La mejora continua para optimizar la calidad del departamento de atención al cliente, salnet, s, a s by Biblioteca "Licda. Etelvina Trejo de Palencia"

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

LA MEJORA CONTINUA PARA OPTIMIZAR LA CALIDAD DEL DEPARTAMENTO DE ATENCIÓN AL CLIENTE, SALNET, S, A. SAN SALVADOR 2009-2010

TRABAJO DE GRADUACIÒN PARA OPTAR AL TÌTULO DE: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA

PRESENTADA POR: EVELIN IDALIA DEL CARMEN ARCHILA HERNÁNDEZ GLORIA ANTONIA PÉREZ CANDRAY KAREN ELIZABETH ZEPEDA RODRÍGUEZ

SAN SALVADOR, MAYO, 2010

CAPÌTULO I 1. MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................... 3 1.1 Introducción .....................................................................................................3 1.2 OBJETIVOS.....................................................................................................5 1.2.1. Objetivo General ......................................................................................5 1.3 ANTECEDENTES DE SALNET .......................................................................6 1.3.1Antecedentes de estudios realizados en la Universidad José Simeón Cañas

………………………………………………………………………………11

1.3.2 Antecedentes de la calidad ..................................................................... 15 1.3.2.2 Antecedentes de la filosofía kaizen o mejora continúa ................... 28 1.4 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................ 32 1.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................ 34 1.6

ALCANCES Y LIMITACIONES ................................................................... 35

1.6.1 Alcances.................................................................................................. 35 1.6.2 Limitaciones ............................................................................................ 39 1.7 RECUENTOS DE CONCEPTOS Y CATEGORÍAS A UTILIZAR................... 40 2.0 MARCO TEÒRICO ........................................................................................... 43 2.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA –METODOLÓGICA .................................... 43 2.1.1 Escuelas Estratégicas……………………………………………………......43 2.1.1.1Mejora Continua .................................................................................... 48 2.1.1.2 Definiciones .................................................................................... 48 2.1.1.3 Importancia de la Mejora Continua ................................................. 49 2.1.1.4 Ventajas de la Mejora Continua ...................................................... 50 2.1.1.5 Factores que limitan la Mejora Continua........................................ 51 2.1.2 Principales modelos de calidad ............................................................... 51 2.1.3 Kaizen ..................................................................................................... 60 2.1.3.1Las 5S del Kaizen ............................................................................ 61 2.1.4 Servicio ................................................................................................... 62 2.1.4.1Características ................................................................................. 62

2.1.4.2Tipos de servicios ............................................................................ 62 2.1.5 Servicio al cliente .................................................................................... 63 2.1.5.1Importancia del servicio al cliente .................................................... 63 2.1.6 Cliente ..................................................................................................... 64 2.1.6.1Importancia de los clientes .............................................................. 64 2.1.6.2 Tipos de clientes ............................................................................. 65 2.2 Guia de observación visita empresarial ......................................................... 66 i. Identificación geográfica espacial.................................................................. 66 ii. Datos de reconocimiento: ............................................................................. 66 iii. Servicios o actividad a la que se dedica: ..................................................... 68 iv. Organización y funcionamiento. .................................................................. 68 v. Condiciones y medio ambiente en el que se trabaja (seguridad e higiene):. 69 vi. Análisis del personal: ................................................................................... 69 2.3 CONSTRUCCIÓN DEL MARCO EMPÍRICO ................................................. 72 2.3.1 Ámbito de la Investigación ...................................................................... 73 2.3.1.1 Determinación del Universo ............................................................ 74 2.3.1.2 Descripción del Instrumento Utilizado ............................................. 74 2.3.2 Instrumento de Recopilación de Datos.................................................... 75 2.4 Consideraciones para un modelo de mejora continua que permita actualizar y desarrollar el sistema de servicio al cliente del centro de llamadas de Salnet... 106 2.5 Formulación Teórico Metodológico de lo investigado .................................. 130 2.6 Desarrollo y definición teórica (posterior a contraposición de autores) ........ 131 3.0 MARCO OPERATIVO ................................................................................ 134 3.1 Descripción de los sujetos de investigación................................................. 134 3.2Procedimiento para la recoleccion de datos ................................................. 136 3.3 Especificaciònes de las tècnicas para el anàlisis de datos .......................... 137 3.4 Cronograma ................................................................................................. 138 3.5 Recursos...................................................................................................... 140 3.6 Ìndice preliminar sobre informe final ............................................................ 141 3.7Bibliografía utilizada ...................................................................................... 143

CAPÌTULO I 1. MARCO CONCEPTUAL 1.1 Introducción El presente trabajo es una investigación de índole técnico académico sobre el proceso de mejora continua en la empresa Salnet, S.A. en el Centro de Llamadas que está ubicado dentro del departamento de Atención al Cliente durante el año 2009.

La mejora continua es una filosofía de dirección que considera que el reto de la mejora de productos, proceso y servicios es un procedimiento sin fin de pequeños logros aceptando un reto cada día, dicho proceso debe ser progresivo y continúo.

La mejora continua es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos, que van a permitir ahorrar dinero tanto a la empresa como a los clientes, ya que las fallas cuestan dinero.

La mejora tiene que ver con hacer cambios que eliminan problemas recurrentes o reagrupan pasos para tener una mayor eficiencia, también ocurre como resultado de la incorporación de nuevas tecnología y método de trabajo, por supuesto, la tecnología es solo una forma de hacer mejoras.

Así mismo, el mejoramiento ayuda a elevar el rendimiento de la calidad en el servicio al cliente, y el aumento en los niveles del desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua que le permita a la empresa estar al día competitivamente.

Las secciones que contiene este documento son: El objetivo general en el cual expresa el propósito principal de la investigación y qué se pretende alcanzar dentro de la empresa, el cual indica hacia donde está dirigido la presente investigación. Así mismo el desglose del los objetivos específicos a realizar como soporte al objetivo general. 3

También contiene la justificación de la investigación realizada dentro del Centro de Llamadas de Salnet, S.A., y el planteamiento del problema, en el cual determina las condiciones particulares y generales del fenómeno que pretende resolver, a través de la de mejora continua en la calidad de las respuestas de las inquietudes de los clientes.

Para comprender mejor los términos y las teorías existentes acerca del tema, en los alcances y limitaciones, conceptos de autores importantes relacionados con los aspectos básicos y actualizados de la calidad; así, también, el recuento de conceptos y categorías a utilizar.

En el Marco Teórico se plasman la fundamentación teórica metodológica, y desarrollan definiciones de mejora continua, modelos de calidad por diferentes autores, también la guía de observación de la empresa el marco empírico, el ámbito de la investigación, tabulación, y la descripción de los instrumentos utilizados para llevar a cabo la encuesta, se

desarrollan definiciones teóricas

(posterior contraposición de autores).

En el capítulo tres, el marco operativo, que se incluyen el sujeto de la investigación, el procedimiento para la recopilación de los datos, el cronograma de actividades, una reseña de los recursos utilizados y el informe final que consiste en una descripción del contenido del trabajo, y la bibliografía utilizada en la elaboración del trabajo.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo General

-Analizar la calidad de los procesos de atenci贸n al cliente que utiliza el centro de llamadas de Salnet, S.A, para aumentar la satisfacci贸n de sus clientes.

1.2.2. Objetivos Espec铆ficos -

Conocer el funcionamiento de los procesos de atenci贸n al cliente, en el centro de llamadas.

Presentar consideraciones para un modelo de mejora continua, que permita actualizar y desarrollar el sistema de servicio al cliente, del centro de llamadas de la empresa Salnet S.A.

1.3 ANTECEDENTES DE SALNET En la actualidad ha proliferado compañías que se apoyan en los centros de llamadas (call centers), para atender y resolver situaciones como reclamos, ventas directas, solución de problemas técnicos o preguntas de sus clientes. En otras, palabras el objetivo es la de realizar tareas de tele mercadeo. Sea para recibir o realizar llamadas. Tradicionalmente los centros de atención al cliente han tenido un rol bastante abierto y avanzado en los últimos años en El Salvador.

En El Salvador Network S.A. “Salnet, S.A.”, es una empresa Salvadoreña que fue constituida como sociedad anónima el 13 de septiembre de 1996, para dedicarse al negocio de las telecomunicaciones, en ese mismo año surge el Departamento de Atención al cliente por medio de un centro de llamadas contando con 3 operadores los cuales atendían quejas del servicio de internet (bussiness, home internet, study link), realizando la captura de llamadas a través del servicio centrex que era prestado por otra compañía de telecomunicaciones porque no se contaba aun con el sistema de líneas post pago.

En diciembre de 1997, comenzó a operar el primer carrier privado realizando conexiones por cobrar a Estados Unidos y Canadá. En ese mismo año incursionó además en el mundo comercial el servicio de Internet con el sistema tecnológico más moderno de Centro América.

En 1999 inicio la instalación de la primera red de telefonía digital, gracias al anillo de fibra óptica que cubre más del 85% del gran San Salvador y zonas vecinas así como también parte de Santa Ana. A raíz de esto se integraron más operadores en el departamento de Atención al Cliente haciendo un total de 14 empleados para cubrir todos los servicios nuevos que surgieron los cuales son1

Salnet S.A Manual de bienvenida.

1-Línea Fija Postpago Servicio telefónico digital que ofrece modernas facilidades como: -Identificación de llamada entrante -Llamada en espera -Conferencia tripartita -Desvió de llamadas -Restricción saliente celular e internacional -Restricción saliente con código. -El cliente recibe factura mensual por consumo más recargo por Cuota fija 2-Línea Fija Prepago Servicio telefónico digital que permite al cliente controlar su presupuesto. Difiere del postpago en los siguientes aspectos: -El nuevo cliente recibe saldo de bienvenida -No hay factura del consumo ni cuota fija -Ingresa saldo por medio de tarjeta cuscatleca marcando *80

3-Carrier 147 Acceso internacional a toda hora, a cualquier parte del mundo, con tarifas competitivas, grupo favorecido con precios especiales en llamadas internacionales. Pueden integrarlo abonados de la competencia. La inscripción se hace vía telefónica en el centro de llamadas.

4-Tarjeta Cuscatleca Facilita llamadas internacionales y nacionales cobradas al segundo exacto Ventajas competitivas, tarifas bajas, Llamadas a EEUU y Canadá a cualquier hora y día promociones frecuentes de menor costo.

5-Internet Conmutado El cliente marca mediante su computador al número 2283-2828 y accede a Internet, Paga el tiempo de navegación por la duración de llamada 7

telefónica (impulsos) no es posible hacer llamadas telefónicas mientras navega.

6-Internet Dedicado Es una conexión a la red mundial de Internet constante y reservada para el cliente, sin competir con los demás usuarios.

7-Transmisión de Datos Servicio ideal para instituciones que necesitan enviar o consultar información desde diferentes localidades, supervisar o administrar sus recursos desde la oficina central o fuera de ella, todo en tiempo real. Semejante al Internet dedicado, el cliente tiene conexión constante sin competir con los demás usuarios.

8-Video Conferencia Es un moderno servicio que permite enlazar dos lugares distantes mediante una señal de video y voz, facilitando reuniones sesiones de entrenamiento.

9-ISDN (Red Digital de Servicios Integrados) Permite por su tecnología completamente digitalizada efectuar llamadas telefónicas, intercambio de datos entre redes locales de empresas, entre computadores de agencia y oficina central.

10-Servicio de Web Hosting La alternativa que ofrece el almacenamiento y publicación de Web institucional, alojado en nuestro servidor y administrador con el soporte técnico a disponibilidad de sus necesidades.

De los cuales a los primeros 6 se les brinda soporte en el centro de llamadas, resolviendo todas las necesidades que los clientes presentan ya sean consultas

de saldo, marcaciones internacionales directas, tarifas locales, todo esto se visualiza en una base de datos Oracle Sat Plus.

Actualmente cuenta con una central telefónica totalmente digital, para ser consecuente con la red y ofrecer servicio ISDN, tanto accesos primarios como accesos básicos y con un nuevo sistema STC el cual fue desarrollado en un lenguaje de programación de Java que vino a sustituir al Sat Plus por ser más completo y fácil de utilizar por cualquier usuario.

Ahora el departamento de atención al cliente dentro del centro de llamadas, cuenta con 7 operarios debido a los cambios de tecnología y rotación de puestos que atienden un promedio de 22 llamadas por operador, haciendo un total por día de 148, esto es cuando no existen fallas como: robo de cable o corte de fibra, entonces se da un incremento de llamadas recibidas por día de 200. Salnet, S.A. hasta la fecha cuenta con 10,898 clientes divididos entre todos los servicios que ofrece.

ORGANIGRAMA A continuación se muestra la estructura organizativa, que define el nivel de autoridad de acuerdo a la oficina de atención al cliente a) Junta General de Accionistas b) Junta Directiva c) Presidente d) Gerencia General de los cuales existen los siguiente: a) Operaciones b) Informática c) Comercialización d) Recursos Humanos e) Financieros

Estructura Organizativa, El Salvador Salnet (Network), S.A.

Los antecedentes del concepto de centro de llamadas y el tipo de atención al cliente que este debe de administrar y operar, es relativamente nuevo en el país, además nunca se ha realizado un estudio previo acerca de la temática de este trabajo de tesis, sin embargo existen dos relacionadas con la industria de los centros de llamadas localizadas en la Universidad José Simeón Cañas, UCA.

1.3.1 Antecedentes de estudios realizados en la universidad José Simeón cañas 1) Plan de atención al cliente en el call center, caso específico Atento El Salvador 2004. Esta tesis fue Elaborada con el propósito de mejorar y evaluar el rendimiento de los empleados y conocer la opinión del cliente de dicha institución, en este trabajo se describen aspectos generales del servicio al cliente que consideremos importantes y ha colaborado a que no haya rotación de personal, que tengan un mayor control interno en sus tareas y capacitación a los operadores que se encuentran en su cargo y dar una mejor excelencia en el servicio al cliente con tecnología adecuada.2 Dentro de los aspectos importantes de esta tesis, hemos retomado elementos que consideramos importantes mencionar en nuestra investigación tales como: Generalidades sobre Call center El uso de tecnologías nuevas proporciona a las empresas oportunidades que hoy en día no se pueden ignorar. El sistema telefónico de las empresas siempre ha sido considerado como una de las herramientas principales de comunicación en el entorno exterior.

Tesis, “Plan de Atención al Cliente en una empresa call center, caso especifico atento”2004 castillo Martínez, Ander Ochoa, Edgardo Anaya.

El nuevo entorno en que las empresas se mueven, va encaminado a la diversificación de canales de comunicación con el cliente y la gestión eficiente de dichos canales se convierte en un objetivo principal y en un factor esencial de productividad para las empresas. Un call center no es un simple sistema telefónico si no una combinación de tecnología y prácticas de negocios. El call center es una herramienta versátil utilizada en aplicaciones variadas. El teléfono es uno de los métodos para manejar los negocios mayormente aceptados en la actualidad. Desde el punto de vista del cliente el teléfono es un método rápido, eficiente, y muy barato. Desde el punto de vista de la empresa el call center provee una gran cantidad de oportunidades para apoyar y fortalecer las ventas y mantener un alto nivel de servicio al cliente. En un entorno donde la calidad, el producto y el precio son muy similares, el factor decisivo para el cliente, muchas veces será la calidad de servicio. Definición de Call center Existen varias definiciones sobre los call center, entre ellas podemos mencionar: Es una forma de atención al cliente basada en el empleo de las tecnologías de telecomunicación, como parte integrante de un programa de servicios bien planificado, organizado y gestionado, cuyo objetivo es hacer llegar un producto o servicios a un público determinado, de la manera más rápida, eficaz y rentable.

El Call center comprende la aplicación integrada y sistemática de tecnología de telecomunicaciones y procesamientos de datos, con sistemas administrativos con el propósito de optimizar o maximizar las comunicaciones de marketing usadas por la empresa para atender a sus clientes.

Call center y conceptualización de servicio al cliente La actitud hacia los clientes esta en admitir que nunca se lograran clientes ciento por ciento satisfechos, pero nunca se debe dejar de intentarlo, ya que clientes satisfechos significa: 12

• Personal más contento y motivado, al cual se le agradece y elogia en lugar de criticarlo y enojarse con él. • Mayor retención de clientes que ahorra los costos de reclutar nuevos clientes, simplemente para reemplazar los que se pierden. • Mejor retroalimentación al cliente, lo que hace más fácil investigar los productos y servicios nuevos más populares por desarrollar. • Más recomendaciones verbales por parte de los clientes. Por todo lo anterior se puede decir que una forma de definir servicio al cliente es:

Una actividad que se puede identificar por separado, que es intangible y que es el principal objeto de una transacción diseñada para proporcionar la satisfacción de deseos de los clientes. Teniendo en cuenta dos aspectos: 1. Los clientes no siempre saben que es lo que quieren. 2. Todos los clientes no son los mismos.

Servicio El servicio es una “relación permanente” entre comprador y vendedor, cuyo objetivo es que el comprador siga contento con el vendedor después del negocio. Puede definirse también como un conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo.

El servicio es brindar algo más, es esfuerzo extra, es deseo de agradar. El ir más allá de un servicio tradicional significará la permanencia o no de muchas empresas en el mercado, es por tal razón que los gerentes de las mismas deben orientarse hacia el servicio

Características de los Servicios En la mayoría de los servicios existe contacto humano y se establece cierta relación personal entre el proveedor y el receptor del servicio; siendo importante no olvidar que un servicio es siempre distinto de un producto.

Además ha provocado que no haya rotación de personal, que tengan un mayor control interno en sus tareas y capacitación a los operadores que se encuentran en su cargo y dar una mejor excelencia en el servicio al cliente con tecnología adecuada.

2) Implementación de un Call Center en El Salvador 1997.

Este trabajo de tesis es una investigación que se centro en recopilar todo lo que se refiere a los centros de llamadas, y como ha sido la evolución, su definición, ventajas, desventajas, funciones, elementos

y tecnología necesaria para

implementar un sistema de atención al cliente. El objetivo principal fue investigar que tan

rentable era en el país implementar un call center. Dentro de este

documento se menciona aspectos relevantes como:

El Call Center y el servicio al cliente El concepto de call center hasta ahora se ha visto de manera técnica en Centroamérica, es justamente la base que sustenta, las operaciones de telecomunicaciones.

Un aspecto de gran importancia para las empresas, es la de prestar servicios cuidando el cliente y tomándolo como el alma del negocio, ya que son los clientes la razón de ser de toda empresa.

El cuidado del cliente debe de ser visto por la organización como una nueva y mejor forma de captar negocios.

La excelencia en la atención al cliente se vuelve un factor decisivo para el concepto de call center, y por ello las empresas deben de hacer grandes inversiones en el aspecto de control de calidad, para brindar una mejor atención a los clientes.

1.3.2 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD Aunque el concepto de calidad, tal y como hoy lo entendemos, surge en el siglo XX, desde las primeras civilizaciones se aprecia la preocupación de los hombres por el trabajo bien hecho y por la necesidad de atender algunas normas y asumir responsabilidades, en los bajo relieves del Egipto faraónico, en algunos trabajos de construcción, aparecía una clara diferenciación de los operarios en dos tipos: los que realizaban las tareas y los que se dedicaban a medir y comprobar lo que habían hecho los anteriores. Se podrían considerar estos segundos como los primeros inspectores de calidad conocidos en la historia. Por otra parte, el Código de Hammurabi (rey babilonio, entre los años 1800-1700 A. C.), incluye la ley del derecho del talión. En ella, se ven partidas referidas a las características de los trabajos y los castigos que recibían los ejecutantes si no cumplían lo dispuesto. Con estos dos ejemplos se puede ver que la calidad, desde las primeras civilizaciones, está en estrecha relación con el arte y la artesanía, se concibe como el trabajo bien hecho.

Algunos pensadores de la época, que se centraron en mejorar el trabajo fue Frederick Taylor desarrollo su sistema de administración científica, el cual hacia énfasis en la productividad

a expensas de la calidad. Los departamentos de

inspección centralizada estaban organizados para revisar la calidad en el extremo de salida de la línea de producción. El control de la calidad se enfocaba en la inspección final del producto manufacturado, desarrollaron muchas técnicas para reforzar el proceso de inspección. El Control Estadístico de la Calidad es de común aplicación a todas las empresas importantes. Mediante el estudio de la variabilidad del proceso a través de 15

técnicas estadísticas y de la aplicación de los principios de probabilidad, se pretende determinar el rango de variación aceptable sin que se originen problemas: « Se dice que un fenómeno se controla cuando, sobre la base de experiencias anteriores, podemos decir, al menos dentro de ciertos límites, cómo esperamos que el fenómeno va a variar en el futuro. Esta predicción significa que podemos establecer, en forma al menos aproximada, la probabilidad con la que el fenómeno

observado

dar

dentro

ciertos

límites.

1.3.2.1 ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD Hasta hace unos años, el concepto de calidad estuvo asociado exclusivamente al área productiva y actuaba como elemento corrector a través del control a posteriori del bien producido. Los trabajadores prestaban escasa atención al trabajo realizado. Con el transcurso del tiempo, las empresas se han visto obligadas a atender mercados más complejos y exigentes, hacer frente a una competencia más dura y a suministrar productos con un período de vida útil menor. La calidad se ha visto sometida a una serie de modificaciones conceptuales necesarias. Éstas han sido motivadas parcialmente por los cambios de cultura en la empresa, y acordes con las exigencias del mercado. La calidad ha evolucionado de acuerdo con las siguientes etapas:

Etapa de control estadístico Hacia los años cuarenta, la producción en masa había aumentado tanto que hacía imposible la inspección al cien por cien. Es entonces cuando W. Shewhart difunde en Estados Unidos la aplicación de los métodos estadísticos al campo del control de la calidad. A este grupo de investigadores pertenecieron Deming y Juran. Estos autores junto con Feingenbaum son considerados como los pioneros de la Gestión de Calidad Total.3

Shewhart, W. A.:” Economic Control of Quality of Manufactured Product” (Nueva York: D. Van Nostrand Company), 1931.pp.10-12

Etapa de la creación de los círculos de calidad

Durante los años 60-70 se produce un distanciamiento entre Occidente y Japón. En Occidente la calidad descansa en especialistas. En las empresas se crean departamentos de ingeniería de calidad, de fiabilidad y de procesos. En esta etapa de aseguramiento de la calidad, aparecen las auditorías de calidad, para comprobar que efectivamente se han cumplido las normas, y el manual de calidad, donde se recoge todo lo relativo a la calidad en la empresa.

Mientras, en Japón la calidad se fundamenta en el factor humano. Se crean los círculos de calidad (CC). Los CC, con esta denominación, fueron establecidos por Ishikawa hacia 1962. Al principio, los individuos que los componían eran formados para aprender las técnicas simples de solución de problemas como (análisis de Pareto, tormenta de ideas, diagramas de causa y efecto, histogramas de frecuencia, gráficos de control), así como estudio de informes de proyectos de mejora llevados a cabo por otros CC. Se les enseñaba a participar para poner en práctica lo que habían aprendido.

Mientras tanto Lyonnet enumera los aspectos que han de dominarse para conseguir la calidad total: • Fiabilidad del producto o servicio • Características y prestaciones, • Durabilidad, • Conservación, • Seguridad, • Carácter no dañino para el entorno, • Coste de posesión, • Satisfacción para los accionistas y personal.

Etapa de la calidad total (Total Quality Control) En esta etapa de la calidad total los japoneses adoptan la postura de la eliminación de todos los defectos. Rechazan la aproximación AQL (nivel aceptable de calidad) porque no creen en la existencia de un nivel aceptable de defectos. La calidad se ha pensado y planificado para incorporarse al producto en todas las etapas de la producción, incluyendo el diseño de ingeniería, las especificaciones de los proveedores y la formación de los trabajadores (Juran),4 es por ello que no hay lugar para los errores. El objetivo es obtener los cero defectos Crosby.

Por calidad total se entiende exactamente lo que la expresión señala: cero defectos en los productos que salen de la fábrica y en los servicios que se ofrecen. Significa calidad en todos los aspectos de las operaciones de la empresa. Para Blanco y Senlle, la calidad total es simplemente la actitud permanente orientada a la mejora continua.

Etapa de la fabricación artesanal En la época preindustrial, la fabricación podía considerarse como algo similar a las obras de arte. El artesano ponía todo su empeño en hacer sus obras, dado que de la

perfección

dependía

prestigio

artesanal.

Cuando alguien necesitaba un producto, acudía al fabricante y le exponía sus necesidades, para que éste realizara el trabajo de acuerdo con las mismas. En esos momentos el productor conocía inmediatamente si su trabajo, había dejado satisfecho al cliente. Por consiguiente, el control de calidad era prácticamente innecesario.

Juran, J. M.: “Quality Control Handbook, “Manual de Control de la calidad” Editorial McGraw- Hill, Nueva York. Ed. Reverté, S.A. Barcelona,.pp.27-29

Etapa del control de calidad mediante la inspección

La producción masiva trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Surge formalmente la inspección Los operarios no se dedican a la elaboración de un artículo de principio a fin. Así el operario perdía el interés por el resultado final del mismo.

Etapa de la fabricación industrial Feigenbaum considera que no es posible fabricar productos de alta calidad si el departamento de producción trabaja aisladamente. Señala que la calidad es responsabilidad de todos y cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso.

Etapa del dominio de la calidad total (Total Quality Control System) Se trata de la aplicación de todas las técnicas con posibilidades de influir en la calidad, esto es, conseguir «satisfacer las necesidades del cliente» y, por tanto, entender bien su problema. Se consigue cuando domina la calidad como un factor del que todos en la empresa se consideran responsables, concepto propuesto por Feigenbaum.5

Existe a veces un vacío entre la necesidad expresada y la necesidad real. El proceso de acercamiento de ambas parte del marketing, que trata de definir correctamente el conjunto de condiciones. A continuación se pasa por la oficina técnica, la fiabilidad de previsión (elección de soluciones técnicas), seguida de las prestaciones. Después, intervienen la fabricación y el control. Posteriormente, tiene lugar el control final (control de recepción). El servicio postventa y la conservación del «producto» completan las tareas de calidad Lyonnet,.

Feigenbaum, A. Y. “Control total de la calidad” McGraw- Hill, Nueva York, 1951. Editorial. Continental, 8.a imp. México, 1991.pp16-18

A los servicios de inspección se les dotaba de herramientas estadísticas como las técnicas de muestreo, que reducían considerablemente el coste, acotando el nivel de error. Se definía un nivel aceptable de calidad (AQL) y se rechazaban lotes completos, cuando el ratio de defectos estaba por encima del porcentaje previamente establecido. Entonces se dieron cuenta de que la insistencia de la empresa en inspeccionar en masa producía las siguientes consecuencias negativas: • Demasiado tardía • Muy costosa. • No añade valor a la producción. • Menos del 80 % efectiva. • Exime al trabajador de la responsabilidad sobre la calidad. • Hace que el trabajador se vuelva desconfiado.

Etapa de la seguridad del proceso

Con la implantación de las técnicas de fiabilidad, y por el avance que tuvieron durante la guerra sectores como el nuclear, la aeronáutica y la defensa, se hace necesario asegurar que el producto satisfaga los requisitos dados sobre la calidad y

desarrolla

concepto

aseguramiento

calidad.

Esta etapa se caracteriza por la necesidad de que quedara asegurado el mejoramiento de calidad logrado. Para ello había que formar profesionales en este terreno, lo cual suponía una partida presupuestaria dedicada a atender el programa de calidad .En estos momentos se crean normas, técnicas que defienden al consumidor y ayudan tanto al cliente como al proveedor, suponiendo un gran avance en la calidad (por ejemplo, las normas BS del Reino Unido o las DIN en Alemania). Son grupos de trabajadores que luchan por el objetivo común de la mejora del proceso de producción concreto que les afecta, y del conjunto global del ambiente laboral. Se hace de una forma organizada y científica, con el fin último de, mejorar 20

el proceso de producción, mejorar la calidad del producto elaborado o del servido prestado y por ende la competitividad de la organización Briner et al. Ordóñez, Logothethis.6

Esta técnica sirve para resolver problemas sin añadir gastos generales. Además, los trabajadores que participan en un círculo de calidad desarrollan vínculos interpersonales. El objetivo de los CC es conseguir que haya confianza en las relaciones entre trabajadores y directivos y así mejorar la moral y la calidad de las operaciones.

Vale señalar que la existencia de los CC no está limitada a las empresas de fabricación. Hay miles de CC operativos en los servicios, administración, ventas, etc.

No hay que olvidar tampoco que la empresa está ante todo compuesta por personas y que su calidad de vida en el seno de la misma es también generadora de producción. Este objetivo forma también parte de la propia noción de calidad.

CONCEPCIÓN ACTUAL DEL TÉRMINO CALIDAD Un profundo conocimiento de la calidad puede conducir a una mejor comprensión de su actual importancia. Hoy en día se considera que es una de las variables en la determinación de los objetivos estratégicos de cualquier empresa, que desee permanecer en el entorno competitivo es por ello que a continuación darán paso a conceptos que vinieron mejorando con el pasar del tiempo.

Definición de calidad Feigenbaum, por su parte, describió la calidad como la resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y

Briner, R. F., Wiebe, F. A., & Zahra, S. A.: Management Accountants: “Don’t Overlook Quality Circles”. Management Accounting, diciembre, 1984 pp. 45- 49.

mantenimiento. A través de estos procesos el producto o servicio en uso satisface las esperanzas del cliente. Considera que la calidad es una determinación del cliente, no del ingeniero, del departamento de marketing o de la dirección de la empresa. Se basa en la experiencia actual del cliente sobre el producto, contrastado con sus requisitos (conscientes o inconscientes, técnicos o subjetivos) y representando, siempre, un objetivo dinámico en un mercado competitivo.

Existen también definiciones más originales para explicar qué ocurre con el término calidad. Crosby,7 por su parte, basándose en la confusión creada alrededor del concepto, acude a una curiosa comparación. Señala que:

La calidad es como la sexualidad: todo el mundo es partidario de ella, todos creen entenderla (aunque no saben explicarla), para gozar de ella basta seguir las inclinaciones naturales, y se cree que los problemas relacionados con ella son ocasionados por culpa de los demás.

No obstante, Crosby también recurre a definir la calidad como cumplir con unas especificaciones o la conformidad con los requisitos. La calidad se mide por el coste de la calidad o gasto por no cumplir con los requisitos. Se considera una definición basada en la fabricación8. La visión de Crosby sobre la calidad se puede resumir en: - Adecuación al uso. - Conformidad con los requisitos. - Satisfacer al cliente - Hacer el trabajo bien a la primera.

Para aclarar qué es lo que se entiende por calidad, condensa las definiciones de calidad en cinco aproximaciones:

Crosby, P. B.: “Qualities free”. McGraw-Hill, Nueva York, 1979.pp.13-14 Garvin, d. a.: managing quality: the strategic and competitive edge (Nueva York: the free press, Macmillan), 1988.

1. Trascendente: según esta definición, calidad es sinónimo de «excelencia innata». Se considera la calidad como algo que no puede ser definido de manera precisa, y que sólo se aprende a reconocer a través experiencia. El problema de esta definición radica en su inoperatividad práctica.

2. Basada en el producto: esta definición es completamente opuesta a la anterior. Considera la calidad como una variable precisa y medible. Así, clasifica la calidad de los productos en función de la cantidad del atributo deseado que poseen. Esta definición surgió en la literatura económica y se incorporó a modelos teóricos. Pero de ella se obtienen dos conclusiones: primera, mayor calidad sólo puede obtenerse a mayor coste, y segunda, la calidad es una característica inherente al producto más que algo adscrito a él.

3. Basada en el usuario: esta definición descansa en la premisa de que la calidad está en «los ojos del observador». Cada consumidor tiene diferentes necesidades, y los productos que mejor satisfacen sus preferencias son los que considera que tienen mayor calidad. Es una visión personal de la calidad y altamente subjetiva. Ha dado lugar al concepto de adecuación al uso Juran. En ésta aproximación se pueden observar dos problemas: el primero es de orden práctico y plantea cómo agregar la amplia variedad de preferencias individuales de manera que nos conduzca a una definición significativa de calidad a nivel de mercado. El segundo es más fundamental y se centra en cómo distinguir los atributos de los productos que connotan la calidad de aquellos que simplemente maximizan la satisfacción del cliente. El problema de la agregación normalmente se resuelve asumiendo que los productos de mayor calidad son aquellos que representan mejor las necesidades

mayoría

los,

consumidores.

4. Basados en la fabricación: enfocado en la vertiente del proveedor y está centrado básicamente en la ingeniería y en las prácticas de fabricación. Identifican la calidad con la conformidad con los requisitos. La excelencia se consigue cuando se cumplen las especificaciones y cuando se «hace bien a la primera». Esta 23

aproximación incluye técnicas como el control estadístico de la calidad (SQC) para la reducción de desviaciones. Las mejoras en calidad conducen a menores costes, por ejemplo, la prevención de defectos, obviamente, es menos costosa que las reparaciones y los re trabajos.

5. Basada en el valor: define la calidad en términos de costes y de precios. Así, un producto es de calidad si ofrece desarrollo o conformidad a un precio o coste aceptable. El mercado es quien tiene la última palabra. Se produce barato, productos inferiores para un mercado popular, y la calidad se juzga como algo relacionado con el precio (Reeves y Bednar),

Pero si nos centramos en una definición económica de calidad, existe un concepto tradicional que la identifica con la capacidad que poseen productos o servicios para cumplir las especificaciones requeridas y también la aptitud o adecuación al uso (se incluirían en la categoría de definiciones basadas en el usuario de Garvín [1988]). Esta es, concretamente, la definición que ha establecido uno de los organismos más representativos de la calidad a nivel mundial. La American Society for Quality Control (A.S.Q.C.), que pone en relación el paralelismo existente entre el proyecto diseñado y su resultado, se trata prácticamente de la misma definición que ya adoptó Juran, sobre la base de los trabajos de Shewhart, en la que subraya la aptitud para el uso, esto es, ausencia de defectos y presencia de los elementos requeridos para satisfacer las necesidades totales del cliente. Estos dos aspectos fueron completados por un tercero Gitlow y Gitlow,9 3) Calidad del desempeño.

Gitlow y Gitlow establecen que un producto es de calidad y por tanto, adecuado al uso, cuando reúna tres aspectos, es decir:

Gitlow, H. S. y Gitlow, S. J: “Cómo mejorar la calidad y la productividad con el método Deming”, Ed. Norma, Colombia, 1989.pp.45-48

1) La calidad de diseño, implica el conocimiento de las necesidades del cliente a través de la investigación de mercados.

2) La calidad de conformidad, que significa que el producto cumple las especificaciones del diseño. (Obsérvese que esta información es de uso interno.)

3) La calidad de desempeño, requiere investigaciones y análisis de las visitas de ventas y servicio, de cómo los productos o servicios de la empresa funcionan en la práctica. La calidad de desempeño conduce a la calidad del rediseño y así prosigue el ciclo de la mejora continua.

Habría que añadir que el producto, además de desempeñar su papel, ha de estar disponible al uso en el momento que el usuario lo precise y ha de existir un buen servicio postventa. Esto depende directamente de la fiabilidad del producto (exento de fallos), mantenibilidad (facilidad de restaurarlo) que se consigue con un buen servicio logístico. Según Deming,10 un producto es de calidad si satisface las necesidades del cliente por el precio que éste paga. Es decir, la calidad se mide por lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y valora. La calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste y adecuado a las necesidades del mercado. En la misma línea, Marroquín Suárez11 relaciona la calidad y el precio, puntualizando que calidad es cumplir con los requisitos que el comprador demanda de un bien o servicio, a un coste competitivo posible que pagará el consumidor.

Deming, W. E.” La calidad, productividad y competitividad, la salida de la crisis”, Ed. Díaz de Santos, 1989.pp.75-76 11 Marroquín Suarez, P.” La gestión en los sistemas de control de la calidad”. Cía. Edit. Continental, México, 1989.pp.96-97

Fortuna comparte la idea y señala que la calidad es el tema estratégico más importante para la alta dirección en la década de los 90. Considera que una estrategia basada en la calidad supone una mejora en la posición de costes, cumplimiento en las entregas, en los plazos respecto al mercado, o la capacidad de respuesta ante los cambios de éste. Alonso y Blanco (1990) consideran que la calidad es un factor estratégico de primer orden, también, dentro de la empresa. Por otro lado, contrariamente a las opiniones que enfatizan la novedad de la calidad, Benguria (1991)12 señala que la calidad es un factor de diferenciación, que ha de estar contenido en los objetivos estratégicos de la empresa.

Tradicionalmente ha sido admitida la consideración de la calidad como un elemento diferenciador de productos o servicios basado en factores como distinción, alto precio, diseño, opulencia, materiales caros, etc. Según La Real Academia Española ,la calidad es el conjunto de cualidades que constituye la manera de ser de una persona o cosa. Esta definición es algo incompleta, lo que hace que el término se acompañe de un adjetivo calificativo del grado (buena, baja, mala, etc.) para la comprensión del mismo.

Deming es de la opinión que la calidad no es un fenómeno nuevo. A lo largo de la historia, el éxito de cualquier empresa ha requerido la predicción de las necesidades de las personas que podían convertirse en clientes, y el esfuerzo por abastecer las necesidades a unos precios que los clientes estuvieran dispuestos a pagar. No obstante, la competencia, actualmente, se plantea a nivel mundial y por ello la calidad es especialmente necesaria. El cliente se defiende a sí mismo, explora el planeta en busca de buena calidad y buen precio

La calidad, según Juran, consta de dos parámetros:

Bengurla, R. “La calidad total y estratégica. Un camino a recorrer”. Boletín de Estudios Económicos, vol. XLVI, n.o143, Agosto, 1991, pp. 211-221.

1) Calidad de diseño. 2) Calidad de conformidad. Reeves y Bednar13 consideran la calidad de diseño con relación al grado, categoría (por ejemplo, un Cadillac tiene más detalles que un Chevrolet, aunque los dos sirvan para lo mismo; la calidad de conformidad se considera la bondad con que el producto se ajusta a las especificaciones del diseño. se incorpora la noción de excelencia y conformidad dentro de esta definición de calidad.

En esta línea, se considera la calidad en conexión con la satisfacción de las necesidades o expectativas del cliente (Feigenbaum, Deming, Berry, El cliente compara cómo está hecho el producto o, prestado el servicio, con sus propias expectativas y llega a un juicio que casi nunca es neutral (aceptación o rechazo).

Las expectativas sobre el producto pueden ser clasificadas en función de: - La seguridad que el producto o servicio confiere al cliente, - Capacidad para cumplir las funciones especificadas, sin fallo y por un período de tiempo. - Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso de fallo.

Reeves, C. A. y Bednar, D. A “Defining Quality: Alternatives and Implications”. Academy of Management Review, vol. 19, n. 3, 1994, pp. 419-445.

El producto es el output de cualquier proceso (Juran y Gryna,)14 sale de la fábrica». Esta pérdida puede incluir la insatisfacción del cliente que puede llevar a la pérdida de reputación para la empresa. Además de estas pérdidas directas de clientes también considera la existencia de pérdidas indirectas como la bajada de la cotización de las acciones de la empresa en el mercado. Para solucionar estos problemas de pérdida de competitividad, Dehnad15 y Roy16 proponen que los esfuerzos deberán centrarse en marketing.

En resumen, casi todas las definiciones, ya clásicas de calidad, hacen referencia a la capacidad-aptitud-conformidad de un producto o servicio para satisfacer y cumplir con necesidades, requerimientos, especificaciones, códigos, del cliente.

1.3.2.2 ANTECEDENTES DE LA FILOSOFÍA KAIZEN O MEJORA CONTINÚA Actualmente un número importante de empresas europeas y americanas están adoptando una estrategia basada en una filosofía de gestión dirigida a conseguir mejoras en los productos, sistemas y servicios mediante la introducción de cambios continuos y graduales realizados de forma sistemática: es la Mejora Continua.

Para comenzar un análisis pormenorizado de esta filosofía y sus antecedentes, debemos comenzar por comprender el significado de dicha denominación; el término Kaizen, de origen japonés, se puede desglosar en dos partes: Por un lado KAI que significa “cambio” y Zen traducido como “bueno” o “bondad”. Analizando ambos significados conjuntamente podemos empezar a deducir cual es el núcleo de esta filosofía, el espíritu de la “Mejora Continua”.

Juran, J. M. v Gryna, F. M.” Quality Planning and Analysis”. McGraw-Hill, Inc. Nueva York, 1993. Dehnad, K.: “Quality Control, Robust Design, and the Taguchi Method”. Wadsworth & Brooks/Cole. Advanced Books & Software. California, 1989. 16 Roy, R.: A “Primer on the Taguchi Method. Van Nostrand Reinhold”. Nueva York, 1990. 15

Todo comenzó en los sistemas de producción de las empresas japonesas de automoción, cuando empezaron a utilizar estrategias, métodos, y herramientas de mejora flexible, aumentando la calidad y con todo ello, con un enorme ahorro de costos. Aparece entonces la filosofía Kaizen. En la cultura empresarial oriental este deseo por mejorar ha sido integrado dentro de los directivos que ya ha pasado a formar parte inconscientemente de sus hábitos de trabajo. Pero en el enfoque empresarial occidental, al hablar de reducciones de costos se tiende a pensar en reducciones de plantilla, uso de materiales de calidad inferior, etc. Esta forma de pensar describe por sí misma la actuación de determinadas organizaciones, donde lo primero son los COSTOS, y luego los PLAZOS DE ENTREGA y la CALIDAD. Con la filosofía KAIZEN se cambia el orden dando prioridad a la Calidad y, posteriormente a los costos y los plazos.

Para entender mejor el mensaje de esta filosofía es preciso seguir los pasos que nos marca Masaaki Imai (el gran ideólogo del Kaizen) y empezar por comprender el concepto de Cambio. Hay dos tipos de cambio, el rápido y drástico (concepto entendido en el mundo de la calidad como INNOVACION) y el cambio gradual (KAIZEN).

El cambio Kaizen expresa la idea de una mejora constante en la empresa a través de cambios sensibles dirigidos a perfeccionar evolucionar y desarrollar tareas consiguiendo un incremento progresivo de la productividad y alcanzando un mayor nivel de satisfacción del cliente.

El enfoque Kaizen significa integrarse en un ciclo constante de cambio para mejorar, o sea, busca evolución continua hacia formas más eficientes de trabajar.

Por lo tanto, podemos considerar la estrategia Kaizen como la mejor opción para aquellas empresas que opten no solo por mantener sus niveles, sino por buscar una mejora gradual que le proporcione un mayor rendimiento17. Para implicarse en el espíritu de la Mejora Continua es necesario partir de la idea de que toda organización debe creer en esta estrategia como herramienta de modernización y progreso de la empresa, un convencimiento que afecta de igual forma tanto a nivel de alta dirección como al resto de los empleados. La Dirección debe determinar objetivos fijar planes y no solo se dedicara al mantenimiento del nivel sino que participará en la comprensión de los objetivos y la extensión del espíritu de la Mejora Continua.

Los antecedentes del pensamiento de Kaizen se basaron en una serie de principios que podemos simplificar en estos cinco:

1. ESTANDARIZACION: En muchas ocasiones nos encontramos con varios trabajadores que realizan el mismo trabajo de forma distinta y siguiendo pautas diferentes. Esto refleja que, o bien ni hay “normas” que definan la forma de realizar una tarea, o bien que si existen dichas normas, no todos creen en ellas. Por esta razón es fundamental el papel que juega la estandarización. Se realiza una unificación documentada de todas las acciones dirigidas a agilizar nuestro sistema de atención a la hora de trabajar.

2. TECNICAS: A la hora de aplicar la estrategia Kaizen es fundamental el uso de técnicas dirigidas a mejorar los índices de satisfacción y de productividad. Podemos enumerar algunos antecedentes de ellas: 1. Sistema de sugerencias: métodos para recoger y canalizar las ideas que aportan los trabajadores.

Sosa Pulido, Demetrio “Herramientas para la Mejora continua” Editorial Limusa s.a, México, 2008,p.43

2. JUST IN TIME (JIT): sistema de gestión empresarial dirigida a la entrega del producto al cliente en los plazos exactos para eliminar los stocks de mercancías, o en los servicios para entregar el servicio sin retraso alguno. 3. Cero Defectos: Concepto que define la mentalidad de “ hacer bien las cosas a la primera” 4. SMED (Single Minute Exchange of Die): Sistema que permite reducir el tiempo de dedicación a los aparatos y medios materiales de trabajo. 3. ORIENTACION AL CLIENTE: En relación a este principio, es esencial resaltar que al hablar del cliente nos centramos tanto en el cliente externo como en el interno, entendiendo como interno al destinatario del producto de mi trabajo. Normalmente, la persona que realiza la siguiente actividad dentro de la cadena de valor, por lo tanto son todos los individuos que integran la organización. El pensamiento Kaizen da mucha importancia a la satisfacción del empleado, elemento fundamental para lograr un alto grado de compromiso por parte de la plantilla. En todo momento se buscará un equilibrio entre proveedores y clientes, equilibrio basado en una estrecha colaboración entre todas las partes. 4. PLANIFICACION: Para que exista mejora deben de existir problemas que resolver. Con ello esto lo que requiere reflejar es que se realizará un diagnostico con el objeto de crear bases que reflejen los entrenamientos, auditorias, objetivos y sobretodo la prevención y el control de los fallos reiterativos. 5. GRUPO DE TRABAJO: Se debe apoyar por parte de la dirección las actividades de pequeños grupos de mejora a través de programas de formación y adiestramiento, sin limitar en ningún momento las aportaciones individuales. En definitiva, se busca fomentar la creatividad de todos sus empleados creando, si es factible, un sistema de recogida de sugerencias que favorezca la intervención de los empleados en la mejora.

1.4 JUSTIFICACIÓN Debido a las necesidades de desarrollo social, político y tecnológico de las sociedades, los procesos administrativos a nivel mundial han tenido una transformación, pasando de una administración científica a un proceso de mejora continua, el cual tiene como elemento fundamental la calidad tanto de los productos como de los servicios.

La excelencia se vuelve un factor decisivo para el concepto de centro de llamadas (call center); y es por ello que las empresas deben hacer grandes inversiones en el control de calidad para brindar una mejor atención a los usuarios.

En los centros de llamadas se hace necesario contar con un sistema de atención al cliente, que cause en la persona que llama, la sensación de estar en una comunicación personalizada, amable, con experiencia y cómoda, sin contar con la presencia física o de tener cara a cara al dependiente de la empresa de servicios.

Debe mantener una calidad que solo se logra, con un sistema de capacitación constante que le permita al operador conocer la tecnología que está vendiendo o atendiendo y alcanzar la empatía necesaria con el cliente, para la satisfacción en la intención de las llamadas.

Así mismo, se hace necesario contar un sistema de control o monitoreo de las llamadas entrantes a la empresa, que permita mantener la calidad establecida durante el entrenamiento, que facilite y mantenga un discurso de calidad estándar para todos los operadores. El realizar un estudio y proponer un diseño de un modelo de mejora continua la empresa Salnet se beneficiará principalmente en:

1-Contar con un sistema propio de mejora continua en la calidad de las llamadas de Salnet, que le permita a la empresa mantener un servicio estandarizado para monitorear y regular las llamadas, conocer y mejorar el desempeño de los operadores de acuerdo a los procedimientos establecidos.

2-Determinar las potenciales necesidades de capacitación o adiestramiento de los operadores, detectadas en el monitoreo de llamadas, permitiendo desarrollar políticas referentes a la administración de la capacitación, que le permitan a la empresa reducir las quejas por mala atención o desinformación a los clientes, y también aumentar la motivación de los empleados.

3-Permitirá mejorar y mantener la calidad, la satisfacción y fidelidad en sus clientes, buscando siempre la manera de mejorar el servicio que se traduzca en mayores ingresos, y que se conviertan los clientes en verdaderos portavoces de la calidad en la empresa.

Con esta investigación se espera contribuir al enriquecimiento del acervo de los futuros estudiantes de la universidad, que servirá como guía o ejemplos para otros centros de educación superior o empresas, contribuirá a promover en la sociedad salvadoreña una filosofía o corriente de calidad y mejora continua en la atención del cliente por teléfono.

Al finalizar este estudio se habrá realizado una investigación profunda y detallada del departamento del centro de llamadas de SALNET S.A.

1.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En Salnet S.A. se observa una clara oportunidad de mejora y la necesidad de ayudar al departamento de servicio al cliente, en el centro de llamadas para dar soluciones a los problemas que se han detectado, a través de la investigación preliminar, existe insatisfacción en los empleados y clientes, no se cuenta con tecnología adecuada, no se capacita al personal antiguo ni nuevo, no cuentan con guía de apoyo para dar solución a las inquietudes de los usuarios.

En base a las situaciones indicadas anteriormente es que se han venido observando desde hace 7 años, la pérdida de clientes, baja de ventas, exceso en las quejas de los clientes, insatisfacción en general.

Es por ello que se hace imperativa la realización de un estudio de mejora continua en el centro de llamadas, e indagar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que el sistema tiene, y buscar una metodología de mejora en la rapidez y eficacia para un buen desempeño en calidad hacia el cliente.

Un sistema de atención al cliente como el de la investigación es de suma importancia porque por medio de esté se logra reducir las quejas, e incrementar y mantener la cartera de cliente.

De acuerdo con lo anterior, el planteamiento del problema de la investigación en este caso se presenta de la siguiente manera: “El centro de llamadas del Departamento de Atención al cliente de Salnet S.A. No cuenta con una normativa de monitoreo de las llamadas, y una capacitación adecuada y constante que permita dirigirse de forma clara, precisa en el servicio a los clientes”. Por ello es necesario establecer un procedimiento de atención al cliente que dé respuesta a la siguiente interrogante: ¿En qué medida el funcionamiento de los procesos actuales de atención al cliente utilizado en Salnet, satisfacen las expectativas de los clientes? 34

1.6 ALCANCES Y LIMITACIONES 1.6.1 Alcances Diferentes autores se han referido a través del estudio de la calidad como requerimientos de un producto o servicio, para garantizar su competitividad y permanencia en el mercado.

Edwards Deming: La calidad es "Un grado predecible de uniformidad, fiabilidad a bajo coste y adecuado a las necesidades del mercado”18. Su enfoque está basado en el trabajo diario controlando la variabilidad y fiabilidad de los procesos a bajos costos; orientando hacia la satisfacción de los clientes con ayuda del control estadístico, como técnica esencial para la resolución de los problemas o las causas de la mala calidad. Considerando que la calidad debe ser mejorada constantemente, debido a las necesidades cambiantes del mercado por lo que la visión es muy dinámica. Su alcance lo centra en el bajo coste y las necesidades del mercado.

Joseph M. Juran: La calidad es “El conjunto de características de un producto que satisface las necesidades de los clientes” 19 Otra que se refiere a la organización: “la calidad consiste en no tener deficiencias” Este concepto viene determinado por aquellas características del producto que el usuario puede reconocer como beneficiosas pero el cliente que juzgue el producto o bien el servicio adecuado a sus necesidades. Su gran importancia radica en las características del producto que recibe el cliente. Armand Feigenbaum: La calidad es “El conjunto total de las características del producto (bien o servicio) de marketing, fabricación y mantenimiento a través del cual un producto en uso satisface las expectativas del cliente”.

18 19

Escalante Edgardo, “Análisis y mejoramiento de la calidad” Editorial limusa, México, 2006, p.23 ADS quality “Enciclopedia de la calidad” editorial fundación confemental, Madrid, 2002 p.109

Se basa en la experiencia actual del cliente sobre los requisitos que siempre buscan en un producto o servicio. El alcance radica en que la calidad es el conjunto de características de un producto bien o servicio el cual reciben los usuarios.

Philip B. Crosby: “La calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente”, al lograr cumplir con esto, se da cero defecto, que las cosas se deben hacer bien desde la primera vez y se logra con la prevención por medio de la capacitación, disciplina y liderazgo para obtener así los resultados deseados”20. Crosby pone un énfasis especial en la prevención de forma tal que se puedan garantizar estos deseos. La satisfacción del cliente es la esencia de toda organización, un cliente satisfecho permite el crecimiento y ampliación de los beneficios de la empresa.

Para Crosby su alcance tiene elementos de vital importancia, para lograr la calidad en los productos o servicios por medio de la prevención, la capacitación, disciplina y liderazgo.

Deming: el cliente no es el producto es la parte más importante de la línea de producción, no es generar un producto determinado, sino producir un cliente feliz. El alcance de Deming es producir un cliente feliz.

Kaoru Ishikawa: Cliente como el usuario de los bienes y productos, como el resultado de un proceso o actividad capaz de satisfacer las necesidades de los consumidores.21 Su importancia está basada en el resultado de un proceso para satisfacer las necesidades de un consumidor.

Cantú Delgado Humberto “Desarrollo de una cultura de calidad total” 2edicion Mc Graw Hill México 2003 p.32 21 “Control y mejoramiento de los procesos” ed.limusa sa México p.15

Joseph M. Juran: define al cliente como todas las personas sobre las que repercuten los procesos y productos, los clientes incluyen tanto personas internas como externas a nuestra empresa.

Con respecto al cliente se puede decir que Juran habla del cliente interno como externo y es ahí donde tiene mayor alcance, ya que hoy en día la empresa debe de lograr satisfacer sus necesidades.

Joseph M. Juran: proceso es una serie sistemática de acciones dirigidas para alcanzar una meta. Su importancia está basada en alcanzar una meta por medio de un proceso.

Shingeo Shingo: el proceso se debe tener siempre que ocurra un defecto; se debe identificar la fuente u origen para prevenir el defecto. Su alcance radica en que debe de existir un defecto para que ocurra un proceso.

Deming: un proceso es una mezcla o una transformación de insumos tales como elementos humanos, materiales, de equipo, métodos y medio ambiente, para producir resultados.

En la definición de proceso que Deming presenta menciona elementos esenciales tales como, recurso humano, materiales, equipo y medio ambiente para obtener así los resultados deseados.

Deming: un servicio es una situación cara a cara en la que el cliente trata directamente con el vendedor. Su alcance está en que el cliente trata directamente con el vendedor.

Juran: un servicio es un trabajo realizado por otros, los servicios existen porque con ellos se puede satisfacer una determinada necesidad de los clientes. Su importancia radica en satisfacer una necesidad del cliente. 37

Philip Kottler: un servicio es toda actividad o beneficio que una parte ofrece a otra esencialmente intangible y no culmina en la propiedad de la cosa, su producci贸n no est谩 necesariamente ligada al producto f铆sico.

Kottler

en lo que al concepto de servicio se refiere su alcance, es que toda

actividad o beneficio esencialmente intangible radica en la satisfacci贸n al cliente a la hora de recibir el servicio.

1.6.2 Limitaciones En cuanto a las limitaciones teóricas encontradas se pueden mencionar.

Deming escribe sobre calidad se enfoca en las necesidades del mercado esta limitante la supera Juran, debido a que le da importancia a las características producto, es Feigenbaum quien aporta que se debe tomar en cuenta el servicio, pero es finalmente Crosby, quien integra todas las funciones; estima que la calidad, es la satisfacción del cliente permitiendo así el crecimiento y beneficios de la empresa.

Para la categoría de cliente, Deming considera que lo más importante es producir un cliente feliz, situación que supera Kaoru Ishikawa al plantear que el cliente es resultado de un proceso de un bien o producto. Pero es Juran quien afirma que debe tomarse en cuenta al cliente interno como al externo, así obtener los resultados deseados en la organización.

Juran se limita a la idea que el proceso es alcanzar una meta, situación que supera Shingeo Shingo debido que debe identificar el origen para prevenir el defecto. Pero es Deming el que menciona aspectos importantes en

transformación de insumos para los resultados deseados.

Deming en el concepto de servicio menciona que debe darse cara a cara. Pero es Juran quien va un paso adelante al decir que el servicio es satisfacer la necesidad del cliente por medio del trabajo realizado. Es Philip Kottler quien menciona que es una actividad o beneficio intangible que recibe el cliente a través de la empresa.

1.7 RECUENTOS DE CONCEPTOS Y CATEGORÍAS A UTILIZAR A continuación, se definirán algunos conceptos que se utilizaran en el transcurso de este trabajo, debido a la importancia que tienen con respecto al tema a desarrollar.

La teoría, concepto y frase mejora continua es un conjunto de conceptos, procedimientos y técnicas mediantes las cuales la empresa busca mejoramiento en todos los procesos productivos y de soporte en la operación22. El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias (por pequeñas que éstas sean), que permite que los procesos y la empresa sean más competitivos en la satisfacción del cliente, que es la persona de ente exterior o interior en la organización, que utiliza productos o servicios proporcionados por este o por alguno de sus miembros. Es decir el cliente es la persona más importante al cual se le debe el éxito de toda empresa23. La palabra Calidad es el conjunto de las propiedades y características de un producto (proceso, bien o servicio), que le confiere su aptitud para satisfacer las necesidades del cliente, establecidas o implícitas24. Por lo tanto la Calidad total es un programa basado en resaltar todos los aspectos de calidad a lo largo de la vida del producto o servicio25. No basta con asegurar la calidad mediante inspecciones finales ni tampoco a lo largo del proceso, que es una serie de tareas de valor agregado que se vincula entre sí para trasformar un insumo en un producto, es cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para atraer la atención, para su adquisición26.

Cantú delgado Humberto. Op.cit.p.222 ADSquality.op.cit.p.59 24 ADS quality. Op.cit.p.56 25 Ibidem..p.56 26 Philip Kotler, Gary Armstrong”fundamentos de mercadotecnia”,6ta.Edicion.Pag.7 23

Otro concepto importante para este trabajo es servicio al cliente, son actividades orientadas a una tarea que no sea la venta productiva, que incluyen intenciones con los clientes en persona o por medio de telecomunicaciones, correo. Esta función se debe diseñar y comunicar teniendo en mente dos objetivos las satisfacción al cliente y la eficiencia operacional. El concepto organizacional de centro de llamadas se conoce como un lugar especializado de atención telefónica, con operadores que brindan información de calidad en el momento oportuno a los clientes optimizando los recursos técnicos y humanos a los más altos niveles. Capacitación, es el proceso por medio del cual se pretende que el empleado adquiera información y habilidades, además de conocimientos sobre la organización y sus metas, así como también la capacitaciones están ideadas para ayudar a que cada persona haga aportaciones para un buen desempeño27.

La normalización o estandarización es la redacción y aprobación de normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, así como garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la

calidad

los

elementos

fabricados

y la

seguridad

funcionamiento. La normalización es el proceso de elaboración, aplicación y mejora de las normas que se aplican a distintas actividades científicas, industriales o económicas con el fin de ordenarlas y mejorarlas. La asociación estadounidense para pruebas de materiales (ASTM), define la normalización como el proceso de formular y aplicar reglas para una aproximación ordenada a una actividad específica para el beneficio y con la cooperación de todos los involucrados. Según la ISO (International Organization for Standarization) la Normalización es la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un

Robbins P.Stephen y Coulter Mary,”Administracion”,8ª edición, Pearson Prentice Hall, Mexico 2004, P.294.

nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o económico. La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos: 1. Simplificación: Se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con los más necesarios. 2. Unificación: Para permitir la intercambiabilidad a nivel internacional. 3. Especificación: Se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje claro y preciso Las elevadas sumas de dinero que los países desarrollados invierten en los organismos normalizadores, tanto nacionales como internacionales, es una prueba de la importancia que se da a la normalización.

Costos de no calidad Son todos aquellos costos que no se hubieran producido si la ejecución de las actividades de producción o servicios se hubiera realizado de acuerdo a una estandarización de funciones y procedimientos dentro de un sistema de calidad en una empresa.

CAPÍTULO II 2.0 MARCO TEÒRICO 2.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA –METODOLÓGICA En el presente capitulo se detallan los conceptos fundamentales y las teorías para tener un panorama amplio sobre el tema en estudio y la posición propia como equipo tenemos, sobre las diferentes escuelas de estrategias, la mejora continua y atención al cliente.

2.1.1 DIVERSAS ESCUELAS DE ESTRATEGIAS Whittington propone una clasificación sencilla e integrada de las diferentes escuelas de pensamiento estratégico: la clásica, evolucionista, procesalista y sistemática. Los cuatro enfoques se diferencian en dos puntos, los resultados de la estrategia y los procesos que articulan. Los evolucionista y procesalistas están convencidos que la persiguen la maximización de beneficios, mientras los sistémicos y procesalistas creen que pueden existir otros resultados basados en el azar y la confusión (estrategias emergentes); por el contrario, los clásicos y sistemáticos apuestan por estrategias deliberadas.

1-ESCUELA CLASICA Igor Ansoff y Michael Porter son los dos autores de referencia para los clásicos. Ven la estrategia como un proceso racional de cálculos y análisis deliberados, que llevará a la empresa a obtener ventajas competitivas a largo plazo y asegurará su futuro. Para ellos el entorno y la organización se pueden llegar a convertir en predecibles y moldeables, gracias al análisis exhaustivo y a la utilización de las herramientas analíticas adecuadas.

2-ESCUELA EVOLUCIONISTA Los padres conceptuales de este enfoque serían Pugh, Williamson, Hannah y Freeman. Piensan que la planificación estratégica racional es irrelevante, ya que el entorno es demasiado impredecible para poder anticiparse a él de forma eficaz. Para ellos el entorno es tan inestable que no es posible planificar la supervivencia a largo plazo y por lo tanto sólo sobrevivirán las empresas que den con estrategias que

maximicen

beneficio

(en

muchas

ocasiones

por

casualidad).

Ven las empresas como si fueran especies dentro de la evolución, la competencia selecciona a las más aptas. Desde este punto de vista es el mercado el que toma las decisiones, no los directivos. Lo único que se puede hacer es que la empresa esté bien preparada para competir, por lo tanto la mejor estrategia

concentrarse en optimizar las posibilidades de sobrevivir día a día.

3-ESCUELA PROCESALISTA Sus máximas figuras serían Mintzberg y March. Están de acuerdo con los evolucionistas en que la planificación estratégica a largo plazo es inútil. Para ellos las personas tienen una comprensión limitada de la realidad y una atención dispersa, lo que hace imposible seguir un plan establecido con anterioridad. El plan se olvida en cuanto las circunstancias cambian. Su visión está en la estrategia que crea un proceso práctico de prueba y error, aprendizaje y compromiso; y no en un proceso estrictamente racional. La estrategia es un proceso que emana del aprendizaje y la adaptación. No importa mucho si las estrategias que surgen no son las óptimas, ya que los mercados son poco estrictos (nadie sabe realmente cuál es la estrategia optima).

4-ESCUELA SISTEMATICA Granovetter y Albert son los autores más destacados de esta escuela, mucho más optimista respecto a la capacidad de las personas para planificar de forma lógica y definir estrategias. Defienden que la práctica de la estrategia depende del sistema 44

social en el que se desarrolle, definirá los intereses que se persiguen y las normas para la supervivencia. Adoptan una postura relativista, ya que para ellos la forma de crear la estrategia y los objetivos dependen del contexto social.

Henry Minzberg En los últimos treinta años, la dirección estratégica se ha establecido como un legítimo campo de investigación de la práctica directiva. En la evolución de la investigación en estrategia, han emergido una gran variedad de paradigmas y enfoques sobre la forma de interpretar y actuar estratégicamente en una organización,

escuelas

estrategia

propuesto

por

Mintzberg

(1990).

Una escuela es un rango de pensamientos de un grupo de investigadores y que han cristalizado una serie de propuestas e ideas sobre dirección estratégica. Una escuela es un paradigma institucionalizado. El campo de la dirección estratégica está muy fragmentado y lo que existe es una práctica amplia de ciertos instrumentos. Mintzberg propuso una clasificación de escuelas de pensamientos estratégicos que se reunieron en dos grandes grupos: escuela prescriptiva y escuela descriptiva. ESCUELA PRESCRIPTIVA • Escuela de diseño En la mitad de los sesenta, Andresws junto con Ansoff fueron los primeros en proponer disciplinas de pensamiento estratégico y son considerados como los fundadores del pensamiento en dirección estratégica. Sus ideas se han agrupado como la escuela del diseño y de planificación. El empleo sistemático de análisis del entorno externo es su principal virtud. Es la escuela de diseño la responsable del desarrollo del modelo DAFO. Los datos en estos estudios son empleados para identificar las oportunidades existentes y anticiparse la empresa a las situaciones 45

del mercado. Su objetivo consistió en adaptar adecuadamente las oportunidades y amenazas existentes en el mercado con las fortalezas y debilidades de la compañía. La persona responsable de la realización de esta clase de análisis ha sido el alto directivo, presidente o director general. • Escuela de planificación La escuela de la planificación (1965), un sistema muy formalizado de planificación y ejecución de la estrategia. Su propósito es la de formular un plan con su respectivo presupuesto, sobre la base de la información pasada y poner en marcha este plan. Este enfoque de estrategia era realizado por departamentos especializados de planificación estratégica o un grupo asesor de dirección. • Escuela de pensamiento estratégico Consiste en analizar el sector industrial donde la empresa realiza sus negocios y explora la posibilidad de ubicarse en determinado punto, dentro del mapa estratégico, donde la empresa podrá obtener los mejores beneficios. Porter propone tres tipos de estrategias genéricas para competir en los sectores analizados: ventaja en costes, diferenciación y enfoque en un determinado nicho de mercado. Esta escuela tiene sus raíces en los estudios económicos. Las escuelas de pensamiento estratégico prescriptivas ponen de manifiesto que el entorno de negocios es constante. El desafío de la formulación de la estrategia es el de influenciar el medio ambiente, ya sea respondiendo o adaptando la organización.

ESCUELA DESCRIPTIVA • Escuela de pensamiento emprendedor Son capaces de introducir ideas, productos y servicios innovadores al mercado, desarrollar conceptos nuevos. • Escuela del conocimiento y aprendizaje La empresa aprende en forma continuada y es incremental. Académicos de prestigio como Etzioni (1968), toma una posición intermedia en la que considera que debe existir una mezcla entre exploración del entrono para establecer la visión a largo plazo, mientras que las acciones anuales pueden ser incrementales y adaptativas. Quinn considera que la dirección estratégica es un proceso fragmentado y requiere ajustar permanentemente las estrategias; las iniciativas proceden de diferentes subsistemas y la alta dirección define las estrategias en forma amplia, mientras que es el aprendizaje cotidiano el que permite ajustar las acciones a los movimientos del entorno. • Escuela política Establecer una posición de poder para establecer las reglas del juego. Es aquí donde el concepto de estrategia se fundamenta en el estudio de los movimientos y contra movimientos, la selección de una posición. Es significativo en este pensamiento estratégico comprender la forma como se crea el poder dentro de las organizaciones y entre ellas. La empresa busca contar con una excelente posición competitiva si logra imponer reglas. • Escuela de capacidades dinámicas Esta es una escuela que tiene numerosos partidarios, especialmente en empresas que han experimentado durante décadas procesos de mejora continua. 47

fundamento es el aprendizaje continuo que existe dentro de una empresa; en la medida que este aprendizaje se acumula en una determinada actividad o proceso empresarial, la compañía va creando capacidades competitivas centrales en su interior.

Debido a las necesidades de desarrollo social, económico, político y tecnológico de las sociedades, los procesos administrativos a nivel mundial han tenido una transformación, pasando de una administración científica a un proceso de mejora continua, el cual tiene como elemento fundamental la calidad tanto de los productos como de los servicios, debido que los clientes cada vez son más exigentes en lo que adquieren.

Se dará paso a las definiciones de mejora continua, los modelos de calidad, servicio al cliente por diferentes autores.

2.1.1 Mejora Continua 2.1.1.2 Definiciones Es una filosofía gerencial que asume el reto del mejoramiento de un producto de nunca acabar, en el que va consiguiendo pequeñas victorias”28.

Para Deming

significa la calidad en la producción y servicios dentro de una

empresa, implicando la innovación y mejoramiento de la calidad.

Sullivan define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización de lo que se entrega a los clientes.

Chase Aquilano Jacobs “Administración de producción y operaciones”8edición Mc Graw Hill Bogotá Colombia 2001 p.211

De acuerdo a Mauricio Lefvcovich la mejora continua implica pequeñas aportaciones o mejoras incrementales con la participación del personal, motivado por un reto de superación permanente, la suma de pequeños cambios pueden producir grandes efectos en la eficiencia de la empresa. Se puede observar que la definición de mejora continua es amplia y que muchos autores le dan diferentes enfoques a cada término. Por lo que la definición de Mauricio Lefvcovich se puede adaptar al servicio al cliente, ya que el aborda la importancia de contar con un personal altamente motivado y comprometido a lograr el objetivo de satisfacer las expectativas de los clientes tanto interno como externo. Con base a lo anterior, se define la mejora continua como un proceso que describe bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer, si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. 2.1.1.3 Importancia de la Mejora Continua La adopción de nuevas técnicas de control de calidad expuestas por Deming y Juran sumadas a sus propios desarrollos en la mejora de los procesos, así como las necesidades de los clientes, dieron lugar a un método de mejora continua denominada Kaizen a su desarrollo contribuyeron Masaaki Imai, Taguchi, Shingeo Shingo, entre otros importantes consultores de la calidad, esta filosofía de Kaizen radica en “la importancia de su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de éste se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las empresas deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de esta aplicación o técnica pueden ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. La base del éxito del proceso del mejoramiento es el establecimiento adecuado de una política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que se brindan a los clientes. 49

2.1.1.4 Ventajas de la Mejora Continua La mejora continua del desempeño global de las empresas debería ser un objetivo permanente de estas, independientemente sin son públicas o privadas. Todas las empresas deberían tener siempre como finalidad implementar actividades de mejoras, que logren la eficiencia y la eficacia de la misma. Ya que permite reducir costos, desperdicios, tiempo de espera, además de aumentar los índices de satisfacción de los clientes y aprovechar a todos los empleados manteniéndolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la empresa.

Por lo tanto algunas ventajas de implementar un diseño de mejora continua son: • Concentrar el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. • Conseguir mejoras en un corto plazo y resultados visibles. • Mejoramiento en la autoestima y motivación personal. • Menor rotación de empleados. • Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia una ventaja diferencial, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. • Contribuye a la adaptación de procesos a los avances tecnológicos. • Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma continúa en los procesos, productos y servicios.

2.1.1.5Factores que limitan la Mejora Continua • Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. • Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la compañía. • En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso muy largo. • Miedo al cambio, el cual ciega a individuos impidiéndoles darse cuenta que lo que ayer funciono, hoy ya lo está retrasando en este mundo que se mueve y avanza más rápido cada día. • Hay que hacer inversiones importantes, en términos monetarios. En la calidad, ahora no se puede hablar de hacer las cosas bien, sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso depende del área en que se esté trabajando.

2.1.2 Principales modelos de calidad Josep Juran (1904) recomienda seguir estrategias utilizadas por Japón para ser líder en la calidad mundial29. -

Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolución de la calidad.

Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en el programa de capacitación en administración por calidad.

Chase Aquino Jacobs .op.cit.p106

El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un paso revolucionario, no evolucionaría.

La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a través de los ciclos de calidad.

Los objetivos de la calidad son parte del plan de negocio.

El enfoque de juran sobre la administración de calidad se basa en la trilogía de juran los cuales son:

Planeación de la calidad Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, el proceso de planeación de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado “mapa de planeación de la calidad” a saber: • Identificar quienes son los clientes. • Determinar las necesidades de los clientes. • Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compañía). • Desarrollar productos con características que respondan en forma optima a las necesidades de los clientes. • Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto. • Transferir el proceso a la operación Control de calidad La alta administración debe de utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las actividades de control son: • Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos. • Asegurarse de que cada empleo se encuentre en estado de autocontrol. • Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos. • Proporcionar a la fuerza operativa, medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos. 52

• Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad. • Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante análisis estadísticos. • Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de la calidad.

Mejoramiento de la calidad Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales: • Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto. • Establecer un consejo de calidad(o comité de calidad). La responsabilidad básica de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de la calidad anual. • Definir un proceso de selección de proyecto que incluya: nominación, selección, declaraciones de misión y publicación de proyecto. • Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la responsabilidad de completar el proyecto. • Otorgar reconocimientos y premios públicos para destacar los éxitos relacionados con mejorar la calidad. • Aumentar el peso del parámetro de la calidad en la evaluación del desempeño en todos los niveles organizacionales. • Participación de la alta administración en la revisión del progreso de las mejoras de calidad. • Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de mejor calidad, de manera que aprendan los métodos y las herramientas necesarias para establecer el programa de mejora la calidad anual. En su filosofía sobre la calidad, advierte tres etapas importantes, donde se identifican los clientes y las necesidades de los mismos, que se pretenden satisfacer y sirve como base para el desarrollo de nuevos productos y servicios 53

seguido de las repercusiones que estos generan; hace especial mención en investigar las necesidades no manifestadas de los clientes, que terminan siendo valor agregado al producto o servicio que incide en la percepción del cliente es decir la opinión sobre la calidad. Así mismo, se debe contar con un sistema de retroalimentación, que permita a la empresa ir ajustando sus servicios o productos según la necesidad de los clientes.

Shigeo Shingo (1909): El principal argumento de su filosofía es que una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (cambio rápido de instrumental) funciona óptimamente si se cuenta con un proceso de “cero defectos” para lo cual propone la creación de sistemas Poka–Yoke (a pruebas de errores) esto consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para ir a la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir. • Propone también el concepto de inspección en la fuente para detectar a tiempo los errores. • El proceso de dirección de una empresa se basa en acciones individuales y la conjunción de estas actividades de grupo dentro de cada una de las categorías de dirección ejecutiva (tecnológica, financiera, de producción, de mercado y de recursos humanos). Se basa su teoría en crear elementos que detecten los defectos, que puedan tener antes de entregar el producto o el servicio al cliente para que al momento de recibirlo quede satisfecho, evitando cero errores desde el primer contacto con este y así mejorar la calidad en dicha empresa. Kaoru Ishikawa (1915)30 fue el principal precursor de la calidad total y promovió una mayor participación de todos los empleados, desde la alta dirección hasta el personal de planta, reduciendo la dependencia en los profesionales y de los

Chase Aquino Jacobs .op.cit.p111

departamentos de calidad. Se dedico a recopilar y analizar información real utilizando sencillas herramientas visuales, técnicas estadísticas y el trabajo en equipo como fundamento para la implementación de la calidad total, él creía que la calidad empieza con el cliente y, por tanto, entender sus necesidades es la base para mejorar, y que las quejas se deben manejar en forma activa. A continuación los elementos claves de su filosofía 1. La calidad empieza con la educación y termina en la educación. 2. El principal paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. 3. El estado ideal del control de la calidad ocurre cuando la inspección ya no es necesaria. 4. Eliminar la causa original y no lo síntomas. 5. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y todas las divisiones. 6. No se deben confundir los medios con los objetivos. 7. Poner la calidad en primer lugar y establecer sus perspectivas de las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia esta al inicio y al final de la calidad. 9. Los directivos no deben mostrar enojo cuando sus subordinados presentan los hechos. 10. Noventa y nueve por ciento de los problemas en una empresa se pueden solucionar con herramientas sencillas de análisis y solución de problemas. Afirma en su teoría que la calidad empieza con el cliente y que el trabajo debe ser en equipo, para tener mejores resultados y menciona los 10 elementos claves que se deben tomar en cuenta, para llegar a una calidad total en las empresas y así para que los clientes estén satisfechos con lo que obtienen. Armand Feigenbaum (1920)31 es mejor conocido por la frase control de calidad total, que definió “como un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad de los

Ibidem.pag.111

diversos grupos en una organización, a fin de permitir la producción y el servicio en los niveles más económicos posibles que den lugar a la total satisfacción del cliente”. Considerò la calidad como una herramienta de negocios estratégicas que requiere del involucramiento de todos en la organización y promovió el uso de los costos de la calidad como indicador y una herramienta de evaluación. La filosofía se resume en sus tres pasos hacia la calidad: 1. Liderazgo de calidad: un esfuerzo continuo en la administración se basa en la planeación en lugar de la reacción de las fallas. La administración debe mantener un enfoque constante y guiar el esfuerzo de la calidad. 2. Tecnología de calidad moderna: el departamento de la calidad tradicional no puede resolver de 80 a 90 por ciento de los problemas de la calidad. Esta tarea requiere de la integración del personal de oficina, así como de los ingenieros y los trabajadores de la planta en el proceso, quienes evalúan e implementan en forma continua técnicas nuevas para satisfacer a los clientes en el futuro. 3. Compromiso de la organización: la capacitación continua y la motivación de todos los trabajadores, así como una integración de la calidad en la planeación de negocios indican la importancia de la calidad y proporcionan los medios para incluir en todos los aspectos de las actividades de la empresa.

Estos aspectos incluyen los principios de que el cliente es el juez de la calidad; la calidad y la innovación están relacionadas entre sí y se benefician mutuamente; la calidad es un proceso de mejora continua y los clientes deben de participar en el proceso.

Resumió tres pasos en su filosofía las cuales son: Liderazgo de la calidad, Tecnología de la calidad moderna y el Compromiso de la organización en la cual toca los puntos que la administración debe de estar constantemente en el esfuerzo hacia la calidad buscando alternativas que ayuden a los departamentos y así satisfacer a los clientes ya sean actuales o futuros. 56

El compromiso de la organización por capacitar y motivar a sus empleados y tener las herramientas necesarias que ayuden a la empresa a tener una mejor desempeño en sus procesos de calidad.

Philip B. Crosby (1926) propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad32. 1. Establecer el compromiso de la administración de participar en el programa de calidad para, de esta manera, asegurar la cooperación de todos y cada uno de los miembros de la organización. 2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento. 3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el objeto de medir donde se encuentran problemas reales y potenciales de calidad. 4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de donde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico, tomar acciones correctivas. 5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la mejora continua de la organización. 6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a través de pasos previos. 7. Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos. 8. Capacitar a los supervisores y empleados en forma de llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. 9. Realizar un día “cero defectos” que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un cambio en lo compañía en lo que se refiere a calidad.

Ibidem pag.106

10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí mismas y sus grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 días. 11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y eliminar sus causas. 12. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad. 13. Crear consejos de calidad compuesto por personal del staff administrativo y líderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad. 14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar, pero normalmente dura entre12 y 18 meses, lo cual depende de las circunstancias propias de cada empresa.

Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar las necesidades que tiene toda organización: -

Integridad: Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuales son los requisitos y necesidades de los clientes.

Sistemas: La administración de calidad, la educación en la calidad y el énfasis en la prevención de los defectos deben abarcar toda la compañía.

Comunicaciones: Se deben contar con un suministro continuo de información que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimientos.

Operaciones: Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y capacitación a los empleados, y contar con procedimientos formales para identificar oportunidades de mejoramiento.

Políticas: Definir políticas de calidad claras.33

Philip Crosby al igual que Armand Feingenbaum y Kaoru Ishikawa tienen en común los aspectos de que la calidad debe empezar con el cliente, el compromiso con la administración y trabajo en equipo, capacitación.

Pero Crosby hace referencia en nuevos puntos los cuales dicen que se deben forman grupos de calidad que estén constantemente monitoreando las fallas o aciertos que puedan darse, además que el programa de calidad nunca debe de terminar, siempre se debe de ir mejorando día con día, y un ciclo de calidad completo, todo depende de cómo está la empresa.

Genichi Taguchi

el pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos

fundamentales34: • Productos atractivos al cliente: los clientes desean comprar productos que atraigan su atención y realice la función para lo que fueron diseñados. • Ofrecer mejor producto que la competencia: deben tener un mínimo de variación entre si y factores externos a su operación. Estos reflejan en los siete puntos de Taguchi, que son: 1. Función de la pérdida: la calidad debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida, en donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor. 2. Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la viabilidad son indispensable para subsistir actualmente. 3. La mejora continua y la variabilidad están íntimamente relacionada con la reducción de variabilidad respecto al valor objetivo.

Cantú Delgado Humberto “desarrollo de una cultura de calidad total” 2ª edición Mc Graw Hill México 2003 p.35-40 34 Cantú Delgado Humberto op. Cit.p.41-42

4. La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios: la variabilidad del funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario el cual puede medirse como el cuadro de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo. 5. Diseño del producto: es en esta fase donde se genera la calidad y se determina el costo final del producto. 6. Optimización del diseño del producto: se puede diseñar un producto basándose en la parte no lineal de su respuesta, con el propósito de disminuir su variabilidad. 7. Optimización del diseño del proceso: se puede reducir la variabilidad por medio del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de la variabilidad involucradas de manufacturas del producto.

Taguchi hace mención en que la empresa debe de estar mejor preparada al momento de dar un producto o servicio que la competencia, esto se logra por medio de la variabilidad de los productos en términos monetarios, y es donde se mide si el cliente está satisfecho o no con lo que ha recibido y la empresa tendrá un margen que se verá reflejado en sus ganancias o pérdidas y así poder mejorar la calidad cada día.

2.1.3 Kaizen Según esta teoría la gran fortaleza de las compañías japonesas radica en la importancia que dan a los procesos y no a los resultados, ya que buscan mejorar continuamente las imperfecciones del proceso. Por tanto, mediante el kaizen la compañía podrá fabricar mejores productos o prestar mejores servicios y dar satisfacción a los clientes.35

Los principales objetivos del programa

Imai, Masaaki.keizen, la clave de la ventaja competitiva Japonesa.11ª edición. Editorial continental. México p.75-78

• Inculcar en las personas un pensamiento de mejoramiento continuo. • Desarrollar cada vez mejores grupos de trabajo. • Preparar a gerentes y supervisores para un liderazgo práctico. • Mejorar la infraestructura de las áreas de trabajo. 2.1.3.1Las 5S del Kaizen •

Clasificación (seiri) consiste en retirar del área de trabajo todos aquellos objetos y herramientas que no son necesarios para realizar las tareas diarias,

dejando

solo

aquellos

qué

son

requeridos

para

trabajar

productivamente y con calidad. Con esto se eliminan desperdicios, se optimizan áreas y, en general, se trabaja más productivamente. •

Organización (seito) se basa en el principio de colocar cada cosa en lugar para localizarla más fácil y rápidamente cuando son requeridas para trabajar. Con esto se reduce el tiempo dedicado a buscar las herramientas de trabajo, se cuenta con áreas limpias y se promueve una cultura de orden.

•

Limpieza (seiso) mantener el área de trabajo limpia. Se crea un ambiente propicio para la producción de un bien o servicio de calidad y se mantiene un ambiente agradable. Esto ayuda a mejorar el estado de ánimo del personal, las máquinas duran más tiempo y se trabaja en un ambiente más saludable.

•

Bienestar personal (seiketsu) es todo lo relacionado con el estado de la salud física y mental que requiere una persona para estar en condiciones óptimas y así poder desempeñar su responsabilidad con calidad. Consiste en aplicar las primeras 3s al individuo.

•

Disciplina (shitsuke) el efecto de las cuatro primeras s desaparecerá sí no se cuenta con la disciplina necesaria que ayude a incorporarlas en los hábitos diarios. Consiste en fomentar el apego a los estándares establecidos como parte de la aplicación de las otras 4s.36

Cantú Delgado Humberto “Desarrollo de una cultura de calidad total” 2ª edición Mc Graw Hill México 2003. P.91

2.1.4 Servicio El servicio como tal es el deseo y la convicción de ayudar a otras personas en la solución de un problema o en la búsqueda del cumplimiento de una necesidad.37 Por lo tanto, en términos simples el servicio se puede decir que es el trabajo que se realiza para otra persona. En términos de negocio se puede decir que un servicio es un conjunto de procesos mediante los cuales un cliente es complacido ante una necesidad planteada.

2.1.4.1Características • Intangibilidad: los servicios no se pueden gustar, sentir, ver, oír u oler antes de comprarlos. Es decir no son apreciables con los sentidos humanos, por ejemplo el servicio de conexión a internet, llamadas telefónicas, etc. • Heterogeneidad: cada servicio que presta es diferente a otro. Y así también la calidad del mismo; por lo que es difícil que los servicios se puedan estandarizar, no obstante, se clasifican y se pretende estén dentro de un marco de acción predeterminado. • Inseparabilidad: quiere decir que muy frecuentemente los servicios no se pueden separar de la persona. Implica que los clientes participan simultáneamente en lo que producen y consumen. • Carácter perecedero: los servicios no se pueden almacenar. Implica que no se pueden devolver o revender.

2.1.4.2Tipos de servicios 1. Comercio: supermercados, almacenes y farmacias. 2. Comunicación: teléfonos, correos, radio y televisión. 3. Finanzas: bancos, seguros, créditos. 4. Educación: guarderías, escuelas, universidades.

Acuña Jorge, “mejoramiento de la calidad: un enfoque a los servicios”. Costa Rica editorial tecnológica ,2005, p.13

5. Públicos: protección, defensa, justicia. 6. Transporte: personas, objetos

2.1.5 Servicio al cliente El servicio al cliente, siempre ha existido desde que el comerció surgió, en los últimos años las grandes compañías, han detectado que este aspecto es de gran importancia para el éxito de sus negocios, por lo que han adoptado el servicio al cliente, no solo como función que cumplir sino como una filosofía de negocios que va mas allá de la capacidad de respuesta a las necesidades en atención al cliente. El servicio al cliente consiste en proporcionar asistencia a los clientes, de tal forma que esto contribuya a un mayor grado de satisfacción, de las preferencias de los clientes. Es un sistema para satisfacer a los usuarios en términos de tiempo, dependencia, comunicación y conveniencia38. El servicio al cliente es la relación directa con los clientes, qué está conformada por una serie de actividades enfocadas a satisfacer las necesidades de atención que requieran en diferentes esferas, cómo información sobre productos, compras, quejas etc. A través de diferentes medios, cómo cara a cara, vía teléfono, correo electrónico.

2.1.5.1Importancia del servicio al cliente Cuando pensamos en el servicio al cliente, es común creer que ciertos individuos o departamentos son los únicos responsables de proporcionar dicho servicio. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones los departamentos de servicio al cliente representa solo una porción del total de los servicios de responsabilidades. Todos, desde el presidente de una compañía hasta un dependiente, proporcionan

Berkowitz,Eric y otros ”Marketing” editorial Mc Graw-Hill,1997Estados Unidos .p.455

servicio al cliente, y como tales contribuyen a la buena reputación de servicio y cortesía de una compañía39 Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes; ejemplo el representante de ventas al llamar por teléfono, la recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio, y el personal de las ventas que finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y como esperarían que lo trataran a él. Por lo tanto, el cliente son lo más importante y la base de supervivencia para toda empresa; es necesario ofrecer un buen servicio al usurario y de esta manera cubrir las necesidades y lo que espera recibir. También hay que tomar en cuenta que el personal es indispensable para dar un buen servicio, ya que servicio al cliente es “gente trabajando para la gente”, es por ello que el personal debe estar consciente de lo importante que es el usuario para la empresa. 2.1.6 Cliente Es un término genérico que se refiere a cualquier persona que recibe un servicio o producto de alguna otra persona o grupo de personas.40 El cliente es uno de los factores, si no el más importante, para el éxito de cualquier empresa, ya que ninguna empresa podría existir sin ellos.

2.1.6.1Importancia de los clientes Está basada en los siguientes principios41 •

Es la persona más importante en cualquier negocio.

•

No depende de nosotros. Nosotros dependemos de el

•

No es una interrupción en nuestro trabajo. Es un objetivo.

Nicolás Grepe ,Lloyd Fich, ”La cortesía por teléfono y el servicio al cliente “editorial iberoamericana 1987 México p.3 40 Hayes Bob “Como medir la satisfacción del cliente” university press, México 1999 p.16 41 Albrecht, Karl, ”la excelencia en el servicio “editorial legis, Colombia 1999,p.18

•

Nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor al atenderla.

•

Es una parte esencial de nuestro negocio, no es ningún extraño

•

No es solo dinero en la registradora. Es un ser humano con sentimiento y merece un trato respetuoso.

•

Merece la atención más comedida que podamos darle. Es el alma del negocio.

2.1.6.2 Tipos de clientes Dentro de cualquier organización se encuentran dos tipos de cliente los cuales son42: 1) Cliente interno: es aquel que forma parte de la organización y que a la vez requiere la prestación del servicio por parte de los demás empleados o compañeros. 2) Cliente externo: Es aquella persona que no pertenece a la empresa, sin embargo es a quien la atención se dirige ofreciéndole un producto o servicio.

González Marvin “la función despliegue de la calidad” 1ªedicion, editorial Mc Graw Hill México 2000, p.1

2.2 GUIA DE OBSERVACIÓN VISITA EMPRESARIAL I. IDENTIFICACIÓN GEOGRÁFICA ESPACIAL. 1. Departamento: San Salvador 2. Municipio: San Salvador 3. Nombre de la empresa: El Salvador Network S.A. 4. Razón Social: El Salvador Network Sociedad Anónima 5. Años de labor de la empresa: 13 años 6. Clasificación de la empresa: a) Micro b) Pequeña c) Mediana d) Grande X

II. DATOS DE RECONOCIMIENTO: 1. Diseño y elaboración de mapa de ubicación:

2. Descripción General de espacios físicos. (Mobiliario y número de oficinas o departamentos internos)

Las instalaciones tienen un área de 1,000 M2, está dividido en 2 edificios de una planta y una bodega en la cual se guardan, los productos que se compran está conformado así: en la primera sección esta el departamento de atención al cliente en donde hay 8 computadoras, recursos humanos cuenta con 2 computadoras, gerencia comercial hay 9 computadoras, informática cuenta con 7 computadoras, gerencia de operaciones cuenta con 24 computadoras, la bodega se encuentra en la zona del jardín, en la segunda sección esta presidencia (propietario) con su respectiva computadora

y asistentes cuenta con 5 computadoras, facturación

conformada por 2 computadoras, gerencia financiera cuenta con 4 computadoras, operadores internacionales cuenta con 2 computadoras, departamento de cobros tiene 3 computadoras y contabilidad conformada por 5 computadoras. Cabe mencionar que estas máquinas tienen sus respectivos módulos y sillas adecuadas para el personal.

3. Infraestructura básica: (descripción del tipo de construcción del inmueble, los materiales y distribución de espacios).

El local tiene un área 1000 M2, está construido de ladrillo de saltex, paredes repelladas pintadas de color hueso, la entrada es para atención al cliente, la parte de atrás para las oficinas operativas y administrativas.

4. Antecedentes históricos (breve descripción de aspectos históricos de la empresa / organización desde sus inicios hasta la actualidad).

Es una empresa salvadoreña que fue constituida como sociedad anónima el 13 de septiembre de 1996 para dedicarse al negocio de las telecomunicaciones. Ha marcado desde sus inicios la pauta en el desarrollo de las telecomunicaciones en El Salvador, siendo el primer carrier privado que comenzó a operar en diciembre 67

de 1997. En 1999 inició la instalación de la primera red de telefonía digital, gracias a nuestros anillos de fibra óptica que cubre más del 855 del gran San Salvador y zonas vecinas. Actualmente Salnet cuenta con una central telefónica totalmente digital. Hoy en día su administración está compuesta por los propietarios (fundador) su actividad comercial se ha ido diversificando. Cuenta con 120 empleados. Están catalogados como gran contribuyente según el Ministerio de Hacienda. Entre su competencia se encuentra: Telecom, Telemovil, Telefónica, Amnet, Telecam, Digicel, entre otros.

III. SERVICIOS O ACTIVIDAD A LA QUE SE DEDICA: 1. Servicios que presta: Servicios de Telecomunicaciones 2. Descripción del servicio o producto que oferta: Se venden servicios para la industria, comercio y hogar tales como: Servicios de transmisión de datos, Internet, Telefonía IP, residencial y comercial, Avl, tarjetas cuscatlecas. 3. Población meta: Corporativos y residenciales 4. Requisitos de funcionamiento o estándares de calidad: Ninguno

IV. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO. 1. Organización administrativa de la institución: Presidente, Contraloría y Gerente General. 2. Proceso Administrativo: si poseen 3. Distribución y funciones del personal: Los empleados están distribuidos por departamentos. Empleados

Departamento

Presidencia

Compras

Atención al Cliente

Agencias 68

Call Center

Gerencia de Operaciones

Gerencia Comercial

Informática

Recursos Humanos

Cobros

Contabilidad

Financiero

Facturación

Operadores Internacionales

V. CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE EN EL QUE SE TRABAJA (SEGURIDAD E HIGIENE): La seguridad e higiene de la empresa son de buena aceptación, pues su local es amplio y permite el libre acceso de las personas, el piso es de cerámica, pero siempre está en buenas condiciones y limpio, así también los baños. Tiene rutas de escape, extinguidores para toda emergencia.

VI. ANÁLISIS DEL PERSONAL: a) Número de empleados: 120 b) Clasificación por género: masculino

femenino

c) Rango de edades Masculino • Menos de 18 a 25: 8 • De 25 a 35: 42 • De 36 a 45: 18 • De 46 a 55: 2 • Más de 56: ninguno

Rango de edades Femenino • Menos de 18 a 25: 6 • De 25 a 35: 30 • De 36 a 45: 14 • De 46 a 55: ninguno • Más de 56 años: ninguno d)

Beneficios de los empleados

Reciben las prestaciones de ley los cuales son: Seguro ISSS, AFP, pago de vacaciones anuales, aguinaldos, pago de horas extras, seguro de vida y médico.

CONTRAPOSICIÓN DE AUTORES CONCEPTOS AUTORES MEJORA CONTINUA

Deming

Significa la calidad en la producción y servicio dentro de una empresa, implicando la innovación y mejoramiento de la calidad

Sullivan

Como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización de lo que se entrega a los clientes

Mauricio Lefvcovich

Implica pequeñas aportaciones o mejoras incrementales con la participación del personal, motivado por un reto de superación permanente, la suma de pequeños cambios pueden producir grandes efectos en la eficiencia de la empresa.

Armand Feigenbaum

CALIDAD

Es un grado predecible de uniformidad, fiabilidad a bajo coste y adecuado a las necesidades del mercado.

COMENTARIO DEL GRUPO DE INVESTIGACION Involucra la productividad e innovación dentro de una empresa para dar como resultado un producto o servicio de calidad. Referente a la calidad debe ser adecuada a las necesidades y exigencias del consumidor. La característica relevante del concepto es que en cada área de la organización, hay que empezar a mejorar para que así los clientes tengan el resultado de un producto o servicio de calidad. Es importante que el personal se encuentre motivado, para incrementar la satisfacción del cliente interno como externo logrando ser competitivos día a día.

Es el conjunto total de las características del producto (bien o servicio) de marketing, fabricación y mantenimiento a través del cual un producto en uso satisface las expectativas

Aquí el aprecia que debe ser un conjunto que establezca un producto que satisface las expectativas de un cliente

2.3 CONSTRUCCIÓN DEL MARCO EMPÍRICO En esta parte de la investigación se presenta el trabajo desarrollado en la ciudad de San Salvador en la empresa “Salnet”. Se realizo con la finalidad de presentar una herramienta que le ayude al departamento de centro de llamadas a mejorar la atención al cliente.

En el desarrollo del trabajo se han obtenido resultados basados en los conceptos y definiciones que se incluye mejora continua, calidad, servicio al cliente, tomando en cuenta que las personas son un factor sumamente importante

en las

empresas.

Así mismo se incluyen tanto los instrumentos utilizados durante la ejecución del trabajo de campo, como el análisis de los resultados obtenidos.

El Salvador Network S.A. “SALNET” que fue constituida como sociedad anónima en el año 1996 por el señor Oscar Antonio Safie, para dedicarse al negocio de las telecomunicaciones durante los últimos años ha ido expandiendo su mercado, pero a pesar de ello le hace falta fortalecer el departamento de centro de llamadas ya que se ha notado insatisfacción por parte de los clientes.

Todos los procesos del centro de llamadas han sido desarrollados empíricamente, ya que no cuentan con herramientas que les ayuden a los operarios a dar una información adecuada, que les dé la pauta para solventar algún problema o duda que tenga el cliente.

Se ha considerado a Salnet proponer un diseño que le sirva para agilizar y mejorar el servicio al cliente, para ello se realizo un sondeo a los empleados del departamento, con el propósito de conocer cuáles eran los problemas que más

sobresalen, a la hora de atender un servicio y obtener información necesaria que ayude a crear alternativas que mejoren dicho departamento. 2.3.1 Ámbito de la Investigación La investigación fue realizada en la empresa SALNET, para indagar sobre el Departamento de centro de llamadas, analizar que procesos están utilizando para mejorar la calidad y servicio que ofrecen a sus clientes. La investigación se hace con el objeto de mejorar el departamento de centro de llamadas, debido que es el encargado de controlar todas las llamadas de los clientes, sean reclamos, consultas o ventas. El cuestionario es uno de los instrumentos más conocidos para la recolección de datos, un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir43.y obtener respuestas sobre lo que interesa conocer. A través del cuestionario se pueden incluir preguntas directas y puntos que precisan conocer, también son una opción por su tiempo que es mínimo, y no requiere de mucha inversión como lo son otros métodos. De los tipos de cuestionario, depende el que mejor se adapte al estudio y que sea conveniente. Lo importante es que pueda arrojar información que ayude a diseñar herramientas.

La muestra utilizada es de tipo no probabilística donde la elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino de las causas relacionadas con las características del investigador o de lo que hace la muestra. Aquí el procedimiento no es mecánico, ni con base en formulas de probabilidad, depende de toma de decisión de personas o grupos.44

Hernández sampieri,Roberto ,Collado Carlos, Baptista Lucio, Pilar, “Metodología de la investigación”,4ªEdicion, Mc Graw Hill,2006,Mexico,p.310 44 Sampieri Hernandez,RobertoCollado Fernandez, Carlos Lucio Baptista, “Metodología de la investigación” 3a,edición,editorial McGraw-hill, mexico,2003,pag.232

2.3.1.1 Determinación del Universo La presente investigación está determinada por dos grupos bien definidos. El primero, conformado por los empleados del departamento de centro de llamadas, y el segundo representado por los clientes de SALNET. De esta manera se tomó a los empleados del departamento de centro de llamadas que son 8; y 50 clientes, selección que se hizo empíricamente a la hora de pasar las encuestas a los clientes, debido a que se conocía de antemano el malestar y los problemas de ese departamento hacia la atención al cliente, y se comprobó que la muestra de 50 personas era representativa del fenómeno estudiado, ya que se tomo la muestra de tipo no probabilístico por conveniencia. La población están considerados por clientes de diversos servicios como, internet, tarjeta cuscatleca, carrier 147.etc.

2.3.1.2 Descripción del Instrumento Utilizado El cuestionario fue elaborado con dieciocho

preguntas cerradas, para ser

contestadas por el personal del centro de llamadas, el cual consta de preguntas enfocadas a

procesos, capacitación, y un segundo cuestionario que fue

contestado por los clientes que consta de ocho preguntas entre abiertas y cerradas para conocer como el cliente percibe la atención que recibe

de los

operarios. También se hizo una observación y entrevista previa debido a que es importante conocer su opinión, Esto proporcionara la información que ayudara a ver si es necesario la mejora continua en atención al cliente en la empresa Salnet

2.3.2 Instrumento de Recopilación de Datos

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE ELSALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

Encuesta dirigida a operadores de Salnet Objetivo: Conocer los procesos del departamento de atención al cliente en el centro de llamadas de Salnet Favor marque con una X según su criterio Datos de identificación Edad a) 18-25

b) 26-30

c) 31 a más

Sexo a) Masculino

b) Femenino

1) ¿Qué nivel académico posee? a) Bachillerato

b) Técnico

c) Universitario

2) ¿Cuánto tiempo tienen de trabajar en Salnet? a) Menos de 1 año

b) 1 año

c) 2 años

d) más de 2 años

3) ¿Al ingresar a Salnet recibió entrenamiento para desempeñar sus funciones? a) Si

b) No

4) ¿Existen controles de calidad de la llamada de los operadores? a) Si

b) No

5) ¿Con qué frecuencia Salnet realiza control de calidad de la llamada? a) Cada 3 meses

b) Cada 6 meses

c) Nunca

6) ¿Recibe usted resultados o retro alimentación de estos controles? a) Si

b) No

7) ¿Cuentan con guías de apoyo que les ayuden a resolver algún problema o duda del cliente? a) Si

b) No

8) ¿Recibe capacitación para mejorar sus habilidades en el desarrollo del puesto de trabajo? a) Si

b) No

9) ¿Si la recibió en qué área? a) Atención al cliente

b) Liderazgo

c) Ventas

10) ¿Considera que la capacitación recibida le ayudo en su trabajo? a) Si

b) No

11) ¿Considera usted que la empresa se preocupa por motivar a sus empleados? a) Si

b) No

12) ¿Qué incentivos le brinda la empresa para premiar el esfuerzo de su trabajo? a) Bonificaciones

b) Ascensos

c) Prestaciones adicionales

c) Ninguno 13) ¿Quién delega las funciones en su área? a) El gerente general

b) El Gte. Del departamento

c) Supervisor

14) ¿Considera que Salnet tiene clientes insatisfechos? a) Si

b) No

15) ¿Por cuál de estos factores considera usted que se encuentran insatisfecho? a) Demora en el servicio

c) Inadecuada atención al cliente

c) No hay solución a las quejas de los clientes 16) ¿Considera que el personal contratado es suficiente en el departamento? a) Si

b) No

17) ¿Aproximadamente cuántas quejas de clientes recibe a diario? a) 1-5

b) 6-10

c) más de 10

18) ¿Qué tipo de quejas recibe de los clientes? a) Quejas por el mal servicio b) Alto consumo en factura c) Reclamos de fallas en Internet

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

Encuesta dirigida a los clientes de Salnet Objetivo: Obtener información de los usuarios que utilizan el servicio de centro de llamadas de Salnet La información que nos proporcione será tratada con estricta confiabilidad Indicaciones: marque con una X según su criterio Datos de identificación Sexo a) Masculino

b) Femenino

1) ¿Con qué frecuencia usa usted el servicio del centro de llamadas de Salnet? a) 1 vez al mes

b) 2 veces al mes

c) más de 2 veces

2) ¿Cuál es la razón o motivo por el que llama a Salnet? a) Falla Técnica

b) Consulta de Saldo

c) Quejas

c) Consulta de Tarifas 3) ¿Cuánto tiempo tiene de ser cliente de Salnet? a) Menos de 1 año

b) 1 a 3 años

c) más de 3 años

4) ¿Cómo califica la atención del personal del centro de llamadas de Salnet al momento de atenderlo? a) Excelente

b) Muy bueno

c) Bueno

d) Malo

5) ¿Cuánto tiempo se tarda el operador del centro de llamadas de Salnet en contestarle? a) 5 a 10 seg.

b) 11 a 15 seg.

c) 16 o mas seg.

6) ¿Considera que debe mejorar el servicio del centro de llamadas de Salnet? a) Si

b) No

7) Si su respuesta fue Si, explique por favor por qué ________________________ _________________________________________________________________ 8) ¿Qué elementos o aspectos del servicio del centro de llamadas considera usted que se deben de mejorar? ____________________________________________

INSTRUMENTO UTILIZADO Guía de entrevista Objetivo: Recopilar información previa de los clientes y operarios, para diseñar un modelo de mejora continua que ayude al centro de llamadas de Salnet.

Entrevista para clientes de Salnet ¿Cómo percibe el servicio de Salnet en el centro de llamadas? R/ Los clientes manifestaron su descontento, debido a que no se dan respuestas a sus inquietudes, falta de conocimiento a la hora de dar una respuesta y se deja mucho tiempo al cliente esperando, es por ello que los clientes se quejan del servicio y nos comentaron que es malo. ¿Qué considera que debe de mejorar el centro de llamadas de Salnet? R/ Una atención adecuada, y que den respuestas a las preguntas que se les hacen, que sean más rápidos para contestar las llamadas, porque lo dejan en espera en el teléfono, ser más amables y atentos. ¿Recibe las respuestas correctas a sus inquietudes al momento de llamar de Salnet? R/ No, debido a que tiene que esperar para que le den respuesta y muchas veces no se queda satisfecho con la información, hay que volver a ser la consulta otro día, para salir de la duda en la que se encuentra.

¿Por qué motivo usted utiliza el centro de llamadas? R/ Afirmaron que lo hacen en ocasiones, por consulta en los servicios que ofrecen, pero también para quejas del servicio que ofrecen, en ocasiones no les contesta o no le dan las respuestas correctas etc.

Entrevista para operadores de Salnet ¿Con que frecuencia recibe capacitación para desempeñar su trabajo? R/ No recibimos capacitación en ninguna área, ni cuando entramos a trabajar a la empresa. Debido a que otro operador es el que se encarga de explicar, lo que tenemos que hacer, pero lo hace verbalmente nada escrito. ¿Considera que cuentan con el equipo adecuado para el desarrollo de su trabajo? R/ No, debido a que ellos manifestaron que no cuentan con diademas telefónicas, distribuidor automático de llamadas que equilibra la carga matica de los operadores, y que hay equipo que está en malas condiciones como los teléfonos, ¿Cuentan con material de apoyo que les ayude a orientase a la hora de dar una respuesta? R/ No tenemos algo físico, con lo cual nos podamos guiar para dar una respuesta correcta a los clientes, a la hora de hacernos alguna pregunta. ¿Considera que puede resolver los problemas que los clientes le exponen por teléfono? R/ En ocasiones, pero hay casos que no sabemos qué contestar por lo mismo que no hay nada escrito que nos pueda orientar , en ese caso tenemos que dejar esperando un momento al cliente para ver cómo resolver y preguntar en algunos casos a nuestros compañeros.

¿Posee controles de calidad en la llamada? R/ Los operadores afirmaron que en el departamento de centro de llamadas no existen controles como tal.

Resultados obtenidos de las encuestas realizadas a los operadores

1. ¿Qué nivel académico posee? Objetivo: Conocer el nivel académico que posee el operador Bachillerato Técnico Universitario

5 1 2

Bachillerato Técnico

5; 62%

Universitario

1; 13% 2; 25%

Análisis: De acuerdo con los resultados de la encuesta realizada, en general se determina que la mayoría de los operadores entre las edades de 18 a 25 todos del sexo masculino tienen un nivel académico concluido hasta bachillerato, del cual un 25% por ciento aun no ha terminado sus estudios universitarios, su nivel académico sigue siendo el mismo, elementos que pueden influir en el criterio y la capacidad para enfrentar preguntas, no solo técnicas sino respuestas directamente a la manera de comprender y empatizar a las necesidades de los clientes.

2. ¿Cuánto tiempo tiene de trabajar en Salnet? Objetivo: Determinar el tiempo de laborar en la empresa Menos de 1 año 1 año 2 años más de 2 años

1 1 3 3

Menos de 1 año 1año 2 años

3; 38%

mas de 2 años

1; 12% 3; 38% 1; 12%

Análisis: Los Operadores todos del sexo masculino tienen más de 2 de años de laborar en el Call Center. Además mientras menos años se tiene dentro de la empresa, las personas se sienten más estimuladas a sugerir nuevas ideas o tener iniciativas dentro de su trabajo. Sin embargo, cuando las personas llevan ya tanto tiempo trabajando en el mismo lugar, puede ser que su trabajo se vuelva monótono y que se realice como una rutina.

3. ¿Al ingresar a Salnet recibió entrenamiento para desempeñar sus funciones? Objetivo: Determinar si recibió entrenamiento que oriente a los empleados como realizar su trabajo.

SI NO

2 6

SI NO

6; 75% 2; 25%

Análisis: En cuanto al entrenamiento se refiere, generalmente se necesita para desarrollar habilidades cuando los empleados y equipos asumen mayores responsabilidades porque el 75% no fue capacitado. Para que el personal pueda dirigir a otros y resolver sus propios conflictos. El entrenamiento es más que un remedio, prepara a la gente para la colaboración y el alto desempeño. Facilitar, apoyar es más efectivo que dirigir y controlar, cuando el objetivo es que la gente crezca y contribuya. En este caso refleja la falta de preparación adecuada que deben tener los operarios para hacer frente a las preguntas o inquietudes técnicas o de procedimientos de los clientes.

4. ¿Existen controles de calidad de las llamadas de los operadores? Objetivo: Conocer si a los operadores se les realiza controles de calidad en la llamada SI NO

2 6

SI NO

6; 75% 2; 25%

Análisis: Las técnicas telefónicas apropiadas son fundamentales para proporcionar un servicio de calidad al cliente. El 75% de los empleados afirmo que no existen controles de las llamadas, estos son importantes porque ahí está la clave para corregir la actitud del operador hacia el cliente, porque afecta a todos los que tengan contacto con él, ya sea en persona o bien por teléfono, el tono de voz en una llamada lo refleja todo. Cuando se decide ser positivo y dedicado con los clientes, se habrá dado el primer paso.

5. ¿Con que frecuencia Salnet realiza control de calidad de la llamada?

Objetivo: Determinar si se realizan controles frecuentemente en el centro de llamadas

Cada 3 meses Cada 6 meses Nunca No contestaron

1 0 5 2

Cada 3 meses Cada 6 Meses

5; 63% 2; 25%

Nunca No Contestaron

0; 0%

1; 12%

Análisis: El 62% afirmo que no se realizan estos controles, La falta de control en las llamadas coincide con la percepción de los operadores en esta pregunta, debido a que muestra que están faltando controles en el departamento que les permitan a ellos y a la empresa el poder saber en que está fallando.

6. ¿Recibe usted resultados o retroalimentación de estos controles? Objetivo: Conocer si se hace partícipe al empleado de los resultados de los controles

SI NO

2 6

SI NO

6; 75% 2; 25%

Análisis: Como lo hemos podido apreciar en la pregunta 4 y 5, no existen controles de llamadas, por tal motivo no son frecuentes, por lo cual el 75% afirmo que no recibe resultados o retroalimentación de estos. Es necesario aclarar, que para llevar a cabo el proceso de control en una empresa, y sin importar el área o lo que se va a controlar, existen tres elementos básicos: Establecimiento de normas, parámetros y métodos; medir el desempeño o resultados y tomar medidas correctivas.

7. ¿Cuentan con guías de apoyo que les ayuden a resolver algún problema o duda de los clientes? Objetivo: Conocer si la empresa brinda guías de apoyo al operador para desempeñar sus funciones.

SI NO

3 5

SI NO

3; 37%

5; 63%

Análisis: Es necesario hacer disponible la información y compartir los conocimientos. La información es una herramienta poderosa para adquirir la confianza de los empleados. El colocar la información importante de la empresa al alcance de todos, provocara que los empleados tengan en un primer momento un baño de realidad porque el 62% opino que no cuentan con guías de apoyo. Cuando la información no existe se tiende a imaginar, y en términos de negocios y toma de decisiones, lo que los empleados sin información imaginan que le sucede a las empresas suele estar muy lejos de la realidad. Si se quiere que los empleados trabajen en forma responsable, es preciso compartir la información. Nadie puede entender situaciones, dirigirse a sí mismo ni tomar decisiones adecuadas si carece de información.

8. ¿Recibe capacitación para mejorar sus habilidades en el desarrollo del puesto de trabajo? Objetivo: Conocer si la empresa realiza capacitaciones que les ayude a mejorar su trabajo. SI NO

2 6

SI NO

6; 75% 2; 25%

Análisis: El desempeño real en una labor (la ejecución de tareas o el cumplimiento de metas) está determinado por el esfuerzo invertido. Pero también se ve influido en alto grado por la capacidad (conocimientos y habilidades) de un individuo para realizar la labor y por percepción de la tarea requerida. Pero no se realiza porque el 75% afirmo que no recibe capacitación que le ayude a desarrollarse en el puesto de trabajo, debido a que no los preparan adecuadamente para desempeñar su cargo como operador.

9. Si la recibió, ¿En qué área? Objetivo: Conocer en qué área ha recibido capacitación

Atención al cliente Liderazgo Ventas Ninguna Área

2 0 0 6

Atención al cliente Liderazgo

0; 0%

Ventas

0; 0%

Ninguna Área

2; 25% 6; 75%

Análisis: Como se puede observar en la pregunta 8 el resultado obtenido es igual a la pregunta 9 para el 75% no reciben capacitaciones, por consiguiente no la recibieron en ninguna área encuestada. Haciendo necesarias las capacitaciones, para conocimientos personales y organizacionales.

10. ¿Considera que la capacitación recibida le ayudo en su trabajo? Objetivo: Determinar si la capacitación le ayudo a mejorar su trabajo

SI NO

2 6

SI NO

6; 75% 2; 25%

Análisis: Desde los resultados de las peguntas 8 hasta la 10 se puede observar lo negativo en las respuestas con una relación del 75%, debido a que no reciben capacitaciones, que les ayuden a desenvolverse mejor en su puesto de trabajo. La forma en que una empresa aplica gestión de la información refleja sus supuestos básicos sobre las capacidades individuales y la motivación humana. Si esa información es distribuida liberalmente por toda la organización, puede llegar a ser una poderosa herramienta para que los empleados controlen y adopten su propia actuación; si se atesora en la cima de la organización, es más probable que se utilice como látigo para obligar a que toda la organización se someta a unos objetivos impuestos. .

11. ¿Considera usted que la empresa se preocupa por motivar a sus empleados? Objetivo: Conocer si la empresa motiva al empleado.

SI NO

1 7

7; 88%

1; 12%

Análisis: Se puede afirmar, sin lugar a dudas, que en una empresa no tendrá empleados que traten bien a los clientes, si la empresa no les trata correctamente a ellos. Un trato individual y justo es algo que motiva a los empleados. La falta de motivación lamentablemente se ve reflejada claramente en el 87% de los resultados, tratar a los empleados como seres humanos induce a los buenos empleados, a permanecer y les motiva para que trabajen mejor, respondiendo así a los intereses de la empresa.

12. ¿Qué incentivos le brinda la empresa para premiar el esfuerzo de su trabajo? Objetivo: Conocer si la empresa incentiva el esfuerzo de sus empleados

Bonificaciones Ascensos Prestaciones Adicionales Ninguno

1 0 0 7

Bonificaciones Ascensos Prestaciones Adicionales Ninguno

7; 88%

0; 0%

1; 12% 0; 0%

Análisis: Maslow afirma que el hombre actúa e induce al grupo al luchar por la satisfacción de las necesidades que considera más importantes. Cuando la necesidad satisfecha es común a todos, tanto el individuo como el grupo alcanzan el mismo beneficio. En esta lucha, las necesidades menos importantes, es decir, las de escalas inferiores tienen menor prioridad que las escalas superiores. En este caso el 88% afirmo que no recibe incentivos o motivación de la empresa.

13. ¿Quién delega funciones en su área? Objetivo: Conocer quien delega las funciones en el departamento del centro de llamadas Gte. General Gte. Del Departamento Supervisor

0 2 6

Gte. General Gte. Del Departamento Supervisor

2; 25%

6; 75%

0; 0%

Análisis: El resultado obtenido fue que el 75% dice que el supervisor delega las funciones en el Call Center. Esto refleja que el supervisor delega toda responsabilidad de la forma de responder,

calidad en la llamada, y solución de problemas a los

operarios.

14. ¿Considera que Salnet tiene clientes insatisfechos? Objetivo: Determinar si la empresa tiene clientes insatisfechos SI NO

8 0

8; 100%

0; 0%

Análisis: Para enfatizar aun más, la importancia del valor que tiene la calidad del servicio, podemos decir que el servicio, retiene a los clientes que la empresa ya tiene, atrae a nuevos clientes. En este caso el 100% de los trabajadores expresaron que Salnet tiene clientes insatisfechos, todos son consientes de la carencia de preparación y soporte de la empresa para mejorar el servicio en el departamento del centro de llamadas y brindarles calidad a los clientes.

15. ¿Por cuál de estos factores considera usted que se encuentran insatisfechos? Objetivo: Conocer los factores por el cual el cliente se encuentra insatisfecho Demora en el servicio Inadecuada atención al cliente

1 0

No hay solución a las quejas de los clientes

Demora en el servicio Inadecuada atención al cliente

7; 88%

No hay solución a las quejas de los clientes

0; 0% 1; 12%

Análisis: El manejo de la relación con los clientes es una filosofía que está cambiando el mundo de los negocios, y puede definirse como la meta por conocer más de cerca al cliente a servirlo de mejor manera cada vez que se establece contacto. En este resultado el 87% afirman los empleados que los clientes se encuentran insatisfechos porque no hay solución a la queja, por lo cual deben de buscar alternativas que les ayuden a solucionar con rapidez en un determinado tiempo establecido lo que el cliente necesita.

16. ¿Considera que el personal contratado es suficiente en el departamento? Objetivo: Determinar si los empleados contratados son suficientes en el centro de llamadas

SI NO

1 7

SI 7; 88%

1; 12%

Análisis: Cuando se proporciona servicio por teléfono, puede ser que tenga que hablar mucho, por el tipo de clientes que llaman, que son, resueltos, agresivos o irritados y pasivos, lo que hace que se demore el servicio reflejando que se necesita más personal como lo indica el resultado de un 87% afirma que no son suficientes en el departamento del Call Center, ya que en determinado momento hay saturación de llamadas, que no se contestan incrementando así la insatisfacción y malestar de los clientes de Salnet.

17. ¿Aproximadamente cuantas quejas de clientes recibe diarias? Objetivo: Conocer el número de quejas que reciben los operadores de los clientes de 1 a 5 de 6 a 10 más de 10

0 1 7

de 1 a 5 de 6 a 10

7; 88%

1; 12%

más de 10

0; 0%

Análisis: Las investigaciones muestran que los clientes que se quejan, son por demás leales y sinceros. Si se quejan es porque al 88% les importa su negocio, así como el servicio que reciben. Su intención es seguir la relación comercial en el futuro, y desean que se arregle lo que está mal. Los clientes que llaman por teléfono, o se presentan son personas que están ofuscadas más allá de su límite debido a que los operarios nos comentaron que muchas veces no se controlan a la hora de un reclamo.

18. ¿Qué tipo de quejas recibe de los clientes? Objetivo: Determinar el tipo de queja por el cual llaman los clientes

Quejas por el mal servicio Alto consumo de facturas Reclamos de fallas en Internet

8 0 0

Quejas por el mal servicio Alto consumo de facturas

8; 100%

0; 0%

Reclamos de fallas en Internet

0; 0%

Análisis: Los empleados deben comprender por qué es importante solicitar, gestionar y solucionar eficazmente las quejas. Debido a que el 100% de los empleados respondió

que

las

llamadas

recibidas

son

por

mal

servicio.

Resultados obtenidos de las encuestas realizadas a los clientes de Salnet

1¿Con que frecuencia usa usted el servicio del centro de llamadas de Salnet? Objetivo: Conocer cuantas veces el cliente utiliza el servicio del centro de llamadas

1 vez al mes 2 veces al mes Más de 2 veces

20 11 19

1 vez al mes 2 veces al mes Más de 2 veces

19; 38% 20; 40% 11; 22%

Análisis: El 40 % de los clientes utiliza el centro de llamadas una vez al mes, mientras que el 38% 2 veces al mes y el resto más de dos veces. Esto muestra que en comparación con otras compañías, las llamadas recibidas en Salnet por un mismo cliente son mayores a dos llamadas.

2-¿Cuál es la razón o motivo por el que llama a Salnet? Objetivo: Determinar el motivo de la llamada del cliente Falla Técnica Consulta de Saldo Quejas en el servicio Consulta de Tarifas

11 9 27 3

Falla Técnica Consulta de Saldo

3; 6%

Quejas en el servicio Consulta de Tarifas

27; 54% 11; 22%

9; 18%

Análisis: Los empleados deberían de llegar a ser conscientes, de cómo “suenan” en el teléfono y de cómo pueden comunicar una impresión más positiva. Específicamente, deben aprender a transmitir sentimientos, positivos cuando hablan por teléfono con los clientes, por que el 54% de los clientes determino que llama por quejas en el servicio, Después de todo los cliente compran, dejan de comprar o eligen un competidor, como resultado de las percepciones que se hacen, del nivel de servicio de una empresa a partir de la forma como se les trata por teléfono.

3- ¿Cuánto tiempo tiene de ser cliente de Salnet? Objetivo: Determinar el tiempo de ser cliente de Salnet Menos de 1 año De 1 a 3 años Más de 3 años

4 14 32

Menos de 1 año De 1 a 3 años Más de 3 años

14; 28% 32; 64%

4; 8%

Análisis: De los 50 encuestados, 23 son del sexo masculino y 27 del sexo femenino, de los cuales el 64%, tienen más de 3 años de tener el servicio, mientras el 28% de 1 a 3 años. La antigüedad de los clientes de Salnet es importante paraqué el operador le brinde un mejor servicio.,

100

4-¿Cómo califica la atención del centro de llamadas de Salnet al momento de atenderlo? Objetivo: Determinar como el cliente percibe la atención que recibe al momento de llamar a Salnet Excelente Muy Bueno Bueno Malo

4 13 4 29

Excelente Muy Bueno

4; 8%

Bueno

13; 26%

29; 58%

Malo

4; 8%

Análisis: Cuando los clientes insatisfechos se quejan (como sucede con mayor frecuencia, se cambian a otro proveedor sin expresar queja alguna), llegan a conocer lo que ha ellos no les gusta. El 58% de los clientes encuestados califica la atención de mala al momento de atenderlo. Como se puede ver, el servicio al cliente de la mano con la mejora continua, son el mejor delantero que puede tener en su equipo. Cuando esa estrella participa, el resto del equipo, juega mejor y gana la mayor parte de las veces.

101

5-¿Cuánto tiempo se tarda el operador del centro de llamadas de Salnet en contestarle? Objetivo: Determinar el tiempo que el operador toma una llamada

De 5 a 10 segundos De 11 a 15 segundos De 16 o más segundos

3 27 20

De 5 a 10 segundos De 11 a 15 segundos

27; 54%

De 16 o más segundos

20; 40% 3; 6%

Análisis: Una persona que llama comenzara a juzgar la calidad de la organización, aun antes de escuchar una voz, sólo por la cantidad de los timbrazos que transcurren antes de que alguien conteste. El 54% afirma que el operador toma la llamada de 11 a 15 segundos. Por lo general los que llaman pueden o no molestarse de cómo se les dirige la palabra.

102

6. ¿Considera que debe mejorar el servicio del centro de llamadas de Salnet? Objetivo: Conocer la opinión del cliente acerca del servicio que recibe del centro de llamadas

SI NO

43 7

SI 43; 86%

7; 14%

Análisis: Una queja o un cumplido del cliente, deben de considerarse como elemento de la estrategia de servicio. En este caso debe de atenderse con prontitud, ya sea en el afán, de solucionar rápidamente un problema o para comunicar que los errores cometidos, en contra de las necesidades o intereses del cliente no volverán a repetirse. El 86% de los clientes manifiesta que debe de mejorar el servicio en el centro de llamadas, esto confirma que Salnet debe de mejorar en la atención al cliente ya que se encuentran insatisfechos con el servicio que reciben.

103

7) ¿Si su respuesta fue si, explique por favor por qué? Objetivo: conocer la opinión del cliente en que debe de mejorar el servicio del centro de llamadas.

Rapidez al contestar Repuestas correctas Atentos Honestos Ineficiencia

15 10 7 5 6

Rapidez al Contestar Respuestas correctas Atentos

5; 12%

6; 14%

Honestos Ineficiencia

7; 16% 10; 23%

15; 35%

Análisis: El cliente se encontrara realmente satisfecho, si el servicio que recibe es de calidad y si puede considerarlo como el mejor. Debido que tienen que corregir el 35% en brindar respuestas correctas y un 23% de los clientes considera que se debe mejorar en la rapidez al contestar. Se puede afirmar, de acuerdo a lo manifestado por los clientes en las encuestas, quiere que se mejoren en ambas situaciones ya que son las que más afectan a los clientes.

104

8) ¿Qué elementos o aspectos del servicio del centro de llamadas considera usted que deben mejorar? Objetivo: conocer en que debe mejorar el centro de llamadas para dar un buen servicio.

Mucho tiempo de espera al teléfono Atención adecuada Eficiencia en las respuestas

14 19 10

Mucho tiempo de espera al teléfono Atención adecuada

19; 44% 14; 33%

Eficiencia en las respuestas

10; 23%

Análisis: La concepción del servicio como responsabilidad global de la empresa es importante, dado que los clientes ven a la empresa como un todo. Las empresas no comprenden que el servicio al cliente es realmente una acción de venta. Saben que gran parte de los empleados no están entrenados para lidiar con los reclamos, mucho menos responsabilizarse ante el cliente. Un cliente satisfecho, además de ser fiel a la organización, impulsa sus utilidades y atrae más clientes.

105

Aspectos para mejorar el departamento de atención al cliente Ahora que se tiene información amplia de la empresa Salnet se puede presentar un diseño de mejora continua, que permita ayudar al centro de llamadas Con la información recogida a través de las encuestas a los empleados y clientes se observaron problemas en: •

Operadores: la falta de capacitación, controles en la calidad de llamada, guías de apoyo para resolver un problema al momento de atender al cliente.

•

Cliente: se encontró falta de atención adecuada, mucho tiempo de espera al teléfono, falta de eficiencia en las respuestas.

Se sugiere luego de identificar las situaciones anteriormente descritas, para mejorar el desempeño del centro de llamadas de la empresa SALNET S.A.

2.4 Consideraciones para un modelo de mejora continua que permita actualizar y desarrollar el sistema de servicio al cliente del centro de llamadas de Salnet. Introducción En el presente trabajo, contiene consideraciones sobre la mejora continua en atención al cliente en la empresa Salnet, se ha realizado con la finalidad de mejorar la atención que brinda los operarios en el centro de llamadas y así lograr la preferencia de los usuarios que demanden los servicios.

Debido a que la supervivencia de las empresas en la actualidad ha hecho que los gustos y preferencias de los clientes sean prioritarios, esto ha obligado a las mismas a preocuparse por satisfacerlos, ya que son el principal elemento de crecimiento de la empresa y es por ello que deben tomar en cuenta que la atención debe darse con calidad, a tiempo, honestidad, responsabilidad, eficiencia, cortesía, y buen trato, para evitar clientes insatisfechos. 106

Se presenta lo que son unos procedimientos para contestar llamadas que les sirvan de apoyo para cuando el cliente tenga una consulta de los servicios que ofrecen, además se plantea un manual de capacitaciones para los operarios que les ayude a desempeñar bien su trabajo.

. Objetivos: -Proporcionar a Salnet una guía que permita orientar de manera eficiente a los operarios del centro de llamadas. -Establecer normas de capacitación que ayuden a mejorar su rendimiento. -Evaluar el desempeño del operario a través del control de monitoreo.

Políticas: -Fomentar en el personal de la empresa la importancia de brindar un servicio adecuado al cliente. -Registrar y procesar información para la elaboración de estrategias orientadas a la mejora continua en relación a los clientes. -Atender en forma oportuna y cortesía profesional los reclamos que los clientes demandes.

Estrategias: -Reducción de tiempo de espera en la llamada -Respuestas inmediatas a la inquietud del cliente -Establecer relaciones con los clientes a largo plazo en un esfuerzo por desarrollar y conservar la preferencia y lealtad. -Brindar capacitaciones constantes a los operarios del centro de llamadas

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Manual de capacitaciones para los operarios de SALNET El presente manual tiene por objetivo establecer y normar las capacitaciones y entrenamientos que el personal del departamento atención al cliente del centro de llamadas debe de atender y completar antes y durante su estadía en esta empresa. Las capacitaciones son de carácter obligatorio y serán impartidas a todos los empleados de nuevo ingreso después de la inducción y al resto de empleados que no lo hayan recibido.

De igual forma las capacitaciones serán impartidas de nuevo como resultados de incrementos de quejas de los clientes, como parte de la detección de necesidades de capacitación, o como resultado de las evaluaciones del desempeño de los empleados.

En todas las capacitaciones se hará entrega de material didáctico actualizado que podrá ser utilizado como referencia durante la ejecución del trabajo de los operadores. Todos los operarios deberán de completar un total de 5 cursos relacionados con las siguientes áreas: •

Sistema de Calidad en la Atención al cliente durante la llamada

•

Sistema de Internet de SALNET

•

Sistema de Telefonía de SALNET

•

Sistema Carrier 147

•

Sistema Tarjeta Cuscatleca

Sistema de Calidad en la Atención al cliente durante la llamada. (Duración del curso 16 horas con evaluación escrita)

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Es importante para SALNET que el personal de la empresa en general provea de un servicio de atención con calidad al cliente que permita mantener esta relación de manera permanente y cordial. Es por ello que todo el personal de la empresa deberá de completar una capacitación relacionada con las relaciones que se desarrollan con los clientes durante la llamada telefónica a nuestro sistema de servicio o consulta. En esta capacitación se desarrollaran temas que le permitan al operador entablar una conversación fluida y armoniosa con el cliente

que cause una excelente

impresión de confianza y soluciones o respuestas correctas a todas sus inquietudes o problemas.

momento

las

auditorias

telefónicas

del

servicio,

aparecieran

incongruencias o faltas en el proceso de las respuestas a las llamadas de consultas o servicios, los operadores pueden retomar en forma de recordatorio esta capacitación.

Dentro de los temas que se desarrollaran en esta capacitación están:

1.- Servicio y atención al cliente. El objetivo de este tema es ver la diferencia y similitudes que pueden existir entre el servicio y la atención al cliente al momento de la llamada.

2.- ¿Quiénes son los clientes? El objetivo de este tema es conocer los clientes que tiene SALNET en el país entre personas de todas las clases sociales, culturas y poder adquisitivo.

3.- Tipos de clientes. Durante el desarrollo de este tema se estudian y examinan los distintos tipos de personas que existen como clientes potenciales y existentes de SALNET. Los exigentes, los complicados, los buenos, los malos, etc.

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4.- ¿Que se necesita para mantener al cliente con Salnet? En este tema se ven todos los ángulos de la atención al cliente en la llamada y las maneras de mantener con ellos una conversación de atención profesional y de calidad de conformidad con los procedimientos internos, para cautivar a los clientes.

5.- La utilización de la guía de atención al cliente durante la llamada La revisión de la guía de atención al cliente en la llamada le permitirá al operador a seguir un proceso a seguir durante su conversación y solución de los problemas o necesidades de los clientes.

Sistema de Internet de SALNET (Duración del curso 4 horas con evaluación escrita) Es importante que los operadores de SALNET sean capacitados y conozcan el servicio del sistema de internet y todos los aspectos técnicos que involucran el ADSL: Asimetric Digital Suscriber Line o cliente de línea digital asimétrica y todo los dispositivos que este sistema incluye y como son instalados en las viviendas de los clientes.

Así mismo recibir la capacitación relacionada con el tipo de respuestas a ofrecer a los clientes al momento de una consulta técnica o falla en el servicio de internet por parte de SALNET, de manera de resolver la situación con la colaboración del cliente mismo.

Para ello en la capacitación se hace una clara y constante visualización y presentación de los equipos o partes más importantes del sistema como los tipos de módems, filtros y cajas, y evaluaciones para monitorear la asimilación del sistema explicado. Para monitorear la asimilación del sistema explicado se realizan evaluaciones o exámenes al final de cada tema o sistema.

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Dentro de los temas que se desarrollaran en esta capacitación están:

1.- Que es el internet El objetivo de este tema es que el operador tenga conocimiento del producto y para qué sirve a los usuarios.

2.- Que es el ADSL: Asimetric Digital Suscriber Line o cliente de línea digital asimétrica. El hecho de poder hablar por teléfono y navegar en Internet es debido a que equipos especiales mezclan en él para telefónico electricidad y una frecuencia conocido comúnmente como tono telefónico y ADSL o voz y datos.-

3.- Componentes del sistema para el servicio de internet de Salnet En este tema se dan a conocer en forma teórica y práctica el funcionamiento de los sistemas y componentes del servicio de internet de Salnet. Así mismo las fallas que pueden presentarse al momento del funcionamiento del mismo.

-. Modem router ADSL -. Tipos de MODEM usados en SALNET: - Zyxel Prestige 645 (De un puerto LAN Ethernet) - Zoom X3 (De un puerto LAN Ethernet) - Zoom X5 (De cuatro puertos LAN Ethernet) - Zoom X6 (De cuatro puertos LAN Ethernet + Inalámbrico) - C-COM (De un puerto LAN Ethernet)

-. Dispositivos y pilotos que tienen los modem.

-. Cable de Red: Medio físico que conecta la tarjeta de red de PC del cliente con el modem.

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-. Cable Telefónico: Medio que conecta el par telefónico o caja modular con el modem.-

-. Splitter Filtro ADSL

4.- Como solucionar fallas de ADSL Speednet El objetivo de este tema es que los operarios puedan practicar como resolver en forma eficiente las situaciones que se presentan al momento del funcionamiento del servicio de internet de Salnet.

5.- Preguntas frecuentes de los clientes El objetivo principal de este tema es dar a conocer al operario, las preguntas más frecuentes que los usuarios o clientes, realizan acerca del servicio de internet o por fallas en el servicio.

Sistema de Telefonía de SALNET (Duración del curso 4 horas con evaluación escrita) El servicio de telefonía de SALNET es uno de los productos más importantes y solicitado por los clientes, así como las consultas y reclamos por el servicio mismo, es por ello que esta capacitación requiere de mucha atención a los dispositivos que este sistema incluye y como son instalados en las viviendas de los clientes.

Para ello en la capacitación se hace una clara y constante visualización y presentación de los equipos o partes más importantes del sistema como los tipos

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de aparatos telefónicos, filtros y cajas. Para monitorear la asimilación del sistema explicado se realizan evaluaciones o exámenes al final de cada tema o sistema.

Sistema Carrier Club 147 (Duración del curso 4 horas con evaluación oral) Es importante que los operadores se capaciten y conozcan del carrier147 y todos los aspectos que tengan que ver con método marcación y como ayudarle al cliente a la hora de inscribirse es por ello que requiere de atención para saber cómo utilizarla.

Así mismo recibir capacitación relacionada con el tipo de respuesta que ofrecerán a los clientes cuando no puedan hacer una marcación de su casa y así poder hacerla el operador siguiendo los lineamientos para resolver la situación.

Se darán a conocer los beneficios con lo que cuenta el carrier y se realizara examen oral para verificar que ha asimilado el sistema.

Sistema Tarjeta Cuscatleca (Duración del curso 4 horas con evaluación oral) Es importante que los operadores conozcan de los beneficios que los clientes obtendrán al utilizar la tarjeta cuscatleca y así obtener toda la información para todo tipo de marcación, sea para llamadas locales o internacionales.

Así mismo recibirán capacitación para dar a conocer la tarjeta cuscatleca, ofreciéndola a sus clientes y no clientes y como poder adquirirla y para que utilizar, las tarifas que tienen para todo tipo de llamada. Es por ello que se harán evaluaciones orales para constatar que darán una información clara, precisa que les ayude a los clientes a resolver sus dudas.

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Plan de acción Meses Actividad Presentación del modelo de mejora continua Capacitación del servicio al cliente Capacitación de internet Capacitación de telefonía Sistema Carrier 147 Capacitación tarjeta cuscatleca Evaluación de resultados del plan

Enero 1 2 3 4

febrero 1 2 3 4

marzo 2 3 4

abril 2 3

Mayo 2 3 4

junio 2 3

julio 3

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Manual de control y monitoreo de llamadas Introducción El presente documento pretende ser una guía que apoye al operador en conocer todos los detalles de su trabajo, mostrarse corteses y proyectar confianza en el servicio que ofrecen, en cuanto a cómo dirigirse ante la persona que llama, comenzando con la forma de saludar, como responder ante las preguntas que hace el cliente, la forma de despedir la llamada. Porque los clientes esperan que el servicio sea fiable, preciso y consistente. Toda empresa debe de mostrar una actitud de ayuda y ofrecimiento de un servicio rápido, si responden al teléfono con rapidez cumple esas expectativas.

Objetivo • El ahorro en los costos del servicio que se podrían obtener como resultado de eliminar los motivos de insatisfacción del cliente. • Satisfacción del cliente a las respuestas inmediatas. Política 1. Todo operador debe de contar con la guía para contestar llamadas. 2. Se deben de estar revisando contantemente, por algún cambio para que este actualizada la información. 3. Informar a los operadores constantemente de algún cambio que se dé en el manual. 4. El jefe del departamento debe de velar porque el procedimiento se cumpla.

Estrategia • Atender al cliente con un servicio de calidad, que se sientan importantes en la empresa y que sean escuchados con empatía por los operadores. • La atención debe de ser personalizada.

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Control Cualitativo El control de calidad se realiza a través de auditorías telefónicas para proceder al perfeccionamiento necesario del servicio y la atención al cliente. Se hace esto en base a escuchas directamente de la llamada con el cliente o periódicamente se evalúa una muestra de llamadas que resulte claramente representativa, esto en base al formato (Anexo A), y de los resultados obtenidos de esta evaluación se deben de elaborar: • Informes internos que sirven de apoyo a los operadores mismos o al supervisor a cargo para descubrir las fortalezas y debilidades del operario. • Programas de capacitación o de mejora de procedimientos del centro de llamadas

Evaluación Cualitativa. Se deben de realizar sobre la base de observación o escucha de los siguientes criterios:

Comunicación Los componentes de la comunicación que toman una especial importancia son: • La voz: la que oye el cliente, es la imagen que se transmite de la empresa. Se consideran aspectos fundamentales para su calificación: la entonación, la modulación, la articulación, el volumen y el ritmo. • El vocabulario: este debe ser rico, positivo, y correcto, siendo el operador capaz de adaptar el vocabulario al perfil sociocultural del cada cliente, no importando la edad ni el sexo. • Capacidad de expresión: Se califica la fluidez verbal del operador así como la habilidad de expresar las ideas de forma clara, precisa, ordenada, correcta y positiva. • Apertura y cierre: Es este apartado se califica la habilidad del operador de favorecer la imagen de la empresa durante la apertura y cierre de la

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llamada o conversación, siguiendo el procedimiento establecido en el cuadro de procedimientos para contestar llamadas de clientes de Salnet. • Escucha activa: es la capacidad de mantener la conversación viva por medio de intervenciones que hacen sentir al interlocutor o cliente que se le está presentado la máxima atención a sus situaciones o problemas. • Capacidad de escuchar: es la habilidad de analizar y comprender de forma eficaz las ideas expuestas verbalmente por el cliente.

Actitud hacia el cliente Se contemplan los siguientes aspectos que son básicos para establecer una conversación agradable: • Amabilidad: se califica la habilidad del operador para transmitir amabilidad y predisposición a la ayuda, creando un clima agradable durante la conversación y contribuyendo a crear una imagen buena de la empresa. • Adaptación: Es la habilidad de adecuación ante situaciones adversas, conflictivas y/o cambiantes adaptando una actitud correcta y diplomática hacia el cliente mismo. • Personalización: la habilidad de implicar al cliente atrayendo su interés. • Seguridad: Es la habilidad que demuestra el operador para transmitir serenidad, tranquilidad y confianza en el servicio adoptando ante todo tipo de situaciones una actitud firme y segura.

Resolución de llamadas Es la capacidad demostrada del operador para adoptar soluciones de forma eficiente y ágil, se califican los siguientes aspectos: • Capacidad: Es la capacidad o experiencia que demuestra el operador para aportar soluciones propias y de forma eficiente cumpliendo en todo momento los procedimientos establecidos en el cuadro para contestar llamadas de clientes de Salnet.

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• Implicación: es el grado de compromiso y responsabilidad en la resolución de la consulta, situación, reclamo, etc., profundizando al máximo en el proceso resolutivo y aclarando las posibles dudas que al cliente le puedan surgir en el futuro. • Pro actividad: es la habilidad de adoptar una actitud comercial durante el proceso resolutivo aprovechando las oportunidades de venta, tanto para captar nuevos clientes como para informar de servicios útiles para el cliente.

De acuerdo a todo lo anterior es necesario establecer también la manera en estos criterios o parámetros serán calificados para medir la calidad para verificar si realmente se está ofreciendo un excelente servicio en la llamada en Salnet

Criterios/Parámetros. Los operadores del centro de llamadas de Salnet deberán de observar y cumplir los siguientes parámetros o indicadores de calidad en la llamada: • Tiempo de respuesta a llamada entrante: Si el operador no tiene llamada activa, deberá de responder a los más de dos timbrados del teléfono. • La entrada o saludo de la llamada entrante: El operador deberá en toda llamada entrante, saludar cordialmente, con voz clara y amable. El tiempo para este saludo no deberá de exceder de 5 segundos. El no cumplimiento de lo indicado en este paso, será considerado una falta a la calidad en la llamada. Para los operadores de Salnet el saludo en la llamada entrando será: Buenos días, tardes, noches, Salnet agradece su llamada y le desea un buen día. Mi nombre es Juan Pérez, en que puedo ayudarle. • Trato al cliente: El operador al preguntar el nombre del cliente deberá de escuchar atentamente si el cliente hace mención o uso de títulos profesionales o personales, así si él o ella hace mención de Licenciado, ingeniero, doctor, reverendo, coronel, etc. El operario llamará de esa

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manera al cliente, si éste simplemente dice su nombre, deberá llamarlo por Sr. Sra. o Srita. Seguido del nombre indicado. • Identificación del problema, situación o motivo de la llamada: El operador de Salnet deberá preguntar al cliente de manera cordial y amable la razón por la cual llama. El tiempo para este saludo no deberá de exceder de 5 segundos. El no cumplimiento de lo indicado en este paso, será considerado una falta a la calidad en la llamada. para ello deberá decir: Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Puede por favor decirme cual es el motivo de su llamada. • Empatizar con el cliente: Algunos clientes llaman molestos o enojados por la facturación o el servicio, su estado de ánimo no es el mejor para tratar con ellos. Los operarios de Salnet deberán de lograr encausar las energías de estas personas de tal manera que eliminen el malestar, por medio de empatizar con el problema, pero sin involucrarse. Para ello deberá de utilizar frases tales como: Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Comprendo su malestar y los inconvenientes que le causa, permítame por favor hacerme cargo de su situación y verá como logramos llegar a una solución satisfactoria para usted……… • Cierre de la llamada: Al considerar que el servicio a la llamada ha sido completada, el operador deberá de preguntar si la solución fue la adecuada y si está satisfecho con la misma, si la respuesta es positiva, entonces procederá a cerrar la llamada de manera cortes sin mostrar signos de querer cortar al cliente de la llamada. Deberá de preguntar: Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. ¿Hay algo más en que pueda ayudarle?...

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Hoja de monitoreo de la llamadas de los operadores de Salnet Es relativamente fácil manejar y dar servicio a los clientes pasivos. Los clientes que están satisfechos casi siempre son pasivos. La experiencia les ha enseñado que no necesitan presionar ni quejarse. Ellos saben que recibirán el servicio necesario. En muchos contactos por teléfono el cliente puede cambiar de agresivo a pasivo. Cuando esto sucede puede ser señal de que el cliente está satisfecho con el servicio que está recibiendo. Por ello es necesario realizar un monitoreo de algunas conversaciones telefónicas, para determinar qué tan seguido sucede esto. (Lo que se detalla en el Anexo A hoja de monitoreo).

Objetivos • Proporcionar al jefe del departamento del Call Center una hoja de evaluación, que le ayude a mejorar la calidad de la llamada de los operadores. • Identificar en la evaluación los puntos débiles para reforzarlos en las siguientes evaluaciones. Política 1. Este instrumento de evaluación solo debe ser utilizado por el jefe del departamento. 2. Dar a conocer los resultados de la calificación al operador. 3. El mínimo de evaluaciones requeridas deben de ser 4 veces por semana para cada operador. Estrategia • Capacitar al operador para mejorar las evaluaciones, en la calidad de la llamada.

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• Los recursos a utilizar son los conocimientos de los operadores, el jefe del departamento y la computadora está, para realizar las evaluaciones.

Hoja de monitoreo de la llamadas de los operadores de Salnet #

Criterio

Tiempo de respuesta a llamada entrante. La entrada o saludo de la llamada entrante Identificación del problema, situación o motivo de la llamada Trato al cliente

Amabilidad

Capacidad de expresión

Escucha activa

Seguridad

Implicación y solución del

1 2 3

No lo

Lo hizo

hizo

mal

bien

excelente

problema o situación 10 Pro actividad

Para que una llamada sea considerada como aceptable o buena deberá de obtener un puntaje mayor o igual a 30 en cada columna, solo en el caso de que se tuviera que resolver una situación conflictiva con el cliente o que se haya tenido que utilizar proceso de empatía con un cliente molesto o enojado por el servicio. Este monitoreo estará a cargo del supervisor o jefe encargado del departamento. Habrá casos en los que no todos los criterios se podrán calificar, por ser tal vez, una simple

consulta

servicios,

facturas,

saldos

tarjetas.

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Cuadro procedimiento para contestar llamadas de clientes de SALNET

Actividad

Ejecución

Modalidad Internet

Si la llamada es relacionada con una falla o problema del sistema de internet. Solicite al cliente que le detalle claramente el origen, causa de la falla para tipificarla.

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Puede por favor decirme cual es la falla que desea reportar.

Tono amable, cordial y en voz clara. Trate de entender en las primeras palabras la tipificación de la falla, sino lo queda claro, pida amablemente por favor que la repita parafraseando.

Si la falla reportada es por caída del servicio de internet, verifique en el sistema si existe reporte de cortes en la zona, e informe al cliente.

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Gracias, puede por favor permitirme un minuto de su tiempo para consultar y verificar en nuestro sistema.

Al conformarse que la falla reportada sea por caída del servicio de internet, informe al cliente del problema y solicite disculpas por los inconvenientes.

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Gracias, por esperar, de acuerdo con el sistema existe una caída del servicio de internet por un problema eléctrico fuera de nuestro alcance en la zona xx, nos informan de CAESS, que el servicio se reanudara en xx minutos Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Lamento lo que sucede y espero que la información que le proporcione sea de su completa satisfacción. Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. ¿Hay algo más en que pueda ayudarle?

Tono amable, cordial y en voz clara. Si efectivamente se debe a un corte o falla del sistema en la zona, consulte con su supervisor el tiempo de demora de la reparación o reactivación de la señal e informe al cliente. Tono amable, cordial y en voz clara. Procure empatizar con el cliente por el inconveniente en la falta/falla del sistema.

Consulte si con la información provista el cliente está satisfecho por el servicio provisto

Consulte para el cierre de la llamada

Cierre de la llamada

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Muchas gracias por llamar a Salnet, pase un muy buen día

Tono amable, cordial y en voz clara. Si el cliente dice que si, prepárese para cerrar llamada Tono amable, cordial y en voz clara. Si la respuesta es NO, cierre la llamada Tono amable, cordial y en voz clara. Si la respuesta es NO, cierre la llamada

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Cuadro procedimiento para contestar llamadas de clientes de SALNET

Actividad

Ejecución

Modalidad Carrier 147

Saludo e identificación

Buenos días, tardes, noches, Salnet agradece su llamada y le desea buen día. Mi nombre es Juan Pérez, en que puedo ayudarle.

Solicitar al cliente la situación exacta por la que necesita atención

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Puede por favor decirme cual es el motivo de su llamada.

Cliente menciona que no puede hacer llamadas internacionales con el carrier 147

Para atenderle más rápido y darle un mejor servicio, puede por favor darme su número de teléfono Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Gracias, puede por favor permitirme un minuto de su tiempo para consultar y verificar en nuestro sistema.

Tono alegre y cordial en voz alta. Solicite el nombre de la persona que llama, y diríjase a él (la) por Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Tono amable, cordial y en voz clara. Si no entiende al cliente, solicite de la misma manera que le repita el motivo, situación o problema. Parafraseo. Tono amable, cordial y en voz clara y a medio tono.

Solicite al cliente como realiza la marcación, la cual debe de ser 147 + 00 + código de país + código de área + número de teléfono

Informe al cliente con lectura a velocidad moderada por tal motivo no puede realizar la llamada y que verifique las facturas.

Consulte si con la información provista el cliente está satisfecho por el servicio

Consulte para el cierre de la llamada

Cierre de la llamada

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Gracias por esperar, le informo que de acuerdo con nuestro sistema, usted tiene un saldo pendiente motivo por el cual no puede realizar la llamada. Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Espero que la información que le proporcione sea de su completa satisfacción ¿Está usted de acuerdo con el saldo pendiente? Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. ¿Hay algo más en que pueda ayudarle? Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Muchas gracias por llamar a Salnet, pase un muy buen día

Tono amable, cordial y en voz clara. No exceda de un minuto la consulta de la información, si en sistema tiene un saldo vencido informe al cliente. Tono amable, cordial y en voz clara. Cordialmente solicite que se ponga al día para no tener problemas con las llamadas. Tono amable, cordial y en voz clara. Si el cliente dice que si, prepárese para cerrar la llamada Tono amable, cordial y en voz clara. Si la respuesta es NO, cierre la llamada Tono amable, cordial y en voz clara.

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Cuadro procedimiento para contestar llamadas de clientes de SALNET

Actividad

Ejecución

Modalidad Tarjeta Cuscatleca

Saludo e identificación

Buenos días, tardes, noches, Salnet agradece su llamada y le desea buen día. Mi nombre es Juan Pérez, en que puedo ayudarle.

Solicitar al cliente la situación exacta por la que necesita atención

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Puede por favor decirme cual es el motivo de su llamada.

Cliente menciona que no puede hacer llamadas con la tarjeta cuscatleca

Para atenderle más rápido y darle un mejor servicio, puede por favor darme su número de PIN de la tarjeta cuscatleca Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Gracias, puede por favor permitirme un minuto de su tiempo para consultar y verificar en nuestro sistema.

Solicite al cliente como realiza la marcación, la cual debe de ser 147 115 + pin de tarjeta + 00 + código de país + código de área + número de teléfono

Informe al cliente con lectura a velocidad moderada toda la información solicitada con datos anteriores y actuales para que el cliente verifique él mismo sus controles. Consulte si con la información provista el cliente está satisfecho por el servicio provisto

Consulte para el cierre de la llamada

Cierre de la llamada

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Gracias por esperar, le informo que de acuerdo con nuestro sistema el PIN esta correcto verifique nuevamente la marcación....... Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Espero que la información que le proporcione sea de su completa satisfacción ¿Está usted de acuerdo con los datos provistos? Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. ¿Hay algo más en que pueda ayudarle? Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Muchas gracias por llamar a Salnet, pase un muy buen día

Tono amable, cordial y en voz clara. No exceda de un minuto la consulta de la información, si por fallas del sistema o datos inconsistentes, informe al cliente y solicite disculpas y pida por favor un minuto más. Tono amable, cordial y en voz clara. Cordialmente solicite si está acorde al PIN proporcionado por él, para que corrija la marcación. Tono amable, cordial y en voz clara. Si el cliente dice que si, prepárese para cerrar llamada Tono amable, cordial y en voz clara. Si la respuesta es NO, cierre la llamada Tono amable, cordial y en voz clara.

124

Cuadro procedimiento para contestar llamadas de clientes de SALNET

Actividad

Ejecución

Modalidad Pin incorrecto

Saludo e identificación

Buenos días, tardes, noches, Salnet agradece su llamada y le desea buen día. Mi nombre es Juan Pérez, en que puedo ayudarle.

Solicitar al cliente la situación exacta por la que necesita atención

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Puede por favor decirme cual es el motivo de su llamada.

Cliente menciona que no puede realizar llamadas con la tarjeta cuscatleca.

Para atenderle más rápido y darle un mejor servicio, puede por favor darme su número de PIN y su número de teléfono. Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Gracias, puede por favor permitirme un minuto de su tiempo para consultar y verificar en nuestro sistema.

Solicite al cliente un minuto de su tiempo para verificar la información en la pantalla

Informe al cliente con lectura a velocidad moderada toda la información solicitada con datos anteriores y actuales para que el cliente verifique el PIN.

Gracias por esperar, le informo que de acuerdo con nuestro sistema el PIN proporcionado esta incorrecto.

Solicite al cliente el numero de control de la tarjeta

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Para darle un mejor servicio puede por favor proporcionarme el número de control, son 6 dígitos los cuales están en la parte superior izquierda de la tarjeta. Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Gracias por esperar, le informo que de acuerdo con nuestro sistema el PIN correcto es.....

Informe al cliente con lectura a velocidad moderada el PIN correcto

Tono amable, cordial y en voz clara. No exceda de un minuto la consulta de la información, si por fallas del sistema o datos inconsistentes, informe al cliente y solicite disculpas y pida por favor un minuto más. Tono amable, cordial y en voz clara. Cordialmente solicite si está acorde a los controles del cliente o ha tenido un error al proporcionar el PIN Tono amable, cordial y en voz clara. Si por fallas del sistema o datos inconsistentes, informe al cliente y solicite disculpas y pida por favor un minuto más. Tono amable, cordial y en voz clara. Cordialmente solicite al cliente hacer pruebas con el PIN proporcionado

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Cuadro procedimiento para contestar llamadas de clientes de SALNET Consulte si con la información provista el cliente está satisfecho por el servicio.

Consulte para el cierre de la llamada

Cierre de la llamada

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Espero que la información que le proporcione sea de su completa satisfacción ¿Está usted de acuerdo con los datos provistos Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. ¿Hay algo más en que pueda ayudarle?

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Muchas gracias por llamar a Salnet, pase un muy buen día

Tono amable, cordial y en voz clara. Si el cliente dice que si, prepárese para cerrar la llamada Tono amable, cordial y en voz clara. Si la respuesta es NO, cierre la llamada Tono amable, cordial y en voz clara. Si la respuesta es NO, cierre la llamada

126

Cuadro procedimiento para contestar llamadas de clientes de SALNET Nº

Actividad

Ejecución

Modalidad Línea postpago

Saludo e identificación

Buenos días, tardes, noches, Salnet agradece su llamada y le desea buen día. Mi nombre es Juan Pérez en que le puedo ayudar

Tono alegre y cordial en voz alta. Solicite el nombre de la persona que llama, y diríjase a él (la) por Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente.

Solicitar al cliente la situación exacta por la que necesita atención

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Puede por favor decirme cual es el motivo de su llamada.

Tono amable, cordial y en voz clara. Si no entiende al cliente, solicite de la misma manera que le repita el motivo, situación o problema. Parafraseo.

Cliente menciona que desea realizar cambio Para atenderle más rápido y darle un mejor de Línea Postpago a Prepago servicio, puede por favor darme su número de identificación de cliente o nombre completo.

Tono amable, cordial y en voz clara y a medio tono.

Informe al cliente con lectura a velocidad moderada toda la información solicitada

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Tome nota de los requisitos siguientes: Presentarse a una agencia de Salnet el dueño de la línea, con fotocopia de DUI y llenar solicitud de cambio a prepago y cancelar $10.00 el cual le queda como saldo.

Tomo amable, cordial y en voz clara.

Consulte para el cierre de la llamada

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. ¿Hay algo más en que pueda ayudarle?

Tono amable, cordial y en voz clara. Si la respuesta es NO cierre la llamada

Cierre de la Llamada

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Muchas gracias por llamar a Salnet pase un muy buen día.

Tono amable, cordial y en voz clara.

127

Cuadro procedimiento para contestar llamadas de clientes de SALNET

Nº

Actividad Saludo e identificación

Ejecución Buenos días, tardes, noches, Salnet agradece su llamada y le desea buen día. Mi nombre es Juan Pérez en que le puedo ayudar

Modalidad Prepago Tono alegre y cordial en voz alta. Solicite el nombre de la persona que llama, y diríjase a él (la) por Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente.

Solicitar al cliente la situación Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Puede por exacta por la que necesita atención favor decirme cual es el motivo de su llamada.

Tono amable, cordial y en voz clara. Si no entiende al cliente, solicite de la misma manera que le repita el motivo, situación o problema. Parafraseo.

Cliente menciona que desea Para atenderle más rápido y darle un mejor servicio, puede por realizar cambio de Línea Prepago a favor darme su número de identificación de cliente o nombre Postpago completo.

Tono amable, cordial y en voz clara y a medio tono.

Informe al cliente con lectura a velocidad moderada toda la información solicitada

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Tome nota Tomo amable, cordial y en voz clara. de los requisitos siguientes: Presentarse a una agencia de Salnet el dueño de la línea, con fotocopia de DUI, Recibo de agua o luz de donde está instalado el servicio, Si el propietario de la línea no es el dueño de la casa tendrá que presentar una carta de autorización extendida por el propietario de la casa, llenar solicitud de cambio a postpago firmar solicitud y pagaré. El cambio no tiene ningún costo.

Consulte para el cierre de la llamada

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. ¿Hay algo más en que pueda ayudarle?

Tono amable, cordial y en voz clara. Si la respuesta es NO cierre la llamada

Cierre de la Llamada

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Muchas gracias por llamar a Salnet pase un muy buen día.

Tono amable, cordial y en voz clara.

128

Cuadro procedimiento para contestar llamadas de clientes de SALNET Nº

Actividad

Ejecución

Modalidad Cambio de Nombre

Saludo e identificación

Buenos días, tardes, noches, Salnet agradece su llamada y le desea buen día. Mi nombre es Juan Pérez en que le puedo ayudar

Tono alegre y cordial en voz alta. Solicite el nombre de la persona que llama, y diríjase a él (la) por Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente.

Solicitar al cliente la situación exacta por la que necesita atención

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Puede por favor decirme cual es el motivo de su llamada.

Tono amable, cordial y en voz clara. Si no entiende al cliente, solicite de la misma manera que le repita el motivo, situación o problema. Parafraseo.

Cliente menciona que desea realizar un cambio de nombre

Para atenderle más rápido y darle un mejor servicio, puede por favor darme su número de identificación de cliente o nombre completo.

Tono amable, cordial y en voz clara y a medio tono.

Informe al cliente con lectura a velocidad moderada toda la información solicitada

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Tome nota de los requisitos siguientes: Presentarse a una agencia de Salnet a realizar el trámite, con fotocopia de DUI (Abonado y nuevo Abonado) copia de recibo de agua o luz, firmar pagaré el nuevo Abonado y cancelar $10.00 por el trámite.

Tomo amable, cordial y en voz clara.

Consulte para el cierre de la llamada

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. ¿Hay algo más en que pueda ayudarle?

Tono amable, cordial y en voz clara. Si la respuesta es NO cierre la llamada

Cierre de la Llamada

Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Muchas gracias por llamar a Salnet pase un muy buen día.

Tono amable, cordial y en voz clara.

129

2.5 Formulación Teórico Metodológico de lo investigado Los resultados obtenidos en el desarrollo de este trabajo,

sirvió para ver el

estado actual en que se encuentra el departamento del centro de llamadas, se obtuvo la información por medio de las visitas de campo y encuestas, se detecto que existe la necesidad de superar algunas deficiencias, que le ayuden a mejorar dicho departamento.

Los clientes son importante en toda organización; por tal motivo, este debe de ser atendidos de la manera que se merecen, después de haber hecho las encuestas al personal del call center, para conocer los problemas que más se dan en el centro de llamadas, y también, un sondeo a los usuarios, para constatar el mal servicio que están recibiendo. Además, los procedimientos para brindar los servicios son muy tardados, basándose en los resultados que arrojó la encuesta, se descubrió la necesidad de proponerle, un Diseño de mejora continua que permita actualizar el sistema de servicio al cliente. Fue de mucha ayuda para identificar el problema que se puede notar en Salnet y este lo resaltan las quejas de los usuarios acerca de lo tardado en contestar, dar respuestas correctas a sus inquietudes y de la mala atención que se les brinda.

Se realizó una encuesta a los operarios que se relacionan con el servicio que ofrecen, capacitación, la cual dejó como resultado; que de acuerdo a las teorías de autores consultados durante la investigación del fenómeno, se descubrió, que esta, no se está cumpliendo con el personal de Salnet. A continuación se mencionarán algunos problemas que se descubrieron con la realización de la encuesta, los cuales, servirán de orientación para determinar los principales problemas que afectan el centro de llamadas

Las teorías recalcan que el servicio: es aquella actividad que relaciona a la empresa con el cliente, a fin de que éste quede satisfecho con lo que está recibiendo. Pero de acuerdo a los resultados de la encuesta realizada, el personal 130

que labora para Salnet, afirma que tienen clientes insatisfechos Además, los empleados manifiestan que es necesario que se implementen incentivos o reconocimientos, ya que esto, motivaría al personal.

En el proceso del desarrollo del personal se puede recalcar que la capacitación es parte fundamental para que la empresa posea el personal adecuado, por esta razón, la capacitación se define como: el proceso por medio del cual se pretende que el empleado adquiera información y habilidades, las capacitaciones están para ayudar a que cada persona.

Con respecto a la capacitación, se observa a simple vista que al personal no se le está capacitando apropiadamente y adecuadamente, porque su servicio hacia los usuarios no se hace de forma profesional.

2.6 Desarrollo y definición teórica

Tomando en cuenta puntos de vista de diferentes autores; las definiciones y conceptos surgidos en el estudio desarrollado de la investigación, así como durante nuestra carrera profesional; básicamente contrastan en el sentido que está apegada a la teoría y realidad de la empresa, se han manejado definiciones básicas e importantes que fueron considerándose necesarias en el engranaje de la investigación.

La mejora continua en atención al cliente se ha desarrollado por diversos autores, y por lo general hay un punto donde coinciden en su planteamiento teórico. Se considero a los autores como: Deming, Mauricio Lefvcovich, Sullivan quienes en su postura coinciden en algunos elementos para utilizar en el desarrollo de mejora continua, para implementar en el departamento de centro de llamadas, y alcanzar la satisfacción de los clientes, logrando que el operario tenga un mejor desempeño en su trabajo. 131

Los autores mencionan aspectos que consideran importantes dentro de mejora continua tales como: innovación, mejoramiento de la calidad, participación del personal, proceso, motivación, eficiencia. En vista que en la empresa Salnet la mejora continua no es un proceso que exista como tal, estos elementos ayudarán a mejorar el servicio que actualmente presta la empresa.

En opinión del equipo investigador, las posiciones teóricas coincidimos en los elementos de los autores, que consideran que la mejora continua es de vital importancia, implementarla en la organización y sus departamentos logrando ser más competitivos dando como resultado un mayor número de clientes satisfechos.

La calidad ha venido evolucionando de acuerdo con los autores Deming, Juran, Armand feigenbaum, Philip Crosby; quienes en su postura mencionan diferentes características tales como: uniformidad, fiabilidad, fabricación, mantenimiento, prevención, capacitación, disciplina, liderazgo, producto, servicio. la postura de los autores difiere en la realidad que actualmente vive la empresa Salnet debido que no existe controles de calidad, como de capacitación en el departamento de centro de llamadas, que asegure que los operarios están realizando bien su trabajo, y logren la satisfacción de los clientes quienes reciben el servicio.

En nuestra posición de investigadores coincidimos en las características antes mencionadas , por tanto deben definirse, comprenderse y trabajar en conjunto con la participación desde la alta gerencia, hasta los operarios de la compañía debido a que son muy importantes, para lograr ofrecer un excelente producto o servicio a todos los clientes.

Servicio al cliente: El autor Christopher H. Lovelock, dice que el servicio al cliente implica actividades orientadas a una tarea, que no sea la venta proactiva, que incluyen interacciones con los clientes en persona por medio de las 132

telecomunicaciones o por correo esta función se debe diseñar, desempeñar, y comunicar teniendo en mente dos objetivos las satisfacción del cliente y la eficiencia operacional. En base a las encuestas realizadas se puede observar en Salnet, que existe una clara insatisfacción de los clientes, siendo ésta la falta de un diseño que les ayude a corregir las deficiencias que se tengan a la hora de proporcionar el servicio, o dar respuesta a las interrogantes de los usuarios es por ello que el concepto no se apega a la realidad que se da en la empresa.

De acuerdo a las concepciones teóricas metodológicas obtenidas consideramos la mejora continua, calidad y servicio al cliente como una estructura indispensable para lograr satisfacer las expectativas de los clientes de la empresa Salnet.

133

CAPÌTULO III 3.0 MARCO OPERATIVO 3.1 DESCRIPCIÓN DE LOS SUJETOS DE INVESTIGACIÓN.

Al inicio del trabajo, se estableció el sujeto de investigación seria La mejora continua y el efecto en el servicio al cliente en el departamento de centro de llamada de Salnet tomando como punto de partida la fuente principal los clientes, empleados y la estructura de la empresa, en el departamento de San Salvador, los cuales se consideraron como una fuente de información primaria que proporciona

los

datos

hechos

relacionadas,

con

elaboración

consideraciones a un sistema de la mejora continua en el servicio al cliente Luego de estudiar las diferentes corrientes se encontró una serie de elementos fundamentales que están presentes en la mejora continua como: proceso, capacitación, motivación, todo esto, para crear un departamento de centro de llamadas eficiente. Mejora continua: es la búsqueda de la excelencia y consiste en aceptar retos cada día, dicho proceso debe ser progresivo y continúo. Debe incorporar las actividades que realicen, es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir satisfacción tanto a la empresa como sus clientes. Pero en el ámbito real se observo, que no existen debido a las quejas que reciben de los clientes por la falta de respuestas a sus inquietudes. Por lo tanto, como grupo investigador formulamos la nueva definición entre la base teórica planteada y lo encontrado en el campo. En la investigación se considera, que el término mejora continua es un proceso que se debe llevar a cabo en la empresa para mejorar las debilidades, y que el personal este motivado para alcanzar sus objetivos propuestos. Servicio al cliente: se dice que consiste en proporcionar asistencia a los clientes, de tal forma que esto contribuya a un mayor grado de satisfacción de las preferencias de los clientes. En Salnet no se aplica el concepto debido a tantas 134

quejas que reciben por parte cliente en su insatisfacción a la hora de recibir el servicio. Proceso: es una serie de actividades relacionadas entre sí que transforman las entradas en un producto o servicio. En Salnet no hay proceso que les especifique que hacer a la hora de dar un servicio de calidad. Debe existir debido que son el resultado de un producto o servicio que consume o recibe el clientes, es ahí la importancia de diseñarlo correctamente. La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.

A través de la observación se conoció que los empleados no cuenta con guías de apoyo, ni capacitaciones para darle un buen servicio al cliente que deben ser la razón principal de la empresa. Por los motivos, se presenta a la empresa Salnet, la oportunidad de mejorar los procesos en el centro de llamadas para brindar un mejor servicio a los usuarios y empleados. Considerando los beneficios que dará esta investigación. En vista de lo anterior, se puede afirmar que se omiten los conceptos y teorías propias de mejora continua, calidad, sin embargo este trabajo dejara las bases para contribuir a mejorar continuamente el departamento de centro de llamadas.

135

3.2PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCION DE DATOS En la investigación se realizaron diferentes formas para la recopilación de datos, los cuales formaron parte indispensable, para el desarrollo del trabajo, la muestra utilizada no es de tipo probabilística, donde la elección de los elementos no depende de la probabilidad, si no de causas no es mecánico ni con base de fórmulas de probabilidad, sino que depende del proceso de toma de decisiones de personas o de grupo de personas; desde luego, las muestras seleccionadas por decisiones

subjetivas

tienden

estar

sesgadas;

relacionadas

con

las

características del investigador o de lo que hace la muestra. Para el desarrollo de la investigación, las técnicas que se utilizaron fueron la entrevista preliminar, el cuestionarios, con el propósito de conocer la situación interna y externa en que esta la empresa, en cuanto al servicio que ofrece. El manejo de la entrevista preliminar con los clientes y operarios de Salnet le permitió al grupo de investigación formarse una idea general, el cual serviría como herramienta fundamental para continuar con la investigación, permitió analizar muchas deficiencias observadas. Y se hizo una guía de 9 preguntas la cual eran 4 para cliente y 5 para operario, enfocadas a los servicios que están recibiendo los clientes y también que tan preparados están los operadores del centro de llamadas. Esto sirvió para sustentar la información que se había recopilado a través de la encuesta. También se utilizo el cuestionario con 18 preguntas cerradas para operadores que se formularon con el propósito de obtener información importante sobre el funcionamiento en el centro de llamadas y como están capacitados. Igualmente se hizo uno para clientes el cual consta de 8 preguntas cerradas y abiertas, para conocer como ellos perciben el servicio.

La información recopilada por medio de los cuestionarios fue revisada para poder ordenar las respuestas obtenidas, se proceso la información y siguió con la tabulación de datos y el análisis de los resultados obtenidos.

136

3.3 ESPECIFICACIÒNES DE LAS TÈCNICAS PARA EL ANÀLISIS DE DATOS Para la recolección de información, se utilizaron, instrumentos técnicos que son: el cuestionario dirigido al personal del centro de llamadas, clientes y una entrevista previa. Dicha información, se analizo a través de la técnica descriptiva, la cual se muestra las características del sujeto estudiado.

El análisis de los datos, se hizo tomando el cuestionario, dentro de las cuales están todo lo relacionado a los procesos capacitación y servicio al cliente. Para proporcionar una mejor explicación de los resultados fue necesaria la técnica analítica la cual consistió en interpretar los resultados de cada una de las interrogantes realizadas. Se pudo constatar las herramientas con las que cuenta el departamento, se elaboro el grafico de pastel, para facilitar la interpretación de los resultados obtenidos en cada una de las afirmaciones.

Conocer los procesos en el objetivo específico se descubrió la debilidades que tiene el centro de llamadas, para dar cumplimiento, al segundo se diseña un modelo de mejora continua que contenga las herramientas necesarias y sirvan como guía para aumentar la eficiencia del centro de llamadas y satisfacción a sus clientes de la empresa Salnet, por medio de las teorías estudiadas, de cómo deben realizarse los procesos.

137

3.4 CRONOGRAMA Cronograma Asesoría de Tesis Especialidad:

Licenciatura en Administración de Empresas

Asesor:

Ing. José Mario Bautista Escobar

Tema:

LA MEJORA CONTINUA PARA OPTIMIZAR LA CALIDAD DEL DEPARTAMENTO DE ATENCIÓN AL CLIENTE, SALNET, S.A. SAN SALVADOR, 200909 - 2010

Alumnas:

Archila Hernández Evelin Idalia del Carmen Pérez Candray Gloria Antonia Zepeda Rodríguez Karen Elizabeth

Firma de Acuerdo Asesor(a) __________________ Estudiantes _____________, _______________, _______________. Fecha:______________________________ Año 2009

Actividad: Investigación Documental / Investigación de Campo 1.0

Investigación Documental

1.1

Selección de bibliografía a utilizar

1.2 1.3

Lectura y selección de citas bibliográficas Fichas bibliográficas y de resumen (F. elaborada en sí y actualizada)

1.4

Fichas de conceptos / categorías

2.0

Marco Conceptual

2.1

Introducción

2.2

Antecedentes del problema

2.3

Justificación

2.4

Planteamiento del problema

2.5

Alcance y limitaciones

2.6

Recuento de conceptos y categorías a utilizar

2.7

Reuniones con asesor

2.8

Entrega de primer avance

2.9

Corrección primer avance

2.10

Entrega de primer avance corregido

3.0

Marco Teórico

3.1

Fundamentación teórico-metodológico

3.2.1

Diseño de instrumento de investigación

Abril 1

Mayo 3

Junio 4

Julio 4

Agosto 4

Septiembre 4

138

Actividad: Investigación Documental / Investigación de Campo 3.2.2

Levantamiento de información

3.2.3

Procesamiento de la información

3.2.4

Análisis de la información

3.2.5

Elaboración de la información

3.2.6

Formulación teórico-metodológica de lo investigado

3.3

Desarrollo y definición teórica

3.4

Reunión con asesor

3.5

Entrega de segundo avance

3.6

Corrección de segundo avance

3.7

Entrega de segundo avance corregido

4.0

Marco Operativo

4.1

Descripción de los sujetos de la investigación

4.2

Procesamiento para recopilación de datos

4.3

Especificación de la técnica para el análisis de los datos

4.4

Cronograma de actividades

4.5

Recursos Utilizados

4.6

Indicé preliminar sobre el informe final

4.7

Reuniones con asesor

4.8

Entrega de tercer avance

4.9

Defensa Trabajo de Graduación

Año 2009 Octubre

Noviembre

Año 2010 Diciembre

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Entrega Trabajo de Graduación a DICTT

139

3.5 RECURSOS En el proceso de desarrollo, del trabajo de graduación, se utilizo una serie de recursos para obtener la información los cuales son:

Recursos Humanos: Formaron parte importante y determinante en el trabajo • Equipo de investigación. • Asesor • Empresa Salnet • Operadores de Salnet • Clientes • Personal de biblioteca (UCA)

Recursos Materiales • Papel bond • Bibliografía • Computadora • Impresora • Memoria USB

Recursos Económicos: En este recurso fue necesario también el esfuerzo y sacrificio para lograr cubrir los gastos como los siguientes: Compra de papelería, fotocopias, impresiones, anillados, empastados, asesoría, pago de transporte, entre otros.

140

3.6 ÍNDICE PRELIMINAR SOBRE INFORME FINAL MARCO CONCEPTUAL Dentro del capítulo uno, el marco conceptual, que está conformado por los antecedentes históricos, de la empresa, y describe los servicios que ofrecen, se aborda el organigrama como está constituida la empresa. También se han incluido las antecedentes teóricos de la investigación que comprende la evolución que tenido la calidad, y el paso a la mejora continua. Además se han incluido estudios realizados en otra universidad lo cual fue recopilado en la UCA. Como punto importante, se contempla la justificación la cual plante la importancia de realizar el estudio. También se presenta el planteamiento del problema, que son los retos principales que enfrenta el centro de llamadas entre estos están: ofrecer un servicio de calidad a sus usuarios. En el caso de los alcances y limitaciones está determinado por el desarrollo de teoría, tomando en cuenta varias corrientes de pensamiento de diferentes autores que describieran de una u otra forma a los sujetos de investigación y de esa manera proporcionaran un valor agregado al objeto de estudio, tomando en cuenta los avances y aportes adicionales que cada uno proporciona con sus definiciones.

MARCO TEÒRICO Contiene la fundamentación teórica metodológica de los autores que están relacionados con la mejora continua, calidad, servicio al cliente. También se realizaron las contraposiciones de autores y establecer el aporte de cada uno. Construcción de marco empírico en esta parte se da la metodología de la investigación, la cual fue a través del método no probabilístico por conveniencia también determinación del universo, el cual se enfocó en el personal, clientes que son los que están relacionados con el centro de llamadas , la descripción de los instrumentos utilizados de los cuales se puede resaltar el cuestionario, entrevistas 141

previa con los operadores y clientes de Salnet, los cuales se logró recabar información que ayude a mejorar el centro de llamadas. Luego se paso a elaborar la tabulación e análisis del trabajo de campo se procedió a diseñar un modelo de mejora continua.

MARCO OPERATIVO Esta parte contiene la descripción de los sujetos de investigación, se establece también los procedimientos para la recopilación de datos, las técnicas de interpretación de resultados, se elabora el cronograma de actividades que se detallan el periodo que se realiza las actividades en el proceso de la tesis, los recursos con los que se cuenta para elaborar el trabajo de graduación, además la biografía utilizada durante el estudio.

142

3.7BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA • Alonso, V. y Blanco, A. Dirigir con la calidad total, Esic Ed. Madrid.1990 • A.S.Q.C., Guide for Redounding Quality Costs. ASQC Quality Costs Committee. Wisconsin (Estados Unidos) ASQC Quality Press, 1987. • Bengurla, R. La calidad total y estratégica. Un camino a recorrer. Boletín de Estudios Económicos, vol. XLVI, nº143, agosto, 1991. • Blanco, A. Y SENLLE, A.: Desarrollo de directivos y calidad total en la organización. Ed. ESIC, Madrid, 1988. • Briner, R. F., Wiebe, F. A., & Zahra, S. A.: Management Accountants: Don’t Overlook Quality Circles. Management Accounting, Diciembre, 1984. • Cantú Delgado Humberto “Desarrollo de una cultura de calidad total” 2ªEdicion Mc Graw Hill México 2003 • Carmona, S. Y Gutierrez, F. Enlightment and Ac- counting in the Royal Tobacco Factory of Seville. Paper presented at the 17th Annual Congress of the European Accounting Association, Venecia, abril, 1994. • Crosby, P. B.: Qualities free. McGraw-Hill, Nueva York, 1979. • Chase Aquilano Jacob “Administración de producción y operaciones” 8 edición Irwin Mc Graw Hill, Colombia 2000 • Denham, K.: Quality Control, Robust Design, and the Taguchi Method. Wadsworth & Brooks/Cole. Advanced Books & Software. California, 1989. • Deming, W. E.: La calidad, productividad y competitividad, la salida de la crisis, Ed. Díaz de Santos, 1989. • Presentación. ICE, Información Comercial Española, diciembre, n° 724. 1993. • Feigenbaum, A. Y. Total Quality Control. McGraw- Hill, Nueva York, 1951. • Fortuna, R. M.: El imperativo de la calidad. En el capítulo 1 del libro La calidad total, una guía para directivos de los años 90, Ed. Ernst & Young, 1990. • Garvin, D. A.: Managing Quality: the Strategic and Competitive Edge (Nueva York: The Free Press, Macmillan), 1988. 143

• Gitlow, H. S. y Gitlow, S. J: Cómo mejorar la calidad y la productividad con el método Deming, Ed. Norma, Colombia, 1989. • Grant, R. M., Shani, R. & Krishnan, R.: JQM's Challenge to Management Theory and Practice, Sloan Management Review, invierno, 1994. • Gutiérrez, M.: Administrar para la calidad. Conceptos administrativos del control total de la calidad. Ed. Limusa, S.A. México, 1989. • Ishikawa, K. How to Apply Companywide Quality Control in Foreign Countries. Quality Progress, septiembre, 1989. • Juran, J. M. v Gryna, F. M.: Quality Planning and Analysis. McGraw-Hill, Inc. Nueva York, 1993. • Logothetis, N.: Managing for Total Quality. From Deming to Taguchi and S PC. Prentice Hall UK, 1992. • Lyonet, P.: Los métodos de la calidad total, Ed. Díaz de Santos, Madrid, 1989. • Marroquín Suarez, P. La gestión en los sistemas de control de la calidad. Cía. Edit. Continental, México, 1989. • Ordóñez Acosta, J. Los círculos de la calidad y su influencia en la empresa. Alta Dirección, nº 146, 1989. • Real Academia Española: Diccionario de la Lengua Española. Ed. Espasa Calpe. Madrid, 1992. • Reeves, C. A. y Bednar, D. A.: Defining Quality: Alternatives and Implications. Academy of Management Review, vol. 19, n. 3, 1994. • Roy, R.: A Primer on the Taguchi Method. Van Nostrand Reinhold. Nueva York, 1990. • Shewhart, W. A. Economic Control of Quality of Manufactured Product (Nueva York: D. Van No strand Company), 1931. • Taguchi, G. y Wu, Y. L.: Introduction to Off-line Quality Control, Central Japan Quality Control Association, 1979.

144