Social Collaboration Survey 2013

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PERSONE, RELAZIONI E BUSINESS. LA COLLABORAZIONE NEL FUTURO DELLE IMPRESE ITALIANE SOCIAL COLLABORATION SURVEY 2013

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OVERVIEW

In una società connessa e digitale, aspettative e comportamenti degli PUKP]PK\P ZVUV ZLTWYL WP PUÅ\LUaH[P KHS WLZV ZVJPHSL KLSSL JVT\UP[n H J\P HWWHY[LUNVUV 6S[YL SH ZMLYH WLYZVUHSL X\LZ[V Z[LZZV WH[YPTVUPV KP YLSHaPVUP ZP u YP]LYZH[V KH X\HSJOL [LTWV HSS»PU[LYUV KLSS»PTWYLZH YP]VS\aPVUHUKV TVKHSP[n KP SH]VYV TLJJHUPZTP KP JVPU]VSNPTLU[V KLP KPWLUKLU[P L WLYÄUV SL YHNPVUP KLSSH Z\H Z[LZZH LZPZ[LUaH Per la prima volta in Italia, la Social Collaboration Survey 2013 indaga le KPUHTPJOL KP JVUULZZPVUL JVT\UPJHaPVUL TV[P]HaPVUL L ZJHTIPV [YH PUKP]PK\P PU HaPLUKH WLY WVY[HYUL HSSH S\JL WV[LUaPHSL KP I\ZPULZZ IHYYPLYL L MH[[VYP KP HJJLSLYHaPVUL HSSH YPJLYJH KP \U U\V]V JVUJL[[V KP VYNHUPaaHaPVUL JHWHJL KP MHY MYVU[L HSSL ZÄKL KLSS»LJVUVTPH KLNSP HUUP H ]LUPYL

LA NOSTRA DEFINIZIONE DI SOCIAL COLLABORATION In un incessante susseguirsi di nomi, sigle e parole chiave utili forse più al THYRL[PUN JOL HSSH JVTWYLUZPVUL KLP TLJJHUPZTP KP M\UaPVUHTLU[V KLSSL HaPLUKL KP]LU[H ZWLZZV KPMÄJPSL VYPLU[HYZP L KPZJLYULYL JVU LZH[[LaaH WLYPTL[YV e contenuto dei fenomeni in discussione. 7LY YLUKLYL PS WP WVZZPIPSL ZWLJPÄJH L JPYJVUZ[HUaPH[H S»HUHSPZP WYLZLU[H[H PU X\LZ[V KVJ\TLU[V WYVWVUPHTV SH ZLN\LU[L KLÄUPaPVUL KP :VJPHS *VSSHIVYH[PVU!

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Un insieme di strategie, processi, comportamenti e piattaforme digitali che consentono a gruppi di persone all’interno KLSS»HaPLUKH KP JVUUL[[LYZP PU[LYHNPYL JVUKP]PKLYL PUMVYTHaPVUP e lavorare ad un comune obiettivo di business.

0U JVLYLUaH JVU [HSL KLÄUPaPVUL YPTHUNVUV PU]LJL ]VS\[HTLU[L LZJS\ZL SL W\Y YPSL]HU[P VWWVY[\UP[n KP JVT\UPJHaPVUL L YLSHaPVUL YLZL WVZZPIPSP KHSSH KPMM\ZPVUL KLP ZVJPHS TLKPH [YH HaPLUKL L WYVWYPV LJVZPZ[LTH LZ[LYUV (stakeholder, clienti, partner, fornitori e opinione pubblica).

LA SOCIAL COLLABORATION È...

INDICE

0U[YVK\aPVUL

04

Approccio alla ricerca e metodologia

06

Executive summary

08

01. La Social Collaboration in Italia

12

02. Il segreto dei top performer

26

03. Le dimensioni contano?

38

04. Dalla collaboration ai risultati di business

45

05. 7YVÄSV KLSSL HaPLUKL WHY[LJPWHU[P

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06. Autori

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07. 9PUNYHaPHTLU[P

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INTRODUZIONE

PERSONE, RELAZIONI E BUSINESS. LA COLLABORAZIONE NEL FUTURO DELLE IMPRESE ITALIANE In un momento senza precedenti di crisi economica, dei modelli di business, ma soprattutto dei valori cardine e delle priorità nella vita delle persone in azienda, l’individuazione di nuove leve per il rilancio di produttività, reattività e spinta innovativa si sta rivelando determinante nel distinguere gli attori in grado di sopravvivere, da quelli destinati a sparire dal mercato. Esaurita l’era dell’automatizzazione e dell’ottimizzazione ossessiva dei processi transazionali, la distanza tra leader e inseguitori si giocherà sempre più sull’abilità di capitalizzare creatività, conoscenza e relazioni. Pur non trattandosi di un tema nuovo, l’interesse verso la Social Collaboration è cresciuto si NUPÄJH[P]HTLU[L ULNSP \S[PTP HUUP ZPH NYHaPL HSS»PU[YVK\aPVUL PU HaPLUKH KP ZVS\aPVUP KP ,U[LYWYPZL Social Networking mutuate nella logica da social network pubblici quali LinkedIn e Facebook, sia per il graduale affermarsi di modelli più democratici, trasparenti e partecipati di coinvolgi mento dei dipendenti. 3H YPUUV]H[H H[[LUaPVUL ]LYZV PS ZL[[VYL u [LZ[PTVUPH[H VS[YLJOt KHP U\TLYVZP WYVNL[[P UH[P HUJOL Z\S UVZ[YV [LYYP[VYPV KHP TVS[LWSPJP YLWVY[ PU[LYUHaPVUHSP1 JOL HUHSPaaHUV SH JVSSHIVYHaPV UL KH \U W\U[V KP ]PZ[H ZVJPHSL VYNHUPaaH[P]V L [LJUVSVNPJV 7LY X\HU[V PU[LYLZZHU[P KH[P L spunti che emergono da simili analisi sono purtroppo solo marginalmente sovrapponibili al JVU[LZ[V P[HSPHUV HS Z\V [LZZ\[V KP WPJJVSL TLKPL PTWYLZL L HSSL Z\L WLJ\SPHYP[n ZVJPV LJVUV miche. Per questa ragione, Stefano Besana ed Emanuele Quintarelli hanno deciso, nel Luglio del KP SHUJPHYL SH :VJPHS *VSSHIVYH[PVU :\Y]L` ! SH WYPTH PUKHNPUL TPYH[H H THWWHYL PS territorio dalle pratiche collaborative in Italia per portarne a galla segreti, risultati e strategie di successo. Alla ricerca dei fattori che maggiormente incidono sul successo delle community interne e Z\S Y\VSV JOL X\LZ[L YP]LZ[VUV ULS YHNNP\UNPTLU[V KLP YPZ\S[H[P KLSS»HaPLUKH SL L]PKLUaL KLSSH Z\Y]L` ZVUV Z[H[L HUHSPaaH[L YPZWL[[V HS U\TLYV KP KPWLUKLU[P L HS SP]LSSV KP TH[\YP[n TVZ[YH[V delle pratiche collaborative.

1. Pubblicati ad esempio da istituti e società di ricerca come Gartner, Forrester, l’MIT

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0 YPZ\S[H[P V[[LU\[P JVUZLU[VUV HSSL HaPLUKL KLS UVZ[YV WHLZL KP!

*VUVZJLYL PS ]HSVYL KP I\ZPULZZ JOL S»PU[LYHaPVUL [YH KPWLUKLU[P W\~ ZISVJJHYL Aumentare comprensione e sensibilità interna sul tema della Social Collaboration. :JVWYPYL Z[YH[LNPL KP PU[YVK\aPVUL L TVKLSSP VYNHUPaaH[P]P WP HKH[[P HSSH KPMM\ZPVUL KP HW WYVJJP VYPaaVU[HSP L WHYP[L[PJP HS [LHT ^VYR L HSS»PUUV]HaPVUL (JX\PZPYL JVUZHWL]VSLaaH Z\P WYVJLZZP WP [VJJH[P KHSSL U\V]L TVKHSP[n KP SH]VYV =HS\[HYL S»PUJPKLUaH KP JHYH[[LYPZ[PJOL JVTL KPTLUZPVUL KLSS»HaPLUKH L Z[Y\[[\YH VYNHUPa aH[P]H

9PÅL[[LYL VNNP Z\SSH :VJPHS *VSSHIVYH[PVU L Z\P [LTP KLSSH [YHZMVYTHaPVUL KPNP[HSL ZPNUPÄJH non solamente prendere atto delle profondissime leve che stanno rifondando gli stessi con JL[[P KP Z[YH[LNPH L JVTWL[PaPVUL Z\P X\HSP TVS[P ZLUPVY L_LJ\[P]L JVU[PU\HUV H IHZHYL SL WYV prie decisioni2 TH HUJOL L ZVWYH[[\[[V HJX\PZPYL \U W\U[V KP ]PZ[H ÄUHSTLU[L WP H TPZ\YH K»\VTV L WP \THUV JLU[YPJV KLSS»VYNHUPaaHaPVUL ULSSH JVU]PUaPVUL JOL PS WYVZZPTV M\[\YV ZHYn WP MH]VYL]VSL H JVSVYV PU NYHKV KP ZMY\[[HYL S»LUVYTL WV[LUaPHSL UHZJVZ[V ULSS»LULYNPH ULSSH WHZZPVUL ULSSH TV[P]HaPVUL L ULSSH ]VNSPH KP KHYL PS THZZPTV KLP WYVWYP KPWLUKLU[P3. 5LSSH JVU]PUaPVUL JOL JVSSHIVYHYL ZPNUPÄJOP PU \S[PTH PZ[HUaH TV[P]HYL SL WLYZVUL H PUJPKLYL positivamente sulle fondamenta dell’impresa, migliorando al contempo la qualità della loro vita.

Stefano Besana www.sociallearning.it

Emanuele Quintarelli www.socialenterprise.it

=LKP ­0[»Z 6MÄJPHS ;OL ,UK 6M *VTWL[P[P]L (K]HU[HNL® :[L]L +LUUPUN O[[W! ^^^ MVYILZ JVT ZP[LZ Z[L]LKLUUPUN P[Z VMÄJPHS [OL LUK VM JVTWL[P[P]L HK]HU[HNL =LKP ­:[H[L VM [OL (TLYPJHU >VYRWSHJL YLWVY[® .HSS\W O[[W! ^^^ NHSS\W JVT Z[YH[LNPJJVUZ\S[PUN Z[H[L HTLYPJHU ^VYRWSHJL aspx

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LA Â SOCIAL Â COLLABORATION Â SURVEY Â 2013

APPROCCIO Â ALLA Â RICERCA Â E Â METODOLOGIA

La  Social  Collaboration  Survey  2013  è  stata  condotta  da  Luglio  a  Settembre  2013  su  un  JHTWPVUL KP JPYJH HaPLUKL P[HSPHUL 0 YPZWVUKLU[P ZVUV Z[H[P PU]P[H[P HSSH JVTWPSHaPVUL KP un  questionario  online,  con  accesso  su  base  volontaria,  diffuso  con  un  campionamento  non  probabilistico  a  valanga,  in  cui  è  stato  chiesto  a  contatti  e  partecipanti  all’indagine  di  condivi dere  spontaneamente  la  ricerca  contribuendo  a  reclutare  nuovi  rispondenti.  7P\[[VZ[V JOL JVUJLU[YHYZP Z\ \U JHTWPVUL Z[H[PZ[PJHTLU[L ZPNUPĂ„JH[P]V HS Ă„UL KP JVTWYLUKL YL PS SP]LSSV KP WLUL[YHaPVUL JVTWSLZZP]V KLSSH JVSSHIVYH[PVU ULS WHUVYHTH KLSSL HaPLUKL P[HSPH UL SÂťHUHSPZP ZP u WVZ[H JVTL VIPL[[P]V SÂťHWWYVMVUKPTLU[V KLSSL TVKHSP[n KP PU[YVK\aPVUL KLSSL pratiche  collaborative  all’interno  di  quelle  realtĂ Â da  tempo  vicine  al  mondo  della  collaboration  L KP JVUZLN\LUaH PU NYHKV KP JVUKP]PKLYL LMML[[P VZ[HJVSP I\VUL WYHZZP YPZ\S[H[P YHNNP\U[P L ancora  da  raggiungere. 3ÂťHUHSPZP ZP u MVJHSPaaH[H Z\NSP HZZP KLSSH J\S[\YH KLSSÂťVYNHUPaaHaPVUL L KLP WYVJLZZP KLSSH [LJ UVSVNPH L KLSSH TPZ\YHaPVUL HS Ă„UL KP PUX\HKYHYL H [\[[V [VUKV SL KPMMLYLU[P TVKHSP[n KÂťPU[YVK\ aPVUL L PTWPLNV KLP U\V]P JVZ[Y\[[P JVSSHIVYH[P]P PU HaPLUKL WPJJVSL L NYHUKP H[[YH]LYZV [\[[P P settori  industriali  e  tutti  i  gradi  di  maturitĂ Â culturale. 5LSSV ZWLJPĂ„JV SL KPTLUZPVUP JOL ZVUV Z[H[L HWWYVMVUKP[L PUJS\KVUV! ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ ‹

Rilevanza! X\HU[V PS [LTH KLSSH JVSSHIVYH[PVU u ZLU[P[V KHSSL HaPLUKL VNNP L ULS WYVZZP TV M\[\YV& *OL PTWVY[HUaH Z[YH[LNPJH YP]LZ[L SH JVSSHIVYHaPVUL ULSSH SVYV JYLZJP[H& Driver! X\HSP ZVUV P KYP]LY KP I\ZPULZZ JOL ZWPUNVUV SL HaPLUKL H PU[YVK\YYL Z[Y\TLU[P L approcci  partecipativi?  Sponsor! X\HSP KPWHY[PTLU[P OHUUV SH YLZWVUZHIPSP[n KP SHUJPHYL L Z\WWVY[HYL SL PUPaPH[P]L collaborative?  MaturitĂ ! JOL SP]LSSV KP TH[\YP[n OHUUV YHNNP\U[V SL PTWYLZL KLS UVZ[YV WHLZL KH \U punto  di  vista  di  collaboration?  Budget! X\HU[V JVUZPZ[LU[P ZVUV P I\KNL[ KPZWVUPIPSP L JVTL ]LUNVUV ZWLZP& Misurazione! X\HSP PUKPJH[VYP KP WLYMVYTHUJL 270 ZVUV \ZH[P L X\HU[V SH TPZ\YHaPVUL KLP YPZ\S[H[P u NPn WHY[L KLSSL PUPaPH[P]L JVSSHIVYH[P]L& Best  e  worst  practice! X\HSP Z[YH[LNPL ZP ZVUV YP]LSH[L WHY[PJVSHYTLU[L LMĂ„JHJP ULS YHN NP\UNLYL HS[P SP]LSSP KP HKVaPVUL L X\HSP LYYVYP u PTWVY[HU[L L]P[HYL& *VZH KPZ[PUN\L P [VW

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performer della social collaboration nel nostro paese? Processi! ÄUV H JOL W\U[V SH JVSSHIVYH[PVU PU[LYZLJH L TPNSPVYH Å\ZZP KP SH]VYV WYVJLZZP KP I\ZPULZZ LZPZ[LU[P PU HaPLUKH& Strumenti! X\HSP [VVS ZVUV \[PSPaaH[P WP MYLX\LU[LTLU[L KHP KPWLUKLU[P& , JVU X\HSP modalità?

:PTPSP KPTLUZPVUP VWWVY[\UHTLU[L PUKHNH[L MVYUPZJVUV ZW\U[P JVTWSLZZP]P JPYJH S»\[PSPaaV KLSSH :VJPHS *VSSHIVYH[PVU ULS UVZ[YV WHLZL VS[YL HK PUKPJHaPVUP W\U[\HSP H Z\WWVY[V KLS SH]VYV KP X\LSSL ÄN\YL JVU YLZWVUZHIPSP[n Z\SSL PUPaPH[P]L KP JVSSHIVYHaPVUL ( WYLZJPUKLYL KHSSH YPJJOLaaH L ]HYPL[n KLP KH[P YHJJVS[P JP JVUZPKLYLTV ZVKKPZMH[[P KLP YPZ\S[H[P raggiunti da questa ricerca se, più che aver risposto a tutte le domande del lettore, saremo Z[H[P PU NYHKV KP ZV[[VSPULHYL L MHYL S\JL Z\P MH[[VYP JOL KL[LYTPUHUV SH JHWHJP[n KLSSL HaPLUKL KP PU[YVK\YYL JVU LMÄJHJPH LK PU TVKV TPZ\YHIPSL SH :VJPHS *VSSHIVYH[PVU

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RISULTATI Â CHIAVE

EXECUTIVE Â SUMMARY

Il  crescente  interesse  da  parte  delle  aziende  italiane  verso  la  Social  Collaboration  non  si  traduce  ancora  in  una  trasformazione  digitale  pervasiva  delle  modalitĂ Â di  lavoro.  Maggiore  consapevolezza  del  management,  evoluzione  della  cultura  aziendale  e  strategie  di  roll-out  ben  congegnate  sono  elementi  indispensabili  a  organizaHaPVUP L KPWLUKLU[P WLY [YHYYL PS THZZPTV ILULĂ„JPV KHSSH JVSSHIVYHaPVUL La  Social  Collaboration  Survey  2013  è  uno  studio  lanciato  da  Stefano  Besana  ed  Emanue le  Quintarelli  nel  Luglio  2013  con  lo  scopo  di  raccogliere  i  primi  dati  italiani  sulle  modalitĂ Â di  HKVaPVUL KLSSÂťLU[LYWYPZL JVSSHIVYH[PVU PU HaPLUKH 0 Z\VP YPZ\S[H[P TL[[VUV PU S\JL JHYH[[LYPZ[P che  salienti  del  comportamento  delle  imprese  giĂ Â attive,  nel  nostro  paese,  sul  tema  della  JVSSHIVYH[PVU VS[YL H MVYUPYL ZPNUPĂ„JH[P]L ILZ[ WYHJ[PJL WLY JVSVYV JOL ZP H]]PJPUHUV ZVSV VNNP HS fenomeno.  Che  cosa  abbiamo  scoperto  sulle  modalitĂ Â di  utilizzo  della  Social  Collaboration  in  Italia? 0U ZPU[LZP! ‹

La  collaboration  è  ben  piĂš  di  una  moda  passeggera. 3ÂťPTWVY[HUaH JOL SL HaPLUKL italiane  le  assegnano  è  elevata,  ma  soprattutto  destinata  a  crescere  nell’arco  dei  pros ZPTP HUUP Ă„UV H YHNNP\UNLYL PS KLS JHTWPVUL

75% ‹

‹

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ritiene  che  la  social  collaboration  sarà  importante  per  il  successo  KLSSVYNHUPaaHaPVUL ULSSHYJV KLP WYVZZPTP HUUP

Collaborare  genera  valore  tangibile  per  l’impresa.  Un  impiego  mirato  delle  piatta MVYTL ZVJPHS HSSÂťPU[LYUV KLSSL VYNHUPaaHaPVUP H\TLU[H SÂťLMĂ„JPLUaH KLS SH]VYV MHJPSP[H PS YP\ZV KLSSH JVUVZJLUaH TPNSPVYH PS JVVYKPUHTLU[V KLP WYVNL[[P L JVUZLU[L KP YPTHULYL JVZ[HU[LTLU[L HNNPVYUH[P Z\ X\HU[V WYVKV[[V KHP JVSSLNOP Senza  adozione  non  câ€™è  ritorno. 7LY SH THNNPVYHUaH KLP WHY[LJPWHU[P HSSH Z\Y]L` \UÂťHKVaPVUL KPMM\ZH u HUJVYH KH ]LUPYL KH[V JOL ZVSV \UH WPJJVSH WLYJLU[\HSL KLP KPWLUKLU[P # u NPn JVPU]VS[H [YHTP[L Z[Y\TLU[P <U YPKV[[V OH PU]LJL YHN

NP\U[V PS [YHN\HYKV KP \UÂťHKVaPVUL ]PY[\HSTLU[L [V[HSL % KLP KPWLUKLU[P JVU \U YLZ[HU[L JOL ZP H]]PJPUH HSSH TL[n KLSSH MVYaH SH]VYV .\HYKHYL KH ]PJPUV H X\LZ[L realtĂ Â ci  ha  permesso  di  isolare  le  buone  prassi  dei  top  performer.   Su  quali  leve  hanno  saputo  agire  le  aziende  che  si  distinguono  per  un  impiego  pervasivo  della  collaboration  rispetto  a  coloro  che  sono  rimasti  al  palo  dell’adozione?  ;YH NSP HZWL[[P WPƒ ZPNUPĂ„JH[P]P! ‹

la  presenza  del  top  management  è  cruciale  nelle  iniziarive  di  successo.  Pur  [YH[[HUKVZP KP WYVNL[[P KP JVPU]VSNPTLU[V L WHY[LJPWHaPVUL KHS IHZZV PS JHTIPHTLU[V YP JOPLKL \UH ZWVUZVYZOPW LSL]H[H L PS Z\JJLZZV UVU W\~ WYLZJPUKLYL KH \U ZLNUHSL MVY[L KLS [VW THUHNLTLU[ ]Z

70% ‹

‹

‹

‹

KLSSL HaPLUKL JVSSHIVYH[P]HTLU[L WPƒ TH[\YL KPJOPHYH \UH ZWVUZVYZOPW esplicita  ed  un  forte  coinvolgimento  da  parte  del  top  management  contro  PS KLSSL TLUV TH[\YL

Non  esistono  orfani.  <U WYLZPKPV H[[LU[V JVU[PU\H[P]V L X\HSPĂ„JH[V UVU u KP JLY[V VWaPVUHSL WLY JVSVYV JOL W\U[HUV H JVUX\PZ[HYL SÂťPU[LYH HaPLUKH 0 WYVNL[[P KP Z\JJLZZV TVZ[YHUV SÂťHZZLUaH KP YPZVYZL ]VS[L KP TLUV ]Z YPZWL[[V H X\LSSP WPƒ PTTH[\YP Serve  del  budget  per  il  cambiamento.  Per  quanto  ancora  limitati,  gli  investimenti  sulla  collaboration  crescono  di  pari  passo  con  il  suo  riconoscimento  da  parte  dell’or NHUPaaHaPVUL 3ÂťHZZLUaH KP I\KNL[ # Âť Ă u SHYNHTLU[L TPUVYP[HYPH ]Z per  le  community  mature.  Un  budget  destinato  meno  alla  tecnologia  e  piĂš  a  persone  e  strategia. Misurare  aiuta  a  raggiungere  obiettivi  di  business.  Chi  riesce  misura,  se  i  progetti  KP Z\JJLZZV ]LKVUV SÂťPTWPLNV KP TL[YPJOL WLY SH ]HS\[HaPVUL KLP YPZ\S[H[P JPYJH ]VS[L KP WPƒ ]Z YPZWL[[V HNSP HS[YP :P [YH[[H PUVS[YL KP PUKPJH[VYP KP I\ZPULZZ L UVU ZVSH TLU[L KLS SP]LSSV KP H[[P]P[n PU X\HZP PS [YPWSV KLP JHZP ]Z Il  Social  Business  è  giĂ Â qui.  Il  Social  Business,  inteso  come  la  connessione  tra  PUNHNNPV KLP KPWLUKLU[P HSSÂťPU[LYUV KLSSÂťVYNHUPaaHaPVUL L KLP JSPLU[P HS Z\V LZ[LYUV u NPn YLHS[n ULS KLSSL PTWYLZL JVSSHIVYH[P]HTLU[L WPƒ TH[\YL JVU \U YLZ[HU[L JOL OH WPHUPĂ„JH[V PUPaPH[P]L KP X\LZ[V [PWV ULP WYVZZPTP HUUP <UH ZPTPSL Z[YH[LNPH PU[LNYH[H UVU ZLTIYH PU]LJL HUJVYH HWWHYPYL ULS YHKHY KLSSH THNNPVYHUaH KLSSL HaPLUKL TLUV innovative. Â

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RISULTATI Â CHIAVE

Câ€™è  differenza  tra  la  grandissima  e  la  piccolissima  azienda?  SĂŹ,  soprattutto  per  quanto  riguarda  cultura,  vicinanza  al  business  e  barriere  di  adozione: ‹

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‹

La  grande  azienda  dispone  in  generale  di  una  cultura  piĂš  propensa  a  collaborare L WYVU[H H YPJVUVZJLYL PS ]HSVYL KLSSH JVSSHIVYH[PVU ]Z ULSSÂťHYJV KP anni). Per  le  realtĂ Â di  dimensioni  maggiori,  la  collaboration  è  posizionata  piĂš  vicino  alle  funzioni  di  business  con  i  promotori  del  progetto  spesso  collocati  all’interno  di  ZWLJPĂ„JOL <UP[ JVTL 0UUV]HaPVUL /9 *\Z[VTLY :\WWVY[ ;YHPUPUN L -VYTHaPVUL WP\[ [VZ[V JOL KPYL[[HTLU[L ULS ;VW 4HUHNLTLU[ JVTL ULSSL HaPLUKL WPƒ WPJJVSL Il  ROI  rappresenta  un  ostacolo  sentito  nella  grande  impresa,  mentre  la  cultura  è  lo  scoglio  da  superare  nella  piccola.  Subito  a  seguire  la  scarsa  comprensione  del  WV[LUaPHSL PUZP[V ULSSH JVSSHIVYH[PVU KH WHY[L KLS [VW THUHNLTLU[ SH YLZPZ[LUaH WPƒ MVY[L ULSSH NYHUKL HaPLUKH u SH KPMĂ„JVS[n KP TPZ\YHYL \U YP[VYUV KLSSÂťPU]LZ[PTLU[V V SÂťPTWH[[V KP ILULĂ„JP PU[HUNPIPSP 5LSSL ZVJPL[n KP KPTLUZPVUP PUMLYPVYP u WP\[[VZ[V \UH J\S[\YH UVU WYVU[H H YHWWYLZLU[HYL SÂťVZ[HJVSV WPƒ L]PKLU[L

58%

KLSSL HaPLUKL KP WPJJVSL KPTLUZPVUP YP[PLUL JOL SH J\S[\YH HaPLUKHSL ZPH SÂťVZ[HJVSV WYPUJPWHSL HSSÂťHKVaPVUL KLSSH ZVJPHS JVSSHIVYH[PVU

Che  cosa  possono  e  devono  fare  -  quindi  -  le  aziende  che  vogliono  intraprendere  un  WLYJVYZV KP [YHZMVYTHaPVUL KPNP[HSL LMĂ„JHJL& 7LY [YHYYL PS THZZPTV ILULĂ„JPV KHSSH :VJPHS *VSSHIVYH[PVU SL L]PKLUaL LTLYZL KHSSH :VJPHS *VSSHIVYH[PVU :\Y]L` Z\NNLYPZJVUV HSSL HaPLUKL KP JVUZPKLYHYL P W\U[P KP H[[LUaPVUL ZLN\LU[P! ‹ ‹ ‹

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Analizzare  dall’inizio  la  prontezza  culturale  di  organizzazione  e  dipendenti  per  conoscere  l’entitĂ Â dell’impegno  necessario  e  dosare  al  meglio  le  energie  disponibili. Legare  la  collaboration  a  precisi  obiettivi  di  business  WLY WYVK\YYL ILULĂ„JP TPZ\ rabili  e  rilevanti  per  il  top  management. Co-progettare  il  cambiamento  insieme  alle  persone  HS Ă„UL KP PUX\HKYHYL HJJ\YH [HTLU[L NSP HTIP[P VWLYH[P]P KP TPNSPVYHTLU[V L [YHZMLYPYL SÂťV^ULYZOPW KLSSÂťPUPaPH[P]H HNSP \[LU[P Ă„UHSP

Far discendere la scelta tecnologia dai bisogni degli individui con un occhio di YPN\HYKV H \ZHIPSP[n L PU[LNYHaPVUL JVU ZPZ[LTP PUMVYTH[P]P PU LZZLYL Coltivare le community con costanza e professionalità sviluppando inedite com WL[LUaL KP JVT\UPJHaPVUL MHJPSP[HaPVUL TLKPHaPVUL L JVZ[Y\aPVUL KP YLSHaPVUP Evolvere l’organizzazione per trasformare gli esperimenti in asset duraturi tra TP[L SPULL N\PKH WVSPJ` JLU[YP KP LJJLSSLUaH L TLJJHUPZTP KP NV]LYUHUJL

*VTL S»LZWLYPLUaH L SL YPZWVZ[L JVUKP]PZL KHP WHY[LJPWHU[P HSSH :VJPHS *VSSHIVYH[PVU :\Y]L` [LZ[PTVUPHUV ZISVJJHYL PS WV[LUaPHSL \THUV YPTHZ[V WLY [YVWWP HUUP PUNHIIPH[V L TVY[PÄJH[V KHNSP H[[\HSP TVKLSSP VYNHUPaaH[P]P UVU u ZVSHTLU[L WVZZPIPSL TH HKKPYP[[\YH PUKPZWLUZHIPSL WLY JVTWL[LYL L ]PUJLYL SL ZÄKL KP LMÄJPLUaH WYVK\[[P]P[n L PUUV]HaPVUL JOL H[[LUKVUV SL HaPLUKL italiane negli anni a venire. Questo è il contributo più importante che la Social Collaboration è in grado di portare in dote alla nostra impresa.

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LA SOCIAL COLLABORATION IN ITALIA

Nonostante la maggiore visibilità acquisita negli ultimi anni, la Social Collaboration deve ancora esprimere appieno il suo potenziale di trasformazione tra le aziende del nostro paese a causa di ostacoli J\S[\YHSP KPZHSSPULHTLU[V JVU VIPL[[P]P KP I\ZPULZZ L \UH PUZ\MÄJPLUte comprensione da parte del management. Risultati interessanti si affacciano tuttavia all’orizzonte per chi - grazie a passi concreti e una visione di lungo termine - ha saputo avviare un lento percorso di ingaggio, dall’alto e dal basso, delle proprie community di persone nel rispetto dei principi e delle logiche del Social Business.

LA SOCIAL COLLABORATION IN ITALIA

Come si comporta il nostro paese e quale ]HSVYL OHUUV PU [LYTPUP KP KPTLUZPVUHTLU [V IHYYPLYL L YPZ\S[H[P V[[LU\[P SL PUPaPH[P]L KP JVSSHIVYHaPVUL PU[LYUL HSSH HaPLUKL& ,ZWSVYHYL P THJYV [YLUK KP KPMM\ZPVUL L HW WSPJHaPVUL KLSSL WYH[PJOL JVSSHIVYH[P]L YHW WYLZLU[H PS W\U[V KP WHY[LUaH WLY PKLU[PÄJHYL VWWVY[\UP[n ZÄKL VZ[HJVSP L Z[H[V KP ZHS\[L delle strategie di social collaboration all’inter UV KLSSL UVZ[YL VYNHUPaaHaPVUP

1r

L’adozione di strategie e piattaforme di collaboration è ben più di una moda passeggera

(K VNNP PS KLSSL HaPLUKL KLS JHTWPVUL YP[PLUL SL ZVS\aPVUP KP JVSSHIVYHaPVUL PU[LYUH strategiche per la crescita e il miglioramento del proprio lavoro. Nell’arco dei prossimi 12 TLZP PS U\TLYV ZP HSaH KP W\U[P WLYJLU[\HSP HYYP]HUKV H [VJJHYL PS PU HUUP JVU \UH YPK\aPVUL H TLUV KLS KP JVSVYV JOL YP[LU gono il fenomeno non importante.

Importanza della Social Collaboration in Italia

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SEZIONE Â 1

2r

Z\Y]L` JP~ UVU H]]PLUL HUJVYH KH[V JOL ZVSHTLU[L PS KLSSL VYNHUPaaHaPVUP [LUKL H Senza  adozione  non  câ€™è  ritorno  \[PSPaaHYL PU TVKV THZZP]V HSTLUV PS KLP sull’investimento dipendenti  coinvolti)  le  piattaforme  di  social  collaboration.  Al  contrario,  poco  piĂš  della  TL[n KLS JHTWPVUL TVZ[YH \U SP]LSSV KP Pur  non  potendo  essere  considerata  il  punto  PUNHNNPV JOL YHNNP\UNL JPYJH KLSSÂťPTWYL sa,  con  un  impatto  evidentemente  marginale  KP HYYP]V \UÂťHKVaPVUL WLY]HZP]H KLSSL U\V]L YPZWL[[V H Ă…\ZZP KP SH]VYV HWWSPJHaPVUP SLNHJ` modalitĂ Â di  lavoro  è  strumentale  al  mate e  processi  consolidati.  YPHSPaaHYZP KLP YP[VYUP LJVUVTPJP H\ZWPJH[P KHS management.  Per  molti  dei  partecipanti  alla Â

Ingaggio  dei  dipendenti  rispetto  all’enterprise  collaboration

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3r

Collaborare  genera  valore  tangibile  per  l’impresa

3L HaPLUKL P[HSPHUL \[PSPaaHUV SL ZVS\aPVUP KP ZVJPHS JVSSHIVYH[PVU WYPUJPWHSTLU[L WLY! TPNSPVYHYL SÂťLMĂ„JPLUaH PU[LYUH PS KLSSL imprese  la  considera  di  massima  prioritĂ Â e  il  \UH WYPVYP[n LSL]H[H TPNSPVYHYL PS JVVY dinamento  tra  i  progetti,  facilitare  lo  scambio  L PS YP\ZV KLSSH JVUVZJLUaH WYPVYP[n HSTLUV LSL]H[H ULS KLP JHZP :VUV X\LZ[P P WYPU JPWHSP YHaPVUHSP JOL ZVZ[LUNVUV SL PUPaPH[P]L JVSSHIVYH[P]L L JOL SL PUKPYPaaHUV ]LYZV \UH KPTLUZPVUL WYL]HSLU[LTLU[L VWLYHaPVUH SL <S[LYPVYP KYP]LY LTLYNVUV WLY~ HUJOL Z\S

WPHUV KLSSH TV[P]HaPVUL KLSSL WLYZVUL KLSSH JYLHaPVUL KP \U ZLUZV KP PKLU[P[n HaPLUKHSL KLS WYVISLT ZVS]PUN L KLSSH NLULYHaPVUL KP idee  dal  basso. Â

4r

L’adoption  passa  dal  top  management  e  dal  coinvolgimento  esteso  dell’organizzazione

3L Z[YH[LNPL KP PU[YVK\aPVUL HSSÂťPU[LYUV KLSSÂťHaPLUKH ZP KP]PKVUV WYPUJPWHSTLU[L PU K\L JH[LNVYPL! PS KLSSL VYNHUPaaHaPVUP KH WYPVYP[n HP KL[[HTP L HSSL PUKPJHaPVUP JOL WYV ]LUNVUV KHS [VW THUHNLTLU[ TLU[YL PS unisce  in  egual  misura  una  strategia  decisa Â

FinalitĂ Â con  le  quali  vengono  utilizzate  le  soluzioni  di  collaboration  all’interno  dell’azienda

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SEZIONE 1

dall’alto e un coinvolgimento dei destinata YP KHS IHZZV :[YH[LNPH X\LZ[»\S[PTH JOL sappiamo ormai essere la maggiormente LMÄJHJL PU [LYTPUP KP Z\JJLZZV JVTWSLZZP ]V KLSS»PUPaPH[P]H ,» PU]LJL ZVSV PS KLSSL HaPLUKL H WYLKPSPNLYL \U HWWYVJJPV JVTWSL [HTLU[L IV[[VT \W JVU Z[YH[LNPL L WYVJLZZP JOL UHZJVUV X\PUKP ZVWYH[[\[[V KHSSH TV[P ]HaPVUL L KHP IPZVNUP LZWYLZZP KHS IHZZV KHP dipendenti.

5r

Alla guida Management e Marketing con supporto dell’IT e dell’HR

3H JVSSHIVYH[PVU u \U»PUPaPH[P]H JOL UHZJL WLY interessamento e supporto dei livelli più alti della piramide e che è sostenuta da manager e dirigenti attenti al futuro della propria orga UPaaHaPVUL :VUV Z\ SL HaPLUKL JOL OHUUV JVTL ZWVUZVY KLSSL PUPaPH[P]L \U * 3L]LS V S»HTTP nistratore delegato in persona, mentre poco più di 3 su 10 di loro coinvolgono Manager L +PYLJ[VY 4HUHNLTLU[ L *VT\UPJHaPVUL ,Z[LYUH 4HYRL[PUN ZVUV P KPWHY[PTLU[P THN giormente presenti, sia con un ruolo di ow ULYZOPW JOL KP WPLUV Z\WWVY[V KLSS»PUPaPH[P]H Punteggi interessanti sono ottenuti anche dalle Risorse Umane, attive nei processi di [YHZMVYTHaPVUL JOL YPN\HYKHUV SL WLYZVUL e dal dipartimento IT visto soprattutto come necessario abilitatore tecnologico.

Quale di queste affermazioni descrive al meglio la strategia di introduzione utilizzata dalla sua azienda?

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*VPU]VSNPTLU[V TPUPTV X\HZP U\SSV PU]LJL LZZLYL ULTTLUV JVPU]VS[P ULSSL PUPaPH[P]L L per i dipartimenti Finance che sembrano non ULSS»HKVaPVUL KLP WYVJLZZP

Qual è il livello organizzativo dello sponsor delle iniziative di social collaboration?

Quali sono i dipartimenti aziendali che si fanno maggiormente promotori di iniziative di collaborazione ed innovazione dal basso sui dipendenti?

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SEZIONE Â 1

6r

Presidio  e  governance  del  processo  ancora  assenti  per  molte  -  troppe  -  aziende Â

La  social  collaboration  non  decolla  ancora  in  TVKV KLJPZV HUJOL WLY THUJHUaH KP YPZVYZL KLKPJH[L HSSH Z\H PU[YVK\aPVUL L HS JOHUNL THUHNLTLU[ ULJLZZHYPV HSSÂťL]VS\aPVUL KLSSL TVKHSP[n KP M\UaPVUHTLU[V KLSSÂťHaPLUKH 7LY JPYJH HaPLUKL Z\ UVU u WYLZLU[L ULZZ\U [LHT ZWLJPĂ„JV JOL ZLN\H SL PUPaPH[P]L H]]PH[L Per  5  su  10  il  tempo  dedicato  alla  collabo ration  è  rubato  ad  altre  attivitĂ Â o  addirittura  ¸WYLZV PU WYLZ[P[Vš KH ZWHaP L_[YH SH]VYH[P]P ZLUaH \UH NV]LYUHUJL WYLJPZH \UH WYVWYPH dignitĂ Â e  dimensione.  E’  invece  un  numero  WPJJVSPZZPTV KP VYNHUPaaHaPVUP HK H]LY PU[\P[V SÂťPTWVY[HUaH KP Z[HMMHYL \U [LHT KLKP cato  ai  progetti  di  questo  tipo,  metĂ Â in  ottica Â

trasversale  ai  dipartimenti  (committee)  e  metà  HSSPU[LYUV KP \UH ZPUNVSH M\UaPVUL

7r

L’appoggio  dei  C-Level  si  scontra  con  scarsa  comprenZPVUL J\S[\YH HYYL[YH[H L KPMĂ„coltĂ Â nel  misurare  i  ritorni

*VZH KLJYL[H SÂťLZP[V KP \UÂťPUPaPH[P]H KP ZVJPHS JVSSHIVYH[PVU& 7LY SH TL[n KLSSL VYNHUPaaH aPVUP u \U Z\WWVY[V KHS NPVYUV aLYV KH WHY[L del  top  management  ad  essere  cruciale  per  il  successo.  Seguono  entusiasmo  da  parte  KLP KPWLUKLU[P SV YP[PLUL LZ[YLTHTLU[L importante)  e  supporto  del  middle  manage TLU[ MVUKHTLU[HSL WLY PS KLS JHTWPV ne).  Gli  ostacoli  maggiori  sono  invece  insiti  ULSSH JVTWYLUZPVUL KLSSL WV[LUaPHSP[n KLSSH collaboration,  nell’allineamento  della  cultura Â

Chi  ha  la  responsabilità  in  azienda  di  presidiare  le  iniziative  di  collaboration?

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HaPLUKHSL L ULSSH TPZ\YHaPVUL KLP YPZ\S[H[P KH[V JOL WLY PS KLP WHY[LJPWHU[P SÂťHKVaPVUL KP processi  e  strategie  di  social  collaboration  UVU u \UH WYPVYP[n WLY PS SV ZJVNSPV WPƒ

alto  è  costituito  da  una  cultura  non  pronta  al  JHTIPHTLU[V L WLY PS SÂťPUJLY[LaaH KLS 960 L P ILULĂ„JP UVU [HUNPIPSP YHWWYLZLU[HUV SH YLZPZ[LUaH WPƒ YPSL]HU[L

Le  leve  che  favoriscono  il  successo  di  strategie  e  tecnologie  di  enterprise  collaboration

Le  barriere  che  ostacolano  le  iniziative  di  collaboration  nell’azienda

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SEZIONE 1

8r

Il social networking insegue l’e-mail per aprire nuovi scenari collaborativi

In modo poco sorprendente, sono ancora le L THPS PS ¸[VVS KP JVSSHIVYHaPVUL WYPUJPWL¹ PU HaPLUKH ZLN\P[L KHSS»PUZ[HU[ TLZZHNPUN L KHS

ÄSL ZOHYPUN ( ÄHUJV KP X\LZ[P Z[Y\TLU[P VYTHP storici, un ruolo e una dimensione sempre WP ZPNUPÄJH[P]H u Z[H[H HZZ\U[H ULNSP \S[PTP HUUP KH ZPZ[LTP KP ]PKLVJVUMLYLUaH L ZVJPHS UL[^VYR PUKPZWLUZHIPSP ULSSL PUPaPH[P]L KP ZVJPHS JVSSHIVYH[PVU WLY ]HSVYPaaHYL ZJHTIP PUMVYTH li, facilitare la gestione dei progetti, rendere possibile un coinvolgimento su scala globale KLP KPWLUKLU[P ZLTWSPÄJHUKV NLZ[PVUL L YP\ZV KLSSH JVUVZJLUaH

Con quale frequenza vengono utilizzate in media le seguenti funzionalità di social collaboration all’interno dell’organizzazione?

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9r

dello  spettro,  è  solo  una  piccola  percentuale  KLP WHY[LJPWHU[P HSSV Z[\KPV H KPJOPHYHYL HSTLUV Âť Ă KLZ[PUH[P HSSH JVSSHIVYH[PVU Budget  ridotti  e  spesi  male  A  prescindere  dall’entitĂ Â del  budget,  è  an JOL YPSL]HU[L HUHSPaaHYL PU KL[[HNSPV PS TVKV PU J\P LZZV ]PLUL HSSVJH[V 5LS KLP JHZP tutto  il  denaro  è  destinato  a  una  dimensione  Indicatore  estremamente  importante  per  Z[HIPSPYL PS SP]LSSV KP H[[LUaPVUL L WYVIHIPSP[n KP W\YHTLU[L PTWSLTLU[H[P]H ZLUaH HSJ\UH H[[LUaPVUL HS SH[V Z[YH[LNPJV V \THUV KP \U Z\JJLZZV KLSSL PUPaPH[P]L KP ZVJPHS JVSSHIVYH tion  è  il  budget  che  ogni  anno  viene  destinato  progetto  che  pure  si  concentra  in  massima  TPZ\YH Z\SSL WLYZVUL 0U HaPLUKL Z\ H X\LZ[V [PWV KP WYVNL[[P <UH ZVZ[HUaPHSL sono  piuttosto  la  componente  strategica  HZZLUaH KP PU]LZ[PTLU[V TLUV KP Âť Ă o  quella  di  supporto  alle  nuove  modalitĂ Â di  PU JHZP Z\ TVZ[YH JVU JOPHYLaaH JVTL SH]VYV H WYL]HSLYL 0UĂ„UL ZVSV ULS YPTHULU[L il  fenomeno  si  stia  solo  di  recente  affaccian KV HSSÂťPU[LYUV KLSSL * :\P[L (SSÂťHS[YV LZ[YLTV ZP JLYJH \U LX\PSPIYV [YH [\[[L SL KPTLU sioni  del  progetto. Â

A  quanto  corrisponde  orientativamente  il  budget  annuale  allocato  per  le  iniziative  di  social  collaboration?

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SEZIONE Â 1

Quale  di  queste  affermazioni  descrive  al  meglio  l’allocazione  del  budget  nelle  diverse  aree  del  progetto?

degli  utenti  e  al  loro  gradimento.  Anche  tra  SL HaPLUKL JOL OHUUV WYV]H[V H PTTHNPUHYL Ampi  margini  di  migliovere  e  proprie  metriche  di  business,  4  su  10  ramento  nella  misurain  realtĂ Â non  ne  fanno  uso  sui  progetti  e  altre  zione  del  successo Z\ KPJOPHYHUV SH WYLZLUaH KP HTWP THY gini  di  miglioramento  verso  il  raggiungimento  degli  obiettivi  che  si  sono  poste.  I  top  perfor mer  in  grado  di  superare  gli  obiettivi  stabiliti  Un  quadro  tutt’altro  che  roseo  emerge  anche  restano  una  percentuale  del  campione  infe KHSSÂťHUHSPZP YLSH[P]H HSSH WPHUPĂ„JHaPVUL L HSSÂť\ZV YPVYL HS di  metriche  e  indicatori  volti  a  misurare  l’an KHTLU[V L PS YLSH[P]V Z\JJLZZV KP PUPaPH[P]L KP 3H TPZ\YHaPVUL KLP YPZ\S[H[P JVUZLU[L UVU solamente  di  dimostrare  al  management  il  ZVJPHS JVSSHIVYH[PVU 0S KLSSL VYNHUPaaH aPVUP N\PKH HSSH JPLJH UVU H]LUKV PWV[PaaH[V valore  del  progetto,  ma  anche,  piĂš  opera tivamente,  di  guidarne  passo  dopo  passo  HSJ\UH TL[YPJH KP TPZ\YHaPVUL KLS WYVNL[[V SÂťHUKHTLU[V YP]LKLUKV PU JVYZH SH KPYLaPVUL TLU[YL PS ZP SPTP[H H WYL]LKLYL ZVSHTLU X\HSVYH P ILULĂ„JP H[[LZP UVU ZP ZPHUV HUJVYH [L PUKPJH[VYP ZVM[ SLNH[P HSSH WHY[LJPWHaPVUL

10r

22

manifestati. E’ per questa ragione che pre KPZWVYYL L \[PSPaaHYL PU TVKV KPZJPWSPUH[V ZPH

indicatori qualitativi che quantitativi continue rà a rivelarsi un fattore centrale nella matura aPVUL KLSSL H[[P]P[n KP ZVJPHS JVSSHIVYH[PVU

8\HSP PUKPJH[VYP KP WLYMVYTHUJL L TL[YPJOL ZVUV Z[H[P PKLU[PÄJH[P WLY Z[HIPSPYL PS successo delle iniziative di collaborazione interna?

:L ZVUV Z[H[L KLÄUP[L KLSSL TL[YPJOL JVTL JVUZPKLYP PS YHNNP\UNPTLU[V KLNSP VIPL[[P]P WVZ[P L KLP [HYNL[ WYLÄZZH[P&

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SEZIONE Â 1

11 r

Marketing,  Service  e  Project  Management  si  aspettano  il  contributo  maggiore  dalla  social  collaboration

3ÂťPU[LNYHaPVUL PU [LYTPUP [LJUVSVNPJP L KP Ă…\Z ZV KP SH]VYV KLSSH JVSSHIVYHaPVUL HSSÂťPU[LYUV KLP WYVJLZZP HaPLUKHSP u Z[H[H \UH KLSSL [LU KLUaL WPƒ MVY[P KLNSP \S[PTP HUUP *P ZPHTV WLY X\LZ[V JOPLZ[P X\HU[V \UH ZPTPSL PU[LYHaPVUL ZPH NPn YLHS[n ULSSL HaPLUKL P[HSPHUL (IIPHTV cosĂŹ  scoperto  che  il  contributo  atteso  dalla  social  collaboration   all’interno  dei  processi Â

u YPSL]HU[L ZVWYH[[\[[V ULS 4HYRL[PUN HYLH KLSSÂťVYNHUPaaHaPVUL UH[\YHSTLU[L WPƒ esposta  ai  cambiament  provenienti  dal  mondo  esterno,  ma  anche  nel  Project  Mana gement  e  nel  Customer  Support,  per  l’alline amento  delle  attivitĂ Â del  team  e  per  la  circola aPVUL KP JVUVZJLUaH [YH NSP VWLYH[VYP <UH KPTLUZPVUL TPUVYL TH JVT\UX\L PU[L YLZZHU[L u YHWWYLZLU[H[H KHS KLSSL VY NHUPaaHaPVUP JOL JVUZPKLYH PS JVU[YPI\[V KLSSH ZVJPHS JVSSHIVYH[PVU M\UaPVUHSL HSSV Z]PS\WWV KP WYVKV[[V HWYLUKV ]LYZV ZJLUHYP WPƒ H]HUaH[P KP VWLU PUUV]H[PVU L KP JV JYLHaPVUL

Quanto  è  forte  il  contributo  atteso  da  parte  della  social  collaboration  ai  seguenti  processi  di  business? Â

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12r

Il  Social  Business  è  ancora  tutto  da  realizzare

Ulteriore  tratto  distintivo  dei  progetti  piĂš  TH[\YP u SH JVU]LYNLUaH [YH PU[LYUV LK LZ[LY no,  tra  strategie  di  coinvolgimento  dei  clienti  e  progetti  di  ingaggio  dei  dipendenti.  Un  JYVSSHYL KLP JVUĂ„UP [YHKPaPVUHSP KLSSÂťPTWYLZH necessario  a  permettere  maggiore  capaci [n KP HZJVS[V KLSSL LZPNLUaL KLS TLYJH[V L feedback  tempestivi  per  il  rinnovamento  di  WYVKV[[P ZLY]PaP L TVKLSSP KP I\ZPULZZ Nel  campione  complessivo  della  survey,  questo  fenomeno  è  appena  accennato  con  \U KLSSL VYNHUPaaHaPVUP WHY[LJPWHU[P NPn

HSSL WYLZL JVU SÂťL]VS\aPVUL ]LYZV \U TVKLSSV piĂš  aperto,  poroso  e  inclusivo  di  scambio  tra  KPWLUKLU[P L JSPLU[P (S JVU[YHYPV HaPLUKL Z\ UVU WYL]LKVUV HSJ\UH PU[LNYHaPVUL tra  processi  interni  ed  esterni,  nè  mostrano  PU[LYLZZL WLY SÂťHKVaPVUL KP Z[YH[LNPL PU[LNYH[L JOL ZP T\V]HUV PU X\LZ[H KPYLaPVUL 0UĂ„UL PS WYL]LKL M\[\YL PU[LNYHaPVUP TH UVU UL conosce  i  tempi.  Nel  nostro  paese,  il  Social  Business,  inteso  JVTL \UÂť\UPJH VYNHUPaaHaPVUL JOL ZP T\V]L per  le  persone  attorno  alle  persone  e  con  le  persone  non  è  ancora  realtĂ Â se  non  per  HSJ\UL HaPLUKL ]PY[\VZL JOL PU]LJL PU LZZV vedono  una  formula  per  fare  fronte  al  mutato  contesto  economico  e  sociale. Â

Sono  previste  integrazioni  tra  piattaforme  di  coinvolgimento  degli  utenti  interne  ed  esterne  all’azienda?

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IL SEGRETO DEI TOP PERFORMER

Un tempo più arte che scienza, la Social Collaboration ha ormai svelato i propri segreti in termini di introduzione, potenziale, mitigazione dei rischi, misurazione e integrazione con l’organizzazione. Lo studio di strategie e buone prassi adottate dalle aziende più mature consente di tracciare le linee guida per un progetto di successo e per la declinazione della collaborazione in qualità di acceleratore dei risultati di business.

IL  SEGRETO  DEI  TOP  PERFORMER :\ X\HSP SL]L OHUUV ZHW\[V HNPYL SL HaPLUKL che  si  distinguono  per  un  impiego  pervasivo  LK LMĂ„JHJL KLSSH JVSSHIVYH[PVU4  rispetto  a  co SVYV JOL ZVUV YPTHZ[P HS WHSV KLSSÂťHKVaPVUL& 0UKHNHYL SL Z[YH[LNPL KP PU[YVK\aPVUL L Z\W WVY[V VYNHUPaaH[P]V KPZWPLNH[L KHSSL PTWYLZL WPƒ TH[\YL MH JHWPYL JVU JOPHYLaaH NSP LSL]H[P risvolti  culturali  sui  quali  la  Social  Collabora tion  insiste,  consentendo,  anche  a  chi  deve  ancora  avviare  il  proprio  percorso,  di  sfruttare  al  meglio  le,  spesso  poche,  risorse  disponibili.

1r

L’appetito  vien  mangiando

6S[YL H TVZ[YHYL \UH JYLZJP[H KP PTWVY[HUaH

nei  prossimi  anni,  il  bisogno  di  connettere  gruppi  di  lavoro  e  colleghi  accelera  una  volta  JOL SÂťVYNHUPaaHaPVUL OH PUPaPH[V H JVSSHIVYHYL Se  infatti,  la  Social  Collaboration  è  consi derata  oggi  molto  importante  da  metĂ Â delle  HaPLUKL TLUV TH[\YL Ă„UV HK HYYP]HYL H ĂŞ KLS campione  nei  prossimi  tre  anni,  le  realtĂ Â piĂš  H]HU[P ULSSÂťPU[YVK\aPVUL TVZ[YHUV JVUZPZ[LU temente  livelli  di  interesse  piĂš  alti  di  circa  10  punti  percentuali  da  qui  al  2016.

2r

4PNSPVYHYL SÂťLMĂ„JPLUaH L YPTHnere  aggiornati  è  ancora  piĂš  importante  per  le  organizzazioni  mature Â

3H ]LYZH[PSP[n KLSSH JVSSHIVYHaPVUL u KH TVS[P JVUZPKLYH[H \UÂťHYTH H KVWWPV [HNSPV! YPJJOLa

Importanza  della  Social  Collaboration  in  Italia

*VUZPKLYPHTV TH[\YP PU [LYTPUP KP HKVaPVUL X\LP WYVNL[[P JOL JVPU]VSNVUV H[[P]HTLU[L HSTLUV TL[n KLP KPWLUKLU[P

27

SEZIONE Â 2

aH M\UaPVUHSL KLSSL WPH[[HMVYTL [LJUVSVNPJOL e  pluralitĂ Â di  scenari  d’impiego  possibili  per TL[[VUV \UH YPZWVZ[H WYH[PJHTLU[L VYPaaVU [HSL HSSL LZPNLUaL PUMVYTH[P]L KLP RUV^SLKNL worker  seppure  al  costo  di  una  maggiore  KPMĂ„JVS[n ULS JVSSLNHYL PS [LTH H JVUJYL[P bisogni  di  business.  Bisogni  che  variano  con  SÂťLZWLYPLUaH ZL WLY SL HaPLUKL WPƒ TH[\YL JVSSHIVYHYL ZPNUPĂ„JH PUUHUaP[\[[V TPNSPVYHYL SÂťLMĂ„JPLUaH PU[LYUH L YPTHULYL HNNPVYUH[P Z\

quanto  succede  nelle  diverse  parti  dell’orga UPaaHaPVUL YPZWL[[P]HTLU[L L KLSSL risposte  a  prioritĂ Â almeno  elevata).  Per  chi  muove  invece  i  primi  passi,  il  quadro  sembra  TLUV WVSHYPaaH[V TH JVU \UÂťH[[LUaPVUL WHY [PJVSHYL Z\ YP\ZV KP JVUVZJLUaH L JVVYKPUH mento  dei  team  di  progetto  (rispettivamente  L KLSSL YPZWVZ[L H WYPVYP[n HSTLUV elevata).

*VU X\HSL Ă„UHSP[n ]LUNVUV \[PSPaaH[L SL ZVS\aPVUP KP ZVJPHS JVSSHIVYH[PVU HSSÂťPU[LYUV della  sua  azienda?  4PNSPVYHYL SÂťLMĂ„JPLUaH interna Migliorare  il  coordinamento  e  il  lavoro  nei  progetti Creare  un’identitĂ Â comune  e  stimolare  la  JVUULZZPVUL [YH KPWLUKLU[P [YH KPWHY[PTLU[P 4PNSPVYHYL PS JSPTH HaPLUKHSL L TV[P]HYL i  dipendenti 0UKP]PK\HYL JVTWL[LUaL LK LZWLY[P 9PTHULYL JVZ[HU[LTLU[L HNNPVYUH[P Z\ JP~ JOL JVSSLNOP L HaPLUKH Z[HUUV MHJLUKV Facilitare  lo  scambio  e  il  YP\ZV KLSSH JVUVZJLUaH ;YV]HYL ZVS\aPVUP WVULUKV KVTHUKL HSSÂťPU[LYH HaPLUKH WYVISLT ZVS]PUN 0U[YVK\YYL SH JVSSHIVYHaPVUL HSSÂťPU[LYUV dei  processi  di  business .LULYHYL PKLL L PUUV]HaPVUL KHS basso  in  modo  partecipato

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3r

Spingere  dal  basso  e  tirare  dall’alto Â

Attendere  che  magicamente  i  dipendenti  YPJVUVZJHUV P ILULĂ„JP KLYP]HU[P KH TVKHSP[n di  lavoro  che  non  hanno  mai  sperimentato  e  che  magari  il  management  ha  in  passato  piĂš  o  meno  esplicitamente  osteggiato  somiglia  piĂš  a  un  tentativo  di  suicidio  che  a  una  stra [LNPH KP HKVaPVUL 7LY \UH JVSSHIVYHaPVUL KP successo  è  invece  responsabilitĂ Â del  team  di  progetto  coniugare  in  egual  misura  una  stra tegia  che  competa  al  top  management  a  un  YHKPJHTLU[V ULP IPZVNUP X\V[PKPHUP L ULP Ă…\ZZP KP SH]VYV KP [\[[H SÂťHaPLUKH :LWW\YL HUJVYH YHYV PU IHZL ULSSÂťLZWLYPLUaH KP JOP ZJYP]L \U ZPTPSL HWWYVJJPV \ZLY JLU[YPJV JVU[LZ[\HSL

agile  e  spesso  iterativo  è  presente  due  volte  WPƒ MYLX\LU[LTLU[L ]Z ULP WYV getti  di  successo. Â

4r

Il  top  management  ci  mette  la  faccia

<U JVTTP[TLU[ WVZPaPVUH[V PS WPƒ WVZZPIPSL PU JPTH HSSH WPYHTPKL VYNHUPaaH[P]H ZP YP]LSH PU NLULYL \U HMĂ„KHIPSL PUKPJH[VYL KP TH[\YP[n Pur  trattandosi  di  progetti  di  coinvolgimento  e  WHY[LJPWHaPVUL KHS IHZZV PS JHTIPHTLU[V YP chiede  una  sponsorship  elevata  ed  il  succes ZV UVU W\~ WYLZJPUKLYL KH \U MVY[L ZLNUHSL del  top  management  pronto  a  promuovere  e  Z\WWVY[HYL PS KLSSL PUPaPH[P]L WPƒ LMĂ„JHJP

Strategia  di  introduzione  della  social  collaboration

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SEZIONE 2

Un’ownership più in basso, all’interno delle ZPUNVSL M\UaPVUP ZLTIYH PU]LJL TLUV HKH[[H H NHYHU[PYL Z\MÄJPLU[L KPMM\ZPVUL KLS WYVNL[ to, così come una paternità primaria limitata

HSS»PU[LYUV KLSSH *VT\UPJHaPVUL ,Z[LYUH

Quali sono i dipartimenti aziendali che si fanno maggiormente promotori di iniziative di collaborazione ed innovazione dal basso sui dipendenti? 4HUHNLTLU[ C levels ICT )\ZPULZZ +L] Sales 0UUV]H[PVU 9 + Customer Support *VT\UPJHaPVUL esterna e Marketing Training e -VYTHaPVUL /9 L *VT\UPJH aPVUL PU[LYUH Nessuno Finance

30

5r

:L SÂťHZZLNUHaPVUL KP \UV Z[HMM WHYaPHSTLU[L dedicato  alla  collaboration  è  circa  2  volte  piĂš  MYLX\LU[L ]Z ULSSL HaPLUKL JHWHJP Non  esistono  orfani di  ingaggiare  almeno  metĂ Â dei  dipendenti,  SÂťHZZL[[V VYNHUPaaH[P]V PKLHSL WLY SH JVSSHIV YH[PVU WVUL \UH ZĂ„KH HUJVYH WPƒ MVY[L HSSÂťVY NHUPaaHaPVUL *VTL [LZ[PTVUPH[V SHKKV]L Improvvisare  è  un’ottima  ricetta  per  il  falli SÂťHKVaPVUL u WYH[PJHTLU[L WLY]HZP]H % mento  della  collaboration  anche  quando  si  JVSSHIVYHYL ZPNUPĂ„JH HIIH[[LYL P ZPSVZ KPWHY[P WHYSH KP JVTWL[LUaL L Z\WWVY[V VWLYH[P]V TLU[HSP JVZ[Y\PYL JVTTPZZPVUP JYVZZ M\UaPVUL <U WYLZPKPV H[[LU[V JVU[PU\H[P]V L X\HSPĂ„JH LK H]LYL H KPZWVZPaPVUL Ă„N\YL M\SS [PTL KP WYV to  rappresenta  un  requisito  imprescindibile  gram  management  e  community  manage per  coloro  che  puntano  a  conquistare  l’in [LYH HaPLUKH KH[V JOL P WYVNL[[P KP Z\JJLZZV TLU[ SÂťVWaPVUL H ]HSVYL WPƒ HS[V JVU[YV TVZ[YHUV SÂťHZZLUaH KP YPZVYZL ]VS[L KP TLUV \U KLSSÂťPTWYLZH PTTH[\YH ]Z YPZWL[[V H X\LSSP WPƒ PTTH[\YP

Chi  ha  la  responsabilità  in  azienda  di  presidiare  le  iniziative  collaboration?

31

SEZIONE Â 2

6r

Oltre  a  non  poter  improvvisare,  i  responsa bili  dei  progetti  di  enterprise  collaboration  [YV]HUV NYHUKL ILULĂ„JPV ULS JVUVZJLYL LZH[[HTLU[L Z\ X\HSP HZWL[[P MVJHSPaaHYL SH WYVWYPH H[[LUaPVUL L SL ZJHYZL YPZVYZL KP UVY

strategie  collaborative  appare  determinato  in  larga  misura  da  un  esplicito  supporto  del  [VW THUHNLTLU[ KHS YP\ZJPYL H ZJH [LUHYL LU[\ZPHZTV KHS IHZZV KH \UH WPHUPĂ„JHaPVUL HJJ\YH[H KLS YVSS V\[ L KHS JVPU]VSNPTLU[V HSSHYNH[V HSSÂťPU[LYH HaPLU da.  Il  middle  management,  segnalato  in  molti  JVU[LZ[P JVTL JVTWVULU[L KLSSÂťVYNHUPaaH aPVUL WPƒ JVSWP[H L K\UX\L WPƒ YLMYH[[HYPH HS JHTIPHTLU[V HWWHYL \UH WYLVJJ\WHaPVUL YLHSL ZVWYH[[\[[V WLY JOP ZP [YV]H HSSÂťPUPaPV KLS

ma  disponibili.  In  tal  senso  il  successo  delle Â

JHTTPUV KP [YHZMVYTHaPVUL

L’adozione  ha  bisogno  di  un  processo  strutturato

Quali  sono  le  leve  che  nella  sua  esperienza  favoriscono  il  successo  di  strategie  e  tecnologie  di  enterprise  collaboration? Â

32

7r

WYPV WH[YPTVUPV KP JVUVZJLUaH JVZ[P[\PZJHUV *VSSHIVYHYL ZPNUPĂ„JH ZJHYKPUH- ancora  un  po’  dovunque  ostacoli  alla  diffu ZPVUL SL PUPaPH[P]L HK HS[H HKVaPVUL YPLZJVUV re  le  barriere  culturali a  far  saltare  i  due  grandi  tappi  della  collabo YHaPVUL! SÂťHSSPULHTLU[V KLSSH J\S[\YH HaPLUKHSL L SH JVTWYLUZPVUL KLS WV[LUaPHSL KP :LWW\YL SH TPZ\YHaPVUL KLP YP[VYUP KLSSÂťPU]LZ[P I\ZPULZZ ,Âť SLJP[V Z\WWVYYL JOL HS[YP mento  e  l’effettiva  disponibilitĂ Â dei  dipendenti  VZ[HJVSP W\Y SPTP[HU[P JVTL SH THUJHUaH KP I\KNL[ SÂťHZZLUaH KP TLJJHUPZTP KÂťPUJLU H TL[[LYL H KPZWVZPaPVUL KLSSÂťHaPLUKH PS WYV

Quali  sono  le  barriere  che  ostacolo  le  iniziative  di  social  collaboration  nella  sua  azienda?

33

SEZIONE Â 2

[P]HaPVUL SH ULJLZZP[n KP HWWYLUKLYL U\V]P strumenti  da  parte  dei  dipendenti  siano  piĂš  JOL HS[YV JVUZLN\LUaL KP X\LZ[H SVU[HUaH dell’impresa  dai  principi  fondanti  di  una  par [LJPWHaPVUL VYPaaVU[HSL L KHS IHZZV

8r

Il  cambiamento  richiede  investimenti

Del  resto,  per  quanto  ancora  limitati,  anche  gli  investimenti  sulla  collaboration  crescono Â

KP WHYP WHZZV JVU SH Z\H PTWVY[HUaH L JVU SH WYVU[LaaH KLSSÂťPU[LYSVJ\[VYL 3ÂťHZZLUaH KP I\KNL[ # Âť Ă u PUMH[[P SHYNHTLU[L TPUVYP[HYPH ]Z WLY SL JVTT\UP[` JOL OHUUV WLYJVYZV KLSSH Z[YHKH 0S KLP WYVNL[[P WPƒ H]HUaH[P ]HU[H HSTLUV Âť Ă di  budget  annuo,  con  una  spesa  destinata  meno  alla  tecnologia  e  piĂš  a  persone  e  stra [LNPH 0U WHY[PJVSHYL \UÂťHSSVJHaPVUL LX\PSPIYH[H tra  strategia,  strumenti  e  cambiamento  è  del  WPƒ MYLX\LU[L ULP WYVNL[[P JVU HKVaPVUL WLY]HZP]H ]Z

A  quanto  corrisponde  orientativamente  il  budget  annuale  allocato  per  le  iniziative  di  collaboration?

34

Quale  di  queste  affermazioni  descrive  al  meglio  l’allocazione  del  budget  nelle  diverse  aree  del  progetto?

9r

Misurare  per  raggiungere  obiettivi  di  business

Gli  effetti  della  collaboration  sono  spesso  evi denti  sul  piano  dell’intangibile,  su  dimensioni  X\HSP PS TPNSPVYHTLU[V KLS JSPTH PS YP\[PSPaaV KLSSH JVUVZJLUaH PS ZLUZV KP PKLU[P[n ;\[[H via,  nell’attuale  clima  economico,  è  compren sibile  come  manager  e  imprenditori  prefe riscano  di  gran  lunga  considerare  concreti  ritorni  sull’investimento  in  termini  di  maggiori  YL]LU\L V YPK\aPVUL KLP JVZ[P YPZWL[[V HK LMML[[P WPƒ PTWHSWHIPSP L KPMĂ„JPSP KH TPZ\YHYL In  effetti  le  risposte  alla  survey  fanno  vedere  come  il  successo  vada  a  braccetto  con  la  TPZ\YHaPVUL KH[V JOL WYVNL[[P TH[\YP PUJS\ dono  l’impiego  di  metriche  per  il  controllo Â

KLP YPZ\S[H[P X\HZP ]VS[L KP WPƒ ]Z YPZWL[[V HNSP HS[YP , ZL \[PSPaaHYL PUKPJH[VYP UVU ZPNUPĂ„JH ULJLZZHYPHTLU[L MHYSV PU TVKV LMĂ„JHJL HUJOL X\P P WHY[LJPWHU[P HSSV Z[\KPV JVUKP]PKVUV \U ZLNUHSL TVS[V UL[[V! TLU[YL nelle  fasi  sperimentali  e  nei  pilot  si  tende  a  considerare  soprattutto  metriche  di  parteci WHaPVUL KLNSP \[LU[P ULSSL WPH[[HMVYTL VUSPUL JVU SÂťLZWLYPLUaH ]LUNVUV PU[YVKV[ [P ]LYP L WYVWYP 270 JVUULZZP HK VIPL[[P]P KP I\ZPULZZ ULS [YPWSV KLP JHZP ]Z Obiettivi  che  sono  raggiunti  o  superati  in  piĂš  KP TL[n KLP WYVNL[[P TH[\YP X\HUKV ULS KLSSL PUPaPH[P]L HUJVYH PU \UH MHZL KP ZWLYPTLU[HaPVUL SL TL[YPJOL ZVUV KLS [\[[V ignorate,  anche  se  formalmente  presenti.

35

SEZIONE 2

8\HSP PUKPJH[VYP KP WLYMVYTHUJL L TL[YPJOL ZVUV Z[H[P PKLU[PÄJH[P WLY Z[HIPSPYL PS successo delle iniziative di collaborazione interna?

:L ZVUV Z[H[L KLÄUP[L KLSSL TL[YPJOL JVTL JVUZPKLYP PS YHNNP\UNPTLU[V KLNSP VIPL[[P]P WVZ[P L KLP [HYNL[ WYLÄZZH[P&

36

10r

Per  alcuni  il  Social  Business  è  giĂ Â realtĂ

Il  Social  Business5,  inteso  come  capacitĂ Â di  coinvolgere  gli  individui  sia  all’interno  dell’im presa  che  nell’intero  ecosistema  di  cui  essa  MH WHY[L JSPLU[P WHY[ULY MVYUP[VYP PZ[P[\aPVUP L[J u NPn YLHS[n WLY WPƒ KP \U [LYaV KLSSL HaPLUKL JVSSHIVYH[P]HTLU[L WPƒ TH[\YL KLS JHTWPVUL JVU HKVaPVUL VS[YL PS L SV diventerĂ Â nei  prossimi  due  anni  per  un  ulte YPVYL

Il  crollare  delle  barriere  non  solo  tra  dipar timento  e  dipartimento,  ma  addirittura  tra  KLU[YV L M\VYP YHWWYLZLU[H SÂťPUJHYUHaPVUL WPƒ H]HUaH[H KLSSH [YHZMVYTHaPVUL KPNP[HSL PU H[[V 3H KPZ[HUaH HIPZZHSL [YH WHY[LJPWHU[P WPƒ V TLUV TH[\YP ]Z YPTHYJH VS[YLTPZ\ YH SH KPMĂ„JVS[n KLSSÂťVYNHUPaaHaPVUL H[[\HSL KP MHY JVSSHIVYHYL SL M\UaPVUP 4HYRL[PUN /9 0; *VT\UPJHaPVUL 0U[LYUH SPULL KP I\ZPULZZ HS Ă„UL KP NHYHU[PYL VNU\UV PU IHZL HS WYVWYPV Y\VSV \UÂťLZWLYPLUaH \UPJH VTVNLULH PU[L NYH[H L YPZWVUKLU[L HSSL LZPNLUaL KP \U U\V]V JSPLU[L Z\WLY JVUULZZV

Sono  previste  integrazioni  tra  piattaforme  di  coinvolgimento  degli  utenti  interne  ed  esterne  all’azienda?

7LY THNNPVYP KL[[HNSP ]LKP =LYZV PS :VJPHS )\ZPULZZ ,THU\LSL 8\PU[HYLSSP HSSÂťPUKPYPaaV O[[W! ^^^ ZVJPHSLU[LYWYPZL P[ PUKL_ WOW ]LYZV PS ZVJPHS I\ZPULZZ

37

LE DIMENSIONI CONTANO?

Pur con una distanza meno marcata di quanto ci saremmo potuti attendere, piccola e grande azienda approcciano la Social Collaboration con strategie che rispecchiano differenti culture, risorse disponibili e priorità di business. Distinzioni forse sottili, ma utili all’impresa italiana che intende avvicinarsi a questa nuova leva di competitività.

LE  DIMENSIONI  CONTANO? ,ZPZ[VUV KPMMLYLUaL ZPNUPĂ„JH[P]L YPZWL[[V HSSL KPTLUZPVUP KLSSÂťHaPLUKH6  che  ha  attuato  o  che  OH PU WPHUV KP H[[\HYL PUPaPH[P]L KP ZVJPHS JVS laboration?  In  che  modo  fatturato  e  numero  KP KPWLUKLU[P PUĂ…\LUaHUV SH YLHSPaaHaPVUL KLP WYVNL[[P KP [YHZMVYTHaPVUL KPNP[HSL& 3H YLSHaPVUL [YH KPTLUZPVUP ZJLS[L Z[YH[LNPJOL L YPZ\S[H[P u PU WHY[PJVSHYL \[PSL WLY YPĂ…L[[LYL Z\S [PWV KP ILULĂ„JP KLYP]HU[P KHSSÂťPU[YVK\aPVUL KP ZJHTIP VYPaaVU[HSP L KHS IHZZV [YH P KPWLUKLU ti  nelle  imprese  italiane,  in  massima  misura  collocate  nella  fascia  piccola  e  media  del  mercato.

1r

Un  interesse  piĂš  alto  nelle  multinazionali Â

7\Y UVU LTLYNLUKV KPMMLYLUaL ZPNUPĂ„JH[P]L ULSSÂťPTWVY[HUaH H[[YPI\P[H HSSH JVSSHIVYH[PVU YL lativamente  all’anno  in  corso  o  ai  prossimi  12  TLZP H [LUKLYL SL NYHUKP HaPLUKL ZLTIYHUV YPWVYYL WPƒ PU[LYLZZL ]LYZV PS MLUVTLUV ]Z H [YL HUUP KP KPZ[HUaH (UJOL UVU JVUVZJLUKV JVU JLY[LaaH SL YHNPVUP WVZZPH mo  supporre  che,  date  le  piĂš  basse  barriere  KP WHY[LUaH SH WPJJVSH HaPLUKH ZP ZPH TVZZH in  anticipo  e  in  modo  piĂš  agile  nello  speri TLU[HYL PUPaPH[P]L JVSSHIVYH[P]L JVU \U WPJJV KP H[[LUaPVUL JVSSVJH[V WPƒ ]PJPUV ULS [LTWV L Z\ ZJLUHYP KP \[PSPaaV WPƒ SLNH[P HS [LHT ^VYR che  al  social  networking  vero  e  proprio. Â

Importanza  della  Social  Collaboration  in  Italia Â

*VUZPKLYPHTV NYHUKL SHaPLUKH JVU \U U\TLYV KP KPWLUKLU[P THNNPVYL HP  TLU[YL WPJJVSH X\LSSH JOL JVU[H TLUV KP WLYZVUL al  suo  interno

39

SEZIONE Â 3

2r

Un’adozione  pervasiva  piĂš  frequente  nell’azienda  di  dimensioni  ridotte

Nonostante  livelli  d’ingaggio  in  media  ugual TLU[L IHZZP # ZPH ULSSH NYHUKL JOL nella  piccola  impresa,  dato  il  vantaggio  in  termini  di  dimensioni,  quest’ultima  raggiunge  piĂš  spesso  un  coinvolgimento  pervasivo  dei  KPWLUKLU[P % TLU[YL SH NYHUKL T\S[P UHaPVUHSL HWWHYL HUJVYH HZZLZ[H[H Z\ ]HSVYP PU[LYTLKP PU[VYUV HS KLSSH MVYaH SH]VYV

3r

5VU ZVSV LMĂ„JPLUaH [YH SL TV[Pvazioni  all’utilizzo

( Ă„HUJV KLS JVT\UL VIPL[[P]V KP LMĂ„JPLU[H TLU[V SL Ă„UHSP[n KÂťPU[YVK\aPVUL KLSSH JVSSH

boration  variano  in  modo  sottile  tra  grande  L WPJJVSH HaPLUKH 3H NYHUKL ZLU[L THN NPVYTLU[L SÂťLZPNLUaH KLS YP\[PSPaaV KLSSH JV UVZJLUaH L KLSSÂťPKLU[PĂ„JHaPVUL KLNSP LZWLY[P KPZWLYZP NLVNYHĂ„JHTLU[L 7Pƒ VWLYH[P]HTLU te,  nella  piccola  appaiono  invece  prioritari  il  coordinamento  delle  risorse  sui  progetti,  la  YHJJVS[H [LTWLZ[P]H KP ZVS\aPVUP L SH JYLH aPVUL KP \U ZLUZV KP HWWHY[LULUaH [YH [\[[P P colleghi.

4r

L’eccessiva  presenza  del  management  nella  piccola  impresa

Il  focus  dei  progetti  di  social  collaboration  è  spesso  deciso  in  massima  parte  dal  top  THUHNLTLU[ ULSSH WPJJVSH HaPLUKH ]Z YPZWL[[V HSSH NYHUKL JOL PU]LJL predilige  strategie  in  grado  di  unire  in  egual  modo  il  contributo  dei  livelli  piÚ  alti  della  pi YHTPKL VYNHUPaaH[P]H HSSL YPJOPLZ[L KHS IHZZV!

Quale  di  queste  affermazioni  descrive  meglio  la  strategia  di  introduzione  utilizzata  dalla  sua  azienda?

40

KLSSL NYHUKP JVU[YV KLSSL WPJJVSL HKV[[HUV \UH Z[YH[LNPH KP PU[LNYHaPVUL KLSSL K\L PZ[HUaL Per  quanto  fattore  abilitante  secondo  la  mag NPVYHUaH KLP WHY[LJPWHU[P \UÂťLZWVZPaPVUL KLS top  management  non  correttamente  mitigata  KHSSÂťPKLU[PĂ„JHaPVUL KP YLHSP IPZVNUP WYVMLZ sionali  e  dal  coinvolgimento  dei  dipendenti  rischia  di  drenare  quell’energia  dal  basso  cosĂŹ  WYLZLU[L ULSSL PUPaPH[P]L KP Z\JJLZZV

5r

Una  responsabilitĂ Â condivisa  o  la  scommessa  della  proprietĂ

Una  ownership  diffusa  e  piÚ  bilanciata  dei  progetti  collaborativi  è  la  norma  nelle  grandi  HaPLUKL 0U X\LZ[P JHZP H N\PKHYL SL PUPaPH[P]L

KP ZVJPHS JVSSHIVYH[PVU u PUMH[[P ZWLZZV PS KPWHY[PTLU[V KP 0UUV]HaPVUL 9PJLYJH :]P luppo,  al  primo  posto  in  termini  di  regia  per  PS KLSSL VYNHUPaaHaPVUP :LN\VUV PTTL diatamente  dopo  e  con  valori  rispettivamente  KLS L KLS 9PZVYZL <THUL *VT\ UPJHaPVUL 0U[LYUH WYPUJPWHSTLU[L PU \U Y\VSV di  ownership  e  ICT,  piĂš  di  frequente  con  una  responsabilitĂ Â di  supporto  al  progetto.  5LSSL WPJJVSL HaPLUKL ZP YPWYLZLU[H PU]LJL \U X\HKYV JVTWSLZZP]V JOL ]LKL SH JVSSH IVYH[PVU JVTL \UÂťPUPaPH[P]H JVTWSL[HTLU[L voluta  e  fortemente  sostenuta  da  un  mana NLTLU[ PSS\TPUH[V! PS KLSSL HaPLUKL ]LKL HSSH N\PKH KLSSL PUPaPH[P]L P THZZPTP ]LY[PJP VY NHUPaaH[P]P Z\IP[V ZLN\P[P WLY PS KLP JHZP KHS KPWHY[PTLU[V 4HYRL[PUN L *VT\UPJHaPVUL esterna. Â

Quali  sono  i  dipartimenti  aziendali  che  si  fanno  maggiormente  promotori  di  iniziative  di  collaborazione  ed  innovazione  dal  basso  sui  dipendenti? Â

41

SEZIONE Â 3

6r

Un  livello  di  presidio  commisurato  alle  dimensioni Â

Molto  piĂš  nella  piccola  che  nella  grande  PTWYLZH u YHYV H]LYL H KPZWVZPaPVUL Ă„N\YL KL KPJH[L HS SHUJPV L HS Z\WWVY[V KLSSÂťPU[LYHaPVUL tra  dipendenti.  Il  fornire  volontariamente  parte  del  proprio  tempo  libero  è  due  volte  piĂš  fre X\LU[L ]Z JVZy JVTL SÂťHZZLUaH [V[HSL KP \UH YLZWVUZHIPSP[n JVKPĂ„JH[H ]Z *VUZPKLYH[L SL KPTLUZPVUP ZWLZZV limitate  in  gioco,  un  simile  comportamento  KLSSH WPJJVSH HaPLUKH UVU KL]L Z[\WPYL L KLS YLZ[V SV Z[LZZV PTWLNUV KP HKVaPVUL W\~ in  questi  casi  essere  coordinato  con  relativa  agilitĂ Â in  parallelo  ad  altre  responsabilitĂ Â del  dipendente.

7r

Il  ROI  preoccupa  la  grande  impresa,  mentre  la  cultura  è  lo  scoglio  nella  piccola Â

Subito  a  seguire  la  scarsa  comprensione  del  WV[LUaPHSL PUZP[V ULSSH JVSSHIVYH[PVU KH WHY[L KLS [VW THUHNLTLU[ JVTWSLZZP]HTLU[L HS SH YLZPZ[LUaH WPƒ MVY[L ULSSH NYHUKL HaPLUKH u SH KPMĂ„JVS[n KP TPZ\YHYL \U YP[VY UV KLSSÂťPU]LZ[PTLU[V V SÂťPTWH[[V KP ILULĂ„JP PU[HUNPIPSP JVTWSLZZP]HTLU[L HS 5LSSL societĂ Â di  dimensioni  inferiori  è  piuttosto  una Â

42

cultura  non  pronta  a  rappresentare  l’ostaco SV WPƒ L]PKLU[L PUZPLTL HSSÂťPULYaPH KH parte  dei  singoli  individui,  di  mettere  a  fattor  JVT\UL PS WYVWYPV WH[YPTVUPV KP JVTWL[LUaL L YLSHaPVUP

8r

Si  spende  in  modo  diverso  sulle  dimensioni  del  progetto

Non  solamente  i  budget  sono,  comâ€™è  lecito  attendersi,  molto  distanti  in  termini  assoluti  [YH NYHUKP L WPJJVSL HaPLUKL TH HUJOL SH SVYV HSSVJHaPVUL ZLN\L WYPUJPWP JVTWSL[HTLU[L KPMMLYLU[P 3H NYHUKL HaPLUKH PUZPZ[L THN NPVYTLU[L Z\SSH KPTLUZPVUL KÂťPU[LNYHaPVUL L Z\SSÂťHZWL[[V 0; ]Z SH WPJJVSH PU vece  â€“  dato  il  minore  impegno  richiesto  nella  J\Z[VTPaaHaPVUL KLP ZPZ[LTP W\~ KLKPJHYL THNNPVYL H[[LUaPVUL HSSH JVTWVULU[L Z[YH[L NPJH KLS WYVNL[[V ]Z

A quanto corrisponde orientativamente il budget annuale allocato per le iniziative di collaboration?

Quale di queste affermazioni descrive al meglio l’allocazione del budget nelle diverse aree del progetto?

43

SEZIONE Â 3

9r

La  misurazione  dei  ritorni  di  business  prerogativa  dell’azienda  strutturata

3H NYHUKL HaPLUKH [LUKL HK LZZLYL KLJP ZHTLU[L WPƒ H[[LU[H ULSSH TPZ\YHaPVUL KP qualsiasi  indicatore  sia  esso  di  business  o  di Â

WHY[LJPWHaPVUL :L PUMH[[P PS KLSSL WPJJVSL non  ha  ancora  introdotto  alcuna  metrica,  il  KLSSL NYHUKP PTWPLNH X\HU[VTLUV PUKP JH[VYP SPNO[ KP WHY[LJPWHaPVUL JVU[YV PS KLSSL WPJJVSL TLU[YL PS IPSHUJPH TPZ\ YHaPVUL KLP YP[VYUP KP I\ZPULZZ L H[[P]P[n KLNSP \[LU[P ULSSH WPH[[HMVYTH JVU[YV PS KLSSL piccole). Â

8\HSP PUKPJH[VYP KP WLYMVYTHUJL L TL[YPJOL ZVUV Z[H[P PKLU[PĂ„JH[P WLY Z[HIPSPYL PS successo  delle  iniziative  di  collaborazione  interna?

44

DALLA COLLABORATION AI RISULTATI DI BUSINESS

Ben più che introdurre strumenti tecnologici o esperimenti di comunicazione interna, la Social Collaboration prepara il terreno ad una rivoluzione nei principi di management, leadership e coinvolgimento che renderà l’azienda più vicina alle sue persone e alla complessità del nuovo ecosistema economico in cui è immersa.

SEZIONE 4

DALLA COLLABORATION AI RISULTATI DI BUSINESS (P\[HYL S»VYNHUPaaHaPVUL H YPJVUVZJLYL L [YHYYL ILULÄJPV KHNSP LUVYTP HZZL[ PUMVYTH [P]P L YLSHaPVUHSP KPZWLYZP HS WYVWYPV PU[LYUV ZV[[PU[LUKL \U WLYJVYZV KP [YHZMVYTHaPVUL KP cultura, processi e, solo in ultimo, abilitatori [LJUVSVNPJP ZWLZZV KPMÄJPSL KH JVTWYLUKLYL e da portare a termine. Un profondo ripensamento dei principi di THUHNLTLU[ SLHKLYZOPW PUJLU[P]HaPVUL LK PUNHNNPV KLSS»PU[LYH MVYaH SH]VYV JOL W\YL è ormai indispensabile per rispondere alla crescente intesità competitiva sul mercato e HSS»HS[YPTLU[P PUHYYLZ[HIPSL KPZ[HJJV [YH HaPLUKH e dipendente.

L’enterprise collaboration rappresenta un JH[HSPaaH[VYL KLS WHZZHNNPV ]LYZV \U»VYNHUPa aHaPVUL \THUV L JVTT\UP[` JLU[YPJH JOL!

46

Esiste per compiere una missione. 7P JOL \U VIPL[[P]V S»HaPLUKH PU[YH prende una missione condivisa da tutti P Z\VP TLTIYP L ÄUHSPaaH[H H \U YPZ\S[H[V WP HTWPV KLSSH ZLTWSPJL NLULYHaPVUL di revenue per gli stakeholder. Facilita il successo del singolo individuo. Il management rinuncia a un ruolo di controllo a favore di una YLZWVUZHIPSP[n KP JYLZJP[H MHJPSP[HaPVUL L HIPSP[HaPVUL KLS Z\JJLZZV KP VNUP ZPUNV lo individuo che nasce alla sua assun aPVUL L WYVZLN\L ÄU KVWV SL KPTPZZPVUP WLY Z]PS\WWHYL YLSHaPVUP L VWWVY[\UP[n durature con il mercato. Incentiva il gruppo più del singolo.

Individui e dipartimenti sono realmente misurati e incentivati (non solo in senso LJVUVTPJV H TL[[LYL H KPZWVZPaPVUL PS WYVWYPV WH[YPTVUPV KP JVUVZJLUaH WHZ ZPVUL L YLSHaPVUP HS ÄUL KP YLUKLYL WP facile il raggiungimento degli scopi che S»VYNHUPaaHaPVUL PU[LYH ZP WVUL Agisce in modo trasparente e democratico. Se le reti informali interne decretano inequivocabilmente il falli mento di qualsiasi tentativo di pilotare P JVTWVY[HTLU[P KLP JVSSLNOP NYHaPL ad un’asimmetria informativa sbilan ciata verso l’alto, l’adottare decisioni coerenti, trasparenti e il più possibile condivise, migliora la produttività dei KPWLUKLU[P NYHaPL H \U THNNPVYL ZLUZV KP YPZWL[[V \N\HNSPHUaH L ZPJ\YLaaH Attribuisce responsabilità ed autonomia dal basso. Per molti individui, UVU LZPZ[L U\SSH KP WP LULYNPaaHU[L L motivante del possedere un proprio ambito di libertà all’interno del quale T\V]LYZP PU H\[VUVTPH L H]HUaHYL KLSSL proposte effettivamente prese in consi KLYHaPVUL KHS THUHNLTLU[ Distribuisce il potere decisionale. (S JYLZJLYL KLSSH [\YIVSLUaH KLS TVU do esterno e del livello di aspettative H]HUaH[V KH \U JSPLU[L PWLYJVUULZZV L super informato, crolla drasticamente la capacità di prendere decisioni di busi ness tempestive e di qualità in modo JLU[YHSPaaH[V :PUNVSP PUKP]PK\P L NY\WWP KP SH]VYV HSSH IHZL KLSS»VYNHUPaaHaPVUL

ma a stretto contatto con il cliente, sono spesso i maggiori conoscitori KLS JVU[LZ[V VWLYH[P]V PU J\P S»HaPLUKH agisce e delle priorità di miglioramento che essa deve considerare. ;YH[[H SL WLYZVUL JVU ÄK\JPH L rispetto. Superando un tipico rapporto NLUP[VYL ÄNSPV JOL WYLZ\TL S»PUJHWHJP[n V SH THUJHUaH KP ]VSVU[n KH WHY[L KLS dipendente nell’autogestirsi e lavo YHYL WLY VIPL[[P]P \U»VYNHUPaaHaPVUL \THUV JLU[YH[H [YH[[H VWLYH[P]HTLU[L SL WLYZVUL JVTL HK\S[P KLNUP KP ÄK\JPH L KV[H[P KP JVTWL[LUaL 3»PUKP]PK\V u considerato come un investimento, non come una risorsa. Apprende in modo continuo. In un LJVZPZ[LTH Å\PKV L PU WLYLUUL ]HYPH aPVUL S»VYNHUPaaHaPVUL HNPZJL JVTL un organismo costantemente pron to a captare feedback dall’interno e KHSS»LZ[LYUV ,» PU X\LZ[H ÅLZZPIPSP[n IPKPYLaPVUHSL JOL ZP UHZJVUKL S»L]VS\ aPVUL KLSSH J\S[\YH KLP WYVJLZZP L KLNSP strumenti necessaria alla stessa so WYH]]P]LUaH KLSS»HaPLUKH

Per non potendo offrire in autonomia tutti gli strumenti necessari a rifondare i meccanismi \S[PTP KP M\UaPVUHTLU[V KLSS»PTWYLZH SH :VJPHS Collaboration si impianta nel sistema nervo ZV KLSSL VYNHUPaaHaPVUP WP WYVPL[[H[L ]LYZV PS M\[\YV WV[LUaPHUKVUL PS NYHKV KP HWLY[\YH [YHZWHYLUaH L WHZZPVUL Convogliare questa nuova riserva di energia

L TV[P]HaPVUL ]LYZV PS Z\JJLZZV VYNHUPaaH[P vo richiede tuttavia un percorso disciplinato KP WVZPaPVUHTLU[V KLSSH JVSSHIVYH[PVU HSS»PU [LYUV KLSSH Z[YH[LNPH KLP Å\ZZP KP SH]VYV KLP processi e dei sistemi informativi in essere. 3L L]PKLUaL LTLYZL KHSSH :VJPHS *VSSHIVYH [PVU :\Y]L` Z\NNLYPZJVUV HSSL HaPLUKL JOL si avvicinano alla enterprise collaboration di JVUZPKLYHYL P W\U[P KP H[[LUaPVUL ZLN\LU[P!

1r

Indagare la prontezza culturale

:[VYPH KLSS»HaPLUKH PUK\Z[Y` KP YPMLYPTLU[V KPZSVJHaPVUL NLVNYHÄJH HUaPHUP[n KLP KP pendenti e cultura del management sono ZVSHTLU[L HSJ\UP KLP MH[[VYP JOL PUÅ\LUaHUV SH WYVU[LaaH KLSS»VYNHUPaaHaPVUL ]LYZV S»PU[YV K\aPVUL KP TVKHSP[n KP SH]VYV JVSSHIVYH[P]L Survey su ampia scala ed interviste mirate consentono agilmente di scattare una foto KLS W\U[V KP WHY[LUaH KLS WLYJVYZV KP [YH ZMVYTHaPVUL JOL PS WYVNL[[V KL]L WVYZP JVTL obiettivo.

2r

Legare la collaboration a precisi obiettivi di business

Pur non disponendo di una domanda espli

47

SEZIONE Â 4

JP[H H YPN\HYKV ULSSH UVZ[YH LZWLYPLUaH SH KPMĂ„JVS[n KP KLĂ„UPYL L TPZ\YHYL 270 ZV[[VSPUL ata  dai  partecipanti  alla  ricerca  è  in  larga  mi sura  dovuta  a  una  confusione  di  fondo  sugli  obiettivi  che  si  intendono  perseguire  tramite  la  collaboration. Â

strumento  piĂš  potente  nella  cassetta  de NSP H[[YLaaP KLS YLZWVUZHIPSL KP WYVNL[[V <U cambiamento  che,  trattandosi  di  ingaggiare,  coinvolgere,  motivare  l’intera  base  dei  dipen denti,  non  è  ottenibile  a  tavolino,  dall’interno  della  torre  d’avorio  del  management.

Lavorare  a  ritroso  dai  risultati  agli  aspettivi  operativi  consente  al  contrario  di  concentrare  P WYVWYP ZMVYaP Z\ HaPVUP LMML[[P]HTLU[L KP PU[L resse  per  il  management  e  per  le  community  che  si  intende  intercettare. Â

Per  dar  vita  ad  una  community  è  invece  cru ciale  scendere  dal  piedistallo  ed  immergersi  ULS X\V[PKPHUV KLP Ă…\ZZP SH]VYH[P]P WLY PU[YV K\YYL Ă„U KHSSÂťPUPaPV \UH YLZWVUZHIPSP[n JVT\UL

7YPTV JVTWP[V KLSSH Z[YH[LNPH u KLĂ„UPYL PU modo  condiviso  bisogni  e  ambiti  prioritari  rispetto  ai  quali  stimolare  un  maggiore  coin ]VSNPTLU[V KLNSP PUKP]PK\P 4PZ\YH[VYP Ă„N\YL H supporto  e  roadmap  di  progetto  rappresen [HUV ZLTWSPJLTLU[L \UH KLJSPUHaPVUL VWLYH tiva  di  questa  scelta. Â

ed  il  piĂš  possibile  allargata  rispetto  al  cambia mento. Â

0S JV KLZPNU YHJJOP\KL \U PUZPLTL KP [LJUPJOL WLY HWWSPJHYL SH JVSSHIVYHaPVUL NLULYHSTLU[L PU \U HTIPLU[L Ă„ZPJV HSSH Z[LZZH KLĂ„UPaPVUL WHY[LJPWH[H KLS WYVISLTH LK HSSH MVYT\SHaPVUL KP \UH ZVS\aPVUL JVUKP]PZH KH [\[[L SL Ă„N\YL WYLZLU[P ;YHTP[L PS JV KLZPNU P KLZ[PUH[HYP della  piattaforma  collaborativa  sono  messi  in  Una  strategia  robusta,  corroborata  in  genere  JVUKPaPVUL KP HWWSPJHYL PU TVKV JOPY\YNPJV NSP da  un  buon  business  case,  rappresenta  la  via  strumenti  al  miglioramento  della  propria  vita  piĂš  breve  per  convincere  anche  il  top  mana lavorativa,  trasformandosi  al  contempo  da  NLTLU[ KLSSH WV[LUaPHSP[n L KLSSL TVKHSP[n KP destinari  passivi  ad  agenti  del  cambiamento.  PU[YVK\aPVUL KLSSH JVSSHIVYH[PVU E’  questa  ossessione  ai  bisogni  reali  degli  individui  e  delle  community  interne  l’arma  ZLNYL[H WLY SÂťHKVaPVUL KLSSH ZVJPHS JVSSHIVYH Co-progettare  il  cambiamento  tion. insieme  alle  persone

3r

Se  l’effetto  collaterale  piĂš  importante  ULSSÂťHKVaPVUL KP WPH[[HMVYTL KP LU[LYWYP ZL JVSSHIVYH[PVU u SÂťL]VS\aPVUL KLS [LZZ\[V VYNHUPaaH[P]V PS JHTIPHTLU[V JVZ[P[\PZJL SV

48

4r

La  tecnologia  a  supporto  dei  bisogni  umani

0U THUPLYH UVU JHZ\HSL SH ZLSLaPVUL KLSSH

piattaforma deputata a ospitare fattivamente PU[LYHaPVUL L ZJHTIP KPNP[HSP [YH P KPWLUKLU[P u Z[H[H WVZPaPVUH[H PU X\LZ[H SPZ[H ZVSHTLU[L PU \UH MHZL H]HUaH[H KP \U PWV[L[PJV WLYJVYZV progettuale. Al contrario, i consistenti budget riservati alla tecnologia e gli scarsi livelli di diffusione della collaboration registrati dalla ricerca sono in molti casi sintomo di una pre TH[\YH LK LJJLZZP]H H[[LUaPVUL HNSP HZWL[[P tecnologici a discapito della componente KP Z[YH[LNPH L KP [YHZMVYTHaPVUL )PSHUJPHYL [\[[L SL ZMHJJL[[H[\YL KLSS»PUPaPH[P]H H ILULÄJPV KLSS»HKVaPVUL ZPNUPÄJH HUJOL ZHWLY TL[[LYL NSP Z[Y\TLU[P HS ZLY]PaPV KP WYVJLZZP L WLYZVUL *P~ KL[[V SH ZJLS[H KP \UH ZVS\aPVUL JVTWSL[H KH \U W\U[V KP ]PZ[H M\UaPVUHSL TH HUJOL intuitiva, facile da usare e ben integrata con SL HWWSPJHaPVUP HaPLUKHSP PUÅ\LUaH PU THUPLYH KL[LYTPUHU[L SV ZMVYaV ULJLZZHYPV H [YHNOL[ [HYL S»PU[LYH VYNHUPaaHaPVUL ]LYZV PS

5r

Coltivare community richiede nuove competenze

Al di là di modelli e strategie, cambiare cultu YH L TVK\Z VWLYHUKP KP \U»HaPLUKH YPJOPLKL \UH H[[LUaPVUL THUPHJHSL L K\YH[\YH HS ]HSVYL NLULYH[V KH VNUP ZPUNVSH JVU]LYZHaPVUL giorno dopo giorno. In tal senso, far crescere \UH JVTT\UP[` WYLZ\WWVUL JVTWL[LUaL HS JVUÄUL [YH JVT\UPJHaPVUL MHJPSP[HaPVUL TLKPHaPVUL LTWH[PH JYLHaPVUL KP JVU[LU\[P JVZ[Y\aPVUL KP YLSHaPVUP HUJVYH YHYHTLU[L

KPZWVUPIPSP ULSSL HaPLUKL P[HSPHUL .YHaPL HS commitment da parte del management, alle Z\L KV[P PUUH[L LK HSS»H\[VYL]VSLaaH HJX\PZP[H WYLZZV PS YLZ[V KLSS»HaPLUKH PS JVTT\UP[` TH nager è il più importante broker di conoscen aH LK HIPSP[H[VYL KP YLSHaPVUP ULSSH TVKLYUH enterprise.

6r

Evolvere l’organizzazione per trasformare gli esperimenti in asset di impresa

Se i progetti pilota costituiscono un’opportu nità a basso costo e basso rischio di speri TLU[HaPVUL KLNSP LMML[[P KLSSH :VJPHS *VSSHIV ration, per raggiungere una massa critica di HKVaPVUL L TH[LYPHSPaaHYL ILULÄJP YLHSTLU[L rilevanti, il progetto deve inevitabilmente HUKHYL VS[YL HS WLYPTL[YV KLSSL MHZP PUPaPHSP PU[YVK\JLUKV HSS»PU[LYUV KLSS»HaPLUKH U\V]P costrutti e strutture di governance. Policy e linee guida sono un esempio tipico di strumenti operativi capaci di guidare e ge Z[PYL SH WHY[LJPWHaPVUL KLNSP \[LU[P HSS»PU[LYUV delle piattaforme online. 7P PU WYVMVUKP[n ULSS»VYNHUPaaHaPVUL SH :VJPHS *VSSHIVYH[PVU OH WLY~ IPZVNUV KP JVTTPZZPV UP JYVZZ KPWHY[PTLU[HSP JOL SH PUKPYPaaPUV Z\NSP HTIP[P WP WYVTL[[LU[P JLU[YP KP LJJLSSLUaH responsabili della diffusione delle nuove com WL[LUaL \UH YLNPH JVTWSLZZP]H JVU HJJLZZV a risorse economiche e potere decisionale.

49

0U JVUJS\ZPVUL JVTL S»LZWLYPLUaH L SL YPZWVZ[L JVUKP]PZL NLULYVZHTLU[L KHP WHY[L JPWHU[P HSSH :VJPHS *VSSHIVYH[PVU :\Y]L` [LZ[PTVUPHUV ZISVJJHYL PS WV[LUaPHSL \THUV YPTHZ[V WLY [YVWWP HUUP PUNHIIPH[V L TVY[PÄJH[V KHNSP H[[\HSP TVKLSSP VYNHUPaaH[P]P UVU è solamente possibile, ma addirittura indispensabile per competere e vincere le ZÄKL KP LMÄJPLUaH WYVK\[[P]P[n PUUV]HaPVUL JOL H[[LUKVUV SL HaPLUKL ULNSP HUUP H venire.

30%

-HYL [LZVYV KLSSL SLaPVUP HWWYLZL Z\S JHTWV ULP WYVNL[[P WP H]HUaH[P YLUKL WP MHJPSL Z[Y\[[\YHYL \U WLYJVYZV KP PU[YVK\aPVUL ZPZ[LTH[PJV LX\PSPIYH[V JHWHJL KP TLKPHYL [YH Z[YH[LNPH L IPZVNUP WYVMLZZPVUHSP HMÄUJOu SH JVSSHIVYHaPVUL WVZ ZH HWYPYL SL WVY[L H U\V]P SP]LSSP KP WLYMVYTHUJL VYNHUPaaH[P]H L HK \UH U\V]H JVUJLaPVUL KP PTWYLZH WP ]PJPUH HS I\ZPULZZ L WP ]PJPUH HSSL WLYZVUL

50

SEZIONE Â 5

ANNEX  -  PROFILO  DELLE  AZIENDE  PARTECIPANTI Industry  di  appartenenza 3H THNNPVY WHY[L KLSSL HaPLUKL KLS JHTWPVUL WYV]PLUL KHS ZL[[VYL 0*; )LU YHWWYLZLU [H[P HUJOL SH *VUZ\SLUaH 4LKPH 4HU\MHJ[\YPUN :L[[VYL 7\IISPJV L -PUHUaPHYPV Numero  di  dipendenti 0S KLSSL HaPLUKL u YHWWYLZLU[H[V KH WPJJVSL YLHS[n Ă„UV H WLYZVUL :PNUPĂ„JH[P]H HSSÂťHS[YV LZ[YLTV HUJOL SH WYLZLUaH KLSSL YLHS[n TLKPH KH Âť H Âť WLYZVUL HS L TVS[V NYHUKP WPƒ KP Âť KPWLUKLU[P HS Fatturato  dell’azienda 3H THNNPVY WHY[L KLSSL HaPLUKL JOL OHUUV WHY[LJPWH[V HSSÂťHUHSPZP KLS [V[HSL OH \U MH[[\ rato  minore  di  10  milioni  di  euro.  Ben  rappresentate  anche  le  corporation  con  piĂš  di  un  miliar KV KP MH[[\YH[V Ruolo  delle  Figure  Coinvolte 3H YPJLYJH OH ]PZ[V \U JVPU]VSNPTLU[V WYL]HSLU[L KP KPWLUKLU[P Ă„N\YL ZWLJPHSPaaH[L ULS SH JVSSHIVYHaPVUL JVUZ\SLU[P KLS ZL[[VYL L HTTPUPZ[YH[VYP KLSLNH[P

51

SEZIONE Â 6

GLI  AUTORI Stefano  Besana 0S Z\V ISVN u! www.sociallearning.it  L4HPS! stefano.besana@gmail.com  3PURLK0U! O[[W! ^^^ SPURLKPU JVT PU Z[LMHUVILZHUH ;^P[[LY! @stefanobesana 5LNSP \S[PTP HUUP ZP u VJJ\WH[V KP WYVNL[[P Z\! +PNP[HS >YVRWSHJL :VJPHS )\ZPULZZ *\Z[VTLY Engagement,  Brand  Reputation,  Social  CRM,  Brand  Community  e  Open  Innovation  aiutando  SL HaPLUKL ULSSÂťHKVaPVUL KP ZVS\aPVUP JVSSHIVYH[P]L L LTLYNLU[P Z[YL[[HTLU[L JVUULZZL JVU PS TPNSPVYHTLU[V KLP WYVJLZZP L KLP YPZ\S[H[P KP I\ZPULZZ SH]VYHUKV ZPH Z\SSÂťLZ[LYUV KLSSÂťHaPLUKH ZPH Z\SSÂťPU[LYUV WLY SH THZZPTPaaHaPVUL KLNSP PTWH[[P L KLSSÂťLMĂ„JHJPH JVTWSLZZP]H =PUJP[VYL KLS Premio  Working  Capital  di  Telecom  Italia  nel  2010  con  un  progetto  dedicato  al  Social  Lear ning  riconosciuto  come  uno  dei  maggiormente  innovativi  in  Italia,  è  anche  docente  sui  me KLZPTP [LTP WLY PTWVY[HU[P L KP]LYZL I\ZPULZZ ZJOVVS PU 0[HSPH! <UP]LYZP[n *H[[VSPJH KP 4PSHUV 7VSP4P :VSL 6YL 0,+ L OH HSSÂťH[[P]V U\TLYVZL W\IISPJHaPVUP [YH J\P HUJOL \U SPIYV KLKPJH[V H ]PKLVNHTL L .HTPĂ„JH[PVU /H SH]VYH[V [YH P [HU[P JVU! (\[VNYPSS );PJPUV 3LNYHUK ,YTLULNPSKV ALNUH )** ,TPSPH 9V magna,  ENI,  Panasonic,  Pirelli,  Luxottica,  Magneti  Marelli,  Oracle,  Vodafone. Emanuele  Quintarelli 0S Z\V ISVN u! www.socialenterprise.it  L4HPS! emanuele.quintarelli@gmail.com  3PURLK0U!  O[[W! ^^^ SPURLKPU JVT PU LTHU\LSLX\PU[HYLSSP ;^P[[LY! 'HIZVS\[LZ\IaLYV Tra  i  primi  a  cogliere  il  fenomeno  in  Italia,  Emanuele  si  occupa  dal  2006  di  Social  Enterprise,  :VJPHS )\ZPULZZ L +PNP[HS ;YHUZMVYTH[PVU 5LNSP \S[PTP HUUP u Z[H[V L]HUNLSPZ[ THUHNLY L JVUZ\SLU[L ULSSÂťHKVaPVUL KP HWWYVJJP JVSSHIVYH[P]P Ă„UHSPaaH[P HK PUJYLTLU[HYL SH WYVK\[[P]P[n SÂťLMĂ„JPLUaH SH YLH[[P]P[n LK PS WV[LUaPHSL PUUV]H[P]V WLY HaPLUKL KP NYHUKP KPTLUZPVUP 9PJVUVZJP\[V JVTL \UV KLP WPƒ YPSL]HU[P PUĂ…\LUJLY PU ,\YVWH u Z[H[V H\[VYL KP SPIYP LK HY[PJVSP su  Web  2.0,  Community  Management,  Social  Enterprise,  Intranet  2.0,  Social  CRM,  Social  )\ZPULZZ 4HYRL[PUN 0S :VSL 6YL (WVNLV /VLWSP VS[YL H WHY[LJPWHYL PU X\HSP[n KP VYNHUPaaH[VYL ZWLHRLY L JOHPYTHU HK HSJ\UP KLP WPƒ PTWVY[HU[P L]LU[P ULS WHUVYHTH TVUKPHSL (Social  Business  Strategy  Summit  a  Londra,  Enterprise  2.0  Summit  a  Parigi  e  Francoforte,  :VJPHS 5V^ H 3PZIVUH 7PYLSSP +PNP[HS +H` H 4PSHUV (KVIL +PNP[HS 4HYRL[PUN :\TTP[ H -PYLUaL /H SH]VYH[V [YH NSP HS[YP JVU! (UNLSPUP )HYPSSH );PJPUV 3LNYHUK *HYLS *:0 7PLTVU[L *VT\UL KP =LULaPH ,YTLULNPSKV ALNUH ,\YPaVU =P[H -0(; .+ 0UWZ 0U[LZH :HUWHVSV 0S :VSL 6YL 2LU[ *V\U[` *V\UJPS 3HNV 4HNUL[P 4HYLSSP :; 4PJYVLSL[YVUPJZ <UPJYLKP[ 3\_V[[PJH 6YHJSL Pirelli,  Saras,  ST  Microelectronics,  Telecom  Italia,  Technogym,  Vodafone  e  Whirlpool. 52

SEZIONE 7

RINGRAZIAMENTI 3H :VJPHS *VSSHIVYH[PVU :\Y]L` u \U»PUPaPH[P]H JVTWSL[HTLU[L NYH[\P[H Z]VS[H ULS [LT WV SPILYV L ZLUaH ÄUL KP S\JYV WLY HP\[HYL SL HaPLUKL P[HSPHUL ULSS»V[[LULYL YPZ\S[H[P KP I\ZPULZZ KHSS»PU[YVK\aPVUL KP HWWYVJJP WHY[LJPWH[P]P [YH P WYVWYP KPWLUKLU[P 3H YLHSPaaHaPVUL KLSS»HUHSPZP JVZy JVTL SH Z[LZ\YH L W\IISPJHaPVUL KP X\LZ[V KVJ\TLU[V UVU ZHYLIILYV Z[H[P WVZZPIPSP ZLUaH PS JVU[YPI\[V KP JVSSLNOP THUHNLY L ZPTWH[PaaHU[P JOL JP OHUUV HJJVTWHNUH[V ULSSL UVZ[YL LZWLYPLUaL KP :VJPHS *VSSHIVYH[PVU L JOL OHUUV KH[V \U PTWVY tante contributo alle diverse fasi del lavoro. 9PUNYHaPHTV WLY[HU[V! (SLZZHUKYV -VU[HUH WLY SH YLHSPaaHaPVUL KLSS»PTWPHU[V NYHÄJV NSP ZW\U[P JYLH[P]P L PS KL sign di report e diagrammi. 4H_ (YKPN~ 9VKP )HZZV (U[VUPV *HWVKPLJP -PSPWWV *HWYPV[[P *VYYHKV *HYYL[[P (UKYLH Clementi, Alessandro Donadio, Paolo Furini, Massimo Garavet, Mario Gastaldi, Alfredo .\HYPZJV 3VYLUaV .\LYYH (UKYLH 0UJHSaH 4HYJV 3V[P[V =PUJLUaV 4HUPH .PHJVTV 4HZVU :HS]V 4PaaP 7LWL 4VKLY ,SLVUVYH 7HU[V» (U[VUPV 7H]VSPUP 4HYJV 7LKLYaP ni, Chiara Persichitti, Remo Ponti, Marta Rosso, Alberto Rosso, Stefania Todisco, (UKYLH ;VZV 9VILY[H =HUL[[P :PS]PH AHULSSH .PHUS\PNP AHYHU[VULSSV L [\[[P JVSVYV JOL OHUUV MH[[V JVUVZJLYL L JVTWPSHYL S»PUKHNPUL HSS»PU[LYUV KLSSL HaPLUKL 7H[YPaPH .YHUKPJLSSP (SLZZHUKYV .PSPVSP L (SLZZHUKYV 3VUNV WLY SH ]PZPIPSP[n MVYUP[H WYLZZV le testate online. Tutti gli amici della rete che hanno rilanciato, twittato e condiviso i nostri messaggi per TL[[LUKV KP WVY[HYL SH :VJPHS *VSSHIVYH[PVU :\Y]L` HSS»H[[LUaPVUL KLS TLYJH[V <U YPUNYHaPHTLU[V WHY[PJVSHYL ]H PUÄUL H [\[[P ]VP JOL H]L[L WYVZLN\P[V ÄU X\P ULSSH SL[[\YH degli esiti della Social Collaboration Survey e a tutti coloro che consulteranno il nostro lavoro inviandoci suggerimenti e commenti.

53

#SOCIALCOLLABSURVEY WWW.SOCIALCOLLABORATIONSURVEY.IT Social  Collabolration  Survey  di  Stefano  Besana  e  Emanuele  Quintarelli.   � KPZ[YPI\P[V JVU 3PJLUaH *YLH[P]L *VTTVUZ ([[YPI\aPVUL 5VU JVTTLYJPHSL 5VU VWLYL KLYP]H[L 0U[LYUHaPVUHSL )HZLK VU H ^VYR H[ O[[W! ^^^ ZVJPHSJVSSHIVYH[PVUZ\]LY` P[

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