predavanja 1-7

Menadžment

1.predavanje

02.02.2010.

Čime menadžeri upravljaju: • Procesima rada – organizuju funkcionisanje same institucije • Bave se radom ljudi (drugih ljudi u svom okruženju).

Veliki broj organizacija radi u okruženju stalnih promena – tranzicija i kod nas ali i u svetu. Društeni modeli se menaju. Iz industrijskog društvo prelazi u novi model tzv. društvo znanja. Idealno bi bilo kada bi menadžeri radili u stabilnim uslovima, ali to najčešće nije tako. Zato je posao menadžera izrazito stresan i podrazumeva kratkoročno i dugoročno planiranje i stalnu evaluaciju koja mora da svedoči o krajnjem pozitivnom rezultatu. U suprotnom je ta firma pred kolapsom i ne može da obezbedi izvore finansiranja. Na osnovu sagledanih rezultata rada, menadžer je taj koji će preduzeti neke mere i nove načine upravljanja organizacijom, vremenom, ljudima, klijentima i korisnicima.

Postoji više menadžerskih linija (nivoa), a na vrhu je strateški menadžment.

Menadžer je osoba koja ostvaruje rezultate radom svojih saradnika, individualno ili kolektivno u složenim uslovima stalnih promena i neizvesnosti.

Kroz istoriju se menjao način na koji ljudi nešto rade. Menjalo se i ustrojstvo društva.

Uloga menadžera je da organizuje strukturirani rad organizacije tako da rezultat bude uspešan. Organizacije kakve danas postoje nisu oduvek postojale. Naše doba je doba organizacije.1 Prosvetiteljske ideje u 18. veku propagiraju  borbu protiv isključivosti katoličke crkve  ideju bratstva, jednakosti i slobode govora  ideju da je obrazovan čovek specijalista za neku oblast i vrstu znanja. Novom društvu su potrebni specijalisti. Godine 1794.(proveriti godinu) osniva se Politehnička škola koja obrazuje građevinske inženjere, i to je prvi put da se pojavljuje ideja o specijalističkom obrazovanju. Na toj ideji su reorganizovani svi univerziteti na početku 19. veka, a i danas se kadrovi obrazuju i osposobljavaju na taj način – specijalizacija znanja.

Industrijska revolucija je uslovila neverovatno ubrzanje u proizvodnji i to da vlasnici kapitala nisu osobe koje se bave organizacijom posla. Jalja se potreba za postojanjem osobe koja će biti između vlasnika i radnika – menadžer (međaš), koji je prividno neopredeljen. On takođe radi za vlasnika, ali ima i kompetencije da to radi stručno, profesionalno, poseduje iskustvo i obrazovanje i plaćen je od kapitaliste da te poslove obavlja umesto njega.

Onog momenta kada se odvojila vlast nad kapitalom od upravljanja počinje da se rađa nova vrsta organizacije koja će počivati na temeljima efektivnosti i ekonomičnosti (na pravi način i ekonomično).

1

Organizacija – najmanje dvoje ljudi i raspodelom posla (obaveza i odgovornosti)

1

Pojavljuju se i prve škole za menadžere u XIX veku. Danas su menadžeri realnost i u neprofitnim organizacijama – kao što su biblioteke.

Savremena organizacija je organizacija koja se razlikuje od ranijih modela.

Prva dečija biblioteka osniva se u Velikoj Britaniji u pretposlednjoj deceniji 19. veka.

Godine 1813. se prvi put u VB pojavljuje zahtev da se deci od 9 do 13 godina zabrani rad.

Godine 1820. se u tome i uspeva i donosi se zabrana rada za maloletnike. Takođe, u 19. veku se ograničava radno vreme- na 10 sati, pa onda na 8 sati, i da se subotom ne radi. Pojavljuje se institucija penzije (sačuvati dostojanstvo čoveka koji više nije sposoban za posao).Dužina radnog staža se ograničava na 40 godina. Bolestan radnik ima prava na socjalnu i zdravstvenu zaštitu. I uopšte – uređuju se odnosi iz domena rada. Veći deo društva koji čini radnička klasa se na taj način štiti od apsolutne eksploatacije.

Nakon toga dolazi industrijsko doba (od početka 19. veka do Drugog svetskog rata).

Karakteriše ga masovna proizvodnja. Ne postoji ideja o kvalitetu robe već je indutrija zasnovana na masovnoj proizvodnji. To je vreme masovnog izrabljivanja ranika, protiv koje se bore sindikalni pokreti, ekspanzije industrijske proizvodnje i izvlačenja iz poljoprivrednog doba.

Nakon Drugog svetskog rata se menja situacija. Unapređenje procesa proizvodnje sve više zahteva rad mašina a ne čoveka. Čovek se oslobađa za druge delatnosti. Manuelni rad nije osnovni pokretač proizvodnje, već se javlja nova sila koja pokreće društvo – znanje. Ovo vreme se zove postindustrijsko vreme ili doba znanja. Znanje je glavni ljudski resurs.

Prema Piteru Drakeru osnovni pokretač novog društva je zakon iz 1944. u SAD – O obezbeđivanju demobilisanih iz rata. Ovim zakonom dato je pravo ratnim veteranima na besplatno univerzitetsko obrazovanje. Porast sudenata je očigledan u godinama nakon toga. Na primer 1940. godine bilo je oko 1,5 miliona sutenata na svim koledžima u SAD, a 1967 taj broj je porastao na šest miliona.

Podiže se nivo obrazovanja mladih ljudi, a automatizacija i robotizacija oslobađaju od manuelnog rada.

Društvo ulazi 70-tih godina 20. veka u period hladnog rata - borba za prestiž u razvoju vojne industrije je jedna od njegovih komponenti. Visoke tehnologije postaju prioritet. Sve više se traži znanje a sve manje manuelni rad. Važna postaje informacija kao i ko ima monopol nad njima. U SAD ulaze se u biblioteke, i iza toga stoji jasan politički interes. Dolazi do razvoja biblioteka kao baza naučnih istraživanja i bibliotekarstva kao nauke. Amerikanci su biblioteke proglasili za institucije od strateškog značaja. Informatika se kao predmet uvodi prvi put u jednu visoku bibliotekarsku skolu. Bibliotekar4stvo dobija i tehnološku podršku. Slika društva se menja. U SAD 7 % ljudi radi u industriji, 10 % u poljoprivredi, a veći procenat u informacionom i uslužnom sektoru. Danas je jedna trećina zaposlena u poljoprivrednom, industrijskom i sektoru usluga a 75% u informacionom sektoru. Promenila se struktura ulaganja u resurse, kao i struktura privrede u smislu sve većeg akcenta → imati pravu, dobru informaciju na pravom mestu i sticati profit na osnovu toga. To je osnovna karakteristika postkapitalističkog društva (danas).

Informaciona pismenost podrazumeva pronalađenje i vrednovanje informacija.

Zasnivanje teorije menadžmenta

2

U XIX veku se javljaju prvi tragovi u obrazovanju bibliotekara i menadžmenta koji imaju korene u Evropi, ali prve škole nastaju u SAD-u, da bi se u XX veku radilo na profesionalizaciji i jedne i druge. Menadžment se javlja još u XXVII veku kao posao rukovođenja. Adam Smit, Džon Stjuart Mil i Alfred Maršal (s kraja XVIII i početka XIX veka) baveći se ekonomijom naglašavaju da upravljanje preduzećima zahteva posebnu obuku.

Devetnaesti vek obeležili su Frederik Tejlor, (SAD) praktičar i Maks Veber (Evropa) političar i naučnik.

Veber je bio Nemac koji je sredinom XVIII veka rođen u imućnoj porodici. Smatramo ga rodonačelnikom sociologije. Bavio se odnosom religije i društva, religije i ekonomije, vlasti kao kategorijom, privredom i društvom. Doktorska teza mu je bila protestantska etika i duh kapitalizma. Protestantizam kao vera insistira na radu čoveka bez posrednika, da mu treba Bog, i da je čovek biće koje želi da uživa u rezultatima rada. Postavio je normu iz koje će se javiti kapitalizam – protok kapitala. „Kapitalizam nije žeđ za novcem” to je rekao Veber i to je prvi put da je neko napravio korelaciju između religije i ekonomije.

Koncept birokratije – sistem koji znači da imate školovanog čoveka koji radi na mestu za koje je kvalifikovan, da nema odstupanja u radu, nema inpulsivnosti ni improvizacije. U XIX veku se javlja uspostavljanje birokratije u vidu državnih granica, podataka o stanovništvu itd.

Veber priča o idealnom tipu birokratije, a ne o ovom koji je danas.

Frederik Tejlor je bio mašinski inžinjer. Smatrao je da treba izučavati svaki radni zadatak kod najobičnijih manuelnih poslova i onih komplikovanijih i da ih treba predstaviti radnicima.

Svako nije mogao da se zaposli na bilo koje radno mesto. Morala je da postoji saradnja uprave i radnika, kao i podela odgovornosti. Često su ga optuživali za robotizaciju radnika. Pričao je o principima vođenja preduzeća u svoje dve knjige.

3

Menadžment

2.predavanje

09.02.2010.

Pojava menadžmenta kao discipline je uslovljena sa pojavom industrijske revolucije (traje od kraja 18. veka do Drugog svetskog rata). Menadžment kao disciplina se javlja u 19. veku. U 20. veku menadžment se ponovo prilagođava novom modelu proizvodnje. Industrijska proizvodnja se zasnivala na monopolu nad sredstvima za proizvodnju, monopolu nad znanjem i informacijama. Monopol nad sredstvima za proizvodnju je uzrokovao da se i ova dva druga koncentrišu u rukama istih ljudi.

Nakon Drugog svetskog rata demokratizuje se obrazovanje i informacije i radnici više nisu neobrazovana masa ljudi kojima treba komandovati. Takođe, javlja se i sindikat čija je uloga da štiti radnička prava. Smanjuje se učešće proizvodnog rada u celokupnom privrednom razvoju svih zapadnoevropskih zemalja. Povećava se produktivnost rada. Povećava se obim i kvalitet proizvodnje, a pojavljuju se i specijalizovani radnici. Dolazi do automatizacije proizvodnje i pojave sve više radnika koji nisu manuelni. Sva tri monopola se relativizuju u informatičkom društvu (izrazi informatičko doba i informaciono doba znače da se radi o dobu informacija).

Moralo se promeniti dosta toga. Organizacije više nemaju strogu hijerarhiju i kruta pravila, a imaju više specijalizovanih a manje manuelnih radnika. Stvara se jedan novi pogled na samu organizaciju.

Principi nove privrede koja se ustanovljavaju nakon Drugog svetskog rata2: 1.

Princip vođstva Strateški vrh organizacije (uprava) formuliše misiju i viziju organizacije i vodi organizaciju u pravcu stvaranja nove slike organizacije. Vizija predstavlja sposobnost da svoju organizaciju projektujemo u budućem vremenu. Lideri su ljudi koji znaju da osmisle viziju i put kako da se do toga dođe. Osnovni princip njove privrede je vođstvo – liderstvo i razlikuje se od ranije linije naredbi koje su išle odozgo na dole.

2.

Princip kontrole Kontrola se u novim organizacijama ne sprovodi preko praćenja neposrednog izvršavanja, već praćenjem ukupnog rezultata procesa. Kontrola ima indirektan a ne direktan karakter. Dozvoljava nam da neki zadatak uradimo na način kako želimo ako će rezultat biti pozitivan. To je suprotno birokratiji.

3.

Princip širenja kontrole Znači da je širenje kontrole u novim organizacijama neograničeno i može da se sprovodi nad svim raspoloživim resursima – ljudima, sredstvima za proizvodnj, strukturi organizacije i sl.

4.

2

Princip nagrađivanja

U knjizi Jove Todorovića - Strategijski menadžment -

4

Podrazumeva nagrađivanje koje zavisi od rezultata rada, a ne od pozicije u organizaciji.

5.

Princip vrste radnika Svi radnici se tretiraju kao misleća grupa ljudi – kao jedinstvena klasa onih koji doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije. Njihovo učešće tada donosi jedan aktivan odnos zaposlenih prema organizaciji.

6.

Princip stvaranja vrednosti Sve aktivnosti organizacije trebalo bi da budu usmerene ka korisnicima proizvoda ili usluga. Vrhunac ideje je zadovoljni korisnik.

7.

Princip otvorenog pristupa svim informacijama u organizaciji Informacije o organizaciji treba da budu dostupne i van same organizacije kao i u organizacji. To predstavalja osnovni uslov za rad organizacija u informacionom dobu. Primer: Budžet jedne biblioteke na njenom sajtu.

8.

Princip koordinacije Preko informacionih tokova koji struje kroz organizaciju dolazimo do sihronizovanih akcija u jednom preduzeću i to vrlo efikasno i sa svrhom. Ta otvorenost tokova informacija omogućava zaposlenima da se uključe, da koriguju, reaguju ukoliko im se čini da nešto za njihovu firmu nije dobro ili ukoliko imaju neke primedbe i predloge. Ovaj princip je u osnovi japanskog modela gde se očekuje da zaposleni daju nove predloge za proces rada. Oni godišnje svojim predpostavljenima daju milione predloga za poboljšanje, a 90% tih predloga se i realizuje. Ovaj rezultat samo je dokaz da se ti predlozi zaista uvažavaju.

9.

Princip aktivnosti – princip projektnog organizovanja – delovanje po projektu.

Sve više aktivnosti ostvaruje se preko projektnih timova. Timove čine ljudi koji rade u istoj ili različitim organizacijama i koji poseduju ekspertsko znanje iz različitih oblasti. Ti ljudi ne rade u istim organizacionim jedinicama. Projekti se planiraju i sprovode kada je potrebno brzo reagovanje na potrebe okruženja. Projekti predstavljaju kratkoročnu plansku odluku. Danas se uglavnom radi sve po projetima, dakle kratkoročnim ciljevima, tako da na kraju jednog odmah započinje drugi. Nema više poslova koji traju po 20 ili 30 godina.

10.

Princip arhitekte organizacije Prema ovom principu menadžerski vrh u organizaciji je odgovoran da pripremi infrastrukturu za samoorganizovanje projektnih timova, da struktura organizacije bude takva da može da obezbedi saposlenima takva sredstva za rad da oni mogu da organizuju timove koji će dati rezultate.

Strateški vrh kreira organizaciju, formira je fleksibilno, da njena infrastruktura odgovara timskom radu. Na čelu timova se uvek nalaze vođe, ali načelo kojim se rukovode nije

5

komandovanje. Vođa je onaj koji poznaje sposobnosti svojih ljidi u timu i konačno ostvarenje cilja. Vođa predstavlja vrstu koordinatora na projektu.

11.

Princip komunikacije Brza, spontana i potpuna komunikacija. Pokriva sve etape procesa i obezbeđuje uključivanje svih u proces rada.

12.

Proces vremenskog perioda Vremenski parametar više nije fiskalna godina, već vreme projekta.

potrebno za realizaciju

13.

Princip rešavanja konflikata Konflikte rešava top menadžer. Loš menadžer je onaj koji izbegava rešavanje konflikata.

Konflikt interesa se određuje na samo krajnje rezultate rada. Odgovornost menadžmenta je da deluje usaglašeno.

14.

Princip granice organizacije Granica između organizacije i okruženja transparentna i različita, te na njenoj rigidnosti ne treba insistirati. Što je granica manje upadljiva, to je organizacija bolja. Granice su organske prirode i mogu se širiti i skupljati. Organizacija koja nema strogu strukturu, gde je komunikacija sastavni deo, a informacija ono što obezbeđuje...

6

Menadžment

3.predavanja

16.02.2010.

Prve klasifikacije teorije upravljanja javljaju se u 20. veku Školu klasičnog menadžmenta osnovao je Fridrih Tejlor. On veliki problem vidi u neznanju upravljačkog kadra ali i radnika. Kritikovao je tzv. vojničko ponašanje – kada poslodavac misli da je suština uspeha u vojničkoj disciplini, za koju je smatrano da je garant za uspešnost u radu. Tejlor je smatrao da radnici i poslodavci treba da rade zajedno na ostvarivanju uspeha nekog poduhvata. Bavio se proučavanjem vremena koje je potrebno za neke pokrete i koji su pokreti najbolji u nekom procesu proizvodnje. Smatrao je da su mehanicistička istraživanja važna. Takođe je smatrao da svi radnici ne mogu da obavljaju sve poslove već shodno svojim sposobnostima. Mišljenja je da mora postojati prenošenje znanja među radnicima da bi preduzeće prosperiralo. Uveo je ideju diferencijalnog plaćanja u odnosu na učinak.

Mora postojati prenošenje znanja među radnicima da bi celo preduzeće moglo da napreduje. Tejlor je uveo različito plaćanje radnika u odnosu na njihov učinak. U ovu, tzv. školu klasičnog menadžmenta spada Henri Gant, koji je prvi put govorio u istoriji misli u industriji, da mora postojati harmonična saradnja uprave i radnika. Pokušao je da humanizuje Tejlorove ideje da svakog radnika treba obučiti pre nego što se zaposli, pa je iz tog razloga Gant obično smatran teoretičarem koji je poboljšao ugled klasičnog menadžmenta. Školi klasičnog menadžmenta pripadaju i Maks Veber i Henri Fajol (Anri Fejo). Henri Fajol napisao je knjigu Principi upravljanja u Francuskoj 1916. godine, ali ona nije imala odjeka. Tek kada je 1949. godine u SAD-u objavljeno njeno englesko izdanje nosila je naziv Industrijska i opšta administracija kada je i doživela svoj pravi uspeh. Dovela je do pomeranja misli u menadžmentu. Fajol je razvio principe rukovođenja u smislu nekakvih oblasti, kada prvi put imamo podelu menadžmenta na planiranje, organizovanje, izdavanje naredbi, koordinaciju rada i kontrolu. On definiše 14 principa koje svako preduzeće čine uspešnim: podela posla, autoritet i odgovornost, disciplina, jedinstvo upravljanja, potčinjavanje pojedinačnih interesa opštem interesu, nagrađivanje zaposlenih, decentralizacija, skalarni lanac kontrole, red, pravičnost, kadrovska stabilnost, inicijativa i kolektivni duh. Ove principe smatrao je za ključ uspeha preduzeća, i smatrao je da se ravnoteža u preduzeću remeti ako se samo jedan od principa naruši, te tako nema uspešnih firmi. Škola koja je bila direktno suprotna klasičnoj školi menadžmenta je bila bihevioristička škola, koja je zagovaravala humanistički pristup u organizaciji. Predstavnik je bio Čester Bernard. On je smatrao da najznačajniju crtu preduzeću daju međuljudski odnosi i da je to ono što boji svaku organizaciju. Još jedan predstavnik ove škole bio je Hugo Mansterberg, koji je 1912. godine prvi put govorio o uvođenju industrijske psihologije. Bavio se uslovima radnika, misleći da oni mogu dati nekakve drugačije rezultate. On je bio prvi koji je svoju pažnju usmerio na radnika, razmatrao smanjivanje radnog vremena, a kao stimulaciju uveo povećanje plate.

Nakon njega se pojavljuje Elton Mejo, koji pokušava da eksperimentiše sa ljudima u procesu proizvodnje. Takozvani hotornski eksperiment će uvesti značajan aspekt ljudskog angažovanja.

Između 1924. i 1933. godine Mejo će sa grupom istomišljenika vršiti merenja uspešnosti rada u Vestern elektrik firmi, koja se nalazi u Čikagu, gde su sproveli prvo istraživanje sa idejom kako uslovi rada utiču na rezultat rada. Podelio je zaposlene u dve grupe, eksperimentalnu i kontrolnu.

7

U eksperimntalnoj grupi je manjao osvetljenje zaposlenima tako što ga je pojačavao, sa idejom da boljim osvetljenjem poboljša uslove rada, a samim tim i rezultat. Učinak se u ovoj grupi poboljšavao. U kontrolnoj grupi se takođe učinak pobiljšavao uprkos lošijim uslovima rada.

Organizatorima je bilo teško da objasne povećan učinak u obe grupe. Čak i onda kada je eksperimentalnoj grupi smanjeno osvetljenje nakon poboljšanja učinak se povećavao.

Organizatori ponovo formiraju dve grupe, ali manje sa po dve devojke koje biraju još četiri radnice. One su radile na upredanju telefonskih žica, što je bio jako dosadan posao. Podeljene su u dve prostorije i sa svakom grupom je bio predstavnik istraživača koji je beležio sve što mu činilo važnim. Tokom eksperimenta menjano je osvetljenje jednoj grupi kojoj se davala pauza za topli obrok, a vremenom im se skraćivalo i radno vreme za po pola sata, kada je eksperiment dosao u fazu da subota više nije bila radna. Učinak je rastao u obe grupe. Odgovor je ležao u motivaciji. Kada bilo kojoj grupi poklonite pažnju učinak će rasti. Radnici koji znaju da su pod okom pažnje imaju bolju motivaciju. Radnici poboljšavaju učinak rada kada načini i modaliteti njihovog rada privlače pažnju zaposlenih.

To je dovelo do pojave grupe mislilaca druge struje biheviorističke škole koji smatraju da je posao mesto samoaktuelizacije i zadovoljstva. Daglas Mekgregor i Abraham Maslou doći ćedo postavke da čovek ima ogroman kapacitet (emocionalni, fizički) koji želi da upotrebi tokom svoga rada. Naročito su počeli da ističu uticaj neformalnih grupa (kakve su bile grupe devojaka koje su formirane adhok), gde je pokazano da čovek ima osećaj pripadnosti koji želi da iskaže na radu, pa čak i kada radi dosadan posao. Mekgregor je postavio dve teorije X i Y. X – prosečan čovek mrzi rad i izbeći će ga kad god može. Ljude na poslu treba nadgledati, kontrolisati, govoriti šta da rade i kažnjavati. Ističe da čovek ima skromne ambicije i želi da izbegne odgovornost na poslu, ali želi da stekne sigurnost. Ljudi su samoživi, ne pomažu se i ne žele promene.

Y – rad je prirodno ljudsko stanje, kao što su igra ili odmor. Ljudi koji su posvećeni poslu ispoljavaju samodisciplinu i samokontrolu kada su motivisani za rad, ne izbegavaju odgovornost, nego je i sami traže. Ljudi na poslu ne treba da se bave monotonim poslovima, već da iskazuju maštovitost, kreativnost i inventivnost.

Suprotstavljajući X i Y teorije došlo se do zaključka da Y teorija daje pozitivnu sliku, ali da ona znači veću odgovornost za menadžere u organizaciji kako bi ljudima iz Y teorije omogućili tu kreativnost. Mekgregor iznosi ideju da se sposobnosti ljudi vremenom usavršavaju, a odgovornost menadžera je da stvore uslove za uspešan razvoj zaposlenih.

Nakon Drugog svetskog rata došlo je do promene strukture privrede koja se kreće ka industrijalizaciji, manji je obim posla, prvi put se javljaju stručnjaci za neku oblast, manja se struktura zaposlenih, ali i uloga menadžera. Piter Draker je naslednik biheviorističkog pristupa Mekgregora, jer je jednom od njegovih postavki bilo njegovo protivljenje autoritarnom 3 procesu rukovođenja. Praktično će njegovo stvaralaštvo biti ljudi koji su osnovni resurs svake organizacije. Prvu knjigu objavljuje 1937. godine, a umire 2005. godine, dakle imao je zaista dug radni vek i ugled najznačajnijeg oredstavnika. Kris Argiris je teoretičar menadžmenta, bihevioristička je škola.

Paralelno sa biheviorističkom školom su se razvijali još neki pristupi kao što je kvantitativni pristup, koji nastaje 40-ih, 50-ih godina u SAD-u. Predstavnici ovog pristupa smatrali su da industrije treba voditi po statističkim i matematičkim principima. Razvili su teoriju 3

Autoritaran – drugima ne ostavlja prostor za sopstveno razmišljanje, nameće svoje misli i ideje.

8

igre, kojom se snima stanje i predviđa budućnost u organizacijama. Sistemski pristup je reakcija na to uzdizanje čoveka kao glavnog za rad. Smatraju da ne postoje najvažniji resursi, već da je svaka organizacija jedan sistem koji je sastavljen od okruženja i organizacije, da postoji međuzavisnost onoga što ulazi u organizaciju i onoga što izlazi kao rezultat. Postoji okruženje i fudbek (povratna informacija o autputima). Svaka organizacija radi u okruženju sa kojim uspostavlja specifične veze, i da u organizaciji mora postojati razlika između inputa i autputa, što je ustvari fidbek rezultat.

Input u biblioteci bilo bi: materijalna sredstva, knjige, neobrađen bibliotečki materijal, korisnici koji traže knjige. Autput u biblioteci bi bio: usluge, informacije, fond, programi biblioteka, promocije, obuke.

Svaka organizacija ima proizvod i cenjena je onoliko koliko joj je proizvod cenjen, dobar i potreban. Sistemski pristup je 50-ih i 60-ih aktuelan prvo u SAD-u, a onda i u Evropi.

Kontigentni (situacioni) pristup – (70-ih godina XX veka) polazi od predpostavke da ne postoji najbolja tehnika upravljanja, ne postoje doživotni principi, već se tehnike moraju prilagođavati konkretnim situacijama. Paralelno sa njim se razvijaju pristup večno uspešne organizacije (Filip Krosbi) i Mekinsijev pristup (model 7es), po kome se uspešnost jednog preduzeća zasniva na strategiji, strukturi, sistemu, stilu, osoblju, zajedničkim vrednostima i veštini. Poslednja faza teorije upravljanja je koncept organizacije koja uči. Piter Sengi govori o organizaciji koja je zasnovana na neprestanom učenju svih u organizaciji. Ogromni kapacitet koji uvodi je otvorena stalna, neprekidna komunikacija, potpuno decentralizovano odlučivanje i pristup informacijama, potpuno odsustvo hijerarhija. Pokretač organizacije su zajedničke vrednosti. On tretira organizaciju kao jedinstvenu celinu, instituciju koja se neprestano menja, jer staklno uči, neprestano razvija nove modele, jer se prilagođava promenama u okruženju. Glavni je timski rad i timsko učenje. Učešće svih u rešavanju problema je izuzetno i bazira se na kontinuiranom eksperimentisanju. U takvoj organizaciji menadžer mora biti spreman da je menja, napreduje brže od zaposlenih, ali da mora biti spreman da menja sopstvenu karijeru, a ne da bude neko ko se hijerarhijski penje uz lestvicu. Uspešan čovek nije onjaj koji ceo život radi jedan posao.

Maks Veber -

Paternizam, vrsta tradicionalne vlasti;

-

Harizmatska vlast, posebna vrsta vlasti;

-

Veber prvi put progovara o vlasti u društvu.

9

Menadžment

4. Predavanje

9.3.2010.

Organizovanje u bibliotekama, upravljanje kadrovima U velikim bibliotekama u svetu postoji posebno osoblje za ljudske resurse (HR office i Personal librarian – vode brigu o personalu). Oni se bave procesima: 1. regrutovanja – popunjavanje radnih mesta u biblioteci 2. selekcija (proces izbora) – kada nije politički uslovljen, formalno obrazovanje, lične osobine zaposlenog 3. obuka radnika – obuka novog radnika ili svakodnevna pomoć u poslu. Briga o kontinuiranom kontaktu sa zaposlenima, usavršavanje obrazovanja.

4. vrednovanje rada zaposlenih – ono što spada u opis posla i onoga što je ostvareno.

Takođe se bavi i nagrađivanjem.

5. usavršavanje – poseban novčani fond za usavršavanje Podela na: a) profesionalno osoblje-visokoobrazovani kadar (najmanje master iz bibliotekarstva) -najmanje ih je u biblioteci -usklađuju teoriju i praksu (rukovode, planiraju, postavljaju smernice, određuju šta je nova usluga, šta su novonastale potrebe korisnika, a šta prevaziđene) b) paraprofesionalno osoblje (pomoćno) -podrška stručnom radu u bibliotekama. Ovde mogu biti konzervatori, ekonomisti, arhivatori, informatičari. Ne bave se najuže stručnim poslovima u biblioteci -oni sa nižom spremom (jednolični poslovi, uređenje polica, nabavka bibliotečkog materijala, međubibliotečka pozajmica) -postoje hijerarhije i odnos među njima. c) radnici na određeno vreme – na poslovima cirkulacije građe (studenti), vraćaju knjige na police, razdužuju korisnike -rad sa nepunim radnim vremenom Volonteri u programima na radnim zadacima radionica „Unuci sviju nas”- deca odrastaju uz bake i deke i na taj način razumevaju potrebe starijih sugrađana. Povezivanje ove dve populacije.

Optimalan odnos zaposlenih u biblioteci je 1a:3b.

Organizacioni okvir posla se pravi : 1.Analiza posla – proces prikupljanja svih informacija koje nekome ko pravi radnu strukturu u biblioteci treba da pomogne da shvati šta se sve u biblioteci radi (upitnik, intervju).

Formulišemo zahteve pitajući one sa kojima će raditi, sa rukovodiocem da bi znali šta radno mesto podrazumeva i na osnovu toga opisujemo to radno mesto.

2.Opis posla - pisani dokument koji predstavlja sve poslove koji se na jednom radnom mestu rade. Šta je to što podrazumeva određeni posao? Unećemo informaciju o tome da li se obavlja uz 10

neku mašinu. Opisuje i radne uslove pod kojima se posao obavlja (veština, sposobnosti). To će biti kao opis idealnog izvršioca posla. S jedne strane će opisati njegov psihološki profil i profesionalni profil (interesovanja).

3.Vrednovanje posla je dovođenje poslova u uzajamni odnos (koji su važniji, a koji manje važni, ko kome odgovara). Dva su načina za vrednovanje: 1. rangiranje poslova -međusobno se porede, na primer: Ovo troje ljudisu podređeni i oni rade to i to. Job ranking je zgodan kada imamo male organizacije do 30-ak zaposlenih.

2. procenjivanje radnog nivoa (klasifikacija) – određuje se nivo odgovornosti koji neko ima i one se klasifikuju, npr. platni razredi.

11

Menadžment

5.predavanje

23.3.2010.

Proces planiranja – nastavak (uzmi od prošlog časa) Dugoročno i kratkoročno planiranje → operativni i strateški planovi Stoner – proces donošenja odluka koji razvija od nečega što nije čvrsto Proces planiranja u 4 faze: ispitivanje situacije, pronalaženje alternativa i pravaca u donošenju odluka, procenjujemo koja je najbolja alternativa i donosimo odluku koju sprovodimo i nadgledamo sprovođenje.

-Planske odluke će pomoći da zaposlene držimo motivisanim i usmerenim, ciljevi usredsređuju naše napore, pomažu da ocenimo svoj napredak od postavljanja cilja do danas.

-hijerarhija plana: misije (razlozi za postojanje), zadaci u okruženju, strateški planovi koje donosi vrhovni i srednji menadžment i operativni planovi koje donosi srednji i niži menadžment.

1.Strateški planovi su opštiji ciljevi organizacije i donose se na nekoliko godina.

2.Operativni plan se donosi na godinu dana.

Ova dva plana se razlikuju po opsegu, jedan je opšti a drugi specifičan i vezan za izvršenje drugih radnji, pa nam nisu najrazumljiviji. Strateško i operativno planiranje se razlikuje po obimu, strateško je široko zasnovano, obuhvata širok raspon aktivnosti, dok je operativni orijentisan na pojedine delove procesa.

Pored termina strateški plan, pominje se strateški menadžment. On uključuje strateško planiranje, realizaciju i primenu. Proces strateškog menadžmenta se sastoji iz 5 faza: 1. analiza sredine organizacije – služi da dobro sagledamo gde smo, šta radimo, na koji način, ko to radi bolje od nas, kako da se poredimo sa drugima, imamo li standarde na osnovu kojih uspostavljamo aktivnosti. Kao organizacija predviđamo kretanja u okolini (na osnovu pokazatelja iz prošlosti, iskaza korisnika), analiziramo širi prostor – šira informaciona ekonomija kojoj pripadamo.

2. usmeravanje organizacije 3. formiranje strategije 4. implementacija (primena strategije) 5. strateška kontrola -

Tekst Strateški menadžment u bibliotekama (slika)

Za praksu strategijske procene pozicije biblioteke koristi se SWAT analiza. Postoje portfolio matrice – analize proizvoda, Bench marking – tehnika poređenja sa bibliotekama istog kvaliteta kao naša.

SWOT – najjednostavnija i najčešće primenljiva - Snimak stanja, ocenjujemo unutrašnje slabosti a možemo da pređemo na analizu spoljašnjeg okruženja - Koristi se u analizi poslovnih situacija 12

SVOT (SWOT) analiza predstavlja akronim engleskih reči: •

S - snaga (engl. strengths) - u zavisnosti od polja koje podvrgavamo analizi, označava snagu i potencijal tog polja. Na primer, ako se SVOT analiza radi za marketing odeljenje, ovde se unose osobine marketing odeljenja u kojima je ono jako, stabilno i stavke koje ono radi dobro. Uošteno, ovo polje se odnosi na sve ono u čemu ste dobri i sve ono što dobro radite. Ovom stavkom ukazujete na prednosti koje imate u odnosu na druge ili na konkurenciju. Podaci koje budete dobili značiće vam nešto samo ukoliko budete realni tako da treba da obratite pažnju da ostanete realni. Pokušajte da se stavite u poziciju kupca ili nekog klijenta, možda će vam to biti od pomoći.

•

W - slabosti (engl. weaknesses) - Ove osobine mogu da vam ukažu na sve ono što se ne radi dobro, na lošu produktivnost, loš timski rad ili bilo koji drugo polje posla koji nije u rangu prihvatljivog. Upozorenje da budete realni i ovde važi, kao i prednosti koje možete dobiti postavljajući se iz ugla partnera, klijenta ili saradnika. Izbegavajte situacije "nije tako strašno", a zapravo jeste. Popišite greške i pretvorite ih u planove na kojima ćete raditi i postepeno smanjivati njihov broj (ispravljajući ih).

•

O - prilike (engl. opportunities) analiza spoljašnjih činilaca (okoline) može da vam ukaže na postojanje novih prilika za rast i ostvarivanje profita preduzeća. To može da bude bilo šta, povoljno stanje na tržištu, novi proizvod, naprednija tehnologija, pa čak i neki nov radnik koji može da pokrene stvari. Obraćajte panju na svoju okolinu, na svoju konkurenciju jer i na tuđim greškama se uči a to je, svakako, dobra prilika da vas greške manje koštaju. Svaku priliku koju ugledate u najmanju ruku razmotrite, nećete moći usvojiti svakako sve ali ih bar razmotrite.

•

T - pretnje (engl. threats) - promene u spoljnoj okolini mogu predstavljati i pretnje za rast i razvoj preduzeća, pa tim i njegov opstanak na tržištu. Pretnje takođe mogu biti razne - ulazak nove konkurencije, ukidanje donacija za vrstu projekata koje vi radite, donošenje nepovoljnih zakona, ekonomska kriza u zemlji i dr.

13

Menadžment

6.predavanje

30.3.2010.

Različite vrste metoda sa snimanja našeg stanja i okruženja 2. BCG matrica – u svakom trenutku firme imaju 4 vrste proizvoda: 1. krave muzare – dobru poziciju zauzimaju na niskom tržištu 2. zvezde – na tržištu koje raste zauzimaju visoki poziciju 3.? (znak pitanja) – imaju dobru strukturu ali nisu zvezde, imaju potencijal da postanu zvezde 4. psi – prevaziđeni proizvodi Moramo da se trudimo da imamo sve 4 vrste proizvoda. Rast na tržištu čino to tržište za ulaganje. Postizanje većeg tržišnog učešća sa svojim proizvodima (ne treba biti monopolista, ali ne treba ni da smo nevidljivi na tržištu). BCG matrica je orijentir za proizvode. Krave stvaraju gotovinu, a zvezde su proizvodi nosioci privrednog razvoja. Ideja BCG je da treba eliminisati proizvode pse, a da se finansijska sredstva iz krave usmere ka znacima pitanja da bi oni došli u strategijsku poziciju zvezde.

Za biblioteke: ? – pružanje informacija(web 2.0, blogovi) Psi – međubibliotečka pozajmica u biblioteci u studentskom gradu (skupo za tu malu biblioteku) Organizacija mora da ima uravnotežen portfolio (sve 4) Proizvodi biblioteke: programi, usluge (međubib.pozajmica, pitajte bibliotekara, za ljude sa posebnim potrebama), fond..

-Projekat Zaboravljeni umovi Srbije u Univer.bibl-ci u osnovi projekat (usluga) Zašto su fondovi proizvod biblioteke? To je ono što mi nudimo korisnicima; iza toga stoji odgovorna nabavna politika. Služba nabavke trebalo bi da proučava izdavačko tržište i nabavlja onu građu prema tipu biblioteke.

(Stoner – o matrici; na Internetu o matrici BCG) 3. Za pozicioniranje organizacije postoji niz tehnika koje će nam poslužiti da snimimo situaciju i predvidimo budućnost. U domenu strategijskog predviđanja budućnosti govori se o a. kvantitativnom predviđanju budućnosti b. kvalitativnom predviđanju budućnosti 14

a. iz prošlosti za budućnost (ekstrapolacija) može biti kombinovana sa simulacijama na kojima se eksperimentiše i na kojima se prate tokovi radnji. Ceo proces se odvija na osnovu postojeće bibliotečke statistike koju ona vodi.

Statistička metoda je osnova za sva kvantitativna predviđanja. b. kvalitativni metod – najznačajniji: intervju (strukturisani, nestrukturisani, polustrukturisani, sa pojedincem ili sa grupom, kao narativni ili kao panelni intervju).

-Intervju je vrsta razgovora između dve jedinke, jedna postavlja pitanja a druga odgovara. Onaj koji odgovara mora pristati na intervju.

-Strukturisan intervju – onaj ko pita postavlja unapred smišljena pitanja od kojih nema odstupanja i zapisuje odgovore. Npr u biblioteci se ovakvi intervjui rade sa više ljudi, u sličnim uslovima, sredini, istim tonom kako bi se delovalo neutralno.

-Polustrukturisan intervju – intervjuer može da se služi dodatnim pitanjima, da objasni, da preformuliše ili izostavi pitanje u pojedinim situacijama. Dozvoljena je mera prilagođavanja.

Intervjuer mora da zabeleži pitanja koja je postavio.

-Nestrukturisani intervju – postoji varijanta kada je dozvoljena potpuna improvizacija. To su vešti i iskusni ljudi. Nosi opasnost da se neka pitanja izostave.

Odgovori na pitanja: Standardizovani intervju – ne dopuštamo odgovor u otvorenoj formi, već izbor odgovora u obliku spiska.

Grupni intervju – jedan ispitivač, više ispitanika.

Grupni intervju (svi na kursu) ≠ Intervju fokusne grupe (pažljivo izabrani pojedinci, ne svi sa kursa).

Intervju fokusne grupe – razgovor ispitivača koji ide iz interakcije učesnika; navodi ih da diskutuju, da dođu do određenog stava. Ispitivač je obučen i tu je da usmerava ispitanike. Služi da se vide osećanja u grupi i pruža da učesnici razmišljaju o problemu i svojim iskustvima vezanim za taj problem.

Panel intervju – koristi se da označi postupak kada se sa određenom grupom vodi intervju, pa se posle nekog značajnog događaja ponovo zovu isti ljudi i postavljaju im se ista pitanja.

Delfi tehnika – Delfi proročice koje su predskazivale budućnost dvosmisleno. Ljudi se u nekoliko krugova intervjuišu na različite teme. Okupi se grupa eksperata iz više oblasti, npr iz bibliotekarstva, i kroz nekoliko krugova pitanja dobijemo konsenzus odgovora o tome kuda idu biblioteke u budućnosti. Okuplja se 5-10 ili do 30 ljudi. Iz prvog kruga odgovora se izvlači jedan odgovor i na osnovu rezultata iz prvog kruga nastavlja dalje. Ova tehnika prečišćava mišljenje i omogućava da se usaglase mišljenja na određenu temu. Prekida se kada moderator odluči da ima dovoljno podataka. Bila je aktuelna posle Drugog svetskog rata, za razvoj privrede.

Studija slučaja – kako iskustvo iz jednog pojedinačnog slučaja može da se generalizuje.

To je potrebno zato što neko hoće da istraži kako se jedan slučaj razlikuje od drugog. Otkriva detalje, kontekstualizovane podatke o složenim situacijama i pomaže da bolje shvatimo značenje jednog fenomena. To može biti iskustvo jedne biblioteke u primeni usluge; vrsta je jednog empirijskog, iskustvenog, praktičnog rada, kada se prikupljaju podaci i ispituje njihova primena.

Tehnika scenarija – ili pravljenja scenarija. Popularna u SAD. Služi da zaposlene podstakne na razmišljanje o svojim problemima na radu. Polazi od toga da za svaku organizaciju postoji nekoliko pravaca razvoja budućnosti i da je potrebno da u ovom trenutku analiziramo sve moguće varijante. Od svake grupe se očekuje da osmisli originalan pristup problemu i rešenje, 15

dakle da napravi jednu vrstu scenarija. Onda se po prioritetu biraju u okviru timova, svaki tim predstavlja svoju strategiju sleda događaja i način rešenja problema.

Menadžment

7.predavanje

27.4.2010.

Sistem kvaliteta -časopis Kvalitet (samo u štampanoj formi) – u biblioteci -Njen tekst u njenoj knjizi je dovoljno -Pančevačko čitalište (2003,2004,2005) u PDF formatu TQM – total qualitz management (poslednja faza o kvalitetu) Razvoj ideje kvaliteta Svako od nas ima ideju šta je kvalitet vezano za neki proizvod ili uslugu. Mnogo faktora čini osnovu ideje o kvalitetu. Svi mi imamo sopstveni sud o kvalitetu.

Kvalitet nije vrh lestvice, već prilagođen i ekonomičan odgovor na iskazanu formu.

Lat.kvalitet – svojstvo, vrednost Kvalitet je ono svojstvo koje ne pravi razliku između proizvoda i usluga, već zadovoljenje potrebe koju je kupac iskazao. To zadovoljenje se ogleda u skupu osobina ili usluga koje proizvod sadrži. Da li je kvalitet u biblioteci brza usluga, potpunost našeg odgovora ili sl? Ko su tvorci kvaliteta u biblioteci? Svi! Svi učestvujemo u tome, ne delimo se na tvorce i one druge. To je rezultat dugotrajnog rada onih koji koriste naš proizvod, nas kao proizvođača i dobavljača.

Ako imamo organizaciju koja se bavi proizvodnjom kvaliteta, onda mora biti dobro razvijena komunikacija među zaposlenima (spremnost na dijalog, na sopstveno usavršavanje, objektivnost, intelektualna skromnost). Neke druge osobine se smatraju lošim za razvoj kvaliteta: sujeta, koristoljubivost, nespremnost za timski rad... Česta mana načih upravnika je rasplinutost.

Kvalitet je stanje duha, način razmišljanja i delovanja.

Istorija kvaliteta nije kratka, od razvoja industrijske proizvodnje. Ideja kvaliteta je razvijana u Japanu nakon Drugog svetskog rata od strane američkih teoretičara. Japanci prelaze na drugu fazu 1.Quality control (kontrola kvaliteta) 2.Qualitz assurance (osiguranje kvaliteta) U okviru druge faze doneti su standardi kvaliteta ISO 9000, 1987.godine, koji su se bavili osiguranjem kvaliteta i predstavljali su osnovu za atestiranje kvaliteta u organizacijama.

Godine 1994.urađena je mala revizija ovih standarda, a 2000.godine velika, kojom su oni usaglašeni sa osnovnim principima upravljanja kvalitetom. Tako ulazimo u treću fazu Total quality managementa (upravljanje ukupnim kvalitetom).

Na tle EU ne može da se izveze ništa što nema TQM. TQM se sastoji od tri pretpostavke:

16

1. upravljanje se odvija kao participativno – učešće zaposlenih na razvoj kvaliteta.

Posao u organizaciji najbolje poznaje onaj koji ga radi. Zaposlenima se omogućava da prihvate potrebe za promenama, da stvore atmosferu u kojoj sami predlažu iskorake u potrazi za kvalitetom; to se postiže edukacijom. Podrazumeva se podela odgovornosti na različitim nivoima organizacije. Osnovno je da radnici vole i žele da rade, da teže ka obavezama, teže da pokažu da su sposobi da rade.

2. orijentacija na stalna unapređenja procesa – ne usmerava nas na proizvod, već na procese u organizaciji i na potrebu da oni budu povezani, usaglašeni, tako da zajedno doprinose povećanju vrednosti. Ta nova vrednost se prosleđuje drugim zaposlenima koji se vode i kao interni korisnici. Nije samo važno kako teče linija proizvodnje, već i komunikacije, poštovanja autoriteta.

3. timski rad – tim pretpostavlja par različitih stručnjaka iz nekoliko oblasti, a ne iz iste.

Ove tri pretpostavke bez kojih nema TQM, ima 8 principa: 1. usmerenost na korisnike – znamo li ko su? Jesu li svi isti? Da li imamo ciljne grupe koje se dele? Ko spada u taj okvir ljudi sa kojima radimo? Da li oni dolaze samo po knjige ili su to profesionalna udruženja, izdavači, proizvođači opreme za biblioteke? Kakva su njihova očekivanja? Najčešće pretpostavljamo. Broj istraživača u Srbiji je mali, koji će sprovesti istraživanja, analizu, merenje.

2. fokus na rezultate i procese – ono što će biblioteci omogućiti da jasno izražava učinke svoga rada i da se poredi a drugim institucijama.

3. liderstvo (vođenje) – u smislu strategijskog upravljanja, budućnošću, vizije bolje budućnosti; da se nađe put za ostvarivanje te vizije.

4. aktivno učešće zaposlenih u proizvodnom procesu 5. odlučivanje na osnovu činjenica 6. uzajamno korisni odnosi sa dobavljačima 7. sistemski pristup – gde se organizacijom upravlja kao skupom međusobno povezanih procesa 8. a sa druge strane procesni pristup koji omogućava da se glavni radni procesi identifikuju na zahtev tržišta i da se njima neprekidno upravlja.

17