HR Professional τεύχος 177

Special Reports Workplace Mobility Gamification Social Recruitment ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020 / TΕΥΧΟΣ 177 / ΤΙΜΗ 8 ΕΥΡΩ

ISSN 2585-2361

StudySmart

Προσαρμογή στα νέα δεδομένα:

Επαγγελματικές πιστοποιήσεις και Real-Time διαχείριση καριέρας

Φέτος έχετε έναν παραπάνω λόγο να αποτιμήσετε το εργασιακό σας περιβάλλον!

Έρευνα Αξιολόγησης Εργασιακού Περιβάλλοντος ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ, ΔΙΑΚΡΙΣΗ και ΒΡΑΒΕΥΣΗ στη λίστα Best WorkplacesΤΜ Η εμφάνιση του COVID-19 στη καθημερινότητά μας, προσθέτει φέτος έναν επιπλέον λόγο για να αξιολογήσετε το εργασιακό σας περιβάλλον. Η συμμετοχή στην έρευνα του Great Place to Work®, θα προσφέρει στην εταιρεία σας πολλαπλά οφέλη, καθώς: • θα αξιολογήσει και θα κατανοήσει το εργασιακό της περιβάλλον, μέσα από μια συμπαγή και καταξιωμένη μεθοδολογία, • θα αποτιμήσει και θα συγκρίνει το δικό της περιβάλλον με αυτό άλλων εταιρειών που την ενδιαφέρουν, • θα εντοπίσει και θα εμβαθύνει στα σημαντικά για τους εργαζομένους της θέματα και θα σας αποκαλύψει τις προσδοκίες και τις ανησυχίες τους. επιπλέον: Εάν η εταιρεία σας καλύπτει επαρκώς τα standards τα οποία απαιτεί διεθνώς το Great Place to Work®, θα Πιστοποιηθεί και θα αποκτήσει το σήμα ‘Certified by Great Place to Work®’ αμέσως μετά την ολοκλήρωση της έρευνας για να το αξιοποιήσει στην επικοινωνία της. και βέβαια… …. εάν το αξίζει, θα ενταχθεί στη λίστα Best Workplaces 2021 με τις καλύτερες εταιρείες στην Ελλάδα, θα συμπεριληφθεί στο ειδικό αφιέρωμα της εφημερίδας Η Καθημερινή και θα βραβευθεί σε ειδική εκδήλωση με μεγάλη επικοινωνιακή κάλυψη την επόμενη άνοιξη.

Προθεσμίες: • Η έρευνα μπορεί να διεξαχθεί οποιαδήποτε περίοδο μέσα στη χρονιά, αλλά θα πρέπει να έχει ολοκληρωθεί έως τις 11 Δεκεμβρίου 2020.

• Για υποψηφιότητα στη λίστα Best Workplaces™ η καταληκτική ημερομηνία υποβολής του Culture Audit© είναι η 1η Δεκεμβρίου 2020. Αναζητήστε περισσότερες πληροφορίες αναφορικά με την έρευνα Αξιολόγησης, την Πιστοποίηση και τη Λίστα Best Workplaces στο site www.greatplacetowork.gr Επικοινωνήσετε μαζί μας στο τηλ. 210-6971098, κα Ανθή Τσέντου, για να σας στείλουμε επιπλέον ενημερωτικό υλικό. Την Πέμπτη 24 Σεπτεμβρίου 2020, και ώρες 15:00-16:30, θα πραγματοποιήσουμε μια διαδικτυακή “ενημερωτική συνάντηση” για όσες εταιρείες ενδιαφέρονται να μάθουν περισσότερα. Μπορείτε να δηλώσετε συμμετοχή για να την παρακολουθήσετε στο info@greatplacetowork.gr. Το Great Place to Work® μελετά, αξιολογεί και καταρτίζει λίστες Επιχειρήσεων με το Καλύτερο Εργασιακό Περιβάλλον σε περισσότερες από 60 χώρες σε όλο τον κόσμο.

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Εκδότης Μιχάλης Κ. Μπούσιας Σύμβουλος Εκδόσεων Δημήτρης Κορδεράς Διευθύντρια Εκδόσεων Αντωνία Κατσουλιέρη, akatsoulieri@boussias.com

COVER STORY

Αρχισυντάκτρια Τζένη Αναγνωστοπούλου, ja@boussias.com Συντάκτες Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com Συνεργάτης Αγγελική Κορρέ Sponsorship & Advertising Manager Μαρίνα Καφέζα, mkafeza@boussias.com Υπεύθυνη Συμμετοχών Συνεδρίων Mαίρη Καλλιφείδα, mkalifida@boussias.com Υποδοχή Διαφήμισης Ρούλη Σαμίου, rsamiou@boussias.com Creative Director Γιώργος Τριχιάς Γραφιστική Επιμέλεια Μαρία Πετροπούλου Φωτογράφος Κορνήλιος Σαραντίογλου Υπεύθυνη Συνδρομών Αμαλία Ψιλούδη Εκτύπωση-Βιβλιοδεσία Pressious Αrvanitidis Συσκευασία-Ένθεση-Επικόλληση PRESSTIME Λογιστήριο Κωσταντίνος Χασιώτης, Αλέξης Σουλιώτης, Λίνα Γκολομάζου Γραμματεία Δήμητρα Σπανού Συνδρομή: €88 Επιπλέον συνδρομή: €50 Φοιτητική συνδρομή: €50 Συνδρομή Κύπρου-Εξωτερικού: €100 Επικοινωνία Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας Τ: 210 6617777, F: 210 6617778 http://www.hrpro.gr/ Κωδικός Ταχυδρομείου 017352 ISSN 2585-2361

18 16 ΤΙ ΚΑΝΟΥΜΕ -ΞΑΝΑ- ΛΑΘΟΣ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Μετά από δεκαετίες έμφασης στην ενδυνάμωση των εργαζομένων, οι επιχειρήσεις σήμερα τείνουν να επιστρέψουν στο παλιό μοντέλο διοίκησης, με στόχο τη βελτιστοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού μέσα από αυξημένο έλεγχο και αυτοματοποίηση. Όπως επισημαίνει ο Καθηγητής του Wharton, Peter Cappelli, η προσέγγιση αυτή είναι λανθασμένη.

22 WORKPLACE MOBILITY Σε σύμμαχο εξελίσσεται στα καινούρια δεδομένα της αγοράς εργασίας το workplace mobility, καθώς ένα νέο τοπίο φαίνεται να διαμορφώνεται στους οργανισμούς, με αρκετές προκλήσεις για τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού. Η στρατηγική κινητικότητας και οι πολιτικές προσαρμόζονται ανάλογα, λαμβάνοντας υπόψη τα υγειονομικά θέματα που προκύπτουν συνεχώς, αλλά και παράγοντες όπως οι dual-career οικογένειες.

28 GAMIFICATION To gamification αποτελεί μια λύση στην οποία στρέφονται όλο και περισσότερο οι επιχειρήσεις, αφού, εκτός των άλλων, απαντά και στην ανάγκη του ατόμου για διασκέδαση. Ποιες είναι οι τάσεις που επικρατούν και κατά πόσο μπορεί να αξιοποιηθεί την περίοδο που διανύουμε;

Οι επαγγελματικές πιστοποιήσεις έχουν, πλέον, αναγνωριστεί σε παγκόσμιο επίπεδο. Οι πρωτοπόροι στην ελληνική αγορά, Δρ. Κωνσταντίνος Κυρίτσης, Founder & MD, και Δρ. Δημήτριος Κυρίτσης, Executive Director, της StudySmart Group μιλούν στο HR Professional για το πώς τα προγράμματα αυτά βοηθούν τα στελέχη, τις επιχειρήσεις, αλλά και τα τμήματα HR.

32 SOCIAL RECRUITING Κάθε οργανισμός μπορεί να αξιοποιήσει την όλο και αυξανόμενη χρήση των social media, προκειμένου να ανιχνεύσει τους κατάλληλους υποψηφίους και να μειώσει δραστικά τον χρόνο και το κόστος του recruiting.

36 ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΕΙ ΕΛΛΕΙΨΗ ΞΕΧΩΡΙΣΤΩΝ ΙΔΕΩΝ, ΑΛΛΑ ΑΠΡΟΘΥΜΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΟΥΣ Οι απαιτούμενες αλλαγές στην καθημερινότητα της εργασίας έδωσαν τη δυνατότητα στις HR πρωτοβουλίες να δημιουργήσουν αξία, ενώ το εργασιακό περιβάλλον που έχει διαμορφωθεί μπορεί να αποτελέσει ακόμη και ευκαιρία.

38 ΞΕΚΛΕΙΔΩΝΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ: Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Είναι γεγονός πως η αποτελεσματική συνεργασία αποτελεί το «κλειδί» για να βοηθήσει τους οργανισμούς να επιτύχουν τους στόχους τους.

40 ΟΔΗΓΙΑ (ΕΕ) 2019/1152 ΓΙΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΕΨΙΜΟΥΣ ΟΡΟΥΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ EΝΩΣΗ Μέγιστη διάρκεια δοκιμαστικής περιόδου και ελάχιστη προβλεψιμότητα της εργασίας ως τα σπουδαιότερα ζητήματα της Οδηγίας 2019/1152 για τη βελτίωση των όρων εργασίας και την προώθηση περισσότερο διαφανούς και προβλέψιμης απασχόλησης.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

3

EDITORIAL

Διαφορετικότητα και Ισότητα ΟΙ ΛΕΞΕΙΣ ΑΥΤΕΣ ΑΠΟΤΕΛΟΥΝ ΤΟΝ ΠΥΡΗΝΑ ΤΟΥ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ ΤΟΥ 2ND DIVERSITY IN BUSINESS CONFERENCE, ΤΟ ΟΠΟΙΟ ΘΑ ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΘΕΙ ΣΤΙΣ 25 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΥ 2020, ΓΙΑ ΔΕΥΤΕΡΗ ΧΡΟΝΙΑ, ΟΠΩΣ ΥΠΟΔΗΛΩΝΕΙ ΚΑΙ Ο ΤΙΤΛΟΣ ΤΟΥ. Γράφει η Τζένη Αναγνωστοπούλου

Ο

ι περισσότεροι από εμάς λογίζουν τον εαυτό τους ως ανοιχτόμυαλο, δημοκρατικό, φιλελεύθερο, δίκαιο, με ανοχή στη διαφορετικότητα, προοδευτικό κ.ά. Στην περίπτωση που η πλειοψηφία των πολιτών θα είχε τα προαναφερθέντα χαρακτηριστικά γνωρίσματα, η κοινωνία μας, σε όλες τις εκφάνσεις της, θα έβριθε παραδειγμάτων, στα οποία η πολιτική των ίσων ευκαιριών και η δίκαιη μεταχείριση θα πρωταγωνιστούσαν. Η αποδοχή της διαφορετικότητας και η ισότητα έχουν κατά διαστήματα «κακοποιηθεί» ως όροι, έχοντας χρησιμοποιηθεί κατά το δοκούν και με βάση το συμφέρον, παρουσιάζοντας στρεβλώσεις. Σε έναν κοινώς αποδεκτό ορισμό, ισότητα σημαίνει η διασφάλιση ότι όλοι έχουν ίσες ευκαιρίες στο σπίτι, στην εργασία και στην κοινωνία, αλλά και ότι κάθε άτομο δεν αντιμετωπίζεται διαφορετικά ή δεν υφίσταται διακρίσεις λόγω των χαρακτηριστικών του. Η ισότη-

4

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

τα των ευκαιριών σημαίνει ότι ο καθένας έχει τις ίδιες πιθανότητες να αξιοποιήσει τις ευκαιρίες και τις δυνατότητές του. Με απλά λόγια, δεν έχει καμία σημασία η ηλικία, η φυλή, το φύλο, ο θρησκευτικός ή ο σεξουαλικός προσανατολισμός κ.ά. Η αποδοχή της διαφορετικότητας στο εργασιακό περιβάλλον αφορά τη συνεκτίμηση των διαφορών μεταξύ των ατόμων σε μια ομάδα και τη θετική αξία των εν λόγω διαφορών. Αυτό συνδέεται στενά με την προώθηση των ανθρωπίνων δικαιωμάτων και των ελευθεριών, βάσει αρχών όπως είναι η αξιοπρέπεια και ο σεβασμός. Η ποικιλομορφία σχετίζεται με την αναγνώριση και την αποτίμηση των διαφορετικών υπόβαθρων των ατόμων, τη γνώση, τις δεξιότητες και τις εμπειρίες τους, αλλά και την αξιοποίηση αυτών των διαφορών. Η ποικιλομορφία είναι κάτι που ισχύει για όλους και πρέπει να είναι μέρος όλων όσα κάνουμε. Κατά πόσο τα παραπάνω εφαρμόζονται και με ποιους τρόπους, τόσο σε ελληνικό όσο και σε διεθνές επίπεδο, αλλά και την σχετική πρόοδο που έχει γίνει από πέρυσι είναι μερικά μόνο από τα θέματα που θα εξεταστούν και θα παρουσιαστούν στο πλαίσιο του 2nd Diversity in Business Conference. Περισσότερες πληροφορίες στο: www.diversityconference.gr.

Διοργάνωση CELL OF ALTERNATIVE YOUTH ACTIVITIES

Παρασκευή

25 | 09 | 2020

ΖΑΠΠΕΙΟ ΜΕΓΑΡΟ + Live online www.diversityconference.gr

Η αποδοχή της διαφορετικότητας δεν είναι µια πρωτοβουλία. Είναι φιλοσοφία, είναι στάση ζωής, είναι επιλογή. Το 2nd Diversity in Business Conference 2020 θα εξετάσει την πρόοδο που έχει επιτευχθεί σε επίπεδο αποδοχής της διαφορετικότητας και των ίσων ευκαιριών στις ελληνικές επιχειρήσεις.

Στο Συνέδριο για τη Διαφορετικότητα στις ελληνικές επιχειρήσεις, θέτουµε τις βάσεις για την προώθηση της κοινωνικής ένταξης και της ισότητας στις εταιρείες και οργανισµούς. Το 2nd Diversity in Business Conference 2020 θα διεξαχθεί στο Ζάππειο Μέγαρο µε την παρουσία θεσµικών παραγόντων, οµιλητών, χορηγών και signatories (κατά σειρά προτεραιότητας και µέχρι να συµπληρωθεί το όριο των 50 ατόµων), ακολουθώντας πιστά τα Πρωτόκολλα Ασφάλειας και Υγείας για την Αντιµετώπιση του COVID-19. Οι σύνεδροι θα έχουν τη δυνατότητα µε τη συµµετοχή τους να το παρακολουθήσουν live σε ψηφιακό περιβάλλον.

R: 253 G: 225 B: 0

R: 244 G: 151 B: 0

R: 230 G: 59 B: 30

R: 148 G: 62 B: 143

R: 59 G: 149 B: 210

R: 195 G: 204 B: 19

#FDE100

#F49700

#E63B1E

#943E8F

#3B95D2

#C3CC13

Founded by

Funded by / Μεγάλοι Χορηγοί

Τιµητική Υποστήριξη

Funded by / Χορηγός

Χορηγός Επικοινωνίας

ΧΟΡΗΓIΕΣ: Μαρίνα Καφέζα, T: 210 6617777 (εσωτ. 252), E: mkafeza@boussias.com | ΣΥΜΜΕΤΟΧEΣ: Μαίρη Καλλιφείδα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 333), Ε: mkalifida@boussias.com | ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ: Τζένη Αναγνωστοπούλου, Τ: 21066177777 (εσωτ. 278), Ε: ja@boussias.com

NEWS

ΟΟΣΑ: ΤΙ ΠΡΟΒΛΕΠΕΙ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΕΡΓΙΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ Σύµφωνα µε την έκθεση του Οργανισµού Οικονοµικής Συνεργασίας και Ανάπτυξης «OECD Employment Outlook 2020 - Worker Security and the COVID-19 Crisis», το µέσο ποσοστό ανεργίας προβλέπεται να αυξηθεί τουλάχιστον στο 9,4% στο τέλος του έτους. Αναλυτικότερα, η µέση απασχόληση στον ΟΟΣΑ προβλέπεται να µειωθεί κατά 4,1% έως και 5% φέτος, ανάλογα µε το αν θα αποφευχθεί ή όχι ένα δεύτερο κύµα έξαρσης του Covid-19, αλλά αναµένεται να αυξηθεί από 0,3% έως 1,6% το 2021, ενώ στο αισιόδοξο σενάριο, το µέσο ποσοστό ανεργίας θα διαµορφωθεί στο 7,7% το επόµενο έτος. Αναφορικά µε τη χώρα µας, η απασχόληση εκτιµάται ότι θα µειωθεί φέτος µεταξύ του 3,5% και του 3,8%, µε την ανεργία να εκτιµάται ότι θα αυξηθεί από 2,1 έως 2,3 µονάδες. Επίσης, για το 2021, ο ΟΟΣΑ προβλέπει ότι η απασχόληση στην Ελλάδα θα παρουσιάσει µείωση της τάξεως του 1% έως 1,8%, όταν για τον µέσο όρο των χωρών αναµένεται αύξηση από 0,3% έως 1,6%, ενώ για τον µέσο όρο των χωρών της Ευρωζώνης εκτιµάται ότι η απασχόληση θα µειωθεί από 2,6% έως 3,2% φέτος και ότι θα ανακάµψει το 2021 κατά 0,9%, εφόσον δεν υπάρξει και δεύτερο κύµα του κορωνοϊού, αλλιώς θα συνεχισθεί η µείωση (-0,6%). Σηµειώνεται, τέλος, ότι το µέσο ποσοστό ανεργίας στην Ευρωζώνη προβλέπεται να αυξηθεί κατά 2,3 έως 2,8 µονάδες φέτος και να µειωθεί οριακά το 2021 (-0,3 µονάδες) εφόσον δεν υπάρξει δεύτερο κύµα κορωνοϊού, ενώ σε αντίθετη περίπτωση προβλέπεται νέα αύξησή του (0,7 µονάδες).

ΕΡΓΑΝΗ: ΘΕΤΙΚΟ ΤΟ ΙΣΟΖΥΓΙΟ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΙΟΥΛΙΟ Θετικό εµφανίζεται το ισοζύγιο προσλήψεων – αποχωρήσεων στον ιδιωτικό τοµέα για τον Ιούλιο του 2020 µε 67.911 θέσεις εργασίας, σύµφωνα µε τα στοιχεία του Πληροφοριακού Συστήµατος «ΕΡΓΑΝΗ». Συγκεκριµένα, οι αναγγελίες πρόσληψης ανήλθαν σε 306.808 και οι αποχωρήσεις σε 238.897, εκ των οποίων οι 87.824 προήλθαν από οικειοθελείς αποχωρήσεις και οι 151.073 από καταγγελίες συµβάσεων αορίστου χρόνου ή λήξεις συµβάσεων ορισµένου χρόνου. Επιπροσθέτως, από τη σύγκριση των στοιχείων µε τον Ιούλιο του προηγούµενου έτους προκύπτει αυξηµένη επίδοση κατά 82.602 περισσότερες θέσεις εργασίας για τον Ιούλιο 2020 (+67.911 θέσεις) έναντι αρνητικού ισοζυγίου (-14.691 θέσεις) τον Ιούλιο του 2019, αποτελώντας την υψηλότερη καταγεγραµµένη θετική επίδοση ισοζυγίου για τον Ιούλιο από το 2001. Τέλος, αθροιστικά για την περίοδο Ιανουάριος – Ιούλιος 2020, οι αναγγελίες προσλήψεων ανήλθαν στις 1.157.209 θέσεις εργασίας και οι αποχωρήσεις έφτασαν τις 1.045.904, εκ των οποίων οι 609.438 ήταν αποτέλεσµα καταγγελιών συµβάσεων αορίστου χρόνου ή λήξεων συµβάσεων ορισµένου χρόνου και οι 436.466 οικειοθελείς αποχωρήσεις. Ως εκ τούτου, το ισοζύγιο των ροών µισθωτής απασχόλησης για το πρώτο επτάµηνο του έτους 2020 είναι θετικό και διαµορφώνεται στις 111.305 νέες θέσεις εργασίας.

ICAP: ΝΕΑ ΕΡΕΥΝΑ ΓΙΑ ΤΙΣ ∆ΡΑΣΕΙΣ ΕΚΕ ΤΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ PHISHING EMAILS ΑΠΟ ΤΟ HR, ΜΕ ΣΤΟΧΟ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΚΑΙ ΑΝΑΖΗΤΟΥΝΤΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑ Σύµφωνα µε πρόσφατες έρευνες της Kaspersky, κατά το δεύτερο τρίµηνο του 2020, οι ψηφιακοί εγκληµατίες παγκοσµίως εκµεταλλεύονται τα νέα δεδοµένα που έχουν δηµιουργηθεί ελέω του κορωνοϊού, διανέµοντας phishing emails, τα οποία αποστέλλονται εκ µέρους εταιρικών τµηµάτων Ανθρώπινου ∆υναµικού, προκειµένου να κλέψουν δεδοµένα. Αναλυτικότερα, τα εν λόγω email ανακοίνωναν φερόµενες αλλαγές σχετικά µε την αναρρωτική και τη γονική άδεια, ενώ άλλα ενηµέρωναν τον παραλήπτη για την απόλυσή του και προσέφεραν συνηµµένο αρχείο µε υποτιθέµενη αίτηση για συνεχή καταβολή µισθού δύο µηνών. Εντούτοις, ορισµένα από τα συνηµµένα περιείχαν αρχείο Trojan, το οποίο χρησιµοποιείται συχνά για τη λήψη και την εγκατάσταση κακόβουλου λογισµικού κρυπτογράφησης. Επιπλέον, είχαν προηγουµένως εντοπιστεί spam και phishing emails µε ψεύτικες προσφορές εργασίας που είχαν δήθεν αποσταλεί από µεγάλες εταιρείες, που όταν τα άνοιγε ο παραλήπτης, πραγµατοποιούνταν λήψη ενός τραπεζικού Trojan, µε στόχο την κλοπή χρηµάτων.

6

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

Για ένατη συνεχόµενη χρονιά, η ∆ιεύθυνση Οικονοµικών Ερευνών και Κλαδικών Μελετών της Icap πραγµατοποίησε δειγµατοληπτική έρευνα για την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη (ΕΚΕ) στο πλαίσιο της ετήσιας εκδοτικής πρωτοβουλίας της Icap «Leading Employers in Greece». Αναλυτικότερα, σύµφωνα µε την έρευνα, το 85% των επιχειρήσεων του δείγµατος θεωρεί ότι οι δράσεις ΕΚΕ συντελούν θετικά σε «πολύ» ή «πάρα πολύ» µεγάλο βαθµό στην αντιµετώπιση των επιπτώσεων της υγειονοµικής κρίσης του Covid-19 ενώ η συνεισφορά στο κοινωνικό σύνολο θεωρείται ως το κυριότερο όφελος από τις πρακτικές ΕΚΕ από τη µεγάλη πλειοψηφία του δείγµατος (9 στις 10 επιχειρήσεις). Εντούτοις, οι εταιρείες θεωρούν ότι υπάρχουν ακόµα περιθώρια ανάπτυξης της ΕΚΕ, αφού το 53% αυτών θεωρεί ότι ο βαθµός διείσδυσης / εφαρµογής των πρακτικών της εξακολουθεί να κυµαίνεται σε µέτρια επίπεδα. Επιπλέον, τα µεγαλύτερα κονδύλια για το 2020 δαπανήθηκαν σχεδόν ισόποσα για τις δράσεις που σχετίζονται µε το Ανθρώπινο ∆υναµικό και την Κοινωνία, καταλαµβάνοντας µερίδιο 35% και 34% αντίστοιχα. Αξίζει να σηµειωθεί ότι η πλειοψηφία των επιχειρήσεων του δείγµατος (44%) δήλωσε ότι οι δαπάνες ΕΚΕ για την αντιµετώπιση των επιπτώσεων του Covid-19 καταλαµβάνουν ποσοστό µεταξύ 5% και 25% των συνολικών δράσεων ΕΚΕ το 2020, ενώ 1 στις 4 επιχειρήσεις ανέφερε ποσοστό µεταξύ 25% και 60%. Τέλος, οι κυριότεροι ανασταλτικοί παράγοντες υλοποίησης των πολιτικών ΕΚΕ θεωρούνται η έλλειψη κινήτρων (οικονοµικών, φορολογικών), η ελλιπής γνώση και κατάρτιση της διοίκησης των εταιρειών σε θέµατα ΕΚΕ και το οικονοµικό κόστος.

NEWS

ADECCO: Ι∆ΑΝΙΚΟΣ Ο ΣΥΝ∆ΥΑΣΜΟΣ ΤΗΛΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΠΟ ΤΟ ΓΡΑΦΕΙΟ ΓΙΑ ΤΟ 74% ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

Τ

ην πρόσφατη µελέτη «Resetting Normal: Defining the New Era of Work» παρουσίασε ο Όµιλος Adecco, εξετάζοντας τον βραχυπρόθεσµο και τον µακροπρόθεσµο αντίκτυπο της πανδηµίας στον κόσµο της εργασίας. Αναλυτικότερα, βάσει της εν λόγω µελέτης, το 74% των εργαζοµένων αναφέρει ότι ο συνδυασµός εργασίας στο γραφείο και τηλεργασίας αποτελεί το ιδανικό µοντέλο για το µέλλον, µε το 51% να θέλει να εργάζεται στο γραφείο και το 49% να προτιµά την τηλεργασία, ενώ το 69% των εργαζοµένων τάσσεται υπέρ της αξιολόγησης της εργασίας τους µε βάση το αποτέλεσµα, µε το 74% των στελεχών C-suite να συµφωνεί ότι πρέπει να επανεξεταστεί η πιθανή µείωση του αριθµού των εργάσιµων ωρών εβδοµαδιαίως.

EPSILON NET: ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΘΗΚΕ ΩΣ ΠΑΡΟΧΟΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗΣ Την πιστοποίησή της ως πάροχος υπηρεσιών ΥΠΑΗΕΣ και την αδειοδότηση του Epsilon Digital, ένα από τα πρώτα λογισµικά που έλαβαν την σχετική αδειοδότηση από την Ανεξάρτητη Αρχή ∆ηµοσίων Εσόδων, ανακοίνωσε η Epsilon Net Α.Ε. Συγκεκριµένα, η εν λόγω υπηρεσία δίνει τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις να καταργήσουν την εκτύπωση και την υποχρεωτική σήµανση των παραστατικών πώλησης, αντικαθιστώντας τα µε το νέο ηλεκτρονικό παραστατικό που θα αυθεντικοποιείται και θα αποστέλλεται ηλεκτρονικά µε ευθύνη του πιστοποιηµένου πάροχου, ενώ όλη η διαδικασία τιµολόγησης, αποστολής και αποθήκευσης των παραστατικών είναι πλήρως αυτοµατοποιηµένη. Επισηµαίνεται ότι οι επιχειρήσεις που επιλέγουν να χρησιµοποιούν αποκλειστικά υπηρεσίες παρόχων ψηφιακής έκδοσης στοιχείων για την έκδοση παραστατικών εσόδων, µπορούν να λαµβάνουν και τα φορολογικά κίνητρα, που προβλέπονται από τον νόµο.

Επιπλέον, το 28% των ερωτηθέντων δήλωσε ότι η ψυχική του υγεία είχε επιδεινωθεί λόγω της πανδηµίας, µε τους 9 στους 10 να θεωρούν ότι οι προϊστάµενοί τους δεν µπόρεσαν να υποστηρίξουν τη συναισθηµατική υγεία των εργαζοµένων τους και τους 6 στους 10 να υποστηρίζουν ότι, κατά τη διάρκεια του lockdown, βελτιώθηκαν οι ψηφιακές δεξιότητες, ενώ το 69% επιθυµεί την περαιτέρω ανάπτυξή τους. Τέλος, ορισµένες από τις δεξιότητες που οι συµµετέχοντες θεωρούν ότι χρήζουν περαιτέρω ανάπτυξης είναι η διαχείριση του ανθρώπινου δυναµικού εξ αποστάσεως (65%), η ανάπτυξη των κοινωνικών δεξιοτήτων (soft skills) (63%) και η δηµιουργική σκέψη (55%).

Μ Ε ΤΑ Κ ΙΝ Η Σ Η Σ Τ Ε Λ Ε ΧΟΥ Σ ΣΤΗ NOKIA Η ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ ΧΑΡΒΑΤΗ Στη ∆ιοικητική Οµάδα και το ∆ιοικητικό Συµβούλιο της Nokia Ελλάδος εντάχθηκε η Σταυρούλα Χαρβάτη, η οποία ανέλαβε πρόσφατα τη ∆ιεύθυνση Ανθρωπίνου ∆υναµικού της Ελλάδας και Αλβανίας, ανήκοντας στην ευρύτερη οµάδα του Mediterranean Cluster της Nokia. Σηµειώνεται ότι η Σ. Χαρβάτη είναι στέλεχος µε 20 χρόνια εµπειρίας, έχοντας εργαστεί σε αρκετούς κλάδους της αγοράς και σε πολυεθνικούς οργανισµούς, ενώ έχει ασχοληθεί µε ολόκληρο το φάσµα του τοµέα Ανθρωπίνου ∆υναµικού και Επικοινωνίας.

ΣΥΝΕΡΓΑΣIΑ ΣΚΛΑΒΕΝIΤΗΣ ΚΑΙ ΕΡΡIΚΟΣ ΝΤΥΝAΝ ΠΡΟΣ OΦΕΛΟΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜEΝΩΝ Το Ερρίκος Ντυνάν Hospital Center και η επιχείρηση Σκλαβενίτης ενώνουν τις δυνάµεις τους, σε µια στρατηγική συνεργασία, µε την οποία εξασφαλίζεται µια σειρά πλεονεκτηµάτων για το σύνολο των εργαζοµένων της εταιρείας, καθώς και των οικογενειών τους, πέραν της απρόσκοπτης πρόσβασης και της άµεσης εξυπηρέτησής τους σε όλες τις υπηρεσίες που προσφέρει το νοσηλευτικό κέντρο. Ειδικότερα, η έµφαση που δίνουν και οι δύο πλευρές στα θέµατα ποιότητας και ασφάλειας αποτελεί κοµβικό στοιχείο της συνεργασίας, η οποία προβλέπει προνοµιακούς όρους νοσηλείας, δωρεάν διαγνωστικές εξετάσεις, καθώς και δωρεάν επισκέψεις στο Τµήµα

Επειγόντων Περιστατικών και σε µεγάλο αριθµό ειδικοτήτων στα Εξωτερικά Ιατρεία του νοσηλευτικού κέντρου. Επιπλέον, στις περιπτώσεις νοσηλείας, η συµφωνία προβλέπει δωρεάν µετακίνηση µε ασθενοφόρο εντός Αττικής, ενώ, όπου απαιτείται, εξασφαλίζεται και δωρεάν προσωπικός συνοδός εξυπηρέτησης ασθενών. Επισηµαίνεται ότι η Σκλαβενίτης αριθµεί περίπου 25.500 εργαζοµένους, από τους οποίους οι 16.000 στον νοµό Αττικής και ότι το Ερρίκος Ντυνάν απέκτησε πρόσφατα τη Χρυσή Σφραγίδα Έγκρισης (Gold Seal of Approval) για ∆ιαπίστευση Νοσοκοµείων από τον διεθνή οργανισµό Joint Commission International (JCI).

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

7

NEWS

STRATEGY ANALYTICS: ΑΥΞΗΣΗ ΤΗΣ ΤΗΛΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΩΣ ΚΑΙ 300%

Σ

ύµφωνα µε τη µελέτη «After the Pandemic: Scaling the Impact of Sustained Work from Home Behaviors» της Strategy Analytics, ο αριθµός των ατόµων που εργάζονται από το σπίτι θα µπορούσε µακροπρόθεσµα να αυξηθεί έως και 300%, σε σχέση µε τα προ κορωνοϊού επίπεδα, ενώ σηµαντική αύξηση αναµένεται και για τον αριθµό των εξ αποστάσεως εργαζοµένων. Αναλυτικότερα, η τηλεργασία, µεταξύ άλλων, αναµένεται να επιφέρει την εξάλειψη των δισεκατοµµυρίων ταξιδιών και µετακινήσεων των εργαζοµένων καθώς και τη σταδιακή µείωση των φυσικών εργασιακών χώρων και γραφείων, ενώ την εµφάνισή τους κάνουν τέσσερις νέες οµάδες εργαζοµένων. Συγκεκριµένα, η οµάδα «City Escapees», η οποία αντιπροσωπεύει το 24% των εργαζοµένων, στους οποίους αρέσει να εργάζονται από το σπίτι και οι µισοί από αυτούς θέλουν να συνεχίσουν να το κάνουν για πάντα, η οµάδα «Family Jugglers» που αποτελεί το 30% των εργαζοµένων, οι οποίοι δεν είναι τόσο θετικοί ως προς την εργασία από το σπίτι, η οµάδα «Struggling Commuters», η οποία αντιπροσωπεύει το 37% και περιλαµβάνει εργαζοµένους χαµηλότερου εισοδήµατος στο λιανικό εµπόριο, την υγεία και τη µεταποίηση, που είναι απίθανο να διατηρήσουν την τηλεργασία στο µέλλον και η οµάδα «Teleworking Lifers» που αντιπροσωπεύει το 9% των εργαζοµένων, οι οποίοι ήταν πάντα εργαζόµενοι εξ αποστάσεως. Σηµειώνεται ότι η µελέτη βασίστηκε σε 9.000 διαδικτυακές συνεντεύξεις, που έγιναν την Άνοιξη του 2020.

ΕΑΣΕ: ΜΙΚΡΗ ΚΑΜΨΗ ΓΙΑ ΤΟΝ ΓΕΝΙΚΟ ∆ΕΙΚΤΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ ΚΛΙΜΑΤΟΣ Στις 117 µονάδες υποχώρησε ο γενικός δείκτης οικονοµικού κλίµατος το 2ο τρίµηνο του 2020, όπως καταγράφηκε από την 3µηνιαία έρευνα που διεξήχθη σε δείγµα 2.540 ∆ιευθυνόντων Συµβούλων / Γενικών ∆ιευθυντών από την ΕΑΣΕ σε συνεργασία µε την ICAP, την περίοδο 22/6/2020 µέχρι 3/7/2020. Ειδικότερα, το δεύτερο τρίµηνο του 2020, ο γενικός δείκτης οικονοµικού κλίµατος παρουσίασε µείωση στις 117 µονάδες, µε πολύ µικρότερο ωστόσο ρυθµό έναντι του προηγούµενου τριµήνου, λόγω της άρσης των περιοριστικών µέτρων που είχαν επιβληθεί για την πρόληψη της εξάπλωσης του κορωνοϊού. Σηµειώνεται ότι η ανάλυση των αποτελεσµάτων ανά κατηγορία µεγέθους δείχνει µείωση του δείκτη στις µικρές και µεσαίες επιχειρήσεις, στασιµότητα του δείκτη στις µεγάλες επιχειρήσεις και αύξηση στις πολύ µεγάλες. Τέλος, ο δείκτης τρέχουσας οικονοµικής κατάστασης της χώρας παρουσίασε πτώση στις 116 µονάδες έναντι 187 το προηγούµενο τρίµηνο, ενώ ο δείκτης προσδοκιών σηµείωσε ανάκαµψη στις 164 µονάδες έναντι 126 το προηγούµενο τρίµηνο.

ΟΜΙΛΟΣ ΣΑΡΑΚΑΚΗ: ∆ΩΡΕΑΝ ΕΞΕΤΑΣΗ COVID 19 ΣΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΤΟΥ Τη δυνατότητα δωρεάν διεξαγωγής διαγνωστικού ελέγχου για τον Covid-19 στους 328 εργαζοµένους του και τις οικογένειές τους στην Αθήνα και στη Θεσσαλονίκη προσφέρει ο Όµιλος Επιχειρήσεων Σαρακάκη. Συγκεκριµένα, στο πλαίσιο της όσο το δυνατόν αποτελεσµατικότερης αντιµετώπισης της πανδηµίας, ο Όµιλος προχωρά άµεσα στη δωρεάν διενέργεια διαγνωστικού ελέγχου Μοριακής Ανίχνευσης (rRT-PCR) του ιού Covid-19 στους εργαζοµένους του και τις οικογένειές τους, εφόσον το επιθυµούν, σε συνεργασία µε εξειδικευµένο ∆ιαγνωστικό Εργαστήριο, από έµπειρο προσωπικό που φέρει ειδικό εξοπλισµό και θα λαµβάνει χώρα στις εγκαταστάσεις του Οµίλου στην Αθήνα και στη Θεσσαλονίκη.

ΚΟΜΙΣΙΟΝ: ΤΟ 40% ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΧΕΙ ΥΙΟΘΕΤΗΣΕΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ AI ΟΜΙΛΟΣ ΗΡΑΚΛΗΣ: ∆ΩΡΕΑ ΙΑΤΡΙΚΟΥ ΕΞΟΠΛΙΣΜΟΥ ΣΤΟ ΓΕΝΙΚΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΒΟΛΟΥ Στη δωρεά δύο ηλεκτροκαρδιογράφων τελευταίας τεχνολογίας προς το Γενικό Νοσοκοµείο Βόλου προχώρησε ο Όµιλος Ηρακλής. Παράλληλα µε τη δωρεά των ηλεκτροκαρδιογράφων, ο Όµιλος ενισχύει την ετοιµότητα της νέας Παθολογικής Κλινικής του Νοσοκοµείου, ειδικά διαµορφωµένης για την εξέταση ενδεχόµενων κρουσµάτων από τον ιό Covid-19. Με την εν λόγω αφορµή, ο Μιχάλης Βλάχος, ∆ιευθυντής του Εργοστασίου της ΑΓΕΤ ΗΡΑΚΛΗΣ στον Βόλο, µεταξύ άλλων, δήλωσε: «Η καρδιά του Οµίλου ΗΡΑΚΛΗΣ χτυπάει στην τοπική κοινωνία του Βόλου. Εδώ όπου ζούµε, εργαζόµαστε, παράγουµε, αναπτυσσόµαστε και επενδύουµε. Σε µια δύσκολη εποχή, συνεχίζουµε να δίνουµε το «παρών» και να στηρίζουµε τις ανάγκες του τόπου µας».

8

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

Σύµφωνα µε έρευνα της Ευρωπαϊκής Επιτροπής για την υιοθέτηση τεχνολογιών Τεχνητής Νοηµοσύνης (ΑΙ), το 42% των επιχειρήσεων έχει υιοθετήσει τουλάχιστον µία τεχνολογία τεχνητής νοηµοσύνης, ενώ 1 στις 4 έχει ήδη υιοθετήσει τουλάχιστον δύο. Αναλυτικότερα, το προβάδισµα έχουν οι µεγάλες επιχειρήσεις, καθώς το ποσοστό αυτών που χρησιµοποιούν δύο ή περισσότερες τεχνολογίες AI είναι σχεδόν διπλάσιο σε σύγκριση µε τις πολύ µικρές (21%) και τις µικρές επιχειρήσεις (22%), ενώ συνολικά, το 18% σχεδιάζει να υιοθετήσει την τεχνητή νοηµοσύνη τα επόµενα δύο χρόνια. Εντούτοις, το 40% δηλώνει ότι ούτε χρησιµοποιεί, ούτε σχεδιάζει να χρησιµοποιήσει στο µέλλον κάποια µορφή της συγκεκριµένης τεχνολογίας. Τέλος, το 57% των επιχειρήσεων αναφέρει ότι αντιµετώπισε δυσκολίες στην πρόσληψη ανθρώπινου δυναµικού µε τις κατάλληλες δεξιότητες, ενώ το 52% αυτών χαρακτηρίζει το κόστος ως εµπόδιο για την υιοθέτηση τεχνολογίας τεχνητής νοηµοσύνης.

>

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Μήνας Diversity & Inclusion για την MSD H Αθηνά Σταύρου μιλά στο HR Professional για τον Σεπτέμβριο, που είναι αφιερωμένος στο D&I, το Next Generation Network και τη Σχολή Γονέων από το Women’s Network.

HR Professional: Ο Σεπτέμβριος στην MSD είναι αφιερωμένος στο Diversity & Inclusion (D&I). Πώς οδηγήθηκε η εταιρεία στην απόφαση αυτή και ποιες ενέργειες πραγματοποιούνται; Αθηνά Σταύρου: Στην MSD είμαστε αφοσιωμένοι στην αποστολή μας να καλλιεργούμε ένα εργασιακό περιβάλλον ίσων ευκαιριών, που προάγει την αποδοχή και την αξιοποίηση της διαφορετικότητας. Οι λόγοι για τους οποίους στηρίζουμε το D&I είναι πολλοί. Καταρχάς, η διαφορετικότητα υπάρχει παντού και αποτελεί συστατικό στοιχείο της ίδιας της κοινωνίας. Αν καταφέρουμε, λοιπόν, να αντικατοπτρίσουμε εσωτερικά την ποικιλομορφία της κοινωνίας, τότε μπορούμε να καταλάβουμε καλύτερα τις ανάγκες των stakeholders μας και να παρέχουμε υπηρεσίες και προϊόντα που ανταποκρίνονται στις ανάγκες τους. Επίσης, αναγνωρίζουμε ότι οι διαφορετικές οπτικές και τρόποι σκέψης γεννούν τις καινοτόμες ιδέες. Ως εκ τούτου, δημιουργούμε τις συνθήκες εκείνες που θα επιτρέπουν σε όλους τους εργαζομένους να αισθάνονται ασφαλείς να εκφραστούν, να δημιουργήσουν και να αφήσουν το προσωπικό τους αποτύπωμα.

H καθιέρωση του Σεπτεμβρίου ως μήνα αφιερωμένου στο D&I μας δίνει τη δυνατότητα να επικοινωνούμε δομημένα τις αξίες που πρεσβεύουμε και να καλούμε ακόμα περισσότερους εργαζομένους να γίνουν συμμέτοχοι στις δράσεις μας.

HR P.: Τι ακριβώς είναι η πρωτοβουλία Next Generation Network και ποιος είναι ο ρόλος της; Α.Σ.: Το Next Generation Network απαρτίζεται από 15 περίπου εργαζόμενους διαφορετικών τμημάτων, οι οποίοι, μέσα από τις ιδέες και τις δράσεις τους, προωθούν την καινοτομία και συμβάλλουν καθοριστικά στην εξέλιξη του εργασιακού περιβάλλοντος, διοργανώνοντας ομιλίες από σημαντικές προσωπικότητες του δημόσιου βίου, της τέχνης και των επιστη-

διαφορετικοί άνθρωποι με πάθος για ό,τι κάνουν έχουν τον χώρο να δημιουργήσουν.

Αθηνά Σταύρου HR Lead MSD Ελλάδος, Κύπρου και Μάλτας

Δημιουργούμε τις συνθήκες εκείνες που θα επιτρέπουν σε όλους τους εργαζομένους να αισθάνονται ασφαλείς να εκφραστούν, να δημιουργήσουν και να αφήσουν το προσωπικό τους αποτύπωμα μών, σεμινάρια σε social media, κύκλους συζητήσεων με την ομάδα διοίκησης κ.ά. Ορισμένα παραδείγματα δράσεων και πρωτοβουλιών είναι η δημιουργία πολιτικής συγχρηματοδότησης μεταπτυχιακών σπουδών, τα εκπαιδευτικά video για τη χρήση των social media που απευθύνονται σε εργαζομένους που μπορεί να μην έχουν την ίδια εξοικείωση, η διοργάνωση ομιλιών εμπνευσμένων ανθρώπων, όπως ο γνωστός επιστήμονας και καθηγητής Γενετικής Ιατρικής Μανώλης Δερμιτζάκης, o καταξιωμένος σκηνοθέτης Στέφανος Σιταράς, ο Δήμαρχος Τρικάλων Δημήτρης Παπαστεργίου κ.ά. Στα δύο έτη ύπαρξης του συγκεκριμένου δικτύου, έχουμε δει έμπρακτα πως οι καλύτερες ιδέες έρχονται όταν

HR P.: Ποιες δράσεις υλοποιεί το Women’s Network στην MSD; Α.Σ.: Το Women’s Network στηρίζει την ισότητα των φύλων, υλοποιώντας στοχευμένες δράσεις που απαντούν στις ανάγκες των γυναικών της MSD. Με βάση πρόσφατη έρευνα παρατηρήσαμε ότι η ισότητα των φύλων και η εξέλιξη των γυναικών μέσα στην εταιρεία υποστηρίζεται δυναμικά τόσο από τους άντρες όσο και από τις γυναίκες. Επιπλέον, οι γυναίκες αισθάνονται ότι η φωνή τους ακούγεται, αλλά χρειάζονται ενδυνάμωση στον τομέα της διαχείρισης του στρες. Έτσι, υλοποιήσαμε ένα πρόγραμμα Mindfulness σε συνεργασία με την Μυρτώ Λεγάκη, το οποίο είχε σημαντική απήχηση στις γυναίκες. Στη συνέχεια, η πανδημία άλλαξε τις προτεραιότητες μας, με την ομάδα ομόφωνα να τονίζει την ανάγκη για στήριξη των γυναικών στον ρόλο τους ως μητέρες. Ως αποτέλεσμα, προέκυψε η Σχολή Γονέων, που υλοποιείται σε συνεργασία με την Ελληνική Εταιρεία Εφηβικής Ιατρικής και περιλαμβάνει μια σειρά από ενδιαφέροντα μαθήματα για την ψυχολογία, αλλά και την υγεία των εφήβων. Ειδικότερα, τα μαθήματα θα επικεντρωθούν σε ενότητες όπως η Πρόληψη Συμπεριφορών Υψηλού Κινδύνου, Μαθησιακές δυσκολίες, Εφηβεία και Διαδίκτυο, Διαχείριση άγχους, Έκφραση σεξουαλικότητας και διατροφή κ.ά.

MSD Αγίου Δημητρίου 63, Άλιμος Τ: 210 9897300 E: gr_contact@merck.com S: msd.gr

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

9

NEWS

Μ Ε ΤΑ Κ ΙΝ Η Σ Η Σ Τ Ε Λ Ε ΧΟΥ Σ ΙΑΣΩ: NEOΣ HR DIRECTOR Ο ΓΕΩΡΓΙΟΣ ΚΑΤΩΠΟ∆ΗΣ Τη θέση του HR Director του Οµίλου ΙΑΣΩ αναλαµβάνει ο Γεώργιος Κατωπόδης, διαδεχόµενος τη Νότα Μπακαράκη, η οποία συνεχίζει από θέση ευθύνης. Σηµειώνεται ότι ο Γ. Κατωπόδης είναι πτυχιούχος ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης από το Πάντειο Πανεπιστήµιο και κάτοχος µεταπτυχιακού τίτλου σπουδών στη ∆ιοίκηση Ανθρώπινου ∆υναµικού από το Middlesex University Business School του Λονδίνου, ενώ διατέλεσε ∆ιευθυντής Ανθρώπινου ∆υναµικού στην ΜΕΤΡΟ ΑΕΒΕ και από το 2018 έως σήµερα κατείχε τη θέση του ∆ιευθυντή Ανθρώπινου ∆υναµικού του Οµίλου ΟPTIMA.

∆ΝΤ: ΖΗΤΑ ΜΕΤΡΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑ ΤΩΝ ΓΥΝΑΙΚΩΝ ΑΠΟ ΤΟ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΛΗΓΜΑ Μέτρα για τον περιορισµό του οικονοµικού αντίκτυπου που θα έχει η πανδηµία στις γυναίκες ζήτησε από τις κυβερνήσεις σε όλο τον κόσµο το ∆ιεθνές Νοµισµατικό Ταµείο, το οποίο εξήγησε ότι η πανδηµία αποτελεί µία απειλή για τις ευκαιρίες που έχουν δηµιουργηθεί για τις γυναίκες, διευρύνοντας το χάσµα µεταξύ των φύλων. Συγκεκριµένα, οι κυβερνήσεις πρέπει να χρησιµοποιήσουν την πλήρη δέσµη εργαλείων που έχουν στη διάθεσή τους, προκειµένου να επεκτείνουν την εισοδηµατική υποστήριξη στις ευάλωτες οµάδες, να προστατεύσουν την απασχόληση και να παρέχουν κίνητρα για την εξισορρόπηση της εργασίας και της οικογενειακής φροντίδας. Προειδοποιώντας για τον αντίκτυπο στις γυναίκες σε όλον τον κόσµο, το ∆ΝΤ υπογράµµισε ότι η επένδυση στην εκπαίδευση και στις υποδοµές, η επιδότηση της µέριµνας και η παροχή γονικής άδειας θα είναι ζωτικής σηµασίας, µε τις πολιτικές να οφείλουν να σχεδιαστούν µε τέτοιον τρόπο ώστε να αντιµετωπιστεί η ανισότητα των φύλων, αλλά και να δηµιουργηθούν οι κατάλληλες συνθήκες και τα κίνητρα για την εργασία των γυναικών, ενώ πρέπει να βελτιωθεί η πρόσβαση σε υπηρεσίες υγειονοµικής περίθαλψης και οικογενειακού προγραµµατισµού, να επεκταθεί η υποστήριξη των µικρών επιχειρήσεων και των αυτοαπασχολούµενων και να εξαλειφθούν τα νοµικά εµπόδια κατά της οικονοµικής χειραφέτησης των γυναικών. Τέλος, το ∆ΝΤ ανέφερε ότι οι γυναίκες είναι πιο πιθανό να εργάζονται σε τοµείς, όπως οι βιοµηχανίες υπηρεσιών, το λιανικό εµπόριο, ο τουρισµός και η φιλοξενία, οι οποίες έχουν πληγεί περισσότερο από τα µέτρα κοινωνικής απόστασης.

10

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

VODAFONE: ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΠΛΑΤΦΟΡΜΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΜΑΛΗ ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΜΕ ΝΟΗΤΙΚΗ ΑΝΑΠΗΡΙΑ Την έµπρακτη στήριξή της, σε επαγγελµατικό επίπεδο, στους νέους µε νοητική αναπηρία προσφέρει η Vodafone και το Vodafone Foundation µέσω του προγράµµατος World of Difference και των δέκα νικητών του. Μεταξύ αυτών, είναι και ο απόφοιτος Κοινωνιολογίας και µεταπτυχιακός φοιτητής Φιλοσοφίας, ∆ηµήτρης Τουρλίδας, ο οποίος επέλεξε να εργαστεί ως Project Manager στο τµήµα υποστηριζόµενης εργασίας του οργανισµού, στο Εργαστήρι Ειδικής Αγωγής Μαργαρίτα, το οποίο εκπαιδεύει και καταρτίζει νέους µε ελαφρά και µέση νοητική αναπηρία. Στο πλαίσιο αυτό, συνεργάζεται µε ανθρώπους µε νοητική αναπηρία για τον σχεδιασµό της πρώτης, όπως αναφέρει η εταιρεία, ηλεκτρονικής πλατφόρµας στην Ελλάδα, που θα προωθεί την οµαλή εργασιακή τους ενσωµάτωση. Επισηµαίνεται ότι µέσω της πλατφόρµας θα γίνεται το κατάλληλο matching µεταξύ των επιχειρήσεων που απασχολούν ή σκοπεύουν να απασχολήσουν ανθρώπους µε νοητική αναπηρία και των ίδιων των αιτούντων εργασία, µε στόχο τη δηµιουργία ενός κοινού τόπου κατανόησης και συνεργασίας µεταξύ εργοδοτών και εργαζοµένων.

EDENRED: ΝΕΑ ΚΑΡΤΑ ΕΤΑΙΡΙΚΩΝ ΠΑΡΟΧΩΝ MYBENEFITS Η Edenred παρουσιάζει τη νέα κάρτα εταιρικών παροχών MyBenefits, µία all in one λύση που οι επιχειρήσεις µπορούν να διαµορφώσουν και να τροποποιήσουν, βάσει της δικής τους πολιτικής παροχών. Η Edenred εστίασε, αρχικά, σε παροχές που συνδέονται µε τις διακοπές και το well-being των εργαζοµένων, δίνοντας τη δυνατότητα στις εταιρείες να αξιοποιήσουν την παροχή του εταιρικού Holiday Voucher, ώστε οι εργαζόµενοί τους να παραθερίσουν σε ελληνικό προορισµό της επιλογής τους. Η κάρτα MyBenefits εκδίδεται άµεσα στο όνοµα του εργαζοµένου, εξαργυρώνεται σε όλες τις τουριστικές επιχειρήσεις µε POS στην Ελλάδα, έως 300 ευρώ ετησίως, προσφέροντας ευελιξία, µέσω των ανέπαφων συναλλαγών, και ασφάλεια µε την τεχνολογία Chip & Pin και την εγγύηση της Mastercard. Τέλος, σε συνεργασία µε το ekdromi.gr, η Edenred εξασφαλίζει 10 ευρώ έκπτωση στους κατόχους της, έως τις 31 Οκτωβρίου.

ΜΙΑ ΕΛΛΗΝΙ∆Α ΣΤΗ ΛΙΣΤΑ TOP 100 HUMAN RESOURCES INFLUENCERS ΤΟΥ 2020 ΠΑΓΚΟΣΜΙΩΣ Τη λίστα µε τα 100 άτοµα παγκοσµίως µε τη µεγαλύτερη επιρροή στον κλάδο της ∆ιαχείρισης Ανθρωπίνων Πόρων ανακοίνωσε η Engagedly και για πρώτη φορά µια Ελληνίδα, η ∆ρ. Εύη Προκόπη βρίσκεται ανάµεσά τους. Ειδικότερα, η λίστα διαµορφώνεται µετά από εντατική έρευνα και µε βάση την επικαιρότητα, τη συχνότητα, την καινοτοµία, τις οµιλίες και τις δηµοσιεύσεις πολλών υποψηφίων, ενώ τα ονόµατα δεν είναι σε σειρά προτεραιότητας, αλλά έχουν οµαδοποιηθεί βάσει του συγκεκριµένου τοµέα στον οποίο έχουν > συνεισφέρει περισσότερο.

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Life at Plaisio on LinkedIn let’s get #plaisionected! Μια νέα προσέγγιση εταιρικής επικοινωνίας που φέρνει το Πλαίσιο κοντά στη νέα γενιά. Μπαίνοντας στη σελίδα του στο LinkedIn, ο καθένας μπορεί να εξερευνήσει το Πλαίσιο… from inside!

Η

ΠΛΑΙΣΙΟ COMPUTERS ΑΕΒΕ είναι μια εταιρεία ενεργή σε πολλαπλές πλατφόρμες και μέσα κοινωνικής δικτύωσης. Από τις αρχές του 2020 ακολούθησε μια νέα προσέγγιση στην επικοινωνία, μπαίνοντας πιο δυναμικά στη χρήση της πλατφόρμας του LinkedIn, το οποίο αναδείχθηκε σε βασικό εργαλείο διασύνδεσης με τα νέα ταλέντα αλλά και το target audience που δραστηριοποιείται σε μία συνεχώς μεταβαλλόμενη αγορά εργασίας, ενώ αποτέλεσε και βασικό πυλώνα του Employer Branding της εταιρείας. Η παρουσία του Πλαισίου στο LinkedIn στηρίζεται στη διαφορετικότητα του περιεχομένου, στη φρεσκάδα, στην ανθρωποκεντρική προσέγγιση καθώς και στο value που θέλει η εταιρεία να προσδίδει σε όποιον αλληλεπιδρά με το brand, είτε πρόκειται για υποψήφιο είτε για follower είτε για professional. Για το Πλαίσιο, δηλαδή, είναι περισσότερο ένα μέσο interaction σε σχεδόν καθημερινή βάση με ανθρώπους εντός και εκτός της εταιρείας. Από τη ροή αυτής της αλληλεπίδρασης, ακόμα και στις πρωτόγνωρες συνθήκες της πανδημίας του Covid-19, δημιουργήθηκε το hashtag #plaisionected, ώστε η εταιρεία να συνδεθεί τόσο με τους followers της και να παραμείνει σε επαφή μαζί τους όσο και με εκείνους που δεν την γνωρίζουν πλήρως και θα ήθελαν να την ανακαλύψουν. Αξίζει να αναφερθεί ότι το Πλαίσιο αποτέλεσε best practice για το LinkedIn στο region που ανήκει η Ελλάδα και παρουσιάστηκε ως case study θετικής εταιρικής επικοινωνίας και smart content σε webinar του μέσου για την περίοδο του κορωνοϊού. Επίσης, το feed του προφίλ της εταιρείας στο LinkedIn χαρακτηρίζεται από ποικιλομορφία, με posts που αφορούν το training, το welcome των νέων συνεργατών, τις δράσεις CSR, τα business actions και πολλές ακόμα πρωτοβουλίες και στιγμές του #LifeAtPlaisio. Επιπροσθέτως, η δυναμική παρουσία της εταιρείας ενισχύθηκε σημαντικά από τη

Η δυναμική τους παρουσία, ενισχύθηκε σημαντικά από τη δημιουργία του Life Page, ένα καινοτόμο employer branding εργαλείο που προβάλει την εταιρική κουλτούρα και τους ανθρώπους της εταιρείας δημιουργία του Life Page, ενός καινοτόμου employer branding εργαλείου που προβάλει την εταιρική κουλτούρα, δίνοντας έμφαση στα accomplishments και τους ανθρώπους της και υποστηρίζοντας το brand awareness. Έτσι, ο καθένας μπορεί με μια ματιά να αντιληφθεί την εταιρική φιλοσοφία, να δει trending content των #plaisiopeople όπως εκείνοι το μοιράζονται στο LinkedIn (πρωτογενές περιεχόμενο) και να πάρει μια

γεύση από το τι σημαίνει να ανήκεις στο #plaisioteam. Επιπλέον, αξιοποιούνται οι δυνατότητες του LinkedIn σε επίπεδο νέων συνεργασιών, καθώς το Talent Team έχει συχνή επικοινωνία με υποψήφια ταλέντα, ενώ δημοσιεύονται και ποικίλα Job Positions. Το αποτέλεσμα της παρουσίας του Πλαισίου στην πλατφόρμα έχει οδηγήσει σε περισσότερα από 843,002 impressions σε καμπάνιες και posts καθώς και ένα engagement rate για το brand που παρουσιάζει μια αύξηση περίπου 75% σε σχέση με το προηγούμενο έτος. Συνολικά, αποτυπώνει όλη την κουλτούρα της εταιρείας, επενδύοντας στην εξωστρέφεια και πετυχαίνοντας να τεθούν οι βάσεις για ακόμα ουσιαστικότερη αλληλεπίδραση σε ένα τόσο professional μέσο. Στόχος του Πλαισίου είναι να συνεχίσει να δημιουργεί και να εκπλήσσει ευχάριστα τους ανθρώπους που ακολουθούν τη σελίδα του!

Πλαίσιο Computers ΑΕΒΕ 19018 Μαγούλα Αττικής T: 210 2895000 E: info@plaisio.gr, S: www.plaisio.gr

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

11

NEWS

KPMG: ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ ΚΑΙ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΣΤΗΝ ΚΟΡΥΦΗ ΤΩΝ ΑΝΗΣΥΧΙΩΝ ΤΩΝ CEOs

Σ

ύμφωνα με την έρευνα 2020 CEO Outlook της KPMG, ως αποτέλεσμα της πανδημίας, η ατζέντα των ηγετών έχει μεταβληθεί δραστικά από την αρχή της χρονιάς, καθώς προϋπάρχουσες τάσεις, όπως οι παράγοντες ESG (Περιβάλλον, Κοινωνία και Διακυβέρνηση), η ευέλικτη εργασία και ο ψηφιακός μετασχηματισμός έχουν επιταχυνθεί. Αναλυτικότερα, το 32% των CEOs εκφράζει μικρότερη βεβαιότητα τώρα από ότι στην αρχή του χρόνου για την παγκόσμια οικονομία, ενώ είναι περισσότερο αισιόδοξοι για τις προοπτικές ανάπτυξης των δικών τους χωρών (45% βεβαιότητα), ενώ από την αρχή της πανδημίας, το ταλαντούχο δυναμικό κατονομάζεται πλέον ως η πιο σημαντική πρόκληση για τις επιχειρήσεις τους, πάνω από την εφοδιαστική αλυσίδα και τον περιβαλλοντικό κίνδυνο. Επιπλέον, το 63%

ΣΤΑΘΕΡΑ ΑΝΕΡΧΟΜΕΝΟΣ Ο ΕΘΕΛΟΝΤΙΣΜΟΣ ΕΞ ΑΠΟΣΤΑΣΕΩΣ Στο πλαίσιο της συνεργασίας τους, οι ethelon και Eurolife FFH παρουσίασαν τα αποτελέσματα της έρευνας τους για τον εθελοντισμό, καταγράφοντας την επόμενη μέρα της εθελοντικής δραστηριότητας στη χώρα. Στόχος της εν λόγω έρευνας ήταν να αναδείξει τις τάσεις, τις συμπεριφορές και τις προοπτικές που θα καθορίσουν το μέλλον του εθελοντισμού, ενώ το βασικό σημείο που αναδείχθηκε ήταν ο εθελοντισμός εξ αποστάσεως, μια πρακτική που η πλειοψηφία των ερωτώμενων εκτιμά ότι θα διαμορφώσει σε μεγάλο βαθμό το μέλλον των εθελοντικών προγραμμάτων και πρωτοβουλιών. Το μοντέλο αυτό εμφανίζεται ως μια νέα ευκαιρία, η οποία, παρά τις όποιες προκλήσεις, μπορεί να διευρύνει τον θετικό αντίκτυπο του εθελοντισμού στην ελληνική κοινωνία. Επισημαίνεται ότι η εν λόγω έρευνα συγκέντρωσε πάνω από 1.200 συμμετοχές.

αναφέρει ότι τροποποίησε τις απολαβές του, το 80% είδε τον ψηφιακό μετασχηματισμό των επιχειρήσεών του να επιταχύνεται και το 67% είναι πιθανό να επενδύσει περισσότερα κεφάλαια στην τεχνολογία από ότι στους ανθρώπους, ενώ το 76% συμφωνεί πως, ως επικεφαλής, είναι προσωπικά υπεύθυνο για την αλλαγή σε κοινωνικά ζητήματα. Επίσης, το 79% των CEOS δήλωσε ότι χρειάστηκε να επανεξετάσει το σκοπό της επιχείρησής του και ότι αισθάνεται μεγαλύτερη συναισθηματική σύνδεση με τον σκοπό της επιχείρησής του από την έναρξη της κρίσης. Τέλος, το 63% των επικεφαλής έχει στρέψει την προσοχή του προς την κοινωνική διάσταση των ESG, με το 65% να αναγνωρίζει ότι η διαχείριση του κινδύνου της κλιματικής αλλαγής θα αποτελέσει βασικό παράγοντα της επιτυχίας του.

LIDL ΕΛΛΑΣ: ΣΤΗΡΙΞΗ ΣΤΟΥΣ ΠΛΗΓΕΝΤΕΣ ΣΤΗΝ ΕΥΒΟΙΑ Η Lidl Ελλάς στηρίζει τους πληγέντες της πρόσφατης πλημμύρας στην Εύβοια, μέσω της προσφοράς ειδών πρώτης ανάγκης. Συγκεκριμένα, μέσω του Πολιτιστικού Συλλόγου Αγίου Νικολάου και του Κέντρου Αλληλεγγύης, η εταιρεία συμβάλλει στην κάλυψη βασικών αναγκών 200 οικογενειών, προσφέροντας συσκευασμένα τρόφιμα μακράς διάρκειας, καθαριστικά, είδη υγιεινής και άλλα αναλώσιμα είδη. Σημειώνεται ότι τα εν λόγω προϊόντα θα χρησιμοποιηθούν και από την κοινωνική κουζίνα «Άλλος άνθρωπος», η οποία μαγειρεύει καθημερινά από 600 έως 1.000 μερίδες για να καλύψει, όσο αυτό είναι εφικτό, τις ανάγκες σίτισης.

EUROSTAT: ΤΕΤΑΡΤΗ ΣΤΗΝ ΕΕ Η ΕΛΛΑΔΑ ΣΤΙΣ ΨΗΦΙΑΚΕΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΤΩΝ ΝΕΩΝ

ΠΛΑΙΣΙΟ: ΓΙΑ ΔΕΥΤΕΡΗ ΣΥΝΕΧΗ ΧΡΟΝΙΑ ΣΤΗ ΛΙΣΤΑ «MOST ADMIRED COMPANIES 2020»

Σύμφωνα με τα στοιχεία της Eurostat, το 80% των νέων 16-24 ετών το 2019 στη χώρα μας είχε βασικές ή πάνω από τις βασικές ψηφιακές δεξιότητες, με το ποσοστό αυτό να είναι κατά 24 ποσοστιαίες μονάδες υψηλότερο από την αντίστοιχη επίδοση στα άτομα ηλικίας 16 έως 74 ετών (56%). Αναλυτικότερα, ως προς το ποσοστό των ατόμων ηλικίας 16-24 ετών με βασικές ή υψηλότερες από τις βασικές ψηφιακές δεξιότητες μεταξύ των κρατών-μελών της Ε.Ε., την πρώτη θέση καταλαμβάνει η Κροατία, με ποσοστό 97%, ενώ στην κατάταξη ακολουθούν η Εσθονία, η Λιθουανία και η Ολλανδία με ποσοστό 93%. Στην τέταρτη θέση της σχετικής κατάταξης βρίσκεται η Ελλάδα με 90%, ενώ χειρότερες επιδόσεις έχουν η Τσεχία, η Αυστρία, η Φινλανδία, η Πορτογαλία, η Γερμανία, η Ισπανία, η Μάλτα, η Δανία και η Σουηδία. Τέλος, τα χαμηλότερα ποσοστά εντοπίζονται στη Ρουμανία (56%), στη Βουλγαρία (58%), στην Ιταλία (65%), στην Ουγγαρία (68%), στη Λετονία (75%) και στο Λουξεμβούργο (75%).

Στη λίστα Most Admired Companies του Fortune, βρέθηκε, για δεύτερη συνεχόμενη χρονιά, το Πλαίσιο, και μάλιστα στη 10η θέση, ενώ αποτελεί και την τρίτη φορά που μπαίνει στην εν λόγω λίστα στην εξαετή ιστορία του θεσμού, όντας η μόνη εταιρεία στο industry των tech retailers που αποσπά τη συγκεκριμένη διάκριση για το 2020. Ειδικότερα, για την κατάρτιση της σχετικής λίστας προηγείται η μεγαλύτερη έρευνα για την εταιρική φήμη στην Ελλάδα, ενώ η αξιολόγηση των εταιρειών στηρίζεται στα παρακάτω κριτήρια: καινοτομία, διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού, διαχείριση εταιρικών πόρων, εταιρική κοινωνική ευθύνη, ποιότητα διοίκησης, οικονομική ευρωστία, μακροπρόθεσμη επενδυτική αξία, ποιότητα προσφερόμενων προϊόντων και υπηρεσιών, εξωστρέφεια / ανταγωνιστικότητα. Σημειώνεται ότι το βραβείο παρέλαβε ο Αντιπρόεδρος και Διευθύνων > Σύμβουλος της εταιρείας, Κώστας Γεράρδος.

12

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

Top & Upper Management

MSc in Finance MSc in Strategic HRM

Middle Management

74% 26%

NEWS

ΟΑΕ∆: 1.040.852 AΝΕΡΓΟΙ ΤΟΝ ΙΟYΛΙΟ

Η ∆ΟΚΙΜΑΣΙΑ ΤΩΝ ΗΓΕΤΩΝ ΣΤΗΝ ΕΠΟΧΗ ΤΟΥ COVID 19 Σε µια κρίση σαν την πανδηµία του covid-19 όπου τα γεγονότα συµβαίνουν πέρα από κάθε πρόβλεψη απαιτούνται αλλαγές σε προσωπικό, θεσµικό και συστηµικό επίπεδο. Ο ηγέτης καλείται ν’ ανταποκριθεί και να σηκώσει το βάρος, να λειτουργήσει σαν αψίδα προστασίας για τον οργανισµό, την κοινότητα, ή το σύστηµα στο οποίο ηγείται, και να αλλάξει και ο ίδιος σε επίπεδο συνειδητότητας, σκέψης, στάσης και δράσης ώστε να κάνει τα γεγονότα διαχειρίσιµα. Όλα αυτά χρειάζονται συγκεκριµένα χαρακτηριστικά και ικανότητες, τα κυριότερα των οποίων είναι: ψυχραιµία, ανθεκτικότητα, φροντίδα, αποφασιστικότητα, προσαρµοστικότητα, ενσυναίσθηση, υπερ-επικοινωνία, διαφάνεια, αυθεντικότητα, εµπιστοσύνη, κύρος, και να αποτελεί πρότυπο σε πολλαπλά επίπεδα γνωρίζοντας ότι ηγείται σε έναν κόσµο ασταθή, αβέβαιο, περίπλοκο και ασαφή (VUCA). Ο ηγέτης δεν δηµιουργείται ξαφνικά µέσα σε µια κρίση αλλά αναδεικνύεται, διαµορφώνοντας τις συνθήκες και το νέο περιβάλλον. Ο ηγέτης που θα µπορέσει να φτάσει στα απαιτούµενα ύψη θα κληθεί να ενστερνιστεί τις παραπάνω νέες συµπεριφορές και χαρακτηριστικά. Για να το πετύχει αυτό θα πρέπει να: Αναγνωρίσει το χάσµα ανάµεσα σε αυτά που γνώριζε και αυτά που καλείται να εφαρµόσει. Επενδύσει χρόνο και ενέργεια στις νέες συµπεριφορές και πρακτικές. Παραµείνει ανθεκτικός σε αυτές, παρά τις δυσκολίες. Στηρίξει τα οικοσυστήµατα, τους ανθρώπους τους, το ευρύτερο περιβάλλον. Οι ηγέτες που ενεργούν προς το ευρύτερο συµφέρον ανθρώπων και κοινωνίας, θα ενισχύσουν το κύρος και την εµπιστοσύνη τους. Αυτή είναι µια στιγµή που οι ηγέτες µπορούν να αποδείξουν ότι βάζουν τους ανθρώπους πριν από τα κέρδη, ανταποκρίνονται µε συµπόνια και κάνουν τη διαφορά. Αυτή είναι η πραγµατική δοκιµασία των ηγετών σήµερα και ο κόσµος, οι οργανισµοί τους, βασίζονται σε αυτούς για να τους καθοδηγήσουν µε ασφάλεια κατά τη διάρκεια τη κρίσης και πέρα από αυτή, στη µετά-covid εποχή. Κατερίνα Κανελίδου, PCC Leadership & Team Coach www.6stepsahead.com katerina@6stepsahead.com www.lindedin.com/in/katerinakanelidou/en www.facebook.com/ICFGreece www.icfgreece.org Advancing the Art, Science and Practice of Professional Coaching coachfederation.org

14

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

Σύµφωνα µε τα στοιχεία του ΟΑΕ∆, το σύνολο των εγγεγραµµένων, αναζητούντων εργασία, ανέργων για τον Ιούλιο του 2020, ανήλθε σε 1.040.852 άτοµα, εκ των οποίων τα 537.029 (51,6%) είναι εγγεγραµµένα στο µητρώο του ΟΑΕ∆ για χρονικό διάστηµα ίσο ή και περισσότερο των 12 µηνών και τα 503.823 (48,4%) για χρονικό διάστηµα µικρότερο των 12 µηνών, µε τους άνδρες να αποτελούν το 34,93% (363.530) και τις γυναίκες το 65,07% (677.322). Ως προς το σύνολο των λοιπών, µη αναζητούντων εργασία, εγγεγραµµένων αυτό ανήλθε σε 55.145 άτοµα, µε τους άνδρες να αποτελούν το 32,36% (17.847) και τις γυναίκες το 67,64% (37.298). Αναφορικά µε το σύνολο των επιδοτούµενων ανέργων, δηλαδή των δικαιούχων που πληρώθηκαν τον Ιούλιο, ανέρχεται σε 147.524 άτοµα, από τα οποία τα 124.220 (84,2%) είναι κοινοί και λοιπές κατηγορίες επιδοτουµένων και τα 23.304 (15,8%) είναι εποχικοί τουριστικών επαγγελµάτων, µε τους άνδρες να ανέρχονται σε 66.354 (44,98%) και τις γυναίκες σε 81.170 (55,02%). Τέλος, από το σύνολο των επιδοτουµένων ανέργων το 77,06% (113.676) είναι κοινοί, το 1,88% (2.773) είναι οικοδόµοι, το 15,8% (23.304) είναι εποχικοί τουριστικών επαγγελµάτων, το 2,69% (3.969) είναι εποχικοί λοιποί (αγροτικά), το 2,23% (3.296) είναι εκπαιδευτικοί, και το 0,34% (506) είναι λοιποί.

PFB: ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ∆ΡΟΜΟΛΟΓΟΥΝ 6 ΣΤΙΣ 10 ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ Σηµαντικές ήταν οι επιπτώσεις που επέφερε η πανδηµία στο εργασιακό µοντέλο που εφαρµόζουν οι 7 στις 10 επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στην ελληνική αγορά. Το παραπάνω προκύπτει από έρευνα της εταιρείας στρατηγικών λύσεων υπηρεσιών ανθρώπινου δυναµικού People for Business µε θέµα «Μετά την Πανδηµία: Νέα εποχή, νέο µοντέλο εργασίας», που πραγµατοποιήθηκε από τις 26 Ιουνίου µέχρι της 7 Ιουλίου, µε τη συµµετοχή 252 CEOs και ανώτατων διοικητικών στελεχών. Ειδικότερα, οι επιπτώσεις αφορούν κατά κύριο λόγο την εξ αποστάσεως εργασία, την οποία υιοθέτησε, κατά τη διάρκεια το lockdown, το 65% των εταιρειών για πάνω από το 80% των εργαζοµένων του. Μετά την άρση των περιοριστικών µέτρων, οι 4 στις 10 επιχειρήσεις διατήρησαν την εξ αποστάσεως εργασία για το 20% των εργαζοµένων τους, ενώ το 60% δήλωσε ότι θα προχωρήσει σε αλλαγές στο οργανωτικό του µοντέλο. Τέλος, το 20,9% έχει αποφασίσει νέες προσλήψεις, το 35,82% εσωτερικές µετακινήσεις και το 14,93% θα προβεί σε µειώσεις ανθρώπινου δυναµικού.

HUMBLE: ΕΞΕΤΑΣΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ∆ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΓΙΑ COVID 19 Η Humble Digital Agency προχώρησε σε προληπτικό έλεγχο του ανθρώπινου δυναµικού της για Covid-19, µε στόχο τη διασφάλιση της υγείας των εργαζοµένων. Ειδικότερα, η εξέταση πραγµατοποιήθηκε στα γραφεία της εταιρείας για όλο το ανθρώπινο δυναµικό αµέσως µετά την επιστροφή των εργαζοµένων από τις καλοκαιρινές τους διακοπές και αφορούσε σε µοριακό έλεγχο για τον εντοπισµό τυχόν ενεργών µολύνσεων από τον κορωνοϊό. Επισηµαίνεται ότι, σε περίπτωση εύρεσης κρουσµάτων, η εταιρεία θα προχωρήσει στις ενδεδειγµένες ενέργειες σύµφωνα µε τις οδηγίες του ΕΟ∆Υ.

NEWS

DELOITTE: ΟΙ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΠΑΝ∆ΗΜΙΑΣ ΣΤΟΥΣ MILLENNIALS ΚΑΙ ΣΤΗ GEN Z Για 9η συνεχή χρονιά, η Deloitte διεξήγαγε, σε παγκόσµιο επίπεδο, την έρευνα «2020 Deloitte Global Millennial Survey», σύµφωνα µε την οποία, παρά τις ανησυχίες που προκάλεσε η πανδηµία, η νέα γενιά παραµένει ανθεκτική στις δυσκολίες και οραµατίζεται µια θετική αλλαγή, σε ολόκληρο τον κόσµο. Αναλυτικότερα, το 48% της Gen Z και το 44% των millennials δήλωσαν ότι έχουν αρκετό στρες τον περισσότερο καιρό, τα επίπεδα του οποίου µειώθηκαν κατά τη διάρκεια της πανδηµίας, µε τα 3/4 των ερωτηθέντων να δηλώνουν ότι ενδιαφέρονται περισσότερο από πριν για τον συνάνθρωπό τους, αλλά και για δράσεις κοινωνικής συνεισφοράς. Επίσης, και οι δύο γενιές προτίµησαν να στηρίξουν οικονοµικά τις µικρότερες και τοπικές επιχειρήσεις εν µέσω πανδηµίας, αλλά δήλωσαν ότι δεν διστάζουν να απορρίψουν µία εταιρεία που είναι αντίθετη µε τις δικές τους αξίες. Τέλος, το 50% των millennials και σχεδόν οι µισοί εκπρόσωποι της Gen Z εξοικονοµούν χρήµατα, αφού ανησυχούν σε πολύ µεγάλο βαθµό για την πορεία της οικονοµίας και τις οικονοµικές επιπτώσεις της κρίσης, ενώ αυξήθηκε από 21% σε 35% το ποσοστό των millennials που θέλουν να επενδύσουν σε µία εταιρεία και να παραµείνουν σε αυτήν µακροπρόθεσµα.

ΝΕΟ SITE ΓΙΑ ΤΟ LAWYER | THE BUSINESS MAGAZINE

Τ

ο www.lawyermagazine.gr, σύγχρονο και διαδραστικό, γίνεται η νέα digital συνήθεια για τους δικηγόρους, ενηµερώνοντας για όλες τις εξελίξεις σχετικά µε επίκαιρα νοµικά θέµατα, ενώ σύντοµα θα φιλοξενεί και exclusive περιεχόµενο. Ευθυγραµµισµένο µε τη φιλοσοφία του περιοδικού, το www.lawyermagazine.gr θέτει στο επίκεντρο τον / την νοµικό, διατηρώντας µια σταθερή δοµή θεµατολογίας, η οποία θα επικοινωνείται και µέσα από τις σελίδες κοινωνικής δικτύωσης σε Facebook και LinkedIn, ενώ από την κεντρική σελίδα του site και την κατηγορία Subscribe, o χρήστης θα µπορεί να κάνει εγγραφή για να λαµβάνει το περιοδικό. Επισηµαίνεται ότι το περιοδικό Lawyer αποτελεί το πρώτο µηνιαίο συνδροµητικό Business περιοδικό για δικηγόρους στην Ελλάδα από την Boussias Communications, µε το πρώτο τεύχος να έχει σταλεί τον Ιούνιο του 2020 σε 2.000 συνδροµητές και, από κοινού µε το site, απευθύνεται σε: Νοµικά τµήµατα επιχειρήσεων (in house lawyers), ∆ικηγορικές εταιρείες, ∆ικηγόρους, Ανώτατα Στελέχη, Ακαδηµαϊκούς και Θεσµικούς φορείς.

SOFTONE: ΕΛΑΒΕ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΠΑΡΟΧΟΥ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗΣ

Η

SoftOne, µέλος του Οµίλου Εταιρειών Olympia, είναι µία από τις πρώτες εταιρείες λογισµικού που πιστοποιήθηκαν επίσηµα από την Ανεξάρτητη Αρχή ∆ηµοσίων Εσόδων (ΑΑ∆Ε) ως Πάροχος Ηλεκτρονικής Τιµολόγησης, λαµβάνοντας άδεια καταλληλόλητας για την ηλεκτρονική διαβίβαση κάθε είδους παραστατικού πώλησης: Β2Β, Β2C και Β2G. Ειδικότερα, η υπηρεσία EINVOICING επιτρέπει την αποστολή πιστοποιηµένων ηλεκτρονικών παραστατικών σε πελάτες τη στιγµή ακριβώς της έκδοσής τους, καλύπτοντας ταυτόχρονα την υποχρέωση διαβίβασής τους στην ΑΑ∆Ε και ενηµέρωσης των Ηλεκτρονικών Βιβλίων της επιχείρησης.

MARS HELLAS: ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΕΣ ΜΕ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Περισσότερους από 14 τόνους προϊόντων σε κοινωφελείς φορείς και οργανισµούς, αλλά και στο νοσηλευτικό προσωπικό διέθεσε η Mars Hellas, ενώ, σε συνεργασία µε τον όµιλο εταιρειών Mantis, δώρησε Υπερηχοτοµογράφο στο «Σωτηρία». Παράλληλα, σε συνεργασία µε το Animal Solidarity και φιλοζωικές οργανώσεις, οι εργαζόµενοι της εταιρείας φρόντισαν για τη σίτιση 1.500 αδέσποτων ζώων, ενώ προσέφεραν περισσότερες από 75 ώρες σε εθελοντικές δράσεις και αιµοδοσίες.

ΒΙΑΝΕΞ ΚΑΙ ΟΜΙΛΟΣ DPG: ∆ΩΡΕΑΝ ΤΕΣΤ COVID 19 ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΤΟΥΣ

Σ

ε µια νέα ενέργεια εταιρικής κοινωνικής ευθύνης προχώρησαν η εταιρεία Βιανέξ και ο όµιλος DPG, στο πλαίσιο της υγιεινής και της ασφάλειας των εργαζοµένων των εταιρειών, µε την προσφορά της δωρεάν διεξαγωγής διαγνωστικού ελέγχου για τον Covid-19 σε όλους όσοι επιστρέφουν στα γραφεία µετά την καλοκαιρινή τους άδεια. Ειδικότερα, µε γνώµονα την ασφάλεια των περίπου 1.500 εργαζοµένων τους,

οι εταιρείες προχώρησαν, σε συνεργασία µε εξειδικευµένο διαγνωστικό φορέα, στη δηµιουργία ειδικών προσωρινών δοµών έξω από τα γραφεία τους, όπου οι εργαζόµενοι µπορούν να προσέρχονται, χωρίς επιπρόσθετο συνωστισµό, πριν εισέλθουν στα γραφεία τους για τη σχετική εξέταση. Σηµειώνεται ότι από την πρώτη µέρα της πανδηµίας, τόσο η Βιανέξ, όσο και ο όµιλος DPG, ευθυγραµµίστηκαν µε όλα

τα πρωτόκολλα υγιεινής και τα µέτρα που τέθηκαν από την Πολιτεία για την προστασία των ανθρώπων τους, ενώ, παράλληλα, και για τις δύο εταιρείες, τηρείται µια σειρά από επιπλέον µέτρα και διαδικασίες, που περιλαµβάνουν τη διανοµή αναλώσιµων υγειονοµικών υλικών, όπως απολυµαντικά και ειδικές µάσκες και γάντια για τους εργαζοµένους, αλλά και τακτικές απολυµάνσεις στα κτίρια των εταιρειών.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

15

THE FUTURE OF WORK

Τι κάνουμε -ξανάλάθος στη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού

ΜΕΤΑ ΑΠΟ ΔΕΚΑΕΤΙΕΣ ΕΜΦΑΣΗΣ ΣΤΗΝ ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ, ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΣΗΜΕΡΑ ΤΕΙΝΟΥΝ ΝΑ ΕΠΙΣΤΡΕΨΟΥΝ ΣΤΟ ΠΑΛΙΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΜΕ ΣΤΟΧΟ ΤΗ ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΑΥΞΗΜΕΝΟ ΕΛΕΓΧΟ ΚΑΙ ΑΥΤΟΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ. ΌΠΩΣ ΕΠΙΣΗΜΑΙΝΕΙ Ο ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΤΟΥ WHARTON, PETER CAPPELLI, Η ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΑΥΤΗ ΕΙΝΑΙ ΛΑΝΘΑΣΜΕΝΗ. Γράφει η Σοφία Καρακάση

Ή

δη από τις αρχές της δεκαετίας του 1930, οι ερευνητές - και κυρίως οι ηγέτες των επιχειρήσεων- άρχισαν να εγκαταλείπουν το μοντέλο του επιστημονικού μάνατζμεντ, το οποίο αντιμετώπιζε τους εργαζομένους ως μηχανές που εκτελούσαν προδιαγεγραμμένες εντολές από ειδικούς, και να υιοθετούν σταδιακά μία νέα προσέγγιση που ενέπλεκε το ανθρώπινο δυναμικό στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Για δεκαετίες, η ενδυνάμωση των εργαζομένων αποτέλεσε βασικό στόχο των επιχειρήσεων για να επιτύχουν αυξημένη αποδοτικότητα. Όπως επισημαίνει με ανησυχία, όμως, σε πρόσφατο άρθρο του στο Harvard Business Review ο Καθηγητής Μάνατζμεντ του Wharton University Peter Cappelli, σήμερα διαφαίνεται μία ισχυρή τάση επιστροφής στην προηγούμενη προσέγγιση. Παρότι πολλές επιχειρήσεις- ιδίως όσες δεν έχουν αυστηρή ιεραρχία ή εφαρμόζουν agile μεθόδους διοίκησης- εξακολουθούν να είναι οπαδοί του engagement των εργαζομένων, ένας σημαντικός και διαρκώς αυξανόμενος αριθμός εταιρειών υιοθετεί την προσέγγιση της βελτιστοποίησης, η οποία αναθέτει τη λήψη αποφάσεων και τον έλεγχο στους ειδήμονες και τους αλγορίθμους. Η εργασία εξελίσσεται σε εμπόρευμα και ο στόχος είναι να μειωθεί στο ελάχιστο με τη βοήθεια της αυτοματοποίησης και της τεχνητής νοημοσύνης, ελέγχοντας αυστηρά τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι κάνουν τη δουλειά τους και αντικαθιστώντας τους

16

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

εργαζομένους με εργολάβους / εξωτερικούς συνεργάτες, ενώ όσοι απομένουν καλούνται να συμμορφωθούν με την προκαθορισμένη, βέλτιστη εργασιακή συμπεριφορά. Η εν λόγω προσέγγιση αρέσει στα περισσότερα υψηλόβαθμα στελέχη, επειδή την έχουν διδαχθεί και την κατανοούν, αλλά και επειδή ευθυγραμμίζεται με «σκληρές» στρατηγικές προτεραιότητες, όπως η μείωση του κόστους. Ωστόσο, δεν υπάρχουν στοιχεία ότι βελτιώνει τα οικονομικά αποτελέσματα. Αντίθετα, η ενδυνάμωση των εργαζομένων είναι αποδεδειγμένο εδώ και δεκαετίες ότι συνεισφέρει στην απόδοση της επιχείρησης. Η δημοτικότητα της «μηχανικής» προσέγγισης της εργασίας είθισται να αυξάνεται σε περιόδους οικονομικής ύφεσης, καθώς οι εργαζόμενοι δεν παραιτούνται ακόμη και αν αντιμετωπίζονται ως μηχανές, και να πέφτει σε περιόδους ανάπτυξης όπου έχουν την επιλογή να αντιδράσουν ή να φύγουν από τον οργανισμό. Η πανδημία προβλέπεται να την ενισχύσει. Χωρίς αντίσταση από την αγορά εργασίας ή μετρήσιμα αποτελέσματα των επιπτώσεών της, η προσέγγιση της βελτιστοποίησης αναμένεται να υιοθετηθεί ευρέως στο επόμενο διάστημα κι αυτό θα είναι μεγάλο λάθος, προειδοποιεί ο Cappelli. Αν και πολλές διαδικασίες μπορούν πράγματι να αναβαθμιστούν με τη βελτιστοποίηση, οι μάνατζερ δεν θα πρέπει να την επιλέξουν έναντι της ενδυνάμωσης. Το κλειδί είναι να βρεθεί ο σωστός συνδυασμός των δύο προσεγγίσεων.

ΔΥΟ ΑΝΤΙΠΑΛΕΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Το «επιστημονικό μάνατζμεντ» ξεκίνησε από τον Frederick Taylor στις αρχές του 1900 και υιοθετήθηκε ευρέως, αντιμετωπίζοντας τους εργαζομένους ως εκτελεστικά όργανα των αποφάσεων των ειδικών. Γύρω στο 1930 άρχισαν να αναδεικνύονται τα προβλήματα της προσέγγισης αυτής. Τότε ορισμένες επιχειρήσεις πειραματίστηκαν με την παροχή μεγαλύτερης εξουσίας αποφάσεων στους εργαζομένους και διαπίστωσαν ότι, όταν λάμβαναν υπόψη τις ψυχολογικές και κοινωνικές ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού και του επέτρεπαν να συμμετέχει στη λήψη αποφάσεων, η παραγωγικότητά του αυξάνονταν κατακόρυφα. Στο τέλος της δεκαετίας του ’50, ο επιχειρηματικός κόσμος ήταν διχασμένος ανάμεσα στις δύο προσεγγίσεις του αυστηρού ελέγχου και της ελευθερίας έκφρασης και λήψης αποφάσεων (ο Douglas McGregor τις ονόμασε Θεωρία Χ και Θεωρία Υ, αντίστοιχα, στο βιβλίο του «The Human Side of Enterprise»). Τις τελευταίες 4 δεκαετίες, η Θεωρία Υ αποτελεί το κυρίαρχο μοντέλο εργασίας. Η αρχή έγινε όταν στα τέλη του ‘70 κατέστη σαφές στον βιομηχανικό κλάδο των ΗΠΑ ότι η χαμηλής ποιότητας εργασία ήταν εν μέρει συνέπεια της εφαρμογής των ιδεών του Taylor και της αυτοματοποίησης που είχε καταστήσει πολλές θέσεις βαρετές, αφαιρώντας κάθε όρεξη από τους εργαζομένους. Η απάντηση στη μειωμένη παρα-

γωγικότητα με αυστηρότερους ελέγχους είχε τα αντίθετα αποτελέσματα. Τη μεγάλη ώθηση, βέβαια, έδωσε το επιτυχημένο lean production model που εφάρμοσε η Toyota, δίνοντας στους εργαζομένους της πρώτης γραμμής την εξουσία ακόμη και να διακόψουν τη γραμμή παραγωγής αν εντόπιζαν κάποιο πρόβλημα που θα διακύβευε την ποιότητα του τελικού προϊόντος. Έως το 2000, το σύστημα παραγωγής της Toyota είχε υιοθετηθεί διεθνώς όχι μόνο από την αυτοκινητοβιομηχανία, αλλά από όλους τους κλάδους, ενώ τα τελευταία χρόνια η Θεωρία Υ γνώρισε ακόμη μεγαλύτερη άνθιση με το agile project management.

ΕΠΙΣΤΡΟΦΗ ΣΤΟ ΠΑΡΕΛΘΟΝ Το μοντέλο ενδυνάμωσης των εργαζομένων άρχισε να χάνει έδαφος με τη διεθνή οικονομική κρίση και τις μακροχρόνιες επιπτώσεις της. Ωστόσο, υπάρχουν και άλλοι παράγοντες του συνετέλεσαν στην παρακμή του: Το ρευστό ανθρώπινο δυναμικό. Ένα διαχρονικό πρόβλημα των επιχειρήσεων ήταν ότι ενώ η ζήτηση στην αγορά είχε διακυμάνσεις, το ανθρώπινο δυναμικό τους παρέμενε σταθερό. Ήταν δύσκολο να το μειώσουν σε περιόδους ύφεσης και ακόμη πιο δύσκολο να το επαναφέρουν όταν η αγορά βρισκόταν ξανά σε ανάπτυξη. Η gig economy και το παράδειγμα εταιρειών όπως η Uber που απασχολούσε και πλήρωνε οδηγούς ανάλογα με την πραγματική ζήτηση ενέπνευσαν πολλούς εργοδότες. Οι εταιρείες στελέχωσης στάθηκαν στο πλευρό των επιχειρήσεων σε αυτή τη μετάβαση, εισάγοντας νέες έννοιες όπως το «ρευστό» ανθρώπινο δυναμικό και το «talent on demand»: αντί για εργαζομένους πλήρους απασχόλησης, οι εργοδότες είχαν συμβασιούχους που πληρώνονταν με το έργο και οι εταιρείες στελέχωσης τους παρείχαν προσωπικό τη στιγμή που το χρειάζονταν. Σήμερα το «talent on demand» μοντέλο είναι ευρέως διαδεδομένο. Σύμφωνα με μελέτες, σχεδόν 1 στους 3 εργαζομέ-

ΧΩΡΙΣ ΕΛΕΥΘΕΡΙΑ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ, ΟΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ ΠΑΥΟΥΝ ΝΑ ΑΙΣΘΑΝΟΝΤΑΙ ΥΠΕΥΘΥΝΟΙ ΓΙΑ ΤΗ ΔΟΥΛΕΙΑ ΤΟΥΣ

νους σε εταιρείες στις ΗΠΑ δεν ανήκει στο ενταγμένο ανθρώπινο δυναμικό τους. Στην Google η πλειοψηφία των εργαζομένων απασχολείται με καθεστώς σύμβασης ή προσωρινής απασχόλησης, όπως συμβαίνει και στις περισσότερες εταιρείες τεχνολογίας. Ωστόσο, δεν έχει αποδειχθεί ότι η συρρίκνωση του ανθρώπινου δυναμικού βελτιώνει τα αποτελέσματα της επιχείρησης. Η πρόωρη ή δραστική μείωση του ανθρώπινου δυναμικού δεν επιφέρει βελτίωση της οικονομικής απόδοσης του οργανισμού, αντίθετα, πρόσφατες έρευνες αποδεικνύουν ότι οι επιχειρήσεις που δεν βιάζονται να κάνουν περικοπές σημειώνουν καλύτερες επιδόσεις. Επιπλέον, η εκτεταμένη αξιοποίηση δανειζόμενου προσωπικού παράλληλα με τους τακτικούς εργαζομένους συχνά αποθαρρύνει τους δεύτερους. Δεν υπάρχουν, ως τώρα, στοιχεία που να αποδεικνύουν ότι το «ρευστό» ανθρώπινο δυναμικό αποδίδει καλύτερα ή χειρότερα. Σύμφωνα με τον Cappelli, όμως, σίγουρα δεν έχουν την ίδια αφοσίωση ή ενδιαφέρον να κάνουν την υπερπροσπάθεια πέρα από το πλαίσιο του ρόλου τους, να συνεισφέρουν με νέες ιδέες ή να κάνουν παρεμβάσεις (κάτι τέτοιο μπορεί και να παραβίαζε τη σύμβασή τους). Τέλος, το ρευστό ανθρώπινο δυναμικό δεν είναι και τόσο ρευστό, καθώς σε πολλές περιπτώσεις παραμένουν για εξίσου πολλά χρόνια στην επιχείρηση με τους εργαζομένους πλήρους απασχόλησης, καθώς καταλαμβάνουν όλο και πιο ζωτικής σημασίας ρόλους και η επιχείρηση δεν θέλει να χάσει τις γνώσεις και την εμπειρία που απέκτησαν. Τεχνητή νοημοσύνη και βελτιστοποίηση. Ίσως ο ισχυρότερος παράγοντας που ενισχύει την επιστροφή στη Θεωρία Χ είναι η τεχνητή νοημοσύνη. Τα εργαλεία AI βασίζονται σε αλγόριθμους που προκύπτουν από προγράμματα machine-learning, δηλαδή σύνολα εξισώσεων που βελτιστοποιούν τις ανάγκες στελέχωσης, την επιλογή του κατάλληλου υποψηφίου για τη θέση, τις ενέργειες μάρκετινγκ κ.ά. Έτσι, η λήψη αποφάσεων γίνεται από αλγορίθμους, όχι από το ανθρώπινο δυναμικό, επιστρέφοντας στη λογική του Taylor ότι υπάρχει ένας ιδανικός τρόπος εργασίας που ορίζεται από τους ειδικούς -τους data experts που σχεδίασαν τον αλγόριθμο. Ωστόσο, όταν αφαιρούμε τη λήψη αποφάσεων από τους εργαζομένους, παύουν να αισθάνονται υπεύθυνοι για τη δουλειά τους και χάνουν το ενδιαφέρον τους για καλύτερη απόδοση. Ταυτόχρονα, αποδυναμώνεται και ο ρόλος

των προϊσταμένων, οι οποίοι ως τώρα ήταν υπεύθυνοι για αποφάσεις που αφορούσαν την ομάδα τους, όπως οι προσλήψεις, ο προγραμματισμός ή η αξιολόγηση της απόδοσης. Είναι πολύ πιο δύσκολο να ζητήσουν από τους ανθρώπους τους να κάνουν μεγαλύτερη προσπάθεια, όταν γνωρίζουν ότι ακόμη και αν αυτή εκτιμηθεί από τους ίδιους, δεν έχουν τη δυνατότητα να τη μεταφράσουν σε κάποια επιβράβευση για τον εργαζόμενο. Στο πλαίσιο της βελτιστοποίησης, οι επιχειρήσεις έχουν πλέον στη διάθεσή τους λογισμικό ΑΙ που τους επιτρέπει να παρακολουθούν την παραγωγικότητα των εργαζομένων: από performance management software που μετρά χτυπήματα στο πληκτρολόγιο και παρακολουθεί την οθόνη του εργαζομένου, badges που παρακολουθούν σε ποιον όροφο του κτιρίου βρίσκεται σε πραγματικό χρόνο, μέχρι λογισμικό που αναλύει τις συζητήσεις στα ομαδικά meetings ως εργαλείο ανάπτυξης για τους νέους μάνατζερ. Ωστόσο, ποτέ δεν άρεσε στους εργαζομένους να παρακολουθούνται, εξού και πέρα από τη δυσαρέσκεια, τα άτομα συχνά μηχανεύονται τρόπους για να ξεφύγουν της παρακολούθησης.

Η ΕΠΙΘΥΜΗΤΗ ΙΣΟΡΡΟΠΙΑ Όπως όλα δείχνουν, η Θεωρία Χ επιστρέφει δυναμικά στο προσκήνιο. Δεν είναι τυχαίο ότι το 1/3 των CEOs έχουν σπουδές μηχανικής ή πληροφορικής, άρα βρίσκουν πιο ελκυστική και οικεία αυτή την προσέγγιση μάνατζμεντ. Ωστόσο, σύμφωνα με τον Cappelli, η μεγάλη πρόκληση δεν είναι να επιλέξουν, αλλά να εφαρμόσουν και από τις δύο το κατάλληλο μίγμα που δουλεύει για την επιχείρησή τους στην πράξη, όχι στη θεωρία, αφού αρκετές διαδικασίες μπορούν να γίνουν αποτελεσματικότερες μέσω της βελτιστοποίησης και άλλες χρειάζονται την ενεργό εμπλοκή και λήψη αποφάσεων από τους εργαζομένους. Το δύσκολο είναι να εγκαταλείψουν την ψευδαίσθηση που δίνει η προσέγγιση της βελτιστοποίησης ότι υπάρχει ένα απλός, βέλτιστος τρόπος διοίκησης και, αν τον εφαρμόσουν, ξεμπερδεύουν με τα κουραστικά ζητήματα της επίλυσης εργασιακών προβλημάτων ή της ενίσχυσης του engagement, για να επικεντρωθούν στα στρατηγικά θέματα της επιχείρησης, που τους ενδιαφέρουν περισσότερο. Πηγές: 1. “Stop Overengineering People Management”, Peter Cappelli, Harvard Business Review, τεύχος Σεπτεμβρίου-Οκτωβρίου 2020

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

17

COV ER STORY

StudySmart

Προσαρμογή στα νέα δεδομένα: Επαγγελματικές πιστοποιήσεις και Real-Time διαχείριση καριέρας

Οι επαγγελματικές πιστοποιήσεις έχουν, πλέον, αναγνωριστεί σε παγκόσμιο επίπεδο. Οι πρωτοπόροι στην ελληνική αγορά, Δρ. Κωνσταντίνος Κυρίτσης, Founder & MD, και Δρ. Δημήτριος Κυρίτσης, Executive Director, της StudySmart Group μιλούν στο HR Professional για το πώς τα προγράμματα αυτά βοηθούν τα στελέχη, τις επιχειρήσεις, αλλά και τα τμήματα HR. Επιμέλεια: Τζένη Αναγνωστοπούλου HR Professional: Γνωρίζουμε ότι ήσασταν οι πρώτοι που ασχοληθήκατε με τους επαγγελματικούς τίτλους στην Ελλάδα. Πώς ξεκινήσατε αυτή τη διαδρομή; Κωνσταντίνος Κυρίτσης: Πράγματι ξεκινήσαμε πριν από περίπου 20 χρόνια, επειδή βλέπαμε ότι η σχέση ακαδημαϊκού πτυχίου και εργασίας είχε αρκετά προβλήματα. Έτσι, εκείνη την εποχή αποφασίσαμε, με άλλο εταιρικό σχήμα και συνέταιρο, να επενδύσουμε περισσότερο στους επαγγελματικούς τίτλους. Η διεθνοποίηση των αγορών με την εισαγωγή διεθνών προτύπων σε πολλούς τομείς της οικονομίας, η ανάπτυξη των πολυεθνικών και το συνεχώς μεταβαλλόμενο χρηματοοικονομικό περιβάλλον επέβαλαν το να στραφούμε περισσότερο στους επαγγελματικούς τίτλους. Θεωρώ ότι ήμασταν μπροστά από την εποχή μας, αφού, ακόμη και σήμερα, ένας επαγγελματικός τίτλος δεν είναι τόσο διαδεδομένος. Η αρχή έγινε με προγράμματα προετοιμασίας για το πρόγραμμα ορκωτών ελεγκτών της Μ. Βρετανίας, το ACCA (Association of Chartered Certified Accountants) και μετά δώσαμε λύσεις για εσωτερικούς ελεγκτές με το CIA (Certified Internal Auditor), χρηματιστηριακούς αναλυτές με το CFA (Chartered Financial Analyst) και κάποια χρόνια αργότερα παρείχαμε λύσεις σε στελέχη του HR με το SHRM (Society for Human Resource Management), το οποίο προσφέρουμε σε συνεργασία με την ICAP, στον τομέα της συμμόρφωσης με το ICA (International Compliance Association), αργότερα στο Data Privacy με το IAPP (International Association of Privacy Professionals), Ψηφιακό Marketing στον Τουρισμό κ.ά. Θεωρούμε ότι ο επαγγελματικός τίτλος δίνει πράγματι ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε σχέση με τις ακαδημαϊκές σπουδές και πολλά στελέχη το γνωρίζουν πια αυτό.

18

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

HR Pro.: Ποια είναι τα χαρακτηριστικά των προγραμμάτων αυτών και πώς βοηθούν τις επιχειρήσεις και τα τμήματα HR; K.K.: Οι σημερινές μεγάλες και πολυεθνικές επιχειρήσεις αναζητούν επαγγελματίες με μεταπτυχιακή πρακτική μόρφωση, πιστοποιημένη από παγκόσμια αναγνωρισμένα επαγγελματικά σώματα, πιστοποιημένη επαγγελματική προϋπηρεσία και συνεχή αποδεδειγμένη επιμόρφωση - αυτό που λέμε Continuing Professional Development ή CPD- οι οποίοι να είναι έτοιμοι να αναλάβουν άμεσα ανώτατες θέσεις ευθύνης. Ο συνδυασμός παγκόσμιων εξετάσεων και επαγγελματικής προϋπηρεσίας, σχετικής με τον χώρο, καθώς και η ανανέωση των γνώσεων φαίνεται να κάνει τη διαφορά και στη χώρα μας. Επίσης, τα στελέχη / υποψήφιοι γίνονται μέλη των μεγαλύτερων διεθνών οργανισμών του χώρου, που τα βοηθά στο να γνωρίζουν τις εξελίξεις στον τομέα τους, τις νέες τάσεις, τις νομοθεσίες, έρευνες, στατιστικά κ.ά, γεγονός που βοηθά και τις επιχειρήσεις. Τα τμήματα HR γνωρίζουν πολύ καλά την αξία των προγραμμάτων αυτών και το value for money, αφού μπορούν να εντάξουν αρκετά στελέχη, να διαφοροποιηθούν, να τα χρησιμοποιούν ως benchmark για προαγωγές, ως κίνητρο και να τα στηρίξουν οικονομικά στο πλάνο εκπαίδευσης.

HR Pro.: Τα προγράμματά σας προσφέρονται και online; Δημήτρης Κυρίτσης: Ναι, εδώ και αρκετά χρόνια μάλιστα, απλώς, λόγω της πανδημίας, υπήρχε μία ισορροπία στον αριθμό των υποψηφίων που επέλεγαν την εκμάθηση on-demand μαθημάτων με όσους ήθελαν να κάνουν μάθημα στην αίθουσα. Στη StudySmart προσφέραμε πάντα και τις δύο δυνατότητες ή ακόμα και ένα συνδυασμό αυτών (hybrid). Όταν, λοιπόν, ξεκίνησε η πανδημία του

Δρ. Κωνσταντίνος Κυρίτσης και Δρ. Δημήτριος Κυρίτσης COVID-19, λειτουργώντας ως επιταχυντής εξελίξεων, το ποσοστό των online μαθημάτων αυξήθηκε δραστικά. Συγκεκριμένα, μπορέσαμε σε μία εβδομάδα να λειτουργήσουμε μέσω της ψηφιακής μας πλατφόρμας και να προσφέρουμε το 85% των προγραμμάτων μας σε live online, αλλά και σε on-demand μορφή. Η τεχνογνωσία υπήρχε, απλώς λειτουργούσαμε παράλληλα και τις δύο μορφές. Επιπλέον, η StudySmart πραγματοποιούσε πολλά webinars από το 2012 και πολλά περισσότερα από το 2015 για λογαριασμό πολυεθνικών οργανισμών, όπως η Becker Ιnternational και το ίδιο το ACCA, το μεγαλύτερο σώμα ορκωτών ελεγκτών λογιστών στον κόσμο. Επίσης, βοηθήσαμε τόσο στη δημιουργία webinars όσο και στη δημιουργία ψηφιοποιημένης διαδραστικής πλατφόρμας για συγκεκριμένα μαθήματα του οργανισμού, όπως το SBL (Strategic Business Leader) το 2018.

HR Pro.: Θεωρείτε ότι η αγορά θα πάει σε online training διεθνώς; Δ.Κ.: Ήδη έχει «κερδίσει» τους περισσότερους, αλλά κατά την άποψή μας, δεν μπορεί να γίνει κάτι τέτοιο στο 100%. Ο λόγος είναι ότι κάποια προγράμματα, ιδίως αυτά που σχετίζονται με τα soft skills, χρειάζονται φυσική παρουσία για καλύτερα αποτελέσματα, λόγω της διαδραστικότητάς τους. Άλλη η εμπειρία να φύγεις από το γραφείο ή το σπίτι και να βρίσκεσαι σε έναν ειδικά διαμορφωμένο χώρο όπου δεν υπάρχουν περισπασμοί και άλλη μπροστά σε έναν υπολογιστή, που σήμερα, λόγω της πανδημίας, δεν υπάρχει καμία διαφορά μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής. Σε λίγα χρόνια, το face to face training θα γίνει μια premium υπηρεσία και θα κοστίζει περισσότερο από ότι σήμερα, ενώ το κόστος για το online θα μειωθεί σε αρκετά

σημαντικό βαθμό. Αλλάζει, δηλαδή, εντελώς η στρατηγική. Μην ξεχνάμε ότι είναι άλλο να δεις ένα παιχνίδι του Champions League ζωντανά και άλλο από την τηλεόραση. Και τα δύο προσφέρουν το ματς, αλλά είναι διαφορετική η εμπειρία ζωντανά και διαφορετική από την τηλεόραση. Μην ξεχνάμε, ακόμα, ότι οι νέες γενιές είναι «tech savvy» και το online το δέχονται περισσότερο. Τα παλαιότερα χρόνια οι πλατφόρμες δεν λειτουργούσαν ιδανικά και δεν είχαν τα αποτελέσματα που ήθελαν οι εταιρείες. Είναι άπειρες οι έρευνες που απεδείκνυαν ότι η συμμετοχή στελεχών σε online training ήταν εξαιρετικά χαμηλή. Με απλά λόγια, είναι καλό να υπάρχει μία πλατφόρμα, αλλά θα πρέπει και το user experience να είναι ιδιαίτερο, κάτι που δεν συνέβαινε, με αποτέλεσμα η επένδυση των επιχειρήσεων στον τομέα αυτό να μην έπιανε τόπο. Εντούτοις, η πανδημία, ως «επιταχυντής» της αλλαγής, άλλαξε τα δεδομένα και, σίγουρα, κέρδισε περισσότερους οπαδούς. Μέσα σε λίγους μήνες, τα νούμερα όσων επέλεγαν online μαθήματα και προγράμματα σπουδών ανέβηκαν γεωμετρικά, αλλά το σημαντικότερο ήταν ότι «δέχτηκαν» να μάθουν online. Απομένει να δούμε το αποτέλεσμα της πανδημίας στον τομέα αυτό. Στο LinkedIn, μάλιστα, στελέχη παρουσίαζαν, σχεδόν καθημερινά, με περηφάνια το πιστοποιητικό τους από κάποιο online training. Ακόμη και αυτοί που ήταν δύσπιστοι εκμεταλλεύτηκαν αυτή τη δυνατότητα!

HR Pro.: Θεωρείτε ότι αυτό θα συνεχίσει; Πώς μπορεί να γίνει πιο ουσιαστικό για το HR των επιχειρήσεων και για τα στελέχη; Κ.Κ.: Σίγουρα θα συνεχίσει. Το θέμα είναι να γίνει πιο αποτελεσματικό. Όλες οι πλατφόρμες εκπαίδευσης για live online είναι καλές. Άλλες έχουν καλύτερο streaming, άλλες καλύτερα χαρακτηρι-

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

19

COV ER STORY

στικά και δυνατότητες. Το θέμα στην εκπαίδευση δεν είναι μόνο η πλατφόρμα αλλά η εισήγηση και το υλικό. Τους τελευταίους μήνες δίναμε έμφαση στο αν το zoom είναι καλύτερο από το teams ή αν το webex καλύτερο του zoom. Αυτό είναι το «εργαλείο» που χρησιμοποιεί ο εισηγητής, όχι το μάθημα και η εισήγηση. Σίγουρα βοηθά σε ένα ποσοστό αλλά θα πρέπει να προσέχουμε που δίνουμε την έμφαση. Το online training απαιτεί ένα διαφορετικό skillset σε σχέση με το face to face training και χρειάζεται και αυτό τη δική του εκπαίδευση. Το ποσοστό θα γίνει από 50 – 50 που ήταν στις περισσότερες χώρες 75 – 25 κατά την άποψή μας. Πολλά δε από τα σεμινάρια και workshops με θέμα τη συμπεριφορά και γενικότερα τα soft skills θα γίνονται και στο μέλλον face to face. Αναφορικά με τα on-demand μαθήματα, αυτό που ίσως λείπει είναι το πλαίσιο. Για παράδειγμα, είναι σίγουρα καλό κάποιος να κάνει ένα σεμινάριο. Για να εμβαθύνει, όμως, στο ίδιο αντικείμενο, με ποιο πρέπει να συνεχίσει ή με ποιο έπρεπε να ξεκινήσει; Λείπει λοιπόν το curriculum. Κάποιοι εγγράφονται στο «Advanced» μάθημα χωρίς να έχουν κάνει το προκαταρκτικό. Επίσης, ποιος ορίζει το «Advanced»; Κάτι που είναι «Advanced» μπορεί να είναι «Intermediate» ή «Foundational» για κάποιον άλλο οργανισμό. Άρα, θα αρχίσουν να δημιουργούνται pathways ή όπως τα ονομάζουμε Learning Journeys και πιθανότατα τα International Standards for Online Learning (ISOL). Νομίζω ότι κάτι τέτοιο θα χρειαστεί στο μέλλον.

Οι επιχειρήσεις αναζητούν επαγγελματίες με μεταπτυχιακή πρακτική μόρφωση, πιστοποιημένη επαγγελματική προϋπηρεσία και συνεχή αποδεδειγμένη επιμόρφωση HR Pro.: Το easyStudies.gr είναι μία νέα συνεργασία με τον όμιλο easyGroup του Sir Στέλιου Χατζηιωάννου. Πως προέκυψε η συνεργασία αυτή; Κ.Κ.: Με τον Στέλιο ήμασταν συμμαθητές στο σχολείο και έχουμε κρατήσει επαφή. Πάντα μιλούσαμε και ανταλλάζαμε απόψεις, ιδίως την τελευταία δεκαετία, και πάντα τον ενδιέφερε η εκπαίδευση, κάτι που έχει φανεί και από την έντονη φιλανθρωπική του δραστηριότητα. Από το 2008 είχαμε σκεφτεί μία ιδέα, αλλά, τελικά, τα έφερε έτσι η ζωή και συνεργαστήκαμε φέτος με τη δημιουργία του easyStudies.gr. Ουσιαστικά, το website βασίστηκε πάνω στην ύλη του Οδηγού Σπουδών που ξεκινήσαμε να γράφουμε το 2005. Μετά από αρκετές εκδόσεις σε έντυπη μορφή, αλλά και κάποιες προσπάθειες για ένα online blog από τη StudySmart, σκεφτήκαμε να γίνει ένα web site αναφοράς για γονείς, υποψήφιους σπουδαστές και στελέχη επιχειρήσεων. Το upskilling και γενικότερα η εκπαίδευση γίνεται κάτι δύσκολο στις μέρες μας αφού τα πάντα αλλάζουν και πρέπει να ενημερωνόμαστε, να μαθαίνουμε και σε πολλές περιπτώσεις να πιστοποιούμαστε συνεχώς. Η εκπαίδευση και τα πανεπιστήμια ειδικότερα, δεν έχουν ούτε τη «δύναμη» ούτε το ROI που είχαν τα παλαιότερα χρόνια, οπότε η αναζήτηση για το «σωστό» πρόγραμμα που θα βοηθήσει τους φοιτητές και τα στελέχη στην ανέλιξή τους γίνεται πολύ σημαντική υπόθεση, ιδιαίτερα τώρα με την πανδημία.

20

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

Πολλά πανεπιστημιακά ιδρύματα δεν προσφέρουν πάντα τη γνώση που βοηθά έμπρακτα στην αγορά γιατί αργούν να αλλάξουν, να ανταποκριθούν στις αλλαγές της αγοράς, στις ανάγκες της τεχνολογίας κ.ά. Για το λόγο αυτό, μεγάλες επιχειρήσεις δημιουργούν ακαδημίες, προσπαθώντας να κλείσουν το «κενό». Ένα πολύ καλό παράδειγμα είναι και το Mini MBA της PwC, το οποίο δημιουργήσαμε από κοινού και προσφέρεται σε 15 χώρες, με τεράστια επιτυχία, εκπαιδεύοντας στελέχη από όλους τους κλάδους της αγοράς. Πρόκειται για μια εξαιρετική, πρακτική λύση για στελέχη που δίνει ένας οργανισμός με ένα brand τεράστιας εμβέλειας και βαρύτητας. Επιπροσθέτως, μην ξεχνάμε ότι πολλές θέσεις εργασίας δεν απαιτούν πρώτο πτυχίο στον τομέα της τεχνολογίας. Για παράδειγμα, το 15% του προσωπικού στην ΙΒΜ δεν έχει πρώτο πτυχίο στις ΗΠΑ, αλλά πιστοποιήσεις από μεγάλους πάροχους υπηρεσιών τεχνολογίας. Το 1999 όταν λέγαμε σε υποψηφίους ότι το ACCA ή το CFA είναι μάλλον δυνατότερα από ένα μεταπτυχιακό στην αγορά εργασίας μάς έλεγαν τρελούς, αλλά η αγορά μας επιβεβαίωσε. Αυτή τη στιγμή, εκτός ελαχίστων εξαιρέσεων, τα ακαδημαϊκά προγράμματα δεν στηρίζονται οικονομικά από εταιρείες, αφού το value for money δεν είναι εμφανές. Συνυπολογίζοντας όλα αυτά, ένα στέλεχος ή ένας υποψήφιος χρειάζεται πραγματικά σοβαρή και σωστή ενημέρωση για το τι θα κάνει στην καριέρα του / της. Για το λόγο αυτό φτιάχτηκε το easyStudies.gr. Στόχος είναι να φτιάξουμε ένα οικοσύστημα όπου ένας φοιτητής ή ένα στέλεχος μπορεί να βρει πληροφόρηση από ανθρώπους της αγοράς και όχι απλά σε θεωρητικό επίπεδο.

HR Pro.: Βοηθάτε δηλαδή και στον επαγγελματικό προσανατολισμό; Δ.Κ.: Σαφέστατα συνεργαζόμαστε με ειδικούς στον επαγγελματικό προσανατολισμό, αλλά βοηθάμε πολύ περισσότερο στον εκπαιδευτικό προσανατολισμό μαζί με τον ειδικό συνεργάτη μας Δρ. Αντώνη Μιχαήλ. Εδώ και χρόνια μιλάμε για «real time career management», αφού όλοι μας θα αλλάξουμε δουλειά κάποια στιγμή και θα χρειαστεί να κάνουμε upskilling, ενώ ένα σημαντικό ποσοστό των ανθρώπων δεν κάνει ποτέ τη σπουδή του επάγγελμα. Το ζήτημα, λοιπόν, είναι να βοηθήσουμε τον κόσμο στη σωστή διαχείριση καριέρας και αυτό γίνεται μέσα από ανθρώπους που έχουν μία διαδρομή στην αγορά εργασίας, εκπαιδεύουν επαγγελματίες και γνωρίζουν τι ζητούν τα τμήματα HR. Αλήθεια, πόσοι σύμβουλοι επαγγελματικού προσανατολισμού έχουν εργαστεί στην «ελεύθερη» αγορά; Οι περισσότεροι βοηθούν στη συμπλήρωση του μηχανογραφικού και μιλούν για μόρια και βάσεις. Το σημαντικό είναι να υπάρχει ένα πλάνο και η κατανόηση της καριέρας ως διαδρομή. Το HR δεν είναι αυτό που ήταν πριν 5 ή 10 χρόνια, το Marketing έχει αλλάξει ριζικά και η τεχνολογία απαιτεί mindset για συνεχόμενο upskilling και CPD (Continuing Professional Development). Αυτό είναι «must» για τη διατήρηση ενός επαγγελματικού τίτλου. Η θέση του Data Privacy Officer (DPO) σε μεγάλες πολυεθνικές για παράδειγμα, απαιτεί μία ειδικευμένη γνώση και πιστοποίηση από το πιο αναγνωρισμένο σώμα πιστοποιημένων Data Privacy Officers, το International Association of Privacy Professionals (IAPP). Το ίδιο συμβαίνει στους Ορκωτούς Ελεγκτές με το ACCA ή στον τομέα του HR με το SHRM, το μεγαλύτερο σώμα στον κόσμο για το HR. Τα παλαιότερα χρόνια τα πανεπιστήμια δεν ήθελαν συνεργασία με επαγγελματικά σώματα, σήμερα, όμως, η προώθηση των ακαδημαϊκών προγραμμάτων τους αναφέρει ότι είναι «endorsed by SHRM» ή «CFA affiliated» κ.ά. Αυτό τα λέει όλα.

SPE C I A L R E PORT: WOR K PL AC E MOBI L I T Y

Workplace mobility

Επιτακτική ανάγκη η «εν κινήσει» στρατηγική

22

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

Σε σύµµαχο εξελίσσεται στα καινούρια δεδοµένα της αγοράς εργασίας το workplace mobility, καθώς ένα νέο τοπίο φαίνεται να διαµορφώνεται στους οργανισµούς, µε αρκετές προκλήσεις για τα τµήµατα Ανθρώπινου ∆υναµικού. Η στρατηγική κινητικότητας και οι πολιτικές προσαρµόζονται ανάλογα, λαµβάνοντας υπόψη τα υγειονοµικά θέµατα που προκύπτουν συνεχώς, αλλά και παράγοντες όπως οι dual-career οικογένειες. Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη

Τ

ο έτος που διανύουμε ανέδειξε ακόμα περισσότερο τη σημασία του workplace mobility καθώς είναι πλέον σαφές ότι ο χώρος εργασίας αποτελεί ένα δυναμικό και διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, το οποίο υφίσταται συνεχείς αλλαγές. Περισσότερο από ποτέ, το βλέμμα είναι στραμμένο, όχι στο ποιος εργάζεται σε ένα συγκεκριμένο γραφείο, αλλά σε ποια περιοχή βρίσκεται, αν εργάζεται από το σπίτι του και υπό ποιες συνθήκες, αν έχει ταξιδέψει σε μια περιοχή που έχει επηρεαστεί από την πανδημία Covid-19 κ.ο.κ. Πλέον, το workplace mobility δεν είναι μία ακόμα τάση, αλλά μία πραγματικότητα που έχει επηρεάσει και αφορά κάθε επιχείρηση. Συγκεκριμένο ωράριο εργασίας, φυσική παρουσία στο γραφείο, καθορισμένο εργασιακό περιβάλλον είναι στοιχεία που δίνουν όλο και περισσότερο τη θέση τους στην εξ αποστάσεως εργασία, σε ευέλικτα ωράρια εργασίας και εικονικά περιβάλλοντα. Η κινητικότητα φαίνεται ότι διαδραματίζει καίριο ρόλο στη σχέση μεταξύ των εταιρειών και των πελατών τους -εσωτερικών και εξωτερικών- καθώς δημιουργούνται νέα επιχειρηματικά μοντέλα και περιβάλλοντα συνεργασίας. Οι εταιρείες παρατηρείται επίσης ότι χρησιμοποιούν το mobility αναφορικά με την τοποθέτηση του ανθρώπινου δυναμικού σε ξένη χώρα, ως μέσο διαμόρφωσης των μελλοντικών ηγετών τους. Με φόντο την πανδημία του Covid-19, οι οργανισμοί έχουν συνειδητοποιήσει ότι το talent management απαιτεί προσήλωση, αφού το να γνωρίζουν που βρίσκονται και πώς αποδίδουν οι εργαζόμενοί τους δεν αποτελεί απλά ένα κομμάτι του «παζλ» της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Μάλιστα, οι επιχειρήσεις οφείλουν να είναι ευέλικτες τόσο ως προς τις ανάγκες των ταλέντων τους όσο και ως προς τις προσδοκίες και τα κίνητρά τους. Σύμφωνα με την έρευνα Global Mobility Survey 2019 της Santa Fe Relocation, το 40% των Global Mobility teams (GM) μετέφερε το ανθρώπινο δυναμικό του σε νέους «προορισμούς» σε διάστημα ενός έτους, το 70% των εταιρειών προέβη σε βραχυπρόθεσμες τοποθετήσεις σε άλλη χώρα το 2018, το 63% αντίστοιχα σε μακροπρόθεσμες, ενώ το 32% των διεθνών assignments αφορούσε γυναίκες. Σε αυτό το πλαίσιο, ως βασικότερη πρόκληση καταγράφηκαν οι πολιτισμικές διαφορές από μέρος σε μέρος ανάμεσα στις ομάδες, όπως δήλωσε το 40% των GM, ενώ το 61% των Global Mobility teams σχεδιάζει να επενδύσει σε νέες τεχνολογίες στα επόμενα δύο χρόνια. Οι δυνατότητες πλέον είναι ατελείωτες, ενώ όσο πλησιάζουμε σε έναν αμιγώς 5G κόσμο, αναμένεται να ξεπροβάλλουν νέες καινοτομίες που θα οδηγήσουν στην αναδιαμόρφωση του employee experience σε κάθε στάδιο.

Ταυτόχρονα, με βάση τη μελέτη «After the Pandemic: Scaling the Impact of Sustained Work from Home Behaviors» της Strategy Analytics, ο αριθμός των ατόμων που εργάζονται από το σπίτι θα μπορούσε μακροπρόθεσμα να αυξηθεί έως και 300%, σε σχέση με τα προ κορωνοϊού επίπεδα, ενώ σημαντική αύξηση αναμένεται και για τον αριθμό των εξ αποστάσεως εργαζομένων. Αναλυτικότερα, η τηλεργασία, μεταξύ άλλων, αναμένεται να επιφέρει την εξάλειψη των δισεκατομμυρίων ταξιδιών και μετακινήσεων των εργαζομένων καθώς και τη σταδιακή μείωση των φυσικών εργασιακών χώρων και γραφείων, ενώ την εμφάνισή τους κάνουν τέσσερις νέες ομάδες εργαζομένων. Συγκεκριμένα, η ομάδα «City Escapees», η οποία αντιπροσωπεύει το 24% των εργαζομένων, στους οποίους αρέσει να εργάζονται από το σπίτι και οι μισοί από αυτούς θέλουν να συνεχίσουν να το κάνουν για πάντα, η ομάδα «Family Jugglers» που αποτελεί το 30% των εργαζομένων, οι οποίοι δεν είναι τόσο θετικοί ως προς την εργασία από το σπίτι, η ομάδα «Struggling Commuters», η οποία αντιπροσωπεύει το 37% και περιλαμβάνει εργαζομένους χαμηλότερου εισοδήματος στο λιανικό εμπόριο, την υγεία και τη μεταποίηση, που είναι απίθανο να διατηρήσουν την τηλεργασία στο μέλλον και η ομάδα «Teleworking Lifers» που αντιπροσωπεύει το 9% των εργαζομένων, οι οποίοι ήταν πάντα εργαζόμενοι εξ αποστάσεως. Σημειώνεται ότι η εν λόγω μελέτη βασίστηκε σε 9.000 διαδικτυακές συνεντεύξεις στις ΗΠΑ, στη Γερμανία και στο Ηνωμένο Βασίλειο, που πραγματοποιήθηκαν τον Μάρτιο, τον Απρίλιο και τον Μάιο του 2020.

Η ΚΙΝΗΤΙΚΟΤΗΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Σύμφωνα με την έρευνα «The T-Mobile for Business 2019 Workplace Mobility Report» της εταιρείας τηλεπικοινωνίας T-Mobile, οι 6 στις 10 επιχειρήσεις σε παγκόσμιο επίπεδο θεωρούν την κινητικότητα ως τον πιο σημαντικό παράγοντα ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και πάνω από 7 στις 10 δηλώνουν ότι αποτελεί προτεραιότητα. Όπως σημειώνεται, κάθε άλλο παρά τυχαίο είναι το γεγονός ότι η παγκόσμια δαπάνη για mobility λύσεις προβλέπεται να αγγίξει τα $1,8 τρισεκατομμύρια το 2022. Η εν λόγω έρευνα σκιαγραφεί τις ακόλουθες τάσεις αναφορικά με το workplace mobility:

1

Η κινητικότητα αλλάζει τον τρόπο που σκεφτόμαστε για τo work-life balance Η «δύναμη» των κινητών συσκευών, τα γρήγορα δίκτυα και η συνεχώς αυξανόμενη αποδοχή αλλά και προώθηση του

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

23

SPE C I A L R E PORT: WOR K PL AC E MOBI L I T Y

CASE STUDY ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΗΣ ΤΗΛΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΙΝΑΙ… ΣΗΜΕΡΑ Η πανδημία του κορωνοϊού και η απειλή που δημιούργησε για τη δημόσια υγεία έχει μεταβάλει πλήρως και σε πολλά επίπεδα την οργάνωση της εργασίας. Συστήματα όπως η τηλεργασία, που μέχρι πριν κάποιους μήνες σε πολλές χώρες αντιμετωπίζονταν με δυσπιστία ή, στην καλύτερη περίπτωση, με έντονο προβληματισμό ως προς την Ελένη Ασβεστά αποτελεσματικότητά τους, υιοθετήθηκαν KLEEMANN Group HR ευρέως και σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα.

Director Πρόσφατες έρευνες έδειξαν ότι οι επιχειρήσεις και οι εργαζόμενοι αξιολογούν την εξ αποστάσεως εργασία ως μορφή εργασίας με θετική επίδραση στην παραγωγικότητά τους, ενώ σημαντικό ποσοστό επιθυμεί την καθιέρωσή της και στη μετά Covid-19 εποχή. Με τα κατάλληλα εργαλεία, τη σωστή στρατηγική και την ενδυνάμωση μιας κουλτούρας αμοιβαίας εμπιστοσύνης, η εργασία εξ αποστάσεως μπορεί να αποτελέσει τη λύση που διασφαλίζει ταυτόχρονα την υγεία των εργαζομένων, τη δέσμευσή τους καθώς και την επιχειρησιακή συνέχεια των εταιρειών, με αποδοτικό και αποτελεσματικό τρόπο. Είναι σημαντικό να αξιολογήσουμε και να αξιοποιήσουμε την εμπειρία των τελευταίων μηνών, προκειμένου να αντιμετωπίσουμε τις προκλήσεις που προέκυψαν σε μια πιο ρεαλιστική βάση. Για να είναι η τηλεργασία επωφελής και για τα δύο μέρη, επιχείρηση

Οι επιχειρήσεις οφείλουν να είναι ευέλικτες τόσο ως προς τις ανάγκες των ταλέντων τους όσο και ως προς τις προσδοκίες και τα κίνητρά τους mobility στον χώρο εργασίας αποτελούν σημαντικά εφόδια για κάθε επαγγελματία έτσι ώστε να επιτύχει ισορροπία στην επαγγελματική και προσωπική του ζωή. Όσοι εργάζονται σε πλήρως ψηφιακά περιβάλλοντα εργασίας τείνουν να είναι πιο ικανοποιημένοι από την εργασία τους, να έχουν κίνητρο για ό,τι κάνουν και στο τέλος της ημέρας, να σημειώνουν θετικό πρόσημο σε σχέση με το work-life balance τους. Ωστόσο, το 50/50 ανάμεσα σε αυτά τα δύο μέρη -εργασία και προσωπική ζωή- δεν είναι τόσο εφικτό και σπάνια αυτή η ισορροπία επιτυγχάνεται. Οι προτεραιότητες, όπως τίθενται από τον καθένα, υπαγορεύουν προς τα πού θα γύρει η ζυγαριά. Σε αυτό το πλαίσιο, το mobility έρχεται να αλλάξει τον τρόπο που σκεφτόμαστε για το work-life balance και να παρέχει νέες προοπτικές. Όλο και περισσότερο συναντάμε ανθρώπους που αξιοποιούν τη δυνατότητα να ολοκληρώσουν την εργασία τους εν κινήσει και να είναι παραγωγικοί σε ό,τι κάνουν, αντλώντας ικανοποίηση από την εργασία τους καθώς τους δίνεται περισσότερη ευελιξία για τον τρόπο που εργάζονται. Οι «φορητές» λύσεις επιτρέπουν στο ανθρώπινο δυναμικό να διαχειρίζεται από

24

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

και εργαζόμενο, είναι αναγκαίο να ικανοποιούνται συγκεκριμένες συνθήκες, όπως ο πλήρης σεβασμός των εργασιακών σχέσεων, η τήρηση του ωραρίου από τον εργοδότη και ο σεβασμός της ιδιωτικής ζωής του εξ αποστάσεως εργαζομένου. Επιπλέον, η συνεχής επιμόρφωση των εργαζομένων στα νέα ψηφιακά συστήματα και εργαλεία, η υλοποίηση δράσεων που στοχεύουν στον μη αποκλεισμό των εξ αποστάσεως εργαζομένων, αλλά και η εξατομικευμένη παρέμβαση και στήριξη, όπου απαιτείται, είναι σημαντικό να αποτελούν την καθημερινή ατζέντα των εργαζομένων και των επιχειρήσεων. Αδιαμφισβήτητα, η τηλεργασία δεν μπορεί να εφαρμοστεί σε όλους τους κλάδους και τις ειδικότητες. Ωστόσο, η δουλειά από το «σπίτι» ή η δουλειά από «οπουδήποτε» είναι η νέα κανονικότητα για τα επόμενα χρόνια σε πάρα πολλές περιπτώσεις. Στην KLEEMANN, υιοθετήσαμε την τηλεργασία και αφουγκραζόμαστε καθημερινά τις ανάγκες των εργαζομένων μας, παρακολουθώντας τις εργασιακές εξελίξεις. Επενδύουμε σε εξοπλισμό και εργαλεία, αλλά και στην εκπαίδευση των ανθρώπων μας σε ψηφιακές δεξιότητες. Σχεδιάζουμε, λοιπόν, την επόμενη μέρα μετά την πανδημία, πάνω σε ένα νέο μοντέλο εργασίας. Ένα υβριδικό μοντέλο με εκτεταμένη τηλεργασία σε συνδυασμό με κάποιες ημέρες φυσικής παρουσίας, το οποίο στοχεύει στη βελτίωση της ποιότητας ζωής και εργασίας των ανθρώπων μας, αλλά ταυτόχρονα και στη βιώσιμη ανάπτυξη της εταιρείας μας.

το σπίτι του την επαγγελματική ζωή του, από μία μόνο συσκευή, απλοποιώντας την επικοινωνία και τελικά, οδηγούν στη διασφάλιση υψηλού επιπέδου εξυπηρέτησης πελατών. Επιπλέον, η παραγωγικότητα και η αποδοτικότητα αυξάνονται, με αποτέλεσμα οι ώρες εργασίας να μειώνονται. Ως αποτέλεσμα, οι εργαζόμενοι απολαμβάνουν τόσο την προσωπική όσο και την επαγγελματική τους ζωή και τείνουν να παρουσιάζουν υψηλότερα ποσοστά εργασιακής δέσμευσης. Οι εταιρείες, από την πλευρά τους, καλούνται να παρέχουν τα σωστά εργαλεία, να διασφαλίσουν ότι τα πρότυπα ασφάλειας και συμμόρφωσης πληρούνται καθώς και να παρέχουν την ανάλογη εκπαίδευση έτσι ώστε το workplace mobility να αποφέρει τα μέγιστα για όλους.

2

Λαμβάνοντας υπόψη τις διαφορετικές γενιές στο εργασιακό περιβάλλον, η κινητικότητα συμβάλλει σε πιο παραγωγικό ανθρώπινο δυναμικό Gen Z, Millennials, Gen X, Baby boomers συνυπάρχουν, διαμορφώνοντας αντίστοιχα τον εργασιακό χώρο. Κάθε γενιά φέρει τα δικά της χαρακτηριστικά και έχει τις δικές της προτεραιότητες. Οι προσδοκίες της Gen Z για το mobility είναι υψηλές και σχεδόν οι 5 στους 10 φαίνεται ότι βρίσκονται «σχεδόν συνέχεια» στο smartphone τους, ενώ το 60% θα ξεχνούσε το πορτοφόλι του στο σπίτι αλλά όχι την κινητή του συσκευή. Για τους millennials, η τεχνολογία διαδραματίζει σημαντικό ρόλο σε κάθε έκφανση της ζωή τους, ενώ οι 6 στους 10 δηλώνουν ότι η υπερσύγχρονη τεχνολογία αποτελεί παράγοντα επιλογής εργασιακού περιβάλλοντος. Όσοι ανήκουν στην Gen X προτιμούν να εργάζονται ανεξάρτητα,

με ελάχιστη επίβλεψη, επιλέγουν τον παραδοσιακό τρόπο εκπαίδευσης, αλλά επιδιώκουν την ευελιξία που τους προσφέρει η τεχνολογία. Από την άλλη, οι Baby boomers είναι πιστοί, προτιμούν τις χρηματικές ανταμοιβές και η αναγνώριση αποτελεί παράγοντα παρακίνησης. Οι προσδοκίες τους αναφορικά με την κινητικότητα επικεντρώνονται στην εμπιστοσύνη. Αυτό σημαίνει ότι χρειάζεται να γνωρίζουν πως οι συσκευές, οι εφαρμογές και όποια εργαλεία θα χρησιμοποιήσουν, θα προστατεύσουν το απόρρητο, με τα προσωπικά τους δεδομένα να είναι ασφαλή. Λαμβάνοντας υπόψη τα διαφορετικά χαρακτηριστικά κάθε γενιάς, οι εταιρείες μπορούν να «ενώσουν» το ανθρώπινο δυναμικό τους με την αξιοποίηση του mobility. Κάθε εταιρεία διαθέτει κάποιο επίπεδο τεχνολογίας που υποστηρίζει το επιχειρηματικό της μοντέλο. Το workplace mobility, προκειμένου να αποφέρει τα μέγιστα δυνατά αποτελέσματα, απαιτεί ένα αξιόπιστο, γρήγορο δίκτυο που να μπορεί να υποστηρίξει τις λύσεις συνδεσιμότητας που ο οργανισμός θα επιλέξει, τόσο στο παρόν όσο και στο εγγύς μέλλον. Η έλευση του 5G θα βοηθήσει ακόμα περισσότερο τις επιχειρήσεις. Δεν έχει σημασία το πού βρίσκεται ο εργαζόμενος. Εκείνο που παίζει ρόλο είναι ότι αποτελεί μέρος του ψηφιακού ταξιδιού του οργανισμού καθώς το αντίθετο είναι αδύνατον.

MOBILITY ΚΑΙ D&I Οι ευκαιρίες κινητικότητας δεν αφορούν μόνο την εξ αποστάσεως εργασία και τη μη παρουσία του εργαζομένου στο γραφείο. Σε πολλές περιπτώσεις το mobility σχετίζεται άμεσα με την τοποθέτηση του εργαζομένου σε ξένη χώρα, όπως συμβαίνει συχνά στις πολυεθνικές εταιρείες. Έρευνες έχουν δείξει ότι οι Millennials επιθυμούν να εργαστούν και εκτός της χώρας τους κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής τους σταδιοδρομίας, εμπλουτίζοντας με αυτόν τον τρόπο το χαρτοφυλάκιό τους. Στο πλαίσιο αυτό, οι οργανισμοί και τα τμήματα HR καλούνται να εναρμονίσουν τις στρατηγικές τους για την κινητικότητα και τη διαφορετικότητα. Η έκθεση «Big-global-mobility-trends-to-watch-in-2019» της Crown World Mobility αναδεικνύει το ότι οι εταιρείες αναγνωρίζουν και κατανοούν τις ευκαιρίες και τα εμπόδια που έχουν να αντιμετωπίσουν αναφορικά με την κινητικότητα, τη διαφορετικότητα και την ενσωμάτωση. Η αύξηση του αριθμού των γυναικών που τοποθετούνται σε ξένη χώρα, η υποστήριξη της LGBT κοινότητας ανθρώπινου δυναμικού, η δημιουργία περιβάλλοντος που προάγει τις ευκαιρίες καριέρας διεθνώς για άτομα με αναπηρία είναι μερικά μόνο από τα βήματα που έχουν γίνει. Όπως αναφέρει η εν λόγω έρευνα, οι εταιρείες μπορούν να: Σχεδιάσουν και υλοποιήσουν προγράμματα ευαισθητοποίησης αναφορικά με τη διαφορετικότητα και το mobility συνδυαστικά ως μέρος της στρατηγικής τους. Προσθέσουν προγράμματα εκπαίδευσης που να αφορούν όλους όσοι είναι σε θέση να γίνουν managers ή / και να ενταχθούν σε ομάδες Global Mobility, χωρίς διακρίσεις και προκαταλήψεις. Την ίδια στιγμή, οφείλει να εξηγήσει με σαφήνεια για ποιους λόγους είναι κρίσιμης σημασίας για τον οργανισμό να δώσει «διεθνείς» ευκαιρίες στο σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού του. Μετρήσουν την ποικιλομορφία του «mobile» πληθυσμού τους σε σχέση με το ποσοστό ποικιλομορφίας στον οργανισμό συνολικά. Με αυτόν τον τρόπο, θα είναι σε θέση να αξιολογήσουν την πρόοδο που έχει γίνει και να προχωρήσουν σε διορθωτικές κινήσεις, θέτοντας ρεαλιστικούς στόχους.

VIEWPOINT Η ΤΗΛΕΡΓΑΣΙΑ ΚΑΙ ΟΙ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΠΟΥ ΔΗΜΙΟΥΡΓΕΙ Η πανδημία έφερε τις επιχειρήσεις αντιμέτωπες με μια νέα πραγματικότητα, αφού έπρεπε, πολύ γρήγορα, να εφαρμόσουν νέες πρακτικές και μεθόδους προκειμένου να ανταπεξέλθουν αποτελεσματικά και να επιβιώσουν. Κάποιες επιχειρήσεις, κυρίως παροχής υπηρεσιών, προκειμένου να διασφαλίσουν Ευαγγελία Κοκκίνου την υγεία των εργαζομένων τους αλλά HR Administrator και να συνεχίσουν να λειτουργούν People & απρόσκοπτα, εφάρμοσαν την πρακτική της Performance, LeasePlan Hellas απομακρυσμένης εργασίας / τηλεργασίας.

Single-Member S.A Και όλα αυτά μέσα σε λίγες μόνο ημέρες, χωρίς θεσμικό πλαίσιο, χωρίς να έχουν δοκιμάσει -πολλές από αυτές- ούτε για μια μέρα αυτόν τον τρόπο εργασίας. Ακολουθώντας τις απαιτήσεις της νέας πραγματικότητας, οι επιχειρήσεις οι οποίες αντέδρασαν άμεσα, αξιοποίησαν όλα τα ψηφιακά εργαλεία που είχαν στη διάθεσή τους, δίνοντας τη δυνατότητα στο ανθρώπινο δυναμικό τους να συνεχίσει να παράσχει τις υπηρεσίες του. Δεν είναι σίγουρο το πώς θα αντιδράσουν οι επιχειρήσεις και οι εργαζόμενοι όταν αρχίσει να ελέγχεται η εξάπλωση του Covid-19. Θα επιστρέψουμε όλοι στις παραδοσιακές μας συνήθειες που κάθε πρωί έπρεπε να πάμε στο γραφείο μας για να εργαστούμε ή θα συνεχίσουμε συνδυάζοντας την παρουσία στο γραφείο και στο σπίτι μας υιοθετώντας ένα ευέλικτο τρόπο εργασίας; Ποιο θα είναι, τελικά, το νέο μοντέλο εργασίας; Σύμφωνα με έρευνες που διενεργήθηκαν από το ξέσπασμα της πανδημίας και μετά, η τηλεργασία είναι, πλέον, ένας αποδεκτός τρόπος από όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας των εταιρειών. Η επιτακτική ανάγκη λόγω της πανδημίας να προσφέρουμε την εργασία μας απομακρυσμένα, μας έδωσε την ώθηση να εστιάσουμε στις δυνατότητες που μας προσφέρει η τεχνολογία, προκειμένου στο άμεσο ή έμμεσο μέλλον να αυτοματοποιήσουμε ή να ψηφιοποιήσουμε χρονοβόρες ενέργειες που κάναμε στο γραφείο μας, να επανασχεδιάσουμε τις θέσεις εργασίας ώστε να γίνουν πιο ουσιαστικές, να εξοικειωθούμε περισσότερο με την ψηφιακή τεχνολογία, να αναπτύξουμε νέες δεξιότητες ηγεσίας για να μπορούμε να διαχειριζόμαστε τον κόσμο που βρίσκεται σε απόσταση και να μειώσουμε το περιβαλλοντικό μας αποτύπωμα. Η μεγαλύτερη ευκαιρία που παρουσιάζεται όμως είναι η ανάγκη, οι αρχές, η ηγεσία των εταιρειών και οι εργαζόμενοι να δημιουργήσουν ένα πλαίσιο, το οποίο να επιτρέπει στους εργαζομένους να είναι παραγωγικοί και χαρούμενοι, ανεξάρτητα με το που θα επιλέγουν να εργαστούν. Η πανδημία δημιούργησε μια νέα προσέγγιση για τις επιχειρήσεις, η οποία μπορεί να οδηγήσει σε μια γενικότερη αλλαγή του τρόπου εργασίας, να ενισχύσει τη δημιουργικότητα και τις σχέσεις εμπιστοσύνης μεταξύ των εργαζομένων και να αποτελέσει μια σημαντική αφορμή, έτσι ώστε κάθε επιχείρηση να διευρύνει και να εμβαθύνει τις σχέσεις της με την, ούτως ή άλλως, σημαντικότερη επένδυσή της, δηλαδή τους ανθρώπους της.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

25

SPE C I A L R E PORT: WOR K PL AC E MOBI L I T Y

Ζητήσουν από τους συνεργάτες τους σε θέματα μετεγκατάστασης του ανθρώπινου δυναμικού να υποστηρίξουν τους εργαζομένους ή / και τις οικογένειες με αναπηρία. Ενημερωθούν σχετικά με θέματα υγείας και προσβασιμότητας των ατόμων με αναπηρία στη νέα τοποθεσία και κατ’ επέκταση να παρέχουν αυτή την πληροφόρηση και την καθοδήγηση στους αντίστοιχους ενδιαφερόμενους. Έχουν υπόψη ότι δεν επιθυμούν όλοι οι εργαζόμενοι να γνωστοποιούν προσωπικές πληροφορίες. Για παράδειγμα, αυτό

Το workplace mobility απαιτεί ένα αξιόπιστο, γρήγορο δίκτυο που να μπορεί να υποστηρίξει τις λύσεις συνδεσιμότητας που ο οργανισμός θα επιλέξει, τόσο στο παρόν όσο και στο μέλλον

μπορεί να συμβαίνει με μέλη της LGBT κοινότητας. Έτσι, κάθε οργανισμός καλείται να βρει τρόπους μέσα από το επικοινωνιακό πλάνο που έχει ώστε να υποστηρίξει κάθε diversity ομάδα. Αξιοποιήσουν τη δυναμική των focus group και των ερευνών για να δουν πώς να κινηθούν. Οι ίδιοι οι εργαζόμενοι αποτελούν την πιο δημιουργική ομάδα ιδεών και πρωτοβουλιών.

DUAL-CAREER ΖΕΥΓΑΡΙΑ / ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΕΣ ΚΑΙ MOBILITY Στην εποχή μας, η κάθε οικογένεια ή… το κάθε νοικοκυριό, στηρίζεται στο εισόδημα και των δύο συντρόφων. Είτε πρόκειται για ζευγάρι, είτε υπάρχουν παιδιά, τα δεδομένα έχουν μεταβληθεί καθώς, στις περισσότερες περιπτώσεις, και οι δύο σύντροφοι συνεισφέρουν στην οικονομική διαχείριση και στις δαπάνες που προκύπτουν. Την ίδια στιγμή, όμως, ενδιαφέρονται εξίσου για την επαγγελματική σταδιοδρομία και την καριέρα τους. Ο «breadwinner» δεν υφίσταται πια όπως συνέβαινε κατά το παρελθόν. Μέσα σε όλο αυτό, έχουν αναδειχθεί τα dual-career ζευγάρια / οικογένειες. Ο όρος dual-career δεν αποτελεί μία νέα πραγματικότητα για τις επιχειρήσεις και τα τμήματα Ανθρώπινου Δυνα-

VIEWPOINT ONE SIZE DOES NOT FIT ALL Ο βαθμός στον οποίο εφαρμόστηκε η τηλεργασία λόγω του Covid-19 είναι σίγουρα το μεγαλύτερο παγκόσμιο «πείραμα» που πραγματοποιήθηκε στον τομέα της Dragana Jelacic εργασίας. Παρόλο που HR Manager, για ορισμένες εταιρείες Neptune Lines αποτελούσε μια τακτική πρακτική εδώ και αρκετά χρόνια, για άλλες η εμπειρία αυτή οδήγησε σε αχαρτογράφητα νερά με νέες καθημερινές προκλήσεις. Αρχικά, κατά την ανάλυση του βαθμού αποτελεσματικότητας της εξ αποστάσεως εργασίας, θα πρέπει να επισημανθεί η διαφοροποίηση μεταξύ της τηλεργασίας ως ζήτημα εταιρικής επιλογής και κουλτούρας και της τηλεργασίας που επιβάλλεται ως ανάγκη για διατήρηση της κοινωνικής υγείας και ασφάλειας. Προκειμένου ένας οργανισμός να επιδιώκει να εφαρμόζει επιτυχώς τέτοιου μεγέθους αλλαγές με αποτελεσματικό τρόπο, πρέπει να είναι προετοιμασμένος τόσο σε πρακτικό επίπεδο όσο και από πλευράς εταιρικής κουλτούρας. Όσον αφορά στην πρακτική εφαρμογή της τηλεργασίας, η αποτελεσματικότητα της απαιτεί τεχνολογικούς πόρους και ψηφιακό μετασχηματισμό. Εφόσον, λοιπόν,

26

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

μια εταιρεία δεν διαθέτει την κατάλληλη τεχνολογία και την ψηφιακή αναμόρφωση – για παράδειγμα να μην βασίζεται σε έντυπη μορφή εγγράφων- η αποτελεσματικότητά της σίγουρα δεν μπορεί να είναι στο ίδιο επίπεδο με εκείνη που υπάρχει κατά τη φυσική παρουσία στα γραφεία. Αναφορικά με την εταιρική κουλτούρα, υπάρχουν διάφοροι παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη σε σχέση με την αποτελεσματικότητα. Ο πρώτος είναι η εμπιστοσύνη. Η μέτρηση της παραγωγικότητας ενός εργαζομένου από το σπίτι δεν θα πρέπει να είναι πιο δύσκολη ή διαφορετική από τη μέτρηση ενός εργαζομένου που βρίσκεται στο γραφείο. Χρειάζεται μια αλλαγή της νοοτροπίας, με μέτρο αποτελεσματικότητας να μην είναι οι «ώρες εργασίας» αλλά το «τελικό αποτέλεσμα». Όσο περισσότερο εμπιστευόμαστε τους ανθρώπους μας και μειώνουμε τη μικροδιαχείριση, τόσο περισσότερο θα μπορέσουν να εμπλακούν και να προσφέρουν. Εξάλλου, η φυσική παρουσία στα γραφεία δεν πρέπει ποτέ να θεωρείται εγγύηση για την παραγωγικότητα κάποιου. Ένα ακόμα κρίσιμο στοιχείο για τη διασφάλιση της παραγωγικότητας είναι η επικοινωνία, η οποία θα πρέπει να είναι ταχύτερη και πιο συχνή έτσι ώστε να βελτιωθεί η συνεργασία, με απώτερο σκοπό τη συμβολή στην οικοδόμηση της εμπιστοσύνης. Επιπροσθέτως, οι

εταιρείες οφείλουν να προσαρμοστούν σε επίπεδο ηγεσίας και διαχείρισης, αφού η τηλεργασία λειτουργεί μόνο εφόσον έχει σχεδιαστεί και διαχειριστεί προσεκτικά. Ειδικά σε περιόδους έκτακτης ανάγκης και κρίσης, απαιτείται η ύπαρξη ηγεσίας που να αποπνέει εμπιστοσύνη και αξιοπιστία, προκειμένου να διαχειριστεί τους ανθρώπους αποτελεσματικά και με ενθουσιασμό. Τέλος, προκειμένου να διασφαλίσουμε την αποτελεσματικότητα, δεν πρέπει να ξεχνάμε την ψυχολογική ευημερία των εργαζομένων. Παρόλου που η τηλεργασία φέρνει πολλά οφέλη, όπως είναι η ευελιξία, η ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, η μειωμένη μετακίνηση κ.ά, φέρει επίσης το βάρος της κοινωνικής απόστασης και της αποξένωσης από το κλίμα του γραφείου και της ομάδας. Η κοινωνική αλληλεπίδραση είναι ένας σημαντικός καταλύτης της ευημερίας και της ευτυχίας των ανθρώπων. Έτσι, για να έχουμε παραγωγικό απομακρυσμένο ανθρώπινο δυναμικό τόσο κατά τη διάρκεια της πανδημίας όσο και μετά, θα πρότεινα να στοχεύσουμε στη διατήρηση μιας ισορροπίας και στη δυνατότητα παροχής επιλογών στους εργαζομένους, όποτε αυτό καθίσταται δυνατό. Η εξατομίκευση έχει γίνει τάση σε όλες τις πτυχές της καθημερινότητας, από τα gadget και τα ρούχα μέχρι τον τρόπο ζωής και το φαγητό, όπως θα συμβεί και στις μορφές εργασίας σε παγκόσμιο επίπεδο.

μικού, ιδίως σε σχέση με το global mobility. Αναφέρεται κατά κύριο λόγο στον εργαζόμενο του οποίου ο / η σύζυγος - σύντροφος «ακολουθεί» το δικό του δρόμο καριέρας σε έναν άλλο οργανισμό και πιθανόν σε διαφορετικό τομέα. Εντούτοις, για κάποιες επιχειρήσεις ο εν λόγω όρος αποδίδεται σε εκείνα τα ζευγάρια που είτε έχουν προχωρήσει σε γάμο είτε όχι, εργάζονται στον ίδιο οργανισμό. Εκείνο που έχει μεταβληθεί σε σχέση με το παρελθόν και δημιουργεί νέες προκλήσεις για όλους, είναι το γεγονός ότι οποιαδήποτε ευκαιρία εργασίας και μετεγκατάστασης σε μία άλλη χώρα επηρεάζει και τα δύο μέρη -το ζευγάρι δηλαδή- καθώς πλέον και οι δύο σύντροφοι συνεισφέρουν σημαντικά στο οικογενειακό εισόδημα. Αυτό σημαίνει ότι όταν ένας εργαζόμενος καλείται να μεταβεί σε μία νέα τοποθεσία, ο οικονομικός και κοινωνικός αντίκτυπος της απόφασης είναι υψηλότερος από ό,τι στο παρελθόν. Η σημερινή μορφή οικογένειας είναι πολύ διαφορετική απ’ ότι στη δεκαετία του 1970 και, σύμφωνα με το HR Executive, πάνω από τις μισές οικογένειες στις Η.Π.Α. έχουν δύο εργαζόμενους πλήρους απασχόλησης, όπως σημειώνεται στο white paper Mobility Insights της Cartus (Ιούνιος, 2019). Αυτό τείνει, μάλιστα, να αυξηθεί λαμβάνοντας υπόψη ότι το 78% των dual-career ζευγαριών ανήκει στη γενιά των Millennials, με τα θέματα καριέρας να αποτελούν προτεραιότητα. Όλα τα στοιχεία συνηγορούν στο ότι οι οργανισμοί που θα προσαρμοστούν και θα παρέχουν στήριξη σε αυτή την ομάδα ανθρώπινου δυναμικού, θα έχουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στη διακράτηση και την ανάπτυξη των ταλέντων τους. Η ευελιξία από την πλευρά της, διαμορφωμένη από τις ανάγκες των εργαζομένων (οικογένεια, σύζυγος, παιδιά, φροντίδα ηλικιωμένων κ.ά.), τείνει να είναι ένας από τους πρωταρχικούς παράγοντες σημαντικότητας στα προγράμματα κινητικότητας. Ταυτόχρονα, μέχρι τώρα, ο εκάστοτε εργαζόμενος μπορεί να δεχόταν μία ανάθεση ή μόνιμη θέση σε μία νέα τοποθεσία, χωρίς να συνοδεύεται από την οικογένειά του. Αυτό μπορεί να συμβαίνει ακόμα σε κάποιους κλάδους, οδηγώντας τις εταιρείες να προσαρμόσουν την πολιτική τους, για παράδειγμα στο θέμα των

BEST PRACTICES Βέλτιστες πρακτικές αναφορικά µε την υποστήριξη των dualcareer ζευγαριών / οικογενειών σε σχέση µε το πρόγραµµα κινητικότητας: Η επικοινωνία και η έγκαιρη προετοιµασία µε τον εργαζόµενο συµβάλλουν στον καθορισµό των προσδοκιών ανάµεσα στα συµβαλλόµενα µέρη και στον εντοπισµό πιθανών προκλήσεων. Παροχή βοήθειας στον εκάστοτε σύντροφο, όπως η σύνταξη του βιογραφικού, η έρευνα και ο εντοπισµός δυνητικών θέσεων εργασίας, ως µέρος της διαδικασίας. ∆ηµιουργία προγράµµατος καθοδήγησης πριν την ανάθεση, συµβουλευτική καριέρας µετά την ανάθεση και προγραµµατισµός των βηµάτων που πρέπει να γίνουν. Πληροφόρηση και καθοδήγηση σχετικά µε τη νοµοθεσία στη νέα χώρα, θέµατα εκπαίδευσης σε περίπτωση παιδιών κ.ά. Ανάπτυξη πλάνου στρατηγικής επαναπατρισµού και για τους δύο συντρόφους.

ετήσιων αδειών, έτσι ώστε να υποστηρίξουν αυτή την προσέγγιση και να εξασφαλίσουν την παραγωγικότητα του ανθρώπινου δυναμικού τους. Η βασικότερη πρόκληση, όμως, που έχει προκύψει αφορά στο τι γίνεται εάν το dual-career ζευγάρι δεν επιθυμεί να «χωρίσει» αλλά να μεταγκατασταθεί εξ ολοκλήρου στη νέα τοποθεσία. Σύμφωνα με την έκθεση της Crown World Mobility, πάνω από τις μισές επιχειρήσεις (56%) έχουν συμπεριλάβει στο παγκόσμιο πρόγραμμα κινητικότητάς τους την παροχή βοήθειας προς τον σύζυγο / σύντροφο του εργαζομένου τους. Μάλιστα, το 36% αυτών προσφέρει βοήθεια ακόμα και στους συντρόφους που εργάζονται κατά την περίοδο της ανάθεσης. Η πιο τυπική υποστήριξη, ωστόσο, παρέχεται με τη μορφή αποζημίωσης για την εύρεση εργασίας στον σύζυγο / σύντροφο και την επαφή του με τους αντίστοιχους συνεργάτες στη νέα τοποθεσία / χώρα.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

27

SPE C I A L R E PORT: G A M I F IC AT ION

Gamification

Το τερπνόν μετά του ωφελίμου To gamification αποτελεί μια λύση στην οποία στρέφονται όλο και περισσότερο οι επιχειρήσεις, αφού, εκτός των άλλων, απαντά και στην ανάγκη του ατόμου για διασκέδαση. Ποιες είναι οι τάσεις που επικρατούν και κατά πόσο μπορεί να αξιοποιηθεί την περίοδο που διανύουμε; Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης

Η

αναπτυξιακή ψυχολογία είναι ο κλάδος της ψυχολογίας ο οποίος μελετά τα στάδια της ανάπτυξης του ανθρώπου και ειδικότερα του παιδιού. Ένα από τα βασικότερα σημεία που τονίζει είναι ότι το παιχνίδι αποτελεί το μέσο με το οποίο αποκτούνται γνώσεις, δεξιότητες κ.ά, ενώ, ταυτόχρονα, εκπληρώνει μια ζωτική και αβίαστη ανάγκη για διασκέδαση. Εντούτοις, τα παραπάνω δεν ισχύουν μόνο για τα πρώτα χρόνια της ζωής, αφού ο άνθρωπος δεν απεμπλέκεται ποτέ από το παιχνίδι, απλώς το τροποποιεί ανάλογα με την ηλικία και τα ενδιαφέροντά του. Επιπροσθέτως, σύμφωνα με τη μελέτη «Cloud gaming: Enabling a next generation gaming and streaming paradigm» της ABI Research, αυτή τη στιγμή, περισσότερα από 2,3 δισ. άτομα παίζουν βιντεοπαιχνίδια παγκοσμίως, ενώ έως το 2024 υπολογίζεται ότι ο αριθμός αυτός θα φτάσει τα 3,5 περίπου δισ. Βασιζόμενες στις παρατηρήσεις αυτές, οι εταιρείες στρέφονται, πλέον, όλο και περισσότερο στη λύση του gamification, προκειμένου να κινητοποιήσουν τους εργαζομένους τους και να αποκομίσουν μια σειρά από οφέλη. Γενικότερα, ο όρος gamification αναφέρεται στην εφαρμογή μιας σειράς από στοιχεία και μηχανισμούς παιχνιδιών σε διάφορες διαδικασίες και περιβάλλοντα με στόχο να δοθούν επιπλέον κίνητρα στους συμμετέχοντες καθώς και να «ιδωθούν με άλλο μάτι» ορισμένα δύσκολα καθήκοντα, λόγω του διασκεδαστικού και ψυχαγωγικού χαρακτήρα που εξασφαλίζεται. Με απλά λόγια, αξιοποιώντας την παιχνιδοποίηση, εργασίες που θεωρούνται βαρετές μπορούν να μετατραπούν σε διασκέδαση, μέσα από πόντους, εμβλήματα, εικονικούς χαρακτήρες, πίνακες κατάταξης κ.ά. Έτσι, οι εργαζόμενοι κινητοποιούνται και αφοσιώνονται σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό στην εκπλήρωση του εκάστοτε στόχου, αλλά και δείχνουν μεγαλύτερη προθυμία για να επαναλάβουν το έργο τους.

28

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

ΓΙΑΤΙ GAMIFICATION; Παρόλο που παρατηρείται μια ευρεία και εκτεταμένη χρήση της, η παιχνιδοποίηση αντιμετωπίζεται με αρκετό σκεπτικισμό από ορισμένες εταιρείες, κυρίως λόγω του κόστους που τη συνοδεύει. Γιατί, λοιπόν, μια εταιρεία να επιλέξει να παιχνιδοποιήσει κάποιες διαδικασίες της; Μερικοί από τους λόγους είναι ότι προσφέρει: Περισσότερη Κινητοποίηση: Το Gamification βοηθά στη δημιουργία ευχάριστου και «διασκεδαστικού» κλίματος, αυξάνοντας την κινητοποίηση και την παραγωγικότητα, ενώ τα στοιχεία ανταγωνισμού ωθούν τους εργαζομένους στο να δίνουν το 100%, προκειμένου να εκπληρώσουν την ψυχολογική ανάγκη για επιτυχία, αναγνώριση και αυτοεκτίμηση. Μεγαλύτερο Employee Engagement: Λόγω του παιγνιώδους και διασκεδαστικού χαρακτήρα, οι εργαζόμενοι εμφανίζουν εξαιρετική συνέπεια ως προς τη συμμετοχή, άρα και μεγαλύτερο engagement στους στόχους του προγράμματος και, εντέλει, της εταιρείας. Καλύτερο performance management: Χάρη στα εμβλήματα, στους πόντους, στην κατάταξη κ.ά, η παιχνιδοποίηση βοηθά στην αναγνώριση των προσπαθειών των εργαζομένων, αρά και στην τήρηση δεδομένων ως προς την επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί, ενώ επιτρέπει την αξιολόγηση της απόδοσης τόσο μεταξύ τους όσο και ως προς το επιθυμητό αποτέλεσμα. Αποτελεσματικότερη διαχείριση του χρόνου: Είτε άμεσα, λόγω των προδιαγραφών που εφαρμόζει το ίδιο το πρόγραμμα, είτε έμμεσα, μέσα από την μεγαλύτερη κινητοποίηση και προθυμία, το gamification βοηθά στο να διαχειρίζονται οι εργαζόμενοι καλύτερα τον χρόνο τους, άρα και να είναι πιο αποτελεσματικοί.

«Απογειώνει» τη μάθηση: Μέσω της παιχνιδοποίησης, οι εργαζόμενοι όχι μόνο μαθαίνουν με διασκεδαστικό τρόπο, αλλά, πάνω απ’ όλα, πραγματοποιούν την εκάστοτε εκπαίδευση με τον δικό τους ρυθμό, αυξάνοντας έτσι όχι μόνο τον βαθμό αφομοίωσης των νέων γνώσεων και δυνατοτήτων, αλλά και την πιθανότητα για εφαρμογή τους στον εργασιακό βίο.

ΤΑ ΒΗΜΑΤΑ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ Το gamification έχει ήδη διαγράψει μια σημαντική πορεία στο σύγχρονο επιχειρείν, έχοντας εισαχθεί και αξιοποιηθεί σε πολλές λειτουργίες και διαδικασίες των επιχειρήσεων. Όπως είναι λογικό, η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού δεν θα μπορούσε να μείνει ανεπηρέαστη, με το gamification να αξιοποιείται, ως επί των πλείστων, στην εκπαίδευση και στην αξιολόγηση του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας, αλλά και να εισάγεται, όλο και περισσότερο, στον τομέα που αφορά στην επιλογή και στην προσέλκυση των ταλέντων. Αυτό συμβαίνει διότι, αφενός είναι σε θέση να παρέχει έναν σημαντικό όγκο -κυρίως ποιοτικών- πληροφοριών για τα άτομα και αφετέρου μπορεί να διασφαλίσει μεγαλύτερη εγκυρότητα, αλλά και μια θετική εμπειρία για τους υποψηφίους, συμβάλλοντας έτσι μακροπρόθεσμα και στο employer branding, ενώ, αναφορικά με την εκπαίδευση των εργαζομένων, προσφέρει το τερπνόν μετά του ωφελίμου. Ωστόσο, η υιοθέτηση της παιχνιδοποίησης μπορεί για πολλές εταιρείες να φαντάζει δύσκολη και περίπλοκη. Προκειμένου, λοιπόν, ένας οργανισμός να διευκολυνθεί ως προς την οργάνωση και την εφαρμογή της, θα ήταν σκόπιμο να προβεί σε ορισμένα απλά βήματα: Να σκέφτεται μακροπρόθεσμα: Ανεξάρτητα από τον τομέα στον οποίο θα εφαρμοστεί το gamification, είναι σημαντικό να υπάρχει ένα ευρύτερο πλάνο, αφού «το κακό δεν αργεί να γίνει». Με δεδομένο ότι ορισμένοι

1

άνθρωποι είναι πάρα πολύ ανταγωνιστικοί, τυχόν βιαστικές κινήσεις μπορούν να οδηγήσουν σε αντίθετα από τα επιθυμητά αποτελέσματα. Ως εκ τούτου, η επιχείρηση οφείλει να διασφαλίσει ότι το πρόγραμμα που εφαρμόζει ανταποκρίνεται στις ανάγκες των εργαζομένων της, προκειμένου να βρει μακροπρόθεσμη εφαρμογή και επιτυχία. Να μην υπερβάλει ως προς τις ανταμοιβές: Τα αποτελεσματικότερα προγράμματα είναι αυτά που δεν βασίζονται σε μεγάλες και εντυπωσιακές ανταμοιβές, αλλά στον ανταγωνισμό αυτόν καθαυτόν. Εξάλλου, η ύπαρξη υπερβολικών ανταμοιβών αφενός δημιουργεί εσφαλμένα κίνητρα, με τους εργαζομένους να κάνουν τα πάντα για να κερδίσουν, και αφετέρου ανεβάζουν κατά πολύ το κόστος της όλης διαδικασίας. Να διασφαλίζει ίσες ευκαιρίες: Για την επιτυχία του προγράμματος απαιτείται όλοι οι συμμετέχοντες να γνωρίζουν επακριβώς τη διαδικασία που ακολουθείται, δηλαδή να ξέρουν πώς λειτουργεί, ποιος είναι ο στόχος και πώς μπορούν να τον πετύχουν. Η εν λόγω δημόσια γνωστοποίηση βοηθά ώστε όλοι να είναι σε θέση να συμμετέχουν, ανεξάρτητα από το ποιος θα είναι ο τελικός νικητής.

2 3

Η παιχνιδοποίηση αποτελεί ένα χρήσιμο εργαλείο, ιδιαίτερα τώρα, που ο κορωνοϊός έχει επιβάλει τη στροφή προς τις νέες τεχνολογίες ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

29

SPE C I A L R E PORT: G A M I F IC AT ION

4

Να μην επιβραβεύει μόνο τον «νικητή»: Θα ήταν σκόπιμο να λαμβάνεται υπόψη, ως έναν βαθμό, και η συνολική συμμετοχή αφού η παιχνιδοποίηση σχετίζεται άμεσα με την ομάδα. Σαφέστατα, η εταιρεία οφείλει να ανταμείψει τον «νικητή». Ωστόσο, είναι ζωτικής σημασίας να υπάρξει αναγνώριση και για τους υπόλοιπους συμμετέχοντες, αλλιώς εγκυμονεί ο κίνδυνος να χαθεί η θετική διάθεση και η κινητοποίησή τους ως προς τη διαδικασία. Να είναι δημιουργικός ως προς τις ανταμοιβές: Συνήθως, υλικές και άλλου τύπου ανταμοιβές που δεν σχετίζονται άμεσα με το εργασιακό πλαίσιο δεν είναι τόσο αποτελεσματικές. Αντιθέτως, οι ανταμοιβές που σχετίζονται με την επαγγελματική αναγνώριση και ανέλιξη είναι αυτές που φέρνουν τα αποτελέσματα. Επιπλέον, τέτοιου είδους ανταμοιβές ενισχύουν τη σύνδεση μεταξύ του gamification προγράμματος και της επιχείρησης ως σύνολο, ενώ έχουν χαμηλό ή / και καθόλου κόστος.

5

ΟΙ ΕΠΙΚΡΑΤΕΣΤΕΡΕΣ ΤΑΣΕΙΣ Η παιχνιδοποίηση μπορεί να δώσει λύσεις σε πολλούς τομείς μιας επιχείρησης και να προσδώσει σημαντικά οφέλη τόσο για την ίδια όσο και για τους ανθρώπους της. Για να αξιοποιήσει, όμως, αποτελεσματικά όλες τις δυνατότητές της στο έπακρο, με στόχο το μεγαλύτερο δυνατό κέρδος από την εφαρμογή της, κάθε εταιρεία οφείλει να λάβει υπόψιν της τις τάσεις που επικρατούν: Αξιοποίηση των Social Media και των Mobile Apps: Η χρήση του gamification μέσα από τα social media και τις mobile εφαρμογές αποτελεί μια όλο και περισσότερο ανερχόμενη πρακτική, αφού προσφέρει άνεση και εύκολη πρόσβαση, ενώ ευθυγραμμίζεται και με τις ανάγκες των millennials και της Gen Z, που αποτελούν, πλέον, ένα σημαντικό μερίδιο του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού. Επιπλέον, η εν λόγω πρακτική βοηθά και στο μεγαλύτερο engagement των συμμετεχόντων, με πολλές μικρές επιχειρήσεις να στρέφονται και στη λογική του Bring Your Own Device, κινητοποιώντας δηλαδή τους εργαζο-

30

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

μένους τους να επιλέγουν και να φέρνουν οι ίδιοι τη συσκευή που επιθυμούν και τους είναι πιο εύχρηστη. Εισαγωγή της εικονικής πραγματικότητας: Η τεχνολογική εξέλιξη που υπάρχει επιτρέπει τον υπερθεματισμό της παιχνιδοποίησης με στοιχεία εικονικής πραγματικότητας (VR) καθώς και επαυξημένης πραγματικότητας (AR), τα οποία εμπλουτίζουν την εμπειρία που παρέχεται, με αποτέλεσμα τη μεγαλύτερη εστίαση, κινητοποίηση και θέληση για επιτυχία των συμμετεχόντων, ενώ αξιοποιείται και η τεχνολογία 360ο για σφαιρική απεικόνιση, συμβάλλοντας έτσι και αυτή στον ρεαλισμό. Εξατομίκευση: Όπως συμβαίνει και σε πολλούς άλλους τομείς, έτσι και στο gamification δεν μπορεί να υπάρξει μια καθολική, γενική λύση που να ανταποκρίνεται σε όλες ανεξαιρέτως τις ανάγκες. Ως εκ τούτου, η εκάστοτε εφαρμογή του διαμορφώνεται με βάση όχι απλά τα ζητούμενα της εταιρείας, αλλά τους «ρυθμούς» και την εμπειρία των ατόμων. Για παράδειγμα, ένας εργαζόμενος από τη γενιά των millennials ή της γενιάς Z, ο οποίος είναι εξοικειωμένος όχι μόνο με τα νέα τεχνολογικά επιτεύγματα αλλά και με τα σύγχρονα video games, είναι πιθανό να είναι πολύ πιο δεκτικός στην παιχνιδοποίηση, αλλά να χάσει γρήγορα το ενδιαφέρον του, εφόσον η όλη διαδικασία του φανεί κατώτερη -ακόμη και κωμική- σε σχέση με τα γενικότερα ερεθίσματα του περιβάλλοντός του. Σημειώνεται, βέβαια, ότι στην εξατομίκευση βοηθά και το VR. Καταγραφή των αποτελεσμάτων με ποιοτικά κριτήρια: Η καταγραφή και η ανάλυση των αποτελεσμάτων κάθε προσπάθειας αποτελεί ένα εκ των ων ουκ άνευ στοιχείο προς την επιτυχία ενός οργανισμού και το ίδιο, φυσικά, ισχύει και για την παιχνιδοποίηση. Μέχρι πρόσφατα, η μέτρηση και η ανάλυση της επιτυχίας του gamification ήταν αρκετά περίπλοκη και βασιζόταν κυρίως σε ποσοτικά δεδομένα, όπως τον αριθμό των κλικ, τις αλληλεπιδράσεις, τις ώρες χρήσης της εφαρμογής κ.ά. Ωστόσο, εξαιτίας της τεχνολογικής προόδου, υπάρχει η δυνατότητα για περισσότερο ποιοτικές προσεγγίσεις με την καταγραφή, για παράδειγμα, του αριθμού των προσπαθειών, τα ποσοστά λάθους κ.ά. Κοντολογίς, είναι εφικτό, πλέον, για τις εταιρείες να θέτουν ξεκάθαρους στόχους για την παιχνιδοποίηση και να ανιχνεύουν άμεσά το ROI. Εστίαση στα συναισθήματα και στο νόημα: Η προσπάθεια που γίνεται αφορά κυρίως στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος, το οποίο, εκτός των άλλων, θα επιτρέπει τη δημιουργία συναισθημάτων μέσα από τη διαδικασία της παιχνιδοποίησης. Αυτό συμβαίνει διότι οι εργαζόμενοι σήμερα έχουν κουραστεί από τον υπερβολικό ανταγωνισμό και αναζητούν το κάτι παραπάνω. Ως εκ τούτου, το gamification εστιάζει, σιγά σιγά, στο να δημιουργεί μια εμπειρία που όχι απλώς βοηθά στην επίτευξη ενός ευρύτερου στόχου, αλλά και στο να προσδίδει ένα γενικότερο νόημα, ενώ παράλληλα συμβάλλει και σε μια συνολική αλλαγή της συμπεριφοράς, ακόμα και στάση ζωής. Λειτουργία φωνής: Στο προσκήνιο σήμερα έρχονται, με ραγδαίους ρυθμούς, διάφορες συσκευές, εξοπλισμένες με λειτουργία φωνής. Το γεγονός αυτό επηρεάζει άμεσα και το gamification, το οποίο αξιοποιεί τη συγκεκριμένη τεχνολογία για να εξασφαλίσει μια αμεσότερη αλληλεπίδραση και ανατροφοδότηση. Ο χειρισμός μόνο με τη φωνή μπορεί, επίσης, να εξοικονομήσει χρόνο και να απλοποιήσει ακόμα περισσότερο την όλη διαδικασία.

CASE STUDY Η ΠΑΝΔΗΜΙΑ ΩΣ ΕΠΙΤΑΧΥΝΤΗΣ ΑΛΛΑΓΩΝ ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ H νέα πραγματικότητα που διαμορφώθηκε λόγω της πανδημίας δημιούργησε τις προϋποθέσεις για την επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού της εκπαίδευσης και της ανάπτυξης του ανθρώπινου κεφαλαίου της Fraport Greece. Η νέα συνθήκη μας οδήγησε: Στη βέλτιστη αξιοποίηση του εταιρικού συστήματος ηλεκτρονικής μάθησης, διοργανώνοντας και διεξάγοντας το σύνολο των επιχειρησιακών εκπαιδεύσεων μέσω online σεμιναρίων (συνδυασμός σύγχρονης και ασύγχρονης εκπαίδευσης) Στην αναζήτηση νέων εργαλείων, ικανών να αναδείξουν την αξία της διαδικτυακής εκπαίδευσης, καθιστώντας την παράλληλα ελκυστική και περισσότερο αποτελεσματική. Έχοντας μπροστά μας αυτές τις νέες προκλήσεις και διερευνώντας τις βέλτιστες πρακτικές που εφαρμόζονται στον τομέα της εταιρικής εκπαίδευσης, καταλήξαμε στο συμπέρασμα ότι το gamification ή αλλιώς η παιχνιδοποίηση -όπως είναι η απόδοση του όρου στα ελληνικά- θα μπορούσε να αποτελέσει ένα χρήσιμο στρατηγικό εργαλείο για την επίτευξη των κάτωθι αναφερόμενων στόχων: 1. Να καταστήσει τη διαδικτυακή εκπαίδευση ενδιαφέρουσα και περισσότερο ελκυστική, αξιοποιώντας στοιχεία, μηχανισμούς

και χαρακτηριστικά παιχνιδιών προσαρμοσμένα στο προφίλ των συνεργατών μας και τις μαθησιακές ανάγκες της εταιρείας μας 2. Να βελτιώσει την παρεχόμενη εμπειρία, αυξάνοντας έτσι το κίνητρο για μάθηση 3. Να συνεισφέρει στη διατήρηση της γνώσης, σύμφωνα με τους μαθησιακούς στόχους. Κατανοώντας, ωστόσο, ότι η ενσωμάτωση της παιχνιδοποίησης δεν αποτελεί πανάκεια για την επίτευξη των κεντρικών στόχων που θέσαμε, εστιάσαμε την προσοχή μας στην επιτυχή αξιοποίηση του νέου εργαλείου εταιρικής εκπαίδευσης μέσω: Προσεκτικής επιλογής ενδοεταιρικών εκπαιδευτικών προγραμμάτων αρχικής και επαναληπτικής εκπαίδευσης, που θα μπορούσαν να λειτουργήσουν ως πιλοτικές δράσεις, με την ενσωμάτωση στοιχείων της παιχνιδοποίησης και στόχο την εξαγωγή συμπερασμάτων σε σχέση με τα παραγόμενα αποτελέσματα Έμφασης στον επανασχεδιασμό (Redesign) των πιλοτικών εκπαιδευτικών προγραμμάτων: Ρόλοι, εκπαιδευτικό περιεχόμενο, ασκήσεις και εργαλεία αξιολόγησης, για την επίτευξη των μαθησιακών στόχων Υιοθέτησης της ταξινομίας Bloom (Bloom taxonomy) για τον καθορισμό

Η ΠΑΙΧΝΙΔΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΝ ΕΠΟΧΗ ΤΟΥ ΚΟΡΩΝΟΪΟΥ Η πρόσφατη πανδημία του κορωνοϊού είναι σαφές ότι επηρέασε κάθε πτυχή της καθημερινότητας, εργασιακής και προσωπικής, δημιουργώντας μια νέα πραγματικότητα, αναφορικά με τον τρόπο που οι άνθρωποι εργάζονται, εκπαιδεύονται, κοινωνικοποιούνται αλλά και διασκεδάζουν. Δεν είναι τυχαίο ότι, σύμφωνα με έρευνα της App Annie, κατά το δεύτερο τρίμηνο του 2020 πραγματοποιούνταν κατά μέσο όρο 1 δισ. λήψεις παιχνιδιών για κινητά ανά εβδομάδα, με περισσότερα από 19 δισ. δολάρια να δαπανούνται για αγορές μέσω των καταστημάτων εφαρμογών. Το γεγονός αυτό σαφέστατα και μπορεί να αξιοποιηθεί από τις εταιρείες, οι οποίες οφείλουν να αντιμετωπίσουν την πανδημία ως ευκαιρία για να εντάξουν την παιχνιδοποίηση στην στρατηγική τους, κάτι που θα τους προσδώσει ένα σημαντικό πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού. Αυτό συμβαίνει διότι μέσα από το gamification οι εργαζόμενοι θα μπορέσουν αφενός να εκπληρώσουν την ανάγκη τους για διασκέδαση και ψυχαγωγία με εποικοδομητικό τρόπο, καθώς θα είναι σε θέση να αναπτύξουν καινούριες δεξιότητες, και αφετέρου να καταπολεμήσουν αποτελεσματικότερα το άγχος και το στρες που δημιουργείται από τις νέες συνθήκες που επέβαλε ο Covid-19.

των εκπαιδευτικών / διδακτικών στόχων, με σκοπό τον αντικειμενικό έλεγχο της αποτελεσματικότητας των νέων Δημήτριος Χ. εκπαιδευτικών Μονογυιός Training Manager, δράσεων Fraport Greece Προγραμματισμού της εκπαίδευσης των ενδοεταιρικών εκπαιδευτών, με στόχο την εξοικείωσή τους με τις νέες τεχνολογίες μάθησης και την ανάπτυξη δεξιοτήτων για τον σχεδιασμό και την υλοποίηση προγραμμάτων e-Learning / Blended Learning. Είναι γεγονός ότι η νέα πραγματικότητα που διαμορφώθηκε τους τελευταίους μήνες, λόγω της πανδημίας του Covid-19, λειτούργησε τελικά ως επιταχυντής αλλαγών στην εταιρική εκπαίδευση με την βέλτιστη αξιοποίηση των νέων τεχνολογιών μάθησης. Αυτή η αλλαγή πορείας αποτελεί μια νέα πρόκληση για όλους μας. Στόχος είναι η εταιρική εκπαίδευση να καταστεί περισσότερο ελκυστική και αποτελεσματική, συνεισφέροντας έτσι στη σταθερή βελτίωση των ικανοτήτων των εργαζομένων μας και, κατ’ επέκταση, στην ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας.

Παράλληλα, οι εταιρείες, μέσα από το πρόγραμμα της παιχνιδοποίησης που θα εφαρμόσουν έχουν τη δυνατότητα αφενός να εκπαιδεύσουν «εξ αποστάσεως» τους εργαζομένους τους τόσο στις νέες διαδικασίες που είναι αναγκαίο να εφαρμοστούν όσο και για την απόκτηση νέων -«ψηφιακών» και όχι μόνο- δεξιοτήτων, ενώ μπορούν να διατηρούν την κινητοποίηση και το engagement των ανθρώπων τους, οι οποίοι, στην συντριπτική τους πλειοψηφία, εργάζονται πλέον από τον δικό τους χώρο. Το gamification σε καμία περίπτωση δεν θα ήταν σκόπιμο να αντιμετωπιστεί ως πανάκεια ούτε να εντάσσεται σε κάθε διαδικασία της εταιρείας χωρίς τον απαιτούμενο σχεδιασμό, κάτι που, ούτως ή άλλως, ίσως να μην το επιτρέπει και το κόστος του. Εντούτοις, εφόσον υλοποιηθεί σωστά, αποτελεί χωρίς αμφιβολία ένα χρήσιμο εργαλείο για κάθε οργανισμό, ιδιαίτερα τώρα, που ο κορωνοϊός έχει επιβάλει τη στροφή προς τις νέες τεχνολογίες και ένα περισσότερο ψηφιακό περιβάλλον. Επομένως, τα τμήματα HR, αναλογιζόμενα τις υπάρχουσες ανάγκες, θα μπορούσαν να αξιοποιήσουν την παιχνιδοποίηση σε αρκετές από τις διαδικασίες τους, όπως είναι το recruiting και η εκπαίδευση, προκειμένου να πετύχουν το… τερπνόν μετά του ωφελίμου για τους ανθρώπους τους.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

31

SPE C I A L R E PORT: S O C I A L R E C RU I T I NG

Social Recruiting

«Like» στα νέα ταλέντα

32

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

Κάθε οργανισμός, ιδιαίτερα στην μετά κορωνοϊού εποχή, μπορεί να αξιοποιήσει την όλο και αυξανόμενη χρήση των social media, προκειμένου να ανιχνεύσει τους κατάλληλους υποψηφίους και να μειώσει δραστικά τον χρόνο και το κόστος του recruiting. Ποια σημεία, όμως, οφείλει να προσέξει για μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα; Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης

Δ

εν αποτελεί κοινό μυστικό ότι οι στρατηγικές recruiting έχουν μεταβληθεί παρασάγγας την τελευταία δεκαετία, με τις επιχειρήσεις να καλούνται να επιβιώσουν σε ένα άκρως ανταγωνιστικό περιβάλλον. Εφόσον, λοιπόν, απαιτηθεί να αυξήσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους, είναι σημαντικό να αξιοποιήσουν και το social recruiting με στόχο να προσεγγίσουν τα κατάλληλα ταλέντα. Αυτό συμβαίνει διότι η αγορά εργασίας συνεχώς αλλάζει καθώς όχι μόνο οι εταιρείες αναζητούν όλο και περισσότερο νέες δεξιότητες και νέα ταλέντα, αλλά μεταβάλλουν και τον τρόπο με τον οποίο προσεγγίζουν τους ιδανικούς υποψηφίους. Όσο οι νεότερες γενιές μπαίνουν όλο και περισσότερο στην αγορά εργασίας και οι Millennials προωθούνται σε ηγετικές θέσεις, τα social media θα αποτελούν την καλύτερη πηγή για την αποτελεσματικότερη αναζήτηση νέων ταλέντων. Αυτό αποδεικνύεται και από το γεγονός πως, σύμφωνα με την Eurostat, το 54% των ατόμων ηλικίας 16-74 ετών στην ΕΕ το 2019, συμμετείχε σε κάποιο μέσο κοινωνικής δικτύωσης, με το ποσοστό αυτό για τις ηλικίες 16-24 να αυξάνεται στο 86%, ενώ για τη χώρα μας τα ποσοστά αυτά διαμορφώνονται σε 57% και 92% αντίστοιχα. Το ερώτημα, λοιπόν, που γεννάται είναι πώς μπορούν οι οργανισμοί να επωφεληθούν από όλη αυτήν την κατάσταση; Αξιοποιώντας τα social media για τη στελέχωσή τους, οι εταιρείες είναι σε θέση να προσεγγίσουν νέα ταλέντα, με το social recruiting να λειτουργεί από κοινού με τις παραδοσιακές μεθόδους. Επί της ουσίας, τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης επιτρέπουν στους recruiters να περιορίζουν αποτελεσματικά το εύρος των υποψηφίων και να ανακαλύπτουν γρήγορα τα άτομα που είναι κατάλληλα για τη θέση που ψάχνουν να καλύψουν. Επιπλέον, εφόσον οι επιχειρήσεις εφαρμόσουν σωστά κάποια στρατηγική social recruiting, τότε είναι σε θέση να μεταφέρουν το εταιρικό τους μήνυμα σε μια πληθώρα πλατφόρμων, ενώ παράλληλα προβάλουν και την εταιρική τους κουλτούρα στους πιθανούς υποψηφίους, άρα συμβάλλουν και στο employer branding τους. Εξάλλου, οι επιχειρήσεις σιγά σιγά απομακρύνονται από τις παραδοσιακές στρατηγικές recruiting καθώς αυτές λειτουργούσαν με έναν αρκετά χρονοβόρο και κοστοβόρο τρόπο, ο οποίος, εντέλει, τις κάνει λιγότερο αποτελεσματικές σε σχέση με τις στρατηγικές social recruiting.

ΜΙΚΡΑ ΒΗΜΑΤΑ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Το social recruiting μπορεί να εφαρμοστεί με ποικίλους τρόπους. Αυτό που έχει σημασία είναι να καταρτιστεί ένα διακριτό πλάνο, προτού ξεκινήσει η ανάρτηση των διαθέσιμων θέσεων ερ-

γασίας στα διάφορα social media. Για να γίνει αυτό, απαιτούνται κάποια μικρά, απλά βήματα: Προσδιορισμός των στόχων. Ο δρόμος προς την επιτυχία ξεκινά πάντα από το χτίσιμο γερών θεμελίων, αφού μια εταιρεία μπορεί πολύ εύκολα να «αποπροσανατολιστεί» κατά τη διαδικασία της δικτύωσής της με τους υποψηφίους μέσα από την τεράστια ποικιλία των πλατφόρμων που διατίθενται. Αν, δηλαδή, η επιχείρηση δεν διαθέτει προσχεδιασμένα κριτήρια και ορισμένες φιλοδοξίες, τότε απλώς θα χάσει πολύτιμο χρόνο και κόπο. Συνεπώς, θα ήταν σκόπιμο να καθορίσει εκ των προτέρων το τι αναζητά και για ποιον σκοπό αξιοποιεί το ανάλογο μέσο κοινωνικής δικτύωσης. Έτσι, θα μπορούσε να στραφεί στο LinkedIn για να μάθει περισσότερα ως προς την εργασιακή εμπειρία των υποψηφίων, στο Facebook για να δει τον τρόπο με τον οποίο οι υποψήφιοι προβάλλουν τον εαυτό τους στους φίλους, στους συγγενείς και στους αγνώστους, στο Twitter για να εντοπίσει τα ενδιαφέροντα και τις αξίες τους, αλλά και στο Pinterest και στο Instagram για να αποκτήσει μια εικόνα ως προς τον τρόπο, με τον οποίο οι υποψήφιοι αξιοποιούν τον ελεύθερο χρόνο τους. Επιλογή πλατφόρμας βάσει του ρόλου. Οι recruiters οφείλουν να είναι ευέλικτοι ως προς το που θα αναζητήσουν τα καλύτερα και τα πιο καταρτισμένα ταλέντα. Τα social media είναι σε θέση να προσφέρουν μία diverse δεξαμενή, για να βρεθούν, όμως, τα κατάλληλα ταλέντα, είναι σημαντικό να καθοριστεί η πλατφόρμα που θα χρησιμοποιηθεί βάσει του ρόλου που θέλει να καλύψει η εταιρεία. Παρόλο, λοιπόν, που το LinkedIn ή το Twitter μπορεί να φαντάζουν ως τα ιδανικά σημεία εκκίνησης μιας στρατηγικής social recruiting, θα ήταν χρήσιμο να σκιαγραφηθεί το προφίλ του ιδανικού υποψηφίου και να διερευνηθεί σε ποιο μέσο θα είναι πιθανότερο να αφιερώνει χρόνο. Για παράδειγμα, ένας graphic designer είναι πιθανό να περνά περισσότερο χρόνο σε πλατφόρμες που σχετίζονται με την εικόνα, όπως το Instagram και το Pinterest, ενώ κάποιο στέλεχος πωλήσεων να είναι περισσότερο ενεργό στο LinkedIn.

Τα social media επιτρέπουν στους recruiters να περιορίζουν αποτελεσματικά το εύρος των υποψηφίων και να ανακαλύπτουν γρήγορα τoυς κατάλληλους υποψηφίους ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

33

SPE C I A L R E PORT: S O C I A L R E C RU I T I NG

FOOD FOR THOUGHT Έχοντας ήδη κάνει μια προεργασία έτσι ώστε να καθορίσει ξεκάθαρα τα κριτήριά της, κάθε επιχείρηση οφείλει να λάβει υπόψη της και το κοινό που συνήθως χρησιμοποιεί κάθε πλατφόρμα, έτσι ώστε να αποφασίσει σε ποια να εστιάσει περισσότερο: Facebook: Mainstream και παγκόσμιο κοινό Twitter: Παγκόσμιο κοινό Instagram: Νεανικό κοινό, κυρίως από τις γενιές Υ και Ζ Pinterest: Το 70% του κοινού είναι γυναίκες LinkedIn: Επαγγελματικό και επιχειρησιακό κοινό TikTok: Κοινό από τις γενιές Y και Ζ Snapchat: Σχεδόν αποκλειστικά νεανικό κοινό Reddit: Κοινό που του αρέσει να εκφράζεται και να συζητά Γνωρίζοντας τις πληροφορίες αυτές, η εταιρεία μπορεί να γίνει πιο συγκεκριμένη, άρα και πιο αποτελεσματική, στην αναζήτησή της για τον ιδανικό υποψήφιο.

Αναβάθμιση και απλοποίηση της διαδικασίας των αιτήσεων. Το social recruiting γίνεται όλο και πιο διαδεδομένο όχι μόνο διότι προσφέρει ένα μεγαλύτερο εύρος από πιθανούς υποψηφίους, αλλά και επειδή έχει τη δυνατότητα να κάνει την όλη διαδικασία του recruitment πιο εύκολη. Ως εκ τούτου, είναι υψίστης σημασίας για κάθε επιχείρηση να ελέγχει και να αναβαθμίζει συχνά τις στρατηγικές της, αλλά και να απλοποιεί όσο γίνεται περισσότερο τις διαδικασίες που απαιτούνται για να υποβάλει ένας υποψήφιος την αίτησή του. Διασφάλιση της σωστής προβολής του brand. Ένα εργασιακό περιβάλλον με θετικό πρόσημο, μια καλή φήμη και μια ισχυρή διαδικτυακή παρουσία μπορεί να αποτελέσει αντα-

34

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

γωνιστικό πλεονέκτημα, ιδιαίτερα με τους «παθητικούς» υποψηφίους. Άλλωστε, μια πρόσφατη έρευνα της Glassdoor εξηγεί ότι το 84% των συμμετεχόντων θα ήταν πρόθυμο να φύγει από την επιχείρηση στην οποία εργάζεται έτσι ώστε να μετακινηθεί σε μια άλλη που διαθέτει θετική φήμη. Προκειμένου, λοιπόν, να αναπτύξει μια ενεργή και θετική παρουσία στα social media, ένας οργανισμός οφείλει να σκεφτεί τις αξίες του και το πώς μπορεί να «φωτίσει» τις σημαντικότερες πλευρές του στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης. Για την πλειοψηφία των εταιρειών, αυτό επιτυγχάνεται μέσα από την προβολή των εργαζομένων τους, οι οποίοι αποτελούν και τους κορυφαίους πρεσβευτές τους, αφού επιτρέποντάς τους να μοιράζονται τις εμπειρίες τους, παρέχουν στους υποψηφίους μια πληροφόρηση «εκ των έσω». Ενεργή εμπλοκή των εργαζομένων. Με το να επιτρέψει στους εργαζομένους της να συμμετάσχουν ενεργά στο social recruiting, μια εταιρεία αυξάνει αυτομάτως το εύρος των υποψηφίων, αφού και μόνο μια απλή κοινοποίηση κάποιας αναγγελίας πρόσληψης στις προσωπικές σελίδες των εργαζομένων αρκεί για να «φτάσει το μήνυμα» σε πιθανά νέα και diverse ταλέντα. Στην πραγματικότητα, όσο πιο εύκολο είναι για τους εργαζομένους να εμπλακούν στο social recruiting, τόσο πιο πιθανό είναι να μοιράζονται περιεχόμενο σε σχέση με την εταιρεία, την κουλτούρα που επικρατεί και το πώς είναι να εργάζονται σε εκείνη. Εφόσον συμβεί αυτό, η εταιρεία θα προσεγγίσει ένα πολύ μεγαλύτερο κοινό τόσο αναφορικά με τις προσπάθειες του recruiting όσο και με τη συνολική διαδικτυακή παρουσία της καθώς οι πιθανοί υποψήφιοι θέλουν αποδείξεις για το ότι οι άνθρωποι πραγματικά ευχαριστιούνται να εργάζονται για αυτήν. Συνεχές engagement με το κοινό. Κάθε εταιρεία χρειάζεται να έχει πάντα υπόψη της το κοινωνικό χαρακτήρα της στρατηγικής του social recruiting. Αυτό σημαίνει ότι αφενός οφείλει να είναι έτοιμη για διάλογο και αφετέρου να μην εστιάζει αποκλειστικά σε αναγγελίες θέσεων εργασίας. Αντιθέτως, είναι απαραίτητο να ξεκινά συζητήσεις που αφορούν διαφορετικές ομάδες ατόμων, να μοιράζεται χρήσιμες συμβουλές και να εμπλουτίζει ό,τι κάνει με τις αξίες που η ίδια πρεσβεύει, με αποτέλεσμα τα άτομα να παρακολουθούν την εταιρεία και το περιεχόμενο που μοιράζεται ανεξάρτητα από το αν υπάρχουν διαθέσιμες θέσεις. Έτσι, δημιουργείται μία ομάδα ακολούθων, άρα και ταλέντων, που θα αποτελέσουν μια καλή δεξαμενή για νέους εργαζομένους, ενώ με τη συνεχή και ενεργή παρουσία στα social media, οι δημοσιεύσεις αναγγελιών δεν θα κινδυνεύουν να χαρακτηριστούν ως «προωθητικές» ενέργειες, άρα και να παραβλεφθούν. Αξιοποίηση των δυνατοτήτων αναζήτησης των πλατφόρμων. Ένα από τα μυστικά της επιτυχίας είναι η επιχείρηση να κατανοήσει τα δημογραφικά στοιχεία που έχει το κοινό σε κάθε μία από τις πλατφόρμες, έτσι ώστε να τροποποιεί αναλόγως το εκάστοτε μήνυμα. Για να το πετύχει αυτό, μπορεί να αξιοποιήσει τις δυνατότητες για advanced search που προσφέρουν όλα σχεδόν τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης. Για παράδειγμα, το Facebook επιτρέπει την αναζήτηση με βάση διάφορα χαρακτηριστικά των ατόμων, όπως η τοποθεσία, τα ενδιαφέροντα, τις σπουδές κ.ά, ενώ στο Twitter υπάρχει η δυνατότητα για αναζήτηση βάσει συγκεκριμένου hashtag ή ορισμένων φράσεων, η οποία μπορεί να περιοριστεί και ανά γεωγραφική περιοχή.

Μέτρηση των αποτελεσμάτων. Όπως και σε κάθε στρατηγική, είναι σημαντικό να καθιερωθούν ορισμένα κριτήρια, προκειμένου η εταιρεία να μπορεί να αντιληφθεί την αποτελεσματικότητα του social recruiting της. Αυτό μπορεί να συμβεί είτε βλέποντας πόσα άτομα επισκέπτονται τη σελίδα της μετά από κάθε αναφορά στα social media και ποιες πλατφόρμες φέρνουν την περισσότερη «κίνηση» στη σελίδα της είτε μετρώντας τον αριθμό των συμπληρωμένων αιτήσεων για κάποια δημοσιευμένη αγγελία και τον αντίστοιχο όγκο των likes, των σχολίων και των κοινοποιήσεων.

ΟΙ ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΠΙΚΡΑΤΟΥΝ Τα social media έχουν κατακλίσει, πλέον, κάθε πτυχή της καθημερινότητας των ανθρώπων, εξού και αποτελούν ένα σημαντικό εργαλείο για τις επιχειρήσεις και το recruiting τους. Εντούτοις, ο ανταγωνισμός είναι πραγματικά μεγάλος, όπως και ο όγκος των πληροφοριών και των δεδομένων, με αποτέλεσμα μια εταιρεία να δυσκολεύεται να ξεχωρίσει. Για να τα καταφέρει, εκτός από μια σαφή και σωστά διαρθρωμένη στρατηγική, απαιτείται να είναι ενημερωμένη και για τις τελευταίες τάσεις, προκειμένου να τις αξιοποιήσει και να «λάμψει». Ορισμένες, λοιπόν, από τις τάσεις που επικρατούν είναι: Η αυξανόμενη δημοτικότητα του «εφήμερου» περιεχομένου. Το «εφήμερο» περιεχόμενο, δηλαδή το περιεχόμενο που είναι διαθέσιμο μόνο για σύντομο χρονικό διάστημα και μετά εξαφανίζεται, κερδίζει συνεχώς έδαφος. Χαρακτηριστικά παραδείγματα αποτελούν οι ιστορίες του Instagram και το περιεχόμενο του Snapchat. Το εν λόγω περιεχόμενο γίνεται όλο και πιο δημοφιλές επειδή είναι σύντομο, καθηλωτικό και «εθιστικό», με τα άτομα σήμερα να ξοδεύουν ώρες παρακολουθώντας τη μία ιστορία μετά από την άλλη. Σύμφωνα, μάλιστα, με την Statista, το Instagram, τον Ιανουάριο του 2019 κατέγραψε 500 εκ. ενεργούς χρήστες ιστοριών ημερησίως, όταν το αντίστοιχο νούμερο για τον Ιούνιο του 2018 ήταν 400 εκ. και για τον Ιανουάριο του 2017 μόλις 150 εκ. Η ραγδαία αύξηση της χρήσης εξειδικευμένων πλατφορμών. Μπορεί το Facebook και το Instagram να κυριαρχούσαν για πολλά χρόνια ως οι μεγαλύτερες και πιο διάσημες πλατφόρμες στον χώρο των social media, ωστόσο, τα τελευταία χρόνια, έχουν έρθει στο προσκήνιο άλλες, περισσότερο εξιδεικευμένες πλατφόρμες, γνωρίζοντας όλο και πιο αυξανόμενη αναγνώριση. Μια τέτοια πλατφόρμα, για παράδειγμα, είναι το TikTok, που δημιουργήθηκε το 2016 και έγινε άμεσα δημοφιλής κυρίως στις νεαρές ηλικίες. Αντίστοιχα, η gaming κοινότητα προτιμά τη χρήση του Twitch. Η κυριαρχία του περιεχομένου με video. Χωρίς αμφιβολία, το περιεχόμενο που αξιοποιεί το video είναι από τα πιο ελκυ-

Με το να επιτρέψει στους εργαζομένους της να συμμετάσχουν ενεργά στο social recruiting, μια εταιρεία αυξάνει αυτομάτως το εύρος των υποψηφίων

TIPS ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ Δημιουργήστε ένα κλίμα αλήθειας και διαφάνειας. Εξατομικεύστε την αλληλεπίδραση με τον κάθε υποψήφιο. Αναγνωρίζετε συστηματικά τα επιτεύγματα των εργαζομένων. Διατηρήστε μια προσεγγίσιμη παρουσία στα social media. Επιτρέψτε τον ανοιχτό διάλογο στη σελίδα σας. Απαντήστε γρήγορα και διεξοδικά στον εκάστοτε υποψήφιο. Υιοθετήστε μια προσέγγιση που να εστιάζει στον υποψήφιο. Μεριμνήστε για την καλύτερη προετοιμασία και εκπαίδευση των υποψηφίων. Εκμεταλλευτείτε την mobile τεχνολογία για την ανακάλυψη νέων ταλέντων. Κινηθείτε δυναμικά – Μην περιμένετε τα ταλέντα να έρθουν σε εσάς. Δημιουργήστε ένα δίκτυο, αξιοποιώντας τις γνωριμίες των εργαζομένων. Επιλέξτε υποψηφίους λαμβάνοντας υπόψη την εταιρική κουλτούρα. Κινητοποιείστε τους εργαζομένους για την προβολή της εταιρείας. Κρατήστε καθημερινή επαφή με τους υποψηφίους.

στικά και αναμένεται να κυριαρχήσει έναντι κάθε άλλου τύπου περιεχομένου, είτε πρόκειται για σύντομα βίντεο, όπως στο TikTok ή στις ιστορίες του Instagram, είτε για μεγαλύτερης διάρκειας περιεχόμενο στο Youtube. Σύμφωνα, μάλιστα, με μία έρευνα της Cisco, μέχρι το 2022, το 82% του περιεχομένου που θα υπάρχει στο διαδίκτυο θα σχετίζεται με βίντεο. Χρήση εικονικής και επαυξημένης πραγματικότητας. Τα social media αρχίζουν και χρησιμοποιούν όλο και περισσότερο τις δυνατότητες που προσφέρουν τεχνολογίες όπως η εικονική πραγματικότητα (VR) και η επαυξημένη πραγματικότητα (AR). Αυτό συμβαίνει διότι όσο αυξάνεται η δημοτικότητα των μέσων κοινωνικής δικτύωσης, τόσο οι χρήστες ζητούν καλύτερες και περισσότερο ελκυστικές εμπειρίες. Παρότι η υιοθέτηση του VR είναι ακόμα σε αρκετά πρώιμο στάδιο, δεν μπορεί να λεχθεί το ίδιο και για το AR, αφού αρκετές μεγάλες πλατφόρμες, όπως το Instagram, χρησιμοποιούν φίλτρα με τεχνολογία επαυξημένης πραγματικότητας για να εμπλουτίζουν τις φωτογραφίες και τα βίντεό τους Το recruiting αποτελούσε ανέκαθεν μια εξαιρετικά σημαντική υπόθεση για κάθε επιχείρηση εξαιτίας και του «πολέμου» των ταλέντων που επικρατεί παγκοσμίως. Η πρόσφατη πανδημία του κορωνοϊού, όμως, δημιούργησε νέες προκλήσεις, φέρνοντας σε πρώτο πλάνο τα social media και την αξιοποίησή τους από τους οργανισμούς, προκειμένου να αναζητηθούν οι κατάλληλοι υποψήφιοι, αφού περιόρισε στο ελάχιστο τις «δια ζώσης» συναντήσεις και επέβαλε τους διαδικτυακούς τρόπους επικοινωνίας. Στο πλαίσιο αυτό, κάθε επιχείρηση οφείλει να αξιοποιήσει τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης αφενός για να αναζητά η ίδια πιθανούς υποψηφίους και αφετέρου για να δομήσει μια όσο το δυνατόν καλύτερη εικόνα προκειμένου τόσο να την ακολουθούν όσο και να την επιλέγουν. Αυτό δηλαδή που χρειάζεται εντέλει είναι να μπορεί να κάνει… like στα νέα ταλέντα, τα οποία, λόγω της συνεχούς και ισχυρής παρουσίας της εταιρείας στα social media, να θέλουν να το ανταποδώσουν.

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

35

HR DIRECTOR’S CORNER

Δεν υπάρχει έλλειψη ξεχωριστών ιδεών, αλλά απροθυμία εφαρμογής τους ΟΙ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΗΝ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΔΩΣΑΝ ΤΗ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΑ ΣΤΙΣ HR ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΕΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΟΥΝ ΑΞΙΑ, ΕΝΩ ΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΠΟΥ ΕΧΕΙ ΔΙΑΜΟΡΦΩΘΕΙ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΕΙ ΑΚΟΜΗ ΚΑΙ ΕΥΚΑΙΡΙΑ. Γράφει ο Δημήτρης Σταυρόπουλος, HR Manager, ZuluTrade

Ε

ίναι αδιαμφισβήτητο το γεγονός ότι διανύουμε μία από τις πιο ευμετάβλητες, κοινωνικά επίπονες αλλά και, από όλες τις απόψεις, πιο ενδιαφέρουσες περιόδους της παγκόσμιας ιστορίας. Η αμφισβήτηση του status quo επί παντός επιστητού είναι το μόνο δεδομένο σε μία περίοδο που τα «δεδομένα» σπανίζουν. Μέσα σε αυτή την πραγματικότητα, η δυνατότητα των HR πρωτοβουλιών να δημιουργήσουν αξία είναι απαράμιλλη. Ίσως πιο πολύ από ποτέ, μπορούμε να καταστήσουμε σαφή τη δυνατότητά μας να απαντήσουμε στις ανάγκες των επιχειρήσεων που διαδραματίζουμε ρόλο, είτε πρόκειται για πολυεθνικές, είτε για start-up culture internet businesses είτε για μικρομεσαίους οργανισμούς. Σύμφωνα με την τελευταία έρευνα της Randstad (2020 HR Trends COVID-impact edition), η έμφαση της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού αναμένεται να δοθεί στην εκπαίδευση και ανάπτυξη (48%), στις ψηφιακές πρωτοβουλίες διατήρησης των ταλέντων (42%), στον εντοπισμό των κατάλληλων ταλέντων για τις ανάγκες στελέχωσης (36%), στο employer branding (26%), στην προσέλκυση των ταλέντων (26%) και στο Compliance (19%). Ευθυγραμμισμένοι με τα παραπάνω, οι οργανισμοί, στο σύνολό τους, έδρασαν σύμφωνα με όσα ο Seth Godin εύστοχα σημειώνει: «There’s no shortage of remarkeable ideas, what’s missing is the will to execute them». CEOs, Finance Directors και Headquarters συνασπίστηκαν με τις, εδώ

36

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

και χρόνια, διεκδικούμενες HR προτάσεις μας για επένδυση στις online HR εφαρμογές, στα work from home εργαλεία, αλλά και στην συμβουλευτική υποστήριξη για τους προϊσταμένους, που οι απαιτούμενες αυτές αλλαγές στην καθημερινότητα της εργασίας διαμόρφωσαν, σε ένα εργασιακό περιβάλλον το οποίο μπορεί να αποτελέσει σταδιακά ακόμη και ευκαιρία. Η ZuluTrade, και ως business, ιδρύθηκε εξυπηρετώντας το παραπάνω quote του Seth Godin ως απάντηση στην απουσία μιας web-based πλατφόρμας, η οποία θα μπορούσε να ελέγξει τους traders σε παγκόσμιο επίπεδο και, την ίδια στιγμή, να τους επιτρέψει να μοιραστούν τις γνώσεις τους με τους ανθρώπους που ενδιαφέρονται για τις στρατηγικές τους. Η Πλατ-

φόρμα της γεφύρωσε το χάσμα μεταξύ των πολύτιμων πληροφοριών στις οικονομικές αγορές και την εκτέλεση συναλλαγών, μετατρέποντας τις συμβουλές μερικών από τους πιο ταλαντούχους traders παγκοσμίως σε μια υπηρεσία που μπορεί να εκτελέσει συναλλαγές άμεσα. Σε αυτή την συγκυρία η εταιρεία «ένιωσε» έτοιμη από καιρό, δεδομένου ότι, όντας internet business, αξιοποιεί εδώ και 13 χρόνια το σύνολο των μέσων που σήμερα αποτελούν μονόδρομο, αφού ως εργασιακό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από: επίπεδη, ευέλικτη οργανωτική δομή ως καινοτόμο internet business με reachable Leadership team, εμπεδωμένη, ήδη από 10ετίας, κουλτούρα feedback σε cross&within group επίπεδο σε πραγματικό χρόνο, με κάθε ευκαιρία, αλλά και συντεταγμένα για όλους από όλους, στοιχειοθετημένο development / training budget, ορισμένο ετησίως για κάθε εργαζόμενο προς ιδία κατά το δοκούν αξιοποίηση, βάσει των αναγκών εξέλιξης στον ρόλο και των εξατομικευμένων επιθυμιών του κάθε συναδέλφου, ασφάλεια που παρέχει ο διαμοιρασμένος ανά την υφήλιο τζίρος σε περιόδους τοπικών κρίσεων των αγορών. Το όραμα της ZuluTrade είναι να γίνει η μεγαλύτερη κοινότητα social trading στον κόσμο, προσφέροντας επενδυτικές λύσεις με επίκεντρο τις ανάγκες του επενδυτή, ενδυναμώνοντας παράλληλα την επιθυμία των ανθρώπων της να ξεπερνούν τον εαυτό τους!

NEW VENUE

ΤΡΙΤΗ 29/09/2020

Αµφιθέατρο OTEAcademy + Live Online

www.customerserviceconference.gr WORKSHOP BY ALEX KHAN...

NOT TO BE MISSED

The Anatomy of a Perfect Live Video on Facebook and Instagram

"LEADING WITH A CULTURE OF CUSTOMER SERVICE EXCELLENCE – THE NEXT DAY!" Στην 15η διοργάνωσή του, το κορυφαίο ετήσιο συνέδριο για την εξυπηρέτηση πελατών τοποθετεί στο spotlight την πελατοκεντρικότητα και προσκαλεί τις διοικήσεις των επιχειρήσεων να αναρωτηθούν:

«Εξυπηρετούµε τους πελάτες µας όπως θα ήθελαν να εξυπηρετηθούν;» HYBRID CONFERENCE:

David Brower

Impactful super engaging professional keynote and Tedx speaker

∆ηµήτρης Μαύρος General Manager Member of the Board MRB Hellas A.E.

Dr. Nikolaos Dimitriadis

Alex Khan *

Frank Thibaut

Νεφέλη - Μαρία Ράντου

Θέµης Σαρανταένας

∆ηµήτρης Σκαλτσάς

Head of Neuro Consulting Services Optimal HR

Υπ. ∆ιδάκτωρ στον Τοµέα Ειδικής Παιδαγωγικής και Ψυχολογίας, ΕΚΠΑ

International entrepreneur, social media coach and live video coach

Σύµβουλος Μάρκετινγκ & Ανάπτυξης

Πρόεδρος ∆Σ ΕΙΕΠ

Στο πλαίσιο της πανδηµίας, γίνεται υβριδικό, µε την επιλογή να το παρακολουθήσετε από κοντά ή από το γραφείο σας.

Τατιάνα Τούντα CEO Hellas EAP

Co-founder, Executive Director, Intelligencia.ai

Χρυσοί Xορηγοί

Livestreaming by

Xορηγός Επικοινωνίας audio visual equipment

Συµµετοχές: Βασίλης Κουτσαβλής, T: 210 6617777 (εσωτ. 129), Ε: vkoutsavlis@boussias.com Χορηγίες: Άννα Γυπαράκη, T: 210 6617777 (εσωτ. 152), Ε: agyparaki@boussias.com Περιεχόµενο: Μαριλένα Παππά, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 222), Ε: mpappas@boussias.com

HR STUDENTS’ VIEW

ΞΕΚΛΕΙΔΩΝΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ:

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ

Είναι γεγονός πως η αποτελεσματική συνεργασία αποτελεί το «κλειδί» για να βοηθήσει τους οργανισμούς να επιτύχουν τους στόχους τους. Μπορεί να θεωρείται αυτονόητο, ενδεχομένως και κλισέ, ωστόσο υπάρχει πολλή και καθημερινή δουλειά που πρέπει να γίνεται, προκειμένου οι ομάδες να είναι σε θέση να διατηρούν και να ενισχύουν την απόδοσή τους. Γράφει η Ευαγγελία Φωτίδου, απόφοιτος του μεταπτυχιακού προγράμματος MBA στελεχών του Παν. Μακεδονίας

Τ

α ευρήματα πρόσφατων ερευνών σχετικά με τη δυναμική των ομάδων, δείχνουν πως οι ομάδες αποδίδουν καλύτερα όταν τα μέλη τους συμφωνούν σε κανόνες που σχετίζονται με ευδιάκριτους στόχους και ρόλους. Αυτό υποστηρίζει, μεταξύ άλλων, ο Ευαγγελία Mario Moussa (Wharton’s School Executive Φωτίδου Development Program). Ποια είναι η κατεύθυνση της ομάδας; Ποιοι είναι οι ρόλοι των μελών της; Ποιοι καθίστανται ως οι πλέον ωφέλιμοι τρόποι για την ευόδωση της μεταξύ τους συνεργασίας; Ιδιαίτερα σημαντικό παραμένει το να υπάρχει κοινό όραμα, οι στόχοι να είναι σαφείς και προσδιορισμένοι, όπως και οι ρόλοι του κάθε μέλους στην ομάδα. Επιπλέον, απαιτείται να προσφέρεται στην ομάδα η δυνατότητα να «αφεθεί» και να αναζητήσει μόνη της τους ρυθμούς και τα πατήματά της, απογαλακτισμένη από τις επιρροές ενός εξωτερικού παράγοντα (προϊστάμενος / συντονιστής κ.ά.). Οι ομάδες είναι ζωντανοί οργανισμοί που εξελίσσονται και προσαρμόζονται ανάλογα με τις αλλαγές και τις συνθήκες. Για να αναπτυχθεί εμπιστοσύνη εντός της ομάδας, εκτός από τον χρόνο που χρειάζεται να περάσει (το λιγότερο έξι μήνες), απαιτείται επίσης να την εμπιστευτεί αυτός που ηγείται. Τα όρια είναι σκόπιμο να είναι σαφή αλλά όχι άκαμπτα, ενώ παράλληλα ο τρόπος ανταπόκρισης σε διαφορετικές ιδέες και αντιλήψεις θα πρέπει να διαπνέεται από σε-

38

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

βασμό και ειλικρινή ανατροφοδότηση. Οι διαμάχες δεν είναι κακό να υπάρχουν -στις ομάδες είναι έως και απαραίτητο στοιχείο- ωστόσο η διαχείριση αυτών αποτελεί ένα ξεχωριστό κεφάλαιο. Σε κάθε περίπτωση, η όποια διαφωνία θα πρέπει να επιλύεται εντός του πλαισίου της ομάδας. Η παραγωγικότητα σε κάθε τομέα και σε κάθε επιχείρηση αυξάνεται όταν τα μέλη της ομάδας παραμένουν κινητοποιημένα, έχουν εμπιστοσύνη στην ομάδα και κατ’ επέκταση στον εαυτό τους, συνεργάζονται και επικοινωνούν επί ίσοις όροις, σέβονται τους κανόνες και διαχειρίζονται τις δυσκολίες που συχνά πυκνά προκύπτουν. Όσο τα άτομα εργάζονται σε ομάδες, μπορούν να αξιοποιήσουν νέες δεξιότητες, αλλά και να βελτιώσουν τις ήδη υπάρχουσες. Ενισχύεται η αποδοτικότητα, μειώνεται η ανάγκη υπερωριών, μοιράζεται καλύτερα η δουλειά και τα επιμέρους καθήκοντα, ενώ συχνά προκύπτουν ωφέλιμες αλλαγές, ανάλογα με το πού είναι καλύτερος ο καθένας ή τι τον ικανοποιεί περισσότερο να κάνει. Όλα τα παραπάνω, έχουν ως αποτέλεσμα οι οργανισμοί να είναι σε θέση να αυξάνουν τα έσοδά τους.

Η ΑΥΤΟΕΚΠΛΗΡΟΥΜΕΝΗ ΠΡΟΦΗΤΕΙΑ Παρόλο που η σχέση αυξημένης παραγωγικότητας με την ομαδική εργασία είναι γραμμική, το αποτέλεσμα δεν είναι εξίσου γραμμικό. Αυτό συμβαίνει διότι παρουσιάζεται μεγάλη δυσκολία στο στήσιμο, στην οργάνωση και στην παρακολούθηση των ομάδων εντός των επιχειρήσεων. Για παράδειγμα, όταν μία ομάδα δεν λειτουργεί σύμφωνα με το «playbook», συχνά προκαλεί ίσως και περισσότερα προβλήματα από τα ήδη υπάρχοντα σε μία επιχείρηση. Η τελευταία παραδοχή ενδέχεται να αποτελεί και έναν από τους λόγους που συχνά οι CEOs δεν αποδίδουν τη δέουσα σημασία στις ομάδες του ανθρώπινου δυναμικού τους, καταλήγοντας να ασχολούνται περισσότερο με micro και λιγότερο με macro-management. Έτσι, εκτός από την κακή διαχείριση του πολύτιμου χρόνου τους, αδυνατούν να δρέψουν τους καρπούς της αυξημένης παραγωγικότητας. Κοντολογίς, συχνά καταλήγουμε στον φαύλο κύκλο μιας αυτοεκπληρούμενης προφητείας του τύπου «δεν εμπιστεύομαι την ομάδα καθώς δεν μου φέρνει τα αναμενόμενα αποτελέσματα». Στο τέλος της ημέρας, αν δεν πιστέψουν στην ομάδα εκείνοι που δίνουν τον τόνο από την αρχή, τότε και το αποτέλεσμα θα συνεχίζει να εναρμονίζεται με αυτό που πίστεψαν ως προς αυτήν και τανάπαλιν. Εν πάσει περιπτώσει, δεν νοείται αρμονική ορχήστρα χωρίς ικανό μαέστρο. Συμπερασματικά, οι πετυχημένες επιχειρήσεις έχουν αντιληφθεί ότι αξίζει τον κόπο να επενδύσουν στους ανθρώπους τους, αφού αυτοί συνεχίζουν να απαρτίζουν τα πλέον σημαντικά εργαλεία τους, και κατ’ επέκταση και στις ομάδες που συνθέτουν. Ωστόσο, παραμένει ένα δύσκολο εγχείρημα που, αν και πολλοί γνωρίζουν ότι θα έχουν μακροπρόθεσμο εταιρικό όφελος από αυτό, λίγοι το επιδιώκουν και ακόμα λιγότεροι το τολμούν με τρόπο ορθό και εμπροσθοβαρή. Κι όμως, η διαδικασία αποτελεί κάθε άλλο, παρά τον φτωχό συγγενή της στρατηγικής.

MAIN LOGO OUTLINE

boussias • virtual experience

Πέµπτη 8 Οκτωβρίου | LIVE ON YOUR SCREEN

To Social Media Conference, το πρώτο και µεγαλύτερο ελληνικό συνέδριο για τα Social Media, κλείνει τα 10 του χρόνια και µεταφέρεται στο… φυσικό του περιβάλλον: γίνεται digital! Εξασφαλίστε τη virtual θέση σας και παρακολουθήστε: • Τις τάσεις στην παραγωγή content για τα Social Media, • Τις δυνατότητες που δίνει το Tik-Tok στους marketers, • Τα συνεχώς εξελισσόµενα features του Facebook & του Instagram • Μία ποικιλία από επιτυχηµένα case studies, διεθνή και εγχώρια • Q&A και συζητήσεις µε όλους τους οµιλητές

ΟΜΙΛΗΤΕΣ Will Bonaddio Senior Client Partner, Electric House Τάσεις και εξελίξεις από όλο το πεδίο των Social Media

Oliver Yonchev Managing Director, Social Chain USA Τα κορυφαία case studies από την κορυφαία εταιρεία social περιεχοµένου

Adina Francu Partner Manager CEE, Facebook

Ian Beacraft VP, Group Director: Digital Strategy + Innovation, Hawkeye Future Forward: Πώς θα εφαρµοστούν στα Social Media οι νέες τεχνολογικές εξελίξεις.

Emma Wills Account Director, SEEN Connects Tik-Tok: Τι δυνατότητες δίνει στους marketers;

Sylvia Solti Account Manager CEE, Facebook

www.socialmediaconference.gr ΣΥΜΜΕΤΟΧΕΣ: ΣΥΜΜΕΤΟΧΕΣ: Στέλιος Στέλιος Κιοσσές, Κιοσσές, T:T: 210 210 6617 6617 777 777 (εσωτ. (εσωτ.

149) 149) Ε:Ε: skiosses@boussias.com skiosses@boussias.comΧΟΡΗΓΙΕΣ: ΧΟΡΗΓΙΕΣ: Άννα Άννα Γυπαράκη, Γυπαράκη, T:T: 210 210 6617 6617 777 777 (εσωτ. 152) (εσωτ. Ε: agyparaki@boussias.com 152) Ε: agyparaki@boussias.com ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ: ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ: Βασιλική Ντάνος Κοτζιά, Ε: Τσάκαλος vkotzia@boussias.com T: 210-6617777 (εσωτ. 151) Ε: dtsakalos@boussias.com

EMPLOYMENT LAW

ΟΔΗΓΙΑ (ΕΕ) 2019/1152

ΓΙΑ ΔΙΑΦΑΝΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΕΨΙΜΟΥΣ ΟΡΟΥΣ

ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ EΝΩΣΗ Μέγιστη διάρκεια δοκιμαστικής περιόδου και ελάχιστη προβλεψιμότητα της εργασίας ως τα σπουδαιότερα ζητήματα της Οδηγίας 2019/1152 για τη βελτίωση των όρων εργασίας και την προώθηση περισσότερο διαφανούς και προβλέψιμης απασχόλησης. Γράφει η Ευαγγελία Πατσιαλού, Ασκούμενη Δικηγόρος, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία

Σ

ύμφωνα με το άρθρο 8 της ως άνω Οδηγίας, ορίζεται ότι όταν η σχέση εργασίας υπόκειται σε δοκιμαστική περίοδο, τα κράτη μέλη υποχρεούνται να διασφαλίσουν ότι η εν λόγω περίοδος δεν θα πρέπει να υπερβαίνει τους έξι μήνες. Σκοπός της διάταξης αυτής συνιστά η αντιμετώπιση της παρατεταμένης ανασφάλειας, η οποία παρατηρείται τόσο κατά την είσοδο των νέων στην αγορά εργασίας όσο και κατά τη μετάβαση σε μία νέα θέση εργασίας. Σύμφωνα, δε, με τον ευρωπαϊκό πυλώνα κοινωνικών δικαιωμάτων, για την προώθηση της ασφαλούς και ευπροσάρμοστης απασχόλησης, κάθε δοκιμαστική περίοδος πρέπει να έχει μία εύλογη διάρκεια. Ως προς αυτή την κατεύθυνση κινούνται και οι περισσότερες ευρωπαϊκές έννομες τάξεις, κατά τις οποίες η δοκιμαστική περίοδος κυμαίνεται από τρεις έως έξι μήνες. Σύμφωνα με την Οδηγία, κατ’ εξαίρεση, τα κράτη μέλη δύνανται να προβλέπουν δοκιμαστικές περιόδους μεγαλύτερης διάρκειας, και μόνο στις περιπτώσεις που αυτό δικαιολογείται από τη φύση της εργασίας ή είναι προς το συμφέρον του εργαζομένου. Ακόμη, στην περίπτωση των σχέσεων εργασίας ορισμένου χρόνου, τα κράτη μέλη διασφαλίζουν ότι η διάρκεια της δοκιμαστικής περιόδου είναι ανάλογη

40

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

προς την αναμενόμενη διάρκεια της σύμβασης και τη φύση της εργασίας. Ιδιαίτερα προβληματική ενδέχεται να αποτελέσει η νέα ρύθμιση για τη δοκιμαστική περίοδο, καθώς σύμφωνα με το Ν.3899/2010, η απασχόληση με σύμβαση εργασίας αορίστου χρόνου λογίζεται ως απασχόληση δοκιμαστικής περιόδου για τους πρώτους δώδεκα (12) μήνες από την ημέρα ισχύος της και η οποία μπορεί να καταγγελθεί χωρίς προειδοποίηση και χωρίς αποζημίωση απόλυσης. Το διάστημα αυτό της δοκιμαστικής περιόδου θεωρείται από τα μεγαλύτερα που προβλέπονται σε σχέση με τις υπόλοιπες ευρωπαϊκές χώρες, με αποτέλεσμα να ενισχύονται τα φαινόμενα καταχρηστικής συμπεριφοράς και μεγαλύτερης εργασιακής ανασφάλειας. Ένα σημαντικό, ακόμα, ζήτημα, το οποίο επιδέχεται για πρώτη φορά ρύθμισης, αποτελεί η ελάχιστη προβλεψιμότητα που συνδέεται με το ωράριο εργασίας και την εν γένει οργάνωση του χρόνου εργασίας. Συγκεκριμένα, επιβάλλεται στα κράτη μέλη να διασφαλίσουν ότι, όταν το πρόγραμμα οργάνωσης του χρόνου εργασίας είναι εξ’ ολοκλήρου ή ως επί το πλείστον μη προβλέψιμο, ο εργαζόμενος δεν υποχρεώνεται από τον εργοδότη να εργαστεί, εάν δεν πληρούνται αμφότερες οι ακόλουθες προϋποθέσεις:

α. η εργασία λαμβάνει χώρα εντός προκαθορισμένων ωρών και ημερών αναφοράς, ήτοι τις ώρες και ημέρες αναφοράς εντός των οποίων ο εργαζόμενος μπορεί να κληθεί να εργαστεί σύμφωνα με την ήδη χορηγηθείσα σε αυτόν και συμφωνηθείσα εξ’ αρχής γραπτή ενημέρωση και β. ο εργαζόμενος έχει ενημερωθεί από τον οικείο εργοδότη για ανάθεση εργασίας εντός εύλογου χρονικού διαστήματος πριν από τη διεξαγωγή, καθοριζόμενου σύμφωνα με την εθνική νομοθεσία, τις συλλογικές συμβάσεις ή την πρακτική όπως η ελάχιστη περίοδος προειδοποίησης που πρέπει να λάβει ο εργαζόμενος πριν από την έναρξη μιας ανάθεσης εργασίας. Το σημαντικότερο, βέβαια, σημείο του άρθρου 10 αποτελεί το γεγονός ότι σε περίπτωση που ένας ή και οι δύο όροι, που ορίζονται ανωτέρω, δεν πληρούνται, ο εργαζόμενος έχει το δικαίωμα να αρνηθεί ανάθεση εργασίας χωρίς να υποστεί δυσμενείς συνέπειες.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε: E: kkremalis@kremalis.gr T: 210-6431387, F: 210-6460313

YOU’LL NEED A GOOD

LAWYER The

Business

Magazine

Το 1ο Βusiness περιοδικό στην Ελλάδα για τον κλάδο της δικηγορίας είναι εδώ!

LAWYER ■ Μόνιμες Στήλες

■ Διεθνείς Εξελίξεις ■ Επικαιρότητα

■ Ειδικά αφιερώματα

■ Συνεντεύξεις από την

Ελλάδα και το εξωτερικό Κάθε μήνα στην πόρτα και στο mail σου.

Θέλεις να γίνεις μέρος του community; Πληροφορίες / Διαφήμιση: Λήδα Πλατή Τ: 210 6617777(εσωτ.271) Ε: lplati@boussias.com Συνδρομές: Aμαλία ψιλούδη Τ: 210-6617777(εσωτ. 231) Ε: apsiloudi@boussias.com

BUSINESS BOOK

Εµπνευσµένες Ατάκες

Organization Development

ΟΣΚΑΡ ΟΥΑΙΛΝΤ

Η περίοδος που διανύουµε εµπεριέχει πολλές και γρήγορες αλλαγές για τις εταιρείες και για τα στελέχη τους. Στο πλαίσιο της υποστήριξης που προσφέρω κατά την διάρκεια αυτής της περιόδου, επέλεξα να διαβάσω το εν λόγω βιβλίο. Γράφει η Τερέζα Βενετσάνου, Founder Winning Culture / Impact Facilitator, Diploma in Executive Coaching & OD

Γ

ια κάποιους οργανισµούς, οι αλλαγές ενδέχεται να επικεντρώνονται στη συρρίκνωση ή στην απλοποίηση των δοµών τους, ενώ σε κάποιες άλλες στην κουλτούρα τους. Στο πλαίσιο αυτό, οι οµάδες καλούνται να παίξουν έναν πολύ αποφασιστικό ρόλο. Το βιβλίο παραθέτει το πώς µπορούν να δηµιουργηθούν οι συνθήκες ώστε οι οµάδες αυτές να µειώσουν τις διενέξεις, να εκµεταλλευτούν τις δυναµικές και να µεγιστοποιήσουν την αποτελεσµατικότητά τους. Σύµφωνα µε τον Kondalkar, η οργανωτική ανάπτυξη ορίζεται ως ένα σύνολο θεωριών βασισµένο στην επιστήµη της συµπεριφοράς, των αξιών, της στρατηγικής και των τεχνικών, που έχουν ως στόχο την προγραµµατισµένη αλλαγή, προκειµένου να επιτευχθεί η ατοµική πρόοδος καθώς και η οµαδική απόδοση µέσω της αλλαγής των ατοµικών συµπεριφορών. Επίσης, το βιβλίο περιγράφει τη «συνταγή» για να επιτευχθεί και να προαχθεί η δηµιουργία της καταλληλότερης συσχέτισης µεταξύ ατόµων και εταιρειών, εταιρειών και ευρύτερου περιβάλλοντος που δραστηριοποιούνται, αλλά και µεταξύ των οργανω-

τικών συστατικών όπως η στρατηγική, η δοµή και οι διαδικασίες. Το αποτέλεσµα της «συνταγής» αυτής αποτελεί την εταιρική κουλτούρα. Επιπλέον, εξηγεί ότι η οργανωτική ανάπτυξη είναι µια συνεχόµενη διαδικασία που υλοποιείται µέσω µακροχρόνιων και βραχυπρόθεσµων παρεµβάσεων τόσο από εσωτερικούς όσο και από εξωτερικούς συµβούλους. Είναι ένα ευκολοδιάβαστο βιβλίο µε ξεκάθαρη δοµή και περιγραφές πολλών εργαλείων και θεωριών, ενώ χρησιµοποιεί case studies και ερωτήσεις στο τέλος κάθε κεφαλαίου. Συµπερασµατικά, παρότι όχι πολύ πρόσφατο, δίνει στον αναγνώστη όλες τις βασικές πληροφορίες για το τι είναι η οργανωτική ανάπτυξη, πώς κάποιος µπορεί να την εφαρµόσει και τι µπορεί να κερδίσει µια εταιρεία από µια τέτοια παρέµβαση. Ιδανικό βιβλίο για κάποιον που ενδιαφέρεται για το θέµα και τους επαγγελµατίες της κατηγορίας αυτής.

Εκδόσεις: International Pvt Ltd Publishers Συγγραφέας: V.G. Kondalkar

Η δουλειά είναι το καταφύγιο των ανθρώπων που δεν έχουν να κάνουν τίποτε άλλο.

• ΑΛΜΠΕΡ ΚΑΜΥ

Χωρίς δουλειά, η ζωή σαπίζει, αλλά όταν η δουλειά είναι άψυχη, η ζωή εκφυλίζεται και ξεψυχάει.

• GEORGE CARLIN

Οι περισσότεροι άνθρωποι δουλεύουν µόνο τόσο όσο χρειάζεται για να µην απολυθούν και πληρώνονται µόνο τόσο όσο χρειάζεται για να µην παραιτηθούν.

• FRANK TYGER

Όταν σου αρέσει η δουλειά σου, κάθε µέρα είναι αργία.

• ΠΕΡΛ ΜΠΑΚ

Το να βρεις τη χαρά στη δουλειά σηµαίνει να ανακαλύψεις την πηγή της νεότητας.

• OGDEN NASH

Αν δεν θέλεις να δουλεύεις πρέπει να δουλέψεις ώστε να βγάλεις αρκετά χρήµατα ώστε να µη χρειάζεται να δουλεύεις.

∆ιαβάστε στο επόµενο τεύχος του HR Professional Digital Workplace

Οι εταιρείες καλούνται, πλέον, να διαµορφώσουν ένα «digital» εργασιακό περιβάλλον, αξιοποιώντας τα αντίστοιχα platforms και εργαλεία.

42

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2020

Managing Employee Performance

Το performance management απασχολεί όλο και περισσότερο, ιδιαίτερα τώρα που η πανδηµία επέβαλλε την εξ αποστάσεως εργασία.

Payroll Outsourcing

Λόγω του κορωνοϊού, οι ηγέτες καλούνται να λάβουν υπόψη τα νέα δεδοµένα και τις νέες προκλήσεις που έχουν δηµιουργηθεί αναφορικά µε τη µισθοδοσία των εργαζοµένων.

boussias • virtual experience

Π Ε Μ Π Τ Η

05.11.2020 LIVE ON YOUR SCREEN

www.digihr.gr

Creating Value in Practice Το συνέδριο DigiHR «Creating Value in Practice» που θα πραγματοποιηθεί ψηφιακά στις 5 Νοεμβρίου 2020 είναι ζωτικής σημασίας για όλους τους επαγγελματίες του HR και τους ηγέτες που θέλουν να διασφαλίσουν ότι ο οργανισμός τους προσαρμόζεται σε αυτό το μεταβαλλόμενο και όλο και πιο ανταγωνιστικό περιβάλλον, δημιουργώντας μια στρατηγική προσέγγιση για βιώσιμο μετασχηματισμό που ξεπερνά τις συμβατικές ψηφιακές προτάσεις HR.

ΣΥΜΜΕΤΟΧEΣ: Μαίρη Καλλιφείδα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 333) Ε: mkalifida@boussias.com ΧΟΡΗΓIΕΣ: Μαρίνα Καφέζα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 252) Τ: mkafeza@boussias.com