Gestion de ventas para dinamizar la cartera de clientes de bancos comunales de la zona central by Biblioteca "Licda. Etelvina Trejo de Palencia"

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

“GESTIÓN DE VENTAS PARA DINAMIZAR LA CARTERA DE CLIENTES DE BANCOS COMUNALES DE LA ZONA CENTRAL DE LA MICRO FINANCIERA ASOCIACIÓN SALVADOREÑA DE EXTENSIONISTAS EMPRESARIALES DEL INCAE (ASEI) SAN SALVADOR 2009-2010” TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIATURA EN MERCADEO

PRESENTADO POR: ALVARADO RIVAS, REINA DEL CARMEN ÁNGEL PINEDA, RONALD ALEXANDER GALLEGOS RAMÍREZ, SULMA TRINIDAD

SAN SALVADOR, OCTUBRRE 2010

ÍNDICE 1.

MARCO CONCEPTUAL 1.1.

Introducción…………………………………………..............................1

1.2.

Objetivos………………………………………………………………......3

1.3

Antecedentes del Problema…………………………………..………...4

1.4.

Justificación de la Investigación…………………………………….....9

1.5.

Planteamiento del problema…………………………………………...13

1.6.

Alcances y limitaciones………………………..………………………16

1.7.

Recuentos de conceptos y categorías……………………………....22

MARCO TEÓRICO 2.1. Fundamentación teórico metodológica………………….………………26 2.1.1 Marketing: Gestión y Relaciones con los Clientes………………..…26 2.1.2 Las ventas en el siglo XXI………………………………………..…….29 2.1.3 Gestión de Ventas…………………………………………………....…36 2.1.4

Las Ventas de Servicios Financieros en las Micro finanzas…..…44

2.1.5 Cartera de Clientes en las Micro financieras…………………………47 2.1.6

Contraposición de Autores……………………………………….……51

2.2

Marco empírico………………………………………………………….54

2.2.1 Monografía………………………………………………………….……54 2.2.2. Metodología Empleada para la Investigación………………..…...…83

2.2.3

Interpretación de los resultados de la Investigación……………..…92

2.2.4 Consideraciones teóricas sobre la Investigación…………….……..121

2.2.5

Programa de venta para la zona central de ASEI……………….....129

2.3

Formulación teórica metodológica de lo investigado……….………143

2.4

Desarrollo y definición teórica……………………………….……...…147

MARCO OPERATIVO 3.1

Descripción de los sujetos de investigación……………….…….....150

3.2

Procedimientos para la recopilación de datos………………….....152

3.3

Especificaciones de la técnica para el análisis de los datos….....153

3.4

Cronogramas.…………………………….……………….………......154

3.5

Recursos empleados para la realización de la investigación…...159

3.6

Índice preliminar sobre el informe final………………………...…..160

3.7

Bibliografía……………………………………………………….…...162

3.7.1

Bibliografía General……………………..……………………......…162

3.7.2

Bibliografía Utilizada……………………………………………..….165

3.8

Anexos………………………………………………………………..166

1.1 INTRODUCCIÓN El tema a desarrollar en el presente trabajo se titula ”Gestión de ventas para dinamizar la Cartera de Clientes de Bancos Comunales de la Zona Central de la Micro financiera, Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE ASEI, San Salvador 2009-2010”.

En toda empresa se realizan actividades para cumplir los objetivos trazados, estas actividades se ejecutan a través de diferentes gestiones que realiza el recurso humano; una de ellas es la gestión de ventas y está compuesta por procedimientos comerciales que se deben realizar para vender, tomando en cuenta la competitividad de la oferta y demanda.

La industria de las Micro finanzas ha tenido un auge en El Salvador, en los últimos años, siendo estas las que están llegando a los micro empresarios más desprotegidos por la banca tradicional, en su mayoría a mujeres de escasos recursos económicos que realizan una actividad de comercio, servicio y producción a través de la metodología Bancos Comunales. Estos brindan créditos para que inviertan en sus micros negocios, fomentando el ahorro y la solidaridad entre cada uno de los miembros del banco comunal, con la finalidad de contribuir a la economía familiar y el desarrollo sostenible del país.

El capítulo I está compuesto por el marco conceptual, el cual se plantea de la siguiente manera: un objetivo general, que busca diseñar un programa de Gestión de ventas de la metodología Bancos comunales, que realiza la empresa (ASEI), y dos específicos que ayudarán analizar las estrategias actuales que utiliza la empresa para vender los servicios financieros y diseñar un programa que se adapte a las condiciones de la misma. Además se han redactado los antecedentes del problema, en el que se investigan aspectos históricos relacionados con la Gestión de Ventas, de igual manera se incluye la justificación, donde se conoce que el departamento de ventas es una de las áreas fundamentales de toda empresa, seguidamente se menciona el planteamiento del 1

problema, alcances y limitaciones, planteando los diversos aportes que han tenido los autores en diferentes etapas, luego se concluye con el recuento de conceptos y categorías, que consiste en analizar diferentes conceptos que están relacionados con el objeto de la investigación.

En el segundo capítulo es el que comprende el marco teórico, estudiando diferentes posturas de autores y tres categorías que ayudan a tener una mejor comprensión del objeto de estudio. También comprende el marco empírico donde se presenta una descripción de la empresa este capítulo responde a los resultados de la investigación, estudiando el proceso de ventas que ASEI ejecuta al momento de realizar una ventas, tomando en cuenta la situación actual de los servicios Bancos Comunales que la organización ofrece; realizándose también la investigación de campo y su análisis para llegar a una propuesta, de un programa de ventas que le facilite a la empresa a cumplir sus objetivos. Asimismo se desarrolla la formulación teórica-metodológica de lo investigado en donde se describe los componentes utilizados durante el estudio y por último el desarrollo y definición teórica (posterior a la contra posición de autores) es donde se presenta las propias definiciones teóricas como resultado de la investigación del objeto de estudio.

En el tercer capítulo está comprendido por el “marco operativo”, en donde se realiza la descripción de los sujetos de investigación, como generadores de insumos para presentación de estrategias sobre el estudio de la Gestión de Ventas. Asimismo de describe el procedimiento o la mecánica utilizada para extraer la información de la gerencia, supervisores, promotores y clientes selectivos, descubriendo un conjunto de situaciones interesantes sobre las cuales sentar las bases estratégicas de una cadena de aprovisionamiento. También en este capítulo corresponde especificar la técnica utilizada para el análisis de los datos obtenidos en la investigación de campo y el detalle de las actividades realizadas se muestra en el cronograma tanto así para la investigación documental como la de campo. Se cierra el capítulo con el detalle de los recursos utilizados para finalizar el estudio sobre la Gestión de Ventas. 2

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GENERAL 

Proponer un programa de gestión de ventas, a la micro financiera Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI), para dinamizar la cartera de clientes que trabajan con la metodología Bancos Comunales.

1.2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO 

Identificar los elementos mercadológicos inmersos en la gestión de ventas de ASEI



Elaborar un programa de ventas que contribuya al crecimiento de la cartera de clientes.

1.3 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Efectuar gestión de ventas hacia el cliente, proporcionará a la empresa adaptarse a la dinámica del entorno que presenta cambios en las preferencias de servicios crediticios de los consumidores; estos cambios pueden ser: la atención al cliente, avances en la tecnología de la información y comunicación, apertura de los mercados y en fin cambios en la forma de competir y realizar gestiones que proporcionen al cliente una mayor accesibilidad de adquirir servicios crediticios.

El siglo XIV, se ve impactado por un evento que cambiaría la evolución socioeconómica del planeta, siendo este la Revolución Industrial en donde se cambia la mano de obra por la máquina, para lograr así cada vez más una mejor calidad, lograr apertura de nuevos mercados y alcanzar un mayor número de clientes y consumidores.

Desde la revolución industrial las ventas se conocen como una forma de transacción e intercambio de productos, por un valor monetario, que antiguamente no se conocía, y se comercializaba mediante el trueque que también es una forma de intercambio de productos, pero no tiene un valor monetario. Las técnicas de trueque se convierten en técnicas de ventas con el respaldo científico, iniciándose así la competencia.

Se proyecta una nueva definición de empresa donde se mezcla la mercadotecnia que combina capital, trabajo y dirección, donde a través de su adecuada coordinación, se alcanza un incremento en la productividad, en la penetración del mercado y en una mayor distribución que responda las necesidades del medio humano y ambiente, en el que la organización interactúa. La mercadotecnia como brazo inicial de las ventas, dictamina la satisfacción del consumidor como objetivo principal de todo negocio.

La ciencia siguen aportando sus conocimiento, contribuyendo a un proceso evolutivo de los sistemas de producción y distribución, desarrollándose nuevas filosofías y técnicas alrededor de las ventas; de esta manera, se emigra de las 4

ventas como evento a la ciencias en donde se descubre la evolución de las ventas como evento a la ciencias, en donde se descubre, la evolución de la mercadotecnia, y se define que no se trata de vender lo que la empresa produce si no de producir lo que el consumidor quiere, espera, necesita y solicita; distribuyéndose en forma tal que se encuentre a su disposición adecuado, preciso y al precio competitivo1. En la actualidad, la base del éxito en los negocios precisa de un método de organizar el sistema de ventas, que los coloque un paso más allá de la incertidumbre que el mercado de hoy dispone y evitar que los competidores presten atención a la necesidad, preferencia y deseos de los clientes.

Para realizar las ventas de servicios financieros, en la historia, se han efectuado diversos esfuerzos para proveer dichos servicios a las personas de escasos recursos. •

En los años 50 y los 60, los gobiernos y los donantes asignaban recursos hacia actividades económicas específicas (créditos dirigidos), con la esperanza de incrementar su productividad e ingresos, como los créditos subsidiados a los pequeños agricultores.

•

En los 70, los donantes observaron con interés toda la gama de vendedores ambulantes, agricultores, talleres en hogares y proveedores de servicios (economía informal); que generan una gran parte de la actividad económica de América Latina, Asia y África.

•

En los 80s, los donantes se concentraron en los créditos a las mujeres que deseaban invertir en pequeños negocios, con el objetivo de incrementar su ingreso familiar y su bienestar, así surgen las metodologías grupales, inicialmente orientadas a las mujeres

•

En los 90s, los buenos resultados de numerosos programas de préstamos de cuantía reducida (micro créditos), ofrecidos por una gran cantidad de instituciones, comienzan a poner de manifiesto la importancia que tiene el microcrédito para combatir la pobreza.

De la Parra, Eric, Madero, María del Carmen (2003) “Estrategias de Ventas y Negociación” Panorama editorial S.A de C.V. México DF

Estas experiencias exitosas produjeron una evolución en el enfoque para proveer de servicios financieros a las personas de escasos recursos. Con el uso de metodologías crediticias diferentes, las instituciones están aumentando sus niveles de sostenibilidad, para no depender de donaciones ni de recursos subsidiados. En la búsqueda para alcanzar esta sostenibilidad, se están expandiendo los servicios financieros a las personas de bajos ingresos (no sólo micro créditos). Esta expansión, ha dado lugar al término de las micro finanzas, utilizado para definir toda una gama de servicios financieros a micro escala: préstamos, ahorros, seguros, servicios de transferencia, entre otros.2

Para potenciar las micro finanzas como un instrumento importante para luchar contra la pobreza, en los últimos años los gobiernos, organismos de desarrollo, agencias de cooperación internacional y demás practicantes de las micro finanzas, participan activamente creando o apoyando mecanismos que impulsen el desarrollo en los diferentes países. Dentro de estos mecanismos se encuentran los bancos comunales, que es una herramienta eficaz en la lucha contra la pobreza ya que fue creada para ayudar a miles de personas principalmente a mujeres que se asocian entre si y reciben financiamiento, capacitación y asistencia técnica para lograr su sostenibilidad económica y mejorar su nivel de autoestima y liderazgo.3 Las ventas en la actualidad son cada día más competitivas y es una labor por cual las personas lo ejercen para poder subsistir, pero muchos que realizan esta profesión o labor no emplean las técnicas ni procedimientos que establece la gestión de ventas, tanto en su estructura, organización, como el ofrecimiento de sus productos o servicios. En las últimas décadas en El Salvador, se han diseñado una serie de estrategias que permitan erradicar la pobreza, todo ello encaminado a contribuir a lograr un desarrollo socio-económico sostenible, como parte de esas estrategias nacen las micro finanzas, las que dentro de sus objetivos plantean alternativas que

2 3

www.redcamif.org/ (documental BCIE) Pág. 7-8 www.bmi.gob.sv/portal/page Septiembre 2009

combatan la pobreza y esto se hace a través de la actividad de otorgar micro créditos, dirigidos a la población de bajos ingresos que necesitan un capital que sirva para generar un patrimonio y obtener activos productivos , así contribuir a la economía nacional. En 1992 nace la Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI), con el propósito de contribuir en el proceso del desarrollo de los micro empresarios, gracias a una agencia de cooperación Internacional, que fue la que donó fondos para que estos fueran destinados a créditos orientados a micro empresarios salvadoreños y a mejorar la economía de las familias de escasos recursos del país, a esta causa se unió la Comunidad Económica Europea, y fue gracias a este impulso que las operaciones de créditos hacia micro empresarios se convirtieron en parte fundamental para la actividad de ASEI. La Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI), es una institución no gubernamental orientada a ofrece asesoría técnica, capacitación, servicios financieros a las micro empresas; actualmente cuenta con cuatro sucursales en los departamentos de Santa Ana, Cuscatlán, San Salvador y San Miguel, con un aproximado de 6,000 clientes, siendo su fortaleza la prestación de servicios crediticios.

Actualmente ASEI forma parte de una RED de Micro financieras, denominada CATALYSIS CENTROAMERICA, en términos generales esta red se dedica a proporcionar una fuente alternativa de capacitación, asistencia técnica y financiamiento a las Instituciones miembros. En los últimos años ASEI, ha mejorado sustancialmente su desempeño a través del convenio de Cooperación Técnica Financiero relacionado con el “Fortalecimiento de las Micro financieras Rurales”, esta es una iniciativa de AID (Agency for Internacional Development), y se ejecuta a través de las empresas consultora Internacional DAI (Development Asociases Inc). ASEI se encuentra entre las cien mejores micro financieras de Latino América y del Caribe; que a la vez genera empleo, autoempleos, e ingresos a los sectores menos favorecidos del país. 4

Segovia, Ricardo, (2008) “Memoria de labores ASEI”, P.11

Según la revista MIX (Micro finance information Exchange), ASEI en 2007, logro el segundo lugar en profundización del mercado, además se gano un octavo lugar en rentabilidad.5

Así mismo, ASEI ha sido reconocida durante los años 2004, 2005, 2006 y 2007, por el Banco Mundial mediante el Grupo Consultivo de ayuda a la Población y mantiene relaciones de cooperación con ALPIMED (Alianza para el desarrollo de la micro empresa), red nacional de 10 instituciones que trabajan por el fortalecimiento de la micro empresa en El Salvador.

El propósito de ASEI, es apoyar a grupos de micro empresarios con deseos de superación y desarrollo, su compromiso es ayudar a la gente con pocas oportunidades, ASEI es una ONG´S con visión de crecimiento que desea mejorar constantemente sus estándares de productividad y sostenibilidad.

La forma cómo ASEI vende sus servicios, se ha mantenido durante muchos años acercando en primera instancia a personas que reúnan como requisito primordial ser micro empresarios y estar dispuestos a formar bancos comunales, con garantía solidaria, que si una persona no paga todo el grupo es responsable de pagar la deuda. La gestión de ventas de ASEI se realiza conjuntamente con supervisores y promotores; en donde miembros que conforman los grupos de Bancos Comunales dan referencia a nuevos cliente para la adquisición de créditos, en el área de negocio de la empresa no cuentan con un programa de venta detallado de las actividades que los vendedores deben realizar para atender a los clientes actuales y potenciales. 6

Rodríguez Perdomo, Carlos Naún, Revisita, Micro finance information Exchange, 2007, (MIX) PP. 30,32 6 Ibídem, PP.4,5

1.4

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Desde tiempos inmemoriales el hombre ha buscado diferentes formas de satisfacer sus necesidades, iniciando por el trueque como actividad de intercambio hasta llegar a la adquisición de bienes y servicios, empleando mecanismos de pago sofisticados como la tarjeta de crédito o más aún el Internet. Estas formas de comprar por parte de los clientes han posibilitado que las empresas oferentes implementen nuevas maneras de hacer negocios, es decir, en términos prácticos, nuevas maneras de vender.

Para ello, se volvió imprescindible estructurar procesos de gestión de ventas más efectivos que se adapten a las nuevas circunstancias del mercado. Por tal razón, en el devenir histórico, los procesos de venta se han convertido en una actividad muy importante para la empresa, en virtud que facilita la consecución de los objetivos y metas propuestas. Estos procesos se volvieron esenciales para tratar de satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores, ideando maneras de colocar productos o servicios que solucionaran los problemas del consumidor. Esto implicaba llevar las cantidades del producto, calidad y momento deseado por el comprador, además exigía el conocimiento previo por parte del vendedor de los gustos y preferencias del cliente así como la capacidad de pago del mismo.

Por lo tanto, la gestión de ventas se fue modificando conforme evolucionó el mercado, así tenemos que en la orientación hacia la producción, el gerente solamente esperaba que llegaran los clientes a la empresa ya que la demanda superaba la oferta con motivo de la innovación tecnológica de esos años; en la orientación hacia las ventas, el papel del gerente cambió como producto de la gran crisis en las economías mundiales (1920-1930), al grado que se tenía que visitar a los posibles clientes hasta la casa, era una época en la cual la oferta superaba la demanda. Con el tiempo la labor del gerente de ventas se volvió más de carácter investigativo en procura de afianzar la venta a través del conocimiento no solo del producto o de la competencia, sino más bien del cliente.

En la actualidad las empresas que no han modificado su forma de gestionar la venta se ven afectadas en sus resultados, se tiene clientes más y mejor informados, más exigentes, buscan calidad a bajo costo, quieren más por menos, a lo cual se le suma la actual crisis económica del país y del mundo entero. Históricamente, los procesos de ventas o lo que es lo mismo la gestión de ventas se vuelve importante realizarla de forma efectiva para alcanzar los resultados, independientemente de las situaciones del mercado. Recordemos que las ventas son las actividades que la empresa realiza para la obtención de ingresos económicos que se traducen después en rentabilidad del negocio, por lo que estudiarlas o analizarlas se ha vuelto imprescindible e importante para el éxito de una empresa.

La ejecución de las tareas involucradas con la gestión de ventas involucra una articulación de pasos lógicos, coherentes y consistentes con la actividad comercial de la empresa; es decir, que no se realizarán actividades solo por realizar, sino que deben estar acordes a la naturaleza de la empresa, del producto o servicio y del cliente. Motivo por el cual el proceso a seguir debe contar con lineamientos claros para su ejecución por parte del gerente y especialmente de los vendedores, tomando en cuenta que la actividad de vender es una parte pragmática de la estrategia general de la compañía, incluye actividades como: la gestión de contactos, la investigación de clientes potenciales, lugares de venta, oportunidades de venta y además lo referente a la gestión de cobro, como también la actividad de venta individual”. 7 Lo anteriormente mencionado da lugar a la necesidad de realizar un estudio que tenga como finalidad, proveer a una empresa como ASEI, una estructuración de su proceso de venta de servicios financieros de una mejor manera, adaptado a las necesidades de la organización y del mercado, permitiendo a la asociación aplicar pasos efectivos en las ventas, dinamizando su cartera y hacerla crecer conforme a expectativas de los miembros. Mejor prospección de clientes, efectiva presentación del servicio, mayores oportunidades de negocios, mejores 7

Greenberg, Paul, (2003) “Gestión de relaciones con los cliente” Mc Graw-Hill. España P.71 ,

resultados, expansión del mercado y por lógica, mayor rentabilidad económica, son algunos de los factores que justifican la implementación de programas que mejoren la gestión de ventas que realiza ASEI.

Es importante mencionar que en la actualidad los servicios de micro finanzas se han popularizado en el sector al cual atienden, a tal grado que existen organizaciones que compiten por una supremacía en el mercado, instituciones como FINCA, ENLACE, Apoyo INTEGRAL, ACCOVI de R.L, Fundación CAMPOS, entre otras, dichas instituciones han sido más efectivas en su labor de ventas creciendo su cartera de cliente, obtienen una mayor rentabilidad y se han vuelto muy competitivas.

Ante

esta

situación,

micro

financiera

Asociación

Extensionistas

Empresariales del INCAE (ASEI), que en un tiempo era una entidad Competitiva; e incluso fue reconocida por sus patrocinadores como de las mejores en América Latina, se ha quedado rezagada ante la competencia, como producto de un estancamiento en su forma de hacer negocios y en la contracción de su cartera de clientes, la cual registra un promedio de deserción estimado del 38%, provocando merma en su rentabilidad.

Aunado a esta situación se encuentra la pérdida de credibilidad, debido a que esta no está acorde de las nueva exigencias de los clientes actuales, dicha razón han dejado al descubierto que ASEI, realiza las ventas de forma desordenada, aun que hay un proceso que describe las diferentes actividades que se deben realizar para cerrar una venta, este no es cumplido a cabalidad por los promotores, haciendo que el trabajo se vea limitado para realizar su labor en los distintos rubros que atiende y la empresa no puede cumplir los objetivos propuestos. Al realizar la presente investigación se proporcionará una serie de lineamientos teóricos y prácticos, para que las fuerzas de ventas tengan un mejor desempeño en el mercado, haciendo que ASEI, se vuelva competitiva y dinamice su cartera de clientes. 11

Por otra parte, el presente estudio contribuirá al acervo cultural y académico de toda la comunidad, porque proporcionará información concreta sobre la situación problemática que vive una micro financiera y la posibles soluciones, socializándose o masificando la información a todos los sectores micro empresarios que buscan alternativas de solución; también servirá como insumo para futuras investigaciones, que estén relacionadas a este rubro y como fuente de consulta bibliográfica, para el estudiantado y docentes que quieran conocer la realidad concreta de una micro financiera.

1.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En toda organización, el área de mercadeo es una de las unidades fundamentales; parte de la función principal de ella es vender y está debe ir orientada hacia el cliente pues hay que satisfacer sus necesidades y deseos.

Las ventas como actividad del mercadeo, ha sufrido cambios encaminados a estar cerca de los consumidores para satisfacer sus gustos y preferencias. “Para el autor Johnston, Mark W y Marsshall Greg W estos cambios se deben a: - Diversas fuerzas conductuales por parte de los clientes (las expectativas de los clientes, la globalización de los mercados). - Las tecnologías (oficinas virtuales de ventas, Canales electrónicos de ventas). - Nuevas formas de Administración las ventas (alternativas del marketing directo, el outsourcing de las funciones de ventas, y la fusión de ventas y marketing)”.8 Estos cambios afectan toda la administración de ventas desde la forma de estructurar un departamento de ventas, hasta la elección del personal que va a realizar la venta. Los nuevos desafíos de la globalización han hecho que las empresas se vuelvan cada día más competitivas, a tal grado que los grandes mercados se han segmentado, lo que ha dado lugar a que se diseñen programas de ventas muy bien estructurados, todo ello con la intención de enfrentar grandes desafíos y que a la vez, respondan a las exigencias de los mercados modernos, pero sin perder de vista un desarrollo empresarial.

La Micro financiera Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI), según reunión sostenida con el Gerente General, el área de negocios, no existe formalmente un programa de ventas, que sirva de guía para realizar las ventas de servicios crediticios financieros, la falta de este instrumento ocasiona las siguientes consecuencias:

Johnston, Mark W, Marsshall, Greg W, (2009) “Administración de Ventas”, Edición en español Mcgraw-Hill/Interamericana Editores S.A de C.V, P. 3

- No existe una integración del personal de ventas con el entorno interno y externo de la empresa. - Mala distribución de territorios de ventas. - No se le da la importancia convenida a la publicidad y la promoción. - Existen lineamientos a seguir para realizar una venta, no actualizados. - Hay una administración en la cartera de clientes, deficiente. - No existe una innovación periódica en los servicios que ofrece la empresa. - Deserción de clientes. - cartera de clientes estancada.

Estas son algunos resultados generales que las empresas posee y que provoca debilidades en el logro de los objetivos propuesto por la misma. Para potenciar las micro finanzas como un instrumento importante para luchar contra la pobreza, en los últimos años los gobiernos, organismos de desarrollo, agencias de cooperación internacional y demás practicantes de las micro finanzas participan activamente creando o apoyando mecanismos que impulsen el desarrollo de las micro finanzas en diferentes países de Latinoamérica (Panamá, Guatemala, Nicaragua, Honduras, Costa Rica y El Salvador).

En este ámbito surge la micro financiera Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI), a través de la metodología programa de Bancos Comunales, con la cual ha logrado segmentar un mercado de micro empresarios, que son personas de escasos recursos económicos, pero con grandes deseos de superación y desarrollo; sectores que ayudan a la sostenibilidad del país.

Sin embargo, a pesar que ASEI ha logrado una pequeña segmentación del sector de las micro finanzas, como organización no ha logrado obtener un crecimiento significativo en cartera de clientes, pues la gestión de ventas que realizan los supervisores y promotores no han seguido lineamientos que lleven a un incremento en las ventas.

ASEI ha visto difícil la colocación de créditos, en vista que la competencia se ha vuelto más estratégica en dicha actividad. Con la presente investigación se realizará un estudio en el área de negocios, durante el segundo semestre del año 2009, se desarrollará la investigación con base a un enfoque teórico sobre la fuerza de ventas, ya que la gestión que se realiza actualmente no es la forma más adecuada y técnica según el diagnostico realizado, no existe un plan que describa las actividades del proceso de ventas, no hay control sobre los vendedores y existe una mala distribución de territorio de ventas.

ASEI, en la actualidad pasa por una serie de problemas de diferente índole en su organización,

no solucionar estos problemas hace que se pierda tiempo y

además se incurra en costos y gastos que afectan a la institución. Por esta razón es necesario que ASEI, aplique soluciones que ayuden a dinamizar la cartera de clientes para lograr un crecimiento rápido y que cumpla las expectativas de sus objetivos.

Es necesario que se establezcan en el área de negocios objetivos, estrategias, procesos, recursos, programas y controles, que facilite el trabajo de la fuerza de ventas por esta razón para dar respuesta a este planteamiento se formula la siguiente pregunta:

¿Cuál es el programa de ventas que el área de negocios de la Zona Central necesita para realizar una de gestión de ventas que facilite hacer llegar los servicios crediticios

a los posibles clientes y lograr

dinamizar su cartera de

clientes?

1.6 ALCANCES Y LIMITACIONES 1.6.1 ALCANCES

El mercado al igual que la humanidad ha venido sufriendo cambios, lo que obliga a las empresas a estarse innovando. En esa dinámica, las teorías sobre las ventas también han evolucionado, buscando adaptarse a las necesidades empresariales del momento. Por tal razón, en el presente estudio se ha considerado una serie de autores que durante tiempos diferentes han presentado sus teorías en las cuales sustentan planteamientos relacionados a la gestión de ventas.

Uno de los autores consultados fue Ronald Álvarez González, quien trata la gestión de venta desde la perspectiva operativa, es decir, de la acción en el terreno, donde la labor del vendedor es importante para alcanzar los objetivos financieros de la empresa. Sostiene que debe enmarcarse la gestión partiendo de la implementación de cinco actividades esenciales: En primer lugar, tiene que establecerse el tipo de venta que se va a realizar, sabiendo la diferencia sustancial entre una venta técnica o una misión, además de comprender que no es igual vender un producto de consumo masivo o uno de especialización; en segunda instancia, la organización ha de considerar la supervisión como un soporte de la gestión de venta, partiendo de la base evaluativa en la cual el supervisor observa los comportamientos del vendedor al momento de realizar una venta, como aborda al cliente, su manera de cerrar la venta, así como el comportamiento del cliente, permitiéndole al supervisor tomar decisiones en el terreno para mejorar el desempeño de la persona responsable de ejecutar la venta,.

Posteriormente debe determinar los territorios de ventas, con la finalidad de distribuir de manera efectiva los esfuerzos del vendedor, procurando no sobrecargarlo con demasiados clientes hasta el grado de no alcanzar a cubrirlos; a continuación debe seleccionar el tipo de soporte publicitario y promoción que se utilizará en la labor de ventas, adaptándola al tipo de cliente que se está abortando, la necesidad que presenta y los beneficios que ofrece la empresa; por 16

último debe considerarse el producto o servicio, desde la perspectiva del mejoramiento de los atributos y beneficios o la innovación de la cartera de los productos para satisfacer conforme a la exigencia del segmento de mercado que atiende la organización.9

Por su parte Carlos Barceló, opinó que cada empresa es un mundo diferente, que el entorno no les afecta por igual y que cada organización debe saber descubrir sus puntos fuertes y débiles para diseñar sus propias políticas. Dividiendo la gestión de venta en nueve pasos que son:

1. Los objetivos: son los que proporciona la guía para las actividades que han de ser ejecutadas al momento de atender al mercado, evitando la fijación de objetivos no realistas, demasiado ambicioso que puedan frustrar a

organización por no ser alcanzables, desorientando y desorganizando todo el trabajo de los vendedores. 2. La previsión de las ventas: Es el documento base para toda acción positiva constituye el plan anticipado aunque con posibilidades ciertas que la empresa necesita, y puede perder con la provisión de venta que estudia lo que el mercado puede absorber o lo que la empresa puede vender. 3. Las alternativas, comprendidas como las rutas a seguir para alcanzar los objetivos, genera un impacto en la previsión de ventas, que se modificarán a partir de las acciones que ejecuta la empresa, incluye el empleo de diferentes medios o recursos organizacionales y la creatividad del personal de venta. 4. Los clientes: sin ellos no hay ventas y sin ventas no hay empresa, por lo tanto cada empresa debe conocer a sus clientes y que se deben distinguir entre consumidores, usuarios, comprador y prescriptos. 5. El entorno: Toda empresa debe aprovechas los cambios de su entorno, por lo tanto tiene relacionado, vigilar los pro y los contra y las oportunidades favorables y desfavorable afín de propiciar un avance y una adaptación básica al entorno. 6. El producto, Es lo más importante para una venta por qué no se trata de vender lo que se está fabricando si no adaptarse al cliente y las circunstancias. 9

Álvarez González, Ronald (1996) “Introducción a la administración de ventas” Primera Edición” San José Costa Rica, Págs.99, 104, 108, 116 y 117.

7. Equipos de Venta, considerando que la gestión comercial exige en cualquier momento la fuerza de venta netamente motivada, influida de un espíritu de colaboración y perfectamente dirigida para alcanzar objetivos fijados. 8. Los precios: Los precios de venta no dependen de los costos si no del beneficio deseado por el empresario y lo que el cliente esté dispuesto a pagar. 9. La promoción: Es el valor añadido que satisface al cliente, la promoción dependerá del plan de marketing.10 Se visualiza en este autor un enfoque más integrado de los elementos del marketing y del mercado, estableciendo una correlación del entorno con los recursos y estrategias de la organización.

Según Paúl Greenberg, la gestión de ventas se utiliza para designar la tarea práctica de llevar a la realidad operativa las grandes estrategias, las cosas que se hacen para encontrar oportunidades de ventas y cerrarlas. Esto incluye:

1. La gestión de contactos: tener todos los contactos de una misma empresa distribuidora o colaboradora en un mismo lugar, asociar contactos sus documentos, imágenes y faxes. 2. La cualificación de puntos de ventas: los puntos de venta son los lugares donde el cliente tiene la posibilidad de conocer y adquirir productos de determinada compañía, además son puntos de especial cuidado, porque en éstos están los soportes de ingreso de cualquier actividad económica lucrativa. Por eso es

importante,

tener

personal

suficientemente

capacitado

informado,

existencias suficientes acorde a la demanda y diversas fuentes de información, para que cada persona que quiera comprar se lleve una impresión global y detallada de lo que va a adquirir. 3. Gestión de oportunidades: Identificar y priorizar campos comerciales que favorezcan la realización de las ventas, gozando de ventajas diferenciadas con relación a la competencia. 4. Gestión de cuentas: son los gastos que permiten la realización de una venta. Las cuentas de gestión son las que reflejan ingresos o gastos. 10

Barceló, Carlos (1994)”Un enfoque práctico de la Gestión de venta” Edición Alfa y Omega, S.A de C.V, Pág. 55. España

5. Gestión de los vendedores: estos deben estar orientado a usar técnicas de ventas y al desarrollo de una cultura de venta, además sujeta los vendedores de la empresa. Sirve para seleccionar y obtener información de los clientes, facturas en listados y estadísticas.

Lo antes mencionado visualiza el enfoque operativo que Paúl Greenberg, hace de la gestión de ventas, al sostener que esta se ocupa del mantenimiento y la mejora de aquellos aspectos de la relación con el cliente que incluye a la venta propiamente11.

Otro autor consultado, Stanton, Etzel y Walter, afirma que la Gestión de Ventas es una secuencia lógica de cuatro pasos que emprende el vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene por objeto de producir alguna reacción deseada en el cliente (usualmente la compra). Plantea a partir de esa la ejecución de las siguientes acciones: 1. Prospección: Es la fase de prospección o exploración es el primer paso de la gestión de venta que consiste en la búsqueda de clientes en perspectiva; es decir, aquellos que aún no son clientes de la empresa pero que tiene grandes posibilidades de serlo. 2. El acercamiento previo o “pre entrada”: Luego de elaborar la lista de clientes en perspectiva se ingresa a la fase que se conoce como acercamiento previo o presentada, que consiste en la obtención de información más detallada de cada cliente en perspectiva y la preparación de la presentación de ventas adaptada a las particularidades de cada cliente. 3. La presentación del mensaje de ventas: Consiste en encontrarle la historia del producto al consumidor, siguiendo la formula AIDA que consiste en captar la atención, conservar el interés, provocar un deseo y obtener la acción (Compra). 4. Servicios posventa: Es la etapa final de la gestión de venta, es una serie de actividades posventa que fomenta la buena voluntad del cliente. Los servicios de posventa tienen el objetivo de asegurar la satisfacción e incluso la complacencia del cliente. Es en esta etapa donde la empresa puede dar un

Ibídem, P.71

valor agregado que no espera el cliente pero que puede ocasionar su lealtad hacia la marca o la empresa.12

De acuerdo a lo analizado se valora que los resultados de una gestión de venta, con calidad, productividad y rentabilidad dependen exclusivamente del método efectivo de gestión que se aplique a cada equipo de venta. El perfeccionamiento de dicho método efectivo de cada organización, sus productos o servicios y el estilo que se transmite su imagen al mercado, debe incluir este aspecto fundamental que hace a la continuidad y a la forma de desarrollar toda gestión de venta hasta alcanzar su cierre efectivo.

1.6.2 LIMITACIONES

La riqueza de toda disciplina está fundamentada en la diversidad de opiniones que las personas tienen, así como la visión y profundidad de la perspectiva. Los autores consultados para la presente investigación plantean una serie de teorías bastante similares sobre la gestión de ventas y aunque presentan diferencias no son muy marcadas. Básicamente sus diferencias están centradas en la secuencias de pasos que un vendedor debe realizar para tener una gestión efectiva y puede guiarse por ella. El enfoque de cada autor está definido más en lo operativo que en lo estratégico, siendo esa parte lo que diferencias a cada uno de ellos, por ejemplo: Ronald Álvarez plantea una visión de carácter operativo donde el papel fundamental lo juega el vendedor y el supervisor, quienes pueden tomar decisiones en el terreno, van buscando el cierre efectivo del negocio, no tomando en cuenta la función gerencial del proceso, e ignorando la figura del gerente quien es el responsable estratégico de la labor de venta, implica solo resultados a corto plazo y no a mediano o largo plazo limitando con ello el desarrollo comercial de la empresa.

A diferencia del autor antes mencionado, Carlos Barceló propone aunque de forma superficial un enfoque más estratégico, partiendo del hecho que dentro de los pasos incluye el análisis del entorno como algo a considerar para la 12

Stanton, Etzel y Walter, 2002, “Fundamentos de Marketing”, McGraw-Hill/Inter Americana P.12

formulación e implementación de las alternativas estratégicas, por parte de la empresa para obtener el éxito comercial. Sin embargo no específica la metodología alguna para realizar dicho análisis, únicamente trata líneas generales de acción, no permitiendo visualizar a profundizar cada elemento del entorno y sus impactos en las operaciones comerciales.

Por su parte Stanton, coinciden en algunos campos con Albares y Barceló, especialmente en lo que respecta a la labor operativa de las ventas. Sin embargo su propuesta se reduce a cuatro pasos que no reflejan en su totalidad la labor del vendedor, además que no provee lineamientos efectivos para darle seguimiento a los cliente, ni mucho menos para proveer con éxito el servicio posventa.

En cuanto a Paúl Greenberg, plantea que la gestión de ventas se da efectiva si se realizan cinco pasos que según él favorecen al éxito del vendedor. Por ser su enfoque muy operativo presenta la limitante que deja por fuera la visión estratégica de la empresa, orientándola exclusivamente a resultados a corto plazo sin proveer el mediano o largo plazo obviando con ello el desarrollo comercial de la organización. En resumen se puede afirmar que los planteamientos asumidos por los autores consultados están enfocados más al crecimiento de la compañía y no al desarrollo de una condición y situación optima que procure una equiparación de las oportunidades de ventas con los recursos y capacidades gerenciales de la alta dirección; como se menciona anteriormente los autores consultados presentan aportes generales sobre gestión de Ventas, pero no exponen lineamientos o esquemas a seguir para realizar una venta.

1.7 RECUENTOS DE CATEGORÍAS Y CONCEPTOS Las definiciones de conceptos y categorías de esta investigación ayudarán al lector a tener un enfoque más claro y sencillo sobre el contenido. La palabra Gestión “significa acción y efecto de gestionar, administrar, realizar diligencias conducentes de lograr un negocio”.13 Ventas “Es un contrato en que el vendedor se obliga a transmitir una cosa o un derecho al comprador, a cambio de una determinada cantidad de dinero, también puede considerarse como un proceso personal o impersonal mediante el vendedor pretende influir en el comprador”. 14

Partiendo de esta definición podemos decir que Gestión de Ventas “Se utiliza para designar la tarea práctica de llevar a la realidad operativa, las grandes estrategia, las cosas que se hacen para encontrar oportunidades de ventas y cerrarlas, esto incluye la gestión de contactos, la prospección, la calificación de puntos de ventas, la gestión de oportunidades, la gestión de cuentas y gestión de los vendedores en técnicas de negociación o el desarrollo de una cultura orientada a las ventas”.15 Todo esta gestión que se realiza dentro de una Empresa “Entidad formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo de su promotor puede contratar a un cierto número de trabajadores. Su propósito lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, o la prestación de servicios”16 Servicios “Es el punto clave de cualquier negocio orientado al cliente, de igual forma es una oportunidad o un herramienta de Marketing”.17

Toda empresa posee Competencia: “Es la que se da entre productos y servicios que las empresas ofertan al mercado, existen algunas entes que distinguen una empresa de otra como la publicidad, recomendaciones de los clientes, la marca, plazo de entrega, almacenamiento y otras cosas que los clientes valoran”.18 Para

http://www.bing.com/search?q=%E2%80%A2www.definiciones.de/gestion/inter&src=IE-Address, (febrero 2009) 14 Briceño, Alberto, (2003) diccionario de marketing, (1ª Ed) Briseño Editor Perú, PP.425 15 Ibídem P.71 16 Kotler, Philip (2003) “Los 80 conceptos esenciales del Marketing”, Pearson Educación, S. A, México, P.34-35 17 Ídem, P.120 18 Ìdem, P.12

realizar una venta se necesita una Fuerza de ventas “Conjunto de personas que se unen para cumplir un objetivo y se organiza de manera que se le sea posible trabajar de forma estrecha con ciertos segmentos de clientes”.19

Para lograr una buena gestión de ventas es necesario realizar una Administración de ventas Según Rober A. Kevin Erien Berkowitz “Es la planeación del programa de ventas, la implementación y control de la fuerza de ventas personales de una compañía; la tarea de la administración de ventas incluye establecer objetivos, organizar a la fuerza de ventas, reclutar, seleccionar, capacitar, remunerar a los vendedores y evaluar el desempeño de cada uno de ellos”.20

Dentro de la planificación de la administración de ventas se formulan Estrategias de ventas “Para mantener su actual clientela, reducir sus costos y mejorar la cobertura del mercado, muchas empresas están reestructurando sus actividades con el objeto de emplear múltiples canales de ventas.”21

Al realizar una venta exitosa es necesario tomar en cuenta el Programa de Ventas ya que “Es la planeación de las actividades de las ventas, con los demás elementos como la estrategia de marketing, políticas y objetivos de la empresa”.22 La práctica de la gestión se hace con el Cliente, de acuerdo a lo que manifiesta el diccionario Marketing de Alberto Briseño, “Persona física o jurídica que tiene una necesidad insatisfecha, a la que la empresa vende sus productos o servicios con la finalidad de satisfacerla”.23 Pero según Philip Kotler, “es el sujeto mas importante en la empresa, ya sea por contacto físico o por un medio de comunicación, un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de él”. 24

Johnston, Mark W, Marsshall, Greg W, (2009) “Administración de Ventas”, (7ª Ed.) McGraw-Hill Inter Americana México. P. 101 20 a Erien Berkowitz, Rober A. Kevin, (2004) "Marketing” (7 Ed.) McGraw-Hill Inter Americana. México, PP. 58-59 21 Ídem P. 482 22 Mark, W.Joh, (2004) “Administración de ventas”. McGraw-Hill Inter Americana México. PP. 9-10 23 Briceño, Alberto, (2003) “Diccionario de Marketing”, 1ª Edición, Briseño Editor Perú, PP. 77-78 24 Kotler, Philip, (2001) “Fundamentos de Marketing”, 6ª Edición, Pearson Educación México, P.21

Existen diferentes tipos de clientes: “a) Los Clientes extrovertidos con interés hacia las orientaciones del vendedor: Son clientes expresivos, sociables, que facilitan la venta, presentan impulsos emocionales si les atrae el producto que se muestra y disfrutan hablando de temas relacionados con el mismo. b) Clientes introvertidos que se divide en: clientes de carácter afectivo que se sienten más seguros y el vendedor alienta sus sentimientos en la compra logrando establecer empatía, sin interés hacia las orientaciones del vendedor: son clientes analíticos, reflexivos y le gusta recibir información específica.”25

Estos clientes necesitan una atención y satisfacción “Que es

parte del

conocimiento de las expectativas de los clientes, para poder orientar el trabajo a los mismos y lograr así su bienestar”.26 Existen métodos para lograr la atención al cliente como el CRM (Método de Gestión Orientado al Cliente) “Es la forma esencial de comunicarse con el cliente y realizar intercambios comerciales a la prestación de servicios. Las empresas para llevar un control sobre sus clientes que han decidido consumir o usar los servicios ofertados utilizan una Cartera de Clientes: “Es tener en ficha a todas las personas que alguna vez se les ha vendido algo y hacer que nos mantenga en contacto mutuo. La mayor ventaja es que los clientes en cartera no nos dan trabajo, lo que nos permite tener centenares, incluso millares de clientes en cartera”.27 La tercera categoría de estudio son las “Micro finanzas, que incluyen una serie de servicios financieros orientados a la población con menores ingresos, el micro crédito es una serie de las micro finanzas como fuente de financiamiento para la micro empresa”. 28 Existen diferentes autores que dan un concepto de micro finanzas

en esta

oportunidad citaremos a Jorge Delgado, expresa que las organizaciones de las

Prieto, Antonio Blanco, (2004) ,“Atención al Cliente” 3ª edición, Edición Pirámide, Madrid España, PP 68-70. 26 Peel, Malcolm, (2004) “Principios básicos de la atención al clientes”, Ediciones Deuto, S.A. P.31 27 Lovelock, Christopher H, (1997), “Mercadotecnia de servicios”, 3ª Edición, Pretice-Hall Hispanoamérica, S. A México, P.185 28 Delgado Choque, Jorge, (2005), Revista Consultores Especialistas en Bancos Comunales, , P.33.

micro finanzas se plantearon el reto de atender con servicios financieros y servicios no financieros (capacitaciones, asistencia técnica y salud), a los sectores más pobres de la población en donde la única forma de dar servicio a este segmento excluido de la banca formal era mediante la metodología de Bancos Comunales “Es un programa social, sostenible y rentable con servicios de créditos, ahorro, capacitación y otros servicios no financieros, que busca trabajar principalmente con mujeres de pocos recursos económicos que tienen alguna actividad que generan ingresos, con el objetivo de mejorar la calidad de vida, promoviendo el desarrollo integral de su familias, a través de la conformación de grupos u organizaciones con deseos de seguir adelante o con voluntad propia”.29

Según la revista FUNDAMICRO (Fundación de Capacitación y Asesoría en Micro finanzas), los Bancos Comunales “Son grupos locales donde sus integrantes tienen por lo menos un año de estar con sus negocios establecidos y proceden de la economía informal, estos grupos se basan en la solidaridad, respeto, y ayuda mutua; usualmente son formados de diez a treinta miembros que se reúnen una vez a la semana para pagar los préstamos recibidos de la institución que le ha brindado el crédito y a la vez promueven el ahorro familiar”.30

Peña, Jesús, (2008), FUNDAMICRO (Fundación de Capacitación y Asesoría en Micro finanzas), P.15. 30 Idem P.35

II MARCO TEÓRICO 2.1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA-METODOLÓGICA

2.1.1 Marketing: Gestión y relaciones con los clientes.

La humanidad ha pasado por diferentes formas de organización, política y económica. Una de ellas es el feudalismo, donde las personas tenían como actividad principal el intercambio de productos, por otros que en esa época se le llamaba trueque, este intercambio de productos llevo a las personas a especializarse en aquellos que podría producir en gran escala, porque sabían que la producción excedente la podían intercambiar por otros productos de gran utilidad.

Los pequeños productores buscaban estrategias para hacer llegar al consumidor sus productos y tener con ello una preferencia. En este afán en el siglo XX ha sido un cambio constante en el mundo que ha provocado una nueva era económica de mercado, que representa una actitud nueva hacia la globalización, dando importancia a ciertas modificaciones de administrar dentro de las empresas. Es así que nace una nueva disciplina como el marketing y aparece en el ámbito académico para ayudar a las empresas a administrar.

Marketing: Se define como el proceso social y de gestión, mediante el cual distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de productos y servicios. 31

Pero el concepto más básico del marketing es el que está relacionado con las necesidades, deseos y demandas. “Las necesidades humanas son estados de carencias que incluyen: físicas, alimentación, vestuario, calor y seguridad; Asimismo los deseos son formas que adoptan las necesidades humanas una vez determinada por la cultura y por la

Kotler, Philip, (2004), Armstrong Gary, Marketing (9a Ed.), Pearson Education S.A. España, P.6

personalidad del individuo, cuando los deseos vienen acompañados por una capacidad de adquisición se convierten en demandas.”32 Como ya hemos mencionado el marketing es la función de negocios que identifica las necesidades y deseos de los clientes, determinan los mercados meta que mejor le pueden servir a una organización y diseña los programas y servicios apropiados para servirla a esos mercados. El departamento de marketing no puede alcanzar solo esta meta, debe trabajar con estrecha relación con otros departamentos de la empresa que se basa en cuatro conceptos: El enfoque de la producción, ventas, mercado sociedad.33 La aplicación de cada uno de los conceptos se presentan en diferentes contextos, por ejemplo: producción se vuelve importante desde el momento en el cual la demanda supera a la oferta, consumidores deseosos de adquirir el producto ocasionado por la innovación tecnológica (revolución industrial 1879); el concepto ventas cobra relevancia en una época en la cual hay crisis económica, poca capacidad de pago en los consumidores, bodegas llenas de productos sin vender, empresas con poca capacidad productiva y de negocios(1920-1930); por su parte el mercado se vuelve factor fundamental cuando el consumidor comienza hacer racional y refinado en su compra, buscando satisfacer plenamente sus necesidades y expectativas, era necesario conocer al cliente para saber que producto comercializar (1950 en adelante); por último el marketing gira al contorno a la sociedad desde el instante que los consumidores hacen pública su preocupación por la protección del medio ambiente, ya no solo se trata de producir sino también de realizar buenas prácticas, reproducción con aplicación de conciencia ecológica (1970 en adelante). Toda esta variación en los enfoques hace posible en los últimos años el aparecimiento de tendencias en la aplicación del marketing, a si se tiene por ejemplo la tendencia en el cual el marketing debe aplicar durante toda su

Kotler, Philip, (2008), “Marketing”, Armstrong Gary, (8a Ed.) Pearson Educación, S. A México, P.5 33

Idem P.5

actuación la responsabilidad social empresarial, como eje fundamental para alcanzar el éxito en los negocios. Una variación de lo antes mencionado lo constituye el marketing relacional, el cual consiste en establecer relaciones duraderas con los clientes partiendo del conocimiento de sus necesidades expectativas, frecuencias y hábitos de compra. Por último hay quienes hablan del marketing Holístico como una orientación que completa al marketing social y al marketing relacional con la aplicación de marketing directo integrado y marketing interno.34 Cualquiera que sea la tendencia que se quiera aplicar, requerirá en las organizaciones independientemente del giro o actividad económica de personas que gestionen la colocación de productos, servicios, o mercadería a los diferentes clientes

consumidores.

Para

ello

necesario

realizar

una

buena

administración del esfuerzo de ventas entendiéndolas como las actividades para implementar los objetivos, estrategias, formulación de programas y organizar a la fuerza de ventas”.35 Las empresas modernas en la administración, saben que las ventas son un elemento indispensable de una buena estrategia de marketing y por ende la administración de ventas tiene que ser con cautela y dedicación dirigida al cliente. La mayoría de los gerentes a este tema le da una gran importancia y es un punto clave en la reunión de junta, porque de una buena administración y la capacidad que tenga la fuerza de ventas depende una estrecha y perdurable relación con los clientes. Pero las ventas orientadas a personalizar a los clientes dan grandes utilidades en las empresas y se convierten en la columna vertebral de ellas, esta actividad de marketing responde a la administración de planificar, dirigir controlar una buena estrategia de marketing.

Existen varios conceptos que definen las ventas como lo expresa Alberto Briseño: “las ventas son contratos que el vendedor se obliga a transmitir un derecho al comprador, la venta no es una actividad única, por el contrario es un conjunto de 34

Kotler, Philip(2003) “Fundamentos de Marketing”, , (6ª edición), Pearson Educación de México, S.A. de C.V, P. 712 35 Johnston, Mark W (2007) “Administración de ventas” (7ª Ed.) McGraw-Mill Interamericana. P 8

actividades diseñadas para promover la compra de un producto o servicio”.36 Este concepto es generalizado pero podemos entender las ventas como una comunicación directa e indirecta entre el comprador y el vendedor de cualquier bien o servicio.

En la actualidad la Administración de Ventas está sufriendo enormes cambios, diversas fuerzas conductuales por parte de los consumidores, la tecnología, los mercados globales; todos estos cambios han llevado a enormes transformaciones en la orientación de las ventas.

2.1.2. Las Ventas en el Siglo XXI La dinámica actual del mercado está obligando a las empresas a transferir a sus equipos de venta los recursos y habilidades que hacen falta para responder con éxito a los retos del mercado; pero también la incorporación de nuevas tecnologías están facilitando la actividad diaria del vendedor.

La exigencia de un mercado cada vez es más numerosa y difícil, hará que las habilidades esenciales para la comunicación sean, en la mayoría de los casos insuficientes para las actividades de vender. Las pequeñas y medianas empresas adquieren mayor importancia para la organización de las ventas, para generar la dinámica entre compradores y vendedores. Según Johnston Mark W y Marschall Grez W. “La filosofía que guía a las mejores empresas de ventas hoy en día consisten en agregar valor al negocio de cliente y en última instancia llegar a ser el vendedor preferido”.37 Significa que la empresa, en el área de ventas debe cambiar su cultura corporativa.

La empresa completa deben orientarse al cliente, a su personal y los procesos deben alinearse del precio y entrega a la facilidad de uso, no solo el producto en si mismo sino también, todo aspecto de los negocios con el vendedor. La función

Briceño Alberto (2003) Diccionario de marketing” (1ª Ed.) Briceño editor Perú, P. 425 Johnston, Mark W, Marsshall, Greg W, (2009) “Administración de Ventas”, Novena edición Mcgraw-Hill/Inter Americana. Editores S.A de C.V, P. 1 37

de las ventas ha cambiado de ser desarrolladores de productos a gerentes de relaciones, y de vendedores de soluciones a verdaderos asesores y socios del cliente. La recepción de pedidos, servicio, soporte técnico y conocimiento del producto son actividades que estarán a cargo de otros miembros del equipo multifunción del cliente, no del vendedor. Los vendedores y administradores saben que estos cambios afectan todos los aspectos de la administración de venta y los obliga a ellos a ser innovadores, competitivos, con un alto pensamiento de servicio al cliente y el trabajo con ellos, para resolver sus problemas. Es por ello que “la innovación y su administración, es una exigencia en los principales cambios en el mercado del cliente”.38 El tema de la nueva administración de venta representan tres aspectos fundamentales: 1. La innovación, es decir, el interés en salirse del marco establecido; hacer el trabajo de otra manera y favorecer al cambio, 2. La tecnología, el amplio espectro de instrumentos tecnológicos que los gerentes y las empresas de ventas ahora tienen su alcance; 3. El liderazgo, es la capacidad para hacer que todo salga bien, en beneficio de la organización de venta así como sus cliente. “La tecnología es uno de los cambios en las ventas en el siglo XXI, las computadoras permiten que los vendedores tengan enorme bases de datos y registros completos de sus clientes, los teléfonos celulares hacen que exista una comunicación permanente entre el vendedor y el cliente; desde luego, el Internet ha llevado a las compañías y al cliente a tener una relación más estrecha, le permite actualizar los datos, contestar preguntas y manejar quejas.”.39 En el marco de las ventas las relaciones laborales son muy importantes ya sea de gerente a vendedor a cliente, para los administradores exitosos de hoy una diferencia fundamental es liderar versus administrar, altamente dinámico, competitivo y que tenga capacidad de respuesta y dar soluciones a los problemas que se le presentan a los clientes. 38

Johnston, Mark W, Marsshall, Greg W, (2009) “Administración de Ventas”, Novena edición Mcgraw-Hill/Inter Americana. Editores S.A de C.V, P. 3 39

Ibídem P. 5

En la administración de ventas se establecen los objetivos de las ventas, se formulan las estrategias y programas de ventas, todo esto con el fin de lograr una venta exitosa. Para establecer los Objetivos de Ventas, primero hay que tomar en cuenta el tamaño de la fuerza de ventas y la asignación de los territorios, capacidad de producción y de presupuesto que la empresa disponga. “Estos objetivos deben de estar de acuerdo con el plan de marketing de la organización y deben de cumplir los siguientes requisitos: a) Ser precisos: para saber donde se quiere llegar y conocer con exactitud lo que se quiere seguir, b) Ser cuantificable: puede determinarse cuando se alcanza y qué medida se ha cumplido. c) Determinar el tiempo: fijar y limitar el tiempo. d) Ser razonables: es decir, que se pueden cumplir de acuerdo con los recursos disponibles”.

Los objetivos de ventas pueden expresarse de diferentes formas como: Volúmenes de ventas en unidades, ingresos por ventas (precio x cantidad), participación en el mercado, número de nuevos clientes, etc. Para lograr los objetivos propuestos se formulan Estrategias de Ventas “Incluye la formulación y ejecución de un conjunto de decisiones básicas que van relacionadas con el funcionamiento del sistema de ventas, estas estrategias pueden ser muy diversas y no casi siempre proporciona los mismos resultados”. 41 Cuando la empresa quiere crecer de una forma acelerada formula las siguientes estrategias: 1-

Estrategias de penetración del mercado: consiste en incrementar la participación en el mercado ya existente y con los productos o servicios que ya oferta.

Estrategia de desarrollo del mercado: Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el producto o servicio que capte otros segmentos de mercados distintos a los actuales y ofertarlos en otro canal de distribución.

Miguel Santesmases, Mestre, (2001), “Marketing Conceptos y Estrategias”, España Madrid, Impresos Graficas Muriel SA. de CV. P 638. 41 Idem P.638

Estrategia de desarrollo del producto o servicio: La empresa puede lanzar nuevos servicios o productos que sustituyan los actuales, o al mismo se le pueden agregar más atributos que los que ya tiene.

Estrategia de diversificación: Esta estrategia tiene lugar cuando la empresa desarrolla de forma simultánea nuevos productos o servicios buscando nuevos mercados.

Una vez planteada las opciones de las estratégicas se debe proceder a la evaluación, lo que se pude hacer es utilizando varios criterios como los siguientes: “Criterio de Adecuación: Las estrategia formulada será adecuada si proporciona una respuesta afirmativa de las siguientes preguntas; ¿Permite la estrategia desarrollar una ventaja competitiva o mejorar la actual?, ¿Es La adecuada para aprovechar las oportunidades del mercado?, ¿Es la adecuada para mantener la imagen de la empresa?

Criterio de Validez: Se referirá a la información utilizada y a las previsiones utilizadas en la formulación, será válida cuando responde a las siguientes preguntas: ¿Los supuestos que se han tomado en cuenta se basan en la realidad del entorno de la empresa?, ¿Es válida la información utilizada?, ¿Se pueden aceptar las previsiones sobre el entorno y la competencia en la que se basa? Criterio de Consistencia: Debe existir armonía entre objetivo y estrategias; es decir

¿Son

consistentes

las

estrategias

formuladas

con

los

objetivos

perseguidos?, ¿Son seguros los elementos de las estrategias? Criterio de posibilidad: Implica considerar restricciones básicas que puede plantear la organización se puede preguntar ¿Se dispone de los recursos necesarios para echar andar la estrategia?, ¿La aceptaran los responsables de su puesta en marcha? Criterio de Vulnerabilidad: Supone contemplar los riesgos a los que se debe enfrentar la estrategia es decir: ¿son altos los riesgos de fracaso?, ¿Puede ser imitada fácilmente por la competencia?, ¿Cómo le afecta los cambios del entorno? Criterio de Resultados Potenciales. Los resultados esperados deben superar los mínimos exigidos por la empresa, se pregunta: ¿Es satisfactoria la penetración de 32

mercado esperada?, ¿Se obtiene una rentabilidad sobre la inversión superior a la mínima exigida por la empresa?”.42

Luego de evaluadas las estrategias se seleccionará las que superaron los distintos criterios establecidos y se procederá a su implantación. Pero para echar andar esta estrategia, se necesita un Programa de Ventas que detalla todas las actividades de las ventas. Según Mark Johsnton y Gregw Marshall, para una buena administración de ventas de una compañía se incluyen tres procesos de un programa de ventas. 1. “Formulación de un programa de ventas: Para la formulación se debe de tomar en cuenta los factores del entorno que enfrenta la empresa como el factor interno (Los recursos humanos y financieros, la capacidad productiva de la empresa etc.); factor externo (la demanda de los clientes, y los actores de los competidores, los reglamentos gubernamentales, etc.), todos los factores de la estrategia de marketing de la empresa; pero para diseñar un programa de ventas se requiere cinco series de decisiones: a) ¿Cuál es la manera más conveniente de adaptar un esfuerza de ventas al ambiente de la compañía y de integrarlo con los demás elementos, a la estrategia de marketing?, además ¿Cómo encajan las ventas con la estrategia de marketing relacional? b) ¿Cuál es el camino más conveniente para acercarse, persuadir y servir a distintos tipos de clientes? es decir, qué políticas se deben adoptar para la administración de las ventas. c) ¿Cuál es la manera de organizar la función de ventas para que cubra y maneje los distintos tipos de clientes con mayor eficacia y eficiencia? ¿Cómo se forman los equipos que se encarguen de los problemas específicos de los clientes? d) ¿Qué nivel de desempeño se espera para el alcance de cada uno de los miembros de la fuerza de ventas?

Miguel Santesmases, Mestre, (2001), “Marketing Conceptos y Estrategias”, España Madrid, Impresos Graficas Muriel SA. de CV. P 645.

e) De acuerdo con las políticas de la empresa para la administración de las ventas y las predicciones de la demanda; ¿Cómo se debe desplegar a la fuerza de ventas?, ¿Cómo se deben definir los territorios de ventas?, ¿Cuál es la forma más conveniente de asignar tiempo a cada vendedor dentro de un territorio? 43

2. Implantación de un programa de ventas: Esta fase implica seleccionar al personal de ventas adecuado, así como diseñar e implementar las políticas y procedimientos que dirijan sus esfuerzos hacia los objetivos deseados. En esta fase la motivación de las personas es muy importante que el gerente de ventas conozca el personal que va a integrar en el programa, para poder adecuarlos en el lugar donde funcionaran mejor. Existen cuatro factores que influyen en el comportamiento y desempeño laboral de un vendedor que se indican a continuación: a) Motivación: Dependiendo de la motivación con que estén los vendedores, así influirá el ambiente y las limitantes para realizar las ventas como por ejemplo; la demanda del mercado meta, la capacidad de los competidores, la capacidad de pago o de adquisición de los clientes etc. Un vendedor no puede alcanzar el, desempeño laboral de gran manera al menos que esté motivado para hacer el esfuerzo necesario. La motivación de una persona la determina el tipo de premios que espera obtener para alcanzar determinado desempeño. b) Percepciones del rol de los vendedores: Para tener un buen desempeño, el vendedor debe entender qué implica su trabajo, cómo lo desempeñará y su capacidad para negociar. c) Actitud: Los rasgos de la personalidad del vendedor, las características personales, su inteligencia, la capacidad de análisis y su conocimiento de lo que vende. d) Nivel de habilidad: la habilidad personal de cada vendedor es un elemento importante que influye de gran manera en las ventas. La habilidad del vendedor mejorará con la práctica y la experiencia que adquiera con el tiempo; el gerente de ventas puede desarrollar capacitaciones para los vendedores.

Ibídem PP, 9-15

3. Evaluación y control del programa de ventas: La fase de evaluación implica elaborar métodos para observar y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas. Cuando el desempeño no es satisfactorio, la evaluación permite hacer ajustes al programa. La empresa debe de registrar todo el desempeño de la fuerza de ventas que incluye el volumen total de las ventas, las ventas nuevas y la satisfacción del cliente porque de esta evaluación depende la remuneración del empleado. Una compañía puede tomar en cuenta tres enfoques para evaluar y controlar su fuerza de ventas con el fin de controlar el programa de ventas: a) El análisis de las ventas: Se observan el volumen de ventas de cada vendedor, además las cifras de las ventas, se desglosa por distrito geográfico por cada producto o servicio y por distintos tipos de clientes. b) Análisis de los costos: Se observan los costos de las diversas funciones de las ventas, se analizan en cuanto a los vendedores individuales, los distritos, los productos y los tipos de clientes. Permite evaluar la rentabilidad de diversos productos y servicios. c) Análisis de los comportamientos: La capacidad de un vendedor para llegar a cierto volumen de

ventas,

las

calificaciones

de los

supervisores,

las

observaciones de campo, las escalas de auto evaluación y las encuestas de satisfacción de los clientes. 44 Cuando la empresa tiene una administración de ventas adecuada, estrategia apropiada y un programa para echarlo andar, se realiza las gestión adecuada facilita el trabajo de la fuerza de ventas para lograr ventas exitosas.

Idem PP 9-15

2.1.3. Gestión de Ventas La gestión de ventas es un conjunto de actividades diseñadas para promover las ventas de un producto o servicio, por tal razón la venta requiere una gestión que ordene la implementación de sus diferentes actividades, caso contrario no podría satisfacer de forma efectiva las necesidades y deseos de los clientes, una empresa no podrá vender con efectividad si no cuenta con un plan que genere una gestión de venta. Hay que decir también que a través de la gestión de venta se obtiene un despliegue de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización y vendedores. “La gestión de ventas, son actividades aplicadas a establecer relaciones entre el comprador y el vendedor”.

Por cada uno de los clientes definidos, existe una gestión de venta que presenta la misma estructura general, debido a los diferentes hábitos y comportamiento del proveedor como del cliente, cada empresa es un mundo diferente, el entorno no les afecta por igual pero para ello debe descubrir sus puntos fuertes y débiles para diseñar sus propias políticas, estrategias, programas. Para realizar una venta exitosa, se tiene que desarrollar actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en el intervienen, estas gestiones son continuas y repetitivas, debido a los continuos cambios del medio de la empresa, competencia y de las necesidades del cliente.

Por ese motivo las ventas requieren de un proceso que ordene la implementación de sus diferentes actividades, dicho proceso dependerá de la aplicación de un enfoque adecuado para la empresa. Para efectos de contar con un panorama más amplio sobre proceso de ventas se presenta a continuación diferentes concepciones de autores: Proceso de venta según Johnston y Marshall 1) Buscar prospectos de clientes: En muchos tipos de ventas es fundamental la búsqueda de nuevos clientes, para algunos vendedores que inician en esta labor es desalentador y complicado. Los esfuerzos por buscar clientes en perspectiva muchas veces se rechazan y los resultados inmediatos 45

Greenberg, Paul (2003) “Gestión de relaciones con los cliente” Mc Graw-Hill. España, P12

generalmente son muy pocos. No obstante, la capacidad para descubrir a posibles clientes es lo que distingue al vendedor, en algunos casos las empresas tienen segmentos de mercados bien definidos y el vendedor debe buscar a los clientes potenciales, dentro de ese segmento. Los vendedores emplean diversas fuentes de información para identificar a los clientes en perspectiva entre ellas: las agrupaciones sindicales, los directorios industriales, las guías telefónicas otros vendedores, otros clientes, los proveedores, los empleados de la empresa que no están en venta, así como los contactos sociales y profesionales, el Internet es útil para generar pistas ya que van a posibles clientes, tele marketing que es de mucha ayuda para concertar una cita con un posible prospecto.

2) Iniciar la relación: Al iniciar una relación con el cliente en perspectiva es muy importante porque, de este acto depende si vamos a seguir para cumplir los siguientes pasos; la impresión que se genere en este primer contacto dependerá si el cliente quiere hacer un trato con el vendedor. En este paso el comprador genera un interés por el tipo de conversación que el vendedor haga con él y la impresión que tenga de él, algunas empresas generan políticas que le sirven de guía para que éste inicio con el cliente sea un éxito, hay que tomar en cuenta que no es lo mismo tratar con personas que compran rutinariamente, productos o servicios baratos que tratar con personas que comprar productos caros en donde la compra es muy compleja y mas técnica y necesitan una presentación especial.

3) Calificar al cliente en perspectiva. Los representantes de ventas antes de concertar unas citas con el cliente en perspectiva, tiene que pasar mucho tiempo analizándolo para saber si este cumple con calificaciones de cliente que valga la pena. Para el vendedor en este proceso debe hacerse tres preguntas importantes: ¿El cliente en perspectiva necesita mi producto?, ¿Puedo yo conseguir que la persona en compra adquiera conciencia de esa necesidad y pueda lograr la venta?, ¿La venta que voy a realizar es rentable para mi empresa? Para contestar estas preguntas el vendedor tiene que saber algunas operaciones del posible cliente como por ejemplo: 37

cuál es el promedio de compra anual, quiénes son los proveedores actuales, record crediticio, capacidad de compra y otro tipo de información que se necesite.

4) Presentación de la venta: Este paso es la medula de la venta porque es donde el vendedor transmite la información acerca del producto o servicio que va vender, en este proceso el vendedor debe mostrar los atributos y beneficio del producto o servicio, debe tomar en cuenta si es necesario de hacer una sola presentación o más. Las demostraciones son efectivas y directas para el convencimiento del cliente, en ellas se debe minimizar la posibilidad del mal funcionamiento y desventajas del producto o servicio. 

Hay cosas que no se deben mencionar en la presentación de las ventas como por ejemplo:



Hablar mal de la competencia



Ser demasiado agresivo.



Saber muy poco del producto e improvisar a la hora de exponer.



No conocer a profundidad la empresa a la cual representa.



Hacer presentaciones pobres que no representen lo que se quiere vender.

5) Cerrar la venta: Este paso es el más importante y más difícil ya que el vendedor tiene que determinar el cierre de la venta, para finalizar una venta. El vendedor tiene que usar habilidades o técnicas para acelerar el cierre de la misma, sin que el cliente perciba que se esté presionando, los vendedores deben aprender no solo como cerrar una venta, si no cuando hacerla; saber cuando el cliente está listo para comprar se dificulta todavía más en negociaciones entre compradores y vendedores de diferentes culturas, ya que las costumbres de la sociedad y el idioma desempeñan una función importante a la hora de tomar una decisión de compra.

6) Servicio a la cuenta o seguimiento: La labor del vendedor no termina cuando realiza la venta, después de hacerla debe proporcionarle a los clientes diferentes servicios y ayuda, para garantizar su satisfacción y que 38

vuelvan a comprar. Un buen servicio después de la venta aumenta la lealtad de los consumidores, este es alguno de los pasos que no se emplean bien porque algunas veces los promotores de venta muestran indiferencia después que ya realizaron la venta y esto implica que ya no le vuelvan a comprar, el vendedor debe darle seguimiento a todas las ventas que realice para asegurarse que no haya ningún problema con las fechas de entrega, la calidad del servicio que se le brinda al cliente etc. Este tipo de servicio posterior a la venta puede generar grandes dividendos tanto para el vendedor como para la compañía que representa. Para entender verdaderamente el proceso de venta, los vendedores deben de conocer el tipo de cliente al cual se le ofrece un producto o servicio, su capacidad de compra y forma de comprar; después las empresas proyectan las diferentes estrategias, programas de venta y los esfuerzas de cada representante de ventas deben estar dirigidos en los clientes hasta lograr vender. 46 Proceso de Ventas Según Paúl Greenberg La gestión de ventas se utiliza para designar la tarea práctica de llevar a la realidad operativa las grandes estrategias, las cosas que se hacen para encontrar oportunidades de ventas y cerrarlas, las ventas se realizan según las estrategias de cada empresa y la distribución de la fuerza de ventas. Esto incluye: 1) La gestión de contactos: Tener todos los contactos de una misma empresa distribuidora o colaboradora en un mismo lugar, asociar a mis contactos sus documentos, imágenes y faxes. La búsqueda de clientes se puede realizar de diferentes maneras, una de ellas la publicidad que juega un papel importante porque persuade, presenta un mensaje y lleva de una manera consciente e inconsciente a que los clientes compren un producto o servicio. 2) La calificación de puntos de ventas: los puntos de venta son los lugares donde el cliente tiene la posibilidad de conocer y adquirir productos de determinada compañía, además son puntos de especial cuidado, porque en éstos están los soportes de ingreso de cualquier actividad económica 46

Ibídem PP, 48-52

lucrativa. Por eso es importante, tener personal suficientemente capacitado e informado, existencias suficientes acorde a la demanda, y diversas fuentes de información, para que cada persona que quiera comprar, se lleve una impresión global y detallada de lo que va a adquirir. Cada empresa da un perfil diferente a los clientes que van dirigidos, por lo general ya tienen un segmento de mercado al cual trabajaran y el acercamiento a través de los

puntos de ventas facilita a los clientes

adquirir el bien o servicio.

3) La gestión de oportunidades: Identificar y priorizar oportunidades de ventas, estas oportunidades se pueden detectar a través de los contactos.

4) La gestión de cuentas: Son los gastos que permiten la realización de una venta, las cuentas de gestión son las que reflejan ingresos o gastos.

5) Gestión de los vendedores: Estos deben estar orientado a usar técnicas de ventas y al desarrollo de una cultura de venta, además, sujeta los vendedores de la empresa. Sirve para seleccionar y obtener información de los clientes y facturas en listados y estadísticas”.47

Según Rober Kevin, Eric Berkowitz Steven W Hartley, William Rudelius. Son actividades complicadas, que implica establecer relaciones entre el comprador y el vendedor. Aunque la interacción vendedor-cliente es esencial para la venta personal, buena parte del trabajo del vendedor ocurre antes de una reunión y continúa después de la propia venta, según los autores antes mencionados, los pasos para realizar una gestión de venta son los siguientes:

1) Selección de prospecto: Es la búsqueda y calificación de posibles cambios, además el prospecto es un cliente que desea o necesita el producto. 2) Acercamiento previo: Esta incluye la obtención de información adicional acerca del prospecto y la decisión sobre el mejor método de acercamiento,

Ibídem, P.46

saber como el prospecto prefiere ser abordado y lo que el prospecto busca en un producto o servicio, es esencial sin importar el ambiente cultural.

3) Acercamiento: Esta incluye la reunión inicial entre el vendedor y el prospecto, en la que los objetivos son llamar la atención del prospecto, estimular su interés y sentar las bases para la propia presentación de ventas y la base para una relación de trabajo. La primera impresión es crucial en esta etapa, y es común que los vendedores inicien la conversación con una mención de conocidos comunes, una referencia o incluso el propio producto o servicio. La táctica que se adopte dependerá de la información obtenida en las etapas de selección de prospectos y acercamiento previo.

4) Presentación: Es el centro del proceso de recolección de pedidos en las ventas y su objetivo es convertir a un prospecto en cliente, creando un deseo por el producto o servicio; la presentación del producto tiene tres formas principales: 1) Formato de estimulo- respuesta, 2) forma de ventas de formula y 3) formato de satisfacción de necesidades.

5) Cierre: Es el proceso de venta incluye la obtención de un compromiso de compra por parte del prospecto. Esta etapa es la más importante y la más difícil porque el vendedor tiene que determinar cuando esté listo el prospecto para comprar. Las señales reveladoras que indican la preparación para comprar incluye el lenguaje corporal (el prospecto reexamina detenidamente el producto o contrato).

6) El Seguimiento: El proceso de venta no termina con el cierre de la venta; por lo contrario, una venta profesional requiere hacer un seguimiento del cliente. La etapa del seguimiento incluye asegurarse de que la compra del cliente se ha entregado e instalado apropiadamente y que se han atendido las dificultades experimenta con el uso del producto. La atención a esta etapa del proceso de venta consolida la relación entre comprador y vendedor, además los estudios demuestran que el costo y esfuerzo de 41

obtener

una

venta

recurrente

cliente

satisfecho

son

aproximadamente la mitad de lo que se necesita para conseguir una venta de un cliente nuevo. Además los clientes satisfechos del presente se convierten el prospecto calificado o referencias del futuro.48

Proceso de ventas según Rolph E. Anderson, Joseph F. Hair y Alan J. Bush El proceso de ventas requieren de representantes de ventas para desarrollar un planteamiento sistemático y eficaz, que se adapten a la clase de clientes y a la situación de compra en particular, según el grado de especificidad deseado, la gestión de venta pueden identificarse varios pasos, siete los cuales son fundamentales: 1) Prospección: En la prospección los vendedores deben obtener candidatos que necesiten del producto o servicio de la compañía, para convertir un candidato en prospecto, este debe calificar en términos de necesidad o deseo, capacidad de pago, elegibilidad y autoridad para comprar. Cuando un candidato califica en estos cuatro criterios, se puede declarar que el individuo o la compañía es un prospecto. Existen tres principales métodos de prospección que son: a) Centro de influencias como afiliarse a los clubes, asociaciones profesionales al interactuar con estas personas los vendedores deben actuar de forma discreta, b) Seleccionadores por lo general son clientes actuales que proporcionan este tipo de información, son remunerados por la empresa cualquier persona que de referencia de un posible cliente es seleccionado, c) Cadena sin fin, se da cuando el cliente está satisfecho, proporciona prospectos, porque los mismos clientes están satisfechos y quieren que los prospectos utilicen el producto o servicio. 2) Planeación de las visitas de venta (muchas veces denominada “pre abordaje”: Después de calificar a un prospecto como cliente potencial el representante de ventas debe planear mejor el abordamiento. En esta etapa de pre abordamiento, el vendedor necesita obtener información 48

Kevin, Rober, Berkowitz, Eric Steven W Hartley y Rudelius William, 2004, 2“Administración de Ventas, McGRAW-HILL/INTER Americana Editores SA. de CV. P 48-52

estratégica sobre el posible comprador y asegurarse de obtener una recepción favorable.

3) Abordar al prospecto: De acuerdo a la situación de venta, se pueden utilizar diversos métodos para abordad eficazmente al prospecto, entre los cuales

pueden

mencionar:

abordamiento

introductorio,

conocimiento mutuo o referencias, el abordar los beneficios para el cliente, cumplido o halago, abordamiento mediante regalo sin compromisos o muestra, abordamiento inquisitivo, abordaje con producto o ingrediente y abordamiento dramático.

4) Realización de la presentación de ventas: Cada prospecto proyecta una personalidad diferente; sin embargo, los vendedores pueden por lo general, clasificarlos en una o varias categorías. Diversas herramientas de comunicación pueden ayudar al vendedor a presentar el artículo al hacer que todos los sentidos del prospecto entren en juego de forma más dramática: la vista, el oído, el tacto, el olfato y el gusto, en la medida de lo posible es particularmente eficaz permitir que el prospecto participe en una demostración del producto o servicio.

5) Refutación de las objeciones del prospecto: Las objeciones de los prospectos deben verse como un signo positivo de que está involucrado e interesado ya que son formas indirectas de pedir más información. Algunas veces una objeción actúa como un dispositivo para regir de alguna manera el prospecto una situación de venta.

6) Cierre de la venta: Los vendedores deben aprender no sólo cómo cerrar sino cuando hacerlo, tomando en cuenta diferentes acciones por parte de los clientes como por ejemplo: cuando el prospecto quiere más información, cuando termina la presentación de la venta, hacerle preguntas claves como: cuál le gusta, cuál quiere, cómo lo quiere, para cuándo lo quiere. etc. 43

7) seguimiento de la venta: Después de hacer una venta, el vendedor debe hacer esfuerzos especiales para dar seguimiento a sus clientes y asegurarse que estén satisfechos, además de expresar su agradecimiento por el negocio. Los vendedores experimentados saben muy bien que sus mejores clientes futuros son clientes presentes. Los clientes sufren ansiedad de post compra, cuestionándose si habrá sido correcta su decisión, por lo cual la visita de seguimiento del vendedor puede ayudar a aliviar la disonancia al permitir que el cliente recupere la seguridad. Los vendedores también deben dar seguimiento para manejar potenciales acerca del producto o servicio. 49

2.1.4 Las Ventas de servicios Financieros en las micro finanzas Desde los años setenta las micro finanzas han tomado un auge en El Salvador, siendo estas las que a través de diferentes tipos de créditos ha llegado a los micro empresarios más necesitados de este servicio. Las micro finanzas incluyen una serie de servicios financieros. Según Hege Gulli, las micro finanzas “Son un instrumento eficaz para erradicar la pobreza, pero sus beneficios no están relacionados únicamente con la pobreza sino que también potencian la capacidad de los clientes que quieren iniciar un negocio o instrumentar el auto empleo”. 50 Las micro finanzas también sirven como intermediarios para otorgar pequeños préstamos a las familias de escasos recursos económicos, apoyándolos en actividades productivas a través de pequeñas cuentas de ahorro individuales y grupales y créditos que van de acuerdo a sus necesidades; Las instituciones de micro finanzas que funcionan en nuestro país son de dos tipos: Reguladas y no reguladas. Las primeras incluyen a los bancos que como parte de una estrategia comercial han incursionando en este segmento de mercado; Las entidades no reguladas funcionan como Organizaciones no Gubernamentales (ONG), también llamadas

Organizaciones

privadas

Desarrollo

Financieros

como

Cooperativas de Desarrollo y Crédito.51

Rolph E. Anderson, Joseph F. Hair y Alan J. Bush, 2004, 2ª Administración de Ventas McGRAW- Hill/Inter Americana DE México SA. de CV. P 633-661 50 Hege, Gulli Microfinanzas y pobreza, 2000 Washington DC. P. 12 51 Ibídem, P15

Con el afán de ayudar a los más necesitados, las micro finanzas a través del Micro crédito ha logrado llegar a personas con necesidades extremas. Los Micro créditos “Son pequeños préstamos que en su mayoría son otorgados a personas de escasos recursos y que no tienen oportunidades en la banca tradicional, el micro crédito es la parte esencial de las micro finanzas y son utilizados en países en vía de desarrollo para mejorar la calidad de vida de los usuarios” 52 Características de los Micro créditos: 

Los clientes de los micro créditos en su mayoría son micro empresarios que ya tienen un pequeño negocio establecido.



El plazo de un micro crédito es relativamente corto.



La tasa de interés es alta



EL tipo de garantía no es igual que el crédito convencional.



El monto otorgado del préstamo es bajo y va aumentando a medida que el cliente sea puntual en sus pagos.

Métodos de préstamo de los Micro créditos: Métodos de Grupos Solidarios: En este tipo de préstamo el micro crédito es otorgado a miembros de un grupo, cada uno es solidario por el préstamo de los demás y viceversa, ante la falta de pago de alguno los miembros tienen la obligación de cubrir la deuda, en este sentido la solidaridad del grupo actúa como colateral y sustituye la garantía.

Método de Bancos Comunales: Son un tipo de micro crédito que en su mayoría se utiliza en zonas rurales como una ayuda a la población de escasos recursos. Son agrupaciones locales, donde sus integrantes tienen por lo menos un año de estar con negocio establecido y proceden de la economía informal, estos grupos se basan en la solidaridad, respeto y ayuda mutua; usualmente son formados por diez a treinta miembros, que se reúnen una vez a la semana para pagar los préstamos recibidos de la institución que le ha brindado el crédito y a la vez promueven la creación de ahorro familiar. Los Bancos Comunales se basan en una serie de principios entre los cuales se encuentra la confianza, solidaridad,

Paola Foschiatto y Giovanni Stumpo, políticas municipales de micro crédito- 2001 México P24

ayuda mutua, con la finalidad de entender al micro empresarios que no tiene acceso a otros créditos de la banca tradicional.

La promoción de los Bancos Comunales se puede realizar a través de líderes comunales, directivos de desarrollo comunal o por contacto directo entre el vendedor y los micro empresarios.

Constitución de los Bancos Comunales. Los Bancos Comunales están constituidos de la siguiente forma: Esta metodología está constituida generalmente por mujeres en grupos de diez a treinta. 1- Todos los miembros tienen que conocerse entre sí. 2- Que los miembros que integren el Banco Comunal no tengan parientes en primer y segundo grado de consanguinidad. 3- Que los miembros manifiesten el deseo de trabajar en grupo. 4- Haber elegido a los miembros del comité de administración, presidente, secretario y tesorero. 5- Definir un lugar específico de reunión en una fecha y hora determinada. 6- Presentar documentos de identidad personales originales de los miembros del banco. 7- Que los miembros que componen en banco firmen formulario de la entrega de garantía prendaría, que es una garantía complementaria que se utilizará para recuperar los ahorros de los miembros del banco que fueron utilizados para pagarle a la micro financiera que le otorgo el crédito. 8- Aplicar la garantía solidaria (los miembros del grupo pagan lo que otro miembro no paga).53

(http/www.bancoscomunales.org/estrucrabc.pdf) marzo 2010

Bancos Comunales en las Micro financieras. La metodología Bancos Comunales es una de las herramientas que las micro financieras han utilizado para llegar a los sectores más vulnerables y para luchar contra la pobreza, ésta si es aplicada, con principios y valores humanos posibilita al ser humano y principalmente a las mujeres a recuperar la dignidad y salir de la pobreza en base a su propio esfuerzo y voluntad. Por el éxito que ha tenido es utilizada en muchas organizaciones de micro finanzas y esta metodología está siendo aplicada de manera sostenible y rentable, con indicadores de riesgo menor al 1% y en algunos casos con 0% de riesgo, tal es la eficacia de la metodología en cuanto a indicadores financieros y productividad que han interesado a instituciones reguladas como no reguladas e incluso particulares se han tomado el tiempo y el reto de atender con servicios financieros y servicios no financieros(capacitaciones, asistencia técnica, salud seguros), a sectores más pobres de la población, donde la única forma de dar servicio a este segmento excluido de la banca formal era mediante esta metodología que permite una manifestación del microcrédito y mayor alcance de manera sostenible y rentable con costos reales de mercado para el cliente. A través del micro crédito las micro finanzas han tenido un alcance de más microempresarios ya que ellos acudían a prestamistas oportunistas con muy altos intereses y el microcrédito es una opción de financiamiento para los micro empresarios, de bajos recursos económicos que necesitan un capital para obtener activos productivos.

2.1.5 Cartera de Clientes en las Micro financieras En toda empresa

los clientes que compran los productos y servicios, es

necesario llevar un control que los identifique a cada uno de ellos. Porque son personas que en algún momento van a volver a comprar y con facilidad los podemos identificar si tiene un registro de una cartera de clientes.

Una Cartera de clientes no es algo estático, tiene un flujo de entregas (clientes nuevos que ingresan), un grupo de clientes que se mantienen en el negocio, los cuales están formados por personas con diferente fecha de ingreso como cliente, y finamente un grupo de clientes que tiende a ser más pequeño, el cual se pondera en el tiempo por variadas razones.54 La cartera de clientes “es un elemento clave para las empresas ya que de esta depende la subsistencia en el mercado, además, es una herramienta básica para los vendedores facilitando así la labor que ellos desempeñan diariamente. Pero la cartera de cliente no se crea fácilmente, el crear la cartera de clientes requiere de una ardua labor, esfuerzo y dedicación”.55 La cartera de clientes es el final de un proceso largo y difícil, porque implica los comienzos con toda su carga de dureza, pero también es el comienzo de otro proceso no menos complicado en el que los sistemas de trabajo serán un elemento clave. No se debe de olvidar la dificultad con que se capta un cliente y la facilidad con que se pierde. Para crear de manera palpable la cartera de clientes. Se requiere que los vendedores conserven una cartera de clientes activa, ya que existen algunas recomendaciones y obligaciones a seguir: -

Moverse más rápidamente que los clientes y a menor costo.

Trabajar y explotar a fondo la propia zona, antes de emprender aventuras lejanas sin grandes garantías.

Conquistar el núcleo de mercado objetivo.

Organizar la cartera con un orden preferente de visitas.

Personalizar los contactos como: La cartera de visitas, la presencia de nombre en informes, presupuesto, propuestas o catalogo es definitiva para que la gestión este siempre firmada.

Establece una prioridad de objetivos, sin olvidar que algunos no pueden ser rentables en el corto plazo pero poseen un potencial de futuro interesante.

54 55

Ríos, Juan Manuel, Estrategia y dirección estratégica 2008, P. 25 Ìdem, P.29

No abandonar el sentido de prospección. Cualquier lugar o circunstancia son buenas para la captación de un nuevo cliente.

Recordar que la mejor inversión es un cliente satisfecho, solo esos pueden ser considerados parte de una cartera de clientes verdaderamente rentables.

La creación física de un archivo, fichas y seguimiento, capaz de trasladarlos de manera clara y rápida, la información que necesitemos en cada momento. Ese fichero debe como mínimo facilitarnos: o La identificación del mercado potencial. o La clasificación de nuestros clientes en grupos homogéneos. o La comunicación con los clientes actuales y potenciales. o El archivo de la gestión, resultados y trabajos realizados con cada uno de ellos.

Una cartera de clientes facilita la labor cotidiana, pero cuesta mucho tiempo construirla ya que hay que cuidarla y darle mucha dedicación y seguimiento, debido que pretende mostrar la importancia en el contexto de los mercados de servicios. Gestión de la cartera de clientes: Se muestra como una guía de trabajo muy útil para los encargados de administrar las relaciones empresa-clientes. En un contexto económico cada vez más dinámico y competitivo, las relaciones comerciales duraderas sustituyen progresivamente a las antiguas transacciones, intercambios discretos que tienen como objetivo el futuro comercial más inmediato. El componente estratégico adquiere, si cabe, mayor importancia en la dirección y gestión de las relaciones de la empresa con su cartera de clientes. La Administración de la Cartera de Clientes La administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de plantación, organización, ejecución y control que se desarrolla para determinar y alcanzar los objetivos de las instituciones, utilizando al máximo sus recursos, humanos, materiales económico y financieros.

El administrador de cartera debe reconocer los componentes de tal forma que sus decisiones se enmarquen dentro del marco de una buena administración de cartera. Es necesario que las instituciones cuenten con un sistema de información que les permita manejar información oportuna en relación a la cartera, con fechas de vencimientos y establecer una efectiva supervisión sobre el personal de campo, además un buen sistema de información proporciona al administrador los medios para analizar las condiciones de la cartera y comparar en el transcurso del tiempo, la cantidad, número y porcentaje de pagos atrasado y el grado de cartera contaminada. Por lo tanto podemos concluir que la administración de la cartera de clientes, es la actividad humana que planea, organiza, ejecuta y controla las actividades crediticias de las Institución financiera, en función de los usuarios y de la disponibilidad de recursos. ASEI administra su cartera de clientes por medio de dos métodos uno por parte de los promotores que es un Formulario de Evaluación de crédito, que es un control que el promotor realiza en las reuniones ya sea semanal o quincenal. Otra de las formas es un control que lleva la empresa por medio de un archivo físico y computarizado, el físico se archiva en un expediente con el nombre del Banco Comunal y luego se encuentran los miembros.

2.1.6. Contraposición de Autores Para entender una mejor perspectiva del estudio “Gestión de ventas” y plantear una propuesta más cerca a la realidad de la empresa, anteriormente se expusieron diferentes concepciones de autores que proponen diferentes procesos y conceptos relacionados con gestión de ventas. A continuación se presenta una comparación entre los diferentes procesos para facilitar la comprensión del objeto de estudio. AUTOR

POSICIÓN DEL AUTOR

COMENTARIO DEL GRUPO

Es un conjunto de actividades diseñadas En la perspectiva de este autor la gestión de ventas para promover las ventas de un producto o básicamente está orientada a la labor del vendedor en el servicio, por tal razón la venta requiere una terreno, es decir la acción directa que realiza para vender un Johnston Marshall (México, 2009)

gestión que ordene la implementación de sus bien o servicio, no plantea nada sobre una perspectiva diferentes actividades, caso contrario no estratégica, considerando que la última finalidad de la podría satisfacer de forma efectiva las empresa es simplemente vender y obtener beneficios necesidades y deseos de los clientes.

económicos. Este autor le da un realce a la búsqueda de clientes por la razón que es el paso más importante, la forma que el contacto se realiza por primera vez con el cliente es vital para saber si el prospecto comparara o solo hará perder el tiempo.

AUTOR

POSICIÓN DEL AUTOR

COMENTARIO DEL GRUPO

Se utiliza para designar la tarea práctica de Plantea la labor de ventas como una serie de gestiones desde llevar a la realidad operativa las grandes la acción de contacto con los clientes hasta el seguimiento. Rolph E. Anderson, estrategias. Visualiza al vendedor como un experto en el área, el cual debe Joseph F. Hair y Alan J. Bush desarrollar una acción profesional de tal forma que su trabajo sea organizado de manera efectiva para brindar los resultados

(España, 2004)

deseados. Son actividades complicadas, que implica Se considera que la gestión de ventas rinden el momento establecer relaciones entre el comprador y el directo de ejecutar la acción si no que es su mayor para en el Kevin,

Rober,

Berkowitz

Eric

Steven W Hartley y Rudelius William (México, 2004)

vendedor. Aunque la interacción vendedor- trabajo previo y el posterior, basado en el hecho que el cliente es esencial para la venta personal, vendedor para ser efectivo debe planear y organizar todas sus buena parte del trabajo del vendedor ocurre tareas así como: controlar todo el esfuerzo realizado, antes de una reunión y continúa después de pretendiendo minimizar costos y maximizar resultados. la propia venta.

AUTOR

POSICIÓN DEL AUTOR

COMENTARIO DEL GRUPO

La gestión de ventas se utiliza para designar Se visualiza la gestión de venta como un proceso sistemático la tarea práctica de llevar a la realidad en el cual las acciones se ejecutan de formas ordenadas y Paúl Greenberg (España, 2003)

operativa las grandes estrategias, las cosas congruentes con los objetivos trazados por la organización. que se hacen para encontrar oportunidades Dentro de las acciones propuestas por el autor incluye un paso de ventas y cerrarlas, las ventas se realizan denominado Refutación de Objeciones, el cual no es según las estrategias de cada empresa y la contemplado por los demás autores, siendo un paso distribución de la fuerza de ventas.

importante en vista que el vendedor no maneja las objeciones, fracasara en su intento de cerrar el negocio.

2.2 MARCO EMPÍRICO 2.2.1 Monografía de la Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE, ASEI. Identificación geográfica espacial 1. Departamento:

San Salvador.

2. Municipio:

San Salvador.

3. Nombre de la empresa:

Asociación Salvadoreña de Extensionistas

Empresariales del INCAE, ASEI

4. Razón Social:

Organización No Gubernamental.

5. Giro:

Servicios Financieros.

6. Tipo:

Servicios Crediticios.

7. Años de labor:

18 años.

8. Clasificación:

Mediana.

Datos de reconocimiento Mapa de ubicación de la empresa:

Descripción general de espacio físico: área total = 30 metros, largo 20 metros, y de ancho 10 metros. Mobiliario: escritorios, computadoras, fotocopiadoras, archivos, sillas, estantes. Número de oficinas: 11 Sala de juntas: 1 Sala de reuniones: 1

Departamentos internos: 6  Gerencia General.  Departamento de Cartera.  Área de Negocios  Informática.  Departamento de Contabilidad.  Departamento de Recursos Humanos.

Forma de Infraestructura que está construida la empresa ASEI (Descripción de paredes, pisos, techos y parqueo) Paredes: material mixto, son paredes construidas con grava, arena y cemento en una armazón de hierro, y las de tipo mixto, esta construidas con ladrillos bloques de concreto, arena y cemento, sostenidas con columnas y vigas de concreto El Techo: Duralita galvaniza y teja de color roja Piso: tiene de ladrillo de cemento, Parqueo: con capacidad para 8 vehículos

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA EMPRESA Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI) En una organización, el área de mercadeo es una de las piezas esenciales y parte de la ocupación principal es vender y esta debe ir orientada hacia el cliente pues hay que satisfacer sus necesidades y deseos. Una acción importante en la actualidad las ventas servicios financieros se ha incrementado, al grado de llegar a una alta competitividad entre las micro financieras. En 1989 y 1990, veinte profesionales de Administración de empresas, asisten al Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE), a recibir una capacitación “Extensionismo empresarial”. Posteriormente ellos toman la idea de iniciar una asociación que ayudará a los micro empresarios de El Salvador y empezaron a surgir ideas de cómo formar una empresa que radicara la pobreza y ayudara a la productividad del país. Fue así que 1992, se conoce como empresa bajo el nombre de Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE ASEI,56 su propósito principal era contribuir en el desarrollo de micro empresarios, un año más tarde la agencia de cooperación internacional, la Catholic Relief Services (CRS), (por sus siglas en inglés) ofreció una donación de fondos para que estos fueran destinados a créditos orientados hacia los micro empresarios de la zona para central del país, a esta causa se unió posteriormente la Comunidad Europea (hoy conocida como Unión Europea), y fue gracias a este impulso que las operaciones de crédito hacia micro empresarios se convirtieron en parte fundamental para las actividades de ASEI. Es una empresa que brinda asesoría técnica, capacitación y servicios financieros a micro empresarios de escasos recursos económicos pero con deseos de superación y desarrollo. Parte del esfuerzo es destinar servicios financieros a microempresarios sin oportunidades de prácticas en el sistema financiero tradicional, pero muy interesados en superarse y crecer.

López, Evelin, Memoria de Labores 2008, P. 4

“A través de 4 sucursales en los departamentos de San Salvador, Cuscatlán, Santa Ana y San Miguel atendiendo un promedio de 6,000 clientes, conocidas como zona Central, Para central, Oriente y Occidente. En este momento forma parte de una red de ONG´S denominada KATALYSIS, Centroamérica, cuya casa matriz se encuentra en los Estados Unidos, en términos generales esta red se dedica a proporcionar una fuente alternativa de capacitación, asistencia técnica y financiamiento a las instituciones miembros. Así mismo mantiene relaciones de cooperación con Alianza para el Desarrollo de la Micro empresa (ALPIMED), que es una red nacional de 10 instituciones dedicadas a las micro finanzas”.57 Trabajando bajo el lema: “IMPULSANDO TU MICRO EMPRESA” para ello se esfuerza constantemente en la preocupación de oportunidades que permitan seguir facilitando créditos. Es por eso que cuenta con Visión, Misión y valores. Misión Somos una institución trabajando con múltiples productos financieros y no financieros para el sector micro empresarial, mayoritariamente mujeres pobres y emprendedoras, a fin de mejorar las condiciones de vida de sus familias, nivel de ingresos, desarrollo empresarial, procurando la sostenibilidad económica de ASEI y de sus empleados. Visión Alcanzar un modelo integral en lo económico y social que impulse el desarrollo de la microempresa. Valores que implementa ASEI 

Confianza: No forzamos por fomentar el ambiente de credibilidad en donde nuestro personal genere cambios positivos



Responsabilidad:

Hacemos

todo

nuestro

trabajo,

con

disciplina,

asegurando nuestro compromiso de atender al cliente como lo merece.

www.asei-sv.org/page3.html



Trabajo en equipo: Nos esforzamos siempre en trabajar juntos en todo momento, sirviéndonos unos a otros para alcanzar los objetivos de nuestra institución.



Honestidad: Somos una empresa identificada con los principios de honradez, ética y son los principales valores que nos permiten hacer los mejores; negocios con nuestros clientes, con nuestra institución y con nuestras familias.



Cultura de calidad: Estamos comprometidos con los procesos continuos de mejoramiento en todo lo que hacemos. Por ello mantenemos una actitud positiva, una entrega al trabajo y un sentido de Pro actividad, que nos lleva a alcanzar una institución eficiente y eficaz.



Respeto: Nos sentimos satisfechos del buen ambiente que genera nuestra forma individual y colectiva de hacer nuestro trabajo crediticio sobre una base de tolerancia, paciencia y derecho de oír y opinar.



Solidaridad: Mantenemos una práctica de interesarnos mutuamente por las necesidades nuestras y de los demás.



Confidencialidad: Manejamos de forma discrecional y

prudente la

información institucional estableciendo claramente sus canales de comunicación, guardando y respetando la información pública y privada. 

Lealtad: Nos identificamos en el cumplimiento de los valores institucionales así mismo con los objetivos de la misma.

PRODUCTOS Y SERVICIOS La micro financiera ASEI, ofrece servicios a sus clientes actuales y potenciales variedad de servicios necesarios para las diversas actividades que realiza los micro comerciantes, a continuación se presentan los servicios que brinda la Institución:

-Programas de Bancos Comunales: Son grupos de 10 o más personas micro empresarios de cualquier sector, que se agrupan solidariamente para obtener un crédito, el monto promedio inicial para cada uno de ellos es de $175.00. Sin embargo algunos empresarios requieren mayor capital, por lo que además junto con los créditos de Bancos comunales se les ofrece otros tipos de créditos como: 

Crédito Estacional: Consiste en capital fresco para épocas específicas del año como navidad, semana santa, etc.



Crédito VIP: Créditos que se entregan a clientes con un excelente record crediticio, el cual consiste a una cuantía de fondos incorporados al préstamo principal.



Crédito para Mejoramiento de Vivienda: Son créditos que se otorgan específicamente para mejorar las viviendas de los clientes, se les otorgan a clientes con buen record crediticio.

Programa de crédito Individual Este programa está dirigido a clientes con más de un año de trabajar bajo la metodología Bancos Comunales y también para otro nicho de mercado de acumulación simple y ampliada. Programa Social: ASEI, destina recursos para atender necesidades puntuales de los clientes o de las personas que conocen el trabajo que la empresa realiza, los destinos de estos créditos son para la niñez en sus necesidades de salud y educación. Dentro de la empresa existen dos departamentos o áreas importantes que son: departamento de administración y área de negocios, el recurso humano que trabaja en esta área de negocios de la zona central es de la siguiente manera: 

Un gerente de negocios que está asignado para hacer estrategias, cumplir con las metas y objetivos de la empresa. 59



Un supervisor para cada zona.



una supervisora y dos colaboradoras para el crecimiento de la cartera de clientes.



Doce promotores que son la fuerza de ventas.



Una secretaria que colabora con el área de negocios.

Mercados, segmentos y tipología de clientes: El mercado atendido actualmente por la empresa está ubicado en todo el territorio Salvadoreño y cuenta con cuatro agencias a nivel nacional. Otorgando créditos a micro negocios de subsistencia establecidos como: mini tiendas, panadería, tortillerías, vendedores ambulantes, salas de belleza, entre otras. Conceptualización de los clientes de ASEI hacia los Bancos Comunales La micro empresa, es una respuesta creativa a las oportunidades de empleo frente a la estructura económica de nuestro país, el espíritu de superación, iniciativa y esfuerzo del micro empresario es lo que garantiza su desarrollo con emigrantes del área rural que se convierten en comerciantes informales, viéndose obligados a crear modos de obtener ingresos que les permitan subsistir. Existen trabajadores desplazados del resto de la economía, con personas que habiendo permanecido inactivas, buscan generar algún ingreso complementario para soportar los gastos familiares. En la empresa ASEI las personas que adquieren los servicios crediticios Bancos Comunales, son personas naturales o jurídicas que se dedican a una actividad comercial o industrial, que no tienen aseso a la banca tradicional por su condición que no cumplen con los requisitos que ellos exigen. La metodología BC para ASEI, es una forma de ayudar a personas de escasos recursos y en algunas ocasiones de extrema pobreza, porque no solo les ayuda financieramente, también en capacitaciones para que su negocio crezca y pueda ser progresivo. Un cliente para ASEI tiene que ser una persona entre 18-65 años de edad que tengan un negocio establecido o quieran trabajar con la metodología y grupos solidarios y que tengan un récord crediticio. 60

¿Quién es el micro empresario? Es una persona que crea, organiza y comercia su trabajo de forma independiente y/o en colaboración de algunos miembros de la familia. Generalmente su educación formal es reducida, al inicio no tiene experiencia ni capacitación gerencial. El desarrollo y aprovechamiento de su experiencia le permite manejar su negocio en forma dinámica y rentable. Inicia con un capital mínimo, sus ingresos van creciendo en la medida que el negocio progresa. Su tecnología (infraestructura, máquinas y materiales), es barata y de fácil acceso. Es una persona que aporta decididamente a la economía nacional, por su alto grado de iniciativa, creatividad y capacidad para desenvolverse y mantenerse en una constante lucha por ganar más mercados y con exceso de competencia. Hace algunos años la poca experiencia y falta de confianza dificultaba su acceso a créditos y otros servicios. Actualmente por su dinamismo e iniciativa se ha convertido en un sector codiciado por las instituciones financieras. Características psicosociales del micro empresario  El esfuerzo propio  El concepto de confianza entre amigos  Personas influyentes  Concepción dinámica de la vida

Perfil de clientes para crédito individual Son aquellos clientes con suficiente capital de trabajo para poder diversificar sus productos. Con una respuesta ante la competencia más activa, busca mercados; con un alto potencial de desarrollo (crecimiento acelerado), alto grado de conocimiento de su negocio tiene capacidad de ofrecer garantía y se encuentra en la categoría de acumulación simple y acumulación ampliada.

Propietarios de pequeños negocios con una experiencia mayor de un año en la gestión de unidades económicas, sus actividades económicas se desarrolla en un lugar fijo y /o contar con estabilidad domiciliaria. Su rotación de inventario es ágil Parte de sus ventas las realiza por pedidos y en algunos casos por contratos fijos, con escaso capital de trabajo, con poca inversión en activos fijos cuyas unidades económicas son de reducido tamaño (ocupan entre 2 a 4 personas). Proveedores financieros. ASEI, cuenta con cooperantes que le brindan fondos financieros para que los pueda utilizar: brindando micro créditos a microempresarios ubicados en el estrato de subsistencia, dentro de las cuales el 85% de los mismos son mujeres. Entre los cooperantes se encuentran:  BMI: El Banco Multisectorial de Inversiones, brinda apoyo a través del Programa de Ampliación de Cobertura para Instituciones Micro financieras y además de un fondo de financiamiento para zonas de alta pobreza. Es la institución que apoya las iniciativas de crecimiento hacia los sectores más vulnerables del país.  PLAN EL SALVADOR: Cuenta con un convenio de financiamiento para llevar créditos a las comunidades más pobres donde ellos trabajan.  CONAMYPE: Fortalece a ASEI incitándole a participar en eventos y actividades de capacitación en temas de la micro y pequeña empresa.  FUNDAMICRO: Brinda apoyo de calidad en Capacitación, Asistencia Técnica y Apoyo Tecnológico en forma continua, las consultorías de calidad han mejorado la eficiencia de la institución.  ALPIMED: ASEI posee una representación constante en diversos foros nacionales e internacionales.

Modalidad Comercial La metodología usada por ASEI es mundialmente reconocida, es la de Bancos Comunales, sobre todo porque en el año 2006, su creador el profesor Mohamed Yunus, recibió el Premio Nobel de la Paz, por la lucha para lograr una economía 62

justa para las clases pobres. ASEI ha retomado principios del modelo del Dr. John Hatch, adaptando el modelo a la idiosincrasia y realidad del pueblo salvadoreño. Es así como opera en 4 regiones del país atendiendo a 180 municipios; para ampliar los servicios cuenta con 34 promotores quienes trabajan arduamente para fortalecer los grupos de micro empresarios que conforman los bancos comunales, potenciando así el desarrollo micro empresarial.

ASEI cuenta con aproximadamente 6,000 clientes, en su mayoría mujeres que representan el 93% de la población total de clientes, en los contratos de subsistencia con un promedio de otorgamiento de crédito de $175.00

Procesos que aplica ASEI para realizar las ventas a) Proceso de Identificación de Clientes. 1. Selección de la zona: Se verifica la factibilidad de la zona y si aplica para un sondeo. 2. Aplicación del sondeo: Esto consiste en llenar un formulario, que contiene datos generales y aspectos socio cultural de la zona. 3. Evaluación del cliente potencial: Se verifica si el cliente posee ingresos a través de un negocio, y si posee garantías. 4. Verificar si cumple los requisitos que se necesita para el otorgamiento de crédito. 5. Desarrollo de charlas de promoción: Se convocan los posibles clientes a charlas. b) Proceso de formación de Bancos Comunales 1. Reunión Informativa (información general de ASEI) 1.1 Presentación del promotor: nombre, cargo, tiempo de trabajo en la institución 1.2 Breve explicación de la institución: institución no gubernamental, brinda servicios financieros (préstamos a micro empresarios) 63

1.3 Breve explicación de los objetivos de la reunión: metodología del programa 1.4 Cómo funcionan los bancos comunales, requisitos para formar parte del banco. 2. Primera Reunión Organizativa (presentación del programa Bancos Comunales) 2.1 Retroalimentación de la reunión informativa 2.2 Explicación del banco comunal, su filosofía, de cuantas personas están constituidos los Banco, documentación obligatoria a presentar (fotocopia DUI Y NIT), explicación sobre la solidaridad entre los miembros y la importancia de ayudarse entre sí. 2.3 Los términos y condiciones de la metodología: Monto inicial plazo de dos a cuatro meses, pagos semanales quincenales, taza de intereses, descuento por gastos administrativos, garantía solidaria prendaría(es para el grupo no para ASEI). 2.4 Apertura de una cuenta bancaria para depositar el desembolso del crédito y Ahorros voluntarios. 2.5 Requerimientos para ser un miembro del Banco comunal: residir en la misma comunidad, ser conocidos por los otros socios, de 18 a 66 años, que tenga negocio propio que asista a las tres reuniones de información. 2.6 Primera selección de socios 2.7 Elección del nombre del Banco Comunal 2.8 Elección del comité: funciones de los miembros del comité de administración. 2.9 Complementar las hojas de SIEM (Sistemas de Investigación de empresarios en la micro empresa) y luego iniciar visitas a los negocios y viviendas. 2.10

Determinación del día y hora de próxima reunión

3. Segunda Reunión Organizativa (Organización de Bancos Comunales) 3.1 Apertura por parte del presidente del BC: deben estar presente el 90% de los miembros para empezar. 3.2 Lecturas de agenda a desarrollar 3.3 Resumen de la metodología y tiempo para aclarar dudas. 3.4 Elaboración y firma del reglamento interno del BC. 3.5 Recolección de los ahorros y apertura de la cuenta mancomunada 3.6 Completar llenado y registro de clientes 3.7 Completar visitas miembros y negocios 3.8 Determinar día y hora de próxima reunión 4. Tercera Reunión Organizativa (Constitución de Bancos Comunal) 4.1 Apertura por parte del presidente: deben de estar el 90% de los miembros. 4.2 Lectura de la agenda a desarrollar Informe de la secretaria asistencia. 4.3 Resumen y refuerzo de la metodología BC para aclarar dudas. 4.4 Ratificación del reglamento interno. 4.5 Informe de la tesorera (verificación del saldo de la cuenta bancaria y explicación de los ahorros anteriores). 4.6 Evaluación del supervisor (conocimiento de los socios sobre la metodología, reglamento interno y condiciones del crédito) 4.7 Calificación y aprobación de los socios 4.8 Llenado de solicitud de los fondos a entregar. 4.9 Preparación de inauguración (desembolso). 65

c) Proceso de Otorgamiento de Créditos 1- El promotor prepara y verifica la información del expediente para ser entregada al supervisor. 2- Verificación de toda la información por parte del supervisor para ver si esta completa o no. 3- El promotor presenta el expediente al área de negocios para pasarlo al comité de créditos. 4- Comité de créditos evalúa la cantidad y la solicitud para ser aprobado sí o no 5- Si esta aprobado pasa al departamento de cartera de clientes pero si no está aprobado pasa nuevamente al supervisor o el promotor. d) Proceso de Desembolso de Créditos 1- Cartera recibe acta de créditos aprobados y crea los cheques de los préstamos. 2- Si se verifica una irregularidad en el expediente se notifica por escrito a la gerencia de negocios para la solución. 3- Cartera emite cheques a desembolsar para firmas A y B 4- Cartera traslada los préstamos a gerencia de negocios 5- La gerencia de negocios entrega cheques al supervisor o promotor para ser entregados a los clientes. 6- Los clientes reciben cheques, aceptan y firman Boucher. e) Proceso de seguimiento de Crédito 1- A través del promotor se realizan visitas donde se reúnen todos los miembros del BC, de acuerdo con el período de pago que se acordó en la formación del banco, donde se verifican las boletas de pago que los

miembros realizan en el banco financiero, verifican la asistencia y firmas actas. 2- Por medio de auditorías internas que la empresa realiza a los clientes del BC, revisa la morosidad que van acumulando, el mal funcionamiento de la metodología, anomalías por parte del promotor etc. 3- El supervisor de la zona, verifica la morosidad del crédito en el BC, actas de reunión realizadas por los promotores de venta, problemas de contrariedad entre los miembros de los Bancos y promotores.

REQUISITOS DE FUNCIONAMIENTO O ESTÁNDARES DE CALIDAD  Se lleva registros contables conforme los lineamientos de la ley  Sistemas computarizados contables  Cuenta con permisos de CNR, alcaldía  Se realiza un Backs diariamente de la base de datos. ADMINISTRACIÓN DE LA CARTERA DE CLIENTES ASEI ASEI, administra su cartera de clientes por medio de dos métodos: uno por parte de los promotores por medio de un Formulario de Evaluación de Crédito, es un control que el promotor ejecuta en las reuniones semanales o quincenales. Otra de las formas es un control que lleva la empresa por medio de un archivo físico y computarizado, el físico se archiva en un expediente con el nombre del Banco Comunal y datos personales de los miembros que lo integran. A continuación se presentan modelos de administrar la cartera de clientes en ASEI:

Modelo digital de la cartera de clientes de ASEI.

Modelo fĂsico de la cartera de clientes de ASEI.

Organigrama de ASEI.

Organigrama de ASEI-2009 Asamblea General

Junta Directiva

Proyectos Sociales

Directorio Ejecutivo

Auditoria Externa y Fiscal Gerencia General

Gerencia de Negocios

Recursos Humanos

Asistente de Gerencia de Negocios

Gesti贸n de Proyectos

Servicios Generales

Control Interno

Auditoria Interna

Auditoria de Campo

Finanzas

Informatica

Contabilidad

Cartera

Oficinas Regionales

DESCRIPCIÓN Y FUNCIÓN DE CADA PUESTO:

Gerente General: Es la autoridad dentro de la empresa, ya que es el encargado de planificar, organizar, dirigir, controlar, evaluar y coordinar el funcionamiento adecuado de las operaciones financieras y administrativas de A.S.E.I., que garanticen el logro de los objetivos y metas propuestas, además tiene funciones que debe desempeñar en su rol de gerente. Mencionaremos algunas funciones generales:

1. Planificar, Organizar, Integrar, dirigir, controlar las políticas y procedimiento de la institución, a fin de cumplir los objetivos pre establecidos. 2. Establecer, cumplir e innovar y hacer cumplir los objetivos y normas de la institución. 3. Representar a la Institución ante sus clientes, instituciones gremiales y frente sus trabajadores. 4. Generar las mejores estrategias para implementar los planes de trabajo en todos los niveles de la organización. 5. Desarrollar, aprobar

y controlar los planes de la organización interna.

Hacer seguimiento de su cumplimiento. 6. Contactar a cooperantes nacionales e internacionales, para la gestión de fondos frescos para la institución. 7. Elaboración del Plan Estratégico 8. Elaboración del Plan Operativo 9. Elaborar el Plan de gestión de Fondos. 10. Firmas de Cheques 11. Reuniones con Gerentes y Comité Financieros 12. Reuniones con Junta Directiva 13. Reuniones con clientes externo y ejecutivos de otras instituciones 14. Generación de nuevas oportunidades de negocio.

Asistente a la Gerencia General: Es la que realizar todas aquellas actividades de índole secretarial, proporcionando información y atención de calidad a empleados, usuarios, personal, Bancos y público en general que visita ASEI, así también,

llevar controles y registros relacionados con su trabajo. Algunas

funciones específicas:

1. Mecanografiar todos aquellos documentos, informes y correspondencia de A.S.E.I. 2. Coordinación de Transporte 3. Atención del Cliente Externo 4. Apoyo a la Gerencia cuando lo Soliciten 5. Control de Mantenimiento de la Instalaciones 6. Control Préstamos y Proyección Social. 7. Elaborar agenda Diaria de la Gerencia General 8. Entrega de Cheque y Quedan a proveedores 9. Apoyo al Comité Financiero. 10. Mantener ordenado

y actualizado el archivo de documentos a su

cargo.(RR:HH) y otros 11. Llevar archivo de la correspondencia enviada y recibida. 12. Manejo de costos proyectos sociales 13. Control y manejo de Caja Chica.

Auditor Interno: Es el que se encarga de examinar y verificar la información financiera y contable, la estructura y funcionamiento del sistema de control interno, como el cumplimiento de normas, reglamentos, procedimientos contables y crediticios, algunas funciones específicas:

1. Elaborará el Plan Anual de Trabajo. 2. Coordinar la actualización del manual de control interno. 3. Elaborar

programación

anual

las

auditorias

operativas,

administrativas y financieras de ASEI, de acuerdo a los planes de trabajo 4. Emitir informes de resultados de exámenes, con recomendaciones objetivas y de solución real a los problemas. 72

5. Practicar la auditoría con ética y profesionalismo, cuyo objetivo sea optimizar los recursos mediante un buen control interno y no simplemente realizar señalamientos. 6. Verificar la existencia de efectivo en caja, valores y productos, practicando arqueos para cerciorarse de la legalidad de los pagos efectuados. 7. Practicar exámenes a la cartera de préstamos y garantías que los avalan para confirmar la existencia real del deudor. 8. Revisar y analizar las disponibilidades para atender las actividades crediticias y financieras. 9. Verificar el cumplimiento de los acuerdos de la Junta Directiva y todas aquellas políticas, reglamentos, normas, instructivos y procedimientos administrativos establecidos. 10. Revisar el contenido y utilización de reportes de procedimientos de datos. 11. Examinar los resultados obtenidos mediante la ejecución de programas de recuperación. 12. Examinar los contratos de seguros. 13. Revisar y analizar las conciliaciones bancarias, inversiones en títulos valores, aportes del sistema etc. 14. Realizar auditorías financieras, revisando y verificando los libros principales y auxiliares de contabilidad y demás documentos contables y comprobantes de ingresos y egresos. 15. Realizar otras actividades encomendadas por el Comité Financiero (Junta Directa.) 16. Evaluar los resultados de gastos y productos originados por las acciones realizadas.

Gerente de Negocio: Es el que se encarga de Planificar, organizar, coordinar, controlar y evaluar las actividades relacionadas con la administración de la cartera de créditos y operatividad del departamento, algunas funciones específicas:

1. Gestión

negocios

con

instituciones

donantes

Nacionales

Internacionales para el desarrollo de la institución 73

2. Elaboración de planes de mercadeo enfocados al crecimiento y desarrollo de nuevos productos. 3. Representar a la institución cuando sea solicitado por la gerencia general. 4. Organizar, coordinar, planificar y supervisar el trabajo del personal a su cargo 5. Innovar constantemente las diferentes metodologías crediticias para estar acorde a las exigencias del mercado. 6. Presentar ante la gerencia general el análisis de los índices financiero en lo que se refiere a la administración de cartera.

Asistente a la Gerencia de Negocio: Realizar todas aquellas actividades de índole secretarial, proporcionando información y atención de calidad a empleados, usuarios, personal del Bancos y público en general que visita ASEI, así también llevar controles y registros relacionados con su trabajo. Algunas funciones específicas:

1. Atención al Clientes. 2. Atender llamadas telefónicas. 3. Recepción de Documentos de la Regiones. 4. Mantener ordenado y actualizado el archivo de documentos a su cargo. 5. Recepción de Notas de abono de los promotores y asesores y emitir reporte. 6. Recepción de expediente para comité de créditos y entregados. 7. Recepción de programaciones semanales por promotora. 8. Recepción y elaboración de programación de Entrega de Vehículo. 9. Recepción y elaboración de programa de Entrega de Fondos. 10. Consultas a INFORED. 11. Preparación de Expediente para comité. 12. Elaboración de actas del Comité. 13. Elaboración de Integración de Cartera. 14. Remisión de estados de Cuenta para Comité. 15. Fotocopias de Libreta bancaria. 16. Remisión de Expediente y acta de comité a cartera (Contabilidad). 74

17. Impresión de reportes de préstamos vencidos. 18. Impresión de Reporte entregado por semana. 19. Preparación de Paquetes de Controles de pago y ahorro. 20. Remisión de Cheques a las oficinas regionales. 21. Preparación de expedientes ya entregados. 22. Remisión de documentos bauchers a contabilidad. 23. Elaboración de Notas solicitada por la Gerencia de Negocio (Memorando). 24. Preparación de Formulario para uso de los promotores. 25. Coordinar logísticas de Capacitaciones. 26. Responsable del resguardo de los documentos encomendados. 27. Ser puntual y responsable con el cumplimiento de su trabajo. 28. Brindar una atención a los usuarios, trabajando con rapidez. 29. Mantener la buena imagen de la A.S.E.I. 30. Informar al Gerente de lo ocurrido durante su ausencia.

Supervisor de Campo: Se encarga planificar, coordinar, ejecutar y controlar las actividades relacionadas con la administración de cartera de crédito de bancos Comunales y Grupo solidario, algunas funciones específicas:

1. Participación y elaboración del plan operativo. 2. Coordinación de Promotores. 3. Supervisión de Bancos Comunales. 4. Revisión de notas recibidas cada Semana 5. Revisión de expedientes para liquidar 6. Dar seguimiento a los clientes en mora 7. Seguimiento a la colocación mensual 8. Seguimiento a la recuperación de notas de abono por región. 9. Evaluación de bancos comunales nuevos. 10. Seguimiento al cumplimiento de metas. 11. Apoyar a los promotores en la entrega de fondos. 12. Monitoreo de la competencia 13. Capacitación al personal sobre temas a fines. 14. Preparar y evaluar informes mensuales de la situación de la cartera. 75

15. Analizar el crédito en un Pre comité para la resolución final. 16. Rendir informes periódicos al Gerente de Negocio

de las labores

realizadas de acuerdo a la programación anual, a efecto de evaluar los resultados que sirven de base para la toma de decisiones. 17. Asegurarse que los expedientes contengan toda la información necesaria referente al trámite de crédito.

Supervisor de Campo. (Crecimiento): Se encarga de Planificar, coordinar, ejecutar y controlar las actividades relacionadas con el crecimiento de cartera de crédito de bancos Comunales y Grupo solidario, algunas funciones específicas:

1. Participación en el plan operativo 2. Formación de Bancos Comunales (Realizando todos los procedimientos) 3. Realizar identificación de zonas potenciales para el crecimiento 4. Capacitar a promotores y aspirantes en las diferentes metodología. 5. Elaborará proyecciones de fondos cada mes. 6. Dar seguimiento a cumplimiento de metas por grupo y por promotor. 7. Control de indicadores de cartera 8. Rendir informes periódicos al Gerente de Negocio

de las labores

realizadas de acuerdo a la programación anual, 9. Asegurarse que los expedientes contengan toda la información necesaria referente al trámite de crédito.

Asesor de Créditos. Promover, tramitar y analizar solicitudes de créditos, a fin de ser presentadas al Comité de Créditos o a la Gerencia de Negocio para su aprobación, así como gestionar la recuperación de los créditos a su cargo, algunas funciones Generales: 1. Planificar la promoción, tramitación y visita cobro. 2. Realizar las actividades de evaluación técnica, económica y financiera de las actividades económicas que realiza el usuario y de la familia, 3. Asesoramiento y preparación del expediente de crédito. 76

4. Organizar y asesorar al Grupo Solidario. 5. Capacitar a los integrantes del Grupo Solidario. 6. Seguimiento y Recuperación del Crédito. 7. Evaluar periódicamente el Programa de Crédito. 8. Supervisa la gestión del Grupo Solidario.

Promotor de Crédito: Promueve, tramita y analiza la solicitudes de créditos, a fin de ser presentadas al Comité de Créditos o a la Gerencia de Negocio para su aprobación, así como gestionar la recuperación de los créditos a su cargo, algunas funciones específicas:

1. Planificar la promoción, tramitación y visita cobro. 2. Realizar las actividades de evaluación técnica, económica y financiera de las actividades económicas que realiza el usuario y de la familia, 3. Asesoramiento y preparación del expediente de crédito. 4. Organizar y asesorar al Grupo Solidario. 5. Capacitar a los integrantes del Grupo Solidario. 6. Seguimiento y Recuperación del Crédito. 7. Evaluar periódicamente el Programa de Crédito. 8. Supervisar la gestión del Grupo Solidario. 9. Recuperar los créditos en mora a partir de un día de atraso en una cuota. 10. Dar lectura del documento de los préstamos de bancos

Comunales o

Grupo Solidario. 11. Llenará las solicitudes de préstamos y otros documentos que sean necesarios. 12. Llevar control de los documentos que se encuentran en trámite en las diferentes áreas administrativas de A.S.E.I. 13. Verificar toda la documentación de la solicitud de crédito. 14. Dar el seguimiento a los acuerdos de pago. 15. Analizar aspectos económicos y financieros de las solicitudes. 16. Evaluar y estimar la capacidad de pago, con la finalidad de detectar oportunamente los riegos. 17. Preparar información para cobros. 77

18. Rendir informes periódicos al supervisor inmediato acerca de las labores realizadas, a efecto de evaluar los resultados que sirven de base para la toma de decisiones. 19. Atender cliente y público en general para información y promoción de créditos. 20. Informar a clientes sobre resolución de crédito. 21. Realizar estudios de investigación relacionados con la competencia, para mejorar los servicios de la A.S.E.I. 22. Entrevistar a solicitantes de créditos y completar las solicitudes correspondientes.

Gerente Financiero Administrativo: Es encargado de Implementar, coordinar y desarrollara políticas, que proporcionen información financiera, veraz y oportuna, enfocada hacia la correcta marcha de la institución, a fin de preparar y presentar los Estados Financieros, para la adecuada toma de decisiones, algunas funciones específicas: 1. Efectúa el análisis y la planificación financiera. 2. Toma decisiones de las inversiones y financiamientos de la Institución. 3. Utiliza la información financiera para supervisar la condición financiera de la Institución. 4. Administra las políticas crediticias de A.S.E.I., por medio del informe que se le presentan. 5. Responsable de la cartera de inversión. 6. Evalúa el rendimiento financiero de la institución 7. Actualiza y negocia presupuesto operativo 8. Elabora propuesta financiera para la gestión de fondos y financiamiento de inversión. 9. Elaboración del plan estratégico y plan operacional de A.S.E.I. 10. Seguimiento del plan estratégico y planes operativo. 11. Seguimiento de los Informes de Auditoría Interna e Externa, ejecutando así el plan correctivo. 12. Responsable de la contabilidad general 78

Contador: Aplicar el control interno y de registros contables que proporcionen información financiera, veraz y oportuna, en base a los principios de contabilidad generalmente aceptados, Código de Comercio y Normas Internacionales de Contabilidad, a fin de preparar y presentar los Estados Financieros, para la adecuada toma de decisiones, algunas funciones específicas: 1. Revisión y actualización de la contabilidad en general 2. Planificar y elaborar las operaciones contables que permita llevar al día toda la información contable necesaria para la toma de decisiones. 3. Preparar los Estados Financieros (Balance de Situación, Balance General, Estados de Pérdidas y Ganancias, Estados de Flujo de Efectivo). 4. Preparar los anexos al Balance de Situación, Estados de Resultados y Balance General. 5. Generar partidas automáticas para elaborar estados financieros. 6. Generar cartera de préstamos, comparativo de saldos de mayor con auxiliar y cuadro resumen de calificación y cuadrar con balance. 7. Generar reportes del movimiento contable del mes. 8. Realizar la depuración de cuentas de activos y pasivos. 9. Elaborar las conciliaciones Bancaria de las diferentes cuentas 10. Elaboración de las Planillas de Sueldo, AFP, ISSS. 11. Actualización de Libros Legales (IVA. Consumidor final, retenciones) 12. Elaboración de las declaraciones IVA y pago a cuenta. 13. Elaboración de las Facturas de venta consumidor final. 14. Elaboración de cheques a proveedores. 15. Control de inventario de papelería. 16. Elaboración de Cuadros de control de pagos de Bancos Comunales 17. Registrar y

revisar los ingresos y egresos generados por las

actividades comerciales. 18. Velar porque se mantengan al día todas las operaciones contables de A.S.E.I. en el sistema mecanizado. 19. Controlar

que

documentación

que

ampara

las

diferentes

transacciones realizadas por A.S.E.I., cumplan con los requisitos de 79

legalidad, protección y control interno,

a fin de garantizar su

seguridad.(Archivo de documentos) 20. Informar a la Gerencia Financiera, acerca de las labores realizadas de acuerdo a la programación anual establecida, a efecto de evaluar resultados que sirvan de base para la toma de decisiones. 21. Atender y resolver problemas relacionados con el área Contable. 22. Velar por la correcta aplicación de las leyes tributarias, mercantiles y financieras. 23. Presentar oportunamente los Estados Financieros aplicando los Principios de Contabilidad generalmente aceptados y Normas Internacionales de Contabilidad. 24. Cumplir normas, leyes y reglamentos internos. 25. Velar porque el personal bajo su cargo desarrolle las tareas asignadas adecuadamente. 26. Preparar información contable a instituciones, cuando éstas la requieran.

Encargada de Cartera: Realiza todos los registros y operaciones contables, referente a los ingresos de clientes nuevos y recurrentes, procesamiento de las notas de abono, liquidación y cierre de grupos y bancos comunales, y créditos individuales, algunas funciones específicas: 1. Procesamiento de notas de abonos semanal 2. Procesamiento de Expedientes de clientes 3. Archivo de notas de abono procesadas por cada expediente. 4. Liquidación de expediente para renovación. 5. Cierre de grupos. 6. Control de pagos en exceso. 7. Anular cheques de crédito por causas Justificadas 8. Entrega de carta y requisiciones para papelería de grupos nuevos 9. Archivo de expediente de grupos nuevos y renovados 10. Solicitud de papelería para la unidad de cartera. 11. Informe de morosidad de cartera de clientes. 12. Control de Existencia de Cheques. 80

13. Saneamiento de expedientes en archivo. 14. Control de expedientes entregados a Bancos y Grupos solidarios 15. Archivo de expedientes de Grupos liquidados en bodega. 16. Capacitación al personal según áreas afines

Encargado de Informática: Este es responsable de administrar

en buen

funcionamiento el del sistema informático como el equipo en general, a través de un buen control que ayude a prevenir errores que puedan ser de gran utilidad para los objetivos de la Institución, algunas funciones específicas: 1. Mantener en buen funcionamiento el Equipo de computación de ASEI. 2. Mantenimiento del Equipo Informático 3. Respaldo diario de las bases de datos

4. Condiciones y medio ambiente en el que se trabaja (seguridad e higiene) 

Cuenta con cinco extinguidores para la empresa



Aire acondicionado, ventiladores en todos los espacios



Cuenta con los servicios de: agua, luz, teléfono e internet inalámbrico.

5. Análisis del personal a. Número de empleados. Su nómina de empleados asciende a 42 personas, aunque surgen contrataciones de personal de acuerdo a las necesidades presentadas, sean estas por despidos, renuncias, creación de nuevos puestos, o para fortalecer los departamentos de ventas y soporte técnico.

b. Clasificación del personal (por cargo y fecha de nacimiento). No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NOMBRE DEL EMPLEADO Ricardo Arturo Segovia Evelyn Patricia López Mario Ricardo Chávez Torres Amílcar Méndez Hernández Karla Concepción Mendigar Calderón Gloria Adela Batres Zoila Arely Abarca Realegeño Glenda Guadalupe Aparicio de González Ana Celia Gómez Arévalo Luz Solís

CARGO Director Gerente General Encargado de Informática Motorista Encargada de Cartera Servicios Varios Asistente de Cartera Contador Atención al Cliente Servicios Varios

FECHA DE NACIMIENTO 20-05-49 25-05-58 19-09-72 08-01-71 24-01-82 26-05-45 14-06-77 26-08-75 28-02-73 14-05-52

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Milagro de Lourdes Guevara de Ramírez Vilma Raquel Peraza José Ovidio Roque María del Carmen Ventura López Blenda María Silva de Mónico Erlinda Elizabeth Murcia Alas Jenny Elizabeth Ramírez Sánchez Lorena Sarai Ventura de Cideos Mayra Elizabeth González Castillo Víctor Hugo Chicas Chávez Blanca Isabel Martínez de Castro Jimmy Alexis Navarro Panameño Yonny Alejandro Quintanilla Flores Estela Maribel Cortez de Reyes Ingrid Karina Medina Sara Vides Carpio Irma Dolores Laínez Flor de María Quintanilla José Antonio Pérez Rosa Adelia Ruiz de Delgado Lorena Yanibeth Chicas Del Cid Guadalupe de Jesús Granillo de Trejo Miriam Lorena Hernández Guzmán Dolores del Carmen Paniagua García Elida Marlene Moreira Gómez Ever Iván Ortiz López Rina Jacqueline Portillo de Rivas Fátima Yaneth González Orellana Kricia Sofía Orellana Nieto José Carlos Rodríguez Zaldívar Rosario del Carmen García de Valdés Ana Miriam Rodríguez de Salinas

Asistente Gte. Neg. Supervisora Supervisor Auditora de Campo Promotora Promotora Promotora Promotora Promotora Promotor de Crecimiento Promotora Promotor Promotor Promotora Promotora Supervisora Promotora Promotora Promotor Promotora Supervisora Promotora Asistente Administrativo Promotora Promotora Promotor Promotora Promotora Promotora Promotor Asistente Administrativo Promotora

20-04-62 01-05-65 13-05-69 22-07-59 03-05-65 17-08-73 09-03-75 27-06-69 28-01-80 08-07-86 25-10-66 28-05-87 02-06-84 18-07-71 07-01-78 30-09-72 03-05-65 25-01-74 13-12-86 15-09-77 20-09-80 23-12-70 03-08-84 20-03-86 12-07-66 04-10-88 30-04-78 08-11-84 23-11-85 05-03-76 09-11-60 28-08-72

Beneficios que reciben los empleados de ASEI. 

Prestaciones de la ley ( ISSS, AFP, vacaciones y aguinaldo)



Préstamos



Bonificaciones



Obsequios



Canasta básica



Adelantos salariales

2.2.2 Metodología Empleada para la Investigación El departamento de ventas o negocios realiza sus labores con 13 promotores y dos promotores de crecimiento de cartera. Para realizar la recopilación de la información con los clientes, se utilizó el método de investigación Muestreo no Probabilístico, el que la elección de los elementos de la muestra se realiza total o en parte según el criterio de investigador. Dentro del muestreo no probabilística esta el Método por Conveniencia que consiste en: “En elegir aquellos elementos que mejor se adapten a las conveniencias del investigador, como las personas que de modo voluntario están dispuestas a contestar o que están al alcance del investigador, tomando en cuenta las características similares de los sujetos y que realizan actividades similares”58. No es necesaria la cantidad de personas sino que son individuos que conocen el objeto de estudio. Para conocer las actividades que la fuerza de ventas realiza para vender los servicios

crediticios, fue necesario entrevistar

gerente

general,

dos

supervisores de la zona central, treinta y seis clientes y 13 promotores que son los que realizan las ventas directamente. Con la presente entrevista, se pretendió obtener opiniones relacionadas con el objeto de estudio; gestión de ventas, cómo los vendedores realizan sus procesos de ventas, cartera de clientes, y toda aquella información que sirvió para tener un mejor panorama de la realidad relacionada con las ventas. A continuación se presenta los diferentes formatos que se utilizaron para obtener la información necesaria para analizar el objeto de estudio:

Miguel Santesmases Mestre, (Marketing Conceptos y Estrategias) 2001 España Madrid Impresos Graficas Muriel SA. de CV. P 320

a) Entrevista con el Gerente General:

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Entrevista con el Gerente General de ASEI

1- ¿Cuál es el objetivo general de la empresa? 2- ¿Cuáles son los objetivos a corto y largo plazo de la empresa? 3- ¿Cuáles son las estrategias que está utilizando para el crecimiento de la cartera de clientes? 4- ¿Cuáles son las metas de ventas de la empresa? 5- ¿Cuáles son los métodos de promoción que se están utilizando para vender los servicios financieros? 6- ¿Cuál es el proceso

que los promotores realizan para la colocación de

créditos? 7- ¿Cada cuánto tiempo cambian el proceso de ventas? 8- ¿Qué tipo de seguimiento da la empresa al cliente, después de haberle otorgado el crédito? 9- ¿Por qué el servicio de Bancos Comunales es el que más ofrece la empresa a los micro empresario? 10-¿De qué forma las capacitaciones ayudan a la fuerza de ventas de la empresa?

b) Entrevista con los supervisores:

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ENTREVISTA CON EL SUPERVISORES DE LA ZONA CENTRAL DE ASEI

1) ¿Cuáles son las funciones que realiza en el área de negocios?

2) ¿Cómo es el proceso que utiliza para contactar nuevos clientes?

3) ¿Cada cuánto tiempo cambia el proceso de ventas?

4) ¿El proceso de ventas actual es el adecuado para lograr crecimiento en la cartera de clientes?

5) ¿Cuál es el objetivo de las ventas en su zona?

6) ¿Actualmente cuál es la estrategia que están utilizando para lograr crecimiento?

7) ¿Cuáles son los objetivos de su departamento?

8) ¿Cuáles son las metas de su departamento?

9) ¿Cuáles son los métodos de promoción que se utilizan para contactar nuevos clientes?

10)¿Cree que la metodología Bancos Comunales es un método para erradicar pobreza? 85

11)¿Cuál es el seguimiento que se le da al cliente después de otorgarle el crédito?

12) ¿Cree usted que la empresa debería cambiar las políticas crediticias?

C) Entrevista con los promotores

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS I. Solicitud de colaboración (Dirigida a promotores) Buenos días (tardes), somos egresados de la universidad Pedagógica de El Salvador, estamos realizando la presente encuesta para obtener información y desarrollar un programa de ventas para lograr dinamismo en la cartera de clientes de la zona central. No omitimos manifestarle que la información proporcionada será única y exclusivamente para fines de nuestra investigación. Gracias por su colaboración. II. Datos de clasificación Sexo: F □

M □

Edad: a) 20 hasta 30 □ b) 30 hasta 40 □ c) 40 a más □ Años de elaborar en la empresa: a) 1 a 3 años □ b) 3 a 6 años □ c) 6 a 9 años □

d) 9 a más □

Nivel académico Educación media □

Vocación Técnica

□

Educación Superior 86

1- ) ¿Dentro del área de negocios existe un plan o programa de ventas? Explique cuál es: 2- ¿Cuáles son los objetivos que pretende alcanzar el área de negocios? 3. ¿Cuál es la forma de contactar a los clientes para formar un banco comunal? 4. ¿Cuáles son las técnicas para persuadir a los clientes? 5. ¿Cuál es el proceso que realiza usted al momento de ejecutar una venta?

6. ¿Cuál es la meta que debe usted cumplir mensualmente?

7. ¿Recibe incentivos por parte de la empresa cuando cumple sus metas?

8. ¿Tiene apoyo publicitario por parte de la empresa para realizar las ventas? 9. ¿Cómo lleva el control de su cartera de Cartera de clientes?

10. Cuándo un cliente cae en mora, ¿Qué métodos se utilizan para recuperar los créditos? 11. ¿Por qué cree usted que no crece la cartera de clientes en ASIE? 12. ¿Por qué hay deserción en sus clientes en su cartera?

13. ¿Cuál es la forma de darle seguimiento a los clientes? 14. ¿Qué aspectos necesita mejorar el área de ventas de ASEI?

d) Encuesta dirigida a los clientes:

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS I. Solicitud de colaboración (Dirigida a clientes de ASEI) Buenos días (tardes), somos egresados de la universidad Pedagógica de El Salvador, estamos realizando la presente encuesta para obtener información y desarrollar un programa de ventas para lograr dinamismo en la cartera de clientes de la zona central. No omitimos manifestarle que la información proporcionada será única y exclusivamente para fines de nuestra investigación. Gracias por su colaboración. II. Datos de clasificación: Marque con una x su respuesta a) Genero: Femenino

□

Masculino □

b) Edad: 21 a 30 años □

31 a 40 años □

41 a 50 □ Más de 50 años □

c) Estado civil: Soltero(a) □

casado(a)

□

acompañado(a) □ viudo (a) □

d) Actividad económica a la que se dedica Comercio □ Industria □ Agrícola □ e) Clasificación empresarial: Micro Empresa□ pequeño empresa □ mediana empresa □ Gran empresa □

f) Niveles de ingreso mensuales generados por el negocio: $ 100.00 a $ 200.00

□

$ 201.00 a $ 300.00 □

$ 401.00 a $ 500.00

□

$501.00 a más □

$ 301 a $ 400 □

g) Tiempo que trabaja con la metodología bancos comunales de ASEI: 1 a 6 meses □ 5 a 7 años

□

6 meses a 1 año □ 7 a 10 años

□

1 a 3 años □

3 a 5 años □

10 a más □

III. Consideraciones sobre la gestión de ventas: 1. ¿Cómo fue contactado para formar parte del banco comunal de ASEI? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

2. ¿Cuáles fueron los beneficios que el promotor le presento para que usted aceptara formar parte del banco comunal? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 3. ¿En las primeras reuniones que la (lo) invitaron le explicaron en qué consiste la metodología Bancos Comunales? Si □

No □

¿Como?__________________________________________________________ _________________________________________________________________

4. ¿El promotor le explicó claramente el proceso de otorgamiento de crédito? Si □

No □

comentario________________________________________________________ _________________________________________________________________ 89

5. ¿Cómo considera el proceso de otorgamiento de créditos de ASEI? a) Rápido

□

b) Lento □

c) muy tardado □

¿Por qué? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

6. ¿Cree que el período para efectuar los pagos del crédito otorgado, es el adecuado? Si □

No □

¿Por qué?_____________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

7. ¿Está de acuerdo con la tasa de interés aplicada a su crédito? Si □

No □

¿Por qué?_____________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 8. ¿Cuál es el tipo de publicidad que usted conoce de ASEI? a) Cuñas radiales

□

c) Por brochure

□

d) Hojas volantes

□

f) Por Vallas publicitarias □ h) Por perifoneo

□

i) Ninguno

□ 90

9. ¿Cómo considera la labor del promotor? a) Excelente □

b) Muy bueno □

c) bueno □

d) regular

□

10. ¿Cuál es el período de visitas que realiza el promotor, después del otorgamiento del crédito? a) semanal □

c) mensual

□

b) quincenal □

d) No le visita □

11. ¿Cuál de estas cualidades considera usted que tiene el promotor (a) que lo atiende? a) Motivador/a

□

d) Honrado/a

□

g) Respetuoso

b) Dinámico/a

□

e) Ordenado/a □

□

h) Amable

c) Responsable □ f) Espíritu de emprendedor □

□

Otra: ______________________

12. ¿Cómo percibe la atención que le brinda ASEI? a) Excelente □

b) Muy bueno □

c) bueno □

d) regular

□

¿Porqué?_________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 13. ¿Después de haber ingresado al Banco comunal, ASEI le da asistencia técnica

seguimiento

crédito?___________________________________________________________ _________________________________________________________________ 14. ¿Por qué cree que se retiran los miembros del banco comunal? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 91

2.2.3

INTERPRETACIÓN

LOS

RESULTADOS

INVESTIGACIÓN A) RESULTADOS DE LA ENTREVISTA CON EL GERENTE GENERAL 1- ¿Cuál es el objetivo general de la empresa? Según la dirección de ASEI, el objetivo general de la empresa es ayudar a las personas que no tienen las facilidades de micro crédito especialmente al sector de las mujeres, de escasos recursos económicos. 2- ¿Cuáles son los objetivos a corto y largo plazo de la empresa? El objetivo a corto plazo es mantener a los clientes actuales y crecer gradualmente en la cartera de clientes, teniendo como objetivo a largo plazo 80,000 clientes en un periodo de 10 años en todo el país 3- ¿Cuáles son las estrategias que está utilizando para el crecimiento de la cartera de clientes? Existen diferentes estrategias pero las que más se utilizan en el departamento de crecimiento son: a) Abocarse al sector más necesitado b) Tener mejor personal calificado c) Aplicar la estrategia del Desempeño Social (DS) que consiste en buscar al más pobre, atender bien al cliente, ayudar a las comunidades donde se encuentran nuestros clientes. 4- ¿Cuáles son las metas de ventas de la empresa? Crecer en un 25% anual en cartera de clientes de cada zona de la empresa, Zona Central, Zona Para central, Occidental y Oriental.

5- ¿Cuáles son los métodos de promoción que se están utilizando para vender los servicios financieros? El gerente de la empresa manifiesta que los métodos de promoción que la empresa utiliza para darse a conocer con los servicios que ofrece son: a) A través de los promotores que realizan visitas a toque frió (tocar puerta en puerta) y realizar un sondeo de zona de penetración. b) Panel de promoción en donde se perifonea los servicios que la empresa ofrece concientizando a las personas que el micro crédito es parte del crecimiento de sus empresas. d) A través de el uniforme de la empresa por parte de los promotores 6- ¿Cuál es el proceso que los promotores realizan para la colocación de créditos? En primera instancia se realiza un sondeo en la comunidad

para identificar

clientes en perspectiva, visitas semanales, llenar formularios, usan requerimiento del crédito, manual metodológico de bancos comunales, luego pasa a cartera para extender el cheque y entregarlo. 7- ¿Cada cuanto tiempo cambian el proceso de ventas? Cada dos años se realizan modificaciones de acuerdo a los requerimientos de los clientes, realizando pruebas piloto para satisfacer plenamente a los clientes. 8- ¿Qué tipo de seguimiento le da la empresa al cliente, después de haberle otorgado el crédito? Los promotores designados a diferentes zonas de trabajo, realizan distintas formas de seguimientos, por ejemplo el promotor realiza visitas semanales o de acuerdo como lo han con los miembros del Banco comunal, los auditores de campos realizan visitas constantes a la zona y visitas que realizan los supervisores.

9- ¿Por qué el servicio de Bancos Comunales es el que más ofrece ASEI a los micros empresarios?En los tiempos actuales de crisis, las personas de escasos recursos no pueden incorporarse a créditos en cualquier institución financiera, razón por la cual nuestra institución le ofrece la posibilidad de obtener fondos para poner un micro negocio o hacer crecer el actual. Para masificar el crédito, ASEI les propone a las personas la formación de bancos comunales como una alternativa solidaria para solventar sus necesidades. 10- ¿De qué forma las capacitaciones ayudan a la fuerza de ventas de la empresa? La capacitación permite que el personal adquiera mayor conocimiento en su formación técnica y en el desarrollo de sus actividades y una formación amplia de si mismo. También es una forma de ayudarles a que entiendan los clientes y a la vez incrementar la cartera de ellos. B) ENTREVISTA CON LOS SUPERVISORES DE LA ZONA CENTRAL ASEI 1) ¿Cuales son las funciones que realiza en el departamento de crecimiento? - Explorar nuevas zonas a través de los sondeos (Se realizan investigaciones por ejemplo: acceso a transporte, la población productiva que existe en la zona, números de habitantes y extendida geográfica). - Evaluar contactos (Al tener un mayor conocimiento y acercamiento con personas de la comunidad se puede determinar quién es el prospecto que califica para ser cliente de ASEI). - Realizar comités de créditos (Tener los posibles clientes con los que formarán parte de los bancos comunales se forman los comités para constituir el banco).

-Coordinar actividades (Al constituir los bancos comunales, los promotores se coordinan con los integrantes para realizar dichas actividades). - Formar Bancos comunales (teniendo al personal que cumple con las expectativas que requiere la empresa, el promotor forma los bancos comunales los cuales quedan constituidas no menos de 6 personas). -Departamento de Crecimiento (Se encarga de realizar el sondeo de la zona a prospectar, realiza contactos y formar los bancos comunales).

-Supervisar los Bancos y darles seguimientos (Lo realizan los promotores y supervisores de la zona)

2) ¿Como es el proceso que utiliza para contactar nuevos clientes? En relación al proceso de contactar clientes no existe un proceso formal, sin embargo se realizan de la siguiente manera: - Sondeos con líderes de alcaldías - Líderes de Bancos Comunales - Contactos con otros créditos - Visitas a pequeños negocios - Motivar clientes actuales para formar nuevos bancos.

3) ¿Cada cuánto tiempo cambia el proceso de ventas? La opinión de los supervisores es que el proceso no se cambia si no que sufre modificaciones, de acuerdo a la exigencia de los clientes y la competencia en el mercado de las micro finanzas.

4) ¿El proceso de ventas actual es el adecuado para lograr crecimiento en la cartera de clientes?

De acuerdo a los entrevistados, al seguir el orden del proceso ayuda a realizar ventas exitosas para formar bancos comunales, pero no es funcional para lograr el objetivo a largo plazo que la empresa ha establecido de lograr de 6,000 a 80,000 clientes, además el asesor se ve obligado a realizar saneamiento de 95

cartera debido a personas irresponsables, que desmotivan a otros miembros del banco, por estas razones la empresa no puede lograr el crecimiento en su cartera clientes.

5) ¿Cuál es el objetivo de las ventas en su zona? Se tiene como objetivo que en un período el primer semestre del año 2010 lograr captar 1,500, clientes y apertura de tres mini agencias en el departamento de la Libertad, donde actualmente tres promotores realizan labores de sondeo, búsqueda de nuevos clientes y contactos con alcaldías de la zona. 6) ¿Actualmente cual es la estrategia que están utilizando para lograr crecimiento? Las estrategias se establecen según el lugar donde se ha realizado el contacto y donde se han dado a conocer el servicio; además en la actualidad hay un equipo de promoción, un panel de monitoreo a través del perifoneo, contacto a través de ADESCO (Asociación de Desarrollo Comunal), referencia de otros clientes, contactos con

líderes comunales, contactos con alcaldías, zonificar la zona

donde la fuerza de ventas llegara ofrecer los servicios crediticios y formar los bancos.

7) ¿Cuáles son los objetivos de su departamento? Buscar nuevas zonas las cuales no hayan sido muy explorada por la competencia.

8) ¿Cuáles son las metas de su departamento? Los supervisores expresan que las metas para los promotores son entre 20 y 25 clientes mensuales.

9) ¿Cuáles son los métodos de promoción que se utilizan para contactar nuevos clientes? -Perifoneo, afiches, camisas de promotores de ventas, hojas volantes y periódicas de nuevo imagen empresarial.

10) ¿Cuál es el seguimiento que se le da al cliente después de otorgarle el crédito? -Establecer con el asesor días y horas con los miembros de los Bancos Comunales -Auditoría y supervisiones

11) ¿Cree usted que la empresa debería cambiar las políticas crediticias?

Para los supervisores es necesario cambiar algunas políticas de la empresa como por ejemplo: Los pagos no solo deben de ser semanales o quincenales si no que también mensuales, tener una tasa de interés diferenciada, no realizar muchos descuentos administrativos, tener un seguro de deuda.

C) RESULTADOS DE LAS ENTREVISTA A LOS PROMOTORES DE LA ZONA CENTRAL

1- ) ¿Dentro del departamento de negocios existe un plan o programa de ventas? Hay un plan de marketing empresarial donde se detallan objetivos, las metas de las ventas y las técnicas a realizar para el crecimiento de la empresa. Sin embargo, en el área de ventas no existe un programa que detalle con exactitud los procesos, actividades a seguir para realizar dicha labor, de tal forma que cada promotor hace lo que le combine según las circunstancias que se le presente al momento de hacer un negocio.

2- ¿Cuáles son los objetivos que pretende alcanzar el Departamento de negocios? El objetivo principal planteado por la alta dirección de la institución es de tener 80,000 clientes en todo el país para un periodo no mayor de diez años, haciendo un promedio de 20,000 clientes por zona. Y a corto plazo es abrir dos nuevas agencias, en los departamentos de La Libertad y Chalatenango. 97

3. ¿Cuál es la forma de contactar a los clientes para formar un banco comunal? Para contactar a posibles clientes existen varias formas de clientes: por medio de referencias de los clientes actuales, toque frió, (significa tocar puerta por puerta de la viviendas buscando posibles prospectos), por medio de los promotores que realizan promoción en la zona, por perifoneo en la zona, Ferias locales, por la alcaldía de la zona, líderes comunales, vecinos de los bancos, Reuniones de la comunidad y escolares, etc.

4- ¿Cuáles son las técnicas para persuadir a los clientes? Las acciones que los promotores ejecutan para persuadir al prospecto y convertirlo en cliente, básicamente están referidas a: presentación de beneficios, técnica numérica y técnica motivacional. -En la presentación de beneficio los promotores exponen sobre: capacitaciones, accesibilidad de crédito, formas de pago garantía entre otras. -Técnica numérica: promotor expone monto de crédito, tasas de interés, monto de cuotas, programa de ahorro, periodo de pago -Técnica motivacional: el promotor motiva al prospecto estimulándolo hacia logros de objetivos concretos como es: iniciar un negocio, mejorar el existente, superar su situación económica etc. Cada promotor tiene diferentes formas de persuadir a sus posibles clientes, porque depende de la zona o ambiente donde se encuentra el cliente y qué tipo de negocio tiene, así es la forma que se le habla, cuatro de ellos dicen que una de las formas es explicándoles los beneficios de pertenecer a un banco, y otros dicen que visitándolos personalmente.

5. ¿Cuál es el proceso que realiza usted al momento de ejecutar una venta? Los encuestados el proceso básico para realizar una venta consta de los siguientes pasos: a) Búsqueda de clientes (buscar e identificar al cliente calificado, determinar quiénes son y confirmar que tienen una necesidad y un interés inicial por nuestros productos o servicios) 98

b) Reuniones informativas (son reuniones libres a todo el público en general con el fin de escuchar el producto a ofrecer por la empresa) c) Llenado de solicitudes ( Los clientes interesados en adquirir el servicio llenan una solicitud en la cual detallan datos personales con el objetivo de cumplir con los requisitos de la empresa) d) Verificación del negocio (Los encargados de ventas revisan las solicitudes llenadas por los clientes, la cual es evaluada por los miembros de la empresa si cumple con los requisitos establecidas por ellos). e) Ingreso de solicitud al departamento de crédito ( Los interesados con el servicio de la micro financiera presentan las solicitudes de la formación del los bancos comunales para ser revisada por ASEI) f) Aceptación o rechazo de solicitud ( ya constituidos los bancos comunales los encargados de evaluar el crédito da el visto bueno de las solicitudes o rechaza el crédito debido a alguna información falsa por algún miembro del banco. g) Entrega de cheques o desembolso de fondos( Al tener sus solicitudes en orden se les entrega el dinero a los integrantes de los bancos para inversiones a sus micro negocios y a si ayudan a sus grupo familiar)

6. ¿Cuál es la meta que debe usted debe cumplir mensualmente? Los promotores entrevistados expresan que las metas mensuales son: inscribir entre 20 y 25 clientes mensuales y en lo que respecta al monto de la cartera esta debe ser incrementada un 25% con relación al mes anterior. 7. ¿Recibe incentivos por parte de la empresa cuando cumple sus metas? Por política institucional los promotores reciben como incentivo un bono de carácter económico, que oscilan entre los $50 y $100, siempre que cumpla o supere las metas establecidas, de los contrario únicamente recibe el salario básico.

8. ¿Tiene

apoyo publicitario por parte de la empresa para realizar las

ventas? El apoyo publicitario que si tienen el promotor por parte de la institución para realizar las ventas son: Publicidad por medio de

hojas volantes, brochure, 99

perifoneo o panel de promoción (se hacen cuando hay apertura de nuevos bancos en nuevos territorios), por medio de las radios de los mercados locales cuando se visita por primera vez, afiches en la zona donde se va entrar por primera vez, el uniforme institucional que utilizan promotores y supervisor. 9. ¿Cómo lleva el control de su cartera de Cartera de clientes? La forma de controlar la cartera, es a través de registros en expedientes que se llevas de forma manual, a si como: revisión de historial del cliente para saber el comportamiento de la deuda y si continuaran trabajando con la institución. Esto se ve complementado con seguimiento que realizan los promotores a cada zona que le corresponde, especialmente a aquellos clientes que presentan algún inconveniente en su crédito.

10. Cuándo un cliente cae en mora, ¿Qué métodos se utilizan para recuperar los créditos? La forma en que la institución recupera la mora, es por medio de los demás miembros del banco, quienes deben responder solidariamente a la deuda en vista de lo estipulado en el proceso de formación de Bancos Comunales, donde aunque los préstamos se hacen personalmente el monto asignado es cubierto de forma colectiva. Utilizando también para ello los ahorros y la garantía solidaria, en caso extremo se recurre a la vía judicial.

11. ¿Por qué cree usted que no crece la cartera de clientes en ASIE? Las causas por las cuales no crece la cartera de clientes se debe a una multiplicidad de factores, algunos relacionados a la Institución y otros a los clientes y la situación del país. Entre los aspectos referentes a la Institución se tienen: La existencia de un ahorro obligatorio, tipo de garantía exigida. En los que respecta a los clientes se pueden mencionar causas como: la mala administración del crédito, deserción, irresponsabilidad en los pagos y por la crisis económica que afecta su micro negocios, entre otros.

12. ¿Por qué hay deserción de clientes en su cartera? La deserción en la cartera de clientes se comprende como la decisión que toma la persona de retirarse del grupo solidario y no seguir siendo más cliente, las 100

razones por las cuales los cliente se retiran son diversas, entre ellas se tiene: los clientes no completan el ciclo de trabajo, el cual comprende en cuatro meses, periodo que dura el crédito, falta de rentabilidad del micro negocio lo que no permite cubrir la deuda, créditos muy limitados no acorde a las necesidades del cliente entre otros.

13. ¿Cuál es la forma de darle seguimiento a los clientes? La forma establecida por la institución para darle seguimiento a los clientes comprende

la realización

acciones

tales

como:

visitas

semanales,

quincenales, las supervisiones por parte del encargado de la zona y las auditorías que la empresa manda con frecuencia.

14. ¿Qué aspectos necesita mejorar el área de ventas de ASEI? Los promotores expresan que necesitan incrementar el monto inicial de los créditos, mejorar la publicidad, proveer capacitaciones relacionada a ventas y atención a los clientes, mejorar la comunicación con los clientes y realizar una cultura de fidelización con los clientes.

101

D) RESULTADOS OBTENIDOS DE LA ENCUESTA REALIZADA A CLIENTES DE LA ZONA CENTRAL

Se encuestaron treinta y seis clientes de la zona Central, de los cuales treinta y uno son mujeres, y cinco hombres su edad oscila entre veintiuno a cincuenta años, su actividad económica relevante es de treinta y dos comercio, tres a la industria y uno agrícola, siendo la gran mayoría micro empresarios, ya que el nivel de ingreso radican entre $100 a $500, y el tiempo de trabajo con la metodología de Bancos Comunales es de seis meses a un año.

Los análisis están representados por categorías, para poder tener un mejor panorama del objeto de estudio; entre las categorías a estudio tenemos: la gestión de ventas, evaluación del promotor, Promoción Publicidad, Servicios de ASEI y deserción de clientes.

1- ¿Cómo fue contactado para formar parte del Banco Comunal?

Gestión de ventas:

Clientes

Líder del banco

17%

Líder comunitario

Familiares

Referencia de clientes

48%

Promotores de ASEI

19%

Total

100%

102

GESTIÓN DE VENTAS

Líder del banco

20%

17% 8%

Líder comunitario

amigos

Familiares

47%

promotores

Comentario: La actividad más importante que realiza un vendedor, es la forma de como contactar un cliente, ya que comienza con la localización de posibles clientes potenciales de un producto o servicio. Para Johnston y Marshal, la capacidad para descubrir a posibles clientes es lo que distingue al vendedor, considerando que cada empresa tiene un perfil diferente a los clientes que van dirigidos, por lo general ya tienen un segmento de mercado al cual trabajaran y el acercamiento del producto o servicio facilitara su venta.59

Los vendedores emplean diversas formas para establecer contactos clientes en perspectiva, entre ellos a través de otros clientes, publicidad por diferentes medios, vía telefónicas, otros vendedores y proveedores.60

En el caso de ASEI, se puede notar que la forma de hacer contactos con posibles clientes se realizan utilizando métodos, como el de referencia que consiste en contactarlos a través de clientes actuales (65%); Toque en Frio, que consiste en el abordaje directo del cliente por parte del promotor (19%); referencias; a través de líderes comunitarios ya que son representantes de las comunidades (8%) y referencia de familiares (8%). A simple vista se puede notar que la mayor parte de los contactos que realizan en ASEI es

forma indirecta (81%), lo que

presupone una limitante en la comercialización de los servicio en vista que cada 59

Johnston, Mark W, Marsshall, Greg W, (2009) “Administración de Ventas”, Novena edición Mcgraw-Hill/Interamericana. Editores S.A de C.V, P. 1. 60 Greenberg, Paul (2003) “Gestión de relaciones con los clientes” Mc Graw-Hill. España, P12

103

persona explicará conforme a su conocimientos y experiencia, lo que no implica un argumento acertado sobre la prestación del mismo.

Presentación del servicio 2-¿Cuáles fueron los beneficios que el promotor le presento para que usted aceptara formar parte del banco comunal?

Nº de clientes

El ahorro

39%

Bajos intereses

20%

Facilidad de pago

21%

Agilidad en el crédito

Ninguno

17%

Total

100%

Categorías

BENEFICIOS DEL SERVICIO BC.

El ahorro

17% 21%

39% 20%

Bajos intereses Facilidad de pago Aguilidad en el credito Ninguno

Comentario:

Después que el vendedor ha realizado con éxito el contacto, el vendedor debe iniciar una de las fases críticas del proceso de las ventas. La presentación de ella depende la motivación o no del prospecto para convertirse en cliente de la empresa.61

Kevin, Rober, Berkowitz, Eric Steven W Hartley y Rudelius William, 2“Administración de Ventas McGRAW-HILL/INTER Americana Editores SA. de CV. P 48-52.

104

Es oportunidad para que el prospecto se convierta en cliente, este se debe realizar con profesionalismo y ética para captar el interés del cliente. Se considera que es la medula de la venta porque es donde el vendedor transmite la información acerca del producto o servicio que va a vender, en este proceso el vendedor debe mostrar los atributos y beneficio del producto o servicio, de tal forma debe tomar en cuenta si es necesario hacer una sola presentación o más.62

La palabra clave en esta fase lo constituye: beneficios, porque es lo que impulsará o motivará al prospecto a convertirse en cliente de la organización por lo cual todo vendedor debe explicar o presentar claramente los beneficios que produce el uso del producto o servicio.

En la presente investigación se pudo detectar que los promotores cumplen en su mayoría con esta actividad esencial de la venta ya que el 83% de los entrevistados afirmo que se explicaron los beneficios de los programas de ASEI, entre los cuales se pueden mencionar: El ahorro 39%, facilidad de pago 21% bajos interés 20%, agilidad en el crédito 3%,lo cual hace vislumbrar que la mayor parte de los clientes buscan en los servicios de ASEI beneficios de carácter económico, lo que es comprensible en estos momentos de crisis que vive el país, razón por lo cual los promotores ponen su énfasis en la presentación de ese tipo de beneficios.

Un dato que la institución debe considerar y ponerle mucha atención es el hecho que el 17% de los entrevistados afirmo que el promotor en su presentación de los servicios financieros no hizo mención de beneficios. Tal como lo establece Rober Kevin, Eric Berkowitz Steven W Hartley, William Rudelius, esta acción se convierte en la oportunidad de hacer un cliente, pero de nada vale todo el esfuerzo previamente realizado si el promotor, no es capaz de motivar a los prospectos con base a los beneficios, esto prácticamente se convierte en

Ibídem, P. 1.

105

pérdidas de oportunidades de negocios, impidiendo por ende el crecimiento de la cartera de clientes de la institución.63

3- ¿En las primeras reuniones que la (lo) invitaron le explicaron en qué consiste la metodología Bancos Comunales?

Nº de clientes

86%

14%

Total

100%

Categorías

14% SI

86%

Comentario: Los clientes expresan que en las reuniones realizadas para explicarle la metodología de los Bancos Comunales el 14% afirma que no le explicaron de forma clara el funcionamiento de los bancos comunales factor importante para lograr el cierre de la venta en este tipos de programas de servicios financieros, tomando en cuenta que las personas no compraran bienes o servicios que no conocen o no comprenden, ya que esto genera desconfianza e inseguridad en el prospecto, inhibiendo la contratación de este tipos de servicios.

Kevin, Rober, Berkowitz , Eric Steven W Hartley y Rudelius William, (2“Administración de Ventas) McGRAW-HILL/INTER Americana Editores SA. de CV. P 48-52)

106

Aunque es importante destacar que el 85% respondió que si les explicaron la metodología lo mejor que ASEI puede hacer es darle cobertura en forma efectiva a ese segmentos de prospectos que no han comprendido claramente el funcionamiento del programa de bancos comunales, ya que un prospecto mal informado puede esparcir información incorrecta a otros posibles prospectos impidiendo la colocación de los servicios en ese mercado.

Presentación efectiva de ventas Comentario: RELACIONADO CON LAS PREGUNTAS (4 y 5) 4. ¿El promotor le explicó claramente el proceso de otorgamiento de crédito? 5. ¿Cómo considera el proceso de otorgamiento de créditos de ASEI? Es la expresión del vendedor profesional que transmite la información precisa y clara a sus potenciales compradores a través de la cual se logra que comprenda y aprecie lo que disfrutará cuando haga uso del servicio Cuando en toda presentación que se hace del producto o servicios que comercializa la empresa tiene que establecerse con claridad cuáles son las verdaderas necesidades o problemas relacionados con la oferta, es el momento en que debe explicar con efectividad consultiva a través de las argumentaciones correspondientes. La confianza que pueda generar con cada contacto y potencial comprador del servicio,

así

como

posibilidad

influencia

mediante

efectivo

asesoramiento, depende exclusivamente de esta habilidad que todo vendedor profesional debe aprender a realizar en forma eficiente.

Al argumentar eficazmente, es decir asesorando e induciendo a que cada potencial comprador llegue a visualizar la escena en donde se beneficia con el uso del producto o servicio analizado, es lo que logra despertar y acrecentar el deseo 64

ser

propietario

usuario

del

producto

servicio.64

http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/argventas.htm (2010)

107

A medida que se continúa explicando claramente y eficazmente, es lo que conducirá a un estado tal en que la toma de decisión será un simple paso más en el proceso conducido por el promotor de ASEI, razón por la cual esté debe asegurarse en todo momento que el prospecto ha comprendido en un 100% todo el funcionamiento del servicio de bancos comunales.

Al convertirse el proceso de otorgamiento de crédito en un factor clave para la captación de clientes, la labor del promotor debe hacerse de forma categórica y clara, de tal manera que ninguno de los que escuchan la presentación se quede con dudas o inquietudes. Es menester del promotor asegurarse que todos comprendieron el servicio que se ofrece. Los resultados obtenidos reflejan que el 11% de los prospectos atendidos por los representantes de ASEI, no escucharon explicación alguna o en su defecto no comprendieron cómo funciona el otorgamiento del crédito (Pregunta 4), lo que implica una falta de efectividad en la labor de de ventas realizada por el personal de la organización, generando pérdida de oportunidades de negocios.

El 89% de los entrevistados afirmó que si le explicaron claramente el funcionamiento del servicio y especialmente el otorgamiento de créditos, lo que representa un abanico de oportunidades para la colocación de fondos.

Otra consideración a tener en cuenta para alcanzar el éxito en la promoción de los servicios de ASEI, lo constituye la agilidad con la cual se tramiten las solicitudes de créditos y la entrega de los fondos respetivos (Pregunta 5). En este apartado, los entrevistados respondieron que el proceso se desarrolla con rapidez (83%), lo que les permite satisfacer sus necesidades financieras en su momento oportuno; sin embargo el 17% afirmo que es un proceso lento que les ocasiona dificultades al momento de cubrir sus necesidades en vista que los fondos son entregados de forma retrasada. Es un factor que ASEI debe tomar en cuenta para mejorar su desempeño si desea incrementar su cartera de clientes.

108

Servicios que presenta ASEI

Comentario: RELACIONADO CON LAS PREGUNTAS (6 y 7) 6. ¿Cree que el período para efectuar los pagos del crédito otorgado, es el adecuado? Si □

No □

7. ¿Está de acuerdo con la tasa de interés aplicada a su crédito? Si □

No □

Las micro finanzas son un una estrategia eficaz para disminuir los niveles de pobreza, pero sus beneficios no están relacionados únicamente ella, sino también, potencian la capacidad de los clientes que quieren iniciar un negocio o implementar el auto empleo. (Freeliand).

La forma de operativazan las micro finanzas, es a través de lo que se conoce como Micro crédito; son pequeños préstamos que en su mayoría son otorgados a personas de escasos recursos y que no tienen oportunidades en la banca tradicional, el micro crédito es la parte esencial de las micro finanzas y son utilizados en países como el nuestro para mejorar la calidad de vida de los usuarios.66

Los micro créditos tienes ciertas características esenciales tales como: 

Los clientes de los micros créditos en su mayoría son micro empresarios que ya tienen un pequeño negocio establecido o personas que desean auto emplearse.



EL tipo de garantía no es igual que el crédito convencional.



El monto otorgado del préstamo es bajo y va aumentando a medida que el cliente sea puntual en sus pagos.



El plazo de un micro crédito es relativamente corto



La tasa de interés es alta.67

Peña, Jesús, FUNDAMICRO (Fundación de Capacitación y Asesoría en Micro finanzas)2008, P15 66 Paola Foschiatto y Giovanni Stumpo, políticas municipales de micro crédito- 2001, México P24 67 Idem P.25

109

En lo que respecta a ASEI se detecto que la mayoría de los usuarios de micro créditos concederán que el plazo para el pago es el adecuado ya que el 83% estima que es acorde a sus posibilidades de cumplir con sus compromisos financieros, no a si el 17% quien afirma los plazos de pago no son adecuados ya que se realizan de forma semanal, los que no les da tiempo para reunir el dinero para el pago respectivo.

Otro elemento que la teoría del micro créditos presenta como característica lo representa la tasa de interés, la cual a partir de la opinión de los clientes de ASEI (Preg. 7), ésta se puede considerar aceptable, ya que la mayoría (86%), respondió estar de acuerdo con la tasa de interés cobrada por la Institución en la prestación de sus servicio financieros. Solamente el 14% no está de acuerdo por considerarla elevada lo que lesiona sus bolsillos, afectando su capacidad de pago

Promoción del servicio: 8. ¿Cuál es el tipo de publicidad que usted conoce de ASEI? a) Cuñas radiales

□

e) Por vallas publicitarias

c) Por brochure

□

f) Por perifoneo

d) Hojas volantes

□ j) Ninguno N° de Clientes

Uniforme de ASEI

10%

Por brochure

12%

Hojas volantes

Por vallas publicitarias

Por perifoneo

10%

Ninguno

61%

Total

100%

Categorías

110

PUBLICIDAD DE ASEI

Uniforme de ASEI

12% 5%

62% 2% 10%

Por brochure Hojas volantes Por vallas publicitarias Por perifoneo Ninguno

Comentario: La publicidad es una forma destinada a difundir o informar al público sobre un bien o servicio a través

de diversos medios publicitarios con el objetivo de

motivar al público hacia una acción de consumo.68

La publicidad busca, convencer a las personas a realizar una determinada acción de compra. Por tanto se enfoca a fomentar la venta estimulando a los receptores de esta publicidad a comprar un servicio o bien.

En el caso de los servicios el mayor porcentaje requerirá de fomentar el encuentro de la compra del servicio, facilitar la evaluación de la calidad, hacer tangible el servicio, destacar la imagen organización.

La publicidad de los servicios debe cumplir con cinco funciones para lograr su eficiencia: Posicionar la empresa en la mente del consumidor, construir una personalidad adecuada para la compañía, Identificar la organización con el cliente, Influir en el personal sobre la forma de tratar a los clientes y ayudar a abrir puertas a los representantes de los vendedores. 69

En tal sentido ASEI puede hacer uso de la publicidad para acercarse a los posibles clientes mediante mensajes persuasivos que busquen inducir a la contratación de sus servicios financieros de una manera efectiva. Para ello puede 68 69

http://www.monografias.com/trabajos11/teopub/teopub.shtml (julio 2010) http://www.paulbeelen.com/whitepaper/Publicidad20.pdf (julio 2010)

111

hacer uso de Hojas volantes, brochurs, vallas, publicidad en radio y televisión, afiches, publicidad en internet, afiches, perifoneo, boletines, vallas publicitarios, anuncios en revistas especializada, artículos de mershadising, uniforme del personal, entre otros.

De los medios antes mencionados la empresa emplea según los entrevistados Brochure (12%), vallas (2%) Uniforme de ASEI (10%), por perifoneo (10%), y hojas volantes (5%).

Es importante destacar que con relación a la publicidad los miembros de ASEI, afirman que la institución también realiza publicidad a través de hojas volante, perifoneo, anuncio en una empresa especializada de micro finanzas y en radio de los mercados municipales; aunque esto no es percibido por los clientes lo que significa la realización de un esfuerzo vano en la comunicación.

Esta situación se vuelve más dramática cuando se detecta que el 61% no tienen conocimiento sobre la publicidad que implementa la Asociación ASEI, lo que representa falta de efectividad en la ejecución de la estrategia publicitaria, imposibilitando así el contacto efectivo entre la empresa y el cliente.

Evaluación del Promotor: 9. ¿Cómo considera la labor del promotor? a) Excelente □

b) Muy bueno □

c) bueno □

N° de Clientes

Excelente

39%

Muy bueno

44%

Bueno

17%

Regular

Total

100%

Categorías

d) regular

□

112

EVALUACIÓN DEL PROMOTOR

0% 17%

Excelente

39% Muy bueno

44%

Bueno Regular

Comentario:

En la actualidad la labor del vendedor o tarea que le corresponde realizar, ya no consiste únicamente en vender y en brindar un buen servicio al cliente (como se pensaba o algunos lo piensan); sino en la realidad ya que es un conjunto de actividades que les permitan lograr determinados objetivos como: retener a los clientes actuales, captar nuevos clientes, lograr determinar volúmenes de ventas, mantener o mejorar la participación en el mercado, generar una determinada utilidad o beneficio, entre otros.

Para alcanzar dichos objetivos debe realizar actividades que incluyen: Establecer nexos con los clientes y la empresa, contribuir a la solución de problemas, administrar su territorio o zona de venta, integrarse a las actividades de mercadotecnia. 70

Esta labor que realiza el vendedor debe ser percibida, recibida y valorada por las personas que conforman el mercado que la empresa atiende. En ese sentido, es bueno lo que hacen los promotores de ASEI ya el 39% respondió que es excelente, el 44% que es muy bueno y el 17% afirmo que dicha labor es buena, presuponiendo entonces que los promotores están cumpliendo con las funciones o tareas que ASEI les encomienda.

http://www.promonegocios.net/venta/funcion-vendedor.html

113

10. ¿Cuál es el período de visitas que realiza el promotor, después del otorgamiento del crédito? a) semanal □

c) mensual

□

b) quincenal □

d) No le visita □

Categorías

Nº de Clientes

Semanal

25%

Quincenal

75%

Mensual

Total

100%

PERÍODO DE VISITAS

0% 25% 75%

Semanal Quincenal Mensual

Comentario: Los entrevistados confirma al momento de cuestionarlos sobre las frecuencias de las visitas que realizan los promotores (pregunta 10), afirmando el 75% que se hacen quincenalmente de conformidad a un pacto acordado entre los miembros del banco comunal y el promotor que los atiende; el 25% respondió que las visitas se realizan semanalmente lo que permite un mejor seguimiento de los créditos pactados. La implementación de visitas periódicas le permite a la institución estar al tanto de las necesidades presentes y futuras que presentan los clientes, situación que les permite tomar decisiones efectivas en el momento oportuno, así mismo, les facilita llevar un control sobre el comportamiento de los pagos y la conservación de los clientes. 114

11. ¿Cuál de estas cualidades considera usted que tiene el promotor (a) que lo atiende? a) Motivador/a

□

b) Dinámico/a

d) Honrado/a

□

e) Ordenado/a □

g) Respetuoso

□

h) Amable

c) Responsable □ f) Espíritu de emprendedor □

□

Otra: ______________________

Nº de clientes

Motivador / a

12%

Dinámico / a

10%

Ordenado / a

13%

Responsable

16%

Amable

11%

Espíritu de emprendedor

10%

Respetuoso/a

15%

Honrado/a

13%

Total

182

100%

Categorías

CUALIDADES DEL PROMOTOR

Motivador / a Dinamico / a

12% 15%

10%

13%

Responsable

15% 13% 11%

Ordenado / a

Amable Espiritu de emprendedor

11%

Respetuoso/a Honrado/a

115

Comentario:

Otro factor fundamental en el éxito en la labor del vendedor lo representan las cualidades o características que pueden reunir y que deben ser identificados por los usuarios de los micro créditos; Para Philip Kotler, un vendedor tiene que tener características tales como: Entusiastas, perseverantes, con iniciativa, auto confianza y un alto nivel de implicación en el trabajo, buenos amigos para los clientes, atentos, sinceros, disciplinados, motivadores, entre otros.71 En el caso de los promotores de ASEI, desarrollar bien su labor (a criterio de los entrevistados), reúne ciertas características que son percibidas por los clientes por ejemplo: Motivador 12%, dinámico 10%, ordenado 13%, responsable 15%, amable 11%, espíritu de emprendedor 11%, respetuoso/a (15) y Honrado/a (13%) Servicio y atención al Cliente: 12. ¿Cómo percibe la atención que le brinda ASEI? La atención del cliente es el servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes, además

es el conjunto de actividades

interrelacionadas que ofrece un proveedor con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. La atención al cliente es una potente herramienta de marketing. Se trata de una herramienta que puede ser muy eficaz en una organización si es utilizada de forma adecuada. Además la atención al cliente está estrechamente vinculada a la mayor o menor capacidad de las empresas para generar rentabilidad.72

Algunos de los beneficios que ofrece una mejor atención al clientes es una mayor lealtad de los consumidores, clientes o usuarios, Incremento de las ventas y la rentabilidad, Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos clientes, usuarios o consumidores, Más clientes nuevos captados a través de la comunicación boca-a-boca, las referencias de los clientes

Kotler, Philip(2003) “Fundamentos de Marketing”, (6ª edición), Pearson Educación de México, S.A. de C.V, P. 563 . 72 http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_de_atenci%C3%B3n_al_cliente

116

satisfechos, mejor imagen y reputación de la empresa, una mayor participación de mercado, entre otros. 73 Mejorar continuamente la atención al cliente como medio para lograr su fidelización, es hacer lo mejor esporádicamente para agradar al cliente, se trata, en realidad de un imperativo obligatorio para toda empresa, grande o pequeña, que pretenda seguir progresando y avanzando en los mercados altamente competitivos de hoy en día.

Además se puede manifestar que el 83% de los entrevistados enuncian estar satisfecho con la atención brindada por personal de la compañía, sin embargo un 17% considera que la atención es buena o regular, lo que implica una situación de deficiencia en la prestación del servicio, en vista que a los clientes se les brinda poca

atención por parte del personal de ASEI, no les resuelven sus

inquietudes, no satisfacen sus expectativas y no son equitativos en el trato con todos los miembros de los bancos comunales, ya que afirman que en la institución existen preferencias para ciertos clientes.

La atención de esta etapa del proceso de venta consolida la relación de comprados y vendedor; los clientes satisfechos del presente se convierten en los prospectos calificados o referencias del futuro.74

13. ¿Después de haber ingresado al Banco comunal, ASEI le dan asistencia técnica y seguimiento al crédito? N° de clientes

78%

22%

Total

100%

Categorías

http://www.marketingdeServicios.com. Kevin, Rober, Berkowitz, Eric Steven W Hartley y Rudelius William, (2“Administración de Ventas) McGRAW-HILL/INTER Americana Editores SA. de CV. P 610. 74

117

ASISTENCIA TÉCNICA

22% Si

78%

Se puede notar que la micro financiera ASEI, tiene una buena relación con los clientes (Preg. 13) el 78% expresan recibir asistencia técnica y seguimiento al crédito ya que efectúan visitas constantes con los integrantes de los bancos comunales, con el objeto de tener un mejor acercamiento con los integrantes y darle seguimiento al proceso del crédito que les fue asignado, y en cambio un 22% está insatisfecho por el seguimiento que brinda ASEI, ya que el seguimiento se hace muy periódicamente y no es productivo, además, en ocasiones se pierde el tiempo programando reuniones en horarios los cuales los clientes están laborando lo que afecta el normal desempeño de sus actividades productivas.

Además para que una compañía no se vea desplazada por una competencia debe darle seguimiento a sus clientes ya que una vez se ha realizado una venta le permite lograr nuevas compras, que son la base fundamental de la mayor parte de las pequeñas empresas exitosas. Se puede dar el seguimiento por diferentes medios como por teléfono, visitas constates a sus clientes.

118

Deserción de clientes:

14 ¿Por qué cree que se retiran los miembros del banco comunal?

N° de clientes

Categorías

Mala admón. del crédito

Ventas malas

17%

Falta de pago de las cuotas

47%

Solidaridad

Ahorro obligatorio

No se dan retiros

Tipos de garantías

No quieren endeudarse

Interés altos

100%

Total

Deserción de clientes Mala admón. del crédito Ventas malas

2% 6%

7% 4%

9% 17%

2% 5%

Falta de pago de las cuotas Solidaridad Ahorro obligatorio

48% No se dan retiros Tipos de garantias No quieren endeudarse Interes altos

Comentario:

Actualmente existe mucho interés por parte de las empresas en implantar programas de lealtad debido al natural incremento de la deserción de los clientes por la actual crisis económica, sin embargo, por lo general no se comprende muy bien las motivaciones y la fuerza de las mismas que mueven a los clientes a mantenerse fieles, consumiendo los productos y servicios de sus proveedores. Sin embargo la deserción del cliente: Es la salida “voluntaria” o “represiva” de 119

clientes en los programas de servicios micro financieros; que independientemente de la comprensión de las razones que lo promueven, limitan el crecimiento y generan costos y/o gastos de operación.75

Es difícil definir cuáles son los clientes que vale la pena hacer un esfuerzo en retener. Es más difícil aún descubrir la verdadera causa de la deserción y extraer las lecciones apropiadas. Es todo un reto el conseguir a la gente adecuada en la empresa para aprender de esas lecciones y comprometerse a actuar, lo más difícil es establecer los mecanismos que convierten al análisis de la deserción de clientes en un sistema estratégico permanente, supervisado de cerca por gerentes.76

En cuanto a las motivaciones que los clientes de ASEI tienen para desertar son variadas entre las cuales se tienen: Pérdida de capacidad de pago, Ventas bajas, ahorro obligatorio, por los tipos de garantías, ya que no quieren tener compromisos financieros entre otros.

http://medianetworks.cl/cumbremicrocredito/pdf_microcredito/pdf2/Roberto%20Gonz%E1lez.pdf. http://www.odontomarketing.com/articulos/botovernales02.htm

120

2.2.4 Consideraciones teóricas sobre la investigación. En el marketing de las empresas, lo primero que se debe tomar en cuenta es la satisfacción plena de las expectativas de los clientes a partir de la comercialización de productos o servicios de calidad; La puesta de estos en las manos de los consumidores se hace a través de la realización de actividades logística de ventas, las cuales deben de ser bien administradas por los gerentes. La efectividad en la ejecución de toda actividad comercial de la empresa es la que sustenta el éxito en el mercado, no se trata solamente de comercializar solo por el acto de comerciar, sino más bien darles alternativas de solución a los problemas que enfrentan los clientes.

En esta situación donde la gestión de ventas cobra mucha relevancia porque es la que permite o facilita el contacto entre la empresa y los posibles clientes, a si como el flujo de bienes o servicios.

En las empresas de micro finanzas, podemos visualizar que la venta está orientada a la colocación de capital financiero, para satisfacer necesidades crediticias de personas que poseen un micro negocio o buscan auto emplearse. Para ello ASEI, realiza ciertas actividades con el objetivo de alcanzar sus metas financieras, las cuales según la organización son de crecer un 25%, tener 80,000 clientes en un período de 10 años y abrir tres mini agencias, una en la Libertad, Chalatenango y Zacatecoluca.

Para alcanzar dichas metas la institución implementa actividades tales como: a) Primeramente el departamento de negocios planifica la zona donde se realizara un sondeo para identificar la población que

habita en la zona, la

capacidad de producción de ellos, la distancia a la agencia, cuales son los líderes comunitarios, que tipo de proyectos existen, etc. Estas actividades se realizan a través de los promotores de crecimiento en conjunto con el supervisor de zona. b) Promoción de los servicios a través de diferentes medios como son: panel de promoción mediante el cual se perifonea los servicios que la empresa ofrece concientizando a las personas que el micro crédito es parte del crecimiento de 121

sus micro empresas; Brochur que contiene información de los servicios que brinda la empresa; anuncios publicados en la radio de los mercados municipales en el periodo de visita de la zona; hojas volantes las cuales se distribuyen entre la población de la zona visitada por primera vez; a través de uniformes de la empresa que viste cada promotor por parte de los promotores.

c) La labor de venta que ejecuta el promotor se hace a través de una serie de visitas en las cuales se reúne con los interesados, ofreciéndoles el servicio de microcrédito y los beneficios inversos en ellos, utilizando técnicas de ventas de carácter motivacional y numéricas con la finalidad de estimular y persuadir a los prospectos para que se adhieran a la institución como clientes.

Las visitas son programadas en un período no mayor de una por semana, al final de la cuarta reunión el otorgamiento del crédito tiene que estar concretizado, es decir, se debe entregar el dinero a los miembros del banco comunal.

d) Realizan actividades de seguimiento a los clientes con la finalidad de verificar los pagos efectuados, verificación de resultados de micro negocios, gestión de capacitaciones entre otras actividades, teniendo como propósito fundamental la conservación de los clientes.

Si consideramos las acciones que implementa ASEI, en la comercialización de los servicios se podría afirmar que las cosas se están ejecutando bien, más no es así, ya que en la práctica nos damos cuenta que la institución sufre problemas de deserción de clientes, estancamiento en su cartera de clientes, como producto de la contracción del mercado, un nivel de morosidad bastante peligroso que puede hacer caer en problemas de liquides a la organización. La labor de ventas no es efectiva porque en la mayoría de casos se ejecuta de forma empírica, una promoción del servicio que no brinda los resultados esperados porque en ocasiones no llega al segmento deseado. Estas y otras situaciones de mercado hacen que nos planteemos la siguiente pregunta ¿Qué debe hacer ASEI para dinamizar su cartera de clientes en el servicio Bancos Comunales? 122

Plantear la pregunta es fácil mas su respuesta es difícil, porque en marketing no hay actos de magia, solamente realización de esfuerzos coordinados por parte de la organización con el afán incesante de alcanzar resultados económicos satisfactorios.

Para cumplir con el objetivo de dinamizar la cartera de clientes de ASEI, debemos tener en cuenta la implementación de acciones relacionadas a las ventas y promoción de servicios de una forma efectiva, tal como se dijo en el párrafo anterior de forma coordinada, lo que implica planear y organizar de forma sistemática, coherente y consistente, con la visión de la institución. Para ello es necesario tener una definición clara de lo que es una gestión de venta, razón por la cual en esta ocasión citamos a Paúl Greenberg (México 2003), quien sostiene que la gestión de ventas se utiliza para designar la tarea práctica de llevar a la realidad operativa las grandes estrategias, las cosas que se hacen para encontrar oportunidades de ventas y cerrarlas, las ventas se realizan según las estrategias de cada empresa y la distribución de la fuerza de ventas.

Esto implica realizar dos tipos de actividades: por una parte la planeación de actividades y recursos administrativos (equipo de transporte, accesorios, recursos humanos capacitados, programa y metas estratégicas etc.) y por otra parte, la acción en el terreno que es lo mismo decir hacer operativa la actividad planificada. Dentro de los hallazgos encontrados en la investigación, se propone un programa de ventas que se describe teóricamente:

123

Programa de gestión de ventas 1- Definir determinación de objetivos de ventas. Toda organización para canalizar bien sus esfuerzos mercadológicos debe determinar los resultados que espera alcanzar al final de un periodo, estos se conoce como objetivo, el cual para establecerlo debe reunir ciertas características esenciales: a) Ser precisos: para saber donde se quiere llegar y conocer con exactitud lo que se quiere seguir. b) Ser cuantificable: puede determinarse cuando se alcanza y qué medida se ha cumplido. c) Determinar el tiempo: fijar y limitar el tiempo. d) Ser razonables: es decir, que se pueden cumplir de acuerdo con los recursos disponibles, evitando ser muy ambiciosos para no caer en la frustración ni ser conformistas en los resultados a obtener.

2- Estrategias de ventas: Una vez determinado los objetivos la empresa deben establecer las estrategias, que Incluyen la formulación y ejecución de un conjunto de decisiones básicas (acciones), que van relacionadas con el funcionamiento del sistema de ventas, estas estrategias pueden ser muy diversas y no casi siempre proporciona los mismos resultados.

La formulación de las estrategias, implica que la organización debe evaluar los recursos que podrá asignar para su implementación, así como la factibilidad de aplicarlo en el segmento actual, la dinamización de una cartera de clientes está relacionada al potencial crecimiento que tiene la venta del servicio en el mercado actual. De ser así se puede emplear cualquiera de las siguientes estrategias de crecimiento:  Estrategias de penetración de mercado: Busca incrementar taza y frecuencia de compra en el mercado actual.  Estrategia de desarrollo del mercado: busca aumentar el tamaño del mercado. 124

 Estrategia de desarrollo del producto/servicio: Busca incrementar ventas mediante nuevos servicios o reformulación del mismo.

En lo que respecta ASEI, busca como objetivo hacer crecer la cartera de clientes por lo que se recomienda una estrategia de desarrollo de mercado, por ser la que más se adapta a la institución, requerir recursos mínimos para su implementación en vista que solo será necesario una adaptación o readecuación de las acciones que actualmente realiza la empresa.

3- Acciones especificas de ventas: Después de haber definido las estrategias generales es necesario realizar una serie de acciones específicas que faciliten su implementación. Las acciones que se le proponen ASEI, están enmarcadas en todo un programa de ventas en el cual se detallan las tareas que debe ejecutar la fuerza de ventas con la gerencia de negocios y todo el personal involucrado con las ventas Estas acciones tienen que ser monitoreadas por parte de la gerencia y los supervisores que son las autoridades de los promotores.

4- Desarrollo de una guía de ventas: - Prospección del mercado: la fuerza de ventas tiene que realizar la prospección del mercado atendiendo a las características: demográficas, geográficas, socio-económicas y psicográficas, establecidas en el perfil del cliente. Para la prospección se debe considerar todo el territorio asignado, es decir, que debe buscarse los prospectos tanto en las áreas comerciales o residenciales, zonas urbanas o rurales. No debe de cometerse el error de estar atendiendo únicamente a aquellos prospectos que son referidos por clientes actuales, porque esto limita el potencial de venta.

Al momento de la prospección el promotor debe de llevar un registro sobre el nombre del prospecto, dirección, teléfono y condición del micro negocio o del proyecto de micro negocio, esto le facilitara el seguimiento de los prospectos. 125

- Presentación del servicio: El vendedor transmite la información de carácter general sobre su persona (nombre del promotor), nombre de la institución y el servicio, con la finalidad de iniciar una relación de confianza con el prospecto (personas interesadas en formar bancos comunales). El vendedor debe mostrar los atributos y beneficio del servicio de micro crédito, considerando si es necesario de hacer una sola presentación o más. . - Manejo de las objeciones: El promotor debe saber manejar las objeciones que presentan los prospectos, ya que estas deben visualizarse como un signo positivo de que esté involucrado y interesado por que muchas veces son formas indirectas en donde el prospecto pide más información sobre de el servicio de micro créditos. Hay que tomar en cuenta que los prospectos harán muchas veces En algunas ocasiones los prospectos dan una demora como por ejemplo que lo van a pensar pero en la mayor parte de veces esos comentarios indican ansiedad de compra, estos comentarios deben eliminarse mediante los beneficios que existe estar en un grupo solidario que se ayudan mutuamente y la agilidad del crédito y todo tipo de beneficio que este por arriba de la competencia.

- Cierre de la venta: El promotor debe poseer la habilidad de cerrar la venta, es decir en el caso de ASEI formar el banco comunal. Al momento de realizar el cierre el vendedor tienen que estar seguro que el comprador queda satisfecho con la compra o adquisición y saber que se está comprometiendo a cumplir con los compromisos adquiridos.

- Seguimiento de clientes: Después que el promotor ha realizado el cierre de la venta o entregado el crédito a los miembros de los bancos comunales, este debe dar seguimiento a los bancos y asegurarse que estén satisfechos del servicio, además de felicitarlos por formar parte de una empresa que ayuda a micro empresarios a que sus negocios progresen y se desarrollen, también un cliente satisfecho promueve otra compra. Es importante recalcar que a través del seguimiento se manejan quejas potenciales acerca del servicio y que el vendedor debe tratar con prudencia, lo cual incrementa la probabilidad de lealtad y fidelidad 126

hacia la empresa y esto conlleva que los clientes satisfechos en el servicio se conviertan en los prospectos calificados y den referencias a nuevos prospectos. 5- Asignación de recursos Toda acción que se ejecuta en la empresa ya sea mercadeo o administrativas necesita de recursos por lo tanto la alta dirección debe planificar los recursos financieros y humanos de los cuales dará uso para su labores en el afán de alcanzar los objetivos.

Por eso es necesario un presupuesto el cual se concibe como un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. Permite a las empresas u organizaciones establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización, por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa, Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direcciónales hacia lo que verdaderamente se busca, cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

6- Control Operativo/Estratégico Establecer control operativo: toda organización debe establecer mecanismos que le permita verificar el cumplimiento de los objetivos y la realización de actividades conforme a lo planificado, además de establecer medidas correctivas que permitan volver al rumbo original previsto.

En esa perspectiva la empresa puede establecer dos tipos de controles: uno orientado al control de las porciones cotidianas o periódicas con el fin de monitorear la ejecución de las tareas y corregir en el momento (control operativo); otro orientado más que todo a la evaluación final de los resultados obtenidos en 127

el periodo, los cuales sirven como insumo para posteriores planificaciones (control estratégico).

7- Cronograma: Resume de manera fácil y accesible todo el plan de trabajo, mostrando las fechas, plazos y periodos de desarrollo de las actividades clave de la logística. El cronograma es una herramienta de referencia y monitoreo necesaria. Los calendarios para la logística necesitan ser relevante para los clientes internos. Se pueden preparar varios calendarios y cronogramas que contengan diferentes grados de detalle, particularmente en el caso de los destinados a la administración interna y a la información pública o de los contendientes políticos.

Teniendo en cuenta los conceptos teóricos antes mencionados se plantea para la institución un programa de gestión de ventas, que de forma concatenada integre los esfuerzos para incrementar la cartera de clientes de la Zona Central ASEI.

128

2.2.5 Programa de Ventas para la Zona Central de ASEI

1- Correlación de objetivos, estrategias y acciones especificas Objetivos

Estrategias

Acciones específicas

-Conservar en un

-Aumentar el monto

-Evaluar la necesidad crediticia de los clientes actuales con miras a incrementar el monto de los

cien por ciento los

de créditos para

nuevos préstamos, satisfaciendo las expectativas de los bancos comunales.

clientes actuales

aquellos clientes

-Establecer modalidades de pago que faciliten la gestión de cobro o en su efecto el pago del crédito,

que tienen como

analizando especialmente los plazos otorgados para el cumplimiento del pago de la deuda.

mínimo tres ciclos de trabajo con la institución.

-Buscar fuentes de -Para cumplir con los antes mencionado ASEI debe de recurrir a fuentes de financiamientos, como financiamiento que organismos de cooperación nacional (BMI, PLAN EL SALVADOR, CONAMYPE, FUNDAMICRO, posibiliten disponibilidad

la ALPIMED), Organizaciones no Gubernamentales que patrocinan este tipo de empresas o programas de del gobierno central Banca Nacional de desarrollo) los cuales proporcionan créditos con bajas tasas

capital para otorgar de interés y largos plazos. mayores montos en el crédito. 129

Objetivos

Estrategias

Acciones especificas

Incrementar en un

Realizar

-Cada promotor al momento de visitar un lugar y establecer contacto con las personas, debe llenar un

diez por ciento la

prospección,

cartera de cada

territorios

promotor en

asignados en cada -Así mismo se revisará el directorio telefónico para identificar los posibles clientes, se solicitara

relación al monto

visita efectuada por referencia de otros clientes y recomendaciones de amigos o familiares.

de la cartera del

mes anterior.

conformidad a un

en formulario donde se identifique el perfil del contacto, después se analizara para determinar si cumple con los requerimiento de la Institución.

promotor,

perfil del cliente. Alcanzar dentro de Realizar diez

años

una en

sondeos -Para incrementar la cartera de clientes se debe establecer meta real de 10 clientes por promotor,

zona

y tomando en cuenta que la fuerza de ventas de la zona Central es de 20 promotores formando un total

cartera de clientes municipio asignado de 200 clientes mensuales, 2,400 anual, haciendo una cartera de 24,000 clientes en un período de integrada

por por la gerencia de diez años.

24,000 usuarios de negocios,

para

micro créditos con hacer contactos y la

metodología buscar perfiles de

Bancos Comunales posibles para la zona Central.

para venta

clientes,

realizar de

Para realizar sondeos se debe identificarse primero el segmento atractivo de conformidad al perfil del cliente, posteriormente darle cobertura con la publicidad de la institución realizar una gestión de ventas a los posibles clientes, convencerlos para que formen parte de la organización y darle un seguimiento para conservarlos.

micro 130

crédito.

Objetivos

Estrategias

Acciones especificas

Mejorar el

Brindar

-Seleccionar los temas a impartir como por ejemplo; servicio que brinda la institución, políticos de

desempeño de la

capacitación

ventas y administrativos, análisis de la competencia, procesos efectivos de ventas, de negociación y

fuerza de ventas

especializadas en

cierres de ventas.

con miras a

el área de ventas y

-Contratar a un capacitador perito en el área de Micro finanzas.

incrementar su

negociación.

-Seleccionar el lugar donde se impartirá la capacitación.

rendimiento.

-Determinar las fechas y el tiempo de duración. -Diseñar instrumentos que verifiquen la efectividad y resultados en las ventas del servicio de las micro finanzas en la metodología de bancos comunales. -Las capacitaciones deben impartirse cada tres meses realizándolas por periódicamente.

131

2- Desarrollo de una guía de ventas a) Prospección del mercado b) Presentación del servicio c) manejo de objeciones d) Cierre de ventas e) Seguimiento al cliente

Como Ejecutarlo a) Prospección del mercado -

Identificación de clientes potenciales, de acuerdo al perfil del cliente.

Toque frió casa por casa

Exposiciones en ferias comerciales se usan para atraer la atención de los posibles compradores y difundir información del servicio.

Usar la cadena sin fin que significa pedir a los clientes visitados nombres de posibles interesados en créditos.

Buscar las características demográficas, geográficas, socio-económicas y psicograficas establecidas en el perfil del cliente.

Considerar todo el territorio asignado, es decir, que debe buscarse los prospectos tanto en las áreas comerciales o residenciales

El promotor debe llevar un registro del nombre, teléfono y condición del negocio y un análisis preliminar si aplica o no aplica para el crédito esto llevara ahorrar tiempo en la venta.

132

b) Presentación del servicio: -

Saludar con voz audible, moderada y usar lenguaje corporal, vestimenta adecuada, uniformado (a) con distintivo de ASEI.

El promotor debe transmite la información de carácter general sobre su persona (nombre del promotor), nombre de la institución y el servicio

El promotor se obliga a mostrar los atributos y beneficio del servicio de micro crédito como la taza de intereses, el ahorro, plazos de los créditos, el tipo de garantía, la forma de pago y agilidad del crédito.

Usar la técnica problema solución la cual consiste en consultar con el prospecto para identificar los posibles problemas y darles soluciones alternativas enfatizando en programa de Bancos comunales.

Usar la técnica necesidad- satisfacción ya que se basa en las necesidades y motivaciones del comprador, facilitando la satisfacción del mismo, llenando las expectativas que los posibles clientes poseen, cubriendo así la necesidad del dinero que el micro empresario tiene para el micro negocio.

Ser profesional al momento de hablar y comparar a la competencia

c) Manejo de objeciones: -

No discuta, no comience hablando diciendo no, comience aparentando estar de acuerdo con la pregunta, no utilizar la palabra pero porque es otra forma de decir no demuestre que su objeción es una pregunta interesante.

No contestar demasiado rápido, haga una pausa breve y reflexione sobre lo que el cliente dijo, porque si contesta de inmediato, el cliente sentirá que lo presiona. no dar respuestas demasiado largas.

No adivinar la respuesta si no lo sabe, prometa obtener la información y contestarla después. 133

No dude se su propia respuesta y siga adelante con la presentación de la venta

No olvide que está representando a la institución para la cual labora y que en ese momento el servicio bancos comunales, que ofrece es el mejor que le conviene al prospecto.

Al momento este de acuerdo con el prospecto, después en forma sutil, regrese al tema con su propia opinión.

d) Cierre de la venta -

Recurrir a la técnica de cierre de prueba. Consiste en pedir al prospecto que tome una decisión de integrarse a formar parte del banco comunal, haciendo una serie de preguntas secuenciales para lograr como por ejemplo, ¿tiene los papeles en regla?, ¿quiere incrementar su negocio? etc.

Maneje el cierre de supuesto implica pedir al prospecto que considere las opciones relativas ejemplo: el desembolso del crédito, garantía, período de financiamiento, forma de pago entre otros

Utilice el cierre de urgencia este se usa para comprometer rápidamente al prospecto asiendo referencia a la oportunidad y los beneficios de la compra, intereses bajos, agilidad en el otorgamiento del crédito, mínimos requisitos para adquirir el crédito.

e) Seguimiento de clientes -

Manejar con prudencia las quejas para no llegar en desacuerdo.

Llevar un control de los clientes recientes aparte de los anteriores para ver su evolución y constancia.

Felicitar a los clientes por formar parte de una empresa que ayuda a micro empresarios a que sus negocios progresen y se desarrollen

Realizar visitas semanales a los bancos y tratar a los clientes personalizados no grupales.

134

2- Asignación de recursos

Recursos de capacitación - Un Capacitador Perito en el área de micro finanzas - Local - Logística Se recomienda los siguientes gastos

Recursos de Capacitación

Costo

1 Perito Capacitador

$ 400.00

Local

$ 75.00

Logística

$ 150.00 TOTAL

$ 635.00

Se recomiendan tres capacitaciones en el año con $635.00 c/u haciendo un total de $ 1,905.00.

Recurso Humano del área de ventas - Gerente de negocios. - Dos supervisores. - Veinte promotores - Un asistente administrativo. - Motorista.

Se recomienda para la asignación de los salarios y las conminaciones la siguiente tabla:

135

Gastos estimados de Administración

Recurso Humano

Gerente de negocio

Salario Básico Unitario

Adicional al salario

$ 1200.0

--------------------------------------1.5% de comisión por

Supervisor

$ 450.00

resultados del equipo de ventas 3% de comisión por montos

Promotores

$ 300.00

colocados y recuperados, más viáticos: $80.00, celular $25.00

Colaborador

$400.00

administrativo

Motorista Totales

______________________

$360.00

______________________

$ 2,710.00 (mensuales)

_______________________

En estos gastos de administración RRHH se ha tratado de dar un estimado en el área de ventas Total Gastos de Administración mensual es de $2,710.00 realizando un gasto anual de $ 32,520.00. En estos gastos se ha tratado de dar un estimado de los gastos de administración de recurso humano en el área de ventas, estos gastos pueden variar a criterio de la gerencia general y a la disponibilidad económica de la empresa.

136

Recursos de promoción y publicidad

Gastos estimados de Publicidad Y Promoción Promoción y Publicidad Hojas volantes

Valores 30,000 * 0.02*12

= $ 600.00

Panel de perifoneo

$160.00 *12

= $ 1,920.00

Publicidad en radio

$ 500.00 *12

= $ 6,000.00

Uniformes 1 vez al año 10 Banner promociónales

$ 10*21

500.00

= $ 210.00

TOTAL

$9,230.00

Total Gastos estimados de promoción y publicidad = $ 9,230.00 anual.

Estos gastos pueden variar de acuerdo a la necesidad del departamento y el tipo de publicidad que se requiere en el momento de la promoción.

137

Organigrama sugerido área de Negocios

Gerente General

Gerente de Negocios (1)

Supervisores (2)

Asistente administrativo (1)

Motorista (1)

(2)

Promotores (20)

4- Control Operativo/Estratégico Como Realizarlo: Control operativo. 

Identificar áreas estratégica, ejemplo: prospección, presentación, labor de venta, otorgamientos de créditos, desembolsos entre otros).



Tener bien claro el estándar de desempeño para cada área, por ejemplo en el caso de los promotores deben alcanzar una meta de 10 clientes nuevos al mes.



Elaborar los formularios que deben ser llenados por los promotores, supervisares y gerentes de negocios, como insumos para analizar resultados obtenidos.



Establecer la frecuencia del control, el cual se estipula por la institución en uno por semana. 138



De acuerdo a resultado de actividades realizadas tomar las medidas correctivas. En este control operativo se puede ejercer tomando en cuenta números de visitas realizadas por el promotor, nuevos prospectos captados, nuevos bancos comunales formados, montos en los créditos otorgados, morosidad de la carteras entre otros.

Control estratégico: la realización de este tipo de control exige contar con suficiente información incluyendo principalmente resultados económicos, gastos efectuados y actividades realizadas. Para la implementación ASEI debe considerar el siguiente lineamiento. 

Relación gasto/créditos otorgados



Relación gastos/utilidades



Relación utilidades/montos de créditos



Índice de morosidad



Relación visitas/Bancos comunales formados



Gastos/Bancos Comunales formados



Relación deuda/Monto otorgado.

139

5- Cronograma para la fuerza de ventas de la zona central de ASEI

enero

Acciones especificas 1

Capacitaciones

Gestión de venta

2.1

Prospección

2.2

Presentación del servicio

2.3

Manejo de objeciones

2.4

Cierre de la venta

2.5

Seguimiento

Contratación de Recurso Humano para la fuerza de venta

Promoción

Control del programa

5.1

Control operativo

5.2

Control estratégico

febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

140

Presupuesto de inversión del programa de ventas de la zona central ASEI (anual)

Descripción de actividades Gastos de Administración Capacitación Perito Local Logística Recurso Humano Gerente de negocios Supervisores Promotores Asistente administrativa Motorista Aportes patronales (AFP + ISSS) Comisión por ventas Viáticos Promoción y Publicidad Hojas volantes Panel de perifoneo Publicidad en radio Uniformes Banner promociónales Total Imprevistos (7%) Total Presupuesto anual

Cantidad Frecuencia

1 1 1

c/d tres meses c/d tres meses c/d tres meses

Costo Unitario

Costo Mensual

Costo Anual

$635.00

$1,905.00

Totales US$ $1,905.00

$400.00 $75.00 $150.00 $2,710.00

1 2 20 1 1 24 20 20

12 12 12 12 12 12 12 20

$1,200.00 $450.00 $300.00 $400.00 $360.00 11% $100.00 $80.00

30,000 1 1 20 10

12 12 100 1 10

$0.02 $33.00 $5.00 25 21

$298.10 $2,000.00 $1,600.00 $50.00 $396.00 $500.00 $41.67 $17.50

$14,400.00 $105,120.00 $10,800.00 $72000.00 $4,800.00 $4,320.00 $3,577.20 $3,577.20 $24,000.00 $24,000.00 $32,000.00 $32,000.00 $12,062.00 $600 $4,752.00 $6,000.00 $500.00 $210.00 $178,664.20 $6,515.89 $185,180.09 141

IMPACTO AL IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE VENTAS EN ASEI

Con la implementación del programa se pretende que las actividades comerciales y financieras de ASEI, resulten beneficiosas a partir de la obtención de los siguientes resultados: a) Al cumplirse la meta de captación de clientes que se ha previsto ASEI, incrementará su cartera con un total de 2,400 clientes nuevos, los que sumados a la cartera actual que son 2,500 se tendrá un total de 4,900 clientes entre nuevos y actuales contribuyendo a un mejor posicionamiento de la institución en el mercado de las micro financieras. b) Si consideramos que a los clientes nuevos se les otorga un monto mínimo de $100.00, al final del período, se tendrá una colocación equivalente a $240,000.00, lo que refleja un buen nivel de ingresos para la institución con lo cual podrá cubrir sus gastos de operación y contar además con capital de trabajo. c) Con el cumplimiento de los objetivos y metas se obtendrá un crecimiento en las operaciones financieras de las empresas y una expansión en el mercado. d) Al capacitar al personal involucrado en el área de ventas, obtendrán mejores vendedores expertos en la colocación de créditos; y así mismo se lograra una mejor atención al cliente y logrando así una mejor fidelización logrando mantener la cartera de clientes estable.

142

2.3

FORMULACIÓN

TEÓRICA

METODOLÓGICA

INVESTIGADO La investigación de campo se realizo para obtener información sobre la prestación de los servicios crediticios. Dicha información sirvió para proponer un programa de gestión de ventas que tenga las actividades reales que se pueden ejecutar en la zona central de la micro financiera ASEI.

En la investigación se realizaron entrevistas al personal involucrado con la venta como son Gerente de negocios, supervisores y promotores, por ser ellos los que mejor conocen dicha labor. A sí mismo, fue necesario entrevistar a los clientes como parte elementos importantes en el proceso del marketing de los servicios, son los que al final proporcionan la mejor evaluación sobre el trabajo de la organización principalmente de los promotores.

Para una mejor comprensión del estudio realizado describe a continuación los elementos teóricos que se tomaron en cuenta así como los resultados obtenidos en la investigación.

Como primer elemento teórico se tienen la Gestión de venta considerada como la tarea que hace operativa una estrategia, es la puesta en práctica de los planes o programas de ventas.

De lo anterior se puede diferenciar que para la Operacionalización se requiere del recurso necesario para hacerlo, en el caso de la venta se requiere una fuerza de ventas, que es un equipo de trabajo que se unen para cumplir un objetivo de ventas y se organiza de manera que se le sean posible trabajar de forma estrecha con ciertos segmentos de clientes.

Involucra por definición un programa de ventas que debe ejecutarse con forme a la necesidad de la institución, comprende la planeación de las actividades que debe realizar los promotores al momento de vender los servicios de micro 143

finanzas relacionado con estrategias, políticas y objetivos de la empresa. Significa que debe fijarse una Estrategias de ventas se utiliza para mantener su actual clientela, ampliar el segmento del mercado, reducir sus costos y mejorar la cobertura del mercado.

Para lograr una buena gestión de ventas es necesario también realizar una buena implementación y control de la fuerza de ventas. Cada una de estas situaciones de orden teórico fue necesario verificarlos en la práctica cotidiana de los promotores y supervisores de ASEI, a si como el gerente de negocio, en lo cual se obtuvo la siguiente información: a) Gestión de ventas: ASEI realiza esta gestión a través de los promotores pero cada uno lo hace de diferente manera no siguiendo los pasos que la empresa establece para formar un banco comunal en las primeras reuniones tratan de explicar los servicios que la empresa brinda pero el proceso lo adaptan al tipo de cliente que están abordando.

b) También se determino cuales son las formas que utilizan los promotores para contactar a los clientes tales como: Realizar sondeos, visitas a alcaldías para contactar a líderes comunitarios en conjunto con los promotores, toque frió (casa por casa), y referencias de los clientes actuales. Todas estas gestiones no son las mismas las que se realizan en cada zona donde se mueve el promotor porque cada uno tiene diferente forma de hacerlo.

c) Se comprobó que la publicidad que la empresa realiza, no es efectiva y que las políticas actuales de la empresa son limitadas para los Vendedores.

d) Los supervisores y promotores reconocen que existen pasos a seguir para una realizar una venta pero que no hay un programa que detalle estrategias, cada promotor formula sus propias estrategias y por ende el trabajo se les hace más difícil y pérdida de tiempo lo que no permite crecer lo que se espera en la cartera de cliente.

144

e) Existen clientes que reflejan una insatisfacción con los servicios brindado más que todo orientado a la frecuencia de las visitas, sistema de pago, y el tipo de garantía que exige la institución. También se tomó en cuenta el concepto de micro finanzas las cuales incluye una serie de servicios financieros orientados a la población con menores ingresos, inmerso se encuentran el micro crédito que es una alternativa de las micro finanzas como fuente de financiamiento para la micro empresa. También existe la alternativa de Bancos , Comunales es un programa social, sostenible y rentable con servicios de créditos, ahorro, capacitación y otros servicios no financieros, que busca trabajar principalmente con mujeres de pocos recursos económicos que tienen alguna actividad que generan ingresos, con el objetivo de mejorar la calidad de vida, promoviendo el desarrollo integral de su familias, a través de la conformación de grupos u organizaciones con deseos de seguir adelante o con voluntad propia.

Otro componente teórico lo constituye: La cartera de clientes es un elemento clave para las empresas ya que de esta depende la subsistencia en el mercado, además, es una herramienta básica para los vendedores facilitando así la labor que ellos desempeñan diariamente. Pero la cartera de cliente no se crea fácilmente, el crear la cartera de clientes requiere de una ardua labor, esfuerzo y dedicación. Para ASEI tener una cartera de clientes le facilita moverse más rápidamente que los clientes y a menor costo, trabajar y explorar la zona donde se mueve, atraer a más clientes, tener un orden en para ver los índices de morosidad, realizar una calendarización de visitas etc.

De lo planteado anterior mente se deslumbras dos conceptos claves que tienen que considerarse: grupos solidarios entendiéndose como la unión de necesidades e intereses departe de personas que buscan establecer o ampliar un micro negocio, o en su defecto auto emplearse; Banco comunal: como una estrategia de la población para ingresar al microcréditos.

Planteada así los casos en la investigación se obtuvo que la solidaridad aunque es un elementos fundamental en algunos casos no se concreta debido que 145

ciertas personas formaron el banco, solo con el interés particular de obtener dinero el cual posteriormente no lo reintegran, además de causar molestas en los índices de morosidad haciendo que los demás miembros del banco tuvieran que pagar por ellos, esto incluso incrementa el índice de morosidad.

Al realizar los contrastes entre la teoría planteada por los autores, la información dada por el personal de ASEI y los clientes, podemos darnos cuenta que existe un distanciamiento que aunque no es lejano si produce resultados nada positivos para la institución. Porque una cosa es lo que se planifica y otra lo que los promotores hacen en el terreno, reflejándose en los resultados los cuales como se ha mencionado en otros apartados son: un alto índice de morosidad que haciende a un 35% de morosidad, una cartera de clientes estancada sin crecer, y menos rentabilidad para ASEI.

146

2.4 DESARROLLO Y DEFINICIÓN TEORICA (POSTERIOR A CONTRAPOSICIÓN DE AUTORES) La Gestión de Ventas de los servicios financieros, fueron consultados por diferentes autores como: Mark W Johnton. Greg W Marshall, Greenberg Paul, Kevin, Rober Berkowitz, Eric Steven W Hartley y Rudelius William y Rolph E. Anderson, Joseph F. Hair y Alan J. Bush.

Los cuales han aportado diferentes posturas sobre los pasos que se deben ejecutar para realizar una venta, así mismo han coincidido en algunos pasos que en la fuerza de ventas de ASEI practican, para ofrecer los micro créditos de Bancos Comunales, pero tomando en cuenta la información investigada se pudo verificar que los promotores no implementan un programa que detalle claramente los objetivos, estrategias, Acciones especificas de venta, proceso de venta, cronograma, asignación de recursos y control operativo/estratégico; por tal razón se está proponiendo un programa permitirá la empresa que planifique estratégicamente y logre en un corto plazo los objetivos establecidos por la gerencia general, además dinamizará la cartera de clientes estancada actualmente. Lo cual procurará a la gerencia de negocios tener un mayor control la fuerza de ventas, reduciendo el tiempo de colocación de créditos, tener menos deserción de clientes entre otros.

Es bien notorio que las teorías presentadas por los autores antes mencionados, responden a realidades diferentes a las de nuestro país y no podemos esperar que los promotores de ASEI, las implementen en su totalidad. Sin embargo somos consientes que pueden realizarse adaptaciones o adecuaciones basadas en las necesidades y la realidad concreta de ASEI.

147

Es por eso que como investigadores proponemos a la institución una serie de lineamientos que pueden ser implementados al momento se realizar su gestión de ventas.

Dichos lineamientos tienen como sustentación las diferentes teorías analizadas y la investigación de campo, por lo que su aplicación es factible. Partiendo de esta condicionante desarrollamos a continuación nuestra definición teórica:

Gestión de Ventas: Se considera como la implementación o puesta en práctica de las decisiones tomadas por la gerencia general y gerencia de negocios, incluye la capacitación de la fuerza de ventas hasta el control de la misma. Todas estas acciones siempre estarán plasmadas en un programa para facilitar la verificación de las acciones que se hacen en el terreno y los resultados que están proporcionando. El programa de ventas es un documento formal en el cual queda establecida toda la orientación del esfuerzo de ventas que realizaran los supervisores y promotores, con la finalidad de alcanzar los objetivos de la asociación. Dicho programa abarca las siguientes actividades:

1- Objetivos de Ventas: Son los resultados que ASEI espera lograr en un periodo determinado generalmente un año; aunque se pueden establecer objetivos parciales como es el caso de establecer una cantidad de visitas al mes y una cantidad mensual de Bancos Comunales formados, montos mensuales otorgados entre otros. Los resultados deben establecerse tanto para los promotores como supervisores y gerente de negocios quienes conforman la fuerza de ventas de ASEI.

2- Estrategias de ventas: Se conciben como las acciones alternativas de ASEI en la consecución de los objetivos de ventas. Están siempre orientadas hacia la promoción de los servicios de Bancos Comunales, procurando dinamizar la cartera de clientes, incluye actividades propias de la venta como la prospección, presentación, Manejo de objeciones cierre de la venta, seguimiento y el control. 148

3- Acciones especificas de ventas: Suelen llamarse también tácticas, están relacionadas a la puesta en marcha las estrategias mediante acciones concretas de la gerencia de negocios, supervisores y promotores deben ejecutar para alcanzar los objetivos. Incluye dos tareas específicas como son la capacitación y el proceso de ventas (en el terreno).

4- Cronograma: Es la calendarización o el establecimiento de los tiempos en los cuales la fuerza de ventas de ASEI, tiene que realizar las actividades especificas de conformidad a los objetivos y estrategias tratadas previamente.

5- Asignación de recursos: Toda acción que realiza la fuerza de ventas debe tener establecido el recurso del cual dispondrá para realizarla. Por ejemplo: - Si un promotor va a visitar la zona especifica debe asignársele cierta cantidad monetaria en concepto de viáticos así mismo si realizará publicidad, debe brindársele los medios publicitarios sean estos hojas volantes o el panel para la promoción. Esto implica contar con un presupuesto en el cual se distribuyan los gastos por cada rubro.

6- Control Operativo/Estratégico: Son las decisiones y acciones que debe realizar ASEI, para verificar el cumplimiento de los objetivos y la realización de las actividades planificadas. Puede hacerse en forma periódica como por ejemplo revisar los reportes de visitas, reportes de solicitudes, reportes de los supervisores sobre la labor del promotor entre otros. Este se conoce como control operativo que tienen como finalidad tomar acciones inmediatas al momento que se producen desviaciones.

Además ASEI, debe realizar un control estratégico por lo menos una vez al año en el cual se verifique todo lo realizado en un periodo y los resultados que se obtuvieron. Haber desviaciones entre lo planificado y lo realizado, la gerencia general puede tomar decisiones para corregirlas lo cual debe quedar plasmado en el plan de trabajo del próximo periodo.

149

3. MARCO OPERATIVO 3.1 DESCRIPCIÓN DE LOS SUJETOS DE INVESTIGACIÓN Las empresas con deseos de crecer y mantenerse en el mercado, realizan planeación estratégica y operativa con el objetivo de conservar y buscar clientes. Para realizar estas actividades los gerentes deben hacerse de recursos financieros, humanos, mobiliario y equipo e integrarlos para obtener resultados productivos.

La parte de recursos humano en una empresa, es fundamental porque es el que da movimiento para el crecimiento y el logro de los objetivos propuestos. Es por esta razón que hoy en día la filosofía que guía a las mejores empresas depende de las estrategias que implementa el equipo de ventas especializado en el giro del negocio; pero a pesar de los esfuerzos de las empresas de ir evolucionando siempre existen áreas débiles que necesitan más atención y capacitación. El área de ventas es una de ellas, que la empresa ASEI está poniendo todos sus esfuerzos para poder movilizar su cartera y crecer aceleradamente en un porcentaje significativo mensual.

Dentro del contexto teórico del tema se asumía entonces que la institución ponía en práctica todos los elementos involucrados en la gestión de ventas, es decir que planteaba objetivos claros, definía estrategias de ventas efectivas del servicio, elaboraba planes de comercialización que deberían ser implementados por los promotores entre otras acciones.

Es en este contexto, el equipo investigador planteo la necesidad de realizar el estudio sobre la Gestión de Ventas que se implementa en ASEI, esperando obtener del estudio una guía para poder colocar con eficiencia y eficacia los servicios crediticio de Bancos Comunales. Partiendo del hecho que las micro financieras están orientadas a prestar servicios de micro créditos, con la finalidad de apoyar a personas de escasos recursos y a 150

pequeños empresarios, especialmente al sector informal, buscan estrategias para llegar a estos sectores y satisfacer sus necesidades. El estudio de gestión de ventas ha sido un instrumento de investigación en cada una de las facetas de las ventas que los promotores realizan, dejando evidencia que no hay un programa que detalle las actividades ni estrategias a seguir para lograr una venta exitosa.

Es necesario recalcar que una gestión de ventas adecuada, independientemente del tamaño de la empresa, debe iniciar con una buena prospectación de los clientes, hasta lograr un cierre y la conservación del mismo, procurando su satisfacción plena al hacer uso del servicio.

En el transcurso de la investigación bibliográfica y de campo se logro detectar una incongruencia entre lo que la teoría aportada por los autores dicen y las acciones ejecutadas por ASEI. Teóricamente se afirma que una buena gestión de ventas descansa en una implementación efectiva de los planes; más en ASEI dicha situación no es así, ya que los promotores realizan su labor como ellos quieren conforme a las circunstancias que se le presenta en el campo, desobedeciendo en múltiples ocasiones las guías institucionales.

En este sentido, la gestión de ventas se plantea como un desafío para la micro financiera en virtud que al ser aplicada correctamente los resultados en cuanto a ventas de servicio, serán mejores, posibilitando el incremento de la cartera de clientes y por consiguiente los beneficios económicos para la institución.

Al implementar los pasos establecidos en el Programa de ventas permitirá que la gestión de ventas sea efectiva, ya que mejorará el proceso en las ventas del servicio crediticio; optimizará la agilidad de los créditos, permitirá administrar los recursos y fortalecerá los servicios de microcrédito.

151

3.2 PROCEDIMIENTO PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS. Para cumplir con el propósito previsto en la investigación fue preciso recopilar información sobre los planes, estrategias y servicios que ASEI implementa, para la comercialización de la línea Bancos Comunales. Para ello fue necesario recopilar datos y hechos entre los sectores involucrados o relacionados al tema en estudio, siendo ellos: Gerentes generales, supervisores, promotores y clientes Para obtener la información del gerente, supervisores y promotores, fue inevitable elaborar una guía de entrevistas que contenía preguntas con respecto a planes y programas de ventas, estrategias de comercialización, objetivos, metas y cuotas de ventas, servicios ofertados, entre otras. Una vez elaborada la guía se contacto al personal involucrado se concertó cita para entrevista y posteriormente se aplico el instrumento. En lo que respecta a la investigación realizada a los clientes, se elaboró un cuestionario que contenían preguntas relacionadas al servicio brindado por ASEI, tipo de crédito del cual hace uso otorgamiento de crédito publicidad, entre otros aspectos. Después de elaborar el cuestionario se coordinaron visitas a los clientes de conformidad al programa que para tal fin ejecutan los promotores, una vez establecido el contacto con los clientes se procedió a aplicarles el instrumento respectivo. La investigación permitió conocer los procesos que los promotores realizan al momento de ejecutar su labor de ventas, así mismo, verificar la consistencia entre lo planificado y lo ejecutado, dando como consecuencia una incongruencia entre lo que la institución planea, lo que el promotor hace y los resultados que se obtienen. La información recopilada fue sometida posteriormente a un tratamiento estadístico, por medio del cual se hizo una correlación de las variables contempladas en el estudio, las cuales sirvieron de fundamento para la elaboración del programa de gestión de ventas que contribuya a incrementar la cartera de clientes.

152

3.3

ESPECIFICACIONES DE LA TECNICA PARA EL ANÁLISIS

DE LOS DATOS. Para cumplir con los objetivos de la investigación fue necesario darle un abordaje científico a la información, razón por la cual se emplearon las técnicas descriptivas, taxonómicas y analíticas, las cuales en términos generales se describen a continuación:

Descriptiva: En un principio se procedió a describir la información relacionada a la gestión de ventas, en la cartera de clientes

de la micro financiera ASEI,

discriminando aquella información que no respondía a los propósitos del estudio. Esto se puede visualizar en la descripción de los antecedentes el planteamiento del problema y la fundamentación teórica - metodológica, que son los apartados con los cuales se describe el comportamiento de las variables relacionadas al estudio. Taxonómica: Una vez identificada y descrita la información, se procedió a clasificar con forme a las categorías previstas, incluyendo tanto los elementos teóricos como empíricos. Esta clasificación de información facilitó la distribución de los datos y hechos en los cuales se fundamento el programa de gestión de ventas que permitirá incrementar la cartera de clientes de ASEI. Por ejemplo, para la elaboración del programa se tuvo que clasificar que clasificar las estrategias de una forma coherente y consistente con los objetivos del programa, así se tienen estrategias de ventas, financiamientos, prospección investigación y capacitación Analítica: Toda la información que se recopiló tanto de orden teórico como empírico fue sometida a procesos de análisis cualitativos y cuantitativos, lo que facilito llegar a consideraciones teóricas sobre el tema y darle un soporte técnico al programa elaborado.

153

3.4 CRONOGRAMAS CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN

“Gestión de ventas para dinamizar la cartera de clientes de Bancos Comunales de la zona central de la Micro financiera Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI), San Salvador. 2009 - 2010”.

Actividades: Investigación Documental / Investigación de Campo. 1

Selección de Bibliografía a utilizar

1.2

Lectura y selección de citas bibliográficas

1.3

Fichas bibliográficas y resumen (fichas elaboradas)

1.4

Fichas de conceptos / categorías

Introducción

2.2

Antecedentes del problema

2.3

Justificación

2.4

Planteamiento del problema

2.5

Alcances y Limitaciones Recuento de conceptos y categorías a utilizar Reuniones con asesor (a) Entrega de Primer avance Corrección primer avance

2.7 2.8 2.9

Noviembre 4

Diciembre 1

Enero 1

Febrero 4

Marzo 4

Abril 4

Mayo 4

Junio 4

Julio 4

Agosto 4

Septiembre 4

Marco Conceptual

2.1

2.6

Octubre

Investigación Documental

1.1

Septiembre

154

Octubre 1

2.1 3 3.1 3.2

3.2.1

Entrega Primer Avance Corregido Marco Teórico Fundamentación teórico-metodológica Construcción Marco Empírico (anexo detallado) Diseño de instrumentos de investigación Levantamiento de información

3.2.2 3.2.3

Procesamiento de la información

3.2.4

Análisis de la información

3.2.5

Elaboración de informe Formulación teóricometodológica de lo investigado

3.2.6

3.3

3.4 3.5 3.6 3.7

Desarrollo y definición teórica(posterior a contraposición de autores) Reunión con asesor (a) Entrega 2º. Avance Corrección 2º. avance Entrega 2º. avance corregido

Marco Operativo

4.1

Descripción de los sujetos de la investigación

4.2 4.3

Procedimientos para recopilación de datos Especificación de la técnica para el análisis de los datos

4.4

Cronograma

4.5

Recursos

155

4.6

Índice preliminar sobre informe final

4.7

Reuniones con asesor (a)

4.8

Entrega 3er. Avance

4.9

Defensa Trabajo de Graduación

4.1

Entrega Trabajo de Graduación a DICTT

156

CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO “Gestión de ventas para dinamizar la cartera de clientes de Bancos Comunales de la zona central de la Micro financiera Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI), San Salvador. 2009 - 2010” Cronograma de actividades a realizar en ASEI

Mes de Febrero 2010 L Actividad 1

M M J V S D L M M J V S D L 1 1 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5

Reunión con el Gerente General Entrevista con Supervisores Mes de Marzo 2010 L Actividad 1

M M J V S D L M M J V S D L 1 1 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5

Entrevista con asistente de Gerencia Entrevista con Asistente de supervisores Entrevista con Supervisores Presentación de encuesta al Gerente General Aprobación y correcciones de encuesta Desarrollo de prueba piloto con promotores y supervisores Desarrollo de prueba piloto con clientes Análisis de pruebas pilotos Prueba Oficial a Promotores y Supervisores

157

Anรกlisis de pruebas a promotores y supervisores

Mes de Abril 2010 J Actividad 1

V S D L M M J V S D L M M J 1 1 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5

Prueba oficial a clientes de zona central Anรกlisis de pruebas a clientes Reuniรณn con el Gerente General Entrevista con asistente de Gerencia Entrevista con asistente de supervisores

158

159

3.5 RECURSOS EMPLEADOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. Para poder lograr los resultados de la investigación de campo correspondida a: “Gestión de Ventas para dinamizar la Cartera de clientes que trabajan con la metodología Bancos Comunales ASEI”. Fue necesario utilizar los siguientes recursos: RECURSO HUMANO: 

Tres investigadores de Campo



Personal de ASEI relacionados con la gestión de ventas de la zona central



Los clientes de la zona central que trabajan con la metodología Bancos Comunales

RECURSO TÉCNICA E INSTRUMENTOS 

Libros



Revistas



Folletos



Sitios Web

159

3.6

ÍNDICE PRELIMINAR SOBRE EL INFORME FINAL.

Para realizar el estudio sobre “Gestión de Ventas para dinamizar la cartera de clientes que trabajan con la metodología Bancos Comunales ASEI”, fue imprescindible la realización de una serie de actividades a la investigación, tanto en el orden teórico como empírico, lo que vino a fundamentar y enriquecer el conocimiento sobre dicha temática. El estudio realizado consta de tres capítulos los cuales se describen a continuación: CAPITULO I MARCO CONCEPTUAL

En este capítulo es la parte fundamenta toda la investigación, se pone de manifiesta la alineación del estudio por medio de los objetivos que se plantean al inicio, así como los antecedentes teóricos y empíricos del problema que es objeto de estudio, el cual se justifica a partir de la historia teoría, metodología, económica y académicamente. Así mismo, se hace un desglose de la situación problemática de la institución, que culmina con el enunciado de la pregunta generadora que ha de ser respondida al final del estudio. Posteriormente, se detalla la teoría presentada por los autores, la cual es analizada para determinar sus alcances y limitaciones en el plano teórico. Por último se presenta un recuento de conceptos y categorías con la finalidad de instruir al lector sobre la orientación del tema que es el objeto de estudio. CAPITULO II MARCO TEÓRICO Comprende la fundamentación teórica metodológica de los diferentes autores que presentan aportes relacionado a la gestión de ventas, que puede ser empleada como herramienta para dinamizar la cartera de clientes de una empresa. Comprende la contraposición de las diferentes teorías y el establecimiento de una posición propia del equipo investigador. 160

Así mismo, se construye un marco empírico en el cual se describe la monografía de la institución. También contempla la selección de una metodología para recopilar la información, que ha de servir como un sustento empírico para la elaboración del programa de gestión de ventas, el cual se elabora a partir de los resultados de la investigación de campo. Una vez considerado el marco empírico se presenta la formulación teórica metodología de lo investigado en la cual se realiza un contraste de la teoría con la realidad encontrada en ASEI. En último apartado de este capítulo se presenta el desarrollo de la definición teórica la cual se estructura después de la contraposición de autores y el contraste de la teoría y la práctica.

CAPITULO III MARCO OPERATIVO En el marco operativo se considera todo aquello que sirvió como soporte logístico y técnico para realizar el estudio. En primer lugar se realiza una descripción del sujeto de investigación a partir del conocimiento previo y posterior a la realización de la investigación, considerando las características técnicas del sujeto así como las limitaciones en su implementación dentro de una realidad concreta. Además se presenta los procedimientos que se ejecutaron para recopilar la información, haciendo una descripción general de las técnicas empleadas para el análisis de los datos, tomando en cuenta las taxonómicas, descriptivas y analíticas. Por último se presentan la calendarización de las actividades y su ejecución en el tiempo (cronogramas) como parte de la sistematización del estudio, también se menciona los recursos humanos técnicos y materiales de los cuales dispuso el equipo investigador para realizar el estudio.

161

3.7 BIBLIOGRAFÍA 3.7.1 Bibliografía General



Álvarez González, Ronald (1986), Introducción a la administración de ventas, 1ª Edición, San José Costa Rica



Armstrong Gary, Philip Kotler, (2004) Marketing, 9a Edición, Pearson Education S.A. España



Barceló, Carlos (1994), Un enfoque práctico de la Gestión de venta”, Edición Alfa y Omega, S.A de C.V. España



Briceño, Alberto, (2003) diccionario de marketing, 1ª Edición, Briseño Editor, Perú.



De la Parra, Eric, Madero, María del Carmen (2003), Estrategias de Ventas y Negociación, Panorama editorial S.A de C.V., México DF



Delgado Choque, Jorge, Consultores especialistas en bancos comunales, bcomunales@gmail.com.



Erien Berkowitz, Rober A. Kevin, (2004), Marketing, 7a Edición, McGraw Hill Inter Americana. México.



Greenberg, Paul (2003), Gestión de relaciones con los cliente, McGraw Hill, España.



Hege, Gulli, Micro finanzas y pobreza, (2000), Washington DC.



Johnston, Mark W, Marshall, Greg W, (2007), Administración de Ventas, Edición en español, 7ª Edición, McGraw-Hill/Inter Americana Editores S.A de C.V. 162



Johnston, Mark W, Marshall, Greg W, (2009), Administración de Ventas, 9ª Edición, McGraw-Hill Inter Americana, México.



Kevin, Robert, Berkowitz, Eric Steven W Hartley y Rudelius William, Administración de Ventas, 2ª Edición, McGraw-Hill/Inter Americana Editores S.A de C.V.



Kotler, Philip (2003), Los 80 conceptos esenciales del Marketing, Pearson Educación, S. A, México.



Kotler, Philip, (2001), Fundamentos de Marketing, 6ª Edición, Pearson Educación México.



Kotler, Philip (2003), Fundamentos de Marketing, 6ª Edición, Pearson Educación de México, S.A. de C.V.



Lovelock, Christopher H, (1997), Mercadotecnia de servicios, 3ª Edición, Pretice-Hall Hispanoamérica, S. A, México.



Mark, W.Joh, (2004), Administración de ventas, McGraw-Hill Inter Americana, México.



Miguel Santesmases Mestre, (2001), Marketing Conceptos y Estrategias, Impresos Graficas Muriel SA. de CV, España Madrid



Paola Foschiatto y Giovanni Stumpo, (2001), “Políticas municipales de micro crédito”.



Peel, Malcolm, (2004), Principios básicos de la atención al clientes, Ediciones Deuto, S.A.



Prieto, Antonio Blanco, (2004), Atención al Cliente, 3ª edición, Edición Pirámide, Madrid España. 163

Revistas 

Acevedo, Luís, Gerente de General, “Revista de Entercall Center”, Octubre 2009.



Peña, Jesús, FUNDAMICRO (Fundación de Capacitación y Asesoría en Micro finanzas) 2008.



Segovia, Ricardo, Director General, “Memoria de labores ASEI”, 2008

Medio Electrónico 

http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/argventas.htm ( julio 2010)



http://www.monografias.com/trabajos11/teopub/teopub.shtml (julio 2010)



http://www.paulbeelen.com/whitepaper/Publicidad20.pdf (julio 2010)



http://www.promonegocios.net/venta/funcion-vendedor.html



http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_de_atenci%C3%B3n_al_cliente



http://www.marketingdeServicios.com.



http://medianetworks.cl/cumbremicrocredito/pdf_microcredito/pdf2/Roberto %20Gonz%E1lez.pdf.



http://www.odontomarketing.com/articulos/botovernales02.htm



http://www.bing.com/search?q=%E2%80%A2www.definiciones.de/gestion/i nter&src=IE-Address (febrero 2009)



http/www.bancoscomunales.org/estrucrabc.pdf marzo 2010



www.redcamif.org/ (documental BCIE)



www.bmi.gob.sv/portal/page Septiembre 2009



www.asei-sv.org/page3.html



www.asei-sv.org/quienes-somos.htm

164

3.7.2 Bibliografía Utilizada.



Álvarez González, Ronald (1986), Introducción a la administración de ventas, 1ª Edición, San José Costa Rica



Armstrong Gary, Philip Kotler, (2004) Marketing, 9a Edición, Pearson Education S.A. España



Barceló, Carlos (1994), Un enfoque práctico de la Gestión de venta”, Edición Alfa y Omega, S.A de C.V. España



Briceño, Alberto, (2003) diccionario de marketing, 1ª Edición, Briseño Editor, Perú.



Kotler, Philip, (2001), Fundamentos de Marketing, 6ª Edición, Pearson Educación México.



Kotler, Philip (2003), Fundamentos de Marketing, 6ª Edición, Pearson Educación de México, S.A. de C.V.



Lovelock, Christopher H, (1997), Mercadotecnia de servicios, 3ª Edición, Pretice-Hall Hispanoamérica, S. A, México.



Miguel Santesmases Mestre, (2001), Marketing Conceptos y Estrategias, Impresos Graficas Muriel SA. de CV, España Madrid



Paola Foschiatto y Giovanni Stumpo, (2001), “Políticas municipales de micro crédito”.



Peel, Malcolm, (2004), Principios básicos de la atención al clientes, Ediciones Deuto, S.A.

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ANEXOS

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