ALBERT OR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE (CIAS- UNIMED VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA • GRUPO INFINITA VE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DAS DOENÇAS DO FÍGADO DO - KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL OSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DOENÇAS FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) D BELO HORIZONTE • UNIMED ESTADO DE SAO PAULO • UNIMED FRANCA • UNIMED JUIZ DE FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA BARBARA D’OESTE E VESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE PLANOS DE SAÚDE) • FLEURY PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE OR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO ÀDE SAÚDE (CIAS- UNIMED VITÓRIA) • GRUPO • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA • GRUPO INFINITA VE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL MED JUIZ DE FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA BARBARA D’OESTE D BELO HORIZONTE • UNIMED ESTADO DE SAO PAULO • UNIMED FRANCA • UNIMED JUIZ DE FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA BARBARA D’OESTEE E OR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE (CIAS- UNIMED VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA • GRUPO INFINITA INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CAMED VIDA • VE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - 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COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA BARBARA D’OESTE E DO FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL SISTEMA DE SAÚDE • LAOR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE (CIAS- UNIMED VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA • GRUPO INFINITA VE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL PLANSERV SAÚDE UNIMED BELO HORIZONTE • UNIMED ESTADO DE SAO PAULO • D BELO HORIZONTE••SÃO UNIMEDCRISTÓVÃO ESTADO DE SAO PAULO • UNIMED •FRANCA • UNIMED JUIZ DE FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA BARBARA D’OESTE E OR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE (CIAS- UNIMED VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA • GRUPO INFINITA MED SANTA BARBARA D’OESTE E AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVA PLANOS DE SAÚDE • AMIL VE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - 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KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL VESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE• PLANOS SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE D BELO HORIZONTE • UNIMED ESTADO DE SAO PAULO • UNIMED FRANCA UNIMED JUIZ DEDE FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA BARBARA D’OESTE E as próximas páginas, você vai saber mais sobre os cases das instituiOR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE (CIAS- UNIMED VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA • GRUPO INFINITA MED JUIZ DE FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED BARBARA D’OESTE E ções queDO se destacaram nos pilares:SANTA Gestão AdministrativoVE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITALFinanceira, SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL Governança Corporativa, Gestão de Pessoas, de TI e ResponD BELO HORIZONTE • UNIMED ESTADO DE SAO PAULO • UNIMED FRANCA • UNIMED JUIZ DE FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICOGestão • UNIMED SANTA BARBARAVIDA D’OESTE E INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO • CAMED • sabilidade Socioambiental. Conheça os Referências da Saúde 2012 • GRUPO INFINITA OR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE (CIAS- UNIMED VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA VE DE JULHO •HOSPITALAR HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO -MERIDIONAL/ KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL GRUPO SANTA CELINA • GRUPO INFINITA • GRUPO HOSPITAL MERIDIOD BELO HORIZONTE • UNIMED ESTADO DE SAO PAULO • UNIMED FRANCA • UNIMED JUIZ DE FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA BARBARA D’OESTE E ’BOI MIRIM • HOSPITAL DE • HOSPITAL JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO OR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRONOVE INTEGRADO DE JULHO ATENÇÃO À SAÚDE (CIAS- UNIMEDSÃO VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA • GRUPO INFINITA VE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL • INTEGRAL SISTEMA SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DS BELO HORIZONTE • UNIMED ESTADO DEDE SAO PAULO • UNIMED FRANCA • UNIMED JUIZ DE FORA - 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COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA BARBARA D’OESTE E NTES • HOSPITAL ALBERT EINSTEIN HOSPITAL MIRIM • HOSPITAL NOVE JULHO OR INSTUTUTO • CAMED VIDAISRAELITA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE (CIAS-•UNIMED VITÓRIA) • M’BOI GRUPO FLEURY • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA •DE GRUPO INFINITA VE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL - KOUTOULAS RIBEIRO) HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL SISTEMA DE BARBARA SAÚDE • LA-E DDO BELOFÍGADO HORIZONTE • UNIMED ESTADO DE SAO PAULO • UNIMED •FRANCA • UNIMED JUIZ DE FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA D’OESTE OR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE (CIAS- UNIMED VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA • GRUPO INFINITA PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE • UNIMED BELO HORIZONTE • UNIMED ESTADO DE SAO PAULO • VE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL DMED BELO HORIZONTE • UNIMED ESTADO DED’OESTE SAO PAULO • UNIMED FRANCA • UNIMED JUIZ DE FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO • UNIMED SANTA BARBARA• D’OESTE SANTA BARBARA E AMERICANA • UNIMED VITÓRIA • VIVAMÉDICO PLANOS DE SAÚDE AMILE OR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE (CIAS- UNIMED VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA • GRUPO INFINITA VE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DEINTEGRADO ESTUDOS DAS DOENÇAS FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL OCOR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO DEDOATENÇÃO À SAÚDE (CIAS-SÍRIO-LIBANÊS UNIMED• INTEGRAL VITÓD BELO HORIZONTE • UNIMED ESTADO DE SAO PAULO • UNIMED FRANCA • UNIMED JUIZ DE FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA BARBARA D’OESTE E MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL HOSPITAL BANDEIRANTES HOSPITAL ALBERT OR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À•SAÚDE (CIAS- UNIMED VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • •GRUPO HOSPITALARISRAELITA SANTA CELINA • GRUPO INFINITA VE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL OSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO ESTUDOS DOENÇAS FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) D BELO HORIZONTE • UNIMED ESTADO DE SAO PAULO • UNIMEDDE FRANCA • UNIMED JUIZDAS DE FORA - COOPERATIVA DO DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA BARBARA D’OESTE E OR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE (CIAS- UNIMED VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA • GRUPO INFINITA VESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE) • PLANSERV • SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE VE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL D BELO HORIZONTE • UNIMED ESTADO DE SAO PAULO • UNIMED FRANCA • UNIMED JUIZ DE FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA BARBARA D’OESTEE E MED JUIZ DE FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA BARBARA D’OESTE OR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE (CIAS- UNIMED VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA • GRUPO INFINITA VE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DEDE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL •SÍRIO-LIBANÊS INTEGRAL INTERNACIONAL • ASSOCIAÇÃO HOSPITAL CARIDADE IJUI • BIOCOR INSTUTUTO CAMED•VIDA • D BELO HORIZONTE • UNIMED ESTADO DE SAO PAULO • UNIMED FRANCA • UNIMED JUIZ DE FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA BARBARA D’OESTE E GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA • ÀGRUPO INFINITA • GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL OR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO SAÚDE (CIASUNIMED VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA • MERIDIOGRUPO INFINITA VE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL MIRIM ••UNIMED HOSPITAL DE JULHO • HOSPITAL JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE D’BOI BELO HORIZONTE ESTADO DENOVE SAO PAULO • UNIMED FRANCA • UNIMED JUIZ DE SÃO FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO • UNIMED SANTA(FUNDAÇÃO BARBARA D’OESTE E OR INSTUTUTO • CAMED VIDA • CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE (CIAS- UNIMED VITÓRIA) • GRUPO FLEURY • GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA • GRUPO INFINITA S • INTEGRAL SISTEMA DE SAÚDE • LABORATÓRIO SABIN • SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE VE DE JULHO • HOSPITAL SÃO JOSÉ • HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) • HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS • INTEGRAL DE BELO HORIZONTE • UNIMED ESTADO DE SAO PAULO • UNIMED FRANCA • UNIMEDFRANCA JUIZ DE FORA - COOPERATIVA DEJUIZ TRABALHO • UNIMED SANTA BARBARA D’OESTE • UNIMED ESTADO DE SAO PAULO • UNIMED • UNIMED DEMÉDICO FORA - COOPERATIVA DEE Abertura Cases.indd 3

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\\ hospital israelita Albert Einstein

hospital • pilar: Gestão administrativo-financeira

Qualidade

acima de

tudo Hospital Israelita Albert Einstein encontra na metodologia Lean Six Sigma uma forma de melhor aproveitar os recursos existentes e aumentar a qualidade e satisfação do paciente com o serviço prestado

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Foto: Ricardo Benichio

Thaia Duó | thaia.duo@itmidia.com.br

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63 referÊncias da saÚde 2ª EDIÇÃO • 2012

NEVES, DO HOSPITAL ALBERT EINSTEIN: O Lean, além de tudo, dá empoderamento às pessoas que estão na ponta das atividades, para que possam refletir e propor mudanças para os projetos que estão sob suas responsabilidades

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\\ hospital israelita Albert Einstein

hospital • pilar: Gestão administrativo-financeira

longa tradição do Hospital Israelita Albert Einstein de envolvimento com programas de qualidade já é reconhecida como um diferencial da marca, que por anos utilizou de forma intensa o ciclo PDCA, aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão, entre outras metodologias e ferramentas. A partir de 2008, a instituição entendeu que seria conveniente incluir em seu arsenal o Lean Six Sigma, por ter alguns elementos diferentes em relação às metodologias já praticadas. A primeira ideia, segundo o CEO do Hospital, Henrique Neves, era proporcionar maior vigor na capacitação de dados, na utilização concomitante de diversos métodos de análises e no engajamento das pessoas em todos os níveis da organização, bem como uma preocupação em avaliar e acompanhar os resultados após a implantação da metodologia escolhida. “O melhor é poder gerar um aprimoramento no uso de recursos existentes e aumentar a qualidade e satisfação do paciente com o serviço prestado. Essa também era uma de nossas ideias e, por isso, optamos pelo Lean, que, além de tudo, dá empoderamento às pessoas que estão na ponta das atividades, para que possam refletir e propor mudanças para os projetos que estão sob suas responsabilidades”, explica Neves. “É frequente nas empresas modernas as pessoas participarem de processos e não terem capacidade para mudá-los.” Para o executivo, com o uso da metodologia as pessoas veem que podem influenciar em como as tarefas são feitas, ação que traz facilidades para o gestor, para quem, muitas vezes, enxergar os detalhes de projetos como, por exemplo, intervalo de pacientes, é quase impossível. Com o Lean, os altos executivos do Einstein se reúnem uma vez por semana com um grupo de pessoas envolvidas no processo para rever alguns projetos que estão em andamento. “Hoje, o hospital entende que um elemento desse conceito é bastante importante: todas as terças-feiras eu me sento, por duas horas, com o time responsável pelo gerenciamento da melhoria de processos e analiso entre três a cinco projetos. Isso mostra que o topo da orga-

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nização está muito próximo da execução. Não é algo simplesmente delegado como mais uma atribuição para os participantes”, avalia. Atualmente, o hospital tem cerca de 120 projetos, considerados particularmente oportunos para melhor uso da capacidade instalada nas diversas áreas da sociedade israelita, para um melhor atendimento e satisfação dos pacientes e, também, para melhoria da produtividade e eficiência. Parte deles hoje é feita em consonância com o sistema público de saúde, que contratou o Einstein para a administração de duas instituições: Unidade Básica de Saúde do Campo Limpo e Hospital Municipal Dr. Moyses Deutsch. “Na verdade, embora o Lean tenha começado dentro do hospital e das unidades administradas pelo Einstein, a essa altura também cobre as atividades relacionadas com o sistema de saúde público. Em um dos programas desenvolvidos, conseguimos reduzir a fila por demanda de exames de imagem em determinadas unidades. Havia cerca de 4 mil exames atrasados e, ao final de cinco a seis meses, foram reduzidos a cerca de 200”, conta. Além disso, a Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo também faz uso da metodologia com o apoio do Hospital Albert Einstein. Impactos na gestão administrativo-financeira Qualquer iniciativa que apresente complexidade em suas fases de desenvolvimento passa pela gestão do Lean Six Sigma, segundo Neves. Assim, desperdícios financeiros são descartados. O Einstein, nos últimos cinco anos, tem trabalhado com a empresa INDG, recém-nomeada Falconi, na revisão de custos do centro corporativo, das despesas gerais e do fluxo do paciente, entre outros. “Do outro lado, temos dentro do nosso sistema de ERP uma ferramenta que libera mensalmente um orçamento de despesas para cada área, que efetivamente não consegue gastar mais que o valor liberado, a menos que alguém libere um adicional”, revela Neves. De acordo com o executivo, este acompanhamento financeiro é necessário, pois as atividades são complexas e a melhor forma de

instituição aplicou R$ 190 milhões este ano na ampliação da unidade ibirapuera, construção da nova unidade de alphaville e início das obras do novo centro de oncologia ver a saúde é como um “hub”, em que diversos recursos devem se encontrar num momento adequado para que o serviço seja oferecido para o paciente. “O complexo na saúde é fazer com que essa logística funcione, e o Lean permite olhar esses processos de uma forma lógica e racional, embasada em dados, que nos ajuda a identificar onde estão os gargalos e onde estão as melhorias.” Programa de investimentos Embora no caso da adoção da metodologia Lean Six Sigma o hospital tenha aplicado recursos apenas de inteligência humana, o programa de investimento de 2013 já está sendo discutido e contempla a substituição e aquisição de equipamentos, expansão do Pronto-Atendimento da unidade do Morumbi, o início da construção do último prédio planejado e mais recursos na área de TI. Em 2012, foram aplicados cerca de R$ 190 milhões, sendo os destaques: ampliação da unidade Ibirapuera, construção da nova unidade de Alphaville e início da construção do novo centro de oncologia.

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\\ hospital m’boi mirim

hospital • pilar: gestão administrativo-financeira

Combate ao erro Com base na metodologia Lean Six Sigma, Hospital M´Boi Mirim reduz 66% dos eventos adversos na área de medicação

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Foto: Ricardo Benichio

Maria Carolina Buriti | mburiti@itmidia.com.br

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TEIXEIRA JÚNIOR, DO HOSPITAL M’BOI MIRIM: Lean funciona em cima de processos na área de medicamentos e na análise de prescrição, andar por andar, no preparo da medicação e em toda a cadeia de processo, o que no final vai estruturar as barreiras de segurança do paciente

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\\ hospital m’boi mirim

hospital • pilar: gestão administrativo-financeira

eduzir os eventos adversos dentro de uma instituição hospitalar é a proposta de toda entidade que busca a excelência na prestação de serviços e a segurança do paciente. De acordo com dados da Joint Comission Internacional, 1,5 milhão de eventos adversos evitáveis com medicamentos acontecem nos Estados Unidos todos os anos. E os 400 mil que ocorrem em hospitais resultam em US$ 3,5 bilhões em custos adicionais. Obviamente, essa realidade não está restrita aos norte-americanos. Combater esses eventos passa por uma série de ações, que vão de treinamento de profissionais a manuais de orientação e estabelecimento de processos. Investir neste último quesito foi essencial para o Hospital Municipal Moyses Deutche, o M´Boi Mirim, localizado na zona sul de São Paulo, reduzir seus eventos adversos. Entre 2010 e 2011, o Hospital M´Boi Mirim realizou um levantamento sobre os principais eventos adversos ocorridos na instituição. Os erros de medicação apareceram em segundo lugar em incidência, atrás apenas da flebite, espécie de inflamação da pele. A partir daí, teve início um estudo para saber quais eram as principais falhas cometidas e como poderiam ser combatidas. “O erro de medicação ocorre muito antes de chegar ao paciente. Às vezes é na preparação, frequência, dose ou diluição”, explica o diretor técnico da instituição, José Carlos Teixeira Junior. Teixeira acrescenta que tais erros abrangem a ausência da prescrição, a administração em período incorreto, a falta ou o erro de notificação no prontuário do paciente, entre outros. Enfim, eventos que podem ser mitigados com o estabelecimento de processos. Ajuda do Lean Construído pela Prefeitura de São Paulo, a gestão do M’Boi Mirim é feita pelo Centro de Estudos e Pesquisas Dr. João Amorim (Cejam), em parceria com o Hospital Israelita Albert Einstein. Com a gestão clínica realizada pelo Einstein, a troca de informações e experiências entre as entidades é constante. Exemplo disso é que

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a área exclusiva do hospital privado destinada à capacitação de pessoas, disseminação e implantação do Lean Six Sigma extrapolou a sede. Com isso, hoje existem dez projetos que seguem a metodologia dentro do Hospital M’Boi Mirim, e um deles acontece na farmácia. A metodologia, que visa o combate ao desperdício e a constante busca da perfeição dos processos, foi oportuna para o que se buscava na área: reduzir os erros com medicamentos, mitigar o retrabalho para as equipes assistenciais, melhorar o processo de medicação e de qualidade assistencial, respeitar os protocolos, ter eficiência e redução dos custos e preservar a imagem institucional do hospital. “O Lean funciona em cima de processos e focamos na área de medicamentos e na análise da prescrição, andar por andar, no preparo dessa medicação e em toda a cadeia de processo, que no final vai estruturar todas as barreiras para a segurança do paciente”, comenta Teixeira. Foram dez meses de implantação, tendo como base a metodologia Dmaic “Espinha Dorsal” (definir, medir, analisar, melhorar e controlar, na tradução da sigla em inglês) dentro do universo Six Sigma. “Nosso time de projetos tinha dois médicos para mapear e desenvolver os processos junto à área médica. Era preciso saber o que o corpo clínico precisava em termos de recursos e, como prescrevem bastante, era necessário este envolvimento”, comenta a coordenadora da farmácia, Celiane Crivelli Alves, que conduziu o projeto. O investimento de R$ 8 mil no projeto foi empregado nos adesivos de carrinhos, elaboração e divulgação do guia de orientação – manual farmacêutico, implantação do manual de orientação para uso do sistema informatizado de prescrição médica, recadastramento dos medicamentos e suas doses e disponibilização das tabelas de diluição de medicamentos e implantação de área demarcada para o preparo e leitura do remédio. A meta era reduzir os erros de medicação em 50% e esse índice foi superado, atingindo a marca de 66%. Algumas ações simples e baratas são apontadas como inovadoras na redução destes eventos. Uma delas é o isolamento do carrinho de enfermagem no momento em

Hospital M’Boi Mirim tem custo anual em torno de R$100 milhões, 300 leitos e realiza 300 partos por mês. São cerca de 350 cirurgias mensais, 20 mil atendimentos no prontosocorro e 20 mil internações por ano que é preparada a medicação. Os veículos foram adesivados com a cor vermelha, que significa alerta máximo. “Quem manipula a medicação não pode ser incomodado naquele momento, pois pode acabar se confundindo”, explica Teixeira. Próximos passos O projeto conta com um sistema de controle de processos que organiza as informações relevantes por meio do Baem (Busca ativa de erros de medicação), com auditorias quadrimestrais in loco nas unidades. Os dados são coletados para acompanhamento e manutenção. Além disso, está sendo estudada a criação de uma central de mistura intravenosa, para que a enfermagem receba a medicação pronta, o que reduz erros no processo. Atualmente, essa ação ocorre em cada um dos andares do hospital.

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De alta complexidade a gente entende Além de ser o 1º hospital em Ribeirão Preto e região a conquistar a Acreditação Nível III pela ONA, o Hospital São Lucas é referência regional para atendimentos de alta complexidade, principalmente nas áreas de neurologia, cardiologia, cirurgia bariátrica e ortopedia.

www.gruposaolucas.com.br

O Hospital São Lucas, localizado em Ribeirão Preto (SP), têm como principal diferencial ser um hospital de alta complexidade, acreditado com excelência, além de ser referência regional para atendimento à pacientes de neurologia, cardiologia, cirurgia bariátrica e ortopedia.

“Conseguimos demonstrar padrões de excelência para clientes e financiadores, ampliando o diferencial de qualidade em um mercado cada vez mais competitivo”, pontua Pedro Antonio Palocci, Diretor Presidente da instituição.

O percentual de clientes que buscam os serviços do Hospital por opção própria tem aumentado ano após ano. Atualmente, 85% dos pacientes atendidos pelo Hospital São Lucas buscaram o serviço por iniciativa própria, sem encaminhamento por parte de seus médicos ou operadoras de saúde.

% de cliente que buscam nossos serviços por opção própria 67%

2010

55%

2011

85%

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Fundado em janeiro de 1969, através da associação de Professores e Médicos da Faculdade de Medicina da USP – Universidade de São Paulo, o Hospital São Lucas S/A é reconhecido como um dos principais prestadores de serviços médicohospitalares, com qualidade e segurança, pela medicina de excelência em Neurologia (com plantão de neurologia 24h), Cardiologia e Gastroenterolgia; também é pioneiro em Transplantes de Medula Óssea (na rede privada) em Ribeirão Preto e região.

O sucesso do Grupo São Lucas, que possui também o Hospital Ribeirânia, o RD Diagnósticos, a Multilav Lavanderia Industrial e Multilav Esterilizações; concentra-se nos vários anos de prestação de serviços com qualidade e segurança e foco na satisfação do cliente tendo como principal conceito: “gente cuidando de gente”. Estes valores sempre pavimentaram suas ações e garantiram seus compromissos.

Ampliação da estrutura e da excelência Para o ano de 2013, o Hospital São Lucas tem como principais objetivos a ampliação do número de leitos de Unidade de Terapia Intensiva (UTI) para 34 leitos, obtenção de certificação específica do Protocolo de AVC, além de tornar-se referência em cirurgia bariátrica e adquirir certificação de qualidade internacional. Com metas ambiciosas de crescimento

estrutural, a instituição, que já é acreditada com excelência em nível III da ONA, não quer abrir mão da qualidade assistencial. Para Palocci, os investimentos em acreditação e qualidade geram ganhos de eficiência, processos, reputação e, acima de tudo, segurança. “A acreditação contribui para o alto grau de satisfação do paciente, desenvolvimento profissional dos

colaboradores, constante aprimoramento do corpo clínico, diferenciação na remuneração dos serviços, melhoria da qualidade e segurança dos resultados assistenciais, maior confiabilidade da comunidade, dos clientes, dos médicos e dos colaboradores, excelência na prática de serviços de saúde e reconhecimento de todos que participam do processo”, pontua.

Melhor prática assistencial: Protocolo de AVC e de Dor Torácica Com a implantação do Protocolo de AVC, o Hospital São Lucas conquistou um tempo médio porta – CT de 30 minutos, sendo que o Protocolo Institucional preconiza 45 minutos, isto garante maior agilidade e subsídios para uma rápida tomada de decisão, garantindo melhores resultados assistenciais.

Tempo Porta-CT (45 min)

61 44 30

48 34

35 20

19 ANAHP Média

Jul/11 Ago/11

Set/11

Out/11

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Além disso, a entidade trabalha com um Protocolo de Dor Torácica, que garante ao hospital um percentual médio de reperfusão em 98% dos pacientes com IAM com supra-DST submetidos à angioplastia (série histórica desde junho/2010). Ambos os protocolos foram implantados em 2011 na instituição.

% de reperfusão de pacientes com IAM com Supra-DST Média Mensal - Série Histórica 100% 100% 100% 100% 98% 100% 100% 100% 100% 94% 100% 92% Média

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Hospital São Lucas em números Faturamento no ano de 2011: R$ 55.096.392,00 Data de inauguração do Hospital: 02 de janeiro de 1969 Número de leitos: 85 leitos operacionais Salas de cirurgia: 06 salas Leitos de UTI Adulto: 18 leitos Leitos de UTI Neonatal e Pediátrica: 06 leitos Número de médicos: 950 médicos cadastrados Número de Colaboradores: 500 colaboradores ativos Média Número de atendimentos no Pronto Socorro/mês (2011): 4.478 atendimentos Média Número de cirurgias/mês (2011): 420 pacientes operados Média Número de internações/mês (2011): 430 internações

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Tempos de consolidação da qualidade 2011 A implantação dos Protocolos de AVC (julho) e Dor Torácica (janeiro) consolidaram a qualidade e segurança primadas, com especialistas 24 de plantão. Médicos Hospitalistas (janeiro) também vieram integrar a equipe, onde conhecimentos e qualidade assistencial vêm alinhando condutas. Grandes investimentos (durante o 1º semestre) foram realizados na aquisição de modernos equipamentos, passando a ser o mais completo centro privado de videocirurgia de nossa região. A reforma do Centro Cirúrgico (janeiro), com a ampliação de duas salas cirúrgicas e construção de um novo e moderno conforto médico, foram parte dos investimentos realizados. Reforma de 08 quartos das unidades de internação. Consolidação do Serviço de Transplante de Medula Óssea, que em dezembro de 2010 realizou o primeiro transplante em Hospital Privado de Ribeirão Preto e região, com franco crescimento em 2011. 2012 Abertura de 3 novas suítes nas unidades de internação. Em junho de 2012 tornou-se Hospital Multiplicador do Programa Brasileiro de Segurança do Paciente. Em agosto de 2012 foi certificado com a Acreditação ONA Nível – III, Acreditado com Excelência.

www.gruposaolucas.com.br Rua Bernardino de Campos, 1.426 - Subsetor Leste 1 CEP: 14015-130 – Ribeirão Preto – SP (16) 4009-0020

\\ hospital CIAS

Hospital • pilar: Governança corporativa

Fora de

risco Thaia Duó | thaia.duo@itmidia.com.br

Com uma governança corporativa embasada na transparência, o Cias, da Unimed Vitória, aposta na implantação de uma nova área, os riscos e identificá-los como oportunidades

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Foto: Max Balarini

com o objetivo de administrar

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ALMEIDA, DA UNIMED VITÓRIA, CONTROLADORA DO CIAS: Ferramenta Gestão à Vista permite aos cooperados, a cada três meses, ter acesso aos demonstrativos financeiros nos moldes da empresa de capital aberto

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\\ hospital CIAS

Hospital • pilar: Governança corporativa

ensando em tornar a gestão cada vez mais profissional, a Unimed Vitória criou em 2010 a Assessoria de Gestão de Riscos Corporativos. A ideia de ter uma área de suporte à diretoria executiva da empresa surgiu após trabalho consolidado pela PwC, em consultoria realizada a pedido da Unimed Vitória. Hoje, os objetivos da gestão de riscos estão alinhados ao planejamento estratégico e divididos nas seguintes categorias: financeiros, operacionais, de imagem, estratégicos e atuariais. No Centro Integrado de Atenção à Saúde (Cias), o gerenciamento de Riscos Assistenciais funciona desde 2006. Segundo o diretor-presidente da Unimed Vitória, Márcio de Oliveira Almeida, inicialmente, a área teve enfoque na adequação aos requisitos da Organização Nacional de Acreditação (ONA). “A prova de que temos feito um trabalho relevante nessa área é o fato de obtermos o nível máximo, de excelência, na certificação tanto no Cias quanto na Unimed Diagnóstico, recurso próprio com foco na realização de exames”, avalia. Em 2010, a cooperativa passou a usar como referência a norma ISO 31.000 no hospital e o próprio processo de adequação às diretrizes da norma permitiu uma nova alavancada na área, de acordo com Almeida. Boa aceitação Como a equipe atua no suporte à Governança Corporativa, a implantação da nova área foi uma consequência natural, um caminho considerado importante para a maturidade na gestão da cooperativa. Os riscos internos têm sido mapeados há dois anos e, até 2014, os demais serão rastreados. Nessa perspectiva, todos os eventos que apresentam alguma possibilidade de ameaça às metas da cooperativa estão sendo mitigados, por meio de planos de resposta e auditorias internas. “Temos conseguido ver o quanto esse princípio está começando a integrar a cultura da organização. Com o engajamento dos gestores, em palestras, treinamentos e na participação contínua dos líderes no projeto em cada área, as equipes estão cientes de que a gestão de risco reduz retrabalho e falhas, trazendo resultados com mais segurança e qualidade”, considera Almeida. Gestão compartilhada A Unimed Vitória tem caminhado para uma governança corporativa mais plena, o que está permi-

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tindo aos gestores ver o planejamento estratégico gerando bons resultados e até delineando uma nova forma de atuar no mercado. Almeida aposta na transparência como base da governança corporativa do hospital. “Somos uma cooperativa e temos por princípio a gestão compartilhada, aberta à participação dos cooperados. Buscamos uma comunicação eficaz com os públicos internos e externos, pois estamos cientes de que isso só reforça a imagem sólida e de credibilidade que conquistamos e mantivemos nesses 32 anos.” O executivo ressalta a criação do Gestão à Vista, ferramenta disponível no Portal Médico que permite aos cooperados, a cada três meses, ter acesso aos demonstrativos financeiros da cooperativa, nos moldes das empresas de capital aberto. Já em relação ao público externo, é publicado o Relatório de Sustentabilidade nos moldes da metodologia Global Reporting Initiative (GRI), com informações detalhadas sobre a forma como a Unimed Vitória se comporta no mercado. Crescimento sustentável Criar o Cias, há nove anos, foi uma iniciativa já pensada no sentido da sustentabilidade da cooperativa, de acordo com o executivo. A perspectiva era ter um espaço aberto para a utilização dos médicos cooperados e garantir, na rede própria, a possibilidade de administrar e acompanhar de perto as estruturas de atendimento da rede credenciada. “A visão de futuro que temos para os recursos próprios, de modo geral, inclui os pilares crescimento e sustentabilidade, tendo como objetivo que todas as unidades sejam referências nacionais nas suas áreas de atuação. E, apesar da pouca idade das nossas unidades de atendimento, temos alcançado esse objetivo.” Uma iniciativa recente foi a criação do Centro de Distribuição para materiais e medicamentos. O local é responsável por comprar os produtos para toda a rede própria, que além do Cias, inclui outros nove pontos de atendimento. Com o projeto, Almeida confirma a ampliação do poder de negociação da cooperativa com empresas e a possibilidade de ampliação do estoque, melhorias em termos de logística e de redução de custos. “Isso sem considerar que ter um estoque ampliado permite que os recursos próprios atravessem com certa tranquilidade uma eventual paralisação no fornecimento de medicações, como a que ocorreu com a greve da Anvisa, conta. “Nos últimos anos, percebemos no Brasil e em

objetivos da gestão de riscos estão alinhados ao planejamento estratégico e divididos em: financeiros, operacionais, de imagem, estratégicos e atuariais vários países um forte aumento da demanda nas emergências. Pesquisas mostram que, na maioria das vezes, as pessoas recorrem aos hospitais motivadas por questões como o desejo de conseguir atendimento e alívio rápidos, a inexistência de um médico de sua confiança e a dificuldade de marcar uma consulta imediata com um determinado especialista. Esse processo prejudica o público, gerando demora no atendimento aos casos que, de fato, são urgentes até mesmo em hospitais como o Cias, que já utilizam a chamada metodologia de Classificação de Risco nas emergências”, sequencia. Em alerta a essa situação, a Unimed Vitória realizou uma campanha em parceria com outros hospitais para a conscientização das pessoas sobre a utilização correta do pronto-socorro. Ainda nesse sentido, Almeida diz repensar o perfil do atendimento ao cliente na cooperativa em geral, dentro e fora do hospital. “Nosso objetivo é, com um projeto que está em formulação, permitir que o cliente tenha um histórico de atendimento com um médico assistente e possa receber cuidado integral por parte desse profissional. Além disso, temos ampliado nossa rede própria para consultas eletivas, abrindo novos espaços de atendimento para os cooperados e permitindo que os pacientes tenham acesso a consultas médicas com especialistas de maneira mais ágil.”

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\\ hospital nove de julho

hospital • pilar: governança corporativa

Controle de

infecção

e ganhos

de imagem Hospital Nove de Julho implanta sistema que facilita a prevenção e planejamento de ações da Comissão de Controle de Infecção Hospitalar, de acordo com controles e estatísticas em tempo real

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Foto: Ricardo Benichio

Por Gilberto Pavoni Junior | editorialsaude@itmidia.com.br

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CURI, DO NOVE DE JULHO: Tecnologia ajudou a estabelecer processos no CCHI, pois trouxe integração e mais rapidez. O tempo economizado com isso faz toda a diferença no setor de saúde

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\\ hospital nove de julho

hospital • pilar: governança corporativa

m dos grandes desafios dos hospitais no mundo todo é o controle de infecções hospitalares. O problema existe desde sempre, mas antes estava restrito somente ao conhecimento de médicos e enfermeiros. Nos últimos anos, o tema ganhou a mídia e se tornou uma preocupação geral de pacientes e órgãos de controle oficiais. Com isso, a prevenção e controle se tornou algo cada vez mais estratégico para a boa imagem das instituições perante o mercado e sociedade em geral. As soluções para o problema são conhecidas e passam por prevenção, treinamento profissional, cuidados com higienização, vigilância permanente, métricas de controle, campanhas educacionais, etc. O leque é grande e complexo e, por envolver vários departamentos dos hospitais, é comum que exista uma Comissão de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH). Foi nesse grupo que o Hospital Nove de Julho, em São Paulo, decidiu investir para diminuir a incidência das infecções e conseguir ganhos na governança corporativa e imagem da empresa. A entidade sabia que a solução passava por algo que pudesse juntar o maior número de informações sobre as melhores práticas existentes no mundo, disseminar isso de forma rápida para os gestores, ajudar no planejamento de ações e medir e comparar resultados. “Sabíamos o que era necessário e fomos procurar um sistema que pudesse fazer tudo isso”, lembra o gerente de TI, Carlos Yamashita. A solução foi implementar um sistema que desse condições para que CCIH monitorasse e controlasse todo o processo de vigilância epidemiológica de infecções associadas aos cuidados de saúde. Porém, havia ainda a necessidade de treinamento da nova ferramenta e parametrizações. Os profissionais deveriam conhecer o status de informação da gestão do processo de detecção de microorganismos multi-resistentes na sequência do resultado de exames laboratoriais, em função da integração dos sistemas ERP hospitalar com o sistema laboratorial e de farmácia. Essa novidade era crucial e dela dependia todo o sucesso do projeto. Com a mudança, a CCHI passaria a atuar assim que os primeiros alarmes sobre infecção fossem detectados, ainda na internação, e não somente

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após o encaminhamento ou a saída do paciente. Os processos de registro e repasse das informações para outras áreas foram automatizados e, com isso, os profissionais médicos conseguiram maior dedicação para ações de controle e prevenção. “A tecnologia nos ajudou neste passo da governança corporativa e estabelecimento de processos no CCHI, pois nos trouxe integração e mais rapidez. O tempo economizado com isso faz toda a diferença no setor de saúde”, destaca o diretor geral, Paulo Curi. A implementação do projeto teve início em janeiro de 2011 e durou oito meses. A equipe de TI do hospital ficou encarregada de fazer a adaptação do idioma, já que a solução, adquirida de uma empresa portuguesa, trazia diferenças importantes para certas expressões e conceitos. Outro desafio do projeto foi a adaptação para regras e características do mercado nacional. Apesar de a infecção hospitalar ser um problema no mundo inteiro, cada país tem incidências e controles distintos. Com a adaptação concluída, todas as informações estatísticas e indicadores relacionados a gestão da infecção hospitalar agora aparecem de forma online. A tecnologia permite que o microorganismo seja detectado com rapidez e alertas sejam enviados em tempo real para quem depende dessa informação para tomar decisões. Há a possibilidade de comparar dados com os carregados naquele momento e, assim, fica mais fácil saber os riscos envolvidos e históricos relacionados. Isso permite o cálculo exato das taxas de incidência da infecção, com produção de estatísticas imediatas. Com investimento de R$ 340 mil, o projeto ajudou o Nove de Julho a atender os itens preconizados pela Joint Comission International. A definição e automação dos processos permitiu que o hospital tivesse informações em tempo real para elaborar um planejamento para cada risco envolvido, evitando eventos inesperados e preparando-se para qualquer eventualidade. O modelo poderia funcionar de forma manual, melhorando o que já existia. Porém, seria demasiadamente complexo e cheio de pontos vulneráveis por falha humana ou desvios de processos. “No modelo manual, por melhor que fosse, não teríamos essa antecipação”, completa Curi.

Com investimento de R$ 340 mil, o projeto ajudou o Nove de Julho a atender os itens preconizados pela Joint Comission International. A definição e automação dos processos permitiu que o hospital tivesse informações em tempo real para elaborar um planejamento para cada risco envolvido

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\\ hospital São Cristóvão

Hospital • pilar: governança corporativa

Cenário

repaginado Hospital São Cristóvão muda sua história após pôr planejamento estratégico em prática. Diferenciação agregada e nova cultura são os destaques

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Foto: Roger Soares

Thaia Duó | thaia.duo@itmidia.com.br

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VENTURA, DO HOSPITAL SÃO CRISTÓVÃO: A mudança fez a instituição crescer. Estávamos estagnados e a concorrência está se alocando na região. Era preciso reverter esse cenário

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\\ hospital São Cristóvão

Hospital • pilar: governança corporativa

indústria automotiva pode fazer toda a diferença na saúde. Pode soar estranho, mas a experiência adquirida ao longo de anos em uma fábrica de automóveis por Valdir Ventura mudou a história do Hospital São Cristóvão, onde atualmente exerce o papel de CEO. Estabilização era uma palavra que não existia dentro da instituição, principalmente no que tange a concorrência. Para mudar este cenário, o executivo apostou na adoção do planejamento estratégico, com base no que havia implantado no setor automobilístico: “demos início a vários estudos para avaliar os pontos fortes e fracos do hospital, bem como as dificuldades, ameaças e nossa posição em termos de análise swot”, explica Ventura. O resultado obtido pelos estudos levou ao estabelecimento de diretrizes para os próximos cinco anos, fato nunca vivido pelo hospital. Como consequência do primeiro passo do CEO ao assumir a cadeira na instituição, surgiram 32 macroestratégias que resultaram em mais de 100 ações. Dentre elas foram identificadas cinco grandes potenciais: redução de desperdícios; diferenciação agregada; modernização hoteleira; mudança assistencial e qualidade junto a processos; e expansão do programa de filantropia. “Implantamos um projeto em que passamos a trabalhar com as viabilidades técnicas e econômicas para cada um dos itens. Dentro dos processos de qualidade, conseguimos com que a cultura se tornasse melhor ou mais atualizada, porque as certificações junto aos auditores externos nos obrigariam a estas mudanças. Mudar a imagem do hospital também era um dos destaques, pois ela estava envelhecida”, conta. Como parte da macroestratégia que visa a ampliação do programa de filantropia, o hospital firmou parceria com o projeto público Mãe Paulistana, que já resulta em 630 partos realizados pela instituição no mês de outubro. Além disso, 17 entidades são atendidas pelo São Cristóvão por meio de doação de medicamentos, consultórios ambulatoriais e de cirurgias, quando necessário. “Temos um projeto também na área de câncer de mama, não só para cirurgias, mas para consultas, a partir da parceria com a Prefeitura Municipal de Embu-Guaçu.” Entre outras ações, destacam-se as últimas

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duas parcerias com o instituto de ensino e pesquisa do Hospital Israelita Albert Einstein; com as prefeituras municipais de São Caetano do Sul, Guarulhos e Osasco. Aumento na receita O passo dado por Ventura também tem reflexos na receita do hospital, que teve um aumento considerável, principalmente vindo do plano de saúde, da rede própria São Cristóvão Saúde. “Nosso plano de saúde vem crescendo, estávamos com 41 mil vidas há quatro anos e hoje temos 78 mil. Nosso objetivo é atingir 85 mil vidas ainda neste ano”, almeja. Outro ponto que deve favorecer a receita da instituição é a redução de desperdício, estimada em R$ 5 milhões para 2012 – atualmente o hospital está com 92% desta meta cumprida. “Garantimos a transparência nas contas de modo informatizado, de três em três meses. Para isso, temos também auditorias externas para o assistencial, e não só para a parte financeira”, diz Ventura. Segundo o executivo, isto faz parte da governança do hospital, que tem sido executada com o apoio do planejamento estratégico, considerado base para o São Cristóvão. O papel da auditoria externa inclui controles e balanços de todos os trabalhos da instituição, sendo todos os passos acompanhados pela controladoria interna. “Temos de 35 a 40 pessoas treinadas para serem auditoras da instituição. Eu mesmo sou auditado uma vez por mês por esses funcionários”, revela. No total, as 32 macroestratégias definidas pelo planejamento estratégico têm investimento estimado em R$ 30 milhões. Diferenciação agregada Entre as mudanças vividas pelo Hospital São Cristóvão, Ventura destaca as modernizações estruturais. Até o momento, a instituição construiu espaços como os Prontos Socorros adulto e infantil, área de Raios X, banco de sangue e lactário, entre outros. “Repaginamos nossa unidade toda, criamos 54 novos leitos, estamos com um total de 225. Além disso, construímos 15 leitos de UTI adicionais, conseguimos uma unidade de apoio respiratório com nove leitos e um departamento que é de apoio ao PS. Agora também temos um novo estaciona-

Uma série de iniciativas tanto administrativas quanto assistenciais geraram economia de R$ 5 milhões mento, um novo necrotério e várias repaginações da parte externa do hospital”, acrescenta. Um novo ambulatório está sendo construído próximo à unidade, com capacidade para atender as especialidades de cardiologia, dermatologia e pediatria. Outros três terrenos foram adquiridos, sendo um para estacionamento e os demais para futuras instalações. Em termos de TI, o Hospital São Cristóvão Saúde implementou o sistema MV na gestão hospitalar e o uso de tablets nas farmácias. “Construímos o portal transparência, em que, aqui da minha sala, tenho todo o controle de gestão do hospital, atualizado a cada três minutos”, diz. Para 2013, a ideia é implantar PACS e assinatura digital em todas as áreas da unidade. Um projeto também deve ser estudado para controlar exames e consultas de acordo com a legislação, demanda e capacidade. Há quatro anos, teve início o planejamento estratégico e a partir daí começou-se a definir projetos e, como consequência, o hospital começou a receber certificações de qualidade: a próxima etapa é a conquista do acreditação de excelência da ONA. “Essa mudança fez com que crescêssemos. Nosso aprendizado maior na mudança da cultura nos levou a essas ações necessárias e mandatórias. Estávamos estagnados e a concorrência está se alocando na região. Era preciso reverter esse cenário”, conclui Ventura.

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Formação qualificada

para o

futuro Associação Hospital de Caridade Ijuí investe em incubadora para resolver problema de desconhecimento de processos internos e tecnologia do setor

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Foto: Divulgação

Gilberto Pavoni Junior | editorialsaude@itmidia.com.br

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SENNA, DO HOSPITAL DE CARIDADE DE IJUÍ: Com a incubadora, os profissionais conhecem a importância da tecnologia e dos processos para a segurança da atividade assistencial, principalmente no leito. Eles perderam o medo de errar, porque têm a base de formação necessária para ter certeza do que estão fazendo

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\\ hospital de caridade de ijuí hospital • pilar: gestão de pessoas

contratação e qualificação de profissionais de saúde é um dos grandes desafios do setor. A falta de mão-de-obra ainda é agravada com a necessidade de outras indústrias e o crescente aumento de vagas em setores aquecidos, como o comércio e serviços. Com esse quadro, praticamente não há instituição que não considere o problema algo essencial para ser resolvido em busca do melhor atendimento e diferenciação. Para resolver essa equação, a Associação Hospital de Caridade Ijuí (RS) adotou uma solução inovadora, com custos irrisórios e grande adequação ao momento atual de complexidade tecnológica e educação aprimorada no setor. A instituição criou uma Incubadora de Aprendizagem para a área de Enfermagem, para desenvolver habilidades que não são contempladas pelos cursos profissionalizantes. O conceito de incubadora é tradicional no setor de empreendedorismo. O modelo consiste em desenvolver qualidades inatas e introduzir melhorias no aprendizado que resultam na formação de talentos sintonizados com os desafios do mercado. “Aqui, os profissionais passam 21 dias úteis em contato com processos internos e conhecem nossos sistemas tecnológicos. Isso garante que, ao sair, eles estejam aptos a encararem a rotina do hospital com o melhor de sua produtividade”, explica a gerente de enfermagem e coordenadora do programa, Carla Vianna. O projeto já incubou 80 enfermeiros e somente quatro foram reprovados. A expectativa é que esse número de recusados caia ainda mais no decorrer dos próximos meses. A principal dificuldade na formação vinda dos cursos normais e que é aprimorada pela incubadora mostra claramente a falha de aprendizado com que o setor convive. A ampla maioria dos profissionais de enfermagem que chega nunca viu um ERP pela frente e não sabe como o sistema pode agilizar e padronizar processos internos. E isso ocorre em uma geração que praticamente nasceu envolvida por computadores, smartphones e internet. Na incubadora, quem não atinge 80% de apro-

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veitamento permanece no programa para se aprimorar. Essa característica evidencia também as falhas na formação profissional com que o setor tem de conviver e a reformulação necessária para resolver a situação. O lado bom é que isso fortalece instituições que têm como prioridade o desenvolvimento de talentos, a colaboração e a inovação no DNA. Para o diretor executivo do HCI, João Luiz Leone de Senna, acreditar que os novos profissionais já chegam prontos para lidar com a evolução tecnológica e administrativa dos hospitais de hoje é um grande erro. “É com a incubadora que eles conhecem a importância da tecnologia e dos processos para a segurança da atividade assistencial, principalmente no leito”, comenta. De acordo com o executivo, “os profissionais perderam o medo de errar porque têm a base de formação necessária para ter certeza do que estão fazendo”. A ideia da incubadora surgiu após um reconhecimento da importância da tecnologia da informação (TI) básica para a formação profissional e a aceitação de que os cursos não dispunham de recursos para resolver isso. “Com isso, ganhamos um profissional satisfeito e com entusiasmo para realizar seu trabalho. Essa confiança é algo que existe e não está expressa nos números”, completa. A diferença entre a tecnologia de uso pessoal e a de uso institucional é grande e relegada a segundo plano pelas empresas. Saber mexer num smartphone ou tablet não garante que o profissional vá saber lidar com sistemas internos e monitoramento digital dos pacientes. A aceitação desse paradigma foi essencial para o hospital criar a incubadora, mas permanece um desafio para demais instituições de saúde. Mesmo após a confirmação de que esse paradigma existe e é um problema, o caminho até a incubadora foi complexo. O hospital adotou estratégias consagradas no mercado para suprir a falta de conhecimento. Mas os modelos pecavam pela precariedade de trato com processos internos e intimidade com os sistemas. Vários projetos e melhorias foram implantados visando a qualificação profissional, mas todos apresentavam deficiência frente à complexi-

os profissionais passam 21 dias úteis em contato com processos internos e conhecem os sistemas tecnológicos. quando saem, estão aptos a encarar a rotina do hospital dade e transformação pela qual passa o setor de saúde. O desafio maior da incubadora daqui para frente é se desenvolver de acordo com o próprio sucesso. O hospital aloca somente um profissional enfermeiro para o trabalho. A demanda e os resultados são tão bons que a necessidade de multiplicar isso é essencial para a continuidade. Os próximos passos da incubadora incluem a necessidade da existência de dois enfermeiros para atuar na formação do corpo de enfermagem, para atender a demanda das novas contratações e realizar a reciclagem dos colaboradores antigos do departamento. Mas o bom desempenho da qualificação profissional focada é tanto que a continuidade do projeto está garantida. O Hospital de Caridade de Ijuí se destaca por conseguir sanar as deficiências de formação do setor, além de diminuir a rotatividade de profissionais, cuidar da formação de lideranças e competências estratégias, com foco na competitividade da operação.

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\\ hospital meridional

HOsPiTaL � PiLar: GesTÃO de Ti

GESTÃO

dinÂmiCa Gilberto Pavoni Junior | editorialsaude@itmidia.com.br

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BENJAMIN NETO, DO HOSPITAL MERIDIONAL: É preciso que os processos estejam muito bem estruturados e os usuários adaptados ao uso da ferramenta eletrônica

Foto: Max Balarini

PROCESSOS DEFINIDOS E SISTEMA AUTOMATIZADO AJUDAM O MERIDIONAL A MELHORAR O CONTROLE DE LEITOS E CIRURGIAS E EVITAR ERROS E DESPERDÍCIOS

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\\ hospital meridional

hospital • pilar: gestão de ti

setor hospitalar é um dos segmentos que mais utilizam papéis em suas rotinas. Apesar de muitos avanços e sistemas instalados para automatizar fluxos de processos corporativos, ainda existem documentos percorrendo os departamentos e determinando a rapidez de certos procedimentos. Quem vive há anos no setor, costuma apontar o problema cultural como impeditivo para que uma modernização ocorra e os papéis sejam trocados por sistemas digitais. Outros consideram essa situação apenas um paradigma que será quebrado cedo ou tarde – e quem fizer isso primeiro ganha vantagens competitivas frente à concorrência. No Hospital Meridional, de Cariacica (ES), a decisão de eliminar papéis vem sendo colocada em prática aos poucos. Um dos destaques é a implantação de painéis eletrônicos nas unidades de internação e centro cirúrgico, para monitorar informações assistenciais em tempo real. Solução semelhante foi implementada para monitorar ordens de serviço dos setores de manutenção e TI. Antes de automatizar, a instituição cuidou para que a digitalização resultasse em benefícios. Um dos grandes problemas em projetos desse tipo é que a tecnologia costuma ampliar também erros conceituais e a resolução disso pode ser complicada se tudo não for planejado e medido. “É preciso que os processos estejam muito bem estruturados e os usuários adaptados ao uso da ferramenta eletrônica. Muito treinamento e sistema disponível e com boa velocidade também são imprescindíveis para evitar que estes sejam obstáculos levantados pelos usuários”, comenta o presidente do hospital, Antonio Alves Benjamin Neto. A solução garantiu que o Meridional ficasse em dia com a acreditação internacional, onquistada em julho de 2011 e, na opinião do executivo, o objetivo só foi alcançado graças à digitalização das informações. O que geralmente se encontra nos hospitais, no que se refere aos registros de pacientes de cada unidade, são quadros nos quais a equipe escreve manualmente as informações dos pacientes. A prática é considerada normal por algumas instituições, mas pode ter como consequências erros

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na leitura ou, em caso de atualização do conteúdo, os procedimentos médicos e de funcionamento do hospital podem ser comprometidos. A expectativa é que a implantação dos painéis eletrônicos no Meridional solucione estes problemas e proporcione mais transparência nas informações do paciente, além de segurança, atualização em tempo real e envolvimento de todos os usuários para que a cultura dos documentos em papel e escrita manual seja abandonada em prol da informação digitalizada. Todo o projeto foi desenvolvido pela equipe de TI, com a contribuição da direção clínica, para definir as informações dos painéis e as fontes geradoras de conteúdo. A visualização foi ampliada e os dados destacados abrangem a prescrição e evolução médicas, parecer de especialistas, exames laboratoriais e de imagem, pedidos de farmácia, entre outros. Os ganhos para a segurança de pacientes alérgicos foi extremamente aumentada com a atualização dos painéis a cada dois minutos, alterando a situação de cada item. Houve também uma melhoria na gestão de leitos, já que o painel mostra em tempo real a situação de cada ocupação e disponibilidade. “Estamos sempre procurando as melhores práticas na vanguarda da tecnologia para melhoria dos processos assistenciais e administrativos”, enfatiza Benjamin Neto. Como resultado, os indicadores de processos do hospital começaram a apontar redução de eventos como atraso na realização de exames, possíveis reações alérgicas de pacientes e melhor eficácia na liberação e distribuição dos leitos. Outro benefício adicional esperado é a redução de tempo de permanência com a gestão das informações pelo painel. Algo que está sendo acompanhado de perto pela coordenação do projeto. O Meridional está avaliando uma melhoria em breve na gestão de leitos pelo painel eletrônico. Os displays trazem informações da situação (ocupado, com acompanhante, paciente de alta, em higienização, liberado, etc). A instituição está desenvolvendo uma nova solução que irá detalhar os tempos envolvidos em cada processo. Com isso, o gerenciamento e as decisões sobre o intervalo entre a alta médica e a nova ocupação do leito ficarão ainda mais dinâmicas.

Com os painéis eletrônicos, os indicadores de processos do hospital começaram a apontar redução de eventos como atraso na realização de exames, possíveis reações alérgica e melhor eficácia na liberação e distribuição dos leitos

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Hospital e Maternidade Brasília Hospital Brasília está focado em alta complexidade cirúrgica. Inauguramos a maternidade Brasília no início de 2012.

www.hospitalbrasilia.com.br | www.maternidadebrasilia.com.br

Desde abril deste ano, as cegonhas de Brasília passaram a fazer entregas em um novo endereço. A ala de partos do Hospital Brasília passou a ser uma maternidade e transformou-se em um novo complexo hospitalar, localizado no bairro sudoeste. De lá para cá, mais de 1.500 bebês nasceram na nova Maternidade Brasília. Com isso, as preocupações das mamães e gestantes de ganhar seus filhos em um hospital geral, dividindo espaço com outros tipos de patologias deixaram de existir. O Hospital Brasília inaugurou a única Maternidade no Centro Oeste. “Agora temos um hospital especializado em partos, 24 horas dedicado às mães e recém-nascidos, oferecendo curso às gestantes no cuidado ao neonato e orientações na amamentação materna”, disse Douglas Manfrim Oliveira, gerente de operações da Maternidade. Com plantão em ginecologia e obstetrícia 24h, o complexo é equipado com UTI neonatal de referência no Distrito Federal para cuidados intensivos aos bebês. Há ainda facilidade para os médicos com 05 salas cirúrgicas e segurança para a mãe com a UTI adulta. A Maternidade conta com uma equipe de enfermagem altamente especializada em cuidados maternal e neonato. A instituição pratica o parto natural com analgesia, se a mãe desejar e conta ainda com 02 apartamentos VIP, com acomodações e serviços diferenciados. A Maternidade tem infraestrutura para a transmissão do parto ao vivo para os acompanhantes no quarto, que é também disponibilizado no site com senha pessoal e faz a coleta de células tronco. “Estamos preparados para ser referência no Centrooeste”, pontuou Oliveira.

A instituição que acaba de iniciar a operação, já tem planos de expansão para o ano de 2013. A ideia é criar mais 25 leitos, inaugurar uma sala de parto humanizado, com banheira, fototerapia e

musicoterapia, anexa ao centro cirúrgico para maior segurança e inaugurar mais 10 leitos de UTI neonatal, já que a instituição pretende atuar com foco em partos de alta complexidade.

Hospital Brasília continua sendo único Apesar dos fortes investimentos na maternidade, o Hospital Brasília dá continuidade ao seu trabalho de excelência na assistência à saúde do Distrito Federal. Com atendimento de alta complexidade, em especial para cirurgias cardíacas, oncologia clínica e transplantes, a entidade se destaca por ser o único hospital do Distrito Federal com programa de transplante de fígado em atividade. Além disso, por meio de parceria com Hemocentro São Lucas/SP, referência nacional em hemoterapia, terapia celular e transplante de medula, o Hospital Brasília criou um moderno Centro de Terapia

Celular, também único do DF, oferecendo tratamentos avançados com uso de células tronco em diversas especialidades médicas. Certamente, é um hospital preocupado em adquirir novas tecnologias que proporcionem um atendimento de qualidade. Para o ano de 2013, o Hospital Brasília pretende criar 60 leitos, ampliando a Unidade de Terapia Intensiva e revitalizando as alas de internação. Além disso, a instituição investirá na criação de um Centro de Oncologia Ambulatorial, em parceria com um centro de referência nacional. Todas estas ações devem proporcionar um crescimento de 15% no faturamento da instituição.

Qualidade em primeiro lugar Acreditado nível III pela ONA, o Hospital Brasília acredita na administração centrada na busca de melhorias, privilegiando o trabalho em equipe, a manutenção das pessoas nas empresas, o respeito e o valor de quem produz, crescendo, assim, a consciência de que os profissionais são o cerne da gestão da qualidade, ao passo que sem eles não é possível atender às expectativas e necessidades dos clientes, que estão cada vez mais exigentes.

Maternidade Brasília em números Data de inauguração do Hospital: Abril/2012 Número de leitos: 38 Salas de cirurgia: 05 Leitos de UTI Adulta: 02 Leitos de UTI Neonatal: 10 Número de médicos: 30/dia Número de Colaboradores: 217 Atendimentos no Pronto Socorro (2012): 800/mês Média de Cirurgias (2012): 350/mês Internações (2012): 400/mês

Principais destaques do ano de 2011 para o Hospital Brasília

JUNHO

Conquista a certificação Diamante por meio do Programa de Certificação em Cirurgia Segura, desenvolvido pela empresa 3M do Brasil.

OUTUBRO

Conquista da Acreditação nível III pela Organização Nacional de Acreditação. O Hospital Brasília foi certificado para realização de transplantes de medula autóloga e fígado.

Hospital Brasília em números Faturamento Remetido 2011: 118.420 milhões Data de inauguração do Hospital: Abril de 1987 Número de leitos: 145 Salas de cirurgia: 09 Leitos de UTI Adulto: 31 Leitos de UTI Pediátrica: 06 Número de Colaboradores: 680 Atendimentos no Pronto Socorro (2011): Em média 6.700 atendimentos/mês Cirurgias (2011): Em média 589 cirurgias/mês Internações (2011): Em média 988 internações/mês

www.hospitalbrasilia.com.br

www.maternidadebrasilia.com.br

SHIS QI 15, Lote G - Lago Sul CEP: 71635-200 – Brasília – DF (61) 3704-9000

QMSW 4, Lote 1 - Sudoeste CEP: 70680-400 – Brasília – DF (61) 3315-1000

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\\ hospital bandeirantes

hospital • pilar: responsabilidade socioambiental

Questão de

processo Para implantar uma política de reciclagem de resíduos, Hospital Bandeirantes redesenha processos e conscientiza colaboradores

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Foto: Ricardo Benichio

Maria Carolina Buriti | mburiti@itmidia.com.br

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LOPES, DO GRUPO SAÚDE BANDEIRANTES: Ter a sustentabilidade como pilar estratégico garante a possibilidade de mudar alguns processos organizacionais que, do contrário, seriam apenas ações pontuais

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\\ hospital bandeirantes

hospital • pilar: responsabilidade socioambiental

udo é uma questão de processos”, afirma o diretor executivo do Grupo Saúde Bandeirantes, Rodrigo Lopes, sobre o Programa Recicle-se, implantado no Hospital Bandeirantes. A frase demonstra parte crucial do projeto, que consistiu em uma revisão e mapeamento dos processos rumo à melhoria do descarte de resíduos e de reciclagem. Integrante da rede que também é composta pela unidade privada Le Forte, o laboratório GSB e as Organizações Sociais de Saúde (OSS) Lacan e Glória, o Hospital Bandeirantes foi o primeiro da rede a implantar o programa. O projeto foi desenvolvido a partir do Instituto de Saúde Bandeirantes de Responsabilidade Socioambiental, que funcionou como elo entre as áreas, assumindo o papel de mediador das discussões do grupo multidisciplinar no processo de desenvolvimento das ações propostas. “O grande problema da instituição hospitalar é quantidade de resíduos. Retirar isso de forma inteligente tem impacto financeiro e educativo”, afirma Lopes. O hospital já reciclava 100% do papel na área administrativa, mas ainda havia muito a fazer para reduzir o impacto ambiental. Assim, o setor de qualidade, liderado pela gerente de desenvolvimento, Áurea Barros, começou a fazer a revisão e o mapeamento dos setores geradores, o que envolveu entrevista com os colaboradores de várias áreas, incluindo as unidades de internação, a fim de entender quais eram os tipos de resíduos produzidos em cada local. No mapeamento também foram considerados a segurança ocupacional e do paciente. “Em qualquer lugar que não exista risco, fazemos a coleta inteligente”, afirma Lopes. Para engajar cerca de 2,5 mil colaboradores, algumas áreas foram chaves como: gerência médica, gerência de enfermagem, recursos humanos, educação continuada, segurança do trabalho e controle de infecção hospitalar. Elas formaram um comitê para discutir as ideias e os riscos. Com o comitê e a difusão das boas práticas pelos próprios colaboradores, não foi difícil a instituição, como um todo, adotar a prática. “Quando se tem um processo desenhado, se sensibiliza e permeia toda a instituição. Hoje, o programa Recicle-se é abordado até na integração dos novos colaboradores”, conta Áurea.

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A iniciativa teve um investimento de R$20 mil, aplicados na troca e compra de coletores e na identidade visual da campanha. A partir dos depoimentos e levantamentos de dados, observou-se uma falta de conhecimento geral da reciclagem. “Faltava um coletor padronizado no hospital”, diz Áurea. Ainda não é possível medir o retorno sobre o investimento, mas o que Lopes e Áurea destacam são alguns pontos positivos da prática. A curva de reciclagem aumentou 40,8% no primeiro ano, o lixo infeccioso diminuiu, pois agora é separado de maneira eficaz. Antes, na dúvida, o colaborador tendia a descartar determinado material como infeccioso. A readequação e o mapeamento dos processos da produção de resíduos pelo paciente também sofreu impacto positivo: 4,57 quilos por paciente por dia para 3,18 quilos por paciente por dia. Outras iniciativas Para um projeto como este dar certo, é importante o apoio e a atuação também do corpo diretivo. A sustentabilidade do programa está baseada na abordagem do tema como valor institucional, presente no planejamento estratégico. “Ter a sustentabilidade como pilar estratégico garante a possibilidade de mudar alguns processos organizacionais que, do contrário, seriam apenas ações pontuais. Em nosso caso, a expressão “cultura da sustentabilidade” está presente no mapa estratégico, fazendo toda a diferença”, comenta Lopes. Dentre as diretrizes sustentáveis do hospital, ainda há um programa de reaproveitamento da água. O chamado sistema de água cinza armazena o recurso oriundo de chuveiros e lavatórios e é utilizado para irrigação de plantas, descarga e outros fins. Mensalmente, são 450 mil litros que o hospital deixa de consumir. Áurea explica que também existe um código de conduta para as compras e as pessoas recebem um treinamento para evitar a aquisição de produtos de fornecedores que não respeitam o código de ética do hospital. Na comunidade, o Grupo de Saúde Bandeirantes fez um levantamento das principais causas socioambientais do Distrito da Liberdade, que envolver os bairros Liberdade, Aclimação e a região da várzea do Glicério, justamente onde estão localizados os hospitais da Glória e Bandeirantes. A região do Glicério foi a escolhida, pois tradicio-

A readequação e o mapeamento dos processos da produção de resíduos pelo paciente também sofreu impacto positivo: 4,57 quilos por paciente/dia para 3,18 quilos por paciente/dia nalmente tem a presença de trabalhadores da coleta, separação e comercialização de materiais. Uma das iniciativas implantadas para favorecer o desenvolvimento ambiental e humano dessa região foi o Projeto Óleo Aqui, garantindo geração de trabalho, renda e inclusão social dos trabalhadores da Cooperativa de Catadores da Baixada do Glicério (Cooperglicério). A iniciativa teve investimento de R$ 35 mil e o recurso foi empregado na produção de coletores para o resíduo, na aquisição de um veículo e materiais de proteção e no pagamento da instalação de energia elétrica embaixo do viaduto do Glicério, local onde os cooperados trabalham. Na empreitada, os principais parceiros do Bandeirantes foram a Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares ITCP da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo e o Instituto HSBC de Solidariedade. Os cooperados também receberam apoio técnico até alcançarem autossustentabilidade. Hoje, a Cooperglicério faz toda a gestão do empreendimento e dos pontos de coleta, desde o primeiro contato com um restaurante ou condomínio para a implantação da coleta até a comercialização do resíduo. Todo o dinheiro gerado com a venda dos materiais fica para os cooperados. Em média, são vendidos mil litros de óleo por mês.

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hospital • pilar: responsabilidade socioambiental

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RIBEIRO, DO HOSPITAL SÃO VICENTE: Programa de Cuidadores foi apresentado ao Ministério da Saúde com o objetivo de levá-lo para o nível nacional, como forma de fazer o melhor atendimento, diminuindo custos para todo o País. Até agora, já foram capacitadas 350 pessoas em Curitiba

Foto: Divulgação

PROJETO DO HOSPITAL SÃO VICENTE CAPACITA MÃO DE OBRA NA COMUNIDADE PARA SUPRIR CARÊNCIA DO PROFISSIONAL QUE FAZ TODA A DIFERENÇA NA ROTINA DA INTERNAÇÃO DOMICILIAR

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\\ hospital São Vicente

hospital • pilar: responsabilidade socioambiental

o filme francês “Os intocáveis”, dos diretores Olivier Nakache e Eric Toledano, um milionário tetraplégico seleciona pessoalmente quem será seu próximo cuidador. O paciente é conhecido por fazer qualquer profissional desistir da empreitada, tamanho o seu nível de exigência e, por vezes, de pirraça. Em dado momento, ele consegue escolher a “pessoa certa” sob seu ponto de vista: aquela que lhe transmite confiança e não demonstra piedade. O cuidador já é visto como uma das profissões do futuro, já que em um amanhã onde se vislumbra o aumento da expectativa de vida da população e a crescente incidência de doenças crônicas, esse perfil ganha cada vez mais importância na sociedade. É ele quem ajuda o paciente em tarefas cruciais para o bom tratamento: alimentação e medicação nas horas certas e cuidados com a higiene. O Ministério do Trabalho considera a prática como uma ocupação e não uma profissão, com os mesmos direitos de um empregado doméstico. Mas isso está longe de significar a carência de postos de trabalho, pelo contrário. O Hospital São Vicente, em Curitiba (PR), administrado pela Fundação de Estudos da Doenças do Fígado Koutolas Ribeiro (Funef), percebeu na prática o quanto esse profissional era importante para a manutenção do tratamento e da qualidade de vida de seus pacientes e que isso impactava diretamente no tempo de internação e no número de reinternações. A entidade atende uma população com grande quantidade de idosos e crônicos. De acordo com o superintendente administrativo, Carlos Alberto Motta, observou-se que, muitas vezes, o paciente que precisava continuar o tratamento em domicílio era reinternado. “As pessoas são negligentes no tratamento e percebíamos que o paciente voltava, era necessário um suporte da família. Tínhamos de treiná-la”, lembra. Normalmente, o cuidador é alguém da família que se propõe a tratar do parente acamado. E foi com o intuito de capacitar os familiares,

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esclarecendo dúvidas quanto ao manejo e cuidado com o paciente, além de proporcionar o alívio das ansiedades geradas no dia a dia, que nasceu um curso aberto não só para os familiares, mas para toda a comunidade. Em 2009, o hospital começou a oferecer o curso de capacitação para cuidadores, coordenado pelo Serviço de Psicologia Hospitalar e pelo departamento de Ensino e Pesquisa, com duração de 120 horas, 80 teóricas e 40 práticas, e ministrado por uma equipe multiprofissional do próprio São Vicente, composta por psicólogos , enfermeiros, nutricionistas, fisioterapeutas, farmacêuticos, fonoaudiólogos, terapeutas ocupacionais e assistentes sociais. “O diferencial é que o treinamento é feito dentro da própria rotina do futuro profissional e do idoso”, conta Motta, acrescentando que a Funef tem parceria com dois asilos da região. De lá para cá, o projeto já formou, gratuitamente, 350 pessoas. São realizados dois cursos por ano e há uma fila de espera de 300 pessoas. Com o projeto, a instituição capacita mão de obra local para uma ocupação em falta e, desta forma, contribui para o desenvolvimento da área social do entorno, além de suprir uma carência de mercado que tem alto impacto nas contas hospitalares: a reinternação e a extensão da internação. Para continuar em um tratamento em regime de internação domiciliar, hoje, no Hospital São Vicente, a estratégia de cuidado deve estar alinhada. “Se o binômio cuidador-paciente não está resolvido, mantemos a internação hospitalar.” De Curitiba para o Brasil O superintendente geral do Hospital São Vicente, Marcial Ribeiro, quer levar o projeto à Brasília e torná-lo nacional. “Apresentei ao Ministério da Saúde, pois o que falta é treinamento prático e contínuo. Este é o nosso objetivo, levar o programa, que teve adesão de cerca de 300 pessoas, para o nível nacional, como forma de fazer o melhor atendimento, diminuindo o custo para todo o País”, conclui.

Em 2009, o hospital começou a oferecer o curso de capacitação para cuidadores, coordenado pelo Serviço de Psicologia Hospitalar e pelo departamento de Ensino e Pesquisa, com duração de 120 horas

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\\ sírio-Libanês

hospital • Pilar: responsabilidade SocioAmbiental

Gestão

sustentável

de saúde Projeto do Hospital Sírio-Libanês deve transformar 1,8 tonelada diária de resíduos em adubo orgânico. Estimativa de custo anual é de R$ 100 mil

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Foto: Ricardo Benichio

Thaia Duó | thaia.duo@itmidia.com.br

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VECINA, DO SÍRIO-LIBANÊS: Agentes são capacitados a estimular outros colaboradores a ter comportamento socioambiental correto, seja em economia de energia elétrica ou de água, ou em muitas outras ações que os tornem mais conscientes

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\\ sírio-Libanês

hospital • Pilar: responsabilidade SocioAmbiental

ntre tantas outras preocupações com o meio ambiente, o Hospital Sírio-Libanês se dedicou a criar um projeto de compostagem de lixo orgânico gerado pela instituição, que deve custar R$ 100 mil por ano. Abolir o crime ambiental por meio da reutilização e reciclagem de resíduos está em primeiro plano na instituição. Crítico da rápida ocupação de aterros sanitários, o superintendente corporativo, Gonzalo Vecina Neto, explica. “Encher rapidamente o aterro é um crime ambiental. Penso que tudo que puder ser reutilizado deve ser reutilizado. Tomamos a decisão pelo projeto de compostagem com foco na questão socialmente sustentável, é a nossa responsabilidade e deveria ser a de todas as empresas. Isso não se mede em dinheiro e, sim, no impacto gerado à sociedade, que tem errado por não taxar de forma mais dura aquele que não está sendo socialmente responsável.” O projeto, criado em 2011, e posto em prática em 2012, já mostra seus custos. Para mandar os resíduos do hospital para o aterro sanitário, é necessário desembolsar R$ 250 mil por ano, mas, com o plano de compostagem, o valor deve chegar a R$ 350 mil. “O meu conselho administrativo pergunta por que pago a mais para nos livrarmos do resíduo que produzimos, mas não manejar agora custará muito mais para o futuro da sociedade.” Para o resíduo compostável virar adubo orgânico, o Sírio-Libanês conta com uma empresa parceira para ajudar no processo de encaminhamento desse material para a usina de compostagem. O recolhimento de resíduos da instituição é feito diariamente pela equipe de agentes ambientais, formada por funcionários que voluntariamente se oferecem para colaborar com o projeto. O voluntariado é uma opção do hospital, que acredita que tal adesão dos colaboradores levará à mudança de consciência ambiental do País. “Esses agentes são capacitados para estimular outros colaboradores a ter comportamento socioambiental correto, seja em economia de energia elétrica ou de água e em muitas outras ações que os tornem mais conscientes”, diz Vecina.

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Atualmente, o Sírio-Libanês tem 4 mil funcionários, sendo que 70 deles são voluntários do projeto. O objetivo é aumentar esse número, desde que os colaboradores se autoindiquem como agentes ambientais. Para o executivo, a instituição tem objetivos específicos e valores importantes no que diz respeito a tratar seus pacientes. “Eu trato doentes e salvo vidas com um comportamento socioambiental correto, claro que de acordo com nossa capacidade de fazer isso. Não tenho dúvida de que todo dia é dia de colaborar e nós podemos ter mais colaboradores nessa oferta, que está aberta para eles”, considera. “Uma vez iniciada uma ação relevante, ela tem de ser feita diariamente. Nós continuadamente estamos trabalhando com os colaboradores no sentido de que eles tenham o comportamento socioambiental no hospital e também nas suas casas.” O significado dos números Apenas 22,7% dos resíduos do Sírio-Libanês (infectantes em geral, perfurocortantes, resíduos químicos e radioterápicos) não são reaproveitáveis e, portanto, seguem para algum tipo de destinação especial, conforme a legislação. Outros 14,3%, por sua vez, compostos por papel, metal, vidro, plástico, pilhas e baterias, são reciclados dentro dessa mesma política de destinação. O foco, então, passou a ser o reaproveitamento dos 63% restantes, constituídos por resíduos comuns, especialmente restos de comida. De acordo com o executivo, as sacolas entregues aos pacientes com os resultados de exames são confeccionadas a partir de material reciclado do hospital. Já os resíduos não reaproveitáveis são representados por lixo comum sem condições de reutilização (38%), sem contar o conjunto de lixo hospitalar,que passa por uma desativação eletrotérmica – de responsabilidade da prefeitura municipal, e depois segue para o aterro sanitário. O principal resultado tangível obtido foi transformar 1,8 tonelada diária de resíduos em um produto com nova utilização: adubo orgânico, utilizado na agricultura. “A destinação, transporte e acondicionamento correto do lixo representam um desafio

hospital gasta R$ 250 mil por ano para enviar os resíduos para o aterro sanitário. com o plano de compostagem, valor deve chegar a R$ 350 mil crescente em nossa sociedade e consomem cada vez mais recursos financeiros, principalmente das prefeituras, que poderiam ser aplicados em outras áreas. De maneira intangível, um programa como este, elaborado por uma instituição como o Hospital Sírio-Libanês, pode servir como exemplo e sinalização para outros hospitais e empresas de mesmo porte, pois se mostrou absolutamente viável”, conclui. Falta de referência Em razão do seu porte, a exemplo de outras iniciativas dentro do programa de gestão ambiental da instituição, o principal desafio foi a falta de referência dentro do País. Segundo Vecina, dois executivos do hospital participaram, em fevereiro, da missão de sustentabilidade hospitalar organizada pelo Consulado Geral Britânico de São Paulo. “Durante dois dias, esses profissionais estiveram em reuniões, com o objetivo de compreender iniciativas britânicas na gestão sustentável da saúde. Esperamos repassar essa experiência de forma aumentada para outras entidades e empresas.” O investimento inicial no projeto foi da ordem de R$ 150 mil, aplicados no treinamento e campanhas de conscientização dos colaboradores. Além disso, outros R$ 350 mil anuais foram aplicados na contratação da empresa especializada em reciclagem de resíduos.

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Oncologia com excelência Além de concluir instalações modernas para o tratamento de pacientes com câncer, o Hospital Santa Paula também é afiliado ao Centro de Oncologia do Hospital Sírio-Libanês, garantindo parceria com um dos melhores centros de oncologia do Brasil. Recentemente, a conquista da Joint Comission International (JCI) trouxe para a instituição o reconhecimento internacional de qualidade.

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A visão de ser um hospital reconhecido nacional e internacionalmente, em busca de excelência e de resultados, não fica apenas no papel no Hospital Santa Paula. Além de a instituição ser acreditada pela Organização Nacional de Acreditação (ONA) nível III, a entidade ainda possui Acreditação Canadense e, neste ano, conquistou a Joint Comission International (JCI). Para o diretor presidente do Hospital Santa Paula, George Schahin, este investimento em qualidade é uma estratégia que visa não só a segurança e excelência da assistência prestada ao paciente, mas também garante a eficiência

econômica da instituição. “A Acreditação faz com que haja maior segurança no atendimento ao nosso paciente e, consequentemente, gera sustentabilidade econômica de longo prazo”, pontua. Mas o Hospital não investiu apenas em processos e acreditações. O ano de 2012 também foi marcado por um importante passo que a instituição deu: a construção do Instituto de Oncologia do Hospital Santa Paula. Com investimentos em modernas instalações para quimioterapia, radioterapia, com acelerador linear,

braquiterapia e toda a infraestrutura necessária para o acesso aos Recursos Humanos e tecnológicos necessários ao tratamento de câncer . Com o novo prédio e a parceria, o Hospital Santa Paula pretende se consolidar ainda mais no atendimento aos pacientes com câncer. “Estamos preparados para atender esse público com a excelência que o Santa Paula carrega em seu DNA”, diz o diretor presidente da instituição. O Hospital Santa Paula foi fundado em 1958, como Pronto Socorro Santa Paula.

Ocupa uma área física de 15 mil m² com 200 leitos, sete salas de cirurgia e 50 leitos de terapia intensiva, sendo nove exclusivos para a Unidade Coronariana e mais nove para a UTI Neurológica. O complexo hospitalar do HSP é considerado um centro de excelência na Zona Sul da cidade de São Paulo. O hospital chega a atender cerca de 100.000 pacientes por ano em seu Pronto Atendimento e realiza cerca de 7.500 cirurgias anualmente. Com um competente corpo clínico, no ano de 2011, o hospital registrou R$ 181 milhões de faturamento.

Atendimento multidisciplinar Atualmente, o Hospital Santa Paula possui dentro de sua prática assistencial um modelo de atendimento multidisciplinar harmônico e integrado, abrangendo tanto as equipes envolvidas diretamente na assistência, quanto as equipes de apoio ao tratamento planejado. “Este modelo garante uma assistência sobretudo segura e abrangente, considerando todas as necessidades específicas para cada paciente”, diz o Diretor Clínico, Dr. Otavio Gebara. Por meio de um atendimento multidisciplinar, a instituição consegue envolver todos os profissionais no planejamento assistencial do paciente. Isso permite uma assistência global ao paciente, de forma especializada por cada um dos envolvidos.

Sustentabilidade O Santa Paula foi o primeiro hospital do Brasil a adotar água em embalagem longa vida. Além da redução de lixo plástico, a iniciativa implantada em 2011 . A substituição das garrafas de água potável PET por água embalada em embalagem Tetra Pak, exclusiva com a marca do próprio hospital, permite reduzir o volume de lixo plástico, além de garantir economia financeira. Mais do que isso, o Hospital venceu o prêmio Marketing Best Sustentabilidade 2012, por conta da campanha Outubro Rosa, contra o câncer de mama. Para conscientizar as pessoas sobre o diagnóstico e o tratamento desta doença, o Santa Paula elaborou uma campanha para divulgação da conscientização sobre o câncer de mama. A campanha contou com o apoio de personalidades como o ator Malvino Salvador, o músico Rogério Flausino, as apresentadoras Sabrina Sato, entre outros, que não cobraram para divulgar a campanha. A Campanha do hospital resultou no engajamento de 14 milhoes de pessoas, com 70 matérias publicadas na imprensa e um significativo buzz nas redes sociais, principalmente no twitter. Ainda este ano, o Hospital recebeu o 25º Prêmio do Marketing Best, com a campanha Cuide-se, Viva a Vida Melhor, que tem como objetivo levar atendimento e conhecimento à toda comunidade.

Santa Paula em números Faturamento do ano de 2011: R$ 181.000.000,00 Data de inauguração do Hospital: 15 de setembro de 1958 Número de leitos: 200 Salas de cirurgia: 7 Leitos de UTI Adulta: 50 Número de médicos: 1.000 Número de Colaboradores: 890 diretos e 380 terceirizados Atendimentos no Pronto Socorro/mês (Referência ano 2011): 8.000 Cirurgias/mês (Referência ano 2011): 637 Internações/mês (Referência ano 2011): 944

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\\ hospital são josé

hospital • pilar: Gestão de pessoas

pequenos

cÍrculos,

GRaNDEs

transformaçÕes Gilberto pavoni Junior | editorialsaude@itmidia.com.br

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CECÍLIA, DO HOSPITAL SÃO JOSÉ: Instituição cuida para que conflitos, comportamentos inadequados e centralização de decisões façam parte do passado

Foto: Divulgação

GRUPOS DE FUNCIONÁRIOS QUE TROCAM IDEIAS E RESOLVEM PROBLEMAS GARANTEM O CRESCIMENTO PROFISSIONAL E O DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS NO HOSPITAL SÃO JOSÉ, EM CRICIÚMA

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\\ hospital são josé

hospital • pilar: Gestão de pessoas

Hospital São José, referência em atendimento em saúde pública na região de Criciúma (SC), está transformando o modelo de gestão com a adoção de uma técnica consagrada mundialmente há cerca de 50 anos, mas ainda pouco usada no setor de saúde. Trata-se dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQs), que reúnem pequenos grupos de funcionários periodicamente para coletar ideias novas que possam resolver problemas pontuais ou mesmo transformar toda a operação. A técnica surgiu nos anos 60 nas manufaturas japonesas, dentro da onda de qualidade total que varreu aquela indústria e posicionou-a como grande força da economia mundial. No Brasil, tornou-se comum em grandes empresas na década de 70. Desde essa época, é considerada uma das melhores maneiras de se promover foco no negócio, desenvolvimento de equipes e melhorias contínuas nas empresa. No hospital São José, os CCQs começaram a ser criados em julho de 2010. A filosofia de trabalho é pautada pela administração participativa, que envolve a aceitação de responsabilidades mútuas entre hospital e colaborador. Atualmente, são 15 equipes envolvidas nos círculos de qualidade. Elas já representam 10% da força de trabalho do hospital e, desde essa época, já implantaram substituições de materiais e equipamentos, melhoria na qualidade de vida, ações socioambientais e novos fluxos de processos. As ideias adotadas trouxeram benefícios para toda a instituição. Algumas conseguiram reduções de custos e retornos financeiros que foram investidos no próprio atendimento da população local, mas a instituição enxerga além destes resultados. “Melhor do que esses ganhos, é o ato de compartilhar. Sem essa criatividade, não há motivação das pessoas e todos perdem”, comenta a diretora geral, Cecília Martinello. Os grupos de trabalho são permanentes e mistos. A reunião ocorre mensalmente e nela são discutidos procedimentos e fluxos que

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representam gargalos ou podem ser transformados de alguma maneira. As ideias implantadas estão alinhadas à melhoria da assistência, com segurança ao paciente. Como há representantes de diversas áreas e a colaboração é aberta, as soluções permeiam processos de forma horizontal e o resultado final acaba sendo benéfico para vários departamentos. Em 2011, foram 149 ideias registradas. A maioria já foi implantada e está trazendo resultados tangíveis e intangíveis. Os principais desafios do programa de CCQs estão relacionados à gestão de mudanças. A empresa deve cuidar para que conflitos, comportamentos inadequados e centralização de decisões façam parte do passado. No caso do São José, os problemas foram pontualmente resolvidos e a aceitação da nova filosofia colaborativa passou a fazer parte da rotina da instituição. O próprio modelo, se bem desenvolvido, acaba favorecendo isso. “São decisões que não vêm de cima para baixo, elas são sugeridas e implantadas por profissionais que estão na ponta da operação”, explica a coordenadora de Qualidade do hospital, Márcia Campos. Segundo ela, esse tipo de participação coletiva e criativa ainda traz outra vantagem para as empresas. As pessoas envolvidas no processo são as que conhecem melhor as dificuldades e suas soluções. Participando dos CCQs, o profissional ganha em autodesenvolvimento e a empresa identifica talentos. “Estamos formando líderes aqui dentro”, destaca. O programa é desenvolvido com projetos elaborados com base em ferramentas da qualidade, indicadores para acompanhamento, controles e registros padrão. A gestão é feita pela área de Qualidade, com assessoria das demais áreas pertinentes (RH, Tecnologia da Informação, Controladoria, Suprimentos e Direção). As ações previstas no sentido de garantir a sustentabilidade do programa são as capacitações frequentes e os investimentos feitos na implantação de ideias sugeridas pelos grupos. Os CCQs do Hospital São José contam ainda

a filosofia de trabalho é pautada pela administração participativa, que envolve a aceitação de responsabilidades mútuas entre hospital e colaborador com a colaboração externa. Santa Catarina é um dos estados pioneiros no Brasil no uso dessa ferramenta de qualidade total e todas as empresas costumam trocar experiências em núcleos específicos. Esses fóruns servem de multiplicadores de soluções e da criatividade das empresas da região. O Núcleo Catarinense de Promoção dos Círculos de Controle de Qualidade conta com empresas como Weg, Embraco, Coteminas, Tintas Anjo e Revestimentos Eliane. O São José é pioneiro na área de saúde. O Hospital São José completou 76 anos em novembro e vem crescendo de forma significativa. Em 2012, de acordo com os dados totalizados até outubro, foram realizados 183.497 atendimentos. Entre os quais, destacam-se os 1.611 partos e 7.273 cirurgias. O número de internações ficou em 14.495. Os números para o investimento em 2013 não são divulgados, mas áreas como UTI, farmácia e almoxarifado ganharão destaque no aporte do ano que vem, além de novos equipamentos e ampliação da tecnologia da informação (TI).

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\\ hospital são josé

hospital • pilar: gestão de TI

Controle e

digitalização

Gilberto Pavoni Junior | editorialsaude@itmidia.com.br

Hospital São José cria sistema para automatizar os cálculos de doses e dieta dos pacientes na área de tratamento intensivo pré-natal

tecnologia da informação (TI) está ajudando hospitais a darem um novo passo rumo à modernização e controle de processos. Rotinas que antes eram feitas na base do papel, caneta e muitos cálculos, hoje são realizadas de forma eletrônica e quase imediata. É a revolução digital, que chegou ao hospital São José, de Criciúma (SC), e vem ajudando médicos a administrar melhor a dieta e as doses de medicamentos a serem dadas aos pacientes. Esses procedimentos eram feitos de forma manual na maioria dos casos. Alguns poucos utilizavam planilhas eletrônicas comuns para auxiliar nos cálculos que levam em conta a situação do paciente, peso,

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altura, idade, etc. Cada resultado dependia de equações específicas e só após muitas contas, o médico conseguia saber exatamente qual a melhor forma de ajudar na recuperação dos pacientes. Mesmo assim, ainda perdia mais algum tempo para passar todas as informações para o prontuário. A situação poderia ser melhorada e esse era o desejo da direção do hospital. Com mais rapidez, médicos e pacientes ganhariam tempo. Para os primeiros isso, representaria maior dedicação a outros procedimentos igualmente importantes. Já os pacientes teriam um atendimento mais rápido e certeiro. A solução adotada teria de passar pela TI. Além dos cálculos, era preciso avançar na

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eliminação de papel e procedimentos que dependiam de algum suporte físico. Era necessário dar mais um passo na digitalização do hospital. Porém, por não existir um produto pronto no mercado, o desenvolvimento teve de ser feito internamente. Em março de 2011, a UTI Neonatal começou a implantação dos cálculos das doses de medicamentos e dietas e a transferência automática dos dados para o prontuário eletrônico. Os benefícios da decisão começaram a aparecer logo nos primeiros dias. Toda a organização e visualização do prontuário estavam reunidas no sistema, de modo que os médicos ganharam tempo para se dedicarem mais aos pacientes. Em setembro de 2011, o projeto foi completado e os objetivos alcançados. O hospital buscava agilizar os cálculos complexos das doses de medicamentos e dietas, melhorar a organização e coerência das informações inseridas no prontuário do paciente e centralizar os dados médicos. Tudo isso envolvido em muita segurança, para que a transformação e esse novo passo no mundo digital não fosse acompanhado de desconfianças quanto aos resultados ou que informações dos pacientes fossem perdidas. Os investimentos realizados pelo São José foram na compra de alguns equipamentos e sistemas. A consultoria foi feita pela Wheb Sistemas, hoje Philips Healthcare. A presença de um parceiro de negócios especializado foi muito importante no primeiro momento. A consultoria auxiliou no processo de treinamento da parte clínica assistencial, na elaboração das documentações necessárias e projetos a serem executados, na confecção de manuais utilizados e no processo de definições de tarefas. Os resultados obtidos foram considera-

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dos positivos. Houve uma diminuição brusca de folhas no prontuário físico do paciente, o sistema de entrega de medicamentos ficou mais organizado e controlado. O hospital ganhou resultados mais seguros e corretos no procedimento de solicitação e entrega de exames, além de mais comodidade dos médicos no trato com os pacientes. Os resultados intangíveis já detectados também estão entusiasmando o hospital. A coerência das informações está mais destacada e isso trouxe um reconhecimento pelo trabalho prestado pelas equipes envolvidas no projeto. A confiança nas informações aumentou com o novo processo e isso deve beneficiar novos avanços do hospital na área da TI. O maior desafio enfrentado pelo São José durante a implantação dos cálculos das doses de medicamentos e dietas e a transferência automática dos dados para o prontuário eletrônico foi contornado com o bom planejamento. Os horários dos médicos e equipes a serem treinadas foram encaixados de forma a não atrapalhar a rotina da instituição. O choque cultural, algo que sempre afeta projetos de TI, foi diminuído com o amplo treinamento e explicações sobre os ganhos do novo método. “Médicos são acostumados à caneta, mas depois que implantamos a novidade, eles até sentem falta quando o sistema passa por alguma manutenção”, lembra a diretora geral, Cecília Martinello. Para ela, os maiores ganhos do projeto estão na segurança dos pacientes e na continuidade da operação de forma padronizada. “O número de internações é muito grande e há ainda profissionais que entram e saem daqui. Mas se o processo está automatizado, tudo fica mais fácil”, destaca.

os ganhos do projeto estão na segurança dos pacientes e na continuidade da operação de forma padronizada. O número de internações é muito alto e há ainda profissionais que entram e saem da instituição. Mas se o processo está automatizado, fica mais fácil

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VOCÊ RESPONDE, A GENTE MEDE E O SETOR EVOLUI.

As instituições de saúde foram destacadas nesta edição. Agora chegou o momento delas avaliarem os fornecedores de produtos e serviços do setor. Reconhecido como o principal prêmio para a comunidade de saúde do País, o Top Hospitalar alcança, em 2013, a sua 15ª edição. Hospitais, clínicas e laboratórios serão convidados a participar do estudo e fazer com que se torne tangível o nível de serviços prestados pelos fornecedores. Mais informações:

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\\ biocor instituto

hospital • pilar: gestão administrativo-financeira

Qualidade

e gestão

integradas Biocor Instituto adota just in time para modernizar a operação e trazer ganhos visíveis aos pacientes e seus familiares

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Foto: Divulgação

Gilberto Pavoni Junior | editorialsaude@itmidia.com.br

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VRANDECIC, DO BIOCOR INSTITUTO: Dentro das diretrizes institucionais, tudo se transforma em cuidar com carinho do paciente

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discurso sobre cuidados com o paciente e eficiência operacional é fácil de ser propagandeado por várias empresas do setor de saúde. Mas por trás dos conceitos que são facilmente entendidos por pacientes e profissionais do mercado há uma lista enorme de melhorias e decisões a serem tomadas, além de uma sopa de critérios rígidos de certificados nacionais e internacionais a seguir. Quando essa segunda parte está consolidada, a primeira se torna algo mais do que apenas palavras e vira diferencial competitivo e segurança de continuidade dos negócios. No Biocor Instituto, de Nova Lima (Região Metropolitana de Belo Horizonte), discurso e práticas são intimamente ligados e isso levou a empresa a ser destaque no estudo Referência da Saúde. A empresa começou a adotar processos de melhorias contínuas e técnicas de gestão no melhor estilo das grandes empresas do mundo. O just in time e a teoria das restrições foram implementadas para modernizar a operação e trazer ganhos que fossem visíveis ao pacientes e seus familiares. São modelos teóricos consagrados e que orientam a otimização da capacidade operacional, com foco na segurança, gestão de riscos, atualização tecnológica constante, de forma sustentável, com métricas de resultados que determinam os próximos passos. “Dentro das diretrizes institucionais da empresa, isso tudo se transforma em cuidar com carinho do paciente”, comenta o diretor-presidente Mario Vrandecic. Ambas as técnicas administrativas são consagradas, mas pouco usuais no setor de saúde. Vrandecic idealizava implantá-las em hospitais brasileiros após ter visto como elas ajudavam empresas e pacientes nos Estados Unidos. Sem sucesso em fazê-lo nas instituições existentes, decidiu criar o próprio hospital que funcionasse com gestão moderna. O just in time prevê o fluxo contínuo de insumos e informações de modo que não haja espera ou custos adicionais ao lidar com profissionais parados a espera de ordens para realizar suas funções. Já a teoria das restrições prega um verdadeiro scaneamento na

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empresa a procura de gargalos que impeçam o crescimento e ajuda a lidar com eles de uma forma que sejam eliminados e não se tornem barreiras para a continuidade dos negócios. Embora consagradas, as duas técnicas são de base teórica. Ferramentas de controle e mudanças culturais precisam ser adotadas de forma ampla pelas empresas que se propõem a entrar nessa nova era de gestão. Caso contrário, correm o risco de ter um discurso diferente da prática. E numa instituição como o Biocor, que vem se consagrando na obtenção de certificados de processos de qualidade tal situação não poderia ocorrer. Nos últimos anos, a empresa tem conquistado uma verdadeira lista de normas. Entre elas destacam-se a ISO’s 9001 (qualidade), 14001 (meio ambiente) e 27001 (segurança da informação); OHSAS 18001 (saúde e segurança ocupacional); ONA Nível III (acreditação máxima com excelência); QSP 31000, baseada na ISO 31000 (gestão de riscos); NIAHO (acreditação internacional norte-americana) e FNQ (padrões de excelência). Além delas, a empresa coleciona certificações, prêmios diversos e certificados de proficiência. No Biocor, tudo isso foi consolidado no uso de monitores afixados nas áreas estratégicas e nos setores de produção. Os displays se tornaram verdadeiros “painéis de acompanhamento” para gestão dos serviços, incluindo, principalmente, o fluxo dos pacientes, o monitoramento da ocupação e o controle em tempo real do faturamento de cada etapa dos processos corporativos. Com os dados expostos, a empresa conseguiu visualizar vários processos para identificar e resolver eventuais gargalos. O just in time e a teoria das restrições trabalhando lado a lado para eliminar lentidões ou falta de informações que impedem a melhor utilização da estrutura instalada e a conquista de melhores resultados dos processos institucionais e assistenciais. Fundado em 1985, o Biocor conta com uma gestão pautada em planejamento estratégico, possui um corpo clínico autônomo com cerca de 350 médicos cadastrados integrados com mais de 1.150 colaboradores, 80 convênios e cerca de 650 fornecedores. Com foco na

Biocor utiliza painéis eletrônicos e transforma a instituição com uma nova cultura de gestão baseada em just in time e teoria das restrições pesquisa, prevenção, diagnóstico e tratamento clínico-cirúrgico de doenças cardiovasculares, oferece uma gama de serviços e especialidades que o credenciam como hospital geral, no setor diferenciado da alta complexidade. Nos últimos três anos, registrou uma média anual de 14 mil internações e 350 mil atendimentos externos, bem como uma taxa média de ocupação geral de 80% e de apartamentos superior a 90%, com média de permanência de cinco dias. O investimento em controles de processos e na gestão integrada vem dando resultados além da expansão institucional. O Biocor está conquistando índices de desempenho que são reconhecidos internacionalmente, como é o caso do Tempo Porta Balão de 56 minutos (veja reportagem a seguir); Euroscore (benchmarking – Biocor / baixa taxa de mortalidade); Cirurgia Geral / Videolaparoscopia (benchmarking – Biocor / taxa de conversão 0%); Baixa taxa de Infecção na alta complexidade (benchmarking – Biocor); entre outros. A oportunidade de melhoria, portanto, foi aprimorar o acompanhamento em tempo real da gestão, agregando valor a todas as partes envolvidas na assistência.

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Gilberto Pavoni Junior | editorialsaude@itmidia.com.br

Biocor instituto utiliza sistemas de informações ágeis para diminuir o tempo de atendimento de pacientes com risco de infarto e ganha reconhecimento internacional

ontribuir para a melhoria do sistema de saúde é algo que envolve mais do que expansão de empresas do setor e contratação de mais profissionais. Tudo isso é importante, mas há casos nos quais uma boa administração e um pouco de ferramental tecnológico contribuem de forma mais abrangente e rápida na busca por uma melhoria da

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qualidade da assistência aos pacientes. É o que fez o Biocor Instituto, ao conseguir o índice recorde do tempo porta-balão de 56 minutos, em 2011. Essa métrica define o intervalo decorrido desde o instante que o paciente com sintomas de infarto agudo do miocárdio chega ao pronto- atendimento até o procedimento de desobstrução. O tratamento com melhores resultados é

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a angioplastia primária que consiste da abertura da artéria utilizando um cateter balão. O tempo entre a chegada do paciente com dor torácica ao serviço de emergência, a triagem, o diagnóstico de infarto e a introdução do cateter na coronária para a sua dilatação (tempo porta-balão) é determinante para as decisões a serem tomadas e a boa evolução e menor mortalidade do paciente. É um processo desafiador no mundo inteiro e que demanda integração de vários setores dentro das instituições. Quanto menor o tempo gasto em cada processo, melhor. Comissões e organismos de controle e performance internacionais recomendam que o ideal médio seja de 90 minutos. Por isso, o feito do Biocor é notável e vem sendo mostrado em congressos de cardiologia pelo mundo todo. “E vamos diminuir minuto a minuto até onde for possível”, avisa o diretor-presidente do hospital Mario Vrandecic. Para chegar a esse padrão de excelência de quase metade do tempo padrão, o Biocor não dobrou a infraestrutura ou contratou mais profissionais. Tudo ocorreu por meio da gestão pautada pelo planejamento estratégico, que acompanha a empresa desde sua fundação, e o bom uso dos sistemas integrados . “Quando compramos a tecnologia, ela veio vazia. Só com a parametrização exata de acordo com cada detalhe do funcionamento do hospital e a cultura de melhorar sempre é que conseguimos alcançar 56 minutos no tempo porta-balão”, comenta Vrandecic. O retrato de cada procedimento do hospital está no sistema. São mais de 700 índices, 36 deles considerados altamente críticos, que são acompanhados de perto pelo executivo principal e por cada profissional responsável por atender um paciente. Com números e comparativos setoriais na mão, é possível ver onde cada segundo pode ser economizado ou qual a forma mais adequada de aproveitar a estrutura do hospital para atender mais e melhor. A redução do tempo porta-balão, por exemplo, vem sendo perseguido há oito anos, com os números obtidos sendo medidos e comparados continuamente. Nas análises sobre

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os dados e como cada etapa é feita por cada profissional envolvido é que se descobriu que o grande gargalo era a transferência rápida de informações. Isso foi resolvido com o sistema integrado que dispara informações imediatamente para todos os envolvidos no atendimento do paciente com cardiopatia. A cada novo exame feito, o resultado entra no sistema e é encaminhado para quem deve tomar conhecimento. Com tal agilidade, o médico que decidirá pela angioplastia e a equipe que fará o procedimento conta com todas as informações para tomar qualquer decisão. Isso é essencial para essa cirurgia. São inúmeras as variáveis vinculadas às condições clínicas do paciente, às comorbidades associadas e outros indicadores que revelam o cenário e as condições para o procedimento médico. O sistema integrado do Biocor deixa disponíveis esses dados e otimiza o tempo do atendimento. Tudo funciona em harmonia porque o hospital utiliza os recursos tecnológicos como apoio das decisões de negócio. Os processos internos estão bem definidos, os protocolos estabelecidos e disseminados, além de uma educação continuada das equipes médica e de enfermagem. A infraestrutura de TI auxilia nos processos de diagnóstico preventivo, tratamento e avaliação de risco dos pacientes com patologias graves e de alta complexidade, com destaque para as doenças cardiológicas. O sistema de informação conta com completo prontuário eletrônico e banco de dados em data center externo, na Ativas Data Center. Tudo dentro das normas da segurança da informação ISO 27001, uma certificação que poucas empresas de saúde no Brasil se dedicam a conseguir. Nos últimos três anos, o Biocor registrou uma média anual de 14 mil internações e 350 mil atendimentos externos, com uma taxa média de ocupação geral de 80% e de apartamentos superior a 90% e média de permanência de cinco dias. O corpo clínico autônomo possui cerca de 350 médicos cadastrados integrados com mais de 1.150 colaboradores, 80 convênios e cerca de 650 fornecedores.

gargalo estava na transferência rápida de informações. sistema integrado que dispara informações para todos os envolvidos no atendimento foi a solução

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Venda

certificada Depois de rever seu foco estratĂŠgico, a Camed Vida precisou aprimorar os processos de vendas e, para isso, desenvolveu um programa para reconhecer os melhores parceiros comerciais

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Foto: Paulo Figueiredo

Verena Souza | vsouza@itmidia.com.br

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ANDREA, DA CAMED VIDA: Operadora passou a ter um envolvimento maior dos empresários que lideram os corretores

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m meio a contas deficitárias e irregularidades nas vendas, a operadora Camed Vida optou por mudar seu foco estratégico depois de dois anos de atuação no Ceará, Bahia e Pernambuco. Em 2011, a companhia deixou de atender as classes C e D para restringir-se aos públicos A e B e, dentre as reestruturações necessárias, a força de vendas – em sua maioria terceirizada - foi uma das áreas priorizadas por meio de um programa de certificação, que obteve um investimento de R$ 178 mil. Desenvolvido internamente e implementado entre outubro a dezembro do ano passado, a operadora cadastrou e certificou vinte Escritórios de Negócios - denominação para as corretoras parceiras, incluindo cerca de 2 mil vendedores, entre funcionários e autônomos. A equipe de vendas interna é composta, hoje, por um superintendente geral e cada praça possui um respectivo gerente comercial. “A saúde suplementar é complexa e com muitas regulamentações, por isso a importância de ter o controle das vendas, que é a porta de entrada dos clientes. O planejamento estratégico da empresa não estava alinhado com os Escritórios de Negócios. O objetivo do programa foi transmitir nossa cultura e padronizar os processos comerciais”, explica a presidente da Camed Vida, Andrea Cavalcanti. Profissionais de diferentes departamentos da Camed foram envolvidos na criação de indicadores a serem seguidos pelos vendedores e, conforme o cumprimento desses, uma pontuação correspondente foi estabelecida. De acordo com Andrea, o monitoramento dos indicadores é feito mensalmente pelos líderes comerciais da operadora, mas os prêmios são conce-

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didos por quadrimestre. “Os Escritórios que atingem a maior pontuação ganham horas extras para vender, brindes, incentivos de mídia e publicidade como, por exemplo, mais um ponto de comercialização em um shopping da região ou propaganda na rádio”, conta a presidente. Detentora de uma carteira de 120 mil vidas, o faturamento da Camed cresceu, em dois anos, 111% nos planos individuais, responsáveis por 64% do total de beneficiários; enquanto avançou 135% nos coletivos. A companhia fatura anualmente cerca de R$ 315 milhões. Além dos resultados financeiros, a Camed passou a ter um envolvimento maior dos empresários que lideram os Escritórios nos controles de qualidade e na formação das equipes. “Em função da não-exclusividade, vale ressaltar outro ponto importante que foi o desenvolvimento nestes empresários de uma mudança de cultura que extrapola o acompanhamento apenas de volume de vendas e incorpora aprendizados ligados à avaliação de indicadores de gestão, foco na qualidade e uma visão mais ampla, voltada à sustentabilidade do setor”, avalia Andrea. A cada ano, a operadora revisará os indicadores a fim de implantar melhorias, de acordo com o crescimento dos parceiros e definição de novos objetivos estratégicos. A Camed Vida é uma das quatro empresas do Grupo Camed, que nasceu em 1979 com a Camed Saúde para prestar assistência médico-hospitalar e odontológica aos funcionários do Banco do Nordeste do Brasil S.A. (BNB) e seu grupo familiar. Hoje, faz parte do grupo também a Camed Corretora de Seguros, no mercado desde 1983, e a Creche Paulo VI, criada em 1984 para oferecer atenção integral aos filhos dos funcionários do BNB.

A saúde suplementar é complexa e com muitas regulamentações, por isso a importância de ter o controle das vendas, que é a porta de entrada dos clientes. O planejamento estratégico da empresa não estava alinhado com os Escritórios de Negócios. O objetivo do programa foi transmitir a cultura da empresa e padronizar os processos comerciais

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A IT Mídia é uma adolescente! Quinze anos nos ajudando a encontrar caminhos promovendo a arte do encontro! Meu desejo neste simbólico momento de seu crescimento é que continue contribuindo para a construção de um mundo melhor através da disseminação /inse mina ção/fertili zação de nossos sonhos e visões de um futuro que merecemos se o construirmos! Parabéns – CONSTRUTORES!!

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Gonzalo Vecina Superintendente Corporativo do Hospital Sírio Libanês Professor da Faculdade de Saúde Pública da USP

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Nestes últimos anos a IT Mídia vem crescendo e se profissionalizando junto com o setor da Saúde. Sua maior contribuição é propiciar a discussão dos pontos relevantes, com coragem e conhecimento, com formação e informação sempre com transparência e ética no sentido de melhoria do setor. Hoje o setor está muito mais profissionalizado e a IT Mídia é responsável por uma parcela desta transformação.

Daurio Spenranzini Vice-Presidente América Latina GE HelthCare

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Francisco Balestrin Presidente do Conselho da ANAHP e VicePresidente Executivo do Grupo VITA

Sonhar e ter a ousadia de realizar leva a IT Mídia a mudar paradigmas. No nosso setor da Saúde ninguém até hoje conseguiu conectar pessoas de um modo tão agradável e produtivo.

Dr. George Schahin Diretor Presidente Hospital Santa Paula

as A IT Mídia consegue quebrar barreiras dos negócios proporciopronando um ambiente mágico e pagador, porém altamente quam també e liﬁcado e proﬁssional gerador de grandes resultados para todos os envolvidos.

Jorge Nitzan Presidente Aceco TI

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Falar da IT Mídia é fácil e prazeroso, afinal temos muitas coisas em comum: coerência entre a fala e a ação, entre a promessa e a entrega. Além disso, comungamos das mesmas práticas, atitudes, crenças e valores. Isso faz toda a diferença nos relacionamentos pessoais e profissionais. E foi por isso que tornamo-nos grandes amigos, Adelson, Miguel e eu.

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A IT Mídia é mais do que uma parceira no Setor da Saúde. É realmente uma difusora de excelência para todos que querem construir uma saúde melhor no Brasil.

Dr. Mario Wrandecic Diretor Presidente Biocor Instituto

Luis Carlos Nacif Presidente Microcity

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Como dizia o poeta Cartola: "As rosas não falam, simplesmente as rosas exalam o perfume que roubam de ti..." assim também atua a IT Mídia; colhe de todos nós, da cadeia da Saúde, de forma criativa e ética, a essência do conteúdo e da prática e, de forma inovadora permeia e distribui dadivosamente estes conceitos, criando uma onda positiva e envolvente para todos os atores do setor. Assim como a poesia, que estes valores sejam duradores!

Prof. Dr. Antonio Sérgio Petrilli Professor Associado Livre Docente do Setor de Oncologia – Departamento de Pediatria da Universidade Federal de São Paulo – Escola Paulista de Medicina e Diretor Técnico do Instituto de Oncologia Pediátrica GRAAC – INIFESP – Grupo de Apoio ao Adolescente e à Criança com Câncer

Francisco Balestrin Presidente do Conselho da ANAHP e VicePresidente Executivo do Grupo VITA

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Em nome da Agfa HealthCare parabenizo a IT Mídia pelos 15 anos de inovação em relacionamento e geração de negócios que tem garantido seu sucesso nos setores de Saúde e da Tecnologia da Informação. A IT Mídia vem conectando a cadeia produtiva da Saúde de forma exemplar. Com seriedade, profissionalismo e coerência tem desenvolvido as comunidades de negócios fazendo com que os profissionais destes setores estejam mais próximos e novas ideias sejam criadas. Continuem Sonhando e Realizando, pois, este é o super jeito IT Mídia de ser.

José Laska Diretor Geral Agfa HealthCare do Brasil

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Aos 15 anos, IT Mídia é uma marca no forte, com reputação consolidada a mercado editorial brasileiro. Para dora opera d, Central Nacional Unime tem d, Unime a Sistem nacional do sido importante acompanhar a evolução dos mercados e das inovações tecnológicas por meio das publicações da editora. Suas os, revistas, informes digitais, estud fóruns e catálogos são vitais para os negócios das companhias que atuam no Brasil, devido ao ogia inteligente casamento da tecnol os da informação com a saúde. Que mais próximos 15 anos tragam ainda e sempr crescimento para a empresa, com o foco no desenvolvimento a tecnológico e nos cuidados com qualidade de vida. Parabéns!

São poucas as iniciativas que ção conseguem combinar visão, inova ade, e empreendedorismo com seried 15 Os ncia. excelê e lismo proﬁssiona anos da IT Mídia mostram que essa çada alcan combinação pode sim ser de com sucesso a partir da dedicação is e um grande grupo de proﬁssiona tudo por que não dizer amigos. Por Mídia isso, não é surpresa hoje ver a IT como referência, ajudando a fazer se com que nossas empresas, setore oa País sigam avançando em direçã um futuro melhor. Para nós da Cisco r é uma felicidade poder compartilha s desses objetivos, e deixamos nosso e das passa istas conqu parabéns pelas também futuras!

Rodri go Abreu Presidente Cisco

Mohamad Akl Presidente Central Nacional Unimed

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MPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E MPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E RERTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR R RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO ANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • R RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO ANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • • SONHAR E REALIZAR • R RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • • SONO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR RAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR R O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • CONECZA • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO SSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E MPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANAR • • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • CONECZA • SONHAR E REALIZAR • • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR MPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • • SONHAR E REALIZAR • CONECZA • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • IENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • • SONHAR E RERTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR EMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONLIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • R RIQUEZA • SONHAR E REALIZAR • CONECTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXCTAR PESSOAS • ENCANTAR O CLIENTE • LIDERAR PELO EXEMPLO • COMPARTILHAR RIQUEZA • SONNestes 15 anos de existência a IT Mídia tornou-se uma referência na valorização do profissional e do próprio setor de Tecnologia da Informação, identificando, questionando e influenciando tendências. Atinge de forma competente um público fundamental nas definições que suportam as estratégias corporativas de TI, compartilhando opiniões, experiências e cases de destaque nos diversos segmentos de mercado. É protagonista de eventos diferenciados, que além de conectarem a comunidade de m um ambiente TI, proporcionalugar onderking é um Mídia A ITdesco ntraído para netwo des antes amiza rói const se e negócios. de negócios. A palavra “coé feitoFaria nexão”, define o que Fabio e. da equip sua onore de logia pelo Adels Tecno Diret é fa- ação ras: palav s pouca Em Inform a. poesiIndus io com trial zer negócVotor antim

A Philips do Brasil tem muito orgulho em fazer parte da história de sucesso da IT Mídia. A IT Mídia se destaca por promover, de forma ativa, a saúde no país, contribuindo para criar oportunidades e novos caminhos.

Vitor Rocha CEO Philips Healthcare Latam

Emerson de Almeida Presidente da Diretoria Estatutária Fundação Dom Cabral

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O Grupo IT Mídia, em seus 15 anos ória de existência, seguiu uma trajet de empreendedorismo calcada e na ade na informação de qualid credibilidade de seus veículos e a profissiona is. A IBM compartilh desses valores e recon hece o para Mídia IT impor tante papel da a difusão da inform ação em nossa indústria. Por isso, deseja mos que o Grupo siga seu camin ho de sucesso e compromisso com seus client es e parceiros, tendo ,a sempre em vista a excelência inova ção e a contr ibuiçã o para uma socied ade melhor.

T Mídia é um lugar onde constrói amizades antes negócios. A palavra “codefine o que é feito xão”, e o Adelson e sua equipe. m poucas palavras: é fanegócio com poesia. rka

ral sil Emerson de Almeida

Presidente da Diretoria Estatutária Fundação Dom Cabral

Ricardo Peleg rini Vice-P residente de indústrias e iniciativas estratégica s na organ izaçã o de merca dos emergentes IBM Brasi l

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A atuação da IT Mídia no setor da Saúde do nosso país é um exemplo de que o trabalho que é realizado com idealismo, consistência, competência e determinação, sementeia, faz nascer árvores frondosas, frutifica e alimenta.Conectando ideias, princípios e pessoas esta é uma empresa que tem prestado uma contribuição fundamental para a evolução do conhecimento e para o fortalecimento das instituições.

Dr. Henrique Salvador Presidente Hospital Mater Dei 03/08/12 14:50

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De JOGO thaia duó | thaia.duo@itmidia.com.br

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CONCEIÇÃO, DA PLANSERV: Sabemos exatamente do que dispomos financeiramente. Assim como a autorização eletrônica, as iniciativas de biometria e auditoria só colaboram para isso. Fazemos as contratações dentro da nossa realidade financeira

Foto: Suelen Vasquez

DE UM PLANO DE SAÚDE DESACREDITADO A MELHOR AUTOGESTÃO DO ESTADO DA BAHIA. ESSA É A REALIDADE DO PLANSERV, QUE TEM PASSADO POR UMA TRANSFORMAÇÃO SIGNIFICATIVA DESDE 2007

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ransformação. Essa era a palavra de ordemdoSistemadeAssistênciaàSaúde dos Servidores Públicos Estaduais da Bahia (Planserv) em 2007. Estavam claros, após posse da nova gestão, os objetivos de transformar um plano de saúde desacreditado, com 430 mil vidas na época e pagamentos aos prestadores de serviço em atraso, em uma história de sucesso. Esse foi um desafio e tanto dado pelo Governo do Estado e pela Secretaria de Administração à equipe do Planserv, que até o momento não tinha credibilidade no mercado. A virada de jogo logo veio e consigo trouxe dois prêmios como o melhor plano de saúde do Estado da Bahia.Paraisso,obenefíciofacultativodeassistência médica, gerido pela Secretaria da Administração (SAEB) e posto à disposição dos servidores públicos estaduais e seus familiares, teve como principais instrumentos: o volume de serviços comprados, ou seja, a escala que se traduz em poder de negociação, e a ausência de fins lucrativos, permitindo a reversão de toda a receita e de todas as economias decorrentes da racionalização de gastos em novos serviços para os beneficiários do plano. “Houve um esforço no sentido de regularizar os prestadores de serviços, porque não temos prestação direta e, até então, não tínhamos contratos firmados. A partir disso, foram feitos editais de convocação para a regularização dessas contratações”, relata a coordenadora adjunta do Planserv, Conceição Riccio. Hoje o plano conta com 1,5 mil prestadores contratados, com condição de acompanhamento individual. “Em algumas situações, ainda há prestadores não contratados, mas sim referenciados. Se em uma determinada região houver necessidade de um tratamento que não conta com a especialidade necessitada, é feito o referenciamento e o beneficiário é direcionado àquela unidade”, explica. Por causa da reversão de um processo de privatização mal sucedido em 1999, não existiam contratos entre a instituição e seus prestadores, pagavam-se valores muito baixos por uma série de serviços, inclusive consultas. a rede de atendimento era insuficiente, especialmente para urgências e emergências, e o desequilíbrio financeiro gerava atrasos nos pagamentos e protelava procedimentos. De acordo com Conceição, outro importante passo inicial rumo à transformação foi a instituição de um sistema de auditoria interna. Diferentemente de antes, o Planserv tem uma equipe própria

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para acompanhar todo o trabalho das empresas de auditoria terceirizadas. Além disso, a falta de responsabilidade do usuário com os custos dos tratamentos fez com que o plano agisse em duas frentes: criando um mecanismo de coparticipação, para evitar, por exemplo, que exames sejam repetidos desnecessariamente, e par que os beneficiários confiram todas as despesas faturadas em seu nome por prestadores de serviços de saúde; e implantando um sistema de identificação biométrica para validação do atendimento aos usuários. “Essa frente de trabalho teve como intuito tentar regularizar a utilização do serviço. Havia muito desperdício ou utilização de forma errada. São medidas fundamentais, pois hoje temos 468 mil beneficiários”, considera. Antes da coparticipação, menos de 1% dos titulares do Planserv conferia e respondia o extrato de utilização preparado pela administração do plano. Atualmente, a conferência passou a ser de interesse do próprio beneficiário. No caso da biometria, o sistema foi implantado em 100% dos prestadores de serviços e muitas foram as situações de desconformidade identificadas, gerando glosas superiores a R$ 14 milhões só em 2011. Acompanhamento dos custos Para Conceição, todo o processo feito pelo Planserv está dentro da lógica do serviço público. “Assim, não poderíamos deixar de criar a autorização via internet, por meio do sistema de informação. Não chega mais nenhuma solicitação em papel, todas são feitas pelo prestador, que lança no sistema e ficamos responsáveis por autorizar em até 48 horas”. A coordenadora destaca que boa parte já tem autorização automática, como, por exemplo, as solicitações para exames simples, como ultrassonografia, de acordo com os parâmetros. “Claro que se tiver incoerência no pedido, o próprio sistema nega”. O número de procedimentos autorizados dessa forma chegou a quase 700 mil em 2011. Aautorizaçãopréviadosistemaofereceumamelhor condição de análise de custos mensais, segundo Conceição. “Sabemos exatamente do que dispomos financeiramente. Assim como a autorização eletrônica, as iniciativas já citadas de biometria e auditoria só colaboram para isso. E, coincidentemente, nossa coordenadorageraléeconomistaeauditoradoEstado,então,elatemtodooconhecimentonaárea,tanto que prima muito para que façamos a contratação dentro da nossa realidade financeira”, ressalta.

Com 468 mil beneficiários, planserv tem 1/3 do mercado de saúde suplementar da bahia e orçamento anual de R$ 750 milhões O valor prefixado de procedimentos cirúrgicos é considerado também uma das medidas importantes para controle financeiro. Ao invés de esperar pela conta aberta do prestador de serviços, o plano pré-define o valor a ser pago, incluindo alimentação, diária hospitalar, honorários médicos e taxas de pagamento para anestesistas. “Tudo isso faz com quetenhamosumacondiçãodeacompanhamento financeiro dos gastos dos planos”. Resultado comprovado Todooresultadodatransformaçãoiniciadahácinco anos é concretizado nas demandas da Ouvidoria do Planserv, que tem apresentado aumento significativo, mas com mudança de perfil. Do ponto de vista de reclamação, é constatada uma diminuição acentuada, com um percentual de 47% em 2007 contra menos de 5% em 2011. Os elogios passaram de 3% para 19% e os pedidos de orientação representam 30%. “Essa transformação é constante, mas já é possível ver os bons resultados. Na mídia, tínhamos uma média de 15 queixas por dia, e hoje chegamos ao máximo a duas queixas por mês”, revela. Em 2007, a maior parte das reclamações relativas ao Planserv na imprensa referia-se à demora na emissão de autorizações para procedimentos. Hoje,oPlanservconsegueseanteciparàsdemandas demercado,mesmoqueelasaindanãotenhamsido definidas pela ANS. Um dos exemplos é o programa de prevenção de saúde, que permite identificar doenças crônicas e evitar gastos financeiros ainda maiores com tratamentos tardios.

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Riscos

oportunos Unimed Vitória cria uma nova área e passa a reduzir imprevistos e perdas operacionais, aproveitar conveniências e racionalizar a utilização de capital, entre outros

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Foto: Max Balarini

Thaia Duó | thaia.duo@itmidia.com.br

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ALMEIDA, DA UNIMED VITÓRIA: Realizamos testes durante o ano para averiguar a capacidade dos controles internos na mitigação de riscos relevantes

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m 2010, a Unimed Vitória constatou a necessidade de criar uma área de suporte para a diretoria executiva da empresa e, logo após a ajuda da consultoria, colocou em prática a Assessoria de Gestão de Riscos Corporativos. A implantação da nova área foi uma consequência considerada natural e importante para a maturidade na gestão da cooperativa. Durante todo o processo, o objetivo era administrar os riscos e identificá-los como oportunidades. “Entre os principais benefícios organizacionais que estão sendo alcançados, podemos destacar: reduzir surpresas e perdas operacionais, aproveitar conveniências, racionalizar a utilização de capital, alinhar projetos às perspectivas de risco percebidas e à estratégia, associar crescimento e melhorar as decisões de resposta ao risco”, conta o diretor presidente da Unimed Vitória, Márcio de Oliveira Almeida. Os resultados obtidos também têm impactado na gestão administrativo-financeira da cooperativa, embora o foco da gestão de riscos, segundo o executivo, não seja a redução de custos e, sim, a melhoria da gestão dos processos internos e externos. “Em médio prazo, acreditamos que a atuação da Assessoria de Gestão de Riscos Corporativos possa nos trazer resultados bastante eficazes quanto à receita”, almeja. Aprimorar ferramentas de gestão, trabalhar com base na prevenção de doenças e de promoção da saúde, bem como rever e reduzir custos são medidas que têm marcado os últimos anos de gestão da Unimed Vitória. Para Almeida, garantir o equilíbrio econômico-financeiro de contratos está entre as ações que marcaram a história recente da cooperativa, buscando a sustentabilidade do negócio. “A ampliação da rede própria, que é uma necessidade

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mediante o desenvolvimento da capital em que atuamos, Vitória, também está em questão. O ponto de escassez de leitos é um fato nacional e temos buscado fazer a nossa parte para que a entrega de um serviço de qualidade aos nossos clientes seja devidamente mantida.” Além da gestão de riscos, a auditoria interna A operadora realiza testes durante o ano para averiguar a capacidade dos controles internos na mitigação de riscos relevantes. Os auditores, seguindo boas práticas de mercado, avaliam as atividades de controle, selecionam amostras, verificam se o controle foi praticado e se é suficiente para cumprir seu objetivo, segundo Almeida. É desta maneira que a atividade de auditoria interna da Unimed Vitória assegura que esses controles contribuem para trazer razoável certeza do cumprimento dos objetivos da cooperativa. “Além de promoverem melhorias por meio de recomendações nos relatórios emitidos periodicamente”, avalia. Investimento futuro Como parte da estratégia de hoje e para os próximos anos, a cooperativa tem trabalhado na construção e na implementação de alguns projetos específicos. A base dessa iniciativa foi colocada em prática com a criação do Viver Unimed, programa de medicina preventiva da empresa. Em 2011, ano de consolidação do projeto, que ganhou sede própria em setembro de 2010, 25.397 atendimentos foram realizados – o que inclui oficinas, cursos e grupos de ajuda mútua – contra 15.224 em 2010, crescimento de 34%. “A consolidação do Viver Unimed é um marco na história da cooperativa e sinaliza uma nova perspectiva de assistência à saúde, sobre a qual temos trabalhado: ser um plano que promova a saúde e estimule a prevenção de doenças, não que apenas preste assistência ao doente”, conclui.

COM NOVA ÁREA DE GESTÃO DE RISCOS, OS RESULTADOS OBTIDOS TAMBÉM IMPACTAM A GESTÃO ADMINISTRATIVOFINANCEIRA da cooperativa que faturou R$ 704,88 milhões em 2011, TEM 2.213 médicos cooperados e 312 mil clientes

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Mais espaço para

crescer Governança CORPORATIVA da Unimed do Estado de São Paulo abre caminho para negociação, investimento e um novo modelo assistencial e de remuneração

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Foto: Ricardo Benichio

Analice Bonatto | editorialsaude@itmidia.com.br

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MARCONDES NETTO, DA UNIMED DO ESTADO DE SÃO PAULO: É possível ter remuneração mais alta para hospitais em função da qualidade, tendo como indicadores o tempo de permanência, índice de infecção hospitalar e taxa de ocupação, entre outros

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Unimed do Estado de São Paulo trabalha, desde 2009, em um novo modelo assistencial e de remuneração hospitalar e do corpo clínico, composto por algumas vertentes, sendo uma delas a atenção primária à saúde. O modelo utiliza como porta de entrada um médico generalista e só depois o paciente é encaminhado, dependendo da necessidade, ao especialista. Um centro de serviços compartilhados é outra vertente. “Como no Estado de São Paulo há 73 Unimeds, seis intrafederativas e uma federação estadual; no novo modelo, ao invés de cada unidade ter, por exemplo, um atuário, uma equipe de marketing e assessoria de imprensa, é possível compartilhar estas áreas”, explica o diretor financeiro e de recursos próprios, José Marcondes Netto, que também destaca a hierarquização. “Como não é necessário ter a mesma gama de serviços em todas as cidades, é feita uma classificação, principalmente de laboratórios e exames, que fica para as singulares utilizarem, o que nos traz ganhos de escala. Também fazemos a regionalização, hierarquizando por porte, preço e, principalmente, qualidade.” A outra vertente é o novo modelo de remuneração hospitalar. “Esse projeto valoriza a qualidade. Hoje, o que há no País é uma classificação por porte, do Ministério da Saúde. Também é feita a classificação dos hospitais por complexidade de tratamento, mas os indicadores de qualidade não estão em foco. Por isso, trabalhamos na construção de um modelo em que se tem segurança, qualidade e sustentabilidade”, justifica. Para ele, no modelo atual de saúde, ganha mais o hospital em que o paciente fica mais tempo internado. “Se o paciente internado tem uma infecção hospitalar e fica mais de 30 dias lá, esse hospital ganha mais do que outro onde o paciente fica cinco dias porque tem qualidade e não tem infecção hospitalar”, explica. Por esse raciocínio, menos tempo de internação significa que o hospital pode cobrar melhor, baseado em indicadores de qualidade. Caso contrário, como no exemplo anterior, o custo é de todos. “Por isso, estamos

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classificando os hospitais e em seguida há o incentivo à certificação da Organização Nacional de Acreditação (ONA)”. Isto está sendo feito primeiro na rede própria e depois será a vez dos credenciados. “Daí é possível pagar remuneração mais alta para hospitais em função da qualidade, tendo como indicadores o tempo de permanência, índice de infecção hospitalar e taxa de ocupação, entre outros”, explica o diretor. Conhecimento e capacitação O programa de qualificação de recursos próprios das Unimeds do Estado de São Paulo , batizado de Qualificare, teve início em 2009 e é composto por um conjunto de ações que abrangem o conhecimento e capacitação. “Procuramos a parceria da Fundação Vanzolini e criamos uma metodologia de registro de visitas baseada em vários critérios de qualidade”. As avaliações são baseadas em metodologias utilizadas pela ONA, CQH e PNASS, que preveem a classificação dos hospitais por porte e complexidade. Tem caráter voluntário e a indicação pode ser realizada a cada dois anos. A Unimed Federação do Estado de São Paulo investiu no desenvolvimento da metodologia de avaliação e nos cursos e eventos de capacitação junto com a fundação. As singulares que aderiram ao programa investiram nos custos decorrentes da avaliação, além de investimentos realizados para a melhoria de suas estruturas e processos. “No Estado, na rede de serviços próprios, há 41 hospitais, dos quais 95% já foram classificados. Na segunda etapa, estamos fazendo uma reclassificação, depois de dois anos, para incentivar a certificação”. No início do programa havia quatro hospitais acreditados e três qualificados. Nas avaliações realizadas em 2011, passaram a ser seis hospitais acreditados e 11 qualificados. Recentemente, a instituição firmou uma parceria com a consultoria Planisa, visando à modulação da remuneração, que será feita a partir da construção de uma tabela em que todos tenham a mesma denominação. “Por exemplo, para o apartamento de um hospital, vamos construir uma tabela em que dentro

no início do programa, havia quatro hospitais acreditados e três qualificados. nas avaliações realizadas em 2011, passaram a ser seis hospitais acreditados e 11 qualificados dele é preciso constar embutido no preço o ar comprimido, oxigênio, vácuo, serviço de enfermagem, troca de cama, etc. Tudo isso fará parte de uma diária que será igual para todos os hospitais. É a construção de uma tabela que tenha uma unicidade de denominação”. Também será feito um levantamento para os eventos previsíveis. “Depois disso, faremos migração de margem, porque hoje os hospitais ganham dinheiro não com a atividade-fim, mas com a atividade meio, que é a venda e a comercialização de materiais e medicamentos. Isso chega a ser insuportável para quem paga a conta. Por exemplo, ao invés de uma diária de quarto coletivo custar R$ 150, vai custar R$ 500, com tudo embutido. E o medicamento sairia a preço de fábrica, somado a um percentual de comissão de ganho.” Para o executivo, o hospital tem de ganhar mais pela qualidade. “Por isso estamos fazendo um trabalho para construir um novo modelo. Com isso buscamos a cidadania, o cliente bem atendido, com segurança, qualidade e a sustentabilidade da instituição.”

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100 anos de credibilidade e qualidade Chegar ao centenário com infraestrutura modernizada, modelo de gestão suportado por tecnologia de ponta e uma carteira de 79 mil vidas no Plano de Saúde, sinalizam que o São Cristóvão leva a sério sua missão de oferecer assistência de qualidade. Com perspectivas de ampliar ainda mais sua rede verticalizada com novos centros de diagnósticos, a Instituição não para de crescer.

www.saocristovao.com.br

Gestão estratégica da saúde Poucas instituições chegam aos 100 anos de existência com a credibilidade e qualidade que o São Cristóvão Saúde possui. Nos últimos quatro anos, a Instituição tem investido em melhorias estruturais, operacionais e de gestão. Fruto disso foi a modernização de 15 leitos de UTI, construção de 54 novos leitos, ampliação e reforma do Estacionamento, Unidade de Apoio Respiratório, Unidade de Apoio ao Pronto-Socorro, Sistema MV, Equipamentos Cirúrgicos, Lanchonete, Cozinha, Refeitório, Berçário, Maternidade, etc. A população atendida pelo São Cristóvão ganhou com a reestruturação do ProntoSocorro Adulto, Raio-X, Tomografia, Farmácia, criação do Centro de Reabilitação e Prevenção à Saúde, Lactário, entre outras alas. Equipamentos com tecnologia de ponta também foram adquiridos para

proporcionar um atendimento ainda mais ágil, qualificado e preparado para acolher as necessidades de seus quase 80 mil beneficiários. Além disso, também foi construído o novo Pronto-Socorro Infantil, com instalações totalmente adaptadas para o público, além da ampliação de alguns apartamentos da Maternidade. Mas, de acordo com Valdir Pereira Ventura, Presidente do Grupo São Cristóvão Saúde, um dos principais diferenciais do Hospital e Maternidade São Cristóvão reside no modelo de gestão atualizado com a Tecnologia da Informação. “Saímos na frente e ganhamos destaque ao implantar o Portal Transparência - uma ferramenta de Business Intelligence, voltada para gestão estratégica, aplicada, pela primeira vez, em um ambiente na área da saúde”, pontua.

Por meio desta plataforma, a entidade visa promover e pronunciar esse conceito engajando os gestores na exposição de seus processos assistenciais, administrativos e de apoio, em acordos de métricas com a direção do Hospital e, consequentemente, na definição de planos de ações sobre as análises obtidas. “O Portal Transparência possui funcionalidade de um software de gestão hospitalar denominado MV 2000i. É uma ferramenta com um conjunto de gráficos e indicadores, que propicia uma visualização rápida de aspectos chaves do Hospital. As métricas utilizadas apresentam informações consolidadas dos processos mais relevantes para gestão estratégica, fornecendo uma visão macro de performance, suportando decisões, logo gerando ações”, comemora o executivo.

Garantia de excelência A criação da área de Qualidade Institucional, juntamente com Processos, resultou em conquistas importantes, garantindo a excelência da Instituição. Houve a manutenção do selo de qualidade hospitalar “CQH - Compromisso com a Qualidade Hospitalar”, obtenção da certificação “ONA - Organização Nacional de Acreditação” Nível II, conquista do selo ouro SINASC (Sistema de Informação sobre Nascidos Vivos), selo verde pela conquista do Prêmio Chico Mendes, Prêmio da Gestão com Qualidade COREN-SP e Latin American Quality Awards. “No final de 2012, seremos submetidos à certificação ONA Nível III, aprimorando ainda mais nossos processos”, antecipou o presidente. Com credibilidade e competência, a Associação de Beneficência e Filantropia

São Cristóvão caminha forte rumo à excelência de seus serviços assistenciais, através de constantes aperfeiçoamentos das equipes médicas e administrativas. O enfoque inicial de implantar programas de Acreditação é garantir a qualidade no atendimento e segurança aos pacientes e colaboradores, indispensáveis aos serviços de saúde. Entretanto, ocorre uma progressiva mudança de hábitos dos profissionais de todos os níveis e serviços envolvidos na assistência ao paciente. “Os colaboradores vão naturalmente demonstrando interesses em identificar e distinguir as discrepâncias existentes entre as práticas e os padrões aceitáveis de qualidade, auxiliando na constante melhoria dos resultados na assistência prestada ao paciente”, pontua Ventura.

Atualização de TI Para dar continuidade ao seu perfil inovador, a entidade começará 2013 investindo ainda mais no Sistema de Gestão do Plano de Saúde, na implantação da Assinatura Digital no Prontuário Eletrônico de Pacientes e na aquisição de Tablets para as Unidades de Internação, para acesso rápido em exames à beira do leito. O Sistema de PAC’s (Picture Archiving and Communication System) será implantado, a fim de ter laudos eletrônicos de exames médicos armazenados e distribuídos na rede de computadores da Instituição, com imagens como ultrassonografia, ressonância magnética, tomografia computadorizada, mamografia, endoscopia e radiografia.

Perspectivas para 2013 Atualmente, o Plano de Saúde do São Cristóvão conta com 79 mil vidas. “Temos apresentado um perfil de crescimento anual de 13%. Nosso objetivo para o final de 2013 será atingir 100 mil beneficiários”, comemora o executivo. De acordo com Ventura, este crescimento será suportado pela implantação de novos centros de diagnósticos, objetivando a descentralização dos atendimentos e a manutenção da excelência e qualidade dos serviços prestados. Além disso, a entidade planeja inaugurar o Centro Ambulatorial Américo Ventura II, que contemplará as especialidades de Pediatria, Dermatologia e Cardiologia, além de 13 consultórios, salas de procedimentos, vacinação, exames de eletrocardiograma, brinquedoteca, hall de espera e tudo

que há de mais moderno em conforto e atendimento médico. Com o objetivo de fomentar pesquisas na área de saúde e promover qualificação dos profissionais, a entidade prevê a inauguração do IEP - Instituto de Ensino e Pesquisa Maria Patrocínia Pereira Ventura - Dona Cica. O projeto foi iniciado há aproximadamente dois meses em uma parceria com a Faculdade Albert Einstein, oferecendo o Curso de Atualização em Enfermagem. A entidade conta ainda com o MBA in Company de Gestão da Saúde, oferecido pela Fundação Getúlio Vargas. Outras áreas da entidade passarão por reformas como o Centro Obstétrico e Pronto Atendimento, além da instalação de um novo elevador adicional de serviço.

Anos de reconhecimentos e inaugurações DEZEMBRO

13º Passeio a Pé é realizado pelas ruas da Mooca.

JUNHO

ABRIL

Certificação ONA II.

Inauguração do Refeitório e Lactário.

OUTUBRO

Plano de Saúde São Cristóvão lança novo produto.

12.12.2011 é comemorado o Centenário da Associação de Beneficência e Filantropia São Cristóvão na Câmara Municipal de São Paulo. Prêmio Socioambiental Chico Mendes. Nova Fachada do Complexo Hospitalar. Nova Recepção Principal. Centro Ecumênico. Criação do Memorial São Cristóvão. Novos Apartamentos e Enfermarias/Postos de Enfermagem. Novo Pronto-Socorro Adulto. No Ano do Centenário, mais uma Ação Social é realizada. Projeto Mãe Paulista. Projeto Embu-Guaçu (Exames e Diagnósticos).

2011 MAIO

1ª Ação Saúde na Campanha de Vacinação 2011.

JULHO

Prêmio Marketing e Empreendedores 2011. Prêmio COREN.

NOVEMBRO

Prêmio Latin American Quality Awards 2011.

São Cristóvão em números Faturamento: crescimento de 7,2% em 2011 Data de inauguração do Hospital: 12/12/1965 Data de inauguração do Plano de Saúde: 12/12/1911 Nº leitos: 225 leitos Salas de cirurgia: 7 salas de cirurgias Leitos de UTI Adulta: 30 leitos de UTI geral Leitos de UTI Neonatal: três leitos de UTI pediátrica e neonatal Nº Médicos: 1.100 médicos credenciados Nº Colaboradores: 1.400 colaboradores Atendimentos no Pronto-Socorro Adulto e Infantil (2011): 12.500 atendimentos Consultas eletivas (2011): 41.400 atendimentos Cirurgias (2011): 350 cirurgias média/mês Internações (2011): 714 internações

JANEIRO Novo Plano Odontológico Empresarial (Parceria Inpao Dental). Implantação Totens de Autoatendimento.

MAIO Divulgação do Portal Transparência. Campanha de Vacinação contra Gripe 2012.

AGOSTO

HOJE

II Simpósio de Cuidados Paliativos.

Hospital é recertificado com a ISO e passa pela nova avaliação da ONA, buscando excelência nível III.

2012 MARÇO

Inauguração do setor Núcleo de Hospitalidade.

JUNHO

Projeto Embu-Guaçu (Atendimento à Mama).

SETEMBRO Mudança do Nome da Rua Canimá para Américo Ventura, em homenagem ao fundador do Hospital e Maternidade São Cristóvão.

www.saocristovao.com.br Rua Américo Ventura, 123 - Alto da Mooca CEP: 03128-020 – São Paulo – SP (11) 2029-7222

Futuro 158

\\ unimed santa bárbara d’oeste OPeradOra � PiLar: GesTÃO de PessOas

EDUCAÇÃO

em esCaLa ENFERMEIROS DA UNIDADE HOSPITALAR DA UNIMED SANTA BÁRBARA D’ OESTE, AMERICANA E NOVA ODESSA RECEBEM TREINAMENTO TÉCNICO E COMPORTAMENTAL DO SENAC POR MEIO DO CENTRO DE FORMAÇÃO CONTINUADA, CRIADO PELA UNIMED COOPERATIVA CENTRAL DE BENS E SERVIÇOS PARA TODAS AS ASSOCIADAS

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Foto: Ricardo Benichio

Verena souza | vsouza@itmidia.com.br

MOLITERNO NETO, DA UNIMED SANTA BÁRBARA D’OESTE: A ideia de criarmos um centro de formação continuada surgiu da necessidade de complementar os treinamentos que já eram realizados, mas limitados. A reserva específica para financiar o desenvolvimento educacional, social e técnico viabilizou este projeto

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\\ unimed santa bárbara d’oeste operadora • pilar: gestão de pessoas

esenvolvimento educacional em conjunto é como pode ser definido o projeto de gestão de pessoas da Unimed Santa Barbara d’ Oeste, Americana e Nova Odessa. Parte do Centro de Formação Continuada, criado em 2009 pela Unimed Cooperativa Central de Bens e Serviços, a cooperativa regional, em 2011, concentrou os esforços para desenvolver as competências comportamentais e técnicas da equipe de enfermagem de seu hospital, assim como as demais associadas da Central: Unimed Capivari, Unimed Itapetininga e Unimed ABC. “A ideia de criarmos um Centro de Formação Continuada surgiu da necessidade de complementar os treinamentos que já eram realizados, mas limitados. Todas as cooperativas possuem uma reserva específica para financiar o desenvolvimento educacional, social e técnico, o que viabilizou este projeto”, explica o presidente da Unimed Santa Barbara d’ Oeste, Americana e Nova Odessa, Rafael Moliterno Neto. O projeto, que custou em torno de R$ 120 mil, tornou-se por meio da parceria com o Senac, instituição responsável pelos treinamentos realizados na Central ou, algumas vezes, nas próprias cooperativas, levando em conta temas específicos de cada unidade hospitalar. Os assuntos abordados em 2011 foram: Cardiologia, Assistência Ventilatória, Cirurgias Abdominais, Gestante/Puérpera e Amamentação; Centro Cirúrgico e Centrais de Materiais. Os cursos foram realizados a cada dois meses para que, no intervalo, pudessem ser replicados para os demais colaboradores de enfermagem. “Juntos, nós, responsáveis pelas Unimeds, os gestores de RH e da Área de Qualidade e Treinamento, definimos as necessidades do grupo e objetivos”, conta Moliterno Neto. Entre as principais metas traçadas estavam: treinar os colaboradores na Padronização do Atendimento ao Cliente Unimed; manter a fidelização ao cliente, o que é hoje o diferencial para o crescimento da Instituição; promover a interação e o alinhamento entre as Unimeds; evitar erros na execução das tarefas dos colaboradores e, por consequência, manter a

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eficiência no atendimento; entre outros. A criação de um padrão de atendimento para os hospitais do grupo foi um dos desafios que impulsionou a iniciativa, além de otimizar recursos financeiros para desenvolver pessoas. “No momento de contratar um profissional, percebemos a dificuldade de encontrar o perfil desejado. É utópico achar que o profissional já sairá pronto da faculdade, principalmente em relação às competências comportamentais. Todos os profissionais precisam de constante atualização para acompanhar as inúmeras mudanças do mundo contemporâneo. Acreditamos que este programa dá acesso ao estado-da-arte do conhecimento e dá a oportunidade de desenvolvimento profissional a todos os participantes”, afirma o Superintendente de Recursos Próprios, Carlos Magno Marcondes. Resultados Durante os treinamentos, houve atualização dos profissionais de enfermagem com técnicas mais avançadas, alinhamento do conhecimento técnico, além de auxílio nos protocolos internos, buscando a melhoria contínua da enfermagem. “Também foram realizados pré e pós testes em cada treinamento oferecido e o resultado foi bastante satisfatório, provando que houve assimilação do conteúdo”, diz. A média geral de acertos dos participantes nos treinamentos realizados pelos instrutores do Senac foi de 57,14% no pré teste e 75,26% no pós teste. O índice de satisfação, por exemplo, que é uma média geral dos itens avaliados (Docente, Recursos Didáticos, Conteúdo e Infraestrutura) atingiu 98,5%, considerando todos os módulos. “A ideia é programar o curso novamente para o ano que vem, mas o tema ainda será definido. Além disso, estamos pensando em implantar o ensino a distância como ferramenta de atualização para os médicos”, antecipa Moliterno Neto. De acordo com a instituição, os recursos para o programa são sustentados pelo Fundo de Assistência Técnica Educacional e Social (FATES), que representa cerca de 5% da sobra dos atos cooperativos, que todas as sociedades destinam para financiar projetos de desenvolvimento de pessoas.

Projeto de formação continuada custou R$ 120 mil e abordou temas como: cardiologia, assistência ventilatória, cirurgias abdominais, gestante/ puérpera e amamentação, centro cirúrgico e centrais de materiais

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\\ SILVESTRE SAÚDE

OPeradOra � PiLar: GesTÃO de PessOas

SIMPLES E

EFICAZ Verena souza | vsouza@itmidia.com.br

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O nível de conversa agora é outro. Ficou muito mais fácil para os líderes não pensarem mais como subordinados. Eles aprenderam a ter segurança, atitude e melhor capacidade de dialogar com o liderado

Foto: Luciana Areas

OPERADORA DO RIO DE JANEIRO SILVESTRE SAÚDE PROVA QUE É POSSÍVEL SER PEQUENA, TER POUCOS RECURSOS PARA GRANDIOSOS PROJETOS, MAS SER RELEVANTE TANTO PARA OS COLABORADORES COMO PARA O MERCADO CONSUMIDOR

OLIVEIRA, DA SILVESTRE SAÚDE:

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\\ Silvestre saúde

operadora • pilar: Gestão de pessoas

iderança se faz em casa”. É seguindo este preceito, popularizado no mundo dos negócios pelo pensador e ex-diretor-executivo da General Electric, Jack Welch, que a operadora carioca Silvestre Saúde iniciou, em fevereiro deste ano, seu programa de preparação de líderes. Com 65 funcionários, uma carteira de aproximadamente 15 mil beneficiários e um faturamento de R$ 66 milhões por ano, o plano de pequeno porte, de acordo com critérios da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), aprimorou a comunicação entre seus nove gestores, de diferentes áreas, por meio de uma ideia simples e pouco custosa. A cada 15 dias, das 7h30 às 9h00, os executivos recebem aulas sobre o comportamento de um líder e processos, ministradas pelo diretor administrativo, Rossard Ribeiro de Oliveira, que prepara as aulas com base no mestrado em Administração e Desenvolvimento Organizacional que está cursando na Universidade Estácio de Sá. A iniciativa, capitaneada pelo próprio Oliveira, surgiu da dificuldade em substituir as lideranças. “Não temos salários e benefícios para trazer um gestor pronto de fora. A melhor estratégia é formá-los em casa”, confessa o diretor. As despesas para o projeto giram em torno de R$ 10 mil, devido ao material disponibilizado aos gestores, que inclui uma apostila. Além disso, a cada 45 dias um livro é indicado e uma avaliação e discussão sobre o conteúdo da publicação é realizada ao término do prazo para a leitura. Até o momento, Oliveira indicou os títulos: Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas, de Dale Carnegie; A Cabeça de Peter Drucker; e Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, de Stephen R. Covey. Em dez meses, os resultados ainda não foram aferidos sob a forma de indicadores, mas, segundo Oliveira, a integração das diferen-

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tes áreas como Tecnologia da Informação, administrativa, comercial e preventiva, entre outras, aumentou. “O nível de conversa agora é outro. Ficou muito mais fácil para os líderes não mais pensarem como subordinados. Eles aprenderam a ter segurança e atitude e melhor capacidade de dialogar com o liderado”, conta. Cinco são os princípios básicos, de autoria do renomado psicólogo norte-americano Daniel Goleman, seguidos pela Silvestre Saúde: Autoconhecimento; Gerenciamento das Emoções; Motivação; Empatia e Habilidades Sociais. O programa do Silvestre Saúde é exemplo de que é possível implementar bons projetos de gestão de pessoas com poucos recursos, até porque a grande maioria das operadoras do mercado está na categoria de pequeno e médio porte. “A Amil, por exemplo, tem parceria com a Fundação Getúlio Vargas (FGV). Mas mesmo eu, como líder de uma instituição menor, tenho de buscar o crescimento contínuo dos meus liderados.” Referência para idosos Fundado em 1962, pertencente ao Hospital Adventista Silvestre – o primeiro privado do Rio de Janeiro (de 1942) -, a operadora, localizada na zona Sul do Rio, foi pioneira na oferta de um produto específico para a terceira idade carioca, por meio do Plano Silvestre Sênior. E ainda investindo nesse público crescente, que representa, hoje, cerca de 70% de sua carteira, a companhia caminha para ser considerada de médio porte, ou seja, composta por mais 20 mil beneficiários, e projeta alcançar, já em 2013, faturamento anual de R$ 80 milhões. Os clientes do plano, em sua maioria da zona sul, contam com os serviços do centro médico que, além do hospital, possui um pronto atendimento, consultórios e laboratórios.

Com faturamento de R$ 66 milhões por ano, o plano gasta pouco no projeto para desenvolver líderes, mas vem colhendo frutos como o de desenvolver profissionais e integrar diferentes áreas

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BIOCOR INSTITUTO QUALIDADE ALIADA A UMA GESTÃO COMPETENTE Há mais de 27 anos, o Biocor Instituto tem contribuído para a qualidade da assistência a saúde. Com certificações conquistadas seguindo padrões de nível internacional, a entidade é reconhecida não somente pelos

pacientes, operadoras de saúde, médicos e familiares, como também pela comunidade científica, devido aos seus indicadores assistenciais que são referências nacional e internacionalmente.

A VIDA COMO VALOR MAIOR

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Como um hospital geral, o Biocor Instituto é referência na saúde por sua visão estratégica e gestão competente, aliado a um Corpo Clínico autônomo de notória experiência e capacidade profissional. Liderado pelo médico cirurgião cardíaco, pesquisador e professor Dr. Mario Vrandecic, a entidade iniciou sua trajetória em 1985, atuando sempre como uma instituição totalmente privada. Referência em alta complexidade em Minas Gerais e no Brasil, o Biocor é reconhecido, ainda, pelo foco na capacitação profissional, pelos equipamentos de última geração e investimentos constantes em pesquisa, tendo como

pilares a ciência, o desenvolvimento tecnológico, a formação profissional continuada e, sobretudo, o compromisso com a sociedade. O Biocor Instituto possui uma gestão institucional para resultados e prevenção de riscos, focada no paciente, sendo que o sistema de gestão da entidade é certificado por normas internacionais e nacionais.

QUALIDADE ALÉM DO SELO Para o Biocor a qualidade representa Biocor Instituto são identificados não baixa taxa de mortalidade, digno de muito mais do que um selo. A en- só pelos pacientes, familiares, médi- benchmarking. Em 2011, a taxa do tidade coleciona reconhecimentos, cos, operadoras e demais partes na Biocor foi de 2,5%. como ISO’s 9001 (qualidade), 14001 área da saúde, mas também pela Além disso, a taxa de Infecção da (meio-ambiente) e 27001 (seguran- comunidade científica, no Brasil e no instituição em alta complexidade é ça da informação); OHSAS 18001 exterior, com indicadores e resulta- benchmark internacional, merecendo (saúde e segurança ocupacional); dos comparáveis às melhores Institui- destaque o índice de cirurgia limpa ONA Nível III (excelência hospitalar); ções da América do Norte e da Europa. é de 0,5%. “Acreditamos na vida, no QSP 31000, baseada na ISO 31000 Exemplos disso são vistos em indi- respeito e na ética em nossas relações. (gestão de riscos); NIAHO (acredita- cadores assistenciais, como é o caso Acolhemos nossos pacientes, bem ção internacional norte-americana) do Tempo Porta Balão, que em 2007 como seus familiares, com qualidade, e FNQ (modelo de excelência), certi- era de 70 minutos e no último ano competência e, sobretudo, carinho”, ficação de conformidade a 100% dos ficou em 56 minutos. Há ainda o Eu- resume o presidente e fundador do requisitos legais, além de premiações. roscore (Sistema Europeu de Risco Biocor, Mario Vrandecic. Entretanto, os bons resultados do em Cirurgias Cardíacas), que possui

SUSTENTABILIDADE Da mesma forma, o Biocor atua com determinação para a sustentabilidade ambiental, o que é observado na gestão de resíduos, no tratamento do lixo, com foco em recicláveis e lixo comum, no uso consciente de recursos (água, energia elétrica, gás e outros), entre outros. Existem ainda importantes ações para a adequada gestão de riscos, como é o caso do sistema de ponta na prevenção de calamidades (sistema contra incêndio em cozinha industrial, entre outros), além dos esforços para a melhoria constante da saúde e segurança ocupacional (imunização hepatite B, entre outras) ”Somos uma instituição bem inserida na sociedade, comprometida com a saúde”, reforça Vrandecic.

A PALAVRA DE ORDEM É CRESCIMENTO Diante da notória demanda na área da Saúde em Minas Gerais e no Brasil, em 2011 o Biocor desenvolveu um novo projeto de reforma e ampliação da estrutura física atual para agregar mais 120 novos e modernos apartamentos, além de atualizar mais de 70 apartamentos e suítes. “Tudo isto com a instituição em pleno funcionamento, mantendo o foco na segurança e na qualidade”, pontua o presidente. As obras tiveram início em 2011 e a reinauguração acontece no dia 20 de dezembro de 2012. Além disto, na parte de estrutura física, o Plano Diretor do Biocor contempla, ainda, a incorporação de uma nova área de mais 4 mil m², aproximadamente, até 2014. “Tudo

isto aliado à sustentabilidade, o que é feito dentro de um planejamento bem definido e uma gestão competente”, diz o executivo. Além do crescimento estrutural, a entidade faz constantes investimentos em novas tecnologias. Sendo assim, o Biocor Instituto destaca, entre outros, a Tomografia Computadorizada Multislice de 64 canais, modelo Brilliance da Phillips / Essence já em operação. Trata-se de um dos mais avançados equipamentos de TC do mundo que permite a realização de exames com maior agilidade e com alta resolução de imagens, inclusive com tecnologia 3D, aumentando a acurácia diagnóstica das lesões vasculares através de dupla leitura de imagens, melhor avaliação nos

demais segmentos corporais e medidas precisas para o melhor planejamento terapêutico, na realização de exames como, por exemplo, angiotomografia, hepatotomografia, colonoscopia virtual, enterotomografia, urotomografia, volumetria, dentre tantas outras aplicações. Existem ainda novos equipamentos de Hemodinâmica já em operação em 2012, trazendo para os pacientes os mais modernos recursos técnicos. Além dessas inovações, o Biocor possui moderno sistema para cirurgia robótica cardíaca e torácica; sistemas anestésicos digitais, sistema de imagenologia digital; revascularização miocárdica com uso do Heart Laser CO2; rede sem fio; novo servidor, entre tantos outros.

HÁ MAIS DE 27 ANOS AGREGANDO COMPETÊNCIA, TECNOLOGIA E ACOLHIMENTO À ASSISTÊNCIA A SAÚDE.

BIOCOR INSTITUTO EM NÚMEROS Faturamento do ano de 2011:

Crescimento de 11% em relação a 2010, com criação positiva de valor superior a 34% conforme seu EVA.

Data de inauguração do Hospital: Número de leitos:

31/10/1985 320

Salas de cirurgia:

Leitos de CTI Adulto e Pediátrico:

Corpo Clínico Autônomo: Número de Colaboradores:

400 1.200

Pronto Atendimentos/mês (2011):

5.100 atendimentos/mês

Atendimento Consultório/mês (2011):

4.500 atendimentos/mês

Cirurgias (2011): Internações (2011):

800/mês 1.200/mês

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\\ Amil

Operadora • pilar: Gestão de TI

Mobilidade

de ponta

a ponta Na Amil, programa e-Mobile já conta com 40 mil downloads de aplicativos feitos por beneficiários, 11 mil por credenciados e 2 mil por corretores

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Foto: Ricardo Benichio

Thaia Duó | thaia.duo@itmidia.com.br

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PEREIRA, DA AMIL: No roadmap futuro para o projeto, pretendemos incorporar mais funcionalidades e mais públicos nos aplicativos móveis, bem como revisar a arquitetura de desenvolvimento

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\\ Amil

Operadora • pilar: Gestão de TI

om a TI subordinada diretamente ao Chairmam, o CIO da Amil, Telmo Ferreira Pereira, é também diretor estatutário, com participação em reuniões estratégicas e do conselho. O resultado não poderia ser diferente: projetos e ações tecnologicamente inovadoras. “A Amil sempre investiu e acreditou na importância de TI como fator crítico de sucesso, agregando valor aos seus produtos, clientes, prestadores médicos e canais de vendas”, avalia Pereira. Um bom exemplo é o programa e-Mobile, que tem o objetivo de descrever o desenvolvimento de um conjunto de aplicativos móveis em dispositivos da Apple para os beneficiários, corretores e médicos. A partir de um planejamento contemplando funcionalidades, usabilidade e segurança, três aplicativos foram construídos utilizando framework baseado em práticas como Java Open Source, VRaptor, Hibernate e Scrum. Baseado na estratégia que direciona a área de tecnologia da companhia - que qualquer um de seus públicos só deve se deslocar até uma de suas unidades em caso de necessidade de um ato médico, o projeto foi criado em 2010 e contribuiu para o aumento da maturidade no desenvolvimento de aplicativos móveis, demonstrando a importância do tema no contexto do setor de saúde das organizações brasileiras. “Focamos na entrega, e, em média, levamos quatro meses para desenvolver cada um dos aplicativos, que foram separados por categoria. Naquele momento estávamos mudando nosso sistema corporativo, que também foi dividido, e seguimos as mesmas etapas, com foco na nossa cadeia, que é onde surgem contratos e vendas”, conta o líder de projetos da Amil, Daniel Kamakura. Para a criação dos aplicativos, a Amil fez uma pesquisa com a equipe de teleatendimento para entender as necessidades e demandas vindas de seus usuários e colaboradores. Fato que resultou em atividades especificas para cada público como: acompanhamento de solicitação de guias e contratos; extrato de paga-

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mentos e bula de medicamentos; entre outros. De acordo com o executivo, os aplicativos foram construídos e disponibilizados com sucesso, tendo níveis de utilização bastante significativos por seus públicos. Até o momento, cerca de 40 mil downloads foram feitos por beneficiários, 11 mil por credenciados e 2 mil por corretores. Impactos e desafios O principal desafio do projeto e-Mobile refere-se ao conjunto de tecnologias consideradas extremamente inovadoras e a necessidade do time em aprender novas linguagens e framework. Já os impactos foram: mais um canal de comunicação com os parceiros, acompanhamento de status de propostas, reembolso, extratos de pagamentos, evitando ligações no teleatendimento, possível substituição das carteirinhas físicas pela carteirinha digital para os usuários dos aplicativos, possível substituição de materiais impressos para os usuários dos aplicativos e inovação. “O mundo é móvel, o mundo é digital. Temos de dar acesso universal para todos que fazem parte do nosso ecossistema. Estamos trabalhando fortemente para cada vez mais disponibilizarmos acessos multicanal para nossos clientes, fornecedores, canal de vendas e colaboradores. Nosso desafio é permitir a escolha de como nossos clientes desejam fazer contato conosco”, diz. Decisões estratégicas Para o CIO Telmo Pereira, a TI sempre participou das decisões estratégicas desde a fundação da companhia, pois os gestores da Amil entendem que a área é a ferramenta que possibilita a criação de novos produtos, aumento de produtividade e escala, com padronizações e visões nacionais. “Nem tudo é TI, mas TI está em tudo”, considera. Assim, os recursos tecnológicos são de responsabilidade do CIO e sua equipe e a garantia das disponibilidades das informações da Amil é responsabilidade dos três diretores estatutários: CIO, CFO e RI.

Estratégia que direciona a área de ti da amil é que qualquer um de seus públicos só deve se deslocar até uma das unidades em caso de necessidade de um ato médico “A TI possui uma equipe de BI que faz toda a apuração e consolidação das informações, dando suporte a estas duas áreas da empresa na preparação final das divulgações de nossos resultados para o mercado. Como nossa empresa é de capital aberto, possuímos um site da Amilpar com as informações econômicas, financeiras, contábeis e nossos planos de ações para os diversos segmentos que atuamos”, revela Pereira. Previsão De acordo relatório de previsões do instituto Gartner Group, Gartner’s Top Predictions for IT Organizations and Users, 2011, até 2014 em torno de 90% das organizações irão apoiar aplicações corporativas em dispositivos móveis e, até 2013, em torno de 80% terão força de trabalho utilizando tablets para transações de negócio. “No roadmap futuro para o projeto, pretendemos incorporar mais funcionalidades e mais públicos, bem como revisar a arquitetura de desenvolvimento, utilizando padrão PhoneGap para habilitar o reuso das aplicações para sistemas operacionais IOS (Apple) e Android (Google)”, conclui o CIO.

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\\ unimed juiz de fora

operadora • pilar: gestão de ti

coNsultas

em um

CLiQue ligia sanchez | editorialsaude@itmidia.com.br

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NATHÉRCIA, DA UNIMED JUIZ DE FORA: O especialista tem acesso online à agenda, podendo monitorar seus horários em tempo real, o que repercute na redução do absenteísmo, já que há mais possibilidade de preenchimento rápido de horário, em caso de cancelamento da consulta Foto: Kempton Vianna

PARA ATENDER RESOLUÇÃO DA ANS, UNIMED JUIZ DE FORA ADOTA FERRAMENTA DE MARCAÇÃO DE CONSULTAS PELA INTERNET E ALMEJA INCLUIR 100% DOS COOPERADOS NO SISTEMA

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\\ unimed juiz de fora

operadora • pilar: gestão de ti

busca de agilidade na marcação de consultas foi o mote para a adoção do sistema de agendamento online na Unimed Juiz de Fora. A implementação da ferramenta foi a solução encontrada para cumprir as Resoluções Normativas publicadas pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), 259 e 285, referentes aos prazos máximos para atendimento ao cliente e georeferenciamento da rede credenciada. “Tínhamos de cumprir a normativa e ficar dentro do prazo de agendamento de consultas estabelecido, o que no fundo visa a atender melhor os pacientes”, afirma a diretora de Desenvolvimento de Serviços de Saúde, Nathércia Abrão. A Unimed Juiz de Fora procurou soluções no mercado. “A Unimed Belo Horizonte já usava o sistema, então fizemos benchmark. Consultamos um fornecedor da capital mineira e pedimos uma apresentação do que foi implantado lá”, conta a executiva. O sistema custou R$ 150 mil, com custo de manutenção mensal de R$ 3,75 mil. O agendamento online muda a dinâmica de atendimento, com foco em rapidez e praticidade: o médico mostra seus horários e datas livres, e o próprio cliente marca a consulta na agenda do especialista disponível no site da Unimed Juiz de Fora. Trata-se de uma gestão online com características de facilidade e custo, que permite ao médico monitorar sua agenda, em tempo real, e garantir ao beneficiário do plano atendimento mais rápido, com o conforto de poder marcar a sua consulta ou a de um familiar a qualquer hora, de qualquer lugar. “O gerenciamento da agenda fica a cargo do médico e sua secretária. Ele não precisa disponibilizar todos os horários, apenas o que achar conveniente, e pode combinar a agenda online com a marcação tradicional, por telefone ou pessoalmente, para outros convênios que atende e particulares. Tudo isso pode funcionar junto”, explica Nathércia. O sistema conta com sigilo e segurança da informação. “Não temos acesso a outros horários do médico. Se ele atende outros convênios, disponibiliza apenas as datas que o interessam”. Disponível 24 horas, o agendamento online permite ao cliente marcar consulta a qualquer hora, via internet, a semana inteira, e escolher o

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médico pelo minicurrículo com foto na página, endereço do consultório - visualização no Google Street View -, data ou hora. Seu sistema de gestão é integrado, via webservices, e a confirmação da consulta ou cancelamento pode ser feita pelo e-mail. O especialista tem acesso online à agenda, podendo monitorar seus horários em tempo real, o que repercute na redução do absenteísmo, já que há mais possibilidade de preenchimento rápido de horário, em caso de cancelamento da consulta. “Depois da consulta, o paciente recebe uma pesquisa de satisfação para responder por e-mail. Trata-se de um processo completo, dentro da proposta de oferecer satisfação a médicos e ao público”. Na Unimed Juiz de Fora, a implantação do sistema de agendamento online ocorreu em menos de 80 dias. Usuários-chave do projeto aprovaram a ferramenta de forma unânime, tendo como ponto forte a usabilidade e mobilidade, cumprindo o cronograma proposto. A ferramenta foi ao ar em julho. “Agora, a adesão dos médicos vai acontecendo gradualmente, pois implica uma mudança de cultura, uma lógica que as pessoas não conheciam” afirma a diretora. A adesão do médico não é obrigatória e a Unimed Juiz de Fora providencia o treinamento para os cooperados e suas secretárias. O desafio, no momento, é atingir 100% do número de cooperados que realizam consulta em consultório, utilizando a ferramenta. No primeiro mês de funcionamento, o agendamento online de consultas conquistou a adesão de 143 cooperados (15%) e 1.578 clientes cadastrados. São, em média, 2,5 mil acesso por mês e foram marcadas 347 consultas neste período. A Unimed Juiz de Fora considera o resultado favorável, dado o tempo de implantação e a divulgação restrita do projeto. A cooperativa, atualmente, trabalha para ampliar a adesão de médicos e pacientes à ferramenta. “Existe resistência. O agendamento online pode ser usado mesmo por médicos com agenda apertada, nossa estratégia é incentivá-los a disponibilizar apenas alguns horários, para testar o novo formato”, comenta. A mudança de cultura passa, ainda, pelo trabalho desempenhado pelas secretárias de médicos. “Ela não perderá o emprego, mas continuará a atuar com outras funções, inclusive mais es-

No primeiro mês de funcionamento, o agendamento online de consultas conquistou a adesão de 143 cooperados (15%) e 1.578 clientes cadastrados. São, em média, 2,5 mil acessos por mês e 347 consultas marcadas neste período tratégicas”, mostrando que a nova lógica comprovará que o agendamento implica em desperdício de tempo ao telefone. Para aumentar a adesão ao sistema entre os médicos, a Unimed Juiz de Fora está trabalhando com uma campanha, incluindo a ferramenta na pontuação dos cooperados. Em relação aos clientes, há uma ação que foca no público jovem, mais afeito ao mundo digital. “Não estamos com muita ansiedade em conquistar toda a base rapidamente, mas sabemos que, no futuro, quem estiver fora corre o risco de ficar também fora do mercado”.

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A TERRA É DE TODOS !

Como fazer com que todos tenham uma vida melhor e direito a acesso a bens e serviços em um mundo cada vez mais competitivo. Na arquitetura essa indagação encontrou no conceito da sustentabilidade um alicerce para desenvolver um planejamento a médio e longo prazo. A busca por edifícios mais eficientes e confortáveis ganharam dimensões mundiais de certificações por órgãos especializados na aferição de elementos capazes de garantir processos construtivos e de operação. Nada que os primeiros arquitetos do mundo, já não buscassem em seus projetos, mas agora com uma tendência a classificar a obra concluída.

revisão sobre eficiência energética com arquitetura plural em soluções.

Na área de saúde, as configurações pavilhonares dos primeiros hospitais de dimensões a favorecer a ventilação e iluminação naturais, puderam, mais tarde, graças ao uso de novas tecnologias trazidas pela revolução industrial, se transformarem em construções verticais com climatização e outras soluções técnicas, que agora passam por

Esses novos e antigos conceitos são os pontos de partida que sempre usamos em todos os projetos que desenvolvemos na RAF, criando melhores espaços de se viver e, hoje em dia, quando escutamos de uma criança “A terra é de todos”, pensamos talvez estarmos caminhando para um futuro melhor.

INTO - Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia

INCA - Instituto Nacional de Câncer

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A melhor implantação do edifício no terreno, respeitando as características do sitio; O uso correto dos materiais, especificados e adquiridos dentro de uma filosofia; A eficiência energética, através de equipamentos e elementos arquitetônicos; O uso racional da água; O conforto ambiental interno, com qualidade dos espaços;

Esses parâmetros geraram uma serie de práticas e interpretações por diversas entidades mundiais, sendo disseminados por vários países a partir de percepções e especificidades culturais. Na arquitetura atual, esses conceitos ganham ressonância a partir do entendimento do futuro usuário, ou empreendedor, valorizando as soluções do arquiteto, que tem o compromisso de desenvolver um espaço de qualidade.

Hospital Unimed

Rio de Janeiro / São Paulo - Fundada em 1989 www.rafarquitetura.com.br Copa Star

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Barra Star

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\\ viva planos de saúde

operadora • pilar: responsabilidade socioambiental

a força do Papel

social Viva Planos de saúde se dedica À criação de projetos junto à comunidade, como o Programa Adote o Verde, coleta seletiva e o Vida Fitness

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Foto: Divulgação

Analice Bonatto | editorialsaude@itmidia.com.br

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ALMEIDA, DA VIVA PLANOS DE SAÚDE: As pessoas, de uma maneira geral, entendem que a operadora tem preocupação com o bom estado das praças do programa Adote o Verde. Dessa forma, conseguimos associar a nossa marca com políticas que sejam coerentes tanto com a sociedade como com o poder público

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\\ viva planos de saúde

operadora • pilar: responsabilidade socioambiental

reocupação com o bem-estar e a condução estratégica da responsabilidade social pesam nas ações da Viva Planos de Saúde. “No dia a dia, nossa preocupação é com o bem estar das pessoas para que tenham o máximo de assistência, de qualidade e garantia de entrega dos serviços. Além disso, nosso interesse é fazer com que a comunidade esteja envolvida de alguma forma”, explica o sócio e diretor comercial, Ricardo Almeida. O envolvimento da comunidade está contemplado na iniciativa de adoção de praças públicas na avenida Boa Viagem, em Recife(PE). Almeida ressalta que a empresa é uma das pioneiras neste tipo de manutenção de praças, iniciada pela Prefeitura de Recife por meio do Programa Adote o Verde. “Há quatro anos, contribuímos com os custos de manutenção e conservação destas áreas, fazendo com que as pessoas possam realmente usufruir destes espaços sem que o poder público seja envolvido diretamente com todo o custo de manutenção.” Esse investimento, também se deve à busca pela construção da reputação da marca. Com o investimento inicial de R$ 50 mil e manutenção mensal de R$ 5 mil, as praças são cartões-postais de Recife. Também uma campanha publicitária divulga a marca da operadora em uma área de grande visibilidade. Isso possibilita atender aspectos de ordem social e também ter uma área onde é feita a divulgação da marca, ligada à conservação e manutenção destes locais. De lá para cá, a instituição conseguiu obter o reconhecimento do público. “As pessoas, de uma maneira geral, entendem que a operadora tem preocupação com o bom estado destas praças. Dessa forma, conseguimos associar a nossa marca com políticas que sejam coerentes tanto com a sociedade como com o poder público”, avalia o executivo. Desafios A operadora conta com a consultoria da empresa Mídia 24 horas. Para acompanhamento e controle das praças adotadas, foi elaborado um regulamento interno específico que a ma-

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nutenção visita e acompanha quinzenalmente. Assim, a empresa especializada cuida de toda a parte de manutenção, faz os relatórios periódicos, identifica as necessidades e toma as devidas providências para que as áreas estejam sempre em bom estado. “A empresa cuida não só da parte de manutenção, mas também da comunicação, pois associamos sua identidade visual à manutenção dos espaços públicos.” Além disso, constantemente é feito o trabalho de conscientização sobre a conservação do espaço. Segundo Almeida, em algumas situações a operadora depende do poder público, porque não pode atuar diretamente em algumas situações, como a iluminação do espaço. Quando existe algum problema dessa natureza, é preciso comunicar as entidades responsáveis da prefeitura para que as empresas de energia tomem as devidas providências. “Neste caso, não temos autonomia para fazer a substituição direta de uma lâmpada, exceto de jardim, as outras dependem diretamente do poder público. Mas o Governo também tem um grande interesse em que esses projetos funcionem bem, por isso, há visitas periódicas para que haja um bom relacionamento entre os setores privado e o público.” As práticas sustentáveis também estão no cotidiano da gestão da operadora. “Temos vários projetos, desde critérios para a utilização de descartáveis à coleta seletiva de todos os materiais. Temos postos de coleta em cada unidade e empresas especializadas que os retiram.” Vida fitness A preocupação, sobretudo, com a qualidade de vida dos associados levou ao lançamento, em outubro, do Vida Fitness. O projeto consiste em evitar o sedentarismo dos associados e da comunidade. Os exercícios são supervisionados e fazem com que estas pessoas alcancem condicionamento físico e bem-estar. Assim, uma equipe multidisciplinar, formada por professores de educação física, enfermeiros e nutricionistas, é monitorada por um grupo de médicos generalistas, entre eles cardiologistas e endocrinologistas,

operadora também é parceira da ong junior achievement, que promove o empreendedorismo entre estudantes das escolas de recife para fazer o acompanhamento das atividades. Para a orientação sobre como fazer para se obter qualidade de vida por meio da prática de exercícios físicos, a instituição reúne um grupo de associados em uma determinada área pública, por exemplo, na Beira Rio, que recebe orientação de como trabalhar o corpo. “A ideia é incentivar as pessoas a diminuírem o sedentarismo e com isso reduzir várias enfermidades, entre elas hipertensão, obesidade e diabetes. Isto é estendido para a comunidade, que pode participar de um programa que incentiva hábitos saudáveis”. O objetivo é ter, ainda este ano, três polos de atividades. Novo de Novo A operadora também é uma das parceiras da Junior Achievement, organização não-governamental que promove o empreendedorismo e tem entre seus projetos o Miniempresa. A Viva Planos de Saúde desenvolve projetos com as escolas parceiras nas mais diversas áreas focadas em empreendedorismo. “A ideia é que os jovens de colégios pré-selecionados ou os filhos de nossos colaboradores participem de projetos empreendedores”. Um dos exemplos é a miniempresa Novo de Novo, em que os alunos de uma das escolas da rede pública de Pernambuco produziram objetos feitos com discos de vinil.

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Fachada da Santa Casa

Referência por sua história e constante investimento Há mais de quatro séculos, a entidade figura entre os principais complexos de saúde do País. Reconhecida na área técnicocientífica, a Santa Casa também é exemplo de qualidade e busca a cada ano se reinventar na tentativa de adequar-se às necessidades do setor, dos pacientes e da sociedade em geral.

www.santacasasp.org.br

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Laboratório do Instituto de Pesquisa da Santa Casa

Com a missão de atender a todos e com política de humanização, a Irmandade da Santa Casa de São Paulo, que tem como preocupação constante proporcionar aos menos favorecidos socialmente um atendimento digno, moderno e dentro das melhores práticas de medicina, tem metas de ampliar e modernizar as enfermarias do Hospital Central e entregar o novo campus da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa, uma das melhores faculdades de medicina da América Latina, que forma em média 100 médicos por ano. Além disso, a entidade pretende dar início às obras do Hospice Infantil, um Centro Infantil de Terapia da Dor e Cuidados Paliativos, para crianças com doenças sem possibilidade de cura. Mais do que estas novidades, a Santa Casa tem o objetivo de alcançar as metas do programa SOS Emergências, iniciativa do Governo Federal para a qualificação da gestão e do atendimento em grandes hospitais que atendem pelo Sistema Único de Saúde (SUS). A Instituição também investe em programas de Acreditações com objetivo de qualificar e acreditar seus hospitais.

O ano da qualificação A Santa Casa é responsável por um dos maiores Prontos-Socorros da América Latina, que realiza cerca de 30 mil atendimentos ao mês. Por este motivo, e pela qualidade no atendimento, a entidade teve um de seus hospitais incluídos na primeira fase do Programa Federal SOS Emergências.

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O Núcleo de Acesso e Qualidade Hospitalar, criado pelo SOS Emergências, funciona em caráter permanente com representantes do Ministério da Saúde, das Secretarias Estadual e Municipal de Saúde e da Direção Técnica da Santa Casa, que trabalham juntos no diagnóstico, desenho e implementação das ações que solucionem os problemas das emergências hospitalares.

Para isso, está previsto um volume de recursos federais para auxiliar as ações, com verbas para investimento (R$ 3 milhões) e praticamente a duplicação do valor pago pelo SUS por diária de internação e de UTI, no caso de leitos dedicados a pacientes do PS.

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Entre as principais medidas, estão: criteriosa para identificar quem tem de ser atendido primeiro. A Santa Casa já trabalha com este tipo de classificação, mas já realizou melhorias agora com o apoio do programa federal.

1. Uso adequado do Pronto-Socorro: Para garantir que somente venham para o pronto socorro os pacientes da região ou os que realmente precisem de atendimento de alta complexidade. A Santa Casa negociou com a Prefeitura a construção - em terreno da Santa Casa próximo ao PS - de uma Unidade de Pronto Atendimento – 24h (UPA), aonde será feito o primeiro atendimento e serão resolvidos (ou encaminhados para outras unidades da rede) cerca de 70% dos casos, possibilitando tornar o Pronto-Socorro Central da Santa Casa referenciado. 2. Classificação de risco: Outra prioridade do programa é melhorar o acolhimento do paciente e instituir classificação de risco

3. Implantação do Núcleo Interno de Regulação – NIR – Sala com painel de controle onde é possível visualizar on-line todos os leitos do SOS – Emergências, o que agiliza e traz eficácia para a gestão. 4. Retaguarda ao Pronto-Socorro: Com o programa, além de reformar e ampliar a enfermaria do PS, estará à disposição um novo hospital somente para manter leitos de retaguarda para essa unidade. A cidade de São Paulo tem vários hospitais desativados. Por isso, a Santa Casa negocia com uma unidade que está pronta para funcionar e já foi visitada por membros do núcleo. Tanto a UPA quanto esse hospital serão gerenciados pela Santa Casa, o que garante que os pacientes que passarem pelo PS, uma vez internados, continuem sendo atendidos pela mesma equipe, seja de neurocirurgia, cirurgia cardíaca ou qualquer outra, com a sequência e os protocolos utilizados no hospital de ensino da Instituição.

5. Assistência domiciliar: O Programa Melhor em Casa é outro elemento que deve desafogar o hospital, criando equipes multidisciplinares que atenderão em casa pacientes que hoje têm de permanecer internados - o que vai liberar leitos, melhorar e humanizar o tratamento e reduzir custos. A Santa Casa já faz isso em pequena escala com alguns portadores de doenças crônicas, mas é um serviço eventual que pode crescer muito. 6. Moradores em situação de rua: Um projeto antigo que a Santa Casa pretende tornar viável é uma Casa de Cuidados para moradores de rua que passam pelo PS. No entorno da Santa Casa, muitas pessoas vivem nas ruas e chegam ao PS em razão de agressões sofridas, como atropelamentos, aids, pneumonias, alcoolismo - nunca uma só patologia. Após o atendimento, esses pacientes não têm onde convalescer. Não raro são feitas cirurgias grandes e o paciente retorna às ruas após alta, retornando ao hospital uma semana depois com uma infecção grave, que exigirá longa internação.

Inauguração do centro médico do Hospital Santa Isabel O Hospital Santa Isabel – HSI, unidade particular e de convênios médicos do complexo hospitalar da Santa Casa de São Paulo inaugurou um Centro Médico, neste ano. O novo edifício, que foi totalmente reformado, tem 11 andares com 48 consultórios tipo Office. Eles já estão funcionando de forma rotativa, onde vários especialistas utilizam um mesmo consultório ao longo do dia. O provedor da Santa Casa, Kalil Rocha Abdalla, informa que foram investidos R$ 20 milhões na unidade, para que ela estivesse equipada e pronta para atender a crescente demanda. O Centro Médico está unido à Unidade Jaguaribe do HSI por uma passarela e, dessa forma, um médico ou paciente pode transitar de um edifício ao outro, sem a necessidade de sair na rua. “É um conceito moderno que fizemos questão de implantar por aqui”, explica o Superintendente da Irmandade Antonio Carlos Forte.

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Unidade Jaguaribe O Centro Médico faz parte de todo o planejamento dos últimos anos da Santa Casa em ampliar o Hospital Santa Isabel, que fica na Vila Buarque, região central de São Paulo. Em 2010, R$ 50 milhões foram investidos na obra da Unidade Jaguaribe que, atualmente, tem 80% de ocupação de seus 118 leitos e onde são feitas 500 cirurgias eletivas por mês.

Unidade Veridiana O provedor da Santa Casa, Kalil Rocha Abdalla, adianta que em breve a Unidade Veridiana, que recentemente completou 40 anos, será entregue depois de uma ampla reforma de modernização. “Os investimentos são justificados já que o lucro obtido no HSI é totalmente revertido para a Santa Casa, que tem como prática manter absolutamente separados os atendimentos do SUS da medicina supletiva, Assim conseguimos ampliar o número de atendimentos para quem não tem condições de pagar, com uma medicina de qualidade e de alta complexidade”, conclui Abdalla.

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Principais conquistas 2012: Agosto: Novo Centro Médico do Hospital Santa Isabel.

Irmandade Santa Casa em números

Setembro: Ampliação e reforma da UBS Jardim das Pedras.

Orçamento anual da Irmandade: R$ 1.082.174.555,00

Inauguração da nova sede do Caps II-Jaçanã.

Número de leitos: 2.303

Outubro: Nova enfermaria de quimioterapia infantil.

Leitos de UTI Adulta: 129

Novembro: Lançamento do novo portal da Santa Casa.

Nº de Colaboradores, incluindo terceirizados e voluntários: 19.493

Lançamento do novo portal do Hospital Santa Isabel.

PS Otorrino, PS Oftalmo)

Centro de diagnóstico por imagem no Hospital Municipal São Luiz Gonzaga.

Nº de internações/mês (2011): 7.574

Inauguração da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo: por volta de 1560 Salas de cirurgia: 87 Leitos de UTI Neonatal: 43 Nº de médicos: 2.594 Nº de atendimentos no Pronto Socorro (2011): 152.322 (incluídas as unidades no Hospital Central; PS Central, PS Ortopedia, PS Infantil, PS Ginecologia e Obstetrícia, Nº de cirurgias/mês (2011): 3.881

Inauguração do Instituto de Pesquisa da Santa Casa.

www.santacasasp.org.br Rua Dr. Cesário Mota Jr., 112 - Vila Buarque CEP 01221-020 – São Paulo – SP Telefone: (11) 3155-0200

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\\ unimed franca

operadora • pilar: gestão de pessoas

Cuidando

de quem

cuida Além de um plano de cargos e salários, a Unimed Franca aposta em benefícios indiretos e capacitação para reter talentos e conquistar o comprometimento dos colaboradores

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Foto: Divulgação

Patricia Santana | editorialsaude@itmidia.com.br

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BARBOSA JÚNIOR, DA UNIMED FRANCA: Os profissionais da saúde têm de receber algo além do salário. São pessoas que lidam com a vida. Eles precisam ser valorizados. Sentimos que não são só os benefícios diretos que valorizam o colaborador, mas também os benefícios indiretos que a cooperativa pode oferecer

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\\ unimed franca

operadora • pilar: gestão de pessoas

econhecida por ser um “Centro de Treinamento e Capacitação”, de acordo com as palavras do próprio diretor presidente da Unimed Franca, Otto Cezar Barbosa Júnior, a operadora passou os últimos anos perdendo mão de obra treinada para o mercado, reinvestindo em treinamentos e observou minguar o comprometimento dos cooperados. “Observamos um aumento dos custos administrativos com rescisões, horas extras e consultorias e percebemos que precisávamos inverter essa situação”, conta o presidente. Diante deste cenário, a Unimed Franca, que conta com 324 médicos cooperados e 740 colaboradores, queria deixar de ser uma escola para os colaboradores e passar a ser uma escolha. Para isso, mais do que eficiência em gestão, foi necessário investir ainda mais nos colaboradores e cooperados. A cooperativa é uma das maiores empregadoras do município em que atua, alcançando em 2011 um faturamento de R$ 110 milhões, portanto havia um assédio aos colaboradores pelas empresas da região, assim como muitas pessoas estavam interessadas em fazer parte de sua equipe. Porém, antes da implantação do projeto de gestão de pessoas, havia muita inconsistência em relação às políticas de recursos humanos. “Eu, como presidente, recebo em média três currículos por dia, mas nenhum diretor pode interferir no processo de contratação. As contratações e recrutamento são baseados em avaliações técnicas e processos claros, a fim de reduzir as pressões políticas”, conta Barbosa Júnior. De acordo com o executivo, as novas políticas de gestão de pessoas visaram valorizar os colaboradores de forma tangível e intangível. “Os profissionais da saúde têm de receber algo além do salário. São pessoas que lidam com a vida. Eles precisam ser valorizados. Sentimos que não são só os benefícios diretos que valorizam o colaborador, mas também os benefícios indiretos que a cooperativa pode oferecer”, reforça. Atualmente, a Unimed Franca tem um pacote

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de benefícios, como um plano corporativo de telefonia fixa e móvel, programas de incentivo relacionados ao combate ao absenteísmo, academia de ginástica, cinema com filhos de funcionários no anfiteatro uma vez ao mês e creche, entre outros. “Queremos que os colaboradores se orgulhem de ser Unimed”, sinaliza o presidente. Além disso, em julho de 2011, a operadora deu início ao desenvolvimento de um plano de cargos e salários. Com um investimento de cerca de R$ 400 mil no ano, a organização conseguiu padronizar as funções e faixas salariais, elaborou um estudo para dimensionamento dos setores junto à área de recursos humanos e os gestores, fez a adequação de faixas salariais e da população atual aos cargos e salários existentes, criou uma política de carreira baseada na formação acadêmica, competências e tempo de serviço, ampliou o programa de subsídio para graduação e pós-graduação, como forma de capacitação, valorizou os benefícios indiretos (sem custo de encargos) oferecidos aos colaboradores, como o plano corporativo de telefonia fixa e móvel e implementou o programa anual de recrutamento de jovens talentos (Trainee). No primeiro ano do projeto, houve uma diminuição da evasão de talentos estimada em 80% e foram identificados ganhos de produtividade. “A região é rica em mão de obra qualificada para a indústria de calçado. Nossa intenção é formar uma usina de talentos na área de serviços. Formar, treinar constantemente e manter esses talentos é nosso desafio diário”, constata o executivo. O Sistema Unimed já tem a característica de distribuir o lucro entre os cooperados, mas na Unimed Franca houve a criação de um sistema que relaciona o investimento em pessoas ao desempenho do faturamento da empresa. “O departamento comercial é comissionado, desde a secretária até o vendedor, para comprometer os funcionários com o resultado da empresa, democratizando e envolvendo as pessoas dentro do processo”, exemplifica o presidente. De acordo com o executivo, a gestão da Unimed Franca está voltada para o cooperado e

atualmente 30% do que a cooperativa gasta pagando médicos por produção, se gasta também em benefícios indiretos, planos de saúde e subsídio em seguro de vida colaboradores. “Hoje, 30% do que gastamos pagando médico por produção, gastamos também em benefícios indiretos, planos de saúde e subsídio em seguro de vida”, conta. A saúde dos colaboradores A Unimed Franca ainda possui um modelo que obriga o médico a gozar de férias durante 30 dias consecutivos de forma remunerada. “Temos um programa de férias remuneradas, no qual fazemos uma média de produção do médico durante o ano e pagamos para que ele fique em casa. Acreditamos que isso faz bem para a saúde dele”, pontua Barbosa Junior. Além dessa preocupação, o executivo conta que existe uma academia, educador físico, nutricionista, check-ups anuais par os médicos, seguro de vida, afastamento remunerado por doença e uma série de benefícios que visam cuidar da saúde dos colaboradores e, principalmente, do profissional de saúde. “Isso faz com que cooperados fiquem fidelizados na empresa”, avalia.

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\\ unimed franca

operadora • pilar: governança corporativa

Ordem e

Progresso

Patricia Santana | editorialsaude@itmidia.com.br

Além de conquistar um selo de reconhecimento das boas práticas de governança corporativa, a Unimed Franca pretende partir para a acreditação internacional, apostando que métodos de qualidade impulsionam a gestão lema nacional estampado na bandeira do Brasil foi levado ao pé da letra pela Unimed Franca no último ano. A ordem, mantida por meio de processos e métodos de análise de resultados, e o progresso, tanto por meio da rede própria, quanto por aquisições, como a recém-anunciada compra da Regional Saúde de Franca, sua principal concorrente. Porém, para conquistar um faturamento anual de R$ 110 milhões e manter uma carteira de 72 mil beneficiários, a Unimed Franca precisou estruturar-se em termos de governança corporativa e o fruto desse projeto de mais de 10 anos culminou com a conquista do Selo Ouro Nacional Unimed de Governança Corporativa em 2012.

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Com uma rede 100% verticalizada, a Unimed Franca conta com 324 médicos cooperados e 740 colaboradores, entre a operadora e o hospital. Em 2012, foi aprovado um plano de investimentos para os próximos cinco anos no valor de aproximadamente R$ 50 milhões, que devem ser aplicados na aquisição do segundo hospital verticalizado e na compra de um plano de saúde, além de novas tecnologias, adequação de estruturas e implantação de novos serviços. Atualmente, a Unimed Franca aguarda a decisão do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) e da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) sobre o processo de aquisição da Regional Saúde de Franca. “As empresas já estão funcionando em operação

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conjunta. Caso o negócio seja confirmado, esperamos um crescimento de 60% em vidas e faturamento, além de melhorar significativamente a rede de assistência para estes 115 mil clientes das duas carteiras”, conta o diretor presidente da Unimed Franca, Otto Cezar Barbosa Júnior. O executivo, que já está na diretoria há oito anos, mas assumiu como presidente há oito meses, acredita que os próximos anos da Unimed Franca serão de consolidação. “Em maio de 2012, adquirimos nosso maior concorrente. A grande missão da gestão é a consolidação desse processo de crescimento, fazendo uma unificação da operação de forma tranquila e harmônica”, avalia. A fim de dar suporte a todo este crescimento e conquistar a certificação do Selo Nacional Unimed de Governança Corporativa, a Unimed Franca desenvolveu um plano de mudança de comportamento, que teve início em 2002, de acordo com o presidente. “A melhoria da governança corporativa faz parte de um conjunto de ações em todos os níveis da empresa. Buscamos a eficiência da gestão, sem perder de foco a nossa principal meta que é a qualidade na prestação da assistência médica”, afirma. Reconhecida por ser administrada por médicos cooperados,a Unimed Franca começou a ser ancorada por profissionais de mercado, supervisionados por médicos. “Apesar de todos os diretores da Unimed serem obrigados, pelo estatuto, a terem conhecimento e experiência administrativa antes de assumir um cargo de gestão, reconhecemos a necessidade de um apoio técnico”, conta Barbosa Júnior. A Unimed Franca encontrou na acreditação e nos selos de qualidade uma forma de impulsionar a qualidade da gestão das práticas de governança corporativa. “Existe uma preocupação grande com as mudanças de processos que envolvem a certificação, para trazer qualidade e segurança aos usuários. Nossa gestão é voltada a processos e métodos profissionais, com sistemas de verificação de resultado mensal. Implantamos uma cultura perene de qualidade, que não é al-

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terada a cada mudança da gestão”, reforça o presidente. Com envolvimento da Diretoria, Recursos Humanos, Planejamento, Qualidade, Controladoria, Jurídico, Provimento de Saúde, Prestadores de Serviços e resultados de indicadores da ANS, a Unimed Franca conseguiu adequar-se aos padrões de qualidade estabelecidos pelo Sistema Nacional Unimed. “Todo o trabalho foi desenvolvido pelos colaboradores da Unimed Franca, mas para chegarmos a esse nível de excelência, utilizamos, anteriormente, serviços de consultorias externas, e o fato de já sermos certificados pela ISO 9001:2008 e ONA – nível II também contribuiu”, assume o executivo. O Selo Nacional Unimed de Governança Cooperativa é classificado em três categorias: Prata, Ouro e Diamante. A Unimed Franca conquistou o Selo Ouro, sendo que das 377 Unimeds (federações e singulares) espalhadas pelo Brasil, somente 12 conquistaram esse nível e nenhuma conquistou o selo Diamante. “Nosso desafio é conquistar o Selo Diamante na próxima edição dessa certificação, que acontecerá em 2013, além de partir para a acreditação internacional de nossos serviços”, antecipa Barbosa Júnior. No ano passado, a Unimed Franca realizou, em média, 40 horas de treinamento por colaborador. Multiplicando essa média pelo número de funcionários, são quase 30 mil horas de aprendizado (treinamentos, congressos, workshops, palestras, MBAs, etc.). O estatuto da Unimed Franca prevê que 10% do resultado da empresa seja destinado à capacitação dos cooperados e colaboradores no ano seguinte. Além dessa verba, em 2011, foram aplicados mais de R$ 500 mil em projetos de capacitação. “Nosso sistema de gestão busca mudar a cultura das pessoas. Porque é fácil ter processos desenhados em papel, mas precisamos ver isso na prática. Para isso, investimos frequentemente em pessoas, principalmente nas lideranças. Hoje, na Unimed Franca, não se toma nenhuma decisão sem uma explicação lógica, dentro de processos claros”, conclui.

Além do selo nacional unimed de governança corporativa categoria ouro, a singular de FRANCA É CERTIFICADA PELA ISO 9001:2008 E ONA NÍVEL 3. PARA 2013, A COOPERATIVA QUER PARTIR PARA ACREDITAÇÃO INTERNACIONAL

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operadora • Pilar: gestão de pessoas

Conhecimento

disponível a qualquer

hora e em

qualquer lugar Após a gestão de recursos humanos da Unimed-BH ter passado por grandes transformações, em função da necessidade de incrementar sua capacidade competitiva, a operadora optou por implantar o e-learning. Até o fim de outubro de 2012, 8.065 talentos tinham sido capacitados

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Foto: Fernando Lutterbach

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FREITAS, DA UNIMED-BH: Educação à distância permite mais autonomia e flexibilidade aos colaboradores e ajuda a incrementar a capacidade competitiva da cooperativa

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operadora • Pilar: gestão de pessoas

certo que capacitar e desenvolver talentos é uma das chaves que abre a porta para o crescimento. No mundo corporativo, a educação à distância online foi a solução encontrada pela Unimed-BH, que acredita em um ambiente de aprendizagem inovador e ajustado às realidades específicas da cooperativa. Após a gestão de recursos humanos ter passado por grandes transformações nos últimos anos, em função da necessidade de incrementar sua capacidade competitiva para enfrentar a concorrência, a operadora optou por seguir a tendência promovida pelo avanço da tecnologia e que favorece a difusão do conhecimento, da cultura e dos valores da companhia de maneira rápida, prática e lúdica, segundo o diretor-presidente da Unimed-BH, Helton Freitas. “Nossa motivação para criar o sistema e-learning parte da necessidade de as empresas incrementarem sua capacidade competitiva. Consideramos que um dos caminhos para a organização obter esse crescimento é capacitar e desenvolver seus profissionais, seus talentos. Neste sentido, a educação à distância tem sido muito interessante, pois permite uma maior autonomia e flexibilidade aos colaboradores, disponibilizando treinamentos que podem ser acessados a qualquer hora e em qualquer lugar”, considera. A iniciativa de implantar a ferramenta de estudo tem grande aderência tanto na operadora quanto nos serviços próprios da cooperativa. Para isso, a Unimed-BH contou com um profissional especialista em educação à distância exclusivamente para o projeto, além de ter tido apoio de uma consultoria durante a fase inicial. De acordo com o executivo, são promovidas ações de ensino-aprendizagem (treinamento) na modalidade de ensino à distância, por meio de cursos virtuais, semipresenciais, chamados de blended learning, e cursos presenciais com atividades complementares fora de sala de aula, disponibilizados no sistema. “Em 2011, 3.878 pessoas foram capacitadas por meio do sistema de aprendizado online, sendo 4.973 na operadora e 2.783 nos serviços próprios. Até o fim de outubro de 2012, esse número já era de 8.065. A média de capacitações é de 806 pessoas por mês”, destaca. A Unimed-BH implantou o e-learning em julho do ano passado para a cooperativa e três me-

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ses depois para os serviços próprios. Para Freitas, o resultado foi muito positivo, com a adesão de 86,8% dos colaboradores da operadora nos primeiros 10 dias úteis de lançamento do sistema. Outros benefícios percebidos foram o aumento da qualificação da mão de obra e o aprimoramento do processo de capacitação. Neste ano, foram ofertados 55 cursos. Na operadora, foram focados os temas voltados para manutenção da certificação ISO 9001. Já nos serviços próprios, houve foco nos treinamentos do percurso formativo básico, como Higienização das Mãos, Condutas de Enfermagem no Tratamento de Feridas, Suporte Básico de Vida, Segurança e Saúde – NR32. Porém, promover uma análise pedagógica das soluções de mercado foi um desafio para verificação de qual delas se adequaria aos objetivos da Unimed-BH, além de promover uma boa relação custo x benefício. “Escolhido o sistema, foram promovidas as customizações para adaptá-lo à identidade visual da cooperativa. Foi feita, ainda, uma campanha de comunicação para motivar nossos colaboradores a utilizarem a ferramenta”, conta. PDL em foco O e-learning é apenas um dos programas de desenvolvimento de lideranças da Unimed-BH, que também conta com ferramentas de complemento e reforço dos treinamentos presenciais. “O Programa de Desenvolvimento das Lideranças [PDL] é estruturado como blended learning. Este ano foi desenvolvido o módulo online Selecionando Profissionais de Talento, que tem os coordenadores como público-alvo. Está em desenvolvimento, também, o Manual de Gestão de Pessoas, que é uma ferramenta para auxiliar as lideranças em todos os subprocessos de gestão de pessoas”, diz Freitas. O objetivo, segundo o executivo, é inserir no PDL cada vez mais conteúdos alinhados à estratégia do negócio, com foco em desenvolver lideranças para os desafios de 2013. “Há, ainda, os cursos voltados para o autodesenvolvimento,comoAdministraçãodoTempo,Técnicas de Apresentação, Novo Acordo Ortográfico, além daqueles em atendimento de demandas específicas, como Autocom (Sistema da Área Comercial), Produtos e Serviços Unimed-BH, Brigada de Incêndio e Curtas da Semana SIPAT 2012”, completa. Além disso, a cooperativa lançou a Biblioteca Onli-

EM 2011, 3.678 PESSOAS FORAM CAPACITADAS POR MEIO DO SISTEMA DE APRENDIZADO ONLINE: 4.973 na operadora e 2.783 nos serviços próprios. de janeiro a outubro deste ano, o número alcançou 8.065, cerca de 800 pessoas por mês ne, com mais de 90 documentos para o público interno, com temas específicos da Unimed-BH. Em 2012 foram realizados 3.875 acessos à biblioteca. Próximos passos De acordo com Freitas, os próximos passos são: melhorar a adesão aos treinamentos, com o incentivo das lideranças e a criação de uma campanha recorrente para reforçar a cultura de treinamento online; implementar novas customizações no sistema, que permitirão a utilização de recursos de aprendizagem alinhados à Web 2.0, navegação mais amigável e projeção do sistema de aprendizado online no mercado, com uma visita guiada às unidades em simulação 3D e notícias sobre ensino-aprendizagem da cooperativa para o mercado; a criação de um ambiente customizado e exclusivo para os médicos cooperados e corpo clínico, que fará parte da Universidade Corporativa.

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Higienização Hospitalar: soluções integradas que permitem um ambiente cirúrgico livre de infecções. Em outras palavras, você trabalhando em condições adequadas. Os serviços de Higienização Hospitalar do Grupo Tejofran são soluções integradas com atuação em todas as áreas: limpeza concorrente, terminal, cirúrgica e imediata. Além de todo composto de governança hospitalar. Ou seja: seu hospital operando em condições adequadas. Para saber mais, ligue e agende uma visita:

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operadora • Pilar: responsabilidade socioambiental

Adoção

consciente Thaia Duó | thaia.duo@itmidia.com.br

O programa de responsabilidade socioambiental da Unimed-BH vai além dos R$ 3,2 milhões investidos na adoção e manutenção de praças públicas. Visa também ações voltadas para o público interno, como o incentivo de práticas ambientalmente sustentáveis e conscientização sobre a importância do uso dos 4Rs: reduzir, reaproveitar, reeducar e reciclar

á acostumada a praticar ações de responsabilidade socioambiental, como coleta seletiva de resíduos comuns e também coletores para o descarte adequado de pilhas e baterias, a Unimed-BH já investiu R$ 3,2 milhões na adoção e ocupação sustentável de espaços públicos. A iniciativa, considerada uma das linhas de ação do Programa de Responsabilidade Social Cooperativista, realizado pelo Instituto Unimed-BH, teve início no final de 2010 com o objetivo de transformar áreas verdes em espaços de convivência para a população da capital mineira. O primeiro passo foi a adoção de duas praças em Belo Horizonte: a Floriano Peixoto e a da Saúde. A partir desta iniciativa, foi criada a Rede de Amigos da Praça, formada por moradores e comerciantes do entorno dos espaços com a finalidade de

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sensibilizar a comunidade nas ações de conservação da praça. “Também criamos o Circuito Unimed-BH, ciclo de atrações gratuitas que oferece atividades permanentes de promoção da saúde na Floriano Peixoto, como caminhada orientada e tai chi chuan, além de apresentações de espetáculos teatrais e shows, nas duas praças”, explica o diretor presidente da cooperativa, Helton Freitas. Para criação da Rede de Amigos, Circuito Unimed-BH e manutenção dos espaços verdes e mobiliários urbanos foram destinados cerca de R$ 300 mil. A adoção da Praça Floriano Peixoto, segundo o executivo, foi uma contrapartida à construção do Hospital Unimed. No entanto, a praça apresentava infraestrutura inadequada e era pouco atraente para a população. “A Unimed-BH foi além da simples manutenção de uma área verde e propôs

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revitalizar todo o espaço, considerado patrimônio histórico da capital”, conta. Já o histórico da Praça da Saúde remete a uma área que, até 2008, abrigava ocupações ilegais. O espaço fica próximo ao Hospital-dia e Maternidade Unimed-BH e, com sua regularização, a cooperativa promoveu a construção de uma área de lazer e promoção da saúde. Para Freitas, em ambos os projetos, a intenção foi conquistar uma parceria mais próxima com as comunidades vizinhas aos espaços adotados, com o objetivo de dar retorno à sociedade. “Uma das maiores conquistas da Unimed-BH foi com a comunidade, que está mais envolvida com os novos espaços. A Praça Floriano Peixoto, depois de ser completamente revitalizada e ganhar uma nova infraestrutura, com acessibilidade, equipamentos especiais de ginástica, jardins bem cuidados e boa iluminação, voltou a ser frequentada por famílias e crianças e se tornou, inclusive, palco de eventos culturais do Circuito Unimed-BH”, ressalta. As mudanças, segundo Freitas, foram tão positivas que influenciaram na decisão de conceder à praça o posto de espaço superior a 5mil m² mais bonito da capital mineira, por meio do concurso Cidade Jardim. Práticas sustentáveis O Programa de Responsabilidade Social Cooperativista Unimed-BH é também responsável por ações voltadas para o público interno, como a adoção de práticas ambientalmente sustentáveis e conscientização sobre a importância da adoção dos chamados 4Rs cotidianamente: reduzir, reaproveitar, reeducar e reciclar. Nos prédios administrativos da Unimed-BH, foi eliminado o uso de copos plásticos, identificado como o resíduo produzido em maior volume. “Cada área tem um colaborador que cumpre o papel de fiscal, responsável por orientar e incentivar os colegas a fazer a correta destinação do lixo. O resultado das coletas é doado à Associação dos Recicladores de Belo Horizonte – Associrecicle, cujos membros têm como fonte renda a comercialização dos materiais”. O projeto, implantado em junho de 2009, já destinou 45 toneladas de materiais à associação.

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Ainda na linha de ação de meio ambiente, Freitas destaca a fragilidade das Cooperativas de Catadores de Materiais Recicláveis de Belo Horizonte em relação à gestão, instalações físicas, uso de equipamentos de proteção individual (EPIs), processo produtivo, reconhecimento profissional e posicionamento de mercado – identificados pela Unimed-BH. Assim, em 2011, foi criado o Projeto Cooperativa Sustentável, com o objetivo de desenvolver a gestão e o processo produtivo das cooperativas. Até o momento, foram realizadas as etapas de diagnóstico, estudo e aprovação da identidade visual da Redesol, instituição que atua em várias regiões de Belo Horizonte e escolhida para a realização do projeto. “Agora está em andamento a realização de parcerias para a produção de uniformes, placas de identificação, sinalização interna e EPIs. Posteriormente, será feita a reavaliação e adaptação do processo produtivo”, diz Freitas. Projetos arquitetônicos De acordo com o executivo, os empreendimentos em construção preveem a adoção do conceito arquitetônico, que visa a melhor utilização da luz solar e adoção de torneiras que reduzam o consumo de água potável, entre outros. “Os projetos têm como foco criar ambientes assistenciais agradáveis, amplos e seguros. Priorizam a orientação solar, a iluminação e a ventilação naturais e tiram partido, por exemplo, de vãos centrais, planos de vidro de última geração, com filtros solares e correto posicionamento das aberturas, ou ainda centrais de automação para gestão inteligente dos edifícios”, revela. Os projetos seguem requisitos de ecoeficiência e sustentabilidade, visando desde a redução do consumo de energia elétrica e ar-condicionado e o reaproveitamento de água, até a adoção de materiais e sistema construtivo que reduzam o desperdício e aumentem a agilidade da obra. “Telhados verdes, uso de vegetação nativa no paisagismo das unidades e cuidados com a permeabilidade também compõem os projetos”, conclui.

Uma das maiores conquistas foi com a comunidade, que está mais envolvida com os novos espaços. A Praça Floriano Peixoto, depois de ser completamente revitalizada e ganhar uma nova infraestrutura, com acessibilidade, equipamentos especiais de ginástica, jardins e iluminação, voltou a ser frequentada por famílias e crianças e se tornou, inclusive, palco de eventos culturais do Circuito Unimed-BH

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Em tempo

real Unimed-BH cria oferta de trabalho médico aos cooperados, com disponibilidade de agenda online e, do lado do cliente, garante o acesso aos serviços: já são 2,2 mil marcações de consultas por dia via internet

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Thaia Duó | thaia.duo@itmidia.com.br

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ANDRADE, DA UNIMED-BH: 220 mil clientes e 530 mil consultas marcadas. Apenas aos domingos, o número chega a 700

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aumento do acesso da população aos serviços de saúde suplementar frente a uma defasagem da rede assistencial aponta para um maior volume de queixas dos beneficiários com relação ao tempo para marcar consultas e à espera em pronto-atendimento. Paralelo a isso, a Unimed-BH identificou a oportunidade de desenvolver uma plataforma que oferece ao cliente a facilidade de marcação de consultas pela internet. O sistema promove, em tempo real, o acesso do usuário aos horários disponíveis na agenda dos médicos cooperados, das unidades próprias e das clínicas credenciadas que aderiram ao agendamento online. Hoje, dos 3,5 mil médicos elegíveis para a ferramenta, 1,2 mil já têm agenda disponibilizada no sistema. “Temos uma média de 40 mil marcações de consultas por mês via web, número considerado impossível no cenário anterior, em que havia um ambiente de insatisfação em relação a uma percepção equivocada quanto à oferta por consulta dos médicos”, revela o diretor de provimento de saúde da Unimed-BH, Luiz Otávio Fernandes de Andrade. De acordo com o executivo, a mídia e os clientes reclamavam da falta de agenda para determinadas especialidades, fato não comprovado pelo censo de disponibilidade de consultas realizado pela cooperativa. “Ligamos, como clientes ocultos, para 100% dos médicos cooperados e pedimos as disponibilidades e, com isso, percebemos que havia, sim, agenda. O que acontece é que os usuários buscam atendimento por referência ou por ordem alfabética nos guias da Unimed-BH, e ambos são mecanismo errados.” Com essa conclusão, a cooperativa viu a necessidade de criar a ferramenta online, em parceria com o suporte de informática. O projeto piloto, iniciado em 2010 e com entrada operacional em janeiro de 2011, hoje é considerado um sucesso, principalmente por dar alternativas aos clientes para marcação de consulta para o mesmo dia ou dentro do prazo legal da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS).

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Atualmente, a Unimed-BH tem 220 mil clientes cadastrados e quase 530 mil consultas marcadas. “O que está ocorrendo é um crescimento consistente dos número de marcação de consultas. Temos um recorde de 2,2 mil agendamentos em um dia; aos domingos são 700 consultas agendadas. A grande maioria dos agendamentos ocorre durante a noite ou de madrugada”, conta Andrade. A ferramenta permite ao cliente escolher médicos por região e tempo de formação, entre outros. “Conforme o número de agendamento via internet aumenta, cresce também a adesão dos profissionais cooperados, que são treinados para usar a ferramenta”, destaca.

Economia é estimada em r$ 100 mil por mês e foi possível graças à redução de posições de call center

Implantação tecnológica Considerado um projeto 30% de tecnologia e 70% de comunicação e operação, o agendamento online exige o desenvolvimento de uma ferramenta tecnológica moderna, pois envolve sigilo e segurança, por ter a base de dados dos clientes consultada em tempo real. Para Andrade, é preciso pensar e ter infraestrutura de segurança de dados que seja suficientemente para apoiar a operação. “Tão importante quanto isso é a estratégia de implantação de comunicação, porque é preciso mostrar a ferramenta para o médico e tê-lo treinado de forma adequada antes de entrar em contato com o usuário”, avalia.

necessidade de ter posição de call center a partir do momento que criamos essa ferramenta, o que resultou em uma economia muito significativa.” De acordo com Andrade, a Federação das Unimeds do Estado de Minas Gerais também adquiriu a ferramenta e a colocou à disposição em todo o Estado. “Em um futuro próximo, todos os clientes terão acesso ao mecanismo de busca de atendimento em toda Minas Gerais”. As Unimeds Vitória e Florianópolis também aderiram ao agendamento online.

Oferta de trabalho A criação e oferta de trabalho médico aos cooperados são considerados os principais benefícios do sistema, já que as agendas que estavam ociosas acabam sendo encontradas e ocupadas pelos usuários. Em segundo lugar está a tranquilidade de garantir acesso e disponibilidade junto ao cliente. “Isso traz uma percepção de diferencial competitivo muito grande. Do ponto de vista da ANS, estamos aderindo à resolução 259, que estabelece os prazos máximos para oferta de consultas. É uma situação altamente vantajosa para as pontas”, considera. Outro aspecto, considerado menos perceptivo pelo executivo, é a redução de custos, avaliada em R$ 100 mil por mês. “Reduzimos a

A TI e o planejamento estratégico Os executivos de TI da Unimed-BH são responsáveis por administrar os recursos tecnológicos e garantir a disponibilidade das informações, assim como que as ações de tecnologia estejam alinhadas com os objetivos estratégicos e o planejamento determinado pela cooperativa. A TI, antes uma gerência na Unimed-BH, hoje é uma superintendência, sendo o segundo escalão da cooperativa, para garantir que haja um alinhamento das estratégias, dos recursos e do planejamento global. “Temos um comitê diretivo do qual fazem parte cinco superintendências, sendo uma de TI, pois entendemos que no setor de serviços a tecnologia é uma ferramenta extremamente importante no modelo de gestão”, conclui Andrade.

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Conectividade sob medida A instituição investe constantemente em tecnologia. Fruto disso são os processos automatizados, como a prescrição médica eletrônica e prontuário eletrônico, sistema RFID (Radio Frequency Identification) para controle de medicamentos e aplicativo inédito para agendamento de consultas por meio do Facebook.

www.hospitaledmundovasconcelos.com.br

A busca constante pela excelência no atendimento em saúde é o que norteia o trabalho do Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos, em São Paulo. De acordo com Dario A. Ferreira Neto, superintendente administrativo da instituição, o hospital investe em tecnologia de ponta, aperfeiçoamento profissional, personalização de serviços e humanização do ambiente hospitalar. “Tudo é resultado de nosso planejamento estratégico e de nossas equipes, altamente comprometidas com a excelência e a qualidade no atendimento. As práticas desses profissionais refletem os valores e a missão da nossa Instituição”, reforça.

Tecnologia em prol da automação dos processos O Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos implantou o sistema de prescrição e prontuário eletrônicos no Hospital no início de 2011. Os principais benefícios dessa ferramenta são a agilidade no atendimento, a permissão para busca e indexação de arquivos, além de evitar a duplicidade de trabalho. Com interface amigável e intuitiva, o aplicativo foi bem recebido pelos médicos e colaboradores do hospital, transformando os conceitos no modo de fazer assistência. O sistema eletrônico é prático e de fácil aprendizado. A visualização online do prontuário do paciente permite maior agilidade no atendimento e segurança na comunicação entre médicos em virtude do conteúdo ser digitalizado. “Com prontuários em papel se perdia tempo procurando as informações por especialidade”, relembra o superintendente.

Segundo Dario, tudo foi feito de forma a consolidar os dados de maneira organizada e de fácil acesso, atendendo recursos importantes de segurança, facilidade de uso, aprendizado e agilidade na execução das tarefas. Para incorporar os dados em papel ao sistema de prescrição eletrônica, foi desenvolvido um aplicativo de gestão de conteúdo, digitalização e indexação, incorporado ao sistema de gestão assistencial. Também foi centralizada a base de dados e foram interligados todos os setores do hospital pelos quais o paciente passa, desde o call center até as áreas de exames e atendimento médico. A ferramenta facilita também a busca de informações específicas do histórico do paciente, cálculo de dosagens de

medicamentos de cada cliente, de acordo com sua idade, altura, peso e histórico. Outra função em desenvolvimento é a orientação sobre interações medicamentosas. Com os sistemas integrados, outro passo importante do Hospital foi a digitalização dos prontuários, que hoje são mais de 9 milhões de documentos digitalizados. “A digitalização é importante para facilitar a consulta dos dados dos pacientes, agilizar os procedimentos médicos, além de economizar espaço e papel”, pontua o executivo. Além disso, o hospital inovou nas redes sociais. O Facebook tornou-se um canal para marcação de consultas do Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos. Desde Dezembro de 2011, pacientes do Hospital podem agendar consultas médicas por

meio da rede social. A solução é uma extensão do serviço de agendamento oferecido por meio do site do Hospital. Os curtidores da página do hospital podem acessar o aplicativo clicando na aba “Agendamento de consulta”. A confirmação da consulta chega em poucos minutos por SMS e/ou e-mail. “O aplicativo é inédito no setor hospitalar e permite que os curtidores do Facebook da instituição interajam com seus amigos e cuidem da saúde sem sair da sua fanpage”, explica Dario.

radiofrequência e rastreamento por ondas eletromagnéticas), inovadora tecnologia para controle de farmácias hospitalares. O sistema funciona por meio de etiquetas magnéticas colocadas nas embalagens, que permitem o controle de estoque, validade e origem de medicamentos. “Trata-se de tecnologia que possibilita a atualização contínua da quantidade de produtos estocados, facilitando sua dispensação, reposição e rastreabilidade”, complementa o superintendente.

No início de 2012, o hospital implantou o Ainda neste ano, o Edmundo Vasconcelos controle de medicamentos quimioterápicos inaugurou o serviço de Medicina Nuclear, utilizando sistema RFID (identificação por uma especialidade médica com finalidades

diagnóstica e terapêutica, com capacidade para realizar em média 400 exames mensais. Com esse lançamento, o hospital passou a contar com mais uma opção para se chegar a diagnósticos de forma rápida e segura. Além do serviço de medicina nuclear, o centro de diagnósticos do Complexo Hospitalar dispõe de equipamentos de última geração para ressonância magnética, tomografia computadorizada, angiografia digital, densitometria óssea, mamografia digital, neurorradiologia, radiologia geral, radiologia vascular e cardiologia diagnóstica intervencionista, entre outros.

Resoluções para 2013 De acordo com Dario, o hospital continuará investindo nas instalações, na aquisição de novos equipamentos, nas pessoas, valorizando ainda mais os colaboradores

e Corpo Clínico, visando aprimorar os mais seguros e objetivando também a índices de resolutividade. “Trabalharemos eliminação do papel, processo já iniciado com investimentos em automação, a na Instituição”, reforça o superintendente. fim de tornarmos os processos cada vez

Novas técnicas médicas que nos fazem referência Angioedema Hereditário:

Opção Cirúrgica para dores lombares:

O Hospital é o pioneiro em São Paulo na aplicação da medicação Firazyr. Tratase de um medicamento novo no Brasil indicado para pacientes com angioedema hereditário, doença rara, autossômica dominante, que pode iniciar suas manifestações clínicas desde a infância. O retardamento do diagnóstico e o início da terapia resultam em uma mortalidade que pode ser superior a 30%, decorrente de crises de edema de laringe que evoluem para asfixia.

O Hospital passou a disponibilizar em Junho de 2011, uma técnica minimamente invasiva indicada para diminuir os quadros crônicos de dores lombares provenientes de doenças do disco lombar. Chamado de Spinejet, o procedimento tem duração de apenas uma hora e apresenta benefícios mais significativos em comparação a técnicas cirúrgicas tradicionais. Sua eficiência foi comprovada em mais de 40 mil cirurgias feitas em todo o mundo. A técnica é indicada para qualquer pessoa

que tenha dores lombares, especialmente àquelas com irradiação da dor para as pernas e que tenham exames neurológicos normais. O procedimento pode ser feito em todas as faixas etárias desde que o espaço entre as vértebras esteja normal.

Reconhecimentos Prêmio América Economia 2012 Melhores Hospitais e Clínicas da América Latina - concedido em Agosto/2012: A Revista América economia publicou o ranking de hospitais da América Latina que é o resultado de um questionário e de um conjunto de documentos com informaçõeschave em relação a seis dimensões da qualidade hospitalar. São elas: Segurança e Dignidade do Paciente, Capital Humano, Capacidade, Gestão do Conhecimento, Eficiência e Prestígio. O Hospital foi destaque e avançou 4 posições em relação à 2011. Prêmio 100 Melhores Empresas para Trabalhar - Brasil 2012 - “Grandes ou Multinacionais” - concedido em Agosto/2012: O Prêmio reconheceu o Hospital pelas práticas de gestão que primam pela

excelência, o bem-estar, a saúde e relevância social e por ter uma equipe altamente comprometida com a excelência e qualidade no atendimento em todas as áreas de atuação. O reconhecimento reitera o compromisso do Hospital na valorização de seus colaboradores, por meio da prática de uma política permanente de aperfeiçoamento profissional de toda a equipe. Ranking Brasil Econômico - Uma das empresas com melhor desempenho econômico-financeiro do Brasil Setembro/2012: O Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos foi apontado pelo Jornal Brasil Econômico como uma das empresas com melhor desempenho econômico-financeiro do Brasil no último ano. A instituição ficou classificada entre as cinco corporações que mais se destacaram no segmento de saúde.

Acreditação ONA: O Complexo Hospitalar foi recertificado em 2012 com o Nível 3 em excelência da mais importante certificação conferida pela Organização Nacional de Acreditação, com avaliação do Instituto Qualisa de Gestão. Uma distinção que aprova o Complexo Hospitalar como instituição que atua em conformidade com padrões de excelência, utilizando indicadores para avaliar resultados e melhorar processos constantemente. Todo esse processo de certificação também representou um grande aprendizado, revertido diariamente na assistência que o Hospital presta aos seus clientes. Fez com que a Instituição trabalhasse efetivamente o conceito de equipe multidisciplinar, onde reforça a atuação de suas comissões, que somam atualmente 16, criando um círculo virtuoso de aprendizado e crescimento.

Hospital Edmundo Vasconcelos em números Data de inauguração do Hospital: 1949 Leitos: 220 Salas de cirurgia: 12 Leitos de UTI Adulta: 22 Número de médicos: 1.188 Número de Colaboradores: 1.033 Média Número de atendimentos no Pronto Socorro/mês (2011): 12.000 Média Número de atendimentos no Centro Médico de Especialidade/mês: 20.000 Média cirurgias/mês (2011): 980 Média internações/mês (2011): 1.100

www.hospitaledmundovasconcelos.com.br Rua Borges Lagoa, 1450 - Vila Clementino CEP: 04038-905 – São Paulo – SP (11) 5080-4000 Agendamento de Consultas e Exames: (11) 5080-4300 Centro de Diagnóstico por Imagem: (11) 5080-4258 Internação/Alta: (11) 5080-4191 Laboratório de Análises Clínicas: (11) 5080-4197 Pronto-socorro: (11) 5080-4235 Serviço de Hemodinâmica: (11) 5080-4430 Unidade de Vacinação: (11) 5080-4294 facebook.com/ComplexoHospitalEV twitter.com/Hospital_EV youtube.com/HospitalEV

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\\grupo fleury

medicina diagnóstica • pilar: Governança Corporativa

Governança colaborativa Para amadurecer as práticas de governança corporativa, o Grupo Fleury buscou feedback de todos os seus stakeholders para elaborar o Relatório Anual de Sustentabilidade, de acordo com metodologia da Global Reporting Iniciative (GRI)

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Foto: Bruñel Galhego/Divulgação

Maria Carolina Buriti | mburiti@itmidia.com.br

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HAUACHE, DO FLEURY: A sociedade incorpora de forma acelerada a consciência sobre práticas adequadas na esfera social e ambiental e, mais que isso, cobra crescentemente de governos e empresas a chamada postura cidadã em relação a estes temas

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er um relatório anual para divulgar ao mercadoasaçõeseodesenvolvimentodacompanhia era uma prática que o Grupo Fleury já adotava desde 2005. Em 2009, primeiro ano da gigante de diagnóstico brasileiro na Bolsa de Valores, as boas práticas amadureceram conforme os regulamentos e o que é exigido para a abertura de capital. O conjunto de boas práticas já estaria adequado aos padrões do “Novo Mercado” da BMF&Bovespa, segmento de listagem ao qual pertence o Fleury e e que exigeomaiselevadopadrãodegovernançacorporativa, mas o grupo, em 2011, deu mais um passo rumo ao amadurecimento das melhores práticas: publicou seu relatório anual de sustentabilidade (exercício de 2010) com base na metodologia desenvolvida pela Global Reporting Iniciative (GRI), entidade sem fins lucrativos que promove a transparência entre as organizações e seus stakeholders. “O GRI é uma ferramenta que contribui para que as empresas verifiquem a força de seus pilares de sustentabilidade em todas as dimensões, de forma que possamos avaliar a evolução e entender as oportunidades de aprimoramento das bases que garantem a perenidade do negócio. A empresa se submeteu a essaabordagemporqueesseselementosconstituem a base de nossa Governança Corporativa”, conta o presidente do grupo, Omar Hauache. Com a incorporação da metodologia, o Grupo Fleury quis entender o que todos os stakeholders: colaboradores, médicos, operadoras de saúde, agências reguladoras (ANS e Anvisa), instituições de pesquisa, investidores, analistas financeiros, imprensa e gerações futuras (universitários, trainees e estagiários) pensam sobre a atuação da companhia, para direcioná-la nas dimensões econômica, social, ambiental, ética e de qualidade. “Essa postura de ouvir quem nos cerca para aprimorarmos nossa atuação empresarial é genuína e constrói um engajamento saudável conosco”, comenta Hauache. Metodologia e processos A GRI é uma Organização Não-Governamental composta por uma rede de multistakeholders. Fundada em 1997 pela CERES e pelo Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (UNEP), sua metodologia analisa as práticas sustentáveis de forma global. A entidade atua promovendo a elaboração de relatórios de sustentabilidade e estabelecendo princípios e indicadores para que as empresas possam medir e comunicar seu desempenho econômico, social e ambiental. Os relatórios elaborados possuem verificação externa e auditoria internacional. Seguindo essas diretrizes, o Grupo Fleury adaptou seu relatório anual. Um dos trabalhos principais foi

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envolver e engajar os stakeholders para conseguir um grande feedback e saber o que eles pensavam. Para isso, a companhia lançou diversas ações de interação. Uma delas foi a contratação de uma empresa de pesquisa independente e a abertura de consulta pública no site da instituição para que todos pudessem dar sua própria contribuição. No momento de adaptar o relatório, foram definidas ações como sistematizar progressivamente os métodos de coleta e compilação de dados de sustentabilidade, junto com processos de controle interno para aumentar a confiabilidade das informações reportadas. Uma das dificuldades enfrentadas foi o cronograma, que acabou estendido em razão do própria curva de aprendizado. “Estávamos determinados a dar esse salto na elaboração de nosso relatório e isso exigiu uma dedicação maior de tempo. Decidimos assumir um cronograma mais elástico, mas com um benefício muito superior ao que vínhamos alcançando do pontodevistadeprofundidadedasinformaçõesedo reconhecimento externo com a certificação obtida”, relembra Hauache. INEDITISMO No ano emquestão,oGrupo Fleuryfoia única empresa de medicina diagnóstica do mundo a apresentar a publicação com verificação externa, conforme rege a GRI. Já no primeiro ano, o Fleury recebeu nota C+, em uma escala de C a A. A verificação foi realizada pela Det Norske Veritas (DNV), empresa norueguesa capacitada na metodologia GRI. “Com base nas informações que fornecemos, eles realizaram entrevistas com os gestores da nossa organização para apurar a fundamentação do que está proposto no conteúdo do relatório anual”, diz Hauache. Da mesma forma que um Relatório Anual de Sustentabilidade pode ajudar a amadurecer as práticas de governança da instituição e, com isso, torná-la mais transparentecomseusstakeholderse,porquenãodizer, mais rentável aos investidores, a atuação negativa de uma companhia pode impactar negativamente nos resultados. Na opinião de Hauache, essa percepção está em crescimento. “A sociedade incorpora de forma acelerada a consciência sobre práticas adequadas na esfera social e ambiental. Mais que isso, cobra crescentemente de governos e empresas a chamada postura cidadã em relação a estes temas. Assim, atuar com responsabilidade social e ambiental é fator de competitividade de elevada relevância. Dessa forma, práticas negativas, além de reduzirem potencialmente a força de mercado de uma empresa, podem afetar a sua continuidade a depender da gravidade do dano causado”, conclui.

O GRI é uma ferramenta que contribui para que as empresas verifiquem a força de seus pilares de sustentabilidade em todas as dimensões, de forma que se possa avaliar a evolução e entender as oportunidades de aprimoramento das bases que garantem a perenidade do negócio

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Foco na satisfação do paciente Com a implantação das Políticas de Segurança do Paciente, dos Protocolos Gerenciados, Planos Terapêuticos e das auditorias clínicas, o Hospital IGESP conseguiu reunir um grupo de melhores práticas assistenciais, reduzindo tempo de permanência dos pacientes, chances de complicações e glosas, além de aumentar o giro hospitalar e melhorar os resultados financeiros. Tudo com o objetivo de atender com excelência.

www.igesp.com.br

Fundado em 1956, pelo Dr. José Fernandes Pontes, o Hospital IGESP teve sua primeira sede no centro da Cidade de São Paulo. Em função do rápido crescimento e do espaço existente ser limitado, tornou-se imprescindível a procura por uma nova sede, que foi então construída no Bairro da Bela Vista. No início das atividades o hospital era focado na especialidade da gastroenterologia. Após duas reestruturações, evoluiu tornando-se um hospital geral de máxima eficiência e perfil cirúrgico, conceito atestado em sua competente equipe de profissionais da saúde, mobilizada para cuidar dos pacientes de forma especialmente humanitária. A evolução no IGESP é constante, só nos últimos seis anos foram investidos mais de 100 milhões em ampliação e modernização. O Índice de satisfação dos pacientes é de

90%, segundo dados colhidos nas visitas realizadas pela hospitalidade. De acordo com Esle Luiz Trevizan, superintendente corporativo da entidade, a instituição tem em seus valores a humanização do atendimento, o que contribui para este indicador. “Estamos em uma busca constante de uma gestão multidisciplinar voltada para o acolhimento dos nossos pacientes”, diz.

Planos Terapêuticos e auditorias clínicas. Com isso, a instituição conseguiu obter melhores práticas não só na gestão hospitalar, mas também nos indicadores assistenciais, como:

Acreditado pela ONA, com nível III de Excelência desde 2011, o IGESP também possui Selo Ambiental: Livre de Mercúrio desde 2006 e o Selo Ouro de Melhores Práticas Relacionadas a Tricotomia Segura, pela 3M do Brasil desde 2011.

- Aumento do Giro Hospitalar;

Para assegurar a qualidade do serviço assistencial e a satisfação dos pacientes, o IGESP investiu no último ano na implantação das Políticas de Segurança do Paciente, dos Protocolos Gerenciados,

- Redução no tempo de permanência dos pacientes; - Redução das Chances de Complicações;

- Controle e Redução de Custo; - Diminuição das Glosas: - Tomada de Decisão baseada nos Indicadores; - Melhores resultados financeiros.

Sucesso De acordo com um estudo realizado pelo Instituto Latino-Americano de Sepse, o Brasil ocupa, ao lado da Malásia, o título de campeão mundial em morte por sepse grave, responsável por 25% da ocupação de leitos nas Unidades de Terapia Intensiva (UTI) brasileiras. Na contramão deste indicador, em janeiro de 2011 o IGESP implantou o Protocolo Assistencial Gerenciado de Sepse e em maio deste ano conferiu sua adesão ao Programa ILAS do Instituto Latino Americano de SEPSE. Tal medida foi tão positiva que já em 2012 registramos uma redução de 14% da mortalidade por SEPSE comparado ao ano de 2011.

Metas para 2013 Para o próximo ano, o IGESP pretende manter o selo ONA Nível 3 de Excelência. Para alcançar esta eficiência, o hospital pretende trabalhar com um tripé equilibrado entre Segurança Assistencial, Bom Atendimento e Tecnologia de Ponta. Além disso, a instituição pretende se esforçar para buscar, de forma permanente, sua consolidação como um hospital Sustentável. “Além da preocupação constante com a segurança do paciente, queremos ampliar os conceitos de Sustentabilidade”, diz o superintendente da entidade.

Investimento contínuo em qualidade 2011

Janeiro Implantação do Protocolo de Sepse: Melhores práticas padronizadas com a redução da Mortalidade. Rastreabilidade do Medicamento: assegurando que o medicamento dispensado pela farmácia chegará corretamente no paciente. Fevereiro Abertura de mais 33 leitos de internação para atendimento da demanda de internação. Classificação de Risco no Pronto Atendimento, para humanizar o atendimento, mediante triagem qualificada do cliente que busca os serviços de urgência/emergência, visando identificar os que necessitam de atendimento médico mediato ou imediato. Março Time de Resposta Rápida, para assegurar que o paciente seja devidamente identificado e tratado na vigência de emergências, urgências, intercorrências, evitando a deterioração do seu quadro clínico. Ferramenta da Qualidade: IQD – Índice de Qualidade e Desenvolvimento: Utilizada para o gerenciamento dos processos e dos resultados e gestão de pessoas, fundamental na tomada de decisões gerenciais. Abertura de 4 salas cirúrgicas: Otimização na marcação de cirurgias. Reestruturação da Central de Material Esterilizado, a fim de ampliar o espaço físico para atender a demanda cirúrgica. Abril Definidas as Políticas Institucionais de Segurança do Paciente. Aquisição do software da EPIMED – Gestão de Indicadores da Qualidade UTI: Fundamental na tomada de decisões gerenciais. Maio Abertura de mais 10 leitos de UTI: Agilizando a internação dos pacientes do PA. Junho Desenvolvimento do Programa de Bem Estar dos Colaboradores, para manter os colaboradores motivados e com qualidade de vida. Serviço de Nutrição: Aquisição dos carros da Socamel (francês), agregando valor na rede hoteleira, garantindo que a alimentação chegue ao quarto em temperatura e consistência adequadas desde o momento do seu posicionamento. Agosto Inauguração do Centro da Mulher: Serviço especializado para melhor atendimento da mulher. Dezembro Conquista da acreditação ONA nível de excelência, o que comprova as melhores práticas assistenciais e fortalecimento das políticas de segurança do paciente.

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Abril Implantação do Protocolo de Dor Torácica e Protocolo e Plano Terapêutico – PAC. Maio Adesão ao Programa ILAS – Instituto Latino Americano de SEPSE. Refinamento do Mapeamento dos Riscos Assistenciais. Junho Capacitação da Liderança, como ferramentas da Qualidade. Julho Redefinido o Fluxo e os Tempos da notificação para o Gerenciamento de Risco, para garantir melhores práticas assistenciais e fortalecimento das políticas de segurança do paciente. Outubro IGESP é selecionado pela GRSA, empresa multinacional de soluções em Alimentação e Serviços de Suporte, para receber a implantação do “Center For Excellence (CFE)”, ou Centro de Excelência. O CFE tem como objetivos: definir o nível de excelência na prestação de serviços de forma consistente, treinar as equipes nas melhores práticas e compartilhar o conhecimento com as demais operações da empresa no Brasil, assegurando a melhoria contínua dos padrões. Será o primeiro Centro de Excelência na Área da Saúde no Brasil.

IGESP em números Data de inauguração do Hospital: dezembro de 1956 Número de leitos: 206 Salas de cirurgia: 10 Leitos de UTI Adulta: 42 Número de médicos: corpo clínico aberto com cerca de 3.000 médicos Número de Colaboradores: 1.100 Atendimentos no Pronto Socorro (2011): 4.000 a 4.500/mês Cirurgias/mês (2011): 800 Internações/mês (2011): 900

www.igesp.com.br Rua Sílvia, 276 - Bela Vista CEP: 01331-010 – São Paulo – SP (11) 3147-6200

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\\ laboratório sabin

medicina diagnóstica • pilar: gestão de ti

Em ritmo

acelerado Laboratório Sabin sustenta crescimento com solução de automação que gera ganhos de produtividade

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Ligia Sanchez | editorialsaude@itmidia.com.br

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SANDRA, DO SABIN: A proposta é investir em inovação e eficiência analítica, tendo sempre em vista a gestão do cuidado da saúde

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\\ laboratório sabin

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rescendo em ritmo acelerado, o Laboratório Sabin apostou em uma solução de automação para manter a operação na velocidade desejada. “Nossa proposta é investir em inovação e eficiência analítica, tendo sempre em vista a gestão do cuidado da saúde”, afirma a diretora técnica da organização, Sandra Soares Costa. O setor de imunoquímica – que concentra bioquímica, exames de hormônio e imunologia – concentra 70% do volume de exames do laboratório, apresentando um crescimento de 25% a 30% já nos anos anteriores ao projeto, segundo a superintendente Técnica, Lídia Abdalla. “O Sabin vinha buscando inovação no Núcleo Técnico-Operacional, sempre visando o conforto do paciente: como conseguir liberar resultados mais rápido, com confiabilidade, entre outros fatores”, comenta Lídia. Frente ao crescimento apurado no setor de imunoquímica – com base em estudos de desempenho – o laboratório acabava instalando novos equipamentos, do tipo stand alone, o que acarretava na necessidade de novos profissionais para atuar em controle de qualidade, manutenção, calibração e análise de resultados. “Nosso parque tecnológico estava se tornando uma estrutura muito grande. Perdíamos em agilidade, além de precisar colher muitos tubos de sangue dos pacientes, para passá-los em diferentes equipamentos”, explica a superintendente. O Sabin passou a buscar uma solução de tecnologia para integrar o setor de imunoquímica, visando ganhos em produtividade, qualidade, agilidade na entrega e eficiência analítica. “Tínhamos metas mais ambiciosas e o estudo de um projeto de expansão se iniciava. Estes foram os pilares definidos para sustentar o crescimento”, relata Lídia. O Laboratório Sabin decidiu pela renovação de seu parque tecnológico, automatização e robotização dos processos, com a instalação de esteiras, gerenciamento de amostras clínicas para exames e integração de equipamentos – integrados na plataforma LabCell,

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da fabricante Siemens. O projeto recebeu investimentos de cerca de R$ 4milhões. A implementação teve início em 2008, com o envolvimento do Núcleo Técnico Operacional, do setor de imunologia (gerente de produção, gerente técnica, coordenadora técnica, médicos e bioquímicos) além da equipe de TI. Houve, ainda, participação do time de marketing, para divulgação do projeto à classe médica e pacientes, segundo Lídia. “O desafio foi do tipo ‘trocar a turbina com o avião em voo’, pois tínhamos de manter o nível de atendimento em paralelo à implantação dos novos equipamentos, validação e montagem da esteira”, conta a superintendente. O pioneirismo do Sabin em adotar a solução no País somou-se aos desafios. “Recebemos engenheiros norte-americanos, únicos a deter o know-how sobre as esteiras integradas”, detalha. Resultados consistentes Com a ampliação do parque tecnológico e do turno de operação, houve aumento da capacidade de produção. “Desde 2009, temos uma média 10% a 15% de ganho de produtividade ao ano, no setor de imunoquímica. Portanto, mantivemos o crescimento, agora com ganhos. Em 2011, instalamos a segunda plataforma.” Dentro do ganho de produtividade, Lídia menciona a agilidade na liberação dos resultados, que passou de um prazo de 24h a 48h para 12h. “Atualmente, 98% de nossa rotina está entre 8h e 12h para liberação do exame. Pacientes e médicos ganham com isso”, detalha. Entre os resultados, está a atualização tecnológica dos processos produtivos, uma estratégia da organização. “Conseguimos reduzir o número de tubos de sangue colhidos do paciente, o que lhe proporciona conforto”. Isto acontece porque as esteiras somam 20 metros de comprimento, compostas por três gerenciadores, que distribuem as amostras nos equipamentos em uma velocidade de 1.200 tubos/hora e realizam vários exames em um mesmo tubo. Com este mecanismo, o Sabin apurou também benefícios em sustentabilidade, com a redução de 30% a 40% no material descartado no setor de imunoquímica.

Com faturamento de R$ 189 milhões e 1,5 milhão de exames realizados por mês, Sabin apostou na automação para trazer mais agilidade à operação O novo processo diminuiu a exposição dos técnicos ao material biológico coletado, conferindo mais segurança nos procedimentos. “Quem destampa o tubo de sangue, hoje, é a máquina. Antes, podia acontecer de espirrar soro ao abrir o tubo”, comenta a superintendente. Além da otimização dos processos, a tecnologia agrega credibilidade. “Pessoas que antes faziam operações muito manuais, estão agora focadas em trabalhos mais especializados, como controle de qualidade e verificações mais refinadas”, afirma. O gerenciamento de toda a plataforma está centralizado no software CentraLink, também implantado pela Siemens, que possibilita a integração dos equipamentos. E o controle de qualidade pode ser realizado a distância pelos gerentes técnicos responsáveis. Inovação que permeia a empresa De acordo com Sandra, o Laboratório Sabin continuará a consolidar, em 2013, o planejamento realizado este ano, prevendo novas unidades, equipamentos e tecnologia. “Isso gera novos negócios e empregos”, declara. A inovação também se manterá em pauta, permeando toda a empresa e passando por todos os processos.

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medicina diagnóstica • pilar: Gestão de TI

Laudo em qualquer

lugar Grupo Infinita desenvolve Central Móvel de Laudos, que permite que, em regiões afastadas dos grandes centros econômicos, os exames realizados por técnicos locais sejam analisados à distância

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Foto: Roberto Jayme

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BONADIO, DO GRUPO INFINITA: Entre os principais benefícios do projeto estão: assistência em diagnóstico por imagem em locais com déficit de especialistas, equalização da assistência médica, reduzindo as distâncias geográficas, e apoio rápido ao médico generalista, por meio de laudos de alta qualidade disponíveis em menor tempo

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\\ grupo infinita

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m um cenário em que especialistas são cada vez mais disputados no mercado, o Grupo Infinita desenvolveu, em 2011, uma Central Móvel de Laudos para atender suas metas de expansão das operações, proporcionando mais qualidade nos serviços. A iniciativa otimiza os serviços médicos, possibilitando a realização dos laudos de qualquer lugar do mundo, a qualquer hora e utilizando diferentes dispositivos. “A maioria dos bons profissionais já têm seus lugares definidos no mercado”, afirma o diretor executivo do Grupo Infinita, Paulo Bonadio. Em alguns Estados afastados dos centros econômicos do Sudeste, torna-se ainda mais difícil contratar especialistas. A Central Móvel de Laudos permite que os exames realizados em tais localidades, por técnicos, sejam analisados a distância, pelos médicos especializados. Hospitais, clínicas e radiologistas também podem utilizar o serviço em caso de ausência de especialistas nas áreas de Diagnóstico por Imagem por motivos diversos, como férias, excesso de exames ou segunda opinião de um subespecialista – neurorradiologia, músculo-esquelético, corpo-tórax e abdômen, cardiovascular, medicina da mulher e do homem. A plataforma tecnológica sobre a qual foi desenvolvida a Central Móvel de Laudos começou a ser planejada em 2007, de acordo com o Bonadio. Atualmente, 100% das unidades operadas pelo Grupo Infinita estão interligadas a um centro de compartilhamento de recursos. O projeto teve aporte de aproximadamente R$ 6 milhões, destinados a aquisição de hardware, desenvolvimento em fábrica de software, parceiros, além de especialistas médicos com foco em TI. Trata-se de uma unidade global responsável pelo gerenciamento de sua infraestrutura de TI, com a função de simplificar a gestão e proporcionar velocidade e dinamismo na entrega de novas instâncias e serviços. Segundo o diretor, a estrutura foi planejada de modo a receber novos módulos integrados, como foi o caso da Central Móvel de Laudos,

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cujo custo gira em torno de R$ 1 milhão. “Virtualizamos todos os computadores do Grupo. Desenvolvemos uma nuvem própria, com data center próprio, dentro da matriz. Os recursos foram injetados em hardware e software para virtualizar toda a rede, com capacidade para estações de trabalho ilimitadas”, explica o executivo. O centro de compartilhamento de recursos tem um data center específico para a operação médica do grupo, com recursos de segurança mais rígidos do que a parte destinada ao funcionamento administrativo da organização. “É necessário mantermo-nos sempre atentos às necessidades de TI, para continuarmos nos desenvolvendo e promovendo nossa expansão. Também precisamos investir continuamente na segurança e disponibilidade de nossos recursos tecnológicos, uma vez que eventuais problemas poderiam se propagar por vários de nossos serviços”, declara o diretor. Com base nesta perspectiva, o Grupo Infinita apostou na formação de uma equipe própria de TI. “Investimos em treinamento para compor um time especializado em TI voltada à área médica. É um perfil que não se encontra no mercado”, comenta. Um programador e três engenheiros de rede compõem este time destacado. Os projetos são realizados por uma fábrica de software. Resultados e inovação A implementação da Central Móvel de Laudos passou por uma fase de testes que durou quase um ano, seguida por pilotos. Atualmente, todas as unidades do Grupo Infinita trabalham na plataforma. “Os resultados garantiram vantagem competitiva, nos proporcionando rapidez na oferta de serviços e produtos inovadores”, afirma. Para o diretor, o prazo e os resultados foram atingidos com base no planejamento e no comprometimento de todos. Entre os benefícios que a utilização da Central Móvel de Laudos gerou estão: a assistência de qualidade em diagnóstico por imagem em locais com déficit de especialistas; a equalização da assistência médica, reduzindo as distâncias geográficas, e apoio rápido ao médico gene-

Projeto teve aporte de R$ 6 milhões e trouxe como resultado uma diminuição de aproximadamente 20% nos custos globais da organização ralista, por meio de laudos de alta qualidade disponíveis em menor tempo. “Obtivemos diminuição de aproximadamente 20% nos custos globais da organização”, conta Bonadio. Os cortes nos gastos referem-se às necessidades de deslocamento dos profissionais especialistas para Estados como Rondônia e Pará. “A inovação do projeto consiste na abstração de recursos físicos e humanos numa esfera limitada por dificuldades comuns, como localização geográfica, mão de obra qualificada e instalações”, pontua. Em sua visão, quando organizações do setor de saúde decidem tomar por pilar a tecnologia, é essencial estarem fortemente apoiadas em soluções robustas, confiáveis e de respostas rápidas, que permitam adaptações a cenários em constante mutação. O projeto da Central Móvel de Laudos apresenta, ainda, qualitativos de sustentabilidade, por meio da “otimização do uso de todos os recursos, com medidas proativas de melhoria da eficiência operacional”, segundo o executivo. O beneficiário da iniciativa é o próprio paciente, que passa a contar com serviços de diagnóstico por imagem com qualidade, independente de onde estiver.

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Perspectiva ilustrada da fachada

Investimento constante Com planos de ampliar a infraestrutura e aumentar em 30% os atendimentos nos prontos-socorros dos hospitais Bandeirantes e Leforte, o Grupo SaĂşde Bandeirantes nĂŁo para de investir estruturalmente e nos seus profissionais de saĂşde.

www.gruposaudebandeirantes.com.br

O Hospital Bandeirantes, do Grupo Saúde Bandeirantes, se destaca no mercado de saúde nacional por oferecer serviços hospitalares de alta complexidade, com bons resultados assistenciais e o custo mais competitivo do mercado. No longo prazo, a instituição pretende atuar de forma mais intensiva em três grandes especialidades: Oncologia, Traumatologia e Cirurgias e Diagnósticos de Alta Complexidade. Além disso, o Hospital já tem tradição e referência dentro da Cardiologia com uma das maiores casuísticas do país, respondendo por 70 mil procedimentos de hemodinâmica realizados.

Com 58 Unidades de Terapia Intensiva (UTI), a instituição investe continuamente em simpósios de UTI, desde 1992. Para a entidade, a palavra de ordem é o investimento tanto em infraestrutura quanto em capacitação. Foi definido estrategicamente, em 2002, que o Hospital teria em 10 anos um dos melhores corpos de enfermagem do país. Tendo em vista o alto volume investido em treinamentos e capacitações de seu corpo de enfermagem, de 2002 até hoje, esse objetivo foi atingido. Com a equipe assistencial capacitada, o trabalho das equipes médicas é facilitado, com a segurança de que o paciente será

atendido corretamente e com excelência, tendo obtido a acreditação nível III da Organização Nacional de Acreditação (ONA) em 2008. Responsável por procedimentos complexos, como cirurgias cardíacas, transplantes de medula óssea, transplantes de fígado e pâncreas, a instituição tem obtido excelentes taxas de sucesso na realização desses procedimentos. O resultado do trabalho do hospital já foi inclusive reconhecido pela Secretaria da Saúde do Estado de São Paulo, que em 2012 divulgou que o hospital possui uma das melhores taxas de sucesso em procedimentos cirúrgicos.

Excelência no desempenho A Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo premiou os hospitais e equipes que mais contribuíram, em 2012, para o incentivo da doação de órgãos, bem como as que se destacaram na realização de transplantes. As instituições foram premiadas pelos resultados obtidos entre os meses de janeiro e agosto de 2012. Todas as unidades recordistas em número de transplantes ou notificação de doadores receberam uma placa estilizada da Secretaria. O Hospital Bandeirantes se destacou na capital pelos transplantes isolados de pâncreas. A entidade foi responsável pela realização de nove procedimentos.

Desenvolvimento da oncologia O Hospital Bandeirantes dispõe de uma completa infraestrutura para a oncologia, com parque tecnológico de última geração e equipe especializada voltada para prevenção, diagnóstico e tratamento dos mais complexos casos de câncer. Os recursos estão disponibilizados em um único local, com o objetivo de oferecer uma solução completa em tratamento para o paciente oncológico. Realiza Cintilografias que permitem mapear as funções e metabolismos dos diversos órgãos. A equipe multidisciplinar realiza também biópsias guiadas que permitem a identificação da lesão alvo, o apoio do exame de imagem permite o planejamento

do trajeto mais seguro e o acesso com incisões milimétricas, proporcionando ao paciente rapidez, segurança e precisão diagnósticas para apoiar seu tratamento. As drenagens guiadas por imagem oferecem as mesmas vantagens das biópsias. As terapias ablativas percutâneas de tumores são a modalidade terapêutica mais moderna na medicina intervencionista, possibilitando aumento da sobrevida e do tempo livre da doença em pacientes oncológicos selecionados. O Centro de Diagnóstico realiza também Tomografias Computadorizadas, Ressonâncias Magnéticas e PET-CT realizados diariamente no Hospital pela

equipe de Medicina Nuclear. Os laudos são elaborados por dois ou mais médicos com objetivo de obter máxima precisão. Oferece os mais avançados protocolos em quimioterapia para o tratamento do câncer, radioterapia conformada 3D, radioterapia – IMRT, radioterapia estereotáxica e radiocirugia, que podem ser utilizados de forma isolada ou conjunta, inclusive associados à cirurgia oncológica, que conta com experientes cirurgiões especialistas.

Expansão e consolidação Para o ano de 2013, o Grupo Saúde Bandeirantes irá expandir sua estrutura com a ampliação de seu centro cirúrgico, oferecendo cinco novas salas cirúrgicas e 10 novos leitos de UTI. Prevê, ainda, um aumento de 30% nos atendimentos nos pronto-socorros dos Hospitais Bandeirantes e Leforte. Além disso, a entidade busca a consolidação da Oncologia, passo já dado com a inauguração do serviço de medicina nuclear neste ano. Estruturalmente, a instituição tem em seu planejamento a adequação da Fachada do Hospital Leforte, bem como ampliação e reforma do Pronto-Socorro do Hospital Bandeirantes.

Conquistas passo a passo 1945 - Abertura da Primeira Clínica Antonio Lerário, na Liberdade, no mesmo local onde está instalado o Hospital Bandeirantes. 1954 - Conclusão do 1º Prédio com o nome Hospital Brasília. 1975 - Criação da Sociedade Assistencial Bandeirantes. 1992 - Início dos atendimentos a Convênios e diferenciação das instalações. 1998 - Abertura do Hospital Glória com atendimento 100% SUS. 2004 - Acreditado ONA I. 2008 2009

- Acreditado ONA III. - Desde março de 2009 o Hospital Lacan dedicado à reabilitação de usuários de droga e tratamento da saúde mental, conta com uma clínica pública para adultos dependentes químicos, com 30 leitos. Início do crescimento radial em rede com a inauguração do Hospital Leforte, no Morumbi.

2010 - Inauguração da Duplicação da área do Hospital Bandeirantes e completa atualização do Parque Tecnológico. 2012 - Centro de Oncologia com completa Infraestrutura com PET/CT e Radioterapia.

Hospital Bandeirantes em números Faturamento no ano de 2011: R$ 300 milhões Data de inauguração do Hospital: 7 de maio de 1975 Número de leitos: 258 Salas de cirurgia: 9 salas cirúrgicas Leitos de UTI Adulta: 58 Número de médicos: 850 Número de Colaboradores: 1.623 Média atendimentos no Pronto Socorro/mês (2011): 6.570 Média cirurgias/mês (2011): 635 Média internações/mês (2011): 989

www.gruposaudebandeirantes.com.br Rua Barão de Iguape, 209 - Liberdade CEP 01507-000 – São Paulo – SP (11) 3345-2000

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\\ grupo hospitalar santa celina

homecare • pilar: gestão administrativo-financeira

motorista

presidente Após ouvir todos stakeholders, Grupo Hospitalar Santa Celina organizA programa de gerenciamento de riscos, englobando tanto as áreas assistenciais quanto as administrativo-financeiras

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Foto: Ricardo Benichio

Verena Souza | vsouza@itmidia.com.br

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ANA ELISA, DO SANTA CELINA: Houve redução de 73% dos riscos críticos relacionados a processos assistenciais, que passaram a níveis moderados, menores ou desprezíveis. Redução de 47% dos riscos críticos relacionados a processos de sustentabilidade da empresa, que passaram a níveis desprezíveis, menores ou sérios

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\\ grupo hospitalar santa celina

homecare • pilar: gestão administrativo-financeira

e olho não apenas no controle dos riscos assistenciais, mas institucionais, o Grupo Hospitalar Santa Celina – que provê serviços de homecare e também de prevenção à saúde para todo o Brasil – iniciou, no final de 2010, um programa de gerenciamento de riscos com o intuito de obter um controle mais eficiente dos pontos críticos organizacionais, incluindo aspectos como a segurança da equipe, dos pacientes e também administrativo-financeiros. “O gerenciamento de risco é o ato de identificar e classificar estas situações, para posterior tomada de decisões, que reduzam o efeito adverso e de perdas acidentais sobre uma organização. Estas vão desde uma pequena avaria em um equipamento até um evento sentinela ocorrido ao paciente”, diz Ana Elisa Alvares Corrêa de Siqueira, CEO do Grupo Hospitalar Santa Celina, elencando os aspectos que impulsionaram a iniciativa. Três times coordenaram a implementação do projeto: assistencial, comunicação e sustentabilidade. “Cada grupo analisou os possíveis riscos de suas áreas e departamentos correlatos, e, assim, foram traçados os planos de ação”, conta Ana Elisa, enfatizando que, no caso assistencial, a empresa optou por seguir alguns protocolos do Institute for Healthcare Improvement (IHI). A executiva considera a divisão em três grupos “um grande feito”, pois permitiu que a companhia ouvisse desde o motorista até o presidente. O programa, que custou R$ 120 mil, foi dividido em quatro etapas: Sensibilização, que inclui a comunicação entre as equipes, coleta de sugestões sobre os riscos, treinamentos e campanhas relacionados à segurança do paciente; Vivencial, composta por “Workshop” com objetivo de vivenciar conceitos de time, planejamento, definição de risco e ações para reduzi-los; Implantação, ações relacionadas à segurança assistencial e não-assistencial; Avaliação do Programa, período de aferir os impactos das ações do projeto pelos gestores, e Reclassificação dos Riscos após dois anos de implementação das ações. Foram definidas 145 ações assistenciais e não-assistenciais para mitigação dos riscos, sendo 81,6% delas implantadas no período de dois anos. Depois de feito o levantamento, escalas

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de prioridades foram traçadas sob os critérios: crítico, sério, moderado, menor e desprezível. Assistencial Equipes multidisciplinares definiram alguns protocolos para prevenir quedas, broncoaspiração, infecção por cateter, alergias, entre outros. Além disso, instituiram fluxos assistenciais informatizados para atendimento às urgências, definição de scores para planejamento terapêutico e implantação de farmácia clínica. “Houve redução de 73% dos riscos críticos relacionados a processos assistenciais que passaram a níveis moderados, menores ou desprezíveis. Redução de 47% dos riscos críticos relacionados a processos de sustentabilidade da empresa que passaram a níveis desprezíveis, menores ou sérios”, descreve Ana Elisa. Sustentabilidade O time de sustentabilidade,grupo que trabalha com fornecedores externos e internos e diretamente com a área financeira, priorizou protocolos para segurança da informação, gestão de pessoas, criação e desenvolvimento de serviços, preservação da marca e de clientes, prevenção de perdas financeiras e gestão de custos e recursos. No geral, os riscos considerados críticos passaram de 36% para 16%, e os sérios de 31% para 25%. O envolvimento de todos os departamentos da empresa e fornecedores foi o maior desafio do projeto. “Tivemos que, em alguns momentos, trocar fornecedores e revisitar os processos. Outro fator agravante é que o projeto caminhou e caminha com a empresa em crescimento, ou seja, em alguns momentos algo que acabava de ser definido tinha de ser redefinido”, compartilha Ana Elisa. O gerenciamento de risco é acompanhado mensalmente em cinco momentos: reunião do conselho, reuniões estratégicas (AGM) e as reuniões de times (assistencial, comunicação e sustentabilidade/custos). “As duas primeiras analisam os principais indicadores (são 23 indicadores estratégicos) e as outras três analisam cada um dos 21 indicadores de fatores relacionados aos times. A partir daí roda-se o programa e mantém-se o ciclo virtuoso das mudanças e a perenidade do projeto”, conclui a executiva.

Grupo faturou R$44 milhões em 2011, faz 850 atendimentos por mês, tem 1000 colaboradores terceirizados e 140 fixos. no projeto de gerenciamento de riscos, três times coordenaram a implementação para mitigar riscos. foram eles: assistencial, comunicação e sustentabilidade

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para ser grande Com o início de duas novas empresas e com planos de crescer para outros Estados, o Grupo Integral investiu na especialização da gestão administrativo-financeira

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Foto: Ricardo Benichio

Patricia Santana | editorialsaude@itmidia.com.br

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233 reFerÊncias da saÚde 2ª EDIÇÃO • 2012

GRATÃO, DO GRUPO INTEGRAL: Além da economia financeira obtida com renegociação de contratos e despesas bancárias, a companhia conta agora com mapeamento do fluxo de caixa, gerenciamento de recebíveis e passivos, eficiência na cobrança e gestão do valor a receber de glosa

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\\ grupo integral

homecare • pilar: gestão administrativo-Financeira

undada em setembro de 2009, a Integral Sistema de Saúde atua no setor de assistência domiciliar, atendendo a todas as classes sociais, uma vez que a empresa é conveniada a 90% do mercado de saúde suplementar de São Paulo. Com um faturamento de R$ 10 milhões no ano de 2011, a companhia traça projetos para ampliar a operação para outros Estados. “A perspectiva é de manter Brasília e Salvador e ampliar as operações para o Rio de Janeiro, Minas Gerais e Paraná, mas ainda estamos estudando o projeto”, revela o sócio-diretor da Integral, Marcelo Luís Gratão. Além disso, o ano de 2012 foi marcado pelo início das atividades de duas novas empresas dentro do grupo: a Pratika (serviços de mão de obra) e Integral OPME (negócios na internet). E foi justamente a ambição por crescer mais que fez os sócios investirem cerca de R$ 100 mil em 2012 num projeto de gestão. No início da operação, os sócios tinham uma visão técnica e outra administrativa, mas com os negócios crescendo, sentiram a necessidade de buscar forças especializadas. “Para acompanhar o crescimento, precisávamos gerir melhor os recursos, com ferramentas que nos ajudassem a aplicar melhor os investimentos e, para isso, era necessário ter números mais precisos para o gerenciamento do dinheiro”, explica Gratão. Após benchmarking e consultas de mercado, a Integral optou por adquirir um software de gestão financeira, chamado Finance, além de contratar um gerente financeiro de mercado. “Essa estrutura nos atendeu por sermos uma empresa de médio porte, mas acima de tudo nos deu alicerce para crescermos”, pontua o sócio. O principal objetivo da contratação e do novo sistema era obter uma visão clara e segura dos recursos disponíveis para novos investimentos e melhorar a gestão dos recursos financeiros da companhia. O projeto de implementação do sistema e adaptação do novo profissional levou seis meses, com data de início em janeiro de 2012. Apesar de sempre ter capital de giro para aplicar, o executivo conta que a falta de gestão administrativa trazia uma série de ônus para a

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empresa, como o pagamento de taxas abusivas e desnecessárias junto às instituições financeiras. “Quando não tínhamos um profissional de finanças, pagávamos muitas taxas, como quando por falta de gerenciamento de fluxo de caixa, a conta ficava negativa. Após essa mudança, nunca mais vivemos essa realidade. Hoje, o gerente sabe o saldo de cada conta e possui controle sobre toda a documentação, cheques, compensações, etc.”, garante. Além disso, todas as operações de crédito que a Integral tinha feito para aquisição de ambulâncias por leasing foram renegociadas, conquistando taxas melhores. “Em renegociação de contratos e despesas bancárias, economizamos bastante e reduzimos os juros em pelo menos 20%”, comenta Gratão. Com o novo sistema, é possível acompanhar e mensurar todos os gastos com logística, o que contribui para a melhor gestão do custo. Com o novo sistema financeiro aliado ao sistema assistencial, a companhia consegue avaliar um cenário real da organização. “A partir de agora, nos sentimos seguros para fazer investimentos.” Entre os principais pontos de melhoria, além da economia financeira, a companhia conta agora com o mapeamento do fluxo de caixa, gerenciamento de recebíveis e passivos, eficiência na cobrança e gestão do valor a receber de glosa. “Nosso número de inadimplentes é quase nulo, mas agora temos tranquilidade, pois tudo está sendo acompanhado”, reforça. Para o executivo, a iniciativa agregou conhecimento e valor às empresas do grupo Integral, garantindo mais competitividade. “Temos disponibilidade de dados de custos de forma ágil, assim, oferecermos preços mais competitivos nos processos de concorrência para captação de novos pacientes”, avalia. Durante este projeto, um dos principais pontos de atenção foi a gestão do fluxo de caixa. Isso porque há um volume muito grande de notas fiscais e contratos com prestadores de serviço e fornecedores. “Precisamos nos atentar para a correta classificação das notas, para que os relatórios de análise fossem reais. Afinal, se há um grande volume e não se

empresa teve receitas de R$ 10 milhões em 2011 e, para 2013, prevê investir 20% do faturamento bruto em software de gestão, equipamentos e e expansão para outros estados classifica corretamente, o sistema emitirá um custo irreal. Um item de medicamento não é material. Custo com ar condicionado não é administrativo”, exemplifica. Para o executivo, os principais ganhos intangíveis da Integral com esse projeto se resumem a três itens: precisão das informações; planejamento financeiro e segurança e previsibilidade. De acordo com Gratão, agora com a gestão financeira profissionalizada e especializada, além dos planos de expansão para outros Estados, a Integral já planeja investir cerca de 20% do faturamento bruto em melhorias, como softwares de gestão, equipamentos que agreguem valor ao serviço, como telemetria, e monitoramento à distância. Há planos para implementar um programa de participação nos resultados ainda neste final de ano. “Os resultados são avaliados periodicamente pelos acionistas e divulgados para os colaboradores. O próximo passo será utilizá-los para bonificação dos funcionários”, antecipa.

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Alto nível de controle e segurança hospitalar Com infraestrutura tecnológica, de processos e de recursos humanos, o Hospital São Vicente atua com eficiência nos procedimentos diagnósticos e terapêuticos, o que permitiu à entidade realizar cerca de 740 cirurgias/mês em 2011. Para o próximo ano, a instituição quer ampliar os serviços de transplante e oncologia clínica e cirúrgica.

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Localizado no Paraná, o Hospital São Vicente – FUNEF sabe muito bem o que é lidar com a vida. Apesar de ser um hospital geral, a instituição tem um perfil cirúrgico, voltado para procedimentos de alta complexidade, como transplante renal e hepático, cirurgia cardíaca, hemodinâmica, neurocirurgia e oncologia. Acreditado com excelência nível III pela Organização Nacional de Acreditação (ONA), o hospital possui uma gestão de risco com foco na segurança do paciente. A instituição conta com um ambiente seguro, suportado por várias áreas do conhecimento, sendo que o principal objetivo é prevenir os eventos adversos.

Através da utilização de protocolos de cirurgia segura, por exemplo, o São Vicente padronizou os procedimentos de forma a garantir a prática clínica com qualidade e segurança do paciente. O seu alto nível de controle e segurança permite, inclusive, que o Hospital faça parte da Rede Sentinela. Trata-se de um projeto criado pelo setor de Vigilância em Serviços Sentinela, integrante da área de Vigilância em Eventos Adversos e Queixas Técnicas da Anvisa, em parceria com os serviços de saúde brasileiros, como o Hospital São Vicente. A rede se comunica por meio da Comunidade Virtual em Vigilância Sanitária e em encontros presenciais regulares e programados. O objetivo é construir uma

rede de serviços em todo o País preparada para notificar eventos adversos e queixas técnicas de produtos de saúde, insumos, materiais e medicamentos, saneantes, kits para provas laboratoriais e equipamentos médico-hospitalares em uso no Brasil, para ampliar e sistematizar a vigilância de produtos utilizados em serviços de saúde e, assim, garantir melhores produtos no mercado e mais segurança e qualidade para pacientes e profissionais de saúde. Para conquistar o faturamento de mais de R$ 72 milhões, a entidade precisou investir também em infraestrutura tecnológica, de processos e de recursos humanos. Afinal, trabalhar com alta complexidade requer competência e recursos acima de tudo.

Cuidado humanizado A principal característica do atendimento do Hospital São Vicente é o acolhimento humanizado, feito com base na necessidade de saúde dos pacientes no Pronto Atendimento. Uma maneira de humanizar é qualificar a conduta no pronto atendimento, no que tange o ato de escutar, examinar e estabelecer recursos diagnósticos, prognósticos e terapêuticos na integralidade da ação de promoção, proteção e recuperação da saúde. O Hospital realiza a triagem dos pacientes baseada no protocolo de Manchester, no qual cada cor indica um nível de urgência, sendo o vermelho, o atendimento imediato, o amarelo refere-se ao atendimento em no máximo 20 minutos e o verde trata-se de um atendimento não prioritário. Além disso, a entidade possui sala equipada com leito de Unidade de Terapia Intensiva (UTI) e equipe de enfermagem especializada em emergências, com equipe médica 24h.

Metas e objetivos Para o próximo ano de 2013, está previsto o início da construção do Hospital São Vicente, na Cidade Industrial de Curitiba. Além disso, a FUNEF pretende ampliar os serviços de transplante e oncologia clínica e cirúrgica do hospital. Está em andamento a implantação do projeto de desospitalização, que visa reduzir o tempo de permanência dos pacientes em internação. Além disso, a entidade planeja a aquisição de novos equipamentos de imagem (tomografia e ecografia). Entretanto, todos os objetivos da instituição caminham de forma alinhada ao seu compromisso com melhoria da qualidade, mitigação de riscos, segurança dos pacientes, eficiência e responsabilidade.

Principais realizações 2011 - Ampliação Centro Ambulatorial de Especialidades, como neurologia clínica e infectologia. - Obtenção do Nível III da Acreditação com Excelência ONA.

2012 - 1º Curso de capacitação de cuidadores, que visa despertar a atenção do cuidador para o indivíduo que será cuidado, permeando a rotina diária de cuidados durante a hospitalização e também após alta hospitalar. - Início da realização do exame de Elastografia Hepática, através da aquisição do equipamento de Fibroscan (reduz a necessidade de biópsia em até 60% dos casos). - Ampliação da área do Centro Cirúrgico destinada aos médicos.

Hospital São Vicente em números Faturamento no ano de 2011: R$72.696.466,23 Data de inauguração do Hospital São Vicente: 31 de julho de 1939 Data de criação da FUNEF: 12 de agosto de 1988 Data de aquisição do Hospital pela FUNEF: 01 de abril de 2002 Número de leitos: 145 Salas de cirurgia: 7 Leitos de UTI Adulto: 24 Número de médicos: 504 Número de Colaboradores: 839 Atendimentos no Pronto Socorro (2011): 4.500 atendimentos/mês Cirurgias (2011): 740 cirurgias/mês Internações (2011): 804 internamentos/mês

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OS destaques do referências da saúde por ordem alfabética

A AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA INTERNACIONAL .................................................................................................................................................................................................................................. 170 ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE IJUI .......................................................................................................................................................................................................................................... 90

B BIOCOR INSTITUTO.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 128

C CAMED VIDA........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 134 CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE (CIAS- UNIMED VITÓRIA) .................................................................................................................................................................. 74

G GRUPO FLEURY ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 208 GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA ........................................................................................................................................................................................................................................................... 228 GRUPO INFINITA ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 220 GRUPO MERIDIONAL/ HOSPITAL MERIDIONAL ................................................................................................................................................................................................................................. 94

H HOSPITAL BANDEIRANTES ..................................................................................................................................................................................................................................................................................... 102 HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN ................................................................................................................................................................................................................................................... 62 HOSPITAL M’BOI MIRIM ............................................................................................................................................................................................................................................................................................... 66 HOSPITAL NOVE DE JULHO ..................................................................................................................................................................................................................................................................................... 82 HOSPITAL SÃO JOSÉ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 118 HOSPITAL SAO VICENTE (FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - KOUTOULAS RIBEIRO) .............................................................................. 106 HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 110

I INTEGRAL SISTEMA DE SAÚDE ........................................................................................................................................................................................................................................................................... 232

L LABORATÓRIO SABIN ................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 216

P PLANSERV ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 142

S SÃO CRISTÓVÃO SAÚDE .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 86 SILVESTRE SAÚDE (OPERADORA UNIESTE DE PLANOS DE SAÚDE)................................................................................................................................................................................ 162

U UNIMED BELO HORIZONTE ..................................................................................................................................................................................................................................................................................... 194 UNIMED ESTADO DE SAO PAULO ....................................................................................................................................................................................................................................................................... 150 UNIMED FRANCA .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 186 UNIMED JUIZ DE FORA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO .................................................................................................................................................................................... 174 UNIMED SANTA BARBARA D’OESTE E AMERICANA ...................................................................................................................................................................................................................... 158 UNIMED VITÓRIA .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 146

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