d æ rd, væ rdig he pete nc er, lig ev m ko Lh AD , lig lig ar ttet, bo d, an sv jo b, er hver vs re d, tillid, åb en he , ud da nn else, el, orde ntlig he de vs tri en , er, lig evæ r nd ng nc ke tri te er es pe an m m lig, AD L-ko lin g, m en in g, rc efok us eret, bo t, vik ou ss tte ud re re iv, , vs sl et er tid er , jo b, er hv he d, tillid, åb en be jdsliv, fri , in di vid ua lis de, ud da nn else tri vs el, orde ntlig sa mfu ndsliv, ar , , en liv ng nd tri gs ke m es da er m er an g, hv , t, bo lig, AD L-ko efok us eret lin g, m en in ed, er fa rin g, eret, re ss ou rc fri tidsliv, ud vik b, er hver vs rette lis iv, jo , sl ua jd se vid el be di lig ar nn in nt da iv, g, ndsl el, orde de, ud edso rie nter in dags liv, sa mfu m estri ng, tri vs et, an er ke nd en d, er fa rin g, hver vik lin g, m en in g, ss ou rc efok us er ud re , iv, et er vs rettet, sl er hv tid lis er fri ua b, iv, el t, trovæ rdig he da nn else, jo sliv, ar be jdsl nter in g, in di vid ud nd , rie fu de so m en ed sa n , lh nd liv he ke , eret, an er g, hverdags m en in g, m estri d, botræ ni ng re ss ou rc efok us sliv, ud vik lin g, rdig he d, er fa rin , tid et væ fri er tro lis iv, lt, sl b ua jd jo ne , vid be tio sliv, ar in g, in di da nn else ol de ls e, re la gs liv, sa mfu nd ke nd en de, ud he lh edso rie nter er fa rin g, hverda ok us eret, an er d, botræ ni ng, ef d, he rc ig he ou el ig vik lin g, m en m ss rd m ud re , væ ru iv, et d, di vid ua lis er jdsliv, fri tidsl re latio ne lt, tro in be e, g, ar ls in iv, de er sl ol nt df nd rie fu su liv, sa m , he lh edso er ke nd en de, ud æ lle ss ka b, liv fa rin g, hverdags he d, botræ ni ng efok us eret, an er ig rc d, el ou m he ss m ig s re ru rd , d, et væ er di vid ua lis ar be jdsliv, fri tid latio ne lt, tro æ rin g, faglig he so rie nter in g, in , sa mfu ndsliv, su dfol de ls e, re liv ed liv lh gs b, he da ka , a er , ss ng hv et ni lle g, er er fa rin efok us d, botræ væ rdig he d, fæ eret, re ss ou rc trovæ rdig he d, d, ru m m elig he in g, in di vid ua lis ls e, re latio ne lt, læ rin g, faglig he er de d, nt ol rie he df mfu ndsliv, a lig so su sa ar liv ed , sv lh b, liv an træ ni ng, he g, hverdags d, fæ lle ss ka bo rin he fa d, ig er rd he ig d, væ el , he m rd ig m ua lis eret, re ss lt, trovæ rd glig he d, ru te nc er, lig evæ nter in g, in di vid de ls e, re latio ne he d, læ rin g, fa rie ol lig df so ar su ed sv liv lh an b, he d, , ka g, hverdags botræ ni ng d, fæ lle ss d, tillid, åb en he rdig he d, er fa rin ru m m elig he d, æ rd, væ rdig he væ d, ev tro he lig , lt, ig er gl ne g fa nc tio te g, la ol de ls e, re lh edso rie nter in lig he d, læ rin ig, AD L-ko m pe botræ ni ng, he lle ss ka b, livsu df en he d, an svar d, fæ åb , he d, id ig till he el ig ig m d, rd rd m he trovæ he d, ru æ rd, væ se l, orde ntlig ls e, re latio ne lt, pete nc er, lig ev d, læ rin g, faglig ka b, livsu dfol de d, an svar lig he bo lig, AD L-ko m ss he t, lle en tte fæ træ ni ng, re åb , d, bo vs id he d, er till ig hv he er d, ru m m elig evæ rd, væ rd orde ntlig he d, , lig he el , ig er vs gl tri fa nc , te g, ng pe rin tri ol de ls e, re lat lig he d, læ , AD L-ko m m en in g, m es en he d, an svar lle ss ka b, livsu df er vs rettet, bo lig åb fæ hv , er id d, till b, he jo ig d, , rd he se he d, ru m m elig el, orde ntlig lig evæ rd, væ nd e, ud da nn el m estri ng, tri vs ko m pete nc er, d, læ rin g, faglig g, Lhe in lig AD en , ar m lig sv g, bo an lin t, lle ss ka b, liv åb en he d, hver vs rette fri tidsliv, ud vik ntlig he d, tillid, , væ rdig he d, fæ rd nn else, jo b, er de æ or da , ev ud el lig , vs , de tri er , en nc m estri ng ko m pete d, læ rin g, faglig eret, an er ke nd vik lin g, m en in g, ttet, bo lig, AD Ld, an svar lig he re ud he vs iv, en er sl åb hv tid , er fri id b, till iv, ntlig he d, æ rd, væ rdig h da nn else, jo ndsliv, ar be jdsl pete nc er, lig ev ng, tri vs el, orde ke nd en de, ud m tri er ko es Lan m , AD g, et , in er lig en us vik lin g, m en he d, an sva vs rettet, bo , re ss ou rc efok se, jo b, er hver sliv, fri tidsliv, ud lig he d, tillid, åb el jd nt nn be de ar da or , iv, ud el , sl vs de nd tri estri ng, er ke nd en pete nc er, lig e rd ag sliv, sa mfu lin g, m en in g, m bo lig, AD L-ko m rc efok us eret, an t, vik ou tte ud ss re iv, re vs sl , er et tid er hv fri lig he d, tillid, å ar be jdsliv, else, jo b, er in g, in di vid ua lis , tri vs el, orde nt en de, ud da nn liv, sa mfu ndsliv, ng nd tri gs ke es da er m er an g, hv , in et g, rc efok us er ttet, bo lig, AD L vik lin g, m en di gh ed, er fa rin lis eret, re ss ou iv, fri tidsliv, ud jo b, er hver vs re , sl ua jd se vid el be di ar nn in da iv, g, sl in ud sa mfu nd , tri vs el, orde nd en de, he lh edso rie nter g, hverdags liv, us eret, an er ke en in g, m estri ng rin m ok fa ef g, er rc lin d, ou vik he ss ud ig re , rd ua lis eret b, er hver vs re iv, fri tidsliv, atio ne lt, trovæ nter in g, in di vid ud da nn else, jo ndsliv, ar be jdsl , rie fu de so m en ed sa , lh nd liv he ke , gs er ng g, hverda m en in g, m e us eret, an gh ed, botræ ni sliv, ud vik lin g, rdig he d, er fa rin , re ss ou rc efok tid et væ fri er tro lis iv, lt, sl ua jd ne vid be tio di la ar fu ndsliv, nter in g, in , ud da nn else su dfol de ls e, re erdags liv, sa m an er ke nd en de ng, he lh edso rie hv , ni et g, er træ rin us bo fa er ok d, ef d, he rc ig , re ss ou væ rdig he iv, ud vik lin g, gh ed, ru m m el in di vid ua lis eret be jdsliv, fri tidsl e, re latio ne lt, tro g, ar ls in iv, de er sl ol nt df nd rie fu su so m liv er ke nd en de dags liv, sa ni ng, he lh ed ed, fæ lle ss ka b, rc efok us eret, an d, er fa rin g, hver elig he d, botræ ou m he ss m ig re ru rd , d, et væ er he tro ig lis ar be jdsliv, f in di vid ua re latio ne lt, ed, læ rin g, fagl liv, sa mfu ndsliv, edso rie nter in g, livsu dfol de ls e, lh gs b, he da ka , er ss ng hv ni lle g, fæ træ ou rc efok us e he d, er fa rin elig he d, bo rd, væ rdig he d, ua lis eret, re ss ne lt, trovæ rdig glig he d, ru m m vid tio fa di la in re g, g, rin e, in ls læ er de d, nt lh edso rie b, livsu dfol liv, sa mfu nds ed, an svar lig he botræ ni ng, he rin g, hverdags he d, fæ lle ss ka fa d, ig er rd he ig d, væ el , he m rd ig m æ rd ru ev ne lt, trovæ vid ua lis eret, faglig he d, m pete nc er, lig rie nter in g, in di ol de ls e, re latio lig he d, læ rin g, df so ar su ed sv liv lh an b, he d, , ka he ng ss en fa rin g, hverd d, botræ ni he d, fæ lle gh ed, tillid, åb væ rdig he d, er d, ru m m elig he evæ rd, væ rdig tro he lig , lt, ig er gl ne fa nc tio te g, la re pe rin m ol de ls e, lh edso rie nt ar lig he d, læ , bo lig, AD L-ko botræ ni ng, he lle ss ka b, livsu df d, fæ åb en he d, an sv , he d, id ig till he el ig m d, rd m he ru væ lig faglig he d, tio ne lt, trovæ lig evæ rd, , tri vs el, orde nt dfol de ls e, re la ko m pete nc er, lig he d, læ rin g, Lsu ar liv sv AD , b, an lig ka d, bo ss he t, lle tte ig he d, fæ he d, botræ ni d, tillid, åb en ob, er hver vs re lig evæ rd, væ rd he d, ru m m elig el, orde ntlig he , ig er vs gl tri fa nc , te g, ng pe rin tri m læ es m ar lig he d, lig, AD L-ko su dfol de ls e, klin g, m en in g, åb en he d, an sv fæ lle ss ka b, liv hver vs rettet, bo , er id d, till b, he jo ig d, , rd he se lig el væ , nt nn he d, ru m m lig evæ rd tri vs el, orde nd en de, ud da ko m pete nc er, d, læ rin g, faglig Lhe in g, m estri ng, lig AD en , ar m lig sv g, bo an lin t, d, vik fæ lle ss ka b , åb en he er hver vs rette sliv, fri tidsliv, ud rd, væ rdig he d, de ntlig he d, tillid æ or da nn else, jo b, , ev ud el lig , vs , de tri er , en nc ng te nd ke m estri læ rin g, ko m pe ok us eret, an er an svar lig he d, vik lin g, m en in g, ttet, bo lig, AD Ltillid, åb en he d, jo b, er hver vs re sliv, fri tidsliv, ud d, , jd he se be el lig rd, væ ar nt nn æ iv, de ev da sl or lig ud nd , , mfu pete nc er ng, tri vs el ke nd en de, bo lig, AD L-ko m m en in g, m estri ok us eret, an er t, g, ef tte lin rc he d, a re ou vik en vs ss ud er åb re , iv, hv t, id se re else, jo b, er jdsliv, fri tidsl ntlig he d, till nn be de ar da or , iv, ud el , sl vs de nd tri fu , en m m estri ng m pete nc er , an er ke nd hverdags liv, sa t, bo lig, AD L-ko vik lin g, m en in g, ou rc efok us eret tte ud ss re iv, re vs sl , er et tid er hv fri lis er iv, ua ar be jdsl else, jo b, ntlig he d, til ente rin g, in di vid en de, ud da nn liv, sa mfu ndsliv, ng, tri vs el, orde nd tri gs ke es da er m er an g, hv , in et g, er en fa rin vik lin g, m rettet, bo lig, ou rc efok us væ rdig he d, er , jo b, er hver vs sliv, fri tidsliv, ud ua lis eret, re ss jd se vid el be di ar nn in da iv, g, sl in ud er , nd nt ng, tri vs el, liv, sa mfu ke nd en de ng, he lh edso rie m en in g, m estri ok us eret, an er fa rin g, hverdags ef g, er rc lin d, ou vik he ss ud ig re , rd iv, et væ jo b, er hver sliv, fri tidsl di vid ua lis er , re latio ne lt, tro , ud da nn else, fu ndsliv, ar be jd de so rie nter in g, in m en ed sa , lh nd liv he ke , gs er ng da an ni us eret, g, m en in g, fa rin g, hver m elig he d, botræ tidsliv, ud vik lin et, re ss ou rc efok væ rdig he d, er fri er tro lis iv, lt, sl ua jd ne vid be tio di la ar in re e, nter in g, mfu ndsliv, b, livsu dfol de ls ng, he lh edso rie hverdags liv, sa ig he d, botræ ni he d, er fa rin g, el ig m rd m væ ru tro d, lt, he faglig ls e, re latio ne ka b, livsu dfol de di gh ed, fæ lle ss
HÅNDBOG FOR BESTYRELSESARBEJDET
INDHOLD
Forord – Hvorfor en håndbog? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Årlig drøftelse af institutionens målgruppe og pædagoiske praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Værdigrundlaget
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
Institutionens økonomi – budget, økonomi og styring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Bestyrelsens arbejdsform og kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Bestyrelsens ansvar for arbejdsmiljøet
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
Opfølgning på lederudviklingssamtalen (LUS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Opfølgning på tilsyn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
BILAG Bilag 1A - 1B Værdigrundlaget – Sæt værdierne i spil . . . . . . . . . . . . . 18 Bilag 2A - 2G Arbejdsmiljøet - APV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Bilag 3A - 3C Bestyrelsespolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Bilag 4A - 4E Inspiration til lederudviklingssamtalen . . . . . . . . . . . . . . . 30
3
FORORD
HVORFOR EN HÅNDBOG? En velfungerende og kompetent bestyrelse er af afgørende betydning for den selvejende institutions evne til at løse sin opgave til gavn og glæde for sine brugere. Opgaverne i bestyrelsen er mangfoldige og ansvaret stort. Det fremgår således af Jysk børneforsorg/Fredehjems bestyrelsespolitik, at det er bestyrelsens opgave at sikre: • at institutionen drives i overensstemmelse med sine vedtægter og formål • at der formuleres langsigtede strategier og visioner for institutionens virksomhed • at institutionens og Jysk børneforsorg/Fredehjems værdier udmøntes i praksis • at gældende lovgivning m.v. implementeres og overholdes • at økonomistyringen er effektiv • at der følges op på eksterne tilsyn • at lederen og personalet trives og udfordres • at organisationsstrukturen er hensigtsmæssig i forhold til opgaverne • at samarbejdet med Jysk børneforsorg/Fredehjem er konstruktivt og aktivt Dertil kommer, at bestyrelsen ved sin formand varetager det direkte arbejdsgiveransvar overfor den ansatte leder. På bestyrelsestræffet i Jysk børneforsorg/Fredehjem den 2. marts 2019 blev der i grupper og plenum formuleret en række forslag til understøttelse af bestyrelsesarbejdet i de selvejende institutioner, der er knyttet til foreningen. Helt konkret var der et ønske om udarbejdelse af et samlet materiale, der kan sikre, at den enkelte bestyrelse i løbet af et år får dagsordenssat en række centrale temaer på en måde, der bidrager positivt til institutionens daglige virke. Et sådant materiale foreligger nu, og det er Hovedbestyrelsens håb, at det vil blive anvendt aktivt og kontinuerligt som inspiration i de mange bestyrelser. Det anbefales, at bestyrelsen hvert år på sit sidste møde fastlægger sin mødeplan for det kommende år og i forbindelse hermed plotter de enkelte temaer ind i sit årshjul. På den måde sikres det, at alt fra budget og regnskab til værdier og arbejdsmiljø får en kvalificeret behandling i bestyrelsen.
God fornøjelse med håndbogen!
HOVEDBESTYRELSEN
4
MÅLGRUPPE
ÅRLIG DRØFTELSE AF INSTITUTIONENS MÅLGRUPPE OG PÆDAGOGISKE PRAKSIS Over tid opstår der i kommunerne behov for nye indsatser, ligesom nye målgrupper kommer til, og nye pædagogiske metoder ser dagens lys. Institutioner og tilbud, der ikke formår at tage bestik af denne udvikling, risikerer relativt hurtigt at blive valgt fra i kommunernes visitationspraksis. Med henblik på hele tiden at kunne placere sig strategisk rigtigt og kunne imødekomme de aktuelle behov blandt kommuner og borgere anbefales det, at bestyrelsen én gang årligt forholder sig til en række overordnede spørgsmål om målgruppe og pædagogisk praksis. Drøftelsen kan eventuelt være en del af programmet på den årlige temadag for bestyrelse og medarbejdere, som gennemføres på mange institutioner. Det anbefales, at drøftelsen tager afsæt i et mundtligt oplæg fra ledelsen. Oplægget og drøftelsen kan eventuelt struktureres med udgangspunkt i disse hjælpespørgsmål: • Ses der en forandring i efterspørgslen? • Ses der tendenser til ændringer i målgruppen? • Hvordan fungerer samarbejdet med kommunen/kommunerne? • Er der fokus- og udviklingspunkter i de seneste tilsynsrapporter, der skal arbejdes med? • Er den pædagogiske linje tilstrækkelig klar? • Er der behov for at tilføre ny viden og nye kompetencer for at forblive et attraktivt tilbud? • Er der behov for organisatoriske/strukturelle ændringer med henblik på at få ”mest mulig pædagogik for pengene”? • Hvilke konkrete initiativer og indsatser ønsker ledelse og bestyrelse at iværksætte på baggrund af drøftelsen af ovenstående spørgsmål? Det er væsentligt, at bestyrelsens drøftelse foregår på et overordnet strategisk niveau, således at der på det konkrete udførende plan gives størst muligt handlerum for institutionens daglige ledelse.
5
VÆRDIER
VÆRDIGRUNDLAGET En vigtig opgave for bestyrelsen for en selvejende institution er at sikre, at arbejdet lever op til de grundværdier, tilbuddet har defineret. Ved at drøfte værdier og grundlag regelmæssigt holdes fokus på den værdimæssige forankring af arbejdet. Der er ikke altid et rigtigt svar eller en perfekt løsning, men bestyrelsens debat om værdier i praksis må altid holdes i live og udfordres.
FORENINGENS VÆRDIER Foreningens formål er – som en del af Folkekirkens diakoni – at udøve pædagogisk og støttende arbejde for mennesker, der har brug for hjælp til at mestre livet og indgå i ligeværdige fællesskaber. I 2007 gennemførte foreningen en værdiproces, som inkluderede alle foreningens tilknyttede selvejende institutioner. Formålet var at formulere egne værdigrundlag og i fællesskab at formulere foreningens fire kerneværdier med afsæt i det kristne menneskesyn. De fire kerneværdier er tænkt som pejlemærker i udførelsen af det sociale arbejde, som udføres med høj etisk kvalitet til gavn for de mange mennesker, vi møder i foreningens vidt forgrenede arbejde.
FOLKEKIRKELIGT GRUNDLAG I foreningen Jysk børneforsorg/Fredehjem ser vi os som en del af folkekirkens diakoni. Dvs. socialt arbejde med afsæt i det kristne livssyn. Diakoni betyder ”tjeneste” eller ”at tjene”. Nogle gange forklares begrebet diakoni som kirkens sociale arbejde eller som tro omsat i handling. Konkret ønsker vi at sikre bedre leveforhold gennem højt kvalificerede sociale indsatser, at inkludere mennesker i positive fællesskaber og at være talerør for mennesker i udsatte livspositioner.
FOLKELIG FORENING Foreningen Jysk børneforsorg/Fredehjem er opstået som en folkelig bevægelse med ønsket om at organisere det medmenneskelige ansvar og den særlige forpligtelse, det er at tage hånd om de udsatte og vanskeligt stillede i vores samfund. Som medlemsorganisation og gennem inddragelse af frivillige – herunder bestyrelsesmedlemmer - søger foreningen at inddrage det folkelige engagement i sit sociale arbejde. Professionelt socialt arbejde kan ikke stå alene, men fordrer en opbakning og et engagement fra det øvrige samfund. Foreningen arbejder derfor på, at der skabes forståelse for behovet for den sociale indsats, ligesom der arbejdes for, at det almindelige samfund kan rumme især børn, unge og familier, der har andre vilkår end flertallet. Det er bestyrelsens ansvar, at værdierne lever. Det anbefales, at bestyrelsen mindst én gang om året gennemfører en struktureret drøftelse af, hvorledes institutionen arbejder med at realisere værdierne i såvel dagligt samvær som konkret pædagogisk praksis. I bilagene findes en skabelon for, hvorledes en sådan drøftelse kan faciliteres.
6
ØKONOMI
INSTITUTIONENS ØKONOMI – BUDGET, ØKONOMI OG STYRING Bestyrelsen er ansvarlig for at føre tilsyn med, at institutionen drives økonomisk ansvarligt samt overholder regler og lovgivning på området. Nedenstående omhandler således, hvordan bestyrelsen kan sikre en forsvarlig forvaltning af institutionens midler, herunder at godkende budget og regnskab for institutionen. Bestyrelsen skal således varetage institutionens interesser i enhver henseende og sikre optimale økonomiske rammer for institutionens virksomhed.
ÅRSBUDGET For at få et konkret billede af institutionens økonomiske bæredygtighed er det en forudsætning, at institutionens ledelse - typisk i sparring med foreningen Jysk børneforsorg/Fredehjem - hvert år udarbejder et realistisk årsbudget, der forelægges og gennemgås grundigt på et bestyrelsesmøde. Budgettet skal dokumentere de økonomiske forventninger til det kommende års drift. Det er væsentligt, at budgettet ikke indeholder store udokumenterede og usikre indtægter. Der skal foreligge grundig dokumentation på de store indtægtsposter, eks. i form af underskrevne aftaler. Mindre indtægter som fondsdonationer m.m. kan medtages, hvis der er velbegrundet forventning om indtægten. Det anbefales, at der arbejdes med forsigtighedsprincippet, det vil sige at man tager et tab, når det truer, og en gevinst når den realiseres. Når man arbejder med budgetter, indtræffer udgifter oftest med stor sikkerhed, hvorimod indtægter kan være mere usikre. Så for at undgå overbudgettering af indtægter og underbudgettering af udgifter anbefales det at være realistisk og forsigtig i budgetlægningen. Et forsigtigt budgetteret resultat omkring balance, der ender med et overskud i årsregnskabet, er at foretrække frem for et overoptimistisk overskud, der ender med et bogført underskud.
BUDGETLÆGNINGEN En af de vigtigste opgaver for en bestyrelse er altså at prioritere institutionens ressourcer, og til det formål er det årlige budget det vigtigste redskab. Det er derfor afgørende, at hele bestyrelsen engagerer sig og bruger tid på diskussionen om næste års budget, også gerne før I vedtager, hvilke faste udgifter og aktiviteter der bliver råd til næste år. Processen kunne anskueliggøres som følger i 6 faser.
Fortsætter på side 7
7
ØKONOMI Fortsat fra side 6
INSTITUTIONENS ØKONOMI • Daglig leder og Jysk børneforsorg/Fredehjem udarbejder budgetskitse til bestyrelsen • Bestyrelsens strategiske budgetdiskussion • Daglig leder/Jysk børneforsorg/Fredehjem udarbejder et konkret budgetforslag på baggrund af bestyrelsens strategiske budgetdiskussion • Bestyrelsens praktiske/realistiske budgetdiskussion • Bestyrelsen vedtager budgettet • Daglig leder udarbejder økonomi og handleplan på baggrund af det godkendte budget. En budgetdiskussion handler altså om, at bestyrelsen drøfter institutionens overordnede økonomiske prioriteringer for aktiviteter og indsatsområder. Hvis der i institutionen ikke er en stor og kompleks økonomi, kan budgetfaserne (altså den strategiske diskussion og den praktiske/realistiske diskussion) foregå på samme møde. De forskellige faser kan tilrettelægges på mange måder. Fase 2 kan fylde rigtig meget, hvis der eksempelvis er dårlig økonomi, og interne og eksterne udfordringer fylder meget. Andre gange kan fase 2 minimeres eller helt udelades, fordi institutionens mål og strategier ligger fast, og økonomien er stabil. Budgetter handler først og fremmest om institutionens penge, men bestyrelsens opgave med at prioritere ressourcer handler også om mere end kroner og øre. Antallet af medarbejdernes arbejdstimer og hvad de kan nå er en anden begrænset ressource. Det nytter ikke bare at øge mængden af tidskrævende opgaver for de ansatte. Her har bestyrelsen et ansvar for enten at skære opgaver væk, tildele flere penge til løsninger eller se på muligheden for at effektivisere – udføres der opgaver, der ikke er nødvendige?
REFLEKSIONSSPØRGSMÅL • Giver jeres nuværende budgetprocedure bestyrelsen mulighed for at tage de nødvendige strategiske diskussioner, eller er der behov for justeringer? • Er det tydeligt for bestyrelsen, hvilke poster der kan flyttes rundt i budgettet, og hvilke der er bundne? Er budgettet forståeligt, og giver det mening? • Får I taget de nødvendige diskussioner i bestyrelsen om prioriteringen af fx ansattes og eventuelle frivilliges timer?
Fortsætter på side 8
8
ØKONOMI Fortsat fra side 7
INSTITUTIONENS ØKONOMI BUDGETOPFØLGNING I løbet af året skal der holdes løbende øje med økonomien og følges op på budgettet med en budgetopfølgning, hvor man sammenholder budgettet med de bogførte regnskabstal og udarbejder en afvigelsesforklaring i ord eller procent. Budgetopfølgning udarbejdes normalt månedsvist eller kvartalsvist og fungerer som et økonomisk styringsredskab for ledelse og bestyrelse. Budgetopfølgningen kan hen over året tegne et billede af, at det budgetterede resultat ikke kan realiseres, men højst sandsynligt lander i et underskud. Ledelsen og bestyrelsen skal så handle på økonomien i god tid, inden det er for sent, og institutionen eventuelt må lukke. EKSEMPEL Et lavere omsætningsniveau kræver en tilpasning af de faste udgifter til aktiviteten, og her er lønningerne som regel den største udgiftspost og oftest her, man må ind og justere.
REFLEKSIONSSPØRGSMÅL • Hvordan følger I jeres budget? • Er bestyrelsen tilfreds med informationsniveauet i de løbende budgetopfølgninger, eller er der områder, hvor I gerne vil have mere information?
ÅRSREGNSKABET OG VURDERING AF DEN ØKONOMISKE UDVIKLING Institutionens årsregnskab er et vigtigt dokument, fordi det er her bestyrelsen dokumenterer over for omverdenen, hvorledes institutionens økonomiske ressourcer er blevet forvaltet. Udover de aktuelle tal fra det seneste regnskabsår indeholder årsregnskabet forrige års tal samt indeværende års budget – således bliver det muligt at sammenligne budgettet og det endelige årsregnskab. Selvejende institutioner er ikke skattepligtige, hvilket betyder at de ikke skal aflevere selvangivelse, men da langt de fleste institutioner er underlagt Socialtilsynet, er det tilsynets regler om at anvende årsregnskabsloven og forvaltningsloven (at der er udvist sparsommelighed), der er det gældende økonomiske grundlag, som revisor anvender ved revision af regnskabet.
Fortsætter på side 9
9
ØKONOMI Fortsat fra side 8
INSTITUTIONENS ØKONOMI Det vigtigste princip er dog altid, at regnskabet skal være retvisende og informativt. I praksis betyder det, at udefrakommende ved at læse regnskabet og medfølgende erklæringer fra ledelse og revision kan danne sig et klart billede af, hvordan institutionen har anvendt sine midler i den seneste regnskabsperiode og institutionens økonomiske status ved årets afslutning.
ÅRSREGNSKABETS 2 DELE DRIFT Tallene under drift viser, hvilke indtægter og udgifter, der har været i det forløbne regnskabsår. Det vigtigste tal er her resultatet, der viser, om der har været overskud eller underskud på driften i det forgangne år. Målet er, at det faktiske resultat kommer så tæt på det budgetterede resultat som muligt.
STATUS/BALANCE Den anden del er status, hvor man populært sagt ”fryser” institutionens økonomiske status på den sidste dag i regnskabsåret. Status viser aktiverne, som er hvad institutionen ejer, og hvad den har til gode hos andre – og passiverne, som er hvad institutionen skylder væk.
EGENKAPITAL - OPSPAREDE MIDLER Egenkapitalen findes ved at trække passiverne fra aktiverne og angives som en del af passivsiden. Egenkapitalen er populært sagt, hvad institutionen er værd ved årets afslutning. Egenkapitalen er vigtig, fordi den fortæller, om institutionen er økonomisk solid, eller om der skal ske tættere opfølgning af den daglige økonomi. Institutioner er ikke sparekasser. Det er altså ikke et mål at opbygge en stor egenkapital, da der ikke skal spares for meget op i forhold til at bruge penge på aktiviteter og indsatser til gavn for institutionens formål. Omvendt er en lille egenkapital også et problem, fordi det gør institutionen meget sårbar over for udsving i de økonomiske rammevilkår, og fordi det let kan medføre likviditetsmæssige problemer i løbet af året. Socialtilsynet, som har det økonomiske tilsyn med institutionerne, har meget fokus på egenkapitalens størrelse og har en klar holdning til, at egenkapitalens størrelse kun må afspejle, hvad der er nødvendigt for at imødegå en lukning af institutionen.
Fortsætter på side 10
10
ØKONOMI Fortsat fra side 9
INSTITUTIONENS ØKONOMI REFLEKSIONSSPØRGSMÅL • Er jeres årsregnskab godt nok? • Er institutionens årsregnskab retvisende, informativt og gennemsigtigt nok? • Hvor stor forskel er der mellem det budget, I vedtager og det resultat, I når frem til? Og hvis der er stor forskel, hvad kan I så gøre for at minimere det fremover. • Har jeres egenkapital en fornuftig størrelse i forhold til institutionens omsætning? Økonomien afgør i sidste ende altid institutionens muligheder og fremtid – derfor er det utrolig vigtigt, at ledelsen og bestyrelsen har løbende overblik over institutionens økonomiske situation. Økonomistyring er derfor en central og vigtig ledelsesopgave. I ovennævnte er der forslag til forskellige refleksionsspørgsmål under de forskellige økonomiske handlinger, som bestyrelsen er involveret i. Jysk børneforsorg/Fredehjem kan hjælpe bestyrelserne med håndtering heraf.
11
ARBEJDSFORM
BESTYRELSENS ARBEJDSFORM OG KOMPETENCER Det anbefales, at bestyrelsen en gang om året udsætter sig selv for et ”serviceeftersyn” med det formål at optimere kvaliteten af bestyrelsesarbejdet og det enkelte medlems oplevelse af meningsfuldhed. Bestyrelsesmedlemmerne er nøje udvalgt med det formål at sikre en sammensætning, der rummer en hensigtsmæssig vifte af kompetencer og erfaring. Alle skal ikke være eksperter på alt, men en fælles basisviden, stærke individuelle spidskompetencer og en indbyrdes forståelse for hinandens roller og kompetencer bidrager afgørende til et aktivt og konstruktivt samarbejde i bestyrelsen. På konkret niveau er det en god idé, at bestyrelsen i forbindelse med denne drøftelse vurderer behovet for ændringer i sin konkrete arbejdsform; herunder afviklingen af sine møder. Drøftelsen kan med fordel tage sit afsæt i følgende hjælpespørgsmål: • Hvordan har medlemmerne oplevet bestyrelsesarbejdet i det forløbne år? • Oplever det enkelte bestyrelsesmedlem at få sine kompetencer sat i spil? • Stemmer bestyrelsens sammensætning overens med bestemmelserne i vedtægterne? • Er der kompetencer/profiler, der mangler i bestyrelsen? • Mangler bestyrelsen konkret viden? • Har alle i bestyrelsen institutionens vedtægter og godkendelsesgrundlag ”under huden”? • Er der behov for ændringer i mødeformen (rammer, dagsorden, mødeledelse, mødefrekvens, referat m.v.)? • Hvilke konkrete handlinger vil I foretage på baggrund af drøftelsen?
12
ARBEJDSMILJØ
BESTYRELSENS ANSVAR FOR ARBEJDSMILJØET ARBEJDSMILJØETS BETYDNING Institutionens og Jysk børneforsorg/Fredehjems værdier skal ikke blot slå igennem i den daglige pædagogiske praksis. De er også omdrejningspunktet for samarbejde og samspil mellem medarbejderne indbyrdes og mellem ledelse og medarbejdere. Derved bliver værdierne en rettesnor i den daglige indsats for at sikre et godt samarbejde og et sundt arbejdsmiljø, hvilket er en afgørende forudsætning for, at institutionen kan lykkes med sin opgave. Bestyrelsen har det overordnede arbejdsgiveransvar og er dermed også ansvarlig for institutionens arbejdsmiljø. For at kunne varetage dette ansvar skal bestyrelsen involveres, informeres og have mulighed for at træffe relevante beslutninger i forhold til arbejdsmiljøarbejdet. Forstanderen er sammen med den øvrige ledelse ansvarlig for, at det daglige arbejde organiseres og udføres på en måde, der understøtter hver enkelt medarbejders arbejdsmiljø. Bestyrelsen skal via forstanderen have adgang til indsigt i, hvordan denne i samarbejde med arbejdsmiljørepræsentanten (AMR), tillidsrepræsentanten (TR) og den øvrige personalegruppe arbejder med at sikre et godt arbejdsmiljø med løbende fokus på sikkerhed og sundhed. Arbejdsmiljøarbejdet strækker sig fra de lovpligtige arbejdspladsvurderinger (APV) via den årlige arbejdsmiljødrøftelse til det daglige fokus på trivsel og samarbejde. Bestyrelsens drøftelse af institutionens arbejdsmiljø kan eksempelvis basere sig på institutionens APV, den årlige lovpligtige arbejdsmiljødrøftelse og sygefraværsstatistikken.
SÅDAN KAN BESTYRELSEN ARBEJDE MED ARBEJDSMILJØET Det anbefales, at bestyrelsen mindst en gang årligt dagsordenssætter en struktureret drøftelse af institutionens arbejdsmiljø. Derudover bør arbejdsmiljøet selvsagt drøftes, når særlige omstændigheder giver anledning dertil. Bestyrelsens drøftelse kan med fordel tage afsæt i en status på arbejdsmiljøarbejdet fra forstanderen og/eller medarbejderrepræsentanten. Følgende temaer og spørgsmål kan inddrages i bestyrelsens drøftelse: • Er vi dækket ind af den eksisterende APV, eller er det tid til at gennemføre en ny (helt eller delvist)? • Opfølgning på gennemført APV. Er der behov for konkrete initiativer? • Hvad er status på vores handlingsplan? • Giver vores APV anledning til fokuspunkter for arbejdsmiljøarbejdet i det kommende år? • Statistik over sygefravær - giver den anledning til særlige overvejelser, nye forebyggelsesinitiativer eller lignende? Fortsætter på side 13
13
ARBEJDSMILJØ Fortsat fra side 12
BESTYRELSENS ANSVAR FOR ARBEJDSMILJØET Alle handlinger og beslutninger kan have arbejdsmiljømæssige konsekvenser. Derfor skal såvel bestyrelse som ledelse i alle beslutninger, der træffes, være opmærksom på eventuelle utilsigtede negative konsekvenser for de ansattes arbejdsmiljø.
ARBEJDSPLADSVURDERING (APV) Alle arbejdspladser med ansatte skal udarbejde en skriftlig APV. APV’en skal revideres løbende, eksempelvis når der sker ændringer i arbejdet eller arbejdsprocesser og metoder, der har indvirkning på arbejdsmiljøet, og ellers mindst hvert 3. år. APV’en skal være tilgængelig for både ledelse og medarbejdere. Der er metodefrihed i forhold til, hvordan APV’en udformes. En skriftlig APV skal imidlertid altid omfatte: • En kortlægning af institutionens arbejdsmiljø • En vurdering af de kortlagte problemer • En prioritering af problemerne • En handlingsplan, der beskriver hvordan, hvornår og af hvem problemet løses • En opfølgning på handleplanen Det er et krav, at medarbejderne deltager i hele APV-processen. Det gælder både planlægning, gennemførelse, opfølgning og revision af APV’en. I virksomheder med flere end 10 ansatte er det AMR, der deltager i APV-arbejdet. Medarbejderne/AMR skal underskrive APV’en som dokumentation for, at de har deltaget i APV-arbejdet. Arbejdstilsynet skal ikke godkende institutionens APV, men Arbejdstilsynet fører tilsyn med, at institutionen løbende gennemfører APV-processen i overensstemmelse med reglerne. I bilaget findes et eksempel på, hvorledes et APV-skema kan se ud. Skemaet bør dog tilpasses den konkrete institution. I skemaet scorer hver enkelt medarbejder 13 forskellige temaer på en skala fra 1 til 10. Under hvert tema findes en række hjælpespørgsmål, der kan hjælpe medarbejderen til at give en nogenlunde præcis score. I kraft af 10-skalaerne er det muligt at følge arbejdsmiljøets udvikling over tid.
14
LEDERUDVIKLING
OPFØLGNING PÅ LEDERUDVIKLINGSSAMTALEN ( LUS ) En leder, der trives og udvikler sig i sit arbejde, er af vital betydning for hele institutionens virke. Derfor er lederens trivsel, kompetencer og udviklingsbehov et vigtigt fokuspunkt for bestyrelsen. Som leder i regi af Jysk børneforsorg/Fredehjem skal man have let adgang til en tæt og fortrolig dialog med sin nærmeste foresatte, således at man trygt kan drøfte spørgsmål vedrørende eksempelvis motivation, trivsel, mål og kompetenceudvikling. Et tillidsfuldt forhold mellem bestyrelsen og forstanderen i almindelighed og mellem forstanderen og bestyrelsesformanden i særdeleshed er en forudsætning herfor. Som et supplement til den løbende dialog er bestyrelsesformanden forpligtet til at tilbyde forstanderen en årlig lederudviklingssamtale. LUS handler primært om lederen og ikke institutionen. Det er ofte ukompliceret at drøfte udvikling og udfordringer i institutionen, mens det kan være mere krævende for begge parter at drøfte lederens forhold, udfordringer og potentiale. Men det er netop det, LUS handler om. LUS er et vigtigt redskab til at sikre den strategiske kompetenceudvikling. LUS skal skabe værdi for den gode arbejdsplads, både for forstanderen og for institutionen som helhed. Når ledelsen kvalificeres, kvalificeres medarbejderne, og der skabes højere kvalitet i tilbuddet. LUS er en fortrolig samtale mellem bestyrelsesformand og forstander. Samtalen refereres derfor ikke for bestyrelsen. Det er imidlertid en god idé at afrunde samtalen med at aftale, om der er konkrete emner og konklusioner, der skal bringes op til drøftelse på det førstkommende bestyrelsesmøde. Det kan eksempelvis dreje sig om, hvorledes bestyrelsen skal forholde sig til konkrete ønsker om efter- og videreuddannelse. Opfølgning på LUS kan derfor med fordel sættes på bestyrelsens dagsorden en gang om året. I det tilhørende bilag findes supplerende bidrag til bestyrelsesformandens forberedelse af lederudviklingssamtalen.
Fortsætter på side 15
15
LEDERUDVIKLING Fortsat fra side 14
OPFØLGNING PÅ LEDERUDVIKLINGSSAMTALEN ( LUS ) DEN PRAKTISKE UDFØRELSE LUS gennemføres som en struktureret dialog mellem forstander og bestyrelsesformand. Bestyrelsesformanden kan – såfremt det ønskes, og forstanderen er indforstået hermed – gennemføre samtalen sammen med generalsekretæren i Jysk børneforsorg/Fredehjem. Drøft sammen formålet med LUS og afstem forventningerne. Aftal hvornår på året LUS skal gennemføres og indføj det i årsplanen. Forud for samtalen forbereder forstander og bestyrelsesformand sig på samtalen. En god LUS kræver indsats fra begge parters side.
GODE PRINCIPPER FOR LUS : • Indkald forstanderen til den årlige LUS i så god tid, at denne har god tid til at forberede sig. • .Brug eventuelt et skema, som er overskueligt, og som rummer spørgsmål om såvel kompe- tenceudvikling som mulighed for gensidig feedback. • LUS er ikke den årlige storvask. Hvis der er problemer, skal de håndteres, når de opstår. • Indgå klare og tydelige aftaler – og skriv dem ned. • Følg op på de aftaler der indgås inden for de første tre måneder efter samtalen. • Der skal handles på aftaler om kompetenceudvikling. • Samtalen kan med fordel afrundes med at samle op på, om der er aftaler og konklusioner, som bestyrelsen efterfølgende skal orienteres om/inddrages i. Det kan f.eks. være spørgsmål om prioritering af efteruddannelse til forstanderen.
16
LEDERUDVIKLING
OPFØLGNING PÅ TILSYN I Jysk børneforsorg/Fredehjem ønsker vi at være kendt for tilbud af høj faglig og etisk kvalitet. Derfor er det en kerneopgave for bestyrelsen at følge – og bidrage til – kvaliteten af det tilbud, der gives på institutionen. Dette foregår først og fremmest løbende i kraft af den orientering, der modtages fra forstanderen, og de drøftelser, der på baggrund heraf udspiller sig i bestyrelsen. Derudover danner det eksterne myndighedstilsyn et godt udgangspunkt for bestyrelsens drøftelse af tilbuddets kvalitet. Hovedparten af Jysk børneforsorg/ Fredehjems tilbud er omfattet af Lov om socialtilsyn og er derfor mindst én gang om året genstand for et såkaldt driftsorienteret tilsynsbesøg. Tilsynsbesøget, som både kan gennemføres anmeldt og uanmeldt, udføres med udgangspunkt i en national kvalitetsmodel, udarbejdet af Socialstyrelsen. Tilsynsopgaven varetages af fem tilsynsenheder, der dækker hvert sit geografiske område. Da Jysk børneforsorg/ Fredehjem betragtes som en “koncernlignende konstruktion”, er det Socialtilsyn Midt, der varetager tilsynsopgaven på samtlige tilbud i foreningens regi. Ansvaret for driften af Socialtilsyn Midt er tillagt Silkeborg Kommune. Det er Socialtilsynet, der godkender sociale tilbud i Danmark og derfor også ultimativt har kompetencen til at inddrage et tilbuds godkendelse. Læs eventuelt mere om socialtilsyn på www.tilsynmidt.silkeborg.dk. I forlængelse af et tilsynsbesøg udarbejder tilsynsmyndigheden en rapport, som sendes til tilbuddet, der herefter har mulighed for at afgive sine eventuelle bemærkninger, inden den endelige rapport udfærdiges og offentliggøres. I rapporten er en lang række forhold bedømt på en skala fra 1 til 5, ligesom rapporten kan indeholde konkrete opmærksomhedspunkter, som tilbuddet anbefales at arbejde med for at styrke kvaliteten. Hvis tilsynet finder graverende forhold, kan tilbuddet få ét eller flere påbud med krav om, at der udarbejdes en handleplan, der detaljeret beskriver, hvorledes der vil blive arbejdet med at rette op på de kritiserede forhold.
Fortsætter på side 17
17
LEDERUDVIKLING Fortsat fra side 16
OPFØLGNING PÅ TILSYN Det er bestyrelsens opgave at sikre, at der følges op på gennemførte tilsyn. Derfor anbefales det som fast praksis, at bestyrelsen drøfter nye tilsynsrapporter på førstkommende møde efter modtagelse af rapporten. Drøftelsen kan eventuelt tage afsæt i følgende hjælpespørgsmål: • Er der opklarende spørgsmål til forstanderen på baggrund af rapporten? • Hvordan er det overordnede billede, der tegnes af tilbuddet? • Er personalet, ledelsen og bestyrelsen enige i tilsynets bedømmelse og konklusioner? • Hvordan skal eventuelle påbud håndteres? • Er der formuleret opmærksomhedspunkter, som giver anledning til nye initiativer? • Hvilke konkrete tiltag giver rapporten anledning til? Det er ikke blot Socialtilsynet, der fører tilsyn med sociale tilbud. Det samme gør blandt andre Arbejdstilsynet og Styrelsen for Patientsikkerhed. Bestyrelsen skal sikre, at der foretages en forsvarlig opfølgning på alle typer af myndighedstilsyn.
18
BILAG 1A
VÆRDIGRUNDLAGET – SÆT VÆRDIERNE I SPIL Bestyrelsen kan med fordel tage udgangspunkt i denne model for drøftelse af tilbuddets værdier.
FORMÅL: Ved at drøfte værdier og grundlag jævnligt holdes fokus på den værdimæssige forankring af arbejdet. Der er ikke altid et rigtigt svar eller den perfekte løsning. Og bestyrelsens debat om værdier i praksis må altid holdes i live og udfordres.
FORBEREDELSE : Læs evt. case udsendt på forhånd. Læs arbejdsstedets værdigrundlag. Læs pjecen om Jysk børneforsorg/Fredehjems Formål og Værdigrundlag.
RAMME : Der afsættes et afgrænset tidsrum til drøftelsen, som anføres tydeligt i dagsordenen. Det kan være 45 minutter – eller et helt temamøde, alt efter hvad der passer ind i bestyrelsens arbejdsform. Drøftelsen kan tage afsæt i en konkret case, udsendt på forhånd eller fremlagt på mødet. Case: En konkret hændelse eller et dilemma, hvor værdierne har været en hjælp eller måske har været under pres.
ROLLER : Udpeg en ordstyrer. Ordstyreren sørger for at holde tiden og sikre, at alle deltagere får taletid i hver runde. Case-holder. Kan være forstander eller medarbejderrepræsentanten. Men ikke nødvendigvis.
19
BILAG 1B
VÆRDIGRUNDLAGET – SÆT VÆRDIERNE I SPIL EN DRØFTELSE I 3 RUNDER Forslag til hjælpespørgsmål
1. KONTEKSTAFKLARING Alle har mulighed for at stille opklarende konkrete spørgsmål til den fremlagte case. Hvor, hvem, hvordan? Vent gerne med løsningsforslag og holdninger.
2. POSITIONER OG ANDRE VINKLER • Hvilke roller, relationer eller positioner er på spil i casen? • Kan der være andre årsager til dilemmaet/hændelsen, end vi umiddelbart får øje på? • Var der andre, der oplevede dilemmaet, og hvad har de set?
3. VÆRDIER • Hvilke normer og værdier er på spil i casen? • Hvilke bærende værdier er kendetegnende for arbejdsstedet? • Hvordan hænger casen sammen med kulturen og værdierne på arbejdsstedet? • Hvilke af de bærende værdier er mindst/mest på spil? • Hvilke kunne med fordel fylde mere/mindre?
EN GENEREL DRØFTELSE • Hvornår lykkes vi med at bringe vores værdisæt i spil? • Hvilke områder kunne forbedres/udvikles? • Hvordan kan udefrakommende se vores værdisæt i vores arbejde? • Hvornår lykkes vi ikke med vores værdier – og hvorfor? • Hvad kræver det af os som bestyrelse at arbejde værdibaseret? • Hvad forventer vi af forstander, medarbejdere, frivillige? • Hvor og hvordan ser vi en sammenhæng mellem vores tilbud og værdigrundlaget i Jysk børneforsorg/Fredehjem?
20
BILAG 2A
ARBEJDSMILJØET, APV PSYKISK ARBEJDSMILJØ Nævn 1-3 gode forhold i dit psykiske arbejdsmiljø: Nævn 1-3 forhold med plads til forbedringer i dit psykiske arbejdsmiljø:
FYSISK ARBEJDSMILJØ Nævn 1-3 forhold, der fungerer godt i dit fysiske arbejdsmiljø Nævn 1-3 forhold med plads til forbedringer i dit fysiske arbejdsmiljø: Hvordan vil du samlet set vurdere dit daglige arbejdsmiljø?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
VÆRST
10 BEDST
FORHOLDET MELLEM ARBEJDSMÆNGDE OG TID Spørgsmål besvares med ja/nej/ved ikke • Er der medarbejdere, som har en stor arbejdsmængde i forhold til tid? • Kan medarbejderne nå deres arbejdsopgaver? • Er det tit nødvendigt, at medarbejderne arbejder over? • Er det nødvendigt, at medarbejderne arbejder meget hurtigt? Hvordan vil du samlet set vurdere kvaliteten og sikkerheden i forhold til “forholdet mellem arbejdsmængde og tid”?
1
2
3
VÆRST
Fortsætter på side 21
4
5
6
7
8
9
10 BEDST
21
BILAG 2B Fortsat fra side 20
ARBEJDSMILJØET, APV INDFLYDELSE PÅ EGET ARBEJDE Spørgsmål besvares med ja/nej/ved ikke • Har medarbejderne indflydelse på beslutninger om eget arbejde? • Har medarbejderne indflydelse på, hvordan arbejdet udføres? • Har medarbejderne indflydelse på mængden af eget arbejde? • Har medarbejderne mulighed for at bestemme, hvornår de holder pause? • Har medarbejderne mulighed for at lære nyt gennem arbejdet? Hvordan vil du samlet set vurdere kvaliteten og sikkerheden i forhold til ”indflydelse på eget arbejde”?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
VÆRST
10 BEDST
HØJE FØLELSESMÆSSIGE KRAV Spørgsmål besvares med ja/nej/ved ikke • Bringer arbejdet medarbejderne i følelsesmæssigt belastende situationer? • Kræver arbejdet, at medarbejderne skjuler deres følelser? • Hvordan vil du samlet set vurdere kvaliteten og sikkerheden i forhold til “høje følelsesmæssige krav”?
1
2
3
VÆRST
Fortsætter på side 22
4
5
6
7
8
9
10 BEDST
22
BILAG 2C Fortsat fra side 21
ARBEJDSMILJØET, APV VOLD, TRUSLER OG TRAUMATISKE HÆNDELSER Spørgsmål besvares med ja/nej/ved ikke • Er der arbejdsopgaver, hvor der er særlig fare for, at medarbejderne udsættes for eller bliver vidne til alvorlige ulykker? • Er der en beredskabsplan for, hvordan I vil håndtere alvorlige ulykker eller dødsfald, så det er klart for ledelse og medarbejdere, hvordan sådanne oplevelser skal hånd teres på institutionen? • Er medarbejderne udsat for risiko for vold, trusler eller krænkelser fra børn, unge eller forældre? • Arbejder medarbejderne fysisk alene? • Er der mobning/seksuel chikane på arbejdspladsen? Hvordan vil du samlet set vurdere kvaliteten og sikkerheden i forhold til “Vold, trusler og traumatiske hændelser”?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
VÆRST
10 BEDST
SYGEFRAVÆR Spørgsmål besvares med ja/nej/ved ikke • Er der forhold i arbejdsmiljøet, der kan medvirke til sygefravær? • Kan institutionen ændre i arbejdsmiljøet, så sygefraværet mindskes? Hvordan vil du samlet set vurdere kvaliteten og sikkerheden i forhold til ”Sygefravær”?
1
2
3
VÆRST
Fortsætter på side 23
4
5
6
7
8
9
10 BEDST
23
BILAG 2D Fortsat fra side 22
ARBEJDSMILJØET, APV SKIFTENDE ARBEJDSTIDER OG ARBEJDE UDEN FOR DAGTIMERNE Spørgsmål besvares med ja/nej/ved ikke • Er der medarbejdere, der overvejende arbejder uden for normal arbejdstid, f.eks. i de tidlige morgentimer eller om natten? • Er der medarbejdere, der arbejder i skiftende vagter med mod-urs-turnus, det vil sige aftenvagter efter nattevagter og dagvagter efter aftenvagter? • Bliver arbejdstiden planlagt med hensigtsmæssigt varsel? • Er der medarbejdere, der ofte arbejder mere end 37 timer om ugen? Hvordan vil du samlet set vurdere kvaliteten og sikkerheden i forhold til “skiftende arbejdstider og arbejde uden for dagtimerne”?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
VÆRST
10 BEDST
VÆRDIER Hvordan synes du, institutionens værdier afspejler sig i det daglige arbejde?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
VÆRST
10 BEDST
Hvordan oplever du tilknytningen til Jysk børneforsorg/Fredehjem?
1
2
3
VÆRST
Fortsætter på side 24
4
5
6
7
8
9
10 BEDST
24
BILAG 2E Fortsat fra side 23
ARBEJDSMILJØET, APV OPLÆRING, INSTRUKTION OG TILSYN Spørgsmål besvares med ja/nej/ved ikke • Er det klart, hvem der står for oplæring og instruktion af nye medarbejdere, og hvad oplæringen og instruktionen omfatter? • Er det klart for den nyansatte, hvilke opgaver han/hun kan og må udføre, så der ikke opstår risiko for hans/hendes sikkerhed og sundhed? • Har nyansatte fået vejledning og instruktion i, hvordan de kan udføre arbejdet forsvarligt? • Er der tilsyn med, om arbejdet bliver udført forsvarligt? • Har medarbejderne fået vejledning og instruktion i, hvordan de kan udføre arbejdet forsvarligt, hvis der sker ændringer i arbejdsopgaver, udstyr, teknologi? • Er det klart for medarbejderne, hvordan sikkerhed prioriteres i forhold til f.eks. hensyn til service og kvalitet? • Er det klart for medarbejderne, hvad de skal gøre, hvis der opstår uforudsete farer? Hvordan vil du samlet set vurdere kvaliteten og sikkerheden i forhold til ”oplæring, instruktion og tilsyn”?
1
2
3
VÆRST
Fortsætter på side 25
4
5
6
7
8
9
10 BEDST
25
BILAG 2F Fortsat fra side 24
ARBEJDSMILJØET, APV ULYKKER GENERELT Spørgsmål besvares med ja/nej/ved ikke • Bliver der gjort tiltag ved ulykker for at forhindre, at de kan ske igen? • Er medarbejderne instrueret og oplært i det arbejde, de udfører? • Har medarbejderne tid nok til at udføre opgaverne på en sikkerhedsmæssig forsvarlig måde? Hvordan vil du samlet set vurdere kvaliteten og sikkerheden i forhold til ”ulykker generelt”?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
VÆRST
10 BEDST
FALD OG SNUBLEN Spørgsmål besvares med ja/nej/ved ikke • Er der ryddeligt dér, hvor man skal færdes? • Er arbejdsområder og færdselsveje tilstrækkeligt ryddede, ordentlige og oplyste? • Er der genstande på gulvet eller ujævnt underlag? • Er der glatte gulve og underlag, fx på grund af spildte væsker? Hvordan vil du samlet set vurdere kvaliteten og sikkerheden i forhold til ”fald og snublen”?
1
2
3
VÆRST
Fortsætter på side 26
4
5
6
7
8
9
10 BEDST
26
BILAG 2G Fortsat fra side 25
ARBEJDSMILJØET, APV PERSONFORFLYTNING OG MANUEL HÅNDTERING AF BEBOERE Spørgsmål besvares med ja/nej/ved ikke • Er der situationer, hvor medarbejderne foretager vrid eller drejninger i kroppen? • Er der løfteredskaber til hjælp ved løft over 11 kg eller ved uhensigtsmæssige løft, træk eller skub? • Løfter medarbejderne borgere manuelt? • Løfter eller holder medarbejderne tungt værktøj eller redskaber under arbejdet? • Bærer medarbejderne fx handicappede børn, mens de går? • Løfter medarbejderne mange borgere i løbet af en arbejdsdag? • Kan er opstå risikable situationer, når flere personer løfter en borger sammen? • Er der fokus på udsatte arbejdsstillinger, fx langt fra kroppen, over skulderhøjde eller under knæhøjde? • Skal medarbejderne bruge mange kræfter til at trække eller skubbe hjælpemidler som fx kørestole eller personlifte? • Er der tilstrækkelige pladsforhold ved skub og træk? • Er der mange igangsætninger, opbremsninger eller vendinger, når medarbejderne skal skubbe eller trække byrder? • Oplever medarbejderne, at de ting, de skubber eller trækker, er tunge? • Er hjælpemidlerne tilstrækkelige? • Er hjælpemidlet udformet, så arbejdsstillingen bliver god? • Får medarbejderne hjælp og støtte fra kollegerne, så manuel håndtering af borgere eller hjælpemidler kan foregå forsvarligt? • Har medarbejderne indflydelse på, hvordan arbejdet med manuel håndtering af borgere eller hjælpemidler planlægges, tilrettelægges og udføres?
Hvordan vil du samlet set vurdere kvaliteten og sikkerheden i forhold til ”personforflytninger og manuel håndtering af beboere”?
1 VÆRST
2
3
4
5
6
7
8
9
10 BEDST
27
BILAG 3A
BESTYRELSESPOLITIK Bestyrelserne for de institutioner og projekter, som er knyttet til Jysk børneforsorg/Fredehjem, udgør den øverste ledelse af de selvejende institutioner. Bestyrelsesmedlemmernes individuelle kompetencer og bestyrelsernes sammensætning har stor betydning for bestyrelsernes evne til at varetage deres ansvar. Til støtte for bestyrelsernes arbejde har Hovedbestyrelsen den 10. juni 2017 vedtaget denne bestyrelsespolitik.
BESTYRELSENS ANSVAR OG FORPLIGTELSER : Bestyrelsen varetager den overordnede ledelse af institutionen. Den daglige ledelse af faglighed, personale og administration uddelegeres til en forstander, som refererer til bestyrelsen. Ansvars- og kompetencefordeling mellem bestyrelse og forstander kan være fastlagt mere specifikt i institutionens vedtægter.
DET ER BESTYRELSENS OPGAVE AT SIKRE : • at institutionen drives i overensstemmelse med sine vedtægter og formål • at der formuleres langsigtede strategier og visioner for institutionens virksomhed • at institutionens og Jysk børneforsorg/Fredehjems værdier udmøntes i praksis • at gældende lovgivning m.v. implementeres og overholdes • at økonomistyringen er effektiv • at der følges op på eksterne tilsyn • at lederen og personalet trives og udfordres • at organisationsstrukturen er hensigtsmæssig i forhold til opgaverne • at samarbejdet med Jysk børneforsorg/Fredehjem er konstruktivt og aktivt Bestyrelsen varetager ved sin formand det direkte arbejdsgiveransvar overfor den ansatte leder.
JYSK BØRNEFORSORG/FREDEHJEMS ANSVAR OG FORPLIGTELSER : Jysk børneforsorg/Fredehjems hovedkontor understøtter bestyrelsens arbejde via sekretariatsbetjening, deltagelse i bestyrelsesmøder samt sparring med bestyrelsesformanden. Herudover tilbydes relevant undervisning i bestyrelsesarbejde og overordnet introduktion til Jysk børneforsorg/Fredehjem. Endvidere tilbydes formanden bistand i forhold til sin varetagelse af det direkte arbejdsgiveransvar; herunder lederudviklingssamtaler og lønforhandlinger.
Fortsætter på side 28
28
BILAG 3B Fortsat fra side 27
BESTYRELSESPOLITIK FORVENTNINGER TIL BESTYRELSESMEDLEMMER : Det forventes af det enkelte bestyrelsesmedlem, at vedkommende: • i hele sin funktionsperiode via stabilt fremmøde og aktiv deltagelse bidrager til, at den sam lede bestyrelse kan løfte sit ansvar, har en ægte interesse i institutionen og dens opgave • så vidt muligt prioriterer at deltage i aktiviteter, som bestyrelsen inviteres til på institutionen • udfører sit arbejde i overensstemmelse med Jysk børneforsorg/Fredehjems formål og værdier • arbejder for at styrke fællesskabet, samarbejdet og sammenhængskraften i Jysk børneforsorg/ Fredehjem • så vidt muligt deltager i kurser og temadage for bestyrelsesmedlemmer De af Jysk børneforsorg/Fredehjem udpegede bestyrelsesmedlemmer er alle personer, der kan vedkende sig Jysk børneforsorg/Fredehjems værdigrundlag.
UDPEGNING AF BESTYRELSESMEDLEMMER : Den enkelte institutions vedtægter fastsætter antallet af bestyrelsesmedlemmer, ligesom det fremgår, hvem der har udpegningsretten til de enkelte pladser. Et antal medlemmer udpeges af Jysk børneforsorg/Fredehjems hovedbestyrelse og af bestyrelsen selv. Herudover kan det i vedtægterne være fastsat, at også beliggenhedskommunen, det lokale erhvervsliv eller andre har udpegningsret til et antal pladser. Forud for rekruttering af nye bestyrelsesmedlemmer er det hensigtsmæssigt, at der er en dialog mellem bestyrelsen og foreningen om, hvilken profil der i den aktuelle situation er behov for. Såvel hovedbestyrelse som bestyrelsen selv kan bringe kandidater i forslag til ledige pladser. Udpegningsperioden følger som hovedregel de kommunale valgperioder.
Fortsætter på side 29
29
BILAG 3C Fortsat fra side 28
BESTYRELSESPOLITIK BESTYRELSENS SAMMENSÆTNING : Øget juridisk og faglig kompleksitet stiller store krav til bestyrelsen, som derfor løbende må forholde sig til sin sammensætning med henblik på at sikre den bedst mulige overensstemmelse mellem de aktuelle udfordringer og de kompetencer, der er til rådighed i bestyrelsesarbejdet. Generelt vil en bestyrelse have optimale muligheder for at løfte sin opgave, når medlemmerne tilsammen er i besiddelse af: • faglig indsigt • diakonal indsigt • økonomisk indsigt • juridisk indsigt • ledelseserfaring • politisk tæft • lokalt netværk (virksomheder, kirker, foreninger) Dertil kommer, at også mangfoldighed, når det drejer sig om køn og alder, er en styrke for en bestyrelse. For at sikre størst mulig sammenhængskraft er det endvidere ønskeligt, at der er mindst ét bestyrelsesmedlem, der samtidig sidder i Jysk børneforsorg/Fredehjems hovedbestyrelse. Ovenstående pejlemærker bør således iagttages, når der udpeges nye bestyrelsesmedlemmer.
PRAKTISKE FORHOLD : Bestyrelsesarbejdet i Jysk børneforsorg/Fredehjem er ulønnet, men bestyrelsesmedlemmer får dækket deres omkostninger i form af kørsels- og rejsegodtgørelse samt udgifter til deltagelse i relevante kurser m.v. Bestyrelsesmedlemmer kan ikke samtidig have en ansættelse eller et væsentligt økonomisk mellemværende med den institution, man sidder i bestyrelsen for. Tegningsberettigede bestyrelsesmedlemmer er forpligtede til at legitimere sig ved at fremsende indscannet sundhedskort samt pas eller kørekort til foreningens hovedkontor.
30
BILAG 4A
INSPIRATION TIL LEDERUDVIKLINGSSAMTALEN Morten Sophus Clausen, Psykolog og Medlem af bestyrelsen i Ude-bo.
I Jysk børneforsorg/Fredehjem er det bestyrelsesformanden, der varetager den årlige lederudviklingssamtale (LUS) med forstanderen. Der findes et utal af skemaer og vejledninger, der angiver måder at forberede, strukturere, gennemføre og evaluere LUS. De fleste vejledninger er i varierende grad direktive og detaljerede på en måde, hvor samtalen får karakter af et interview med det formål at indsamle data og lægge en handlingsplan på baggrund af de indsamlede data. Hvorledes LUS gribes an af den enkelte bestyrelsesformand er ofte et spørgsmål om personlig stil, hvad man synes er vigtigt at komme omkring og ikke mindst, hvilken form man er mest tryg ved. For nogle er den strukturerede og manualiserede form, hvor spørgsmål eksempelvis kan skaleres på en skala fra 1-10, den bedste måde. Andre vil hellere lægge vægt på dialogen og har et ønske om, at LUS skal være en god meningsfuld samtale, hvor forstanderen bliver set, hørt og forstået, og hvor der naturligvis på baggrund af samtalen lægges handleplaner i overensstemmelse med de udviklingsmål og ønsker, som kommer frem under samtalen. LUS er forstanderens samtale og forstanderens mulighed for at ventilere den aktuelle tilstand og ønsker og behov for fremtiden i en tryg udviklingsorienteret ramme. LUS er ikke bestyrelsesformandens samtale og ikke et forum for bearbejdning af konflikter, ligesom det heller ikke er et forum, hvor der drøftes løn eller andre mere generelle ansættelsesvilkår. LUS er en faglig samtale, men det er også en personlig samtale. En faglig/personlig samtale vil også rumme elementer af mere privat karakter, hvilket er med til at give samtalen den tyngde, som understøtter, at det forhåbentlig bliver en vedrørende og meningsfuld samtale. • Dette papir er et bud på, hvorledes man kan rammesætte og strukturere dialogen med forstanderen på en måde, hvor man kommer rundt om de relevante temaer, således at LUS mere får karakter af en dialog end et interview. • Det er vigtigt at skemaet holdes enkelt, således at det mere fungerer som inspiration og et styringsredskab for samtalen end en egentlig vejledning. • Tilgangen er nysgerrig, åben, fleksibel og dynamisk.
Fortsætter på side 31
31
BILAG 4B Fortsat fra side 30
INSPIRATION TIL LEDERUDVIKLINGSSAMTALEN Morten Sophus Clausen, Psykolog og Medlem af bestyrelsen i Ude-bo.
DE TO FIGURER Der er i dette inspirationsudkast to figurer, hvor den første er mere undersøgende og udviklende og den anden er mere opsamlende. Begge figurer kan dog bruges som selvstændige undersøgelses- og udviklingsredskaber, men med udgangspunkt i dialogen og ånden af fælleshed og samarbejde. Det er ikke interviewmodeller. Det følgende skema, som skrives på en whiteboard, er med andre ord et styringsredskab for begge parter i samtalen. Grundmodellen er kun den vandrette og lodrette pil, således at tidslinjen og forholdet mellem det private og professionelle er med på modellen. De øvrige punkter kan naturligvis variere og udfyldes løbende i et samarbejde.
DET PROFESSIONELLE
Forholdet til dig selv som forstander. Forholdet til medarbejderne Forholdet til opgaven Forholdet mellem det administrative og personaleledelse Forholdet til samarbejdsrelationer Forholdet til Jysk børneforsorg/Fredehjem
HVOR KOMMER JEG FRA?
HVOR ER JEG LIGE NU?
Hvad betyder værdierne i JBF for dit arbejde? Værdighed – Fællesskab – Livsudfoldelse – Tillidsfulde relationer Bliver dine kompetencer udnyttet på den rigtige måde? Hvorledes er matchningen mellem det, du er god til, og de opgaver du skal løse? Hvor er du bedst/dårligst? Er der udviklingsbehov i forhold til dine kompetencer? Er der balance mellem din private situation og opgaven som forstander? Er rder noget, du har brug for?
DET PRIVATE
Fortsætter på side 32
HVOR VIL JEG GERNE HEN?
32
BILAG 4C Fortsat fra side 31
INSPIRATION TIL LEDERUDVIKLINGSSAMTALEN Morten Sophus Clausen, Psykolog og Medlem af bestyrelsen i Ude-bo.
UDGANGSPUNKTET FOR SAMTALEN ER : • - at forståelse og udvikling af lederrollen altid vil bevæge sig i feltet mellem lederens private måde og lederens professionelle måde at være i verden på. • - at lederens private relationskompetencer til enhver tid vil være fundamentet for lederens professionelle relationskompetencer. • - at når lederens professionelle trivsel er et tema, vil den private trivsel altid være en del af den underliggende forståelse. • - at når lederens faglige trivsel og oplevelse af egne faglige kompetencer og udvikling er et tema, vil lederens private interesser og oplevelser af livskompetencer altid være en del af den underliggende forståelse.
FORSLAG TIL TEMAER PÅ DEN LODRETTE LINJE Som ovenstående figur illustrerer, er der flere emner, man her kan tale sig ind i, og det er bestyrelsesformandens opgave at komme med forslag til relevante temaer, ligesom forstanderen kan supplere med temaer, der er relevante for præcis ham eller hende. Processen styres ved, at temaerne skrives op på tavlen ved figurens lodrette linje, så samtalen bliver en fælles og dynamisk proces.
ROLLEN SOM FORSTANDER/LEDER Indledningsvist samtales der om den mere generelle oplevelse af lederrollen. Hvis det er første gang, samtalen afholdes, kan det være en god idé at spørge mere overordnet til historien bag forstanderens vej til lederrollen. Det er typisk en indgangsvinkel, der giver en god energi til samtalen, og for forstanderen virker det ofte meningsfuldt at tage dette overordnede udgangspunkt uden endnu at gå ned i detaljerne. Dette vil være med til at skabe det historiske udgangspunkt for samtalen. Man starter således helt ude til venstre på tidslinjen og bevæger samtalens indhold mod højre: • Fortæl mig lidt om din vej til at bliver leder? F. eks. Hvor startede du som leder? Var den selvvalgt eller blev du peget på? Var det tilfældigheder, eller havde du ambitioner om at blive leder? • Hvad var det, der gjorde størst indtryk på dig, da du trådte ind i lederrollen? Noget du blev overrasket over. Glad for/ træt af/bange for? Fortsætter på side 33
33
BILAG 4D Fortsat fra side 32
INSPIRATION TIL LEDERUDVIKLINGSSAMTALEN Morten Sophus Clausen, Psykolog og Medlem af bestyrelsen i Ude-bo.
PERSPEKTIVER PÅ DEN LODRETTE LINJE : • Hvilke egenskaber/kompetencer hos dig selv kunne du trække på som ny leder? • Hvilke egenskaber/kompetencer trækker du på nu i din lederrolle? • Hvordan ser du forholdet mellem din private måde at være i relationer på og din professionelle relationskompetence? • Mere overordnet her og nu. Hvordan trives du i rollen? Hvordan vil du beskrive din udvikling? Hvad har været vigtigst for din udvikling som leder? • Mere overordnet fremtid: Vil du fortsætte med at være leder i fremtiden? Det er vigtigt hele tiden at holde fast i, at stort set alle temaer kan bevæges på tidslinjen: • Hvordan var det tidligere? • Hvordan er det nu? • Hvordan vil du gerne have det i fremtiden?
OPSAMLENDE DIALOGFIGUR : “Figuren side 34“ er til inspiration. Figuren kan med fordel tegnes på tavlen eller printes ud i forvejen. Også denne figur kan skubbes i tid, så man både kommer omkring, hvordan det var tidligere, her og nu og ønsker for fremtiden og bruges som redskab i udformning af handleplanen. De fire parametre kan skaleres fra 1-10. En anden måde at snakke om det på er, at jo mere du placerer dig i cirklens centrum, des mere centreret føler du dig i dit arbejde, og des bedre har du det. Samtalens udgangspunkt bliver således: Eksempelvis ”Meningsfulde opgaver” • Fortæl mig, hvorfor du ikke synes, du er placeret i midten. • Eller, hvorfor du er placeret i midten? • Hvad skal der til, hvis du skal længere ind i cirklens centrum?
HANDLEPLANEN Samtalen afsluttes med at nedskrive de ønsker og udviklingsmål, der er fremkommet på baggrund af samtalen. Hvem gør hvad og hvornår? Referatet af samtalen skrives af forstanderen og godkendes af bestyrelsesformanden.
Fortsætter på side 34
34
BILAG 4E Fortsat fra side 33
INSPIRATION TIL LEDERUDVIKLINGSSAMTALEN Morten Sophus Clausen, Psykolog og Medlem af bestyrelsen i Ude-bo.
I hvor høj grad oplever du dit arbejde og dine opgaver meningsfulde? (Grundlæggende tilfredshed og glæde)
I hvor høj grad oplever du, at der er overensstemmelse mellem det menneske du er og opgaver du løser?
I hvor høj grad oplever da, at dine kompetencer passer til opgaven? (Har du konpetencer, der ikke udnyttes, eller mangler du kompetencer?)
(I hvor høj grad kan du være dig selv?)
I hvor høj grad arbejder du med tanke på foreningens værdigrundlag? (Oplever du, at værdierne har “ben at gå på” – at de lever og mærkes i dagligdagen?)
