Programa de administración de la relación con el cliente Para Súper Helados Cremosa S.A de C.V., 200 by Biblioteca "Licda. Etelvina Trejo de Palencia"

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE PARA SUPER HELADOS CREMOSA S.A DE C.V., 2008

TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL TITULO DE LICENCIATURA EN MERCADEO

PRESENTADO POR: MARÍA DEL CARMEN ALVARADO ERAZO KIRIAM MARÍA JOSÉ MENJÍVAR MENJÍVAR MARIZOL RODRIGUEZ MOLINA

SAN SALVADOR, OCTUBRE 2009.

UNIVERSIDAD PEDAGÒGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

AUTORIDADES UNIVERSITARIAS

INGENIERO LUIS MARIO APARICIO RECTOR

LICENCIADA CATALINA MERINO DE MACHUCA VICE-RECTORA

LICENCIADO MANUEL ANTONIO ORTEGA DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS

UNIVERSIDAD PEDAGÒGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS MIEMBROS DEL JURADO

LICENCIADO RAMON ANTONIO CANALES PRESIDENTE

LICENCIADA MERCEDES YESENIA JAIMES HERRERA PRIMER VOCAL

INGENIERO TOMAS ALFONSO MAZA SEGUNDO VOCAL

LICENCIADA CARMEN IVETTE ALVARENGA LAZO ASESORA

Dedicatoria. Agradezco a Dios todo poderoso y a la Virgencita María por darme salud, fortaleza, perseverancia, optimismo y voluntad para alcanzar una meta más en mi vida. A mi madre María Olimpia Erazo de Alvarado quien siempre ha estado con migo apoyándome, cuidándome y sobre todo dándome su amor; a mi padre Guadalupe Alvarado que aunque ya no se encuentra en este mundo, hasta el último día de su partida estuvo pendiente de mí. A mis hermanos y hermanas, Nicolás, Abel, Rutilio, Jesús, Orbelina, Marina, Elsi y Delmi que cuando los necesite o estuve en dificultades siempre estuvieron con migo y de alguna manera me ayudaron a seguir adelante. A mi esposo Javier Antonio Sánchez por su apoyo incondicional, por ayudarme a enfrentar las situaciones difíciles que se me presentaron, por confiar en mí, por darme amor y principalmente a mi hijo Javiercito. Los amo y les dedico todo mi esfuerzo y amor; Que Dios los bendiga. A la Licda. Carmen Alvarenga Lazo por haber sido comprensiva cuando más lo necesitaba. Al jurado evaluador, especialmente al Lic. Ramón Canales gracias por brindarnos sus conocimientos y ofrecernos apoyo incondicional. Gracias a mis compañeras Kiriam Y Marizol por haber estado perseverando siempre a la par de mí para lograr nuestras metas. Finalmente les agradezco a mis familiares y amigos que de alguna manera me ayudaron dándome ánimo para continuar mis estudios. Gracias por sus oraciones. Mil veces gracias a todos los que creyeron en mí y contribuyeron

para que tuviera éxito en mis estudios a pesar de todos los obstáculos que se me presentaron y que me ayudaron a seguir por un buen camino. María del Carmen Alvarado Erazo

Dedicatoria Agradezco a Dios Todopoderoso y a la Santísima Virgen María por haber iluminado mi camino y vida, por darme fortaleza y paciencia para lograr llegar a mi meta y por poner en mi destino a las personas indicadas para obtener éste triunfo. Quiero agradecer a mis padres Fermín Oscar Menjivar y Rosa Amelia de Menjivar por todo el esfuerzo que han hecho para que lograra culminar mi carrera, por estar en todos los momentos que los necesité, por enseñarme a seguir adelante y no rendirme jamás, los amo con todas mis fuerzas, ¡gracias por haberme dado lo mejor! A mis hermanos Ronny, Karen, Rosa Amelia e Indra, por haber estado junto a mí en los momentos que mas los necesitaba y haberme brindado su apoyo, los quiero mucho y gracias por todo! A mi Gaelito que es sin duda una motivación muy grande para lograr éste triunfo y enseñarle a superar cualquier obstáculo. Agradezco muy especialmente a Alexander por ser mi apoyo y darme fuerza para no rendirme, por creer en mí y ayudarme a enfrentar los retos de la vida, sobre todo por darme la mayor felicidad de mi vida! Te quiero mucho! A mis incondicionales compañeras de tesis Marizol y Carmen, por haber creído que lo íbamos a lograr y ser perseverantes hasta el último momento de nuestro proyecto, por soportarme y tenerme paciencia! Marizol aunque estés lejos sabes que tenes un lugar muy especial en mi vida, las quiero mucho!

A la Lic. Carmen Ivette Alvarenga por habernos guiados y brindarnos todo su apoyo, por enseñarnos a luchar para lograr nuestra meta e impulsarnos a defender siempre nuestras ideas, por estar siempre con nosotras hasta lograr nuestro triunfo, al Lic. Ramón Canales por tener paciencia y ayudarnos en lo que nosotras necesitamos, al jurado evaluador por su comprensión y esfuerzo en hacernos ver nuestras fallas y logros. A Camila, Anthony, a mi abuela Mamechi, primos, tíos y demás familia por compartir conmigo éste triunfo que llena de satisfacción mi vida. A mis amigas y amigos por brindarme su apoyo y animarme a seguir adelante. Kiriam Maria Josè Menjivar.

Dedicatoria En primer lugar quiero agradecer a Dios quien es el que nos permite lograr todos nuestros sueños. Quiero agradecer a mi hijo Alejandro Enrique Álvarez quien ha sido la fuente de inspiración para el logro de este proyecto. A mis padres Santos Molina Rivas y Argelio Rodríguez por darme fuerzas para continuar y no flaquear en el camino. A mis hermanos por el apoyo incondicional y ejemplo de unidad a lo largo de mi vida. Quiero dar un especial agradecimiento a mis dos compañeras de tesis Kiriam Menjivar y María del carmen Alvarado quienes trabajaron arduamente para que el proyecto fuera una realidad. De igual manera agradezco la dirección y soporte por parte de la Licda. Carmen Ivette Alvarenga. Un agradecimiento muy especial por el constante apoyo a Gabriel Ernesto Azmitia y María Teresa Azmitia. Así como también a todas las personas que contribuyeron de alguna o de otra forma a que este proyecto fuera todo un éxito en especial a Margarita Chinchilla. Marizol Rodriguez Molina

INDICE INTRODUCCIÓN. CAPITULO I. MARCO CONCEPTUAL 1.1 OBJETIVOS 1.1.1 Objetivo general 1.1.2 Objetivos específicos

1.2. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 1.2.1 Antecedentes del Programa de Administración de la Relación con el cliente (CRM) 1.2.1.1 Marketing dirigido hacia el cliente 1.2.2 Antecedentes de la Empresa.

1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.5. ALCANCES Y LIMITACIONES. 1.5.1 Alcances 1.5.2 Limitaciones

1.6. RECUENTO DE CONCEPTOS Y CATEGORÍAS A UTILIZAR CAPITULO II. MARCO TEORICO 2.1 FUNDAMENTACION TEORICA METODOLOGICA 2.1.1 Programa 2.1.1.1 Conceptos de programas 2.1.1.2 Elementos de los programas 2.1.1.3 Características de programas 2.1.1.4 Importancia de los programas 2.1.1.5 Tipos de programas 2.1.1.5.1 Clasificación de los programas 2.1.1.6 Condiciones que deben cumplir los programas 2.1.1.7 Reglas para elaborar programas 2.1.2 Administración 2.1.2.1 Conceptos de administración 2.1.2.2 Breve historia de las empresas 2.1.2.3 La historia de las empresas puede dividirse en seis Etapas 2.1.2.4 Funciones administrativas 2.1.2.5 Roles del Gerente 2.1.2.6 Habilidades del Gerente 2.1.3 CRM (Costumer Relationship Management) 2.1.3.1 Conceptos de CRM

03 03 03 04 04 06 09 11 14 17 17 23 26

29 29 29 30 36 36 37 38 39 40 41 41 41 43 44 45 46 46 46

2.1.3.2 Antecedentes del CRM 2.1.3.3 Implantando el CRM 2.1.4 El Cliente 2.1.4.1 Conceptos de Cliente 2.1.4.2 Como clasificar clientes 2.1.4.3 Aplicar herramientas de diferenciación 2.1.4.4 La satisfacción del cliente 2.1.4.5 Fidelización del cliente 2.1.4.6 El cliente clave 2.1.4.6.1Como se desarrollan estrategias para aumentar el Negocio con el cliente clave 2.1.4.7 La vinculación efectiva 2.1.4.7.1 Comunicación entre empresa y cliente 2.1.4.7.2 La voz del cliente 2.1.4.7.3 Niveles e instrumentos de relaciones con el cliente 2.1.4.8 Niveles de las relaciones con los clientes 2.1.4.8.1 Importancia de las relaciones con los clientes 2.1.4.8.2 Instrumentos específicos del marketing para crear lazos más fuertes con los clientes 2.1.4.8.3 Conexión con clientes cuidadosamente Seleccionados 2.1.5 Estrategia 2.1.5.1 Conceptos de Estrategia 2.1.5.2 Componente de estrategias 2.1.5.2.1 Definición de los componentes de estrategia 2.1.5.3 Proceso de Estrategia 2.1.5.4 Tipos de Estrategia 2.1.5.5 Tipos de Estrategias empresariales 2.1.5.5.1 Estrategias competitivas 2.1.5.5.2 Criterios para evaluar la estrategia empresarial 2.1.5.6 Herramientas conceptuales para la planeación Estratégica 2.1.5.7 Actividades Básicas para la planeación estratégica

2.2 CONSTRUCCION DEL MARCO EMPÍRICO 2.2.1 Diseño y validación de instrumentos de investigación 2.2.1.1 Diseño del cuestionario para la encuesta 2.2.1.1.1 Encuesta para clientes 2.2.1.1.2 Análisis de la información obtenida 2.2.1.2 Diseño de la entrevista para vendedores 2.2.1.2.1 Entrevista estructurada para vendedores 2.2.1.2.2 Análisis de la información obtenida

47 49 51 51 51 52 52 53 54 58 59 60 60 62 62 63 63 64 65 65 65 66 67 68 69 69 70 70 73 74 74 75 83 86 99 100 103

2.3 FORMULACION TEORICA METODOLOGICA DE LO INVESTIGADO 2.4 DESARROLLO Y DEFINICIÓN TEÓRICA CAPITULO III: MARCO OPERATIVO 3.1 DESCRIPCIÓN DEL SUJETO DE LA INVESTIGACIÓN 3.2 PROCEDIMIENTO PARA RECOPILACIÓN DE DATOS 3.3 ESPECIFICACIÓN DE LA TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE LOS DATOS 3.4 CRONOGRAMA 3.5 RECURSOS EMPLEADOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 3.6 ÍNDICE PRELIMINAR SOBRE EL INFORME FINAL 3.7 BIBLIOGRAFÍA 3.7.1 Bibliografía General y Utilizada ANEXOS

111 129

145 147 151 152 154 156

158

INTRODUCCIÓN La Administración de la Relación con el cliente es una excelente estrategia utilizada por las empresas, para brindar un mejor servicio que le permite mantener y retener su cartera de clientes; y, con ello, aumentar la rentabilidad empresarial. Los gerentes de marketing se interesan cada vez más por mantener a sus empresas en el mercado; y el caso de Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. no es la excepción; por lo que se vuelve necesario hacer una investigación sobre un programa de administración de la relación con el cliente. La presente investigación titulada “Programa de Administración de la relación con el Cliente para Super Helados Cremosa S.A DE C.V., 2008” está dividida en 3 capítulos que se detallan a continuación:

El capítulo I: Denominado Marco Conceptual, describe todos los aspectos relacionados con los antecedentes del problema, los cuales permiten tener un panorama general de cómo el marketing ha evolucionado hasta llegar a contribuir a lo que se conoce hoy día como Administración de Relación con el cliente (CRM), el cual es considerado como una verdadera filosofía empresarial, que permite atraer, retener y profundizar las relaciones con los diferentes clientes, principalmente con aquellos que representan una mayor rentabilidad (cliente clave) sin dejar de lado a los pequeños.

Asimismo, se presentan los antecedentes de la empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V., sus inicios, la evolución y cómo funciona en la actualidad. Otra parte importante que se presenta es la justificación que muestra la necesidad de hacer una investigación sobre el Programa de Administración de la Relación, además contiene la situación problemática de dicha empresa y la probable solución que se daría al problema. Asimismo, se mencionan las diferentes posiciones de los autores en relación al concepto de Administración de la Relación con el cliente, los cuales están reflejado detalladamente en los alcances y limitaciones. Finaliza este capítulo con el recuento de conceptos y categorías más importantes que se utilizarán a lo

largo de este documento, entre los cuales se pueden mencionar: Programa, Administración, CRM, Cliente y Estrategia.

Capítulo II: Marco teórico, incluye la fundamentación teórica metodológica, donde se mencionan aspectos relacionados con Programa, Administración, CRM, Cliente y Estrategia; en Programa se enfatizan definiciones de diferentes autores, se dan a conocer las características, clasificación y reglas para su elaboración. Administración es

otra

categoría

muy importante en

investigación por lo que se hace una breve historia de las empresas, las funciones administrativas, los roles del gerente y las habilidades que el gerente administrativo debe tener. El CRM es de suma importancia en esta investigación, por lo cual se citan distintas definiciones y los antecedentes de éste. Luego se describen todos los aspectos relacionados al Cliente y Estrategia.

En este capítulo, se plantea la construcción del marco empírico, donde se detalla el diseño y validación del instrumento, así también el análisis de la información que se obtuvo, al hacer la encuesta a los clientes y entrevista a vendedores de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.; presenta la formulación teórica-metodológica

donde se contraponen las teorías estudiadas con lo

encontrado en la investigación de campo. Este capítulo finaliza con el desarrollo y definición teórica donde se plantean diferentes propuestas para la empresa, ya que desea mantener, retener e incrementar su cartera de clientes.

El Capítulo III: denominado marco operativo inicia con la descripción del sujeto de investigación el cual incluye la evolución del CRM durante la investigación hasta llegar a la necesidad de desarrollar un Programa de Administración de la Relación con el cliente para Super Helados Cremosa, S.A. de C.V., además se da a conocer el proceso que se tuvo que hacer para la recopilación de los datos, así mismo la técnica que se utilizó para el análisis de estos, a través de un cronograma se muestra el tiempo que se empleo para cada proceso y finalmente los recursos utilizados para el desarrollo de la investigación.

CAPITULO I. MARCO CONCEPTUAL

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo general Conocer la relación con el cliente que tiene la empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. a fin de proponer un programa de Administración de la Relación.

1.1.2 Objetivos específicos 1.2.1 Diagnosticar la cartera de clientes con el fin de conocer el comportamiento de compra.

1.2.2 Diseñar un programa de Administración de la Relación con el cliente que permita mantener, retener y profundizar la relación entre Super Helados Cremosa S.A. de C. V. y su cartera de clientes.

1.2

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

1.2.1 Antecedentes del programa de administración de la relación con el cliente (CRM) Así como el ser humano ha evolucionado con sus rasgos físicos, su manera de pensar y razonar, el marketing no se ha quedado atrás porque las organizaciones han descubierto la importancia que tiene para sus organizaciones. Dejando atrás aquella definición de marketing en la que sólo se enfocaba a la satisfacción de necesidades y deseos mediante el intercambio.

El marketing inició con los colonizadores que practicaban el trueque. Aunque el comercio en gran escala empezó a tomar forma durante la revolución industrial, a fines de la década de 1800, desde entonces el marketing a pasado por tres etapas sucesivas de desarrollo; iniciando con la orientación a la producción, orientación a las ventas y orientación al marketing.1 Más adelante nace una nueva filosofía que pone de relieve la orientación hacia el cliente. Y la coordinación de las actividades de marketing para conseguir los objetivos de desempeño corporativo.

Etapa de orientación a la producción: En éste período, la demanda de bienes excedía a la oferta y la prioridad en los negocios era producir gran cantidad de productos en forma eficiente. Para entonces, no se empleaba el término marketing.

Etapa de orientación a las ventas: En esta etapa,

el problema principal ya no consistía en producir o crecer lo

suficiente, sino en cómo vender la producción. Se caracterizó por un amplio recurso a la actividad promocional con el fin de vender los productos que la empresa quería fabricar.

Stanton, William J., Etzel Michael J., Walter, Bruce J., (2000) Fundamentos de Marketing, (11a. edición) México , Mc Graw Hill, págs. 7-11

Etapa de orientación al marketing: Las empresas se centran en identificar lo que quiere la gente y dirigen todas las actividades corporativas a atenderlas con la mayor eficiencia posible. En esta etapa las empresas se dedicaban más al marketing que a la simple venta.

En cuarenta años, el marketing ha pasado de estar orientado hacia el cliente a estar centrado en el cliente, y ahora a ser dirigido hacia el cliente.2 El marketing en los años sesenta estaba orientado hacia el cliente y contaba con herramientas preparadas fáciles de comprender, como el ciclo de vida del producto, el marketing mix (el producto adecuado, con la distribución adecuada, el producto adecuado y con la promoción apropiada, junto con un énfasis sustancial en la cuota del mercado. A comienzos de los setenta, unas ideas más sofisticadas sobre la segmentación del mercado y la situación del producto mostraron un cambio sutil en dirección para pasar a centrarse en el cliente.

En los años ochenta, el objetivo se trasladó al análisis competitivo y los recursos sustanciales se dirigieron a prever las estrategias rivales y adelantarse a ellas. La informática abrió oportunidades para el almacenamiento de datos y el análisis, lo que contribuyó al fortalecimiento a lo que hoy se conoce como el CRM. Por otra parte el marketing se vio implicado en una guerra contra la competencia, y, una vez más, la realidad fue que las compañías se desviaban de la prioridad principal: que es satisfacer las necesidades de los clientes.3 A pesar de eso ha evolucionado hasta llegar a la Gestión de Relación con el Cliente Clave; que permite la verdadera integración de las relaciones del marketing, ventas y servicios y una mejor planificación y utilización más rentable de los recursos.

En la actualidad, la Administración de las Relaciones con el Cliente se conoce con el acrónimo CRM (Customer Relationship Management) y alude a la creación de una infraestructura organizacional preactiva que facilita la entrega de soluciones 2

Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, Pág.38.

Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, Pág.39.

apropiada para atraer, retener y fidelizar al cliente, construyendo así una relación a largo plazo. Desde 1960 hasta 1990, los comerciantes lucharon por definir su función. Es interesante advertir el sutil cambio de énfasis a medida que el marketing recorría su propia curva de experiencia desde un enfoque mecánico a uno firmemente anclado en el comportamiento humano: 1.2.1.1 Marketing dirigido hacia el cliente AÑO CONCEPTO “Los resultados de las actividades empresariales que dirigen el flujo de 1960 bienes y servicios de fabricante a usuario”. (American Marketing Association) “El análisis, la organización, la planificación y el control de los recursos 1967 de la compañía que afectan al cliente, las políticas y las actividades con vistas a satisfacer las necesidades y deseos de grupos de clientes elegidos con beneficio”. (Philip Kotler, Dirección de Marketing, Prentice Hall, 2000.) “La actividad humana dirigida a satisfacer las necesidades y los deseos 1980 mediante procesos de intercambio” (Philip Kotler, Dirección de Marketing, Prentice Hall, 2000.) “El proceso de planificación y ejecución de la concepción, la fijación de 1985 precios, la promoción y la distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y organizativos” (American Marketing Association) “Un proceso social y de dirección por el cual los individuos y los grupos 1990 obtienen aquello que necesitan y quieren mediante la creación, el ofrecimiento y el intercambio de productos e valor con otros” (Philip Kotler, Dirección de Marketing, Prentice Hall, 2000) “La tarea empresarial de establecer, mantener y potenciar las 1991 relaciones con el cliente de forma rentable”( Philip Kotler- cita extraída de una conferencia, Bruselas, 1991 Fuente: Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, págs.54-55.

Como filosofía empresarial, la Gestión de las Relaciones con el cliente clave es, quizá, el desarrollo más importante en la evolución desde los años sesenta; como prolongación natural de la segmentación del mercado permite la verdadera integración de las funciones del marketing, ventas y servicios, la clarificación de las prioridades de la compañía y una mejor planificación y una utilización más rentable de los recursos.

Se dice que es una prolongación natural de la

segmentación del mercado, pues se considera a cada cliente actual y potencial, como un segmento de mercado específico.

Prácticamente se puede asegurar que, en cuarenta años, el marketing ha evolucionado notablemente a favor del cliente.

Empresa que ha implementado el CRM Swisscom, compañía prestadora de servicios de telecomunicaciones, ejerció hasta hace poco tiempo el monopolio en Suiza de los servicios telefónicos de línea fija, móvil y

de Internet, los cuales ofrecía a todos los segmentos de clientes su

mercado nacional y de otros ocho países. Con todo, su magnifico desempeño financiero, así como su exitosa conversión en la sociedad por acciones en octubre de 1998, demuestra sus grandes capacidades para reaccionar rápidamente y transformarse en una compañía orientada a la administración de la relación con el cliente (CRM).

1. Veinte meses después de la liberación, Swisscom seguía siendo el líder dominante del mercado en todas las áreas de servicio. 2. En los últimos 12 meses, los volúmenes de comunicación en línea fija y móvil aumentaron en 12 y más de 60%, representativamente. 3. Las ganancias y utilidades se incrementaron sustancialmente en comparación con el año anterior.

Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, Pág.3

Esto fue así a pesar de la entrada en el mercado de un gran número de competidores en todas las áreas de productos y servicios, y del drástico descenso de los precios apenas un par de meses después de la privatización.

La visión de CRM de Swisscom se desprendió de sus retos internos y externos y se basó de una pregunta “¿Cómo podemos retener a nuestros clientes más importantes en forma más eficaz y eficiente?” Para hacer realidad su visión de CRM, esta compañía desarrollo tres elementos estratégicos de CRM.

1. Una segmentación de mercado para identificar a los clientes de alto valor. 2. Un concepto de posicionamiento para su oferta de productos y servicios conserva el primer sitio en todos los mercados objetivos importantes. 3. Una concreta “guía de caminos” para ejecución del CRM con objeto de adoptar la orientación al cliente y establecer relaciones duraderas con los clientes principales. La lealtad puede entenderse como la sensación de deber algo a alguien. Los clientes se volverán leales cuando reciban más de lo que esperan. Por esa razón, para Swisscom “es importante ser capaz de rebasar las necesidades y expectativas, por esa razón para lograr que sus clientes se mantengan leales a ella es necesario hacer una segmentación efectiva, la cual solo se lograra si se toman en cuenta los siguientes criterios: 1. El tamaño del segmento debe ser suficientemente grande 2. La estructura del segmento debe ser homogénea y distinta de la de otros segmentos 3. El segmento debe ser estable a su estructura de necesidades durante un periodo prolongado”.5

Brown, Stanley A, “Administración de las Relaciones con los clientes”, Oxford University Press, 2001, Pág.243-246.

Debido a que para el año 1998 representaba para Swisscon un gran desafío, ya que para ese entonces la entrada de nuevos competidores era notable, los clientes se volvían más exigentes, especialmente en términos de precio y servicio. Como resultado de ello, la lealtad de los clientes se volvió prácticamente inexistente por esa razón se tenía que buscar estrategias que les permitieran mantener su rentabilidad debido a que estaban en peligro de perder la lealtad de sus clientes y con ello significaba una disminución de ingresos para la compañía, por esa razón era importante mantener la lealtad de los clientes para evitar que la empresa incurriera en costos en la recuperación de clientes ya que implicaría un costo adicional a la empresa, para evitarlo se vio en la necesidad de concentrarse mas en lo que necesitaban sus clientes y así mantener su lealtad con ello se lograría una relación duradera que le generaría mayores utilidades.

1.2.2 Antecedentes de la Empresa Super Helados Cremosa S.A de C.V. Para crear una empresa se necesita fortaleza, valor, esfuerzo, calidad y buen servicio, para la Señora Marta Núñez de Águila fue un reto muy grande formar su propia empresa, dedicada a la producción y comercialización de Helados.

En el año 1983 comienza a producir helados teniendo como base unos baldes de lata y una pequeña refrigeradora, teniendo gran aceptación. A un año y medio de haber iniciado el negocio decide buscar intermediarios comerciales (tenderos) los cuales le permitirían incrementar los volúmenes de venta piensa en trabajar con las tiendas que estaban cerca del lugar donde ella vivía. Se da cuenta que la demanda va creciendo así que decide agrandar su negocio y compra un vehículo para transportar el helado, distribuirlo por las tiendas e incrementar su mercado.

La empresa fue creciendo poco a poco, al punto que tuvieron la necesidad de construir un edificio donde pudiera producir más y satisfacer a sus clientes. En 1994 instalaron su empresa en la Colonia La Rábida, San Salvador, que a la fecha se mantiene en el mismo lugar. En ese tiempo la empresa funcionaba bajo el nombre de Alcides Águila, fue hasta 1998 que se legaliza como razón social y

adoptan el nombre de Super Helados Cremosa S.A de C.V. formada por seis socios los cuales son miembros de la familia Águila. Debido a la aceptación que han tenido, ellos distribuyen su producto por todo el país, manteniendo una excelente calidad en el producto, precios accesibles, buen servicio y atención al cliente.

La empresa cuenta con maquinaria, tecnología y equipos de purificación de agua, para demostrar que es un producto de excelente calidad y que es una empresa que se esfuerza por ofrecer lo mejor, generar empleos y lograr ampliar la cobertura de su mercado. Super Helados Cremosa S.A de C.V. es una empresa que se mantiene en el mercado ofreciendo su producto y luchando por alcanzar sus metas y objetivos. El personal de esta empresa está comprometido a atender con prontitud, respeto y honestidad.

1.3

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Cada día las empresas se enfrentan a diferentes retos que supone el entorno, principalmente las exigencias que representan las fuerzas como la competencia y la

tecnología.

Toda

empresa

busca

obtener

rentabilidad,

crecer

supervivencia, por esta razón debe estar preparada para enfrentar con éxito los desafíos que se le presenten.

Las fuerzas competitivas del mercado han forzado a las empresas a moverse hacia el establecimiento de relaciones de apoyo entre sí y a recoger las exigencias crecientes del mercado. En medio de todos los cambios que se han generado como la globalización, la desregulación, la intensificación de la competencia, el auge de los negocios electrónicos, entre otros; las empresas han redescubierto que tratar bien al cliente es la mejor

fuente de rentabilidad y de crecimiento

sostenido en las ventas.

La clave del éxito de toda empresa radica en concentrarse en las necesidades de los clientes con el propósito de proporcionar productos y servicios satisfactorios, para luego administrar la relación con el cliente y garantizar su satisfacción; de esta manera la empresa se asegura que las compras sean recurrentes.

En la actualidad, muchas compañías están adoptando el CRM como una estrategia empresarial crucial para la misión. Estas compañías están rediseñando sus procesos internos y externos, y los sistemas de información relacionados, con el propósito de facilitar a los clientes la posibilidad de hacer negocios con ellos.

“El CRM ofrece varias ventajas más que el marketing tradicional de los medios de masas entre las que se pueden mencionar:

 Disminuye los costos de publicidad.  Facilita la posibilidad de dirigirse hacia clientes específicos, concentrándose en sus necesidades.  Permite a las empresas competir por los clientes con base en los servicios, y no en los precios.  Evita gastar demasiado en clientes que tienen poco valor o muy poco en los que tienen mucho valor.  Acelera el tiempo que se necesita para desarrollar y comercializar el producto.  Mejora el uso del canal del cliente, aprovechando así al máximo cada contacto con un cliente".6 Un Programa de Administración de la Relación con el Cliente permite conocer mejor los comportamientos de compra, necesidades, gustos, deseos y expectativas de los clientes y, a la vez, permite ofrecer productos y servicios satisfactorios, de esta manera, el programa contribuye a aumentar la lealtad de los ya existentes y disminuye los costos excesivos en la creación de nuevos clientes.

Esto conlleva a tener en cuenta que las empresas deben replantear su forma de visualizar al cliente dirigiendo todos los esfuerzos mercadológicos hacia ellos. Por tanto, la gestión de la relación con el cliente permite la verdadera integración de las relaciones del marketing, ventas, servicios y una mejor planificación e utilización más rentable de los recursos.

La Administración de la Relación con el Cliente es de gran beneficio para cualquier tipo de empresa no importando su tamaño y desde luego para la Empresa Súper Helados Cremosa S.A de C.V la cual se dedica a la producción y distribución de

Johnston, Mark W. Administración de ventas, 7ª edición, McGraw-Hill Interamericana, México, 2004, Pág. 73-75

helados. Ellos están pasando por una etapa muy difícil, ya que sus ventas han disminuido notablemente y conscientes de eso, al igual que muchas empresas que se encuentran en el mercado salvadoreño, desean mantener, retener e incrementar su cartera de clientes y puede obtenerse, diseñando un Programa de Administración de la Relación con el cliente el cual le permitirá generar relaciones rentables y satisfactorias.

Actualmente, la empresa ha tenido una reducción en las ventas, lo cual se considera que es consecuencia de no contar con un programa que les permita conocer a profundidad qué es lo que esperan de sus productos y de la compañía, y de esa forma poder suplir sus expectativas obteniendo así relaciones duraderas. Por otra parte, al realizar un estudio real sobre el Programa de Administración de la Relación con el Cliente se dará a la empresa Súper Helados Cremosa S.A de C.V una valiosa información, la cual le permitirá crear lazos más fuertes entre la empresa – cliente así como también conocer las dificultades con la que cuenta y proponer alternativas que contribuyan al crecimiento de la empresa.

Es necesario crear un Programa de Relación que permita

identificar las

oportunidades potenciales de crecimiento de un determinado cliente, así como los mecanismos apropiados para comunicarse, ya que a través de esta información podrá identificar las características de cada uno y lograr que ambas partes tengan un incentivo para asegurarse de que esa relación se prolongue durante muchos años.

1.4

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La razón de ser de toda empresa es sin duda alguna: el cliente, viéndolo como un todo y como eje central de las actividades del marketing, ya que para que una empresa tenga éxito es necesario identificar y conocer las necesidades, gustos, preferencias, deseos, expectativas de los clientes, así como sus comportamientos de compra; para poder crear y ofrecer productos y servicios acordes a esas necesidades.

Pocos años atrás las empresas comenzaron a darse cuenta de lo importante que eran los clientes para su sobrevivencia de tal manera que se fueron centrando con mayor fuerza en ellos, aunque no contaban con las herramientas necesarias para segmentarlos ni para establecer el grado de rentabilidad de cada uno de ellos. Hoy día establecer y mantener relaciones de beneficio mutuo y a largo plazo con los clientes es algo que debería estar en el núcleo de la razón de ser de toda empresa, y por lo tanto, ser la actividad primordial en cualquier compañía.

La Administración de la Relación con el Cliente (CRM) es una verdadera filosofía empresarial que permite atraer, retener y profundizar las relaciones con los diferentes clientes, principalmente con aquellos que representan una mayor rentabilidad (clientes clave). Al definir un cliente o cuenta clave, se debe evaluar de los clientes la magnitud del negocio que ya se tiene con él, pero es más importante conocer el potencial actual y futuro de los clientes; recordando que en este tipo de administración, es fundamental conocer al cliente, y el grado de participación que tiene para la empresa, como también el grado de participación que tiene ese cliente con la competencia.

La definición de la cuenta clave o cliente clave estará influida por el potencial de las ventas, los beneficios y el crecimiento, por lo cual se hace necesario la utilización del Análisis de Pareto. El Análisis de Pareto es conocido como la ley 80/20 lo que significa que el 20% de los clientes el 80% de los ingresos de la

compañía, por lo que se hace necesario concentrar los esfuerzos mercadológicos hacia ellos, sin dejar de lado aquellos que representan baja rentabilidad.

Esquema de la cartera de cliente 80/20 CARTERA CLIENTES DE LA EMPRESA CANTIDAD

VALOR 20% de aporte a la cartera

80% de los clientes 80% de aporte de los clientes 20% de los clientes Fuente: Grupo de trabajo de graduación

La administración de la Relación con el Cliente persigue, entre otras cosas, maximizar los esfuerzos, ya que Philip Kotler considera que cuesta entre cinco y diez veces más, atraer a un cliente nuevo que conservar a uno antiguo satisfecho.

En un ambiente tan competitivo se hace necesario que las empresas cuenten con herramientas y estrategias que les permitan mantenerse en el mercado, teniendo en cuenta las constantes exigencias de los clientes. El cliente toma decisiones y si la empresa no cumple con sus expectativas corre el riesgo de que se vaya con la competencia y por lo tanto perderlo.

Super Helados Cremosa S.A. de C.V. se encuentra en una situación difícil, ya que en los últimos meses sus ingresos han disminuido significativamente. Están consientes de lo importante que son los clientes para su sobrevivencia; de tal manera que desean entablar relaciones sólidas con ellos, que les permita crecer

y mantenerse en el mercado. Sin embargo, la empresa desconoce el

proceso y los elementos del Programa de Administración de la Relación con el

Cliente (CRM); la cual permite conocer sus necesidades, gustos, preferencias y comportamiento de compra, asimismo se puedan dar soluciones donde ambas partes obtengan beneficios.

Por esa razón, se ven en la necesidad de hacer un estudio minucioso que les permita conocer qué es realmente lo que quieren y necesitan los clientes de dicha empresa y de ésta forma evitar que se vayan con la competencia, contribuyendo a generar beneficios para ambas partes, en donde se consoliden relaciones a largo plazo y así evitar que la empresa incurra en costos innecesarios.

La administración de relaciones con los clientes deberá ser el compromiso de Super Helados Cremosa S.A. de C.V. para hacer de la experiencia del cliente el centro de sus prioridades y para asegurar que todos los sistemas, procesos de incentivos estén dirigidos hacia sus públicos internos y externos, así como todos los recursos de información apoyen y consoliden esa relación.

1.5

ALCANCES Y LIMITACIONES

1.5.1 Alcances Se ha abierto un gran debate alrededor del tema de la Administración de la Relaciones con los clientes, dentro de las comunidades académica, tecnológica, empresarial y de los medios de comunicación, desde principios de 1997. A causa de este debate y de las numerosas personas que han contribuido a él, existen distintas definiciones e interpretaciones del CRM.

Pedro J. Reinares Lara y José Manuel Ponzoa Casado (en su obra titulada Marketing Relacional). Los autores centran todas las actividades de marketing dirigidas a establecer, desarrollar

y mantener intercambios exitosos en el concepto de Marketing

relacional.

El marketing relacional un concepto nacido con la literatura del marketing de la década pasada (Christopher et al., 1991; Grönroos, 1994; Gummesson, 1994; Morgan y Hunt, 1994 Benett, 1996). Desarrollado esencialmente para las teorías del marketing de servicios y para el acercamiento del canal al marketing industrial, el marketing relacional ha sido el responsable del cambio fundamental de dirección en la corriente del marketing (por ej.: Grönroos, 1994; Morgan y Hunt, 1994; Greenberg y Li, 1998, y Gummesson, 1998).

Otros autores desarrollan el concepto de marketing relacional a partir del análisis de los principios fundamentales del marketing y más concretamente, la orientación al mercado: Coolí y Jaworski (1990), Narver y Salter (1990) o Cadogan y Diamantopoulos (1995).

En España, Vásquez, Santos y Sanzo (1998) también son partidarios de conceptuar el marketing relacional a partir de la orientación al mercado de las empresas. Para ello proponen el desarrollo de las siguientes actividades:

 Orientar toda empresa hacia el mercado buscando un equilibrio entre los objetivos de las empresas y los clientes.  Analizar y anticipar la evolución del mercado.  Desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar el posicionamiento deseado a largo plazo.  Negociar con la dirección y demás áreas, con el fin de desarrollar estrategias y cultura de marketing en todos los estamentos de la empresa.  Fomentar un marketing relacional, integrando al cliente en el diseño, fabricación y venta de productos.

Para Pedro J. Reinares Lara y José Manuel Ponzoa Casado el CRM es tan solo un proceso tecnológico basado en el punto de vista de aquellas compañías de tecnología que ofrecen herramientas o soluciones para el control o gestión de partes de los procesos de relación con las organizaciones.

Carlos Eduardo Guerrero Para este autor, en su obra titulada: Atraiga, enamore y retenga a sus clientes, el CRM es una poderosa estrategia de administración que permite capturar, analizar y evaluar de forma sistemática la información que se capta del cliente y del mercado, con el fin de conocerlo, determinar sus necesidades particulares, compararlo con otros perfiles, seleccionarlo y adoptar los productos y servicios a sus necesidades para lograr su satisfacción.

Alude a la creación de una infraestructura organizacional proactiva que facilita la entrega de soluciones apropiadas para atraer, retener y fidelizar al cliente, construyendo una relación a largo plazo.

 Entre sus alcances Carlos Guerrero considera que la tecnología es parte del sistema que contribuye en el almacenamiento de datos en forma organizada, permitiendo hacer un análisis, evaluación y solución a las expectativas del cliente y administración del descontento. Aunque para muchos el CRM sólo es un software sofisticado que utiliza alta tecnología para agilizar las transacciones con los clientes.  Para él, la comunicación en el CRM es una función estratégica porque interconecta a todas las áreas de la organización para extraer y procesar información relacionada con la satisfacción de las necesidades del cliente. De modo que cualquier parte de la empresa a la que el cliente acceda debe contar con la información para dar una respuesta oportuna y adecuada.  El cliente y la empresa pueden comunicarse de diversas maneras: mediante websites, fax, e-mail, por Chat o por telefonía móvil.

No cabe duda

que en el entorno empresarial actual, cada vez es más difícil

gestionar las relaciones con los clientes rentables. En respuesta, la mayoría de las principales organizaciones se ven en la necesidad de crear estrategias que le permitan crecer continuamente por esa razón.

A diferencia de los autores anteriores para Carlos Eduardo Guerrero el CRM no es una tecnología sino una poderosa estrategia de Administración que permite capturar, analizar y evaluara de forma sistemática la información que se capta del cliente y del mercado.

Stanley A Brown (en su obra Administración de las Relaciones con los Clientes). Menciona que el CRM no es un simple concepto ni un proyecto cualquiera, por el contrario es una estrategia de negocio que pretende conocer, prever y administrar las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una organización. El

CRM es una estrategia que debe ajustarse a cada segmento, y es precisamente en ello donde estriba el reto y la oportunidad de toda organización y para poder alcanzarlo debe:

1. Definir su estrategia de cliente. 2. Crear una estrategia de canales y producto. 3. Comprender la importancia de una estrategia de infraestructura robusta e integrada. La clave del éxito se concentra en conocer las necesidades del cliente, a fin de proporcionarle productos y servicios que satisfagan sus necesidades y administrar después las relaciones con el cliente para garantizar su satisfacción y obtener nuevas compras.

Por lo antes mencionado, se manifiesta lo importante que es CRM para las organizaciones y que va más allá de ser software que lo utilizan para llevar una base de datos de sus clientes y que verdaderamente es un estrategia la cual se enfoca en conocer mejor a nuestros clientes y de esa manera poderle ofrecer productos y servicios que se adecuen a sus necesidades obteniendo así beneficios mutuos

Para Stanley A. Brown al igual que Carlos E. Guerrero el CRM es una estrategia de negocio que permite conocer, prever y administrar las necesidades de los clientes.

Por otra parte, para muchos profesionales, entre ellos: José Manuel Ponzoa Casado y Pedro J. Reinares Lara, el CRM es un software, afirmación que Kent Burnett contradice, ya que él considera la tecnología como un apoyo para el CRM, pero no lo concibe puramente como tal. Asimismo, Ken Burnett sostiene que el CRM no es una estrategia, ya que, para él, el término estrategia se queda demasiado corto, por lo que sugiere el término Gestión o Administración.

Otras definiciones de CRM según expertos. Las definiciones de estos profesionales fueron elegidas a causa de su influencia en el mundo del CRM.

Scott Fletcher, Vicepresidente de i2 Scott Fletcher empezó a trabajar en i2 en 2001 como Vicepresidente. Fue Vicepresidente para servicios mundiales de Annuncio Software, un líder en el campo de plataformas para comercio electrónico, y luego presidente de Epipeline, una empresa de productos CRM verticales. Previamente había trabajado como presidente del grupo de servicios profesionales de PeopleSoft, un líder mundial en aplicaciones de gestión empresarial electrónica.

Para este profesional, el CRM “es esencialmente un conjunto de procesos de negocio y políticas de nivel global empresarial, que están diseñados para captar retener y dar servicio a los clientes. De una manera general, el CRM incluye todos los procesos de negocio que afectan directamente al cliente, como marketing, ventas y servicio posventa”.7

De acuerdo a su posición, el CRM no es una tecnología. Por el contrario, la tecnología es lo que permite la existencia del CRM.

Brent Frei, Presidente y Consejero Delegado de Onyx Software. Brent Frei es, Presidente, consejero Delegado y co-fundador de Onyx Software, un suministrador global de software de gestión de relaciones con los clientes. Antes de cofundar Onyx, Brent Frei fue programador analista de Microsoft Corporation, donde fue el primer arquitecto de un sistema de gestión de relaciones con los clientes internacional e integrado, que está todavía hoy en uso para ventas, marketing, servicio al cliente y soporte al producto por parte de las subsidiarias internacionales de Microsoft. 7

Greenberg, Paul, Las claves de CRM, gestión de relaciones con los clientes, 1ª. Edición en

español, Editorial McGraw Hill Interaméricana, España, 2003, pág. 13

Brent Frei, define el CRM “como un conjunto coherente y completo de procesos y tecnologías para gestionar las relaciones con los clientes actuales y potenciales y con asociados de la empresa, a través de los departamentos de marketing, ventas y servicios, con independencia del canal de comunicación”.8

La meta de CRM es optimizar la satisfacción de los clientes y asociados, las ventas de la empresa y su eficiencia, construyendo las relaciones más fuertes posibles en el nivel organizativo.

Robert Thompson, Presidente de Front Line Solutions, Inc. Robert Thompson es fundador y presidente de Front Line Solutions, Inc. una empresa independiente de investigación y consultoría sobre sistemas de CRM, especializada en el campo emergente de la gestión de relaciones con los asociados (PRM). Su investigación pionera en el campo de las prácticas recomendadas y los registros de PRM le han valido la reputación de consultor líder en el sector de PRM.

Según este profesional, la gestión de relaciones con los clientes (CRM) es una estrategia de negocios para seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a largo plazo. CRM necesita que exista una filosofía de negocios centrada en el cliente y una cultura que dé un soporte efectivo a los procesos de marketing, ventas y servicios.

Las aplicaciones de CRM pueden permitir la puesta en marcha de “un sistema CRM efectivo, con tal de que la empresa tenga la cultura, la estrategia y el liderazgo adecuados”.9

8 9

Ibidem, pág. 14 y 15. Greenberg, Paul, Las claves de CRM, gestión de relaciones con los clientes, 1ª. Edición en

español, Editorial McGraw Hill Interaméricana, España, 2003, pág. 36 y 37.

Ken Burnett, (en su obra Gestión de la Relación con el Cliente Clave). Para Ken Burnett (2002), “Gestión” es el término correcto para describir gran parte del contenido, que incluye secciones sobre planificación, organización, liderazgo, motivación, formación de equipos y estrategia. El CRM no es un paquete de software: es una actitud que implica una completa reconsideración de la organización de una compañía y el modo en que realiza sus negocios.

Para llevar a cabo la investigación es necesario conocer definiciones con respecto al programa. A continuación se presentan los diferentes puntos de vista de los autores: Idalberto Chiavenato, Guillermo Gómez Ceja y Harol Koontz-Heinz Weihrich.

1.5.2 Limitaciones. De acuerdo al enfoque de Pedro J. Reinares y José Manuel Ponzoa Casado, la teorización del marketing relacional tiene antecedentes confusos, debido a la focalización en aplicaciones de instrumentos concretos más que en los propios conceptos genéricos o estratégicos. Así, Morgan y Hunt (1994) centran el concepto de marketing relacional en todas aquellas actividades de marketing dirigidas a establecer, desarrollar y mantener intercambios relacionales exitosos.

Esta definición se centra en el fin último del marketing relacional más que en el proceso conjunto que la filosofía relacional implica. De este modo, sus aportaciones son poco más que recomendaciones prácticas sobre cómo implantar el concepto de marketing relacional (Grönroos, 1989) y avanza en la comprensión teórica de las aplicaciones del marketing relacional mas que en sus propios beneficios.

Los autores Pedro J. Reinares y José Manuel Ponzoa Casado, en su obra Marketing Relacional, también proponen un concepto de CRM, pero para ellos, es un planteamiento estratégico con una visión más táctica u operativa basada en el punto de vista de aquellas compañías de tecnología que ofrecen herramientas o

soluciones para el control o gestión de partes de los procesos de relación en las organizaciones. Por lo tanto, manifiestan que el CRM es un proceso tecnológico.

Según su concepción es difícil identificar si el desarrollo tecnológico (en el área del almacenamiento, análisis, control, seguimiento, personalización, previsión o gestión de las relaciones entre las empresas y sus públicos) está siendo el generador de un cambio en la concepción de los negocios (descrito como el salto de la producción masiva de los productos y servicios a la personalidad masiva de los mismos), o si, en realidad, dicho salto o cambio se debe a una actitud que ha permanecido latente en la conducta y visión de futuro de las empresas hasta que, la aparición de un conjunto de soluciones tecnológicas ha hecho posible su puesta en práctica.

Erróneamente algunos autores han catalogado al CRM solamente como un software sofisticado que utilizan las organizaciones para agilizar las transacciones con los clientes. Ciertamente los avances tecnológicos han dado un empuje a la dinámica empresarial, ya que originalmente se utilizaban “programas de gestión de contacto u organizadores de agenda de ventas”, estos fueron evolucionando hasta convertirse en una verdadera “automatización de las ventas”.

Por otra parte, el desarrollo de internet ha solucionado los problemas de acceso en tiempo real a la empresa y a bases de datos de información sobre el cliente. Asimismo, ha facilitado sistemas que integran completamente el Back office (producción, inventario, distribución y finanzas) con el front office (ventas, servicio, marketing), que es un sistema de automatización de los procesos de ventas, servicio y marketing que proporciona el acceso a toda la información necesaria para atender las necesidades del cliente, mientras que se mantiene la consistencia en todos los puntos de acceso, las funciones de cara al cliente y los datos sobre el cliente.

El CRM (administración de la relación con el cliente) no es un paquete de software; es una actitud que implica una completa reconstrucción de la empresa y el modo de realizar sus negocios.

Como puede verse en los alcances de algunos autores, entre ellos Carlos Eduardo Guerrero (Atraiga, enamore y retenga a sus cliente) y Stanley A. Brown (Administración de las Relaciones con los Clientes), existe también la concepción del CRM como una “estrategia” que permite conocer, prever y administrar la información de los clientes, en la cual se detalla entre otras cosas: el perfil de cada cliente, sus necesidades, comportamientos de compra, entre otros; para poder así seleccionar y adoptar los productos y servicios a sus necesidades para lograr su completa satisfacción.

De acuerdo a Kent Burnett (Gestión de la Relación con el Cliente Clave) la estrategia trata del arte de la guerra, de la dirección de movimientos militares para asegurar las posiciones y las combinaciones de fuerzas más ventajosas.

Para este autor, el término “estrategia” se queda demasiado corto, por lo que sugiere el uso del término “Gestión” o “Administración”, pues éstas describen gran parte del contenido del quehacer en las relaciones con los clientes; además incluye planificación, organización, liderazgo, motivación, formación de equipos y estrategia (pero con un significado redefinido que describe su propósito de crear sinergia y no de devastar).

El CRM puede describirse como un concepto, o disciplina de gestión relacionado con el modo en que las organizaciones pueden aumentar la retención de sus clientes más rentables, reduciendo simultáneamente el costo y aumentando el valor de las interacciones, maximizado así los beneficios. En la gestión de las relaciones, las organizaciones pueden, si así lo creen conveniente, emplear una gama de tecnología y procesos. Uno de los más importantes es el software para el front office.

Los autores mencionados anteriormente presentan aportes de mucha importancia con respecto a lo que es el CRM; sin embargo Kent Burnett expone el término más apropiado para esta investigación, ya que en su definición incluye todos los procesos y el uso de la tecnología necesaria para administrar las relaciones entre los clientes y la empresa.

1.6

RECUENTO DE CONCEPTOS Y CATEGORÍAS A UTILIZAR

Para realizar el estudio del Programa de Administración de Relación con el Cliente es importante conocer las definiciones y conceptos relacionados con el tema de interés, entre los cuales se pueden mencionar: Administración, Programa, CRM (Customer Relationship Management) y Cliente.

La administración es una de las actividades humanas más importantes desde que los seres humanos comenzaron a formar grupo para cumplir propósitos que no podían alcanzar de manera individual; es decir, garantiza los esfuerzos individuales para la consecución de los objetivos organizacionales. Para Adalberto Chiavenato, Administración “es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo

de los recursos organizacionales para conseguir determinados

objetivos con eficiencia y eficacia”.10

Por otra parte, Programa “es un plan que comprende objetivos, política, estrategias,

procedimientos,

reglas,

asignación

funciones,

recursos

involucrados y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, fijando el tiempo requerido para la realización de cada una de las etapas de operación. Se caracteriza por efectuar una relación de objetivos con fechas de logros, más que ofrecer resultados cuantitativos”.11

La categoría más importante de la investigación, lo representa el CRM (Costumer Relationship Management – Gestión o Administración de la Relación con el 10 11

Chiavenato, A., Administración, tercera edición, McGraw Hill, Bogotá Colombia, 2001, pág. 3 Serrano, Américo Alexis, Administración I y II, 1ª edición, San Salvador, 2000, pág. 83

Cliente), el cual se ha mencionado anteriormente, siendo la base de la construcción de los alcances y limitaciones. Al evaluarse las diferentes posiciones de autores, se considera que la que describe con mayor precisión la esencia del concepto, es la expuesta por Ken Burnett, “El CRM puede describirse como un concepto, o disciplina de gestión relacionado con el modo en que las organizaciones pueden aumentar la retención de sus clientes más rentables, reduciendo simultáneamente el costo y aumentando el valor de las interacciones, maximizado así los beneficios”.

Otro concepto de vital importancia lo representa “el cliente” expuesto por diferentes puntos de vista, entre los cuales se encuentran: “Alguien que periódicamente compra en una tienda o a una compañía”.12

“El cliente, es a quien se factura, quien compra, quien asegura el flujo sanguíneo de la empresa a través de la cifra de negocios”.13

“Por otra parte, se denomina cliente a la persona, compañía u organización que utiliza los servicios profesionales de otra”.14

El cliente es un ser humano con sentimientos y emociones y para identificarlo se tienen que aplicar métodos psicográficos que permitan conocer necesidades, comportamientos de compra, deseos, y expectativas.

No olvidando que el cliente es el elemento más importante de toda empresa debido a que las ventas y la rentabilidad de la inversión son procedentes de este. Se vuelve necesario tomar en cuenta que la satisfacción del cliente se deriva

Loudon, David L; Della Bitta, Albert J. Comportamiento del consumidor” cuarta edición, McGraw Hill, México, 2001, pág. 5. 13 OCEANO/CENTRUM. Enciclopedia de Marketing y ventas. Océano, Barcelona España. Pág. 70 14 Imber Jane; Toffler,Betsy-ann. Diccionario de terminus de mercadotecnia. Primera edición, (compañía editorial continental) México 2002. Pág. 115

mayoritariamente de la calidad y la confianza de los productos y servicios, pero sin olvidar las promesas explícitas e implícitas.

Las organizaciones deben facilitarles a sus clientes las herramientas necesarias para comunicarse con todos los departamentos de la empresa, para conocer el estado de satisfacción del cliente y poder tomar acciones inmediatas si fuere necesario.

Finalmente se toma en cuenta una categoría muy importante denominada estrategia “es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento”.15

Las estrategias son recursos de acción que se preparan para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, constituyendo los planes a largo plazo de la empresa con el fin de alcanzar sus objetivos.

Koontz Harold; Weihrich, Heinz; Administración, una perspectiva global, 12ª. Edición, McGraw Hill Interamericana, México, 2004, Pág. 126

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO. 2.1

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA – METODOLÓGICA.

2.1.1 Programa Un

programa

cuidadosamente

planeado

ejecutado

factor

importancia extraordinaria en la secuencia de operaciones, si ha de seguirse una corriente de producción fácil y sin tropiezo.

2.1.1.1 Conceptos de Programa Idalberto

Chiavenato

Considera

que

los

programas

son

simplemente

“programaciones que constituyen planes operacionales relacionados con el tiempo. Constan básicamente de planes que correlacionan dos variables: tiempo y actividades programadas sencillas”1

Gómez Ceja no se limita a tiempo y actividades programadas, ya que para él “Es una herramienta con la que se cuenta para alcanzar los objetivos fijados, refleja el tiempo necesario para realizar las operaciones y determinar las fechas para alcanzar los objetivos y metas establecidas.”2

En el diccionario enciclopédico oceánico definen el programa como un “Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos, recursos a emplear y otros elementos necesarios para ejecutar un curso de acción”.3

Pero Harold Koontz a diferencia de los otros autores mencionados, define el término programa como un “conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos 1

Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición, McGraw Hill, Colombia, Bogotá, D.C., 2001, Pág. 193 2 Gómez Ceja, Guillermo, Planeación y Organización de Empresas, McGrawn Hill, 8ª Edición, México, 2002, Pág. 138. 3 Diccionario Enciclopédico Océano, Océano, Grupo Editorial Océano, 5ª. Edición, España, 2001, Pág. 513.

necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado. Los programas se apoyan de presupuestos”4

Lo normal en toda organización es que se ejecuten varios programas al mismo tiempo, entre los cuales debe existir interrelación o coordinación, a fin de lograr una mejor realización de ellos y evitar el desperdicio de recursos, en la minimización de costos o en el logro de objetivos establecidos.

Se puede concluir entonces que los programas son un conjunto de estrategias, objetivos, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas; pasos que han de seguirse, recursos que han de emplearse y otros recursos necesarios para llevar a cabo un curso de acción; por lo general se apoyan en el capital necesario y en los presupuestos operacionales;

decir

cálculo

anticipado de costos de inversión de la operación que se realizará.

2.1.1.2 Elementos de los Programas.

Para tener más claro el significado de los elementos de un programa se hace referencia de tres autores diferentes para cada uno de ellos  Estrategia Son cursos de acción que se preparan para enfrentar las situaciones cambiantes del entorno de la empresa con el propósito de alcanzar sus fines. Esto induce a citar definiciones de diferentes autores.

Para Idalberto Chiavenato es un “Conjunto de decisiones de las cuales dependerá la adquisición de los recursos necesarios y la tecnología requerida, la estructura organizacional más adecuada, y la consiguiente acción empresarial para conseguir los resultados”.5 4

Koontz, Harold y Henz Weihrich, Administración, una perspectiva Global, 12ª Edición, McGraw Hill, México, D.F, 2004. pág.128 5 Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición, McGraw Hill, Colombia, Bogotá, D.C., 2001, Pág. 117

Mientras que para William J. Stanton “Es un plan general de acción mediante el cual una organización busca alcanzar sus objetivos.”6

Pero Harold Koontz dice que estrategia “Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una Empresa y la adopción de los recursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento”.7

Las estrategias deben contar con elementos que definan claramente las metas de la organización y el rumbo que seguirá para alcanzarlas. Responden a una interrogante: ¿cómo vamos a realizar el trabajo?, un ejemplo claro seria: Incrementar las promociones en fechas especiales.  Objetivos Los objetivos deben ser específicos y se tienen que formular por escrito a la vez realizarse en un determinado periodo.

“Una descripción (utilizada indistintamente en vez de meta) destinada a dar una organización y a sus miembros una dirección y finalidad”.8 “Es simplemente un resultado deseado.”9

“Son la expresión concreta de los resultados esperados que deben ser obtenidos por el accionar de la organización o de cada una de las partes, áreas o sectores en que se la divida (sistema, proceso, procedimiento, actividad, etc.) en un momento determinado; así mismo, están impuestos por la necesidad de realizar 6

Stanton, William J. Etzel Michael J.Walter, Bruce J. Fundamentos de Marketing, 11a. edición, Mc Graw Hil, México, 2000. Pág. 58 7 Koontz, Harold y Henz Weihrich, Administración, una perspectiva Global, 11ª Edición, McGraw Hill, México, 1998. pág. 130 8 Rue, Leslie W., Byars, Lloyd L., Administración Teoría y Aplicaciones, Ediciones Alfaomega, Mexico, 1994, Pag. 6 9 Stanton, William J. Etzel Michael J.Walter, Bruce J. Fundamentos de Marketing, 11a. edición, Mc Graw Hil, México, 2000. Pág. 57-58

las actividades o el objeto de su actividad o su misión de la manera más eficaz, eficiente y efectiva posible que haga factible la presentación del fin”.10

Los objetivos responden a la interrogante

¿Qué queremos alcanzar?, Por

ejemplo: Incrementar la cartera de clientes en un 20% para el año próximo en relación a la cantidad actual. Se redacta para que sean alcanzables en un periodo determinado y puede ser:  A corto plazo: Cuando se realizan para cumplirse en menos de un año.  Mediano plazo: Cuando se deben alcanzar de uno a tres años.  Largo plazo: De tres a más años.

 Meta Se elaboran con fines más específicos para lograr los objetivos de la empresa. Para entender más este concepto se citan tres definiciones diferentes: “Resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras”.11 “Son consecuencia de la misión que la compañía quiere alcanzar”.12

“Son los propósitos o fines que el gerente desea alcanzar y deben ser específicas, retadoras y realistas”.13

Barcos, Santiago J. Administración, 2ª edición, Ediciones Macchi, México, 2001, Pág. 55 Stephen P. Robbins Stephen, Mary Coulter, Administración, 8ª edición, Pearson Educación, 2005. Pág. 160 12 Johnston, Mark W., Marshall, Greg W., Administraciòn de Ventas, 7ª Ediciòn, McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V., 2004, Pàg. 83. 13 Bateman, Thomas S., Snell, Scott A., Administración Una Ventaja Competitiva, 4ª Edición, McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V. 1999, Pag. 132. 11

Finalmente es necesario dar a conocer un ejemplo claro de meta: Capacitar a la fuerza de ventas en enero del 2010 a fin de alcanzar el incremento del 40% en ventas de helados.  Políticas Es fundamental elaborar

políticas, para ordenar las actividades tomando en

cuenta las diferentes normas que se hayan establecido dentro de la empresa. Porque estas establecen parámetros generales para la persona encargada de decidir. Por lo cual algunos autores definen las políticas como: “Normas para tomar decisiones.”.14

“Son guías generales de acción que se refieren al logro de las metas. Las políticas proporcionan una guía de cómo la administración deberá ordenar sus negocios y sus actitudes hacia mejores resultados; indica las intenciones de los que guían la organización. Las políticas definen el universo del cual se toman decisiones futuras”.15

“Son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones”.16

En conclusión las políticas inducen hacia el logro de los objetivos. Por ejemplo: Competir en base a precios bajos en el mercado con el fin de incrementar sus ventas en un 40%.

Stephen P. Robbins Stephen, Mary Coulter, Administración, 8ª edición, Pearson Educación, 2005. Pág. 142 15 Rue, Leslie W., Byars, Lloyd L., Administración Teoría y Aplicaciones, Ediciones Alfaomega, Mexico, 1994, Pag. 74. 16 Koontz, Harold y Henz Weihrich, Administración, una perspectiva Global, 11ª Edición, McGraw Hill, México, 1998. pág. 157.

 Regla Presentan acciones específicas que deben y que no deben realizarse. Siendo en sí una norma que regula las diferentes situaciones.

Para Robbins Stephen “Es una declaración explícita de que pueden y no pueden hacer los gerentes. Las reglas son frecuentes porque es fácil seguirlas y son constantes”.17

“Pautas que requieren que acciones especificas y definidas se tomen o no, con respecto a una situación dada”.18

“Son planes que describen con exactitud qué acciones han de tomarse en situaciones específicas”.19

Al conocer las diferentes definiciones se puede hacer un ejemplo bien claro: No fumar en horas de trabajo y dentro de las instalaciones de la empresa. Estas reglas no generan desviaciones en el curso de acción.  Táctica En términos específicos la táctica es la forma de cómo se realizará el trabajo, el primer paso es generar una estrategia para poder ejecutar la táctica y obtener los resultados esperados por la organización. “Son los planes de acción para la ejecución de las estrategias”.20 “Es un medio por el cual se realiza una estrategia. La táctica es un curso de acción más específico y pormenorizado que la estrategia. Además, generalmente abarca periodos más breves”.21 17

Stephen P. Robbins Stephen, Mary Coulter, Administración, 8ª edición, Pearson Educación, 2005. Pág. 142 18 Rue, Leslie W., Byars, Lloyd L., Administración Teoría y Aplicaciones, Ediciones Alfaomega, Mexico, 1994, Pag. 68. 19 Shermerhorn, Jonh R., Administración, Editorial Limusa S.A. de C.V. México, 2002, Pág. 142 20 Koontz, Harold y Henz Weihrich, Administración, una perspectiva Global, 11ª Edición, McGraw Hill, México, 1998. pág. 157.

“Se refiere a la forma en que se lograran las metas, casi siempre están relacionadas con la mezcla de las siete Ps del marketing social”.22  Presupuesto. Los presupuestos deben ser fundamentados en datos reales de estudios técnicos y estar respaldados por la alta gerencia.

Philip Kotler “Detalla un presupuesto de marketing que respalde el plan, lo que consiste fundamentalmente en una cuenta de resultados. El presupuesto incluye los beneficios esperados y los gastos esperados, la diferencia es el beneficio esperado”.23

Leslie W. Rue afirma que es una “Presentación de resultados esperados o requerimientos expresados en término financiero o numérico”.24

Y para Jonh R. Shermerhorn “Son planes de aplicación única que comprometen recursos para desarrollar actividades, proyectos o programas.25 Los presupuestos incluyen las unidades que se desean producir, la cantidad que se debe vender y tienen que detallar claramente cada uno de los gastos que se pretenden hacer así como los costos que ocasionan los productos o servicios y la cantidad que se pretende vender.

Stanton, William J. Etzel Michael J.Walter, Bruce J. Fundamentos de Marketing, 11a. edición, Mc Graw Hil, México, 2000. Pág. 59 22 Pérez Romero, Luis Alfonso, Marketing Social Teoría y práctica, 1ª Edición, Pearson Educación, México, 2004 Pág. 329 23 Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Marketing, 10a. Edición. Pearson Educación, Madrid, España, 2004, Pá 24 Rue, Leslie W., Byars, Lloyd L., Administración Teoría y Aplicaciones, Ediciones Alfaomega, Mexico, 1994, Pag. 108.. 25 Shermerhorn, Jonh R., Administración, Editorial Limusa S.A. de C.V., México, 2002, Pág. 142

2.1.1.3 Características de los Programas. Así como es la esencia de las políticas el orientar la acción, y de los procedimientos el

fijar

secuencia

acciones,

los

programas

caracterizan por la fijación del tiempo requerido para cada una de sus partes, no importando la empresa que los aplique. Los programas deben de poseer las siguientes características:

Único: (Dos programas significan confusión, desorden), aunque divisible en varias

partes,

varios

subprogramas.

Pero

todo

programa

debe

traducirse inmediatamente en el programa de conjunto.

Continuo:

Como

los

límites

perspicacia

humana

confinan

forzosamente la duración de los programas, es preciso tratar por todos los medios de que su sucesión (bien sean anuales, trimestrales o temporales) se opere sin solución de continuidad. Exacto: Sobretodo considerando que el período de tiempo durante el cual se ejerce es inmediato. De acuerdo a lo anterior un programa global puede estar compuesto de una serie de programas distintos o previsiones (decenales o quincenales, anuales o mensuales, a largo o corto plazo, generales o específicas).

2.1.1.4 Importancia de los Programas. Los

programas

son

importantes

porque

trazan

las

acciones

que

deben emprender, por quién, cuándo y dónde. Las suposiciones, cometidos y las áreas que van a verse afectadas también quedan establecidas, todo esto para realizar un adecuado actividades,

funciones

análisis

administrativo

y operaciones.

Los

sobre

programas

todas contribuyen

las a

determinar la combinación adecuada de los recursos haciendo uso de políticas, programas

procedimientos, ayudan

programadas

para

reglas

toma

solucionar

otras

clases

decisiones,

problemas

de estipulaciones. las

rutinarios,

cuales y

Los

pueden ser programadas

para obtener soluciones específicas que resuelvan problemas no rutinarios.

2.1.1.5 Tipos de Programa. Los programas pueden ser generales y particulares, según que se refieran a toda la empresa los

departamento

particular.

Debe

advertirse

que

términos "general y particular", son relativos, como lo son el género y la

especie: así, tan solo los programas para toda la empresa son siempre generales en tanto que los de servicio serán particulares en relación con los de

toda

empresa,

pero

serán generales respecto a los programas de

mantenimiento, de producción, etc.

Los programas pueden ser también a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto plazo, los que se hacen para un mes, dos tres, seis y hasta un año. Los que exceden a un año suelen considerarse como programas a largo plazo.

a) Programa de Capacitación: Es un proceso diseñado para mantener y mejorar los resultados de un empleo. b) Programa

Desarrollo:

proceso

diseñado

para

desarrollar

las habilidades necesarias para las actividades laborales futuras. c) Programa de Grupo: Programa de Software con capacidad para que dos o más personas trabajen juntas. d) Programa Publicitario: Programa para prever la adecuada promoción del nuevo servicio o producto. e) Programa de Presupuesto Variable. f) Programa para el Seguimiento Formal del Desarrollo de Nuevos Productos o Servicios.

Programa para la Elevación de la Calidad.

2.1.1.5.1. Clasificación de los Programas. Los programas pueden clasificarse en:

a) Por su ámbito: De acuerdo a las operaciones de la empresa puede ser: General y Específicos. Generales: Cuando abarca las actividades de toda la empresa; es decir, cuando los programas no excluyen algún área ni departamento dentro de sus planes de acción.

Específicos: Cuando se refiere a una operación o trabajo particular. Esto es, que los programas van diseñados a un área o departamento en particular, y en donde los beneficios serán vistos solamente en esas áreas.

b) Por su duración: Corto plazo: de 0 a un año Mediano plazo: de 1 a 3 años Largo plazo: de 3 a más años

Los programas indican la meta que se ha de alcanzar, la línea de conducta a seguir, las etapas que se habrán de conceder. Es una representación anticipada del futuro, tanto más precisa cuando ese futuro es incierto.



Los programas se fundamentan en: La naturaleza del servicio: Sus ventajas

sus

inconvenientes

reales

subjetivos en relación con los de la competencia. 

El mercado: Su tendencia, características demográfica, la actitud de los consumidores en relación con el servicio y con la competencia.



La Competencia: Posición

mercado,

imágenes

empresa,

términos

utilizados, posibilidades financieras, calidad y rapidez de las

reacciones. 

La empresa que desea vender sus servicios: Su organización, su adaptabilidad, sus modos de distribución, su imagen de empresa.



Las posibilidades ofrecidas: Debido programa

acción

presupuesto

publicidad,

cuyo

determina también el total y las divisiones del tiempo (a

largo plazo).

2.1.1.6 Condiciones que deben cumplir los Programas. 

Duradero, por el fácil olvido de los públicos.



Caracterizado, es decir que responda a los propósitos y modalidades de la entidad, con lo cual los públicos lo podrán identificar rápidamente.



Firme al abordar los temas, haciendo los planteos en forma positiva (valerse de la verdad es la mejor arma, y el que tiene la razón es decidido y terminante).



Sincero, tanto en el propósito como en la ejecución.



Claro y simbólico, con mensajes sencillos, y nunca múltiples y simultáneos, para evitar la confusión.



Beneficioso, tanto para la organización, como para quien recibe la influencia del programa.



Comprensivo, por el alcance de sus propósitos, que serán ambiciosos pero no exagerados para evitar la diversificación.



Continúo con su aplicación. De nuevo, esto requiere para mantener la comunicación en la mente de los públicos.

2.1.1.7 Reglas para elaborar Programas. A continuación se detallan tres reglas existentes para elaborar los programas.

Regla 1. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobación de la suprema autoridad administrativa para aplicarse y con su completo apoyo para lograr su pleno éxito. Para obtener la aprobación de los programas por parte de la gerencia es necesario: 

Presentar los programas con todos sus detalles; las gerencias suelen no aceptar aquellos programas de los que no se les pueden dar todos los datos y las respuestas a sus observaciones.



Presentarlos como inversión, esto es, tratar de fijar su costo y los beneficios que habrán de producir, de preferencia, económicamente determinados.



Fijar un tiempo mínimo para que produzcan resultados; de lo contrario se pedirán esos resultados antes de tiempo y al no existir, se originara desconfianza en la actuación.

Regla 2. Debe hacerse siempre la venta o convencimiento a los jefes de línea que habrán de aplicarlos. Es muy frecuente que quienes formulen un programa, una vez aprobado por la gerencia,

consideren

solamente

producirá necesariamente resultados pobres, realización, etc.

Regla 3.

que

puedan

imponer.

Esto

fricciones, bloqueo en su

Debe estudiarse el momento más oportuno para iniciar la operación de un programa nuevo. Muchas veces un programa fracasa, porque no se escogió el momento adecuado para lanzarlo. Evitar que los programas se contrapongan entre sí.

2.1.2 Administración 2.1.2.1 Concepto de Administración. La administración se ha definido en muchas formas, y aún hoy en día no hay una definición aceptada universalmente. Una definición que se usa a menudo es: “lograr que las cosas se hagan a través de otros”. Otra definición popular sostiene que la administración es la utilización eficiente de recursos.

Administración: Consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.26

Administración: es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizaciones para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia.27 Administración: es un proceso o forma de trabajo que comprende la guía o dirección de un grupo de personas hacia metas u objetivos organizacionales.28

2.1.2.2 Breve Historia de las Empresas. Conforme pasa el tiempo se han desarrollado métodos que permiten realizar actividades adecuadas para obtener mejores resultados en los negocios. Entre las creaciones del hombre la que más se destaca y sobresale por ser la más compleja y maravillosa es indiscutiblemente la empresa.

Robbins, Step P. y Coulter, Mary,”Administración”, Octava Edición, Pearson Educación, México, 2005, Pág. 7 27 Chiavenato, Idalberto, “Administración”,3ª.Edición, Mc Graw Hill, Bogotá Colombia 2001. Pág. 3 28 Leslie W, Rue y Lloyd L. Byars, “Administración, teoría y aplicaciones”, Representaciones y Servicios de Ingeniería S.A, México 1985, Pág 4.

La palabra administración proviene del latín (ad, dirección hacia, tendencia, minister, comparativo de inferioridad, y el sufijo ter, que indica subordinación u obediencia, es decir, quien cumple la función bajo el mando de otro, quien presta el servicio. En su origen el término significaba función que se desempeña bajo el mando de otro, servicio que presta a otro.

La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa y transformarlos en la acción empresarial mediante la planeación, organización, dirección y control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos.

La palabra administración ha experimentado cambios profundos y amplios en su significado, de modo que el administrador, ya sea director de empresa, gerente de departamento, jefe o incluso líder de equipo, se convirtió en una figura indispensable en todas las clases posible de organizaciones humanas durante los últimos años. La mejor manera de demostrar el cambio profundo y la ampliación del significado de la palabra administraciones es recorrer con rapidez su trayectoria y seguir grandes rasgos los pasos graduales de la historia de la empresa.

Durante su larga historia y hasta mediados del siglo XVIII las empresas se desarrollaron con gran lentitud. No obstante que siempre existió el trabajo organizado y dirigido en la historia de la humanidad, la historia de las empresas y sobre todo la historia de su administración.

A partir de 1776, después de la invención de la máquina de vapor por James Watt (1736–1819) y su consiguiente aplicación en la producción, surgió una concepción de trabajo que modificó por completo la estructura social y comercial de la época, y en casi un siglo provocó profundos y rápidos cambios políticos, sociales y

económicos, muchos mayores que todos los cambios ocurridos en el milenio anterior.

Este periodo, conocido como Revolución Industrial, se inició en Inglaterra y se existió con rapidez por todo el mundo civilizado de la época. La Revolución Industrial sustituyó el primitivo taller del artesano por la industrialización y preparó el camino para el surgimiento de las modernas empresas y los desafíos de administrarlas.

2.1.2.3

La historia de las empresas puede dividirse en seis etapas.

a) Artesanal. Va de la antigüedad cerca de1780, cuando se inicia la revolución industrial. b) Transición del Artesano a la Industrialización. Corresponde a la primera Revolución Industrial de 1780 a1860. c) Desarrollo Industrial: Corresponde a la segunda Revolución Industrial, entre 1860 y 1914. d) Gigantismo Industrial. Etapa situada entre las dos guerras mundiales (entre 1914 y 1945). e) Moderna. Es la etapa más reciente, que va desde1945 (pos guerra) hasta 1980 y marca una clara separación entre los países desarrollados. f) Globalización. Etapa posterior a 1980, llena de retos, dificultades, amenazas, presiones, contingencias, restricciones y toda clase de adversidades para las empresas. Eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión. Es hacer las cosas, no desperdiciar los recursos, pero no basta ser eficiente. La Administración también se interesa en ser eficaz, en completar las actividades para conseguir las actividades para conseguir las metas de la organización.

La eficiencia se define como hacer las cosas correctas, es decir, las actividades de trabajo con las que la organización alcanzas los objetivos. La Administración, pues, se ocupa no solo de terminar las actividades y cumplir con las metas de la organización (eficiencia), sino también de hacerlo de manera más eficiente.

2.1.2.4 Funciones Administrativas. El punto de partida del proceso administrativo es la determinación de los objetivos de organización. Los objetivos se designan para dar una organización y a sus miembros direcciones y finalidad. Es muy difícil tener una administración exitosa sin objetivos bien definidos.

Los administradores no pueden guiar o dirigir gente eficientemente sin objetivos bien definidos. Precisamente lo que estos objetivos deberían ser depende de la organización en particular y de la filosofía administrativa.

Aún cuando los objetivos pueden fluctuar ampliamente de organización a organización, generalmente caen en una de tres categorías generales: a) Orientadas a la utilidad b) Servicio a clientes c) Responsabilidades sociales.29 Los gerentes realizan ciertas actividades o deberes al tiempo de coordinar de manera eficaz y eficiente el trabajo de los demás. En la actualidad, la mayor parte de los libros de textos mencionan que las empresas están organizadas en cuatro funciones administrativas muy importantes las cuales son: planear, organizar, dirigir y controlar.

John F. Mee, “Management Ohilosophy for Professional Executives”, Business Horizons, diciembre 2000, Pág.6.

Planeación: Función de la administración en la que se definen metas, se fijan las estrategias para alcanzar y se trazan planes para integrar y coordinar las actividades.

Organización: Función de la administración que consiste en determinar que tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.

Dirección: Función de la administración que consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquier otra manera del comportamiento de los empleados.

Control: Función de la administración que consiste en vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta.

2.1.2.5. Roles del Gerente Se refiere a las categorías particulares del comportamiento administrativo estas se pueden agrupar de la siguiente manera. a) Roles personales: Roles del gerente que tienen que ver con la gente y otros deberes de índole protocolaria y simbólica.

b) Roles Informáticos: Roles del gerente que consisten en recibir, almacenar y difundir información. c) Roles de decisión: Roles del gerente que giran en torno a la toma de decisiones.

2.1.2.6 Habilidades del gerente

Habilidades que necesitan los gerentes para desempeñar los deberes y actividades que caracterizan su trabajo:  Habilidades técnicas: Conocimientos y competencia en un campo especializado.  Habilidades de trato personal: Capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo.  Habilidades conceptúales: Capacidad de pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas.30

2.1.3 CRM (Costumer Relationship Management) 2.1.3.1 Conceptos de CRM “Es una poderosa estrategia de administración que permite capturar, analizar y evaluar de forma sistemática la información que se capta del cliente y del mercado, con el fin de conocerlo, determinar sus necesidades particulares, compararlo con otros perfiles, seleccionarlo y adoptar los productos y servicios a sus necesidades para lograr su satisfacción”.31

CRM no es un simple concepto ni un proyecto cualquiera, por el contrario “es una estrategia de negocio que pretende conocer, prever y administrar las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una organización. Es una estrategia que debe ajustarse a cada segmento, y es precisamente en ello donde estriba el reto y la oportunidad de toda organización”.32

Es esencialmente un “conjunto de procesos de negocio y políticas de nivel global empresarial, que están diseñados para captar retener y dar servicio a los clientes. 30

Robbins, Step P. y Coulter, Mary, “Administración”, 8ª Edición, Pearson Educación, México, 2005, Pág.9 – 12. 31 Guerrero, Carlos Eduardo, “Atraiga, enamore y retenga a sus clientes”, 1ª Edición, 3R Editores, Bogotá Colombia,2004, Pág. 32 32 Brown, Stanley A, “Administración de la Relación con los clientes”, Oxford, México, 2001 Pág.XXV.

De una manera general, el CRM incluye todos los procesos de negocio que afectan directamente al cliente, como marketing, ventas y servicio posventa”.33

CRM como “un conjunto coherente y completo de procesos y tecnologías para gestionar las relaciones con los clientes actuales y potenciales y con asociados de la empresa, a través de los departamentos de marketing, ventas y servicios, con independencia del canal de comunicación”.34

Además puede describirse como “un concepto, o disciplina de gestión relacionado con el modo en que las organizaciones pueden aumentar la retención de sus clientes más rentables, reduciendo simultáneamente el costo y aumentando el valor de las interacciones, maximizando así los beneficios. En la gestión de las relaciones, las organizaciones pueden, si así lo creen conveniente, emplear una gama de tecnología y procesos. Uno de los más importantes es el software para el Front Office”. 35

2.1.3.2. Antecedentes del CRM Así como el ser humano ha evolucionado con sus rasgos físicos, su manera de pensar y razonar, el marketing no se ha quedado atrás porque las organizaciones han descubierto la importancia que tiene para sus Organizaciones. Dejando atrás aquella definición de marketing en la que solo se enfocaba a la satisfacción de necesidades y deseos mediante el intercambio.

Greenberg, Paul, “Las claves de CRM, gestión de relaciones con los clientes”, 1ª. Edición en español, Editorial McGraw Hill Interaméricana, España, 2003, pág. 13 34 Ibidem, pág. 14 y 15. 35 Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, Pág. 264

sucesivas de desarrollo; iniciando con la orientación a la producción, orientación a las ventas y orientación al marketing.36

Más adelante nace una nueva filosofía que pone de relieve la orientación hacia el cliente. Y la coordinación de las actividades de marketing para conseguir los objetivos de desempeño corporativo.

Etapa de orientación a la producción: En esta etapa la demanda de bienes excedía a la oferta y la prioridad en los negocios era producir gran cantidad de productos en forma eficiente. Para entonces no se empleaba el término marketing.

Etapa de orientación a las ventas: En esta etapa

el problema principal ya no consistía en producir o crecer lo

suficiente, sino en cómo vender la producción. Se caracterizó por un amplio recurso a la actividad promocional con el fin de vender los productos que la empresa quería fabricar.

En cuarenta años, el marketing ha pasado de estar orientado hacia el cliente a estar centrado en el cliente, y ahora a ser dirigido hacia el cliente.37 El marketing en los años sesenta estaba orientado hacia el cliente y contaba con herramientas preparadas fáciles de comprender, como el ciclo de vida del producto, el marketing mix (el producto adecuado, con la distribución adecuada, el producto adecuado y 36

Stanton, William J., Etzel Michael J., Walter, Bruce J., (2000) Fundamentos de Marketing, (11a. edición) México , Mc Graw Hill, págs. 7-11 37 Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, Pág.38.

con la promoción apropiada, junto con un énfasis sustancial en la cuota del mercado. A comienzos de los setenta, unas ideas más sofisticadas sobre la segmentación del mercado y la situación del producto mostraron un cambio sutil en dirección para pasar a centrarse en el cliente.

A pesar de eso ha evolucionado hasta llegar a la Gestión de Relación con el Cliente Clave; que permite la verdadera integración de las relaciones del marketing, ventas y servicios y una mejor planificación y utilización más rentable de los recursos.

2.1.3.3. Implantando el CRM Para la eficaz implantación de un programa de CRM se requiere de cinco elementos:

a) “Estrategia: Seis tipos de estrategias afectan un programa de CRM: De canal, de segmentación, de precios, de mercadotecnia, de marca y de publicidad, aunque 38

Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, Pág.39.

las primeras tres son las que ejercen mayor impacto. La estrategia de precios es la diferenciación más importante en un mercado de mercancías genéricas y determinará el medio que se utilizará para hacer llegar la oferta al cliente.

b) Segmentación: Recientemente las organizaciones han empezado a considerar el valor del cliente para sus negocios, de tal manera que los clasifican de acuerdo a sus necesidades para la determinación de actividades mercadológicas.

c) Tecnología: El proceso de CRM depende de datos. La creación de una única base de datos lógica integrada y orientada a las operaciones es la consideración técnica fundamental. Otros elementos esenciales son el software de la base de datos; herramientas de administración de datos, apoyo a decisiones y administración de campañas, y el software y hardware del centro de atención telefónica. Aunque para muchas organizaciones, el mayor problema relacionado con la tecnología es la configuración de sus bases de datos.

d) Procesos: Identificar los procesos que se van a incluir en la ejecución de la CRM no es difícil. La dificultad estriba en obtener la aceptación de la organización, desarrollar medidas para evaluar la eficacia de los nuevos procesos e implantar la tecnología necesaria para permitir y hacer efectivo su cumplimiento. El proceso mismo del CRM impone el orden y el método por seguir en la ejecución de las tareas de mercadotecnia directa. Por lo general los problemas que se presentan son atribuibles a la omisión de la medición y evaluación del proceso mismo.

e) Organización: La estructura organizacional suele ser el componente menos atendido en la ejecución de la CRM, por lo que se vuelve necesario que miembros selectos de toda la organización participen en las actividades de aceleración de transferencia de conocimiento y de asesoramiento de sus compañías a lo largo del proceso”. 39

Brown, Stanley A, “Administración de la Relación con los clientes”, Oxford, México, 2001 Pág.16

2.1.4 El cliente. 2.1.4.1 Conceptos de cliente “Es alguien que periódicamente compra en una tienda o a una compañía”.40 “Es a quién se factura, quién compra, quién asegura el flujo sanguíneo de la empresa a través de la cifra de negocios”.41 “Por otra parte, se denomina cliente a la persona, compañía u organización que utiliza los servicios profesionales de otra”.42 “Es un ser humano con sentimientos y emociones y para identificarlo se tienen que aplicar

métodos

psicográficos

que

permitan

conocer

necesidades,

comportamientos de compra, deseos, y expectativas”.43

2.1.4.2. Como clasificar clientes. “La clasificación de la información se hace con el fin de facilitar la identificación, la ubicación y el contacto con el prospecto, es una herramienta operática de trabajo. La información se organiza en bases de datos, ordenados y filtrados de acuerdo con las variables de los perfiles de los prospectos; de esta manera se logra obtener una depuración de la información para la toma de decisiones. Para la clasificación de esta información es importante tener en cuenta los criterios y variables tanto demográficos como psicográficos que se han utilizado para definir el mercado meta y el perfil del cliente”.44

Hoy día las empresas que desean mantenerse en el mercado deben atraer y conservar a sus clientes y tienen que buscar de forma constante nuevas maneras 40

Loudon, David L; Della Bitta, Albert J. Comportamiento del consumidor” cuarta edición, McGraw Hill, México, 2001, pág. 5. 41 OCEANO/CENTRUM. Enciclopedia de Marketing y ventas Océano, Barcelona España.Pág.70 42 Imber Jane; Toffler, Betsy-ann. Diccionario de Términos de Mercadotecnia, 1ª Edición, (compañía editorial continental) México 2002. Pág. 115. 43 Guerrero A, Carlos Eduardo, “Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes”. 3 R editores, Bogotá: Panamericana, 2004. pág.25. 44 Guerrero A, Carlos Eduardo, “Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes”. 3 R Editores, Bogotá: Panamericana, 2004. pág. 62

de ofrecer valor y satisfacción a estos. La satisfacción del cliente depende de los resultados obtenidos con un producto en relación con las expectativas del comprador. Si los resultados del producto cumplen sólo parte de las expectativas del cliente, este quedara insatisfecho. Si los resultados coinciden con las expectativas, el cliente quedará satisfecho y volverá a comprar contando a otros sus buenas experiencias con el producto.

Los clientes satisfechos se mantienen fieles durante periodos más largos y producen diversos beneficios para la empresa así como presentan menos sensibilidad respecto al precio. Sin embargo una empresa también puede crear valor y satisfacción añadiendo beneficios económicos, sociales y lazos estructurales a su relación con los clientes.

2.1.4.3 Aplicar herramientas de diferenciación: “La filosofía consiste en tratar de una manera diferente a los diversos clientes, para definir la manera como la empresa va a comportarse frente a cada uno basándose en ¿Qué valor tiene para la empresa cada cliente? Y diferenciar al cliente de acuerdo con sus necesidades”.45

Otra forma de diferenciar a los clientes consiste en clasificar según criterios de comportamiento de sus compras en cuanto a frecuencia de compra y valor promedio de sus compras.

2.1.4.4 La satisfacción del cliente. Hoy en día las empresas que desean mantenerse en el mercado deben atraer y conservar a sus clientes y tienen que buscar de forma constante nuevas maneras de ofrecer valor y satisfacción a estos.

Guerrero A, Carlos Eduardo, Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes. 3 R editores, Bogotá: Panamericana, 2004. pág. 36

Según Philip Kotler y Gary Armstrong “la satisfacción depende de los resultados obtenidos con un producto en relación con las expectativas del comprador. Si los resultados del producto cumplen solo parte de las expectativas del cliente, éste quedara insatisfecho. Si los resultados coinciden con las expectativas, el cliente quedará satisfecho y volverá a comprar contando a otros sus buenas experiencias con el producto”.46

2.1.4.5 Fidelización del cliente. La fidelización de clientes, aunque parezca un descubrimiento reciente por parte de las empresas, es algo tan antiguo como el propio mundo. De hecho, desde que se empezaron a producir los intercambios de bienes y servicios, podría decirse que empezó la preocupación por los clientes y, por lo tanto la fidelización.

“Los clientes perciben dos tipos de calidad diferentes: La calidad funcional y la calidad técnica. La calidad funcional es el juicio que hace el cliente acerca de cómo recibe el producto o servicio, analiza el proceso que habilita la empresa para suministrarlos, evalúa factores del servicio como la capacidad de respuesta, la actitud de los vendedores, el cumplimiento de la oferta, la garantía y el soporte. La calidad técnica se refiere al desempeño y la confiabilidad del producto, el cliente analiza qué recibe, y bajo este parámetro evalúa las características del producto o servicio”47

Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Marketing, 10ª. Edición. Pearson Educación, Madrid, México, 2003, pág.17 47 Guerrero A, Carlos Eduardo, “Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes”. 3 R Editores, Bogotá: Panamericana, 2004. pág.33

La calidad funcional y técnica es esencial para mantener la lealtad del cliente, no debe fallar ninguna de las dos porque creará insatisfacción y correría el riesgo de perderlos. Por otra parte es necesario identificar al cliente aplicando métodos psicográficos para conocer sus comportamientos de compra y uso, sus expectativas y deseos, no olvidando conocer su nombre, dirección, teléfono y otros datos demográficos.

2.1.4.6 El Cliente Clave. Las empresas son conscientes que no pueden atender a todos sus clientes de la misma manera, por eso deben dividir la totalidad del mercado para escoger los mejores segmentos y elaborar estrategias para atender al cliente clave. Factores que determinan que un cliente sea clave:  “Las ventas que tengamos con el cliente  La proporción del gasto total que tienen con nosotros  La relación que tengamos a nivel personal  El nivel de esfuerzo que le dediquemos  La habilidad que tengamos para que con poco esfuerzo incrementemos mucho la facturación.  Lo importante que sea para nuestra competencia  Lo que pensemos que le podemos ganar en el futuro  Lo que hayamos ganado en el pasado.  Al identificar al cliente clave se pueden hachar a andar las estrategias establecidas, para ofrecerles mayor satisfacción que la competencia”.48

Henríquez, Emilio Hedy, Conferencia de Marketing Relacional. Universidad Pedagógica, San Salvador. 2007.

¿Qué es un cliente clave? El cliente clave es aquel que contribuye, o tiene la capacidad de contribuir, con unos ingresos o beneficios considerables. Pero si éste es el único criterio para identificar a los clientes en los que van a invertir el tiempo y los recursos, podría parecer que la selección y la fijación de clientes como objetivo es evidente.

Lo que se persigue es el definir el tipo de negocio que necesita para alcanzar sus objetivos corporativos y los clientes donde dicho negocio se encuentra disponible, estos objetivos abarcarán no sólo ingresos y beneficios, sino la dirección de su negocio, nuevos mercados, nuevas tecnologías, expansión geográfica, nuevos productos y la supervivencia. Se intenta ejercer una medida de control sobre su base de clientes para esto es necesario hacerse las siguientes preguntas:

a) ¿Qué cambios en su base de clientes se han producido en los últimos cinco años? b) ¿Estos cambios habían sido planeados? c) ¿Pueden compararse su índice de crecimiento empresarial con el índice de crecimiento de sus clientes? d) ¿Usted controla su negocio o su negocio le controla a usted?

La gestión del cliente clave trata del volumen, los ingresos y los beneficios, pero va más allá en el sentido de que abarca todos los aspectos de la planificación corporativa, el crecimiento y la supervivencia. Cada cliente clave es, en efecto, un segmento de mercado.

¿Cómo se prioriza a los clientes clave? El objetivo es de encontrar un vínculo entre sus fuerzas empresariales o empresariales potenciales, y los clientes específicos que tienen necesidades y valores que pueden ser satisfechos por dichas fuerzas. Los clientes clave no son

siempre clientes a gran escala, nacionales o globales, sino que podrían ser clientes clave porque sus políticas ejercen influencia considerable en sus industrias respectivas o porque son considerados innovadores técnicos, seguidos y copiados por sus homólogos. En la evaluación de los aspectos atrayentes de un cliente, pueden considerarse dos categorías de atributos los cuales son:

a) Demográficos: Son características físicas del entorno de la compraventa, los beneficios tangibles de la relación que se refieren en particular a las ventajas competitivas o el empuje estratégico demostrados por el proveedor (como el precio, los resultados la calidad o la fuerza de la marca.

El objetivo demográfico se verá fuertemente influido por el potencial de las ventas, los beneficios y el crecimiento, tal como se demostró utilizando el análisis de Pareto. Vilfredo Pareto fue un economista Italiano de finales del siglo XIX que desarrollo el principio de Pareto para describir la concentración de riqueza e ingresos de Italia. En ocasiones se le llama también la regla 80:20, que puede resumirse como que el 80 por ciento de los resultados surgen del 20 por ciento de las causas posibles. Así, en muchas compañías el 80 por ciento de los ingresos provendrá del 20 por ciento de la base de datos. El 80 por ciento de los beneficios derivará del 20 por ciento de los productos, y el 80 por ciento de los problemas es creado por el 20 por ciento de las personas.

b) Psicográficos. Son los valores y las actitudes compartidos por los proveedores y clientes y son los aspectos más tangibles de una relación, como el estilo de negociación, la cooperación cuando surgen problemas y la utilidad o la rápida respuesta cuando las cosas van mal. La psicográfia define tanto a personas como a compañías y, mediante la segmentación de su universo de clientes en función de valores y actitudes, se da el primer paso en el enfoque de la relación, que es el concepto central de la relación. Los factores psicográficos contribuyen de modo fundamental a poder clasificar a sus clientes objetivos y de esa forma poder organizar sus esfuerzas de venta.

Aspectos atrayentes del cliente: Desde el punto de vista de las consecuencias demográficas y psicográficos, existen cuatro áreas claves que deben considerarse en el momento de establecer sus criterios para determinar los factores atrayentes de cliente:

a) El negocio del cliente. Se divide en:  Volumen.  Crecimiento del cliente.  Potencial internacional.  Temporalidad y ciclos económicos.  Relaciones con los proveedores.  Adecuación de la organización.  Imagen.

b) Los productos/servicios del cliente. Estos se dividen en:  El ciclo de vida del producto.  Complejidad del producto.  Potencial de valor añadido.  Tecnología.  Diversificación.  Exclusividad.

c) La competencia por los negocios del cliente. Está compuesto por:  Concentración.  Capacidad y necesidad.  Barreras.  Barreras de salida.  Sensibilidad ante los precios.  Sensibilidad a la influencia.

 Integración vertical. d) El potencial de rentabilidad mutua. Está conformada por:  La rentabilidad del cliente.  La estructura de coste del cliente.  Posibilidad de mejora.  Efecto en su tasa de beneficio bruto.  Recurso.49

2.1.4.6.1 ¿Cómo se desarrollan estrategias para aumentar el negocio del cliente clave? Existen cuatro estrategias genéricas para los clientes claves: a) Dirigirse particularmente hacia el desarrollo. b) Defenderse de los competidores. c) Mantenerse con los recursos mínimos. d) Retirarse. “La estrategia de desarrollo se empleará para los clientes seleccionados que tienen un alto factor atrayente con buenas perspectivas para una mayor penetración. La estrategia de defensa está diseñada para salvaguardar

a los

clientes claves existentes de incursiones competitivas, particularmente donde el crecimiento potencial puede estar limitado. Ambas estrategias consumirán recursos, pero es probable que los clientes seleccionados sean cruciales para el logro de los objetivos de la compañía, tanto a corto como a largo plazo”.50

El mantenimiento con los recursos mínimos es una estrategia para clientes con quienes se goza de una buena relación comercial, a pesar del hecho de que pueden no corresponderse realmente con sus criterios de factores atrayentes o competencias centrales. 49 50

Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el cliente, Pearson Educación, 2002, págs. 71-80 Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el cliente, Pearson Educación, 2002, págs. 91-95.

La retirada es una estrategia adecuada si el cliente evidentemente utiliza recursos más valiosos de los que, ahora o en el futuro, vayan a ser justificados por el negocio.

¿Qué se puede hacer para mantener unas relaciones positivas con el cliente clave? El objetivo de la gestión con el cliente clave es el desarrollo de relaciones sólidas con clientes y esforzarse continuamente por dirigir es status actual de la relación hacia la asociación estratégica.

Muchas relaciones entre proveedor y cliente atraviesan los mismos modelos que el círculo familiar: Cortejo y proposición, boda y luna de miel, matrimonio y autosuficiencia que, lamentablemente, puede terminar en una separación o divorcio.

Aquí lo importante es decir que la tarea del gestor de clientes clave es la de abrir paso con sensatez a la relación por entre las etapas tempranas y mantener el matrimonio vivo una vez que ha consumado. Debe controlarse el estado de cada relación con el cliente y planificarse el paso a la siguiente fase del compromiso o bien proteger la posición actual.

2.1.4.7 La vinculación afectiva Cada etapa del desarrollo de la relación debe consolidarse mediante un proceso proactivo y planificado de vinculación afectiva, con el objetivo de reforzar la alianza entre proveedor y cliente e impedir la penetración de la competencia.

Existen cuatro maneras de crear una vinculación afectiva duradera en la relación: a) Desarrollo confianza personal. b) Crear barreras de entrada. c) Reforzar barreras de salida.

d) Iniciar proyectos de sociedades de capital riesgo que contribuyan al logro de los objetivos de su cliente. La fuerza de la vinculación afectiva se mide por el share (cuota de mercado) que la empresa tiene en el negocio del cliente, junto con el efecto añadido de éstos cuatro tipos de vinculación.

2.1.4.7.1 Comunicación entre empresa y cliente: “La forma de comunicarse con el cliente será el eslabón para establecer un ambiente de confianza y respeto cuya finalidad es consolidar una relación permanente y a largo plazo; así, se lograra establecer una relación interactiva. La comunicación será eficaz si se definen la audiencia, el mensaje y los medios correctos”.51

La comunicación entre empresa y cliente puede ser a través de medios masivos como televisión, radio, prensa y vallas o por medio del marketing directo utilizando el telemarketing, correo directo, e-mail autorizado y cara a cara.

“Al cliente hay que facilitarle la forma de comunicarse con la empresa; para esto se deben suministrar las herramientas que garanticen su acceso a todas las esferas de la organización y, en particular, a los niveles que toman decisiones”.52 Con

propósito

escucharlo,

comprenderlo

atenderlo

efectiva

oportunamente, según sus necesidades.

2.1.4.7.2 La voz del cliente. La voz del cliente tiene una importancia significativa para la empresa proveedora; crea ambientes de reconciliación muy favorables, que son propicios para alcanzar 51

Guerrero A, Carlos Eduardo, Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes. 3 R editores, Bogotá: Panamericana, 2004. pág.23 52 Guerrero A, Carlos Eduardo, Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes. 3 R editores, Bogotá: panamericana, 2004. pág.24

altos índices de lealtad, si el vendedor da respuestas creativas y que recompensen los inconvenientes causados.

Según Carlos Guerrero, para atraer la voz del cliente

se deben emplear

herramientas interactivas que canalicen su procesamiento tales como:  “Sesiones de grupo: son pequeños grupos de 10 a 12 personas que se convocan para debatir u opinar acerca de un tema específico o para generar ideas en torno a diversos temas.  Buzón de quejas: Los clientes manifiestan por escrito sus satisfacciones y sus insatisfacciones.  Cupón de sugerencias: Se entrega un formato al cliente para que consigne su opinión acerca de temas específicos. Se coloca como encartes en revistas y periódicos o se entrega en los puntos de contacto personal con el cliente.  Líneas telefónicas gratuitas: El uso de estas líneas no genera costos para los clientes y se instalan para recibir las manifestaciones de estos acerca de un tema determinado o de cualquier deficiencia que observe en el proceso de prestación del servicio.  Correo electrónico: Es un mecanismo fácil para captar el descontento del cliente, aunque tiene limitaciones relacionadas con la capacidad de acceso al medio, por requerir conexión a Internet.  Correo convencional: Transmite seguridad al cliente porque son cartas y sus manifestaciones quedan registradas.  Atención personal: Se requiere más cuidado en su tratamiento y es importante aplicar el proceso de atender, escuchar, comprender, procesar y responder”.53

Guerrero A, Carlos Eduardo, Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes. 3 R editores, Bogotá: Panamericana, 2004. pág.26-28.

2.1.4.7.3 Niveles e instrumentos de relaciones con el cliente. Para lograr los objetivos de la empresa es necesario construir relaciones en diferentes niveles e utilizar instrumentos que permitan además de ofrecer satisfacción para el cliente, crear lazos más fuertes con estos.

“Las empresas pueden construir relaciones con el cliente a muchos niveles, en función de la naturaleza del mercado objetivo. En un extremo una empresa con muchos clientes con un margen limitado buscará desarrollar relaciones básicas con ellos. En el otro extremo, en mercados con pocos clientes y márgenes dilatados, los vendedores buscarán crear asociaciones plenas con los clientes claves”.54

2.1.4.8 Niveles de las relaciones con los clientes. Kotler y Armstrong distinguen cinco niveles de las relaciones que pueden formarse entre una compañía y los que están interesados en ella, según sus necesidades mutuas:

a) Relación transaccional básica. La compañía vende el producto pero sin que realice ningún tipo de seguimiento. b) Relación reactiva. La compañía vende el producto y orienta a los clientes a telefonear si encuentra algún problema. c) Reacción responsable. El vendedor telefonea al cliente poco después de la venta para verificar si el producto cumple con sus expectativas y pide sugerencia para perfeccionar y preguntar sobre problemas concretos. Esta información le sirve a la compañía para mejorar continuamente su oferta. d) Relación pro activa. De cuando en cuando, el vendedor o la compañía se ponen en contacto con los clientes para sugerirles forma de mejor el uso del producto o para ofrecerles otros productos útiles. 54

Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Marketing, (10a Edición). Pearson Educación, Madrid, España, 2004, pág. 21-22.

e) Sociedad. La compañía trabaja constantemente con los clientes para encontrar la manera de ofrecerle un mejor valor.55

2.1.4.8.1 Importancia de las relaciones con los clientes Las compañías no tendrán éxito si no buscan ante todo la lealtad entre clientes e interesados en ellas, que hayan seleccionado cuidadosamente. Esto es importante por varias razones:  El costo ocasionado por la pérdida de clientes. Por mucha publicidad que se realice, difícilmente se recuperan los clientes que se hayan alejado a causa de la mala calidad de los productos o servicios. La utilidad realmente perdida es el valor de toda la vida que los clientes representan para la compañía.  El costo de adquirir clientes nuevos. El marketing defensivo suele costar menos que el ofensivo por que requiere un esfuerzo mucho mayor arrebatarle a la competencia clientes satisfechos.  El valor de los clientes fieles. Lester Wunderman, fundador de Cato Wunderman Jonson, asegura que el 90% de las ganancias de los fabricantes proviene de las compras repetidas; apenas el 10% se obtiene de los compradores esporádicos o que prueban el producto.56

2.1.4.8.2 Instrumentos específicos del marketing para crear lazos más fuertes con los clientes:  Crear valor y satisfacción añadiendo beneficios económicos a su relación con los clientes.  Añadir beneficios sociales además de económicos

55 56

Arens, William F, Publicidad, (7ª edición) México D.F. 2000, P. 219 Arens, William F (200), Publicidad (7ª edición) México D.F pág. 217-218

 Añadir lazos estructurales además de beneficios sociales y económicos.57

Estos instrumentos utilizados en los diferentes niveles son necesarios para atraer, mantener e incrementar la cartera de clientes rentables, ya que por medio de los instrumentos se ofrecen diversos beneficios al cliente clave.

2.1.4.8.3 Conexión con clientes cuidadosamente seleccionados “La tecnología ha creado nuevas maneras para darle seguimiento a los clientes de acuerdo a sus necesidades; ayudando a mantener una buena comunicación con sus clientes, especialmente los más rentables.

Al mismo tiempo las empresas están encontrando nuevas formas de proporcionar más valor a los consumidores, y están empezando a evaluar cuidadosamente el valor que tienen los clientes par la empresa. Quieren entrar en conexión con clientes a los que puedan atender de forma rentable; en un proceso llamado gestión selectiva de relaciones, muchas empresas emplean el análisis de rentabilidad del cliente para descartar a los clientes menos rentables a favor de los más rentables.

Una vez identificados los clientes rentables, las empresas crean ofertas atractivas y emplean un tratamiento especial para captar a estos clientes y ganarse su fidelidad”.58

Es necesario hacer este análisis para darle mayor importancia a los clientes rentables, también se pueden crear mejores relaciones con los clientes no rentables e investigar porque se encuentran en esta categoría, se debe analizar bien la situación y si es posible tratar de convertirlos en clientes claves.

Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Marketing, (10a edición). Pearson Educación, Madrid, España, 2004, pág. 21-22. 58 Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Marketing, (10a Edición). Pearson Educación, Madrid, España, 2004, pág. 25.

2.1.5 Estrategia. 2.1.5.1 Conceptos de Estrategia “Es un conjunto de objetivos y políticas principales, capaces de guiar y orientar el comportamiento de la empresa a largo plazo”.59

“Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una Empresa y la adopción de los recursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento”.60

“Conjunto de decisiones de las cuales dependerá la adquisición de los recursos necesarios y la tecnología requerida, la estructura organizacional más adecuada, y la consiguiente acción empresarial para conseguir los resultados”.61

2.1.5.2

Componentes de la estrategia

Para que una estrategia sea de gran utilidad en la toma de decisiones, debe contar con elementos que definan claramente las metas de la organización y el rumbo que seguirá para alcanzarlas. Aunque el administrador puede elegir diferentes formas para lograrlo, toda estrategia coherente debe tener cuatro componentes.

a) Debe incluir un conjunto claro de metas a largo plazo.

b) Debe definir el enfoque de la organización, los tipos de productos que ofrecerá, los mercados en los que incursionará y las áreas generales de actividad que emprenderá.

Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición, McGraw Hill, Colombia, Bogotá, D.C., 2001, Pág. 115 60 Koontz, Harold y Henz Weihrich, Administración, una perspectiva Global, 11ª Edición, McGraw Hill, México, 1998. pág. 130 61 Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición, McGraw Hill, Colombia, Bogotá, D.C., 2001, Pág. 117

c) Una estrategia debe contar con una declaración clara acerca de que ventaja competitiva logrará y mantendrá.

d) La estrategia debe presentar la lógica esencial ¿qué hay en el contexto interno de la organización que le permitirá lograr una ventaja competitiva en el entorno en el cual ha escogido competir.

2.1.5.2.1Definición de los componentes de estrategia:

a) Metas: El primer elemento de una estrategia coherente es un conjunto claro de metas a largo plazo, hacia las cuales se orienta. Estas metas típicamente se refieren a la posición de mercadeo o estatus que la organización espera lograr mediante su estrategia. Por ejemplo, las metas a largo plazo podrían ser “dominar el mercado” o “ser una empresa de calidad superior”.

Al decir a largo plazo indica que estas metas son duraderas y podría parecer que se están confundiendo los fines (las metas a largo plazo) con los medios (estrategia). Pero ambos están estrechamente entrelazados. “Dominio de mercado” puede ser considerado como parte de una meta debido a que estipula lo que una organización quiere lograr. Sin embargo también es parte de la estrategia, ya que tiene implicaciones para el plan de acción que deberá perseguir la organización.

b) Enfoque: Define las actividades a las cuales se dedicará. Esto incluye una definición de los productos, mercados, geografías, tecnologías y procesos con los que trabajara. El enfoque es el “qué” de la estrategia: ¿qué tipo de productos producirá, qué actividades realizará con sus propios recursos dentro de la organización y qué mercados buscará?. También define las actividades que no emprenderá la organización. Lo que abarca la estrategia depende de esta característica.

c) Ventaja competitiva: Es el “como” de la estrategia. Define como intenta la organización lograr sus metas a largo plazo dentro de su enfoque elegido. Dado que la compañía enfrenta competidores reales y potenciales, debe tener una razón de peso que le permita esperar que sea capaz de competir eficazmente contra ellos. Las ventajas competitivas incluyen costos de fabricación más bajos que los competidores, productos de calidad superiores, mayor lealtad del cliente, capacidad para innovar con más rapidez, capacidad de brindar un servicio superior, mejor ubicación del negocio y sistemas de tecnología de la información que permitan a la compañía reabastecer inventarios con más rapidez y eficiencia que los rivales.

d) Lógica: El elemento más importante es la lógica mediante la cual la organización intenta lograr sus metas.62

2.1.5.3

El proceso de estrategia

Formular una estrategia que sea una guía eficaz para la acción es todo un arte, que el administrador debe cultivar. Ya que los pasos de identificación y evaluación de la estrategia son en verdad relevantes, particularmente cuando la organización está su estrategia o, en el caso de una compañía nueva, estableciendo una estrategia inicial. Por lo que se concentrara la atención en ellos. a) Identificación de la estrategia: b) Evaluación de estrategia c) Desarrollo de opciones de estrategia d) Evaluación de opciones de estrategia e) Selección de una estrategia f) Comunicación de la estrategia g) Implementación.63

Saloner, Garth; Shepard, Andrea; Podolny, Joel, “Administración Estratégica”, Limusa Wiley, México, 2005, pág. 19-23 63 Saloner, Garth; Shepard, Andrea; Podolny, Joel, “Administración Estratégica”, Limusa Wiley, México, 2005, pág. 33

2.1.5.4Tipos de estrategia: a) Estabilidad: Se caracteriza por la ausencia de cambios significativos. Un ejemplo de esta estrategia es continuar sirviendo a los mismos clientes, ofreciendo el mismo producto o servicio, manteniendo la participación en el mercado o sosteniendo el nivel pasado de rendimiento sobre la inversión de la organización.

b) La estrategia de crecimiento: Ha ejercido por tradición una atracción mágica para los norteamericanos, ¡Entre más grande mejor! ¡A mayor cantidad mayor felicidad! En nuestro contexto crecimiento significa aumentar el nivel de las operaciones de la organización. Esto incluye medidas tan populares como más ingresos, más empleados y una mayor participación en el mercado. El crecimiento puede alcanzarse a través de la expansión directa, una fusión con firmas similares o diversificación.

McDonald´s representa una empresa que ha seguido una estrategia de crecimiento a través de la expansión directa. En 1970 McDonald´s tenía 4,000 establecimientos para la venta de hamburguesas. Diez años después, el número excedía los 6,000. Sus ventas pasaban de los 5 mil millones de dólares anuales. Este crecimiento fue logrado, en esencia , por medio de la simple expansión de una idea básica: comida rápida con servicio de calidad, limpieza y precio justo.

c) Estrategia de contracción: Se reduce el tamaño o diversidad de sus operaciones. Se acortan los departamentos, se reducen los productos y servicios y el personal despedido.

d) Estrategia de combinación: Una estrategia combinatoria puede ser la persecución de dos o más de las estrategias previas en forma simultánea pero en distintas partes de la organización o el uso de dos o más estrategias con el tiempo.

Es común que las organizaciones diversificadas adopten diferentes estrategias en varias divisiones.64

2.1.5.5 Tipos de estrategias empresariales: a) Ajuste o negociación: Estrategia mediante la cual la empresa busca un acuerdo o un compromiso con otras empresas para intercambiar bienes o servicios.

b) Cooptación: Proceso de inserción de nuevos individuos para mantener el liderazgo o la estructura de decisión de la política de una empresa, y evitar amenazas o presiones a su estabilidad o existencia.

c) Coalición: Se refiere a la combinación de dos o más empresas que se asocian para alcanzar un objetivo común.

d) Competencia: Es una forma de rivalidad entre dos o más empresas mediadas por un tercer grupo. Es una estrategia por la cual el objetivo de la empresa es controlada parcialmente por el ambiente de tarea, que le arrebata buena parte de su libertad de acción o elección.

2.1.5.5.1Estrategias competitivas: a) Estrategia defensiva: Adoptada por empresas que poseen dominios definidos de productos/mercados que pretenden mantener o preservar la acción de los competidores.

b) Estrategia ofensiva: Adoptada por empresas que, de manera constante, buscan nuevas oportunidades de mercado y experimentan con regularidad respuestas potenciales y las tendencias que surgen en el ambiente.

Robbins Stephen P, Administración, teoría y Práctica, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A, México, pág. 145-147

c) Estrategia analítica: Adoptada por empresas que operan en dos tipos de dominio producto-servicio y mercado. Los ejecutivos de

la organización

observan a los competidores en busca de nuevas ideas y adoptan con rapidez aquellas que les parecen más importantes.

d) Estrategia reactiva: Esta reacciona con retraso frente a los acontecimientos del ambiente, es inestable, se aplica en cortos espacios de tiempo y no implica involucramiento amplio capaz de integrar las actividades de los niveles institucionales, intermedios y operacionales como un todo.

2.1.5.5.2 Criterios para evaluar la estrategia empresarial: a) “Coherencia interna: La estrategia debe ser coherente con lo que la empresa pretende realizar, debe identificarse con los estándares internos de la empresa.

b) Coherencia con el ambiente: La estrategia empresarial debe ser coherente con las condiciones ambientales, sean reales o potenciales.

c) Adecuación a los recursos disponibles: La estrategia empresarial debe ser coherente con los recursos que la empresa tiene o que puede obtener, incluyendo el capital”.65

2.1.5.6 Herramientas conceptuales para la planeación estratégica: El interés creciente en la planeación estratégica ha generado varias herramientas o técnicas conceptuales para guiar a la alta gerencia en la selección de la estrategia adecuada, por ejemplo: a) Matriz de participación

en el crecimiento: Es una herramienta conceptual

simple para definir productos y balancear su combinación y esta compuesto por cuatro categorías.

Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición, McGraw Hill, Colombia, Bogotá, D.C., 2001, Pág. 118-127

Las vacas en efectivo (bajo crecimiento, alta participación en el mercado). Los productos en esta categoría generan grandes montos de efectivo, pero sus perspectivas de crecimiento futuro son limitadas. Estrella: (Alto crecimiento, alta participación en el mercado). Generan grandes montos en efectivo. Signos de interrogación: (alto crecimiento, baja participación en el mercado). Son productos especulativos que conllevan altos riesgos. Son rentables pero tienen una pequeña participación en el mercado. Perro (bajo crecimiento, baja participación en el mercado). Esta categoría residual no produce mucho efectivo, ni tampoco requiere de mucho. Estos productos no prometen una mejora en su desempeño.

b) Patrones del ciclo de vida: clasifican a los negocios de acuerdo a su etapa en el ciclo que sigue. 1. Embriónico (alto crecimiento, baja participación en el mercado). Una situación de gran competencia en el mercado en la cual las participaciones en él son pequeñas y el volumen disponible está distribuido. 2. Crecimiento (alto crecimiento, alta participación en el mercado). Las participaciones en el mercado de los productos sobrevivientes se incrementa y la industria es más estable. 3. Madurez (bajo crecimiento, alta participación en el mercado). Un número más o menos pequeño de productos domina el mercado, pero el crecimiento del mercado baja. 66 4. Declinación (bajo crecimiento, baja participación en el mercado). Existe un bajo o nulo potencial de crecimiento y aunque los productos tengan gran participación en el mercado, se sitúan en una industria con perspectivas oscuras. 66

Robbins Stephen P, Administración, teoría y Práctica, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A, México, pág.148-150

c) Estrategias genéricas que una empresa puede seguir con un producto: 1. Estrategia de liderazgo de costes: hacer productos estandarizados y vender más barato que todos los competidores. 2. Estrategia de diferenciación: hacer productos que los clientes perciban como únicos, de alta calidad, diseño innovativo, marca o reputación por servicio, que permiten a la administración asignar precios por encima del promedio. 3. Estrategia de enfoque: concentrarse en un grupo particular del mercado geográfico, canal de distribución o un segmento específico de la línea del producto.

d) La nueva matriz BCG: es el último agregado al conjunto de herramientas de planeación estratégica y parte de tres supuestos:

1. Una compañía tiene que alcanzar una ventaja comparativa para ser rentable. 2. El número de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamaño potencial de la ventaja varía entre industrias. 3. Las industrias evoluciona, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja.

La nueva matriz BCG consta de cuatro estrategias: a) Estrategia de empate (pocas maneras, tamaño pequeño). Ésta industria tiene un número limitado de alcanzar ventaja y la única manera de obtener ventaja sobre un competidor es utilizando el precio y eso se contra ataca con facilidad.

b) Industria de volumen (pocas maneras, gran tamaño). Tienen pocas maneras de obtener ventaja, pero la aprovechan al máximo, generando grandes volúmenes. c) Estrategia de especialización (muchas maneras, gran tamaño). Ofrecen a la administración un amplio margen de maniobras. Hay diversas maneras de alcanzar ventaja y el tamaño de las ventajas puede ser grande. d) Estrategia de fragmentación (muchas maneras, tamaño pequeño). Hay muchas maneras de diferenciarse uno mismo pero no es factible que ninguna ventaja sea significativa. Las empresas pueden distinguirse a través del precio, ubicación, servicio y otros factores.

La administración debe tratar de reducir costos al mínimo, exprimir el efectivo y se puede liquidar el negocio con poco perjuicio, deben reducir precios en forma agresiva para eliminar la competencia. 67 2.1.5.7 Actividades básicas para la planeación estratégica: a) Análisis ambiental: Análisis de las condiciones y variables ambientales, sus perspectivas actuales y futuras, las coacciones, contingencias, desafíos y oportunidades percibidos en el contexto ambiental. b) Análisis organizacional: Análisis de condiciones actuales y futuras de la empresa, recursos disponibles y recursos necesarios, potencialidades, fortalezas y debilidades de la empresa, estructura y organizacional, capacidad y competencia. “Formulación de estrategias: Toma de decisiones globales y amplias que producirán efectos en el futuro de la empresa, en un determinado horizonte estratégico”.68

Robbins Stephen P, Administración, teoría y Práctica, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A, México, pág.150-152 68 Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición, McGraw Hill, Colombia, Bogotá, D.C., 2001, Pág.116

2.2

CONSTRUCCIÓN DEL MARCO EMPÍRICO.

2.2.1 Diseño y validación de instrumentos de investigación.

Una vez establecidos el marco conceptual, los objetivos y definido el diseño de la investigación,

estructuraron

las

técnicas

recolección

datos

correspondientes, para poder así construir los instrumentos que permitirían la óptima obtención de los datos de las fuentes de investigación: Clientes y vendedores de Super Helados Cremosa S.A de C.V.

En este apartado se describen los pasos que se realizaron para obtener información durante el proceso de investigación y que sirvieron de insumo para la construcción del marco empírico, construcción de la formulación teórica metodológica y posteriormente el desarrollo y definición teórica.

Para realizar la investigación titulada “Programa de Administración de la Relación con el cliente para Super Helados Cremosa, S.A. de C.V”

se consideró

conveniente la construcción de dos tipos de instrumentos de recolección de la información: un cuestionario estructurado dirigido a los clientes de la empresa y una guía de entrevista dirigida a los vendedores de Super Helados Cremosa S.A de C.V.

Así mismo, dada la importancia que tienen dichos instrumentos de recolección de la información en el proceso de investigación se tomaron en consideración al momento de su construcción los siguientes requisitos: Confiabilidad y validez; Así como los siguientes criterios básicos para su diseño:  La naturaleza de la información que se busca.  La naturaleza de la población o muestra de sujetos que aportarán la información.  El medio o los medios de aplicación del instrumento.

2.2.1.1 Diseño del cuestionario para la encuesta. El cuestionario es un conjunto de preguntas diseñadas para generar los datos necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto de investigación. En la presente investigación se determinó que este instrumento es el más idóneo para recopilar la información procedente de los clientes, el cual consistió de 13 interrogantes; siendo estas de tipo abiertas y cerradas, preguntas dicotómicas y de opción múltiple.

Para realizarla, se visitaron 150 clientes detallistas de cuatro departamentos (San Salvador, Santa Ana, La Libertad y Chalatenango), siendo éstos hombres y mujeres propietarios de tiendas; debido a que la empresa no tiene clasificados a sus clientes no consideraron conveniente proporcionar el listado de éstos, por lo tanto fueron visitados según las rutas establecidas para cada vendedor, ya que era la única manera para identificar exclusivamente a los clientes de la empresa.

A continuación se presenta la tabla con los principales criterios de selección:

CRITERIOS DE SELECCIÓN GEOGRÁFICOS País:

El Salvador

Departamentos:

San Salvador (88 clientes), La Libertad (30 clientes), Santa Ana (10 clientes), Chalatenango (5 clientes).

Municipios:

San Salvador San Salvador, Apopa, Cuscatancingo, Ciudad Delgado, Guazapa, Nejapa, Mejicanos. La Libertad

Quezaltepeque Santa Ana Ciudad Arce, El Congo, Santa Ana. Chalatenango Chalatenango

Área:

Urbana-Rural DEMOGRÁFICOS

Tipo de cliente:

Detallistas (principalmente tenderos)

Nivel de Compra Mensual:

Menos de $50.00 De $50.00 a $99.99 De $100.00 a $200.00 Más de $200.00

Edad:

20 años en adelante

Género:

Femenino / Masculino

Así mismo, se presenta a continuación la lista con los clientes a quienes se les realizó la encuesta, detallados por departamento:

SAN SALVADOR FEMENINO

MASCULINO

Aynee de Navarro

Leonardo Barrios

Coralia de Magaña

Mario Atilio Torres

Norma Zelaya de Cuadra

José Eliseo Cruz

Rosa Villanueva

Jorge Alberto Navarro

Berta Alicia Ochoa

Daniel Pinto

Sandra Veliz

Milton Rodríguez

Deysi Torres

Manuel Antonio López

Carolina Martínez

Carlos Fredy Rosas

Ana Mabel Saravia

José Antonio Lemus

Agustina Arias

Douglas Edgardo Orantes

Gloria Alicia Ramírez

Rubén Galicia

María del Carmen Argüello

José Ricardo Méndez

María Esperanza Padilla

Ricardo Reyes

Yanira Elizabeth de Leodanes

Ricardo Alfaro

María Roxana Aldana

Mario Alberto Cuellar

Guadalupe del Carmen Serpas Ivania Esmeralda Escalante María Virgilia Sosa María Antonia Rodríguez Rosa Elvira Ruiz Lorena Morales Ana Julia Martínez Adela del Carmen Canizales Santos Milagro Cortez Alvarado Esperanza de Avalos Sonia Portillo de Guardado María Lucia Avilés Raquel Vásquez Ana Santos Rosa Girón

Eva Marín Sandra de Mejía María Eugenia Ortiz Margarita Carpio Marta Escobar María Elizabeth Umaña María López de Castro Dolores Alicia Ramírez Marlene Pérez María Emérita Aquino Morena de Aguilar Transito López Saravia María Eugenia Flores Emma Palacios Teresa de Jesús Hernández Sandra de Chávez Elsy Aracely Ramírez Marta Zepeda Carmen Ortiz María Gonzales Ponce Rosa Imelda de Bernal Marta Esmeralda Arévalo Ana Gabriela Terezon Zoila de Barrientos Teresa Lemus Margarita de Betancourt Yanira Funes

Glenda Aquino Raquel Alfaro Claudia Patricia García Marta Pastor Melicia Palacios Claudia Tejada Rosalina Hernández Ana María de Quintanilla Marta Carolina Alvarado Yamileth Marisol Martínez Dora Rodríguez Mirian Cartagena Cecilia Navarro Claudia de Sánchez Ana Gladys Cortez Ángela Cortez Marta de Gallardo Rosa Espinoza Gloria Urquilla Elvira Rivera Reina Arévalo Johana Elizabeth de Cortez Ángela Novoa Aida Maribel López Sara Rosales Alfredina Monge de López Sonia Elizabeth Moz

María Guadalupe Rivera María Dina Alfaro Nidia Hernández Reyna del Carmen Arias TOTAL

TOTAL

LA LIBERTAD FEMENINO

MASCULINO

Ana Contreras

Sixto Armando Hernández

Santos Isabel Martínez

Ernesto Alexander Cartagena

Sandra de Cortez María Eugenia Gonzales Araceli Galdámez Esperanza Rivera Catalina Martínez Sonia Torres Karla Rosales Haydee de Palma Yesenia Liseth Gonzales Nidia Ventura Fátima Melissa Mendoza Flor de Arteaga Sofía Elena Gómez Dora Romero Teresa del Carmen Menjivar Maritza Elizabeth Caballero

Dora Alicia Córdova Nora Elizabeth Batres Patricia Valencia Vilma Araceli García Margarita Pérez de Gómez Dinora Romero Griselda Rodríguez Zulma Elizabeth Landaverde María Teresa de Sánchez Vilma López Marta Quintanilla Julia Hernández TOTAL

TOTAL

SANTA ANA FEMENINO

MASCULINO

Teresa de Jesús Loucel Zulma Jiménez Gladys Haydee Aquino María Nieto Rosa Emilia Romero María de los Ángeles Salazar Mirna de Orellana Alicia Valencia Elsa Isabel Valencia Marlene Hernández TOTAL

TOTAL

------

CHALATENANGO FEMENINO

MASCULINO

Deyanira Roxana Girón Rosalina Pérez Reyna Granado Guzmán Adriana Alfaro de Hernández María Juana Melgar TOTAL

Total encuestados: Femenino: 133 Masculino: 17 150

TOTAL

-------

2.2.1.1.1 Encuesta para clientes.

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

I. SOLICITUD DE COLABORACIÓN. Somos estudiantes egresadas de la carrera de Licenciatura en Mercadeo, estamos realizando nuestro trabajo de graduación titulado “PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE PARA SUPER HELADOS CREMOSA S. A. DE C. V.”, por lo que les solicitamos su valiosa colaboración respondiendo el siguiente cuestionario que será utilizado para fines académicos. Toda la información será tratada confidencialmente, de antemano muchas gracias.

II. DATOS DE CLASIFICACIÓN: Departamento:

__________________________________________

Municipio:

__________________________________________

III. CUERPO DEL CUESTIONARIO. INDICACIONES: Por favor marque con una “x” la respuesta que mejor indique su opinión a la pregunta. Así mismo, completar en el espacio respectivo cuando la pregunta lo amerite.

1. Además de Super Helados Cremosa S.A de C.V, ¿tiene otros proveedores de helados? Sí __________

NO_________

Menciónelos: ____________________________________________________________________ 2. De las empresas mencionadas anteriormente ¿Cuál prefiere? __________________________

3. ¿Por qué prefiere esta marca? Precio_____

Servicio______

Calidad_____

Otro (

)

Especifique: _____________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

4. ¿Cuál es la marca de helados/paletas que más vende? Cremosa______

Frutaleta ______

Rio Soto_______

Mellow_______

Otro (

)

Especifique: _____________________________________________________________________

5. ¿Cada cuánto tiempo lo visita el vendedor de Super Helados Cremosa S.A de C.V.? 1 vez/semana____ 2 veces/mes_____ 1 vez/mes_____ Otro_______________

6. ¿Cada cuanto tiempo compra los productos de Super Helados Cremosa S.A de C.V.? 1vez/semana____ 2 veces/mes_____ 1 vez/mes_____ Otro_______________

7. Además de la venta directa ¿cuenta Ud. con otra manera de realizar sus pedidos? Sí __________

NO_________

Especifique: _____________________________________________________________________

8.-

¿Super Helados Cremosa S.A de C.V. le da seguimiento después de haber adquirido el

producto? Sí____

No_____

A veces_______

¿En qué consiste?________________________________________________________________

9.- ¿Cuándo tiene algún reclamo por los productos de Super Helados Cremosa S.A de C.V, tiene respuesta inmediata de parte de la empresa? Sí____

No______

A veces_______

10.- ¿Qué le parece la atención/servicio que le brinda el vendedor de Super Helados Cremosa S.A de C.V.? Excelente____

Buena_____

Regular_____

Mala_____

11.- ¿La empresa Super Helados Cremosa S.A de C.V. le ofrece una promoción especial por volumen de compra? Sí_____

No_____

Especifique la promoción: __________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

12. ¿Está satisfecho/a con el servicio que le brinda Super Helados Cremosa S.A de C.V.?

_______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

13.- ÂżQuĂŠ sugiere usted para que Super Helados Cremosa S.A de C.V. le brinde un mejor servicio? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

Datos de control: Encuestador: ____________________________________________________________________ Fecha: _________________________________________________________________________

2.2.1.2 ANALISIS DE LA INFORMACION OBTENIDA PREGUNTA N° 1: Además de Super Helados Cremosa S.A de C.V. ¿tiene otros proveedores de helados? OBJETIVO: Identificar la competencia de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.

ANÁLISIS Se determino que los principales competidores de Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. son: La empresa Sombrillita con las paletas del mismo nombre, Mellow y Jimmy Ice. Dicha encuesta se paso en cuatro departamentos y como se puede ver en el departamento de San Salvador el 38.83% respondió que tienen más proveedores; ubicando a Sombrillita como la marca que le sigue a Super Helados Cremosa. En el departamento de Santa Ana el 34.38% dijo que tenía más proveedores, poniendo la marca Sombrillita con un 42.86% seguida de Mellow con el 21.43%. En la Libertad se encuestaron a 10 clientes de la empresa y de estos el 70% no tiene más proveedores de helados y el 30% sí. Mientras que en Chalatenango solo venden helados de Cremosa.

PREGUNTA N° 2: De las empresas mencionadas anteriormente ¿Cuál prefiere? OBJETIVO: Determinar la marca de helados de su preferencia.

ANÁLISIS De los 150 clientes encuestados, 103 son del departamento de San Salvador, de los cuales el 83.96% dijo que prefería Super Helados Cremosa y un 7.5% Sombrillita, en Santa Ana también prefieren a Super Helados Cremosa con un porcentaje bien alto (78.38%) a diferencia de las otras empresas, ya que sombrillita le sigue pero con un 10.81% mientras que en el departamento de la Libertada el 100% prefiere a Super Helados Cremosa al igual que el departamento de Chalatenango.

PREGUNTA N° 3: ¿Por qué prefiere Super Helados Cremosa S.A de C.V.? OBJETIVO: Identificar la razón de preferencia de la marca.

3. ¿Por qué prefiere esta marca? 18% 29%

PRECIO CALIDAD SERVICIO SABOR VARIEDAD

1% 1%

29%

DURABILIDAD NO RESPONDIO

16%

ANÁLISIS Esta pregunta se realizó para identificar la cualidad que determina la elección de una determinada marca, para ello se consideró conveniente hacer la encuesta por departamentos: De los clientes encuestados en San Salvador el 33.33% elige la marca por el precio, en Santa Ana, curiosamente un 71.88% no contestó la interrogante, por lo que no se puede determinar el factor que más toman en cuenta para realizar la compra. En la Libertad lo que más les interesa es el servicio y en Chalatenango un 57.14% dijo que la calidad es lo que determina qué marca comprar.

PREGUNTA N° 4 ¿Cuál es la marca de helados/paletas que más vende? OBJETIVO: Determinar la marca de helados que más venden.

¿Cual es la marca de paleta/helado que mas vende?

CREMOSA FRUTALETAS 35%

RIOSOTO MELLOW 49%

SOMBRILLITA NEVERIA PUCHIS AVISPITA ROCA NIEVE

1% 1% 1% 1% 1%1% 1%

SARITA TASTY 5%

3% 0%

JIMMY ICE NO RESPONDIO

ANÁLISIS De los clientes encuestados el 50% respondió que la marca de helados que más vende son los de Super Helados Cremosa, Mientras que un 36% no respondió, el 14% restante se distribuye entre las siguientes marca: Frutaletas, Mellow, Riosoto, Sombrillita, Neveria, Puchis, Avispita, Roca Nieve, Sarita, Tasty y Jimmy Ice.

Al verificar por departamentos se obtuvo el siguiente resultado: En San Salvador un 54.93% respondió que la marca que más venden es Super Helados Cremosa, seguido de Sombrillita con un 5.41%. En Santa Ana es Mellow quien le sigue a Super Helados Cremosa con un 8.33% y en Chalatenango el 100% vende más la marca de Super Helados Cremosa.

PREGUNTA N° 5: ¿Cada cuánto tiempo lo visita el vendedor de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.? OBJETIVO: Determinar la frecuencia de visitas de los vendedores de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.

5. ¿Cada cuánto tiempo lo visita el vendedor de Super Helados Cremosa 0% S.A. De C.V.? 0%

1 VEZ/SEMANA 2 VECES/MES 1 VEZ/ MES OTROS

100%

ANÁLISIS En ésta pregunta el 100% de los clientes de Super Helados Cremosa respondió que el vendedor lo visita una vez a la semana. Sin embargo expresaron que cuando ellos necesitan.

PREGUNTA

N° 6: ¿Cada cuanto tiempo compra los productos de Super

Helados Cremosa S.A de C.V? OBJETIVO: Identificar la frecuencia de compra de los productos de Super Helados Cremosa S.A de C.V.

6. ¿Cada cuanto tiempo compra los productos de Super Helados Cremosa, S.A. De C.V.? 6%

1 VEZ/SEMANA 2 VECES/MES 1 VEZ/ MES OTROS 85%

ANÁLISIS De los hallazgos encontrados el 85% respondió que sus compras las realizan una vez por semana, el 9% las realizan cuando necesitan el producto y el 6% restante que sus compras.

PREGUNTA N° 7: Además de la venta directa ¿Cuenta usted con otra manera de realizar sus pedidos? OBJETIVO: Verificar si la empresa Super Cremosa S.A. de C.V. cuenta con diferentes medios para realizar los pedidos.

7. Adémas de la venta directa¿ cuenta usted con otra manera de realizar los pedidos 15%

SI NO

85%

ANÁLISIS De los clientes visitados el 85 % dijo que no tenía otra forma para realizar los pedidos, mientras que el 15 % si tiene otra manera de realizar los pedidos y lo hacen via teléfono. En el departamento de San Salvador el 80.58% respondieron que no tienen otra forma para realizar sus pedidos, en Santa Ana el 96.88% tampoco cuentan con otra forma para realizar los pedidos. Lo cual indica que Super Helados Cremosa, S.A. De C.V., está fallando en la comunicación ya que todos sus clientes tendrían que estar conscientes que pueden realizar sus pedidos por otros medios; al menos que tomen.

PREGUNTA N° 8: ¿Super Helados Cremosa S.A de C.V. le da seguimiento después de haber adquirido el producto? OBJETIVO: Determinar si la empresa le da continuidad al proceso de venta.

En qué consiste

8. ¿Super Helados Cremosa le da seguimiento después de haber adquirido el producto?

48%

CAMBIO DE PRODUCTO EL VENDEDOR ESTÁ PENDIENTE

SI NO 52%

96%

ANÁLISIS De las personas entrevistadas el 52% respondió que los vendedores de Super Helados Cremosa, les da seguimiento después de haber adquirido el producto; realizando en un 96% cambio de producto. Mientras que un 48% respondió que no le dan seguimiento después de haber adquirido el producto. Siendo Santa Ana el departamento al que menos seguimiento le dan los vendedores después de realizar la venta.

PREGUNTA N° 9: ¿Cuando tiene algún reclamo por los productos de Super Helados Cremosa S.A de C.V., tiene respuesta inmediatamente de parte de la empresa? OBJETIVO: Verificar si la empresa se responsabiliza de los reclamos hechos después de haber realizado la venta.

9. ¿Cuando tiene algun reclamo por los productos de Super Helados Cremosa, S.A. De C.V. tiene respuesta inmediata de parte de la empresa? 9% SI 27%

NO AVECES 62% 2% 0%

NO HA TENIDO RECLAMO NO RESPONDIO

ANÁLISIS De los clientes entrevistados, el 62% contestó que si obtiene respuesta inmediata, mientras que el 27% expresó no haber tenido ningún reclamo y un 9% se abstuvo de responder. Lo que indica que la Super Helados Cremosa a atendido reclamos de los cuatro departamentos por igual, ya que ningún cliente expreso que se le halla dado respuesta inmediata, en caso de alguna dificultad con el producto.

PREGUNTA N° 10: ¿Qué le parece la atención/servicio que le brinda el vendedor de Super Helados Cremosa S.A de C.V.? OBJETIVO: Investigar si la empresa Super Helados Cremosa S.A de C.V. cuenta con la fuerza de venta idónea.

10. ¿Qué le parece la atención que le brinda el vendedor de Super Helados Cremosa, S.A. De C.V.? 1%

0% EXCELENTE BUENA

38%

REGULAR MALA

61%

ANÁLISIS Entre los hallazgos encontrados se pudo constatar que un 61% de los clientes recibe una excelente atención por parte de los vendedores, mientras que el 38% respondió tener una buena atención. Lo cual favorece a la empresa, sin embargo no se debe confiar y tiene que mantenerse pendiente de los cambios, expectativas y necesidades de éstos.

PREGUNTA N° 11: ¿La empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. le ofrece una promoción especial por sus compras?

OBJETIVO: Investigar si la empresa ofrece alguna promoción.

11.¿La empresa Super Helados Cremosa, S.A. DE C.V. le ofrece una promociones especiales por sus compras?

27%

SI NO

73%

ANÁLISIS Al realizar ésta pregunta se verificó que el 73% recibe promociones especiales siendo éste un producto adicional por paquete, mientras que un 27% respondió que la empresa no le ofrece promociones especiales. En San Salvador un 32.35% expresaron que no les ofrecen ningún tipo de promoción y en Santa Ana un 22.86% tampoco les dan promociones especiales por las compras de helados Cremosa. Mientras que en los departamentos de la Libertad y Chalatenango el 100% índico que sí les ofrecen productos adicionales por sus compras.

PREGUNTA N° 12: ¿Está satisfecho/a con el servicio que le brinda Super Helados Cremosa S.A de C.V.?

OBJETIVO: Verificar si la empresa Super Helado Cremosa S.A. de C.V. cumple con las expectativas de sus clientes.

12. ¿ Está satisfecho/a con el servicio que le brinda Super Helados Cremosa, S.A. De C.V.?

48%

SI 52%

NECESITA MEJORAR

ANALISIS De los clientes entrevistados el 52% respondió que si está satisfecho con el servicio que le brinda Super Helados Cremosa, mientras que un 48% expresó que necesita mejorar.

PREGUNTA N° 13: ¿Qué sugiere usted para que Super Helados Cremosa S.A. de C.V. le brinde un mejor servicio?

OBJETIVO: Conocer las expectativas o sugerencias que tengan los clientes hacia la empresa.

13. ¿ Qué sugiere usted para que Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. le brinde un mejor servicio? TODO ESTA BIEN 6%

ESTÁ CONFORME

15% MAS PUBLICIDAD 3%

MEJORAR PRECIO MEJORAR CALIDAD

52% PROPORCIONAR FREEZER

MEJORAR EMPAQUE

13% 1%

MAS PROMOCIONES

ANALISIS De acuerdo con la entrevista realizada el 52% no hace ninguna sugerencia ya que consideran estar bien atendidos, un 15% expresó que necesita mejorar el empaque, el 13% mencionó que necesitan más publicidad y el 20% se divide en que la empresa necesita mejorar precio, calidad, proporcionar freezer y más promociones. Es de suma importancia que Super Helados Cremosa tome en cuenta las sugerencias que le hacen sus clientes ya que por ellos existe la empresa.

2.2.1.2.1 Entrevista estructurada para vendedores.

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

I. SOLICITUD DE COLABORACIÓN. Somos estudiantes egresadas de la Carrera de Licenciatura en Mercadeo, estamos realizando nuestro trabajo de graduación titulado “PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE PARA SUPER HELADOS CREMOSA S. A. DE C. V.”, por lo que les solicitamos su valiosa colaboración respondiendo de acuerdo a su criterio las siguientes interrogantes, las cuales serán utilizadas para fines académicos. Toda la información será tratada confidencialmente, de antemano muchas gracias.

II. CUERPO DE LA ENTREVISTA.

1. ¿Quién es la competencia de la empresa? Menciónelos__________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

2. ¿Cuáles son las promociones y/o los servicios adicionales que ofrece la competencia?_________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 3. ¿Considera que Super Helados Cremosa S.A de C.V supera las promociones ofrecidas a sus clientes en comparación a los de la competencia? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

4. ¿Cuáles son los beneficios que ofrecen los productos de Super Helados Cremosa S.A de C.V frente a la competencia? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

5. ¿Considera que los clientes de Super Helados Cremosa S.A de C.V se sienten satisfechos con los productos y servicios ofrecidos? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

6. ¿Considera que actualmente sus clientes cuentan con un excelente servicio por parte de Super Helados Cremosa S.A. de C. V.? SI ________ NO________

¿Por qué?___________________________________________________________________

7. ¿Qué haría para mejorar el servicio que le brinda a los clientes de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

8. ¿Mantienen promociones especiales para clientes específicos? SI______ NO_______ ¿Cuáles?_______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

9. ¿Cada cuanto tiempo visita a sus clientes? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

10. ¿Cuentan con una guía o manual para dirigirse a sus clientes? SI______ NO_______

11. ¿La empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. toma en cuenta las sugerencias por parte de los vendedores para mejorar el servicio? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

12. ¿Obtiene incentivos por parte de la empresa? SI______ No________ Especifique______________________________________________________________________

13. ¿Capacitan a los vendedores para mejorar el servicio y la atención al cliente? SI_______ No________ Mencionelas_____________________________________________________________________

14. ¿Super Helados Cremosa S.A de C.V mantiene el producto necesario para atender a sus clientes? SI_______ No________ A veces________

15. ¿De qué manera considera que puede obtener nuevos clientes?

_______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

16. ¿Considera que las rutas asignadas son las adecuadas? SI_______ No_______

17. ¿Está satisfecho con la cantidad de clientes que atiende? SI_______ No_______

18. ¿Cuáles son las funciones de los vendedores? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

19. ¿Cuáles son las funciones de los supervisores? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

20. ¿La empresa establece una meta o cuota de venta para cada uno de los vendedores? SI______ No________ Especifique_____________________________________________________________________

2.2.1.2.2 Análisis de la información obtenida.

Pregunta No. 1

¿Quién es la competencia de la empresa?

Objetivo: Identificar la principal competencia de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.

De acuerdo a la entrevista realizada a los 9 vendedores se pudo constatar que los principales competidores de Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. son: Melow, Riosoto, Frutaleta, Sombrillita, Sarita, Nevería, Tasty, Jimmy ice, estrella polar, Skimo, los cuales fueron identificados según su orden de prioridad. De los 9 vendedores entrevistados 8 mencionaron que Melow es su competidor más grande ya que los clientes lo prefieren por su durabilidad y sabor.

Pregunta No. 2 ¿Cuáles son las promociones y/o los servicios adicionales que ofrece la competencia?

Objetivo: Conocer las promociones que Super Helados Cremosa S.A. de C.V. tiene y ofrece a sus clientes.

Según los vendedores la competencia saca diferentes promociones; algunas de ellas son: Las paletas que traen en el palito una señal indicando premio $0.25 o una paleta, otras sacan promociones al dos por uno, mientras que algunas regalan artículos promocionales. Lo que según ellos contribuye a que las ventas de la empresa disminuyan.

Pregunta No. 3 ¿Considera que Super Helados Cremosa S.A de C.V supera las

promociones ofrecidas a sus clientes en comparación a los de su competencia?

Objetivo: Determinar si las promociones que ofrece Super Helados Cremosa S.A. de C.V. supera las promociones que ofrece la competencia.

De los 9 vendedores entrevistados 6 contestaron que la competencia realiza promociones más a menudo, siendo estas mejores que las de la empresa y 3 dijeron que Super Helados Cremosa, S.A. de C.V.

Supera las promociones

realizada por su competencia. Lo que indica que la empresa debe mejorar sus promociones realizándolas con más frecuencia.

Pregunta No. 4 ¿Cuáles son los beneficios que ofrecen los productos de Super Helados Cremosa S.A de C.V frente a la competencia?

Objetivo: Determinar qué beneficios ofrece Super Helados Cremosa S.A. de C.V. frente a la competencia.

Para los vendedores los atributos más importantes que ofrece la empresa son los precios bajos y la buena calidad; aunque también mencionaron que dan un excelente servicio y efectúan el cambio de producto en mal estado. Estos beneficios son de gran ayuda ya que en muchas ocasiones el cliente decide realizar sus compras por el precio y la calidad.

Pregunta No. 5 ¿Considera que los clientes de Super Helados Cremosa S.A de C.V se sienten satisfechos con los productos y servicios ofrecidos?

Objetivo: Indagar si los clientes están satisfechos con los productos y servicios ofrecidos que brinda la empresa. Al hacerles esta pregunta a los vendedores, 8 respondieron que los clientes si

están satisfechos con el servicio, aunque hay clientes que preguntan por mas variedad del producto y que este debería tener mejoras en el empaque y la durabilidad de la paleta.

Esta respuesta es de suma importancia para la empresa por que el empaque es la primera imagen del producto, que ve el consumidor y se tiene que trabajar más para mejorarlo.

Pregunta No. 6 ¿Considera que actualmente sus clientes cuentan con un excelente servicio por parte de Super Helados Cremosa S.A. de C. V.?

Objetivo: Diagnosticar si el servicio que ofrece Super Helados Cremosa S.A. de C.V. a sus clientes es la mejor.

En esta interrogante los 9 vendedores entrevistados contestaron que sí; por que tratan muy bien a sus clientes, les atienden dándoles prioridad a lo que ellos necesitan y son puntuales en las entregas el producto. Por lo que la Organización debe estar satisfecha aunque no se tienen que descuidar ya que los clientes cada vez exigen más y se debe estar preparado para cumplir con las exigencias de estos.

Pregunta No. 7 ¿Qué haría para mejorar el servicio que le brinda a los clientes de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.?

Objetivo: Conocer los diferentes métodos o estrategias que utilizan los vendedores para mejorar el servicio con los clientes.

Los vendedores dieron diferentes opiniones con respecto a lo que ellos harían para mejorar el servicio a sus clientes; algunas de ellas son:



Comprarían equipo para abrir el mercado.



Hacer nuevos productos de acuerdo a las necesidades de los clientes.



Crear nuevas promociones y con más frecuencia.



Prestarles más atención a los clientes y esforzarse por mejorar cada día más.

Pregunta No. 8 ¿Mantienen promociones especiales para clientes específicos?

Objetivo: Diagnosticar y conocer las promociones especiales que ofrecen a los clientes específicos de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.

La empresa debe hacer promociones, ya que según la entrevista hecha a los vendedores, no mantienen promociones especiales, sin embargo uno de los 9 vendedores respondió que dependiendo el volumen de compra se les dan descuentos especiales a los clientes.

Pregunta No. 9 ¿Cada cuanto tiempo visita a sus clientes?

Objetivo: Conocer la frecuencia de visita a los clientes de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.

En esta interrogante el 100% de los vendedores respondió que cada 8 días; coincidiendo con la respuesta dada por sus clientes, aunque también mencionaron que si los clientes necesitan ser visitados antes de la fecha establecida son atendidos.

Pregunta No. 10 ¿Cuentan con una guía o manual para dirigirse a sus clientes?

Objetivo: Determinar si los vendedores de Super Helados Cremosa S.A. de C.V. cuentan con una guía o manual para dirigirse a sus clientes.

El 100% de los vendedores respondió que tienen una guía por clientes en la cual anotan el nombre del cliente, su dirección y la cantidad del producto solicitado. Es necesario que la guía con la que cuentan los vendedores este más completa para ofrecer un mejor servicio a sus clientes.

Pregunta No. 11 ¿La empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. toma en cuenta las sugerencias por parte de los vendedores para mejorar el servicio?

Objetivo: Determinar si la empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. toma en consideración las sugerencias que le brindan sus vendedores para mejorar la atención al cliente.

En esta interrogante 7 vendedores contestaron que Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. Si toma en cuenta las sugerencias hechas por ellos, para mejorar el servicio y dos respondieron que no toman en cuenta sus sugerencias.

Pregunta No. 12 ¿Obtiene incentivos por parte de la empresa?

Objetivo: Conocer si la empresa ofrece incentivos a los vendedores para alcanzar sus metas.

De los 9 vendedores entrevistados, 7 respondieron que la empresa les brinda incentivos; si llegan a la meta y 2 contestaron que no les dan incentivos.

Sería conveniente que Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. tome en cuenta a todos sus vendedores a la hora de dar los incentivos, para que estos den un mejor rendimiento.

Pregunta No. 13 ¿Capacitan a los vendedores para mejorar el servicio y

atención al cliente?

Objetivo: Determinar si los vendedores de Super Helados Cremosa S.A. de C.V. son capacitados en el área de atención al cliente para brindar un mejor servicio.

Los vendedores respondieron que son capacitados con seminarios de atención al cliente, relaciones humanas, proyecciones tácticas de ventas y además se reúnen constantemente con la gerencia. Lo cual permite brindar un servicio de calidad al cliente. Sin embargo consideran conveniente recibir capacitaciones más frecuentes para mantenerse al día con las exigencias del cliente.

Pregunta No.14 ¿Super Helados Cremosa S.A de C.V mantiene el producto necesario para atender a sus clientes?

Objetivo: Determinar si la empresa cuenta con el producto necesario para ofrecerle a sus clientes.

Todos los vendedores respondieron que Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. mantiene el producto necesario para atender a sus clientes aunque la demanda de algunos productos es mayor en ocasiones, por lo que no logran surtir a las otras tiendas.

Pregunta No. 15 ¿De qué manera considera que puede obtener nuevos clientes?

Objetivo: Conocer las maneras posibles que los vendedores aplican para obtener nuevos clientes.

Al realizar la entrevista los vendedores respondieron que para obtener nuevos clientes es necesario salir a buscarlos ofreciendo los productos como prueba para crear una nueva cartera de clientes.

Además sugirieron que sería conveniente que la empresa tuviera un buzón de sugerencias para los vendedores, en relación a los clientes.

Pregunta No. 16 ¿Considera que las rutas asignadas son las adecuadas?

Objetivo: Diagnosticar si las rutas establecidas a los vendedores por parte de la empresa son las adecuadas.

Las rutas asignadas para distribuir, vender y ofrecer los productos de Super Helados Cremosa, S.A. de C.V., se deben mejorar, ya que de los vendedores entrevistados, 5 respondieron que si son adecuadas y 4 manifestaron que no lo son.

Pregunta No. 17 ¿Está satisfecho con la cantidad de clientes que atiende?

Objetivo: Conocer si el vendedor está satisfecho con la cantidad de clientes asignados. De los 9 vendedores entrevistado seis están satisfechos con la cantidad de clientes que atienden y a 3 no les parece la cantidad que de clientes que deben atender.

Pregunta No. 18 ¿Cuáles son las funciones de los vendedores?

Objetivo: Conocer las funciones que realizan los vendedores. Las funciones de los vendedores son varias; las cuales identificaron en el siguiente orden de prioridad: Vender, buscar nuevos clientes, facturar, efectuar la liquidación, ordenar el producto, hacer nuevos clientes, cobrar, revisar el vehículo, ordenar el producto, reportar las ventas y los clientes nuevos.

Pregunta No. 19 ¿Cuáles son las funciones de los supervisores?

Objetivo: Investigar si los vendedores conocen las funciones que realizan los supervisores.

Según los vendedores las principales funciones de los supervisores son: vigilar que el vendedor cumpla con las funciones estipuladas y apoyarlos para hacer crecer la cartera de clientes; otra función que realizan es investigar las razones por las que disminuyen las ventas y revisar los freezer prestados a sus clientes.

Pregunta No. 20 ¿La empresa establece una meta o cuota de venta para cada uno de los vendedores?

Objetivo: Investigar si la empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. establece una meta o cuota de venta para cada uno de los vendedores.

Todos los vendedores tienen claro que la empresa, sí tiene una meta o cuota establecida para cada uno de ellos; mencionaron que deben vender $250.00 diarios.

2.3

FORMULACIÓN TEÓRICA METODOLÓGICA DE LO INVESTIGADO.

Uno de los aspectos fundamentales en la presente investigación es la confrontación de la teoría elaborada en relación a los conceptos y categorías a utilizar, con el trabajo de campo correspondiente, con el propósito de que dicha información pueda ser la base para la construcción de una posición propia relacionada al problema de investigación.

La investigación sobre el Programa de Administración de la Relación con el Cliente para Super Helados Cremosa, S.A. de C.V., cita autores reconocidos por sus aportes mercadológicos. Es aquí donde se retoman los alcances y limitaciones planteadas en el primer capítulo, así como algunos de los indispensables,

conceptos

para definir y construir una nueva teoría como equipo

investigador.

Programa de Administración de la Relación con el Cliente (CRM). Se describe brevemente la posición de los autores: Pedro J. Reinares Lara y José Manuel Ponzoa Casado, Carlos Eduardo Guerrero, Stanley A. Brown y Kent Burnett; teoría que permitió el establecimiento de la contraposición de dichos autores, que a continuación se presenta:

Autor Pedro

CRM J. Estos autores consideran que el CRM es únicamente un

Reinares Lara y proceso tecnológico, y lo describen con una visión más José

Manuel táctica u operativa tomando como referencia las compañías de

Ponzoa Casado tecnología que ofrecen herramientas o soluciones para el control o gestión de partes de los procesos de relación en diferentes empresas. Lo cual facilita el acceso de información con respecto a las relaciones que estas tengan; sin embargo, no presentan una

propuesta para mejorar la relación con los clientes.

Carlos Eduardo Carlos Guerrero, además de considerar el CRM como una Guerrero

estrategia de administración, sostiene que la tecnología es parte del sistema que contribuye en el almacenamiento de datos en forma organizada, que permite hacer un análisis, evaluación y solución a las expectativas y descontentos de los clientes. Por lo que sus aportes son de mucha relevancia, ya que a diferencia de los autores Reinares Lara y José Manuel Ponzoa Casado;

él expone al CRM como una estrategia

administración muy poderosa que permite capturar, analizar y evaluar de forma sistemática la información que se obtiene del cliente y del mercado, con el fin de crear productos y servicios acordes a las necesidades de sus clientes.

Stanley Brown

A. Para este autor El CRM es una estrategia de negocio, que pretende conocer, prever y administrar las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una organización; además debe ajustarse a cada segmento. Para poder llevarlo a cabo se debe: 

Definir su estrategia de clientes.



Formular una estrategia de canales y producto.



Comprender la importancia de una estrategia de infraestructura robusta e integrada.

Stanley A. Brown tiene una perspectiva similar con la de Carlos Guerrero, ya que ambos, ven el CRM como una estrategia; aunque este le agrega la administración de las necesidades de los diferentes tipos de clientes de la empresa y también

considera que dichas estrategias se deberán ajustar a cada segmento del mercado identificado.

Kent Burnett

A diferencia de los autores citados anteriormente, éste define CRM como una Gestión o Administración, que incluye la planeación, organización, liderazgo, motivación, formación de equipos y estrategia. Si las compañías consideran conveniente pueden hace uso de la tecnología para realizar los procesos con más efectividad.

Gestión es un término que describe una serie de elementos los cuales permiten tener una mejor relación entre la empresa y el cliente, mientras que estrategia es el arte realizar acciones, movimientos para asegurar la posición en la que se encuentra y las combinaciones de fuerzas más ventajosas, es lo que la empresa hace y la competencia no puede ver.

Lo antes expuesto refleja las diferentes posiciones con respecto al CRM, ya que Pedro J. Reinares Lara y José Manuel Ponzoa Casado lo exponen claramente como

un software; en cambio Carlos Eduardo Guerrero y Stanley A. Brown

Consideran que el CRM es una poderosa estrategia que permite prever y administrar la información de los clientes y a la vez adaptar los productos y servicios a sus necesidades para lograr una completa satisfacción. Pero Kent Burnett Incluye la planeación, organización, liderazgo, motivación, formación de equipos y estrategia.

A partir de ello, se considera la posición de Kent Burnett como la más adecuada, por ser más completa ya que define al CRM como una Gestión o Administración, la cual permite la verdadera integración entre empresa-cliente generando así beneficios mutuos.

Estrategias. Para algunos autores las estrategias son un conjunto de objetivos y políticas principales, capaces de guiar y orientar el comportamiento de la empresa. En la práctica, las empresas formulan estrategias por cada una de las variables del marketing mix: Producto, Precio, Plaza y Promoción.

Estrategias de Producto: El tratamiento de los cuatro elementos de la mezcla de mercadeo se inicia con la consideración de las decisiones relativas a las estrategias de productos. Esto puede parecer una contradicción al enfatizar la necesidad de dejar de lado el énfasis en el producto y centrar el foco de la estrategia de mercadeo en el mercado, ya que considerar las estrategias de producto en primer lugar entre los elementos de la mezcla de mercadeo pareciera implicar una orden de prioridad. Sin embargo, aunque el producto constituye sólo una parte de la totalidad de la mezcla de mercadeo, las decisiones relativas a los otros tres elementos: Precio, Promoción y Plaza, están centradas en el producto que se ofrece. De modo que hay una lógica natural en comenzar el tratamiento de la mezcla de mercadeo con las estrategias de productos.

El gerente de Super Helados Cremosa S.A. de C.V., Lic. Alcides Águila, manifiesta que su estrategia de venta es tener alta calidad y precios bajos en sus productos. Asimismo, durante la investigación de campo, algunos clientes manifestaron como sugerencia cambiar el empaque del producto, pues no lo consideran muy apropiado, ya que algunas de las presentaciones vienen con un empaque abierto.

Por otra parte, y retomando la calidad del producto que sostiene el gerente de la empresa, y los mismos clientes, se podría reforzar y utilizar la estrategia de diferenciación, en la cual, debe considerarse hacer un diseño innovador del empaque de los diferentes helados que produce la empresa, ya que es un factor

muy importante, representa la imagen de la empresa y la calidad que éste producto tiene.

Estrategias de Precio: Uno de los principales aspectos que se deben considerar al momento de establecer las estrategias de Precios, es establecer o tener bien definido el método de asignación de precios, utilizado. A continuación se detallan cada uno de ellos:

Métodos de asignación de precios. El marketing está compuesto por cuatro elementos de igual importancia: Producto, su promoción, su distribución y la fijación de precios. Los primeros tres elementos constituyen el intento de la empresa de crear valor en el mercado. La fijación de precios es el intento de la empresa por capturar parte de dicho valor en los beneficios que obtiene.

Para alcanzar una rentabilidad superior y sostenible, la fijación de precios debe formar parte integral de la estrategia y no una simple ocurrencia tardía. Los determinadores de precios estratégicos no deben preguntar: ¿Qué precios se necesitan para cubrir los costes y obtener un beneficio? Sino más bien lo siguiente: ¿En qué costes se puede permitir incurrir, dados los precios alcanzables en el mercado, y obtener de todos modos un beneficio? Los determinadores de precio estratégicos no preguntan: ¿Qué precio está dispuesto a pagar el cliente? Sino ¿Qué vale el producto para este cliente y de qué manera se puede comunicar mejor ese valor, justificando así el precio?

La fijación de precios en función a los costes. Históricamente es el procedimiento más común, se alcanza determinando un precio para cada producto o servicio con el fin de obtener un rendimiento por encima de todos los costes, asignando en forma plena y equitativa.

En la mayoría de las empresas, resulta imposible determinar el costo unitario de un producto antes de determinar su precio. ¿Por qué? Porque los costes unitarios cambian con el volumen. Este cambio de costes se produce porque una porción significativa de los costes son fijos y deben de alguna manera ser asignados para determinar el coste unitario total. Dado que dichas asignaciones dependen del volumen: constituye una meta móvil.

La fijación de precios orientada al cliente. Muchas empresas reconocen ahora la falta de la fijación de precios en función de los costes y su efecto adverso sobre los beneficios, por lo que la fijación de precios la han dado a los gerentes de ventas o de producto. En teoría está tendencia resulta claramente compatible con la fijación de precios en función del valor, ya que el marketing y las ventas forman el sector de la organización que se encuentra en mejores condiciones para comprender el valor para el cliente. Sin embargo en la práctica, el uso erróneo por parte de las empresas de la fijación de precios con vistas a alcanzar los objetivos o ventas a corto plazo, a menudo debilita el valor percibido y disminuye aún más sus beneficios.

El propósito de la fijación de precios en función del valor es determinar el precio en forma más rentable capturando más valor, no necesariamente a través de una mayor cantidad de ventas.

La fijación de precios orientado a la competencia. Finalmente, se toma en consideración la política de dejar

que la fijación de

precios sea dictada por las condiciones competitivas. Desde este punto de vista, es una herramienta para alcanzar objetivos de ventas. ¿Por qué querría una

organización alcanzar metas de participación en el mercado? Porque una mayor participación en el mercado suele producir mayores beneficios. Sin embargo, las prioridades se confunden cuando los gerentes reducen la rentabilidad de los precios simplemente para alcanzar la meta de participación en el mercado. Deberían bajarse los precios solo cuando ya no justifiquen el valor ofrecido en comparación con el valor ofrecido por la competencia.

La reducción de precios probablemente sea la forma más rápida y efectiva de alcanzar objetivos de ventas, desde el punto de vista financiero suele ser una decisión deficiente. Dado que una reducción del precio puede ser fácilmente igualada, sólo ofrece una ventaja competitiva de corto plazo a expensas de márgenes permanentemente inferiores. Por consiguiente, a menos que una empresa tenga una buena razón para creer que sus competidores no pueden igualar una reducción de precio, el coste de largo plazo de utilizar el precio como un arma competitiva habitualmente excede cualquier beneficio de corto plazo.

Aunque la diferenciación del producto, la publicidad y una mejor distribución no aumentan las ventas con la misma rapidez que las disminuciones de precio, su beneficio es más sostenible y por lo tanto resulta más efectivo en función de los costes.

La meta de la fijación de precios debería ser la de encontrar la combinación de margen y participación en el mercado que optimice la rentabilidad a largo plazo. En general el precio más rentable es el que restringe sustancialmente la participación en el mercado con relación a la competencia.

La planeación de una fijación de precios efectiva. Como la mayoría de las decisiones de marketing la fijación de precios es un arte. Depende tanto del buen juicio como del cálculo preciso, pero no de las corazonadas o intuiciones. El buen juicio requiere comprensión. Uno debe

entender los factores que provocan el éxito o el fracaso de algunas estrategias de determinación de precios.

Desarrollo de una estrategia efectiva de fijación de precios

CLIENTES COMPETENCIA

COSTOS

Objetivos estratégicos

Metas

PRECIO O POLÍTICA DE PRECIO

En primer lugar, el gerente debe comprender de qué manera los costes, la sensibilidad al precio y la competencia influyen en la determinación de un precio. En algunas empresas, cuando llega el momento de tomar una decisión en materia de precios, los gerentes disponen simplemente de un periodo especifico y deben tomar una decisión. No estudian los costes de la empresa para descubrir de qué

manera se modificarán con los cambios en las ventas. No hablan en primer lugar con los compradores potenciales para enterarse del papel que desempeñará el precio en sus decisiones de compra, y no analizan el comportamiento anterior y las posibles acciones de los competidores. Por consiguiente, el proceso de fijación de precios se vuelve nada más que un ejercicio realizado a ciegas.

El gerente está preparado para formular una estrategia sólo después de comprender el medio. La formulación de la estrategia comienza con la determinación de objetivos. Los objetivos estratégicos son aspiraciones generales hacia las cuales se orientan no sólo la fijación de precios sino todas las actividades generales de la empresa. Son abiertos y no tiene límite de tiempo en el sentido de que nunca son alcanzados de forma concluyente. Los objetivos son las aspiraciones generales de una empresa para el producto y en ese sentido, el precio puede ser utilizado para alcanzarlos.

Una vez formulados los objetivos, se consideran las metas. Para el especialista en la fijación de precios, determinar las metas constituye el aspecto más importante de la formulación de la estrategia. A diferencia de los

objetivos, las metas

estratégicas son concretas y tiene fechas límites. Se aplican a actividades específicas, aunque algunas metas pueden ser compartidas por más de una actividad de marketing.

Las tácticas tratan de acciones específicas llevadas a cabo por una firma para poner en práctica su estrategia, esperando alcanzar sus metas y objetivos. Por ejemplo, si un objetivo es expandir las ventas a los estudiantes universitarios, y la meta de fijación de precios es un 50% de participación en dicho mercado durante los dos años siguientes, la táctica podría ser la aplicación de descuentos para estudiantes.

“La fijación de precios es el momento de la verdad: todo el marketing se centra en la decisión relacionada con la fijación de precios” Raymond CoreyHarvard Business School-Principios de los sesenta.

De acuerdo a la entrevista realizada al Lic. Alcides Águila, manifestó que su única estrategia es mantener precios bajos con relación a la competencia y lo determinan por medio de los costos.

Lo cual permite que un 50% de los clientes compren un promedio de $50.00 dólares mensuales. Un 25% compran un promedio de $100.00 dólares y el 25% restante del total de sus clientes adquiere un promedio de $200.00 dólares en productos de Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. aunque estos varían en temporadas de vacaciones escolares o según el estado del clima.

Así mismo les entregan factura a los clientes por cada compra que le hacen a la empresa, aunque los vendedores independientes solo les dan factura a los clientes que se la solicitan y el resto de lo vendido se le factura al vendedor independiente. Todas estas facturas entregadas son de consumidor final.

Estrategia de Promoción: La mezcla de comunicaciones del marketing de una empresa (también llamada mezcla de promoción) consiste en la combinación específica de herramientas de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas personales y marketing directo que la empresa utiliza para alcanzar sus objetivos de publicidad y marketing.  Publicidad: Cualquier

forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas,

bienes o servicios por un patrocinador identificado. Incluye medios impresos, transmitidos por radio y televisión, anuncios exteriores, etc.

La publicidad puede llegar a masas de compradores dispersos geográficamente a un costo bajo de exposición, y también permite al anunciante repetir un mensaje muchas veces. La publicidad permite a la empresa embellecer sus productos mediante el hábil uso de imágenes, impresiones, sonido y color.  Promoción de ventas: Incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta de un producto o servicio. Incluye exhibidores en punto de compra, bonificaciones, descuentos, cupones, anuncios especializados y demostraciones.

Estas herramientas atraen la atención del consumidor, ofrecen fuertes incentivos para comprar y pueden servir para realzar la oferta.  Relaciones Públicas: Cultivar buenas relaciones con los públicos diversos de una empresa mediante la obtención de publicidad favorable, la creación de una buena “imagen corporativa” y el manejo o bloqueo de los rumores, las anécdotas o los sucesos desfavorables. Incluyen boletines de prensa y eventos especiales.  Ventas personales: Presentación personal que realiza la fuerza de ventas de la empresa con el fin de efectuar una venta y cultivar relaciones con los clientes. Incluyen presentaciones de ventas, exposiciones del ramo y programas de incentivos.  Marketing directo: Comunicación

directa

con

los

consumidores

individuales,

seleccionados

cuidadosamente, con el fin de obtener una respuesta inmediata y cultivar relaciones directas con ellos mediante el uso del teléfono, correo, fax, correo electrónico, internet y de otras herramientas para comunicarse directamente con consumidores específicos.

Incluye catálogos, telemarketing, kioscos, internet, etc. Características: no es público, es interactivo, inmediato y personalizado.

Comunicaciones integradas de marketing (CIM) Concepto según el cual una empresa integra y coordina cuidadosamente sus múltiples canales de comunicación para presentar un mensaje claro, congruente y convincente acerca de la organización y sus productos.

MEZCLA CUIDADOSA DE HERRAMIENTAS DE PROMOCIÓN.

Ventas personales

Promoción de

Relaciones

Mensajes congruentes, claros

ventas

Públicas

y atractivos de la compañía y del producto.

Marketing directo

Las comunicaciones integradas de marketing implican identificar al público y desarrollar un programa promocional bien coordinado para despertar en él la respuesta deseada. Es muy común que las comunicaciones de marketing se concentren en superar problemas urgentes de percepción, imagen o preferencia

en el mercado meta. Sin embargo, este enfoque es demasiado corto de alcances. Hoy en día los mercadólogos están comenzando a ver las comunicaciones como la gestión de las relaciones con los clientes a través del tiempo, durante las etapas de preventa, venta, consumo y postconsumo.

De acuerdo a lo observado en la investigación de campo, en cuanto a la publicidad, ellos cuentan solamente con afiches que colocan en cada una de las tiendas, por lo tanto se hace necesario utilizar otros medios para dar a conocer sus productos y la empresa.

La promoción que ofrece la empresa es un helado más por cada paquete que el cliente compre (dicho paquete contiene 10 helados). Realizan esta promoción solo en cuatro temporadas: vacaciones de semana santa, vacaciones agostinas, navidad y una aleatoria (elegida de acuerdo a las necesidades percibidas en el momento), el gerente manifiesta que no puede mantenerlo, ya que se estandarizaría el precio y de esa manera deja de ser una estrategia de promoción y se convierte en política, tal como sucede con La Nevería.

En cuanto a la venta personal, la empresa cuenta con vendedores de contratación directa y con vendedores independientes. Estos últimos también tienen una ruta asignada para cada día de la semana, y la opción de entregar el producto no vendido, al final de día. Por la naturaleza de función, ellos solo obtienen un porcentaje por las ventas realizadas. Los vendedores independientes reciben una comisión por venta, es decir, de acuerdo a la cantidad de producto que ellos hayan vendido en el día se establece su pago, ya que reciben su comisión diariamente.

En cuanto a la venta directa, actualmente la realiza principalmente el vendedor. Aunque en los afiches y en cada uno de los empaques aparece el número telefónico de la empresa, no es suficiente. De acuerdo a la información proporcionada por los clientes en la investigación de campo, se pudo establecer

que algunos de ellos (clientes o tenderos) realizan sus pedidos a través de llamadas que efectúan directamente al vendedor (en su número de teléfono móvil) lo que representa un costo extra para los clientes; ya que las tarifas para llamadas de estos aparatos son altas.

Estrategias de Plaza (Distribución): La distribución es uno de los principales elementos de la mezcla de marketing.

Su función es hacer que un producto llegue a su mercado meta. La actividad más importante para llevar un producto al mercado es la de es la arreglar su venta y la transferencia de derechos del productor al cliente final. Otras actividades que comúnmente se realizan en la distribución son la de promover el producto, almacenarlo y asumir parte del riesgo financiero que surge durante el proceso de distribución.

“Un productor puede efectuar estas funciones o actividades a cambio de pedido, y pago del cliente; o el productor y el cliente pueden compartirlas. Por otra parte es característica la intervención de algunas empresas, llamadas intermediarios, las cuales desempeñan algunas de estas actividades en nombre del productor o del cliente”.69

Un intermediario es pues, una empresa comercial que presta servicios relacionados directamente con la venta o la compra de un producto, en su camino del productor al consumidor. Un intermediario es dueño del producto en algún punto o ayuda activamente en la transferencia de propiedad. Se clasifica a los intermediarios sobre la base de si adquieren o no derechos sobre los productos que están distribuyendo.

Stanton, J. William; Etzel, Michael J.; Walker, Bruce J., Fundamentos de Marketing, 11° Edición, McGraw Hill, México, 2001, Pág. 376.

“Intermediarios comerciales: Adquieren derechos sobre los productos que ayudan a comercializar. Los dos grupos de esta categoría son los mayoristas y los detallistas”.70

Los agentes intermediarios: Nunca son dueños de los productos, pero sí arreglan la transferencia de derechos. Por ejemplo: Los corredores de bienes raíces, los agentes de los fabricantes y los agentes de viajes.

Algunos

ejemplos

gasolineras,

intermediarios

detallistas

son:

los

supermercados,

puntos de ventas especializados, tiendas departamentales,

empresas de ventas por correo, detallistas de internet, etc.

Además del productor, los intermediarios y el cliente final, existen otras instituciones que ayudan en el proceso de distribución. Entre estos intermediarios están los bancos, las compañías de seguros, las empresas de almacenaje y las compañías de transporte. Sin embargo como no adquieren derechos sobre los productos y no intervienen activamente en actividades de compra/venta, estos intermediarios no se incluyen formalmente en el canal de distribución.

Pero… ¿Qué es un canal de distribución? Es un conjunto de personas y empresas que participan en la transferencia de derechos de propiedad de un producto, conforme éste pasa del productor al consumidor final o al usuario de negocios.

Una empresa busca un canal de distribución que satisfaga las necesidades de los clientes y que además aporte una ventaja diferencial. Para diseñar canales que satisfagan las necesidades de los consumidores y superen la competencia, se requiere de aplicar un procedimiento organizado, el cual consiste de una secuencia de cuatro decisiones:

Ibidem, Pág. 377

1. Especificar la función de la distribución: Se debe diseñar una estrategia de canal dentro del contexto de la mezcla de marketing entera. Primero se revisan los objetivos del marketing de la compañía. Luego se especifican las funciones asignadas al producto, el precio y la promoción. Cada elemento puede tener una función distinta o dos elementos compartir una asignación. 2. Seleccionar el tipo de canal: Se debe determinar el tipo más conveniente de canal para el producto de la compañía. 3. Determinar la intensidad de la distribución: Identificar el número de intermediarios que se emplearán en los niveles de ventas al mayoreo o al detalle en un territorio particular. Se debe tomar en cuenta el comportamiento de compra del mercado meta y la naturaleza del producto. 4. Seleccionar miembros específicos del canal: Es decir, la selección de compañías específicas que distribuyan el producto.

PRINCIPALES CANALES DE DISTRIBUCIÓN. Canal Directo (del Productor o Fabricante a los Consumidores): Este tipo de canal no tiene ningún nivel de intermediarios, por tanto, el productor o fabricante desempeña la mayoría de las funciones de mercadotecnia tales como comercialización, transporte, almacenaje y aceptación de riesgos sin la ayuda de Ningún intermediario.

Las actividades de venta directa (que incluyen ventas por teléfono, compras por correo y de catálogo, al igual que las formas de ventas electrónicas al detalle, como las compras en línea y las redes de televisión para la compra desde el hogar) son un buen ejemplo de este tipo de estructura de canal. Canal Detallista (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de éstos a los Consumidores): Este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, los detallistas o minoristas. En estos casos, el productor o fabricante cuenta

generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los detallistas que venden los productos al público y hacen los pedidos. Canal Mayorista (del Productor al Mayorista comercial, luego al Detallista y finalmente al Consumidor): Si hay una canal tradicional para los bienes de consumo es éste. A los pequeños detallistas y a los fabricantes les parece que este canal es la única opción económicamente viable. Canal Agente 1 (Productor,

Agente, Detallista, Consumidor): En lugar de

emplear a los mayoristas, muchos productores prefieren valerse de agentes intermediarios para llegar al mercado detallista, en especial a los de gran escala. Canal Agente 2 (Productor,

Agente, Mayoristas comerciales Detallista,

Consumidor): Para alcanzar a los pequeños detallistas, los productores se sirven a veces de agentes intermediarios, los que a su vez visitan a los mayoristas que le venden a las grandes cadenas o pequeñas tiendas detallistas. Se utiliza una variedad de canales para distribuir los bienes de consumo, los bienes

de negocios y los servicios. Las empresas suelen emplear canales

múltiples para lograr una amplia cobertura del mercado. Super Helados Cremosa S.A de C.V.

Cuenta con un canal de distribución

detallista, principalmente tenderos los cuales son atendidos en todo el país. Cada vendedor tiene una ruta establecida que va de acuerdo al municipio que visitan, cada uno conoce la ruta del otro para no visitar al mismo cliente y tener la misma cantidad que van de 35 a 40 establecimientos por día. La ruta que más demanda tiene es el departamento de San Salvador, la cual está cubierta por 4 vendedores que realizan una ruta diferente cada día, es así como ellos cubren todo el departamento.

Por otra parte, en la investigación de campo, se pudo constatar, los siguientes aspectos:

 Es de suma importancia contar con los productos necesarios para proveer a todos los clientes y que ellos queden satisfechos, ya que se ha dado el caso de que los vendedores no cuentan con los helados y por lo tanto se pierde una venta, lo que causan perdida para la empresa.  Según el gerente de Super Helados Cremosa S.A. de C.V., una estrategia utilizada es visitar al cliente una vez a la semana, para lo cual, cada vendedor tiene una ruta establecida para cada día; así como la información general de cada cliente: nombre del cliente o propietario, nombre del establecimiento, dirección y teléfono. Visitan al cliente aproximadamente a la misma hora para demostrar que la empresa se esfuerza por brindar el mejor servicio y mantener a sus clientes.

 Los vendedores de Super Helados Cremosa S.A. de C.V. realizan algunas funciones antes de salir en su ruta diaria, tales como: verificar que los productos no se encuentren dañados (ya que el cliente es muy exigente a la hora de realizar la compra) y cargar el producto al camión asignado. Son los vendedores los que se encargan de hacer el contacto con cliente, realizar el pedido y llevar a cabo la venta.

 La empresa solamente cuenta con clientes detallistas, debido a que los clientes mayoristas provocan que los costos se incrementen causado menor rentabilidad para la empresa.

2.2 DESARROLLO Y DEFINICIÓN TEÓRICA.

La investigación de campo arrojó información muy importante sobre algunas dificultades que enfrenta Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. ya que en esta empresa no tienen conocimiento sobre los beneficios que ofrece un Programa de Administración de la relación con el cliente (CRM), así mismo desconocen los programas o software que sirven de apoyo para el desarrollo de este. Otro factor muy importante es que no identifican con exactitud cuántos clientes tienen, quienes son los activos y los inactivos porque no cuenta con una base de datos completa, que le permita identificar a sus clientes actuales y potenciales, y por lo tanto tampoco tienen establecida una clasificación de los clientes que le permita determinar la rentabilidad de cada uno de ellos.

Además

la mayoría de los clientes son detallistas y no tienen una relación

cercana con la empresa ya que únicamente tienen contacto con el vendedor establecido para ésa ruta, los clientes no realizan sus pedidos o hacen las manifestaciones pertinentes sobre cualquier deficiencia del producto o servicio por teléfono ya que esto representa un costo para ellos.

Por otra parte la investigación de campo también brindó información sobre el tiempo de duración de los helados que ofrece la empresa, ya que según manifiestan los clientes, se descongela demasiado rápido al encontrarse fuera del refrigerador; así mismo mencionaron que el empaque de algunos productos no era el adecuado.

Por lo que se considera necesario implementar el siguiente desarrollo; lo cual constituye el Programa de Administración de la Relación con el Cliente para Super Helados Cremosa S.A de C.V, detallado a continuación:

Utilización de un software de Administración de la Relación Nombre:

con el Cliente.

 Objetivos:

Conservar los clientes actuales, rentables y potenciales para incrementar las ganancias del negocio en un 30% para el próximo año en comparación al año anterior.



Identificar un 20% más de clientes nuevos para obtener mayor crecimiento empresarial.



Incrementar los márgenes de compra en un 30% de los clientes individuales por medio de la oferta de productos adecuados en el momento indicado.

La administración de la Relación con el Cliente es un proceso administrativo que busca aumentar los ingresos y las utilidades, centrándose en los clientes.

Por otra parte es fundamental usar el CRM para conseguir, conservar y aumentar el número de clientes rentables, ya que éste produce relaciones exitosas y duraderas con los clientes; a la vez disminuye costos de publicidad, evita altos gastos en clientes que no generan mayores ingresos, facilita la posibilidad de dirigirse a clientes específicos y acelera el tiempo que se necesita

para desarrollar e introducir al mercado nuevos

productos. Descripción: Por lo general el proceso para una excelente Administración de la Relación con el cliente se divide en cuatro elementos básicos: 

Descubrir conocimientos: Es el proceso de analizar la información que se adquirió acerca del cliente.



Planear el mercado: Se desarrollan las estrategias de marketing.



Interactuar con los clientes: Representa la implementación de las estrategias, incluye el esfuerzo personal por vender, así como otras interacciones dirigidas a los clientes.



Analizar y perfeccionar: Se efectúa un dialogo permanente con los clientes, facilitado por toda la información antes obtenida y permite la retroalimentación de los clientes.

Política:

Mantener, retener e incrementar la cartera de clientes de Super Helados Cremosa, S.A. de C.V., ofreciendo los productos y servicios en el momento que estos los necesiten, con el fin de incrementar las ventas en un 35% con relación al año anterior.

Estrategia:



Obtener información de los clientes de primera mano a través de los vendedores de Super Helados Cremosa, S.A. de C.V.



Se procesara la información que obtenga de los clientes con el apoyo de un software que permita un mejor análisis de estos y a la vez contribuya a ahorrar tiempo y costos, permitiendo ofrecer productos y servicios acordes a las necesidades de los clientes de la empresa.



Se incluirá a todo el personal de la empresa en el proceso del programa de Administración de la Relación con el cliente, para obtener los resultados esperados.

Asignación

Es una tarea de toda la organización, iniciando con el gerente

de tareas

que debe motivar a sus empleados a realizar todos los esfuerzos

necesarios para centrarse en el cliente; así mismo el gerente de ventas se encargara de vigilar que los vendedores realicen las actividades establecidas, por lo tanto la fuerza de venta recopilara la información del entorno de la empresa.

Luego le entregarán

la información a la secretaria para que

procese la información, con la cual la gerencia hará un análisis y tomara las decisiones necesarias para el mejoramiento de la empresa.  Gerencia

Recursos:

 Los vendedores  La secretaria o persona encargada de mantener los datos actualizados  Un Técnico o Ingeniero en Sistemas  Una computadora  Un software

Tiempo:

Se recomienda trabajar en este programa durante el tiempo de vida de la empresa, o el periodo que la gerencia estime conveniente.

Sin

embargo,

año

después

haber

implementado el software se podrán medir los resultados.

Responsable: Gerente de ventas

Nombre:

Creación de una base de datos



Identificar y clasificar los clientes activos e inactivos de la

Objetivos:

empresa en el primer trimestre del año. 

Identificar los clientes potenciales de la empresa para crear estrategias dirigidas a este segmento durante un año.



Administrar la información de cada uno de los clientes con el propósito de ofrecer productos y servicios según las necesidades de cada uno de estos.

La creación de la base de datos es un esfuerzo que se realiza en el desarrollo de sistemas de recogida y agrupación de cualquier tipo de información acerca de los clientes; la cual puede ser de mucha utilidad.

La base de datos es la herramienta adecuada para adaptar el producto

servicio

las

necesidades

del

cliente.

Permanentemente agrupa, depura y utiliza información y datos que conducen a comunicaciones y programas asociados para seleccionar prospectos con el fin de vincular clientes, retenerlos, generar negocios con los clientes activos y crear lealtad a largo plazo.

Descripción:

Los elementos que se recogen en una base de datos pueden ser presentados de forma resumida en una tabla, agrupados en bloques de nombre, dirección, informaciones generales de clientes, e interacciones con clientes.

Es útil, igualmente, conseguir información externa disponible para enriquecer el conocimiento de las personas que están en la base de datos, a través del perfil del grupo de clientes de la empresa.

Con una base de datos es posible conocer quienes son los

clientes de la empresa, cuáles son potenciales, cuáles son activos y los inactivos; hacia que segmentos de clientes deben orientarse las estrategias de mercadeo; que ofertas deben impulsarse; cuáles son las características de diferenciación que deben aplicarse de acuerdo con sus hábitos de compra o de consumo, que tipo de comunicación es la más aconsejable para emplear en las interacciones con el cliente y donde están ubicados los diferentes clientes.

Política:

Mantener actualizada la base de datos permanentemente, para tener claro hacia qué segmento de clientes se dirigirá cada una de las estrategias de mercado, con el fin de reducir costos e incrementar las ventas.

Estrategia:



Actualizar la base de datos cada mes.



Diagnosticar el comportamiento de compra de cada uno de los clientes.



Realizar un análisis de éste, para seleccionar clientes más rentables.



Generar negocios con los clientes activos y crear lealtad a largo plazo.

Asignación de Los vendedores recogerán toda la información pertinente de tareas:

cada cliente (nombre completo, dirección actualizada, teléfonos, productos que compra, frecuencia de compra, entre otros).

Cada vendedor entregará dicha información a la persona encargada de mantener actualizada la base de datos en el sistema.

Recursos:



Los vendedores que proporcionan la información.



Listado de los clientes actuales de la empresa.



Una persona encargada de crear y mantenerse actualizando la base de datos en el sistema.

Tiempo:



Una computadora.



Un software

Es necesario trabajar en esta base de datos de manera permanente, para mantener actualizada la base de datos con la información pertinente por cada uno de los clientes. Se

pretende

que

base

mensualmente

con

propósito

datos de

sea

alimentada

identificar

algunas

problemáticas con los clientes, a las cuales se les pueda dar solución de manera ágil y efectiva.

Con lo que se pretende también disminuir la deserción de clientes.

Responsable:

Nombre:

Gerente administrativo

Ofrecer una línea telefónica gratuita para los clientes



Mantener un contacto permanente con los clientes, durante el próximo año.

Objetivos:



Ofrecer nuevas alternativas para realizar pedidos, con el fin de incrementar las ventas en un 40% mas que el año anterior.



Identificar las virtudes y deficiencias de la empresa, con

respecto al servicio que se les brinda a los clientes; para ofrecer las soluciones inmediatas.

Descripción:

El uso de estas líneas no genera costos para los clientes y se instalan para que estos puedan hacer las manifestaciones acerca de un tema determinado o de cualquier deficiencia que observen en el proceso de prestación del servicio y a la vez realizar sus pedidos.

La atención al cliente tiene una importancia significativa en la satisfacción de estos, en su retención y recuperación. Por lo que el vendedor o teleoperador que escuche una manifestación de descontento o frustración debe dar respuestas creativas y que recompensen los inconvenientes causados.

Es de suma importancia que los teleoperadores sean entrenados y capacitados para dar soluciones o transmitirlos a la persona idónea con eficacia, amabilidad y agrado.

Política:

Mantener comunicación permanente con los clientes, con la finalidad de identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

Estrategia:

Solucionar con eficacia las dificultades o necesidades que tengan los clientes con relación a los productos o servicios ofrecidos por Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. durante todo el año.

Asignación

Un teleoperador encargado de recibir las manifestaciones de los

de tareas:

clientes y dar respuestas idóneas o transmitirlo a la persona indicada.

Recursos:

 Una línea telefónica gratuita para los clientes  un teleoperador

Tiempo:

Durante el tiempo que el gerente de ventas estime conveniente.

Responsable: Gerente Administrativo

Nombre:

Guía para identificar/analizar las expectativas de los clientes.

Ofrecer productos y servicios que satisfagan las expectativas de Objetivos:

los clientes con el propósito de obtener un 30% mas de rentabilidad con relación al año anterior, estableciendo a la vez relaciones a largo plazo entre empresa-cliente El conocimiento del cliente es la comprensión de sus deseos, emociones, sentimientos, gustos y preferencias que definen las expectativas de su bienestar o de la satisfacción de sus necesidades. Toca la psicología del consumidor y marca sus patrones de comportamiento.

Para conocer bien al cliente se deben desarrollar las siguientes interrogantes:

Descripción:

¿Qué desea el cliente? Lo que define el tipo de necesidad que se desea satisfacer. ¿Cómo lo desea? Investigar acerca de las características y atributos del producto, el servicio o las soluciones requeridas. ¿Por qué lo desea? ¿Se refiere a los motivos de compra?. ¿Para qué lo desea? Se refiere al logro de la satisfacción. ¿Dónde lo desea? Determinar el lugar.

¿Cuándo lo desea? Situarlo en el tiempo que lo necesite el cliente.

La satisfacción de las necesidades y preferencias de los clientes permite establecer una relación a largo plazo entre empresacliente.

Política:

Recopilar y analizar la información que se obtenga de los clientes y llegar con más certeza a quien se desea vender el producto.

Estrategia:



El vendedor usara una guía donde estén reflejados los elementos necesarios para identificar las necesidades de los clientes, la cual actualizaran cada tres meses.



Los clientes serán seleccionados de acuerdo al volumen de compra y el margen de utilidad que obtenga la empresa.

Asignación

Será el vendedor quien realice la guía de entrevista y este le

de tareas:

entregará la información a la persona encargada de analizar los datos; para que la gerencia tome las decisiones pertinentes.

Recursos:

Los vendedores La persona encargada de analizar la información Una computadora

Tiempo:

La guía de entrevista se efectuara cada tres meses, durante el tiempo que la empresa estime conveniente.

Responsable: Gerente Administrativo

Nombre:

Crear una cultura empresarial orientada hacia el cliente

Objetivo:

Motivar al personal para que se sientan bien con la empresa y ofrezcan un mejor servicio, con la finalidad de mantener y retener a los clientes durante todo el próximo año, a través de la excelente atención que estos reciban por parte de la empresa.

Descripción:

Toda organización desea mantener clientes satisfechos y conseguir su lealtad para lograr los objetivos empresariales. Por esa razón deben construir una cultura que comprenda de los siguientes pasos:  Estructurar sistemas de retroalimentación con el cliente.  Crear, divulgar, promocionar y vivir la visión y la misión de fidelización del cliente.  Impulsar el liderazgo de la cultura de organización orientada hacia el cliente.  Trabajar sobre el proceso de medición de la satisfacción. Es importante involucrar al personal de la empresa en un proceso participativo que oriente a la organización hacia el cliente. Se debe mantener motivado al personal

para conseguir que

produzcan un alto desempeño y con ello lograr los objetivos establecidos.

Política:

Brindar una mejor atención al cliente para que estos obtengan mayor satisfacción con relación al servicio ofrecido durante el año anterior.

Estrategia:



Realizar capacitaciones para estimular la cultura del

servicio interno.  Promover hábitos de eliminación de barreras.  Realizar capacitaciones orientados al trabajo en equipo Asignación

La secretaria será la encargada de contactar a la empresa

de tareas

consultora y recibirá diferentes cotizaciones, luego se las entregara al gerente administrativo para que tome la decisión sobre quienes impartirán la capacitación.

Recursos:

 Secretaria  Persona encargada de impartir las capacitaciones  Empleados de la empresa.  Un local

Tiempo:

Cada seis meses durante la empresa considere necesario.

Responsable: Gerente Administrativo

Nombre:

Mejorar la durabilidad del producto

Objetivo:

Mantener productos que cumplan con los estándares de calidad con el fin de cumplir las expectativas de los clientes y obtener un crecimiento del 30% en el mercado a diferencia del año anterior.

Descripción:

La duración del producto es fundamental si se trata de helados, ya que puede ser un factor que determine la decisión de compra, por lo que se considera necesario efectuar pruebas para determinar el tiempo que debe durar congelada una paleta cuando se encuentra fuera del refrigerador.

La calidad del producto es un conjunto de características y

atributos con que se ha dotado el producto para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas del cliente.

Es importante tomar las decisiones y compromisos para la implementación de las operaciones, así también tener en cuenta la cantidad monetaria que Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. esta dispuesta a invertir.

Política:

Ofrecer productos que satisfagan las necesidades del cliente para retener e incrementar la cartera de clientes en un 35% en comparación al año anterior.

Estrategia:

 Buscar nuevas opciones químicas para mejorar el tiempo de duración del producto  Realizar pruebas de laboratorio y otras evaluaciones técnicas necesarias para verificar la durabilidad del producto sin refrigeración.

Asignación

La licenciada Águila se encargara de buscar el laboratorio que le

de tareas

permita crear productos con mayor tiempo de duración que los actuales y será en el laboratorio donde realicen las pruebas necesarias para mejorar la calidad del producto.

Recursos:

 Licenciada Águila (Gerente de Producción)  El laboratorio, el cual proporcionara las herramientas y realizara las pruebas necesarias para mejorar el producto.

Tiempo:

Dos meses

Responsable: Licda. Águila (Gerente de Producción)

Nombre:

Renovar la presentación del producto

Objetivo:

Rediseñar el empaque de los productos con una imagen mas positiva y que motive a los consumidores a efectuar la compra con mas frecuencia.

Descripción:

Toda empresa necesita ser reconocida y diferenciarse de sus competidores, por lo que se considera necesario renovar el empaque del producto, para motivar al cliente a efectuar la compra, ya que la presentación del producto es la imagen de la empresa.

El empaque cumple una importante función de protección, ya que consta

de:

contener,

conservar,

transportar

materiales,

hermeticidad, cierre, resistencia, inviolabilidad, compatibilidad, ergonomía, ecología, entre otros.

Además de la protección, tiene aspectos de comunicación entre los cuales se pueden mencionar: la diferenciación, atracción, seducción e información.

Las decisiones del empaque pueden ser determinantes en el éxito o fracaso de un producto, especialmente si se trata de uno de consumo masivo, como el caso de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.

Política:

Crear una buena imagen del producto por medio de la renovación del empaque de estos.

Estrategia:

 Diseñar empaque con más resistencia y protección para él producto.

 Crear un empaque que atraiga la atención de los clientes a través del diseño de este. Asignación

La secretaria se encarga de contactar a un diseñador para que

de tareas

este haga el diseño de acuerdo con las especificaciones que el Gerente considere conveniente incluir en el empaque.  Una secretaria

Recursos:

 Diseñador Grafico  Fabrica encargada de hacer el empaque

Tiempo:

Un mes

Responsable: Gerente Administrativo

Al implementar el Programa de Administración de la Relación con el cliente, Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. disminuirá sus costos aproximadamente en un 30% en comparación a lo que invirtió el año anterior, para mantener, retener e incrementar la cartera de clientes, a la vez ahorrara tiempo, porque podrán tomar las decisiones más apropiadas y en el momento oportuno con mayor facilidad, ya que por medio de este programa tendrán información muy importante para el desarrollo de la empresa, como la siguiente:  Información general de los clientes activos e inactivos, rentables y no rentables  Expectativas de los clientes con relación al producto y servicio ofrecido por la empresa.  El comportamiento de compra de cada cliente  Volumen de compra de cada cliente  El periodo de compra individual  Los productos que compran con más frecuencia

Con la información obtenida a través de este programa Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. producirá los helados tomando en cuenta la demanda de los clientes; produciendo mayor cantidad de aquel producto que sea más solicitado, y menos de los que no tengan mucha demanda.

A sí mismo se mantendrán los inventarios de acuerdo a las necesidades de los clientes, para que cada vendedor cargue la cantidad de productos necesarios y adecuados a la ruta que realice durante el día.

A la vez los vendedores estarán capacitados para atender con puntualidad, buena presentación, amabilidad, responsabilidad y honestidad a los clientes con el objetivo de que estos se sientan satisfechos con el producto y servicio brindado por la empresa a, con la finalidad de obtener mayores márgenes de rentabilidad.

De esta manera la empresa obtendrá mayores márgenes de ganancias, porque no dejaran ningún cliente sin los productos que solicite.

Por otra parte, se sugiere la implementación de un software de Administración de la Relación con el cliente para que la empresa tenga toda la información necesaria sobre cada uno de éstos, así mismo una línea telefónica gratuita para los clientes, la cual permitirá que éstos manifiesten cualquier deficiencia del producto o servicio, logrando así, dar solución inmediata al problema y retener a dichos clientes.

La guía para identificar las expectativas de los clientes también servirá para mantener y retener a cada uno de éstos. Y sin dejar de lado la cultura empresarial orientada hacia el cliente, que contribuirá para el mejoramiento de las relaciones.

El Programa de Administración de la Relación con el cliente, no presenta presupuesto alguno, ya que las organizaciones que se dedican a esa actividad no

brindan informaci贸n a personas ajenas a las empresas, por lo que fue imposible recolectar dicha informaci贸n.

CAPITULO III. MARCO OPERATIVO 3.1 DESCRIPCIÓN DEL SUJETO DE LA INVESTIGACIÓN Las exigencias de los clientes y las fuerzas competitivas del mercado incitan a las empresas a moverse hacia el establecimiento de relaciones de apoyo entre sí y a recoger las exigencias crecientes del mercado. En medio de todos los cambios que se han generado como la globalización, el incremento de la competencia, el auge de los negocios electrónicos, entre otros; las empresas han redescubierto que hoy más que nunca tratar bien al cliente es la mejor fuente de rentabilidad y de crecimiento sostenido en las ventas. Por esta razón deben estar preparadas para enfrentar con éxito los desafíos que se le presenten.

Para desarrollar la investigación, fue necesario identificar el sujeto de estudio, siendo este el Programa de Administración de la Relación con el cliente, conocido también como CRM (Customer Relationship Management) con lo que se elaboró un programa adecuado a las necesidades de Super Helados Cremosa S.A de C.V, que incluye una serie de estrategias para establecer una relación entre esta y su cartera de clientes.

Muchos autores consideran que el CRM es solamente un software sofisticado que utilizan las organizaciones para realizar las transacciones con los clientes con más agilidad ya que originalmente se utilizaban “programas de gestión de contacto u organizadores de agenda de ventas” y luego los avances tecnológicos han dado un empuje a la dinámica empresarial. El desarrollo de internet permite solucionar los problemas de acceso a bases de datos de información sobre los clientes de la empresa, así mismo

facilita sistemas que integran la producción, inventario,

distribución y finanzas (Back office) con ventas, servicio y marketing (el front office), los cuales proporcionan toda la información necesaria para atender las necesidades del cliente.

En la actualidad, la Administración de las Relaciones con el Cliente se conoce con el acrónimo CRM (Customer Relationship Management), y

no lo definen

únicamente como un paquete de software; ya que es una actitud que implica una completa reestructuración de infraestructura

organizacional de la empresa,

porque facilita la entrega de soluciones apropiada para atraer, retener y mantener al cliente, generando así la lealtad de los clientes.

Pero conforme pasa el tiempo la Administración de la Relación con el cliente ha evolucionado hasta convertirse en lo que se conoce como Gestión o Administración de Relación con el Cliente Clave; ya que incluye la planeación, organización, liderazgo, motivación, formación de equipos y estrategia; así también el apoyo de la tecnología para realizar las operaciones con más agilidad. Permitiendo a la vez una verdadera integración de las relaciones del marketing, ventas y servicios y una mejor planificación y utilización más rentable de los recursos con los que cuenta la empresa.

Las posiciones de diferentes autores con respecto a la Administración de la Relación con el Cliente; motivó al equipo investigador a crear una nueva definición de CRM. Siendo esta un proceso administrativo que incluye: planeación, organización, motivación, liderazgo y estrategia que se apoyan de la tecnología para analizar y evaluar de forma sistemática la información que se capta del cliente y del mercado, con el propósito de crear una empresa realmente orientada hacia el cliente, proporcionando productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes de la empresa.

Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. es la empresa a la cual se le hizo la investigación de campo y brindó información sobre su situación actual con relación a sus clientes (lo que realmente quieren y necesitan los clientes) y otros aspectos importantes para desarrollar el marco empírico del presente estudio. Es así como se ha descrito el sujeto de estudio y se contrapone con lo que se planteó al principio de esta investigación.

Con respecto a lo que se observó durante el estudio, es elemental para la empresa desarrollar un programa de administración de relación con el cliente que le permitan una verdadera interacción entre empresa-cliente; donde involucren a todo el personal de la organización.

Y apoyándose de la tecnología, creen una base de datos que contenga la información completa sobre sus clientes, para que identifiquen a los segmentos de clientes y a su vez orientar las estrategias de mercado a cada uno de estos segmentos. Así también identificar qué tipo de comunicación es la más aconsejable para emplear en lar interacciones con los clientes y la ubicación de los diferentes clientes, no dejando de lado uno de los principales objetivos: diagnosticar la cartera de clientes y clasificarlos de tal manera que sea evidente la rentabilidad de cada uno de ellos; asimismo es necesario que creen una cultura empresarial hacia el cliente, desarrollar actividades para descubrir las necesidades y preferencias individuales de los clientes.

3.2. PROCEDIMIENTO PARA RECOPILACIÓN DE DATOS A continuación se presentan cada uno de los pasos que se siguieron para hacer la investigación:

Para la realización de la investigación fue necesario identificar las fuentes de información, las cuales consistieron principalmente en los clientes de Super Helados Cremosa S.A de C.V. así como a los nueve vendedores que atienden su cartera de clientes.

Para la recolección de la información primaria, es decir, los clientes, se utilizó el cuestionario estructurado, por ser uno de los instrumentos más confiables en la recopilación de datos. El cuestionario permitió obtener en forma directa información proporcionada por cada uno de los clientes que fueron consultados.

El instrumento o cuestionario estructurado que se utilizó para registrar y recolectar la información, estaba compuesto de cuatro partes: 

Solicitud de colaboración,



Datos de clasificación,



Cuerpo del cuestionario estructurado con 13 preguntas entre abiertas, cerradas, de filtro, mixtas y de opción múltiple,



Y por último, los datos del encuestador.

La administración del cuestionario consistió en visitar a 150 clientes distribuidos en los siguientes departamentos: San Salvador, la Libertad, Chalatenango y Santa Ana. Las visitas se hicieron aprovechando las rutas de los vendedores, con el fin de obtener de primera mano, información sobre la atención proporcionada por cada vendedor al momento de efectuarse el proceso de compra-venta. CONSIDERACIONES PARA EL DISEÑO DEL CUESTIONARIO Naturaleza de la información que se busca.

Medios a través de los cuales

Naturaleza de los

se aplicará el instrumento

encuestados que aportaran

(encuesta directa)

información.

GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL CUESTIONARIO.

Claridad respecto de problema y objetivos de la investigación

Conocer las características de los encuestados (clientes)

 Determinar el tipo de preguntas que se van a formular.  Elaborar las preguntas y ordenarlas.  Elaborar el cuestionario inicial y probarlo.  Redactar el cuestionario definitivo.

Por otra parte, para la recopilación de información proporcionada por los vendedores, se realizó a través de la una entrevista estructurada con un total de 20 interrogantes, de las cuales diecisiete preguntas eran abiertas y únicamente tres preguntas fueron cerradas. Se elaboró así para obtener más información por parte de los vendedores. La cual fue pasada al total de la fuerza de ventas de la empresa (9 vendedores), estos se entrevistaron al final de su jornada de trabajo y dentro de las instalaciones de Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. Dichas respuestas sirvieron para determinar el conocimiento del mercado así como el cruce de la información proporcionada por los clientes, para garantizar la confiabilidad de las respuestas.

Proceso para la realización de la entrevista.

a) Fase de preparación de la entrevista.

En esta etapa se partió del problema de investigación y los objetivos establecidos; luego se preparó el guión de la entrevista con una serie de interrogantes las cuales fueron formuladas con el propósito de recopilar mayor información a la proporcionada por los clientes y a la obtenida a través de la observación directa con el trato del vendedor hacia el cliente y viceversa. Se validó el guión inicial mediante una prueba piloto, con lo cual se redujo a 17 preguntas. Por último se determinó que se entrevistaría a los 9 vendedores que representan la fuerza de ventas de la empresa (que incluyen vendedores independientes).

b) Fase de realización de la entrevista. Con el guión de entrevista definido y habiendo entrado en contacto con los vendedores a entrevistar, se procedió a la fase de realización de la entrevista. Se les explicó el objetivo de la entrevista y se les solicitó su colaboración con la mayor veracidad posible. Así mismo se les garantizó que la información proporcionada sería tratada con anonimato (es decir los resultados serán entregados a las autoridades correspondientes sin mencionar el nombre de la persona que proporcionó la información).

c) Fase de finalización de la entrevista y el análisis de la información obtenida En esta fase se agradeció la colaboración a cada entrevistado y luego se organizó la información proporcionada para posteriormente realizar el análisis respectivo.

3.3. ESPECIFICACIÓN DE LA TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE LOS DATOS. La metodología que se utilizó en la investigación de campo se basó en el estudio descriptivo. Se efectúo este tipo de investigación porque el objetivo fue describir situaciones y eventos que se han centrado en medir de qué manera se identifica y relaciona la empresa con los clientes y viceversa.

Los estudios descriptivos miden de manera bien independiente los conceptos o variables a los que se refiere, aunque desde luego, pueden integrar las mediciones de cada una de dichas variables o categorías, para decir cómo se relacionan entre ellas. Por ejemplo: un investigador organizacional puede pretender describir varias empresas comerciales en términos de su complejidad, tipos de empresas, giros, tamaños, comportamiento de la cartera de clientes, etc. Como también permitió incluir la recopilación y presentación de los hechos que se han tenido en la investigación, así como la posición manifestada por los clientes a través de las respuestas obtenidas por medio del cuestionario estructurado.

La información recolectada del cuestionario hecho para los clientes se proceso mediante la tabulación, presentada a través de la matriz de vaciado de datos por cada pregunta y sus respectivos gráficos. En cuanto a la entrevista que se les realizó a los nueve vendedores se hizo únicamente un análisis en un cuadro respectivo, el cual incluye el número de la pregunta, objetivo y el análisis por cada una de ellas, por el tipo de interrogante que contenía el instrumento.

Estas técnicas permitieron un mejor análisis y comprensión de los datos obtenidos. Partiendo de de los

hallazgos encontrados, se determinó que el

Programa de Administración de la Relación con el cliente, es importante para la empresa ya que le permitiría almacenar y analizar toda la información necesaria sobre cada uno de sus clientes.

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR Dirección de Investigación Científica y Transferencia Tecnológica Ciclo: 02

Especialidad: Licenciatura en Mercadeo

Año: 2008

Asesor (a) Licda. Carmen Ivette Alvarenga Lazo Tema: Programa de Administración de la Relación con el cliente para Super Helados Cremosa S.A. DE C.V. 2008 Alumnos: María del Carmen Alvarado Erazo, Kiriam María José Menjívar Menjívar, Marizol Rodríguez Molina. Firma de Acuerdo: Asesor(a)_____________________ Estudiantes:

____________________________

__________________________________________

Fecha:_________________________________________________________________________

Actividades: Investigación documental/ investigación de campo 1

Investigación Documental

1.1

Selección de bibliográfia a utilizar

1.2

Lectura y selección de citas bibliográficas Fichas bibliograficas y de resumen(fichas elaboradas en SI y actualizadas

1.3 2

Marco Conceptual

2.1

Introducción

2.2

Antecedentes del problema

2.3

Justificación

2.4

Planteamiento del problema

2.5

Alcances y limitaciones

2.6

Recuento de concep.y categorías a utilizar

2.7

Entrega Primer Avance

2.8

Corrección Primer Avance

2.9

Entrega Primer Avance Corregido

2.1

Reuniones con asesora

Sept. Octubre

Nov.

Dic.

Enero Febrero Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto SeptiembOctubre

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Marco Teórico

3.1 3.2

Fundamentación Teórico-metodológica Construcción Marco Empírico

3.2.1

Diseño de instrumentos de investigación

3.2.2

Levantamiento de información

3.2.3

Procesamiento de la Información

3.2.4

Análisis de la información

3.2.5

Elaboración de informe

3.2.6

Formulación teórico-metodológica de lo investigado.

3.3

Desarrollo y definición teórica ( posterior a contraposición de autores)

3.4

Entrega 2o. Avance

3.5

Corrección 2o. Avance

3.6

Entrega 2o. Avance Corregido

3.7

Reuniones con asesora

Marco Operativo

4.1

Descripción de los sujetos de la investigación

4.2

Procedimientos para recopilación de datos

4.3

Desarrollo de prueba piloto

4.4 4.5

Especificación de la técnica para el análisis de los datos Cronograma

4.6

Recursos

4.7

Índice preliminar sobre informe final

4.8

Entrega 3er. Avance

4.9

Defensa Trabajo de Graduación

4.1

Entrega Trabajo de Graduación a DICTT

4.11

Reuniones con asesora

3.5. RECURSOS EMPLEADOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. Para obtener los resultados de la investigación del Programa de Administración de la relación con el Cliente para Super Helados Cremosa S.A. de C.V., fue de suma importancia contar con los recursos siguientes:

RECURSO HUMANO: 

Tres investigadoras.



Una asesora del proyecto de investigación.



Tres jurados evaluadores.



Presidente y Directivos de la empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V.



Personal de la empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. (1 Supervisor, 9 vendedores).



150 Clientes localizados en los departamentos de: Libertad, Santa Ana y Chalatenango

RECURSO MATERIAL: 

Libros bibliográficos



Computadoras.



Impresora.



Internet.



Papelería.



Anillados.



Alimentación.



Transporte



Entre otros recursos utilizados en la investigación.

San

Salvador, La

3.6. INDICE PRELIMINAR SOBRE EL INFORME FINAL CAPITULO I MARCO CONCEPTUAL

Para realizar una investigación de campo y justificar la necesidad de realizarla, es preciso detallar algunos elementos de suma importancia, por lo tanto el primer capítulo describe aspectos relacionados con los antecedentes del problema, los cuales permiten tener un panorama general de cómo ha evolucionado el marketing hasta llegar a lo que en la actualidad se conoce como Administración de la Relación con el Cliente (CRM), además se dan a conocer los antecedentes de la empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V., la justificación que muestra el por qué hacer la investigación sobre el programa de administración con el cliente.

Asimismo se mencionan las diferentes posiciones de los autores relacionados con el concepto de Administración de la Relación con el cliente los cuales están detallados en los alcances y limitaciones, donde Ken Burnett se destaca por brindar una definición más completa a diferencia de los otros autores, ya que este manifiesta que el CRM es una gestión o administración que incluye: organización, planeación, formación de equipos, estrategia y si la empresa considera necesario puede utilizar la tecnología, apoyándose con un software. Finalizando con el recuento de conceptos y categorías más importantes que son utilizados a lo largo de la investigación, donde se pueden mencionar: Programa, Administración, CRM y Estrategia.

CAPÍTULO II MARCO TEORICO

Éste capítulo incluye la fundamentación teórica metodológica, es decir, los aspectos relacionados con Programa, Administración, CRM y Estrategia; los

cuales destacan las distintas definiciones de diferentes autores, donde se detallan las características, clasificación y reglas para su elaboración.

Cabe mencionar que en este capítulo se plantea la construcción del marco empírico, es donde se presenta el diseño y validación del instrumento, así como también los análisis de la información obtenida, la cual se logra a través de las encuesta efectuadas a los clientes y la entrevista a los vendedores de la empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V., de los cuales se obtuvo información relevante para el desarrollo del Programa de Administración de la relación con el cliente, también se presenta la formulación teórica-metodológica donde se contraponen las teorías estudiadas con lo encontrado en la investigación de campo.

Finalmente se presenta el desarrollo y definición teórica donde se trazan diferentes propuestas para la empresa con el fin de mantener, retener e incrementar su cartera de clientes.

CAPÍTULO III MARCO OPERATIVO

En este capítulo se presenta la descripción del sujeto de investigación, siendo este el CRM el cual se relaciona con el primer y segundo capítulo donde se conoce la necesidad de realizar la investigación y dar como resultado final el desarrollo del Programa de Administración de la Relación con el cliente para la empresa. También se hace énfasis en el proceso de recopilación de datos, en los cuales se detalla la encuesta y la entrevista. Asimismo se detalla la especificación de la técnica para el análisis, el tiempo en el cual se realizó la investigación y finalmente los recursos empleados para llevar a cabo la investigación.

2.5. BIBLIOGRAFIA 2.5.1 Bibliografía General y Utilizada

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DISEﾃ前 DE SOFTWARE PARA SUPER HELADOS CREMOSA, S.A. DE C.V.

Ingreso

Inicio

Calendario

Cuentas

Actividades

Contactos

Clientes Potenciales

Oportunidades

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CL S.A. DE C.V.

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE PARA SUPER HELADOS CREMOSA, S.A. DE C.V.

Recursos necesarios

Persona responsable

Valor estimado

Capacitación

Gerente Administrativo

$ 4,000.00

Línea telefónica

Gerente Administrativo

Diseño del empaque

Gerente Administrativo

$ 3,500.00

Contratación de laboratorio para Gerente Administrativo

$ 1,000.00

200.00

las pruebas del producto Computadora

Gerente Administrativo

500.00

Escritorio

Gerente Administrativo

200.00

Silla

Gerente Administrativo

50.00

Papelería

Gerente Administrativo

100.00

Instalación del Software

Gerente Administrativo

200.00

Total

$ 9,750.00