Журнал "Компетенции" январь февраль 2014 by Ольга Рыкусова

КОМПЕТЕНЦИИ научно-практический журнал об управлении и развитии персонала

январь-февраль 2014

Обучение менеджеров или развитие управленческой компетенции организации? Кто здесь «Главный»? (если кандидат «задает тон») «Тренинг-менеджера казнить нельзя помиловать» – участники тренинга, поставьте запятую

Исполнительская и управленческая ответственность Повышаем продажи при помощи геймификации

Вебинар как инструмент продвижения и обучения. Как провести его «секси» и «фанки»?

Журнал для T@D и HR

Журнал "КОМПЕТЕНЦИИ" - Это бесплатный ежемесячный он-лайн журнал для HR и T @ D сообщества. Подписка и распростанение неограниченное и бесплатное Подписаться можно на нашем сайте HR-MEDIA.RU

Приветствуем Вас, Дорогие читатели! Наступил февраль, сказочные Новогодние праздники уступили празднику спорта - Зимним Олимпийским Играм. Этот праздник будет сопровождать нас в нашей работе весь этот месяц , будет вдохновлять нас. В этом номере лейтмотивом выпуска стали Зимние Олимпийские Игры в Сочи, которые уже начались! Есть что-то общее между спортсменами - олимпийцами и нашими тренерами-консультантами, которые изо дня в день ищут способы совершенствования и развития для своей профессиональной команды. А Вы как считаете? И наш журнал после каникул начал энергичный олимпийский разбег... В рубрике "Тренд" статьи Василия Демьяненко и Алексея Широкопояса о развитии компетенций. Далее Вас ждёт статья Арины Гороховской об ответственности управленца. В рубрике «Энциклопедия развития персонала» Надежда Калинина рассказывает, как провести вебинар для корпоративного обучения. Об особенностях отношений с кандидатами в статье «Кто здесь «Главный»? делится Луговая Лия. Владимир Якуба раскрывает проблему текучки кадров в следующей статье. В рубрике Кейс-Study Евгения Любко рассказывает о методе геймификации для повышения эффективности отделов продаж. В рубрике « HR-БЕСТСЕЛЛЕР» отрывок из книги «Как решить любую проблему». Итак, друзья Вас ждёт свежий номер - приятного и полезного чтения! БОЛЕЙТЕ ЗА НАШИХ ВМЕСТЕ С ЖУРНАЛОМ "КОМПЕТЕНЦИИ" С уважением, главный редактор, Рыкусова Ольга.

"Компетенции "январь-февраль 2014

страница 5

В этом выпуске: 9

тренд

Обучение менеджеров или развитие управленческой компетенции организации?

тренд

«Тренинг-менеджера казнить нельзя помиловать» – участники тренинга, поставьте запятую»

модель компетенций

Исполнительская и управленческая ответственность

энциклопедия T@D

Вебинар как инструмент продвижения и обучения. Как провести его «секси» и «фанки»

тактика и практика HR

Кто здесь «Главный»? (если кандидат «задает тон»)

тактика и практика HR Текучесть кадров и способы ее 33 фото предотвращения

кейс-STUDY 40 Повышаем событияпродажи при помощи геймификации

"Компетенции "январь-февраль 2014

страница 6

В этом выпуске: 36

тактика и практика HR Современные проблемы обучения на производстве глазами рекрутера

бибилиотека идей

Английский язык: мотивируйте персонал правильно

HR-бестселлер

Избранная глава из книги «Как решить любую проблему» Алан Баркер

СОБЫТИЯ

-VI международный форум вузов«Эффективный вуз: внешние и внутренние связи» -Премия HR-бренд 2013

СОБЫТИЯ

-Выставка HRM Expo -ВЫСТАВКА-КОНФЕРЕНЦИЯ «НАОБОРОТ»

СОБЫТИЯ

-Саммит разработчиков электронных курсов - Персонал MOSCOW

СОБЫТИЯ

-Конференция The Moscow Times "Внутренние коммуникации в компании" -"HEY! - ваш компас на пути к здоровью

"Компетенции "январь-февраль 2014

страница 7

ТРЕНД

"Компетенции "январь-февраль 2014

страница 8

Обучение менеджеров или развитие управленческой компетенции организации?

В нашем обществе распространено сетование на низкое качество управления. Бизнес-организации не являются исключением. Мне часто приходится слышать, как высшие руководители жалуются на*: •избегание ответственности; •преобладание формального над полезным; •пассивная позиция менеджеров; •разрывы между решениями и реализацией; • закрытость подразделений; •дублирование функций, разрывы ответственности; •поиск виновных вместо решения проблем. Консультанты в качестве решения предлагают постановку регулярного менеджмента. Но часто формальное отношение к процессу внедрения только создает ворох бумаг на полке руководителя.

В изменении управленческой деятельности важную роль играет организация процесса обучения менеджеров. Последнее предложение звучит слишком сухо и не раскрывает всей сути названного явления. Придадим ему наполненности и практичности. Особенности развития управленческих компетенций Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения. По мнению Г. Минцберга "С тех пор как Фредерик Тейлор (1916) провозгласил свой "научный метод" "лучшим", мы ищем этот "Святой Грааль" менеджмента в науке и профессионализме.

Демьяненко Василий управляющий партнер "Международное бюро управления изменениями" (официальный партнер компании Г.МИНЦБЕРГА CoachingOurselves) идейный вдохновитель и ведущий "Клуба организационного управления " "Международное бюро управления изменениями" http://ibcm.biz/

Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука

егодня эти поиски продолжаются в простых формулах популярной литературы, в виде "стратегического планирования", "ценности для акционеров" и т.д Но снова и снова легкие ответы не оправдывают ожиданий, и возникает лишь иллюзия прогресса, а

реальные проблемы тем временем только усугубляются."Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука". Именно поэтому всегда легко понять - преподаватель менеджмента теоретик или практик. Компетенция руководителя приобретается только в процессе практической деятельности, где: • высокая срочность и нет времени глубоко анализировать ситуацию; • большой элемент неопределенности; • подчиненные не пассивные элементы, а люди, адаптирующиеся к любой новой ситуации; • высокая ситуативность и потребность в принятии интуитивных решение. Развитие управленческих компетенций осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими - придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д. Получается, что управленческая компетенция - это не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом. И если организация обладает высоким качеством управления - уход одного из руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией, в отличие от увольнения сотрудника-ключевого в какой-то функциональной области. Классические подходы к обучению руководителей построены на формировании менеджеров в отрыве от рабочего места. МВА-образование и традиционные корпоративные институты с помощью передачи знаний и анализа кейсов не помогают навести мосты между теорией и практикой. Оставаясь один на один с этой задачей менеджеры возвращаясь из бизнесшкол сталкиваются со следующими основными трудностями: • большинство полученных знаний теряются "по дороге", т.к. передаваемый объем просто не способен поместиться "внутри менеджера", а отсутствие опыта их применения воспринимается бессознательным, как неважная информация; • коллеги и организационная культура в целом сопротивляются новым подходам управления, ценностями, противоречащим сложившимся в компании традициям;

"Компетенции" январь-февраль 2014

страница 10

Развивать управленческие компетенции в процессе практической деятельности совместно с коллегами.

•поток оперативной работы, постоянная срочность не оставляют возможности на эксперименты с новыми методами и времени на анализ управленческого опыта.

(10 % знания, 20 % анализ, 70 % практика) я для себя выделяю следующие особенности, на которые опираюсь в поиске решений для конкретной организации:

Все гениальное просто Если согласиться с написанным выше, то напрашивается простое решение развивать управленческие компетенции в процессе практической деятельности совместно с коллегами. За его простотой кроются особенности каждой из организаций, что не позволяет давать заочно точные советы, как это сделать. Основываясь на исследованиях о том, что управленческие компетенции приобретаются в трех соотношениях

•участие сотрудников только из личной заинтересованности; •вплетение знаний в практику, превращая их в навыки совместной деятельности; •дозированное вливание знаний: возможность их "переварить"; помощь в работе, а не отвлечение от нее; •постоянство процесса обучения; •развитие навыков организации, а не отдельного менеджера; •создание условий для рефлексии опыта.

В общем случае это представляет следующий процесс: для решения конкретных важных управленческих задач, менеджеры получают новые знания. Они анализируют происходящие процессы, не только на основании устоявшегося опыта и отношений в компании, а с учетом открывшихся теперь возможностей и угроз. Полученные знания вплетаются в работу руководителей. Производится осмысление деятельности и результатов.

"Компетенции "январь-февраль 2014

страница 11

В результате приобретенный опыт становится не собственностью отдельного менеджера, а конкурентным преимуществом компании.

Традиционно в работе организации используются методы управления, направленные на преодоление трудностей, поиск решений. Со временем вырабатывается определенный устоявшийся набор полезных методов, сделавших компанию успешной. Негласно их пересмотр с одной стороны воспринимается, как сомнение в профессионализме руководства, с другой-"дело нужно делать и отвлекаться на глупости некогда". Но внешняя и внутренняя среда меняются и без анализа сложившихся привычек управления удачи не видать.И даже готовность руководства начинать "новую жизнь с понедельника" может оказаться временной и быть побеждена оперативной деятельностью.

"Компетенции" январь-февраль 2014

С этой целью Хейфец и Лински в руководстве по выживанию для лидеров советуют найти надежную опору для движения, которой может стать дружба с людьми , которые поддержат лидера в самых противоречивых ситуациях и конфликтах (в случае авторитарного стиля управления опору предпочтительно искать вне организации). Всегда ли нужно развивать управленческие компетенции организации?Однозначного положительно-го ответа на этот вопрос у меня нет. Например, жалуясь на персонал, ко мне обратился руководитель сервисной компании, выступающей подрядчиком госмонополиста. Две недели мы совместно вырабатывали решение.И по чистой случайности удалось выяснить

страница 12

утаиваемую информацию - бизнес-модель компании построена на связях двух руководителей, собственно, являющихся ключевыми сотрудниками и показатели деятельности организации процентов на 90 зависят от их возможностей. Компетенции остальных сотрудников соответствуют низкому уровню их заработных плат. Повышение управленческих навыков в этом случае не только неэффективно, т.к. их значение в общем успехе не стоит "вычинки", но и вызовет серьезное сопротивление организации, ведь не имеет практической полезности. На семинарах по рассматриваемому вопросу я предлагаю слушателям рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в управленческих знаниях и опыте**. ВОПРОСЫ : Достижение каких целей и решение каких управленческих задач требует новых знаний и опыта? Знаний и опыта из какой области

"Компетенции" январь-февраль 2014

За рамками статьи остались такие важные вопросы, как условия проведения эффективных занятий, подходы к увлечению сотрудников, способы определения обучаемости, существующие методы развития управленческих компетенций и др., о которых поговорим в следующий раз.

ВОПРОСЫ: Какие первые шаги необходимо сделать для приобретения новых знаний и опыта? Установите сроки. Какие возможны препятствия на пути выполнения указанных шагов? С кем нужно обсудить реализацию шагов? #

страница 13

«Тренинг-менеджера казнить нельзя помиловать» – участники тренинга, поставьте запятую!

В своей предыдущей статье я анализировал проблемы рынка корпоративного обучения персонала. В сегодняшней статье предлагаю порассуждать на тему как корпоративное обучение направить на пользу тренинг-менеджера и его компании. Что на данный момент большинство компаний рассматривают в качестве результата обучения? Многие используют мнение участников-понравилось или нет. Получается, что главное, что получила компания - это настроение участников во время и после «обучения». В чём преимущества такого подхода •простота получения (кстати, получения чего?); •и это всё, совсем всё…..

В чём недостатки: •Субъективный взгляд участников обучения.Непонятно, что участник оценил–новизну материала, полезность материала, харизматичность тренера, симпатичность тренера, цвет галстука тренера? •Перспективы использования такой оценки-в чём связь с моделью компетентности? на крайний случай с рабочей деятельностью? всегда ли обучаемый способен объективно оценить результаты обучения?Было весело или невесело, может он это оценил? Проверим эти построения в крайних точках:

Широкопояс Алексей, аналитик журнала "Компетенции", эксперт по развитию управленческих компетенций, практикующий тренерконсультант "Компетенции "январь-февраль 2014

страница 15

Если Вас интересует свой личный профессиональный и карьерный успех, то остаётся и действовать профессионально, то есть начать управлять результатами обучения, именно обучения, а не мнением. Случай 1. Предположим, в качестве обучения был

MINIMUM применён тренинг по немецкой модели (тут тренер даже ____ теоритически никаких симпатий вызвать не может), но рабочее

поведение

сотрудников

изменилось

MAXIMUM экономический показатели компании улучшились. Но на

это никто не смотрит, ведь ГЛАВНОЕ это мнение участников о симпатичности тренера.И от эффективного, экономически полезного учебного мероприятия отказываются, потому что - «…не понравилось…». Как выразился один мой знакомый коммерческий директор о пройденном тренинге, который он посетил «…плохой тренинг - у тренера брюки мятые…». Резюме случая 1: Такая оценка обучения заканчивается для тренинг - менеджера выбором – либо научись развлекать участников, либо ты не профессионал, со всеми вытекающими Случай 2. Другой случай: тренинг прошёл на «Ура», счастью участников нет предела, ничего более захватывающего и увлекательного по их словам в жизни не было, при этом изменения рабочего изменения не произошло, и экономические показатели не изменились. Принимается решение о продолжении подобного рода мероприятий, ведь участникам «показалось полезно» (или весело, или харизматично, или душевно…). И деньги компании вкладываются в недешёвые мероприятия, чтобы участникам «нравилось»… Резюме случай 2: В определённый момент бизнес-заказчик (компания) спохватится, и задаст уместный вопрос: «Зачем, с экономической точки зрения, эти затраты? – не пора ли их сократить «за ненадобностью», вместе с должностью менеджера по обучению? С точки зрения менеджера по обучению 1 и 2 случаи печальны, и как минимум не позволяют, ни сделать карьеру, ни быть уверенным в собственном профессиональном будущем. Просто сидим и ждём неприятностей. Если же Вас интересует свой личный профессиональный и карьерный успех, то остаётся и действовать профессионально, то есть начать управлять результатами обучения, именно результатами, а не мнением. Для этого необходимо ввести объективные параметры, показывающие успешность прохождения обучения каждым сотрудником, этими измеримыми параметрами и будете управлять, ими будете отчитываться за свою работу.Так вы смените субъективное мнение сотрудников на объективные параметры, которые они должны показывать. То есть не ваше профессиональное будущее зависит от их настроения, а их карьера и успех зависят теперь от того, как они будут с вами сотрудничать в области роста личной компетентности. Это нормальное положение дел, ведь функция менеджера по обучению (впрочем, как и любого HR-менеджера), улучшать родную компанию, улучшая человеческий ресурс этой компании, помогая каждому сотруднику стать лучше. "Компетенции" январь-февраль 2014

страница 16

Теперь о техническом воплощении вопроса, в идеале чтобы: • KPI после каждого обучения поднимались (4 уровень по Киркпатрику, читайте журнал «Компетенции» декабрь 2013) • и/или регулярный ассесмент выявлял рост поведенческих индикаторов у сотрудников (уровень 3 по Киркпатрику). Однако первое возможно лишь в случае грамотного и тотального повышения компетентности всех уровней управления, а второе, если в компании есть ресурсы для ассесмента.Часто нет ни того ни другого.

"Компетенции" январь-февраль 2014

Тем не менее, выход есть - создать объективные данные о результатах обучения возможно и без особенных затрат. По этому пути пошли не только компании с небольшим бюджетом на обучение, но и компании, которые могут себе позволить, и тотальное повышение компетентности всех сотрудников, и регулярный точный, но очень недешёвый ассесмент.Это ведущие компании и в нашей стране, и в мире. О том, как это сделать в вашей компании я расскажу вам в следующей статье. #

страница 17

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ

"Компетенции" январь-февраль 2014

страница 18

Арина Гороховская,

Руководитель авторского проекта "RESPONSING"

"Компетенции" январь-февраль 2014

страница 19

Исполнительская и управленческая ответственность

анее мы говорили о том, что минимальный уровень ответственности работника состоит в признании им своих недоработок. Факт взятия на себя ответственности можно определить по фразе сотрудника в момент неуспеха: «Контракт не подписан, т.к. мне не удалось подобрать весомых аргументов». После чего следует корректировка собственных действий без дополнительных ресурсов со стороны организации. В этом и есть основная польза ответственного работника для бизнеса. И наоборот, если сотрудник не признает своих недоработок — его ответственность не развита. Задача исполнителя: • сделать то, что ему сказал руководитель, • признать свои ошибки, если не получилось достичь результата, • идти их исправлять. Задач у руководителя на порядок больше: • сформировать и закрепить договоренности, • предусмотреть возможные риски и продумать способы их минимизации, • проконтролировать и проанализировать полученные результаты, • предоставить варианты корректировки ситуации в случае неуспеха. Именно за эту разницу в обязанностях руководителям платят на порядок больше исполнителей.Некоторые руководители, которые предпочитают простую исполнительскую ответственность и не дают своим подчиненным достаточной свободы действий, на самом деле создают ситуацию, в которой работник информирует о каждом своем шаге на пути движения к цели. Выглядит обычно это так: - Надо заключить контракт с фирмой АВС. - Есть, шеф. - Тебе все понятно, что надо сделать? - Да, шеф. Я пошел. Не проходит и часа, как раздается звонок от сотрудника: - Шеф, я тут звоню в фирму АВС, а мне говорят, что у них изменился номер телефона. Что делать? - Ну, так спроси, какой у них новый номер. - А, ну понял-понял. Сейчас спрошу. Через час: - Шеф, я дозвонился до фирмы АВС, а они не хотят заключать с нами контракт. Что делать? - Ну, так иди к ним в офис. Кто же по телефону заключает контракт?! - А-а-а-а, бегу-бегу. Еще через два часа: - Шеф, я звоню из кабинета директора по закупкам компании АВС. Он говорит, что у нас слишком высокие цены. - ????!!!!!

Арина Гороховская представит проект "Responsing" в рамках выставки HRM Expo, которая пройдет в Санкт-Петербурге 20-21 марта"

Высшим уровнем управленческой ответственности считается увольнение: либо сам увольняйся, потому что не можешь научить людей работать, либо их увольняй, потому что они не поддаются научению.

сли вдруг вы оказались в похожей ситуации (ну, предположим, вы заняли новую должность, и такой сотрудник достался вам «по наследству»), то тот достаточный минимум, который вам будет необходим в качестве простой исполнительской ответственности — это следующие слова сотрудника: «Шеф, контракт с фирмой АВС не заключен к тому сроку, о котором мы с вами договаривались. И это моя недоработка». Безответственный работник в случае неудачи возразит руководителю: «Так вы же не сказали…» Согласитесь, редкий руководитель захочет иметь дело с таким работником, как в этом примере. Поэтому и возникает необходимость повышать уровень ответственности сотрудников. Это можно назвать привычным термином – Делегирование: руководитель делегирует своему подчиненному подумать о рисках, подобрать способы их минимизации, «включить голову» и самому придумать, как действовать в той или иной ситуации, и т.д. В этом случае руководитель развивает в сотруднике уже управленческую ответственность. Технологии развития ответственности не сразу очевидны, хотя достаточно просты в исполнении. Мы поговорим о них в следующих статьях. А пока представим, что руководителя вызывает «на ковер» вышестоящее начальство. И там происходит такой диалог: - Как там контракт с АВС? - Не заключили пока еще. - И в чем же дело? - Ну, с такими непрофессиональными сотрудниками, которые мне достались по наследству... Хоп! Вот и скинул ответственность на подчиненных. Это они — такие-сякие — не справились. А ведь ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения. Чем выше уровень управления — тем выше уровень ответственности. Начальник отдела должен брать ответственность за действия (или бездействия) всех сотрудников отдела. Руководитель департамента — за действия (или бездействия) всех сотрудников департамента. Генеральный директор — за работу всей организации.И если кому-то из них «достался в наследство» непрофессиональный подчиненный, то высшим уровнем управленческой ответственности считается увольнение: либо сам увольняйся, потому что не можешь научить людей работать, либо их увольняй, потому что они не поддаются научению. В следующем номере: Как узнать, будет ли работник брать на себя ответственность, т.е. прогноз ответственности не После, а До того, как сотрудник не справился с заданием. Полезная техника, которую рекомендуется использовать при приеме на работу.#

Арина Гороховская представит проект по повышению ответственности персонала "Responsing" в рамках выставки HRM Expo, которая пройдет в Санкт-Петербурге 20-21 марта"

Энциклопедия развития персонала

"Компетенции" январь-февраль 2014

страница 22

Вебинар как инструмент продвижения и обучения. Как провести его «секси» и «фанки»?

Слово «Вебинар» происходит от 2-х английских слов «web» и «seminar».Для проведение вебинара необходимо наличие компьютера и интернета у ведущего и участников. С помощью этих инструментов в режиме реального времени можно организовать: 1. Тренинг 2. Семинар, лекцию 3. Презентацию 4. Опрос, голосование и т.д. В чем же плюсы вебинара по сравнению с привычными очными формами работы? Перечислим некоторые из них. Существенная экономия времени и средств. Для организации и проведения вебинара нам не нужно тратить деньги на поиск и аренду зала, проезд участников, питание и т.д. А создание виртуального класса и рассылка приглашений участникам занимает каких-нибудь 5 минут.

Количество участников не ограничено. На вебинар можно собрать от 1-2 до нескольких тысяч человек. Не так давно был поставлен рекорд, занесенный в книгу рекордов Гиннеса. На онлайн тренинг собралось более 16 тысяч человек. Возможность выбирать любое место и время для проведения вебинара или участия в нем. Главное, условие – наличие компьютера и нормального интернета.Только представьте. Вы можете проводить вебинар или принимать в нем участие, находясь дома, в офисе, на отдыхе, за границей, даже на пляже. Можете использовать с пользой любое время: вечер, ночь, выходные. Возможность сделать запись (видео и аудио) и использовать в дальнейшем - размещать на сайте для скачивания и просмотра, «перевести в текст» для написания статей, мини книг, пособий и т.д.

Надежда Калинина, тренерконсультант "Ассоциация Бизнесмастерства"

ООО "Ассоциация Бизнес Мастерства" www.abmgroup.ru

Наши вебинары должны быть «полезными» это очевидно и понятно. А вот как сделать их «вкусными»?

ножество инструментов, облегчающих обучение, предоставляют виртуальные комнаты для проведения вебинаров. Это чат для общения участников и ведущего, показ презентаций и документов, «передача» микрофона другому ведущему или участнику; демонстрация рабочего стола; обмен документами; проведение опросов, голосований; виртуальная указка и «классная доска»и другое. Для корпоративного обучения можно выделить еще два преимущества: • Проще и дешевле пригласить любого тренера –живущего в другой стране или городе, «загруженного», востребованного и т.д. • Можно обучать сотрудников практически без отрыва от рабочего процесса –потребуется в нужное время пройти по ссылке, а потом вновь вернуться к работе. Удобно в этом случае разбивать программу обучения на короткие блоки по 30 -45 минут и проводить вебинары регулярно. Но наряду с преимуществами, у вебинаров есть, конечно, и ограничения. -Нет живого контакта между участниками и ведущим. Сложно отследить «включенность» человека в работу. Практически невозможно проводить групповые игры, давать задания на командное взаимодействие и т.д. -Возможны технические накладки – перебои с интернетом, сбои на сайтах предоставляющих виртуальные комнаты. -Ну и для людей, которые «не в ладах» с компьютером участвовать в вебинаре может быть не просто. По мнению известного тренера Елены Сидоренко, участники ждут от любого тренинга «полезности» и «вкусности» *. Полезность включает в себя 2 фактора: • Технологичность - передача технологий, алгоритмов действий, работающих инструкций, точное описание процесса. • Результативность - обретение чего-то нужного и ценного, улучшение, достижение, повышение своей рыночной стоимости. А «вкусность» - это sexy и fanky факторы: • Sexy – все то, что вызывает радость, удовольствие, счастье, создает комфорт, ощущение безопасности, безмятежность, гармонию. • Fanky – азарт, вызов, острота, неопределенность, яркость, напряжение сил. Наши вебинары должны быть «полезными» - это очевидно и понятно. А вот как сделать их «вкусными»? Давайте начнем с подготовки. В первую очередь мы определяем для себя цель и структуру вебинара – хотим ли мы чему-то научить, провести презентацию, продажу нашего тренинга, услуг и т.д. В любом случае вебинар должен быть актуальным, помогать решать проблемы участников, предвосхищать их сложности. Важно, чтобы вебинар имел четкую структуру. Как вариант она может такой: проблематизация (обозначение проблемы аудитории); возможные решения; мотивация к действиям – что вы хотите, чтобы сделали участники после окончания. С целью и структурой определились - готовим презентацию.

"Компетенции" январь-февраль 2014

страница 24

Помните, что внимание участников легко переносится на другие задачи – просмотр почты, поиск чего-то в интернете и т.д.

Презентация для вебинара мало чем отличается от обычной, однако различия и тонкости есть.На фанки фактор нашего вебинара работают яркие, цепляющие образы. Используйте больше наглядных материалов в презентации-картинок, фотографий, графиков, интеллект-карт, видео и т.д. Оптимизируйте их «вес» и «размер» - презентация должна легко грузиться.Делайте больше слайдов, чем в обычной презентации. Сложные слайды лучше разбить на несколько – сначала вводите центральное понятие, а затем добавляйте к нему дополнительную информацию.Скорость, с которой вы будете показывать слайды, зависит от темы, целевой аудитории и вашего удобства.Помните, что внимание участников легко переносится на другие задачи – просмотр почты, поиск чегото в интернете и т.д.

Поэтому некоторые эксперты советуют поддерживать высокую скорость - один слайд в минуту и через каждые 3-4 слайда обращаться за обратной связью к участникам – «А что думаете вы? Все ли понятно?» и т.д. Разбейте информацию на блоки по 10-20 минут максимум и избегайте банальностей и «воды» - отсекайте лишнее, оставляйте главное. Даже в очень серьезную, сложную тему добавляйте уместные шутки, анекдоты. Здорово работают притчи и истории из личного опыта. Наряду с содержательной частью важнейшим фактором успешного вебинара является создание необходимой атмосферы и общение с нашей аудиторией. Основные приемы создания атмосферы: •Видео трансляция •Внешний вид, «картинка» •Состояние и настроение тренера

Практически все вебинарные комнаты позволяют вести видео трансляцию. Это мощный прием влияющий на эффективность обучения и общения. Улучшается контакт с аудиторией, появляется чувство общности, интереснее становится участникам – можно рассматривать ведущего, следить за его мимикой и т.д. Это мощный прием влияющий на эффективность обучения и общения.

"Компетенции" январь-февраль 2013

страница 25

Однако, если для вас как для ведущего видео трансляция существенно увеличивает волнение, напряжение или страдает качество трансляции из-за «слабого» интернета, можно обойтись и без нее. Я была на очень сильных вебинарах на которых не было видно ведущего - только фото в самом начале и на откровенно слабых и не интересных на которых было прекрасно видно ведущего. И наоборот. Решать в любом случае вам. Продумайте заранее свой внешний вид и образ – прическу, макияж, украшения (если ведущий женщина), одежду. Это сильный инструмент создания настроя, атмосферы доверия и т.д.

Например, неизгладимое впечатление на меня произвела тренер ведущая вебинар на женскую тему.Он проходил в воскресенье в первой половине дня. Несмотря на это девушка выглядела очень эффектно – яркие со вкусом подобранные украшения, макияж, красивая укладка, томный голос, изящные бра на фоне - все это выглядело очень ярко, красиво и служило прекрасной иллюстрацией темы женственности. Одеться продуманного я советую даже, если вас не будет видно. Это важно для вашего личного самоощущения и настроения. Проводя однажды вебинар из дома, я поняла, что в домашней обуви чувствую себя слишком расслаблено. Одела туфли.

Наряду с содержательной частью важнейшим фактором успешного вебинара является создание необходимой атмосферы и общение с нашей аудиторией. Создать необходимую атмосферу помогает и фон, на котором вас будет видно. Это может быть стена нейтрального цвета, деловой офис, предметы иллюстрирующие вашу тему и т.д. На вебинаре посвященном жизни в стиле Эко ведущая сидела на фоне стеллажа со шкатулками из природных материалов, пейзажев и т.д. Впечатление того, что она не просто лектор, а сама живет по принципам о которых рассказывает только усилилось и помогло проникнуться доверием к ведущей и ее теме. Однако будьте осторожны и заранее посмотрите как выглядит, то что находится за вашей спиной, проверьте освещение – камера может искажать цвета и т.д. Если то, о чем вы говорите можно показать – сделайте это. Ведущая вебинара о стиле и одежде встала, направила на себя камеру и показала во что одета сейчас сама, как можно носить жилеттрансформер.

"Компетенции" январь-февраль 2014

А ведущий семинара на тему организации праздников демонстрировал участникам предметы вызывающие те или ассоциации и чувства – новогоднюю мишуру, которая здорово шуршала к тому же, флакон духов, часы и т.д. Перед началом, пока участники собираются, во время перерыва (делайте если вебинар больше одного часа) или упражнений можно включать музыку или видео соответствующие теме или настроению, атмосфере вебинара. Важно, также создать собственный настрой. Как вы хотите, чтобы вас воспринимали – как близкого друга, лектора, учителя? В зависимости от этого представьте себя перед большим залом или поставьте рядом с компьютером (так чтобы туда подал ваш взгляд) фотографию близкого друга, родного человека и обращайтесь к этим образам вовремя вебинара.

страница 26

Особенности общения с аудиторией.

еред началом послушайте любимую музыку, потанцуйте, сделайте несколько дыхательных или физических упражнений. Помните, главное, провести вебинар с удовольствием, радостью, искренне улыбаться участникам, даже не видя их. Сохранять хорошее настроение и бодрость до донца вебинара мне очень помогают ароматы апельсина, мандарина, бергамота.Я ставлю рядом с собой аромалампу. Разработайте свой голос–поговорите с кем-нибудь перед началом (лучше по скайпу), спойте песенку и т.д. Если вы планируете часто проводить вебинары, то советую поработать с голосом и дыханием более серьезно. Если вы проводите вебинар первый раз ,то пригласите на него своего друга, знакомых, это может помочь вам уменьшить волнение, получить обратную связь в конце и т.д. Сведите к минимуму возможные причины накладок и волнений. Готовьтесь заранее и не жалейте для этого времени. Сделайте для себя чек лист подготовки к вебинару: загрузить и проверить презентацию, включить камеру, выключить мобильный телефон, предупредить окружающих, поставить стакан воды и т.д. Особенности общения с аудиторией. Поднять энергию, удержать внимание и повысить эффективность обучения помогает интерактивность вебинара т.е. информационный обмен и взаимодействие между ведущим и участниками. Задавайте вопросы, просите обратную связь.Старайтесь реагировать на вопросы и комментарии поступающие вам из чата. Если участников много можно привлечь помощника, который будет следить за чатом. Давайте участникам задания и упражнения (письменные, парные и т.д.) Можно использовать задания встряски, побуждающие участников выходить из зоны комфорта. Многие площадки сейчас позволяют, например, дать слово, включить микрофон у участника (попросите заранее участников обзавестись гарнитурой или встроенным микрофоном).Это отличный инструмент для «встряски», проверки знаний и удержания внимания участников. Вводите элементы интриги, устраивайте розыгрыши призов и подарков для самых активных, быстрых и т.д. Используйте игры (для знакомства, «разогрева» участников), шутливые тесты, викторины. Адаптируйте для вебинара упражнения и задания для отработки навыков, закрепления знаний и проводите их обязательно. Для парных упражнений, когда нужно, например, отработать технику работы с манипулятором можно использовать скайп. Участники создают в скайпе группы из 3 человек – 2 участника и тренер. После этого начинают работу в парах и ведущий может переходить от группы к группе проверяя и корректируя их работу.

"Компетенции "январь-февраль 2014

страница 27

Итак, вот основные приемы, которые помогут сделать ваш вебинар, не только полезным, но и вкусным:

Sexy Внешний вид тренера Картинка – фон, предметы Состояние, эмоции тренера Голос Музыка Общение с участниками Юмор, шутки анекдоты Эмоциональность тренера

Fanky Игры, викторины Розыгрыш призов, подарков «Скорость» презентации Интрига – главное в конце и т.д. Задания на выход из зоны комфорта Яркие образы. Контрасты Сюрпризы Тесты

Интерактивность Упражнения, медитации Притчи, примеры из собственной жизни

А дальше подключайте фантазию, творчество, ищите свои инструменты и приемы! Проводить вебинары интересно и легко! Пройдя через первоначальное волнение вы получаете в руки прекрасный современный инструмент. Он может быть частью системы обучения или продвижения вас как тренера, коуча, психолога и т.д. Инструмент, который увеличивает ваш профессиональной диапазон. Желаю ярких, вкусных и полезных вебинаров! #

"Компетенции"январь-февраль 2014

страница 28

Тактика и практика HR "Компетенции" январь-февраль 2014

страница 29

Кто здесь «Главный»? За время работы в бизнес-консалтинге, а точнее в бизнес-рекрутменте, мне и моим коллегам пришлось столкнуться с ситуациями, когда кандидат начинает «задавать тон», т.е. самостоятельно назначает время встречи с работодателем, отменяя предложенное ему время встречи в офисе, либо создает себе собственный портфель вакансий из 5-7 компаний, в которые он согласен выйти на работу. Приведу такой пример: в одну из Российских компаний, которая занимается производственным бизнесом, требовались хорошие специалисты со знанием рынка и оборудования. Причем нужны были именно специалисты с высшим техническим образованием в области машиностроения, которые являлись бы еще и активными продавцами.

Специалистов, которые подходили бы под требования этой вакансии, можно было пересчитать по пальцам.Именно здесь мы и стали сталкиваться с ситуациями, когда кандидаты стали сами играть по своим правилам. Некоторые из них первое общение начинали с самостоятельного интервьюирования работодателя, задавая прямые вопросы.Другие кандидаты открыто говорили о своей сильной загруженности встречами на территории других компаний-конкурентов, в результате время для встречи находили только в промежутках между ними. Также были случаи, когда пройдя все этапы собеседования, некоторые кандидаты получали предложение от работодателя о выходе на работу, со всеми условиями, которые давно уже были обсуждены с кандидатом.

Луговая Лия Партнер и ведущий эксперт Агентства Смарт Персонал, Эксклюзивный представитель Novare Executive Search в России

Узнать о мастер-классах Лии Луговой на сайте СмартПерсонал www.onlysmart.ru

«И что же они себе такое позволяют? На каком таком основании задают свой тон в нашей налаженной ролевой игре?» - волнуются рекрутеры и недоумевают руководители.

о работодатель получал отказ, поскольку у кандидатов имелся свой портфель вакансий, состоящий, как минимум из 5 организаций, предложения которых выбирал сам кандидат.Можно себе представить, как начинают хмуриться и сжимать кулаки владельцы работодателей икомпаний директора HR подразделений. «И что же они себе такое позволяют? На каком таком основании задают свой тон в нашей налаженной ролевой игре?» - волнуются рекрутеры и недоумевают руководители. Да… Вопрос непростой, но настолько ли он сложный на самом деле? Давайте попробуем взвесить все аспекты «За» и «Против» такого поведения кандидатов на открытом рынке вакансий. Анализируя кандидатов, мы видим, что большинство сотрудников (90-95%) завышают свои оценки, не пытаясь обмануть, а просто потому, что они так себя оценивают. Если кандидат предъявляет слишком завышенные требования к предложениям работодателей, здесь есть только 2 варианта – либо он действительно уникальный сотрудник и за него не грех побороться серьезно, либо нужно отказывать ему уже сразу после первой встречи. Но прошу также не забывать о том, что кандидаты могут манипулировать работодателем, выбивая более выгодные условия для себя. Не нужно попадаться на эту «удочку», поскольку нам всем требуются хорошие люди, которые будут работать с нами долго и успешно. Рассмотрим другой аспект. Кандидат назначает встречи сам, исходя из своего графика загруженности. Получается, человек планирует свой дневной распорядок, свои планы, а значит и свою жизнь. Он создает себе свою базу вакансий, к выбору ко-торых относится очень серьезно. Значит, выбор его будет сделан серьезно, обдуманно, и самое главное, будет от души. И на работу он будет ходить с удовольствием и радос-тью, что, поверьте, бывает не всегда. А человек, испытывающий радость и счастливое расположение духа, и работает в среднем от 40 до 100% лучше своих коллег, которые работают, потому что работать где-то надо. Да, я считаю, что за таких людей надо бороться, более того таким людям нужно создавать все условия для их профессионального и карьерного роста. Поверьте, Уважаемые работодатели, Вы получите намного больше выгоды, поддерживая таких людей. Вернемся к нашему вопросу – «Кто же все-таки ГЛАВНЫЙ?» Отвечу Вам, коллеги, таким образом. В современном подборе квалифицированных кадров нужно соблюдать ГАРМОНИЮ.

"Компетенции" январь-февраль 2014

страница 31

Нельзя перевешивать чашу весов в пользу работодателей, отдавая им приоритет, только потому, что они дают рабочие места. Также никогда не становитесь на ложный путь, неправильно оценив человека, который хочет себя продать подороже.Необходимо, чтобы наши пазлы Руководитель/Сотрудник полностью совпали. В завершении данной темы хочу подвести итог: большинство качеств личности человека можно видоизменять. Опираясь на данный вывод, мы можем формировать не только портрет подбираемого кандидата, но и стратегию работы с уже нанятым сотрудником. Удачи Вам, и процветания Вашему бизнесу! #

"Компетенции" январь-февраль 2014

страница 32

Текучесть кадров и способы ее предотвращения

Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации.Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании.При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть обретет лавинообразный характер. Случается и так, что из компании уходят целыми отделами.Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру. В настоящий момент многие российские компании сталкиваются с этой проблемой. Но, несмотря на ее серьезность, во многих организациях отсутствуют «программы по сохранению персонала». В статье пойдет речь о том, каковы причины текучести кадров на предприя-

тии и можно ли увольнение сотрудников?

предотвратить

Как определить, что в Вашей компании высокий уровень текучести кадров? Измерить уровень текучести кадров можно по следующей формуле Текучесть кадров = (число уволенных сотрудников за год) ×100 ÷ (средняя численность сотрудников за год) Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин. 3-7% - норма текучести кадров. Однако следует понимать, что этот показатель может быть и выше в зависимости от специфики работы организации.

Владимир Якуба Старший партнер и генеральный директор компании Tom Hunt,хедхантер, тренерконсультант

Кадровое агентство TOM HUNT www.tomhunt.ru

страница 33

Причины текучести кадров. Что делать?

ак, текучесть низкоквалифицированного персонала гораздо выше текучести сотрудников административного и управленческого звена.Еще стоит учитывать сферу деятельности компании.Например, в ресторане или кафе показатель в 30% является приемлемым.Для уверенности Сравните Ваши показатели с показателями конкурента, если Ваш процент намного выше, значит, пора предпринимать определенные действия. Текучесть персонала не возникает на пустом месте.Для предотвращения регулярных увольнений сотрудников, необходимо четко понимать, что служит поводом ухода из компании. Ниже перечислены основные причины увольнения персонала: •некачественный подбор персонала, связанный с желанием рекрутеров закрыть вакансию либо с тем, что соискатель не получил полной информации о работе; •плохая адаптация нового сотрудника, может привести к увольнению на испытательном сроке; •неудовлетворенность руководством, методами управления; •плохой психологический климат, сложившийся в коллективе; •неблагоприятные условия труда: тесные и мало освещенные помещения, некачественное оборудование или его отсутствие и т.д.; •отсутствие карьерного роста, профессионального развития, обучения; • увольнения других сотрудников; •перспектива получения более высокой заработной платы на другом месте работы; •неудовлетворенность профессией. Многие из перечисленных выше причин можно устранить, тем самым минимизировать риски увольнения сотрудников. Зная причины увольнения сотрудников, приступайте к действиям: 1) Осуществляйте качественный подбор персонала. Нанимайте тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. На собеседовании предоставьте будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику. 2) Создайте систему наставничества для новых сотрудников. Для этого привлекайте более опытный персонал.

"Компетенции" январь-февраль 2014

страница 34

3)Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию работников.Например, проводите обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя. 4)Введите практику коллективного принятия решений, пусть работники знают, что их голос имеет вес. 5)Предоставьте сотрудникам столько работы, сколько они могут выполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит.К тому же, постоянная занятость вызывает ощуще-ние стабильности. 6)Создайте для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование. 7) Не принуждайте сотрудников работать сверхурочно и по выходным.Старайтесь идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделайте график работы более гибким.Оценивайте работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам. Ответственность за высокий уровень текучести кадров лежит на плечах руководителя и HR-отдела. Можно начать вести учет всех реальных причин увольнения. Это поможет Вам не просто уменьшить текучесть кадров, но и увидеть слабые места компании, которые влияют на эффективность работы.#

"Компетенции" январь-февраль 2014

страница 35

Современные проблемы обучения на производстве глазами рекрутера

Проблема подбора персонала в наше время истощенного рынка труда, хоть сложная, но решаемая задача.Гораздо сложнее стоит задача удержания и развития персонала с целью его наиболее эффективного его использования. Хотелось бы рассказать о насущных проблемах производственных предприятий, существующих в Московской области. На данный момент любое предприятие встает перед выбором: брать сырой материал и обучать или брать готовых специалистов и переобучать. Многочисленные ВУЗы и ПТУ, стройными рядами выпускают студентов, которые с горем пополам устраиваются на работу по профилю или, чаще всего нет. Но и выпускники старой школы, даже являясь специалистами в какой-либо области, не всегда адаптированы под современные требования рынка, где дина-

мичность, умение правильно ставить и достигать цели, умение управлять коллективом, доносить и отстаивать свою точку зрения зачастую определяют эффективность работы. Сейчас стало хорошим тоном даже «синим воротничкам» в своем резюме указывать курсы и семинары, которые они проходили в бытность своей профессиональной жизни. Что уж говорить о менеджерах разного уровня: здесь и курсы личной эффективности, и управленческие курсы, таймменеджмент и многое другое. Хорошо ли это ? Наверное, да, поскольку грамотных управленцев все равно мало, вчерашнего толкового бригадира ставят начальником смены, а где ему взять навыки делегирования полномочий?

Федотенко Юлия , Генеральный директор кадрового агентства «Вертикаль» Канева Ирина , Специалист по обучению кадрового агентства «Вертикаль»

Кадровое агентство "Вертикаль" http://ka-vertical.narod.ru/

страница 36

Как обучить хорошо, быстро, за небольшие деньги и именно тому, чего не хватает для успешной работы сотрудника и производительности предприятия.

аботодателю при этом важно определить, был ли процесс обучения хаотичным и поверхностным или были получены знания и навыки, которые позволили добиться реальных результатов. Необходимость обучения собственного персонала связана с тем, что малые предприятия, да и средние, беря за основу одно и то же оборудование, зачастую, подстраивают его под себя. Когда старые предприятия используют наработки прошлого века, молодые организуют автоматизированное производство, где участие человеческого ручного труда нет и вовсе. Есть и средний вариант: берется очень хорошая идея, очень хорошее оборудование, но потом резко заканчивается финансирование и дальше доработка и запуск производства идет по русскому сценарию - «доработать напильником». В таких вот условиях работодатель готов вкладываться в персонал, который приносит ему прибыль. На что он готов пойти ради этого и что предлагается сейчас на рынке обучения и развития персонала? Как работодателю найти оптимальные варианты обучения своих работников? Т.е. обучить хорошо, быстро, за небольшие деньги и именно тому, чего не хватает для успешной работы сотрудника и производительности предприятия. Решение этих проблем видится в тщательном изучении проблем, возникающих на производстве и формировании целей и потребностей обучения. Затем в изучении рынка образовательных услуг и выборе провайдера. Если первый этап – это личное дело Работодателя, то второй – зависит от внешних факторов. Согласно законам нашего рынка на любой спрос возникнет предложение. От Работодателя требуется его оценить. Например, для получения базовых знаний по новым специальностям или для переквалификации подойдут серьезные долгосрочные программы обучения лицензированной организацией с обязательной выдачей диплома о повышении квалификации. При необходимости подтверждения квалификации, овладения узкоспециализированными знаниями можно воспользоваться услугами дорогих качественных школ, дающих за 4-7 дней квинтэссенцию теоретического и практического материала. Методики их работы дают мощный толчок в развитии сотрудника. У них как правило, обучение разбито по отраслям . Помимо курсов и тренингов, предлагающих повысить профессиональный уровень, есть компании-производители, готовые обучать сотрудников Клиента работе на своем оборудовании или со своей программой или материалом. В целях получение каких-либо управленческих навыков, способствующих карьерному продвижению можно воспользоваться предложениями организаций, проводящих открытые курсы и тренинги. Они подходят почти всем, а результат зависит от того, насколько ученик «вычерпывает» учителя. Таких большинство.

"Компетенции"январь-февраль 2014

страница 37

Для расширения кругозора сотрудников, источника новых идей есть конференции, проводимые для большого количества слушателей одной отрасли - строительные материалы, недвижимость, маркетинг, HR и другие, которые позволяют Работодателю и его сотрудникам быть в курсе проблем своей отрасли. Отличный вариант для организаций из регионов - компании, предлагающие обучение в формате вебинара или онлайн-обучения. Только вопрос контроля качества усвоения и результативности остается пока открытым.

"Компетенции" январь-февраль 2014

На рынке наступила пора гибкого, точечного обучения персонала, где каждый Работодатель сам вынужден решать проблемы обучения и развития персонала, и в их решении он может опираться не только на свои знания, опыт и интуицию, но и на проверенных консультантов по обучению. Видимо, скоро они будут востребованы более глобально. Пока что эту роль выполняет специалист отдела обучения персонала, или просто кадровик, ну или сам руководитель. #

страница 38

КЕЙС-STUDY

"Компетенции" январь-февраль 2014

страница 39

Повышаем продажи при помощи геймификации Геймификация применение игровых механик в неигровых процессах для эффективного достижения результатов Рост продаж - один из самых желанных KPI любого бизнеса. И на первый взгляд, мотивация продавцов к росту продаж должна быть проста и линейна: больше продал - больше получил. Но практика показывает, что одной мотивацией процентами недостаточно. Чтобы усилить мотивацию продавцов к установлению финансовых рекордов, сегодня все больше применяются игровые механики. Соревнование Самый очевидный инструмент нематериального стимулирования продавцов соренование. Но у него есть масса нюансов. Во-первых, оно должно быть прозрачным по правилам подсчета.

Во-вторых, все участники должны находиться в равных условиях (например, продавать один и тот же продукт, или иметь в работе участки рынка с одинаковой емкостью, или состязаться по проценту выполнения личного плана, а не в абсолютном объеме продаж), в-третьих, эффективность соревнования резко возрастает, когда сотрудники постоянно имеют перед глазами "турнирную таблицу", а не только узнают об итогах состязания в конце месяца.В четвертых, потребуется PR - идея соревнования должна быть "вкусно" подана, чтобы сотрудникам уже в самом начале захотелось состязаться, а не воротить носы от "еще одной фантазии руководства".

Евгения Любко (Шатилова) Директор по развитию корпоративной социальномотивационной сети Pryaniky.com

Проект "Пряники" http://www.pryaniky.com/

страница 40

Кейс: Сеть автосервисов в стремлении повысить продажи, вывесила в open-space турнирную таблицу менеджеров по продажам, данные в которой ежедневно обновлялись.

ервый эффект: удивление и недоумение многих продавцов "Как, я ниже в рейтинге, чем Вася??" и желание доказать свое преимущество.Публичный рейтинг уже сам по себе привел к оживлению продавцов.Но идея получила дальнейшее развитие - ктото из сотрудников сыграть в "тотализатор" и делать придумал ставки на продавцов, претендующих на первое место в рейтинге.В результате те, кто принял участие в тотализаторе (а таковых было много), стали подталкивать и подбадривать своих "фаворитов", мол: "Бросай курить, иди звони свои холодные звонки, у тебя вон еще сколько до выполнения плана осталось!", а сами "фавориты" преисполнившись гордости за сделанные на них ставки, удвоили усилия. Результат - повышение продаж на 20%. Медали за рекорды Мало кто из продавцов знает, каковы финансовые горизонты, когда либо достигавшиеся в компании.Тем не менее, это важный мотивирующий фактор, который "раздвигает границы", показывает сотрудникам, какие рекорды уже были достигнуты их коллегами, а, значит, могут быть достигнуты (и побиты) ими самими. При этом обозначение рекордов должно быть ненавязчивым, с юморком, чтобы не вызвать отторжения в стиле "я в ваши пафосные игрушки не играю".Для решения этой задачи отлично подходят виртуальные награды-бейджи (в оффлайн-варианте это могут быть значки -наклейки на ноутбук, например). Бейджи за заключенные сделки, за рекордную сумму сделки за всю историю компании/год/квартал, за самое большое количество новых клиентов за месяц, за самую высокую сумму среднего чека, за самое большое число положительных отзывов... По этим же критериям можно также выстаивать рейтинги, но роль медалейбейджей в данном случае не соревновательная, а информирующая и закрепляющая они подтверждают заслуги лидеров и ненавязчиво информируют сотрудников о том, какие рекорды ставят их коллеги (информационным полем в данном случае служит корпоративный портал или корпоративная социальная сеть).

"Компетенции" январь-февраль 2014

страница 41

Кейс: В производственной компании ввели переходящий бейдж "Рекордсмен продаж" - за заключение самой дорогой сделки в году.

умма, обозначенная в бейдже, привела продавцов в крайнее удивление - она оказалась в несколько раз выше их персональных планов. Сумма одной сделки. В несколько раз выше месячного плана.Горизонты были раздвинуты -продавцы стали стремится уже не выполнению плана, а к кустановлению нового рекорда. И в течение полугода "Рекордсмен продаж" несколько раз менял своего обладателя - продавцы начали ставить все новые и новые рекорды. Истории успеха Если награждение за сделки и рекорды должно исходить от руководства или от "системы" - автоматически по определенным правилам, то многими достижениями продавцы могли бы делиться и сами - например, записывать в специальный лог событий, как они продвигаются к выполнению ежемесячного плана - по звонкам, встречам, объему продаж и т.п. Вести такой "дневник достижений" каждый день занимает 3-5 минут, а результатом является то, что сотрудники осознанно фиксируют свои достижения и видят активность коллег; кроме того, по этим достижениям также может быть выстроен рейтинг, который по сути будет являться автоматической "считалкой" норм, необходимых для выполнения плана. Кейс: В IT-компании применялось 2 ключевых KPI для продавцов объем продаж как основной и нормы по усилиям (звонки, встречи и пр.) как ритмитизирующий и дисциплинирующий. Каждый день продавцы тратили время на ручной подсчет своих норм по усилиям, прикидывая, нужно ли еще поднапрячься или можно уже расслабиться. Ситуация в корне изменилась, когда те же нормы стали записываться в лог достижений в корпоративной социальной сети - за каждый звонок, встречу, подписание договора и пр. автоматически начислялось определенное количество баллов, которые учитывались в персональном рейтинге сотрудника. Помимо собственного рейтинга, сотрудники видели также и значения коллег. Эффект - стабильное перевыполнение норм, энтузиазм и мотивация "победить коллегу", снижение времени, которое тратилось на подсчет - ведь теперь динамика считалась автоматически. Опубликованные достижения могли быть отмодерированы руководителем - т.е. если что-то не соответствовало действительности, достижение отменялось и рейтинг списывался.И если раньше в конце месяца в отделе были постоянные споры о том, правильно ли не зачтена норма, то теперь с использованием онлайн-табло конфликты уступили место разумному диалогу. #

"Компетенции" январь-февраль 2014

страница 42

БИБЛИОТЕКА ИДЕЙ Анна Гершвальд,

тренер языкового центра Свобода Слова "Английский язык: мотивируйте персонал правильно"

ЯЗЫКОВОЙ ЦЕНТР "СВОБОДА СЛОВА" www.lingvo-svoboda.ru/

В отличие от своих родителей, а также бабушек и дедушек, росших в военное и послевоенное время, вопрос о стабильности ни в одной из сфер жизни у современного поколения не стоит так остро. И это обусловлено не только улучшением качества жизни в принципе, ставшим неким искусственным заменителем, или своеобразным знаком протеста устоявшимся канонам жизненных ценностей.

Молодые специалисты – нарасхват. Молодые профессиональные специалисты – на вес золота. Однако если раньше абсолютной нормой считалось проработать на одном и том же заводе лет так двадцать-тридцать, после чего заслуженно уйти на пенсию, то сейчас молодые специалисты меняют работу легко и непринужденно как минимум раз в два года. Таким образом, проблема с кадрами остается актуальной, вопрос о мотивации персонала открыт. Так что им нужно? Деньги, благодарность, признание? Современному поколению нужны и деньги, и благодарность, и признание. А еще иметь возможность получать удовольствие от работы и разнообразнейшие бонусы от работодателя. Например, бесплатный фитнес. Или роскошная медстраховка. А еще лучше – английский язык. Английский язык — это не просто пунктик в системе мотивации соискателя. Адепты котиков и интернет-мемов знают толк не только в странном современном искусстве и лейблах, но и в основных критериях успешности: здоровый образ жизни, последняя модель айфона с чехлом от Гуччи, уровень английского языка не ниже upper-intermediate.

Английский язык: Мотивируйте своих молодых сотрудников правильно. Давайте им то, что им нужно. И они будут получать профессиональное удовольствие, а работодателю приносить прибыль и процветание компании. Небезызвестная пирамида американского психолога Маслоу объясняет многое: экстремальные условия жизни диктуют человеку необходимость в сплочении (создании своей собственной социальной ячейки общества) и безусловной финансовой стабильности. При этом такие мелочи, как удовольствие и драйв от работы или влияние профессиональной деятельности на имидж, становятся совершенно не важными — главное, чтобы семья была сыта, обута и тепло одета.У современных «детей индиго» потребности и жизненные ценности приближены к верхушке айсберга по умолчанию. Текст Анна Гершвальд

Бесконечная гонка за деньгами и успехом как стремление достичь той самой верхушки и дзен-просветления. Но условия достижения успеха ежедневно и миллион раз напоминают молодому специалисту, что «без английского никуда».Получивший один раз отказ при трудоустройстве из-за низкого уровня языка, он уже никогда не оставит мысль о том, что надо выучить, пробиться в крутую международную компанию, обрести признание и наконец-то закончить эту гонку, выйдя из сумасшедшего круговорота своих профессиональных комплексов и неудач. # страница 45

HR- БЕСТСЕЛЛЕР

"Компетенции" январь-февраль 2014

страница 46

Издательство "Претекст" специализируется на выпуске книг зарубежных авторов, предлагающих практичные методики и кейсы по бизнес-психологии, менеджменту, управлению людьми и межличностным коммуникациям. Книги можно купить в магазинах: "Московский дом книги" на Новом Арбате "Библио-Глобус" на Мясницкой "Москва" на Тверской "Молодая гвардия" на Полянке

"Компетенции" январь-февраль 2014

страница 47

"КАК РЕШИТЬ ЛЮБУЮ ПРОБЛЕМУ " HOW TO SOLVE ALMOST ANY PROBLEM Алан Баркер Ступор: что значит – столкнуться с проблемой Глава 1

то нулевой момент сознания.Ступор.Никаких ответов.Полная неудача.Конец.Плачевное состояние с эмоциональной точки зрения.Вы теряете время.У вас ничего не получается.Вы не знаете, что делаете.Вам должно быть стыдно». Дзен и искусство ухода за мотоциклом, глава 24

Давайте для начала, вспомним несколько проблем. Чем вы занимались последние 24 часа? Отметьте несколько проблем, с которыми вы столкнулись за этот период. Какие из них вы решили, а какие нет? Вспомните мелкие проблемы и более крупные; проблемы, которые создавали другие люди, и те, которые вы сами себе устроили. Сделайте это прямо сейчас, прежде чем читать дальше. Не переворачивайте страницу, пока не запишете несколько проблем. ----------------------------------------------------------------------------------------------------Думаю, что бы вы здесь ни написали, вами пропущен целый ряд проблем, которые вы решили, даже не задумываясь о них: • к примеру, вы могли записать, что потеряли ключи от машины, но не отметили, что отыскали сахар в кухонном шкафу; • возможно, вы отметили, что возникла проблема с компьютером, но забыли упомянуть, что сумели поменять лампочку; • вы могли вспомнить, что получили задание, которое вам не удалось выполнить, но не указали, что сумели выполнить полдюжины других требований в тот день; • возможно, вы записали, что в какой-то момент проблемы захлестнули вас, но не отметили, что выполнили все дела, которые наметили на день. Для того чтобы прояснить этот момент, распределите проблемы, с которыми вы столкнулись за последние 24 часа, по следующим четырем категориям: - Проблемы, которые вы решили, не задумываясь о них - Проблемы, которые вы решили, задумавшись о них - Проблемы, которые вы обдумали, но не решили - Проблемы, которые вы не решили и не знаете, как к ним подступиться В первом разделе должно скопиться больше всего проблем – пока. Возможно, вам было нелегко заполнить первый раздел, потому что вы просто не заметили большинство проблем, которые решили. Не удивительно, что мы сосредотачиваемся на тех проблемах, которые не можем решить, и игно- рируем те, с которыми очень даже успешно справляемся. Вернемся вновь к последним 24 часам вашей жизни. Подумайте: «Какие из решенных мною проблем я не смог бы решить, когда мне было два года?». С тех пор, как мы были детьми, нам удалось стать настоящими мастерами по решению проблем. В этом с нами не сравнится никто на всей планете. Мы должны радоваться своим достижениям. У людей нет узкой «специализации»: мы не летаем, как орлы, и не плаваем, как дельфины. Именно наша разносторонность и гибкость – способность решать проблемы множеством разных способов – позволяет нам справляться с ними, пожалуй, лучше всех на Земле. В чем секрет вашей разносторонности? "Компетенции" январь-февраль 2014

страница 48

Ульрик Найссер и перцептивный цикл. Интуитивное решение проблем

ы осмысляем мир, сопоставляя входящую информацию с ментальными моделями. Но сопоставление с шаблоном – это не просто пассивная реакция на входящую информацию. Мы осмысляем мир, потому что осмысление помогает нам эффективнее действовать в этом мире. Ульрик Найссер, американский психолог и член Национальной академии наук, скончавшийся в 2012 году, в своей книге «Познание и реальность» (Cognition and Reality, 1976) предполагает, что мы используем ментальные модели (он называет их схемами) для исследования мира: они играют роль фильтров, через которые мы отбираем полезную для себя информацию. Схема, говорит Найссер, «… это не только план, но и его исполнитель. Это шаблон действий, а также шаблон для действий». Найссер считал, что осмысление и действие – части одного непрерывного цикла. Осмысление начинается с исследования – с поиска информации в окружающем нас мире, с помощью которой можно использовать ситуацию с выгодой. Если найденная информация меняет нашу ментальную модель, мы можем использовать скорректированную модель, чтобы в следующий раз действовать еще эффективнее в подобной ситуации. Важно отметить, что цикл начинается с исследования. Наше естественное желание – не решать проблемы, а искать решения. Даже организму приходится исследовать окружающую среду, чтобы выжить. «Стандартный режим» любого живого существа, включая человека, изучать собственную территорию в поисках информации, которую можно было бы использовать для того, чтобы преуспеть. Люди созданы не столько для решения проблем, сколько для поиска решений. Интуитивное решение проблем Возможно, в это нелегко поверить под конец тяжелого рабочего дня, который вы провели в борьбе с мелкими проблемами и трудностями, но ваш личный опыт успеш- ного решения проблем доказывает этот принцип. Вернемся к списку, который вы написали в начале главы: вспомните все проблемы, которые вы решили, не задумываясь о них. Когда ребенку около года, ходить на двух ногах – для него проблема. Ему хочется встать, но он не знает, как. Что-то побуждает его попробовать разные варианты ре шений – возможно, копируя поведение других людей или следуя врожденному шаблону, встроенному в наш мозг, – и вскоре ему удается решить проблему. Интуитивное решение проблем строится на трех основных принципах: -Понять проблему: сопоставление образов/ шаблонов -Действовать: попробовать решение -Анализировать результаты наших действий Осознание проблемы (сопоставление образов) всегда приводит к решению.

Компетенции" январь-февраль 2014

страница 49

Интуитивное решение проблем делает нас специалистами

течение жизни, сопоставляя ментальные модели с новым опытом, мы закрепляем те ментальные модели, которые успешно срабатывают. Чем успешнее ментальная модель, тем меньше вероятность того, что мы обратимся к альтернативным моделям в схожей ситуации. В результате интуитивное решение проблем стремится каждый раз решать одну и ту же проблему одним и тем же способом. Сталкиваясь с новой информацией, оно склонно «привинчивать»: прилаживать новую информацию к существующей ментальной модели. Специализация – обоюдоострый меч. Она помогает решать проблемы в выбранной области, но может ограничивать наше мышление, если проблемы выходят ее за рамки. Как специалисты мы можем стать настоящими экспертами, но при этом утратить креативные способности. Интуитивное решение проблем грешит предвзятостью Сложно поймать себя на ошибке, когда пользуешься интуитивным методом решения проблем.Интуитивное решение проблем обычно помогает осмыслить действительность, но иногда оно допускает чудовищные ошибки. Интуитивное мышление склонно выдавать наши предположения за истину, забывая, что они – результат отбора внешней информации, который производят ментальные модели. В итоге интуитивное решение проблем склонно к целому набору предвзятостей, которые искажают наше восприятие и суждения. Интуитивное решение проблем иногда заставляет нас видеть смысл там, где его нет.Мы видим образы в фотографиях или даже в облаках; мы с важным видом читаем колонки астрологов в газетах; мы изобретаем теории заговора, чтобы объяснить различные бедствия и ужасающие трагедии.Красивое название для этой способности видеть смысл там, где его нет, – парейдолия. Некоторые люди называют это фантастическим мышлением, потому что можно объяснить проблему, назвав причину, которой не существует, или проведя неверные связи между фактами. Иногда мы даже переходим к обвинениям и суеверию в попытке осмыслить необъяснимое.(Подробнее об обвинениях в главе 4.) Что такое ступор Ступор – интереснейший феномен. К примеру, животные крайне редко оказываются в ступоре. И молодые люди обычно вполне успешно избегают этого состояния. Ступор возникает, казалось бы, тогда, когда наша способность мыслить достигает определенного уровня сложности. Перечислим несколько самых любопытных особенностей этого состояния. Ступор состоит из двух элементов: желания сделать что-то и неспособности это сделать.

" Компетенции" январь-февраль 2014

страница 51

Цель решения проблемы – избежать ступора.

тупор приводит к осознанному решению проблем. Цикл интуитивного решения проблем проходит неосознанно. В тот момент, когда наступает ступор, мы начинаем действовать осознанно. Ступор открывает брешь в цикле решения проблем. В нашей голове разверзается пропасть между проблемой и ее решением. Решение проблемы становится двухчастным процессом: изучение проблемы и поиск ее решения. Можно заполнить брешь в процессе решения проблемы с помощью мышления двух видов. Интуитивное решение проблем все еще может пригодиться, даже если нам кажется, что оно не срабатывает. Осознанно раздумывая о проблеме, мы можем проанализировать свои интуитивные реакции: усомниться в них, развить их или направить в нужное русло. Мы можем осознанно управлять своей интуицией. А также более осознанно обдумать проблему, используя логику, оценку и анализ. Помимо интуитивного решения проблем, мы теперь можем использовать еще и рациональное.Решения выводят наше мышление из состояния ступора. Решения – это то, что мы делаем, чтобы избежать ступора. Само слово «решать» (solve) содержит в себе подсказку. Оно происходит от латинского solvere, что значит «ослаблять, развязывать». Решить проблему – означает развязать спутавшийся клубок мысли и создать движение: выйти из ступора. Итак, решение – это действие, которое выводит из ступора. Мы часто говорим «искать решение», «искать ответ». Но если решение проблемы – это действие, его нельзя найти; его можно только сделать. Два этапа решения проблем Цель решения проблемы – избежать ступора. Когда мы в ступоре, в нашем мышлении разверзается пропасть между пониманием проблемы и поиском решения. В подобной ситуации мы можем обратиться к новому методу решения проблемы. Мы можем обдумать ситуацию осознанно: проверить свои представления и интуицию, изучить факты, взглянуть на проблему с разных углов и рассмотреть альтернативные решения. Ступор: что значит – столкнуться с проблемой. Для того чтобы распутать свои мысли, нужно прежде всего разделить процесс на два этапа. Первый этап: определить проблему. Второй этап: Решить, что делать. На первом этапе мы исследуем проблему. Собираем информацию и стараемся осмыслить ее. Итог первого этапа – описание проблемы. Мы представляем себе проблему, используя слова или символы, иллюстрацию или модель. Мы можем назвать проблему «финансовой» или «административной».

" Компетенции" январь-февраль 2014

страница 52

Интуитивное решение проблем: волшебное переосмысление

ы можем упростить проблему, свести ее к формуле: схема электропроводки, к примеру, отражает сложные соединения электросистемы; карта отражает переплетение дорог; модель – отражение самолета. На втором этапе мы ищем решение. Мы изучаем собранную информацию и с ее помощью решаем, что делать. Результат второго этапа – действия. Мы работаем со своим описанием проблемы: используем финансовые инструменты для решения финансовых проблем и административные системы – для решения ададминистративных вопросов. Можем использовать схему электропроводки, чтобы починить электросистему; использовать карту, чтобы найти дорогу из леса; можем поместить модель самолета в аэродинамическую трубу и понаблюдать за ее поведением. Как мы видели, интуитивное решение проблем, несмотря на всю свою эффективность, имеет несколько серьезных ограничений. Оно делает нас «узкими специалистами», что ограничивает нашу познавательную гибкость и подвижность. Оно подвержено предвзятости, которая может повлиять на наши суждения так, что мы даже не заметим этого. И оно может привести к ошибочным решениям, опираясь на иллюзорную информацию Столкнувшись с информацией двух типов, интуитивное решение проблем может сравнить их с разными ментальными моделями и подобрать наиболее подходящую. Смена ментальных моделей позволяет нам найти наиболее подходящий выход из ситуации. Другими словами, переосмысление позволяет взглянуть на проблему в контексте. Изначально переосмысление появилось как способ оценки риска: оно помогает быстро решить, к примеру, что означает шорох в кустах – присутствие опасного хищника или просто дуновение ветра. И это позволяло людям экономить ценную энергию. Мы переосмысливаем каждый раз, когда должны решить, что делать, в сложных или двойственных ситуациях. Например, переосмысление помогает водить машину: предвидеть, что из-за грузовика может выскочить велосипедист или ребенок, который побежит за мячиком прямо на дорогу. Переосмысление помогает понимать метафоры: если кто-то попросит вас «кинуть взгляд» на статью, именно переосмысление подскажет вам, что не надо ничего никуда кидать, а всего лишь прочитать статью. «Сложные» разговоры невозможно вести без переосмысления: как еще можно намекнуть что-то собеседнику так, чтобы кроме него никто ничего не понял. Рациональное решение проблем предполагает намеренное, осознанное мышление, основанное на трех ключевых принципах 1. Понимание проблемы и решение проблемы – два разных типа мышления. 2. Осознание проблемы всегда означает проверку нашего понимания по объективным критериям и фактам. 3. Поиск решения всегда предполагает выполнимость действий, которые мы предлагаем.

Компетенции" январь-февраль 2014

страница 53

У интуитивного и рационального решения проблем абсолютно разные цели: • задача интуитивного решения проблем – определить, что делать; • задача рационального решения проблем – найти истину. Но зачастую мы путаем эти две цели. И один из результатов подобной путаницы – то, что мне бы хотелось назвать проклятием правильного ответа. Убеждение в том, что проблема – это вопрос, на который нужно ответить, господствует по сей день.

"Компетенции" январь-февраль 2014

страница 54

В нашем образовании все еще доминирует экзаменационная система, в которой главный путь к успеху – нахождение правильного ответа: эта же система может определить весь наш жизненный путь. Найдите правильный ответ – и вы выиграли. Не смогли найти правильный ответ – и вы неудачник.

"Компетенции" январь-февраль 2014

страница 55

Остерегайтесь проклятия правильного ответа.

онечно, лишь немногие проблемы в жизни имеют один правильный ответ. Или выразимся иначе: иногда мы путаем два типа решения: 1.решение как вывод и 2.решение как план действий. Эта путаница наиболее очевидна тогда, когда мы говорим о том, что «уладим» проблему. Слово «уладить» предполагает определенный план действий, который также является «правильным» ответом: оно удовлетворяет обоим требованиям решения. И так рождается миф о том, что проблема – это что-то неправильное, ошибочное. А через интуитивные ассоциации мы воспринимаем ошибку как что-то плохое. Так что проблемы в реальной жизни – в отличие от паззлов в газете или вопросов в телевикторине – считаются чем-то нежелательным, возникшим, скорее всего, по чей-то вине. Все это вызывает мощную эмоциональную реакцию. Но не каждую проблему можно уладить. Не всегда можно устранить что-то плохое, не лишившись при этом чегото, ценного (как удалить опухоль, не затрагивая здоровые ткани или органы?). Исправление ошибки может привести к повреждению других элементов системы У многих проблем нет явных причин (например, у многих заболеваний), тогда как некоторых оказывается несколько причин (социальные, политические и экономические проблемы часто попадают в эту категорию). Остерегайтесь проклятия правильного ответа. Итак, рациональное решение проблем приходит нам на помощь тогда, когда мы оказываемся в тупиковой ситуации. Но оно никогда не сможет полностью заменить интуитивное решение. Действительно, как мы увидим, существует форма интуиции, выходящая за рамки рациональности, которая может дополнять и превосходить даже самые изощренные игры разума. Сочетая лучшие стороны обоих подходов, мы можем эффективнее решать проблемы – и принимать более мудрые решения. #

"Компетенции" январь-февраль 2014

страница 56

СОБЫТИЯ Компетенции" январь-февраль 2014

страница 57

Церемония награждения победителей "Премии HR-бренд 2013" пройдёт в Московском международном Доме Музыки 27 февраля 2014 года

Определены финалисты «Премии HR-бренд 2013» — ежегодного награждения лучших работодателей России. «Премия HR-бренд» — это независимая ежегодная премия за наиболее успешную работу над репутацией компании как работодателя. Это признание успеха компании в бизнес-сообществе, среди экспертов и коллег, клиентов и соискателей. А еще это красивейшая церемония награждения проектов победителей с участием ведущих российских и зарубежных специалистов в области HR, а также звезд эстрады. Преимущества HR-брендинга: уменьшение расходов на подбор персонала: соискатели сами выстроятся к вам в очередь; оптимизация расходов на работу с персоналом, в том числе прямая экономия на зарплатах; снижение текучести кадров; эффективный и нестандартный способ рекламы продуктов или услуг, предлагаемых компанией.

Номинации «СТОЛИЦА» — проект, реализованный в Москве «СЕВЕРНАЯ СТОЛИЦА» — проект, реализованный в Санкт-Петербурге «РЕГИОН» — проект, реализованный в одном или нескольких регионах России, исключая Москву и СанктПетербург «ФЕДЕРАЦИЯ» — проект, реализованный в нескольких регионах России, включая Москву и/или СанктПетербург «МИР» — проект, реализованный в России и других странах мира Специальный приз «Персона года» — награда за личные достижения в области HR-брендинга Специальный приз «Старт карьеры» — награда лучшему работодателю для молодёжи #

Организатор премии Группа компаний HeadHunter http://hrbrand.ru/

27-28 февраля 2014 г. состоится VI международный форум вузов «Эффективный вуз: внешние и внутренние связи» в Golden Ring Hotel.

Организатор мероприятия – Российский Фонд Образо-вательных Программ «Эко-номика и управление», при содействии российских и между-народных ассоциаций, обра-зовательных организаций и бизнес-структур. 100 новых нормативных актов по важнейшим направлениям образования год спустя. Компетентные комментарии к новой нормативной базе и альтернативная практика российских и зарубежных вузов, направленная на повышение эффективности их работы – важнейшие аспекты.

Участники форума: руководители вузов РФ и зарубежных вузов, Министерства Образования и науки Российской Федерации, Рособрнадзора, комитета Государ-ственной думы по образованию, Департамента науки промышленной политики и предпринимательства города Москвы, руководители кадровых служб крупных российских компаний . В программе Форума-2014: •Кадровая политика вуза как средство реализации стратегии. Баланс стабильности и проточности. Кто обеспечивает перспективу? Эффективный контракт с сотрудниками вуза. А н а л и з 273-ФЗ, подзаконных актов и практики с точки зрения государственных органов и руководителей вузов.

Организатор мероприятия – Российский Фонд Образовательных Программ «Экономика и управление"

Российский Фонд Образовательных Программ "Экономика и Управления"

http://www.profitcon.ru/

«Эффективный вуз: внешние и внутренние связи»

Программа мероприятий

•Научные институты и вузы: как сделать их партнерство реальным ресурсом для обоих? •Новые возможности в управлении вузами. Корпоративная практика управления российскими вузами – миф или необходимость? Ясность стратегии, иерархия приоритетов и адекватность средств реализации. Адаптация структуры вуза и функционала сотрудников всех уровней в соответствии со страте-гическими задачами: опыт российских и зарубежных вузов. •Эффективные практики взаимодействия вузов и предприятий. Господдержка кооперации вузов и высокотехнологичных производств. Базовые кафедры. Прикладной бакалавриат. Сетевое взаимодействие. Новые нормативы. Почему и как это хорошо работает «у них»? Зарубежный опыт. Целевой набор и целевое обучение. • Маркетинг вуза на внутреннем и международном рынке: от противного - взгляд потребителя. Мастер-класс: Способы повышения качества принимаемых иностранных студентов. Перспективные рынки - по тематическим секторам. Две ключевые стратегии привлечения контрактников: «английская лужайка» и «быстрый сервис». • Успешный региональный вуз. Мастер-классы региональных вузов: Как строить полноценную жизнь, если вас не включили ни в один отечественный «ТОП - …»? . •Отраслевые вузы: между двух огней? Секционные заседания. • Дистанционное обучение: панацея или коллапс? Новые возможности, ограничения и нормативы для дистанционного обучения. # ИНФОРМАЦИЯ И РЕГИСТРАЦИЯ: www.profitcon.ru +7 (495) 234-70-65

Саммит разработчиков электронных курсов 27 февраля 2014 Конференц-зал «Северная башня»

Как увлечь слушателя и сделать его обучение комфортным? Чего ждать от электронного курса только положительных результатов теста или же повышения эффективности работы сотрудника? Для тех, кто занимается разработкой электронных курсов и обучением персонала, хорошо спроектированный и удобный курс - это показатель не только собственной работы, но и улучшение деятельности компании в целом Используя новые методы и подходы, мы повышаем качество наших курсов и даем сотрудникам возможность развиваться.

На Саммите вы узнаете: •какие игровые методики хорошо работают в обучении •что увлекает и вовлекает слушателя •как сэкономить на разработке курса, при этом не потеряв качества •чем мотивировать в курсе и как это влияет на результат обучения •о механизмах реализации стратегии практикоориентированности в обучении •как сделать симуляторы ПО более эффективными •в чем интерактивность диалоговых тренажеров

Кому будет важно прийти: • разработчикам электронных курсов • специалистам по дистанционному обучению • руководителям отделов дистанционного обучения • педагогическим дизайнерам #

Организатор: Центр eLearning Сайт конференции: www.summit.elearningpro.ru

Теперь, чтобы познакомиться с лучшим опытом в сфере управления персоналом, нужно ехать в Санкт-Петербург.

20-21 марта 2014 года V ежегодная всероссийская отраслевая выставка по кадровому менеджменту Санкт-Петербург Конгресс-Холл «Московский» Holiday Inn Hotel Выставка HRM Expo ежегодное событие федерального масштаба, обязательное к посещению для профессионалов сферы управления и развития человеческих ресурсов (HR) на предприятиях и в организациях любого масштаба и отрасли Лучшие практики управления персоналом, новые технологические решения, эффективные инструменты для всех вопросов управления персоналом будут представлены на 1 000 кв.м. площади выставки и в 8 конференц-залах ее деловой программы.

Ежегодно около 2000 руководителей и специалистов, а также профессиональных экспертов и консультантов из всех регионов РФ становятся участниками HRM Expo. В 2014 году выставка пройдет уже в 5 раз. Лучшие поставщики решений и услуг представят свои продукты и идеи профессионалам в области рекрутинга, обучения, мотивации, оценки персонала, внутренних коммуникаций, кадровому делопроизводству и по другим направлениям кадрового менеджмента. В рамках HRM Expo пройдут более 80 мероприятий - конференций, круглых столов, дискуссий, презентаций, мастерклассов

Выставка HRM Expo ежегодное событие федерального масштаба

Ежегодная Всероссийская выставка по кадровому менеджменту http://www.hrmexpo.ru/exhibition2014/

Выставка HRM Expo - 2014

Уважаемый коллега, Мы приглашаем Вас и ваших коллег руководителей и специалистов, отвечающих за вопросы управления персоналом, посетить ежегодную всероссийскую выставку HRM Expo 2014 в Петербурге и все события ее обширной деловой программы.

19 марта Индустриальный Кадровый Форум федеральный форум руководителей по персоналу крупнейших промышленных предприятий (ТОП-400 по рейтингу РА Эксперт2013) www.i-HRforum.ru Конференция по инструментам оценки персонала. Практики, технологии, исследования, обмен практическим опытом и новинки рынка. (20 марта) Management Day: секция программ для руководителей предприятий по эффективному управлению людьми и развитию организации. (20 марта) День Рекрутера: конференция о новых методах поиска, лучших практиках и технологиях корпоративного рекрутинга. (21 марта) Специальная (VIP) программа для HR-руководителей (21 марта) - круглые столы, дискуссии, конференции: - отраслевой бизнес-завтрак в формате круглого стола по управлению персоналом в промышленности - отраслевой бизнес-завтрак в формате круглого стола по управлению персоналом в ИТ и Инжиниринге профессиональная конференция по коучингу - вечерний торжественный прием (networking- коктейль) для гостей VIP-программы Зарегистрируйтесь на сайте www.hrmexpo.ru и получайте первыми все новости, чтобы не пропустить все самое важное и интересное из двух дней выставки. #

"Компетенции "январь-февраль 2014

страница 64

27 ФЕВРАЛЯ 2014 ГОДА В МОСКВЕ СОСТОИТСЯ VII ЕЖЕГОДНАЯ ВЫСТАВКА-КОНФЕРЕНЦИЯ «НАОБОРОТ»

Выставка-конференция «НАОБОРОТ» – единственное событие в мировом масштабе, на котором компании раскрывают свои планы по обучению, оценке персонала и другим направлениям HR-деятельности на предстоящий год с целью найти провайдеров услуг. Открытие мероприятия состоится в 10:30. На открытии будут озвучены итоги Всероссийского потребительского рейтинга провайдеров корпоративного обучения за 2013 год. Вас ожидает интересная и разнообразная программа с 11:00 до 20:00. Для Вас будут работать шесть секций. Каждая секция конференции имеет свою тематическую направленность в сфере HR и различные форматы работы.

«НАОБОРОТ»:Заказчики ищут Провайдеров Выступают представители компаний, в которых планируется в 2014 году приглашать для сотрудничества внешних провайдеров в сфере HR (кадровый консалтинг и аудит, обучение и развитие, оценка персонала, HR-проектирование, организация мероприятий и другие HRуслуги, кроме подбора персонала). В формате доклада-запроса у выступающих Заказчиков есть возможность максимально подробно рассказать большой аудитории Провайдеров, готовых предоставить предложения и работать по данному запросу, на чем акцентирует внимание компания, какие есть потребности в HR-услугах и требования к ним.

Для Провайдеров участие в этой секции – возможность узнать о потребностях в HRуслугах в конкретных компаниях, познакомиться лично с их представителями и создать предложения, согласно их запросам. Время проведения: 11:00–15:30. ВЫСТАВКА-КОНФЕРЕНЦИЯ "НАОБОРОТ" задуман и осуществляется компанией ОБРАЗ http://www.naoborot.biz

Уважаемые коллеги, HRспециалисты! Приглашаем вас на выставкуконференцию «НАОБОРОТ – 2014» 27 февраля 2014 года! На этот раз мероприятие пройдѐт в расширенном формате – и будет интересно не только всем, кто работает в сфере обучения и развития персонала, но и широкому кругу HRспециалистов! Выставкаконференция «НАОБОРОТ» уже много лет собирает ключевых заказчиков и исполнителей в области обучения и развития руководителей и персонала ведущих международных и российских организаций

Ярмарка корпоративных программ по коучингу Цель секции – предоставить заказчикам – участникам выставки-конференции – возможность знакомства с подходами ведущих в России школ коучинга и провайдеров услуг по программам коучинга в корпоративном формате: краткие презентации провайдеров и по итогам голосования участников секции часовой мастер-класс победителя. Время проведения: 16:00–20:00 «Свободное общение»: презентации полезных разработок В этой секции Вы сможете прослушать доклады компаний провайдеров о ноу-хау и других интересных и актуальных для Корпоративного рынка наработках в сфере HR. Время проведения: 11:00–16:00 «Учебник – Учебнику»: T&D Dive Cafe Формат T&D Dive Cafe нацелен на обмен опытом, совместное решение интересных задач и нахождение нестандартных решений. В секции вас ждут 4 небольших, но весьма интересных выступления от замечательных людей. А после этого в динамичных мини-группах будут найдены решения для нескольких кейсов, озвученных пришедшими участниками. Время проведения: 11:00–15:30 Гуру рынка T&D Техники и инструменты от Гуру рынка T&D. Выступают Радислав Гандапас, Марк Кукушкин, Михаил Молоканов. Время проведения: Индивидуальные коуч-сессии Индивидуальные коучсессии проводят коучи, аттестованные Международной Федерацией Коучинга в России (ICF Коучи Russia). Мини-стенды В течение всего дня выставки у посетителей будет возможность ознакомиться с деятельностью компаний, представленных на МИНИ-СТЕНДАХ, и задать вопросы.#

РЕГИСТРАЦИЯ И ВОПРОСЫ: Вера Белотурова expo@obraz.co +7 (495) 940 6974,

Газета The Moscow Times приглашает Вас на конференцию

«Внутренние коммуникации в компании. Современные инструменты», которая состоится 26 февраля 2014 года в отеле Марриотт Роял Аврора

Корпоративные СМИ. Итоги 2013 года и тенденции развития на текущий год • Роль внутренних коммуникаций в жизни компании • Наиболее эффективные методы внутренних коммуникаций • Критерии оценки эффективности внутренних коммуникаций в компании • Корпоративный кодекс компании – от штаб-квартиры до филиала • Как преодолеть коммуникативные барьеры в компании

Корпоративные социальные сети как инструмент коммуникации внутри компании • Корпоративные газеты и журналы как зеркало компании • Корпоративное ТВ. Зачем оно нужно? • Успешный запуск корпоративного канала на примере компании ОАО «РЖД» • Построение эффективной системы внутренних коммуникаций. Опыт ОАО «Лукойл» • Управление внутренними коммуникациями на примере компании Hyundai Motor CIS •

Регистрация - к Ольге Досовой The Moscow Times(o.dosova@imedia.ru) по тел.: 495 234 3223 (доб. 4238)

"HEY! - ваш компас на пути к здоровью, энергии и молодости"

В апреле 2014 года в Москве появится новое информационное пространство HEY! – здоровье, энергия, молодость. Это большая выставка, конференция, семинары и лекции от специалистов в теме «Здоровый образ жизни». Адресовано мероприятие как корпоративной аудитории, так и всем , кто хочет всегда быть молодым, энергичным и здоровым. Оно пройдет в Конференц-центре «Swissotel Красные холмы» 18-19 апреля. Вчера я открыла зубную пасту SPLAT и прочитала традиционное послание от генерального директора компаниипроизводителя Евгения Демина, посвященное на этот раз именно здоровому образу жизни: как мы относимся к своему здоровью, что было раньше и как было бы правильно к нему относиться.

Можно алкоголь пить и на диване лежать, а можно спортом заниматься и в футбол с детьми играть. В последнем случае точно будет больше пользы. Правильный текст, правильные слова, но как-то слишком, на мой взгляд, однозначно. Мое мнение - не всем людям подходят одинаковые схемы заботы о своем здоровье. Если все резко бросят пить, это не приведет к стремительному оздоровлению всей нации. А вот стать причиной лишних инфарктов такое решение может.

Наталья Толстая,

управляющий партнер компании «Амплуа»

Регистрация http://amplua.timepad.ru/event/87801/

Важно, чтобы вы начали осознанно относиться к здоровью и разбираться, что подойдет именно вам,

Недавно одна очень уважаемая мной коллега рассказала про исследование долгожителей. Оказалось, что люди, которые после 100 лет физически здоровы и достаточно эффективны, не обладают практически никакими общими признаками. Кто-то курит, кто-то нет, то же и с алкоголем. Вегетарианство среди них встречается, но не повсеместно. Не у всех есть семьи, дети и внуки. Единственное, что их объединяет – наличие дела, которым они заняты до сих пор. Мне эти данные очень понятны. HEY! появился именно для того, чтобы вы узнали обо всех возможностях рынка по укреплению здоровья и развитию здорового образа жизни. Причем цель мероприятия не только в предоставлении информации.

Важно, чтобы вы начали осознанно относиться к здоровью и разбираться, что подойдет именно вам, какие методы, диеты, витамины, психотерапевты, виды спорта или йоги помогут именно вам быть здоровым и эффективным, что ценного и полезного для вас есть в китайской медицине, а что - в гомеопатии, чем одна пищевая добавка отличается от другой. HEY! поможет найти то, что хорошо каждому из вас лично, а не соседке, подруге, коллеге или даже «большинству американцев». Для работодателей информационное пространство HEY! также будет полезно. Любая компания заинтересована в здоровых, энергичных сотрудниках. Выставка и конференция подскажет руководителям действенные подходы и решения для поддержания и укрепления здоровья персонала. Модные тенденции существуют в каждой сфере жизни. Область здоровья – не исключение.

Правильно питаться модно. Марафон бегать модно.Йога и поездки в Индию - тоже модно. Но модно – это не всегда эффективно. Ваше здоровье, здоровье ваших близких, людей в вашей компании важнее, чем любая мода. Так что приходите на HEY!здоровье, энергия, молодость. Получайте информацию обо всех возможностях в сфере здорового образа жизни. #

"Компетенции" январь-февраль 2014

страница 69

Редакция журнала КОМПЕТЕНЦИИ приглашает Вас стать нашим автором, рекламодателем, либо информационным партнером нашего бесплатного он-лайн журнала. На данный момент уже более 3000 специалистов HR и T@D сферы узнает о новом электронном издании благодаря рекламе, которую мы даем в различных СМИ, на крупных Интернет-порталах и в рассылках. Сейчас мы формируем список авторов Журнала. Мы будем рады видеть Вас в качестве автора рубрики или инфо-партнера. С уважением, главный редактор Рыкусова Ольга (499) -391-81-42 Также ждем Ваших предложений и пожеланий по наполнению журнала (о чем Вам интересно прочитать)

У нашей команды есть большой опыт общения с HR-сообществом, бизнестренерами, преподавателями и предпринимателями И мы знаем, что многое зависит от плодотворного сотрудничества с надежными партнерами.

Мы будем рады видеть Вас в качестве автора рубрики или инфопартнера- пишите мне -olgarykusova@hr-media.ru .

Журнал КОМПЕТЕНЦИИ -содействует развитию методологических знаний развития персонала;

Журнал КОМПЕТЕНЦИИ научнообласти

- оказывает консультационную помощь целевой аудитории в создании у себя в компании процедур и процессов;

- вовлекает представителей данной сферы в обсуждение всех трендовых областей развития персонала;

- представляет читателю оценки, тренды, рейтинги, методики развития, мнения эксклюзивных персон в области развития персонала.

"Компетенции" январь-февраль 2014

стр

Над номером работали : Главный редактор Рыкусова Ольга olgarykusova@hr-media.ru Аналитик и эксперт: Широкопояс Алексей тел: 89262108419 consult2005@inbox.ru Отдел маркетинга и подписки: Мамедова Лейла Редактор,дизайн ,верстка: Королева Надежда Наши авторы: Гороховская Арина Широкопояс Алексей Демьяненко Василий Калинина Надежда Луговая Лия Якуба Владимир Гершвальд Анна Шатилова Евгения Федотенко Юлия "Компетенции" январь-февраль 2014

Перепечатка без согласования запрещена. При использовании материалов сайта и журнала прямая ссылка на журнал обязательна. Журнал "КОМПЕТЕНЦИИ" номер январь-февраль 2014 Тираж 3000 подписчиков Бесплатный выпуск Разрешено бесплатное распростанение журнала 16 +, для читателей 16 лет и старше #- знак окончания статьи. Подписка на журнал http://hr-media.ru/podpiska-na-zhurnal1/

страница 71