CAPITULO_10_GIDO_Y_CLEMENTS.pdf by Bernardo López

ffi

ADMINISTRACIóN D€ PROYECTOS EN EL I\4UNDO RÉAL El B¡ró Fcdral ¡le In'tstildrii,t (FBI)

El Buró Federal de lnvestigación (FBl), la seccrón de invesrigación del DePar¡amenro deJusricia de Esrados Unidos, incluye en su lisra de las 10 principales prioridades la misión de actualizar su inÍia€structura de tecnologia de l¿ lnlormación El FBI espera lograrlo por medio de su proyecto Trilogy, el cual incluye la insrala€ión de urla red de aka velocidad que enlade puni¿ y za a rcdas las oficinas del FBl, ProPorcionando e9!a.iones de ffabajo con lecnología

sofrware a todos los empleados de la organización y la implemenración delVinual Case File, que permriru a¡os cmobados delFBlrompani, rnforml i;n El proyecto conrenzó en noviembre de 2000, cuan¿o rus obletivos principales originales eran modernizar el hardware obsoleto y conectar lar oñciñas de campo ¿el FBI a lnrerner' oespués de septiembre de 2001, el FBI r€orgaflizó sus prioridades, estableció nue"as polfticas de seguridad de la organizació¡ y adopró una misión más amPlia En respuesta a estos cambios, los requisiros para ei proyecto Tnfogy cambiaron rambién; 5e añadieron r€quisitos de seguridad mas File rambiÉn 5e incorPoró esrricros. Ufl nuevo cornPon€nte de bases de daros llamado Virrual Ca5e toda la a agerc de daros a drsposrc'<in poner'os p¡r¿ a El proyecto ha tenido éxho al ProPorcioner nuevo ha.dwa.e y sofrware e los emPlea¿os, / el Con realizada revrsión extern¿ una red. €mbarqo, de sin inF¡a€fructura ñúeva Por une

denÍo

consÍ;rr

Er crn¡rur¡

CapituIo

R€sporsabilidades ¿el g€renre

Organización Con¡rol

DE pRoyECTo

proy€cto Trilogy sejo Nacionalde lnvesrigación (CNl)en iulio de 2003 revela que eñ 5u oPinión, el em_ arqúire€tur¿ las áreas de en los problemas resaha revisióñ exlerna de Éallar L¿ cár.e el riesgo presarial, diseño del sisrema, adminisnación del programa v de conúatos, y recursos humános 5e-

Des¿rrollo de las habilidades

gún la reüsióñ, la infto¿ucción de tecnologia nuev¿ en cualquier entorno cambiance constituye un reco. El FBI deberá escablecer nue'os procedirnientos operativos v sus empleados ádoptar nu€vo! conjunros de habilidades con el fi¡ de imPl€ment¡r de maflera satisfactoria ia recnologla nueva Para evitar que Tr;logy se coruierta en un proyecro fallido, el CNI h¿ce las recomendaciones si

necesarias para ser un gerente

guientes alequipo de proyecro:

1. Delegación

Habilidades del gerenre de proy€cto

Habilidad de liderazgo

Pr€guntas

Habilidad para fomentar el desanolio de las personas

Actividades en lnremer

Habilidades de comunicación Habilidades inrerpersonales Capacidad para manejarel

caso 1 codewofd Pregunras

Acriüdad €r equipo

Pregunras

Acrividad en eqüipo Habilidader para la adminisrración del (i€ñpo

cambio delviejo sistema alnuevo Elliderazgo senior debe involucrar9e mis eñ €l proyecto frilogy El CNI recomienda que los lfderes senjor del FBI dediquen el riempo a considerar la arquitectura de su emptesa' de modo que las nuevas recnologías se ajusten de manera exirosa a la misión general del FBl. Sin esro, es probable que d nuevo sisrema no logre sari,fácer sus necesidades La planeación del tiemPo ade.uado Para Probar el nu€vo s;st¿ma Debido a que el proyecto debia haberse realizado antes, el equipo de proyecto podría verse tentado a

tomar un ata.jo al reelizar muy Pocas Pruebas para introducir el nuevo tistema lo r¡ás ráPido Posible, lo cual qui?á €onduciría a una implemerración Fallida

Cáso 2 Ur¡á e'npresa de e-business en crecimien¡o

Habilidades para la solución

La elaboracón de un plan de conting€ncia para volver alsistema anterior, elAutomaced Case Flle, en caso de qr-re el nuevo Vrrrual Case File no tuncione No se desarro¡ló ufl prototipo pera el Virtual Case File, así que nadie s¡be qué esPer¿r cuando el FBI haga el

de riesgos, u¡ camb;o Este proyecco de actualización deTlinvolucra información de prevención drástico en l:s operaciones dei lugar de tr¿bajo, el requisilo para nuevos conjuntos de habilida'

des en los empleados y la exigencia de una rerminación rápida Los equiPos del Proyecto Trilogl/ pueden supererestos retos y evrrar el fracaso al apegarse a Principios,ólidos de admin;rración ¿e

Aid.6!

útcre¿'\t,

c, Y3! N¿ú cof,phdd¡ or coFPdq uend.", a$o.ÉRd Pdr, ,ó & ñ¡@ 00a j. ttt^,H., A R1Át.l tt Fah rib hf\ry.tu, rltúhs ú'¿.¡irr'r Pñtñ4 N ioí¡r ac¿lonr P4r' wrhnsbr' '¿

\ 292

Parte

PeÁo

6: \a.\aw

d¿l ¿xito dd

ptuyúo

Crpitulo

lu penonas, no los procedirnjen¡os ni hs técnicas, io que es 6¡¡¿¿_ mental para lograr ei objerivo del proyecro. Los p.o..din i*to, y té.ni'.on olo he_¡rnuen¡r, :ue ¡vudan,r L:s per"onrs r h,.e,,u rr"brl lor ejenplo. tn ¡rnsr¿ ne.e,Jl ptnru.¿. u1 itenzo ) brochr. prn ptn,¿¡ un rctrrto, pero son sus habilidades y conocinie¡ros lo qu. 1. pei,r,,t. creal un reo?to con estas her¡amientás. Lo rnisnro ocu¡re en h a¡ninis_ Son

de proyecros:las habilidedes y el conocimiento de hs personas in_

volucrades

lon virales p¿re pmducir el L.esultado.Iste capituio

en una persona muy imporrante: el gerente de proyecto, usled liarizaú con:

cenl

5e farTu_

los crmbtol

¡l

proyrcta 293

Lr organización consiste e¡ conseguü los recursos rpropiados pan rerliEf iuElclLuitSE!q!zd,E-

2. A

gercnte de ProYedo

aseguñ los

Wñ

realizar el trabaia

luego asigna

' f;. respun.aorJriroe' dFl ge.e-1re oe p.oyeiÍo. ' Lr> hrbiL l¿oes r,(ce.r¡rs prc ¡dn¡nisrrlrror pr, ye. ro\ .on :yl.o y las récnicu p:rra desarroüar dichas h¡biiidades. . Los mérodos para la delegación efectilr. ' L,r ¡orm¡ en quf p. ge-c1re de pro, -.r, pLr¿q¡ i¡¡¡j¿r v cot¡rfohr

El gerextc de

Olganización

l¡aciór

delega

Pe$on¿s

especifcas

Paft

lds

-en

prc,lecto.

zar el tr¿baJo. Prinlero, el gerenF de Proyecto decidirá qué tareas deben hacerse en la propia empresa y cuáles deben realizar subcontmustas o con_ sultores. PáI: las ¡a¡eas que ie realiz¡rán de manera interna, el gerente de

proyecto obdene eL comProniso de penonas especificas que mbajaún en el proyeclo. Para Las la¡ear que lerán desaüolladrs PoI subconúxl¡tes, define con claridad el elc¿nce del t¡aba¡o y los prcductos encegables, y negocia ud conÍato coll cad? subcontradsra.También asigna responsabilidades y delega :rutoridad en personas específicas o subcontratistas Prra lri distintás tareas, en el entendido de que serin responsables de su ejecuasi$rados P¡¡¿ Poyectos grandes ,\r program¡ el gelenle de Proyecto puede designar much¡s que involucrm Pe¡sonas, Iíderes pan grupos de tareas esPecificos. Por últ1mo, y lo nrás importante, la Labor de organización implica l¡ creación de un enlorno en el cuallas p-r'onJs.e npnrrn muv mon. rJ.s prLr 'r,ba¡r en conjrlnro c.Jnlo un crón denoo del presupuesto a

equipo de proyecto.

Control

RESPONSASILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTO E: respon..brlrd.rd l.l g.-enre de provecto rirgurrr qde c, rl rnce del r¡1bl.o .e rcrr¡ine con c¡lid"d. dens.o del pre\upue\ro v ¡ rrc rpo prrr que e. (LÉnre queoe ¿ri.[ecl.o \,] ,",pon.iU,h*a pr.".,prt prupo,_ ", .ro"-r Ld-r¿lgo -n .i olJn. rrrón. q¡gn,7,.,.r1 , ,rol oe ¡rüerz.,

Lrrb..1o oaru loer.rr cl ob¡c.rvo esúblecrdo En

pr.ty,

u myo".ana 4 ',le"o:¡ p¿n qn

u¡r:, p¿,rbr,s. er,¿r.r,r¿

:!), nrtp

-l

Ltju;v,

¡/e

po1tt.o.

\r el eqrrrp ' de pro\Fcro ñrcrr Je dcp.rre,. -l gerenre (c-'r el cnrreJtJ_ dor: r tuer, -n" oLque.rr, ser¿ el orrecror. Ll gerenre l- proy"..o coor_ dI¡: l-r.r, ¡ivrd-de. d- lus li¡inrur nre,.broiJel p. r, ,r.gul',l

c e.erL!:nIrrrre.(cor'ec!-.enel

";r,po rcr'lpo rd.crrJ. u -irbr.¡.n

un grllPo ultldo.

inrI

Pan controlar el proyecto, el gerenle iüplement¡ un iisteIrre de infor¡lración de adminisaación de proyectos diseñado ptra dar un seguiniento del :Lvance real y compara o con el phneado Eve sisten,a sirve pan disy lenerlogros. Los ntenlbLos delequipo EEiV9LC4U¡P3q!q!441q ringuirentre estar muy ocupado de sus l¡rcas aslgn¡das y en gener¡i el ¡vance rnonilorean de proyecto 3. El gercnte de Prclec,I el avence, el p¡ograna y los costos ¡stos dxtos dxlos sobre inplenenü un sistena de lroporcionan Si el infornación de adninktración se co¡nplementaD con rcLlniones Periódicas Parx ¡evisar eL proyecto. ,rencc rerL .r rnenoL qLe cl l!rnce pllneado o'. ocurr(n )rlcóos ne(_ de Pn ectos Paru dar senicio per¡dos, el geren[e de proyecto realiz:r una acción innedi?ta. Obtiene a dos funcianes, ¿cuáles ton áportxciones y consejos de los mie[rbros del equipo respecto r la acción cor¡ecBva apropieda y La mener¿ de pl¡nea¡ de nuevo es¡s Partes deL proyecto. !s impofisnie que los problem:rs, ircluso los pot"nci:lles. se idenúfrquen e tienpo y se lleven ¡ cabo tcciones El gerente de Prcyecto no puede asurnir la actitud de 'espeLenos ¡ ver cónlo se ÉsLLelven las cos¡s"; cruJI on rllcl l¡s ros¿, ro se truelven prr '¡ toi¡. Deoe lrer!enlr

Flaneación

cipación y prevrsión, y resolver los probleüas antes de que enrpeorenEl gerente de proyec¡o desenPeñ¿ el PaPel de liderazgo en h plaI1exción, o¡gaoiz¿ción y control del prcyecto, pero oo intenú hacerlo por sí solo. InvoLucra al equipo de proyecto en estas fuuciones para hacer que se comPromet¡n con l¿ terminación exitost del Proyecto

Prirnero, el gerente de proyecro define con cl¡rid¡cl el objetivo clel sobL,e dicho obieiivo. Lue_ go c cL.lr,r'lt lcqrrpo.1. prove-r6 rl mrncr: que.c rree Lrnr ,lron J'lo oue .ol,.ritrt.fj el lJoro c) o\o oel nrt"To FJ gercrrrc oe Ffure ro (- . bez r rl d,s¡rrollo oe r.n pLn pr-r .ogr-r -l obl,truo \J .nteLr¡¡¡ 11 ..q¡¡ee ¿- tro ecro "n el d"r.-rolloJ".repl.n.e ge_ proyecto v lleg¡ a un ecuerdo con el cliente

SEFq€¡lE

¡! 4¡J¡EllqlzalE

1. ¿Cuáles son los dos benefcios logra el gunte de proyeao alinvolucrar al equipo en elclesanatto del

j¡

renre de proyecro megrrra que elplan se¡ más anplio que ii lo hublerr desarroll¡do él solo. Ade¡nás, con esü parricipació;, el equipo se

!o.l PromekJ rcr11.rlu. Flú"-pnre lr pror,cae, ¡..v¡,¡ ¿l p¡-¡ o, .¡ ¡lle re. .'ln de ob¡ener ru rc,p¡du v-e<rJblecer rn irrem., de ill_ t' r 'ción o. 'lr.rnr.n.r. o. del provcr'o .¡ur orr-de sr ,rr..r.rrl o .onlP'rrJflz¿clr, L ,n (l prupo(fo de onrp.rr,rr el lv¡n, e re¡i con e-

r. rnce plrncrou Es rrupor(rnre qu( cs-c,r.r.n,.,..rp,iq,,e r. eq,,r,po ü<pro)eiru dc rDte.r qrr( pueJ- u),rluderl ler¡ rtt<(utlr pllr.d_

uin¡m¡

el prcvecto.

I{ABILIDADES DEL GERENTE DE PROI'ECTO 8EI!E!!E 1u,¿t8E!q!Uuq El gerente de proyecto es un elemento clrve P¡m el éxito de un pro,vecto 4. A gerente de PrEectt tiene \denrl oe propo_crun:r jder,reoen r pl.n.rciór.otlnrzr_ on y corla responsab¡lidad PnnclPal de tlol del proyecto, debe poseer un conjunto de hebilidades qne inspiren rl prc porci ana. l¡deruzga Para Ee s fu ícion es adm¡ n ittattvas,

equipo a tener édto y genen la confianza del cliente. Los gerenres de proye(tu elect.voi ne.1en Ln¿ crPlc d¡o de Loerrz3o rirme ir hL'rld'd Lrbrlrd¡J<' de con' rrucrcion btrep rn Jesrrro lrr per.orr.. ercelenrcs

! 294

Pa¡¡e

Penonas: lo datr del ixiro dd proyuta

nas

C¡pi¡rto

hab idades inrerpersonales,la crpacrdrd para mrnej¡r el

hdades

pur

resolver problemas

de admrnrstracrón

estrés, habi_

REFUERCEIU APRENDÍZAJE

lidenzgo es lognr que el trabajo se realice a través de onos;el gerenre de proyeoo logra resultados ,r iravé: del equpo de proyecro. Xl lide_

lqMEgE:g¡t3¡lDlzalE

razgo consiste en esümular

5. Ell¡derdzgo

tnbajen como equrpo-con el fin de rmplemitar el phn y Jograr

lnyecto

hs personas

rugnrá., ,l p.y..ro pr., qu. et

ob_ jerivo de rn¿ner¿ ¡n"f¡troru. EI gerenie oebe .r.rr'p"r, .l .or,po ,n" lat pe5onas as¡ghadas visión del resuitedo y los benefiios del proyecto. e'* .J.nrplo, p*a. prEecto para que tnbajen describir la nuevr distnbuoón de ,n, plrnt. qo. r.r, ,.'roh"do d. un nño equipo co:t elfñ prcyecro v exponer con l¿.d,o o. benefcr,¡, del nlr¡¡o.como,¿ eli_ -ln¿clón de cuello, d" borell¿. tnptenenta.et un n¡vor ¡endir¡-en¡o y un tn\eni¿r.o y lograr el ¡educido. Cuando los m.rembms aU .qu,po p..Jü'to, ..*rr"_ manera dos, se senti¡ár nrás mo¡i*do, , u..b"¡r, .o.'oiu.-a.n' .q"fá-frr" A proyecto con éroto. L:r adminisrr:cion de prqecro5 €fictejlre requrere un estiJo de üderazgo participativo que fomente la consulta, en ei cual el gereore de pro_ yecro proporcion¡ xesoria y 3ura J equipo de proyecto-. Esre esdlo es 'autác¡ioco prefirible a un erÍoque ad mimsrndvo eh

_ salsfadoria.

o.**.

-de

rárquico,

y di¡ecúr,o.

Ellidenzgo requrre que elgerente deiroyecto pmpor.,oo. joo.i;r, no que dé Jrdeaes.IJ ge¡enre esl¿blece toi prr;n.i.r.y ljneamrenros para lo qr:e se debe l;c-er y los miembros dei equrpo deierminrn cómo ha_ cerlo. El gerenre.eÉecdvo no dice a hs personx cómo hacer su rrabajo. Il liderazgo del prcyrcto requiere h paru.rpacrón y L¡ facultación del

equipo de proyecto. Lrs p.rron$ qu,.r.n ,.n.r rutorráad y elcontrol de su crabalo;quieren mostür que pueden lognr ob¡"uuo, y ,up.o. ,.,or. El gerenre de proyecto d.bi inuoiuc* , Tas p..roor. .o l.r. de.irion., ,¡u" lx afecrrn v.acurrrrlr, pr., qr" tomen deJr.,on., d.noo d.,.r,rr.r, de responsabilidad asignadis. La creación de una cul¡rn p.oy..,o que laculte al equrpo de proyecro srgnifica, no sólo rstgi¡r responsabilidades por las tarers r los mienbrcs dil equrpo, srno rrnrTi.n j.Lgd., l. aumrided prra tomar dec¡,on., ¡el¡cirnrd¡ con el logro de esas rareas. Lo, nriembros del equ.po ¿unrmn l, resoon<¡bihlra "po, ., ptrn.^. an de su mba¡o al decrdir como re¿l,rrr sos úre¡s, conuollr el aán.. ,je su rrbrio v rc\ojver lus prcblcm* oue pueden inped,., ,;,.;;.;..p,r,,n

i,i

la responsabihdad de rerJr.ar

y del programa.

s, jcrnce de nrbrjo d.ono

aiif,.rrpu.,,o

Al facr_rltar a l:rs personas p¿ra loma¡ decislones que ¡fecten su t¡ab¿jo, el gerente de proyecro debe esteblecer pauras clanJ y,,, ., ,p.p"a", f", RFi.uERSlllltBENqrzaJ! lim'es. Por e-enplo. lo. ,nen.oros

.,,"r, i".ri"_ delprayecro dos para implementar su propro ,emedio prra'resolve¡ un problem¡, requiere la sie'rpre y cuando la decuion no dé .o*o _ ,.rol,rdo qr. ,.i1. .r p..supuesro o se extienda eJ progr,rma, de lo I _al conrrario, oJ"vez je r€qurera equipo de proyecto. consultar al üder del equip" ,l g**" a.f ;.;..,". n,"*nr", *_0" 6.

a.i .qrip"

Ellide.razgo

:#:Tffi

pnl,erto 295

miembros del equipo se retr¿se. En este ejemplo, el gerenre podría conr rodos los ruembros clel equipo intertsados ¡ unrjuDn püa Lesolver e1 pmblema. !1 gerenre de proyeclo.onpetente co¡lprende Lo qúe modva ¡ los nienbros del equipo y c¡ea un entorno de apoyo en el cual las penonas [abalen conlo parte Lle un equipo de ¡]¡o Lendiruento v se sientln esnmuladas para sobresalrr. Un gerenre de pro,vecto puede cre¡r un enloroo cor'no és(e ¡l estimular La parricipación de todos los ¡lembro¡ del €quipo L{e pro}'ec¡o. LeJ técnicrs incluyen tlcilirar las reuniones del pro-vecto, de nrodo que todas las peúon¡s participeo en lirs riiscusiones, ¡edir r una penona que aporte ideas cuando se Leúne de manera individual con el gerente, y hacer que varios üelnbros .lel equipo parncipen en presen!¡ciones ¡1 cliente o a 1:r aln gerencrr de !r emp.es¡. El ge¡eote denluestra que valor¡ l¡s aporlaciones de cxde miembro delequipo al lolicii¡r consejos y iugerencix. Por ejenplo, é1 estrmule a los miemb.os del equipo ;r rconsejerse nntuanente. Adenás de per'rnitir que cada nno aproveche el conocinrienro v l¿ experiencia de los o¡¡os miembros del equipo, esre enloque crea ün sentrdo de apoyo v respeto mutuo dentro del equipo prr'r la experiencia únic¡ que rporte cada persona.

voc¡r

contlte

El gerete dc

rusp€nder el pedido de ciertos ¡T;rteri¡les hasta que coníimre los resulracios de crertas pruebas, pero hacerlo provocará que ei rrab:L3o de ooos

a.i t,Ápo.

Itrabiüdad de liderazgo

del

f"Ji."

::":l;:.,I"":'#:'#f Í:m ;:j;:x;".j programa de otros mrenrbros del j :"fi *

equipo, se d.b. .onruiu. de proyecro. por qjemplo, soponga que'rrn miembr"

d;l;;;;

g.r.n,"

q",.r.

7, E] Eerenre de trcyecto conPet¿nte com\rende lo que hs

nienbns

del equiPa

crea

un entono

trdbajan cono Parte de un eqaiPo de aho rendinienk.

-a

gerente de pro,vecro debe tener cuidado de no suscitar situaciones

que provoqüen que las person$ re i{eseninen. Cuando las expectrnns son poco cl¡ras, es probabLe que h¡v¡ desánimo. Considere el qempLo siguiente- El Lunes, el gercnle de proyec¡o le dice ¡ GiyLe que ren ne una reree especii_rca Lo más pro[to posibLe. El viernes le pregunrr si 1a t¡¡e¡ y¡ se re¡lizó. Cuando G;Lyle le dice que no la terminará. sino h:rs¡a el viernes siguiente, se eni:rda y dice, "¡Ll realid¡d es qlle l¡ necesi¡rb¡ para hoyl". Si renia una fecha límite especifica, debió comunicársel,r desde e1 principio. Ot¡a lorrna de desalentar a ul equipo de proy€cro es roneter a los nienbrcs a procedinierrtos innecesarios, col1lo h preparaciól semanal de ini_on¡es por escrito sobte l¡ sltuición que sólo duplican Lo que se dice en las reuniones sem:rnaies. Las Éuniones imprcductiv¡s !¡nlbién Leducen h rno¡iveción. L¿ suburilización de hs personas crca otra litu¡rión problemitica. Asignar a las penonas un tnbajo que esti por deba.¡o de su nivel de .on1petencia y no reprcsent¿ un reto parA ellas Ltducirá sLr morivrción.Aún más perjudicirl es "dirigir en exceso'rl personal rl decrrLes cóm,¡ hacer su tr^báJo. Este

nélodo provoc¡rí que

las person¡s piensen qLre el geren-

te de pro-vecto r'ro confra en elas;genereú un lerltinienlo de 'Si v|L il decime cómo hace¡ mi trabajo, ¡por qué no lo hace usted rn¡u1ol". Pot ¡Loyecto et'ec¡ivos no 5ólo hacen cosrs pen crcar un entorno de apoyo. sino que adenás iieúen cuid¡do de no h¿cer cosas que puedrn tel,er e1 efecto opüesto. El serente de proyecro lomenú la nrorivación por nledio deL reconocinierlto del equipo de proyecto como un lodo y de cada uno de los nuer¡bros dei r¡risnro. Esto se hrce a Lo largo clel proyecro, no sóLo J 1o tanto, Los gerentes de

q e conrrbuye¡ ¡l proyecto reconociÍnento puede tomrr muchas form¡s, no debe ser moneúrio necesrriaDen¡e. Puede venLr.'n furnu de esrimulos verbales, elogios, rrn¡ muestn de )gr]decimiento o recompenhnal del mrsmo. Las persones quieren sen.ir

y deben ser reconociüs.

296

Pa¡te

Punnas: lo nan,lelóxtro

Lld

ptoyuto

Capitulo

Ere ¡eforz¡mienro positivo ¿yuda

sas.

estinr

a¡ la conducta desead¡: la

conLiuc!¿ que se reconpensa o re reconoce se ¡epite. Un equipo de pro-

yeclo podria sel reconocido por rerminar una taree nnportxnte por debalo dei pLesupuesto y antes de io programado, o por rdentilicrr una mmer¡ innovildoú ¡le acelerar el progr:uu del provecto. Este rcconocinrento esrilrulará ai equlpo a tntar de rcpeft estas proezas en el iuturo. un¡ ¡o'nlr I ;ernre ne orovecro o(org¿ Íc uTÜ\rnxPnto es ¡l erüibir un ürerés genuino en el nabajo de crda miembro del equrpo.

- qrr

Esto se loga

,r1

centrar su erención conpleta e íntegra en

1as

personas que

erán explicando ru trabajo y iuego hacer'1es preguntas sobr.e el nr-ismo. Un bÉve comeútario de conclusión como'gracias'."buen rrabe¡o"o"es buena idea mosrurá a la penonl que sus conoibuciones ion reconocidas y lpr'eci:rdas. Otr'as ibrnas de rcconocimiento inclu,ven una felicit¡ción o un nrenlo.¿ndo da Llo Las "grrcias por el buen trabajo" o rlguna pubLicidad, cono un artícu1o o una lorografi¿ en el boletin de l¡ empres¡, ir prcsentecrón de un certúc¡do o un¡ placa, o la asignlción de la persona a un puesto con más rcsponsrb ided denno deLequipo de proyec!o.

reconocimiento debe lleve$e a cabo lo más pronto posibie después se está logrando. Si ü¡L'lscurr"- denrasildo riempo enre las buenas obras v el Leco[ocinienro, habú poco inlacto en el deserlpeño futuro. De hecho. la persona puede consider¿r que el gerenre no está intercs¿do en la connrbución que hace. Cuando sea posible,lN ¡c¡iEL

EErqE¡gE-s!an8E!!q!r4tE-

Las perconas

'enür

quieren

rcción que

¡ otrrs personas rdem.is de a quien se está haciendo este reconocir'rien¡o. Lu petsorns

vidades de L,econocimiento deben involuc¡ar

que están haciendo

pnpcto

La persona

yecro, por ejemplo.podria h¿cer

-al

8Er!EtE!_t9,AtBF,.\Pr?4t! 9, Un gerente de proyecto ljd el tono para elequipo de

po o i personas especific¡s duúDte Lrüa reunión del proyecto o tiente ¡l cliente o la rlta ger,encia de La enpresr. Debe trat¿r de h¡cer del reconocrmiento un suceso aún má¡ divertido, tal vez al presentar a la per'sona algíu dpo cle reconpensa novedos¡ o invit¡ x r comer Los ge|enres de proyecto et¡cdvos nunca ,crpamn l¡ ¡tención ni lnú¡1 de liel'¿rse el crédito por eL rraba¡o de orros. lL ger'enre de pro¡recto fija ei ¡ono p:ln elequipo al es¡rblecet uo :rurbrente de confianza. elurs expectati!'1s v sánsi¡ccióü. Par¡ lonennr ¡n¡ atmóstera de coniranza, paL¡bra y cumple sus conlprcmisos. Al hacerlo, pone el elenrplo, denrosnando que espera que lo sig¿n lodos los ..1rÉn)bro5 or. ..lLl.pu. ,r ger"r re ro dr 'cgrlmiento ¿ nr 9r_1 .l getencia, pregunta o inqLLietud, perderá credibilided. En c¡sos en los qúe l¡s cos¡s no resul¡¡n conro se prerenciia o esper¡br, es necesxrio que al

d¿ r

prcyecto al establecet un anbiente de

akas

r$ coDpañeros. El gerenle de p¡rül conlenú¡io positivo rcspecto ¡l eqlri-

aprecian que se les rcconozca Éen!e ¡

y neces¡tan set

Et!?rc

Se dice. .

aqlrellos que deJar que l¡s coses ocunan y aqLrelios que se sorprenden porqLre ocurrieron.

pecútiins por 5u deseDrperio,los mienlbros clel tu;rrán y estarárr r la:ltura de las circunstancias Los gerentes de prc,vecto

de[den ¡ rer oplir]rjs!.rs y r leces

irlcLuso super^n obstáculos en

aprrien-

cia insuperrbles. No obstanre,si el geÉnte no equrlibr:r sus altrs

expetr-

y optn

srrro cou la re;Liidad, el equipo ¡uede lleg:rr ;r senrirse genplos de expecrativai poco re¡list¡s, ie inclllye conlpfonlera$e con un prcgráln¡ dem¡sirdo ¡mbicioscr par¡ coüclr,til rivxs

fiuscrado. Entre Los

29j

p.t"-

Los geL,entes de L.royecto conrpetentes tienen ¡ltas erapect¡tilts de si uismos y tle crdr penon¡ del equipo de proyecro. Creen que las person:Ls

erequipo por Lo general rc-

pnyeú,

gerenre dÉ une eKplicación p:rra no perder credibilidad.

proyec¡o lnuestn con¡ienza eD los nxenrbrcs deLequlpo y tiene álras

tc de

una tarea compücada o esperar un solrrvare sofisticado desa¡roüado recienlemente para crabajar desde el principio sin problemrs Écnicos. Un gerente de proyecto que se percibe como irnprudente o insensero no ganárá la conlLenza del equipo o delcliente. Los proyectos deben ser di,ertidos. Los gerenres de proyeoo deben dislrutarsu trabrlo v lonrentar la nusma ectirud posiriva en los miembros de1 equipo. La mayoía de las personas que tnbrjan en proyectos buscrn EErgEryEl!¡t8Elq1z4E afiliación y socialización; no quielen tnbajar aisladas. El equipo de pro10- Lat Personas que ,vecto debe pasar por un proceso de socialización antes de funcioner de mane¡r efectir,a conro un equipo de rlto rendimiento. El gerente puetrabdjan en pnyectos buscdn de lacilitar esre proceso de socialización ¡l crear un anrbiente de canranderi¿ :n're lo. mier¡bru, dereq-rpo. Una récnlc¡.s ricl,r reun ore, no qu ie rcñ sociales periódicas del equipo, ya sea comidas, días de carnpo o fiestrs. thbar -,--------------j Otra técnica es tlatar de situar a todos los mienbms del equipo en une oficina, de ser posible.fbne¡ un ento¡no de oficina abierto. en lugar de h:cer que todos estén detús de una puerta cerrada promoverá más la socialización ¡1 tlcilit¡r la inte¡¡cción enrre las personas. Por último, el gerente debe buscar oportunidades para celebrar e1 éxito, en especial en las primeras etapas del proyecto. A nredida que se lognn las prineras rnetas, puede hacer una reunión del equipo y llevar comrda u ordenarla para todos al final. Estas irctividades crc¡ü un loro par¡ la soc lización,l¡s convenaciones inlormales y la formlción de equipos, y hacen del tlabljo rlgo agndable. ¿Quién dijo que no sería divertido? El Liderazgo requiere que elgerenre de p¡oyecio esté ¡1uy motivado y dé un ejemplo positivo al equipo, en orras pahbras, pracricr lo que predica. Si un gerenre espera que l¡s persones se queden hasta tarde para REFUERCE SU APRENDIZA,]E terminar sr.r rrabajo, de modo que el proyecro se mantengx derrtro del 11. Ellidetuzgo rcqu¡ere que prograna, debe quedarse lambién;no puede irse antes.Todo io que hace y dice él es un ejempLo de la conducta esper:rdr. Asimlsrno, debe nranel gerente de prolecto est¿ vdéun te'"r un¡ ¡critud po'rtivl. es decrr no debc l'-cer :onrenr rno\ neglrivo.. quqarse o hablar mal de otros o culparlos, nr refirirse r n¡die de mrnera despectiva, y debe dejar claro que este ¡ipo de comportemiento no es d" "1E"lW aceptable mienrras se rrabaj:r en elequipo. Los gcrenres de provecto efecnvos ¡ieneo une ¡ditud de"puedo hacerlo", m deseo de lograr v superar Ios obstáculos. Prcsperan con Los retos y al hrcer Las cos¡s. Se centran en la manera de realizar el tmbajo, en lugar de pensrr en las razones por.las cuales no se puede hacer.A un buen gerente Lle !royecto no lo disuaden l¡" brrrer-' o l'l: exr'.r¡,. lrene segrt drd cn .. rr r'rnu nrocsur 7 "orrl,nza eo loi nuerrbrc.dd -qr ipo Je prore.rc

Están aquellos que hacen que

úenden a vivi¡ de ¡cuedo con lo que se esperl de ellas. Si el gerente de

¡Xl gerente de proyecto dirige

1as

cosas ocrrrran

d hacer que hs

cosas

ocurranl

Habilidad para fomentar el desarollo de las personas Elgerr:nte de pLoyecto elictivo dene un corlproniso con la clp:rcrtrcrón y el desarroLlo de las petsorus que rnbejen en eL proyecto. Unliza el proyeclo como un;r oportunidad para agregar valor ir la b:rse de expenenci;r de cadr personr de nlodo qu€ rodos los rutembros clel equipo rengn un nrayor conocimiento y se¡n üis competenres ;rl finrl de1 proyecro

r98

P¡¡te

Pe$o ri':

li trv. ¿elirha

¿el

CrPirulo

pq¿.t)

ADMINISTRACIóN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL relir de tnplendos priblios de CalíJitt tria I de ;b._. de 200¿. e. ,;5¡eñ¿ oe .err¿o p¿¡a e-p eaoos p.. bli.os oe C¿ r'or a C¿loERS,dio¿cono.p.--nuevo<0o

o".u Bus'ne¡s

ab,i atgLno, upo,

299

oe c-enrds

* *r. , . ,ra variedad de orros proyec¡os, AJex Salkever de

ee¡ O"l,ne

.anoio

¿lgLnos consejos ce q"r"nres de p.oiecro , to6.".r e,iro ce -r p.oyecLo. De-c.oii estas deas,comor reaiizar una revisiór rigLrros¿, re!¡ir a las parces, asignar

-spor.ab iidade, re-e. cL.o¿oo con .¿r oersoné< .acron¡t€,. .o.r;h. rruci¿s ofguntas . ,e=alar,os p_rros de rpfe.e-c.¿ p¿¡¿ et t!¿n(e oei En esencia esraba

¿icie¡do que

se debe hacer lo siguienie.

debe ef¡blecer ún eoque cüando comenzrLon El gerente de provecto nEFUERC€slJ

'ot

Elegir proyecros que se ajusren a la misión g€¡eral ¿e a empresa. Los pro_ yeclos de Tl pueden ser caros yson propensos a fallas. El estableclmienro de u¡ proceso de selección del proyecro riene vario, niveles de revisión oara su ¿P.ob¿c o_ Ace'n¿s. no ¿pr-eoe -n pro\ec-o oe -r ,r,oo,anre hasr¿ que os D'oc"sos se h¿van e!¿l-ado. LJr D,ovec.o de grangs, ¡:¡1r,.,. pod.a eMra.€ ¿l L¡ce. peq re;os c¿roros erorio ¿ a ¡5c;e"c a

.F-o\

APREl\DlzaJE orno donde lls pe-sonr'

'i".'..'o"" "u' ''*p'' '"nÍrn rmPorlrncu- oe us actividades consderd que tot).1s

P"nonot tu"

--..,,^

*^,*r, *::;,';", !a4e^+ t

'or

l" -r^ve.ro v.rmulJ"io, p¿rJ que ¿Drove.hel'Js ¡-gj' v rmpler 'u r,u,.ia.a. un ü"n g""- o' o o!.'ro co- rder rLc

l1-

Tí:"::;:;:::),.,

v ",i-"*"'" h peóonr"on r"rJo'rs prr' h orglrj/¡clón y que puede_ \'

lud-s

e co.Jun(o

de r¿b

o¿oes es necer¿, o soro po. u- per ooo b?,e Siel proyecro es para un c lenre, enconces esre úhimoiambitn debe asignar su propio 1íderdel proyecro. Elcllenre rendrá una meloroporrunidad J

resuirado. exitoso y por

lo ra¡ro plede

evrrar que se excedan los cosros y

Contratista Haga r! Érea. Verifiqüe ¿ los posibles contrarisras que presentan una pro_ puesta a su RFP al hacer u¡a llam¿da a sus referencras. Trare de enco¡riar ¿ clientes ¿nrerlores que no hayan ofrecido como referencia. Revise con dee_ ¡rie-ro looos o) contrsros L Drep¿.e.p o¿ra negociar. la defl¿rac o¡

de.r¿bao¿ebese.-uyd"rat¿d¡ Cor4eL_enra.e coñ-¿r:\¡¡as g-a ot¡o oe-on¿l o¿-¿ que rrdbaje e. e pro)ecro. ¿r q!e ns sr¿ en ,e"er'l uk ¡a Pa ¿bra respecro ¿l person¿l delconva¡rs¡¿.

Prodüctos l;stos para lsarse

De.er potib'e. conp^ sotua.e que /a ieno¿ 'r ra¡orr oe ¿, furcroner dere¿¿¿s pd.¡ er oro,ecro. Porco-srg:erre. (e requerran rocr5c¿c.o¡es mínimas. Esta d€cisrón podría ser nrenos cos.osa que modrficar un paquere Comunicación Prograrne reuniones de avance regrlares enrre el íder/los ejecurivos del proyecro y el conrrarisra Esto puede aylrdar a i¿enrificar probLmas y aren-

de un iPrelldz Lje connnuo lnfrrizr que ¡ode La uper:trónper5onrl rlesnmuhr 'r l¿s per\orr¿s-Prn ¡h¡nles' o PareJem!lo' lolif]t¿r lr¡e¡t [uev¡! o

g"nd"' *"ttibotlont5 po¡ m;dio !lvalor

Equipo de proyecto

-'ate d" encon.rar -n;ruoo de p"6on¿s o_e r:ngan coñJurros de -do.li. dades conDe:te-r¿r:as / bLeros nábr¡os de con_nicaco- Asrg-e _- emoleado coro ¿ Derjo.¿ a crrgo ¿ o( ,e- ,e r-ourarar: re,ponslo ,dad oe los -esLF¿do, de D.ovecro. 5i ur proyecro requrere :- ai,o n,rel de rarre_ - ¡rp_ro rnc nece por el -so ae rec_rsos n-ernos. co-r-¿re Dersonas er.

Drel¡n lDrcndel de r't'rertque-eulLz'nul"'

J Jbserv r'v lebe conrunicrrr' enu'po L condnuas de desarroLlo peaonrl Una del m,reñ .1-' loüen¡ar eslas rctividades es hablar sobre la imponancia_rr"e e rt -ru.:one'd.l forn'r orre equrpo i.,r.roüo ,., onrl e-1, lo nxemb-os del 'qurpo de nd-cra I jdrrldurl L nrclo dc sus ¿rer

;;ñ;,;**;;;brcvecto

Selección del proyecto

rer_ds s

ProYun

Consrrura -_ pl¿n r.cla "rpecrfcoy r'all-e¿ deIe_1Po versbel_¿'er u'..,on"r po .o.oi" ore el ¿ cance 'e "lv¿ e'to 5i1 u_ co'rro ¿P'o_ rebasará e piado del programa y e1 alcance, el Proyecro Probablenrenle

co_s-lro.es ¿" rl eroe-¡"¡¡¿oo.

proyefto.

'lt

Contro¡

wtb que ofrece nturmación personatizada a casi t.S mIlo"es de cuenraial bi"_re.l per¡r,¡e al londo oe reriro oar¿ enD,e¿oor o -br,co.,nas g.ande oil 0or\rcduct.en or-raslgnrfcdri\ae D¿peleo ¿. oone. en inea etp.oceso,.t.op cdros recue, do para

gucntc

que 5e verán al:ecrados Por €l Proyecto n!evo

Sisletra rlc

rl de -ecoo.l¿cror n'"!'ot"

y cllentes derlos a riempo. Comuníquese con rodos los enrPleados, socios

men la iniciadl2, Por opor nrd¡des Para úcipar eo reminaiios Ún ptoytcto prestnrl ''-tuclas rsr colno Pare que lecruco' su conocrniento amPlien qu; Las Peflo¡las j.ro,.oütlr ot""ut h¡b ldrdes de conlunrcrcion solucLon de Pro-

"úo btelr'ls. ddeÉzgo n'soclr'ron

RFF!,€RCEsL

tea'

Lat

aPRENDI¿nlE a'

i-"*'

wrente d¿ proyecto

iu"

a" ,"*r-rnr¿o '

gerente de

p;'e"ro

oemPo ' ldrurisrrlció- de o

P3¿

P_oDur'ion¡ opor-un

'de)

¡rr ¡ren'

ii i:";; lJ;i:il::. ;ill,li I ;J;l'li lili' ' ' ¿t i,:,T,"".::li:": de rpre'direnle reconoce qute los errcres so; Parte de 1a experiencir

rccanlce

los errores son parte

det

" "-

tarees de ''estiramienlo" zajc y creclnxento Puede tratar de Proporcional v rn_p'ten llDo del eq que lo' r'xenLbro aue reo leren 'u cuno'llren o

li'9n

o J" lo qte crt' n que Pu'den h"'er Po

trr"

't de d¡'eno qre ll o' l_r'

-Lnrp reJe -ejemPloot"l l\o de ecnoloolJ ópncr p"r'r;en cun La ¡ecmignlse a un ingeniero qrre lólo tiene f¡nlh¡rrd¡d Lmod¡

mJ5 sobre opuc¡' nología óptica Esto requen'i que eLLng"nLero rprend¡

h..inooio m:s ual'o o p¿r': : orq,nrz-.rón cr o¡o!¿ !o' lrrturo)

RTFUERaE

Algo más que ¡s su aPRENDIT-AJE rlone

gerente de

prole'to

e\ idennilcal Puede hJ¡er

rlua-

prrcd n rpr' d' Je it*'n ' nttto' '"pcn rerl"dlp<Iso¡¿ qL e h r '!rdo "ltt trru *riencrl Pot Eemplu ''i"' '" p"''""" '* un oabrl:r t"'igr'o'pr_r o''tá" ü1lo\ comP lónoo '.or 'r''i" dc

l.n

;;tr r*;;;"btave.to úlota J etPeru

a¡¡inua nodoquep'leorrD-enderr¿nli7n

e rnrerP_e[rr

Jlnó_nl lón f )-lc

quÉ tipo de'sitLiaciones, el geÉnte debe decir ¡ L¡ gente e\Pelimenradr I los y enseñrr entr-enal dt tttb'¡o en el proyecto es asesorar'

firi.

nlenos e{peinlentados Un¡ úitinra lornu en la cual el gerente de P[o'v"cto puede desanoLliu forr las personas es alsoLotrrles qtre J:ilon a sesiones de c''p:rcrnción

tiene exPcrlencn en ntales Pot ejemplo, unr Pe$on¡ JeL equrpo no p;ir Lerlizrrl* h.rb'lLdrdes pocat o oene tn ottbl'co hrcer preseniaciones

300

Px¡le

Personas: la

dat ld erix

C¡píruto

tel proyecto

pot las cudles elgerente de

prEecto debe eskble¿er

proyecto?". Cada respuesta avudaú al gerenre a determinar qué otras rc_ tivid¡des de desar¡oüo u oportunidades de apr.endizaje se necesiran. plao_

úñun ¡cdció n conti naa

de semrol¡s.

LEMlcj s!l!qE!qg4 19. Me"cione trc'

rczones

con

20.

Los ger-entes de proyecto deben ser buenos comunicadores, Necesren !E¡9EEgE!q.ai.!E!g!44a hacerlo de manen periirllr,r con el equipo,asicomo con los subconr¡aüs15. Mencione cinco razones tas, el clienre y la rlta gerencia de su enrplese. La comunic¡ció¡ frecuente por las cuales es inportante y electiva es crucialpara nantener al proyecto en movinriento, idenrificar

deben tener inlorrnación ]ctualizadr, en especial retrcaünenración del c¡nbios en el : cmce del proyecto, presu-

¿Por qué la

ee?ntes de

proyecto

honuta anb,isüedades?

iebe ser aoortina.

sin

proyecto

problemas potenciales, solicitar sugerencias para mejonr el desempeño frecuente. del provecto, nuntenerse ¿i ¡anto de La saúsi¿cción del clenre y evrtar sorpresas. Un aho nivel de conunicación es en especiál imporrante en las REFUERCE 5U APRENDIZAIE prineras etrpas del povecto pan construir una buen¡ ¡elación l.rboral con el equrpo y esmblecer expectrrivas claras con el clienre. Lot gercnrer de prore.ro ele-_,o: omunic..n v comparren rórconakicdción et et especidl ;npatunte et las pimeras nrl.ron el .rnl :r.e,-l¿o oe forrr¿s: rrnen reunlones y Lonv.r.¡Jrune\ eüpas del pryecto para inlbrm:Lles con el equipo. el cliente y la altr gerencia de 1a empresa; am, aludar a crear una buena brén proporcionan inlorrres escritos ai cliente y a La alra gerencia.Todas estas tarees requieren que el gerenre tenga buenas habiLidades de comucon el equipo de prolecto nicación oral v escrr*r- Aprendemos mís ai escuchar que ¡l h¿blar Po¡ !

Habilidades interpersonales Las hlb idades interpersonrles son esenci¡les p:l!" un gerente de proyecro. Estas dependen de las br¡enas habilid¡des de conrunicación or¡les se vio en la sección anterior. EJ gerente debe delinir e*pectativas claras de los mienrbros del equipo de pLovecto, ui que todos s¡ben la importancia de su ¡apel en el logro del objeovo del proyecto. El

y escritas, como

gcrente puede h¡cerlo ¡l involucrar

17.

¿Cuáles son tres

en que el gerente de

ftrnas

prEecro

lqi-uBqc sl4!8E!D!.24q 18. Los buenos gerentes de PtEecto Pasan m¡ts tienpo que

Pru ru.ur

-r.dibrlid"d 1 :ienrn , or,¡ rnzr. Trmb én ,-vr-J qrrc

inrcien rumo-

rl eqüipo

en el desarlollo de un plan

r cuáles tareas y cómo dich¡s t¡reas se irlrerrelacionan- De manera muy sinlat a Lrn enr¡emdor de r:n equipo depottivo, el gercnce debe h¡cer énfrsi en que 1a cout¡ibución de rodos es vehosr para ejecutu el pl r con ésto. Es inlportante que el gerenre desarrclle unx rel¡ción con ceda personr del equipo de pLoyecto- Eslo podría parecer una rctivid:Ld que consuore mucho tjenrpo, perc no neces¡rirmente es ¡si. Requiere d¡rse el riempo para tener una co[veración iniorn]ai con cada penona del equipo y con c¡da perso¡r¡ chve de la orgnización delclieDte. Est¡s convers¡ciones, úiciades por el gerenre, lLLedeD ocurrir durante eL t¡abajo o fuera de La oficina, durante l¿ conxdr, nlenms viáje con le pe$on¿ en Lrn viaje de negocios o l[ientÉs es!]i sentado ai lado de unr persona en .rn ucgo ce 1.,. Lig... Mcnor... E ,¿\ \ tLrcrone. ¿-uporciorr . uri oportünidad para que el gererlle llegr€ r conocer ¡ las distrnlt personas de1 eqllipo las motivr, cómo pie$an que van l¡s cosas, qué ioquretrF -qué des treneu y cóno se sienren respecro ¡ las cosas. Po¡ ejemplo, suponge q e Cados nrenciom que disliuu h¡clendo demostrlciones, pero le gusta¡i¡ desa¡¡oli¡r ¡ún mis sus hlbilid:rdes de presentación fonml. Con este cor'lociüiento, e1 gerenre puede solicirar a Carlos que haga una dernosEación en h siguienre L,eunión de L.evisión con el clieüte d""l soñlva¡e grático que ha desanollado. O, el gerenle de pL.oyecro podria pedir a Carlos que hiciera una present¡ción en l¿ iiguie[re reunión inte¡na de retide proyecto que muestra cuáles personas se ásignan

las necesidldes expresadir.s

por el cliente y hs ideas e inquienrdes expresacl dJ¡jo ,obre renLr\ ullpuÍ(lnre\. "omrenza las dúcusiones y conversaciones; para estinlular el diálogo. formul¡ preguntas y pide comentuios e ideas. Por ejemplo, cuando un gerente infoduce un tema en Lrn¡ reunión del equipo, podri¡ pregunt¿r a los ot¡os cuál es su reacción o si cienen ideas, en lugar de sólo d¡r sus punros de vrsta sobre ei ¡ema y Luego p¡sar ¡l siguiente punro en la egend¡. lbdos los gerentes de proyecro deben saLr de su oficrna de m:rner: regular y pasar a ver a los miemb¡os del equipo de nanera individuai, por e.lenrpio,pan darsegrinuenro a rn comenrario o ide:r que la persona expresó en une reunión del eqLripo, pero que no traré con Inis detalle. El gerente de proyecto esrablece una comunicación conrinu¿ coo el clienre para mantenerlo inibrmado y dererminar si hay algún cambio en las expecrativas. Asimismo, para malt".nene al corriente del nivel de sarisfacción del cliente a lo largo del proyecro rl hablar de manerr regular con ó1, por ejemplo, rrl vez progmnrar Lina conversrción telefonic¡ con éste cada viernes por Ia rarde. La conrunicación por parte del gerenre de proyecro debe ser oporluná, honer¿ y sin ambigüedades. La comunicación efecdve est¡blece

El gerente t{e proyec¡o debe cre¡r una atmósfeÉ qre funente la comunLcrcion oPortu y abierta sin remot r rep¡esaLias, y acePtar dife¡enter pun[os de vista. Por ejen1plo, una persona que está leniendo dilicultrdes prr¡ compLeta¡ una rarea debe consideirr que eiproblern¡ poede .a'rcronro,. ¿n rcr .¿ rren. ro.r Je. gerernc sin 'er

consiguiente, un buen gerente de pLoyecto pasa más tiempo escuchando que hablando; no domi¡a un¡ convers¡ción, escl¡cha las expecrativrs y equipo.

puesto o programa.

La conrunicación del proyecco se estudia en el Capírulo 1?.

tener comanicac¡ón

d- por,l

¡ úem-

su aPRENptzAJE clien[e que puede requerir

REFUERCE

Habilidades de comunicación

import;rnte que el geL€nte proporcione retro¡ümen¡ación

po al equipo y ai cliente.T¡n¡o las buenas no¡icies como las L¡¡las deben comp¿rtirse iin demora. Para que el equipo sea efectivo, ios mien,bros

tear estas preguntas también eüvi:r el mensa¡e de que el gerente valon y espera una superación pe¡sonal continue.

tsEtul4!!!!4!8Ei.t9q¡'E_

301

eiiciva ¡l ¿liente. Duranre la¡ discusiones individu:les con los miemb¡os del equipo, ésre debe preguntar:";Qué ha aprendido de su trabalo en ei

El gerente de proyecto podria incluso proporcionar entren¡mienlo para ayudarle a mejorar ei punro donde podamos hacer una presen¡ación

!rcyeú

res.

dei equipo.

xtablecer

Et gercnte tle

Supongr que un miembro del equipo es asignado de maneta remporala otr.o proyeco doude se necesita su erperiencia para rytdar a resolver unproblema crucial- Cuando el equipo de proyeao descubre que uno de los mielrrbros }1e no esrá rübejrndo en el proyecto, se puede correr el runor de que se le despidió porque había rebasrdo su presupuesro o de que srlió porque no se rentia conrenlo. El gercn¡e de provecto debe convocrr a una reunrón para infom,ar al equipo que un miembrc del mrsmo lue reasignado en tbrma tenrporal y qoe regieseá J proyecto en un pu

eigerenre podría pedirle que asisra ¡ unseninario sDbre cómo hacer pre_ senraciolles efechvas_ La penona podría entonces tene¡ oportunidades para aplicarlo que h¿ aprendido haciendo presenaciones e los oemb¡os

para el gerente de

EEiUJECq s!

21,

4P8!!ql!4q

El gercnte de proyedo

debe tener una

informal con cada Pernna que inteyd Proyecto

equiPo de

cada Pe$ond dave

Pa¡r€

Personas: la

tlaw

Capítuio

tstto rlel proluto

sión delproyecro,lo cual podria ¡epresenrer para C¡rlos un loro nrtos esÍesrnre pxra prrcdcar sus habilid.ades de present¡ción. La mera de su_ pereción personal de C.ulos tal vez sólo haya sido revelada en ura co¡ve¡sación informal iniciada por el gerenre de proveüo. El gerenre de proyec[o debe ranr de enterarse de 1os intereses per_ soru1es de cada persona sin conve¡¡i¡se en un in¡¡uso, sus

propios pasaoempos o

l-¡m

!!1!8E!qqqÉ_

Elgercnte de

prolecto

pregtntas _ | con nucha _. debe uti[zdr

abieñds

leftkv

¿e

pralerta

303

Los gereates de proyecto deben set capaces de rranejar el estrés que pueda surgir de lu situacionc leborales.Is probable que el est¡és sea mucho cuando un p.oyeclo esté en peügro, de no cumpür con su objetivo debido a un exceso en el costo, un red;$o en el Progrema o Problemas léc_

Podie mencion¿r

nicos con el equipo o el sisrema; cuando el cliente soücit¿ cambios en el alcarce o surge un conflicto en el equiPo de proyecto resPecto a l¿ solu_ ción más adecuada para un problema. La actividad del proyecto puede

ia y ver si el miembro del equipo vgue

volverse trnto tense como intensa en determinados momentos. El gerente no puede enlre¡ en Páoico, debe permanecer sereno. Uri gerente de proyecto efectivo es capaz de hace¡ &ente de maneú cons!ánte a las coodiciones cámbiantes. Aun con los Planes mejor diseñados, los proyectos están sujetos a sucesos iflprevisos que Pueden Provoca¡ conlu-

la crud¿d n:r¡al. RFIIFE9E

Capacidad pam manejal el estrés

habhndo sobre el tema. El gerenre debe buscar áreas de inre¡és común con cada persona, oles como !€nrs, cocin¿, deportes universirarios, hrjos o

22.

las co¡versaciones inlbrmales,

el gerente de proyecco debe eqcon mucha ¡tención. Es sorprendente cuánt¿ informacrón se puede obtener como respr.resta a una sencilla pregunta c omo "; Qué ta1 yan las cos¿s? " . Muestre un interés genulno en 1o que dice una persona; ji demuestn poco inrerés,la persona no conpLear preguntas abierras y escuchar

sión i¡mediata. El gerente debe Permanecer tnnquilo y asegüÉlse de qr:e el pánico y la frustnció¡ no represe¡tan un obstáculo pan el equipo

¡inu¡ú la conversación. Por lo ranto, es importante proporcionar retroa_ limentación v hacer conentarios t¡les como "lVle prrece interesanre" o ''Cuénterne urás al respecto".

de proyecto, el cJiente o la alta gerencia de la empresa. En cierras siruaciones, el gerenre de Proyecüo debe actuar como un emortiguádor encre el equipo y )a se: el cliente o la aita gerencia Si el

L¡s buenas h¡bilidades interyersonrles permiren a un gerente de provecto hacer emparía con personas cuando surgen circunstancias especrr-

clienre o le aita gerenci¿ no es¡án sedsfechos con e,l ¡vance del Proyecto, el gerente debe asumi¡ 1á culpa y esegurarse de que el equipo no se desaniúa. Necesita comlrnicar cualquie¡ desconte[to al equipo, de una mane¡a tel que lo inspinrá para luPer¿r el relo. De nodo si¡nil¿r, puede haber ocasiones cuando el equipo ciene quelas sobre los requisitos del

ya sea que un niembrc del equipo esri desanimado debido a problemrs ¡écnicos en el des¡rrollo de sotiwilre o efá d¡¡raido porque ru esposa se está recuperando de un accidente ¡ntomovilístico. Desde luego, e1 geLes,

¡enre rlebe ser sincero al oii-ecer esrímulo y sopone_ Cuando encuenr¡a ¡ un niembro del equipo, en el pasillo o en elsupermercado, el gerente debe sacar provecho de la :ituación. En Lugu de

saludrr con un simple "Hola" o 'Buenas tardes", debe detenerse y rraor de en¡¿blar una conversación con é1, aunque sea breve, Prrede se¡ sobre cualquier cosa. desde '¿Esri listo para la reunión cot el clieo¡e La sem¡n¡ próxrtra?" a"¿Ganó el equipo de su hija elpartido de aver?". Un gerenre efectivo desarrolia y mantjene estrs relaciones inlerpersonales a 1o largo de la duración del proyecto_

Un gerenre de proyecto requiere de buems habilidades inrerpcrsoinduir en e1 pensamiento y lm accioues de otros, ya que en todo el proyecto tendrí que persu¡dir v negoci¡r con el cüenre, e1 equipo de proyecro y la alta ger.encir de la ernpresa. Por elernplo, el gerente de un prcvecto de construcctón podria necesitar Eatar de persuadiral cliente p¡¡a que rcnuncie ¿ !m cembio en el alcalce del provecto que lequerjrá un tncrenrenro en los cosros. O el gerenre de un provec, ro pam Dresent:¡ oD tdLe t lbü en beneficio de una organización de nales para n-atar de

beneficiencia nales con el

1oc:r1,

podria tener que emplear

fin de persúadir

sus

hrbtlidrdes inrerpersu

a una celebridad local p:ra que rrabajrrr en

el proyecto.Xst¡s situaciones no plleden se

m¡¡ej¡rse de una manera torpe; requieren buems hab idades inrerpersonales paü lograr el resulhdo

buscado.

Un gerente de provecco nmbién necesim buen¡s habilidades rnrer, penonales p:ra lidiar con el des¡cuerdo o la diüsión entre los miembros del equipo.

Esras situaciones pueden

requerir un manejo deLicrdo por

pate del geren¡e, con el 6n de media¡ una Ésolución en l¡ cu:l ¡aüe queda mal y el rr:rba.1o del pro,vecto no se ve aiecmdo. El ¡erna de la solLrción del .onilicro se esturüa más adelanre en e1 Capitulo 11.

REFUERCE 5U APREÑOIZAJE

23.

El gerehte de

Prclecto

tlebe hnet un buer sentido

cliente o el hecho de que no esú disPuesto a hacer cambios. Aqui Émbién, ei gerente debe actu¿r como ¡mortiguador, ebsorbiendo las quejas y volüéndolas retos que el equipo debe supem -El gerente de proyecto debe tener buen senddo del humor Si se uti_ liza en {orma adecuada, el hurnor puede a1uürio a manejai el esüés y ¡e_ lajar ia tensión. Como él pone el ejemplo al equipo y demuestra qué conducla es ¡cepteble, su humor debe tener buen gusto Un gerente no debe hacer bmmas inapmPiadas ni tener ardcülos inadecuados colgados en la pared de su oficina, y debe ¡cl¡r¡r al equipo de proyecto desde e1 principio que dicha conduct¡ es inacePtable y no se lolenrá.

El gerente de pmyecto me1ora su caPAcidad Par¿ manejar el estrés al mantenerre en forme mediánte el ejercicio regular y una buene ¡limentrción.También puede orgnizar activid:des que aliüen el estrés pan el equipo de poyecto, tales como unjuego de softball, una salida de golfo une excursióo.

Habilidades para la solución de probleñas Un gerente de poyecto debe resoiver de mane¡¿ corÉcta los problemás-Au¡ cuando es más fácil idenúfic¡r los Problemas que rcsolverlos' la buena solución comienzr con la identificación temPr¡ne de u¡r lrobie_ ma o de un posible probiema. Esro permirirá más riemPo Para desa[ol]ar una solución bien pla¡e¿da-Además, si un ProbLema se idenli{icx 2 ciempo puede ser menos.oro\o re5oluedo v rener menos inplcto en or^ pates del proyeclo. Le adecuada identificación de probiemas requiere un srsrenr¿ de rnlorm¡clon mme1¡do por d,:cos precisos v oPorrunoc: comunicacióo rbiena y oportun¡ ent¡e los miembrcs del equipo, los sub-

304

Pa¡te

Pe6oñas: la ddve dd

into

del

CapitlJo

pqedo

contratistas y el clienre, y algünas "reacciones insrintirei, con base s¡ ¡*

experiencia.

*i ro.. Li.or".i

equipo neceru rurodirigir\e cn l¿ rolu.tñn de problcm.r deperder Jel gerente parr cmpez¿r ¿ .esolverlos.

no q.pem.;

Curndo un problenu cs porencralnrenre cnrico v es probrble pong¡ -n riesgo el logro d-l objerivo del provecro lot nu.mbo, JIEFU€RC¡ 5U. AERENDIZAJ€_

24, de

En la nlución de

proyedo necesita ver el

y aimo podrían afectar las Posiues soluciones d otras

ouc

ill

equipo deben comunicár esa i¡lormáción al gerenie en sus comienzo; de modo que pueda dirigi¡ elesfuerzo prra resolver elproblema. Una ve2 qLre elproblema se ha idenrifrcado,el gerenre puede rtquerir bnscar dx¡qs adicionales y hacer pregunús que aciaren ptm comprender en realidad ei problema y ñ magnirud. Se debe preguntar a los miembros del equipo si

denen sugelencias p:ra la manem en que debe resolverse elpLoblemi.En el Íaba¡o con los miembros del equipo ¡propi¡dos, el gerente debe em_

plear habilidades ¡o¿lid.as para ev2luar la inforrn¡ción y desarrollar la soiución óprimr.Es imporrenle que elgerente posea la habilid¡d para rcr

p¡nor:m¡ gencral v córno podrien tlecrar las "olr.,onc" pos.!1,.5 ¿ ot¡as partes del provecto, incluyendo las releciones con el clienre o la alte

ge¡enciá. DespuÉs de que se ha dese¡roüado la solución óptima, el ge_ rcnte deleg¡ la implementació[ de 1a solución a las personN apropia¡as en el eqlripo de pLoyecto. La solución de probiem:s se esrudia más ádel¡nre en

Capituio

ll.

lividades coocurrentes y sucesos inesperados. Para el uso ópti¡ro del tiernpo disponible,los gere[tes dcben Lener au rodiscipLina, ser capaces de priorizar y mostrrr un¡ d¡posicióo. La ¡dminisr¡ación del ¡iempo se esnrdia a fondo en el CaFitulo 11.

DESAR.ROI"LO DE I.AS HAEII,¡DA¡}ES NECESARJTá.S P.q-RA SER GET{ENTE DE PROI'ECTO no necen con l¡ h¿bjlidades necesa¡ias p¿n ser lln gerente de proyecto efecdvo, sino que desar¡ollao esras htbiLidecles. Hay variaj lornr¡s de desanolla¡las. 1,. Adquirir e,rpeieneia.Tttbalar en todos los proyectos que se pu€d¡. Cada pmyecto prerenra una oporrunided de apL.endizaje. !s útil si los proyectos no son todos iguales. Por ejeurplo,si usted es un ügeniero civil con una 6rme gr¡nde dedicad: r la aquirectura y acaba de ú.abaj¡r en u11 p¡oyeclo pare diseñ¡¡ una escueh secu[datia, podría entonces busc¡¡

p¿ra asignada a

oto

lantos ge¡entes de pr.oyecto. clientes

pe onrs involucÉd¡s en el proyecto expe¡i4entadas como sea

otras

posible.

Pnede solici¡a¡

aiguien que

sea su tnentü

mientüs rrabajr ell

Lrn

prcyecto. Éste debe set :Llguien que conside¡a qre úene las habilidades qü"A esrá trat¡ndo de desrrrollar.Trmbién debe observar cómo los o¡r'os par¡icipantes d!'l proyeclo empleán n$ hrb idades.Vex lo que hacen bierl y lo que hacen nál. Por ejemplo, supong¡ que quiere des¡r¡oüar süs hrbilidrdes de presentación. CLra¡rdo l¡s Personas hecell Presentaciones acerca del prc,vecto, obsewe lo que h¡cen bien (por eljetrplo mosnrr el

eltusiasmo o involucrar ¡ la a'rdiencia) ylo que hacen ln¡i (talccmo bloque¡r Las ¡)tdas visuales de manera que no lodos Pued¡¡ ve¡l¡s o decil una brcm? inapropiad¡ al tnicio de la ptesentación) Hacet notrs mentales d€ cosa hles como éstes le ryudará cnando tenga que h¿cer unn presenración. Es menos doloroso rprender de 1os errores de ot¡os que de los propios.

2. Brteat rctrc,:tliientac¡ó /¿ or?j Si ured quiere mejorar dac{es para 1a

solución

Lle Problenas, Por ejenlPlo,

s'.rs

hcbiJi-

I un n1€nlor en ix qne se re-

pregúnte

siha observado algo que pudie¡a mejúrar en situlciones quieÍe resolver un problenu.si le dice que tiene uLla terdencii¡ ¡ oblenel

ünclusiones prenuturns, puede trabajar en dedicar más tieL¡Po ¡ consi der¿r ¡odos los hechos o escuchrr los pun¡os de visl:l de orros 3. Re¡lit¿ ma iutoevtluac¡ó1: I d!rctú,1de srrs erron's- 5i completó urr:r trre¡ de uo p¡oyeclo, perD se e:{cedió e¡ el P¡esuPúesto o en elprcgúrna, por q¡ernplo, pregúnt"^se qué pasó, qué podría haber hecho diG¡ente v que hrrr ,tif.re 'r. .l Pru'{lml \e¿ 'z d-c¡ 'r.¡o, ,, 'n erdmr'-

ripo de prcyecto, tal como ei

4. Ettteriste a

ffolltt

las !üeúes ,le

stel &ivnr.

ptqe@ qr¿

nL,s

rrDo.

tiellen habil¡ladu qtte quiere de-

Si quie¡e des¡rroll¡¡ habüdrdes tle iiderrzgo, por

ejemplo, busque gercnies de Pioyecto clue col)siderc líderes etéccivos I t.rrtcn PregL n,.l.s con.o de. r:o l¡ro I 'L¡ rrl¡rlll¡de' 1ui Lrgere'rri Ofilzc¡les rnvi*rr el ¡lmlre¿o, si éste es eL único ülonrento que puecle comp¡rtjl con ellot. Podri¡ ser unl inversión vxliosa i.Pdrtiipe en progranas de raparit,:rir)r' Hay unr rburldrncia de sernirurios, talleres, videocintas y rl1¡ieliáles de ruroestucLrc eo lod¡s l$ h.bF lidades ¡nalizad¡s en La sección lrrterior.lnchuo h¿y cursos y senin:ulos rle adnrinisuacióu de proyectos. Cuaudo parricipe ;n seminados. busque oportunidxdes p¡m aprendet de res íueDtes: el instructor.los naterieler

Las petsonas

um oporlunid¡d

le pral,ttto 305

F¡crondei r( 1po.."n!rindo.c Prln-ero cl l¡s r'-rvdrJ(

¡rVl8q!_-s,u-4t4!llDrz¡JE Los buenos gerentes de proyecto administran bien su riempo. Los pm_ 25. ¿Qué habilidades tienen yectos reqlderen mucha energia debido r que involucr¿n numeros¡ ac-

pnlecto efectivos?

Xcrerre

l¡l

i.'labilidades para la ad dnistración del tiempo

lot gerektes de

ei exponerse

L¡s tarcas

Cada experiencia present¿ una oportunidad Par¡ aPrender de otos.

El gerenrc de pro)"cro debe esrimul"r ¿ los niembrcs dcl cqr.:rps

rdennfict problemrs ¡ dempo y re\olverlo\ por u

di,

seño de un nuseo o une iglesia.Además, buscar tareas difercntes en cáde

mtpnrn( quc en Prov"cto. En un pro\ecro podril des¿r¡oll:r "o[c$,are, otro se le podría pedir que sea lider de un equipo o que reng¿ un¡ m3yor oportunid:ú de ¡ctuar con el cliente. El propósito de variar los proyectos

y 1os

drmjs prrticipantes

rr¡¿¡,:¡.r'',r'c I 'r.¡-nrplo se- mic¡rl¡-o Je lns'rru o d Adrumsrración de proyectos le Proporcioüerá oPoltunid¡des P¡m p2rli cipar en Éumones y conlirenci:ls con otrxs Persoü¡s úvolucr:LLlas en La rdnrinistración de pLoyectos. Unirse ¿"Toa5hrnslers" Le brindará Ia oporn¡nid¡d de des¡noLlar hrbilidades cle presentrción efectiwrs Cousul¡e el Apéndice B par¡ cbtencr un¡ üsta de org¿ni?aciones de ¡dnin¡tnción

o. L.

de proyectos.

Lcn. Smcribase a periórLicos o busque:rticulos relacio¡¿dos con Las h.rbilielades que ciesea desardlr Hay nunlelosos ¡rticulos sobre cómo nre¡orar sus habilidades. Pregunle I otns Personas si conocen algu[os li_ br,os o articuios buenos sobre un temr especifico:su ¡prcbación Pllede xhorraLLc dempo en la búsque.1¡ de bueoos

milerirles

346

Parte

REFUERCE sU

Pusona:

a. ldenifque

b.l¿etttifique Íes puede esa

que

cosds

h*er para desanollar

habilid¿d

c. Seleccíone una de las

c:ys

lstddas

fecha Pdru la

togn4o

tlaw

del

huo

C:pituLo

del proyetto

lres

Ofréztase eomo uolufitaia- El l.:gr de rrabajo no es e1 único sitio donde puede desarroll¿r sus habiüdades. Tal vez no hry" opo¡runid¡des disponibies en el trabajo para desa¡¡oliar ciertas hrbiüdades. Conside¡e trab¿jer en uru organiz¿ción como volunte¡io, doode no sólo contribuva a la comu¡ridad o a una cau$ específice. sino también pruebe desarrolJrr

aprendizaje Sr.r

Si ios miembros del equipo van a realizar sus tareu de manera s¿r$factoaie,lienen que corta¡ con los recu¡sos necesa¡ios y la autoridád pera ejercet control sobre dichos recr¡¡sos. Los recunos pueden ilcluir per_ sonas, dinero e instalaciones. Los membros del equipo deben ser capaces de apoyane en la experiencia de otros rniembros del eqr:ipo, compnr m¡teriales y rener ¡cceso alas instalaciones, según se requiera. Los mrembros del equipo deben tener la autoridad Pera iomar decisiones respecto al uso de los recunos, siempre y cuando permanezcen denfo de las res_

y el desar¡ollo son aclividades pe¡mane¡tes, no lerempleador puede apoyarlo, animulo y pioporcionarle

habn

triccio¡es del presupuesto y del programa La delegción implica seleccionar a los miemb¡os del equipo de pro,vecto mejor ceLificados Para reeüzar cada urea y luego laculQ¡los pán realizarh. El gerente de proyecto debe conocer l$ habüdades, le cepe-

eslo ocurÉ.

DELEGACION REFUERCE

La delegación coruiste en facultar al equipo para lograr el objetir,o del proyecto y facultar a cada miembro del equipo p¡ra obtener los result¡-

27.

APREIIO?¡.I€

La delegdción consistt

¿n de

¿l eouioo

Protecto Pdra

loy

a cadd uno de sus nienbros para obtener los

dos esperados en su área de responsabüdad. Es el acto de

permitr

emprender acciones p¿re

lognr los resuitados esperrdos,

,tf*rk " "la* írbrifror,

o"nono, o ror"o, 'eleercnte

a l¿s

personái realizar las tareas asignadas de manera sat¡factoria. La deiegción implica más que sólo asig¡ar neas a miembros especificos del equipo. lncluye dar a los miembros del equipo h responsabi.lidad pan realizar los objetivos del rnbajo y la autoridad pan tomar decisiones y

5! aPRENorzalE cidad y

de proyecto

qu7 tonar en

üene

, ta

i"t

asi como la res-

-y

m¡ que t¡rd.¡ dos

seis habir¡'rones

en u¡¿

dias en pintar cada habitación.

se-n.rna cu¿rdo 'c esnDe modo simrlar, eL ge-

rente no puede esPerar qlle las Personas leelicen tareas Para las cuales 0o tienen la e;rleriencia apropiade. Por q;emplo, no se Puede esPera¡ que una pefiona sin el conocimiento epropiado de quimicá o !écnicai de

realice un anáüsrs quimico. Le deleg?cióri, no obstánte, propor-

cionr :nr oporrunid:d p¿rr "ngnrr urcl. que constrtuven

-,i

1as

"amplirr"las

tareas para las personas con €l

fin

Lrn reto o

de dese¡rolla¡ y amPi.irr su

asignadas. Planean sus propios métodos pa-

experiencia y habihdades. Por consiguiente, cuando el ge¡ente es!é dele-

ra realiza¡ los ¡esultados deseados y €jercen conüol sobre los recursos que

gando, considerá no sólo la5 cápacidades ¿cnales de la persone, sino tam_

necesitan para realizar el tnbajo.

bién su potencial. Las ta¡eas ampliedas ¿cnvan a las Personas Par, ásumi¡ ei rero y demostnr que pueden cumplir coo las exPectativas del gerenle

sus

-er

rgnaclones.

anáLisis

Los miembms del equipo de proyecto deben entregar resuludos específicos, eipresupuestó disponrble y el marco de riempo permrsible para

las limitaciones de cada miembro del equipo cuando realice

gerente no puede deleger a un: persona en Particular un conjunto de t¿rers que requiere más dí¡s homb¡e que la pe¡sona que tiene djsPonrble. Por ejemplo' no se puede esPera¡ que un¿ Penona rs

coi.ideracitn qle lr¡b¡j¿ lol¡ Drnte

ponsabüdad para realizar dichos resultados. tu áre¿t

k proyecto 307

fianza en sus cepacidades.

anY.f una los recursos (aempo ydinero).Lr orgnización ti.n. qo. p."rupo.*".1o, .elü: ahl fondos para La capaciración y actindades de desarrollo dei personal Si¡ embargo. usted es el principal resporuable del desar¡ollo de sus h¿büdades; debe tomar la iniciarite y tener el interés. Tiene que hácer que

REFU€RCE 5U

El gerente

dejarse a

sus habüdades de liderazgo.

minan nunca.

ellas pár¿ que pueden ser creativas. Si se dice e las pe$onrs cómo hácer las rareas, no se sendrán tan comPrometldas con ei logro del result¡do busc¿do y pensarán que el gerente de proyecto no tiene con-

APRENoIZAJE_ 8.

una habilidad que quiera desanolla¡. 26.

ieas de responsabüdad

L: deleg¡ción

obligetori¿ para un gerente de pmyecro et¿ctvo.

parte de su responsabilidad para orgnizar el proyecto. La delegación no es "pasar el balón". En última irutancia, e1 gerente de proyecto aúl1 es el

de proyecto.

responsable por el logro de los resultados del pmyecto. Debe conrprender

para que tomen dec¡iones asooedas con la realización de su trabajo,

y pradicar la delegción, zsegunr el desempeño eiiciente de1 equipo de proyecto y crear lu condiciones necesarias para la cooperación y el tra-

c¡bo acciones püa realizar el Lr¡be¡o sid interferir Aun así, debe darse cuenta de que en la re¿liz¡ción del mbajo y en la roma de decisiones las personas pueden comete¡ errores y pueden lallar. Si él es cítico con los e¡rores, enrenerá a hs Pe¡sonas Para que

Cuando un gerente de pro,vecto laculta a los miembros del equipo

balo en equipo. La delegación eficienie requiete habilidades de comunicación efeúivas. Los

miembros del equipo de pro,vecto debeo darse cuenta de que ei trabajo para implementar el proyecto se ha delegdo a eilos. El gerente de proyecto tiene la resporuabiLidad de proporcionar un: cl¡¡a comprensión de lo que se espera en térrninos de resultados especificos.

No es suficiente pera el ge¡ente dec! "Rashid, haz el diseño nrecánico" o "Rosemary encárgate de la publicidad". En lugar de ello, debe defimr qué constituREFU€RCE SU

ye en especi6co cada tarea y cuál es e1 resultado buscado.lsro incluye su

28. Los gerentü de Proyecto no deben deci a las penonas

alcance de trabajo, los resulüdos t¿ngibles o productos qüe se ven a ertregar, Ia calidad esperada, el presupuesto y el program¡.Istos elemenlos deben definirse y acordarse de manera prevra ¡or e1 gerente y los uembrcs del equipo de proyecto ances de comenza¡ cualquier rrabrjo. Sin embargo, el gerente

,?d

le be deei a las putonas córr,o lLd¿et las tarcas.

E;o debe

Les

da libertad para üevar a

REFUERCE

30.

Sq.APREÑDq4]E

La delegtción efeaiva

requiere que el gerente de

prEect, teng, en cada

niembro del equiPo

busquen su aprobación sobre ced: Pequeñ¿ cosa que hagen. Este miedo al fncxo paralizará a1 equipo de proyecto. La delegción eficiente requiere qne el gerente tengr confianza en cade miembro del equrpo.

Cuando el equipo de proyecto está.ealizrndo estes tareas, eigerente de proyecro debe dejar a 1os miembros del equipo hacer su trabajo; no obsmnte, debe esur disponible pará d:rr asesoria y conse.jos cuendo las penon.r io ,oliciten. Un gerente oe Pro\ecto e'ectlvo Procurr no quturles a las penonas sus lacul¡ades al d¡¡les instrucciones sobre cómo hacer las coses o tonr¿r decisiones por ellas. Por al contrario, muestn confianza en sus c¡pacidedes y los esdmulá.

La delegrción requiere que las personas sean resPonsábles del log¡o de Los resuitados espendos de sus ¡ercas. Pa¡a aPoyar a los rruembros del

108

Pane

Petsanas: l¿ tlave

tl¿ ¿tita

dcl

C¡pirulo

pftye.to

BGLRA

equipo en el control de sus e!firerzos de trabajo, elgerenre de proyectq debe esteblecer un sis¡em¿ de información y conrrol de ¡d¡r.imst¡acióo de proyecros.Este s¡tema debe manrcner al gerenle y al equipo del proyecto informados y apoyer Ie toma de decisio¡es. El sisren¿ puede ind;r

31.

La delegdción requiere

_del lu

logro de

resuhados esperatlos,

con el plan y si

lnvestigue el problem¿ Dígame qué ¿ccjón e qlstaria que lleva¡a a cabo. Éspere mi aprob¿cón.

un¡ i¡dicación de que el tnbejo esrá al dí¿. Hace dei co_ nocimiento de todos que 1a delegación requiere que los rliemlrros del equipo sean responsables por ellogro de los resLrltados esperados, no sólo por mantenerse ocupados. Lrs personas a quienes se han otorgado ti_ senran¿" conro

nvefigle ellr¡oblem¿. Díg¡r¡e

lnvesigle el prob erna y ieve ¿ cabo u¡¿ ¿cción. Co¡¡énteme o que hizo.

lviayor n¡vel

El gerenre de proyecto úene un interés peL.so¡ra1 el la taree o piensa que puede hacedo nrejor o más cápido.ln este caso, d,-be h:rcer un esfuezo por dejar trabr.jar a los denás y teuer confianza eo 1as personas.

cos:rs

de deiegación

La figura 10.2 es una üsu de verificación o ,/¡s.fr1ú¡ prn califrcar sLr 1a deleg.rción. Puede usarla el gerente de Proyec¡o conro urt instrumento de lutoev¡luación, o el gerente puede optar porqu€ el equiefecuvidad en

caplcidades, el porencial y las liuitacjones de cada nlembro del equi, po de proyecro de modo que puede seleccionar a la persona mís rdecuada prur cada tarea. El gerente de proyecto rene perder e1 control dei tnbqo y no saber oucé,rip..rrrlo En erre.r.o.d.be nrr.,Lrrrr r. ónrr pa!. nronr. torear y ev:lurr e1 prcgreso eu lornu periódica cou respecro e los re-

po complete la lista de connolcon elfin de obtener retro¡liment¡ción de su eiictividad en la deiegrción. En cu¡lquie¡ caso, el gerente delle concenr.arre en mejor¡r lxs áreas que ob¡uvieLon una calificación baja.

sulr:rdos espendos. Los menbros del equipo úenen niedo a la cririca por los ero¡es o no tieneo regrurdad en sí misnros. En este caso, el gerente de proyecto

MANETO DEL CAMBIO

rl*l-. ¡.¡¡¡¡¡¡.i¡.¿,

<n crd: pe-o-,r. r,rnr.rr, con ¡iecrrer".¡ y comptencler que los e¡rcrcs son opoLruniclades par;r rprender y no oc¡sio¡1cs per¡ ser criticado_ La iigur:r 10.1 muesrra varios niveles de delegción. Elsexto nivel soporta todr la flcultad dei equipo de proyecto. En h mayoúa de los crsos, ei gercDte de proyecto debe delegar en este nlvel. Sin enrbargo, puede qLre requier,rn un

y eve ¿ cabo un¿ ¿cc ón 0ecrd¿ s es necesario que me lo come0te. l¡vestigle el problema

exrc-

¡amente como él Las h¡ría. El gerente de proyecto no tiene conii¿¡z¡ en la c¿pacidld de orros p:ur hacer el rr:rbajo. !n este caso,,:lebe rsegurrrse de que conoce lrs

hrber siturciones

le ndiqrle

o contf¿fio

n't ur inrerés genui.ro en )u rrxbrju y orfÉcer J.. -.t ono(lIr.énto y v]lorac¡ón de su av¿nceEn seguida se mencionan algrrnas bar¡er¡s comunes pan le ,1e1egación eficienre y 1o que puede hacene para sLrperarlas.

no hag:n

qLré acción

levará ¿ c¿bo. Hág¿lo a menos que

cultades aceptan estr responsabilidad. Cuando monirorea el avance. el gerente debe o6rcer estitrulos a ios nrienrbr¡cs del equipo. Él debe nros-

así como entender que l¿l vez otras petson;rs

lnvegtqLre eJ prober¡a. Dérne todos os hechos

y decidiré qlré hacery quién lo hará.

terminará dentro del pre_

y denro del program¡ requerido. No debe aceprar un inlorme que diga que "el equipo rraba¡ó h¡s¡a las 10:00 ¿¡,r. rodi la supuesto disponible

309

lnvefigue elprobler¡a. Díg¿me cuá es sc¡ as opcione! posrbles y recornié¡deme u¡a.

el resultado esperado de cada tarea, no sólo a monitorear a las empresas. El gerente está interesado en sabe¡ si el alcance de ¡rabajo p:rra cada hrea está prcgresando de acuerdo

Elgeten¡c ¿c ptoyccta

NiEles de delega.iór

f\4enor nivel de delegadón

un :¡[el¡e de infomles computarizado y la necesidad de celebrar ¡euniones periódicas con el equipo o con cad.a r¡no de srx miembrcs pa¡e revis:r el ¡vance. Este sistema debe centrane en medir y el,aluar ei avance l¡¡¡a

REFUERCE 5U APRE'\D¡ZAJE

I0.l

nivel de delegrción menor. por ejeur-

plo, un nivel menor de deleqeción podía ser recomendrble sr hay uu pLoblem:r cruci:r1 en el cunplinie!1to del objerivo, ta1 conro un e\ceso poteucblmente consideruble del cosro o la laüa continue de iá5 pruebar de urr prototipo. De rnodo enilar. ur !!ir,'€l de deiegción nrenoi podía ser apropiado si la penon¡ que re¡liz.r ,-l t¡rbejo esrí colaborrnclo en una trreil a lliad¡.

BE¡IERCE

32, o

Los

sr-r¡lEElSg4E

canbios Pueden set

¡ot el

pueden ser provocadu Por

Lo único de lo que se puede lenet la ceriez¡ de que ocu¡riri du¡¡¡te Lr¡ proyecto es el c¡mbio. A pesir d. los Planes lnejor diseñados, ocurrirán cambios. Los cambios pueden ser;

. ' '

el desen'peño del Proletu.

-durante

inicirdos por el ciiente, i.i,i,do\ por el eqr. po de pr v'cro. provocados por oturencias anlicipa&s dr.lrante

el desenrpcro

del

proyeclo, o

requeridos por 1os osuarios de los resultados del proyeclo.

Un aspecto importante del trabajo del getnte de proyecto es rrr¡neja¡ y controlar los cambios plrr reducir al nrínil1o cudquier ir:rprtto egitivo en el logro exitoso del ob.jenvo del son t¡iviales,pelo otros pueden

ai;ctü

pro,vecto. Algunos

c¡

bios

de manera consideroble el alcance

de o-ab:rjo del ¡ro,vecro, pregupuero o !Logrrm¡.

L¡ decisión de *rrnl¡i¡r

110

Parte

Personas:

clave del

etito

del

Crpift¡lo

proytro

FICLRA 10.? _L;jt¡ {e verifi€ació¡ d. l¡ d.lesacióñ

nas de elles [ecesitá¡í¡n

rompe

las nuevu. Sin emb:rgo, si

N¿d¡ eqlipo tiene unacl¿É comprensión de

¿Su

ooco

[,1u.ho

equpo cuenta (on todos os re(ursos necesalos par¿ realzar o que delegó? ¿Su

7 8.

r¡iembros de equipo comp¡enden cóíro y cuá.do e dej¿n saber córno esün av¿nz¿ndo y cuándo pedir consejo?

adicional, eüa se escandaliza.

"Debió haberme preguntado ¡ntes "?ero usted me dijo que se

ru equipo habl¿rle con libe.tad ¿(e¡c¿ de els prob er¡¿s, sin medo a ¿ c¡ittca? ¿Puede

tene¡

¿Los miembros del equipo constder¿n que puedeÍt realizar 5L lr¿b¿io 5l¡ miedo a corneter un effoa?

12. ¿Anm¿ y¿poya dlequipo par¿ que ¡ealce

sugerenct¿s?

hicien. P¡¡ecia que

ya tenía idea de lo que

tratab¡"i replica"Bueno, no voy e pagar tanto; ies dem¡iaciol", responde

l¡

señora

Siempre que un cliente solicita un cambio, el gerenle debe solicit¡r 1 los miembrcs del equipo co¡rcspondienles que esrimen Los efectos en el

libertad

11. ¿Proporcion¿ ent¡enamiento seqún se ¡equiera?

elüabajo",

Sm.rth.Y siguen los problemas.

j¿ en exceso?

¿htinu ¿ d oi nero'os oelequpo a ton¿r oeosores dentro delnivelde ¿utoridad que lesdelegó7

de seguir adela¡le con

comente.

¿S! equipo comprende Córno se medirá y evaluará el av¿nce?

éste se hace en las primeras

pueden extendene. Dig¿mos, por ejemplo, que h señora Smiü llame ¡ 5u contÉt¡t¡ y le dice que ¡ñada una chi¡nenea a h casa que está construyendo pára ella. Con blse en su eutorizeción verbal, el con¡ratrrl instala la chimenea. Luego,cuendo le inibrma e La señon Smith delcosto

¿Los

par¿ rca ¿ar su tr¿balo sin que los

e prrmerc:1uego tend¡ian que inst]1arse

un crmbio como

los cambios tendún en el aicance del nabajo, costo o Progremá,los costos del p¡o,vecto pueden ser me,vores que Lo esPerado y los Programas

¿Tiene un sister¡a para d¿a seguimiento y monrtorear

¿Los miembflrs dQleqLripo srenten que

enr¡e el gerente y ei eqüpo del proyecto. Si los cambios se ¡cuerdan de manera verbál y no por esc¡ito y oo hay indicación de1 impacto que

el¿vance?

Al i¡¡cio del proyecm es necesaio establecer Procedlmienlos respecro ]r cómo se documentaún y ¿utorizarin los cambios Estos prcce_ dimientos deben c¡-¡bri¡ le comumcación ent¡e eL gercnte y el cli€nie y

¿Ce¡t¡a su ¿tención en los remltados qu€ espera de los mieñbros de eqripo, en uga¡ de hacedo en os detalles de cómo h¿cen su tr¿bajo?

prcWúa

el acomodo sería mucho más fácily menos costoso. Los dibujos podrían cambi¿¡ de modo que La instahción de agua y la instalación elécflica se ¡e¿li¿aran le m¡nerrcorreca de\de el pr.nclpio

resultados esperadosT

El gercnte ¿o

etapas delproyecto,por ejemplo cüendo el edi6cio aún se está diseñ¡ndo,

Qué tan efectivo es usted para delegar?

costo

estas estimacioües ai

inieb del Proledo,

gernte debe atablecer rcspecto a

Si eL cliente acepa los caurbios, el programa y e1 p¡esuPueslo del Proyec_ to deben rev¡a¡se para incorporar las tareu y los costos edicionales.Al-

gunas veces los clientes

dino te

12345 12345 12345

proyecto. El gerente debe entonces pres€nl¡r ciienle y goücitar su aprobación antes de Prcleguir

y el programa del

REFUERCE 5U APRSNDIZAIE

34. Al

hs canbios.

-l

lIahn de que al hacer los cañbios no eumenten

nivial o al evitar al gelence y tntarlos con una de l¡s personas de1 equipo. E1 gerente de proyecto debe lsegu_ rarse de que los miemb¡os del equiPo no ¡cepta¡án ningún cambio de mene¡a casual que pueda requerir hons de trebajo adicionales De lo contrario,si el clienle no acePta Pagar Porlos crmbios, elcontr¿tista tendú que rbsorber 1os costos de las horas de tr:bajo adicionlles y rsumir e1 riesgo de exceder los costos de une larea en pa¡ticular o de lodo €l los costos al exponerlos como algo

proyec[o. REFIIERCE SU APRENDIZAJE

33. Elttdbdjo de

prclecto

Y con el

¿s

del gercnte

_ los cambios

cualquiet ¡npacto negdüw en el logro athoso del objetvo

el color de una hábrtación anles de pin&rle es un cembio t¡ivial. Decidir que quie¡e una cas¡ de dos niveles después de que el conFadsta montó la esn'uctur¿ p¿ra u¡ soio piso es un cambio irnportante, que con loda

'¡

seguridad aumentaú el costo y quizá rerresará Ia fech¡ de termiración. impacto que un cambio riene en el logro del objerivo del poyecro puede verse aÍlctado cuando se idenri{ica el cambio dunnte el proyec-

lo. En genenl, lor ¿?e.toJ que supuuto y

es nás probable se vean a.fectados son el pre-

fecha de terminacíón del pv¡ecto.Esto es pardcularmenre cierto cuando el rrabajo que 1t se te¡minó debe "rehacene" para acomodar el cambio requerido. Por ejemplo, seía muy crro cambi¿r l¿ instalación de agua o la insralación eióct¡ica en un edificio de oficinas nuevo después de que las paredes y los techos quedan rerminados, debido a que algula

Algunos cambios son iliciados po¡ el gerenle o por el equipo del proyecro. Por ejemplo, suPong:r que un miembro delequipo llega con un nuevo enfoque de diseño que utiliz¡ un s¡teÍu de cómpuro disrinto e1

que ei cliente queía originalmente y que reduciiá de nunera conside_ rable el costo del proyecto. En este caso, el gerenle PesenLlrí¡ J cliente una propuesta pan el cembio y obtendía la aprobación del cliente antes de hacer el ce:nbio. El cLiente quizá dé su aprobación si el crmbio ¡educe los costos sin que e} desemPeño del slsleme se degrade Por otra parte, si el gerente soücit¡ ¿l cliente que extienda l¿ fecha de te¡minación del pro,vecto o proporcione fondos adicionales Poque el equipo tuvo difi_ cultades que provocaron un¡ baja en el Progremx o que se rebasann los cosros, el cüente podria no acePtar El contrárisra Podrí¡ tener que ¡b_

312

Pa¡te

Personu: la daw de1éxito del ptayeno

Calitulo

sorbe¡ el exc€so de costo o inverrir dine¡o adicional pen añadir nrás recursos de mane¡:¡ remporel para volver a poder el día el proyecto. El gerente tiene que dejar clao al equipo qr.re los miembros del

¡¿ismo no deoen

\acer.¡mbro..

su ¡r¿b¿Jo que ¿umenren lo, corto,

¡¡,

rllá de los montos presupuestados, retrasen el progr¿ma o pmduzc¿n rcsultados que no cumplen con las expectarilas del cljenre. Po¡ Eemplo, en un p¡oyecto técnico un ingeniem de sofrware puede pensar qr:e q6¡¡placerá al cLente al hacer pequeñas mejons a.lsolrwrre más allá de lo que se requiere. Sin emb:rgo, no complace al gerente de

proyecto

si se excede

el presupuesro para la rarea de desartollo de sofrware, debido a que pasa 'nucho riempo hacrendo un¿ gr¿n crnodad oe pequeñ¡\ mejoras ;ue (on bo-i(a..,pero r.lneces¿ /<l Algunos cambios resultan necesarios como resulrado de ocur¡enci¡s no prevnus, por ejemplo una nevrd¡ remprana que h:ce lenta le cons_

trucción de un edificio, un producto nuevo que no logra

pasar hs pme-

bas o la muerte o renuncia de un miembro importante del equipo. Estas

ocu¡¡enci¡ cendrán un impac¡o en el programa o cosro del pmyecto y requerirín que

se modifique

el plan del proyec¡o. En ¡lgunos casos,los por rerrruna-

sucesos imprevisros pueden provocar que el proyecto re dé

do. Por ejemplo, si los primeros resultados de las pruebas en un pmyecto

de investigción para desarroilar un mareriai ¡r'anz¡do de cerámica no son prometedores,la empresa puede decrdir d.ar por termrnado el proyecto en hrgar de gasrar más dinero con probrbrlidades de é¡ito c¡dr vez Quizí el tipo de cambio más dificil de manejar es aquel requerido por los Lrsua¡ios de los resultados del proyecto. En algunas situaciones, el serente de proyecto es responsable no sólo de mane1ar el proyecto para desar¡olla¡ un sisrema nuevo o mejondo, sino ta.'nbién pan implementar el sistem¿ resultante enFe sus usuarios, quienes tendrán que cambrar la

fonaa en que realizan su trabajo. Por ejemplo, en un proyecto de diseño, desarrollo e implementación de un nuevo sistema compurarizado para pedidos, facuración y cobranza que reemplace a los sistemas nanurles actuales, el gerenre de proyeco podía ser responsable no sólo de ¡dmimstnr el proyecro para diseña¡ y des¿rroll¡¡ el sistema nuevo, ¡rno también de hacer que los usuatios ¡cepren el cambio del viejo sisrena nunual

nuevo sistema compuorizado.

Insten frcilitar

algunas cosu que r.rn gerente de proyecto puede hacer prra

implementacióo de un cambio como ésre. La comuruclción

abjern y un clima de confianza son p¡errequisiros pan introducir eL cambio, reducir la resistencia a1 cambio y Lograr el conrpromiso con

el c¡mbio, Es rrrporrrnte,ogmr que los ururrros tpoven ) conrprornetan con el nuevo ristema, no sóLo su acuerdo de que oecesitan '-rn sistema ¡rejor. El gerenre de proyecto debe compartir ini'ormación respecto al cambio con los r¡suarios. Esra comunicación tiene que h:rcerse lo nis pronto posible, de menera completa, honesta y regular. Esto significa que el gerenre debe iniciar las discusiones con ios usu¡rios antes de que el sisteura nuevo se haya siquiera diseñado y no esperer h6ra que est¿ Jisto para su implementación. Discurir el sisrem¡ a riempo ayudará a disi par los rumorcs. El gerente debe decir a los usua¡ios por qué se esrá hacrendo el cambio y córno los afectará y beneficiará.Tienen que creer que

güenk

313

ptafeeto

El gerente de proyectos exiroso ¿cepra la resPonsabilidad de astgurarse de que el cliente garisfecho y el a cance de rrabaio se rerñinó con calid¿d' denrro del PresuPuesto y a

es;

!iempoEl gererre oé Pro!ecto deoe se' P'e\r50' er la p areacior y conu'rcacrón, y oroporcionar liderazgo al eq, po para ograrelobler'vodel orovecro El gerenre de proyecco debe

inspirar al equipo a ce¡er éxilo y confianza en el clienle

Al i¡volucr¿r al equipo de proyecto en el desarrollo del plan del proyecto, el gerence ga' rantiz¿ un plan mis ¡lobaly logra el compromiso del equipo para reailzaio Los qererret oe p'oyecto e¡ rosos sor Pre!isores y erorerdedores a aDo'darlos P'oble-

_",lNo

atp"."n p"r"

uer como se resuelvel l¿s coses'

El gererce de p'oyecEo deoe rener un crsrema de n'orrnec roiq.,e o srrrga los Iogros de l¿ sobrecarga de rrab¿.o

ó" oe ddn rnirrac:on

de P'ovec_

qe.e_rps oe p'oyeclo eFectivos r'eaen c¿P¿c dad de l:oe'¿zgo 5r¡e' la l^¿bilidad o¿r¿ 'a capec _ de comLnicacion e nterDer<oñ¿les dad para manejar el estrés, habilidades para resolver Problema5 y adminlslrar el d€riPo'

-os

o"ráo'1"r. p.=o."r, ."ae entes reblidaoet

y La administración de proyectos exitosa requiere un eslilo de lider¿zgo PaniciParivo que l¿ro'e¿ca ¿ cors..: r¿. er el c Lar el gererce de proyecto proPorc ore guía v ercre'¿m erlo

al equrpo.

El ge."nre oe

orolecto eFeclivo 10 dice ¿ at oe'son¿s como l_ace'su r¿b¿io

Los qe.e rLes oe proyecto demuesrrar que valorar '¿s co'rr'olc ores oe os ."".0o o'o"n .orsejo y rugere"c as de os _'emb'os del equipo

"qlio qere.Ees oe proyecro puecei' Los r¿s irsor¿s

-iemo'ol

del

rorentar la ¡orvac ón Por meoio del 'econoclrlie_co

q- e,er sentrr que estan 1¿crerdo ln¿ corLr'oucior v sen! 'se reco'oc o¿s tl .elorza¡re¡to po,uuo ¿ esrim.:lar l¿ conoucra dese¿d¿ la corducta cce se'e-

"yro, conoce o recompensa se rePlce.

E ge.elte oe proyecro etectivo 1o ñonoPoliza Je llevarse el crediro por el rr¿bajo de otros

-ot

busc¿r,er el cenro de ¿rencidn

gerenreg oe p'oyecro cao¿ces sor optlfristat v $e'er e¡oectalival ¡r smos y de cad¿ Pe'ror¿ del eqLiPo de Drolecto

_i ral¿

¿lt¿s Pero re¿lislag

de y

deoel^ ¿ sÉutar su !r¿balo / -os oro!ecEos debe r 5er drverridos. Los gererLes de Proyecto lomerr,rr la mrsma acrrtLd oos t:v¿ ea los rr'erbros der eq,Lipo Deber d¿" -'ejenPlo postvo ¿l equipo en lérñinos de la conducta esperada Ur bue r qe.erte oe prolecLo proporciora oporrr-rioaoec P¿ra ¿prerder y desaroll¿5e ¿l esr'.r,rl¿; lo9 -remDros oel equrPo a lomar ¿ n cieli!a' cor'eriesgos v rom¿r decislo-es

E¡ vez de infundir miedo al Fracaso, el gerenre aprendizaje y La experiencia de creclmiento.

se da cuen!¿ ¿e que los errores son Parre del

Los buenos gerenres de proyecro Pasan más tiemPo escuchando que hablando Escuchan ias necesidaJes que expiesa el cliente y la5 ide¿s e inguietudes dei equipo y srn La coniunrcación por parre de los geren¡es de Proyecto debe ser oPorluna' honesta

ambigüedades.

y eere..e ce proyecÍo oebe crear ura acndsfera que propic:e la comur cac ór ooorruna ap.es¿last/oebesercoro.ersvocon os disti'tos pLntos de vsta

,b,"ar,r , n

'a"or,

Cuando sucesos imprevislos Provoquen confusión en un Proyecco, el gerenre de proyeclos efecr,"o guarda la corposlLr¿ y no en{ra en D¿_'co in¿, Para hacer un uso eficaz de su tiempo, los gerenles de proyecto deben tener aurodisc P saber asignar prioridades y estar digpues¡os a delegar.

i¡ cio

¿e un proyeclo,

e gerente

de1 nrismo debe eslabiecer procedimientos orienlad¿s

h¿c ¿ cómo los c¿mb' os se docJmenc¿rán y aLlo¡lz¿ran

\ i..:i

311

P¡rte

Penonas: la tlaue del exito dd pruyetto

Capirulo

el c¡mbio ios beneñciar! de 1o contr¡¡io, lo rechaza¡án en lugar

o ¡euniones proporcionan un¿ buen¿ oportunidad

pera que las personas expresen sus inquietudes, temores y ansiedades_ La ansiedad y el miedo; Io desconoc:do pueden provoc¿r esúés v oenerar ¡esisenci¿ al cambio. Dur¿¡te lai reuniones para discuri¡ el camLio in-

gerente de

proyecto 3i5

lstas habilidades esenciáles Pueden desarrollrse por medio de l¿ experiencr¿, al buscar retmalimenL¡ción de otros, realizar una autoevaluación y aprender de los elmres p¡oPios! enEevistar e gerentes eiecúoe :rpaciracron ufüf(e a org¡tuz¿clone5. ,o), pertrciPar en

minenre, el ger.enre de proyecto no debe entra¡ en debates o esaar a le defensir"a. Debe sentir empaúa por 1as inquietudes y temor€s de láj per_

Proerarus

no descartarlos o rest¡rles unportrnci2. De se¡ posible, el ger;nte debe hacer que los usuarios parricipen desde el principio en la decisión de cambiar, por decir algo, de métodos manuales e u; s¡reme compu_ sonas,

mediante

lechira y l¿ parnciP¿ción col1 organizaciooes de voluntarios

clJes esr¡r h¿büdades pucdrn probarse. Los gerentes de proyecto deben set buenos pan delegar' Le delega_ ción cousiste en faculta¡ a.l equipo para logru el objetivo del proyeco y facuhar a cada miembro pare que obtenga los result¡dos esPerádos en su

en lrs

rarizado. Loego debe involuc¡arlos en la planeación y diseño del siite_ ma; después de todo, son las personas quienes lo van e usa¡. Los usuatios

hmbién deben par¡icipa¡ en la planeación de cómo impleúenrar el s¡_ tema nuevo pan hacer el c¡mbio del sisrema manual ¿j sistema com¡u_ t¡riz:do. El gerente de proyecto puede dr. ,poyo y r"co*p.ns", a¡rdar a asegunr le implemen¡ación exitosa de ,rn sist.m¡ nuevo.

adecuada.Ar¡n cuando es ¡nás 6cil idenúfic¿r los P¡oblemas que ¡esolverlos, lá buena solución de problemas comienza coo la idenúficación [empraoá de un prob]ema o posibLe problema Los buenos gerentes de proyefio rambién adflinisrra¡ su liemPo de manen adecuáda.

aPo)"rlo. Las discusiones

área de responsabúidad-

el acro de Perl¡rtir ¡ las Personas r€aliz¡r

sus

ta¡e¡s ¡signad¿s de men€ra exirosa.

Otro componenre imporrante del üabajo del gerente de Proyecto y conrrolar los cambios con el 6n de reducir ai mini¡ro el impacto negarivo en el logro e,croso del objeovo del proyecro P¿n

p..,

es manejár

ün,

recompense pare los uiuarios poüa ser darles capacitación de cómputo que los volverá más expertos y valiosos. Por últino, el Eerente deb; ser pacienre; sólo hrsta que el nuevo sisrema se utilice por compleio se lo_

h¿ier e.¡o con éúro. el gerenre. al inLcio oe' proyecto debe e"nblecer procedimientos respecto a cómo se documentarán y ¿urorizarán los

grarán 1os bene6cios espendos.

cambios.

Ocur¡irán cambios en ios proyecros. El gerenre tiene que manejar y conrrolu los cambios para que éstos no se salgrn de control.

PRXGT'NTAS L

RESUMEN Es responsabilidad del gerente de proyecto uegura¡ que el clienre €stó satislecho porque el alcance de Íábajo se ha compleado con calidad,

dentro del presupuesro y a dempo. Su ¡esponsabiLidad principal es proporcionar liderazgo en l: planeación, organizeción y control del esñrirzo de trabalo para lograr el objetivo del proyecto. Xn términos de planea-

ción, el gerente de proyecto debe defini¡ con cleridad e1 objetivo del poyecto y liega¡ ¡ un ecuerdo con el cliente sobre este ob3erivo. En tér_ nrinos de organización, debe conseguir los recursos apropiados para garantizar el nabajo. En términos de control, el gerente riene que dar seguiniento al avance real y compararlo con el awnce pianeado. Xl gerente de proyecto es un ingrediente clave en el éxiro de un proye*o y debe poseer r.rn conjunto de habilidades que ayuden al eqr_ripo de proyecto a tener éxito. Tiene que ser un br.ren líder que inspire a ias penonas asignadas al proyec¡o a trabajar como equipo para implerrentar el plan y lognr el objerivo del proyeco con éxi to; conpromer;rse con le capacitación y el desarrollo de ias personas que rrabajan en el proyecto; ser

un comunicado¡ efictivo que interactúe de manera regular con

equipo de proyecto,

así

como con cualquier subcontratista, el clienre y le

aira gerencia de su propia empresa,

y renga

interpersonales. Es importanre que el gerente desarrolle une relación con cada persona del equipo y udlice de má¡ere eficienre sus habilidades in_ te¡personales par¿ fatar de influir en el pensrmiento y 1as acciones de otros. Un gererlte de proyecto efecuvo puede mrnejar el estrÉs y dene bueo sentido del humor.Además, sabe resoir,.er los Droblemas de m¡rere buenas habüdacles

Describa qué debe hacer el gerente de proyeclo Para rcr iz2r la función de pianeación. Proporcione algunos Eeúplos €specificos.

2. Describa qué debe hace¡ el gerente de proyecto paÉ ¡ealizar función de orgnüación. Proporcione algunos elemPlos

3. Describa qué debe hacer el gerente de Proyecto

esPecificos

Para realiza¡ l¿

fun-

ción de conüol. Propo¡cione algunos ejemplos especificos. 4. ¿Cuáles son algunas habüdades esenciales de un ge¡ente de proyeclo efecdro? ¿Cómo se Pueden des¡¡rollar estas habrlidades? 5. Describa por qué r.rn gerente de proyecto rcquiere de habüdades de buena comunicación oral y escrita. 6. ,;-Qué significa eltérmna habilída¿es interpersandles2 Mencione algunos qemplos de habilidades intetpersonales y explique por qué son

iúportantes.

7. ¿Qué puede hacer un geÉnt€ torno en ei cuel el equipo

de proyec¡o pare ayuda¡ 3 c¡ear un en_

de proyecto se sienta motivado?

8. ¿Qué signilica e} término rlelegaciínl ¿Por qué la delegación es esencial pa¡a La edmin¡Úáción de proyectos? Propo¡cione algunos ejemplos 9. ;Cuáles soo algunas barreras pan la deleg¡ción efectiva? 10. ¿Por qué es lmporrante manejar ios c¡mbios dur¡nte un Proyeclo? algunos ejempLos especi¿Cómó se inicia un cambio? Proporcione

6cos.

en que un Berenle de Proyecto Püede hacer que .in proyecb sea má¡ diverrido y que los niembros del equipo se compronetan más. 12 Piense en un proyecto en el que haya nabalado Describa qr-rÉ hizo el gerente pala que el Proyeclo fuera eíicienre o ineficiente. ¿Cómo podía haber hecho un mejor rrabalo el gerente? 11. Describa aigunas manens

i:'ii

ir] .f:

,i)

ill