Waal ondernemingsplan 2020: Ritme en Regelmaat by Buro voor de Boeg

Integraal verbinden. Slimmer bouwen. Beter wonen.

Inleiding 4 Terugblik 2020 7 Werkplezier 7 Processen optimaliseren 7 Laagste kostprijs 8 Leiderschap 9 Visie op de markt 12 Demografie 12 Milieu 12 Energie 12 Grondstoffen 13 Mobiliteit 13 Arbeid 14 Kwaliteit 14 Waal samengevat 18 Missie 19 Waal DNA 20 Why van Waal 21 Kernwaarden 23 Strategie 26 2021-2026 26 SWOT-analyse 28 Businesskansen 29 Business Model Canvas 30 Waal strategiebloem 32 Focuspunten strategie 34 Leiderschap 34 Medewerkers 36 Procesoptimalisatie 37 Laagste kostprijs 39

Organisatiestructuur 40 Kritische prestatie-indicatoren 41 Jaarcyclus en OKR 46 woonSlim 48 Maas 2021 50 1 Zelfstandig wonen 50 2 Betaalbare woningen 51 3 Leefbare wijken 51 Wat maakt Maas uniek? 51 Maas in het kort 52 Focuspunten 53 Genieten van bouwen 54

Voor 2021 zijn we zeer opgetogen en hoopvol, onze portefeuille is prachtig gevuld. In 2021 willen en kunnen we in een mooi tempo bouwen aan Waal en als team steeds beter presteren. Zo kunnen we met elkaar aan de slag en veel werkplezier beleven. En kunnen we met elkaar genieten van mooi uitgevoerde werken. Natuurlijk blijft het spannend als we om ons heen kijken, specifiek de situatie rondom COVID-19 is en blijft ons bezighouden. Het wachten is op de uitrol van een vaccin waarmee de ziekte beheersbaarder wordt en we weten dat de onzekerheid dan zal afnemen. Maar wel is duidelijk dat de muziek nooit helemaal stopt: af en toe een iets aangepast tempo is waar we prima mee hebben kunnen werken en zullen werken. Dat COVID-19 de manier van werken heeft beïnvloed, is wel duidelijk. Er wordt meer op afstand vergaderd, afstand gehouden op de bouw en op kantoor en meer thuis gewerkt. We realiseren ons ook dat de liftcapaciteit in een gebouw doorslaggevend is in de bruikbaarheid van het gebouw.

Ook in 2021 zullen we flexibel en alert moeten blijven. De toon van de muziek kan elk moment veranderen, en we moeten ons aanpassen aan de omstandigheden. Dat met elkaar en voor elkaar doen is belangrijk. Let op je eigen gezondheid, ontspring de dans. Zorg goed voor anderen en ga bewust om met de dingen waarvoor je verantwoordelijk bent. Wij als directie hebben ons best gedaan dit ondernemingsplan zo eenvoudig mogelijk uit te werken. Hoofdstuk 2 tot en met 11 gaan over Waal. Projectontwikkeling – wat onderdeel uitmaakt van onze hele pakket – is verder uitvergroot. In een apart hoofdstuk is de koers van Maas Wijkontwikkeling als bedrijf uitgeschreven. Gezien onze investeringen in het concept woonSlim hebben wij ook dat extra uitgelicht. Mede op jullie verzoek hebben we naast dit boekje een samenvatting gemaakt. Het is de basis voor ons handelen. Vandaar ook de titel: Waal 2021, Ritme & resultaat! Vlaardingen, december 2020 Corné, Sven en Johan

Vanuit het ondernemingsplan Waal 2020 ‘Soepel & Snel’ zijn in het afgelopen jaar veel zaken opgepakt en succesvol uitgevoerd. Uiteraard zijn er nog volop kansen om de vorig jaar benoemde thema’s verder te optimaliseren. Wij ervaren de balans als positief. Er is structureel gewerkt aan een beter Waal. Dit voel je niet alleen door de positieve sfeer in het bedrijf; het blijkt ook uit de behaalde resultaten.

In het afgelopen jaar lag de focus op de volgende punten vanuit het ondernemingsplan. Wij zullen ze één voor één de revue laten passeren en de bijbehorende resultaten benoemen.

van de RIVM-richtlijnen diverse plenaire bijeenkomsten georganiseerd waarbij in een goede sfeer de onderlinge band tussen medewerkers versterkt werd.

Werkplezier

Processen optimaliseren

De ontwikkelgesprekken tussen de medewerkers en hun leidinggevenden worden 100% ingevuld. Zo ontstaat er goede verbinding tussen de strategie, de afdelingsplannen en de persoonlijke ontwikkeling. Er is synergie in de afzonderlijke projectteams, maar ook in de functionele groepen. Er worden veel initiatieven genomen tot verbetering en de betrokkenheid is groot. Zowel bij positieve gebeurtenissen als in gevallen waarvan veel geleerd kan worden.

Aan de proceskant zijn er de nodige slagen gemaakt. Te beginnen bij het ontwikkelen van vastgoed. Diverse formats zijn verbeterd en ook het financieel managen van die processen is dankzij een aantal acties sterk verbeterd.

Het vrijwillig verloop is substantieel afgenomen en op verschillende plekken is gebouwd aan sterkere teams door nieuwe medewerkers aan te nemen. Er is gebouwd aan human resource management door alle functieprofielen te herschrijven en ook nog eens een traineeprogramma te ontwikkelen en te implementeren. Ondanks COVID-19 hebben wij met inachtname

Door de afdeling Engineering is hard gewerkt aan het beheersbaar maken van verkoop- en planontwikkelingskosten. De planning van zowel de medewerkers als het proces van het project is op elkaar afgestemd. Hiervoor wordt het procesplan Engineering gebruikt dat tevens een beheersbaardere overgang naar de productie mogelijk maakt.

Vanuit de afdeling Productie zijn medewerkers in een aantal projecten vroegtijdig geconsulteerd om in het voortraject een betere afstemming te krijgen. Ook het gezamenlijk inkopen van engineering en productie leidt tot een beheersbaarder project. Aan de kant van de kopersreis is gekozen voor het digitale platform HomeDNA dat ons in staat moet stellen de belangen van de kopers beter te behartigen, gecombineerd met minder foutkansen in de bouw. De eerste ervaringen zijn inmiddels opgedaan en het platform wordt verder geïmplementeerd. Door de collega’s van het BIM-loket is hard gesleuteld aan een zo beheersbaar mogelijk BIM-protocol. Ook zijn er experimenten gedaan om nieuwe software te testen. Daaruit komen het gebruik van Synchro 4D en Dynamo voor het maken van tunnelboeken naar voren om verder te gebruiken/testen. Op het gebied van productie is veel energie gestoken in het optimaliseren van de beheersbaarheid van projecten middels de PSObesprekingen. Tevens is met diverse werk groepen gewerkt aan het verbeteren van het opleverproces en de afhandeling van klachten. Ook is een aantal verbeterplannen opgesteld naar aanleiding van veelvoorkomende klachten: zo kunnen we leren van onze fouten. Daarnaast is gewerkt aan een toekomstbestendige visie ten aanzien van het cao-beleid, waar we nu staan en waar we naartoe willen. Dit zal verder uitgewerkt en geïmplementeerd worden in 2021. Binnen de afdeling is centraal nagedacht over hoe we werkzaamheden en

producten inkopen. Daarin is onderscheid gemaakt in het werken met vaste partners en vaste contracten of het selecteren van een voorkeurspartij waarmee we graag werken of het juist benaderen van de markt in de breedte. Het inkoopbeleid wordt in 2021 verder uitgewerkt en geïmplementeerd. Inzicht in financiën is verbeterd dankzij het gebruik van het dashboard waarmee (middels BI online) een dwarsdoorsnede gemaakt kan worden over onze projecten. De koppeling tussen de benodigde gegevens vanuit diverse databases is verder geoptimaliseerd. Ook is voor het management de financiële maandrapportage vernieuwd, zodat deze beter leesbaar wordt.

Laagste kostprijs Er zijn diverse stappen gezet om meer invloed te krijgen op een betrouwbare lagere kostprijs. Onder andere door het strakker hanteren van de begrotingssystematiek en het aanscherpen van het beleid rondom inkopen en het benoemen van partners en voorkeurleveranciers. Soms zijn we als organisatie toch te volgend en kunnen we meer verschil maken door expliciet de kansen te benoemen en een strategie te bepalen met het team hoe deze te realiseren. Ook het maken van diepgaande risico-analyses kan nog beter en helpt de kostprijs beheersbaar te maken. De laagste prijs is integraal, dus door een dubbeltje meer uit te geven een euro meer verdienen is ook goed, maar dit doen we altijd vanuit een ondernemende houding.

Laagste kostprijs voorbeelden: • We zijn veel meer digitaal in verkoop gegaan, werken met een combinatie van lokale makelaar en ‘online’ makelaar, zetten data in om de kopers te vinden, in plaats van heel algemeen te adverteren. • We werken samen met een uitwerkbureau; de architect verzorgt alleen de visie en gevelbeelden. • woonSlim: kostprijsleiderschap met € 99.999,-. Met de uitvoering is de begroting regel voor regel doorgenomen en zijn contracten gesloten met partners.

Leiderschap Te beginnen bij de vaandeldragers van de organisatie – het managementteam en de cultuurdragers – is veel gebeurd, met name dankzij intensievere samenwerking en participatie in de strategiecyclus. We zijn er trots op dat de betrokkenheid van deze groep groot is. Wel 66% is engaged en 33% is nearly engaged. De theorie is dat wanneer er een hoger

engagement is dan 60%, de organisatie zich inspant om de verwachtingen van klanten te overtreffen. Dat is wat we nastreven en daarom is het mooi dat de groep die deelneemt aan de strategiecyclus hierop deze score haalt. Ook het verder optimaliseren van de matrixorganisatie werpt zijn vruchten af. Medewerkers zijn verantwoordelijk en staan voor hun taken en project. We evalueren de projecten tussentijds en/of na afloop. De leerpunten worden gezamenlijk vastgesteld en meegenomen naar het volgende project. Leiderschap is breder dan alleen de leiding nemen. Het gaat om ondernemen en eigenaarschap tonen. Op veel plaatsen in onze organisatie zien we daarvan pakkende voorbeelden. Medewerkers die samen sterk zijn in het vinden van oplossingen en die creatief handelen bij het maken van de juiste keuzes. Leiders maken hun missie af door na het kiezen van de (oplossings)richting die lijn ook vast te houden en daarmee resultaat te behalen.

Onze visie op de markt bekijken we op basis van zeven hoofdthema’s. Dit doen we om onszelf scherp te houden, om goed te beoordelen wat er om ons heen gebeurt en om onze organisatie voor te bereiden op de uitdagingen van de toekomst.

Demografie De demografie wijzigt niet jaarlijks. Wij zien dan ook nog steeds een trek naar de stad, meer hoogbouw, tot 2040 meer vergrijzing en dus meer gestapelde bouw. Ook zien we het aantal alleenstaanden en de behoefte aan kleinere woningen toenemen. Door COVID-19 is een aandachtspunt dat we ons meer bewust zijn van een goede thuiswerkplek. Aan de ene kant kan dit ervoor zorgen dat er juist een trek uit de steden komt, aan de andere kant ontstaan er mogelijk nieuwe werkplekvormen. We verwachten niet dat ‘de trek naar de stad’ substantieel zal wijzigen door COVID-19, ervan uitgaande dat er een vaccin komt. Het tekort aan nieuwbouwwoningen blijft. Er zal landelijk een bepaalde dip in de bouwproductie komen (minder bouwaanvragen). Het exacte moment waarop dat zal gebeuren, is lastig te bepalen. Echter: door de tekorten zal de bouwproductie vervolgens weer gaan stijgen.

Milieu In de pers zijn onderwerpen als PAS en PFAS meer naar de achtergrond geschoven nu COVID-19 alle aandacht krijgt. Toch zien we dat vanuit de overheid nieuwe regelgeving is opgesteld met als doel de bouwproductie

zoveel mogelijk door te laten gaan. Het blijft echter belangrijk dat wij als bewoners van de aarde blijvend aandacht houden voor de opwekking en het verbruik van energie, de CO2-uitstoot, de footprint die we nalaten, vervuiling/afvalreductie etc. Zeker voor ons in de bouwkolom. Want niet alleen is tijdens de bouwfase de impact daarop groot; het geldt ook voor het gebruik door de uiteindelijke bewoners in de woningen die wij bouwen.

Energie Vanuit Waal hebben wij ervaring met verschillende installaties die zorgen voor warmte in de woning zoals bodemwarmte, luchtwarmte en full-electric. In het komende jaar gaan we kennismaken met nieuwe energieleveranciers die voor een heel gebied een bron hebben die op onze woningen aangesloten zal worden. Gezien de positionering van ons bedrijf en ons werkgebied (vlak bij de haven, met veel industrie en restwarmte) zal de vraag om de restwarmte opnieuw in te zetten steeds groter worden.

Grondstoffen In het vorige ondernemingsplan schreven we al dat houtbouw niet iets is dat op langere termijn pas aan de orde komt. In het afgelopen jaar hebben we diverse initiatieven gezien met houtbouw: zowel in de laag- als de hoogbouw van projecten. Vanuit Waal zijn wij inmiddels betrokken bij de eerste projecten waarin dit wordt aangeboden. Daarbij hebben we in 2020 een eerste onderzoek afgerond, onder andere naar bouwen met CLT. Ook hierbij is de impact op het milieu belangrijk: als er een CO2-tax komt, dan zal hout een nog veel grotere rol gaan spelen in onze sector. We willen hierop voorbereid zijn. Een mogelijkheid is dat zeker in eerste instantie gewerkt zal worden met hybride systemen waarbij we niet meteen volledig in hout gaan werken, maar alleen bepaalde onderdelen vervangen worden door hout. Onder grondstoffen valt uiteraard meer dan alleen hout. In 2020 zijn we met een door onszelf ontwikkeld project in verkoop gegaan waarbij we alle materialen in het Madaster hebben vastgelegd. Hergebruik, circulariteit, etc. zullen een grotere rol krijgen in de bouw van de toekomst.

Mobiliteit Op mobiliteitsgebied zien we de grootste verandering. Uiteraard heeft COVID-19 hierin een heel bepalende rol gehad, maar we zien (naast de ellende die dit heeft gebracht) ook voordelen, met name in mobiliteit. Er wordt veel meer vanuit huis gewerkt (met als gevolg de wens voor een extra kamer), veel kantoren midden in de steden staan leeg

(lift-problemen) en het autogebruik zal definitief anders worden. De deelmobiliteit zal groter worden, maar ook veranderen de arbeidsvoorwaarden (mobiliteitsbudgetten in plaats van een leaseauto). Vanuit de overheid is tot 2030 een bedrag van 500 miljoen euro beschikbaar gesteld om te investeren in elektrische vrachtwagens en bouwmachines. Het aantal vervoersbewegingen van en naar bouwplaatsen zal grotere aandacht krijgen door te werken met hubs en nog meer prefabricage.

Arbeid

Kwaliteit

Op het gebied van arbeid is al jaren de trend dat echte ambachten verdwijnen, scholing is heel toegankelijk en net afgestudeerden zijn het liefst zo snel mogelijk manager. Het in 2020 opgezette traineeprogramma is belangrijk in de opleiding en binding van nieuwe mensen. We zien tevens dat we makkelijker goede mensen kunnen aannemen, zowel CAO als UTA. Voor ons bedrijf en in onze branche is er

Kwaliteitsborging zal steeds belangrijker worden, deels door de ‘verjuridiserende’ samenleving, zowel bij klanten als bij de wetgever. Er komen steeds meer risico’s te liggen bij ons als aannemer. Kwaliteit van de output is belangrijk, maar ook kwaliteit van processen (flow). In 2020 hebben we geïnvesteerd in nieuwe software om het hele proces te bewaken en vast te leggen (HomeDNA).

in 2020 een grote stap gemaakt met veel meer vanuit huis werken en daarbij zien we dat de productie op peil is gebleven. Er zal blijvende aandacht zijn voor een goede werk-privébalans en we hebben hierop in 2020 alvast nieuw beleid gemaakt voor de periode na COVID-19.

Belangrijk hierbij is dat er eigenaarschap is voor de kwaliteit: wie voelt zich op welk moment verantwoordelijk voor de kwaliteit die we moeten leveren (en moeten borgen/vastleggen). Een tweede punt is dat we woningen echt willen gaan ‘afleveren’, zodat de klant er direct in kan gaan wonen. In 2020 zijn daarmee wat eerste ‘oefeningen’ gedaan: dit zal verder uitgebreid worden. Een derde aandachtspunt in kwaliteit is dat wij niet alleen tijdens de bouw tot en met oplevering verantwoordelijk zijn, maar dat de klant veel meer zal gaan verwachten dat wij het cont(r)act voor langere tijd (10, 15 of 50 jaar?) in stand zullen houden, bijvoorbeeld in verband met installaties. Wij moeten garanderen dat deze blijven functioneren, zodat bijvoorbeeld de belofte dat de woningen 0 energie gebruiken ook daadwerkelijk wordt nagekomen. Maar ook de gezondheid van de mens in combinatie met de installaties, de (groene) omgeving zal een grotere rol gaan spelen, zo is onze verwachting.

n ne re

en ter es inv

ling wikke tont cep con

ontwerp en engineer ing

prod uce ren

en ass em ble re n

nt stme inve des

por tfol io s tra teg ie

t en em ag an tm se as

fin an cie

Ook in dit Ondernemingsplan 2021 nemen we de bekende afbeelding op waarin alles van Waal bij elkaar komt. Met dit model is te overzien waar Waal voor staat. In dit hoofdstuk schrijven we dat op onderdelen nog iets verder uit.

op en verko

EXCELLENT

KLANTGEDREVEN

Ik blijf mezelf verbeteren

Ik weet wat de klant wil en help hem daarbij

VERANTWOORD

Ik werk met respect voor mens en milieu

ONDERNEMEND

VERBINDEND

Ik werk en leer samen met anderen in de keten

Ik heb het lef mijn nek uit te steken

Missie Nadat we naar de markt hebben gekeken, kijken we naar onszelf. Waal is een ontwikkelend bouwbedrijf in Zuid-Holland, dat elk jaar zijn missie tegen het licht houdt en deze spiegelt aan de visie op de markt. Voor nu zien wij geen wijziging van de missie die wij in de afgelopen jaren al voerden.

Missie Waal: Integraal verbinden. Slimmer bouwen. Beter wonen!

Waal staat nog steeds voor het optimaal verbinden van vraag en aanbod in de keten van woongerelateerd vastgoed, op basis van samenwerkingsmodellen die voor elke belanghebbende in die keten waarde zullen toevoegen. Dat hierbij het woord ‘slim’ een sleutelwoord is, geeft aan dat er nog genoeg in de keten niet goed gaat. Zowel aan de ontwerp- als aan de maakkant. Door in alles terug te gaan naar

de essentie van vastgoed en bouwen, kunnen veel processen overzichtelijker en specificaties duidelijker gemaakt worden. Met daardoor minder faalkosten en betere kwaliteit van het project. Op maat geleverde kwaliteit zorgt per definitie voor beter wonen! Door onze missie te koppelen aan doelgroepen en deze specifiek te maken in wat Waal levert, ontstaat een waardepropositie. Deze is voor Waal richtinggevend in met wie gewerkt wordt en hoe, en wat dat precies oplevert. Op basis van deze propositie is het bedrijf ingericht en worden de jaarlijkse plannen uitgerold. Waardepropositie Waal: Voor projectontwikkelaars, beleggers en corporaties leggen wij de optimale verbinding met toekomstige bewoners. We werken graag samen en gebruiken innovatieve technieken, van concept tot en met realisatie. Binnen budget en zonder opleverpunten. Servicepunten lossen we snel op. Wij leveren de bewoners geheel naar wens, snel en efficiënt, een duurzaam nieuw thuis.

In elke organisatie waarin mensen samenwerken, zijn de ongeschreven normen en waarden en ingesleten patronen en werkwijzen bepalend voor hoe de organisatie samenwerkt en hoe deze herkend wordt in de markt. Die kenmerken, eigenschappen en behoeften van een medewerker in groepsverband leiden tot het je wel of niet prettig voelen bij Waal. Ze vormen een band tussen medewerkers onderling. Omdat op basis van deze kenmerken waarde wordt toegevoegd voor klanten die juist daarom met ons willen samenwerken, worden deze kenmerken en eigenschappen versterkt. We spreken ook wel van het Waal-DNA. Het is goed om dit te herkennen en bij nieuwe verbindingen te verifiëren: ze zijn immers onderdeel van ons succes!

Waal-DNA: om onze cultuur en onderscheidend vermogen te onderstrepen, is het belangrijk dat je:

• voor je principes opkomt, • graag orde en structuur ervaart, • zaken afmaakt, • veranderingen meemaakt, • aan werk gerelateerde relaties ontmoet en • zelfstandig je werk doet.

Wat houdt ons nu bezig om elke dag weer met veel energie de dingen op te pakken die we doen? Dat heet het ‘Waarom’ van Waal. Daarbij gaat het niet om het belonen van werken, maar om de dingen die er écht toe doen en die ons energie geven om te bouwen aan onszelf en aan ons bedrijf.

Bij leiderschap horen inspirerende drijfveren. Waarom doen we wat we doen? Zonder drijfveren hebben we geen gepassioneerd doel en toegevoegde waarde! Gedreven leiderschap inspireert mensen tot het ondernemen van actie, en dat is verbindend. Wij hebben er daarom voor gekozen zowel extern als intern meer te communiceren vanuit onze drijfveren (storytelling). Wij streven ernaar dat onze drijfveren voor alle belanghebbenden duidelijk zijn of worden, zodat we hierop aanspreekbaar zijn. Willen we daadwerkelijk bouwen door verbinden, dan is het belangrijk dat iedereen begrijpt waarom we de dingen doen die we doen. Het geeft aan waar het bedrijf voor staat en wat het hoogste doel is. En dat is weer belangrijk in de samenwerkingsrelaties die we kennen en die we verder willen ontwikkelen met de diverse partners in de keten. Gezamenlijke doelen dagen uit en inspireren. Bouwen is geen doel op zich, maar een middel om maximale klantwaarde te realiseren. Hoe we dit doen, onze strategie, en wat we uiteindelijk leveren, moet bijdragen aan het ultieme hoogste doel: het leveren van maximale klantwaarde. Dat kunnen we niet alleen. Het gaat altijd in

samenwerking met onze cliënt/opdrachtgever, innovatieve toeleveranciers en in co-creatie met de klant/eindgebruiker zelf. Vanuit dit kader zijn onze drijfveren: • Waal wil een uitdagend ontwikkelend bouwbedrijf zijn waarin medewerkers het naar hun zin hebben, elkaar vertrouwen, transparant werken en samenwerken aan mooie woningbouwprojecten. We zijn een team en steunen elkaar door dik en dun. We spreken ons uit van persoon tot persoon en helpen elkaar waar nodig om zo gezamenlijk succes te hebben in de vorm van werkplezier en rendement. • Waal wil innovatie in de keten realiseren en het immense verbeterpotentieel in de vastgoedwaardeketen benutten, teneinde meer waarde voor de klant/eindgebruiker te realiseren en daarmee een betere match tussen vraag en aanbod te krijgen. Te lang is de mismatch tussen klantvraag en aanbod geaccepteerd als een gegeven. Waal wil hier in samenwerking verandering in brengen en stelt de individuele klantvraag en de door hem ervaren waarde centraal.

• Waal wil de time-to-market verkorten, de gefragmenteerde keten reorganiseren en integreren en risico, verspilling en faalkosten zoveel mogelijk elimineren. Te lang is te duur geproduceerd. Er is een kostprijs ontstaan die niet meer gerelateerd is aan de klantwaarde. Ook is een keten ontstaan die een veel te lange doorlooptijd kent. Resultanten van een aanbodgestuurde markt dus. Waal gaat dit in samenwerking oplossen, zodat de klant een betrouwbare levering krijgt die zijn verwachtingen overtreft. (Altijd kwalitatief in één keer goed, op tijd en tegen een uitstekende prijs.) • Waal wil leidend zijn in vernieuwing, pakt een rol als ketenintegrator en wil als innovator bewijzen dat ontwikkelen, bouwen en beheren anders kan en moet, en dat door vernieuwing integrale gezamenlijke doelen beter worden gediend en maximale klantwaarde wordt gerealiseerd.

• Waal wil klanten/eindgebruikers, opdrachtgevers en toeleveranciers met haar visie inspireren en uitdagen om samen te werken aan vernieuwing in de waardeketen die beklijft. En die voor iedereen met dezelfde drijfveren lange termijn gewin, rendement, continuïteit en meerwaarde oplevert. Vanuit de overtuiging dat samenwerking kritisch is voor het realiseren van doorbraken in de markt en de enige weg is om zakelijk succesvol te zijn. In relatie tot het communiceren van deze drijfveren hanteren we al enige tijd de pay-off: “Waal, bouwen door verbinden!”

Binnen Waal hebben wij onze kernwaarden geformuleerd en die dragen we zichtbaar uit. Als een klant met Waal samenwerkt, zou hij deze moeten herkennen bij ons en onze collega’s. Het zou heel positief zijn als onze relaties (zowel de maakpartners als onze opdrachtgevers) deze waarden herkennen in onze werkwijze en omgang met anderen. Wie ben je en op welke voorwaarden wil je samenwerken? Wat maakt ons sterk als merk Waal en: is het duidelijk dat dit waarde toevoegt voor de klant?

Kernwaarden Waal: • Klantgedreven: Ik weet wat de klant wil en help hem daarbij (loyaal, luisteren leren, leveren) • Verbindend: Ik werk en leer samen met anderen in de keten (integraal, samenwerken, lange termijn) • Excellent: Ik blijf mezelf verbeteren (snel, dienstbaar, op maat, lean, continu verbeteren) • Ondernemend: Ik heb het lef mijn nek uit te steken (visie, innovatief, uitdagen, risico, authentiek) • Verantwoord: Ik werk met respect voor mens en milieu (people, planet, profit) Onze kernwaarden geven ons richting bij het invullen van nieuwe afdelingsplannen en persoonlijke ontwikkeldoelen. Op deze manier streven wij naar actieve ontwikkeling van deze kernwaarden.

Strategie omvat het bepalen van de doelen van de onderneming op middellange en lange termijn. Als commercieel bedrijf hebben wij ons doel al bepaald in de missie. Maar bij strategie gaat het erom welke keuzes wij maken bij het invullen van dat doel. We kunnen kiezen uit verschillende alternatieven. Elk jaar kijken we opnieuw naar de markt (visie) en de ontwikkelingen in het hier en nu, maar ook naar onze eigen prestaties. Dit alles leidt tot verscherping van een aantal aandachtspunten die we focuspunten noemen. Hierin gaan we onze energie steken met elkaar. Het is de basis voor de afdelingsplannen en de persoonlijke doelen in de ontwikkelcyclus.

2021-2026 Bij het vormen van dit Ondernemingsplan 2021 is teruggekeken en zijn diverse analyses gemaakt van plussen en minnen in het bereiken van ons doel.

Dit bracht ons bij de vraag: welke strategie voeren we nu consequent uit? We kiezen steeds meer voor ĂŠĂŠn strategie: die van lagekostenfocus. We houden ons bij de selectie

DOELMARKT

Totale markt

CONCURRENTIEVOORDEEL DOOR: Differentiatie

Kostenleiderschapstrategie

Differentiatiestrategie

Stuck in the middle

Segment

Lage kosten

Lagekostenfocusstrategie

Differentiatiefocusstrategie

van projecten al beter aan het gewenste doel en laten ons minder leiden door de opdrachtgevers. De lijn die ingezet is in 2020 om hier consequent in te acteren, werpt al vruchten af. In het figuur is Porters strategiemodel opgenomen. Op basis daarvan stellen we dat we in de afgelopen jaren steeds meer in doelmarkten hebben gekozen (dus voor een bepaald segment: nieuwbouwwoningen). We hebben duidelijk gekozen voor de lagekostenfocusstrategie en zetten dit ook door. We zijn specifiek actief in de woningbouw als segment en breiden dit segment niet uit naar andere markten.

Daarom is het toepassen van lean ook belangrijk als zijnde risicoverlaging. Schatten oprapen, faalkosten teniet doen, rendement verhogen maar wel concurrerend blijven in de markt. Dit blijven we voor deze productgroepen integraal oppakken.

We blijven ons meer concentreren op de lagekostenstrategie, omdat bewezen is dat te veel ‘stuck in the middle’ vraagtekens oproept bij medewerkers, verkeerde commerciële keuzes met zich meebrengt en niet renderend is. De lagekostenstrategie is gebaseerd op het optimaliseren van bedrijfsprocessen om zo een kostenvoorsprong te realiseren ten opzichte van concurrenten. De nadruk bij deze strategie ligt op het verhogen van de marge, terwijl constant getracht wordt het product af te zetten tegen de laagst mogelijke prijs. Door het verlagen van de kostprijs en het verbeteren van operationele bedrijfsprocessen, is de onderneming in staat een lagere verkoopprijs te hanteren dan de concurrent doet. Daardoor is een substantieel betere prestatie mogelijk. Wij als onderneming in de bouwsector moeten beheersbare risico’s nemen die een grote kans geven op het behalen van rendement.

SWOT-analyse Om tot een goede opzet van de focuspunten te komen, is een SWOT-analyse gemaakt. Hierin komen de sterke en zwakke punten (intern) van Waal aan de orde, aangevuld met de kansen en bedreigingen (extern).

Sterke punten kunnen worden verder versterkt en gebruikt. Kansen kunnen worden ingevuld door Waal om een beter rendement te behalen. Van zwakke punten wordt bepaald of we die gaan verbeteren dan wel elimineren. Op bedreigingen moeten we flexibel kunnen anticiperen, zodat ze geen invloed krijgen op onze performance.

Businesskansen Als we de SWOT-analyse en de visie op de markt combineren, komen we tot de volgende kansen voor Waal en Maas Wijkontwikkeling. • Het nastreven van voorwaartse en achterwaartse ketenintegratie. De samenwerking met opdrachtgevers en toeleveranciers versterken en dit eventueel over meerdere projecten doen. • Het plukken van ‘laaghangend fruit’. De quick wins, zaken die gemakkelijk te realiseren zijn met geringe inspanning en die een behoorlijk voordeel opleveren. Er is nog heel veel winst te behalen in het verbeteren van het bouwproces. • Business development verder structureren en breder verankeren in de organisatie. Goed werk leveren is de beste marketing en het uitdragen van onze drijfveren (storytelling) is cruciaal om lange termijn samenwerkingsrelaties te creëren en te bestendigen. • Het ontzorgen van opdrachtgevers zoals woningcorporaties. Bijvoorbeeld door te helpen met het verkopen van bestaande voorraad, het tegen betaling uitwerken van de projectontwikkeling waaronder herstructurering, co-creatie met huurders en kopers van nieuwbouw, partner zijn in de keten wonen-zorg-welzijn, het mede realiseren van duurzaamheidsdoelstellingen, enzovoorts.

• Meer ontwikkelende beleggers, onafhankelijke ontwikkelaars en gemeenten als opdrachtgever. Door minder nieuwbouwvolume in de sociale sector en toenemende concurrentie, is verbreding van het opdrachtgeversbestand wenselijk. • Co-creatieproces als onderscheidende propositie (de klant/eindgebruiker achter de opdrachtgever). Het samen met klant(groepen), medewerkers, opdrachtgevers en toeleveranciers produceren, ondersteund met configuratietools en serviceprocessen. • Het voor eigen ontwikkeling en in samenwerking met opdrachtgevers creëren van woonconcepten voor specifieke klantgroepen en het bouwen van virtuele community’s om (potentiële) kopers te mobiliseren en organiseren en om afzetrisico’s te reduceren. • Verkoop in eigen beheer in samenwerking met netwerken van opdrachtgevers, ondersteund met social media. • Be good and tell it, word of mouth: opdrachtgevers, toeleveranciers en klanten/ eindgebruikers als ambassadeur.

Business Model Canvas Na deze SWOT-analyse en het benoemen van de businesskansen rijst de vraag hoe te sturen in de verschillende aspecten die bij onze bedrijfsvoering komen kijken. Deze aspecten krijgen een logische plaats in het Business Model Canvas. Daarmee brengen we onze

bedrijfsaspecten in kaart. Aan de hand van bouwstenen beschrijven we het bedrijf, het verdienmodel, de klanten, de relaties en leveranciers. Zo krijgen we zicht op bedrijfsonderdelen die van groot belang zijn en wordt inzichtelijk waar eventueel bijsturing nodig is.

HE HE TTBUS HE BUS HE TINE T BUS INE BUS SS HE INE SMO INE T MO SBUS SS DE DE S MO LMO INE LCDE ANVAS CANVAS S DE L SL C MO ANVAS CANVAS DEL CANVAS

Strategische Strategische Strategische Strategische partners partnerspartners Strategische partners Kernactiviteiten Kernactiviteiten partners Kernactiviteiten Kernactiviteiten Kernactiviteiten Waardepropositie Waardepropositie Waardepropositie Waardepropositie Waardepropositie Klantrelaties Klantrelaties Klantrelatie Klantrela Industrieel Industrieel Industrieel Industrieel ContinuContinu-Industrieel ContinuContinuArchitect Architect Architect Architect Constructeur Constructeur Constructeur Architect Constructeur Constructeur BIMBIM bouwen bouwen bouwen bouwen verbeteren verbeterenverbeteren bouwen verbeteren

ContinuNetwerk Netwerk Netwerk Netwe BIM BIM Procesplan ProcesplanProcesplan BIM Procesplan Procesplan Pe verbeteren “tijdelijk” “tijdelijk” “tijdelijk” “tijdeli

Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs techniek: techniek: techniek: techniek: techniek: Concept Concept Concept Concept Snelheid Snelheid Snelheid Concept Snelheid Maakpartners Maakpartners Maakpartners Maakpartners Maakpartners Engineering EngineeringEngineering Engineering Engineering Prijs Prijs Bouwfysica, Bouwfysica,Bouwfysica, Bouwfysica, Bouwfysica, ontwikkeling ontwikkeling ontwikkeling ontwikkeling realisatie realisatie ontwikkeling realisatie realisatie geluid geluid & brand & brand geluid geluid & brand & brand geluid & brand

Mensen Mensen en Mensen en middelen Mensen middelen en en middelen middelen Mensen en middelen Banken Banken

Kanalen KanalenKanalen Kanalen

Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs verkoop: verkoop: verkoop: verkoop: verkoop: KlantKlantKlantKlantKlantBanken Banken Makelaar Makelaar Banken Makelaar Makelaar Makelaar Kwaliteit Kwaliteit Kwaliteit Kwaliteit Kwaliteit begeleiding begeleidingbegeleiding begeleiding begeleidingEvents Events & & Events Events & In Competenties Competenties Competenties Competenties Competenties Notaris Notaris Notaris Notaris Notaris Werkkapitaal Werkkapitaal Werkkapitaal Werkkapitaal Werkkapitaal beurzen beurzen beurzen beurz so medewerkers medewerkers medewerkers medewerkers medewerkers Reclamebureau Reclamebureau Reclamebureau Reclamebureau Reclamebureau

Woningborg Woningborg Woningborg Woningborg

Woningborg ICTICT

Kostenstructuur Kostenstructuur Kostenstructuur Kostenstructuur Kostenstructuur

ICT ICT Kantoor Kantoor

Technische TechnischeTechnische Technische Professioneel Professioneel Technische Professioneel Professioneel Professionee Pe kennis & kunde MKB-bedrijf kennis & kunde kennis kennis & kunde &MKB-bedrijf kunde kennis MKB-bedrijf &MKB-bedrijf kunde MKB-bedrij Presentaties Presentaties &Presentaties & Presentat& v Kantoor ICT Kantoor Kantoor selecties selecties selecties selecti ge

Inkomstenstromen Inkomstenstromen Inkomstenstromen Inkomstenstromen Inkomstens

Bijkomende BijkomendeBijkomende Bijkomende Bijkomende DBK DBK DBK DBK DBK kosten: kosten: Algemene Algemene Algemene kosten: Algemene kosten: kosten: Materiaal Materiaal Materiaal Materiaal Algemene Algemene Materiaal Algemene Algemene Algemene Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs bouwplaatsbouwplaatsbouwplaatsAdviseurs bouwplaatsMaterieel Materieel Materieel Materieel kosten kosten Materieel kosten kosten kosten Certificaten CertificatenCertificaten Certificaten kosten kosten Certificaten kosten kosten Arbeid Arbeid Arbeid Arbeid Arbeid Interne Interne uren uren Interne Interne urenuren Interne uren

Snelheid Project Project Project Projec Prijs Prijs Prijs realisatie overstijgend overstijgend overstijgend overstijg

Algemene ConceptConcept- ConceptConceptV bouwplaatsontwikkeling ontwikkeling ontwikkeling ontwikkeling re kosten

es atiesKlantrelaties Klantsegmenten Klantsegmenten Klantsegmenten Klantsegmenten

erk Netwerk nersoonlijk Persoonlijk Persoonlijk ijk” “tijdelijk”

ct gend

Persoonlijk

ProjectProjectProjectontwikkelaarsontwikkelaars ontwikkelaars

Projectontwikkelaars

Project overstijgend

Kanalen

Kopers Kopers Kopers Corporaties Corporaties Corporaties Corporaties woningen woningen woningen

snternet & & Events Internet Internet && & ocial en media social beurzen social media media

Internet & social media

Beleggers

el ersoonlijke Persoonlijke Persoonlijke jfties & & Presentaties & verkoopverkoopverkoopies selecties esprekken gesprekken gesprekken

Kopers woningen

ZorgZorg-ZorgBeleggers Beleggers Beleggers instellingen instellingen instellingen

Zorginstellingen

Persoonlijke verkoopgesprekken

stromen

Vastgoed Concept-Vastgoed Vastgoed ealiseren ontwikkeling realiseren realiseren

Maatwerk VastgoedMaatwerk Maatwerk opties realiseren opties opties

Maatwerk opties

Waal strategiebloem In 2020 is binnen Waal een onderzoek afgerond met de titel: “De strategie van Waal omzetten in resultaat!” Aan dit onderzoek hebben diverse belanghebbenden meegedaan zoals opdrachtgevers, ketenpartners en vennoten. Doel was om tot aanbevelingen te komen over hoe we met een duidelijk strategieplan in de hand meer resultaat krijgen bij de uitvoering. Die zoektocht in literatuur en met name veldonderzoek heeft een schat aan informatie opgeleverd. Het gehele pakket aan informatie is met verschillende theorieën praktisch gemaakt en vertaald in een aantal aanbevelingen. Deze aanbevelingen zijn gevisualiseerd in een model om ze beter te kunnen uitdragen en toepasbaar te maken. De Waal-strategiebloem vertolkt de metafoor dat alle bladeren moeten bloeien, wat begint vanuit het hart van de bloem, onze strategie. Daar omheen zien we de zaken die ons substantieel kunnen helpen en die elkaar versterken en terugkerend zijn. Vandaar de gebogen pijlvorm: het komt steeds weer terug. De meeldraden symboliseren het bestuiven van ons bedrijf met ondernemerschap in alle lagen, zodat het resultaat oplevert.

Uit het model komen de volgende adviezen voort die ons kunnen helpen meer resultaat te behalen: • De strategiecyclus verbeteren en continueren • Meer resultaten delen • Gerichter commercieel beleid voeren • Meer evalueren en kennis delen • Toepassen van OKR’s (Objectives and Key Results) • Intensiveren datamanagement Dit zijn ogenschijnlijk zaken die deels voor de hand liggen, maar ze zijn best moeilijk te implementeren en vol te houden. In dit ondernemingsplan zijn deze zaken opgenomen en verder uitgewerkt.

Focuspunten strategie Vanuit de kansen die wij zien en de benoemde aspecten in het Business Model Canvas en de kennis die is opgedaan met het onderzoek, hebben we ons geconcentreerd op een aantal focuspunten voor 2021. Daarmee verwachten we een deel van die kansen nader in te vullen. We vinden het belangrijk dat we met elkaar een duidelijk en zelfde beeld hebben. Daarom hebben we ervoor gekozen de diverse acties en focuspunten te combineren tot vier hoofdpunten:

Leiderschap Alles valt of staat bij het doen en laten door medewerkers die de gekozen richting volgen om zo het beoogde resultaat te halen. In groepen zien we veelal dat bepaalde mensen de leiding nemen en dat zij – vanuit hun rol en/of intrinsieke gedrevenheid – de koers uitstippelen, plannen en bewaken. Leiders gaan voorop en denken vooruit en betrekken er zoveel mogelijk de groep bij om de gestelde doelen gezamenlijk te behalen. Dat samenwerken om die doelen te halen, is doorslaggevend. We kunnen niets alleen en zijn altijd sterker met elkaar. Maar de leidinggevende zal ook door zijn verantwoordelijkheidsgevoel het goede nastreven, graag doelen behalen en afstrepen. Als we naar de medewerkers bij Waal kijken, zien we leiderschap. Van een timmerman die vooruit denkt over wat hij die dag gaat doen en zo min mogelijk onnodig terug hoeft naar de bouwkeet, tot een planontwikkelaar die een risico-analyse maakt om te weten waar de risico’s zitten in een nieuw project en die vooraf te elimineren.

Elk type leiderschap kenmerkt zich door het faciliteren van medewerkers/collega’s om de doelen te halen die gesteld zijn. Daaraan dag aan dag werken en tussentijds bijsturen, betekent direct een stuk eigenaarschap. Het doel moet bereikt worden. Door eigenaarschap te hebben en te tonen, stralen we uit dat we de doelen belangrijk vinden en daar helemaal voor gaan. Leiderschap betekent voorgaan, je naaste helpen als het nodig is, verantwoording nemen en ook rekenschap afleggen. Naast het sturen en evalueren in deze taak, is het essentieel om de resultaten te delen. Wat hebben we bereikt: was dat gewenst of afwijkend van de norm, wat kunnen we verbeteren aan het resultaat? Leiderschap betekent ook verantwoording nemen in de zin van risico’s beperken, zodat Waal en haar medewerkers een voorspoedige ontwikkeling kennen en de continuïteit geborgd wordt. Om dat te bereiken, is het belangrijk vooraf te bepalen wat ons bezighoudt, wat ons tevreden stelt en wat ons in gevaar brengt. Leiderschap zal zich met name in 2021 richten op de volgende aspecten: • duidelijke doelen stellen, vertaald naar de persoonlijke werkomgeving; • loopbaanontwikkeling stimuleren en uitbouwen; • het terugdringen van uitvoeringsrisico’s door complexiteit van projecten vooraf te bepalen; • goed luisteren naar de onderstroom in het bedrijf, horen wat er leeft en ertoe doet; • het op regelmatige wijze terugkoppelen van wat er bereikt is op bedrijfsniveau;

• meer intern en met relaties evalueren om van fouten te leren; • doelen opknippen in deeldoelen per kwartaal en daaraan structureel werken (OKR); • digitalisatie van het bedrijfsproces bespoedigen en data maximaal koppelen en benutten; • samenwerking tussen individuen en afdelingen maximaal faciliteren; • risico-scope vergroten op het gebied van

Waal streeft ernaar zoveel als mogelijk medewerkers te helpen in hun ontwikkeling, zowel vaktechnisch als op het gebied van sociale vaardigheden. Het doel is langdurige samenwerking en vertrouwen in elkaar. Daarvoor zijn de volgende zaken belangrijk om te continueren of uit te breiden: • ontwikkelcyclus met drie gesprekken per medewerker per jaar volhouden; • actief opleidingen promoten (zowel ‘on the

contracten en dossiervorming; • ondernemerschap als gemeenschappelijke interne driver (stimulans) ontwikkelen en toepassen.

job’ als externe opleidingen); • traineeschip uitrollen en verbeteren; • medewerkerstevredenheidsonderzoek (MBO) houden; • intake nieuwe medewerkers via introductieprogramma; • cultuurdragersgroep laten bloeien en laten participeren in de strategiecyclus; • functieomschrijvingen indelen naar groeimodellen per functie; • aandacht voor het delen van resultaten; • elkaar ontmoeten als totale groep en projecten bezoeken; • verbetering secundaire arbeidsvoorwaarden met thuiswerkregeling en mobiliteitsregeling • binding en intranet continueren; • gezellige en sportieve momenten met elkaar houden (als dat weer kan en mag); • aandacht voor het uitspreken van waardering naar elkaar toe, wat vertrouwen en openheid stimuleert; • participatie van medewerkers in nietvakgebonden initiatieven zoals jaarplan en verbeterplannen.

Medewerkers Medewerkers maken het bedrijf. Ze zijn dus heel belangrijk en geven het bedrijf een gezicht. Als de medewerkers zich prettig voelen en betrokken zijn, zal dat altijd positief uitwerken op hun prestaties en de waardering van opdrachtgevers. In het verleden noemden wij dat het creëren van een high performance organisatie. Mensen staan in hun kracht en dankzij samenwerking overtreffen ze hun ambities en eerdere prestaties. Het is zaak om als medewerkers onderling, maar ook vanuit de leiding veel oog voor elkaar te hebben. Het doel is dat mensen in hun kracht zitten: dit is zowel voor de organisatie als voor het individu positief!

Procesoptimalisatie In 2020 zijn er weer vele processtappen verbeterd dankzij een betere leiding, het vastleggen van afspraken over hoe we werken, ook in nieuwe software en formats. In het kennisportaal is veel te vinden waar het gaat om de gewenste werkwijze en hulpmiddelen om een stap in het bouwproces te zetten. Eigenlijk zijn de procesplannen van Engineering en Productie het meest belangrijk, omdat zij gedocumenteerd aangeven hoe we een project organiseren en uitvoeren. Toch komt het nog geregeld voor dat we intern verrast worden door onmogelijkheden op het gebied van planning of kwaliteitsniveau. Er zijn op veel gebieden goede ideeën van medewerkers en ook ervaringen die elders zijn opgedaan, kunnen een bijdrage leveren aan een beter proces. Een goed proces is het voor Waal als we met elkaar en in de keten van adviseurs, onderaannemers en leveranciers soepel een project tot stand brengen: van engineering tot oplevering. Op zo’n manier dat het concurrerend is voor de opdrachtgever, zonder zorgen en tegenvallers, en met dagelijks werkplezier voor de mensen op kantoor en buiten op het project.

Op het gebied van procesverbetering gaan we in 2021 werken aan: • het definiëren van het BIM-proces in producten en doorloopplanningen; • een betere overdracht van BIM tussen engineering en productie; • meer evaluaties, zowel intern als extern over hoe de verwachtingen zijn ingevuld; • het systematiseren van de kosten van planontwikkeling en calculatie; • voor alle projecten een risico-analyse in zowel engineering als productie; • wat zijn de BIM-behoeften bij de productie en hoe deze te realiseren zodat we hier het rendement mee verbeteren; • ervaringen (kennis) tijdens de productie delen met de engineering, zowel bouwkundig als financieel; • kostenbewaking externe adviseurs in voortraject en contractering daarvan; • optimalisatie proces van afbouw bankgaranties bij koopwoningen; • overgang op HomeDNA in kopersbegeleiding productie en service; • datamanagement (het koppelen van alle data, minder systemen en alles draait op één databron. Navision is het hart van financiële bewaking.).

Laagste kostprijs De laagste kostprijs willen realiseren, lijkt een dooddoener. Echter blijkt al jaren dat opdrachtgevers verwachten dat Waal geen luxe bedrijf is met veel franje en staf. Daarom verwachten zij een concurrerende bouwprijs. Dat is niet erg en zelfs kansrijk. Deze opdrachtgevers willen ook betalen voor meerwaarde als Waal bijvoorbeeld de kopersbegeleiding verzorgt, of de adviseurs aanstuurt in het voortraject, of een stuk afwerking levert. Echter wordt in de basis verwacht dat de bouwprijs laag is in de markt. En als het vervolgens goed loopt en je verdient wat aan die bouwprijs, is het goed. Wat Waal wel in de gaten moet houden, is hoeveel zij investeert aan de voorkant in opdrachtgevers door offertes aan te vragen of een heel voortraject te doorlopen, terwijl daarna een concurrerende bouwprijs wordt verwacht. Onze diensten in het voortraject moeten beloond worden, ook al is dat slechts tegen kostprijs. Ook nazorg/service moet betaald worden en dat moeten we goed incalculeren. Die kosten bedragen gemiddeld 0,8% van de omzet.

Om ook in het streven naar de laagste kostprijs houvast te hebben, zullen nader uitgewerkt en geïmplementeerd worden: • evaluatie werkbegrotingen versus einde werkstand; • in één structuur ramen, detail begroten, werk begroten, prognoses maken; • uitleg inkoop partners/voorkeurleveranciers of anders; • CAO-beleid vaststellen en bepalen wat we zelf willen leveren aan arbeid; • eindbladen blijven maken van werkbegrotingen en spiegels op gebouwniveau; • materieelplan maken: wat huren we en wat kopen we; • met welke adviseurs doen we zaken in het voortraject en hoe spiegelen we die? • inkoop centraliseren bij projectleiders/ directie productie; • proactief handelen en juridische procedures met opdrachtgevers voorkomen.

Een lage kostprijs kan tevens behaald worden door samen te werken met vaste partners. Er gaat dan minder fout in zowel het offertestadium als in de uitvoering. Waal maakt onderscheid in projectoverstijgende samenwerkingen, vaste samenwerkingen bij woonSlimprojecten en losse eenmalige contracten die vaak gebaseerd zijn op laagste prijs.

In 2018 is het organisatiemodel behoorlijk aangepast. De positieve geluiden en werkbare situatie sindsdien hebben ons gestimuleerd dit model te behouden. Het model is in onderstaand figuur weergegeven.

Ondanks dat we vanuit afdelingen werken, komen dankzij het integrale procesmanagement de projecten op inhoud centraal te staan. Daar waar nodig zijn diverse ondersteunende rollen als staf georganiseerd: medewerkers die over de projecten heen hun diensten bewijzen. Vooral projectcontrol zal nog meer aandacht

krijgen vanuit de combinatie Finance/Productie. Omdat de projecten worden bezet door projectteams, menen wij dat de kennis zich verder verspreidt door diverse samen werkingen. Ook in de reguliere functionele overleggen wordt hieraan aandacht gegeven en wordt kennisdeling geactiveerd.

DIRECTIE

FINANCE

KAM

KLANT & CONCEPT

ENGINEERING

PRODUCTIE

PROJECTONTWIKKELING

KOSTENMANAGEMENT

PROJECTLEIDING

CONCEPTONTWIKKELING

PLANONTWIKKELING

PROJECTCOÖRDINATIE

TURNKEY

3D ENGINEERING

UITVOERING

BOUWTEAMS

WOONCONSULTANCY

SERVICE

Al jaren gebruikt Waal de kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) om te monitoren hoe zij op bedrijfsniveau de doelstellingen realiseert. Voor 2021 hebben wij dezelfde KPI’s genomen als in 2020. In 2020 is verder gebouwd aan een dashboard voor het managementteam waarin op elk moment online een dwarsdoorsnede van het bedrijf bekeken kan worden. In onderstaande afbeelding is een schermafbeelding opgenomen van dit dashboard.

Alle informatie die voorhanden is vanuit verschillende databases en softwaretoepassingen waaronder onlinesoftware, wordt inmiddels verzameld en inzichtelijk gemaakt in de KPI’s die wij al hadden. Met deze manier van monitoring zijn de waarden geheel realtime en kunnen afwijkingen direct besproken worden. Na enkele maanden proefdraaien, blijkt dat ook op dit gebied iemand eigenaar moet zijn van betreffende

metingen en uitkomsten om bij te kunnen sturen indien de gewenste waarden niet behaald worden. Om die reden zijn deze KPI’s anders gegroepeerd en vallen ze onder het gezamenlijke managementteam of een afdelingshoofd. De afdelingshoofden zullen de waarden bespreken in het reguliere overleg. Daarnaast hebben wij de ambitie dat de afdelingsplannen een directe relatie krijgen met deze KPI’S.

De KPIâ&#x20AC;&#x2122;s zijn als volgt verder gegroepeerd (indien niet nader benoemd: per jaar)

In 2020 hebben wij de eerste complete jaarcyclus gedraaid. Dankzij de duidelijke cyclus is er aandacht voor de doelstellingen van het ondernemingsplan en voor de vertaling daarvan in de jaarplannen van de afdelingen.

In 2020 hebben wij voor het eerst geëxperimenteerd met het toepassen van de OKRmethode. Daarmee zijn de doelen in de jaarplannen niet voor een heel jaar, maar voor een kwartaal en is voor iedereen overzichtelijk en concreet wat een afdeling in de komende maanden oppakt. Zelfs als we relatief kort vooruitkijken (naar een kwartaal in plaats van een jaar), zien we dat het soms nog lastig is om reële, haalbare doelen te stellen. Andersom zien we dat er juist veel meer doelen behaald zijn en er een betere synergie is ontstaan tussen de doelen van de verschillende afdelingen.

Door de ervaring die we in 2020 hebben opgedaan, verwachten we dat dit proces in 2021 soepeler zal verlopen, omdat we beter weten wat we van elkaar verwachten. Naast het stellen van de doelen hebben we tweemaal per jaar een overleg met het MT en de cultuurdragers om bepaalde onderwerpen van het jaarplan te bespreken. We zien dat dit bijdraagt aan het duidelijker uitdragen van de gekozen weg. De piketpalen die we hebben geslagen om ons doel te behalen, zijn duidelijker.

Voor 2021 is de volgende jaarcyclus vastgesteld om aansluiting te houden tussen de strategie en de ontwikkeling van de individuele medewerkers. Op hoofdlijnen bestaat deze uit de volgende tijdvakken: November/december • Ondernemingsplan en financieel jaarplan volgend kalenderjaar • Gesprek 3 van de ontwikkelcyclus inzake beoordeling en doelstellingen Januari • Eerste week januari: beoordeling behaalde doelen Q4 en vaststellen doelen Q1 per afdeling • Team/afdelingsplannen vaststellen door MT • Gesprek 1 van ontwikkelcyclus inzake persoonlijke doelen voor dit jaar (en hoe op te knippen in kwartalen) • Vaststellen NineBoxGrid door directie Februari • Presentatie ondernemingsplan en team/ afdelingsplannen • KPI’s en managementreview (ISO 9001) • Financieel jaarverslag voorgaand boekjaar

Maart • Laatste week maart: beoordeling behaalde doelen Q1 en vaststellen doelen Q2 per afdeling • Team/afdelingsplannen vaststellen door MT • Sessie management en cultuurdragers met evaluatie 2020, overzicht jaarplannen 2021 (en afwisselend: medewerkerstevredenheid of specifieke onderwerpen die dan spelen) Juni/juli • Laatste week juni: beoordeling behaalde doelen Q2 en vaststellen doelen Q3 per afdeling • Team/afdelingsplannen vaststellen door MT • Gesprek 2 van ontwikkelcyclus: ‘Hoe gaat het met je?’ • Sessie management en cultuurdragers inzake voortgang ondernemingsplan September • Laatste week september: beoordeling behaalde doelen Q3 en vaststellen doelen Q4 per afdeling • Team/afdelingsplannen vaststellen door MT November/december • Opstellen ondernemingsplan o.b.v. input sessie juli

flexibel, duurzaam en bewezen

Reflectie 2020: In 2020 was het doel het concept woonSlim te promoten bij woningcorporaties en ontwikkelaars met als resultaat het verkopen van drie projecten en het in aanbouw nemen van één project. Hoewel ook hier COVID-19 het verkoopproces heeft verstoord, zullen wij rond de jaarwisseling naar 2021 starten met de realisatie van vijftien woningen in Herkingen. In 2021 zal de bouw van de projecten Goede Ree en Buyten starten en we verwachten ook in RijswijkBuiten woonSlim-woningen te kunnen verkopen waarbij we in 2021 starten met de bouw daarvan.

Voor 2021 zijn de doelen breder. In 2020 hebben we afspraken gemaakt met onze partners. Die willen we in 2021 omzetten naar echte partnercontracten (voor onbepaalde tijd) met daarbij als bijlage de afspraken voor het komende jaar qua prijzen en voorwaarden. Voor de woonSlimwoning is de grote uitdaging voor 2021 om nieuwe energiesystemen te onderzoeken, mede door nieuwe regelgeving (BENG en extra eisen aan ruimtetemperaturen en regelingen per vertrek) en hiermee toch de prijs op € 99.999,te houden. We hebben hiermee een onderscheidend product en het sluit aan bij ons doel van de laagste kostprijs. We kunnen zo invulling geven aan de maatschappelijke behoefte aan betaalbare woningen.

Naast de doorontwikkeling van de grondgebonden woning is het doel om in 2021 een woonSlim-appartement te presenteren en zelfs in 2021 in aanbouw te nemen, door een plan waarbij we reeds betrokken zijn om te zetten in het woonSlim-appartementenconcept. Wij zien in de markt waarin wij opereren richting de toekomst een grotere markt voor gestapelde bouw dan voor grondgebonden woningen. Vanwege het grondgebruik, respectievelijk de hoge grondprijzen. Maar andersom ook de behoefte aan kleinere en daarmee betaalbaardere woningen. Wij zullen de woonSlimappartementen zoveel mogelijk baseren op de woonSlim-woningprincipes.

Een derde variant van woonSlim waarbij ook het doel is deze in 2021 te lanceren (en te starten met de bouw) is de beneden-bovenwoning. Dit is eigenlijk een woonSlim-woning met een uitbouw op de begane grond, waardoor er in ca. 65 m2 een klein appartement gemaakt kan worden met ook nog een kleine tuin. Naast de kopgevel van een blok maken we een trap, waarna we via het platte dak van de uitbouw op de eerste verdieping lopen richting de voordeur van de woning op de eerste en tweede verdieping. Dat is een tweelaagse woning met entree, woonkamer, keuken en daarboven onder de kap met dakkapel en/of dakraam twee slaapkamers en een badkamer. Deze woning heeft op het dak van de uitbouw een buitenruimte en is daarmee uitermate geschikt voor starters. Zeker voor de huurmarkt verwachten wij een grote behoefte aan dit soort â&#x20AC;&#x2DC;kleinereâ&#x20AC;&#x2122; woningen.

Met deze drie types verwachten wij dat ons woonSlim-concept dermate breed is dat we een ruim aanbod hebben voor de markt en dat we hiervoor met onze bouwpartners en adviseurs goede afspraken kunnen maken. Het doel is binnen 5 jaar ca. 30% van onze omzet uit dergelijke concepten te halen. Zo realiseren wij een gecontroleerde omzet. Daarmee zetten we ons bedrijf commercieel op de kaart dankzij de lage kostprijs en hebben we een product waarmee we kunnen blijven innoveren. We zien dat we in 2020 op diverse lopende projecten concrete optimalisaties vanuit woonSlim kunnen toepassen om tegen een nog scherpe prijs de woning te kunnen realiseren.

In 2019 hebben we Maas Wijkontwikkeling gelanceerd: niet alleen een nieuw bedrijf, maar vooral een vernieuwende propositie. De eerste resultaten zijn bijzonder positief. Aan de hand van de ervaringen in het eerste jaar krijgen we steeds scherper in beeld hoe we Maas Wijkontwikkeling willen positioneren en waaraan behoefte is op de markt (en daarmee waar voor ons de grootste kansen liggen).

We zien dat bestaande klanten steeds makkelijker de verbinding leggen tussen de namen Maas Wijkontwikkeling en Waal en dat zij ook de logische ‘knip’ tussen ontwikkeling en bouw begrijpen. We ontvangen veel positieve berichten over Maas. De focus is een maatschappelijke bijdrage leveren in Zuid-Holland op de volgende drie gebieden.

raties bij elkaar te brengen en zo samen met Maas Wijkontwikkeling projecten op te pakken. Het vraagt van Maas Wijkontwikkeling een grotere focus op koude acquisitie, om meer bekendheid aan onze activiteiten te geven. Een tweede optie is met eigen ontwikkelingen meer passende woningen voor ouderen aan de markt toe te voegen.

1 Zelfstandig wonen

2 Betaalbare woningen

Er komt een enorme vergrijzing aan in Nederland. Tegelijkertijd staat de zorg qua capaciteit en betaalbaarheid onder druk. Er is een grote maatschappelijke behoefte aan huisvesting voor ouderen, zodat deze doelgroep langer thuis kan wonen en de zorg niet te zwaar belast wordt. Ouderen hebben geen behoefte aan grote woningen. Maar verzorgingshuizen waarin alle ouderen bij elkaar komen, bestaan niet meer. De vraag is er overduidelijk, maar kunnen we een passend aanbod voor de oudere doelgroep creëren?

Ontwikkelaars verdienen het meest aan dure koopwoningen. Maas Wijkontwikkeling is onderscheidend door juist de focus te leggen op betaalbare woningen: sociale huurwoningen en woningen in het middeldure segment (van ca. € 700 tot € 1.200 huur per maand). Er is een groot tekort aan dit soort woningen. Maas Wijkontwikkeling wil deze samen met gemeenten en woningcorporaties ontwikkelen. Dat Maas Wijkontwikkeling zonder winstoogmerk werkt, is een garantie om de betaalbaarheid te waarborgen. Ook een groot voordeel is dat we het woonSlim-concept hiervoor inzetten. Die combinatie van twee factoren houdt de kosten laag en de woningen betaalbaar.

Maas Wijkontwikkeling heeft concrete ervaring en oplossingen. De grootste uitdaging is om gemeenten, zorginstellingen en woningcorpo-

3 Leefbare wijken Wijkontwikkeling is binnen onze drie aandachtsgebieden de meest veelomvattende activiteit. Waar we voor staan, is niet alleen het ontwikkelen van een blok woningen, maar het ontwikkelen van de gehele wijk of buurt. Welke bijdrage levert de bouw aan de leefbaarheid van de wijk? Bijvoorbeeld door woningen voor ouderen aan een wijk toe te voegen of juist betaalbare woningen voor jongeren neer te zetten, om zo de leeftijdsopbouw meer in balans te brengen.

Het kan ook door betaalbare producten te combineren met koopwoningen, waardoor de betaalbare woningen ‘haalbaar’ worden in de totale wijkontwikkeling als mix. Wijkontwikkeling omvat tevens het weghalen, verkleinen of transformeren van gebouwen die hun eigenlijke functie hebben verloren en leeg staan. Denk aan een voormalig garagebedrijf dat beter gesloopt kan worden om plaats te maken voor woningbouw of denk aan een oud schoolgebouw dat een nieuwe (woon)functie krijgt.

Ook bij de gemeentelijke en provinciale overheden staat het leefbaar houden van wijken hoog op de agenda. Vanuit de landelijke overheid wordt hiervoor budget vrijgemaakt. Echter: de uitvoering kan heel goed in samenwerking met marktpartijen zoals Maas Wijkontwikkeling worden gedaan. Daarvoor onderhouden we een netwerk met allerlei instanties. Zo wordt bestaande kennis geïntegreerd in onze ‘wijkaanpak’. Belangrijke kennispartners hierin zijn Platform31, NEPROM en Aedes.

Wat maakt Maas uniek? Werken zonder winstoogmerk We werken zonder winstoogmerk en zijn daarover ook transparant. In onze huidige projecten laten we een winst van 0% zien op bijvoorbeeld de sociale woningen die we ontwikkelen. Ontwikkelen we in een project naast sociale ook andere woningen, dan prijzen we voor die woningen uiteraard wel het afzetrisico af. Dit geldt ook als we op risico veel moeten investeren in kosten voor adviseurs of voor grondaankopen. Deze basis van geen winstoogmerk maakt ons uniek ten opzichte van andere ontwikkelaars.

Ontwikkelen voor doelgroepen waar andere ontwikkelaars geen/minder focus op hebben Zeker in de huidige markt is het winstpotentieel op koopwoningen veel groter dan binnen de gebieden waarop Maas Wijkontwikkeling zich richt. We kiezen bewust voor een langetermijnstrategie, waarbij we ook een maatschappelijke bijdrage leveren. Wij geloven erin dat dit uiteindelijk meer oplevert dan bij een kortetermijnfocus. Het maakt ons voor woningcorporaties, zorginstellingen en gemeentes uniek om mee samen te werken.

Maas in het kort · Drie duidelijke focusgebieden: zelfstandig wonen voor ouderen (met zorg), betaalbaar wonen en leefbare wijken ontwikkelen. · Drie USP’s: zonder winstoogmerk, ontwikkelen aan de hand van maatschappelijke behoefte, ook als adviseur. · Twee manieren om aan concrete ontwikkellocaties te komen: tenders en een-op-eenontwikkelopgaven.

Inzetbaar als adviseur We zien in de markt dat de drempel voor een gemeente, woningcorporatie of zorginstelling om een-op-een een project met ons te doen soms nog te hoog is. Dat kan komen doordat er nog onvoldoende duidelijkheid is. Een mooie tussenstap is dan dat wij als adviseur opdracht krijgen om een eerste onderzoek te doen. We onderzoeken in dat geval de mogelijkheden qua bestemmingsplan, we maken een omgevingsscan, we onderzoeken de mogelijke gebouwmassa en we doen een marktanalyse. Dit vatten we samen in een locatieonderzoek met haalbaarheidsanalyse. Uiteraard maken we hier gebruik van de actuele bouwkosten en verkoopprijzen die we kennen uit concrete projecten. De opdrachtgever krijgt hierdoor een heel betrouwbaar beeld van de mogelijkheden. We zien dat dit een belangrijke tussenstap kan zijn om tot besluitvorming te komen. Uiteraard is dan ons doel om met Maas Wijkontwikkeling de volgende stap te zetten naar een ontwikkelovereenkomst, maar dit is geen verplichting.

Focuspunten Het doel van Maas Wijkontwikkeling is het verkrijgen van ontwikkelposities (met op termijn circa € 35 miljoen bouwomzet per jaar voor Waal. Als het bedrijf groter wordt, kunnen we uitbesteden bij andere aannemers). Het verkrijgen van deze posities kan op twee manieren: Meedoen aan tenders van gemeentes of woningcorporaties (maximaal vier per jaar). Met de bekendheid van Waal, de openbare kanalen waar grond verkocht wordt (Tenderned etc.) en ons eigen relationele netwerk bij gemeentes, zorginstellingen en woningcorporaties creëren we voldoende kansen om aan een tender te kunnen meedoen. Het belangrijkste is goed af te wegen of het project bij ons past en hoe groot de kans is dat we winnen. Het grote voordeel van het meedoen aan een tender is dat het proces na winst meestal relatief snel verloopt om tot productie te komen. We kunnen hiervoor bijvoorbeeld de wat grotere locaties selecteren, zodat we sneller volume/aantallen kunnen realiseren. Daarnaast is het goed voor de bekendheid van Maas Wijkontwikkeling. Een-op-een ontwikkellocaties oppakken Om een ontwikkellocatie een-op-een te kunnen initiëren, zijn er diverse mogelijkheden: · We kopen een pand waarin we potentie zien. (Het is prima als dat nog verhuurd is, daarvoor hebben we een financier/samenwerkingspartner.) We hebben dus altijd een zoekopdracht uitstaan naar bestaande panden.

· We presenteren ons bij de huidige eigenaar als Maas Wijkontwikkeling en sluiten daarmee een overeenkomst waarbij wij het pand gaan ontwikkelen (terwijl bijvoorbeeld zijn bedrijfsvoering gewoon doorgaat) en maken afspraken over de meerwaarde die onze inspanning oplevert. · We worden als adviseur ingeschakeld om een haalbaarheidsonderzoek te doen. Bij een positief resultaat ‘zitten we aan tafel’ om tot een ontwikkelovereenkomst te komen. · We acquireren bij woningcorporaties met het woonSlim-concept. De insteek is om dan niet alleen woonSlim-woningen (zonder winstoogmerk) te ontwikkelen, maar naast de ontwikkeling van de sociale woningen in combinatie ook vrijesectorwoningen te ontwikkelen op een grondpositie (als wijkontwikkeling). · We acquireren bij gemeenten met ons unieke concept zonder winstoogmerk én omdat we iets bedenken wat ze zelf niet hebben bedacht (in Rotterdam is dit formeel benoemd als een unsolicited proposal). Zo ontvangt de gemeente wel grondopbrengsten en de broodnodige extra woningen (al dan niet betaalbaar en/of voor zorg). Of we bieden ons aan als adviseur om voor de gemeente de snelheid te maken in werkzaamheden waaraan ze zelf niet toe komen. · We acquireren bij zorginstellingen op basis van ervaring en concrete voorbeelden van hoe je uit de opbrengst van koopwoningen kunt investeren voor de grondwaarde onder de zorg, maar ook hoe je het grote tekort op het Wmo-gebied kunt beperken.

Het jaar 2020 is spannend geweest als het gaat om COVID-19, met name op het gebied van gezondheid en als afgeleide de beschikbaarheid van medewerkers voor de bedrijfsvoering. Ondanks de invloeden van deze pandemie, heeft Waal een heel positief jaar gedraaid.

Dat lezen we af aan de goede resultaten en vooral aan de niet-financiële parameters. Die waren beter dan in de afgelopen jaren. En vooral het bouwen aan het eigen bedrijf verliep voorspoedig. Zo is er veel verbeterd en zijn er veel zaadjes geplant voor de toekomst. Op allerlei manieren en in allerlei vormen. Zowel in de projectontwikkeling door Maas Wijkontwikkeling als door procesverbeteringen en aandacht voor medewerkers. Dat laatste laat zich meten in veel nieuwe aanwas vanuit stagiair(e)s – nu in de rol van trainee –, weinig ongewenst verloop, beperkt ziekteverzuim en betere scores met oplevering en een snelle afhandeling van servicepunten. Al die zaken leiden tot nieuwe energie om verder te bouwen en te genieten van dat bouwen. Met de koers die we uitgezet hebben in dit plan, de portefeuille en het team van alle medewerkers, moet dat een succes worden. Wij rekenen helemaal op jouw inzet, daarmee komen we verder. We wensen je een mooie persoonlijke groei toe, gezondheid, tevredenheid en tijd om elkaar aandacht te geven!