HR Professional 179 by BOUSSIAS

Special Reports Employer

Branding

Managing ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020 / TΕΥΧΟΣ 179 / ΤΙΜΗ 8 ΕΥΡΩ

Gen Y & Z

ISSN 2585-2361

Psychometric Tools

Public-Media Markt

O #1 e-commerce & omnichannel retailer

Φέτος έχετε έναν παραπάνω λόγο να αποτιμήσετε το εργασιακό σας περιβάλλον!

Έρευνα Αξιολόγησης Εργασιακού Περιβάλλοντος ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ, ΔΙΑΚΡΙΣΗ και ΒΡΑΒΕΥΣΗ στη λίστα Best WorkplacesΤΜ Η εμφάνιση του COVID-19 στη καθημερινότητά μας, προσθέτει φέτος έναν επιπλέον λόγο για να αξιολογήσετε το εργασιακό σας περιβάλλον. Η συμμετοχή στην έρευνα του Great Place to Work®, θα προσφέρει στην εταιρεία σας πολλαπλά οφέλη, καθώς: • θα αξιολογήσει και θα κατανοήσει το εργασιακό της περιβάλλον, μέσα από μια συμπαγή και καταξιωμένη μεθοδολογία, • θα αποτιμήσει και θα συγκρίνει το δικό της περιβάλλον με αυτό άλλων εταιρειών που την ενδιαφέρουν, • θα εντοπίσει και θα εμβαθύνει στα σημαντικά για τους εργαζομένους της θέματα και θα σας αποκαλύψει τις προσδοκίες και τις ανησυχίες τους. επιπλέον: Εάν η εταιρεία σας καλύπτει επαρκώς τα standards τα οποία απαιτεί διεθνώς το Great Place to Work®, θα Πιστοποιηθεί και θα αποκτήσει το σήμα ‘Certified by Great Place to Work®’ αμέσως μετά την ολοκλήρωση της έρευνας για να το αξιοποιήσει στην επικοινωνία της. και βέβαια… …. εάν το αξίζει, θα ενταχθεί στη λίστα Best Workplaces 2021 με τις καλύτερες εταιρείες στην Ελλάδα, θα συμπεριληφθεί στο ειδικό αφιέρωμα της εφημερίδας Η Καθημερινή και θα βραβευθεί σε ειδική εκδήλωση με μεγάλη επικοινωνιακή κάλυψη την επόμενη άνοιξη.

Προθεσμίες: • Η έρευνα μπορεί να διεξαχθεί οποιαδήποτε περίοδο μέσα στη χρονιά, αλλά θα πρέπει να έχει ολοκληρωθεί έως τις 11 Δεκεμβρίου 2020. • Για υποψηφιότητα στη λίστα Best Workplaces™ η καταληκτική ημερομηνία υποβολής του Culture Audit© είναι η 1η Δεκεμβρίου 2020. Αναζητήστε περισσότερες πληροφορίες αναφορικά με την έρευνα Αξιολόγησης, την Πιστοποίηση και τη Λίστα Best Workplaces στο site www.greatplacetowork.gr Επικοινωνήσετε μαζί μας στο τηλ. 210-6971098, κα Ανθή Τσέντου, για να σας στείλουμε επιπλέον ενημερωτικό υλικό. Το Great Place to Work® μελετά, αξιολογεί και καταρτίζει λίστες Επιχειρήσεων με το Καλύτερο Εργασιακό Περιβάλλον σε περισσότερες από 60 χώρες σε όλο τον κόσμο.

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Εκδότης Μιχάλης Κ. Μπούσιας Σύμβουλος Εκδόσεων Δημήτρης Κορδεράς Διευθύντρια Εκδόσεων Αντωνία Κατσουλιέρη, akatsoulieri@boussias.com Head of Business Unit Τζένη Αναγνωστοπούλου, ja@boussias.com Αρχισυντάκτρια Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com Συντάκτης Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com Sponsorship & Advertising Manager Μαρίνα Καφέζα, mkafeza@boussias.com

COVER STORY

BACK COVER STORY

Η PMM (Public-MediaMarkt) είναι το αποτέλεσμα της συμφωνίας των δύο κορυφαίων retailers και e-tailers της ελληνικής αγοράς, αλλά και το αποτέλεσμα μίας εξαιρετικά προσεγμένης στρατηγικής, η οποία όχι απλά προβλέπει τις εξελίξεις αλλά και τις οδηγεί.

Η νέα κανονικότητα σημαίνει και νέες ευθύνες για τους Ηγέτες. Στο 16th People Management Executive Seminar, που θα διεξαχθεί ψηφιακά στις 9 Δεκεμβρίου 2020, φιλοξενείται ο Mark Mortensen, Associate Professor of Organizational Behaviour, INSEAD.

12 WFA: Η ΝΕΑ ΤΑΣΗ ΠΟΥ ΗΡΘΕ ΓΙΑ ΝΑ ΜΕΙΝΕΙ; H πανδημία απέδειξε σε παγκόσμιο επίπεδο ότι η εξ αποστάσεως εργασία για την πλειοψηφία ή το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού είναι εφικτή. Είναι, όμως, η ιδανική λύση μακροπρόθεσμα;

50 Η ΤΕΧΝΗ ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΤΟΥ PEOPLE MANAGEMENT Άραγε τι μπορεί να διδαχθεί κανείς γενικά από τα καλλιτεχνήματα; Πώς επιδρούν στον άνθρωπο τα έργα τέχνης; Τον κάνουν καλύτερο; Τον εξελίσσουν; Και πώς;

22 EMPLOYER BRANDING Οι οργανισμοί ανασυντάσσονται για να ευθυγραμμιστούν με τη νέα πραγματικότητα όπως διαμορφώνεται από τις συνθήκες που προκύπτουν. Ποια είναι η σημασία που δίνουν στο χτίσιμο ενός ισχυρού employer brand και ποιες οι βέλτιστες πρακτικές στην κατεύθυνση αυτή;

54 2ND DIVERSITY IN BUSINESS CONFERENCE 2020 Η σημασία της διαφορετικότητας, τα οφέλη της, αλλά και το ζήτημα της ύπαρξης ίσων ευκαιριών ήταν τα βασικότερα θέματα συζήτησης στο 2nd Diversity in Business Conference, το οποίο έλαβε χώρα υβριδικά.

Υπεύθυνη Συμμετοχών Συνεδρίων Mαίρη Καλλιφείδα, mkalifida@boussias.com Υποδοχή Διαφήμισης Ρούλη Σαμίου, rsamiou@boussias.com Creative Director Γιώργος Τριχιάς Γραφιστική Επιμέλεια Μαρία Πετροπούλου Φωτογράφος Κορνήλιος Σαραντίογλου Υπεύθυνη Συνδρομών Αμαλία Ψιλούδη Εκτύπωση-Βιβλιοδεσία Pressious Αrvanitidis Συσκευασία-Ένθεση-Επικόλληση PRESSTIME Λογιστήριο Κωσταντίνος Χασιώτης, Αλέξης Σουλιώτης, Λίνα Γκολομάζου Γραμματεία Δήμητρα Σπανού Συνδρομή: €88 Επιπλέον συνδρομή: €50 Φοιτητική συνδρομή: €50 Συνδρομή Κύπρου-Εξωτερικού: €100 Επικοινωνία Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας Τ: 210 6617777, F: 210 6617778 http://www.hrpro.gr/ Κωδικός Ταχυδρομείου 017352 ISSN 2585-2361

40 MANAGING GEN Y & Z Η γενιά Ζ αποτελεί την πιο πρόσφατη ενσωμάτωση στο ανθρώπινο δυναμικό των επιχειρήσεων. Πώς μπορούν οι εταιρείες να την υποστηρίξουν και ποια είναι η σχέση της με τους Millennials αλλά και με τις υπόλοιπες γενιές; 46 PSYCHOMETRIC TOOLS Η πρόσφατη πανδημία του κορωνοϊού επηρέασε δραστικά κάθε πτυχή του επιχειρηματικού κόσμου, με το recruiting να μην αποτελεί την εξαίρεση. Οι εταιρείες, ωστόσο, είναι σε θέση να αξιοποιήσουν τα διάφορα ψυχομετρικά εργαλεία έτσι ώστε να εντοπίσουν τους κατάλληλους υποψηφίους.

60 ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΟΙ ΜΕ ΤΟ AGEISM ΣΤΟΝ ΧΩΡΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ O George Pastidis, Head of Sales Enablement Programs, Ericsson αναφέρεται στο φαινόμενο του Ageism στον χώρο εργασίας. 62 ΤΟ ΝΟΜΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΔΕΙΑΣ ΔΙΑΜΟΝΗΣ ΓΙΑ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ ΥΨΗΛΗΣ ΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ Η προσέλκυση υψηλά εξειδικευμένων υπηκόων τρίτων χωρών στην ΕΕ με στόχο αφενός την ενίσχυση της καινοτόμου οικονομίας και αφετέρου τη στήριξη της νόμιμης μετανάστευσης, αλλά και της αντιμετώπισης των κινδύνων της παράτυπης, έχει βρεθεί στο επίκεντρο της ευρωπαϊκής ατζέντας.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

EDITORIAL

Just treats, no tricks

Ο ΤΡΟΠΟΣ ΠΟΥ ΜΕΤΑΒΑΛΛΕΤΑΙ ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΣΤΟ ΟΠΟΙΟ ΚΙΝΟΥΜΑΣΤΕ ΚΑΙ Η ΣΥΝΕΧΗΣ ΕΓΡΗΓΟΡΣΗ ΑΝΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕ ΤΙΣ ΕΞΕΛΙΞΕΙΣ ΟΡΙΖΟΥΝ ΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ. Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη

οτέ µην αφήνεις µία κρίση να πάει χαµένη» είχε πει ο Winston Churchill. Μία ρήση που ανταποκρίνεται στην εποχή που διανύουµε. Ποιος θα το περίµενε, άλλωστε, ότι σχεδόν οκτώ µήνες µετά το ξέσπασµα της πανδηµίας του κορωνοϊού, δεν θα είχαµε επιστρέψει στην κανονικότητα; Ενόψει του νέου lockdown, βιώνουµε déjà vu στιγµές, µε µόνη ίσως διαφορά το γεγονός ότι είµαστε πιο προετοιµασµένοι και τα «νερά δεν είναι τόσο αχαρτογράφητα». Τα ζητήµατα που αφορούν στο ανθρώπινο δυναµικό βρίσκονται σε πρώτο πλάνο και οι αποφάσεις που λαµβάνουν οι ∆ιοικήσεις των επιχειρήσεων σε συνεργασία µε τα τµήµατα HR επηρεάζουν έντονα την επιχειρηµατική λειτουργία. Οι εταιρείες καλούνται να δείξουν έµπρακτα την «πίστη» τους στο ανθρώπινο κεφάλαιο. Περισσότερο από ποτέ, ο τρόπος που θα υποστηρίξουν τους εργαζοµένους τους θα επηρεάσει τη φήµη και την εικόνα τους προς όλα τα συµβαλλόµενα µέρη, δηλαδή στα υπάρχοντα και στα εν δυνάµει στελέχη, καθώς και στο ευρύτερο κοινό. Το χτίσιµο

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

ενός ισχυρού employer brand αποτελεί προτεραιότητα για όσους οργανισµούς έχουν την ικανότητα να «δουν» το µέλλον. Ταυτόχρονα, οι διαφορετικές γενιές στον εργασιακό χώρο διαµορφώνουν ανάλογα το εργασιακό τοπίο. Η κάθε µία φέρει τις δικές της αξίες και νόρµες. Στο πλαίσιο αυτό, τα τµήµατα HR οφείλουν να συγκεράσουν τα διάφορα χαρακτηριστικά των ανθρώπων τους και να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις τους µε τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Στο παρόν τεύχος θα διαβάσετε για τη σπουδαιότητα του employer brand αλλά και ποια είναι τα χαρακτηριστικά των Millennials και της Gen Z, καθώς και πώς η υγειονοµική κρίση έχει επηρεάσει τις προτεραιότητές τους. Επίσης, θα διαβάσετε για την έρευνα Resourcing and Talent Planning 2020 του CIPD από την οποία, µεταξύ άλλων, προέκυψε ότι οι οργανισµοί έχουν διευρύνει το δίκτυό τους αναφορικά µε την αναζήτηση του ταλέντου, ενώ προχωρούν σε προσλήψεις υποψηφίων από διαφορετικούς κλάδους που δεν έχουν την αντίστοιχη επαγγελµατική εµπειρία. Καλή ανάγνωση!

NEWS

ΑΝΑ∆ΕΙΧΘΗΚΑΝ ΤΑ 25 WORLD’S BEST WORKPLACES ΑΠΟ ΤΟ GREAT PLACE TO WORK Τέσσερις εξ αυτών διακρίθηκαν και στον αντίστοιχο θεσµό στην Ελλάδα Την ετήσια διεθνή λίστα World’s Best Workplaces™ ανακοίνωσε, για 10η συνεχή χρονιά, το Great Place to Work®, σε συνεργασία µε το FORTUNE, αξιολογώντας για το εργασιακό τους περιβάλλον πάνω από 10.000 εταιρείες και οργανισµούς, που απασχολούν περισσότερους από 10,2 εκατοµµύρια εργαζοµένους σε 92 χώρες. Ειδικότερα, η εταιρεία τεχνολογίας Cisco κατατάσσεται για δεύτερη συνεχόµενη χρονιά πρώτη, ακολουθούµενη από την DHL Express, εταιρεία που έχει διακριθεί επανειληµµένως και στην Ελλάδα, µε το Hilton να κλείνει την πρώτη τριάδα. Στη δεκάδα ακολουθούν οι Salesforce, Stryker Corporation, Mars Incorporated, The Adecco Group, Mercado Libre, SAS Institute και EY, ενώ οι Intuit Inc., SAP SE, Adobe, Admiral Group, AbbVie, Daimler Mobility, Dell Technologies, Cadence, Marriott International Inc. και Volvo Group συµπληρώνουν την εικοσάδα. Τέλος, η λίστα ολοκληρώνεται µε τις Roche, Deloitte, Santander, Natura και Scotiabank. Επισηµαίνεται ότι 4 από τις 25 πολυεθνικές που βραβεύονται, ήτοι οι DHL Express, MARS, The Adecco Group και AbbVie, το οφείλουν και στις θυγατρικές τους στην Ελλάδα καθώς διακρίθηκαν για το εξαιρετικό εργασιακό τους περιβάλλον και στη χώρα µας.

NESTLE: ∆ΗΜΙΟΥΡΓΙΑ 300.000 ΘΕΣΕΩΝ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΓΙΑ ΝΕΟΥΣ ΕΩΣ ΤΟ 2025, ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑΣ ALLIANCE FOR YOUTH

Στις 300.000 ανέρχονται οι θέσεις για απασχόληση, µαθητεία, αλλά και πρακτική άσκηση που θα δηµιουργήσει, έως το 2025, η Nestlé, µε την πρωτοβουλία Alliance for Youth, στην Ευρώπη, στη Μέση Ανατολή και στη Βόρεια Αφρική. Ειδικότερα, σκοπός της εν λόγω πρωτοβουλίας, η οποία εγκαινιάστηκε από τη Nestlé το 2014, είναι να ενώνει εταιρείες που θέλουν να βοηθήσουν τους νέους να εισέλθουν στην αγορά εργασίας.

24MEDIA: ΥΠΕΓΡΑΨΕ ΤΗ ΧΑΡΤΑ ∆ΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

Η 24Media, η οποία στήριξε και ως χορηγός επικοινωνίας το 2nd Diversity in Business Conference 2020, προχώρησε στην υπογραφή της Χάρτας ∆ιαφορετικότητας, µίας πρωτοβουλίας της Ευρωπαϊκής Επιτροπής για την προώθηση της διαφορετικότητας στις ελληνικές επιχειρήσεις. Συγκεκριµένα, όπως επισηµαίνει η ίδια η εταιρεία, η αποδοχή της διαφορετικότητας, οι ίσες ευκαιρίες και δυνατότητες εξέλιξης στον εργασιακό τοµέα αποτελούν κυρίαρχο µέρος στη φιλοσοφία της, µε την Μαρία Γράψα, CEO της 24Media να δηλώνει: «Είναι σηµαντικότερο από ποτέ στις µέρες µας να αγκαλιάζουµε τη διαφορετικότητα και να ορθώνουµε όλοι µαζί ανάστηµα απέναντι στη µισαλλοδοξία και τη ρητορική µίσους, προτάσσοντας πνεύµα ενότητας, ενσωµάτωσης, αποδοχής και ίσες εργασιακές δυνατότητες για όλους». Στο πλαίσιο της υπογραφής της Χάρτας από την Μ. Γράψα, η εταιρεία δεσµεύεται, µεταξύ άλλων, να διασφαλίσει ότι, κατά τη διάρκεια όλων των εταιρικών διαδικασιών, τηρείται και εφαρµόζεται αυστηρά και απαρέγκλιτα η αρχή των ίσων ευκαιριών και της ίσης µεταχείρισης ανεξαρτήτως φύλου, φυλής, χρώµατος, εθνικής καταγωγής, γενεαλογικών καταβολών, θρησκευτικών ή άλλων πεποιθήσεων, αναπηρίας ή χρόνιας πάθησης, ηλικίας, οικογενειακής ή κοινωνικής κατάστασης, σεξουαλικού προσανατολισµού, ταυτότητας ή χαρακτηριστικών φύλου.

ΑΝΑΣΦΑΛΕΙΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΚΑΙ ΑΡΝΗΤΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΤΗΛΕΡΓΑΣΙΑΣ Σύµφωνα µε την έρευνα της ΓΣΕΕ και του Ινστιτούτου Εργασίας που διενήργησε η εταιρεία ALCO, το 73% των εργαζόµενων στον ιδιωτικό τοµέα θεωρεί ότι η πανδηµία θα αποτελέσει αφορµή να κινδυνεύσουν θεµελιώδη εργασιακά δικαιώµατα, ενώ το 67% των συµµετεχόντων αξιολογεί αρνητικά την τηλεργασία αναφορικά µε την εξέλιξη των εργασιακών του δικαιωµάτων. Επιπροσθέτως, το 61% θεωρεί την εξ αποστάσεως εργασία ως αρνητική εξέλιξη σε σχέση µε τις ώρες εργασίας του, το 60% αρνητική ως προς την εξέλι-

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

ξη της αµοιβής του, το 52% αρνητική ως προς την προσωπική του ζωή και το 45% την αξιολογεί αρνητικά σε ό,τι αφορά στην επαγγελµατική εξέλιξή του. Επιπλέον, το 32% των εργαζόµενων που συµµετείχαν στην έρευνα δήλωσε ότι έχει µεταβληθεί η σχέση εργασίας του µετά την πανδηµία. Το 20% ανέφερε επίσης ότι συνεχίζει να εργάζεται µε τηλεργασία, ενώ το 12% µε µερική ή εκ περιτροπής απασχόληση. Παράλληλα, η εν λόγω έρευνα καταγράφει µείωση, σε σχέση µε αντίστοιχη έρευνα του Ιουνίου, στον δείκτη αισιοδοξίας, κα-

θώς το 52% των ερωτηθέντων εκφράζει απαισιοδοξία για την πορεία της χώρας, ενώ απαισιοδοξία εκφράζεται και στο θέµα της εξέλιξης των αµοιβών, µε το ποσοστό εκείνων που δηλώνουν αισιόδοξοι για τον µισθό τους να διαµορφώνεται στο 32%. Αντίστοιχη µείωση παρατηρείται και ως προς τον δείκτη ασφάλειας της απασχόλησης, καθώς το 54% των εργαζοµένων δηλώνει αισιόδοξο για τη διατήρηση της θέσης του στην αγορά εργασίας, όταν τον Ιούνιο το αντίστοιχο ποσοστό ήταν στο 56%.

NEWS

TO 57% ΤΩΝ HEDGE FUNDS ΠΑΓΚΟΣΜIΩΣ EΧΕΙ ΠΡΟΣΛAΒΕΙ Ή ΑΝΑΖΗΤA ΝEΑ ΤΑΛEΝΤΑ Σύµφωνα µε έρευνα της KPMG και της AIMA Τα hedge funds ετοιµάζονται να εξέλθουν από τη διαταραχή που προκάλεσε η πανδηµία του κορωνοϊού πιο ανθεκτικά, ευέλικτα, διαφοροποιηµένα, αποτελεσµατικά και παραγωγικά, σύµφωνα µε νέα έρευνα από την KPMG και την ένωση Alternative Investment Management Association (AIMA). Στην έκθεση «Agile and Resilient: Alternative investments embrace the new reality» συµµετείχαν 144 διαχειριστές hedge funds παγκοσµίως, εκπροσωπώντας ενεργητικό υπό διαχείριση (AUM) ύψους US$ 840 δισ. Η έρευνα διενεργήθηκε σε πραγµατικό χρόνο στη διάρκεια του 1ου κύµατος της πανδηµίας και η έκθεση περιλαµβάνει προσωπικές απόψεις βασικών παιχτών του κλάδου. Με βάση τα κύρια ευρήµατα της έκθεσης, τα hedge funds συνέχισαν να κάνουν προ-

σλήψεις στρατηγικού χαρακτήρα, µε το νέο αποκεντρωµένο εργασιακό καθεστώς να δηµιουργεί σηµαντικές ευκαιρίες στην ανεύρεση των νέων ταλέντων εκτός των παγιωµένων διαδικασιών. Σε ποσοστό 57%, οι διαχειριστές των hedge funds ανέφεραν ότι είτε έχουν προσλάβει είτε αναζητούν ενεργά να προσλάβουν νέα ταλέντα από την έναρξη της πανδηµίας. Πολλές εταιρείες συνεχίζουν να ενισχύουν την κουλτούρα τους, δίνοντας προτεραιότητα στην ψυχική και σωµατική υγεία των εργαζοµένων τους. Σχεδόν τα δύο τρίτα (61%) αξιολογούν θετικά τη µεγαλύτερη ευελιξία που προσφέρει η εξ αποστάσεως εργασία στο ανθρώπινο δυναµικό, µε το 46% να τονίζει τα οφέλη για τους εργαζοµένους λόγω της µείωσης των µετακινήσεων. Παράλληλα, σε ποσο-

MICROSOFT: ΨΗΦΙΑΚΗ ΕΚΠΑΙ∆ΕΥΣΗ ΓΙΑ 100.000 ΠΟΛΙΤΕΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑ∆Α Την πρωτοβουλία «GR for Growth» ανακοίνωσε η Microsoft Corp., µε στόχο την κατασκευή Datacenters στην Ελλάδα, προσθέτοντας τη χώρα στον παγκόσµιο χάρτη cloud υποδοµών της Μicrosoft. Ταυτόχρονα, για να υποστηρίξει τους Έλληνες πολίτες στους επαγγελµατικούς αλλά και στους προσωπικούς τους στόχους, η εταιρεία ανακοίνωσε την πρόθεσή της να εκπαιδεύσει στις ψηφιακές δεξιότητες ένα ανθρώπινο δυναµικό 100.000 πολιτών µέχρι το 2025.

ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ METLIFE ΚΑΙ LEAN IN HELLAS ΚΑΤΑ ΤΩΝ ΕΜΦΥΛΩΝ ∆ΙΑΚΡΙΣΕΩΝ Η MetLife Ελλάδας και το Lean in Hellas συνεργάζονται για την άµβλυνση των έµφυλων διακρίσεων και την προώθηση της ισότητας στην Ελλάδα, υλοποιώντας στοχευµένες δράσεις στο εσωτερικό της εταιρείας για την ενδυνάµωση και την επαγγελµατική ανάπτυξη των γυναικών στελεχών της, καθώς και δράσεις για µια ισορροπηµένη εργασιακή και προσωπική ζωή σε γυναίκες σε όλη την Ελλάδα. Με αφορµή την εν λόγω συνεργασία, η Eλένη Σδούγκα, ∆ιευθύντρια Ανθρώπινου ∆υναµικού της MetLife Ελλάδας και Κύπρου, µεταξύ άλλων, δήλωσε: «Έχουµε εµπιστοσύνη στο ταλέντο και στη δυναµική των γυναικών και γι’ αυτό θέλουµε να τις βοηθήσουµε να αναπτύξουν στο µέγιστο τις δεξιότητες και τη δηµιουργικότητά τους, να αποκτήσουν την αυτοπεποίθηση που χρειάζεται για να διεκδικούν περισσότερα και να εκφράζονται χωρίς αναστολές. Πιστεύουµε ότι η συνεργασία µας µε την οµάδα του Lean in Hellas θα µας βοηθήσει να το καταφέρουµε».

στό 71%, οι ερωτηθέντες ανέφεραν ότι η πετυχηµένη επιχειρησιακή λειτουργία στο υφιστάµενο εξ αποστάσεως εργασιακό περιβάλλον αποτελεί καταλύτη για την αύξηση του outsourcing λειτουργικών και τεχνολογικών λύσεων µε σκοπό τη βελτίωση της αποδοτικότητας, την εξοικονόµηση δαπανών και την επίτευξη καλύτερων περιθωρίων κερδοφορίας. Οι εταιρείες υιοθετούν επίσης µια πιο ευέλικτη και συνεργατική προσέγγιση για την κατάρτιση των σχεδίων επιστροφής στο γραφείο, µε την ανάγκη για τροποποίηση των εργασιακών χώρων (64%), την εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναµικού σε νέα πρωτόκολλα για την υγιεινή, την απολύµανση κ.ά. (44%) και τους προβληµατισµούς σχετικά µε τις µετακινήσεις (42%) να αποτελούν τα βασικά ζητήµατα.

ICAP: ΣΤΑ∆ΙΑΚΗ ΑΥΞΗΣΗ ΓΙΑ ΤΙΣ ΓΥΝΑΙΚΕΣ ΑΝΩΤΑΤΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑ∆Α

ην αύξηση των γυναικών ανώτατων στελεχών στις ελληνικές επιχειρήσεις διαπίστωσε η δειγµατοληπτική έρευνα της Icap για τη «Γυναικεία Επιχειρηµατικότητα», η οποία πραγµατοποιείται για ένατη συνεχή χρονιά σε 37.750 επιχειρήσεις. Μεταξύ άλλων, παρατηρήθηκε ότι από γυναίκες διοικούνται 9.468 εταιρείες, δηλαδή 25,1% του συνόλου, ποσοστό αυξηµένο σε σχέση µε πέρυσι (24,9%), ενώ, παράλληλα, το ποσοστό διείσδυσής τους στις ανώτερες βαθµίδες διοίκησης ενισχύθηκε κατά 5,5% τα τελευταία έξι χρόνια. Επιπλέον, γυναίκες διοικούν το 26,9% των πολύ µικρών εταιρειών, ενώ στις µεγάλες το ποσοστό περιορίζεται σε 10,5%, µε τις εταιρείες µε γυναίκες επικεφαλής να παρουσιάζουν καλύτερες επιδόσεις κερδοφορίας, επιτυγχάνοντας, για το 2018, περιθώριο µεικτού κέρδους 29%, έναντι αντίστοιχου δείκτη 25,2% του συνόλου και περιθώριο καθαρού κέρδους 4,9% έναντι 3,4% για το σύνολο των επιχειρήσεων. Τέλος, το 82% των γυναικών ανώτατων στελεχών κατέχει πτυχίο τριτοβάθµιας εκπαίδευσης και, εξ αυτών, το 36% και µεταπτυχιακό τίτλο σπουδών.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

NEWS

ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΥΖΗΤΗΣΑΝ ΟΙ ∆ΙΑΛΟΓΟΙ ΤΟΥ ΙΣΝ

TO PERSONAL BRANDING ΚΑΤΑΚΤΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΦΕΡΝΕΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Ως Personal Branding ορίζουµε την εικόνα που υπάρχει στο µυαλό των ανθρώπων όταν σκέφτονται ή µιλούν για εµάς. Είναι ότι εκπροσωπούµε, οι αξίες, ικανότητες, πράξεις, ο τρόπος µε τον οποίο «στρατηγικά» προωθούµε τον εαυτό µας. Το Personal Branding ωφελεί τα πρόσωπα αλλά και τις επιχειρήσεις καθώς η εµπιστοσύνη προς αυτές είναι άρρηκτα συνδεδεµένη µε τη φήµη και την προσωπικότητα των στελεχών που την εκπροσωπούν. Οι σηµαντικότεροι λόγοι για να επενδύσουν οι επιχειρήσεις σε εκπαιδεύσεις personal branding είναι: 1.H «ROI» του Personal Branding: Σύµφωνα µε την Altimeter όταν µια εταιρεία επενδύει στο personal branding, τότε «αυξάνεται κατά 27% η αισιοδοξία για την πορεία της, είναι 20% πιο πιθανό να κρατήσει τα στελέχη της και αυξάνεται κατά 40% η πίστη στην ανταγωνιστικότητα της». 2.Το personal branding ως εργαλείο επιτυχίας: Μελέτη της Hogan ανέδειξε πως η πλειοψηφία των CEOs αποτυγχάνει µέσα σε λιγότερο από δύο χρόνια εξαιτίας του στρες και του λανθασµένου personal branding.Η Deloitte ανέδειξε πως η απώλεια της καλής φήµης είναι ο µεγαλύτερος κίνδυνος που ανησυχεί τα στελέχη. Ταυτόχρονα το personal branding αποδεικνύεται καθοριστικό για τα νεαρά µέλη ενός οργανισµού που χρειάζεται να τοποθετηθούν ως επαγγελµατίες. 3.Η δηµιουργία του καλύτερου επαγγελµατικού εαυτού: Η αύξηση της αυτογνωσίας και αυτοπεποίθησης είναι η βάση της ανάδειξης των προσόντων. Καθώς οι εκπαιδεύσεις personal branding περιλαµβάνουν τη στοχοθεσία για την ανάπτυξη καριέρας εντός εταιρείας, οι συµµετέχοντες κινητοποιούνται να βελτιώσουν την αποτελεσµατικότητά τους και να ανελιχθούν. 4.Ενίσχυση της υπεροχής της επιχείρησης και της εµπιστοσύνης: Ένα στέλεχος µπορεί να µεταδώσει την περηφάνεια που νιώθει σαν εργαζόµενος τόσο στους συνεργάτες όσο και στον περίγυρό του µόνο όταν ξέρει πως να προωθήσει τον εαυτό του. Όταν προοδεύει το κάθε στέλεχος ξεχωριστά, προοδεύει και η επιχείρηση συνολικά. Μαρία Παπάζογλου Career & Executive Coach, Corporate Trainer, NLP Master Practitioner mp@mariapapazoglou.com https://www.linkedin.com/in/mariapapazoglou/ www.facebook.com/ICFGreece www.icfgreece.org Advancing the Art, Science and Practice of Professional Coaching coachfederation.org

Οι «∆ιάλογοι» του ΙΣΝ πραγµατοποίησαν την Πέµπτη, 29 Οκτωβρίου, µια διαδικτυακή συζήτηση για τις αλλαγές στο εργασιακό µοντέλο, την τεχνολογική ανάπτυξη και την τεχνητή νοηµοσύνη, που λειτουργούν ως καταλύτης για την προώθηση µεγάλων αλλαγών, τόσο στον τρόπο που αντιλαµβανόµαστε την έννοια της εργασίας, όσο και στη µελλοντική της εξέλιξη και διαµόρφωση. Ειδικότερα, στη συζήτηση συµµετείχαν οι Σταµατίνα Γιαννακούρου, Επίκουρη Καθηγήτρια Νοµικής Σχολής Ευρωπαϊκού Πανεπιστηµίου Κύπρου, Γιώργος Ζαρκαδάκης, Digital Lead, Willis Towers Watson, συγγραφέας και ο βραβευµένος µε Νόµπελ και Καθηγητής Οικονοµικών στο London School of Economics, Χριστόφορος Πισσαρίδης.

AXA: ΕΒ∆ΟΜΑ∆Α ΕΘΕΛΟΝΤΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΠΡΟΣΦΟΡΑΣ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΤΗΣ Η Axa πραγµατοποίησε, και φέτος, την καθιερωµένη Εβδοµάδα Εταιρικής Υπευθυνότητας µε τη συνδροµή των εργαζοµένων και των αποκλειστικών συνεργατών της. Ειδικότερα, στο πλαίσιο της δράσης, οι άνθρωποι της εταιρείας αφιέρωσαν τις αθλητικές τους δραστηριότητες, µε στόχο να σώσουν 200.000 µερίδες φαγητού σε συνεργασία µε την οργάνωση Μπορούµε, ανέλαβαν τη δηµιουργία και προώθηση του online shop του Συλλόγου Γονέων Κηδεµόνων και Φίλων ΑµεΑ, «Το Εργαστήρι Λίλιαν Βουδούρη», συµµετείχαν σε διεθνή live Webinars για την κλιµατική αλλαγή και τη βιοποικιλότητα και προσέφεραν µια υποτροφία πλήρους φοίτησης στα Παιδικά Χωριά SOS για ένα τριετές προπτυχιακό πρόγραµµα σπουδών σε συνεργασία µε το BCA College. Τέλος, συγκέντρωσαν βαµβακερά ρούχα και υφάσµατα που δεν χρησιµοποιούν για να τα διαθέσουν στο Εργαστήρι, τα µέλη του οποίου θα αξιοποιήσουν τα υλικά για τη δηµιουργία ειδικών µασκών προστασίας, τόσο για δωρεάν χρήση, όσο και για πώληση.

L’ORÉAL: ΣΤΟΥΣ ΠΙΟ ΕΛΚΥΣΤΙΚΟYΣ ΕΡΓΟ∆OΤΕΣ ΠΑΓΚΟΣΜIΩΣ Την 10η θέση στην παγκόσµια κατάταξη Universum 2020 των πιο ελκυστικών εταιρειών για τους φοιτητές και τους απόφοιτους της διοίκησης επιχειρήσεων κατέκτησε η L’Oréal, ανεβαίνοντας δύο θέσεις σε σχέση µε πέρυσι. Συγκεκριµένα, η εταιρεία, η οποία λαµβάνει πάνω από ένα εκατοµµύριο αιτήσεις και προσλαµβάνει 5.000 µαθητευόµενους και ασκούµενους κάθε χρόνο, είναι ιδιαίτερα ελκυστική εξαιτίας του δηµιουργικού της περιβάλλοντος, της ενέργειάς της, των υψηλής ποιότητας προϊόντων και υπηρεσιών της, καθώς και της εκπαίδευσης που προσφέρει στους εργαζοµένους της, ενώ αποτελεί τη µόνη γαλλική και ευρωπαϊκή εταιρεία που βρίσκεται στην πρώτη δεκάδα αυτής της υψηλούς κύρους κατάταξης. Σηµειώνεται, τέλος, ότι ο Όµιλος ανέβηκε από την 19η στην 17η θέση ως προς τις προτιµήσεις των φοιτητών µηχανολογίας / πληροφορικής.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Randstad Youplan: Προγραμματισμός του ευέλικτου ανθρώπινου δυναμικού σας Πώς μπορείτε να απελευθερώσετε πολλαπλά οφέλη για τον οργανισμό σας, αυτοματοποιώντας έναν αποδοτικότερο προγραμματισμό της εργασίας με τη βοήθεια της σύγχρονης εφαρμογής Youplan, αυξάνοντας έτσι την παραγωγικότητα, ενώ ταυτόχρονα μπορείτε να βελτιώσετε και τη συνολική εμπειρία του ανθρώπινου δυναμικού σας.

ε τις ευέλικτες μορφές εργασίας να διεισδύουν εντονότερα από ποτέ στην ελληνική αγορά, ανταποκρινόμενες στις τρέχουσες εξελίξεις της παγκόσμιας υγειονομικής κρίσης, παρατηρείται η τάση των οργανισμών και των επιχειρήσεων να επενδύουν σε μια σχετική προσαρμογή των αντίστοιχων μοντέλων απασχόλησης. Οι ανάγκες των επιχειρήσεων, ιδιαίτερα τώρα, είναι δυναμικές και εξελισσόμενες. Αυτό σημαίνει ότι οι ίδιες εξετάζουν διαρκώς βέλτιστους τρόπους και λειτουργικές λύσεις τόσο για την ικανοποίηση των δικών τους αναγκών όσο και για την παροχή δίκαιων και ελκυστικών ευκαιριών εργασίας για το ανθρώπινο δυναμικό τους, επιδιώκοντας ευημερία και για τα δύο μέρη. Το Youplan, αποτελεί μια παγκόσμια καινοτομία η οποία έχει σχεδιαστεί για να καλύψει τις ανάγκες των εργοδοτών που απασχολούν εργαζομένους προσωρινής απασχόλησης ή σύμβασης ορισμένου χρόνου. Η καινοτομία του βασίζεται στις λύσεις που παρέχει για τον προγραμματισμό και την παρακολούθηση του ευέλικτου ανθρώπινου δυναμικού 24/7, απλοποιώντας και αυτοματοποιώντας τη διαδικασία διαχείρισης βαρδιών, δημιουργώντας έτσι συνθήκες προσβάσιμης απασχολησιμότητας.

Πώς λειτουργεί το Youplan

Σε συνεργασία με τους εξειδικευμένους συμβούλους της Randstad, οι διευθυντές των Τμημάτων HR, έχοντας πρόσβαση στην πλατφόρμα, μπορούν να δημιουργούν και να δημοσιεύουν πληροφορίες αναφορικά με τις ανάγκες της κάθε βάρδιας, ενώ παράλληλα οι εργαζόμενοι επιβεβαιώνουν τη διαθεσιμότητα τους. Μέσω του Youplan, ο συνεργάτης μας έχει απευθείας πρόσβαση σε μια διευρυμένη ομάδα εργαζομένων, οι οποίοι έχουν επιλεγεί από τους εξειδικευμένους συμβούλους μας, προκειμένου να

Γιάννης Γκιμούσης Regional Manager, Staffing

Δημήτρης Τακός Global Strategic Accounts Manager

Η Randstad παρέχει εκπαίδευση και συνεχή υποστήριξη προς τους συνεργάτες της και τους εργαζόμενους που χρησιμοποιούν το Youplan, διασφαλίζοντας την ομαλή χρήση του από όλους ευθυγραμμίζονται και να προσαρμόζονται στις τρέχουσες ανάγκες τους.

Τα οφέλη για τους εργαζόμενους και τους εργοδότες

Τη στιγμή που μία βάρδια είναι διαθέσιμη μέσω του συστήματος ειδοποιήσεων της εφαρμογής Randstad Youplan, οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα της αποδοχής ή της απόρριψης σε πραγματικό χρόνο, επιλέγοντας τελικά αυτή που ταιριάζει στις

προτιμήσεις αλλά και στη διαθεσιμότητά τους. Αξιοποιώντας τις νέες τεχνολογίες, οι αυτοματοποιημένες διαδικασίες καταργούν την πολύωρη εργασία που αφιερώνεται για τον έλεγχο, τον ανασχεδιασμό και την τοποθέτηση του κατάλληλου ανθρώπινου δυναμικού, ενώ οι οργανισμοί συνεχίζουν να διατηρούν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα στη σημερινή αγορά ταλέντων. Η χρήση του προηγμένου τεχνολογικού εργαλείου διασφαλίζει ότι όλες οι πλευρές μπορούν να βιώνουν την καλύτερη δυνατή εμπειρία.

Η ευκολία χρήσης της πλατφόρμας και της εφαρμογής

Το Youplan έχει αναπτυχθεί από τη Randstad με στόχο τη μεγιστοποίηση της παραγωγικότητας των πελατών της, η οποία είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την ευκολία χρήσης της εφαρμογής τόσο για τους πελάτες όσο και για τους εργαζομένους. Η πρόσβαση στο Youplan για τους εργοδότες πραγματοποιείται μέσω του προγράμματος περιήγησης στο διαδίκτυο που ήδη χρησιμοποιούν, χωρίς να απαιτείται η εγκατάσταση συγκεκριμένου λογισμικού. Η πλοήγηση είναι απλή και σχεδιασμένη έτσι ώστε ο χρήστης να ολοκληρώνει τις ενέργειές του με τις λιγότερες δυνατές επιλογές. Από την άλλη, οι εργαζόμενοι χρησιμοποιούν το mobile app και, μέσω της εφαρμογής, μπορούν απλά και εύκολα να δουν και να επιλέξουν τις διαθέσιμες βάρδιες τους.

Randstad Hellas Λ. Μεσογείων 2 & Σινώπης 11527, Αθήνα T: +30 210 6770523 E: randstad@randstad.gr, S: www.randstad.gr

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

NEWS

KASPERSKY: ΣΥΧΝΕΣ ΑΠΑΤΕΣ ΚΑΙ ΑΠΟΠΕΙΡΕΣ PHISHING ΜΕΣΩ ∆ΗΜΟΦΙΛΩΝ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ

ΟΙ CHROS ΟΦΕΙΛΟΥΝ ΝΑ ΑΛΛΑΞΟΥΝ ΤΟΝ ΤΡΟΠΟ ΣΚΕΨΗΣ ΤΟΥΣ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΜΕΛΕΤΗ ΤΗΣ ACCENTURE

Ένα νέο πλαίσιο που ονοµάζεται «Θετικό Πρόσηµο» (Net Better Off) εισάγει η µελέτη «Care to Do Better: Building Trust to Leave Your People and Your Business Net Better Off» της Accenture, η οποία βασίζεται σε έρευνα 3.200 υψηλόβαθµων στελεχών («CXOs») και περισσότερων από 15.000 εργαζοµένων σε 15 κλάδους και 10 χώρες. Αναλυτικότερα, το εν λόγω πλαίσιο εστιάζει σε έξι διακριτές και αλληλένδετες διαστάσεις στις οποίες πρέπει να επικεντρωθούν οι επικεφαλής των εταιρειών για να ξεκλειδώσουν τις δυνατότητες των εργαζοµένων τους. Αυτές είναι οι: Συναισθηµατική και ψυχική, Σχεσιακή, Φυσική, Χρηµατοοικονοµική, του Σκοπού και η Εργασιακή. Σύµφωνα µε τη µελέτη, το 64% της δυναµικής ενός ανθρώπου, η οποία προσδιορίζεται από την ικανότητά του να αξιοποιεί και να εξελίσσει τις δεξιότητές του καθηµερινά, επηρεάζεται από το αν αισθάνεται καλύτερα ή όχι σε σχέση µε αυτές τις έξι διαστάσεις που προαναφέρθηκαν, ενώ οι περισσότεροι εργοδότες εστιάζουν τις προσπάθειές τους µόνο στις εργασιακές και οικονοµικές διαστάσεις. Τέλος, η µελέτη σηµειώνει ότι οι επικεφαλής ανθρωπίνων πόρων (CHROs) οφείλουν να αλλάξουν τον τρόπο σκέψης για την εργασία τους και να προωθήσουν τις διαστάσεις του «Θετικού Προσήµου» και των ουσιαστικών πρακτικών, διαδραµατίζοντας το ρόλο του καταλύτη για την ανάπτυξη και την αλλαγή κουλτούρας, εστιάζοντας στη δηµιουργία εµπειριών µε έµφαση στους εργαζοµένους και στο ευρύτερο περιβάλλον τους, αλλά και επιταχύνοντας την απόδοση της επιχείρησης.

Σύµφωνα µε ανάλυση της Kaspersky, πολλές από τις δηµοφιλείς εφαρµογές που χρησιµοποιούνται πιο συχνά από τους εργαζοµένους γίνονται όχηµα για ψηφιακές απάτες. Αναλυτικότερα, οι πέντε εφαρµογές στις οποίες εντοπίστηκαν συχνότερα απόπειρες επιθέσεων phishing είναι οι Facebook (4,5 εκατ. απόπειρες phishing), WhatsApp (3,7 εκατ.), Amazon (3,3 εκατ.), Apple (3,1 εκατ.) και Netflix (2,7 εκατ.), µε τις υπηρεσίες της Google (YouTube, Gmail και Google Drive), να κατακτούν συνολικά την έκτη θέση µε 1,5 εκατ. απόπειρες phishing. Σηµειώνεται ότι τα στατιστικά στοιχεία συγκεντρώθηκαν για την περίοδο µεταξύ Απριλίου και Σεπτεµβρίου 2020 χρησιµοποιώντας το Kaspersky Security Network (KSN).Τέλος, τα συγκεκριµένα στατιστικά στοιχεία έδειξαν ότι οι πέντε πιο αποκλεισµένες εφαρµογές περιλαµβάνουν µόνο µέσα κοινωνικής δικτύωσης και συγκεκριµένα το Facebook, το Twitter, το Pinterest, το Instagram και το LinkedIn.

ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ GREAT PLACE TO WORK ΓΙΑ ΤΗΝ ASTELLAS ΕΛΛΑ∆ΑΣ Στη λίστα των εταιρειών µε την Πιστοποίηση του Great Place to Work στην Ελλάδα συγκαταλέγεται η φαρµακευτική εταιρεία Astellas Ελλάδας, µετά από αξιολόγηση του ανθρώπινου δυναµικού της στην έρευνα Trust Index. Συγκεκριµένα, η εταιρεία αξιολογήθηκε από τους εργαζοµένους της µε πάνω από 85% στις πέντε βασικές παραµέτρους του εργασιακού περιβάλλοντος -αξιοπιστία, σεβασµός, δικαιοσύνη, υπερηφάνεια και συντροφικότητα-, ενώ η συνολική βαθµολογία για την πολιτική ανθρώπινου δυναµικού που ακολουθήθηκε την περίοδο της πανδηµίας έφτασε το 99%.

ΣΕΓΕ: ΣΗΜΑΝΤΙΚΗ Η ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΓΙΑ ΤΟ 73,27% ΤΩΝ ΓΥΝΑΙΚΩΝ

ύµφωνα µε έρευνα του Συνδέσµου Επιχειρηµατιών Γυναικών Ελλάδος, που πραγµατοποιήθηκε στο διάστηµα Αυγούστου - Σεπτεµβρίου 2020, µε δείγµα άνω των 200 γυναικών, το 73,27% πιστεύει πως είναι «σηµαντική» η κατάρτιση που οδηγεί σε επαγγελµατική πιστοποίηση εξειδικευµένων γνώσεων και δεξιοτήτων, µε το 46,53% να απαντά πως θα το ενδιέφερε «αρκετά» η συµµετοχή σε κάποιο πρόγραµµα, ενώ, ως προς την προοπτική απασχόλησης σε διαφορετικό κλάδο, το 40,1% απαντά πως θα το ενδιέφερε «αρκετά», και το 27,23% «λίγο». Αναφορικά µε τα οφέλη της κατάρτισης, το 44,06% αναφέρει τη «∆ιεύρυνση νέων εργασιακών ευκαιριών», το 32,18% την «Περαιτέρω απόκτηση

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

γνώσεων για εξυπηρέτηση της υφιστάµενης επιχείρησής µου», το 39,11% την «Εργασιακή εξέλιξη- Απόκτηση ιεραρχικά υψηλότερης θέσης», το 32,18% την «Απόκτηση νέων αρµοδιοτήτων / νέων καθηκόντων σχετικών µε το αντικείµενο του προγράµµατος κατάρτισης» και το 25,5% τη «Μισθολογική αύξηση». Επίσης, σε σχέση µε τις σηµαντικές γνώσεις / δεξιότητες που απαιτούνται, οι απαντήσεις σχετίζονταν µε την εξ αποστάσεως διαχείριση ανθρώπινου δυναµικού, τη διαχείριση Υγειονοµικών Πρωτοκόλλων, τη χρήση Η/Υ, τη γνώση καλών πρακτικών για διαχείριση χρόνου και βελτίωση απόδοσης, τις ηλεκτρονικές πωλήσεις, τη διαχείριση e-shop, την εξυπηρέτηση πελατών και το διαδικτυακό marketing. Επιπλέον, στην έρευνα καταγράφεται και

το ενδιαφέρον σχετικά µε διάφορα προγράµµατα κατάρτισης και επιµόρφωσης, µε το 51,98% να ενδιαφέρεται για τη «∆ιαχείριση ανθρώπινου δυναµικού – εφαρµογή µοντέλου τηλεργασίας», το 55,45% για την «Εφαρµογή Υγειονοµικών Πρωτοκόλλων», το 59,41% για «∆ιαδικτυακό Εµπόριο – ∆ιαχείριση eshop», το 69,31% για «∆ιαδικτυακό Marketing – Ηλεκτρονική ∆ιαφήµιση» και το 50,5% για «Στέλεχος Εξαγωγικού – ∆ιεθνούς Εµπορίου». Σηµειώνεται τέλος, ότι η «Συµβατική κατάρτιση» επιλέγεται από το 31,68%, η τηλε-κατάρτιση από το 37,13% και ο «συνδυασµός συµβατικής και τηλεκατάρτισης» από το 31,19% των ερωτηθέντων.

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

«Manager as Career Coach» Συνομιλίες Επαγγελματικής Ανάπτυξης Οι συνομιλίες επαγγελματικής ανάπτυξης και η κινητικότητα των εργαζομένων (employee mobility) αναδεικνύονται καθοριστικές για την υλοποίηση του στρατηγικού οράματος ενός οργανισμού. Ωστόσο, όπως φαίνεται, οι Managers δεν είναι πάντα προετοιμασμένοι για να τις διεξάγουν, ούτε έχουν κατανοήσει τη σημασία τους.

αθώς οι επιχειρήσεις προσαρμόζονται σε έναν διαρκώς μεταβαλλόμενο κόσμο, αναζητώντας τη βιώσιμη ανάπτυξη, δημιουργούνται κενά δεξιοτήτων. Με δεδομένη την αναντιστοιχία ανάμεσα στη ζήτηση και στην προσφορά Ταλέντου, η προσέλκυση και η διακράτηση των κατάλληλων εργαζομένων παραμένει πρόκληση για τις επιχειρήσεις. Μπορείτε να αλλάζετε το ανθρώπινο δυναμικό σας κάθε έξι μήνες; Αντί αυτού, θα ήταν προτιμότερο να τοποθετήσετε στο επίκεντρο των πολιτικών ανθρώπινου δυναμικού τη δέσμευση και την κινητοποίηση των ταλαντούχων εργαζομένων (talent mobility) ώστε να υποστηρίξουν την ανάπτυξη της επιχείρησής σας. Ενσωματώνοντας μία κουλτούρα κινητικότητας (mobility culture) μπορείτε να ενισχύσετε σημαντικά την αποδοτικότητα των εργαζομένων σας και τα επιχειρηματικά σας αποτελέσματα. Οι οργανισμοί χρειάζεται να δημιουργήσουν ένα στρατηγικό όραμα κινητικότητας ταλέντου και επαφίεται στους Managers να την ενσωματώσουν. Σύμφωνα με έρευνα που πραγματοποίησε η Right Management, περίπου το 50% των εργαζομένων θα αναζητήσει μια ενδιαφέρουσα και με νόημα εργασία στον επόμενο ρόλο του. Όχι προαγωγή ή υψηλές μισθολογικές απολαβές, αλλά έναν ρόλο που θα τους ταιριάζει. Η συνεισφορά των Managers είναι καταλυτική στην κινητικότητα του ταλέντου, αφού έχουν την ευθύνη να ευθυγραμμίσουν τις φιλοδοξίες των εργαζομένων με τις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις των επιχειρήσεων. Αυτοί θα υποστηρίξουν τους εργαζομένους στο να κατανοήσουν τι κάνουν καλά και τι χρειάζεται να αναπτύξουν προκειμένου να παραμείνουν απασχολήσιμοι (employable). Οι συνομιλίες επαγγελματικής ανάπτυξης αποτελούν το όχημα για την κινητικότητα

Μαίρη Καλογεροπούλου Head of Right Management at ManpowerGroup Greece

1 στους 5 εργαζόμενους βρίσκεται σε λάθος ρόλο. Σε εργασίες που δεν τους παρακινούν, δεν τους ενδιαφέρουν, δεν αποδίδουν Right People Wrong Role Study

των εργαζομένων. Εντούτοις, οι Managers φαίνεται να μην είναι πάντα έτοιμοι για να τις ξεκινήσουν και να τις διεξάγουν αποτελεσματικά. Το πρόγραμμα «Manager as Career Coach» ενισχύει τους Managers να καλλιεργήσουν τις απαραίτητες δεξιότητες για να δημιουργήσουν ειλικρινείς και με νόημα συνομιλίες επαγγελματικής ανάπτυξης με τους εργαζομένους τους, συνδυάζοντας online και φυσικής παρουσίας διαδράσεις. Το ολοκληρωμένο πρόγραμμα περιλαμβάνει: 1. Ένα 2ωρο Σεμινάριο / Webinar που έχει ως σκοπό να δώσει στους συμμετέχοντες μία σύνοψη του προγράμματος και των στόχων του, ξεναγώντας τους στα εργαλεία και στους πόρους που θα το υποστηρίξουν.

2. Ένα 8ωρο Workshop που επικεντρώνεται στον ρόλο και στην ευθύνη του Manager για τη διεξαγωγή αποτελεσματικών συνομιλιών καριέρας, αλλά και στην ανάπτυξη των απαραίτητων δεξιοτήτων έτσι ώστε οι συνομιλίες αυτές να έχουν νόημα. Κατά τη διάρκεια του workshop, οι συμμετέχοντες εξοικειώνονται με κορυφαία μοντέλα και προσεγγίσεις και γίνονται πιο σίγουροι στη χρήση τους. 3. 1,5 ώρα One-to-One Coaching, το οποίο τους υποστηρίζει στην προετοιμασία τους σε συγκεκριμένες συνομιλίες επαγγελματικής ανάπτυξης με άτομα της ομάδας τους. 4. Online Resources, τα οποία παρέχουν πρόσβαση σε εργαλεία που επιταχύνουν τη μάθηση, ενώ προσφέρεται επίκαιρο υλικό αναφορικά σε θέματα καριέρας και προσωπικής ανάπτυξης. Η Right Management®, κάτω από την ομπρέλα της Talent Solutions του Ομίλου ManpowerGroup®, αποτελεί τον παγκόσμιο ηγέτη στη Διαχείριση Σταδιοδρομίας και στην Ανάπτυξη Ταλέντου. Υποστηρίζουμε τους οργανισμούς να γίνουν πιο ευέλικτοι, ελκυστικοί και καινοτόμοι δημιουργώντας μια κουλτούρα που καλλιεργεί μελλοντικά ταλέντα και παρέχει στους εργαζομένους επιτυχία στην καριέρα τους.

ManpowerGroup Λεωφόρος Αλεξάνδρας 128, Αμπελόκηποι T: 2106927400 S: www.manpowergroup.gr

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

THE FUTURE OF WORK

Work from Anywhere: Η νέα τάση που ήρθε για να µείνει;

Η ΠΑΝ∆ΗΜΙΑ ΑΠΕ∆ΕΙΞΕ ΣΕ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΕΠΙΠΕ∆Ο ΟΤΙ Η ΕΞ ΑΠΟΣΤΑΣΕΩΣ ΕΡΓΑΣΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΛΕΙΟΨΗΦΙΑ Ή ΤΟ ΣΥΝΟΛΟ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ∆ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΙΝΑΙ ΕΦΙΚΤΗ. ΕΙΝΑΙ, ΟΜΩΣ, Η Ι∆ΑΝΙΚΗ ΛΥΣΗ ΜΑΚΡΟΠΡΟΘΕΣΜΑ; Γράφει η Σοφία Καρακάση

ολλοί εργαζόµενοι, ήδη πριν το 2020, είχαν εκφράσει την απορία γιατί σε µια εποχή ευρύτατης ψηφιακής διασυνδεσιµότητας είναι απαραίτητο να βρίσκονται καθηµερινά σε ένα περιβάλλον γραφείου για να εργαστούν. Η απάντηση δόθηκε ηχηρά µε την έλευση του κορωνοϊού, καθώς το ανθρώπινο δυναµικό µαζικά σε όλο τον κόσµο υποχρεώθηκε να εργαστεί εξ αποστάσεως και το έκανε µε επιτυχία. Η εµπειρία αυτή δηµιούργησε νέα ερωτήµατα: είναι η αποµακρυσµένη εργασία για το σύνολο ή το µεγαλύτερο µέρος των εργαζοµένων γραφείου το νέο status quo στο µέλλον; Η πανδηµία οδήγησε τις διοικήσεις πολλών επιχειρήσεων να εξετάσουν την προοπτική της µόνιµης εφαρµογής του µοντέλου Work from Anywhere (WFA). Οργανισµοί όπως το Twitter, το Facebook, το Shopify ή η Siemens ανακοίνωσαν, µάλιστα, ότι θα δια-

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

τηρήσουν την αποµακρυσµένη εργασία και µετά τη διάθεση του εµβολίου. Οι επιχειρήσεις που θέλουν να υιοθετήσουν το µοντέλο για µέρος ή για το σύνολο του ανθρώπινου δυναµικού τους, θα κερδίσουν αξιόλογα οφέλη, πρέπει όµως να συνυπολογίσουν και τις σηµαντικές προκλήσεις. Αντλώντας από την πενταετή έρευνά του στην υιοθέτηση του WFA σε µεγάλες, ώριµες αλλά και νεότερες επιχειρήσεις, ο Καθηγητής του Harvard Business School Raj Choudhury, στο πρόσφατο άρθρο του «Our Work-fromAnywhere Future», µοιράζεται βέλτιστες πρακτικές που θα βοηθήσουν τους ηγέτες να αποφασίσουν αν το υβριδικό αυτό µοντέλο ταιριάζει στην επιχείρησή τους.

ΣΥΝΤΟΜΗ ΑΝΑ∆ΡΟΜΗ Η πρώτη µεγάλης κλίµακας µετάβαση από την παραδοσιακή στην αποµακρυσµένη εργασία έγινε τη δεκαετία του 1970, κα-

θώς η άνοδος των τιµών της βενζίνης που προκλήθηκε από το εµπάργκο πετρελαίου του ΟΠΕΚ το 1973 έκανε τις µετακινήσεις πιο ακριβές. Οι νέες πολιτικές εργασίας που υιοθετήθηκαν επέτρεπαν στους εργαζοµένους να δουλεύουν από το σπίτι (WFH) περιστασιακά ή σε τακτική βάση µε την παραδοχή ότι θα πήγαιναν περιοδικά και στο γραφείο. Η µεγαλύτερη ευελιξία στη διαχείριση του προγράµµατός τους και η εξοικονόµηση κόστους συνετέλεσαν στην αύξηση της ικανοποίησης των εργαζοµένων και στη µείωση των απουσιών λόγω ασθένειας. Στη δεκαετία του 2000, η τηλεργασία γνώρισε νέα άνθηση χάρη στις τεχνολογικές εξελίξεις που την ευνοούσαν: laptops, διαδίκτυο, ευρυζωνικότητα, έξυπνα κινητά, cloud computing, βιντεοκλήσεις κ.ά. Παράλληλα, πλήθος ερευνών παρουσίαζαν τη συµβολή της τηλεργασίας στο engagement και την παραγωγικότητα. Τα

τελευταία χρόνια, όλο και περισσότερες επιχειρήσεις επέτρεπαν στους εργαζοµένους τους να εργαστούν από το σπίτι ή τους έδιναν την ελευθερία της επιλογής. Για παράδειγµα, το γραφείο διπλωµάτων ευρεσιτεχνίας και εµπορικών σηµάτων των Ηνωµένων Πολιτειών (USPTO) δηµιούργησε το 2012 το πρόγραµµα WFA, το οποίο προέβλεπε δύο χρόνια εργασίας στα κεντρικά γραφεία και στη συνέχεια εργασία από το σπίτι ή από οποιαδήποτε τοποθεσία στις Η.Π.Α., µε την προϋπόθεση οι εν λόγω εργαζόµενοι να επισκέπτονται τα κεντρικά γραφεία µε δικό τους κόστος µάξιµουµ 12 φορές τον χρόνο. Οι περισσότερες επιχειρήσεις έδιναν τη δυνατότητα εξ αποστάσεως εργασίας σε µέρος των εργαζοµένων, αποκλείοντας ορισµένες θέσεις εργασίας. Λίγες ήταν οι επιχειρήσεις, όπως η εταιρεία λογισµικού GitLab (σήµερα ο µεγαλύτερος εργοδότης remote work µε εργαζόµενους σε 67 χώρες), που απασχολούσαν το σύνολο των εργαζοµένων τους αποµακρυσµένα. Το 2020, όµως, το πείραµα της ολοκληρωτικής αποµάκρυνσης από τα γραφεία λόγω της πανδηµίας οδήγησε µεγάλο αριθµό επιχειρήσεων από διαφορετικούς κλάδους να εφαρµόσουν το µοντέλο σε ευρεία κλίµακα.

ΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Μελετώντας τις εταιρείες που εφαρµόζουν πολιτικές WFA εδώ και πέντε χρόνια, ο Choudhury επισηµαίνει µια σειρά από οφέλη αυτού του µοντέλου εργασίας για τους εργαζοµένους, τις επιχειρήσεις και την κοινωνία. Για τους εργαζοµένους: Οι εργαζόµενοι απολαµβάνουν την ελευθερία να µπορούν να επιλέξουν τον τόπο διαµονής τους, ανεξάρτητα από την έδρα της επιχείρησης, δηλώνοντας ότι συνεισφέρει στην καλύτερη ποιότητα της ζωής τους. Αυτή η ευελιξία τους επιτρέπει να διαµένουν κοντά στην οικογένειά τους ή σε µια περιοχή που τους αρέσει, ευνοεί τα ζευγάρια που εργάζονται σε αποµακρυσµένες µεταξύ τους τοποθεσίες και γενικότερα επιτρέπει την καλύτερη ισορροπία µεταξύ προσωπικής και επαγγελµατικής ζωής. Επιπλέον, για τη γενιά των millennials, η ιδέα του WFA είναι εξαιρετικά ελκυστική γιατί τους δίνει την ευκαιρία (ή τουλάχιστον τους την έδινε προ πανδηµίας) να είναι «ψηφιακοί νοµάδες» και να ταξιδεύουν σε όλο τον κόσµο παραµένοντας εργαζόµενοι στην ίδια επιχείρηση. Το κόστος αποτελεί ένα ακόµα πλεονέκτηµα της τηλεργασίας, καθώς οι εργαζόµενοι

ΟΙ MILLENNIALS ΕΝΘΟΥΣΙΑΖΟΝΤΑΙ ΜΕ ΤΗΝ ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΝΑ ΤΑΞΙ∆ΕΥΟΥΝ ΣΕ ΟΛΟ ΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΠΑΡΑΜΕΝΟΝΤΑΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ ΣΤΗΝ Ι∆ΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ µπορούν να διαµένουν σε έναν τόπο µε χαµηλότερο κόστος ζωής / ενοίκιο από αυτόν που εδρεύει η επιχείρησή τους. Ταυτόχρονα, εξοικονοµούν τα έξοδα και τον χαµένο χρόνο από τις µετακινήσεις µε ίδια µέσα ή ΜΜΜ από και προς τον χώρο εργασίας. Για τις επιχειρήσεις: Οι πολιτικές WFA φαίνεται από την έρευνα να συµβάλουν στην αύξηση του engagement των εργαζοµένων, το οποίο αποτελεί βασικό συστατικό για τη θετική απόδοση της επιχείρησης. Οι εργαζόµενοι δεν είναι απλά πιο ευχαριστηµένοι, αλλά συχνά και πιο παραγωγικοί, ενώ οι επιχειρήσεις που τις εφάρµοσαν διαπιστώνουν υψηλότερο ποσοστό retention. Άλλα προφανή οφέλη της τηλεργασίας είναι ο περιορισµός των λειτουργικών εξόδων και του κόστους ακινήτων, όπως και η πρόσβαση της επιχείρησης σε µία ευρύτατη δεξαµενή ταλέντων, χωρίς γεωγραφικούς περιορισµούς. Για την κοινωνία: Οι WFA επιχειρήσεις έχουν τη δυνατότητα να συµβάλουν στη µείωση του brain drain που πλήττει κυρίως την περιφέρεια ή αναπτυσσόµενες αγορές, καθώς οι εργαζόµενοι µπορούν να παραµείνουν στον τόπο τους ή να επιλέξουν µια φθηνότερη περιοχή για να µείνουν, συνεισφέροντας στην άνθιση της τοπικής οικονοµίας. Παράλληλα, η αποφυγή των καθηµερινών µετακινήσεων του ανθρώπινου δυναµικού λόγω της αποµακρυσµένης εργασίας συµβάλλει στη σηµαντική µείωση των εκποµπών ρύπων και την προστασία του περιβάλλοντος.

ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ Οι χώροι γραφείου µε τα meeting rooms, τους κοινόχρηστους χώρους διάδρασης των εργαζοµένων και τις ευκαιρίες για επίσηµη και ανεπίσηµη επικοινωνία µεταξύ των συναδέλφων αποτελούν εδώ και δεκαετίες αναπόσπαστο κοµµάτι της επαγγελµατι-

κής µας ζωής. Εντούτοις, το πείραµα της πλήρους αποµάκρυνσης στην πανδηµία έδειξε ότι µπορεί να υπάρξει επαγγελµατική ζωή και χωρίς γραφείο. Σύµφωνα µε τον Choudhury, οι εταιρείες που επιθυµούν να εφαρµόσουν ευρέως το µοντέλο µπορούν να διαχειριστούν τα προβλήµατα της τηλεργασίας µε την κατάλληλη προσοχή και τον απαραίτητο χρόνο.

Επικοινωνία, brainstorming και επίλυση προβληµάτων Ένα βασικό πρόβληµα της αποµακρυσµένης εργασίας που εντοπίζουν οι ίδιοι οι εργαζόµενοι είναι οι περιορισµοί της εξ αποστάσεως ψηφιακής επικοινωνίας. Η φυσική παρουσία σε έναν κοινό χώρο ευνοεί το brainstorming και την επίλυση προβληµάτων, τη στιγµή που τα χρειάζεσαι. Παράλληλα, όταν οι εργαζόµενοι είναι διασκορπισµένοι γεωγραφικά σε διαφορετικές ζώνες ώρας, η ταυτόχρονη επικοινωνία µέσα από Zoom ή Teams meetings καθίσταται ακόµη πιο δύσκολη. Η µόνη λύση σε αυτή την περίπτωση είναι να εξοικειωθεί η επιχείρηση και οι εργαζόµενοι µε τη λογική της ασύγχρονης επικοινωνίας. Υπάρχουν εργαλεία που µπορούν να καλύψουν αυτή την ανάγκη, όπως εσωτερικά κανάλια στο Slack ή Google shared documents που µοιράζονται οι εργαζόµενοι και µπορούν να συµπληρώσουν δυναµικά στον χρόνο που τους εξυπηρετεί. Πέρα από τα ίδια τα εργαλεία, όµως, χρειάζεται να εκπαιδευτούν στη διαφορετική φιλοσοφία της ασύγχρονης επικοινωνίας τα µέλη της οµάδας που είχαν ως τώρα συνηθίσει στην κουλτούρα της τηλεφωνικής επικοινωνίας, των e-mails και των meetings.

Ανταλλαγή γνώσης Μια από τις σηµαντικότερες προκλήσεις της τηλεργασίας είναι το µοίρασµα της γνώσης, που σε ένα περιβάλλον γραφείου θα µπορούσε να γίνει απλά και άµεσα µε µια ερώτηση ή µια συζήτηση στον διάδροµο. Καλώς ή κακώς, στις περισσότερες επιχειρήσεις µεγάλο µέρος της γνώσης παραµένει στο µυαλό των ανθρώπων που την κατέχουν. Για να λειτουργήσει το WFA µοντέλο προϋποθέτει τη δυναµική καταγραφή της γνώσης, σε κάθε στάδιο, σε αρχεία ή βάσεις δεδοµένων στις οποίες έχουν πρόσβαση ανά πάσα στιγµή όλοι οι εργαζόµενοι και οι οποίες πρέπει να τροφοδοτούνται διαρκώς. Είναι βέβαιο ότι οι εργαζόµενοι θα δουν αυτό το έργο καταγραφής σαν ένα πρόσθετο φορτίο στην καθηµερινότητά τους, ωστόσο είναι αδύνατον να λειτουργήσει το σύστηµα χωρίς

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

THE FUTURE OF WORK

µε τους οποίους δεν έχεις καµία φυσική επαφή; Η πρακτική που εφαρµόζουν οι επιχειρήσεις µε WFA µοντέλο στο σύνολο του ανθρώπινου δυναµικού είναι ότι αξιολογούν την ποιότητα του παραγόµενου αποτελέσµατος, την ποιότητα της ψηφιακής διάδρασης µε τον εργαζόµενο και το feedback από συναδέλφους και πελάτες. Σε ό,τι αφορά τις αµοιβές, ο διάλογος είναι ακόµη σε εξέλιξη. Υπάρχουν εργοδότες που εφαρµόζουν WFA όπως η social media εταιρεία Reddit, η οποία ανακοίνωσε πρόσφατα ότι η µετακίνηση του εργαζόµενου σε οικονοµικότερη τοποθεσία από το Σαν Φρανσίσκο που εδρεύει η εταιρεία δεν θα επηρεάσει τις απολαβές του. Άλλες εταιρείες, όπως το Facebook, δήλωσαν ότι θα αναπροσαρµόσουν τους µισθούς ανάλογα µε τη γεωγραφική ζώνη που θα επιλέξει ο εργαζόµενος. Το ποια είναι η βέλτιστη πρακτική θα κριθεί στο µέλλον, το πιθανότερο όµως είναι ότι οι οργανισµοί που επιτρέπουν στους ανθρώπους τους να επωφεληθούν από το φθηνότερο κόστος ζωής θα επιβραβευθούν.

Προστασία δεδοµένων απόλυτη διαφάνεια και καταγραφή της πληροφόρησης. Για αυτό θα πρέπει τα ανώτερα στελέχη να δώσουν πρώτα το παράδειγµα, κωδικοποιώντας και µοιράζοντας απλόχερα πληροφόρηση για τη δουλειά και εξηγώντας γιατί αυτή η διαδικασία είναι απαραίτητη. Επίσης, µπορούν να ενισχύσουν το υλικό που µοιράζεται µε transcripts από σηµαντικές συναντήσεις, να βιντεοσκοπήσουν τις παρουσιάσεις και τα σεµινάρια, στα οποία θα έχουν όλοι πρόσβαση στον δικό τους χρόνο.

Κοινωνικοποίηση, συναδελφικότητα και mentoring Η αποµακρυσµένη εργασία, κατά γενική οµολογία, αποµονώνει τους ανθρώπους. Ιδίως σε περιπτώσεις που δεν εργάζεται όλο το ανθρώπινο δυναµικό από το σπίτι, οι τηλεργαζόµενοι αισθάνονται αποκοµµένοι από τους συναδέλφους τους που βρίσκονται στο γραφείο. Επιπροσθέτως, δεν είναι εύκολο για τους προϊσταµένους να κάνουν τόσο τακτικά check-ins µε τα µέλη της οµάδας τους, ούτε είναι απλό να καταλάβουν από µια βιντεοκλήση αν υπάρχει κάποιο πρόβληµα δυσλειτουργίας ή burnout σε κάποιο µέλος της. Προκειµένου να διαχειριστούν την πρόκληση αυτή, κάποιες εταιρείες έχουν εισάγει τακτικές, ανεπίσηµες συναντήσεις µε βιντεοκλήση µεταξύ εργαζοµένων, ώστε να ενισχύσουν τις σχέσεις τους.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

ΟΙ WFA ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΜΠΟΡΟΥΝ ΝΑ ΣΥΜΒΑΛΟΥΝ ΣΤΗ ΜΕΙΩΣΗ ΤΟΥ BRAIN DRAIN ΠΟΥ ΠΛΗΤΤΕΙ ΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ Ή ΑΝΑΠΤΥΣΣΟΜΕΝΕΣ ΑΓΟΡΕΣ Στην περίπτωση του mentoring που πλήττεται σε µεγάλο βαθµό καθώς τα υψηλόβαθµα στελέχη συχνά δεν προλαβαίνουν να κάνουν one-on-one mentoring µε βιντεοκλήση στους υφισταµένους τους, κάποιες εταιρείες έχουν εισάγει µια online διαδικασία ερωταπαντήσεων, όπου οι υφιστάµενοι θέτουν τις απορίες και τους προβληµατισµούς τους και οι µέντορες τούς απαντούν αργότερα.

Αξιολόγηση της απόδοσης και αµοιβές Ένα ακόµα πεδίο προβληµατισµού είναι η δίκαιη αξιολόγηση της απόδοσης των τηλεργαζοµένων. Πώς µπορείς να αξιολογήσεις, ιδίως σε soft skills, εργαζόµενους

Τέλος, είναι βέβαιο ότι οι εταιρείες που προσφέρουν µόνο εξ αποστάσεως εργασία καλούνται να διαχειριστούν µεγαλύτερες προκλήσεις στον τοµέα της κυβερνοασφάλειας, προκειµένου να προστατεύσουν τα δεδοµένα της επιχείρησης, του ανθρώπινου δυναµικού και των πελατών. Συµπερασµατικά, το ερώτηµα δεν είναι αν η εξ αποστάσεως εργασία για την πλειοψηφία ή το σύνολο του ανθρώπινου δυναµικού είναι εφικτή, αλλά υπό ποιες προϋποθέσεις καθίσταται εφικτή και αν η ηγεσία της επιχείρησης µπορεί και θέλει να τις εκπληρώσει. Με άλλα λόγια, αν θέλουν να εφαρµόσουν ένα WFA µοντέλο στην επιχείρησή τους, οι ηγέτες θα πρέπει και οι ίδιοι να εργάζονται αποµακρυσµένα, να υποστηρίζουν τόσο την παράλληλη όσο και την ασύγχρονη επικοινωνία µε τους εργαζοµένους για χτίσιµο σχέσεων, brainstorming και επίλυση προβληµάτων, να στηρίζουν έµπρακτα τις ενέργειες για ψηφιακή καταγραφή της εσωτερικής πληροφόρησης, να ενθαρρύνουν το ψηφιακό mentoring και να επενδύσουν στον τοµέα της κυβερνοασφάλειας. Πηγή: “Our Work-from-Anywhere Future”, Raj Choudhury, Harvard Business Review, τεύχος Νοεµβρίου∆εκεµβρίου 2020

COV ER STORY

Public-Media Markt O #1 e-commerce & omnichannel retailer Η PMM (Public-MediaMarkt) είναι το αποτέλεσμα της συμφωνίας των δύο κορυφαίων retailers και e-tailers της ελληνικής αγοράς, αλλά και το αποτέλεσμα μίας εξαιρετικά προσεγμένης στρατηγικής η οποία όχι απλά προβλέπει τις εξελίξεις, αλλά και τις οδηγεί. Επιµέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη

τα τέλη του 2019 ανακοινώθηκε μία από τις σημαντικότερες επιχειρηματικές συμφωνίες των τελευταίων δεκαετιών στη χώρα μας, αυτή της ενοποίησης της Media Markt με την Public, σε μία κοινή εταιρεία (PMM), και με διατήρηση των δύο πανίσχυρων brands. Οι προκλήσεις ενός τέτοιου εγχειρήματος ήταν σημαντικές και η αλήθεια είναι πως η ένωση δύο τέτοιων δυνάμεων, τόσο σε επίπεδο φυσικών καταστημάτων, όσο και σε επίπεδο e-Commerce και φυσικά operations, logistics και διοίκησης, κάθε άλλο παρά απλή μπορεί να χαρακτηριστεί. Παρ’ όλα αυτά, ολοκληρώθηκε σε χρόνο ρεκόρ, αφού η προετοιμασία που είχε προηγηθεί άφηνε πολύ μικρά περιθώρια για λάθη και καθυστερήσεις. Ήδη λοιπόν, το νέο σχήμα είναι πλήρως λειτουργικό, και μάλιστα βρίσκεται σε εφαρμογή το πλάνο της επόμενης μέρας, με τα πρώτα «κοινά» hyper-καταστήματα (στα οποία στεγάζονται και τα δύο brands) να είναι γεγονός σε Αθήνα και Θεσσαλονίκη και με ένα επιθετικό πλάνο επενδύσεων στους τομείς των logistics, του last mile αλλά και στο ανθρώπινο δυναμικό να υλοποιείται με ταχύτατους ρυθμούς.

ΜΙΑ ΣΥΜΦΩΝΙΑ ΟΡΟΣΗΜΟ Η συμφωνία με τη MediaMarkt ήταν το αποτέλεσμα μιας προσεκτικά σχεδιασμένης αναπτυξιακής στρατηγικής. Είναι πρακτικά η απάντηση στον μετασχηματισμό του retail που πραγματοποιείται σε παγκόσμιο επίπεδο, και προσφέρει πολλαπλή αξία –πολύ μεγαλύ-

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

τερη από το άθροισμα των αξιών των δύο εταιρειών– σε όλους τους εμπλεκόμενους: Στους προμηθευτές, στους συνεργάτες και φυσικά στους πελάτες των δύο οργανισμών. Η συμφωνία-ορόσημο δημιουργεί τον μεγαλύτερο omnichannel retailer στην Ελλάδα και στην Κύπρο, παρέχοντας ένα τεράστιο portfolio προϊόντων και υπηρεσιών, τόσο στους καταναλωτές, όσο και στις επιχειρήσεις, ενώ ταυτόχρονα συνοδεύεται από μία σειρά πλεονεκτημάτων προς τους τελικούς πελάτες, όπως καλύτερες τιμές, περισσότερα σημεία εξυπηρέτησης, τα μεγαλύτερα e-Commerce sites, νέες υπηρεσίες κ.ά. Αξίζει να σημειώσουμε ότι αυτή η τόσο επιτυχημένη συνένωση, σε λειτουργικό επίπεδο, έπρεπε να ολοκληρωθεί εν μέσω πανδημίας (αλλά και καραντίνας). Παρ’ όλα αυτά, η διαδικασία ολοκληρώθηκε ομαλά, χωρίς καθυστερήσεις και προβλήματα, αποδεικνύοντας στην πράξη την αξία της σωστής προετοιμασίας αλλά και της τεχνολογικής ανωτερότητας της PMM.

#1 E-COMMERCE RETAILER ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ Ήδη, πολύ πριν τη συγχώνευση, η Public αποτελούσε τον μεγαλύτερο e-Commerce retailer της ελληνικής αγοράς, με αποτέλεσμα το νέο σχήμα να δημιουργήσει έναν πανίσχυρο on-line οργανισμό. Αυτή η διαφορά, όμως, δεν είναι μόνο εμπορική. Είναι αφενός τεχνολογική, αφετέρου -και αυτό είναι ίσως το σημαντικότεροδιαφορά φιλοσοφίας. Όταν ήδη από το 2019 (προ υγειονομικής κρίσης), το 21% των πωλήσεων μίας εταιρείας, προέρχεται από το

ναφέρθηκαν, σε συνδυασμό με τους στόχους και τη στρατηγική που εκτελείται. Έτσι λοιπόν, και σε χρόνο-ρεκόρ, η εταιρεία άλλαξε την οργανωτική της δομή δημιουργώντας τις εξής δύο ισχυρές διευθύνσεις: eCommerce Business Unit και Retail Business Unit. Η διεύθυνση Retail Business Unit υπό την καθοδήγηση του Γιάννη Σίμου έχει στην ευθύνη της τα δίκτυα των καταστημάτων Public - Media Markt, τα οποία έχουν ήδη περάσει σε ένα νέο επίπεδο, δημιουργώντας την καλύτερη δυνατή εμπειρία αγοράς, ενώ ταυτόχρονα έχουν ενεργοποιήσει μία σειρά από συνέργειες προς όφελος του καταναλωτή. Η διεύθυνση eCommerce & Marketplace από την καθοδήγησή του νεοαφιχθέντα από την Ολλανδία Antoine Brouwer, αναδεικνύεται σε στρατηγική προτεραιότητα της διοίκησης για την επόμενη μέρα και στελεχώνεται με επαγγελματίες από τη διεθνή και εγχώρια αγορά, με τεράστια εμπειρία σε αντίστοιχα έργα. Έτσι, θα συνεισφέρουν αποτελεσματικά με την τεχνογνωσία και τα best practices που έχουν αναπτύξει από ανεπτυγμένες αγορές σε διάφορους τομείς, όπως το ηλεκτρονικό εμπόριο, τα ηλεκτρονικά marketplaces, το buying experience, η ασφάλεια κ.ά.

Η ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΕΙΝΑΙ ΣΤΟ «DNA ΜΑΣ»

e-Commerce, εύκολα αντιλαμβάνεται κάποιος ότι το βλέμμα είναι στο μέλλον. Η PMM συνδυάζει τρία e-Commerce sites σε Ελλάδα και Κύπρο, αλλά και το πρώτο και μεγαλύτερο marketplace στην Ελλάδα, το οποίο έχει εκτινάξει το διαθέσιμο portfolio κατά εκατοντάδες χιλιάδες νέους κωδικούς, ενώ ήδη μετράει σχεδόν 1.500 συνεργάτες οι οποίοι διαθέτουν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες μέσω της προηγμένης e-Commerce πλατφόρμας του. Στόχος είναι ο αριθμός των συνεργαζόμενων μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων που συμμετέχουν στο marketplace να φτάσει τους 2.500. Αξίζει να σημειωθεί επίσης, πως η πρωτοβουλία του Marketplace, αποτελεί και μία εξαιρετική προσπάθεια έμπρακτης βοήθειας προς τις ελληνικές μικρομεσαίες επιχειρήσεις, αφού τους δίνει τη δυνατότητα να στραφούν σε ένα τεράστιο αγοραστικό κοινό (πάνω από 65 εκατ. επισκέπτες ανά έτος) και να μετασχηματίσουν ψηφιακά τις επιχειρήσεις τους με σχεδόν μηδενικό κόπο. Φυσικά, όλες αυτές οι καινοτομίες, αλλά και η ενοποίηση της αγοραστικής εμπειρίας μέσα από οποιοδήποτε αγοραστικό κανάλι, έχουν οδηγήσει σε μία σειρά επενδύσεων σε επίπεδο τεχνολογίας και logistics, με αποτέλεσμα τα νέα συστήματα supply chain να κινούνται στους ρυθμούς που η ίδια η PMM υπαγορεύει. Με αυτόν τον τρόπο παρέχει σε κάθε πελάτη, ακριβή και συνεκτική πληροφόρηση γύρω από κάθε προϊόν αλλά και από κάθε παραγγελία. Συνολικά, οι προγραμματισμένες επενδύσεις της PMM σε τεχνολογία, logistics κ.λπ., για την επόμενη διετία, φτάνουν τα 26 εκατ. Ευρώ. Αυτό σημαίνει ότι ο καταναλωτής μπορεί πλέον σε ένα one stop shop προορισμό να απολαμβάνει περισσότερα από 2 εκατ. προϊόντα, με απόλυτη ασφάλεια συναλλαγών και άμεση παράδοση.

ΝΕΑ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ Μία σύγχρονη επιχείρηση που αποτελεί leader στον χώρο της όπως η PMM, δεν θα μπορούσε παρά να διαθέτει και σύγχρονη οργανωτική δομή. Αυτή η δομή είναι πλέον γεγονός και έρχεται να υποστηρίξει όλες τις αλλαγές και τις καινοτομίες που προα-

Στην πραγματικότητα, η επιτυχία της PMM και η πρωτοποριακή στρατηγική που ακολουθεί σε όλα τα επίπεδα δεν είναι τίποτε άλλο, παρά το αποτέλεσμα της καινοτομίας που «τρέχει στο αίμα της». Η εταιρεία δίνει τόσο μεγάλη έμφαση στην έννοια του «innovation», που την έχει καταστήσει τμήμα της καθημερινότητάς του οργανισμού. Έτσι. έχει προκύψει και μία εσωτερική «πλατφόρμα διαχείρισης ιδεών» όπου όλοι μπορούν να υποβάλλουν τις προτάσεις και τις ιδέες τους. Ένα σετ από εργαλεία και τεχνολογίες, που επιτρέπει στην PMM να συγκεντρώνει, να συζητάει και να ενισχύει τις ιδέες αυτές, οι οποίες βρίσκουν εφαρμογή σε κάθε πτυχή της δραστηριότητάς της. Για την PMM είναι σαφές ότι η «φύση» αλλά πιθανότατα και η ίδια η ουσία της δουλειάς του retail, θα αλλάξει μέσω της αυξανόμενης χρήσης της τεχνολογίας. Για αυτόν ακριβώς τον λόγο, παρακολουθεί τις δεξιότητες που βρίσκονται σήμερα σε ζήτηση και αναλύει αυτές που θα είναι απαραίτητες αύριο, δίνοντας στους εργαζόμενούς της τη δυνατότητα να εκπαιδευθούν και να εξελιχθούν. Αυτός είναι και ο λόγος -και αυτό είναι ένα μόνο παράδειγμα- που η PMM ήταν η πρώτη εταιρεία που επένδυσε σε κυριολεκτικά χιλιάδες online courses ήδη από το 2017 σε συνεργασία με το LinkedIn.

ΜΕ ΟΔΗΓΟ ΤΟ CUSTOMER-CENTRICITY Ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά της PMM, και πιθανότατα το σημαντικότερο διαφοροποιό στοιχείο, είναι η επικέντρωση που δείχνει στον πελάτη. Η PMM είναι ένας customer-centric οργανισμός που τοποθετεί τον πελάτη στο επίκεντρο κάθε του κίνησης. Δεν είναι τυχαίο ότι διεξάγονται customer surveys σε μόνιμη και διαρκή βάση, προκειμένου να γνωρίζει ο οργανισμός ποια είναι η ανάγκη του πελάτη και πώς μπορεί να την εξυπηρετήσει με τον καλύτερο τρόπο. Η PMM μπορεί πλέον να μελετά και να αντιλαμβάνεται πιο γρήγορα αλλά και σε μεγαλύτερο βάθος, τις ανάγκες και τις επιθυμίες των πελατών της, να παρέχει μία κορυφαία αλλά και ενοποιημένη εμπειρία shopping σε οποιοδήποτε σημείο (ψηφιακό ή φυσικό), και μάλιστα από οποιαδήποτε συσκευή και οποιαδήποτε στιγμή, λειτουργώντας προσωποποιημένα απέναντι σε κάθε πελάτη ξεχωριστά.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

COV ER STORY

Κατερίνα Μαντζώρου, PMM «Η αξία του συνόλου των δύο οργανισμών είναι μεγαλύτερη του αθροίσματος των μερών του» Η Κατερίνα Μαντζώρου, HR Director της PMM, μας μιλά για το πώς έχει κινηθεί το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού μετά την ενοποίηση των Public-Media Markt, δίνοντας έμφαση στην προσέλκυση νέων ταλέντων αλλά και στην εξέλιξη των υπάρχοντων, προκειμένου να εξυπηρετηθεί η νέα στρατηγική με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. HR Professional: Η συνένωση των δύο εταιρειών δημιούργησε τον 1ο Omnichannel retailer στην Ελλάδα. Ποια ήταν η μεγαλύτερη πρόκληση που κληθήκατε να αντιμετωπίσετε ως τμήμα HR και ποιο είναι το μυστικό της επιτυχία σας; Κατερίνα Μαντζώρου: Κατ’ αρχάς, θα πρέπει να σημειώσω πως η συγχώνευση της Public με τη Media Markt αποτελεί ένα πρωτόγνωρο εγχείρημα για τα ελληνικά δεδομένα και σίγουρα ένα από τα μεγαλύτερα case studies στον χώρο του retail, ακόμα και σε Ευρωπαϊκό επίπεδο. Έχοντας αυτό στο μυαλό μου θα έλεγα ότι ο χαρακτηρισμός «πρόκληση», μπορεί και να υποτιμά το έργο που υλοποιήθηκε τους τελευταίους μήνες. Μην ξεχνάτε ότι έχουμε δημιουργήσει έναν οργανισμό με περισσότερους από 2.000 εργαζόμενους, με πολλαπλά σημεία παρουσίας (καταστήματα, κεντρικά γραφεία, αποθήκες κ.ά.), και κύκλο εργασιών πάνω από 460 εκατ. ευρώ ετησίως. Όλο αυτό το εγχείρημα υλοποιήθηκε με επιτυχία, χωρίς καθυστερήσεις και λάθη, αλλά ταυτόχρονα με απόλυτο σεβασμό προς όλους τους συναδέλφους και τις οικογένειές τους. Παρόλα αυτά, αν θέλουμε να αναφερθούμε σε συγκεκριμένες προκλήσεις, θα έλεγα ότι η σημαντικότερη ήταν η δημιουργία κοινής κουλτούρας μεταξύ των δύο εταιρειών. Μην ξεχνάμε ότι στην περίπτωση της Public – MediaMarkt έχουμε το - όχι τόσο σύνηθες- φαινόμενο μια ελληνική επιχείρηση να αναλαμβάνει τα ηνία μιας πολυεθνικής. Μην ξεχνάτε ότι η MediaMarkt, η μεγαλύτερη αλυσίδα Consumer Electronics στην Ευρώπη, εμπιστεύτηκε στην ελληνική Public τη βιωσιμότητα των δραστηριοτήτων της στη χώρα. Συνεπώς, μιλάμε για δύο περιβάλλοντα αρκετά διαφορετικά μεταξύ τους σε επίπεδο συστημάτων, πολιτικών και διαδικασιών τα οποία έπρεπε να γεφυρωθούν με ταχύτητα προκειμένου να αποκτήσουμε κοινούς κώδικες. Χαρακτηριστικά θα αναφέρω την ενοποίηση των συστημάτων μισθοδοσίας, η οποία ολοκληρώθηκε με απόλυτη επιτυχία μόλις το 2ο μήνα μετά την ολοκλήρωση της συγχώνευσης. Βέβαια, στην προσπάθειά μας αυτή είχαμε έναν πολύ σημαντικό σύμμαχο. Το γεγονός ότι ως εταιρείες μοιραζόμαστε δύο βασικές αξίες: α. την πελατοκεντρική φιλοσοφία και β. τη βαθιά γνώση για το αντικείμενό μας. Είναι σημαντικό να τονιστεί ότι καταβλήθηκε πραγματικά μεγάλη προσπάθεια για την ενοποίηση των πολύπλευρων και πολυεπίπεδων συστημάτων μας, και έχουμε την τύχη να διαθέτουμε ένα εξαιρετικό τμήμα ΙΤ, το οποίο έδωσε τα διαπιστευτήριά του σε πολλούς τομείς. Αντίστοιχα συμβαίνει με τις πολιτικές και τις διαδικασίες μας.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

Και πάλι όμως, η σωστή προετοιμασία, η αναλυτική τεκμηρίωση και η άμεση υλοποίηση, συνέβαλαν στην ολοκλήρωση του project για χιλιάδες εργαζόμενους, με τον πιο ομαλό τρόπο. HR P.: Στρατηγική Ανάπτυξης και Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού. Σε ποιες πρωτοβουλίες προχωρήσατε για να υποστηρίξετε όλη αυτή τη διαδικασία; K.M.: Κάτι που οι περισσότεροι αναλυτές -και όχι μόνο- περιμένουν από μία τόσο μεγάλη ενοποίηση, είναι οι οικονομίες κλίμακος, που με τη σειρά τους οδηγούν με μαθηματική ακρίβεια σε μειώσεις του ανθρώπινου δυναμικού. Στην περίπτωση της PMM, κάτι τέτοιο, όχι μόνο δεν συνέβη, αλλά όπως έχουμε αναφέρει από την πρώτη στιγμή, η αξία του συνόλου των δύο οργανισμών είναι μεγαλύτερη του αθροίσματος Κατερίνα Μαντζώρου των μερών του. Με άλλα λόγια, 1 συν 1, δεν κάνει απλά 2, αλλά κάτι μεγαλύτερο ακόμα και από αυτό! Έτσι, όχι μόνο δεν πραγματοποιήθηκαν περικοπές, αλλά εντούτοις, προχωρήσαμε σε τεράστιες επενδύσεις, και στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού, με πάνω από 50 νέα ταλέντα να εντάσσονται στην ομάδα της PMM σε χρόνο ρεκόρ, ειδικά στον τομέα του eCommerce. Είναι σημαντικό να αναφερθεί ότι όλα αυτά συνέβησαν εν μέσω πανδημίας, δηλαδή σε συνθήκες αβεβαιότητας και διαρκών αλλαγών, συμπεριλαμβανομένης της αλλαγής στην καταναλωτική συμπεριφορά, όχι μόνο των Ελλήνων, αλλά παγκοσμίως. Αυτές οι αλλαγές υποστηρίχθηκαν και συνεχίζουν φυσικά να υποστηρίζονται από μία σειρά πρωτοβουλιών σε θέματα εκπαίδευσης, προγραμμάτων επαγγελματικής εξέλιξης και Ανάπτυξης, καθώς και σύνδεσης της αγοράς εργασίας με την εκπαιδευτική κοινότητα. Πιο συγκεκριμένα, σε συνεργασία με ελληνικά Πανεπιστήμια, ήδη υλοποιούμε το 1ο Internship PMM Program «We need your super talent», ενώ παράλληλα διαθέτουμε ένα μοναδικό πρόγραμμα εσωτερικής εκπαίδευσης σε καθημερινή βάση το οποίο περιλαμβάνει «εσωτερικούς champions» που βοηθούν με την εμπειρία, τις γνώσεις και τις δεξιότητές τους κάθε νεοεισερχόμενο. Παράλληλα, στη λογική της συνεχούς εξέλιξης και ανάπτυξης των εργαζομένων μας, εντάξαμε ενιαία διαδικασία και συστήματα performance & talent management στοχεύοντας στην αναγνώριση και διάκριση των ταλέντων ανεξάρτητα από το brand από το οποίο προέρχονταν, με κοινά κριτήρια δυναμικής, αξιών, αποτελεσματικότητας και προοπτικής για την επόμενη ημέρα. Επιπλέον, προχωρήσαμε σε συνεργασία με το LinkedIn, προσφέροντας χιλιάδες online courses σε όλους τους

ανθρώπους μας και μάλιστα σε πολλαπλούς τομείς (είτε σε technical skills, είτε σε soft skills). Ενώ η συγκεκριμένη εκπαίδευση υλοποιείται απομακρυσμένα μέσω e-Learning, μπορεί να πραγματοποιηθεί οποιαδήποτε στιγμή, από οποιοδήποτε μέρος και από οποιαδήποτε συσκευή προσφέροντας την ευελιξία που απαιτούν οι συνθήκες του σήμερα. Επιπρόσθετα, μέσω του LinkedIn e-Learning και τη συνεργασία με πολλαπλούς προμηθευτές που κατέχουν ηγετική θέση σε παγκόσμιο επίπεδο (όπως η Microsoft, η Cisco, η HP, η Intel κ.ά.), πέρα από την εκπαίδευση, προσφέρουμε και τη δυνατότητα πιστοποίησης των δεξιοτήτων για όποιον ενδιαφέρεται. HR P.: Η ενοποίηση της PMM συνέπεσε με πρωτόγνωρες στιγμές για όλους. Πώς αντιμετωπίσατε αυτές τις νέες συνθήκες; K.M.: Η αλήθεια είναι πως κανείς δεν θα μπορούσε να είναι προετοιμασμένος για μία πανδημία, για γενικευμένο lockdown και όλες αυτές τις πρωτόγνωρες καταστάσεις που περάσαμε και που ελπίζω πως σύντομα θα αφήσουμε πίσω μας. Παρ’ όλα αυτά, η PMM είχε ένα τεράστιο πλεονέκτημα σε επίπεδο operations και κουλτούρας, το οποίο μας επέτρεψε να αντιδράσουμε άμεσα, αποφασιστικά, και κυρίως, αποτελεσματικά. Πρόκειται για έναν οργανισμό retail, ο οποίος είναι εξαιρετικά agile, έχει συνηθίσει να προσαρμόζεται σε νέα δεδομένα και το πράττει σε καθημερινή βάση εδώ και χρόνια. Έτσι, κατά τη διάρκεια του lockdown αλλάξαμε το μοντέλο λειτουργίας μας από omnichannel σε αμιγώς e-commerce, σε λιγότερο από 14 ημέρες. Για να έχετε εικόνα του όγκου κατά τη διάρκεια του lockdown οι παραγγελίες στα online καταστήματά μας (www.public.gr και www.mediamarkt.gr) αυξήθηκαν κατά 9 φορές, ενώ συνολικά διακινήσαμε 750.000 προϊόντα. Η τηλεργασία, η ψηφιακή επικοινωνία με κάθε πρόσφορο μέσο, τα μέτρα προστασίας για την προφύλαξη μας από τον covid-19 τόσο στα καταστήματα όσο και στα κεντρικά γραφεία, οι απομακρυσμένες συνεντεύξεις και πολλά ακόμη στοιχεία έγιναν κομμάτι της δουλειάς μας σε μία μέρα – κυριολεκτικά! Παράλληλα, όλοι αντιληφθήκαμε τη νέα κατάσταση και τη σοβαρότητά της, με αποτέλεσμα όλοι να βοηθάνε παντού. Η σημασία αυτού του επιτεύγματος γίνεται ακόμα μεγαλύτερη εάν αναλογιστεί κανείς ότι πραγματοποιήθηκε λίγες μόλις ημέρες μετά την ανακοίνωση της συγχώνευσης των δύο εταιρειών, και φυσικά -μεταξύ άλλων- καταδεικνύει και την ευθυγράμμιση της κουλτούρας μας. Εδώ θα πρέπει να τονίσω, πως πέρα από τις αποφάσεις της διοίκησης αλλά τις πρωτοβουλίες που πήραμε ως Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικούτα πραγματικά συγχαρητήρια αξίζουν στους εργαζόμενους της PMM. Η βοήθειά τους ήταν καταλυτική αλλά και συγκινητική, ενώ ο βαθμός της αφοσίωσης και της προσπάθειάς τους αποδείχθηκε απαράμιλλος, δείχνοντας στην πράξη ότι τη διαφορά σε κάθε οργανισμό την κάνουν οι άνθρωποί του. HR P.: Η κουλτούρα καινοτομίας βρίσκεται στον πυρήνα της στρατηγικής που η PMM ακολουθεί. Πώς κινηθήκατε σε αυτό το πλαίσιο προκειμένου να υπάρξει ευθυγράμμιση σε όλα τα επίπεδα; K.M.: Θα έλεγα πως αυτή η κουλτούρα καινοτομίας, ήταν και ο καταλύτης σε κάθε μας κίνηση. Χάρη στην πολυετή μας εξοικείωση με μία κουλτούρα που αγκαλιάζει την αλλαγή, το διαφορετικό, τον πειραματισμό, την ακόμα και πρόωρη υιοθέτηση νέων τεχνολογιών, έχουμε δημιουργήσει έναν οργανισμό που όχι μόνο δεν φοβάται να δοκιμάσει νέα πράγματα, αλλά όπως ανέφερα, τα αποζητά, ενίοτε τα δημιουργεί ώστε να διαφοροποιείται σε μόνιμη και διαρκή βάση. Για

παράδειγμα, έχουμε δημιουργήσει ένα εσωτερικό σύστημα ιδεών και προτάσεων (Idea Management System), το οποίο βοηθά προς αυτήν ακριβώς την κατεύθυνση. Κάθε μέλος της PMM μπορεί να καταχωρήσει την πρόταση ή την ιδέα του, η οποία εν συνεχεία αξιολογείται και προχωρά στη φάση της υλοποίησης. Μέσω αυτής της στρατηγικής καινοτομίας, μόνο το 2020 περίπου 70 εργαζόμενοι από τα καταστήματά μας, έχουν μετακινηθεί σε θέσεις-κλειδιά στα κεντρικά μας γραφεία, αφού πιστεύουμε ακράδαντα σε δύο βασικές αρχές: 1. Αυτός που καταλαβαίνει καλύτερα από όλους μας τον πελάτη, είναι αυτός που έρχεται σε άμεση επαφή μαζί του. 2. Η αρχή της εσωτερικής εξέλιξης είναι συνταγή επιτυχίας για έναν οργανισμό που έχει στόχο την ανάπτυξη και τη δημιουργία σχέσεων εμπιστοσύνης με το ανθρώπινο δυναμικό. HR P.: Η χρονιά αυτή κλείνει και σας βρίσκει στα νέα σας γραφεία. Πείτε μας λίγα λόγια για αυτό. Ποιοι είναι οι στόχοι σας για το νέο έτος; K.M.: Τα νέα μας γραφεία είναι επίσης αποτέλεσμα της προτεραιότητας που δίνουμε στο ανθρώπινο κεφάλαιο της εταιρείας. Πρόκειται για ένα ιδιαίτερα αναβαθμισμένο περιβάλλον εργασίας, εξαιρετικά υψηλού επιπέδου, το οποίο υποστηρίζεται από τις πλέον σύγχρονες ψηφιακές και τεχνολογικές υποδομές. Όλη η κατασκευή του κτιρίου των νέων κεντρικών μας γραφείων (Terra Nord) βασίζεται στη φιλοσοφία της βιωσιμότητας στοχεύοντας στη δημιουργία ενός εργασιακού χώρου που θα είναι φιλικός, όχι μόνο προς τους εργαζόμενους, αλλά και προς το περιβάλλον. Υπό αυτό το πρίσμα, αποφασίστηκε η δημιουργία των νέων εγκαταστάσεων, με την ελάχιστη δυνατή περιβαλλοντική επιβάρυνση. H παρουσία του πράσινου (φυσικού και τεχνητού) εντός και εκτός του κτιρίου είναι έντονη, γίνεται εκτενής χρήση φυσικού αερίου, ενώ υπάρχει βιολογικός καθαρισμός τρίτου επιπέδου για το νερό. Τα νέα γραφεία προάγουν τη συνεργασία, διατηρώντας τη λειτουργικότητα για κάθε έναν από εμάς ξεχωριστά, ενώ βασίζονται στη λογική του open space. Παράλληλα, διαθέτουν 23 meeting rooms αλλά και μεγαλύτερους χώρους συναντήσεων (5 conference rooms), καθώς και meeting booths όπου κάποιος μπορεί να απομονωθεί και να ηρεμήσει ή να έχει μία κατ’ ιδίαν συζήτηση. Ιδιαίτερη σημασία έχει δοθεί σε θέματα ηχομόνωσης αλλά και φωτισμού με 3.333 φωτιστικά σώματα, ενώ κάθε γωνιά έχει προσεχθεί όπως στο σπίτι μας, μέσα από ατελείωτες ώρες έρευνας και σχεδιασμού, που διήρκησαν 2 χρόνια! Γενικά, είμαστε εξαιρετικά περήφανοι και ευτυχείς, αφού το «Terra Nord» είναι ένα ξεχωριστό «σπίτι» για όλους μας, το οποίο σέβεται το περιβάλλον, διαθέτει φορτιστές για ηλεκτροκίνητα αυτοκίνητα, θέσεις για ποδήλατα, εστιατόρια πρωτοποριακής λογικής, ειδικά μέτρα κατά του Covid-19 και πολλές ακόμη καινοτομίες που δύσκολα συναντά κάποιος σε έναν εργασιακό χώρο. Στόχος μας είναι η ικανοποίηση των ανθρώπων μας και η δημιουργία ενός περιβάλλοντος που θα προάγει τη δημιουργικότητα και την καινοτομία, θα βοηθά στην αντιμετώπιση του στρες και της πίεσης, και παράλληλα θα είναι ασφαλές και οικολογικά προηγμένο. Πιστεύω και ελπίζω πως η νέα χρονιά θα είναι σημαντικά καλύτερη για την ανθρωπότητα στο σύνολό της. Σαν PMM έχουμε λάβει όλα τα μέτρα για να είμαστε έτοιμοι για κάθε ενδεχόμενο, ενώ στόχος είναι να συνεχίσουμε την υλοποίηση του επενδυτικού μας πλάνου, το οποίο αφορά τόσο σε υλικοτεχνικές υποδομές, όσο και σε logistics αλλά φυσικά και σε ανθρώπινο δυναμικό. Άλλωστε, αυτό το πλάνο δεν διακόπηκε, ακόμα και εν μέσω πανδημίας, αποδεικνύοντας τη σημασία που έχει η οργάνωση και η πληρότητα ενός οράματος.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

BACK COV ER STORY

An emerging new brand of leaders Η νέα κανονικότητα σημαίνει και νέες ευθύνες για τους Ηγέτες. Στην Covid-19 εποχή, οι ηγέτες είναι επιβεβλημένο να αποκτήσουν νέες δεξιότητες και μεγαλύτερη αυτογνωσία ώστε να παρακινήσουν, να εμπνεύσουν και να οδηγήσουν ομάδες υψηλής απόδοσης. Επιπλέον, στη σημερινή πραγματικότητα, δηλαδή σε έναν ψηφιοποιημένο και διασυνδεδεμένο κόσμο, τα όρια γίνονται θολά, οι συνεργασίες πιο ρευστές και η πίεση στις επιχειρήσεις να γίνουν πιο ευέλικτες τεράστια. Επιμέλεια: Τζένη Αναγνωστοπούλου MARK MORTENSEN, ASSOCIATE PROFESSOR OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR, INSEAD Στο 16th People Management Executive Seminar, που θα διεξαχθεί ψηφιακά στις 9 Δεκεμβρίου 2020, φιλοξενείται, για άλλη μια χρονιά, ένας εξαιρετικός ομιλητής ο Mark Mortensen, Associate Professor of Organizational Behaviour, INSEAD. Ποιος είπε ότι «αυτός πoυ μπορεί κάνει, αυτός που δεν μπορεί, διδάσκει»; Γιατί σίγουρα κάτι τέτοιο δεν αφορά καθηγητές όπως ο Mark Mortensen! Οι ακαδημαϊκές περγαμηνές δεν σημαίνουν σε καμία περίπτωση την έλλειψη πρακτικής εμπειρίας και έμπρακτης συνεισφοράς γνώσεων σε όσους παρακολουθούν τις ομιλίες του. Έχοντας συνεργαστεί με εταιρείες όπως η adidas, η Deutsche Telekom, η Gen Re, η Goldman Sachs, η Maersk Oil, η Merck KGaA, η SAP και η Qatar Petroleum, ο Mark βοηθά τους ηγέτες να σχεδιάσουν στρατηγικές που βελτιώνουν τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι συνεργάζονται, ενώ ταυτόχρονα ωθούν τους οργανισμούς στο μέλλον. Η εμπειρογνωμοσύνη του αφορά την οργανωσιακή συνεργασία, με έμφαση σε δύο ολοένα και πιο διαδεδομένους τρόπους οργάνωσης που δεν ταιριάζουν με τα παραδοσιακά μοντέλα δυναμικής των ομάδων: παγκοσμίως κατανεμημένη (εικονική) εργασία και εργα-

16th People Management Executive Seminar 20

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

FILIP MORIAU, FOUNDER & CEO OF STRAGILON

Mark Mortensen σία βάσει έργου. Αυτό που τον κάνει τόσο επίκαιρο είναι ότι αυτά τα μοντέλα, εξαιτίας του κορωνοϊού, αξιοποιούνται από την πλειοψηφία - αν όχι έγιναν η νόρμα- για πάρα πολλές εταιρείες. Επίσης, η έρευνα του περιλαμβάνει τους τρόπους με τους οποίους η τεχνολογία έχει αλλάξει τον τρόπο με τον οποίο συνεργαζόμαστε, προσφέροντας συγκεκριμένο πλαίσιο για τη βελτίωση της δυναμικής της ομάδας και της συνεργασίας μεταξύ των διαφόρων έργων. Με εμπειρία στην παγκόσμια και δυναμική συνεργασία, ο Mark προσφέρει ένα νέο πλαίσιο για την ενίσχυση των ομαδικών δεσμών και την οικοδόμηση εμπιστοσύνης ανεξάρτητα από την γλώσσα, τον πολιτισμό και τις χρονικές ζώνες που συχνά χωρίζουν τους εργαζόμενους. Βοηθά τους ηγέτες να διαχωρίσουν την ουσία από τη «διαφημιστική» εκστρατεία που περιβάλλει τις νέες προσεγγίσεις στην εργασία - όπως το Agile, - και αποκαλύπτει το κρυφό κόστος και τους κινδύνους τους. Μέσα από τη παρουσίασή του, ο Mark θα δώσει μια μοναδική προοπτική για την ηγεσία, δομημένη με τέτοιο τρόπο ώστε να βοηθά τα στελέχη να προσαρμόζονται στις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι οργανισμοί σε αυτήν την ταχέως μεταβαλλόμενη και αρκετά απρόβλεπτη ψηφιακή εποχή. Η διαδραστική ομιλία του θα αποτελέσει ένα ταξίδι μάθησης του εαυτού σας, το οποίο στη συνέχεια μεταφράζεται σε γνώση των ηγετικών σας ικανοτήτων ώστε να καθοδηγείτε τους άλλους και να δημιουργείτε αποτελεσματικές ομαδικές συνεργασίες. Με τα νέα χαρακτηριστικά που αποκτούν οι ηγέτες, καθιερώνεται ένας σύνδεσμος μεταξύ ηγεσίας και επιχειρηματικής απόδοσης, ενώ ταυτόχρονα αντιμετωπίζονται προκλήσεις όπως η κοινή νοοτροπία, η κοινή ταυτότητα και η κοινή κατανόηση, ενώ συνεργάζεστε στο πλαίσιο μιας παγκόσμιας ομάδας.

Η καινοτομία και η δημιουργία πρωτοτύπων επιχειρηματικών ιδεών αποτελούν το επίκεντρο του ενδιαφέροντος και το πάθος του Filip. H σύγκλιση των ταχέων αλλαγών με νέα επιχειρηματικά και οργανωτικά μοντέλα αποτελούν τον πυρήνα της Stragilon, μιας συμβουλευτικής εταιρείας με έμφαση στην στρατηγική, στην ευελιξία και στην καινοτομία, την οποία ο Filip Moriau Filip ξεκίνησε στο Βερολίνο το 2015. Στην παρουσίασή του με τίτλο «Digital Leadership: Recipes for a new normal», ο Filip θα μας καθοδηγήσει στη νέα πραγματικότητα στην οποία ζούμε όλοι και θα μιλήσει για πέντε παράγοντες που αλλάζουν το επιχειρηματικό γίγνεσθαι στους οργανισμούς. Το κίνητρο είναι πιο σημαντικό από ποτέ. Επομένως, πώς διατηρείτε το πάθος ζωντανό σε ψηφιακές συνθήκες; Κίνδυνοι που όλοι αντιμετωπίζουμε στη «ζούγκλα» των διαδικτυακών συναντήσεων είναι η υπέρ του δέοντος εμπλοκή ή η έλλειψη δέσμευσης. Νέα δεδομένα δείχνουν το πώς να λύσετε το συγκεκριμένο θέμα μέσα από τον σχεδιασμό της συνεργασίας. Έτσι, ο Filip θα ρίξει φως στο πώς γίνεται αυτό και τι σημαίνει από την άποψη της ικανοποίησης των εργαζομένων. Από την άποψη της στρατηγικής, όμως, ποια είναι η συνέχεια; Δεν χρειάζεται να πετάξουμε στα τυφλά. Διαθέτουμε νέες γνώσεις για να σχεδιάσουμε το επιχειρηματικό «ταξίδι» αλλά πρέπει να παραμείνουμε ευέλικτοι. Ο Filip θα μοιραστεί ένα σύνολο εργαλείων που θα σας βοηθήσει να σχεδιάσετε διάφορα σενάρια. Αποτέλεσμα όλων αυτών; Οργανωτική συνεργασία, ενδυναμωμένοι εργαζόμενοι, υψηλό αίσθημα προσωπικής ευθύνης, δεκτικότητα στην αλλαγή, καινοτομία και προσωπικές ιδέες για βελτίωση. Η ψηφιακή ηγεσία σάς επιτρέπει να είστε πραγματικά συντονισμένοι με τον εαυτό σας, την επιχείρησή σας και την ομάδα σας.

TIMM URSCHINGER, CO-FOUNDER ΚΑΙ CEO, LIVESCIENCES Ο Timm έχει ένα μεγάλο πάθος: την «απελευθέρωση» των δυνατοτήτων των ανθρώπων σε μεγάλες εταιρείες. Scrum Teams, Design Sprints, Kanban Boards, Design Thinking, Agile Leadership και Network Organisations είναι φράσεις που ακούγονται συχνά στον επιχειρηματικό κόσμο. Το ερώτημα, όμως, που θα απα- Timm Urschinger ντηθεί στο πλαίσιο της παρουσίασής του Timm είναι το εξής: Στην πραγματικότητα, ποια είναι η διαφορά των παραπάνω όρων; Είναι οι ηγέτες σε θέση να δουν το πραγματικό νόημα πίσω από αυτές τις φράσεις και να ωθήσουν τον οργανισμό προς αυτήν την κατεύθυνση; Μέσα από την παρουσίασή του, ο ομιλητής, μαζί με το κοινό του συνεδρίου, θα παρουσιάσει ποια είναι τα εφικτά και απτά βήματα που μπορούν να γίνουν ώστε το agility να μην είναι απλώς μια θεωρητική κουβέντα. Επιπλέον, ο Timm θα παραθέσει παραδείγματα από την ριζικά αυτο-οργανωμένη ομάδα του, η οποία ορίζει εντελώς ελεύθερα και με 100% αυτονομία ακόμη και τους ίδιους τους μισθούς της, ενώ θα αναφερθεί και στο πώς οι μεγάλες εταιρείες μπορούν να υλοποιούν και όχι να θεωρητικολογούν.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

Employer Branding

Your brand, your Οι οργανισμοί ανασυντάσσονται για να ευθυγραμμιστούν με τη νέα πραγματικότητα όπως διαμορφώνεται από τις συνθήκες που προκύπτουν. Ποια είναι η σημασία που δίνουν στο χτίσιμο ενός ισχυρού employer brand και ποιες οι βέλτιστες πρακτικές στην κατεύθυνση αυτή;

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

promise Κ

Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη

άθε επιχείρηση έχει ως στόχο να αυξήσει το μερίδιο αγοράς της, να ενισχύσει την αξία της επωνυμίας της και τη φήμη της στον κλάδο που δραστηριοποιείται και τελικά να επικρατήσει έναντι του ανταγωνισμού της. Στο πλαίσιο αυτό, εξετάζει και αναλύει το περιβάλλον της σε οικονομικό, πολιτικό, κοινωνικό, τεχνολογικό επίπεδο και όχι μόνο, χαράσοντας τη στρατηγική της. Δομικό στοιχείο, όμως, για κάθε οργανισμό είναι οι ίδιοι οι άνθρωποί του, οι οποίοι μέσα από το έργο τους, θα οδηγήσουν την εκάστοτε εταιρεία στην επιτυχία. Το ανθρώπινο δυναμικό, με τις γνώσεις, τις δεξιότητες και το πάθος του για εργασία είναι εκείνο που βρίσκεται στην πρώτη γραμμή κάθε στιγμή. Για αυτό, άλλωστε, ο «πόλεμος» των ταλέ-

ντων είναι ισχυρός με τους οργανισμούς να προχωρούν σε στρατηγικού χαρακτήρα επενδύσεις αναφορικά με την προσέλκυση και διακράτηση του ανθρώπινου δυναμικού τους. Είναι κοινός τόπος ότι, πλέον, η διαδικασία του Recruitment έχει αντιστραφεί, με τους δυνητικούς υποψηφίους να είναι εκείνοι που επιλέγουν τον εργοδότη τους, γεγονός που αποτελεί μία ιδιαίτερη πρόκληση. «Στο σημερινό περιβάλλον, κάθε εταιρεία επιδιώκει να προσελκύει και να διατηρεί δυνατά ταλέντα, ανθρώπους οι οποίοι μοιράζονται το όραμά της, της προσθέτουν αξία και συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων της. Αυτό, σήμερα περισσότερο από ποτέ, απαιτεί να διαχειριστούμε συστηματικά και στρατηγικά την εικόνα και τη φήμη του οργανισμού, ώστε να αναδειχθεί ως εργοδότης επιλογής για τους καλύτερους υποψήφιους» δηλώνει χαρακτηριστικά η Ειρήνη Παγανοπούλου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας & Κύπρου, Pfizer Hellas. Η ίδια συμπληρώνει ότι: «Τα κριτήρια αυτής της επιλογής είναι αρκετά διαφορετικά σε σχέση με το παρελθόν. Απευθυνόμαστε κατά κύριο λόγο σε μια γενιά εργαζομένων που διαθέτουν πολλαπλές δεξιότητες, υψηλή επιστημονική εξειδίκευση και πλήρη τεχνολογική εξοικείωση. Παράλληλα όμως, είναι περισσότερο ευαισθητοποιημένοι περιβαλλοντικά και κοινωνικά. Πέρα από οικονομικές παροχές, αξιολογούν τις αξίες, το όραμα, την υπευθυνότητα και τις αρχές του οργανισμού. Αναζητούν ένα περιβάλλον που τους παρέχει ενδυνάμωση, αναγνώριση, ίσες ευκαιρίες και αίσθηση σκοπού στην εργασία τους, προσωπική ανάπτυξη και εξέλιξη, αλλά και ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Το employer brand, επομένως, οφείλει να απαντήσει σε αυτές τις προσδοκίες αναδεικνύοντας με τον κατάλληλο τρόπο τα πλεονεκτήματα και την κουλτούρα της εταιρείας και να τονίσει τον πλουραλισμό ιδεών σε ένα περιβάλλον που αξιοποιεί την ενσωμάτωση της διαφορετικότητας, προς όφελος τόσο των εργαζομένων, όσο και του οργανισμού».

ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΟΛΙΣΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ Παρατηρείται, όλο και περισσότερο, ότι οι εταιρείες εστιάζουν στους παράγοντες που μπορούν να τους αναδείξουν ως εργοδότες επιλογής, όπως είναι το ευέλικτο εργασιακό ωράριο, οι παροχές προς τους εργαζόμενους που είναι γονείς -τόσο για τις μητέρες όσο και τους πατέρες-, επενδύουν στη διαμόρφωση του περιβάλλοντος εργασίας κ.ά. Το employer branding, η φήμη του οργανισμού ως εργοδότης, βρίσκεται σε πρώτο πλάνο τα τελευταία χρόνια, με τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού να εστιάζουν όλο και πιο πολύ

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

Η αξία της κουλτούρας

H φήμη ενός οργανισμού αποτελεί πλέον σημαντικό παράγοντα στην επιλογή εργοδότη από τα έμπειρα στελέχη της αγοράς, αλλά και τα νέα ταλέντα. Σε περιόδους κρίσης, τα έμπειρα στελέχη θέλουν να γνωρίζουν ότι δεν θα ρισκάρουν την καριέρα τους και ότι θα γίνουν μέλη ενός οργανισμού με σταθερές αξίες και ανθρωπιστική κουλτούρα. Ομοίως, οι νέοι που προσεγγίζουν την αγορά θέλουν να ταυτίζονται με μία κουλτούρα που θα τους παρέχει ασφάλεια και θα χαρακτηρίζεται από ηθικές πρακτικές στον τρόπο ανάπτυξης και γενικότερης αντιμετώπισης των εργαζομένων. Θάλεια Βουβονίκου, Head of HR Greece & Cyprus, Henkel Hellas SA

στη διαμόρφωση ενός δυνατού employer brand. Όλες οι επιχειρήσεις έχουν, συνειδητά ή όχι, το δικό τους employer brand, επισημαίνει το CIPD. Είναι ο τρόπος με τον οποίο οι οργανώσεις διαφοροποιούνται στην αγορά εργασίας, επιτρέποντάς τους να προσλαμβάνουν, να διατηρούν και να εμπλέκουν τους σωστούς ανθρώπους. Μια ισχυρή φήμη εργοδότη βοηθά επίσης τις επιχειρήσεις να ανταγωνιστούν για το καλύτερο ταλέντο και να αποκτήσουν αξιοπιστία. Η Σοφία Κάντα, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας & Κύπρου, Coca Cola Τρία Έψιλον, διευκρινίζει ότι «το brand είναι μια συνεκτική οντότητα με πολλά αλληλένδετα στοιχεία. Ένα από αυτά είναι και η εσωτερική πλευρά του employer branding - δεν πρέπει να ξεχνάμε το πώς οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται το brand και πώς αισθάνονται για αυτό. Μια ολοκληρωμένη στρατηγική employer branding χρειάζεται να είναι 360 ο με εσωτερικά και εξωτερικά πλάνα. Ένα δυνατό brand και εσωτερικά χτισμένο δίνει σημαντικά οφέλη καθώς ενισχύει τη συναισθηματική σύνδεση των ανθρώπων με την εταιρεία, εντείνει τη δέσμευση και διακράτηση ταλέντων, καλύτερη ευθυγράμμιση και αξιοπιστία μεταξύ του τι συμβαίνει εντός και των όσων επικοινωνούνται εξωτερικά και έτσι δημιουργείται μια ακόμη πιο ισχυρή και πιστή ομάδα». Μάλιστα, η πανδημία του Covid-19 έχει αναδείξει ακόμα περισσότερο τη σπουδαιότητα μίας ισχυρής φήμης εργοδότη. Όπως αναφέρει η Θάλεια Βουβονίκου, Head of HR Greece & Cyprus, Henkel Hellas SA, «η στρατηγική employer branding επηρεάστηκε σημαντικά από την πρόσφατη πανδημία καθώς όλοι oι οργανισμοί κλήθηκαν να εστιάσουν στα θέματα σωματικής και ψυχικής υγείας των εργαζομένων τους περισσότερο από οποιαδήποτε άλλη περίοδο. Σε συνάρτηση με τις κρατικές αποφάσεις, τα οικονομικά αποτελέσματα και η αναφορά σε αυτά ως μέρος της ευρύτερης στρατηγικής employer branding μπήκαν σε ‘‘δεύτερη μοίρα’’ καθώς η έμφαση δόθηκε στο πώς οι εταιρείες βοήθησαν το σύνολο των εργαζομένων τους ώστε να ανταπεξέλθουν σε μία πρωτόγνωρη για όλους κατάσταση. Παραδείγματα τέτοιων πρακτικών είναι

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

η διατήρηση home office σε μεγάλα ποσοστά για την προστασία των εργαζομένων, καθώς και η υποστήριξη των προσωπικών δυσκολιών με digital meetings, ειδικές άδειες, webinars κ.ά. Σημαντική ήταν φυσικά και η συμβολή της κάθε εταιρείας στην πρόσφατη πανδημική κρίση με ενέργειες υποστήριξης προς το ευρύτερο κοινωνικό σύνολο». Σε αυτό το πλαίσιο, η Ιωάννα Κουνούπη, Εμπορική Διευθύντρια, Randstad, υπογραμμίζει τα εξής: «Αναγνωρίζοντας τις ενισχυμένες προκλήσεις αυτής της περιόδου και τις συνέπειες που επέφερε η παγκόσμια υγειονομική κρίση που επηρέασε δραματικά τον κόσμο της εργασίας, παρατηρήσαμε πιο έντονα από ποτέ την πρόθεση των εργοδοτών να αναλάβουν εκτάκτως πρωτοβουλίες που θα έβρισκαν πρωταγωνιστές το ανθρώπινο δυναμικό τους. Θα λέγαμε ότι το γεγονός αυτό αποτέλεσε μια καλή αφορμή για πολλές επιχειρήσεις να δράσουν προς όφελος των ανθρώπων τους και άρα να λειτουργήσουν με ένα τρόπο που θα προστάτευε την εταιρική τους φήμη. Ακριβώς επειδή το μίκρο και μάκρο-περιβάλλον των επιχειρήσεων παραμένει δυναμικό και ευμετάβλητο, οι ίδιες χρειάζεται να κατανοήσουν πόσο σημαντικό και αναγκαίο είναι να επενδύουν στη διαμόρφωση μια σύγχρονης και ελκυστικής εταιρικής κουλτούρας στη βάση της στρατηγικής τους». Την ίδια στιγμή, η κουλτούρα διαδραματίζει ουσιαστικό ρόλο στην οικοδόμηση του employer brand καθώς αντιπροσωπεύει το πώς είναι κάποιος να εργάζεται στον εκάστοτε οργανισμό. Για αυτό, κάθε employer brand οφείλει να συνδέεται άμεσα με τις αξίες του οργανισμού και να λειτουργεί με συνέπεια. Η αποκωδικοποίηση του πώς τα ταλέντα «βλέπουν» τον δυνητικό εργοδότη τους και τα οφέλη που προκύπτουν επηρεάζουν αυτή τη διμερή σχέση. «Υπάρχει σχέση επιρροής» σημειώνει η Κατερίνα Μαντζώρου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, PMM. Σύμφωνα με την ίδια, «το κοινό προσλαμβάνει την όποια πληροφορία αφορά στον οργανισμό χωρίς απαραίτητα να του είναι σαφές αν σχετίζεται με την κουλτούρα του ή τη φήμη του ως εργοδότη επιλογής. Αυτή η πληροφορία προστίθεται στη γενική εικόνα που έχει για τη μάρκα. Εμείς όμως, ως επαγγελματίες, διακρίνουμε και διαφοροποιούμε μεταξύ τους στοιχεία όπως οι αξίες, η κουλτούρα, η εταιρική και η εργοδοτική φήμη. Γνωρίζουμε ότι η φήμη ενός οργανισμού ως εργοδότη και η κουλτούρα που τον διέπει -στην ουσία η ατμόσφαιρα που επικρατεί μέσα στην εταιρεία- μπορεί να αποκλίνουν. Αυτό συμβαίνει καθώς το employer branding είναι κάτι που χτίζεται και ενισχύεται κατ’ επιλογήν από μια μάρκα, σε αντίθεση με την κουλτούρα, που υπάρχει είτε η επιχείρηση αποφασίσει να την προβάλλει είτε όχι».

ΕΝΑ ΙΣΧΥΡΟ EMPLOYER BRAND: Αποτελεί πρωταρχικό κίνητρο για όποιον οργανισμό επιθυμεί να είναι εργοδότης επιλογής. Συνδέει τα σημεία ανάμεσα στην υπόσχεση της επωνυμίας προς τον πελάτη και στον τρόπο εύρεσης, πρόσληψης, εκπαίδευσης και διαχείρισης της απόδοσης. Σκοπός όλων, να υποστηρίξουν την αποστολή και το όραμα της εταιρείας. Προσφέρει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα καθώς παρέχει την κατεύθυνση προς τη διαμόρφωση της στρατηγικής για το ταλέντο. Πλαισιώνει τις δραστηριότητες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού.

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Employer Branding εν μέσω πανδημίας Oι περισσότερες εταιρείες προσάρμοσαν τη στρατηγική του Εmployer Βranding και της προώθησης της εικόνας τους στο ευρύτερο κοινό μέσα στην πανδημία του COVID-19. Oι μεταβαλλόμενες ανάγκες της κοινωνίας, αλλά και των ήδη υπαρχόντων εργαζομένων σε κάθε εταιρεία καθόρισαν την αλλαγή στις προτεραιότητες, στη στρατηγική αλλά και στους τρόπους που οι οργανισμοί επέλεξαν να πλησιάσουν το κοινό τους.

ξαιρετική συμβολή στην προώθηση της εικόνας των εταιρειών έχουν πλέον τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, τα οποία, με διαδραστικές ενέργειες ή / και διαγωνισμούς, τόνωσαν το ενδιαφέρον των υποψηφίων για τις εταιρείες και κατά τη διάρκεια της πανδημίας. Η έντονη και συνεχόμενη επικοινωνία των οργανισμών μέσω Facebook, Instagram και LinkedIn έχει ιδιαίτερη απήχηση και μπορεί να προσελκύσει τα νέα ταλέντα άμεσα και με ευχάριστο τρόπο. Οι ενέργειες εθελοντισμού και όλες οι δράσεις που συνδέονται με την υποστήριξη του ευρύτερου κοινωνικού συνόλου μπορούν να προβληθούν άμεσα από τα social media, δίνοντας, παράλληλα, την πραγματική εικόνα της κουλτούρας, των αξιών και των προτεραιοτήτων ενός οργανισμού ώστε να επιλεχθούν από υποψήφιους που ταυτίζονται πρωτίστως με αυτά τα στοιχεία. Στην Henkel Hellas υιοθετήσαμε πρόσφατα την ιδέα «social media ambassadors», με τις ομάδες μας να συνεργάζονται σε πανευρωπαϊκό επίπεδο για την καλύτερη προώθηση της εταιρείας στα social media και την προβολή των αξιών μας, των ομάδων μας και της κουλτούρας μας. Οι «social media ambassadors» είναι εξιδεικευμένα στελέχη τα οποία επικεντρώνονται στην εταιρική επικοινωνία και το employer branding της εταιρείας μέσω πολλαπλών καναλιών, αποδεικνύοντας πόσο σημαντική είναι η στρατηγική επικοινωνίας των αξιών μας στο ευρύτερο κοινό. Επιπλέον, ο κλασικός τρόπος συνάντησης των υποψηφίων με τις εταιρείες, με την παρουσίαση των δεύτερων σε «Εκδηλώσεις Καριέρας και Σταδιοδρομίας» έχει αντικατασταθεί από «Digital Career Days», στις οποίες, μέσω πλατφόρμας

Θάλεια Βουβονίκου Head of HR Greece & Cyprus HR Department Henkel Hellas SA

Οι εργαζόμενοι μίας εταιρείας είναι εκείνοι που μεταφέρουν την ακέραιη και πραγματική εικόνα για το εργασιακό τους περιβάλλον και με τη συμβολή της τεχνολογίας, οι εταιρείες συναντούν τους υποψήφιους online και, ως εκ τούτου, το ταξίδι της ξενάγησης αποκτά «ψηφιακή» υπόσταση. Ταυτόχρονα, η επαφή με τα πανεπιστήμια γίνεται εξίσου «digital» αποδεικνύοντας ότι οι νέοι μπορούν εύκολα να προσαρμοστούν στις νέες συνθήκες της αγοράς και να λάβουν online όλες τις πληροφορίες που χρειάζονται για τις εταιρείες που τους ενδιαφέρουν. Τέλος, όπως σε κάθε περίοδο, αλλά και κατά τους τελευταίους μήνες, η αξία της άποψης του υφιστάμενου ανθρώπινου δυναμικού ενός οργανισμού μέσω του

«word of mouth» παραμένει υψίστης σημασίας για τη διαμόρφωση της εικόνας μιας εταιρείας στη συνείδηση των υποψηφίων. Οι εργαζόμενοι μίας εταιρείας είναι εκείνοι που μεταφέρουν την ακέραιη και την πραγματική εικόνα για το εργασιακό τους περιβάλλον και σε κάθε περίπτωση η στρατηγική Employer Branding του εκάστοτε οργανισμού οφείλει να αρχίζει από εκείνους και τη συνεχή προσπάθεια της Διοίκησης για δημιουργία εποικοδομητικού, υποστηρικτικού και ευχάριστου εργασιακού κλίματος για όλο το ανθρώπινο δυναμικό. Τελικά, η στρατηγική «employer branding» ενός οργανισμού είναι σημαντικό να εναρμονίζεται με τις αρχές, τις αξίες και το γενικότερο εμπορικό προφίλ του. Η συνοχή των απόψεων και των ιδεών που εξωτερικεύονται από ένα οργανισμό με όλα τα μέσα (social media, press κ.ά) είναι επιβεβλημένη για την ανάδειξη της ενιαίας κουλτούρας μίας επιχείρησης. Για τη σωστή προβολή και την περαιτέρω προώθηση της εικόνας της εταιρείας τους στο κοινο, τα τμήματα HR θα πρέπει να συμφωνούν τις κατευθύνσεις με τη Διοίκηση καθώς και με τα τμήματα Εταιρικής Επικοινωνιας, ιδιαίτερα σε εποχές συνεχών αλλαγών στις προτεραιότητες της κοινωνιας.

HENKEL ΕΛΛΑΣ ΑΒΕΕ Κύπρου 23, Μοσχάτο 18346 Τ: 210 4897200

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

Συνεργασία τμημάτων και λειτουργιών Μια τάση που επηρεάζει ήδη και θα εξακολουθήσει να διαμορφώνει σε μεγάλο βαθμό τη στρατηγική του employer branding αφορά στη σωστή αξιοποίηση των social media. Σύμφωνα με εκτιμήσεις, η χρήση των social media για την ενίσχυση του employer branding αναμένεται να αυξηθεί κατά 70% μέσα στα επόμενα πέντε χρόνια. Εξίσου σημαντική τάση είναι η ανάδειξη μιας πιο «ολιστικής» προσέγγισης στο employer branding, με συνεργασία περισσότερων τμημάτων και λειτουργιών, πέραν του HR: τμήμα Επικοινωνίας, Μάρκετινγκ, Βιώσιμης Ανάπτυξης κ.ά. Έτσι, η προσπάθεια οικοδόμησης του employer brand γίνεται πιο συντονισμένη και συνεκτική, άρα και πιο αποτελεσματική. Ειρήνη Παγανοπούλου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας & Κύπρου, Pfizer Hellas

Παράλληλα, σε περιόδους κρίσης φαίνεται ποια είναι η σπουδαιότητα της κουλτούρας και πώς οι αξίες ενός οργανισμού συμβάλλουν στην εικόνα που διαμορφώνει το ανθρώπινο δυναμικό. Για παράδειγμα, κατά τη διάρκεια της πανδημίας, κάθε εργαζόμενος θα αποτιμήσει τον τρόπο που η εταιρεία του συμπεριφέρθηκε προς εκείνον και τους συναδέλφους του όλο αυτό το δύσκολο διάστημα. Και αυτό αποτελεί μία κληρονομιά που θα συνοδεύει την εταιρεία και τη φήμη της ως εργοδότης για αρκετό χρονικό διάστημα. Εκείνες οι επιχειρήσεις που στάθηκαν δίπλα στους ανθρώπους τους, εστιάζοντας στην ανθρώπινη προσέγγιση κατά τη μετάβαση στο νέο μοντέλο εργασίας που οδηγήθηκαν και χαρακτηρίστηκαν από συμπονετική συμπεριφορά, θα έχουν το προβάδισμα σε σχέση με το ταλέντο και τη διαχείρισή του. Από την

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

πλευρά της, η Σ. Κάντα επισημαίνει πως «τo Employer Branding όσο καλά και αν σχεδιαστεί ως στρατηγική δεν θα έχει κανένα αντίκρισμα αν δεν προκύπτει μέσα από την πραγματική καθημερινότητα και την κουλτούρα της ίδιας της εταιρείας, αν δεν αποτελεί βίωμα των ίδιων των εργαζομένων. Είναι μια πολυδιάστατη και δυναμική διαδικασία. Προτεραιότητα κάθε φορά είναι ο οργανισμός να παραμένει επίκαιρος με όσα πράττει και ταυτόχρονα, σχετικός σύμφωνα με τη δυναμική των εξελίξεων και τα όσα είναι σημαντικά κάθε χρονική στιγμή για τα κοινά και τους ανθρώπους του». Ταυτόχρονα, «το employer branding είναι απαραίτητη προϋπόθεση για επιτυχημένο recruiting. Μέσω της σωστής εφαρμογής της στρατηγικής employer branding, κάθε οργανισμός έχει τη δυνατότητα να προβάλει στο κοινό που τον ενδιαφέρει, τις αξίες, την κουλτούρα και το όραμά του, προκειμένου να προσελκύσει τους υποψηφίους που θα ταιριάξουν στη φιλοσοφία του. Εξάλλου είναι γνωστό ότι δεν ταιριάζουν όλοι οι υποψήφιοι σε όλους τους οργανισμούς. Άρα η σωστή προσέγγιση διασφαλίζει και την επιτυχία της διαδικασίας του recruitment. Κύριο μέλημα για κάθε εταιρεία είναι να αποτυπωθεί ο χαρακτήρας της σε όλα τα στάδια του recruitment και να χαρίσει μια μοναδική εμπειρία σε κάθε υποψήφιο, από τη σύνταξη της αγγελίας, την επικοινωνία της στα social media, έως τη διαδικασία της συνέντευξης και του job offer» εξηγεί ο Γιάννος Κοντραφούρης, CSR & Corporate Communications Director, Intrasoft International και προσθέτει: «Η εμπειρία μας έχει δείξει πως η σωστή και ειλικρινής επικοινωνία employer branding έχει πολύ θετικά αποτελέσματα στην ποιότητα των υποψηφίων που μας στέλνουν βιογραφικό, καθώς πρόκειται για ανθρώπους που εναρμονίζονται με τις αξίες μας και μοιράζονται το ίδιο όραμα για εξέλιξη και καινοτομία». Η διαδικασία του employer brand απαιτεί μία ολιστική προσέγγιση καθώς εκτείνεται σε κάθε έκφανση της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού. Συγκεκριμένα, αφορά στους υφιστάμενους εργαζόμενους και στην αποτελεσματική διαχείρισή τους, στους μελλοντικούς και δυνητικούς υποψηφίους-ταλέντα και, τέλος, στα τρίτα μέρη που έχουν άμεση σχέση και συνεργασία με την εταιρεία. Η εταιρεία καλείται να αναπτύξει τις δικές της ξεχωριστές αξίες που σχετίζονται με τη λειτουργία της και τη καθημερινή ροή της εργασίας προκειμένου να δημιουργήσει ένα επιθυμητό εργασιακό περιβάλλον. Κατόπιν, οφείλει να «διαδώσει» αυτές τις αξίες και να προωθήσει το περιβάλλον που έχει διαμορφώσει έτσι ώστε να προσελκύσει το ταλέντο και, φυσικά, να ενσωματώσει τις εν λόγω αξίες στην οργανωσιακή κουλτούρα της. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει το CIPD, το employer brand δεν σχετίζεται μόνο με την προσέλκυση του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά έρχεται για να ενημερώσει τον κάθε εργαζόμενο -υφιστάμενο και δυνητικό- για τον τρόπο με τον οποίο ο οργανισμός διαχειρίζεται το ανθρώπινο δυναμικό σε κάθε περίπτωση, όπως στο Induction, στο performance management και στις ανταμοιβές, στην εσωτερική επικοινωνία, στα άτομα που αποχωρούν από τον οργανισμό. Άλλωστε, «οι υποψήφιοι σήμερα θέλουν να γνωρίζουν πληροφορίες όχι μόνο για μια συγκεκριμένη θέση εργασίας, αλλά και για την κουλτούρα του οργανισμού που την προσφέρει. Ο μέσος υποψήφιος εργαζόμενος αφιερώνει αρκετό χρόνο καθημερινά στα social media και η εταιρεία που θα ξεχωρίσει έχει σημασία να προσφέρει ξεχωριστό περιβάλλον και εμπειρίες για την καριέρα του. Τα social media μας επιτρέπουν – περισσότερο ίσως από οποιοδήποτε άλλο μέσο – να αναδείξουμε αυτή ακριβώς την πλευρά της εταιρείας, όπως π.χ. το πώς γιορτάζουμε σημαντικές επετείους και >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Ignite Ideas: Πρόγραµµα ανοιχτής καινοτοµίας από την Nestlé Eλλάς Με το βλέµµα στραµµένο στο µέλλον, η Nestlé Eλλάς ξεκίνησε, το 2018, το πρόγραµµα Ignite Ideas, το οποίο υλοποιείται µε την υποστήριξη του Κέντρου Στήριξης Επιχειρηµατικότητας και Καινοτοµίας (ACEin) του Οικονοµικού Πανεπιστηµίου Αθηνών, µε στόχο την ενδυνάµωση νεοφυών επιχειρήσεων και καινοτόµων ιδεών που σχετίζονται µε τη δραστηριότητά της.

ε ένα περιβάλλον που αλλάζει µε ταχύτατους ρυθµούς, η καινοτοµία αποτελεί αναµφίβολα απαραίτητο εφόδιο εξέλιξης και ανάπτυξης, αφού προσφέρει νέες λύσεις στην αντιµετώπιση των σύγχρονων προκλήσεων, καλλιεργεί εναλλακτικούς τρόπους σκέψης, ενισχύει υπάρχουσες δοµές και αναδεικνύει τη δηµιουργικότητα. Για όλους αυτούς τους λόγους, η καινοτοµία βρίσκεται στην καρδιά της δραστηριότητας της Nestlé. Από τη δηµιουργία της Farine Lactée, της πρώτης τροφής για βρέφη, από τον Henri Nestlé το 1867, µέχρι σήµερα, ο Όµιλος επενδύει σταθερά στην έρευνα και στην ανάπτυξη. Επενδύει, όµως, και στο ταλέντο και στο όραµα νέων ανθρώπων που µε τη δουλειά τους µπορούν να κάνουν τη διαφορά. Στο πλαίσιο αυτό και αναγνωρίζοντας τη σηµαντική παρουσία καινοτόµων προτάσεων στη νέα ελληνική επιχειρηµατικότητα, η Nestlé Eλλάς έχει αναπτύξει το πρόγραµµα Ignite Ideas, µια διαδικασία επιτάχυνσης πρωτοπόρων ιδεών σε τοµείς που σχετίζονται µε τη δραστηριότητα της εταιρείας. Το πρόγραµµα ξεκίνησε το 2018 σε συνεργασία µε το Κέντρο Στήριξης Επιχειρηµατικότητας και Καινοτοµίας (ACEin) του Οικονοµικού Πανεπιστηµίου Αθηνών και έχει αναπτυχθεί µε έναν διττό σκοπό: την ενδυνάµωση νέων επιχειρηµατιών προκειµένου να µετατρέψουν τις ιδέες τους σε βιώσιµες επιχειρήσεις µε οικονοµικό και κοινωνικό αντίκτυπο και την ενεργή συµµετοχή των εργαζοµένων διαφορετικών ειδικοτήτων της εταιρείας, ως µέντορες, εκπαιδευτές και σύµβουλοι, παρέχοντας επιχειρηµατική καθοδήγηση στις συµµετέχουσες οµάδες ώστε να πετύχουν τελικά τους στόχους τους. Έτσι, µοιράζονται µαζί τους την τεχνογνωσία, τη διεθνή εµπειρία και την άρτια γνώση της αγοράς, ενώ παράλληλα εµπνέονται από τον διαφορετικό

Νίκος Μπουκαούρης Value Stream Manager, Nescafé Z-EMENA

Το Ignite Ideas είναι ένα πρόγραµµα που αποτελεί πηγή έµπνευσης, συνέργειας, καλλιέργειας διαφορετικού τρόπου σκέψης, ανταποκρινόµενο σε µία από τις κύριες επιδιώξεις της Nestlé Ελλάς, την υποστήριξη των νέων τρόπο σκέψης των επιχειρηµατικών οµάδων, τη δηµιουργικότητα και τον ενθουσιασµό τους. Τα έως τώρα αποτελέσµατα του προγράµµατος είναι εντυπωσιακά και στα δύο αυτά επίπεδα. Στο φετινό Ignite Ideas, που είναι αφιερωµένο στη βιώσιµη ανάπτυξη, πυλώνα που αποτελεί προτεραιότητα για την Nestlé Ελλάς, τριάντα πέντε οµάδες υπέβαλλαν τις ρηξικέλευθες προτάσεις τους στους θεµα-

τικούς τοµείς του προγράµµατος, οι οποίοι περιλαµβάνουν την κυκλική οικονοµία στη συσκευασία προϊόντων, την εξοικονόµηση ενέργειας, τη µείωση σπατάλης τροφίµων, τη βιώσιµη εφοδιαστική αλυσίδα και τις µεταφορές, καθώς και την εκπαίδευση σε ζητήµατα που αφορούν στην προστασία του περιβάλλοντος. Μέσα από τις τρεις φάσεις του προγράµµατος, οι οµάδες καλούνται να επιβεβαιώσουν το Proof of Concept που παρουσίασαν δοκιµάζοντας το σε πραγµατικό περιβάλλον και στη συνέχεια να παρουσιάσουν την επιχειρηµατική τους ιδέα στην επιστηµονική επιτροπή του προγράµµατος. Συνοδοιπόροι τους σε αυτή τη διαδροµή είναι περισσότερα από 50 στελέχη της εταιρείας που βρίσκονται δίπλα τους για να τους προσφέρουν την πολύτιµη γνώση και εµπειρία που διαθέτει ο καθένας στον τοµέα του και να παρέχουν στους επιχειρηµατίες του αύριο τα εφόδια που χρειάζονται για να κάνουν τα επόµενα βήµατά τους. Το Ignite Ideas είναι ένα πρόγραµµα που αποτελεί πηγή έµπνευσης, συνέργειας, καλλιέργειας διαφορετικού τρόπου σκέψης, ανταποκρινόµενο σε µία από τις κύριες επιδιώξεις της Nestlé Ελλάς, την υποστήριξη των νέων. Εξάλλου το µέλλον τους ανήκει.

Nestlé Ελλάς Α.Ε. Πατρόκλου 4, 152 35 Μαρούσι Τ: 210 6884111 E: HR.Careers@gr.nestle.com S: www.nestle.gr

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

Recruitment και employer branding Για να φτάσουν τα κατάλληλα άτομα σε μια επιχείρηση, προϋπόθεση είναι να επιθυμούν τα ίδια να δουλέψουν για την ομάδα της, άρα να γνωρίζουν από πριν ότι αποτελεί καλό εργοδότη, με ένα υγιές περιβάλλον εργασίας και ευκαιρίες εξέλιξης. Για να μπορέσει όλο αυτό το σύνολο πληροφοριών να βγει προς έξω, πρέπει η εταιρεία να ενισχύσει το employer branding, δηλαδή να μοιραστεί και να προβάλει όλα αυτά τα χαρακτηριστικά που αποδεικνύουν ότι είναι ένας οργανισμός που αξίζει κάποιος να γίνει μέλος του. Κατερίνα Μαντζώρου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, PMM

επιτυχίες, πώς συνεισφέρουμε στην κοινωνία ως εταιρεία, αλλά και ως εργαζόμενοι στο πλαίσιο του εθελοντισμού, πώς προστατεύουμε το περιβάλλον στην καθημερινότητά μας κ.ά. Επίσης, ένα ισχυρό employer brand καθιστά σαφή τον εταιρικό σκοπό και θεωρείται επιτυχημένο όταν μπορεί να τον διευρύνει και να απευθύνεται στις κοινωνικές ομάδες που επηρεάζει, υπηρετώντας το κοινό, καλό» υπογραμμίζει η Ε. Παγανοπούλου.

ΤΟ ΧΤΙΣΙΜΟ ΕΝΟΣ ΙΣΧΥΡΟΥ EMPLOYER BRAND Οι προσδοκίες του ανθρώπινου δυναμικού από τους εργοδότες τους έχουν μετατοπιστεί μετά από τις αλλαγές που έχει φέρει στο προσκήνιο η υγειονομική κρίση που διανύουμε, ενώ παρατηρείται ότι οι εταιρείες θέτουν στο επίκεντρό τους ενέργειες ΕΚΕ που έχουν ως αποδέκτη τους ανθρώπους τους. Αλλωστε, όπως αναφέρει ο Γ. Κοντραφούρης, «μέσα από προγράμματα ΕΚΕ, η εταιρεία έχει τη δυνατότητα να εστιάσει στον άνθρωπο και να προάγει ένα εργασιακό περιβάλλον που αγκαλιάζει το ομαδικό κλίμα και τη συνεργασία, προσφέροντας μία μοναδική εμπειρία σε κάθε εργαζόμενο, μέσω της ελεύθερης έκφρασης, του αλληλοσεβασμού και της εμπιστοσύνη των συναδέλφων. Η ταύτιση του ανθρώπινου δυναμικού με τον οργανισμό, η εναρμόνιση με τις αξίες της και η αναγωγή τους σε πρωταγωνιστές της επιτυχίας, μπορούν να τον καθιερώσουν ως ένα υπεύθυνο employer brand και πόλο έλξης ταλαντούχων ανθρώπων». Η Θ. Βουβονίκου τονίζει επίσης ότι «τo δυνατό employer brand έχει σημασία τόσο για τους εργαζομένους που προσεγγίζουν μία εταιρεία αλλά και για τους ήδη υπάρχοντες. Το σταθερό όνομα στην αγορά και η θετική εικόνα που έχουν οι υποψήφιοι για μία εταιρεία τονίζει θετικά και την ψυχολογία των εργαζομένων της σε μια περίοδο όπου όλοι οι εργαζόμενοι επιθυμούν να νιώθουν ασφάλεια και συναισθηματική ισορροπία στο εργασιακό περιβάλλον τους. Το δυνατό employer brand τελικά, όχι μόνο βοηθά στην επιλογή μίας εταιρείας από περισσότερα ταλέντα, αλλά υποστηρίζει σημαντικά και την εσωτερική σταθερότητα των υπαρχόντων δομών της». Είναι σαφές πλέον πόσο σημαντικό είναι η εταιρεία να δείχνει έμπρακτα τον τρόπο που «φροντίζει» τους εργαζόμενους της και να προβάλλει ταυτόχρονα τις ενέργειές αυτές προς τις ομάδες κοινού της. Τα ερωτήματα που γεννιούνται λοιπόν είναι «πώς μπορούν

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

οι εταιρείες να οικοδομήσουν την εμπιστοσύνη τους τόσο στους υπάρχοντες εργαζόμενους, όσο και στους δυνητικούς υποψηφίους» και «πώς μπορούν να δείξουν με αυθεντικό τρόπο τι σημαίνει να εργάζεται κάποιος για αυτές;». Η απάντηση σε αυτά είναι κοινή, το ισχυρό employer brand. Σύμφωνα με την Glassdoor’s Mission & Culture Survey 2019, το 77% των ατόμων που αναζητούν εργασία αξιολογεί την κουλτούρα μίας εταιρείας ως τον πιο σημαντικό παράγοντα πριν υποβάλλει αίτηση για μία θέση εργασίας, ενώ το 69% θα απορρίψει τέτοιες προσφορές εργασίας από ένα «κακό» ή / και αδύναμο employer brand. Για αυτό και είναι πρωταρχικής σημασίας για κάθε οργανισμό που αναζητά το «καλύτερο» ταλέντο, να αξιοποιήσει τη δύναμη μίας ισχυρής φήμης μέσα από τη στρατηγική employer brand που οφείλει να έχει. Υπό αυτό το πρίσμα, η Ε. Παγανοπούλου διευκρινίζει ότι «ένα ισχυρό brand επηρεάζει θετικά τον αριθμό, αλλά και – κυρίως – την ποιότητα των αιτήσεων που λαμβάνουμε από υποψηφίους. Προφανώς, όμως, η οικοδόμησή του είναι μια διαδικασία πολύ ευρύτερη, διαρκής και δυναμική, η οποία περνά μέσα από οργανωμένες δράσεις επικοινωνίας, αλλά και μέσα από την εμπειρία των ίδιων των εργαζομένων. Σύμφωνα με μετρήσεις, το 55% των υποψηφίων θεωρεί πως τα κοινωνικά και επαγγελματικά δίκτυα είναι σημαντική πηγή ανταλλαγής πληροφορίας σχετικά με τη φήμη και το brand μιας εταιρείας. Το employer branding δεν περιορίζεται στην πρόσληψη ενός καλού στελέχους. Είναι εξίσου σημαντικό να διασφαλίζουμε ότι η εικόνα ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα και ότι οι υποσχέσεις και η κουλτούρα που δείχνει το brand τηρούνται στην πράξη. Κατά συνέπεια, ένα επιτυχημένο employer brand επενδύει στην οικοδόμηση μιας θετικής εμπειρίας σε κάθε στάδιο της πορείας και σε κάθε πτυχή της καθημερινότητας ενός εργαζομένου, αρχής γενομένης από την υποβολή του βιογραφικού του». Πώς, όμως, ένας οργανισμός θα καταφέρει να οικοδομήσει ένα ισχυρό employer brand; Τα «βήματα» προς αυτή την κατεύθυνση είναι: Η Χαρτογράφηση της αγοράς. Η γνώση των αναγκών του καταναλωτή - πελάτη συμβάλλει στη διαμόρφωση της στρατηγικής μάρκετινγκ. Αυτό αποτελεί και μία βέλτιστη πρακτική για τη φήμη της εταιρείας ως εργοδότης που δεν πρέπει να παραβλέπεται. Η αγορά εργασίας εξελίσσεται συνεχώς και είναι τόσο ανταγωνιστική που όσοι αναζητούν εργασία ή βρίσκονται σε αυτήν, αναζητούν τα στοιχεία που θα κάνουν την ειδοποιό

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Coca-Cola Τρία Έψιλον: Πολλά περισσότερα από Εργοδότης Επιλογής Μέσα σε έναν κόσμο που αλλάζει ραγδαία, οι εταιρείες που θα πρωταγωνιστούν στη νέα εποχή θα το κάνουν με τη δύναμη των ανθρώπων τους. Η Σοφία Κάντα, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού για Ελλάδα και Κύπρο της Coca-Cola Τρία Έψιλον, μας εξηγεί πώς η εταιρεία καταφέρνει να αποτελεί έναν από τους κορυφαίους εργοδότες επιλογής στη χώρα μας και ποιες είναι οι προκλήσεις που αντιμετωπίζει.

Σοφία Κάντα Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας & Κύπρου, Coca Cola 3E HR Professional: Ποια είναι τα οφέλη από την ενίσχυση της εταιρικής εικόνας ως εργοδότης επιλογής; Σοφία Κάντα: Μπορούμε να διακρίνουμε τρεις στόχους, που εκπληρώνονται από την ενίσχυση της εταιρικής εικόνας ως εργοδότης επιλογής. Ο πρωταρχικός στόχος δεν είναι άλλος από την προσέλκυση υποψηφίων που αποτελούν το #PerfectMatch για την εταιρεία. Ένα δεύτερο όφελος είναι η ενδυνάμωση της εταιρικής φήμης, ενώ εξυπηρετείται σε μεγάλο βαθμό και η ενίσχυση του brand awareness από τα εξωτερικά κοινά, τα οποία διαμορφώνουν εικόνα και έρχονται κοντά με τις αξίες και τη φιλοσοφία που διέπει τον οργανισμό. HR P.: Ποιες είναι οι πρακτικές που συμβάλλουν στο employer branding; Σ.Κ: Το Employer Branding δεν είναι αρμοδιότητα μόνο του HR, αλλά μία πολύπλευρη σύμπραξη. Συγκεκριμένα, για να προκύπτει ένα συνεκτικό μήνυμα, συνδιαμορφώνεται από το όραμα και την αποστολή μας, από τα τμήματα που το ενεργοποιούν, από το πώς δημιουργούμε αξία με τους πελάτες μας, από την εταιρική στρατηγική, τα πλάνα γύρω από τα προϊόντα και το τι αξία δίνουμε πίσω στην κοινωνία και στους ανθρώπους. Πολύ σημαντικός παράγοντας στη σύμπραξη αυτή, είναι και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι, με

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

το τι κάνουν και πώς μιλούν για το brand ως πρεσβευτές του. Επιπλέον, συμβάλλει η εντατική επικοινωνία επενδύοντας στο κατάλληλο κάθε στιγμή mix καναλιών και μέσων. Επίσης, μέσα από τη δημιουργία ενός οικοσυστήματος ταλέντων με την καλλιέργεια σταθερών σχέσεων και ανοιχτής συνεργασίας με τα πανεπιστήμια, φορείς, φοιτητικές οργανώσεις, χορηγίες, υποστήριξη δράσεων και υποτροφίες. Ταυτόχρονα, επενδύουμε έντονα στο «storytelling ηγετών», μέσα από κατάλληλα σχεδιασμένες πρωτοβουλίες, όπου επικοινωνούν άμεσα τις εμπειρίες, τις γνώσεις, τις νίκες και τις

«Κάθε μέρα πιο κοντά από ποτέ», και παρά τις δυσκολίες της πανδημίας, αυτό το κάνουμε πράξη αποτυχίες τους, με στόχο την έμπνευση νέων ανθρώπων και ομάδων εσωτερικά και εξωτερικά. Στις καμπάνιες μας επιλέγουμε πρωταγωνιστές τους ίδιους τους εργαζομένους μας, προωθώντας και αναδεικνύοντας το εργασιακό περιβάλλον και την κουλτούρα της εταιρείας μέσα από τη δική τους αυθεντική ματιά και τις προσωπικές τους ιστορίες. Θέλοντας διαρκώς να εξελίσσουμε τις πρακτικές μας, πιστοποιήσεις από ανεξάρτητους φορείς, όπως το Top Employers Institute, και διακρίσεις που λαμβάνουμε (HR Awards, Employer of Choice για τις Γενιές Υ/Ζ και Most Admired Companies), είναι ευκαιρίες να αναγνωρίζονται οι προ-

σπάθειές μας, λειτουργούν ως πυξίδα και θέτουν τον πήχη ακόμη ψηλότερα ώστε να ξεπερνάμε τον εαυτό μας. HR P.: Πώς επηρέασε η πρόσφατη πανδημία τη στρατηγική των εταιρειών; Σ.Κ: Στην Coca-Cola Τρία Έψιλον κινηθήκαμε άμεσα σε δυο επίπεδα. Στο συνολικό επίπεδο του οργανισμού, επιδείξαμε γρήγορα αντανακλαστικά, με προτεραιότητα την υγεία και την ασφάλεια των ανθρώπων μας. Παρακολουθώντας στενά τις εξελίξεις προετοιμαστήκαμε έγκαιρα ώστε να προσαρμοστούμε με επιτυχία στα νέα δεδομένα. Σε επίπεδο Employer Branding επαναπροσδιορίσαμε το περιεχόμενο και τους πυλώνες επικοινωνίας γύρω από το εργασιακό περιβάλλον, τους ανθρώπους, τα προϊόντα και τις δράσεις για την κοινωνία. Επιπρόσθετα, θέλοντας να διατηρήσουμε την επικοινωνία με τους νέους και τα εξωτερικά κοινά και να συνεχίσουμε να δίνουμε αξία ακόμη και όταν δεν μπορούσαμε να είμαστε παρόντες με φυσική παρουσία, σχεδιάσαμε νέες πρωτοβουλίες που μας φέρνουν ακόμη πιο κοντά, αξιοποιώντας την τεχνολογία και διαθέσιμες ψηφιακές πλατφόρμες. Μια τέτοια πρωτοπόρα ψηφιακή πρωτοβουλία είναι ο σχεδιασμός του Upside Open Content HUB όπου: Λανσάραμε «Career Podcasts» με market experts γύρω από επίκαιρες θεματικές, όπως η αγορά εργασίας στη νέα εποχή, τα social skills, οι τάσεις στη διαδικασία προσέλκυσης και επιλογής. Κινητοποιούμε την ηγετική ομάδα της εταιρείας, με «Leaders Storytelling sessions» ώστε μέσα από το προσωπικό και επαγγελματικό τους ταξίδι να εμπνεύσουν και να ενδυναμώσουν τους νέους στα επόμενα βήματα της καριέρας τους

και στη νοοτροπία επίτευξης των στόχων τους. Φέρνουμε στο προσκήνιο τους ανθρώπους μας, με το «Meet the Faces» προκειμένου να μιλήσουν οι ίδιοι για τον ρόλο, τις ομάδες και τα τμήματά τους ώστε να βοηθήσουμε τους νέους να κατανοήσουν βαθύτερα τη φύση των ρόλων και της λειτουργίας του οργανισμού. Οργανώνουμε «Business Days & Hours» που είναι διαδικτυακά events ώστε να διατηρούμε την επαφή με φοιτητές, αποφοίτους και νέους επαγγελματίες. HR P.: Με ποιο τρόπο μπορούν να αξιοποιηθούν τα social media στο employer branding; Σ.Κ: Τα Social Media στην εποχή που ζούμε είναι το βασικό όχημα επικοινωνίας και σύνδεσης με τα κοινά τα οποία απευθυνόμαστε. Αποτελούν από τις βασικότερες πλατφόρμες όπου ενημερώνουμε για εσωτερικές και εξωτερικές δράσεις και αυτό διότι μας δίνουν πολλά εργαλεία για να πραγματοποιούμε online events, να στοχεύουμε πιο αποτελεσματικά το περιεχόμενό μας ανά ομάδες κοινού, να έχουμε reach σε μεγαλύτερες ομάδες να παρακολουθήσουν live ή / και on-demand αλλά και να συμμετάσχουν σε πρωτοβουλίες και ενέργειες. Ένα μεγάλο πλεονέκτημα είναι η εκμηδένιση των γεωγραφικών εμποδίων. Μας φέρνουν

πιο κοντά με ανθρώπους και ομάδες εκτός εταιρείας, κάτι που προσδίδει «ανθρώπινο», «άμεσο» και «φιλικό» πρόσημο στην επαφή. Και αυτό γιατί τα Social Media δίνουν μεγάλες δυνατότητες για άμεση ενημέρωση και διάδραση με το brand Coca-Cola Τρία Έψιλον, αλλά και με τους ίδιους τους εργαζομένους. ∆ημιουργούνται νέου είδους σχέσεις, που πριν με τα πιο παραδοσιακά μέσα δεν θα μπορούσαμε να τις σκεφτούμε. Παράλληλα, έχουμε τη δυνατότητα, άμεσα να εκφράζουμε τη θέση μας, να ανακοινώνουμε όσα κάνουμε για τους ανθρώπους μας και την κοινωνία, να δείχνουμε το καθημερινό πρόσωπο της εταιρείας και όσα πρεσβεύει. Και φυσικά όλα αυτά αναδεικνύοντας τον λόγο και το περιεχόμενο που μας εκφράζει, τις εικόνες που μας εμπνέουν και τους ανθρώπους που αποτελούν την καρδιά της εταιρείας. Το μίγμα που συνθέτουμε κάθε φορά μάς επιτρέπει να διαφοροποιούμαστε από τον ανταγωνισμό. Χαρακτηριστικό είναι ότι τρέχουμε με μεγάλη ανταπόκριση, καμπάνιες μας με τις πραγματικές ιστορίες των ανθρώπων μας, μέσα από αληθινό και αυθεντικό περιεχόμενο (employee generated content) που δημιουργούν οι ίδιοι. HR P.: Για ποιους λόγους θα επέλεγε κάποιος το brand της Coca-Cola Τρία Έψιλον για να εργαστεί;

Σ.Κ: Στην Coca-Cola Τρία Έψιλον φροντίζουμε τους ανθρώπους μας, παρέχουμε δυνατότητες για συνεχή μάθηση και επαγγελματική εξέλιξη και δημιουργούμε μαζί προσφέροντας σε όλους ίσες ευκαιρίες. Μας οδηγεί το motto «Κάθε μέρα πιο κοντά από ποτέ», και παρά τις δυσκολίες της πανδημίας, αυτό το κάνουμε πράξη. Οι άνθρωποί μας αισθάνονται ασφάλεια τόσο στα θέματα προστασίας της υγείας τους όσο και ασφάλεια στο εργασιακό περιβάλλον, σε μια εταιρεία που αναπτύσσεται και δημιουργεί αξία για την αγορά, τους καταναλωτές και την κοινωνία. Εστιάζουμε σε ενέργειες που στοχεύουν στην ενίσχυση της ευεξίας και στην ψυχολογική υποστήριξη των ανθρώπων μας. ∆ίνουμε έμφαση σε θέματα ευελιξίας ώστε να ανταποκρινόμαστε γρήγορα στους νέους τρόπους εργασίας όπου και αν βρισκόμαστε, από το σπίτι, την αγορά, τα εργοστάσια. Καινοτομούμε διαρκώς, με την ενίσχυση υφιστάμενων και την ανάπτυξη νέων ψηφιακών εργαλείων αλλά και εκπαιδεύσεις για upskilling και reskilling των ανθρώπων μας και ενίσχυσης των ηγετών μας, ώστε να μπορούν να ανταποκριθούν με ταχύτητα και αποτελεσματικότητα στη νέα πραγματικότητα. Συνεχίζουμε να υλοποιούμε σύγχρονη στρατηγική ανάπτυξης των ταλέντων μας με σαφή πλανά για career advancement, σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού. Θέλουμε να καλλιεργούμε ένα εργασιακό περιβάλλον με ισχυρούς δεσμούς ενότητας και διαλόγου μεταξύ μας, με δραστηριότητες που καλύπτουν όλο τον πληθυσμό μας και μας φέρνουν κάθε μέρα πιο κοντά από ποτέ. Και φυσικά, αυτό που αγκαλιάζει όλα τα παραπάνω, είναι το γεγονός ότι στην Coca-Cola Τρία Έψιλον είμαστε το κέντρο ενός οικοσυστήματος με σημαντικό αποτύπωμα στην οικονομία και στην κοινωνία, που αποτελεί παράγοντα ανάπτυξης για την Ελλάδα, βασικό τμήμα μιας αλυσίδας αξίας που φτάνει σε κάθε γωνιά της χώρας μας.

Coca-Cola Τρία Έψιλον Τ: 210 6381700 E: infoline@cchellenic.com S: gr.coca-colahellenic.com/

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

κατάλληλο περιβάλλον για την εξέλιξή τους. Σκεφτείτε ότι επιλέγουμε να γίνουμε πελάτες μιας εταιρείας επειδή έχουμε την αίσθηση ότι είναι καλός εργοδότης - πόσο μάλλον όταν καλούμαστε να εργαστούμε σε αυτήν! Για τη στελέχωσή της, μια επιχείρηση αρχικά στοχεύει στην προσέλκυση υποψηφίων. Από αυτούς διαλέγει τους καλύτερους και στο τέλος καταλήγει στα ταλέντα που θα καλύψουν τις διαθέσιμες θέσεις. Σε αυτή τη διαδικασία, το employer branding παίζει καθοριστικό ρόλο, καθώς βοηθά στην προσέλκυση και στη διατήρηση υποψηφίων με υψηλές προδιαγραφές». Το Candidate experience. Η διαδικασία πρόσληψης είναι κάτι περισσότερο από μια απλή αίτηση ή συνέντευξη. Οι υπεύθυνοι ανθρώπινου δυναμικού και ειδικότερα οι recruiters πρέπει να σχεδιάσουν «δυνατές» career pages, να προσαρμόζουν ανάλογα τη διαδικασία υποβολής αιτήσεων και συνεντεύξεων και, φυσικά, να μεριμνούν για την παρουσία της εταιρείας στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης όταν πρόκειται για ενέργειες προβολής που αφορούν στους ανθρώπους. «Η καθημερινή επικοινωνία είναι το ίδιο επιτακτική όσο και η ποικιλομορφία της θεματολογίας που αναπτύσσεις στα διαφορετικά κανάλια. Μέσω των social media έχουμε τη δυνατότητα να δώσουμε «σάρκα και οστά» σε βασικά στρατηγικά προγράμματα του οργανισμού μας, τα οποία για παράδειγμα αφορούν στις γενιές Ζ και Υ, ενισχύοντας με τον τρόπο αυτόν τη νεανική απασχόληση, βοηθώντας τους νέους να αναπτύξουν δεξιότητες που είναι απαραίτητες για την επαγγελματική τους σταδιοδρομία και προσφέροντάς τους την ευκαιρία για πρακτική άσκηση κατά τη διάρκεια σπουδών τους. Επιπλέον, τα social media μας επιτρέπουν να δημιουργούμε ενεργές ομάδες υποψηφίων με συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, τα οποία αξιοποιούμε όταν διαχειριζόμαστε κενές θέσεις εργασίας, για να ελαχιστοποιήσουμε το χρόνο αξιολόγησης και επιλογής. Ο συνδυασμός όλων των παραπάνω σε διαφορετικές χρονικές στιγμές και σε διαφορετικά κανάλια είναι αυτό που κατατάσσει έναν οργανισμό ανάμεσα στους πρώτους εργοδότες στην Ελλάδα», εξηγεί η Εύη Μαντζουράνη, Talent Acquisition & Development Manager, Nestlé Hellas. Πλέον κάθε σημείο

Ανθρώπινο Δυναμικό, social media και Employer branding Οι εργαζόμενοι αποτελούν τους πρεσβευτές των αρχών και των αξιών μία εταιρείας και κατ’επέκταση του employer brand της. Υπάρχουν άμεσοι και εμφανείς τρόποι που το υποστηρίζουν, όπως μέσα από τους προσωπικούς λογαριασμούς των social media, χρησιμοποιώντας περιεχόμενο και εικαστικό υλικό από την εσωτερική τράπεζα περιεχομένου του εκάστοτε οργανισμού. Βασίλης Αδαμίδης, HR Director, Nestlé Hellas Tα social media αποτελούν το βασικό εργαλείο για την επικοινωνία, αξιοποίηση και προώθηση του employer brand μας. Είναι το μέσο για να αφουγκραζόμαστε τον παλμό, τις ανάγκες και τα συναισθήματα των υποψηφίων μας και να ανταποκρινόμαστε άμεσα χτίζοντας μια σχέση εμπιστοσύνης. Εύη Μαντζουράνη, Talent Acquisition & Development Manager, Nestlé Hellas

διαφορά. Αναρωτηθείτε, λοιπόν, στον χώρο που δραστηριοποιείστε, για ποιο λόγο τα ταλέντο να επιλέξει εσάς έναντι των ομοτίμων σας και τι είναι εκείνο που αναζητά; Άλλωστε, όπως επισημαίνει η Κ. Μαντζώρου, «η σύνδεση του recruitment με το employer branding είναι εξαιρετικά ισχυρή. Την ίδια στιγμή που μια επιχείρηση αναζητά τους καλύτερους υποψηφίους, εκείνοι με τη σειρά τους ψάχνουν πληροφορίες για την επιχείρηση, θέλοντας να διασφαλίσουν ότι όντως προσφέρει το

Πόσο σηµαντικό είναι το employer branding για τον οργανισµό σας; 89%

WMAE 2019

73%

WMAE 2020

68%

Μεγάλοι οργανισµοί πριν τις 15/3/20

Μεγάλοι οργανισµοί µετά τις 15/3/20

Μία από τις top προτεραιότητες

29%

62%

Σηµαντικό αλλά όχι top προτεραιότητα

23%

35%

∆εν αποτελεί προτεραιότητα

Πηγή: Employer Branding Now 2020 Universum

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

επαφής με υφιστάμενους και εν δυνάμει εργαζόμενους αποτελεί πηγή επιρροής. Και αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό καθώς επηρεάζει την αντίληψη του ανθρώπινου δυναμικού και για τη φήμη του εργοδότη. Η Διαφάνεια και η αντιμετώπιση «αρνητικών» ενεργειών. Ο τρόπος με τον οποίο κοινοποιούνται οι όποιες απολύσεις και περικοπές μισθών είναι ιδιαίτερα σημαντικός. Δεν είναι άλλωστε τυχαίο ότι έχει σημειωθεί αύξηση πάνω από το 70% στις κριτικές που αναφέρονται στις απολύσεις στο Glassdoor, όπως αναφέρει το SHRM. Παρότι αρκετές φορές είναι αντιληπτοί οι λόγοι για τους οποίους μία εταιρεία προχωρά σε τέτοιες ενέργειες, ο τρόπος με τον οποίο τις επικοινωνεί επηρεάζει άμεσα την εικόνα που διαμορφώνουν οι εργαζόμενοι, οι οποίοι, με τη σειρά τους, το μοιράζονται ανάλογα στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, στο οικογενειακό και φιλικό περιβάλλον τους, στο δίκτυο συνεργατών τους κ.ά. Το πρωτότυπο περιεχόμενο. Η δημιουργία πρωτότυπου περιεχομένου μπορεί να αναδείξει τις εσωτερικές λειτουργίες της εταιρείας και τους ανθρώπους της. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει βίντεο από διάφορες εκδηλώσεις με επίκεντρο το ανθρώπινο δυναμικό, ενώ συγχρόνως αποτελεί μία πρακτική για την αποτελεσματική εμπλοκή των εργαζομένων στο χτίσιμο του employer brand. Από την άλλη στιγμή, οι δυνητικοί υποψήφιοι έχουν την ευκαιρία να αποκτήσουν μία πρώτη εικόνα για το κλίμα της επιχείρησης και να λάβουν το ερέθισμα να σκεφτούν πώς θα ήταν αν οι ίδιοι εργαζόντουσαν εκεί. Υπό αυτό το πρίσμα, όπως διευκρινίζει ο Βασίλης Αδαμίδης , HR Director, Nestlé Hellas, «οι ίδιοι οι εργαζόμενοι συμμετέχουν στη δημιουργία υλικού που εξυπηρετεί τους σκοπούς του employer brand, όπως video με τις προσωπικές τους ιστορίες επαγγελματικής σταδιοδρομίας. Τα ίδια τα προγράμματα και οι πρωτοβουλίες της εταιρείας αποτελούν εξίσου αποτελεσματικούς τρόπους επικοινωνίας καθώς οι εργαζόμενοι υποστηρίζουν την επιχειρηματικότητα, την καινοτομία και την νεανική απασχόληση. Οι ρόλοι τους ποικίλουν είτε μέσα από σχέσεις mentorship είτε μέσα από τη διάχυση γνώσης και ανάπτυξη δεξιοτήτων σε νέους. Η ανάληψη ρόλων σε διαδικασί-

Brand reputation και Employer brand Employer brand και brand reputation είναι έννοιες αλληλένδετες και άρρηκτα συνδεδεμένες. Αποτελεί μια συνεχόμενη διαδικασία προσέλκυσης νέων ταλαντούχων ανθρώπων, ένταξης στο δυναμικό του και χρήσης τους ως ambassadors, για την ενίσχυση του brand reputation. Απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία του brand reputation είναι η ύπαρξη μιας ανθρωποκεντρικής εταιρικής στρατηγικής, με κύριους γνώμονες την ανάπτυξη των εργαζομένων μέσω διαρκών εκπαιδεύσεων (soft & hard skills), και την παροχή ενός υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος που προάγει το wellbeing. Γιάννος Κοντραφούρης, CSR & Corporate Communications Director, Intrasoft International

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

Σημεία προσοχής στην αξιοποίηση των social media

Αναφορικά με την αξιοποίηση των social media, υπάρχουν κίνδυνοι που προκύπτουν από την απουσία δραστηριότητας, ή από αποσπασματικές και χωρίς συνοχή ενέργειες. Αυτό μπορεί να δημιουργεί την αίσθηση ότι το brand είναι «απών», ότι δεν πιάνει τον παλμό της κοινωνίας και της τεχνολογίας και αυτό έχει αντίκτυπο τόσο στη φήμη όσο και στην εικόνα της κάθε εταιρείας. Επίσης, αν δεν αξιοποιούνται σωστά και ισορροπημένα, μπορεί να δημιουργηθεί λανθασμένη εντύπωση από τα κοινά και να θεωρηθεί το brand ως μη επίκαιρο με τη σύγχρονη εποχή και άρα, μη ελκυστικό ως εργοδότης. Σοφία Κάντα, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας & Κύπρου, Coca Cola Τρία Έψιλον

ες της ομάδας Ανθρώπινου Δυναμικού, όπως συμμετοχή στη διαδικασία αξιολόγησης και επιλογής στελεχών, καθώς και σε εκδηλώσεις ημερών καριέρας, υποστηρίζουν επίσης σημαντικά το employer brand». Από την πλευρά της, η Θ. Βουβονίκου υπογραμμίζει ότι «οι εργαζόμενοι μίας εταιρείας και ο τρόπος που μιλούν και αναφέρονται για το εργασιακό τους περιβάλλον είναι οι πιο δυνατοί υποστηρικτές του employer branding μίας εταιρείας. Η δική τους άποψη είναι η πιο σημαντική και συνήθως η πιο αντιπροσωπευτική της πραγματικής κουλτούρας ενός οργανισμού. Το ‘‘word of mouth’’, οι προσωπικές ιστορίες, τα αποτελέσματα της εργασίας στο πλαίσιο της ομάδας και το career path των στελεχών μίας εταιρείας αποτυπώνουν την πραγματική κουλτούρα της, την ανθρώπινη αντιμετώπιση σε καιρούς κρίσης και τελικά συμβάλλουν στο να γίνει ‘‘πόλος έλξης’’ από ολοένα και περισσότερα ταλέντα που αναζητούν το επόμενο βήμα στην καριέρα τους». Η άμεση ανταπόκριση. Όσο μεγαλύτερη είναι η όποια προβολή, τόσο αυξάνονται οι πιθανότητες για κριτική και σχόλια, θετικά ή όχι. Σε κάθε περίπτωση -και πόσω μάλλον αν πρόκειται για αρνητική κριτική- κάθε εταιρεία που μεριμνά για το employer brand οφείλει να απαντά, ακόμα και αν είναι άβολο για εκείνη. Κάθε σχολιασμός αποτελεί παρακαταθήκη για τη φήμη του οργανισμού, ο οποίος καλείται να δείξει πως έχει «φωνή». Επιπλέον, με αυτόν τον τρόπο, η εταιρεία δείχνει έμπρακτα ότι αφιερώνει χρόνο για να αντιμετωπίσει τα ζητήματα που τέθηκαν. Εκείνο που προέχει είναι οποιαδήποτε απάντηση να έχει επαγγελματικό ύφος και θετικό τόνο. Ως βέλτιση πρακτική, μάλιστα, όταν πρόκειται για όχι και τόσο θετική κριτική, είναι τα αρμόδια στελέχη να επικοινωνούν δια ζώσης με τα συμβαλλόμενα μέρη. «Συγκριτικά με πιο παραδοσιακά και παλαιότερα μέσα επικοινωνίας, τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης είναι πιο ελκυστικά και άμεσα και έχουν μεταμορφώσει τον τρόπο που επικοινωνούμε, καθώς η τεχνολογία έχει επιφέρει διαφάνεια σε πολλά επίπεδα» αναφέρει η Σ. Κάντα. Η ίδια τονίζει ότι «σε εγχώριο και διεθνές επίπεδο, διαπιστώνουμε κα- >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Employer Branding στην εποχή του Covid-19: Πολυτέλεια ή στρατηγική προτεραιότητα; Ο κόσμος της εργασίας βρίσκεται αντιμέτωπος με προκλήσεις που επιδρούν στην άλλοτε γνώριμη κανονικότητά του. Πώς οι εταιρείες αντιδρούν και προσαρμόζονται σε αυτές και γιατί χρειάζεται τώρα να στρέψουν την προσοχή τους στον σχεδιασμό μιας αποτελεσματικής και υπεύθυνης στρατηγικής για την προστασία του Employer Brand τους;

έρευνα Randstad Employer Brand αποτελεί την πιο πλήρη, ανεξάρτητη και λεπτομερή έρευνα πάνω στην εικόνα του εργοδότη παγκοσμίως, παρέχοντας σημαντικές πληροφορίες στις συμμετέχουσες εταιρείες για την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής τους να προσελκύουν και να διατηρούν το ανθρώπινο δυναμικό τους. Τα στοιχεία που προσφέρει η έρευνα αναδεικνύονται κρίσιμα ακριβώς γιατί οι τάσεις και τα κριτήρια επιλογής των εργαζομένων φαίνεται ότι αλλάζουν για να συναντήσουν τις σημερινές ιδιαιτερότητες. Για παράδειγμα, η ασφάλεια της σχέσης εργοδότη-εργαζομένου θα αποκτήσει μεγαλύτερη σημασία τοποθετώντας τις οικονομικές παροχές και τις απολαβές σε δεύτερη μοίρα. Ενδεικτικά, το 96% των συμμετεχόντων δηλώνει ότι ένας κύριος παράγοντας εργασιακής ικανοποίησης είναι το αν οι εταιρικές αξίες συνάδουν με τις δικές τους.

Τα συγκριτικά πλεονεκτήματα ενός ισχυρού Employer Brand

Το Employer Brand δεν εστιάζει μόνο στην προσέλκυση και στη διατήρηση των ταλέντων. Αφορά στην αφοσίωση που επιδεικνύουν που μεταφράζεται ως καταλύτης, ο οποίος μπορεί να αντισταθμίσει, σε μεγάλο βαθμό, τις συνέπειες μιας κρίσης όπως αυτής του Covid-19. Αξίζει να σημειωθεί ότι οι εταιρείες με θετική εικόνα λαμβάνουν διπλάσιες αιτήσεις από εκείνες με αδύναμο Employer Brand. Μάλιστα, το 50% των υποψηφίων παγκοσμίως δε θα διάλεγε να εργαστεί για μια εταιρεία με κακή επωνυμία παρά τον ενδεχόμενο υψηλό μισθό.

Ο αντίκτυπος του Covid-19 και οι κρίσιμες αποφάσεις

Θεωρούμε ότι η αντίληψη των εργαζομένων για την ελκυστικότητα των εταιρειών

Ιωάννα Κουνούπη Εμπορική Διευθύντρια, Randstad Ελλάδας

Αναμένουμε τα αποτελέσματα της έρευνας για το 2021. Είναι σχεδόν βέβαιο ότι οι Έλληνες εργαζόμενοι θα εκτιμήσουν ως σημαντικό παράγοντα τον τρόπο διαχείρισης και αντιμετώπισης της κρίσης του Covid-19 δεν θα αλλάξει ολοκληρωτικά. Ωστόσο, στα κίνητρα επιλογής και παραμονής τους, θα συμπεριλάβουν τη στάση των εταιρειών απέναντι στο φαινόμενο της πανδημίας. Σε κρίσιμες περιόδους όπως αυτή, οι επιπτώσεις στο Employer Brand μπορεί να είναι τεράστιες και να επηρεάσουν συνολικά την επιχειρησιακή τους λειτουργία. Εκείνες που θα προστατέψουν την αξιοπιστία της εταιρικής τους φήμης, θα

καταφέρουν τελικά να αντιστρέψουν τις αρνητικές συνέπειες μακροπρόθεσμα, καταγράφοντας υψηλές επιδόσεις σε δείκτες ελκυστικότητας, που δεν αφορούν αποκλειστικά την οικονομική ευρωστία αλλά τη συνολική ανάπτυξη. Η επένδυση στους ανθρώπους τους οφείλει να τους απασχολήσει αρκετά, αν επιθυμούν να διαφοροποιηθούν από τον ανταγωνισμό, ενισχύοντας την ικανότητά τους να προσλαμβάνουν αξιόλογο ανθρώπινο δυναμικό. Η διαχείριση του ονόματος και της φήμης αποτελεί ένα από τα βασικά κανάλια επικοινωνίας των εταιρειών με το κοινό που τους ενδιαφέρει, δηλαδή τους εργαζόμενους, τους υποψήφιους και το ευρύτερο κοινωνικό σύνολο. Η εταιρική ταυτότητα δεν συνίσταται αποκλειστικά στην ιδιότητά τους ως εργοδότης, αλλά σε έναν ευρύτερο ρόλο με κοινωνικές προεκτάσεις, που περιλαμβάνει διαδικασίες και δράσεις σχετικά με τη συνεισφορά τους σε θέματα περιβαλλοντικής συνείδησης, τη διασφάλιση ενός ισορροπημένου τρόπου διαβίωσης, με εστίαση στην ισορροπία μεταξύ εργασιακού και προσωπικού χρόνου, τη συμμετοχή των εργαζομένων σε δράσεις για ευάλωτες ομάδες κ.ά. Όλες αυτές οι αλλαγές έχουν δημιουργήσει την ανάγκη για τη σύσταση ενός ισχυρού και ξεκάθαρου employer brand προς το κοινό - δέκτη.

Randstad Hellas Λ. Μεσογείων 2 & Σινώπης 11527, Αθήνα T: +30 210 6770523 E: randstad@randstad.gr, S: www.randstad.gr

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

Ανάγκη επαναπροσδιορισμού της φήμης Κύριος στόχος των εταιρειών τα επόμενα χρόνια θα είναι η βελτίωση του δείκτη διατήρησης ταλέντων. Τα νέα ταλέντα δείχνουν να κινητοποιούνται και να παραμένουν σε έναν εργοδότη όταν εκείνος είναι σε θέση να τους παρέχει ικανοποιητικό μισθό, ένα ενδιαφέρον μονοπάτι καριέρας αλλά και ένα προκλητικό και φιλόδοξο αντικείμενο εργασίας που τους δεσμεύει. Αυτό σημαίνει ότι οι οργανισμοί χρειάζεται να επαναπροσδιορίσουν τη φήμη που τους συνοδεύει σήμερα, αν θέλουν να βγουν νικητές στη μάχη της διεκδίκησης των καλύτερων ταλέντων. Ιωάννα Κουνούπη, Εμπορική Διευθύντρια, Randstad

τακόρυφη αύξηση των ενεργών χρηστών που τα αξιοποιούν ως βασική πηγή για να αντλήσουν πληροφορίες για ένα brand, να μάθουν τι λένε οι εργαζόμενοι, να διαβάζουν από τη στρατηγική μέχρι το ποια είναι τα στοιχεία που αναζητούν οι εταιρείες στο προφίλ των ταλέντων, για να καταλήξουν στην απόφαση για το που θέλουν να εργαστούν. Επομένως, όσο μεγαλύτερη δύναμη αποκτούν τα social media, τόσο περισσότερο θα βλέπουμε εταιρείες να επενδύουν σε αυτά τα μέσα για το employer branding τους». Το σωστό μήνυμα και ο κατάλληλος τόνος. Η πανδημία έδειξε σε κάθε οργανισμό πόσο σημαντικό είναι οι εταιρείες να δρουν προδραστικά και να εστιάζουν στην ανθρώπινη πτυχή τους. Η ηγεσία κλήθηκε να αναλάβει δράση και να μεριμνήσει πρωτίστως για την υγεία και την ευημερία του ανθρώπινου δυναμικού της. Όλα αυτά αποτελούν παράγοντες που μπορούν να ενισχύσουν τη φήμη που έχει ένας οργανισμός ως εργοδότης και για αυτό είναι καταλυτικής σημασίας να επικοινωνήσουν, τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά, με το κατάλληλο μήνυμα

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

και τον ανάλογο τόνο. Χαρακτηριστικά, το SHRM τονίζει ότι οι οργανισμοί οφείλουν να αξιοποιήσουν προς όφελός τους τις ενέργειες που έκαναν για τους εργαζομένους τους στη διάρκεια της πανδημίας, με σκοπό την ενημέρωση και όχι την αυτό-προβολή, κάτι που θα αποτελέσει την ειδοποιό διαφορά στο χτίσιμο ενός ισχυρού employer brand. Η Κ. Μαντζώρου αναφέρει χαρακτηριστικά ότι «τα social media αποτελούν σήμερα τα πιο άμεσα και γρήγορα κανάλια επικοινωνίας και προβολής προς το ευρύ κοινό – ιδιαίτερα προς τους νέους. Σε συνδυασμό με την ευρεία τους διάχυση, τα social media προσφέρουν απόλυτη ευελιξία σε σχέση με το περιεχόμενο που μπορεί κάποιος να μοιραστεί. Τα παραπάνω αποδεικνύουν ότι κάθε εταιρεία που επενδύει στο employer branding οφείλει να τα αξιοποιήσει στο μέγιστο, προκειμένου να αναδειχθεί ως employer of choice στα μάτια των υποψηφίων».

ΤΑΛΕΝΤΟ, ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ EMPLOYER BRAND ΣΥΝΔΕΟΝΤΑΙ ΑΜΕΣΑ Ένα ισχυρό employer brand είναι ζωτικής σημασίας για την προσέλκυση, τη διακράτηση και τη δέσμευση του «καλύτερου» ταλέντου, όπως έχει ήδη αναφερθεί. Σε μια εποχή δε, που το ταλέντο είναι όλο και πιο «mobile», αυτοί οι στόχοι είναι αξιέπαινοι. Το ερώτημα, όμως, που προκύπτει είναι εάν το χτίσιμο της φήμης ενός εργοδότη ξεχωριστά, είναι ο τρόπος για να τους επιτύχουμε. Μάλλον, η απάντηση είναι αρνητική. Και αυτό διότι ένα employer brand οφείλει να είναι άμεσα και άρρηκτα συνδεδεμένο με την εταιρική φήμη, το λεγόμενο corporate brand, και τους κεντρικούς πυλώνες ενός οργανισμού. «Οι αξίες μίας εταιρείας αποτελούν χαρακτηριστικά της προσωπικότητας που έχει αποφασίσει να έχει, είτε ως εργοδότης είτε ως εμπορική ή εταιρική μάρκα» δηλώνει η Κ. Μαντζώρου, και προσθέτει: «Επομένως, εκτιμώ πως δεν σχετίζονται απλά μεταξύ τους, αλλά θα πρέπει να ταυτίζονται. Στην περίπτωση που η εντύπωση που έχει το κοινό για τις corporate αξίες της επιχείρησης δεν ταυτίζεται με εκείνη που έχει για τις αξίες της ως εργοδότη, ίσως να υπάρχει κάποια επικοινωνιακή απόκλιση, ή οι αξίες αυτές να μην εκφράζουν πραγματικά την προσωπικότητα της μάρκας. Ένας ακόμα λόγος που δηλώνει την απαραίτητη συνοχή και συσχέτιση των δύο είναι πως οι αξίες ενός οργανισμού αποτελούν το περιεχόμενο είτε της εταιρικής είτε της εργοδοτικής εικόνας του. Πολλές φορές, μάλιστα, οι επικοινωνιακές ενέργειες αποσκοπούν ταυτόχρονά στην ενίσχυση και των δύο». Το employer brand εκτείνεται πέρα από προνόμια και παροχές προς τους εργαζόμενους, όπως οι επιπλέον ημέρες άδειας σε ετήσια βάση κ.ά. Είναι δε άξιο αναφοράς ότι στις Ηνωμένες Πολιτείες, πάνω από 40 συμβουλευτικές εταιρείες εστιάζουν στο χτίσιμο της φήμης ενός εργοδότη, δίχως να λαμβάνουν υπόψη τον στρατηγικό σκοπό του οργανισμού. Και οι συνέπειες από κάτι τέτοιο, μόνο απογοητευτικές μπορεί να είναι, όπως χαρακτηριστικά αναφέρει το Harvard Business Review, στο άρθρο «Why we need to rethink employer brand». Στο πλαίσιο αυτό, το HBR δίνει μία νέα οπτική επισημαίνοντας ότι το employer brand πρέπει να πηγάζει από το υφιστάμενο εταιρικό brand, ενώ υπογραμμίζει τον ρόλο-κλειδί που φέρει η διάσταση του ταλέντου. Την ίδια στιγμή, προτάσσει ως ανάγκη την ενεργό συμμετοχή του εκάστοτε CEO και των C-suite στελεχών, με τη ΔΑΔ να έχει καίριο ρόλο. Ειδικότερα, αυτό σημαίνει τη δημιουργία ενός πλαισίου για το ταλέντο το οποίο αναλύει ποια είναι τα ποιοτικά στοιχεία, οι συμπεριφορές και τα κίνητρα που οι C-suite managers προσδοκούν από το ανθρώπινο δυναμικό >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

«Εργοδότης Πρώτης Επιλογής» Η Ελληνική Φαρμακοβιομηχανία ELPEN, από την ίδρυση της το 1965 έως και σήμερα, έχει ταυτίσει μεθοδικά και διαχρονικά το όνομά της στην ευρύτερη αγορά με την έννοια του «Εργοδότη Πρώτης Επιλογής». Εμπνέει μέσα από το παρελθόν, το παρόν και το όραμα για το μέλλον της, εμπνέεται από την αφοσίωση των εργαζομένων της και διακρίνεται για την υψηλή της ποιότητα. Όλα αυτοί οι λόγοι την εντάσσουν στις πρώτες θέσεις των εταιρειών, που εμπιστεύονται οι Επιστήμονες Υγείας.

υνεπείς στο όραμα του ιδρυτή, Δημήτρη Πενταφράγκα, διατηρούμε τα τελευταία 55 χρόνια μία δυναμικά εξελισσόμενη και ανθρωποκεντρική κουλτούρα, διαδικασίες και τρόπο λειτουργίας, που προσβλέπουν στη διαρκή «Φροντίδα για τον Συνάνθρωπο». Όπως σε κάθε οικογένεια, σε κάθε ομάδα με ιστορία και δεσμούς, πρεσβεύουμε κοινές αξίες και παράλληλα, δίνουμε χώρο στη διαφορετικότητα. Λειτουργούμε και επιδεικνύουμε συμπεριφορές, που επιθυμούμε να «ενεργοποιήσουν» τη μέγιστη απόδοση των ανθρώπων και να εκφράσουν ένα κοινό αξιακό σύστημα μέσα από τον Σεβασμό, τη Συνεργασία, την Ποιότητα το Πάθος, την Έμπνευση και τη Φροντίδα. Σίγουρα όχι τυχαία, οι 850 εργαζόμενοι της ELPEN νιώθουν μέλη μιας οικογένειας. Παρά τις δυσμενείς συνθήκες των τελευταίων χρόνων, διατηρήσαμε όλες τις θέσεις εργασίας και προχωρήσαμε σε σημαντικό αριθμό προσλήψεων. Μόνο την τελευταία πενταετία έχουμε ενισχύσει το Ανθρώπινο Δυναμικό μας κατά 30%, με προσλήψεις επιστημόνων υψηλής εξειδίκευσης στους τομείς της Έρευνας και Ανάπτυξης, του Μanagement, καθώς και μεγάλο αριθμό εργαζομένων σε μόνιμες θέσεις στο εργοστάσιό μας.

Δημήτρης Οικονομίδης, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού ELPEN A.E.

Όπως σε κάθε οικογένεια, σε κάθε ομάδα με ιστορία και δεσμούς, πρεσβεύουμε κοινές αξίες και παράλληλα αφήνουμε χώρο στη διαφορετικότητα Οι σημαντικοί πυλώνες, που αποτελούν για εμάς Δέσμευση, είναι οι: Διαρκής μάθηση Όλοι στο εσωτερικό της ΕLPEN έχουν την ευκαιρία ανάπτυξης νέων γνώσεων και συμπεριφορών. Προσμετράμε πάνω από 30.000 εκπαιδευτικές ώρες ετησίως, σε απομακρυσμένες και δια ζώσης «τάξεις», με θεματολογία που αγγίζει soft & hard skills. Δημιουργήσαμε Εταιρική Εκπαιδευτική Πλατφόρμα για όλους, εντοπίζοντας και αξιοποιώντας Learning Paths για όλες τις ομάδες εργασίας, με στόχο την ομαλή εισαγωγή των νέων ανθρώπων στην εταιρεία καθώς και την ανάπτυξή τους μέσα στον οργανισμό. Επιπλέον, επιδιώκουμε να συνεργαζόμαστε με πολλά

Ακαδημαϊκά Ιδρύματα της χώρας, μέσα από κοινές δραστηριότητες και έργα, καθώς και με την υποδοχή κάθε έτος πλήθους προπτυχιακών, μεταπτυχιακών και διδακτορικών φοιτητών για την πραγματοποίηση προγραμμάτων πρακτικής εξάσκησης. Ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής Με προγράμματα Συμβουλευτικής Υποστήριξης Life Balance Coaching από το 2013, ημερίδες και παρουσιάσεις από ειδικούς επιστήμονες, στηρίζουμε την ανάγκη για καλή ψυχολογία, ευεξία και υγεία στον χώρο εργασίας. Ανοιχτή επικοινωνία Ο τρόπος που επικοινωνούμε στην καθημερινότητα, στη λήψη αποφάσεων, στην επίλυση προβλημάτων, στη σύνθεση ιδεών, παροτρύνει πρακτικές και διαφανή συστήματα με τα οποία επιλέγουμε να λειτουργούμε. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι το Σύστημα Διαχείρισης και Ανάπτυξης της Απόδοσης της εταιρείας, που σχεδιάστηκε πάνω στο μοντέλο της αμφίδρομης ανατροφοδότησης 180ο μεταξύ προϊσταμένων και εργαζομένων.

ΕΛΠΕΝ Α.E ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ Λεωφ. Μαραθώνος 95 190 09 Πικέρμι Αττικής Τ: 211 1865 000 Ε: info@elpen.gr S: www.elpen.gr

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

τους, έτσι ώστε η εταιρεία να ανταποκριθεί με επιτυχία στην υπόσχεση που έχει δώσει σε όλες τις ομάδες κοινού της. Μάλιστα, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι μπορούν να συμβάλλουν σε όλο αυτό, αν τους δοθεί η δυνατότητα μέσα από ανάλογες έρευνες και focus groups που μπορούν να διεξαχθούν σε αυτή την κατεύθυνση. Για παράδειγμα, οι άνθρωποι στις πωλήσεις γνωρίζουν καλύτερα από οποιονδήποτε ποιες είναι οι ανάγκες της δουλειάς και τι χρειάζεται για να βελτιωθεί. Ερωτήσεις όπως «ποιες είναι οι ικανότητες που είναι αναγκαίες για την επιτυχία;» ή «οι αξίες μας είναι ξεκάθαρες;» ή «Ποια είναι τα χαρακτηριστικά που ένας δυνητικός υποψήφιος θα ήταν καλό να έχει;» μπορούν να επιβεβαιώσουν αν η εταιρεία έχει θέσει το σωστό πλαίσιο για το ταλέντο και αν οι βασικές αρχές της είναι σε ευθυγράμμιση με το «πού θέλει να πάει» και «πώς θα φτάσει εκεί». Σε αυτή τη βάση, «η συνεργασία με εξωτερικούς συνεργάτες εξασφαλίζει μέγιστη διαφάνεια σε όλα τα στάδια της διαδικασίας μιας έρευνας employer branding από την διεξαγωγή της μέχρι την ανάλυση και τελικά την παρουσίαση των αποτελεσμάτων της», όπως διευκρινίζει η Ι. Κουνούπη. Σύμφωνα με την ίδια, «οι εξιδεικευμένοι συνεργάτες που δραστηριοποιούνται στον κλάδο των υπηρεσιών HR, αντλούν μέσα από μια πολυετή εμπειρία και τεχνογνωσία, που επιτρέπει τον επιπλέον εμπλουτισμό της ανάλυσης των δεδομένων της έρευνας. Αξίζει να σημειωθεί ότι ο ρόλος που διαδραματίζουν, δεν εξαντλείται στις τεχνικές τους γνώσεις για την υλοποίηση της έρευνας, αλλά επεκτείνεται κατά κύριο λόγο -και εδώ έγκειται η διαφοροποίηση και άρα η προστιθέμενη αξία προς τους πελάτες τους- στην ερμηνεία των αποτελεσμάτων της. Οι εξωτερικοί συνεργάτες είναι σε θέση να αναπτύξουν μια αποδοτική και βιώσιμη στρατηγική για το employer branding των εταιρειών, εντοπίζοντας τις αδυναμίες τους, προκρίνοντας έτσι προτάσεις για την ανάπτυξη της στρατηγικής επιλογής ανθρώπινου δυναμικού και της βελτίωσης του δείκτη διατήρησης των εργαζομένων τους. Οτιδήποτε υποστηρίζει την αφοσίωση του ανθρώπινου δυναμικού είναι σημαντικό τώρα περισσότερο από ποτέ. Και το Employer Branding είναι σίγουρα ένα από αυτά».

Λαμβάνοντας υπόψη ότι το feedback, εάν αξιοποιηθεί σωστά, μπορεί να δώσει πολύτιμες πληροφορίες, είναι σημαντικό οι ερωτήσεις που τίθενται να είναι με τέτοιο τρόπο που να μπορούν να εκμαιεύσουν τη σωστή απάντηση. Για παράδειγμα, μία ανοικτή ερώτηση όπως «Ποια είναι η χειρότερη εκδοχή της κουλτούρας μας;» μπορεί να οδηγήσει σε… σιωπή. Σε αντίθεση, μία ερώτηση όπως «Παρατηρείται ότι πάνω από τους μισούς συναδέλφους αισθάνονται ότι δεν ενθαρρύνονται στο να μοιραστούν τα προβλήματά τους. Γιατί πιστεύετε ότι συμβαίνει αυτό;», είναι πιο πιθανό να παροτρύνει τους συμμετέχοντες να μοιραστούν τις σκέψεις τους. Από την πλευρά του, ο Γ. Κοντραφούρης δηλώνει ότι: «Το employer brand αποτελεί βασικό όχημα ενίσχυσης του brand reputation κάθε οργανισμού. Η σωστή στρατηγική employer brand μπορεί να εγγυηθεί τόσο τη διατήρηση της υφιστάμενης βάσης εργαζομένων όσο και την προσέλκυση νέων, αξιολόγων και ταλαντούχων ανθρώπων, που θα συνεχίσουν το έργο της εταιρείας και θα μοιράζονται το ίδιο σύστημα εταιρικών αξιών. Ειδικά για μία εταιρεία, η οποία λόγω αντικειμένου βιώνει καθημερινά το war for talent στην αγορά των software developers, η διατήρηση του τίτλου employer of choice αποτελεί κύρια προτεραιότητα. Σε αυτή την προσπάθεια, οι άνθρωποί της βρίσκονται στο επίκεντρο, μιας και δρουν σαν ambassadors των αξιών και της κουλτούρας του οργανισμού. Σε επίπεδο οργανισμού, τα οφέλη του επιτυχημένου employer brand (διατήρηση υπάρχοντος και απόκτηση νέου ταλέντου) είναι τα κύρια συστατικά της μακρόχρονης επιτυχίας. Είναι ακριβώς αυτός ο συνδυασμός εμπειρίας σε πολυδιάστατα έργα με τον ενθουσιασμό του νέου ταλέντου, που εκφράζεται μέσα από τις επιτυχίες του κάθε οργανισμού». Το τελικό στάδιο είναι όλο αυτό το πλαίσιο για το ταλέντο να ενσωματωθεί στη βασική επιχειρηματική λειτουργία. Αυτό μεταφράζεται στην παροχή κινήτρων για την επιθυμητή συμπεριφορά και τις αντίστοιχες αξιολογήσεις και επιβραβεύσεις. Όμως, σε κάθε στιγμή, είναι σημαντικό να έχουμε υπόψη ότι ο ρόλος του ίδιου του CEO είναι καταλυτικός. Η ηγεσία είναι εκείνη που θα δώσει το παράδειγμα και θα εξελίσσει τους ανθρώπους που με τη σειρά τους, θα συμβάλλουν στην επιτυχία του οργανισμού.

Κορυφαίες προτεραιότητες στη διαµόρφωση EVP για τους Πιο Ελκυστικούς Εργοδότες ανά τον κόσµο Σκοπός που εµπνέει

44% 43%

Καινοτοµία Training & Development

41% 37%

∆έσµευση στο Diversity & Inclusion 33% Ευκαιρίες για προσωπική επιρροή Φιλικό περιβάλλον εργασίας

26% 22%

Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη

Η καινοτοµία σε συνδυασµό µε την εκπαίδευση και την ανάπτυξη αναδείχθηκαν ως βασικές προτεραιότητες για τους WMAEs. Εντούτοις, η διαµόρφωση ενός σκοπού που εµπνέει και κινητοποιεί το ανθρώπινο δυναµικό παραµένει η κύρια προτεραιότητα για τους οργανισµούς που χαρακτηρίζονται ως οι πιο Ελκυστικοί Εργοδότες. Παράλληλα, κατά τη διάρκεια της κρίσης της πανδηµίας, έγινε σαφές ότι η σηµασία του EVP έγκειται στην έκφραση των αξιών του εκάστοτε οργανισµού και όχι, στη χρήση του ως ένα επικοινωνιακό εργαλείο. Όσες εταιρείες αντιλήφθηκαν αυτή τη σηµασία, είχαν το προβάδισµα. Το EVP τους αποτέλεσε την κινητήριο δύναµή τους και ήταν βάση για κάθε -συµβολική και µη- ενέργειά τους.

20% Ελκυστικά προϊόντα/υπηρεσίες Σεβασµός προς τους ανθρώπους

17% Πηγή: Employer Branding Now 2020 Universum

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

Η σημασία του ταλέντου ως διάσταση αποδεικνύεται και από την έρευνα της Universum, «Employer Branding Now 2020», που είδε πρόσφατα το φως της δημοσιότητας και απευθύνθηκε σε πάνω από 1.100 talent leaders. Σκοπός της ήταν να καταγράψει τους υφιστάμενους στόχους σε σχέση με το employer branding και να αποτυπώσει τις προκλήσεις και τις πρακτικές κατά τη διάρκεια της πανδημίας. Με βάση τα ευρήματά της, μεταξύ άλλων, το 73% των Πιο Ελκυστικών Εργοδοτών ανά τον Κόσμο θεωρεί ως μία από τις πιο βασικές προτεραιότητες το employer branding για το 2020, ποσοστό που πέρυσι ήταν στο 89%. Μια μικρή πτώση καταγράφηκε, αντίστοιχα, και στους μεγάλους οργανισμούς πριν και μετά το διάστημα της πανδημίας (σημείο αναφοράς: 15 Μαρτίου), με τα ποσοστά να διαμορφώνονται στο 68% και 62%.

ΣΗΜΕΙΑ ΕΣΤΙΑΣΗΣ Ποια είναι τα βασικά σημεία στα οποία στρέφουν το ενδιαφέρον τους οι WMAEs αναφορικά με την προσέλκυση του ταλέντου; Όπως σημειώνει η Universum, οι WMAEs: 1. Θέτουν ως προτεραιότητά τους το employer brand. Τρεις στους τέσσερις, μάλιστα, το αναφέρουν ως τον πρωταρχικό παράγοντα, σε πολύ υψηλότερη αναλογία από τους ομότιμούς τους. Η δέσμευση ενός οργανισμού στο employer brand του μπορεί να αποφέρει τα μέγιστα στη διάρκεια μίας κρίσης, όταν οι ηγέτες καλούνται να δράσουν άμεσα. 2. Πιστεύουν ότι το EVP συνδέεται άρρηκτα με την εμπειρία των εργαζομένων. Ένα employer brand που είναι αποσυνδεδεμένο από το employee experience μπορεί να είναι ένα σημάδι ότι απέχει από την πραγματικότητα. Χαρακτηριστικά, ο Γ. Κοντραφούρης, επισημαίνει ότι «το employer brand του κάθε οργανισμού είναι οι ίδιοι οι άνθρωποί του, που αποτελούν τον πυρήνα και την κινητήριο δύναμη για την επιτυχία του. Τα skills, η γνώση, η εμπειρία και το work ethic τους οφείλουν να είναι αναπόσπαστα συστατικά του οράματος και της κουλτούρας που διαμορφώνουν σε μεγάλο βαθμό το όραμα και τις αξίες της εκάστοτε εταιρείας. Όταν μια εταιρεία αποτελεί employer of choice, κάτι που οφείλεται στους ίδιους τους ανθρώπους της, που λειτουργούν ως ambassadors, συμμετέχοντας σε δράσεις ΕΚΕ και συνέδρια, συμβάλλει στο θετικό brand reputation. Το εποικοδομητικό εργασιακό περιβάλλον και η κουλτούρα εμπιστοσύνης και καινοτομίας έχουν τη «δύναμη» να δημιουργήσουν ένα πρόσφορο έδαφος για να επεκταθεί το concept του employer branding». 3. Επενδύουν στη λήψη αποφάσεων βάσει δεδομένων. Πιστεύουν ότι τα people analytics είναι κρίσιμης σημασίας για τη φήμη τους ως εργοδότες επιλογής. Ως εκ τούτου, επενδύουν ιδιαίτερα στα δεδομένα για τη διαχείριση του ταλέντου σε κάθε στάδιο, στην τεχνολογία έτσι ώστε να είναι σε θέση να εξορύξουν τα απαραίτητα insights και, τέλος, στους ανθρώπους που μπορούν να υποστηρίξουν τη στρατηγική τους. 4. Εκτιμούν τη νοοτροπία συνεχούς μάθησης έναντι των πεπερασμένων γνώσεων. Για αυτό, επικεντρώνονται στο learning agility, επενδύουν σε ανθρώπινο δυναμικό που μπορεί να προσαρμοστεί στις μεταβαλλόμενες ανάγκες και να μάθει νέες δεξιότητες όπου απαιτείται. Το ταλέντο, όπως δηλώνουν, δεν είναι στατικό, αλλά βρίσκεται σε διαρκή ανάπτυξη. Παράλληλα, η Ι. Κουνούπη εστιάζει στο ότι «τα πλεονεκτήματα ενός δυνατού employer brand συνοψίζονται τόσο στις επιδόσεις της εταιρείας να προσελκύει και να διατηρεί ταλαντούχους επαγγελ-

Tο 73% των Πιο Ελκυστικών Εργοδοτών ανά τον Κόσμο θεωρεί ως μία από τις πιο βασικές προτεραιότητες το employer branding ματίες - μάλιστα σε διπλάσιο βαθμό από εταιρείες που δεν έχουν ισχυρή εργοδοτική φήμη, όσο και στην συνολική υποστήριξη του έργου που επιτελεί το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού της. Η εικόνα ενός υπεύθυνου και αξιόπιστου εργοδότη, διαφαίνεται όχι μόνο από τις οικονομικές παροχές, αλλά και από τα κίνητρα που παρέχει για να δημιουργήσει προστιθέμενη αξία στους εργαζομένους της (εκπαίδευση, εξέλιξη, ευχάριστο περιβάλλον, ασφάλεια, ευελιξία). Ένα επιπλέον πλεονέκτημα είναι ότι οι εταιρείες που διατηρούν καλή φήμη και αναγνωρισιμότητα προσελκύουν με διπλάσια ταχύτητα ανθρώπινο δυναμικό, ενώ οι εργαζόμενοι που βιώνουν ισχυρή σύνδεση μεταξύ της εταιρικής φήμης και της πραγματικής εταιρικής κουλτούρας είναι πολύ πιθανό να συστήσουν την συγκεκριμένη εταιρεία και φυσικά οι ίδιες καταφέρνουν να ‘‘κρατούν’’ πιο παραγωγικούς και αφοσιωμένους εργαζόμενους». Τέλος, σύμφωνα με την έρευνα Resourcing & Talent Planning 2020 που διεξήγαγε το CIPD, οι οργανωσιακές αξίες κατατάσσονται υψηλά στα στοιχεία που συνθέτουν το employer brand. Μάλιστα, αποτελούν τον πιο σημαντικό παράγοντα προσέλκυσης ανθρώπινου δυναμικού, κάτι το οποίο αποτελεί σταθερά τα τελευταία χρόνια, με βάση την εν λόγω έρευνα. Ακολουθούν οι μισθολογικές απολαβές και οι παροχές οι οποίες βρίσκονται στη δεύτερη θέση -από 3η στην προηγούμενη αντίστοιχη έρευνα του 2017-, δίνοντας τη σκυτάλη στις ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης και τη δυνατότητα ευέλικτης εργασίας. Βέβαια, όπως σημειώνει το CIPD, όλα τα παραπάνω επηρεάζονται άμεσα από τον τομέα δραστηριοποίησης του εκάστοτε οργανισμού. Για παράδειγμα, ο κατασκευαστικός τομέας δίνει περισσότερη έμφαση στην εργασιακή ασφάλεια, ενώ ο ιδιωτικός τομέας εστιάζει στις αμοιβές και τις παροχές. Από την πλευρά τους, οι ΜΚΟ τείνουν να επικεντρώνονται στις αξίες τους ως το κλειδί για την προσέλκυση υποψήφιων, δίνοντας αντίστοιχα βαρύτητα στο χτίσιμο του employer brand τους.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

SPE C I A L R E PORT: M A NAGI NG GE N Y & Z

Managing Gen Y & Z

Με το βλέμμα στη «νέα γενιά» Η γενιά Ζ αποτελεί την πιο πρόσφατη ενσωµάτωση στο ανθρώπινο δυναµικό των επιχειρήσεων. Οι ραγδαίες αλλαγές που επέφερε η πανδηµική κρίση την επηρέασαν βαθύτατα, όπως εξάλλου και κάθε άλλη πτυχή του επιχειρείν. Πώς µπορούν οι εταιρείες να την υποστηρίξουν και ποια είναι η σχέση της µε τους Millennials αλλά και µε τις υπόλοιπες γενιές; Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης

πανδημία του κορωνοϊού έχει ήδη επιφέρει σημαντικές αλλαγές σε ολόκληρο τον επιχειρησιακό κόσμο και τις οικονομίες των κρατών, χωρίς ακόμα να μπορούν να υπολογιστούν οι συνέπειές της σε μακροπρόθεσμο επίπεδο. Παρότι η αύξηση των ποσοστών της ανεργίας και το «πάγωμα» της δραστηριότητας πολλών επιχειρήσεων οφείλει να αντιμετωπιστεί άμεσα, οι εταιρείες χρειάζεται να ανακαλύψουν τρόπους με σκοπό την ομαλή επιστροφή των ατόμων στον εργασιακό χώρο και το ξεκίνημα των νεοεισερχόμενων ηλικιακά εργαζομένων. Όλα αυτά σαφέστατα αφορούν και στη γενιά Ζ, η οποία περιλαμβάνει τα άτομα που είναι γεννημένα μετά το 1997 και αποτελούν τα νεαρότερα μέλη του ανθρώπινου δυναμικού, καθώς και εκείνους που τώρα βρίσκονται στα Πανεπιστήμια και στις τελευταίες τάξεις του Λυκείου. Φυσικά, δεν αποτελεί κοινό μυστικό ότι πολλά από τα άτομα της συγκεκριμένης γενιάς, που μόλις είχαν κάνει τα πρώτα βήματα της καριέρας τους, αναγκάστηκαν να απομακρυνθούν ή να σταματήσουν απότομα την εργασία τους, ενώ όσοι φοιτούσαν σε σχολεία και πανεπιστήμια κλήθηκαν ξαφνικά να περιοριστούν στα σπίτια τους. Εντούτοις, προκειμένου το ανθρώπινο δυναμικό να καταφέρει να εξοπλιστεί κατάλληλα, να κάνει το επόμενο βήμα και να προοδεύσει, οι οργανισμοί οφείλουν να απαντήσουν αποτελεσματικά στον αντίκτυπο που είχε ο Covid-19 στους νεαρότερους και εν δυνάμει εργαζομένους τους.

ΤΟ ΤΟΠΙΟ ΠΟΥ ΕΧΕΙ ΔΙΑΜΟΡΦΩΘΕΙ Χωρίς αμφιβολία, κάθε άνθρωπος επηρεάζεται άμεσα από τα γεγονότα που βιώνει και που συμβαίνουν γύρω του. Για πα-

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

ράδειγμα, οι Millennials εισήλθαν στην αγορά εργασίας σε μία περίοδο που η οικονομική κρίση περιόριζε τις ευκαιρίες εργασίας, η μερική απασχόληση χωρίς επιπλέον παροχές αποτελούσε τον κανόνα και οι νεοπροσληφθέντες σε μια εταιρεία ήταν και οι πρώτοι που θα αποχωρούσαν. Όλα αυτά οδήγησαν την εν λόγω γενιά στη συχνή εναλλαγή εργασιακών περιβαλλόντων, με μοναδικό στόχο την επαρκή κάλυψη των βασικών αναγκών τους ή του κόστους σπουδών. Ως εκ τούτου, οι εμπειρίες αυτές δημιούργησαν το προφίλ μιας γενιάς που είναι πιθανότερο να αποσκοπεί σε μια τάξη των πραγμάτων και να αναζητά νόημα στην εργασία της. Αντιστοίχως, παρότι η πανδημία επηρέασε όλες τις ηλικίες, οι μακροπρόθεσμες επιπτώσεις της κρίσης του Covid-19 στα άτομα που ανήκουν στην Gen Z αναμένεται να είναι εξίσου καθοριστικές καθώς τα άτομα αυτά θα έχουν χάσει τις καθημερινές διαπροσωπικές επαφές και τις δραστηριότητες που, υπό άλλες συνθήκες, θα συνέβαλαν στη διαμόρφωση της προσωπικότητάς τους, αλλά και στην εξέλιξή τους.

Για να καταφέρει το ανθρώπινο δυναμικό να εξοπλιστεί κατάλληλα και να προοδεύσει, οι οργανισμοί οφείλουν να απαντήσουν αποτελεσματικά στον αντίκτυπο του Covid-19

Σύμφωνα με την έρευνα «2020 Deloitte Global Millennial Survey», παρά τις ανησυχίες που προκάλεσε η πανδημία, η νέα γενιά παραμένει ανθεκτική στις δυσκολίες και οραματίζεται μια θετική αλλαγή, σε ολόκληρο τον κόσμο. Αναλυτικότερα, το 48% της Gen Z και το 44% των millennials δήλωσαν ότι έχουν αρκετό στρες τον περισσότερο καιρό, τα επίπεδα του οποίου όμως μειώθηκαν κατά τη διάρκεια της πανδημίας, με τα 3/4 των ερωτηθέντων να δηλώνουν ότι ενδιαφέρονται περισσότερο από πριν για τον συνάνθρωπό τους, αλλά και για δράσεις κοινωνικής συνεισφοράς. Επίσης, και οι δύο γενιές προτίμησαν να στηρίξουν οικονομικά τις μικρότερες και τοπικές επιχειρήσεις εν μέσω πανδημίας, αλλά δήλωσαν ότι δεν διστάζουν να απορρίψουν μία εταιρεία που είναι αντίθετη με τις δικές τους αξίες. Επιπλέον, το 50% των millennials και σχεδόν οι μισοί εκπρόσωποι της Gen Z εξοικονομούν χρήματα, αφού ανησυχούν σε πολύ μεγάλο βαθμό για την πορεία της οικο-

νομίας και τις οικονομικές επιπτώσεις της κρίσης, ενώ αυξήθηκε από 21% σε 35% το ποσοστό των millennials που θέλουν να επενδύσουν σε μία εταιρεία και να παραμείνουν σε αυτήν μακροπρόθεσμα. Όπως, μάλιστα, εξηγεί και η έρευνα της Kaspersky, το 68% των ατόμων της Gen Z αισθάνεται μοναχικά από την εμφάνιση του κορωνοϊού και μετά, με τους 4 στους 10 σε όλη την Ευρώπη να αισθάνονται πιο μοναχικά κατά τη διάρκεια της πανδημίας από ότι πριν αυτή ξεκινήσει, ενώ μόνο το 27% των Baby Boomers δηλώνει πως ένιωσε κάτι αντίστοιχο. Επιπροσθέτως, το 45% της γενιάς Z, που χρησιμοποιεί μέσα κοινωνικής δικτύωσης ή διαδικτυακά φόρουμ, αφιερώνει τουλάχιστον πέντε ώρες την ημέρα στο διαδίκτυο, με το 78% της Generation Z να έχει στραφεί στην τεχνολογία στην προσπάθειά του για να αισθανθεί λιγότερο μοναχικά. Η εν λόγω έρευνα διαπίστωσε, ακόμα, ότι υπάρχουν πολλές αιτίες

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

SPE C I A L R E PORT: M A NAGI NG GE N Y & Z

μοναξιάς ανάμεσα στα άτομα της γενιάς Z, μεταξύ των οποίων το γεγονός ότι δεν ήταν σε θέση να πραγματοποιήσουν αγορές δια ζώσης εκτός από αυτές που αφορούσαν στο σουπερμάρκετ (23%), ότι δεν μπορούσαν να συναντηθούν με συναδέλφους αυτοπροσώπως (19%), ότι δεν είχαν τη δυνατότητα να δουν την οικογένεια ή τους φίλους τους (75%) και ότι δεν ήταν σε θέση να απολαύσουν τα συνηθισμένα χόμπι ή τις αθλητικές τους δραστηριότητες (51%).

ΠΩΣ ΜΠΟΡΟΥΝ ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΝΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΟΥΝ ΤΗ GEN Z Παρόλο που δεν έχει παρέλθει ιδανικό χρονικό διάστημα για έρευνα, ορισμένες μελέτες όπως αυτές που αναφέρθηκαν, έχουν ήδη προσφέρει σημαντικά δεδομένα, τα οποία οι εταιρείες θα ήταν σκόπιμο να χρησιμοποιήσουν προκειμένου αφενός να βοηθήσουν τους εργαζομένους της γενιάς Ζ να κατανοήσουν ποιο ακριβώς είναι το ζητούμενο από αυτούς και αφετέρου να καταφέρουν οι ίδιες να τους διαχειριστούν αποτελεσματικά. Οι τρεις πυλώνες, λοιπόν, στους οποίους καλούνται να εστιάσουν είναι: 1. Η ανάπτυξη δεξιοτήτων: Η πανδημία του κορωνοϊού επηρέασε άμεσα την εκπαίδευση της Gen Z, η οποία αναπάντεχα έγινε ψηφιακή και εξ αποστάσεως, κάτι που μπορεί να έχει επίπτωση στη μετάβαση των ατόμων αυτών στην επαγγελματική τους ζωή. Έτσι, οι εταιρείες ενδεχομένως να χρειαστεί να δείξουν μεγαλύτερη υπομονή και κατανόηση στην ενσωμάτωση

της γενιάς Ζ στον εργασιακό χώρο, εστιάζοντας περισσότερο στην ψυχολογική υποστήριξή τους. Θα ήταν σκόπιμο, λοιπόν, να επανασχεδιάσουν τα προγράμματα ένταξής τους, ώστε να προβάλουν περισσότερο την εταιρική κουλτούρα, παρέχοντας παράλληλα υποστήριξη και περιθώριο για εναλλαγή διάφορων θέσεων μέχρι το ίδιο το άτομο να καταλάβει τι είναι αυτό ακριβώς που του ταιριάζει. Μια ακόμα χρήσιμη στρατηγική είναι και το mentoring, το οποίο βοηθά τόσο στην άμβλυνση των τυχόν διαφορών ανάμεσα στις γενιές που συνυπάρχουν όσο και στην ανάπτυξη των εργαζομένων γενικότερα, αφού δεν αποκλείεται να υπάρξει και reverse mentoring, με τη νεότερη γενιά να βοηθά τις υπόλοιπες σε σχέση με την τεχνολογία ή άλλα πεδία στα οποία είναι πιο έμπειρη. 2. Η διαχείριση του άγχους: Όπως έχει αποδείξει μια σειρά από έρευνες, η Gen Z εμφανίζει υψηλότερα επίπεδα άγχους και κατάθλιψης απ’ ότι οι προηγούμενες γενιές, γεγονός που αποδίδεται και στο στρεσογόνο περιβάλλον μέσα στο οποίο μεγάλωσε. Βέβαια, είναι ευρέως γνωστό ότι τα υψηλά επίπεδα άγχους και στρες μεταφράζονται σε αύξηση του absenteeism και σε χαμηλότερη παραγωγικότητα. Συνεπώς, οι εταιρείες θα ήταν χρήσιμο να λάβουν δράση είτε δημιουργώντας ένα υποστηρικτικό περιβάλλον, στο οποίο θα μπορούν οι νέοι αυτοί εργαζόμενοι να εκφράζουν τα προβλήματά τους είτε να προσφέρουν εξειδικευμένα προγράμματα coaching, τα οποία θα αυξήσουν την

CASE STUDY ΔΙΟΙΚΩΝΤΑΣ ΤΙΣ ΓΕΝΙΕΣ Υ & Z ΣΤΗ SWAROVSKI HELLAS Η Swarovski Hellas αποτελεί τυπικό παράδειγμα εταιρείας όπου συνυπάρχουν οι Generations X, Y και Z. Είναι δύσκολο να κατηγοριοποιήσουμε απόλυτα κάθε γενιά, Αυγή Αποστολάτου, καθώς υπάρχουν Head of Human άνθρωποί μας Resources γεννημένοι στην Greece, Business Services,Swarovski οριοθέτηση των Hellas S.A. χρονολογιών και, επομένως, διαθέτουν χαρακτηριστικά τόσο από τη γενιά που φεύγει όσο και από εκείνη που ακολουθεί. Παρόλα αυτά, ήδη, το 30% των θέσεων ευθύνης ομάδας στη Swarovski, εκπροσωπείται από την Generation Υ, η οποία διοικεί ανθρώπους από όλες τις συνυπάρχουσες γενιές. Η Swarovski την τελευταία πενταετία έχει υιοθετήσει και εισάγει διαδικασίες, πρακτικές και εργαλεία σε όλους τους τομείς δραστηριότητάς της που ακολουθούν τον ρυθμό της εποχής. Η εμπειρία μέχρι στιγμής μας έχει δείξει ότι οι Millennials μας είναι πιο ανοιχτεί στις αλλαγές αλλά και στην υιοθέτηση που

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

αφορά στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, στα συστήματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού και στη ψηφιακή μορφή των εσωτερικών διαδικασιών υποστήριξης πωλήσεων και εμπειρίας πελάτη. Επειδή διοικούνται είτε από Generation X είτε από άλλους Millennials, σύντομα αναλαμβάνουν ρόλο φορέα αλλαγής και γρήγορης προσαρμογής στη νέα πραγματικότητα «ψηφιοποίησης». Στον διάλογο για την απόδοση, παρατηρείται διαφοροποίηση ανάλογα με τη γενιά που «διοικεί». Οι εκπρόσωποι της Generation X δείχνουν σαφή προτίμηση στον πιο παραδοσιακό τρόπο ανατροφοδότησης στο πλαίσιο της επίσημης διαδικασίας δυο φορές τον χρόνο (Annual Performance Review και Mid-Year Review), ενώ οι Generation Υ και Z επιζητούν συχνή και άμεση ανατροφοδότηση ή -όπως το ονομάζουμε εσωτερικά- Crystal Clear Conversations, η οποία όταν δεν συμβαίνει μπορεί να υπάρξει απογοήτευση ή και δυσαρέσκεια. Από το 2010, περίπου το 70% των ανθρώπων μας που αποχωρεί οικειοθελώς προέρχεται από τη γενιά Y και στη συντριπτική του πλειοψηφία πρόκειται για περιπτώσεις νέων ευκαιριών εξέλιξης

της καριέρας του. Τα συνολικά ποσοστά staff turnover παραμένουν για εμάς πολύ χαμηλά, παρόλο που, παραδοσιακά, ο τομέας λιανικής κάνει πρωταθλητισμό σε αυτόν τον δείκτη. Εκτός από τους μακροοικονομικούς παράγοντες που έχουν παίξει τον ρόλο τους, οι Generation Y και Z μας «λένε» στις εσωτερικές έρευνες ότι μένουν εδώ για το ευχάριστο κλίμα, τις διαφανείς διαδικασίες Α.Δ. αλλά και τις μεγάλες δυνατότητες μάθησης και απόκτησης εμπειριών από το πολυεθνικό περιβάλλον. Η Generation Ζ κάνει τα πρώτα της δυναμικά βήματα στην εταιρεία, καθώς ήδη έχουμε αρκετά ταλέντα στα πλάνα διαδοχής μας. Η ομαδικότητα, η εργατικότητα και η φιλομάθεια που επιδεικνύουν, τους καθιστούν εξαιρετικούς συναδέλφους για τις δυο προηγούμενες γενιές. Ανεξάρτητα γενεών, πάντως, στις ομάδες που δουλεύουν μαζί υπάρχει ώσμωση. Η μια γενιά επηρεάζει άρρηκτα την άλλη -συνήθως- με δημιουργικό τρόπο. Ως βασικά ζητούμενα στον εργασιακό χώρο παραμένουν οι σχέσεις εμπιστοσύνης, η ευχάριστη καθημερινότητα και η (ευρύτερη) προσωπική εξέλιξη, δηλαδή χαρακτηριστικά που επιζητούν εργαζόμενοι κάθε γενιάς.

αυτοπεποίθηση των συγκεκριμένων ατόμων, με αποτέλεσμα να μειώνεται το άγχος για επιτυχία στην εργασία τους. 3. Η συναισθηµατική νοηµοσύνη: ∆εν αποτελεί κοινό μυστικό ότι η συναισθηματική νοημοσύνη, η οποία περιλαμβάνει χαρακτηριστικά όπως η αυτοεκτίμηση, το κίνητρο, οι κοινωνικές δεξιότητες κ.ά., αφενός αποτελεί βασικό στοιχείο της αποτελεσματικής ηγεσίας και αφετέρου μπορεί να διδαχτεί. Στην πραγματικότητα, οι εργαζόμενοι που έχουν αναπτυγμένη συναισθηματική νοημοσύνη όχι μόνο θέτουν γερές βάσεις για ένα περιβάλλον με αυξημένη κατανόηση και παραγωγικότητα αλλά αποτελούν και την καλύτερη δεξαμενή, από την οποία μπορούν να αντληθούν οι μελλοντικοί managers. Πολλά άτομα της γενιάς Ζ, όμως, εξαιτίας της πανδημίας, δεν κατάφεραν να αναπτύξουν τα χαρακτηριστικά εκείνα που απαιτεί η συναισθηματική νοημοσύνη. Έτσι, οι οργανισμοί θα μπορούσαν να συμβάλλουν προς αυτή την κατεύθυνση, προσφέροντας ειδικά προγράμματα για τον σκοπό αυτό. Οι επιχειρήσεις, λοιπόν, έχουν σήμερα την ευκαιρία να βοηθήσουν τα μέλη της γενιάς Ζ να γίνουν οι μεγάλοι ηγέτες του αύριο, φέρνοντας ανθεκτικότητα στον εργασιακό χώρο και περισσότερη εστίαση στον άνθρωπο. Για να τα καταφέρουν, οφείλουν να παρέχουν τα κατάλληλα προγράμματα που θα εξομαλύνουν την ενσωμάτωσή της γενιάς αυτής στην εργασιακή πραγματικότητα και θα διασφαλίσουν ότι τα άτομα αυτά θα αποτελέσουν πολύτιμα «γρανάζια» του συνολικού οικοδομήματος. Εξάλλου, όπως αναδεικνύει η πρόσφατη μελέτη του Ομίλου Adecco, η γενιά Ζ είναι ικανή να ανελιχθεί και να πετύχει εφόσον ενσωματωθεί σωστά, καθώς έχει να προσφέρει μία πληθώρα από σημαντικές δεξιότητες στον κόσμο της εργασίας. Συγκεκριμένα, η Γενιά Z αποδεικνύεται ιδιαίτερα ικανή στο να αναλαμβάνει πρωτοβουλίες, να χαράσσει αποτελεσματική στρατηγική, να έχει οργανωτικό σχεδιασμό, να πετυχαίνει τους επαγγελματικούς και προσωπικούς της στόχους, καθώς και να χτίζει ισχυρούς επαγγελματικούς δεσμούς, ασκώντας επιρροή στον επαγγελματικό της περίγυρο. Ωστόσο, στα μειονεκτήματά της περιλαμβάνονται η έλλειψη ανοχής στην κριτική ή στα εμπόδια, η τάση να χάνει την αυτοπεποίθησή της και να μειώνεται η διάθεση λήψης πρωτοβουλιών και αποφάσεων όταν κάτι δεν έχει τα αναμενόμενα για εκείνους αποτελέσματα, ενώ φαίνεται πως δεν συμμορφώνεται πάντοτε με τους κανόνες και είναι πιθανό να τους αμφισβητήσει εφόσον κρίνει πως δεν έχουν νόημα. Παράλληλα, οι εκπρόσωποί της τείνουν να βάζουν τις προσωπικές τους ανάγκες πάνω από αυτές του οργανισμού ή της εταιρείας όπου εργάζονται, ενώ υστερούν στην ικανότητα αποτελεσματικής εξυπηρέτησης και υποστήριξης των πελατών.

ΟΙ ΣΧΕΣΕΙΣ ΜΕΤΑΞΥ ΤΩΝ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΩΝ ΓΕΝΙΩΝ Το ανθρώπινο δυναμικό των επιχειρήσεων απαρτίζεται πλέον από μέλη διαφορετικών γενιών, τα οποία χρειάζεται να επικοινωνήσουν και να συνεργαστούν αρμονικά για να επιτύχουν τους εκάστοτε στόχους που θέτει η επιχείρηση. Παρότι οι διαφορετικές εμπειρίες και δεξιότητες δημιουργούσαν συχνά δυσκολίες στην κατανόηση και στη συνεργασία μεταξύ τους, τα νέα δεδομένα που επέβαλλε η πανδημία έφεραν στο προσκήνιο και νέες προκλήσεις, τις οποίες οι οργανισμοί καλούνται να ξεπεράσουν. Με ποιον τρόπο, λοιπόν, αλληλεπιδρά κάθε γενιά με την Gen Z και πώς μπορούν να συνυπάρξουν αρμονικά;

Οι εταιρείες οφείλουν να παρέχουν τα κατάλληλα προγράμματα που θα εξομαλύνουν την ενσωμάτωση της Gen Z στην εργασιακή πραγματικότητα Παρόλο που η πλειοψηφία των ατόμων της γενιάς των Baby Boomers έχει συνταξιοδοτηθεί, αρκετοί Boomers, είτε από ανάγκη είτε από επιλογή, εξακολουθούν να εργάζονται. Συνήθως, η εν λόγω γενιά θεωρεί ότι η Gen Z έχει απώλεια κινήτρου και ότι καταβάλει όσο το δυνατόν λιγότερη προσπάθεια, ενώ συχνά διαφωνούν και σε ό,τι σχετίζεται με την τεχνολογία, αφού οι Baby Boomers είναι πεπεισμένοι πως «κάνει τα πράγματα πιο δύσκολα» και δεν αποκλείεται ακόμα και να την φοβούνται. Στον αντίποδα, η γενιά Ζ τις περισσότερες φορές παραπονιέται ότι νιώθει υποτιμημένη και «αναλώσιμη», παρότι αισθάνεται ότι έχει αναλάβει υπερβολικά πολλά καθήκοντα, χωρίς να λαμβάνει την αναγνώριση που της αναλογεί. Σε αυτή την περίπτωση, λοιπόν, παρότι οι εντελώς διαφορετικές εμπειρίες και απόψεις δημιουργούν ένα μικρό χάσμα, ο αμοιβαίος σεβασμός, η προοδευτική σκέψη και η διάθεση για την εκμάθηση νέων γνώσεων και ικανοτήτων μπορούν να αποτελέσουν τους συνδετικούς κρίκους μεταξύ των εν λόγω γενιών. Από την πλευρά της, η Gen X αποτελεί πλέον ένα σημαντικό μέρος των ανώτερων στελεχών των επιχειρήσεων, καταφέρνοντας να εργαστεί σκληρά στον δρόμο προς την κορυφή. Τα άτομα αυτά, τα οποία έχουν γεννηθεί μεταξύ του 1965 και του 1979, είναι αρκετά ανταγωνιστικά, κινητοποιούνται από την εργασία τους και κινούνται με βάση κάποιον στόχο, ενώ είναι εξαιρετικά πιθανό να εργάζονται στον ίδιο οργανισμό για ένα σημαντικό χρονικό διάστημα. Από την άλλη πλευρά, η γενιά Ζ τείνει να ενδιαφέρεται περισσότερο για την ηθική διάσταση και τον αντίκτυπο της εταιρεί-

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

SPE C I A L R E PORT: M A NAGI NG GE N Y & Z

VIEWPOINT GEN Y & Z: ΟΙ ΙΔΙΑΙΤΕΡΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΟΥΣ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΠΕΡΙΟΔΟ ΤΗΣ ΠΑΝΔΗΜΙΚΗΣ ΚΡΙΣΗΣ Από τη μία πλευρά έχουμε εκατομμύρια νεοεισερχόμενους στην αγορά εργασίας της Gen Z σε όλον τον πλανήτη να βλέπουν τα επαγγελματικά τους όνειρα να «παγώνουν» εξαιτίας της πανδημικής Κώστας Δουμάνης HR Specialist, κρίσης, ενώ από την SG Digital άλλη η Gen Y ανησυχεί για μια ενδεχόμενη καταστροφή της καριέρας της. Αυτό συμβαίνει διότι η Gen Y αναπτύχθηκε σε επαγγελματικό επίπεδο την περίοδο της οικονομικής κρίσης του 2008 και κατάφερε να ορθοποδήσει κάτω από αντίξοες οικονομικές συνθήκες. Ωστόσο, η διαστρέβλωση των επαγγελματικών επιτυχιών της, που με τόσο κόπο αξίωσε, φαντάζει για εκείνη μια ακόμα πιο δύσκολη κατάσταση. Αντίθετα, η Gen Z είναι μια γενιά που δεν έχει ζήσει εκτός οικονομικής κρίσης. Με τη νέα πραγματικότητα, ο εργαζόμενος καλείται να διατηρεί την δυναμική του θέση ως μέλος της εταιρικής κοινότητας, να επικοινωνεί και να συνεργάζεται υπό καθεστώς τηλεργασίας, διαμορφώνοντας τον προσωπικό του χώρο στον ιδανικό χώρο εργασίας. Επιπλέον, παρατηρούμε ότι η Gen Z αποδέχεται ευκολότερα το WFH,

σε αντίθεση με τη Gen Y που υποστηρίζει ότι το σπίτι δεν είναι ο ιδανικός χώρος εργασίας για τη διατήρηση μιας σωστής απόδοσης. Εξάλλου, η Gen Y έχει συνηθίσει να εργάζεται στο γραφείο, έχει ανελιχθεί μέσω αυτού του προτύπου και παράλληλα έρχεται αντιμέτωπη με το να εργαστεί στον ίδιο χώρο, όπου θα συνυπάρχουν και μέλη της ήδη υπάρχουσας οικογένειάς της. Καθώς η Gen Υ ανεβαίνει στην ιεραρχία και η Gen Ζ συνεχίζει να εισέρχεται δυναμικά στον εργασιακό χώρο, φαίνεται ότι οι δύο αυτές γενιές θα βαδίσουν παράλληλα και θα καθορίσουν το μέλλον της επιχειρηματικής πραγματικότητας εν μέσω της πανδημικής κρίσης. Μερικές πρακτικές που μπορούν να υιοθετηθούν, ώστε να καλυφθούν οι ιδιαίτερες ανάγκες των δύο αυτών γενιών κατά τη διάρκεια της πανδημίας είναι: Άμεση και ανοιχτή επικοινωνία: Ο εργαζόμενος έχει άμεση πρόσβαση να επικοινωνεί με τα υπόλοιπα μέλη της εταιρείας, μέσω διάφορων καναλιών επικοινωνίας. Ψηφιοποίηση και απλοποίηση όλων των διαδικασιών: Όλες οι διαδικασίες που γίνονταν πριν στον χώρο του γραφείου, ψηφιοποιούνται ή / και απλοποιούνται, ώστε να διευκολύνουν την καθημερινότητα των εργαζομένων.

Για την αγαστή συνεργασία μεταξύ των γενιών, το μόνο που τελικά απαιτείται είναι μία κουλτούρα αλληλοκατανόησης, σεβασμού και ανοιχτής σκέψης ας που εργάζεται στην κοινωνία και στο περιβάλλον, γεγονός που την κάνει περισσότερο σκεπτική και λιγότερο ενθουσιώδη, ενώ, ως επί των πλείστων, προτάσσει, αντί των στόχων καριέρας, άλλες εμπειρίες, όπως είναι τα ταξίδια. Επομένως, το στοιχείο που μπορεί να γεφυρώσει τις γενιές Χ και Ζ είναι η κατανόηση των διαφορετικών στόχων και ο σεβασμός στις προτεραιότητες του άλλου. Η τρίτη γενιά που οφείλει να συνεργαστεί και να συνυπάρξει με την Gen Z είναι τα άτομα που έχουν γεννηθεί από το 1980 μέχρι το 1996, δηλαδή οι Millenials ή Gen Y. Πρόκειται για τη γενιά, η οποία μπορεί να ταυτιστεί περισσότερο με τα άτομα της γενιάς Ζ,

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

Δυνατότητα παραλαβής εταιρικού εξοπλισμού: Δίνεται η δυνατότητα στον εργαζόμενο να μεταφέρει εταιρικό εξοπλισμό στο σπίτι (οθόνη, καρέκλα κ.ά), προκειμένου να διαμορφώσει ένα άνετο εργασιακό περιβάλλον. Διαδικτυακά εταιρικά events: Η διοργάνωση διαδικτυακών εταιρικών events, ενημέρωσης και ψυχαγωγίας, θα κάνουν τον εργαζόμενο να αισθάνεται ότι αποτελεί ακόμη μέρος μιας ενεργής εταιρικής κοινότητας. Χάραξη νέων στόχων και career paths: Η αναδιαμόρφωση των στόχων σε κάθε πληττόμενη από την πανδημία θέση εργασίας καθώς και η έμφαση σε επαγγελματικές πτυχές που ευδοκιμούν κάτω από την σκιά της πανδημίας, παράλληλα με τη χάραξη νέων career paths, θα προσφέρουν στο «φοβισμένο» εργαζόμενο την αίσθηση της σταθερότητας. Συνεπώς, η ψυχολογία του θα επηρεαστεί θετικά, με επακόλουθο την αύξηση της απόδοσής του και απώτερο στόχο τη διεκδίκηση της εξέλιξής του εντός της εταιρείας. Diversity & Feedback: Η εταιρεία υλοποιεί μηχανισμούς επικοινωνίας μέσω των οποίων λαμβάνει «διαφορετικό» feedback από τον κάθε «διαφορετικό» εργαζόμενο, εξετάζοντας τις «διαφορετικές του ανάγκες».

αφού και οι δύο είναι εξοικειωμένες με την τεχνολογία –αν και οι Gen Z ίσως να ενθουσιάζεται περισσότερο με τα νέα τεχνολογικά επιτεύγματα- και έχουν τις ίδιες προτεραιότητες, δηλαδή την απόκτηση εμπειριών, ιδανικά μέσα από ταξίδια, και την εξέλιξη της καριέρας, με τη δημιουργία οικογένειας να βρίσκεται σε δεύτερο πλάνο. Όλα αυτά συνεπικουρούν στο να παρατηρείται μια αγαστή συνεργασία μεταξύ των δύο συγκεκριμένων γενιών, με τη μικρή διαφορά ότι η γενιά Υ φαίνεται να βλέπει τα πράγματα κάπως πιο αισιόδοξα σε σχέση με την γενιά Ζ που τείνει να είναι πιο ρεαλιστική στις θεωρήσεις της. Σε κάθε περίπτωση, το μόνο που απαιτείται για να έρθουν οι δύο αυτές γενιές πιο κοντά είναι η κατανόηση των δυσκολιών που αντιμετωπίζουν, η σημασία της αναγνώρισης και η αξία στον ελεύθερο χρόνο. Παρά τις όποιες δυσκολίες και προκλήσεις, ακόμα και την περίοδο της πανδημίας, οι επιχειρήσεις θα ήταν σκόπιμο να επενδύσουν στην ενσωμάτωση της γενιάς Ζ στον εργασιακό τους χώρο, αφού ένα ανθρώπινο δυναμικό που αποτελείται από διαφορετικές γενιές μπορεί να προσφέρει σημαντικά οφέλη. Το μόνο που τελικά χρειάζεται είναι μία κουλτούρα αλληλοκατανόησης, σεβασμού και ανοιχτής σκέψης, προκειμένου να υπάρχει αγαστή συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων, άρα και αυξημένη παραγωγικότητα.

boussias • virtual experience

OUTLINE

20.01.2021 Live on your Screen

Creativity wins Το Innovators 2021 επιστρέφει για να υπενθυμίσει πως η Δημιουργικότητα δεν γνωρίζει περιορισμούς. Αναδύεται νικήτρια υπό οποιαδήποτε συνθήκη. Φέτος, διεθνείς και έλληνες ομιλητές, θα μιλήσουν για τις επιπτώσεις της πανδημίας: 1. στον τρόπο εργασίας των Agencies και των Brands 2. στην ψυχολογία των Creatives 3. πώς αυτές θα επηρεάσουν την επόμενη μέρα του κλάδου 4. πώς οι ιδέες θα παραμείνουν “alive & kicking”. Ένα ολιστικό συνέδριο για τον πιο δημιουργικό κλάδο της Επικοινωνίας, επί εποχής Covid αλλά και μετά.

www.innovatorsconference.gr ΣΥΜΜΕΤΟΧΕΣ: Φίλιππος Κιουρτσιδάκης, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 224), Ε: fkiourtsidakis@boussias.com ΧΟΡΗΓΙΕΣ: Άννα Γυπαράκη, Τ: 210 661 7777 (εσωτ. 152) Ε: agyparaki@boussias.com ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ: Θεώνη Δρακοπούλου, Τ: 210 661 7777 (εσωτ. 138) Ε: tdrakopoulou@boussias.com

SPE C I A L R E PORT: PS YC HOM E T R IC TO OL S

Psychometric Tools

Η επίλυση του γρίφου του recruiting Η πρόσφατη πανδημία του κορωνοϊού επηρέασε δραστικά κάθε πτυχή του επιχειρηματικού κόσμου, με το recruiting να μην αποτελεί την εξαίρεση. Οι εταιρείες, ωστόσο, είναι σε θέση να αξιοποιήσουν τα διάφορα ψυχομετρικά εργαλεία έτσι ώστε να εντοπίσουν τους κατάλληλους υποψηφίους. Ποιοι τύποι τεστ υπάρχουν και πώς ερμηνεύονται τα αποτελέσματά τους; Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

σύγχρονη επιχειρησιακή πραγματικότητα χαρακτηρίζεται από πολλές προκλήσεις, οι οποίες, όπως ήταν λογικό, εντάθηκαν με την πανδημία του κορωνοϊού. Ο συνεχιζόμενος «πόλεμος των ταλέντων», η αναγκαστική και, εν πολλοίς, βεβιασμένη μετάβαση στην ψηφιακή εργασία, η οποία απαιτεί νέες δεξιότητες από τους εργαζομένους, αλλά και ο αγώνας για την επιβίωση πολλών εταιρειών, έχουν μετατρέψει τη διαδικασία του recruiting σε πραγματικό γρίφο για δυνατούς λύτες. Μέσα σε όλο αυτό το πλαίσιο, τα ψυχομετρικά εργαλεία είναι σε θέση να προσφέρουν μια «χείρα βοηθείας» στις επιχειρήσεις προκειμένου να εντοπίσουν τον υποψήφιο εκείνο που θα ανταποκρίνεται στις ανάγκες τους, ενώ παράλληλα θα ταιριάζει και με την υπάρχουσα κουλτούρα. Ως εκ τούτου, ο κίνδυνος μιας λανθασμένης επιλογής, με το κόστος που αυτή συνεπάγεται, μπορεί να είναι μικρότερος, γεγονός που είναι εξαιρετικά σημαντικό στη δύσκολη περίοδο που διανύουμε. Τα εργαλεία της ψυχομετρίας χρησιμοποιούνται συχνά κατά τη διαδικασία του recruitment καθώς αποτελούν έναν τρόπο με τον οποίο οι εργοδότες αξιολογούν την ευφυία, τις δεξιότητες και τη γενικότερη προσωπικότητα των υποψηφίων. Με απλά λόγια, πρόκειται για εργαλεία τα οποία βοηθούν τους recruiters να αποφασίσουν ποιους θα προσλάβουν και για ποια θέση, αφού πρώτα αναλύσουν τα αποτελέσματα των υποψηφίων σε αυτά. Μεταξύ άλλων, τα τεστ ψυχομετρίας αξιολογούν την ικανότητα που έχουν οι υποψήφιοι να συνεργάζονται, να επεξεργάζονται πληροφορίες και να αντιμετωπίζουν το άγχος και το στρες, ενώ στη συντριπτική τους πλειοψηφία πραγματοποιούνται, πλέον, διαδικτυακά. Σαφέστατα, τα τεστ αυτά δεν είναι κάτι το καινούργιο ή καινοτόμο. Στην πραγματικότητα, τέτοιου είδους τεστ χρησιμοποιούνταν ήδη από τις αρχές του 20ου αιώνα για τους σκοπούς της εκπαιδευτικής ψυχολογίας. Συγκεκριμένα, ο Alfred Binet, το 1905, ήταν αυτός που δημιούργησε το πρώτο τεστ ευφυίας. Από τότε, βέβαια, υπήρξε μια σημαντική εξέλιξη προκειμένου να φτάσουμε στο σήμερα που τα τεστ αυτά, με τις διάφορες παραλλαγές τους, αποτελούν ένα αρκετά κοινό γνώρισμα της διαδικασίας επιλογής των κατάλληλων υποψηφίων. Ψυχομετρικά τεστ, μάλιστα, αξιοποιεί πάνω από το 80% των Fortune 500 εταιρειών στις ΗΠΑ και πάνω από το 75% των Times Top 100 εταιρειών στο Ηνωμένο Βασίλειο. Αυτό συμβαίνει διότι, ιδιαίτερα όσον αφορά μεγάλους και άκρως ανταγωνιστικούς οργανισμούς, τα ψυχομετρικά τεστ είναι σε θέση να αξιολογήσουν τους υποψηφίους βάσει των δεξιοτήτων που διαθέτουν και όχι με βάση το εκπαιδευτικό τους υπόβαθρο.

ΟΙ ΛΟΓΟΙ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ Οι recruiters χρησιμοποιούν τέτοιου είδους τεστ καθώς τους βοηθούν στο να αντλήσουν περισσότερα απτά δεδομένα για τους υποψηφίους, με αποτέλεσμα να μπορούν να επιλέγουν τους καταλληλότερους για τις θέσεις που επιθυμούν να καλύψουν. Μερικοί από τους λόγους που οι εταιρείες αξιοποιούν τα εργαλεία της ψυχομετρίας είναι διότι: Είναι αντικειμενικά και απρόσωπα, επιτρέποντας τη συγκριτική αξιολόγηση των υποψηφίων με βάση της ικανότητες τους, χωρίς την επιρροή από τυχόν υπολανθάνουσες προκαταλήψεις. Βοηθούν στο να καταστεί αποτελεσματικότερη η διαδικασία του recruitment, εξοικονομώντας χρόνο, αλλά και πόρους από τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού.

Διακρίνονται από υψηλά ποσοστά αξιοπιστίας ως προς την πρόβλεψη της μελλοντικής εργασιακής απόδοσης. Εναρμονίζονται με κανόνες και νομοθεσίες, δημιουργώντας μια διαδικασία επιλογής ανθρώπινου δυναμικού, η οποία ευσταθεί απέναντι σε τυχόν καταγγελίες καθώς νοούνται ως αντικειμενικά κριτήρια. Συμβάλλουν στη δημιουργία πιο επίσημων HR πολιτικών, αφού παρέχουν επιστημονική εγκυρότητα και αντικειμενικότητα στη διαδικασία των προσλήψεων, εκμηδενίζοντας τις πιθανές αμφιβολίες για την ορθότητα των αποφάσεων. Ελέγχουν τις δεξιότητες και τις γνώσεις των υποψηφίων, οι οποίες έχουν πιστοποιηθεί από την ακαδημαϊκή τους πορεία, αλλά και διάφορα άλλα άτυπα προσόντα. Έχουν μεγάλο εύρος, αφού με γρήγορο και απλό τρόπο μπορούν να αξιοποιηθούν σε έναν μεγάλο αριθμό υποψηφίων, προσφέροντας ευκολία στην επιλογή των κατάλληλων υποψηφίων.

ΤΥΠΟΙ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΩΝ ΤΕΣΤ Ανάλογα με τις εκάστοτε ανάγκες, οι recruiters έχουν στη διάθεσή τους μια πληθώρα από ψυχομετρικά τεστ. Συνήθως, εντοπίζονται τρεις βασικές κατηγορίες: 1. Τεστ ικανοτήτων: Τα τεστ ικανοτήτων έχουν ως στόχο να αξιολογήσουν ένα συγκεκριμένο τύπο ικανοτήτων ή κάποιο γενικό πλαίσιο ικανοτήτων του υποψηφίου, ανάλογα με το εκάστοτε ζητούμενο της θέσης που χρειάζεται να καλυφθεί. Τα τεστ αυτά ποικίλουν και, μεταξύ άλλων, περιλαμβάνουν: Τεστ αριθμητικής κατανόησης, τα οποία ανιχνεύουν το πώς ο υποψήφιος ερμηνεύει διάφορα δεδομένα, συνδυάζοντας συχνά γραπτές και στατιστικές πληροφορίες, όπως παρουσιάζονται σε αναφορές, γραφήματα ή πίνακες. Επίσης, τα τεστ αυτά μπορούν να αξιοποιηθούν και για την αξιολόγηση βασικών μαθηματικών ικανοτήτων.

ΤΑ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ Κάθε ψυχομετρικό εργαλείο πρέπει να διαθέτει συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, τα οποία εξασφαλίζουν την αποτελεσματικότητά του. Συγκεκριμένα, πρέπει να είναι: ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΙΚΟ. Αυτό σημαίνει ότι τα αποτελέσματά του δεν πρέπει να είναι επηρεασμένα ή να μπορούν να επηρεαστούν από τις αξίες ή / και τις πεποιθήσεις των ανθρώπων, και κατ’ επέκταση των εταιρειών, που τα χρησιμοποιούν. ΤΥΠΟΠΟΙΗΜΕΝΟ. Να εποπτεύεται βάσει συγκεκριμένων και ελεγχόμενων συνθηκών, παρουσιάζοντας όσο το δυνατόν μεγαλύτερη συνέπεια, προκειμένου τα αποτελέσματά του να είναι ακριβή. ΑΞΙΟΠΙΣΤΟ. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να ελαχιστοποιεί, αλλά και να ποσοτικοποιεί τυχόν ενδογενή σφάλματα, λάθη δηλαδή που προέρχονται από τον τρόπο δημιουργίας του. ΠΡΟΓΝΩΣΤΙΚΟ. Να είναι σε θέση να παρέχει μια ακριβή πρόβλεψη σε σχέση με την απόδοση του υποψηφίου. ΑΜΕΡΟΛΗΠΤΟ. Αυτό σημαίνει ότι δεν πρέπει να δημιουργεί κάποιο εμπόδιο ή να λειτουργεί μεροληπτικά εις βάρος ορισμένων ομάδων, βάσει του φύλου, της φυλής, του σεξουαλικού προσανατολισμού κ.ά.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

SPE C I A L R E PORT: PS YC HOM E T R IC TO OL S

Τεστ κατανόησης κειμένου, τα οποία προσφέρουν έναν τρόπο για να καθοριστεί η ικανότητα του υποψηφίου να αξιολογεί γραπτές περιγραφικές πληροφορίες, προκειμένου να διαμορφώσει μια εμπεριστατωμένη άποψη, η οποία με τη σειρά της θα οδηγήσει στη λήψη κατάλληλων αποφάσεων. Τεστ συμπεριληπτικής κατανόησης, που απαιτούν την αναγνώριση τάσεων ή μοτίβων, συνήθως μέσα από διαγραμματικές πληροφορίες. Τεστ διαγραμματικής κατανόησης, τα οποία αξιολογούν την ικανότητα για λογικό συλλογισμό, μέσα από διαγράμματα, πίτες και άλλες στατιστικές αποτυπώσεις. Τεστ λογικού συλλογισμού, που στοχεύουν στην αξιολόγηση της ικανότητας που διαθέτει ένας υποψήφιος για να καταλήγει σε συμπεράσματα. Στις περισσότερες περιπτώσεις, παρέχονται ορισμένες πληροφορίες, με τον υποψήφιο να καλείται να πάρει μια απόφαση βάσει αυτών. Τεστ ελέγχου λαθών, με τα οποία αξιολογείται η ικανότητα του υποψηφίου να αναγνωρίζει άμεσα τυχόν λάθη που υπάρχουν σε περίπλοκα σετ δεδομένων, όπως για παράδειγμα σε κάποιον κώδικα ή σε συνδυασμούς χαρακτήρων. Πολλές φορές, ανάλογα με τον τομέα της εργασίας, μπορεί να αξιοποιηθεί κάποιος συνδυασμός των παραπάνω τεστ. Για παράδειγμα, τα τεστ συμπεριληπτικής κατανόησης ή κατανόησης κειμένου αξιοποιούνται στους τομείς των επιστημών, του IT ή σε άλλους ρόλους, στους οποίους απαιτούνται εξειδικευμένες τεχνικές δεξιότητες, διότι μπορούν να οδηγήσουν στην εύρεση νέων λύσεων και στρατηγικών για την επίλυση ενός ζητήματος. Ανεξαρτήτως τύπου, τα τεστ ικανοτήτων συνήθως αποτελούνται από ερωτήσεις πολλαπλής επιλογής και έχουν συγκεκριμένο χρονικό πλαίσιο για την ολοκλήρωσή τους. 2. Τεστ δεξιοτήτων: Τα τεστ δεξιοτήτων αξιοποιούνται από τις εταιρείες προκειμένου να αξιολογήσουν το πόσο γρήγορα μπορεί ένας υποψήφιος να μάθει κάποια νέα δεξιότητα για να ανταποκριθεί αποτελεσματικά στις απαιτήσεις του ρόλου που διεκδικεί. Επιπροσθέτως, ανάλογα και με τη θέση που διεκ-

Τα ψυχομετρικά τεστ είναι σε θέση να αξιολογήσουν τους υποψηφίους βάσει των δεξιοτήτων που διαθέτουν και όχι με βάση το εκπαιδευτικό τους υπόβαθρο ΠΟΤΕ ΓΙΝΟΝΤΑΙ ΤΑ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΑ ΤΕΣΤ Τα ψυχομετρικά τεστ μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε οποιοδήποτε στάδιο του recruitment. Εντούτοις, ως επί των πλείστων, ο υποψήφιος καλείται να συμμετέχει σε αυτά: Αμέσως μετά την αίτηση για εργασία στην εταιρεία Πριν ή μετά τη διαδικασία της συνέντευξης Κατά τη διαδικασία της συνέντευξης.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

δικείται, τα εν λόγω τεστ χρησιμοποιούνται για να δείξουν το κατά πόσο ο εκάστοτε υποψήφιος είναι επαρκής σε μια δεξιότητα που απαιτείται για τη θέση αυτή. Ως εκ τούτου, ένα τέτοιου τύπου τεστ θα μπορούσε να περιλαμβάνει ασκήσεις όπως η σχεδίαση μιας βασικής ιστοσελίδας ή ενός οικονομικού μοντέλου κερδοφορίας. Συνήθως, τα τεστ αυτά διενεργούνται μέσα από ασκήσεις και ερωτήσεις πολλαπλών επιλογών, οι οποίες πρέπει να συμπληρωθούν σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Χάρη στην πρόοδο της τεχνολογίας, τα τεστ αυτά, πλέον, διεξάγονται και διαδικτυακά, με τη χρήση εξειδικευμένων συστημάτων. 3. Τεστ προσωπικότητας: Τα τεστ προσωπικότητας επιτρέπουν την αξιολόγηση της καταλληλόλητας του υποψηφίου με βάση τη γενικότερη συμπεριφορά του, καθώς και του τρόπου με τον οποίο προσεγγίζει την εργασία του. Στις περισσότερες περιπτώσεις, οι εταιρείες τα αξιοποιούν για να προσδιορίσουν το πόσο καλά ταιριάζει ο υποψήφιος με την εργασιακή τους κουλτούρα και με το κλίμα που επικρατεί σε αυτήν. Στα συγκεκριμένα τεστ, οι απαντήσεις των υποψηφίων συχνά θα συγκριθούν με τις απαντήσεις ενός εργαζομένου με υψηλή απόδοση ή ενός επιτυχημένου manager, με σκοπό τα πορίσματα να αποτελέσουν μια ένδειξη για το κατά πόσο ο υποψήφιος έχει τα ίδια χαρακτηριστικά. Επιπλέον, τα τεστ προσωπικότητας περιλαμβάνουν μια σειρά από ερωτήσεις σχετικά με το πώς ο υποψήφιος αισθάνεται ή θα ενεργούσε σε κάποια συγκεκριμένη περίπτωση, με τις απαντήσεις να κατατάσσουν τον υποψήφιο σε έναν -από την πληθώρα- τύπο προσωπικότητας. Έτσι, οι recruiters αναλύοντας τον συγκεκριμένο τύπο προσωπικότητας καταλήγουν στο αν ο υποψήφιος αυτός ταιριάζει στις εταιρικές αξίες. Τέλος, σπανίως υπάρχει στα τεστ αυτά χρονικό όριο, αφού σκοπός είναι ο εκάστοτε υποψήφιος να απαντά όσο το δυνατόν πιο ειλικρινά.

Η ΕΡΜΗΝΕΙΑ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΚΑΙ Η ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΩΝ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ Χρησιμοποιώντας τα ψυχομετρικά εργαλεία, κάθε εταιρεία μπορεί να έχει στη διάθεσή της μια σειρά από δεδομένα που προκύπτουν από τα αποτελέσματά τους. Το εύλογο ερώτημα που δημιουργείται, όμως, είναι το πώς αυτά θα ερμηνευτούν και θα αξιολογηθούν, έτσι ώστε να γίνει η επιλογή των υποψηφίων. Ανάλογα με τις εκάστοτε ανάγκες, οι επιχειρήσεις έχουν στη διάθεσή τους δύο μεθόδους: 1. Ερμηνεία βάσει κριτηρίων: Σε αυτή την περίπτωση, τα αποτελέσματα ερμηνεύονται λαμβάνοντας υπόψη τις δεξιότητες και τις γνώσεις που έχει ο υποψήφιος σχετικά με ένα συγκεκριμένο πεδίο ή θέμα. Με αυτή τη μέθοδο δηλαδή δεν υπάρχει σύγκριση υποψηφίων, αλλά ανίχνευση της ικανότητας ή / και επάρκειας σε μία περιοχή αξιολόγησης, όπως συμβαίνει στις σχολικές εξετάσεις ή στις εξετάσεις κάποιας πιστοποίησης. Αυτό επιτυγχάνεται μέσα από τη θέσπιση, είτε από τον δημιουργό του τεστ είτε από την ίδια την εταιρεία, μιας βαθμολογικής βάσης, κάτω από την οποία οι υποψήφιοι δεν θεωρούνται κατάλληλοι για τη θέση που προσφέρεται. 2. Ερμηνεία βάσει σύγκρισης: Σε αυτή την μέθοδο, τα αποτελέσματα των υποψηφίων συγκρίνονται με τα αποτελέσματα μιας συγκεκριμένης ομάδας αναφοράς. Η εν λόγω ομάδα αποτελεί συνήθως αντιπροσωπευτικό δείγμα ατόμων από συγκεκριμένους πληθυσμούς, αποφοίτους, στελέχη ή εξαιρετικά απο-

ΤΙ ΜΕΤΡΟΥΝ ΤΑ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ Ένα σημαντικό ερώτημα που προκύπτει συχνά σε σχέση με τα εν λόγω εργαλεία είναι το τι ακριβώς μετρούν. Μια πρώτη απάντηση μπορεί να δοθεί ερμηνεύοντας τα συνθετικά της λέξης ψυχομετρικά, η οποία προέρχεται από τις λέξεις ψυχή και μέτρηση. Ειδικότερα, όμως, τα τεστ αυτά μετρούν τις εξής τρεις βασικές περιοχές: Ικανότητες Έφεση για τη συγκεκριμένη εργασία Τον βαθμό με τον οποίο η προσωπικότητα του υποψηφίου ταιριάζει με το όραμα του οργανισμού. Με απλά λόγια, τα εργαλεία της ψυχομετρίας στοχεύουν στο να αξιολογήσουν την ευφυία, το ταλέντο και την προσωπικότητα, ενώ παράλληλα προσπαθούν να ανιχνεύσουν το πώς ο υποψήφιος διαχειρίζεται την πίεση, τον τρόπο με τον οποίο ανταποκρίνεται σε αυτή, αλλά και το στυλ εργασίας του γενικότερα.

δοτικούς εργαζομένους, με τη μέση βαθμολογία των ατόμων να αποτελεί την επίδοση της ομάδας αναφοράς. Εντούτοις, τα άτομα διαφέρουν παρασάγγας αναφορικά με τις δεξιότητες και τις αξίες τους, επομένως είναι εξαιρετικής σημασίας η επιλογή της κατάλληλης ομάδας αναφοράς, προκειμένου η ερμηνεία των αποτελεσμάτων να έχει νόημα. Ως εκ τούτου, θα ήταν σκόπιμο να ληφθούν υπόψη το μορφωτικό επίπεδο, το γλωσσικό και πολιτισμικό υπόβαθρο, το επάγγελμα και άλλα δημογραφικά χαρακτηριστικά των ατόμων που θα αποτελέσουν την ομάδα αναφοράς, συγκριτικά πάντοτε με τα αντίστοιχα χαρακτηριστικά των υποψηφίων. Εφόσον ένας οργανισμός επιλέξει μία από τις δύο μεθόδους -ή και τον συνδυασμό αυτόν- για την ερμηνεία των αποτελεσμάτων των

ψυχομετρικών τεστ που χρησιμοποίησε, οφείλει να αποφασίσει και το πώς θα επιλέξει τον κατάλληλο υποψήφιο. Έτσι, η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων μπορεί να γίνει κατά κύριο λόγο με τρεις τρόπους: 1. Σειρά κατάταξης: Στην περίπτωση αυτή ο οργανισμός επιλέγει απλά τους «top scorers», δηλαδή αυτούς που πέτυχαν την υψηλότερη απόδοση στο ή στα τεστ. Παρόλο που αυτή η προσέγγιση φαντάζει ως η προφανέστερη, συνοδεύεται από ένα σημαντικό μειονέκτημα αν χρησιμοποιηθεί για την κάλυψη μιας απλής θέσης της επιχείρησης. Αυτό συμβαίνει διότι, ιδιαίτερα σε περιόδους με υψηλά ποσοστά ανεργίας, υπάρχει η πιθανότητα οι υποψήφιοι που θα έχουν την καλύτερη επίδοση στα τεστ, να έχουν μεγάλη εξειδίκευση, άρα να χάσουν πολύ γρήγορα το ενδιαφέρον τους και να επιδιώξουν να μετακινηθούν. Αντίστοιχα, αν τα ποσοστά ανεργίας είναι χαμηλά, πολλοί υποψήφιοι μπορεί να μην έχουν τη ζητούμενη επίδοση στο τεστ, με αποτέλεσμα να μην επιλέγονται για την κάλυψη της θέσης. Σαφέστατα, βέβαια, και τα δύο αυτά σενάρια είναι απευκταία για τον οργανισμό. 2. Θεσμοθέτηση μιας βάσης: Μια άλλη επιλογή είναι η εταιρεία να δημιουργήσει μια λίστα με επικρατέστερους υποψηφίους, οι οποίοι θα έχουν πετύχει μια συγκεκριμένη κατώτερη επίδοση. Χωρίς αμφιβολία, η προσέγγιση αυτή είναι περισσότερο ευέλικτη σε σχέση με την προηγούμενη και αυτό διότι εξασφαλίζει αφενός την απόρριψη των υποψηφίων που δεν είναι κατάλληλη για τη θέση που προσφέρεται και αφετέρου επειδή παρέχει στην εταιρεία τη δυνατότητα να μη συμπεριλάβει τους εξαιρετικά εξειδικευμένους υποψηφίους. 3. Σκιαγράφηση του προφίλ: Η τρίτη επιλογή αφορά τη θεσμοθέτηση μιας κατώτερης βάσης σε συνδυασμό με τη σκιαγράφηση του προφίλ του υποψηφίου. Με τη προσέγγιση αυτή, αρχικά εξαιρούνται υποψήφιοι που δεν πληρούν την ελάχιστη επίδοση που απαιτείται και στη συνέχεια αναλύονται τα πλεονεκτήματα κάθε εναπομείναντα υποψηφίου ως προς τα πεδία, στα οποία αξιοποιήθηκαν τα τεστ. Με τον τρόπο αυτό δημιουργείται ένα προφίλ κάθε υποψηφίου, το οποίο συγκρίνεται με το ιδανικό προφίλ του εργαζομένου που θέλει η εταιρεία για την κενή θέση. Εντούτοις, το ιδανικό προφίλ της εταιρείας θα ήταν σκόπιμο να λαμβάνει υπόψη το αν η κενή θέση απαιτεί συγκεκριμένες γνώσεις, δεξιότητες ή ικανότητες, καθώς και προηγούμενη εμπειρία ή και περισσότερο εξειδικευμένες δεξιότητες, όπως για παράδειγμα leadership skills. Χωρίς αμφιβολία, τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορούν να αποτελέσουν μια σημαντική βοήθεια για τις επιχειρήσεις, ιδιαίτερα τώρα που η πανδημία του κορωνοϊού έχει αλλάξει άρδην τα δεδομένα και στο recruiting. Με τις διαδικτυακές συνεντεύξεις να αποτελούν, πλέον, τη συντριπτική πλειοψηφία, η αξιοποίηση των ψυχομετρικών τεστ μπορεί να παρέχει μια ασφαλέστερη εικόνα για τους υποψηφίους, ενώ η χρήση τους απλοποιείται ακόμα περισσότερο, λόγω της μεγαλύτερης εξοικείωσης με τις νέες τεχνολογίες. Συνεπώς, οι εταιρείες, λαμβάνοντας υπόψη την προστασία των προσωπικών δεδομένων των υποψηφίων, αλλά και το ότι τα ψυχομετρικά τεστ δεν μπορούν να αποτελέσουν την αποκλειστική μέθοδο πρόσληψης νέων εργαζομένων, είναι σε θέση να απλοποιήσουν και να εκσυγχρονίσουν το recruiting τους, χωρίς να αφήνουν περιθώριο για πιθανές αμφισβητήσεις και κατηγορίες για υποκειμενισμό στις προσλήψεις τους.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

HR DIRECTOR’S CORNER

Η τέχνη στις υπηρεσίες του People Management

ΤΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΑ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΝΙΩΣΕΙ ΚΑΠΟΙΟΣ ΚΟΙΤΑΖΟΝΤΑΣ ΤΟΝ ΠΑΡΘΕΝΩΝΑ, ΤΗ ΜΟΝΑ ΛΙΖΑ, ΤΗ ΣΦΑΓΗ ΤΗΣ ΧΙΟΥ Ή ΤΗΝ GUERNICA; ΑΡΑΓΕ ΤΙ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΔΙΔΑΧΘΕΙ ΚΑΝΕΙΣ ΓΕΝΙΚΑ ΑΠΟ ΤΑ ΚΑΛΛΙΤΕΧΝΗΜΑΤΑ; ΠΩΣ ΕΠΙΔΡΟΥΝ ΣΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΟ ΤΑ ΕΡΓΑ ΤΕΧΝΗΣ; ΤΟΝ ΚΑΝΟΥΝ ΚΑΛΥΤΕΡΟ; ΤΟΝ ΕΞΕΛΙΣΣΟΥΝ; ΚΑΙ ΠΩΣ; Γράφει ο Κυριάκος Μεταξάκης, Group Head Of Human Resources, GEK TERNA Group of Companies

πό τη στιγμή που εμφανίστηκε στη Γη, ο άνθρωπος είχε την ανάγκη να εκφραστεί, πολλές φορές και μη λεκτικά. Ως κοινωνικό ον έχει ανάγκη, μεταξύ άλλων, να γνωρίσει όχι μόνο τον εαυτό του και τον κόσμο του, αλλά και τον «άλλο» κόσμο και τους άλλους ανθρώπους. Σε αντίθεση, μάλιστα, με τα υπόλοιπα πλάσματα της φύσης, προσπάθησε και πέτυχε να εξελιχθεί και να γίνει καλύτερος, επινοώντας τις επιστήμες και την τέχνη. Σκοπός άλλωστε και των δύο είναι να κάνουν τη ζωή του πιο εύκολη. Η τέχνη, λοιπόν, είναι δημιούργημα του ανθρώπου για τον άνθρωπο. Από την βρεφική ως την τρίτη ηλικία προσφέρει το μέσο για να αισθανθούμε συγκίνηση και πνευματική ανάταση, μα πάνω από όλα συμβάλλει στη δημιουργία και στην καλλιέργεια αξιών, στην πνευματική άνοδο, στην εύρυθμη λειτουργία των κοινωνικών ομάδων καθώς και στην ανθρώπινη ελευθερία και ευτυχία. Η τέχνη αποσυμπιέζει, καταπραΰνει, ευαισθητοποιεί και μαθαίνει στον άνθρωπο να κατανοεί ευκολότερα όσα βρίσκονται γύρω του, δίνοντάς του τα κλειδιά για να διαβάσει το μήνυμα που του στέλνει στην προσπάθειά της να αποτυπώσει, αλλά και να εκφράσει την ανθρώπινη φύση και ταυτόχρονα το κοινωνικό πλαίσιο μέσα στο οποίο καλείται να ζήσει. Ο άνθρωπος μπορεί, μέσω της τέχνης, να γνωρίσει καλύτερα τον εαυτό του, αλλά και να ανακαλύψει τα όρια, τις δυνατότητες, τους περιορισμούς και τις αγκυλώσεις του. Μαθαίνει να βλέπει με άλλο βλέμμα και να κατανοεί τις ανεπάρκειες του, αναζητώντας

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

ακόμα και λύσεις μέσα στην πραότητα και στην ηρεμία που του προσφέρει ένα καλό βιβλίο ή ένα αξιόλογο έργο τέχνης. Η τέχνη λειτουργεί αφυπνιστικά και λυτρωτικά, δημιουργεί συνειρμούς, συνδυάζει αριστοτεχνικά την ομορφιά με την αρμονία και δίνει στον άνθρωπο μια άλλη προοπτική, διευρύνοντας τους ορίζοντες του νου και της ψυχής του. Του χαρίζει τη δυνατότητα να αποκτήσει ενσυναίσθηση, καλλιέργεια πνεύματος και ευγένεια ψυχής. Επομένως, θα μπορούσε η τέχνη να τεθεί στην υπηρεσία του People Management; Θα μπορούσε άραγε να αποτελέσει χρήσιμο εργαλείο για τους CEO και φυσικά τους CHRO για την εξέλιξη των ομάδων τους, την αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη λειτουργία τους ή / και την καλύτερη εμπέδωση των Business ethics τους; Στα ερωτήματα αυτά έρχεται να προστεθεί και η πρόσφατη έρευνα που διεξήχθη για τα 10 υψηλότερα Business skills που πρέπει να αποκτήσει ή να ενισχύ-

σει το ανθρώπινο δυναμικό. Τα εν λόγω skills, τα οποία αναζητούν τo 2020 τόσο οι επιχειρήσεις όσο και οι εργαζόμενοι για να εξελίξουν, είναι τα εξής: 1. Data literacy 2. Critical thinking 3. Being tech savvy 4. Adaptability and flexibility 5. Creativity 6. Emotional intelligence (EQ) 7. Cultural intelligence and diversity 8. Leadership skills 9. Judgment and decision making 10. Collaboration. Έχουμε σκεφτεί πώς τα έργα τέχνης και η ενασχόληση του ανθρώπου με αυτά θα μπορούσαν να τον βοηθήσουν στην ανάπτυξη για παράδειγμα της δημιουργίας (creativity) ή στην προσαρμοστικότητα και στην ευελιξία, στην συναισθηματική νοημοσύνη, στην διαφορετικότητα, στην ηγεσία κ.ά.; Στο πλαίσιο της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης, πολλές επιχειρήσεις, κυρίως στο εξωτερικό, δαπανούν χρήματα σε χορηγίες τόσο σε μουσεία όσο και σε γκαλερί με σκοπό να βοηθήσουν την καλλιτεχνική κοινότητα, ενισχύοντας τους καλλιτέχνες. Άλλες, ακόμα πιο πρωτοπόρες, παρέχουν στα στελέχη και στο ανθρώπινο δυναμικό τους την ευκαιρία να επισκεφτούν από κοντά γνωστά μουσεία με αριστουργήματα, στοχεύοντας στο να μυήσουν τους ανθρώπους τους στην τέχνη και, γιατί όχι, να τους ωθήσουν στο να μάθουν, να αναπτύξουν ικανότητες, να αποκτήσουν εμπειρίες και να ανοίξουν οι ορίζοντές τους. Σαφέστατα, είναι καιρός το παράδειγμα των δυτικών κυρίως χωρών να ακολουθηθεί και στη χώρα μας, ειδικά με τη χρήση της τεχνολογίας και των εικονικών «virtual» επισκέψεων, οι οποίες είναι πιο επίκαιρες από ποτέ, εξαιτίας και της πρόσφατης πανδημίας του Covid-19.

BEST PRACTISES

ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΥΠΕΥΘΥΝΟΤΗΤΑ ∆ιευρύνοντας τη γνώση γύρω από την ΕΚΕ Η ετήσια έκδοση «Best Practices CSR» επιστρέφει για ακόµα µία χρονιά, υπηρετώντας την εµπεριστατωµένη και διαχρονική ενηµέρωση γύρω από την Εταιρική Υπευθυνότητα στην Ελλάδα. Εταιρείες µε αναγνωρισµένη δράση στον τοµέα παρουσιάζουν και αναλύουν τις ενέργειές τους, σε µια χρονική στιγµή που η Εταιρική Υπευθυνότητα καθίσταται πιο απαραίτητη από ποτέ, σκιαγραφώντας την εξέλιξή της στην ελληνική αγορά.

1 2 3 4

Η έκδοση: ΑΝΑΛΥΕΙ σχετικά case studies ΠΡΟΣΦEΡΕΙ πολύτιµα insights και γνώση ΛΕΙΤΟΥΡΓΕΙ ως διαχρονικό σηµείο αναφοράς ΕΧΕΙ PREMIUM ΑΙΣΘΗΤΙΚΗ και ευρεία απήχηση

ΕΞΑΣΦΑΛΙΣΤΕ ΤΗΝ ΠΑΡΟΥΣΙΑ ΣΑΣ ΣΤΗΝ ΕΚ∆ΟΣΗ αναδεικνύοντας μαζί μας το υπεύθυνο πρόσωπο της ελληνικής επιχειρηματικότητας

ΥΠΕΥΘΥΝΕΣ ∆ΙΑΦΗΜΙΣΗΣ: Βίκυ Χαραλάµπους, T: 210 66 17 777 (εσ. 373), E: vcharalambous@boussias.com Αγγέλα Κοντού, T: 210 66 17 777 (εσ. 144), E: akontou@boussias.com

ΕΡΕΥΝΑ

CIPD Survey

ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΑ INSIGHTS ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΝ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ RESOURCING AND TALENT PLANNING 2020.

φετινή έρευνα που διεξήχθη από το CIPD στο Ηνωμένο Βασίλειο και δημοσιεύτηκε πρόσφατα, επισημαίνει τον αντίκτυπο της υγειονομικής κρίσης στην οικονομία και στο ανθρώπινο δυναμικό, σε συνδυασμό με την επικείμενη λήξη της μεταβατικής περιόδου για το Brexit. Σύμφωνα με τα ευρήματα που προέκυψαν, αξίζει να αναφερθεί ότι το 65% των οργανισμών έχει υιοθετήσει μία στρατηγική προσέγγιση για το recruitment στο πλαίσιο της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, με το 48% να δηλώνει ότι αυτό αποτελεί βασική προτεραιότητα για τον CEO. Επιπλέον, οι οργανισμοί έχουν διευρύνει το δίκτυό τους αναφορικά με την αναζήτηση του ταλέντου, με το 41% να προχωρά σε προσλήψεις από μια ευρύτερη γεωγραφική ζώνη τους τελευταίους 12 μήνες και το 44% να στοχεύει σε παθητικούς υποψηφίους. Την ίδια στιγμή, οι εταιρείες στρέφονται στην πρόσληψη υποψηφίων από διαφορετικούς τομείς / κλάδους δραστηριοποίησης ή στα δυνητικά ταλέντα που, όμως, δεν έχουν την απαιτούμενη επαγγελματική εμπειρία. Έτσι, επενδύουν σε in-house κατάρτιση και σε πρωτοβουλίες που προάγουν την ανάπτυξη δεξιοτήτων βάσει του προφίλ της θέσης εργασίας.

ΤΕΣΣΕΡΙΣ ΤΟΜΕΙΣ ΕΣΤΙΑΣΗΣ Η υγειονομική κρίση επέφερε απότομες αλλαγές στην οικονομία, στο ανθρώπινο δυναμικό και στη διαχείρισή του. Με βάση την έρευνα, σχεδόν το ένα τρίτο των οργανισμών (32%) έχει μειώσει τις ενέργειές του αναφορικά με θέματα προσλήψεων, ενώ πάνω από τους μισούς (57%) έχουν αναστείλει τέτοιες δράσεις και μόλις το 14% έχει επενδύσει στον εν λόγω τομέα ενόψει της πανδημίας (Γράφημα 1). Παράλληλα, σχεδόν δύο στους πέντε οργανισμούς (39%) προβλέπουν μείωση στον προϋπολογισμό τους αναφορικά με το recruitment για το χρονικό διάστημα 2020-2021, με μόλις το 15% να αναμένει κάποια αύξηση σε αυτό το επίπεδο (Γράφημα 3). Υπό αυτό το πρίσμα, οι οργανισμοί καλούνται να επικεντρωθούν στους ακόλουθους τέσσερις τομείς, όπως σημειώνει χαρακτηριστικά το CIPD. Ειδικότερα: 1. Διαχείριση του ταλέντου σε στρατηγικό επίπεδο Περισσότεροι από τρεις στους πέντε οργανισμούς υιοθετούν μια στρατηγική προσέγγιση για τις προσλήψεις, αλλά λίγοι οργανισμοί παρατηρείται ότι έχουν σχεδιάσει ένα ολοκληρωμένο πλάνο προσλήψεων, βασισμένο σε δεδομένα που οδηγούν στη βελτιστοποίηση της λήψης αποφάσεων. Συγκεκριμένα, μόνο το 14% συλλέγει και αξιοποιεί δεδομένα για να προβλέψει της απαιτήσεις σε επίπεδο προσλήψεων και μόλις το 8% αντίστοιχα αξιοποιεί τα στοιχεία για την προσφορά / διαθεσιμότητα του ταλέντου στην αγορά εργασίας. Την ίδια στιγμή, το 19% μετράει την απόδοση της επένδυσης (ROI) των διαδικασιών πρόσληψης που ακολουθεί (Γράφημα 2).

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

Γράφηµα 1. Επίδραση του Covid-19 στο Resourcing και το Workforce planning (%) ∆ιαδικασίες πρόσληψης σε αναστολή

Εργαζόµενοι σε άδεια άνευ αποδοχών 8

Απολύσεις 9

Εργαζόµενοι σε άδεια µετ 'αποδοχών

Μηδενική επιρροή του Covid-19 10 Επίδραση του Covid-19

Προσωρινή αναστολή των 10 επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων Αύξηση των 14 ενεργειών Recruitment

Μείωση των ενεργειών Recruitment

19 Αύξηση στο training

Αύξηση της εστίασης στη διακράτηση του ταλέντου

18 Μείωση των ωρών εργασίας

Γράφηµα 2. Μέθοδοι µέτρησης ROI στη διαδικασία προσλήψεων (%) Κόστος ανά πρόσληψη

Ποσοστό κύκλου εργασιών των νέων προσλήψεων

Απόδοση νέων προσλήψεων

Κόστος κύκλου εργασιών

Αποτελεσµατικότητα των µεθόδων προσέλκυσης

Επιτυχία του ταλέντου

Συνεντεύξεις ανά πρόσληψη

∆έσµευση των νέων προσλήψεων

Κινητικότητα ανθρώπινου δυναµικού βάσει ρόλου

Κινητικότητα high-performer εργαζοµένων

Ποσοστά προώθησης των νέων προσλήψεων

Ποσοστά conversion για diverse υποψηφίους

Ποσοστά προώθησης diverse προσλήψεων

Ποσοστό κύκλου εργασιών για diverse προσλήψεις

14 0

80 100

Γράφηµα 3. Recruitment budget: θα αυξηθεί, θα µειωθεί ή θα παραµείνει ίδιο; (%) 15 39

2020–21

2017–18 46

Αύξηση

Παραµένει ίδιο

Base: n=563 (2020 έρευνα); n=763 (2017 έρευνα)

Μείωση

ΕΡΕΥΝΑ

2. Διεύρυνση και διαφοροποίηση των ομάδων - ταλέντων Το 41% έχει προσλάβει υποψήφιους με γνώμονα τη διαμόρφωση ενός diverse ανθρώπινου δυναμικού τους τελευταίους 12 μήνες, σε σύγκριση με τον προηγούμενο χρόνο. Συνολικά, μάλιστα, το 52% αναφέρει ότι έχει μία επίσημη στρατηγική για το D&I στον οργανισμό του. Ωστόσο, καταγράφεται μία σημαντική διακύμανση στην προσέλκυση diverse υποψηφίων σε διοικητικές θέσεις. Ως εκ τούτου, οι οργανισμοί καλούνται να δώσουν περισσότερη βαρύτητα στη διασφάλιση ποικιλομορφίας σε κάθε πτυχή τους και να το κάνουν ως συνεχή εστίαση παρά ως μία ad hoc προσπάθεια. (Γράφημα 4). Γράφηµα 4. Μέθοδοι προσέλκυσης diverse υποψηφίων (%) 46

D&I statement σε career pages ή στη θέση εργασίας

Προσέλκυση ταλέντου από κάθε ηλικιακή κατηγορία Προβολή της δυνατότητας ευέλικτης εργασίας

Αξιοποίηση συγκεκριµένων λέξεων/εικόνων µε στόχο την προσέλκυση του κοινού-στόχου

∆ιαφήµιση των θέσεων εργασίας σε διαφορετικές πηγές µε στόχο την προσέλκυση υποεκπροσωπούµενων οµάδων

Προσέλκυση ταλέντου από κάθε υπόβαθρο

Έλεγχος στη διατύπωση των θέσεων εργασίας για το πώς επηρεάζει το κοινό -στόχο Προσαρµογή του EVP και του employer brand προς τις µειονοτικές οµάδες

23 23 19

Παροχή εγγράφων πρόσληψης σε διάφορες µορφές

Προσπάθεια για απασχόληση των µακροχρόνια ανέργων 2

Άλλες µέθοδοι

0 10 20 30 40 50

ΤΑΥΤΟΤΗΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ

Γράφηµα 5. Πρακτικές για τη µείωση των δυσκολιών πρόσληψης (%) 30

Υποστήριξη επαγγελµατιών µε αντίστοιχα

Πρόσληψη υποψηφίων από διαφορετικούς κλάδους

Ανάπτυξη προγραµµάτων µαθητείας

Προσφορά υψηλότερης ευελιξίας στην εργασία Πρόσληψη υποψηφίων µε δυνατότητα αλλά χωρίς εµπειρία Στόχευση παθητικών υποψηφίων

Πρόσληψη υποψηφίων από το εξωτερικό

Ανάπτυξη µεταπτυχιακών προγραµµάτων

Προσφορά καλύτερης αµοιβής ή/και παροχών

Εξωτερική ανάθεση

Συνεργασία µε άλλους οργανισµούς για την 18 κάλυψη του skill gap Μετεγκατάσταση µέρους της επιχείρησης 5 18 Υπάρχουσα πρακτική

Προς διερεύνηση

4. Αξιοποίηση της τεχνολογίας Οι οργανισμοί χρησιμοποιούν όλο και περισσότερο την τεχνολογία για να προσελκύσουν υποψηφίους, με την αξιοποίηση του εταιρικού website και τα επαγγελματικά δίκτυα, όπως το LinkedIn, να είναι στην πρώτη γραμμή. Το ποσοστό χρήσης της τεχνολογίας για την διεξαγωγή συνεντεύξεων (68%) τείνει να αυξάνεται, όπως και τα Online tests και αξιολογήσεις (35% το 2020, 23% το 2017). Συγκεκριμένα, οι πιο αποτελεσματικές μέθοδοι είναι: η εταιρική ιστοσελίδα (77%), οι επαγγελματικοί ιστότοποι δικτύωσης όπως το LinkedIn (68%), η εσωτερική διαφήμιση στο υφιστάμενο ταλέντο (64%), οι σύμβουλοι πρόσληψης / αναζήτησης (60%), τα commercial job boards (56%). Ωστόσο, ένας στους πέντε συμμετέχοντες πιστεύει ότι η χρήση της τεχνολογίας έχει οδηγήσει στη διαμόρφωση ενός πιο απρόσωπου candidate experience. Παρότι η χρήση της δεν αποτελεί τη λύση σε ό,τι προκύπτει, η εφαρμογή κατάλληλων τεχνολογιών μπορεί να αποδεχθεί επωφελής και οικονομικά αποδοτική στη βελτίωση των διαδικασιών πρόσληψης, σημειώνει το CIPD.

Κανένα από τα παραπάνω

Upskilling ανθρώπινου δυναµικού

3. Ανάπτυξη δεξιοτήτων για το ανθρώπινο δυναμικό εσωτερικά (in-house) Στις πιο κοινές δυσκολίες σε σχέση με το recruitment συγκαταλέγονται η έλλειψη δεξιοτήτων και η μη επαρκής επαγγελματική εμπειρία. Στο πλαίσιο αυτό, η ανάπτυξη ταλέντων εσωτερικά επιτρέπει στους οργανισμούς να ανταποκριθούν στις ανάγκες που προκύπτουν σε hard & soft skills και να μειώσουν, ταυτόχρονα, το κόστος πρόσληψης και διακράτησης. Όπως αναφέρει και η έρευνα, ο προϋπολογισμός για προγράμματα εκπαίδευσης φαίνεται ότι έχει αυξηθεί για το 19% των ερωτηθέντων. (Γράφημα 5).

11 29 21

24 77 Μη διερεύνηση

Η έρευνα CIPD Resourcing and Talent Planning (γνωστή ως CIPD Recruitment and Retention survey) έχει ως στόχο να διερευνήσει τις στρατηγικές και τις πρακτικές που εφαρμόζουν οι οργανισμοί αναφορικά με τη διαχείριση του ταλέντου και να καταγράψει τις βασικές προκλήσεις και ζητήματα που αντιμετωπίζουν. Πραγματοποιήθηκε για πρώτη φορά το 1997, με προηγούμενη χρονιά διεξαγωγής της το 2017. Η φετινή έρευνα, που έλαβε χώρα από τα μέσα Απριλίου έως τα τέλη Μαΐου 2020 από το Chartered Institute of Personnel and Development, σε συνεργασία με την εταιρεία Omni RMS, διεξήχθη online και απευθύνθηκε σε ανώτατα στελέχη της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και senior HR Leaders με έδρα το Ηνωμένο Βασίλειο. Συνολικά ανταποκρίθηκαν 661 άτομα, το προφίλ των οποίων αντιπροσωπεύει οργανισμούς κάθε μεγέθους, με το 48% να προέρχεται από τον ιδιωτικό τομέα, το 18% από τον κατασκευαστικό τομέα, το 21% από τον δημόσιο τομέα και το13% από μη κυβερνητικούς οργανισμούς. Σημειώνεται ότι η φετινή έρευνα πραγματοποιήθηκε ένα μήνα μετά την έναρξη της πανδημίας COVID-19 στο Ηνωμένο Βασίλειο και περιλάμβανε νέες ερωτήσεις για την αξιολόγηση του αντίκτυπου του COVID-19 στις δραστηριότητες του HR. Όπως και τα προηγούμενα χρόνια, ωστόσο, πολλές ερωτήσεις αναφέρονται σε πρακτικές και ζητήματα που αντιμετώπισαν «τους τελευταίους 12 μήνες» οι οργανισμοί, οπότε αντικατοπτρίζουν ένα χρονικό πλαίσιο που δεν επηρεάζεται κατά βάση από την πανδημία.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

2nd Diversity in Business Conference 2020

Η διαφορετικότητα μπορεί να κάνει την ειδοποιό διαφορά! Η σημασία της διαφορετικότητας, τα οφέλη της, αλλά και το ζήτημα της ύπαρξης ίσων ευκαιριών ήταν τα βασικότερα θέματα συζήτησης στο 2nd Diversity in Business Conference, το οποίο έλαβε χώρα υβριδικά.

Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης

άθε προσδοκία ξεπέρασε το 2ο Συνέδριο Diversity in Business, που πραγματοποιήθηκε την Παρασκευή 25 Σεπτεμβρίου στο Ζάππειο Μέγαρο από την Boussias Communications και το ΚΕΑΝ, όπου θεσμικοί παράγοντες, καταξιωμένοι ομιλητές, χορηγοί και signatories έδωσαν το «παρών» τόσο με φυσική όσο και με ψηφιακή παρουσία, αφού, παρότι το Συνέδριο υλοποιήθηκε διαδικτυακά, υπήρχε η δυνατότητα παρακολούθησής του από τους χώρους του Ζαππείου τηρώντας όλα τα μέτρα και τις αποστάσεις ασφαλείας, σε γκρουπ των 9 ατόμων ανά αίθουσα. Oι σύνεδροι έθιξαν καίρια ζητήματα γύρω από τη σημασία της διαφορετικότητας και της ισότητας των ευκαιριών στο εργασιακό περιβάλλον στην Ελλάδα, εξετάζοντας και την πρόοδο που έχει επιτευχθεί. Αντίστοιχα, διεθνείς ομιλητές και θεσμικοί παράγοντες από την Ευρωπαϊκή Ένωση παρουσίασαν εξελίξεις και παραδείγματα από την παγκόσμια σκηνή, ενώ υλοποιήθηκε και η τελετή υπογραφής της Χάρτας Διαφορετικότητας για τις ελληνικές επιχειρήσεις, με σημαντικό ποσοστό συμμετοχής.

Το Συνέδριο ξεκίνησε με την προβολή ενός βίντεο για τον έναν χρόνο Diversity Charter και της Χάρτας Διαφορετικότητας στην Ελλάδα και τον χαιρετισμό της Τζένης Αναγνωστοπούλου, Head of Business Unit, HR Professional, Boussias Communications, η οποία τόνισε την αγαστή συνεργασία Περιφέρειας Αττικής, Boussias Communications και ΚΕΑΝ, ενώ αναφέρθηκε και στα διαδικαστικά του συνεδρίου. Στη συνέχεια, τον λόγο πήρε ο Σταύρος Μηλιώνης, Ιδρυτής Diversity Charter Greece και Πρόεδρος ΚΕΑΝ, ο οποίος, στον χαιρετισμό του, προέβη σε μια Σταύρος Μηλιώνης ανασκόπηση του ενός χρόνου της Χάρτας Διαφορετικότητας, τονίζοντας την ιδέα της αυτοδέσμευσης και του ρόλου της Ηγεσίας, ενώ ο Αιμίλιος Περδικάρης, Δημοσιογράφος - Πολιτικός Συντάκτης, Συντονιστής του Συνεδρίου καλωσόρισε το κοινό και εξήρε τη σημασία της υιοθέτησης της Χάρτας Διαφορετικότητας και του θεσμικού της χαρακτήρα.

ΟΙ ΓΥΝΑΙΚΕΣ ΣΕ ΗΓΕΤΙΚΟ ΡΟΛΟ Στο Πάνελ Γυναικείας Επιχειρηματικότητας, αφού η συντονίστρια, Αγγελίνα Μιχαηλίδου, Γενική Διευθύντρια/Partner, Response, έθεσε τον προβληματισμό βάσει ορισμένων στοιχείων από το Gender Gap Index του World Economic Forum, η Αγνή Μαριακάκη, CEO, MindSearch περιέγραψε την εικόνα που επικρατεί στη χώρα μας τονίζοντας ότι: «Στον κοινωνικό -πολιτισμικό μας νου, η έννοια και η ιδιότητα της ηγεσίας είναι αντίθετες με τη θηλυκότητα». Στη συνέχεια, η Πέγκυ Βελλιώτου, Partner, KPMG, σημείωσε πως υπάρχει κάποια πρόοδος, αφού πλέον παρατηρείται μεγαλύτερη εστίαση στις δεξιότητες. «Κάθε χρόνο, ο αριθμός των γυναικών που αναλαμβάνουν ρόλο αυξάνεται στα δικά μας στατιστικά» σημείωσε χαρακτηριστικά. Από την πλευρά της, η Έλενα Χαϊλαζοπούλου,

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

Director of Product Innovation, DeputyCEO, Convert Group, εξήγησε ότι υπάρχει ακόμα το στερεοτυπικό πρότυπο ηγεσίας, κυρίως λόγω της λιγότερης εξοικείωσης με διαφορετικές μορφές ηγεσίας, υπογραμμίζοντας όμως ότι: «Οι νέες επιχειρηματικές δράσεις και τα νέα πρότυπα ηγεσίας έρχονται πιο κοντά σε πιο “γυναικεία” χαρακτηριστικά», ενώ η Μαρίκα Λάμπρου, Senior Business Advisor, BoD member (DEPA, Entersoft, Focus Bari), Αντιπρόεδρος Δ.Σ. ΕΑΣΕ, αναφέρθηκε σε περιπτώσεις γυναικών που συνάντησε ως μέντορας. «Είμαι υπέρ της θεσμοθέτησης κάποιων ποσοστών, τα οποία τα χρειαζόμαστε μέχρι τότε που θα είναι αυτονόητο ότι οι γυναίκες θα αντιμετωπίζονται με τα ίδια κριτήρια σε σχέση με τους άντρες» κατέληξε.

ON STAGE ΔΙΤΤΗ ΣΧΕΣΗ ΑΓΟΡΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΑΣ

ΣΗΜΑΣΙΑ ΣΤΗΝ ΟΡΑΤΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΑΤΟΜΟΥ

Η Dr Δόμνα Μιχαηλίδου, Υφυπουργός Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων, αρμόδια για την κοινωνική πρόνοια και την κοινωνική αλληλεγγύη, ξεκίνησε εξηγώντας τη σημασία της πρωτοβουλίας της Χάρτας Διαφορετικότητας και των αξιών της ίσης μεταχείρισης των ανθρώπων στην κοινωνία, αλλά και στον εργασιακό χώρο. «Η αγορά εργασίας αφενός αντανακλά τις αξίες της κοινωνίας αλλά αφετέρου επιδρά καθοριστικά και στη διαμόρφωση και στην εμπέδωσή της» ανέφερε χαρακτηριστικά και υπογράμμισε ότι η Χάρτα μπορεί να αξιοποιηθεί από τις εταιρείες ως μέσο δέσμευσης για την αξιοποίηση της διαφορετικότητας και τη δημιουργία ενός ποικιλόμορφου εργασιακού περιβάλλοντος. Κλείνοντας, ανέλυσε τις δράσεις της κυβέρνησης στον τομέα αυτό αλλά και τις μελλοντικές ενέργειες.

Ο Γιώργος Σταμάτης, Γενικός Γραμματέας Κοινωνικής Αλληλεγγύης και Καταπολέμησης της Φτώχειας υπογράμμισε ότι, πέρα από τη διαφορετικότητα και τη Χάρτα, σημασία εντέλει έχει το κατά πόσο ακολουθούνται και εφαρμόζονται τα προβλεπόμενα, αναφερόμενος στο παράδειγμα της Λευκής Βίβλου του 2007 από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή. «Έχουμε ακόμα πολύ δρόμο, όχι στο να δεχτούμε τη διαφορετικότητα, αλλά στο να δίνουμε σε όλους ίσες ευκαιρίες» τόνισε και έθεσε το ζήτημα της ορατότητας των ατόμων στο πλαίσιο της διαφορετικότητας. Συνεπώς, σημασία έχει οι επιχειρήσεις να δείξουν τον δρόμο προς την προσβασιμότητα και τις ίσες ευκαιρίες, αλλά και να πιστέψουν ακόμα περισσότερο στον άνθρωπο.

ΞΕΚΑΘΑΡΕΣ ΘΕΣΕΙΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΚΑΤΑΛΛΗΛΟΤΗΤΑΣ Η Βασιλική Λαζαράκου Δ.Ν., Πρόεδρος της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς, Πρόεδρος της Κοινής Επιτροπής των Ευρωπαϊκών Εποπτικών Αρχών για τις Τιτλοποιήσεις, αφού συνεχάρη τους διοργανωτές του συνεδρίου και ευχήθηκε τη συνέχεια τέτοιων πρωτοβουλιών, αναφέρθηκε στη νομοθετική πρωτοβουλία του Ιουλίου του 2020, με την οποία εισήχθη η ποσόστωση του φύλου στα Διοικητικά Συμβούλια των εισηγμένων εταιρειών. Αναλύοντας το νέο αυτό νομοθετικό πλαίσιο, εξήγησε την πολιτική καταλληλότητας, σύμφωνα με την οποία απαιτείται τουλάχιστον 25% εκπροσώπηση ανά φύλο στα Διοικητικά Συμβούλια, ενώ η εταιρεία πρέπει να μεριμνά και για θέματα πολυμορφίας. «Η ποιότητα της κοινωνίας μετράται από το πώς στηρίζει τα μέλη της χωρίς διάκριση» κατέληξε και τόνισε ότι η ισότητα είναι υπόθεση όλων μας.

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΚΟΙΝΩΝΙΑΣ Ο Πάνος Αλεξανδρής, Γενικός Γραμματέας Δικαιοσύνης και Ανθρωπίνων Δικαιωμάτων, αρχικά αναφέρθηκε στην ευθύνη των επιχειρήσεων για την τήρηση της Χάρτας Διαφορετικότητας, η οποία ενέχει θέση πρωτοκόλλου των ανθρωπίνων δικαιωμάτων, και την ανάγκη για ένα κατάλληλο νομοθετικό πλαίσιο. «Εκείνο που θα καταστήσει τα πράγματα επαρκέστερα είναι να πλησιάσουμε τη ρίζα του προβλήματος, δηλαδή την ιδεολογία ή, για να το πει κανείς αρνητικά, την ιδεοληψία μιας κοινωνίας» εξήγησε και τόνισε ότι η ελληνική κοινωνία δεν χαρακτηρίζεται ως ανοιχτή, αλλά κάνει σιγά σιγά βήματα για να διευρύνει τον τρόπο σκέψης και αντιμετώπισης των ατόμων. Καταληκτικά, υπογράμμισε πως όταν η ισότητα όλων καταστεί δυνατή, τότε θα σταματήσουμε να μιλάμε για διαφορετικούς ανθρώπους.

Ο Γεράσιμος Κοντογούρης, Head of Talent and Organization Development South East Europe, Papastratos, αφού εξήγησε ότι οι προσωπικές του αξίες συγκλίνουν με τις αξίες της εταιρείας, τόνισε ότι «ο κόσμος μας αλλάζει μόνο όταν ο καθένας μας αλλάζει προς το καλύτερο». Αναλύοντας το όραμα της εταιρείας, μίλησε για μια προσωπική του εμπειρία ως προς τη διαφορετικότητα, για την οποία υπογράμμισε ότι δεν είναι αυτονόητη. Επιπλέον, ο ομιλητής εστίασε στην αναγκαιότητα της ύπαρξης ξεκάθαρων θέσεων και αναφέρθηκε στον μετασχηματισμό της εταιρείας, λέγοντας πως η διαφορετικότητα είναι βασικό συστατικό της επιτυχίας. Τέλος, ο Γ. Κοντογούρης παρέθεσε τις πρακτικές της επιχείρησης, τις πιστοποιήσεις που έχει λάβει, αλλά και τις ενέργειες που σχεδιάζονται.

Η διαφορετικότητα συνοδεύεται από µια σειρά από οφέλη για τις εταιρείες, οι οποίες µπορούν να την αξιοποιήσουν ως ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

ΕΝΑΣ ΚΥΚΛΟΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΣΥΝΥΠΕΥΘΥΝΟΤΗΤΑΣ

Η ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑ ΠΙΟ ΕΠΙΚΑΙΡΗ ΑΠΟ ΠΟΤΕ

Ο Χάρης Μαμουλάκης, Βουλευτής ΣΥΡΙΖΑ Νομού Ηρακλείου, αναφέρθηκε στον κύκλο κοινωνικής συνυπευθυνότητας που δημιουργήθηκε τον ένα χρόνο παρουσίας της Χάρτας Διαφορετικότητας της χώρας μας και τόνισε ότι όλοι οφείλουν να ενισχύουν την προσπάθεια και να συμβάλλουν στην επιμήκυνση αυτής της αλυσίδας. «Η διαφορετικότητα δεν είναι μόδα, αλλά προϋπόθεση κοινωνικής ισότητας. Δεν είναι τάση, αλλά δικαίωμα ολοκλήρωσης. Δεν είναι marketing τρικ, αλλά βασικός άξονας προοδευτικής μετεξέλιξης των επιχειρήσεων» ανέφερε χαρακτηριστικά και κατέληξε δίνοντας συγχαρητήρια για την μέχρι τώρα πορεία αλλά και ευχόμενος τη συνέχεια της συγκεκριμένης προσπάθειας.

Ο Γιώργος Μουλκιώτης, Βουλευτής Βοιωτίας, Τομεάρχης Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων του ΚΙΝΑΛ αφού έδωσε τα συγχαρητήριά του για την πρωτοβουλία της Χάρτας Διαφορετικότητας και για το συνέδριο, εξήγησε ότι ο σεβασμός της διαφορετικότητας, ιδιαίτερα στην περίοδο της πανδημίας που διανύουμε, είναι πιο επίκαιρος από ποτέ. Επιπλέον, ο ομιλητής τόνισε ότι η διαφορετικότητα αποτελεί πλούτο για την ελληνική κοινωνία και εξήρε το περιεχόμενο και το πρόγραμμα του συνεδρίου, ενώ ευχήθηκε «τα πορίσματα του να αποτελέσουν διδακτικό οδηγό, κοινωνικό έναυσμα και σημείο αναφοράς για κάθε επιχειρηματία».

Η ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Στο πάνελ των Signatories, με συντονίστρια την Εύη Μπουκώρου, Chief Business Development Officer, Junior Partner, Generation Y, η Αναστασία Ανδρίτσου, Country Director, British Council Greece εξήγησε ότι η διαφορετικότητα αποτελεί στρατηγική δέσμευση, αλλά και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα του οργανισμού, με την Ανάλια Κόκκορη, People & Purpose Leader, Deloitte να αναφέρεται στη στόχευση της εταιρείας στο «individuality». Εν συνεχεία, η Σίσσυ Ηλιοπούλου, Διευθύντρια Εταιρικών Υποθέσεων, Επικοινωνίας και Βιώσιμης Ανάπτυξης, The Coca-Cola Company, εξήρε τη σημασία της διαφορετικότητας, η οποία μπορεί να δημιουργήσει το κατάλληλο πλαίσιο που θα καταστήσει τις εταιρείες ανταγωνιστικές,

αφού το κοινό δεν είναι συμπαγές αλλά διαφορετικό, ενώ μίλησε και για τις πρωτοβουλίες της εταιρείας. Σε δράσεις αναφέρθηκε και η Α. Ανδρίτσου, παραθέτοντας και διάφορα παραδείγματα από την καθημερινότητα του οργανισμού τους, ενώ η Ε. Μπουκώρου εξήγησε ότι η πρόκληση έχει να κάνει με την ομογενοποίηση των ανθρώπων, οι οποίοι πρέπει να αντιληφθούν τις αξίες της εκάστοτε εταιρείας, χωρίς να χάνεται η διαφορετικότητά τους. Τέλος, η Α. Κόκκορη αναφέρθηκε στις πρακτικές που ακολουθεί η εταιρεία και στα οφέλη τους, με την Σ. Ηλιοπούλου να προσθέτει σε αυτά την εμπιστοσύνη και τις καινοτόμες ιδέες, ενώ συζητήθηκαν οι προκλήσεις που υπάρχουν γύρω από το Diversity & Inclusion, καθώς και οι μελλοντικές δράσεις των συμμετεχόντων.

ΑΜΕΑ, ΛΟΑΤΚΙ, ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΜΕΤΑΝΑΣΤΕΣ ΚΑΙ ΨΥΧΙΚΑ ΠΑΣΧΟΝΤΕΣ Στο Πάνελ Διαφορετικότητας, το οποίο συντόνιζε η Λίνα Α. Δικαιάκου, Νομική Σύμβουλος, ο Παναγιώτης Αλεξανδράκης, Νομικός, Συντονιστής Επιστημονικού Φόρουμ «Στο Επίκεντρο ο Άνθρωπος» αναφέρθηκε στο πώς θα μπορέσει η κοινωνία να έχει μια κατάλληλη δομή για ομαλή ανάπτυξη όλων και «όχι να υπάρχουν διαφοροποιήσεις και πολλές ταχύτητες», εστιάζοντας στα ΑμεΑ και στην προσβασιμότητα. Η Μαρίνα Γαλανού, Σωματείο Υποστήριξης Διεμφυλικών (Σ.Υ.Δ.), μίλησε για τη νομοθεσία ίσης μεταχείρισης και της απαγόρευσης των διακρίσεων, εκφράζοντας ανησυχία για την εφαρμογή της. «Πόσα τρανς πρόσωπα έχετε δει να εργάζονται σε μία επιχείρηση ή ακόμη και στον δημόσιο τομέα;» αναρωτήθηκε. Στη συνέχεια, η Ήρα Λόντο, Ομοσπονδία Αλβανι-

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

κών Συλλόγων, Ελληνικό Φόρουμ Μεταναστών, εστίασε στην ένταξη των οικονομικών μεταναστών εξηγώντας πως «ελάχιστοι μπορούν να αποκτήσουν ένα ασφαλές περιβάλλον, δηλαδή μια άδεια παραμονής με την οποία μπορούν να εργάζονται είτε στην Ελλάδα είτε σε άλλες χώρες της Ε.Ε., λόγω των κριτηρίων». Τέλος, η Φιλίππα Δριβάλα, Κοινωνική Λειτουργός, Υπεύθυνη Ένταξης του Κέντρου Ημέρας «Ηλιοτρόπιο» / Ελληνικό Κέντρο Διαπολιτισμικής Ψυχιατρικής και Περίθαλψης «Κωστής Μπάλλας», μίλησε για τα δικαιώματα των ψυχικά πασχόντων σε θέματα απασχόλησης και τα εμπόδια που αντιμετωπίζουν, υπογραμμίζοντας ότι: «Όταν οι άνθρωποι αυτοί εργάζονται, έχουν πολλές πιθανότητες και να βελτιωθούν ψυχικά, αλλά και να μειωθούν τα συμπτώματά τους».

ON STAGE THE EMBRACIVE PROJECT Το δεύτερο μέρος του συνεδρίου περιλάμβανε το Diversity Charter Training, το οποίο αφορά στην εκπαίδευση για τη διαφορετικότητα στις ελληνικές επιχειρήσεις, με το συντονισμό να είναι της Φένιας Πιστοφίδου, Project Manager Ευρωπαϊκών Έργων| ΚΕΑΝ - Κύτταρο Εναλλακτικών Αναζητήσεων Νέων. Στον χαιρετισμό της η Άννυ Καμαριώτη, συντονίστρια τμήματος Διεθνών Προγραμμάτων, Ίδρυμα Θεμιστοκλή και Δημήτρη Τσάτσου - Κέντρο Ευρωπαϊκού Συνταγματικού Δικαίου, αναφέρθηκε στη σημασία του να γεφυρωθεί η θεωρία με την πράξη, προκειμένου να κατανοηθούν τα οφέλη της ενσωμάτωσης της διαφορετικότητας, ενώ η Όλγα Μαρινέα, Επιστημονική Συνεργάτης, Ίδρυμα Θεμιστοκλή και Δημήτρη Τσάτσου - Κέντρο Ευρωπαϊκού Συνταγματικού Δικαίου, μίλησε για τους στόχους, τις δράσεις και τα αποτελέσματα του έργου Embracive αλλά και ποιους αφορά. Τον λόγο πήρε ο Βαγγέλης Γέττος, Project Manager, Κέντρο Κοινωνικής Καινοτομίας - Center for Social Innovation, Κύπρος CSI, παρουσιάζοντας ορισμένα στοιχεία

ΠΟΛΥΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

από την έρευνα που πραγματοποιήθηκε στην Κύπρο αναφορικά με τα θέματα διαφορετικότητας στους εργασιακούς χώρους, ενώ ο Απόστολος Αγναντόπουλος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων, Ινστιτούτο Βιομηχανικής και Επιχειρησιακής Επιμόρφωσης & Κατάρτισης - ΣΕΒ, ανέλυσε την εργαλειοθήκη του Embracive, η οποία λαμβάνει υπόψη της το δεδομένο θεσμικό πλαίσιο, τα περιεχόμενά της και τα βήματα που ακολουθούνται για την εφαρμογή της. Στη συνέχεια ο Ηρακλής Σιούλης, Development Director, Ινστιτούτο Βιομηχανικής και Επιχειρησιακής Επιμόρφωσης & Κατάρτισης – ΣΕΒ, αφού παρέθεσε τα πλεονεκτήματα και τη σημασία της διαφορετικότητας, υπογράμμισε τον ρόλο της εκπαίδευσης ως εργαλείου αλλαγής και περιέγραψε συνοπτικά το The Embracive Project, που αφορά στη δημιουργία του Toolkit. Κλείνοντας, η Φ. Πιστοφίδου επεσήμανε ότι η αλλαγή ξεκινά από το ίδιο το άτομο, ανέλυσε το πώς δημιουργούνται τα στερεότυπα και τις συνέπειές τους και έκανε λόγο για τη σημασία της ένταξης και της εκπαίδευσης.

Η ΔΙΑΦΘΟΡΑ ΣΤΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟ

Η Νατάσσα Φραγκουδάκη, HR Recruitment & Selection Coordinator, Teleperformance Hellas, παρουσίασε την εταιρεία και τα πολύγλωσσα κέντρα της, τονίζοντας το πολυεθνικό και πολυπολιτισμικό της περιβάλλον. Αφού σκιαγράφησε το προφίλ των εργαζομένων, ανέλυσε την αποστολή και τις αξίες της εταιρείας, καθώς και τους διαφορετικούς χώρους εργασίας, που είναι διαμορφωμένοι για να αναπτύσσουν το αίσθημα του ανήκειν. «Αυτό που μας ξεχωρίζει είναι η ισορροπία ως προς το φύλο των εργαζομένων αλλά και η πληθώρα των ηλικιακών κατηγοριών» τόνισε και εστίασε στη συνεργασία της εταιρείας με διάφορες οργανώσεις και ΜΚΟ για στοχευμένη προσφορά θέσεων εργασίας, ενώ παρέθεσε τις πρωτοβουλίες τους, όπως το Pride Campaign.

Η Άννα Δαμάσκου, Πρόεδρος, Διεθνής Διαφάνεια Ελλάς, εξήγησε ότι η διαφθορά δεν είναι μόνο οικονομική, αλλά οτιδήποτε αντιστρατεύεται την προάσπιση της δικαιοσύνης και των ανθρωπίνων δικαιωμάτων. Επίσης, η ομιλήτρια ανέφερε ως ένα παράδειγμα διαφθοράς την «απόφαση ενός εργοδότη για την μη προαγωγή μιας γυναίκας σε μια ανώτερη θέση, παρότι το αξίζει, επειδή βρίσκεται σε αναπαραγωγική ηλικία και…θα μας ταράξει στις άδειες». Πρόκειται για μια απόφαση που λαμβάνεται με αδιαφάνεια, χωρίς αξιοκρατία και χωρίς λογοδοσία, άρα χαρακτηρίζεται ως διαφθορά. Η ομιλήτρια κατέληξε λέγοντας ότι αυτά τα παραδείγματα αποτελούν απόδειξη για την έμπρακτη στήριξη της Διεθνούς Διαφάνειας Ελλάδος σε τέτοιου είδους πρωτοβουλίες.

ΕΝΑ ΑΣΦΑΛΕΣ ΚΑΤΑΦΥΓΙΟ

ΩΘΗΣΗ ΓΙΑ ΑΞΙΟΚΡΑΤΙΑ ΚΑΙ ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ

Η Μαρία Συρεγγέλα, Γενική Γραμματέας Οικογενειακής Πολιτικής και Ισότητας των Φύλων, εξήγησε ότι η πρόοδος και η ανάπτυξη περνά μέσα από την προσωπική ευημερία, αντιμετωπίζοντας τις προκλήσεις με λόγια και όχι με έργα. Αναλύοντας τον τρόπο με τον οποίο το κράτος, οι επιχειρήσεις και η κοινωνία καλούνται να ενώσουν τις δυνάμεις τους για την προστασία των ατόμων που δέχονται διακρίσεις, υπογράμμισε ότι η εργασία οφείλει να είναι ένα ασφαλές καταφύγιο, με τους εργαζομένους να αποδίδουν απερίσπαστα και να αισθάνονται ότι μπορούν να πετύχουν την επαγγελματική καταξίωση. Κλείνοντας, η ομιλήτρια αναφέρθηκε στις δράσεις της Γενικής Γραμματείας και στα προγράμματα που σχεδιάζονται για το μέλλον.

Ο Γιώργος Πατούλης, Περιφερειάρχης Αττικής, εξήγησε ότι η διαφορετικότητα συνδέεται με την ώθηση προς τις επιχειρήσεις για υιοθέτηση μιας πιο λογικής προσέγγισης της διοίκησης, προκειμένου να δημιουργηθούν αξιοκρατικότερα συστήματα διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά και ενδυνάμωσης των ξεχωριστών χαρακτηριστικών του. Αφού τόνισε ότι η πλειοψηφία των εταιρειών που έχει υπογράψει τη Χάρτα βρίσκεται στην Αττική, υπογράμμισε ότι η διαφορετικότητα συμβάλλει στην ανταγωνιστικότητα και στη βιώσιμη ανάπτυξη, ενώ μίλησε και για τις δράσεις της Περιφέρειας Αττικής, η οποία θα είναι και στο μέλλον αρωγός σε τέτοιου είδους πρωτοβουλίες.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

ON SCREEN ΚΛΕΙΔΙ ΤΗΣ ΠΑΝΔΗΜΙΑΣ ΤΟ DIVERSITY

Η Irena Moozová, Director at the European Commission for Equality and Union Citizenship in its department for Justice, αναφέρθηκε στη δέσµευση της Ευρωπαϊκής Ένωσης για ισότητα, υπογραµµίζοντας ότι, λόγω και της πανδηµίας, χρειάζεται να αξιοποιείται όλη η διαθέσιµη «δεξαµενή ταλέντων», µε τις εταιρείες, ανεξαρτήτως µεγέθους, να επωφελούνται ξεκάθαρα από την υιοθέτηση στρατηγικών Diversity και Inclusion, καθώς και ισότητας των δύο φύλων. Αφού εξήγησε τον ζωτικό ρόλο των Diversity Charters, τόνισε ότι η Ευρωπαϊκή Ένωση υποστηρίζει ενεργά τις οργανώσεις και τις εταιρείες και χαιρέτισε την πρόοδο που έχει επιτευχθεί στη χώρα µας µέσα σε µόλις έναν χρόνο.

ΑΝΑΠΟΣΠΑΣΤΟ ΚΟΜΜΑΤΙ ΤΗΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΟΤΗΤΑΣ

Ο Ξενοφών Κοντιάδης, Πρόεδρος, Ίδρυµα Θεµιστοκλή και ∆ηµήτρη Τσάτσου – Κέντρο Ευρωπαϊκού Συνταγµατικού ∆ικαίου τόνισε πως «η διαφορετικότητα αποτελεί αναπόσπαστο κοµµάτι της καθηµερινής ζωής. Μέσα από τη µοναδικότητα κάθε ανθρώπου, οι επιχειρήσεις και η κοινωνία οδηγούνται στην καινοτοµία και στην ευηµερία». Στη συνέχεια, εξήγησε ότι η διαχείριση της διαφορετικότητας έχει κάνει δειλά βήµατα στη χώρα µας και αναφέρθηκε στη σχετική δράση «Embrassive» του Ιδρύµατος. Κλείνοντας, ο οµιλητής ευχήθηκε να γίνονται κάθε χρόνο βήµατα προς την ισότητα και την αποδοχή της καθηµερινότητας.

ΨΗΦΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑ

O Στέλιος Κυµπουρόπουλος, Ευρωβουλευτής-Ψυχίατρος, αφού τόνισε ότι η εργασία είναι δικαίωµα για όλους, εξήγησε ότι η αποδοχή της διαφορετικότητας είναι κάτι που πρέπει να απασχολεί όλους µας και υπογράµµισε ότι το ψηφιακό περιβάλλον εργασίας έγινε κανόνας λόγω της πανδηµίας. «Για τον ψηφιακό κόσµο δεν υπάρχει διαφορετικότητα. Σηµασία έχει µόνο η δουλειά του καθενός» επισήµανε και συνέχισε λέγοντας ότι το ψηφιακό περιβάλλον δεν επηρεάζεται από τον τόπο, το ωράριο κ.ά. Ως εκ τούτου, δεν τίθεται θέµα προσβασιµότητας, ηλικίας κ.ά, αλλά µόνο απόδοσης. Τέλος, ο οµιλητής έκανε λόγο για την εξοικονόµηση πόρων µέσα από την ευέλικτη εργασία, την πρόκληση της ανάπτυξης ψηφιακών δεξιοτήτων, αλλά και τους κινδύνους που κρύβει η ψηφιακή εργασία.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ

Η Τζελίνα Κουκουµέλη, Ταµίας Σ∆Ε, ∆ιευθύντρια Marketing Κρι Κρι Α.Ε., ανέφερε ότι ήδη από το 2018 ο Σ∆Ε ασχολήθηκε µε τα στερεότυπα στην επικοινωνία και την προοδευτική απεικόνιση των φύλων στη διαφήµιση, ενώ µίλησε και για τον οδηγό που δόθηκε στη δηµοσιότητα για την ισότιµη ένταξη. Αφού εξήγησε ότι το πρόβληµα αναδείχτηκε περαιτέρω λόγω της πανδηµίας, τόνισε ότι τα θέµατα της διαφορετικότητας δεν πρέπει να µένουν στα λόγια και πως είναι ευρύτερα, καθώς αφορούν στην ουσιαστική αναγνώριση της µοναδικότητας και της αξίας του κάθε ανθρώπου ξεχωριστά. Εποµένως, η διαφορετικότητα και η ισότιµη ένταξη πρέπει να είναι αναπόσπαστα στοιχεία της εταιρικής κουλτούρας.

«ΚΑΝΕΙΣ ΔΕΝ ΠΕΡΙΣΣΕΥΕΙ»

Ο ∆ηµήτρης Παπαστεργίου, Πρόεδρος ΚΕ∆Ε, ανέφερε ότι το ζήτηµα της διαφορετικότητας οφείλει να απασχολήσει περισσότερο τον δηµόσιο τοµέα. «Η ποικιλότητα της ανθρώπινης ύπαρξης µας βοηθά στο να προσεγγίζουµε πολλά πράγµατα διαφορετικά, πολύ περισσότερο στο ελληνικό δηµόσιο όπου πραγµατικά κανείς δεν περισσεύει» τόνισε και υπογράµµισε ότι είναι καθήκον του πρώτου βαθµού αυτοδιοίκησης να υποστηρίξει τη Χάρτα ∆ιαφορετικότητας, ενώ εξήρε τη σηµασία της δηµιουργίας κάποιων κέντρων που θα λειτουργούν διαµεσολαβητικά. Τέλος, σύµφωνα µε τον ίδιο, έχοντας ως βασική ιδέα τον άνθρωπο, πρέπει να δοθεί χώρος έτσι ώστε να σταµατήσουν τα στερεότυπα, αλλά και να µην προκύπτουν προβλήµατα εκεί που δεν υπάρχουν.

Η ΧΑΡΤΑ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΕΝΑ ΠΡΩΤΟ ΒΗΜΑ

Ο Γιάννης Σιδηρόπουλος, Policy Expert, ΣΕΒ σύνδεσµος επιχειρήσεων και βιοµηχανιών ξεκίνησε τονίζοντας ότι η Χάρτα ∆ιαφορετικότητας είναι ένα πρώτο βήµα, µε τις επιχειρήσεις αλλά και την κοινωνία να έχουν ανάγκη να συνεχίζουν να βαδίζουν, προκειµένου όσα αυτή περιλαµβάνει να υλοποιούνται. Αφού εξήγησε ότι ο διάλογος γύρω από τη διαφορετικότητα υπάρχει αφενός λόγω της διαφορετικότητας των ανθρώπων και αφετέρου λόγω της διαφορετικότητας των πελατών των επιχειρήσεων, ο Γ. Σιδηρόπουλος ανέφερε ότι είναι αναγκαίο η διαχείριση της διαφορετικότητας να ενταχθεί στα δοµικά στοιχεία των πολιτικών ανθρώπινου δυναµικού, κάτι που αφορά όλο το οικοσύστηµα της επιχείρησης. Τέλος, ο ίδιος παρέθεσε τις δράσεις του ΣΕΒ στον εν λόγω τοµέα.

ΣΩΣΤΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΟΥ ΨΗΦΙΑΚΟΥ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ

Η Εύα Καϊλή, Ευρωβουλευτής, Πρόεδρος της Επιτροπής για το µέλλον της Επιστήµης και της Τεχνολογίας, ανέλυσε το πώς ο ψηφιακός µετασχηµατισµός µπορεί να συνεισφέρει στην επίλυση διάφορων ζητηµάτων. Αφού αναφέρθηκε στην επέκταση του σχεδίου Γιούνκερ που σχεδιάζεται, έκανε λόγο για τον µηχανισµό δίκαιης µετάβασης και τόνισε πώς η Ελλάδα έχει την ευκαιρία να κάνει ένα τεράστιο άλµα για τον ψηφιακό µετασχηµατισµό. «Το ρίσκο είναι να µην µείνει κανείς πίσω. Να χρησιµοποιηθούν τα δεδοµένα χωρίς να αποκλείσουµε κόσµο επειδή µπορούµε να µειώσουµε το κόστος, αλλά να υπάρχει µια χρυσή ισορροπία» τόνισε και υπογράµµισε ότι η µετάβαση απαιτεί σωστό σχεδιασµό από την αρχή.

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΚΑΙ ΜΗ ΟΡΑΤΕΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ

Ο Kaspars Zalitis, Founder of the Latvian Diversity Charter, αναφέρθηκε στη Χάρτα ∆ιαφορετικότητας της Λετονίας, επισηµαίνοντας πόσο σηµαντικό είναι να ληφθούν υπόψη οι ανάγκες των Millenials και της Gen Ζ, καθώς θα κυριαρχήσουν σύντοµα στο ανθρώπινο δυναµικό και, µεταξύ άλλων, αναζητούν τη συµπερίληψη της διαφορετικότητας όπου αυτό είναι εφικτό. Αφού εξήγησε ότι η πανδηµία του κορωνοϊού επηρέασε την κοινωνική αποµόνωση, τόνισε ότι κατά τη διάρκεια του lockdown οι οµάδες της διαφορετικότητας έγιναν πιο ευάλωτες, αφού δεν µπορούσαν να γνωστοποιηθούν τα όποια προβλήµατά τους. Τέλος, υπογράµµισε ότι το µυστικό είναι η επικοινωνία και πως ορισµένες προκλήσεις µπορεί να µην είναι ορατές.

Η ΧΑΡΤΑ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΚΥΠΡΟΥ

Οι ∆ρ. Σωτήρης Θεµιστοκλέους, ∆ιευθυντής Στρατηγικής Ανάπτυξης, Κέντρο Κοινωνικής Καινοτοµίας, Κύπρος και Παναγιώτα Κωνσταντή, Ανώτερη Υπεύθυνη Ευρωπαϊκών Έργων, Κέντρο Κοινωνικής Καινοτοµίας, Κύπρος παρουσίασαν το Κέντρο Κοινωνικής Καινοτοµίας, το οποίο είναι το επίσηµο σηµείο επαφής της Χάρτας ∆ιαφορετικότητας για την Κύπρο, την οµάδα και το όραµά του. «Βασική µας αρχή είναι η προώθηση της κοινωνικής δικαιοσύνης, της συµµετοχικότητας και της ενδυνάµωσης των πολιτών» εξήγησε ο Σ. Θεµιστοκλέους και αναφέρθηκε στις υπηρεσίες που προσφέρει το Κέντρο, τους συνεργάτες και το έργο του. Τον λόγο πήρε η Π. Κωνσταντή, η οποία παρέθεσε ορισµένα στοιχεία µίας έρευνας του Κέντρου, σε σχέση µε την ένταξη της διαφορετικότητας στον εργασιακό χώρο στην Κύπρο και κατέληξε αναφερόµενη στους στόχους του κέντρου για το επόµενο διάστηµα και τη Χάρτα ∆ιαφορετικότητας Κύπρου.

www.diversityconference.gr

Founded by

Funded by / Μεγάλοι Χορηγοί

Funded by / Χορηγός

Υπό την Αιγίδα

Χορηγοί Επικοινωνίας

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

POINT OF VIEW

Αντιμέτωποι με το ageism στον χώρο εργασίας

ΠΡΙΝ ΑΠΟ ΔΕΚΑΠΕΝΤΕ ΧΡΟΝΙΑ ΣΥΝΑΝΤΗΣΑ ΕΝΑΝ ΦΙΛΟ ΦΡΕΣΚΟΞΥΡΙΣΜΕΝΟ. ΜΟΥ ΕΞΗΓΗΣΕ ΟΤΙ, ΕΠΕΙΔΗ ΤΑ ΓΕΝΙΑ ΤΟΥ ΕΧΟΥΝ ΑΣΠΡΙΣΕΙ ΑΡΚΕΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΔΙΔΟΥΝ ΤΑ 55 ΤΟΥ ΧΡΟΝΙΑ, ΕΠΕΛΕΞΕ ΝΑ ΞΥΡΙΣΤΕΙ ΩΣΤΕ ΝΑ ΜΗΝ ΤΟΝ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΖΟΥΝ ΣΤΗ ΔΟΥΛΕΙΑ ΣΑΝ «ΚΟΥΡΑΣΜΕΝΟ ΠΑΛΙΚΑΡΙ». Γράφει ο George Pastidis, Head of Sales Enablement Programs, Ericsson

George Pastidis

νας άλλος φίλος με τεράστια εμπειρία στον χώρο του executive search με πήρε τηλέφωνο την περασμένη εβδομάδα. Συζητήσαμε πολλά, μεταξύ των οποίων και το ageism στον χώρο της εργασίας, τις διακρίσεις δηλαδή που γίνονται σε βάρος των εργαζομένων βάσει της ηλικίας. Μοιράστηκε μαζί μου την πρόσφατη εμπειρία του με μια πολυεθνική εταιρεία, η οποία, αναθέτοντάς του μια θέση τον ενημέρωσε πως οι υποψήφιοι πρέπει να είναι κάτω των 45 ετών. Πολύ λυπηρό, όταν σκέφτεσαι ότι η συγκεκριμένη εταιρεία απασχολεί εξαψήφιο αριθμό εργαζομένων παγκοσμίως και υποτίθεται πως αγωνίζεται για το Diversity & Inclusion. Επίσης, όλο αυτό είναι ιδιαίτερα οξύμωρο όταν λάβεις υπόψη ότι η παγκόσμια κρίση του ασφαλιστικού επιβάλλει την αύξηση του ορίου συνταξιοδότησης. Βέβαια, το ageism δεν το συναντάμε μόνο στο recruitment. Διακρίσεις γίνονται σε βάρος ενός εργαζομένου όταν τον προσπερνούν για μια προα-

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

γωγή κι ας έχει τις απαραίτητες δεξιότητες και προσόντα ή όταν δεν εγκρίνουν τη συμμετοχή του σε μια ακριβή εκπαίδευση γιατί εκτιμούν ότι δεν υπάρχει χρόνος για αυτήν να αποδώσει, αφού σύντομα θα συνταξιοδοτηθεί, θα απολυθεί ή θα φύγει με κάποιο μελλοντικό πρόγραμμα εθελουσίας. Έρευνα του AARP στον χώρο εργασίας, το 2018, έδειξε ότι οι 2 στους 3 εργαζομένους 45+ έχουν διακρίνει ή έχουν προσωπική εμπειρία ageism, ενώ ανάμεσα στο 61% αυτών που ανέφεραν ότι υπήρξαν θύματα διακρίσεων, το 91% είπε ότι οι διακρίσεις αυτές αποτελούν ένα σύνηθες φαινόμενο. Η Patricia Barnes σε άρθρο του Forbes αναφέρεται στην έρευνα του Καθηγητή David Neumark, λέγοντας πως: «Υποψήφιοι αιτήθηκαν για κάποιες θέσεις εργασίας και απάντησαν σε τεστ 100 ερωτήσεων, το οποίο κατέληγε σε ένα αντικειμενικό και αδιάβλητο σκορ, βασισμένο σε νούμερα, χωρίς να αποκαλύψουν την ηλικία τους. Όταν, λοιπόν, κάλεσαν για συνέντευξη τους καλύτερους βάσει του σκορ, οι μεγαλύτεροι σε ηλικία ήταν στα ίδια ή ακόμη και σε μεγαλύτερα ποσοστά σε σχέση με τους νεότερους συναδέλφους τους. Όταν, όμως, η ηλικία έγινε φανερή στη συνέντευξη, ξεκίνησαν οι διακρίσεις, αφού μετά τις συνεντεύξεις, το ποσοστό των προτάσεων για εργασία στους μεγαλύτερους σε ηλικία εργαζομένους ήταν 46% χαμηλότερο παρόλο που είχαν ανώτερα τυπικά προσόντα και υψηλότερες αξιολογήσεις». Πιθανώς να χρειάζονται νέοι νόμοι για την αντιμετώπιση του ageism στον χώρο της εργασίας ή ίσως περισσότερη ενσυναίσθηση και ανθρωπιά όταν αποφασίζουμε για το μέλλον κάποιων εργαζομένων και κατ΄ επέκταση των οικογενειών τους. Αν όμως υπάρ-

χει κάτι για το οποίο θα έπρεπε να φροντίζει ο καθένας μας, προκειμένου να αφοπλίζει όλους όσους κάνουν τέτοιες διακρίσεις, αυτό δεν είναι άλλο από την εκπαίδευση και την ανάπτυξη. Οφείλουμε στους εαυτούς μας να επιδεικνύουμε περιέργεια και learning agility. Πρέπει να αλλάζουμε καινα μαθαίνουμε συνέχεια, να παραμένουμε ενήμεροι, σύγχρονοι, να παρακολουθούμε και να οδηγούμε τις εξελίξεις της επιστήμης μας και της αγοράς. Το mentoring είναι πιο απαραίτητο από ποτέ. Βοηθούμε τους συναδέλφους μας να αναπτυχθούν και δεν διστάζουμε να επιζητήσουμε τη δική τους καθοδήγηση, ακόμα και αν αυτό σημαίνει reverse mentorship από νεότερους συναδέλφους. Μαθαίνουμε από και με τους άλλους. Κλείνουμε τα αυτιά στη fixed mindset εσωτερική φωνή που μας λέει «με τόση πείρα, τα ξέρεις όλα πια φίλε μου» κι ακούμε με σεβασμό την growth mindset φωνή που μας ζητά να μην πάψουμε στιγμή να θέτουμε νέους στόχους και προκλήσεις, αλλά και να γινόμαστε κάθε μέρα καλύτεροι για να τους πετύχουμε. Εντούτοις, «η γυναίκα του Καίσαρα δεν αρκεί να είναι τίμια, πρέπει και να φαίνεται τίμια». Τα κοινωνικά δίκτυα, με εξέχον το LinkedIn, είναι εξαιρετικά εργαλεία για να μοιραζόμαστε με το δίκτυο των φίλων, των συναδέλφων, των πελατών και των συνεργατών μας τα credentials που βεβαιώνουν ότι δεν έχουμε σταματήσει στιγμή να μαθαίνουμε. Έτσι, αφενός λίγοι και δύσκολα θα τολμήσουν να κάνουν διακρίσεις σε βάρος μας, αφετέρου ακόμα και αν συμβεί αυτό, θα είναι πολλοί εκείνοι που θα σταθούν δίπλα μας και απέναντί τους. Και ποιος ξέρει; Ίσως τελικά να μπορέσουμε ν’ αφήσουμε γένια ακόμη και όταν αυτά θα έχουν ασπρίσει.

CF Helvetica-Bold

2 - PF Futura Neu med | th - PF Futura Neu bold

boussias • virtual experience

ΜΕ ΤΗΝ ΑΙΓΙΔΑ

OUTLINE

LIVE On Your Screen

08 . 12 . 20

CRISIS AS THE NEW NORMAL (?) Evolving Communications during and after the pandemic

INTERNATIONAL SPEAKERS #46A1DA

#272726

Martin Riecken

Pete Reis-Campbell

Fiorenza Plinio

Head Of Corporate Communications, TUI Group

Content Marketing Strategist,CEO & Founder, Kaizen, London

Global Head of Creative Excellence, Cannes Lions International Festival of Creativity

Global Head of Communications, MSC Cruises

Scott Payton

Willem De Ruijter

Ariella Yaari

Peter Allen

Global Communications expert

Executive Director of Corporate Affairs and Communications, Highways England

Digital Communications Strategist, Managing Partner, Bowen Craggs & Co, London

Luca Biondolillo

Recruitment Specialist Executive Director EMEA, VMA Group, Netherlands, London

Svetlana Stavreva

President, International Public Relations Association (IPRA)

Amalia Kontesi

Vice President, Corporate Communications, JPMorgan Chase New York

LOCAL EXPERTS • • • • • • • •

Angelica Patrouba, Public Affairs & Communications Director, Coca-Cola 3E Anthi Trokoudi, Chief Communications Officer, Olympia Group Dimitris Sigalos, Development Director, Global Link Erika Xirouchaki, Corporate Communications & Public Relations Manager,Hellas Gold S.A. - Eldorado Gold Corp. Eugenia Bozou, Communications Director, Microsoft Hellas Cyprus & Malta Hara Tasoglou, Development, Bodossaki Foundation Ioanna Papadopoulou, Director, Communications & Marketing, Athens International Airport Katerina Polymeridou, Editor in Chief, Marketing Week

• Kimon Malataras, Senior Director, Group Corporate Development & ESG, Piraeus Bank • Lydia Giannakopoulou, Group Corporate Communications Director, TITAN Cement Group • Olga Pantelaki, Director Internal Communications Central Eastern Europe, The Coca Cola Company • Stavros Drakoularakos, Director Of Communications, Papastratos • Thodoris Georgakopoulos, Editorial Director, diaNEOsis • Yannis Papazoglou, Head Corporate Communications, Fraport Greece • Dimitris Konstantellos, Host & Moderator, Public Affairs & Communications Strategist

www.corpcom.gr

ΧΟΡΗΓΟΣ

ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΗΣ

ΣΥΜΜΕΤΟΧΕΣ: Κουτσαβλής, T: 210 66176617 777 (εσωτ. 129) Ε: vkoutsavlis@boussias.com ΣΥΜΜΕΤΟΧΕΣ:Βασίλης Βασίλης Κουτσαβλής, T: 210 777 (εσωτ. 129) Ε: vkoutsavlis@boussias.com ΧΟΡΗΓΙΕΣ: T: T: 210210 6617 777777 (εσωτ. 152) 152) Ε: agyparaki@boussias.com ΧΟΡΗΓΙΕΣ:Άννα ΆνναΓυπαράκη, Γυπαράκη, 6617 (εσωτ. Ε: agyparaki@boussias.com ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ: Δηµήτρης Κωνσταντέλλος, Ε: dimitris.konstantellos@gmail.com

EMPLOYMENT LAW

ΤΟ ΝΟΜΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ

ΑΔΕΙΑΣ ΔΙΑΜΟΝΗΣ

ΓΙΑ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ ΥΨΗΛΗΣ ΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ Η προσέλκυση υψηλά εξειδικευμένων υπηκόων τρίτων χωρών στην ΕΕ με στόχο αφενός την ενίσχυση της καινοτόμου οικονομίας και αφετέρου τη στήριξη της νόμιμης μετανάστευσης, αλλά και της αντιμετώπισης των κινδύνων της παράτυπης, έχει βρεθεί στο επίκεντρο της ευρωπαϊκής ατζέντας. Γράφει η Χαρά Πιταρίδη, Δικηγόρος, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία

ον Οκτώβριο του 1999, στο Ευρωπαϊκό Συμβούλιο του Tampere της Φινλανδίας, τέθηκε, στο πλαίσιο της ανάγκης για την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας της Ευρώπης, η συζήτηση για τη διαμόρφωση μιας δυναμικής πολιτικής ενσωμάτωσης υπηκόων τρίτων χωρών, οι οποίοι μπορούν να αποτελέσουν αρωγούς της ευρωπαϊκής πρωτοπορίας και οικονομίας της γνώσης. Κατά αναλογία, λοιπόν, του συστήματος χορήγησης πράσινης κάρτας με σκοπό την απασχόληση στις Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής, υιοθετήθηκε στις 25 Μαΐου του 2009 η Οδηγία 2009/50/ΕΚ σχετικά με τις προϋποθέσεις εισόδου και διαμονής υπηκόων τρίτων χωρών, με σκοπό την απασχόληση υψηλής ειδίκευσης. Ανοίγοντας τον δρόμο για την εξεύρεση ταλέντων μέσω της δημιουργίας της «μπλε κάρτας», η ΕΕ στοχεύει στο να στηρίξει την ισχύ της ως διεθνής εταίρος στην παγκόσμια αγορά, χωρίς παράλληλα να «θίγει το δικαίωμα των κρατών μελών να καθορίζουν τον όγκο των εισερχομένων υπηκόων τρίτων χωρών, προερχομένων από τρίτες χώρες, στο έδαφός τους με σκοπό την αναζήτηση μισθωτής ή μη μισθωτής εργασίας» (άρθρο 79, παρ.5 της ΣΛΕΕ). Ο Έλληνας νομοθέτης ενσωμάτωσε την Οδηγία αυτή αρχικά με το Ν. 4071/2012 (ΦΕΚ Α’ 85), ενώ σήμερα το ισχύον θεσμικό πλαίσιο για την εισδοχή υπηκόων τρίτων

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

χωρών για απασχόληση υψηλής ειδίκευσης ανευρίσκεται στο Ν. 4251/2014, όπως ισχύει, «Κώδικας Μετανάστευσης και Κοινωνικής Ένταξης και λοιπές διατάξεις» (ΦΕΚ Α΄ 80/1-4-2014). O εργοδότης που επιθυμεί να προσλάβει υπήκοο τρίτης χώρας για εργασία υψηλής ειδίκευσης θα πρέπει, αφού λάβει υπόψη του την ΚΥΑ αναφορικά με τον καθορισμό ανώτατου αριθμού αδειών διαμονής για εργασία ανά περιφέρεια, να καταθέσει αίτηση στην αρμόδια υπηρεσία στην οποία θα αναφέρονται τα στοιχεία και η ιθαγένεια των υπηκόων τρίτων χωρών, το χρονικό διάστημα της απασχόλησης και η ειδικότητά τους. Καθόσον η χορήγηση κάθε προβλεπόμενης άδειας διαμονής απαιτεί έναν ειδικό λόγο και σκοπό παρουσίας στην ελληνική επικράτεια, κρίσιμη είναι η συγκέντρωση στον υπήκοο τρίτης χώρας των χαρακτηριστικών του εργαζομένου υψηλής ειδίκευσης, προκειμένου να μην απορριφθεί η εν λόγω αίτηση. Μολονότι δεν υπάρχει ακριβής ορισμός στον Νόμο, γίνεται δεκτό πως, προκειμένου ο υπήκοος τρίτης χώρας να αναπτύξει μια οικονομική δραστηριότητα που απαιτεί υψηλή ειδίκευση, πρέπει να διαθέτει προσόντα, τα οποία πιστοποιούνται με αποδεικτικά τίτλων σπουδών τριτοβάθμιας εκπαίδευσης, που διήρκεσαν τουλάχιστον τρία χρόνια, ενώ εναλλακτικά επιτρέπεται να ληφθεί υπόψη και η επαγ-

γελματική εμπειρία, η οποία απαιτείται να είναι τουλάχιστον πέντε έτη πραγματικής και νόμιμης άσκησης. Προκειμένου βέβαια να καθιερωθεί πιο δυναμικά η «μπλε κάρτα της ΕΕ» στις πολιτικές εισδοχής της Ελλάδας, σκόπιμη θα ήταν μια νομοθετική πρωτοβουλία η οποία θα καθόριζε με περισσότερη σαφήνεια τον ορισμό του εργαζομένου υψηλής ειδίκευσης. Η περαιτέρω καθιέρωση αυτού του ευνοϊκού πλαισίου ταχείας έκδοσης άδειας διαμονής, το οποίο προβλέπει ίση μεταχείριση των προς απασχόληση υπηκόων τρίτων χωρών με τους ημεδαπούς πολίτες αναφορικά με τις συνθήκες εργασίας, τις διατάξεις σχετικά με τους κλάδους κοινωνικής ασφάλειας, την ελευθερία του συνεταιρίζεσθαι, καθώς και ως προς την άσκηση δικαιώματος οικογενειακής επανένωσης, θα μπορούσε να καταστεί ακόμα πιο ελκυστική αν προέβλεπε τη διευκόλυνση χορήγησης δικαιώματος στη μπλε κάρτα σε δικαιούχους διεθνούς προστασίας από τρίτες χώρες, οι οποίοι διαθέτουν υψηλά επαγγελματικά προσόντα και επιθυμούν να αποκτήσουν πρόσβαση στην αγορά εργασίας.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε: E: kkremalis@kremalis.gr T: 210-6431387, F: 210-6460313

YOU’LL NEED A GOOD

LAWYER The

Business

Magazine

Το 1ο Βusiness περιοδικό στην Ελλάδα για τον κλάδο της δικηγορίας είναι εδώ!

LAWYER ■ Μόνιμες Στήλες

■ Διεθνείς Εξελίξεις ■ Επικαιρότητα

■ Ειδικά αφιερώματα

■ Συνεντεύξεις από την

Ελλάδα και το εξωτερικό Κάθε μήνα στην πόρτα και στο mail σου.

Θέλεις να γίνεις μέρος του community; Πληροφορίες / Διαφήμιση: Λήδα Πλατή Τ: 210 6617777(εσωτ.271) Ε: lplati@boussias.com Συνδρομές: Aμαλία ψιλούδη Τ: 210-6617777(εσωτ. 231) Ε: apsiloudi@boussias.com

HR STUDENTS’ VIEW

ΕΛΚΥΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ,

ΘΕΩΡΙΑ ΣΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΗΣ ΚΑΙ PERSON - ORGANIZATION FIT

Οι εταιρείες θα ήταν σκόπιμο να λάβουν υπόψη τόσο τη Θεωρία Σηματοδότησης όσο και το Person – Organization Fit κατά τη διαδικασία της επιλογής του ανθρώπινου δυναμικού τους, έτσι ώστε να επιλέξουν τους κατάλληλους υποψηφίους. Γράφει η Χριστίνα Αμανατίδου, Μεταπτυχιακή Φοιτήτρια, ΜΠΣ στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

διαδικασία της επιλογής του προσωπικού αποτελεί βασική διαδικασία και λειτουργία για τη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού και κατ’ επέκταση ολόκληρου του οργανισμού. Καθώς οι εργαζόμενοι αποτελούν τους εσωτερικούς «πελάτες» της εταιρείας, είναι μεγίστης σημασίας οι αξίες και η συμπεριφορά τους να ευθυγραμμίζονται με την κουλτούρα της. Για τον λόγο αυτό, πρωταρχικός στόχος των επαγγελματιών της ΔΑΔ είναι να εντοπίσουν και να προσελκύσουν τους κατάλληλους υποψηφίους, οι οποίοι θα ταιριάξουν με τον εκάστοτε οργανισμό για την επίτευξη των στόχων και των δύο ενδιαφερόμενων μερών. Μελέτες πάνω στη διαδικασία της στρατολόγησης των εργαζομένων έχουν φέρει στην επιφάνεια παράγοντες που επηρεάζουν την ελκυστικότητα ενός οργανισμού από την πλευρά των υποψηφίων. Αρχικά, τα άτομα δίνουν ιδιαίτερη προσοχή στο περιβάλλον εργασίας που πρόκειται να εργαστούν, δηλαδή στο κατά

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

Χριστίνα Αμανατίδου

πόσο το θεωρούν ενδιαφέρον, αν οι συνθήκες εργασίας είναι κατάλληλες και γενικότερα αν προσφέρονται μαθησιακές ευκαιρίες και δυνατότητες επαγγελματικής ανέλιξης. Επιπλέον, σημαντικός είναι ο βαθμός στον οποίο το άτομο αισθάνεται «οικεία» στο εργασιακό περιβάλλον, έχει καλές σχέσεις με τους συναδέλφους του και επικρατεί θετικό και ευχάριστο κλίμα μέσα στην ομάδα. Φυσικά και ο οικονομικός παράγοντας επηρεάζει την ελκυστικότητα των εργοδοτών καθώς έτσι δίνεται η εντύπωση ότι ο οργανισμός είναι κατάλληλος, ασφαλής και δίνει ευκαιρίες επαγγελματικής σταδιοδρομίας. Ένα βασικό στοιχείο που αναζητούν πολλοί εργαζόμενοι είναι η εταιρεία στην οποία εργάζονται να τους στηρίζει και να νοιάζεται πραγματικά για αυτούς και την ευημερία τους. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η εταιρική κοινωνική απόδοση (corporate social performance ή CSP), δηλαδή η δέσμευση του οργανισμού για πολιτικές, αρχές και πρακτικές σχετικά με τις ευθύνες και τις κοινωνικές σχέσεις της με τους ενδιαφερόμενους φορείς (Wood, 1991). Όταν οι υποψήφιοι ενημερώνονται για τις CSP πρακτικές μιας εταιρείας, την κατατάσσουν στις κορυφαίες επιλογές τους και πιθανότατα την επιλέγουν για εργοδότη τους. Οι εταιρείες, λοιπόν, μπορούν να επωφεληθούν παρουσιάζοντας τις πρωτοβουλίες CSP στις ιστοσελίδες τους, στις αγγελίες για εργασία, και στα social media. Ωστόσο, κατά τη διαδικασία της στρατολόγησης, οι αναζητούντες εργασία έχουν συχνά λίγες πληροφορίες σχετικά με τους οργανισμούς που ενδιαφέρονται, εξού και βασίζονται σε «σήματα» που λαμβάνουν από πληροφορίες σχετικά με τις συνθήκες εργασίας και άλλα χαρακτηριστικά του οργανισμού, ώστε να καταλήξουν σε κάποια συμπεράσματα. Η Θεωρία της Σηματοδότησης (Signaling Theory) αναφέρεται στα «σήματα» που στέλνουν οι εταιρείες ώστε να προσελκύσουν μελλοντικούς υποψηφίους για να εργαστούν σε αυτές. Οι υποψήφιοι, με τη σειρά τους, λαμβάνουν τα «σήματα» αυτά και, εξετάζοντάς τα, καταλήγουν στο πόσο ταιριάζουν με την εκάστοτε εταιρεία (Spence, 1973). Η άποψη των υποψηφίων για την εταιρεία και η πρόθεσή τους να επιδιώξουν μια θέση εργασίας σε αυτή (intention to pursue a job) επηρεάζεται πολλές φορές από αυτά τα «signals» που στέλνουν οι οργανισμοί κατά τη διαδικασία της προσέλκυσης αλλά και της επιλογής (attraction & selection). Επομένως, η Signaling Theory παρέχει μια λεπτομερή εξήγηση του τρόπου με τον οποίο μπορεί να υπάρξει θετικός αντίκτυπος μέσω πληροφοριών ή σημάτων που δημιουργούνται μέσα από τα χαρακτηριστικά που διαθέτει ένας οργανισμός κατά τη διαδικασία πρόσληψης (Rynes, 1991). Η θεωρία της σηματοδότησης διευκολύνει τις εταιρείες να κατανοήσουν τις ψυχολογικές διεργασίες στις οποίες εμπλέκονται οι δυνητικοί υποψήφιοι όταν κρίνουν την ελκυστικότητα του εργοδότη.

Σημαντικό ρόλο στην ελκυστικότητα των οργανισμών διαδραματίζει και το ταίριασμα ατόμου - οργανισμού (PersonOrganization Fit), δηλαδή το κατά πόσο οι αξίες του ατόμου ταιριάζουν με τις αξίες του οργανισμού. Συνέπεια αυτού είναι το ότι οι οργανισμοί τείνουν να επιλέγουν υποψηφίους που μοιάζουν περισσότερο με αυτούς (Schneider, 2001), αλλά ταυτόχρονα και οι υποψήφιοι εργαζόμενοι έλκονται περισσότερο από οργανισμούς με παρόμοιες αξίες και πιστεύω. Οι έρευνες, λοιπόν, δείχνουν ότι οι προτιμήσεις των υποψηφίων εργαζομένων σχετικά με τους οργανισμούς που θα επιλέξουν, βασίζονται στο κατά πόσο νιώθουν ότι τα «θέλω» τους ταιριάζουν με αυτά που προσφέρει η εταιρεία. Αν οι εταιρείες επιθυμούν να προσελκύσουν υποψηφίους που θα έχουν το ιδανικό ταίριασμα P-O, πρέπει κατ’ αρχάς να βεβαιωθούν ότι έχουν τις κατάλληλες αγγελίες εργασίας που θα τους προσελκύσουν. Ένας τρόπος για να το καταφέρουν αυτό είναι να διασφαλίσουν ότι παρουσιάζουν τις αξίες του οργανισμού τους στις θέσεις εργασίας. Επιπλέον, μια καλή ιδέα είναι οι recruiters, κατά τη διάρκεια της συνέντευξης, να προσπαθούν να δώσουν πληροφορίες στους υποψηφίους ώστε να κατανοήσουν τι ακριβώς ζητά ο οργανισμός αλλά και να γίνεται μια αξιολόγηση του κατά πόσο ταιριάζει το άτομο στην κουλτούρα του οργανισμού (culture fit assessment) ή ένα test που θα εξετάσει την κρίση του υποψηφίου

ΟΙ ΑΝΑΖΗΤΟYΝΤΕΣ ΕΡΓΑΣIΑ EΧΟΥΝ ΣΥΧΝA ΛIΓΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡIΕΣ ΣΧΕΤΙΚA ΜΕ ΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟYΣ ΠΟΥ ΕΝΔΙΑΦEΡΟΝΤΑΙ, ΕΞΟY ΚΑΙ ΒΑΣIΖΟΝΤΑΙ ΣΕ «ΣHΜΑΤΑ» (situational judgement test) ώστε να επιλεγεί το κατάλληλο άτομο που ταιριάζει στην εταιρεία. Είναι πολύ σημαντικό ακόμα, οι εταιρείες να παρουσιάζουν μια μεγαλύτερη εικόνα για το πώς θα ήταν να εργάζονται εκεί οι υποψήφιοι, ώστε να αντιληφθούν και οι ίδιοι το πώς ταιριάζουν και, κατά συνέπεια, να επιδιώξουν θέσεις εργασίας σε αυτές. Για παράδειγμα, μια περιήγηση στα γραφεία θα τους δώσει την ευκαιρία να δουν από κοντά πως είναι το κλίμα μεταξύ των εργαζομένων στα meetings ακόμα και στα διαλείμματα. Έρευνες έχουν δείξει πως το 51% των αιτούντων εργασία επιθυμεί να επισκεφθεί τα γραφεία του υποψήφιου εργοδότη ώστε να μάθει για την εταιρική του κουλτούρα. Συνεπώς, αν δοθεί εξαρχής έμφαση στο P-O fit κατά τη διαδικασία της προσέλκυσης και επιλογής, η εταιρεία θα έχει προσλάβει επαγγελματίες, οι οποίοι θα ενταχθούν άμεσα στον εργασιακό χώρο, θα αναπτυχθούν πολύ γρήγορα και θα οδηγήσουν τον οργανισμό σε μακροπρόθεσμη ανάπτυξη και επιτυχία, εξοικονομώντας χρόνο και χρήμα. Συμπερασματικά καταλήγουμε στο ότι οι δυνητικοί εργαζόμενοι λαμβάνουν υπόψη τους μια πληθώρα παραγόντων προκειμένου να αποφασίσουν αν θα κάνουν αίτηση σε μια θέση εργασίας, από τα σήματα που λαμβάνουν από τις εταιρείες μέχρι το αίσθημα του αν ταιριάζουν οι αξίες και τα «πιστεύω» τους με αυτά των οργανισμών. Σε κάθε περίπτωση, οι εταιρείες πρέπει να είναι ξεκάθαρες στον τρόπο που προσεγγίζουν τους δυνητικούς εργαζομένους τους, έτσι ώστε να εντάξουν στο δυναμικό τους ανθρώπους που θα ενσωματωθούν, θα δεσμευτούν και θα γίνουν ένα με αυτές, προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι και των δύο.

Events Calendar 2020 - ’21 11-12 Νοεμβρίου

CIPD Annual Conference and Exhibition Τ: Λονδίνο Δ: CIPD Π: www.cipd.co.uk

26 Νοεμβρίου

5th Occupational Health & Safety Conference Τ: LIVE On Your Screen Δ: PLANT Π: www.healthandsafetyconference.gr

4 Δεκεμβρίου

Hellenic Responsible Business Awards 2021 - Υποβολή υποψηφιοτήτων Τ: Αθήνα Δ: Marketing Week Π: www.boussiasconferences.gr

8 Δεκεμβρίου

14th Corporate Communication Conference Τ: LIVE On Your Screen Δ: Marketing Week Π: www.corpcom.gr

9 Δεκεμβρίου

16th People Management Executive Seminar Τ: LIVE On Your Screen Δ: HR Professional Π: www.peoplemanagement.gr

26 Ιανουαρίου 2021

Employment Law Conference Τ: LIVE On Your Screen Δ: HR Professional Π: www.boussiasconferences.gr

Τ: Τόπος | Δ: Διοργανωτής | Π: Πληροφορίες

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

BUSINESS BOOK

Εµπνευσµένες Ατάκες

The infinite game, Simon Sinek Ο άνθρωπος που µας έµαθε το «Why How What» µε το «Start With Why» συνεχίζει δυναµικά µε το «The Infinite Game». Γράφει ο ∆ρ. Κωνσταντίνος Κυρίτσης, Founder, StudySmart, ICDE, PwC

o διάβασα πριν κάποιους µήνες και οµολογώ ότι βοηθά εξαιρετικά στον τοµέα της ηγεσίας καθώς εξηγεί πώς και γιατί πολλές εταιρείες και ηγέτες δεν µπορούσαν να ξεχωρίσουν, να εµπνεύσουν αλλά και να καινοτοµήσουν. Ο λόγος; Πολύ απλά διότι δεν είχαν αυτό που αποκαλεί «infinite» mindset. Το εν λόγω βιβλίο βασίστηκε σε µία θεωρία του James Carse, που είχε γράψει το «Finite & Infinite Games» τo 1982. Ουσιαστικά ο Sinek εξηγεί ότι στις επιχειρήσεις και στη γενικότερη αγορά δεν υπάρχουν νικητές και ηττηµένοι. Για παράδειγµα, δεν µπορεί να λες ότι «κέρδισα» τον ανταγωνιστή µου, αφού το «παιχνίδι» δεν τελειώνει ποτέ. ∆εν πρέπει, δηλαδή, να βλέπουµε την αγορά σαν ένα παιχνίδι ποδοσφαίρου µε 11 παίκτες από κάθε πλευρά και όποιον βάλει τα περισσότερα γκολ να κερδίζει. Στις επιχειρήσεις και στην πολιτική, το παιχνίδι δεν τελειώνει ποτέ, εξού και αποκαλείται Infinite game. Προσπάθησα, µάλιστα, να µεταφέρω τη θεωρία του Sinek και στις σχέσεις µας µε την οικογένειά µας. Αλήθεια, κερδίζει κανείς στην οικογένεια; Οι σχέσεις χτίζονται καλύτερα όταν κατανοούµε ότι δεν υπάρχουν νικητές και ηττηµένοι. Με αυτό το απλό «thesis», ο συγγραφέας αναφέρεται στις εταιρείες που έβλεπαν την αγορά και τον ανταγωνισµό

AΡΘΟΥΡ ΣΟΠΕΝΧΑΟΥΕΡ

Τιµή είναι η εξωτερική συνείδηση. Συνείδηση είναι η εσωτερική τιµή. •

ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ ΚΟΝ∆ΥΛΗΣ

Μας ενδιαφέρει λιγότερο το τι είµαστε από το τι πιστεύουν οι άλλοι για µας. • MARK TWAIN

The infinite game Συγγραφέας: Simon Sinek Εκδόσεις: Penguin Books Ltd

Βαθιά µέσα του, κανένας άνθρωπος δεν είναι δυνατόν να έχει σε µεγάλη υπόληψη τον εαυτό του. • Ε. W. HOWE

τους ως παιχνίδι µε νικητή, προσπαθώντας παραδείγµατος χάριν να φτιάξουν ένα καλύτερο προϊόν αντί να εµπνέουν, διαθέτοντας σκοπό και προορισµό για το µέλλον, µε αποτέλεσµα να χάσουν τον προσανατολισµό τους λόγω της έλλειψης οράµατος. Με απλά λόγια, εστίαζαν περισσότερο στο τι κάνουν οι ανταγωνιστές τους παρά στο να δώσουν έµφαση στο δικό τους «Purpose». Όσοι θέλουµε να προσπαθήσουµε να γίνουµε ικανοί ηγέτες, οφείλουµε να έχουµε ένα «infinite» mindset για να έχει µέλλον η επιχείρηση ή το τµήµα µας. Έτσι, χτίζουµε εµπιστοσύνη και όραµα, αφού θα βλέπουµε το «δάσος» και όχι το δέντρο, κάτι που βοηθά πολύ περισσότερο σε µία εποχή που όλα γύρω µας αλλάζουν µε δραστικό και δραµατικό τρόπο, ενώ παράλληλα χτίζουµε και resilience.

Αυτά που λένε πίσω από την πλάτη σου είναι η υπόληψή σου στην κοινωνία. • ΣΑΜΟΥΕΛ ΜΠΑΤΛΕΡ

Την υπόληψη, όπως και τα χρήµατα, είναι ευκολότερο να την αποκτήσεις παρά να τη διαφυλάξεις. • HENRY FORD

∆εν µπορείς να κάνεις όνοµα µ’ αυτά που υποτίθεται ότι θα κάνεις.

∆ιαβάστε στο επόµενο τεύχος του HR Professional Assessment Centers

Τα Assessment Centers είναι σε θέση να παρέχουν µια σφαιρική εικόνα του εκάστοτε υποψηφίου και των ικανοτήτων του.

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020

Organizational Culture Change H αποτελεσµατική διαχείριση των εκάστοτε αλλαγών αποτελεί βασικό στοιχείο για την επιτυχία.

Outplacement

Το Outplacement αποτελεί µια καλή επιλογή για τις εταιρείες, ιδιαίτερα σε περιόδους κρίσεων, όπως αυτή του κορωνοϊού.

boussias • virtual experience

Live on your Screen

26 •11 5th OCCUPATIONAL 2020

HEALTH & SAFETY

conference

5th OCCUPATIONAL HEALTH & SAFETY

conference

Οι άνθρωποι είναι σημαντικοί. Η νέα πραγματικότητα σε περίοδο πανδημίας

5th OCCUPATIONAL

To Digital Occupational Health & Safety Conference είναι ένα solution-based συνέδριο και έρχεται την Πέμπτη 26 Νοεμβρίου 2020 για να αποτελέσει και φέτος τη μοναδική B2B συνάντηση στη χώρα μας για την ανάδειξη τάσεων και εξελίξεων για τη βελτίωση της διαχείρισης της υγείας και της ασφάλειας στην εργασία, φιλοξενώντας καλές πρακτικές, καινοτόμες τεχνολογίες και λύσεις τεχνολογίες/ λύσεις και διαδραστικές συζητήσεις, με στόχο να χαράξει στρατηγικές και πορεία προς το στόχο “Μηδέν Εργατικά Ατυχήματα”.

HEALTH & SAFETY

conference

Εσείς πόσο κοντά είστε; SPEAKERS • Ρένα Μπαρδάνη, Προέδρος ΕΛΙΝΥΑΕ • Κώστας Αγραπιδάς, Γενικός Διευθυντής Εργασιακών, Υγείας Ασφάλειας και Ένταξης στην Εργασία, Υπουργείο Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων • Γιώργος Αλεξίου, Διευθυντής Εργοστασίου Θήβας Barilla Hellas S.A • Νικολέττα Αργυροπούλου, Senior HSSE Advisor/ Coach, ΕΔΑ ΑΤΤΙΚΗΣ • Στέλιος Βεϊσάκης, Industrial Engineering Supervisor, AΒ Vassilopoulos S.A. • Δρ. Εύη Γεωργιάδου, Χημικός Μηχανικός, Τομέας Έρευνας και Ανάπτυξης, ΕΛΙΝΥΑΕ • Σεραφείμ Ιωαννίδης, Συντονιστής Διευθυντής Ασφάλειας & Ποιότητας του Διαχειριστή Εθνικού Συστήματος Φυσικού Αερίου (ΔΕΣΦΑ) ΑΕ

• Μαρία Καραπατάκη, Υπεύθυνη Υγείας, Ασφάλειας & Περιβάλλοντος, ΗΡΩΝ • Αστέριος Λιάλιος, Διευθυντής Υγιεινής, Ασφάλειας και Περιβάλλοντος Βιομηχανικών Εγκαταστάσεων Ασπροπύργου ΕΛΠΕ • Γιώργος Νήρας, Τεχνικός Ασφάλειας Thrace Pack – Εργοστασίου Ιωαννίνων • Μιχάλης Παναγούλιας, Διευθυντής ΥΑΕ, Goldair Handling S.A • Πάρης Παρασκευόπουλος, Ομάδα Οργανωσιακής Υγείας Health & Safety Specialist, Τράπεζα Πειραιώς • Δήμητρα Πινότση, Μαθηματικός - Στατιστικός, MSc, Τομέας Έρευνας και Ανάπτυξης ,ΕΛΙΝΥΑΕ • Ζωή Πρεβενίου, Quality, Safety & Environment Manager GR & CY Coca Cola Τρία Έψιλον

• Νικόλαος Σκανδάλης, Head of HSEQ EuropeHealth,Safety,Environment & Quality,Enel Green Power Hellas S.A. • Ευαγγελία Στέφα, Head Health & Safety Management Section, Motor Oil Refinery • Κωνσταντίνος Τραγούδας, Production Manager & HSE Coordinator, ΚΡΙ ΚΡΙ Α.Ε • Βασίλης Τσάγκας, Health & Safety Manager, Α. ΖΗΣΙΜΟΠΟΥΛΟΣ ΑΒΕΕ • Άννα Τσακανίκα,HR & Healh & Safety Senior Manager, Υποδ/νση Ασφάλειας & Υγείας Ανθρωπίνου Δυναμικού Σταθερής & Κινητής OTE Group • Γρηγόριος Τσιαντής, Υπεύθυνος ΥAE, Intracom Telecom • Ιωάννης Χανδάνος, Quality & Administrative Support Manager, Ολυμπία Οδός Λειτουργίας Α.Ε

www.healthandsafetyconference.gr ΧΟΡΗΓΟΣ

LIVESTREAMING BY

ME THN ΤΙΜΗΤΙΚΉ ΥΠΟΣΤΉΡΙΞΗ

audio visual equipment

ΥΠΕYΘΥΝΗ ΠΩΛHΣΕΩΝ: Ειρήνη Λιβανού, T: 210 6617 777 (εσωτ. 119) M: 69766 90477, F: 210 6617 778, E: ilivanou@boussias.com ΧΟΡΗΓΙΕΣ: Μπέσσυ Μπουτεράκου, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 155) E: bbouterakou@boussias.com ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ: Κωνσταντίνος Μάντζιος, M: 694 888 9080 E: k_mantz@otenet.gr

Special Reports Employer

Branding

Managing ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2020 / TΕΥΧΟΣ 179 / ΤΙΜΗ 8 ΕΥΡΩ

ISSN 2585-2361

Gen Y & Z

Psychometric Tools

16th People Management Conference An emerging new brand of leaders

Mark Mortensen

Associate Professor of Organizational Behaviour, INSEAD