CFO Agenda 2018 by BOUSSIAS

Ε Τ H Σ Ι Α E Κ Δ Ο Σ Η 2 018

a d n e g a ’18

editorial Ο CFO στην νέα ψηφιακή πραγματικότητα της καταξίωσης

ι περισσότεροι ξέρουν το γνωμικό που αναφέρει πως ο Οικονομικός Διευθυντής είναι ο βεζύρης που θέλει να γίνει χαλίφης στη θέση του χαλίφη. Κι όμως η άποψη αυτή είναι τελείως λάθος. Ο CFO ποτέ δεν είχε την ανάγκη να καθίσει στην καρέκλα του CEO, δεν διεκδικούσε τις αρμοδιότητές του. Από την άλλη οι εξελίξεις της αγοράς αλλά και οι επιταγές της τεχνολογίας τον έχουν αναγκάσει να εξελιχθεί σε κάτι πολύ δυναμικό και διαφορετικό από τον τυπικό διαχειριστή των οικονομικών και τον σκληρό διαπραγματευτή των πιστώσεων που ήταν κάποτε. Όλοι πια φαίνεται να συμφωνούν πως στην επανάσταση που ζούμε στον τρόπο διαχείρισης και ανάπτυξης των επιχειρήσεων, η οικονομική διεύθυνση είναι ο βασικός πυλώνας στήριξης αλλά και ελέγχου της ανάπτυξης. Αποτελεί την υποδομή που στηρίζει την υγιή ανάπτυξη του οργανισμού και συνεισφέρει ουσιαστικά στην πρόοδο και την ευημερία της επιχείρησης. Στην κορυφή της ο CFO, που είναι πια αναγκαίο να συνδυάζει πολλαπλές ικανότητες και γνώσεις που ξεφεύγουν από τον στενό οικονομικό τομέα. Όσο δύσκολο και απαιτητικό κι αν φαίνεται, οι σύγχρονοι CFO το έχουν ήδη πετύχει και γι’ αυτό είναι σημαντικό να έχουν την ενημέρωση και την προσοχή που τους αρμόζει. Η σωστή ενημέρωση και η συνεργασία με τα υπόλοιπα κρίσιμα κομμάτια της επιχείρησης είναι η συνταγή που θα φέρει επιτυχημένα αποτελέσματα. Και στα αποτελέσματα αυτά ο CFO είναι συνυπεύθυνος και πολύ συχνά η ουσιαστική ψήφος που καθορίζει τις αποφάσεις. Ειδικά στην ελληνική οικονομική πραγματικότητα, οι CFO αναγκάστηκαν πραγματικά να περάσουν μέσα από στενωπούς που αντιμετώπισαν από την αρχή της κρίσης και να βγουν νικητές, αποκτώντας μια τεράστια εμπειρία διαχείρισης καταστάσεων. Στις σελίδες που ακολουθούν παρουσιάζεται η εμπειρία και η συσσωρευμένη γνώση από περισσότερα από 20 κορυφαία στελέχη των οικονομικών διευθύνσεων, που καθημερινά παλεύουν για το καλύτερο αποτέλεσμα. Η γνώμη τους είναι σημαντική για όλους και τα διδάγματα που προκύπτουν έχουν ξεχωριστή αξία. Τους ευχαριστούμε όλους για τη συμμετοχή τους και την πρόθεση να μοιραστούν μαζί μας τις σκέψεις και απόψεις τους. Επειδή όμως για έναν οικονομικό διευθυντή σε αυτούς τους δύσκολους καιρούς υπάρχουν και μεγάλες προκλήσεις, είπαμε στην φετινή ετήσια έκδοση να αναφερθούμε και στο Άγιο Δισκοπότηρο της οικονομίας και στην μαγική λέξη της ανάπτυξης. Και επειδή η αυτούσια ανάπτυξη μοιάζει σήμερα σαν κάτι ανέφικτο, καλέσαμε τρείς Υπουργούς κρατών της Ευρωπαϊκής Ένωσης που πέρασαν από τα δύσκολα και τα κατάφεραν, να μας μιλήσουν για την εμπειρία αυτή. Οι Υπουργοί Οικονομικών λοιπόν της Κύπρου, της Ιρλανδίας και της Πορτογαλίας φιλοξενούνται στις σελίδες μας και μας αφηγούνται το δικό τους αποδεδειγμένο success story, που μπορεί να γίνει και για μας ένας οδηγός επιτυχίας αλλά και προβληματισμού.

Καλή ανάγνωση Αντώνης Βαμβακάρης

CFO

agenda 2018

6 12 18 24 26 28 30 34 36 38 40 42

Έξοδος από τα Μνημόνια δεν σημαίνει …επιστροφή στα παλιά! Συνέντευξη του Χάρη Γεωργιάδη, υπουργού Οικονομικών της Κυπριακής Δημοκρατίας

Ο “Κέλτικος Τίγρης” ισχυροποιήθηκε και βρυχάται εκ νέου! Συνέντευξη του Paschal Donohoe, υπουργού Οικονομικών της Ιρλανδίας

Η κρίση “απαιτεί” ταχύτητα αντίδρασης, κατάλληλη “ανάγνωση” της κατάστασης και άμεσο χρόνο εξόδου Συνέντευξη του Mario Centeno, υπουργού Οικονομικών της Πορτογαλίας

Συνεργασία και ειλικρίνεια τα κλειδιά για την υγιή επιχειρηματικότητα και την πρόοδο Του Ανδρέα Χασάπη, Γενικού Διευθυντή & Επικεφαλή Commercial Banking Eurobank Ο ψηφιακός μετασχηματισμός κάθε επιχείρησης προϋποθέτει τη σύμπραξη του CFO Του Χαράλαμπου Μαζαράκη, Chief Officer Χρηματοοικονομικών Θεμάτων Ομίλου ΟΤΕ Το τραπεζικό σύστημα, οι χρηματοδοτήσεις και ο δρόμος προς τις αγορές Της Νέλλυς Τζάκου – Λαμπροπούλου, Γενικής Διευθύντριας Λιανικής Τραπεζικής της Εθνικής Τράπεζας Η μοναδική ευκαιρία των CFOs να ηγηθούν του ψηφιακού μετασχηματισμού Του Ορέστη Κόκκου, CFO Microsoft Hellas, Cyprus & Malta Ο CFO καλείται να παίξει το ρόλο του ηγέτη της αλλαγής Της Κατερίνας Καραδημητρίου, CFO, Konica Minolta Business Solutions Greece S.A Οι έλληνες CFO είναι οι πλέον αποτελεσματικοί στον κόσμο Του Μενέλαου Μπουφίδη, Οικονομικού Διευθυντή της Διαμαντής Μασούτης Α.Ε. Ποιο είναι το σύγχρονο μακροοικονομικό περιβάλλον; Του Μιχάλη Σαμωνά, Οικονομικού Διευθυντού του ομίλου ΣΙΔΜΑ Διαχείριση της αβεβαιότητας και προσαρμογή της στρατηγικής, τα κλειδιά για την επίτευξη των στόχων Της Βασιλικής Κωστάκη, CFO Groupama Ασφαλιστική Η Ελληνική Οικονομία πρέπει να αλλάξει σελίδα και να γυρίσει σε βιώσιμη ανάπτυξη Του Παναγιώτη Τζελέφα, Finance & Accounting Mgr, Boehringer - Ingelheim Ellas SA

ΕΚΔOΤΗΣ Μιχάλης Κ. Μπούσιας

ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΕΚΔΟΣΕΩΝ ∆ηµήτρης Κορδεράς ΔΙΕΥΘΥΝΤHΣ ΣΥΝΕΔΡΙΩΝ & ΒΡΑΒΕΙΩΝ Νικόλας Κονδάκης ΑΡΧΙΣΥΝΤΑΚΤΗΣ Αντώνης Βαµβακάρης ΣΥΝΤΑΚΤΕΣ - ΣΥΝΕΡΓAΤΕΣ Παναγιώτης Μαρκέτος, Γιώργος Φετοκάκης, Γιάννης Λεοντάρης, Νίκος Σακελλαρίου

ART DIRECTOR Γιώργος Τριχιάς ΓΡΑΦΙΣΤΙΚΗ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ Aλέξανδρος Καρβουτζής ACCOUNT MANAGERS Θάνος Θώµος, Λίζα Αντωνιάδη ΥΠΟΔΟΧH ΔΙΑΦHΜΙΣΗΣ Ρούλη Σαµίου IMAGE BANK shutterstock.com

50 52 54 56 58 60 61 62 64 65

Στηρίζοντας τους πυλώνες της επιχειρηματικότητας στον ασφαλιστικό κλάδο Του Στέφανου Βερζοβίτη – Μέλους Δ.Σ. και Γενικού Διευθυντή Οικονομικών και Διοικητικών Υπηρεσιών, Ευρωπαϊκή Πίστη Η Οικονομική Διεύθυνση και το Νέο Περιβάλλον Συμμόρφωσης Του Χρόνη Κόκκινου, Οικονομικού Διευθυντή, Novo Nordisk Ελλάς Αντιμετωπίζοντας ένα παραδοσιακό δίλημμα την εποχή του IFRS16 Του Σπύρου Φενερλή, Finance Director, Lamda Hellix Η ανάγκη για εξωστρέφεια και ο ρόλος της οικονομικής διεύθυνσης Του Μανώλη Πατρελάκη, Οικονομικού Διευθυντού ΜΑΚΕΔΟΝΙΚΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΧΑΡΤΟΥ ΑΕ Αρχή όλων είναι το όραμα, η πίστη, η επιμονή και οι καλοί συνεργάτες Της Μαρίας Πεδουλάκη, CFO, Mellon Group of Companies O CFO της νέας εποχής, ηγέτης στον 21ο αιώνα Του Δημήτρη Αναστασίου, Senior Finance Director, GlaxoSmithKline Η προστιθέμενη αξία στη χάραξη στρατηγικής και στη λήψη αποφάσεων Του Γιάννη Παντολέων, CFO, Olympia Group Η καλή κατανόηση των μακροοικονομικών μεγεθών είναι απαίτηση για τον CFO Του Γιώργου Γιαννέτσου, CFO, Peoplecert Οικονομικός Διευθυντής: ο ‘useful business partner’ στην 4η βιομηχανική επανάσταση Του Νίκου Παππά, CFO Ελλάδος και Κύπρου, Schneider Electric Αναγκαία χαρακτηριστικά η προσαρμοστικότητα και η εξωστρέφεια Του Στέργιου Νικολόπουλου, Commercial Finance Manager, Mondelez Greece Η αποδέσμευση του CFO από τα συμβατικά μοντέλα Του Βασίλη Ξεσφίγκη, CFO, Public Στα χέρια των στελεχών ο ψηφιακός μετασχηματισμός Του Γιάννη Πλατυκωστόπουλου, CFO Netlink SA O CFO του μέλλοντος Του Νίκου Σακελλαρίου

ΣΥΝΔΡΟΜΕΣ/ΚΥΚΛΟΦΟΡΙΑ Aµαλία Ψιλούδη, ∆ηµήτρης Φαραός ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ∆ήµητρα Σπανού ΕΚΤΥΠΩΣΗ - ΒΙΒΛΙΟΔΕΣΙΑ Pressious Αρβανιτίδης ΣΥΣΚΕΥΑΣΙΑ/ΕΝΘΕΣΗ/ΕΠΙΚΟΛΛΗΣΗ Presstime

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΒOUSSIAS ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ Ε.Π.Ε. Κλεισθένους 338, Τ.Κ 153 44 Γέρακας, Τ.: 210 6617777, F: 210 6617778, E: info@boussias.com, S: www.boussias.com

Επιτρέπονται η αναδηµοσίευση, η αναπαραγωγή, ολική, µερική ή περιληπτική, η κατά παράφραση ή διασκευή απόδοση του περιεχοµένου του περιοδικού µε οιονδήποτε τρόπο µόνο µε την άδεια του εκδότη (Νόµος 2121/1993 και κανόνες του ∆ιεθνούς ∆ικαίου που ισχύουν στην Ελλάδα). Κείµενα και φωτογραφίες που αποστέλλονται για δηµοσίευση στο περιοδικό δεν επιστρέφονται. Τα κείµενα που δηµοσιεύονται στο περιοδικό δεν είναι απαραίτητo να απηχούν τις απόψεις της διεύθυνσης.

4 CFO

agenda 2018

strategy EUROPEAN ECONOMY

Έξοδος από τα Μνημόνια δεν σημαίνει… επιστροφή στα παλιά! Η Κύπρος αποτέλεσε ένα επιτυχημένο case διαχείρισης της ένταξης μιας χώρας σε επιτροπεία με την εφαρμογή Μνημονίων, capital controls και άλλων δυσάρεστων όσο και “επίπονων” μέτρων και αποκλεισμών. Κι αυτό, καθώς μέσα σε σύντομο χρονικό διάστημα κατάφερε να εξέλθει από το συγκεκριμένο πλέγμα περιορισμών πιο ισχυρή, με “υγιείς” οικονομικούς δείκτες, με ανασυγκροτημένη παραγωγική βάση, και σε έντονη αναπτυξιακή τροχιά. Σημείο-κλειδί; Το γεγονός ότι η Κυπριακή κυβέρνηση… ποντάρισε στις επιχειρήσεις, αντιμετωπίζοντάς τις ως τον “αιμοδότη” της ανάπτυξης και “στήριγμα” για την επόμενη ημέρα. Μάλιστα, όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Χάρης Γεωργιάδης, υπουργός Οικονομικών της Κυπριακής Δημοκρατίας, το σημαντικό στοιχείο για μια χώρα που αντιμετωπίζει σοβαρά δημοσιονομικά ζητήματα δεν είναι να βγει από το Μνημόνιο, αλλά να σταθεί ξανά στα πόδια της και η οικονομία να βρίσκεται σε ανάπτυξη! Επιπροσθέτως, πως η έξοδος από το Μνημόνιο δεν “μεταφράζεται” σε… επιστροφή στα παλιά! Συνέντευξη του Χάρη Γεωργιάδη, Υπουργού Οικονομικών της Κυπριακής Δημοκρατίας

Κύριε Γεωργιάδη, ποια ήταν τα βασικά σημεία του modus operandi που εφαρμόσατε ώστε να καταφέρετε να κινηθείτε έχοντας από μηδαμινές έως ελάχιστες αντιδράσεις εκ μέρους του Κυπριακού λαού; Ξέρετε και στην Κύπρο η ένταση, οι διαφωνίες, καθώς επίσης και οι πολιτικές αντιπαραθέσεις είναι έντονες και βρίσκονται στην ημερήσια διάταξη. Παρόλα αυτά, ο Πρόεδρος Αναστασιάδης, οι υπουργοί και το εν γένει πολιτικό προσωπικό μίλησαν με ευθύτητα και ρεαλισμό προς τον Κυπριακό λαό, επεξηγώντας αναλυτικά και με την παράθεση απτών γεγονότων το πως οδηγηθήκαμε σε μειονεκτική θέση, ενώ παρουσιάσαμε συνολικά την στρατηγική που θα ακολουθούσαμε ως τρόπο αντιμετώπισης των αδιεξόδων που αντιμετωπίζαμε ως χώρα και εθνική οικονομία. Θα πρέπει να προσθέσω πως αποδείχτηκε καθοριστικής σημασίας το γεγονός ότι ουδείς εξ’ ημών προσπαθήσαμε να... λειαίνουμε καταστάσεις ή να “ακουστούμε” ευχάριστοι. Όλα αυτά μας επέτρεψαν να πιστωθούμε με την σιωπηρή… ανοχή εκ μέρους του Κυπριακού λαού. Την στιγμή της κρίσης, δεν διστάζω να σημειώσω πως αποτέλεσε συνειδητή επιλογή μας να μην κρυφτούμε πίσω από το

6 CFO

agenda 2018

δάκτυλό μας, αναλαμβάνοντας τις σχετικές ευθύνες, αλλά και το πολιτικό κόστος που απέρρεε από αυτήν μας την στρατηγική. Πολλώ δε μάλλον, τη στιγμή κατά την οποία ζούσαμε ιδιαίτερα δύσκολες στιγμές με πολλαπλές πιέσεις. Κι αυτό, όντας, εντός του ίδιου του προβλήματος. Γιατί, η αλήθεια είναι πως σε αντίστοιχες περιπτώσεις απαιτείται να περάσει κάποιο ικανό χρονικό διάστημα από τα όποια γεγονότα προκειμένου κάποιος να αντιληφθεί την πραγματική διάσταση ενός ζητήματος ή τον υψηλό βαθμό κινδύνου που διέτρεξε, τότε. Επιτρέψτε μου να πω πως στην Κύπρο, αρκετοί δεν είχαν συνειδητοποιήσει πόσο κοντά είχαμε φτάσει στο απευκταίο σενάριο, ήτοι αυτό της πλήρους κατάρρευσης της Κυπριακής οικονομίας! Ακόμη και το πόσο δύσκολα όσο και οριακά ήταν τα πράγματα, έδειχναν να αγνοούσαν ορισμένοι… Όταν κληθήκατε από τον Πρόεδρο Αναστασιάδη να αναλάβετε την αποστολή διάσωσης της Κυπριακής οικονομίας, είχατε στην διάθεσή σας κάποια επεξεργασμένα σενάρια, ορισμένες στρατηγικές αντίδρασης, μια οργανωτική προετοιμασία δραστικής αντιμετώπισης και επιτυχούς ανταπόκρισης απέναντι στον κίνδυνο της απόλυτης χρεοκοπίας;

Δυστυχώς, όχι. Η έννοια “οργάνωση” ήταν ανύπαρκτη, οπότε τα υπόλοιπα ζητούμενα που προαναφέρατε δεν υπήρχαν ούτε ως σκέψη… Κι αυτό, ενώ η Κύπρος βρισκόταν ήδη αποκλεισμένη από τις διεθνείς αγορές άντλησης κεφαλαίων και διάθεσης ομολόγων για τουλάχιστον μια διετία. Αποτέλεσμα; Το τραπεζικό μας σύστημα στην κορύφωση του δράματος, είχε φτάσει σε ένα σημείο δίχως επιστροφή! Όσο για τα ρευστά διαθέσιμα της Κυπριακής Δημοκρατίας, τότε, διαρκούσαν για έναν μήνα! Βέβαια, όλα αυτά ήταν αρκούντως πιεστικά και λειτούργησαν -περίπου- ως κινητήριο μοχλό για την ταχεία διαδικασία σχεδιασμού και επεξεργασίας των σχετικών στρατηγικών πλάνων, με βάση τα οποία θα κινούμασταν από τούδε και στο εξής. Και αυτό, σε ελάχιστο χρόνο και υπό έντονη καχυποψία ή αμφισβήτηση. Ωστόσο, από την πρώτη στιγμή είμασταν συνειδητοποιημένοι πως δεν υπάρχει χρόνος για χάσιμο, ούτε να υιοθετήσουμε την λογική του “άστο, να το δούμε αύριο…”. Επιχειρώντας ένα σύντομο flash-back στο case της μεγαλονήσου σε ότι αφορά το Μνημόνιο, θεωρείτε πως υπήρξαν λάθη σε επίπεδο αποφάσεων τα οποία με την σειρά τους δυσκόλεψαν περαιτέρω την διαδικασία ή τον χρόνο της επανόδου της Κυπριακής Δημοκρατίας στην οικονομική… κανονικότητα και στα αντίστοιχα επιθυμητά επίπεδα ανάπτυξης; Ξέρετε, η συγκεκριμένη ερώτηση έχει μια -περίπου- μονοσήμαντη απάντηση: Πάντοτε υπάρχουν πράγματα -μικρότερα ή μεγαλύτερα- που θα μπορούσαν να έχουν συμβεί, σε μια πιο σύντομη ή αργότερη χρονική συγκυρία, ακολουθώντας την τάδε ή την δείνα οδό. Πόσο, μάλλον, σε ένα γεγονός με το εύρος και την σημασία της οικονομικής επιβίωσης της ίδιας της χώρας! Σε αυτό το πλαίσιο, εκτιμώ πως ενδεχομένως το γεγονός ότι η Κύπρος δεν εισήλθε νωρίτερα και δη όταν έπρεπε σε πρόγραμμα οικονομικής στήριξης αποτέλεσε ένα λάθος. Γιατί, μην ξεχνάτε πως έπρεπε να φτάσουμε στην άνοιξη του 2013 προκειμένου να συμφωνήσουμε και να υπογράψουμε Μνημόνιο-πρόγραμμα στήριξης. Δηλαδή, περίπου έναν χρόνο αφότου στις 25 Ιουνίου 2012 η Κύπρος αιτήθηκε την ένταξή της στον Ευρωπαϊκό μηχανισμό στήριξης! Για να μην σας πω πως

Χάρης Γεωργιάδης

Yπουργός Οικονομικών της Κυπριακής Δημοκρατίας θα μπορούσαμε να έχουμε οδηγηθεί προς την ίδια πορεία των πραγμάτων από την άνοιξη του 2011 όταν και είχαν διαφανεί τα προβλήματα σε συνάρτηση με την ελληνική κρίση. Ακόμη και το φθινόπωρο του ίδιου έτους όταν και αποφασιζόταν η απομείωση του ελληνικού χρέους, που με την σειρά του επέφερε ένα τεράστιο οικονομικό πλήγμα για τις Κυπριακές τράπεζες που ήταν ισοδύναμο περίπου με το 25% του ΑΕΠ της χώρας μας. Αυτή η καθυστέρηση, θα μπορούσε να είχε αποφευχθεί προς ωφέλεια της εθνικής μας οικονομίας, των μεγεθών ανάπτυξής της, της ευημερίας του Κυπριακού λαού, καθώς επίσης και της συνολικά ταχύτερης εξέλιξης των πραγμάτων. Παράλληλα, δεν θα φτάναμε στην διαδικασία του “κουρέματος” των τραπεζικών καταθέσεων. Άρα, ο χρόνος σε συνάρτηση με την ταχύτητα και την μορφή της αντίδρασης, παίζουν καίριο ρόλο στην μετεξέλιξη της πορείας των πραγμάτων! Παρόλα αυτά, δεν θα πρέπει να μας διαφεύγουν από το νου δύο καίριας σημασίας στοιχεία: Κατά πρώτον, δεν υπάρχουν μαγικές συνταγές και εύκολα περάσματα. Γιατί σε αντίθετη περίπτωση, όλοι θα κατέφευγαν σε αυτά και θα τα αξιοποιούσαν. Δευτερευόντως, απαιτείται η λήψη δύσκολων όσο και οδυνηρών αποφάσεων, οι οποίες κάθε άλλο παρά δημοφιλείς ή εύπεπτες θεωρούνται! Βέβαια, όταν κάποιος εξηγήσει με πειστικά επιχειρήματα και στοιχεία την πολιτική και το ευρύτερο πλαίσιο που επελέγη να

CFO

agenda 2018

strategy EUROPEAN ECONOMY

εφαρμοστεί, και εν συνεχεία προσδιοριστούν με σαφήνεια και σε ρεαλιστικά επίπεδα οι στόχοι και το αντίστοιχο χρονοδιάγραμμα που θα τελεστούν, και φυσικά ξεκινήσει να το εφαρμόζει στην πράξη, τότε αν μη τι άλλο αποδεικνύει ορισμένα στοιχεία. Κατ’ αρχήν, το ότι δεν μένει στα λόγια, αλλά προχωρά στην υλοποίηση της στρατηγικής που έχει συμφωνηθεί και άρα ο βαθμός αξιοπιστίας του δεν αμφισβητείται. Επιπροσθέτως, δείχνει την πίστη μιας κυβέρνησης στο πλάνο που έχει επεξεργαστεί και εφαρμόζει. Αυτό, σε πλήρη αντίθεση με το -περίφημο- πολιτικό κόστος. Συν τοις άλλοις καταδεικνύεται η ύπαρξη ενός οράματος για την επίτευξη μιας καλύτερης επόμενης ημέρας για την ίδια την χώρα και τους κατοίκους της. Το σύνολο των ανωτέρω συμβάλλουν στο να επιτευχθεί μια περίοδος ανοχής από την πλευρά των επιχειρήσεων και των πολιτών, γεγονός που διευκολύνει το έργο μιας κυβέρνησης προς όφελος του συνόλου των εμπλεκομένων. Σε πλείστες περιπτώσεις κυβερνήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν και δη κατά μέτωπο μια σοβαρή οικονομική κρίση, καταφεύγουν σε σπασμωδικά μέτρα αντίδρασης, όπως λ.χ. την δραστική αύξηση των δεικτών φορολόγησης, τον περιορισμό των δημοσίων δαπανών, την υπερφορολόγηση των επιχειρήσεων, την έλλειψη ενός σταθερού οικονομικού, επιχειρηματικού όσο και φορολογικού πλαισίου κ.ο.κ. Ποια ήταν η δική σας αντίδραση το 2013; Ένα από τα πλέον ενδιαφέροντα διδάγματα που αποκόμισα από την διαδικασία των συζητήσεων με τα στελέχη της Τρόϊκας είναι πως δεν υπάρχουν απόλυτα τετελεσμένα γεγονότα τα οποία μια χώρα οφείλει να αποδεχθεί δίχως να παρουσιάσει τις δικές της αντιπροτάσεις. Μάλιστα, με το πέρασμα του χρόνου και αφού εν τοις πράγμασι μια κυβέρνηση αποδείξει στην πράξη την πρόοδο στην διαδικασία ανάκαμψης της οικονομίας και επανατοποθέτησής της σε στέρεες βάσεις ανάπτυξης, αυτομάτως υπάρχει ένα πιο ευνοϊκό κλίμα στις συζητήσεις και τις διαπραγματεύσεις. Ήταν -περίπου- ξεκάθαρο πως τα αποτελέσματα οδηγούν ως ένα σημείο τις μετέπειτα εξελίξεις ή αν μη τι άλλο διευκολύνουν την συνολικότερη διαδικασία εξάλειψης των πρόσθετων βαρών. Βέβαια, από την αρχή των συζητήσεων απαιτείται

8 CFO

agenda 2018

η ύπαρξη μιας ξεκάθαρης εικόνας των μεγεθών και της συνολικότερης κατάστασης περί των ισχυόντων οικονομικών δεδομένων, που με την σειρά τους θα κατευθύνουν μια κυβέρνηση στην χάραξη μιας ολοκληρωμένης πρότασης στρατηγικής, η οποία θα διαπνέεται από ρεαλισμό και θα αποσκοπεί στην ενίσχυση των θεμελιωδών μεγεθών της οικονομίας, δίχως να… στραγγαλίζει τις επιχειρήσεις ή να τις απομυζά σε επίπεδο φοροδοτικής ικανότητας. Αντιμετωπίσατε μια τέτοια κατάσταση κατά την διάρκεια των διαπραγματεύσεών σας με την Τρόϊκα; Πράγματι, λ.χ. επέμεναν στην λήψη πρόσθετων φορολογικών μέτρων, πέραν όσων είχαμε προτείνει από την πλευρά μας προκειμένου να πετύχουμε τους ιδιαίτερα απαιτητικούς δημοσιονομικούς μας στόχους. Εμείς, εμείναμε στην εκπεφρασμένη θέση μας πως μια οικονομία που είναι ήδη βεβαρημένη και σε ύφεση, θα οδηγούνταν σε ακόμη μεγαλύτερες… περιπέτειες και κατ’ επέκταση σε ακόμη πιο έντονα ελλείματα στην περίπτωση κατά την οποία λάμβανε χώρα η περαιτέρω αύξηση της φορολογικής επιβάρυνσης στις επιχειρήσεις και τα νοικοκυριά. Από την πλευρά μας προκρίναμε να περιορίσουμε το έλλειμα ακαριαία, δια μέσω του ισοσκελισμού, ουσιαστικά, του προϋπολογισμού εντός μιας χρονιάς. Αποτέλεσμα; Το έλλειμα από τα επίπεδα του 6% να μηδενιστεί σε έναν μόλις χρόνο! Κατ’ αυτό τον τρόπο αφαιρέσαμε, ουσιαστικά, το σχετικό επιχείρημα περί αύξησης της φορολόγησης από τους Θεσμούς. Στην Κύπρο βιώσατε πρώτοι την επιβολή των μέτρων περιορισμού της διακίνησης κεφαλαίων. Πως καταφέρατε να βγείτε από το συγκεκριμένο πλαίσιο; Είναι αλήθεια πως βρεθήκαμε πρώτοι να δοκιμάζουμε τα μέτρα περιορισμού και ελέγχου της διακίνησης κεφαλαίων. Όταν θέσαμε το ζήτημα της άρσης των μέτρων capital control, δεν σας κρύβω πως η Τρόϊκα έδειξε να είναι ιδιαίτερα επιφυλακτική. Ωστόσο, το υπουργείο Οικονομικών βρισκόταν σε μια διαρκή επαφή με τα τραπεζικά ιδρύματα της Κύπρου, έχοντας αποκρυσταλλώσει μια συνολική όσο και άμεση εικόνα για τα δεδομένα

που ίσχυαν στην αγορά και με δική μας ευθύνη αποφασίσαμε να ακολουθήσουμε μια πολιτική σταδιακής χαλάρωσης των μέτρων περιορισμού και ελέγχου της κίνησης κεφαλαίων, έως ότου το 2015 τα καταργήσαμε πλήρως! Το θετικό στοιχείο της υπόθεσης είναι πως επιβεβαιώθηκαν οι υπολογισμοί μας, καθώς λ.χ. οι καταθέσεις αυξήθηκαν, ενώ και η εμπιστοσύνη του συνόλου των συναλασσομένων με το Κυπριακό τραπεζικό σύστημα αποκαταστάθηκε πλήρως, προς πανηγυρική διάψευση όσων θεωρούσαν τα περί του αντιθέτου! Τελευταία, στην Ελλάδα εντείνονται τα πάσης φύσεως σενάρια περί “καθαρής” εξόδου από τα μνημόνια, αυτόνομης οικονομικής πορείας, εφαρμογή πιο φιλικών προς τους πολίτες πολιτικών κ.ο.κ. Θέλετε να μας διηγηθείτε την δική σας εμπειρία; Ξέρετε, το σημαντικό στοιχείο για μια χώρα που αντιμετωπίζει σοβαρά δημοσιονομικά ζητήματα δεν είναι να βγει από το Μνημόνιο, αλλά να σταθεί ξανά στα πόδια της και η οικονομία να βρίσκεται σε αναπτυξιακή τροχιά! Κάτι που στην Κύπρο το καταφέραμε από την πρώτη ημέρα, κιόλας, κι αυτό οφείλεται εν πολλοίς στο γεγονός ότι ευθύς εξαρχής είχαμε επιλέξει να εφαρμόσουμε μια πολιτική που στήριζε και προωθούσε την επιχειρηματικότητα. Κι αυτό το… εισπράξαμε ως θετικό παρονομαστή τόσο κατά την διάρκεια της κρίσης όσο και στην επόμενη, μετα-μνημονιακή ημέρα. Για παράδειγμα, από την πρώτη ημέρα δεσμευτήκαμε πως δεν θα υπάρξει η παραμικρή διατάραξη στο φορολογικό πλαίσιο, αλλά αντιθέτως, αυτό θα εξακολουθήσει να είναι σταθερό και ανταγωνιστικό προκειμένου να είναι ελκυστικό και κατά συνέπεια να προσελκύει περισσότερες εταιρείες και οργανισμούς να επενδύσουν και να επιχειρήσουν στην Κυπριακή οικονομία. Αποτέλεσε μια συνειδητή επιλογή της κυβέρνησης Αναστασιάδη, καθώς διείδε πως μέσω της διαμόρφωσης και διατήρησης ενός σταθερού οικονομικού και επιχειρηματικού περιβάλλοντος, οι παραγωγικοί τομείς εν τω συνόλω τους όχι απλά θα συνέχιζαν απρόσκοπτα την λειτουργία τους, αλλά θα ακολουθούσαν να κινούνται στον δρόμο της ανάπτυξης. Αποδείχθηκε, εκ της εξέλιξης

«Ένα από τα πλέον ενδιαφέροντα διδάγματα που αποκόμισα από την διαδικασία των συζητήσεων με τα στελέχη της Τρόικας είναι πως δεν υπάρχουν απόλυτα τετελεσμένα γεγονότα τα οποία μια χώρα οφείλει να αποδεχθεί δίχως να παρουσιάσει τις δικές της αντιπροτάσεις» των πραγμάτων, πως αποτέλεσε σημείοκλειδί για την επιτυχή εξέλιξη της υπόθεσης της Κυπριακής οικονομίας. Αντιλαμβάνεστε την έξοδο από το Μνημόνιο και την εν γένει επιτροπεία ως μια δεύτερη ευκαιρία για την Κυπριακή Δημοκρατία; Πράγματι, αυτό είναι ακριβώς! Δεν σας κρύβω πως καθημερινά συναισθάνομαι την ιδιαίτερα βαριά ευθύνη για την χρηστή όσο και ορθολογιστική διαχείριση της δεύτερης ευκαιρίας, δίχως να υπάρχει η κηδεμονία εκ μέρους τρίτων. Θα πρέπει να καταστεί σαφές σε όλους και με την πλέον ξεκάθαρη σοβαρότητα πως η έξοδος από το Μνημόνιο δεν “μεταφράζεται” σε… επιστροφή στα παλιά, καθώς εάν ενστερνιστούμε αυτή την λογική, τότε είναι νομοτελειακά βέβαιο πως θα εκτροχιάσουμε την εθνική μας οικονομία, πετώντας στον κάλαθο των αχρήστων τις θυσίες και τις συνολικότερες προσπάθειες στις οποίες προέβησαν οι Κύπριοι πολίτες και οι επιχειρήσεις, καθώς επίσης οι σχεδιασμοί και οι κινήσεις της κυβέρνησης! Έχοντας βιώσει την εμπειρία των capital controls και του μνημονίου, τι θα συμβουλεύατε την ελληνική πλευρά προκειμένου να διασφαλίσει την πιθανότητα να μην βρεθεί σύντομα και εκ νέου με την… πλάτη στον τοίχο; Να εκμεταλλευτεί μια αστείρευτη παραγωγική δυναμική και προοπτική που η χώρα διαθέτει σε πολλαπλούς τομείς, υπερνικώντας στρεβλώσεις, ιδεοληψίες και κοντόφθαλμες λογικές που για πολλά χρόνια ταλανίζουν την ελληνική κοινωνία. Αυτό, θα οδηγήσει σε μια ιδιαίτερα ισχυρή θεμελίωση των οικονομικών μεγεθών και της αναπτυξιακής προοπτικής της χώρας. ©

CFO

agenda 2018

macro GREEK ECONOMY

Η αξία του ελέγχου για τον CFO Ανάμεσα στα πολλά και σημαντικά θέματα που έχει να αντιμετωπίσει ο σύγχρονος Διευθυντής Οικονομικών Υπηρεσιών (CFO) είναι να εξασφαλίσει ότι οι χρηματοοικονομικές καταστάσεις συμβάλλουν στην καλύτερη πληροφόρηση προς τη διοίκηση και προς τρίτους οι οποίοι έχουν άμεσο ή έμμεσο ενδιαφέρον για την επιχείρησή του. Στο πλαίσιο αυτό, η συμβολή του τακτικού ελέγχου είναι τεράστια και προσδίδει όχι μόνο ασφάλεια στον ίδιο, αλλά και μεγαλύτερη ποιότητα στα οικονομικά στοιχεία που συντάσσει. Του Χαράλαμπου Συρούνη, Γενικού Διευθυντή, Τμήματος Ελεγκτικών Υπηρεσιών, KPMG

Η Χαράλαμπος Συρούνης

10 CFO

agenda 2018

αξία του τακτικού ελέγχου έχει ιδιαίτερη σημασία ειδικά μετά την οικονομική κρίση του 2008. Οι επενδυτές και οι εποπτικές αρχές απαιτούν περισσότερη πληροφόρηση από κάθε εταιρεία μέσω των οικονομικών της καταστάσεων και του ελέγχου που διενεργείται στις καταστάσεις αυτές. Ως αποτέλεσμα, έχουμε αυξημένη πληροφόρηση και στις γνωστοποιήσεις που υποχρεούται να περιλαμβάνει η εταιρεία στις οικονομικές της καταστάσεις. Σημειώνεται ότι, εδώ και περίπου δύο χρόνια, έχει ξεκινήσει σε παγκόσμιο επίπεδο μια επανάσταση στην ποιότητα της πληροφόρησης όσον αφορά στην έκθεση ελέγχου του ορκωτού ελεγκτή. Η νέα μορφή έκθεσης ελέγχου περιγράφει σε μεγάλο βαθμό την ευθύνη του ελεγκτή, τις ευθύνες της διοίκησης και προσθέτει νέα στοιχεία κυρίως για τις εταιρείες που θεωρούνται οντότητες δημοσίου συμφέροντος και έχουν ως εξής: • Αναφορά ότι ο έλεγχος πρέπει να σχεδιάζεται με τρόπο που να καλύπτεται ο κίνδυνος της απάτης. • Αναφορά ότι ο έλεγχος πάντα αξιολογεί την αρχή της συνέχισης της δραστηριότητας. • Αναφορά για την ανεξαρτησία του ελέγχου και το ύψος και το είδος των μη ελεγκτικών υπηρεσιών που παρασχέθηκαν από τον ορκωτό ελεγκτή. • Σημαντικά θέματα ελέγχου. Πιστεύουμε ότι, το τελευταίο αποτελεί τη μεγαλύτερη καινοτομία και βοηθάει τόσο τον CFO όσο και τους τρίτους και ειδικά αυτούς που είναι υπεύθυνοι για τη διακυβέρνηση της εταιρείας. Με την προσθήκη των σημαντικών θεμάτων ελέγχου αλλάζει ριζικά και προς το καλύτερο η έκθεση

ελέγχου, καθώς στην ενότητα αυτή ο ελεγκτής καταγράφει τα σημεία εκείνα που απασχολήθηκε περισσότερο εξηγώντας τους λόγους για τους οποίους έγινε αυτό και τις ελεγκτικές διαδικασίες που εκτέλεσε για να αντιμετωπίσει το κάθε σημαντικό θέμα. Το αποτέλεσμα των παραπάνω αλλαγών προσθέτει μεγαλύτερη αξία και αξιοπιστία στις οικονομικές καταστάσεις και αυξάνει την πληροφόρηση των επενδυτών. Μια άλλη αλλαγή στον τρόπο που διενεργείται ο τακτικός έλεγχος είναι η χρήση νέων τεχνικών ελέγχου και η αξιοποίηση της τεχνολογίας. Η χρήση των “data analytics” στον έλεγχο οδηγεί σε μια νέα πραγματικότητα. Οι ελεγκτές μπορούν πλέον να στοιχειοθετήσουν την εργασία τους αξιοποιώντας μεγάλα σε όγκο δεδομένα. Το αποτέλεσμα είναι ότι όχι μόνο γίνεται πληρέστερος ο έλεγχος αλλά δίνεται η δυνατότητα στον ελεγκτή να πληροφορήσει τον CFO και τη διοίκηση με λεπτομέρεια σε πολλά θέματα ούτως ώστε να γνωρίζει καλύτερα η διοίκηση τα προβλήματα και τις αδυναμίες στα συστήματα και στις διαδικασίες εσωτερικού ελέγχου της εταιρείας για να λάβει τα απαραίτητα μέτρα. Είναι δεδομένο άλλωστε ότι ο τακτικός έλεγχος είχε, έχει και θα έχει αξία για όλους και ειδικά για τον CFO. Η αξία αυτή ενισχύεται και δίνει μεγαλύτερη σημασία στον έλεγχο μέσω της πληροφόρησης σχετικά με τις διαδικασίες ελέγχου που ακολουθούνται και από την αξιοποίηση σύγχρονων εργαλείων ελέγχου. Το μέλλον θα δείξει αν θα αποφύγουμε μεγάλες οικονομικές κρίσεις στις επιχειρήσεις όπως τα τελευταία χρόνια. Γεγονός πάντως είναι ότι η σχέση CFO και ελεγκτή θα αλλάξει αμφίδρομα προς το καλύτερο. ©

strategy EUROPEAN ECONOMY

Ο “Κέλτικος Τίγρης” ισχυροποιήθηκε και βρυχάται εκ νέου! Ορισμένες φορές οι “αριθμοί”… λένε την “ωμή” αλήθεια, δίχως να δικαιολογούν πολλαπλές ερμηνείες ή αναγνώσεις. Πόσο, μάλλον, όταν αφορούν μια χώρα, όπως η Ιρλανδία που προ μιας δεκαετίας βρέθηκε στο… χείλος του γκρεμού ατενίζοντας το χάος, εξαιτίας του τραπεζικού της συστήματος, αλλά και της “φούσκας” των ακινήτων. Πως αλλιώς να εξηγηθεί το γεγονός ότι το 2017 η Ιρλανδία κατάφερε να πετύχει τον υψηλότερο ρυθμό ανάπτυξης στην Ευρωζώνη, με την ανάπτυξη να ενισχύεται κατά 5,3%, την ανεργία να μειώνεται δραστικά, σε σημείο που να έχει -σχεδόν- εξαλειφθεί, το χρέος σε σχέση προς το ΑΕΠ να έχει περιοριστεί κατά το ήμισυ εν συγκρίσει με την έναρξη της κρίσης, ενώ η κυβέρνηση συνεχίζει να “ποντάρει” στο ευνοϊκό φορολογικό καθεστώς και στην διαρκή ενδυνάμωση της “ανοικτότητας” περί της επιχειρηματικότητας. Ο υπουργός Οικονομικών της Ιρλανδίας, Paschal Donohoe αναλύει τους τρόπους με τους οποίους ο “Κέλτικος Τίγρης” κατάφερε να… βρυχάται εκ νέου! Συνέντευξη του Paschal Donohoe, Yπουργού Οικονομικών της Ιρλανδίας

Paschal Donohoe

Yπουργός Οικονομικών της Ιρλανδίας

12 CFO

agenda 2018

Κύριε Donohoe, φέτος συμπληρώνεται μια δεκαετία από την στιγμή της έναρξης της οικονομικής κρίσης στην Ιρλανδία και με βάση σειρά από διεθνείς μελέτες και αναφορές, τίποτε, πλέον, δεν δείχνει να είναι ίδιο. Πως διαμορφώνεται η κατάσταση περί των οικονομικών στην χώρα σας; Πράγματι, και ευτυχώς πρέπει να πω, ζούμε σε ένα εντελώς διαφορετικό περιβάλλον σε σχέση με μια δεκαετία πριν, όταν η Ιρλανδία βρέθηκε να ατενίζει το χείλος του γκρεμού από οικονομικής, πολιτικής και κοινωνικής σκοπιάς. Φέτος, αναμένουμε να πετύχουμε ανάπτυξη της τάξεως του 3,5%, μέγεθος ιδιαίτερα ικανοποιητικό, εάν ληφθεί υπόψιν πως τα τελευταία χρόνια η χώρα μας καταφέρνει να βιώνει μια διαρκή όσο και ισχυρή αναπτυξιακή τροχιά, με back-toback ανοδικούς οικονομικούς ρυθμούς. Έτσι, λοιπόν, το 2017 καταφέραμε να πετύχουμε αύξηση του Ακαθάριστου Εθνικού Προϊόντος (ΑΕΠ) κατά 7,8%, ενώ για φέτος η αντίστοιχη πρόβλεψη του ετήσιου ρυθμού μεταβολής ως προς το ΑΕΠ κάνει λόγο για αύξηση 5,6%. Ανοδικά δε, αναμένεται να εξακολουθήσει να κινείται μέχρι και το 2021, με τον μέσο ετήσιο ρυθμό ανάπτυξης να διαμορφώνεται στα

επίπεδα του 3,3%. Ένα από τα στοιχεία που μας γεμίζουν με πρόσθετη αισιοδοξία είναι το γεγονός ότι κινούμαστε προς την κατεύθυνση της επίτευξης ενός μοναδικού επιτεύγματος: Της απασχόλησης ολόκληρου του διαθέσιμου εργατικού δυναμικού της χώρας, κάτι που θα οδηγήσει στον μηδενισμό της ανεργίας! Πέρυσι, το 2017, καταφέραμε η απασχόληση στην χώρα μας να επανέλθει στα προ της κρίσεως (2007) δεδομένα! Αρκεί να σημειώσω πως για κάθε 10 θέσεις εργασίας που χάθηκαν κατά την διάρκεια της οικονομικής κρίσης που βιώσαμε, ήδη οι 9 έχουν αναπληρωθεί και καλυφθεί! Μάλιστα, κατά την επερχόμενη τετραετία, μέχρι και το 2021, προβλέπεται πως η απασχόληση θα ξεπεράσει κάθε προηγούμενο σε σχέση με τα παρελθόντα έτη! Τα ανωτέρω, σε συνδυασμό με τον στόχο της επίτευξης ενός ισοσκελισμένου προϋπολογισμού, θα μας επιτρέψει να εξαλείψουμε το χρέος μας! Συγκεκριμένα, ενώ το 2012 το χρέος της Ιρλανδίας άγγιξε το 120% του ΑΕΠ, φέτος εκτιμάται πως θα διαμορφωθεί στα επίπεδα του 66% του ΑΕΠ! Μάλιστα, μέχρι το 2021 προβλέπεται να έχει πέσει ακόμη πιο χαμηλά, στο 57%. Συμπερασματικά, θα τολμούσα να πω πως έχουμε πετύχει πολλά από την έναρξη της οικονομικής κρίσης και έπειτα, σε σημείο τέτοιο ώστε να μεταβάλλουμε επί το θετικότερο την μορφή και την δομή της Ιρλανδικής οικονομίας. Αποτέλεσμα; Η εθνική μας οικονομία να είναι ισχυρή, να έχει εκσυγχρονιστεί, να βιώνει σημαντικούς ρυθμούς ανάπτυξης που θα είναι βιώσιμοι και να θεωρείται ένα σταθερό όσο και ασφαλές περιβάλλον επιχειρηματικής ανάπτυξης! Ποιο θα λέγατε πως αποτελεί το πλέον ισχυρό πλεονέκτημα της Ιρλανδικής οικονομίας; Το γεγονός ότι πρόκειται για ένα εντελώς “ανοικτό” περιβάλλον! Στοιχείο, που μπορεί να σου επιτρέψει, ως χώρα, να εξελιχθείς πέρα και πάνω από τα δεδομένα. Βέβαια, την ίδια στιγμή ενδεχομένως να θεωρηθεί πως το “ανοικτό” περιβάλλον δύναται να αποδειχθεί επισφαλές απέναντι σε κορυφαία εξωγενή γεγονότα, όπως λ.χ. το Brexit ή μια σοβαρή εμπορική διένεξη μεταξύ ολόκληρων Ηπείρων (λ.χ. ΗΠΑΕυρώπη ή ΗΠΑ-Κίνα κ.ο.κ.), όμως αυτή

«Το 2017, καταφέραμε η απασχόληση στην χώρα μας να επανέλθει στα προ της κρίσεως (2007) δεδομένα! Αρκεί να σημειώσω πως για κάθε 10 θέσεις εργασίας που χάθηκαν κατά την διάρκεια της οικονομικής κρίσης που βιώσαμε, ήδη οι 9 έχουν αναπληρωθεί και καλυφθεί!» ακριβώς η “ιδιότητα” (σ.σ. των ανοικτών οικονομικών και επιχειρηματικών οριζόντων) σε βοηθά να ανταπεξέλθεις τυχόν εμπόδια που εκ της φύσεώς τους αποδεικνύονται ανυπέρβλητα για χώρες που με την σειρά τους ακολουθούν μονοσήμαντες οικονομικές λογικές ή έχουν περιορίσει το εύρος των πολιτικών τους σε ελάχιστες αγορές και κλάδους. Βέβαια, δεν σας κρύβω πως είμαστε ιδιαίτερα προσεκτικοί σε ότι αφορά τα βασικά στοιχεία της οικονομικής μας πολιτικής, αποφεύγοντας να… παρασυρθούμε σε μια κάποιου είδους χαλάρωση ή να υιοθετήσουμε μια λογική άκριτων παροχών μόνο και μόνο ώστε να είμαστε αρεστοί στον πληθυσμό. Αντιθέτως, έχουμε επιλέξει να κινηθούμε στην οδό της διαρκούς δημιουργίας νέων θέσεων εργασίας, μέσω της προσέλκυσης ολοένα και περισσότερων επιχειρήσεων που ενδιαφέρονται να επενδύσουν στην Ιρλανδική οικονομία! Κι αυτό, παρότι γίνεται αρκετή συζήτηση σχετικά με την… επιθετική πολιτική της κυβέρνησης των ΗΠΑ σε ότι αφορά την μείωση των φορολογικών συντελεστών και της αντίστοιχης παροχής δελεαστικών κινήτρων, προκειμένου αφενός μεν να διατηρήσει αμετάβλητο το πλήθος των εταιρειών που εδρεύουν και λειτουργούν εκεί και αφετέρου δε να… επαναπατρίσει όσες έχουν επιλέξει κάποια άλλη χώρα, ώστε να επιχειρούν απολαμβάνοντας ανταγωνιστικότερους φορολογικούς δείκτες; Κοιτάξτε, έχουμε απόλυτη εμπιστοσύνη στην ισχύ, αλλά και την δυναμική της Ιρλανδικής οικονομίας. Κάτι που, εξάλλου, αποδεικνύεται περίτρανα και από τα διαθέσιμα στοιχεία που την αφορούν.

CFO

agenda 2018

strategy EUROPEAN ECONOMY

Με βάση τις ενδείξεις και τους υπολογισμούς στους οποίους έχουμε προβεί, όχι μόνο δεν διαφαίνεται να υφίσταται κάποιο ζήτημα ως χώρα να απωλέσουμε διεθνείς επιχειρηματικούς ομίλους και οργανισμούς που βρίσκονται και λειτουργούν εδώ, αλλά αναμένεται να αυξηθεί το ποσοστό τους! Για μας, το business case με το αντίστοιχο value proposition που προσφέρουμε είναι -περίπου- ξεκάθαρο: Σύντομα θα αποτελούμε την μοναδική αγγλόφωνη χώρα-μέλος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, η οποία εξασφαλίζει στους διεθνείς “παίκτες” που επιδιώκουν να θεμελιώσουν μια παγκόσμια παρουσία σε επίπεδο αλυσίδας προμηθειών, με απευθείας πρόσβαση στην Κοινότητα και κατ’ επέκταση την ενιαία αγορά της, εξυπηρετώντας τους πελάτες που βρίσκονται λ.χ. εκτός των ΗΠΑ και λειτουργώντας ως μια διατλαντική “γέφυρα” επιχειρηματικότητας! Επιπροσθέτως, διαθέτουμε ένα αρκούντως αυξανόμενο, νεανικό, ενθουσιώδες όσο και καλά εκπαιδευμένο εργατικό δυναμικό, που με την σειρά του μπορεί να στηρίξει με επιτυχία τις προσπάθειες “επιθετικής” ανάπτυξης μιας εταιρείας ή ενός οργανισμού. Σε συνάρτηση με το σταθερό επιχειρηματικό και ανταγωνιστικό φορολογικό μας περιβάλλον, “υπόσχεται” θετική… υποδοχή και μετεξέλιξη όσων εμπιστευτούν και επενδύσουν στην Ιρλανδία.

14 CFO

agenda 2018

Κοιτώντας πίσω με μια “παιδευτική” διάθεση, ποια θα λέγατε πως αποτέλεσαν τα μεγαλύτερα μαθήματα που έλαβε η Ιρλανδία μέσω της καταφυγής στο μηχανισμό οικονομικής στήριξης, της εποπτείας εκ μέρους της Τρόικας, αλλά και της εφαρμογής Μνημονίου; Κατ’ αρχήν, θα πρέπει να σημειώσω πως δεν γίνεται κάποιος να γράψει εκ νέου και κατά το δοκούν την συγκεκριμένη ιστορία, πόσο μάλλον τη στιγμή κατά την οποία ελήφθησαν μια σειρά από καθοριστικής σημασίας αποφάσεις σε ένα περιβάλλον όπου κυριαρχούσαν οι συνθήκες ακραίας οικονομικής κρίσης. Η πίεση που υπήρχε τότε, ήταν πρωτόγνωρη, ενώ και το βάρος της ευθύνης έπεφτε πολλαπλάσιο απ’ ότι συνήθως στους ώμους των στελεχών της τότε κυβέρνησης. Πολλές φορές με ρωτούν εάν θα μπορούσαν να ληφθούν καλύτερες ή έστω και διαφορετικές αποφάσεις. Η απάντηση είναι “ασφαλώς”. Όπως, επίσης, θα μπορούσαν να ήταν και κατά πολύ χειρότερες… Θεωρώ πως ένα από τα κύρια στοιχεία που οδήγησαν την Ιρλανδική οικονομία στην ταχεία όσο και επιτυχή διαδικασία απεμπλοκής από την κοινή επιτροπεία της Ευρωπαϊκής Ένωσης, του Διεθνούς Νομισματικού Ταμείου, της Ευρωπαϊκής Κεντρικής Τράπεζας, ήταν το γεγονός ότι η Ιρλανδική κυβέρνηση ήταν η ίδια αυτή που πρότεινε τα σχετικά μέτρα δημοσιονομικής πειθαρχίας και περικοπών, φροντίζοντας από την επεξεργασία μέχρι την εφαρμογή τους. Ένιωθε, λοιπόν, σίγουρη για την αποτελεσματικότητά τους, ενώ ταυτόχρονα διακατεχόταν και από ένα αίσθημα “ιδιοκτησίας” του ίδιου του προγράμματος, καθώς δεν της επιβλήθηκε αλλά το περιεχόμενο του το πρότεινε η ίδια! Βέβαια, όλα έχουν την αφετηρία τους στην σωστή “διάγνωση” των αιτιών που μας οδήγησαν στην οικονομική κρίση, που δεν ήταν άλλες από το υπερ-μεγέθες τραπεζικό σύστημα και την “φούσκα” των ακινήτων και δη των κατοικιών. Μάλιστα, ο ακριβής προσδιορισμός των γενεσιουργών αιτιών της κρίσης είχε διττό ρόλο: Από την μια πλευρά συνέβαλε στην εξεύρεση του κατάλληλου “μείγματος” αναφορικά με την αντιμετώπισή του και από την άλλη, έθεσε τα κατάλληλα στάνταρντ που εν συνεχεία αξιοποιήσαμε κατά την διαδικασία δόμησης των κατάλληλων πρακτικών, οδηγιών και

πολιτικών, προκειμένου να αποφύγουμε την επανάληψη ενός ιδιαίτερα αρνητικού φαινομένου όπως ήταν η ακραία οικονομική κρίση. Εξυπακούεται πως αποτελεί μια διαρκής διαδικασία που ενδυναμώνεται και εμπλουτίζεται σε συνεχές επίπεδο. Πως αντέδρασε το πολιτικό προσωπικό τις δύσκολες ημέρες που ακολούθησαν την 17η Μαρτίου 2008, που έγινε γνωστή ως “Σφαγή του Αγίου Πατρικίου” όταν και ο δείκτης του Χρηματιστηρίου του Δουβλίνου (ISEQ) βρέθηκε σε… ελεύθερη πτώση, ακολουθώντας μια πρωτόγνωρη κάθοδο των χρηματιστηριακών τιμών σε ολόκληρο τον κόσμο; Δεν θα υποκριθώ πως όλα ήταν αγγελικά πλασμένα, καθώς το σοκ ήταν έντονο, το κοινό αδυνατούσε να αντιληφθεί για ποιο λόγο καλούταν να επιβαρυνθεί με μερικές δεκάδες δισεκατομμύρια ευρώ προκειμένου να διασώσει το εγχώριο τραπεζικό σύστημα, οι επιχειρήσεις αυτομάτως επέδειξαν άκρως αμυντικά ανακλαστικά, ενώ υπήρχε έντονη επιφυλακτικότητα για την επόμενη ημέρα της Ιρλανδίας. Τότε ήταν που έκαναν την εμφάνισή τους και ορισμένες, όχι πολλές ευτυχώς, “φωνές” λαϊκισμού. Ξέρετε, στην πολιτική όσο κάποιος βρίσκεται εκτός των κέντρων λήψης απόφασης, απολαμβάνοντας τα προνόμια του φεϊβοριτισμού και της (άκοπης όσο και ευχάριστης) λύσης για κάθε πρόβλημα, ανεξαρτήτως του βαθμού δυσκολίας του, όλα είναι εύκολα. Παράλληλα, η εύκολη απάντηση είναι η άρνηση επί παντός επιστητού και η εκτόξευση κατηγοριών. Παρόλα αυτά, η εμπειρία της Ιρλανδίας έδειξε πως χρειάζεται να επιδεικνύεται εμπιστοσύνη στην πραγματική πολιτική και σε όσους ενδεχομένως να ηχούν δυσάρεστα οι απόψεις τους, καθώς συνήθως είναι συνειδητοποιημένοι, έχουν πλήρη επίγνωση της κατάστασης που καλούνται να αντιμετωπίσουν, δεν υπολογίζουν το πολιτικό κόστος και κινούνται εν πολλοίς και από ιδεαλιστικά κίνητρα. Ενδιαφέρονται για το κοινό καλό και την μακροημέρευση της πατρίδας και το well-being του λαού τους! Θα συμβούλευα, καλόπιστα, να είστε άκρως επιφυλακτικοί όταν ακούτε ευχολόγια, εύκολες πρακτικές και λύσεις, “φουσκωμένες” υποσχέσεις και όμορφα λόγια. Συνήθως, είναι κενού περιεχομένου, ενώ υποκρύπτουν περιπέτειες μεγαλύτερες των αναμενομένων…

«Φέτος, αναμένουμε να πετύχουμε ανάπτυξη της τάξεως του 3,5%, μέγεθος ιδιαίτερα ικανοποιητικό, εάν ληφθεί υπόψιν πως τα τελευταία χρόνια η χώρα μας έχει καταφέρει να βιώνει μια διαρκή όσο και ισχυρή αναπτυξιακή τροχιά, με back-to-back ανοδικούς οικονομικούς ρυθμούς» Καθ’ όλη τη διάρκεια που σοβούσε η οικονομική κρίση και λαμβάνοντας υπόψιν πως σε σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα η Ιρλανδία έδειξε να… αναρρώνει από τις δημοσιονομικές “πληγές” της, που εν πολλοίς οφείλονταν στο τραπεζικό σύστημα της χώρας, δεν πέρασε στιγμή από το μυαλό σας να χαλαρώσετε στιγμιαία τα σκληρά μέτρα δημοσιονομικής πειθαρχίας; Θεωρώ πως στο συγκεκριμένο ζήτημα ή προσέγγιση επαφίεται σε καταλυτικό βαθμό στην ιδιοσυγκρασία, στην συγκρότηση και τις αρχές που διέπουν κάθε πολιτικό. Σε αυτό το πλαίσιο σας διαβεβαιώ πως στιγμή δεν πέρασε από το μυαλό μου η επιστροφή στην πρότερη, “προβληματική” κατάσταση. Κι αυτό, παρά το γεγονός ότι η Ιρλανδία τα τελευταία χρόνια βιώνει ένα παρατεταμένα και ιδιαίτερα θετικό momentum. Βλέπετε, δεν θεωρούμε ως δεδομένη την αέναη συνέχιση μια ισχυρής ανάπτυξης και στο εγγύς μέλλον. Πόσο, μάλλον, από τη στιγμή κατά την οποία γύρω μας λαμβάνουν χώρα μια σειρά από γεγονότα, ενώ τα ρίσκα και δη σε ότι έχει να κάνει με τους εξωτερικούς παράγοντες είναι τέτοιας έντασης που δύναται να επιδράσουν σημαντικά στην εθνική μας οικονομία, “απειλώντας” με αποσταθεροποίηση την συνολικότερη διαδικασία ανόρθωσης της οικονομίας μας. Για αυτό το λόγο και έχουμε επιλέξει να ασκούμε ως κυβέρνηση χρηστή όσο και συνετή διαχείριση των δημόσιων οικονομικών, με την ταυτόχρονη προώθηση και ισχυροποίηση πολιτικών και εν γένει δράσεων που βρίσκονται προσανατολισμένοι στην ανταγωνιστικότητα. ©

CFO

agenda 2018

Βελτιστοποίηση Κόστους και Στρατηγική Ανάπτυξη Ο συνδυασµός παραγόντων που αποτελεί τη συνταγή επιτυχίας κάθε επιχείρησης!

ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ CFO agenda

16 CFO

Του Πέτρου Μεταξά, Οικονοµικού ∆ιευθυντή PT. BEVERAGE WORLD

α τελευταία χρόνια οι Ελληνικές Επιχειρήσεις δραστηριοποιούνται σε ένα περιβάλλον οικονοµικής ύφεσης και πλήττονται από την περιορισµένη ρευστότητα. Είναι φανερό, ότι σε ένα περιβάλλον «ακµάζουσας αβεβαιότητας» η µείωση του κόστους αποτελούσε µια πρώτη αντίδραση για τις ελληνικές επιχειρήσεις που όµως επιχειρείτο, το πλείστο των περιπτώσεων, ως «one – off exercise» και όχι υπό το πρίσµα της αποκαλούµενης «συνειδητότητας κόστους». Στην πραγµατικότητα ωστόσο, η βελτιστοποίηση του κόστους ως αποτέλεσµα της «συνειδητότητας κόστους» που προάγει η επιχείρηση, αποτελεί µακροπρόθεσµα εργαλείο ανάπτυξης της επιχείρησης. Ο οδικός χάρτης για να το επιτύχει αυτό µια επιχείρηση, αποτελείται κατά βάση από δύο βασικούς άξονες: A. Η αναγνώριση και κατανόηση της διαφοράς της βελτιστοποίησης από την περικοπή κόστους: • Η βελτιστοποίηση κόστους στοχεύει σε σηµεία δραστηριότητας της επιχείρησης που αναγνωρίζονται περιθώρια εξοικονόµησης δαπανών χωρίς να θυσιάζεται η ποιότητα των παρεχόµενων υπηρεσιών ή/και προϊόντων της επιχείρησης. Πρόκειται για µια διαδικασία που τοποθετεί το κόστος της κάθε υπηρεσίας ή του προϊόντος της επιχείρησης στο benchmark της αγοράς, διασφαλίζοντας έτσι την ανταγωνιστικότητα της και προσφέροντας προστιθέµενη αξία στους πελάτες της. • Η περικοπή κόστους στοχεύει σε µια γενικευµένη προσέγγιση µείωσης των δαπανών που δεν ευθυγραµµίζεται µε την γενική στρατηγική ανάπτυξης της επιχείρησης και εν τέλει αποδίδει βραχυπρόθεσµα οικονοµικά οφέλη µε µακροπρόθεσµο όµως

agenda 2018

αρνητικό αποτέλεσµα στη βιωσιµότητα της επιχείρησης B. Η διατήρηση της βελτιστοποίησης του κόστους στον χρόνο: Ένα αποτελεσµατικό πρόγραµµα βελτιστοποίησης κόστους είναι µια µακρά και πολύπλοκη διαδικασία που απαιτεί εξειδικευµένη γνώση και συστηµατική παρακολούθηση για να αποφέρει τα προσδοκώµενα αποτελέσµατα και δεν θα πρέπει να θεωρείται ως ad-hoc ενέργεια. Γίνεται σαφές, ότι στο οικονοµικό περιβάλλον οι επιχειρήσεις πρέπει να προάγουν την βελτιστοποίηση του κόστους ως µακροπρόθεσµο εργαλείο ανάπτυξης και να είναι δεκτικές στην αναζήτηση λύσεων που προσφέρονται στην αγορά. Στα πλαίσια αυτά ο Οικονοµικός ∆ιευθυντής θα πρέπει να αναζητά και να αξιοποιεί τα διαθέσιµα «εργαλεία» που µπορούν να τον βοηθήσουν στον στόχο αυτό. Ως Οικονοµικός και ∆ιοικητικός ∆ιευθυντής της PublicWorld στην Κύπρο είχα συνεργαστεί στενά µε την εταιρία VERALLIS και είχαµε πετύχει σηµαντικές εξοικονοµήσεις σε τοµείς όπως η ενέργεια, οι τηλεπικοινωνίες και οι µεταφορές, οι οποίες βελτίωσαν τα οικονοµικά αποτελέσµατα και έδωσαν την δυνατότητα περαιτέρω ανάπτυξης της αλυσίδας, αυξάνοντας κατακόρυφα την αποτελεσµατικότητα και την απόδοση του προσωπικού. Γνωρίζοντας την µεθοδολογία της VERALLIS και την εµπειρία των στελεχών της στον τοµέα της επίτευξης και διατήρησης του βέλτιστου δυνατού κόστους, χρησιµοποίησα ξανά τις υπηρεσίες τους και στο πρόσφατο παρελθόν ως Οικονοµικός ∆ιευθυντής της PT Beverage World αναφέροντας στην διοίκηση του οµίλου µας ότι επιλέγουµε τους καλύτερους. Τα αποτελέσµατα ήταν για µία ακόµα φορά εξαιρετικά ακόµα και σε νέους τοµείς συνεργασίας, όπως το Marketing - ∆ιαφήµιση.

Η Αφοί Σαρακάκη Α.Ε.Β.Μ.Ε. βελτιστοποιεί τα έξοδά της! Έως και την αρχή της ύφεσης, η πλειοψηφία των επιχειρήσεων αντιµετώπιζε την διαχείριση του λειτουργικού κόστους ως µια άσκηση ρουτίνας, καταλήγοντας σε βραχυπρόθεσµα αποτελέσµατα. Η οικονοµική κρίση επιβάρυνε τα αρµόδια στελέχη µε στόχους δραστικής µείωσης κόστους, που ως επί το πλείστον, επετεύχθησαν µε ελάττωση της ποιότητας προϊόντων και υπηρεσιών.

Του Λεωνίδα Παπαϊωάννου, Partner VERALLIS, Business Development / Project Manager για το έργο της Αφοί Σαρακάκη Α.Ε.Β.Μ.Ε

ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ CFO agenda

VERALLIS, εταιρεία διαχείρισης λειτουργικού κόστους επιχειρήσεων, διασφαλίζει την διατηρήσιµη µείωση δαπανών χωρίς να διακυβεύεται το επίπεδο ποιότητας. Πλαισιωµένη από έµπειρα στελέχη, υποστηρίζει τους πελάτες της σε µεγάλο εύρος κατηγοριών κόστους, για περίοδο τουλάχιστον 24 µηνών, διασφαλίζοντας την βελτιστοποίηση του κόστους και σε µακροχρόνιο ορίζοντα. Η επί µια δεκαετία επίτευξη σηµαντικών αποτελεσµάτων οφείλεται στη βαθιά γνώση της αγοράς, στην ενδελεχή αποτύπωση των αναγκών των εταιριών πελατών, στη διαπραγµατευτική της δύναµη, και στην προσήλωση για την σωστή υλοποίηση των λύσεων/επιλογών. Case Study Η εταιρεία Αφοί Σαρακάκη Α.Ε.Β.Μ.Ε. διαχειρίζεται τον κύριο όγκο των εµπορικών δραστηριοτήτων του Οµίλου Επιχειρήσεων Σαρακάκη, ενός βιοµηχανικού και εµπορικού οµίλου επιχειρήσεων µε ιστορία περίπου 100 ετών. Η εταιρεία εκπροσωπεί µεγάλους κατασκευαστές ( όπως Honda, Mitsubishi, Volvo, Komatsu κ.α.) και δραστηριοποιείται στην εισαγωγή-διανοµή και λιανική πώληση επιβατικών αυτοκινήτων, δίκυκλων, φορτηγών, λεωφορείων, µηχανηµάτων έργων, ελαστικών, λιπαντικών, µπαταριών, µηχανών θαλάσσης, σκάφων αναψυχής κ.α. Επίσης παρέχει ολοκληρωµένες υπηρεσίες µετά την πώληση όπως συντήρηση-επισκευή, φανοποιεία, βαφή και ανταλλακτικά.

Κατηγορία: Υπηρεσίες Ασφάλειας & Φύλαξης (Security) H εταιρεία Αφοί Σαρακάκη Α.Ε.Β.Μ.Ε. ανέθεσε στην VERALLIS να εξετάσει (µεταξύ άλλων) το κόστος των Υπηρεσιών Ασφάλειας & Φύλαξης (Security) της εταιρείας, εν µέσω ιδιαζουσών κοινωνικών και οικονοµικών συνθηκών. Κατόπιν πληρέστατης αποτύπωσης των απαιτήσεων/ προδιαγραφών, συντάχθηκε και εγκρίθηκε αναλυτικό RFP (Request for Proposal) που απεστάλη σε επιλεγµένη λίστα προµηθευτών, που πληρούσαν όλες τις ποιοτικές προδιαγραφές που είχαν τεθεί. Με στοχευµένη στρατηγική διαπραγµάτευσης και σε στενή συνεργασία µε την εταιρεία, επετεύχθη συµφωνία µε νέο προµηθευτή και εξοικονόµηση της τάξης του 25%. Ακολούθως η VERALLIS υποστήριξε την εταιρεία στην ευαίσθητη µεταβατική περίοδο αλλαγής προµηθευτή, ελέγχοντας τον σε πλήθος σηµείων αξιολόγησης (προδιαγραφές, απόδοση προσωπικού, χρήση συστηµάτων/εξοπλισµού, οικονοµικές χρεώσεις κ.α.), διασφαλίζοντας έτσι την απαιτούµενη ποιότητα των υπηρεσιών και την επίτευξη της εξοικονόµησης. Πληροφορίες για το έργο Κατηγορία Κόστους

Security

Εξοικονόµηση

24,86%

O Οικονοµικός ∆ιευθυντής της Αφοί Σαρακάκη Α.Ε.Β.Μ.Ε. κ. ∆ηµοσθένης Μπούρας δήλωσε: «Εµπιστευτήκαµε την VERALLIS για να µας στηρίξει στην περαιτέρω µείωση των λειτουργικών εξόδων της εταιρείας µας. Η συνολική προσέγγιση και απόδοση της VERALLIS µας βοήθησε να κοιτάξουµε σε βάθος µια φαινοµενικά απλή αλλά ευαίσθητη κατηγορία κόστους, εξασφάλισε τα οικονοµικά αποτελέσµατα και µας βοήθησε σε οµαλή αλλαγή προµηθευτή, επιβεβαιώνοντας τις προσδοκίες µας»

www.verallis.com Τηλ.: 210 6128583

CFO

agenda 2018

strategy EUROPEAN ECONOMY

Η κρίση “απαιτεί” ταχύτητα αντίδρασης, κατάλληλη “ανάγνωση” της κατάστασης και άμεσο χρόνο εξόδου Σε ζηλευτούς ρυθμούς κινούνται τα τελευταία χρόνια τα μεγέθη της Πορτογαλικής οικονομίας, σε σημείο τέτοιο ώστε πέρυσι να πετύχει μέση ανάπτυξη της τάξεως του 2,7% που αποτελεί το μεγαλύτερο ποσοστό το οποίο έχει πετύχει η χώρα από το 2000! Το δε Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν αυξήθηκε από 1,5% το 2016 σε 2,7% το 2017, καθοδηγούμενο από την ενίσχυση της εσωτερικής ζήτησης, την προσέλκυση επενδύσεων, αλλά και τον ευρισκόμενο υπό διαρκή άνθηση τομέα των εξαγωγών. Ο Mario Centeno, υπουργός Οικονομικών της Πορτογαλίας, ο οποίος -σχετικά- πρόσφατα εξελέγη και ως Πρόεδρος του Eurogroup, εξηγεί το success story της χώρας της Ιβηρικής. Συνέντευξη του Mario Centeno, Υπουργού Οικονομικών της Πορτογαλίας

Mario Centeno

Yπουργός Οικονομικών της Πορτογαλίας

18 CFO

agenda 2018

Κύριε Centeno, τα τελευταία χρόνια η Πορτογαλία δείχνει να βιώνει ιδιαίτερα θετικές ημέρες σε ότι αφορά τα δεδομένα της οικονομίας της, δείχνοντας να έχει αφήσει πίσω της την εποχή της κρίσης. Αλήθεια, πως κατάφερε η χώρα σας να πετύχει σε περίπου μια τριετία την πλήρη αντιστροφή, προς το θετικότερο, αναφορικά με την διάρθρωση των δημόσιων οικονομικών μεγεθών, αλλά και της θέσεώς της στο διεθνές στερέωμα; Δεν σας κρύβω πως πολλές φορές επιχειρώ σύντομες αναδρομές στο παρελθόν, αναλογιζόμενος κομβικά γεγονότα, αποφάσεις, δεδομένα, αντιδράσεις, αγωνίες και άγχη, καθώς με βοηθά να αντιλαμβάνομαι την διαδρομή που έχουμε διανύσει, αλλά και τα όσα κληθήκαμε να αντιμετωπίσουμε και πρωτίστως τους λόγους γιατί δεν πρέπει να επιστρέψουμε ποτέ ξανά εκεί! Γιατί, η αλήθεια είναι πως έχοντας μια χρονική απόσταση από τα γεγονότα και σε συνδυασμό με την θετική τροχιά που έχουν λάβει τα πράγματα για την Πορτογαλία, ελλοχεύει ο κίνδυνος της πλάνης και να υποπέσει κάποιος σε μια… εικονική πραγματικότητα. Ιστορικά, λοιπόν, το 2011

η Πορτογαλία έλαβε εκ μέρους της Τρόϊκας ένα πακέτο χρηματο-οικονομικής στήριξης συνολικού ύψους 78 δισεκατομμυρίων ευρώ. Η εθνική μας οικονομία συρρικνώθηκε αυτομάτως, το 2012, κατά 3,2%, ενώ το ποσοστό της ανεργίας “εκτοξεύθηκε” στα επίπεδα των 18%. Όσο για το αντίστοιχο ποσοστό που αφορά τους νεότερης ηλικίας απασχολουμένους, διαμορφώθηκε πέριξ του 40%! Εξυπακούεται πως νωρίτερα είχαμε επεξεργαστεί και συντάξει μια πολιτική που περιείχε μεν μια σειρά από μέτρα και περιοριστικές δράσεις, ορισμένα εκ των οποίων ήταν σκληρά για τον μέσο Πορτογάλο, εντούτοις όμως θέσαμε ως μέγιστη προτεραιότητά μας να επανέλθουμε τάχιστα στην οικονομική κανονικότητα. Όχι, όμως, απλά και μόνο για τους τύπους, αλλά θέτοντας τις αναγκαίες βάσεις που θα μας επιτρέψουν να αναπτυχθούμε με υγιείς τρόπους, θα “υπόσχονται” την μακροημέρευση της χώρας μας, θα εξασφαλίζουν τις αναγκαίες θέσεις εργασίας, θα συμβάλουν στα δημόσια οικονομικά και θα διασφαλίζουν την απαιτούμενη αυτονομία σε επίπεδο κινήσεων και αυτόνομης λειτουργίας στην εκάστοτε κυβέρνηση. Στην πράξη, λοιπόν, αποδείχθηκε πως είχαμε πετύχει να επεξεργαστούμε την κατάλληλη στρατηγική με ένα αρκούντως αποτελεσματικό “μείγμα” πολιτικής, δίχως να χρειαστεί να εξαθλιώσουμε το μεγαλύτερο μέρος του πληθυσμού, ενώ παράλληλα πετύχαμε να απεμπλακούμε από την διαδικασία της ασφυκτικής επιτροπείας πολύ γρήγορα. Κάτι, που είχε ως αποτέλεσμα σε σχετικά πολύ σύντομο χρονικό διάστημα 2-2,5 ετών, να καταφέρουμε να βρεθούμε από την ύφεση στην ανάπτυξη, η οποία σημειωτέον έκτοτε ακολούθησε συνεχόμενη ανοδική τροχιά! Ήδη, έχουμε καταφέρει ως χώρα να συμπληρώσουμε 16 συνεχή τρίμηνα ανάπτυξης! Σε αυτό το σημείο θα πρέπει να υπογραμμίσω και το γεγονός πως είχαμε μια σημαντική περίοδο ανοχής εκ μέρους της κεντροδεξιάς αντιπολίτευσης, η οποία βοήθησε στην διασφάλιση ειρήνης με τα συνδικάτα, τους φορείς και τον ευρύτερο πληθυσμό. Αυτό το στοιχείο, τουλάχιστον σε αρχικό στάδιο, ήταν αρκούντως σημαντικό, καθώς πρόκειται για την περίοδο που συνήθως

«Σε σχετικά πολύ σύντομο χρονικό διάστημα 2-2,5 ετών, να καταφέρουμε να βρεθούμε από την ύφεση στην ανάπτυξη, η οποία σημειωτέον έκτοτε ακολούθησε συνεχόμενη ανοδική τροχιά! Ήδη, έχουμε καταφέρει ως χώρα να συμπληρώσουμε 16 συνεχή τρίμηνα ανάπτυξης!» κυριαρχούν τα αισθήματα της οργής, του θυμού και της έντονης αμφισβήτησης, καθώς συν τοις άλλοις ο πληθυσμός δεν έχει κάποιο απτό στοιχείο σχετικά με την αποτελεσματικότητα του προγράμματος που εφαρμόζεται πέρα από περικοπές, μειώσεις, ανατροπές και περιορισμούς… Μόλις, όμως, φανούν τα πρώτα αποτελέσματα, αυτομάτως αλλάζει η ψυχολογία, αφού κάνει την εμφάνισή της η αισιοδοξία, η πίστη, και η δικαιολόγηση -μέρους, τουλάχιστον- των θυσιών. Η Πορτογαλία θεωρητικώς εντάσσεται σε ένα μπλοκ χωρών που κινούνται σε μια πιο έντονη πολιτική λογική εν συγκρίσει με άλλους εταίρους στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Με ποιο τρόπο καταφέρατε να “παντρέψετε” μια περισσότερο λαϊκιστική προσέγγιση και το σκεπτικό της με τον ρεαλισμό που απορρέει από τα οικονομικά δεδομένα και δη αυτών που άπτονται Μνημονίων, εποπτευόμενων πολιτικών και περιοριστικών πρακτικών; Κι αυτό, δίχως την ύπαρξη ιδιαίτερα έντονων συγκρούσεων και διαφωνιών; Κατ’ αρχήν, θα πρέπει να αναφέρω πως η χρήση συγκεκριμένων χαρακτηρισμών συνδέεται με την κοσμοθεωρία, την πολιτική σκέψη και ματιά καθενός. Γιατί κάτι που για κάποιον μπορεί να θεωρείται ως “λαϊκιστικό”, για κάποιον άλλον αποτελεί “φιλολαϊκό” ή “κοινωνικό”. Η αλήθεια είναι πως κατά τις πρώτες ημέρες υπήρξαν αντιδράσεις από την κοινωνία και τους συνδικαλιστικούς φορείς, καθώς ήταν ορατή η “απειλή” της εκ βάθρων αλλαγής του status quo της καθημερινότητάς και της ζωής τους. Φοβούνταν πως θα… αφανιστούν οι κόποι, οι θυσίες και οι οικονομίες ετών. Βέβαια, στην προκειμένη

CFO

agenda 2018

strategy CFO-CEO

περίπτωση, το “κλειδί” της όλης υπόθεσης βρίσκεται στους κυβερνώντες, καθώς αυτοί καλούνται να… κάνουν την δουλειά, να εμπνεύσουν, να διαπραγματευτούν, να επεξεργαστούν και να σχεδιάσουν, να επικοινωνήσουν, να πείσουν και εν τέλει να εφαρμόσουν μια στρατηγική, ένα σχέδιο εξόδου με ξεκάθαρα βήματα, συγκεκριμένους στόχους και φυσικά ένα ρεαλιστικό χρονοδιάγραμμα από μια πρωτόγνωρη σε έκταση και ένταση οικονομική κρίση, η οποία απειλεί να… διαλύσει το Πορτογαλικό οικονομικό και επιχειρηματικό περιβάλλον. Ο ρόλος της δεν είναι να διαδηλώνει, να είναι φύση και θέσει αρνητική επί παντός επιστητού, να απορρίπτει κάθε προτεινόμενη ιδέα, δράση ή πολιτική που δύναται να λειτουργήσει επικουρικά προς την επίτευξη ενός καλύτερου αποτελέσματος, να επιχειρεί να είναι αρεστή σε όλους και στο τέλος της ημέρας να μην κάνει το παραμικρό. Αντιθέτως, πρέπει να συνειδητοποιήσει κατά το δυνατόν ταχύτερα αφενός μεν την σοβαρότητα της κατάστασης και αφετέρου δε πως δεν υπάρχουν εύκολες λύσεις, δίχως κόπο και πόνο, δίχως παραχωρήσεις, κλυδωνισμούς ή περικοπές εις βάρος μέρους του πληθυσμού. Αυτό, εκτιμώ, πως συνέβη και στην Πορτογαλία, καθώς πολύ γρήγορα η πολιτική σκηνή αντελήφθη πως τα πράγματα είναι αρκούντως σοβαρά, ενώ πολύ σημαντικό ήταν και το γεγονός

20 CFO

agenda 2018

πως το πολιτικό προσωπικό συνειδητά αντιμετώπισε την οικονομική κρίση, την επιτροπεία, το Μνημόνιο και την Τρόικα ως μια ευκαιρία “αναγέννησης” της ίδιας της χώρας δια μέσω της τοποθέτησής της εκ νέου σε σταθερές “ράγες” ανάπτυξης. Γνωρίζαμε πως εάν εκμεταλλευόμαστε την συγκεκριμένη κατάσταση, προσδίδοντάς της τα χαρακτηριστικά μιας “πανεθνικής εκστρατείας” και ενός συνολικότερου στόχου, τότε τα αποτελέσματά της μόνο θετικές επιπτώσεις θα μπορούσαν να έχουν στην μορφή της οικονομίας μας, της προοπτικής που θα μας έδινε, αλλά και της δυναμικής που θα απολάβανε μέσω ενός πλήρως “εξωραϊσμένου” προσώπου, μιας πιο σύγχρονης εικόνας και οργάνωσης. Και έτσι έγινε! Άρα, μια σημαντική πτυχή για μια χώρα που τυχόν βρεθεί σε αντίστοιχη κατάσταση σε ότι αφορά στο εσωτερικό μέτωπο είναι η κυβέρνησή της να λάβει ευθύς-εξαρχής τα ηνία της κατάστασης με την ταυτόχρονη ανάληψη της πρωτοβουλίας των κινήσεων, δίχως να αφήνει περιθώρια για παρερμηνείες ή φαινόμενα διγλωσσίας, εμπνέοντας τον πληθυσμό, παρέχοντάς του ένα απτό όραμα για την επόμενη ημέρα. Σε ότι έχει να κάνει με την περίπτωση της Πορτογαλίας, τα προαναφερθέντα ήδη “μεταφράζονται” σε όφελος των πολιτών της χώρας σας; Μα δεν θα μπορούσε να γίνει και διαφορετικά, καθώς μια κυβέρνηση εργάζεται έχοντας ως βασικό γνώμονά της την πρόοδο και την ευημερία του ίδιου του λαού, των επιχειρήσεων, της οικονομίας. Υπό αυτό το πρίσμα, οι Πορτογάλοι σήμερα ήδη έχουν λάβει μια ευχάριστη… γεύση από οικονομικής σκοπιάς, είτε άμεσης ή μέσω της ύπαρξης θέσεων εργασίας. Για παράδειγμα, ο κατώτατος μισθός έχει αυξηθεί κατά 15% την τελευταία τριετία. Ο μέσος μισθός ενισχύθηκε κατά 2,6%. Έχει ήδη πραγματοποιηθεί η επιστροφή μέρους των συντάξεων που είχαν περικοπεί με την έναρξη της κρίσης. Ένας ιδιαίτερα σημαντικός δείκτης αναφορικά με την οικονομική πραγματικότητα της Πορτογαλίας είναι ο βαθμός εμπιστοσύνης προς αυτήν, ως απόρροια του γεγονότος ότι το ευρύτερο επιχειρηματικό κλίμα έχει διαμορφωθεί σε ιστορικά επίπεδα. Την ίδια στιγμή, φροντίσαμε με την λήψη ανάλογων

πολιτικών να μειώσουμε το έλλειμμα με βιώσιμο τρόπο, προκειμένου να ατενίζουμε με περισσότερη αισιοδοξία το μέλλον, προγραμματίζοντας ξεκάθαρες πολιτικές και δράσεις. Μάλιστα, καταφέραμε να περιορίσουμε το έλλειμα κατά 1,2% πέρυσι και στοχεύουμε να το μειώσουμε περαιτέρω, κάτω από 1% φέτος. Δίχως άλλο, έχουμε γυρίσει τη σελίδα της λιτότητας και σήμερα βιώνουμε την πορεία προς την ανάπτυξη! Στα μέσα του περασμένου Δεκεμβρίου γνωστοποιήθηκε πως η Πορτογαλία αποπλήρωσε πρόωρα ακόμη ένα μέρος από το δάνειο του ΔΝΤ, συγκεντρώνοντας τα βλέμματα της διεθνούς κοινότητας. Να υποθέσουμε πως εντασσόταν σε μια ευρύτερη προσπάθεια να στείλετε το μήνυμα πως η Πορτογαλία είναι οικονομικά ισχυρή, έτοιμη να υποδεχτεί το επενδυτικό ενδιαφέρον εκ μέρους των πάσης φύσεως funds και ικανή να “γυρίσει” σελίδα στην αναπτυξιακή προοπτική της; Κατ’ αρχήν, θα πρέπει να σημειωθεί πως η πρόωρη πληρωμή που έλαβε χώρα στα μέσα του περασμένου Δεκεμβρίου δεν αποτέλεσε την πρώτη του είδους της, καθώς εντός του 2017 η Πορτογαλία κατάφερε να αποπληρώσει πρόωρα συνολικά 10 δισεκατομμύρια ευρώ, ως μέρος από το δάνειο διάσωσης που είχαμε λάβει από το Διεθνές Νομισματικό Ταμείο (ΔΝΤ). Υπενθυμίζω πως το δάνειο που είχαμε λάβει ήταν της τάξεως των 26,3 δισεκατομμυρίων ευρώ, ενώ αυτή τη στιγμή έχουμε αποπληρώσει κάτι παραπάνω από το 80% του ληφθέντος ποσού με την μορφή δανείου από το ΔΝΤ. Αυτά με τα… ιστορικά. Αναφορικά με την επιλογή μας να αποπληρώσουμε πρόωρα τις υποχρεώσεις μας, εκ των οποίων η τελευταία καταβολή 1 δισεκατομμυρίου ευρώ θα έπρεπε να πραγματοποιηθεί τον Μάιο του 2021, οι οποίες απορρέουν από την συμφωνία μας με την Τρόικα και την υπαγωγή στο Μνημόνιο, πράγματι είναι καλά σχεδιασμένη και απόλυτα ελεγχόμενη διαδικασία. Συνειδητά, λοιπόν, επιλέξαμε να απεμπλακούμε κατά το δυνατόν νωρίτερα από δεσμεύσεις και υποχρεώσεις που συνήθως λειτουργούν ως εμπόδιο στην δυναμική πορεία μιας χώρας προς το μέλλον. Παράλληλα, ακολουθώντας αυτή

«Ο κατώτατος μισθός έχει αυξηθεί κατά 15% την τελευταία τριετία. Ο μέσος μισθός ενισχύθηκε κατά 2,6%. Έχει ήδη πραγματοποιηθεί η επιστροφή μέρους των συντάξεων που είχαν περικοπεί με την έναρξη της κρίσης. Δίχως άλλο, έχουμε γυρίσει τη σελίδα της λιτότητας!» την στρατηγική, θα είμαστε σε θέση να λάβουμε χρηματοδότηση από τις διεθνείς κεφαλαιαγορές, εκδίδοντας χαμηλότοκα ομόλογα. Την ίδια στιγμή, έχουμε εντείνει την προσπάθειά μας να προσελκύσουμε ξένες επενδύσεις, καθώς αποτελεί μονόδρομο . Μάλιστα, προ μηνών στο πλαίσιο του Παγκόσμιου Οικονομικού Forum στο Νταβός της Ελβετίας, η Πορτογαλία εκπροσωπούμενη από το σύνολο της πολιτικής της ηγεσίας πραγματοποίησε μια ολοκληρωμένη σειρά από ομιλίες, παρουσιάσεις, B2B συναντήσεις, αλλά και ενέργειες έντονου lobbying με τον διακριτικό τίτλο: “Why Portugal, why now?”. Πρόκειται για μια ongoing διαδικασία, η οποία βασίζεται σε ένα καλά επεξεργασμένο σχέδιο, το οποίο φυσικά ανανεώνεται συχνάπυκνά ώστε να βρίσκεται σε συνάρτηση με κάθε πιθανή εξέλιξη λαμβάνει χώρα εντός και εκτός της χώρας μας. Ήδη, για παράδειγμα έχουμε ιδιαίτερα εντυπωσιακή απόκριση σε μια σειρά από τομείς, όπως λ.χ. στις ανανεώσιμες πηγές ενέργειας (ΑΠΕ). Αρκεί να υπογραμμιστεί πως η Πορτογαλία σήμερα έχει καταφέρει ώστε το 54,1% της συνολικά παραγόμενης και καταναλισκόμενης ενέργειας της χώρας μας να βασίζεται σε ΑΠΕ. Το δε συγκεκριμένο ποσοστό κινείται σταθερά ανοδικά, ενώ πριν από λίγο καιρό και επί 4 συνεχείς ημέρες ολόκληρη η χώρα ηλεκτροδοτούταν αποκλειστικά με την χρήση ανανεώσιμων πηγών ενέργειας. Με βάση δε, ορισμένες μελέτες, εκτιμάται πως μέχρι το 2040 η παραγωγή των ΑΠΕ θα είναι σε θέση να εγγυηθεί, με ιδιαίτερα ανταγωνιστικούς οικονομικούς όρους την συνολική ετήσια κατανάλωση ηλεκτρισμού σε ολόκληρη την Πορτογαλία! ©

CFO

agenda 2018

macro GREEK ECONOMY

CFO, Chief Digital Finance Officer, Business Partner… ή μήπως όλα μαζί; Δεν υπάρχει καμία αμφιβολία ότι οι ικανότητες και οι εμπειρίες που απαιτούνται από έναν Οικονομικό Διευθυντή σήμερα, είναι τελείως διαφορετικές από αυτές που απαιτούνταν λίγα χρόνια πριν και σίγουρα θα εξελιχθούν περισσότερο στο άμεσο μέλλον. Της Πέγκυς Βελλιώτου, Γενικής Διευθύντριας, Τμήματος Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού, KPMG

Ο Πέγκυ Βελλιώτου

22 CFO

agenda 2018

ρόλος έχει πάρει μία άλλη μορφή εξαιτίας της παγκόσμιας χρηματοπιστωτικής κρίσης, της εμφάνισης των big data, καθώς και της επίδρασης των social και digital μέσων. Ήδη οι περισσότεροι Οικονομικοί Διευθυντές γνωρίζουν ότι δεν είναι πλέον αρκετό να μένουν στο παραδοσιακό τους ρόλο μέσα στον οργανισμό και ότι η δουλειά τους δεν τελειώνει στον έλεγχο και την ερμηνεία των αριθμών. Στο πλαίσιο αυτό είναι σαφές ότι ήρθε η ώρα να αντιμετωπίσουν την πρόκληση του επαναπροσδιορισμού του ρόλου και της συμμετοχής τους στη χάραξη στρατηγικής της εταιρείας και της επιχειρηματικής δραστηριότητας συνολικά του οργανισμού. Με τα δεδομένα αυτά, οι Οικονομικοί Διευθυντές χρειάζεται να αυξήσουν την προστιθέμενη αξία τους και πρέπει να φροντίσουν να αναπτύξουν επιπλέον κάποιες δεξιότητες. Αξίζει να σημειωθεί πως το 85% των πρόσφατων θέσεων Οικονομικών Διευθυντών που έχει διαχειριστεί η ομάδα επιλογής στελεχών της KPMG έχουν ως απόλυτη προτεραιότητα τη στρατηγική και επιχειρηματική σκέψη, την ικανότητα διαχείρισης αλλαγών, καθώς και την εξοικείωση με την τεχνολογία και τη χρήση της σε όλες της λειτουργίες της οικονομικής διεύθυνσης. Επίσης, όταν κληθούν να στελεχώσουν τη δική τους ομάδα, δίνουν έμφαση περισσότερο από ποτέ στην επιλογή ταλέντων που μπορούν να προσθέσουν στην ομάδα χαρακτηριστικά όπως η καινοτομία, η διαχείριση πολλαπλών δεδομένων, η εξοικείωση με αυτοματισμούς. Οι παραπάνω διαπιστώσεις γίνονται εμφανής και από την τάση των CEOs, αλλά και των Διοικητικών Συμβουλίων, να επιθυμούν την ουσιαστική αλλαγή του ρόλου που έχει ο Οικονομικός Διευθυντής μέσα στον οργανισμό τους. Σύμφωνα με έρευνα της KPMG (Global CFO Survey), το 83% των CEOs θεωρεί πως ο

σύγχρονος Οικονομικός Διευθυντής για να είναι πετυχημένος σήμερα και για να προλάβει τις εξελίξεις στο μέλλον θα πρέπει να αριστεύσει σε πεδία όπως : • καλύτερη αξιοποίηση οικονομικών δεδομένων με ουσιαστικότερη χρήση της τεχνολογίας για τη συμβολή του σε μία κερδοφόρο ανάπτυξη • ανάληψη περισσότερων πρωτοβουλιών, ώστε να έχουν στη διάθεση τους όλη την πληροφόρηση, εφόσον αυτή είναι σωστά αποτυπωμένη • ικανότητα αποτελεσματικής επικοινωνίας εσωτερικά στην εταιρεία, αλλά και εξωτερικά όπου απαιτείται, σε θέματα όπως η ανάλυση των οικονομικών αποτελεσμάτων, τάσεων του κλάδου, αλληλεπιδράσεις τους εξωτερικού περιβάλλοντος και πως όλα αυτά επηρεάζουν τις επιμέρους λειτουργίες του οργανισμού • διερεύνηση, σε συνεργασία με τις υπόλοιπες διευθύνσεις της εταιρείας, για την ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών καθώς και την είσοδο σε νέες αγορές και εμπορικά κανάλια • αποτελεσματικότερη χρήση νέων τεχνολογιών προς όφελος των επιμέρους λειτουργιών της εταιρείας, τόσο για τον εξορθολογισμό του κόστους, όσο και για την ταχύτητα στις αποφάσεις. Πρόσφατη έρευνα έδειξε πως πάνω από το 50% του εργασιακού χρόνου του σύγχρονου Οικονομικού Διευθυντή είναι μακριά από τις «παραδοσιακές’ εργασίες». Για να μπορέσουν πια οι εταιρείες να αφουγκραστούν τα νέα αυτά δεδομένα αποτελεσματικά χρειάζονται οι κατάλληλες επενδύσεις και η ανάπτυξη κουλτούρας που θα υποδέχεται τις αλλαγές μέσα στον οργανισμό. Η φυσική τάση όλων μας είναι η ενασχόληση μας με αυτά που ξέρουμε να κάνουμε, αυτά που κάνουμε καλά και σχετικά άκοπα. Η αλλαγή προϋποθέτει να βγούμε από τη «βολική» ρουτίνα, να μπούμε σε χώρους που θα χρειαστεί να επενδύσουμε για να μάθουμε και να αλλάξουμε την καθημερινή μας agenda! ©

growth BANKING

Συνεργασία και ειλικρίνεια τα κλειδιά για την υγιή επιχειρηματικότητα και την πρόοδο Με στόχο την πιστωτική επέκταση και την δημιουργία ισχυρών σχέσεων με τις επιχειρήσεις, προχωρά ο επενδυτικός και αναπτυξιακός σχεδιασμός της Eurobank. Του Ανδρέα Χασάπη, Γενικού Διευθυντή & Επικεφαλή Commercial Banking Eurobank

Ανδρέας Χασάπης Πώς εξελίσσονται οι χρηματοδοτήσεις προς τις ελληνικές επιχειρήσεις τον τελευταίο χρόνο, σε σύγκριση και με την περσινή περίοδο; Οι τράπεζες έχουν τρόπους για να στηρίξουν την υγιή επιχειρηματικότητα και την πραγματική οικονομία. Στην Eurobank δεσμευόμαστε ότι, εάν ο πελάτης μας παρουσιάσει ένα ρεαλιστικό επιχειρηματικό σχέδιο, βασισμένο σε μια καλή ιδέα, με καλές προοπτικές και με συμμετοχή της επιχείρησης, θα βρούμε μια πηγή χρηματοδότησης η οποία θα ανταποκρίνεται στις ανάγκες του. Η βέλτιστη απορρόφηση και αξιοποίηση των αναπτυξιακών προγραμμάτων των διεθνών οργανισμών με τους οποίους έχουμε

24 CFO

agenda 2018

μακρόχρονη συνεργασία, όπως οι EBRD, IFC, EIB, IFG, ΕΤΕΑΝ και EIF, αποτελούν την καλύτερη απόδειξη. Την τελευταία διετία η Eurobank παρείχε 2,1 δισ. ευρώ νέες χρηματοδοτήσεις με ανταγωνιστικούς όρους σε μεγάλες και μεσαίες επιχειρήσεις και σκοπός μας είναι να ενισχύσουμε τη θετική πιστωτική ανάπτυξη. Στόχος μας είναι η πιστωτική επέκταση, η οικοδόμηση ισχυρών και ολοκληρωμένων σχέσεων με μεγάλες και μεσαίες επιχειρήσεις μέσα από την παροχή έτοιμων ή την προσαρμογή εξατομικευμένων χρηματοδοτικών λύσεων, οι οποίες ανταποκρίνονται στις επιχειρηματικές ανάγκες. Επίσης θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι οι χρηματοδοτήσεις είναι και συνάρτηση της ζήτησης. Αναγνωρίζουμε ότι η πολύχρονη κρίση έχει επηρεάσει σημαντικά και τις επιχειρήσεις οι οποίες, ακριβώς λόγω των αβεβαιοτήτων, δεν έχουν ξεπεράσει πλήρως την επιφυλακτικότητά τους με αποτέλεσμα να μεταθέτουν για το μέλλον επενδυτικά ή αναπτυξιακά σχέδια που απαιτούν χρηματοδότηση. Όσο το περιβάλλον θα βελτιώνεται, τόσο πιο γρήγορα θα αποκαθίσταται και ο τομέας αυτός. Πιστεύετε ότι μετά τα stress test των τραπεζών, θα αυξηθούν οι χρηματοδοτήσεις προς μικρές και μεσαίες ελληνικές επιχειρήσεις; Τα stress tests μόλις τώρα ξεκινούν. Εξελίσσονται, ωστόσο, σε ένα βελτιωμένο μακροοικονομικό περιβάλλον σε σχέση με εκείνο του 2015. Οι τράπεζες καταγράφουν καλύτερες επιδόσεις σε όρους λειτουργικών αποτελεσμάτων, ιδιαίτερα ως προς τον περιορισμό των «κόκκινων» δανείων, μεγαλύτερη ευχέρεια πρόσβασης σε ρευστότητα και βελτιωμένη προοπτική άντλησης κεφαλαίων. Το αποτέλεσμα των stress tests δεν είναι δυνατό να προδικασθεί, ωστόσο είναι γεγονός ότι οι τράπεζες ξεκινούν από μια καλύτερη βάση. Ανεξάρτητα από την έκβαση των stress

tests, πρόθεσή μας είναι να αυξηθούν οι χρηματοδοτήσεις προς τις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις που έχουν καλές βάσεις, υγιές λειτουργικό μοντέλο και προοπτική ανάπτυξης. Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις και οι επιχειρήσεις μεσαίας κεφαλαιοποίησης (MidCaps) αποτελούν τη «ραχοκοκαλιά» της ελληνικής οικονομίας και η εθνική προσπάθεια για την ανάπτυξη προϋποθέτει τη χρηματοδότησή τους. Τι πρέπει να κάνουν όσοι έχουν μη εξυπηρετούμενα δάνεια για να έχουν ξανά πρόσβαση σε δανειοδοτήσεις; Οι λέξεις - κλειδιά είναι συνεργασία και ειλικρίνεια. Εφόσον ο πελάτης που αντιμετωπίζει οικονομικές δυσκολίες διατηρεί ανοικτή γραμμή επικοινωνίας με την τράπεζα, η τράπεζα θα ανταποκριθεί με κάθε δυνατό τρόπο για να βρεθούν σειρά κατάλληλων λύσεων για την απομείωση ή την επιμήκυνση του δανείου. Στη Eurobank, κατανοούμε τις δυσκολίες των δανειοληπτών που θέλουν και προσπαθούν να ανταποκριθούν στις υποχρεώσεις τους αλλά αδυνατούν λόγω κρίσης και δυσμενούς συγκυρίας. Λειτουργώντας στο πλαίσιο του Κώδικα Δεοντολογίας (ΚΔΤ) που έχει θεσπίσει η Τράπεζα της Ελλάδος, έχουμε βρει και συνεχώς αναζητούμε τρόπους για να διευκολύνουμε τους πελάτες και σε συνεργασία μαζί τους, να παραμείνουν συνεπείς δανειολήπτες και ταυτόχρονα να αποκαταστήσουν την απρόσκοπτη πρόσβασή τους σε χρηματοδότηση στο συντομότερο δυνατό χρόνο. Τι θα συμβουλεύατε να κάνουν οι μικρές αναπτυσσόμενες επιχειρήσεις για να έχουν καλύτερη πρόσβαση στις τραπεζικές χρηματοδοτήσεις; Να επισκεφθούν το πλησιέστερο κατάστημα ή Επιχειρηματικό Κέντρο της Eurobank με ένα ρεαλιστικό και αξιόπιστο business plan ή με ειλικρινή διάθεση να το αποκτήσουν, αν δεν το έχουν. Ένα σχέδιο που θα έχει στόχο να τις καταστήσει ανταγωνιστικές, καινοτόμες, ευέλικτες και εξωστρεφείς. Στην Eurobank διαθέτουμε ένα πλήθος εργαλείων και δράσεων με νέες δραστηριότητες διεθνώς, νέες συνεργασίες, κοινοπραξίες στο εξωτερικό, ανάπτυξη διεθνούς δικτύου, αξιοποίηση διεθνών πηγών καινοτομίας και ευκαιριών

«Κατανοούμε τις δυσκολίες των δανειοληπτών που θέλουν και προσπαθούν να ανταποκριθούν στις υποχρεώσεις τους αλλά αδυνατούν λόγω κρίσης και δυσμενούς συγκυρίας» που δίνουν τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις, όχι μόνο να διασφαλίσουν χρηματοδοτικούς πόρους αλλά να αναπτυχθούν και να ενισχύσουν την εξωστρέφειά τους. Οφείλουμε όλοι να μαθαίνουμε, να προσαρμοζόμαστε και να αλλάζουμε, προκειμένου να αποκτήσουμε συγκριτικά πλεονεκτήματα και να παραμένουμε ανταγωνιστικοί. Τι πρέπει να προσέχουν όσοι αιτούνται δανείων από τις τράπεζες αυτή την περίοδο, έχουν μείωση των τζίρων τους και πρέπει να ενισχύσουν τις λειτουργικές χρηματοδοτήσεις τους; Η μεγέθυνση των τζίρων δεν εξαρτάται μόνο από τη χρηματοδότηση. Εξαρτάται κυρίως από τις ευκαιρίες που υπάρχουν στην αγορά και την ανταγωνιστικότητα. Συνεπώς, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να ξεκινήσουν από την αναζήτηση νέων ευκαιριών στην αγορά ή ακόμα και νέες αγορές και να προσπαθούν να ενισχύουν τα πλεονεκτήματά τους (π.χ. χαμηλότερο κόστος ή υψηλότερη/καλύτερη ποιότητα). Η Eurobank έχει τους τρόπους να βοηθήσει μία επιχείρηση για να πετύχει τους στόχους της, ανταποκρινόμενη σε αιτήματα σαφή, τεκμηριωμένα που αντανακλούν με πειστικό τρόπο τη λογική συνάφεια της επιχειρηματικής ανάγκης με τη χρηματοδότηση και το θετικό αποτέλεσμα. Εναλλακτικές μορφές χρηματοδότησης. Τι θα προτείνατε για εκδόσεις εταιρικών ομολόγων; Τα εταιρικά ομόλογα είναι μια νέα μορφή χρηματοδότησης μέσα από μια οργανωμένη χρηματιστηριακή αγορά. Κατά συνέπεια, απευθύνονται ουσιαστικά σε επιχειρήσεις μεσαίας και μεγάλης κεφαλαιοποίησης που έχουν την τεχνογνωσία και την οργάνωση να ανταποκριθούν στις θεσμικές και πρακτικές απαιτήσεις που σχετίζονται με το συντονισμό και διατήρηση της συναλλαγής. Μόνο υπό αυτές τις προϋποθέσεις μπορεί μια επιχείρηση να έχει βάσιμες προσδοκίες για άντληση κεφαλαίων σε ανταγωνιστικό κόστος. ©

CFO

agenda 2018

growth SERVICES

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός κάθε επιχείρησης προϋποθέτει τη σύμπραξη του CFO Στη νέα ψηφιακή εποχή, η τεχνολογία αλλάζει τα πάντα: τον τρόπο που ζούμε, εργαζόμαστε και επιχειρούμε. Του Χαράλαμπου Μαζαράκη, Chief Officer Χρηματοοικονομικών Θεμάτων Ομίλου ΟΤΕ

Ο Χαράλαμπος Μαζαράκης

ι μεταβολές που συντελούνται στην παγκόσμια επιχειρηματικότητα είναι τόσο ραγδαίες, που πλέον βλέπουμε εταιρείες να διεκδικούν δυναμικό ρόλο σε διαφορετικό κλάδο από αυτό που αρχικά δραστηριοποιούνταν, όπως η Amazon στο χώρο της λιανικής τροφίμων και οι τηλεπικοινωνιακοί πάροχοι στην τηλεόραση. Όλοι πρέπει να κατανοήσουμε ότι η αλλαγή είναι αναπόφευκτη, και ότι είναι προς όφελος της επιχειρηματικότητας, αλλά και της κοινωνίας στο σύνολό της, όχι μόνο να μην βάζουμε εμπόδια στην αλλαγή, αλλά να την ενθαρρύνουμε και να την υποστηρίζουμε. Ιδίως οι CFO. Στη νέα πραγματικότητα που διαμορφώνεται, καλούμαστε να ξεπεράσουμε τον παραδοσιακό μας ρόλο. Δεν αρκεί να αναλύουμε και να ελέγχουμε. Οφείλουμε να σκεφτόμαστε ολιστικά. Ο CFO του σήμερα για να πετύχει θετικές επιδόσεις και χρηματικές ροές πρέπει να κατανοεί σε βάθος τη λειτουργία της επιχείρησης εμπορικά, παραγωγικά, τεχνολογικά και βέβαια από πλευράς ανθρώπινου δυναμικού. Να παρακολουθεί τις εξελίξεις και τις τάσεις της αγοράς, ώστε να μπορεί να συμβάλλει καθοριστικά στη λήψη αποφάσεων, στην κατανομή των πόρων και στη χάραξη της στρατηγικής. Να στηρίξει την καινοτομία και την αλλαγή ως προτεραιότητα. Η ελληνική πραγματικότητα και το παράδειγμα του Ομίλου ΟΤΕ Στο πλαίσιο της οικονομικής κρίσης, οι ελληνικές επιχειρήσεις κλήθηκαν να επαναπροσδιορίσουν την εταιρική τους στρατηγική για να διασφαλίσουν τη βιωσιμότητά τους. Το βάρος που έπεσε στους ώμους των CFO ήταν μεγάλο, καθώς κλήθηκαν να πετύχουν μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα, κερδοφορία και

26 CFO

agenda 2018

χρηματικές ροές, υπό εξαιρετικά δύσκολες συνθήκες. Για να εξασφαλίσουν τη βιωσιμότητά τους, κάποιες επιχειρήσεις επέλεξαν την άμυνα. Κάποιες άλλες, όπως ο Όμιλος ΟΤΕ, επέλεξαν να δουν την κρίση ως ευκαιρία και να βγουν στην επίθεση. Ο Όμιλος ΟΤΕ χρειάστηκε να αλλάξει. Υλοποίησε με επιτυχία ένα πρόγραμμα μετασχηματισμού του σε μια σύγχρονη, αποδοτική και ανταγωνιστική εταιρεία τεχνολογίας, με γνώμονα το τρίπτυχο κερδοφορία -άνθρωποι - περιβάλλον (profits-people-place). Εκσυγχρόνισε τα συστήματα και τις διαδικασίες του, απλοποίησε τις εσωτερικές δομές, άλλαξε την κουλτούρα του, έβαλε τον πελάτη στο επίκεντρο. Ανανέωσε το προσωπικό του, προσφέροντας εργασία σε ταλαντούχους νέους. Πέτυχε να μειώσει τις τιμές των προϊόντων και να γίνει πιο ανταγωνιστικός. Παράλληλα, ο Όμιλος υλοποίησε μια σειρά ενεργειών μείωσης και ανανέωσης των δανειακών του υποχρεώσεων, προκειμένου να διασφαλίσει την υγιή οικονομική του θέση και να βρει τους απαραίτητους πόρους για να επενδύσει στην ανάπτυξη. Ως αποτέλεσμα, το 2017 ο προσαρμοσμένος καθαρός δανεισμός διαμορφώθηκε σε €0,7 δισ. ή 0,6 φορές την ετήσια προσαρμοσμένη κερδοφορία EBITDA, με τον Όμιλο να έχει μειώσει τον καθαρό δανεισμό του κατά πάνω από 80% στην εξαετία. Παρά το δύσκολο περιβάλλον, οι επενδύσεις του Ομίλου ΟΤΕ ξεπέρασαν τα €2 δισ. την τελευταία εξαετία, ενώ πρόσφατα ο Όμιλος ανακοίνωσε επιπλέον επενδύσεις €2 δισ. έως το 2022 κυρίως για δίκτυα οπτικών ινών και κινητής νέας γενιάς. Με αυτές τις επενδύσεις, ο Όμιλος ΟΤΕ δημιουργεί τις προϋποθέσεις για τον ψηφιακό μετασχηματισμό της χώρας. Για να γίνουν όλα αυτά, η Διοίκηση χρειάστηκε να πάρει δύσκολες αποφάσεις. Σε χρηματοοικονομικό επίπεδο χρειάστηκε να κινηθεί συνετά, και συνάμα τολμηρά. Το αποτέλεσμα τη δικαίωσε. ©

macro GREEK ECONOMY

Το τραπεζικό σύστημα, οι χρηματοδοτήσεις και ο δρόμος προς τις αγορές Η σημερινή εικόνα στον τομέα των χρηματοδοτήσεων και οι δρόμοι που πρέπει να ακολουθήσουν οι επιχειρήσεις για να περάσουν στην επόμενη φάση ασφαλούς διαχείρισης των οικονομικών τους. Της Νέλλυς Τζάκου – Λαμπροπούλου, Γενικής Διευθύντριας Λιανικής Τραπεζικής της Εθνικής Τράπεζας

Νέλλυ Τζάκου – Λαμπροπούλου

Πως εξελίσσονται οι χρηματοδοτήσεις προς τις ελληνικές επιχειρήσεις τον τελευταίο χρόνο. Υπάρχει αύξηση σε σχέση με την περίοδο 2015-2016; Το Ελληνικό τραπεζικό σύστημα παρέμεινε σε κατάσταση απομόχλευσης κατά τη διάρκεια του 2017, με τις ετήσιες πιστώσεις προς το σύνολο του ιδιωτικού τομέα να μειώνονται κατά -0,8% ετησίως το Δεκέμβριο 2017, με ηπιότερο ωστόσο ρυθμό σε σχέση με το 2016 (-1,5% ετησίως) και κατά 2,5% ετησίως, κατά μέσο όρο, την περίοδο 2010-2016. Αναφορικά με τις επιχειρήσεις, η εικόνα ήταν σαφώς καλύτερη, καθώς ο δανεισμός προς αυτές αυξήθηκε το Δεκέμβριο 2017 κατά +0,4%, ετησίως, ενώ ήταν στάσιμος το Δεκέμβριο 2016 με τις καθαρές ροές να διαμορφώνονται στα 0,3 δισ. ευρώ στο σύνολο του 2017. Η βελτιούμενη εικόνα των πιστώσεων, προς τις μεσαίες και μεγάλες κυρίως επιχειρήσεις, αντανακλά μεταξύ άλλων την υψηλότερη ζήτηση από υγιείς επιχειρήσεις, καθώς και επιτυχείς αναδιαρθρώσεις υφιστάμενων δανείων που αναχρηματοδοτούνται. Συγκεκριμένα, αυξημένες ροές επιχειρηματικών πιστώσεων παρατηρούνται σε εξωστρεφείς κατά βάση τομείς, όπως του τουρισμού, των μεταφορών, της αποθήκευσης, καθώς και του λιανικού εμπορίου. Πιστεύετε ότι μετά τα stress tests των τραπεζών, θα αυξηθούν οι χρηματοδοτήσεις προς μικρές και μεσαίες ελληνικές επιχειρήσεις; Τα stress tests αποτελούν πλέον μέρος του ευρωπαϊκού εποπτικού πλαισίου και διενεργούνται από την EBA (Εποπτική Αρχή Τραπεζών) και τον SSM (Ενιαίος Εποπτικός Μηχανισμός της ΕΚΤ) ανά διετία. Συνεπώς θα πρέπει να αντιμετωπίζονται ως μέρος της

28 CFO

agenda 2018

τακτικής λειτουργίας των τραπεζών της ΕΕ και να μην αντιμετωπίζονται ως ένα «έκτακτο» γεγονός. Εντάσσονται στο πλαίσιο ενός ευρύτερου και ιδιαίτερα πυκνού πλαισίου εποπτικών αναφορών και αξιολογήσεων στο οποίο οι τράπεζες ανταποκρίνονται με συνέπεια, υλοποιώντας παράλληλα τις στρατηγικές εξυγίανσης και ανάπτυξης των εργασιών τους. Για την Εθνική Τράπεζα, η διενέργεια των stress tests δεν επηρεάζει την πορεία των χρηματοδοτήσεων προς τις ελληνικές επιχειρήσεις αλλά, αναμφισβήτητα, η επιτυχής ολοκλήρωσή τους θα προσδώσει νέα ώθηση στην εκτίμηση των αγορών για τις προοπτικές του τραπεζικού συστήματος και της οικονομίας. Περαιτέρω συρρίκνωση αβεβαιότητας, μείωση ασφαλίστρων κίνδυνου και αποφάσεις για νέες δαπάνες αποτελούν κρίσιμες παραμέτρους για τη ζήτηση δανείων η οποία εμφανίζεται μέχρι σήμερα αρκετά αναιμική παρά τις αυξανόμενες δυνατότητες παροχής δανείων από τις τράπεζες. Πως εκτιμάτε ότι θα λειτουργήσει η έξοδος της Ελλάδας στις κεφαλαιαγορές με την έκδοση του επταετούς ομολόγου για τις χρηματοδοτήσεις. Η αποκλιμάκωση των επιτοκίων θα συμπαρασύρει και τα επιτόκια χορηγήσεων; Η δυνατότητα πρόσβασης στις διεθνείς χρηματαγορές σε συνεχή και αξιόπιστη βάση, αποτελεί έναν από τους σημαντικούς παράγοντες στις πιστοληπτικές αξιολογήσεις τόσο των Οίκων Αξιολόγησης όσο και των επενδυτών. Ουσιαστικότερο ωστόσο, όπως και στην περίπτωση των επιχειρήσεων είναι η ύπαρξη και η συνεπής τήρηση ενός “Business Plan” δηλαδή ενός στρατηγικού σχεδίου με συγκεκριμένους μεσομακροπρόθεσμους στόχους και τις ελάχιστες δυνατές αναταραχές και αποκλίσεις ως προς αυτούς. Η αξιοπιστία και η σταθερότητα

αποτελούν τους σημαντικότερους παράγοντες μόνιμης σύγκλισης των ελληνικών επιτοκίων με αυτά των λοιπών κρατών της ευρωζώνης με αντίστοιχα ή παραπλήσια χαρακτηριστικά. Σε κάθε περίπτωση δεν μπορούμε να προσδοκούμε σε εξίσωση του κόστους δανεισμού των ελληνικών επιχειρήσεων με αυτό πολύ μεγάλων ευρωπαϊκών επιχειρήσεων που λαμβάνουν μέγιστες πιστοληπτικές αξιολογήσεις, αλλά προφανώς τα περιθώρια συρρίκνωσης των σημαντικών διαφορών κόστους δανεισμού σε μικρομεσαίες επιχειρήσεις από χώρες με παραπλήσιες οικονομικές δομές (λ.χ. Πορτογαλία) είναι μία εύλογη προοπτική. Η μείωση του «κινδύνου χώρας», όπως αποτυπώνεται στο μειούμενο επιτοκιακό περιθώριο των Ελληνικών Ομολόγων από τις αποδόσεις άλλων χωρών της ευρωζώνης, σε συνδυασμό με την διατήρηση θετικών ρυθμών ανάπτυξης στο ΑΕΠ θα επηρεάσει θετικά τις προοπτικές των υγιών ελληνικών επιχειρήσεων με οφέλη μεταξύ άλλων και στο κόστος δανεισμού τους. Τι πρέπει να προσέχουν όσοι αιτούνται δανείων από τις τράπεζες αυτή την περίοδο. Τι να κάνουν εάν έχουν μείωση στους τζίρους τους και χρειάζεται να ενισχύσουν τις λειτουργικές χρηματοδοτήσεις τους; Η μείωση του τζίρου μπορεί να αντιμετωπιστεί και με θετικά μέτρα από τον επιχειρηματία. Εάν υπάρχει αντίστοιχη αλλαγή στόχευσης στην αγορά, περιορισμός του λειτουργικού κόστους και αναπροσαρμογή του επιχειρηματικού σχεδίου στα νέα δεδομένα, είναι δυνατόν η μείωση του τζίρου να αποβεί θετική στα αποτελέσματα. Επειδή η χρηματοδότηση είναι ανάλογη των εργασιών, τυχόν αύξηση της ανάγκης χρηματοδότησης με παράλληλη μείωση του τζίρου δεν θα πρέπει να είναι στις προτεραιότητες της επιχείρησης, παρά μόνο εάν αποτελεί χρηματοδότηση κεφαλαίου κίνησης άμεσα συνδεδεμένου με την αύξηση εργασιών. Πως πρέπει να αντιδράσουν όσοι έχουν μη εξυπηρετούμενα δάνεια για να έχουν ξανά πρόσβαση σε δανειοδοτήσεις; Στόχος της Τράπεζας είναι να επανεντάξει στο Τραπεζικό σύστημα δανειολήπτες που αντιμετωπίζουν οικονομικές δυσκολίες και καθυστερούν στην αποπληρωμή των δανείων

τους, ώστε να αποκτήσουν ξανά πρόσβαση στις νέες χρηματοδοτήσεις. Προκειμένου να γίνει αυτό, πρέπει πρώτα να αποκατασταθεί η πιστοληπτική ικανότητα και φερεγγυότητα των δανειοληπτών με δάνεια σε καθυστέρηση. Το πρώτο βήμα είναι οι δανειολήπτες να ρυθμίσουν τις οφειλές τους με τις Τράπεζες αξιοποιώντας τον αυξανόμενο αριθμό ελκυστικών επιλογών που τους προσφέρονται και να παρέλθει επαρκές χρονικό διάστημα που θα καταβάλλουν κανονικά τις νέες δόσεις της ρύθμισης του δανείου. Απαιτούνται τουλάχιστον 3 έτη κανονικής εξυπηρέτησης για να αποκατασταθεί η πιστοληπτική ικανότητα των δανειοληπτών. Σήμερα οι Τράπεζες προσφέρουν λύσεις προσαρμοσμένες στις οικονομικές δυνατότητες των δανειοληπτών που οδηγούν σε οριστική λύση του προβλήματος. Συνεπώς, ειλικρινή συνεργασία με την Τράπεζα και συνέπεια στην αποπληρωμή των ρυθμίσεων είναι το «εισιτήριο» για την εκ νέου πρόσβαση σε δανειοδοτήσεις των πελατών που έχουν μη εξυπηρετούμενα δάνεια. Πρόκειται λοιπόν για μια αμοιβαία ανάγκη, που μέσα από την συνεργασία Τράπεζας και Δανειολήπτη μπορούν να βρεθούν βιώσιμες λύσεις, με μακροπρόθεσμα οφέλη και για τις δύο πλευρές. Τι θα συμβουλεύατε να κάνουν οι μικρές αναπτυσσόμενες επιχειρήσεις για να έχουν καλύτερη πρόσβαση στις τραπεζικές χρηματοδοτήσεις. Η χρηματοδότηση αποτελεί μια συνεργασία εμπιστοσύνης μεταξύ των δύο πλευρών, του δανειζόμενου και του δανειστή. Το σημαντικότερο είναι να έχει καταστρώσει ένα ολοκληρωμένο επιχειρηματικό σχέδιο (business plan). Από τι αποτελείται αυτό; Στην αρχή από μια καλή ιδέα, που στην ελληνική αγορά υπάρχουν πολλές. Παράλληλα χρειάζεται καλή τεχνική ανάλυση της υλοποίησης με ικανές λεπτομέρειες, οικονομική και λογιστική ανάλυση με βάση ρεαλιστικές υποθέσεις και συμμετοχή και δέσμευση του επιχειρηματία. Πολλές φορές οι επιχειρηματίες διστάζουν να προσφέρουν την προσωπική τους εγγύηση και τα προσωπικά τους κεφάλαια στο επιχειρηματικό τους σχέδιο. Χρειάζεται όμως η έμπρακτη απόδειξη ότι ο επιχειρηματίας πιστεύει στο επιχειρηματικό του σχέδιο. Τελικά πίσω από όλα τα επιχειρηματικά σχέδια βρίσκεται ο άνθρωπος, που με τις ικανότητές του και τη δέσμευσή του θα εμπνεύσει για την υλοποίηση του σχεδίου. ©

CFO

agenda 2018

growth SERVICES

Η μοναδική ευκαιρία των CFOs να ηγηθούν του ψηφιακού μετασχηματισμού Η τεχνολογία και η αξιοποίηση των εργαλείων της αποτελούν τα κλειδιά για την ουσιαστική προσφορά των CFO στη διοίκηση των επιχειρήσεων και τη μετάβαση τους στην ψηφιακή εποχή. Του Ορέστη Κόκκου, CFO της Microsoft Hellas, Cyprus & Malta

Ορέστης Κόκκος

α τελευταία χρόνια, τόσο οι εξελίξεις σε διεθνές επίπεδο, όσο και οι συνθήκες της ελληνικής οικονομίας, έχουν δημιουργήσει ένα περιβάλλον που δίνει την ευκαιρία στους CFO και στα οικονομικά τμήματα να αναλάβουν ένα ακόμα πιο ουσιαστικό ρόλο στην διοίκηση της επιχείρησης και στη διαμόρφωση της στρατηγικής της. Για να αξιοποιήσουν αυτή την ευκαιρία, οι CFO θα πρέπει καταρχάς να αλλάξουν τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί το ίδιο το τμήμα τους, μειώνοντας τον χρόνο που απαιτείται για διαδικαστικά θέματα και επενδύοντας σε εργασίες που θα φέρουν μεγαλύτερη αξία στην επιχείρηση. Παράλληλα, θα πρέπει να αναθεωρήσουν τον τρόπο με τον οποίο συνεργάζονται με τα υπόλοιπα τμήματα

30 CFO

agenda 2018

της επιχείρησης, ώστε αυτός να γίνει πιο άμεσος και αποδοτικός. Καταλυτικό ρόλο σε αυτή την αλλαγή/μετάβαση έχει σαφώς η τεχνολογία και η αξιοποίηση των νέων εργαλείων που αυτή προσφέρει. Δεδομένων των συνθηκών που έχουν διαμορφώσει την ελληνική αγορά τα τελευταία χρόνια, πρώτο μέλημα των οικονομικών διευθύνσεων είναι η ανεύρεση πόρων, είτε από το εξωτερικό περιβάλλον – μέσω επενδύσεων – είτε εσωτερικά, μέσω της μείωσης του κόστους ή της αύξησης της παραγωγικότητας. Αν και ειδικά στην Ελλάδα, η ανεύρεση πόρων είναι μία αρκετά δύσκολη διαδικασία, υπάρχουν παραδείγματα επιχειρήσεων, οι οποίες έχοντας αναπτύξει ένα σωστό Business Plan, έχουν καταφέρει να προσελκύσουν πόρους από επενδυτές. Αντιθέτως, με την αξιοποίηση εργαλείων τεχνολογίας, η εξοικονόμηση πόρων και η αύξηση της παραγωγικότητας σκιαγραφούνται πλέον ως εφικτές διαδικασίες. Σε διεθνές επίπεδο, παρατηρούμε ότι η πλειοψηφία των επιχειρήσεων, με σημαντική ανάπτυξη, έχουν βασίσει την λειτουργία τους και τις εμπορικές τους δραστηριότητες σε νέες τεχνολογίες. Υπάρχουν πλέον επιχειρήσεις που πρωταγωνιστούν παγκοσμίως, χωρίς να είναι οι παραδοσιακοί οργανισμοί με τον μεγάλο αριθμό υπαλλήλων, ανατρέποντας τα δεδομένα για όλους και οδηγώντας τις εξελίξεις στον τομέα τους σε μια πρωτόγνωρη κατεύθυνση. Τα παραδείγματα είναι λίγο έως πολύ γνωστά, κανείς όμως δεν μπορεί να προβλέψει ακριβώς σε ποια αγορά θα έρθει η επόμενη μεγάλη αλλαγή – disruption. Για παράδειγμα, υπάρχει επιχείρηση, η οποία θεωρείται η μεγαλύτερη, αυτή τη στιγμή, στον τομέα των μεταφορών, χωρίς να διαθέτει στόλο αυτοκινήτων, καθώς και επιχείρηση που είναι η πιο σημαντική στον κλάδο ενοικίασης χώρων διαμονής, χωρίς να διαθέτει δικά της ακίνητα. Ο τραπεζικός τομέας ήδη μετασχηματίζεται χάρις στις εταιρείες fintech και ακόμα και παραδοσιακοί κολοσσοί, όπως

εταιρείες αερομεταφορών ή logistics μπαίνουν στη νέα ψηφιακή εποχή με πιο ευέλικτα σχήματα, μετασχηματίζοντας το business τους, μειώνοντας τα κόστη τους και προσφέροντας ακόμα καλύτερες υπηρεσίες και εμπειρίες στους πελάτες τους. Αξιοποιώντας την τεχνολογία Είναι γεγονός ότι ο ρόλος της τεχνολογίας σήμερα έχει γίνει ιδιαίτερα σημαντικός, κυρίως λόγω της ταχύτητας με την οποία αυτή εξαπλώνεται και υιοθετείται σε προσωπικό, αλλά και επιχειρηματικό επίπεδο. Συγκεκριμένα, η εκθετική αύξηση δεδομένων στο εσωτερικό της επιχείρησης αλλά και στο εξωτερικό περιβάλλον και η δυνατότητα επεξεργασίας και ανάλυσής τους, αποτελεί σημαντικό εργαλείο για την βελτιστοποίηση τόσο των εσωτερικών διαδικασιών όσο και για την καλύτερη κατανόηση της συμπεριφοράς των πελατών μιας επιχείρησης. Παράλληλα, η ύπαρξη των δεδομένων, μεγάλου όγκου, έχει συμβάλει στην περαιτέρω ανάπτυξη του «υπολογιστικού σύννεφου» ή απλά cloud, το οποίο προσφέρει στις επιχειρήσεις την υπολογιστική δύναμη που χρειάζονται, καθώς και την δυνατότητα χρήσης μεγάλων αποθηκευτικών συστημάτων για την επεξεργασία όλων αυτών των δεδομένων. Οδηγός στις εξελίξεις Λαμβάνοντας υπόψη όλες αυτές τις εξελίξεις, οι CFO έχουν μία μοναδική ευκαιρία να ηγηθούν του ψηφιακού μετασχηματισμού των επιχειρήσεών τους. Ξεκινώντας από τα οικονομικά τμήματα, η ενσωμάτωση της τεχνολογίας σε όλες τις διαδικασίες θα έχει σαν αποτέλεσμα την αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζόμενων, αλλά και την δημιουργία ‘ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος’ για την επιχείρηση. Και αυτό είναι κάτι το οποίο δεν μπορεί να αγνοήσει κανένας. Αν μία επιχείρηση δεν αξιοποιήσει αυτή την ευκαιρία, τότε σύντομα θα δει τους ανταγωνιστές της να υιοθετούν νέες τεχνολογίες, ενώ η ίδια θα οδηγείται σε ‘ανταγωνιστικό μειονέκτημα’. Σύμφωνα μάλιστα με έρευνα της S&P, ο μέσος χρόνος ζωής μίας επιχείρησης έχει μειωθεί σε λιγότερα από 25 χρόνια και η πρόβλεψη είναι ότι θα μειωθεί ακόμα περισσότερο στο άμεσο μέλλον. Έτσι, μία εταιρία με ‘ανταγωνιστικό μειονέκτημα’, μπορεί πλέον να βρεθεί πολύ γρήγορα εκτός αγοράς.

Ψηφιακές διαδικασίες Ένας από τους πιο βασικούς πυλώνες που μπορεί ένας CFO να αξιοποιήσει με στόχο τον ψηφιακό μετασχηματισμό, είναι η αυτοματοποίηση και η ψηφιοποιήση των διαδικασιών. Ξεκινώντας από το λογιστήριο, η μείωση της χρήσης του χαρτιού και η μετάβαση σε ηλεκτρονικές πλατφόρμες διαχείρισης των εγγραφών, η εισαγωγή ηλεκτρονικών υπογράφων και ηλεκτρονικών ροών εργασιών, καθώς και η εισαγωγή των bots για την πιο αποδοτική επικοινωνία με τους υπαλλήλους και το εξωτερικό περιβάλλον, είναι μόνο μερικές από τις αλλαγές που μπορούν άμεσα να υλοποιηθούν. Κάθε αλλαγή είναι κρίσιμη, καθώς πρόκειται να απαλλάξει τους υπαλλήλους του οικονομικού τμήματος από διαδικασίες χαμηλής αξίας, δίνοντας στην επιχείρηση μεγαλύτερη ευελιξία. Ο τομέας του Reporting παρουσιάζει, επίσης, μια μεγάλη ευκαιρία με την μετακίνηση από τα συμβατικά λογιστικά φύλλα σε συστήματα επιχειρηματικής ευφυΐας και τελικά σε συστήματα προβλέψεων τεχνητής νοημοσύνης. Αυτή η αλλαγή στην αντίληψη του Reporting είναι καθοριστική και στην τοποθέτηση του ίδιου του CFO μέσα στην διοικητική ομάδα της επιχείρησης, ως βασικό στέλεχος του στρατηγικού πλάνου. Συγκεκριμένα, με την χρήση των λογιστικών φύλλων, ένας CFO μπορεί να περιγράψει τα αποτελέσματα του παρελθόντος. Η χρήση συστημάτων επιχειρηματικής ευφυΐας, επιτρέπει όχι μόνο την περιγραφή αλλά και την επεξήγηση των αποτελεσμάτων, ενώ η πραγματική αλλαγή έρχεται με τα συστήματα τεχνητής νοημοσύνης, με τα οποία ένας CFO θα μπορεί να προβλέψει τι θα συμβεί στο μέλλον αλλά και τι ενέργειες χρειάζεται να κάνει μια επιχείρηση για να πετύχει τα επιθυμητά αποτελέσματα. Ο ηγέτης CFO Η οικονομική κρίση έχει επιφέρει μεγάλες αλλαγές στον επιχειρηματικό κόσμο. Πλέον οι ευκαιρίες ανάπτυξης είναι πολύ λιγότερες και οι επιχειρήσεις αναζητούν νέους καινοτόμους τρόπους για να αποκτήσουν καλύτερη θέση στην αγορά και να εξασφαλίσουν, σε πρώτη φάση, την βιωσιμότητά τους και σε δεύτερη φάση την αύξηση των μεριδίων αγοράς. Σε αυτή τη νέα εποχή, η τεχνολογία είναι το εργαλείο που επιτρέπει την αναβάθμιση στο ρόλο του CFO σε έναν στρατηγικό σύμβουλο, καθοριστικό για το μέλλον της επιχείρησης. ©

CFO

agenda 2018

macro GREEK ECONOMY

ΦΠΑ εξωτερικού: μην τον αφήνετε να πηγαίνει χαμένος! Μεγάλος αριθμός ελληνικών επιχειρήσεων επέλεξαν εν μέσω κρίσης το δρόμο της εξωστρέφειας, προσδοκώντας ότι η διείσδυση σε ξένες αγορές θα συμβάλλει στην προσπάθειά τους για βιωσιμότητα και αύξηση της ανταγωνιστικότητας. Του Νίκου Καλόφωνου, Διευθυντή, Φορολογικού τμήματος, KPMG

Π Νίκος Καλόφωνος

32 CFO

agenda 2018

έραν όμως από τα επιδιωκόμενα οφέλη, η δραστηριοποίηση στο εξωτερικό συνεπάγεται και δαπάνες, οι περισσότερες εκ των οποίων επιβαρύνονται συχνά με σημαντικά ποσά σε ΦΠΑ εξωτερικού. Τα ποσά αυτά δεν είναι ανακτήσιμα στην Ελλάδα. Ωστόσο, οι επιχειρήσεις έχουν το δικαίωμα να αιτηθούν την επιστροφή του ΦΠΑ που χρεώθηκαν σε άλλα Κράτη-Μέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης, ακόμα και αν ο φόρος αυτός θα ήταν μη ανακτήσιμος σε περίπτωση κατά την οποία πραγματοποιούσαν αντίστοιχες δαπάνες στο εσωτερικό της χώρας. Οι δαπάνες για τις οποίες ο ΦΠΑ μπορεί να επιστραφεί διαφέρουν από χώρα σε χώρα και μπορεί να αφορούν από συμμετοχές σε εμπορικές εκθέσεις, συνέδρια και road shows, μέχρι έξοδα διαμονής, μεταφορών, γευμάτων ή και ενοικίασης μεταφορικών μέσων. Βασική προϋπόθεση είναι η αιτούσα επιχείρηση να μη διατηρεί μόνιμη εγκατάσταση στο ΚράτοςΜέλος από το οποίο αιτείται επιστροφή ΦΠΑ, καθώς και να μην έχει πραγματοποιήσει πράξεις που υπάγονται σε ΦΠΑ στο κράτος αυτό. Η διαδικασία επιστροφής προβλέπεται από κοινοτική νομοθεσία και είναι σχετικά απλή. Η ενδιαφερόμενη επιχείρηση συμπληρώνει αίτηση, την οποία υποβάλει ηλεκτρονικά στο ελληνικό Δημόσιο έως τις 30 Σεπτεμβρίου του επόμενου έτος από το έτος πραγματοποίησης των δαπανών. Η αίτηση διαβιβάζεται αυτόματα στο εκάστοτε Κράτος-Μέλος επιστροφής, το οποίο την ελέγχει και, εφόσον πληρούνται οι απαραίτητες προϋποθέσεις, επιστρέφει τον ΦΠΑ, ολόκληρο ή μέρος αυτού, εντός τεσσάρων μηνών (εκτός ορισμένων περιπτώσεων, οπότε και προβλέπεται σχετική παράταση). Βασική διαφορά σε σχέση με τις αιτήσεις επιστροφής ελληνικού ΦΠΑ, είναι ότι η διεκπεραίωση

των αιτήσεων επιστροφής ΦΠΑ εξωτερικού ολοκληρώνεται εντός των προβλεπόμενων χρονοδιαγραμμάτων, καθώς, σε διαφορετική περίπτωση, η επιστροφή γίνεται έντοκα. Παρότι η παραπάνω διαδικασία είναι απλή και τα οφέλη προφανή, παλαιότερη έρευνα του Οργανισμού Οικονομικής Συνεργασίας και Ανάπτυξης κατέδειξε ότι πάνω από τις μισές επιχειρήσεις με διεθνή δραστηριοποίηση ανακτούν λιγότερο από το 50% του ΦΠΑ που επιβαρύνονται στο εξωτερικό. Τα πράγματα είναι ακόμα χειρότερα για τις ελληνικές επιχειρήσεις, οι οποίες, στη μεγάλη πλειοψηφία τους, ουσιαστικά γυρνούν την πλάτη στη δυνατότητα άμεσης και εύκολης ρευστότητας. Οι λόγοι είναι πολλοί. Ορισμένες επιχειρήσεις θεωρούν ότι δεν αξίζει να επενδύσουν χρόνο, με το σκεπτικό ότι τα πιθανώς ανακτήσιμα ποσά ΦΠΑ είναι δυσανάλογα μικρά. Άλλες, νομίζουν ότι η διαδικασία για την αίτηση επιστροφής είναι περίπλοκη και χρονοβόρα, ενώ πολλές είναι και οι επιχειρήσεις εκείνες που δε γνωρίζουν καν την ύπαρξη της δυνατότητας επιστροφής ΦΠΑ εξωτερικού. Δεδομένου όμως ότι τώρα, πολύ περισσότερο από ποτέ, κάθε ευρώ μετράει, οι επιχειρήσεις οφείλουν να κάνουν ό,τι περνά απ’ το χέρι τους, ώστε να διεκδικούν ΦΠΑ που έχουν πληρώσει στο εξωτερικό. Σύγχρονα τεχνολογικά εργαλεία κάνουν πλέον εύκολη την καταγραφή του ανακτήσιμου ΦΠΑ εξωτερικού και την αξιολόγηση του χρόνου που πρέπει να επενδυθεί για την προετοιμασία και υποβολή της απαιτούμενης αίτησης. Παράλληλα, με τη χρήση της τεχνολογίας οι επιχειρήσεις είναι σε θέση να εντοπίζουν τιμολόγια εξωτερικού με λανθασμένες χρεώσεις ΦΠΑ, ώστε να ζητούν τη διόρθωσή τους και την άμεση επιστροφή του φόρου απευθείας από τον εκάστοτε προμηθευτή. Προτιμάτε να αφήνετε ανεκμετάλλευτες ευκαιρίες ή επιλέγετε να είστε εκείνος ο οικονομικός διευθυντής που θα επωφεληθεί της δυνατότητας για άμεση και εύκολη ρευστότητα, διεκδικώντας ΦΠΑ που ουσιαστικά σας ανήκει; ©

growth SERVICES

Ο CFO καλείται να παίξει το ρόλο του ηγέτη της αλλαγής Ο επαγγελματίας CFO πρέπει πλέον να ανταποκριθεί σε προκλήσεις και απαιτήσεις που θέτει πιεστικά η τεχνολογία, η εκθετική ανάπτυξη των δεδομένων προς ανάλυση, αλλά και η αβεβαιότητα του διασυνδεδεμένου και ψηφιακού περιβάλλοντος. Της Κατερίνας Καραδημητρίου, CFO της Konica Minolta Business Solutions Greece S.A

Κατερίνα Καραδημητρίου

34 CFO

agenda 2018

Με βάση τις όποιες αλλαγές στις συνθήκες - που δημιούργησε και η οικονομική κρίση- ποιές εκτιμάτε ότι είναι πλέον και οι αλλαγές στις σύγχρονες απαιτήσεις από έναν CFO; Η αλλαγή των συνθηκών που δραστηριοποιούμαστε στην οικονομία, επήλθε όχι μόνο από την όποια αλλαγή στη διαχείριση των δημοσιοοικονομικών της χώρας μας αλλά και από την σαρωτική αλλαγή που έφερε η τεχνολογία σε κάθε δραστηριότητα. Ο CFO, με την παγκοσμιοποίηση της αγοράς καλείται να παίξει το ρόλο στις σύγχρονες εταιρείες του change leader, δηλαδή του ηγέτη της αλλαγής. Παραδοσιακά ο ρόλος του CFO κινούνταν ανάμεσα σε ανάπτυξη δομών εσωτερικού ελέγχου, αναφορών (reporting) και αποτελεσμάτων, προϋπολογισμών και απολογισμών. Και ενδεχομένως σε διατήρηση του αποδεκτού status quo. Σύμφωνα με όλες τις νεότερες έρευνες, αλλά και με αυτό που αντιμετωπίζουμε στην καθημερινότητα μας, ο επαγγελματίας CFO πρέπει πλέον να ανταποκριθεί σε προκλήσεις και απαιτήσεις που θέτει πιεστικά η τεχνολογία, η εκθετική ανάπτυξη των δεδομένων προς ανάλυση, αλλά και η αβεβαιότητα του διασυνδεδεμένου και ψηφιακού περιβάλλοντος που ζούμε και δραστηριοποιούμαστε. Για να ανταποκριθούμε στις νέες προκλήσεις είναι πλέον απαραίτητο να αναπτύξουμε δεξιότητες που όχι μόνο να ακολουθούν σωστά και με ασφάλεια αλλά και συχνά να δείχνουν το δρόμο μετασχηματισμού των επιχειρήσεων, σαν οδηγοί αλλαγής. Ποιες είναι αυτές: Στρατηγικός Σχεδιασμός: Η τεχνογνωσία και η εμπειρία του CFO είναι βασικό σκαλί ανάπτυξης στρατηγικού προσανατολισμού. Ο

σύγχρονος CFO μπορεί να συμμετέχει ενεργά στο στρατηγικό σχεδιασμό, γνωρίζοντας και κατανοώντας τους παράγοντες δημιουργίας αξίας για την επιχείρηση πιο γρήγορα από τον καθένα. Επίσης είναι βαρύνουσας σημασίας η σωστή τοποθέτηση του όσο αφορά την κατεύθυνση των επενδύσεων της εταιρείας που θα υποστηρίξουν το μέσο και μακροπρόθεσμο σχεδιασμό της. Η διαχείριση πληροφοριών σε πραγματικό χρόνο, η προσφορά κατάλληλων εργαλείων στους συνεργάτες – επικεφαλής των άλλων στρατηγικών ομάδων και η άμεση συνεργασία σε κάθε στρατηγική απόφαση, που αναπόφευκτα συνδέεται με οικονομικούς πόρους, επενδύσεις και χρόνο, είναι η βασική συνεισφορά από τη μεριά του CFO για να ληφθούν σωστές αποφάσεις που οδηγούν σε μακροπρόθεσμη ανάπτυξη της αξίας της επιχείρησης και των μετόχων. Ηγεσία με ήθος : Θεωρείται αυτονόητο πως ο CFO κάθε εταιρείας είναι ο πρεσβευτής της ηθικής ηγεσίας. Οι οικονομικοί διευθυντές τροφοδοτούν μέρος του κύρους τους από την αξιοπιστία των αριθμών που πρεσβεύουν. Το ήθος όμως είναι κάτι παραπάνω από την αξιοπιστία: είναι αυτό που δημιουργεί ομάδες εμπιστοσύνης. Είναι κώδικας αξιών που μεταφράζεται σε εμπιστοσύνη. Και η εμπιστοσύνη εάν μεταφραζόταν σε στοιχείο του ισολογισμού, θα είχε θέση ισάξια με τη φήμη και την πελατεία. Πολυδιάστατη επίδοση: Η κατανόηση των αριθμών σε συνδυασμό με την εμπειρία της αγοράς μπορεί να λειτουργήσει ως γέφυρα ανάμεσα σε διαφορετικές λειτουργίες της εταιρείας. Ο CFO που αντιλαμβάνεται εμπορικά τι συμβαίνει στην αγορά, που κατανοεί τη λειτουργικότητα των άλλων τμημάτων και το δυναμισμό τους, που μπορεί

να προσαρμόζεται και ακόμα να προλαβαίνει τις εξελίξεις, προσδίδει βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην εταιρεία του. Το πιο πολύτιμο βοήθημα που πρέπει να προσφέρει ο σύγχρονος CFO είναι να μελετήσει τις αλλαγές που συμβαίνουν και να τις χρησιμοποιήσει δημιουργικά για να σκεφτεί και – γιατί όχι – να προβλέψει και να επηρεάσει το μέλλον. Η λήψη εμπορικών πρωτοβουλιών για παράδειγμα, βασίζεται σε μεγάλο βαθμό και στην υποστήριξη του CFO, που ως κατεξοχήν ειδικός στα νούμερα μπορεί να στηρίξει ενεργά εμπορικές δράσεις μη παραδοσιακές ή ακόμα και κόντρα στο σύνηθες επιχειρείν εταιρείας. Δημιουργία Ομάδας και Επικοινωνία: Στη διοικητική επιστήμη έχουν γραφτεί πάρα πολλά θετικά για τη σημασία των ομάδων. Η εμπειρία έχει δείξει πως η συμπαγής, εμπνευσμένη ομάδα είναι παράγοντας σταθερότητας και ανάπτυξης. Η μεγάλη πρόκληση όμως δεν είναι απλά η δημιουργία αποτελεσματικής ομάδας, αλλά κυρίως η διατήρηση της. Σε ένα τόσο δυναμικό παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον, η εναλλαγή των εργαζομένων γίνεται πολύ συχνότερα από παλιά και οι νεότεροι άνθρωποι έχουν διαφορετική εργασιακή κουλτούρα και πολύ αξιόλογες δυνατότητες. Είναι απίστευτα μεγάλο προσόν να κτίσεις ομάδες που να μπορούν διατηρήσουν την ορμή και την ευελιξία τους συνδυάζοντας την εξειδίκευση των παλαιότερων με το νεότερο πνεύμα που έχει γαλουχηθεί σε έναν ψηφιακό κόσμο και να διατηρήσεις τα καλύτερα στοιχεία και από τα δύο. Ο CFO όμως, εκτός από το να έχει δημιουργήσει καλή και αξιόπιστη ομάδα στον τομέα του, είναι σημαντικό να δράσει και ως ενωτικός παράγοντας προς τους συναδέλφους του διευθυντές που αναζητούν συχνά, στην αξιοπιστία του ρόλου του, σημάδια κατεύθυνσης. Κάνοντας μια παρένθεση για τη κρίση : Ειδικά τον καιρό της κρίσης, είναι πολύ σημαντικό ο CFO – όσο άσχημα και εάν δείχνουν τα πράγματα – να δείχνει και να είναι εστιασμένος σε δημιουργικά και όχι καταστροφολογικά σενάρια. Το λεγόμενο “business as usual” έχει αποκτήσει ειδικό βάρος, γιατί όταν όλα – φαινομενικά ή όχι – ανατρέπονται, το να ασχολούμαστε ενεργά με τη δουλειά μας και να προσέχουμε την

«Ο CFO όμως, εκτός από το να έχει δημιουργήσει καλή και αξιόπιστη ομάδα στον τομέα του, είναι σημαντικό να δράσει και ως ενωτικός παράγοντας προς τους συναδέλφους του διευθυντές, που αναζητούν συχνά στην αξιοπιστία του ρόλου του, σημάδια κατεύθυνσης» επικοινωνία μας, βοηθάει στο ηθικό όλων των εργαζομένων. Και κανείς δεν θέλει να εργαστεί σε μια εταιρεία και εάν εργάζεται δεν θα μπορέσει να αποδώσει, όταν η διοίκηση δείχνει να έχει χάσει την ψυχραιμία της και τον αποπροσανατολισμό της. Κοιτώντας μπροστά: Παραδοσιακά ο CFO είναι αυτός που δίνει λύσεις: λογιστικές, φορολογικές, οργανωτικές. Όμως ο σύγχρονος CFO καλείται να πάει αυτήν την ικανότητα ένα βήμα παραπέρα. Αντί να περιμένουμε το πρόβλημα, πρέπει να δημιουργούμε την ευκαιρία. Η φύση της δουλειάς του CFO, έχει ανέκαθεν το στοιχείο του απολογισμού. Η εξέλιξη από το αποτιμώ και αξιολογώ στο δημιουργώ για το μέλλον είναι τεράστιας σημασίας και στην πραγματικότητα δεν αφορά μόνο το ρόλο του CFO. Είναι στην ουσία αλλαγή τρόπου σκέψης (mind shift) και ενδεχομένως αμφισβήτηση των όσων διδαχτήκαμε, που μας οδηγεί από το να αντιδρούμε post mortem, να δρούμε με πρωτοβουλία και να τοποθετήσουμε την ανάλυση μας από το «γιατί συνέβη αυτό», στο «εκεί καλό είναι να πάμε». Για να το πούμε λίγο με χιούμορ, αντιγράφοντας τον McCullough, να περάσουμε από το «CF-NO στο CF-GO». Ο ρόλος του CFO και της ομάδας του είναι πλέον να αναδείξουν και να βοηθήσουν τη δυναμική του μετασχηματισμού της επιχείρησής τους αγκαλιάζοντας την αλλαγή και προωθώντας την. Για να το κάνουν αυτό πρέπει να είναι άμεσοι, αναλυτικοί και εύστοχοι στο ποιες λειτουργίες πραγματικά προσθέτουν αξία στην επιχείρηση και οδηγούν σε επιδόσεις (financial baseline) βοηθώντας ταυτόχρονα στην οργανωτική υγεία. ©

CFO

agenda 2018

growth FMCG

Οι έλληνες CFO είναι οι πλέον αποτελεσματικοί στον κόσμο Οι επιτυχημένοι CFO έπρεπε όλα αυτά τα χρόνια της κρίσης να είναι σε θέση να αμφισβητούν και να ελέγχουν την ορθότητα των διευθυντικών αποφάσεων και να κατανοήσουν καλύτερα τις λειτουργικές διαδικασίες της επιχείρησης τους, προκειμένου να αναζητήσουν αποδοτικότερες μεθόδους στις επιχειρηματικές πρακτικές. Του Μενέλαου Μπουφίδη, Οικονομικού Διευθυντού της Διαμαντής Μασούτης Α.Ε.

Μενέλαος Μπουφίδης

36 CFO

agenda 2018

Ποιά είναι η εικόνα σας για την πορεία της οικονομίας στη χώρα μας, αλλά και σε σχέση με τη διεθνή οικονομία; Μετά από 8 χρόνια ύφεσης παρουσιάζονται κάποια σημάδια ανάκαμψης της ελληνικής οικονομίας. Αυτό δεν σημαίνει ότι αναμένεται ανάκαμψη της ελληνικής οικονομίας αλλά μια σταθεροποίηση με ασθενική ανάπτυξη. Φέτος αναμένεται μια χρονιά συνέχεια της προηγούμενης για την ελληνική οικονομία, ωστόσο τα πράγματα φαίνεται να γίνονται και πάλι δυσκολότερα από την επόμενη χρονιά καθώς έχει ήδη συμφωνηθεί με τους διεθνείς πιστωτές μας για περικοπές 1% του ΑΕΠ από τις συντάξεις το 2019, και 1% του ΑΕΠ με τη μείωση του αφορολόγητου ορίου το 2020. Σε κάθε περίπτωση όσο η χώρα συνεχίζει να εξαρτάται από τα δάνεια των διεθνών πιστωτών δεν μπορεί να μιλάμε για επιστροφή στην ανάπτυξη, αλλά ευελπιστούμε ότι τα χειρότερα είναι πίσω μας. Σε σχέση με τη διεθνή οικονομία, παρόλο που με βάση τα θεμελιώδη μεγέθη από πλευράς επιχειρηματικών κερδών όσο και των μακροοικονομικών δεν υπάρχει κανένα αρνητικό σημάδι, διαπιστώνεται μια νευρικότητα στις διεθνείς αγορές. Οι τιμές του πετρελαίου παρουσιάζουν ξανά μια άνοδο το τελευταίο διάστημα, καθώς επίσης και τα βασικά επιτόκια βραχυπρόθεσμου δανεισμού. Αν όλο αυτό οδηγήσει σε μια αιφνίδια άνοδο του πληθωρισμού, με παράλληλη αύξηση του κόστους δανεισμού, θα μπορούσε να οδηγήσει σε πτώση των αγορών, ανησυχία για τη βιωσιμότητα του χρέους και εκροές κεφαλαίων από τις αναδυόμενες οικονομίες. Αυτό σημαίνει ότι θα αυξηθεί η δυσκολία προσέλκυσης ξένων επενδύσεων για τη χώρα μας. Συνεπώς η χώρα μας θα πρέπει να εκμεταλλευθεί την καλή συγκυρία τώρα, συγκεντρώνοντας κεφάλαια, που θα μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε μια κακή περίοδο.

Οι ιθύνοντες που χαράσσουν πολιτική πρέπει να δώσουν ώθηση στη μεσοπρόθεσμη ανάπτυξη. Η ανάπτυξη πρέπει να περιλαμβάνει μεγάλο μέρος του πληθυσμού και να ωφελεί όλους τους πολίτες. Ποιά είναι η εικόνα σας για το ρόλο της πλειοψηφίας των CFO στην Ελλάδα, όπως αυτός είναι σήμερα; Η εικόνα που έχω για τη πλειοψηφία των CFO στην Ελλάδα είναι ότι πρόκειται από τους πιο αποτελεσματικούς CFO στον κόσμο. Κλήθηκαν να τρέξουν τις εταιρείες τους σε περίοδο παρατεταμένης κρίσης στην Ελλάδα και ταυτόχρονα να αντιμετωπίσουν πέρα από τη φθίνουσα ζήτηση, την έλλειψη ρευστότητας στην ελληνική αγορά, τη δυσκολία πρόσβασης στο τραπεζικό σύστημα για χρηματοδότηση παρά μόνο με ένα υψηλό κόστος χρηματοδότησης, τις συνεχείς αλλαγές και την έλλειψη σταθερότητας στο φορολογικό καθεστώς με ταυτόχρονη αύξηση φόρων, τη γραφειοκρατία, το παραεμπόριο, την παραοικονομία, τη διαφθορά και τη φοροδιαφυγή. Οι CFO στις βιομηχανίες έπρεπε ακόμη να αντιμετωπίσουν τα υψηλά τιμολόγια ρεύματος και φυσικού αερίου. Είναι λοιπόν πραγματικό επίτευγμα όσοι κατάφεραν να αντεπεξέλθουν μέσα σε αυτό το περιβάλλον, καθώς για να μπορούν να είναι ανταγωνιστικές οι επιχειρήσεις τους σε ένα τέτοιο περιβάλλον, οι CFO έπρεπε να ενισχύουν τις προσπάθειες των εταιρειών τους στο να χτίσουν ισχυρούς δεσμούς διαρκείας με τράπεζες, πελάτες, προμηθευτές και τις φορολογικές αρχές. Ποιές εκτιμάτε ότι είναι η αλλαγές στις απαιτήσεις του ρόλου του CFO, οι οποίες προέκυψαν λόγω της αλλαγής συνθηκών που έφερε η οικονομική κρίση; Οι αλλαγές στις απαιτήσεις του ρόλου CFO που προέκυψαν ήταν ότι βασικές χρηματοοικονομικές δεξιότητες, που πρέπει να κατέχουν οι οικονομικοί διευθυντές ώστε να διαχειρίζονται τον κίνδυνο, τη ρευστότητα και τον έλεγχο του κόστους των

επιχειρήσεων τους δεν είναι πλέον αρκετές. Η οικονομική κρίση στην Ελλάδα ανάγκασε τους πετυχημένους CFO να αναπτύξουν μια πολύ ευρεία γκάμα δεξιοτήτων και ικανοτήτων. Μπορεί οι θεμελιώδεις πρακτικές των χρηματοοικονομικών να βρίσκονται στην κορυφή των προτεραιοτήτων των CFO –και να απορροφούν ένα μεγάλο ποσοστό του χρόνου και της προσοχής τους– όμως οι επιτυχημένοι CFO ταυτόχρονα έπρεπε όλα αυτά τα χρόνια να είναι σε θέση να αμφισβητούν και να ελέγχουν την ορθότητα των διευθυντικών αποφάσεων. Για την αποτελεσματική αντιμετώπιση των σύγχρονων προκλήσεων ένας CFO πρέπει να διαθέτει μια ξεκάθαρη εικόνα της επιχειρηματικής πραγματικότητας της εταιρείας του. Πρώτες προτεραιότητες παραμένουν η διαχείριση κινδύνου, η διαχείριση κόστους και η ρευστότητα, ωστόσο πλέον απαιτείται από ένα CFO να έχει μια ολοκληρωμένη εικόνα των λειτουργικών διαδικασιών σε όλο τον οργανισμό, προκειμένου να κατανοεί τα βασικά στοιχεία της αποδοτικότητας καθώς επίσης και βαθύτερη γνώση του κλάδου στον οποίο ανήκει η εταιρεία του. Έτσι πέρα από τις βασικές χρηματοοικονομικές δεξιότητες και τα βασικά χρηματοοικονομικά καθήκοντα όπως τη διαχείριση πιστώσεων και απαιτήσεων, διαχείριση διαθεσίμων και εξόφληση υποχρεώσεων, διαχείριση αποθεμάτων και διαχείριση επενδύσεων, σήμερα απαιτείται από ένα CFO να διαθέτει ευρύτερες στρατηγικές ικανότητες. Στη λογική των νέων απαιτήσεων, πιστεύετε ότι οι ελληνικές επιχειρήσεις θα πρέπει να αλλάξουν κάτι στη σημερινή πολιτική τους σε ότι αφορά στις απαιτήσεις που έχουν από τους CFO, αλλά και στις αρμοδιότητες που τους δίνουν; Προκειμένου να επιβιώσουν σε αυτό το γεμάτο προκλήσεις περιβάλλον, οι ελληνικές επιχειρήσεις χρειάζονται οικονομικούς διευθυντές που να συνδυάζουν τεχνικές γνώσεις σε βάθος, κατανόηση της εμπορικής πραγματικότητας, στρατηγικό όραμα και επικοινωνιακό χάρισμα. Κατ’ αρχήν οι οικονομικοί διευθυντές θα πρέπει να διαθέτουν αυξημένες θεμελιώδεις χρηματοοικονομικές δεξιότητες του ελέγχου του κόστους και της διαχείρισης κινδύνου, καθώς και δεξιότητες που άπτονται φορολογικών και ταμειακών θεμάτων. Οι προκλήσεις του εξωτερικού

περιβάλλοντος έχουν αναδείξει, περισσότερο από ποτέ, τη σημασία των χρηματοοικονομικών θεμελιωδών δεξιοτήτων. Για να επιβιώσουν και να αναπτυχθούν σε ένα κλίμα δυσεύρετης πίστωσης, αβέβαιης ζήτησης και μιας πολύ απρόβλεπτης και γρήγορα μεταβαλλόμενης οικονομικής κατάστασης, οι CFO με έδρα στην Ελλάδα πρέπει να δίνουν μεγάλη προσοχή στη ρευστότητα, τη διαχείριση κινδύνου και τον έλεγχο κόστους. Πέρα όμως από αυτό θα πρέπει να απαιτούν από ένα CFO καλή γνώση του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση. Κατανοώντας τη γενικότερη δυναμική που μπορεί να επηρεάζει το σύνολο του κλάδου τους, οι οικονομικοί διευθυντές στην Ελλάδα θα βρίσκονται σε καλύτερη θέση για να εντοπίζουν εγκαίρως προειδοποιητικά σημάδια ή ευκαιρίες που μπορεί να προκύψουν σε ένα ταχέως μεταβαλλόμενο και ταραχώδες περιβάλλον. Στη συνέχεια θα μπορούν να επεξεργαστούν πολλαπλά σενάρια και να έχουν έτοιμα πλάνα για να αντιμετωπίσουν διαφορετικές εξελίξεις. Πέρα όμως από τις τεχνικές γνώσεις ο CFO θα πρέπει να έχει διπλωματικές ικανότητες, καθώς πολλές φορές θα κληθεί να πετύχει τη σωστή ισορροπία για την επίτευξη στρατηγικών στόχων, ενώ άλλες φορές θα χρειαστεί να λειτουργήσει ως καταλύτης διευκολύνοντας τη διαδικασία λήψης αποφάσεων με αποδοτικό τρόπο και να διασφαλίσει ότι υπάρχει η σωστή διάθεση αμφισβήτησης όταν λαμβάνονται αποφάσεις για το μέλλον της επιχείρησης. Σε άλλες πάλι, πρέπει να εμμένει στη θέση του ενάντια σε θέματα που αντιλαμβάνεται ως επιζήμια για τον οργανισμό. Υπό (και) τα σημερινά δεδομένα, πιστεύετε ότι CFO και δημόσιος τομέας μπορούν (ή και πρέπει) να συνυπάρξουν; Και εάν και, πώς πιστεύετε ότι μπορεί να γίνει αυτό; Θα πρέπει ο δημόσιος τομές να συνειδητοποιήσει ότι αν υπάρξει ένα πνεύμα συνεργασίας ανάμεσα στα δύο μέρη, τότε όλοι θα βγουν κερδισμένοι. Οι οικονομικοί διευθυντές μπορούν να παρέχουν αντικειμενική, αληθινή πληροφόρηση για την εταιρεία, ωστόσο θα πρέπει ο δημόσιος τομέας να κατανοήσει ότι χρειάζεται μια ισορροπία ανάμεσα στην ελεύθερη πρόσβαση και στην αποκάλυψη πληροφοριών σημαντικών για τον ανταγωνισμό, καθώς είναι υποχρέωση του CFO να προστατεύσει τα οικονομικά συμφέροντα της εταιρείας του. ©

CFO

agenda 2018

macro GREEK ECONOMY

Ποιο είναι το σύγχρονο μακροοικονομικό περιβάλλον; H επικείμενη αύξηση επιτοκίων και μία πιθανή αναβάθμιση της πιστοληπτικής ικανότητας της χώρας. Του Μιχάλη Σαμωνά, M.Sc., Ph.D, MBA και FCCA, Οικονομικού Διευθυντή του ομίλου ΣΙΔΜΑ

Μιχάλης Σαμωνάς

38 CFO

agenda 2018

λα δείχνουν ότι οι μεγαλύτερες κεντρικές τράπεζες σε όλο τον κόσμο αρχίζουν να κλείνουν τη στρόφιγγα της παροχής υψηλής ρευστότητας, σηματοδοτώντας, έπειτα από δέκα χρόνια, το τέλος εποχής του υπερβολικά φθηνού χρήματος. Η Ομοσπονδιακή Τράπεζα των ΗΠΑ ήταν η πρώτη που άρχισε από τα τέλη του 2015 να αυξάνει σταδιακά τα επιτόκια. Μάλιστα, ο διάδοχος της Τζάνετ Γέλεν, Τζερόμ Πάουελ, προχώρησε σε μία ακόμη αύξηση επιτοκίων στο εύρος 1,50%-1,75% γεγονός που σημαίνει ότι είχαμε δύο επιτοκιακές αυξήσεις σε διάστημα τρεισήμισι μηνών. Πέρα όμως από την Federal Reserve και άλλες μεγάλες κεντρικές τράπεζες του πλανήτη αναμένεται να προχωρήσουν στις μεγαλύτερες αυξήσεις επιτοκίων των τελευταίων δώδεκα ετών. Στην Ευρωζώνη, οι ειδικοί αναμένουν την πρώτη κίνηση της Ευρωπαϊκής Κεντρικής Τράπεζας τον Ιούνιο ή τον Ιούλιο οπότε και εκτιμάται ότι θα ανακοινωθεί πως το πρόγραμμα ποσοτικής χαλάρωσης μέχρι το τελευταίο τρίμηνο του έτους θα έχει τερματιστεί. Ωστόσο, με τα έως τώρα δεδομένα, επιτοκιακή αύξηση από την ΕΚΤ προβλέπεται από το δεύτερο τρίμηνο του 2019 και μετά. Το ερώτημα που τίθεται είναι πως μία επικείμενη αύξηση επιτοκίων θα επηρεάσει τις αποτιμήσεις των εισηγμένων εταιρειών ειδικά σε χώρες όπως η Ελλάδα, που βρίσκεται στα πρώτα βήματα ανάκαμψης μετά από σχεδόν δέκα χρόνια κρίσης. Υπάρχουν αντικρουόμενες απόψεις σχετικά με το αν υπάρχει θετική ή αρνητική συσχέτιση μεταξύ μιας αύξησης επιτοκίων και της απόδοσης μετοχών. Παρόλο που

υπήρχαν περίοδοι στο παρελθόν όπου υπήρξε θετική συσχέτιση και μάλιστα ισχυρή μεταξύ των αποτιμήσεων μετοχών (P/B values) και των διατραπεζικών επιτοκίων, η επικρατούσα αντίληψη είναι ότι όταν η Fed ή οποιαδήποτε κεντρική τράπεζα μειώνει τα επιτόκια, προκαλείται αύξηση της χρηματιστηριακής αγοράς ενώ όταν τα αυξάνει το χρηματιστήριο ως σύνολο ακολουθεί καθοδική πορεία. Η αντίληψη αυτή προκύπτει από την αποδοχή του πλαισίου αποτίμησης της αξίας μιας εταιρείας μέσω της προεξόφλησης των μελλοντικών ταμειακών ροών της. Αυξημένα επιτόκια συνεπάγονται αύξηση του συντελεστή προεξόφλησης και συνεπώς μειωμένες αποτιμήσεις και άρα χρηματιστηριακές αξίες. Αυτό βέβαια ισχύει με την προϋπόθεση ότι όλες οι άλλες μεταβλητές που επηρεάζουν την αξία μιας εταιρείας παραμένουν σταθερές. Ωστόσο, η υπόθεση ότι οι δυνάμεις που ωθούν τα επιτόκια να αυξηθούν δεν έχουν καμία επίδραση στις άλλες μεταβλητές και συγκεκριμένα στα ασφάλιστρα ή πριμ κινδύνου (διαφορά μεταξύ της αναμενόμενης απόδοσης της αγοράς και του τρέχοντος μηδενικού κινδύνου επιτοκίου), την αύξηση των κερδών και τον ρυθμό ανάπτυξης των ταμειακών ροών, είναι επισφαλής, καθώς όλες αυτές οι μεταβλητές συνδέονται μεταξύ τους. Οποιαδήποτε σχεδόν μακροοικονομική αλλαγή, π.χ. αύξηση του πληθωρισμού ή αύξηση της πραγματικής ανάπτυξης ή ακόμα μία παγκόσμια κρίση (πολιτική ή οικονομική), επηρεάζει την αύξηση των κερδών, τα επιτόκια και τα ασφάλιστρα κινδύνου, καθιστώντας τον αντίκτυπο στην αποτίμηση της αξίας μιας μετοχής

απροσδιόριστο, μέχρι να αποτιμηθούν τα νέα δεδομένα και οι προοπτικές που διαμορφώνονται για την οικονομία. Ο Damodaran, για να δείξει τις διασυνδέσεις μεταξύ του ρυθμού αύξησης των κερδών, των ασφαλίστρων κινδύνου και των μακροοικονομικών θεμελιωδών μεγεθών, εξέτασε δεδομένα για τις μεταβλητές αυτές από το 1961 μέχρι σήμερα και κατέληξε στο ότι υψηλότερος πληθωρισμός συνοδεύεται μεν από υψηλότερη αύξηση των κερδών, αλλά και από υψηλότερα ασφάλιστρα κινδύνου με αποτέλεσμα να καταστέλλεται η πραγματική ανάπτυξη και έτσι η καθαρή επίδραση στις αποτιμήσεις εταιρειών να είναι συχνά δυσμενέστερη παρά ευμενέστερη. Αντιθέτως, υψηλότερη πραγματική οικονομική ανάπτυξη συνεπάγεται επιτάχυνση του ρυθμού αύξησης των κερδών και μείωση των ασφαλίστρων κινδύνου με αποτέλεσμα να επιδρά πολύ πιο θετικά στην αξία των εταιρειών. Ωστόσο για την Ελλάδα, αυτό που πρέπει να μας απασχολεί περισσότερο, είναι η βελτίωση της πιστοληπτικής ικανότητας της χώρας και λιγότερο μια επικείμενη αύξηση επιτοκίων. Τον Ιούλιο του 2015, κάποιος που θα ήθελε να αποτιμήσει μία εταιρεία που τα έσοδα της και επομένως το ρίσκο της βασίζονταν κατ’ εξοχήν στην Ελληνική Οικονομία θα έπρεπε να προσθέσει στο κόστος κεφαλαίων της (και άρα στον συντελεστή προεξόφλησης) πάνω από 1.200 μονάδες βάσης (12%). Η απόδοση του δεκαετούς ομολόγου της χώρας όπως φαίνεται και στο διάγραμμα του Bloomberg (GGGB10YR:IND) είχε ξεπεράσει το 14%. Για να καταλάβουμε τι διαφορά θα είχε στην αποτίμηση μιας προσόδου των € 100 χιλ. το χρόνο, εσαεί, το παραπάνω ρίσκο της χώρας ας θεωρήσουμε την ακραία περίπτωση όπου ένα προεξοφλητικό επιτόκιο της τάξης του 7% θα έπρεπε να αυξηθεί στο 19% για να ενσωματώσει το ρίσκο αυτό. Σε αυτήν την περίπτωση η αξία της προσόδου (όπως προκύπτει από μία απλή διαίρεση) θα μειωνόταν από € 1,43 εκ. σε € 0,53 εκ. δηλαδή τα δύο τρίτα σχεδόν της αξίας της θα εξαφανίζονταν. Συνοψίζοντας λοιπόν, όταν μεταβάλλονται τα βασικά μακροοικονομικά μεγέθη, οι αγορές χρειάζονται χρόνο για να προσαρμοστούν.

Πηγή: Bloomberg. Απόδοση δεκαετούς ομολόγου Ελλάδας (GGGB10YR:IND)

Τα επιτόκια τα τελευταία δέκα χρόνια ήταν όντως εξαιρετικά χαμηλά αλλά και ο πληθωρισμός ήταν χαμηλός και η πραγματική ανάπτυξη των περισσότερων οικονομιών του πλανήτη αναιμική. Σήμερα, οι αυξήσεις επιτοκίων συνοδεύονται, τουλάχιστον στην Αμερική, από ισχυρότερους ρυθμούς ανάπτυξης και ισχυρή αγορά εργασίας. Μία αύξηση επιτοκίων που είναι το αποτέλεσμα ισχυρής ανάπτυξης δεν πρέπει να εξετάζεται χώρια από τα πραγματικά της αίτια. Πολλοί αναλυτές εστιάζουν μόνο σε ένα κομμάτι του παζλ αποτίμησης και κρατούν όλα τα άλλα σταθερά. Έτσι, κυκλοφορούν προβλέψεις για το πόσο θα μειωθεί η αγορά αν τα επιτόκια των κεντρικών τραπεζών αυξηθούν κατά 1% ή ότι το τέλος της εποχής φθηνού χρήματος θα φέρει καταιγίδα στα χρηματιστήρια. Κατά τη γνώμη μου τέτοιες προβλέψεις είναι και πρόωρες και παρακινδυνευμένες όπως αναφέραμε και παραπάνω. Το χρηματιστήριο θα μπορούσε πραγματικά να ανέβει ακόμη και αν τα επιτόκια αυξηθούν, όπως έχει γίνει και στο παρελθόν, εάν η αύξηση αυτή συνοδεύεται από μία ισχυρή οικονομία. Αντίθετα θα μπορούσε να έχει αρνητική πορεία και με μεγάλη αύξηση των κερδών, εάν η αύξηση αυτή οφείλεται κυρίως σε υψηλό πληθωρισμό. Και πάνω από όλα, οι χρηματιστηριακές αξίες ανακάμπτουν από τα κατώτερα επίπεδα πολύ γρηγορότερα όταν υπάρχει βελτίωση του οικονομικού κλίματος της χώρας, τουλάχιστον όπως αυτό απεικονίζεται στις αποδόσεις των δεκαετών ομολόγων, παρά σε σημαντικές μειώσεις των επιτοκίων των κεντρικών τραπεζών. ©

CFO

agenda 2018

growth INSURANCE

Διαχείριση της αβεβαιότητας και προσαρμογή της στρατηγικής, τα κλειδιά για την επίτευξη των στόχων Οι συνέπειες της μακρόχρονης ύφεσης έχουν δημιουργήσει νέα δεδομένα, που θέτουν νέες προκλήσεις αλλά και ευκαιρίες και η απάντηση μπορεί να δοθεί από την πλευρά της οικονομικής διεύθυνσης με καινοτομία και αναβάθμιση του μοντέλου λειτουργίας της. Της Βασιλικής Κωστάκη, CFO της Groupama Ασφαλιστική

Βασιλική Κωστάκη

Πως διαμορφώνεται ο ρόλος του CFO στην ασφαλιστική αγορά και πως αυτός επηρεάζεται από το υφιστάμενο οικονομικό περιβάλλον; Υπό τις παρούσες συνθήκες, ο ρόλος του CFO αποκτά ιδιαίτερη βαρύτητα, καθώς μια πληθώρα παραγόντων όπως, το δυσχερές μακροοικονομικό περιβάλλον, η κατακόρυφη πτώση των αποδόσεων των ομολογιακών τίτλων,η δραστική συρρίκνωση της ασφαλιστικής αγοράς σε όρους ασφαλίστρων με τη συνεπακόλουθη μείωση των περιθωρίων κέρδους, σε συνδυασμό με την αύξηση των κεφαλαιακών αναγκών, ως συνέπεια της εφαρμογής της Φερρεγγυότητας ΙΙ, συνθέτουν ένα τοπίο που δημιουργεί μεσοπρόθεσμα σημαντική πίεση στο υφιστάμενο μοντέλο λειτουργίας των ασφαλιστικών εταιριών. Μεταξύ άλλων, πολύ ψηλά στην agenda του CFO είναι να βοηθήσει τον οργανισμό να διαχειριστεί την ολοένα και αυξανόμενη αβεβαιότητα του μακροοικονομικού περιβάλλοντος, να διευκολύνει την προσαρμογή της στρατηγικής στις μεταβαλλόμενες συνθήκες ανταγωνισμού, να διασφαλίσει την επάρκεια των δεδομένων στα οποία βασίζονται οι επιχειρηματικές αποφάσεις, να υποστηρίξει την καινοτομία, αλλά και να διαχειριστεί τις ολοένα και αυξανόμενες εποπτικές απαιτήσεις. Σε αυτά τα πλαίσια, υψηλή προτεραιότητα αποτελεί ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η αναβάθμιση του λειτουργικού μοντέλου της οικονομικής διεύθυνσης. Ποια είναι η εκτίμησή σας για την εξέλιξη της ασφαλιστικής αγοράς και ποιοι οι στόχοι της εταιρείας σας στα πλαίσια του Επιχειρηματικού Πλάνου; Οι εξελίξεις στην ασφαλιστική αγορά είναι δύσκολο να προβλεφθούν, καθώς το περιβάλλον είναι ιδιαιτέρως ρευστό,

40 CFO

agenda 2018

συναρτώνται δε με την γενικότερη πορεία της οικονομίας. Σε ένα σενάριο σταδιακής ανάταξης της οικονομίας, ειδικότερα στο βαθμό που αυτό μεταφράζεται σε αύξηση του διαθέσιμου εισοδήματος των νοικοκυριών και ενίσχυση της καταναλωτικής εμπιστοσύνης, είναι εύλογο να αναμένουμε θετική επίδραση στα μεγέθη της ασφαλιστικής αγοράς, τόσο ως αποτέλεσμα της διόρθωσης των τιμών, όσο και της μεγέθυνσης του όγκου των ασφαλιζομένων κινδύνων. Αυτό όμως δεν μεταφράζεται αυτόματα σε αύξηση της διείσδυσης ως ποσοστό του ΑΕΠ. Καθοριστικό παράγοντα αποτελεί η δημιουργία ενός κατάλληλου πλαισίου κινήτρων, που να αντανακλά την αναγνώριση του θεσμικού ρόλου της ιδιωτικής ασφάλισης ως συμπληρωματικού της κοινωνικής. Σε ότι αφορά τους στόχους της Εταιρίας μας, η Groupama Ασφαλιστική επικεντρώνεται στην επέκταση του μεριδίου αγοράς της, στους κλάδους της ατομικής ασφάλισης Υγείας, των ομαδικών Συμβολαίων, του Αυτοκινήτου, αλλά και στον παραδοσιακά μεγάλο για την Εταιρεία, κλάδο Πυρός με δεδομένη τη μακρά παρουσία και τεχνογνωσία στην Ελληνική αγορά, αλλά και επωφελούμενη από τη διεθνή εμπειρία του Ομίλου στον τομέα αυτό. Παράλληλα, η Groupama Ασφαλιστική έχει θέσει ως κεντρική αρχή λειτουργίας, την συνεχή προσαρμογή στις ανάγκες των πελάτων και τη συνεχή βελτίωση της αποδοτικότητας του λειτουργικού μοντέλου. Με βάση αυτή τη φιλοσοφία, στόχος μας παραμένει η διατήρηση των υψηλών λειτουργικών αποτελεσμάτων και η διασφάλιση των συμφερόντων των ασφαλισμένων. Πως πιστεύετε ότι πρέπει να διαχειριστεί ένας CFO την κρίση ρευστότητας που επικρατεί στους περισσότερους κλάδους; Ανάπτυξη με επενδύσεις ή λιτότητα με διακράτηση ρευστότητας;

Θα έλεγα ότι η απάντηση μπορεί να διαφοροποιηθεί σημαντικά αναλόγως με τις ιδιαίτερες συνθήκες του κλάδου δραστηριότητας, αλλά και το στάδιο εξέλιξης της επιχείρησης. Μερικές φορές, ακόμη και η μείωση του μεριδίου αγοράς ή και η αποεπένδυση σε κάποιες περιοχές δραστηριότητας, μπορεί υπό συνθήκες να είναι το ζητούμενο. Σε άλλες περιπτώσεις, οι περαιτέρω επενδύσεις μπορεί να αποτελούν αναγκαιότητα για τη διατήρηση του κρίσιμου μεγέθους μιας επιχείρησης. Επιπλέον, τόσο το θέμα της πρόσβασης, όσο και η διάσταση του κόστους χρηματοδότησης, αποτελούν καθοριστικό παράγοντα. Λαμβάνοντας υπόψη τα δεδομένα και τις τάσεις της ασφαλιστικής αγοράς, οι συνέπειες της μακρόχρονης ύφεσης έχουν δημιουργήσει νέα δεδομένα, που θέτουν νέες προκλήσεις αλλά και ευκαιρίες: αυξημένες ασφαλιστικές ανάγκες, ως απόρροια της μείωσης των παροχών της κοινωνικής ασφάλισης σε συνδυασμό με τη δραστική μείωση του διαθέσιμου εισοδήματος των νοικοκυριών, δημιουργούν αυξανόμενη ζήτηση για προϊόντα χαμηλού κόστους, άρα και αυξανόμενη πίεση για αναθεώρηση των παραδοσιακών επιχειρηματικών πρακτικών και αποτελεσματικότερη λειτουργία. Επιπλέον, περαιτέρω πιέσεις για αναθεώρηση προιόντων και υπηρεσιών, προκαλεί η σταδιακή αλλαγή στα καταναλωτικά πρότυπα, όπως αυτή ειδικότερα από τη γενιά των Millennials. Υπό αυτές τις συνθήκες, αναγκαιότητα αποτελούν οι επενδύσεις που σχετίζονται με τον ψηφιακό μετασχηματισμό με πολλαπλούς στόχους και αναμενόμενα ωφέλη. Πόσο σας επηρεάζει η υπερφορολόγηση και οι ασφαλιστικές εισφορές στην Ελλάδα; Το υψηλό επίπεδο των επιβαρύνσεων στην εργασία, οδηγεί σε ένα φαύλο κύκλο με ιδιαίτερα σοβαρές επιπτώσεις στην επιχειρηματική δραστηριότητα και τολμώ να πω σαφώς δυσμενέστερες σε σχέση με την επίπτωση του ύψους της φορολογίας επί των εταιρικών κερδών. Οι υπερβολικές επιβαρύνσεις στην εργασία, σε ένα πρώτο επίπεδο, επηρεάζουν άμεσα την επιχειρηματική δραστηριότητα καθώς τελικά οδηγούν σε μείωση του διαθέσιμου εισοδήματος των νοικοκυριών και άρα σε συμπίεση του μεγέθους της αγοράς, με περαιτέρω αρνητικές επιπτώσεις στο ύψος του κύκλου εργασιών,

στα περιθώρια κέρδους και τελικά στις θέσεις απασχόλησης. Σε ένα δεύτερο επίπεδο, οι υψηλές ασφαλιστικές εισφορές προσαυξάνουν το κόστος εργασίας, συμπιέζοντας περαιτέρω τα κέρδη των επιχειρήσεων. Ειναι χαρακτηριστικό ότι, συμφωνα με μια πρόσφατα δημοσιευμένη μελέτη του οικονομικού ινστιτούτου Molinari, η Ελλάδα το 2017 κατατάσσεται 5η ανάμεσα στις χώρες της ΕΕ με βάση το ύψος των συνολικών επιβαρύνσεων στο εισόδημα και πρώτη με βάση την αύξηση της φορολογικής επιβάρυνσης σε σχέση με τα επίπεδα του 2010. Tι πρέπει να αλλάξει στην Ελλάδα για να αυξηθούν οι επενδύσεις; Θα έλεγα ότι η αναγκαία προυπόθεση είναι η ανάκτηση της εμπιστοσύνης, αναφέρομαι δε τόσο στην ανάκτηση της εμπιστοσύνης, σε επίπεδο επενδυτών και χρηματαγορών, όσο και στο επίπεδο της καταναλωτικής εμπιστοσύνης. Κεντρικό ζήτημα για την προσέλκυση επενδύσεων, είναι η μείωση της απόκλισης μεταξύ της αναμενόμενης και της προσδοκόμενης απόδοσης επενδύσεων. Η προσδοκόμενη απόδοση, συναρτάται πέρα από τον εγγενή κίνδυνο της επιχειρηματικής δραστηριότας με τον αξιολογούμενο κίνδυνο χώρας, άρα με το επίπεδο εμπιστοσύνης αγορών και επενδυτών, ενώ η αναμενόμενη απόδοση επηρεάζεται μεταξύ άλλων από το μέγεθος της αγοράς και τις προσδοκίες μεγέθυνσης, το κόστος λειτουργίας, αλλά και το επίπεδο εμπιστοσύνης στο γενικότερο θεσμικό και φορολογικό πλαίσιο. Για την ανάκτηση της εμπιστοσύνης σε όλα τα επίπεδα, βασική προυπόθεση είναι η διαμόρφωση συνθηκών βιωσιμότητας για το δημόσιο χρέος, αλλά και η ολοκλήρωση των μεταρρυθμίσεων σε τρεις βασικούς άξονες: την μεταρρύθμιση του ασφαλιστικού συστήματος, με στόχο τόσο την βιωσιμότητα του και την επίτευξη της μακροπρόθεσμης επάρκειας των παροχών αλλά και την μείωση των επιβαρύνσεων στην εργασία, την εξασφάλιση ενός σταθερού και απλοποιημένου θεσμικού και φορολογικού πλαισίου, και τη μείωση των φορολογικών επιβαρύνσεων για επιχειρήσεις και νοικοκυριά. Τέλος, καθοριστικό παράγοντα για την αναθέρμανση της οικονομίας, αποτελεί η διαχείριση των μη εξυπηρετούμενων δανείων και η αύξηση της συνολικής χρηματοδότησης της οικονομίας από το τραπεζικό σύστημα. ©

CFO

agenda 2018

growth MEDICAL

Η Ελληνική Οικονομία πρέπει να αλλάξει σελίδα και να γυρίσει σε βιώσιμη ανάπτυξη Για να πετύχουμε πρέπει να εκμεταλλευτούμε τα συγκριτικά μας πλεονεκτήματα και να προσελκύσουμε επενδύσεις, οι οποίες θα δημιουργήσουν προστιθέμενη αξία στην χώρα μας. Του Παναγιώτη Τζελέφα, Finance & Accounting Mgr της Boehringer - Ingelheim Ellas SA

Παναγιώτης Τζελέφας Ποια είναι η εικόνα σας για την πορεία της οικονομίας στη χώρα μας, αλλά και σε σχέση με τη διεθνή οικονομία; Η οικονομία της χώρας μας βρίσκεται σε ένα κρίσιμο σταυροδρόμι. Μετά από οχτώ χρόνια ύφεσης και οικονομικής κρίσης η Ελληνική Οικονομία θα πρέπει να αλλάξει σελίδα και να γυρίσει σε βιώσιμη ανάπτυξη. Για να γίνει αυτό θα πρέπει να αφήσουμε πίσω τις πρακτικές που οδήγησαν την χώρα στην κρίση και να ολοκληρώσουμε με θάρρος τις μεταρρυθμίσεις που χρειάζεται η οικονομία μας. Πρέπει να γίνουν πράξη οι εξαγγελίες της Κυβέρνησης σχετικά με την αλλαγή στο επενδυτικό κλίμα και την προσέλκυση νέων επενδύσεων. Πρέπει να εκμεταλλευτούμε τα συγκριτικά μας πλεονεκτήματα και να προσελκύσουμε επενδύσεις, οι οποίες θα δημιουργήσουν προστιθέμενη αξία στην χώρα μας. Εμείς στην Boehringer Ingelheim Hellas επενδύουμε στην Ελλάδα. Τα τελευταία 10 χρόνια έχουμε

42 CFO

agenda 2018

επενδύσει 72 εκ. ευρώ στο εργοστάσιό μας στο Κορωπί από το οποίο παράγουμε και εξάγουμε σε πάνω από 60 χώρες σε όλο τον κόσμο. Το παράδειγμα της εταιρείας μας δείχνει ότι με συστηματική δουλειά μπορούμε να προσελκύσουμε επενδύσεις στην Ελλάδα σε τεχνολογίες αιχμής με μεγάλη προστιθέμενη αξία για την Ελληνική Οικονομία. Χρειαζόμαστε ένα σταθερό και προβλέψιμο επιχειρηματικό περιβάλλον στο οποίο θα μπορέσουμε να συνεχίσουμε να επενδύουμε και να αναπτυσσόμαστε. Το σημαντικότερο πρόβλημα που αντιμετωπίζουμε είναι ότι καλούμαστε κάθε χρόνο να πληρώσουμε στον ΕΟΠΥΥ υψηλότατες υποχρεωτικές εκπτώσεις (Rebates & Claw-backs), πάνω από κάθε πρόβλεψη. Θα πρέπει να ενδυναμωθούν οι θεσμοί ώστε να εξασφαλίζουν επιχειρηματικό περιβάλλον υγιούς ανταγωνισμού. Η σταθεροποίηση και ανάπτυξη της Ελληνικής Οικονομίας φαίνεται ότι θα γίνει σε μια διεθνή Οικονομία η οποία θα αντιμετωπίσει πολλές προκλήσεις στο άμεσο μέλλον. Προκλήσεις που έχουν να κάνουν με πολιτικές μείωσης της ελευθερίας του Παγκόσμιου Εμπορίου αλλά και με περιφερειακές γεωπολιτικές αναταραχές. Στα πλαίσια αυτά θα πρέπει η Ελληνική Οικονομία να προχωρήσει με αποφασιστικότητα χωρίς πισωγυρίσματα για να μην χαθούν τα όποια θετικά βήματα έγιναν με τις θυσίες του Ελληνικού λαού. Ποια είναι η εικόνα σας για το ρόλο της πλειοψηφίας των CFO στην Ελλάδα, όπως αυτός είναι σήμερα; Η εικόνα που έχω για την φαρμακευτική αγορά στην Ελλάδα είναι ότι η πλειοψηφία των CFO έχουν καταφέρει να προσαρμοστούν στα νέα δεδομένα. Έχουν καλή γνώση της αγοράς, των αλλαγών που έχουν γίνει καθώς και αυτών που έρχονται. Ο ρόλος που έπαιξαν στην

διάρκεια της κρίσης ήταν σημαντικός αφού κατάφεραν να στηρίξουν τις επιχειρήσεις τους για να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά τις επιπτώσεις. Ποιες εκτιμάτε ότι είναι οι αλλαγές στις απαιτήσεις του ρόλου του CFO, οι οποίες προέκυψαν λόγω της αλλαγής συνθηκών που έφερε η οικονομική κρίση; Η Οικονομική κρίση που βιώνουμε τα τελευταία χρόνια στην Ελλάδα έχει αναμφισβήτητα προκαλέσει σημαντικές αλλαγές στις απαιτήσεις του ρόλου του CFO. Η Ελληνική επιχείρηση καλείται να ανταπεξέλθει με επιτυχία σε συνθήκες ύφεσης στενότητας χρηματοδότησης και υψηλής φορολογίας. Υπό αυτές τις συνθήκες ο ρόλος του CFO είναι πλέον κρίσιμος αφού η οικονομική παράμετρος αποτελεί την πεμπτουσία κάθε απόφασης της Διοίκησης. Από απλός διαχειριστής ο CFO είναι πλέον σημαντικός στην Διοικητική Ιεραρχία της επιχείρησης. Είναι αυτός που μπορεί να καταστρώσει το πλάνο της εταιρείας να αναλύσει τις επιπτώσεις στο πολύπλοκο περιβάλλον, να προτείνει εναλλακτικά σχέδια, να παρακολουθήσει την πορεία υλοποίησης τους και να εφαρμόσει με τον καλύτερο τρόπο την στρατηγική της εταιρείας. Για να μπορέσει ο σημερινός CFO να ανταποκριθεί στις προκλήσεις του ρόλου πρέπει να αντιληφθεί και να προσαρμοστεί στις νέες συνθήκες, να εξοικειωθεί με τα νέα εργαλεία (Big Data, Applications, Social Media) πράγμα το οποίο σε μεγάλο βαθμό πιστεύω πως έχει γίνει. Με βάση τις όποιες αλλαγές στις συνθήκες που δημιούργησε η οικονομική κρίση, ποιες εκτιμάται ότι είναι πλέον και οι αλλαγές στις σύγχρονες απαιτήσεις από έναν CFO; Η κρίση έχει δημιουργήσει πλέον νέες συνθήκες στην αγορά. Σε αυτές τις συνθήκες ο CFO καλείται να αντιληφθεί τις νέες απαιτήσεις της αγοράς και πώς αυτές επηρεάζουν την βραχυπρόθεσμη και μακροπρόθεσμη λειτουργία της επιχείρησης. Ο σύγχρονος CFO θα πρέπει να υποστηρίζει με την κατάλληλη οικονομική ανάλυση την στρατηγική της εταιρείας και να είναι αυτός ο οποίος πρώτος θα ενημερώσει για την εφαρμογή εναλλακτικών πλάνων στην περίπτωση αποκλίσεων. Για να γίνει αυτό θα πρέπει να γνωρίζει πολύ καλά τον πελάτη και πώς η εταιρεία θα πρέπει να τον προσεγγίσει

με τον καλύτερο τρόπο (Go to Market model). Το τρίπτυχο Υπευθυνότητα, Εγρήγορση, Επιχειρηματικότητα, θα πρέπει να είναι η βάση των ενεργειών του σύγχρονου CFO. Θα πρέπει να επιδρά στις συμπεριφορές των μελών της ομάδας του και να τους καθοδηγεί με βάση το παραπάνω τρίπτυχο συμπεριφορών ώστε να μπορέσει να μεγιστοποιήσει την αποδοτικότητα και να μπορέσει να ανταπεξέλθει με επιτυχία στις νέες απαιτήσεις του ρόλου. Στη λογική των νέων απαιτήσεων, πιστεύετε ότι οι ελληνικές επιχειρήσεις θα πρέπει να αλλάξουν κάτι στη σημερινή πολιτική τους σε ότι αφορά στις απαιτήσεις που έχουν από τους CFO, αλλά και στις αρμοδιότητες που τους δίνουν; Χαίρομαι που κάνετε μια τέτοια ερώτηση σε έναν CFO μιας πολυεθνικής επιχείρησης η οποία όμως δραστηριοποιείται στην Ελλάδα πάνω από 50 χρόνια και άρα θεωρούμαστε Ελληνική επιχείρηση. Αυτό που συμβαίνει σε εμάς θωρώ ότι ισχύει σε κάθε Ελληνική επιχείρηση αφού δραστηριοποιούμαστε στο ίδιο περιβάλλον και αντιμετωπίζουμε καθημερινά τις ίδιες προκλήσεις. Πιστεύω ότι οι Ελληνικές επιχειρήσεις πρέπει να αναβαθμίσουν τον ρόλο του CFO στην ιεραρχική τους βαθμίδα και να έχουν μεγαλύτερες απαιτήσεις από τον ρόλο. Θα πρέπει να παρέχουν όλους τους απαραίτητους πόρους στην Οικονομική Διεύθυνση για να μπορέσει να πετύχει τους στόχους της σε όφελος της λειτουργίας της επιχείρησης Υπό (και) τα σημερινά δεδομένα, πιστεύετε ότι CFO και δημόσιος τομέας μπορούν (ή και πρέπει) να συνυπάρξουν; Και εάν ναι, πώς πιστεύετε ότι μπορεί να γίνει αυτό; Το σίγουρο είναι ότι θα πρέπει CFO και δημόσιος Τομέας να συνυπάρξουν υπό τα σημερινά δεδομένα. Η εταιρεία στην οποία εργάζομαι έχει σαν βασικό πελάτη το Δημόσιο (ΕΟΠΥΥ). Η βιωσιμότητα του Εθνικού Συστήματος Υγείας είναι καθοριστικός παράγοντας στην σωστή λειτουργία της αγοράς στην οποία λειτουργούμε (Φαρμακευτική Αγορά). Έχουμε την υποχρέωση να υποστηρίξουμε και να βοηθήσουμε τον Δημόσιο Τομέα και μέσω αυτών τον Έλληνα ασθενή. Αρκεί βέβαια και ο Δημόσιος Τομέας να κάνει βήματα κατανόησης της επιχειρηματικότητας. Έτσι μόνο θα μπορέσουμε να εργαστούμε αποτελεσματικά και με διαφάνεια. ©

CFO

agenda 2018

growth INSURANCE

Στηρίζοντας τους πυλώνες της επιχειρηματικότητας στον ασφαλιστικό κλάδο Στον ριζικά μεταλλασσόμενο χώρο των ασφαλειών, η διαχείριση της ρευστότητας, των πωλήσεων και η αναζήτηση επενδύσεων και χρηματοδότησης αποτελούν κρίσιμους τομείς όπου ο CFO πρέπει να δώσει λύσεις. Του Στέφανου Βερζοβίτη – Μέλους Δ.Σ. και Γενικού Διευθυντή Οικονομικών και Διοικητικών Υπηρεσιών της Ευρωπαϊκής Πίστης

απόρροια των ενεργειών που στόχο είχαν την ταυτόχρονη ισχυροποίηση των ως άνω τριών πυλώνων. Στην Ευρωπαϊκή Πίστη εφαρμόζουμε πενταετές επιχειρησιακό σχέδιο το οποίο, σε συνδυασμό με τον προϋπολογισμό κάθε έτους, μας επιτρέπει να επιτυγχάνουμε τα τελευταία δέκα χρόνια βιώσιμους ρυθμούς ανάπτυξης και κερδών, ισχυροποιώντας παράλληλα τις λειτουργίες της εταιρικής διακυβέρνησης.

Στέφανος Βερζοβίτης Ποια θεωρείτε τα κυριότερα επιτεύγματα στην καριέρα σας; Ποιοι οι στόχοι σας στο υπάρχον αλλά και τι έχετε προτείνει για το επόμενο business plan της επιχείρησής σας; Κάθε CFO οφείλει να συνεισφέρει στη δημιουργία αξίας στον οργανισμό που υπηρετεί. Ο συνδυασμός των ευχαριστημένων πελατών και εργαζομένων (οι δύο από τους τρεις πυλώνες όπου εδράζεται κάθε εταιρία) έχει σαν αποτέλεσμα την κερδοφορία και κατ’ επέκταση την αύξηση της περιουσίας των μετόχων (ο τρίτος πυλώνας). Κατόπιν αυτού, μπορούμε να πούμε ότι ως επιτεύγματα μπορούν να θεωρηθούν τα θετικά αποτελέσματα,

44 CFO

agenda 2018

Πως πιστεύετε ότι πρέπει να διαχειριστεί ένας CFO την κρίση ρευστότητας που επικρατεί στους περισσότερους κλάδους; Ανάπτυξη με επενδύσεις ή λιτότητα με διαχείριση ρευστότητας; Σε αυτό το ερώτημα δεν υπάρχει απάντηση η οποία να ταιριάζει σε όλες τις περιπτώσεις. Συνήθως χρειάζεται ένα μίγμα λελογισμένης ανάπτυξης και διαχειρίσιμης διακράτησης ρευστότητας για να έχουμε το βέλτιστο δυνατό αποτέλεσμα. Αυτονόητο είναι ότι χωρίς ανάπτυξη δεν θα μπορέσουμε να έχουμε επί μακρόν βιώσιμη ρευστότητα, αλλά και χωρίς στοιχειώδη ρευστότητα δεν θα μπορέσουμε να εκμεταλλευτούμε τις ευκαιρίες που πάντα παρουσιάζονται, ιδιαίτερα σε περιόδους οικονομικής ύφεσης, όπως αυτή που διανύουμε την τελευταία δεκαετία. Που πρέπει να εστιάσει και πώς να λειτουργήσει ένας CFO όταν πέφτουν σημαντικά οι πωλήσεις; Σε περίπτωση πτώσης των πωλήσεων, η σύγκριση θα πρέπει να γίνεται σε συνδυασμό με το μερίδιο αγοράς. Και αυτό γιατί χρειάζεται διαφορετική αντιμετώπιση αν οι πωλήσεις μειώνονται χωρίς να επηρεάζεται το μερίδιο αγοράς και διαφορετική

αντιμετώπιση αν η πτώση των πωλήσεων συνδυάζεται και με μείωση του μεριδίου αγοράς. Στην Ευρωπαϊκή Πίστη εστιάζουμε πάντα στις ανάγκες των πελατών μας και στον τρόπο με τον οποίο τους προσεγγίζουμε, προκειμένου τα προσφερόμενα προγράμματά μας να μπορούν να ικανοποιούν τις ανάγκες τους. Επιπρόσθετα, εστιάζουμε και στην γενικότερη εικόνα απέναντι στην κοινωνία στην οποία απευθυνόμαστε. Πόσο σας επηρεάζει η υπερφορολόγηση και οι ασφαλιστικές εισφορές στην Ελλάδα; Το φαινόμενο της υπερφορολόγησης πήρε μεγάλες διαστάσεις τα 2-3 τελευταία χρόνια στα οποία είχαμε μια σειρά από αυξήσεις στους συντελεστές φορολογίας εισοδήματος και μερισμάτων, στην έκτακτη εισφορά, στις εργοδοτικές εισφορές, στον φόρο ασφαλίστρων, στο ΦΠΑ των υπηρεσιών που λαμβάνουμε, στα καύσιμα, στους τόκους από επενδύσεις, στον υπολογισμό του ΕΝΦΙΑ και στην φορολόγηση του ενεργητικού των Αμοιβαίων Κεφαλαίων όπου επενδύουμε. Το επιπλέον κόστος όλων αυτών έφτασε στο ήμισυ των προ φόρων κερδών και φυσικά η δυνατότητα μετακύλησης του στους πελάτες μας είναι περιορισμένη λόγω της οικονομικής στενότητας που αντιμετωπίζει η Ελληνική κοινωνία. Σε αυτό το σημείο πρέπει να υπογραμμίσουμε και την ύπαρξη των capital controls τα οποία δεν επιτρέπουν την ελεύθερη διαχείριση των νεών αποθεματικών που συστήνουν οι εταιρίες του κλάδου, ύψους €0,5 δις κατ’ έτος. Θα προτείνετε στην εταιρεία σας να ‘μεταναστεύσει’ για οικονομικούς λόγους στο εξωτερικό; Η Ευρωπαϊκή Πίστη είναι υπερήφανη για την εθνικότητά της και το γεγονός ότι δραστηριοποιείται σε μια αγορά, της δίνει το συγκριτικό πλεονέκτημα να έχει βαθιά γνώση των αναγκών των πελατών της. Το γεγονός αυτό σε συνδυασμό με την πίστη στις δυνατότητες της πατρίδας μας, δεν ευνοεί την δημιουργία σκέψεων για «μετανάστευση». Πως μπορεί να χρηματοδοτηθεί με μεγαλύτερη ευκολία μία επιχείρηση στην Ελλάδα σήμερα; Ποια είναι τα χρηματοδοτικά εργαλεία που μπορεί να χρησιμοποιήσει με δεδομένο ότι οι τραπεζικές χορηγήσεις έχουν μειωθεί;

«Για την χρηματοδότησή της, μια επιχείρηση οφείλει να εξετάζει εναλλακτικές λύσεις όπως την αύξηση του μετοχικού κεφαλαίου με παραίτηση των υφιστάμενων μετόχων έτσι ώστε να μπει «φρέσκο» χρήμα στο ταμείο» Το γεγονός ότι τα τελευταία χρόνια η χώρα μας είναι «μη κανονική», μας έχει αναγκάσει να εστιάσουμε σε άλλα χρηματοδοτικά εργαλεία καθώς το τραπεζικό σύστημα αδυνατεί να παρέχει πιστώσεις προς την οικονομία. Ως αποτέλεσμα, μια επιχείρηση οφείλει να εξετάζει εναλλακτικές λύσεις όπως ενδεικτικά η αύξηση του μετοχικού κεφαλαίου με παραίτηση των υφιστάμενων μετόχων έτσι ώστε να μπει «φρέσκο» χρήμα στο ταμείο, η έκδοση μετατρέψιμου ή μη ομολογιακού δανείου με σχετικές περιουσιακές εξασφαλίσεις, η είσοδος σε οργανωμένη χρηματιστηριακή αγορά. Στην σημερινή εποχή, υπάρχουν άφθονα κεφάλαια. Αυτό που πολλές φορές δεν υπάρχει, είναι ένα σοβαρό επιχειρηματικό πλάνο έτσι ώστε ο υποψήφιος επενδυτής να μπορεί, με λογικό ρίσκο, να επιλέξει την τοποθέτηση των κεφαλαίων του. Tι πρέπει να αλλάξει στην Ελλάδα για να αυξηθούν οι επενδύσεις; Μπορεί να ακουστεί τετριμμένο αλλά είναι πραγματικότητα ότι οι ανάγκες κάθε επενδυτή, ανεξάρτητα από πού προέρχεται και που επενδύει, είναι κυρίως δύο. Η πρώτη είναι η ύπαρξη ευκαιριών έτσι όπως κάθε ένας τις αντιλαμβάνεται και η δεύτερη είναι η σταθερότητα του περιβάλλοντος (πολιτικού, οικονομικού, νομικού κλπ), έτσι ώστε να μπορούν να γίνουν προβλέψεις βιωσιμότητας. Η χώρα μας διαθέτει πολλά πλεονεκτήματα όπως το εξαιρετικό κλίμα, τη μορφολογία του εδάφους, τη γεωγραφική της θέση, τη συμμετοχή της σε μεγάλους διεθνείς οργανισμούς και το καλά μορφωμένο εργατικό δυναμικό. Υπάρχουν όμως και εμπόδια, με κύριο τον υπερτροφικό δημόσιο τομέα, ο οποίος λειτουργεί πολλές φορές ως τροχοπέδη στην προσέλκυση νέων επενδύσεων, τις οποίες η Ελλάδα έχει ιδιαίτερη ανάγκη. ©

CFO

agenda 2018

growth MEDICAL

Η Οικονομική Διεύθυνση και το Νέο Περιβάλλον Συμμόρφωσης Oι απαιτήσεις συμμόρφωσης για την Οικονομική Διεύθυνση ξεφεύγουν από τα γνωστά μονοπάτια και επεκτείνονται στους κρίσιμους τομείς των προσωπικών δεδομένων και της επιχειρηματικής ηθικής, αλλάζοντας ουσιαστικά τις ανάγκες και τις μεθόδους διαχείρισης. Του Χρόνη Κόκκινου, Οικονομικού Διευθυντή της Novo Nordisk Ελλάς

Χρόνης Κόκκινος

Οικονομική Διεύθυνση είναι ιδιαίτερα εξοικειωμένη με τα θέματα συμμόρφωσης καθώς παραδοσιακά ήταν εκείνη η Διεύθυνση με τις μεγαλύτερες σχετικές απαιτήσεις: η συμμόρφωση με τις λογιστικές αρχές και η συμμόρφωση με τις – μεταβαλλόμενες – φορολογικές απαιτήσεις ήταν και είναι απόλυτα ενσωματωμένες στην καθημερινή της λειτουργία. Ωστόσο, στο νέο περιβάλλον που διαμορφώνεται, οι απαιτήσεις συμμόρφωσης για την Οικονομική Διεύθυνση επεκτείνονται στους κρίσιμους τομείς των προσωπικών

46 CFO

agenda 2018

δεδομένων και της επιχειρηματικής ηθικής. Μάλιστα, ενώ ο τομέας των προσωπικών δεδομένων, με τα όποια θέματα μένουν να διευκρινιστούν, εδράζεται σε ένα οριοθετημένο θεσμικό πλαίσιο, ο τομέας της επιχειρηματικής ηθικής είναι, εκ της φύσεως του, πιο ασαφής και η τυπική τήρηση των σχετικών κανόνων δε διασφαλίζει εξ’ ορισμού το μηδενισμό των σχετικών κινδύνων. Επιπλέον, ενώ έως τώρα η Οικονομική Διεύθυνση ήταν η ίδια υποκείμενο της συμμόρφωσης, πλέον μπορεί να κληθεί να παίξει ρόλο εγγυητή της συμμόρφωσης άλλων τμημάτων ως προς τις απαιτήσεις που ισχύουν για αυτά. Οι διαδικασίες της δηλαδή ενσωματώνουν ελέγχους για τη διασφάλιση του Οργανισμού ότι έχουν τηρηθεί πλήρως όλα τα προβλεπόμενα προγενέστερα βήματα. Μερικά σχετικά παραδείγματα περιλαμβάνουν: • Ο νέος Κανονισμός της ΕΕ για την Προστασία Προσωπικών Δεδομένων (GDPR) που τίθεται σε ισχύ στις 25 Μαΐου 2018 αυξάνει εκθετικά τις σχετικές απαιτήσεις ενώ τα πρόστιμα που προβλέπονται είναι πολύ σημαντικά. Παραδοσιακά, η Οικονομική Διεύθυνση αποτελεί σημείο τήρησης και επεξεργασίας δεδομένων καθώς και υποβολής τους τόσο εσωτερικά στον Οργανισμό όσο και προς τις Aρχές. Έτσι η αναγνώριση των διαδικασιών που περιλαμβάνουν επεξεργασία προσωπικών δεδομένων και η εφαρμογή κατάλληλων μέτρων προστασίας σύμφωνα με τον GDPR είναι άμεση προτεραιότητα. Προσοχή απαιτείται ακόμα και για τα συνήθη φορολογικά στοιχεία πελατών και προμηθευτών καθώς, ενώ τα στοιχεία νομικών προσώπων δεν αποτελούν

προσωπικά δεδομένα, δεν ισχύει το ίδιο και για τα στοιχεία των πολυάριθμων στην Ελλάδα ατομικών επιχειρήσεων με υποκείμενα φυσικά πρόσωπα. Επίσης, αν ο Οργανισμός χρησιμοποιεί δομές Shared Services Centers εκτός Ελλάδας ή και εκτός Ε.Ε. μπορεί να τίθεται και ζήτημα διαβίβασης προσωπικών δεδομένων και διασφάλισης της τήρησης των προβλεπομένων δικλείδων ασφαλείας ανά περίπτωση, (Binding Corporate Rules ενδοομιλικά, Standard Contractual Clauses σε περίπτωση διαβίβασης σε τρίτες χώρες κλπ). • Η κατάλληλη τεκμηρίωση των πληρωμών ήταν πάντα απαίτηση των φορολογικών αρχών. Ωστόσο, στο πλαίσιο των κανόνων επιχειρηματικής ηθικής και ανάλογα με τον κλάδο, οι απαιτήσεις πλέον μπορεί να διευρύνονται και να περιλαμβάνουν ανάγκες περαιτέρω τεκμηρίωσης για θέματα όπως: - Το εύλογο του ποσού έναντι των παρασχεθέντων υπηρεσιών και των συνθηκών της αγοράς καθώς και τη συμβατότητά του με τυχόν εξωτερικώς καθοριζόμενα όρια. - Τις παρασχεθείσες υπηρεσίες όχι μόνο ως προς το παραδοτέο αλλά και ως προς χρόνο / τρόπο ενασχόλησης του προμηθευτή, τη φυσική του παρουσία, κτλ. - Την επιλογή του συγκεκριμένου προμηθευτή βάσει των αγοραστικών διαδικασιών και ζητημάτων επιχειρηματικής ηθικής. Η Οικονομική Διεύθυνση, στα πλαίσια της διαφάνειας ή / και ειδικής νομοθεσίας ανάλογα με τον κλάδο, καλείται αρκετές φορές να υποβάλλει σε αρμόδιες Αρχές στοιχεία πληρωμών προς συγκεκριμένες κατηγορίες αντισυμβαλλομένων, αναλαμβάνοντας de facto την αρμοδιότητα και την ευθύνη για θέματα όπως τα παραπάνω. • Η Οικονομική Διεύθυνση παραδοσιακά έχει – άμεσα ή έμμεσα - την ευθύνη της διαχείρισης των βασικών δεδομένων (master data) πελατών και προμηθευτών. Μέσω αυτού του ρόλου, μπορεί να κληθεί να έχει το ρόλο θεματοφύλακα της συμμόρφωσης άλλων τμημάτων του Οργανισμού εξετάζοντας, πριν τη δημιουργία ενός νέου πελάτη ή προμηθευτή, θέματα όπως: - Τεκμηριώνεται κατάλληλα ότι ο υποψήφιος πελάτης διαθέτει τις τυχόν απαιτούμενες άδειες / πιστοποιήσεις για τη διακίνηση των προϊόντων της εταιρίας.

«Διαμορφώνεται ένα νέο πλαίσιο για τη λειτουργία της Οικονομικής Διεύθυνσης, η οποία αναλαμβάνει νέους ρόλους, συμμετέχει περαιτέρω σε διατμηματικές συνεργασίες και επωμίζεται επιπλέον ευθύνες έναντι του Οργανισμού» - Τεκμηριώνεται κατάλληλα ότι ο υποψήφιος προμηθευτής πληροί όλα τα κριτήρια της εταιρίας, ότι έχουν τηρηθεί οι σχετικές διαδικασίες καθώς επίσης και ότι τα στοιχεία πληρωμής είναι ορθά. • Τέλος, δεδομένου ότι οι απαιτήσεις συμμόρφωσης επεκτείνονται σε συνεργάτες και προμηθευτές του Οργανισμού, η Οικονομική Διεύθυνση καλείται συχνά να εκτελέσει τη διαδικασία ελέγχου υποψηφίων ή επανελέγχου υφιστάμενων συνεργατών / προμηθευτών αναλαμβάνοντας τη σχετική αρμοδιότητα εφαρμογής των σχετικών διαδικασιών έναντι του Οργανισμού. Όπως προκύπτει και από τα παραπάνω ενδεικτικά παραδείγματα, διαμορφώνεται ένα νέο πλαίσιο για τη λειτουργία της Οικονομικής Διεύθυνσης, η οποία αναλαμβάνει νέους ρόλους, συμμετέχει περαιτέρω σε διατμηματικές συνεργασίες και επωμίζεται επιπλέον ευθύνες έναντι του Οργανισμού. Η έγκαιρη και κατάλληλη προσαρμογή της αποτελεί σημαντική πρόκληση για το μέλλον. ©

CFO

agenda 2018

macro TRENDS

Αντιμετωπίζοντας ένα παραδοσιακό δίλημμα την εποχή του IFRS16 Το δίλημμα αφορά το ερώτημα «να αγοράσω ή να μισθώσω;». Η απάντηση δεν είναι απλή και η σωστή επιλογή μπορεί να διαφέρει ανάλογα με τις προτεραιότητες που θέτει η κάθε εταιρεία, αλλά και τη φύση της επένδυσης. Του Σπύρου Φενερλή, Finance Director της Lamda Hellix

Σπύρος Φενερλής

λοι μας έχουμε αντιμετωπίσει κάποια στιγμή στη ζωή μας ένα κλασσικό δίλημμα για το οποίο έχουν χυθεί τόνοι μελάνης και έχουν αφιερωθεί ώρες συζήτησης σε αίθουσες συσκέψεων σε όλο τον κόσμο. Το δίλημμα αφορά το ερώτημα «να αγοράσω ή να μισθώσω;». Η απάντηση δεν είναι απλή και η σωστή επιλογή μπορεί να διαφέρει ανάλογα με τις προτεραιότητες που θέτει η κάθε εταιρεία. Ένα στέλεχος της Οικονομικής Διεύθυνσης θα χρειαστεί να αξιολογήσει την επίδραση διαφόρων σεναρίων στα Αποτελέσματα, τον Ισολογισμό καθώς και να υπολογίσει την επίδραση που θα έχουν οι διάφορες

48 CFO

agenda 2018

εναλλακτικές στους φόρους. Παράλληλα, ποιοτικά κριτήρια μπορεί να έχουν βαρύνουσα σημασία στην τελική απόφαση. Όταν το παραπάνω δίλημμα αφορά τα δεδομένα σας, και το ερώτημα αφορά την μίσθωση ή την κατασκευή ενός data center, η διαδικασία μπορεί να γίνει ακόμα πιο πολύπλοκη. Πρόσφατα, ένας πελάτης μας ενημέρωσε ότι έχει σημαντικές ανάγκες υποδομών data center εξετάζοντας ακριβώς τις δυο παραπάνω εναλλακτικές και ζήτησε τη συνδρομή μας για τη σύνταξη μιας στοχευμένης συγκριτικής μελέτης και με χαρά ανταποκριθήκαμε. Ένα data center έχει αρκετά κοινά χαρακτηριστικά με μια βιομηχανική μονάδα: υψηλή κατανάλωση ενέργειας λόγω απαιτήσεων ΙΤ φορτίου και λόγω αυξημένων αναγκών ψύξης, σημαντικά κόστη συντήρησης, προσωπικό σε βάρδιες ώστε να εξασφαλίζεται η διαθεσιμότητα των υποδομών και κατά συνέπεια η απρόσκοπτη πρόσβαση στα δεδομένα και τέλος, ανάγκη για μεγάλες αρχικές επενδύσεις για την αρχική του κατασκευή και στη συνέχεια τακτικές και έκτακτες επενδύσεις σε πάγιο εξοπλισμό. Οι επενδύσεις χαρακτηρίζονται από σημαντική αβεβαιότητα καθώς επηρεάζονται από τις τεχνολογικές εξελίξεις. Όλες οι παραπάνω πληροφορίες αποτυπώθηκαν σε μια οικονομική άσκηση η οποία φανέρωσε στον πελάτη μας μια διαφορά στην Καθαρή Παρούσα Αξία των 2 σεναρίων (build versus lease), της τάξης του 1,7 εκατομμυρίου ευρώ στην δεκαετία. Η οικονομική αξιολόγηση έγερνε λοιπόν ξεκάθαρα προς την πλευρά της λειτουργικής μίσθωσης. Ταυτόχρονα στο σενάριο της κατασκευής η εταιρεία θα έπαιρνε το ρίσκο, μεταξύ άλλων, του να έχει υπολογίσει λάθος

τις μελλοντικές απαιτήσεις ή απλά αυτές να αλλάξουν ριζικά (πράγμα όχι και τόσο απίθανο στο χώρο του ICT). Το θέμα όμως δεν έκλεισε εκεί. Από την 01/01/2019 το αργότερο, όλοι όσοι εφαρμόζουμε Διεθνή Λογιστικά Πρότυπα θα κληθούμε να χρησιμοποιήσουμε ένα καινούργιο IFRS για τα Μισθώματα (επιτρέπεται η πρόωρη εφαρμογή από την 01/01/2018) . Το συγκεκριμένο IFRS μας οδηγεί σε μια απεικόνιση των μισθωμάτων η οποία απέχει από τη σημερινή πρακτική. Το καινούργιο πρότυπο αντικαθιστά το ΔΛΠ17 και διευκολύνει τους αναγνώστες των οικονομικών καταστάσεων, καθώς οι δεσμεύσεις της εταιρείας που προκύπτουν από μισθώσεις θα εμφανίζονται πλέον στο Παθητικό και όχι στις σημειώσεις. Παράλληλα, θα εμφανίζεται και ένα Στοιχείο Ενεργητικού που αντιστοιχεί στο δικαίωμα του πελάτη να χρησιμοποιεί οτιδήποτε μισθώνει (ακίνητο, αυτοκίνητα κλπ.). Η αναγνώριση των μισθωμένων περιουσιακών στοιχείων στις Οικονομικές Καταστάσεις θα επιτρέπει στους αναγνώστες να αναγνωρίζουν τα περιουσιακά στοιχεία που έχει μια οντότητα καθώς και να την συγκρίνουν με μια αντίστοιχη η οποία έχει επιλέξει να τα αγοράσει. Το όλο θέμα θα γίνει καλύτερα κατανοητό με ένα παράδειγμα. Ας υποθέσουμε ότι μια εταιρεία μισθώνει ένα ακίνητο και η μίσθωση λήγει σε 10 χρόνια. Στο Παθητικό του θα εμφανίσει μια Υποχρέωση Μίσθωσης η οποία θα ισούται με την προεξοφλημένη αξία των πληρωμών που θα κάνει (έστω επιτόκιο 4%). Οι πληρωμές είναι ίσες με τα ενοίκια της δεκαετίας, τις προβλεπόμενες αναπροσαρμογές του μισθώματος, τυχόν αποζημιώσεις για πρόωρη αποχώρηση (αν θεωρείται πιθανό) κλπ. Παράλληλα, θα αναγνωρίσει και ένα Δικαίωμα Χρήσης στο Ενεργητικό το οποίο θα ισούται με το άθροισμα της προαναφερθείσας υποχρέωσης, τυχόν πληρωμών που γίνονται προς τον ιδιοκτήτη πριν την έναρξη της μίσθωσης, κόστη για την αναπροσαρμογή του μίσθιου και εκτίμηση κόστους για την επαναφορά του στην κατάσταση που ήταν πριν την μίσθωση. Στη συνέχεια, το Αποτέλεσμα επηρεάζεται με διπλό τρόπο ως εξής: το Δικαίωμα Χρήσης αποσβένεται στη 10ετία (διάρκεια μίσθωσης στο παράδειγμα) και η Υποχρέωση Μίσθωσης

«Ένα data center έχει αρκετά κοινά χαρακτηριστικά με μια βιομηχανική μονάδα, με βασική ανάγκη τις μεγάλες επενδύσεις για την αρχική του κατασκευή και στη συνέχεια τακτικές και έκτακτες επενδύσεις σε πάγιο εξοπλισμό, που χαρακτηρίζονται από σημαντική αβεβαιότητα καθώς επηρεάζονται από τις τεχνολογικές εξελίξεις» θα επιβαρύνει το αποτέλεσμα μέσω των χρεωστικών τόκων. Το αποτέλεσμά μας δεν θα περιλαμβάνει πια έξοδα από μισθώματα αλλά θα επηρεάζεται από αυξημένες αποσβέσεις και χρεωστικούς τόκους. Άρα, βάσει του καινούργιου προτύπου, τα κόστη που σχετίζονται με την μίσθωση δεν επηρεάζουν πλέον τα Κέρδη προ Φόρων, τόκων και αποσβέσεων (EBITDA) αλλά καταχωρούνται σε αποτελεσματικούς λογαριασμούς κάτω από αυτό (αποσβέσεις και χρεωστικοί τόκοι). Προσοχή στο εξής: το τελικό αποτέλεσμα προ φόρων δεν θα εμφανίσει κάποια διαφορά σε μακροπρόθεσμη βάση. Βραχυπρόθεσμα όμως, η εφαρμογή του IFRS16 θα οδηγήσει σε διαφορετικό EBT σε σχέση με το ΔΛΠ17. Επιστρέφοντας στο δίλημμα αγορά ή μίσθωση ενός data center, όποια εταιρεία δίνει προτεραιότητα στο μέγεθος του EBITDA, θα πρέπει να υπολογίσει την επίδραση που θα έχει το OPEX από την επιλογή του σεναρίου «κατασκευή Data center» στον συγκεκριμένο δείκτη. Οι αποσβέσεις από την επένδυση και τα σχετικά κόστη χρηματοδότησης δεν το επηρεάζουν αλλά τα κόστη συντήρησης και τα κόστη του εξειδικευμένου προσωπικού θα το επηρεάσουν αρνητικά. Αντιθέτως, η επιλογή της απλής μίσθωσης (στα data centers η συγκεκριμένη υπηρεσία διεθνώς ονομάζεται colocation και δεν προσφέρει δικαίωμα εξαγοράς στο τέλος της μίσθωσης) απαλλάσσει μια εταιρεία από την ανάγκη εξεύρεσης χρηματοδότησης και -ανάλογα με τις λεπτομέρειες της συμφωνίας- μπορεί να οδηγήσει στην καταχώριση όλων των δαπανών που σχετίζονται με την μίσθωση κάτω από το EBITDA. ©

CFO

agenda 2018

macro GREEK ECONOMY

Η ανάγκη για εξωστρέφεια και ο ρόλος της οικονομικής διεύθυνσης Οικονομική κρίση, Globalization, επενδύσεις. Πώς απαντούν σε αυτό το τρίπτυχο οι Ελληνικοί Επιχειρηματικοί Οργανισμοί και ο κρίσιμος στρατηγικός ρόλος των CFO σε αυτό το νέο επιχειρηματικό περιβάλλον. Του Μανώλη Πατρελάκη, Οικονομικού Διευθυντή ΜΑΚΕΔΟΝΙΚΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΧΑΡΤΟΥ ΑΕ

Μανώλης Πατρελάκης Ποια είναι η εικόνα σας για την πορεία της οικονομίας στη χώρα μας, αλλά και σε σχέση με τη διεθνή οικονομία; Μετά από 8 συνεχή χρόνια ύφεσης, φάνηκαν τα πρώτα σημάδια ανάκαμψης σε μακροοικονομικό επίπεδο στο 2017 (ΑΕΠ +1,4%) και τα οποία αναμένονται να συνεχιστούν και για το 2018 με εκτιμώμενο ρυθμό ανάπτυξης περί το 2%. Το ποσοστό ανεργίας περιορίστηκε στο 21,5% στο 2017 έναντι 23,5% στο 2016 και αναμένεται μέσα στο 2018 να υποχωρήσει περεταίρω φθάνοντας σε επίπεδα κάτω από 20%. Οι επενδύσεις σε πάγιο εξοπλισμό αλλά και οι εξαγωγές κινούνται ανοδικά και συνεπώς θα λέγαμε ότι το οικονομικό κλίμα είναι βελτιούμενο και οι προοπτικές

50 CFO

agenda 2018

της οικονομίας μας είναι ιδιαίτερα θετικές, γεγονός που επιβεβαιώνεται από τους οίκους αξιολόγησης καθότι τόσο η S&P προχώρησε σε αναβάθμιση σε Β από Β- στις 19/1 ενώ επίσης η Fitch στις 16/2 αλλά και η Moody’s στις 21/2 προχώρησαν με την σειρά τους σε αναβάθμιση της πιστοληπτικής ικανότητας σε Β και Β3. Στην Ευρωζώνη η οικονομία κινήθηκε με θετικό ρυθμό 2,5% το 2017 έναντι 1,6% το 2016 ενώ και η οικονομία των ΗΠΑ κινήθηκε θετικά με αντίστοιχους ρυθμούς πετυχαίνοντας υψηλούς ρυθμούς ανάπτυξης με 2,3% για το 2017 και 1,5% για το 2016. Συνεπώς θα λέγαμε ότι η Ελληνική Οικονομία είναι στο “σωστό δρόμο” αλλά δεν θα μπορούσαμε σε καμία περίπτωση να θεωρήσουμε ότι είμαστε ευτυχείς από τον βαθμό αλλά και τον ρυθμό που μεγεθύνεται η Ελληνική Οικονομία λαμβανομένου υπόψη του φαινομένου του ελατηρίου που έχει συντελεστεί μετά από την παρατεταμένη ύφεση των 8 ετών (η οποία αποτελεί την μακροβιότερη κρίση που έχει καταγραφεί παγκοσμίως) αλλά και τους ιδιαίτερα θετικούς ρυθμούς ανάπτυξης που παρατηρούνται στις σαφώς πιο ώριμες αγορές της Ευρωζώνης και των ΗΠΑ. Από την άλλη πλευρά η επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα συνεχίζει να αντιμετωπίζει τις γνωστές παθογένειες οι οποίες έχουν να κάνουν με το δαιδαλώδες νομοθετικό πλαίσιο, το γραφειοκρατικό δημόσιο τομέα ειδικότερα σε ζητήματα κινήτρων επενδύσεων αλλά και επιστροφής διαφόρων μορφών φόρων, την υψηλή φορολογία, το υψηλό κόστος χρηματοδότησης, το υψηλό ενεργειακό κόστος και διάφορα άλλα ζητήματα.

Συνεπώς, όταν το ζητούμενο είναι η εξωστρέφεια και η ανάπτυξη των εξαγωγών, γίνεται αντιληπτό ότι τους όρους και τα στάνταρτ της ανταγωνιστικότητας τα καθορίζει ο παγκοσμιοποιημένος ανταγωνισμός και επομένως οι συνθήκες της αγοράς αφορούν ένα περιβάλλον πολύ ευρύτερο, ρευστό και απαιτητικό. Ποιες εκτιμάτε ότι είναι οι αλλαγές στις απαιτήσεις του ρόλου του CFO, οι οποίες προέκυψαν λόγω της αλλαγής συνθηκών που έφερε η οικονομική κρίση; Η οικονομική κρίση με αποκορύφωμα την εμπειρία των πρωτόγνωρων φαινομένων των “Bank Holidays” αλλά και των Capital Control ήταν σίγουρα ιδιαίτερα αρνητικά φαινόμενα αλλά αποτέλεσαν και μίας πρώτης τάξεως εργαλειοθήκη (“Stress Tests”) με τα οποία ξεκαθαρίστηκε η αγορά από προβληματικές καταστάσεις, δόθηκε η δυνατότητα να αξιολογηθεί το χαρτοφυλάκιο του εγχώριου πελατολογίου, δοκιμάστηκαν οι επιχειρηματικές σχέσεις γενικότερα και αξιολογήθηκαν οι ικανότητες διαχείρισης κρίσεων των διοικητικών στελεχών. Σίγουρα σε όλα αυτά τα ζητήματα ο ρόλος του CFO ήταν καθοριστικός και έκανε απαιτητική την ανάγκη για εξωστρέφεια. Είναι γεγονός ότι για κάθε ελληνική επιχείρηση, το κομμάτι της ελληνικής αγοράς έπαιξε και παίζει ένα σημαντικό ρόλο σε ότι αφορά την κάλυψη ενός αξιόλογου ποσοστού της δραστηριότητας τους αλλά και της συνεισφοράς τους στην κερδοφορία, καθότι παραδοσιακά η εγχώρια αγορά και ο χρηματοοικονομικός χειρισμός της επέτρεπε την επίτευξη σημαντικότερων περιθωρίων κερδοφορίας σε σχέση με τις εξαγωγικές αγορές. Από την άλλη πλευρά η διαφαινόμενη αρνητική επίδραση της εγχώριας αγοράς, σε διαφορετικό βαθμό για κάθε κλάδο, αποτέλεσε ένα σημαντικό καταλύτη για αλλαγή προσανατολισμού και συνεπώς την προετοιμασία των Ελληνικών Επιχειρήσεων ώστε να μπορούν να σταθούν ανταγωνιστικά στις αγορές αυτές ενώ επίσης δεν ήταν λίγες οι περιπτώσεις στις οποίες η διαφαινόμενη εντατικοποίηση του ανταγωνισμού από εισαγωγές οδήγησε στην ίδια κατεύθυνση. Προγράμματα μείωσης κόστους και κυρίως υποστήριξη χρηματοδότησης μεγάλων επενδυτικών έργων που θα

«Στη διάρκεια της κρίσης δοκιμάστηκαν οι επιχειρηματικές σχέσεις γενικότερα και αξιολογήθηκαν οι ικανότητες διαχείρισης κρίσεων των διοικητικών στελεχών. Σε όλα αυτά τα ζητήματα ο ρόλος του CFO ήταν καθοριστικός και έκανε απαιτητική την ανάγκη για εξωστρέφεια» έδιναν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, αποτέλεσαν βασικές προτεραιότητες των CFO επιπρόσθετα στην δύσκολη καθημερινή πραγματικότητα της διασφάλισης της απρόσκοπτης λειτουργίας του cash flow και της συνεισφοράς άμεσα ή έμμεσα στην κερδοφορία των επιχειρήσεων. Οι χρηματοδοτήσεις μεγάλων επενδυτικών έργων με δεδομένη την κατάσταση των Ελληνικών Τραπεζών αλλά και την παρουσία επενδυτικών κεφαλαίων, έφερε μια νέα πραγματικότητα στην οποία ο CFO δεν μπορεί να βασιστεί στην παραδοσιακή σχέση χρηματοδότησης με τις εγχώριες τράπεζες, αλλά πρέπει να στραφεί τόσο σε διεθνείς τραπεζικούς οργανισμούς όσο και σε επενδυτικά κεφάλαια αναζητώντας πιο σύνθετες λύσεις με joint venture capitals ή capital injection via debt finance or equity capital ή σε κάποιες περιπτώσεις να καταλήξουμε σε mergers ή acquisitions. Συνεπώς η ενεργοποίηση των CFO μέσα από το προαναφερόμενο πλαίσιο ευθυνών εντείνουν περεταίρω την σχέση και συνεργασία με τον CEO και τους Μετόχους και αναβαθμίζουν σημαντικά τον ρόλο των CFO σε στρατηγικό και διοικητικό επίπεδο. ©

CFO

agenda 2018

growth SERVICES

Αρχή όλων είναι το όραμα, η πίστη, η επιμονή και οι καλοί συνεργάτες Κάποια στιγμή δεν μπορεί παρά να γίνουμε πρωτοπόροι σε διάφορους τομείς υπηρεσιών, όπως στον τουρισμό, στην ιατρική, την εκπαίδευση αλλά και στην έρευνα και τεχνολογία. Της Μαρίας Πεδουλάκη, CFO της Mellon Group of Companies

Μαρία Πεδουλάκη

52 CFO

agenda 2018

Ποια είναι η εικόνα σας για την πορεία της οικονομίας στη χώρα μας, αλλά και σε σχέση με τη διεθνή οικονομία; Βρισκόμαστε σε μία χώρα στρατηγικής θέσης και απαράμιλλης ομορφιάς. Έχοντας ταξιδέψει και συναναστραφεί με διαφορετικούς πολιτισμούς, διαπιστώνω ότι οι Έλληνες διαθέτουμε ευστροφία και γρήγορη αντίληψη, χαρακτηριστικά τα οποία μας βοηθάνε να ξεχωρίζουμε σαν επαγγελματίες διεθνώς. Αν και βραχυπρόθεσμα το μέλλον της Ελληνικής οικονομίας είναι μάλλον θολό, ελπίζω πως κάποια στιγμή δεν μπορεί παρά να γίνουμε πρωτοπόροι σε διάφορους τομείς, κυρίως υπηρεσιών, όπως στον τουρισμό, στην ιατρική, την εκπαίδευση αλλά και στην έρευνα και τεχνολογία. Έχουν γίνει ήδη κάποια πρώτα βήματα με σημαντικές διακρίσεις στον ιδιωτικό κυρίως τομέα. Μια από αυτές τις πρωτοβουλίες αφορούν και στη Mellon, η οποία από την ίδρυσή της, έχει διακριθεί σε εθνικό και ευρωπαϊκό επίπεδο τόσο για τις τεχνολογικά προηγμένες λύσεις software και τις ποιοτικές υπηρεσίες call centre & business process outsourcing, όσο και για τα καινοτόμα μοντέλα διάθεσης υπηρεσιών και λύσεων στους πελάτες μας. Η αρχή όλων είναι το να υπάρχει όραμα και στην συνέχεια με πίστη, επιμονή και καλούς συνεργάτες μπορεί να προχωρήσει οποιαδήποτε υλοποίηση, ανεξαρτήτως αν βρισκόμαστε σε διεθνή ή Ελληνικό στίβο. Η τεχνολογία βοηθάει πλέον και βρίσκουν πρόσφορο έδαφος οι καλές ιδέες και βλέπουμε έτσι συχνά Ελληνικές ιδέες να συναγωνίζονται διεθνείς και με αρκετή μάλιστα επιτυχία. Το μόνο που χρειάζεται για να μπορέσουν αυτές οι ιδέες να μείνουν από οικονομικής άποψης εγχώριες, είναι ένα πιο φιλικό επιχειρηματικό περιβάλλον. Εφόσον αυτό υπάρξει, είναι βέβαιο πως η Ελληνική οικονομία θα ανακάμψει.

Ποια είναι η εικόνα σας για το ρόλο της πλειοψηφίας των CFO στην Ελλάδα, όπως αυτός είναι σήμερα; Η κλασσική εικόνα της πορείας των Ελλήνων CFO είναι η γνωστή και χιλιοειπωμένη, που ξεκινούσε με ένα λογιστή, ο οποίος γινότανε ταμίας και κατέληγε σε αναλυτής. Πλέον εκτός όλων των προηγούμενων ικανοτήτων του, έχει αναπτύξει και δεξιότητες διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού, ενώ συγχρόνως οραματίζεται το μέλλον και συμμετέχει ενεργά τόσο στο εμπορικό κομμάτι όσο και στον στρατηγικό σχεδιασμό. Από την άλλη υπάρχει και σημαντική εξέλιξη σχετική με την συμπεριφορά του ανθρώπου κι όχι τόσο με τις ικανότητές του. Από τους CFO που ήταν «φωτεινοί παντογνώστες» με διαφύλαξη της γνώσης τους και φροντίδα για ακύρωση οποιασδήποτε διάδοχης κατάστασής, έχουμε φτάσει σε επαγγελματίες που αναθέτουν αρμοδιότητες, μοιράζονται την εμπειρία τους, αναπτύσσουν τους ανθρώπους και επενδύουν σε αναπληρωτές ώστε να μπορούν να προχωρήσουν σε επόμενο πιο στρατηγικό κομμάτι, ίσως ακόμα και σε ρόλο CEO. Οι CFO των περισσότερων πολυεθνικών βρίσκονται ήδη σε αυτήν τη φάση ανάπτυξης, ενώ μικρότερες κυρίως Ελληνικές εταιρίες, που εμμένουν στην επίλυση σύγχρονων προβλημάτων, με λογιστικές ή απολογιστικές μεθόδους θα δυσκολευτούν να προχωρήσουν σε αναπτυξιακή φάση. Όλα αυτά τα χρόνια, είχα την τύχη να συνεργαστώ με επαγγελματίες που πίστευαν σε εμένα και βοήθησαν στην εξέλιξή μου. Με την ίδια αρχή λειτουργεί και η Mellon, έχοντας καταφέρει τα τελευταία χρόνια να δημιουργήσουμε μια δυναμική ομάδα από στελέχη ικανά να αναπτυχθούν σε ρόλους διοικητικούς και σε θέσεις CFO, βοηθώντας συγχρόνως τον όμιλο στην περεταίρω ανάπτυξή του. Η εκπαίδευση, η εναλλαγή

ρόλων καθώς και η σφαιρική προοπτική, βοηθάνε στην ταχύτερη εξέλιξη ενός επαγγελματία. Ποιες εκτιμάτε ότι είναι οι αλλαγές στις απαιτήσεις του ρόλου του CFO, οι οποίες προέκυψαν λόγω της αλλαγής συνθηκών που έφερε η οικονομική κρίση; Η πραγματική πρόκληση για έναν επαγγελματία είναι να βρίσκει αφορμές να αντιμετωπίσει δύσκολες καταστάσεις και να παλέψει με αυτές. Η οικονομική κρίση, αν μη τι άλλο, έδωσε πολλές τέτοιες ευκαιρίες. Βίωσα την οικονομική κρίση από τα σπάργανά της καθώς επιστρέφοντας από ένα πολυεθνικό περιβάλλον στο εξωτερικό (που δε γνώριζε τι θα πει έλλειψη διαθεσίμων), βρέθηκα σε μία κρίση που είχε μόλις αρχίσει να επηρεάζει τις τράπεζες, χωρίς όμως ακόμα να έχει γίνει ορατό το πρόβλημα στο ευρύ κοινό. Από τη θέση του Οικονομικού Διευθυντή στη Mellon, αναπτύξαμε μοντέλα διαχείρισης της ρευστότητας όταν στην αγορά υπήρχε ακόμα αισιοδοξία και άγνοια κινδύνου, ενώ σε τομείς cash flow και τραπεζικών αναλύσεων, βρισκόμασταν όλοι ακόμα σε εμβρυακό στάδιο. Στη διάρκεια των χρόνων της κρίσης, καταφέραμε να χτίσουμε ένα περιβάλλον, εστιασμένο μεν στον ταμιακό προγραμματισμό, αλλά συγχρόνως, έχοντας εξασφαλίσει ρευστότητα, μπορούσαμε πλέον να εστιάσουμε σε πιο στρατηγικά θέματα όπως είναι η συνεχής ανάπτυξη (και όχι απλά η διατήρηση του μεριδίου αγοράς), η επέκταση σε νέες αγορές και η εισαγωγή νέων προϊόντων και υπηρεσιών. Η τελευταία δεκαετία, θεωρώ πως υπήρξε η πιο εκπαιδευτική και παραγωγική περίοδος για τους Έλληνες CFO και μας έδωσε εφόδια και γνώση που ίσως αλλιώς να χρειαζόμασταν πολλά χρόνια για να αποκτήσουμε. Στη λογική των νέων απαιτήσεων, πιστεύετε ότι οι ελληνικές επιχειρήσεις θα πρέπει να αλλάξουν κάτι στη σημερινή πολιτική τους σε ότι αφορά στις απαιτήσεις που έχουν από τους CFO, αλλά και στις αρμοδιότητες που τους δίνουν; Οι επιχειρηματίες χρειάζεται να καταλάβουν πως μία Οικονομική Διεύθυνση μπορεί να προσφέρει πολλά περισσότερα από απλά απολογιστικά στοιχεία. Θα πρέπει να υπάρχει εμπιστοσύνη στον CFO, εκπαίδευση και

«Κάποια στιγμή δεν μπορεί παρά να γίνουμε πρωτοπόροι σε διάφορους τομείς, κυρίως υπηρεσιών, όπως τον τουρισμό, την ιατρική, την εκπαίδευση αλλά και την έρευνα και τεχνολογία» εμπλοκή σε εμπορικά ζητήματα, βοηθώντας στην ανάπτυξη τόσο του ιδίου όσο και της ομάδας του. Ο ρόλος απαιτεί εξ’ ορισμού οργανωτικές κι αναλυτικές ικανότητες. Προσθέτοντας λοιπόν σε αυτό την εμπορική διάσταση των πραγμάτων, μπορεί τελικά να σταθεί σαν το δεξί χέρι του επιχειρηματία εμφανίζοντας μια διαφορετική οπτική γωνία. Σε αυτή την προοπτική του CFO, έχουν επενδύσει αρκετοί επιχειρηματίες, γι αυτό και στις στρατηγικές πλέον αποφάσεις συμμετέχει συνήθως με αυξημένες αρμοδιότητες. Υπό (και) τα σημερινά δεδομένα, πιστεύετε ότι CFO και δημόσιος τομέας μπορούν (ή και πρέπει) να συνυπάρξουν; Και εάν και, πώς πιστεύετε ότι μπορεί να γίνει αυτό; Η μέχρι πρότινος εμπειρία όλων, ήταν πως ο δημόσιος τομέας (κατά κύριο λόγο ελεγκτικές αρχές) συνυπήρχε κυρίως με τους λογιστές. Σε περιπτώσεις ελέγχων, ο λογιστής ήταν αυτός που θα έπρεπε να βγάλει τα κάστανα από την φωτιά και να διαπραγματευτεί με τις δημόσιες αρχές. Αν και σχετικά συχνά τελευταία γίνονται συνέδρια και ημερίδες με συνομιλητές και από τους δύο χώρους, είμαστε ακόμα πολύ μακριά από το να μπορούν αυτές οι δύο ομάδες να συνεργαστούν. Η κάθε ομάδα έχει τη δική της οπτική γωνία, με τους CFO να έχουν μια μακροπρόθεσμη οπτική των πραγμάτων (βιωσιμότητα κι ανάπτυξη) και το δημόσιο τομέα να λειτουργεί με πιο βραχυπρόθεσμο σχεδιασμό (είσπραξης). Δε γνωρίζω κάποια χώρα που να υπάρχει σημαντική συνεργασία μεταξύ δημοσίου τομέα και CFO και πιστεύω πως και μια τέτοια συνύπαρξη θα ήταν ουτοπική αφού μόνο σ’ έναν ιδανικό κόσμο, όπου όλοι οι πολίτες έχουν και σέβονται κάποιες αδιαμφισβήτητες αρχές, θα μπορούσε να υπάρξει συνύπαρξη και συνεργασία παρέχοντας ο ένας στον άλλο πολύτιμες πληροφορίες. ©

CFO

agenda 2018

growth TRENDS

O CFO της νέας εποχής, ηγέτης στον 21ο αιώνα Κάποτε όλα είχαν να κάνουν με τους αριθμούς και τους ισολογισμούς. Όχι πια. Οι καιροί έχουν αλλάξει, και έτσι επίσης ο ίδιος ο ρόλος, αλλά και οι απαιτούμενες δεξιότητες για τον CFO του 21ου αιώνα. Του Δημήτρη Αναστασίου, Senior Finance Director της GlaxoSmithKline

Δημήτρης Αναστασίου

ι οικονομικοί διευθυντές πρέπει να είναι ηγέτες και στρατηγικοί σύμβουλοι για να πετύχουν. Όπως και οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι, έχουν ένα μοναδικό πλεονέκτημα, που μπορούν να δουν τις εταιρείες τους στο σύνολο και να λάβουν αποφάσεις που να έχουν μεγάλο αντίκτυπο και εμβέλεια. Πρέπει να είναι ειδικοί στην επιχειρηματική στρατηγική, την παγκόσμια οικονομία, την ανάλυση, τη νέα τεχνολογία, τη διαχείριση

54 CFO

agenda 2018

κινδύνων, την πρόσληψη και διατήρηση ταλέντων, την επικοινωνία, τα big data analytics. Υπάρχουν τρεις κύριοι τομείς στον ρόλο του CFO: core Finance, Operations και στρατηγική, οι οποίοι αποτελούν ουσιαστικές πτυχές του ρόλου. Πολλοί οικονομικοί διευθυντές θα έχουν μια φυσική κλίση προς μια ή την άλλη από αυτές τις περιοχές, ανάλογα με το σύνολο δεξιοτήτων, την εμπειρία, τις σχέσεις και το προσωπικό ενδιαφέρον. Παρόλα αυτά, οι οικονομικοί διευθυντές, όπως όλοι οι ηγέτες, πρέπει να προσαρμοστούν σε αυτή την αυξανόμενη πολυπλοκότητα, εστιάζοντας στα χαρακτηριστικά και τις δεξιότητες που οι εταιρείες τους θα χρειαστούν για να πετύχουν στο μέλλον. Πρέπει να έχουν μια σαφή εικόνα των δικών τους αρμοδιοτήτων, του ρόλου που θέλουν να παίξουν στη στρατηγική και των μεγάλων διακυμάνσεων στο περιβάλλον, που προσφέρουν απειλή και ευκαιρίες. Εάν δεν προσαρμοστούν, διατρέχουν τον κίνδυνο να περιθωριοποιηθούν από τον ανώτερο κύκλο λήψης αποφάσεων. Ένας αποτελεσματικός CFO θα πρέπει να είναι σε θέση να καθοδηγεί με πνευματική και συναισθηματική ευελιξία, και να διαθέτει εξελιγμένες ικανότητες λήψης αποφάσεων, επίλυσης προβλημάτων και επικοινωνίας. Να γίνει ένας πολύτιμος επιχειρηματικός εταίρος του CEO, να είναι πελατοκεντρικός και να καλύπτει τις ανάγκες όλων των ενδιαφερομένων μερών. Νέες δεξιότητες που πρέπει να έχει ένας CFO Στρατηγικός σχεδιασμός. Η πρόσφατη οικονομική ύφεση και το σημερινό περιβάλλον οδήγησαν σε μεγαλύτερη

αστάθεια, περιορισμένους πόρους και αυξημένους κινδύνους που απαιτούν από τους οικονομικούς διευθυντές να λάβουν έναν εκτεταμένο, ευρύτερο ρόλο στον στρατηγικό σχεδιασμό και τη λήψη αποφάσεων. Big data manager και «μάγος» στα Analytics. Ο ρόλος του CFO απομακρύνεται από έναν ρόλο ως επί το πλείστον transactional σε έναν analytics wizard, ικανό να βοηθήσει τις επιχειρήσεις να βελτιώσουν και να προωθήσουν τις δεξιότητες ανάλυσης, όπως είναι ο ευέλικτος προϋπολογισμός, η χαρτογράφηση κόστους και οι προβλέψεις των ταμειακών ροών. Technology freak. Ο νέος CFO πρέπει να είναι καλός στην προσαρμογή στη νέα τεχνολογία. Πρέπει να κατανοεί τη χρήση, την αξία και το κόστος των αναδυόμενων τεχνολογιών. Αναμένεται να καθοδηγεί και να διαχειριστεί τις τεχνολογικές επενδύσεις, να γνωρίσει πώς λειτουργεί η τεχνολογία, πώς να την εφαρμόσει και να μετρήσει την απόδοση των επενδύσεων τεχνολογίας. Ηγέτης ανθρώπινου δυναμικού. Στον σημερινό επιχειρηματικό κόσμο, οι δεξιότητες των ανθρώπων είναι εξίσου πολύτιμες με τις επιχειρηματικές και οικονομικές δεξιότητες. Οι οικονομικοί διευθυντές είναι μόνο τόσο καλοί όσο οι ομάδες τους. Οι επιτυχημένοι οικονομικοί διευθυντές του 21ου αιώνα διασφαλίζουν ότι έχουν τους σωστούς ανθρώπους με τις σωστές δεξιότητες γύρω τους. Συμμετέχουν στις αποφάσεις πρόσληψης και χρησιμοποιούν τις ηγετικές τους ικανότητες για να παρακινήσουν τους υπαλλήλους να υπερέχουν. Η αυθεντικότητα, η θετική διάθεση και η υψηλή συναισθηματική νοημοσύνη είναι σημαντικά συστατικά για την επιτυχία του κάθε CFO αλλά και της ομάδας του. Φυσικά ο κατάλογος δεν τελειώνει εκεί. Οι οικονομικοί διευθυντές του 21ου αιώνα πρέπει να αντιμετωπίσουν πρωτοφανή επίπεδα ρίσκου και καινοτόμες αλλαγές. Πρέπει να γίνουν forward thinkers και αποτελεσματικοί στην επικοινωνία. Πρέπει όλοι να θυμόμαστε, ότι σε αυτούς τους πολύπλοκους και ταχύτατα κινούμενους καιρούς, ιδίως μέσα από τις «αναταράξεις» κτίζονται ισχυροί ηγέτες. Όσο πιο ισχυρές είναι οι σχέσεις που δομεί

«Ο CFO πρέπει να καθοδηγεί και να διαχειριστεί τις τεχνολογικές επενδύσεις, να γνωρίσει πώς λειτουργεί η τεχνολογία, πώς να την εφαρμόσει και να μετρήσει την απόδοση των επενδύσεων τεχνολογίας» ένας CFO, τόσο πιο δυνατός θα είναι ως ηγέτης. Και φυσικά, για να γίνει κάποιος εξαιρετικός ως ηγέτης, θα πρέπει να γίνει πρώτα εξαιρετικός ως άνθρωπος. Σκεφτείτε για ένα λεπτό και προβάλετε τον εαυτό σας μετά από χρόνια κοντά στο τέλος της καριέρας σας και αναρωτηθείτε πως θα θέλατε να σας θυμούνται ή να θυμάστε εσείς τον εαυτό σας ως CFO/Ηγέτη/ άνθρωπο. Ως εκείνον που δεν ενέπνευσε και δεν κινητοποίησε όσο έπρεπε τους ανθρώπους του, που δεν πήρε τα ρίσκα που τον οδηγούσαν σε ανώτερα επίπεδα και την επιτυχία, που δεν βοήθησε την επιχείρηση να αναπτυχθεί μέσα από τους ανθρώπους και τους διαθέσιμους πόρους; Ή εκείνον που ήταν νεωτεριστής δημιουργώντας αξία μέσα από νέους δρόμους, αφήνοντας πίσω παλιά μονοπάτια, εκείνον που αναγνωρίζεται από συναδέλφους, πελάτες και τους κοντινούς του ανθρώπους ως εξαιρετικός, εκείνον που ηγήθηκε, κινητοποίησε , πέτυχε, όχι μέσω των τίτλων του, αλλά των επιτευγμάτων του και της προσωπικότητας του ως role model; Η επιλογή είναι δική σας και είναι τώρα στα χεριά σας! ©

CFO

agenda 2018

growth BUSINESS

Η προστιθέμενη αξία στη χάραξη στρατηγικής και στη λήψη αποφάσεων Στο ρόλο που καλείται να αναλάβει ο σύγχρονος CFO, δεξιότητες όπως ο στρατηγικός σχεδιασμός, η αντίληψη της αγοράς και η κατανόηση των παραγόντων που δημιουργούν αξία για τις επιχειρήσεις, αναδεικνύονται πιο σημαντικές από τις παραδοσιακές χρηματοοικονομικές δεξιότητες. Του Γιάννη Παντολέων, CFO της Olympia Group

λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων και στην αποτελεσματική αντιμετώπιση των προκλήσεων του σύγχρονου οικονομικού περιβάλλοντος. Είναι βέβαιο, ότι τα χρόνια που έπονται ο ρόλος του CFO αναπόφευκτα θα αναβαθμιστεί, καθώς οι εταιρείες καλούνται να ανταπεξέλθουν στις έντονες συνθήκες ανταγωνισμού που επιβάλλουν η παγκοσμιοποίηση της αγοράς, η εξέλιξη της τεχνολογίας, αλλά και η επιβολή ενός αυστηρότερου ελεγκτικού πλαισίου που μεθοδεύεται. Η Olympia Group είναι μια σύγχρονη εταιρεία με εξωστρεφή προσανατολισμό που έχει διαγνώσει κι αξιοποιεί στο έπακρο το δυναμικό της Οικονομικής Διεύθυνσης.

Γιάννης Παντολέων Ποιά είναι η εικόνα σας για το ρόλο της πλειοψηφίας των CFO στην Ελλάδα, όπως αυτός είναι σήμερα; Για την πλειονότητα των επιχειρήσεων ο ρόλος του CFO παραμένει παραδοσιακός και περιορίζεται κυρίως στη διαχείριση λογιστικών θεμάτων, cash flow, σχέσεων με τις τράπεζες, στις χρηματοδοτήσεις και φυσικά στις προσπάθειες για περιορισμό του κόστους. Σαφώς όλα τα παραπάνω είναι θεμελιώδους σημασίας για την πορεία μιας εταιρείας, ωστόσο είναι αναγκαίο οι επιχειρήσεις και πολύ περισσότερο εμείς, οι επαγγελματίες του κλάδου, να αναγνωρίσουμε την προστιθέμενη αξία που μπορεί να προσφέρει η Οικονομική Διεύθυνση στη χάραξη στρατηγικής, στη

56 CFO

agenda 2018

Ποιές εκτιμάτε ότι είναι η αλλαγές στις απαιτήσεις του ρόλου του CFO, οι οποίες προέκυψαν λόγω της αλλαγής συνθηκών που έφερε η οικονομική κρίση; Κατά τη διάρκεια της κρίσης η βιωσιμότητα και κατ’ επέκταση η επιτυχημένη πορεία μιας επιχείρησης συνδέθηκε με την οικονομική αποτελεσματικότητα. Εδώ, ο ρόλος του CFO γίνεται ιδιαίτερα κρίσιμος, καθώς εκείνος φέρει εν πολλοίς την ευθύνη για τη διασφάλιση του αποτελέσματος. Υπό αυτές τις συνθήκες, ο Οικονομικός Διευθυντής μιας επιχείρησης θα πρέπει : • Να προβλέπει τις οικονομικές εξελίξεις • Nα ασκεί αποτελεσματικό Credit control στους συναλλασσόμενους με την επιχείρηση, • Nα αναζητά σύγχρονες και εναλλακτικές μορφές χρηματοδοτήσεων, • Nα συμμετέχει ενεργά στη διαμόρφωση της εταιρικής στρατηγικής, πάντα με στόχο την επιχειρηματική ανάπτυξη και τέλος, • Nα συμβάλλει, ώστε η επιχείρηση να διατηρεί εξωστρεφή και δυναμική παρουσία.

Ολοκληρώνοντας θα ήθελα να επισημάνω ότι στο ρόλο που καλείται να αναλάβει ο σύγχρονος CFO, δεξιότητες όπως ο στρατηγικός σχεδιασμός, η αντίληψη της αγοράς και η κατανόηση των παραγόντων που δημιουργούν αξία για τις επιχειρήσεις, αναδεικνύονται πιο σημαντικές από τις παραδοσιακές χρηματοοικονομικές δεξιότητες. Με βάση τις όποιες αλλαγές στις συνθήκες που δημιούργησε η οικονομική κρίση, ποιές εκτιμάτε ότι είναι πλέον και οι αλλαγές στις σύγχρονες απαιτήσεις από έναν CFO; Όπως ανέφερα και προηγουμένως είναι πολύ σημαντική η ικανότητά του να κατανοεί την πολυπλοκότητα του επιχειρηματικού περιβάλλοντος και να παρακολουθεί τις διεθνείς οικονομικές εξελίξεις. Ακόμη, είναι απαραίτητο να αντιλαμβάνεται τις νέες συνθήκες στις αγορές κεφαλαίων, να εντοπίζει και να αξιοποιεί τα σύγχρονα εργαλεία χρηματοδότησης που αναπτύσσονται. Θα πρέπει να έχει επίγνωση του στρατηγικού ρόλου του, φροντίζοντας για την τήρηση της πολιτικής της διοίκησης, το συντονισμό και την υποστήριξη των εμπορικών λειτουργιών της εταιρείας. Καθώς οι τεχνολογικές εξελίξεις μετασχηματίζουν δραστικά τον κόσμο των επιχειρήσεων κι αλλάζουν τον τρόπο που λειτουργούν και παράγουν οι επιχειρήσεις, ο σύγχρονος CFO θα πρέπει να εισάγει στην ατζέντα του τη χρήση της τεχνολογίας και την ανάλυση της πληθώρας των δεδομένων (data analytics) που θα τον βοηθήσουν στη λήψη των απαραίτητων αποφάσεων. Τέλος, η μέχρι τώρα εμπειρία μου στον Όμιλο Olympia έχει επισημάνει ότι τα ποιοτικά χαρακτηριστικά που πρέπει να φέρει ένας CFO, όπως η καινοτομία, η ευρηματικότητα και η ικανότητα να ηγείται αποτελεσματικά μιας ομάδας είναι περισσότερο από ποτέ σημαντικά. Συμπερασματικά, θα μπορούσε κανείς να πει ότι τα χρόνια που έρχονται ο ρόλος των επιχειρήσεων ως μέρος ενός κοινωνικού συνόλου θα ενισχύεται και μαζί με αυτόν θα διευρύνεται ο ρόλος και η σημαντικότητα του ρόλου των CFO.

«Τα χρόνια που έπονται, ο ρόλος του CFO αναπόφευκτα θα αναβαθμιστεί, καθώς οι εταιρείες καλούνται να ανταπεξέλθουν στις έντονες συνθήκες ανταγωνισμού που επιβάλλει η παγκοσμιοποίηση της αγοράς» Στη λογική των νέων απαιτήσεων, πιστεύετε ότι οι ελληνικές επιχειρήσεις θα πρέπει να αλλάξουν κάτι στη σημερινή πολιτική τους σε ότι αφορά στις απαιτήσεις που έχουν από τους CFO, αλλά και στις αρμοδιότητες που τους δίνουν; Οι ελληνικές επιχειρήσεις πρέπει να δώσουν τον απαραίτητο ρόλο και χώρο σε ικανούς CFO, ώστε να εφαρμόσουν την γνώση και την εμπειρία τους. Διευκρινίζω εδώ ότι είναι εξίσου σημαντικό αυτό το χώρο να τον διεκδικήσουν και οι ίδιοι οι Οικονομικοί Διευθυντές από την πλευρά τους. Σε κάθε περίπτωση, στις σύγχρονες επιχειρήσεις o Οικονομικός Διευθυντής δεν είναι επικεφαλής μιας διακριτής λειτουργίας του οργανισμού παρά αλληλοεπιδρά με τα εσωτερικά και εξωτερικά ενδιαφερόμενα μέρη της εταιρίας και κυρίως με την εμπορική διεύθυνση και τη διεύθυνση ΙΤ. Υπό (και) τα σημερινά δεδομένα, πιστεύετε ότι CFO και δημόσιος τομέας μπορούν (ή και πρέπει) να συνυπάρξουν; Και εάν και, πώς πιστεύετε ότι μπορεί να γίνει αυτό; Θα ήταν πολύ χρήσιμο στελέχη με εμπειρία στην ελεύθερη αγορά να ενταχθούν σε οργανισμούς του δημοσίου τομέα. Κάτι τέτοιο βέβαια απαιτεί αλλαγή τρόπου διοίκησης και πολύ περισσότερο νοοτροπίας στις περισσότερες δημόσιες επιχειρήσεις και τομείς του δημοσίου. Απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχημένη αφομοίωση στελεχών του ιδιωτικού τομέα αποτελεί φυσικά η δυνατότητα για τη λήψη πρωτοβουλιών και αποφάσεων και προφανώς τα απαραίτητα κίνητρα για να εργαστεί ένας επιτυχημένος CFO στο δημόσιο τομέα. ©

CFO

agenda 2018

growth KNOWLEDGE

Η καλή κατανόηση των μακροοικονομικών μεγεθών είναι απαίτηση για τον CFO Σ’ ένα κόσμο που βασίζεται στην τεχνολογία, ο CFO πρέπει να είναι σε θέση να παρακολουθεί τις τεχνολογικές εξελίξεις και τις επιπτώσεις τους στον κλάδο και την επιχείρηση. Του Γιώργου Γιαννέτσου, CFO της Peoplecert

Η ελληνική πραγματικότητα σήμερα σε αρκετές περιπτώσεις είναι σημαντικά διαφοροποιημένη. Συχνά ο ρόλος είναι υποβαθμισμένος και περιορίζεται σε συγκεκριμένες και αυστηρά οριοθετημένες αρμοδιότητες γύρω από τη λογιστική, τη φορολογία και κάποια στοιχειώδη διαχείριση χρηματοοικονομικών.

Γιώργος Γιαννέτσος Ποιά είναι η εικόνα σας για το ρόλο της πλειοψηφίας των CFΟ στην Ελλάδα, όπως αυτός είναι σήμερα; Ο ρόλος του CFO στην Ελλάδα του σήμερα, σε πολλές περιπτώσεις εξακολουθεί να απέχει από τις προδιαγραφές και τις απαιτήσεις που έχουν διαμορφωθεί στις οικονομικά προηγμένες χώρες διεθνώς. Ειδικότερα, ο συγκεκριμένος ρόλος προϋποθέτει την ουσιαστική συμμετοχή του στελέχους τόσο στη διαμόρφωση όσο και την υλοποίηση της επιχειρηματικής στρατηγικής. Ο CFO αποτελεί σημαντικό στρατηγικό εταίρο με ένα ιδιαίτερα νευραλγικό ρόλο. Οι απαιτήσεις και οι ανάγκες του ρόλου έχουν μεταβληθεί ουσιαστικά σε σχέση με το παρελθόν.

58 CFO

agenda 2018

Ποιές εκτιμάτε ότι είναι η αλλαγές στις απαιτήσεις του ρόλου του CFO, οι οποίες προέκυψαν λόγω της αλλαγής συνθηκών που έφερε η οικονομική κρίση; Η οικονομική κρίση ανέδειξε τη σημαντικότητα του συγκεκριμένου ρόλου και τη στρατηγική του σπουδαιότητα. Ο CFO πλέον πρέπει να μπορεί όχι μόνο να διαχειρίζεται την κρίση μέσα από τα προφανή, όπως η μείωση του κόστους, αλλά και να συμβάλει ουσιαστικά τόσο στην έγκαιρη διάγνωση των κινδύνων με λήψη ανάλογων αντισταθμιστικών μέτρων όσο και να συμμετέχει ουσιαστικά σε εκπόνηση πλάνων διαφοροποίησης και αλλαγής που θα καταστήσουν εφικτή την διαχείριση της κρίσης μέσα από την αλλαγή και την καινοτομία. Οι μεθοδολογίες διαχείρισης κινδύνων και τα διαθέσιμα εργαλεία, έχουν διαφοροποιηθεί και εμπλουτιστεί σημαντικά σε σχέση με το παρελθόν. Παράλληλα, η διεθνοποίηση και η τεχνολογία πολλαπλασίασε τους κινδύνους και αύξησε σημαντικά τη μεταβλητότητα και την αλληλεπίδραση. Ένα καλό παράδειγμα αποτελεί η PeopleCert, η οποία δραστηριοποιείται σε παγκόσμιο επίπεδο στο χώρο των εξετάσεων και πιστοποιήσεων, με παρουσία σε περισσότερες από 180 χώρες. Το γεγονός αυτό, πέρα από τα προφανή θετικά που επιφέρει, συνοδεύεται από μια σειρά κινδύνων που απαιτούν προσεκτική

και αποτελεσματική διαχείριση, όπως ο πιστωτικός κίνδυνος, ο συναλλαγματικός αλλά και ο επιτοκιακός κίνδυνος. Η εταιρία χρησιμοποιεί όλα τα διαθέσιμα μέσα για την αποτελεσματική διαχείριση των προαναφερθέντων. Με βάση τις όποιες αλλαγές στις συνθήκες που δημιούργησε η οικονομική κρίση, ποιές εκτιμάτε ότι είναι πλέον και οι αλλαγές στις σύγχρονες απαιτήσεις από έναν CFO; Ο σύγχρονος CFO πρέπει να αντιλαμβάνεται τις τάσεις και τις δυναμικές τόσο της τοπικής όσο και της παγκόσμιας οικονομίας και το πως αυτές επηρεάζουν ή θα επηρεάσουν τον κλάδο και κατ’ επέκταση την επιχείρηση του. Η καλή κατανόηση των μακροοικονομικών μεγεθών είναι απαίτηση. Επιπρόσθετα, σ’ ένα κόσμο που βασίζεται στην τεχνολογία και μεταβάλλεται ταχύτατα, είναι απαραίτητο να είναι σε θέση να παρακολουθεί τις τεχνολογικές εξελίξεις και τις επιπτώσεις τους στον κλάδο και την επιχείρηση. Η επιτυχημένη συνταγή του σήμερα δεν είναι απαραίτητο ότι θα λειτουργεί αποτελεσματικά και αύριο. Ζούμε σε μια εποχή ταχύτατων και συχνών αλλαγών. Μεταβολές ή μεταρρυθμίσεις που στο παρελθόν χρειάζονταν περισσότερες από μια δεκαετία για να ολοκληρωθούν, στις μέρες μας μπορεί να είναι ζήτημα μερικών μηνών. Η τεχνολογία αλλάζει ριζικά τον τρόπο που σκεφτόμαστε, εργαζόμαστε και συναλλασσόμαστε σε παγκόσμιο επίπεδο. Οποιοσδήποτε θέλει να είναι επιτυχημένος στο ρόλο του είναι απαραίτητο να είναι ευέλικτος, προσαρμοστικός, μεθοδικός και άριστα πληροφορημένος. Στη λογική των νέων απαιτήσεων, πιστεύετε ότι οι ελληνικές επιχειρήσεις θα πρέπει να αλλάξουν κάτι στη σημερινή πολιτική τους σε ότι αφορά στις απαιτήσεις που έχουν από τους CFO, αλλά και στις αρμοδιότητες που τους δίνουν; Είναι απαραίτητο να γίνει αντιληπτό ότι οι σύγχρονες επιχειρήσεις δεν χρειάζονται απλά μια καλά νοικοκυρεμένη λειτουργία των οικονομικών υπηρεσιών. Χρειάζεται να προδιαγράψουν ένα σημαντικά αναβαθμισμένο, διαφοροποιημένο και διευρυμένο ρόλο στρατηγικού εταίρου για τον σύγχρονο CFO. Ένα ρόλο που

«Ο CFO πρέπει να συμβάλει ουσιαστικά τόσο στην έγκαιρη διάγνωση των κινδύνων, με λήψη ανάλογων αντισταθμιστικών μέτρων, όσο και να συμμετέχει ουσιαστικά σε εκπόνηση πλάνων διαφοροποίησης και αλλαγής που θα καταστήσουν εφικτή την διαχείριση της κρίσης μέσα από την αλλαγή και την καινοτομία» θα συνεισφέρει ουσιαστικά τόσο στη διαμόρφωση της εταιρικής στρατηγικής όσο και στην υλοποίηση της. Χρειάζεται να αναζητούν στελέχη που θα μπορούν να αντιλαμβάνονται έγκαιρα τις τάσεις στις αγορές, που μπορούν να διαχειρίζονται έγκαιρα και αποτελεσματικά τους κινδύνους, που μπορούν να προφθάνουν τις «φωτιές» πριν ανάψουν ή έστω όταν είναι ακόμα διαχειρίσιμες. Χρειάζονται στελέχη με παραστάσεις, με ευελιξία και δυναμισμό που να είναι εξοικειωμένα με την τεχνολογία, που δεν τους φοβίζουν οι αλλαγές και που μπορούν να λειτουργούν αποτελεσματικά κάτω από πίεση σε ένα κόσμο που αλλάζει και επαναπροσδιορίζεται όλο και ταχύτερα. Υπό (και) τα σημερινά δεδομένα, πιστεύετε ότι CFO και δημόσιος τομέας μπορούν (ή και πρέπει) να συνυπάρξουν; Και εάν και, πώς πιστεύετε ότι μπορεί να γίνει αυτό; Φυσικά μπορούν και πρέπει να συνυπάρξουν. Απλά αυτή η συνύπαρξη και οι κανόνες της είναι και θα παραμείνουν δυναμικοί και διαρκώς εξελισσόμενοι. Ο δημόσιος τομέας αποτελεί το μεγαλύτερο εργοδότη παγκοσμίως. Κανείς δε μπορεί ούτε και πρέπει να αγνοήσει την αναγκαιότητα μιας αποτελεσματικής συνύπαρξης. Αυτό όμως μπορεί να επιτευχθεί μόνο με διαφάνεια, σταθερότητα και καθαρό πλαίσιο λειτουργίας που θα ελαχιστοποιεί την αβεβαιότητα και θα προάγει την δημιουργία, την ανάπτυξη και τη σταθερότητα. ©

CFO

agenda 2018

growth FMCG

Αναγκαία χαρακτηριστικά η προσαρμοστικότητα και η εξωστρέφεια Καθώς τα μακροοικονομικά δεδομένα και οι συνθήκες της αγοράς μεταβάλλονται συνεχώς, η οικονομική διεύθυνση οφείλει να ανταποκρίνεται έγκαιρα στις προκλήσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος. Του Στέργιου Νικολόπουλου, Commercial Finance Manager της Mondelez Greece

Στέργιος Νικολόπουλος

Ποια είναι η εικόνα σας για το ρόλο της πλειοψηφίας των CFO στην Ελλάδα, όπως αυτός είναι σήμερα; Ο ρόλος του CFO στην Ελλάδα αλλά και διεθνώς έχει διευρυνθεί σε σχέση με το παρελθόν. Πέρα από την συνήθη (και σαφώς απαραίτητη) διασφάλιση της σύννομης και χρηστής δραστηριοποίησης της εταιρείας, στα καθήκοντα πλέον περιλαμβάνεται η συμβολή στη βελτίωση της εμπορικής λειτουργίας και η εποικοδομητική συμμετοχή στον στρατηγικό σχεδιασμό όλων των πτυχών της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Δύο ακόμα χαρακτηριστικά που η σημερινή οικονομική διεύθυνση οφείλει να επιδεικνύει είναι αφενός η προσαρμοστικότητα, καθώς τα μακροοικονομικά δεδομένα και οι συνθήκες της αγοράς μεταβάλλονται συνεχώς, και αφετέρου η εξωστρέφεια, προκειμένου να μπορεί να ανταποκρίνεται έγκαιρα και αποτελεσματικά στις προκλήσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος. Υπό αυτήν την έννοια ο ρόλος του CFO γίνεται ολοένα και πιο «προσωπικός». Ποιες εκτιμάτε ότι είναι οι αλλαγές στις απαιτήσεις του ρόλου του CFO, οι οποίες προέκυψαν λόγω της αλλαγής συνθηκών που έφερε η οικονομική κρίση; Σε περιόδους οικονομικής κρίσης είναι φυσικό να αλλάζουν σε έναν βαθμό οι προτεραιότητες των εταιρειών. Δραστηριότητες όπως η είσπραξη των ανοικτών υπολοίπων της εταιρείας και η διασφάλιση ομαλής χρηματοδότησης παύουν να είναι αυτονόητες και αποκτούν βαρύνουσα σημασία. Πολλές φορές μάλιστα ιεραρχούνται υψηλότερα από την ανάπτυξη των πωλήσεων. Κατά συνέπεια ο ρόλος της οικονομικής διεύθυνσης αναβαθμίζεται και η συνεργασία με τη Γενική Διεύθυνση (ή τον επιχειρηματία) είναι εξαιρετικά συχνή και στενή.

60 CFO

agenda 2018

Πώς αντιμετωπίσατε στην εταιρεία σας τις προκλήσεις της οικονομικής κρίσης; Η λειτουργία μιας πολυεθνικής επιχείρησης, όπως η Mondelez, έχει πολλές προκλήσεις, αλλά ταυτόχρονα προσφέρει και μεγάλα πλεονεκτήματα. Για παράδειγμα, δεν υπήρξε ποτέ ζήτημα χρηματοδότησης της εταιρείας, καθώς πέραν του γεγονότος ότι η εταιρεία παρέμεινε κερδοφόρα καθ’ όλη τη διάρκεια της πρόσφατης οικονομικής συγκυρίας, είχε πάντοτε την ασφάλεια της μητρικής εταιρείας. Από την άλλη πλευρά, προφανώς χρειάστηκε να αναπροσαρμόσουμε τις στρατηγικές μας, τόσο σε επίπεδο εμπορικής πολιτικής όσο και σε ενέργειες που σχετίζονται με την προστασία των χρηματικών κεφαλαίων (cash protection). Ενεργοποιήσαμε ή ενισχύσαμε όλα τα διαθέσιμα χρηματοδοτικά εργαλεία προκειμένου να μειώσουμε τον πιστωτικό κίνδυνο: ασφάλιση πιστώσεων, factoring, ενδυνάμωση εσωτερικών ελεγκτικών μηχανισμών. Με αυτόν τον τρόπο διασφαλίσαμε τις χρηματοροές μας, διασφαλίζοντας και ενισχύοντας την εικόνα αξιοπιστίας της εταιρείας μας απέναντι σε πελάτες και προμηθευτές. Ταυτόχρονα στο εμπορικό κομμάτι ανταποκριθήκαμε στη διαρκώς εντεινόμενη ανάγκη των καταναλωτών για μειωμένες τιμές και προσφορές ενεργοποιώντας ένα στοχευμένο προωθητικό πλάνο, πάντα σε συνάρτηση με την ενίσχυση της εικόνας των brands της Mondelez. Τέλος, προσπαθήσαμε να βρούμε την σωστή ισορροπία μεταξύ εξορθολογικοποίησης δαπανών, στους τομείς που υπήρχαν αντίστοιχα περιθώρια, και συνέχισης ή και ενίσχυσης των επενδυτικών μας προγραμμάτων. Την τελευταία δεκαετία, η Mondelez έχει καταστήσει σαφή με τον πλέον έμπρακτο τρόπο τη δέσμευσή της στην ελληνική αγορά. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η εφαρμογή του επενδυτικού πλάνου στο εργοστάσιο του Παυλίδη που δεν επηρεάστηκε σε κανένα στάδιο του πρόσφατου παρελθόντος. ©

growth

SERVICES

Οικονομικός Διευθυντής: ο ‘useful business partner’ στην 4η βιομηχανική επανάσταση Ο Οικονομικός Διευθυντής δεν εποφθαλμιά την θέση του Διευθύνοντα Συμβούλου, αλλά στέκεται στο πλάι του και αποτελεί τον απαραίτητο σύμβουλο και συνεργάτη στο πέρασμα της επιχείρησης στον ψηφιακό κόσμο. Του Νίκου Παππά, CFO Ελλάδος και Κύπρου της Schneider Electric

α τελευταία χρόνια παρατηρούμε την ριζική αλλαγή στο ρόλο και τις αρμοδιότητες του οικονομικού διευθυντή μέσα στην επιχείρηση. Μια αλλαγή που σίγουρα δεν ήταν εύκολη. Πόσες φορές οι λέξεις ‘centralization’ ή ‘outsourcing’ τραυμάτισαν την καθημερινότητά μας και την ψυχολογία μας. Είναι όμως πια μια πραγματικότητα. Μια πραγματικότητα που πρέπει να εκμεταλλευθούμε για να αναδείξουμε την σημαντικότητα του ρόλου του οικονομικού διευθυντή μέσα στην επιχείρηση και την επιτυχημένη καθημερινή λειτουργία αυτής. Τα τελευταία αυτά χρόνια επίσης ο όρος ‘business’ έχει αντικαταστήσει το ‘finance’ και έτσι όλο και πιο συχνά ακούγεται ο όρος ‘business partner’ για να περιγράψει τον ρόλο του οικονομικού διευθυντή. Ένας όρος που δίνει περιεκτικά τι οι επιχειρήσεις πλέουν αναζητούν από εμάς. Αναζητούν επαγγελματίες που να αντιλαμβάνονται το επιχειρείν, να αντιλαμβάνονται τη στρατηγική των οργανισμών τους, πως το μάρκετινγκ συνδέεται με τις πωλήσεις και πως η οικονομική διαχείριση μπορεί να επηρεάσει όλα τα προηγούμενα. Οικονομικοί διευθυντές δηλαδή που θα έχουν και χαρακτηριστικά που απαντώνται συχνότερα στους πωλητές! Όποια όμως και αν είναι αυτή η αγορά δεν θα πρέπει να ξεχνάμε ότι παράλληλα βρισκόμαστε στην αρχή της 4ης βιομηχανικής επανάστασης. Artificial intelligence, robots, IoT, Big Data, είναι λίγα μόνο πράγματα που μας έρχονται στο μυαλό όταν αναφερόμαστε σε αυτήν. Στην εποχή λοιπόν που όλα προβλέπεται να είναι Digital ο οικονομικός διευθυντής δεν δικαιούται να μην είναι digital. Δεν μπορεί να μείνει αμέτοχος της αλλαγής αυτής. Απαιτείται να συνδιαμορφώσει την επιχείρηση του μέλλοντος. Το finance πρέπει να είναι στο κέντρο του επιχειρηματικού οικοσυστήματος όπως αυτό διαμορφώνεται πλέον. ‘Less paper more digital’ θα πρέπει να

είναι η κατεύθυνση που πρέπει να κινηθούμε. Με τον όρο paper βεβαίως δεν εννοούμε μόνο το απλό χαρτί αλλά γενικότερα την γραφειοκρατία. Μια γραφειοκρατία που ήταν για πολλά χρόνια το ‘σήμα κατατεθέν΄ για το finance. Μια κατάσταση που είχε στιγματίσει για πολλά χρόνια το finance ως τροχοπέδη για την επιχείρηση. Τα πράγματα όμως άλλαξαν. Τα πολυδύναμα υπολογιστικά συστήματα, γνωστά ως ERPs, δίνουν απεριόριστες δυνατότητες στους οικονομικούς διευθυντές. Η απομακρυσμένη τους διαχείριση μας επιτρέπει να αναζητήσουμε τους καλύτερους σε όλο τον κόσμο χωρίς να απαιτείται η φυσική και καθημερινή τους παρουσία στον χώρο της επιχείρησης. Όχι απαραίτητα σε κάποιο service center αλλά μέρος μια μεγαλύτερης ομάδας με την ίδια εταιρική κουλτούρα, τον ίδιο προσανατολισμό και την ίδια αγάπη για την εταιρία. Μπορούμε να διώξουμε την γραφειοκρατία χρησιμοποιώντας στο έπακρο τις δυνατότητες των ERPs στοχεύοντας στο πώς θα ενισχύσουμε την ταχύτητα στην λήψη αποφάσεων. Αποφάσεων σχετικών με την εμπορική πολιτική, τις πιστώσεις στους πελάτες, το πλάνο των εξόδων μάρκετινγκ, τις μισθολογικές αυξήσεις. Οριζοντίως δηλαδή με όλη την επιχείρηση, αφαιρώντας γραφειοκρατία και προσθέτοντας χρόνο για δημιουργία & καινοτομία. Δεν υπάρχει τμήμα που μπορεί να το κάνει αυτό καλύτερα από το finance, αφού έχει ταυτόχρονα ολόκληρη την εικόνα της επιχείρησης και παράλληλα τις τεχνικές εκείνες γνώσεις να αξιοποιήσει τις δυνατότητες των ERPs. Αυτό το πνεύμα θα πρέπει να μεταλαμπαδεύσουμε και στις ομάδες μας. Θα πρέπει να αναζητούμε λοιπόν συνεργάτες που να μπορούν να διαχειριστούν την 4η αυτή βιομηχανική επανάσταση. Με αυτόν τον τρόπο θα πρωτοπορήσουμε ως finance τα επόμενα χρόνια, δεν θα χαρακτηριστούμε ως τροχοπέδη της επιχείρησης. Θα καταδείξουμε την χρησιμότητα του finance στο επιχειρηματικό οικοσύστημα. Δεν θα είμαστε πια business partners αλλά useful business partners! ©

Νίκος Παππάς

CFO

agenda 2018

growth RETAIL

Η αποδέσμευση του CFO από τα συμβατικά μοντέλα Ο CFO έπρεπε και πρέπει να είναι έτοιμος καθημερινά να αντιμετωπίσει το απροσδόκητο. Αυτή την ανάγκη, η κρίση την ανέδειξε περισσότερο από ποτέ. Του Βασίλη Ξεσφίγκη, CFO της Public

Οικονομικού Διευθυντή σήμερα, έχει κερδίσει επάξια την αναγνώριση που του αρμόζει από Μετόχους, Διοικητικά Συμβούλια και Γενικούς Διευθυντές Εταιριών και στις περισσότερες περιπτώσεις έχει γίνει αντιληπτό το added value στη λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων και τη συμβολή του ρόλου του CFO στην υγιή ανάπτυξη των εταιριών.

Βασίλης Ξεσφίγκης Ποιά είναι η εικόνα σας για το ρόλο της πλειοψηφίας των CFO στην Ελλάδα, όπως αυτός είναι σήμερα; Στην Ελλάδα γίνεται μια μεγάλη στροφή τα τελευταία χρόνια προς την αναβάθμιση του ρόλου του CFO στις ελληνικές επιχειρήσεις και την αποδέσμευση από προηγούμενα μοντέλα που έβλεπαν τον ρόλο του Οικονομικού Διευθυντή περισσότερο τεχνικά προσανατολισμένο στην Λογιστική και στην Ανάλυση. Ο ρόλος έχει αναβαθμιστεί σημαντικά και η αγορά σε αρκετές περιπτώσεις δυσκολεύεται να βρει τα κατάλληλα, με εμπειρία στελέχη που μπορούν να ανταποκριθούν στις νέες απαιτήσεις και στην ταχύτατα εξελισσόμενη ψηφιακή εποχή. Είναι αλήθεια ότι ο ρόλος του

62 CFO

agenda 2018

Ποιές εκτιμάτε ότι είναι οι αλλαγές στις απαιτήσεις του ρόλου του CFO, οι οποίες προέκυψαν λόγω της αλλαγής συνθηκών που έφερε η οικονομική κρίση; Με την ύφεση και το παρατεταμένο ασταθές οικονομικό περιβάλλον, βρέθηκαν στο επίκεντρο των εταιρειών ως επί το πλείστο οι Οικονομικές Διευθύνσεις. Η άμεση συνεισφορά τους σε αναλύσεις βιωσιμότητας, η ανάπτυξη σεναρίων, η εξασφάλιση ρευστότητας και η έξυπνη αντιμετώπιση απώλειας στο τζίρο και την κερδοφορία όρισε γρήγορα τους νικητές και τους ηττημένους της ταχύτατα εξελισσόμενης κρίσης. Ο CFO έπρεπε και πρέπει να είναι έτοιμος καθημερινά να αντιμετωπίσει το απροσδόκητο. Αυτή την ανάγκη, η κρίση την ανέδειξε περισσότερο από ποτέ. Η Public που είναι μια πολύ σύγχρονη εταιρία στον τρόπο λειτουργίας και διοίκησης και από πολύ νωρίς έχει αναγνωρίσει την αξία του ρόλου του CFO ως στρατηγικό partner τόσο του CEO της εταιρίας μας, αλλά και των εμπορικών και άλλων τμημάτων. Με βάση τις αλλαγές στις συνθήκες που δημιούργησε η οικονομική κρίση, ποιες εκτιμάτε ότι είναι πλέον και οι αλλαγές στις σύγχρονες απαιτήσεις από έναν CFO;

Οι αλλαγές που συμβαίνουν καθημερινά στην παγκόσμια οικονομία και στις αγορές είναι τόσες πολλές που ο σύγχρονος Οικονομικός είναι ανάγκη να είναι όσο το δυνατόν up to date στις απαιτήσεις και στην παροχή λύσεων, που θα οδηγήσουν σε πλεονέκτημα έναντι ανταγωνιστών, αλλά και σε βιώσιμη ανάπτυξη. Ο σύγχρονος CFO κάθεται καθημερινά στη θέση του συγκυβερνήτη. Αυτό σημαίνει ότι είναι έτοιμος να αντιμετωπίσει τις προκλήσεις της αγοράς, της Διοίκησης και του ανταγωνισμού. Είναι και πρέπει να είναι μέρος του brand. Δεν βρίσκεται απέναντι στο εμπορικό τμήμα, αλλά είναι εκείνος που θα εντοπίσει άμεσα όλα τα ρίσκα και θα βοηθήσει τα εμπορικά τμήματα με τις όποιες ευκαιρίες. Ο σύγχρονος CFO οφείλει να είναι γνώστης των εργαλείων που διατίθενται στην αγορά αναφορικά σε θέματα ρευστότητας, τεχνολογίας και ανάλυσης. Επίσης πρέπει να είναι ενήμερος για οποιοδήποτε μέσο μπορεί να τοποθετήσει την εταιρία που εκπροσωπεί με εξωστρέφεια σε ένα κόσμο ταχύτατα εξελισσόμενο. Στη λογική των νέων απαιτήσεων, πιστεύετε ότι οι ελληνικές επιχειρήσεις θα πρέπει να αλλάξουν κάτι στη σημερινή πολιτική τους σε ότι αφορά στις απαιτήσεις που έχουν από τους CFO, αλλά και στις αρμοδιότητες που τους δίνουν; Κάθε εταιρία πρέπει να εξετάσει πως αξιοποιεί με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τα πλεονεκτήματα που μπορεί να προσφέρει μια δυνατή και ευέλικτη Οικονομική Διεύθυνση. Η διεθνής εμπειρία και τα παραδείγματα πολυεθνικών εταιριών στην Ελλάδα έχουν καταδείξει τη σημαντικότητα του ρολού του CFO. Από την άλλη, οι ελληνικές εταιρίες είναι αυτές που φημίζονται για την ευελιξία τους σε ότι αφορά την ταχύτητα με την οποία εφάρμοσαν το νέο, αναβαθμισμένο ως προς τη λήψη αποφάσεων, ρόλο του Οικονομικού Διευθυντή. Σύμφωνα με αυτόν, ο CFO είναι ένας στρατηγικός partner και όχι απλά

«Η άμεση συνεισφορά των CFO σε αναλύσεις βιωσιμότητας, η ανάπτυξη σεναρίων, η εξασφάλιση ρευστότητας και η έξυπνη αντιμετώπιση απώλειας στο τζίρο και την κερδοφορία, όρισε γρήγορα τους νικητές και τους ηττημένους της ταχύτατα εξελισσόμενης κρίσης» ένας συνεργάτης με ρόλο αμιγώς χρηματοοικονομικού χαρακτήρα. Υπό (και) τα σημερινά δεδομένα, πιστεύετε ότι CFO και δημόσιος τομέας μπορούν (ή και πρέπει) να συνυπάρξουν; Και εάν και, πώς πιστεύετε ότι μπορεί να γίνει αυτό; O Δημόσιος τομέας είναι κρίσιμος για κάθε χώρα γιατί είναι το πρόσωπο του κράτους προς τον πολίτη. Με ένα δυνατό και σύγχρονο Δημόσιο Τομέα ο πολίτης νιώθει ασφάλεια, έμπνευση και μπορεί να δημιουργεί πιο εύκολα. Υπάρχει λοιπόν μεγάλη ευκαιρία για τον Δημόσιο Τομέα να διερευνήσει πώς θα χρησιμοποιήσει αντίστοιχα με τον Ιδιωτικό, τις αναξιοποίητες δυνατότητες της εκάστοτε Οικονομικής Διεύθυνσης των υπηρεσιών του. Είναι γεγονός ότι ειδικά ο Δημόσιος τομέας στη χώρα μας έχει να αντιμετωπίσει παρά πολλές προκλήσεις και ανισορροπίες σε ολόκληρο το μηχανισμό και τη λειτουργία του, ώστε να μπορέσει να εξελιχθεί. Αξίζει να σημειωθεί ότι εμείς που έχουμε και θυγατρική Public στην Κύπρο έχουμε εκεί μια πολύ διαφορετική εμπειρία με το Δημόσιο Τομέα, που επιδιώκει τη συνεργασίες με τον Ιδιωτικό τομέα προς όφελος της ανάπτυξης της χώρας. Σε κάθε περίπτωση ένα είναι σίγουρο, ότι ο Δημόσιος Τομέας πρέπει να εκσυγχρονιστεί, σε όρους ανάπτυξης της αγοράς και να έχει πάντα στο μυαλό του το συμφέρον του πολίτη ως τον αποδέκτη του τελικού του «προϊόντος». Με τον τρόπο αυτό θα αλλάξει και η σχέση εμπιστοσύνης του Πολίτη με το Δημόσιο Τομέα. ©

CFO

agenda 2018

growth SERVICES

Στα χέρια των στελεχών ο ψηφιακός μετασχηματισμός Σε κορυφαία επενδυτική προτεραιότητα για τα επόμενα δύο έτη έχουν αναγορεύσει τον ψηφιακό μετασχηματισμό τους η πλειονότητα των ευρωπαϊκών επιχειρήσεων. Του Γιάννη Πλατυκωστόπουλου της CFO Netlink SA

Γιάννης Πλατυκωστόπουλος

ταν κάνουμε λόγο για ψηφιακό μετασχηματισμό, δεν πρέπει να τον συγχέουμε με την ψηφιοποίηση μίας επιχείρησης. Πρακτικά, στον ψηφιακό μετασχηματισμό η αξιοποίηση των ψηφιακών τεχνολογιών βρίσκεται στην «καρδιά» όλων των διαδικασιών μίας επιχείρησης: από τις πωλήσεις και το μάρκετινγκ μέχρι και την εφοδιαστική αλυσίδα και τις αποθήκες. Δεν αρκεί να έχεις τα εργαλεία, πρέπει και να τα χρησιμοποιείς. Ωστόσο, μπορεί μεν η δυναμική ενός digital μοντέλου ανάπτυξης, όπως και η ανάγκη για ψηφιακό μετασχηματισμό, να έχει όντως εμπεδωθεί ως εταιρική στόχευσή τους, όμως στην πράξη η μετουσίωσή τους καθυστερεί. Για παράδειγμα, μέχρι πρόσφατα, μόνο η μία στις πέντε επιχειρήσεις σε ευρωπαϊκό επίπεδο (18%) εφαρμόζει μια ολοκληρωμένη ψηφιακή στρατηγική, ενώ στην πλειονότητά τους (82%), είτε δεν έχουν συνολική στρατηγική για μια ψηφιακή παρουσία είτε «αν και έχουν δεν την έχουν εφαρμόσει ακόμη». Έτσι ο επιχειρηματικός τομέας θα θέσει σε κίνδυνο τις μελλοντικές αναπτυξιακές προοπτικές του, στην περίπτωση που η ψηφιακή στρατηγική των ευρωπαϊκών επιχειρήσεων δεν λάβει μια ολοκληρωμένη πρακτική μορφή. Οι δύο πιο συχνές αιτίες που αναφέρουν τα στελέχη για την καθυστέρηση αυτή είναι αφενός η έλλειψη πόρων, αφετέρου η ανάγκη για μια στενότερη συνεργασία μεταξύ των μελών στην κορυφαία διοικητική ομάδα. Τι πραγματικά συμβαίνει όμως μέσα στις επιχειρήσεις; «Αγκάθι» για την ανάληψη του καθοδηγητικού αυτού ρόλου –στην κυριολεξία το κυρίαρχο εμπόδιο– θεωρείται η ανεπαρκής, πολλές φορές, γνώση του CFO σε θέματα τεχνολογίας των πληροφοριών, γεγονός που επηρεάζει και το επίπεδο της συνεργασίας του με τον Chief

64 CFO

agenda 2018

Information Officer (CIO). Αυτό είναι ένα από τα συμπεράσματα της παγκόσμιας έρευνας της ΕΥ (Partnering for Performance – part 3), στο οποίο και απαντά με την καταγραφή των πέντε παραγόντων που εγγυώνται την επιτυχία της σημαντικής αυτής συνεργασίας μεταξύ των δύο αυτών ισόβαθμων στελεχών. Τους παράγοντες αυτούς επαναδημοσίευσε πρόσφατα και σχολιάζει το Chartered Global Management Accountant (CGMA), επισημαίνοντας ότι οι CFO σημειώνουν πρόοδο στην κατανόηση των θεμάτων αυτών. Τι θα μπορούσε να γίνει; Σε πρώτο και βασικό επίπεδο θα πρέπει να εξασφαλιστεί η συνεργασία του CFO και του CIO για την προώθηση της καινοτομίας μέσα από τις ψηφιακές τεχνολογίες. Ακολούθως το κόστος για τo ΙΤ να ενταχθεί στις συνήθεις επιχειρηματικές λειτουργίες και ο CFO στον σημαντικό ρόλο του για τη διαχείριση κινδύνου να συμπεριλάβει και τo ΙΤ. Η αλλαγή νοοτροπίας είναι το κλειδί και, φυσικά, το πιο δύσκολο κομμάτι μίας διαδικασίας ψηφιακού μετασχηματισμού. Γιατί πολύ απλά θα πρέπει να αλλάξουν οι συνήθειες χρόνων που έχουν αρκετοί εργαζόμενοι, οι οποίοι θεωρούν ότι ο τρόπος με τον οποίο κάνουν τη δουλειά τους είναι και ο πιο σωστός. Και η αλλαγή αυτή είναι που συναντά τις περισσότερες αντιδράσεις. Κάτι μάλλον λογικό και αναμενόμενο. Και για όποιον αναλαμβάνει να υλοποιήσει ένα πρόγραμμα ψηφιακού μετασχηματισμού, αυτό είναι και το πιο δύσκολο στοίχημα. Τίποτα όμως δεν πρόκειται να επιτευχθεί εάν οι δύο πόλοι δεν αποφασίσουν να συνεργάζονται ως ισότιμοι συνάδελφοι. Έτσι, τα οικονομικά στελέχη θα αναπτύξουν περισσότερο την κατανόησή τους γύρω από τα θέματα του ΙΤ αλλά και την αξία που αυτό συνεπάγεται, έτσι ώστε η αρνητική απάντηση «λόγω περιορισμένου προϋπολογισμού» που λαμβάνουν οι CIO να δίνεται όλο και λιγότερο. ©

strategy TRENDS

Ο CFO του µέλλοντος στην Ελλάδα: Ένα multitasking επιχειρηµατικό εργαλείο Οι απόψεις που διαβάσατε στις προηγούµενες σελίδες, δίνουν µια ξεκάθαρη εικόνα για το πως πρέπει να είναι ο CFO του µέλλοντος. Ας συνοψίσουµε τα πραγµατικά εντυπωσιακά χαρακτηριστικά που απαιτούνται από τον άνθρωπο που καλύπτει την ξεχωριστή αυτή θέση σε κάθε επιχείρηση. Tου Νίκου Σακελλαρίου

εχάστε τον κύριο που κάθονταν σε ένα αποµονωµένο γραφείο στο βάθος της αίθουσας , που ασχολούνταν µόνο µε τα λογιστικά βιβλία και τους ισολογισµούς και κοίταζε τους υπόλοιπους εργαζόµενους µε όρους κόστους. Ξεχάστε τον κύριο µε τις µανσέτες στις ασπρόµαυρες ταινίες του ’50. Ο CFO του µέλλοντος θα είναι ένας ολοκληρωµένος τεχνοκράτης και ένα «επιχειρηµατικό πολυεργαλείο» το οποίο θα πρέπει να λειτουργεί όχι µε όρους κόστους αλλά µε όρους κόστους/ωφέλειας (cost/benefit). Kάθε ενέργειά του θα

πρέπει να αναλύεται σε σχέση µε τα οφέλη της επιχείρησης σε κάθε δράση της. Για παράδειγµα εάν χρειαστεί να προωθηθεί η αναγνωρισιµότητα (brand awareness) της επιχείρησης µε µία εξωστρεφή δράση κοινωφελούς χαρακτήρα, θα πρέπει να δαπανήσει κεφάλαια ακόµη και σε βάρος της βραχυπρόθεσµης παραγωγικής δραστηριότητας. Πολυπλοκότητα των δραστηριοτήτων Ο CFO του µέλλοντος χαρακτηρίζεται ως ένας multitasking παράγοντας σε µία επιχείρηση. Θα πρέπει να µπορεί να ισορροπεί σε ένα περιβάλλον αυξηµένων

CFO

agenda 2018

strategy TRENDS

αναγκών και μεγάλης μεταβλητότητας. Ο οικονομικός διευθυντής στο παρελθόν ήταν ο κλειδοκράτορας των δαπανών μίας επιχείρησης. Σήμερα δεν εστιάζει μόνο στις δαπάνες αλλά και στις επενδύσεις της. Δηλαδή όχι μόνο δεν θα είναι ο ‘θείος Σκρούτζ’ της επιχείρησης αλλά μάλλον θα πρέπει να γίνει και διαχειριστής κεφαλαίων. Ο βασικός του στόχος θα είναι τόσο η εξεύρεση φθηνών κεφαλαίων για τις βραχυπρόθεσμες λειτουργικές ανάγκες όσο και η επένδυση κεφαλαίων για υψηλές αποδόσεις. Ο CFO του μέλλοντος θα πρέπει να δίνει τις οδηγίες για την αξιοποίηση όλων των παραγωγικών δυνατοτήτων μίας επιχείρησης προκειμένου να παραχθεί το βέλτιστο αποτέλεσμα σε συγκεκριμένο χρονικό ορίζοντα. Πάνω απ’ όλα όμως θα πρέπει να μπορεί να «διαβάσει» τις μελλοντικές τάσεις και να προλάβει τις εξελίξεις. Για να το πετύχει αυτό χρειάζεται πολλαπλάσια τεχνογνωσία και κυρίως ενημέρωση σε σχέση με τις ανάγκες του παρελθόντος. Έτσι θα μπορεί να καταστρώσει καλύτερα τις στρατηγικές του για να ‘αμυνθεί’ σε εποχές κρίσεων και να ‘επιτεθεί’ σε εποχές ευημερίας. Ή (ακόμη πιο δύσκολο) να κινηθεί επιθετικά στην κρίση και να ισορροπήσει , ωριμάζοντας, στις θετικές εποχές. Συνεργασίες με όλα τα τμήματα Οι παλαιές γνωστές σχέσεις αντιπαλότητας των τμημάτων με την οικονομική διεύθυνση που αποδίδονταν κυρίως σε αντίθετες στρατηγικές (πρέπει να επενδύσουμε , πρέπει να κάνουμε περικοπές) αποτελούσαν τροχοπέδη στην κίνηση των επιχειρήσεων. Ο νέος ρόλος των CFO πρέπει να λειτουργεί εποικοδομητικά για την επιχείρηση και όχι περιοριστικά. Εάν η προστιθέμενη αξία μίας πρόσληψης είναι μεγαλύτερη από το κόστος της, ο CFO θα πρέπει να συμφωνεί με τον HRΜ (Human Relation Manager) και να προωθεί άμεσα την πρόσληψη. Εάν η επιχείρηση χρειάζεται μία προωθητική ενέργεια θα πρέπει να λειτουργεί σε συνδυασμό με το τμήμα Δημοσίων Σχέσεων. Εάν χρειάζεται αναδιάρθρωση στα προϊόντα και στην τιμολόγησή τους ακόμη και με μείωση τιμής, τότε θα πρέπει να βρίσκεται σε άμεση συμφωνία και

66 CFO

agenda 2018

αγαστή συνεργασία με το Marketing. Εάν απαιτούνται κεφάλαια για αλλαγή της λειτουργικής και παραγωγικής δομής θα πρέπει να βρίσκεται σε άμεσο συγχρονισμό με την Διεύθυνση Εργασιών. Εν ολίγοις, ο CFO του μέλλοντος θα πρέπει να μετατραπεί από ‘θησαυροφύλακα’ σε Κέντρο Ανάπτυξης και Επιχειρησιακών αλλαγών. Διεθνοποίηση εργασιών Το νέο περιβάλλον για τους CFO στην Ελλάδα από την αρχή της κρίσης έχει μετατραπεί σε περιβάλλον διεθνοποίησης εργασιών. Η εξεύρεση φθηνών και άμεσων πηγών χρηματοδότησης των επιχειρήσεων καθιστούν αναγκαία την επικοινωνία με το εξωτερικό, με τράπεζες και funds. Ο μονοδιάστατος ρόλος που είχαν μέχρι το 2010 και με τον οποίο έβρισκαν φθηνή χρηματοδότηση μόνο από τις ελληνικές τράπεζες έχει τελειώσει από την στιγμή που ξεκίνησε η τραπεζική κρίση. Γνώση των διεθνών εξελίξεων και χρηματοδοτικών εργαλείων Ο ‘κοσμοπολίτικος’ χαρακτήρας των CFO δεν περιορίζεται μόνο στις οικονομικές και χρηματοοικονομικές γνώσεις. Θα πρέπει να έχει γνώσεις πολιτικών εξελίξεων και γεωπολιτικών τάσεων, για τις προθέσεις μεγάλων ξένων funds μέχρι και τα trends για τους κλάδους. Επίσης θα πρέπει να γνωρίζει το θεσμικό περιβάλλον και την διεθνή νομολογία και πρακτική για τις επιχειρήσεις του κλάδου και να έχει επικοινωνία με τα κέντρα αποφάσεων. Θεωρείται δεδομένο ότι ο CFO θα πρέπει να γνωρίζει άψογα τις λειτουργίες όλων των χρηματοοικονομικών εργαλείων, προκειμένου να μπορεί να αξιοποιήσει κατά τον καλύτερο τρόπο τις δυνατότητές τους. Για παράδειγμα θα πρέπει να γνωρίζει τη λειτουργία του hedging σε ότι αφορά την κάλυψη του συναλλαγματικού ρίσκου, εάν η επιχείρηση έχει εξαγωγική δραστηριότητα ή το ρόλο του factoring ή των ασφαλίσεων πιστωτικού κινδύνου. Θα πρέπει να μπορεί να διαχειριστεί συμβόλαια παραγώγων είτε για την κάλυψη κινδύνου για τα κεφάλαια της επιχείρησης είτε για την αποκόμιση κερδών και δημιουργία υπεραξιών ακόμη και στις αρνητικές συγκυρίες. ©

Διοργάνωση

10.07.18

Divani Caravel Hotel

∆ΥΝΑΜΙΚΕΣ  ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ  ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ  ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ

ο 2o Συνέδριο Payments360 αναδεικνύει την καινοτοµία, τις νέες τάσεις, λύσεις και προοπτικές στο δυναµικά αναπτυσσόµενο πεδίο των Πληρωµών, καθώς σε αυτό εισέρχονται νέοι «παίκτες», αναπτύσσεται ένα πρωτοπόρο οικοσύστηµα και δηµιουργούνται νέες ευκαιρίες για όλους τους stakeholders (τράπεζες, εταιρείες πληρωµών, payments start-ups, retailers, καταναλωτές).

KEY ISSUES Με keynote οµιλίες από διεθνείς και Έλληνες experts, σε συνδυασµό µε συζητήσεις και debates, το Συνέδριο θα εστιάσει σε: • Ανάδειξη, εφαρµογή, επιπτώσεις και προοπτικές του Ευρωπαϊκού Κανονιστικού Πλαισίου • Ανάδυση του νέου περιβάλλοντος Πληρωµών στην Ελλάδα • Καινοτοµία στα Payments και διαµόρφωση νέας κουλτούρας • Παράγοντες ασφάλειας, ταχύτητας, αξιοπιστίας και ακρίβειας στις Πληρωµές • Voice-of-the-Customer (Καταναλωτές και Επιχειρήσεις)

www.payments360.gr

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ: Βίκυ Παυλάτου, Τ: +30-6943627371 E: pavlatou@boussias.com ΧΟΡΗΓΙΕΣ: Θάνος Θώµος, Τ: 210 6617 777 (322) Ε: tthomos@boussias.com | Λίζα Αντωνιάδη, Τ: 210 6617 777 (158) Ε: lantoniadi@boussias.com ΣΥΜΜΕΤΟΧΕΣ: Χαρά Κατσαρού, Τ: 210 6617 777 (153) Ε: xkatsarou@boussias.com