Ed i ç ã o 6 5 5 27| JA N | 2010
Gestão da
expectativa
A
Telefonica reuniu nos últimos meses material suficiente para escrever um extenso manual sobre como as corporações podem enfrentar crises e obter boas lições ao final do processo. Pressionada a partir de sucessivas falhas no serviço de banda larga Speedy, a operadora descobriu que poderia se comunicar mais e melhor com os seus consumidores. Várias medidas foram tomadas nessa direção, como a mudança da postura do call center, mas uma chamou atenção pelo seu aspecto inédito. E se alguém decidir colocar no papel a experiência desse período, no segundo semestre do ano passado, vai ter informações bem ricas e atra-
entes de como a Internet e as redes sociais impactaram a lógica de relacionamento de uma corporação. Um dos capítulos desse suposto estudo já teria título: Gestão de expectativa. Numa tradução simples e direta, a Telefonica percebeu que o cliente digital que queria promessas vazias. Apenas ansiava por uma indicação que seu apelo virtual seria considerado e respondido. “A transparência foi nossa aliada. Verificamos que não adiantava aumentar o nível da promessa. Eles queriam saber a verdade, mesmo que ela representasse a demora na resolução do seu problema”, afirma o diretor do Segmento Residencial da Telefonica, Fabio Bruggioni. O conceito rendeu
desdobramentos práticos. A empresa montou uma operação de monitoramento com base em palavras-chave para identificar clientes com reclamações pontuais ou blocos de insatisfação. A equipe de comunicação, e não a turma de call center, ganhou novo status na operadora e seus jornalistas passaram a responder a algumas as demandas. “A intenção nunca foi dizer que resolveríamos o problema de imediato, mas explicar quando iríamos atuar, de que forma e qual o prazo da nossa equipe técnica”, afirma Bruggioni. A Telefonica adotou como padrão que o tempo máximo de resposta para qualquer queixa digital seria de 06 horas. “Hoje nossa taxa de sucesso nessa área é de 90%”, diz o executivo da operadora. Esse modelo de pensamento em relação aos consumidores que estão na Internet permanece até hoje. E, na área de Bruggioni, os consumidores residenciais, a lógica é aplicada à exaustão. Nessa experiência, nascida a partir de uma crise, a companhia percebeu a real importância das redes sociais e da capacidade dos consumidores colocarem a “boca no trombone.” Uma das descobertas, por exemplo, mostra a diferença entre o cliente que acessa o call center e o consumidor 2.0. O primeiro entra na conversa com o operador com a disposição de ataque frontal, o que em algumas situações é algo legítimo. O que não ocorre no caso das reclamações digitais, que permitem diálogos mais ricos e dinâmicos. “A dor ajudou a Telefonica. E não será diferente com outras marcas”, afirma o professor da Fundação Getúlio Vargas, Marcelo Coutinho. “Nesse aspecto, a crise rendeu bons dividendos para a companhia.”