8 Financieel beleid

ALGEMEEN

De komende jaren legt SIKO de nadruk op de nieuwe koers van het schoolbestuur. Door middel van het Financieel Beleidskader geven wij voor de periode van de geldende meerjarenbegroting (2021-2024) een overzicht van de verwachte ontwikkelingen en de manier waarop we samen kunnen schitteren in het onderwijs, voor de leerlingen, medewerkers en onze omgeving.

Het strategisch Koersplan geeft de richting en de doelen van de Stichting aan. Het financieel beleid heeft als uitgangspunt de doelstellingen van het strategisch beleid. Door financiële faciliteiten op een zodanige wijze in te zetten en te beheren, kunnen de ambities op verantwoorde wijze worden gerealiseerd.

Eigen verantwoordelijkheid, samen schitteren en werken uit het waarom

Dit zijn de kernambities die SIKO heeft geformuleerd en waaraan op elk niveau binnen het schoolbestuur wordt gewerkt. Passend en goed onderwijs voor iedere leerling is alleen te organiseren als we SIKO inrichten naar de eisen van deze tijd en naar de ontwikkelingen in de samenleving. We werken vanuit de kernwaarden: — verbinding — lef — creativiteit — verwondering — vertrouwen Met deze waarden krijgt de koers een steeds meer concrete vorm, die nodig is om het onderwijs nog beter te maken voor onze leerlingen.

Financieel Beleidskader

Het Financieel beleidskader wordt voorafgaand aan de begrotingsprocedure vastgesteld. Het financieel beleidskader past in de cyclus van plannen maken, begroten, uitvoeren, rapporteren en verantwoorden. Het bevat de richtlijnen en uitgangspunten voor de totstandkoming van de nieuwe begroting en meerjarenbegroting als onderdeel van de totale planning & control cyclus van SIKO. Wij beschrijven de financiële positie van SIKO op dat moment en hoe we van daaruit realistisch met onze ambities voor het komende jaar en verder willen omgaan.

De verwachte ontwikkelingen op het gebied van de leerlingenaantallen, koersimpuls, personeelskosten en andere financiële consequenties zijn vertaald in financiële uitgangspunten voor de meerjarenbegroting.

Feitelijk bepalen deze kaders de financiële bandbreedte van SIKO in het nieuwe jaar. Dit zijn allemaal indicatoren die gebruikt worden bij de huidige begrotingssystematiek.

Wij streven ernaar dat onze scholen autonoom zijn binnen de kaders van het strategisch beleidsplan, schoolplan, de financiële kaders en de afgesproken mandaatregelingen. Verantwoordelijkheden worden zo laag mogelijk in de organisatie gelegd, zonder het belang van de totale organisatie uit het oog te verliezen.

Coronacrisis

Ter bestrijding van de opgelopen achterstanden door de Coronacrisis ontvangen de scholen/schoolbesturen extra gelden (financieringsstromen) vanuit het Rijk. Voor SIKO: — Inhaal- en Ondersteunings Programma (IOP) 2021: 1 267.000; — Extra hulp voor de klas 2021: 1 552.000; — Nationaal Programma Onderwijs (NPO) voor 20212022: 1 2.735.000 met voor een negental scholen een aanvulling met achterstandengeld (1 775.000).

SIKO heeft per school de interventies geïnventariseerd en er is daar waar mogelijk al ingesprongen op het aannemen van extra personeel. Kijkend naar de krapte op arbeidsmarkt ligt er (voor het gehele onderwijs) een grote uitdaging! Het is erg moeilijk om aan (gekwalificeerd) personeel te komen. Ook al maken de directies met de afdeling P&O veel werk van het vinden van

verbinding, lef creativiteit, verwondering en vertrouwen

nieuw personeel toch moeten we constateren dat de subsidies aan het einde van 2021 niet volledig zijn uitgeput. In eerste instantie heeft SIKO zich gericht op de inzet van de gelden van de subsidies ‘Extra hulp voor de klas’ en ‘IOP’ die in 2021 besteed en verantwoord moesten worden. Door het financieel resultaat van deze extra financieringsstromen is een vertekend beeld ontstaan van het totale resultaat. Daarom maken wij in onze rapportages zoveel mogelijk onderscheid tussen de reguliere subsidie en de extra financieringsstromen.

Toekomstige ontwikkelingen

Mantelcontracten In 2021 zijn wij, in samenwerking met de Onderwijs Inkoop Groep, gestart met bekijken van de mogelijkheden voor mantelcontracten. Zowel de bestaande contracten als ook nieuwe mogelijkheden worden onderzocht. De contracten voor afvalverwijdering en alarmopvolging zijn aangepast. In 2022 wordt gekeken naar telefonie en kopiëren/printen.

Arrangementsgelden Samenwerkingsverband Onderwijs Dat Past

In 2021 hebben er over de reeds eerder toegekende arrangementsgelden evaluatiegesprekken plaatsgevonden. SIKO zal in de komende periode beduidend minder arrangementsgelden vanuit het Samenwerkingsverband ontvangen. De directeuren gaan, in overleg met de bestuurder, na in hoeverre de lopende arrangementen toch voortgezet moeten worden. Indien dit alsnog nodig blijkt zal binnen de begroting naar dekking gezocht moeten worden.

Allocatie van middelen

Het Ministerie van OCW berekent op basis van een aantal indicatoren de beschikbare bekostiging voor de scholen. De belangrijkste indicator is: het leerlingaantal per 1-10. De bekostiging wordt berekend per school (BRINnummer). SIKO verdeelt de middelen conform toekenning aan de scholen, minus een bijdrage ter dekking van de kosten van de collectieve begroting. Deze afdracht is voor het derde achtereenvolgend jaar gelijk. De additionele middelen (gemeente, Samenwerkingsverband, huur) worden toegerekend aan de school.

Binnen de collectieve begroting kennen wij de volgende onderdelen: — Bestuurskantoor; — Vervangingspool; — Bovenschoolse organisatie (ter dekking van de collectieve lasten).

De begroting bestuurskantoor betreft personele en materiële uitgaven (huisvesting, kantoor, ICT en inventaris) van het stichtingsbureau dat in de breedste zin de Stichting vertegenwoordigt en leidinggeeft/ondersteuning biedt aan de directies van de scholen.

Vanaf 1 augustus 2020 heeft SIKO de vervangingspool in eigen beheer. Er wordt hierbij een onderscheid gemaakt tussen kort- en langdurende vervangingen. De scholen regelen zelf de kortdurende vervangingen (tot 14 dagen). De langdurende vervangingen worden gecoördineerd vanuit het bestuurskantoor. Wij hanteren de volgende verdeling van de ERD-gelden: — 30% ERD-gelden voor kortdurende vervangingen; — 70% ERD-gelden (+ WAZO) voor langdurende vervangingen.

Binnen het begrotingsgedeelte ‘bovenschoolse organisatie’ vallen onder andere: — Duurzame inzetbaarheid; — Verschillende verlofregelingen voor oudere medewerkers en jonge ouders; — ARBO- en re-integratiekosten; — Een deel van de opleidingen (PABO, onderwijsassistent, schoolleider, registratie en bijscholing t.b.v. schoolleidersregister, Samen opleiden in partnerschap met ‘Thomas More Opleidingsschool’, etc); — Integraal personeelsbeleid.

Tabel 11 De totaalbedragen voor 2021

Bestuurskantoor Vervangingspool Bovenschoolse organisatie 1 1.485.000 1 371.000 1 1.255.000

De conceptbegroting wordt besproken in de (directeuren-)commissie Bedrijfsvoering en ter advisering voorgelegd aan het directeurenberaad. Vervolgens wordt het besproken in de GMR-werkgroep Bedrijfsvoering en ter instemming voorgelegd aan (het personeelsdeel van) de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad.

Na bespreking in de auditcommissie van de Raad van toezicht komt het plan (met oplegger van de auditcommissie) ter goedkeuring in de Raad van Toezicht. Uiteindelijk wordt het door het College van Bestuur vastgesteld.

Onderwijsachterstandenmiddelen

De Onderwijsachterstandenmiddelen worden ingezet voor de bestrijding van onderwijsachterstanden in door de overheid specifiek aangewezen gebieden. Daarbij maken deze middelen integraal deel uit van de lumpsumbekostiging van de betreffende school, zoals opgenomen in het Financieel beleidskader. De toekenning is op basis van een schooljaar. Door deze verdeling toe te passen is er sprake van een evenredige verdeling ten opzichte van de problematiek waarmee de scholen worden geconfronteerd.

Tabel 12 Achterstandscore (met drempel) per 01-10-2020

brin nummer Schoolnaam achterstands- achterstandsscore middelen

08SP00 De Regenboog

64 1 67.000 08UO00 De Vlinder - 09AG00 Kardinaal Alfrinkschool 219 1 129.000 09JB00 De Wieken 176 1 91.000 09ST00 IKC Blink 472 1 255.000 09VR00 IKC ’t Palet 497 1 246.000 09VR01 ’t Palet Holy 11BQ00 Sint Willibrordus 524 1 311.000 11EM00 De Dijck 288 1 159.000 11OJ00 Kaleidoscoop 236 1 133.000 11QH00 De Hoeksteen - 11ZQ00 Sint Jozef - 12RM00 Sint Bernardus 10 17RO00 Avonturijn 573 1 378.000

Totaal

3 1.769.000

Voor de scholen ’t Palet Holy en IKC ’t Palet die een gezamenlijk brinnummer hebben is in overleg met beide directeuren een verdeelsleutel gemaakt.

Werkdrukmiddelen 2021

De inhoudelijke verantwoording van de werkdrukmiddelen is opgenomen in het hoofdstuk personeelsbeleid. De werkdrukmiddelen 2021 worden financieel verantwoord in onderstaande tabel:

Tabel 13 Financiële verantwoording werkdrukmiddelen

2020/2021 2021/2022 Totaal

Bedrag per leerling 1 251 1 259 Aantal leerlingen 3.903 3900 Totaal 1 979.653 1 1.010.100 7 maanden = 5 maanden = 1 571.000 1 421.000 1 992.000

Personeel Externe inhuur 1 879.000 1 113.000

Vermogensbeheer Het vermogensbeheer binnen de Stichting wordt gevoerd door het College van Bestuur.

De beleggingen voldoen aan de voorwaarden die zijn gesteld in het treasurystatuut en voldoen derhalve aan de regeling beleggen, lenen & derivaten OCW 2016.

Treasury

Voor het treasury-beleid gelden voor 2021 de volgende algemene doelstellingen: — Voldoende liquiditeit — Lage financieringskosten — Risicomijdende uitzettingen — Kosteneffectief betalingsverkeer — Beheersen en bewaken financiële risico’s Ondanks het afnemen van de liquiditeit is er verder geen actie nodig.

De Stichting heeft een treasurystatuut. In dit statuut is bepaald binnen welke kaders de Stichting haar financierings- en beleggingsbeleid dient in te richten. Het uitgangspunt is dat de toegekende publieke middelen overeenkomstig hun bestemming worden besteed. De Stichting voldoet aan de regeling ‘Belenen en beleggen’ van OC&W.

Treasuryverslag De overtollige liquide middelen zijn in 2021 op bankrekeningen geplaatst. De eerder beheerde effectenportefeuille obligaties is na de onderstaande vrijval van de laatste beleggingen beëindigd.

Vrijval beleggingen: BNG VAR 09-02-2021 NWB Bank VAR 27-04-2021

Schatkistbankieren

Geconfronteerd met negatieve rente op onze spaarrekeningen zijn vanaf 2021 de publieke middelen ondergebracht bij het ministerie van Financiën in het zogeheten Schatkistbankieren.

RISICO’S EN RISICOBEHEERSING

Risico’s zijn onlosmakelijk verbonden met de bedrijfsprocessen van SIKO. Risicomanagement is het vinden van een balans tussen risico’s nemen en beheersen. Dit doet SIKO als volgt: er is zicht op en er wordt inzicht gegeven in de financiën met het oog op de continuïteit van de Stichting. In het Financieel beleidskader is de verdeling van de verantwoordelijkheden vastgelegd.

Risicobeheersings- en controlesysteem.

In het schema op pagina 68 wordt de planning & controlcyclus weergegeven die de Stichting binnen haar organisatie hanteert.

Toelichting op de planning & control-cyclus.

De basis van de planning & control-cyclus is gevormd door het Koersplan 2018-2022. Hierin zijn de richting en de doelen beschreven die de Stichting wil realiseren. De kwalitatieve doelen die beschreven worden in het Koersplan zijn vertaald naar personele en financiële beleidsvoornemens die verwerkt zijn in het formatieplan/begroting. De meerjarenbegroting wordt telkens opgesteld voor 4 jaar en is een financiële weergave van het voorgenomen beleid op Stichtings- en schoolniveau. Onderdeel van de meerjarenbegroting zijn de meerjaren-investeringsbegroting, het meerjaren-onderhoudsplan, een liquiditeitsbegroting en een risicoparagraaf.

Het bestuursformatieplan geeft de bezetting en het beleid ten aanzien van personeel weer en maakt onderdeel uit van de meerjarenbegroting.

De jaarbegroting van het volgend kalenderjaar in de meerjarenbegroting is een samenvoeging van alle schoolbegrotingen, de collectieve begroting en de begroting van het stafbureau. Deze begrotingen dienen als instrument om te meten en te sturen op de voorgenomen doelen.

De schooldirecteuren hebben realtime inzicht in hun schoolexploitatie, investeringen, formatie en personele lasten met het begrotings- en rapportageprogramma Capisci. De financiële ontwikkelingen worden meerdere keren per jaar met de directies besproken in kwartaalgesprekken. Ieder kwartaal ontvangt het college van bestuur een managementrapportage over de stand van zaken van de realisatie ten opzichte van het budget. Deze rapportages zijn een combinatie van financiële onderdelen (de cijfers) en kwalitatieve aspecten (de doelen). Deze dienen ter sturing maar ook als interne

Figuur 7 Planning & control-cyclus

Sturing filosofie Visie/Missie Koersplan

Meerjaren begroting

Jaarplan bespreking

Planning (PLAN)

Strategie cyclus

Jaarplan

Financiële cyclus

Jaarbegroting roosterplan

Gesprekken cyclus

Uitvoering (DO)

Ontwikkelen en verbeteren (ACT)

Kwartaal rapportage Jaarverslag

Periodieke rapportage Jaarrekening

Kwartaal gesprek Jaarverantwoording

Control (Check)

verantwoording. Als laatste zijn er de jaarrekening en het jaarverslag waarin op stichtingsniveau verantwoording wordt gegeven over het gevoerde beleid en de resultaten daarvan.

In 2020 is de procuratieregeling vastgesteld. Daarin staat beschreven welke medewerkers, op school- en bestuursniveau, gemandateerd zijn voor het aangaan van verplichtingen (inkopen, kasbetalingen, etc.).

Risicobeheersing

In maart 2021 is door een extern bureau, Aap Noot Mies B.V. een risicoanalyse gemaakt van de risico’s die SIKO loopt. De risico’s zijn tezamen met diverse betrokkenen in kaart gebracht. Daarbij is gekeken naar de kans dat een risico zich voordoet, of SIKO haar beheersmaatregelen op de juiste risico’s heeft afgestemd. De volgende classificaties zijn gebruikt: — Het risico doet zich naar verwachting jaarlijks voor (hoge kans); — Het risico doet zich naar verwachting de komende 5 jaar voor (gemiddelde kans); — Het risico doet zich naar verwachting niet in de komende 5 jaar voor (lage kans).

Per risico is gekeken wat de mogelijke financiële gevolgen zijn als een risico zich voordoet. Daarbij is als vraag gehanteerd of het risico al dan niet binnen de begroting kan worden opgelost. Op pagina 70 staat in tabel 14 een overzicht van de risico’s die zijn ingeschat als hoog (komt waarschijnlijk eens per jaar voor) en die een financiële impact kunnen hebben (gedefinieerd als niet binnen de begroting op te lossen).

Voor deze rapportage concentreren we ons op de risico’s met een hoge kans in combinatie met een mogelijke financiële impact. In tabel xx is onder ‘beheersingsmaatregel’ aangegeven op welke wijze SIKO met deze risico’s omgaat. Deze maatregelen zijn door de organisatie zelf opgesteld.

Conclusies ten aanzien van risico’s

Uit de bestuurlijke risicobeoordeling en de gevoerde gesprekken komt naar voren dat de risico’s op het gebied van onderwijs goed worden beheerst. In vergelijking met veel andere uitgevoerde analyses valt de samenhang op tussen de scholen, er werd in de gesprekken veel gesproken over de meerwaarde van SIKO op het gebied van onderwijs. Een belangrijk risico betreft de beschikbaarheid van personeel. Dit is een risico waarmee de hele sector te maken heeft, SIKO heeft tot nu toe nog geen grote problemen met de beschikbaarheid van personeel gehad, maar merkt met name bij mutaties gedurende het schooljaar dat het lastiger wordt vacatures te vervullen.

De bestuurlijke inschatting laat zien dat de grootste risico’s lijken te liggen op huisvesting en ICT. Dat zijn

Tabel 14 Hoog risico met financiële impact

Risico Beheersingsmaatregel

24 Beschikbaarheid personeel in de regio is een In de begroting zijn plannen meegenomen om de beschikbaarheid van personeel te knelpunt. garanderen, waaronder budgetten voor zij-instromers en MBO-ers. Naar verwachting zal dit risico de komende jaren meer aandacht vergen en zal het ook in het nieuwe strategisch plan nadrukkelijk worden benoemd. 49 De risico’s van deelname aan samenwerkings- Het afgelopen jaar heeft dit risico gespeeld, waarbij meer is ontvangen dan begroot. verbanden zijn in kaart en beheerst. De risico’s zijn wel in kaart, maar nog niet voldoende beheerst. 64 Wijziging van berekening (componenten Aan de verwerking van de kosten van onderhoud wordt gewerkt, de uitkomsten methode) leidt tot meer kosten onderhoud. daarvan zullen leiden tot mogelijke financiële gevolgen. Voor alle risico’s op het gebied van huisvesting (64 t/m 75) geldt dat samen met andere besturen en een extern bureau wordt gewerkt aan verdere beheersing. 66 Het SIKO-gebouw voldoet niet (meer) aan de De Corona-crisis heeft laten zien dat onze gebouwen niet altijd voldoen aan de eisen onderwijskundige eisen. die we stellen. De komende tijd zal duidelijker worden of dat ook gevolgen zal hebben voor de lange termijn. Overleg met de gemeenten en het opnemen in het nieuwe strategisch plan zal plaatsvinden. 67 Het binnenklimaat voldoet niet aan de normen. Zeker gezien de Coronacrisis zal het onderwerp van binnenklimaat een rol spelen, waarbij niet duidelijk is of er extra middelen beschikbaar komen om dit risico af te dekken. 71 SIKO loopt risico als bouwheer. Door goede afspraken met externe partijen en het zorgvuldig aandacht besteden aan contracten op dit gebied wordt dit risico zo goed mogelijk afgedekt. 72 De Materiële instandhouding is niet toereikend Al jaren is duidelijk dat de Materiële component onvoldoende is. Als sector zetten we om de onderhoudskosten te dekken. dat op de agenda. Voor SIKO individueel valt daar weinig aan te veranderen. 75 Kennis van huisvesting en/of verbouwingen Er wordt samen met twee collega-besturen gewerkt aan het formeren van een ontbreekt of is onvoldoende. gezamenlijk Team Huisvesting. 87 Een functionaris op een sleutelpositie valt Dit is onvermijdelijk gezien de omvang van de organisatie. Wel zullen processen zo plotseling weg. goed mogelijk worden beschreven en wordt er planmatig gewerkt, zodat afhankelijk-

98 Éénkoppig bestuur. heid van personen beperkt is. Gezien de omvang van de organisatie is dit onvermijdelijk. Door het goed inrichten van management en staf, alsmede het ontwikkelen van duidelijke plannen is dat risico een beheerst risico. Tabel 1 Hoog risico met financiële impact

De risico’s van risico 64 tot en met risico 75 betreffen allen risico’s op het gebied van de huisvesting. Deels hebben deze risico’s te maken met externe factoren, die beperkt beheerst kunnen worden. Ook de beschikbaarheid van personeel in de regio (risico 24) heeft een sterk extern karakter. Ten aanzien van de risico’s 87 en 98, deze hangen samen met de omvang van de organisatie enerzijds en de gemaakte keuzes anderzijds. Gezien de omvang zal er altijd een zekere kwetsbaarheid zijn wat betreft de afhankelijkheid van personen. Gezien de ontwikkeling van de organisatie is het beeld dat de afhankelijkheid wel fors minder is geworden. Met een nieuwe geformaliseerde strategie zal het risico van een éénkoppig bestuur naar verwachting afnemen.

Tabel 15 Gemiddeld risico met financiële impact

Risico

27 Onderwijs & Kwaliteitszorg Het eigen risicodragerschap leidt tot hogere kosten dan begroot.

Ten aanzien van dit risico is aangegeven dat dit nog wordt onderzocht.

voor een deel beheersrisico’s, waar een betere beheersing kan worden bereikt. Daarbij speelt ook een rol dat de expertise in de organisatie op die beide gebieden, mede door de omvang van de organisatie, beperkt is. Om dat risico beter te beheersen is SIKO-samenwerking met de andere besturen in het verzorgingsgebied en een externe huisvestingsspecialist aangegaan om deze risico’s beter te beheersen.

Een deel van de risico’s op het gebied van huisvesting zijn externe risico’s, die door SIKO niet of beperkt te beheersen zijn. Dat geldt bijvoorbeeld voor de risico’s op het gebied van huisvesting, waar de gemeente een sterk bepalende factor is.

Uiteraard liggen er ook risico’s op het gebied van onderwijs, waarbij het beeld is dat de meeste goed worden beheerst. Ten aanzien van de risico’s die te maken hebben met het samenwerkingsverband lijkt er verbetering mogelijk. Het lastige is dat deze risico’s deels worden bepaald door het samenwerkingsverband en de andere aangesloten besturen.

Als we de risico’s op een afstand bekijken, is de strategische koers een risico. Het huidige plan is vrijwel aan het einde van de looptijd en kijkend naar de doelen valt op dat de meesten daarvan zijn behaald. Duidelijke doelstellingen en plannen voor de komende periode zijn van belang om goed koers te houden. Dat beperkt ook het risico van het éénkoppig bestuur. Het volgend schooljaar staat het ontwikkelen van een nieuw koersplan op de agenda.

Daarmee komen we ook aan bij de governance van de organisatie. Er is nu een aantal jaren ervaring met de interne toezichtsfunctie. Mede in het licht van de nieuwe wet op bestuur en toezicht en de te bepalen nieuwe koers is het goed om aan het risico van governance aandacht te besteden. Regelmatige evaluatie van het functioneren van het toezicht is onderdeel van de Code Goed Bestuur, die door de PO Raad is opgesteld. De laatste versie is per 1 januari 2021 van kracht.

Afsluitend is het oordeel dat SIKO de afgelopen jaren grote stappen heeft gezet op het gebied van de beheersing van risico’s, waarbij op meerdere niveaus actief wordt gewerkt aan de beheersing van risico’s.

Zowel directeuren van scholen, medezeggenschap, toezicht, staf en bestuur laten zien dat ze zich bewust zijn van de risico’s en staan open voor een verdere verbetering.

Dat betekent niet dat de organisatie achterover kan gaan leunen: de meest logische risico’s zijn beheerst, de uitdaging is om dat te blijven doen en nieuwe doelen te stellen om het verder te verbeteren. Het lijkt een goede uitdaging om vanuit het nieuw te ontwikkelen strategisch plan te gaan werken aan de vraag welke risico’s dat plan met zich meebrengt en de beheersing in de keten van toezicht tot uitvoering in te richten.

Vertaling van risico’s naar vermogen

In de praktijk wordt door sectorraden en de onderwijsinspectie gewerkt met een benodigde risicobuffer van 5% tot 10% van de totale baten, afhankelijk van de omvang van een bestuur (lager percentage nodig) en het risicoprofiel (bijvoorbeeld speciaal onderwijs brengt meer risico met zich mee). Daarbij wordt uitgegaan van een gemiddeld bestuur met gemiddelde risico’s. Voor SIKO is mijn suggestie om met een percentage van 7,5% te werken. De omvang is gemiddeld, maar niet zo groot dat alle risico’s door de omvang kunnen worden opgevangen.

Voor SIKO zijn er behalve de reguliere risico’s vooral financiële risico’s op het gebied van de arbeidsmarkt, het samenwerkingsverband en de huisvesting. Het is niet eenvoudig om te bepalen welk bedrag daaraan moet worden gekoppeld, mijn voorstel is om daarvoor 1% van de totale baten mee te nemen, zodat de totale risicobuffer 8,5% van de totale baten bedraagt.

Als we dit vertalen voor de situatie bij SIKO komen we tot de volgende opstelling, uitgaand van de cijfers uit de jaarrekening over 2021 (zie tabel 16). Daarbij moet

Tabel 16 Opbouw doelvermogen (op basis jaarrekening 2021)

Functie

Financieringsfunctie Buffer

Totaal doelvermogen Basis

Vaste activa Totale baten

Basisbedrag

1 3.767.912 1 28.575.259

Percentage

100,0% 8,5%

Doelvermogen

1 3.767.912 1 2.428.897

3 6.196.809

worden bedacht dat het bepalen van het doelvermogen het maken van inschattingen nodig maakt. En regelmatig moet worden bijgesteld, door veranderingen in de risico’s of veranderingen in de financiële positie.

De Onderwijsinspectie bepaalt ook een zogenaamd normatief publiek eigen vermogen. Die berekening is bedoeld om mogelijk bovenmatige reserves te kunnen duiden en bespreken. Dit vermogen wordt door de Minister gezien als startpunt voor de discussie, omdat het geen rekening houdt met de specifieke situatie en de risico’s van scholen. Het normatief publiek eigen vermogen komt voor SIKO uit op ongeveer 5,2 miljoen euro. Het geadviseerde doelvermogen kan als onderbouwing fungeren voor het door het bestuur gewenste niveau van vermogen.

In de jaarrekening van 2021 laat SIKO een Eigen Vermogen zien van 1 6,6 miljoen, iets boven het doelvermogen. Door het gedeeltelijk financieren van de vaste activa zou een deel van het benodigd vermogen van de financieringsfunctie kunnen worden ingezet voor de bufferfunctie. Om te bepalen of dat reëel is zou een nadere analyse kunnen worden gemaakt van de samenstelling van de vaste activa en de financierbaarheid ervan.

Op basis van de analyse komt Aap, Noot, Mies B.V. tot de conclusie dat SIKO een redelijke financiële positie heeft om eventuele financiële tegenslagen te kunnen opvangen.

Annet Dries, voorzitter College van Bestuur, leert graag van collega-bestuurders

‘Zo’n frisse blik van buiten is ontzettend waardevol’

‘In 2021 hebben wij een bestuurlijk visitatietraject van de PO-raad doorlopen. Dat betekent dat collega-bestuurders op onze uitnodiging een dag langskwamen, om te kijken hoe wij het doen als bestuur en hoe we ons verder kunnen ontwikkelen om SIKO te versterken.

Het visitatietraject start met een zelfevaluatie. De visitatiecommissie bestudeert dat document en gaat erover in gesprek met het bestuur en met zoveel mogelijk interne en externe betrokkenen: leerkrachten en directeuren, raad van toezicht, ouders, gemeente, kinderopvang, collega-bestuurders en het samenwerkingsverband.

Zo’n frisse blik van buiten is ontzettend waardevol. We vragen het ook van onze leerkrachten en schooldirecteuren: laat regelmatig collega’s meekijken en leer van elkaar! Dan wil je als bestuur zelf óók die openheid laten zien. Ga je voor kwaliteit, dan moet je feedback op je kwaliteit durven vragen én er iets mee doen.

Wij wilden de visitatie ook gebruiken om een volgende stap te zetten met ons Koersplan 2022 – 2026: het document dat laat zien waar we voor staan en waar we voor gaan. Een aanbeveling van de visitatiecommissie was dat we SIKO nog sterker kunnen maken door onze kernwaarden dieper te laten doordringen in de organisatie. Zorgen dat iedereen die hier werkt de kernwaarden – verbinding, verwondering, vertrouwen, creativiteit en lef – écht laat zien in houding en gedrag. In het nieuwe Koersplan, maar ook in de schoolplannen van onze scholen, gaan we dus meer lading geven aan onze kernwaarden.

Er zijn geen consequenties aan verbonden, maar toch is zo’n visitatie spannend. Je wilt graag dat anderen zien wat je doet en waar je voor staat, want je werkt er hard voor. Bovenal vind ik het enorm leerzaam en leuk dat collega’s van andere besturen vanuit hun eigen ervaring, context en expertise met je meekijken en aanbevelingen doen. Een aanrader voor alle schoolbesturen die zich verder willen ontwikkelen.’