HR Professional Τεύχος 190 by BOUSSIAS

Special Reports ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021 / TΕΥΧΟΣ 190 / ΤΙΜΗ 8 ΕΥΡΩ

ISSN 2585 2361

Εdenred

Employer Branding Leading into the post - Covid era Gamification

Ticket Restaurant® ZERO: Η 1η άυλη κάρτα στην Ελλάδα

Σε αυτό το τεύχος: INDUSTRY SPECIFIC REPORT | Human Capital in Banking industry

#xarisesena

9 βραβεία για τη Lidl Ελλάς Best Internal Use of Academies για το Πρόγραμμα Ανάπτυξης Κουλτούρας Ηγεσίας «Empowering Leadership» Most Innovative Use of HR Technology During the Pandemic για το ψηφιακό παιχνίδι «Leaders’ Simulation Game» Best Crisis Management Strategy για τη στρατηγική αντιμετώπισης της πανδημίας με στόχο την δημιουργία ενός πλαισίου ψυχικής, συναισθηματικής και σωματικής ασφάλειας για το #teamLidl HR Team of the Year για το σύνολο των δράσεων του HR Marketing Most Innovative use of Technology in HR για το MyLidl Portal, την εφαρμογή που δίνει την δυνατότητα σε 6.500 Lidlers να έχουν πρόσβαση σε προσωπικά και μισθολογικά δεδομένα Best Talent Management Strategy & Initiative για την ανάπτυξη νέας κουλτούρας Self- Development Most Effective Recruitment Strategy για το λανσάρισμα του careers site μας, team.lidl.gr, και τις καμπάνιες επικοινωνίας προσέλκυσης νέων μελών στην ομάδα του #teamLidl Excellence in Employer Branding για τη δημιουργία του νέου employer brand, ώστε να εκφράζει το #teamLidl Best Employee Engagement Strategy για το Lidlwood, το employee ambassador πρόγραμμα που έχει βάλει σαν στόχο να κάνει Lidl Stars όλο το #teamLidl

ΚΟ Ρ Υ Φ Α Ι Ο Σ Ε Ρ Γ Ο Δ Ο Τ Η Σ

Όλα όσα είμαστε, χάρη σε σένα.

team.lidl.gr

ΓΙΑ 5 Η ΣΥΝΕΧΟΜΕΝΗ ΧΡΟΝΙΑ

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Head of Business Unit Τζένη Αναγνωστοπούλου, ja@boussias.com Αρχισυντάκτρια Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com Συντάκτες Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com Sponsorship & Advertising Manager Μαρίνα Καφέζα, mkafeza@boussias.com Υπεύθυνος Συνδρομών Δημήτρης Φαραός dfarao@boussias.com Υποδοχή Διαφήμισης Ρούλη Σαμίου, rsamiou@boussias.com Creative Director Γιώργος Τριχιάς Γραφιστική Επιμέλεια Μαρία Πετροπούλου Φωτογράφος Κορνήλιος Σαραντίογλου

COVER STORY

BACK COVER STORY

«H μετάβαση σε ένα 100% digital ταξίδι πληρωμών ήταν επιτακτική, για να δώσουμε στους κατόχους των καρτών μας μία σύγχρονη εμπειρία πληρωμών», αναφέρει ο ΙΤ Director της Edenred Ελλάδος, Θάνος Αμπάζης, αποδεικνύοντας ότι η καινοτομία βρίσκεται στην καρδιά της εταιρείας.

Εμπιστοσύνη, δίκαιη μεταχείριση και ακεραιότητα είναι οι θεμελιώδεις αρχές που διέπουν την κουλτούρα της Schneider Electric. Η Γεωργία Μαλαματένιου, Διευθύντρια Προσωπικού Ελλάδας και Κύπρου, αναλύει τη στρατηγική της εταιρείας και μοιράζεται μαζί μας για ποιους λόγους η εταιρεία ξεχωρίζει στο σημερινό μεταβαλλόμενο περιβάλλον εργασίας.

14 HR DIRECTOR’S CORNER Για την επόμενη ημέρα στον κόσμο της εργασίας γράφει ο Δημήτρης Ρουμελιώτης, HR Manager Greece, Timac Agro | ΛΥΔΑ (Group Roullier).

60 PROFESSOR’S VIEW Μια νέα πρόκληση καλούνται να αντιμετωπίσουν οι επιχειρήσεις και τα τμήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, το «κύμα της μεγάλης φυγής» των εργαζομένων στη μετά covid εποχή, όπως αναλύει ο Ιωάννης Νικολάου, ΟΠΑ.

Υπεύθυνη Συμμετοχών Συνεδρίων Mαίρη Καλλιφείδα, mkalifida@boussias.com Υπεύθυνη Κυκλοφορίας Ρίτα Κανδάκη Γραμματεία Δήμητρα Σπανού Εκτύπωση-Βιβλιοδεσία Pressious Αrvanitidis Συσκευασία-Ένθεση-Επικόλληση PRESSTIME Λογιστήριο Κωσταντίνος Χασιώτης, Αλέξης Σουλιώτης, Λίνα Γκολομάζου Συνδρομή: €88 Επιπλέον συνδρομή: €50 Φοιτητική συνδρομή: €50 Συνδρομή Κύπρου-Εξωτερικού: €100

Εκδότης Μιχάλης Κ. Μπούσιας Διευθύντρια Περιοδικών Εκδόσεων Κατερίνα Πολυμερίδου Διευθύντρια Πωλήσεων Νένα Γιαννακίδου Επικοινωνία Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας Τ: 210 6617777, F: 210 6617778 http://www.hrpro.gr/ Κωδικός Ταχυδρομείου 017352 ISSN 2585-2361

28 EMPLOYER BRANDING Οι αλλαγές που έχουν συντελεστεί στην αγορά εργασίας λόγω της πανδημίας οδηγούν τις επιχειρήσεις στο να διαμορφώσουν μια νέα employer branding στρατηγική, προκειμένου να μην βρεθούν πίσω από τις εξελίξεις. 46 LEADING INTO THE POST-COVID ERA Πολλές από τις αξίες που πριν την πανδημία θεωρούνταν σημαντικές είναι πλέον δευτερεύουσας σημασίας, ενώ την ίδια στιγμή αξίες που στο παρελθόν είχαν υποτιμηθεί ή αγνοηθεί, εμφανίζονται καθοριστικές για το νέο μοντέλο ηγεσίας που διαμορφώνεται. 54 GAMIFICATION Ως μέρος της στρατηγικής για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, το gamification έχει ως στόχο να ενισχύσει την παραγωγικότητα των εργαζομένων με «ευχάριστο» τρόπο, ενώ σημαντικό προτέρημα είναι η επιβράβευση που δίνεται αμερόληπτα.

62 INDUSTRY SPECIFIC REPORT O τραπεζικός κλάδος έχει επηρεαστεί άμεσα από την πανδημική κρίση και την επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού. Τι σημαίνει για τα τμήματα HR η μεγαλύτερη στροφή στο e-banking και τι επιτάσσει η επόμενη ημέρα για τον κλάδο και την ΔΑΔ; 68 THE FUTURE OF WORK H συνεργασία μιας εταιρείας με ανεξάρτητους επαγγελματίες, είναι κάτι τόσο βέβαιο όσο η αυριανή ανατολή του ηλίου. Πρόκειται όμως για μια διαδικασία, η οποία ανέκαθεν είχε κάποιες γκρίζες ζώνες, όπου σύχναζαν οι διενέξεις των συνεργατών. 72 EMPLOYMENT LAW Ο νέος εργασιακός νόμος 4808/2021 και η υποχρέωση των εργοδοτών με πάνω από 20 εργαζόμενους να υιοθετούν πολιτική για την πρόληψη και καταπολέμηση της βίας και της παρενόχλησης στην εργασία.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

EDITORIAL

Η δημιουργία αξίας είναι πολυδιάστατη «HR PROFESSIONALS ARE NOT JUST ADVOCATES OF PEOPLE, BUT ORGANIZATIONS» - DAVE ULRICH Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

o 17th People Management Executive Seminar επιστρέφει στις 6 Δεκεμβρίου και φιλοξενεί, Live Online & Interactive, στη «σκηνή» του δύο κορυφαίους thinkers για τη Διαχείριση Ανθρώπων και το μέλλον της εργασίας: τον Dave Ulrich και την Liz Wiseman. Ο κορυφαίος thinker, συγγραφέας, καθηγητής Πανεπιστημίου και management coach και consultant, Dave Ulrich, καλούμενος ως «ο Πατέρας του σύγχρονου HR», παραμένει σταθερά, ο άνθρωπος που διαμορφώνει διαχρονικά τη Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού σε παγκόσμια εμβέλεια, καθώς δεν σταματά να μαθαίνει, να ερευνά και να αναζητά με πάθος ιδέες που μπορούν να αντιμετωπίσουν όλες τις μακροχρόνιες και περίπλοκες προκλήσεις. Παράλληλα, η Liz Wiseman, εκ των κορυφαίων thinkers στη λίστα Thinkers50, Leadership Expert και συγγραφέας Best Seller, μέσα από το βιβλίο της που κυκλοφόρησε πρόσφατα, κάνει λόγο για έναν νέο όρο στην επιχειρηματική σφαίρα, τους Impact players όπως είναι και ο τίτλος του βιβλίου της, οι οποίοι δημιουργούν αξία για τον οργανισμό και προσεγγίζει με μία διαφορετική ματιά τη διοίκηση των πλέον ικανών στελεχών. Έχοντας την προσμονή να τους παρακολουθήσουμε στις 6 Δεκεμβρίου, δεν θα μπορούσαμε να μην μιλήσουμε μαζί τους για όλα αυτά τα οποία πρεσβεύουν και να αντλήσουμε χρήσιμα Insights και συμβουλές για όλα όσα διαμορφώνουν το Μέλλον της εργασίας και δίνουν το πλαίσιο για το πώς οργανισμοί και άνθρωποι μπορούν να ηγηθούν σε μια περίοδο που προβλέπεται να φέρει δομικές αλλα-

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

γές και θα απαιτήσει μεταμόρφωση της Ηγεσίας και των δράσεων των στελεχών του κλάδου. Στις σελίδες που ακολουθούν μπορείτε να «πάρετε μία γεύση» για όλα όσα θα μάθετε στο πλαίσιο του 17th People Management Executive Seminar, σε μία δυνατή, must attend εμπειρία σε μία κρίσιμη χρονική στιγμή μετάβασης για τη Διαχείριση Ανθρώπων, στην οποία σας προσκαλούμε να συμμετέχετε! Στο τεύχος που διαβάζετε επίσης, έχουμε αναλύσει και καταγράψει τις ανάγκες, τις προκλήσεις και τις τάσεις που επαναπροσδιορίζουν και διαμορφώνουν τον τραπεζικό κλάδο. Το ανθρώπινο στοιχείο, οι τεχνολογίες αιχμής και το νέο μοντέλο της τραπεζικής θέτουν νέα δεδομένα για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στον εν λόγω κλάδο, ενώ μιλώντας με στελέχη της αγοράς, αποκωδικοποιούμε το «τι μέλλει γενέσθαι». Παράλληλα, το αφιέρωμά μας για το Employer Branding αποτυπώνει τη σπουδαιότητα μίας στρατηγικής EB στις μέρες μας και καταγράφει ποιες αλλαγές οφείλουν τα στελέχη του κλάδου να λάβουν υπόψη για τη διαμόρφωση της φήμης ενός οργανισμού ως εργοδότης. Το Gamification ταυτόχρονα, φαίνεται ότι έχει αναδειχθεί ως μία πρακτική ιδιάζουσας σημασίας και αξίας σε μια εποχή που επικρατεί το remote working και οι remote εκπαιδεύσεις. Μέσα σε όλο αυτό το πλαίσιο, δεν θα μπορούσαμε να μην εξετάσουμε το πώς έχει διαμορφωθεί ο τρόπος που κάποιος ηγείται στην μετά Covid εποχή και ποια είναι τα νέα ζητούμενα για ηγέτες και οργανισμούς. Τέλος, με χαρά «εγκαινιάζουμε» μία νέα στήλη, την Professor’s View, όπου ακαδημαϊκοί του κλάδου και όχι μόνο, φιλοδοξούμε να μοιραστούν με την επιχειρηματική κοινότητα, τις δικές τους γνώσεις και συμβουλές. Καλή ανάγνωση!

ΑLBA’S VIEWPOINT

To HR στην εποχή του ψηφιακού μετασχηματισμού Ο ΨΗΦΙΑΚΟΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΝΑΤΡΕΠΕΙ ΤΑ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΑΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΕΙ ΝΕΑ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΣΤΑ ΤΜΗΜΑΤΑ HR. Δρ Διονύσης Διονυσίου, Αναπληρωτής Καθηγητής Οργάνωσης & Διοίκησης και Ακαδημαϊκός Διευθυντής του MSc in Strategic HRM, στο Alba Graduate Business School, The American College of Greece

Ι επιχειρήσεις σήμερα αντιμετωπίζουν ένα περιβάλλον που αλλάζει δραματικά. Η σταδιακή υιοθέτηση της χρήσης νέων τεχνολογιών, όπως high-speed mobile internet, cloud storage and computing, big data, artificial intelligence (AI) και Internet of Things (IoT), μεταξύ άλλων, καθώς και η ευρύτερη κατανόηση των δυνατοτήτων που αυτές παρέχουν στις επιχειρήσεις, έχουν προκαλέσει ένα «κύμα» ψηφιακού μετασχηματισμού στις επιχειρήσεις, που ανατρέπει τα παραδοσιακά επιχειρηματικά μοντέλα στους περισσότερους τομείς της οικονομίας. Ένας συνεχώς αυξανόμενος αριθμός επιχειρήσεων στη χώρα μας έχει αρχίσει να εφαρμόζει και να πειραματίζεται με αυτές τις νέες τεχνολογίες και ταυτόχρονα να προσαρμόζει την οργανωσιακή δομή και την κουλτούρα του, ώστε να εκμεταλλευτεί στο μέγιστο τις νέες αυτές δυνατότητες. Ο απώτερος στόχος είναι η ταχύτερη και πληρέστερη ικανοποίηση των αναγκών των πελατών, η αποδοτικότερη λειτουργία της επιχείρησης και γενικότερα, η συνεχής προσαρμογή της εταιρείας στις προκλήσεις ενός αβέβαιου και ταχέως εξελισσόμενου επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Καθώς η Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού καλείται να παίξει ένα κεντρικό ρόλο σε αυτές τις αλλαγές, οι προκλήσεις είναι πολλαπλές και μεγάλες. Η ανάγκη για την εκμετάλλευση των νέων τεχνολογιών διευρύνει το κενό που υπάρχει ανάμεσα στις υπάρχουσες ικανότητες του ανθρώπινου δυναμικού των επιχειρήσεων και σε αυτές (κυρίως τις λεγόμενες «ψηφιακές») που είναι αναγκαίες για την αποτελεσματική τους

ΤΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΙΝΑΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟ ΝΑ ΑΝΑΠΤΥΞΟΥΝ ΤΑ ΙΔΙΑ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΣΧΕΤΙΚΕΣ ΜΕ ΤΑ PEOPLE ANALYTICS ΚΑΙ ΤΗ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ

Δρ Διονύσης Διονυσίου

εφαρμογή. Η επένδυση στην απόκτηση και ανάπτυξη αυτών των ικανοτήτων είναι μεγάλη και απαιτεί σχολαστικό σχεδιασμό σε βάθος χρόνου. Ωστόσο, πρώτη προτεραιότητα πρέπει να είναι η κατανόηση από τα ανώτατα στελέχη της επιχείρησης των νέων τεχνολογιών και των δυνατοτήτων τους. Πέρα από την ανάγκη για την απόκτηση/ανάπτυξη νέων ψηφιακών ικανοτήτων και δεξιοτήτων, οι απαραίτητες αλλαγές στη δομή και στην κουλτούρα της επιχείρησης απαιτούν την αναθεώρηση όλων των πρακτικών διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού. Παραδείγματος χάριν, η εφαρμογή από μια επιχείρηση ευέλικτης (agile) δομής που συνίσταται στην αντικατάσταση της παραδοσιακής ιεραρχικής δομής από μια δομή που βασίζεται σε δίκτυα ενδυναμωμένων ομάδων, καθιστά αναγκαία την αναδιάρθρωση όλων των βασικών διαδικασιών που αφορούν στη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού, καθώς και την εισαγωγή ευέλικτων πρακτικών για την ανάπτυξη νέων υπηρεσιών. Επίσης, επειδή η φύση και η αγορά της εργασίας αλλάζει ραγδαία και η έλλειψη ταλέντου σε κρίσιμες δεξιότητες αναμένεται να ενταθεί, η ολιστική προσέγγιση στη διοίκηση του ταλέντου, στην οποία εντάσσονται με ένα συστηματικό τρόπο οι ευέλικτες μορφές απασχόλησης, είναι αναγκαία για την εξασφάλιση των αναγκών της επιχείρησης σε βάθος χρόνου. Σχετική έρευνα της Randstad σε μεγάλο αριθμό χωρών παγκοσμίως κατέδειξε ότι η μεγάλη πλειοψηφία των ανώτερων στελεχών των επιχειρήσεων απομακρύνεται από τα παραδοσιακά μοντέλα και εστιάζεται στην δημιουργία ενός ευέλικτου ανθρώπινου δυναμικού. Τέλος, είναι σημαντικό τα στελέχη ανθρώπινου δυναμικού να αναπτύξουν τα ίδια δεξιότητες σχετικές με την ανάλυση και επεξεργασία δεδομένων (people analytics) και την χρήση των νέων τεχνολογιών. Αυτό δεν σημαίνει ότι τα στελέχη ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να μάθουν προγραμματισμό, αλλά θα πρέπει να μπορούν να κατανοήσουν τι δεδομένα μπορούν να συλλέξουν και πώς να τα επεξεργαστούν, ώστε να ενισχύσουν την αποτελεσματικότητα των διαδικασιών λήψης αποφάσεων και του σχεδιασμού στρατηγικών διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. Σήμερα υπάρχει διαθέσιμος στην αγορά μεγάλος αριθμός πληροφοριακών συστημάτων/εφαρμογών, που με την χρήση τεχνητής νοημοσύνης μπορούν να συνεισφέρουν σημαντικά σε αυτή την κατεύθυνση.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

NEWS

DELOITTE: ΠΡΟΣΛΗΨΗ 400 ΝΕΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΜΕ ΓΝΩΣΕΙΣ STEM

Δ. ΚΟΥΤΣΟΠΟΥΛΟΣ: «ΜΟΝΑΔΙΚΗ ΕΥΚΑΙΡΙΑ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΕΞΕΛΙΞΗΣ» Στη νέα γενιά και ιδιαίτερα σε εκείνους με γνωστικό αντικείμενο από τα πεδία των Φυσικών Επιστημών, της Τεχνολογίας, της Μηχανικής και των Μαθηματικών (STEM) επενδύει η Deloitte, προκειμένου να εντοπίσει και να εξελίξει τους ταλαντούχους επαγγελματίες του αύριο που θα στελεχώσουν θέσεις εργασίας υψηλής προστιθέμενης αξίας. Ειδικότερα, η εταιρεία δίνει την ευκαιρία σε 400 νέους να ενταχθούν στο δυναμικό της, για αντικείμενα ενδιαφέροντος που σχετίζονται με τους τομείς των Consulting, Risk Advisory, Tax Advisory, Financial Advisory και Audit & Assurance. Έτσι, ταλαντούχοι και ικανοί απόφοιτοι θα έχουν την ευκαιρία να συνδέονται σε όποιο από τα τέσσερα κέντρα (Αθήνα, Θεσσαλονίκη, Ηράκλειο, Πάτρα) τους εξυπηρετεί, προκειμένου να γνωρίσουν και δια ζώσης το τι σημαίνει να εργάζεται κανείς στην Deloitte, αλλά και να επωφεληθούν γνωρίζοντας από κοντά την εταιρική κουλτούρα, τις αξίες και τον κόσμο της. «Στην Deloitte αναζητούμε ανθρώπους ικανούς με ανοικτά μυαλά, δεξιότητες και όρεξη για προσφορά. Σε αυτούς τους νέους ανθρώπους λοιπόν, όπου κι αν βρίσκονται, τους λέμε ότι η Deloitte είναι δίπλα τους, προσφέροντας μια μοναδική ευκαιρία επαγγελματικής εξέλιξης και σταδιοδρομίας στο εργασιακό περιβάλλον της νέας εποχής. Τους προτρέπουμε να μας στείλουν το βιογραφικό τους, να γνωρίσουν από κοντά την Deloitte και τους ανθρώπους της, σε όποιο από τα τέσσερα γραφεία τους ενδιαφέρει και να γίνουν μέλη της μεγάλης οικογένειάς μας» δήλωσε, μεταξύ άλλων, ο CEO της εταιρείας, Δημήτρης Κουτσόπουλος.

NEW SIA GREECE: ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΟΣ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟΣ ΓΙΑ ΤΑ ΠΑΙΔΙΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΤΗΣ Συνεργασία με την Orientum Την Orientum - Σύμβουλοι Σταδιοδρομίας εμπιστεύτηκε για 3η συνεχόμενη χρονιά η New SIA Greece για τον επαγγελματικό προσανατολισμό των παιδιών των εργαζομένων της. Οι σύμβουλοι της Orientum πραγματοποίησαν ένα 3ωρο αναλυτικό σεμινάριο για να ενημερώσουν μαθητές και γονείς για όλα τα πανεπιστημιακά τμήματα, τα επαγγέλματα του 2030, τις εναλλακτικές καριέρας, τη σύγχρονη αγορά εργασίας και όλες τις αλλαγές και εξελίξεις στην παιδεία. Στη συνέχεια, πραγματοποιήθηκαν ατομικές συμβουλευτικές συνεδρίες με 30 μαθητές Λυκείου με στόχο τη συνολική διερεύνηση των επαγγελματικών τους ενδιαφερόντων, την έγκυρη ενημέρωση για όλες τις σχολές και τμήματα καθώς και τις επαγγελματικές διεξόδους που προσφέρονται από αυτά. «Ως Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού στην New SIA Greece προσεγγίζουμε τον επαγγελματικό προσανατολισμό ως μια υπηρεσία που σκοπό έχει να υποστηρίξει τις οικογένειες των συναδέλφων μας μέσα από μία σειρά ομαδικών και εξατομικευμένων συνεδριών ώστε οι μαθητές να οδηγηθούν στην βέλτιστη ακαδημαϊκή και κατ’ επέκταση επαγγελματική επιλογή» δήλωσε, μεταξύ άλλων, ο Γιώργος Καλύβας, Head of Human Resources, Internal Communication & General Services της εταιρείας, ενώ από την πλευρά του ο Αποστόλης Τζιανάκης, Head of Sales της Orientum ανέφερε: «Είναι μεγάλη μας χαρά που συνεργαζόμαστε για τρίτη χρονιά με τη New SIA Greece και βοηθάμε στον επαγγελματικό προσανατολισμό των μαθητών των εργαζομένων. Ευχαριστούμε πολύ την Διεύθυνση Ανθρωπίνου Δυναμικού που μοιραζόμαστε το ίδιο όραμα να βοηθάμε τους νέους ανθρώπους να κάνουν αυτό που ονειρεύονται».

Η ΚΡΙ ΚΡΙ ΛΑΝΣΑΡΕΙ ΤΟ 1ST TECHNICAL KRI KRI CAREER DAY Νέα πρακτική στην επιλογή στελεχών και στην ανάπτυξη δεξιοτήτων

KRATAION CONSULTING: ΝΕΑ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΤΗΝ JOHNSON & JOHNSON ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΟΥ PROJECT GENERATIONNOW

Νέα συνεργασία με την Johnson & Johnson Ελλάδας ξεκίνησε η Krataion Consulting. Στόχος της εν λόγω συνεργασίας είναι να υποστηρίξει τον σχεδιασμό και τη διεξαγωγή ενός τριήμερου event για τους εργαζόμενους της Johnson & Johnson, με θέμα το «Αgility», στο πλαίσιο του project GenerationNow. Έτσι, μέσα από virtual workshops, οι συμμετέχοντες θα δοκιμάσουν νέους τρόπους συνεργασίας, ευελιξίας και προσαρμογής σε ένα περιβάλλον «Diversity, Equity & Inclusion».

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Mία νέα πρακτική στο κομμάτι της επιλογής στελεχών και της ανάπτυξης δεξιοτήτων δημιουργεί η Κρι Κρι, με το λανσάρισμα του 1st Technical Kri Kri Career Day, το οποίο απευθύνεται κυρίως σε απόφοιτους Ηλεκτρολόγους, Μηχανολόγους, Ψυκτικούς και Θερμοϋδραυλικούς. Στόχος της εκδήλωσης είναι η Κρι Κρι να γνωρίσει υποψήφιους τεχνικούς, με τους οποίους θα συνεργαστεί για να στηρίξουν τις επενδύσεις που έχει ήδη πραγματοποιήσει η εταιρεία σε τεχνολογικό εξοπλισμό και σε εγκαταστάσεις, «δημιουργώντας μια win win επαγγελματική σχέση σε ένα ανθρωποκεντρικό εργασιακό περιβάλλον», όπως αναφέρει χαρακτηριστικά η εταιρεία. Η εκδήλωση θα πραγματοποιηθεί στις 19 & 22 Νοεμβρίου διαδικτυακά και στις 20 Νοεμβρίου στο Εργοστάσιο των Σερρών με φυσική παρουσία. Κατά τη διάρκεια των διαδικτυακών συναντήσεων θα πραγματοποιηθούν εταιρικές παρουσιάσεις και ανταλλαγή γνώσεων και εμπειριών, ενώ το Σάββατο 20 Νοεμβρίου θα διεξαχθούν συναντήσεις one to one μεταξύ των εκπροσώπων της εταιρείας και των συμμετεχόντων.

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

TRIBES – Οι «φυλές» της Nestlé στην Ελλάδα Πώς δημιουργούμε τις δικές μας «φυλές»; Πώς δημιουργούμε τις δικές μας Start-Ups; Πώς δημιουργούμε χώρο για καινοτομία και πώς ενισχύουμε τη δημιουργική σκέψη σε έναν μεγάλο οργανισμό;

φυλή (Tribe) υποδηλώνει ένα σύνολο ανθρώπων που τους συνδέει και τους ενώνει ένα κοινός σκοπός, μία κοινή ιδέα. Φυλές έχουν δημιουργηθεί και έχουν καταφέρει να «αναστατώσουν» πολλούς και διαφορετικούς τομείς, όπως ο πολιτισμός, ο αθλητισμός, η επιστήμη και η διατροφή. Κοινό χαρακτηριστικό της δημιουργίας των φυλών είναι η …αναστάτωση ή το disruption. Αυτό στοχεύουμε και εμείς μέσα από αυτή την πρωτοβουλία: Να δημιουργήσoυμε disruptors, στους οποίους δίνεται η δυνατότητα και τα κατάλληλα εφόδια, έτσι ώστε να υλοποιήσουν τις καινοτόμες ιδέες τους, ανεξάρτητα από θέση, ρόλο, τμήμα ή γεωγραφική περιοχή.

Η υλοποίηση της πρωτοβουλίας

Ζούμε σε ένα περιβάλλον που μεταβάλλεται συνεχώς. Οι εξελίξεις είναι ραγδαίες προς όλους τους τομείς και οι νέες τάσεις που προκύπτουν, δημιουργούν νέες ανάγκες και κατ’ επέκταση καινούργια προϊόντα και υπηρεσίες. Σκοπός αυτής της πρωτοβουλίας δεν είναι να βρούμε τους μηχανισμούς για να ακολουθήσουμε αυτές τις τάσεις, αλλά να τις δημιουργήσουμε! Να ξεφύγουμε από το στενό πλαίσιο των διαδικασιών μας και να δημιουργήσουμε χώρο για καινοτομία και ρηξικέλευθες ιδέες. Στόχος μας είναι οι Tribers να αποτελέσουν τους εσωτερικούς start-uppers, ομάδες αλλαγής και έμπνευσης, ένα κίνημα που ενεργοποιεί τις δημιουργικές δυνάμεις όλης της εταιρείας. Για πρώτη φορά στην ελληνική αγορά αποφασίσαμε να «ταράξουμε τα νερά», διοργανώνοντας το πρώτο «unlearning workshop» όπου μιλήσαμε για το «Future of Food», με τη βοήθεια ενός εξωτερικού ομιλητή με εξέχουσα γνώση και εμπειρία στον τομέα των τροφίμων και των Start-Ups, καθώς και των αντίστοιχων τάσεων και εξελίξεων στον χώρο αυτό. Προσκαλέσαμε συναδέλ-

Μιµή Αλεξίου HR Business Partner, Nestlé Hellas S.A.

Στόχος μας είναι οι Tribers να αποτελέσουν τους εσωτερικούς start-uppers, ομάδες αλλαγής και έμπνευσης όλης της εταιρείας φους από άλλες χώρες, όπου μοιράστηκαν μαζί μας την εμπειρία τους από αντίστοιχες ομάδες Tribes που συμμετείχαν και θέσαμε το πλαίσιο για να ξεκινήσουμε το δικό μας ταξίδι καινοτομίας. Εστιάσαμε σε 4 πυλώνες: Digital by Design, Sustainability by Design, Innovation Beyond the Core, Living our Purpose & Values. Η πρόσκληση για συμμετοχή στον πρώτο κύκλο του προγράμματος ήταν ανοιχτή σε όλους τους συναδέλφους. Ακολουθώντας συγκεκριμένα βήματα, διαμορφώσαμε όλοι μαζί τις ομάδες που θα εργαστούν στους παραπάνω συγκεκριμένους πυλώνες, με αφετηρία την καινοτομία και τις πρωτότυπες ιδέες. Η πρωτοβουλία αγκαλιάστηκε από όλους τους συναδέλφους – εξάλλου όλοι έχουμε συνειδητοποιήσει ότι η αλλαγή, ο μετασχηματισμός δεν είναι πια ένα project, αλλά μια καθημερινότητα που απαιτεί συγκεκριμένες δεξιότητες. Στην καθημερινότητά

μας τα επείγοντα και φλέγοντα θέματα που προκύπτουν, αποπροσανατολίζουν την προσοχή μας και εστιάζουμε στην επίλυσή τους, ξεχνώντας κάποιες φορές πως ο χρόνος που χρειάζεται να αφιερώσουμε στο να αλλάζουμε είναι το ίδιο αναγκαίος. Μέσα από τη συγκεκριμένη διαδικασία δημιουργήθηκαν οι πρώτες φυλές που προέρχονται από διαφορετικά τμήματα της εταιρείας και από διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές. Οι Tribers συμμετέχουν ενεργά στην υλοποίηση έργων στους πυλώνες που προαναφέρθηκαν, έχοντας συνειδητά την «ευθύνη» να προκαλέσουν με τις ιδέες τους.

Τα επόμενα βήματα

Δημιουργήσαμε ένα στοχευμένο πλάνο ανάπτυξης για τους Tribers ανάλογα με τον πυλώνα στον οποίο συμμετέχουν και από τον Ιούλιο έχει ήδη ξεκινήσει η ένταξή τους στις επιμέρους ομάδες εργασίας. Όπως γίνεται κατανοητό, μέσα από αυτήν την πρωτοβουλία δημιουργούνται ευκαιρίες προσωπικής εξέλιξης και έκθεσης σε άλλες ομάδες εργασίας, που ενδεχομένως το καθορισμένο πλαίσιο του ρόλου του κάθε συναδέλφου να μην επέτρεπε στο παρελθόν. Είμαστε βέβαιοι οτι οι Tribers μας θα απολαύσουν αυτό το ταξίδι που είναι γεμάτο από δημιουργικές προκλήσεις και ευκαιρίες ανάπτυξης!

Nestlé Ελλάς Πατρόκλου 4, 15125, Μαρούσι Τ: 210 688 4111 E: nestle.consumers@gr.nestle.com S: www.nestle.gr

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

NEWS

Μ Ε ΤΑ Κ ΙΝ Η Σ Ε Ι Σ Σ Τ Ε Λ Ε Χ Ω Ν ROCHE: Ο ΒΑΓΓΕΛΗΣ ΓΚΙΟΚΑΣ GLOBAL PEOPLE & CULTURE BUSINESS PARTNER Στη θέση του Global People & Culture Business Partner στην Roche προήχθη ο Βαγγέλης Γκιόκας, ο οποίος μέχρι πρότινος κατείχε τη θέση του HR Director στην εταιρεία. Ο Β. Γκιόκας είναι κάτοχος MBA από το ΟΠΑ και MSc στο Industrial Relations and Personnel Management από το LSE ενώ βρίσκεται 9 χρόνια στην Roche εκτελώντας χρέη Recuitment Manager, HR Business Partner και HR Director, αλλά έχει εργαστεί και στην Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος.

Ο ΓΙΑΝΝΗΣ ΑΓΡΑΦΙΩΤΗΣ HR DIRECTOR SOUTH EAST ΣΤΗΝ DS SMITH Καθήκοντα HR Director South East (Greece, Bulgaria, Romania) στην DS Smith ανέλαβε από την 1η Οκτωβρίου ο Γιάννης Αγραφιώτης, o οποίος από το 2018 κατείχε τη θέση του HR Manager στην εταιρεία. Παράλληλα, από τον Ιούνιο του 2020 εκτελεί χρέη Employees Relation Lead for Eastern Europe Region. Σημειώνεται ότι η εργασιακή εμπειρία του Γ. Αγραφιώτη περιλαμβάνει θέσεις σε εταιρείες όπως η AGET HERACLES - LafargeHolcim (ως Country Industrial Relations & HR Services Manager) και η Ελληνική Εταιρεία Αξιοποίησης Ανακύκλωσης (ΕΕΑΑ).

Ο ΓΙAΝΝΗΣ ΒΟΜΒΑΣ HR DIRECTOR ΣΤΗΝ KANAVA HOTELS & RESORTS Τη θέση του HR Director στην Kanava Hotels & Resorts ανέλαβε από τον Οκτώβριο ο Γιάννης Βόμβας, αναλαμβάνοντας τον ρόλο της Ανθής Μανέτα, η οποία αποχώρησε λόγω άδειας μητρότητας. Ο Γ. Βόμβας είναι κάτοχος BSc στο Business Administration από το American College of Greece και MSc στο Strategic HR Management από το ALBA, ενώ, μεταξύ άλλων, έχει εργαστεί ως HR Development Manager στην Elinoil, HR Business Partner South East Europe στην Uniliever, HR Supervisor στην Arkas Hellas και Global Recruitment Advisor στην Ocean Rig.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

INTRUM: ΝΕΑ HR DIRECTOR Η ΜΑΡΙΑ ΦΑΤΖΙΚΜΑΝΩΛΗ Την προαγωγή της Μαρίας Φατζικμανώλη στον ρόλο της HR Director για την Ελλάδα ανακοίνωσε η Intrum. Η Μ. Φατζικμανώλη βρίσκεται στην εταιρεία από τη δημιουργία της, έχοντας διατελέσει, μεταξύ άλλων, Chief of Staff και Head of Governance & Operational Risk, ενώ η εργασιακή της εμπειρία περιλαμβάνει θέσεις ευθύνης στον τραπεζικό κλάδο.

WEST: ΝΕΑ HR DIRECTOR Η ΝΑΤΑΣΣΑ ΣΑΧΛΟΥ Καθήκοντα HR Director στον Όμιλο West ανέλαβε η Νατάσσα Σαχλού, η οποία διαθέτει διευρυμένη εμπειρία σε όλους τους τομείς διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού για περισσότερα από 19 έτη. Μέχρι πρότινος, είχε τον ρόλο της HR Manager στην Αθηναϊκή Ζυθοποιία Α.Ε. (Heineken NV), ενώ είναι κάτοχός ΒSc στη Διοίκηση Επιχειρήσεων του Laverne University και ΜSc in Strategic HR Management από το ΑLBA.

SABO: ΝΕΑ GROUP HR MANAGER Η ΧΡΙΣΤΙΝΑ ΚΑΤΣΕΝΙΟΥ Καθήκοντα Group HR Manager στην Sabo ανέλαβε από τον Οκτώβριο η Χριστίνα Κατσένιου, η οποία μέχρι πρότινος ήταν HR Lead Greece, Cyprus & Malta στην Astellas Pharmaceuticals. H Χ. Κατσένιου είναι κάτοχος μεταπτυχιακού τίτλου στο HR Management από το ΟΠΑ, ενώ έχει διατελέσει, μεταξύ άλλων, Payroll & HR Officer στη SingularLogic και Payroll Specialist στην AS Network.

MAZARS: ΠΡΟΑΓΩΓΗ ΤΗΣ ΟΛΓΑΣ ΚΩΣΤΟΠΟΥΛΟΥ ΣΕ SENIOR HR MANAGER Στη θέση της Senior HR Manager της Mazars προήχθη η Όλγα Κωστοπούλου, η οποία βρίσκεται στην εταιρεία από τον Ιανουάριο του 2012, έχοντας διατελέσει HR & Administration Officer και HR Manager. H O. Κωστοπούλου

είναι κάτοχος BSc από το τμήμα Πολιτικής Επιστήμης και Δημόσιας Διοίκησης του ΕΚΠΑ και MSc στο HR Management από το ΟΠΑ.

H ΓΙΩΤΑ ΛΙΑΚΟΥ ΝΕΑ HR MANAGER ΣΤΗΝ DS SMITH Τη θέση της HR Manager στη DS Smith ανέλαβε από τον Οκτώβριο η Γιώτα Λιάκου, η οποία μέχρι πρότινος ήταν HR Advisor στην εταιρεία. Η Γ. Λιάκου είναι κάτοχος Professional Diploma in HR από την Ελληνική Εταιρεία Διοικήσεως Επιχειρήσεων, ενώ έχει διατελέσει, μεταξύ άλλων, HR Generalist, EMP facilitator, OWN IT! Ambassador στην DS Smith και Compensation & Benefits Specialist στην ΓΕΚ Τέρνα. H εν λόγω μετακίνηση ήρθε σε συνέχεια της προαγωγής του Γιάννη Αγραφιώτη από HR Manager σε HR Director South East

DOMES RESORT: ΝΕΑ HR MANAGER Η ΑΝΑΝΤΑ ΝΤΟΤΣΗ Καθήκοντα HR Manager στο Domes Resort ανέλαβε η Ανάντα Ντότση, η οποία μέχρι πρότινος κατείχε τη θέση του HR Generalist της στo Astir. H A. Ντότση είναι κάτοχος πτυχίο Πολιτικών Επιστημών και Δημόσιας Διοίκησης από το ΕΚΠΑ και Master στο Strategic HR Management από το ALBA, ενώ, μεταξύ άλλων, έχει εργαστεί για 3 χρόνια στην Coca-Cola HBC και ως People Consultant στην PwC.

Η ΕΦΗ ΜΟΥΛΑ ΝΕΑ ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ HR ΣΤΗ ΦΟΒΕΡΑ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑ Καθήκοντα επικεφαλής στο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού της Φοβεράς Προστασίας ΑΕ αναλαμβάνει η Έφη Μουλά. Όπως αναφέρει η ανακοίνωση της εταιρείας, «η Έφη Μουλά με 20ετή εμπειρία σε θέματα HR και σπουδές στις ανθρωπιστικές επιστήμες, σε συνδυασμό με το επικοινωνιακό της χάρισμα, αναλαμβάνει επικεφαλής του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού στη Φοβερά Προστασία Α.Ε. και συγκαταλέγεται πλέον επίσημα στην οικογένειά μας».

NEWS

POLYGREEN: Η ΡΕΝΑ ΔΟΥΚΑΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΤΡΙΑ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΤΗΣ ΗΓΕΤΙΚΗΣ ΟΜΑΔΑΣ ΤΟΥ ΟΜΙΛΟΥ

Tην ηγετική της ομάδα με έμπειρα στελέχη ενισχύει η Polygreen, ο ελληνικός όμιλος που λανσαρίστηκε τον Μάρτιο 2021 και δραστηριοποιείται διεθνώς στον χώρο της κυκλικής οικονομίας και της προστασίας του περιβάλλοντος. Η Ρένα Δουκάκη εντάσσεται στην ομάδα ως Διευθύντρια του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού, έχοντας διατελέσει για περισσότερα από 18 χρόνια στέλεχος σε αντίστοιχα τμήματα εταιρειών και οργανισμών στην Ελλάδα και στο εξωτερικό. Γενικός Διευθυντής από τον Ιούλιο 2021 είναι ο Λαυρέντης Αλβέρτης, νομικός με πολυετή εμπειρία ως διοικητικό στέλεχος, ενώ επικεφαλής του Νομικού Τμήματος είναι η Βίκυ Δαβιδοπούλου, με περισσότερα από 17 έτη εμπειρίας ως Νομικός Σύμβουλος σε μεγάλες εταιρείες. Νέος Οικονομικός Διευθυντής είναι ο Γιώργος Κωτόπουλος, ο οποίος έχει ηγηθεί στο παρελθόν σε οικονομικά τμήματα μεγάλων εταιρειών, ενώ τον ρόλο της Διευθύντριας Επικοινωνίας και Εταιρικών Σχέσεων έχει αναλάβει από τον Ιανουάριο 2021 η Έλλη Παναγιωτοπούλου, επί σειρά ετών ανώτερο στέλεχος επικοινωνίας πολυεθνικών εταιρειών. Τέλος, ο Σταμάτης Τσουμπρής, με περισσότερα από 13 χρόνια εμπειρίας σε θέσεις ευθύνης, ανέλαβε από τον Ιούλιο του 2021 τη θέση του Διευθυντή Λειτουργιών του ομίλου, ενώ σημειώνεται ότι Ιδρυτής και Διευθύνων Σύμβουλος της Polygreen είναι ο Αθανάσιος Πολυχρονόπουλος, με εικοσαετή πορεία στον τομέα του περιβάλλοντος

ΟΠΑ: ΕΚΛΟΓΗ ΣΕ ΘΕΣΕΙΣ ΚΑΘΗΓΗΤΩΝ ΓΙΑ ΤΟΝ ΙΩΑΝΝΗ ΝΙΚΟΛΑΟΥ ΚΑΙ ΤΗ ΜΑΡΙΑ ΒΑΚΟΛΑ Στη βαθμίδα του Καθηγητή με γνωστικό αντικείμενο «Οργανωσιακή Συμπεριφορά» εκλέχθηκε o Ιωάννης Νικολάου, Οργανωσιακός Ψυχολόγος, Καθηγητής Οργανωσιακής Συμπεριφοράς στο τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας, Διευθυντής του ΜΠΣ στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών και Διευθυντής Έκδοσης του International Journal of Selection and Assessment. Επίσης, είναι συγγραφέας βιβλίων και επιστημονικών άρθρων στο χώρο της ΔΑΔ, μέλος διεθνών επιστημονικών φορέων, συν-ιδρυτής του European Network of Selection Researchers και του εθελοντικού οργανισμού mentoring προς αποφοίτους Job-Pairs. Παράλληλα, η Μαρία Βακόλα εκλέχθηκε στη βαθμίδα της Καθηγήτριας με γνωστικό αντικείμενο τη «Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού». Η Μ. Βακόλα διδάσκει στο Τμήμα Μάρκετινγκ και Επικοινωνίας και στο ΜΠΣ στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού του ΟΠΑ. Έχει 30 δημοσιεύσεις σε έγκυρα περιοδικά έχει εκδώσει πέντε βιβλία και είναι Αssociate Εditor του Journal of Applied Behavioral Science, αλλά και editor της HR Case Study Series. Τέλος, έχει ιδρύσει το δίκτυο ερευνητών IFPOC και είναι συν-ιδρύτρια και έχει τιμηθεί με το βραβείο καινοτομίας στη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού από την Ελληνική Εταιρεία Διοίκησης Επιχειρήσεων για τη δράση της μη κερδοσκοπικής εταιρείας jobpairs.gr.

ΕΙΠΑΝ ΣΤΟ

Στο πλαίσιο της νέας παγκόσμιας πραγματικότητας, η ανάπτυξη των ψηφιακών δεξιοτήτων των νέων που αναζητούν την πρώτη τους εργασιακή εμπειρία, είναι πιο σημαντική από ποτέ. Δήμητρα Χρυσικού, Talent Acquisition Assistant, Nestle

Ο εργασιακός χώρος ξεφεύγει από τα παραδοσιακά μοντέλα των κλειστών γραφείων, καθώς υπάρχει πλέον ανάγκη για συνεργασία και όχι για ατομική εργασία. Παντελής Κούζης, General Manager, ΕΚΑ Hellas SA.

Δημιουργούμε το κατάλληλο πλαίσιο για την παραγωγή νέων ιδεών, δίνοντας στους ανθρώπους μας τη δυνατότητα να εκφραστούν δημιουργικά και παράλληλα να αποκομίσουν σημαντικές γνώσεις και δεξιότητες Ηλέκτρα Διαμαντή, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, Westnet

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

NEWS

ΤΟ 72% ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΩΝ ΕΡΓΟΔΟΤΩΝ ΑΓΩΝΙΖΕΤΑΙ ΝΑ ΒΡΕΙ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΜΕΝΑ ΤΑΛΕΝΤΑ

ΤΙ ΔΕΙΧΝΕΙ Η ΕΡΕΥΝΑ ΤΗΣ MANPOWERGROUP

COACHING ΚΑΙ ΒΙΩΜΑΤΙΚΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ Ο J. Dewey, στο βιβλίο του «Το σχολείο και η κοινωνία», αναφέρεται στη θεωρία «learning by doing» (Μάθηση µέσω βιώµατος), που σήµερα θεωρείται η απαρχή της βιωµατικής µάθησης. Ο Piaget τόνισε ότι η µάθηση γίνεται µέσω αλληλεπίδρασης του ατόµου µε το περιβάλλον, ενώ και ο Lewin υπογράµµισε τη σηµασία της εµπειρίας του ατόµου στη µάθηση, συνδέοντας έτσι τη θεωρία µε το βίωµα. Ο Lewin υποστήριξε επίσης ότι η µάθηση γίνεται µέσω της διαδικασίας αλλαγής και ανάπτυξης του ατόµου από ένα συγκεκριµένο βίωµα στο «εδώ και τώρα». Ο C.G Jung έλεγε πως η αλλαγή έρχεται µόνο σε επαφή µε το συναίσθηµα µέσα από τον «πόνο». Η βιωµατική µάθηση έχει περάσει και στις επιχειρήσεις. Για την ενίσχυση της βιωµατικής µάθησης, το Forbes Coaches Council πρότεινε στους οργανισµούς την εκµάθηση µέσω παιχνιδιού, τις προσοµοιώσεις πραγµατικών καταστάσεων, τις βιωµατικές ασκήσεις, τον αυτοσχεδιασµό, την τέχνη και την ανατροφοδότηση. Οι παραπάνω µέθοδοι εφαρµόζονται σε µεγάλες πολυεθνικές επιχειρήσεις και αποτελούν τη βάση για πολλές πρακτικές διαχείρισης, όπως η δηµιουργία στρατηγικής, η έρευνα, η ηγεσία, η ανάπτυξη και η λήψη αποφάσεων. Σε σχολές που εφαρµόζουν την µέθοδο Jungian Coaching, χρησιµοποιούνται όλα τα παραπάνω µέσα και ενισχύεται ο ρόλος του εκπαιδευόµενου µελλοντικού coach µέσω βιωµατικής µάθησης και πρακτικής. Στο πλαίσιο της δηµιουργικής βιωµατικής διεργασίας, το άτοµο καλείται να εστιάσει το ενδιαφέρον του στο παρόν και στο µέλλον, να αναπτύξει την συναισθηµατική του νοηµοσύνη, να ενεργοποιήσει το σώµα του, τη διαίσθησή του, το συναίσθηµά του και τον νου του, δηλαδή να βιώσει µια ολιστική εµπειρία που θα τον οδηγήσει αρχικά στην αυτογνωσία και µετέπειτα στην ανάπτυξη διαπροσωπικών και κριτικών δεξιοτήτων για να επιτύχει τους στόχους του. Μέσα από µία τέτοια δυναµική, εκ βαθέων βιωµατική µεθοδολογία, ο άνθρωπος επιτυγχάνει την εξατοµίκευσή του, αποκτά ισχυρή αυτοεκτίµηση, αυτογνωσία, υψηλή συναισθηµατική νοηµοσύνη και όλες τις δεξιότητες που χρειάζεται ένας ισχυρός ηγέτης και coach για να ξεχωρίσει στον εργασιακό στίβο και στη ζωή του. Mαρίλη Τοπούζογλου, ACC Jungian Coach Ψυχολόγος, Εκφραστική Ψυχοθεραπεύτρια Jungiancoaching.greece@gmail.com http://jungiancoachingschool.com/el/ FB/ @jungiancoachingschoolgreece www.linkedin.com/company/jungian-coaching-school-greece www.facebook.com/ICFGreece www.icfgreece.org Advancing the Art, Science and Practice of Professional Coaching coachfederation.org

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Σύμφωνα με την πρόσφατη έρευνα Προοπτικών Απασχόλησης της ManpowerGroup για το 4ο τρίμηνο του 2021, οι Έλληνες εργοδότες αγωνίζονται να βρουν εξειδικευμένα ταλέντα (72%). Προκειμένου, λοιπόν, να προσελκύσουν ταλέντα στις επιχειρήσεις τους, οι Έλληνες εργοδότες προσφέρουν κίνητρα όπως η εκπαίδευση, η ανάπτυξη δεξιοτήτων ή η επαγγελματική καθοδήγηση (55%), τα ευέλικτα ωράρια εργασίας (42%), τον υψηλό μισθό (39%) και τα μπόνους(29%). Επιπλέον, το 42% των Ελλήνων εργοδοτών σχεδιάζει να υιοθετήσει προγράμματα αναβάθμισης προσωπικών δεξιοτήτων, το 38% να εφαρμόσει προγράμματα ανάπτυξης για μάνατζερς και ανώτερα στελέχη και το 37% να επενδύσει σε προγράμματα αναβάθμισης τεχνικών δεξιοτήτων. Εντούτοις, βάσει της έρευνας, το μεγαλύτερο εμπόδιο αναφορικά με την αύξηση εφαρμογής προγραμμάτων ανάπτυξης δεξιοτήτων στον οργανισμό είναι τα χρήματα (33%), ο χρόνος (16%) και η πρόσβαση στους κατάλληλους συνεργάτες για αναβάθμιση/ ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού (12%). Τέλος, όπως αναφέρεται στην έρευνα, η διακράτηση των ανθρώπων είναι η βέλτιστη οικονομική λύση σε μακροπρόθεσμο επίπεδο, σε σύγκριση με τη διαδικασία πρόσληψης και εκπαίδευσης νέων ανθρώπων, αφού το κόστος της πρόσληψης είναι 25% υψηλότερο σε σχέση με το κόστος της διακράτησης.

ΒEWISE: ΝΕΑ ΓΡΑΦΕΙΑ, ΝΕΕΣ ΠΡΟΣΛΗΨΕΙΣ Η εταιρεία πληροφορικής Bewise μετακομίζει σε νέα γραφεία επί της Παπανικολή 30 στο Χαλάνδρι, έχοντας αυξήσει κατά πολύ το ανθρώπινο δυναμικό της, που σήμερα αποτελείται από 43 άτομα. Παράλληλα, προγραμματίζει την πρόσληψη 3 ακόμα έως το τέλος του χρόνου, ειδικά σε εξειδικευμένους μηχανικούς με έμφαση στο cybersecurity, στο cloud και στο business intelligence. «Η Bewise επενδύει πολύ στην προσέλκυση νέων στελεχών και δημιουργεί αξία για τους πελάτες της συνδυάζοντας τεχνολογίες αιχμής για την παροχή εξατομικευμένων προϊόντων λύσεις που καλύπτουν τις συγκεκριμένες ανάγκες τους» αναφέρει σχετική ανακοίνωση. Η Bewise έχει ήδη πάνω από 362 πελάτες, σε 10 διαφορετικές χώρες.

EDENRED GREECE: 7 ΝΕΕΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΕΣ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΗΣ ΕΣΤΙΑΣΗΣ Συμπληρώνοντας φέτος 25 χρόνια παρουσίας στην Ελλάδα, η Edenred Greece συνεχίζει την επέκταση του δικτύου συνεργασιών της, με 7 νέες εταιρείες εστίασης. Πρόκειται για τις Boutique Souvlaki, Sofoklis Street Meating, Greek Deli Goods, The Abbey Road, Al Contino, Barba’s, B.

NEWS

EΝΔΥΝΑΜΩΣΗ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΗΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΠΟ ΤΙΣ ΤΙΤΑΝ ΚΑΙ YOUTHNEST ΟΛΙΣΤΙΚΟ 5ΜΗΝΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕ 4 ΠΥΛΩΝΕΣ ΔΡΑΣΗΣ

Ξεκίνησε στη Θεσσαλονίκη το πρόγραμμα together, μία πρωτοβουλία του εργοστασίου ΤΙΤΑΝ Ευκαρπίας και του φορέα καινοτομίας Youthnest για νέες και νέους επαγγελματίες 2535 ετών. Ειδικότερα, το εν λόγω πρόγραμμα έχει ως στόχο την ενδυνάμωση 150 νέων που ζουν και εργάζονται στην πόλη και στην ευρύτερη περιοχή, αλλά και την προώθηση της ισορροπίας μεταξύ της επαγγελματικής και προσωπικής τους ζωής. Η πρωτοβουλία together αναπτύσσεται ως ένα ολιστικό 5μηνο πρόγραμμα (Δεκέμβριο-Απρίλιο) αποτελούμενο από τέσσερις (4) πυλώνες δράσης που εστιάζουν στις επαγγελματικές δεξιότητες (soft & hard skills), στην ενίσχυση της αυτοπεποίθησης των νέων επαγγελματιών ως προς τις ικανότητες και τις γνώσεις τους, στην επίτευξη της ισορροπίας μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής και στην ισχυρή δικτύωση. Η συμμετοχή στο πρόγραμμα είναι δωρεάν και δεν προϋποθέτει πτυχίο ή εξειδίκευση.

ΞΕΚΙΝΗΣΕ ΤΟ KPMG ADVISORY GRADUATE RECRUITMENT PROGRAM ΓΙΑ ΤΟ 2021 Στις 19 Οκτωβρίου 2021 ξεκίνησε επίσημα η διαδικασία στελέχωσης στις Συμβουλευτικές υπηρεσίες της KPMG, με νέους αποφοίτους Πανε π ισ τ ημια κών Σχολών, προπτυχιακού και μεταπτυχιακού επιπέδου. Πρόκειται για μια καινοτόμα virtual διαδικασία επιλογής και στελέχωσης προσωπικού. Το πρόγραμμα σχεδιάστηκε αποκλειστικά για απόφοιτους Ανωτάτων Ιδρυμάτων της Ελλάδας και του εξωτερικού (σε προπτυχιακό και μεταπτυχιακό επίπεδο) τεχνολογικής, διοικητικής, οικονομικής και θετικής κατεύθυνσης και απευθύνεται σε άτομα που χαρακτηρίζονται από δημιουργικότητα, ομαδικότητα, δυναμισμό και προσανατολισμό στο αποτέλεσμα. Η εργασιακή εμπειρία δεν είναι προαπαιτούμενο (0 έως 3 χρόνια), είναι όμως απαραίτητη η πολύ καλή γνώση της Αγγλικής γλώσσας. «Βοηθούμε τους ενδιαφερόμενους να επιλέξουν τη μελλοντική τους καριέρα και φροντίζουμε να απασχοληθούν σε τομείς που συνάδουν απόλυτα με τις δεξιότητές τους. Οι επιλεγέντες υποψήφιοι, εντάσσονται επίσημα στον Συμβουλευτικό τομέα της KPMG, ακολουθώντας ένα δομημένο πρόγραμμα onboarding, ενώ παράλληλα ενσωματώνονται σε ομάδες εργασίας λαμβάνοντας συνεχή υποστήριξη καθ’ όλη τη διάρκεια της επαγγελματικής τους πορείας στην KPMG» αναφέρει σε σχετική της ανακοίνωση η εταιρεία.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

ΝΕΟΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΙ ΚΥΚΛΟΙ ΓΙΑ ΤΟ START SCHOOL OF BUSINESS Έχουν προγραμματιστεί για το διάστημα Νοεμβρίου - Δεκεμβρίου Tην έναρξη των εγγραφών στους νέους εκπαιδευτικούς κύκλους σπουδών του START School of Business ανακοίνωσε το START Project. Οι νέοι κύκλοι αφορούν στην εκμάθηση απαραίτητων γνώσεων σύγχρονης επιχειρηματικής διαχείρισης, με την υποστήριξη της Εταιρείας Ανάπτυξης και Τουριστικής Προβολής του Δήμου Αθηναίων (ΕΑΤΑ) και της PwC Ελλάδας. Πρόκειται για ένα δωρεάν πρόγραμμα 8 θεματικών ενοτήτων συνολικής διάρκειας 12 ωρών, το οποίο στοχεύει στην εκπαίδευση σε ψηφιακές, οριζόντιες και επαγγελματικές δεξιότητες (digital, soft & business skills), που είναι ζωτικής σημασίας για πολύ μικρές, μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις με έδρα τον Δήμο Αθηναίων, ώστε να διατηρηθούν αποτελεσματικές και ανταγωνιστικές στο νέο ψηφιακό περιβάλλον που αναπτύσσεται ταχύτατα με την εξέλιξη της τεχνολογίας. Κατά τη διάρκεια του START School of Business, στελέχη της PwC Ελλάδας θα διδάξουν θεματικές ενότητες σχετικές με τις βασικές αρχές των οικονομικών και των νομικών θεμάτων που αφορούν μια επιχείρηση μικρού ή μεσαίου μεγέθους, αλλά και την επιχειρηματική γραπτή επικοινωνία στο ψηφιακό περιβάλλον. Οι 3 νέοι εκπαιδευτικοί κύκλοι έχουν προγραμματιστεί για τη χρονική περίοδο Νοεμβρίου - Δεκεμβρίου 2021.

CHIESI HELLAS: ΣΕΙΡΑ ΕΘΕΛΟΝΤΙΚΩΝ ΔΡΑΣΕΩΝ ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜEΝΟΥΣ ΤΗΣ ΑΝΑ ΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΣΤΟ ΠΛΑIΣΙΟ ΤΗΣ #WE_ACT_DAY

Μετά τη στήριξη στη πυρόπληκτη Βόρεια Εύβοια με το βάψιμο παιδικών χαρών, η Chiesi Hellas, στο πλαίσιο της #WE_ACT_DAY (We Actively Care For Tomorrow), της Παγκόσμιας Ημέρας Εθελοντισμού που έχει θεσπίσει, πραγματοποίησε μια σειρά συντονισμένων εθελοντικών δράσεων. Αναλυτικότερα, στην Πάτρα, οι εργαζόμενοι της εταιρείας στήριξαν το κοινωνικό παντοπωλείο του Δήμου, συσκευάζοντας και ταξινομώντας 1 τόνο τρόφιμα. Παράλληλα, εργαζόμενοι από την Καλαμάτα προχώρησαν με την καθαριότητα του Δυτικού πάρκου στον ποταμό Νέδοντα, στο γήπεδο του ping-pong στην πόλη, ενώ η εταιρεία προέβη και στην αναμόρφωση του Κέντρου Δημιουργικής Απασχόλησης Παιδιών με Αναπηρία στο Ηράκλειο Κρήτης. Επιπρόσθετα, οι εργαζόμενοι της εταιρείας στη Θεσσαλονίκη, λαμβάνοντας τον κατάλληλο εξοπλισμό από τον αντιδήμαρχο καθαριότητας του δήμου Καλαμαριάς, προχωρήσαν στον καθαρισμό της παράκτιας περιοχής στη Νέα Κρήνη Θεσσαλονίκης, ενώ στις Αλυκές του Βόλου καθάρισαν τη μεγάλη παραλία στην είσοδο του οικισμού. Τέλος, οι άνθρωποι της Chiesi Hellas πραγματοποίησαν καθαρισμό του πάρκου Εθνικής Αντιστάσεως στην πόλη της Αλεξανδρούπολη.

NEWS

ΟΜΙΛΟΣ ΣΦΑΚΙΑΝΑΚΗ: ΣΤΗΡΙΞΗ ΣΤΗΝ ΦΛΟΓΑ ΜΕ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΤΗΣ RUNNING TEAM Tα παιδιά της «ΦΛΟΓΑΣ», του συλλόγου γονεών παιδιών με νεοπλασματική ασθένεια, στήριξε ο Όμιλος Σφακιανάκη, μέσω του ραδιοφωνικού σταθμού easy 97,2, ο οποίος διοργάνωσε, για 1η φορά στην Ελλάδα, έναν μεγάλο περίπατο μαραθωνικών αποστάσεων. Συγκεκριμένα, η Μαρία Κωνσταντάκη, ηθοποιός και ραδιοφωνική παραγωγός, κλήθηκε να περπατήσει 5 μαραθώνιους των 42 χιλιομέτρων σε 5 ημέρες, έναν μαραθώνιο την ημέρα δηλαδή, το διάστημα 18 με 22 Οκτωβρίου, διανύοντας συνολική απόσταση 210 χιλιομέτρων. Τα μέλη της Sfakianakis Running Team περπάτησαν μαζί της, διανύοντας τα τελευταία 14χλμ της διαδρομής, από τον Φλοίσβο μέχρι και τη γραμμή του τερματισμού στο Δημαρχείο Αθηνών! Πέραν, όμως, της φυσικής παρουσίας της Sfakianakis Running Team, εμπνεόμενος από την προσπάθεια της Μαρίας, ο Όμιλος Σφακιανάκη προσέφερε έναν φορητό καρδιογράφο για το καρδιολογικό τμήμα του νοσοκομείου Αγλαΐα Κυριακού, με στόχο την καλύτερη ιατρική φροντίδα των παιδιών της «ΦΛΟΓΑΣ» και την έμπρακτη υποστήριξή τους στον δικό τους προσωπικό Μαραθώνιο.

AMADA COLOSSOS RESORT: ΕΚΔΗΛΩΣΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΙΣ ΑΞΙΕΣ ΤΟΥ BRAND Μια πρωτότυπη εκδήλωση για τα στελέχη του διοργάνωσε το Amada Colossos Resort, στο πλαίσιο του προγράμματος εκπαίδευσης συνεργατών στις αξίες του brand (Amada Colossos Resort - Bringing Values to Life). Συγκεκριμένα, ο Βασίλης Ξανθόπουλος, αρχηγός της ΚΑΕ Κολοσσός H Hotels, ο συμπαίκτης του Kim Tillie και το προπονητικό team Ηλίας Καντζούρης και Γιώργος Σιγάλας είχαν την ευκαιρία να μοιραστούν πολύτιμες εμπειρίες από την επαγγελματική τους σταδιοδρομία, καθώς και τρόπους με τους οποίους η ευγενής άμιλλα και η πειθαρχία, που απαιτεί το μπάσκετ, μπορούν να αποτελέσουν πηγή έμπνευσης για τους εργαζόμενους του Amada Colossos Resort. «Τα στελέχη μας αποτελούν τους πιο δυνατούς συμμάχους μας σε αυτή την προσπάθεια και ταυτόχρονα τους πιο σημαντικούς εκπροσώπους του ξενοδοχείου μας. Στο πλαίσιο των δράσεων που αναλαμβάνουμε για την ανάπτυξη και την ενδυνάμωσή τους ήταν για εμάς μεγάλη χαρά να προσκαλέσουμε την ΚΑΕ Κολοσσός H Hotels και να δώσουμε το βήμα στους παίκτες, τους προπονητές και τους συνεργάτες μας να μοιραστούν τις εμπειρίες και τα βιώματα που διαμόρφωσαν την πορεία τους μέχρι σήμερα» δήλωσε, μεταξύ άλλων, ο Άρης Σουλούνιας, CEO Colossos SA, Αντιπρόεδρος ΞΕΕ.

METLIFE: ΚΑΘΑΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΠΑΡΑΛΙΑΣ ΤΗΣ ΑΡΤΕΜΙΔΑΣ ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΤΗΣ Εθελοντική δράση για τον καθαρισμό της παραλίας της Αρτέμιδας διοργάνωσε η MetLife Ελλάδος στις 24 Οκτωβρίου, σε συνεργασία με την Περιβαλλοντική Μη Κερδοσκοπική Οργάνωση All For Blue. Η εν λόγω δράση υλοποιήθηκε με τη συμμετοχή εθελοντών εργαζομένων της εταιρείας, αλλά και μελών των οικογενειών τους, οι οποίοι ανταποκρίθηκαν με ενθουσιασμό και συγκέντρωσαν σημαντικό όγκο σκουπιδιών και ανακυκλώσιμων υλικών, βοηθώντας με τον τρόπο αυτό στη μείωση των απορριμμάτων που καταλήγουν στη θάλασσα.

QUALCO: ΚΑΜΠΑΝΙΑ ΣΕ ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΤΟΝ ΚΑΡΚΙΝΟ ΤΟΥ ΜΑΣΤΟΥ Στη δημιουργία καμπάνιας προχώρησε τον Οκτώβριο, το μήνα που διεθνώς έχει καθιερωθεί ως ο μήνας ενημέρωσης και ευαισθητοποίησης για τον Καρκίνο του Μαστού, ο όμιλος Qualco, υποστηρίζοντας τον εν λόγω σκοπό και έχοντας ως βασική προτεραιότητα την υγεία και την ασφάλεια των εργαζομένων του. Συγκεκριμένα, ο όμιλος πρόσφερε δωρεάν μαστογραφίες σε όλες τις εργαζόμενές του σε Αθήνα και Κρήτη, ενώ στηρίχθηκαν φορείς, όπως η Ελληνική Εταιρεία Μαστολογίας και το Άλμα Ζωής. Επιπρόσθετα, η 25η Οκτωβρίου ορίστηκε ως ημέρα ενημέρωσης και αφύπνισης για τις εταιρείες του ομίλου. Έτσι, κατά την ημέρα αυτή, τα γραφεία της εταιρείας στολίστηκαν με ροζ μπαλόνια, μοιράστηκαν ενημερωτικά φυλλάδια και ροζ κορδέλες σε όλους τους εργαζόμενους, στους οποίους είχε ζητηθεί να φορέσουν κάτι ροζ εκείνη την ημέρα. Τέλος, οργανώθηκε εκδήλωση, ώστε να ενημερωθούν όλοι οι εργαζόμενοι για το θέμα του καρκίνου του μαστού, με ομιλήτρια τη Δρ Μουζάκα Ιωαννίδου, πρόεδρο της Ελληνικής Εταιρείας Μαστολογίας. Η συμμετοχή των εργαζομένων τόσο στην καμπάνια #wearpink όσο και στην ομιλία κατέδειξε το ενδιαφέρον και το βαθμό που απασχολεί τους εργαζομένους το τόσο σημαντικό αυτό θέμα υγείας.

ΙNDITEX: ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΕ ΤΟΝ ΠΡΩΤΟ ΚΥΚΛΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΤΟΥ DIVERSITY CHARTER GREECE Με επιτυχία ολοκληρώθηκε ο πρώτος κύκλος των Diversity & Inclusion Training Programs στους εργαζόμενους της Inditex. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει σε ανακοίνωσή του το Diversisty Charter Greece: «Ευχαριστούμε πολύ όλη την ομάδα της Inditex για την ενεργή της συμμετοχή, αλλά και για την πολύτιμη συμβολή της. Η ζύμωση για να ενταχθεί η αξία της Διαφορετικότητας σε μια επιχείρηση γίνεται μέσα από την αμοιβαία υποστήριξη και εμπιστοσύνη μεταξύ του Diversity Charter Greece και της εκάστοτε επιχείρησης. Η εκπαίδευση των εργαζομένων για θέματα diversity & inclusion είναι το επόμενο βήμα για να επιτευχθεί η ζύμωση αυτή». Σημειώνεται ότι το πρόγραμμα πρόκειται να συνεχιστεί με 15 διαδικτυακά σεμινάρια για τα στελέχη της Inditex που βρίσκονται εκτός Αθηνών.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

HR DIRECTOR’S CORNER

Η επόμενη ημέρα στον κόσμο της εργασίας

ΟΙ ΑΛΛΑΓΕΣ ΠΟΥ ΣΥΝΤΕΛΕΣΤΗΚΑΝ ΚΑΤΑ ΤΗ ΔΙΑΡΚΕΙΑ ΤΗΣ ΠΑΝΔΗΜΙΑΣ ΘΑ ΣΥΝΕΧΙΣΟΥΝ ΝΑ ΜΑΣ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΚΑΙ ΣΤΟ ΜΕΛΛΟΝ, ΜΕ ΤΑ ΤΜΗΜΑΤΑ HR ΝΑ ΠΑΙΖΟΥΝ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟ ΡΟΛΟ. Γράφει ο Δημήτρης Ρουμελιώτης, HR Manager Greece, Timac Agro |ΛΥΔΑ (Group Roullier)

ο προηγούμενο έτος χαρακτηρίστηκε από έντονες αλλαγές και προκλήσεις, με την πανδημική κρίση να επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό κάθε έκφανση της ανθρώπινης δραστηριότητας και τη μετάβαση στην ψηφιακή εποχή να γίνεται γρηγορότερα του αναμενομένου. Είναι ξεκάθαρο, πλέον, πως η πανδημία έχει αναγκάσει και τον πειραματισμό στον χώρο εργασίας, κάτι το οποίο θα χρειαζόταν χρόνια, αν όχι δεκαετίες, με την εργασία εξ αποστάσεως, την επανεξέταση των επαγγελματικών ταξιδιών και την αλλαγή της δια ζώσης εκπαίδευσης σε εικονική/ ηλεκτρονική. Το βέβαιο είναι πως οι αλλαγές που συντελέστηκαν καθ’ όλη τη διάρκεια του 2020 και του 2021 θα συνεχίσουν να μας επηρεάζουν και στο μέλλον. Καθώς βαδίζουμε προς το 2022, το πώς δουλεύουμε, από που δουλεύουμε και οι τεχνολογίες που χρησιμοποιούμε για να παραμείνουμε συνδεδεμένοι με τους συναδέλφους μας και τους πελάτες μας θα αλλάξουν για πάντα. Το New Normal of Work έχει γίνει το Next Normal της εξ’ αποστάσεως εργασίας, της μάθησης, της εργασίας και της συνεργασίας μέσω διαδικτύου, καθώς και της ανάπτυξης ανθεκτικότητας και της συμμετοχής στον χώρο εργασίας. Συνεπώς, είναι σημαντικό να εστιάσουμε στα νέα HR trends, τα οποία θα παίξουν σπουδαίο ρόλο στη διαμόρφωση της εργασίας του αύριο. Αρχικά, η τηλεργασία και η τηλε-εκπαίδευση των εργαζομένων θα συνεχιστεί με αμείωτους ρυθμούς. Έτσι, το εκάστοτε τμήμα HR θα παίξει σπουδαίο ρόλο στο upskilling των εργαζομένων (βάσει έρευνας του Udemy αυξήθηκε 38% πέρυσι), καθώς και σε δι-

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

αδικτυακά team building activities, ούτως ώστε να βοηθήσει τους εργαζομένους να νιώθουν μέλη της ομάδας, να μην απομονώνονται και να τους στηρίξει με συνεχή εκπαίδευση. Στον αγροδιατροφικό τομέα, ειδικά κατά τη διάρκεια του πρώτου lockdown, οι δια ζώσης επισκέψεις των πωλητών προς τους πελάτες μειώθηκαν και αντικαταστάθηκαν από τηλεφωνικές κλήσεις. Όλοι ανταποκρίθηκαν γρήγορα και αποτελεσματικά στα νέα δεδομένα, έχοντας όλα τα απαραίτητα εργαλεία για να πετύχουν τους στόχους τους. Όπως φάνηκε, οι μεγαλύτεροι ηλικιακά εργαζόμενοι ήταν πρόθυμοι να μάθουν νέες -και ψηφιακές- δεξιότητες, ώστε να προσαρμοστούν. Φέροντας την πολυετή πείρα τους στο προσκήνιο, σε συνδυασμό με την απόκτηση νέων δεξιοτήτων, οι παλαιότερες γενιές έδειξαν μεγάλη ανθεκτικότητα σε μια ρευστή για αυτούς εργασιακή εποχή και έκαναν το κάτι παραπάνω

που απαιτούταν ώστε να φέρουν εις πέρας το έργο τους. Αρκετοί, άλλωστε, από τους εργαζόμενους αυτούς τα έχουν καταφέρει περίφημα κατά τη διάρκεια της χρηματοοικονομικής κρίσης. Είχαν επομένως όλα τα ψυχικά και όχι μόνο εφόδια, ώστε να ανταπεξέλθουν και στις πρωτόγνωρες δυσκολίες εξαιτίας του κορωνοϊού. Επίσης, οι περισσότερες εταιρείες φαίνεται πως θα κρατήσουν ένα ευέλικτο μοντέλο στο μέλλον, βάσει του οποίου οι εργαζόμενοι θα μπορούν να εργάζονται από το σπίτι έως 2-3 φορές την εβδομάδα, ενώ, μετά την υγειονομική κρίση, φαίνεται να αλλάζουν σταδιακά τα στοιχεία προσέλκυσης ταλέντων. Έτσι, ενώ μέχρι πρότινος οι περισσότεροι υποψήφιοι έθεταν ως προτεραιότητα ένα υψηλό και ανταγωνιστικό πακέτο αποδοχών, σήμερα θεωρούν σημαντικότερο το brand name της εργοδότριας εταιρείας και την υψηλή εργασιακή ασφάλεια. Επιπρόσθετα, τα τμήματα HR θα επικεντρωθούν περισσότερο στις προσλήψεις για θέσεις κυρίως πωλήσεων και τεχνολογίας και πληροφορικής, ενώ σημαντική αύξηση αναμένεται να υπάρξει και στα τμήματα επικοινωνίας και μάρκετινγκ. Τέλος, παρότι τα τελευταία χρόνια, και ιδιαιτέρως κατά την πανδημία, παρατηρήθηκε σταδιακή αύξηση των συνεντεύξεων μέσω βίντεο, οι προσωπικές συνεντεύξεις, ιδιαίτερα στο τελικό στάδιο του recruitment, θα συνεχίσουν να είναι στις πιο συχνές πρακτικές πρόσληψης και για το μέλλον, καθώς οι hiring managers θα θέλουν να γνωρίσουν το νέο μέλος της ομάδας από κοντά ώστε να είναι σίγουροι για το fit με την υπόλοιπη ομάδα.

ΤΕΤΑΡΤΗ

presents

02 ● 02 ● 2022 LIVE ON YOUR SCREEN

Learning & Development

E A R LY

-20% ΕΩΣ 19 B I R D .12.2021

Conference

Upskilling & Reskilling for the Hybrid Workplace Στον “post-Covid” κόσμο, οι εταιρείες και οι ομάδες Learning & Development καλούνται να ανταποκριθούν στις αυξημένες ανάγκες εξατομικευμένης και ταχύτατης εκπαίδευσης και ανάπτυξης νέων και υπαρχόντων δεξιοτήτων για την υποστήριξη ενός υβριδικού χώρου εργασίας υψηλής απόδοσης. Ποιοι είναι οι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας σε αυτήν την digital-first εποχή; Πώς επιτυγχάνεται η εξατομικευμένη εμπειρία και η ταχύτητα;

www.learninganddevelopment.gr Συμμετοχές: Μαίρη Καλλιφείδα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 333), Ε: mkalifida@boussias.com Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, T: 210 6617777 (εσωτ. 252), E: mkafeza@boussias.com Περιεχόμενο: Αγγελική Κορρέ, K: 694 570 6855, E: akorre@boussias.com

Official Publication

COV ER STORY

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Εdenred Ticket Restaurant® ZERO η Η 1 άυλη κάρτα στην Ελλάδα

«Με έναν στους δύο κατόχους κάρτας Ticket Restaurant® να χρησιμοποιούν το MyEdenred® app για να διαχειριστούν την κάρτα τους και με το 33% να έχουν ψηφιοποιήσει την κάρτα τους σε ένα από τα διαθέσιμα mobile wallets, η μετάβαση σε ένα 100% digital ταξίδι πληρωμών, ήταν επιτακτική, για να δώσουμε στους κατόχους των καρτών μας μία σύγχρονη εμπειρία πληρωμών», αναφέρει ο ΙΤ Director της Edenred Ελλάδος, Θάνος Αμπάζης, αποδεικνύοντας ότι η καινοτομία βρίσκεται στην καρδιά της εταιρείας. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

HR Professional: Πώς θα περιγράφατε τον ρόλο της Edenred στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον; Πώς έχετε καταφέρει να «βρίσκεστε ένα βήμα» μπροστά σε μια περίοδο με τόσες ανατροπές και αλλαγές; Θάνος Αμπάζης: Εδώ και 25 χρόνια, στην Edenred δεν σταματάμε να σχεδιάζουμε το μέλλον με γνώμονα την απόδοση των επιχειρήσεων και την ποιότητα ζωής των εργαζομένων, δημιουργώντας ισχυρούς δεσμούς που ενισχύουν τη βιωσιμότητα και την ανάπτυξη των συνεργατών της, θέτοντας συνεχώς τους πιο υψηλούς στόχους για να παρέχει σύγχρονες B2B2C υπηρεσίες. Όλα αυτά, μέσα από λύσεις που εμπλουτίζονται συνεχώς με βάση τις ανάγκες της εποχής αλλά και συνεχόμενες επενδύσεις στην τεχνολογία. Αντιπροσωπευτικά παραδείγματα, τα τρία ψηφιακά πορτοφόλια για το σύνολο των κατόχων των λύσεών μας (Edenred Pay, Google Pay και Apple Pay) και σύγχρονες υπηρεσίες για μία ακόμα πιο self-service εμπειρία χρήσης για τους κατόχους (MyEdenred® mobile και web App) που μας καθιστούν πρωτοπόρο στις υπηρεσίες πληρωμών για τον επιχειρηματικό κόσμο. Στόχος μας δεν είναι μόνο ο εκσυγχρονισμός και η συνεχής εξέλιξη των λύσεών μας, αλλά και η ανάπτυξη νέων, καινοτόμων υπηρεσιών, που δημιουργούν ακόμη ισχυρότερο user engagement. Το 2020 οι mobile συναλλαγές που πραγματοποιήθηκαν από τις λύσεις της Edenred παγκοσμίως αυξήθηκαν κατά 32% συγκριτικά με το 2019. Γεγονός που καθιστά σαφές ότι η Edenred αποτελεί ηγέτη στις ηλεκτρονικές πληρωμές ειδικού σκοπού, παρέχοντας ολοένα και πιο σύγχρονες και αποτελεσματικές λύσεις για τις ανάγκες του οικοσυστήματός της, προς όφελος της κοινωνίας γενικότερα. HR P.: Είναι γνωστό ότι οι λύσεις σας έχουν «κερδίσει» την αγορά. Πώς η εμπειρία στην Edenred μεταφράζεται σε όφελος για τους συνεργάτες που επιλέγουν να σας εμπιστευτούν;

Θ. Αμπάζης: Από το 1997 που η Edenred ξεκίνησε τη δραστηριότητά της στην Ελληνική αγορά, ανταποκρίνεται στην παραπάνω δέσμευση, μέσω τριών επιχειρηματικών γραμμών: Παροχές Εργαζομένων (Ticket Restaurant®), MyBenefits®, Λύσεις Κινήτρων και Επιβράβευσης (Ticket Compliments®) καθώς και Λύσεις Φορητότητας και Διαχείρισης Στόλου (Spendeo®). Επιπλέον στο να παρέχουμε τις καλύτερες δυνατές λύσεις για τις επιχειρήσεις, στοχεύουμε στη βελτίωση της ποιότητας ζωής των εργαζομένων μέσα από ένα win-win-win μοντέλο. Έτσι, είμαστε σε θέση να αυξάνουμε την αγοραστική τους δύναμη, προσφέροντας μια ευρεία γκάμα χιλιάδων καταστημάτων για εξαργύρωση των λύσεών μας και βελτιώνουμε την απόδοση και την ελκυστικότητα των οργανισμών, καθώς οι λύσεις μας αποτελούν εργαλεία προσέλκυσης νέων, ικανών στελεχών που επιθυμούν να εργαστούν σε μια εταιρεία με ανθρώπινο πρόσωπο. Τέλος, συμβάλλουμε στην αύξηση του τζίρου των καταστημάτων-συνεργατών, διευρύνοντας το πελατολόγιό τους και δημιουργώντας loyalty μεταξύ καταστημάτων και των 300.000 χρηστών των λύσεών μας. HR P.: Καινοτομία και δημιουργικότητα! Ποια η θέση τους στο καθημερινό λεξιλόγιο της Edenred; Θ. Αμπάζης: Στην Edenred πιστεύουμε στην καινοτομία, στην αποδοτικότητα και στην απλότητα των λύσεων που διευκολύνουν τη ζωή όλων μας. Οι 5 αξίες που πρεσβεύουμε, Επιχειρηματικό πνεύμα, Φαντασία, Σεβασμός, Απλότητα, και Πάθος για τους πελάτες μας, αποτελούν την κινητήρια δύναμη στις καθημερινές μας δραστηριότητες και προϋπόθεση για τη δημιουργία σταθερής και βιώσιμης ανάπτυξης. Συγκεκριμένα, η φαντασία διεγείρει την καινοτομία και προκαλεί πρόοδο. Κάθε μέρα, αφήνουμε τη δημιουργικότητά μας ελεύθερη για να εμπνεύσουμε και να συνδέ-

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

COV ER STORY

σουμε εταιρείες, εργαζόμενους και εμπόρους στον εργασιακό κόσμο, τόσο σήμερα όσο και αύριο. Χάρη στην ευέλικτη, καινοτόμο προσέγγιση σε κάθε ανάγκη της αγοράς και τη στενή επαφή με κάθε τεχνολογική εξέλιξη στον χώρο, αξιοποιούμε ευκαιρίες για ανάπτυξη νέων λύσεων αλλά και εξέλιξη των υπηρεσιών που ήδη παρέχουμε. Στο πλαίσιο του στρατηγικού ψηφιακού μετασχηματισμού του Ομίλου αλλά και των mobile υπηρεσιών, αναπτύχθηκε η εφαρμογή MyEdenred® σε μορφή Container app. Μία σύγχρονη εφαρμογή με περισσότερους από 100.000 ενεργούς χρήστες στην Ελλάδα και πάνω από 900.000 επισκέψεις τον μήνα. Πρόκειται για μία self service και user friendly εφαρμογή που ενισχύει την mobile στρατηγική του Ομίλου, με σκοπό να είναι ο καθημερινός ψηφιακός συνεργάτης των κατόχων των λύσεων της εταιρείας. Παρομοίως, θέλοντας πάντα να εξελισσόμαστε και να προσφέρουμε μία καθολική digital εμπειρία στους χρήστες μας, είμαστε μία από τις πρώτες εταιρείες στην Ελλάδα που προσφέρει τη δυνατότητα πληρωμής μέσω των ψηφιακών πορτοφολιών Edenred Pay, Apple Pay και Google Pay. Πλέον, ο κάθε χρήστης μπορεί να εγκαταστήσει στο κινητό του την εφαρμογή MyEdenred®, να προσθέσει την Edenred κάρτα του στο ψηφιακό πορτοφόλι της επιλογής του και να απολαύσει ανέπαφες συναλλαγές, εύκολα - γρήγορα - με ασφάλεια! HR P.: Πριν λίγες μέρες, μας παρουσιάσατε τη νέα Ticket Restaurant Zero. Τι παραπάνω έρχεται να προσθέσει στο προϊοντικό χαρτοφυλάκιό σας και σε ποιες ανάγκες της αγοράς ανταποκρίνεται; Θ. Αμπάζης: Ως Edenred Ελλάδας κάνουμε ένα σημαντικό βήμα καθώς γινόμαστε η 5η χώρα, ανάμεσα στις συνολικά 46 του Ομίλου, που παρέχει μία 100% digital εμπειρία πληρωμών, με αφετηρία την πρωτοποριακή άυλη κάρτα Ticket Restaurant® ZERO. Η νέα 100% ψηφιακή λύση λειτουργεί συμπληρωματικά στις ήδη υπάρχουσες προϊοντικές μας προτάσεις και εντάσσεται σε μία ολοκληρωμένη και μακροπρόθεσμη ψηφιακή στρατηγική, που έρχεται να εκσυγχρονίσει την εμπειρία των πελατών της. Η καινοτόμος τεχνολογία που εφαρμόζουμε στην Ελλάδα, εξασφαλίζει χαρακτηριστική ευκολία στην έκδοση (σε λιγότερο από 24 ώρες) αλλά και τη δυνατότητα άμεσης ενεργοποίησης σε λιγότερο από ένα λεπτό, που βοηθά τις εταιρείες να εξελίξουν τις υπηρεσίες που προσφέρουν στους εργαζομένους τους. Πλέον, οι εργαζόμενοι θα απολαμβάνουν μία 100% digital εμπειρία, χωρίς χρόνους αναμονής παράδοσης και χωρίς κίνδυνο κλοπής ή απώλειας κάρτας. Ταυτόχρονα, προσφέρει απόλυτη ασφάλεια αλλά και υγειονομική προστασία (covid-free) μέσα από μία απόλυτα ανέπαφη εμπειρία. Καθώς ήδη πάνω από το 50% των κατόχων κάρτας Ticket Restaurant® έχουν εγκατεστημένο το MyEdenred® app στο κινητό τους και περισσότεροι από έναν στους τρεις πραγματοποιούν συναλλαγές μέσω ψηφιακών πορτοφολιών, θεωρούμε ότι μία 100% digital λύση, είναι η επόμενη στάση αυτού του νέου, ψηφιακού ταξιδιού στις Mobile πληρωμές. Πέρα από τα προνόμια για τους εργαζομένους, η Ticket Restaurant® ZERO έρχεται να διευκολύνει εντυπωσιακά και τη ζωή των εταιρειών, καθώς η ψηφιακή διανομή της κάρτας εκμηδενίζει τα logistics και η αποδέσμευση από το πλαστικό προσφέρει αυτονομία. Ο νέος frictionless τρόπος παραγγελίας και παράδοσης της κάρτας βοηθάει τις εταιρείες να αποφύγουν χρονοβόρες και κοστοβόρες διαδικασίες παραγγελίες αφού το 100% digital customer journey ελαχιστοποιεί την πιθανότητα λάθους.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

HR P.: «Τη νέα Ticket Restaurant® ΖERO δεν θα την αγαπήσει μόνο το περιβάλλον εργασίας. Αλλά και το περιβάλλον», όπως είπατε. Τι σημαίνει αυτό; Θ. Αμπάζης: Η βιώσιμη ανάπτυξη είναι καθήκον όλων μας, και εμείς στην Edenred εργαζόμαστε για να προσφέρουμε σύγχρονες υπηρεσίες φιλικές προς το περιβάλλον. Με την νέα άυλη κάρτα Ticket Restaurant® ZERO, οι εταιρείες ενισχύουν την εταιρική βιωσιμότητα και οι εργαζόμενοι, με τη σειρά τους, απολαμβάνουν όλα τα προνόμια της λύσης Ticket Restaurant®, στηρίζοντας παράλληλα την προσπάθεια για έναν κόσμο με λιγότερο πλαστικό. Η βιώσιμη ανάπτυξη είναι η παγκόσμια προτεραιότητα που κινητοποιεί τις επιχειρήσεις προς την υιοθέτηση νέων πρακτικών. Όλο και περισσότερες επιχειρήσεις παγκοσμίως, προβαίνουν στη μέτρηση και δημοσιοποίηση των δεικτών που αφορούν τη βιώσιμη ανάπτυξη (ESG) καθώς οι επενδυτές αξιοποιούν τους εν λόγω δείκτες ώστε να καθορίσουν την ετοιμότητα μίας εταιρείας να διαχειριστεί αλλαγές στο περιβάλλον που δραστηριοποιείται. Με βάση αυτήν τη φιλοσοφία ερχόμαστε να προσφέρουμε στις εταιρείες το κατάλληλο εργαλείο προς αυτή την κατεύθυνση και μεταβαίνουμε σε λύσεις αναλαμβάνοντας πρωτοβουλίες που δείχνουν τον δρόμο για ένα βιώσιμο μέλλον. Στο πλαίσιο της παγκόσμιας στρατηγικής του Ομίλου με κατεύθυνση προς eco-friendly πρακτικές, η Edenred έχει δρομολογήσει για το 2ο τρίμηνο του 2022 τη μετάβαση του συνόλου των υπηρεσιών του χαρτοφυλακίου της σε eco-friendly κάρτες από 99% ανακυκλωμένο πλαστικό, επιταχύνοντας την πορεία προς τη βιώσιμη ανάπτυξη και τη μείωση του περιβαλλοντικού αποτυπώματος. H μετάβαση αυτή υπολογίζεται ότι θα εξοικονομήσει περισσότερους από 7,5 τόνους πλαστικού μέσα στην επόμενη τριετία. Πρόκειται για την πρώτη εταιρεία στην Ελλάδα που καινοτομεί και προχωρά σε μία τέτοια κίνηση για το σύνολο των υπηρεσιών της. Ταυτόχρονα, βοηθά ουσιαστικά τους πελάτες της να ανταποκριθούν στις περιβαλλοντικές τους δεσμεύσεις και να επιτύχουν τους στρατηγικούς στόχους βιωσιμότητας, μέσα από σύγχρονα και φιλικά προς το περιβάλλον εργαλεία. HR P.: Με ποια ευχή θα υποδεχτείτε τη νέα χρονιά; Θ. Αμπάζης: Αρχικά, όλοι στην Edenred ελπίζουμε τη νέα χρόνια να είμαστε ασφαλείς και υγιείς. Με τη νέα πραγματικότητα που ζούμε τα τελευταία δύο χρόνια, έχουμε αξιολογήσει διπλά τη σημασία της υγείας και το πόσο σημαντικό είναι να είμαστε καλά εμείς και τα αγαπημένα μας πρόσωπα. Κατανοούμε ότι το εργασιακό περιβάλλον έχει αλλάξει, έτσι και εμείς θα συνεχίσουμε να εξελισσόμαστε με βασικό γνώμονα τις ανάγκες των εταιρειών και των ανθρώπων τους. Πλέον η τηλεργασία έχει μπει για τα καλά στις ζωές μας και φαίνεται πως αποτελεί μέρος αυτής της νέας πραγματικότητας, που ήρθε για να μείνει. Βασισμένοι σε αυτήν την ανάγκη, εξελίσσουμε περαιτέρω τη λύση MyBenefits®, τη μοναδική multi-benefit λύση στην αγορά, για κάθε παροχή που μία εταιρεία επιθυμεί να προσφέρει στους εργαζομένους της. Έτσι, οι εταιρείες έχουν πλέον τη δυνατότητα να παρέχουν με μία μόνο κάρτα, πρόσβαση σε υπηρεσίες που καλύπτουν διαφορετικές ανάγκες, μεταξύ αυτών και την εργασία εξ αποστάσεως, π.χ.: έπιπλα γραφείου, είδη πληροφορικής & τηλεπικοινωνιών, κ.ά. Επιπλέον, με το νέο έτος, στόχος μας είναι να συνεχίσουμε να καινοτομούμε και να αναπτύσσουμε νέες υπηρεσίες ανάλογες της Ticket Restaurant® ZERO, με frictionless και απλοποιημένες διαδικασίες όσον αφορά τις εταιρίες αλλά και την εμπειρία του χρήστη. Η στρατηγική μας πάντα αποσκοπεί σε λύσεις που διευκολύνουν την πραγματοποίηση πληρωμών εύκολα, γρήγορα και με ασφάλεια. «Μάθετε περισσότερα για τον digital κόσµο της Ticket Restaurant® ZERO στο ticketrestaurantzero.gr»

BACK COV ER STORY

Schneider Electric

Βιωσιμότητα και καινοτομία με επίκεντρο τους ανθρώπους της

Στη φωτογραφία εµφανίζονται οι (από αριστερά προς δεξιά): Γεωργία Μαλαµατένιου, Διευθύντρια Προσωπικού Ελλάδας & Κύπρου / Ράνια Σαλκιντζή, Υπεύθυνη Marketing και Επικοινωνίας Ελλάδας & Κύπρου / Βαγγέλης Μέλος, HR Officer / Κωνσταντίνα Θεοδωρακάκου, HR Assistant / Θάλεια Τσερέκλα, Υπεύθυνη Επικοινωνίας Νοτιοανατολικής Ευρώπης

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Εμπιστοσύνη, δίκαιη μεταχείριση και ακεραιότητα είναι οι θεμελιώδεις αρχές που διέπουν την κουλτούρα της Schneider Electric. Μία παγκόσμια εταιρεία με έντονη τοπική παρουσία που βρίσκεται στην 1η θέση των πιο Βιώσιμων επιχειρήσεων του κόσμου και διακρίνεται σταθερά για την πολιτική της σε θέματα DEI. Η Γεωργία Μαλαματένιου, Διευθύντρια Προσωπικού Ελλάδας και Κύπρου, αναλύει τη στρατηγική της εταιρείας και μοιράζεται μαζί μας για ποιους λόγους η εταιρεία ξεχωρίζει στο σημερινό μεταβαλλόμενο περιβάλλον εργασίας. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com HR Professional: Πώς θα περιγράφατε την κουλτούρα της Schneider Electric; Για ποιους λόγους να επιλέξει κάποιος να γίνει μέλος της ευρύτερης ομάδας της εταιρείας; Γεωργία Μαλαματένιου: Η κουλτούρα μας στη Schneider Electric βασίζεται στην εμπιστοσύνη, τη δίκαιη μεταχείριση και την ακεραιότητα. Πιστεύουμε ακράδαντα ότι οι σπουδαίοι άνθρωποι κάνουν τη Schneider Electric μια μεγάλη εταιρεία. Μια κοινότητα ανθρώπων που αποτελείται από τους εργαζομένους μας και το οικοσύστημα συνεργατών μας, η οποία είναι εμπνευσμένη από αξίες με ουσιαστικό σκοπό, διαφορετικότητα και ατομική ενδυνάμωση. Η κουλτούρα αυτή είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την αποστολή της εταιρείας μας να είμαστε ο ηγέτης στην ψηφιοποίηση της ενέργειας με στόχο τη γεφύρωση της τεχνολογικής προόδου, της αποδοτικότητας και της βιωσιμότητας. Για κάθε εργαζόμενο που εντάσσεται στην ομάδα της Schneider, υποσχόμαστε τρία πράγματα: Αρχικά ότι θα βρει τη δουλειά του ουσιαστική. Πρωτοπορούμε για την ψηφιοποίηση και τον μετασχηματισμό της ενέργειας και των διαδικασιών, μετατρέποντας τις τολμηρές ιδέες των πελατών σε πραγματικότητα. Πάντα με αίσθηση σκοπού και υψηλών προδιαγραφών. Δεύτερον ότι θα βρίσκονται σε ένα περιβάλλον χωρίς αποκλεισμούς. Πιστεύουμε στις ίσες ευκαιρίες για όλους, παντού, έτσι ώστε κάθε άτομο να αισθάνεται ότι αναγνωρίζεται για τη μοναδικότητά του και ασφαλές, γιατί οι διαφορές μας είναι αυτές που μας οδηγούν μπροστά. Τρίτον, θα νιώθουν ενδυναμωμένοι και ικανοί να δημιουργήσουν. Η ελευθερία γεννά την καινοτομία. Διασφαλίζουμε ότι οι εργαζόμενοί μας έχουν ό,τι χρειάζονται για να πετυχαίνουν υψηλή απόδοση, προσωπική εκπλήρωση αλλά και να διασκεδάζουν, να αντλούν ευχαρίστηση από την εργασία τους. HR P.: Πως σχετίζεται η στρατηγική σας για βιώσιμη ανάπτυξη με τις πολιτικές ανθρωπίνου δυναμικού; Γ. Μ.: Η διαφορά της Schneider Electric με άλλες εταιρείες που έχουν τη βιωσιμότητα στον πυρήνα της στρατηγικής τους είναι ότι προσφέρουμε λύσεις για βιώσιμη ανάπτυξη και ενέργεια στους πελάτες μας, αλλά και προχωράμε σε δεσμεύσεις για τη βιωσιμότητα απέναντι στους εργαζομένους μας, τους συνεργάτες μας και το σύνολο της κοινωνίας. Οι δεσμεύσεις αυτές σε επίπεδο πολιτικών

ανθρωπίνου δυναμικού περιλαμβάνουν την υπόσχεση να δημιουργούμε ένα περιβάλλον εργασίας με ίσες ευκαιρίες για όλους τους εργαζομένους μας, να αξιοποιούμε τη δυναμική και τις ικανότητες όλων των γενεών, να αξιοποιούμε την ψηφιακή τεχνολογία για να ενδυναμώνουμε τους εργαζομένους μας και τέλος, να ενεργούμε σύμφωνα με υψηλές ηθικές και κοινωνικές αρχές που μας επιτρέπουν να διατηρούμε σχέσεις εμπιστοσύνης με τους εργαζομένους και τους συνεργάτες μας. Ως αποτέλεσμα όλων αυτών των δεσμεύσεων βιωσιμότητας, έχουμε προχωρήσει σε δράσεις ενίσχυσης της διαφορετικότητας, όπως το πρόγραμμα «Beyond Green Skills» με το οποίο βραβεύσαμε νέους αποφοίτους και απόφοιτες με προγράμματα επιδοτούμενης πρακτικής άσκησης, στηρίζουμε την εξισορρόπηση εργασιακής και προσωπικής ζωής με επιπλέον άδεια μητρότητας αλλά και πατρότητας, άδεια φροντίδας μελών της οικογένειας που ασθενούν, άδεια γάμου ή απώλειας συγγενικού προσώπου άνω του νόμιμου πλαισίου, στηρίζουμε κάθε γυναίκα σε ηγετική θέση με ειδικά προγράμματα εκπαίδευσης και ατομικό coaching, προσφέρουμε πρόγραμμα βοήθειας εργαζομένων με δωρεάν συμβουλευτική υποστήριξη σε όλους μας τους εργαζομένους (ψυχολογική υποστήριξη, οικονομικές και νομικές συμβουλές, wellness coaching, stress-management ή leadership coaching), δημιουργούμε ετήσιο πλάνο «well-being» για τη βελτίωση της ευεξίας των εργαζομένων μας, διαθέτουμε ειδικό προϋπολογισμό κάθε χρόνο και διαφανή διαδικασία σύγκρισης και εξίσωσης των μισθών ανδρών και γυναικών σύμφωνα με τη θέση και την εμπειρία που διαθέτουν, εξασφαλίζουμε ότι δίνουμε ίσες ευκαιρίες σε άντρες και γυναίκες υποψηφίους διατηρώντας το shortlist των νέων θέσεων με 50% υποψήφιους για κάθε φύλο, ενώ αυξήσαμε στο 70% τις προσλήψεις γυναικών το 2021 και αυξήσαμε το συνολικό ποσοστό γυναικών εργαζομένων στην εταιρεία μας από 31% το 2020 σε 37% το 2021. HR P.: Τι αλλαγές θεωρείτε ότι έφερε στην αγορά εργασίας η πανδημία και πως προσαρμόστηκε η δική σας εταιρεία σε αυτές; Γ. Μ.: Ζούμε σε μια εποχή τεράστιων αλλαγών και αναδιαμόρφωσης της βιομηχανίας και της εργασίας. H ψηφιακή επανάσταση αλλάζει το εργασιακό τοπίο και κάνει τον χρόνο και τον τόπο της

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

BACK COV ER STORY

Η ευελιξία είναι κομμάτι της ταυτότητας μας, από τον τρόπο που μαθαίνουμε και εκπαιδευόμαστε μέσω ανοιχτής πλατφόρμας εκπαιδεύσεων, διαθέσιμης 24/7 σε όλους μας, τον τρόπο που επικοινωνούμε με digital μέσα ή team meetings σε χώρους αναψυχής, αλλά και το ίδιο το περιβάλλον εργασίας μας, το οποίο είναι σχεδιασμένο με τη λογική «activity based» περιλαμβάνοντας χώρους open space, hot desks, καναπέδες, κρεμαστές πολυθρόνες, phone booths, κλειστά meeting rooms, Well-Being Area, εστιατόριο και demo room υποδοχής πελατών.

Γεωργία Μαλαµατένιου

Η δυναμική μας δείχνει ότι και η επόμενη χρονιά θα είναι μία χρονιά ανάπτυξης, όπου θα συνεχίσουμε τις νέες προσλήψεις σε υπάρχουσες και καινούριες ειδικότητες απασχόλησης να μοιάζει σχετικός στην παγκοσμιοποιημένη αγορά εργασίας, ενώ μέσα από την ψηφιοποίηση δημιουργείται ένα νέο είδους ανθρώπινου δυναμικού. Μπροστά σε αυτές τις μεγάλες τάσεις, αλλάζουμε τον τρόπο που σκεφτόμαστε και ενεργούμε καθημερινά για να οικοδομήσουμε μια εταιρεία του μέλλοντος, ένα εξαιρετικό μέρος για να εργαστούν οι τρέχοντες και μελλοντικοί υπάλληλοί μας. Η ενσωμάτωση πολλών διαφορετικών γενεών και η ένταξη στην ομάδα της τοπικής μας οργάνωσης μεγάλου ποσοστού Millennials και Gen Z, με νέες ιδέες και προσδοκίες από το περιβάλλον εργασίας, μας ώθησαν επίσης αρκετά νωρίς να θεσπίσουμε νέες πολιτικές ευελιξίας, επιθυμώντας να ανήκουμε στις πρωτοπόρες εργοδότριες εταιρείες που προσελκύουν κορυφαία ταλέντα. Ήδη από τις αρχές του 2018 αντικρύζοντας με τόλμη την αλλαγή του περιβάλλοντος εργασίας θεσπίσαμε ευέλικτα ωράρια και 2 ημέρες εργασίας από το σπίτι την εβδομάδα για όλους τους εργαζομένους σε θέσεις γραφείου ή πωλήσεων, γεγονός που μας βοήθησε να είμαστε πλήρως προετοιμασμένοι όταν ξεκίνησε το παγκόσμιο χτύπημα του COVID-19. Ήμασταν ήδη fully remote και απόλυτα έτοιμοι να συνεχίσουμε την ανάπτυξη και την ανοδική μας πορεία κατά την περίοδο της πανδημίας και των lock down και αυτό εκτιμήθηκε πολύ από τους εργαζομένους μας.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

HR P.: Ποιες διακρίσεις μαρτυρούν την επιτυχία σας στους παραπάνω τομείς της στρατηγικής σας; Γ. Μ.:Η εταιρεία μας έχει λάβει πολλαπλές διακρίσεις για την παγκόσμια στρατηγική της καθώς βρίσκεται στην πρώτη θέση των πιο Βιώσιμων Επιχειρήσεων του κόσμου (Most Sustainable Corporation), στην 27η θέση της συνολικής κατάταξης των Financial Times για τους «Diversity Leaders 2021», ανάμεσα στις 50 top επιχειρήσεις στον κόσμο σύμφωνα με το Universum’s Diversity & Inclusion Index και μέσα στις κορυφαίες εταιρείες σύμφωνα με το Bloomberg Gender Equality Index για τέταρτη χρονιά το 2021. Οι διακρίσεις αυτές μας κάνουν ιδιαίτερα περήφανους, καθώς αναδεικνύουν την εστιασμένη προσπάθεια σε παγκόσμιο αλλά και τοπικό επίπεδο. Στη Ελλάδα τα πιο πρόσφατα βραβεία μας είναι τα χρυσά HR Awards που λάβαμε για την καλύτερη στρατηγική ευέλικτης εργασίας καθώς και το πιο καινοτόμο πλάνο εξ αποστάσεως εργασίας. Όλες οι παραπάνω βραβεύσεις μας έδωσαν την ευκαιρία να λειτουργούμε ως πρότυπο επιρροής για άλλες εταιρείες να ακολουθήσουν το παράδειγμά μας αλλά και να κάνουμε πιο χειροπιαστό τον αντίκτυπο των πράξεών μας εσωτερικά στον οργανισμό ώστε να εδραιωθούν οι αλλαγές και η κουλτούρα που προωθούμε. HR P.: Ποια θα λέγατε ότι είναι τα επόμενα βήματα της Schneider Electric και οι στόχοι σας; Πώς θα περιγράφατε το όραμά σας για τη χρονιά που έρχεται; Γ. Μ.: Αισθάνομαι ιδιαίτερα περήφανη για την πορεία της Schneider Electric στην Ελλάδα τα τελευταία χρόνια, αλλά και για τη διαχείριση του ανθρωπίνου δυναμικού μας κατά την περίοδο της πανδημίας. Η δυναμική μας δείχνει ότι και η επόμενη χρονιά θα είναι μία χρονιά ανάπτυξης για την εταιρεία, όπου θα συνεχίσουμε τις νέες προσλήψεις σε υπάρχουσες αλλά και καινούριες ειδικότητες, ενισχύοντας κατά τον τρόπο αυτό την ομάδα μας. Όραμά μας είναι να αποτελούμε τον ψηφιακό συνεργάτη των ελληνικών επιχειρήσεων στο ταξίδι τους προς μεγιστοποίηση της αποδοτικότητας και της αειφορίας, διατηρώντας την ηγετική μας θέση στον κλάδο. Για τον λόγο αυτό, θα συνεχίσουμε να υποστηρίζουμε και να αναπτύσσουμε περαιτέρω τη βασική πηγή της δύναμής μας, τους ανθρώπους μας. Στα πλάνα μας για το 2022 είναι να συνεχίσουμε τις εκπαιδευτικές μας δράσεις ανάπτυξης των ανθρώπων μας προσαρμόζοντάς τες στις προσωπικές τους ανάγκες (όπως coaching / mentoring, competency upskilling και technical upskilling), να ενισχύσουμε την αμφίδρομη εσωτερική επικοινωνία με στόχο την ανάπτυξη της πρωτοβουλίας και της καινοτομίας, να συνεχίσουμε να δημιουργούμε και να εφαρμόζουμε πολιτικές και δράσεις για την ενίσχυση της ισορροπίας εργασιακής και προσωπικής ζωής. Τέλος, σχεδιάζουμε και ποικίλες ενέργειες που αφορούν στην ενίσχυση της ισότιμης μεταχείρισης, το σεβασμό στη διαφορετικότητα και την ενσωμάτωση των διαφορετικών γενεών στην ομάδα μας.

Οι σπουδαίοι άνθρωποι κάνουν την Schneider Electric μία κορυφαία εταιρεία Η Schneider Electric αναγνωρίζει ότι η σωστά ενσωματωμένη διαφορετικότητα των ανθρώπων της είναι η δύναμή της. Το μόττο της εταιρείας είναι ότι οι σπουδαίοι άνθρωποι κάνουν την Schneider Electric μια κορυφαία εταιρεία. Η πεποίθηση αυτή επιβεβαιώνεται από το πλήθος διακρίσεων που έχει λάβει σε παγκόσμιο επίπεδο για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.

Schneider Electric, μία πολυεθνική επιχείρηση με σχεδόν δύο αιώνες ιστορίας, αποτελεί έναν πρωτοπόρο οργανισμό στον ψηφιακό μετασχηματισμό της διαχείρισης ενέργειας και στον βιομηχανικό αυτοματισμό. Με περισσότερους από 135.000 εργαζομένους σε 100+ χώρες, η εταιρεία έχει γράψει τη δική της πορεία, με αποστολή να αποτελέσει έναν στρατηγικό ψηφιακό συνεργάτη των επιχειρήσεων στις δράσεις τους για τη βελτιστοποίηση της βιωσιμότητας και της αποδοτικότητας. Η Schneider Electric είναι μία εταιρεία με ξεκάθαρη στρατηγική και όραμα, όχι μόνο για το τι θέλει να πετύχει, αλλά και για τον τρόπο με τον οποίο θα το πετύχει. Πιο συγκεκριμένα, το πιστεύω της εταιρείας είναι ότι οι σπουδαίοι άνθρωποι είναι εκείνοι που την κάνουν μία κορυφαία επιχείρηση. Για να προσελκύσει και να διατηρήσει αυτούς τους σπουδαίους ανθρώπους, η Schneider Electric πρεσβεύει έναν ηθικό και υπεύθυνο τρόπο λειτουργίας, θέτοντας την εμπιστοσύνη ως βασικό θεμέλιο. Όλες οι ενέργειες, οι αλληλεπιδράσεις και οι συναλλαγές της χτίζουν αυτή την εμπιστοσύνη με τις τοπικές κοινότητες στις οποίες δραστηριοποιείται, τις εταιρείες και τις χώρες που εξυπηρετεί. Ένα ακόμα σημαντικό κομμάτι των εταιρικών σχέσεων στη Schneider Electric, αποτελεί και η διαφορετικότητα και η ένταξη (diversity, equity & inclusion). Στόχος της εταιρείας είναι να υπάρχει μία καθολική κουλτούρα που δεν αποκλείει κανέναν και σύμφωνα με την οποία όλα τα είδη

διαφορετικότητας συνιστούν πραγματική αξία για την εταιρεία. Η Schneider Electric ανακηρύχθηκε πρόσφατα ως μία από τις World’s Most Admired Companies, κατακτώντας την 3η θέση στη λίστα του Fortune για το 2021, συμβολίζοντας τη δέσμευση της εταιρείας για την προώθηση της βιωσιμότητας και της καινοτομίας, ενισχύοντας ταυτόχρονα τις ικανότητες του ανθρώπινου δυναμικού μας και δημιουργώντας ίσες ευκαιρίες για όλους. Παράλληλα, αναγνωρίστηκε ανάμεσα σε κορυφαίες εταιρείες στη λίστα του Bloomberg για το 2021 σχετικά με την ισότητα των φύλων για τέταρτη συνεχή χρονιά. Στην Schneider Electric, κύριο στόχο αποτελεί η εξασφάλιση ενός περιβάλλοντος χωρίς αποκλεισμούς, όπου οι γυναίκες κατέχουν σημαντικές θέσεις και αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες. Έτσι, η εταιρεία

φροντίζει να υπάρχει εκπροσώπηση των γυναικών στο Διοικητικό Συμβούλιο και στην Εκτελεστική Επιτροπή και δεσμεύεται μέχρι το 2025, οι γυναίκες να αντιπροσωπεύουν το 50% των νέων προσλήψεων, το 40% των διευθυντικών στελεχών και το 30% της ανώτερης ηγεσίας. Η ισορροπία μεταξύ των φύλων είναι αναπόσπαστο κομμάτι του τρόπου λειτουργίας της εταιρείας και αποτελεί προτεραιότητα. Η Schneider Electric διακρίθηκε, επίσης, ως η πιο βιώσιμη εταιρεία παγκοσμίως, στην ετήσια λίστα του Corporate Knights, λαμβάνοντας την 1η θέση και συμπεριλήφθηκε στη λίστα Financial Times Diversity Leaders 2021 μεταξύ των 50 κορυφαίων εργοδοτών του κόσμου. Τέλος, είναι μέλος της Gender and Diversity KPI Alliance (GDKA), μιας ομάδας που αποτελείται από εταιρείες, ακαδημαϊκούς και εμπορικούς οργανισμούς που υποστηρίζουν την ποικιλομορφία, την ισότητα και την ένταξη, ενώ κατέλαβε τη 10η θέση στη Corporate Disclosure Project (CDP) A-List που αφορά στην περιβαλλοντική διαφάνεια και δράση.

Schneider Electric Αγίου Θωμά 27, Μαρούσι, 15124 Τ: 210 6295200 Ε: gr-ccc@schneider-electric.com S: https://www.se.com/gr/el/

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

INTERVIEW

Dave Ulrich: Ο «Πατέρας του σύγχρονου HR»

Ο DAVE ULRICH ΕΧΕΙ ΠΑΘΟΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΙΔΕΕΣ ΠΟΥ ΕΧΟΥΝ ΑΝΤΙΚΤΥΠΟ ΚΑΙ ΔΕΝ ΣΤΑΜΑΤΑ ΝΑ ΜΑΘΑΙΝΕΙ ΚΑΙ ΝΑ ΕΡΕΥΝΑ. ΜΕ ΑΦΟΡΜΗ ΤΟ 17TH PEOPLE MANAGEMENT EXECUTIVE SEMINAR ΣΤΙΣ 6 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΥ, ΜΙΛΗΣΑΜΕ ΜΑΖΙ ΤΟΥ ΚΑΙ Η ΠΡΟΣΜΟΝΗ ΜΑΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΔΟΥΜΕ ΚΑΙ ΝΑ ΤΟΝ ΑΚΟΥΣΟΥΜΕ LIVE ONLINE & INTERACTIVE ΕΙΝΑΙ ΑΚΟΜΑ ΜΕΓΑΛΥΤΕΡΗ. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

τα περισσότερα σχόλια ή/και παράπονα πελατών; Αναπόφευκτα, η ζυγαριά θα γείρει προς το εστιατόριο που υπόσχεται να προσφέρει μία fine dining εμπειρία, καθώς ο πήχης των προσδοκιών είναι ιδιαίτερα πιο υψηλός. Αντίστοιχα, οι προσδοκίες για το HR έχουν αυξηθεί ενόψει των πρόσφατων κρίσεων, με τα HR στελέχη να καλούνται να «φτάσουν στο ύψος των προσδοκιών».

χοντας κατακτήσει τις υψηλότερες θέσεις και παγκόσμια αναγνώριση, ο Dave Ulrich έχει διακριθεί ως #1 management guru από το Business Week, έχει καταταχθεί στους top 10 creative people in business από την Fast Company, ενώ έχει αναγνωριστεί από την λίστα παγκόσμιας κατάταξης Thinkers50 ως ένας από τους world class leading business thinkers. Μέσα από το πλούσιο συγγραφικό του έργο, το οποίο περιλαμβάνει περισσότερα από 30 βιβλία και 200 άρθρα έχει συμβάλει στο να «διαμορφώσει» το επάγγελμα του HR. HR Professional: Οι οργανισμοί και οι HR ηγέτες καλούνται να πάρουν δύσκολες αποφάσεις, κατά την εποχή του covid-19. Ποιοι τομείς έχουν επηρεαστεί κυρίως; Πώς θα μπορούσαν να υπερβούν τις δυσκολίες; Dave Ulrich: Όλα όσα έχουν συμβεί το χρονικό διάστημα 2020-2021 και η κρίση που αφορά πολλαπλά επίπεδα (παγκόσμια πανδημική κρίση, πολιτική τοξικότητα, κοινωνική αδικία, digital 4.0, συναισθηματική δυσφορία και οικονομική αβεβαιότητα) θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν ως ανθρώπινες/οργανωσιακές κρίσεις. Τους τελευταίους 18 μήνες, το επιχειρηματικό πλαίσιο έχει θέσει τα ζητούμενα που αφορούν στο Human capability (ταλέντο, ηγεσία, οργανισμός) ακόμα πιο κεντρικά στο τραπέζι των αποφάσεων αναφορικά με το πώς οι οργανισμοί θα προσφέρουν αξία σε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Προκλή-

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Dave Ulrich σεις που αφορούν στην ευημερία των εργαζομένων, στρατηγική επανατοποθέτηση, μερίδιο αγοράς, οικονομική απόδοση και φήμη. Ως αποτέλεσμα όλων των παραπάνω, τα HR στελέχη έχουν να αντιμετωπίσουν την μοναδική πρόκληση «να ανταποκριθούν στην ευκαιρία που προκύπτει από τις αυξημένες προσδοκίες». Με άλλα λόγια, όσο πιο υψηλούς στόχους θέτει κάποιος, τόσες περισσότερες ενέργειες πρέπει να γίνουν για να έρθουν τα προσδοκώμενα αποτελέσματα. Σκεφτείτε, για παράδειγμα, δύο εστιατόρια, στο ένα έχετε τη δυνατότητα να γευματίσετε και στο άλλο να ζήσετε μία “fine dining experience”. Ποιο εστιατόριο, πιστεύετε, θα συγκεντρώσει

HR P.: Με βάση την έρευνά σας, πώς έχει αλλάξει ο ρόλος του HR; Ποια είναι τα χαρακτηριστικά που καλούνται να έχουν τα HR στελέχη. Γιατί είναι σημαντικό η ΔΑΔ να «βρίσκεται στο τραπέζι των αποφάσεων»; D. U.: Κάποιοι υποστηρίζουν ότι το HR οφείλει να είναι «μέρος» της επιχείρησης ή να «βρίσκεται στο τραπέζι» των αποφάσεων. Για όσους οργανισμούς πρωτοστατούν και ηγούνται αλλά και για τους HR επαγγελματίες, η ΔΑΔ αποτελεί δομικό μέρος της επιχείρησης και «βρίσκεται στο τραπέζι» των αποφάσεων ταυτόχρονα. Το πιο challenging είναι να μπορέσουμε να ορίσουμε με ακρίβεια ποια είναι τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχουν οι HR leaders, τι πρέπει να γνωρίζουν και τι πρέπει να κάνουν έτσι ώστε να συνεισφέρουν στο οργανωσιακό Human capability και να δημιουργήσουν αξία για όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Σύμφωνα με την έρευνά μας HR Competence and Capability (HRC2S), τα HR στελέχη καλούνται να επικεντρωθούν σε 5 βασικούς τομείς για να παρέχουν αξία.

Ειδικότερα, για 25 χρόνια χαρακτηρίζαμε αυτούς τους τομείς ικανοτήτων ως ρόλους, επιλέγοντας κατάλληλα επίθετα για να τους προσδιορίσουμε, όπως business partner, strategic contributor, paradox navigator, credible activist κ.ά. Αυτή τη φορά, όμως, εστιάσαμε στα ρήματα και τα αποτέλεσμα που περιγράφουν και πιο συγκεκριμένα κάνουμε λόγο για: accelerate business, advance human capability, mobilize information, foster collaboration, simplify complexity. Αυτό συνέβη γιατί οι ρόλοι συνεπάγονται θέσεις, ενώ τα ρήματα υποδηλώνουν τις ενέργειες που πρέπει να γίνουν. Στις κρίσεις της περιόδου 2020-2021, οι επαγγελματίες του κλάδου κλήθηκαν να ενεργήσουν άμεσα και με ταχύτητα για να ανταποκριθούν στην αβεβαιότητα και τις αναταραχές. Έγινε σαφές ότι ο ρόλος τους είναι λιγότερο σημαντικός σε σχέση με τις δράσεις που έλαβαν και τις ενέργειες που υλοποίησαν, ώστε να δημιουργήσουν αξία για όλους. HR P.: Έχετε υπογραμμίσει τη σημασία του δείκτη μέτρησης της ηγεσίας. Τι σημαίνει και πώς εφαρμόζεται; D. U.: Εάν το HR αφορά στην προσθήκη αξίας σε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, τότε ο βασικός ενδιαφερόμενος είναι οι επενδυτές (debt & equity εξίσου). Οι επενδυτές στρέφουν το βλέμμα τους στα άυλα περιουσιακά στοιχεία όλο και περισσότερο ως μέρος της επενδυτικής εξίσωσής τους. Πολλά από αυτά τα άυλα στοιχεία σχετίζονται με την ποιότητα της ηγεσίας και του οργανισμού. Από την πλευρά μας, έχουμε εντοπίσει δύο τομείς που αφορούν στην ποιότητα της ηγεσίας. Ομοίως, ένας δείκτης μέτρησης της ηγεσίας, Human Capital Index, συνθέτει τις πολλαπλές και ασαφείς έννοιες που σχετίζονται με το κεφάλαιο της ηγεσίας και παρέχει μία μεθοδολογία για την αυστηρή παρακολούθησή τους. Το απόσταγμα από τις αναρίθμητες ακαδημαϊκές και συμβουλευτικές μελέτες μας και την έρευνά μας για την ηγεσία καταδεικνύει ότι το Human Capital index έχει δύο τομείς: ατομικός και οργανωσιακός. Η ατομική διάσταση αναφέρεται στις προσωπικές δεξιότητες (ικανότητες, προσωπικά γνωρίσματα, χαρακτηριστικά) των βασικών ηγετών ενός οργανισμού. Η οργανωσιακή πτυχή αφορά στα συστήματα (που συχνά ονομάζονται ανθρώπινο κεφάλαιο) που δημιουργούν οι key leaders στο σύνολο του οργανισμού και την εφαρμογή

των συστημάτων οργάνωσης σε συγκεκριμένες επιχειρηματικές συνθήκες. Αξιοποιώντας αυτούς τους δύο τομείς, ηγεσία και ανθρώπινο κεφάλαιο συνθέτουν τον δείκτη μέτρησης της ηγεσίας, που οι επενδυτές μπορούν να χρησιμοποιήσουν προκειμένου να λάβουν τις αποφάσεις τους και οι επαγγελματίες του ανθρώπινου δυναμικού να ενισχύσουν τον αντίκτυπό τους. HR P.: Πώς θα περιγράφατε τον όρο «Μέλλον της εργασίας»; Τι συνεπάγεται και με ποιους τρόπους σχετίζεται με τη διοίκηση του ταλέντου και την ηγεσία; D. U.: Πριν από ένα χρόνο, οι ηγέτες επιχειρήσεων και ανθρώπινου δυναμικού ενθαρρύνθηκαν να προσαρμοστούν στο μέλλον της εργασίας, όπου έπρεπε να ανταποκριθούν στις ραγδαίες εξελίξεις της τεχνολογίας. Το HR παρέχει αξία μέσω τεσσάρων κυμάτων που δείχνουν μια ωρίμανση του έργου του. Οι πρακτικές ανθρώπινου δυναμικού δεν αφορούν πλέον μόνο στην αποδοτικότητα (κύμα 1), την απομονωμένη λειτουργική αριστεία σε τομείς όπως η στελέχωση, η κατάρτιση, η ανταμοιβή, η ψηφιακή, η ανάλυση κ.ά. (κύμα 2) ή ακόμα και τις ολοκληρωμένες λύσεις ανθρώπινου δυναμικού για την παροχή επιχειρηματικής στρατηγικής (κύμα 3). Εκτός από αυτά τα κύματα, το HR καλείται πλέον να παρέχει αξία σε πελάτες, επενδυτές και κοινότητες εκτός του οργανισμού (κύμα 4). Το 4ο κύμα (από έξω προς τα μέσα) μετακινείται από τη δημιουργία αξίας στην παροχή αξίας όταν οι «πελάτες» του ανθρώπινου δυναμικού δεν είναι μόνο οι εργαζόμενοι, οι ηγέτες ή οι επιχειρηματικές στρατηγικές εντός του οργανισμού, αλλά και ενδιαφερόμενα μέρη όπως οι εξωτερικοί πελάτες, οι επενδυτές και κοινότητες εκτός της εταιρείας. Η προσφορά αξίας καταγράφεται όταν τα HR Analytics δεν αφορούν σε δραστηριότητες με πίνακες αποτελεσμάτων, πίνακες ελέγχου και πληροφορίες, αλλά στον αντίκτυπο των δραστηριοτήτων ανθρώπινου δυναμικού στους βασικούς ενδιαφερόμενους φορείς (επιτυγχάνεται μέσω συστήματος καθοδήγησης οργανισμού). HR P.: Κατά τη γνώμη σας, ποιες ιδιότητες διακρίνουν τους μεγαλύτερους οργανισμούς παγκοσμίως; Διαχέουν την αίσθηση του σκοπού; D. U.: Το Σύστημα Καθοδήγησης του Οργανισμού μας και οι μελέτες μας συγκρίνουν τον σχετικό αντίκτυπο στα εν-

διαφερόμενα μέρη από τα άτομα (που ονομάζονται ανθρώπινο κεφάλαιο, ταλέντο, ικανότητα, εργαζόμενοι, ανθρώπινο δυναμικό) και τον οργανισμό (κουλτούρα, ικανότητες, συστήματα, χώρος εργασίας). Και στις δύο μελέτες, το «σύνολο» (οργάνωση) έχει μεγαλύτερο αντίκτυπο από τα «μέρη» (μεμονωμένα άτομα). Ενώ το ταλέντο έχει σημασία και αποτελεί βασικό συστατικό της εργασίας που σχετίζεται με το ανθρώπινο δυναμικό, οι τρόποι συνεργασίας των ανθρώπων στους οργανισμούς έχουν ακόμη μεγαλύτερη σημασία για τα αποτελέσματα των ενδιαφερομένων μερών. Ομοίως, ένας μεμονωμένος ηγέτης έχει σημασία, αλλά η συλλογική ηγεσία έχει μεγαλύτερη σημασία για τα αποτελέσματα που θα έρθουν. Και μια ανεξάρτητη πρακτική ανθρώπινου δυναμικού (όπως η πρόσληψη, η κατάρτιση ή η αποζημίωση) έχει σημασία, αλλά οι συνδυασμένες πρακτικές (που συχνά ονομάζονται συστήματα εργασίας υψηλής απόδοσης) έχουν μεγαλύτερη σημασία. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο ο όρος «ανθρώπινη ικανότητα» παρέχει ένα ευρύ σχέδιο για τον άνθρωπο (ατομικό ή ανθρώπινο κεφάλαιο), ικανότητα (οργάνωση ή ομάδα), ηγεσία και ροές εργασίας ανθρώπινου δυναμικού. HR P.: Εάν οι δυνατότητες του οργανισμού υπερέχουν σε αποτελέσματα από τις μεμονωμένες ικανότητες, ποιες φαίνεται να έχουν μεγαλύτερη σημασία; D. U.: Αυτό που είναι συναρπαστικό είναι ότι ένα υποσύνολο δυνατοτήτων προκύπτει και από τις δύο μελέτες ως κρίσιμος παράγοντας για την παροχή αξίας σε πολλούς ενδιαφερόμενους. Συγκεκριμένα: Ταλέντο ή ανθρώπινο κεφάλαιο: Οι εργαζόμενοί μας έχουν υψηλή εξειδίκευση και θεωρούνται οι καλύτεροι στον κλάδο. Κουλτούρα: Οι αξίες και ο σκοπός μας καθοδηγούν τους εργαζόμενούς μας μας και προσελκύουν πελάτες. Ευελιξία: Προσαρμόζουμε γρήγορα τις διαδικασίες, τα προϊόντα, τις υπηρεσίες μας κ.ά. για να καλύψουμε τις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις. Κοινωνική ευθύνη: Δημιουργούμε μια ισχυρή φήμη για τη βιωσιμότητα, τη φιλανθρωπία και την απασχολησιμότητα στη βιομηχανία και την κοινότητά μας. Να θυμάστε ότι οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού δεν είναι απλώς υπερασπιστές των ανθρώπων, αλλά των οργανισμών.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

INTERVIEW

Πώς θα ενισχύσετε το Impact στον οργανισμό σας; Η LIZ WISEMAN, ΕΚ ΤΩΝ ΚΟΡΥΦΑΙΩΝ THINKERS ΣΤΗ ΛΙΣΤΑ THINKERS50, LEADERSHIP EXPERT ΚΑΙ ΣΥΓΓΡΑΦΕΑΣ BEST SELLER, ΑΝΑΜΕΝΕΤΑΙ ΝΑ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΕΙ ΤΗΝ ΕΠΟΜΕΝΗ ΗΜΕΡΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΤΟ HR ΣΤΗΝ ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΣΚΗΝΗ ΤΟΥ 17TH PEOPLE MANAGEMENT EXECUTIVE SEMINAR, ΤΗ ΔΕΥΤΕΡΑ 6 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΥ. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη

παγκοσμίου φήμης κορυφαία thinker θα παρουσιάσει το νέο της βιβλίο «The Impact Players», το οποίο λανσαρίστηκε πρόσφατα, στις 19 Οκτώβριου και αποτελεί Milestone για όλους όσοι ηγούνται και χαράσσουν τη στρατηγική της επόμενης μέρας. Το Impact Players προσεγγίζει με μία φρέσκια ματιά, τη διοίκηση των πλέον ικανών στελεχών και αναμένεται να αποτελέσει την βίβλο για τον νέο χώρο εργασίας. Καθώς η παγκόσμια κοινότητα της ∆ιοίκησης Ανθρώπινου ∆υναμικού αναμένει τις πρώτες κόπιες του Impact Players, οι οποίες θα φωτίσουν τη νέα προσέγγιση στην Ηγεσία, αναρωτηθήκαμε εύλογα, ποια είναι η αποστολή του νέου αυτού βιβλίου; Στο πλαίσιο αυτό και ενόψει του People Management Executive Seminar, η Liz Wiseman μας είπε ότι η αποστολή του νέου της βιβλίου είναι τριπλή. Πιο συγκεκριμένα, ο σκοπός της είναι:

Να συμβάλλει έτσι ώστε περισσότεροι άνθρωποι να αναλάβουν ηγετικούς ρόλους. Η ηγεσία υπερβαίνει τους διευθυντές. Οι παίκτες που έχουν την ικανότητα να κάνουν self – management σε μία ομάδα, βοηθούν τους managers να αποφύγουν την παγίδα του “micromanagement” στην οποία συχνά «πέφτουν», ενώ τους δίνουν την ελευθερία να ηγούνται και όχι απλώς να διαχειρίζονται ομάδες ανθρώπων και έργα.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Να παροτρύνει τα στελέχη επιχειρήσεων να συνεισφέρουν ολιστικά. Σε ένα περιβάλλον υψηλών απαιτήσεων και ταχυτήτων, οι άνθρωποι μέσα από τη σκληρή εργασία αλλά και τη λανθασμένη καθοδήγηση νιώθουν εξαντλημένοι. Σε έναν οργανισμό υψηλής συνεισφοράς, δίνεται η ευκαιρία στους ανθρώπους να συμβάλουν στο έπακρο. Όταν οι ηγέτες δημιουργούν συνθήκες όπου οι άνθρωποι μπορούν να συμβάλλουν σε κάθε επίπεδο και ολόψυχα, το έργο τους υπερβαίνει τη διεκπεραίωση ή εκτέλεσή της και γίνεται κάτι περισσότερο από μια απλή δουλειά που πρέπει να υλοποιηθεί. Αποτελεί, πλέον, μία ευχάριστη εκδοχή/έκφραση του πιο ολοκληρωμένου εαυτού μας.

Να εμπνεύσει τους ανθρώπους να πολλαπλασιάσουν τον αντίκτυπό τους, το δικό τους Impact, και τη νοοτροπία τους. Το βιβλίο θα σας δείξει τον δρόμο προς το να έχετε μεγαλύτερο αντίκτυπο. Όταν σκέφτεστε και εργάζεστε με αυτόν τον τρόπο, οι ιδέες σας θα ακουστούν και η δουλειά σας θα έχει μεγαλύτερη επιρροή. Θα είστε αυτοί που κάνουν τη διαφορά, όχι αυτοί που κατέχουν απλά μία θέση εργασίας.

Σε κάθε οργανισμό υπάρχουν οι πιο πολύτιμοι παίκτες, οι εργαζόμενοι στους οποίους μπορούμε να βασιζόμαστε σε κρίσιμες κατάστασεις και οι οποίοι λαμβάνουν σταθερά εργασίες υψηλού προφίλ και νέες ευκαιρίες. Τι είναι αυτό που τους ξεχωρίζει; Η Liz Wiseman, μέσα από το βίβλιο της Impact

Players, αποκαλύπτει τις συμπεριφορές και τις ενέργειες αυτών των επαγγελματιών που «παίζουν» το παιχνίδι σε υψηλότερο επίπεδο. Στο People Management Executive Seminar θα συζητήσει με υψηλόβαθμα στελέχη της αγοράς τι κάνουν διαφορετικά οι Impact Players, όπως τους αποκαλεί, γιατί ενώ κάποια στελέχη αγωνίζονται για να αναλάβουν πιο σημαντικούς ρόλους, κάποιοι, εξίσου έξυπνοι και ικανοί, τα καταφέρνουν χωρίς να το επιδιώξουν. Η keynote ομιλήτρια θα σκιαγραφήσει τις πρακτικές που διαφοροποιούν τους Impact Players, θα δώσει πολύτιμα Insights για το πώς ένας εργαζόμενος μπορεί να συνεισφέρει στο μέγιστο δυνατό βαθμό, ενών παράλληλα θα δείξει στους ηγέτες τον τρόπο με τον οποίο θα «ανεβάσουν τον πήχη» για όλους.

presents

17 People Management th

06 . 12 . 21

LIVE ON YOUR SCREEN

Executive Seminar

Δύο κορυφαίοι thinkers στη Διαχείριση των Aνθρώπων μοιράζονται τις γνώσεις τους και συνομιλούν με διακεκριμένα στελέχη της ελληνικής αγοράς!

Liz Wiseman

#17 in Thinkers50 list, Leadership Expert & Best-Selling Author

⊲ IMPACT PLAYERS:

How to Take the Lead, Play Bigger & Multiply Your Impact

Dave Ulrich

University Professor, Author, Speaker, Management Coach, & Management Consultant

⊲ HR Reinvention …

What’s Next for HR

www.peoplemanagement.gr Συμμετοχές: Μαίρη Καλλιφείδα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 333), C.: 6936 533 318 Ε: mkalifida@boussias.com Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, T: 210 6617777 (εσωτ. 252), E: mkafeza@boussias.com Περιεχόμενο: Χρύσα Δέμη, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 171), Ε: cdemi@boussias.com

Official Publication

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

Employer Branding

Αναθεώρηση της στρατηγικής, με τους εργαζόμενους στο επίκεντρο Οι αλλαγές που έχουν συντελεστεί στην αγορά εργασίας λόγω της πανδημίας οδηγούν τις επιχειρήσεις στο να διαμορφώσουν μια νέα employer branding στρατηγική, προκειμένου να μην βρεθούν πίσω από τις εξελίξεις. Ποια είναι τα νέα δεδομένα και πώς μπορεί να δομηθεί μια αποτελεσματική employer branding στρατηγική; Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com

ωρίς αμφιβολία, η πανδημία συνεχίζει να επιφέρει σημαντικές αλλαγές στην εργασιακή πραγματικότητα, εντείνοντας τον διαχρονικό πλέον «πόλεμο των ταλέντων», αλλά τροποποιώντας και τις στρατηγικές των επιχειρήσεων γενικότερα και των τμημάτων HR ειδικότερα. Από τον εν λόγω «κυκλώνα» μετασχηματισμών σαφέστατα και δεν θα μπορούσε να μην επηρεαστεί το Employer Branding. Αυτό συμβαίνει διότι η πανδημική κρίση ώθησε τα άτομα να επαναξιολογήσουν το πώς και το που επιθυμούν να εργάζονται, με πολλούς εργαζόμενους να εγκαταλείπουν την τωρινή τους θέση και να αναζητούν νέους ρόλους και εταιρείες που συμβαδίζουν περισσότερο με τις αξίες και τους στόχους τους. Για παράδειγμα, σύμφωνα με το 2022 Salary Guide της Robert Half, το 49% των εργαζόμενων στις ΗΠΑ πιστεύει ότι πληρώνεται λιγότερο σε σχέση με αυτά που αξίζει, με τα άτομα της Gen Z (57%) και τις γυναίκες (52%) να είναι πιθανότερο να νιώθουν ότι αδικούνται, ενώ το 31% των εργαζόμενων θα σκεφτόταν να παραιτηθεί αν δεν πάρει αύξηση μέχρι το τέλος του έτους, με την τάση αυτή να είναι μεγαλύτερη για τους εργαζόμενους γονείς (36%) και τους εργαζόμενους 18-24 ετών (48%).

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Επιπλέον, ως προς την αποδοχή ή όχι μιας πρότασης συνεργασίας, το 66% των εργαζόμενων εξετάζει το αν παρέχονται προγράμματα ευέλικτης εργασίας, το 56% αν υπάρχει η επιλογή της εξ αποστάσεως εργασίας και το 37% αν υπάρχουν ειδικές εκπτώσεις για τους εργαζόμενους. Ως εκ τούτου, οι οργανισμοί, τη δεδομένη χρονική στιγμή, βρίσκονται μπροστά σε μια κρίσιμη επιλογή. Ή θα εξελιχθούν και θα προσαρμοστούν στις νέες απαιτήσεις ή θα μείνουν πίσω από τις εξελίξεις, καθώς τα δεδομένα δείχνουν πως ό,τι λειτουργούσε παλαιότερα, δεν θα μπορεί να είναι εξίσου αποτελεσματικό και τώρα. Επομένως, αυτή είναι η κατάλληλη στιγμή για κάθε εταιρεία να αναδιαμορφώσει την Employer branding στρατηγική της, δηλαδή το πώς προβάλει τον εαυτό της ως εργοδότη και πώς δομεί το εταιρικό της προφίλ, ούτως ώστε να αναδείξει τους στόχους και τις αξίες της, προσελκύοντας παράλληλα τα ταλέντα που θα τη βοηθήσουν να εξελιχθεί και να ανταποκριθεί στις νέες επιταγές της αγοράς.

ΤΑ ΝΕΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Καθώς η πανδημία έχει επιταχύνει μια σειρά διαδικασιών, προεξέχοντος του ψηφιακού μετασχηματισμού των επιχειρήσε-

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Coca-Cola Τρία Έψιλον: Μαζί εξελισσόμαστε και κερδίζουμε στη νέα εποχή. Η Κωνσταντίνα Μπάρκα, Διευθύντρια του τμήματος People & Culture για Ελλάδα και Κύπρο της Coca-Cola Τρία Έψιλον, μας εξηγεί πώς η εταιρεία κατάφερε να διαχειριστεί με ευελιξία, προσαρμοστικότητα και συνεχή εξέλιξη, τις προκλήσεις που έφερε η πανδημία, ενισχύοντας τη θέση της ως εργοδότης επιλογής.

Κωνσταντίνα Μπάρκα Διευθύντρια του τµήµατος People & Culture για Ελλάδα και Κύπρο της Coca-Cola Τρία Έψιλον HR Professional: Ποιες προκλήσεις χρειάστηκε να διαχειριστείτε κατά τη πρόσφατη πανδημία; Κ. Μπάρκα: Οι προκλήσεις κατά τη διάρκεια της πανδημίας ήταν πολλές, από το πρώτο κιόλας διάστημα όμως διαχειριστήκαμε την απαιτητική αυτή κατάσταση ως μία ευκαιρία για προσαρμογή και επανεκκίνηση, ώστε να υιοθετήσουμε πιο άμεσα τις στρατηγικές και τα εργαλεία για την επόμενη μέρα. Σε συνολικό επίπεδο οργανισμού, επιδείξαμε γρήγορα αντανακλαστικά, με προτεραιότητα την υγεία και ασφάλεια των ανθρώπων μας και πήραμε γρήγορα αποφάσεις προκειμένου να προσαρμοστούμε στα νέα δεδομένα, λαμβάνοντας υπόψη τις διαφορετικές ανάγκες των ανθρώπων μας, υποστηρίζοντάς τους με ποικίλες δράσεις και πρωτοβουλίες. Σε επίπεδο Employer Branding, αναπροσαρμόσαμε αντίστοιχα και αναδιαμορφώσαμε όλη τη στρατηγική μας. Επαναπροσδιορίσαμε το περιεχόμενο και τους πυλώνες επικοινωνίας, προτεραιοποιώντας με τρόπο που μας επιτρέπει να παραμένουμε επίκαιροι με όσα κάνουμε στην πρωτοφανή κατάσταση και ταυτόχρονα σχετικοί, σύμφωνα με τη δυναμική των εξελίξεων και τα όσα είναι σημαντικά κάθε χρονική

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

στιγμή για τα κοινά και τους ανθρώπους μας. Επιπλέον, θέλοντας να διατηρήσουμε την επικοινωνία με τους νέους και να συνεχίσουμε να δίνουμε αξία, σχεδιάσαμε νέες πρωτοβουλίες που μας φέρνουν ακόμα πιο κοντά, αξιοποιώντας την τεχνολογία και τις διαθέσιμες ψηφιακές πλατφόρμες. Κάποιες από αυτές τις πρωτοπορίες είναι ο σχεδιασμός του Upside Open Content HUB και του Virtual Summership. HR P.: Πώς σας εξέλιξε η πανδημία και τι αλλαγές διαβλέπετε στον οργανισμό σας στο μέλλον; Κ. Μ.: Για εμάς, το μέλλον είναι ήδη εδώ. Ήμασταν και εξακολουθούμε να είμαστε δίπλα στους ανθρώπους μας, ώστε να παραμείνουν δυνατοί, με θετική ψυχολογία, ενημερωμένοι και δημιουργικοί. Βλέποντας τη συνθήκη αυτή ως ευκαιρία, για εμάς υπήρξε σημαντικό το ότι χτίσαμε νέα εργαλεία, προγράμματα και μια σπουδαία βάση για το μέλλον. Η πανδημία μας οδήγησε να υιοθετήσουμε πιο σύντομα αλλαγές, οι οποίες όμως ήρθαν για να μείνουν. Αν κάτι μας έδειξε η περίοδος του Covid είναι ότι οι ενδυναμωμένες ομάδες μπορούν να δουλεύουν από παντού με απόλυτη προσήλωση σε αυτό που κάνουν. Στην post covid εποχή, λοιπόν, δεν θα μπορούσαμε να μην αφουγκραστούμε τις ανάγκες των ανθρώπων και να εξελιχθούμε για να αξιοποιήσουμε τα οφέλη της τεχνολογικής ανάπτυξης, προσφέροντάς τους έτσι το εργασιακό περιβάλλον του αύριο. Υιοθετήσαμε λοιπόν, πιλοτικά από τον Απρίλιο και από τον Σεπτέμβριο σε πλήρη

εφαρμογή, μία νέα εργασιακή νοοτροπία ανάπτυξης που στηρίζεται στην αμφίδρομη εμπιστοσύνη. Ενισχύουμε την τηλεργασία και μεταβαίνουμε σε ένα πρωτοποριακό μοντέλο που δίνει τη δυνατότητα επιλογής υβριδικής εργασίας. Οι άνθρωποί μας δηλαδή μπορούν να εργάζονται μέχρι και 2 μέρες την εβδομάδα από το σπίτι, εφόσον το επιθυμούν. Η κίνηση αυτή συνοδεύεται και με την παροχή όλων των απαραίτητων εργαλείων. Συγκεκριμένα παρέχουμε ένα εργονομικό σετ γραφείου-καρέκλας, δυνατότητα μεταφοράς οθόνης από το γραφείο στο σπίτι, αλλά και κάλυψη κόστους Internet και εταιρικής κινητής συσκευής και σύνδεσης. Παράλληλα, έχουμε ήδη προχωρήσει σε αναβάθμιση του τεχνικού εξοπλισμού για όλους τους ανθρώπους μας που βρίσκονται στην πρώτη γραμμή των πωλήσεων, αλλά και των εργοστασίων μας, για να είμαστε καλύτερα συνδεδεμένοι, παρέχοντάς τους τα κατάλληλα εργαλεία. Το νέο αυτό μοντέλο μας επιτρέπει να λειτουργούμε τους χώρους μας ως “Smart Offices”, για αυτό και πρόσφατα ανακαινίσαμε τα κεντρικά μας γραφεία και καλωσορίσαμε με πολλές εκπλήξεις τους εργαζομένους μας. Οι εργαζόμενοί μας μπορούν πλέον ψηφιακά, μέσω ενός online booking, να κλείνουν τη θέση τους στα ανανεωμένα μας γραφεία αλλά και να απολαμβάνουν υπηρεσίες που τους ξεκουράζουν και ανανεώνουν, όπως massage και manicure @the office. Μέσα από το μοντέλο αυτό επιθυμούμε επίσης να δώσουμε μεγάλη βαρύτητα σε θέματα εργασιακής ευελιξίας, με στόχο τη βέλτιστη ενσωμάτωση προσωπικής και επαγγελματικής ζωής.

HR P.: Πέρα από τον νέο τρόπο λειτουργίας σας, ποια είναι τα άλλα στοιχεία που θα σας φέρουν στη νέα εποχή; Κ. Μ.: Εκτός από τις αλλαγές σε επίπεδο υποδομών, απαιτούνται σημαντικές αλλαγές σε επίπεδο δεξιοτήτων για να είμαστε σε θέση να διαπρέψουμε στη νέα κανονικότητα που έρχεται. Για να εξελίξουμε τις δεξιότητες αυτές, καινοτομούμε διαρκώς με την ενίσχυση υφιστάμενων και την ανάπτυξη νέων ψηφιακών εργαλείων και προγραμμάτων, αλλά και εκπαιδεύσεων για upskilling και reskilling των ανθρώπων μας και ενίσχυσης των ηγετών μας όπου χρειάζεται. Συνεχίζουμε να υλοποιούμε σύγχρονη στρατηγική ανάπτυξης των ταλέντων μας με σαφή πλανά για career advancement, σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού. Πιο συγκεκριμένα, υποστηρίζουμε τους ηγέτες μας μέσα από μια σειρά upskilling session που ονομάζονται Leadership Roundtables να αναπτύξουν σημαντικές δεξιότητες για τη νέα πραγματικότητα, ενώ τους δίνεται η δυνατότητα μέσα από την EAP να ζητήσουν υποστήριξη και συμβουλευτική σε θέματα που αφορούν τις ομάδες τους. Παράλληλα, ενισχύουμε προγράμματα ταχείας ανάπτυξης, όπως το Fast Forward, Top Market Developers & Supply Chain All Stars. Δημιουργούμε όμως και νέα, όπως η «Ακαδημία Πωλήσεων», που προσφέρει μια πλήρως ολοκληρωμένη εμπειρία ανάπτυξης και καλύπτει επιχειρηματικές και εμπορικές γνώσεις, ηγετικές ικανότητες και προσωπικές δεξιότητες. Εκτός από τον τρόπο εργασίας μας, έχουμε εξελίξει όλες τις διαδικασίες ώστε να μπορούν να πραγματοποιηθούν με υβριδικό τρόπο, όπως οι διαδικασίες επιλογής και αξιολόγησης στελεχών. HR P.: Για ποιους λόγους θα επέλεγε κάποιος το brand της Coca-Cola Τρία Έψιλον για να εργαστεί και πώς μεταφέρετε αυτό το μήνυμα στο εξωτερικό κοινό; Κ. Μ.: Στην Coca-Cola Τρία Έψιλον, έχουμε δημιουργήσει ένα εργασιακό περιβάλλον που ανταποκρίνεται στις επαγγελματικές και στις προσωπικές φιλοδοξίες των εργαζομένων. Φροντίζουμε τους ανθρώπους μας, παρέχουμε δυνατότητες για συνεχή μάθηση και επαγγελματική εξέλιξη και δημιουργούμε μαζί προσφέροντας σε όλους ίσες ευκαιρίες. Μας οδηγεί το motto «Μαζί εξελισσόμαστε και κερδίζουμε στη Νέα Εποχή» και παρά

τις δυσκολίες της πανδημίας, αυτό το κάνουμε πράξη. Αυτό ακριβώς θέλαμε να μοιραστούμε μέσα από το κοινό μας στην πρόσφατη Employer Branding Campaign μας. Στα τρία επεισόδια της καμπάνιας επιλέξαμε ως πρωταγωνιστές τους ίδιους τους εργαζομένους μας, προωθώντας και αναδεικνύοντας το εργασιακό περιβάλλον και την κουλτούρα της εταιρείας μέσα από τη δική τους αυθεντική ματιά και τις προσωπικές τους ιστορίες. Εκείνοι είναι άλλωστε οι πιο κατάλληλοι για να μιλήσουν με τον δικό τους τρόπο για την κα-

Για εμάς, τo μέλλον είναι ήδη εδώ. Ήμασταν και εξακολουθούμε να είμαστε δίπλα στους ανθρώπους μας ώστε να παραμείνουν δυνατοί, με θετική ψυχολογία, ενημερωμένοι και δημιουργικοί ξεπερνώντας αυτή τη δύσκολη συγκυρία που όλοι μαζί διανύσαμε.

θημερινότητά τους σε μια εταιρεία όπως η Coca-Cola Τρία Έψιλον. Παρουσιάζοντας την αντιπροσωπευτική και αυθεντική εικόνα του εργασιακού μας περιβάλλοντος, προτεραιότητα μας είναι να ενισχύσουμε το εσωτερικό engagement, την κατανόηση εξωτερικά της κουλτούρας μας και την εισροή νέων ταλέντων, ενισχύοντας τη θέση μας ανάμεσα στους εργοδότες επιλογής. Μέσα, λοιπόν, από workshops και feedback εντοπίσαμε και προβάλαμε τα πιο σημαντικά για εμάς attributes που χτίζουμε στη νέα εποχή: • Ασφαλές Περιβάλλον Εργασίας: Προτεραιότητά μας είναι να νιώθουμε ό-

λοι ασφαλείς και υγιείς, από όπου και να εργαζόμαστε ώστε να αντιμετωπίζουμε κάθε πρόκληση μαζί. • Ταχύτητα και ευελιξία: Ο agile τρόπος εργασίας αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι της καθημερινότητάς μας, χρησιμοποιώντας σύγχρονα digital εργαλεία με στόχο να παραμένουμε κοντά στις ομάδες, στους πελάτες και στους συνεργάτες μας. • Επαγγελματική Εξέλιξη & ευκαιρίες για τη νέα γενιά: Προσφέρουμε ευκαιρίες εξέλιξης στον οργανισμό μέσω rotation σε διαφορετικές θέσεις, καθώς και ευκαιρίες απασχόλησης στη νέα γενιά μέσα από νέα προγράμματα. • Εστίαση στον πελάτη: Μέσα από ευέλικτες λύσεις και αυτοματισμούς, όπως η εισαγωγή του e-signature, εξελίσσουμε τη συνεργασία, την αποτελεσματικότητα και την αξία προς τον πελάτη. • Μια ομάδα: Μέσα από ομαδικά παιχνίδια, προγράμματα ευεξίας, webinars ψυχολογικής ενδυνάμωσης, χριστουγεννιάτικες και πασχαλινές ενέργειες, καθώς και πολλές άλλες δράσεις, διατηρούμε την έμπνευσή μας και παραμένουμε πιο κοντά από ποτέ. • Κουλτούρα διαφορετικότητας και συμπερίληψης: Με σεβασμό στη διαφορετικότητα και στη μοναδικότητα του καθενός, έχουμε όλοι ίσες ευκαιρίες και παραμένουμε κάθε μέρα πιο κοντά από ποτέ. Άλλωστε, στην Coca-Cola Τρία Έψιλον θέλουμε συνέχεια να γινόμαστε καλύτεροι, να εξελισσόμαστε και να προσφέρουμε το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον. Ένα περιβάλλον που μας επιτρέπει να απολαμβάνουμε αυτό που κάνουμε, ακόμα και όταν τα δεδομένα αλλάζουν, με βασική μας προτεραιότητα οι άνθρωποί μας να αισθάνονται ασφάλεια τόσο στα θέματα προστασίας της υγείας τους όσο και στο εργασιακό περιβάλλον, αλλά και μέλη μιας εταιρείας που αναπτύσσεται και δημιουργεί αξία για την αγορά, τους καταναλωτές και την κοινωνία.

Coca-Cola Τρία Έψιλον Τ: 210 6381700 E: infoline@cchellenic.com S: gr.coca-colahellenic.com/

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

FOOD FOR THOUGHT Σύμφωνα με την έρευνα World’s Most Attractive Employers 2021 της Universum, στην αγορά εργασίας έχουν διαμορφωθεί πέντε τύποι υποψηφίων: 1. Go-Getters: Οι Go-Getters προτιμούν τις εταιρείες που έχουν αποδεδειγμένα πετύχει στον σκοπό τους. Οι εν λόγω υποψήφιοι εστιάζουν στην υψηλή απόδοση, την άμεση επαγγελματική ανέλιξη, το κύρος και την ανάληψη ευθυνών. 2. Globe-Trotters: Οι Globe-Trotters έλκονται κυρίως από πολυεθνικές εταιρείες που εδρεύουν σε μεγάλες πόλεις και που προσφέρουν την ευκαιρία για ταξίδια στο εξωτερικό. Τα άτομα αυτά επιθυμούν να είναι μέλη ενός diverse και διεθνούς ανθρώπινου δυναμικού. 3. Ground-Breakers: Οι Ground-Breakers απολαμβάνουν την ομαδική εργασία και το δημιουργικό και συνάμα δυναμικό εργασιακό περιβάλλουν. Ουσιαστικά αναζητούν θέσεις σε εταιρείες που στοχεύουν στην καινοτομία και οι ίδιοι αρέσκονται στο να υιοθετούν νέες τεχνολογίες. 4. Change-Makers: Οι Change-Makers στοχεύουν να εργαστούν σε εταιρείες που διαθέτουν έναν ευρύτερο σκοπό, επιδεικνύουν αφοσίωση στο Diversity & Inclusion και διαθέτουν υψηλά επίπεδα ηθικής. Επίσης, οι συγκεκριμένοι εργαζόμενοι θεωρούν σημαντικές τις δράσεις ΕΚΕ και θέλουν να προσπαθούν για το γενικότερο καλό. 5. Balance-Seekers: Οι Balance-Seekers αναζητούν ευέλικτες συνθήκες εργασίας και την ισορροπία μεταξύ εργασιακής και επαγγελματικής ζωής. Συχνά, τα άτομα αυτά ενδιαφέρονται για τοπικές εταιρείες, οι οποίες μπορούν να προσφέρουν ένα ασφαλές εργασιακό περιβάλλον και έναν αρκετά ανταγωνιστικό βασικό μισθό. Έχοντας υπόψιν αυτές τις κατηγορίες υποψηφίων, κάθε εταιρεία μπορεί να διαμορφώσει ανάλογα την employer branding στρατηγική της, στοχεύοντας στην προσέλκυση συγκεκριμένων ατόμων.

ων, διαμόρφωσε νέες συνθήκες και προσέφερε νέα δεδομένα, τα οποία κάθε εταιρεία οφείλει να λάβει υπόψη της κατά τη διαμόρφωση της employer branding στρατηγικής της. Σύμφωνα με την Ιωάννα Κουνούπη, Εμπορική Διευθύντρια, Randstad Ελλάδας: «Οι εταιρείες και οι διοικήσεις τους είναι, πλέον, σε μεγάλο βαθμό εξοικειωμένες με την έννοια και τη σημασία του employer branding. Η εποχή του Covid δημιούργησε συνθήκες, οι οποίες ώθησαν τις εταιρείες να αναζητήσουν μεθόδους που θα τις βοηθήσουν να ενδυναμώσουν το brand τους και να έρθουν πιο κοντά στις προσδοκίες και ανησυχίες των υποψήφιων και των εργαζομένων τους. Έκτοτε, τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού ή επιλογής προσωπικού έχουν ξεπεράσει τον σκόπελο που συναντούσαν μπροστά σε μία διοίκηση, η οποία δεν είχε “πειστεί” να επενδύσει στο employer branding, και πλέον αντιμετωπίζουν πιο συγκεκριμένες προκλήσεις, όπως η εναρμόνιση της στρατηγικής employer branding με την ευρύτερη στρατηγική της εταιρείας, ο καθορισμός δεικτών μέτρησης αποδοτικότητας των προγραμμάτων employer branding, η δημιουργία και ανάπτυξη μιας

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

μοναδικής πρότασης εργοδότη, η ανάλυση και παρακολούθηση της διαδικασίας αίτησης των υποψηφίων και κατά πόσον ενισχύει την προσήλωση της εταιρείας στο employer branding, η επιλογή ενός κατάλληλου ATS (applicant tracking system), η ανάθεση μέρους ή όλης της στρατηγικής employer branding σε εξωτερικούς συνεργάτες κ.ά». «Ο σημαντικότερος παράγοντας που οι εταιρείες καλούνται στην παρούσα στιγμή να διαχειριστούν σχετικά με τη στρατηγική του employer branding είναι η “απόσταση”» εξηγεί η Εριέττα Μακρή, HR Officer, Intersys και συνεχίζει: «Οι εταιρείες, πέραν από την εξ αποστάσεως εργασία, καλούνται να πραγματοποιούν συνεντεύξεις, προσλήψεις και εκπαιδεύσεις νέων συνεργατών χωρίς τη φυσική παρουσία. Οι αξίες, οι αρχές και η κουλτούρα μίας εταιρείας, καθώς και η δέσμευση που θέλουμε να εκλαμβάνει ο κάθε εργαζόμενος, νέος ή και πιο παλιός, αποτελούν μία νέα πρόκληση της εποχής μας όπου η κάθε επιχείρηση καλείται να αντιμετωπίσει. Το κίνητρο παραμένει και με τα κατάλληλα εργαλεία και τεχνολογικά μέσα μπορεί να επιτευχθεί». Από την πλευρά του, ο Σπύρος Παολινέλης, Managing Partner, Amnis Learning & Growth υποστηρίζει ότι το Employer Branding γίνεται με την προβολή και τη βίωση του σκοπού και των αξιών της εταιρείας. «Βλέπω τρία δεδομένα, είτε νέα είτε παλιά, που ανέβηκαν σε προτεραιότητα: Η ανάγκη των εργαζομένων για αίσθηση ευεξίας, που αναδείχτηκε περισσότερο με τον Covid, το γεγονός ότι τα “ταλέντα” επιλέγουν τους εργοδότες τους, δεν επιλέγονται, γεγονός ιδιαίτερα σημαντικό για την Ελλάδα μετά το brain drain, και ο επιταχυνόμενος ρυθμός αλλαγών- τεχνολογικών και μη. Σε αυτό το περιβάλλον, οι εταιρείες χρειάζονται ένα employer brand που θα προσελκύει και διακρατεί άτομα, τα οποία έχουν τις απαραίτητες δεξιότητες, αλλά και παθιάζονται με την εργασία τους, ώστε να ανταποκρίνονται και να προσαρμόζονται σε αλλαγές, να φέρνουν νέες ιδέες και λύσεις, καθώς και να απολαμβάνουν αυτό που κάνουν» σημειώνει χαρακτηριστικά. «Η στρατηγική μίας εταιρείας σε ό,τι αφορά στο Employer Branding της πρέπει να βασίζεται σε πυλώνες που έχουν τη βάση τους στο σήμερα, αλλά στηρίζουν το αύριο» τονίζει ο Τάσος Τσουμάνης, People Head, Πλαίσιο και επεξηγεί: «Σε κλασικά διαχρονικές αξίες που αγγίζουν όλους, χωρίς καμία διάκριση. Σε αξίες που προκαλούν το αίσθημα της ασφάλειας, είτε πρόκειται για την οικονομική ασφάλεια και ευημερία, είτε πρόκειται για την επαγγελματική διασφάλιση και σταθερότητα. Επίσης, προκειμένου μία εταιρεία να είναι ελκυστική και πετυχημένη θα πρέπει σίγουρα να χρησιμοποιεί όλα τα νεότερα μέσα, τα οποία διευκολύνουν τις απαιτήσεις της καθημερινότητας, βοηθούν την παραγωγικότητα και την απόδοση του συνεργάτη και δεν θυμίζουν σε τίποτα το χθες. Στην κατεύθυνση αυτή, θα συμβάλλει το reputation της εταιρείας, το οποίο θα κάνει escalate όλα τα δυνατά χαρακτηριστικά που απαρτίζουν το DNA της, είτε εντός της εταιρείας ανάμεσα στις ομάδες είτε εκτός ανάμεσα στους πελάτες της».

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΗΣ ΕΠΕΝΔΥΣΗΣ Σαφέστατα, τα νέα δεδομένα δημιουργούν νέες προκλήσεις για τα τμήματα HR και τους οργανισμούς, ενώ η εξίσωση μπορεί να μοιάζει εκ πρώτης όψεως περίπλοκη, δύσκολη ή/και αδύνατη για να λυθεί. Ωστόσο, η έλλειψη δεξιοτήτων που παρατηρείται και καταγράφεται έντονα παγκοσμίως, φαίνεται ότι βοήθησε τις εταιρείες να συνειδητοποιήσουν ακόμα περισσότερο τόσο την ανάγκη για επένδυση στη φήμη τους ως εργοδότη όσο και τα πολλαπλά οφέ-

λη που μπορούν να αποκομίσουν από μια τέτοια επένδυση. Όπως επισημαίνει η Κωνσταντίνα Κώτσια, Εmployer Brand & Culture Programs Manager, Coca-Cola Τρία Έψιλον: «Το πρωταρχικό όφελος είναι η ενδυνάμωση της εταιρικής φήμης, ενισχύοντας το brand awareness στα εξωτερικά κοινά, τα οποία διαμορφώνουν εικόνα και έρχονται κοντά με τις αξίες και την κουλτούρα που διέπει τον οργανισμό. Το δεύτερο όφελος δεν είναι άλλο από την προσέλκυση των πιο κατάλληλων και ταλαντούχων υποψηφίων, η προσωπικότητα και οι αξίες των οποίων είναι συμβατά με την κουλτούρα της εταιρείας. Η φήμη ενός brand άλλωστε ταυτίζεται απόλυτα με την κουλτούρα που πρεσβεύει εσωτερικά, καθώς η στρατηγική του Employer Branding έρχεται να αναδείξει όλα αυτά τα οποία είναι η ταυτότητά του (αξίες, όραμα, στρατηγική). Συνεπώς, όταν αυτά αναδεικνύονται με αυθεντικό και αληθινό τρόπο, σημαντικά οφέλη προκύπτουν και στο εσωτερικό employer branding, αφού ενισχύεται η συναισθηματική σύνδεση των εργαζομένων με την εταιρεία και επιτυγχάνεται αυξημένη δέσμευση και διακράτηση ταλέντων». «Μια στρατηγική employer branding έχει ως αφετηρία και βάση την ίδια την κουλτούρα της εταιρείας, την αποστολή, το όραμα και τις αξίες της. Όσο πιο πλήρης είναι η στρατηγική αυτή, τόσο πιο ελκυστικός φαίνεται ο οργανισμός για τους υποψήφιους εργαζομένους καθώς αποτελεί έναν δείκτη πρόβλεψης για τη δυνατότητα που έχει να προσλάβει, εκπαιδεύσει και διατηρήσει τα ταλέντα της αγοράς» υπογραμμίζει η Μαίρη Ασλανίδη, HR Manager Greece, Hemmersbach και προσθέτει: «Τα γνωρίσματα και τα χαρακτηριστικά, συχνά άυλης φύσης, τα οποία καθιστούν έναν οργανισμό διακριτό, συμβάλλουν σε μία ιδιαίτερη εργασιακή εμπειρία και απευθύνονται σε εκείνους τους ανθρώπους που θα “ευημερήσουν” και θα αποδώσουν το καλύτερο στο πλαίσιο της κουλτούρας του ως εργαζόμενοι, καθώς θα είναι πλήρως ευθυγραμμισμένοι με την αποστολή, το όραμα και τις αξίες της». Σύμφωνα με την Γεωργία Μαλαματένιου, HR Business Partner Greece & Cyprus Europe Operations, Schneider Electric: «Είναι εξαιρετικά σημαντικό τόσο για τους υπάρχοντες όσο και για τους μελλοντικούς εργαζόμενους να γνωρίζουν τα οφέλη του περιβάλλοντος εργασίας τους, αλλά και τι είναι αυτό που διαφοροποιεί τον εκάστοτε εργοδότη από τους υπόλοιπους. Μια στρατηγική employer branding, βασισμένη σε διαχρονικές αξίες που προάγουν μια υγιή εταιρική κουλτούρα, συμβάλλει σημαντικά στην απόδοση των εργαζομένων και στην εικόνα που έχουν για την εταιρεία που εργάζονται. Εκτός από τους υφιστάμενους υπαλλήλους, κάθε νέος υποψήφιος εργαζόμενος αναζητά πληροφορίες για το εργασιακό περιβάλλον που πρόκειται να εμπλακεί, συνεπώς είναι εξίσου σημαντικό να γνωρίζει με ποιον τρόπο αντιμετωπίζεται από την εταιρεία το ανθρώπινο δυναμικό. Αν μία εταιρεία διατηρεί τη φήμη ενός εργοδότη χωρίς σεβασμό προς τους ανθρώπους του και χωρίς ουσιαστικές αξίες, σίγουρα αποτελεί ανασταλτικό παράγοντα και για να προσελκύσει νέα στελέχη αλλά και για να διατηρήσει τα υπάρχοντα». «Το πρώτο και πιο σημαντικό όφελος υιοθέτησης ενός αυθεντικού Employer Brand είναι η προσέλκυση εκείνων των ταλέντων που θα βοηθήσουν στην υλοποίηση της στρατηγικής ενός οργανισμού. Αυτό προφανώς ισχύει ακόμα περισσότερο σε αγορές, όπου η ζήτηση για ταλέντα είναι μεγαλύτερη από την προσφορά, καθώς η ανάγκη για διαφοροποίηση ενός Brand από τους υπόλοιπους ανταγωνιστές γίνεται ακόμα μεγαλύτερη» συμφωνεί ο Βάιος Γκουγκουστάμος, Talent Acquisition & Employer Branding

Η έλλειψη δεξιοτήτων βοήθησε τις εταιρείες να συνειδητοποιήσουν ακόμα περισσότερο την ανάγκη για επένδυση στη φήμη τους ως εργοδότη Manager Greece & Cyprus, PepsiCo και συμπληρώνει: «Αλλά είναι επίσης βέβαιο ότι ένα Employer Brand που είναι αυθεντικό βοηθάει τους υποψηφίους να επιλέξουν οι ίδιοι τον oργανισμό που θα αποτελέσει τη σωστή επιλογή για τους ίδιους, άρα θα συμβάλει συνολικά στο retention του εργαζόμενου. Η έννοια του Employer of Choice είναι εξαιρετικά σημαντική και αποτελεί κάτι για το οποίο δουλεύουν όλοι οι Οργανισμοί. Έτσι, το Employer Brand βοηθάει όλους τους υποψηφίους να έρθουν κοντά σε εκείνους τους οργανισμούς που πιστεύουν ότι θα τους βοηθήσουν στο χτίσιμο της καριέρας τους. Για αυτούς τους λόγους, είναι εμφανές ότι θα πρέπει να επιλέγουμε πάντα να έχουμε μια ολοκληρωμένη στρατηγική Employer Branding, διαφορετικά τα αποτελέσματα μπορεί να μην είναι τα επιθυμητά». Κοντολογίς, μια αποτελεσματική στρατηγική employer branding εμπλουτίζει τον τρόπο με τον οποίο οι υποψήφιοι ερ-

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Η νέα ψηφιακή HR πραγματικότητα Ως στέλεχος HR αντιμετωπίζετε διαφορετικές προκλήσεις στην εταιρεία σας όσο επιταχύνεται ο ψηφιακός μετασχηματισμός της. Αν ψάχνετε για πιο γρήγορες, ομαλές, αποδοτικές και παραγωγικές ροές εργασίας χωρίς περιορισμούς στην τοποθεσία και τεχνολογία ,τότε τo άρθρο της Intersys σας αφορά!

Δήµητρα Χήνα Sr. Product Marketing Manager, Intersys

ο HR είναι ένα από τα τμήματα που εξακολουθεί να έχει αρκετές διαδικασίες που βασίζονται σε έντυπα έγγραφα ενώ ταυτόχρονα καλείται να διαχειριστεί και τον αυξανόμενο όγκο ηλεκτρονικών αρχείων. Ακόμη, τα έγγραφα και ηλεκτρονικά αρχεία πρέπει να είναι υπογεγραμμένα, χρονολογημένα και να αρχειοθετηθούν με προσοχή και ασφάλεια, φροντίζοντας πάντα για τη συμμόρφωση με τους ευρωπαϊκούς κανονισμούς προστασίας δεδομένων (GDPR). Όλα τα παραπάνω έχουν ως αποτέλεσμα το τμήμα HR να αφιερώνει ένα μεγάλο μέρος της ημέρας του είτε σε χειροκίνητη επεξεργασία ή καταχώρηση ευαίσθητων δεδομένων, μία διαδικασία που απαιτεί μεγάλη προσοχή διότι υπάρχουν ελάχιστα περιθώρια για σφάλματα, καθώς και στην οργάνωση των έντυπων και ηλεκτρονικών πληροφοριών που λαμβάνει καθημερινό. Ταυτόχρονα, τα τελευταία χρόνια, ο ρόλος του τμήματος Ανθρωπίνου Δυναμικού εξελίσσεται και δεν περιορίζεται πια στην παραδοσιακή του ταυτότητα. Οι εταιρείες πλέον σκέφτονται περισσότερο στρατηγικά το ρόλο του HR στα πλαίσια μιας επιχείρησης και της ανάπτυξης του ανθρωπίνου δυναμικού και οι επαγγελματίες καλούνται να αποκτήσουν νέες γνώσεις και δεξιότητες. Για όλους τους παραπάνω λόγους, είναι επιτακτική ανάγκη για κάθε επιχείρηση, ανεξαρτήτου μεγέθους, να επιταχύνει την υιοθέτηση λύσεων τεχνολογίας και ευφυ-

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

ούς αυτοματισμού ώστε να αξιοποιήσει σημαντικούς πόρους και να απελευθερώσει το HR από τα δέσμια χρονοβόρων γραφειοκρατικών διαδικασιών. Με τις υπηρεσίες της Intersys μπορεί μία επιχείρηση να σχεδιάσει και να εδραιώσει ψηφιακές διαδικασίες που αυτοματοποιούν επαναλαμβανόμενες ροές εργασίας, ελαχιστοποιούν την πιθανότητα σφάλματος και καθιστούν εφικτή τη διατήρηση ασφαλούς ψηφιακού αρχείου. Έτσι, θα μπορέσουν οι επαγγελματίες HR να εστιάσουν σε στρατηγικής σημασίας ενέργειες και δραστηριότητες, όπως το employer branding. Ο αυτοματισμός διαδικασιών στο HR αυξάνει την παραγωγικότητα διότι μειώνει τον χρόνο και τους πόρους που απαιτούνται για την ολοκλήρωση τυπικών ροών εργασίας. Οι ροές εργασίας και οι διαδικασίες αυτοματοποιούνται ενώ υπάρχει η δυνατότητα τήρησης ασφαλούς ψηφιακού αρχείου όπου ο κάθε εξουσιοδοτημένος χρήστης μπορεί να αναζητήσει πληροφορίες, να τις ανακτήσει και να τις επεξεργαστεί ανά πάσα στιγμή χωρίς να χρειαστεί να αφιερώσει επιπλέον χρόνο στην αναζήτησή τους ούτε να βρίσκεται με φυσική παρουσία στο γραφείο.

Πρακτικές Εφαρμογές

• Onboarding Όταν πραγματοποιείται πρόσληψη νέων εργαζομένων το onboarding είναι μια πολύ σημαντική διαδικασία, καθόλου απλή και ιδιαίτερα απαιτητική. Για να ολοκληρωθεί σωστά είναι αναγκαία η αποτελεσματική επικοινωνία και μετάδοση πληροφοριών, καθώς και ο συντονισμός διαφορετικών τμημάτων. Ακόμη, προϋποθέτει την καταχώρηση νέων στοιχείων και πληροφοριών σε ηλεκτρονικά συστήματα με αποτέλεσμα οι χειροκίνητες διαδικασίες καταχώρησης δεδομένων να γίνονται γρήγορα κουραστικές και επιρρεπείς σε σφάλματα. Σε αυτή

τη διαδικασία η ακρίβεια και η συνέπεια είναι το κλειδί. Αντί να βασίζεται το τμήμα HR σε αργοκίνητες και χαοτικές μεθόδους επικοινωνίας, μία υπηρεσία διαχείρισης εγγράφων και ροών εργασιών μπορεί να αυτοματοποιήσει το onboarding εργαζομένων κάνοντας αυτόματη την εξαγωγή δεδομένων από έντυπα έγγραφα και την καταχώρηση στοιχείων και εγγράφων στο αρχείο του εργαζόμενου, ενώ μπορεί να βελτιώσει την εμπειρία onboarding καθώς απελευθερώνει πόρους ώστε το τμήμα HR να εστιάσει στην εδραίωση νέων βέλτιστων πρακτικών onboarding νέων προσλήψεων και στην ομαλή ένταξη του εργαζομένου στην κουλτούρα της έκαστης εταιρείας. Ακόμη, με την αυτοματοποίηση του onboarding, μπορεί να σχεδιαστεί μία ροή εργασίας που θα στέλνει τα σημαντικά έγγραφα σε όλα τα αρμόδια τμήματα και να ειδοποιεί όσους εμπλεκόμενους για ενέργειες που πρέπει να ολοκληρωθούν και μέχρι πότε. Η διαδικασία onboarding με αυτόν τον τρόπο γίνεται αποδοτική, γρήγορη και εύκολη ενώ βασικό χαρακτηριστικό της αποτελεί η προσβασιμότητα στην πληροφορία από όλους τους εξουσιοδοτημένους χρήστες και η βελτιστοποίηση της εμπειρίας του εργαζόμενου από την πρώτη κιόλας ημέρα. • Recruiting Η διαδικασία πρόσληψης και προσέλκυσης νέων ταλέντων οφείλει να είναι μία από τις πιο αποτελεσματικές διαδικασίες στην εταιρεία, καθώς το ταλέντο είναι από τους πλέον σημαντικούς παράγοντες στην επιτυχία μιας επιχείρησης. Η προσέλκυση και διατήρηση ταλέντου σε μία αρκετά ανταγωνιστική αγορά εργασίας έχει μετατραπεί σε κρίσιμη πτυχή της μελλοντικής πορείας μιας εταιρείας. Στο HR η αυτοματοποίηση διαδικασιών μπορεί να βοηθήσει κατά τη διάρκεια του

recruiting. Το τμήμα HR μπορεί να εκμεταλλευτεί τα ψηφιακά workflows για να δημιουργήσει αγγελίες εργασίας, να οργανώσει αιτήσεις και σχετικές επικοινωνίες με υποψηφίους. Έτσι, προσεγγίζει το καλύτερο ταλέντο πιο εύκολα, πιο γρήγορα και πιο οικονομικά! Αυτοματοποιώντας τη διαδικασία εύρεσης και πρόσληψης μπορεί το HR να διατηρήσει όλα τα απαραίτητα έγγραφα οργανωμένα και άμεσα διαθέσιμα για την επόμενη φορά που θα χρειαστούν, ενώ με τις υπηρεσίες της Intersys μπορείτε να λαμβάνετε ενημερώσεις για προσθεσμίες μέχρι τις οποίες ορίζει ο νόμος να φυλάσσονται και να διαγράφονται αντίστοιχα τα αρχεία. Επίσης, με την αυτοματοποίηση της συγκεκριμένης διαδικασίας τυποποιείτε τη διαδικασία και είστε βέβαιοι ότι όλοι οι αιτούντες έχουν μία εμπειρία υψηλής ποιότητας φροντίζοντας έτσι ώστε να ενισχυθεί το employer branding σας. • Offboarding Η διαδικασία offboarding σε οποιαδήποτε εταιρεία είναι συνήθως πολύπλοκη, καθώς υπάρχουν αρκετοί ασταθείς παράγοντες. Όταν αποχωρούν εργαζόμενοι, η κάθε επιχείρηση καλείται να συλλέξει εξοπλισμό, ταυτότητα εισόδου (badge), να πραγματοποιήσει συνέντευξη εξόδου και φυσικά, να διατηρήσει αρχεία εντός των επιτρεπόμενων ορίων από τη νομοθεσία μετά την αποχώρησή του. Όταν πολλαπλά τμήματα εμπλέκονται στην ίδια διαδικασία, η οποιαδήποτε κακή επικοινωνία (ή έλλειψη αυτής) μπορεί να προκαλέσει τεράστια λάθη που είναι δαπανηρά και πολύ δύσκολο να διορθωθούν αργότερα. Αντ ‘αυτού, η κάθε εταιρεία μπορεί να αποφύγει αυτές τις καταστάσεις πριν καν συμβούν, ελαχιστοποιώντας τις πιθανότητες λάθους, με την εδραίωση μιας αυτόματης ροής εργασίας. Η ψηφιοποίηση με τις υπηρεσίες της Intersys καθιστά αυτή τη διαδικασία πολύ πιο εύκολη για όλους! • Training Η εκπαίδευση και η ανάπτυξη του ανθρωπινου δυναμικού της κάθε επιχείρησης αποτελεί κύριο μέλημα των επαγγελματιών HR. Με το πέρασμα των χρόνων και τις εξελίξεις σε κοινωνικό και τεχνολογικό επίπεδο, γίνεται ευρέως αποδεκτή η εκπαίδευση μέσω εφαρμογών που επιτρέπουν σε κάθε χρήστη να μάθει με τον δικό του ρυθμό. Mε μία λύση ψηφιοποίησης και αυτοματοποίησης της διαδικασίας καταχώρησης πιστοποιητικών ή παρόμοιων εγγράφων,

είναι εφικτή η αυτόματη εξαγωγή των απαραίτητων πληροφοριών για τη σωστή ενημέρωση του αρχείου κάθε εργαζόμενου (αυτόματα) ενώ παράλληλα δρομολογείται η ψηφιακή αρχειοθέτηση δίνοντας πρόσβαση σε όλα τα τμήματα που πρέπει να ενημερωθούν για την ολοκλήρωση της εκπαίδευσης. Αυτή η διαδικασία είναι ιδιαίτερη ωφέλιμη και κατά τη διάρκεια αξιολογήσεων για πιστοποιήσεις ISO. • Compensation & Benefits Η αυτοματοποίηση HR διαδικασιών μπορεί να επωφελήσει και τη διαχείριση προγραμ-

Με την υιοθέτηση λύσεων τεχνολογίας και ευφυούς αυτοματισμού, επιχειρήσεις κάθε μεγέθους αξιοποιούν σημαντικούς πόρους και απελευθερώνουν το HR από τα δέσμια χρονοβόρων γραφειοκρατικών διαδικασιών. μάτων παροχών στους εργαζόμενους. Με την υποστήριξη της Intersys μπορείτε να σχεδιάσετε και να εφαρμόσετε μία αυτοματοποιημένη ροή εργασίας που θα λαμβάνει υπόψη συγκεκριμένα πράγματα κατά τη σύνταξη ενός προγράμματος παροχών, προσαρμόζοντάς το στις ανάγκες ενός ατόμου. Η υπηρεσία της Intersys για αυτοματοποίηση διαδικασιών που αφορούν τα προγράμματα παροχών απελευθερώνει πολύτιμο χρόνο στο HR τμήμα, ώστε να επικεντρώνονται σε αυτό που είναι σημαντικό - τους εργαζόμενους τους. • Διαχείριση Αδειών Άλλη μία γραφειοκρατική και αμιγώς διαχειριστική διαδικασία που μπορεί να αυτοματοποιηθεί είναι η διαχείριση αδειών και η έγκρισή τους. Με την υπηρεσία της Intersys το σύστημα υπολογίζει αυτόματα

ποιά άδεια έχει ληφθεί και το υπόλοιπο που απομένει σε κάθε εργαζόμενο. Ακόμη, όταν γίνεται αίτημα άδειας από οποιονδήποτε εργαζόμενο ειδοποιούνται όλα τα αρμόδια τμήματα και οι υπεύθυνοι για την έγκριση αυτής. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα τη μεγαλύτερη διαφάνεια και την καλύτερη εποπτεία της διαδικασίας όχι μόνο για τον προϊστάμενο και το HR αλλά και τον υφιστάμενο. Αυτές είναι μόνο μερικές από τις εφαρμογές που μπορεί να έχει η αυτοματοποίηση διαδικασιών. Φυσικά, αντίστοιχες ροές εργασίας μπορούν να δημιουργηθούν για τήρηση αρχείων απουσίας, φύλλα ωρών, performance reviews, κτλ.

Αυτοματοποίηση Εξατομικευμένη στις Ανάγκες του κάθε HR!

Υπάρχουν πολλά λογισμικά «ανθρώπινου δυναμικού» που υπόσχονται να διευκολύνουν τη ζωή του HR professional. Ωστόσο, πολλές από αυτές τις λύσεις απαιτούν αναθεώρηση του τμήματος και της καθημερινότητας για να ταιριάζει στις απαιτήσεις του λογισμικού, ο προγραμματισμός είναι ακριβός και χρονοβόρος και πρόκειται για λύσεις άκαμπτες, της φιλοσοφίας «one size fits all». Για αυτό είναι σημαντικό στην επιλογή της λύσης και του συνεργάτη να βεβαιωθεί ο κάθε επαγγελματίας, ότι ο συνεργάτης κατανοεί τις προκλήσεις που αντιμετωπίζει το HR στην καθημερινότητά του και μπορεί να σχεδιάσει μία λύση αποκλειστικά για αυτές. Στην Intersys έχοντας αφιερώσει το χρόνο και την τεχνογνωσία μας για να σχεδιάσουμε και να προσφέρουμε λύσεις ακόμη και στα πιο περίπλοκα τμήματα HR, στο επίκεντρο όλων των ενεργειών μας βρίσκονται οι ανάγκες σας. Στόχος μας να σχεδιάσουμε μία υπηρεσία που να εξυπηρετεί τις ανάγκες σας και όχι μία λύση που θα πρέπει να αλλάξει την καθημερινότητά σας για να την εξυπηρετήσετε εσείς. Επικοινωνήστε μαζί μας για μία δωρεάν συμβουλευτική και ένα demo των δυνατοτήτων μας!

Intersys ΑΕ E: intersys@intersys.gr Τ: 210-955-4000 S: www.intersys.gr

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

γαζόμενοι βλέπουν την εταιρική κουλτούρα, τους ενημερώνει για τα προνόμια που προσφέρονται, τις δράσεις ΕΚΕ, τις προοπτικές ανάπτυξης καριέρας και εκπαίδευσης, αλλά και επιβεβαιώνει την πρόθεση της εταιρείας να επενδύει και να εξελίσσει συνεχώς τους ανθρώπους της. Τα παραπάνω βοηθούν προκειμένου η εταιρεία να προσελκύει και να διατηρεί τα κατάλληλα ταλέντα, να μειώσει το κόστος και τον χρόνο μιας πρόσληψης, να βελτιώσει το Employee Engagement και να διατηρήσει ή να βελτιώσει τη θέση της σε σχέση με τον ανταγωνισμό.

ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΜΕ ΣΤΟΧΟ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ Αναγνωρίζοντας τη σημασία και τα οφέλη της αποτελεσματικής στρατηγικής employer branding, κάθε εταιρεία, λαμβάνοντας υπόψη και τα νέα δεδομένα που έχουν ανακύψει, μπορεί να ακολουθήσει ορισμένες πρακτικές, ούτως ώστε οι προσπάθειές της να στεφτούν με επιτυχία: Λήψη αποφάσεων βάσει δεδομένων. Όπως συμβαίνει και σε κάθε άλλη πτυχή του εργασιακού ή προσωπικού βίου, η ύπαρξη απτών δεδομένων συμβάλλει στην αποτελεσματικότερη λήψη

VIEWPOINT BRYAN ADAMS: XΕΙΡΟΠΙΑΣΤEΣ ΚΑΙ ΣΥΓΚΕΚΡΙΜEΝΕΣ ΙΣΤΟΡIΕΣ

CHARLOTTE MARSHALL: ΔΕΝ ΑΡΚΟYΝ ΜOΝΟ ΟΙ ΑΞIΕΣ

Το 2022 θα είναι η χρονιά της ανάπτυξης της φήμης στο πλαίσιο του Employer Brand, το οποίο δεν θα είναι όπως το ξέρουμε. Το employer brand μεταβάλλεται ταχύτατα υπό τη συνεχή πίεση μιας πραγματικότητας που αναγκάζει τους οργανισμούς να επαναπροσδιορίσουν και να αγκαλιάσουν την αξία των ανθρώπων τους, με τρόπο που ίσως να μην μπορούσαμε καν να φανταστούμε πριν από μόλις 2 χρόνια. Και αυτό διότι μάχονται να διατηρήσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους, να προστατεύσουν τη φήμη τους, να δικαιολογήσουν την αλλαγή και να παραμείνουν «θελκτικοί» για το ταλέντο, το οποίο βλέπει τον κόσμο και τη ζωή του πολύ διαφορετικά απ’ ότι πριν την πανδημία. Τα τελευταία 2 χρόνια κάποιοι κέρδισαν και κάποιοι ηττήθηκαν πανηγυρικά, με αποτέλεσμα οι ηγέτες να αναγνωρίζουν ευρέως την αξία του employer branding και τα οφέλη που μπορεί να επιφέρει. Με απλά λόγια, το employer brand επιτέλους υπογραμμίζεται ως η κορυφαία προτεραιότητα σε πολλά στρατηγικά επιχειρησιακά πλάνα για πρώτη φορά στην ιστορία. Αυτό συμβαίνει διότι πλέον είναι ευρέως αποδεκτό ότι η φήμη ως εργοδότης επηρεάζει άμεσα τη συνολική απόδοση του οργανισμού. Το 2022 θα φέρει στο προσκήνιο τη δημιουργία και τη διαμόρφωση του employer brand σε συνδυασμό με το τι πραγματικά πρέπει να είναι αυτή η φήμη. Αυτό σημαίνει ότι όροι όπως «κορυφαίος εργοδότης παγκοσμίως» ή «το πιο επιθυμητό περιβάλλον εργασίας» δεν υπολογίζονται ως κριτήριο επιτυχίας για το employer brand. Αντιθέτως, επιτέλους θα δούμε τις εταιρείες να εστιάζουν σε αυτό ακριβώς που χρειάζεται η φήμη τους να είναι, προκειμένου να τις οδηγήσει ένα βήμα πιο μπροστά. Με επίκεντρο τα 3C’s του ταλέντου, ως παράγοντες κινήτρου, (Career Catalyst, Culture, Citizenship) οι οργανισμοί την επόμενη χρονιά θα ξεκινήσουν να αναδύονται μέσα από χειροπιαστές και συγκεκριμένες ιστορίες για το τι έχουν να προσφέρουν στα άτομα και γιατί. Η «οικονομία των ικανοτήτων» βρίσκεται πλέον στη θέση του οδηγού και η θετική φήμη ως εργοδότης αποτελεί το κλειδί προς την επιτυχία.

«Ακεραιότητα». «Ειλικρίνεια». «Διασκέδαση». Το όριο μεταξύ της προσδοκίας και του ανούσιου έχει θολώσει σε ό,τι αφορά το employer branding. Προκειμένου να προσελκύσουν τα κορυφαία ταλέντα, οι οργανισμοί αναζητούν όλο και περισσότερο τον τρόπο να «πουν αυτό που πρέπει». Ωστόσο, πράττοντας αυτό, αγνοούν την πραγματικότητα του εργασιακού τους χώρου. Το να αποτυπώσεις και να εκφράσεις μια ακριβή εικόνα για τον εαυτό σου ως εργοδότης αποτελεί τρομακτικό ενδεχόμενο, έχει όμως εξαιρετικά πλεονεκτήματα. Στην πλειοψηφία των employer brands, η κουλτούρα παρουσιάζεται ως προνόμιο και γιορτάζεται ως κάτι που οι άνθρωποι είναι τυχεροί να αποτελούν μέρος της. Εντούτοις, η αλήθεια είναι ότι κάθε εταιρεία διαθέτει μια κουλτούρα και το ερώτημα είναι το κατά πόσο ο υποψήφιος εργαζόμενος ταυτίζεται με αυτή. Δεν είναι αρκετό απλώς να υποστηρίζεις ότι διαθέτεις μια εξαιρετική κουλτούρα, διότι για του λόγου το αληθές, η άποψη της εταιρείας για το καλό και το κακό είναι άσχετη, καθώς οι εργαζόμενοι και οι υποψήφιοι πρέπει να αποφασίσουν για τον εαυτό τους. Ο ρόλος μας είναι να τους εξοπλίσουμε με όλες τις απαραίτητες πληροφορίες, έτσι ώστε να διαμορφώσουν μια εμπεριστατωμένη άποψη. Ένας συνηθισμένος τρόπος αποτύπωσης της κουλτούρας είναι να μιλάς για τις αξίες του οργανισμού. Και καθώς, προφανώς, οι κοινές αξίες του οργανισμού επηρεάζουν τις συμπεριφορές που θα βρει κάποιος σε αυτόν, ο τρόπος αυτός αποτελεί μια λογική αφετηρία. Ωστόσο, οι αξίες από μόνες τους δεν επαρκούν ώστε να προσδιορίσουν ξεκάθαρα τις προσδοκίες του πώς μπορεί να αισθάνεται κάποιος που εργάζεται στην εταιρεία. Και αυτό διότι οι αξίες είναι πολλές φορές ασαφείς, ανοιχτές στην ερμηνεία τους και πάντοτε θετικές. Βρισκόμαστε σε έναν κόσμο ακεραιότητας, ειλικρίνειας και διασκέδασης; Τι σημαίνει όμως διασκέδαση στην πραγματικότητα; Αν το σκεφτείτε περισσότερο, το τι είναι διασκεδαστικό μπορεί να διαφέρει αντιδιαμετρικά από άνθρωπο σε άνθρωπο. Οπότε, ποια η χρησιμότητα της λέξης στην προβολή του employee experience; Ως εκ τούτου, καλούμαστε να αναζητήσουμε νέους τρόπους για να περιγράψουμε καλύτερα πώς είναι να εργάζεται κάποιος στον οργανισμό μας, για το καλό όλων..

WHO IS WHO Bryan Adams: Best-selling συγγραφέας 2 βιβλίων και Ιδρυτής της Ph.Creative, ενός από τα κορυφαία employer brand agencies στον κόσμο. Συνεργάζεται με πελάτες όπως οι Apple, American Airlines και Blizzard Entertainment. Charlotte Marshall: Ανακηρύχθηκε πέρυσι Employer Brand Leader της χρονιάς στην Αμερική και είναι μαζί με τον Bryan Adams συγγραφέας του best-selling βιβλίου “Give & Get Employer Branding”. Στην Ελλάδα και την Κύπρο εκπροσωπούνται από την Sherpa Society (www.getyoursherpa.com).

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Ανάπτυξη νέου μοντέλου Employer Branding από την PepsiCo Τα νέα τεχνολογικά εργαλεία και η ψηφιοποίηση έχουν αλλάξει τον τρόπο που πραγματοποιείται το Employer Branding. Ποια προσέγγιση ακολούθησε η PepsiCo; Ναυσικά Πανούση, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού PepsiCo Hellas & Κύπρου και Βάιος Γκουγκουστάμος, Talent Acquisition & Employer Branding Manager Greece & Cyprus

ην τελευταία δεκαετία, το Employer Branding έχει κερδίσει σημαντικό έδαφος ανάμεσα στα HR στελέχη με αποτέλεσμα όλο και περισσότεροι οργανισμοί να επενδύουν σε αυτό. Ένα Employer Brand, για να είναι πετυχημένο, πρέπει να είναι πριν και πάνω από όλα ελκυστικό αλλά και ακριβές. Η πρώτη διάσταση εστιάζει κυρίως στο awareness που δημιουργεί μια εταιρεία, στη διαφορετικότητα του Brand, αλλά και στο πόσο σχετικό είναι με τις ανάγκες των target audiences του εκάστοτε οργανισμού. Η ακρίβεια σχετίζεται με τη συνοχή που πρέπει να έχει το Employer Brand σε σχέση με το Employee Experience. Συνεπώς, κάθε οργανισμός πρέπει να εστιάζει στο Employee Value Proposition φροντίζοντας να προσφέρει αντίστοιχα και την ανάλογη εμπειρία στους ανθρώπους της, ώστε να είναι αποτελεσματικό.

Η αξία των Analytics

Το AI είναι πλέον κομμάτι της καθημερινότητας ενός οποιουδήποτε επαγγελματία στον χώρο του HR. Chatbots από τα οποία μπορούν υποψήφιοι να αντλήσουν 24/7 και 365 ημέρες, πληροφορίες για ρόλους, robots που αξιολογούν υποψηφίους, ειδικά σε mass recruitment, έξυπνες αναζητήσεις που συνδυάζουν πολλαπλά φίλτρα που μας κερδίζουν χρόνο κ.ά. πολλά άλλα είναι κομμάτι της καθημερινότητας μας. Ο τρόπος που κάναμε Employer Branding ακόμη και πριν 5 χρόνια, είναι πολύ διαφορετικός σε σχέση με το τώρα. Και αυτό γιατί το digitalization μας έχει φέρει όλους κοντά, εξαλείφοντας οποιαδήποτε γεωγραφική απόσταση και σύνορα, ενώ αλλάζει την ιδέα της εγγύτητας. Τα Analytics που έχουμε πια στη διάθεση μας μέσα από surveys, workforce data και δημογραφικά, είναι ξεκάθαρο ότι μπορούν να στηρίξουν σημαντικά την ανάπτυξη του Employer Branding. Συνήθως, όσα περισσότερα Αnalytics έχουμε, τόσο καλύτερα

μπορούμε να προσεγγίσουμε τα target audiences που μας ενδιαφέρουν και να έχουμε μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα. Αποφασίζοντας τι περιεχόμενο, με ποιο τρόπο και σε ποια audiences θα το στοχεύσουμε εκ των πραγμάτων απαιτεί γνώση πολλαπλών data όπως τα χαρακτηριστικά που συνθέτουν το προφίλ των target audiences, οι ανάγκες και προτεραιότητες τους με βάση το στάδιο της καριέρας τους κ.ά

Η προσέγγιση της PepsiCo

Στην προσπάθεια μας να κάνουμε το Employer Branding της Pepsico ακόμα πιο ελκυστικό, ακριβές αλλά και σχετικό με τις ανάγκες του κοινού μας, βρεθήκαμε μπροστά στο θαύμα μια τεράστιας πηγής πληροφόρησης που μας έφερνε όλο και πιο κοντά στον στόχο μας. Συνειδητοποιήσαμε την ανάγκη να εστιάσουμε σε όσο το δυνατόν περισσότερα δεδομένα με σκοπό να φτιάξουμε μια πελατοκεντρική και στοχευμένη στρατηγική. Έτσι, ξεκινήσαμε αυτό το σημαντικό ταξίδι στην προσπάθεια μας να επανατοποθετήσουμε το Employer Brand του οργανισμού μέσα στην ελληνική αγορά. Για να το πετύχουμε, υιοθετήσαμε εξαρχής μια data-driven προσέγγιση, η οποία περιλάμβανε ένα ολιστικό πλάνο. Αρχικά, προβήκαμε σε έρευνα της ελληνικής αγοράς σε μεγάλο δείγμα, με σκοπό να αναλύσουμε τις ανάγκες των target audiences μας, τα χαρακτηριστικά που δημιουργούν μια θετική/ αρνητική εικόνα για έναν εργοδότη, τα μέσα που χρησιμοποιούν οι σημερινοί υποψήφιοι για να μάθουν για πιθανούς εργοδότες, ενώ εξερευνήσαμε και την έννοια του «Ιδεατού Εργοδότη». Στη συνέχεια, με βάση τα στοιχεία της έρευνας, προχωρήσαμε σε ανάλυση όλων των δεδομένων, συνθέτοντας candidate personas και συνδυάζοντας τις πληροφορίες αυτές με analytics του οργανισμού. Έχοντας μια αναλυτική περιγραφή των personas, δημιουργήσαμε ένα εκτετα-

μένο Employer Branding calendar με offline και online στοιχεία, το οποίο αποτέλεσε την πυξίδα μας τους τελευταίους 15 μήνες για την ανάπτυξη του Employer Brand μας στην ελληνική αγορά, ενώ κύρια μέσα αποτέλεσαν όλα τα Social Media. Τέλος, σε αυτήν μας την προσπάθεια συνθέσαμε περιεχόμενο που να απεικονίζει ρεαλιστικά τον οργανισμό, εκφράζοντας το EVP μας με δεδομένα τα οποία ήταν απόρροια της έρευνας και της ανάλυσης των δεδομένων που κάναμε στο προηγούμενο στάδιο. Η διαδικασία αυτή, αν και δύσκολη, μας βοήθησε στο να κάνουμε target τα σωστά audiences με τα σωστά μηνύματα στον σωστό χρόνο.

Μέτρηση της Αποτελεσματικότητας

Όσο σημαντικό είναι να έχουμε ένα πλάνο στη διαχείριση του Employer Brand, άλλο τόσο σημαντικό είναι να μετράμε συνεχόμενα τα αποτελέσματα των ενεργειών μας. Συνεπώς, πρέπει να συνεχίζουμε να εστιάζουμε σε analytics, με σκοπό να επενδύουμε στις ενέργειες/concepts που είναι αποτελεσματικές, να αλλάζουμε αυτά που έχουν δυναμική αλλά όχι επιθυμητά αποτελέσματα και να αποφεύγουμε ενέργειες, οι οποίες δεν είχαν το κατάλληλο αντίκτυπο που περιμέναμε. Αυτό πρακτικά μεταφράζεται σε συνεχή παρακολούθηση όλων των metrics -και υπάρχουν πολλά- ειδικά σε online περιβάλλον, όπως Engagement Rate, Impressions, followers, αλλά και πιο στοχευμένοι δείκτες, ανάλογα με το κανάλι δραστηριοποίησης.

PepsiCo Hellas 22χλμ Αθηνών – Λαμίας, 14565 Άγιος Στέφανος, Τηλ: 210 629 8000, S: www.pepsico.com

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

Είναι αναγκαίο οι οργανισμοί να επικοινωνούν και εσωτερικά τις δράσεις τους, καθιστώντας τους ανθρώπους τους πρεσβευτές των δράσεων και των αξιών τους αποφάσεων. Το ίδιο ισχύει και με το employer branding. Έτσι, οι επιχειρήσεις οφείλουν να συγκεντρώσουν συγκεκριμένα δεδομένα, τα οποία θα τις βοηθήσουν να εξάγουν χρήσιμα συμπεράσματα για τη στρατηγική που θα ακολουθήσουν. Καλές πρακτικές προς αυτή την κατεύθυνση θα ήταν η σύγκριση με τον ανταγωνισμό, οι μετρήσεις της κίνησης στα social media και, κυρίως, να ερωτηθούν οι εργαζόμενοι της εταιρείας σε σχέση με τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα που εντοπίζουν στην επικρατούσα κουλτούρα. Ενεργή παρουσία στο διαδίκτυο. Είτε μέσω των social media είτε μέσω του επίσημου ιστότοπου μιας επιχείρησης, ο εκάστοτε εργοδότης μπορεί να έρθει σε επαφή, έμμεσα ή άμεσα, με πιθανούς υποψηφίους και να προβάλει τις δράσεις και τις παροχές της εταιρείας του, ενώ είναι σκόπιμο η εταιρεία να δείξει ότι νοιάζεται και για μια σειρά θεμάτων, τα οποία απασχολούν την κοινή γνώμη, όπως για παράδειγμα την ισότητα των δύο φύλων, την προστασία του περιβάλλοντος κ.ά.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Εμπλοκή των εργαζομένων. Οι άνθρωποι αποτελούν διαχρονικά το σημαντικότερο όπλο στην φαρέτρα κάθε επιχείρησης. Συνεπώς, είναι σημαντικό να εμπλακούν άμεσα στις employer branding προσπάθειες της εταιρείας. Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα της Squirrels & Bears, οι εργαζόμενοι μια εταιρείας είναι οι καταλληλότεροι για να επικοινωνήσουν αποτελεσματικά το εκάστοτε μήνυμα, αφού κατά μέσο όρο, συνολικά το ανθρώπινο δυναμικό μιας επιχείρησης έχει μεγαλύτερο δίκτυο επαφών στα social media από την ίδια. Εντούτοις, παρότι το 89% των ερωτηθέντων μπορεί να περιγράψει το τι κάνει ο οργανισμός στον οποίο εργάζεται και κατανοεί τις αξίες του, μόνο το 58% είναι πιθανό να κοινοποιήσει και να κάνει like στις εταιρικές αναρτήσεις. Επομένως, είναι αναγκαίο οι οργανισμοί να επικοινωνούν και εσωτερικά τις δράσεις τους, καθιστώντας τους ανθρώπους τους πρεσβευτές των δράσεων και των αξιών τους. Κατά τον Σ. Παολινέλη, απαιτείται πρώτα η επίδειξη συνέπειας μεταξύ συμπεριφορών, Σκοπού και Αξιών, ώστε το brand να γίνει καθημερινό βίωμα στον χώρο εργασίας. Όπως επισημαίνει: «Άριστη πρακτική είναι η ανάπτυξη αίσθησης accountability, να αισθάνεται δηλ. κάθε εργαζόμενος άνετα να διεκδικήσει από οποιονδήποτε την κατανόηση “πώς αυτό ευθυγραμμίζετε με τον Σκοπό και τις Αξίες μας;” είτε πρόκειται για στόχους είτε για συμπεριφορές. Αυτό προϋποθέτει ανάπτυξη σχέσεων εμπιστοσύνης, που μπορεί να είναι αντικείμενο εκπαίδευσης. Επίσης, η παροχή αυτονομίας μέσα σε όρια, ώστε οι εργαζόμενοι να αναγνωρίζουν ότι μέσα σε αυτά τα όρια έχουν επιλογές και ό,τι κάνουν είναι προϊόν δικής τους βούλησης και όχι εξωτερικής επιβολής. Η δημιουργία ασφαλούς περιβάλλοντος όπου θα ανθίσει η ομαδική εργασία και η παροχή ευκαιριών για επαγγελματική ανάπτυξη και άνθιση, που δεν συνδυάζεται αναγκαστικά με προαγωγή. Τέλος, η επίδειξη αμεροληψίας και ισονομίας και η έμπρακτη αναγνώριση ατομικών και ομαδικών επιτευγμάτων. Τέτοιες πρακτικές θα κάνουν το brand καθημερινό βίωμα, που θα αναπτύξει το πάθος των εργαζομένων και αυτό με την σειρά του θα συμβάλλει στη ζωτικότητα του οργανισμού». Από την πλευρά της, η Ε. Μακρή αναφέρει: «Βασική προϋπόθεση αποτελεί η ολιστική προσέγγιση 360ο, καθώς το employer branding δεν είναι θέμα που άπτεται μόνο στο Ανθρώπινο Δυναμικό ή στο Marketing, αλλά εγκαρσίως σε όλη την επιχείρηση. Μία εσωτερικά ορθή και δομημένη εικόνα έχει ως απόρροια τη δέσμευση και τη διατήρηση των ταλέντων, καθώς επίσης τη βεβαιότητα πώς ότι αποκτά “εξωστρέφεια” είναι το επιθυμητό και θα έχει μόνο θετικό πρόσημο για την εταιρεία. Σε αυτό συμβάλλει κάθε μέλος της επιχείρησης με μοναδικό στόχο την ενίσχυση του εκάστοτε εταιρικού προφίλ». «Αν θα έπρεπε να ξεχωρίσω δύο βασικούς πυλώνες που σε μεγάλο βαθμό εξασφαλίζουν τη στοιχειοθέτηση ενός συμπαγούς employer band είναι η δημιουργία της μοναδικής πρότασης εργοδότη και η επικοινωνία με σαφήνεια προς τα κοινά που μας ενδιαφέρουν εντός και εκτός του οργανισμού» υποστηρίζει η Ι. Κουνούπη και εξηγεί: «Όσο εξεζητημένες πρακτικές και να εφαρμόσουμε ή ακριβοπληρωμένες αναρτήσεις στα social media, η συνέπεια του employer brand ενός οργανισμού με τις αξίες του και η εναρμόνιση της πρότασης εργοδότη με το προφίλ του ιδανικού υποψηφίου για τον οργανισμό, χαρακτηρίζουν την αυθεντικότητα του ίδιου του brand και δημιουργούν αξιομνημόνευτες εμπειρίες στους εργαζόμενους και τους υποψήφιους οι οποίοι γίνονται “πρεσβευτές” του employer brand. Σε αυτή την περίπτωση, το μήνυμα

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

One size doesn’t fit all Oι υποψήφιοι είναι όπως οι καταναλωτές - έχουν επιλογές. Αναζητούν ένα νέο εργοδότη με τον ίδιο ακριβώς τρόπο που αναζητούν προϊόντα που επιθυμούν να αγοράσουν και με τη σειρά τους αναμένουν η διαδικασία της δέσμευσης με έναν εν δυνάμει εργοδότη να είναι όσο πιο συνεπής και διαφανής με ό,τι αναζητούν.

αθώς διαχρονικά οι ίδιοι οι εργαζόμενοι τείνουν να είναι οι καλύτεροι πρεσβευτές για μια εταιρεία, η φήμη και η εικόνα ενός εργοδότη ακουμπάει περισσότερο από ποτέ στις σταθερές αξίες που έχει και στην οργανωσιακή κουλτούρα. Μία εταιρεία, στο πλαίσιο της στρατηγικής της αναφορικά με την Επωνυμία του Εργοδότη, καλό είναι να: Αξιολογεί το employer brand awareness & reputation μέσα από έρευνα στα ακροατήρια-στόχο της Ορίζει με σαφήνεια πώς επιθυμεί να τη βλέπουν ως εργοδότη με βάση ρεαλιστική αξιολόγηση των δυνατών διακριτικών σημείων της και να το μεταφράσει σε ξεκάθαρη και ελκυστική πρόταση Λειτουργεί proactive στο πώς χρησιμοποιεί τα social media. Μπορεί να μοιράζεται με το κοινό ιστορίες που αναδεικνύουν τα δυνατά σημεία ως εργοδότης και να οικοδομήσει μία περισσότερο αυθεντική «employer brand» φήμη Βεβαιωθεί ότι κάθε λειτουργία μέσα στον οργανισμό είναι σε θέση να κατανοήσει την αξία που φέρει η δυνατή επωνυμία εργοδότη προς την εταιρική επιτυχία καθώς επίσης και το ρόλο που πρέπει να διαδραματίσουν τα ίδια τα στελέχη στο πλαίσιο της στήριξης ενός συνεπούς «candidate and employee experience» & «reputation». Έρευνες έχουν αποδείξει ότι οι εταιρείες που έχουν μία δυνατή επωνυμία εργοδότη καταγράφουν χαμηλότερο ποσοστό turnover σε αντίθεση με άλλες, ενώ τα στελέχη τείνουν να συμφωνούν ότι η προοπτική να εργαστούν σε ένα εξαιρετικό περιβάλλον εργασίας είναι σημαντικός παράγοντας για μετακίνηση σε νέα εταιρεία. Ενδιαφέρον παρουσιάζει ότι ένας σημαντικός αριθμός εργαζομένων θα δεχόταν να εργαστεί σε μία εταιρεία με χαμηλότερο μισθό από τον επιθυμητό

Μαίρη Ασλανίδη HR Manager Greece, Hemmersbach

Κάθε εταιρεία διαθέτει τη δική της κουλτούρα, τις δικές της αξίες και όραμα. Επομένως, η στρατηγική για το χτίσιμο του Employer Branding δεν μπορεί να ακουμπά σε μία «one-size-fits-all» προσέγγιση αν πίστευε πως η εταιρεία έχει ένα «καλό Employer Brand». Τα τελευταία χρόνια, το employer branding αποτελεί όλο και πιο βασική προτεραιότητα για τους εργοδότες. Μάλιστα, η επένδυση στο employer brand έχει αυξηθεί σημαντικά. Οι οργανισμοί τείνουν να λειτουργούν proactive σε επίπεδο στρατηγικής και να χρησιμοποιούν πιο outbound κανάλια, όπως τα online επαγγελματικά δίκτυα και τα social media. Σημαντικό στοιχείο αποτελεί η στόχευση των Millennials και της Generation Z, οι οποίοι επιθυμούν «να μιλάμε τη γλώσσα τους», καθώς η γενιά αυτή αναζητά διαφάνεια

στον χώρο εργασίας και κυρίως την αίσθηση ενός σκοπού στο έργο τους (sense of purpose). Αυτό σημαίνει πως είναι πιο πιθανό να ανταποκριθούν θετικά σε μία ανοιχτή, δημοκρατική εταιρική κουλτούρα που δίνει προτεραιότητα στην επικοινωνία ανάμεσα σε εργαζομένους και διευθυντικά στελέχη. Ταυτόχρονα, έχουν την τάση να προτιμούν μικρότερα σε μέγεθος, πιο συνεργατικά περιβάλλοντα όπου κάθε άτομο μπορεί να διαδραματίσει ζωτικό ρόλο. Επομένως, σε επίπεδο branding, θα μπορούσε να δοθεί έμφαση στην έννοια της ομαδικότητας και ταυτόχρονα, της ομαδικής αναγνώρισης. Σημαντικό κριτήριο στην επιλογή της στρατηγικής employer branding είναι η φάση του κύκλου ζωής που βρίσκεται η εταιρεία-εργοδότης και ποιο είναι το προφίλ της στην αγορά (είναι ηγέτης ή follower;). Κρίσιμη δε είναι και η εσωτερική «έρευνα αγοράς», προκειμένου να διαπιστωθεί η συνέπεια μεταξύ στρατηγικής employer branding, employee value proposition (αν υπάρχει) και αντίληψης των υπαρχόντων στελεχών. Με αυτόν τον τρόπο, θα γίνει αντιληπτό και θα προσδιοριστούν με σαφήνεια οι υπάρχουσες πεποιθήσεις των στελεχών και έτσι θα δημιουργηθεί μία καλύτερη εικόνα ως εργοδότης που θα καθρεφτίζεται και στους εξωτερικούς υποψήφιους. Στην Hemmersbach κάνουμε διαρκείς προσπάθειες στο να αφουγκραζόμαστε τις ανάγκες της αγοράς εργασίας και να είμαστε σταθερά κοντά στους υποψήφιους, καθώς προσδοκούμε να είναι οι εργαζόμενοί μας με το μεγαλύτερο engagement.

Hemmesrbach Hellas MEPE Λεωφ. Βασ. Σοφίας 97 Αθήνα 11521 Τ: +302111982991 E: maria.aslanidi@hemmersbach.com W: www.hemmersbach.com

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

του οργανισμού δεν βγαίνει επιτηδευμένο και πολλές φορές δεν χρειάζεται να αφιερώσουμε χρόνο και χρήμα σε διαφήμιση ή δημοσιοποίηση των ενεργειών μας, γιατί αυτό συμβαίνει με πρωτοβουλία των “πρεσβευτών” μας».

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ Η ομαδική δουλειά είναι αυτή που συνήθως φέρνει τα επιθυμητά αποτελέσματα. Το ίδιο ισχύει και για το employer branding, το οποίο, προκειμένου να έχει τα επιθυμητά αποτελέσματα θα πρέπει να αποτελεί προϊόν συνεργασίας. Επομένως, το τμήμα HR είναι σκόπιμο να συνεργαστεί με άλλα τμήματα της εταιρείας, όπως για παράδειγμα το τμήμα marketing, για την όσο το δυνατόν καλύτερη προβολή των δράσεων και του brand. «To Employer Branding όσο καλά και αν σχεδιαστεί ως στρατηγική δεν θα έχει κανένα αντίκρισμα αν δεν προκύπτει μέσα από την πραγματική καθημερινότητα και την κουλτούρα της εταιρείας και αν δεν αποτελεί βίωμα των ίδιων των εργαζομένων. Είναι μια πολυδιάστατη και δυναμική διαδικασία» επισημαίνει η Κ. Κώτσια. «Προτεραιότητα κάθε φορά είναι ο οργανισμός να παραμένει επίκαιρος με όσα πράττει και ταυτόχρονα, σχετικός σύμφωνα με τη δυναμική των εξελίξεων και τα όσα είναι σημαντικά κάθε χρονική στιγμή για τα κοινά. Για αυτόν το λόγο, το Employer Branding δεν

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

είναι αρμοδιότητα μόνο του HR. Είναι μια πολύπλευρη σύμπραξη και συνδιαμορφώνεται από το όραμα και την αποστολή. Είναι ιδιαίτερα σημαντική η ανάδειξη μιας πιο “ολιστικής” προσέγγισης, με συνεργασία περισσότερων εργαζόμενων, τμημάτων και εξωτερικών συνεργατών. Η ενεργή συμμετοχή της διοικητικής ομάδας καθώς και ομάδων εργαζομένων μέσω focus & ambassadors groups είναι απαραίτητη, έτσι ώστε η εταιρεία να ανταποκριθεί με επιτυχία στην υπόσχεση που έχει δώσει σε όλες τις ομάδες κοινού της. Tαυτόχρονα, η συνεργασία με τα τμήματα Corporate Affairs & Sustainability και Marketing είναι καθημερινή και συντονισμένη πίσω από ένα κοινό όραμα» αναφέρει χαρακτηριστικά και καταλήγει: «Τέλος, η κατανόηση των εξωτερικών δεδομένων και της πραγματικότητας του κοινού είναι απαραίτητη για τη διασφάλιση της αποτελεσματικότητας της στρατηγικής μέσα από insights εξωτερικών συνεργατών». Σύμφωνα με την Μ. Ασλανίδη: «Οι σχέσεις μεταξύ εργαζομένων και εταιρείας αρχίζουν πριν καν τη διαδικασία του Recruitment, με τη σχέση που διαμορφώνεται να είναι δυναμική και μεταβαλλόμενη. Δίχως αμφιβολία, το employer brand είναι ένα εταιρικό asset εξαιρετικής σημασίας και θέσης που απλώνεται σε όλα τα στάδια της σχέσης του εργοδότη με τον εργαζόμενο, ακόμα και μετά τη λήξη της. Για αυτόν τον λόγο, μία καλά σχεδιασμέ-

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Building a technologically innovative Εmployer Βranding inspired by its own people Πώς η Πλαίσιο καινοτομεί ακόμη μία φορά δημιουργώντας την απόλυτη ομάδα #plaisiopeople.

ώς ένα μικρό μαγαζί 12 τ.μ. στην οδό Στουρνάρη της Αθήνας έγινε η Πλαίσιο που όλοι πλέον γνωρίζουν και εμπιστεύονται; H απάντηση έχει τις ρίζες της σε μία βαθύτερη αξία: την οικογένεια. Μία οικογένεια 1.500 μελών που έχει τα θεμέλια της στην ομαδικότητα, στην ευθύτητα, στην ακεραιότητα και στο πάθος. Και αυτό την καθιστά κάτι παραπάνω από απλώς πετυχημένη. Την καθιστά έτοιμη να ανταπεξέλθει σε κάθε πρόκληση της αγοράς, έχοντας στον πυρήνα της την αρετή της εξέλιξης. Έτσι, κατάφερε εξαρχής να εξελιχθεί από μία μικρή οικογενειακή επιχείρηση στον σημερινό ελληνικό κολοσσό τεχνολογίας, συνδυάζοντας τις κλασσικές αξίες με τις δυνατότητες του μέλλοντος. Η ζωή στην Πλαίσιο ξεκινά από την πρώτη συνέντευξη που θα κάνει o υποψήφιος πριν γίνει ένας εκ των #plaisiopeople. Συνεχίζεται με τη εκπαίδευση που λαμβάνει, η οποία είναι μέρος του DNA της εταιρείας και αφορά όλες τις θέσεις και ειδικότητες: από τον συνεργάτη στο κατάστημα και στο τηλεφωνικό κέντρο ως τον συνεργάτη του Εμπορικού Τμήματος ή των Logistics. Η ζωή στην Πλαίσιο είναι γεμάτη από ζωντάνια και ταχύτητα, αλλά και από σεβασμό και αμοιβαία εμπιστοσύνη. Αυτή η πολύπλευρη ανάπτυξη αποτελεί και κουλτούρα της εταιρείας και είναι αναπόσπαστο κομμάτι του high tech περιβάλλοντος. Η τεχνολογία, λοιπόν, συναντά τον άνθρωπο και το σημείο συνάντησης είναι εκεί που η Πλαίσιο βρίσκει τον χώρο να ανθίζει καθημερινά, ενώνοντας δύο κόσμους διαφορετικούς, δημιουργώντας όμως μία ισχυρή ομάδα που την ενώνουν κοινές αξίες. Αυτές οι κοινές αξίες οδήγησαν στη δημιουργία της ομάδας εθελοντών «Πλάι σου»,

Τάσος Τσουµάνης People Head, Πλαίσιο Computers

Η τεχνολογία συναντά τον άνθρωπο και το σημείο συνάντησης είναι εκεί που η Πλαίσιο βρίσκει τον χώρο να ανθίζει καθημερινά. η οποία βρίσκεται δίπλα στην κοινωνία, σε συγκεκριμένους πυλώνες, αλλά και κάθε φορά που παρίσταται ανάγκη. Διότι για την Πλαίσιο, η κοινωνική ευθύνη αποτελεί λίθο της λειτουργίας της. Αυτό συμβαδίζει με την ανάγκη των #plaisiopeople όχι μόνο να εξελιχθούν ως στελέχη, αλλά και να προσφέρουν ως συνάνθρωποι. Είναι προφανές δηλαδή το γεγονός ότι πηγή έμπνευσης των ενεργειών που πραγματοποιεί η εταιρεία είναι οι εργαζόμενοι / εθελοντές της. Αυτό λοιπόν αποτελεί ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα για το πώς η εταιρεία μεγαλώνει και εξελίσσεται μαζί με τους ανθρώπους της. Επιπλέον, σε ένα πολύ απαιτητικό περιβάλλον, η Πλαίσιο επιλέγει να πράξει

διαφορετικά, καθώς επενδύει στην καινοτομία και στην εξέλιξη της ομάδας της. Έτσι, ο κάθε συνεργάτης μπορεί όχι μόνο να παρουσιάσει μία δική του ιδέα, αλλά και να τη δει να υλοποιείται. Με λίγα λόγια, αποτελεί ενεργό κρίκο της αλυσίδας της Πλαίσιο, αλλά και του ίδιου του του εαυτού. Αποτελώντας κομμάτι μιας δεμένης ομάδας, καταφέρνει να μεταμορφώσει μία φαινομενικά απλή αγορά, σε μία αγοραστική εμπειρία. Γιατί αυτό που νιώθεις, θέλεις να το μεταδώσεις. Τον ίδιο σεβασμό και πίστη που νιώθει για την ομάδα του, επιχειρεί να αποκτήσει και στη σχέση του με τον πελάτη, ώστε να γίνει ένα μεγάλο κύμα που συνεχώς μεγαλώνει και αποκτά δύναμη. Η Πλαίσιο, ξεκίνησε και συνεχίζει να πορεύεται με αυτόν τον τρόπο. Το να είσαι ένας από τους #plaisiopeople σημαίνει να νιώθεις ασφάλεια και να εξελίσσεις όχι μόνο τις δεξιότητες σου, αλλά και τον ίδιο σου τον εαυτό. Το «loyalty» δεν είναι απλά μία αξία για την Πλαίσιο… ανήκει στο DNA των ανθρώπων της, των #plaisiopeople. Ακούμε και Ενεργούμε. Δοκιμάζουμε και Κάνουμε λάθη. Αλλάζουμε και Εξελισσόμαστε. Παρέχουμε ένα workplace για pioneers και happy innovators. Υπάρχουν πολλοί στόχοι που θέλουμε να πετύχουμε, επιχειρούμε να κάνουμε συνεχώς level up, αναζητάμε το κάτι παραπάνω και προσφέρουμε employee experience που κάνει την διαφορά.

Πλαίσιο Computers ΑΕΒΕ 19018 Μαγούλα Αττικής T: 210 2895000 E: info@plaisio.gr, S: www.plaisio.gr

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

νη στρατηγική employer brand οφείλει να περιλαμβάνει όλα τα στάδια του employee lifecycle και μπορεί να αποσκοπεί στη διερεύνηση των κριτηρίων που εξετάζει ένας πιθανός εργαζόμενος προτού πάρει την απόφαση να καταθέσει αίτηση πρόσληψης σε μία εταιρεία, καθώς επίσης και τα μέσα που χρησιμοποιεί για την αναζήτηση πληροφοριών για τις εταιρείες που τον ενδιαφέρουν. Συνεργασίες στο πλαίσιο της στρατηγικής αυτής, μπορούν να συναφθούν με πανεπιστήμια, ημέρες καριέρας, επιμελητήρια, φορείς και οργανισμούς ανάπτυξης, κ.ά.» «Ένα σημαντικό ζήτημα στην ανάπτυξη του Employer Branding είναι ότι αρκετές φορές δεν είναι συνδεδεμένο με τη στρατηγική του οργανισμού, με αποτέλεσμα να περιορίζεται σε λίγους ανθρώπους, οι οποίοι και δεν το αναδεικνύουν στην ολότητά του. Το Employer Brand πρέπει να έχει την υποστήριξη κατ’ αρχάς της ηγετικής ομάδας ενός οργανισμού προκειμένου να συνδέεται πάντα με την ευρύτερη επιχειρηματική στρατηγική, επομένως να συνδέεται και να αντανακλά τις ανάγκες ανθρώπων από άλλα τμήματα. Η ανάγκη αυτή για συνεργασία είναι που συνήθως φέρνει ένα inside-out approach του Employer Branding, το οποίο αναδεικνύει την αυθεντικότητα του και το κάνει πάντα σχετικό με την επιχειρηματική στρατηγική του εκάστοτε Οργανισμού» υποστηρίζει ο Β.Γκουγκουστάμος, με την Γ. Μαλαματένιου να προσθέτει ότι «η εμπιστοσύνη και ο σεβασμός είναι το κλειδί στην υλοποίηση μιας employer branding στρατηγικής. Η εταιρεία οφείλει να πρεσβεύει έναν ηθικό και υπεύθυνο τρόπο λειτουργίας, θέτοντας την εμπιστοσύνη ως βασικό θεμέλιο με στόχο να προσελκύει και να διατηρεί τους εξαιρετικούς εργαζόμενους που την απαρτίζουν. Είναι απαραίτητο, όμως, να βρίσκεται σε επαφή και με το νέο ανθρώπινο δυναμικό, μέσα από συνεργασίες με πανεπιστήμια και συνδέσμους φοιτητών ή ακαδημαϊκών φορέων. Οι συνεργασίες αυτές μπορούν να γίνουν μέσα από χορηγίες, προγράμματα επιδοτούμενων πρακτικών ασκήσεων, υλοποίηση ακαδημαϊκών εργασιών σε συνεργασία με τα στελέχη της επιχείρησης, δωρεά υλικών για εργαστήρια, φοιτητικών διαγωνισμών ή παρουσιάσεις ακαδημαϊκού και τεχνικού ενδιαφέροντος σε ομάδες φοιτητών ή πρόσφατων αποφοίτων. Για μια αποτελεσματική στρατηγική employer branding, θεωρούμε απαραίτητο στοιχείο η Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού να είναι ανοιχτή προς τους νέους επαγγελματίες του μέλλοντος και να προσφέρει κοινωνικό έργο προς αυτή την κατεύθυνση».

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΕΞΩΤΕΡΙΚΩΝ ΣΥΝΕΡΓΑΤΩΝ Ο σχεδιασμός και η υλοποίηση μιας στρατηγικής Employer Branding σαφέστατα αποτελεί μια πρόκληση που αγγίζει όλα τα τμήματα του οργανισμού και απαιτεί την εμπλοκή των εργαζομένων, της ηγετικής ομάδας, των πανεπιστημίων κ.ά. Ωστόσο, κάθε επιχείρηση μπορεί να στραφεί και προς έναν εξειδικευμένο εξωτερικό συνεργάτη, ο οποίος μπορεί να βοηθήσει στο να αποφευχθούν πιθανοί σκόπελοι και, εν τέλει, να δημιουργηθεί μια θετική εικόνα για το εκάστοτε brand. Κατά την Ε. Μακρή: «Οι εξωτερικοί συνεργάτες είναι και εκείνοι εν δυνάμει πρεσβευτές του employer branding, καθώς με έμμεσο τρόπο αποτελούν μέρος της εταιρείας. Μπορούν να συμβάλλουν με καταλυτικό τρόπο, καθώς έχουν μία αντικειμενική και συγχρόνως αποστασιοποιημένη οπτική σχετικά με τη λειτουργία της εταιρείας. Ο σκοπός είναι τόσο τα μέλη μίας επιχείρησης όσο και οι εξωτερικοί συνεργάτες και πελάτες να έχουν μία πληθώρα από θετικές εντυπώσεις, τις οποίες γενναιόδωρα θα μοιραστούν

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Ένας εξειδικευμένος εξωτερικός συνεργάτης μπορεί να βοηθήσει στο να αποφευχθούν πιθανοί σκόπελοι και, εν τέλει, να δημιουργηθεί μια θετική εικόνα για το brand

και θα επικοινωνήσουν». Από την πλευρά του, ο Σ. Παολινέλης εντοπίζει δύο επίπεδα όπου η συνεργασία με έναν εξωτερικό συνεργάτη μπορεί να αποδεχθεί καίρια. «Σε στρατηγικό επίπεδο, βοηθώντας στην αποκρυστάλλωση και επικοινωνία του Σκοπού, των Αξιών και του Οράματος της εταιρείας, που συνθέτουν το brand: Ποιοι είμαστε, που θέλουμε να πάμε, τι θα μας κατευθύνει στην πορεία μας. Σε τακτικό επίπεδο, βοηθώντας τη “μετάφραση” του brand σε πολιτικές και διαδικασίες, καθώς και εκπαιδεύοντας τα στελέχη, ώστε να επιδεικνύουν συμπεριφορές ηγεσίας, που θα δημιουργήσουν το πάθος των εργαζομένων – Employee Work Passion. Σύμφωνα με μελέτες, το Πάθος των εργαζομένων είναι η θετική συναισθηματική κατάσταση του νου, που προκύπτει από αντιλήψεις για αξιόλογη εργασία, αυτονομία, συνεργασία, ανάπτυξη, δικαιοσύνη, αναγνώριση, σύνδεση με συναδέλφους, σύνδεση με ηγέτη. Αυτά οδηγούν σε πέντε προθέσεις: κορυφαία απόδοση, προσπάθεια πέρα από το απαιτούμενο, παραμονή, επιδοκιμασία του οργανισμού και πρόθεση να είναι “καλοί πολίτες” του οργανισμού. Από αυτές τις προθέσεις πηγάζουν οι συμπεριφορές, που φέρνουν τα βέλτιστα αποτελέσματα» σημειώνει σχετικά. Τέλος, η Ι. Κουνούπη υπογραμμίζει πως «καίριο ρόλο στον επιτυχή σχεδιασμό και στη υλοποίηση της στρατηγικής employer branding διαδραματίζει η ξεκάθαρη δημιουργία ρόλων και η ανάθεση αρμοδιοτήτων, ώστε η εφαρμογή της στρατηγικής να είναι εύστοχη και έγκαιρη. Στην περίπτωση που επιλέξει κανείς να αναθέσει ρόλους σε άτομα εσωτερικά στην εταιρεία θα έχει το πλεονέκτημα της γνώσης του οργανισμού και ένα πιο γρήγορο onboarding στο project. Αν αποφασίσει να συνεργαστεί με εξωτερικούς συνεργάτες, θα έχει τη συνεχή ανατροφοδότηση επαγγελματιών, εξειδικευμένων στο employer branding και την επικοινωνία, καθώς και μειωμένη πιθανότητα να βρεθεί εκτός budget λόγω κάποιου έκτακτου κόστους που δεν είχε προϋπολογιστεί».

ΤΑ SOCIAL MEDIA ΣΤΟ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ Το ότι τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης αποτελούν, πλέον, αναπόσπαστο κομμάτι του προσωπικού και επαγγελματικού βίου είναι κάτι που δεν μπορεί εύκολα να αμφισβητηθεί. Η επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού, μάλιστα, λόγω της πανδημίας οδήγησε τα άτομα στο να «ξοδεύουν» ακόμα περισσότερο χρόνο στα social media. Όπως παρατηρεί και η Γ. Μαλαματένιου: «Τα social media αποτελούν πλέον τη βασική πηγή πληροφόρησης και ενημέρωσης, ενώ ταυτόχρονα δίνουν ένα πρωτόγνωρα άμεσο βήμα στους

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Employer Branding: Στρατηγικό εργαλείο διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού Η δημιουργία ενός ισχυρού Employer Brand απαιτεί χρόνο και συντονισμένες προσπάθειες από την ηγεσία των οργανισμών για να επικοινωνήσουν τη συνολική εμπειρία της εργασίας που υπόσχονται ότι προσφέρουν, στην προσπάθειά τους να δημιουργήσουν μια ελκυστική και διαφοροποιημένη ταυτότητα εργοδότη.

πό την εμφάνιση της πανδημίας και έπειτα, φαίνεται ότι ο μελλοντικός κόσμος της εργασίας σε παγκόσμια κλίμακα αρχίζει να μεταμορφώνεται με σταθερούς ρυθμούς. Η «μεγάλη αποχώρηση» ή αλλιώς «The Big Quit» στην Αμερική, είναι ένα από τα φαινόμενα που αναδύθηκαν μέσα από τις επιπτώσεις της πανδημίας. Μέσα σε λίγους μήνες περισσότεροι από τέσσερα εκατομμύρια εργαζόμενοι αποχώρησαν από τις θέσεις εργασίας τους, ιδιαίτερα στους κλάδους της υγείας, της τεχνολογίας και του εμπορίου, ενώ την ίδια στιγμή πάνω από δέκα εκατομμύρια θέσεις εργασίας παραμένουν κενές. Σύμφωνα με την παγκόσμια έρευνα της McKinsey, το 14% του ανθρώπινου δυναμικού ανά τον κόσμο αναμένεται ότι θα υποχρεωθεί να αποκτήσει νέες δεξιότητες μέχρι το 2030, ενώ για ένα τεράστιο ποσοστό εργαζομένων που αγγίζει το 87% αυτό προβλέπεται ότι θα έρθει αντιμέτωπο με ένα χάσμα δεξιοτήτων. Ταυτόχρονα, ο πόλεμος ταλέντων παραμένει ενεργός, ίσως ακόμη πιο εμφατικά απ’ ότι πριν την πανδημία. Επιπλέον, ο τεχνολογικός μετασχηματισμός των οργανισμών αναδεικνύει τη «στροφή» στον τρόπο με τον οποίο πλέον λειτουργούν. Η τρέχουσα πραγματικότητα συνηγορεί στο ότι οι οργανισμοί έχουν σίγουρα αρκετές προκλήσεις μπροστά τους. Και αυτές συνδέονται άμεσα με τη μοναδική πρόταση αξίας, την εικόνα και τη φήμη τους ως υποψήφιοι ελκυστικοί εργοδότες. Σύμφωνα με την έρευνα της Randstad Employer Brand 2021 για την Ελλάδα, τα χαρακτηριστικά στα οποία αποδίδουν ιδιαίτερη σημασία οι εργαζόμενοι για την επιλογή ενός υποψήφιου εργοδότη επικεντρώνονται κατά κύριο λόγο στις οικονο-

Ιωάννα Κουνούπη Εµπορική Διευθύντρια, Randstad Ελλάδας

«Η στρατηγική των τμημάτων HR έχει άμεσο αντίκτυπο στη διαμόρφωση του Employer Branding μικές και μη παροχές (77%), το εργασιακό περιβάλλον (73%) και τις δυνατότητες εξέλιξης (67%), ενώ στο στόχαστρο μπαίνουν φυσικά και κριτήρια όπως η χρήση νέων τεχνολογιών, η εκπαίδευση και οι πολιτικές D&I (diversity & inclusion).

Καλές πρακτικές για την ενίσχυση της θετικής εικόνας εργοδότη

Η ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων, η επανακατάρτιση και η εξοικείωση με τη χρήση της τεχνολογίας είναι ένα πολύτιμο όχημα που συνδέει τους οργανωσιακούς στόχους με την αποδοτικότητα των εργαζομένων, ενώ την ίδια στιγμή έχει άμεση θετική συσχέτιση με την ενίσχυση της αφοσίωσή τους, καθώς εκτιμούν ότι οι ευκαιρίες αυτές συνδέονται με την προσωπική τους ανάπτυξη και τη δίκαιη αναγνώρισή τους.

Επίσης, η διαδικασία επιλογής ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί εξαιρετικά σημαντικό στάδιο που παίζει καίριο ρόλο στο Employer Brand. Σε αυτό το σημείο, στην πρώτη επαφή ενός υποψήφιου εργαζόμενου με τον εργοδότη, είναι απαραίτητο ο εργοδότης να παρέχει ρεαλιστικές πληροφορίες για τη θέση εργασίας όπως και να επικοινωνεί περισσότερο και με αμεσότητα αυτά που υπόσχεται ότι προσφέρει, όπως ενδεικτικά τις εταιρικές αξίες και την κουλτούρα, τις συμπεριφορές που επικροτεί και αναγνωρίζει, τις ευκαιρίες επαγγελματικής ανάπτυξης και εξέλιξης μέσα σε αυτήν, το στυλ ηγεσίας καθώς και τις πρακτικές επιβράβευσης που σχετίζονται με την απόδοσή τους. Είναι σαφές πως προσεγγίζοντας την εικόνα του με τέτοιο τρόπο από τα αρχικά στάδια επαφής του με ένα υποψήφιο, δηλώνει εμφανώς και την ευρύτερη προσέγγισή του στη διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου. Ακριβώς, επειδή το Employer Branding αφορά στη συνολική εργασιακή εμπειρία των εργαζομένων, οι πρακτικές και η στρατηγική των Τμημάτων Ανθρώπινου Δυναμικού των οργανισμών συμβάλλουν σημαντικά στη δημιουργία μιας μοναδικής εικόνας εργοδότη προς τους υποψήφιους και τους υφιστάμενους εργαζόμενους.

Randstad Hellas Λ. Μεσογείων 2 & Σινώπης 11527, Αθήνα T: +30 210 6770523 E: randstad@randstad.gr S: www.randstad.gr

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

ανθρώπους να εκφράσουν τη γνώμη ή την εμπειρία τους. Έτσι, η εικόνα μιας εταιρείας στα social media, όχι μόνο αποτελεί τον καθρέφτη των ενεργειών της, αλλά και έναν χώρο όπου συγκεντρώνονται οι πεποιθήσεις του κοινού για αυτή. Αν, λοιπόν, πρώην εργαζόμενοι, υποψήφιοι εργαζόμενοι και συνεργάτες της εταιρείας επικοινωνούν δυσάρεστες εμπειρίες που είχαν με την επιχείρηση, τότε αυτό μπορεί να επηρεάσει αρνητικά ένα τεράστιο μέρος του κοινού. Είναι σαφές ότι οι πιο ισχυροί ambassadors μιας επιχείρησης στα social media είναι οι ίδιοι οι άνθρωποί της και η γνώμη τους είναι πιο σημαντική από οποιαδήποτε διαφήμιση, επικοινωνία ή διάκριση». «Τα Social Media γενικά είναι ένα κοινωνικό φαινόμενο της τελευταίας 15ετίας και αποτελούν αναπόσπαστο κομμάτι της καθημερινότητάς μας, αφού μέσα από αυτά επικοινωνούμε, ενημερωνόμαστε, σχολιάζουμε κ.ά.» συμφωνεί ο Β. Γκουγκουστάμος και συνεχίζει: «Η εύρεση εργασίας δεν θα μπορούσε να λείψει, καθώς τα social media χρησιμοποιούνται επιπλέον από το μεγαλύτερο κομμάτι των υποψηφίων για να μάθουν γύρω από νέες θέσεις εργασίας, εργοδότες κ.ά. Σε αυτή τη λογική, δεν είναι καθόλου τυχαίο ότι οι περισσότεροι οργανισμοί -ειδικά πολυεθνικοί- έχουν αναπτύξει dedicated κανάλια καριέρας σε LinkedIn, Twitter, Instagram, Facebook κ.ά. Τα κανάλια αυτά χρησιμοποιούνται, εκτός από τη διαφήμιση θέσεων εργασίας, κυρίως για την ανάπτυξη του Employer brand. Επομένως, είναι πολύ σημαντικό κάθε οργανισμός να έχει μια ολοκληρωμένη στρατηγική χρήσης των social media, λαμβάνοντας υπόψη τα target audiences του και το τι θέλει να πετύχει μέσα από τη χρήση τους». «Σε εγχώριο και διεθνές επίπεδο, διαπιστώνουμε κατακόρυφη αύξηση των ενεργών χρηστών που αξιοποιούν τα social media ως βασική πηγή για να αντλήσουν πληροφορίες, να μάθουν τι λένε οι εργαζόμενοι και να αντιληφθούν την κουλτούρα της εταιρείας για να καταλήξουν στην απόφαση για το που θέλουν να εργαστούν» προσθέτει η Κ. Κώτσια. «Άλλωστε, μέσα από τα social media, ως εργοδότης, έχουμε την ευκαιρία να αναδείξουμε με αμεσότητα και αυθεντικότητα όλες τις πτυχές του οργανισμού μας και να μοιραστούμε με το κοινό μας εταιρικές στιγμές την ώρα που τις βιώνουμε με τους συναδέλφους μας, όπως το πώς γιορτάζουμε σημαντικές επιτυχίες, το πώς συνεισφέρουμε στην κοινωνία ως εταιρεία και το πώς εργαζόμαστε στη νέα εποχή. Ταυτόχρονα, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι μπορούν να πάρουν το βήμα και μέσα από τους προσωπικούς τους λογαριασμούς στα social media, να μοιραστούν με το δίκτυό τους στιγμές από το εργασιακό τους περιβάλλον» καταλήγει. Τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, επομένως, αποτελούν έναν «άσσο στο μανίκι» για κάθε εταιρεία σε σχέση με το employer branding, ιδιαίτερα στην μετά Covid εποχή, που η χρήση τους αυξήθηκε ραγδαία. Και αυτό διότι αποτελούν μια πρώτης τάξεως ευκαιρία για να προβληθεί και να αναδειχθεί η εταιρική κουλτούρα, η καθημερινότητα των ανθρώπων, οι δράσεις της εταιρείας και φυσικά οι ανάγκες της. Αναφορικά με τα social media, η Μ. Ασλανίδη εστιάζει ακόμα περισσότερο, τονίζοντας ότι «ανάλογα και με το προφίλ της κάθε εταιρείας, σημαντική πλειοψηφία των προσληφθέντων ατόμων αφορά τη γενιά των Millennials. Οι σημερινοί νέοι “go-getters” είναι εκείνοι που θα ανθίσουν και θα αποτελέσουν τα αυριανά ώριμα στελέχη στην αγορά εργασίας. Αν ο εργοδότης αγνοήσει τις ανάγκες και προτιμήσεις που διαθέτει το προφίλ αυτών των στελεχών προσαρμόζοντας τις ενέργειές του, τότε κάποιος άλλος εργοδότης θα επωφεληθεί. Έχοντας ως δεδομένο τη σχέση μεταξύ της γενιάς αυτής και

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Κάθε επιχείρηση μέσω του employer branding της χρειάζεται να αποδείξει ότι όντως εστιάζει στους ανθρώπους της και στις ανάγκες τους των μέσων κοινωνικής δικτύωσης, το βάρος μετατοπίζεται αυτόματα σε Facebook, Twitter, YouTube, LinkedIn κ.ά. κανάλια ως μέσο επικοινωνίας και χτισίματος του employer branding. Το συγκριτικό πλεονέκτημα στην παρούσα περίπτωση έγκειται στο γεγονός ότι το HR με την κατάλληλη στρατηγική μπορεί να μετατρέψει τους Millennials που προσλαμβάνει σε πρεσβευτές της επωνυμίας τόσο του εργοδότη όσο και της εταιρείας συνολικά». Σε μία περίοδο όπου έχουν μεταβληθεί οι απαιτήσεις των εργαζομένων και το μέλλον της εργασίας προμηνύεται υβριδικό, οι εταιρείες οφείλουν να επενδύσουν στο employer branding, αν θέλουν να μην αντιμετωπίσουν πρόβλημα με την προσέλκυση των κατάλληλων υποψηφίων. Για να τα καταφέρουν, χρειάζεται να αναθεωρήσουν τη στρατηγική τους, προβάλλοντας τις παροχές που προσφέρουν στους εργαζομένους, την εστίασή τους στο wellbeing, τις Δράσεις ΕΚΕ τους και το παρεχόμενο employee experience. Με απλά λόγια, κάθε επιχείρηση μέσω του employer branding της χρειάζεται να αποδείξει ότι όντως εστιάζει στους ανθρώπους της και ανταποκρίνεται στις ανάγκες τους. Μόνο έτσι θα καταφέρει οι εκάστοτε υποψήφιοι να την εκτιμήσουν και να την τοποθετήσουν στις πρώτες τους επιλογές.

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Employer Branding ή από στόμα σε στόμα! Πως νιώθουν, τι σκέφτονται και τι λένε οι άνθρωποι για τους οργανισμούς τους και το εργασιακό τους περιβάλλον σε φίλους, γνωστούς αλλά και σε LinkedIn, Facebook, Instagram;

υμάμαι όταν είχα μια πρόταση εργασίας για πολυεθνική εταιρεία με μεγάλο όνομα στην αγορά και πολύ καλές παροχές για τα στελέχη (αυτοκίνητο, ιδιωτικό ιατροφαρμακευτικό και συνταξιοδοτικό πρόγραμμα κ.ά). Στην πρώτη συνάντηση με το HR αλλά και μετά με την Διευθύνουσα Σύμβουλο, το περιβάλλον φαινόταν πολύ καλό για να είναι αληθινό! Συναντώντας κάποιους γνωστούς στους διαδρόμους και παρατηρώντας τη γλώσσα του σώματος άρχισα να έχω κάποιες αμφιβολίες-ανησυχίες. «Να προσέχεις μου είπε κάποιος, έχουν δει πολύ κόσμο αλλά...». Αυτό είναι το employer branding! Το Brand του οργανισμού είναι ο Σκοπός και οι Αξίες του και πώς αυτές βιώνονται καθημερινά σε κάθε δραστηριότητά του. Σήμερα λόγω τεχνολογίας και κοινωνικών μέσων δικτύωσης τα νέα κυκλοφορούν γρήγορα και τέτοιες εταιρείες δυσκολεύονται να προσελκύσουν αλλά και να κρατήσουν αξιόλογα στελέχη. Αν οι οργανισμοί ενδιαφέρονται για την εικόνα τους όπως την αντιλαμβάνονται τα ταλέντα που αναζητούν, θα πρέπει πρώτα να ενδιαφερθούν να μάθουν πώς πραγματικά αντιλαμβάνονται αυτήν την εικόνα οι άνθρωποί τους, μέσα από τη δική τους εργασιακή πραγματικότητα. Πώς νιώθουν Δευτέρα πρωί πηγαίνοντας στη δουλειά τους, τι συζητάνε στο οικογενειακό τραπέζι; Συστήνουν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες ή το αποφεύγουν; Θα πρέπει να είναι ξεκάθαρη η εικόνα του σήμερα και αυτή που θα θέλανε ιδανικά για αύριο. Για να συγκεντρώσουν ειλικρινή ανατροφοδότηση και να σχεδιάσουν πάνω σε αυτή τις στρατηγικές τους, χρειάζεται να χτίσουν το επίπεδο εμπιστοσύνης αλλά και την ικανότητα εποικοδομητικού και όχι αμυντικού διαλόγου. Θα πρέπει να κάνουν αυτήν την κουβέντα όπου με κουράγιο θα πουν τι βλέπουν και την ίδια στιγμή μ’ ενδιαφέρον θα ρωτήσουν τι βλέπουν τα στελέχη τους, ποια είναι η δική τους πραγματικότητα.

Αθανασία Κούτρα Business Development Leader and Executive Coach, Amnis Learning and Growth

Θα πρέπει να κάνουν αυτήν την κουβέντα όπου με κουράγιο θα πουν τι βλέπουν και την ίδια στιγμή με ενδιαφέρον θα ρωτήσουν τι βλέπουν τα στελέχη τους Η ανοιχτή επικοινωνία με τρόπο που εμπλέκει όλους, έχοντας ένα ξεκάθαρο, κοινό όραμα χτίζει και ενισχύει μια κουλτούρα αμοιβαίας εμπιστοσύνης. Έρευνα* της Blanchard δείχνει ότι η πρόθεση ενός εργαζόμενου να προτείνει τον οργανισμό του σε άλλους ως ιδανικό εργοδότη, επηρεάζεται από το πώς αξιολογεί ο ίδιος τις συμπεριφορές και τις καταστάσεις που βιώνει στην εργασία του και τι σκέψεις, συναισθήματα και συμπεριφορές προκύπτουν από αυτή τη διαδικασία. Πιο συγκεκριμένα, υπάρχουν πέντε παράγοντες που έχουν υψηλή επιρροή στην πρόθεση του εργαζόμενου να συστήσει ή όχι τον οργανισμό του: 1. Ανάπτυξη: Ο βαθμός στον οποίο υποστηρίζεται η ανάπτυξη καριέρας των ανθρώπων μακροπρόθεσμα.

2. Συνεργασία: Ο βαθμός στον οποίο ο οργανισμός ενθαρρύνει την ανταλλαγή ιδεών, την ομαδική εργασία και τη συνεργασία σε έργα και εργασίες. 3. Ουσιαστική εργασία: Ο βαθμός στον οποίο οι άνθρωποι κατανοούν και ενστερνίζονται τον σκοπό του οργανισμού. 4. Διαδικαστική δικαιοσύνη: Ο βαθμός στον οποίο εφαρμόζονται με συνέπεια και δικαιοσύνη οι πολιτικές και οι διαδικασίες. 5. Αυτονομία: Ο βαθμός στον οποίο τα άτομα μπορούν να επιλέξουν, μέσα σε σαφή όρια, τον τρόπο εκτέλεσης των εργασιών, τους εμπιστεύονται να κάνουν τη δουλειά τους και έχουν την εξουσία να λαμβάνουν αποφάσεις. Η εμπιστοσύνη και η ανοιχτή επικοινωνία είναι θεμελιώδης δεξιότητες, απαραίτητες για την υποστήριξη και ενίσχυση των πέντε παραπάνω παραγόντων. Όπως λέει και ο Craig Weber, συγγραφέας του Conversational Capacity, είναι σαν την κότα με το αυγό. Από τη μία λέμε ότι χρειάζεται να έχουμε χτίσει εμπιστοσύνη για να επιτύχουμε υψηλή ικανότητα διαλόγου, από την άλλη επικοινωνώντας ανοιχτά χτίζουμε εμπιστοσύνη. Συνεπώς, θα λέγαμε ότι οι οργανισμοί χρειάζεται να αναπτύξουν και τα δυο! *∆ιαβάστε περισσότερα εδώ

Amnis Learning & Growth Ευαγγελίστριας 7, Αθήνα 105 63 T: +30 210 6899489 E: services@amnislg.com S: www.amnislg.com

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

S PE C I A L R E P OR T: L E A DI NG I N T O T H E P O S T- C OV I D E R A

Leading into the post-Covid era

Νέα ζητούμενα και προκλήσεις για τους ηγέτες

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Mε τις οικονομικές και επιχειρηματικές δραστηριότητες να έχουν ήδη μπει στην μετά Covid-19 εποχή, οι ηγέτες καλούνται να διαμορφώσουν ένα νέο αφήγημα διοίκησης. Πολλές από τις αξίες που πριν την πανδημία θεωρούνταν σημαντικές είναι πλέον δευτερεύουσας σημασίας, ενώ την ίδια στιγμή αξίες που στο παρελθόν είχαν υποτιμηθεί ή αγνοηθεί, εμφανίζονται καθοριστικές για το νέο μοντέλο ηγεσίας που διαμορφώνεται. Υπό την έννοια αυτή, η πανδημία συνιστά μια νέα αφετηρία ηγεσίας, η οποία έχει όλες τις προϋποθέσεις να διαμορφώσει καλύτερες συνθήκες και προοπτικές για CEOs, στελέχη και επιχειρήσεις. Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com

ι περιλαμβάνει, όμως, το νέο αφήγημα ηγεσίας; Σύμφωνα με την πρόσφατη έρευνα 2021 CEO Outlook της KPMG, οι σημερινοί CEOs παγκοσμίως και στην Ελλάδα ενισχύουν τις ψηφιακές δυνατότητες, δίνουν προτεραιότητα στον άνθρωπο και εστιάζουν στον σκοπό ώστε να αναπτύξουν τις επιχειρήσεις τους και να αναδυθούν ισχυρότεροι. Αντιμετωπίζουν με αισιοδοξία το μέλλον για τη χώρα τους, την επιχείρησή τους και την παγκόσμια οικονομία και σχεδιάζουν πλάνα ανάπτυξης για το μέλλον. Παράλληλα, οι CEOs εισάγουν τους παράγοντες Περιβάλλον, Κοινωνία, Διακυβέρνηση (ΕSG) στην επιχειρηματική τους στρατηγική και εναρμονίζονται με το νέο ψηφιακό περιβάλλον ακολουθώντας μια σειρά από δράσεις που έχουν ως στόχο την ενίσχυση της ευέλικτης εργασίας σε ένα νέο τεχνολογικά προηγμένο οικοσύστημα. Mερικά σημαντικά ευρήματα της συγκεκριμένης έρευνας, τα οποία δίνουν εν πολλοίς το στίγμα της επόμενης ημέρας είναι τα εξής: Σε ποσοστό 82% οι Έλληνες CEOs (και το 64% παγκοσμίως) αναφέρουν ότι ο καθοριστικός στόχος της επιχείρησής τους είναι να εντάξει τον σκοπό σε ό,τι κάνει, δημιουργώντας έτσι μακροπρόθεσμη αξία για όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Παράλληλα, το 80% των Ελλήνων CEOs δηλώνουν αισιοδοξία για την προοπτική ανάπτυξης της δικής τους εταιρείας και οι εξαγορές & συγχωνεύσεις φαίνεται ότι είναι κρίσιμες για την στήριξη της ανάπτυξης και την απόκτηση ψηφιακών δυνατοτήτων, ενώ το 84% των Ελλήνων CEOs (και το 87% παγκοσμίως) δηλώνουν ότι θέλουν να συνάψουν συμφωνίες μέσα στα επόμενα 3 χρόνια. Από την άλλη πλευρά, οι στρατηγικές ESG φαίνεται ότι αποτελούν πλέον για τους CEOs ανά τον κόσμο βασική προτεραιότητα. Παράλληλα, οι τελευταίοι ενισχύουν το ψηφιακό πλεονέκτημα των εταιρειών τους, δημιουργώντας ένα πιο ευέλικτο μέλλον για την εργασία και λειτουργώντας ως μέρος των ψηφιακών οικοσυστημάτων.

Η ΚΡΙΣΗ ΕΙΝΑΙ ΕΔΩ Το πρώτο και σημαντικότερο στοιχείο της νέας πραγματικότητας που πρέπει να γίνει αντιληπτό από όσους ηγούνται είναι το

γεγονός ότι το ξεκίνημα της οικονομικής δραστηριότητας, μετά από την μακρά περίοδο των lockdowns, δεν σημαίνει ότι η κρίση έχει περάσει. Πρώτα απ’ όλα, διότι η πανδημία εξακολουθεί να είναι εδώ και να ταλαιπωρεί ανθρώπους και κοινωνίες, έστω και αν με τα εμβόλια η κατάσταση είναι σε ένα βαθμό περισσότερο ελεγχόμενη. Κατά πολλούς δε, η περίοδος κατά την οποία οι επιχειρήσεις επανέρχονται σε έναν κάποιο βαθμό κανονικότητας είναι ακόμα πιο δύσκολη από την περίοδο που ήταν υποχρεωμένες να κλείσουν και να θέσουν τους εργαζόμενους σε τηλεργασία ή αναστολή. Είναι πιο εύκολο απλά να ζητάς από τους ανθρώπους να δουλεύουν από το σπίτι παρά να τους επαναφέρεις στους χώρους εργασίας, με τους προβλεπόμενους περιορισμούς. Εδώ, ο ρόλος του ηγέτη πλέον είναι να ρυθμίσει εκ νέου τις ομάδες διοίκησης στα νέα δεδομένα, λαμβάνοντας αποφάσεις που ενδεχομένως να είναι και δύσκολες, οι οποίες απαιτούν ουσιαστικές αλλαγές στις ομάδες αυτές. Αποφάσεις που θα λαμβάνουν υπόψη την εμπειρία που αποκόμισαν τα στελέχη διοίκησης κατά τη διάρκεια της κρίσης, αλλά και τις νέες δεξιότητες και ικανότητες που αυτά επέδειξαν– ή όχι – την περίοδο αυτή. Διότι είναι σίγουρο ότι οι CEOs κατά τη διάρκεια της κρίσης είχαν την ευκαιρία να δουν τα στελέχη τους να εργάζονται υπό δύσκολες συνθήκες και να αξιολογήσουν με άλλο τρόπο τη δυναμική και τη χρησιμότητά τους, στοχεύοντας σε αλλαγές καθηκόντων και ιεραρχίας.

ΚΛΕΙΔΙ Η ΕΜΠΝΕΥΣΗ ΣΤΑ ΣΤΕΛΕΧΗ Ωστόσο, πριν φτάσουν σε αυτό το σημείο, θα πρέπει πρώτα να εμπνεύσουν τα στελέχη τους, κάτι που φαίνεται ότι σε ένα βαθμό έχει επιτευχθεί. Έρευνα της ΕΥ Ελλάδας για τις αντιλήψεις, την εικόνα, τα χαρακτηριστικά και τις προκλήσεις που αντιμετωπίζει η επιχειρηματική ηγεσία στη χώρα, έδειξε ότι το ποσοστό όσων στελεχών δηλώνουν ότι εμπνέονται πολύ από την ηγεσία της επιχείρησής τους αυξήθηκε στη διάρκεια της πανδημίας από 26% προ Covid-19 σε 39%. Κάτι που βέβαια σε έναν βαθμό είναι λογικό, δεδομένου ότι νομοτελειακά υπάρχει η τάση συσπείρωσης γύρω από τους ηγέτες σε περιόδους κρίσης. Η πρόκληση για τους

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

S PE C I A L R E P OR T: L E A DI NG I N T O T H E P O S T- C OV I D E R A

ηγέτες είναι να σταθεροποιήσουν την κατάσταση αυτή και στην μετάCovid-19 εποχή, αλλά και να την ενισχύσουν περαιτέρω. Στην ίδια έρευνα της ΕΥ Ελλάδος, καταγράφονται 4 βασικές τυπολογίες ηγετών, με την κυρίαρχη μετά την πανδημία τυπολογία να είναι οι «Ηγέτες των Ανθρώπων» (People Leaders), οι οποίοι έχουν σφαιρική αντίληψη για την επιχείρηση και το περιβάλλον της, είναι οραματικοί, και ικανοί να αναπτύσσουν και να κινητοποιούν τις ομάδες των στελεχών τους. Σε δεύτερο πλάνο έρχονται οι «Ηγέτες των Αποτελεσμάτων» (Results Focused Leaders), με οξύ επιχειρηματικό πνεύμα, καθαρή σκέψη, και εστίαση στην επίτευξη στόχων και την επίλυση προβλημάτων – χαρακτηριστικά που θεωρήθηκαν κρίσιμα κατά την περίοδο της κρίσης. Ακολουθούν οι «Ηγέτες του Ψηφιακού Μετασχηματισμού» (Digital Transformation Leaders), εξοικειωμένοι με τις νέες τεχνολογίες, αλλά και το πρότυπο των «Ηθικών Ηγετών» (Transparent Moral Leaders), που λειτουργούν με διαφάνεια. Σύμφωνα με την ανάλυση της EY, για να μπορέσουν να προσαρμοστούν στις απαιτήσεις της νέας κανονικότητας και να οδηγήσουν τους οργανισμούς τους στην επόμενη δεκαετία, οι ηγέτες των επιχειρήσεων θα πρέπει να αναζητήσουν την ισορροπία μεταξύ μιας σειράς αντιφάσεων που προκύπτουν, τόσο από το εξωτερικό, όσο και από το εσωτερικό περιβάλλον. Θα πρέπει, επίσης, να κατανοήσουν και να ενσωματώσουν μια σειρά από γνωστικές, συμπεριφορικές και συναισθηματικές πτυχές που αφορούν στον εαυτό τους, την επιχείρηση ή την ομάδα της οποίας ηγούνται, καθώς και την προσφορά που πρέπει να έχουν στην κοινωνία γενικότερα.

ΟΡΑΜΑ, ΣΕΜΝΟΤΗΤΑ, ΤΟΛΜΗ ΚΑΙ ΕΜΦΑΣΗ ΣΕ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΕΣ ΑΞΙΕΣ Σύμφωνα με πρόσφατο άρθρο του Harvard Business Review, οι ηγέτες της επόμενης μέρας θα πρέπει εκτός από οραματιστές να έχουν την ικανότητα να μετουσιώσουν το όραμα αυτό σε πράξη με εύστοχο και ουσιαστικό τρόπο, αλλά «με πολύ περισσότερη σεμνότητα από πριν». Όπως αναφέρει το HBR, «η πανδημία επιταχύνει μια τάση που παρατηρείται τα τελευταία χρόνια όπου οι ηγέτες σε διάφορους τομείς απαιτούνται να έχουν διευρυμένες δεξιότητες από τη χάραξη και εκτέλεση μακροπρόθεσμης πολιτικής, ακόμη και σε νέες

Ο ρόλος του ηγέτη στην μετά Covid εποχή είναι να ρυθμίσει εκ νέου τις ομάδες διοίκησης στα νέα δεδομένα, λαμβάνοντας αποφάσεις που ενδεχομένως να είναι και δύσκολες, οι οποίες απαιτούν ουσιαστικές αλλαγές στις ομάδες αυτές 48

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

τεχνολογίες, αλλά και να αξιοποιούν στο έπακρο το ανθρώπινο δυναμικό. Ταυτόχρονα, πρέπει να σκέφτονται πέρα από το στενό πλαίσιο της μεγιστοποίησης του κέρδους. Η πανδημία απλά ώθησε τους ηγέτες στη λήψη αποφάσεων σε αχαρτογράφητα νερά». Κάτι που εκ των πραγμάτων τους ανάγκασε να αναπτύξουν νέες δεξιότητες, να γίνουν περισσότερο ομαδικοί και συνεργάσιμοι και να γεφυρώσουν διαφορετικές αντιλήψεις για να έχουν επιτυχία. Σύμφωνα με τον Global Leader for Strategy and Leadership του παγκόσμιου δικτύου της PwC, Blair Sheppard και το νέο βιβλίο του «Δέκα χρόνια πριν από τα μεσάνυχτα», «για να πετύχουν στο νέο επιχειρησιακό περιβάλλον οι ηγέτες πρέπει να είναι στρατηγικοί εκτελεστές, πράγμα που απαιτεί μια ικανότητα αποστασιοποίησης και αντίληψης της ευρύτερης εικόνας και μάλιστα με προβολή στο μέλλον ώστε να χαράξουν την πορεία για μια ηγετική θέση της εταιρείας τους. Αλλά ο επιδέξιος χειρισμός της στρατηγικής δεν είναι αρκετός, καθώς απαιτείται και ικανότητα στην εκτέλεση των σχεδιασμών, αλλά και ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων, και μάλιστα σε μεγαλύτερο, ίσως, βαθμό απ’ ότι στο παρελθόν». Στο βιβλίο του ο B. Sheppard τονίζει ακόμα ότι το νέο μοντέλο του ηγέτη θα πρέπει να στηρίζεται στη λήψη τολμηρών αποφάσεων, αλλά παράλληλα και στη σεμνότητα, στην παραδοχή των ελλείψεων που αυτός έχει, ώστε να προσελκύει στελέχη που μπορούν να τις καλύψουν. «Πρέπει οι ηγέτες της μετάCovid-19 εποχής να μπορούν να ακούν τις απόψεις των συνεργατών τους, να είναι γνώστες της τεχνολογίας αλλά και ταυτόχρονα πολυπράγμονες ανθρωπιστές» επισημαίνει μεταξύ άλλων. Στο ίδιο άρθρο του Harvard Business Review ωστόσο, γίνεται ιδιαίτερη αναφορά στην εκτίμηση ότι σήμερα περισσότερο από ποτέ απαιτείται προσήλωση σε παραδοσιακές αξίες, «καθώς μέσα σε έναν κυκεώνα αβεβαιότητας οι ξεκάθαροι στόχοι και αξίες βοηθούν μια επιχείρηση να διατηρήσει αξίες και προοπτική». Τέλος, πρέπει οι ηγέτες να μπορούν να επιδείξουν ταχύτατη κατανόηση των καινοτομιών και να έχουν το θάρρος να επιτρέψουν την δική τους αποτυχία αλλά και εκείνη των άλλων. «Η καινοτομία δεν μπορεί όμως να είναι αχαλίνωτη αλλά πρέπει να καθοδηγείται από ξεκάθαρες αξίες και στόχους» αναφέρει χαρακτηριστικά.

Ο ΗΓΕΤΗΣ ΠΟΥ ΑΝΤΙΛΑΜΒΑΝΕΤΑΙ ΚΑΙ ΕΞΕΛΙΣΣΕΤΑΙ «Τα τελευταία χρόνια, έχουν γίνει πολλές μελέτες, με έμφαση σε συγκεκριμένα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας μεγάλων ηγετών. Καμία όμως δεν κατέληξε σε ένα ξεκάθαρο προφίλ ιδανικού ηγέτη» αναφέρει η Έλενα Κατσίνα, Director, People & Culture της People for Business. Kαι συνεχίζει: «Πάντα υπάρχει αυτό το ερωτηματικό - όμως προσωπικά πιστεύω ότι κάποιοι άνθρωποι έχουν έμφυτο το χάρισμα του ηγέτη, διαθέτοντας ανεπτυγμένο το στοιχείο της συναισθηματικής νοημοσύνης και της ενσυναίσθησης». Η ίδια εκτιμά ότι σήμερα ένα στέλεχος χρειάζεται δια βίου να αναπτύσσει και να εξελίσσει τις δεξιότητές του ως ηγέτης, «αφού σε κάθε σοβαρή αλλαγή ή κρίση που περνάει μια εταιρεία, το πιο πιθανό είναι ότι ο ηγέτης της πιθανότατα χρειάζεται να αλλάξει ρότα ή να προσαρμοστεί πρώτος αυτός στα νέα δεδομένα - περνώντας την αλλαγή μέσα από ένα ίσως νέο πρόσωπο». Σύμφωνα με την Έλ. Κατσίνα, ένας ηγέτης οφείλει να “προσαρμόζει” τα ηγετικά του στοιχεία στην ανάγκη της δεδομένης στιγμής – και αυτό σημαίνει ότι είναι αναγκαίο να βρίσκεται σε συνεχή εγρήγορση συναισθημάτων και να μπορεί να εξελίσσει ή και να

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Νέες ανάγκες διαμορφώνουν τις μελλοντικές τάσεις της αγοράς Οι προκλήσεις σε ότι αφορά στο ανθρώπινο δυναμικό, στη μετά covid-19 εποχή, είναι πολλές, οδηγώντας τόσο τις επιχειρήσεις όσο και τους εργαζομένους να περάσουν σε μια νέα εποχή επαναπροσδιορισμού των προτεραιοτήτων τους και να βρουν κοινές ισορροπίες συμβαδίζοντας τις ανάγκες τους με την επίτευξη των στόχων τους.

ιδικότερα, αυτή την περίοδο, οι πιο σημαντικές νέες τάσεις, που λαμβάνουν χώρα, στην αγορά εργασίας είναι οι εξής:

Η εξ αποστάσεως εργασία διαμορφώνει νέα μοντέλα αξιολόγησης της απόδοσης

Τα διάφορα μοντέλα απομακρυσμένης εργασίας, είναι πλέον δεδομένα και φαίνεται ότι η αγορά δύσκολα θα επιστρέψει σε προηγούμενο καθεστώς. Αυτό δημιουργεί νέες ανάγκες για όλες τις πλευρές που διαμορφώνουν πλέον τις καινούργιες τάσεις της αγοράς. Το motto “save time and achieve targets” φαίνεται να κυριαρχεί. Οι εργαζόμενοι καλούνται να επαναπροσδιορίσουν το μοντέλο και τον τρόπο εργασίας τους. Αποτελεί προτεραιότητα η ευέλικτη εργασία χωρίς φυσική παρουσία. Ειδικά στα senior στελέχη, μπορεί να αποτελεί βασικό κριτήριο επιλογής μιας μετακίνησης τους και ένδειξη του πόσο εύκολα μια εταιρεία προσαρμόζεται στις αλλαγές. Την ίδια στιγμή, οι επιχειρήσεις καλούνται να αντιμετωπίσουν τη νέα πραγματικότητα και να ανταπεξέλθουν στις προκλήσεις, αλλάζοντας κουλτούρα κάτι που δεν είναι εύκολο. Μάλιστα προσπαθώντας να πείσουν τους εργαζομένους τους να επιστρέψουν σε μια κανονικότητα εργασίας από το γραφείο, αναζητούν να το επιτύχουν μέσα από incentives. Όμως οι παγκόσμιες τάσεις δείχνουν ότι η επιστροφή στην προηγούμενη κατάσταση δεν είναι πλέον κάτι επιτεύξιμο και η προσαρμογή στα νέα δεδομένα δεν αφήνει περιθώρια διαπραγμάτευσης για καμία πλευρά. Πριν από την πανδημία, πολλοί οργανισμοί πίστευαν ότι είχαν εκσυγχρονίσει τα συστήματα διαχείρισης απόδοσης. Σήμερα πολλά από αυτά τα συστήματα φαίνεται να μην ήταν αρκετά να διαχειριστούν τέτοιες

Ελενα Κατσίνα Director People & Culture, People for Business

Οι εργαζόμενοι καλούνται να επαναπροσδιορίσουν το μοντέλο και τον τρόπο εργασίας τους. κρίσεις και να βοηθήσουν τις εταιρείες να κρατήσουν τα ταλέντα τους ή να διασφαλίσουν την επίτευξη των στόχων τους. Τα συστήματα πρέπει πλέον να διαχειρίζονται έννοιες όπως collaboration και agility και η επίτευξη των στρατηγικών στόχων να έρχεται μέσα από κοινούς στόχους και συνεχή αξιολόγηση αυτών. Η εποχή του digital transformation περιλαμβάνει τον ανασχεδιασμό των συστημάτων των επιχειρήσεων και την ενδυνάμωση των εργαζομένων τους με επιπλέον ψηφιακές δεξιότητες.

Νέες θέσεις εργασίας και ευκαιρίες διαμορφώνουν συνθήκες προσφοράς και ζήτησης

Η αγορά κινείται αρκετά δυναμικά, περνώντας από μια φάση αναμονής των εξελίξεων σε μια πιο επιθετική προσέγγιση. Οι επιχειρήσεις δημιουργούν νέες θέσεις εργασίας

προκειμένου να κινηθούν πιο άμεσα στην επίτευξη των στόχων τους και οι εργαζόμενοι είναι πλέον δεκτικοί στις μετακινήσεις, αφήνοντας πίσω και οι δύο πλευρές την περίοδο της “ανασφάλειας”. Αυτό έχει φέρει την αγορά σε μια περίοδο “αυξημένης προσφοράς και ζήτησης”, διαμορφώνοντας μια νέα κατάσταση σε ότι αφορά τα επίπεδα των αμοιβών, αλλά και μικρότερο commitment από την πλευρά των εργαζομένων έναντι των εταιρειών τους. Τα στελέχη βλέποντας αυτή την κινητικότητα της αγοράς θέτουν ως προτεραιότητα τη μισθολογική εξέλιξη και ανάπτυξη, ανεβάζοντας το μέσο όρο αμοιβών για μία μετακίνηση, ενώ παράλληλα προτάσσουν την τηλεργασία ως πρωταρχική ανάγκη. Οι επιχειρήσεις δυσκολεύονται να καλύψουν τις θέσεις που έχουν καθώς παρατηρούνται διαφορές ανάμεσα στις απαιτήσεις των υποψηφίων και τα προκαθορισμένα budget που ίσχυαν μέχρι σήμερα. Προκειμένου λοιπόν οι εταιρείες να αντιμετωπίσουν αυτές τις προκλήσεις και να διατηρήσουν ή να προσελκύσουν ταλέντα, χρειάζεται να εστιάσουν στον ανασχεδιασμό των συστημάτων διαχείρισης και μέτρησης της απόδοσης των εργαζομένων τους και να επενδύσουν σε ξεκάθαρες προοπτικές ανάπτυξης και εξέλιξης αυτών.

People for Business Παραδείσου 17, Μαρούσι T: 210 68 00 251 E: info@pfb-group.com S: https://pfb-group.com/ Facebook, LinkedIn, Youtube

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

S PE C I A L R E P OR T: L E A DI NG I N T O T H E P O S T- C OV I D E R A

γεννά δεξιότητες από τη μια στιγμή στην άλλη, προκειμένου να ανταποκρίνεται άμεσα και θετικά στις προκλήσεις που είναι απότομες - και φυσικά όχι αναμενόμενες - κάποιες στιγμές. «Ένας αποφασισμένος manager μπορεί να ηγηθεί με επιτυχία, όταν είναι επίμονος και θαρραλέος, όταν δύναται να εμπνεύσει να καθοδηγήσει και να αποτελέσει πρότυπο ρόλου». Aυτό αναφέρουν από την πλευρά τους η Αναϊς Γκιάτα και η Μαρία Κομπότη από το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού της φαρμακευτικής εταιρείας Elpen, οι οποίες πιστεύουν ότι ο αποτελεσματικός ηγέτης δεν γεννιέται, αλλά «γίνεται, εκπαιδεύεται, μορφώνεται, καλλιεργείται, εξελίσσεται και αυτό-βελτιώνεται μέσα σε έναν οργανισμό ώριμο και με κουλτούρα εξέλιξης και ανάπτυξης για όλους». Όπως λένε, ο ηγέτης αυτός χρειάζεται να πιστεύει σε ένα όραμα, να είναι οργανωμένος και να πιστεύει στις δυνατότητες της ομάδας του. «Πολλοί managers μπορεί να “γεννιούνται” με εκείνα τα χαρακτηριστικά, που κάποιοι ηγέτες συνήθως επιδεικνύουν, όπως την εξωστρέφεια και τον δυναμισμό. Όμως αυτό δεν είναι πάντα αρκετό. Κάθε ηγετικό στέλεχος εί-

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

ναι αναγκαίο να εξελίσσει διαρκώς τις δεξιότητές του και να μην επαναπαύεται ποτέ από τις επιτυχίες του. Να επιζητά την επόμενη πρόκληση και να είναι έτοιμος να παρασύρει την ομάδα και τον οργανισμό στην επόμενη επιτυχία» καταλήγουν.

«Ο ΗΓΕΤΗΣ ΚΑΙ ΓΕΝΝΙΕΤΑΙ ΚΑΙ ΓΙΝΕΤΑΙ» Από την πλευρά της, η Μαίρη Μπιτούνη, Managing Director της Humanis, επικαλούμενη τους αρχαίους Έλληνες φιλοσόφους, εκτιμά ότι σε έναν ηγέτη υπάρχουν μεν έμφυτα χαρακτηριστικά ηγεσίας, αλλά παράλληλα υπάρχουν και κάποια που μπορούν να αναπτυχθούν. «Κατά τον Ξενοφώντα οι αξίες της ευγένειας, της επιείκιας, του πατρικού ενδιαφέροντος και της φροντίδας σε συνδυασμό με τις αρχές του “φιλοπονείν” και “προνοείν” διέπουν τα χαρακτηριστικά του Ιδανικού ηγέτη και είναι έμφυτες. Επίσης, στο έργο “Λακεδαιμονίων Πολιτεία”, αναφερόμενος στις αρετές του Αγησιλάου, έγραψε ότι “δεν προέκυψε κανένα πρόβλημα κατά την εφαρμογή, γιατί δεν υπήρχε τίποτα που να μην είχε προβλεφθεί”. Ο Πλάτωνας, ο οποίος αναγάγει την Ηγεσία

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Ηγεσία στην πράξη: αυτογνωσία και ανατροφοδότηση Μία από τις πιο σημαντικές προϋποθέσεις για την επιτυχία ενός ηγέτη αποτελεί η διάθεσή του να βελτιώνεται μέσα από την γνώση του εαυτού του και την προθυμία του να αναπτύσσεται, χρησιμοποιώντας, μεταξύ άλλων εργαλείων, και αυτή της αξιολόγηση της ομάδας που διοικεί.

χουν γραφτεί πολλά για τα αναγκαία χαρακτηριστικά ενός Ηγέτη, όπως το να καλλιεργεί την αλλαγή, να επιδεικνύει αντοχή και ευελιξία, να κινητοποιεί και αρκετά συχνά να προσαρμόζει διαφορετικά στυλ ηγεσίας, ανάλογα με την προσωπικότητα και τις ανάγκες των υφισταμένων του. Να αφομοιώνει αλλά και να εντοπίζει σημεία που χρειάζονται αλλαγή στην κουλτούρα, στις διαδικασίες της εταιρείας και να αντιδρά έγκαιρα στις αλλαγές του ευρύτερου εξωτερικού περιβάλλοντος, όπως για παράδειγμα η μεγάλη αλλαγή, που αναπόφευκτα έφερε η απομακρυσμένη μορφή εργασίας (τηλεργασία) στις εργασιακές σχέσεις τα τελευταία χρόνια. Στην ΕΛΠΕΝ πιστεύουμε ότι κάθε μοντέλο ηγεσίας μπορεί να είναι αποτελεσματικό και παραγωγικό για τον οργανισμό αρκεί κάθε ηγετικό στέλεχος να αποδέχεται την ανάγκη για αυτοβελτίωση. Κάθε στέλεχος που διοικεί ομάδα χρειάζεται να αναπτύσσει τα κατάλληλα για έναν οργανισμό skills, με τα οποία θα μπορεί να κατανοήσει τη συμπεριφορά του και το αντίκτυπο της στο περιβάλλον, που λειτουργεί, να αντιληφθεί με ειλικρινές ενδιαφέρον πώς αλληλοεπιδρά με τρίτους, να κατανοεί τα προσωπικά κίνητρα που τον παρακινούν και να αναγνωρίζει τι κινητοποιεί κάθε μέλος της ομάδας του. Πώς όμως το υποστηρίζουμε αυτό στη πράξη; Στην εταιρεία μας προσεγγίζουμε την ηγεσία με τέτοιον τρόπο, ώστε κάθε στέλεχος που διοικεί ομάδα ή ομάδες να «εκπαιδεύεται» σταδιακά και σε βάθος χρόνου στην Αυτοαξιολόγηση και Ανατροφοδότηση 180ο. Αυτό σημαίνει ότι, μέσα από το Σύστημα της Ανασκόπησης μας, το οποίο βασίζεται σε συμφωνημένες δεξιότητες ανά ρόλο εργασίας, ο Manager αξιολογεί τον εαυτό του και παράλληλα,

Δηµήτρης Οικονοµίδης, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναµικού ELPEN A.E.

Στην ΕΛΠΕΝ πιστεύουμε ότι κάθε μοντέλο ηγεσίας μπορεί να είναι αποτελεσματικό και παραγωγικό για τον οργανισμό αρκεί κάθε ηγετικό στέλεχος να αποδέχεται την ανάγκη για αυτοβελτίωση λαμβάνει ανατροφοδότηση για τις ίδιες δεξιότητες από τα μέλη της ομάδας του. Κατά συνέπεια, μαθαίνει να γνωρίζει περισσότερα για τις ηγετικές του ικανότητες με στόχο τελικά να αναγνωρίζει, ανά πάσα στιγμή την απόσταση – μικρή ή μεγάλη – που πρέπει να διανύσει ανάμεσα στην αντίληψή για τον εαυτό του και στην αντίληψη της ομάδας του για αυτόν. Επιπλέον, συμπληρώνουμε τη Διαδικασία Ανασκόπησης της Απόδοσης με εργαλεία Ανασκόπησης 3600. Τα υψηλόβαθμα στελέχη μας λαμβάνουν συμπληρωματικό feedback για το ηγετικό προφίλ και για τις Δεξιότητες που

επιδεικνύουν, από την ομάδα τους, από Ομόβαθμους Συναδέλφους, Προϊσταμένους και άλλους εργαζόμενους με τους οποίους συνεργάζονται μέσα στην εταιρεία. Τα ποιοτικά χαρακτηριστικά των στελεχών αναλύονται με ποσοτικό τρόπο από την παρούσα θέση και στη συνέχεια μέσα από αυτά εντοπίζονται σημεία προς ανάπτυξη και βελτίωση ακολουθώντας μία σειρά Coaching Sessions, ώστε να κατακτήσουν βαθύτερη αυτογνωσία και να αναπτυχθούν συνολικά ως ηγετικά πρότυπα για τις ομάδες τους και τον οργανισμό. Τέλος, εντοπίζουμε επιπρόσθετες εκπαιδευτικές ανάγκες και υλοποιούμε στοχευμένα Προγράμματα Ηγεσίας. Μέσα από την εκπαιδευτική εμπειρία στη τάξη, οι manager εμβαθύνουν στις ανάγκες του ρόλου τους. Τα προγράμματα σχεδιάζονται έτσι ώστε οι συμμετέχοντες να διαδρούν και να μοιράζονται πρακτικές, σκέψεις και ιδέες με συναδέλφους στον ίδιο οργανισμό και μέσα από την διαχρονική και διατμηματική εκπαίδευση, να μεταλαμπαδεύουν τη γνώση και την κουλτούρα στο σύνολο του οργανισμού.

ΕΛΠΕΝ Α.E ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ Λεωφ. Μαραθώνος 95 190 09 Πικέρμι Αττικής Τ: 211 1865 000 Ε: info@elpen.gr S: www.elpen.gr

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

S PE C I A L R E P OR T: L E A DI NG I N T O T H E P O S T- C OV I D E R A

ως επιστήμη, υποστηρίζει ότι οι αρετές φρόνηση, σωφροσύνη, δικαιοσύνη και ανδρεία αποτελούν ορθογνωμία της ηγεσίας και δε διδάσκονται, είναι έμφυτα» αναφέρει χαρακτηριστικά. Από την άλλη πλευρά, ιδιαίτερα χρήσιμα ήταν τα ευρήματα των ερευνητών του Πανεπιστημίου του Οχάιο και του Πανεπιστημίου του Μίσιγκαν, όπου δόθηκε έμφαση στα χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς του ηγέτη, όπως η ενεργητικότητα, η διορατικότητα, η ομαδικότητα, η ενσυναίσθηση και οι οποίες είναι εξίσου σημαντικές με τα έμφυτα γνωρίσματά του. «Αυτές είναι οι λεγόμενες δεξιότητες που χρησιμοποιούμε στις μέρες μας, οι οποίες μπορούν να αποκτηθούν με την εκπαίδευση, το coaching, το mentoring και άλλες σύγχρονες μεθόδους ανάπτυξης στελεχών» επισημαίνει η ίδια. Συνεχίζοντας, η Μ. Μπιτούνη εκτιμά ότι «η πρόβλεψη ή προνοητικότητα είναι αρετή, όμως η προσαρμοστικότητα και η ανθεκτικότητα στις προκλήσεις που προβλέπονται- και όχι μόνο – καλλιεργείται». Και καταλήγει: «Ο ηγέτης είναι σαν τον ζωγράφο, έχει το χάρισμα αλλά για να επιδείξει έργο και να αναγνωριστεί πρέπει να αξιοποιήσει το χάρισμά του και να το εξελίξει με σκληρή δουλειά και θέληση. Άρα, τελικά ο ηγέτης και γεννιέται και γίνεται».

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ HR ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΗΓΕΤΩΝ Από τις κυριότερες αρμοδιότητες ενός τμήματος HR είναι να ενισχύει τα ταλέντα της επιχείρησης. Υπάρχουν ποικίλοι τρόποι για να ενδυναμωθούν οι ηγέτες, με απώτερο σκοπό την επίτευξη των στρατηγικών εταιρικών στόχων. Όπως αναφέρουν οι Βιργινία Κολυδά, Ελένη Παλιούρα και Στέλλα Γεωργοπούλου, στελέχη του Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού της Elpen, πρωταρχικός πυλώνας αποτελεί η εκπαίδευση και η δια βίου εκμάθηση. Εξίσου σημαντικοί παράγοντες σύμφωνα με τις ίδιες, είναι η επαγγελματική εξέλιξη και ανάπτυξή τους, όπως και το ασφαλές εργασιακό περιβάλλον που παρέχει ελευθερία κινήσεων και πρωτοβουλιών, στηριζόμενο στο όραμα και την εταιρική αποστολή. «Ιδιαίτερα σημαντικό είναι τα τμήματα HR να μπορούν να υποστηρίζουν τους ηγέτες ώστε να λειτουργούν με ενσυναίσθηση και ως μέντορες μέσα από ένα σύστημα αξιών και εταιρικής κουλτούρας που καλλιεργεί συνεργασία, σεβασμό και εμπιστοσύνη.

Το νέο μοντέλο του ηγέτη θα πρέπει να στηρίζεται στη λήψη τολμηρών αποφάσεων, αλλά παράλληλα και στη σεμνότητα, στην παραδοχή των ελλείψεων που αυτός έχει, ώστε να προσελκύει στελέχη που μπορούν να τις καλύψουν 52

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Είναι σημαντικό να αναγνωρίζεται η αξία των ηγετών προσφέροντάς τους κίνητρα, με στόχο την ευεξία και την ισορροπία μεταξύ εργασιακής και προσωπικής ζωής, οδηγώντας τους ανθρώπους υψηλών δυνατοτήτων σε δέσμευση για καλύτερη επιχειρησιακή ανάπτυξη» αναφέρουν χαρακτηριστικά.

ΟΙ ΝΕΕΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ Η ανοικτή και αποτελεσματική επικοινωνία, το feedback, η 360ο αξιολόγηση με ποιοτικά χαρακτηριστικά, η ανάπτυξη δεξιοτήτων μέσα από εξατομικευμένο coaching είναι τα απαραίτητα εργαλεία – οι σύμμαχοι που βοηθούν ένα στέλεχος να βελτιώνει τις ηγετικές ικανότητές του κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής του πορείας, σύμφωνα με τον Πάνο Μπαλτά, Director, Special Projects της People for Business.. Με βάση τον ίδιο, τα δομημένα κέντρα αξιολόγησης δεξιοτήτων είναι ένα από τα πιο ουσιαστικά εργαλεία που μπορούν να βοηθήσουν προς αυτή την κατεύθυνση, καθώς αποτελούν επαγγελματικές προσομοιώσεις. «Έτσι, με σύγχρονα και εξειδικευμένα εργαλεία, αξιολογείται ο βαθμός ανάπτυξης και βελτίωσης συγκεκριμένων δεξιοτήτων, που είναι απαραίτητες για την επιτυχία και την εξέλιξη ενός στελέχους σε νέους ηγετικούς ρόλους» επισημαίνει χαρακτηριστικά. Και καταλήγει: «Τα εσωτερικά Συστήματα Αξιολόγησης της Απόδοσης των εταιρειών, εστίασαν τα τελευταία χρόνια προς αυτή την κατεύθυνση, εντάσσοντας μοντέλα δεξιοτήτων και ποιοτικών κριτηρίων. Οι πρόσφατες αλλαγές και η εποχή του Covid-19, οδηγούν πάλι στην ανάγκη μετασχηματισμού αυτών των συστημάτων εντάσσοντας άλλες δεξιότητες - όπως τις ψηφιακές - και μεταφράζοντας την έννοια του ηγέτη διαφορετικά. Εκτός αυτού, η απομακρυσμένη εργασία απαιτεί άλλες μεθόδους μέτρησης της αποτελεσματικότητας ενός εργαζομένου και φυσικά εφόσον η φυσική παρουσία των εργαζομένων μειώνεται, η ανάγκη δημιουργίας ενιαίας κουλτούρας - να “μιλάμε όλοι την ίδια γλώσσα” - είναι περισσότερο αναγκαία από ποτέ».

Ο ΡΟΛΟΣ ΚΑΙ Η ΕΠΙΡΡΟΗ ΤΩΝ ΥΒΡΙΔΙΚΩΝ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η Covid-19 εποχή που διανύουμε οδήγησε στην καθιέρωση ενός νέου τρόπου εργασίας. Σύμφωνα με τις ∆ήμητρα Κόγια και Μαρία Ξεροβάσιλα, στελέχη του Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού της Elpen, η πλειονότητα των εργαζομένων δυσκολεύεται να επιστρέψει στην κατά αποκλειστικότητα εργασία από το γραφείο και προτιμά ένα υβριδικό μοντέλο. Όπως λένε, οι ηγέτες καλούνται να διαχειριστούν πολλές προκλήσεις, «μεταξύ των οποίων είναι η εύρεση ενός υβριδικού μοντέλου εργασίας κατάλληλου για όλες τις γενιές, ο σχεδιασμός εκπαίδευσης ψηφιακών δεξιοτήτων, η αντιμετώπιση της περιθωριοποίησης των εργαζομένων που δουλεύουν εξ αποστάσεως, η ισότιμη μεταχείριση των εξ αποστάσεως, δια ζώσης και υβριδικών εργαζομένων και κυρίως η διατήρηση της συνοχής της ομάδας». Οι ίδιες εκτιμούν ότι οι παρούσες συνθήκες αναδεικνύουν σε ακόμα μεγαλύτερο βαθμό την αξία μιας ανθρωποκεντρικής ηγεσίας, καθώς για την αποτελεσματικότητα του νέου μοντέλου εργασίας, προϋπόθεση είναι η οικοδόμηση εμπιστοσύνης. «Η περίοδος της πανδημίας μπορεί να αποτελέσει για τους επικεφαλής μια ευκαιρία να είναι πρωτεργάτες στην διαμόρφωση μιας νέας κουλτούρας» καταλήγουν.

SPE C I A L R E PORT: G A M I F IC AT ION

Gamification

O «Super Mario» στο σύγχρονο περιβάλλον εργασίας

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Ως μέρος της στρατηγικής για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, το gamification έχει ως στόχο να ενισχύσει την παραγωγικότητα των εργαζομένων με «ευχάριστο» τρόπο, ενώ σημαντικό προτέρημα είναι η επιβράβευση που δίνεται αμερόληπτα, σε όσους πραγματικά καταφέρνουν να ανταποκριθούν στους κανόνες του παιχνιδιού. Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

ε μία εποχή που το remote working αποτελεί σταθερά, η ύπαρξη ενός εκπαιδευμένου και με κίνητρο ανθρώπινου δυναμικού είναι σημαντική τόσο για την εξέλιξη των ίδιων των ανθρώπων, όσο και για τον ίδιο τον οργανισμό και την αναπτυξιακή πορεία του. Σε όλο αυτό το δυναμικό και μεταβαλλόμενο περιβάλλον, το gamification έχει αναδειχθεί ως μία πρακτική ιδιάζουσας σημασίας και αξίας. Η παιχνιδοποίηση, όπως αποδίδεται ο όρος στα ελληνικά, αποτελεί ένα σημαντικό εργαλείο για την ανάπτυξη βασικών δεξιοτήτων, για την ενίσχυση του wellbeing των εργαζομένων, για να διατηρήσουν την εργασιακή δέσμευση, να προσφέρουν μετρήσιμα αποτελέσματα και να εξοικονομήσουν κόστος σε μακροπρόθεσμο επίπεδο. Μπορεί, κάποτε, να αξιοποιούνταν κατά κύριο λόγο στο recruitment, πλέον όμως το πεδίο εφαρμογής τους έχει επεκταθεί. Σύμφωνα με τον Παναγιώτη Μόρφη, Managing Partner Dynargie Greece, αυτή η τάση στοιχειοθετείται ως εξής: «Ένας βασικός παράγοντας είναι η αναγκαστική στροφή στις remote εκπαιδεύσεις. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα μικρότερες και πιο μεμονωμένες εκπαιδευτικές εμπειρίες με μεγαλύτερο χρονικό εύρος για το πρόγραμμα. Ένας δεύτερος παράγοντας είναι η στροφή των εταιρειών σε εκπαιδευτικά προγράμματα τύπου Ακαδημίας που πρακτικά σημαίνει, διαφορετικά modules ‘απλωμένα’ σε ένα μεγάλο χρονικό ορίζοντα. Ο κάθε ένας από τους παραπάνω παράγοντες ξεχωριστά και ο συνδυασμός τους έχουν δημιουργήσει την ανάγκη να γίνει η εκπαίδευση πιο ενδιαφέρουσα και οι συμμετέχοντες να γίνουν περισσότερο engaged με όλη την εκπαιδευτική διαδικασία. Επομένως ένας πολύ καλός τρόπος να επιτευχθεί αυτό είναι το Gamification». Την ίδια στιγμή, το gamification προάγει την καινοτομία και τη δημιουργικότητα δίνοντας στους οργανισμούς τη δυνατότητα να αυξήσουν την πραγματική αξία τους και το παραγόμενο αποτέλεσμα. Στην πραγματικότητα, το 85% των εργαζομένων φαίνεται να είναι περισσότερο αφοσιωμένο όταν εφαρμόζονται λύσεις gamification στον χώρο εργασίας, αναφέρει η εταιρεία Growth engineering. «Οι οργανισμοί ξοδεύουν σημαντικό χρόνο και πόρους προσπαθώντας να προσδιορίσουν τον καλύτερο τρόπο για να βοηθήσουν τους εργαζομένους να συνεχίσουν να μαθαίνουν, να βελτιώνουν τις δεξιότητες και να αποκτούν νέες. Παρά την επένδυση, είναι δύσκολο για τους οργανισμούς να προσδιορίσουν την καλύτερη προσέγγιση. Οι προκλήσεις της ψηφιακής μετάβασης, της ασφάλειας και υγιεινής στον εργασιακό χώρο, της συναισθηματικής, της πνευματικής και της φυσικής ευεξίας

των εργαζομένων, της ευρέσεως και της διατηρήσεως ανθρώπων με ικανότητες, της καλλιέργειας και λειτουργίας του πνεύματος ομαδικής εργασίας, της διαρκούς εκπαιδεύσεως, είναι δύσκολα θέματα, που δεν προσεγγίζονται με τις προηγούμενες μεθοδολογίες διαχειρίσεως ανθρώπινου δυναμικού» υπογραμμίζει ο Γιώργος Βεϊνόγλου, Icon Platforms’ commercial department και συμπληρώνει: «Κρίσιμο στοιχείο είναι η ανάπτυξη κι η παροχή εξατομικευμένης προσέγγισης στην νοοτροπία και στις ανάγκες κάθε εργαζομένου. Η διαχείριση των προτύπων συμπεριφοράς των εργαζομένων μπορεί να υλοποιηθεί μόνον από καινοτόμα τεχνολογικά εργαλεία, που έχουν λειτουργίες μηχανικής μάθησης και προσωποποιημένης διαχειρίσεως καθενός από τους εκατομμύρια εργαζομένους. Η μεθοδολογία gamification in enterprise, όταν αξιοποιεί τις αρχές των νευρο-επιστημών και υποστηρίζεται από ισχυρά συστήματα τεχνολογίας, μπορεί να δημιουργήσει τα κατάλληλα κίνητρα και να παράγει αξιόπιστα analytics συμπεριφοράς».

Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ Με τον όρο Gamification αναφερόμαστε στην επίδραση που έχει η φιλοσοφία του gaming, και όχι στον σχεδιασμό του παιχνιδιού. Οι εταιρείες εφαρμόζουν τις πρακτικές και τους μηχανισμούς του παιχνιδιού σε ένα ευρύ πεδίο δραστηριοτήτων τους για διαφορετικό σκοπό κάθε φορά (στον χώρο του marketing, στην εκπαίδευση, στο workspace). H ενσωμάτωση μηχανισμών παιχνιδιού σε ένα περιβάλλον μη παιχνιδιού μπορεί να ενισχύσει το engagement του χρήστη, ενώ βασικό χαρακτηριστικό της εν λόγω πρακτικής είναι η επιβράβευση. Κάθε φορά που ένας χρήστης/συμμετέχοντας ολοκληρώνει ένα στόχο, κερδίζει ένα badge. H τεχνική ενθαρρύνει την εμπλοκή του χρήστη με αποτέλεσμα να αυξάνεται η αφοσίωσή του. Όπως υπογραμμίζει ο Γ. Βεϊνόγλου, «η μεθοδολογία gamification in enterprise, όταν στηρίζεται σε σύγχρονες μελέτες της ανθρώπινης συμπεριφοράς και αξιοποιεί το πιο ελκυστικό μέσον μάρκετινγκ, τη ‘διήγηση ιστοριών’, μπορεί να συμβάλει στην ανάλυση και στην αποτύπωση αξιόπιστων δεικτών για το εργασιακό περιβάλλον, για τις ανάγκες και τις προτιμήσεις των εργαζομένων, υποστηρίζοντας τις αποφάσεις της διοίκησης και κυρίως προβλέποντας προβλήματα, δυσλειτουργικότητες και κρίσεις. Χρησιμοποιείται για να ενισχύσει και να αναβαθμίζει την εκπαίδευση, να μεταβάλει τη νοοτροπία στη διαχείριση των εργασιακών διαδικασιών, να εντοπίζονται δυνατά σημεία και κενά στην κουλτούρα των ομάδων, να προλαμβάνονται ατυχήματα, να

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

SPE C I A L R E PORT: G A M I F IC AT ION

λειτουργεί με επιτυχία κάθε εργαζόμενος στο νέο υβριδικό περιβάλλον, να προσελκύονται ταλέντα στην υπερ-ανταγωνιστική αγορά προσλήψεων και κυρίως να δημιουργούνται αξιόπιστα μοντέλα συμπεριφοράς των εργαζομένων». Οι νέες μέθοδοι εκμάθησης, η στροφή σε συμβατικές και παραδοσιακές μεθόδους κατάρτισης αλλά και το remote working, έχουν στρέψει το ενδιαφέρουν σε εναλλακτικούς τρόπους εκπαίδευσης και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού. Η εισαγωγή της ιδέας ενός παιχνιδιού στο learning & development απαιτεί από τον συμμετέχοντα να δει με «διαφορετικό μάτι» τη μαθησιακή εμπειρία και να ασχοληθεί με αυτή. Αλλωστε, «τo gamification δεν είναι μία καινούργια πρακτική. Μέχρι τώρα χρησιμοποιούνταν σε πάρα πολλούς κλάδους κυρίως για δημιουργία δέσμευσης και προσέλκυσης των καταναλωτών. Στην εκπαίδευση μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε διάφορους τομείς είτε για soft είτε για hard skills και σίγουρα έχει περισσότερο νόημα για εκπαιδευτικά προγράμματα που έχουν ένα μεγαλύτερο χρονικό ορίζοντα. Οπότε μπορεί να έχει εφαρμογή σε όλους τους τομείς με αυτή την προϋπόθεση» σημειώνει χαρακτηριστικά ο Π. Μόρφης.

Η ΔΥΝΑΜΗ ΤΟΥ «ΠΑΙΧΝΙΔΙΟΥ» Το gamification και η αξιοποίησή του σε ένα περιβάλλον εργασίας εισάγει από τη φύση του το στοιχείο του παιχνιδιού. Δημιουργεί ευκαιρίες για να «διασκεδάσει» κάποιος κατά τη διαδικασία της μάθησης και ένα περιβάλλον όπου τα λάθη είναι πιο αποδεκτά εκ μέρους του συμμετέχοντα και ενίοτε, αποτελούν μέρος της «διασκέδασης». Αυτός ο συνδυασμός επιτρέπει την ύπαρξη ενός περιβάλλοντος στο οποίο οι κανόνες μπορούν να διαταραχθούν. Επίσης, επιτρέπει στην αλλαγή να συμβεί με τρόπο που είναι ευπρόσδεκτος και ομαλός σε σχέση με την αντίσταση και τον φόβο που -κάποιες φορές- οι άνθρωποι δείχνουν σε ό,τι νέο καλούνται να μάθουν. Όταν λαμβάνουμε μέρος σε ένα παιχνίδι, καλούμαστε να σκεφτούμε την «ιδέα», το concept του παιχνιδιού και να κινηθούμε ανάλογα. Ως ενήλικες, μπορούμε να βρούμε αυτό το concept περίπλοκο ή/και απλό. Ωστόσο, το παιχνίδι μπορεί να είναι το κλειδί για την καλλιέργεια δεξιοτήτων που έχουμε ή να «φωτίσει» τις περιοχές που καλό είναι να αναπτύξουμε περισσότερο. Ο Ουίνστων Τσώρτσιλ είχε πει ότι «προσωπικά, είμαι πάντα πρόθυμος να μάθω αν και δεν μου αρέσει να με διδάσκουν». Αν μεταφέρουμε αυτή τη δήλωσή του στο παρόν, θα παρατηρούσαμε ότι αυτό συμβαίνει στους περισσότερους από εμάς. Ένα από τα κυ-

Το gamification μπορεί να είναι το κλειδί για την καλλιέργεια δεξιοτήτων που έχουμε ή να «φωτίσει» τις περιοχές που καλό είναι να αναπτύξουμε περισσότερο 56

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

ριότερα trends στον εργασιακό χώρο τα τελευταία χρόνια, είναι η ικανότητα των στελεχών να μάθουν, να ξεμάθουν και να ξαναμάθουν. Πόσο δεκτικοί είμαστε, όμως, στο να μας διδάξουν, δηλαδή να μας πουν πώς να κάνουμε τι και να αναθεωρήσουμε ότι μέχρι σήμερα γνωρίζουμε και αποτελεί τη νόρμα μας; Ως ενήλικες, δεν διαφέρουμε αισθητά από τους νεότερους εαυτούς μας στο ότι θέλουμε να μας δοθεί η ευκαιρία να ακολουθήσουμε το δικό μας concept, τον δικό μας τρόπο σκέψης και ενδιαφέροντα, με τους δικούς μας τρόπους. Το gamification έρχεται να αντιμετωπίσει αυτή ακριβώς την πρόκληση. Η μάθηση μέσω της παιχνιδοποίησης μας επιτρέπει να οικειοποιηθούμε νέες ιδέες και τρόπους εργασίας ή συμπεριφοράς και πυροδοτεί την περιέργειά μας. Ο συμμετέχοντας νιώθει ότι εκτιμάται για τη δική του εμπειρία που φέρνει στο τραπέζι. Ας σκεφτούμε ένα παιχνίδι τένις, όπου οι πιθανότητες να χάσουμε ή να κερδίσουμε είναι ισότιμες. Αυτό δεν μας εμποδίζει να λάβουμε μέρος, αλλά μπορεί να αυξήσει το κίνητρό μας για να αγωνιστούμε και να κάνουμε το καλύτερο δυνατό, με γνώμονα την ευγενή άμιλλα.Σε ένα εργασιακό περιβάλλον, όμως, είμαστε συχνά λιγότερο πρόθυμοι να χάσουμε ή να κάνουμε λάθη, καθώς αυτό μπορεί να αναδείξει τα αδύνατα σημεία μας και να δείχνουμε ευάλωτοι. Και αυτή είναι ακόμα μία πρόκληση που έρχεται να υπερβεί το gamification. Όταν μπορούμε να συνδυάσουμε με τη νοοτροπία του παιχνιδιού, είμαστε πιο δεκτικοί στο να διερευνήσουμε νέες ιδέες και μεθόδους. Η εν λόγω τεχνική ενισχύει την προσπάθεια για εξερεύνηση, η οποία με τη σειρά της οδηγεί στην κατάκτηση δεξιοτήτων και μετατρέπει την αντιλαμβανόμενη ευαλώτητά μας σε δύναμη. Παράλληλα, «το ίδιο το gamification είναι μία πολύ καλή ευκαιρία να μετρήσεις το ROI της εκπαίδευσης, από τη συμμετοχή των συμμετεχόντων μέχρι την απόδοσή τους στα διάφορα assignments. Παρέχει μία μέθοδο μέτρησης της επίδρασης της εκπαίδευσης μέσα από το score του κάθε συμμετέχοντα. Έτσι μπορείς πράγματι να δεις συνολικά το αποτύπωμα της εκπαίδευσης» τονίζει ο Managing Partner της Dynargie Greece. Από την πλευρά του, Γ. Βεϊνόγλου από την Icon Platforms σημειώνει τα εξής: «Η απόδοση της επενδύσεως σε έργα δημιουργίας μακροχρόνιας πιστότητας εργαζομένων, είναι εμφανής από την νέα πραγματικότητα που δημιουργούν: At People Analytics Strategy: Processes, Methods, Indicators At People Analytics in Talent and Culture At People Analytics in Diversity, Equity, Inclusion and Belonging ώστε το τμήμα HR κι η επιχείρηση να μπορούν να δημιουργήσουν το μέλλον με data, που αναλύοντάς τα, συμβάλλουν στην διαχείριση της αλλαγής (change management)».

OΙ ΤAΣΕΙΣ Ποιες είναι οι τάσεις που οι παροχής υπηρεσιών Gamification αλλά και τα τμήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού οφείλουν αν έχουν υπόψη αναφορικά με τις τεχνικές παιχνιδοποίησης; Μεταξύ άλλων: 1. Η παγκόσμια αγορά Gamification θα συνεχίσει να αναπτύσσεται Η ζήτηση για gamified σύστημα θα ενταθεί, με την παγκόσμια αγορά να προβλέπει αύξηση από 9,1 δις δολάριο το 2020 σε 30,7

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Gamification στην εκπαίδευση Η αύξηση της δέσμευσης των συμμετεχόντων κατά τη διάρκεια της εκπαιδευτικής διαδικασίας αποτελεί πλέον βασική προϋπόθεση στα soft skills trainings. Το gamification έρχεται δυναμικά να απαντήσει σε αυτή την ανάγκη.

α πλεονεκτήματα του gamification είναι αδιαμφισβήτητα. Ειδικότερα: 1. Ενθαρρύνει την αλλαγή στη συμπεριφορά. 2. Προσφέρει άμεσο feedback. 3. Αυξάνει τη δέσμευση του εκπαιδευόμενου. 4. Παρακινεί τον ανταγωνισμό. 5. Διατηρεί το momentum της μάθησης στον προσωπικό ρυθμό του κάθε συμμετέχοντα. 6. Αυξάνει τη δυνατότητα διατήρησης και ανάκλησης της γνώσης. Η ανάγκη για αύξηση της δέσμευσης των συμμετεχόντων κατά τη διάρκεια της εκπαιδευτικής διαδικασίας υπήρχε πάντα. Αυτό που τώρα την έκανε πιο επιτακτική είναι το Remote Working. Παλιότερα, που η εκπαίδευση λάμβανε χώρα σε ένα συγκεκριμένο χώρο όπου οι συμμετέχοντες είχαν την ευκαιρία να είναι κοντά με τον εκπαιδευτή αρκετές ώρες και για πολλές μέρες, η δέσμευση των συμμετεχόντων ήταν εφικτή από την αρχή, για κάποιους λιγότερο και για κάποιους περισσότερο. Σήμερα, λόγω του Remote περιβάλλοντος, η εκπαιδευτική διαδρομή έχει μεγαλώσει σε χρονικό ορίζοντα και έχει διαιρεθεί σε μικρότερης διάρκειας εκπαιδευτικά Sessions. O χρόνος της διάδρασης με τον εκπαιδευτή και κατά συνέπεια της δέσμευσης έχει μειωθεί δεδομένου ότι οι εκπαιδευτικές ενότητες διαρκούν πλέον 3 με 4 ώρες. Ακριβώς λόγω της απόστασης που υπάρχει μεταξύ εκπαιδευτή και εκπαιδευόμενου, μέρος της μάθησης έχει μεταφερθεί εκτός αίθουσας. Όταν, για παράδειγμα, κάποιος λαμβάνει μία άσκηση, ένα βίντεο, ένα quiz που πρέπει να απαντήσει ή να χρησιμοποιήσει στο πλαίσιο της εκπαίδευσης, θα πρέπει να έχει ένα επιπλέον κίνητρο για να το κάνει, αφού πλέον δεν βρίσκεται εκείνη τη στιγμή στην αίθουσα μαζί με τους υπόλοιπους εκπαιδευόμε-

Παναγιώτης Μόρφης Managing Partner Dynargie Greece, Dynargie Greece

Το Remote Working και οι αυξανόμενες απαιτήσεις των νεότερων γενεών ενισχύουν τη χρήση του gamification ως βασικού εργαλείου για την αύξηση της δέσμευσης των εκπαιδευόμενων νους και τον εκπαιδευτή του. Επιπλέον, οι ολοένα αυξανόμενες απαιτήσεις των νεότερων γενεών καθώς και η τάση της Dynargie να ακολουθεί πάντα τις εξελίξεις της εποχής στον τομέα του soft skills training, έρχονται να ενισχύσουν ακόμα περισσότερο τη χρήση του gamification από τον οργανισμό μας, ως βασικού εργαλείου για την αύξηση της δέσμευσης των εκπαιδευόμενων.

να είναι μετρήσιμη και να καταγράφεται. Επιπλέον, είναι χρήσιμο σε εταιρείες και οργανισμούς που έχουν δοκιμάσει πολλά στον τομέα της εκπαίδευσης και θέλουν κάτι διαφορετικό που θα ενθουσιάσει τους συμμετέχοντες και που δε θα στηρίζεται μόνο στο καθαυτού περιεχόμενο της εκπαίδευσης. Τέλος, είναι αναγκαίο σε έναν οργανισμό που είναι κοντά στη φιλοσοφία του ανταγωνισμού που δημιουργεί το gamification.

Πως το εφαρμόζουμε;

Κατά τη διάρκεια των εκπαιδεύσεων της Dynargie κάθε συμμετέχων κερδίζει badges και points μέσω των σωστών απαντήσεων σε assignments/tasks, που θα πρέπει να ολοκληρώσει σε συγκεκριμένο χρόνο. Τα είδη των tasks για τα οποία βαθμολογείται κάποιος είναι: 1. Η παρουσία του στις εκπαιδευτικές ενότητες 2. Test γνώσης / κουιζ 3. Ερωτηματολόγια 4. Συμμετοχή σε Digital Games 5. Nano learning assignments 6. Δημιουργία προσωπικού πλάνου ανάπτυξης και παρακολούθησή του μέσα από την ψηφιακή πλατφόρμα της Dynargie (Dplatform). Τέλος, επιλέγεται κάποιο concept με βάση το οποίο χτίζεται ένα ψηφιακό περιβάλλον για την παρακολούθηση των αποτελεσμάτων

Πότε είναι περισσότερο αναγκαίο;

To gamification είναι απαραίτητο κυρίως σε μακράς διάρκειας εκπαιδευτικά προγράμματα, που θέλουν να κρατήσουν αμείωτο το ενδιαφέρον των συμμετεχόντων και συγχρόνως η προσπάθεια τους

DYNARGIE GREECE Ιόλης & Ηρακλείτου 32-34 152 38 Χαλάνδρι, Αττική - Ελλάδα Τ: + 30 210 9842202

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

SPE C I A L R E PORT: G A M I F IC AT ION

ο δημόσιος τομέας. Για παράδειγμα, οι εταιρείες πληροροφορικής θα παιχνιδοποιούν τις δραστηριότητες πρόσληψεων μεγάλης κλίμακας προκειμένου να υποβάλλουν τους υποψήφιους σε τεστ αξιολόγησης, να φιλτράρουν και να επιλέξουν. Παράλληλα, παρατηρείται ότι ο κλάδος του λιανεμπορίου και της εκπαίδευσης τείνουν να φτάσουν σε επίπεδο ωριμότητας, με το gamification να αποτελεί βασική προτεραιότητά τους. Μάλιστα, στο λιανεμπόριο η εν λόγω τεχνική αξιοποιείται ιδιαίτερα για την εκπαίδευση των ομάδων πωλήσεων. 3. Το Gamification θα υποστηρίξει τον ανθρωποκεντρικό σχεδιασμό Οι ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού και τα νέα δεδομένα επιτάσσουν το σύγχρονο περιβάλλον εργασίας να έχει ανθρωποκεντρική προσέγγιση. Αλλωστε, δεν είναι τυχαίο ότι περισσότερο από ποτέ, η ενσυναίσθηση και η συμπόνοια αποτελούν δομικό στοιχείο της ηγεσίας. Οι οργανισμοί ευθυγραμμίζουν τους οργανωσιακούς στόχους τους με τις αξίες των εργαζομένων τους και επιδιώκουν να προσφέρουν την αίσθηση του σκοπού και του νοήματος. Σε αυτή την κατεύθυνση, οι πρωτοβουλίες gamification φαίνεται να λειτουργούν ως σύμμαχος και να ενισχύουν όλη αυτή την προσπάθεια.

δις δολάρια έως το 2025, με σύνθετο ετήσιο ρυθμό ανάπτυξης (CAGR) 27,4%, με βάση στοιχεία που αναφέρει η Growth engineering. Η Βόρεια Αμερική θα συνεχίσει να κατέχει το μεγαλύτερο μερίδιο της παγκόσμιας αγοράς για τα επόμενα πέντε χρόνια, ενώ αναμένεται να αναπτυχθεί σημαντικά και η αγορά της Ευρώπης. Ταυτόχρονα, η Αφρική αναμένεται να σημειώσει ταχύτερο ρυθμό ανάπτυξης από ότι έως τώρα, μέχρι το 2023, που θα φτάσει στο 60,1%. Ομοίως, η Λατινική Αμερική και η Μέση Ανατολή θα ανθίσουν, καθώς περισσότερες νεοφυείς επιχειρήσεις τείνουν να προσαρμόζονται σε παιχνιδοποιημένες λύσεις. Η άνοδος της ηλεκτρονικής μάθησης και της εκπαίδευσης που βασίζεται σε παιχνίδια στη Βραζιλία θα συμβάλει επίσης στην ενίσχυση της παιχνιδιοποίησης στην περιοχή. Η Ασία-Ειρηνικός θα αναπτυχθεί επίσης εκθετικά, με την Κίνα και την Ινδία να συμβάλλουν δυναμικά σε όλο αυτό. 2. Το Gamification θα επεκταθεί σε περισσότερους τομείς Η τεχνική της παιχνιδοποίησης θα συνεχίσει να αυξάνεται σε δημοτικότητα σε κλάδους όπως η πληροφορική, οι τράπεζες,

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

4. Το Gamification θα υποστηρίξει τα wellbeing προγράμματα Σύμφωνα με την 2021 Employee Wellness Industry Trends Report, το wellbeing είναι στις top προτεραιότητες όλων. Ως εκ τούτου, οι εταιρείες αξιοποιούν την πρακτική της παιχνιδοποίησης προκειμένου να ενισχύσουν την ευεξία και ευημερία των εργαζομένων τους. Μέσα από την ανταμοιβή και την επιβράβευση, οι οργανισμοί προσπαθούν να ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να συμμετέχουν σε προγράμματα wellbeing. Για παράδειγμα, σκεφτείτε μία εφαρμογή που καταγράφει πόσα χλμ διένυσε ένας εργαζόμενος μέσα σε μία εργασιακή εβδομάδα. Αυτή η εφαρμογή θα επέτρεπε στους χρήστες να ανταγωνίζονται μεταξύ τους μοιράζοντας καθημερινά στατιστικά δραστηριότητας φυσικής κατάστασης, ενώ η εταιρεία από την πλευρά της θα μπορούσε να παρέχει «ανταμοιβές» για να διατηρεί τα κίνητρα των χρηστών σε τακτική βάση. 5. Το Gamification έρχεται να καλύψει τις ανάγκες της νέας γενιάς Μillennials και Gen Z αποτελούν ένα μεγάλο ποσοστό του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού. Ως δύο γενιές που έχουν μεγαλώσει με τους υπολογιστές και τα βιντεοπαιχνίδια, παρατηρείται ήδη ότι το gamification βρίσκει ιδιαίτερη απήχηση από τους ίδιους. Μελέτη της Gallup αναφέρει ότι το 71% των Millennials αισθάνεται ελάχιστη ή καθόλου δέσμευση στην εργασία του. Παράλληλα, διεθνείς έρευνες επιβεβαιώνουν ότι η νέα γενιά εργαζομένων έχει ως βασική επιδίωξη την απόκτηση νοήματος και την αίσθηση σκοπού μέσα από την εργασία της. Millennials και Gen Z θέτουν υψηλά στις προτεραιότητές τους τα παραπάνω, με τους οργανισμούς να στρέφουν το βλέμμα τους προς το gamification προκειμένου να καλύψουν της ξεχωριστές ανάγκες των εν λόγω γενεών στον εργασιακό χώρο.

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Η αξία των έργων δημιουργίας μακροχρόνιας εμπιστοσύνης των εργαζομένων Είναι οι εργαζόμενοι ο πιο δύσκολος αλλά σημαντικός παράγοντας στην αξιοποίησή του, για την παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών;

αξιοποίησή των εργαζομένων, η καθημερινή και η μακροχρόνια διαχείρισή τους, είναι από τις πιο απαιτητικές και δύσκολες εργασίες. Δαπανάτε χρόνο και πόρους για να προσδιορίσετε τον καλύτερο τρόπο για να βοηθήσετε τους εργαζομένους να συνεχίσουν να μαθαίνουν, να βελτιώνουν και να αποκτούν νέες δεξιότητες, να προάγουν την σταδιοδρομία τους, να προσαρμόζονται στην ψηφιακή εργασία, να εργάζονται με ασφάλεια και με ικανοποίηση. Παρά την σημαντική επένδυση, είναι δύσκολο να προσδιορίζετε την καλύτερη προσέγγιση δημιουργίας μακροχρόνιας πιστότητας εργαζομένων. Κρίσιμο στοιχείο είναι η ανάπτυξη και η παροχή εξατομικευμένης προσέγγισης στη νοοτροπία και στις ανάγκες κάθε εργαζομένου. Κρίσιμες ερωτήσεις που απασχολούν τους εργοδότες αφορούν: Πώς θα μεταβούν οι εργαζόμενοι σε υβριδικό εργασιακό περιβάλλον; Θα πραγματοποιηθούν οι προβλέψεις για υψηλό κύκλο εργασιών καθώς οι εργαζόμενοι αναθεωρούν το μέλλον τους; Ποιες είναι οι πιο αποτελεσματικές στρατηγικές για τη διατήρηση ταλέντων;

Πώς θα προστατεύσουν την υγεία και την ασφάλεια των εργαζομένων; Ποιες τεχνολογίες στον χώρο εργασίας θα αντλήσουν νέες επενδύσεις; Στην Icon Platforms χρησιμοποιούμε εργαλεία για τη δημιουργία μακροχρόνιας αφοσίωσης και εμπιστοσύνης: Την ιδιόκτητη καινοτόμο τεχνολογική πλατφόρμα της εταιρείας – TALOS Loyalty Software Platform, με λειτουργίες μηχανικής μάθησης και προσωποποιημένη προσέγγιση εκατομμυρίων εργαζομένων Μεθοδολογίες νευρο-οικονομίας, της γνωστικής νευρο-επιστήμης της ανθρώπινης και κοινωνικής συμπεριφοράς Τεχνικές αφηγήσεως «ιστοριών» Η βασική αρχή της μεθοδολογίας της Icon Platforms είναι να δίνει ψηφιακά κίνητρα στους ανθρώπους, στην εργασία και στην εκπαίδευσή τους, μέσω της παροχής επιτευγμάτων, ανταμοιβών, ακόμη και ανταγωνισμού, ως κινήτρων. Η μεθοδολογία αυτή της Icon Platforms είναι ένας τρόπος να παρέχεται στους εργαζόμενους η αίσθηση ολοκλήρωσης, μια πραγματική μέτρηση με την οποία μπορούν να εκτιμήσουν την αξία της μάθησης και της

εργασίας τους. Η Icon Platforms έχει σχεδιάσει και αναπτύξει έργα δημιουργίας πιστότητας σε 33 χώρες για πολυεθνικές και τοπικές εταιρείες, παράγοντας analytics συμπεριφοράς, που συμβάλλουν στην ποιοτική διαχείριση των εργαζομένων. Τα έργα αυτά συμβάλλουν, ώστε οι εργαζόμενοι να: Παρακινούνται στην εκπαίδευση, ευθυγραμμίζοντας τους στόχους με τις ατομικές προτιμήσεις Ευαισθητοποιούνται στην κουλτούρα προσωπικής ασφάλειας & υγιεινής Υποστηρίζουν την ευεξία τους και στην απομακρυσμένη εργασιακή πραγματικότητα Έχουν κίνητρα να είναι πρεσβευτές του brand Κατανοούν την εταιρική κουλτούρα ώστε να εντοπίζονται δυνατά σημεία και κενά στην κουλτούρα των ομάδων. Αξιολογούν την απόδοσή τους στην εργασία Βελτιώνουν την απόκτηση και διαχείριση ικανοτήτων Ανακαλύπτουν ευκαιρίες ανάπτυξης και ηγεσίας και παρακινούν τα μέλη των ομάδων βάσει της συναισθηματικής νοημοσύνης.

Icon Platforms: Λ. Καποδιστρίου 58, 142 35 Νέα Ιωνία Αττικής, Τ: +30 212 212 3970, W: iconplatforms.com

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

PROFESSOR’S VIE W

Το κύμα της μεγάλης φυγής ΜΙΑ ΝΕΑ ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΚΑΛΟΥΝΤΑΙ ΝΑ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΟΥΝ ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΤΑ ΤΜΗΜΑΤΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ, ΤΟ «ΚΥΜΑ ΤΗΣ ΜΕΓΑΛΗΣ ΦΥΓΗΣ» ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΗ ΜΕΤΑ COVID ΕΠΟΧΗ. Γράφει ο Ιωάννης Νικολάου, Καθηγητής Οργανωσιακής Συμπεριφοράς, τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας, Διευθυντής MSc in HRM, ΟΠΑ

α στοιχεία των πρόσφατων ερευνών που διεξάγονται παγκοσμίως αποκαλύπτουν το μέγεθος του φαινομένου, φωτίζοντας παράλληλα τις νέες παραμέτρους στο οικοσύστημα της ΔΑΔ. Όπως αποκαλύπτει μια πρόσφατη έρευνα του Society for Human Resource Management (SHRM), 30% των εργαζομένων στις ΗΠΑ αναζητούν ενεργά εργασία. Η έρευνα της McKinsey & Company εντοπίζει μία επίσης ενδιαφέρουσα λεπτομέρεια, καθώς, μεταξύ των ερωτηθέντων εργαζομένων, 36% που είχαν εγκαταλείψει την εργασία τους στο διάστημα των τελευταίων έξι μηνών το έκαναν χωρίς να έχουν βρει τη νέα επαγγελματική τους στέγη. Παράλληλα, στο νέο τοπίο της αγοράς εργασίας, το υβριδικό σχήμα εργασίας, όπου συνδυάζεται η φυσική με την εξ αποστάσεως εργασία, ενδυναμώνει τη διαπραγματευτική δύναμη των υποψηφίων εργαζομένων, ιδιαίτερα σε τομείς αιχμής, όπως στην πληροφορική, τις πωλήσεις και τα operations. Επίσης, η φετινή «Έρευνα Τάσεων Προσέλκυσης και Επιλογής Προσωπικού» που πραγματοποιήσαμε σε συνεργασία με την Adecco υπογραμμίζει τις κρίσιμες προϋποθέσεις τόσο για τη διατήρηση όσο και για τη προσέλκυση των εργαζομένων: οι ευκαιρίες εξέλιξης και καριέρας, το παρεχόμενο πακέτο αποδοχών και παροχών, η ισορροπία προσωπικής – επαγγελματικής ζωής, η ελκυστική και ενδιαφέρουσα εργασία, η εργασιακή ασφάλεια και η ανάπτυξη ικανοτήτων εργαζομένων. Το κοινό στοιχείο που συναντούμε στις αξίες που προτάσσει το ανθρώπινο δυναμικό παγκοσμίως είναι η επανεκτίμηση της ποιότητας ζωής και του σκοπού της εργασίας, σε βαθμό ώστε ο προσδοκώμενος μισθός, ο

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

χώρος, οι ώρες και συνολικά οι συνθήκες εργασίες να τίθενται στην υπηρεσία της. Μία νέα «χάρτα αναγκών» του εργαζόμενου έχει διακηρύξει ηχηρά την παρουσία της, την οποία οι επιχειρήσεις που θέλουν να ανακόψουν το κύμα των αποχωρήσεων και να ενδυναμώσουν την εικόνα τους ως εργοδότες επιλογής οφείλουν να αποκωδικοποιήσουν και να εντάξουν στη στρατηγική τους. Και η αλήθεια είναι ότι τα τμήματα HR δεν χρειάζεται να ανακαλύψουν τον τροχό, αρκεί με ενσυναίσθηση να επενδύσουν στις σωστές πρακτικές διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, οι οποίες θα απεκδυθούν τον προ COVID-19 συναλλακτικό χαρακτήρα διοίκησης. Δίνουμε φωνή και καταγράφουμε τις νέες ανάγκες και τις ανησυχίες των εργαζομένων, είτε διεξάγοντας έρευνες, είτε ενισχύοντας πρωτοβουλίες που διευκολύνουν την απευθείας επίσημη ή ανεπίσημη επικοινωνία όλων των βαθμίδων ηγεσίας και για θέματα που δεν περιορίζονται μόνο στην εργασία, αλλά και ευρύτερα, όπως η ψυχική-σωματική ευεξία και η υγεία. Υλοποιούμε ανθρωποκεντρικές πρακτικές για να ενισχύσουμε τις κοινωνικές και διαπροσωπικές σχέσεις εντός του οργανισμού, καλλιεργώντας μια αίσθηση νοήματος, κοινής ταυτότητας και αλληλοεκτίμησης. Επιλέγουμε τους σωστούς ανθρώπους, τους «Ηγέτες Ανθρώπων» για τις κατάλληλες ηγετικές θέσεις, με διαπροσωπικές δεξιότητες, όπως η ευαισθησία, η ενσυναίσθηση, η σεμνότητα, η κατανόηση, η δυνατότητα να οραματίζονται αλλά και να εμπνέουν, και με έμφαση στην αξιοποίηση της τεχνολογίας, της καινοτομίας και την επιχειρηματική ηθική. Διερευνούμε και εφαρμόζουμε ευέλικτα μοντέλα εργασίας, όπου αυτό είναι εφικτό, με δυνατότητα δια ζώσης και εξ αποστάσε-

ως εργασίας, εγγυώμενοι την ασφάλεια και σεβόμενοι την αυτονομία των εργαζομένων, τα ωράρια, τις συμβάσεις εργασίας και την επιθυμία τους για ισορροπία προσωπικής και επαγγελματικής ζωής. Διανύουμε ένα μετασχηματισμό του ανθρώπινου δυναμικού, όπου ο «ευτυχισμένος εργαζόμενος» που αναζητεί νόημα στην εργασία του επανήλθε για να εδραιωθεί ως προϋπόθεση για την ανάπτυξη και την εύρυθμη λειτουργία της κοινωνίας και της οικονομίας.

SHORT BIO Ο Ιωάννης Νικολάου είναι Καθηγητής Οργανωσιακής Συμπεριφοράς στο τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας, Διευθυντής του Μεταπτυχιακού Προγράμματος Σπουδών στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού του Οικονομικού Παν/μίου Αθηνών και Διευθυντής Έκδοσης (Editor-In-Chief) του διεθνούς επιστημονικού περιοδικού International Journal of Selection and Assessment. Είναι συγγραφέας βιβλίων και επιστημονικών άρθρων στον χώρο της ΔΑΔ, ενώ ασχολείται ιδιαίτερα με τον ρόλο της τεχνολογίας στις πρακτικές της ΔΑΔ και ιδιαίτερα στις διαδικασίες προσέλκυσης και επιλογής ανθρώπινου δυναμικού. Είναι συν-ιδρυτής του European Network of Selection Researchers (ENESER) και του εθελοντικού οργανισμού mentoring προς αποφοίτους Job-Pairs.

Νέο τριμηνιαίο περιοδικό για Diversity & Inclusion, ίσες ευκαιρίες, women leadership & empowerment. ● Παρουσιάζει εταιρικές πρακτικές με στόχο την ενδυνάμωση των γυναικών και την προώθησή τους σε υψηλόβαθμες και διοικητικές θέσεις ● Προβάλλει δράσεις CSR, με στόχο το empowerment των γυναικών στην κοινωνία ● Αναδεικνύει τις ηγέτιδες, τις ομάδες γυναικών και τις πρωτοπόρες εταιρείες ● Προσφέρει έμπνευση μέσα από την πορεία επιτυχημένων γυναικών ● Παρακολουθεί και καταγράφει τις θεσμικές εξελίξεις για την ισότητα και τις ίσες ευκαιρίες.

Εξασφαλίστε 1 τεύχος δωρεάν

Ξεφυλλίστε το πρώτο τεύχος

Πληροφορίες/ Διαφήμιση: Λήδα Πλατή, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 271), Ε: lplati@boussias.com Συνδρομές: Aμαλία Ψιλούδη, Τ: 210-6617777 (εσωτ. 231), Ε: :apsiloudi@boussias.com Περιεχόμενο: Κατερίνα Βαλλογιάννη, T: 2106617777 (εσωτ. 105), E: kvallogianni@boussias.com

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

HUMAN CAPITAL Το ανθρώπινο στοιχείο, οι τεχνολογίες αιχμής και τα νέα μοντέλα στην τραπεζική επαναπροσδιορίζουν τον κλάδο

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

IN BANKING SECTOR O τραπεζικός κλάδος έχει επηρεαστεί άμεσα από την πανδημική κρίση και την επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού. Τι σημαίνει για τα τμήματα HR η μεγαλύτερη στροφή στο e-banking και τι επιτάσσει η επόμενη ημέρα για τον κλάδο και την ΔΑΔ; Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com

πανδημική κρίση έχει αλλάξει άρδην το σύγχρονο επιχειρείν, δημιουργώντας νέες προκλήσεις και ανάγκες. Τα τμήματα HR κλήθηκαν πολύ γρήγορα να ανταπεξέλθουν στη νέα αυτή πραγματικότητα, αναζητώντας λύσεις που θα εγγυούνταν αφενός την ασφάλεια των ανθρώπων και αφετέρου την επιχειρηματική συνέχεια. Τα στελέχη HR που απασχολούνται στον τραπεζικό κλάδο δεν αποτέλεσαν την εξαίρεση, καθώς ήρθαν και αυτά αντιμέτωπα με τις εν λόγω προκλήσεις, οι οποίες ήρθαν να προστεθούν στο γενικότερο πλαίσιο αλλαγών που συντελούνταν στον κλάδο. «Η τραπεζική (banking) αποτελεί διαχρονικά έναν από τους πιο απαιτητικούς κλάδους καθώς καλείται να συνδυάσει δυναμικά ένα βαθιά ανθρώπινο στοιχείο με τεχνολογίες αιχμής. Τα τελευταία χρόνια, οι διαθέσιμες τεχνολογίες, η συνεχής καινοτομία αλλά και η διασυνδεσιμότητα σε παγκόσμιο επίπεδο, διαμορφώνουν νέες τάσεις για τραπεζικές υπηρεσίες και προϊόντα, με τους πελάτες να προσβλέπουν σε μια αναβαθμισμένη, συνολική εμπειρία, η οποία συνδυάζει το ψηφιακό στοιχείο με την ανθρώπινη επαφή, παρέχοντας ευελιξία και ταχύτητα στις καθημερινές αλλά και λιγότερο καθημερινές συναλλαγές τους» επισημαίνει χαρακτηριστικά ο Κωνσταντίνος Νάκος, Director, HR Strategy & Org. Effectiveness, National Bank of Greece και συμπληρώνει: «Σε αυτό το πλαίσιο, οι δεξιότητες που αναζητούνται στο σύγχρονο τραπεζικό στέλεχος είναι τόσο τεχνικές όσο και συμπεριφορικές. Η ανάπτυξη για παράδειγμα των τεχνικών δεξιοτήτων αποτίμησης και διαχείρισης αναλαμβανόμενου κινδύνου, βελτιστοποίησης διαδικασιών ή ανάπτυξης ψηφιακών εφαρμογών είναι προφανής, αλλά τα στελέχη που πραγματικά θα ξεχωρίσουν, είναι εκείνα που θα δεσμεύσουν, θα παρακινήσουν και εν τέλει θα εμπνεύσουν προς την κατεύθυνση της συνεχούς εξέλιξης». Συνεπώς η πανδημία ήρθε για να επιταχύνει τον ψηφιακό μετασχηματισμό του κλάδου και την υιοθέτηση των διεθνών τάσεων, ενώ επιβεβαίωσε και τη σημασία των soft skills και των επικοινωνιακών δεξιοτήτων. Σύμφωνα και με τη Νατάσσα Πασχάλη, Group CHRO, Eurobank: «Στο παρελθόν, ο τυπικός τραπεζικός υπάλληλος ανέπτυσσε τεχνογνωσία σε κάποιο συγκεκριμένο τομέα,

στον οποίον παρέμενε καθ’ όλη τη διάρκεια της επαγγελματικής του ζωής. Το μοντέλο αυτό της στενής εξειδίκευσης ανήκει πλέον στο παρελθόν. Οι τράπεζες σήμερα είναι οργανισμοί που μετασχηματίζονται δυναμικά, ενσωματώνουν τεχνολογίες αιχμής στα λειτουργικά τους μοντέλα, αλλάζουν μεθόδους εργασίας και έχουν ανάγκη από εργαζόμενους με διευρυμένες προσλαμβάνουσες. Προσαρμοστικότητα, αναβαθμισμένες δεξιότητες επικοινωνίας και τεχνολογίας, δημιουργική επίλυση προβλημάτων και αναπτυξιακή νοοτροπία (growth mindset) αποτελούν βασικά ζητούμενα για τη στήριξη ενός νέου μοντέλου τραπεζικής που είναι ήδη εδώ. Επομένως, όλοι οι εργαζόμενοι πρέπει να έχουν απρόσκοπτη πρόσβαση σε υψηλή κατάρτιση σε νέα γνωστικά πεδία, όπως η διαχείριση δεδομένων, η δημιουργία περιεχομένου, οι σύγχρονες μέθοδοι ανάπτυξης προϊόντων και υπηρεσιών για τους πελάτες και τα collaboration tools, εμβαθύνοντας παράλληλα στις θεμελιώδεις αρχές της τραπεζικής πρακτικής και δεοντολογίας. Τα παραπάνω αφορούν σε όλους τους εργαζόμενους και φυσικά και τους επαγγελματίες του HR». Ως εκ τούτου, καθώς οι απαιτήσεις και οι δεξιότητες αλλάζουν και οδηγούν τους εργαζόμενους σε μια σφαιρικότερη κατάρτιση, πάντα σε συνδυασμό με την αξιοποίηση των νέων τεχνολογικών εργαλείων, τα στελέχη του HR καλούνται να εξελιχθούν και τα ίδια, ούτως ώστε να είναι σε θέση να αναγνωρίσουν και να προσεγγίσουν τα κατάλληλα ταλέντα, προβαίνοντας ταυτόχρονα στις απαραίτητες reskilling και upskilling πρωτοβουλίες για το υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό. Όπως εξηγεί και ο Κώστας Τσαλίκης, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της Citi Ελλάδος και Περιφερειακός Διευθυντής Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού στη Citi Δυτικής Ευρώπης, Μ. Ανατολής και Αφρικής: «Μολονότι ο τραπεζικός κλάδος έχει αρκετές ιδιαιτερότητες ως τομέας απασχόλησης, θεωρώ ότι ένα ολοκληρωμένο στέλεχος της ΔΑΔ μπορεί να προσαρμοστεί και να αποδώσει χωρίς δυσκολία. Είναι γεγονός ότι οι Τράπεζες αποτελούν ένα διακριτό κλάδο, του οποίου η οριοθέτηση έχει πλέον μεταβληθεί. Ο ανταγωνισμός των Τραπεζών έχει διευρυνθεί και μετατοπιστεί, συμπεριλαμβάνοντας μη αμιγώς τραπεζικούς οργανισμούς (“big tech”, όπως Google, Apple, Amazon), αλλά και διαδικτυακές

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

τράπεζες, π.χ. Revolut, Starling, κ.ά. Συνεπώς, ο ρόλος της ΔΑΔ μεταβάλλεται και εξελίσσεται πέρα από το παραδοσιακό πρότυπο του τεχνοκράτη στελέχους, σε έναν σύμβουλο αλλαγής για τη Διοίκηση. Μάλιστα, στα χρόνια που ακολουθούν, η ΔΑΔ θα κληθεί να διαχειριστεί αλλαγές που υπερβαίνουν τα προγράμματα αναδιοργάνωσης και εξορθολογισμού του κόστους, όπως την προσέλκυση νέου τύπου ταλέντου με ABC δεξιότητες (AI, Big Data και Cloud Computing Skills), τον ψηφιακό μετασχηματισμό, την καινοτομία στην εξεύρεση πελατών και στα εναλλακτικά κανάλια διανομής των τραπεζικών προϊόντων (socio-financial platforms)».

Ο ΨΗΦΙΑΚΟΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ Η ΣΤΡΟΦΗ ΣΤΟ E-BANKING Αναφέρεται συχνά ότι η πανδημία του Covid-19 ουσιαστικά επιτάχυνε τον ψηφιακό μετασχηματισμό των επιχειρήσεων. Αυτό μπορεί να παρατηρηθεί έντονα στον τραπεζικό κλάδο, αφού, και πριν την εμφάνιση του κορωνοϊού, είχε σε πολύ μεγάλο βαθμό «επικρατήσει» το e-banking. Η αλληλεπίδραση δηλαδή των εργαζομένων στον τραπεζικό κλάδο με τον πελάτη είχε αλλάξει αρκετά και πριν την πανδημία, με πολλές συναλλαγές να γίνονται μέσα από τη χρήση των νέων τεχνολογικών επιτευγμάτων, επηρεάζοντας τη διαπροσωπική επαφή. Το φαινόμενο αυτό φυσικά κατά την πανδημία και τα συνεχόμενα lockdown εντάθη-

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός και το e-banking οδηγεί τα τμήματα HR του τραπεζικού κλάδου στο να «αγκαλιάσουν» τα ίδια την αλλαγή 64

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

κε, με τα άτομα να στρέφονται σχεδόν αποκλειστικά σε ηλεκτρονικές συναλλαγές και το e-banking. Με δεδομένο, λοιπόν, το εν λόγω φαινόμενο, πόσο έχει επηρεάσει τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού η όλο και μεγαλύτερη στροφή στο e-banking; «Μια πολύ σημαντική ερώτηση, όχι μόνο για τις τράπεζες, αλλά για όλες τις επιχειρήσεις: το πώς δηλαδή πρέπει να δραστηριοποιηθούν οι οργανισμοί που στοχεύουν τόσο στη βιωσιμότητά τους, όσο και στη μελλοντική απασχολησιμότητα και την επαγγελματική εξέλιξη των ανθρώπων τους» υπογραμμίζει η Ν. Πασχάλη και προσθέτει: «Η αλλαγή στον κόσμο της εργασίας με κινητήριο μοχλό την τεχνολογία, αλλά και η αλλαγή στις προτιμήσεις των πελατών δημιούργησε νέες δυνατότητες αλλά και προκλήσεις. Μας έδωσε τη δυνατότητα να δουλεύουμε παραγωγικά, υιοθετώντας ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας, με εξ αποστάσεως εργασία για κάποιες μέρες την εβδομάδα. Αντίστοιχη ευελιξία διαμορφώνουμε και στους τρόπους επικοινωνίας με τους πελάτες, όπου κρατάμε την αξία της ανθρώπινης επαφής, αλλά τη στηρίζουμε με την τεχνολογία που επιτρέπει νέες ευχέρειες, προσέγγιση που ονομάζουμε phygital. Η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού λοιπόν είναι καταλύτης, που με πολιτικές, διαδικασίες change management, εκπαιδεύσεις και επικοινωνιακά πλαίσια στηρίζει όλη αυτή τη μεταστροφή του οργανισμού». «Τόσο ο ψηφιακός μετασχηματισμός όσο και η πανδημία του Covid-19 έχουν επιταχύνει σημαντικά τη στροφή προς το e-banking και την περαιτέρω χρήση και ανάπτυξη ψηφιακών υπηρεσιών» σημειώνει και ο Κ. Τσαλίκης και συνεχίζει: «Η στροφή αυτή καλεί τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού να προσαρμοστεί ταχύτατα ώστε να μπορέσει να ανταποκριθεί αποτελεσματικά στα νέα δεδομένα και να θέσει με τη σειρά της το δικό της ψηφιακό μετασχηματισμό σε προτεραιότητα (e-HR). Πέραν όμως της ανάγκης να ψηφιοποιήσει τα δικά της εργαλεία και διαδικασίες προκειμένου να αυξήσει τις δυνατότητες αυτο-εξυπηρέτησης των εργαζομένων (self service), η ΔΑΔ καλείται να συμβάλει αποτελεσματικά στη διαμόρφωση μιας κουλτούρας ψηφιακού μετασχηματισμού, προωθώντας ταυτόχρονα την απαραίτητη προσαρμογή και τη συνεχή ανάπτυξη των δεξιοτήτων των εργαζομένων». Σύμφωνα και με τον Κ. Νάκο: «Είναι προφανές ότι η ολοένα και μεγαλύτερη στροφή στο e-banking ειδικότερα, αλλά και στις ψηφιακές τεχνολογίες γενικότερα, δεν μπορεί παρά να επηρεάσει ιδιαίτερα τις Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού, αφού, αν μη τι άλλο, οι ίδιες οι ΔΑΔ καλούνται να υιοθετήσουν -ή να εκμεταλλευθούν αν προτιμάτε- τις διαθέσιμες ψηφιακές τεχνολογίες τόσο για την αποτελεσματικότερη διεκπεραίωση των εργασιών τους, όσο και για την αναβάθμιση της ψηφιακής εμπειρίας των ανθρώπων του οργανισμού. Εκτός όμως από αυτό, η ολοένα και μεγαλύτερη στροφή στις ψηφιακές τεχνολογίες επηρεάζει τις ΔΑΔ και σε ένα βαθύτερο επίπεδο, καθώς καλούνται όχι μόνο να κατανοήσουν τις απαιτήσεις μιας νέας οργανωσιακής πραγματικότητας, αλλά και να προτείνουν κατάλληλες παρεμβάσεις, αυξάνοντας δραστικά την ανταγωνιστικότητα. Για παράδειγμα, η υιοθέτηση προτύπων απομακρυσμένης εργασίας (remote working), η υιοθέτηση πιο ευέλικτων (agile) οργανωτικών δομών/ ομάδων, ή ακόμη και η ανάγκη δημιουργίας και διαχείρισης ψηφιακών οικοσυστημάτων, αποτελούν για τις ΔΑΔ μοναδικές –και πολύ ενδιαφέρουσες– προκλήσεις». Ως εκ τούτου, ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η στροφή στο e-banking οδηγoύν τα τμήματα HR του τραπεζικού κλάδου

στο να «αγκαλιάσουν» τα ίδια την αλλαγή και στη συνέχεια να εμφυσήσουν μια συμβατή εργασιακή κουλτούρα στους ανθρώπους τους. Αυτό συμβαίνει διότι οι εργαζόμενοι στον συγκεκριμένο κλάδο είναι σκόπιμο να αναπτύξουν περισσότερη ευελιξία, ούτως ώστε να είναι σε θέση να ανταποκριθούν στις ανάγκες του πελάτη. Με απλά λόγια, οφείλουν να περάσουν από τον ρόλο του ειδικού σε αυτόν του προσωπικού συμβούλου, γεγονός που επιτάσσει όχι μόνο άριστη γνώση του αντικειμένου αλλά καθιστά εκ των ων ουκ άνευ την απόκτηση επικοινωνιακών δεξιοτήτων.

Η ΕΠΟΜΕΝΗ ΜΕΡΑ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ Χωρίς αμφιβολία, κάθε οργανισμός χρειάζεται μια αποτελεσματική διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού του αν θέλει να πετύχει τους στόχους του. Αυτό ισχύει πολύ περισσότερο για τον τραπεζικό κλάδο, αφού η βάση του είναι η εξυπηρέτηση του πελάτη και των αναγκών του. Γι’ αυτό, παρά τις όποιες επιπλέον προκλήσεις επέφερε η πανδημία, η εξυπηρέτηση και η ικανοποίηση του «εσωτερικού πελάτη», καθώς και η αποτελεσματική διαχείριση των εκάστοτε-οικονομικών και όχι μόνο- ρίσκων θα συνεχίσουν να αποτελούν τα σημεία κλειδιά για τον εν λόγω κλάδο. Επομένως, τα τμήματα HR του τραπεζικού κλάδου είναι αναγκαίο: Να προγραμματίζουν τις προσλήψεις τους. Οι συνεχείς αλλαγές που υπάρχουν στον κλάδο και ο σταθερός ρυθμός ανάπτυξης έχουν ως αποτέλεσμα τη δημιουργία αρκετών νέων θέσεων, με τις ανάγκες -ελέω και της ραγδαίας τεχνολογικής ανάπτυξης- να επιτάσσουν την αναζήτηση καλύτερα καταρτισμένων υποψηφίων. Επομένως, είναι κομβικό για τα τμήματα HR να αναλύσουν τις μελλοντικές τους ανάγκες και να σχεδιάσουν ένα αποτελεσματικό πλάνο προσλήψεων. Να διατηρούν την ισορροπία μεταξύ έμπειρου και νέου ανθρώπινου δυναμικού. Σαφέστατα ο ψηφιακός μετασχηματισμός, η στροφή στο e-banking και οι απαιτήσεις της σύγχρονης αγοράς εργασίας επιβάλλουν την ανανέωση του ανθρώπινου δυναμικού και την προσθήκη νέων ατόμων που θα φέρουν την καινοτομία, τη σύγχρονη γνώση και τις ζωτικές ψηφιακές δεξιότητες στον οργανισμό. Ωστόσο, όπως και σε κάθε άλλον κλάδο, το μυστικό της επιτυχίας έγκειται στην ισορροπία μεταξύ της «νεανικής ορμής» και της εμπειρίας που φέρουν οι ήδη υπάρχοντες εργαζόμενοι. Συνεπώς, το HR είναι αναγκαίο να προβεί σε κατάλληλες τροποποιήσεις στην εταιρική κουλτούρα και στις πρακτικές του, έτσι ώστε να εισάγει ομαλά τα νέα πρόσωπα και να αξιοποιήσει στο έπακρο τις ικανότητες των εμπειρότερων εργαζομένων. Να εκπαιδεύουν τους ανθρώπους τους. Η τεχνολογία που χρησιμοποιείται και ο τρόπος που εργάζονται τα άτομα έχουν μεταβληθεί ραγδαία τα τελευταία χρόνια, πόσο μάλλον τώρα που η πανδημία κατευθύνει ολοταχώς τις επιχειρήσεις στην υιοθέτηση ενός υβριδικού ή εξ αποστάσεως μοντέλου εργασίας. Αυτό δημιουργεί μια επιπλέον πίεση στη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, η οποία είναι σημαντικό να προλάβει τυχόν κενά δεξιοτήτων ή γνώσης με την υλοποίηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων. Να αλλάξουν το performance management. Μια από τις βασικές λειτουργίες του HR είναι να έχει εικόνα για την απόδοση των εργαζομένων της εταιρείας, εντοπίζοντας αυτούς που υστερούν ή αυτούς που ξεχωρίζουν. Στην πρώτη περίπτωση, το HR οφείλει να βοηθήσει τους πρώτους για να βελτιώσουν την

Κωνσταντίνος Νάκος Director, HR Strategy & Org. Effectiveness, National Bank of Greece

“τραπεζικού Ο μετασχηματισμός του κλάδου αφορά τον

τρόπο σκέψης και λειτουργίας των τραπεζικών οργανισμών μέσα σε ένα περιβάλλον εγγενούς αβεβαιότητας και συνεχούς αλλαγής

”

Νατάσσα Πασχάλη Group CHRO, Eurobank

“στοΤοbanking στοίχημα όλων μας πρέπει να είναι η

δημιουργία ενός περιβάλλοντος, όπου οι άνθρωποι ευημερούν, αυτοεκπληρώνονται επαγγελματικά και δημιουργούν προστιθέμενη αξία

”

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

απόδοσή τους και να επιβραβεύσει τους δεύτερους. Ωστόσο, καθώς το μέλλον της εργασίας προμηνύεται υβριδικό, το πώς μπορεί να αξιολογηθεί η απόδοση των εργαζομένων, άρα και το πώς πρέπει να διαμορφωθεί το πρόγραμμα ανταμοιβών του οργανισμού, είναι σκόπιμο να επανεξεταστεί. Να εστιάσουν στους εργαζόμενους. Κατά την πανδημική κρίση, όλο και περισσότερες εταιρείες συνειδητοποίησαν ότι οι εργαζόμενοι χρειάζονται την υποστήριξή τους αναφορικά με το wellbeing, το work-life balance και γενικότερα για να νιώθουν ότι αποτελούν σημαντικά μέρη του οργανισμού. Ως εκ τούτου, τα τμήματα HR οφείλουν να εστιάσουν στις ανάγκες των ανθρώπων τους, προκειμένου, μεταξύ άλλων, να διατηρήσουν στις τάξεις τους τα ταλέντα και γενικότερα τους εργαζόμενους με υψηλές επιδόσεις. Όπως υπογραμμίζει και ο Κ. Τσαλίκης: «Η εποχή μας δεν χαρακτηρίζεται μόνο από πρωτόγνωρους ρυθμούς τεχνολογικών εξελίξεων, αλλά και από έναν επαναπροσδιορισμό της τραπεζικής αγοράς. Σε ένα κλάδο λοιπόν, που διευρύνεται με νέες εταιρείες (μη παραδοσιακές τράπεζες), οι οποίες ανταγωνίζονται ισότιμα σε τραπεζικά προϊόντα και υπηρεσίες, το στοίχημα για τη ΔΑΔ είναι η διαμόρφωση ενός νέου τύπου επιχειρηματικού μοντέλου, ευέλικτων οργανωτικών δομών, καθώς και μιας κουλτούρας που θα προάγει περισσότερο τη δημιουργικότητα, την καινοτομία, καθώς και την ταχύτατη εξυπηρέτηση του πελάτη. Καθώς οι εταιρείες τεχνολογίας (fintech και big tech) εισβάλλουν στον τραπεζικό κλάδο και αποκτούν μερίδιο αγοράς, οι ΔΑΔ θα πρέπει να μελετήσουν διαφορετικά μοντέλα υπηρεσιών και συμβουλευτικής ανθρώπινου δυναμικού, να ορίσουν νέες δεξιότητες για τα στελέχη τους και να υιοθετούν πρακτικές και εργαλεία από άλλους κλάδους και δη, από τις νεο-εισερχόμενες στην τραπεζική αγορά εταιρείες». Κατά τον Κ. Νάκο: «Ο βαθύς, ουσιαστικός μετασχηματισμός του τραπεζικού κλάδου είναι αναπόφευκτος. Πρόκειται για έναν μετασχηματισμό ο οποίος δεν αφορά μόνο στον εμπλουτισμό και στη βελτίωση των ψηφιακών λύσεων ή στην προσφορά ενός διαφορετικού συνδυασμού ψηφιακών και φυσικών υπηρεσιών. Στη βάση του, πρόκειται για έναν μετασχηματισμό του τρόπου σκέψης και του τρόπου λειτουργίας των τραπεζικών οργανισμών μέσα σε ένα περιβάλλον εγγενούς αβεβαιότητας και συνεχούς αλλαγής. Σε αυτό το πλαίσιο, ο ρόλος του HR ως διαχρονικά στρατηγικού συνεργάτη της ανώτατης διοίκησης φυσικά παραμένει, οι προσδοκίες όμως αλλάζουν δραματικά. Οι Μονάδες HR καλούνται πλέον να συμβάλλουν στη διαμόρφωση ενός πε-

Tα τμήματα HR οφείλουν να εστιάσουν στις ανάγκες των ανθρώπων τους για να διατηρήσουν τα ταλέντα και τους εργαζόμενους με υψηλές επιδόσεις 66

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

Κώστας Τσαλίκης Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της Citi Ελλάδος και Περιφερειακός Διευθυντής Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού στη Citi Δυτικής Ευρώπης, Μ. Ανατολής και Αφρικής

“μελετήσουν Οι ∆Α∆ θα πρέπει να διαφορετικά

μοντέλα υπηρεσιών και συμβουλευτικής ανθρώπινου δυναμικού, να ορίσουν νέες δεξιότητες και να υιοθετούν πρακτικές και εργαλεία από άλλους κλάδους

”

ριβάλλοντος που θα αναδεικνύει το ανθρώπινο στοιχείο ως βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, ως πηγή καινοτομίας, ιδεών και δημιουργικών λύσεων, αλλά και ως κόμβο δημιουργικής και αποτελεσματικής συνεργασίας εντός ενός ευρύτερου δικτύου ανθρώπων που αποτελεί αλλά και χαρακτηρίζει τον κάθε οργανισμό». «Θεωρώ ότι το στοίχημα όλων μας στο banking πρέπει να είναι η δημιουργία ενός περιβάλλοντος, όπου οι άνθρωποι ευημερούν, αυτοεκπληρώνονται επαγγελματικά και δημιουργούν προστιθέμενη αξία» υποστηρίζει η Ν. Πασχάλη και συνεχίζει: «Κεντρικά στοιχεία που πρέπει να καλλιεργούμε εσωτερικά είναι ο σεβασμός, η αίσθηση του ανήκειν, η έκφραση της δημιουργικότητας, η συναίσθηση της πολύ σοβαρής αποστολής μας στην οικονομία αλλά και την κοινωνία, καθώς και η υπερηφάνεια για τη συνεισφορά μας στην επιτυχία. Το HR στις τράπεζες σήμερα πρέπει να αναπτύξει πολύ μεγαλύτερη εξωστρέφεια και να αποκτήσει τις προσλαμβάνουσες που χρειάζεται για να στηρίξει τη διεύρυνση των δυνατοτήτων του οργανισμού, την ποιότητα αλληλεπίδρασης με τον πελάτη και τελικά τη δημιουργία αξίας για την κοινωνία». Συμπερασματικά, τα τμήματα HR του τραπεζικού κλάδου έχουν σαφέστατα επηρεαστεί από την πανδημική κρίση και χρειάζεται να επανεξετάσουν τις πρακτικές τους, ούτως ώστε να εμπλουτίσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους με στελέχη που θα διαθέτουν τις κατάλληλες ψηφιακές, επικοινωνιακές κ.ά δεξιότητες. Παράλληλα, οφείλουν να δημιουργήσουν μια κουλτούρα μετασχηματισμού και ένα κατάλληλο εργασιακό περιβάλλον, αλλάζοντας και τα ίδια.

ΤΟ 2021 ΜΠΕΙΤΕ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΟΥ

WORKFORCE E M P L O Y E R ' S

D A I L Y

N E W S

Γίνετε συνδρομητής στο νέο newsletter της BOUSSIAS για το χώρο του Ανθρώπινου Δυναμικού και αποκτήστε ένα πολύτιμο εργαλείο καθημερινής, φρέσκιας και έγκυρης ενημέρωσης για όλες τις b2b εξελίξεις του κλάδου.

Όλες οι ειδήσεις για τις εταιρείες που πρωταγωνιστούν στην εν λόγω αγορά και για τους προμηθευτές τους, μετακινήσεις στελεχών, νέες συνεργασίες, θεσμικές και διεθνείς εξελίξεις, συνθέτουν τον κόσμο του Workforce.

ΓΙΑ ΝΑ ΓΙΝΕΤΕ ΣΥΝΔΡΟΜΗΤΗΣ

#1b3665 https://hrpro.gr/subscribe/ Για περισσότερες πληροφορίες επικοινωνήστε με τον Δημήτρη Φαραό, Τ: +30 210 6617 777 (ext. 102) E: farao@boussias.com

Tru

Pro

THE FUTURE OF WORK

To blockchain θα διευκολύνει τη συνεργασία με τους ανεξάρτητους επαγγελματίες Η ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΙΑΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΜΕ ΑΝΕΞΑΡΤΗΤΟΥΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΕΣ, ΕΙΝΑΙ ΚΑΤΙ ΤΟΣΟ ΒΕΒΑΙΟ ΟΣΟ Η ΑΥΡΙΑΝΗ ΑΝΑΤΟΛΗ ΤΟΥ ΗΛΙΟΥ. ΠΡΟΚΕΙΤΑΙ ΟΜΩΣ ΓΙΑ ΜΙΑ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ, Η ΟΠΟΙΑ ΑΝΕΚΑΘΕΝ ΕΙΧΕ ΚΑΠΟΙΕΣ ΓΚΡΙΖΕΣ ΖΩΝΕΣ, ΟΠΟΥ ΣΥΧΝΑΖΑΝ ΟΙ ΔΙΕΝΕΞΕΙΣ ΤΩΝ ΣΥΝΕΡΓΑΤΩΝ. Γράφει ο Γιάννης Μουρατίδης

Κώστας αποφάσισε να στήσει ένα κάθετο ψηφιακό κατάστημα μέσω του οποίου θα πούλαγε βοηθήματα στην αγορά της Βρετανίας. Δεδομένου του περιορισμένου προϋπολογισμού, πολλά από τα πράγματα που έπρεπε να κάνει τα ανέθεσε στον εαυτό του και έτσι χρειάστηκε να διαβάσει πολλά άρθρα στο Internet. Δεν μπορούσε όμως να τα κάνει όλα μόνος του. Για την αισθητική του web site χρειάστηκε κάποιον με εμπειρία στο θέμα και για την προώθηση έπρεπε να αναζητήσει influencers που απευθύνονταν στους εν δυνάμει αγοραστές του. Και για τις δύο συνεργασίες αναζήτησε λύσεις μέσω της πλατφόρμας Fiverr, όπου έθεσε τους όρους του βάσει των οικονομικών του δυνατοτήτων και των προσδοκιών του. Και στις δύο συνεργασίες τα πράγματα πήγαν παραπάνω από καλά, θα μπορούσαν όμως να έχουν πάει καλύτερα, αν ο Κώστας είχε χρησιμοποιήσει ένα «έξυπνο συμβόλαιο» (smart contract). Είναι αρκετά πιθανό, το τελευταίο διάστημα να έχει φτάσει στα αυτιά σας, ο ήχος της λέξης «blockchain», είναι άλλωστε talk of the market. Είναι όμως εξίσου πιθανό να μην έχετε πληροφορία σχετικά με το πώς αυτή η νέα τεχνολογία θα μπορούσε να συμβάλει στην καλύτερη λειτουργία των σχέσεων συνεργασίας ανάμεσα σε εταιρείες και ανεξάρτητους επαγγελματίες. Θα εστιάσουμε για πολύ λίγο στην τεχνολογία blockchain με μόνο σκοπό να δημιουργήσουμε μια θεωρητική βάση. Ένα blockchain είναι μια αλυσίδα γεγονότων, όπου το κα-

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

θένα είναι άρρηκτα συνδεδεμένο με το προηγούμενο. Η ασφάλεια της αλυσίδας βασίζεται σε πολύ ισχυρή κρυπτογράφηση, ενώ η αιωνιότητά της βασίζεται στην ύπαρξη της ίδιας αλυσίδας σε χιλιάδες ή εκατομμύρια αντίτυπα σε υπολογιστές διαφορετικών ατόμων ή οργανισμών. Το ενδιαφέρον για την περίπτωση που εξετάζουμε είναι ότι ένα γεγονός στην αλυσίδα του blockchain θα μπορούσε να είναι και ένα πολύ απλό πρόγραμμα, το οποίο μεταβάλει κάποιες παραμέτρους δυναμικά, ανάλογα με τα γεγονότα που προηγούνται. Επομένως, θα μπορούσαμε να φανταστούμε ένα πρόγραμμα, το οποίο μετρά τις λέξεις που έχει γράψει ένας ανεξάρτητος συντάκτης και τις μετατρέπει σε αμοιβή ή μετρά τον χρόνο ανάμεσα σε παράδοση και ανάθεση ενός έργου και προσθέτει ή αφαιρεί από την συμφωνηθείσα αμοιβή, ανάλογα αν το έργο παραδοθεί γρηγορότερα ή καθυστερημένα.

ΟΙ ΣΥΜΦΩΝΙΕΣ ΑΠΟΚΤΟΥΝ ΜΙΑ ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΜΟΡΦΗ, ΑΠΟΔΕΚΤΗ ΑΠΟ ΟΛΟΥΣ ΤΟΥΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Η δυνατότητα δυναμικής μεταβολής του έξυπνου συμβολαίου είναι ίσως το σημαντικότερο χαρακτηριστικό σε ένα smart contract. Για να γυρίσουμε στο παράδειγμα του Κώστα, η influencer που συνεργάστηκε του ζήτησε ένα συγκεκριμένο ποσό εφάπαξ. Το ποσό αυτό θα μπορούσε να διαμορφώνεται δυναμικά, ανάλογα με τις θεάσεις του site, χωρίς να χρειάζεται ο Κώστας ή το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού μιας

εταιρείας να υπολογίζει κάθε φορά ποια θα είναι η τελική αμοιβή, καθώς η σχέση ανάμεσα σε θεάσεις και αμοιβή θα είχε καθοριστεί στον αρχικό σχεδιασμό του «έξυπνου συμβολαίου». Επομένως, στο τέλος μιας προκαθορισμένης περιόδου, το λογιστήριο θα λάμβανε αυτόματα ένα μήνυμα από το έξυπνο συμβόλαιο με το όνομα του συνεργάτη και την αμοιβή του. Κανένα από τα δύο μέρη δε θα μπορούσε να εξαπατήσει το άλλο σε αυτήν τη συνεργασία, καθώς το έξυπνο συμβόλαιο είναι αδύνατο να αλλάξει, όπως επίσης είναι και σχεδόν αδύνατο να χαθεί. Σε όλα τα παραπάνω οφέλη είναι σημαντικό να προσθέσουμε και τη μείωση του κόστους σύναψης της συνεργασίας, καθώς τα δύο μέρη δεν είναι απαραίτητο να χρησιμοποιήσουν κάποιον ενδιάμεσο, όπως μια πλατφόρμα εύρεσης ανεξάρτητων επαγγελματιών. Στο Fiverr ο πελάτης πρέπει να πληρώσει 1 δολάριο για αναθέσεις μέχρι 20 δολάρια και 5% της αμοιβής για αναθέσεις άνω των 20 δολαρίων.

Η ΣΥΝΗΘΕΙΑ, ΒΑΣΙΚΟ ΕΜΠΟΔΙΟ ΠΡΟΣ ΤΑ SMART CONTRACTS Η αποδοχή των έξυπνων συμβολαίων είναι προσωρινά ελάχιστη. Οι αισιόδοξες προβλέψεις ανεβάζουν τη συνολική τους αξία στα 300 εκατομμύρια δολάρια μέχρι το 2023. Οι απόψεις των περισσότερων αναλυτών συμφωνούν ότι η ανάπτυξη εξαρτάται από το πόσο γρήγορα εταιρείες και ανεξάρτητοι επαγγελματίες θα τα εμπιστευτούν. Για να συμβεί αυτό θα πρέπει

ΟΙ ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ ΠΟΥ ΠΑΡΕΧΟΥΝ ΤΗ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΞΥΠΝΩΝ ΣΥΜΒΟΛΑΙΩΝ ΥΠΟΣΤΗΡΙΖΟΝΤΑΙ ΑΠΟ ΜΙΚΡΕΣ ΟΜΑΔΕΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΤΩΝ

παράλληλα τα δύο μέρη να γνωρίσουν τα οφέλη της τεχνολογίας blockchain, αλλά και να εξοικειωθούν με τη χρήση πλατφορμών. Μπορεί το δεύτερο να θεωρείται αυτονόητο ότι συμβαίνει ήδη, αλλά δεν συμβαίνει. To 2019, το Fiverr, το οποίο θεωρείται η πιο ανεπτυγμένη πλατφόρμα, ολοκλήρωσε 50 εκατομμύρια συναλλαγές, οι οποίες αντιστοιχούσαν σε αξία περίπου 300 εκατομμύρια δολάρια. Το 2020, η αξία των συναλλαγών ακούμπησε σχεδόν τα 700 εκατομμύρια δολάρια, γεγονός που σε μεγάλο ποσοστό αποδίδεται στην πανδημία (Πηγή: Fiverr). Μπορεί η αύξηση των συναλλαγών να είναι παραπάνω από διπλάσια, αλλά στο σύνολο τους οι συναλλαγές, ακόμα και αν προσθέσουμε τις συναλλαγές όλων των παρόμοιων πλατφορμών είναι ένα ελάχιστο κλάσμα των συνολικών συναλλαγών ανάμεσα σε εργοδότες και ανεξάρτητους επαγγελματίες. Αν μάλιστα αναλογιστούμε ότι το 70% των συναλλαγών προέρχεται από εργοδότες που βρίσκονται στην αγορά των ΗΠΑ, καταλαβαίνουμε ότι χώρες, όπως η Ελλάδα, θα πρέπει λογικά να βρίσκονται στις τελευταίες θέσεις χρήσης αυτών των πλατφορμών.

ΟΙ FREELANCERS ΑΝΑΜΕΝΕΤΑΙ ΝΑ ΠΛΗΘΥΝΟΥΝ Στις ΗΠΑ οι ανεξάρτητοι επαγγελματίες από 57 περίπου εκατομμύρια το 2017,

αναμένεται να φτάσουν τα 86 εκατομμύρια το 2027, αποτελώντας το 50% του ανθρώπινου δυναμικού (Πηγή: Upwork). Ήδη, οι ανεξάρτητοι επαγγελματίες συνεισφέρουν στην οικονομία των ΗΠΑ με 1,4 τρισεκατομμύρια δολάρια. Στην Ευρωπαϊκή Ένωση, ο αριθμός των ανεξάρτητων επαγγελματιών ήταν το 2020 κοντά στα 19 εκατομμύρια (Πηγή: Statista), οπότε θεωρητικά τα περιθώρια ανάπτυξης είναι σημαντικά μεγαλύτερα από τις ΗΠΑ. Χώρες, όπως η Ελλάδα, όπου οι ευκαιρίες εγχώριας εργασίας θα μειώνονται στο μέλλον, αναμένεται να είναι αυτές που θα παρουσιάσουν και τη μεγαλύτερη ανάπτυξη σε αριθμούς ανεξάρτητων επαγγελματιών. Οπότε το ερώτημα που μένει να απαντηθεί είναι αν θα προκύψει αλλαγή νοοτροπίας, η οποία λογικά θα οδηγήσει αρχικά σε ευρύτερη χρήση των πλατφορμών σύνδεσης εταιρειών με ανεξάρτητους επαγγελματίες και στη συνέχεια στην επισύναψη απευθείας έξυπνων συμβολαίων. Η διαδρομή δεν είναι χωρίς εμπόδια. Το βασικότερο είναι η εξ’ αρχής αμοιβαία εμπιστοσύνη. Μπορεί να ακούγεται πιο πιθανό ότι ο ανεξάρτητος επαγγελματίας δεν θα κάνει σωστά τη δουλειά του, αλλά στην πράξη είναι εξίσου πιθανό η εταιρεία, η οποία δεν είναι απαραίτητα μια μεγάλη γνωστή εταιρεία στην πόλη του ή έστω στη χώρα του, να μην πληρώσει την αμοιβή. Σε αυτή τη φάση, οι πλατφόρμες παίζουν σημαντικό ρόλο γιατί προσθέτουν

στο μίγμα της σχέσης την αξιολόγηση της αξιοπιστίας των δύο μερών, όπως ανάλογα συμβαίνει με τις πλατφόρμες Airbnb, Tripadvisor και άλλες που προετοιμάζουν τα «συνοικέσια». Αφού τα δύο μέρη αποκαταστήσουν μια σχέση, θα μπορούσαν στη συνέχεια να προχωρήσουν ευκολότερα σε άμεση συνεργασία, αξιοποιώντας ένα έξυπνο συμβόλαιο. Ένα δεύτερο εμπόδιο είναι η τεχνολογία που χρησιμοποιούν τα έξυπνα συμβόλαια. Δεδομένου ότι είναι πολύ φρέσκια, έχει ακόμα προβλήματα που θα μπορούσαν να δυσχεράνουν την ολοκλήρωση της συνεργασίας. Για παράδειγμα, ένα τεχνικό σφάλμα που δεν θα επιτρέψει τη μεταφορά της αμοιβής στον ανεξάρτητο επαγγελματία ή δεν θα υπολογίσει σωστά την αμοιβή αν αυτή είναι μεταβλητή. Συνήθως, οι εφαρμογές που παρέχουν τη δυνατότητα δημιουργίας έξυπνων συμβολαίων υποστηρίζονται ακόμα από μικρές ομάδες προγραμματιστών, οι οποίοι είναι πρόθυμοι να προσφέρουν τη βοήθεια τους στην επίλυση προβλημάτων, γιατί με αυτό τον τρόπο βελτιώνουν την υπηρεσία που προσφέρουν. Όσα παρατηρούμε γύρω μας κάνουν αρκετά ξεκάθαρο ένα διαφορετικό μέλλον για την εργασία σε σχέση με αυτό που βιώναμε μια δεκαετία πριν. Και όπως κάθε εποχή έχει τα σύγχρονα εργαλεία της, έτσι και σε αυτή που έρχεται η τεχνολογία blockchain αναμένεται να παίξει κρίσιμο ρόλο.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

HR STUDENTS’ VIEW

ΟΙ ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΕ ΔΗΜΟΣΙΟ & ΙΔΙΩΤΙΚΟ ΤΟΜΕΑ Η πανδημία επέφερε αλλαγές στον τρόπο λειτουργίας της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού τόσο στον δημόσιο τομέα όσο και στις ιδιωτικές επιχειρήσεις. Ποιες ενέργειες προωθήθηκαν και ποιες προοπτικές δημιουργήθηκαν; Γράφει η Μαρία Καριώρη, Μεταπτυχιακή Φοιτήτρια στην Εκπαιδευτική Διοίκηση, Πανεπιστήμιο Νεάπολις Πάφου

ε την πανδημία Covid-19 διαμορφώθηκε μια νέα πραγματικότητα στην Ελλάδα, η οποία αναφέρεται και στον τομέα της εργασίας, σε ιδιωτικό και δημόσιο τομέα. Υιοθετήθηκαν και τέθηκαν σε εφαρμογή περιοριστικά Μαρία μέτρα σχετικά με τη λειτουργία των δημόΚαριώρη σιων υπηρεσιών, των ιδιωτικών επιχειρήσεων, την κυκλοφορία των πολιτών αλλά και μέτρα για την ενίσχυση των εργαζομένων και των επιχειρήσεων. Τόσο η κυβερνητική ηγεσία όσο και οι υπεύθυνοι των τμημάτων ΔΑΔ υιοθέτησαν νέες και ευέλικτες πρακτικές προκειμένου να διαχειριστούν τις συνέπειες της πανδημίας. Οι νομοθετικές πρωτοβουλίες ν σε μια τέτοια περίοδο μαρτυρούν την προτεραιοποίηση της εξ αποστάσεως εργασίας και της αξιοποίησης όλων των τεχνολογικών εφαρμογών για την παροχή υπηρεσιών από φορείς και εταιρείες προς τους πολίτες με συνέπεια αλλά ταυτόχρονα και ασφάλεια. Πλήθος Πράξεων Νομοθετικού Περιεχομένου εκδόθηκαν για την προστασία των εργαζομένων και την όσο το δυνατό περισσότερο ομαλή λειτουργία των υπηρεσιών και των επιχειρήσεων. Αρχικά, από 20 Μαρτίου 2020 προβλέφθηκε η ψηφιοποίηση διαφόρων διαδικασιών του δημοσίου, ενώ τέθηκαν σε εφαρμογή και ηλεκτρονικές εφαρμογές, όπως η e-Dilosi για την υπογραφή και την έκδοση υπεύθυνης δήλωσης του Ν. 1599/1986, η e-Exousiodotisis για την παροχή εξουσιοδότησης, η άυλη συνταγογράφηση καθώς και το ermis.gov.gr για την αντικατάσταση της φυσικής παρουσίας των πολιτών στα ΚΕΠ. Ταυτόχρονα, παρατηρήθηκε μια αξιοσημείωτη πρωτοβουλία σε σχέση με το ωράριο εργασίας και την απασχόληση. Έτσι, θεσμοθετήθηκαν η τηλεργασία αλλά και η εκ περιτροπής εργασία, όταν η απομακρυσμένη εργασία δεν ήταν εφικτή. Στο πλαίσιο αυτό, πολλοί εργαζόμενοι κατέφταναν διαφορετικές ώρες ώστε να αποφεύγεται ο συνωστισμός. Επίσης, δόθηκε η δυνατότητα, ειδικά όσους ανήκαν στις ευπαθείς ομάδες, να αναλάβουν διαφορετικά καθήκοντα ώστε να αποφεύγεται η επαφή με το κοινό. Άξιο αναφοράς είναι ότι παρασχέθηκαν στο ανθρώπινο δυναμικό τα κατάλληλα εργαλεία για την αποτελεσματική εκτέ-

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

λεση της εργασίας εξ αποστάσεως. Τέλος, προωθήθηκε η ψυχική υγεία των εργαζομένων και η στήριξη αυτής λόγω της αλλαγής του εργασιακού περιβάλλοντος και της έλλειψης επικοινωνίας με τους συναδέλφους.

ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΣΕ ∆ΗΜΟΣΙΟ ΚΑΙ Ι∆ΙΩΤΙΚΟ ΤΟΜΕΑ Όσον αφορά στον δημόσιο τομέα, αυτό που προτείνεται για το μέλλον, είναι η ψηφιοποίηση ακόμα μεγαλύτερου τμήματος παρεχόμενων από τη δημόσια διοίκηση υπηρεσιών και η διεύρυνση της ευελιξίας και της προσαρμοστικότητας της δημόσιας διοίκησης, μέσα από ευέλικτα και εναλλακτικά ωράρια εργασίας, που ξεπερνούν το τετριμμένο πρωινό ωράριο. Ωστόσο, υπάρχουν ορισμένες προκλήσεις, που σχετίζονται με τις ικανότητες, τις δεξιότητες και τις γνώσεις των εργαζομένων, την ύπαρξη των αναγκαίων υποδομών και τη διασφάλιση των προσωπικών δεδομένων. Στον ιδιωτικό τομέα, οι υπεύθυνοι των τμημάτων ΔΑΔ θα κληθούν να προβούν σε νομικές αναπροσαρμογές καθώς θα πρέπει να γίνει αναθεώρηση των συμβάσεων σε όσους εργάζονται εξ αποστάσεως. Επιπλέον, δύναται να θέσουν νέες βάσεις στον κύκλο των προσλήψεων. Τα τελευταία χρόνια οι αιτήσεις για εργασία γίνονται διαδικτυακά. Πλέον και οι συνεντεύξεις διεξάγονται διαδικτυακά με τη χρήση των κατάλληλων εργαλείων. Μέσω της τεχνολογίας οι υπεύθυνοι έχουν τη δυνατότητα να υποβάλλουν τους υποψήφιους για μια θέση εργασίας σε ψυχομετρικά τεστ αλλά και τεστ προσομοίωσης και δεξιοτήτων. Παράλληλα, παρατηρείται ότι οι υπεύθυνοι των τμημάτων αυτών σε μεγάλες επιχειρήσεις παγκοσμίως εφαρμόζουν σε μεγαλύτερο βαθμό πλέον τις τεχνικές της τεχνητής νοημοσύνης, της μηχανικής μάθησης και της εικονικής πραγματικότητας ώστε να εξοικονομήσουν χρήματα αλλά και να περιορίσουν την πρόσωπο με πρόσωπο επαφή.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ Η διεύρυνση της τηλεργασίας και η περαιτέρω χρήση της τεχνολογίας κρίνονται σκόπιμες όπου είναι εφικτό. Ωστόσο, θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψιν ο εργαζόμενος και οι ανάγκες του, η ύπαρξη των κατάλληλων υποδομών αλλά και οι νομικές αναπροσαρμογές που πρέπει να πραγματοποιηθούν.

ΈΡΧΈΤΑΙ ΤΟΝ ΝΟΈΜΒΡΙΟ

Νέο διμηνιαίο περιοδικό για την κουλτούρα της βιώσιμης και υπεύθυνης επιχειρηματικότητας και των επενδύσεων

●

Παρουσιάζει τις σημαντικότερες εξελίξεις σε επιχειρηματικό και πολιτικό επίπεδο στην Ελλάδα, στην Ευρωπαϊκή Ένωση και διεθνώς

●

Προβάλλει τις βέλτιστες πρακτικές ελληνικών επιχειρήσεων και οργανισμών στα πεδία ESG, SDG, CSR και Sustainable Business & Financing

●

Δίνει βήμα σε ειδικούς, στελέχη επιχειρήσεων και θεσμικούς εκπροσώπους που συμβάλλουν στην πρόοδο του ελληνικού επιχειρηματικού περιβάλλοντος

●

Αποτελεί μια κοινότητα, ένα μοναδικό σημείο συνάντησης όλων όσοι συνεργάζονται για το βιώσιμο επιχειρείν

ΓΙΑ ΠΕΡΙΣΣOΤΕΡΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡIΕΣ: Κωνσταντίνος

Μάθετε περισσότερα:

https://esgplus.gr/

Ραμπίδης, E: krambidis@boussias.com, T.: 210 6617777 (ext. 309)

EMPLOYMENT LAW

ΑΠΑΓΟΡΕΥΣΗ ΤΗΣ ΒΙΑΣ

ΚΑΙ ΤΗΣ ΠΑΡΕΝΟΧΛΗΣΗΣ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ

Ο νέος εργασιακός νόμος 4808/2021 και η υποχρέωση των εργοδοτών με πάνω από 20 εργαζόμενους να υιοθετούν πολιτική για την πρόληψη και καταπολέμηση της βίας και της παρενόχλησης στην εργασία. Γράφει ο Τάσος Μαρμαράς, Aσκούμενος Δικηγόρος, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία

καταχρηστική άσκηση του διευθυντικού δικαιώματος του εργοδότη μέσω της άσκησης του λεγόμενου «mobbing» καθώς επίσης και η κάθε μορφής βία και παρενόχληση στον χώρο της εργασίας είτε από τον ίδιο είτε από άλλους εργαζομένους συνιστούν διαχρονική πρακτική ιδιαίτερα σε βάρος συναδέλφων που είτε έχουν στοιχεία διαφορετικότητας είτε έχουν μία πιο ευάλωτη – ήπιων τόνων ιδιοσυγκρασία όπως οι νεότεροι εργαζόμενοι, οι γυναίκες, οι ψυχικά πιο ευάλωτοι εργαζόμενοι, ή όσοι είναι μόνοι τους χωρίς στηρίγματα μέσα στον εργασιακό χώρο. Αρχικά είχε γίνει επεξήγηση της έννοιας της παρενόχλησης με τον προηγούμενο εργασιακό νόμο 3896/2010, ο οποίος ωστόσο περιοριζόταν κυρίως στις διακρίσεις με βάση το φύλο. Ο νέος νόμος με την κύρωση της σύμβασης 190 της Διεθνούς Οργάνωσης Εργασίας «Για την εξάλειψη της βίας και της παρενόχλησης στον κόσμο της εργασίας» παρέχει μία πληρέστερη προστασία σε σχέση με τον προηγούμενο νόμο 3896/2010. Αξίζει να αναφερθεί ότι ο νέος εργασιακός νόμος 4808/2021 διευρύνει όχι μόνο τον κύκλο των προστατευόμενων προσώπων αλλά προστατεύει από κάθε είδους αθέμιτες τακτικές καθώς επίσης και σε περισσότερα εργασιακά στάδια. Το άρθρο 4 του νέου νόμου διευρύνει τόσο το πεδίο των αθέμιτων πρακτικών που συνιστούν βία περιλαμβάνοντας ρητά σε αυτήν κάθε μορφή προσβολής όπως π.χ. ενδεικτικά την ψυχολογική, λεκτική και σεξουαλική βία κατά

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

την άσκηση της εργασίας όσο και τα στάδια κατά τα οποία μπορεί κανείς να γίνει αποδέκτης τέτοιων συμπεριφορών, στα οποία ρητά συμπεριλαμβάνονται χρονικά διαστήματα στα οποία ο εργαζόμενος μπορεί να κάνει χρήση του νόμιμου διαλείμματος του από την εργασία ή να επικοινωνεί μέσω συνεργατών ή προϊσταμένων μέσω τηλεφώνου ή τηλεδιάσκεψης. Ιδιαίτερα σε αυτά τα χρονικά διαστήματα είναι αρκετά συχνό φαινόμενο να γίνεται εκμετάλλευση τους προς εκδήλωση τέτοιου είδους συμπεριφορών καθώς τότε δεν υπάρχει επιτήρηση από κάποιον με σκοπό την αποτροπή τους, με αποτέλεσμα να μην γίνονται αντιληπτές από τρίτους οι κάθε είδους προσβολές. Επιπροσθέτως, αξίζει να σημειωθεί ότι θεμελιώνεται μέσω του άρθρου 9 υποχρέωση των εργοδοτών που απασχολούν πάνω από 20 εργαζομένους να υιοθετούν πολιτική για την πρόληψη και καταπολέμηση της βίας και της παρενόχλησης στην εργασία. Η πολιτική αυτή περιλαμβάνει τόσο προληπτικά μέτρα όσο και μέτρα ευαισθητοποίησης και ενημέρωσης του προσωπικού γύρω από τέτοια ζητήματα καθώς επίσης και ορισμού ενός προσώπου «αναφοράς» το οποίο θα πρέπει να καθοδηγεί και να ενημερώνει τους εργαζομένους για τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις τους σε περιπτώσεις παραβίασης των διατάξεων της Διεθνούς Συνθήκης. Τέλος, ιδιαίτερα σημαντικό είναι ότι από πλέγμα διατάξεων προβλέπεται η δυνατότητα προσφυγής των θιγόμενων προσώπων ενώπιον του νεοσυσταθέντος με

τον νόμο 4808/2021 Αυτοτελούς Τμήματος για την παρακολούθηση της βίας και παρενόχλησης στην εργασία στο Σώμα Επιθεώρησης Εργασίας (Σ.Ε.Π.Ε.), με σκοπό την επίλυση διαφορών λόγω βίας και παρενόχλησης με τρόπο που διασφαλίζει, ότι προστατεύονται η ιδιωτικότητα των εμπλεκομένων ή τρίτων και τα προσωπικά δεδομένα τους, στον βαθμό που είναι εφικτό. Σε περίπτωση διαπίστωσης παράβασης διατάξεων, επιβάλλεται διοικητικό πρόστιμο στον εργοδότη ύστερα από προηγούμενη πρόσκληση για παροχή εξηγήσεων και σε ορισμένες περιπτώσεις με αιτιολογημένη πράξη του οργάνου που διενήργησε τον έλεγχο, ανάλογα με την παραβιασθείσα διάταξη και τον βαθμό της παραβίασης. Σε κάθε περίπτωση βάσει του άρθρου 13 είναι άκυρη η καταγγελία της σύμβασης εργασίας καθώς και η κάθε είδους δυσμενής αντιμετώπιση που συνιστά εκδικητική συμπεριφορά ή αντίμετρο λόγω περιστατικού βίας ή παρενόχλησης στην εργασία. Κατά την γνώμη μου, οι διατάξεις που περιλαμβάνονται στην τελευταία παράγραφο του παρόντος άρθρου είναι οι πιο σημαντικές από άποψη πρακτικής εφαρμογής του νόμου και καταδεικνύουν την ευσυνειδησία που θα πρέπει να έχει ο καθένας απέναντι σε οποιαδήποτε μορφή παρενόχλησης και βίας. Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε: E: kkremalis@kremalis.gr T: 210-6431387, F: 210-6460313

presents

19 . 01 .22

LIVE ON YOUR SCREEN

PHILIP KOTLER on

The Future of Marketing

Where the history and future of marketing meet Δημιουργικά μυαλά, κορυφαίοι marketers και έμπειρα στελέχη της ελληνικής αγοράς συνομιλούν με τον κορυφαίο thought leader σε ένα μοναδικό event που ενώνει για πρώτη και μοναδική φορά την ιστορία και το μέλλον του σύγχρονου marketing!

www.futureofmarketing.gr Πληροφορίες: Μαρία Σαγάνα, Τ: 2106617777 (εσωτ. 307), E: msagana@boussias.com Συμμετοχές: Θανάσης Κωνσταντόπουλος, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 228), E: tkonstantopoulos@boussias.com Χορηγίες: Άννα Γυπαράκη, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 152), E: agyparaki@boussias.com

Official Publication

BUSINESS BOOK

Εμπνευσμένες Ατάκες

Coaching: Λέγε λιγότερα, ρώτα περισσότερα

Από τη θέση του µάνατζερ και του ηγέτη, όλοι στην οµάδα σου θεωρούν πως πρέπει να έχεις µία συµβουλή και µια απάντηση για τα πάντα. Ήρθε η ώρα να τους εκπλήξεις, συµβουλεύοντας λιγότερο και ρωτώντας πλέον περισσότερα. Γράφει ο Ιωάννης Κόρσος, Key Account Manager, Randstad Hellas

J.R.R. TOLKIEN

Όποιος δεν μπορεί να καταλάβει τη σιωπή σου, δεν μπορεί να καταλάβει ούτε τα λόγια σου. • PETER DRUCKER

Το πιο σημαντικό στην επικοινωνία είναι να ακούς αυτό που δεν λέγεται. •

φιλοσοφία όλου του βιβλίου περιστρέφεται γύρω από επτά απλές ερωτήσεις. Επτά εύκολες ερωτήσεις που θα αλλάξουν τον τρόπο που ηγείσαι μιας ομάδας, τον τρόπο που επικοινωνείς με τους συνεργάτες σου και τον τρόπο που συμβουλεύεις τον εαυτό σου. Ο σημερινός κόσμος των επιχειρήσεων χαρακτηρίζεται από την υπερεξάρτηση των μελών μιας ομάδας από τον μάνατζερ, την εξουθένωσή του από τον όγκο της εργασίας και τελικά την αποστασιοποίηση και την αποσύνδεση από τη δουλειά που έχει πραγματική σημασία. Στόχος του αποτελεσματικότερου coaching είναι να αξιοποιήσεις τις υπαρκτές εξόδους διαφυγής από αυτό τον φαύλο κύκλο, μεταμορφώνοντας τον επαγγελματικό και προσωπικό εαυτό σου, κάνοντάς τον πιο αποτελεσματικό, περιεκτικό και συγκεκριμένο. Ο Michael Bungay Stanier επικεντρώνεται στην αλλαγή συμπεριφοράς και στη διαμόρφωση μιας νέας συνήθειας, αυτής του coaching (the coaching habit είναι ο πρωτότυπος τίτλος) και πώς μπορεί να επιτευχθεί. Πώς ξεκινώντας από μια συζήτηση περί ανέμων και υδάτων μεταξύ του μάνατζερ και του μέλους μιας ομάδας μπορεί κάποιος να καταλήξει στη δημιουργία νέας γνώσης με

ΜΟΛΙΕΡΟΣ

Coaching: Λέγε λιγότερα, ρώτα περισσότερα Συγγραφέας: Michael Bungay Stanier Εκδόσεις: ΜΙΤΟΣ

τη μέθοδο των ερωτοαπαντήσεων. Το βιβλίο είναι εύπεπτο, παρόλο που πραγματεύεται σημαντικές πτυχές του σύγχρονου τρόπου ζωής και επιχειρείν, διαβάζεται γρήγορα και σε προκαλεί να ανατρέξεις στις σελίδες του πολλές φορές στην καθημερινότητά σου. Ο συγγραφέας, αξιοποιώντας την επιστημονική γνώση και τις προσωπικές του εμπειρίες, προσφέρει χρήσιμα εργαλεία και πρακτικές για να δημιουργήσεις τη νέα συνήθεια του coaching με οδηγό αυτές τις ερωτήσεις. Αν θέλεις να καθοδηγήσεις και να συμβουλεύσεις κάποιον, το μόνο που χρειάζεται είναι 10 λεπτά από τον χρόνο σου, μερικές καλές και στοχευμένες ερωτήσεις και εξάσκηση για να γίνει το coaching συνήθειά σου.

Όταν ξέρει κανείς ν’ ακούει, μιλάει πάντα καλά. • ΜΑΡΓΚΑΡΕΤ ΘΑΤΣΕΡ

Δεν πρέπει να λες ψέματα. Κάπου-κάπου όμως, πρέπει να είσαι διφορούμενος. • JIM ROHN

Η αποτελεσματική επικοινωνία είναι 20% πόσο καλά ξέρεις και 80% πόσο καλά αισθάνεσαι γι’ αυτό που ξέρεις. • E.B. WHITE

Να είσαι δυσνόητος με σαφήνεια.

Διαβάστε στο επόμενο τεύχος του HR Professional

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021

SPECIAL REPORTS:

ΑΦΙΕΡΩΜΑ:

▶ Τalent Management Strategy ▶ Assessment & Development Centers ▶ Outplacement

▶ HR Awards 2021

Special Reports ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021 / TΕΥΧΟΣ 190 / ΤΙΜΗ 8 ΕΥΡΩ

ISSN 2585-2361

Employer Branding Leading into the post - Covid era Gamification

Schneider Electric

Βιωσιμότητα και καινοτομία με επίκεντρο τους ανθρώπους της Σε αυτό το τεύχος: INDUSTRY SPECIFIC REPORT | Human Capital in Banking industry