GÉREZ MIEUX STRESSEZ MOINS Devenez un gestionnaire heureux et compétent
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LA GESTION DU TEMPS, DES PRIORITÉS ET DES RESSOURCES HUMAINES
Éditions BLACKBURN TÉTREAULT 13, rue de l’Alcazar, Blainville Québec, Canada J7B 1R3 450 971-4931 1 877 971-4931 editions@blackburntetreault.com Diffusion et commandes : www.blackburntetreault.com, section Nos publications
ISBN : 978-2-9813125-0-1 © Éditions BLACKBURN TÉTREAULT Dépôt légal 2013 : Bibliothèque nationale du Québec Bibliothèque nationale du Canada Tous droits réservés Toute reproduction, en tout ou en partie, par quelque procédé que ce soit, graphique, électronique, mécanique ou numérique, est strictement interdite sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Imprimé au Canada Cet ouvrage n’a bénéficié d’aucune subvention pour son édition.
DES MÊMES AUTEURS Livres publiés : I nitiation pratique à la gestion des ressources humaines Éditions BLACKBURN TÉTREAULT, 4 eédition, 2012 Volume 1 – Gestionnaire, un métier à découvrir, La collection GÉREZ MIEUX, STRESSEZ MOINS Devenez un gestionnaire heureux et compétent Éditions BLACKBURN TÉTREAULT, 2011 olume 1 – Essential Tools for the Successful Manager, V The series BETTER MANAGEMENT, LESS STRESS Become a competent manager Éditions BLACKBURN TÉTREAULT, 2012 olume 2 – Le gestionnaire au quotidien, V La collection GÉREZ MIEUX, STRESSEZ MOINS Devenez un gestionnaire heureux et compétent Éditions BLACKBURN TÉTREAULT, 2012 olume 2 – The Everyday Manager, V The series BETTER MANAGEMENT, LESS STRESS Become a competent manager Éditions BLACKBURN TÉTREAULT, 2012 olume 3 – Le dirigeant et son équipe de gestionnaires, V La collection GÉREZ MIEUX, STRESSEZ MOINS Devenez un gestionnaire heureux et compétent Éditions BLACKBURN TÉTREAULT, 2012
REMERCIEMENTS
L
es gens ont souvent plus d’influence sur notre vie qu’ils ne peuvent l’imaginer. Nous tenons à remercier sincèrement les gens qui ont su nous témoigner leur confiance et leur amitié, tout au long de notre carrière et de notre vie. Ce superbe projet n’aurait jamais pu voir le jour et, surtout, aboutir à ce qu’il est aujourd’hui, sans l’apport et les encouragements de ceux et celles que nous avons côtoyés professionnellement et personnellement: Nos parents, les membres de nos familles et nos fidèles amis ; La direction, nos collègues enseignants et nos étudiants de l’École de technologie supérieure de Montréal, Canada ; Les clients et collaborateurs de notre cabinetconseil et de notre projet de collection de livres ;
Tous les gestionnaires formés et coachés dans nos interventions-conseils au cours des années ;
La direction et l’équipe de plusieurs associations d’employeurs au Québec, Canada ; Un remerciement particulier à monsieur Eric St-Pierre, professionnel émérite en ressources humaines pour sa grande contribution lors de l’écriture de ce volume.
À Audrey et Pénélope, nos filles adorées – à qui nous souhaitons une vie remplie de bonheur, de santé et de prospérité – pour leur appui et leur soutien.
table des matières UN CHEMINEMENT PROFESSIONNEL. . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Chapitre 1 LES DÉFIS DE LA fonction RESSOURCES HUMAINES
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Pourquoi la fonction ressources humaines ?. . . . . . . . . . . . . . 37 Le contexte général de l’après 2008 : une conjoncture déstabilisée et incertaine. . . . . . . . . . . . . . . . 41 Avant 2008. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Après 2008. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Le marché de l’emploi et la disponibilité de la main-d’œuvre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 La diversité : une réalité à prendre en compte . . . . . . . . . . . . 55 L’impact des lois et des règlementations. . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Être une organisation attrayante : luxe ou nécessité ?. . . . . 65 Journal personnel - chapitre 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Chapitre 2 LE RÔLE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
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À qui profite la fonction ressources humaines ? . . . . . . . . . . 81 Les conditions d’implantation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Trois rôles : stratégique, développement et opérationnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Le profil de la personne responsable de la fonction ressources humaines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Le dirigeant, les gestionnaires, le personnel et la fonction ressources humaines : quel type de relation ? . . . . . . . . . . . . 105 La fonction ressources humaines et le dirigeant . . . 107 La fonction ressources humaines et les gestionnaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 La fonction ressources humaines et le personnel. . . 109 Journal personnel - chapitre 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Chapitre 3 LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES : AGIR À TOUS LES NIVEAUX DE L’ORGANISATION 119 À la base : une structure organisationnelle . . . . . . . . . . . . . . 122 Le cadre légal et règlementaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Les règles du droit du travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Les lois et règlements liés à l'environnement . . . . . . . . . 130
La gestion du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Les facettes de la fonction :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Le processus d’embauche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 La rémunération globale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Le développement des compétences. . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 L’évaluation du rendement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 La gestion des relations de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 La gestion de la santé et de la sécurité au travail. . . . . . 163 La mobilisation du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Tableau synthèse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Journal personnel - chapitre 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
CHAPITRE 4 LA GESTION DES PRIORITÉS
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Pourquoi gérer les priorités ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 La priorité absolue, c’est vous !. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Les conditions de la gestion des priorités. . . . . . . . . . . . . . . . 192 Les priorités d'une organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Les outils de la gestion des priorités. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Planifier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Optimiser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Organiser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Journal personnel - chapitre 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
CHAPITRE 5 LA GESTION DU TEMPS
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La course contre la montre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Identifier les rongeurs de temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Dompter les rongeurs de temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Les lois de gestion du temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Organiser et gérer son temps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Où en suis-je dans mon organisation et ma gestion du temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Mieux gérer son temps en s'organisant. . . . . . . . . . . . . . . 237 Appliquer les méthodes et les outils d'une meilleure gestion du temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Le cancer des gestionnaires et des dirigeants : la réunionite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Planification. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Durée. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Conduite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Journal personnel - chapitre 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 NOTE DES AUTEURS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 LE PORTRAIT PROFESSIONNEL DES AUTEURS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
« Seuls ceux qui sont assez fous pour penser qu’ils peuvent changer le monde y parviennent. » Extrait du discours de Steve Jobs lors de la Campagne Apple, 1997
UN CHEMINEMENT PROFESSIONNEL Comme outil complémentaire à votre démarche de formation et de développement
U
ne collection inédite de cinq volumes qui vous servira de guide en vue de devenir un gestionnaire heureux et compétent. Thématique de chacun des volumes de la collection Volume 1 : Gestionnaire, un métier à découvrir Volume 2 : Le gestionnaire au quotidien Volume 3 : Le dirigeant et son équipe de gestionnaires Volume 4 : La gestion du temps, des priorités et des ressources humaines Volume 5 : Gérer la dimension humaine du travail Pourquoi une nouvelle collection, alors que les livres traitant de ce sujet ne manquent pas ? Bonne question. Et notre réponse est simple : ce que nous proposons comme ouvrage ne ressemble en rien à ce qu’offre le marché actuel dans le domaine de la gestion. 17
Gérez mieux, Stressez moins
Dans ce cas, dites-nous en quoi vos livres sont différents des autres. Nos livres ne sont ni des théories universitaires sur le sujet ni des ouvrages pédagogiques et encore moins des livres de recettes à la mode psycho-pop. De par leur conception : I ls
s’adressent aux futurs gestionnaires et aux gestionnaires actifs de tous les niveaux, de tous les secteurs d’activités, de toute culture et de tous pays.
I ls
offrent un regard particulier et original parmi toutes les écoles de pensées traitant de la gestion, parce qu’ils sont le résultat d’une longue pratique professionnelle d’intervention au sein de multiples organisations.
I ls
proposent à la fois une réflexion sur le métier ainsi qu’une approche concrète de la façon de le pratiquer, et ce, dans les meilleures conditions possible.
I ls
sont rédigés dans un langage clair, compréhensible par tous, y compris par ceux qui n’ont ni le goût ni le temps de se plonger dans un livre complexe. 18
UN CHEMINEMENT PROFESSIONNEL I ls
ne remplacent pas les processus de formation nécessaires au développement professionnel, mais se veulent plutôt complémentaires à cette exigence essentiel le qu’est l ’apprent issage du métier de gestionnaire.
Chaque
volume de la collection peut être lu indépendamment des autres, mais la cohérence de l’ensemble s’appuie sur le développement d’une vision de ce que devrait être une saine gestion de votre organisation et de la valeur adéquate attribuée au métier de gestionnaire.
Comment tirer le meilleur profit de la lecture de chaque volume ? Fidèles à l’idée que nos livres soient de réels outils de développement personnel et de formation, nous avons inséré un journal personnel à la fin de chaque chapitre. C’est ce dernier qui, de façon concrète, vous aidera à saisir en quoi chacun des volumes est bien plus qu’un livre : il est l’un de vos outils essentiels de cheminement professionnel.
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Gérez mieux, Stressez moins
L’objectif de cette proposition vous amène à poser 4 actions simples : consigner les réflexions personnelles nées de votre lecture ; prendre en note les idées qui peuvent s’appliquer à votre domaine de compétence ; garder des traces de ce qui peut vous amener à amorcer et/ou poursuivre votre processus continu d’amélioration de votre savoir-faire et de votre savoir-être ; Agir et réagir adéquatement dans votre pratique quotidienne. Chacun des volumes de cette collection devient donc non seulement un ouvrage de référence en lien avec votre métier de gestionnaire, mais également un outil personnel et personnalisé auquel vous pouvez vous référer en permanence afin de pouvoir régulièrement évaluer et analyser votre cheminement professionnel. En ce sens, chacun peut revenir à la lecture d’une ou plusieurs séquences du volume, voire d’un volume en particulier, chaque fois que le besoin s’en fait sentir, soit pour vérifier certains éléments, soit pour les approfondir. De plus, afin de profiter au mieux des ressources présentées, nous avons conçu un outil personnalisé à ce 20
UN CHEMINEMENT PROFESSIONNEL
volume qui étape par étape vous conduira à la maîtrise des concepts abordés et des sujets traités. Vous pourrez y accéder sur le site www.blackburntetreault. com à la section publications, dans la rubrique liens avec les références à l'intérieur des volumes. Il vous suffira alors de le compléter et vous fixer des objectifs de progression dans l’exécution de votre travail de gestionnaire. Si cette lecture (comme nous l’anticipons) vous donne matière à envisager votre métier de gestionnaire sous un autre angle, n’hésitez pas à nous faire part de vos réflexions. De la même façon, nous aimerions recevoir vos remarques, critiques ou suggestions via l’adresse de courriel suivante : editions@blackburntetreault.com
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GĂŠrez mieux, Stressez moins
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Ce livre appartient à :
Date de la première lecture :
GĂŠrez mieux, Stressez moins
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introduction
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ous tenez entre vos mains le quatrième volume de la collection Gérez mieux, stressez moins ! C’est dire à quel point il y a matière à offrir, lorsqu’on aborde cette question de la gestion. Les trois premiers volumes proposent un regard et une analyse sur ce qu’est, ou devrait être, le métier de gestionnaire. Ils mettent en perspective l’ensemble des conditions économiques, sociales, institutionnelles, environnementales, technologiques et éthiques qui influencent sa pratique. Ils soulignent son rôle au sein d’une organisation et mettent en évidence les aspects pratiques du quotidien d’un gestionnaire ainsi que la manière de l'aborder. Ce faisant, cela nous a conduits à poser la question du statut et des responsabilités du dirigeant et de son équipe de direction. À cette étape, on pourrait considérer que tout a été dit sur le sujet. Or, il n’en est rien. Le monde du travail vit actuellement une situation sans précédent : successions de crises économiques, fragilité et instabilité des marchés, évolution accélérée des technologies. À cela s’ajoutent les bouleversements provoqués par 25
GÉREZ MIEUX, STRESSEZ MOINS
la mondialisation, les mouvements migratoires, la crise démographique et le vieillissement de la population, sans oublier l’évolution des valeurs de nos sociétés, aujourd'hui essentiellement centrées sur l’individu. Autant de facteurs dont les conséquences se feront sentir pendant plusieurs décennies. Il y a donc urgence à repenser la perception que l’on a de la gestion des ressources humaines. Ce n’est plus une question de principe, mais bel et bien une nécessité. Ce quatrième volume, compte tenu du contexte de crise frappant l’économie et les marchés à l’échelle mondiale, soulève une problématique capitale pour les organisations : comment survivre et se développer dans un environnement instable et Ce n’est pas en constante mutation ? lorsqu’on est Prendre conscience de cette sur le point de réalité, aussi brutale soit-elle, n’implique pas de sombrer se noyer qu’il d a n s le déf a it i sme e t faut décider l ’ immobilisme. Bien au d’apprendre contraire. Les navigateurs se à nager. servent des prévisions et des modèles météorologiques pour déterminer leur cap de navigation et contourner les tempêtes ou les anticyclones. De la même façon, tout dirigeant devrait mettre à prof it ses qualités 26
INTRODUCTION
d’entrepreneur et de visionnaire afin de se doter de tous les outils qui assureront la survie et la croissance de son organisation, particulièrement en période de crise. Le v ieillissement de la population et ses conséquences sur le marché de l’emploi sont l’une des préoccupations majeures pour les décennies 20102030. Dans les pays industrialisés, la fin du XXe siècle et le début du XXIe siècle se caractérisent par un faible taux de natalité, insuffisant pour assurer un renouvellement équilibré des générations. À ce propos, il est intéressant de souligner la réaction de la chancelière allemande Angela Merkel en octobre 2012. Alors qu’à cette période l’Allemagne se positionne comme le modèle économique d’une Europe en crise, elle lance un signal d’alarme très clair. Les chiffres démographiques démontrent qu’en 2060, un Allemand sur trois aura plus de 65 ans, si le taux de natalité reste stable. Plusieurs raisons peuvent expliquer ce phénomène, du moins en partie. Les générations plus jeunes ne considèrent pas le fait d’avoir des enfants comme une nécessité. Pouvoir s’accomplir dans sa carrière a désormais plus d’importance que d’assurer sa descendance. L’évolution de nos sociétés vers une meilleure qualité de vie a entraîné certains effets 27
GÉREZ MIEUX, STRESSEZ MOINS
secondaires inattendus, et l’individualisme en est probablement le plus marquant. Ne pas considérer sérieusement ce facteur de vieillissement, c’est prendre le risque d’assister à une grave crise touchant l ’ensemble des secteurs économiques. Il y a ici sans On se soucie aucun doute, péril en la désormais plus demeure. Son impact ainsi que du bien-être la perspective réelle d’une individuel que pénurie de main-d’œuvre sans de l’intérêt précédent sont d ’ailleurs collectif. prévisibles et documentés. Malgré cela, trop de dirigeants, particulièrement dans le cas de petites et moyennes organisations, demeurent encore indifférents face à cette situation ou tentent de la minimiser. Faire l’autruche dans de telles conditions, c’est prendre le risque de creuser soi-même sa propre tombe. Il est surprenant de mettre en parallèle le degré d’alarmisme dont on nous abreuve sur des sujets de toute nature et le mutisme observé sur ce réel problème. À titre d’exemple, voici un constat souligné par le Conference Board of Canada en février 2013. On y apprend qu’une pénurie de chauffeurs menace l’industrie du camionnage au Canada. On estime qu’en 2020, 28
INTRODUCTION
en tenant compte de ceux qui seront à la retraite, il pourrait manquer jusqu’à 30 000 chauffeurs. Or, la relève ne se bouscule pas aux portes pour ce type d’emploi. Quand on sait que l’industrie du camionnage génère des millions de dollars par année, nul besoin d’être devin pour imaginer les conséquences d’une telle situation sur l’ensemble de l’économie canadienne. Ceci n’est qu’un exemple parmi tant d’autres pouvant être relevés dans tous les pays touchés par ce phénomène du vieillissement de la population. Devant ce constat, la réaction la plus courante consiste généralement à croire que l’augmentation de l’espérance de vie des individus et l’immigration pourront, dans certains cas, pallier cette situation. Il est vrai qu’à court terme, le manque de main-d’œuvre qualifiée peut notamment être comblé par des travailleurs issus de l’immigration. Toutefois, la plupart des spécialistes s’entendent pour dire que, dans les faits, aucune de ces solutions ne pourra véritablement régler le problème de la main-d’œuvre posé par le vieillissement de la population. Les conséquences sur le monde du travail sont donc bien réelles et ne se résorberont pas aussi rapidement. Elles imposent une sérieuse réflexion sur leur nature et la mise en place d’outils pertinents afin d’affronter cet épineux problème avec doigté. 29
Gérez mieux, Stressez moins
La gestion des ressources humaines
Une entreprise est avant tout une ruche humaine. On pourrait la comparer à une immense cellule dont les secteurs d’activité sont interdépendants. Si notre cerveau s’avère un outil aussi fascinant, c’est que chacun des milliards de neurones qui le composent, entre quatre-vingt et cent milliards, est constamment en lien avec les autres. Il devrait en être de même au sein d’une organisation. Cela suppose donc une coordination parfaite du personnel de chacun des secteurs de production et de service.
La gestion des priorités
Aucune gestion ne peut s'accomplir de façon adéquate tant et aussi longtemps que n’ont pas été définies les priorités de l’organisation et de chacun des secteurs qui y sont rattachés. Ce n’est pas le nombre d’action qui importe, mais bien la capacité de faire la différence entre ce qui est essentiel et ce qui ne l’est pas. De la même façon, il importe de savoir établir le degré d’urgence des dossiers à régler, des échéances à respecter et des démarches à entreprendre. À priori, cela peut paraître évident. Hélas, dans les faits, il s’agit bien plus souvent d’un vœu pieux que d’une réalité. Pourquoi ? Parce que trop de gens ne savent pas dire « non » et, par conséquence, n’agissent 30
INTRODUCTION
pas selon les vraies priorités. Lorsqu’en plus les différents services ou départements fonctionnent en silo, cela n'arrange pas les choses. Pourrait-on imaginer qu’une ville, par exemple, puisse se développer de façon harmonieuse si chaque quartier décidait de n’en faire qu’à sa tête, sans consulter les autres quartiers ?
La gestion du temps
« Désolé, mais je n’ai pas le temps de… Je suis débordé… » Impression de déjà vu ? À la fin d’une journée, tentez de calculer le nombre de « Tout ce que je vois, fois où l’une de ces phrases est parvenue à vos oreilles. c’est mon objectif, Ajoutez-y maintenant le le reste se tasse sur nombre de fois où vous mon chemin. » vous êtes plaint de ne pas — Napoléon Bonaparte avoir le temps de… Vous saurez alors pourquoi la question de la gestion du temps est primordiale. Pourquoi ce manque de temps ? Il est assez paradoxal de constater que, bien souvent, cette défaillance provient de la présence même dans nos vies, tant professionnelles que personnelles, de l’abondante présence de tous ces appareils et gadgets technologiques supposés nous faire… gagner du temps ! 31
GÉREZ MIEUX, STRESSEZ MOINS
Notre époque a vu se développer l’accélération de la vitesse des déplacements et des communications. Parallèlement, cette exigence de vitesse a rendu l’emploi du temps de chacun semblable à celui d’un marathonien de l’extrême. Le nombre de tâches à réaliser dans un laps de temps de plus Gérer son rapport en plus réduit n’a cessé au temps exige de : de progresser. L’urgence de l’information instantanée Savoir déterminer où nous a condamnés à la se trouvent les priorités. connexion permanente. Savoir préciser Résultat : plus personne n’a l’importance de chacune le temps ! d’entre elles par rapport aux autres. Savoir se libérer de la dépendance à l’instantanéité de la communication.
Dans ce contexte, il devient essentiel pour une orga n isat ion de met tre en place une structure de gestion du temps afin d’éviter qu’il s’en perde trop. Pour que la gestion efficace des ressources humaines, des priorités et du temps porte ses fruits, il est essentiel d’appliquer avec rigueur les quatre éléments du PODC1 : 1
GÉREZ MIEUX, STRESSEZ MOINS, volume 1 Gestionnaire, un métier à découvrir, Éditions BLACKBURN TÉTREAULT, Montréal (Canada) 2011, Chapitre 1. 32
INTRODUCTION
Planifier : déterminer à l’avance ce qui doit être fait. Organiser : tout mettre en œuvre pour que les résultats attendus se concrétisent. Diriger : faire en sorte que les choses se fassent. Contrôler : veiller au respect et à l’application des standards de P-Q-R-S 2. Nous pensons que le succès d’une recette ne se situe pas uniquement dans le simple fait de suivre la liste des recommandations et des ingrédients. Notre objectif consiste donc à susciter une réflexion sur leur nature et sur la façon de les considérer, plutôt que de donner des recettes. L’urgence actuelle qui est ressentie dans les organisations exige que chaque décision, chaque choix stratégique demeure cohérent avec la philosophie de chacune d’elles. Chaque dirigeant doit, avec l ’aide de tous ses collaborateurs (gestionnaires et l’ensemble du personnel de l’organisation), définir les ingrédients à utiliser et la façon de les mettre en œuvre. Voilà comment élaborer un plan de navigation au cœur des turbulences. 2
-Q-R-S : productivité – qualité – relation – santé sécurité au travail. Pour P plus d’informations : GÉREZ MIEUX, STRESSEZ MOINS, volume 2 Le gestionnaire au quotidien, Éditions BLACKBURN TÉTREAULT, Montréal (Canada) 2012, chapitre 3. 33
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CHAPITRE 1
LES DÉFIS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES Pourquoi la fonction ressources humaines ? Le contexte général de l’après 2008 : une conjoncture déstabilisée et incertaine Le marché de l’emploi et la disponibilité de la main-d’œuvre
La diversité : une réalité à prendre en compte L’impact des lois et des règlementations
Être une organisation attrayante : luxe ou nécessité ? Journal personnel
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