El clima organizacional y su impacto en la motivación del maestro a para su labor docente en el cent by Biblioteca "Licda. Etelvina Trejo de Palencia"

UNIVERSIDA D PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR D IRECC IÓN DE M AESTRÍAS .

TEMA: EL CLIMA ORGA NIZACION AL Y SU IMPACTO EN LA MOTIVA CIÓN DEL MAESTRO -A P ARA S U LA BOR DOCEN TE EN E L CEN TRO ESCOLAR JOSÉ MATÍAS DELGADO DEL MUN ICIPIO DE SAN SA LVADOR.

PRESENTADO POR: LICDO. JORGE ADA LBERTO SER RANO MOZO . LICDA . JU ANA ELIZABETH

V ILLALTA .

PARA OPTAR AL GRADO DE: MASTER EN ADM INISTRAC IÓN DE LA ED UCA CIÓN.

ASESORA: DRA. D INA DEL CARMEN GAMERO.

SAN SALV ADOR , JUN IO DE 2007.

INTRODU CCIÓN

Por lo general, la calidad educativa en una institución, tiende a ser evaluada a través de los programas de estudio, planifica ciones didácticas, las metodologías de enseñanza aprendizaje, el sistema de e valuación y los recursos; pero se soslaya casi siempre la evaluación de aspectos administrativos estra tégicos tales como : el clima organizacional, entendido este como un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales de los docentes, lo cual se traduce en comportamientos que tienen consecuencias determinantes en la calidad del servicio que se presta al estudiantado.

El presente estudio se hizo con el propósito de determinar las características del clima organizacional del Centro Escolar José Matías Delgado y su impacto en la motivación de los docentes en su dese mpeño laboral y, con base en los resultados hacer una propuesta orientada a propiciar incentivos institucionales que eleven su grado de motivación para cualificar el proceso de enseñanza aprendizaje.

En cuanto a su estructura, el documento está diseñado en seis cap ítulos , los cuales contienen cada una de las etapas que exige

el protocolo institucional. En este

sentido ,el primer capítulo está referido al Planteamiento del Problema ,en donde se describe toda la problemática en estudio hasta limitaciones.

establecer su s alcances y

En el segundo capítulo, se establece el Marco Referencial que sustenta la fundamentación teórica , conceptual y legal del tema y problema investigado.

En el tercer capítulo titulado Marco Operativo, se hace referencia a la parte medular del estudio, es decir la parte metodológica que se ha aplicado en todo el proceso, la cual ha de incidir imperativamente en los resultados que están contemplados de manera sistemática y e stadística en el capítulo cuarto del mismo documento.

Finalmente , se presenta el cap ítulo cinco, que como parte del cuerpo del trabajo, establece la

Propuesta de Mejora Institucional que nace c omo producto de los

resultados obtenidos del mismo estudio, autoridades del centro escolar

aportando un insumo clave a las

que les permita

mejorar el ambiente de trabajo ,

involucrando a todos los actores de la misma en función de la calidad educativa; para luego culminar con el capítulo seis , en donde se hace referencia a la bibliografía que se ha utilizado para el desarrollo del mismo, así como los anexos que respaldan en gran medida el trabajo realizado.

INDICE Introducción … … … … … … …… … … …… … …… … ..… … …… … ……

i - ii

1. PLAN TEAMIEN TO DE LA INVESTIGAC IÓN Página 1. 1. Tema de investigación.

1.2.

Objetivos.

1. 2.1. General

1 .2.2. Específicos.

1 .3. Justificación.

1 .4. Problema de investigación.

1.4.1. Antecedentes del problema.

1.4.2 Formulación del problema.

1.5. Variables e indicadores.

1.6. Alcances y limitaciones.

2. MAR CO REFEREN CIAL 2.1.

Marco teórico.

2.1.1. Antecedentes del clima organizacional.

2.2.

Marco conceptual.

2.2.1. Qué es el clima organizacional.

2.2.2. Características del clima organizacional.

2.2.3. Teoría del clima organizacional de Rensis Likers. aplicado al ámbito educativo.

2.2.4. Organización educativa.

2.2.5. La mo tivación .

2.2.6. Tipos de motivación

2.2.7. Teoría s sobre la motivación.

2.2.8. Modelo motiva cional de procesos.

2.2.9. Factores de motivación y su relación con el desempeño laboral.

2.2 .10. Motivación en las organizaciones.

2.2 11. Motiva ción en el trabajo.

2 .3.

Marco legal.

3. MAR CO METODOLÓGICO . 3.1.

Tipo de investigación.

3.2.

Diseño de la investigación.

3.3.

Método de investigación.

3.4.

Técnicas e instrumentos aplicados en el proceso de investigación.

3.5. Tipo de enfoque utilizado.

-2-

4. RESULTADOS DE LA INVESTIGAC IÓN. 4.1. Matriz de variables y preguntas formuladas en los cuestionarios.

4.2.Procesamiento de la información .

4.2.1. Características del clima organizacional, sector docente.

4.2.2. Características del clima organizacional, sector alumnos.

4.2.2. Características del clima organizacional, sector administrativo .

4.3 . Información relevante procedente de la minietnogr afía .

4.4 . Cruce de información de tablas y minietnografía .

5. CONCLUSIONES.

6. BIBLIOGRA FÍA CONSULTADA

7. ANEXOS.

7.1 Gráfico s

7.2 Minietnografía del contexto escolar.

7.3 Propuesta

7.4 Instrumentos.

7.5 Tabla de va ciado de datos

114 -3-

1. PLA NTEAM IENTO DEL PROBLEM A

1.1

TEMA DE INVESTIGAC IÓN:

“EL CLIMA ORGANIZAC IONAL Y SU IMP ACTO EN LA MOTIVAC IÓN DEL MAESTRO -A

PARA SU LABOR DOCENTE EN EL CENTRO ESC OLAR JOSÉ

MATÍAS DELGADO DEL M UNICIPIO DE SAN SALVADOR ”.

-1-

1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .

1. 2.1 GENERAL:

Diagnosticar las características que presenta el clima organizacional del Centro Escolar José Matías Delgado y su impacto en la motiva ción para el ejercicio de su labor educativa.

1. 2. 2 . ESPECÍFICOS:

- Determinar las características que presenta el clima organizacional del centro escolar en estudio.

- Determinar el grado de impacto que genera el clima organizacional en el desempeño docente de dicho centro educativo .

- Elaborar una propuesta de mejora al clima organizacional del centro escolar referido, a partir de los resultados de la investigación.

-2-

1. 3 JUSTIFICAC IÓN

El clima organizacional es un tema que reviste hoy más que nunca una gran importancia para el desarrollo pleno de todas las organizaciones, especialmente aquellas que van en función del desarrollo humano, como lo e s el caso de la educación.

El fenómeno educativo salvadoreño presenta enormes complejidades que afectan en gran medida el desempeño laboral de los docentes; por lo que es necesario desarrollar investigaciones que sirvan para conocer las relaciones de causa efecto en fenómenos tales como el clima organizacional de las instituciones educativas , con el propósito de descubrir el impacto que este produce e n la motivación de los docentes en función de la calidad de servicio que se presta .

Tomando en cuenta lo antes mencionado y ante la necesidad de contribuir con planteamientos científico s en la mejora de la calida d de los centros educativos en el

país, se toma

como caso de estudio para esta investigación un centro

educativo de la ciudad de San Salvador : Centro Escolar José Matías Delgado, perteneciente al distrito educativo # 11668, el cual por el contexto so cioeconómico y cultural en que se ubica, le hace posiblemente vulnerable al desarrollo de un clima organizacional desfavorable para la labor docente.

Dicho estudio se reviste de importancia tomando en consideración que actualmente en la mayoría de centros escolares del sector público, se ha generado una cultura de conflictos, desavenencias, divisionismos entre grupos, inconformidades y otras -3-

actitudes que inciden en el clima organizacional y éste en

motivación de los

docentes en detrimento de su bu en desempeño laboral; en tal sentido, es necesario conocer y analizar los determinantes que

generan un clima favorable o

desfavorable para promover acciones que estén orientadas

a contrarrestar una

atmósfera negativa en el ámbito institucional o, caso c ontrario, a fortalecer, a partir de la ejecución de programas y planes

estratégicos, talleres y proyecto s , entre

otros, las buenas relaciones entre el personal docente de instituciones educativas.

Por otra parte cabe menciona r que sobre esta problemática , hasta donde se ha podido indagar, no existen investigaciones, al menos de instituciones públicas a nivel nacional, por lo que el caso que se plantea, podría servir de insumo para futuras investigaciones.

-4-

1. 4 PROBLEMA DE INVESTIGAC IÓN.

1. 4.1 AN TECEDENTES DEL PROB LEMA.

La situación del desempeño docente y su impacto en las instituciones educativas ha sido tema bastante polémico en los últimos años. Luna (1974); Rivas (1974); Villarroel (1974); Rosenblat (1975); Rojas (1978); Estraño (1980); García (1980); Wagner y Wagner (1984); Sánchez (1988); Blanco (1988); Tabuas y Estacio (1994); se han preocupado por presentar alternativas para orientar la gestión docente, su evaluación y su contribución para minimizar la incertidumbre y desmoralización que se percibe a nivel de muchos planteles educativo s. Bajo ese contexto , se toma como objeto de investigación al Centro Escolar José Matías Delgado, de la ciudad de San Salvador, del distrito educativo # 11668 que, con más de cien años de servicio , en su dilatada trayectoria, ha acogido en sus aulas destacados docentes y contribuido para la formación de futuros profesionales necesarios para la vida productiva del país. Después que las instalaciones se construyeron de nuevo como producto del terremoto de octubre de 1986, el personal docente , casi en su totalidad se reestructuró, pues los anteriores profesores y profesoras con muchos años de experiencia se jubilaron, las plazas dejadas por los anteriores fueron ocupadas por nuevos docentes. De la misma manera, la dirección y subdirección ha sido conducida por tres diferentes profesionales en los últimos quince años, con estilos de dirección diferente. Sin

embargo,

acuerdo

informes

previos

recolectados

mediante

minietnografía, se vienen generando situaciones que, de alguna manera, parecen, estar produciendo malestar a nivel de sus integrantes y de la comunidad en general, entre los cuales se pueden mencionar: inconformidades entre docentes, alumnos y

-5-

personal administrativo en cuanto al trato q ue reciben de las autoridades de la institución, irresponsabilidad de los docentes en cuanto al cumplimiento de sus labores, indisciplina por parte del alumnado, indiferencia en la solución de los problemas propios del quehacer educativo, incapacidad en la toma de decisiones para la solución de conflictos entre docentes, alumnos y

padres de familia en

general, falta de supervisión del trabajo doce nte con la finalidad de superar vacíos y otros que no dejan de ser importantes en el desarrollo efectivo de la labor docente, por lo cual el fenómeno amerita ser investigado, especialmente en lo que se refiere a su clima organizacional, para determinar sus posibles efectos en la motivación y desempeño laboral de todos los sectores involucrados directa o indirectam ente en el proceso educativo en su conjunto. Tomando en cuenta lo antes expuesto, se formulan las siguientes preguntas de investigación: ¿Cuál es el nivel de desempeño del personal docente de la institución? ¿Qué características presenta , según la percepción de docentes, alumnos y administrativos, el Clima Organizacional del Centro Escolar José Matías Delgado de la ciudad de San Salvador? ¿Qué relación

existe entre el Clima Organizacional y el Desempeño Docente en

dicho plantel?

-6-

1. 4. 2

FORMULACIÓN DE L PROBLEM A.

¿Qué características presenta el clima organizacional

del Centro Escolar José

Matías Delgado de la ciudad de San Salvador y cuál es su grado de impacto en la motivación de los docen tes para el desempeño de sus funciones?

1. 5 VARIABLES E IND ICA DORES.

a) Variables. -

VARIABLE INDEPENDIENTE El clima organizacional.

VARIABLE DEPENDIENTE Motivación de los docen tes para el desempeño de sus funciones.

b) Indicadores Litwin y Stinger hacen referencia a 9 dimensiones y 22 determinantes

funciones que son

y que inciden en el clima organizacional y la motivación de los

miembros de una empresa. Para este estudio se co mbinan dichas dimensiones y funciones en la siguiente tabla y , se establecen como indicadores

a fin de que

sirvan para el análisis respectivo de la problemática reflejada de la institución en estudio:

-7-

CLIMA ORGANIZACIONAL

MOTIVACIÓN PARA

LOS

DESEMPEÑO

DOCENTES DE

SUS

FUNCIONES.

INDICADORES

Estructura

Recompensa

Relaciones

Responsabilidad

Cooperación

Desafío

Estándares

Identidad

Conflicto

Desvinculación

Intimidad

Obstaculización

Alejamiento

Espíritu

Énfasis en la producción

Empuje

Consideración

Normas

Riesgo

Selección

Cordialidad

Apoyo

Normas

Conflicto

Formalización

Adecuación

Selección

capacidad y desempeño

basada

competencias y desempeño -

basada

Tolerancia a los errores

-8-

1. 6 ALCANCES Y LIM ITA CIONES.

El estudio pretende brindar información sobre la influencia del clima organizacional en la motivación de maestros y maestras en su labor docente en el Centro Escolar José Matías Delgado de la ciudad de San Salvador. Para ello se identificarán cuáles son especialmente los factores externos e internos más relevantes , que en cierto grado están afectando el desarrollo del quehacer educativo; razón po r la cual los resultados del estudio no podrán generalizarse para interpretar este fenómeno en otros centros educativos del país; pues el estudio se restringe únicamente al Centro Escolar estudiado en este caso específico . Sin embargo, la investigación pod ría servir de incentivo para hacer otras de mayor alcance, con una muestra de caso s ampliada, local, regional o nacional.

-9-

2. MARCO REFERENC IAL.

2. 1 MAR CO TEÓRICO.

2. 1.1 AN TECEDENTES DE L C LIMA ORGAN IZAC IONAL.

Según Taguiri, el término clima organizacional comenzó a hacerse popular a finales de la década de 1960. Este autor hace referencia a varios sinónimos como atmósfera ,condiciones, cultura y ecología. Estas definiciones hacen hincapié en la esencia, lo aspectos fundamentales de la organización como un organismo, perceptibles para sus miembros, pero también relevantes para las personas externas a las organizaciones. No obstante, el clima debe referir a la calidad el ambiente interno de la organización, especialmente como lo experimentan las personas que forman parte de ella.

Forehand y Von Gilmer ofrecen una definición más completa que trasciende la idea de que el espectador del clima es un miembro de la organización. El clima organizacional, aseguran estos autores, “es el conjunto de características que describen a una organización y que: a) la distinguen de otras organizaciones; b) son relativamente perdurables a lo largo del tiempo, y c) influyen en el comportamiento de las personas en la organización ” 1 .

Robbins Stephen, Fundamentos del comportamiento organizacional, 1998

- 10 -

Sin embargo, Taguiri lamenta que esta definición todavía conceda excesiva atención a la organización en su conjunto y que no ponga suficiente énfasis en las percepciones individuales de sus integrantes. Taguiri prefirió hacer mayor hincapié en la idea de que el clima organizacional s ugería que el ambiente se interpreta por los miembros de la organización, con característica s de cierta claridad a la cual son sensibles y la que, al propio tiempo, afecta sus actitudes y motivación. Comenta que la definición de Forehand y Von Gilmer

ha ce una

diferenciación insuficiente en la frase EL CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS, entre los atributos o variables que se utilizan para describir la organización y el valor de tales atributos. Asimismo , Taguiri más bien los define de la siguiente manera:

El clima organizacional es una cualidad relativamente perdurable del ambiente interno de una organización que : a) experimentan sus miembros; b) Influye en su comportamiento, y c) se puede describir en términos de los valores de un conjunto específico de cara cterísticas o a tributos de la organización.

Para Taguiri existen diversas formas de adjudicar el significado

de clima

organizacional; a saber:



El clima es un concepto corpóreo y sintético ( como la personalidad)



El clima es una configuración particular de las variables situacionales.



No obstante, los elementos que lo integran pueden variar, mientras que es posible que el clima se man tenga constante.

- 11 -



Es el significado de una con figuración situacional permanente.



El clima tiene una connotación de continuidad, pero no tan duradera como la cultura.



clima

determinan

fundamentalmente

las

características,

comportamiento, las actitudes, expecta tivas de otros y la realidad sociológica y cultural. 

No obstante, es fenomenológicamente externo al actor, quien puede sentir que contribuye a su naturaleza.



El clima es fenomenológicamente diferente de la tarea, tanto para el observador como para el actor.



Está en la mente del actor o del observador, aunque no necesariamente en forma consciente , sino que se basa en características de la realidad externa.



Varias personas pueden compartirlo en la situación (consenso)

y se

interpreta en términos de significados comunes ( con algunas variaciones individuales respecto al consenso). 

No puede ser una decepción común, puesto que se debe basar en la realidad externa.



Puede o no describirse con palabras , aunque quizá sea posible especificarlo en términos de respuesta.



Es un factor determinante indirecto del comportamiento en el sentido de que actúa sobre las actitudes, expe ctativas y estados de emoción que son determinantes directos del comportamiento.

- 12 -

Ya desde 1960, Gellerman llegó a la conclusión de que el clima era el CARÁCTER de una compañía e hizo una lista de cinco pasos para analizarlo: 1) es necesario identificar a las personas en la organización cuyas actitudes son importantes; 2) hay que estudiar a esas personas y determinar cuáles son sus objetivos, tácticas y puntos ciegos; 3) se deben analizar los desafíos económicos a los que se enfrenta la institución en términos de decisiones de políticas; 4) revisar la historia de la institución y prestar especial atención a las carreras de sus líderes, y 5) es indispensable integrar toda la imagen con la idea de establecer denominadores comunes, en lugar de agregar todas las parte s para obtener una suma de ellas.

En 1973, Guión sostuvo que un clima percibido tiene que ver con los atributos de una organización y los de la persona que los percibe, y que, por lo general como se concibe, el clima simplemente era un calificativo al ternativo para referirse a las respuestas afectivas a una organización , como la sa tisfacción en el trabajo.

Otros autores como James y Jones , sugieren que se debe utilizar el término clima psicológico con el fin de destacar que se trata de las interpreta ciones cognoscitivas agregadas de la mano de obra organizacional que surge de la experiencia en la organización

hacer

una

representación

del

significado

implícito

las

características, los acon tecimientos y los pro cesos organizacionales .

manera

resumen,

Gibson

colaboradores

conceptualizan

clima

organizacional como las “propiedades del ambiente que perciben los empleados como característico en su conte xto laboral. Sobre esta base, el clima e stá

- 13 -

conformado por las percepciones de las variables d e comportamiento, estructura y procesos” 2 .

Por su parte, Berman et al reportan en su investigación ocho (8) elementos importantes del Clima Organizacional:

1) Disposición al cambio en la cultura total; 2) Capacidad para resolver problemas; 3) Apertura para discusiones y crítica s acerca de la situación interna de la institución; 4) Relaciones y mecanismos que permiten a la institu ción aprender y crecer a través de éxitos y fracasos; 5) Compromiso de todo el personal en la toma de decisiones innovadoras; 6) Planificación sistemática; 7) Liderazgo; y 8) Posesión de recursos adecuados.

Robbins Stephen, Fundamentos del comportamiento organizacional, 1998

- 14 -

2 . 2 MAR CO CONCEPTUAL

2. 2.1 QUÉ ES C LIM A ORGAN IZA CIONAL.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).

especial importancia

comportamiento

de este

enfoque reside en el hecho

trabajador

una

resultante

de lo s

que el fa ctores

organizacionales existentes, sino que depende d e las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y o tra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: - 15 -

-El Clima se refiere a la s características del medio ambiente de trabajo.

- Estas característica s son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.

- El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

-El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

- Estas características de la organización son relativa mente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

- El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

- Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).

- Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema

comunicaciones,

relaciones

remuneraciones, etc.). - 16 -

dependencia,

promociones,

- Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

Basándose en las consideraciones precedentes se llega a la siguiente definición de Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización ( productividad, satisfacción, rotación, etc.).

2. 2.2 CA RAC TERÍSTICAS DEL C LIMA ORGAN IZAC IONAL.

Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercu te sobre las mo tivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, a daptación, etc.

Otros autores tales

como

Litwin y Stinger , también hacen referencia al clima

organizacional existente en una determinada empresa, postulando la existencia de “nueve dimensiones que sirven para describir el ambiente interno de la misma , las cuales se relacionan con cierta s propiedades de la organización y que de alguna

- 17 -

manera lo

describen como un proceso psicológico que interviene entre el

comportamiento y las características organizacionales.”

Después de

haber esbozado

brevemente

teoría

básica

sobre

el clima

organizacional de diferentes autores, se retoman los factores planteados por estos dos últimos ( Litwin y Stinger ) ya que se identifican plenamente con la problemática en estudio; a saber:

a) Estructura

Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versu s el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

b) Responsabilidad (em powerm ent)

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

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- 18 -

c) Recom pensa

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

d) Desafío

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

e) Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

f) Coope ración

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis e stá puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

- 19 -

g) Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

h)Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, discrepantes y no, temen enfrentar y solucionar

problemas tan

pronto surjan sin aceptar opiniones.

i) Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través

- 20 -

de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan lo s niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre o tros.

Estos mismo s autores ( Litwin y Stinger) establecen una tabla en donde insertan un total de 22 funciones que debe tener un clima organizacional en cualquier empresa o institución, pública o privada, las cuales están detalladas de la siguiente manera:

Función

Descripción Lograr que el grupo que actúa m ecánicam ente; un grupo que "no está

1. Desvinculación vinculado" con la tarea que realiza , se com prom eta. Lograr que el sentim iento que tienen los m iem bros de que están 2. Obstaculización

agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles. Es una dim ensión de espíritu de trabajo. Los m iem bros sienten que sus

3. Espíritu

necesidades sociales se están atendiendo y al m ism o tiem po están gozando del sentim iento de la tarea cum plida. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales am istosas. Esta es una

4. Intim idad

dim ensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariam ente asociada a la realización de la tarea. Se refiere a un com portam iento adm inistrativo caracterizado com o

5. Alejam iento

inform al. Describe una reducción de la distancia "em ocional" entre el jefe y sus colaboradores. Se refiere al com portam iento adm inistrativo caracterizado por supervisión

Énfasis

la estrecha. La adm inistración es M edianam ente directiva, sensible a la

producción retroalim entación. Se refiere al com portam iento adm inistrativo caracterizado por esfuerzos 7. Em puje

para "hacer m over a la organización", y para m otivar con el ejem plo. El com portam iento se orienta a la tarea y les m erece a los m iem bros una opinión favorable.

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- 21 -

Este com portam iento se caracteriza por la inclinación a tratar a los 8. Consideración

m iem bros com o seres hum anos y hacer algo para ellos en térm inos hum anos. Las opiniones de los trabajadores acerca de las lim itaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglam entos y procedim ientos hay;

9. Estructura ¿se insiste en el papeleo " y el conducto reg ular, o hay una atm ósfera abierta e inform al? El sentim iento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar 10. Responsabilidad

consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

El sentim iento de que a uno se le recom pensa por hacer bien su trabajo; 11. Recom pensa

énfasis en el reconocim iento positivo m ás bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y prom oción.

El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se 12. Riesgo insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentim iento general de cam aradería que prevalece en la atm ósfera del 13. Cordialidad

grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la perm anencia de grupos sociales am istosos e inform ales. La ayuda percibida de los gerentes y otros em pleados del grupo; énfasis

14. Apoyo en el apoyo m utuo, desde arriba y desde abajo. La im portancia percibida de m etas im plícitas y explícitas, y norm as de 15. Norm as

desem peño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estím ulo que representan las m etas personales y de grupo. El sentim iento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes

16. Conflicto

opiniones; el énfasis en que los problem as salgan a la luz y no perm anezcan escondidos o se disim ulen. El sentim iento de que uno pertenece a la com pañ ía y es un m iem bro

17. Identidad

valioso de un equipo de trabajo; la im portancia que se atribuye a ese espíritu.

18.

Conflicto

inconsecuencia

e El grado en que las políticas, procedim ientos, norm as de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniform em ente.

- 22 -

19. Form alización

El grado en que se form alizan explícitam ente las políticas de prácticas norm ales y las responsabilidades de cada posición.

20.

Adecuación

la El grado en que los planes se ven com o adecuados para lograr los

planeación

objetivos del trabajo.

21. Selección basada en El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el capacidad y desem peño

desem peño, m ás bien que en política , personalidad, o grados académ icos. El grado en que los errores se tratan en una form a de apoyo y de

22.

Tolerancia

los aprendizaje, m ás bien que en una form a am enazante, punitiva o inclinada

errores a culpar.

2.2.3 TEORÍA DEL CLIM A ORGANIZA CIONA L DE RENSIS LIKERS APLICADO AL AMB ITO EDU CATIVO.

“El clima organizacional que existe al interior de un establecimiento educacional no se puede separar del clima que existe fuera de él: en el barrio, en la comunidad o en la organización

mayor de la cual este depende. La realidad es que en cuanto

sistema abierto, un centro educativo está en permanente comunicación con el medio recibiendo y entregando ”5 . De manera que el clima externo influye decisivamente en el clima interno. Se hace referencia aquí a un punto clave, por lo ta n to, la determinación de la unidad de análisis y su posibilidad de crear un clima con relativa autonomía respecto del microsistema, hace que se planteen las siguientes interrogantes:

Jiménez y Coria, Laureano, Organización Escolar, pag.39 -59.

- 23 -

¿ Qué puede hacer un director con su escuela si el ambiente del barrio es muy negativo?

¿Cómo superar un clima negativo superando el entorno externo?

¿Qué puede hacer un director en particular con sus profesores, si e stá situado en un entorno caracterizado por un clima negativo?

Según Likers el desempeño de un directivo, y de los docentes es influenciada en gran medida

por factores internos y externos, generándose así un determinado

clima en una estructura organizacional.

A partir de estos planteamientos, se argumenta que el clima organizacional es un objeto de estudio complejo, pero al mismo tiempo desafiante e importante . Desde el momento en que la actividad educativa supone la interacción de personas, cada una

de ellas,, con

sus valores, emociones, necesidades, conocimientos y

experiencias previas, necesariamente se genera una atmósfera a la que se le llama clima; el cual es producido por esa interacción entre personas, cosas y tecnología, pero al mismo tiempo moldea y dirige a esas personas.

Desde el momento en que la educación es un intento por colaborar al crecimiento de las personas en su in tegralidad, es claro que el clima es un asunto de mayor interés y preocupación.

Para efectos de una organización , no solo efica z, e ficiente, sino significativa y que responda a las necesidades de las personas y de la sociedad en su c onjunto, es

- 24 -

preciso formar a los futuros directores o conductores en esta dimensión de l a vida de las organizaciones.6

2.2.4 ORGANIZACIÓN EDUC ATIVA .

Todas las organizaciones tienen una estructura que las distingue o que

debiera

hacerlo. Lo anterior tiene sentido en la educación salvadoreña, puesto que muchos establecimientos públicos mantienen una estructura heredada de los tiempos en que todos pertenecían al Estado.

Toda la estructura organizativa de un centro escolar , no tiene otro sentido que favorecer la existencia y el desarrollo de los grupos o , mejor aún, de los equipos de trabajo que, conectados entre si, den lugar a una comunidad vertebrada en su interior con toda la comunidad social.

En el contexto escolar, la cultura organizacional de un c entro escolar da origen a cierto clim a organizacional y por ende a una determinada cultura organizacional. Por lo tanto la cultura organizacional es una variable que modela las conductas , tanto en los profesores como en directivos, es decir, que las práct icas habituales desarrolladas dentro y fuera del centro educativo, influyen en la calidad de la interacción de la escuela .

La adecuada organización de la cultura organizacional se construye en un elemento unificador de las prácticas pedagógicas de los ed ucadores favoreciendo el logro de

Jiménez y Coria, L aureano, Organización Escolar, pag.39-59.

- 25 -

los objetivos que la unidad educativa se propone . La sensación de pertenencia en profesores y alumnos generada por la cultura generada por el centro escolar, los compromete respecto a los resultados del establecimiento y el éxito de los proyectos que emprenden .

La congruencia en los objetivos de la escuela, especialmente, respecto de la calidad de los procesos de enseñanza aprendizaje, el rol del director como líder que maneja la simbología asociada con la cultura organizacional de la escuela, las expectativas de rendimiento de los profesores y alumnos, las relaciones positivas tanto internas del establecimiento como en el exterior, son algunas de las características de un establecimiento de la que la cultura organizacion al propicia un servicio educacional de calidad.

Se ha postulado que, más que los diferentes modelos de cultura tomando el término en un sentido amplio, que puedan existir en los diferentes centros escolares, es la fuerza de su cultura organizacional la que determina el éxito académico de ellos. Ahora bien, una de las formas como se hace presente la cultura organizacional es a través del clima organizacional. Es preciso, por lo tanto , referirnos a e ste constructo .

- 26 -

2. 2 .5 LA MOTIVACIÓN

La motivación es el interés o fuerza intrínseca que se da en relación con algún objetivo que el individuo quiere alcanzar.

Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una dirección particular.

Tres elem entos de la m otivación:

1. Desde el interior, la existencia de un deseo o necesidad.

2. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado también incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de satisfacción del deseo o necesidad.

Elección de una estrategia de acción condicionada por la valoración de diversas opciones que actuará orientando y limitado la conducta tendiente a procurar el incentivo requerido para su satisfacción.

CICLO MOTIVACIONAL.

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surg e lo que se denomina el ciclo m otivacional, cuyas etapas son las siguientes:

1. H om eostasis. Es decir, en cierto momen to el organismo humano permanece en estado de equilibrio.

2. Estím ulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad. - 27 -

3. Necesidad . Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.

Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.

5. Com portam iento . El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfa cer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfa ctoriamente.

6. Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio,

hasta

que

otro

estimulo

presente.

Toda

satisfacción

básicamente una liberación de tensión que permite el retorn o

al equilibrio

homeostático anterior.

2. 2 .6 TIPOS DE MOTIVACIÓN

1. Motivación por logro - e s un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer. La gente orientada hacia los logros personales busca el triunfo. No experimenta una “sed de dinero” particularmente fuerte, aunque puede adquirir riquezas en su esfuerzo por alcanzar el triunfo. Trabaja gracias a su deseo de vencer obstáculos, alcanzar metas y ser útiles a otros.

2. Motivación por com petencia - es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad. Los empleados que siguen esta motivación se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional.

- 28 -

3. Motivación por afiliación - e s un impulso que mueve a relacionarse con las personas. Las personas que tienen motivaciones de afiliación laboran mejor cuando

reciben

alguna

felicitación

por

sus

actitudes

favorables

colaboración.

4. Motivación por autorrealización - e s un impulso por la necesidad de realización personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a u tilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial”. Esta necesidad se manifiesta a través del descubrimiento del Yo real y se satisface por medio de su expresión y desarrollo.

5. Motivación por pode r - es un impulso por influir en las personas y las situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse más dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder en forma destructiva, pero también lo hacen constructivamente para colaborar con el desarrollo de organizaciones de éxito.

- 29 -

2. 2 .7 TEORÍAS SOBRE LA MOTIVAC IÓN

A continuación se describen las principales teorías de motivación que sustentan el estudio.

1. Teoría de las necesida des de Maslow

La teoría de jerarquía de las necesidades del hombre, propuesta por M aslow, parte del supuesto que el hombre actúa por necesidades, nuestro objetivo es mostrar la importancia de esta teoría, tan trascendental para el comportamiento organizacional.

Cofer, Maslow . (2000) contempla a la motivación humana en términos de una jerarquía de cinco necesidades que las clasifica a su vez en necesidades de orden inferior y necesidades de orden superior.

Entre las necesidades de orden inferior se encuentran.

- Fisiológicas: Son necesidades de primer nivel y se refieren a la supervivencia , involucra: aire, agua, alimento, vivienda, vestido, etc.

- Seguridad : Se relaciona con la tendencia a la conservación, frente a situaciones de peligro, incluye el deseo de seguridad, estabilidad y ausencia de dolor.

Entre las necesidades de orden superio r se encuentran:

- Sociales o de am or: El hombre tiene la necesidad de relacionarse de agruparse formal o informalmente, de sentirse uno mismo requerido.

- 30 -

- Estim a: Es necesario recibir reconocimiento de los demás, de lo contrario se frustra los esfuerzos de esta índole generar sentimientos de prestigio de confianza en si mismo , proyectándose al medio en que interactúa.

- Autorrea lización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación autosuperadora permanente. El lleg ar a ser todo lo que uno se ha propuesto como meta, es un objetivo humano inculcado por la cultura del éxito y competitividad y por ende de prosperidad personal y social, rechazando el de incluirse dentro de la cultura de derrota. Esta teoría sostiene que la persona está en permanente estado de motivación, y que a medida que se satisface un deseo, surge otro en su lugar.

El enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa para la administración de recursos humanos un valioso modelo del comportamien to de las personas, basado en la carencia (o falta de satisfacción e una necesidad específica) y complacencia que lo lleva al individuo a satisfacer dicha necesidad. Sin embargo una vez que sea cubierta disminuirá su importancia y se activará el siguiente nivel superior. En esta forma una necesidad no tiene que satisfacerse por completo antes de que emerja la siguiente.

las sociedades modernas muchos trabajadores ya

han

satisfecho

sus

necesidades de orden inferior y están motivados por necesidades psicol ógicas de orden superior. Sin embargo esto sucederá en países altamente desarrollados, pero

- 31 -

en países como el nuestro aún existe mucha gente que trabaja para satisfacer necesidades primarias.

2. 2. 8

MODELO MO TIVAC IONAL DE PROCESOS

Se mencionan a continuación las dos teorías de procesos que mejoran y explican las formas de motivar al trabajador para un desempeño adecuado.

a. Teoría de las expectativas de Vroom

Fue, otro de los exponentes de esta teoría contemporánea que da explicaciones ampliamente aceptadas acerca de la motivación, en la que reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que los enfoques propugnados por Maslow y Herzberg.

Furnham Adrián (2000) "Psicología organizacional"

“propone un modelo de

expectativas de la motivación basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final. De esta manera Vroom se acerca al concepto de "Armonía de objetivos" en donde las personas tienen sus propias metas que so n a su vez diferentes a los de la organización, pero posibles de armonizar ambas como un todo. Esta teoría es consistente tal como se percibe en el "sistema de administración por objetivos" 7 .

Según este modelo la motivación es un proceso que regula la sele cción de los comportamientos. El modelo no actúa, en función de necesidades no satisfechas, o 7

Furnham Adrián (2000) "Psicología organizacional” ,pags. 56 a 89.

- 32 -

de la aplicación de recompensas y castigos, sino por el contrario, considera a las personas

como

seres

pensantes

cuyas

percepciones

estimaciones

probabilidades de ocurrencia, influyen de manera importante en su comportamiento.

La teoría de las expecta tivas supone que la motivación no equivale al desempeño en el trabajo, sino es uno de varias determinantes. La motivación, junto con las destrezas, los rasgos de personalidad, las habilidades, la percepción de funciones y las oportunidades de un individuo también se combinan para influir en el dese mpeño del trabajo. Es importante reconocer que la teoría de las expectativas considera con gran objetividad a través de los años, se han adoptado y modificado las ideas fundamentales.

Al parecer es más ajustable a la vida real, el supuesto de que las percepciones de valor, varían de alguna manera entre un individuo y otro, tanto en diferentes momentos como en diversos luga res. Coincide además con la idea de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño.

b) Teoría de Porter y Lawler (1988)

Basándose en gran medida en la teoría de las expectativas de Vroom, Porter y Lawler arribaron a un modelo más completo de la motivación que lo aplicaron primordialmente en instituciones. Así tenemos que este modelo de teoría sostiene:

- 33 -

- Que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractivo que sea la recom pensa y la forma com o la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y re compensa.

La segunda parte de este modelo es la relación entre el desem peño y las recom pensas. Las personas esperan quienes realicen los mejores trabajos sean quienes perciban los mejores salarios y obtengan mayores y más rápidas promociones.

Lawler concluyó que su teoría tiene tres fundamentos sólidos:

- Las personas desean ganar dinero, no sólo por que este les permite satisfa cer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización. El dinero es un medio, no un fin.

- Si las personas perciben y creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener más dinero, ciertamente, se desempeñarán de la mejor manera posible.

- Si las personas creen que existe relación directa o indirecta entre el aumento de la remuneración y el desempeño, el dinero podrá ser motivador excelente .

Se establece que se podría mejorar el desemp eño con la implantación de sistemas de

remuneraciones

sensibles

justas,

basadas

mérito s

(sistemas

administración del desempeño) en administrar las recompensas con un valor - 34 -

positivo para los trabajadores. Es un error suponer que ha todos los trabaja dores les interesan las mismas recompensas que otorgan sus compañías, algunas reconocen la importancia de sueldos, otros mayor número de días de vaca ciones , mejores prestaciones de seguro, guarderías para sus hijos, etc., con esto son cada vez más las empresas que instituyen planes de prestaciones a la carta: sistemas de incentivos en los que los empleados eligen sus prestaciones de un menú de posibles opciones, esto puede ser una estrategia efe ctiva de motivación.

Así mismo la teoría de las expectativas, ayuda explicar por qué muchos empleados no están motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo mínimo necesario para mantenerse, por lo que se deben dar importancia al diseño de los tipos de recompensas basadas en las necesidades individuales del emplea do, y no caer en el error de que todos los empleados quieren lo mismo, en consecuencia pasan por alto los efectos de la diferencia de las recompensas en la motivación.

Se infiere que las teorías presentadas de manera breve, coinciden en ver al empleador como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivación se convertirá en el impulsor para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirán a la organización a lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia. Las motivaciones se dan cuando los objetivos de la organización

los

objetivos

individuales

mutuamente.

- 35 -

están

alineados

satisfacen

El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida hacia las metas de la organización es de suma importancia por lo que se debe combinar los incentivos propuestos por la organización con las necesidades humanas y la obtención de las metas y objetivos.

“El clima organizacional está ligado al grado de motivación de los empleados. Cuando tienen una gran motivación, el clima motivacional permite establecer relaciones satisfactorias de animación, interés colaboración, etc. cuando la motivación es escasa por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima

organizacional tiende a enfriarse, desin terés, apatía,

descontento, hasta llegar a estados de inconformidad ”.8

Por consiguiente, la motivación es resultado de la interacción entre el i ndividuo y la situación, y que el grado de ella varía en todas las personas e individualmente, según el momento y la manera en que cada empleado valore los estímulos de la organización como satisfactores de sus necesidades. Es por ello que no puede hablarse de motivación del empleado sin dejar presente que la organización sólo la facilitará o dificultará al estimular al empleado, conociéndolo y dándole aquellos incentivos que considera lo impulsarán hacia el logro de las metas.

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- 36 -

2. 2. 9 FACTORES DE MOTIV ACIÓN Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO LABORAL

1. Relacionar las recom pensas con el rendim iento, individualizarlas, que sean justas y valoradas: En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas.

En casi todas las teoría s contemporáneas de la mo tivación se reconoce que los empleos no son homogéneos, todos tienen diferentes necesidades, también difieren en términos de actitudes, personalidad y otras importantes variables individuales.

Es preciso que los empleados perciban que las recompensas o resultados son proporcionales a los insumos invertidos. José Rodríguez (2001); manifiesta que en el sistema de recompensa se deberá ponderar probablemente los insumos en diferentes formas para encontrar las recompensas adecuadas para cada puesto de trabajo. Se dice que el incen tivo má s poderoso que pueden utilizar los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato.

Los gerentes tendrán que usar sus conocimientos de las diferencias entre los empleados, para poder individualizar las recompensas, en virtud de que los empleados tienen necesidades diferentes, lo que sirve de reforzador con uno de - 37 -

ellos, puede ser inútil con otro, esto hace que las personas se den cuenta que se aprecia sus aportaciones, mencionamos algunas de las recompensas que se usan: el monto de paga, promociones, au tonomía, e stablecimiento de metas y en la toma de decisiones.

2. Se debe mencionar también El dinero (salario) es un incentivo complejo, uno de los motivos importantes por los cuales trabaja la mayoría de las personas, que tiene significado distinto para la s personas. Para el individuo que está en desventaja económica, significa preverse de alimento, abrigo, etc, para el acaudalado, significa el poder y prestigio. Debido a este significado, no puede suponerse que un aumento de dinero dará como resultado mayo r productividad y satisfacción en el trabajo.

Se le considera como un reforzador universal, probablemente uno de los pocos que tiene ese carácter de universalidad; con él se pueden adquirir diversos tipos de refuerzos, se puede acumular previendo necesidades futuras o usarse para producir más dinero. La gente no trabaja por el dinero en sí mismo , que es un papel sin valor intrínseco; trabaja porque el dinero es un medio para obtener cosas. Sin e mbargo el dinero no es la única fuente de motivación en el trab ajo.

Aunque en los últimos años los beneficios cobraron mayor trascendencia, para Koontz y Werhrich (1999) el salario básico sigue siendo el fa ctor má s importante de motivación: "Ha y teorías que sostienen que el sueldo no motiva. Esto no es

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así. Es verdad que cuando uno se levanta a la mañana no lo hace pensando en la plata.

"Una compensación inteligente debería incluir salario fijo y variable, beneficios, buen ambiente de trabajo y nombre y mística de la empresa", dice Koontz "El escenario de cinco años a esta parte en materia de compensaciones y beneficios cambió mucho -continúa-. Antes los empleados reclamaban mejores sueldos. Hoy los reclamos pasan por no recortar salarios o mantener la fuente de trabajo." 9

En este contexto, entonces, es necesario cambiar las reglas del juego. "Hay que desarrollar una administración de remuneración inteligente. Ya que hay poco para repartir, al menos que esté bien administrado. Por eso, hoy más que nunca, se debe componer un programa a medida de cada persona", 10 recomienda Koontz.

Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa o incentivos que podrían ser realmente apreciadas por el personal, pueden concederse en otras especies. Muchas compañías llevan a cabo programas de reconocimien to de méritos, en el curso de los cuales 9 10

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los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso días especiales de vacaciones con goce de sueldo, tiempo libre, banquetes, excursiones, asistencia a semin arios o eventos de capacitación pagados etc.

Como síntesis podría decirse que lo más importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el trabajador.

3. Debe considerarse también como factor de motivación la Capac itación del Personal: La necesidad de capacitación (sinónimo de entrenamiento) surge de los rápidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva es uno de los objetivo s a alcanzar por las empresas.

Debe basarse en el análisis de necesidades que parta de una comparación del desempeño y la conducta actual con la conducta y desempeño que se desean. El entrenamiento para Chiaven ato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente e stos tres a spectos.

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Ésta repercute en el individuo de diferentes maneras: Eleva su nivel de vida ya que puede mejorar sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. También eleva su productividad : esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado. Las actividades de capacitación de desarrollo no solo deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implantados también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades lab orales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo. La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organización.

Cómo Beneficia la capacita ción a las organizaciones:

- Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

- Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. - 41 -

- Crea mejor imagen.

- Mejora la relación jefes-subordinados.

- Se promueve la comunicación a toda la organización.

- Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.

- Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

- Promueve el desarrollo con vista s a la promoción.

- Contribuye a la formación de líderes y dirige ntes.

Cómo beneficia la capacita ción al personal:

- Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.

- Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

- Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

- Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

- Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

- Permite el logro de metas individuales.

- Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

- 42 -

- Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia indiv idual.

1. Se considera también que aumenta la mo tivación el Alentar la participación, colaboración y la interacción social (relaciones interpe rsonales). Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. P ero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo jefes o supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores. Las personas tratan de satisfacer parte de sus necesidades, colaborando con otros, las investigac iones han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza, cuando las personas son libres para elegir las personas con las que desea trabajar.

Solana (1973) afirma que “cualquier interacción de dos o más personas, la cual no se da solo en la organización sino en todas partes. Las Relaciones Humanas crean y mantienen entre los individuos relaciones cordiales, vínculos amistosos,

basados

ciertas

reglas

aceptadas

por

todos

fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. El

buen

trato

con

los

semejantes,

respetando

las

opiniones

los

subordinados. Así el problema de la convivencia se reduce a los términos del respeto recíproco que es uno de los engranajes esenciales de las Relaciones Humanas.” 11

Robbins, Stephen. 1999. Comportamiento Organizacional. Edit. Prentice Hall, pags. 45 -56.

- 43 -

Todo este mecanismo se torna más viable cuando mayor es el grado de cultura general de las partes, por eso es importante que la empresa propicie la cultural organizacional de sus integrantes, la que estará constituida por una serie de conductas y

valores que

son

aceptadas

rechazados dentro

organización y que permitirá contar con un material más humano y más rico.

Los hombres trabajan porque se sienten bien con sus compañeros de trabajo, con los supervisores y los jefes. El grupo de trabajo, que comienza siendo un medio para un fin, se convierte con el paso del tiempo en un fin en sí mismo; la persona va a trabajar porque es importante estar en una compañía de sus colegas, haciendo lo mismo que ellos hacen, disfrutando de su mismo estatus, teniendo sus mismo s interese s, actitudes y obligaciones.

2. También el Proporcionar las condiciones físicas, am bie ntales, m aterias prim as, las instalaciones y el am biente general de una organización pueden influir gra ndem ente en la actitud y energía de los em pleados. ¿Está montada la organización de tal manera que anime a lo s empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la cooperación y la colaboración? La mayoría de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de tra bajo debe ser un sitio cómodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.

En la actualidad la Organización Internacional del Trabajo, según Palomino Antonio (2000), viene difundiendo mundialmente el gran aporte de las buenas

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condiciones físico-ambientales de trabajo sobre la productividad. Expone también, cómo empleados que trabajan dentro de adecuadas condiciones y bajo principios y diseños ergonómicos mejoran su nivel motivacional e identificación con su empresa.

La lista de condiciones de trabajo incluye:

- Almacenamiento y manipulación de materiales, para un uso más efectivo del espacio disponible y la eliminación de esfuerzos físicos innecesarios.

- Diseño del puesto de trabajo, mejorando posturas y haciendo el trabajo más eficiente y seguro.

- Uso eficiente de maquinaria, utilizando sistemas de alimentación y expulsión para incrementar la productividad y reducir los riesgos que presentan las maquinarias.

- Control de sustancias peligrosas, para proteger la salud de los trabajadores evitando el contacto y la inhalación de sustancias químicas.

- Iluminación, uso al máximo de la luz natural, evitando el resplandor y zonas de sombra. Seleccionando fondos visuales adecuados.

- Servicios de bienestar en el lugar de trabajo. Provisión de a gua potable, pausas y lugares de descanso. La provisión de ropa de trabajo, armarios y cuartos para cambiarse, lugares para comer, servicios de salud, medios de transporte y recreo,

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así como servicios para el cuidado de los niños, constituyen factores clav es para elevar la productividad, el nivel de mo tivación y de compromiso con la empresa.

- Organización del trabajo, trata sobre los flujos de trabajo y materiales, el trabajo en grupo, nos presenta reglas para elevar la productividad.

- Locales industriales, debe haber un diseño adecuado de los locales industriales, protegidos del calor y frío. Aprovechamiento del aire y mejora de la ventilación, eliminación de fuentes de contaminación. Prevención de incendios y accidentes de trabajo.

Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes físicos que no sean peligrosos e incómodos. La temperatura, la luz, el ruido, y otro s factores ambientales no deberían estar tampoco en el extremo, en instalaciones limpias y más o menos modernas, con herramientas y equipos adecuados que permitan realizar un desempeño eficaz y de acuerdo a las necesidades requeridas.

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2. 2.10 MOTIVAC ION EN LAS ORGA NIZACIONES

La motivación es un factor determinante para la efectividad de las organizaciones; así, se requieren tres ca tegorías de conducta para lograr los niveles elevados de efectividad organizacional: la gente debe unirse a la organización y permanecer en ella; ha de desempeñar de manera confiable los papeles que le asigne; ha de dedicarse, de vez en vez, a una actividad innovadora y de cooperación no incluida en el papel, pero que esté al servicio de los objetivos organizacionales.

Se proponen cuatro pautas de motivos como características de las organizaciones y como capaces de producir las conductas exigidas en grados variables.

1. Se pide obediencia legal, mediante claros símbolos de autoridad, respaldados por la amenaza de que se usarán castigos en ca so de no obedecerlos.

2. Se recurre a la satisfacción instrum ental, mediante recompensas y se logra del modo más sólido cuando las recompensas son inmediatas, constante y adecuadas. Las pautas conductuales que se producen al confiar en las recompensas varían de acuerdo con esos factores y de si tales premios cubren todo el siste ma o están atados a la ejecución, de un modo más específico .

3. El motivo de autoexpresión depende, ante todo, de los atributos objetivos del trabajo en sí; según aumen ta este en complejidad, variedad y responsabilidad, el individuo tiene mayores oportunidades de expresar su capacidad y sus

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habilidades, ejecutándolo. Distinguen a esta pauta de motivación una elevada productividad y una fuerte a tracción por el sistema o cu pacional.

4. La internalización de m etas orga nizacionales e s, a la vez, pauta más efectiva de motivación y la má s difícil de apelar dentro de los límites de una práctica

una

política

organizacionales

convencionales.

grado

interiorización dependerá del carácter de las metas organizacionales en sí y de su congruencia con las necesidades y valores del individuo; también, del grado en que éste participe activamente en determinar decisiones organizacionales y recompensas que se logren para la organizació n. Una elevada interiorización de metas organizacionales tiende a producir bajo ausentismo y baja rotación de personal; elevada productividad y espontaneidad e innovación máximas al servicio de tales objetivos.

2. 2.11. MOTIV ACIÓN EN EL TRA BAJO

Los complejos factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una motivación puramente económica. Una a firmación de este tipo es errónea ya que las personas trabajan a pesar de tener sus necesidades económicas completamente satisfechas. Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas sociales como la interacción social, el respeto la aprobación, el estatus y el sentimiento de utilidad. Si la motivación fuera simplemente económica bastaría con subir los sueldos para motiva r a los empleados a subir su - 48 -

productividad, pero la experiencia no muestra que sea así. El trabajo proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de importancia frente a los ojos propios como frente a los demás.

MOTIVACIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO.

Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional, presentan el "Modelo Integrador de Motivación”, donde la relación entre motivación, desempeño y satisfacción es el punto focal.

Este modelo combina todo lo que se conoce so bre el fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.

En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta es una función de sus consecuencia s.

Las personas se sienten sa tisfechas o no, mo tivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen, Recompensas que pueden ser tanto extrínsecas como in trínsecas.

La motivación es un proceso interno de la propia persona, en consecuenc ia solo existiría "automotivación" y la organización nada podría hacer para motivar a la gente, solo podría administrar estímulos externos que logren incentivarlo.

- 49 -

“Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer es

generar

ambiente

trabajo

donde

aflore

automotivación.

Las

organizaciones no pueden mágicamente aplicar un plan de motivación para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades, por lo general, solo consiguen magros resultados en el corto plazo ; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apatía de la gente frente a e stas acciones ”. 12

La motivación se da cuando los objetivos de la organización y los objetivos individuales están alineados y se satisfacen mutuamente .

Hodgetts y Altman, Comportamiento Organizacional, pags. 38- 67

- 50 -

2. 3 MAR CO LEGAL DE LA INSTITUCIÓN .

Toda institución educativa está regida por un marco legal que le proporciona a los miembros que laboran en ella derechos y obligaciones. El contenido de dicho marco legal está sustentado en el ámbito macrocurricular estipulado por el Ministerio de Educación que establece las líneas gruesas de las políticas del Plan Curricular Nacional

el Proyecto Educativo Institucional (PEI) que concierne a la

administración curricular y de los proyectos educativos institucionales; así como también la Ley y Reglamento de la Carrera Docente . La aplicación de este marco legal incide en la atmósfera institucional, según los procesos administrativos que se desarrollen en función del trabajo que cada miembro ejecute.

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3. MAR CO METODOLÓGICO.

3. 1 TIPO DE INVESTIGAC IÓN.

El tipo de investigación aplicado en este e studio es de carácter descriptivo ( estudio de caso). Lo que se pretende es describir la situación real y contextualizada de una institución educativa, en cuanto a la relación de su clima organizacional y su incidencia en el desempeño docente. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las característica s y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades y/o cualquier o tro fenómeno que se someta a un análisis. 13

3. 2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN . El diseño corresponde a un estudio bivariado de causa efecto , en donde: V I : Clima Organizacional; V D : Motiva ción de los docentes para el desempeño de su s funciones. Según Roberto Hernández Sampieri, e ste diseño tiene como objetivo describir relaciones entre dos o más variables en un momento determinado. 14

13 14

Bernal Torres, César Augusto, M etodología de la investigación, edit.Pearson Educación, pag.112 Hernández Sampieri, Roberto, M etodología de la investigación, edit. Mcgraw Hil l, pag.184- 190.

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3. 3 MÉTODO DE INVESTIGA CIÓN.

El método a utilizar para la verificación de la teoría escogida es el método inductivo. “Con este método se utiliza el razonamiento para obtener conclusiones que parten de hechos particulares aceptados como válidos para llegar a conclusiones, cuya aplicación sea de carácter general. El método se inicia con un estudio individual de los hechos y se formulan conclusiones universales que se postulan como leyes , principios o fundamentos de una teoría " 15 . Sus pasos son:

Se define el problema.

Se definen los objetivos.

Se establece un procedimiento de recogida de datos para dar respuesta a las interrogantes derivadas del problema.

Organización y descripción de los datos.

Análisis e interpretación de los datos.

Conclusiones.

3. 4 TÉCN ICAS E INSTRUMENTOS APLIC ADOS EN LA INVESTIGAC IÓN. Las técnicas e instrumento s utilizados para ello fueron: a- Elaboración de una mini etnografía. b- Aplicación de cuestionario de opinio nes a docentes, alumnos y administrativos.

Bernal Torres, Cesar Augusto, M etodología de la Investigación, pag. 55 -56.

- 53 -

El cuestionario dirigido a los docentes fue estructurado con 30 preguntas, el de los alumnos con 28 y el de los administrativos 30. Todos con el objetivo de determinar las características que presenta el clima organizacional del Centro Escolar José Ma tías Delgado de la ciudad de San Salvador. Se utilizaron estos instrumentos, considerando que reflejan de forma apropiada la información requerida y necesaria para la investigación. Además permitirá , a partir de los resultados obtenidos, elaborar una propuesta de mejora para la institución objeto de estudio,

3. 5 TIPO DE EN FOQUE UTILIZADO.

a) Enfoque cualitativo – cuantitativo. El estudio fue de carácter cualitativo – cuantitativo, porque la investigación se basó en técnicas de observación directa en el aula, con el propósito de reconstruir la realidad tal como la observan los actores del sistema social previamente establecido y se aplican instrumentos que muestran datos cuantitativos relacionados con el problema investigado. b) Selección de la población. Para realizar la investigación se to mó como población o universo a tres sectores : docente, estudiante y administrativo del Centro Escolar José Matías Delgado de la ciudad de San Salvador, turno vespertino. En este caso 13 docentes y 4 administrativos.

- 54 -

Del total de estudiantes que van desde sexto (19), sĂŠptimo (22), octavo (12) y noveno (10) se tomarĂĄ el 100% de la poblaciĂłn estudiantil que corresponde a 63 estudiantes.

- 55 -

4. RESULTADOS DE LA INVESTIGAC IÓN.

4. 1

MATRIZ DE VARIA BLES Y PREGUNTAS FORMULA DAS EN LOS

CUESTIONAR IOS. En la siguiente tabla se presentan de manera conjugada las dimensiones y funciones que según

Litwin y Stinger

explican el clima existente en una

determinada empresa. De ellas se desprenden las interrogantes suministradas a los tres sectores involucrados en el proce so de la presente inve stigación.

VARIABLES INDEPENDENDIENTES Y DEPENDIENTES.

ALUM NOS

DOCENTES

ADM INISTRATIVOS

ESTRUCTURA Representa la percepción que tienen los m iem bros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedim ientos, trám ites y otras lim itaciones a que se ven en frentados en el desarrollo de su trabajo.

¿Qué piensan sobre los reglam entos disciplinarios de la institución?

¿Cóm o se ejerce la autoridad dentro de la institución?

¿Conoce los m anuales de función del área adm inistrativa?

¿Existen m anuales de función?

¿Considera que los m anuales de función son adecuados a la realidad institucional?

RESPONSABILIDAD Es el sentim iento de los m iem bros de la organización acerca de su autonom ía en la tom a de decisiones relacionadas a su trabajo.

¿Consideras que docentes te autonom ía en aprendizaje dentro aula?

RECOM PENSA Corresponde a la percepción de los m iem bros sobre la adecuación de la recom pensa recibida por el trabajo bien hecho.

¿Cóm o valora la capacidad organizativa institucional del equipo directivo? los dan tu del

¿Considera que la institución le da autonom ía en el ejercicio de su labor docente?

¿Considera que la dirección le da autonom ía en el ejercicio de su labor adm inistrativa?

¿Se im plem entan m ecanism os de incentivos para estim ular el trabajo docente?

¿El equipo directivo estim ula el trabajo que realiza con eficiencia?

¿Se involucran tus padres en el desarrollo de tu rendim iento escolar?

¿Has notado que los docentes estim ulan el trabajo eficiente que tu realizas dentro y fuera del aula? ¿La dirección estim ula el trabajo que realizas con eficiencia?

- 56 -

DESAFÍO Corresponde al sentim iento que tienen los m iem bros de la organización acerca de los desafíos que im pone el trabajo

¿Te sientes com prom etido con las m etas que se fija la institución?

¿Se siente com prom etido/a con las m etas de la institución? ¿La institución se fija m etas de calidad educativa perm anentem ente? ¿Existe apertura equipo docente proceso actualización perm anente?

RELACIONES Es la percepción por parte de los m iem bros de la em presa acerca de la existencia de un am biente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares com o entre jefes y subordinados.

¿Te sientes com prom etido/a con las m etas de la institución?

¿Se prom ueven actividades institucionales para la convivencia arm ónica entre alum nos y docentes? ¿Recibes buen trato por parte del director? ¿Los docentes de este centro escolar, te tratan con respeto? ¿Consideras que los docentes de este centro educativo hacen uso de buenas m aneras para hacerte llam ados de atención cuando has com etido una falta?

¿Consideras que el director hace uso de buenas m aneras para llam arte la atención cuando haz com etido una falta? ¿Consideras que el trato es igual para todo el alum nado?

- 57 -

del al de

¿Qué m ecanism os se utilizan para hacer llam ados de atención ante irregularidades laborales del sector docente? ¿Considera que el trato que recibe de la dirección es justo y equitativo? ¿Existe una com unicación fluida cuando se realizan actividades extracurriculares? ¿Existe respeto m utuo entre personal docente y adm inistrativo?

¿Existe respeto m utuo entre el director y el personal docente? ¿Cóm o son las relaciones interpersonales entre los docentes y alum nos?

¿Cóm o considera am biente laboral de docentes dentro de institución?

el los la

¿Cuando los docentes le piden un favor personal, lo ejecuta en función de m antener una arm onía institucional? ¿Existe el respeto necesario entre docentes y su persona? ¿Obtiene un buen trato por parte de los docentes? ¿Obtiene buen trato de los padres de fam ilia?

¿Se propicia un am biente favorable durante su estadía en la institución?

¿Observa que existe respeto entre alum nos, docentes y padres de fam ilia en el desarrollo de actividades educativas institucionales?

¿Has notado que existe respeto m utuo entre el personal docente y la dirección adm inistrativa de este centro educativo? ¿Consideras que existen buenas relaciones interpersonales entre alum nos, docentes y personal adm inistrativo? ¿Qué valoración haces de las relaciones que existen entre los docentes?

COOPERACIÓN Es el sentim iento de los m iem bros de la em presa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros em pleados del grupo.

¿Has notado que los docentes realizan trabajo en equipo para el desarrollo de las diferentes actividades académ icas en la escuela y en el aula? ¿Participas activam ente en las actividades extracurriculares que la escuela realiza? ¿Existe colaboración efectiva por parte de docentes y padres de fam ilia en la realización de diferentes actividades escolares, culturales o de cualquier otra índole?

¿Existe colaboración efectiva por parte de los docentes para atenderte en el aula cuando un docente falta por cualquier m otivo?

- 58 -

¿Existe cooperación del equipo docente en todas las actividades que program a la dirección? ¿Considera que la dirección tiene preferencias en el trato con cierto grupo de docentes? ¿Consideras que la dirección es m anipulable por algunos docentes en beneficio propio? ¿Se prom ueve el trabajo en equipo para realizar la panificación pedagógica y otras actividades relacionadas con el quehacer educativo?

¿Se le involucra activam ente en las diferentes actividades escolares que se program an durante el año lectivo?

ESTÁNDARES Es la percepción de los m iem bros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las norm as de rendim iento.

¿Consideras que las exigencias de rendim iento en tus estudios son adecuadas a tus necesidades, intereses y expectativas?

¿Considera que las norm as de rendim iento que exige la institución están apegadas a las condiciones laborales?

¿Considera que las norm as de rendim iento que exige la institución están apegadas a las condiciones laborarles?

CONFLICTOS Es el sentim iento del grado en que los m iem bros de la organización, tanto pares com o superiores, discrepantes y no, tem en enfrentar y solucionar los problem as tan pronto surjan sin aceptar opiniones.

¿Has notado confrontaciones personales entre docentes y el director?

¿Ha detectado algún nivel de conflictividad en las relaciones interpersonales del equipo docente?

IDENTIDAD Es el sentim iento de pertenencia a la organización y que es un elem ento im portante y valioso dentro del grupo de trabajo.

¿Te sientes satisfecho de estudiar en este centro escolar? ¿Cuánto tiem po tienes de estudiar en la institución?

DESVINCULACIÓN Lograr que el grupo que actúa m ecánicam ente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza , se com prom eta.

¿Cóm o les afectan las relaciones que hay entre los docentes en su aprendizaje?

¿Cuáles son los tipos de conflictos m ás com unes en la institución? ¿Cóm o resuelve la dirección del centro educativo los conflictos personales que surgen en la institución?

¿Te sientes identificado con la institución?

¿Se siente satisfecho de laborar en esta institución? ¿Qué tiem po tiene de laborar en la institución? ¿Se siente identificado con la institución?

¿En qué form a te sientes identificado con la institución?

¿En qué form a se siente identificado/ a con la institución?

¿Qué hacen los docentes para lograr que tu te com prom etas con tus estudios?

¿Qué hace la dirección para lograr que los docentes se com prom etan en su trabajo?

- 59 -

Se siente bien prestando sus servicios a esta institución educativa? ¿Cuanto tiem po hace que trabaja en este lugar? ¿Se siente identificado/a con la institución en la que labora?

¿Qué hace la dirección para lograr que usted se com prom eta con su trabajo?

OBSTACULIZACIÓN Lograr que el sentim iento que tienen los m iem bros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.

¿Qué obstáculos tienes para realizar tus estudios en este centro escolar?

ESPÍRITU Es una dim ensión de espíritu de trabajo. Los m iem bros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al m ism o tiem po están gozando del sentim iento de la tarea cum plida.

¿Consideras que la institución propicia un am biente favorable para tu aprendizaje?

INTIM IDAD Que los trabajadores gocen de relaciones sociales am istosas. Esta es una dim ensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariam ente asociada a la realización de la tarea.

¿Existen relaciones am istosas entre docentes y alum nos?

¿Existen relaciones de cam aradería entre el personal docente y la dirección?

¿Existen relaciones am istosas entre el personal docente y el personal adm inistrativo?

ALEJAM IENTO Se refiere a un com portam iento adm inistrativo caracterizado com o inform al. D escribe una reducción de la distancia "em ocional" entre el jefe y sus colaboradores.

¿Qué tipo de confianza afectiva existe entre docentes y alum nos?

¿Qué tipo de confianza afectiva existe entre docentes y la dirección del centro educativo?

¿Qué tipo de confianza afectiva existe entre adm inistrativos y la dirección?

¿Se ha acercado a ti alguna vez el docente para ayudarte a resolver tus problem as de estudio?

¿Realizan interc am bios educativo culturales con otras instituciones? ¿Prom ueve la institución actividades de convivencia entre alum nos, padres de fam ita y adm inistrativos?

- 60 -

¿Qué obstáculos tiene para realizar su labor docente en la institución?

¿Le ayuda la dirección a resolver los obstáculos que se le presentan al desarrollar su labor docente?

¿Se desarrollan estrategias para lograr la convivencia arm ónica entre el personal docente?

¿Se desarrollan actividades para prom over la convivencia entre alum nos , docentes y adm inistrativos?

¿El equipo directivo propicia un am biente favorable para la labor docente?

ENFASIS EN LA PRODUCCIÓN Se refiere al com portam iento adm inistrativo caracterizado por supervisión estrecha.

¿Consideras que los docentes se preocupan porque tu aprendas de m anera efectiva?

¿Qué tipo de supervisión ejerce la dirección del centro escolar en tu trabajo?

EM PUJE Se refiere al com portam iento adm inistrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer m over a la organización", y para m otivar c on el ejem plo.

¿Consideras que los docentes están realizando su trabajo con todo esm ero e interés en busca siem pre de la m ejora continua?

¿Consideras que la dirección está realizando su trabajo con todo esm ero e interés en busca siem pre de la m ejora continua?

CONSIDERACIÓN Es el com portam iento que se caracteriza por la inclinación a tratar a los m iem bros com o seres hum anos y hacer algo para ellos en térm inos hum anos.

¿Consideras que los docentes tratan al alum nado com o seres hum anos?

¿Considera que la dirección trata a los docentes com o seres hum anos?

¿Considera que los docentes tratan al personal adm inistrativo com o seres hum anos?

RIESGO El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

¿Se atreve a hacer sugerencias al docente para que m ejore su form a de enseñar?

¿Tom ando en cuenta el am biente institucional, se atreve a aplicar algunas acciones innovadoras para fortalecer el aprendizaje en el alum nado?

¿Se atreve a sugerir cam bios en la dinám ica laboral para m ejorar el trabajo adm inistrativo?

CORDIALIDAD El sentim iento general de cam aradería que prevalece en la atm ósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la perm anencia de grupos sociales am istosos e inform ales.

¿Consideras que existe am istad plena entre los docentes y el alum nado?

¿Consideras que existe am istad plena entre los docentes y la dirección?

¿Consideras que existe am istad plena entre los docentes , personal adm inistrativos y el alum nado?

- 61 -

APOYO La ayuda percibida de los gerentes y otros em pleados del gru po; énfasis en el apoyo m utuo, desde arriba y desde abajo.

¿Tienes el apoyo de la dirección para el logro efectivo de tu aprendizaje? ¿Tienes el apoyo de tus m aestros en el aula para el logro de tu aprendizaje efectivo?

¿Tiene usted el apoyo pedagógico del equipo directivo? ¿Conoce al supervisor o asesor pedagógico? ¿Tiene el apoyo necesario del asesor pedagógico? ¿Existe apoyo m utuo entre los docentes en la realización de las tareas de aula?

¿Siente el apoyo necesario de los docentes y de la dirección para ejercer su trabajo con eficiencia? ¿Se le brindan los recursos necesarios por parte del CDE para que su trabajo sea efectivo? ¿Se fom enta el trabajo en equipo para la realización de las diferentes tareas adm inistrativas que usted realiza?

NORM AS La im portancia percibida de m etas im plícitas y explícitas, y norm as de desem peño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estím ulo que representan las m etas personales y de grupo.

¿Consideras que los docentes y la dirección están realizando la labor educativa de m anera eficiente?

¿Considera que el logro de las m etas es un estím ulo para su labor docente?

¿Considera que el logro de las m etas es un estím ulo para su labor adm inistrativa?

CONFLICTO E INCONSECUENCIA El grado en que las políticas, procedim ientos, norm as de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniform em ente.

¿Consideras que la aplicación del reglam ento disciplinario es igual para todos?

¿Considera que las políticas, procedim ientos y norm as se aplican igualitariam ente para todos?

FORM ALIZACIÓN El grado en que se form alizan explícitam ente las políticas de prácticas norm ales y las responsabilidades de cada posición.

¿Consideras que los docentes cum plen con sus obligaciones laborales en la institución?

¿Considera que las políticas del centro educativo satisfacen las necesidades de los docentes? Se tom a en cuenta sus opiniones en las decisiones institucionales?

¿Tom a en cuenta la dirección sus opiniones en la tom a de decisiones en pro de la m ejora continua de la institución?

¿Se tom an en cuenta tus opiniones en la tom a de decisiones Institucionales?

- 62 -

ADECUACIÓN DE LA PLANEACIÓN El grado en que los planes se ven com o adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

¿El trabajo docente responde a tus necesidades, intereses y expectativas? ¿Consideras que docentes planifican trabajo en el aula?

los su

¿Considera que la dirección del centro orienta la planificación general y específica de la labor de los docentes?

¿Participa en las reuniones de trabajo en las que se planifican las diferentes actividades educativas?

¿La dirección del centro le da seguim iento a los planes de clase y otros planes de desarrollo institucional com o el PEI y el PCC?

SELECCIÓN BASADA EN CAPACIDAD Y DESEM PEÑO. El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desem peño, m ás bien que en política, personalidad, o grados académ icos.

¿Consideras que los docentes tienen la capacidad necesaria para ejercer la docencia? ¿Considera que los docentes tom an en cuenta las capacidades y rendim iento académ ico para estim ularte en tus estudios?

¿Considera que la dirección de la escuela tom a en cuenta la capacidad y el desem peño de los docentes para la asignación de cargos?

TOLERANCIA A LOS ERRORES El grado en que los errores se tratan en una form a de apoyo y de aprendizaje, m ás bien que en una form a am enazante, punitiva o inclinada a culpar.

¿Consideras que los docentes son capaces de aceptar errores y m odificar sus conductas?

¿Existe apertura m ental del sector docente para aceptar errores y corregirlos?

¿Qué tipo de estím ulo recibe por su desem peño laboral en la institución?

¿Dem uestra apertura m ental la dirección para aceptar errores y corregirlos?

- 63 -

¿Qué tipo de estím ulo recibe por su desem peño laboral en la institución?

¿Dem uestra apertura m ental la dirección para aceptar errores y corregirlos?

4. 2 PROCESAMIEN TO DE LA INFORM ACIÓN .

4. 2.1 CAR ACTER ÍSTIC AS DEL CLIMA ORGA NIZACION AL. Información organizada en tablas.

SECTOR DOCENTE

TABLA 1

CRITERIOS PREGUNTA

ASPECTOS A EVALUAR

Autonom ía laboral

Incentivos para el trabajo docente

Com unicación

Trato justo y equitativo

Preferencias de la dirección en cuanto al trato a docentes

M anipulación de la dirección p or algunos docentes

Prom oción del trabajo docente en equipo

Apego de normas institucionales a las condiciones laborales

Nivel de conflictividad en las relaciones interpersonales

Satisfacción laboral institucional

Ayuda direct. en la resol. de obstáculos en la labor docente

Generación de un am b. favorable por parte de la dirección

Relaciones de cam aradería entre el personal docente

Trabajo con esm ero e interes de la dirección/m ejora contínua

Trato hum ano a docentes por parte de la dirección

Aplic. de acciones innovadoras para fortalecer el aprend.

Nivel de am istad entre docentes y dirección

Apoyo pedagógico de la dirección

25 26

Algunas veces

Total

9 1 1 2

69% 8% 8% 15%

1 11 9 2

8% 85% 69% 15%

3 1 3 9

23% 8% 23% 69%

13 13 13 13

4 7 2 10

31% 54% 15% 77%

2 2 8 3

15% 15% 62% 23%

7 4 3 0

54% 31% 23% 0%

13 13 13 13

4 5 2 2 0 2

31% 38% 15% 15% 0% 15%

2 8 6 8 13 11

15% 62% 46% 62% 100% 85%

7 0 5 3 0 0

54% 0% 38% 23% 0% 0%

13 13 13 13 13 13

Apoyo m utuo entre docentes en la labor pedagógica

3 8 2 1 0

23% 62% 15% 8% 0%

1 2 11 9 7

8% 15% 85% 69% 54%

9 3 0 3 6

69% 23% 0% 23% 46%

13 13 13 13 13

Igualdad en aplic.de políticas,procedim ientos y norm as a doc.

46%

46% 13

Receptividad y aplic. de opin. de docentes en tom a de decis.

Orientación de la planificación pedagógica

Tom a en cuenta capac. y desem p.en asignación de cargos

Apertura m ental de la dirección.

2 0 3 3

15% 0% 23% 23%

7 11 5 4

54% 85% 38% 31%

4 2 5 6

31% 15% 38% 46%

- 64 -

13 13 13 13

DESCRIPCIÓN . La Tabla 1 representa los datos recolectados mediante un cuestionario de respuestas cerradas administrado a lo s docentes. En ella se observa una tendencia negativa hacia los aspectos evaluados del clima organizacional, pues en la columna correspondiente al criterio NO, hay 12 aspectos con porcentajes que están entre el 54 y el 100% , solamente 3 aspectos son evaluados positivamente con SI, con porcentajes entre el 62 y el 77 % ; así mismo el criterio ALGUNAS VECES contiene nada más 4 aspectos con p orcentajes entre el 54 y el 69% , lo cual se agrava con el hecho de el 54% de los docente s afirma qu e en la dirección existe manipulación por algunos maestros(ver columna #1 y pregunta # 8 de la tabla). Los datos arriba descritos permiten percibir en cierta medida que la institución evaluada en cuanto a su clima organizacional no propicia suficientes estímulos técnicos y afectivos hacia el personal docente.

- 65 -

Otros datos sum inistrados por el personal docente respecto al Clim a Orga nizacional.

TABLA 2 PREGUNTA

ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS No las SI

Total

conoce 4

Com prom iso con m etas institucionales

Valoración de la capac. organizativa instituc de la

31% 1

61% 13

Buena

Regular

M ala

69% 3

Dialog.

Total

dirección

No 12

Resolución directiva de conflictos personales

los

No %

resuelve

Acción directiva para lograr com prom iso docente en

23% 13

Total

resp.

15% 10

77% 1

M ucho

Total

15% 9

70% 2

15% 13

Estrecha

M ediana

54% 6

Fiscal.

Orient .

Poco

Nada

14 trabajo

Confianza entre docentes y dirección

Lejana

No 19

Total

46% 13 lo %

Total

hace

Supervisión directiva en el trabajo docente

- 66 -

23% 2

15% 8

62% 13

DESCRIPCIÓN: Los datos de la tabla 2 reflejan que la mayoría de los docentes evalúan de forma negativa los aspecto s contemplados en el cuestio nario; entre o tros: capacidad organizativa institucional de la dirección , en un

69% con el criterio

REGULAR; resolución de conflictos, en un 77% con el criterio NO LOS RESUELVE ; acción directiva para el logro de compromisos, en un 69% con el criterio POCO; confianza entre docentes y directivo s en un 54% con el criterio MEDIA NA (obsérvese para ello la columna central de porcentajes de la tabla); y supervisión directiva en el trabajo docente en un 62% con el criterio NO LO H ACE. Así mismo llama la atención, que el 62% de los encuestados

NO SE SIENTEN

COMPROMETIDOS CON LAS METAS INSTITUC IONALES , dato que aparece remarcado al principio de la tercera columna.

- 67 -

4.2.2 CARACTER ÍSTIC AS DEL CLIMA ORGANIZACION AL SECTOR

ALUMNO

TABLA .3

CRITERIOS PREGUNTA

ASPECTOS A EVALUAR

Algunas veces

38 Autonom ía en el aprendizaje del alumno. Estím ulo al trabajo eficiente del 33 alum nado.

60%

30%

10% 63

52%

71%

25%

43% 63 63 3%

37%

11%

52% 63

44%

21%

35% 63

33%

10%

57% 63

90%

10%

24%

27%

49% 63

79%

21%

50 Identificación institucional Ayuda docente en resolución de probl. 40 académ icos

63%

Am biente favorable para el aprendizaje

29%

11%

29% 63 60% 63

14%

Relaciones am istosas docente/alum no Preocupación docente por el aprendizaje/ 42 alum no

86% 67%

Esm ero e interés laboral de los docentes

92%

55 Trato hum ano hacia el alum nado Sugerencias al docente para m ejorar su 33 trabajo

87%

29% 63 63 0% 13% 63

52%

29%

70%

30%

19% 63 63 0%

70%

25% 63

70%

30%

51%

44%

46%

11%

49 Planificación de la labor docente M otivación acad. de acuerdo a capac.y 36 rendim ento Capac. docente de aceptar errores y 48 m odif. conduc.

78%

22%

43% 63 63 0%

57%

38% 63

76%

24%

3 4 5 6 8 9 10 11

20 21 22 23 24 25 26 27 28

Com prom iso con m etas institucionales. Nivel de convivencia arm ónica alum no/doc. Buenas m aneras de llam ar la atención por indiscip. Integración docentes/padres de fam ilia en activ. esc. Exigencias académ icas adecuadas a sus NIE´s. Nivel de confrontaciones person. docentes/director

Am istad plena entre docentes y alumnos Apoyo docente para el aprendizaje efectivo Eficiencia docente y directiva en la labor educativa Aplicación de reglam ento disciplinario con equidad Cum plim iento de obligac. laborales de los docentes

- 68 -

Total

DESCRIPCIÓN : En la tabla 3 se representan los datos del cuestionario administrado a los alumnos de respuestas cerradas. En ella se observa que existe una valoración positiva de los a spectos relacionados con el clima organizacional, lo cual se demuestra con los altos porcentajes que aparecen en la primera columna de la tabla; los que oscilan entre el 51% y el 92% . Sin embargo, es de hacer notar que existen algunas valoraciones bajas que oscilan entre el 29% y el 37% hacia aspectos tan relevantes como: ambiente favorable para el aprendizaje, con un 29% ; integración de docentes y padres de familia en actividades escolares, con un 33% y nivel de convivencia armónica entre docentes y alumnos con un 37% ; lo cual se refuerza con el criterio de ALGUNAS VECES en la valoración que hacen, y cuyos porcen tajes oscilan entre el 52 y el 57% por los aspectos antes señalados.

Otros datos sum inistrados por los alum nos respecto al Clim a Organizaciona l

TABLA 4 PREGUNTA

ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS Poco

Sobre reglam entos disciplinarios institucionales

Adec.

adecuado

Inadec.

Total

57%

40%

Buena

Reg .

M ala

Total

40%

50%

10%

M ucho

Poco

Nada

Total

80%

14%

Buena

Reg .

M ala

Total

55%

40%

Valoración sobre relaciones entre docentes

Com prom iso de docentes para con tus estudios

Confianza entre docentes y alum nos

- 69 -

DESCRIPCIÓN En la tabla

4, se presentan otros aspectos evaluados con criterios variados y

cualitativos. En ella se observa que los alumnos tienen una perce pción aceptable respecto al ambiente que propician los docentes para lograr su apren dizaje. Este fenómeno puede apreciarse

en la primera columna de porcentajes, en donde los

estudiantes valoran el compromiso docente para con sus estudios en un 80% , que corresponde al criterio MUCHO . Otro dato importante de señalar es el nivel de confianza entre docentes y alumnos reflejado con una valoración del 55 % , con el criterio BUENA . Llama la atención la valoración que el alumnado hace sobre las relaciones entre docentes, la cual aparece con un porcentaje significa tivo del 50% , en el criterio REGULAR. El 57% de alumnos opinan que los reglamentos disciplinarios son adecuados para su formación integral.

- 70 -

4.2.3 CARAC TERISTICAS DEL C LIMA ORGAN IZAC IONAL

SECTO R ADM INISTRATIVO

TABLA 5

PREGUNTA

ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS SI

Algunas

Total

veces 1

Conocim iento de m anuales de función

100%

Adecuación de m anuales de función a realidad institucio nal

100%

Autonom ía en la labor administrativa

25%

75%

Nivel de estím ulo laboral

100%

M antenim iento arm onía lab. por m edio de favores personales

100%

Nivel de respeto entre docentes y adm inistrativos

50%

Am biente favorable

100%

Nivel de respeto entre alum nos,doc.y padres de fam .

100%

Involucram iento en activ. escolares program adas

25%

75%

Norm as de rendim iento apegadas a condic.laborales

100%

Nivel de conflictividad en relac. interpers. docentes

25%

75%

Bienestar personal en la institución

25%

75%

Identificación personal con la institución

25%

75%

Ayuda direct. en resolución de obstáculos laborales

100%

Prom oción de conviencia entre alum nos,doc.y adm .

100%

Relaciones am istosas entre doc. y adm inistrativos

25%

50%

Trabajo directivo con esmero e interés en función de m ejora

50%

Atrevim iento hacer sugerencia de cam bios en función/m ejora

100%

Nivel de am istad plena entre doc.y adm inistrativos

25%

75%

Apoyo de docentes y directivo en trabajo adm inistrativo

100%

Apoyo del CDE en cuanto a recursos para la labor institucional

100%

Trabajo en equipo

100%

Tom a en cuenta de opiniones suyas por parte de dirección

75%

25%

Nivel apretura m ental de la dirección

100%

- 71 -

DESCRIPCIÓN En la tabla 5 se observa que prevalecen 13 criterios con la valoración ALGUNAS VECES, con un porcentaje que oscila entre el 75 y el 100% relacionados con el clima organizacional , según la percepción del se ctor administra tivo. Así mismo aparecen 6 aspectos del clima organizacional con criterios que oscilan entre el 75 y el 100% con la valoración NO, en tre los cuales destaca el desconocimiento de manuales, la adecua ción de manuales de función a la realida d institucional, el nivel de estímulo laboral, la promoción de convivencia entre alumnos, docentes y administrativo s, el trabajo en equipo y la toma en cuenta de opiniones por parte de la dirección.

Otros datos sum inistrados por el sector adm inistrativ o respecto al Clim a Orga nizacional. TABLA .6

PREGUNTA

ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS SI

No los

Total

conoce 5

Com prom iso con m etas institucionales

Am biente laboral entre docentes en la institución

Excel.

0 15

Tiem po de servicio en la institución Acciones directivas para lograr comprom iso con trabajo

Confianza efectiva adm inistración

entre

dirección

0 2

100% 4

Regular.

100% 4

11… añ

50%

poco 0%

50%

75%

nada 100% 0

y Excel.

0 22

6-10 a

50%

m ucho

0 Bueno

0-5 añ

2 17

Bueno

Tipo de supervisión ejercida por la dirección en el trabajo Fiscal.

- 72 -

Regular.

50%

No exis .

Orient.

25%

DESCRIPCIÓN: En la tabla 6 puede observarse que el 100% sostienen NO CONOCER las metas institucionales; valora con criterio REGULA R con un 100% el ambiente laboral entre docentes y administrativos y así mismo afirman en un 75% que

NO EXISTE

SUPERVISIÓN DEL TRA BAJO POR PAR TE DE LA D IRECC IÓN .

4. 3 INFORMA CIÓN RELEVANTE PROCEDENTE DE LA MINIETNOGRA FÍA , RESPECTO AL C LIM A ORGAN IZAC IONAL.

1- El centro educativo e stá ubicado en una zona de alto riesgo social. 2- Los estudiantes en su mayoría son trabajadores que contribuyen a la economía familiar. 3- Limitantes de espacio del centro educativo para una labor docente efectiva que permita una mejor calidad en el servicio que brinda. 4- Personal docente que en su mayoría tiene un nivel académico superior y han sido nombrados de acuerdo a la ley. 5- Servicios administrativo s deficiente s para la labor docente. 6- Ambiente humano negativo: inconformidad, prepotencia, negligencia, indisciplina, irresponsabilidad, favoritismos, así como poca voluntad por el trabajo de calidad.

- 73 -

CRU CE DE LA INFORM ACIÓN SOBRE

4. 4

EL CLIMA ORGA NIZACION AL

PROVENIENTE DE LOS DA TOS QUE APARECEN EN LAS TABLAS Y LA MIN I ETNOGRAFÍA .

DATOS PROVENIENTES DE LAS TABLAS

DATOS

PROVENIENTES

MINIETNOGRAFÍA. Según la

información proporcionada por las

tablas 1 y 2, que corresponden al sector docente, parece ser que en la institución no se propician suficientes estímulos técnicos y afectivos hacia el personal docente, reflejando con ello, una imagen bastante

negativa

cuanto

clima

organizacional institucional.. En las tablas 3 y 4 ,

se refleja información

proporcionada por el alumnado , quienes opinan que el clima organizacional es altamente positivo, aunque valoran con bajo porcentaje aspectos tan relevantes como: ambiente favorable para e l aprendizaje, integración de docentes y padres de familia y nivel de convivencia armónica entre docentes y alumnos; lo cual quiérase o no va en detrimento de un clima organizacional adecuado para el logro efectivo de la acción educativa . Los datos prop orcionados por las tablas 5 y 6, que

corresponden

también

reflejan

al una

sector

administrativo,

percepción

bastante

negativa del clima organizacional, llamando la atención el hecho que la dirección hace muy poco

por

lograr

que

todo

personal

comprometa efectivamente con la calidad de trabajo que se realiza institucionalmente y quizá

- 74 -

Ambiente humano negativo: inconform idad, prepotencia, negligencia, indisciplina, irresponsabilidad, favoritismos, poca voluntad por el trabajo de calidad.

desconocen que no existen compromisos con las metas institucionales , lo cual podría repercutir en la calidad de su trabajo, y por consiguiente esto podría afectar la labo r docente.

OTROS DATOS RELEVANTES -

Personal docente que en su mayoría

tiene un nivel académico superior y han sido nombrados de acuerdo a la ley.

- El centro educativo está ubicado en una zona de alto riesgo social.

- Los estudiantes en su mayoría son trabajadores que contribuyen a la economía familiar.

- Servicios administrativos deficientes para la labor docente.

Limitantes

espacio

del

centro

educativo para una labor docente efectiva que permita una mejor calidad en el servicio que brinda.

- 75 -

5. CONCLUSIONES.

Partiendo de los resultados obtenidos en este estudio, el equipo investigador establece las siguientes conclusiones:

1- El sector docente y administrativo tienen una percepción negativa respecto al clima organizacional de la institución.

2- Los sectores do cente y administrativo no están comprometidos con las me tas institucionales debido al desconocimiento que tienen de ellas.

3- El desempeño de los docentes en el aula no se ve afectado por el clima organizacional negativo.

4- La percepción negativa que tienen los docentes y administrativos no afe cta la percepción favorable que tiene el sector alumno con respecto al clima institucional.

5- La percepción desfavorable que tiene el sector docente y administrativo respecto al clima institucional afecta negativamente la mo tivación para su e ficaz desempeño,

- 76 -

6. BIBLIOGRA FÍA CONSULTADA .

Bernal Torres, César Augusto; Metodolog ía de la Investigación, Edit. Pearson

Educación, México DF, 2006.

Goncalves, Alexis; Fundamentos del clima organizacional, Sociedad

Latinoamericana para la Calidad (SLC), Año 2000.

Gordon , Judith R.; Comportamiento organizacional, Edit. Prentice Hall.

Hernández Sampieri, Roberto; Metodología de la Investigaci ón, Edit.McGraw Hill, 3ª. Edición, México, D F, 2003.

Hamp ton, R David; Administración, Mc Graw Hill, México DF. 2000

Jiménez y Coria, Laureano; Organización Escolar, Edit. Luis Fernández,

Buenos Aires, Argentina ,1959.

- Keith Davis/John W. Newstrom ; Comportamiento humano en el trabajo. organizacional, Edit. Mc. Graw Hill, México DF, 1998. -

Koontz, Harold y Wihrich Heinz.; Administración, una perspectiva global.

Mc Graw Hill. México , 1988 - Robbins, S tephen; Comportamiento Organizacional, Edit. Prentice Hall,1999

- Robbins, S tephen; Fundamentos del Comportamiento Organizacional, Edit. Prentice Hall, 1998.

Microsoft Encarta, Biblioteca de Consulta ,2003 y 2007. - 77 -

Diccionario de la Real Academia Española .

ww w. gestiopolis.com

www. monografías.com

- 78 -

7. ANEXOS

7.1 GRร FICOS

Los siguientes grรกficos representan la informaciรณn contemplada en la tabla 2 , 4 y 6 referido a otros datos suministrados por los sectores

docente, alum no y

adm inistrativo, respecto al clima organizacional.

SECTOR DOCENTE .

Grรกficos correspondientes a la tabla 2. CRITERIOS

ASPECTOS A EVALUAR

PREGUNTA

Compromiso con metas institucionales

No las conoce

Total

En forma grรกfica se tiene: 31%

61%

No las conoce

- 79 -

PREGUNTA

CRITERIOS Buena Regular Mala

ASPECTOS A EVALUAR

Valoraciรณn de la capac. organizativa instituc de la direcciรณn1

Total

En forma grรกfica se tiene:

8% 23%

69%

Buena

Regular

Mala

CRITERIOS PREGUNTA

ASPECTOS A EVALUAR

Resoluciรณn directiva de conflictos personales

Dialog.

No los resuelve

No resp.

Total

En forma grรกfica se tiene:

15%

77%

Dialog.

No los resuelve

- 80 -

No resp.

PREGUNTA

ASPECTOS A EVALUAR

Acci贸n directiva para lograr compromiso docente en trabajo.

Mucho

CRITERIOS Poco Nada

Total

En forma gr谩fica se tiene:

15%

70% Mucho

PREGUNTA 18

Poco

ASPECTOS A EVALUAR

Nada

Estrecha

Confianza entre docentes y direcci贸n

CRITERIOS Mediana Lejana

En forma gr谩fica se tiene:

46% 54%

Estrecha

Mediana

- 81 -

Lejana

Total

PREGUNTA 19

ASPECTOS A EVALUAR

Fiscaliza

CRITERIOS No lo Orienta hace

Supervisión directiva en el trabajo docente

Total

En forma gráfica se tiene:

23%

15% 62%

Fiscaliza

Orienta

No lo hace

INTERPRETA CIÓN . Los aspectos negativos acerca del Clima Organizacional percibido por los doce ntes en ambas tablas, repercute negativamente en la motivación de los mismos hacia el trabajo, tal como puede observarse en el dato relacionado con la FALTA DE COMPROMISO DE LOS DOCEN TES CON LAS ME TAS INSTITU CIONALES, al manifestar

que un 61%

no las conoce; siendo este el dato más relevante

relacionado con el clima organizacional en el sector docente; d icho desconocimiento de las metas institucionales

está relacionado con la falta de motivación de los

docentes hacia su labor.

- 82 -

SECTOR ALUMNO .

Grรกficos correspondientes a la tabla 4.

CRITERIOS PREGUNTA

ASPECTOS A EVALUAR Sobre reglamentos disciplinarios institucionales

Adecuado

Poco Adecuado

Inadecuado

Total

En forma grรกfica se tiene:

3% 40%

57%

Adecuado Poco Adecuado Inadecuado

- 83 -

CRITERIOS ASPECTOS A EVALUAR

PREGUNTA

Valoraciรณn sobre relaciones entre docentes

Buena

Regular

Mala

Total

En forma grรกfica se tiene: 10% 40%

50% Buena

Regular

Mala

CRITERIOS ASPECTOS A EVALUAR

PREGUNTA

Compromiso de docentes para con tus estudios

Mucho

Poco

Nada

Total

En forma grรกfica se tiene: 6% 14%

80%

Mucho

Poco

- 84 -

Nada

CRITERIOS ASPECTOS A EVALUAR

PREGUNTA

Confianza entre docentes y alumnos

Buena

Regular

Mala

Total

En forma gráfica se tiene: 5% 40%

55% Buena

Regular

Mala

INTERPRETA CIÓN: En la tabla 4 con sus correspondientes gráficos, se presentan otros aspectos evaluados con criterios variados y cualitativos. En ellos se observa que los alumnos tienen una percepción aceptable respecto al ambiente que propician los docentes para lograr su aprendizaje. Este fenómeno puede obse rvarse en la primera columna de porcentajes, en donde los estudiantes valoran el compromiso docente para con sus estudios en un 80 % , que corresponde. al criterio MUCHO. Otro dato importante de señalar es el nivel de confianza entre docentes y alumnos reflejado con una valoración del 55 % , con el criterio BUENA. Llama la atención la valoración que el alumnado hace sobre las relaciones entre docentes, la cual aparece con un porcentaje significa tivo del 50% , en el criterio

- 85 -

REGULAR. El 57% de alumnos opinan que los reglamentos disciplinarios son adecuados para su formación integral. El desempeño de los docentes en el aula no es afectado por el clima organizacional negativo entre docentes y directivos, tal como lo reflejan los datos contemplados en la tabla 1 del cuestionario administrado a los docentes, ya que se observa que la mayoría de estudiantes tienen una imagen aceptable del trabajo que estos realizan dentro del aula. Esta contradicción , que también se observa con los datos suministrados en la tabla 3, merecen ser tomados en cuenta para estudios posteriores con el objeto de dilucidar si existen otros factores intervinientes en la percepción del alumnado , tales como la edad y características culturales del medio en que se desenvuelven.

- 86 -

SECTOR ADM INISTRATIVO .

Grรกfico s correspondientes a la tabla 6. CRITERIOS

ASPECTOS A EVALUAR

PREGUNTA

Compromiso con metas institucionales

No los conoce

Total

En forma grรกfica se tiene:

100%

No los conoce

CRITERIOS ASPECTOS A EVALUAR

PREGUNTA

Ambiente laboral entre docentes en la instituciรณn

Excelente

Bueno

Regular

Total

En forma grรกfica se tiene:

100%

Excelente

Bueno

- 87 -

Regular

CRITERIOS ASPECTOS A EVALUAR

PREGUNTA

Tiempo de servicio en la institución

0 - 5 años

6 - 10 años

11 años en adelante

Total

En forma gráfica se tiene:

50%

50% 0 - 5 años

6 - 10 años

11 años en adelante

CRITERIOS ASPECTOS A EVALUAR

PREGUNTA

Acciones directivas para lograr compromiso con trabajo

Mucho

Poco

Nada

Total

En forma gráfica se tiene:

100% Mucho

Poco

- 88 -

Nada

CRITERIOS ASPECTOS A EVALUAR

PREGUNTA

Confianza efectiva entre dirección y administración

Excelente

Bueno

Regular

Total

En forma gráfica se tiene:

50%

Excelente

Bueno

Regular

CRITERIOS PREGUNTA

ASPECTOS A EVALUAR

Tipo de supervisión ejercida por la dirección en el trabajo

Fiscaliza

Orienta

No existe

Total

En forma gráfica se tiene:

25%

75%

Fiscaliza

Orienta

No existe

- 89 -

INTERPRETA CIÓN . En los gráficos respectivos, se presenta los datos con criterios cualitativos del cuestionario aplicado al sector administrativo. En ellos se puede observar que el 100% sostienen NO CONOCER las metas institucionales; valora con criterio RE GULAR con un 100% el ambiente laboral entre docentes y administrativos y asi mismo a firman en un 75% que

NO EXISTE

SUPERVISIÓN DEL TRABAJO POR PARTE DE LA DIREC CIÓN . Es notable observar que el clima organizacional al igual que en la tabla 5 (ver página 71 ), también aparece en esta última evaluado en forma negativa por parte del sector administrativo.

- 90 -

7.2 M INIETNOGRAFÍA DEL CON TEXTO ESCOLAR .

El Centro Escolar José Matías Delgado está ubicado sobre la 1ª. Avenida Sur N° 732 en la ciudad de San Salvador; frente al ex cine México, zona de alto riesgo delincuencial y de prostitución;

su infraestructura es mixta ,

cuenta con

instalaciones modernas y aptas para el trabajo docente, aunque con ciertas limitaciones tales como su espacio que es muy reducido pa ra la práctica de la educación física y o tras actividades educativas. La planta docente es de 14 profesionales de la educación, debidamente nombrados y capacitados para realizar la labor docente , quienes han sido dirigidos desde 1993 hasta la fecha por tres directores diferentes, los cuales han sido nombrados por el Tribunal de la Carrera Docente. Al conversar con algunos de ellos sostienen que cada director que ha llegado, ha establecido sus propia forma de trabajo, muchas veces sin tomar en cuenta el contexto ni la opinión del cuerpo docente, repercutiendo en la dinámica laboral que cada uno tiene. Al aplicar la observación directa, se

determina que algunos docentes no

permanecen durante el tiempo estipulado en el salón de clases, muchas veces dejando a sus alumnos solos por largo tiempo . De manera constante bajan al cafetín, a la dirección o permanecen en los pasillos haciendo pequeños grupos de tertulia.

- 91 -

El alumnado por su parte, por estar solos sin alguien que los cuide u oriente en el proceso de aprendizaje, generan desórdenes tirándose objetos y hasta maltratando el mobiliario o infraestructura que la institución tiene. En horas de recreo no se observan docentes cuidando zonas y la mayoría permanecen dentro de los salones platicando

con algunos alumnos o hasta maquillándose, en el caso de las

profesoras. Algunos docentes entrevistados de forma improvisada sostienen que las relaciones interpersonales que se practican al interior del centro educativo son muy divididas, ya que existen grupos que critican el trabajo de la dirección por muchas situaciones anómalas que se dan en la práctica, y otros que apoyan la labor de la dirección porque de alguna manera son beneficiados con prebendas poco éticas de la labor docente, por ejemplo regalías en dinero o p rendas de vestir Los mismos docentes sostienen que cuando faltan a su trabajo por motivos ajenos a su voluntad, no existe un seguimiento por parte de la dirección o subdirección en cuanto al trabajo de los alumnos que están sin docente, lo que repercute en su forma de comportarse; desórdenes en el salón de clase, estudiantes que deambulan por los pasillos del centro educativo, e tc. En reuniones de trabajo, sostienen, el director no maneja el comportamiento de los docentes, al grado que se están levantando constantemente interrumpiendo la intervención que algunos tienen en el desarrollo de la misma. Se dan casos en que hasta el respeto se han faltado, llegando a insultos y denigraciones a la dignidad humana.

- 92 -

El tipo de alumno con que se trabaja

en el centr o escolar proviene de los

alrededores del los Mercados Central y Sagrado Corazón de Jesús ubicados en el centro de San Salvador. Son niños , niñas y jóvenes trabajadores que contribuyen de alguna manera a la economía familiar por la mañana , y por la tard e asisten al centro de estudios para prepararse académicamente y hacerle frente en el futuro a sus vidas. El personal administrativo que labora en dicho centro escolar ha sido excogitado y nombrado por el Concejo Directivo Escolar que es p residido por el señor director. Otros

docentes

entrevistados

informalmente,

comentan

que

campo

administrativo la situación es bastante negativa hacia la labor educativa, pues se ha descuidado en atender con mayor efectividad el trabajo, a saber: falta de recursos didácticos, mobiliario y equipo en constante deterioro y sin mantenimiento, inasistencias permanentes sin ningún control (fenómeno que manifiesta también el alumnado), actitudes prepotentes del equipo directivo generando negligencia en docentes y alumnos, entre otro s. En cuanto a documentos que rigen la institucionalidad del centro escolar, se cuenta con un Reglamento de los Alumnos, Reglamento de los Padres y Madres de Familia, Reglamento Interno de los Maestros basado en la Ley de la Carrera Docente y el Reglamento In terno del Consejo Directivo Escolar (C DE). Las relaciones interpersonales reflejan marcadas diferencias que obstaculizan el trabajo institucional de manera efectiva y la dirección no toma cartas en el asunto para buscar alternativas de solució n a las diferentes

problemáticas detectadas:

horas de salida del alumnado, docentes que se retiran antes de la hora de salida y - 93 -

firman exactamente la hora en que todos terminan su jornada, docentes que faltan extremadamente a su trabajo y luego aparecen firmas en el libro de asistencias y otras más. Es necesario destacar que el equipo docente en su mayoría

tiene un nivel

académico superior, y en algunos casos con post-grado; lo que por lógica debería traducirse en calidad y calidez en el trabajo, fenómeno que no se logra visualizar en los resultados con el alumnado, pues la mayoría de ellos no obtiene notas mayores de 7.0, según los reportes de notas dados a los e studiantes. Sostienen también que la participación de los padres de familia es casi nula, no porque ellos quieran, sino porque no son tomados en cuenta en las decisiones que tienen que ver con el quehacer educativo; muchas veces, sólo son tomados en cuenta para informarles lo que se está haciendo o se pretende hacer dejando de lado la participación activa que es de trascendencia en el desarrollo del proceso enseñanza aprendizaje.

- 94 -

7. 3 PROPUESTA .

TITU LO:

PROPUESTA DE MEJORA

DEL CLIMA ORGANIZACION AL DEL

CENTRO ESCOLAR JOSE MATÍAS DELGADO, DE LA CIUDAD DE SAN SALVADOR.

JUSTIFICACIÓN: De acuerdo a

la información proporcionada por las diferentes tablas que

proporcionan datos que corresponden a los diferentes sectores este caso docentes, alumnos y administrativos, se

concluye

inve stigados, en que en el centro

escolar no se percibe un clim a organizacional favorable , lo que va en detrimento de la calidad de trabajo que se brinda al alumnado en su conjunto; en tal sentido, es pertinente

proponer

alternativas

solución

que

contribuyan

mejorar

significativamente el ambiente laboral necesar io para contrarrestar el impacto negativo que este fenómeno ha ocasionado a través del tiempo y en las diferentes administraciones, a la comunidad educativa delgadense.

OBJETIVO GENERAL. Contribuir mediante la propuesta a la mejora continua y progresiva d el clima organizacional del centro escolar. OBJETIVO ESPECIFICO. Proponer acciones estratégicas que permitan fortalecer los factores que intervienen en el desarrollo de un clima organizacional favorable. - 95 -

ETAPAS. El plan de mejoramiento institucional será desarrollado por etapas sucesivas en un periodo de cinco años, a partir del establecimiento de prioridades en las acciones, las cuales sirvan de base para cada etapa: -

Corto plazo: un año.

Mediano plazo: de dos a tre s años.

Largo plazo: de cuatro a cin co añ os.

propuesta

estructura

tabla,

tomando

cuenta

específicamente las nueve dimensiones que explican el clima organizacional de acuerdo a Litwin y Stinger, debido a que en ellas se resumen aspectos claves y estratégicos del clima orga nizacional , factibles de ser in tervenidos mediante acciones simples que no requieren de mayores recurso s. Por motivos de tiempo y recursos humanos, té cnicos y financieros; la propuesta se orienta a resolver algunos de los problemas claves y estratégico s d etectados en cada dimensión en el estudio realizado y factibles de ser minimizados mediante acciones a realizar progresivamente durante el tiempo, con la cooperación e involucramiento de todas las personas en la institución (docentes, alumnos y administrativos).

- 96 -

Dim ensiones intervenir

Problem as estratégicos a resolver.

Acciones a realizar.

Cam bios que se esperan.

Tiem po de ejecución.

ESTRUCTURA

Problem a de liderazgo en la dirección

Gestionar con organizaciones gubernam entales y no gubernam entales cursos de liderazgo para todo el personal docente, con énfasis en la dirección del centro.

Liderazgo dem ocrático.

M ediano plazo.

RESPONSABILIDAD

No existe participación docente en la tom a de decisiones institucionales.

Organización de equipos de trabajo para proponer y ejecutar proyectos de m ejora institucional.

M ediano plazo.

RECOM PENSA

Problem as incentivos para el docente.

DESAFIO

Desconocim iento de m etas institucionales.

Com prom iso del personal con las m etas institucionales.

Corto plazo.

RELACIONES

Relaciones sociales entre el personal de la institución.

Arm onía laboral y am istad com o base de las relaciones interpersonales.

Corto plazo.

COOPERACIÓN

Falta de apoyo m utuo entre docentes y dirección para la labor pedagógica.

-Gestionar ayuda técnica en organism os gubernam entales y no gubernam entales. -Prom over dinám icas de m etacognición y convivencia institucional en donde se identifiquen cualidades positivas, se valore el esfuerzo de todo el personal por su contribución al desarrollo en función de logros colectivos. Socializar el PEI para lograr el com prom iso de todo el personal en el logro de m etas institucionales a partir de la visión y m isión del centro. Organizar convivios de diversa naturaleza tanto dentro com o fuera de la institución: alm uerzos, excursiones, celebraciones de cum pleaños, círculos de estudio, entre otros. Organizar trabajo en equipos para planificar la labor docente , así com o otro tipo de actividades relacionadas con el quehacer educativo.

Im plem entación de m odelo de organización institucional participativo en la tom a de decisiones. Personal m otivado en el trabajo.

M ejoría en calidad servicio educativo.

Corto plazo.

de laborales personal

- 97 -

la de

M ediano plazo.

ESTÁNDARES

Falta de supervisión directiva en el trabajo docente.

CONFLICTOS

Incapacidad de la dirección institucional para resolver conflictos entre el personal docente.

IDENTIDAD

Insatisfacción laborar en institución.

por la

Gestionar asistencia técnica ante organizaciones gubernam entales y no gubernam entales para im plem entar un sistem a de supervisión integral y participativo orientado a la calidad educativa. Gestionar ante organizaciones gubernam entales y no gubernam entales cursos sobre resolución de conflictos.

Supervisión científica hum ana, sistem ática continua.

Prevención de conflictos y solución oportuna y afectiva.

Corto plazo.

Im plem entar la cultura de la autoevaluación institucional com o m ecanism o que perm ita identificar y valorar aspectos positivos que tiene la institución y que sirvan de base para la autorrealización personal.

Sentido de pertenencia a la institución de toda la com unidad educativa.

Largo plazo.

- 98 -

Corto plazo.

7.4 INSTR UMENTOS.

INSTRUME NTO PAR A RECOLECCIÓN DE INFOR MACIÓN (Sector Docentes)

CUESTIONAR IO

OBJETIVO: Determinar las características que presenta el clima organizacional del Centro Escolar José Matía s Delgado de la ciudad de San Salvador.

Indicación: A continuación se le formulan una serie de preguntas que usted debe primero leer cuidadosamente y luego responder, c olocando una X en el cuadro que tenga la respuesta más acertada, según su criterio. De antemano, le agradecemos su atención.

1- Cómo valora la capacidad organizativa

institucional del equipo directivo?

(dirección). Buena

Regular

Mala

s s s s s s 2- Considera que la institución le da au tonomía en el ejercicio de su labor docente? Si

No Algunas veces s s s s s s 3- Se implementan mecanismos de in centivos para estimular el trabajo docente? Si

No Algunas veces s s s s 4- Se siente comprometido/a con las meta s de la institu ción? Si

s s

No las conoce

s s

s s - 99 -

s s

5- Existe una comunica ción fluida cuando se realizan actividades extra curriculares? Si

No Algunas veces s s s s 6-Considera que el trato que recibe de la dirección es justo y equitativo? Si

s s

Algunas veces

s s s s s s 7- Considera que la dirección tiene preferencias en el trato con cierto grupo de docentes? Si

s s

Algunas veces

s s

8- Consideras que la dirección es manipulable por algunos docentes en beneficio propio? Si

s s

9- Se promueve el trabajo en equipo

Algunas veces

s s

para realizar la panificación pedagógica y

otras actividades relacionadas con el quehacer educativo? Si

Algunas veces

s s s s s s 10- Considera que las normas de rendimiento que exige la institución están apegadas a las condiciones laborales? Si

No s s s s 11- Ha detectado algún nivel de conflictividad en las relaciones interpersonales del equipo docente? Si

Algunas veces

s s s s s s 12- Cómo resuelve la dirección del centro educativo los conflictos personales que surgen en la institución? Dialogando

No los resuelve s s

s s - 100 -

13- Se siente satisfecho de laborar en esta in stitución? Si

Algunas veces

s s s s s s 14- Qué hace la dirección para lograr que los docentes se comprometan en su trabajo?

Mucho

Poco Nada s s s s s s 15- Le ayuda la dirección a resolver los obstáculos que se le presentan al desarrollar su labor docente? Si

No Algunas veces s s s s 16- El equipo directivo propicia un ambiente favorable para la labor docente?

s s

Algunas veces

s s

17- Existen relaciones de camaradería entre el personal docente y la dirección? Si

No s s

s s 18- Qué tipo de confianza afectiva existe entre docentes y la dirección del centro educativo?

Estrecha

Mediana Lejana s s s s s s 19- Qué tipo de supervisión ejerce la dirección del centro escolar en tu trabajo?

Fiscalizadora

Orientadora s s

No lo hace s s

- 101 -

s s

20- Consideras que la dirección está realizando su trabajo con todo esmero e interés en busca siempre de la mejora continua?

s 21- Considera ques la dirección trata a los docentes como seres humanos? s s Si

s s

Algunas veces

s s

22- Tomando en cuenta el ambiente institucional, se atreve a aplicar algunas acciones innovadoras para fortalecer el aprendizaje en el alumnado? Si

Algunas veces

s s s s 23- Consideras que existe amistad plena entre los docen tes y la dirección? Si

s s

s s s s 24- Tiene usted el apoyo pedagógico del equipo directivo? Si

Algunas veces

s s s s s s 25- Existe apoyo mu tuo entre los docente s en la realización de las tareas de aula? Si

Algunas veces

s s s s s s 26- Considera que las políticas, procedimientos y normas se aplican igualitariamente para todos los docentes? Si

No Algunas veces s s s s 27- Se toma en cuenta sus opiniones en las decisiones institucionales? Si

s s

Algunas veces

s s

- 102 -

s s

28- Considera que la dirección del centro orienta la planificación general y específica de la labor de los docentes? Si

Algunas veces

s s s s s s 29-Considera que la dirección de la escuela toma en cuenta la capacidad y el desempeño de los docentes para la asignación de cargos? Si

No Algunas veces s s s s s s 30- Demuestra apertura mental la dirección para aceptar errores y corregirlos? Si

Algunas veces

s s

- 103 -

s s

INSTRUME NTO PAR A RECOLECCIÓN DE INFOR MACIÓN (Sector alumnos)

CUESTIONAR IO

OBJETIVO: Determinar las características que presenta el clima organizacional del Centro Escolar José Matía s Delgado de la ciudad de San Salvador.

Indicación: A continuación se le formulan una serie de preguntas que usted debe primero leer cuidadosamente y luego responder, colocando una X en el cuadro que tenga la respuesta más acertada, según su criterio. De antemano, le agradecemos su atención.

1- Qué piensan sobre los reglamentos disciplinarios de la institución? Adecuados

Poco Adecuados

Inadecuados

2- Consideras que los docentes te dan autonomía en tu aprendizaje dentro del aula? Si

Algunas veces

s s

3- Has notado que los docentes estimulan el trabajo eficiente que tu realizas dentro y fuera del aula? Si

No Algunas veces s s s s 4- Te sientes comprometido con las meta s que se fija la institución? Si

s s

No s s

s s

- 104 -

s s

5. Se promueven actividades institucionales para la convivencia armónica entre alumnos y docentes? Si

No Algunas veces s s s s s s 6- Consideras que los docentes de este centro educativo hacen uso de buenas maneras para hacerte llamados de atención cuando has co metido una falta? Si

No Algunas veces s s s s 7- Qué valoración haces de las relaciones que existen entre los docentes?

Buena

Regular

s s

Mala

s s

8- Existe colaboración efectiva por parte de docentes y padres de familia en la realización de diferentes

actividades escolares, culturales o de cualquier otra

índole?

Algunas veces

s s s s s s 9-Consideras que las exige ncias de rendimiento en tus estudios son adecuadas a tus necesidades, intereses y expectativas? Si

No s s s s 10- Has notado confrontaciones personales entre docentes y el director?

No s s 11- Te sientes identificado con la institución? Si

Algunas vece s s s

No s s

s s

- 105 -

s s

12- Qué hacen los docentes para lograr que tu te comprometas con tu s estudios?

Mucho

Poco

s s

Nada

s s

13- Se ha acercado a ti alguna vez el docente para ayudarte a re solver tus problemas de estudio? Si

14-

s s Consideras que

Algunas veces s s

institución

propicia

un ambiente

s s favorable para

aprendizaje? Si

s s

s Algunas veces s

s s

15- Existen relaciones amistosas entre do cen tes y alumnos?

No s s s s 16- Qué tipo de confianza afectiva existe entre docen tes y alumnos?

Buena

s s

Regular

17-Consideras que los docentes se preocupan

s s

Mala

s s

porque tu aprendas de manera

efectiva? Si

No s s

Algunas vece s s s

s s

18- Consideras que los docentes están realizando su trabajo con todo esmero e interés en busca siempre de la mejora continua?

No s s

s s - 106 -

19- Consideras que los docentes tratan al alumnado como seres humanos?

20- Se atreve a

Algunas veces

s s s s s s hacer sugerencias al docente para que mejore su forma de

ense帽ar?

Algunas veces

s s s s s s 21- Consideras que existe amistad plena entre los docen tes y el alumnado?

No Algunas veces s s s s s s 22- Tienes el apoyo de tus maestros en el aula para el logro de tu aprendizaje efectivo?

No s s

Algunas veces s s

s s

23- Consideras que los docentes y la direcci贸n est谩n realizando la labor educativa de manera eficiente? Si

Algunas veces

s s s s s 24- Consideras que la aplicaci贸n del reglamento disciplinario es igual para todos?

Algunas veces

s s

- 107 -

25- Consideras que los docentes cumplen con sus obligaciones laborales en la instituci贸n?

No Algunas veces s s s s 26- Consideras que los docentes planifican su trabajo en el aula?

s s

27- Considera que los docentes toman en cuenta las capacidades y rendimiento acad茅mico para estimularte en tus estudios?

Algunas veces

s s

28- Consideras que los docentes son capaces de aceptar errores y modificar sus conductas?

No s s

s s

- 108 -

INSTRUME NTO PAR A RECOLECCIÓN DE INFOR MACIÓN (Sector Administrativo)

CUESTIONAR IO

OBJETIVO : Determinar las características que presenta el clima organizacional del Centro Escolar José Matía s Delgado de la ciudad de San Salvador.

Indicación: A continuación se le formulan una serie de preguntas que usted debe primero leer cuidadosamente y luego responder, colocando una X en el cuadro que tenga la respuesta más acertada, según su criterio. De antemano, le agradecemos su atención.

1- Conoce los manuales de función del área administrativa? Si

No s s

s s

2- Considera que los manuales de función son adecuados a la realidad instituci onal? Si

s s s s 3- Considera que la dirección le da autonomía en el ejercicio de su labor administrativa? Si

Algunas veces

s s

4- El equipo directivo estimula el trabajo que realiza con eficiencia? Si

Algunas veces s s 5- Se siente comprometido/a con las metas de la institu ción? s s

No s s

s s

Algunas veces s s - 109 -

s s

6- Cómo considera el ambiente laboral de los docentes dentro de la institución? Excelente

Bueno

Regular

s s s s s s 7- Cuando los docentes le piden un favor personal, lo ejecuta en función de mantener una armonía institucional? Si

s s s s 8- Existe el respeto necesario entre docentes y su persona? Si

No s s

Algunas veces s s

s s

9- Se propicia un ambiente favorable durante su estadía en la institución? Siempre

Algunas veces Nunca s s s s s s 10- Observa que existe respeto entre alumnos, docentes y padres de familia en el desarrollo de actividades educativas institucionales? Siempre

Algunas veces s s

Nunca s s

s s

11- Se le involucra activamen te en las diferentes actividades escolares que se programan durante el año lectivo? Siempre

Algunas veces

Nunca

s s s s s s 12- Considera que las normas de rendimiento que exige la institución están apegadas a las condiciones laborarles? Si

No s s s s 13- Ha detectado algún nivel de conflictividad en las relaciones interpersonales del equipo docente? Si

No s s

Algunas ve ces s s

- 110 -

s s

14-Se siente bien prestando sus servicios a e sta institución educativa? Si

No s s 15- Cuanto tiempo hace que trabaja en este lugar? De 0 a 5 años

Algunas veces s s

De 6 a 10 años

s s

De 11 a más años

s s s s 16- Se siente identificado/a con la institución en la que labora?

s s

No Algunas veces s s s s s s 17-Qué hace la dirección para lograr que usted se comprometa con su trabajo? Mucho

Poco

Nada

s s s s s s 18-Le ayuda la dirección a resolver los obstáculos que se le presentan al desarrollar su labor administrativa? Siempre

Algunas veces Nunca s s s s s s 19- Se desarrollan actividades para promover la convivencia entre alumnos , docentes y administrativos? Siempre

Algunas veces s s

Nunca s s

20- Existen relaciones amistosas entre el personal

s s docente y el personal

administrativo?

s s

Algunas vece s

s s

21- Qué tipo de confianza afectiva existe entre administrativos y la dirección?

Excelente

s s

Buena

- 111 -

s s

Regular

s s

22- Qué tipo de supervisión ejerce la dire cción del centro escolar en su trabajo?

Fiscalizadora

Orientado No existe s s s s s s 23- Considera que la dirección está realizando su trabajo con todo esmero e interés en busca siempre de la mejora con tinua? Si

No Algunas veces s s s s s s 24- Se atreve a sugerir cambios en la dinámica laboral para mejorar el trabajo administrativo? Siempre

Algunas veces s s

Nunca s s

s s

25-Considera que existe amistad plena entre los docentes , personal administrativos y el alumnado? Si

s s

Algunas ve ces

s s

26- Siente el apoyo necesario de los docentes y de la dirección para ejercer su trabajo con eficiencia? Siempre

Algunas veces

Nunca

s s s s s s 27- Se le brindan los recursos necesarios por parte del CD E para que su trabajo sea efectivo? Siempre

Algunas veces

Nunca

s s s s s s 28- Se fomenta el trabajo en equipo para la realización de las diferentes tareas administrativas que usted realiza? Siempre

Algunas veces s s

Nunca s s

- 112 -

s s

29- Toma en cuenta la direcci贸n sus opiniones en la toma de decisiones en pro de la mejora continua de la institu ci贸n?

Siempre

s s

Algunas vece s

30-Ha notado usted que la direcci贸n

Nunca

s s

demuestra apertura mental

s s

pa ra aceptar

errores y corregirlos? Si

No s s

Algunas veces s s

- 113 -

s s

7. 5 TA BLAS DE VACIADO DE DATOS SECTOR DOCENTES TABLA 1 Pregunta

Total

Buena :

Regular :

M ala

Algunas veces : 3

: 11

Algunas veces : 1

No las conoce : 8

Algunas veces : 3

Algunas veces : 9

Algunas veces : 7

Algunas veces : 4

Algunas veces : 3

Algunas veces : 0

Algunas veces : 7

Dialogando:

No los resuelve: 10

No respondi贸

------------------------

M ucho

Poco

Nada

Algunas veces : 5

Algunas veces : 3

: 13

-----------------------

Estrecha

M ediana

Lejana

: 6

Fiscalizadora: 3

Orientadora : 2

No lo h ace

: 8

: 2

: 11

-----------------------

: 3

Algunas veces : 9

: 8

Algunas veces : 3

: 2

: 11

-----------------------

: 9

Algunas veces : 3

Algunas veces : 6

Algunas veces : 4

: 11

Algunas veces : 2

Algunas veces : 5

Algunas veces : 6

: :

: 7

- 114 -

: 1

SECTOR A LUMNOS TABLA 2 Pregunta

Total

Adecuado :

Poco adecuad: 25

Inadecuado

Algunas veces :

Algunas veces : 27

No respondi贸 :

Algunas veces : 33

Algunas veces : 22

Bueno :

Regular

M ala

Algunas veces : 36

---------------------------

Algunas veces : 31

--------------------------

M ucho :

Poco

Nada

Algunas veces:

Algunas veces : 38

--------------------------

Buena

Regular

M ala

: 33

: 44

: 32

: 25

Algunas veces:

--------------------------

Algunas veces:

--------------------------

: 44

Algunas veces : 16

: 44

--------------------------

: 32

No respondi贸:

: 29

Algunas veces : 27

: 49

--------------------------

: 36

Algunas veces : 24

: 48

--------------------------

- 115 -

SECTOR AD MIN ISTRA TIVO. TABLA 3 Pregunta

Total

Si :

No :

--------------------------

Algunas veces :

No las conozco:

Excelente

Bueno

Regular :

--------------------------

Algunas veces : 2

Algunas veces : 4

Siem pre :

Nunca

Algunas V eces : 3

--------------------------

Algunas veces:

Algunas veces :

De cero a cinco a単os:

De seis a diez a単os

M ucho

: 0 :

: :

Poco

Siem pre

Nunca

Siem pre

Nunca

: 1

Excelente

Buena

Fiscalizadora : 1

Orientadora

: 0

Siem pre

Nunca

: 0

Siem pre

: 0

Nunca

Siem pre

: 0

Nunca

Siem pre

Nunca

Siem pre

De once a m 叩s a単os :

Algunas veces

: 3

: 4

Nada

: 0

Algunas veces : 4

Algunas veces:

: 2

Regular :

: 0

No existe :

Algunas veces:

: 0

Algunas veces:

Algunas veces :

: 0

Algunas veces :

Algunas veces:

Nunca

Algunas veces :

: :

- 116 -