Beaumont Alberta
2016-2021 La vie est meilleure Ä‚ Beaumont
La vie est meilleure Ä‚ Beaumont
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MESSAGE À LA COMMUNAUTÉ Au nom des membres du Conseil municipal, il me fait plaisir de vous présenter notre plan stratégique 2016-2021. La planification stratégique est un processus qui permet au Conseil de partager sa vision et ses priorités pour Beaumont. Parmi les nombreuses idées générées qui touchaient directement l’avenir de notre communauté, seules les plus essentielles se retrouvent dans ce plan. En votre nom, ce document reflète l’expression de l’avenir de notre communauté. Il sera utilisé comme ligne directrice autant par notre personnel que le Conseil dans la réalisation des objectifs identifiés dans notre planification stratégique. Ce plan comprend ce que nous croyons être un énoncé de vision édifiant et inspirant pour l’avenir de notre communauté. Il clarifie notre énoncé de mission en soulignant que nous sommes bel et bien à votre service et que la vie est vraiment meilleure à Beaumont. Le plan présente aussi quatre déclarations de valeurs fondamentales qui régissent la conduite de ceux qui servent et ceux qui sont servis. Le plan se divise en six domaines d’intérêt principaux comprenant chacun un ou deux objectifs stratégiques. Sous la surveillance du conseil, le personnel municipal et d’autres intervenants contribueront à en assurer l’atteinte. Ces six domaines d’intérêt sont : Communication/engagement du citoyen Identité communautaire Communauté entière Développement économique Gestion fiscales et gestion des actifs Services aux citoyens Nous espérons que vous partagerez notre enthousiasme pour ce document et que vos contributions nous aideront à atteindre nos résultats. Soyez assurés que ce plan sera revu et révisé annuellement. Si vous avez des questions, n’hésitez pas à communiquer soit avec moi, avec un membre du Conseil ou notre personnel.
Camille Bérubé, Maire
Plan Strategic Stratégique Plan 33
MAIRE ET CONSEIL MUNICIPAL Conseillère
Conseillère
Camille Bérubé 780-929-8368
Kathy Barnhart 780-721-5504
Kerri Bauer 780-929-2441
Conseiller
Conseiller
Conseiller
Maire
Perry Hendriks 780-929-5102
Conseillère Louise White-Gibbs 780-929-2233
Bruce LeCren 780-929-8215
TABLE DES MATIÈRES NOTRE VISION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1. COMMUNICATION/ENGAGEMENT DU CITOYEN.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2. I DENTITÉ COMMUNAUTAIRE. . . . . . . . . . 8 3. C OMMUNAUTÉ ENTIÈRE. . . . . . . . . . . .10 4. DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE. . . . . 12 5. G ESTION FINANCIÈRE ET GESTION DES AVOIRS. . . . . . . . . . . . . .14 6. S ERVICES AUX CITOYENS. . . . . . . . . . .16
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Bill McNamara 780-929-8215
MAIRE ET CONSEIL MUNICIPAL NOTRE VISION POUR L’AVENIR
I
NOTRE VISION POUR L’AVENIR Ensemble, nous assurons que la vie est meilleure à Beaumont En tant que communauté prospère, vivante, en santé et axée sur les familles, Beaumont accueille la diversité, appuie les entreprises, promeut l’excellence et respecte l’environnement tout en célébrant son patrimoine francophone.
Notre mission Assurer la prestation de programmes et de services aux citoyens, aux visiteurs et aux entreprises locales afin d’assurer que la vie soit toujours meilleure à Beaumont.
Nos valeurs Le Conseil municipal et le personnel de la Ville de Beaumont considèrent que les quatre valeurs suivantes doivent régir le comportement de tous et chacun dans tout ce qui est accompli :  Responsabilité : accepter toutes responsabilités formelles envers toutes décisions et mesures prises Excellence : s’efforcer constamment à innover et à répondre aux attentes Intégrité : faire preuve d’honnêteté et d’ouverture Respect : u ne communauté inclusive qui estime grandement la contribution de tous à la communauté
Plan Stratégique 5
1.
COMMUNICATION/ ENGAGEMENT DU CITOYEN
Il est essentiel qu’il existe un excellent niveau de communication interne et externe entre le Conseil, le personnel et les citoyens qu’ils servent afin d’assurer une bonne compréhension des résultats visés. Les citoyens doivent profiter d’occasions pour s’exprimer tout en sachant que leur participation est appréciée.
Objectif stratégique, priorités et indicateurs de rendement OBJECTIF STRATÉGIQUE 1.1: Les résidents de Beaumont, les entreprises locales et le personnel municipal comprennent et sont pleinement conscients des orientations de la ville et des décisions prises en leur nom. L’atteinte de cet objectif stratégique sera contrôlée par l’entremise des indicateurs de rendement suivants :  Pourcentage de citoyens qui ont une bonne compréhension des priorités, des projets et des initiatives Nombre d’outils de communication utilisés  Membres du personnel qui ont une bonne compréhension des priorités, des projets et des initiatives Nombre de visites au site Web Analyse d’utilisation des médias sociaux OBJECTIF STRATÉGIQUE 1.2: Les citoyens de Beaumont participent régulièrement à des conversations communautaires sur des enjeux prioritaires ayant un impact important sur la ville, et savent comment leurs commentaires sont mis à profit. L’atteinte de cet objectif stratégique sera contrôlée par l’entremise des indicateurs de rendement suivants :  Pourcentage des citoyens qui se disent satisfait des occasions d’engagement public dans le processus décisionnel municipal  Nombre d’occasions d’engagement public présentées aux citoyens  Nombre de citoyens qui participent aux occasions d’engagement public et qui répondent aux sondages  Nombre de citoyens qui utilisent les différents formats de médias sociaux et qui utilisent l’application Keep it Green pour entrer en conversation avec des employés municipaux 6 Beaumont Alberta
COMMUNICATION/ENGAGEMENT DU CITOYEN
1
Au cours des cinq prochaines années, les projets suivants contribuant à l’atteinte de cet objectif seront considérés comme prioritaires : Plan de communication intégré aux consultations budgétaires (annuel) Rapport 2016-2021 (annuel) Sondage des citoyens (2017)  Développement d’une politique d’engagement du citoyen devant être approuvée par le Conseil (2016) Processus de communication pour les initiatives de planification (2016) Révision et mise à jour des annonces de Beaumont et création d’un gabarit (2016) Courriel communautaire et infolettre (2016)  Amélioration de la technologie de livraison de services aux citoyens incluant un système de consultation et de paiement de comptes en ligne (2016) Développement d’un site Web mobile (2016)  Procédures de communication en cas d’urgence, un projet conjoint avec d’autres communautés (2016/2017) Finalisation d’un plan de communication pour les services de protection (2016/2017) Développement d’un forum pour l’engagement public (2016) Installation d’un centre de messagerie électronique (2016) Mise en ligne du nouveau site Web de Beaumont (2016) Élaboration de la nouvelle application pour le balayage de rue et le déneigement (2016) Possibilité de diffusion en direct des rencontres du Conseil (2017) Étude des possibilités offertes par la vidéo et YouTube (2017)  Production de vidés mettant en vedette des citoyens ainsi que des membres du personnel municipal (2018)  Faire l’essai de la technologie physique (kiosques) placés à des endroits stratégiques (2018)  Devenir un leader en communications municipales en démontrant aux autres nos meilleures pratiques à d’autres municipalités (2019) Développement de compétences en participation publique pour nos employés (2019)  Développement d’un Plan de concept de communauté intelligente (Smart Communities Concept Plan) (2020)  Mise en place d’un deuxième panneau d’affichage numérique à l’entré sud de la communauté (2021)  Mise en place de systèmes de mesure et d’évaluation afin d’appuyer nos programmes de communication (2021)
Plan Stratégique 7
2.
IDENTITÉ COMMUNAUTAIRE
Depuis 1895, Beaumont est fière de son église sur la colline qu’elle utilise comme point de repère pour souhaiter la bienvenue dans notre communauté. Un siècle plus tard, Beaumont est devenue une communauté diversifiée qui célèbre toujours ses origines francophones par l’entremise de ses écoles bilingues, la signalisation de ses propriétés publiques et ses lignes directrices française de conception urbaines.
Objectif stratégique, priorités et indicateurs de rendement OBJECTIF STRATÉGIQUE 2.1: Beaumont devient une destination de choix par l’entremise de caractéristiques telles que son église sur la colline, le renouvellement de son Centreville, sa réputation de village à saveur française, et ses programmes récréatifs/de divertissement. L’atteinte de cet objectif stratégique sera mesurée par l’entremise des indicateurs de rendement suivants :  Nombre d’événements récréatifs/culturels et le nombre approximatif de participants par événement.  Appui municipal total lors d’initiatives d’identité communautaire  Total des autres appuis lors d’initiatives d’identité communautaire (gouvernements, autres).  Pourcentage des citoyens et membres de la communauté professionnelle sondés qui dénotent que Beaumont est reconnue comme village à saveur française.
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IDENTITÉ COMMUNAUTAIRE
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Au cours des cinq prochaines années, les projets suivants contribuant à l’atteinte de cet objectif seront considérés comme prioritaires :  Évidence de la signalisation bilingue des installations municipales (annuel)  Traduction de certains documents municipaux (annuel)  Cérémonie du lever du drapeau franco-albertain (annuel)  Échanges continus avec d’autres communautés ayant des similarités avec Beaumont (2016/2017)  Mise en place des recommandations comprises dans le Plan de conceptualisation du Centre-ville (2016-2021)
 Stratégie de développement des espaces verts au Centre-ville (2016/2017)
 Mise en place d’un systèmes d’un système de signalisation en terme d’orientation communautaire (2018)
 Finalisation de la conception du paysage sur la 50e Avenue (2016)  Collaboration afin d’accueillir un film tourné localement dans la communauté (2016)  Implication continue dans des partenariats de développements internationaux (2016)  Développement d’un nouveau logo municipal, d’une nouvelle identité corporative et révision du statut municipal (2017-2019)  Révision des lignes directrices françaises de conception urbaine (2017)  Stratégie de marketing du Centre-ville comme destination (2018)  Nouveaux événements pour célébrer l’identité communautaire (2018)  Étude des possibilités d’établir un marché au Centre-ville (2018)
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3.
COMMUNAUTÉ ENTIÈRE
Être une communauté entière signifie que nous incorporons les composantes économiques, sociales, culturelles et environnementales à notre système de gouvernance et dans notre planification. De cette façon, nous contribuons directement au caractère et à la qualité de la ville de Beaumont afin de mieux répondre aux besoins de nos citoyens, de nos organismes et de nos visiteurs.
Objectif stratégique, priorités et indicateurs de rendement OBJECTIF STRATÉGIQUE 3.1: Beaumont fait des progrès significatifs dans l’augmentation de sa croissance non-résidentielle. L’atteinte de cet objectif stratégique sera mesurée par le biais des indicateurs de rendement suivants : Nombre d’hectares administrés pour une utilisation non-résidentielle Nombre d’hectares développés pour une utilisation non-résidentielle  Nombre de commerces (à domicile ou non) à Beaumont Pourcentage et total des terrains disponibles au développement non résidentiel OBJECTIF STRATÉGIQUE 3.2: Beaumont utilise les principes de croissance intelligente dans la planification de ses activités. L’atteinte de cet objectif stratégique sera mesurée par le biais des indicateurs de rendement suivants : Nombre de mises en chantier par types de logements Total des terrains intercalaires aménagés et des terrains vacants développés  Nombre d’hectares développés pour des zones à densités résidentielles moyennes et élevées Nombre et description des nouvelles initiatives écologiques mises en place Nombre de kilomètres de sentiers et trottoirs par habitant  Densité actuelle de la communauté selon le Plan de croissance démographique de la région de la capitale (Capital Region Growth Plan)
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COMMUNAUTÉ ENTIÈRE
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Au courant des cinq prochaines années, les projets suivants contribuant à l’atteinte de ces objectifs seront considérés comme prioritaires : Mise en place du Plan directeur pour les espaces ouverts et les sentiers (continu) Mise en place du Plan directeur environnemental (2016-2021)  Mise en place des ajustements des limites municipales/de croissance future (2016/2017)  Plan de développement municipal qui reflète les principes d’une communauté entière et qui comprend des occasions de projection de la collectivité dans l’avenir (2016/2017)  Implication continue dans les initiatives de la région de la capitale reliées au logement, au transport en commun et aux mises à jour de la croissance régionale (2016/2017) Finalisation des détails du plan de croissance future (2016/2017) Plan directeur pour le transport (2016/2017) Plan directeur pour les infrastructures (2017)  Prise en considération de nouveaux domaines d’activités municipales reliés à notre croissance (2016-2018) Révision du Plan de redéveloppement du Centre-ville (2018) Révision du Règlement municipal sur l’utilisation des terrains (2018)
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4.
DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE
Le développement résidentiel pilote la croissance de Beaumont depuis de nombreuses années. Quoiqu’il soit important que la croissance résidentielle se poursuive, il est aussi essentiel que les aménagements non résidentiels deviennent le moteur principal de la croissance de Beaumont. Les coûts associés aux infrastructures complémentaires, aux services et aux programmes communautaires ne peuvent plus être assumés uniquement par les développements résidentiels ; la diversification est devenue primordiale. Un pourcentage accru de croissance doit donc être encouragé dans le secteur commercial et de l’industrie légère. .
Objectif stratégique, priorités et indicateurs de rendement OBJECTIF STRATÉGIQUE 4.1: L’assiette fiscale résidentielle/commerciale actuelle à Beaumont est de 95:5. Cette dernière sera graduellement déplacée vers une proportion plus équitable de 80:20 entre les taxes résidentielles et non-résidentielles par l’entremise d’une stratégie de développement économique agressive et par l’identification et l’atteinte de cibles annuelles axées sur la croissance non-résidentielle. L’atteinte de cet objectif stratégique sera mesurée par le biais des indicateurs de rendement suivants : Nombre de commerces à Beaumont Valeur totale des permis de construction (commerciaux/industriels Nouveaux impôts non résidentiels prélevés Augmentation en pourcentage des évaluations non-résidentielles Pourcentage des évaluations résidentielles/non-résidentielles Nombre d’emplois créés par de nouveaux commerces Valeur au pied carré des nouveaux projets non résidentiels OBJECTIF STRATÉGIQUE 4.2: Beaumont fait des gains substantiels en redéveloppant le Centre-ville en une aire urbaine emblématique qui renforce le patrimoine francophone par l’entremise de caractéristiques de conception unique et une réorientation commerciale accrue. L’atteinte de cet objectif stratégique sera mesurée par le biais des indicateurs de rendement suivants : Nouvelle évaluation foncière pour le Centre-ville Nombre de nouveaux commerces au Centre-ville Pourcentage de résidents interrogés qui apprécient le Centre-ville 12 Beaumont Alberta
DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE
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Au courant des cinq prochaines années, les projets suivants contribueront à l’atteinte de ces objectifs et seront considérés comme prioritaires :  Collaboration avec la Chambre de commerce de Beaumont afin de promouvoir les entreprises locales (continu)  Cadre de développement économique qui comprendra des initiatives prioritaires telles qu’une étude de créneaux de marché et d’autres rapports en un seul document (2016) Mise en place du Programme de partenariats corporatifs (2016/2017)  Implication continue à la Capital Region Board Economic Strategy and Framework (2016/2017)  Partenariat continu avec le Conseil de développement économique de l’Alberta (CDEA) pour le projet Concerto (2016/2017) Collaboration pour la révision du processus de demandes d’aménagement (2016) Améliorations au programme d’accueil communautaire (2016) Rétention des entreprises / entrevues de départ (2017)  Création d’une base de données pour la gestion des demandes en développement économique (2018) Analyse des événements et du tourisme (2018)  Stratégie de transition des entreprises à domicile vers des entreprises ayant pignon sur rue (2019)
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5.
GESTION FINANCIÈRE ET GESTION DES AVOIRS
Des pratiques saines de gestion sont essentielles afin d’assurer que Beaumont continue d’être une communauté vibrante et financièrement viable. De fortes contraintes imposées par la nécessité de nouvelles infrastructures et de nouveaux programmes et services sont inévitables. Trouver un équilibre entre les sources de revenus et les attentes des résidents et commerces requiert des employés finement connaisseurs en matières financières et des décideurs informés.
Objectif stratégique, priorités et indicateurs de rendement OBJECTIF STRATÉGIQUE 5.1: Beaumont profite de sources optimales de revenus et parvient à un équilibre entre ses revenus et les besoins de la communauté. L’atteinte de cet objectif stratégique sera mesurée par les indicateurs de rendement suivants :  Pourcentages et valeurs des revenus provenant des sources suivantes - impôts résidentiels, impôts non résidentiels, frais municipaux divers, subventions provinciales et fédérales, autres sources Plafonnement de la dette Limites du service de dette
OBJECTIF STRATÉGIQUE 5.2: Les infrastructures de Beaumont sont bien entretenues et sécuritaires afin d’assurer la livraison de services de qualité à la communauté. L’atteinte de cet objectif stratégique sera mesurée par les indicateurs de rendement suivants :  Pourcentage des résidents qui jugent que les infrastructures municipales sont satisfaisantes ou plus que satisfaisantes  Coûts d’entretien par kilomètre de route  Coûts de l’entretien hivernal par kilomètre de route  Coûts opérationnels par résident pour les infrastructures récréatives par résident  Taux de la valeur comptable nette sur les immobilisations corporelles
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GESTION FINANCIÈRE ET GESTION DES AVOIRS
5
Au courant des cinq prochaines années, les projets suivants contribueront à l’atteinte de ces objectifs et seront considérés comme prioritaires : Maintien du plan d’investissement pluriannuel (annuel) Alignement du budget avec les priorités du plan stratégique (annuel) Mise en place d’un budget d’opération pluriannuel (2017)  Système de gestion des avoirs (logiciel et ressources nécessaires afin de suivre la durée utile des avoirs) (2016/2017) Mise en œuvre d’occasions publiques de SIG (2016/2017) Intégration d’un processus budgétaire axé sur les priorités (2016/2017)  Révision des niveaux de service, un service annuellement, commençant avec la tonte du gazon (2016) Finalisation du Plan de gestion des eaux pluviales (2016)  Étude des recommandations émises lors du projet des services partagés de la région de Leduc (2016/2021)
Déchets solides (2016/2017)
Approvisionnement (2016-2021)
Étude de gestion des eaux de surface de la Blackmud Creek (2016/2017)  Ouverture du centre communautaire (CCBCC) avec l’appui d’un comité aviseur et d’organismes partenaires (2016) Plan intégré de gestion antiparasitaire (2016) Stratégie de marketing des centres communautaires régionaux (2017) Sondage sur le budget communautaire (2017) Révision de la politique de financement des immobilisations (2017) Options de contrats de services pour les déchets solides (2017) Mise à jour du Règlement sur les recouvrements hors-site (2017) Étude d’amélioration des efficiences des opérations sur le terrain Effort collaboratif en équipe visant l’amélioration des performances (2017/2018)
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6.
SERVICES AUX CITOYENS
La municipalité requiert une équipe exceptionnelle de professionnels pour atteindre son objectif d’excellence de service et ainsi assurer que la vie est réellement meilleure à Beaumont. La municipalité doit être en mesure d’attirer et de conserver des personnes qui possèdent des compétences spécialisées. Un leadership exceptionnel au sein du Conseil et parmi les niveaux opérationnels sont requis afin d’assurer une livraison efficace des services à la communauté. Un haut niveau d’excellence dans la planification et la mise en œuvre de la programmation est essentiel pour assurer la qualité élevée de vie que nous avons à Beaumont.
Objectif stratégique, priorités et indicateurs de rendement OBJECTIF STRATÉGIQUE 6.1: La ville de Beaumont profite de ressources humaines engagées qui n’hésitent pas à fournir des efforts supplémentaires lorsque nécessaire. Toutes nos interactions et décisions sont imprégnées des valeurs municipales qui orientent nos démarches en éthique professionnelle, lors de nos processus décisionnels et dans nos relations interpersonnelles. L’atteinte de cet objectif stratégique sera mesurée par les indicateurs de rendement suivants : Durée moyenne de l’ancienneté des employés Taux de roulement des employés Classement parmi les 100 meilleurs employeurs du Canada Taux de satisfaction des employés OBJECTIF STRATÉGIQUE 6.2: La ville de Beaumont offre toute une gamme de programmes, d’activités et de services conçus pour assurer que la vie est meilleure à Beaumont. L’atteinte de cet objectif stratégique sera mesurée par le biais des indicateurs de rendement suivants :  Pourcentage de résidents interrogés qui disent être satisfaits des programmes, activités et services offerts  Pourcentage d’utilisation d’espace pour les programmes  Mètres carrés d’espace public de récréation intérieure par habitant  Mètres carrés d’espace public de récréation extérieure par habitant  Indice de la gravité de la criminalité  Ressources et appuis financiers alloués aux organismes bénévoles communautaires 16 Beaumont Alberta
PEOPLE SERVICES
6
Au courant des cinq prochaines années, les projets suivants contribueront à l’atteinte de ces résultats et seront considérés comme prioritaires : Occasions internes conjointes de formation et de développement (continu) Certificat de reconnaissance pour les services externes de prévention (2018) Guide des pratiques exemplaires de bon voisinage (2016/2017) Plan de conceptualisation du site Aqua-Fit (2016/2017)  Évaluation des besoins de la petite enfance et des Services d’appui communautaire à la famille (FCSS) (2016/2017) Plan directeur des services communautaires et sociaux (2018) Cadre des services à la petite enfance (2017) Mise en œuvre d’un service de transport en commun (2016/2017) Poursuite de l’initiative Top 100 Initiative (2016/2017)  Identification d’occasions d’échange avec les jeunes au sein de la communauté (2016/2017) Mise en place d’un programme d’orientation des employés (2016/2017) Sondage sur le niveau d’engagement des employés (2016)  Étude des recommandations émises lors du projet des services partagés de la région de Leduc (2016/2021)
 Occasions de formation conjointes (2016/2017)
Technologies de l’information (2016-2021)
 Mise à jour du Plan des ressources humaines de la GRC, des services municipaux d’application de la loi, et du personnel de soutien (2016/2017) Évaluation des besoins en installations récréatives communautaires (2017) Plan de gestion des ressources humaines (2017) Plan directeur des aménagements récréatifs (2018) Stratégie de recrutement et de rétention des employés (2018) Plan directeur des services d’incendie (2018) Mise en place d’un système technologique de suivis des services à la clientèle (2017) Cadre d’évaluation des ressources humaines (2019)
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POUR CONCLURE Le processus de planification stratégique de la ville de Beaumont comprend un plan d’action stratégique et un rapport annuel qui en souligne les atteintes. Le plan d’action stratégique est un document avant-gardiste mis à jour annuellement afin d’y rajouter de nouveaux projets et initiatives pour les années à venir. Au courant de l’été 2017 sera diffusé un rapport annuel qui listera les progrès faits dans l’atteinte des objectifs énumérés dans ce plan stratégique 2016-2021. N’hésitez pas à consulter ce document en 2017. Nous espérons que vous partagez notre enthousiasme pour ces documents, et que vos contributions continueront à nous aider à atteindre les objectifs identifiés. Si vous avez des questions, veuillez communiquer avec vos élus ou un membre de notre personnel.
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