HR Professional Τεύχος 185

ΜΑÏΟΣ 2021 / TΕΥΧΟΣ 185 / ΤΙΜΗ 8 ΕΥΡΩ

ISSN 2585-2361

SmartCV

State-of-the-art πλατφόρμα διαχείρισης βιογραφικών

Special Reports Diversity & Inclusion Workplace Safety & Health Best Workplaces 2021 People Analytics

#xarisesena

Lidl Stories Season 5, Episode 1 Κορυφαίος εργοδότης στην Ελλάδα για 5η συνεχόμενη χρονιά! Τι γίνεται πίσω από τις πόρτες της αποθήκης; Για ποιους χτυπάνε τα τηλέφωνα στα γραφεία; Τι συμβαίνει πριν ανοίξει κάθε κατάστημα; Tο #teamLidl βρίσκει όλα όσα χρειάζεται για να δώσει τον καλύτερό του εαυτό, κάνει τα αδύνατα-δυνατά και γίνεται top για 5η συνεχόμενη χρονιά! Ανακάλυψε ολόκληρη τη Season 5 στο team.lidl.gr/top-employer

ΚΟ Ρ Υ Φ Α Ι Ο Σ Ε Ρ Γ Ο Δ Ο Τ Η Σ

Όλα όσα είμαστε, χάρη σε σένα.

team.lidl.gr

ΓΙΑ 5Η ΣΥΝΕΧΟΜΕΝΗ ΧΡΟΝΙΑ

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Head of Business Unit Τζένη Αναγνωστοπούλου, ja@boussias.com Αρχισυντάκτρια Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com Συντάκτες Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com Sponsorship & Advertising Manager Μαρίνα Καφέζα, mkafeza@boussias.com Υπεύθυνος Συνδρομών Δημήτρης Φαραός farao@boussias.com Υποδοχή Διαφήμισης Ρούλη Σαμίου, rsamiou@boussias.com Creative Director Γιώργος Τριχιάς Γραφιστική Επιμέλεια Μαρία Πετροπούλου

10

44

COVER STORY

BEST WORKPLACES

Η νέα πλατφόρμα SmartCV έρχεται να «ταράξει τα νερά» στον χώρο των προσλήψεων. Ο Γιώργος Ζαφόλιας, Founder της SmartCV, μοιράζεται μαζί μας περισσότερα για αυτή την «έξυπνη» υπηρεσία, καθώς και για το ‘‘Blind Hiring’’.

To HR Professional παρουσιάζει ποιες είναι οι επιχειρήσεις με το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον στη χώρα μας για το 2021, σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας Best Workplaces™ 2021.

Φωτογράφος Κορνήλιος Σαραντίογλου Υπεύθυνη Συμμετοχών Συνεδρίων Mαίρη Καλλιφείδα, mkalifida@boussias.com Υπεύθυνη Κυκλοφορίας Ρίτα Κανδάκη Γραμματεία Δήμητρα Σπανού Εκτύπωση-Βιβλιοδεσία Pressious Αrvanitidis Συσκευασία-Ένθεση-Επικόλληση PRESSTIME Λογιστήριο Κωσταντίνος Χασιώτης, Αλέξης Σουλιώτης, Λίνα Γκολομάζου Συνδρομή: €88 Επιπλέον συνδρομή: €50 Φοιτητική συνδρομή: €50 Συνδρομή Κύπρου-Εξωτερικού: €100

Εκδότης Μιχάλης Κ. Μπούσιας Διευθύντρια Εκδόσεων Αντωνία Κατσουλιέρη, akatsoulieri@boussias.com Επικοινωνία Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας Τ: 210 6617777, F: 210 6617778 http://www.hrpro.gr/ Κωδικός Ταχυδρομείου 017352 ISSN 2585-2361

8 Η ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ ΕΝΗΜΕΡΩΣΗΣ ΤΟΥ ΥΠΟΨΗΦΙΟΥ Υπάρχουν τόσοι πρόθυμοι άνθρωποι στην αγορά με δυνατότητες και φιλοδοξίες που περιμένουν απλώς να τους δοθεί η ευκαιρία.

78 PERFORMANCE MANAGEMENT CONFERENCE Το βασικό ερώτημα του πώς διαμορφώνεται η διαχείριση της απόδοσης απαντήθηκε στο πλαίσιο του Performance Management Conference.

14 DIVERSITY & INCLUSION Γιατί οι στρατηγικές για τη διαφορετικότητα και την ενσωμάτωση βρίσκονται, πλέον, στο προσκήνιο και πώς μπορούν οι επιχειρήσεις να δομήσουν αποτελεσματικές πολιτικές;

84 ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΜΟΙΒΩΝ ΚΑΙ ΠΑΡΟΧΩΝ H ανάπτυξη ενός ολοκληρωμένου συστήματος αμοιβών και παροχών θεωρείται μια από τις αποδοτικότερες λύσεις για την προσέλκυση, διατήρηση και ανάπτυξη των ταλέντων σε κάθε εταιρεία.

32 WORKPLACE HEALTH & SAFETY Ποιες ενέργειες μπορούν να κάνουν οι επιχειρήσεις και πώς μπορούν να δημιουργήσουν μια αποτελεσματική H&S πολιτική; 72 PEOPLE ANALYTICS Τα δεδομένα που σχετίζονται με το ανθρώπινο δυναμικό είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχημένη πορεία κάθε επιχείρησης.

76 ΣΧΕΔΙΑΖΟΝΤΑΣ ΤΟ «ΥΒΡΙΔΙΚΟ» ΓΡΑΦΕΙΟ Oι εταιρείες οφείλουν να μετατρέψουν τα γραφεία τους σε χώρους που θα προάγουν την κοινωνικότητα, τη συνεργασία και τη συνεχή μάθηση.

86 Η ΗΘΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Ο ρόλος της ηθικής στην ηγεσία είναι απαραίτητος αν οι επιχειρήσεις θέλουν να έχουν διάρκεια στον χρόνο.

88 Η ΑΜΒΛΥΝΣΗ ΤΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟΥ ΣΤΡΕΣ ΩΣ ΑΙΤΙΑ ΕΡΓΑΤΙΚΟΥ ΑΤΥΧΗΜΑΤΟΣ H απρόσκοπτη προστασία της υγείας και της ασφάλειας των εργαζομένων αποτελούσε ανέκαθεν τον απώτερο σκοπό του νομοθέτη.

90 WINNERS TAKE ALL Είναι η φιλανθρωπία, η εταιρική κοινωνική ευθύνη και οι thought leaders θετικοί για τη δικαιοσύνη και την ευημερία;

ΜΑÏΟΣ 2021

3

EDITORIAL

Υπερηφάνεια χωρίς προκατάληψη

ΟΙ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΕΣ ΤΩΝ ΤΜΗΜΑΤΩΝ HR ΚΑΙ Ο ΤΡΟΠΟΣ ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗΣ ΤΟΥΣ ΣΤΗ ΝΕΑ ΚΑΝΟΝΙΚΟΤΗΤΑ ΑΠΟΤΕΛΟΥΝ «ΦΩΤΕΙΝΑ» ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΓΙΑ ΟΛΟΥΣ ΚΑΙ ΘΕΤΟΥΝ ΤΙΣ ΒΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΠΡΟΟΔΟ ΚΑΙ ΕΞΕΛΙΞΗ. Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Ό

ταν ο λόγος έρχεται στο πώς οι οργανισμοί έχουν αντιδράσει απέναντι στην παγκόσμια υγειονομική κρίση, το σημείο εστίασης είναι -αναπόφευκτα- ο «άνθρωπος». Βρισκόμαστε στην επόμενη μέρα της λήξης των περιοριστικών μέτρων απέναντι στην πανδημία και τον εμβολιασμό του πληθυσμού, με τους πρωτοπόρους οργανισμούς να έχουν αξιοποιήσει την πανδημία για να βελτιώσουν ή/ και να προάγουν τον τρόπο λειτουργίας τους, θέτοντας στο επίκεντρο των ενεργειών τους το τι μέλλει γενέσθαι… με το ανθρώπινο δυναμικό τους. Ίσως, κάποια χρόνια πριν, η συζήτηση για την αξία του πολυτιμότερου κεφαλαίου μίας επιχείρησης, τους εργαζόμενους, να ήταν περισσότερο φιλολογική και με θεωρητικά επιχειρήματα. Η νέα κανονικότητα, όμως, συνέβαλλε στο να περάσουμε «από τη θεωρία στην πράξη». Αυτό αποδεικνύεται από τις δράσεις και τις ενέργειες των οργανισμών και των τμημάτων Ανθρώπινου Δυναμικού, που με στοχευμένο πλάνο δράσης και στρατηγική καταφέρνουν να χτίσουν την ανθεκτικότητά τους και να προσαρμοστούν στις αλλαγές που συμβαίνουν. Όταν σχεδιάζαμε το τεύχος που διαβάζετε, γνωρίζαμε ότι τα τμήματα HR έχουν «υπερβεί τον εαυτό τους» μέσα σε όλο αυτό

4

ΜΑÏΟΣ 2021

το χρονικό διάστημα της κρίσης. Εκείνο που δεν φανταζόμασταν ήταν το «πόσο». Η υγεία και η ασφάλεια των εργαζομένων τους ήρθε σε «πρώτο πλάνο», δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στο ψυχολογικό κομμάτι, κάτι που κάθε άλλο παρά εύκολο είναι. Παράλληλα, μεριμνούν για την αξία της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης, αναγνωρίζοντας ότι οι οργανισμοί που καινοτομούν δεν αποκλείουν κανέναν! Μπορεί η ανάγκη για προστασία των εργαζομένων τους και την απρόσκοπτη συνέχιση των λειτουργιών τους να «έβαλε μία άνω τελεία» στις πρωτοβουλίες για τη διαφορετικότητα, την ισότητα και τη συμπερίληψη, οι εταιρείες, όμως, επανέρχονται δυναμικά και τοποθετούν τα θέματα D&I ψηλά στην ατζέντα τους Φυσικά, για όλα αυτά, τα HR στελέχη δικαίως νιώθουν υπερήφανα. Πρωτίστως, όμως, η υπερηφάνεια πηγάζει από τους ανθρώπους της κάθε εταιρείας που με το έργο τους συμβάλλουν στην εξέλιξή της. Αυτό αποδεικνύεται και από την έρευνα του Great Place to Work, που ανέδειξε, για μια ακόμα χρονιά, τις 25 εταιρείες με το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον στην Ελλάδα για το 2021. Μέσα από τα αφιερώματά μας για το Diversity & Inclusion, για την Υγεία και την Ασφάλεια στον εργασιακό χώρο, αλλά και την παρουσίαση των Best Workplaces για το 2021, σας προσκαλούμε να γνωρίσετε τις δράσεις των οργανισμών και τις πρωτοβουλίες που λαμβάνουν, σε μία περίοδο διαφορετική από ότι έως τώρα. Καλή ανάγνωση!

NEWS

Powered by Workforce

KLEEMANN: ΕΝΟΠΟΙΕΙ ΤΙΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΕΙΣ COACHING ΚΑΙ HR & ADMINISTRATION

‘COVID-19 ERA’: TEAM MANAGERIAL SKILLS Σύμφωνα με τον J. Whitmore (1996) “Όταν η ομάδα διοικείται με coaching, η δουλειά γίνεται σωστά και η ομάδα αναπτύσσεται ταυτόχρονα”. Στην εποχή covid-19 ωστόσο, ο μάνατζερ για να καθοδηγεί επιτυχώς και εικονικές πλέον ομάδες (virtual teams) χρειάζεται νέες δεξιότητες, όπως: Να έχει αναπτυγμένα facilitation και coaching skills. Να έχει ο ίδιος αναπτυγμένη την προσωπική του επίγνωση. Να αποφεύγει την κριτική και την εσωτερική ακρόαση. Να ψάχνει για δυνατότητες και αλληλο-εξαρτήσεις στην ομάδα (interdependence). Να κινητοποιεί τη συλλογική ευφυΐα της ομάδας, αποκαλύπτοντας το σύστημα στα μέρη του. Να μπορεί να καλλιεργεί την επίγνωση της ομάδας, να γεννήσει την συν-υπευθυνότητα και την ευθυγράμμισή της. Έχοντας αναπτύξει τις παραπάνω δεξιότητες μπορεί ν’ αντιμετωπίσει τις παρακάτω προκλήσεις: Να ορίζει μαζί με την ομάδα, ρεαλιστικές προσδοκίες και στόχους. Ν’ αναγνωρίζει το στάδιο ανάπτυξης της ομάδας (στάδια ανάπτυξης κατά Tuckman). Να εστιάζει στο σύστημα, με στόχο να διευκολύνει τη μάθηση της ομάδας, βλέποντάς την ως σύστημα. Να παρατηρεί την πραγματική κατάσταση, να εστιάζει στο εδώ και τώρα και στην ενέργεια της ομάδας. Να την βοηθήσει να κατανοήσει τι αναμένεται, τι είναι αποδεκτό και τι δεν είναι και να καθορίσει όρια. Να ενθαρρύνει τη συνοχή και τη συν-υπευθυνότητα. Να την βοηθήσει να κατανοήσει τον τρόπο που μαθαίνει ώστε να αναπτύξει τις απαιτούμενες δεξιότητες. Να χτίσει μία ομάδα με θετικότητα, θετική στάση και σκέψη. Ν’ αναπτύξει ένα ομαδικό Σχέδιο Δράσης - Βελτίωσης Μάθησης. Εν κατακλείδι, o manager στην εποχή του Covid-19, πρέπει ν’ αξιοποιήσει τα κατάλληλα εργαλεία ώστε να διευκολύνει τα μέλη της ομάδας του να λειτουργούν από κοινού, να επικοινωνούν αποτελεσματικά, να μαθαίνουν και να πετυχαίνουν τους εταιρικούς στόχους. Ιωάννα Βομπίρη, BSc, MBA Certified Team & Leadership Coach Talent Management Leader | Trainer ioanvobiri@gmail.com https://www.linkedin.com/in/ioanna-t-vompiri/ www.facebook.com/ICFGreece www.icfgreece.org Advancing the Art, Science and Practice of Professional Coaching coachfederation.org

6

ΜΑÏΟΣ 2021

O Όμιλος Kleemann προχωρά στην ενοποίηση της Διεύθυνσης Coaching με τη Διεύθυνση HR & Administration από την 1η Ιουνίου 2021 με επικεφαλής την Κατερίνα Κουκούντζου. Ταυτόχρονα, η Ελένη Ασβεστά, μέχρι σήμερα Group HR & Administration Director του Ομίλου με εκτενή εμπειρία σε ανώτατες διοικητικές θέσεις, αναλαμβάνει Γενική Διευθύντρια της Kleemann China. «Πρόκειται για μια στρατηγική επιλογή στην κρίσιμη αγορά της νοτιοανατολικής Ασίας, η οποία θα ενισχύσει την περαιτέρω ανάπτυξη του Ομίλου» επισημαίνει η εταιρεία σε σχετική ανακοίνωσή της.

CITI ΕΛΛΑΔΑΣ: ΕΠΙΠΛΕΟΝ ΓΟΝΙΚΗ ΑΔΕΙΑ ΜΕ ΑΠΟΔΟΧΕΣ ΓΙΑ ΟΛΟΥΣ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ Σε σημαντική ενίσχυση της παροχής γονικής άδειας προχώρησε από την 1η Μαρτίου η Citi Ελλάδας, προσφέροντας τέσσερις εβδομάδες άδειας πατρότητας με αποδοχές για τη γέννηση ή και απόκτηση νέων τέκνων. Παράλληλα, παρέχει τέσσερις εβδομάδες γονικής άδειας με αποδοχές για τους θετούς και ανάδοχους γονείς. «Στη Citi υποστηρίζουμε τους εργαζομένους μας σε όλα τα στάδια της ζωής τους. Προωθούμε ενεργά την ισότητα των δύο φύλων, δημιουργώντας ισότιμους όρους ανάμεσα στην οικογενειακή και την επαγγελματική ζωή. Η ενίσχυση της πολιτικής γονικής άδειας υπογραμμίζει τη δέσμευσή μας να οικοδομήσουμε ένα περιβάλλον διαφορετικότητας και συμπερίληψης για όλους τους εργαζομένους μας με όποιον τρόπο επιλέγουν αυτοί να δημιουργήσουν τη δική τους οικογένεια. Το προσωπικό μας υποδέχθηκε με ενθουσιασμό τις αλλαγές αυτές, στέλνοντας εξαιρετικά θετικά μηνύματα ένα μήνα περίπου από την ημερομηνία ισχύος της νέας πολιτικής για την εταιρεία μας στην Ελλάδα» δήλωσε, μεταξύ άλλων, ο Κώστας Τσαλίκης, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της Citi Ελλάδας και Διευθυντής Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού Δυτικής Ευρώπης, Μέσης Ανατολής & Αφρικής.

ΜΠΣ ΣΤΗ ΔΑΔ, ΟΠΑ: ΣΤΗΝ 8Η ΘΕΣΗ ΣΤΗ ΛΙΣΤΑ EDUNIVERSAL BEST MASTERS 2021 Την 8η θέση στη Δυτική Ευρώπη κατέλαβε το Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών στη ΔΑΔ του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, στη λίστα Eduniversal Best Masters 2021, δύο θέσεις ψηλότερα από την αντίστοιχη του 2020. «Η 8η θέση στη Δυτική Ευρώπη, που κατέλαβε το μεταπτυχιακό μας, αναδεικνύει και επιβραβεύει τις συνεχείς προσπάθειες του διδακτικού και διοικητικού προσωπικού του προγράμματος. Οι προσπάθειες αυτές δεν θα μπορούσαν να ευοδωθούν, ούτε θα οδηγούσαν σε αυτό το αποτέλεσμα, αν δεν υπήρχε μια μεγάλη ομάδα δραστήριων φοιτητών, αποφοίτων και συνεργαζόμενων εταιρειών, υπό την σκέπη ενός ιδρύματος του βεληνεκούς του ΟΠΑ, όπου όλοι συνεργάζονται με στόχο την ανάπτυξη και προώθηση του κλάδου της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στη χώρα μας» δήλωσε o Iωάννης Νικολάου, Διευθυντής του ΜΠΣ στη ΔΑΔ και Αναπληρωτής Καθηγητής.

NEWS

Powered by Workforce

ΑΥΞΗΣΗ Ή ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΓΙΑ ΤΟ 91% ΤΩΝ ΕΡΓΟΔΟΤΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ Στην επιτάχυνση των σχεδίων τους για ψηφιοποίηση οδήγησε τους οργανισμούς η πανδημία, σύμφωνα με την έρευνα του ομίλου ManpowerGroup «Επανεκκίνηση στην Επανάσταση των Δεξιοτήτων», η οποία πραγματοποιήθηκε σε περισσότερους από 26.000 εργοδότες και σε 25 χώρες. Όπως προέκυψε, οι πιο «ψηφιοποιημένες» εταιρείες είναι και εκείνες που δημιουργούν τις περισσότερες θέσεις εργασίας. Αναλυτικότερα, το 61% των επιχειρήσεων στη χώρα μας επιταχύνει τις διαδικασίες, ενώ μόλις το 20% έχει αναστείλει τα σχέδια ψηφιοποίησης, με τα αντίστοιχα ποσοστά παγκοσμίως να βρίσκονται στο 38% και στο 17%. Επιπλέον, το 91% των Ελλήνων εργοδοτών που βρίσκονται σε διαδικασία ψηφιοποίησης, σχεδιάζει αύξηση ή διατήρηση του αριθμού των εργαζομένων του, με μόλις το 9% να σκοπεύει να μειώσει το ανθρώπινο δυναμικό ή να αναστείλει τα σχέδια για αυτοματοποίηση. Ο κλάδος του HR φαίνεται να κερδίζει μεγαλύτερη αναγνώριση, με τους HR ηγέτες στην Ελλάδα να αντιλαμβάνονται την υγεία και την ευημερία των εργαζομένων ως την ύψιστη προτεραιότητα (79%). Ακολουθούν η δημιουργία νέων εργασιακών μοντέλων (58%) και η αναβάθμιση των δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού (55%).

ΟΛΟΚΛΗΡΩΘΗΚΕ Ο Α’ ΚΥΚΛΟΣ ΤΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΕΦ & ACTION AID HELLAS Ολοκληρώθηκε ο πρώτος κύκλος της πολυδιάστατης συνεργασίας της Πανελλήνιας Ένωσης Φαρμακοβιομηχανίας (ΠΕΦ) και της Action Aid Hellas, με στόχο την υποστήριξη της λειτουργίας του προγράμματος «Συμβουλευτική Εύρεση Εργασίας» του κέντρου της Action Aid Hellas. Αναλυτικότερα, πραγματοποιήθηκαν 6 εκπαιδευτικά workshops όπου παρουσιάστηκαν οι ευκαιρίες εργασίας στον κλάδο, ένα ολιστικό πρόγραμμα ένταξης στην αγορά εργασίας και 14 mock interviews σε εταιρείες-μέλη της ΠΕΦ, για την εκπαίδευση κάθε ωφελούμενου στις πραγματικές συνθήκες συνεντεύξεων και εύρεσης εργασίας. Καθοριστική ήταν η συμμετοχή στελεχών HR των εταιρειών-μελών κατά τη διάρκεια των προγραμμάτων επιμόρφωσης. Επιπλέον, η ΠΕΦ και η Action Aid Hellas καθιέρωσαν μια ανοιχτή γραμμή επικοινωνίας, ώστε οι ωφελούμενοι των προγραμμάτων εκπαίδευσης να μπορούν να αποστείλουν το βιογραφικό τους στα τμήματα HR των εταιρειών-μελών της ΠΕΦ και να ενημερώνονται συνεχώς για τις διαθέσιμες θέσεις εργασίας στον κλάδο της ελληνικής φαρμακοβιομηχανίας.

Μ Ε ΤΑ Κ ΙΝ Η Σ Ε Ι Σ Σ Τ Ε Λ Ε Χ Ω Ν ΝΕΑ ΔΙΕΥΘΥΝΤΡΙΑ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΗΝ CONVERT GROUP Καθήκοντα Διευθύντριας Ανθρώπινου Δυναμικού στην Convert Group ανέλαβε η Κατερίνα Τσεβά, με βασικές προτεραιότητές την εργασιακή ικανοποίηση, την ανάπτυξη των στελεχών και την ανεύρεση κορυφαίων ταλέντων από την Ελλάδα και το εξωτερικό για την περαιτέρω εξάπλωση της Convert Group στις αγορές που στοχεύει. Η Κ. Τσεβά κατέχει πτυχίο Οικονομικών και μεταπτυχιακό στην Οργανωσιακή και Οικονομική Ψυχολογία από το Πάντειο Πανεπιστήμιο, ενώ στα 19 χρόνια της επαγγελματικής της πορείας ανέλαβε επιτελικούς ρόλους σε κλάδους τεχνολογίας, φαρμάκων, τραπεζικής και εξεύρεσης στελεχών. Τελευταία της θέση ήταν αυτή της HR Business Partner στην Boehringer Ingelheim, ενώ έχει δραστηριοποιηθεί κυρίως σε ρόλους Talent Acquisition & Development στις εταιρείες Upstream, Eurobank, Microsoft και Adecco Group. «Έχω ιδιαίτερη χαρά που μπαίνω και εγώ στην οικογένεια της Convert Group, μια εξαιρετική ομάδα με όραμα, στόχους

και πολύ ταλαντούχα μέλη. Ανυπομονώ να συνεργαστώ με τους Converters και να γνωρίσω όλα αυτά που καθιστούν την εταιρεία κάθε χρόνο ένα από τα καλύτερα εργασιακά περιβάλλοντα της χώρας. Στόχος μας είναι η πολυπολιτισμικότητα να αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι όλων μας των πράξεων καθώς επεκτεινόμαστε σε ακόμα περισσότερες χώρες» δήλωσε χαρακτηριστικά.

COCA-COLA ΤΡΙΑ ΕΨΙΛΟΝ: ΝΕΑ ΔΙΕΥΘΥΝΤΡΙΑ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Η ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΑ ΜΠΑΡΚΑ Τη θέση της Διευθύντριας Ανθρώπινου Δυναμικού της CocaCola Τρία Έψιλον ανέλαβε από την 1η Απριλίου η Κωνσταντίνα Μπάρκα, προερχόμενη από τη θέση της Commercial HR Business Partner που είχε στην εταιρεία τα τελευταία 2 χρόνια. H Κ. Μπάρκα διαδέχεται τη Σοφία Κάντα, η οποία βρίσκεται σε άδεια μητρότητας και στη συνέχεια θα αναλάβει νέο ρόλο εντός της Coca-Cola Hellenic, που θα ανακοινωθεί με την επιστροφή της. «Είμαι ιδιαίτερα περήφανη που αναλαμβάνω έναν τόσο σημαντικό ρόλο σε μία εταιρεία που εργάζομαι για πάνω από οκτώ χρόνια και

θαυμάζω πολλά περισσότερα. Μία εταιρεία που έχει ξεχωρίσει για το σύγχρονο και συνεχώς εξελισσόμενο εργασιακό της περιβάλλον και έχει αναγνωριστεί ως ένας από τους κορυφαίους εργοδότες στη χώρα (Top Employer) τα τελευταία 2 χρόνια αλλά και εργοδότης επιλογής για τη Γενιά Y&Z τα τελευταία 5 χρόνια. Ανυπομονώ, μαζί με την ομάδα μου να εργαστούμε δυναμικά για να εξελίξουμε ακόμα περισσότερο το εργασιακό μας περιβάλλον για τη νέα εποχή που είναι ήδη εδώ» δήλωσε σχετικά η Κ. Μπάρκα. Σημειώνεται ότι η ίδια ξεκίνησε την καριέρα της στην Coca-Coca HBC το 2013 ως Group Compensation & Mobility Manager, ενώ το 2017 εντάχθηκε στην ομάδα της Coca-Cola Τρία Έψιλον για Ελλάδα και Κύπρο ως Enabling Functions HR Business Partner, για να εξελιχθεί πολύ σύντομα στον ρόλο της Commercial HR Business Partner, ενώ είναι κάτοχος Μεταπτυχιακού στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού από το ΟΠΑ και διαθέτει πτυχίο Διεθνών και Ευρωπαϊκών Σπουδών από το Πάντειο Πανεπιστήμιο.

ΜΑÏΟΣ 2021

7

HR DIRECTOR’S CORNER

Η αναγκαιότητα ενημέρωσης του υποψηφίου

ΥΠΑΡΧΟΥΝ ΤΟΣΟΙ ΠΡΟΘΥΜΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΜΕ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΦΙΛΟΔΟΞΙΕΣ ΠΟΥ ΠΕΡΙΜΕΝΟΥΝ ΑΠΛΩΣ ΝΑ ΤΟΥΣ ΔΟΘΕΙ Η ΕΥΚΑΙΡΙΑ, Η ΟΠΟΙΑ ΣΕ ΚΑΠΟΙΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΕΙΣ, ΔΕΝ ΕΡΧΕΤΑΙ ΠΟΤΕ. ΩΣΤΟΣΟ, ΟΣΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΝΑ ΕΧΕΙ ΕΝΑΣ ΑΝΘΡΩΠΟΣ, ΧΩΡΙΣ ΤΗΝ ΚΑΤΑΛΛΗΛΗ ΕΥΚΑΙΡΙΑ, ΚΑΘΙΣΤΑΝΤΑΙ ΑΧΡΗΣΤΕΣ. Γράφει η Δήμητρα Κοντρογιάννη, HR Director, Europa Profil Αλουμίνιο

Η

αναζήτηση εργασίας είναι μία ιδιαίτερα στρεσογόνος κατάσταση, ειδικά την περίοδο που διανύουμε, με το εργασιακό τοπίο να έχει διαμορφωθεί βάσει νέων δεδομένων και ριζικών αλλαγών που ήρθαν για να μείνουν. Φυσικά, ο τρόπος διεξαγωγής των συνεντεύξεων και η διαδικασία επιλογής των ιδανικών υποψήφιων έχουν εξίσου επηρεαστεί. Οι θέσεις εργασίας αναζητούν στελέχη με πολλές δεξιότητες, εξοικειωμένα με την τεχνολογία και, κυρίως, ευέλικτα στο να ανταποκριθούν άμεσα στις αλλαγές και στις κρίσεις, ενώ οι υποψήφιοι θα πρέπει να γνωρίζουν ότι η επιλογή του κατάλληλου ατόμου είναι μια πολυσύνθετη και πολύπλευρη διαδικασία που απαιτεί χρόνο και υπομονή και από τις δύο πλευρές.

ΜΕΤΑ ΤΗ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΤΙ; Μεταξύ της αποστολής ενός βιογραφικού χωρίς τη λήψη απάντησης για την πορεία του και της πραγματοποίησης μίας συνέντευξης, την οποία δεν ακολουθεί κάποια απάντηση, υπάρχει μια ειδοποιός διαφορά. Στην πρώτη περίπτωση, ακόμα και ένα αυτοματοποιημένο μήνυμα για την παραλαβή του βιογραφικού αρκεί. Στη δεύτερη, όμως, περίπτωση τα πράγματα είναι διαφορετικά. Συζητώντας με αρκετούς επαγγελματίες, διαπιστώνω ότι το μόνιμο παράπονο των υποψηφίων είναι η αντιμετώπιση τους μετά τη συνέντευξη. «Μα γιατί δεν απαντούν οι αξιολογητές; Πόσο δύσκολο είναι;». Αρχικά, θα πρέπει να γίνει κατανοητό ότι ο ρόλος του συνεντευκτή είναι ιδιαίτερος και δύσκολος, καθώς καλείται να αξιολογήσει με ενσυναίσθηση, αντικειμενικό-

8

ΜΑÏΟΣ 2021

μας έχουμε περάσει και από τις δύο θέσεις, οπότε γνωρίζουμε πολύ καλά πώς μπορεί να αισθάνεται ένας υποψήφιος. Προσωπικά, το μότο που με αντιπροσωπεύει είναι το «μην κάνεις στους άλλους αυτό που δε θέλεις να κάνουν οι άλλοι σε σένα».

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΝΗΜΕΡΩΣΗΣ

τητα και αποτελεσματικότητα τις τεχνικές γνώσεις και τις δεξιότητες κάθε υποψήφιου, ενώ παράλληλα οφείλει να διερευνήσει αν μπορεί να ταιριάξει με την εταιρική κουλτούρα. Όσοι έχουμε επιλέξει να ασχολούμαστε με το HR, πρεσβεύουμε ότι το πολυτιμότερο κεφάλαιο σε μια επιχείρηση είναι ο άνθρωπος. Συνεπώς, αν θέλουμε να λεγόμαστε επαγγελματίες, οφείλουμε να επιδεικνύουμε τον απαιτούμενο σεβασμό στην αγωνία, στο άγχος, στις προσδοκίες, στον ενθουσιασμό και στις φιλοδοξίες των υποψηφίων. Θα πρέπει να βρούμε τον τρόπο και τον χρόνο για να επικοινωνήσουμε σε εύλογο χρονικό διάστημα από την πραγματοποίηση της συνέντευξης με τον υποψήφιο και να του δώσουμε την ευκαιρία να καταλάβει γιατί δεν επιλέχθηκε, χωρίς να τον απογοητεύσουμε. Άλλωστε, Human Resources is a work of heart. Επίσης, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι κατά τη διάρκεια της καριέρας

Εκτός από τις περιπτώσεις που ο υποψήφιος δεν πληροί τα βασικά χαρακτηριστικά της θέσης, πολλές φορές μπορεί μια συνεργασία να μην προχωρήσει γιατί οι προσδοκίες του υποψηφίου και το οριζόμενο budget της θέσης διαφέρουν. Η επικοινωνία εδώ μπορεί να αποδειχθεί σωτήρια καθώς στο τέλος υπάρχει περίπτωση να βρεθεί η επιθυμητή λύση και για τις δυο πλευρές. Επιπλέον, η διαδικασία ίσως να μην μπορεί να ολοκληρωθεί βάσει του αρχικού χρονοδιαγράμματος λόγω εσωτερικών ζητημάτων ή να μετατεθεί για αργότερα, ενώ μια θέση μπορεί να καλύφθηκε εσωτερικά. Επίσης, υπάρχουν δυο βασικές κατηγορίες υποψηφίων: αυτοί που αναζητούν εργασία και αυτοβούλως ανταποκρίνονται σε μια αγγελία και αυτοί που προσεγγίζονται από τις εταιρείες ανεύρεσης προσωπικού ή τις επιχειρήσεις. Η διαδικασία που θα πρέπει να ακολουθηθεί ως προς την ενημέρωση των υποψηφίων είναι σαφέστατα η ίδια, αλλά ειδικά για τη δεύτερη κατηγορία η ενημέρωση κρίνεται ακόμα πιο επιτακτική. Σε κάθε περίπτωση, αν δεν υπάρξει κάποιου είδους επικοινωνία, αυτό που απομένει είναι μια σκέψη και μόνο… «Μα πόσο αντιεπαγγελματική προσέγγιση» και τελικά, δεν έχουν άδικο, αφού επαγγελματισμός σημαίνει να ξέρεις πώς να το κάνεις, πότε να το κάνεις, και, κυρίως, να το κάνεις.

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

#Excelιξη... In House Στο Πλαίσιο ενδυναμώνουμε τα in-house ταλεντα, υποστηρίζοντας το level up τους σε νέες θέσεις εσωτερικά.

Σ

ε μια εποχή με άφθονες αλλαγές σε όλα τα επίπεδα , πιστεύουμε και κάνουμε πράξη την ανάπτυξη των #plasiopeople. Η φυσική ανισορροπία που δημιουργείται με την πανδημία στην προσφορά των ταλέντων κάνει πιο αναγκαία από ποτέ την ανάπτυξη in house ταλέντων. Τα 1400 ταλέντα που εργάζονται σήμερα στο Πλαίσιο δημιουργούν ένα μοναδικό talent pool με διαφορετικές δεξιότητες, τεχνικές γνώσεις και capabilities. Έτσι, σε κάθε νέο άνοιγμα στην εταιρεία δίνουμε ευκαιρίες στους συνεργάτες μας από όλες τις δομές (καταστήματα, Β2Β , Customer Experience κ.ά ) να σηκώσουν το χέρι και να δηλώσουν το ενδιαφέρον τους για το νέο επαγγελματικό τους ταξίδι μέσα στον ίδιο οργανισμό. Έχοντας κερδίσει σημαντική εμπειρία στην πρώτη τους θέση, μπορούν να επιλέξουν την αλλαγή στην καριέρα τους σε νέα τμήματα. Στο Πλαίσιο, έχουμε την υποδομή να χτίσουμε και να προσθέσουμε skills σε νέους και senior συνεργάτες, αλλά και να προσφέρουμε ένα χορταστικό employee experience σε όσους επιλέγουν να έχουν ένα ουσιαστικό career advancement. Τα στάδια αυτής της δομημένης πρακτικής είναι συγκεκριμένα, παράλληλα όμως, διαθέτουν και την ευελιξία να αναπροσαρμόζονται με βάση τις γενικότερες εξωτερικές συνθήκες και τους στόχους της εταιρείας. Στηρίζουμε την επιλογή των νεών συνεργατών μας στο «Hire for Character, Shaping Skills», επιλέγοντας «διαμάντια» με βάση τα Plaisio Core Competencies που έχουμε καθορίσει για το great fit με την κουλτούρα μας. Τα Core competencies αποτελούν τα συστατικά του #plaisioDNA, δηλαδή τις αξίες και την κουλτούρα μας. Επομένως, διασφαλίζουν σε πρώτο επίπεδο ότι οι New joiners έχουν το mindset και το character που θα τους κάνει να ταιριάξουν με τον οργανισμό. Μέσα από το στοχευμένο Talent Acquisition Process, πετυχαίνουμε να δημιουργούμε και να αξιολογούμε έναν μεγάλο αριθμό ταλέντων, στον οποίο η εταιρεία επενδύει για την ευρύτερη εξέλιξή του. Πιστεύουμε ότι οι άνθρωποι είναι εκείνοι που οδηγούν την επιτυχία του Πλαισίου και το κάνουν να

Τάσος Τσουμάνης People Head, Plaisio

Στηρίζουμε την επιλογή των νεών συνεργατών μας στο “Hire for Character, Shaping Skills”! Επιλέγουμε , “διαμάντια” με βάση τα Plaisio Core Competencies που έχουμε καθορίσει για το great fit με την κουλτούρα μας ξεχωρίζει. Συνεπώς, είναι πολύ σημαντικό να μας ενώνουν οι ίδιες αξίες και ένα κοινό όραμα. Το Πλαίσιο, ως μια μεγάλη ελληνική εταιρεία στον χώρο του Retail, διαθέτει το πλεονέκτημα να έχει πολλές διαφορετικές δομές, γεγονός που συνεπάγεται μις πληθώρα θέσεων σε διαφορετικά επίπεδα και τμήματα για in-house μετακινήσεις, μέσω των οποίων μπορούν να απορροφηθούν εξελικτικά τα ταλέντα μας. Επομένως, η γρήγορη εξέλιξη που μπορεί να έχει ένας συνεργάτης μας αφορά το σύνολο των τμημάτων της εταιρείας, τα οποία θα εξετασθούν ως πιθανό level up, ανάλογα με τα openings που έχουν. Έχοντας ήδη περάσει ένα επιτυχές onboarding, οι

#plaisiopeople μαθαίνουν τα κανάλια πώλησης (κατάστημα, b2b, online), τον πελάτη και τα προϊόντα της εταιρείας, ενώ, παράλληλα, ενημερώνονται για όλες τις δομές ώστε να έχουν σαφή εικόνα. Βασικό σημείο της διαδικασίας είναι το performance monitoring, το οποίο είναι ξεκάθαρο και στους ίδιους ήδη από το κατάστημα και τον ρόλο τους εκεί, με την αντίστοιχη επιβράβευση που ισχύει για τους top performers. Επίσης, σε κάθε στάδιο της εξέλιξής τους λαμβάνουν την εκπαίδευση που θα τους βοηθήσει να ανταποκριθούν σε όλες τις απαιτήσεις. Συγκεκριμένα, κάνουμε shaping τα skills τους σε κάθε δομή, δίνοντάς τους εφόδια για την προσωπική τους ανάπτυξη, αλλά και κάθε ρόλο που θα συναντήσουν στο career path τους στο Πλαίσιο. Επιπλέον, έχοντας αφουγκραστεί τα strengths τους αλλά και την προοπτική εξέλιξης που θέλουν να έχουν, εξετάζουμε τα εσωτερικά openings της εταιρείας και κάνουμε match τον άνθρωπο με τον ρόλο, επενδύοντας στην in-house excelιξή τους. Όλο αυτό γίνεται με διαφάνεια και χωρίς στεγανά, ενώ δεν προϋποθέτει πάντα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα σε θέσεις. Τέλος, βασικό στοιχείο στη μετάβαση ενός συνεργάτη σε νέο ρόλο είναι το upskilling, ώστε να αποκτήσει πλέον το σύνολο των competencies της νέας θέσης. Εκεί, καθοριστικό ρόλο έρχεται και πάλι να παίξει το Talent Development και το Performance Management. Αξίζει χαρακτηριστικά να αναφέρουμε ότι για το 2020 & το 2021, 27 #plaisiopeople μετακινήθηκαν in-house σε θέσεις στα HQ της εταιρείας και σε τμήματα όπως τα Logistics, το Marketing, το Εμπορικό και το Human Resources. Αυτό είναι το πρόγραμμα Excelιξη στο Πλαίσιο και θα συνεχίσουμε να το υλοποιούμε δίνοντας στους ανθρώπους μας ένα περιβάλλον για να ξεδιπλώσουν τα ταλέντα τους!

Πλαίσιο Computers ΑΕΒΕ 19018 Μαγούλα Αττικής T: 210 2895000 E: info@plaisio.gr, S: www.plaisio.gr

ΜΑÏΟΣ 2021

9

COV ER STORY

SmartCV

State-of-the-art πλατφόρμα διαχείρισης βιογραφικών Η νέα πλατφόρμα SmartCV έρχεται να «ταράξει τα νερά» στον χώρο των προσλήψεων, χρησιμοποιώντας προηγμένες τεχνολογίες και παρέχοντας απεριόριστες δυνατότητες ταξινόμησης και φιλτραρίσματος των υποψηφίων. Ο Γιώργος Ζαφόλιας, Founder της SmartCV, μοιράζεται μαζί μας περισσότερα για αυτή την «έξυπνη» υπηρεσία, καθώς και για το ‘‘Blind Hiring’’. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

HR Professional: SmartCV λοιπόν! Τι ακριβώς είναι η πλατφόρμα αυτή και πώς λειτουργεί; Γιώργος Ζαφόλιας: Μέσα από τον προηγούμενο ρόλο μου ως διευθυντής ψηφιακών μέσων στην εφημερίδα Ναυτεμπορική είχα την ευκαιρία να συμμετέχω άμεσα στην τεχνική και εμπορική ανάπτυξη αρκετών ψηφιακών προϊόντων B2B και B2C σε ένα ευρύ φάσμα αντικειμένων όπως: news portals, χρηματιστηριακή πληροφόρηση, αγγελίες κ.ά. Σε όλη αυτή την πορεία χειρίστηκα δεκάδες προσλήψεις σε διαφορετικά αντικείμενα και διαπίστωσα «από πρώτο χέρι» τις δυσκολίες και τον χρόνο που απαιτείται ώστε η διαδικασία να γίνει με σωστό, αντικειμενικό και διαφανή τρόπο σε όλα τα στάδια: υποδοχή βιογραφικών, αρχικό screening, αξιολόγηση, επικοινωνία και ενημέρωση των υποψηφίων, εσωτερική διακίνηση της πληροφορίας κ.ά. Πριν από λίγα χρόνια, με αφορμή την ανάπτυξη του careernet.gr και έχοντας την ευκαιρία να έρθω σε άμεση επαφή με στελέχη τμημάτων HR, διαπίστωσα αφενός ότι τα βασικά ζητούμενα στο recruitment είναι πάνω-κάτω τα ίδια, ανεξαρτήτως μεγέθους εταιρείας, απλά αλλάζει η κλίμακα, και αφετέρου ότι οι υφιστάμενες λύσεις είναι συχνά σύνθετες και πολύπλοκες στη χρήση τόσο από τις εταιρείες όσο και από τους υποψηφίους. Έτσι, μαζί με μία εξαι-

10

ΜΑÏΟΣ 2021

ρετική ομάδα, που έχω την τύχη να συνεργάζομαι, δημιουργήσαμε το SmartCV με σκοπό να βοηθήσουμε κάθε εταιρεία να βρει τους καλύτερους υποψηφίους, σε λιγότερο χρόνο, με όσο το δυνατόν πιο απλό και αντικειμενικό τρόπο. Το SmartCV είναι μία πλατφόρμα διαχείρισης προσλήψεων με τη μορφή Software-as-a-Service (SaaS) και παρέχει δύο βασικές υπηρεσίες: τη διαχείριση με έναν ενιαίο τρόπο του συνόλου των βιογραφικών (applicant tracking) που λαμβάνει η εταιρεία από όλα τα κανάλια και την υπηρεσία των βίντεο-συνεντεύξεων on demand μέσω της οποίας η εταιρεία έχει μία πολύ καλύτερη εικόνα του υποψήφιου, σε σχέση με το βιογραφικό. Οι δύο υπηρεσίες συνδυάζονται αρμονικά μεταξύ τους αλλά διατίθενται και ανεξάρτητα, ενώ είναι διαθέσιμες στα ελληνικά και στα αγγλικά. Στον πυρήνα της πλατφόρμας είναι o state-of-the-art μηχανισμός ανάγνωσης και κατανόησης των βιογραφικών ο οποίος, χρησιμοποιώντας προηγμένες τεχνολογίες επεξεργασίας φυσικής γλώσσας και κατανόησης εγγράφων, δίνει άμεσα insights, με μηδενικό κόπο και data entry, στον recruiter, για τους υποψήφιους που έχει στο pipeline του, και ταυτόχρονα εξασφαλίζει για τους τελευταίους μία απλή και γρήγορη εμπειρία υποβολής του βιογραφικού. Η πλατφόρμα παρέχει όλα τα εργαλεία που χρειάζεται το σύνολο

των stakeholders που εμπλέκεταισε μία πρόληψη (HR, business partners, hiring managers, senior management) για να επιλέξει, επικοινωνήσει και αξιολογήσει τους υποψήφιους με έναν εξαιρετικά απλό και αποτελεσματικό τρόπο που παράλληλα, εξασφαλίζει τη μέγιστη δυνατή διαφάνεια στην όλη διαδικασία. Ήδη μας εμπιστεύονται εγχώριες και πολυεθνικές εταιρείες από ένα ευρύ φάσμα κλάδων όπως: ναυτιλία, κλάδος αυτοκινήτου, βιομηχανία ποτών, κατασκευές κ.ά.

HR P.: Aπό την εμπειρία σας, τι αναζητούν οι Recruiters και τι τα ταλέντα; Πώς έρχεται να προσφέρει η SmartCV πλατφόρμα σε αυτή τη σχέση; Γ. Ζ.: Νομίζω ότι η ταχύτητα και η απλότητα στη χρήση καθώς και η γενικότερη αίσθηση του «it just works» είναι κυρίαρχα ζητούμενα και για τις δύο πλευρές. Οι υποψήφιοι ζητούν μία απλή και γρήγορη διαδικασία όπου με 2-3 κλικ θα υποβάλλουν το βιογραφικό τους, χωρίς να πρέπει να συμπληρώνουν ατελείωτες και κουραστικές φόρμες με συχνά μη σχετικά στοιχεία για τη θέση εργασίας, να πρέπει να περάσουν από σύνθετες διαδικασίες registration κ.ά. Και σίγουρα θέλουν μία ενημέρωση από την εταιρεία, σε κάθε περίπτωση, για την πορεία της αίτησής τους. Από την άλλη μεριά, βλέπουμε ότι και οι recruiters θέλουν εργαλεία που τους βοηθούν άμεσα στην καθημερινότητα, είναι εύκολα στη χρήση και μπορούν να χρησιμοποιηθούν άμεσα και με ελάχιστη ως καθόλου εκπαίδευση, χωρίς σύνθετες και χρονοβόρες διαδικασίες εγκατάστασης και παραμετροποίησης. Εργαλεία που τους βοηθάνε να λειτουργήσουν με έναν πιο agile τρόπο ώστε να ανταποκρίνονται με ταχύτητα και αποτελεσματικότητα σε ένα περιβάλλον που έχει ως βασικό χαρακτηριστικό την ολοένα και αυξανόμενη μεταβλητότητα, ιδιαίτερα στην post-covid εποχή. Η ταχύτητα και η απλότητα είναι οι βασικές αρχές γύρω από τις οποίες σχεδιάστηκε η πλατφόρμα SmartCV. Η εταιρεία μπορεί μέσα σε λίγα λεπτά να δημιουργήσει έναν λογαριασμό, να δημοσιεύσει μία αγγελία και να ξεκινήσει να υποδέχεται βιογραφικά με έναν ασφαλή και GDPR compliant τρόπο. Υπάρχει πλήθος δυνατοτήτων παραμετροποίησης που μπορεί να κάνει σε μεταγενέστερο στάδιο ανάλογα με τη χρήση. Σκοπός μας είναι να εξαλείψουμε τελείως την πολυπλοκότητα και τη γραφειοκρατία από το recruitment, όχι να τις ψηφιοποιήσουμε. Κατά τη γνώμη μου, ένα βασικό KPI ενός οποιουδήποτε ATS είναι ο χρόνος που αυτό χρησιμοποιείται. Όσο λιγότερος, τόσο το καλύτερο. Θέλουμε να απελευθερώσουμε από τα τμήματα HR χρόνο από τον διαδικαστικό «θόρυβο» του recruitment προκειμένου να κάνουν αυτό που προσθέτει πραγματική αξία στην εταιρεία: Να επικοινωνήσουν, να αξιολογήσουν και να επιλέξουν τους καλύτερους υποψήφιους. Επίσης, οι εφαρμογές ATS είναι ένας από τους πιο δυναμικούς τομείς στο business software και εξελίσσονται συνεχώς. Το SmartCV ανήκει στο τελευταίο κύμα των σχετικών εφαρμογών, βασισμένο από την αρχή για το cloud και σχεδιασμένο από την αρχή ώστε να καλύπτει όλες τις σύγχρονες ανάγκες data privacy και security που επιβάλλει ο κανονισμός GDPR, και όχι μόνο. Μάλιστα, τον περασμένο Νοέμβριο η εταιρεία δέχτηκε seed χρηματοδότηση από fund που εξειδικεύεται σε εφαρμογές HR, ενώ πριν από λίγους μήνες έγινε μέλος του μητρώου νεοφυών επιχειρήσεων Elevate Greece.

ΜΑÏΟΣ 2021

11

COV ER STORY

HR P.: Εκτός από τη διαχείριση βιογραφικών, ένα από τα στοιχεία διαφοροποίησής σας είναι η δυνατότητα για βίντεο-συνεντεύξεις on demand. Πείτε μας περισσότερα για αυτό. Γ. Ζ.: Πρόκειται για ένα ιδιαίτερα αποτελεσματικό εργαλείο που βοηθάει το HR αμέσως μετά το αρχικό screening και λειτουργεί ως εξής: Η εταιρεία στέλνει μέσω email ορισμένες ερωτήσεις στον υποψήφιο που τις απαντάει με βίντεο μέσω του υπολογιστή ή του κινητού του, στον χρόνο που επιλέγει, εντός της προθεσμίας που έχει ορίσει η εταιρεία. Με αυτό τον τρόπο, δίνεται η ευκαιρία στον υποψήφιο να «πουλήσει» καλύτερα τον εαυτό του και να εξηγήσει πιο αποτελεσματικά γιατί είναι ο πιο κατάλληλος για τη θέση. Ταυτόχρονα, υπάρχει και μία σειρά πλεονεκτημάτων για την εταιρεία. Έχει πολύ καλύτερη εικόνα για τον υποψήφιο σε σχέση με το βιογραφικό του, κάτι που επιτρέπει στον recruiter να επιλέξει πιο στοχευμένα τους υποψήφιους με τους οποίους θα κάνει τη live συνέντευξη. Επίσης, εξοικονομείται σημαντικός χρόνος σε σχέση π.χ με το τηλεφωνικό screening που προϋποθέτει κλείσιμο ραντεβού, δέσμευση συγκεκριμένων time-slots κ.ά. Η εξοικονόμηση χρόνου με τη σειρά της δίνει τη δυνατότητα στην εταιρεία να διευρύνει τον αριθμό των υποψήφιων που θα δει στο επόμενο στάδιο, άρα και τις πιθανότητες ανακάλυψης καλών υποψηφίων που υπό άλλες συνθήκες θα παρέμεναν «κάτω από το ραντάρ». Ιδιαίτερα σημαντικό είναι ότι ενισχύεται σημαντικά η αντικειμενικότητα και η διαφάνεια διότι έχουν την ίδια «ζωντανή» εικόνα για τον υποψήφιο όλοι οι εμπλεκόμενοι στη διαδικασία πρόσληψης, και όχι μόνο o recruiter που επικοινώνησε τηλεφωνικά. Σε αυτό το σημείο, θα ήθελα να ξεκαθαρίσω και μία σημαντική παρανόηση σχετικά με τη θέση και τον ρόλο των ασύγχρονων βίντεο-συνεντεύξεων στη διαδικασία της πρόσληψης. Σε καμία περίπτωση δεν πάμε να υποκαταστήσουμε τις τελικές ζωντανές συνεντεύξεις που θα πραγματοποιήσουμε, με φυσική ή μη παρουσία, με το τελικό shortlist των υποψηφίων που θα επιλέξουμε. Οι ασύγχρονες βίντεο-συνεντεύξεις είναι ένα εξαιρετικό εργαλείο που μας βοηθάει να βρούμε τους καλύτερους που θα μπουν σε αυτό το τελικό shortlist, σε λιγότερο χρόνο και με πιο αντικειμενικό τρόπο.

HR P.: Η καινοτομία φαίνεται ότι είναι στον πυρήνα της φιλοσοφία σας. Στο πλαίσιο αυτό, λίγους μήνες πριν, μας συστήσατε τη νέα υπηρεσία σας Blind Hiring. Ποιο είναι το πιο ισχυρό χαρακτηριστικό της που κάνει την ειδοποιό διαφορά; Γ. Ζ.: Μία μικρή παρένθεση με μία ιστορία από το παρελθόν που διάβασα πρόσφατα. Τη δεκαετία του 1980, οι ορχήστρες κλα-

Τον περασμένο Νοέμβριο η SmartCV δέχτηκε seed χρηματοδότηση από fund που εξειδικεύεται σε εφαρμογές HR, ενώ πριν από λίγους μήνες έγινε μέλος του μητρώου νεοφυών επιχειρήσεων Elevate Greece 12

ΜΑÏΟΣ 2021

σικής μουσικής άρχισαν να εφαρμόζουν τις λεγόμενες «τυφλές» ακροάσεις, κατά τις οποίες οι μουσικοί παίζουν τα κομμάτια που τους ανατέθηκαν πίσω από ένα παραπέτασμα χωρίς η κριτική επιτροπή που αποφασίζει για την πρόσληψη τους να μπορεί να τους δει. Μπορεί μόνο να τους ακούσει. Τα αποτελέσματα ήταν εντυπωσιακά. Ακόμα και σε περιπτώσεις όπου το παραπέτασμα χρησιμοποιούνταν μόνο κατά τον πρώτο κύκλο ακροάσεων, οι γυναίκες είχαν 50% περισσότερες πιθανότητες να φτάσουν ως τον τελικό γύρο - με αποτέλεσμα να αυξηθεί και ο αριθμός των γυναικών που προσλαμβάνονταν ως μέλη ορχηστρών. Η λειτουργία Blind Hiring, που πρόσφατα λανσάραμε στην πλατφόρμα, «κρύβει» αυτόματα το ονοματεπώνυμο, την ηλικία και τη φωτογραφία του υποψηφίου, μειώνοντας έτσι τα χαρακτηριστικά εκείνα που μπορεί να προκαλέσουν προκατειλημμένες αντιδράσεις στη συμπεριφορά του ατόμου που παίρνει τις αποφάσεις. Με αυτό τον τρόπο, μειώνεται η μεροληψία βάσει του φύλου, της εθνικότητας ή και της εμφάνισης του υποψηφίου και κατά συνέπεια μπορεί να γίνει πιο εύκολα πράξη η πολιτική κάθε εταιρείας για ενίσχυση της διαφορετικότητας και παράβλεψη στερεοτύπων και να δοθεί προβάδισμα στους υποψήφιους και τις υποψήφιες που πληρούν τα ουσιαστικά κριτήρια για την κάλυψη μιας θέσης. Σίγουρα, πολλές εταιρείες δεν είναι ακόμη έτοιμες να χρησιμοποιήσουν μια τέτοια μέθοδο. Για εμάς, όμως, είναι σημαντικό να τους την προσφέρουμε γιατί γνωρίζουμε ότι προσδίδει αξία στη διαδικασία των προσλήψεων και κάνει την τελική επιλογή πιο αξιοκρατική. Εξάλλου, μπορεί μια εταιρεία να εφαρμόσει πιλοτικά την πρακτική του Blind Hiring μόνο σε ένα στάδιο της διαδικασίας και όχι σε ολόκληρη την πορεία μιας αίτησης. Οι αλλαγές δεν γίνονται από τη μια μέρα στην άλλη, όμως με τα κατάλληλα εργαλεία μπορούν να ωφελήσουν και τους υποψήφιους και τους εργοδότες.

HR P.: Κλείνοντας, ποιες τάσεις πιστεύετε ότι θα αναδυθούν τα επόμενα χρόνια αναφορικά με τη στελέχωση των οργανισμών; Τι νέο να περιμένουμε από εσάς; Γ. Ζ.: Η μεταβλητότητα στο γενικό επιχειρηματικό περιβάλλον σε συνδυασμό με το digitalization των πάντων είναι παράγοντες που εκτιμώ θα έχουν την πιο σημαντική επίδραση. Λιγότερα επίπεδα ιεραρχίας και πιο agile τρόπος λειτουργίας με ομάδες ατόμων από διαφορετικά τμήματα που θα λειτουργούν περισσότερο ‘‘on a project basis’’, χωρίς αυστηρά προκαθορισμένους ρόλους και καθήκοντα που μέχρι τώρα όριζε ο τυπικός τίτλος της θέσης τους. Η μεταβλητότητα στις επιχειρήσεις, και λόγω covid-19, εκτιμώ ότι θα έχει ως άμεση επίπτωση την αυξημένη κινητικότητα των εργαζομένων, αλλά και την υιοθέτηση περισσότερο ευέλικτων μορφών εργασίας, κάτι που σε ορισμένες ειδικότητες -άμεσα συνυφασμένες με το digital- μπορεί να ζητηθούν ή και να επιβληθούν από τους ίδιους τους υποψήφιους στη λογική του να μπορούν να επιλέγουν οι ίδιοι πόσες ώρες και ποια περίοδο θα εργαστούν, αντί του παραδοσιακού 8 ώρες την μέρα, 5 μέρες την εβδομάδα και 25 μέρες άδεια κάθε χρόνο. Εμείς, από τη μεριά μας, εξελίσσουμε συνεχώς την πλατφόρμα με νέες λειτουργίες ώστε να προσφέρουμε μία ακόμη καλύτερη εμπειρία στον recruiter. Ταυτόχρονα, μελετούμε την είσοδό μας και σε νέες περιοχές του recruitment όπως το sourcing ποιοτικών υποψηφίων, μέσα από την πλατφόρμα του SmartCV και όχι μόνο.

SPE C I A L R E PORT: DI V E R SI T Y & I NC LUSION

Diversity & Inclusion

Αποδοχή της διαφορετικότητας, με στόχο την ισότητα και τη συμπερίληψη Οι νέες συνθήκες που δημιούργησε η πανδημία απέδειξαν ότι οι εταιρείες δεν μπορούν πλέον να μείνουν αμέτοχες σε ό,τι αφορά στα D&I ζητήματα. Γιατί οι στρατηγικές για τη διαφορετικότητα και την ενσωμάτωση βρίσκονται, πλέον, στο προσκήνιο και πώς μπορούν οι επιχειρήσεις να δομήσουν αποτελεσματικές πολιτικές; Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com

Έ

χοντας διανύσει έναν και πλέον χρόνο παρουσίας της πανδημίας του κορωνοϊού, κανείς δεν μπορεί να αμφισβητήσει τις αλλαγές που επήλθαν τόσο στην προσωπική όσο και στην επαγγελματική ζωή των ανθρώπων. Οι οργανισμοί κλήθηκαν άμεσα να πάρουν σημαντικές αποφάσεις προκειμένου να διασφαλίσουν τόσο την επιχειρηματική τους συνέχεια όσο και την προστασία του ανθρώπινου δυναμικού τους, ενώ η τηλεργασία έγινε η νέα νόρμα, συνοδευόμενη από οφέλη αλλά και προκλήσεις. Καθώς, λοιπόν, η νέα εργασιακή πραγματικότητα έχει μεταβάλει σχεδόν κάθε πτυχή του επιχειρείν, είναι απολύτως λογικό οι προσπάθειες και οι στρατηγικές των εταιρειών αναφορικά με το Diversity & Inclusion να έχουν εξίσου επηρεαστεί. Σύμφωνα με έρευνα της Indeed τον Νοέμβριο του 2020, με δείγμα 1.500 άτομα στο Ηνωμένο Βασίλειο, το 34% των ερωτηθέντων θεωρεί ότι η πανδημία λειτούργησε ως τροχοπέδη στις ενέργειες των εταιρειών για τη βελτίωση του Diversity & Inclusion. Αναλυτικότερα, το 51% των ατόμων που παρουσιάζουν ψυχολογικά προβλήματα, το 45% των ατόμων με διαφορετικό φυλετικό υπόβαθρο και το 39% των ΛΟΑΤΚΙ έχουν βιώσει κάποια διάκριση στην εργασία τους, ενώ το 38% των γυναικών νιώθει ότι οι απόψεις του δεν λαμβάνονται υπόψιν στην εργασία του, όταν το αντίστοιχο ποσοστό για τους άνδρες βρίσκεται στο 21%. Επιπλέον, το 43% των συμμετεχόντων υποστηρίζει ότι η εταιρεία του θα μπορούσε να κάνει περισσότερα για τη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη. Την άποψη αυτή, μάλιστα, συμμερίζεται το 60% των νεότερων ηλικιακά εργαζομένων, το 58% όσων ανήκουν σε μειονότητες και το 58% των ΛΟΑΤΚΙ ατόμων. Επίσης, πριν από την έξαρση της πανδημίας, το 57% των εργαζομένων τόνιζε ότι υπήρχαν βήματα προόδου στην εταιρεία του σε σχέση με το D&I, πλέον, όμως, το 34% υπογραμμίζει ότι οι προσπάθειες αυτές έχουν καθυστερήσει λόγω του κορωνοϊού. Τέλος, το 15% των ερωτηθέντων επισημαίνει ότι έχουν επηρεαστεί

14

ΜΑÏΟΣ 2021

περισσότερο τα άτομα από μειονότητες, αφού είναι πιθανότερο να τους μειώσουν τις ώρες εργασίας (45%), να τεθούν σε αναστολή (30%) ή να χάσουν την εργασία τους (25%). Στα παραπάνω έρχεται να προστεθεί και η έρευνα της Scope, η οποία πραγματοποιήθηκε την ίδια περίοδο και κατέγραψε πως το 18% των εργαζόμενων ΑμεΑ έχει βιώσει την άρνηση στο αίτημά του για τηλεργασία, ενώ το 10% υποστήριξε πως ο εργοδότης του το ενημέρωσε πως δεν μπορεί να τεθεί σε αναστολή. Επιπρόσθετα, το 22% των συμμετεχόντων ένιωσε ότι αναγκάστηκε να επιλέξει μεταξύ της φυσικής του παρουσίας στην εργασία του, παρά το ρίσκο που αυτή ενέχει για την υγεία του, και της απώλειας της εργασίας του, με το 33% των ΑμεΑ ηλικίας 18-34 ετών να δηλώνει ότι του έχει αρνηθεί η δυνατότητα για εξ αποστάσεως εργασία και το 15% να του έχει αρνηθεί η επιλογή του να τεθεί σε αναστολή. Σύμφωνα με τα παραπάνω στοιχεία, η πανδημική κρίση φαίνεται να διέκοψε τις στρατηγικές και τις πρωτοβουλίες των επιχειρήσεων, ενώ επηρέασε άμεσα και πολλές ομάδες ανθρώπων που ανήκουν σε μειονότητες. Χαρακτηριστικά για το εν λόγω θέμα, η Γεωργία Μαλαματένιου, HR Business Partner Greece & Cyprus, Europe Operations, Schneider Electric σημειώνει: «Αναμφισβήτητα η πανδημία επηρεάζει όχι μόνο τον τρόπο λειτουργίας των επιχειρήσεων, αλλά και τη ζωή και την καθημερινότητα όλων μας. Βασικό μέλημα των περισσότερων επιχειρήσεων ήταν και παραμένει η προστασία της υγείας και της ασφάλειας των εργαζομένων και των συνεργατών. Για αυτό και υιοθετήθηκαν άμεσα μέτρα προστασίας εφαρμόζοντας την εξ αποστάσεως εργασία για την πλειοψηφία των επιχειρήσεων. Αυτό φυσικά δεν στέκεται εμπόδιο στη στρατηγική D&I των εταιρειών καθώς ο κύριος στόχος οφείλει να είναι η ύπαρξη μίας καθολικής κουλτούρας που δεν αποκλείει κανέναν και σύμφωνα με την οποία όλα τα είδη διαφορετικότητας συνιστούν πραγματική αξία της εκάστοτε εταιρείας».

ΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ D&I ΣΤΟ ΠΡΟΣΚΗΝΙΟ Η επιτακτική ανάγκη για προστασία των εργαζομένων τους, αλλά και για τη συνέχεια των λειτουργιών τους, οδήγησε στην αρχή τους οργανισμούς στο να «βάλουν μια άνω τελεία» σε ό,τι σχετιζόταν με τις πρωτοβουλίες και την ευρύτερη στρατηγική για τη διαφορετικότητα, την ισότητα και τη συμπερίληψη. Σήμερα, όμως, και έχοντας ήδη διανύσει μια σημαντική πορεία με τις νέες αυτές συνθήκες, οι εταιρείες επανέρχονται δυναμικά και τοποθετούν τα θέματα D&I ψηλά στην ατζέντα τους. Όπως επισημαίνει η Στέλλα Βουλγαράκη, Chief People Officer, Intrasoft International: «Η πανδημία υπογράμμισε κάποια κακώς κείμενα, κυρίως μέσα από την “άτσαλη’’ απομόνωση που επέβαλλε σε πολλές περιπτώσεις. Έχοντας όμως εξισώσει συγχρόνως και πολλές καταστάσεις είναι πλέον σαφές ότι όλοι κρινόμαστε από το έργο που παράγουμε και τη στάση που κρατάμε, όχι από το φύλο ή την ηλικία μας, τη θρησκεία και την εθνικότητα μας ή τη σεξουαλική μας ταυτότητα. Η τηλεργασία επέτρεψε αυτή την απλή συνθήκη να έρθει στην επιφάνεια και πολλοί συνειδητοποίησαν ότι η διαφορετικότητα αποτελεί πλούτο και όχι τροχοπέδη. Η ψηφιακή

Η πανδημική κρίση φαίνεται να διέκοψε τις στρατηγικές και τις πρωτοβουλίες των επιχειρήσεων, ενώ επηρέασε άμεσα και πολλές ομάδες ανθρώπων από μειονότητες

πραγματικότητα επέτρεψε να αλλάξουν τα δεδομένα σε συχνά παγιωμένες καταστάσεις στην κοινωνία και αυτό είναι θετικό όσον αφορά την D&I στρατηγική». Κατά την Ερμίνα Γάκη, Consulting Partner-Psychologist-Health & Wellness Coach, Amnis: «Η πανδημία έφερε στο προσκήνιο ποικιλόμορφα και καθολικά τη διαφορετικότητα και τον αποκλεισμό των ανθρώπων, επιδρώντας διαφορετικά στην προσαρμοστικότητα και ευελιξία τους για τις επερχόμενες αλλαγές, μπροστά στο κυρίαρχο αίσθημα της απειλής για την φυσική και ψυχική τους υγεία, τον φόβο για την απώλεια εισοδήματος και αγαπημένων προσώπων, την απομόνωση και τις κοινωνικές αποστάσεις, συνειδητοποιώντας ότι τα συναισθήματα είναι πανανθρώπινα. Η δυσανάλογη προσβασιμότητα σε τεχνολογικό εξοπλισμό για την εξ αποστάσεως εργασία είχε επίπτωση στην απόδοση και στη σύνδεση μεταξύ των ατόμων. Η οπτική επικοινωνία, λόγω απουσίας ζωντανών συναντήσεων, έδωσε προβάδισμα στις συνιστώσες του λόγου και της φωνής με κάποιους να δυσκολεύονται. Ο προσωπικός χώρος και οι οικογενειακές σχέσεις με τα στερεότυπα του ρόλου των φύλων διαταράχθηκαν, δημιουργώντας την ανάγκη για ενσυναίσθηση». «Είναι φυσιολογικό, η υγεία και η ασφάλεια των εργαζομένων να αποτελεί το πρωταρχικό μέλημα κάθε επιχείρησης κατά τη διάρκεια αυτής της πανδημίας» εξηγεί η Χρυσάνθη Παλλάδα, Legal and Public Affairs Manager Greece, CSR and Think Human Foundation Ambassador, Webhelp και προσθέτει: «Μία όμως από τις μεγαλύτερες προκλήσεις είναι και η κατανόηση των αναγκών και των συνθηκών των εργαζομένων, οι οποίοι είναι διαφορετικοί οι ίδιοι, αλλά επηρεάζονται επίσης από πολύ διαφορετικές συνθήκες ζωής, εργασίας και οικογένειας. Για παράδειγμα, πρέπει να έχουμε επίγνωση του τρόπου με τον οποίο μπορεί να εμφανιστεί η προκατάληψη λόγω φύλου. Κατά τη διάρκεια της πανδημίας, οι γυναίκες >

ΜΑÏΟΣ 2021

15

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Φιλικό και inclusive περιβάλλον εργασίας με απόλυτη διαφάνεια Η Νικολέττα Κολομπούρδα, HR Director & Member of the Board, Lidl Ελλάς, μιλά στο HR Professional για τη στρατηγική επένδυση της εταιρείας στο D&I, αλλά και τα σημεία -κλειδιά που καθιστούν τη Lidl Ελλάς σταθερά εργοδότη επιλογής.

HR Professional: Η Lidl Ελλάς επενδύει στρατηγικά στο D&I. Ποιες ακριβώς είναι οι ενέργειες και οι πρωτοβουλίες σας; Νικολέττα Κολομπούρδα: Στη Lidl Ελλάς επενδύουμε στρατηγικά σε θέματα diversity & inclusion εδώ και αρκετά χρόνια. Όχι τόσο μέσα από π.χ. ειδικά προγράμματα ανάπτυξης για γυναίκες, όσο εξασφαλίζοντας ότι δε θα υπάρξουν διακρίσεις εις βάρος καμίας ομάδας εργαζομένων (φύλο, ηλικία, εθνικότητα, σεξουαλικός προσανατολισμός κτλ), για παράδειγμα με trainings ευαισθητοποίησης. Έχουμε πολλά success stories εργαζομένων που εξελίχθηκαν, χωρίς να έχει παίξει ποτέ ρόλο το φύλο ή ηλικία. Σκεφτείτε ότι μία θέση-κλειδί στην εταιρεία, αυτή του/ της Area Manager, στελεχώνεται συνήθως από αποφοίτους ΑΕΙ. Έτσι, φροντίζουμε να έχουμε μία ηλικιακή αντιπροσώπευση από Baby Boomers μέχρι και Gen Z! Επιπλέον, μέσα από το νέο μας careers site, team.lidl.gr, αλλά και όλες τις επικοινωνίες, προωθούμε αυτήν την πολυφωνία, προβάλλουμε τους ανθρώπους μας και μοιραζόμαστε με όλους αυτά τα success stories. Τέλος, έχουμε αναπτύξει μία genderneutral γλώσσα επικοινωνίας που ταιριάζει στα δεδομένα της εποχής, φροντίζοντας πάντα να μην υποδηλώνουμε κάποιο φύλο μέσα από τις εκφράσεις μας.

HR P.: Το 40% των μελών της διοίκησης σας είναι γυναίκες. Τι σημαίνει αυτό για εσάς; Ν.Κ.: Πρόκειται για μια μεγάλη επιτυχία, αλλά και απόδειξη ότι κάτι κάνουμε σωστά. Η αλήθεια είναι ότι αποτελεί ένα από τα μεγαλύτερα ποσοστά αντιπροσώπευσης σε επίπεδο ΔΣ στη χώρα.

Tο ίδιο το διοικητικό μας συμβούλιο αντικατοπτρίζει τη δυναμική που έχουν οι γυναίκες μέσα στην εταιρεία. Μέσα από τη θέση μας, λειτουργούμε ως role models και για

16

ΜΑÏΟΣ 2021

Νικολέττα Κολομπούρδα, HR Director & Member of the Board, Lidl Ελλάς τις υπόλοιπες γυναίκες της εταιρείας, δείχνοντας τους στην πράξη ότι δεν υπάρχουν στεγανά στην εξέλιξή τους.

HR P.: H Lidl Ελλάς ξεχωρίζει στην αγορά εργασίας για την μισθολογική της πολιτική. Θεωρείτε ότι αυτό αποτελεί ένα σημείο-κλειδί στη γενικότερη στρατηγική σας; Ν.Κ.: Σίγουρα η μισθολογική πολιτική μας λειτουργεί θετικά στην προσέλκυση του ταλέντου, ανεξαρτήτως θέσης. Είμαστε ένας δυναμικός εργοδότης στο λιανεμπό-

ριο, παρέχοντας υψηλές, άνω του μέσου όρου της αγοράς, απολαβές και ελκυστικές επιπλέον παροχές με απόλυτη διαφάνεια, αφού επικοινωνούμε τον μισθό σε κάθε αγγελία μας. Προσφέρουμε, όμως, και πολλά άλλα! Πέραν από τις μισθολογικές και μη παροχές, παρέχουμε ένα φιλικό περιβάλλον εργασίας όπου ο καθένας και η κάθε μία μπορεί να είναι ο εαυτός του/της και να εξελιχθεί όσο και όπως θέλει. Εμείς μπορούμε να διαθέσουμε στους ανθρώπους μας όλα τα εφόδια που θα χρειαστούν!

δύουμε στην ανάπτυξή τους. Επιπρόσθετα, οι νέες συνθήκες έφεραν στο προσκήνιο περισσότερο από ποτέ τη διαφορετικότητα, ακόμα και σε ομάδες που φαίνεται να είχαν ομοιογενή χαρακτηριστικά. Αυτό μας έδωσε ακόμα μεγαλύτερη ώθηση να μην βάλουμε τη στρατηγική D&I «στον πάγο» λόγω της πανδημίας, αλλά αντιθέτως να συνεχίσουμε με διάθεση.

HR P.: Που εστιάζει η στρατηγική της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού; Ν.Κ.: Βασικό μας μέλημα είναι η ευημερία, το well-being των ανθρώπων μας. Όλη η ομάδα της Lidl Ελλάς έχει στη διάθεσή της παροχές αλλά και συμβουλευτικές υπηρεσίες μέσα από τον ρόλο των HR Consultants, σε όλες τις γωνίες της Ελλάδας. Ειδικά στην περίοδο της πανδημίας, βλέπουμε ότι είναι ένα θέμα που απασχολεί τόσο τους εργαζομένους μας όσο και το ταλέντο γενικά. Πέραν αυτού, όμως, προτεραιότητα για εμάς συνεχίζει να είναι η παροχή ενός εργασιακού περιβάλλοντος σύγχρονου, φιλικού και inclusive, αλλά και το να δίνουμε στους ανθρώπους μας ίσες ευκαιρίες εξέλιξης.

HR P.: Πώς επηρέασαν οι νέες συνθήκες που διαμορφώθηκαν από την πανδημία τη στρατηγική σας; Ν.Κ.: Η στρατηγική μας μεταβλήθηκε σε μικρό βαθμό από την πανδημία. Περισσότερο επιτάχυνε αλλαγές που ήδη έρχονταν και για τις οποίες ήδη προετοιμαζόμασταν. Για παράδειγμα, σίγουρα η μετάβαση σε μία συνθήκη εξ αποστάσεως εργασίας για τη συντριπτική πλειοψηφία των εργαζομένων γραφείου σε σύντομο χρονικό διάστημα ήταν μία πρόκληση.

Έχουμε μία συγκεκριμένη υπόσχεση προς τους δυνητικούς υποψηφίους: μία σταθερή και ασφαλή εργασία, με ελκυστικές αμοιβές και άλλες παροχές και απεριόριστες προοπτικές εξέλιξης

HR P.: Η Lidl Ελλάς αναγνωρίζεται σταθερά ως εργοδότης επιλογής. Ποια είναι τα κυριότερα σημεία που οδηγούν στην εν λόγω διάκριση; Ν.Κ.: Πιστεύω το ότι βρισκόμαστε κοντά στο ταλέντο, κοντά στη νέα γενιά. Παρακολουθούμε τις εξελίξεις, βλέπουμε τι χρειάζεται, πώς αλλάζουν οι ανάγκες και οι προσδοκίες και είμαστε έτοιμοι να προσαρμοστούμε, οπότε και βελτιωνόμαστε συνεχώς. Όλα αυτά, βέβαια, μέσα από πολλές δικές μας έρευνες που τρέχουμε ως εταιρεία στην Ελλάδα. Μπορεί να μην είμαστε start-up ή να προερχόμαστε από το tech industry, έχουμε όμως μία συγκεκριμένη υπόσχεση προς τους δυνητικούς υποψηφίους: μία σταθερή και ασφαλή εργασία, με ελκυστικές αμοιβές και άλλες παροχές, απεριόριστες προοπτικές εξέλιξης και όλα αυτά σε ένα δυναμικό εργασιακό περιβάλλον με φιλικούς συναδέλφους.

HR P.: Ποια είναι τα επόμενα βήματα, αλλά και οι μελλοντικοί σας στόχοι; Ν.Κ.: Αυτόν τον χρόνο, εστιάζουμε περαιτέρω στην ενίσχυση του πλαισίου της διαφορετικότητας για να διασφαλίσουμε ένα ακόμα πιο συμπεριληπτικό περιβάλλον εργασίας. Να επενδύσουμε σε επιπλέον δράσεις, με στρατηγική, ώστε το D&I να αποτελέσει ακόμα μεγαλύτερο μέρος της κουλτούρας μας. Συνοδοιπόρους μας σε αυτό θα έχουμε εξειδικευμένους ανθρώπους μέσα και έξω από την επιχείρηση, ώστε να έχουμε το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα. Στόχος μας είναι να παραμείνουμε εργοδότης επιλογής στην Ελλάδα.

Ωστόσο, καταφέραμε να επιταχύνουμε τη δημιουργία των απαραίτητων δομών για να καταστεί εφικτή, αλλά και να δώσουμε στους ανθρώπους μας ό,τι χρειάζονται για να προσαρμοστούν άμεσα. Μέσα σε διάστημα λίγων εβδομάδων, και αφότου σταμάτησαν τα classroom trainings, τους δώσαμε unlimited access στο LinkedIn Learning ώστε να συνεχίσουμε να επεν-

ΜΑÏΟΣ 2021

17

SPE C I A L R E PORT: DI V E R SI T Y & I NC LUSION

Η συνύπαρξη με τον Covid-19 ανέδειξε τη σημασία των D&I πολιτικών, με τις εταιρείες να συνειδητοποιούν ότι δεν μπορούν πλέον να «κάνουν τα στραβά μάτια» επωμίζονται το δυσανάλογο βάρος της ευθύνης για το παιδί, την οικογένεια, το σπίτι και την παροχή περίθαλψης. Η ενσυναίσθηση για τους εργαζόμενους γονείς μπορεί να πάρει τη μορφή μιας τακτικής ανταλλαγής μαζί τους, προσφέροντας επιπλέον υποστήριξη ή αναβάλλοντας μια προθεσμία και, κυρίως, δείχνοντας κατανόηση». Σύμφωνα και με τη Νικολέττα Κολομπούρδα, Μέλος Διοίκησης Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού, Lidl Hellas: «Η πανδημία έφερε στο προσκήνιο πολλές από τις προσωπικές, διαφορετικές ανάγκες που έχουν οι εργαζόμενοι και που ποτέ δε θα “έφερναν” στη δουλειά. Όλα αυτά, που σε μια κανονικότητα μπορεί να είναι δύσκολο να δεις, να εντοπίσεις και να αναγνωρίσεις. Ένα πολύ χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι οι εργαζόμενοι γονείς: με το κλείσιμο των σχολείων, αναγκάστηκαν να μείνουν σπίτι. Και πολύ συχνά απέκτησαν έναν διπλό ρόλο: αυτόν του γονέα και του εργαζομένου. Κάτι τέτοιο θα μπορούσε να τους πάει πίσω στην καριέρα τους αν οι εταιρείες δεν εργαστούν πάνω σε μοντέλα ευέλικτης εργασίας μέσα από την D&I στρατηγική τους». Οι καταστάσεις, λοιπόν, και τα συμπεράσματα που προέκυψαν από τη συνύπαρξη με τον Covid-19 ανέδειξαν τη σημασία των D&I πολιτικών και στρατηγικών, με τις εταιρείες να συνειδητοποιούν όλο και περισσότερο ότι δεν μπορούν πλέον να «κάνουν τα στραβά μάτια». Σύμφωνα με έρευνα της HR Policy Association, η οποία καταγράφει τις προτεραιότητες των CHROs στις ΗΠΑ, το 82% αναφέρει ως πρώτη προτεραιότητα το Diversity και το Inclusion και το 71% τον μετασχηματισμό της κουλτούρας. Επίσης, η εν λόγω έρευνα εξετάζει τις αλλαγές στις D&I στρατηγικές των εταιρειών, με το 85% να υπογραμμίζει ότι διεύρυνε τις δράσεις του, αυξάνοντας και την εμπλοκή των C-suite στελεχών, και ένα 70% να έχει αρχίσει ή να έχει διευρύνει την εκπαίδευση σχετικά με τις ασυνείδητες προκα-

18

ΜΑÏΟΣ 2021

ταλήψεις, ενώ το 51% εστιάζει στην πρόσληψη ταλέντων από μειονοτικές ομάδες. Μερικές ακόμα από τις ενέργειες που καταγράφηκαν αφορούν τη δημιουργία θέσεων D&I, συναντήσεις ανταλλαγής εμπειριών και την απόκρυψη των ονομάτων από τα βιογραφικά. Ίδια εικόνα καταγράφει και η νέα έρευνα της Challenger, Gray & Christmas Inc., η οποία πραγματοποιήθηκε διαδικτυακά το πρώτο δεκαήμερο του Μαρτίου στις ΗΠΑ, με δείγμα 201 HR στελέχη. Συγκεκριμένα, το 84% των ερωτηθέντων δήλωσε ότι προσφέρει ευελιξία στους εργαζομένους, εκ των οποίων το 64% σε όλο το ανθρώπινο δυναμικό και το 30% ειδικά στους γονείς και στα άτομα με ευθύνες φροντίδας, ενώ ένα 13% υποστήριξε ότι παρέχει επιλογές για τη φροντίδα των παιδιών και το 23% ότι έχει αυξήσει την παροχή άδειας μετ’ αποδοχών. Επιπλέον, το 95% ανέφερε ότι θα διατηρήσει ορισμένες ή/και όλες τις νέες πτυχές ευελιξίας που προσφέρει, με μόλις ένα 4% να δηλώνει ότι θα επιστρέψει στις προ-κορωνοϊού συνήθειες, ενώ το 84,2% σημειώνει ότι θα διατηρήσει τις επιλογές εξ αποστάσεως εργασίας και μετά το πέρας της πανδημίας, με μόλις ένα 4% να υπογραμμίζει ότι δεν θα διατηρήσει την τηλεργασία και ένα 5% να μην έχει αποφασίσει ακόμα τι θα πράξει. Επίσης, το 60% των συμμετεχόντων υπογράμμισε ότι εργάζεται εντατικά για την ανάπτυξη του diverse ταλέντου και το 26% σημείωσε ότι πρόσφατα αναγνώρισε και προώθησε το diverse ταλέντο. Ενδιαφέρον παρουσιάζει και η έρευνα της HireVue, με δείγμα 1.142 στελέχη του HR από τις ΗΠΑ, το Ηνωμένο Βασίλειο και την Αυστραλία, βάσει της οποίας το 86% των συμμετεχόντων υποστήριξε ότι το Diversity & Inclusion αποτελεί προτεραιότητα στις μετά-covid διαδικασίες προσλήψεων και πως η τηλεργασία είναι πιθανό να συμβάλλει στην επίτευξη των D&I στόχων, αφού επιτρέπει τη διεύρυνση της δεξαμενής των ταλέντων. Επιπροσθέτως, το 92% δεν θεωρεί, πλέον, την τοποθεσία ως εμπόδιο στη διαδικασία του recruitment, με το 45% να υποστηρίζει ότι θα διευρύνει τις προσπάθειές του, προκειμένου να συμπεριλάβει υποψηφίους από «μη παραδοσιακές τοποθεσίες», με τον ένα στους τρείς να τονίζει ότι θα επανεξετάσει τις αγγελίες του και, αν χρειαστεί, θα τις αναπροσαρμόσει, έτσι ώστε να είναι πιο συμπεριληπτικές. Για τη Λία Μπερτσιάδου, Inflammation & Immunology Lead, Επικεφαλής της ομάδας «Diversity & Inclusion, Action!», Pfizer Greece-Cyprus-Malta,«η τηλεργασία παρόλο που αποτελεί μια νέα συνθήκη φαίνεται ότι μπορεί να ανοίξει ορίζοντες που ευνοούν το D&I. Πλέον οι εταιρείες μπορούν να αναζητούν ταλέντα από μια πολύ πιο διευρυμένη κοινότητα, που μπορεί να περιλαμβάνει άτομα από διαφορετικό πολιτιστικό υπόβαθρο, ενώ η απομακρυσμένη πρόσληψη μπορεί να μειώσει τις προκαταλήψεις στη διαδικασία επιλογής των σωστών υποψηφίων. Επιπλέον, με τα νέα τεχνολογικά εργαλεία υπάρχει η δυνατότητα πιο άμεσης, μεθοδικής και μαζικής εκπαίδευσης του προσωπικού των επιχειρήσεων, αλλά και αύξηση της διατμηματικής εργασίας, διεύρυνση των δικτύων και ενίσχυση των σχέσεων μεταξύ του προσωπικού των οποίων τα μονοπάτια δεν θα διασταυρώνονταν πριν την πανδημία. Η απομακρυσμένη εργασία βοηθά ακόμα στη διευκόλυνση ενός περιβάλλοντος στο οποίο οι άνθρωποι αισθάνονται πιο άνετα να είναι ο εαυτός τους, να μοιράζονται δύσκολα σχόλια ή να μιλούν αν αισθάνονται περιθωριοποιημένοι». Σύμφωνα με τον Βασίλειο Χουλιάρα, Human Resources Senior Manager Eastern Europe, Barilla Hellas, «η εξισορρόπηση της προσωπικής και της επαγγελματικής ζωής ως μέρος της D&I στρατηγικής πρέπει πάντα να βρίσκεται ψηλά στην ατζέντα, καθώς και να υπάρχει συστηματική εργασία προς αυτή την κατεύθυνση. Ωστόσο, >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Το D&I στο DNA της Barilla Hellas Το ταξίδι μας στο D&I, με βασικό εφόδιο τις αξίες μας, οδήγησε σε μία πορεία μετασχηματισμού, στην οποία αναθεωρήσαμε τον τρόπο που αντιλαμβανόμαστε το ιδανικό περιβάλλον εργασίας. Εργαστήκαμε με πάθος και μεθοδικότητα, και αυτή η προσπάθεια απέδωσε καρπούς.

Η

λειτουργία και η ανάπτυξη της Barilla Hellas είναι πλέον συνυφασμένη με την διαμόρφωση ενός εργασιακού περιβάλλοντος που προάγει τον σεβασμό στην διαφορετικότητα και την ισότιμη αντιμετώπιση σύμφωνα με την αποστολή της εταιρείας μας. Προσαρμόσαμε όλες τις πολιτικές, τις διαδικασίες και τους κώδικες συμπεριφορών μας έτσι ώστε να αποτελούμε εργοδότη ίσων ευκαιριών, που απαγορεύει κάθε είδους διάκριση και παρέχει ίσες ευκαιρίες απασχόλησης και ανάπτυξης στους εργαζομένους και στους υποψηφίους, ανεξάρτητα από το φύλο, την εθνικότητα ή οποιαδήποτε άλλη μορφή ταξινόμησης. Για να αποτρέψουμε την εμφάνιση τέτοιων φαινομένων, ενεργοποιήσαμε την πλατφόρμα «Whistleblowing», η οποία προσφέρει τη δυνατότητα αναφοράς με απόλυτη ανωνυμία τυχόν συμπεριφορών που δεν συνάδουν με τον Κώδικα Δεοντολογίας και τις πολιτικές της εταιρείας μας. Αρωγός σε αυτή την προσπάθεια υπήρξαν τα Employee Resource Groups, οι εθελοντικές ομάδες εργαζομένων που είναι αφοσιωμένες στην μετάγγιση της κουλτούρας D&I στον οργανισμό μας. Τα ERGs διαδραματίζουν ενεργό και ορατό ρόλο τόσο εσωτερικά όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον, λειτουργώντας ως σύμβουλος της διoίκησης, του HR και του D&I board της Ομίλου. Στην Ελλάδα, από το 2018 το δικό μας ERG “Armonia”, έχει αφήσει το αποτύπωμά του, ακόμα και στην Ελληνική αγορά, με το πρόγραμμα «Αγοραστική Εμπειρία για όλους», που εστιάζει στην βελτιστοποίηση της εξυπηρέτησης καταναλωτών με αναπηρίες, μέσα από την εκπαίδευση των υπαλλήλων καταστημάτων λιανικής πώλησης. Ως μέρος της δέσμευσής μας για την ίση μεταχείριση των φύλων, δώσαμε έμφαση στην εξάλειψη αδικαιολόγητων διαφορών στις αμοιβές μεταξύ των φύλων: είμαστε περήφανοι γιατί από το 2020

Βασίλειος Χουλιάρας Human Resources Senior Manager Eastern Europe, Barilla Hellas

8 χρόνια μετά, είμαστε πολύ περήφανοι να υποστηρίζουμε ότι το D&I βρίσκεται στο DNA της Barilla Hellas, αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της κουλτούρας μας και βασικό πυλώνα της εξέλιξης του οργανισμού μας έχει επιτευχθεί ο σημαντικός στόχος του #GenderPayEquality, σύμφωνα με την αρχή «Ίση αμοιβή για ίση εργασία» για περίπου 8.000 υπαλλήλους μας σε όλο τον κόσμο. Η επαλήθευσή του, πραγματοποιήθηκε μέσω μεθοδολογίας που αναπτύχθηκε από μια εξειδικευμένη εσωτερική ομάδα εργασίας με αυστηρά επιστημονικά πρότυπα, με την υποστήριξη εξωτερικών εμπειρογνωμόνων και σε συνεργασία με την KPMG. Η υγιής προσωπική και επαγγελματική ζωή των ανθρώπων μας πάντα αποτελούσε προτεραιότητά, γιατί οδηγεί στην

ολοκληρωμένη ευημερία τους, και κατά συνέπεια επεκτείνεται και στην παραγωγικότητα και στην αποδοτικότητά τους. Εφαρμόζουμε πρακτικές ευέλικτης εργασίας από το 2015, λειτουργώντας σε καθεστώς τηλεργασίας έως 2 φορές την εβδομάδα. Επιπροσθέτως, στα πλαίσια του προγράμματος Winparenting που αποσκοπεί στην ενίσχυση του θεσμού της οικογένειας, έχουμε δημιουργήσει μια ηλεκτρονική σελίδα που περιλαμβάνει οδηγίες, συμβουλές και εκπαιδευτικό υλικό όχι μόνο για τους μελλοντικούς γονείς αλλά και για τους προϊσταμένους τους, για το πως να διαχειριστούν πιο αποτελεσματικά αυτή την μετάβαση. Επιπλέον, από την 1η Απριλίου έχουμε θέσει σε ισχύ τη νέα πολιτική γονικών αδειών, προσφέροντας μεταξύ άλλων τέσσερις εβδομάδες άδειας πατρότητας με αποδοχές για τη γέννηση ή και απόκτηση νέων τέκνων, υπερβαίνοντας κατά πολύ την θεσμοθετημένη άδεια πατρότητας. Αυτή η διαδρομή των τελευταίων 8 χρόνων επιβραβεύεται φέτος με την απονομή του βραβείου 2021 Premiere CATALYST, για όλες τις πρωτοβουλίες που έχουν επιταχύνει την πρόοδο για τις γυναίκες εργαζόμενες. Για την Barilla Hellas, πάντα οι άνθρωποι της θα είναι το κεντρικό σημείο αναφοράς για την ανάπτυξη και την επιτυχία. Δεν εφησυχάζουμε αλλά αποκτούμε ακόμα μεγαλύτερο κίνητρο για να εντείνουμε τις προσπάθειές μας και να ενισχύσουμε μια κουλτούρα που αγκαλιάζει και επικροτεί την διαφορετικότητα και την ενσωμάτωση.

Barilla Hellas Πάππου 26 & Ακράγαντος 10442, Αθήνα Τ: 210 5197800

ΜΑÏΟΣ 2021

19

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Πολυσυλλεκτικότητα: Κοινός παρονομαστής επιτυχίας για τις σύγχρονες επιχειρήσεις Δράσεις και πρωτοβουλίες από την Teleperformance Greece για τη διαφορετικότητα – Μια μεγάλη οικογένεια με διεθνή χαρακτηριστικά.

Α

ναμφίβολα, ο όρος Diversity & Inclusion –η διαφορετική προσέγγιση που φέρνει μαζί του το φύλο, η εθνικότητα, η θρησκεία, η κουλτούρα, η ηλικία σε μία επιχείρηση– δημιουργεί πολλαπλασιαστική αξία τόσο για την ίδια την εταιρεία, όσο και για τους πελάτες της. Η διαδικασία, όμως, υιοθέτησης μιας τέτοιας στρατηγικής δεν είναι εύκολη υπόθεση. Η πολυσυλλεκτικότητα και η συμμετοχή αποτελούν τη δύναμη και έναν από τους σημαντικότερους άξονες επιτυχίας ενός οργανισμού. Πρωτίστως, όμως, χρειάζεται η ίδια η επιχείρηση να αγκαλιάζει συνειδητά τη διαφορετικότητα και να «ακούει» ουσιαστικά τους ανθρώπους της. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η Teleperformance Greece, μία εταιρεία που απασχολεί επαγγελματίες 109 εθνικοτήτων, οι οποίοι μάλιστα μιλούν πάνω από 40 διαφορετικές γλώσσες και διαλέκτους. Για την Teleperformance Greece αποτελεί πλέον βασικό συστατικό του DNA της και κομμάτι της κουλτούρας της, ότι το ανθρώπινο δυναμικό της προέρχεται από διαφορετικές αφετηρίες, επιλογή, η οποία, μάλιστα, κατοχυρώνεται μέσα από σύγχρονες πολιτικές Diversity & Inclusion. Αυτή η διαφορετικότητα δίνει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην εταιρεία, καθώς μπορεί να εξυπηρετεί τις λειτουργικές της ανάγκες ενώ, παράλληλα, μεγιστοποιεί και τη δυναμική της.

Πολυσυλλεκτικότητα και ανθρωποκεντρική κουλτούρα

Ωστόσο, και σε διεθνές επίπεδο, οι εταιρείες επενδύουν σε ένα diverse ανθρώπινο δυναμικό. Η προσέλκυση και διατήρηση ταλαντούχων επαγγελματιών και η ενθάρρυνση της εξέλιξης και της δημιουργικότητας των εργαζομένων, ανάλογα με τα στοιχεία που διαφοροποιούν τον καθένα ως προσωπικότητα και ως επαγγελματία,

20

ΜΑÏΟΣ 2021

Τριαντάφυλλος Αλεξόπουλος Chief Human Resources Officer, Teleperformance Greece

Για την Teleperformance Greece αποτελεί πλέον βασικό συστατικό του DNA της και κομμάτι της κουλτούρας της, ότι το ανθρώπινο δυναμικό της προέρχεται από διαφορετικές αφετηρίες γίνονται σημείο αναφοράς για κάθε σύγχρονη επιχείρηση. Η ανθρωποκεντρική κουλτούρα των εταιρειών, με κύριο γνώμονα την εξασφάλιση της διαφορετικότητας, δίνει μεγαλύτερη αξία στην καινοτομία και εξυπηρετεί τη λειτουργικότητα σε πλήθος περιπτώσεων. Η βασική πρόκληση, όμως, παραμένει πάντα η ίδια και είναι η ουσιαστική αποδοχή της διαφορετικότητας ως ένα concept σεβασμού, ενδοσκόπησης και αλληλεπίδρασης μέσα από το οποίο τα μέλη της ομάδας μαθαίνουν να ακούν, να αναγνωρίζουν και να προβλέπουν τις ανάγκες του διπλανού τους, αλλά και τις δικές τους. Όταν οι άνθρωποι ενός οργανισμού μπορούν αρμονικά και

με καθαρή σκέψη να συνεργάζονται και να προλαμβάνουν δύσκολες καταστάσεις, θεμελιώνεται η ομαλότητα και οι ολοένα μεταβαλλόμενες συνθήκες του εξωτερικού περιβάλλοντος -οι οποίες κάθε άλλο παρά ελεγχόμενες είναι κατά καιρούςδεν κλονίζουν την ανάπτυξη του συνόλου.

Το παράδειγμα της Teleperformance Greece

Η Teleperformance Greece υλοποιεί ενέργειες και δράσεις, με στόχο να φέρει τους ανθρώπους της πιο κοντά, να ενισχύσει το αίσθημα της ομαδικότητας, αλλά και να υποστηρίξει και να δημιουργήσει μέσα από τη διαφορετικότητα, μία ενιαία εταιρική κουλτούρα. Πριν το ξέσπασμα της πανδημίας, η εταιρεία υλοποίησε δράσεις όπως το «Alternative Athens», όπου οι εργαζόμενοί της είχαν την ευκαιρία να γνωρίσουν την Ελληνική Κουλτούρα και την Αθήνα μέσα από ένα διαδραστικό παιχνίδι-κυνήγι κρυμμένου θησαυρού στο κέντρο της πόλης. Με άξονα τη γαστρονομία, η εταιρεία υλοποίησε και σημαντικές πολιτιστικές εκδηλώσεις με φαγητό, μουσική και χορό, όπως το «Oktoberfest» και το «Cook me Up». Παράλληλα, στο προηγούμενο διάστημα και με την πίεση της εξάπλωσης του Covid-19, η Teleperformance Greece μετέφερε σε virtual περιβάλλον όλες τις δραστηριότητες και τις εκδηλώσεις για να κρατήσει τους ανθρώπους της κοντά της σε πείσμα των αποστάσεων, που μονοπώλησαν τους προηγούμενους μήνες.

Teleperformance Greece Λεωφ. Ελ. Βενιζέλου 330 (Θησέως) Τ.Κ.: 176 75, Καλλιθέα Τ: 210 9490500 E: greece@teleperformance.com apply_cv@gr.teleperformance.com S: www.jobsteleperformance.com www.teleperformance.com

SPE C I A L R E PORT: DI V E R SI T Y & I NC LUSION

η παρατεταμένη εργασία από το σπίτι έχει αναπόφευκτα δημιουργήσει αποξένωση μεταξύ των εργαζομένων και απομάκρυνση από τον ανθρωποκεντρικό πυρήνα της κουλτούρας. Ειδικά στις περιπτώσεις της ένταξης νέων ανθρώπων, είναι δύσκολο να τους μπολιάσεις με την D&I κουλτούρα μέσα από ένα virtual περιβάλλον. Σίγουρα, η ενίσχυσή της σε έναν οργανισμό προϋποθέτει και πρωτοβουλίες που είναι πιο διαδραστικές, μιας και η δια ζώσης συμμετοχή μεγιστοποιεί τον αντίκτυπο. Επομένως, χρειάζεται αναπροσαρμογή του πλάνου στις δεδομένες συνθήκες, έμφαση σε άλλες διαστάσεις του D&I που μπορούν να υλοποιηθούν πιο εύκολα, όπως είναι ο επανασχεδιασμός των πολιτικών, και ανάπτυξη περαιτέρω καναλιών επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων, επιτυγχάνοντας την καλύτερη δυνατή αλληλεπίδραση έως ότου είναι δυνατή η επιστροφή σε μια σχετική κανονικότητα».

ΟΙ ΛΟΓΟΙ ΕΠΕΝΔΥΣΗΣ ΣΤΟ D&I Η πανδημική κρίση, εντέλει, ανέδειξε τις διαφορετικές ανάγκες των ανθρώπων και απέδειξε πως, εφόσον όλοι λειτουργούν υπό ένα κοινό καθεστώς, όπως αυτό της τηλεργασίας, τότε μπορούν να φέρουν εις πέρας ένα έργο και να κρίνονται εκ του αποτελέσματος ανεξαρτήτως φύλου, θρησκείας, σεξουαλικής ταυτότητας κ.ά. Με απλά λόγια, οι συνθήκες που δημιουργήθηκαν συνέβαλλαν στο να αναδειχθούν τα ζητήματα D&I, ενώ γεγονότα όπως αυτά στην Αμερική με τον θάνατο του George Floyd, έστρεψαν ακόμα περισσότερο τον προβολέα πάνω στις κάθε είδους διακρίσεις και προκαταλήψεις, με αποτέλεσμα οι εταιρείες να κατανοήσουν ότι δεν μπορούν πλέον να μένουν αμέτοχες και ότι οφείλουν να παρέχουν ίσες ευκαιρίες και ένα ευχάριστο εργασιακό κλίμα σε όλους. Όπως αναφέρει χαρακτηριστικά και η Dr. Nicole A. Johnson, SPHR, SHRM-SCP, Senior Consulting Partner, The Ken Blanchard Companies: «Πολλοί οργανισμοί εστιάζουν στο D&I για δεκαετίες και στα τελευταία 20 χρόνια αυξήθηκαν σημαντικά. Η πανδημία

ΤΡΙΑ D&I ΜΑΘΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΠΑΝΔΗΜΙΑΣ Η ευέλικτη εργασία ήρθε για να μείνει και αφορά όλους τους εργαζόμενους. Πριν από την πανδημία, πολλές εταιρείες συχνά δεν αποδέχονταν τα αιτήματα των εργαζομένων για τηλεργασία, είτε λόγω κόστους είτε γιατί υπήρχε δυσπιστία. Πλέον, όμως, η πανδημία ανέδειξε ότι η απομακρυσμένη εργασία είναι εφικτή, ανοίγοντας τον δρόμο για περισσότερο diverse προσλήψεις. Τα προνόμια είναι αόρατα σε όσους τα απολαμβάνουν. Η οικονομική ασφάλεια, η καλή υγεία, η ικανότητα για οδήγηση και η εύκολη πρόσβαση είναι ορισμένα πράγματα που θεωρούνται αυτονόητα, αλλά η πανδημία έδειξε πώς δεν είναι ακριβώς έτσι. Ως εκ τούτου, τα άτομα μπορούν να αντιληφθούν καλύτερα τις κοινωνικές αδικίες και να επιδείξουν μεγαλύτερη ενσυναίσθηση, άρα να γίνουν και πιο δεκτικά ως προς τη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη στον εργασιακό χώρο. Η ψυχική υγεία αφορά όλους. Παρά τις συνεχείς προσπάθειες, εξακολουθεί να υπάρχει ένα στίγμα σε ό,τι αφορά στην ψυχική υγεία. Εντούτοις, η πανδημία και οι μακροχρόνιες περίοδοι καραντίνας απέδειξαν ότι το άγχος, η κατάθλιψη, το αίσθημα απομόνωσης κ.ά είναι ζητήματα που απασχολούν όλους τους ανθρώπους, με αποτέλεσμα να υπάρξει μεγαλύτερη ευαισθητοποίηση και κινητοποίηση.

22

ΜΑÏΟΣ 2021

ανέδειξε κοινωνικές αδικίες, που όμως συνέβαιναν παντού για εκατοντάδες χρόνια. Τώρα τα άτομα αναγκάζονται να μένουν μέσα, να μειώσουν κάπως ταχύτητα και όντας πιο συντονισμένα σε διάφορες πλατφόρμες, έχουν την ευκαιρία να δουν την κοινωνική αδικία σε δράση και να προβληματιστούν για την απόλυτη αδικία και την καταστροφική της φύση. Έτσι, πολλοί άνθρωποι σε ολόκληρο τον κόσμο επέλεξαν τώρα να “φωνάξουν” για την κοινωνική αδικία. Μερικοί, επιθυμώντας να κάνουν κάτι για τον μετριασμό των αδικιών, των προκαταλήψεων και των εμφανών φυλετικών διακρίσεων, ζητούν από τους εργοδότες και τους ηγέτες των οργανισμών να αναλάβουν δράση και να επιδείξουν τη δέσμευσή τους στο D&I». Γιατί, λοιπόν, μια εταιρεία να επενδύσει σε μια στρατηγική Diversity, Equity & Inclusion; Όπως εξηγεί η Γ. Μαλαματένιου: «Με την πάροδο του χρόνου, τόσο οι εργαζόμενοι όσο και το καταναλωτικό κοινό γίνονται ολοένα και πιο ευαισθητοποιημένοι στο κομμάτι του Diversity, υπαγορεύοντας την ανάγκη για ποικιλομορφία -λαμβάνοντας μάλιστα υπόψιν ότι αποτελεί ακρογωνιαίο λίθο στην αποδοτικότητα των εργαζομένων. Κάθε οργανισμός οφείλει να αναγνωρίζει ότι το ανθρώπινο δυναμικό είναι το σημαντικότερο στοιχείο του ενεργητικού του και να φιλοξενεί τη διαφορετικότητα μεταξύ των εργαζομένων του. Θέλουμε οι άνθρωποι μας να αντικατοπτρίζουν το αποτύπωμα της επιχείρησής μας, καθώς και τις ποικιλομορφίες των κοινοτήτων στις οποίες δραστηριοποιούμαστε, ανεξαρτήτως φύλου, ηλικίας, εθνικότητας και άλλων. Σύμφωνα με την εμπειρία μου, καθώς η ισορροπία μεταξύ αυτών αρχίζει να βελτιώνεται, οι άνθρωποι αρχίζουν να βλέπουν ένα μονοπάτι για τη δική τους ανάπτυξη και επιτυχία και αυτό με τη σειρά του δημιουργεί ένα περιβάλλον ένταξης που χαρακτηρίζεται από μεγαλύτερη αφοσίωση, απόδοση και καινοτομία». Κατά τη Λ. Μπερτσιάδου: «Υπάρχουν πολλές έρευνες που δείχνουν ότι οι επιχειρήσεις έχουν πολλαπλά οφέλη από ένα περιβάλλον διαφορετικότητας και ενσωμάτωσης, όπως η ενδυνάμωση των αξιών της εταιρείας, η ενίσχυση της εταιρικής φήμης, η προσέλκυση και διατήρηση ταλαντούχων ατόμων, η αύξηση δέσμευσης των εργαζομένων, η καινοτομία και η αύξηση απόδοσης της επιχείρησης. Συνοπτικά θα έλεγα ότι ο πλουραλισμός και η διαφορετικότητα στον τρόπο σκέψης αποτελούν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που ενισχύει την καινοτομία». «Είναι ο μοναδικός τρόπος όχι απλά για να παραμείνουν relevant στην αγορά εργασίας, αλλά και για να μπορέσουν να προχωρήσουν μπροστά!» απαντά η Ν. Κολομπούρδα και συνεχίζει: «Η καινοτομία έρχεται μέσα από την ποικιλομορφία και όχι μέσα από την ομοιομορφία. Οι νέες ιδέες, οι αποτελεσματικές λύσεις, τα νέα προϊόντα και οι νέες υπηρεσίες μπορούν να προκύψουν μόνο μέσα από την πολυφωνία -εφόσον φυσικά προσφέρεται ένα πλαίσιο ασφαλούς συμπερίληψης στο εργασιακό περιβάλλον. Γιατί η ύπαρξη διαφορετικότητας είναι ένα μόνο μέρος της εξίσωσης. Η ενσωμάτωση και η συμπερίληψη της διαφορετικότητας αυτής είναι η μεγαλύτερη πρόκληση που καλούνται να αντιμετωπίσουν οι εταιρείες σήμερα». «Διαφορετικότητα σημαίνει και πολλαπλασιαστική αξία» τονίζει ο Τριαντάφυλλος Αλεξόπουλος, Chief Human Resources Officer, Teleperformance Greece και προσθέτει: «Μια αξία που προκύπτει από στοιχεία όπως το φύλο, η εθνικότητα, η θρησκεία, η κουλτούρα, η ηλικία και πολλά ακόμα που, όμως, έχουν ένα κοινό παρονομαστή: διαφορετική προσέγγιση που λειτουργεί παραγωγικά σε πολλαπλά επίπεδα -από την αντίληψη των αναγκών της αγοράς, την εξυπηρέτηση των πελατών, μέχρι τη συνοχή των ομάδων >

To D&I συνώνυμο της Kαινοτομίας Το 2020, αποτέλεσε μια χρονιά που ανέδειξε το θέμα της διαφορετικότητας και της ισότιμης αντιμετώπισης στο εργασιακό περιβάλλον. Έτσι, πολύ γρήγορα έννοιες, όπως η ενσωμάτωση, η διαφορετικότητα και οι ίσες ευκαιρίες όχι μόνο έγιναν ευρέως γνωστές αλλά και αναδείχθηκαν σε πρώτη προτεραιότητα για κάθε επιχείρηση.

Σ

τον φαρμακευτικό κλάδο, το D&I δεν αφορά μόνο στον τρόπο λειτουργίας των εταιρειών αλλά επικεντρώνεται και στον τρόπο με τον οποίο κατανοούμε τις ανάγκες της κοινωνίας και των ασθενών, ώστε να μπορούμε να καινοτομούμε διαρκώς με γνώμονα το όφελος του ασθενή. Καινοτομία, όμως, δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς τις D&I έννοιες, αφού πηγάζει από τον συγκερασμό διαφορετικών απόψεων, διαφορετικών εμπειριών και διαφορετικών backgrounds. Στη Pfizer Hellas, με βασικό άξονα τον εταιρικό μας σκοπό να «Καινοτομούμε για να αλλάξουμε τις ζωές των ασθενών», οι έννοιες του D&Ι δεν περιορίζονται μόνο στo ότι όλοι οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζονται με σεβασμό, υποστήριξη και έχουν ίσες ευκαιρίες εξέλιξης και ανάπτυξης. Επεκτείνονται και στην ικανότητά μας να αξιοποιούμε τις διαφορετικές ιδέες, τα ταλέντα, τις αντιλήψεις και τις κουλτούρες των ανθρώπων μας, ώστε να μπορούμε να αφουγκραζόμαστε καλύτερα τις ανάγκες και τις ιδιαιτερότητες της κοινωνίας και των ασθενών για τους οποίους όλοι εργαζόμαστε καθημερινά, με στόχο να βελτιώνουμε την υγεία και τη ζωή τους.

Με στόχο την ισότιμη αντιμετώπιση και την πολυποικιλότητα: Οι ομάδες Act!on και OPEN

Τα τελευταία 2 χρόνια έχουμε θέσει ως στρατηγική μας προτεραιότητα τo D&I. Το 2019, μάλιστα, η Pfizer Hellas ήταν η πρώτη φαρμακευτική εταιρεία που υπέγραψε τη Χάρτα Διαφορετικότητας για την προώθηση της Διαφορετικότητας στις ελληνικές επιχειρήσεις. Παράλληλα, δημιουργήσαμε μια ειδική ομάδα, την ομάδα Act!on, που ασχολείται με θέματα D&I, και αποτελείται από εθελοντές εργαζόμενους από όλες τις βαθμίδες, άντρες και γυναίκες, διαφορετικών ηλικιακών ομάδων και από διαφορετικά τμήματα και δομές. Αξίζει να αναφέρουμε ότι στην ομάδα υπάρχουν 3 μέλη της

Λία Μπερτσιάδου Inflammation & Immunology Lead, της Pfizer Greece-CyprusMalta / Επικεφαλής της ομάδας «Diversity & Inclusion, Action!»

Δημιουργήσαμε την ομάδα Act!on που αποτελείται από εθελοντές εργαζόμενους από όλες τις βαθμίδες, άντρες και γυναίκες, διαφορετικών ηλικιακών ομάδων, από διαφορετικά τμήματα και δομές ηγετικής ομάδας της εταιρείας και αυτό δείχνει την αφοσίωση μας στο σκοπό της ενίσχυσης του D&I. Καθ’ όλη τη διάρκεια του έτους η ομάδα Act!on σχεδιάζει και υλοποιεί πληθώρα δράσεων με στόχο, όχι μόνο την ανάδειξη της σημασίας και την προώθηση της διαφορετικότητας, αλλά και την ενσωμάτωση όλων των κοινωνικών ομάδων στον εργασιακό τους χώρο αλλά και στην κοινωνία στο σύνολο. Στη Pfizer, βασικός μας στόχος είναι η ισότιμη αντιμετώπιση και η πολυποικιλότητα, την οποία ενισχύουμε και επιδιώκουμε στον χώρο εργασίας. Έτσι, υλοποιούμε δράσεις για την ενδυνάμωση της ομάδας Out Pfizer Employee Network (OPEN), μιας παγκόσμιας ομάδας συναδέλφων που ασχολούνται έμπρακτα με θέματα της LGBTQ κοινότητας, ενώ υ-

ποστηρίζουμε κάθε χρόνο τον μήνα Pride, συμμετέχοντας ενεργά με πολλές δράσεις τόσο εντός όσο και εκτός της εταιρείας. Άλλωστε, δεν είναι τυχαίο ότι το 2020 και για 17η χρονιά, η Pfizer συγκέντρωσε 100% βαθμολογία στον κατάλογο για το Καλύτερο Εργασιακό Περιβάλλον προς τη LGBTQ κοινότητα (Corporate Equality Index) της οργάνωσης Human Rights Campaign.

Ένταξη των ΑμεΑ και εκπαίδευση των εργαζομένων

Παράλληλα, στο επίκεντρο των δράσεών μας είναι και η υποστήριξη πρωτοβουλιών που στοχεύουν στην κοινωνική ένταξη των ατόμων με ειδικές δεξιότητες, χωρίς περιορισμούς και αποκλεισμούς. Το 2020, μάλιστα, η Pfizer Hellas ξεκίνησε τη συνεργασία της με τον Παναθηναϊκό Αθλητικό Όμιλο Ατόμων με Αναπηρία (Π.Α.Ο. ΑμεΑ) για την κοινωνικοποίηση ατόμων με κινητικά προβλήματα μέσω του αθλητισμού, υλοποιώντας χορηγία προς την ομάδα καλαθοσφαίρισης με αμαξίδιο. Ιδιαίτερα σημαντική, όμως, είναι και η εκπαίδευση των εργαζόμενων της Pfizer Ηellas για την ανάδειξη της διαφορετικότητας, της ενσωμάτωσης και των ίσων ευκαιριών εντός του εργασιακού περιβάλλοντος. Με δράσεις, όπως η εκπαίδευση της διοικητικής ομάδας της εταιρείας, καμπάνιες ενημέρωσης για θέματα σχετικά με την ισότιμη αντιμετώπιση, δημιουργία προγράμματος ενδυνάμωσης γυναικών στελεχών για την προσωπική τους ανάπτυξη (Women Retreat Workshops), ενέργειες για τον εορτασμό της Παγκόσμιας Ημέρας Γυναίκας, συνεργασίες με ΜΚΟ για την ενίσχυση προγραμμάτων που δίνουν επαγγελματικές ευκαιρίες σε άτομα με αναπηρίες, στόχος μας είναι να εξασφαλίσουμε ένα επαγγελματικό περιβάλλον και μια εργασιακή κουλτούρα που θα εξασφαλίζει σε όλους ανεξαιρέτως τις προϋποθέσεις για να μπορέσουν να αξιοποιήσουν στο μέγιστο τις δυνατότητες και τα ταλέντα τους.

ΜΑÏΟΣ 2021

23

SPE C I A L R E PORT: DI V E R SI T Y & I NC LUSION

Υπάρχει το ενδεχόμενο οι επιχειρήσεις να θεωρούν ότι εφαρμόζουν αποτελεσματικά μια D&I πολιτική, αλλά στην πραγματικότητα απλώς να περιορίζονται στο «φαίνεσθαι» και την κουλτούρα σε όλα τα επίπεδα της εταιρείας. Ως εκ τούτου, σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, η προσέλκυση και διατήρηση ταλαντούχων επαγγελματιών και η ενθάρρυνση της καινοτομίας και της δημιουργικότητας των εργαζομένων, ανάλογα με τα στοιχεία που διαφοροποιούν τον καθένα ως προσωπικότητα και ως επαγγελματία, γίνονται σημείο αναφοράς για κάθε σύγχρονη επιχείρηση». Από την πλευρά του, ο Β. Χουλιάρας υπογραμμίζει πως: «Στο σημερινό παγκόσμιο οικονομικό οικοσύστημα, οι εταιρείες πρέπει να μπορούν να διαφοροποιούνται σε μια συνεχώς μεταβαλλόμενη αγορά για να παραμείνουν ανταγωνιστικές. Τα οφέλη κατά συνέπεια ενός diverse ανθρώπινου δυναμικού ξεπερνάνε την ανάγκη και τα όρια της πολιτικής ορθότητας. Η ύπαρξη ανθρώπων με διαφορετικό υπόβαθρο και προοπτική βοηθά στο να διαχειριζόμαστε καταστάσεις με ανοιχτό τρόπο σκέψης, αξιολογώντας και άλλες οπτικές γωνίες, να ανακαλύπτουμε νέες προσεγγίσεις στον τρόπο δουλειάς και να ενσωματώνουμε διαφορετικές κουλτούρες. Επιπλέον, μπορεί να οδηγήσει σε αποτελεσματικότερη λήψη αποφάσεων, να συμβάλει στην ανάπτυξη της καινοτομίας και να διευρύνει εν τέλει τους ορίζοντες δραστηριότητας των ίδιων των οργανισμών. Επίσης, έχει θετικό αντίκτυπο στην εταιρική φήμη, αναδεικνύοντας την αξιοκρατική κουλτούρα ενός οργανισμού, καθιστώντας πιο εύκολη τη διαδικασία προσέλκυσης υποψηφίων. Τέλος, οι εταιρείες που αγκαλιάζουν τη διαφορετικότητα, καταγράφουν υψηλότερο ποσοστό διατήρησης ταλέντων, μεγαλύτερη δέσμευση των εργαζομένων και μεγαλύτερη κερδοφορία». Τα παραπάνω ενισχύει και η άποψη της Χ. Παλλάδα, η οποία αναφέρει πως: «Η ύπαρξη -χωρίς αποκλεισμούς- ανθρώπινου δυναμικού και χώρου εργασίας αποτελεί στρατηγικό επιχειρηματικό πλεονέκτημα, στο οποίο οι επιχειρήσεις οφείλουν να επενδύουν. Η ποικιλομορφία και η ένταξη βοηθούν τις επιχειρήσεις, μεταξύ άλλων να προβλέπουν και να ανταποκρίνονται στις ανάγκες των πελατών, σε μια ολοένα και πιο ποικιλόμορφη και ασταθή αγορά, να αυξάνουν την καινοτομία και να καλλιεργούν τη δημιουργικότητα, να προσελκύουν, να διατηρούν και να αναπτύσσουν τα καλύτερα ταλέντα. Η ύπαρξη μιας κουλτούρας χωρίς αποκλεισμούς σημαίνει τη δημιουργία ενός περιβάλλοντος όπου τα άτομα με διαφορετικές προοπτικές αισθάνονται ότι μπορούν να ενταχθούν χωρίς να χρειαστεί να “αλλάξουν” και ότι μπορούν να εκπροσωπήσουν τις διαφορετικές εμπειρίες τους μέσα στην ομάδα». «Είναι πολύ σημαντικό οι εταιρείες να κατανοήσουμε ότι αυτό που αποκαλούμε διαφορετικό είμαστε ουσιαστικά εμείς όλοι και η αξία που φέρνουμε συλλογικά είναι κάτι παραπάνω από το άθροισμα του καθενός μοναδικού μέλους της ομάδας» υποστηρίζει η Σ. Βουλγαράκη και συνεχίζει: «Είναι σημαντικό λοιπόν η στρατηγική D&I να επικεντρώνεται στο recruitment και πρωτίστως στο onboarding, με σκοπό να αξιοποιεί στο βέλτιστο τη δυναμική όλων

24

ΜΑÏΟΣ 2021

όσων έχουν πράγματι να προσφέρουν στην εταιρεία. Την ίδια στιγμή, η στρατηγική αυτή πρέπει να διασφαλίζει την εξέλιξη όλων των εργαζομένων μακριά από προκαταλήψεις και στεγανά, και πάλι με γνώμονα το κοινό όφελος αλλά και την προσωπική ανάπτυξη». Σύμφωνα και με την Ε. Γάκη: «Υιοθετώντας μια D&I στρατηγική, οι εταιρείες ενδυναμώνουν τον ανθρωποκεντρικό τους χαρακτήρα, ο οποίος προωθεί τη θετική τους φήμη, αυξάνει την ευαισθητοποίηση της αγοράς και δημιουργεί μια περισσότερο ποικιλόμορφη πελατειακή βάση. Η ανθρωποκεντρική αυτή προσέγγιση ενισχύει τον πλουραλισμό περισσοτέρων ιδεών, ταλέντων, εμπειριών, αντιλήψεων και δημιουργικότητας. Έτσι, εγκαθιδρύεται ένα πλαίσιο βαθύτερης εμπιστοσύνης και περισσότερης δέσμευσης από τους εργαζόμενους, το οποίο κατ΄ επέκταση αυξάνει τις δυνατότητες για βελτιωμένη παραγωγικότητα. Οι οργανισμοί που έχουν τη νοοτροπία να αποδέχονται τη διαφορετικότητα, να συμπεριλαμβάνουν και να διερευνούν τις διαφορετικές αντιλήψεις, καθώς και να κάνουν τους ανθρώπους τους να αισθάνονται πολύτιμοι, ευπρόσδεκτοι και ολοκληρωμένοι, καταλήγουν σε έξυπνες αποφάσεις, συντελούν στη βελτίωση της απόδοσης των ομάδων, αλλά και στην καλύτερη σωματική και ψυχική τους υγεία». Κοντολογίς, η επένδυση σε μια D&I στρατηγική βοηθά την εταιρεία στο employer branding, στον «πόλεμο των ταλέντων» και στο να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις της εποχής, ενώ αποτελεί όχημα για την ανάδειξη του ανθρωποκεντρικού της χαρακτήρα.

ΣΥΧΝΑ ΛΑΘΗ ΠΡΟΣ ΑΠΟΦΥΓΗ Τα τελευταία χρόνια οι επιχειρήσεις συνειδητοποιούν όλο και περισσότερο τα οφέλη και τη σημασία του D&Ι. Εντούτοις, πολλές φορές στην προσπάθειά τους να εφαρμόσουν μια D&I στρατηγική κάνουν ορισμένα λάθη τα όποια όχι μόνο δεν εξυπηρετούν τον γενικότερο στόχο, αλλά συχνά τις εγκλωβίζουν σε ένα λανθασμένο αίσθημα ικανοποίησης. Με απλά λόγια, υπάρχει το ενδεχόμενο οι επιχειρήσεις να θεωρούν ότι εφαρμόζουν αποτελεσματικά μια D&I πολιτική, αλλά στην πραγματικότητα απλώς να περιορίζονται στο «φαίνεσθαι» και όχι στο «είναι». Μερικά τέτοια λάθη είναι: Υπερβολική προσοχή στην εργασιακή εμπειρία. Ως επί των πλείστων, οι αγγελίες θέσεων εργασίας αναζητούν άτομα που διαθέτουν εργασιακή εμπειρία, ιδανικά και σε θέσεις ευθύνης. Ωστόσο, αν το κριτήριο αυτό θεωρείται εξαιρετικά σημαντικό

>

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Οι σπουδαίοι άνθρωποι κάνουν την Schneider Electric μία κορυφαία εταιρεία Η Schneider Electric αναγνωρίζει ότι η σωστά ενσωματωμένη διαφορετικότητα των ανθρώπων της είναι η δύναμή της. Το μότο της εταιρείας είναι ότι οι σπουδαίοι άνθρωποι κάνουν την Schneider Electric μια κορυφαία εταιρεία. Η πεποίθηση αυτή επιβεβαιώνεται από το πλήθος διακρίσεων που έχει λάβει σε παγκόσμιο επίπεδο για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.

H

Schneider Electric, μία πολυεθνική επιχείρηση με σχεδόν δύο αιώνες ιστορίας, αποτελεί έναν πρωτοπόρο οργανισμό στον ψηφιακό μετασχηματισμό της διαχείρισης ενέργειας και στον βιομηχανικό αυτοματισμό. Με περισσότερους από 135.000 εργαζομένους σε 100+ χώρες, η εταιρεία έχει γράψει τη δική της πορεία, με αποστολή να αποτελέσει έναν στρατηγικό ψηφιακό συνεργάτη των επιχειρήσεων στις δράσεις τους για τη βελτιστοποίηση της βιωσιμότητας και της αποδοτικότητας. Η Schneider Electric είναι μία εταιρεία με ξεκάθαρη στρατηγική και όραμα, όχι μόνο για το τι θέλει να πετύχει, αλλά και για τον τρόπο με τον οποίο θα το πετύχει. Πιο συγκεκριμένα, το πιστεύω της εταιρείας είναι ότι οι σπουδαίοι άνθρωποι είναι εκείνοι που την κάνουν μία κορυφαία επιχείρηση. Για να προσελκύσει και να διατηρήσει αυτούς τους σπουδαίους ανθρώπους, η Schneider Electric πρεσβεύει έναν ηθικό και υπεύθυνο τρόπο λειτουργίας, θέτοντας την εμπιστοσύνη ως βασικό θεμέλιο. Όλες οι ενέργειες, οι αλληλεπιδράσεις και οι συναλλαγές της χτίζουν αυτή την εμπιστοσύνη με τις τοπικές κοινότητες στις οποίες δραστηριοποιείται, τις εταιρείες και τις χώρες που εξυπηρετεί. Ένα ακόμα σημαντικό κομμάτι των εταιρικών σχέσεων στη Schneider Electric, αποτελεί και η διαφορετικότητα και η ένταξη (diversity, equity & inclusion). Στόχος της εταιρείας είναι να υπάρχει μία καθολική κουλτούρα που δεν αποκλείει κανέναν και σύμφωνα με την οποία όλα τα είδη

διαφορετικότητας συνιστούν πραγματική αξία για την εταιρεία. Η Schneider Electric ανακηρύχθηκε πρόσφατα ως μία από τις World’s Most Admired Companies, κατακτώντας την 3η θέση στη λίστα του Fortune για το 2021, συμβολίζοντας τη δέσμευση της εταιρείας για την προώθηση της βιωσιμότητας και της καινοτομίας, ενισχύοντας ταυτόχρονα τις ικανότητες του ανθρώπινου δυναμικού μας και δημιουργώντας ίσες ευκαιρίες για όλους. Παράλληλα, αναγνωρίστηκε ανάμεσα σε κορυφαίες εταιρείες στη λίστα του Bloomberg για το 2021 σχετικά με την ισότητα των φύλων για τέταρτη συνεχή χρονιά. Στην Schneider Electric, κύριο στόχο αποτελεί η εξασφάλιση ενός περιβάλλοντος χωρίς αποκλεισμούς, όπου οι γυναίκες κατέχουν σημαντικές θέσεις και αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες. Έτσι, η εταιρεία

φροντίζει να υπάρχει εκπροσώπηση των γυναικών στο Διοικητικό Συμβούλιο και στην Εκτελεστική Επιτροπή και δεσμεύεται μέχρι το 2025, οι γυναίκες να αντιπροσωπεύουν το 50% των νέων προσλήψεων, το 40% των διευθυντικών στελεχών και το 30% της ανώτερης ηγεσίας. Η ισορροπία μεταξύ των φύλων είναι αναπόσπαστο κομμάτι του τρόπου λειτουργίας της εταιρείας και αποτελεί προτεραιότητα. Η Schneider Electric διακρίθηκε, επίσης, ως η πιο βιώσιμη εταιρεία παγκοσμίως, στην ετήσια λίστα του Corporate Knights, λαμβάνοντας την 1η θέση και συμπεριλήφθηκε στη λίστα Financial Times Diversity Leaders 2021 μεταξύ των 50 κορυφαίων εργοδοτών του κόσμου. Τέλος, είναι μέλος της Gender and Diversity KPI Alliance (GDKA), μιας ομάδας που αποτελείται από εταιρείες, ακαδημαϊκούς και εμπορικούς οργανισμούς που υποστηρίζουν την ποικιλομορφία, την ισότητα και την ένταξη, ενώ κατέλαβε τη 10η θέση στη Corporate Disclosure Project (CDP) A-List που αφορά στην περιβαλλοντική διαφάνεια και δράση.

Schneider Electric Αγίου Θωμά 27, Μαρούσι, 15124 Τ: 210 6295200 Ε: gr-ccc@schneider-electric.com S: https://www.se.com/gr/el/

ΜΑÏΟΣ 2021

25

SPE C I A L R E PORT: DI V E R SI T Y & I NC LUSION

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΕΝΟΣ DIVERSE ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Πλουραλισμός απόψεων και ιδεών Αυξημένη δημιουργικότητα Περισσότερη καινοτομία Γρηγορότερη επίλυση των προβλημάτων Καλύτερη λήψη αποφάσεων Αυξημένα κέρδη Μεγαλύτερο employee engagement Μειωμένο employee turnover Θετική εταιρική φήμη Μεγαλύτερη δεξαμενή ταλέντων Καλύτερη κατανόηση των πελατών

από την εταιρεία, τότε αυτόματα αποκλείει από τη διαδικασία εργαζόμενους από ορισμένες ομάδες. Αυτό συμβαίνει διότι, λόγω των στερεοτύπων και των πεποιθήσεων που επικρατούν, ορισμένα άτομα είναι πιθανόν να μην διαθέτουν σημαντική εργασιακή εμπειρία, πολλώ δε μάλλον να κατείχαν κάποια θέση ευθύνης στην καριέρας τους. Για παράδειγμα, σύμφωνα με την έρευνα της Totaljobs, το 56% των trans ή non-binary εργαζομένων εξηγεί ότι είναι δυσκολότερο να βρει εργασία λόγω της ταυτότητάς του. Συνεπώς, παρότι μια επιχείρηση, στο πλαίσιο της D&I στρατηγικής της μπορεί να καλέσει σε συνέντευξη κάποιο άτομο που να ανήκει σε μειονότητα, έχοντας ως βασικό κριτήριο την εργασιακή εμπειρία, ουσιαστικά το αποκλείει από την όλη διαδικασία. Τα παραπάνω μπορούν να αποφευχθούν εφόσον η εταιρεία επενδύσει σε μια σφαιρική αξιολόγηση του εκάστοτε υποψηφίου, καθιερώνοντας πολλά και σίγουρα ποικίλα σημεία εστίασης. Μερική στόχευση. Δεν είναι σπάνιο το φαινόμενο οι εταιρείες όταν διαμορφώνουν τη στοχοθεσία τους να επικεντρώνεται μόνο σε συγκεκριμένες πλευρές του Diversity & Inclusion, αμελώντας ορισμένες ομάδες. Έτσι, παρότι μια εταιρεία μπορεί να προχωρά σε μια σειρά πρωτοβουλιών για την υποστήριξη της ισότητας των δύο φύλων ή την ένταξη των ατόμων από διαφορετική φυλή, ταυτόχρονα δεν μεριμνά στο να βοηθήσει τα άτομα με αναπηρίες. Σαφέστατα, η «ομπρέλα» της διαφορετικότητας είναι μεγάλη και κάθε ενέργεια που οδηγεί σε μεγαλύτερη συμπερίληψη είναι θετική. Εντούτοις, οι επιχειρήσεις είναι σκόπιμο να διευρύνουν το πεδίο δράσης τους, έτσι ώστε σε αυτό να συμπεριλαμβάνονται όσο το δυνατόν περισσότερες ομάδες ανθρώπων. Ανεπαρκής ή και καθόλου εκπαίδευση. Οι εταιρείες αρχίζουν, πλέον, όλο και περισσότερο να εφαρμόζουν μια στρατηγική σε σχέση με τη διαφορετικότητα, να θέτουν συγκεκριμένους στόχους και να προσπαθούν να τους φέρουν εις πέρας. Για να τα καταφέρουν, όμως, απαιτείται και η ενεργός εμπλοκή των εργαζομένων, η οποία είναι απόρροια της συνεχούς ενημέρωσης και εκπαίδευσής τους. Φυσικά, η παρεχόμενη εκπαίδευση είναι σκόπιμο να αφορά ποικίλα ζητήματα και να μην περιορίζεται μόνο σε συγκεκριμένες πλευρές της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης.

26

ΜΑÏΟΣ 2021

Ελλιπής εστίαση στην κουλτούρα. Ένα φαινόμενο που συναντάται συχνά, πλέον, από τις επιχειρήσεις στην προσπάθειά τους να γίνουν περισσότερο συμπεριληπτικές είναι το ότι ξεκινούν την προσπάθειά τους «από έξω προς τα μέσα». Για παράδειγμα, πολλές εταιρείες θεωρούν ότι με το να προσλάβουν περισσότερες γυναίκες οδηγούνται σε μεγαλύτερη ισότητα των φύλων. Ωστόσο, παρότι φαίνεται και εν μέρει είναι μια σωστή πρακτική, δεν μπορεί από μόνη της να επιφέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα και αυτό διότι μεγαλύτερη σημασία έχει το τι συμβαίνει ήδη «μέσα» στην ίδια την εταιρεία. Εφόσον, λοιπόν, η επιχείρηση δεν διαθέτει μια ανεπτυγμένη κουλτούρα διαφορετικότητας και συμπερίληψης, ενδεχομένως τέτοιου είδους πρακτικές να χρησιμεύουν απλώς για να φανεί ότι μια εταιρεία προσπαθεί. Πώς, για παράδειγμα, να νιώσει άνετα και να φέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα ένα άτομο με διαφορετικό σεξουαλικό προσανατολισμό όταν ξέρει ότι ο μάνατζερ του είτε αδιαφορεί είτε το αντιμετωπίζει με προκατάληψη είτε, στο ευτυχέστερο σενάριο, ακολουθεί αναγκαστικά απλώς κάποιες κατευθύνσεις που του έχουν δοθεί; Επομένως, κάθε εταιρεία οφείλει να εστιάζει και στην εργασιακή κουλτούρα που επικρατεί «μέσα» της, έτσι ώστε οι D&I πρωτοβουλίες που σχεδιάζει να έχουν το επιθυμητό αποτέλεσμα και να την ισχυροποιούν στην πράξη. Απουσία υποδομών. Σημαντικό ρόλο στην προσπάθεια των εταιρειών διαδραματίζουν και οι εκάστοτε υποδομές, οι οποίες συχνά δεν συνάδουν με τη γενικότερη D&I στρατηγική που ακολουθείται. Επί παραδείγματι, μια εταιρεία μπορεί να έχει εντάξει ή να έχει στο ανθρώπινο δυναμικό της άτομα με κάποια κινητική αναπηρία, αλλά να μην διαθέτει ράμπα στην είσοδό της, ειδικό ανελκυστήρα στις σκάλες ή τουαλέτα για ΑμεΑ. Στο ίδιο πλαίσιο, είναι πιθανό η εταιρεία να μην διαθέτει συγκεκριμένη διαδικασία καταγγελίας των διακρίσεων. Συνεπώς, η εταιρεία οφείλει να εξετάσει προσεκτικά και τις υποδομές που έχει, προκειμένου να είναι σίγουρη ότι ανταποκρίνονται στον σχεδιασμό. Εφησυχασμός λόγω της τεχνολογίας. Τα νέα τεχνολογικά εργαλεία καθιστούν ευκολότερη από ποτέ την αναζήτηση του diverse ταλέντου. Ιδιαίτερα τώρα που ο κορωνοϊός επίσπευσε τον ψηφιακό μετασχηματισμό των επιχειρήσεων, πολλές διαδικασίες έχουν σχεδόν αυτοματοποιηθεί. Αυτό έχει οδηγήσει πολλούς οργανισμούς να θεωρούν ότι η υιοθέτηση π.χ ενός εργαλείου για τις αιτήσεις εργασίας, το οποίο είναι προγραμματισμένο ώστε να αποφεύγονται οι προκαταλήψεις εις βάρος ορισμένων υποψηφίων, είναι αρκετό για την αποτελεσματική συμπερίληψη. Εντούτοις, η τεχνολογία προσφέρει απλώς μια επιπλέον βοήθεια ή λύση και δεν μπορεί σε καμία περίπτωση να θεωρηθεί πανάκια ή αποκλειστική μέθοδος κατά των προκαταλήψεων. Χαρακτηριστικά είναι τα ευρήματα πρόσφατης έρευνας της Handshake στο Ηνωμένο Βασίλειο, με δείγμα 350 HR ηγέτες, 640 φοιτητές και 334 αποφοίτους, σύμφωνα με την οποία το 49% των εταιρειών πιστεύει ότι η στροφή που έχει επιφέρει η πανδημία στην online δικτύωση συμβάλλει στο να υπάρχουν λιγότερα εμπόδια στην απευθείας προσέγγιση υποψηφίων. Ωστόσο, το 63% των ηγετών του HR παραδέχεται ότι βασίζεται περισσότερο στις διασυνδέσεις μέσω LinkedIn και το 57% στο προσωπικό του δίκτυο ή σε προφορικές προτάσεις κατά τη διάρκεια της πανδημίας, ενώ το 28% υποστήριξε ότι προτιμά να προσλαμβάνει φοιτητές ή αποφοίτους, επειδή ενέ- >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Webhelp Hellas: Με στόχο πιο ανθρώπινες επιχειρήσεις Η Χρυσάνθη Παλλάδα μιλά στο HR Professional για τη φιλοσοφία της Webhelp, τις D&I ενέργειες της εταιρείας και τους στόχους για το άμεσο μέλλον.

HR Professional: Η Webhelp διακρίνεται για την Think Human φιλοσοφία της. Ποιες είναι οι πρωτοβουλίες που πραγματοποιείτε ως προς το Diversity & Inclusion; Χρυσάνθη Παλλάδα: Ο άνθρωπος βρίσκεται στον πυρήνα της εταιρικής μας φιλοσοφίας. «Κάνουμε τις επιχειρήσεις πιο ανθρώπινες» σημαίνει φροντίζουμε καλύτερα τους ανθρώπους μας και δεσμευόμαστε ενεργά για την οικοδόμηση μιας πιο ποικιλόμορφης εταιρείας σε όλες τις πτυχές της, συμπεριλαμβανομένης της υποστήριξης των κοινοτήτων μας και της έμφασης στην επιτυχία των Webhelpers μας, οι οποίοι προέρχονται από όλα τα υπόβαθρα. Έτσι, δημιουργούμε μια ευνοϊκή βάση για την καλλιέργεια πρωτοβουλιών για τη διαφορετικότητα, όπως η εκπαίδευση ευαισθητοποίησης σε θέματα ασυνείδητων προκαταλήψεων, υποστηρίζουμε τις κοινότητές μας και τις σχετικές τοπικές ενώσεις και διευκολύνουμε την πρόσληψη, την κατάρτιση και την ανάπτυξη συναδέλφων που διαφορετικά δεν θα είχαν πρόσβαση ή προέρχονται από ένα μειονεκτικό περιβάλλον. Ο μακροπρόθεσμος στόχος του Impact Sourcing είναι να αλλάξει η νοοτροπία των παραδοσιακών προσλήψεων και να επιφέρει αλλαγές στην ευρύτερη κοινωνία. Τέλος, επανεξετάζουμε τους τρόπους εργασίας μας, καθιστώντας τις εγκαταστάσεις μας προσβάσιμες σε όλους, επικοινωνώντας εσωτερικά και εξωτερικά με τρόπο που να αντανακλά την ποικιλομορφία μας, ενώ συνθέτουμε τις ομάδες μας και τις προάγουμε με ποικιλόμορφο και χωρίς αποκλεισμούς τρόπο.

HR P.: Τι σημαίνουν για εσάς οι ESG στόχοι; X.Π: Στη Webhelp πιστεύουμε ότι κάνοντας τις επιχειρήσεις πιο ανθρώπινες, εξελίσσουμε και το επιχειρηματικό μας μοντέλο. Τέσσερις πυλώνες καθοδηγούν την εξέλιξή μας προς μια προηγμένη εταιρική υπευθυνότητα: O Άνθρωποs, o Πλανήτης,

Χρυσάνθη Παλλάδα Legal and Public Affairs Manager Greece, CSR and Think Human Foundation Ambassador

Ο μακροπρόθεσμος στόχος του Impact Sourcing είναι να αλλάξει η νοοτροπία των παραδοσιακών προσλήψεων και να επιφέρει αλλαγές στην ευρύτερη κοινωνία η Πρόοδος και η Προώθηση της Εκπαίδευσης και της Ενσωμάτωσης, μέσω των δραστηριοτήτων του Ιδρύματος Think Human. Για παράδειγμα, η δέσμευση να γίνουμε μία εταιρεία με σταθερά αυξανόμενη ποικιλομορφία, η πρόσληψη προσωπικού με τρόπο που να έχει αντίκτυπο, διευρύνοντας τη δεξαμενή ταλέντων μας σε όλους τους πληθυσμούς, η ανακύκλωση των υπολογιστών μας ή η υιοθέτηση ηθικών συμπεριφορών στην καθημερινή μας ζωή, θα μας κάνουν μια διαφορετική και βιώσιμη εταιρεία για την οποία θα είμαστε υπερήφανοι. Το να επιτρέπουμε στο μοντέλο μας να εξελίσσεται για να επιτύχουμε το όραμά μας και να διατηρήσουμε μεγαλύτερο θετικό αντίκτυπο στον κόσμο μέσω των δεσμεύσεών μας, αποτελεί συλλογική μας ευθύνη. Έχει να κάνει με το ποιοι είμαστε, αλλά και με το τι κάνουμε, κάθε μέρα, στη Webhelp.

HR P.: Παρά την πανδημία, η εταιρεία προέβη σε προσλήψεις και επεκτείνεται σε νέο κτίριο. Ποιοι λόγοι σας ώθησαν σε αυτές τις ενέργειες; X.Π: Πράγματι, μέσα στην καρδιά της πανδημίας, προσλάβαμε 600 άτομα, καθώς ο κορωνοϊός εκτόξευσε τη ζήτηση για υπηρεσίες τηλεφωνικών κέντρων, αλλά και διαδικτυακής εξυπηρέτησης πελατών. Η πλειονότητα των συναδέλφων μας σήμερα εργάζεται από το σπίτι, αλλά δεδομένων των ρυθμών ανάπτυξής μας, η επέκταση σε ένα δεύτερο κτίριο κρίθηκε αναγκαία. Πιστοί στις περιβαλλοντικές μας δεσμεύσεις, σύμφωνα με τις οποίες θέλουμε να δίνουμε το παράδειγμα σχεδιάζοντας και λειτουργώντας ένα μοντέλο εγκαταστάσεων με υψηλά πρότυπα βιωσιμότητας, επιλέξαμε ένα από τα ελάχιστα βιοκλιματικά κτίρια στην Ελλάδα, για να φιλοξενήσει το αυξανόμενο ανθρώπινο δυναμικό της Webhelp Hellas.

HR P.: Ποιοι είναι οι στόχοι της εταιρείας για το άμεσο μέλλον; X.Π: Η Webhelp Hellas εστιάζει στη σταθερή και βιώσιμη ανάπτυξη. Σκοπεύουμε να συνεισφέρουμε στην τοπική οικονομία με τη δημιουργία νέων θέσεων εργασίας και κοινωνικά υπεύθυνων συνεργασιών. Προτεραιότητα αποτελεί και η προώθηση της αποστολής του Ιδρύματος Think Human στην Ελλάδα που εστιάζει στη δημιουργία ίσων ευκαιριών για την πρόσβαση στην εκπαίδευση και στην καταπολέμηση των κοινωνικών φραγμών μέσω της επαγγελματικής ένταξης.

E: chrysanthi.pallada@webhelp.com

ΜΑÏΟΣ 2021

27

SPE C I A L R E PORT: DI V E R SI T Y & I NC LUSION

χουν λιγότερο ρίσκο στις υπάρχουσες συνθήκες. Επίσης, το 30% έχει ζητήσει από συναδέλφους κάποια πρόταση υποψηφίων, με ένα 24% να έχει στραφεί στους φίλους και ένα 17% σε μέλη της οικογένειάς του. Τα παραπάνω καθιστούν υπαρκτό τον κίνδυνο προνομιακής μεταχείρισης ή αποκλεισμού ορισμένων υποψηφίων που δεν διαθέτουν το κατάλληλο δίκτυο γνωριμιών, ενώ το φαινόμενο δεν φαίνεται να περιορίζεται μόνο για την περίοδο της πανδημίας, αφού το 66% των επιχειρήσεων τονίζει ότι θα διεξάγει και στο μέλλον διαδικτυακά το μεγαλύτερο μέρος της recruitment διαδικασίας. Επιπλέον, βάσει της έρευνας, το 33% των φοιτητών και των αποφοίτων θεωρεί ότι οι αιτήσεις εργασίας και οι συνεντεύξεις είναι προκατειλημμένες ως προς τα άτομα που έχουν ήδη διασυνδέσεις, με ένα 15% να νιώθει αποκλεισμένο από τις εργασιακές ευκαιρίες λόγω του υπόβαθρού του. Ως εκ τούτου, οι επιχειρήσεις μπορούν χωρίς αμφιβολία να αξιοποιήσουν την τεχνολογία, αλλά σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να εφησυχάσουν, θεωρώντας ότι ένα εργαλείο μπορεί να εκμηδενίσει εν μία νυκτί τις προκαταλήψεις, αφού πάντα θα εγείρεται το ζήτημα της γενικότερης εργασιακής κουλτούρας που επικρατεί.

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ D&I ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Έχοντας, πλέον, αναγνωρίσει ορισμένα λάθη στα οποία μπορεί να υποπέσουν, οι επιχειρήσεις οφείλουν να εξετάσουν το πώς μπορούν να δημιουργήσουν μια D&I στρατηγική, η οποία να είναι αποτελεσματική και προς τη σωστή κατεύθυνση. Σύμφωνα με τον Τ. Αλεξόπουλο: «Τα πιο βασικά βήματα είναι η κατανόηση και η αναγνώριση της έννοιας ως συστατικό της κοινωνίας. Η ίδια η επιχείρηση οφείλει να έχει αγκαλιάσει συνειδητά τη διαφορετικότητα, να “ακούει” ουσιαστικά τους ανθρώπους της και να πιστεύει στη δύναμη της πολυσυλλεκτικότητας και της συμμετοχής, καθώς η πολυσυλλεκτικότητα μπορεί πραγματικά να δώσει πολλαπλασιαστική αξία στην ίδια την επιχείρηση. Η διαφορετικότητα των ανθρώπων που επιλέγουμε για να ενταχθούν στο δυναμικό μας μεγιστοποιεί και τις δικές μας δυνατότητες ως επιχείρηση. Οι διαφορετικές τους δεξιότητες, τις οποίες βέβαια εμείς από πλευράς μας οφείλουμε να αναγνωρίζουμε και να τις διοχετεύουμε κατάλληλα, ενισχύουν τη δυναμική της εταιρείας και -ταυτόχρονα- προσφέρουν τη δυνατότητα και στους ίδιους να εξελιχθούν μέσα σε αυτήν. Την ίδια στιγμή, οφείλει να αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι της εταιρικής κουλτούρας». Σύμφωνα με τη Λ. Μπερτσιάδου: «Αρχικά θα πρέπει η επιχείρηση να αντιληφθεί τα οφέλη που προκύπτουν από το D&I, να θέλει να ενεργοποιηθεί και να θέσει στόχους. Σε δεύτερη φάση θα πρέπει να γίνει αξιολόγηση του εργασιακού χώρου σε σχέση με τη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη για να είναι ξεκάθαρο από πού ξεκινά. Με βάση τους στόχους που έχουν τεθεί και την αξιολόγηση του οργανισμού, θα πρέπει να εκπονηθεί ένα συγκεκριμένο σχέδιο δράσης που να προβλέπει ενεργή συμμετοχή και δέσμευση των εργαζομένων της επιχείρησης. Ανά τακτά χρονικά διαστήματα, θα πρέπει να γίνεται επαναξιολόγηση της κατάστασης και του αντίκτυπου που έχει το σχέδιο δράσης. Εννοείται ότι χρειάζεται ισχυρή δέσμευση από την ηγετική ομάδα της επιχείρησης για να επιτευχθούν τα παραπάνω». «Η ενσωμάτωση ενός diverse ανθρώπινου δυναμικού, οφείλει να αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της στρατηγικής αλλά και της επιχειρηματικής λειτουργίας μίας εταιρείας» αναφέρει η Γ. Μαλα-

28

ΜΑÏΟΣ 2021

TIPS ΓΙΑ ΕΝΑ D&I ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Διασφαλίστε ίση κατανομή της πληροφορίας Να έχετε σαφείς και εφικτές προσδοκίες Συνεχίστε/ξεκινήστε να παρέχετε coaching και εκπαίδευση Δείξτε ευγνωμοσύνη Δημιουργήστε κοινούς στόχους «Αγκαλιάστε» και γιορτάστε τα διαφορετικά ήθη και έθιμα Δημιουργήστε μια κουλτούρα ανοιχτού διαλόγου Συζητήστε για θέματα ανισότητας Δομήστε ομάδες με άτομα από διαφορετικές γενιές Ενδυναμώστε/Υιοθετήστε τις πολιτικές κατά των διακρίσεων Εξαλείψτε τις προκαταλήψεις κατά τις προσλήψεις ή τις προαγωγές Ενθαρρύνετε τους δια ζώσης διαλόγους

ματένιου και αναλύει: «Ανάμεσα στα βασικά βήματα για τη δομή μίας D&I στρατηγικής είναι η θέσπιση ενός πλαισίου για ισότιμη αμοιβή καθώς και η εφαρμογή συγκεκριμένων όρων και προϋποθέσεων σε θέματα ισότητας των φύλων στην επαγγελματική απασχόληση. Συγκεκριμένα, στον σύγχρονο επιχειρηματικό κόσμο, οφείλουν να εφαρμόζονται νέες πολιτικές για την ενδυνάμωση των γυναικών, αλλά και των εργαζομένων γενικότερα, προκειμένου να ρυθμίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο την προσωπική και εργασιακή τους ζωή, όπως η πολιτική υποστήριξης της μητρικής και πατρικής άδειας, πολιτική φροντίδας μελών της οικογένειας που ασθενούν, πολιτική Flexibility@Work για την ενίσχυση της ευελιξίας του ωραρίου εργασίας και της εξ’ αποστάσεως εργασίας. Επιπρόσθετα, οι εταιρείες θα πρέπει να διαθέτουν ειδικό προϋπολογισμό για την εξίσωση των αμοιβών ανδρών και γυναικών σε αντίστοιχες θέσεις, να θέτονται στόχοι αύξησης των γυναικών σε ηγετικές θέσεις και να δεσμεύονται για ίση εκπροσώπηση ανδρών και γυναικών στη διαδικασία στελέχωσης νέων θέσεων εργασίας, ενώ πρέπει να επενδύουν εξίσου και σε νέους ανθρώπους έμπρακτα και με τη συνεχή παρουσία, βοήθεια και καθοδήγηση σε νέους φοιτητές και φοιτήτριες στα εκπαιδευτικά ιδρύματα». Στα παραπάνω συμφωνεί ο Β. Χουλιάρας, αναφέροντας ότι «η υιοθέτηση μίας επιτυχημένης D&I στρατηγικής, προϋποθέτει ότι θα αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της κουλτούρας ενός οργανισμού. Επομένως, η ένταξή της στις επιχειρηματικές προτεραιότητες και στον στρατηγικό σχεδιασμό της εταιρείας καθώς επίσης και η δέσμευση της ηγεσίας, είναι καθοριστική για την επιτυχή ενσωμάτωσή της. Απαιτεί δε ξεκάθαρους στόχους, εφαρμογή ενός μοντέλου ηγεσίας που στηρίζει και ενισχύει την ποικιλομορφία, συστηματικό πλάνο εκπαίδευσης των εργαζομένων και εφαρμογή πολιτικών και εργαλείων που διασφαλίζουν ίση μεταχείριση και ίσες ευκαιρίες σε όλους. Παράλληλα, η ενδυνάμωση ενός ανοιχτού διαύλου επικοινωνίας σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα όχι μόνο top-down αλλά και bottom up, δίνει ώθηση στους ίδιους τους εργαζόμενους να αισθάνονται και να είναι key actors σε αυτή την διαδικασία μετάβασης, συμβάλλοντας καθοριστικά στην διαμόρ> φωση ενός inclusive εργασιακού περιβάλλοντος».

SPE C I A L R E PORT: DI V E R SI T Y & I NC LUSION

Η πανδημία λειτούργησε ως ευκαιρία για τους οργανισμούς να καταλάβουν τα οφέλη ενός εργασιακού περιβάλλοντος που αποδέχεται τη διαφορετικότητα Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ Σαφέστατα, οι οργανισμοί διαθέτουν μια σειρά από επιλογές για να δομήσουν μια αποτελεσματική D&I στρατηγική βάσει των εκάστοτε αναγκών τους. Τελικά, όμως, το σημείο-κλειδί σε όλη αυτή την προσπάθεια φαίνεται να είναι η ανάπτυξη μιας κουλτούρας που να αγκαλιάζει τη διαφορετικότητα, την ισότητα και τη συμπερίληψη, η ύπαρξη της οποίας θα κάνει και το έργο των εταιρειών πιο εύκολο. Με ποιόν τρόπο, λοιπόν, μπορούν οι εταιρείες να δομήσουν μια D&I κουλτούρα; «Μέσα από την ύπαρξη role models εντός της εταιρείας» απαντά η Ν. Κολομπούρδα και προσθέτει: «Ανθρώπων που είναι υπερήφανοι για τη δουλειά τους, που έχουν εξελιχθεί μέσα από τους ρόλους τους, χωρίς το φύλο, η ηλικία, η εθνικότητα, η θρησκεία, ο σεξουαλικός προσανατολισμός να παίζει κανέναν ρόλο για την εξέλιξή τους, ούτε να βάζει στεγανά. Φυσικά, θα πρέπει να υπάρχει ευαισθητοποίηση προς όλους και συνεχή μάθηση σε θέματα συμπερίληψης, σε όλα τα στάδια του employee lifecycle, έτσι ώστε όλοι οι εργαζόμενοι ανεξαιρέτως να βιώνουν μία καθημερινότητα στην οποία να μπορούν να είναι οι εαυτοί τους». Κατά την Χ. Παλλάδα: «Η δημιουργία ή η αλλαγή μιας κουλτούρας δεν έχει πάντα να κάνει με την επανεφεύρεση του τροχού, αλλά περισσότερο με την προώθηση της αποτελεσματικής επικοινωνίας και την προθυμία να θεωρηθεί η αλλαγή ως ευθύνη και όχι ως επιλογή. Tο σημείο εκκίνησης για τη δημιουργία μιας κουλτούρας D&I είναι ο εργοδότης να αφουγκραστεί πραγματικά και όχι επιφανειακά τις ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού του

30

ΜΑÏΟΣ 2021

και στη συνέχεια να αναλάβει δράση. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί για παράδειγμα μέσω ανώνυμων ερευνών για τους εργαζομένους, αλλά και μέσω εργαστηρίων. Οι άνθρωποί μας πρέπει να αισθάνονται πως εκτιμώνται για τα σχόλια που παρέχουν και για τον σκοπό αυτό ο εργοδότης οφείλει να προωθήσει την αμφίδρομη επικοινωνία μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων. Και το επόμενο έτος να το επαναλάβει, διότι πρόκειται για μια συνεχή άσκηση». Για την Σ. Βουλγαράκη η δημιουργία μιας D&I κουλτούρας «σίγουρα σχετίζεται άμεσα με τις αξίες της εταιρείας, αφού άπτεται πολλών συμπεριφορών μέσα στο εργασιακό περιβάλλον, οπότε είναι και δύσκολο να την απομονώσουμε. Η εταιρική κουλτούρα εν γένει οφείλει να αγκαλιάζει το diverse και να είναι inclusive, αντανακλώντας τις κοινωνικές τάσεις και την πραγματικότητα. Πώς μπορούμε να το καλλιεργήσουμε έμπρακτα; Απαιτείται να ακούμε και μετά να πράττουμε, να δρούμε και να αντιδρούμε με γνώμονα το καλό της ομάδας και επιδεικνύοντας μηδενική ανοχή σε παραβατικές συμπεριφορές. Το μήνυμα πρέπει να είναι σαφές: το εργασιακό περιβάλλον είναι πρωτίστως ένας ασφαλής χώρος έκφρασης. Εξάλλου η D&I κουλτούρα υπογραμμίζει την ποικιλομορφία, ένταξη και συμμετοχή σε έναν οργανισμό διασφαλίζοντας ίδιες και ίσες ευκαιρίες σε ένα ασφαλές περιβάλλον». Όπως εξηγεί από την πλευρά της η Ε. Γάκη, η D&I κουλτούρα «ενισχύεται με την υιοθέτηση αλλαγής συμπεριφοράς για κάθε ηγετικό στέλεχος και όχι μόνο το τμήμα του HR, και είναι μια μεταβατική περίοδος, που θα προσδιορίσει την συνάφεια ανάμεσα στο όνομα και στην κουλτούρα του οργανισμού. Η εξάσκηση συνεχούς ακρόασης και ανατροφοδότησης και η χρήση εργαλείων μέτρησης και συλλογής δεδομένων σχετικά με το τι σκέφτονται και αισθάνονται οι εργαζόμενοι, θα ενισχύσει τη σύνδεση των ανθρώπων, καλλιεργώντας το αίσθημα του “ανήκειν” και του “σχετίζεσθαι”, που υπερτερεί του φόβου και του αποκλεισμού, με αποτέλεσμα την παραγωγή υψηλά ποιοτικής εργασίας. Συμβάλλουν, ακόμα, η δημιουργία αντικειμενικών κριτηρίων που μειώνουν τις προκαταλήψεις, εμπλέκοντας τα μέλη της ομάδας σε έναν ανοιχτό και ειλικρινή διάλογο, αλλά και η αναγνώριση και επιβράβευση της μοναδικότητας του κάθε ατόμου». «Η κουλτούρα ενός οργανισμού επηρεάζεται σε μεγάλο βαθμό από λέξεις, πράξεις και ενέργειες των ηγετών του» επισημαίνει και η Ν. Johnson. «Το HR, όταν συνεργάζεται στρατηγικά με ηγέτες, μπορεί να βοηθήσει στη διασφάλιση ότι οι στρατηγικές D&I ενσωματώνονται σε υπάρχουσες πολιτικές και πρακτικές ώστε να εφαρμόζονται με συνέπεια. Μια κουλτούρα D&I πρέπει να γίνεται αισθητή από τους εργαζομένους, αλλιώς οι σχετικές δηλώσεις πολιτικής παραμένουν απλά λόγια» καταλήγει. Παρότι στην αρχή η εμφάνιση της πανδημίας λειτούργησε ως τροχοπέδη στις προσπάθειες που έκαναν πολλές εταιρείες για το D&I στον εργασιακό χώρο, η «συνύπαρξη» με τον κορωνοϊό έφερε στην επιφάνεια τα «κακώς κείμενα» και βοήθησε στο να κινητοποιηθούν περισσότερο οι επιχειρήσεις προς την κατεύθυνση της εξάλειψης των κοινωνικών αδικιών και διακρίσεων. Με απλά λόγια, η πανδημία λειτούργησε ως ευκαιρία για τους οργανισμούς να καταλάβουν τα οφέλη που απορρέουν από ένα diverse ανθρώπινο δυναμικό και από ένα εργασιακό περιβάλλον που αποδέχεται τη διαφορετικότητα, επιδιώκει την ισότητα και εργάζεται με στόχο τη συμπερίληψη. Έτσι, οι οργανισμοί οφείλουν να επενδύσουν στο D&I, εκμεταλλευόμενοι την ευκαιρία και αποκτώντας προβάδισμα σε σχέση με τον ανταγωνισμό.

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Diversity & Inclusion στην Πράξη Για να γίνει το D&I η καθημερινή πραγματικότητα των εργαζομένων, χρειάζονται εργαλεία και πρακτικές, που ενθαρρύνουν τις κατάλληλες συμπεριφορές. Αυτές με την σειρά τους διαμορφώνουν την κουλτούρα του οργανισμού. Γράφει ο Σπύρος Παολινέλης, Managing Partner, Amnis Learning & Growth

Ξ

εκινώντας, ας επισημάνουμε ότι η διαφορετικότητα μπορεί να μην οφείλεται μόνον στο ποιοι είμαστε - όπως ηλικία, γένος, σεξουαλικός προσανατολισμός, χρώμα, εθνικότητα, αναπηρία, θρησκεία – αλλά και στο πώς σκεφτόμαστε ή προσεγγίζουμε τα πράγματα – όπως τύπος προσωπικότητας, στυλ εργασίας, στυλ λήψης αποφάσεων, προτιμήσεις ρόλου σε ομάδα, προσωπικές αξίες κ.α. Παρότι τείνουμε να εστιάζουμε περισσότερο σε κάποιες διαφορετικότητες, οι επιπτώσεις της μη ένταξής τους είναι ίδιες και είναι ο λόγος, όπως αναφέρεται αλλού σε αυτό το τεύχος, που οι οργανισμοί επενδύουν σε στρατηγικές D&I. Αυτές οι στρατηγικές αποσκοπούν στην βελτίωση της ζωτικότητας του οργανισμού, η οποία εξαρτάται άμεσα από το πάθος των εργαζομένων και την αφοσίωση των πελατών. Το πάθος των εργαζομένων, που τρέφει και την αφοσίωση των πελατών, επηρεάζεται από τις καθημερινές συμπεριφορές, που αυτοί βιώνουν. Εδώ λοιπόν εξετάζω ποιες είναι οι κατάλληλες συμπεριφορές σε δύο επίπεδα και προτείνω πρακτικές και μεθόδους ώστε να γίνεται αισθητή η αποδοχή και ένταξη της κάθε είδους διαφορετικότητας. Σε επίπεδο συζητήσεων ένας-προς-έναν: Η εντύπωση που έχουμε για κάποιο άτομο «χρωματίζει» στο μυαλό μας ό,τι λέει ή κάνει και διαμορφώνουμε άποψη για τις ιδέες και συνεισφορές του, πριν ακόμη τις εξετάσουμε. Ποιος ο λόγος να προσλαμβάνουμε και αναπτύσσουμε ταλέντα αν δεν είμαστε ανοικτοί στις οπτικές και τις ιδέες τους; Αυτό μπορούμε να το αποφύγουμε αναπτύσσοντας την Ικανότητα Συζήτησης – Conversational Capacity – ώστε να συζητούμε παραμένοντας στο ιδανικό σημείο όπου επιδεικνύουμε και ισορροπούμε Ευθύτητα και Περιέργεια. Με την Ευθύτητα, δηλώνουμε την άποψή μας και εξηγούμε πώς οδηγηθήκαμε σε αυτήν – «Τι είναι αυτό, που εγώ βλέπω και μπορεί να μην το βλέπει ο άλλος;». Έτσι εξασφαλίζουμε το Diversity

Σπύρος Παολινέλης Managing Partner, Amnis Learning & Growth

Το D&I τρέφεται, αναπτύσσεται και συντηρείται με τις καθημερινές συμπεριφορές, που βιώνουν οι «διαφορετικοί» στην εταιρεία στη συζήτηση. Για να συμπεριλάβουμε στην συζήτηση τις διαφορετικές οπτικές, δηλ. να εξασφαλίζουμε το Inclusion, επιδεικνύουμε την Περιέργειά μας – «Τι είναι αυτό, που βλέπουν οι άλλοι και δεν βλέπω εγώ;». Ακούμε και διερευνούμε τις οπτικές των άλλων, που και αυτοί με τη σειρά τους θα πρέπει να τις εξηγήσουν και να δείξουν τη δική τους περιέργεια για το πώς εμείς τις βλέπουμε. Diversity and Inclusion στην πράξη! Είναι η απλή μεθοδολογία Conversational Capacity της Blanchard®. Σε επίπεδο συναντήσεων γκρουπ τα πράγματα είναι πιο πολύπλοκα και είναι εκεί ακριβώς, όπου επιδεικνύεται και δοκιμάζεται το D&I. Το να έχουμε ένα diverse γκρουπ γύρω στο τραπέζι δεν είναι αρκετό: Πολλές φορές οι οπτικές και οι ιδέες των «διαφορετικών» αμφισβητούνται ή απαξιώνονται και αυτοί σταματούν να συμμετέχουν, στερώντας τον οργανισμό από πλού-

το οπτικών και ιδεών. Για να καρπωθούμε τα οφέλη του diversity και να καταλήγουμε στις καλύτερες και δημιουργικότερες αποφάσεις και λύσεις, χρειάζεται το γκρουπ να είναι και inclusive και να κάνει inclusive συναντήσεις. Inclusive συναντήσεις χρειάζονται άτομα με inclusive thinking. Εδώ έρχονται αρωγοί τα εργαλεία παράλληλης σκέψης Six Thinking Hats® του deBono. Κάθε καπέλο εκπροσωπεί έναν τύπο σκέψης: Όταν μπει στο τραπέζι μια πρόταση ή ιδέα δεν την κρίνουμε. Την εξετάζουμε πρώτα από όλες τις πλευρές αλλά όλοι μαζί από την ίδια πλευρά κάθε φορά και καταθέτουμε αβίαστα τι «βλέπουμε» από εκεί. Δηλ. φοράμε όλα τα καπέλα σκέψης αλλά όλοι το ίδιο καπέλο κάθε φορά. Έτσι «εντάσσουμε» στην διαδικασία σκέψης και λήψης απόφασης τις οπτικές όλων, που αν τις αραδιάσουμε στο τραπέζι ως παράλληλες κορδέλες ίσης αξίας, άσχετα με το ποιος έβαλε εκεί την κάθε μία, συνήθως γίνεται προφανές το τι πρέπει να κάνουμε. Ο καθένας συνεισφέρει με την διαφορετικότητά του σε μια κοινή «δεξαμενή νοήματος» από όπου το γκρουπ θα αντλήσει προκειμένου να αποφασίσει. Ένα ακόμη μεγάλο όφελος: Το γκρουπ γίνεται ομάδα καθώς τα μέλη του βιώνουν ικανοποίηση όχι επειδή η δική τους ιδέα «κέρδισε» αλλά επειδή συνεργάστηκαν σε μια διαδικασία, που κατέληξε στο καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα, αντλώντας από τον πλούτο της διαφορετικότητάς τους και έτσι ο καθένας το βλέπει ως δικό του.

Amnis Learning & Growth 7 Evangelistrias str., Athens 10563 T: +30 210 6899489 E: services@amnislg.com S: https://amnislg.com/

ΜΑÏΟΣ 2021

31

SPE C I A L R E PORT: WOR K PL AC E H E A LT H & SA F E T Y

Workplace Health & Safety

Στρατηγική κίνηση με μακροπρόθεσμα οφέλη

32

ΜΑÏΟΣ 2021

Η πανδημία οδήγησε τις εταιρείες στο να προστατεύσουν ακόμα περισσότερο το ανθρώπινο δυναμικό τους και ανέδειξε τη σημασία που έχει η ψυχική υγεία των ανθρώπων. Ποιες ενέργειες μπορούν να κάνουν οι επιχειρήσεις και πώς μπορούν να δημιουργήσουν μια αποτελεσματική H&S πολιτική; Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com

Η

υγεία και η ασφάλεια στην εργασία αποτελεί ένα ζήτημα που ανέκαθεν απασχολεί τις επιχειρήσεις. Αυτό συμβαίνει διότι σχετίζεται με την προστασία του πολυτιμότερου κεφαλαίου, δηλαδή του ανθρώπινου δυναμικού, το οποίο είναι και αυτό που προσδίδει πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού. Φυσικά, ένα ασφαλές και υγιές περιβάλλον εργασίας συμβάλλει επίσης σε ένα θετικό employee experience, αλλά και στην ανάπτυξη μιας καλής φήμης ως εργοδότη. Τα παραπάνω οδηγούν τις επιχειρήσεις στο να εφαρμόζουν Health & Safety πολιτικές, με έναν σημαντικό αριθμό να διαθέτει ακόμα και εξειδικευμένα τμήματα για την εφαρμογή κατάλληλων διαδικασιών και κανόνων. Ανεξάρτητα, όμως, από την πρόοδο την οποία είχε σημειώσει μέχρι πρότινος κάθε εταιρεία, η εμφάνιση του κορωνοϊού κατέστησε το θέμα της υγείας και της ασφάλειας στην εργασία πρώτη προτεραιότητα. Αυτό αποδεικνύεται και από το γεγονός πως η πρώτη κίνηση της συντριπτικής πλειοψηφίας των εταιρειών παγκοσμίως ήταν να λάβει άμεσα μέτρα για τη διασφάλιση της υγείας και της ασφάλειας των εργαζομένων, βλέποντας άμεση συνάφεια με την εξασφάλιση της επιχειρηματικής της συνέχειας. Σύμφωνα με την έρευνα HR Trends 2021 της Randstad, το 77% των HR στελεχών πιστεύει ότι η επένδυση στην ασφάλεια και στην υγεία των εργαζομένων αποτελεί την κύρια πρόκληση με την οποία έρχονται αντιμέτωπες οι εταιρείες, γεγονός που οφείλεται στην κατάσταση που διαμόρφωσε η πανδημία, με το 71% να υιοθετεί αυστηρότερα μέτρα υγιεινής και ασφάλειας και το 46% τεχνολογικά εργαλεία για την απρόσκοπτη εφαρμογή της εξ αποστάσεως εργασίας. Επίσης, η εν λόγω έρευνα καταγράφει και αύξηση των παροχών υγείας, με τις εταιρείες να επενδύουν περαιτέρω σε παροχές ιατρικής ασφάλισης, σίτισης καθώς και σε προγράμματα υγείας και ευεξίας που σημειώνουν αυξητική τάση, έναντι του ανταγωνιστικού μισθού. «Η πανδημία ανέδειξε έντονα την Υγεία & Ασφάλεια ως δομικό στρατηγικό πυλώνα για τη βιωσιμότητα, επιχειρησιακή συνέχεια και τη φήμη των εταιρειών» εξηγεί ο Γιώργος Λαμπρινός, CEO, GEP Group και συνεχίζει: «Όλες οι επιχειρήσεις κλήθηκαν μέσα σε λίγες ημέρες να δομήσουν το πλάνο λειτουργίας τους με συνιστώσες φυσικής παρουσίας και εξ αποστάσεως εργασίας και με όλα όσα συνεπάγεται αυτό σε αποτελέσματα παραγωγικότητας, ανάγκες τεχνολογικών μέσων και οργανωτικών μέτρων εφαρμογής πολιτικών διοίκησης. Η εστίαση στην υγεία και στην ασφάλεια επέφερε αλλαγές τόσο σε επίπεδο εγκαταστάσεων και μέτρων μείωσης εξάπλωσης του ιού στον εργασιακό χώρο, όσο και στο ίδιο το ανθρώπινο δυναμικό που αποζητούσε τη μέριμνα του εργοδότη για τα ζητήματα H&S περισσότερο από ποτέ. Δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις που οικονομικές επιπτώσεις, παύσεις λειτουργιών παραγωγικών μονάδων και αρνητική φήμη εταιρειών εμφανίστηκαν ως άμεση απόρροια μιας κακής διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού και απουσίας μέτρων για την αντιμετώπιση της πανδημίας». Όπως επισημαίνει και η Εβίνα Ηλιοπούλου, Head of Occupational Health Psychology, Hellas EAP: «Τους τελευταίους 14 μήνες, έχουμε δει μια τεράστια αλλαγή στην εργασιακή μας ζωή και κάθε σημαντική αλλαγή πάντα συνοδεύεται από μια σειρά νέων προκλήσεων, που πρέπει να αντιμετωπίσουμε. Η πανδημία μας υπενθύμισε ότι το μέλλον της εργασίας ταυτίζεται απόλυτα με την υγεία των εργαζομένων. Αναπόφευκτα, η διαχείριση της ολιστικής ευεξίας, υγείας και ασφάλειας των εργαζομένων αποτελεί την νούμερο ένα πρόκληση. Ο μακροπρόθεσμος αντίκτυπος της πανδημίας covid-19 παραμένει ακόμα σχετικά άγνωστος. Το μεγάλο “στοίχημα” για τους >

ΜΑÏΟΣ 2021

33

28 Απριλίου: Παγκόσμια Ημέρα Ασφάλειας και Υγείας στην Εργασία

Η Δέσμευση των Επιχειρήσεων για την Ασφάλεια και «Η Ασφάλεια και Υγεία των Εργαζομένων δεν είναι απλά προτεραιότητα. Αποτελεί αξία.» Ηλίας Μπανούτσος Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος ΕΡΓΟΝΟΜΙΑ Α.Ε. «Η Υγεία και η Ασφάλεια είναι υπόθεση όλων μας. Βασική και διαρκής δέσμευση της εταιρίας είναι η προαγωγή της Υγείας & της Ασφάλειας των εργαζομένων της αλλά και όλων όσων συνεργάζονται μαζί της όπως πελάτες, προμηθευτές, εργολάβοι και επισκέπτες. Ο στόχος μας είναι «Κανένα ατύχημα και καμία επαγγελματική ασθένεια.» Πάνος Λώλος Γενικός Διευθυντής ΧΑΛΚΟΡ Τομέας Σωλήνων Χαλκού ΕΛΒΑΛΧΑΛΚΟΡ Α.Ε.

«Στον Όμιλο ΕΛΤΡΑΚ η ασφάλεια είναι η βάση όλων των ενεργειών μας (Safely Home. Everyone. Every day). Η Ασφάλεια είναι ένα κρίσιμο συστατικό στην καθημερινότητά μας, μέρος της εταιρικής μας κουλτούρας και καθορίζει τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούμε στην Αγορά. Η λειτουργία μας ως Αντιπρόσωποι κορυφαίων Οίκων, γίνεται πάντοτε σύμφωνα με τις αυστηρές προδιαγραφές ασφαλείας που θέτουμε ως εταιρεία, σύμφωνα με τις απαιτήσεις της Νομοθεσίας, των απαιτήσεων των Οίκων αντιπροσώπευσης και άλλων αναγνωρισμένων ενδιαφερόμενων μερών.»

Νατάσσα Κόβα - Kneiss

«Η κουλτούρα Υγείας και Ασφάλειας μίας ομάδας πηγάζει από όλα τα μέλη αυτής, εργαζομένους, διοίκηση, εξωτερικούς συνεργάτες. Σκοπός μας είναι να παρέχουμε συνεχώς ανανεωμένα εργαλεία που μας δεσμεύουν στο να κρατάμε χαμηλό τον επαγγελματικό κίνδυνο και υψηλή την ατομική, αλλά και ομαδική ευθύνη.» Αντώνης Ξενιός CEO EDF Renewables Hellas

«Η προάσπιση της Υγείας & Ασφάλειας αποτελεί στρατηγική προτεραιότητα για την Ελληνικός Χρυσός. Μέσω ενός αυστηρού πλαισίου προτύπων και διαδικασιών, επενδύουμε καθημερινά στη διατήρηση ενός ασφαλούς εργασιακού περιβάλλοντος για τους ανθρώπους μας, καταφέρνοντας ακόμα και εν μέσω πανδημίας να θωρακίσουμε τη λειτουργία μας και να διασφαλίσουμε την ομαλή συνέχιση της παραγωγικής δραστηριότητας που τόσο χρειάζεται η χώρα.» Δρ. Εμμανουήλ Ι. Δάφτσης Χημικός, Διευθυντής Υγείας, Ασφάλειας και Εκπαίδευσης

CEO ELTRAK

«Στον Όμιλο εταιρειών AVAX, η δημιουργία ενός Ασφαλούς και Υγιούς Εργασιακού Περιβάλλοντος σε όλο το φάσμα των εργασιών μας, αποτελεί διαχρονικό στόχο και δέσμευση για όλους μας. Η εφαρμογή σύγχρονων Συστημάτων Ασφάλειας και Υγείας, ιδιαιτέρως στην εποχή της πανδημίας, γίνεται πάντα με σεβασμό και προσήλωση στον άνθρωπο, στην κοινωνία και στο περιβάλλον.»

«Η Διοίκηση της Εταιρείας πιστεύει και θεωρεί, ότι η Υγεία & Ασφάλεια των εργαζομένων της και η Προστασία του Περιβάλλοντος, είναι υποχρέωση ΟΛΩΝ και δεσμεύεται για την εφαρμογή κάθε δυνατού μέτρου και διαδικασίας για την ελαχιστοποίηση ή/και εξάλειψη των σχετικών αρνητικών συνεπειών.»

Ρόη Δ. Κωνσταντάρου

Φίλιππος Τεπασκουάλος Corporate HSE Maneger GEKTERNA Group of Companies

QSHE and Sustainability Corp. Director Όμιλος εταιριών AVAX

Υγεία των Εργαζομένων προδιαγράφει την επιτυχία τους «H Υγεία και Ασφάλεια στην εργασία αποτελούν τη βάση για όλα όσα χτίζουμε καθημερινά στη MYTILINEOS. Γι’ αυτό εργαζόμαστε αδιάκοπα, με προσήλωση στην επίτευξη των στόχων μας αλλά πάντα εξασφαλίζοντας την ασφάλεια που αποτελεί το θεμέλιο για μία καλύτερη εργασιακή εμπειρία και μία καλύτερη ποιότητα ζωής.» Δήμητρα Μπρακατσέλου Γενική Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού MYTILINEOS

«Για “Το Χαμόγελο του Παιδιού” η ασφάλεια και η υγεία των παιδιών που μεγαλώνουμε και στηρίζουμε, των εργαζομένων και φυσικά των εθελοντών μας, αποτελεί θέμα ύψιστης σημασίας και απόλυτης προτεραιότητας. Απαιτείται καθημερινή προσπάθεια και συνεχής επαγρύπνηση, ειδικότερα εν μέσω πανδημίας.» Κωνσταντίνος Γιαννόπουλος Πρόεδρος Δ.Σ. Το Χαμόγελο του Παιδιού

«Η βελτίωση της ποιότητας ζωής του Ανθρώπου αποτελεί πρωταρχικό στόχο μας καθ’ όλη τη διάρκεια της διαδρομής των 110 ετών της Lavipharm στο χώρο της Υγείας. Επομένως, η επιδίωξη υψηλού επιπέδου προστασίας και ασφάλειας των εργαζομένων μας είναι κάτι παραπάνω από δέσμευση. Είναι αναπόσπαστο μέρος της εταιρικής μας κουλτούρας και στρατηγικής.» Παναγιώτης Γιαννουλέας COO & Γενικός Διευθυντής Ελλάδας Lavipharm

«Η Grant Thornton είναι δεσμευμένη στην παροχή ενός ασφαλούς εργασιακού περιβάλλοντος. Με κύριο μέλημα την υγεία των εργαζομένων και των οικογενειών τους, λαμβάνει τα απαραίτητα μέτρα με στόχο την προφύλαξη της υγείας τους, ενώ παράλληλα διασφαλίζει την αδιάλειπτη λειτουργία της.» Κατερίνα Κουλούρη Head of People Experience & Culture Grant Thornton

«Για τη Siemens, η Yγεία και η Aσφάλεια στην Eργασία αποτελεί στρατηγική επιλογή και αναπόσπαστο κομμάτι της δέσμευσης της εταιρείας για τη δημιουργία ενός ασφαλούς και αποτελεσματικού εργασιακού περιβάλλοντος. Αυτό το πετυχαίνουμε με την κατάλληλη πληροφόρηση και εκπαίδευση των εργαζομένων, τα κατάλληλα Μέσα Ατομικής Προστασίας και με τακτικούς ελέγχους που εξασφαλίζουν την εφαρμογή ενδεδειγμένων πρακτικών και εντοπίζουν σημεία για συνεχή βελτίωση.» Ελένη Παπαδοπούλου Country EHS Head Siemens A.E.

«Στο Αμερικανικό Κολλέγιο Ελλάδος η υγεία και η ασφάλεια αποτελούν ακρογωνιαίο λίθο της φιλοσοφίας μας. Γι’ αυτό προτεραιότητά μας είναι να διασφαλίζουμε άριστες συνθήκες υγιεινής, ατομικής υγείας και εργασίας για το ανθρώπινο δυναμικό μας.» Ηλιάνα Λαζανά Αντιπρόεδρος Διοίκησης Αμερικανικού Κολλεγίου Ελλάδος

«Η Υγιεινή & Ασφάλεια των εργαζομένων μας ήταν, είναι και θα είναι αναπόσπαστο κομμάτι της κουλτούρας μας. Στόχος της Pharmathen είναι η βελτίωση της υγείας των ανθρώπων παγκοσμίως, το οποίο μπορεί να επιτευχθεί μόνο, παρέχοντας ένα ασφαλές περιβάλλον εργασίας.» Γεώργιος Δρόσσος Vice President Human Resources & Corporate Aff ffaairs Pharmathen

«Η ασφάλεια και η υγεία των συνεργατών μας είναι βασικό και πρωτεύον μέλημα. Είναι για μας αναγκαία απαίτηση και ζητάμε να τηρείται όχι μόνο στην ομάδα μας αλλά σε προμηθευτές και πελάτες.» Γιάννης Κ. Μαθιός Πρόεδρος Δ.Σ Mathios Refractories S.A.

Ο άνθρωπος στο επίκεντρο

SPE C I A L R E PORT: WOR K PL AC E H E A LT H & SA F E T Y

οργανισμούς είναι η απόλυτη ευθυγράμμιση των αναγκών σε θέματα σωματικής και ψυχικής ασφάλειας των εργαζομένων με τη στρατηγική των επιχειρήσεων, τη συνεχή επένδυση στον τομέα υγείας και ασφάλειας, την παροχή υποστηρικτικών μέσων, την ενθάρρυνση των εργαζομένων να χρησιμοποιούν τις διαθέσιμες πηγές υποστήριξης και με έναν τρόπο λειτουργίας που ενισχύει τόσο την πρόληψη όσο και την αντιμετώπιση των θεμάτων υγείας και ασφάλειας, αλλά και που διασφαλίζει την αποτελεσματικότητα στο εργασιακό περιβάλλον». Σύμφωνα και με τον Ηλία Σπηλιόπουλο, Διευθυντή Ασφάλειας και Υγείας, Εργονομία: «Η κύρια πρόκληση ήταν και παραμένει να σταματήσουμε την εξάπλωση της πανδημίας. Ταυτόχρονα όμως, δοκιμάσθηκε η ικανότητα της επιχειρησιακής συνέχειας, ανάλογα βέβαια με τον κλάδο της κάθε επιχείρησης. Οι εταιρείες που μπόρεσαν να συνεχίσουν τη λειτουργία τους, εφάρμοσαν μέτρα για την πρόληψη της διάδοσης της νόσου στον χώρο εργασίας και διαδικασίες διαχείρισης ύποπτου κρούσματος. Πολλές, ανασχεδίασαν τον τρόπο εργασίας ώστε να εφαρμόσουν την τηλεργασία και τις τηλεδιασκέψεις, πρακτικές οι οποίες δημιουργούν νέες προκλήσεις, όπως το “γκριζάρισμα’’ των ορίων μεταξύ εργασίας και προσωπικής ζωής και οι ψυχοκοινωνικοί κίνδυνοι. Τέλος, τα νέα δεδομένα που μπήκαν απότομα στη ζωή μας ανέδειξαν την ανάγκη υποστήριξης πολλών εργαζομένων με ειδικά προγράμματα ευεξίας και ψυχολογικής υποστήριξης, καθώς και έγκυρης και άμεσης ενημέρωσης για την πανδημία και την υγεία γενικότερα».

ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΤΗΝ ΨΥΧΙΚΗ ΥΓΕΙΑ Εκτός των άλλων, η πανδημική κρίση έφερε αντιμέτωπες τις επιχειρήσεις και με μια νέα πρόκληση, η οποία αφορά τη διαχείριση της υγείας των ανθρώπων που εργάζονται εξ αποστάσεως. Σύμφωνα με έρευνα της Virtual College, το 48,6% όσων αναγκάστηκαν να εργαστούν από το σπίτι εξηγεί ότι νιώθει λιγότερο σε καλή φόρμα και το 39,35% αισθάνεται περισσότερο κουρασμένο, ενώ το 20% σημειώνει ότι νιώθει συχνά πιεσμένο στο νέο του εργασιακό περιβάλλον και πάνω από το 30% υποστηρίζει ότι η εργασία στο σπίτι είναι περισσότερο αγχωτική σε σχέση με το γραφείο. Επιπρόσθετα, το 20% των ερωτηθέντων τονίζει ότι η ψυχική του υγεία έχει χειροτερέψει εξαιτίας της εργασίας από το σπίτι, με το 30% να δηλώνει ότι υποφέρει περιστασιακά από άγχος και το 37% να κάνει λόγο για περιστασιακά αισθήματα μοναξιάς. Την ίδια στιγμή, το 35% υπογραμμίζει ότι του έχει λείψει υπερβολικά η αλληλεπίδραση με τους άλλους, ενώ

36

ΜΑÏΟΣ 2021

ένα 20% πολλές φορές βιώνει ανασφάλεια και αίσθημα κατάθλιψης. Η στροφή των επιχειρήσεων στην τηλεργασία μπορεί να έχει εξασφαλίσει την επιχειρηματική συνέχεια και την ασφάλεια των εργαζομένων, δημιούργησε όμως προβλήματα τα οποία σχετίζονται, ως επί των πλείστων, με την ψυχική υγεία των ατόμων. Όπως αναφέρει η έρευνα της YouGov για λογαριασμό του Otter.ai, με δείγμα πάνω από 2.000 εργαζόμενους στις ΗΠΑ και στο Ηνωμένο Βασίλειο, το 42% των εργαζομένων υπογραμμίζει ότι αντιμετώπισε επαγγελματική εξουθένωση κάποια στιγμή απ’ όταν αναγκάστηκε να εργαστεί εξ αποστάσεως και ένα 22% αναφέρει διαταραχές ύπνου. Παράλληλα, με βάση την έρευνα της NerdWallet, σε δείγμα 908 managers στο Ηνωμένο Βασίλειο, το 54% των ερωτηθέντων εξηγεί ότι οι τελευταίοι 12 μήνες ήταν οι πιο δύσκολοι της καριέρας του, με το 57% να δηλώνει σημαντικά λιγότερη ευχαρίστηση από την εργασία του κατά τη διάρκεια της πανδημίας και το 52% ότι οι σχέσεις με φίλους ή την οικογένεια έχουν επηρεαστεί αρνητικά λόγω του εργασιακού στρες, ενώ ένα 49% αισθάνεται απομονωμένο και ένα 37% έχει αναζητήσει επαγγελματική υποστήριξη για την ψυχική του υγεία από τον Μάρτιο του 2020. Ίδια εικόνα καταγράφεται και στην έρευνα της instantprint, με δείγμα 1.000 εργαζόμενους στο Ηνωμένο Βασίλειο, στην οποία το 52% των ερωτηθέντων υποστηρίζει ότι έχουν αυξηθεί τα όνειρα που βλέπει κατά την περίοδο του lockdown, με τους 3 στους 4 να εξηγούν ότι έχουν δει εφιάλτη που σχετίζεται με την εργασία τους και τον 1 στους 5 να παραδέχεται ότι θέλει να παραιτηθεί από την εργασία του λόγω της αύξησης των αρνητικών ονείρων που βλέπει. Σύμφωνα και με την έρευνα The Work Trend Index, η οποία έγινε για λογαριασμό της Microsoft από την Edelman Data x Intelligence, με δείγμα 31.092 εργαζόμενους διεθνώς, το 54% εξηγεί ότι ένιωσε «υπερφορτωμένο» και το 39% ότι νιώθει εξουθενωμένο, με 1 στους 5 να τονίζει ότι ο εργοδότης του δεν νοιάζεται για το work-life balance. Συνεπώς, η ψυχική υγεία των εργαζομένων είναι ένα ζήτημα στο οποίο οι εταιρείες οφείλουν να δώσουν μεγάλη προσοχή, ιδιαίτερα αφού στην ίδια έρευνα αναφέρεται ότι το 73% των ερωτηθέντων θέλει να έχει την επιλογή για ευέλικτη εξ αποστάσεως εργασία και μετά την πανδημία. Η επόμενη μέρα, δηλαδή, όπως έχει κατά κόρον ειπωθεί και αποτυπωθεί σε μια σειρά ερευνών, θέλει την τηλεργασία να παραμένει και το εργασιακό μοντέλο να τροποποιείται και να γίνεται πιθανότατα υβριδικό. Εντούτοις, αυτό σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις οφείλουν να προστατεύσουν και να βοηθήσουν τους εργαζόμενους σε ό,τι αφορά στην ψυχική τους υγεία, καθώς, σε αντίθετη περίπτωση, το πλήγμα θα είναι μεγάλο, τόσο λόγω της μειωμένης απόδοσης όσο και με την «φυγή» των ατόμων.

ΟΙ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΕΣ ΤΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ Παρόλο, λοιπόν, που η επίδραση της αναγκαστικής τηλεργασίας στην ψυχική υγεία των εργαζομένων ίσως να μην είχε προβλεφθεί, η εμπειρία του ενός και πλέον χρόνου εφαρμογής έχει οδηγήσει τους οργανισμούς στο να εστιάσουν και να μεριμνήσουν περισσότερο και σε ό,τι αφορά στην ψυχική υγεία. Έρευνα της Challenger, Gray & Christmas Inc., η οποία πραγματοποιήθηκε διαδικτυακά το πρώτο δεκαήμερο του Μαρτίου στις ΗΠΑ, με δείγμα 201 HR στελέχη, καταγράφει πως το 51% προσπάθησε περισσότερο να αντιμετωπίσει τα όποια θέματα ψυχικής υγείας, με ένα 23% να τα αντιμετωπίζει κατά περίπτωση, και μόνο ένα 2% να σημειώνει ότι δεν έχει προβεί σε σχετικές ενέργειες. Επίσης, το 84% των ερωτηθέντων εξήγησε ότι προσφέρει ευελιξία στους εργαζόμενους, εκ των οποίων το 64% σε όλο το ανθρώπινο δυναμικό και το 30% ειδικά στους γονείς και στα >

SPE C I A L R E PORT: WOR K PL AC E H E A LT H & SA F E T Y

Είπαν στο

Η 28η Απριλίου έχει καθιερωθεί ως «Παγκόσμια Ημέρα για την Ασφάλεια και την Υγεία στην Εργασία» από το 2001, ενώ η χώρα μας από το 2005 συμμετέχει στην ομάδα των 100 και πλέον χωρών που υποστηρίζουν τις εκδηλώσεις που διοργανώνει για την ημέρα αυτή η Διεθνής Οργάνωση Εργασίας (ΔΟΕ). Υπό αυτό το πρίσμα, το Workforce «φιλοξένησε» ειδικό αφιέρωμα την ημέρα εκείνη, όπου στελέχη και επαγγελματίες του κλάδου μίλησαν για το θέμα της Υγείας και Ασφάλειας στην εργασία.

Yιοθετώντας μια κουλτούρα υγείας και ασφάλειας, έχοντας πάντα στο επίκεντρο τον εργαζόμενο, οι οργανισμοί ανταμείβονται καθώς οι άνθρωποί τους νιώθουν σιγουριά και εμπιστοσύνη

Μία από τις βασικές προτεραιότητες είναι η διενέργεια δράσεων που στοχεύουν στη συνεχή ενημέρωση και εκπαίδευση των εργαζομένων για πρόληψη κινδύνων στον εργασιακό χώρο

Γαβριέλα Αναγνώστου, Human Resources Manager, Neptune Lines Shipping and Managing Enterprises S.A.

Κάτια Λαμπροπούλου, Νομική Σύμβουλος και Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας, Κύπρου και Μάλτας, DHL Express

Το 2020 ήταν μία χρονιά που έφερε την Υγεία και Ασφάλεια στον χώρο εργασίας σε εξαιρετική προτεραιότητα και σε ρυθμιστικό ρόλο για τις υπόλοιπες εταιρικές αποφάσεις Αλεξία Κολιοπούλου, HR Business Partner Cyprus & Greece supply chain, PepsiCo Hellas

Το όραμα ανάπτυξης μιας ενιαίας κουλ τούρας “Wellbeing” λαμβάνει υπόσταση μέσα από την υλοπ οίηση προγραμμάτων ενημέρωσης, καθοδήγησης και προτ ροπής για την απόκτηση ενεργητικής στάσης ζωής Μαρία Κολοβού, HR Business Part ner & Επικεφαλής OSH Σταθερής & Κινητής Ομίλου ΟΤΕ

Ακρογωνιαίος λίθος παραμένει ο ίδιος ο εργαζόμενος, η εκπαίδευση του οποίου αλλά και η εν γένει ευαισθητοποίησή του αποτελούν τα κλειδιά για την αποφυγή ατυχημάτων Ελένη Κονδύλη, Προϊσταμένη Διασφάλισης Ποιότητας, Περιβάλλοντος, Υγείας και Ασφάλειας, Γέφυρα Α.Ε.

Μαρία Λιόκαλου, Quality Assurance, Environmental, Health & Safety Manager, Όμιλος ΟΦΕΤ, Chemical Engineer N.T.U.A., MSc, iMBA

Το HR και μπορεί και πρέπει να διαδραματίσει ουσιαστικό ρόλο ιδιαίτερα στην αντιμετώπιση νέων εννοιών και νέων συνθηκών σχετικά με την ασφάλεια των εργαζομένων Ρένα Μπαρδάνη, Πρόεδρος ΕΛΙΝΥΑΕ

Προτεραιότητά μας είναι η ασφάλεια κι η υγεία των εργαζομένων, με την ταυτόχρονη και αδιάλειπτη παροχή ενός υψηλού επιπέδου υπηρεσιών στους πελάτες μας Δήμητρα Ντουμουλιάκου, HR Manager, Cardlink

Η Υγεία και η Ασφάλεια των εργαζομένων αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της κουλτούρας μας ανεξάρτητα από την ιεραρχική βαθμίδα, διαμορφώνοντας ένα απόλυτα ασφαλές περιβάλλον εργασίας

Επιδιώκουμε μια κουλτούρα Υγείας και Ασφάλειας, στην οποία θέλουμε να συνδράμουν και οι εργαζόμενοι μας, παρέχοντάς τους ένα πλαίσιο επιλογών

Μαρία Λαζάρου, HR Manager εργοστασίου Θήβας - Βόλου, Βarilla Hellas

Κωνσταντίνα Σαββοπούλου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, Siemens Healthinners

άτομα με ευθύνες φροντίδας, ενώ ένα 13% υποστήριξε ότι παρέχει επιλογές για τη φροντίδα των παιδιών και το 23% ότι έχει αυξήσει την παροχή άδειας μετ’ αποδοχών. Επιπλέον, το 95% ανέφερε ότι θα διατηρήσει ορισμένες ή/και όλες τις νέες πτυχές ευελιξίας που προσφέρει, με μόλις ένα 4% να δηλώνει ότι θα επιστρέψει στις προ-κορωνοϊού συνήθειες. Το 84,2% σημειώνει ότι θα διατηρήσει τις επιλογές εξ αποστάσεως εργασίας και μετά το πέρας της πανδημίας, με μόλις ένα 4% να υπογραμμίζει ότι δεν θα διατηρήσει την τηλεργασία και ένα 5% να μην έχει αποφασίσει ακόμα τι θα πράξει.

38

Μέσω των δράσεων “U & I Safe”, ο Όμιλος ΟΦΕΤ κάνει πράξη τη δέσμευσή του για τη διασφάλιση της Υγείας και Ασφάλειας των εργαζομένων

ΜΑÏΟΣ 2021

Επιπρόσθετα, σύμφωνα με έρευνα της Gartner, με δείγμα 5.000 εργαζόμενους, η οποία διεξήχθη στο τέταρτο τρίμηνο του 2020, το 28% των ερωτηθέντων αισθάνεται κατάθλιψη, ενώ το 49% όσων η εταιρεία παρείχε προγράμματα για την ψυχική υγεία, συμμετείχε σε αυτά κατά τον τελευταίο χρόνο. Επιπλέον, βάσει της εν λόγω έρευνας, οι εργοδότες, στην προσπάθειά τους να βοηθήσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους, παρείχαν ευέλικτο ωράριο στους εργαζόμενους με άτομα που χρήζουν φροντίδας στο οικογενειακό τους περιβάλλον (87%), άδεια μετ’ αποδοχών για τη φροντίδα των παιδιών (26%) και >

SPE C I A L R E PORT: WOR K PL AC E H E A LT H & SA F E T Y

για την φροντίδα των ηλικιωμένων (21%). Αξιοσημείωτο ακόμα είναι ότι μόλις 1 στις 4 επιχειρήσεις τονίζει ότι σχεδιάζει να διατηρήσει τα προγράμματα που ξεκίνησε λόγω της πανδημίας και στο άμεσο μέλλον. Βάσει των παραπάνω, η έρευνα επισημαίνει ότι οι επιχειρήσεις οφείλουν να εξατομικεύσουν την υποστήριξη που παρέχουν στους εργαζόμενους, ούτως ώστε να ανταποκριθούν αποτελεσματικά στις ανάγκες, καθώς μόνο το 46% των εργαζομένων υποστήριξε ότι τα προγράμματα wellbeing που του προσφέρθηκαν είναι εξατομικευμένα, ενώ προτρέπει τα τμήματα HR να κινητοποιήσουν περισσότερο τους εργαζόμενους και να δημιουργήσουν ένα πλάνο προγραμμάτων, καθοδήγησης και διαδικασιών, προλαμβάνοντας έτσι πιθανές μελλοντικές καταστάσεις. Κατά την Τατιάνα Τούντα, CEO, Hellas EAP: «Βρισκόμαστε ήδη σε μια νέα εποχή. Η ευημερία των εργαζομένων και η υποστήριξη της ψυχικής τους υγείας αποτελεί βασική προϋπόθεση για τη βιωσιμότητα των οργανισμών. Οι επιχειρήσεις παγκοσμίως συνειδητοποιούν και αναγνωρίζουν την ευθύνη που έχουν για τη φροντίδα της ψυχικής υγείας των εργαζομένων και ενσωματώνουν βέλτιστες πρακτικές στη στρατηγική τους όπως: την παροχή Employee Assistance Προγραμμάτων (EAP) με άμεση και 24ωρη πρόσβαση σε εξειδικευμένους συμβούλους ψυχικής υγείας, την υποστήριξη από ψυχολόγο στον χώρο εργασίας, την εκπαίδευση των επικεφαλής ομάδων στο να αναγνωρίζουν εγκαίρως ενδείξεις ανησυχητικών συμπεριφορών για να μπορούν να υποστηρίξουν αποτελεσματικότερα τις ομάδες τους, τις wellness δράσεις διαχείρισης του stress όπως διαλογισμό, διατροφή, άσκηση και γενικότερα τις εκπαιδεύσεις με επίκεντρο την αντιμετώπιση στρεσογόνων καταστάσεων και την ενίσχυση της ψυχικής ανθεκτικότητας». «Η πανδημία έχει φέρει πολλές αλλαγές τόσο στην εργασία μας όσο και στην προσωπική μας ζωή. Η προσπάθεια να ισορροπήσουμε τον χρόνο μεταξύ εργασίας και οικογένειας, αλλά και η επιδίωξη να δίνουμε τον καλύτερό εαυτό σε όλα τα επίπεδα, σε συνδυασμό με τις προκλήσεις της νέας κατάστασης, είναι σίγουρα κάτι που μπορεί να φαντάζει δύσκολο» τονίζει η Νέλλυ Γιαννακά, Ψυχολόγος, Διευθύντρια Ergowell-being, Εργονομία και αναλύει: «Για να καλύψουν αυτή την ανάγκη οι επιχειρήσεις υλοποιούν προγράμματα που διευκολύνουν την πρόσβαση των εργαζομένων και των οικογενειών τους σε υπηρεσίες ψυχικής υγείας και ψυχοκοινωνικής υποστήριξης, εξασφαλίζοντας ότι τα άτομα γνωρίζουν πώς μπορούν να κάνουν ανώνυμα και χωρίς κόστος χρήση, αλλά και προγράμματα ψυ-

40

ΜΑÏΟΣ 2021

χοεκπαίδευσης, με θέμα τη σωματική, ψυχοσυναισθηματική υγεία, ψυχολογική ασφάλεια και συνεργατικότητα, στην προσπάθεια για πρόληψη των ψυχοκοινωνικών κινδύνων, αλλά και της προσωπικής εξέλιξης και ανάπτυξης των εργαζομένων. Επίσης, επιλέγουν προγράμματα που ενσωματώνουν στις πολιτικές Διαχείρισης Έκτακτης Ανάγκης τον ανθρώπινο παράγοντα, με στόχο τη μείωση των επιπτώσεων του μετατραυματικού στρες σε αιφνίδια περιστατικά και σε ψυχοπιεστικές περιόδους, καθώς και που στηρίζουν την ανάπτυξη πολιτικών για την εξάλειψη του στίγματος, του εκφοβισμού/παρενόχλησης και των διακρίσεων στο πλαίσιο της Εταιρικής Κοινωνικής Υπευθυνότητας». Όπως τονίζει και ο Γ. Λαμπρινός: «Οι οργανισμοί σε όλους τους κλάδους προσαρμόστηκαν με ταχύτητα στις αλλεπάλληλες αλλαγές που επέφερε η πανδημία. Εκτός από την άμεση διαχείριση των προκλήσεων της υγείας και ασφάλειας, πολλοί οργανισμοί ανέπτυξαν δράσεις, ή ενίσχυσαν τις ήδη υπάρχουσες, για την υποστήριξη της ψυχικής υγείας των εργαζομένων. Μερικές από τις βέλτιστες πρακτικές που εφαρμόζονται και αποδίδουν σχετίζονται με την άμεση πρόσβαση των εργαζομένων σε εξειδικευμένους, στο εργασιακό περιβάλλον, ψυχολόγους, με στόχο την 24ωρη υποστήριξή τους για την αντιμετώπιση του στρες ή άλλων προκλήσεων που μπορεί να αντιμετωπίζουν και επηρεάζουν την υγεία, ασφάλεια και απόδοση στην εργασία. Όπως συμβαίνει και με άλλες παρεμβάσεις Υ&Α που αναπτύχθηκαν ιδιαίτερα εντός της πανδημίας, έτσι αναμένεται πλέον ότι η φροντίδα της ψυχικής υγείας θα αποτελεί διαχρονική παροχή προς τους εργαζόμενους».

ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ ΚΑΙ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ Οι νέες συνθήκες που έχουν, πλέον, δημιουργηθεί επιβάλλουν την επένδυση για την υγεία και την ασφάλεια στον εργασιακό χώρο, αλλά και τη μεγαλύτερη προσοχή για ό,τι αφορά τη ψυχική υγεία του ανθρώπινου δυναμικού. Ωστόσο, η επιτυχία των πρωτοβουλιών κάθε εταιρείας εξαρτάται πρωτίστως από τη δημιουργία ενός κλίματος εμπιστοσύνης και την ύπαρξη μιας κουλτούρας ασφάλειας, αφού, σε διαφορετική περίπτωση, ολόκληρη η προσπάθεια της επιχείρησης θα γίνεται μάταια και χωρίς αντίκρισμα. Για παράδειγμα, σύμφωνα με έρευνα της JMW Solicitors, με δείγμα 1.200 εργαζόμενους στο Ηνωμένο Βασίλειο, το 28% των εργαζομένων που έχουν τραυματιστεί στον εργασιακό τους χώρο δεν το αναφέρει στον εργοδότη, με το 52% να εξηγεί ότι ο τραυματισμός

του ήταν πολύ σοβαρός ή/και αρκετά σοβαρός, ενώ το 97% όσων έχουν τραυματιστεί δεν έχει κάνει κάποιο αίτημα αποζημίωσης. Επιπρόσθετα, το 39% των συμμετεχόντων δηλώνει ότι θα ανησυχούσε για τη θέση του σε περίπτωση που ανέφερε ένα ατύχημα που οφείλεται σε αμέλεια του εργοδότη, με ένα 28% να απαντά ότι φοβάται τυχόν οικονομικές συνέπειες και ένα 18,18% ότι ο εργοδότης του θα δημιουργούσε αρνητική εικόνα για αυτό, ενώ το 41,82% θεώρησε ότι ο τραυματισμός του ήταν λιγότερο σημαντικός. Τέλος, σχεδόν το 70% απάντησε ότι γνωρίζει τη διαδικασία που απαιτείται για την αναφορά ενός ατυχήματος ή τραυματισμού, με μόλις ένα 4,16% να αναφέρει ότι δεν υπάρχει μια τέτοια διαδικασία. Ταυτόχρονα, έρευνα των Just Capital και Harris Poll, με δείγμα 1.000 εργαζόμενους και 300 εργοδότες στις ΗΠΑ, δείχνει ότι από την αρχή της πανδημίας, ένας στους πέντε εργαζόμενους πήγε στην εργασία του παρόλο που ήταν ασθενής. Ως προς τους λόγους που οδήγησαν σε αυτή τη συμπεριφορά, το 1/3 εξηγεί ότι φοβήθηκε να μην χάσει την εργασία του, το 1/3 ανέφερε ότι δεν είχε τη δυνατότητα να πάρει άδεια μετ’ αποδοχών και το 28% δήλωσε πως δεν ήθελε να θυμώσει ο εργοδότης του. Επίσης, το 13% των συμμετεχόντων υποστήριξε ότι έχει αποθαρρυνθεί από το να δηλώσει ασθένεια κατά την πανδημία, με το ποσοστό αυτό να ανεβαίνει στο 28% για τα άτομα ισπανικής καταγωγής, ενώ η εν λόγω έρευνα επισημαίνει ότι τα άτομα ισπανικής καταγωγής και τα άτομα από τη μαύρη φυλή ήταν δυσανάλογα περισσότερο πιθανό να αισθανθούν έναν αρνητικό αντίκτυπο αν εφιστήσουν την προσοχή σε θέματα ασφαλείας στον εργασιακό χώρο. Η έρευνα ακόμα έδειξε πως το 19% των εργοδοτών συμφωνεί ότι τα κέρδη έχουν συχνά μεγαλύτερη προτεραιότητα από την ασφάλεια των ατόμων, με το 37% των εργαζομένων να συμμερίζεται την ίδια άποψη, ενώ το 14% των εργοδοτών και το 32% των εργαζομένων σημειώνουν ότι η διοίκηση κάνει απλά τα αναγκαία για την ασφάλεια των εργαζομένων. Τα παραπάνω δεδομένα καθιστούν σαφές το ότι η έλλειψη εμπιστοσύνης είναι πιθανό να οδηγήσει στη μη αναφορά σημαντικών συμβάντων, τα οποία έχουν επίπτωση πρωτίστως στην υγεία και στην ασφάλεια των ίδιων των εργαζομένων και των συναδέλφων τους, ενώ επηρεάζουν, έστω και έμμεσα, την αποδοτικότητα και την επίτευξη των στόχων. Αν, όμως, μια εταιρεία χαρακτηρίζεται από μια κουλτούρα ασφάλειας, φαινόμενα όπως αυτά που καταγράφονται στις δύο έρευνες θα είναι ελάχιστα ή και ανύπαρκτα, καθώς οι εργαζόμενοι δεν θα φοβούνται και θα έχουν κατανοήσει πλήρως τη σημασία του H&S στον εργασιακό χώρο. Με ποιόν τρόπο, όμως, μπορεί να δημιουργηθεί μια κουλτούρα ασφάλειας στην εργασία; «Η δημιουργία κουλτούρας ασφάλειας και υγείας στην εργασία προϋποθέτει τη συνειδητή απόφαση της ηγεσίας μιας επιχείρησης» απαντά ο Η. Σπηλιόπουλος και συμπληρώνει: «Στη συνέχεια, εφαρμόζονται ειδικά σχεδιασμένα προγράμματα για τον εντοπισμό των κινδύνων, την ανάπτυξη ασφαλούς συμπεριφοράς και την καταγραφή του κλίματος ασφάλειας στην επιχείρηση. Πρέπει να γίνει κατανοητό ότι απαιτούνται συστηματική προσπάθεια, η συμβολή όλων, πόροι, χρόνος και ασφαλώς το παράδειγμα της διοίκησης. Η πανδημία απέδειξε ότι επιχειρήσεις με καλλιεργημένη συνείδηση κουλτούρας ασφάλειας κατάφεραν να εφαρμόσουν τα ενδεδειγμένα μέτρα γρηγορότερα και πιο σωστά, αποκτώντας προβάδισμα έναντι του ανταγωνισμού. Συνεπώς, η δημιουργία κουλτούρας ΑΥΕ αποτελεί μια πολύ καλή οικονομική επένδυση». Από την πλευρά του, ο Γ. Λαμπρινός υπογραμμίζει ότι: «Οι οργανισμοί που επιθυμούν να βελτιώσουν την κουλτούρα ασφάλειας θα πρέπει να εφαρμόσουν στρατηγικές, οι οποίες θα υποστηρίζο-

ΤΑ ΒΗΜΑΤΑ ΓΙΑ ΜΙΑ H&S ΠΟΛΙΤΙΚΗ Κατανοώντας, πλέον, τη σημασία του Health & Safety στον εργασιακό χώρο, κάθε εταιρεία, ανάλογα με το μέγεθος και τις ανάγκες της οφείλει να διαμορφώσει μια συγκεκριμένη Health & Safety πολιτική, η οποία θα προλαμβάνει τυχόν τραυματισμούς ή και ασθένειες στον εργασιακό χώρο. Προκειμένου να τα καταφέρει, μια επιχείρηση μπορεί να ακολουθήσει ορισμένα απλά βήματα: Δημιουργία ενός πλάνου. Η αρχή είναι σκόπιμο να γίνεται με την ανίχνευση των κινδύνων που ελλοχεύουν σε ένα εργασιακό περιβάλλον και με τη δημιουργία ενός πλάνου, το οποίο θα τους ελαχιστοποιεί ή/και θα τους εξαφανίζει. Σημείο -κλειδί αποτελεί η ενημέρωση των εργαζομένων για το πλάνο και τις ενέργειες που περιλαμβάνει, αλλά και το τι ακριβώς απαιτείται από τους ίδιους. Επιθεώρηση του εργασιακού χώρου. Ο συχνός έλεγχος του εξοπλισμού και των εργαλείων που χρησιμοποιούνται από τα άτομα είναι ζωτικής σημασίας, αφού εξασφαλίζει το ότι είναι κατάλληλα συντηρημένα και ασφαλή. Επιπλέον, χρήσιμη είναι η επιθεώρηση των αποθηκευτικών χώρων και των γενικότερων εγκαταστάσεων, καθώς και η τακτική αξιολόγηση των διαδικασιών που ακολουθούνται. Εκπαίδευση των εργαζομένων. Η εκπαίδευση των ανθρώπων αποτελεί ένα εκ των ων ουκ άνευ στοιχείο στην πορεία για την επιτυχία. Σε ό,τι αφορά, όμως, τα θέματα υγείας και ασφάλειας, η εκπαίδευση οφείλει να αποτελεί την βασική προτεραιότητα. Έτσι, ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης που θα ενημερώνει τα άτομα για τους πιθανούς κινδύνους, τις συνέπειες ενός ατυχήματος, τη διαχείριση τέτοιων καταστάσεων κ.ά μπορεί να αποβεί καθοριστικό, ενώ η παροχή γραπτών οδηγιών και η υιοθέτηση συγκεκριμένων διαδικασιών συμβάλλουν στο να μπορούν οι εργαζόμενοι να εκμηδενίζουν τους κινδύνους και να έχουν ένα σημείο αναφοράς σε κάποια περίπτωση αμφιβολίας. Επίσης, μια εκπαίδευση για την παροχή πρώτων βοηθειών θα μπορούσε να αποδειχτεί σωτήρια σε έκτακτες καταστάσεις. Εμπλοκή του ανθρώπινου δυναμικού. Είναι σημαντικό να πραγματοποιούνται τακτικές συναντήσεις με το ανθρώπινο δυναμικό, οι οποίες θα εστιάζουν στα θέματα υγείας και ασφάλειας. Η εταιρεία, λοιπόν, οφείλει να ενθαρρύνει τους ανθρώπους της στο να μοιράζονται τις ιδέες και τις σκέψεις τους για το πώς μπορεί να βελτιωθεί η ασφάλεια στον εργασιακό χώρο. Επιπρόσθετα, πρέπει να είναι ανοιχτή στο να ακούσει τους προβληματισμούς και τις απόψεις τους ανά πάσα στιγμή. Διερεύνηση όλων των συμβάντων. Ακόμα και σε περιπτώσεις που από ένα συμβάν δεν καταγράφηκαν ζημιές ή τραυματισμοί, η επιχείρηση είναι σκόπιμο να διεξάγει μια έρευνα έτσι ώστε να αναγνωριστούν τα ακριβή αίτια και να βρεθούν τα βήματα που απαιτούνται για να αποτραπούν τέτοιου είδους καταστάσεις στο μέλλον. Διατήρηση αρχείων. Η επιχείρηση θα ήταν χρήσιμο να διατηρεί αρχεία με τις πρώτες βοήθειες, τις επιθεωρήσεις, τα πορίσματα από κάποιο ατύχημα και τις εκπαιδεύσεις. Τα αρχεία αυτά μπορούν να βοηθήσουν στο να ανιχνευτούν πιθανά επαναλαμβανόμενα μοτίβα που μπορεί να οφείλονται σε διαδικασίες ή εγκαταστάσεις που χρειάζονται αναθεώρηση. Ενσωμάτωση στην κουλτούρα. Η ασφάλεια στον εργασιακό χώρο δεν πρέπει σε καμία περίπτωση να αμελείται. Αντιθέτως, η εκάστοτε πολιτική που ακολουθείται πρέπει να αποτελεί ένα αναπόσπαστο μέρος της εταιρικής κουλτούρας, καθώς πέρα από τα οφέλη που τη συνοδεύουν, προστατεύει το σημαντικότερο κεφάλαιο της επιχείρησης, δηλαδή τον άνθρωπο.

ΜΑÏΟΣ 2021

41

SPE C I A L R E PORT: WOR K PL AC E H E A LT H & SA F E T Y

νται από την ανώτατη βαθμίδα διοίκησης και θα δεσμεύουν τόσο τα επιτελικά στελέχη όσο και όλους τους εργαζόμενους, ώστε να ενεργούν πάντα με προτεραιότητα την ασφάλεια και υγεία, ιδίως όταν έρχονται αντιμέτωποι με αντικρουόμενους στόχους. Η σαφής επικοινωνία ενός ξεκάθαρου μηνύματος σε όλο τον οργανισμό, σε συνδυασμό με την αξιολόγηση του υφιστάμενου επιπέδου κουλτούρας ασφάλειας παρέχει την απαιτούμενη βάση για τον προσδιορισμό των σημείων στα οποία η κουλτούρα αυτή υπερέχει και βεβαίως σε ποια απαιτείται βελτίωση. Εν συνεχεία, η οργάνωση και η εφαρμογή ενός ολοκληρωμένου σχεδίου δράσης και διαχείρισης των αλλαγών θα οδηγήσουν στο επιθυμητό αποτέλεσμα, το οποίο θα πρέπει να βελτιώνεται συνεχώς μέσω τακτικών ανασκοπήσεων». «Η δημιουργία μιας κουλτούρας ασφάλειας στην εργασία ξεκινά πάντα από την ηγεσία» εξηγεί και η Χριστίνα Μαζουροπούλου, Head of Occupational Health Psychology, Hellas EAP και συμπληρώνει: «Η ηγεσία οφείλει να θέτει την ασφάλεια ως προτεραιότητα για τη διατήρηση ενός υγιούς και ασφαλούς εργασιακού περιβάλλοντος και να αναγνωρίζει την αναγκαιότητα παροχής ενός διαχρονικού συστήματος υποστήριξης του ανθρώπινου παράγοντα. Επιπλέον, οφείλει να αποδεικνύει τη δέσμευσή της μέσα από τις αποφάσεις, τις δράσεις και το πώς λειτουργεί στην καθημερινότητα, δίνοντας πρώτη το παράδειγμα και διασφαλίζοντας ένα περιβάλλον όπου οι άνθρωποι ενδυναμώνονται, είναι σωματικά και ψυχολογικά ασφαλείς και “ανθίζουν”. Στο πρακτικό κομμάτι, η δημιουργία και η εφαρμογή πολιτικών και διαδικασιών ασφάλειας που συμβαδίζουν με το μήνυμα της Διοίκησης, η συνεχής παρακολούθησή τους και η μέριμνα ώστε όλοι οι εργαζόμενοι να είναι κατάλληλα εκπαιδευμένοι στα θέματα ασφάλειας, συμβάλλουν τα μέγιστα στη δημιουργία ενιαίας κουλτούρας ασφάλειας. Τέλος, είναι σημαντικό να τονίσουμε ότι οι οργανισμοί με ισχυρή κουλτούρα ασφάλειας δεν περιορίζονται σε μια μονόπλευρη θεώρηση της ασφάλειας, αλλά την αντιμετωπίζουν ολιστικά, προσβλέποντας στην προαγωγή της φυσικής και ψυχοκοινωνικής υγείας και ασφάλειας του ανθρώπινου δυναμικού».

Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΕΝΟΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΣΥΝΕΡΓΑΤΗ Χωρίς αμφιβολία, η Υγεία και Ασφάλεια στην εργασία αποτελεί μια σημαντική και πολύπλευρη πρόκληση για τις επιχειρήσεις, οι οποίες καλούνται να προστατεύσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το ανθρώπινο δυναμικό τους. Εκτός από τις δικές τους ενέργειες, οι εταιρείες θα ήταν σκόπιμο να απευθυνθούν και σε κάποιον εξειδικευμένο εξωτερικό συνεργάτη, ο οποίος με την εμπειρία και τις λύσεις που διαθέτει μπορεί να συμβάλλει προς αυτή την κατεύθυνση. Κατά τον Γ. Λαμπρινό: «Η συλλογή και η γνώση δεδομένων από την παγκόσμια αγορά και το benchmark ανά κλάδο, τα εξειδικευμένα εργαλεία σε συνδυασμό με τις πιθανές λύσεις ανά περίπτωση καθώς και η συσσωρευμένη εμπειρία και τεχνογνωσία καθιστούν εξαιρετικά σημαντική τη συμβολή ενός εξειδικευμένου συνεργάτη Υ&Α στις επιχειρήσεις που πραγματικά θέλουν να πρωτοπορούν και να δρουν προληπτικά. Αν λάβουμε υπόψη τον γρήγορο ρυθμό των εξελίξεων και τον τρόπο με τον οποίο έχουν επιδράσει στον τομέα του Υ&Α, τότε καθίσταται ακόμα πιο ξεκάθαρη η αναγκαιότητα για εξειδικευμένες συνεργασίες, οι οποίες μέσω της ολιστικής προσέγγισης θα οδηγούν σε αξιόπιστα αποτελέσματα με μεγαλύτερη ακρίβεια, ταχύτερους χρόνους απόκρισης και συνεχή επικαιροποίηση». «Μέσω ενός εξειδικευμένου συμβούλου ο οργανισμός μπορεί να αποκτήσει πρόσβαση σε αμερόληπτες αξιολογήσεις τρίτων ή

42

ΜΑÏΟΣ 2021

καταστάσεων, να βελτιώσει τις τρέχουσες διαδικασίες και να διασφαλίσει ότι όλες οι δραστηριότητες συμμορφώνονται πλήρως με τις νομοθετικές απαιτήσεις, αλλά και διεξάγονται με τον πιο αποτελεσματικό και οικονομικά αποδοτικό τρόπο» αναφέρει η Ρίτσα Οικονόμου, Head of Business Operations, Hellas EAP και προσθέτει: «Ειδικά για τα θέματα ψυχικής υγείας επιβάλλεται η συμβολή εξειδικευμένων συνεργατών που έχουν την επιστημονική κατάρτιση και τις κατάλληλες γνώσεις για τη διαχείριση και την αντιμετώπιση των θεμάτων ψυχικής υγείας, ευεξίας και στρες που σχετίζονται άμεσα με τη συμπεριφορά και επηρεάζουν αναπόφευκτα την ασφάλεια στον εργασιακό χώρο. Η δημιουργία ενός περιβάλλοντος που δρα προληπτικά και φροντίζει σταθερά και εγκαίρως τους εργαζόμενους οδηγεί σε υψηλά επίπεδα οργανωσιακής υγείας, ασφάλειας και παραγωγικότητας». Σύμφωνα και με τον Η. Σπηλιόπουλο: «Ένας εξειδικευμένος συνεργάτης που έχει δεσμευθεί να βοηθήσει πραγματικά την επιχείρηση στην πρόληψη των κινδύνων στην εργασία και στη δημιουργία παραγωγικού περιβάλλοντος εργασίας μπορεί να κάνει πολλά. Για παράδειγμα, οι προγραμματισμένες επισκέψεις του να παράγουν τεκμηριωμένα προστιθέμενη αξία και να μην εξαντλούνται στην εκπλήρωση μιας νομοθετικής υποχρέωσης, ενώ οι εκτιμήσεις του επαγγελματικού κινδύνου να αποτελούν ένα εργαλείο διαρκούς βελτίωσης των συγκεκριμένων συνθηκών της κάθε εγκατάστασης. Επιπρόσθετα, είναι σε θέση να χρησιμοποιεί ευρέως εφαρμογές νέων τεχνολογιών, όπως πλέον απαιτεί ο ψηφιακός μετασχηματισμός των υπηρεσιών ΑΥΕ, να ενημερώνει συστηματικά για τις εξελίξεις στον τομέα του και ιδιαίτερα για τους αναδυόμενους κινδύνους, όπως τα μυοσκελετικά και οι ψυχοκοινωνικοί, και τέλος να βοηθήσει την επιχείρηση να αναπτύξει όλα τα απαραίτητα συστήματα και οργάνωση ώστε να είναι έτοιμη να αντιμετωπίσει κάθε είδους κρίσεις». Μετά από έναν χρόνο συνεχόμενων αλλαγών, η πραγματικότητα που έχει διαμορφωθεί επιβάλλει οι εταιρείες να επενδύσουν στο H&S, προκειμένου να διατηρηθεί η εμπιστοσύνη, το engagement και τα υψηλά επίπεδα απόδοσης. Εξάλλου, η στρατηγική αυτή κίνηση στη «μάχη» με τον ανταγωνισμό δημιουργεί ένα θετικό employee experience και ένα ισχυρό employer branding, γεγονός που μακροπρόθεσμα θα αποκομίσει σημαντικά οφέλη για την ανάπτυξη της επιχείρησης. Παράλληλα, μετά το πέρας της πανδημίας, θα προσδώσει ένα ακόμα πλεονέκτημα στον μαινόμενο «πόλεμο των ταλέντων». Αυτό συμβαίνει διότι οι υποψήφιοι είναι περισσότερο πιθανό να επιλέξουν μια εταιρεία που όχι μόνο παρέχει τη δυνατότητα τηλεργασίας αλλά και στηρίζει έμπρακτα το wellbeing των ανθρώπων της, μεριμνώντας για τη σωματική και ψυχική τους υγεία και διαμορφώνοντας ένα ευχάριστο, υγιές και ασφαλές εργασιακό περιβάλλον, ακόμα και αν αυτό είναι υβριδικό.

Top & Upper Management

Middle Management

74% 26%

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021

Best Workplaces

Οι Εταιρείες με το καλύτερο στην Ελλάδα για το 2021

44

ΜΑÏΟΣ 2021

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021

εργασιακό περιβάλλον

Τα αποτελέσματα της έρευνας Best Workplaces™ 2021, της μεγαλύτερης έρευνας αξιολόγησης εργασιακού κλίματος στην Ελλάδα, ανακοινώθηκαν για ακόμα μια χρονιά από το Great Place to Work®, με τις επωνυμίες των κορυφαίων εταιρειών που διακρίνονται φέτος για το εργασιακό τους περιβάλλον. To HR Professional παρουσιάζει ποιες είναι οι επιχειρήσεις με το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον στη χώρα μας για το 2021 και τι αναφέρουν για τη διάκρισή τους αυτή. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

ΜΑÏΟΣ 2021

45

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021 Κατηγορία πάνω από 250 εργαζόμενοι

Εμπιστευόμαστε τους ανθρώπους μας Η Pfizer Hellas διακρίθηκε ως η πρώτη εταιρεία στην κατηγορία των επιχειρήσεων με περισσότερους από 250 εργαζόμενους. Η Ειρήνη Παγανοπούλου, HR Director Greece & Cyprus, μας μιλάει για όλα αυτά που οδήγησαν τη Pfizer Hellas στην κορυφή.

HR Professional: Η εταιρεία δεν σταμάτησε να επενδύει στην ανάπτυξη και διεύρυνση του ανθρώπινου δυναμικού της, παρά την υγειονομική κρίση. Ποια η στρατηγική σας για το ταλέντο; Ειρήνη Παγανοπούλου: Στην Pfizer οι άνθρωποι αποτελούν το σημαντικότερο κεφάλαιό μας. Για αυτό και επενδύουμε στην ανάπτυξη των δυνατοτήτων τους. Πιστεύουμε ότι κάθε εργαζόμενος είναι ξεχωριστός και μοναδικός. Οι αντιλήψεις του, ο τρόπος σκέψης του και το ταλέντο του, εμπλουτίζουν το δυναμικό μας, μας βοηθούν να κατανοούμε καλύτερα τις ανάγκες των ασθενών και της κοινωνίας, να καινοτομούμε και να δημιουργούμε αξία. Φροντίζουμε, λοιπόν, να παρέχουμε σε όλους, από την πρώτη μέρα, ένα περιβάλλον που τους στηρίζει, τους εμπνέει, αναγνωρίζει τη μοναδική ματιά του καθενός και παρέχει τις ευκαιρίες να αναπτύξουν με τον καλύτερο τρόπο τις ικανότητές τους, να εξελιχθούν και να χτίσουν τη σταδιοδρομία που θέλουν: με διαρκή εκπαίδευση, προγράμματα mentoring και coaching, εργαλεία ανάπτυξης προσωπικών και τεχνικών δεξιοτήτων, αντικειμενικό σύστημα αξιολόγησης, αλλά και συνεχή ενημέρωση για τις ευκαιρίες σταδιοδρομίας στην Pfizer παγκόσμια. Κυρίως, προσπαθούμε να δημιουργούμε και να διατηρούμε μια κουλτούρα αναγνώρισης και σεβασμού της διαφορετικότητας ώστε κάθε εργαζόμενος, χωρίς καμία διάκριση, να βιώνει ότι μπορεί να αναπτυχθεί και να συνεισφέρει στην επιτυχία της εταιρείας, με τον δικό του μοναδικό τρόπο. Μάλιστα, είμαστε η πρώτη φαρμακευτική εταιρεία που το 2019 συνυπόγραψε τη Χάρτα Διαφορετικότητας.

HR P.: Επιστέγασμα όλων των ενεργειών σας, είναι η βράβευσή σας στον φετινό διαγωνισμό των Best Workplaces. Μάλιστα, βρεθήκατε στην κορυφή! Τι οδήγησε σε αυτή τη διάκριση; Ε. Π.: Πράγματι, η Pfizer Hellas διακρίθηκε ακόμα μία φορά, ως η εταιρεία με το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον στην Ελλάδα, στο πλαίσιο της ετήσιας έρευνας του Great Place to Work ® Hellas. Επιβεβαιώνοντας τη δέσμευση και τη διαρκή επένδυση στους ανθρώπους της, απέκτησε και την αντίστοιχη ετήσια Πιστοποίηση

46

ΜΑÏΟΣ 2021

του Great Place to Work®, ενώ στον σχετικό διαγωνισμό αναδείχθηκε 1η στην κατηγορία των επιχειρήσεων με περισσότερους από 250 εργαζόμενους. Η διάκριση αυτή είναι για εμάς ιδιαίτερα σημαντική, γιατί βασίζεται σε μια αναλυτική, μεθοδική και ολοκληρωμένη αξιολόγηση του εργασιακού περιβάλλοντος, η οποία εστιάζει σε πέντε διαστάσεις: Αξιοπιστία, Σεβασμός, Δικαιοσύνη, Υπερηφάνεια και Συντροφικότητα. Πέρα, μάλιστα, από την παρουσίαση των πρακτικών και των παροχών κάθε εταιρείας, η κατάταξη στηρίζεται κατά κύριο λόγο στην άμεση και ανώνυμη αξιολόγηση των ίδιων των εργαζομένων. Μας κάνει, λοιπόν, εξαιρετικά υπερήφανους το γεγονός ότι οι συνάδελφοί μας αναγνωρίζουν και συνδέουν την εργασιακή τους εμπειρία στη Pfizer Hellas με αυτά τα πέντε στοιχεία. Αποδεικνύει δε ότι, όλοι μαζί, έχουμε χτίσει μια ισχυρή ανθρωποκεντρική κουλτούρα, στην οποία κυριαρχεί η εμπιστοσύνη, το ομαδικό πνεύμα, η δέσμευση και η έμπνευση που αντλούμε από τις κοινές μας αξίες. Η «πρωτιά» της Pfizer Hellas αποτυπώνει όχι μόνο το τι πετυχαίνουμε, αλλά και το πώς το διεκδικούμε, πώς συμμετέχουμε ισότιμα στην κοινή προσπάθεια, πώς συνεχίζουμε να αντλούμε ικανοποίηση και υπερηφάνεια από τη δουλειά μας.

HR P.: Με το βλέμμα στο μέλλον, ποιες θα είναι οι επόμενες ενέργειές σας για να συνεχίσετε; Ε. Π.: Η ανάδειξη της δύναμης των ανθρώπων μας αποτελεί βασικό πυλώνα στρατηγικής της Pfizer στα επόμενα χρόνια. Θέλουμε να είμαστε μια εταιρεία που στοχεύει ψηλά και πετυχαίνει με τη συμμετοχή όλων. Συνεχίζουμε, λοιπόν, να επενδύουμε στους εργαζομένους μας και να αναπτυσσόμαστε μαζί τους. Να αξιολογούμε τις εμπειρίες μας και να βελτιωνόμαστε καθημερινά. Συνεχίζουμε να επενδύουμε στην προσέλκυση νέων ταλέντων, στην εκπαίδευση των εργαζόμενων με περισσότερες από 1.000 ώρες εκπαίδευσης ετησίως και στην παροχή ευκαιριών εξέλιξης. Συνεχίζουμε να διαμορφώνουμε ένα εργασιακό περιβάλλον που μπορεί να ενσωματώνει τη διαφορετικότητα και να την μετατρέπει σε όχημα καινοτομίας και επιτυχίας. Συνεχίζουμε να καλλιεργούμε μια κουλτούρα στην οποία κυριαρχεί η αναγνώριση και η επιβράβευση, ο σεβασμός και οι ίσες ευκαιρίες. Συνεχίζουμε να καθοδηγούμαστε από τις κοινές μας αξίες: Θάρρος, Αριστεία, Ισότιμη Αντιμετώπιση, Χαρά. Αυτές οι αξίες που μας έχουν φέρει ως τώρα στην κορυφή, παραμένουν η έμπνευσή μας για να υπηρετούμε καθημερινά την αποστολή μας: Καινοτομούμε, για να αλλάξουμε τις ζωές των ασθενών.

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021

BEST WORKPLACES 2021 Κατηγορία πάνω από 250 εργαζόμενοι

Κατηγορία 50 - 250 εργαζόμενοι

Κατηγορία 20 - 49 εργαζόμενοι

1

Pfizer Hellas

1

Bausch Health Hellas

1

S.C. Johnson Hellas

2

DHL Express (Ελλάς)

2

Dialectica

2

Ipsen Greece

3

efood

3

British American Tobacco Hellas

3

Convert Group

4

Epsilon Net

4

ManpowerGroup

4

Pylones Hellas

5

SG Digital

5

Takeda Hellas

5

Campeón Gaming Partners

6

Kaizen Gaming

6

Novo Nordisk Ελλάς

7

Β. ΚΑΥΚΑΣ Α.Ε.

7

AbbVie Φαρμακευτική

8

Groupama Ασφαλιστική

8

VITEX A.E.

9

Διαμαντής Μασούτης Α.Ε.

9

Siemens Healthineers Greece

10

ATOS Greece

10 Siemens Greece

Σ

την έρευνα Best Workplaces™ 2021, η οποία διεξήχθη για 19 η συνεχή χρονιά στη χώρα μας με την ακαδημαϊκή υποστήριξη του ALBA Graduate Business School, The American College of Greece, διακρίνονται οι 25 επιχειρήσεις, οι οποίες χωρίζονται σε τρεις κατηγορίες ανάλογα με τον αριθμό των εργαζομένων τους: 10 «μεγάλες» επιχειρήσεις που απασχολούν πάνω από 251 εργαζόμενους, 10 «μεσαίες» επιχειρήσεις που απασχολούν από 50 έως 250 εργαζόμενους, 5 «μικρές» επιχειρήσεις που απασχολούν από 20 έως 49 εργαζόμενους. Η αξιολόγηση των εταιρειών ολοκληρώθηκε τον Φεβρουάριο του 2021. Συνολικά, δήλωσαν συμμετοχή 47 εταιρείες από διάφορους κλάδους της αγοράς, οι οποίες απασχολούν περισσότερους από 19.200 εργαζόμενους. Η μεγαλύτερη εταιρεία απασχολεί πάνω από 8.900 εργαζόμενους, ενώ η μικρότερη 21. Σημειώνεται ότι η έρευνα, η οποία διεξάγεται με ανώνυμα ερωτηματολόγια, στηρίζεται κατά κύριο λόγο στην άποψη που έχουν οι εργαζόμενοι για την εταιρεία τους.

Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Η αξιολόγηση του εργασιακού περιβάλλοντος είναι η αποτύπωση της επιχειρησιακής κουλτούρας με την οπτική γωνία των εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι βιώνουν την καθημερινότητα της επιχείρησης, γνωρίζουν και απολαμβάνουν τα θετικά της χαρακτηριστικά και είναι σε θέση να εντοπίσουν τις περιοχές που μπορεί να βελτιωθούν. Παράλληλα, είναι εκτιμητές της αποτελεσματικότητας των εταιρικών πρακτικών και μπορούν να διακρίνουν την ποιότητα των σχέσεων εμπιστοσύνης μέσα στον οργανισμό. Η αξιολόγηση του εργασιακού περιβάλλοντος διενεργείται οποιαδήποτε στιγμή μέσα στη χρονιά, με ένα μελετημένο ερωτηματολόγιο (Trust Index©). Εάν η εταιρεία επιθυμεί, μπορεί να εμπλουτίσει το ερωτηματολόγιο προσθέτοντας επιπλέον ερωτήσεις, καθώς και να ορίσει πέραν των βασικών δημογραφικών χαρακτηριστικών (φύλο, ηλικία, θέση στην εταιρεία, χρόνια απασχόλησης) και άλλα χαρακτηριστικά που την ενδιαφέρουν να διερευνήσει. Τα αποτελέσματα παραδίδονται στην εταιρεία μια εβδομάδα μετά την ολοκλήρωση της έρευνας (ηλεκτρονικά ερωτηματολόγια).

48

ΜΑÏΟΣ 2021

Οι 5 διαστάσεις του Μοντέλου Οι πέντε διαστάσεις του Μοντέλου© Great Place To Work® βασίζονται στον ορισμό ενός εξαιρετικού εργασιακού περιβάλλοντος ως εκείνου όπου ο εργαζόμενος «εμπιστεύεται τους διοικούντες, είναι υπερήφανος για τη δουλειά του και απολαμβάνει τη συνεργασία με τους συναδέλφους του». Οι πρώτες τρεις διαστάσεις (αξιοπιστία, σεβασμός, δικαιοσύνη) καθορίζουν την έκταση στην οποία οι εργαζόμενοι δείχνουν εμπιστοσύνη στη διοίκηση. Ειδικότερα, οι 5 βασικές παράμετροι, όπως καθορίζονται βάσει μεθοδολογίας, εξετάζουν και αξιολογούν τα εξής: Αξιοπιστία της Διοίκησης

• Αμφίδρομη επικοινωνία • Ικανότητα διοίκησης • Ακεραιότητα

Σεβασμός προς το ανθρώπινο δυναμικό

• Υποστήριξη • Συνεργασία • Φροντίδα

Εντιμότητα

• Αίσθημα δικαίου • Αμεροληψία • Ίση μεταχείριση

Υπερηφάνεια που νιώθουν οι εργαζόμενοι

• Ατομική εργασία • Ομαδικοί στόχοι • Εταιρική εικόνα

Συντροφικότητα εντός του οργανισμού

• Οικειότητα • Πνεύμα φιλοξενίας • Αίσθημα κοινότητας >

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021

Το μοντέλο αξιολόγησης του Great Place to Work® Το εργαλείο διαγνωστικής έρευνας Great Place To Work® Trust Index© έχει σχεδιαστεί με σκοπό να αποτιμήσει την άποψη των εργαζομένων σχετικά με την ποιότητα των εργασιακών σχέσεων, με τη διοίκηση, τη δουλειά τους και τους άλλους εργαζόμενους. Οι ερωτήσεις, προστατευμένες από copyright, βασίζονται σε εκτενείς συνεντεύξεις εργαζομένων που πραγματοποιούνται και επαληθεύονται συνεχώς τα τελευταία 40 χρόνια. Η αξιολόγηση του εργασιακού περιβάλλοντος διενεργείται οποιαδήποτε στιγμή μέσα στη χρονιά, με ένα μελετημένο ερωτηματολόγιο (Trust Index©) με 60 βασικές κλειστές ερωτήσεις και 2 ανοικτές (ελεύθερου σχολιασμού), το οποίο διερευνά τις 5 διαστάσεις τις οποίες το Great Place to Work® θεωρεί σημαντικές για κάθε εργασιακό περιβάλλον: Αξιοπιστία, Σεβασμός, Δικαιοσύνη, Υπερηφάνεια, Συντροφικότητα. Σημειώνεται ότι το ερωτηματολόγιο απευθύνεται στο σύνολο των εργαζομένων μιας επιχείρησης, οι οποίοι καλούνται να απαντήσουν ανώνυμα και εμπιστευτικά και να το επιστρέψουν απευθείας στο Great Place to Work®. Απεικόνιση του Trust Index©

Κάθε εταιρεία έχει τη δυνατότητα να συγκρίνει τα αποτελέσματά της με άλλες ομάδες εταιρειών (που αποτελούνται από τουλάχιστον 5 εταιρείες), οι οποίες έχουν αξιολογηθεί με την ίδια διαδικασία.

GREAT PLACE TO WORK-CERTIFIED™ Η Πιστοποίηση είναι μια πρώτη αναγνώριση την οποία προσφέρει το Great Place to Work σε όσες εταιρείες αξιολόγησαν το εργασιακό τους περιβάλλον με τα εργαλεία και τη μεθοδολογία του και τα αποτελέσματα τις έκριναν άξιες να φέρουν τον τίτλο και το σήμα της Πιστοποιημένης εταιρείας. Από αυτούς τους οργανισμούς προέκυψε η λίστα Best Workplaces 2021, μετά από προσεκτική μελέτη και αξιολόγηση μιας συμπληρωματικής έκθεσης που αφορά στις πρακτικές και τις πολιτικές τους αναφορικά με τους ανθρώπους τους. Η πιστοποίηση μπορεί να γίνει οποιαδήποτε στιγμή μέσα στη χρονιά και ισχύει για έναν ολόκληρο χρόνο από την ημερομηνία απόκτησής της, ενώ μόλις μία εταιρεία την αποκτήσει, δίνεται η δυνατότητα χρήσης του σήματος Great Place to Work-Certified™.

FACTS & FIGURES ΓΙΑ ΤΗ ΦΕΤΙΝΗ ΕΡΕΥΝΑ Η έρευνα Best Workplaces διεξήχθη για 19η συνεχή χρονιά στη χώρα μας. Όπως κάθε χρόνο, διακρίθηκαν 25 επιχειρήσεις, οι οποίες χωρίζονται σε 3 κατηγορίες ανάλογα με τον αριθμό των εργαζομένων τους. Η αξιολόγηση των εταιρειών ολοκληρώθηκε τον Φεβρουάριο του 2021.

50

ΜΑÏΟΣ 2021

Αξιοπιστία

Δικαιοσύνη

Σεβασμός ΔΙΟΙΚΗΣΗ

ΣΥ

Ν

ΙΑ

ΑΔ

ΕΛ Φ

Ο

Ι

ΑΣ ΡΓ

Ε

Συντροφικότητα Υπερηφάνεια ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ

Η έρευνα πραγματοποιήθηκε και φέτος με την ακαδημαϊκή υποστήριξη του ALBA Graduate Business School, The American College of Greece. Συνολικά, φέτος δήλωσαν συμμετοχή 47 εταιρείες, οι οποίες απασχολούν περισσότερους από 19.200 εργαζόμενους. Η μεγαλύτερη εταιρεία έχει πάνω από 8.900 εργαζόμενους, ενώ η μικρότερη 21.

ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟ GREAT PLACE TO WORK® Το Great Place to Work®, με εκπροσώπηση σε περισσότερες από 60 χώρες σε όλο τον κόσμο, ερευνά και αξιολογεί επιχειρήσεις, για πάνω από 30 χρόνια, με στόχο το «χτίσιμο μιας καλύτερης κοινωνίας, βοηθώντας τις εταιρείες να βελτιώσουν το εργασιακό τους περιβάλλον». Το Great Place to Work®, για να διαμορφώσει τη λίστα Best Workplaces™ με τις καλύτερες επιχειρήσεις στην Ελλάδα, στην Ευρώπη καθώς και σε όλο τον κόσμο, χρησιμοποιεί το ερευνητικό εργαλείο/ερωτηματολόγιο Trust Index© για την αποτύπωση των απόψεων των εργαζομένων και τη διαδικασία Culture Audit© για την αξιολόγηση των εταιρικών πρακτικών.

Tο Great Place to Work® πέρα από την έρευνα Best Workplaces, παρέχει συμβουλευτικές υπηρεσίες σε όσες εταιρείες επιθυμούν να δημιουργήσουν ένα εξαιρετικό εργασιακό περιβάλλον.

Περισσότερες πληροφορίες σχετικά με την έρευνα και τα αποτελέσματά της, μπορείτε να αναζητήσετε στο site του Great Place to Work®, www.greatplacetowork.gr

>

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021

Συνέντευξη: Δημήτρης Γκανούδης

«Η προσαρμογή των εταιρειών σε νέους τρόπους εργασίας ήταν εντυπωσιακή» Η λίστα Best WorkplacesTM 2021 έρχεται για ακόμα μια χρονιά να αναδείξει τις 25 εταιρείες που θριάμβευσαν για το εργασιακό περιβάλλον τους.

O Δημήτρης Γκανούδης, Γενικός Διευθυντής, Great Place to Work® Hellas μας μιλά για τις εταιρείες που διακρίθηκαν φέτος, ως επιστέγασμα της συμπεριφοράς τους εν μέσω πανδημίας. Ταυτόχρονα, μας αποκαλύπτει τι διαφορετικό θα συμβεί στη φετινή απονομή των βραβείων.

Η

χρονιά που πέρασε ήταν πρόκληση για όλους. Κάθε οργανισμός κλήθηκε να ανταποκριθεί στα νέα δεδομένα που έφερε στο προσκήνιο η πανδημία Covid-19. Δίχως αμφιβολία, η υγεία και η ασφάλεια των εργαζομένων τέθηκε σε προτεραιότητα. Αυτό επιβεβαιώθηκε και από τη φετινή αξιολόγηση των εταιρειών στον διαγωνισμό Best Workplaces, στον οποίο εντάχθηκαν 4 ειδικές ερωτήσεις για τον COVID -19 στο ερωτηματολόγιο Trust Index©, με το οποίο αξιολογείται το εργασιακό περιβάλλον.

HR Professional: Η φετινή αξιολόγηση, 19η κατά σειρά, «σας βρίσκει» σχεδόν ένα χρόνο μετά το ξέσπασμα της υγειονομικής κρίσης. Υπήρξε κάτι διαφορετικό που προέκυψε ως παρατήρηση; Δημήτρης Γκανούδης: Η φετινή λίστα Best WorkplacesTM έχει τη δική της ξεχωριστή ταυτότητα. Είναι η λίστα που δημιουργήθηκε εν μέσω πανδημίας. Οι εταιρείες που διακρίνονται στη λίστα Best WorkplacesTM 2021 αξιολογήθηκαν μέσα στο 2020 και μάλιστα προς το τέλος της χρονιάς, που σημαίνει ότι η καταγραφή των απόψεων των εργαζομένων εμπεριέχει την εμπειρία τους από τα αντανακλαστικά, την αντιμετώπιση και τη συμπεριφορά της εταιρείας τους απέναντι στην πανδημία COVID-19.

52

ΜΑÏΟΣ 2021

Η πανδημία και το πώς οι εταιρείες αντέδρασαν και συμπεριφέρθηκαν τόσο σε σχέση με τους ανθρώπους τους, όσο και με το κοινωνικό σύνολο ήταν ένας καθοριστικός παράγοντας στη φετινή αξιολόγηση των εταιρειών. Κάποια γραφεία μας σε άλλες χώρες (π.χ. USA), για την αξιολόγηση της έκθεσης Culture Audit©, (η οποία εμπεριέχει τις πρακτικές και πολιτικές των εταιρειών σχετικά με τους εργαζόμενους τους και είναι απαραίτητη για υποψηφιότητα στη λίστα Best Workplaces), στηρίχθηκαν αποκλειστικά στις πρακτικές που εφάρμοσαν οι εταιρείες σχετικά με την αντιμετώπιση της πανδημίας. Σίγουρα για τις εταιρείες ήταν μεγάλη πρόκληση. Κατ’ αρχάς έπρεπε να εξασφαλίσουν την υγεία και ασφάλεια των εργαζομένων τους. Υγεία σωματική αλλά και ψυχολογική. Στη συνέχεια έπρεπε να εξασφαλίσουν τη λειτουργία τους, πολύ περισσότερο όταν κάποιες από αυτές ήταν άμεσα αναγκαίες στην επιβίωση της κοινωνίας μας (τροφική αλυσίδα, ταχυμεταφορές, φάρμακα κ.ά.). Μετά την πρώτη και άμεση αντίδραση των εταιρειών με την προμήθεια πλήρους υγειονομικού εξοπλισμού (μάσκες, γάντια, αντισηπτικό υγρό) και τη δημιουργία ομάδων διαχείρισης της κρίσης, περάσαμε ακαριαία στην οργάνωση της εργασίας από απόσταση με αναζήτηση τρόπων συνέχισης της επικοινωνίας, της ενημέρωσης και του αισθήματος κοινότητας. Αυτό αντανακλάται και >

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021

Σχετικά µε τον Covid-19

Αισθάνοµαι εµπιστοσύνη ότι η διοίκηση διαχειρίζεται αποτελεσµατικά τον αντίκτυπο που έχει ο Covid-19 στον οργανισµό µας

94%

Η διοίκηση µε ενηµερώνει για τον αντίκτυπο που έχει η κρίση σχετικά µε τον κορωνοϊό στον οργανισµό µας

92%

Η προσέγγιση του οργανισµού µου σε σχέση µε τον Covid-19 είναι να βάζει τους ανθρώπους του σε προτεραιότητα

95%

Αισθάνοµαι ότι οι ανησυχίες µου σχετικά µε τον κορωνοϊό λαµβάνονται υπόψη από την εταιρεία µου

94%

0

στις απαντήσεις των εργαζομένων τους σε 4 ειδικές για τον COVID -19 ερωτήσεις τις οποίες προσθέσαμε στο ερωτηματολόγιο Trust Index©, με το οποίο αξιολογούμε το εργασιακό περιβάλλον. Νομίζω ότι η προσαρμογή των εταιρειών σε νέους τρόπους εργασίας ήταν εντυπωσιακή. Αυτό αφορά γενικότερα σε όλες τις εταιρείες και πολύ περισσότερο στις Best WorkplacesTM. Έχουμε συλλέξει εξαιρετικές πρακτικές με τον τρόπο με τον οποίο οι εταιρείες ενήργησαν και αντέδρασαν.

HR P.: Για ποιο λόγο οι εταιρείες αναζητούν τη διάκριση αυτή; Τι κάνει ξεχωριστό τον διαγωνισμό Best Workplaces; Δ. Γκ.: Το χαρακτηριστικό της αξιολόγησης που διενεργεί το Great Place to Work® είναι ότι λαμβάνει καθοριστικά υπόψη τη γνώμη των εργαζομένων της επιχείρησης. Θεωρούμε ότι αυτός που μπορεί πραγματικά να κρίνει τη χρησιμότητα, την εφαρμογή, την αποτελεσματικότητα οποιασδήποτε εταιρικής πρακτικής είναι ο ίδιος ο εργαζόμενος. Πολλές εταιρείες επικαλούνται, και ίσως έχουν να δείξουν, πολλές και σημαντικές συμπεριφορές και πρακτικές σχετικά με τους ανθρώπους τους, αλλά αυτό που δίνει πραγματικά νόημα και αξία είναι το πώς αυτές γίνονται αντιληπτές από τους ίδιους τους εργαζόμενους. Πολύ συχνά δεν έχει να κάνει με το τι, αλλά με το πώς. Συνεπώς, οι εταιρείες κατ’ αρχάς επιδιώκουν την καταγραφή της πραγματικής εμπειρίας των εργαζομένων τους και αναζητούν μέσα από την αξιολόγηση που διενεργούμε να κατανοήσουν το εργασιακό τους κλίμα. Στην συνέχεια έρχονται τα οφέλη της διάκρισης και της ένταξης στη λίστα Best WorkplacesTM. Οι δυνατότητες διάκρισης έχουν πλέον εμπλουτισθεί μέσα από τη δυνατότητα απόκτησης της Πιστοποίησης του Great Place

54

ΜΑÏΟΣ 2021

20

40

60

80

100

to Work®. Η Πιστοποίηση είναι το πρώτο βήμα για την ένταξη στη λίστα Best Workplaces™ και αποδίδεται σε όσες εταιρείες φαίνεται μέσα από την αξιολόγηση να καλύπτουν τα standards του Great Place to Work®. Από τις εταιρείες που έχουν πιστοποιηθεί θα προέλθει και η τελική λίστα Best Workplaces™ η οποία αποτελεί την ύψιστη διάκριση για μια εταιρεία αναφορικά με το εργασιακό της περιβάλλον. Θεωρούμε ότι επιβεβαιώνει και ενδυναμώνει το Employer Branding μιας επιχείρησης και την καθιστά εργοδότη αναφοράς.

HR P.: Πώς οι εταιρείες μπορούν να αξιοποιήσουν τη διάκρισή τους και να έχουν το μέγιστο όφελος σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα; Δ. Γκ.: Σίγουρα η ένταξη στη λίστα Best WorkplacesTM αποτελεί ένα σημαντικό επικοινωνιακό όφελος για μια εταιρεία, το οποίο μπορεί να το αξιοποιήσει με πολλούς τρόπους και με πολλούς αποδέκτες. Τους εργαζόμενους της, τους πελάτες της, τους συνεργάτες της και γενικότερα όλη την αγορά. Ένα πρώτο χαρακτηριστικό το οποίο μας γνωστοποιούν οι εταιρείες που διακρίνονται, αφορά στη λήψη περισσότερων και καλύτερων βιογραφικών. Πολλοί καλοί, επιλεκτικοί υποψήφιοι, εντάσσουν τον εκάστοτε οργανισμό στην ομάδα των εταιρειών που θα στείλουν βιογραφικό. Συνεπώς, οι επιχειρήσεις έχουν περισσότερες και πιο ενδιαφέρουσες επιλογές στην αναζήτηση συνεργατών. Έπειτα, τονώνει την υπερηφάνεια και τη δέσμευση των ήδη εργαζομένων της. Το συναίσθημα του «να ανήκεις» σε μια αποδεδειγμένα εξαιρετική εταιρεία προσφέρει από μόνο του επιβεβαίωση και ικανοποίηση στο ανθρώπινο δυναμικό. Και ως εκ τούτου, οι ευχαριστημένοι εργαζόμενοι δημιουργούν ευχαριστημένους πελάτες. >

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021

Σε σχέση με τα κριτήρια με τα οποία οι πελάτες αναζητούν από πού θα ‘αγοράσουν’, γνωρίζουμε από διάφορες έρευνες ότι το αγοραστικό κοινό, μεταξύ άλλων εκτιμά και προτιμά μια εταιρεία η οποία συμπεριφέρεται σωστά και δίκαια στους εργαζόμενούς της και στο κοινωνικό σύνολο. Σε αυτό το πλαίσιο, οι Best WorkplacesTM εταιρείες διευρύνουν την πελατειακή τους βάση. Επίσης, γνωρίζουμε εταιρείες οι οποίες αξιοποιούν τη διάκρισή τους στη λίστα Best WorkplacesTM για να πετύχουν καλύτερες εμπορικές συμφωνίες στην Ελλάδα ή στο εξωτερικό με συνεργάτες και προμηθευτές. Η διάκριση στη λίστα Best WorkplacesTM είναι ένα σημαντικό διαπιστευτήριο και δίνει συγκριτικό πλεονέκτημα για οποιαδήποτε συνεργασία. Εν τέλει, πέραν του οποιουδήποτε επικοινωνιακού οφέλους, η εταιρεία χτίζει γερές βάσεις με τους ανθρώπους της και κρατά ψηλά την ενέργεια και τη συμμετοχή τους.

HR P.: Όλο και περισσότεροι οργανισμοί λαμβάνουν την Πιστοποίηση Great Place to Work®. Τι σημαίνει αυτό για εσάς και που οφείλεται η ανταπόκριση αυτή; Δ. Γκ.: Είμαστε ευτυχείς επειδή συνεργαζόμαστε με «καλές» εταιρείες. Και καλή εταιρεία δεν είναι μόνο αυτή που διακρίνεται στη λίστα Best WorkplacesTM , αλλά κάθε εταιρεία η οποία επιθυμεί να αξιολογήσει το εργασιακό της περιβάλλον, είτε επειδή γνωρίζει ότι αξίζει να διακριθεί για αυτό, είτε επειδή την ενδιαφέρουν οι άνθρωποί της και το πώς αισθάνονται και θέλει να το βελτιώσει. Αυτό το ενδιαφέρον και η ενασχόληση με τους ανθρώπους της αποτελεί για εμένα το πρώτιστο κριτήριο για να εκτιμήσω έναν οργανισμό. Η εμπειρία μας, μας έχει δείξει ότι καμιά εταιρεία δεν είναι τέλεια. Ακόμα και οι καλύτεροι οργανισμοί έχουν τομείς τους οποίους χρειάζεται να βελτιώσουν. Είναι σημαντικό όμως να γνωρίσει η εταιρεία ποιοι είναι αυτοί οι τομείς και να σχεδιάσει ενέργειες για να τους βελτιώσει. Η ενασχόλησή μας με το εργασιακό περιβάλλον και με επιχειρήσεις από διαφορετικούς τομείς δραστηριοτήτων, μας δείχνει ότι υπάρχουν πολλές εταιρείες οι οποίες έχουν επενδύσει στους ανθρώπους τους, με εξαιρετικές πρακτικές που βρίσκουν ανταπόκριση και αξίζει να διακριθούν και να πιστοποιηθούν για αυτό. Σε αυτό αποβλέπει και η Πιστοποίηση από το Great Place to Work®. Να κάνει γνωστές τις εταιρείες οι οποίες μοχθούν για να δημιουργήσουν ένα καλό εργασιακό περιβάλλον, να προβάλλει το όνομά τους, να τους δώσει κίνητρα για να συνεχίσουν την εξαιρετική δουλειά που έχουν κάνει. Όλοι όσοι αποκτούν την Πιστοποίηση Great Place to Work® CertifiedTM αποτελούν τη δεξαμενή από την οποία θα προέλθουν οι εταιρείες της λίστας Best WorkplacesTM η οποία βέβαια είναι πεπερασμένη, δηλαδή έχει πάντα ένα συγκεκριμένο αριθμό εταιρειών που εντάσσονται. Η Πιστοποίηση εκτός από την αναγνώριση και το badge που προσφέρει, δίνει και την αυτοπεποίθηση στις εταιρείες ότι είναι ικανές για καλύτερα αποτελέσματα και ανοίγει τους ορίζοντές τους. Ακολουθώντας τη διεθνή πρακτική του Great Place to Work®, η Πιστοποίηση είναι ανοικτή πλέον και σε μικρότερες εταιρείες, με 10-20 εργαζόμενους. Συνεπώς, εφεξής οι μικρές εταιρείες μπορούν εξίσου να μετρήσουν και να ζυγίσουν το εργασιακό τους περιβάλλον και εάν το αξίζουν να πιστοποιηθούν για αυτό. Εντούτοις, η λίστα Best WorkplacesTM θα συνεχίσει να περιλαμβάνει μόνο εταιρείες μεγαλύτερες των 20 εργαζομένων.

56

ΜΑÏΟΣ 2021

HR P.: Πέρυσι η απονομή των βραβείων, λόγω της πανδημίας έγινε διαδικτυακά. Τι σχεδιάζετε για φέτος; Δ. Γκ.: Σκεφθήκαμε όλες τις δυνατές λύσεις που μας προσφέρονται και αποφασίσαμε να την πραγματοποιήσουμε και φέτος διαδικτυακά. Η περσινή εμπειρία μας έδειξε ότι μπορεί να στερηθήκαμε την προσωπική επαφή, τη ζωντανή απονομή, την μουσική και τις υπηρεσίες του catering, αλλά έδωσε τη δυνατότητα σε πάνω από 5.000 άτομα (και με περισσότερα από 15.000 views!) να παρακολουθήσουν «ζωντανά» και να γιορτάσουν μαζί μας τη βράβευση των καλύτερων εταιρειών, σε ένα ωριαίο συμπαγές πρόγραμμα. Αποφασίσαμε, λοιπόν, να αξιοποιήσουμε τα θετικά της διαδικτυακής μετάδοσης και χτίζοντας πάνω σε ό,τι αποκομίσαμε πέρυσι, να προσφέρουμε φέτος μια περισσότερο όμορφη και αναβαθμισμένη εμπειρία! Αν και online, θα έχει πολλά στοιχεία που θα την «ζωντανέψουν» και θα δημιουργήσουν διάδραση. Θα υπάρχουν «δώρα» και εκπλήξεις. Μάλιστα, μια από αυτές θα σας την «αποκαλύψω». Θα υπάρχει ένα ειδικό βραβείο που δεν το γνωρίζουν ούτε οι εταιρείες οι οποίες έχουν διακριθεί και θα το μάθουν τη μέρα της διαδικτυακής απονομής τους. Η απονομή των βραβείων έχει καθορισθεί να γίνει την Πέμπτη 10 Ιουνίου, σε εργάσιμη ώρα, στις 16.00, έτσι ώστε να μπορούν να την παρακολουθήσουν και οι εργαζόμενοι των εταιρειών.

Αν και online, η φετινή τελετή απονομής θα έχει πολλά στοιχεία που θα την «ζωντανέψουν» και θα δημιουργήσουν διάδραση. Θα υπάρχουν «δώρα» και εκπλήξεις HR P.: Κλείνοντας, ποια είναι η συμβουλή σας για τους οργανισμούς που επιθυμούν να «χτίσουν» ένα εξαιρετικό εργασιακό περιβάλλον; Δ. Γκ.: Ένα καλό εργασιακό περιβάλλον χτίζεται μέρα με την μέρα, μέσα από την καθημερινότητα και τις σχέσεις που αναπτύσσονται εντός του εργασιακού χώρου. Όπως ανέφερα προηγουμένως, δεν έχει να κάνει τόσο με το τι προσφέρεις, αλλά με το πώς το προσφέρεις. Δεν είναι απαραίτητα το αποτέλεσμα εντυπωσιακών παροχών και ακριβών εγκαταστάσεων, αλλά μέριμνας, ακρόασης, προσοχής, συμπερίληψης, επικοινωνίας, δικαιοσύνης. Έχει να κάνει με τις σχέσεις εμπιστοσύνης που έχουν δημιουργηθεί σε έναν οργανισμό και με τον τρόπο που αντιμετωπίζεται το ανθρώπινο δυναμικό του. Η εταιρεία χρειάζεται να αναζητά τις απόψεις των εργαζομένων και να ανταποκρίνεται σε αυτές. Χρειάζεται να γνωρίζει ποιοι είναι οι άνθρωποί της και ποιες είναι οι δικές τους ανάγκες. Πρακτικές που εφαρμόζονται σε μια εταιρεία δεν είναι σίγουρο ότι θα έχουν το ίδιο αποτέλεσμα σε μια άλλη. Σίγουρα, οι καλές συνθήκες, οι όμορφοι χώροι, οι απολαβές είναι σημαντικοί παράγοντες, αλλά η εμπειρία μας δείχνει ότι δεν είναι πάντα οι καθοριστικοί. Οι άνθρωποι χρειάζονται μια προσωπική αντιμετώπιση, να «σκύψει» κάποιος πάνω στις ανάγκες τους και να αφουγκρασθεί τις επιθυμίες τους.

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021

Ο ευέλικτος ηγέτης Αν κάτι έκανε ξεκάθαρο η πανδημία του COVID-19 είναι ότι οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί, προκειμένου να παραμείνουν πιστοί στο όραμά τους και να πετύχουν στην αποστολή τους, πρέπει να προσαρμόζονται σε ό,τι και αν τους τύχει. Όταν όμως πρέπει να προσαρμοστεί ο οργανισμός, φυσικό είναι, όλα τα μάτια να στρέφονται στον ηγέτη: τι θα κάνει, πώς θα συμπεριφερθεί, ποιες αποφάσεις θα πάρει, ποιες επιλογές του θα αποδειχθούν επιτυχημένες και ποιες όχι; Γράφει ο Αριστοτέλης Αλεξόπουλος, Director, Applied Research & Innovation, Alba Graduate Business School, The American College of Greece

Έ

να βασικό χαρακτηριστικό του ηγέτη, ικανό να τον υποστηρίξει και να του «δείξει τον δρόμο» σε έναν «VUCA» κόσμο (ευμετάβλητo, αβέβαιο, περίπλοκο και ασαφή), σαν την κατάσταση που προέκυψε με πάταγο στην περίπτωση του COVID-19 και αναμένεται να κυριαρχήσει στο μέλλον, είναι η ευελιξία. Κόντρα στην «κοινή λογική» που λέει ότι ο ηγέτης πρέπει να είναι στιβαρός, σταθερός, σίγουρος, να τα ξέρει όλα και να είναι πάντα ικανός για τις σωστές αποφάσεις, ο ευέλικτος ηγέτης γνωρίζει ότι… δεν γνωρίζει τίποτα (καθώς, ό,τι και να γνωρίζει σήμερα αυτό σίγουρα αύριο θα αξίζει πολύ λιγότερο – αν αξίζει και τίποτα δηλαδή), αφουγκράζεται την εποχή του (κυρίως μέσω των συνεργατών του, καθώς μόνος του δεν είναι δυνατόν να παρακολουθεί τα πάντα), και αποφασίζει… αφήνοντας τους άλλους να αποφασίζουν. Για να γίνει ευέλικτος, ο ηγέτης είναι απαραίτητο να διαμορφώσει έναν νέο τρόπο σκέψης. Να απόμακρυνθεί από το μοντέλο που τον θέλει συνεχώς να «δίνει εξετάσεις» και να πρέπει να είναι πάντα σωστός! Να δει την ηγετική ικανότητα ως μία ποιότητα η οποία μπορεί να αναπτυχθεί – και να την αναπτύξει! Με άλλα λόγια, πρέπει να προσεγγίζει πλέον την ηγεσία και τις προκλήσεις της, όχι με ένα fixed, αλλά με ένα growth mindset.

ΕΝΑΣ ΝΕΟΣ ΤΡΟΠΟΣ ΣΚΕΨΗΣ ΓΕΝΝΙΕΤΑΙ Κυρίαρχο ρόλο σε αυτόν τον νέο «τρόπο σκέψης» παίζει η πεποίθηση (belief) ότι η ηγετική ικανότητα μπορεί να αναπτυχθεί. Η «ηγεσία» δεν είναι κάτι το οποίο απλώς έχουμε ή δεν έχουμε, κάτι με το οποίο ή γεννιόμαστε με αυτό ή το χάνουμε για πάντα. Αντιθέτως, όλοι μπορούμε να γίνουμε «καλοί» ηγέτες, αρκεί να το προσπαθήσουμε με τον σωστό τρόπο! Ένα από τα βασικά αποτε-

58

ΜΑÏΟΣ 2021

λέσματα αυτής της νέας προσέγγισης είναι ότι ο ηγέτης δεν αντιλαμβάνεται πλέον την αποτυχία ως αποδοκιμασία και ένδειξη ανικανότητας άσκησης ηγεσίας. Η αποτυχία γίνεται τώρα πολύτιμο μάθημα, εμπειρία ανυπολόγιστης αξίας καθώς μπορεί να του διδάξει, με πολύ απτά παραδείγματα μάλιστα, τι πρέπει να κάνει και τι να αποφεύγει. Ακολούθως, αλλάζουν οι στόχοι του: στόχος πλέον του ηγέτη δεν είναι να μην φανεί «κακός» ή/και αποτυχημένος, αλλά το πώς θα αναπτυχθεί και θα γίνει ακόμη καλύτερος ηγέτης. Έτσι, τώρα, όχι μόνο δεν αποφεύγει αλλά αντίθετα, αποζητά τις εμπειρίες-προκλήσεις που θα τον βοηθήσουν να αναπτυχθεί χωρίς να υπάρχει καν η λέξη «αποτυχία» στο κάδρο. Και τέλος, η προσπάθεια παύει να είναι κάτι κακό: καλός ηγέτης δεν είναι απαραίτητα αυτός που αισθάνεται άνετα να ηγείται ή εκείνος που το να είναι ηγέτης «του έρχεται εύκολο». Η ηγεσία δεν είναι ένα φυσικό ταλέντο, προσβάσιμο μόνο από κάποιους από τη φύση τους ευλογημένους. Απεναντίας, η σκληρή προσπάθεια γίνεται πλέον ένα

Η φετινή «συγκομιδή» των εταιρειών Best Workplaces μας δίνει αρκετά υπέροχα παραδείγματα ευέλικτων ηγετών με αναπτυξιακό τρόπο σκέψης οι οποίοι δεν «τα έχασαν» μπροστά στην κρίση

παράσημο το οποίο περήφανα φέρει ο ηγέτης καθώς αποδεικνύει ότι αυτός νοιάζεται: τον ενδιαφέρει πραγματικά και προσπαθεί σκληρά για να γίνει ο καλύτερος ηγέτης που μπορεί να γίνει, για τον εαυτό του και τους άλλους.

ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΠΟΥ ΞΕΧΩΡΙΣΑΝ & ΔΙΑΚΡΙΘΗΚΑΝ Η φετινή «συγκομιδή» των εταιρειών Best Workplaces μας δίνει αρκετά υπέροχα παραδείγματα ευέλικτων ηγετών με αναπτυξιακό τρόπο σκέψης οι οποίοι δεν «τα έχασαν» μπροστά στην κρίση. Αντιθέτως, τη χρησιμοποίησαν δημιουργικά για να ισχυροποιήσουν τους οργανισμούς τους, να βελτιώσουν τον τρόπο λειτουργίας τους και να επαναπροσδιορίσουν τους στόχους τους για να είναι πλέον ικανοί να ατενίζουν το μέλλον με περισσότερη αισιοδοξία, έτοιμοι να εκμεταλλευτούν κάθε ευκαιρία που αυτό θα τους φέρει. Πρώτα από όλα, τα βασικά. Αφενός προσπάθησαν να βάλουν ένα πλαίσιο στη νέα πραγματικότητα που θα τους βοηθούσε να προσεγγίσουν και να ερμηνεύσουν δημιουργικά τη νέα κατάσταση, χωρίς δεσμεύσεις και κοντόφθαλμες βεβαιότητες: στρατηγικά σχέδια και στόχοι άλλαξαν «εν μία νυκτί», απλώς γιατί έτσι έπρεπε να γίνει. Και αφετέρου έθεσαν ως αδιαπραγμάτευτη προτεραιότητα την υγεία και ασφάλεια των συνεργατών τους. Κατόπιν, εμπιστεύτηκαν τους ανθρώπους τους: επέτρεψαν – ή ακόμη καλύτερα: προέτρεψαν – τους εργαζόμενους να δουλέψουν από το σπίτι πέρα και πάνω από τα όρια που έθεταν οι κυβερνητικές αποφάσεις, χωρίς επόπτευση και έλεγχο ωρών εργασίας, με εμπιστοσύνη για το αποτέλεσμα γιατί ήξεραν ότι οι εργαζόμενοι θα κάνουν, σε αυτή τη δύσκολη περίσταση, το καλύτερο για την εται-

ρεία – γιατί αυτό θέλουν να κάνουν και όχι γιατί κάποιος τους το επιβάλλει. Ταυτόχρονα, αναγνώρισαν και ικανοποίησαν τις αυξημένες ανάγκες των συνεργατών τους: από προγράμματα ψυχολογικής υποστήριξης και ενημερωτικές εκδηλώσεις για τον COVID-19, μέχρι προτάσεις δημιουργικής απασχόλησης για τα παιδιά των εργαζομένων στο σπίτι, προώθησαν μια αίσθηση συνέχειας και «νέας κανονικότητας»: οι συναντήσεις μετατράπηκαν από «φυσικές» σε «ηλεκτρονικές» και συνεχίστηκαν με το ίδιο πρόγραμμα, συχνότητα και συμμετοχή του ανθρώπινου δυναμικού όπως και πριν, δεν ξέχασαν να διασκεδάσουν: γενέθλια γιορτάστηκαν διαδικτυακά και διαγωνισμοί φωτογραφίας έγιναν μέσω ηλεκτρονικών εφαρμογών, νοιάστηκαν: υπενθύμισαν τον κίνδυνο burnout λόγω των συνθηκών τηλε-εργασίας, επέβαλαν διαλείμματα για μεσημεριανό φαγητό (με την οικογένεια ή συναδέλφους) ή την απαγόρευση επικοινωνίας το απόγευμα, και ρώτησαν τους εργαζόμενους αν χρειάζονται άδεια, και βέβαια, ανέλαβαν το κόστος: όχι μόνο δεσμεύτηκαν ότι δεν θα απολυθεί κανένας εργαζόμενος για το διάστημα της κρίσης, όχι μόνο δεν προχώρησαν σε μειώσεις μισθών ή περικοπές παροχών, αλλά, σε αρκετές περιπτώσεις, δεσμεύτηκαν ακόμη και για την κανονική καταβολή του μπόνους παρά το ότι, λόγω της νέας κατάστασης, οι στόχοι φάνταζαν πλέον ανέφικτοι. Χωρίς αμφιβολία, οι ηγέτες των Best Workplaces 2021 αποτελούν παραδείγματα ηγεσίας της νέας εποχής.

best practices Η Atos είναι παγκόσμιος ηγέτης στον ψηφιακό μετασχηματισμό με ιστορία που εκτείνεται πάνω από έναν αιώνα. Κάθε μέρα 110.000 εργαζόμενοι σε 73 χώρες αναπτύσσουν καινοτόμες ψηφιακές λύσεις υποστηρίζοντας τον επιχειρηματικό μετασχηματισμό των πελατών της. Ταυτόχρονα, στέκεται δίπλα στη κοινωνία επιδιώκοντας να βοηθήσει με τα πρoϊόντα της στην επίλυση περιβαλλοντικών και κοινωνικών προκλήσεων. Από το 1993, αναπτύσσει προϊόντα με γνώμονα τη χαμηλή κατανάλωση ενέργειας και υιοθετεί βιώσιμες, φιλικές προς το περιβάλλον πρακτικές παραγωγής. Η Atos είναι Παγκόσμιος Συνεργάτης Πληροφορικής των Ολυμπιακών και Παραολυμπιακών αγώνων. Με τη πάροδο των χρόνων, η Atos έχει κερδίσει την εμπιστοσύνη συνεργατών και κοινωνίας για την αξιοπιστία των υπηρεσιών της σε απαιτητικές και έκτακτες συνθήκες. Τίποτα, όμως, δεν θα ήταν δυνατό χωρίς τους ανθρώπους της. Αυτοί παραμένουν στο επίκεντρο όλων των δράσεων της και του στρατηγικού της σχεδιασμού.

Πέραν των τηλεπικοινωνιακών προϊόντων υψηλών προδιαγραφών, η Atos ξεχωρίζει τα τελευταία χρόνια για την εμπειρία που προσφέρει στους εργαζομένους της. Ήδη απο το 2019 στην εταιρία εφαρμόζεται το πρόγραμμα “We Are Atos”, με στόχο τη συνεχή βελτίωση των συνθηκών εργασίας σε αυτή με έμφαση στις κοινωνικές αξίες, την ποικιλομορφία και την ένταξη. Το πρόγραμμα είναι δομημένο σε πέντε βασικές ενότητες: Social Value, Diversity & Inclusion, Wellbeing, Life@work και Employee Experience with our Customers για την εκπαίδευση των εργαζομένων της, την προσέλκυση νέων ταλέντων και τη καλύτερη εμπειρία αυτών.

Εθελοντικές αιμοδοσίες: πραγματοποιούνται κάθε 6 μήνες στις εγκαταστάσεις της. Η ποσότητα που συλλέγεται φυλάσσεται στη τράπεζα αίματος που διατηρεί και χορηγείται στους εργαζόμενους και τους συγγενείς αυτών Welcome back Mommy: πρόγραμμα για τις μητέρες που επιστρέφουν από την άδεια μητρότητας ώστε να επανεκπαιδευτούν σε ένα ενημερωμένο περιεχόμενο που συνδυάζει τις προσωπικές φιλοδοξίες τους και τις επιχειρηματικές ανάγκες Επιπλέον άδειες Νέοι γονείς: 8 επιπλέον ημέρες άδειας για νέους μπαμπάδες & 3,5 μήνες για τις μητέρες Εκδηλώσεις υγιεινού πρωινού Εκδηλώσεις για την οικογένεια και τους τετράποδους φίλους Συνδρομή σε γυμναστήριο και πλήρεις παροχές για ποδηλάτες

covid-19

Η Atos ανταποκρινόμενη στην πρόκληση του Covid-19, προχωράει σε δραστηριότητες για την αποφόρτιση των εργαζομένων της, όπως διάθεση laptop για τις ανάγκες της τηλεκπαίδευσης, online workout/ well-being sessions και τηλεφωνική ψυχολογική υποστήριξη εργαζομένων απο εξειδικευμένους συνεργάτες. H ένταξή της στην δεκάδα των Best Workplaces σε αυτές τις συνθήκες επιβεβαιώνει την έμπρακτη προσήλωση της στους ανθρώπους της.

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021

Πανδημία και τηλεργασία: ευκαιρίες και προκλήσεις Από το ξέσπασμα της πανδημίας Covid-19, οι εργαζόμενοι και οι επιχειρήσεις στη χώρα μας αναγκάστηκαν να εφαρμόσουν τη μορφή εργασίας γνωστή ως «τηλεργασία» ή «εξ αποστάσεως εργασία». Γράφει ο Δρ. Διονύσης Διονυσίου, Αναπληρωτής Καθηγητής Οργάνωσης και Διοίκησης στο Alba Graduate Business School, Τhe American College of Greece, Ακαδημαϊκός Διευθυντής του μεταπτυχιακού προγράμματος σπουδών MSc. in Strategic HRM

Α

ν και σε κάποιες χώρες της ΕΕ, όπως στην Ολλανδία, στη Σουηδία και στη Φιλανδία το ποσοστό τηλεργασίας πριν την πανδημία ξεπερνούσε το 30%, στη χώρα μας ήταν από τα χαμηλότερα (5,3%). Το ποσοστό αυτό αφορούσε περισσότερο τους αυτοαπασχολούμενους, σε σύγκριση με τους μισθωτούς σε εξαρτημένη σχέση εργασίας και υπήρχαν διαφοροποιήσεις ανάλογα με τον κλάδο της επιχείρησης και το επάγγελμα. Σύμφωνα με την πρώτη έρευνα μετά το πρώτο κύμα της πανδημίας από το Eurofound, περίπου το 37% των εργαζομένων στην ΕΕ εντάχθηκε σε καθεστώς τηλεργασίας, ενώ μια πιο πρόσφατη έρευνα του Joint Research Center της ΕΕ εκτιμά ότι το 25% των απασχολουμένων συνολικά εργάζεται εξ αποστάσεως σε σταθερή βάση. Παρότι η αναγκαστική στροφή στην τηλεργασία βρήκε απροετοίμαστους εργοδότες και εργαζομένους, αποτέλεσε μια πρώτης τάξεως ευκαιρία για την απόκτηση σχετικής εμπειρίας και την αναγνώριση των πλεονεκτημάτων και μειονεκτημάτων που αυτή προσφέρει. Ενδιαφέρον παρουσιάζουν σχετικές έρευνες εργαζομένων, που δείχνουν ότι ένα σημαντικό μέρος αυτών θα επιθυμούσε να συνεχίσει να εργάζεται εξ αποστάσεως σε κάποιο βαθμό και μετά την πανδημία. Για παράδειγμα, στη Μ. Βρετανία το ποσοστό αυτό φτάνει το 87%, ενώ σχεδόν το 50% δήλωσε ότι θα επιθυμούσε να συνεχίσει να δουλεύει από το σπίτι συχνά ή συνεχώς. Ακόμα και στη χώρα μας, σε πρόσφατη έρευνα της PULSE RC για τη SOCIALDOO, το 30% των ερωτηθέντων δήλωσε ότι θα προτιμούσε να συνεχίσει να δουλεύει από το σπίτι και μετά το τέλος της πανδημίας. Λαμβάνοντας υπόψιν τα πλεονεκτήματα της τηλεργασίας για τους εργαζόμενους, τις επιχειρήσεις, και το κοινωνικό σύνολο (π.χ. ευελιξία εργασίας, ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, ελάττωση χρόνου και κόστους μετακίνησης, προσέλκυση και διατήρηση αξιόλογων εργαζομένων, αδιάληπτη

60

ΜΑÏΟΣ 2021

λειτουργία της επιχείρησης, μείωση παγίου και λειτουργικού κόστους, αυξημένες ευκαιρίες πρόσβασης στην εργασία σε ειδικές πληθυσμιακές ομάδες, μείωση κυκλοφορίας και ατμοσφαιρικής ρύπανσης, κ.ά.), εκτιμάται ότι τα ποσοστά της τηλεργασίας θα παραμείνουν αυξημένα και μετά το πέρας της πανδημίας. Με βάση σχετικές έρευνες, η τηλεργασία φαίνεται να έχει θετικό αντίκτυπο στην παραγωγικότητα και την ικανοποίηση των εργαζομένων, με αποτέλεσμα ορισμένοι ειδικοί να πιστεύουν ότι η παροχή ευελιξίας στους εργαζομένους σχετικά με τον τόπο εργασίας τους, μπορεί να είναι εξαιρετικά ωφέλιμη για τις επιχειρήσεις μετά την πανδημία.

Eπειδή η στροφή στην τηλεργασία έγινε απότομα και υποχρεωτικά, χωρίς την κατάλληλη προετοιμασία, είναι σημαντικό οι επιχειρήσεις και οι εργαζόμενοι να έχουν υπόψιν τους τις ενδεχόμενες αρνητικές επιπτώσεις της, στις οποίες περιλαμβάνονται: Η εργασιακή απομόνωση των εργαζομένων λόγω έλλειψης επαφών και άτυπων σχέσεων με τους συναδέλφους, ειδικά για αυτούς που ασκούν συχνή/μόνιμη τηλεργασία.

Οι επιχειρήσεις μπορούν να μεγιστοποιήσουν τα οφέλη της τελεργασίας επενδύοντας στις απαραίτητες τεχνολογίες και εξοπλισμό, στην ασφάλεια των δεδομένων, και στην κατάρτιση των εργαζομένων σε σχετικές δεξιότητες

>

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021 Κατηγορία 50 - 250 εργαζόμενοι

Δημιουργούμε ένα Καλύτερο Αύριο για τους ανθρώπους μας Σύγχρονες πρακτικές ανθρώπινου δυναμικού και καινοτομίας και σημαντικές διακρίσεις στην Ελλάδα από έναν από τους μεγαλύτερους Ομίλους παγκοσμίως.

Η

British American Tobacco Hellas, μέλος ενός από τους κορυφαίους Ομίλους καταναλωτικών προϊόντων διεθνώς, διακρίθηκε για το κορυφαίο εργασιακό περιβάλλον της στην Ελλάδα, στον καταξιωμένο θεσμό των Best Workplaces στην κατηγορία των επιχειρήσεων που απασχολούν 50 έως 250 εργαζόμενους. Η διάκριση αυτή αποτελεί την 18η βράβευση της ΒΑΤ Hellas τα τελευταία χρόνια για το εργασιακό περιβάλλον της στην χώρα. Το γεγονός αυτό αναδεικνύει τη συνέπεια των πολιτικών της για την εξέλιξη, την επαγγελματική ανάπτυξη και την επιβράβευση του ανθρώπινου δυναμικού, και αποτελεί πηγή έμπνευσης για να συνεχίσει και να επιταχύνει την προσπάθεια να δημιουργήσει ένα Καλύτερο Αύριο.

ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΠΟΥ ΔΙΝΟΥΝ ΑΞΙΑ ΣΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΚΑΙ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ Οι άνθρωποι της εταιρείας αποτελούν την κινητήρια δύναμη της ΒΑΤ Hellas και βρίσκονται στο επίκεντρο των ενεργειών ανθρώπινου δυναμικού, που βασίζονται σε υψηλά διεθνή πρότυπα. Αναπόσπαστο κομμάτι των πρακτικών της εταιρείας αποτελεί η συνεχής εκπαίδευση και τα διάφορα καινοτόμα προγράμματα προσωπικής ανάπτυξης, συμβάλλοντας στη διαρκή εξέλιξη των εργαζομένων. Η ανάπτυξη των ταλέντων, οι προοπτικές βελτίωσης της επαγγελματικής πορείας και οι ευκαιρίες σταδιοδρομίας που προσφέρονται σε τοπικό αλλά και διεθνές επίπεδο, αποτελούν μέρος της κουλτούρας της εταιρείας. Η BAT προσφέρει σταθερά μια ευρεία γκάμα παροχών, όπως ιατροφαρμακευτικό πρόγραμμα, συνταξιοδοτικό πλάνο, πακέτα αναγνώρισης και προγράμματα επιβράβευσης. Είναι χαρακτηριστικό ότι κατά τη διάρκεια του 2021, η εταιρεία επενδύει περίπου 6 εκατομμύρια ευρώ στους ανθρώπους της, διατηρώντας σε υψηλό επίπεδο τις παροχές, παρά την κρίση της πανδημίας. Μέσα σε αυτό το ιδιαίτερο περιβάλλον, η ΒΑΤ Hellas ήταν από τις πρώτες εταιρείες στη χώρα που εφάρμοσε τα προγράμματα “Smart Working” & “Safe Working”, δηλαδή την εργασία εκτός γραφείου, μεριμνώντας για την ασφάλεια των ανθρώπων της με απολύτως καμία αλλαγή στα οφέλη και στα δικαιώματά τους. Ταυτόχρονα η εταιρεία διευκολύνει τους ανθρώπους της στην ισορροπία μεταξύ οικογενειακής και επαγγελματικής ζωής. Επιπλέον, μέσα σε αυτές τις συνθήκες ενισχύσαμε ακόμη περισσότερο την πραγματοποίηση εκδηλώσεων για τον εορτασμό μικρών και μεγαλύτερων εταιρικών και εμπορικών επιτυχιών, με τη χρήση της τεχνολογίας, σε μια προσπάθεια γεφύρωσης της περιορισμένης προσωπικής επαφής.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η πραγματοποίηση δράσεων εταιρικής υπευθυνότητας με την ενεργό συμμετοχή των εργαζομένων, οι οποίες διαμφορφώθηκαν σύμφωνα με τους περιορισμούς για την καταπολέμηση του κορωνοϊού. Σε αυτό το πλαίσιο, εργαζόμενοι της ΒΑΤ δημιούργησαν «αλυσίδα» αλληλεγγύης και ενόθηκαν νοερά καθώς έτρεξαν ή περπάτησαν 400 χιλιόμετρα, που μετατράπηκαν από την εταιρεία σε βοήθεια προς αδύναμες κοινωνικές ομάδες. Ακόμα, σε άλλη δράση, το ανθρώπινο δυναμικό και η εταιρεία προσέφεραν σημαντική στήριξη σε 500 οικογένειες μέσα από δωρεά ρουχισμού σε ανθρώπους σε ανάγκη. Η BAT στην Ελλάδα συνεχίζει να ενισχύει την εργασία με τη δημιουργία νέων θέσεων εργασίας και να επενδύει στην ελληνική οικονομία μέσα από σημαντικές κινήσεις με άξονα την τεχνολογία του θερμαινόμενου προϊόντος καπνού glo και του προϊόντος ατμίσματος Vuse.

ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΗΝ BAT HELLAS

Η BAT Hellas είναι μια από τις κορυφαίες εταιρείες στην ελληνική αγορά, με σημαντική συνεισφορά στην ελληνική οικονομία και κοινωνία, υψηλές διακρίσεις σε θέματα απασχόλησης και έμφαση σε καινοτόμες πρωτοβουλίες. Η εταιρεία ανήκει στην British American Tobacco plc, έναν διεθνή Όμιλο που λειτουργεί από το 1902, απασχολεί περισσότερους από 53.000 εργαζόμενους και δραστηριοποιείται σε περισσότερες από 180 αγορές. Η Ελλάδα έχει επιλεγεί ως περιφερειακό κέντρο και για το Ισραήλ, την Κύπρο και την Μάλτα.

ΜΑÏΟΣ 2021

61

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021

Η δυσχέρεια ελέγχου του τόπου και χρόνου εργασίας, που μπορεί να οδηγήσει σε αμφιβολίες ως προς τον νομικό χαρακτήρα της τηλεργασίας ως σχέσης εξαρτημένης εργασίας, καθώς και σε καταστρατήγηση εργασιακών δικαιωμάτων (π.χ. άδειες, αργίες, υπερωριακή απασχόληση). Η σύγχυση και υπέρβαση των ορίων μεταξύ επαγγελματικής και ιδιωτικής ζωής με αποτέλεσμα την εντατικοποίηση της εργασίας και την υπερβολική δέσμευση των εργαζομένων, με συνέπειες ακόμα και για την ψυχική και σωματική υγεία τους. Η επιβάρυνση των εργαζομένων με τα λειτουργικά κόστη της επιχείρησης (π.χ. κόστος ηλεκτροδότησης, τηλεφώνου, κ.ά.) Ο διευθυντικός έλεγχος με τη χρήση των νέων τεχνολογιών μπορεί να καταλήξει σε μια μορφή ηλεκτρονικής επιτήρησης, που μπορεί να ξεπεράσει τα όρια της ιδιωτικής ζωής των εργαζομένων. Οι συνθήκες εργασίας εκτός του εργασιακού χώρου που μπορεί να είναι ακατάλληλες για εργασία (παρουσία μελών οικογενείας, έλλειψη πόρων, μέσων και κατάλληλων συνθηκών εργασίας γενικότερα). Οι επιχειρήσεις μπορούν να μεγιστοποιήσουν τα οφέλη και να ελαχιστοποιήσουν τις ενδεχόμενες αρνητικές συνέπειες της τελεργασίας επενδύοντας στις απαραίτητες τεχνολογίες και εξοπλισμό, στην ασφάλεια των δεδομένων, και στην κατάρτιση των εργαζομένων σε σχετικές δεξιότητες. Επίσης, προτείνεται η τηλεργασία να είναι εθελοντική και να μην επιβάλλεται στον εργαζόμενο, ενώ απαραίτητη προϋπόθεση

62

ΜΑÏΟΣ 2021

για την αποτελεσματικότητα της τηλεργασίας αποτελεί η κατάλληλη εκπαίδευση των προϊσταμένων. Σχετικές έρευνες δείχνουν ότι η τηλεργασία απαιτεί διαφορετικό τρόπο επίβλεψης από αυτό του παραδοσιακού εργασιακού περιβάλλοντος, με ιδιαίτερη έμφαση στο χτίσιμο σχέσεως εμπιστοσύνης μεταξύ εργαζομένου και προϊσταμένου, στον έλεγχο και συχνή ανατροφοδότηση με βάση μετρήσιμα αποτελέσματα και στο σεβασμό στην αυτονομία και ευελιξία του εργαζομένου. Τέλος, η εναλλασσόμενη τηλεργασία (π.χ. μισές μέρες στο γραφείο και οι υπόλοιπες στο σπίτι) μειώνει σημαντικά το ενδεχόμενο της κοινωνικής και εργασιακής απομόνωσης του εργαζομένου και ενισχύει την προσπάθεια των επιχειρήσεων για τη δημιουργία και τη διατήρηση της εταιρικής κουλτούρας τους. Παραπομπές: Εθνικό Ινστιτούτο Εργασίας και Ανθρώπινου Δυναμικού (2020). Θεματικό Δελτίο Ενημέρωσης Νο 3. Η τηλεργασία στην Ε.Ε. πριν και μετά την πανδημία COVID-19. Οικονομική και Κοινωνική Επιτροπή της Ελλάδος (2020). Γνώμη πρωτοβουλίας. Τηλεργασία: προβλήματα και προοπτικές.

Carillo, Κ., Cachat-Rosset, Γ., Marsan, J., Sabe, T., & Klarsfeld, A. (2021) Adjusting to epidemic-induced telework: empirical insights from teleworkers in France, European Journal of Information Systems, 30(1): 69-88.

Eurofound (2020), Living, working and COVID-19. COVID-19 series, Publications Office of the European Union, Luxembourg.

Kim, T., Mullins, L.B., & Yoon, T. (2012). Supervision of telework: A key to organizational performance. American Review of Public Administration.

51(4):263-277.

Felstead, A., & Reuschke, D. (2020). Homeworking in the UK: before and during the 2020 lockdown. WISERD Report, Cardiff: Wales Institute of Social and Economic Research.

>

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021 Κατηγορία 50 - 250 εργαζόμενοι

Η Εταιρική Αριστεία ως διαχρονικός στόχος Στην ManpowerGroup Ελλάδας δοκιμάσαμε τα αντακλαστικά του εργασιακού οικοσυστήματος μας κάτω από τις έκτακτες συνθήκες της πανδημίας και αξιολογηθήκαμε επιτυχώς ως Best Workplaces 2021. Του Δρ. Τρύφωνα Σπυρίδωνα, People and Culture Director, ManpowerGroup Ελλάδας

Γ

ια την ManpowerGroup Ελλάδας η επιδίωξη της αριστείας αποτελεί διαχρονικό στόχο καθώς προετοιμάζει την ανταπόκριση για να διανύσουμε επιτυχώς συνθήκες νηνεμίας αλλά και αντίστοιχα μη ευνοϊκές. Ο στόχος για την διασφάλιση των εταιρικών αρετών οφείλει να είναι «παντός καιρού» ώστε οι άνθρωποι να μην χάνουν την εμπιστοσύνη τους ειδικά όταν η εργασιακή πραγματικότητα αλλάζει. Η πανδημία μας επαγρύπνησε ώστε να διασφαλισθούν στο ακέραιο, η πίστη και ο σεβασμός στους Ανθρώπους μας ως εταιρικός στόχος μέσα από το μότο μας «Οι Άνθρωποι μας - 1η Προτεραιότητα» - People First. Πως τελικά επιδιώξαμε το εργασιακό οικοσύστημα να διατηρήσει τις ισορροπίες του και να παραμείνει όσο το δυνατόν άρτιο κάτω από τόσο ανορθόδοξες συνθήκες; Οφείλουμε ως βασική αρχή να αξιολογούμαστε συστηματικά, να εντοπίζουμε τα σημεία που χρήζουν βελτίωσης και να μην εγκλωβιζόμαστε σε εκείνα τα οποία πιστεύουμε ότι υλοποιούμε επιτυχώς. Η φιλοσοφία αυτή διέπει όλες μας τις προγραμματισμένες δράσεις που αφορούν το έμψυχο δυναμικό μας, όπως ενδεικτικά α. η 360 μεθοδολογία της ανατροφοδότησης των υπαλλήλων μας (Continuous Improvement Summary), β. οι τακτικές έρευνες ικανοποίησης των εργαζομένων σχετικά με όλα τα ζητήματα της εργασιακής ζωής στον οργανισμό μας – αξιοποιούμενος ως χάρτης πλοήγησης MA.P.S. (Manpower People Surveys), γ. η στρατηγική εξέλιξης των ταλέντων μας μέσα από την μεθοδολογία της ενδυνάμωσης - Powering Your Career, δ. οι on-line Εκπαιδευτικές Ακαδημίες powerYOU του Ομίλου με φιλοσοφία το learn-unlearn-relearn. Ειδικά για το διάστημα αυτό και για την επίτευξη ισορροπίας, προσαρμόσαμε τις διαδικασίες εσωτερικής αυτογνωσίας του εργασιακού μας οικοσυστήματος. Η εντατικοποίηση θεματικών surveys προς τους εργαζόμενους σχετικά με την ανταπόκριση της εταιρίας έναντι των συνεπειών του COVID-19, η σύναψη ομάδων επίκαιρων think tank, η καθιέρωση e-gatherings και ανοιχτών διαύλων επικοινωνίας με τα μέλη της ομάδας ανεξαρτήτου ιεραρχίας, η αναζήτηση δημιουργικών τρόπων εταιρικής e-ψυχαγωγί-

ας αποτέλεσαν μερικά από τα βήματα. Παρόλα αυτά, ως εταιρεία διαχείρισης υπηρεσιών ανθρωπίνου δυναμικού, επιλέξαμε πάρα την πλέον μεγαθερμική περίοδο για τους ανθρώπους του HR, να ζυγίσουμε το αποτέλεσμα όλων των δράσεων μας που σχετίζονται με τον αντίκτυπο στους Ανθρώπους μας μέσα από την οπτική για Αριστεία που διαθέτει ένας εξωτερικός ανατροφοδότης. Οι ενέργειες μας δικαιώθηκαν διττά μέσα από τις διεργασίες ολοκλήρωσης της Πιστοποίησης Certified Δεκ.2020-Νοε.2021 καθώς και την διάκριση μας σύμφωνα με την ετήσια ανεξάρτητη έρευνα του οργανισμού Great Place to Work®, στην 4η θέση στην κατηγορία Καλύτερο Εργασιακό Περιβάλλον Μεσαίων Επιχειρήσεων «50250 εργαζόμενοι». Σαν αποτελέσματα της έρευνας και του cultural audit που πραγματοποιήθηκε από τον φορέα, οι εργαζόμενοι μας εστιάστηκαν ιδιαίτερα θετικά στο ομαδικό πνεύμα, το φιλικό περιβάλλον, την ευχάριστη και εποικοδομητική εργασιακή καθημερινότητα. Υπογράμμισαν το υψηλό αίσθημα ευθύνης που καταδεικνύει η εταιρεία μας απέναντι τους σε σχέση με την πανδημία, το γνήσιο ενδιαφέρον για την ασφάλεια και την αποτελεσματική υποστήριξη των αναγκών με όλα τα μέσα. Επίσης αναδείχθηκαν οι αξίες διαχρονικής σημασίας όπως η συμπερίληψη, η γυναικεία ανέλιξη, η ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, το αίσθημα δικαιοσύνης και αξιοπιστίας, ενώ ο δείκτης σεβασμού της διαφορετικότητας ξεπέρασε συνολικά το 93% θετικής στάσης των εργαζομένων. Μέσα από τις εσωτερικές και εξωτερικές διεργασίες αυτογνωσίας, δεν θεωρήσαμε ως προϋπόθεση τις ιδανικές συνθήκες για την αξιολόγηση του βαθμού αριστείας μας. Συνεχίσαμε εντατικά να επενδύουμε και να υποστηρίζουμε τους Ανθρώπους μας όχι μόνο με τα απαραίτητα μέσα για να διευκολυνθεί η εργασία τους αλλά και ακούγοντας ενεργά και στηρίζοντας τις ευρύτερες ανάγκες τους. Ο θετικός απόηχος των Ανθρώπων μας επιβεβαιώνει ότι οι προσπάθειες μας βαίνουν στη σωστή κατεύθυνση και σηματοδοτούν τον διαχρονικό μας σχεδιασμό για επιτυχή πορεία.

ΜΑÏΟΣ 2021

63

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021

Δηλώσεις Καινοτομούμε καθημερινά επενδύοντας στους ανθρώπους μας Σε μια πολύ δύσκολη χρονιά γεμάτη προκλήσεις, η Pfizer Hellas απέδειξε για μια ακόμα φορά τον ανθρωποκεντρικό της χαρακτήρα. Όχι μόνο γιατί συνεχίσαμε με πάθος να κάνουμε πράξη τον εταιρικό μας σκοπό «Καινοτομούμε για να αλλάξουμε τις ζωές των ασθενών», αλλά και γιατί εντείναμε την φροντίδα προς τους εργαζόμενούς μας. Έτσι, με εφαλτήριο την ταχύτητα για προσαρμογή σε μια νέα εργασιακή καθημερινότητα, κατανοήσαμε άμεσα τις ανάγκες των συναδέλφων μέσα από μια αμφίδρομη και ειλικρινή επικοινωνία και καταφέραμε να διασφαλίσουμε ένα εργασιακό περιβάλλον που συνεχίζει απρόσκοπτα να εμπνέει και να στηρίζει έμπρακτα, ακόμα και μέσα σε αυτές τις πρωτόγνωρες συνθήκες. Για τον λόγο αυτό, διευρύναμε την ευέλικτη εργασία σύμφωνα με την κείμενη νομοθεσία και εντάξαμε νέα ψηφιακά εργαλεία στην καθημερινότητά μας, ώστε να την κάνουμε πιο εύκολη και πιο αποδοτική. Και βέβαια δεν σταματήσαμε να εκπαιδεύουμε συστηματικά τους ανθρώπους μας, βοηθώντας τους να αναπτύξουν τις δεξιότητες και τα ταλέντα τους, ενώ συνεχίσαμε να προσφέρουμε ευκαιρίες εξέλιξης σε ένα διεθνές περιβάλλον. Στην Pfizer είμαστε περήφανοι που, στα 60 χρόνια παρουσίας μας στην Ελλάδα, συνεχίζουμε να καλλιεργούμε μια εταιρική κουλτούρα για την οποία είμαστε καθημερινά περήφανοι. Μια κουλτούρα που δίνει αξία σε ό,τι κάνουμε, αγκαλιάζει τη διαφορετικότητα, επενδύει στην προσωπικότητα του κάθε εργαζόμενου, σέβεται την ποικιλία απόψεων και εμπειριών, αναζητώντας διαρκώς την πρωτοπορία και την καινοτομία σε κάθε δραστηριότητά μας. Είναι μεγάλη τιμή για την εταιρεία μας που οι συνάδελφοι έφεραν τη Pfizer Hellas στην κορυφή των Best Workplaces Hellas 2021, και μας ανέδειξαν ως το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον στην κατηγορία των επιχειρήσεων με περισσότερους από 250 εργαζόμενους. Είμαστε πολύ περήφανοι για τη διάκριση αυτή, αλλά πολύ περισσότερο είμαστε περήφανοι για όλους τους εργαζόμενους της Pfizer Hellas! Ειρήνη Παγανοπούλου, HR Director Eλλάδος & Κύπρου, Pfizer Hellas

Ασφάλεια και ανάπτυξη σε μια χρονιά-πρόκληση

Δημιουργώντας ευκαιρίες σε ένα καινοτόμο εργασιακό προορισμό

Η βράβευσή μας για 7η συνεχόμενη χρονιά, στις πρώτες θέσεις των εταιρειών με το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον στην Ελλάδα, σε μια χρονιά-πρόκληση για όλους μας σε προσωπικό, κοινωνικό και επαγγελματικό επίπεδο, μας κάνει για ακόμη μία φορά υπερήφανους. Στην οικογένεια της Epsilon Net το πρωταρχικό μας μέλημα ήταν, είναι και θα είναι οι άνθρωποί μας. Έχουμε χτίσει δεσμούς και σχέσεις εμπιστοσύνης, σχεδιάζουμε το μέλλον μας με αισιοδοξία, πάθος και χαμόγελα. Στη χρονιά που πέρασε κρατήσαμε τις αποστάσεις, αλλά μοιραστήκαμε τις συναντήσεις, τα γέλια, τους προβληματισμούς μας, τα σχέδια και τις αγωνίες μας μέσα από τον υπολογιστή μας! Σε αυτές τις πρωτόγνωρες συνθήκες, παραμείναμε όλοι ενωμένοι και με σεβασμό, θέληση και αισιοδοξία πετύχαμε πολύ σημαντικούς στόχους για την ιστορία της Epsilon Net. Καταφέραμε να ξεχωρίσουμε για τα προϊόντα και την ποιότητα των υπηρεσιών μας και μεγαλώσαμε την οικογένειά μας, προσφέροντας σε ακόμη περισσότερους εργαζόμενους τη συμμετοχή τους στο μεγάλο μας όραμα. Η επιτυχία μας πηγάζει από τους ίδιους τους ανθρώπους μας που καθημερινά μας κάνουν υπερήφανους. Τους ευχαριστούμε από καρδιάς. Με σύνθημα το #apartbutstilltogether και το χαμόγελό μας, συνεχίζουμε αδιάκοπα να δημιουργούμε και να ανταποδίδουμε στο κοινωνικό σύνολο την εμπιστοσύνη που μας έχει χαρίσει.

Η ένταξη της Kaizen Gaming στη λίστα Best Workplaces 2021 αναδεικνύει με τον καλύτερο τρόπο τη στρατηγική μας προτεραιότητα απέναντι στην προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη των ανθρώπων μας. Στην Kaizen Gaming όλα ξεκινούν και τελειώνουν από την ίδια τη δύναμη της ομάδας και η διάκριση αυτή αποτελεί μια από τις πιο σπουδαίες στιγμές της ιστορίας μας, ιδιαίτερα σε μια κρίσιμη περίοδο όπου η πανδημία μας επέβαλε πολλούς περιορισμούς και άλλαξε αιφνίδια τους τρόπους με τους οποίους είχαμε μάθει να λειτουργούμε. Καταφέραμε να ανταποκριθούμε σε αυτές τις συνεχείς προκλήσεις επιστρατεύοντας καινοτόμες πρακτικές για να στηρίξουμε στην πράξη τους 850 και πλέον Kaizeners. Και αυτό για εμάς ήταν μια σπουδαία νίκη. Εάν αυτή η κρίση μας έμαθε κάτι ακόμη για τον τρόπο που έχουμε μάθει να δουλεύουμε, είναι ότι πράγματι, η συνεχής επένδυση και ο ανθρωποκεντρικός προσανατολισμός της διοίκησης αποδείχθηκαν εξαιρετικά πολύτιμες αξίες, διατηρώντας την παραγωγικότητα και την ελευθερία όλων μας για να μπορούμε να διεκδικούμε τη στρατηγική ανάπτυξη της εταιρείας, ενισχύοντας παράλληλα τις δυνατότητες των ταλαντούχων ανθρώπων μας. Είμαστε υπερήφανοι για τη βράβευσή μας ως Best Place to Work. Μια βράβευση που στηρίχθηκε στην ψήφο εμπιστοσύνης των ανθρώπων μας. Ευχαριστήσουμε από καρδιάς όλους τους Kaizeners, οι οποίοι μας έφεραν στην 6η θέση στην κατηγορία «πάνω από 250 εργαζόμενοι» και στην 1η θέση μεταξύ των ελληνικών εταιρειών με περισσότερα από 500 άτομα. Και φυσικά, δεσμευόμαστε ότι θα συνεχίσουμε να δημιουργούμε ευκαιρίες σε έναν ασφαλή εργασιακό προορισμό όπου θέλει κανείς να ανήκει, να μεγαλώνει και να δίνει ζωή στα όνειρά του!

Βασιλική Αναγνώστου, Γενική Διευθύντρια και Αναπληρώτρια Διευθύνουσα Σύμβουλος, Epsilon Net

Αλεξάνδρα Λόη, HR Director, Kaizen Gaming

>

64

ΜΑÏΟΣ 2021

Αγωνιζόμαστε Αγωνιζόμαστε Αγωνιζόμαστε διαρκώς διαρκώς διαρκώς για για για μια μια μια καλύτερη καλύτερη καλύτερη υγεία υγεία υγεία Η Η Takeda ΗTakeda Takeda είναι είναι είναι μίαμία βια-φαρμακευτική μίαβια-φαρμακευτική βια-φαρμακευτική εταιρεία εταιρεία εταιρεία με με ηγετική μεηγετική ηγετική θέση θέση θέση παγκοσμίως παγκοσμίως παγκοσμίως καικαι με καιμε έδρα μεέδρα έδρα τηvτηv τηv Ιαπωνία, Ιαπωνία, Ιαπωνία, έχοντας έχοντας έχοντας ως ως βάση ως βάση βάση σταθερές σταθερές σταθερές αξίες αξίες αξίες καικαι προσανατολισμό και προσανατολισμό προσανατολισμό στην στην στην Έρευνα Έρευνα Έρευνα καικαι Ανάπτυξη. και Ανάπτυξη. Ανάπτυξη. Οι Οι προσπάθειές Οιπροσπάθειές προσπάθειές μαςμας μας γιαγια για Έρευνα Έρευνα Έρευνα καικαι και Ανάπτυξη Ανάπτυξη Ανάπτυξη επικεvτρώvοvται επικεvτρώvοvται επικεvτρώvοvται σε σε τέσσερις σετέσσερις τέσσερις θεραπευτικούς θεραπευτικούς θεραπευτικούς τομείς τομείς τομείς : την : την :Ογκολογία, την Ογκολογία, Ογκολογία, τη τη Γαστρεvτερολογία, τη Γαστρεvτερολογία, Γαστρεvτερολογία, τη τη Νευρολογία τη Νευρολογία Νευρολογία καικαι τις και τις Σπάνιες τις Σπάνιες Σπάνιες Νόσους, Νόσους, Νόσους, καθώς καθώς καθώς καικαι σε και σεσε επενδύσεις επενδύσεις επενδύσεις πουπου που στοχεύουν στοχεύουν στοχεύουν σταστα στα Παράγωγα Παράγωγα Παράγωγα Αίματος Αίματος Αίματος καικαι και σταστα στα Εμβόλια. Εμβόλια. Εμβόλια. Δεσμευόμαστε Δεσμευόμαστε Δεσμευόμαστε να νανα βελτιώνουμε βελτιώνουμε βελτιώνουμε τηντην ποιότητα τηνποιότητα ποιότητα ζωής ζωής ζωής τωντων των ασθενών ασθενών ασθενών αναπτύσσοντας αναπτύσσοντας αναπτύσσοντας υψηλής υψηλής υψηλής καινοτομίας καινοτομίας καινοτομίας φάρμακα φάρμακα φάρμακα πουπου που διατίθενται διατίθενται διατίθενται σε σεπερίπου σε περίπου περίπου 80 80χώρες 80 χώρες χώρες καικαι και γεωγραφικές γεωγραφικές γεωγραφικές περιοχές περιοχές περιοχές παγκοσμίως. παγκοσμίως. παγκοσμίως. Παραμένουμε Παραμένουμε Παραμένουμε προσηλωμένοι προσηλωμένοι προσηλωμένοι στις στις στις βασικές βασικές βασικές μαςμας μας αξίες: αξίες: αξίες: Ακεραιότητα, Ακεραιότητα, Ακεραιότητα, Αμεροληψία, Αμεροληψία, Αμεροληψία, Εντιμότητα Εντιμότητα Εντιμότητα καικαι και Επιμονή, Επιμονή, Επιμονή, θέτοντας θέτοντας θέτοντας πάντα πάντα πάντα τους τους τους ασθενείς ασθενείς ασθενείς στοστο στο επίκεντρο επίκεντρο επίκεντρο τηςτης της προσπάθειάς προσπάθειάς προσπάθειάς μας. μας. μας. Προσβλέπουμε Προσβλέπουμε Προσβλέπουμε vα vαvα προσφέρουμε προσφέρουμε προσφέρουμε Καλύτερη Καλύτερη Καλύτερη Υγεία Υγεία Υγεία καικαι ένα και ένα πιο ένα πιο Λαμπρό πιο Λαμπρό Λαμπρό Μέλλον Μέλλον Μέλλον στους στους στους ασθενείς ασθενείς ασθενείς σε σε όλο σε όλο τοv όλο τοv κόσμο. τοv κόσμο. κόσμο.

www.takeda.gr www.takeda.gr www.takeda.gr

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021

Είμαστε υπερήφανοι, συνεχίζουμε την προσπάθεια και αναγνωρίζεται για τρίτη συνεχόμενη χρονιά Για τρίτη συνεχόμενη χρονιά, η Groupama Ασφαλιστική βραβεύεται από το Great Place to Work ως μία από τις εταιρείες με το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον στην Ελλάδα, γεγονός που αποτελεί πολύ σημαντική διάκριση για εμάς. Οι στρατηγικοί στόχοι της εταιρείας και οι προτεραιότητες ψηφιακού μετασχηματισμού συμβαδίζουν με φιλόδοξα προγράμματα ανάπτυξης, εκπαίδευσης και υποστήριξης του ανθρώπινου δυναμικού και κινητοποιούν κάθε εργαζόμενο για ενεργή συμμετοχή, δέσμευση και συνεχή αυτοβελτίωση. Είμαστε ιδιαίτερα χαρούμενοι και υπερήφανοι καθώς η φετινή διάκριση επιτεύχθηκε σε πρωτόγνωρες παγκόσμιες συνθήκες λόγω του Covid-19, όπου δοκιμασμένες «συνταγές» επιτυχίας αμφισβητήθηκαν και αναδείχθηκαν νέες προκλήσεις και ανάγκες – τόσο σε επαγγελματικό, όσο και σε προσωπικό και οικογενειακό επίπεδο. Οι εργαζόμενοί μας αναγνώρισαν και πίστωσαν θετικά όλες τις πρωτοβουλίες και ενέργειες που αναλάβαμε, έχοντας πάντα ως βασικά κριτήρια αποφάσεων: την υγεία (σωματική και ψυχική), την ασφάλεια και τη διασφάλιση της εργασίας όλων, δηλαδή ένα αμιγώς ανθρωποκεντρικό οικοσύστημα. Συνεχίζουμε να παρέχουμε ευκαιρίες καριέρας εντός της εταιρείας μας, αλλά και στον Όμιλο ή τις θυγατρικές του, προκλήσεις, με συμμετοχές σε φιλόδοξα projects, εκπαιδευτικά προγράμματα, συνέργειες με ακαδημαϊκά ιδρύματα και εξειδικευμένες πιστοποιήσεις. Ανάμεσα σε άλλα, προσφέρουμε στους ανθρώπους μας ανταγωνιστικές αποδοχές και ουσιαστικές, ποικίλες παροχές για τους ίδιους και τις οικογένειές τους. Στη μακρόχρονη επιτυχημένη πορεία της εταιρείας μας, οι άνθρωποί μας αποτελούν την κινητήρια δύναμη ανάπτυξης και παράλληλα το ελιξίριο νεότητας και αειθαλούς προόδου που τη χαρακτηρίζει. Μαρίνα Βέργου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, Groupama Ασφαλιστική

10 χρόνια διακρίσεων, 45 χρόνια κοινής πορείας

Atos Ελλάδος: Οι άνθρωποί μας οδηγούν το μέλλον μας

Δέκα συναπτά χρόνια βραβεύσεων ως ένα από τα καλύτερα εργασιακά περιβάλλοντα στον θεσμό των Best Workplaces και η χαρά μας είναι απερίγραπτη. Κάθε χρόνο, οι προσπάθειες μας εντείνονται με στόχο και σκοπό να εξασφαλίσουμε για τους ανθρώπους μας ένα ακόμα καλύτερο, ακόμα πιο ποιοτικό και κυρίως ασφαλές περιβάλλον εργασίας. Πάντα, με φάρο τον σεβασμό προς τον εργαζόμενο και τις ανάγκες του και με τις ίδιες σταθερές αξίες που κρατούν τη σχέση μας ζωντανή και τα θεμέλια γερά. Σαράντα πέντε χρόνια κοινής πορείας. Στο μεγάλο αυτό ταξίδι υπήρξαν πολλοί συνοδοιπόροι. Κάποιοι ανέβηκαν και κατέβηκαν στη διαδρομή, πολλοί ωστόσο μπήκαν από νωρίς και στάθηκαν στο πλευρό μας μέχρι το τέλος της σταδιοδρομίας τους, άλλοι μεγάλωσαν μαζί με την εταιρεία και είναι ακόμα μέχρι σήμερα κοντά μας και άλλοι ήρθαν πρόσφατα και μας στήριξαν στα δύσκολα. Και το ταξίδι συνεχίζεται με χαρές, επιτυχίες, απρόοπτα, ίσως και δυσκολίες, αλλά με μεγαλύτερες προοπτικές και μονοπάτια ανάπτυξης τόσο για τους ίδιους τους εργαζομένους μας, όσο και για τους μελλοντικούς, καθώς η εταιρεία αναπτύσσεται με γοργούς ρυθμούς και μετασχηματίζεται. Από την πλευρά μας, υποσχόμαστε πως θα συνεχίσουμε δυναμικά τις ενέργειές μας για ένα ποιοτικό περιβάλλον εργασίας. Και όπως ακριβώς κάνει μια οικογένεια για τα μέλη της, έτσι και εμείς είμαστε και θα είμαστε εδώ για τους ανθρώπους μας, ώστε να διατηρούμε τη σχέση μας δυνατή και αναλλοίωτη στον χρόνο.

Η ανάδειξή μας μεταξύ των Best Workplaces αποτελεί την επιβεβαίωση της προσπάθειάς μας όλα αυτά τα χρόνια για τη διαμόρφωση μιας εταιρικής κουτλούρας που τοποθετεί τον άνθρωπο στο επίκεντρο του στρατηγικού μας σχεδιασμού. Μιας κουλτούρας κατά των διακρίσεων, με έμφαση στις κοινωνικές αξίες, την ποικιλομορφία και την ένταξη. Γνώμονά μας αποτέλεσε και αποτελεί η συνεχής ανάπτυξη και εξέλιξη των ανθρώπων μας, επενδύοντας στην εκπλήρωση των ατομικών τους φιλοδοξιών, με σεβασμό πάντοτε στις ανάγκες τους. Προσφέρουμε σύγχρονα τεχνολογικά μέσα και ένα ανοιχτό περιβάλλον επικοινωνίας και ανταλλαγής απόψεων, με κίνητρο την αποδοχή της διαφορετικότητας, τη συνεργασία και την καινοτόμα σκέψη. Όλα αυτά, μένοντας πιστοί στη δέσμευσή μας για προϊόντα υψηλής ποιότητας και με διαρκή συνεισφορά στην τεχνολογική κοινότητα, προσφέροντας καινοτόμες τεχνολογικές λύσεις και πατέντες. Βασική μας θέση αποτελεί ότι η εταιρεία συνιστά ζωντανό οργανισμό της κοινωνίας και μεμονωμένα μπορεί να φέρει την αλλαγή.

H δεύτερη κατά σειρά πιστοποίησή μας ως Great Place to Work καθώς και η ανάδειξή μας στα Top 10 Best Workplaces για το 2020, έρχεται να επιβεβαιώσει ότι η ανθρωποκεντρική προσέγγιση είναι αναπόσπαστο μέρος της κουλτούρας μας και σε μια περίοδο μεγάλων προκλήσεων, συνεχίζουμε να επενδύουμε στους ανθρώπους μας.

Θωμάς Χρήστου, Διευθυντής Ανθρώπινων Πόρων, Διαμαντής Μασούτης Α.Ε.

Θάλεια Ανδριοπούλου, Global HR BP & HR Manager Atos Greece Global Diversity Spoc

>

66

ΜΑÏΟΣ 2021

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021 Κατηγορία 50 - 250 εργαζόμενοι

Υπερβαίνουμε στερεότυπα, κάνουμε το άλμα στο μέλλον Η περίοδος της πανδημίας αποτελεί καθοριστικό παράγοντα επαναπροσδιορισμού τόσο σε προσωπικό όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο. Στην AbbVie, υπό οποιαδήποτε συνθήκη, δεν το βάζουμε ποτέ κάτω. Του Θωμά Κούγκουλου, HR Director, AbbVie

Ε

πιμονή, υπομονή, ενότητα, διορατικότητα, προσαρμοστικότητα. Ενστερνιστήκαμε αυτές τις πέντε πολύτιμες αρετές που μας συνοδεύουν καθόλη τη διάρκεια αυτής της πρωτόγνωρα δύσκολης περιόδου. Κατανοήσαμε ότι ήταν η πιο καίρια στιγμή για να εξελιχθούμε περαιτέρω. Να υπερβούμε στερεότυπα και να επαναπροσδιορίσουμε τον τρόπο που εργαζόμαστε. Αποφασίσαμε όλοι μαζί ως μία συμπαγής ομάδα να οπλιστούμε με δύναμη και να κάνουμε το άλμα προς τα εμπρός, προς το μέλλον. Και επιβραβευτήκαμε για την τόλμη και την ορμή μας, με μία ακόμα σημαντική διάκριση. Για έβδομη συνεχή χρονιά είμαστε ανάμεσα στις 10 καλύτερες εταιρείες, στην κατηγορία μας, στον διαγωνισμό Great Place to Work® 2021. Φέτος, κατακτήσαμε την έβδομη θέση. Οι εταιρείες που επιβραβεύονται στον διαγωνισμό Great Place to Work® είναι σημαντικό ότι αξιολογούνται από τις απαντήσεις που δίνουν οι εργαζόμενοι σε ένα μελετημένο ερωτηματολόγιο (Trust Index©) σχετικά με τα προγράμματα και τις πολιτικές κάθε εταιρείας, καθώς και τις απόψεις τους σε καίρια πεδία όπως η αξιοπιστία, ο σεβασμός, η δικαιοσύνη, η υπερηφάνεια, η συντροφικότητα. Αυτή η πτυχή του διαγωνισμού είναι που κάνει τη διάκρισή μας ακόμα πιο πολύτιμη, με ιδιαίτερα βαρύνουσα σημασία. Γιατί αποτελεί ουσιαστική επιβράβευση και αναγνώριση των προσπαθειών και πρωτοβουλιών που αναλαμβάνει η AbbVie ώστε να χτίζει ουσιαστικές σχέσεις εμπιστοσύνης και αλληλοσεβασμού μεταξύ όλων των εργαζομένων και της διοίκησης, δημιουργώντας μία συνεκτική ομάδα με κοινούς στόχους, όραμα και αξίες, που συνεργάζονται προς την ίδια κατεύθυνση. Για εμάς, κάθε συνεργάτης μας αποδεικνύει καθημερινά το πάθος του για τη δουλειά, την εμπιστοσύνη και τον σεβασμό του προς όλους τους συνεργάτες. Το κλίμα αμοιβαίας εμπιστοσύνης και εξωστρέφειας των ανθρώπων μας είναι το κλειδί που μας ανοίγει μία μεγαλύτερη πόρτα για το μέλλον. Εργαζόμαστε για να διατηρήσουμε ένα περιβάλλον αισιοδοξίας και καινοτομίας, με αμετάβλητες σταθερές αξίες ώστε να συνεχίσουμε να προοδεύουμε, ατομικά και ομαδικά. Οι σταθερές αξίες σε συνδυασμό με την καινο-

τόμο φιλοσοφία μάς έχουν χαρίσει μέχρι σήμερα πολλές επιτυχίες. Αυτός ο συνδυασμός μας γεμίζει αισιοδοξία και αυτοπεποίθηση, ότι το μέλλον επιφυλάσσει ακόμα περισσότερες, ακόμα σπουδαιότερες διακρίσεις. Για αυτό στην AbbVie δεν σταματάμε να επενδύουμε πόρους και χρόνο ώστε να ανακαλύπτουμε σύγχρονους τρόπους για να εργαζόμαστε σε ένα περιβάλλον που διατηρεί τη συνέπεια και την ηρεμία. Παράλληλα, εξελίσσεται, διατηρεί και ενισχύει υψηλά εργασιακά πρότυπα μέσω της εκπαίδευσης, των προοπτικών σταδιοδρομίας, του εθελοντισμού και της ισορροπίας μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής. Προτεραιότητα επίσης αποτελούν προγράμματα πρόληψης για την υγεία, επιδόματα γάμου, μητρότητας και παιδικού σταθμού, όπως και πρόσθετα συνταξιοδοτικά προγράμματα που βοηθούν τους εργαζομένους και μετά την ολοκλήρωση της επαγγελματικής τους πορείας. Ακόμα και κατά τη διάρκεια της πανδημίας, η AbbVie κατάφερε, γρήγορα και αποτελεσματικά, να ενσωματώσει στον τρόπο εργασίας της όλα τα καινοτόμα ψηφιακά εργαλεία, γεφυρώνοντας τη φυσική απόσταση και διευκολύνοντας την προσβασιμότητα των εργαζομένων από το σπίτι, ώστε να διατηρηθεί η συνεκτικότητα της ομάδας. Παράλληλα, πραγματοποιήθηκαν όλες οι απαραίτητες προσαρμογές στους χώρους των γραφείων και τηρήθηκαν απαρέγκλιτα όλα τα μέτρα προστασίας κατά του COVID-19, ώστε να αισθάνονται ασφαλείς όσοι εργαζόμενοι δούλευαν στο γραφείο. Στην AbbVie, είμαστε πεπεισμένοι ότι είμαστε ένα, ο ένας για τον άλλον. Κάθε μας κίνηση προέρχεται από τα βήματα που κάνει ο καθένας ξεχωριστά. Μαζί, βλέπουμε τις απίστευτες δυνατότητες που υπάρχουν, τα άλματα που θα συμβούν, το σύμπαν της επιτυχίας. Είμαστε μία ενωμένη ομάδα σε ετοιμότητα, διαχρονική, ανθεκτική, με αστείρευτη επιμονή και πείσμα για εξέλιξη. Με καθημερινή προσπάθεια, σύμπνοια και θετική διάθεση, επικοινωνούμε, μοιραζόμαστε εμπειρίες, συνεργαζόμαστε, ξεπερνάμε δυσκολίες και παράγουμε ιδέες, πρωτοποριακές. Δημιουργούμε μια διαφορετική ταυτότητα, με ανθρώπινο πρόσωπο. Είμαστε περήφανοι που είμαστε μέλη μίας ομάδας που μέσω της καινοτομίας και της αφοσίωσης στην εργασία μας, κάνουμε τη θετική διαφορά στη ζωή εκατομμυρίων ανθρώπων στον κόσμο!

ΜΑÏΟΣ 2021

67

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021

Η κατάκτηση της κορυφής κρίνεται στη Δύναμη της Ομάδας Κανένα όνειρο δεν είναι ακατόρθωτο! Ξεκινώντας πριν από 4 χρόνια, είχαμε συνδεσμευτεί ότι το ταξίδι έχει σημασία. Μετά την 11η θέση και μετά από δύο αλλεπάλληλες διακρίσεις στην 4η και 2η θέση αυτού του θεσμού, η φετινή κατάκτηση της 1η θέσης, στην κατηγορία μας, είναι ένα μοναδικό, για εμάς, γεγονός, που δικαιώνει την μεταξύ μας δέσμευση και την πεποίθηση ότι η κατάκτηση της κορυφής κρίνεται στη Δύναμη της Ομάδας. Η 1η θέση είναι ένα ακόμα σημείο σε αυτό το ταξίδι! Αφιερώνουμε αυτήν την χαρούμενη στιγμή, αποκλειστικά στους εργαζόμενους της BAUSCH Health Ελλάδας. Ειδικά τώρα, μετά από έναν χρόνο ακόμα πιο δύσκολης πορείας μέσα στην πανδημία, όπου οι άνθρωποί μας κατάφεραν να επιτύχουν σε πρωτόγνωρες συνθήκες και να ξεπεράσουν τις αντιξοότητες που έφερε στη ζωή μας η εποχή Covid-19. Αυτό που πραγματικά συμβαίνει στην BAUSCH Health Ελλάδας είναι ότι έχουμε πάθος και αγάπη για αυτό που κάνουμε και αφοσίωση και εμπιστοσύνη ο ένας στον άλλο. Σεβασμός, δικαιοσύνη, ουσιαστικό ενδιαφέρον, ανοικτή επικοινωνία, συμπερίληψη στις αποφάσεις και συναδελφικότητα είναι για εμάς τρόπος ζωής. Διανύοντας το 2021, την 1η χρoνιά μιας νέας δεκαετίας, η δική μας παρουσία στην 1η θέση των Bestworkplaces® 2021 σηματοδοτεί ένα νέο σημείο ισορροπίας, εμπιστοσύνης και αμοιβαιότητας και ένα νέο υπερήφανο ξεκίνημα, στο οποίο οι άνθρωποί μας θα είναι πάντα το κίνητρό μας και η έμπνευσή μας! Ιάκωβος Μιχαλίτσης, Γενικός Δ/ντής BAUSCH Health Ελλάδας, Κύπρου και Μάλτας

Στήριξη των εργαζομένων και της ελληνικής οικονομίας για ένα Καλύτερο Αύριο Σκοπός της ΒΑΤ είναι να δημιουργήσει μέσα από την επιχειρηματική δραστηριότητά της ένα Καλύτερο Αύριο (A Better Tomorrow), για τους ενήλικες καταναλωτές, για την κοινωνία και για τους ανθρώπους της εταιρείας. Μέσα στο πρωτόγνωρο για όλους εργασιακό περιβάλλον που έχει διαμορφωθεί τον τελευταίο χρόνο, θεωρούμε πως η στήριξη και η δημιουργία ενός πλαισίου ασφάλειας για τους εργαζομένους αποτελεί ευθύνη μας. Ανταποκρινόμενη στην πρόκληση, η ΒΑΤ Hellas ήταν μια από τις πρώτες εταιρείες στην Ελλάδα που υιοθέτησαν πρόγραμμα ευέλικτης τηλε-εργασίας «Smart Working» χωρίς καμία αλλαγή στις παροχές και στα δικαιώματα των εργαζομένων, καθώς και ειδικό πρόγραμμα «Safe Working» για την ασφαλή εργασία την εποχή του κορωνοϊού, μεριμνώντας τόσο για τους εργαζόμενους γραφείου όσο και για τις ομάδες πωλήσεων. Ταυτόχρονα η εταιρεία, επινόησε δημιουργικούς τρόπους ώστε να εξακολουθήσει να γιορτάζει τις επιτυχίες της και να προάγει ένα ανθρώπινο κλίμα συναδελφικότητας ακόμη και από απόσταση. Για το 2021, η ΒΑΤ συνεχίζει να προσφέρει σημαντικές παροχές και αυξήσεις μισθών στους εργαζομένους της, καθώς και σύγχρονα προγράμματα εκπαιδεύσεων, επενδύοντας σημαντικά στους ανθρώπους της. Παράλληλα, η BAT στην Ελλάδα συνεχίζει να ενισχύει την εργασία με τη δημιουργία νέων θέσεων εργασίας και να επενδύει στην ελληνική οικονομία μέσα από σημαντικές κινήσεις με άξονα την τεχνολογία του θερμαινόμενου προϊόντος καπνού glo και του προϊόντος ατμίσματος Vuse.

Vitalii Kochenko, Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος, British American Tobacco Hellas

Βαθιά πίστη και σεβασμός στους Ανθρώπους μας Η προσήλωση και το υψηλό αίσθημα της ManpowerGroup Ελλάδας για αναγνώριση των Ταλέντων του δυναμικού της, αποτελεί το πλέον ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, δικαιώνοντας τη διάκριση στην 4η θέση στην κατηγορία Καλύτερο Εργασιακό Περιβάλλον Μεσαίων Επιχειρήσεων. Οι θετικές απόψεις των Ανθρώπων μας για το ομαδικό πνεύμα, την αξιοπιστία και δικαιοσύνη που κυριαρχούν σήμερα στον οργανισμό μας, επιβεβαιώνουν ότι οι προσπάθειες μας είναι στη σωστή κατεύθυνση ορίζοντας και την αυριανή επιτυχή πορεία μας. Αξιοσημείωτο παραμένει ότι παρά τις πρωτόγνωρες συνθήκες λόγω της πανδημίας COVID-19, ο στόχος μας επιτεύχθηκε, καθώς συνεχίσαμε πιστά να επενδύουμε και να υποστηρίζουμε τους Ανθρώπους μας όχι μόνο με τα απαραίτητα εργαλεία για να διευκολυνθεί η εργασία τους αλλά και στηρίζοντας τις ευρύτερες ανάγκες τους, γεγονός που προσδίδει επιπρόσθετη αξία σε αυτή τη διάκριση μας. Παρά τις συνθήκες, ως ομάδα προχωρήσαμε δυναμικά, εξελίσσοντας ακόμη περισσότερο το εργασιακό μας περιβάλλον, με γνώμονα τον υψηλό δείκτη εμπιστοσύνης των εργαζομένων στις δράσεις μας. Θέλω να συγχαρώ όλους τους εργαζόμενους μας και να τους αφιερώσω την διάκρισή μας καθώς είναι εκείνοι που καθημερινά δίνουν τον καλύτερο εαυτό τους με επαγγελματισμό, συνέπεια και δέσμευση για να οδηγήσουν την Εταιρεία μας στην κορυφή. Τις αξίες του ομίλου μας οι οποίες συνοψίζονται μέσα από το τρίπτυχο ΑΝΘΡΩΠΟΙ, ΓΝΩΣΗ, ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ, δεσμευόμαστε να συνεχίσουμε να ακολουθούμε ως πυξίδα. Σας ευχαριστώ από καρδιάς. Χαράλαμπος Καζαντζίδης, Διευθύνων Σύμβουλος, Manpower

>

68

ΜΑÏΟΣ 2021

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021

Ένα ανθρωποκεντρικό εργασιακό περιβάλλον Η Takeda είναι μια από τις 10 μεγαλύτερες Φαρμακευτικές εταιρείες παγκοσμίως με μια μοναδική, ιδιαίτερη ιαπωνική κουλτούρα και πλούσια ιστορία! Ένα μεγάλο ταξίδι ετών που βασίστηκε στις αρχές της εντιμότητας, της δικαιοσύνης, της ειλικρίνειας και της επιμονής. Αυτή είναι η φιλοσοφία του “Takeda-ism”, που διέπει κάθε δραστηριότητα της εταιρείας εδώ και δυόμιση αιώνες. Πρόκειται για αρχές που εφαρμόζουμε πρωτίστως όλοι εμείς στην Takeda και που χαρακτηρίζουν τη σχέση της εταιρείας με τους ανθρώπους της, τους επαγγελματίες υγείας αλλά και τους ασθενείς. Προκειμένου να μπορέσουμε να φέρουμε εις πέρας την αποστολή μας, να προσφέρουμε καλύτερη ζωή σε όλους τους ασθενείς, θα πρέπει να φροντίζουμε ώστε οι άνθρωποί μας να είναι σε θέση να αποδίδουν πάντα στο μέγιστο των δυνατοτήτων τους. Και γνωρίζουμε ότι για να γίνει πράξη αυτό, πρέπει να φροντίζουμε ώστε να τους προσφέρουμε τα καλύτερα εργαλεία και τις καλύτερες δυνατές συνθήκες και την απαραίτητη στήριξη προκειμένου να τους εμπνέουμε συνεχώς και να τους ενθαρρύνουμε στο απαιτητικό έργο τους. Στην Takeda Hellas, είμαστε μια οικογένεια χαρισματικών ανθρώπων με ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και δεξιότητες που εργαζόμαστε για έναν κοινό σκοπό και ένα κοινό όραμα, έχοντας στη διάθεσή μας ότι καλύτερο έχει να προσφέρει η σύγχρονη τεχνολογία και με μια πραγματικά σπάνια εταιρική κουλτούρα που βάζει τον άνθρωπο και τις ανάγκες του πάνω απ’ όλα. Η 5η θέση στον φετινό διαγωνισμό αποτελεί για εμάς πέραν από αναγνώριση και πρόκληση. Πρόκληση για να πετύχουμε ακόμη καλύτερη επίδοση και να στοχεύσουμε για την πρωτιά τα επόμενα χρόνια. Το ταξίδι αυτό συνεχίζεται… Γεώργιος Φαίδων Καλομοίρης, Γενικός Διευθυντής, TAKEDA Ελλάδας, Κύπρου, Μάλτας

Στην AbbVie είμαστε μία ομάδα, με έναν προορισμό, τον άνθρωπο «Στην AbbVie είμαστε μία ομάδα, με έναν προορισμό, τον άνθρωπο, την υγεία του και την καλύτερη ποιότητα της ζωής του. Είναι αδιαπραγμάτευτη αξία μα να καταβάλλουμε κάθε προσπάθεια για να μεταμορφώνουμε τη ζωή των ανθρώπων και να εμπνέουμε ελπίδα στους ασθενείς και στις οικογένειές τους, στους εργαζομένους μας. Ενεργούμε με ακεραιότητα και προωθούμε την καινοτομία σε κάθε δραστηριότητά μας για να αντιμετωπίζουμε ανεκπλήρωτες ανάγκες των ασθενών, ανακαλύπτοντας νέες θεραπευτικές επιλογές. Παράλληλα, αντιμετωπίζουμε όλους τους συνεργάτες μας ισότιμα, με αξιοπρέπεια, ενώ σεβόμαστε κάθε διαφορετικό υπόβαθρο. Για εμάς έχει σημασία οι συνάδελφοί μας να μπορούν να είναι ο εαυτός τους στον χώρο εργασίας και να αντιμετωπίζονται με σεβασμό. Διασφαλίζουμε ώστε ο καθένας να αισθάνεται ότι αναγνωρίζεται η αξία του και ότι έχει ουσιαστικές προοπτικές εξέλιξης. Φροντίζουμε να εξαλείφουμε φαινόμενα διακρίσεων ή αποκλεισμού από τη λήψη αποφάσεων. Θέλουμε όλοι να νιώθουν ασφάλεια και ελευθερία να εκφράζονται, να ωριμάζουν και να γίνονται καθημερινά η καλύτερη εκδοχή του εαυτού τους. Όλα αυτά μας κάνουν περήφανους και μας χαρίζουν ουσιαστικές επιτυχίες. Φέτος, για έβδομη συνεχή χρονιά βρισκόμαστε ανάμεσα στις 10 εταιρείες με το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον. Η 7η θέση στην κατηγορία μας στον διαγωνισμό Great Place to Work αποτελεί σημαντική διάκριση αλλά και ευθύνη γιατί έρχεται σε μία ιδιαίτερα δύσκολη περίοδο, λόγω της πανδημίας. Αξίζει ένα μεγάλο ευχαριστώ στους εργαζόμενους της AbbVie οι οποίοι με την ψήφο τους αποδεικνύουν ότι το πάθος τους για τη δουλειά και η δύναμή τους είναι αυτή που μας εξελίσσει και μας οδηγεί στη νέα εποχή». Πένυ Ρέτσα, Market Access & External Relations Director, AbbVie

70

ΜΑÏΟΣ 2021

Εμπιστευόμαστε τους ανθρώπους μας, πιστεύουμε στις δυνατότητές τους!

H διάκριση που λάβαμε και η μεγάλη τιμή να ανήκουμε στη δεκάδα των Best Workplaces στην Ελλάδα στην κατηγορία επιχειρήσεων 50-250 εργαζόμενοι, αποτελεί για εμάς μια μεγάλη επιτυχία που όμως δεν ήρθε τυχαία αλλά ως αποτέλεσμα στοχευμένων ενεργειών που έγιναν στα πλαίσια δημιουργίας μιας νέας κουλτούρας, της κουλτούρας της Siemens Healthineers! Μέσα από πράξεις και συμπεριφορές, καταφέραμε να δημιουργήσουμε μια σχέση εμπιστοσύνης με τους ανθρώπους μας και να λάβουμε την επιβράβευσή τους, κάτι που μας γεμίζει με υπερηφάνεια αλλά και έντονο αίσθημα ευθύνης. Η δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος όπου ο κάθε εργαζόμενος μπορεί να αισθάνεται ασφαλής και ικανοποιημένος εν αποτελεί εύκολο εγχείρημα αλλά μπορεί να επιτευχθεί και να διατηρηθεί μέσα από πρακτικές και πολιτικές που ευνοούν την ανάπτυξη εμπιστοσύνης & του εποικοδομητικού διαλόγου σε συνδυασμό πάντα με ένα δίκαιο σύστημα αμοιβών και ευέλικτων παροχών. Ολοκληρώνοντας, θα ήθελα για ακόμα μια φορά να αφιερώσω την σημαντική αυτή διάκριση στους ανθρώπους μας που μας εμπιστεύτηκαν αλλά και στην κοινή μας προσπάθειά να αξιοποιήσουμε το αποτέλεσμα της διάκρισης εξελίσσοντας και διαμορφώνοντας διαρκώς το εργασιακό μας περιβάλλον με γνώμονα την κουλτούρα και τις εταιρικές αρχές μας. Κωνσταντίνα Σαββοπούλου, Διευθύντρια Ανθρωπίνου Δυναμικού, Siemens Healthineers Ελλάδος

SPE C I A L R E PORT: BE S T WOR K PL AC E S 2 021

Reskilling & Upskilling για έναν εργασιακό κόσμο που αλλάζει Η δημιουργία ενός ενθαρρυντικού εργασιακού περιβάλλοντος είναι ένα εγχείρημα αρκετά απαιτητικό. Πώς τελικά η διαρκής επένδυση στην ενίσχυση των δεξιοτήτων των εργαζομένων μπορεί να εμπνεύσει τους ίδιους και να αναπτύξει τις εταιρείες; Της Ιωάννας Κουνούπη, Εμπορική Διευθύντρια, Randstad Ελλάδας

Η

χρονιά που πέρασε, ανέδειξε με ανορθόδοξο τρόπο τη σημασία της υπεύθυνης διαχείρισης κρίσεων του ανθρώπινου δυναμικού στους κόλπους των εταιρειών. Η πανδημία επέσπευσε την εφαρμογή βέλτιστων πρακτικών που επικεντρώθηκαν στην οργανωτική λειτουργία, την επίτευξη των στρατηγικών στόχων καθώς και στη φροντίδα και εργασιακή ασφάλεια των εργαζομένων. Τα προγράμματα κατάρτισης και επαγγελματικής ανάπτυξης αποδεικνύεται, σύμφωνα μάλιστα με την έρευνα HR Trends 2021, ότι συνεχίζουν να μονοπωλούν το ενδιαφέρον των εταιρειών. Παρά τον αντίκτυπο της πανδημίας στον κόσμο της εργασίας με την εμφάνιση των νέων υβριδικών μοντέλων και την επιτακτική ανάγκη χρήσης νέων τεχνολογικών εργαλείων, οι παροχές για την εκπαίδευση των εργαζομένων παραμένουν δικαιολογημένα υψηλά στην ατζέντα των εταιρειών. Και αυτό γιατί τα οφέλη της επένδυσης στην εκπαίδευσή τους συνεισφέρουν ποικιλοτρόπως και αμφίδρομα στην παραγωγικότητα και στην απελευθέρωση των δυνατοτήτων. Για τους εργαζόμενους που θέλουν να βελτιώσουν τις προοπτικές της σταδιοδρομίας τους, το reskilling και upskilling αναδεικνύεται ως απαραίτητη παροχή από τις εταιρείες για την ικανοποίησή τους. Καθιστώντας λοιπόν τέτοιες ευκαιρίες ενίσχυσης δεξιοτήτων διαθέσιμες σε όλους, οι εταιρείες κατορθώνουν να επικοινωνήσουν μια κουλτούρα συνεχούς εξέλιξης μεταξύ των εργαζομένων, να ανακαλύψουν τα ταλέντα στο εσωτερικό τους και να ενισχύσουν την ποικιλομορφία και τη δικαιοσύνη, αναπτύσσοντας τελικά ένα βιώσιμο ανθρώπινο δυναμικό που μπορεί να ανταποκριθεί γρήγορα στις μεταβαλλόμενες επιχειρηματικές ανάγκες.

ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΕΡΕΥΝΑ RANDSTAD RISESMART: ΧΑΡΤΟΓΡΑΦΩΝΤΑΣ ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΟΥ SKILLING

κλάδους σε 8 χώρες, αποτυπώθηκαν πολύ χρήσιμα συμπεράσματα. Επισημαίνεται ότι τα οφέλη από την παροχή εκπαιδευτικών προγραμμάτων εντός και εκτός οργανισμών διαμοιράζονται εξίσου, συμβάλλοντας στην επίτευξη των εταιρικών στόχων μέσα από εργαζόμενους που επιδιώκουν την προσωπική και επαγγελματική τους ανάπτυξη. Οι περισσότεροι εργοδότες θεωρούν ότι η διαρκής παροχή skilling είναι επιτακτική για τη διατήρηση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, συμφωνώντας ότι η εξειδίκευση επιστρέφει τελικά πολλά οφέλη στο εσωτερικό των εταιρειών, με το 98% των συμμετεχόντων να δηλώνουν ότι οι εργαζόμενοι ήταν είτε πλήρως είτε μερικώς ικανοί να χρησιμοποιήσουν τις δεξιότητες που έμαθαν προς όφελος του οργανισμού. Αξίζει να σημειωθεί πως δεν δέχονται όλοι οι εργαζόμενοι ίσες εκπαιδευτικές ευκαιρίες, με τους διευθυντές και τους επικεφαλής ομάδων να διατηρούν το προβάδισμα, με το 65% αυτών να παρακολουθούν εκπαιδευτικά σεμινάρια περισσότερο από οποιαδήποτε άλλη ομάδα. Στο πλαίσιο της έρευνας φωτίζεται επιπλέον η σημασία των soft δεξιοτήτων όπως η προσαρμοστικότητα και η επικοινωνία ως σημεία αυξημένης ζήτησης στο κοντινό μέλλον της εργασίας. Σύμφωνα με την έρευνα, το 72% των εταιρειών παρέχει ευκαιρίες skilling για την ανάπτυξη καριέρας των εργαζομένων τους με το 59% να ισχυρίζεται ότι μια κουλτούρα μάθησης είναι σημαντική.

ΜΕ ΤΗΝ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΤΗΣ RANDSTAD Συνδυάζοντας την τεχνολογία και την ανθρώπινη επαφή, τα εξειδικευμένα στελέχη της Randstad σχεδιάζουν και προτείνουν εξατομικευμένες λύσεις σε συνέχεια του scanning και mapping των ατομικών δεξιοτήτων των εργαζομένων. Η επένδυση στην εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού έχει άμεση συσχέτιση με ένα εργασιακό περιβάλλον που επιβραβεύει, ενθαρρύνει και προσφέρει ευκαιρίες σε όλους ανεξαιρέτως να αναπτύξουν είτε νέες δεξιότητες είτε να εμβαθύνουν στις υφιστάμενες. Οι κορυφαίες εταιρείες εξετάζουν διαρκώς τις ανάγκες των εργαζομένων τους σε μια προσπάθεια να προσφέρουν υπεραξία και ικανοποίηση, καλλιεργώντας ένα εργασιακό περιβάλλον που τιμά μεταξύ άλλων την προσωπική και επαγγελματική τους εξέλιξη.

Σε πρόσφατη έρευνα της Randstad Risesmart, στην οποία συμμετείχαν 2.241 ανώτατα στελέχη τμημάτων Ανθρώπινου Δυναμικού καθώς και εργαζόμενοι που δραστηριοποιούνται συνολικά σε 20

ΜΑÏΟΣ 2021

71

SPE C I A L R E PORT: PE OPL E A NA LY T IC S

People Analytics

Μία must-have επένδυση Τα δεδομένα που σχετίζονται με το ανθρώπινο δυναμικό είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχημένη πορεία κάθε επιχείρησης. Το τμήμα HR, έχοντας τα απαραίτητα στοιχεία και προβαίνοντας σε κατάλληλες αναλύσεις, μπορεί να «αποκαλύψει» κρυμμένα μοτίβα που επηρεάζουν την επιχειρησιακή λειτουργία και να συνδράμει στρατηγικά στη διαμόρφωση της «επόμενης μέρας». Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Μ

ε την πάροδο των χρόνων, οι τεχνολογίες people analytics έχουν εξελιχθεί και η συζήτηση για την εφαρμογή τους στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού είναι όλο και πιο έντονη. Τα οφέλη που προσφέρουν είναι πλέον αδιαμφισβήτητα, ωστόσο η ωριμότητα των εταιρειών αναφορικά με την υιοθέτηση και την αξιοποίησή τους διαφέρει σημαντικά. Κάποιο οργανισμοί τα χρησιμοποποιούν σε επίπεδο reporting, ενώ κάποιοι άλλοι τα αξιοποιούν σε βάθος, κάνοντας λόγο για predictive analytics, prescriptive analytics κ.ά. Αυτό σχετίζεται αρκετές φορές με τον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιούνται αλλά και το μέγεθος του εκάστοτε οργανισμού, καθότι αφενός απαιτούνται οικονομικοί πόροι για δικαιολογήσουν τέτοιες επενδύσεις και να προβλέψουν τους κινδύνους, αφετέρου κάποιες επιχειρήσεις εστιάζουν κατά κύριο λόγο σε επιχειρηματικές αποφάσεις που αφορούν στον σχεδιασμό του ανθρώπινου δυναμικού. Η υιοθέτηση προηγμένων εργαλείων και τεχνολογίας (advanced technology) απαιτεί εξειδικευμένο ταλέντο και δέσμευση της ηγεσίας ως προς μία τέτοια επένδυση.

ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΑΜΕΡΟΛΗΨΙΑ Όταν ξέσπασε η πανδημία Covid-19, ορισμένες εταιρείες ήταν καλύτερα προετοιμασμένες από άλλες προκειμένου να αναδιοργανώσουν και να κινητοποιήσουν τους εργαζόμενούς τους λόγω των νέων ιδιαίτερων συνθηκών. Αυτοί οι οργανισμοί είχαν ήδη αποτελεσματική Talent Analytics στρατηγική, υποστηρίζει ο καθηγητής Management του MIT Sloan, Emilio J. Castilla. Ο ίδιος ορίζει ως Talent Analytics, όρος γνωστός ως People Analytics, την βάσει δεδομένων προσέγγιση (data-driven approach) για τη βελτίωση των αποφάσεων που σχετίζονται με το ανθρώπινο δυναμικό με σκοπό την επιτυχία τόσο του οργανισμού όσο και των εργαζoμένων. Όταν μία τέτοια διαδικασία γίνεται σωστά και η εταιρεία κατανοεί τη σπουδαιότητα των People Analytics, τότε είναι σε θέση να γνωρίζει εις βάθος τους ανθρώπους που την στελεχώνουν με αποτέλεσμα να καταγράφει υψηλά ποσοστά διακράτησης, να είναι

72

ΜΑÏΟΣ 2021

παραγωγική και αποτελεσματική, ακόμα και σε ευμετάβλητες περιόδους. Ο καθηγητής του MIT Sloan παραθέτει το εξής παράδειγμα από έναν μεγάλο οργανισμό παροχής υπηρεσιών για να υποστηρίξει τα παραπάνω: Η εν λόγω εταιρεία, πριν την πανδημία, είχε ήδη ενσωματώσει στις core λειτουργίες της τη συλλογή και την επεξεργασία των στοιχείων που αφορούν σε ικανότητες, δεξιότητες και εις βάθος γνώση όλων των εργαζομένων της, σε κάθε ιεραρχική εβδομάδα, ακόμα και για προηγούμενους υποψήφιους. Για αυτό, τη στιγμή που η πανδημία ξέσπασε, η διοίκηση της εταιρείας επέδειξε γρήγορα αντανακλαστικά και εντόπισε άμεσα τους ανθρώπους-ταλέντα που θα συνέβαλλαν στην αναδιοργάνωσή της προκειμένου να ανταποκριθεί επιτυχώς στις απαιτήσεις που προέκυψαν. Στους τομείς που χρειαζόταν περισσότερη βοήθεια, μπορούσε άμεσα να προχωρήσει σε προσλήψεις βάσει συγκεκριμένων χαρακτηριστικών και να κάνει Onboard τα νέα στελέχη της. Οι ήδη υπάρχουσες πλατφόρμες επέτρεψαν στον οργανισμό να εκπαιδεύσει το ανθρώπινο δυναμικό του όπου κρίθηκε σκόπιμο, διατήρησε τους ανθρώπους συνδεδεμένους παρά την κοινωνική αποστασιοποίηση που επήλθε και ήταν σε θέση να δίνει στους εργαζόμενους τη σωστή πληροφορία ώστε να λαμβάνονται αποφάσεις άμεσα. Τα People Analytics περιλαμβάνουν ένα ευρύ φάσμα πληροφοριών και δεδομένων, αρχής γενομένης από στοιχεία που συγκεντρώθηκαν κατά την υποβολή αίτησης για μία θέση εργασίας, ακολουθούμενα από στοιχεία μισθοδοσίας, ρόλους, κατανομή έργου, στόχους σταδιοδρομίας και performance reviews κ.ά. Κατά τη συλλογή αυτών των δεδομένων, η εμπιστευτικότητα αποτελεί καίρια παράμετρο. Εξίσου σημαντική όμως είναι η αποφυγή οποιουδήποτε υποκειμενικού στοιχείου, το οποίο ασυνείδητα ή μη, μπορεί να επηρεάσει την εξαγωγή αντικειμενικών συμπερασμάτων. Η ανθρώπινη φύση μας οδηγεί πολλές φορές σε αγκιστρώσεις με αποτέλεσμα να γίνονται υποθέσεις που βασίζονται σε ορισμένους τύπους δεδομένων και μπορεί να έχουν επηρεαστεί από προκαταλήψεις. Για αυτό, είναι σημαντικό να καταγράφονται πρωτίστως όλοι οι βασικοί παράγοντες που θα επηρεάσουν μία

ανάλυση, θέτοντας αντικειμενικά κριτήρια που θα οδηγήσουν στη δημιουργία αντικειμενικών μεταβλητών που θα χρειαστούν για να ελέγξουν μία υπόθεση. Χαρακτηριστικά, ο Ε. Castilla από το ΜΙΤ Sloan δίνει το εξής παράδειγμα: Ένα μεγάλο διεθνές χρηματοπιστωτικό ίδρυμα ήθελε να αξιολογήσει την απόδοση της επένδυσης από τα employee referral programs στα τηλεφωνικά κέντρα του. Οι εργαζόμενοι που προσλήφθηκαν με αυτό τον τρόπο ήταν πιο παραγωγικοί και παρέμειναν περισσότερο στον οργανισμό σε σχέση με εκείνους που προσλήφθηκαν με διαφορετικούς τρόπους; Κάποια διοικητικά πρόσωπα αμφισβήτησαν το εάν η εταιρεία πραγματικά χρειαζόταν ένα employee referral πρόγραμμα. «Δεν θα έπρεπε οι εργαζόμενοι στα τηλεφωνικά κέντρα να είναι ευτυχείς και να συστήνουν την εταιρεία στο συγγενικό και φιλικό περιβάλλον τους, χωρίς οικονομική ανταμοιβή;», ήταν το κύριο ερώτημα. Κάποιοι άλλοι δε, εξέφρασαν την ανησυχία ότι τέτοια προγράμματα ενισχύουν τον νεποτισμό αντί να βελτιώσουν την ποιότητα του ανθρώπινου δυναμικού. Σε μια τέτοια περίπτωση, σημειώνει ο Καθηγητής, πρέπει να είμαστε βέβαιοι ότι έχουμε συλλέξει δεδομένα πριν από την πρόσληψη αλλά και μετά από αυτήν που είτε θα υποστηρίξουν τις υποθέσεις που έχουν γίνει, είτε θα τις αντικρούσουν με ποιοτικά και ποσοτικά στοιχεία, ενώ θα συλλέγουν πληροφορίες για τον υποψήφιο τη στιγμή της αίτησής του για εργασία. Αυτά τα δεδομένα μπορεί να περιλαμβάνουν πληροφορίες που συλλέγονται από το εκάστοτε βιογραφικό σημείωμα ή από ημι-δομημένες συνεντεύξεις των υποψηφίων, αλλά και performance/turnover data. Η ανάλυση των εν λόγω δεδομένων θα βοηθήσει στο να προσδιοριστούν ποιες είναι οι καλύτερες πρακτικές προσλήψεων στον οργανισμό.

Η ΔΙΑΔΡΟΜΗ ΜΙΑΣ ΟΜΑΔΑΣ PEOPLE ANALYTICS Καθώς ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού εξελίσσεται και γίνεται ολοένα και πιο στρατηγικός, παρατηρείται ότι οι εταιρείες έχουν «διευρύνει τους ορίζοντές τους» σε ό,τι αφορά στους ανθρώπους τους. Πριν από δεκαετία περίπου, εστίαζαν στις core λειτουργίες του HR και στα βασικά συστήματα ανθρώπινου δυναμικού συγκεντρώνοντας «απλές» πληροφορίες που περισσότερο έμοιαζαν με καταγραφή του προφίλ των εργαζομένων τους. Πλέον, «έχουν ανοίξει» το πεδίο δράσης, έχουν βγει από τον «στενό» τρόπο σκέψης και τείνουν να αξιοποιούν τις δυνατότητες των analytics για τη διαχείριση του ταλέντου και τη λήψη αποφάσεων που είναι people-oriented. Σήμερα, η πλειονότητα των μεγάλων οργανισμών έχει ομάδες που ασχολούνται με τα People analytics, 70% των executive στελεχών αναφέρουν τα People analytics ως βασική προτεραιότητα και η πλειοψηφία υποστηρίζει ότι τα people analytics ήρθαν για να μείνουν, σημειώνει χαρακτηριστικά η McKinsey. Αυτό που είναι εντυπωσιακό, ωστόσο, είναι οι διαφορετικοί τρόποι με τους οποίους οι εταιρείες έχουν προσεγγίσει την οικοδόμηση των λειτουργιών people analytics. Το μέγεθος της ομάδας, η σύνθεση των μελών και ο τρόπος λειτουργίας ποικίλλουν, ενώ οι προτεραιότητες διαφέρουν σημαντικά σε κάθε οργανισμό. Στο άρθρο της «How to be great at people analytics», η McKinsey αποκωδικοποιεί τον ρόλο των ομάδων people analytics, πώς λειτουργούν και ποιος ο αντίκτυπος του έργου τους. Συγκεκριμένα, η πορεία ανάπτυξης της ομάδας People analytics μοιάζει με ένα κλιμακοστάσιο (Σχεδιάγραμμα). Τα πέντε βήματα που ακολουθεί η ομάδα για να «φτάσει στο υψηλότε-

ΜΑÏΟΣ 2021

73

SPE C I A L R E PORT: PE OPL E A NA LY T IC S

ρο σκαλί», έχουν την εξής σειρά: Poor data, good data, strong data, advanced analytics, reliable predictions. Οι καλύτερες ομάδες δεν ανεβαίνουν απευθείας από το ένα σκαλί στο άλλο, αντιθέτως επαναλαμβάνουν συνεχώς τα ίδια βήματα, μπρος-πίσω, κατά τη διάρκεια της διαδρομής τους μέχρι να φτάσουν στην κορυφή. Για να μετακινηθεί κάποιος από το πρώτο βήμα της σκάλας (Poor data) στο δεύτερο (good data) χρειάζεται να επικεντρωθεί στην οικοδόμηση μίας βάσης δεδομένων υψηλής ποιότητας. Αυτό αποτελεί και το πιο δύσκολο κομμάτι καθώς απαιτούνται σημαντικοί πόροι, χρόνος και επένδυση για τον εντοπισμό των συστημάτων διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, τη δημιουργία κοινής γλώσσας και συνεπούς δομής δεδομένων και τον καθορισμό ενός βασικού συνόλου οδηγιών για την επεξεργασία τους. Όλα αυτά μπορεί να αποτελούν επαναλαμβανόμενες διαδικασίες, μέχρι την οριστική λύση. Ειδικά αν αναλογιστούμε ότι οι διαδικασίες και τα αποτελέσματα που προκύπτουν είναι δυναμικά, καθώς το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον είναι μεταβλητοί παράγοντες, και τα συστήματα χρειάζονται παραμετροποιήσεις ανά κάποια χρονικά διαστήματα. Ταυτόχρονα, καθώς το λειτουργικό περιβάλλον αλλάζει όλο και με πιο γρήγορους ρυθμούς, τόσο οι δυνατότητες όσο και η τεχνολογία που χρησιμοποιείται για τη διαχείριση και τη μετατροπή των δεδομένων σε συμπεράσματα οφείλουν να είναι ευέλικτες. Στα People analytics, όπως και σε άλλους τομείς σχετικούς με την τεχνολογία, η υιοθέτηση μίας ευέλικτης προσέγγισης είναι πλέον μία θεμελιώδη απαίτηση. Οι people analytics ομάδες πρέπει να συνεργαστούν με αντίστοιχες ομάδες έτσι ώστε να ανταποκριθούν άμεσα και ευέλικτα στα νέα τεχνολογικά επιτεύγματα και πλατφόρμες που έχουν στη διάθεσή τους, την ανάπτυξη των υφιστάμενων υποδομών και τη διατήρηση ενός σταθερού προτύπου σε επίπεδο επιχείρησης. Μόλις δημιουργηθεί μία ισχυρή βάση δεδομένων, η ομάδα People analytics είναι σε θέση να προχωρήσει στο επόμενο βήμα, δηλαδή να καταστήσει τα δεδομένα προσβάσιμα στον οργανισμό και να πειραματιστεί με τις νέες τεχνολογίες για να αναλύσει και να διασπείρει τα data. Η ποιότητα, σε αυτό το στάδιο, ποικίλλει ανάλογα με το πού θα δοθεί το κέντρο βάρους. Για παράδειγμα, η εν λόγω ομάδα μπορεί να επιλέξει να επικεντρωθεί στο πώς θα οπτικοποιήσει τα στοιχεία που εξάγει μέσα από πλατφόρμες όπως η Tableau, προκειμένου να δημιουργήσει τυπικές αναφορές ή να ανταποκριθεί σε ad hoc αιτήματα. Οι πιο προηγμένες ομάδες ενδέχεται να δώσουν προτεραιότητα σε custom λογισμικά για selfserve εφαρμογές, ίσως με τη συμβολή των δικών τους front-end προγραμματιστών. Όπως σημειώνει η McKinsey, κάθε οργανισμός έχει διαφορετική ικανότητα στο να συλλέγει δεδομένα και να τα μετατρέπει σε αξιοποιήσιμα Insights για τους decision makers. Στις περισσότερες περιπτώσεις, οι αποφάσεις αφορούν στο ποια τεχνολογία ή/και

Κάθε οργανισμός έχει διαφορετική ικανότητα στο να συλλέγει δεδομένα και να τα μετατρέπει σε αξιοποιήσιμα Insights για τους decision makers 74

ΜΑÏΟΣ 2021

πλατφόρμα θα χρησιμοποιηθεί. Όσοι επιτυγχάνουν να «ανέβουν στο επόμενο βήμα», εκείνο των advanced analytics, κάνουν λόγο για data scientists και προχωρημένες γλώσσες προγραμματισμού όπως R, Python, Julia και την ικανότητα τους να χτιστούν μοντέλα που θα τους βοηθήσουν να κατανοήσουν το πολύπλοκο περιβάλλον και θα οδηγήσουν σε στρατηγικές αποφάσεις. Ενώ ορισμένοι οργανισμοί παρατηρείται ότι έχουν δημιουργήσει κατάλληλα προγνωστικά μοντέλα -κυρίως για τον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού-, η εφαρμογή των predictive analytics στο πλαίσιο της επιλογής, ανάπτυξης και δέσμευσης απαιτεί μία ουσιαστικά κλιμακούμενη λειτουργία της επιστήμης των δεδομένων, μεγάλο όγκο δεδομένων, αλγόριθμους και οργάνωση με τέτοιο τρόπο ώστε να εκμηδενιστεί οποιαδήποτε πιθανότητα προκατάληψης και μεροληψίας. Συνοπτικά, εκτός από τους απαιτούμενους πόρους και την πολυπλοκότητα των τεχνικών ανάλυσης, η υποδομή αποτελεί επίσης μία πρόκληση για την επεκτασιμότητα και θα μπορούσε να απαιτήσει τη χρήση υπηρεσιών cloud. Η πλειοψηφία των ομάδων people analytics εξακολουθεί να εργάζεται με τις υπάχουσες τεχνολογικές υποδομές και όπως φαίνεται, είναι μικρή η πιθανότητα να «μετεγκαταστήσουν» τις δυνατότητες τους αναφορικά με τα την ανάλυση των δεδομένων και την επεξεργασία των δεδομένων σε υπηρεσίες cloud στο εγγύς μέλλον.

ΔΥΟ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΧΡΗΣΗΣ PEOPLE ANALYTICS Τροφή για σκέψη αποτελούν δύο μελέτης περίπτωσης όπως παρουσιάζονται στο Report της Deloitte «Global Human Capital Trends» για το 2021. Πιο συγκεκριμένα, το εν λόγω report παρουσιάζει το παράδειγμα της Mastercard, επεξηγώντας πώς η βαθύτερη κατανόηση του ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να συμβάλλει στο workforce planning και την ανάπτυξη του οργανισμού. Ειδικότερα, μετά από μία περίοδο ταχείας και εκτενούς αναπτυξιακής πορείας, η διοίκηση και το HR της εταιρείας συνειδητοποίησαν ότι ο οργανισμός χρειαζόταν πλέον μία σαφή κατανόηση των δεξιοτήτων των εργαζομένων, υπό το πρίσμα των τεχνολογικών αλλαγών που λάμβαναν μέρος. Προκειμένου να χαρτογραφηθεί πώς οι ρόλοι και οι δεξιότητες άλλαζαν καθώς η τεχνολογία εξελίσσεται, ο οργανισμός επένδυσε σε μία πλατφόρμα εξαγωγής δεδομένων -την Faethm- που χρησιμοποιεί τεχνητή νοημοσύνη για να προβλέψει τον αντίκτυπο των αναδυομένων τεχνολογιών σε οικονομικό, βιομηχανικό επίπεδο αλλά και σε όρους ανθρώπινου δυναμικού. Κατά τη διάρκεια της πανδημίας μάλιστα, η εν λόγω πλατφόρμα αποτέλεσε το κλειδί για τις αποφάσεις που λήφθηκαν. Στο μέλλον, ο οργανισμός σχεδιάζει να αξιοποιήσει τα insights που προέκυψαν έτσι ώστε να διαμορφώσει τις δράσεις του για το ανθρώπινο δυναμικό αλλά και να υποστηρίξει τη σταδιοδρομία των εργαζομένων του. Αυτή η προσέγγιση και η αλλαγή στο mindset έχει μετακινήσει την εταιρεία πέρα από τον παραδοσιακό τρόπο σκιαγράφησης του προφίλ των εργαζομένων από πάνω προς τα κάτω. Αντιθέτως, η τεχνολογία έχει εισάγει μία νέα προσέγγιση, από κάτω προς τα πάνω, αναλύοντας πολλαπλά επίπεδα, ευρείας κλίμακας, που αφορούν σε performance management, job descriptions, learning management systems και wokforce planning & succession. Αυτό έχει επιτρέψει στην Mastecard να κατανοεί με ακρίβεια τις ικανότητες των εργαζομένων της, να κάνει σωστό ταίριασμα αυτών με τις ανάγκες της και τελικά, να αναπτύσσεται.

2

4

3

1

1 Poor data

2 Good data That are difficult for decision makers to access and analyze

3 Strong data That are available and accessible to decision makers

4 Advanced Analytics Capabilities that include data-science and statistics expertise

5

5 Reliable predictions And recommendations for events and outcomes, through data and analytics

Capabilities required of the team

Transactional dataentry systems Central data repository and controls Basic rules for data collection

Technology for dessiminating data and analytics in an organization (eg.

Reporting) Analyst dedicated to internal clients

Advanced analytics specialists Advanced statistical tools (eg. R, Python, SPSS) for analysis

“Very big data”-high volume and high reliability Deep expertise in predictive analytics (eg. Supervised or unsupervised machine learning)

Mindset required of the organization

Data are the foundation of analytics Successful analysis requires consistent and structured data

Decisions throughout the organization are supported by data and analytics Decision-makers take a data-driven approach

A sophisticated mathematical understanding of the situation supports critical decisions The data-driven approach is highly trusted

Analytics informs and enhances human judgement, contributing to more accurate predictions or outcomes (eg scenario planning) and events

Πηγή: McKinsey & Company

Μία ακόμα ενδιαφέρουσα περίπτωση είναι εκείνη της Scandinavian Airlines, η οποία εν μέσω πανδημίας διαπίστωσε ότι τα μέλη του προσωπικού καμπίνας, έχουν το υπόβαθρο να αναλάβουν ρόλους που σχετίζονται με την υγειονομική περίθαλψη λόγω της βασικής κατάρτισης που είχαν λάβει και της εμπειρίας τους να αντιμετωπίζουν δύσκολες καταστάσεις. Έτσι, ο οργανισμός δημιούργησε ένα πρόγραμμα ταχείας επανεκπαίδευσης των ανθρώπων που είχε απολύσει έως τότε, προκειμένου να αναλάβουν ρόλους ως βοηθοί νοσηλευτές για την κάλυψη των αυξανόμενων αναγκών του προσωπικού υγείας της χώρας κατά τη διάρκεια του Covid-19. Μέχρι σήμερα, το πρόγραμμα αυτό έχει τοποθετήσει πάνω από 300 άτομα σε τέτοιες θέσεις, συμβάλλοντας στην ενδυνάμωση του Σουηδικού συστήματος υγείας, με την Scandinavian Airlines να «εκπληρώνει» μία κοινωνική ανάγκη. Όλο αυτό, όμως, δεν θα μπορούσε να είχε συμβεί εάν η εταιρεία δεν είχε επενδύσει σε πλατφόρμες People Analytics και δεν είχε καλλιεργήσει την ανάλογη κουλτούρα στο σύνολο του οργανισμού.

ΣΗΜΕΙΑ ΕΣΤΙΑΣΗΣ Η συνεχής εξέλιξη των analytics έχει οδηγήσει σε μία νέα γενιά People analytics. Καθώς οι εταιρείες προετοιμάζονται για έναν νέο κόσμο εργασίας, καλούνται να αναπτύσσουν συνεχώς την ικανότητά τους να κατανοούν εις βάθος «του τι βρίσκεται μπροστά», από τις νέες επιχειρηματικές προτεραιότητες έως τις ευκαιρίες για το ταλέντο. Αυτό απαιτεί την αξιοποίηση των analytics, και ως εκ τούτου την ανάγκη δημιουργίας υποδομών που θα υποστηρίξουν όλο αυτό και θα ανταποκριθούν στις επιχειρηματικές ανάγκες. Όσοι οργανισμοί έχουν ως στόχο να ευδοκιμήσουν στη νέα

κανονικότητα, καλούνται να «αλλάξουν φακό» και να λάβουν υπόψη τα εξής, αναφέρει το People Matters: Data governance. Η έλλειψη ποιοτικών δεδομένων και η διαθεσιμότητά τους μπορεί να οδηγήσει τις εταιρείες να αφιερώσουν χρόνο σε εργασίες/tasks που δεν έχουν προστιθεμένη αξία για τις ίδιες. Για να διασφαλιστεί η απρόσκοπτη αλλά κυρίως «έξυπνη» επιχειρησιακή λειτουργία, οι εταιρείες οφείλουν να εξερευνήσουν ποιο μοντέλο analytics τους ταιριάζει και να το ενσωματώσουν στις διαδικασίες τους. Η εφαρμογή των αναδυόμενων τεχνολογιών μπορεί να προετοιμάσει τους οργανισμούς για το μέλλον.

Infrastructure: Η υποδομή για τα analytics πρέπει να είναι ακριβής, χωρίς σφάλματα, αυτόνομη και να μπορεί να υποστηρίξει ένα υβριδικό περιβάλλον εργασίας. Οι οργανισμοί πρέπει να επικεντρώνονται στον χρόνο αναμονής και την ισχύ επεξεργασίας δεδομένων στη σχεδίαση του συστήματος.

People capability: Η ικανότητα των ατόμων που συνθέτουν μία ομάδα People analytics αφορά τόσο στις δεξιότητές τους όσο και στη νοοτροπία τους. Το σετ δεξιοτήτων περιλαμβάνει την κατανόηση των στατιστικών δεδομένων σε συνδυασμό με την κριτική ικανότητα για την εξαγωγή συμπερασμάτων, τη σκιαγράφηση των τάσεων κ.ά. Η νοοτροπία αναφέρεται στις ερωτήσεις που καλούνται να θέσουν για να εκμαιεύσουν το «σωστό» αποτέλεσμα, δηλαδή από το «Τι» στο «Γιατί, Πώς, Τι, Αν…». Κουλτούρα. Η καλλιέργεια νοοτροπίας εμπιστοσύνης στα δεδομένα είναι δυνατή μέσω της υιοθέτησης και της εξατομίκευσης αυτών. Οι αλληλεπιδράσεις πρέπει να είναι συμβατικές προσαρμοστικές και οπτικές και διαθέσιμες σε πολλές συσκευές.

ΜΑÏΟΣ 2021

75

THE FUTURE OF WORK

Σχεδιάζοντας το «υβριδικό» γραφείο

ΚΑΘΩΣ Η ΠΑΝΔΗΜΙΑ ΕΧΕΙ ΑΛΛΑΞΕΙ ΡΙΖΙΚΑ ΤΟΝ ΤΡΟΠΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ, ΟΙ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΟΦΕΙΛΟΥΝ ΝΑ ΜΕΤΑΤΡΕΨΟΥΝ ΤΑ ΓΡΑΦΕΙΑ ΤΟΥΣ ΣΕ ΧΩΡΟΥΣ ΠΟΥ ΘΑ ΠΡΟΑΓΟΥΝ ΤΗΝ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟΤΗΤΑ, ΤΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΚΑΙ ΤΗ ΣΥΝΕΧΗ ΜΑΘΗΣΗ. Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com

Η

πανδημία του κορωνοϊού υπέβαλε ολόκληρο τον κόσμο σε ένα είδος «πειράματος», το οποίο απέδειξε πως όταν τη δεκαετία του ’80 ο ακαδημαϊκός κόσμος και οι «τεχνολόγοι οραματιστές» έκαναν λόγο για την πιθανότητα της εξ αποστάσεως εργασίας δεν αιθεροβατούσαν. Επίσης, οι οργανισμοί, μετά από μήνες εφαρμογής της τηλεργασίας, έχουν πλέον συνειδητοποιήσει ότι η πλειοψηφία των στόχων και των meetings μπορεί να επιτευχθεί και χωρίς την ύπαρξη ενός γραφείου. Τα παραπάνω, βέβαια, δεν σημαίνουν ότι οι εταιρείες θα εγκαταλείψουν ξαφνικά το παραδοσιακό μοντέλο και αυτό διότι ο χώρος των γραφείων δεν σχετιζόταν πότε καθαρά μόνο με την εργασία, ενώ η τεχνολογία δεν θα καταστήσει -τουλάχιστον όχι άμεσα- τη διαπροσωπική επαφή λιγότερο σημαντική σε ό,τι αφορά στην κοινωνικοποίηση. Αυτό, λοιπόν, που χρειάζεται να ξανασκεφτούν οι εταιρείες είναι το πώς είναι σχεδιασμένα τα γραφεία. Πριν από την πανδημία, οι περισσότερες επιχειρήσεις θεωρούσαν ότι ο εργασιακός χώρος τους ήταν ο τόπος όπου τα άτομα μπορούσαν να φέρουν εις πέρας το έργο τους ή να εμπλακούν σε διάφορες συναντήσεις. Ωστόσο, μετά την πανδημία, το γραφείο δεν μπορεί να έχει αυτόν τον χαρακτήρα, αφού, όπως αποδείχτηκε, τα άτομα μπορούν να εργαστούν και από το σπίτι, χάρη στα νέα εργαλεία που προσφέρει η τεχνολογία. Ως εκ τούτου, οι άνθρωποι θα αρχίσουν προοδευτικά να εργάζονται σε «υβριδικά» γραφεία, μετακινούμενα από τον χώρο εργασίας του σπιτιού τους στο «παραδοσιακό» τους γραφείο στην εταιρεία και αντίστροφα. Για να ανταποκριθούν σε αυτή την αλλαγή, οι εταιρείες οφείλουν να μετατρέψουν τις εγκαταστά-

76

ΜΑÏΟΣ 2021

σεις τους σε «έξυπνους», εργονομικούς και τεχνολογικά προηγμένους χώρους, οι οποίοι θα προάγουν την κοινωνικότητα, την καινοτομία, τη συνεργασία και τη συνεχή μάθηση.

ΤΟ ΓΡΑΦΕΙΟ ΩΣ ΧΩΡΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΣΤΙΓΜΩΝ Μολονότι στην αρχή της εφαρμογής της τηλεργασίας οι σχέσεις μεταξύ των ατόμων δεν φάνηκε να επηρεάζονται, με το πέρασμα του χρόνου άρχισαν να ανακύπτουν προβλήματα, με τα άτομα να νιώθουν μόνα παρά την καθημερινή συμμετοχή σε διαδικτυακά meetings. Αυτό συμβαίνει διότι η φυσική συνύπαρξη σε έναν τόπο βοηθά τους ανθρώπους να ερμηνεύουν τις συμπεριφορές, τη διάθεση και την προσωπικότητα των άλλων, γεγονός που συμβάλλει στη δημιουργία επαφών και σχέσεων. Μία σύντομη συνάντηση στο γραφείο ενός συναδέλφου μπορεί να αποτελέσει αυτό που ο ψυχίατρος Edward Hallowell αποκαλεί ανθρώπινη στιγμή, δηλαδή μια αλληλεπίδραση πρόσωπο με πρόσωπο, η

οποία επιτρέπει την ενσυναίσθηση, τη συναισθηματική σύνδεση και τη μη λεκτική επικοινωνία που συμπληρώνουν ό,τι έχει ειπωθεί. Όταν, λοιπόν, η επικοινωνία γίνεται απομακρυσμένα, η σύνδεση μεταξύ των ατόμων αποδυναμώνεται και τα μη λεκτικά σήματα είναι δύσκολο να ανιχνευτούν, ακόμα και όταν υπάρχουν οι ανοικτές κάμερες. Στις ανθρώπινες στιγμές, τα άτομα είναι συχνά πιο ενεργητικά και είναι περισσότερο πιθανό να συναισθανθούν με τους άλλους, κάτι που υποστηρίζει την οργανωσιακή κουλτούρα και το συνεργατικό κλίμα. Πολλές εξ αποστάσεως αλληλεπιδράσεις, όμως, είναι καθαρά εστιασμένες σε ένα έργο και κατά κύριο λόγο ελεύθερες συναισθηματικών συνδέσεων. Επομένως, οι ανθρώπινες στιγμές είναι περισσότερο σημαντικές, αφού οι σχέσεις και όχι οι απλές συνεργασίες δημιουργούν εμπιστοσύνη μεταξύ των εργαζομένων. Όπως αποδεικνύεται από πληθώρα ερευνών, οι συχνές δια ζώσης αλληλεπιδράσεις των ατόμων οδηγούν στην αφοσίωση, στην υποστήριξη και στη

συνεργασία μεταξύ των μελών μιας ομάδας. Αυτός είναι και ο λόγος που πολλές εταιρείες τεχνολογίας διαθέτουν ακόμα γραφεία, παρόλο που «καυχιούνται» για την 100% ψηφιοποίησή τους.

ΤΟ ΓΡΑΦΕΙΟ ΩΣ ΧΩΡΟΣ ΜΑΘΗΣΗΣ Με την υιοθέτηση της τηλεργασίας, οι οργανισμοί οφείλουν να αναλογιστούν για το πώς επηρεάζεται ο διαμοιρασμός της γνώσης. Χωρίς αμφιβολία, ένα μεγάλο μέρος της γνώσης μπορεί να κωδικοποιηθεί και να διανεμηθεί μέσω διάφορων συστημάτων στους εργαζόμενους. Εντούτοις, η πραγματικά σημαντική γνώση δεν μπορεί να μεταβιβαστεί ξεκάθαρα, αφού πολλά μαθαίνονται από την παρατήρηση των συναδέλφων ή των managers, καθώς και από την καθημερινή αλληλεπίδραση και τριβή. Ιδιαίτερα σε ό,τι αφορά στους νέους εργαζόμενους μιας εταιρείας, ο σωστός και ο κατάλληλος τρόπος συμπεριφοράς, δηλαδή το «πώς έχουν τα πράγματα εδώ», μαθαίνεται εμπειρικά μέσω της παρατήρησης των συναδέλφων ή κάποιου μέντορα. Για παράδειγμα, κατά την πανδημική κρίση, όπου η όλη διαδικασία του onboarding πραγματοποιείται διαδικτυακά, μπορεί να γίνεται προσπάθεια για την παροχή όσο το δυνατόν καλύτερης εμπειρίας, όμως οι νέοι εργαζόμενοι δυσκολεύονται να κατανοήσουν το πώς είναι το περιβάλλον, οι διαδικασίες, η κουλτούρα κ.ά. Επιπλέον, οι απορίες μπορεί συχνά να μην λυθούν, καθώς η ερώτηση μέσω email είναι πολύ πιο δύσκολη από το να ειπωθεί δια ζώσης, ειδικά όταν πρόκειται για συναδέλφους που τα άτομα δεν έχουν γνωρίσει από κοντά.

ΤΟ ΓΡΑΦΕΙΟ ΩΣ ΧΩΡΟΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ Δεν αποτελεί κοινό μυστικό ότι, όταν άνθρωποι από διαφορετικά τμήματα συνεργάζονται, μπορούν να επιλύσουν περίπλοκα προβλήματα και να δημιουργήσουν καινοτόμες ιδέες. Τέτοιες συνεργασίες συνήθως προκύπτουν από τυχαίες συναντήσεις, μέσα από τις οποίες τα άτομα ανιχνεύουν το ποιος μπορεί να τα βοηθήσει. Για παράδειγμα, ένας εργαζόμενος μπορεί να μάθει πληροφορίες για έναν «δύστροπο πελάτη» από κάποιον άλλον συνάδελφο που είχε εξυπηρετήσει τον ίδιο πελάτη παλαιότερα. Παρόλο που δεν είναι δυνατό μια εταιρεία να σχεδιάσει τέτοιου είδους αυθόρμητες συζητήσεις, είναι σε θέση να αυξήσει τις πιθανότητες για να πραγματοποιηθούν.

ΟΙ ΣΧΕΣΕΙΣ ΚΑΙ ΟΧΙ ΟΙ ΑΠΛΕΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΕΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΟΥΝ ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ ΜΕΤΑΞΥ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Παραδείγματος χάριν, θα μπορούσε να τοποθετηθεί ένας μεγάλος πίνακας σε κεντρικό σημείο του γραφείου, στον οποίο κάθε ομάδα θα αναρτά τις ιδέες της για ένα συγκεκριμένο project. Η θέση του πίνακα είναι τέτοια που θα επιτρέπει σε όλους τους εργαζόμενους να σταματήσουν και να τον επεξεργαστούν, με αποτέλεσμα οι πιθανότητες για ανταλλαγή feedback ή για έναρξη εποικοδομητικών συζητήσεων μεταξύ των ατόμων να αυξάνονται κατακόρυφα. Η αποτελεσματική εφαρμογή, βέβαια, τέτοιων πρακτικών απαιτεί τη δια ζώσης αλληλεπίδραση των ατόμων. Ακόμα, όμως, και αν τα άτομα βρίσκονται στον ίδιο χώρο, η πρόκληση της συνεργασίας παραμένει και αυτό διότι κάθε είδους επικοινωνία μπορεί να πληγεί εφόσον οι εργαζόμενοι ή τα μέλη μιας ομάδας βρίσκονται πολύ μακριά ο ένας από τον άλλον ή δεν έχουν τις ευκαιρίες να αλληλεπιδράσουν. Το γεγονός αυτό έγινε περισσότερο κατανοητό την περίοδο της πανδημίας λόγω της εφαρμογής, για παράδειγμα, της εκ περιτροπής εργασίας.

ΤΟ ΓΡΑΦΕΙΟ ΤΗΣ ΕΠΟΜΕΝΗΣ ΜΕΡΑΣ Η διαθέσιμη τεχνολογία όχι μόνο έχει διευκολύνει την εξ αποστάσεως εργασία, αλλά σταδιακά αυτοματοποιεί και ένα μεγάλο μέρος από τις εργασίες ρουτίνας που παραδοσιακά καθορίζουν την εργασία των ατόμων. Ως εκ τούτου, έχει προσδιοριστεί εκ νέου η έννοια της εργασίας και ο ρόλος των εργαζόμενων στον οργανισμό, με το βασικό ζητούμενο, πλέον, να είναι η δημιουργικότητα. Ωστόσο, αυτή είναι απόρροια της συνεργασίας και των ανθρώπινων στιγμών γι’ αυτό και το γραφείο εξακολουθεί να είναι αναγκαίο. Μόνο που, για την επόμενη μέρα, οι χώροι των γραφείων πρέπει να είναι διαφορετικοί και να διαθέτουν τα εξής τρία χαρακτηριστικά: Nα επιτρέπουν τις ανθρώπινες στιγμές. Η νέα προσέγγιση απαιτεί ισορροπία μεταξύ ιδιωτικού και «ανοιχτού»

χώρου, με τη χρήση των κατάλληλων στοιχείων που θα επιτρέπουν τις κοινωνικές αλληλεπιδράσεις. Για παράδειγμα, ένας σύντομος διάλογος στις σκάλες, μία εκτενής συζήτηση στην κουζίνα και η ύπαρξη ενός σημείου όπου κάποιος θα μπορεί να «τελειοποιήσει» μια παρουσίαση ή να διοργανώσει ένα αυθόρμητο meeting συμβάλλουν στη δημιουργία ανθρώπινων στιγμών. Να αξιοποιούν την τεχνολογία. Η τεχνολογία δεν καθιστά απλώς δυνατή την εξ αποστάσεως εργασία, αλλά μπορεί να συμβάλλει στην κατανόηση του τρόπου με τον οποίο τα άτομα αλληλεπιδρούν. Ενδεικτικά, η αξιοποίηση μιας πλατφόρμας για τη μέτρηση του χρόνου των meetings, του χρόνου που μεσολαβεί μεταξύ δύο συναντήσεων κ.ά μπορεί να βοηθήσει στο να δημιουργηθούν οι κατάλληλοι χώροι και οι ευκαιρίες, ώστε τα άτομα να μπορούν να επικοινωνήσουν αποτελεσματικά. Φυσικά, μέσω της τεχνολογίας θα μπορούν να «συνδεθούν» με το γραφείο και οι τηλεργαζόμενοι. Να ενθαρρύνουν την επικοινωνία. Οι managers είναι σημαντικό να διασφαλίζουν ότι τα άτομα αισθάνονται ελεύθερα να κοινωνικοποιηθούν και να επικοινωνήσουν με τους συναδέλφους τους όταν βρίσκονται στο γραφείο, εξού και οι ίδιοι οι ηγέτες οφείλουν να συμμετέχουν στα διάφορα events και στις συζητήσεις των εργαζομένων, δίνοντας το παράδειγμα και αποτελώντας πρότυπα συμπεριφοράς. Οι εργαζόμενοι, δηλαδή, δεν πρέπει να νιώθουν ότι είναι υποχρεωμένοι να βρίσκονται συνέχεια μπροστά από την οθόνη του υπολογιστή τους ή να παρευρίσκονται υποχρεωτικά σε meetings. Καθώς όλο και περισσότερες εταιρείες επιτρέπουν την εξ αποστάσεως εργασία, δεν πρέπει να ξεχάσουν ότι τα άτομα έχουν ανάγκη από δια ζώσης επικοινωνία προκειμένου να ξεκαθαρίζουν τους στόχους τους, να ευθυγραμμίζουν τις προσδοκίες τους, να αναθεωρούν τους κανόνες και τις πρακτικές, αλλά και να χτίζουν ή να ανανεώνουν την εμπιστοσύνη. Η απάντηση σε αυτή την ανάγκη μπορεί μόνο να έρθει από τη δυνατότητα επιστροφής στο γραφείο. Πηγή: Anne-Laure Fayard, John Weeks, Mahwesh Khan “Designing the Hybrid Office”, Harvard Business Review, τεύχος Μαρτίου-Απριλίου 2021

ΜΑÏΟΣ 2021

77

Performance Management Conference

Ξεκάθαροι στόχοι και αλλαγή mindset ορίζουν την απόδοση Στο βασικό ερώτημα του πώς διαμορφώνεται η διαχείριση της απόδοσης απάντησαν οι διεθνείς, αλλά και οι Έλληνες ομιλητές, στο πλαίσιο του Performance Management Conference 2021 που πραγματοποιήθηκε στις 20 Απριλίου. Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Ε

ννέα ομιλητές με παγκόσμια δραστηριότητα και 7 εξαιρετικά στελέχη από την εγχώρια αγορά μοιράστηκαν τις γνώσεις και τις εμπειρία τους για το θέμα της διαχείρισης της απόδοσης αναφερόμενοι σε διαχρονικά ζητήματα, αλλά και σε θέματα που προέκυψαν εξαιτίας της πανδημίας. Το πρώτο μέρος του συνεδρίου περιελάμβανε ενδιαφέρουσες παρουσιάσεις για τις τάσεις στο Performance Management, τις διαφορετικές πτυχές του, τη σχέση της εκπαίδευσης με τη διαχείριση της απόδοσης κ.ά., ενώ στο δεύτερο μέρος το πάνελ με τα υψηλόβαθμα στελέχη HR συζήτησε για την ελληνική πραγματικότητα και το πώς οι εταιρείες αντιμετωπίζουν το θέμα. Τον συντονισμό του συνεδρίου έκανε ο Παναγιώτης Μαρκέτος, Business Editor.

ΑΠO ΤΟ JOB DESCRIPTION ΣΕ EΝΑ ΠΙΟ ΡΕΥΣΤO ΜΟΝΤΕΛΟ «Το performance management είναι το πιο κρίσιμο στοιχείο στο employee journey » υποστήριξε ο Lorenzo Chiozzi, Head of People and Performance, London Early Years Foundation (LEYF). Ο ίδιος μοιράστηκε την εμπειρία που έχει αποκομίσει ως practictioner για τη διαδικασία διαχείρισης απόδοσης των εργαζομένων, προτρέποντας τους συμμετέχοντες να αναρωτηθούν τι είναι τελικά το performance management. Έχει αξία για τους εργαζόμενους ή είναι απλώς μία λίστα με tick boxes; Πρακτικά, αποτελεί μία μέθοδο για τη διαχείριση της

78

ΜΑÏΟΣ 2021

απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού. Επί της ουσίας, όμως, είναι κάτι περισσότερο από αυτό, συνδέεται άμεσα με την ηγεσία εντός του οργανισμού, τον σκοπό και τις αξίες του. «Μετακινούμαστε πλέον από το Job description σε ένα πιο ‘ρευστό’ μοντέλο, όπου τα σημεία αναφοράς αλλάζουν και οι άνθρωποι κινητοποιούνται διαφορετικά». Μέχρι πρότινος οι κανόνες αφορούσαν στον σαφή προσδιορισμό της θέσης εργασίας και του ρόλου, τις ευθύνες και τους στόχους. Μαστίγιο και καρότο, τιμωρία και ανταμοιβή αποτελούσαν τους τρόπους παρακίνησης και κάπως έτσι κυλούσε η εργασιακή καθημερινότητα. Κατόπιν, ήρθε μία μεταβατική περίοδος κατά την οποία οι άνθρωποι άρχισαν να κάνουν λόγο για τη δέσμευση και την επίδρασή της στην εργασιακή απόδοση. «Σήμερα, βιώνουμε κάτι διαφορετικό: οι Millennials καθοδηγούνται από τον σκοπό, εστιάζουν στις αξίες και το προσωπικό realisation. Τα άτομα θέλουν να αισθάνονται ελεύθερα και να διαμορφώνουν τη δική τους κοινότητα ενδιαφερόντων. Ο σκοπός, η άρτια εκμάθηση και η αυτονομία αποτελούν το κλειδί της επιτυχίας για τους σημερινούς εργαζόμενους», κατέληξε ο L. Chiozzi.

COVID-19, GEN Y AND Z O Mohamed Mesbah, FCIPD, MBA, CMgr FCMI® ξεδίπλωσε τις τάσεις για το Performance management, σε συνάρτηση με την πανδημική κρίση, και μίλησε για τις ανερχόμενες γενιές, Y & Z. Σύμφωνα με τον ίδιο, το 2021 θα δούμε μία αύξηση στο

ποσοστό των εταιρειών που χρησιμοποιούν την μεθοδολογία των OKRs (Objective & Key Results). Καθώς οι άνθρωποι δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στο ταίριασμα ανάμεσα στα προσωπικά πλάνα ανάπτυξής τους και στους εταιρικούς στόχους, τα OKRs αποτελούν μία εξαιρετική τεχνική για την ευθυγράμμιση αυτών. Η εν λόγω μεθοδολογία συμβάλλει στο να οριστούν σαφείς στόχοι, να υπάρξει σύνδεση μεταξύ των προσωπικών, ομαδικών και εταιρικών στόχων, αλλά και να παρακολουθείται η πρόοδό τους. Παράλληλα, ο Μ. Mesbah μίλησε για τη σημασία της διαφάνειας στην ηγεσία, η οποία παρατηρείται ότι ως αξία έχει εδραιωθεί από τους περισσότερους οργανισμούς σε σχέση με το παρελθόν. Ο Μ. Mesbah προέτρεψε τους συμμετέχοντες και όσους ηγούνται, από οποιαδήποτε θέση, να στρέψουν το βλέμμα τους στην τιμιότητα και τη διαφάνεια, αξίες που θα αποτελέσουν ηγετικά χαρακτηριστικά για τις γενιές Z & Y. «Οι Millennials είναι οι επόμενοι ηγέτες μας. Το 27% αυτών είναι ήδη Managers, το 5% βρίσκεται σε ανώτερες διοικητικές θέσεις, το 2% είναι σε executive θέση, ενώ σε 10 χρόνια το 15% σκοπεύει να έχει τη δική του επιχείρηση». Μιλώντας για τους πιο συχνούς λόγους που τα συστήματα απόδοσης αποτυγχάνουν ανέφερε, μεταξύ άλλων, την έλλειψη επικοινωνίας, το ότι οι Managers δεν είναι engaged με την όλη διαδικασία και τη συγκέντρωση «λάθων» δεδομένων.

ONE SIZE DOESN’T FIT ALL Mε τίτλο παρουσίασης «Performance Management: One size doesn’t fit all», ο Dimitris Tsouroplis, Human Resources Director, Crescent Petroleum εξήγησε ότι η διαχείριση της απόδοσης δεν είναι μία διαδικασία κοινή για όλους. Κάθε οργανισμός καλείται να αναπτύξει το δικό του σύστημα και να σχεδιάσει τις αντίστοιχες ενέργειες με βάση τα χαρακτηριστικά και τις αξίες του. Αρχικά, «χρειάζεται να σκεφτούμε την αλλαγή που βιώνουμε μέσα από την πανδημία η οποία μας έκανε να δούμε τι μπορεί να γίνει με διαφορετικό τρόπο. Είναι καιρός να σκεφτούμε και να εξετάσουμε πώς το σύστημα απόδοσης οφείλει να αλλάξει και να προσαρμοστεί στις σύγχρονες εργασιακές συνθήκες. Η πανδημία, αλλά κυρίως η περίοδος που έπεται, θα έχει μία εξελικτική πορεία αναφορικά με τις τάσεις που θα διαμορφωθούν ». Ήδη παρατηρείται ότι το σύστημα της ετήσιας απόδοσης δεν εφαρμόζεται από τους περισσότερους οργανισμούς. Την ίδια στιγμή, το 95% των διοικητικών στελεχών αμφισβητεί τη χρησιμότητα των συστημάτων αυτών, ενώ το 90% των στελεχών HR τείνει να μην πιστεύει σε αυτά. Για να είναι επιτυχής οποιαδήποτε διαδικασία διαχείρισης της απόδοσης, πρέπει να καθοριστούν οι στόχοι που αξιολογείται ο κάθε οργανισμός. «Αν οι στόχοι δεν είναι ξεκάθαροι, δεν μπορείς να παίξεις γκολφ τη νύχτα». Καταληκτικά, ο D.Tsouroplis αναφέρθηκε στη σημασία της συνέπειας, η οποία βασίζεται στο ότι η αξιολόγηση της απόδοσης θα γίνεται σε σωστά χρονικά διαστήματα και με

προκαθορισμένο τρόπο σε όλες τις βαθμίδες, χωρίς να υπάρχει οποιαδήποτε παράλειψη σε υψηλόβαθμα στελέχη. «Βασικό συστατικό, ωστόσο, είναι ο κάθε εργαζόμενος να γνωρίζει πώς στοχοποιείται και σε ποια πεδία αξιολογείται».

ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΤΗΝ ΑΤΟΜΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΟΙΧΤΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ Σε μία από κοινού παρουσίαση, η Αγγελίνα Κουτσομητοπούλου, Senior Director Οrganizational Development & Internal Communications, Τράπεζα Πειραιώς και ο Γιώργος Μωραϊτης, Country Manager Dynargie Greece μίλησαν για την αλλαγή στο mindset που απαιτείται όσον αφορά στην προσέγγιση της διοίκησης της απόδοσης. Όπως τόνισε ο Γ. Μωραϊτης, οι οργανισμοί καλούνται να ξεπεράσουν τα προβλήματα της γραφειοκρατίας και της μη σύνδεσης με την καθημερινότητα. «Η αλλαγή αποτελεί ταξίδι με ξεκάθαρο προορισμό». H A. Κουτσομητοπούλου, παρουσιάζοντας το πρόγραμμα Become & Achieve της Τράπεζας Πειραιώς, μίλησε για το πώς έχουν προσεγγίσει τη διοίκηση της απόδοσης στον οργανισμό. Θέτοντας ως βασικές αρχές την υψηλή απόδοση, την ατομική και διοικητική ευθύνη και την αμοιβαία εμπιστοσύνη, έχουν ορίσει ένα κύκλο απόδοσης με 4 σημεία σταθερά και 2 ανοικτά σε όλο τον χρόνο. Παράλληλα, τέθηκαν ομαδικοί στόχοι και ορίστηκε με σαφήνεια ποια είναι η προσωπική συνεισφορά του καθενός στην υλοποίηση αυτών, δημιουργήθηκε σύνδεση τόσο με τους στρατηγικούς στόχους όσο και με τους ευρύτερους στόχους της μονάδας και του ομαδικούς. Πραγματοποιούνται check-ins όποτε κρίνεται σκόπιμο μέσα στον χρόνο και όχι σε προκαθορισμένες περιόδους. Σκοπός είναι οι μάνατζερs να λειτουργούν ως coaches και να δρουν προδραστικά, αλλά και ο κάθε εργαζόμενος να ζητήσει την καθοδήγηση που χρειάζεται κ.ά. Καθιερώθηκαν calibration meetings και συναντήσεις ευθυγράμμισης έτσι ώστε να σπάσει το σιλό ότι η διαχείριση απόδοσης αφορά στενά τον άμεσο προϊστάμενο και να δημιουργηθούν κοινά πρότυπα στην απόδοση. Σημαντική αλλαγή υπήρξε και η ενσωμάτωση της τριτοβάθμιας περιγραφικής κλίμακας. Από την πλευρά του, ο Γ. Μωραϊτης ανέφερε ότι, κατά τον σχεδιασμό του προγράμματος, δόθηκε έμφαση στην ανάπτυξη της αποτελεσματικότητας και στο πώς πιο «αόρατα» στοιχεία θα υποστηρίξουν όλο αυτό. Μάλιστα, όπως έχει ήδη διαπιστωθεί, τα calibration meetings έχουν ενισχύσει την κουλτούρα απόδοσης εντός του οργανισμού, κάτι ιδιαίτερα εντυπωσιακό εν μέσω της πανδημίας και των virtual συναντήσεων που λαμβάνουν χώρα.

ΜΑÏΟΣ 2021

79

EXECUTIVE TRANSITIONS ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Μία διαφορετική οπτική έδωσε ο Navid Nazemian, ICF accredited Executive Coach (PCC), για το πώς μπορεί να βελτιστοποιηθεί η απόδοση μέσα σε έναν οργανισμό. Κάνοντας λόγο για το executive transition, o ίδιος ανέφερε ότι 2 στις 3 στρατηγικές αποτυγχάνουν εξαιτίας του execution. Οι senior leaders και τα executive στελέχη παρατηρείται ότι δεν είναι σε θέση να φέρουν εις πέρας το έργο τους. Αυτό οφείλεται σε διάφορους λόγους, όπως η χαμηλή συναισθηματική αντίληψη, η έλλειψη υποστήριξης, οι οργανωσιακές πολιτικές κ.ά. «Το κόστος αντικατάστασης ενός executive στελέχους μπορεί να κυμαίνεται από 2,5 έως 10 φορές τον μισθό του. Μη δίνετε σημασία στα Logistics, αλλά στη διαδικασία που θα σας οδηγήσει στην επιτυχία». «Τα executive στελέχη χρειάζονται υποστήριξη κατά το Onboarding τους, και όχι να τα ΄αφήσουμε να κολυμπήσουν μόνα τους΄. Κρατήστε την ισορροπία ανάμεσα στο ότι δίνετε αρκετά χρήματα για να προσλάβετε αυτούς τους ανθρώπους και στην υποστήριξη που τους προσφέρετε, κυρίως στη διαδικασία του Onboarding». Αναφερόμενος στο CEO transition, ο ομιλητής πρότεινε για αυτά τα στελέχη, μεταξύ άλλων, τα εξής: να σκεφτούν το πλαίσιο της μετάβασής τους όχι μόνο από τη δική τους οπτική αλλά υπό το πρίσμα όλων των ενδιαφερόμενων μεριών, να σχεδιάσουν το πλάνο επικοινωνίας τους, εσωτερικά και εξωτερικά κ.ά. Κλείνοντας, ο N. Nazemian σημείωσε ότι όταν το executive transition γίνεται αποτελεσματικά, τα στελέχη παραδίδουν τα αποτελέσματα των ενεργειών τους 50% γρηγορότερα, μειώνεται η πιθανότητα εκτροχιασμού κατά 50% και υπάρχει 90% πιθανότητα να φτάσουν τους στόχους απόδοσης εντός τριετίας.

CEP, GAPS, FEEDBACK Ο Rob Veersma, Director Training & Development, Gazprom International Training μοιράστηκε με τους συμμετέχοντας όλα όσα έχει αποκομίσει από την Gazprom, έναν από τους μεγαλύτερους οργανισμούς ενέργειας. Όπως εξήγησε, ως αντικείμενο δραστηριότητάς τους είναι να βρουν και να δώσουν στην παγκόσμια κοινότητα τα αποθέματα ενέργειας που χρειάζεται, να αναπτύξουν τις κατάλληλες προμήθειες για ένα βιώσιμο μέλλον, να μεριμνήσουν για την ελαχιστοποίηση των εκπομπών διοξειδίου του άνθρακα και να αναπτύξουν τις τεχνολογίες και τα καύσιμα που είναι απαραίτητα στον τομέα της ενέργειας. « Όλα αυτά είναι σχετικά με την παράδοση (delivery), η οποία με τη σειρά της αφορά στους ανθρώπους». Για αυτό και το performance management βρίσκεται στο επίκεντρο

80

ΜΑÏΟΣ 2021

των δραστηριοτήτων HR και ως προσέγγιση αποτελείται από 3 στάδια: Current Estimated Potential (CEP), GAPS, Feedback. Ειδικότερα, το CEP αφορά στην τρέχουσα εκτίμηση της υψηλότερης θέσης εργασίας που ένα άτομο θα είναι σε θέση να εκτελέσει στο μέλλον της καριέρας του εντός της εταιρείας. Σκοπός είναι να παρέχει ένα κοινό σημείο μέτρησης για τη δεξαμενή ταλέντων εντός του οργανισμού, να ξεχωρίσει τους εν δυνάμει ηγέτες και να δόσει στο ανθρώπινο δυναμικό ευκαιρίες ανάπτυξης και προοπτικής. Το GAPS αναφέρεται στη θέσπιση στόχων (Goals), υφιστάμενων και μελλοντικών και των ανάλογων κινήτρων, στις ικανότητες (abilities) που απαιτούνται σε κάθε ρόλο, στην αντίληψη (perceptions) που έχουν οι άνθρωποι ο ένας για τον άλλο, οι Managers για τους υφιστάμενους κ.ά, και στο τι αναμένεται από κάθε άνθρωπο, τα standards του ρόλου του. Τέλος, είναι το feedback καθώς οι άνθρωποι πρέπει να γνωρίζουν έγκαιρα για την απόδοσή τους, τι λειτουργεί και τι όχι.

Η ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΠΛΕΥΡΑ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Μέσα από τη δική της εμπερία στην Linxdatacenter, η Edyta Nales, Group HR Director, παρουσίασε πώς κατάφεραν να βελτιώσουν την εργασιακή απόδοση και μοιράστηκε πολύτιμες πρακτικές και πρωτοβουλίες. «Σκοπός ήταν να δώσουμε στους ανθρώπους τις ευκαιρίες να ξεδιπλώσουν το ταλέντο τους, να τους κινητοποιήσουμε με νέες προκλήσεις». Ιδιαίτερη έμφαση δόθηκε στην «κοινωνική» πλευρά της απόδοσης. Μέσα από διοργανώσεις και ομαδικά events προσκάλεσαν τους εργαζομένους να μοιραστούν τις ιδέες τους που θα συμβάλλουν στο business processs. Ενδεικτικά, δημιούργησαν έναν διαγωνισμό όπου οι άνθρωποί τους θα έδιναν τη δική τους πρόταση για το tagline που αναζητούσαν στο πλαίσιο καμπάνιας μάρκετινγκ. Η ανταπόκριση ήταν θετική, οι ιδέες που συγκεντρώθηκαν πολλές αλλά κυρίως, οι άνθρωποι «απόλαυσαν» τη συμμετοχή τους. Μια ακόμα ενέργεια, που κρίθηκε ως επιτυχημένη και αύξησε το engagement, ήταν το Kids at work. Συγκεκριμένα, προσκάλεσαν τη νεότερη γενιά, δηλαδή τα παιδιά των εργαζομένων τους, να επισκεφτούν τα γραφεία της εταιρείας και να γνωρίσουν πού εργάζονται ο γονείς τους. Μάλιστα, η «ξενάγηση» προσαρμόστηκε στα δεδομένα αυτού του κοινού, όπως για παράδειγμα ο τρόπος που παρουσίασαν στα παιδιά τι κάνουν και το λεξιλόγιο που χρησιμοποιήθηκε, αποφεύγοντας τεχνικούς όρους. «Το πιο σημαντικό όλων στη διαδικασία διοίκησης της απόδοσης είναι να ενσωματωθούν οι αξίες και η συμπεριφορά στην αξιολόγηση της απόδοσης». Για αυτό, στην Linxdatacenter «οι ίδιοι οι εργαζόμενοι ήταν εκείνοι που κλήθηκαν να συμμετέχουν στη δημιουργία επικοινωνιακής καμπάνιας και να μιλήσουν για τις αξίες μας», είπε χαρακτηριστικά η E. Nales.

PERFORMANCE MANAGEMENT: CONTINUOUS OR NOT; Απάντηση σε ένα θεμελιώδες ερώτημα επιχείρησε να δώσει η Jo-Anne Watermeyer, Helping Leaders & Organisations with Change, Culture & People Strategy – FCIPD, FInstLM, MBA, αναφορικά με την αναγκαιότητα εφαρμογής του performance management σε ένα διαρκές πλαίσιο. Η ίδια υπογράμμισε ότι ένα σύστημα απόδοσης οφείλει να είναι μέρος της επιχειρησιακής στρατηγικής. Σημαντικό είναι να αποσαφηνίζεται εξαρχής τι είναι αυτό που μετράται: Performance Contribution, Talent Collaboration, Values, Development, Succession Planning, Annual pay and Bonus award. Τα οφέλη που απορρέουν από μία continοus performance management διαδικασία είναι αδιαμφισβήτητα. Ο οργανισμός οικοδομεί τις σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων και καλλιεργεί την εμπιστοσύνη, έχει τη δυνατότητα να είναι agile όταν χρειάζεται, μπορεί να εστιάζει στα δυνατά σημεία του, είναι πιο ανθρωποκεντρικός, αξιοποιεί την τεχνολογία και τα analytics και βρίσκεται σε θέση να ενσωματώσει τους νέους τρόπους εργασίας που προκύπτουν. Παράλληλα, για να είναι επιτυχές το performance management, η εταιρεία καλείται να δημιουργήσει το πλαίσιο υποστήριξης. Οι άνθρωποι να έχουν τις κατάλληλες δεξιότητες, τα One-to-one reviews να ενσωματωθούν στα business reviews, το coaching & mentoring να αποτελέσουν δύο πολύτιμα εργαλεία ανάπτυξης και κυρίως ό,τι γίνεται να έχει ως βάση τις αξίες και τις συμπεριφορές που η εταιρεία έχει θέσει στον πυρήνα των δραστηριοτήτων της. Τέλος, η ομιλήτρια προέτρεψε τους συμμετέχοντες να σκεφτούν και να απαντήσουν στο εάν η εταιρεία τους είναι έτοιμη για όλα αυτά, τον βαθμό ωριμότητας των ανθρώπων της, αν η κουλτούρα που έχουν υποστηρίζει κάτι τέτοιο και πάνω από όλα, ποια είναι η στρατηγική τους.

ΒΗΜΑΤΑ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ Συνδυάζοντας την προσωπική και επαγγελματική εμπειρία του, ο Angelos Kirianes, Global Executive Director, Digital Transformer, Senior Executive Vice President, Business Strategist, Speaker ,εξήγησε πώς μία εταιρεία μπορεί να διασφαλίσει ότι το performance management δεν θα αποτύχει. Αναφερόμενος στην πυραμίδα του Maslow, ανέφερε πόσο σημαντικό είναι να ορίζεται ξεκάθαρα τι είναι αυτό που θέλεις να πετύχεις και να ομαδοποιείς τους στόχους για να φτάσεις εκεί που θέλεις. «Η εμπιστοσύνη είναι το κλειδί σε ό,τι κάνουμε, η κουλτούρα είναι η κλειδαριά όμως. Πρέπει να έχετε και τα δύο για να πετύχετε». Αφενός είναι σημαντική η ανάπτυξη ομαδικών στόχων για να υποστηρίξετε τα εταιρικά objectives, αφετέρου χρειάζονται οι ατομικοί στόχοι για να επιτευχθούν οι βραχυπρόθεσμοι και μακροπρόθεσμοι

εταιρικοί στόχοι. Ο ίδιος τόνισε ότι οι οργανωσιακοί στόχοι πρέπει να γίνουν breakdown στον κάθε εργαζόμενο και ο καθένας να γνωρίζει το γιατί και πώς το έργο του συνεισφέρει στον οργανισμό. Ταυτόχρονα, κάθε οργανισμός οφείλει να χτίσει τις ομάδες του μέσα από το coaching και το mentoring. «Σε κάθε περίπτωση, η επικοινωνία είναι το ‘καύσιμο’ της επιτυχίας και όσοι έχουν τον ρόλο του change agent αναλαμβάνουν αυτόματα και τον ρόλο του game changer». Για αυτό και οι managers των εκάστοτε ομάδων είναι ταυτόχρονα: team builders, gate keepers, change agents, people developers. «Δεν χρειαζόμαστε τον πιο εξειδικευμένο εργαζόμενο. Εκείνο που έχουμε ανάγκη είναι κάθε εργαζόμενος ξεχωριστά να ταιριάζει με την οργανωσιακή κουλτούρα, να έχει πάθος για να αναπτυχθεί ο ίδιος, να είναι δεκτικός και πρόθυμος προς την αλλαγή και να είναι lifelong learner», υπογράμμισε ο A. Kirianes στο κλείσιμο της ομιλίας του.

PERFORMANCE MANAGEMENT ΚΑΙ AGILE ΤΡΟΠΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ Για τον τρόπο που δομείται το Performance management σε έναν agile τραπεζικό οργανισμό έκανε λόγο ο Ivo Puda, Learning & Development, Talent Management, Performance Management, Organizational Development, Human Resource Management. Η εστίαση στην ομάδα είναι ζωτικής σημασίας καθώς ο τρόπος με τον οποίο αποδίδουμε ομαδικά αποτελεί βασικό παράγοντα επιτυχίας, σε αντίθεση με την έμφαση στην ατομική απόδοση όπως συνέβαινε στο παρελθόν. Δύο σημαντικά δομικά στοιχεία είναι επίσης το craft development και ο τρόπος που ανταποκρινόμαστε στις αξίες μας, δηλαδή πώς συνεργαζόμαστε, αν πιστεύουμε στο έργο μας κ.ά. Επίσης, δίνετε έμφαση στην ανατροφοδότηση και τα σχόλια που λαμβάνουν από κάθε συμβαλλόμενο μέρος (π.χ. πελάτες, χορηγοί, κ.ά.) τα οποία αποτελούν ένδειξη για τα σημεία βελτίωσης, με αποτέλεσμα να μην είναι αναγκαίος ο ποσοτικός προσδιορισμός και η βαθμολόγηση της απόδοσης. Την ίδια στιγμή, κάθε μέλος της ομάδας έχει το δικό του σχέδιο ανάπτυξης με βάση συγκεκριμένο χρονικό πλαίσιο και τον βαθμό ωριμότητας της πορείας του στον οργανισμό. Από την άλλη, τo bonus δεν αποτελεί βασικό μέρος του μισθού και σε περίπτωση που υπάρξει, είναι σε συνάρτηση με τα σχόλια που έχουν συγκεντρωθεί από τα συμβαλλόμενα μέρη. Σε όλη αυτή τη διαδικασία, «τα φιλόδοξα και τολμηρά OKRs μας βοηθούν να επικεντρωθούμε ακόμα περισσότερο στις σημαντικές προτεραιότητές μας και στη βελτίωση των προϊόντων και υπηρεσιών μας προκαλώντας συνεχώς το status quo. Δίπλα τους, όμως, έχουμε τις μετρήσεις απόδοσης, τα KPIs, προκειμένου να παρακολουθούμε την πορεία της ομάδας κατά τη διάρκεια της καθημερινότητας και τις ‘ζωτικές’ λειτουργίες ενός τραπεζικού οργανισμού», ανέφερε καταληκτικά ο ομιλητής.

ΜΑÏΟΣ 2021

81

PANEL DISCUSSION «EFFECTIVE PERFORMANCE MANAGEMENT»

Ζήσης Ανδριανόπουλος Metro

Βένια Γκέγκιου Viva Wallet

Δροσιά Καρδάση Interamerican

Σε μία ενδιαφέρουσα συζήτηση, στο τέλος του συνεδρίου, στελέχη από την ελληνική αγορά μοιράστηκαν τις πρακτικές τους για τη διοίκηση της απόδοσης και έδωσαν τα δικά τους πολύτιμα Insights. Όπως ανέφερε ο Ζήσης Ανδριανόπουλος, Human Resources Manager, Metro είναι ξεκάθαρη η τάση της αγοράς στο ότι μετακινείται από τα παραδοσιακά συστήματα απόδοσης. Παρόλα αυτά, για τους μεγάλους οργανισμούς κάτι τέτοιο μπορεί να είναι αναπόφευκτο έως κάποιο βαθμό. Εκείνο που είναι σημαντικό είναι όποιο σύστημα να χρησιμοποιείται στη λογική της ανάπτυξης και να δίνει προστιθέμενη αξία στον οργανισμό. Παράλληλα, η Βένια Γκέγκιου, Chief People Officer, Viva Wallet επισήμανε την αίσθηση της ευθύνης όσον αφορά την προσωπική στοχοθεσία. «Όταν βάζεις κάποιον σε μια διαδικασία αξιολόγησης, εκείνος αποκτά το ownership και κατά επέκταση αυτό δημιουργεί δέσμευση και αφοσίωση». Το ίδιο συμβαίνει και σε εταιρικό επίπεδο, όπου οι μάνατζερς είναι υπεύθυνοι για την ανάπτυξη των ανθρώπων τους. Επίσης, η ίδια ανέφερε ότι μεσα από μία διαδικασία performance management είμαστε σε θέση να «μιλάμε την ίδια γλώσσα» όταν ο λόγος έρχεται σε αλλαγές που θα συμβούν, σε θέματα μισθοδοσίας, αποχωρήσεων κ.ά, ενισχύοντας έτσι τη δικαιοσύνη και την ισότητα. Από την πλευρά της, η Δροσιά Καρδάση, Head of Human Resources, Interamerican, υπογράμμισε ότι το performance management δεν είναι μια διαδιακασία τεκμηρίωσης στόχων και βαθμολόγησης. «Αποτελεί ένα ισχυρό εργαλείο για την ανάπτυξη των δυνατοτήτων των εργαζομένων που θα οδηγήσει στην αύξηση της αξία τους προς την εταιρεία». Μέσα από ολο αυτό, η ίδια υποστήριξε ότι η εταιρεία είναι σε θέση να συλλέξει πληροφορίες, να συζητήσει, να δόσει feedback, να αναλύσει τις επιτυχίες και τα δυνατά σημεία, να μάθει από τα λάθη και κυρίως να αναπτύξει τα ταλέντα της. Για την κατάργηση των global ratings έκανε λόγο και ο Θέμης Χριστοφίδης,

Χορηγός

82

ΜΑÏΟΣ 2021

Ευάγγελος Τάρταρης Volterra

Θέμης Χριστοφίδης Bayer

Regional Talent & Development Manager Greece, Romania, Bulgaria, Moldova & Ukraine (as of May 1st, 2021), Bayer, τονίζοντας ότι το θέμα είναι το πώς τα χρησιμοποιούμε και όχι αν υπάρχουν. Αναφερόμενος στους παράγοντες που καθορίζουν την επιτυχία και στο πώς έχει αλλάξει η φύση της εργασίας, το βασικότερο όλων είναι το relevance των εν λόγω συστημάτων/διαδικασιών. «Να απαντούν στον τρόπο που οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται τη δουλειά τους». Συμπληρωματικά, ανέφερε ότι «μιλάμε πλέον για ανθρώπους που θέλουν να νιώθουν ενδυναμωμένοι και να παρακολουθούν οι ίδιοι τους εαυτούς τους». Με τη σειρά του, ο Ευάγγελος Τάρταρης, HR Director, Volterra αναφέρθηκε στο πώς στην εταιρεία του ορίζουν το Performance management, ως ένα γενικό πλαίσιο που δεν είναι απομονωμένο, έχοντας αλληλουχία σταθμών και βημάτων. Αρχικά, είναι το Job analysis/description και τα κριτήρια που ορίζουν το behavior και τα Processes αλλά και τα Outcomes που αναμένουν. Το χτίσιμο του evaluation είναι εξίσου σημαντικό να γίνεται χωρίς ομογενοποίηση αλλά με βάση τη διαφοροποίηση στα πεδία ευθύνης και να διαπιστώνεται ποιοι παράγοντες ευνόησαν ή επηρέασαν δυσμενώς την απόδοση. Σε όλο αυτό, το άμεσο και αντικειμενικό feedback κατέχει εξέχοντα ρόλο, ενώ σε τελικό στάδιο είναι το πώς θα γίνει η βελτίωση του performance management. Εν κατακλείδι, αναφορικά με τον ρόλο της ΔΑΔ στη διοίκηση της απόδοσης, ο Ζ. Ανδριανόπουλος δήλωσε ότι πρέπει να δίνει έμφαση στην εκπαίδευση και εξέλιξη των ανθρώπων. Η δικαιοσύνη και η αξιοκρατία πρέπει να χαρακτηρίζουν κάθε σύστημα απόδοσης και ως επαγγελματίες HR «να παρέχουμε τα κίνητρα και τις προοπτικές εξέλιξης για όλους». Από την άλλη, σύμφωνα με την Β. Γκέγκιου, η ΔΑΔ έχει ρόλο σκηνοθέτη. «Είμαστε enablers, επικοινωνούμε και διαχέουμε την πληροφορία, απομακρύνουμε τα εμπόδια, ενισχύουμε τη διαφάνεια».

Livestreaming by

audio visual equipment

25.05.21 LIVE ON YOUR SCREEN

To 6ο Digital Business Transformation Conference, έρχεται να δώσει απαντήσεις στα πιο κρίσιμα ερωτήματα που έχουν αναδυθεί εν μέσω της επιτακτικής πλέον ανάγκης για ψηφιοποίηση που βιώνουν επιχειρήσεις και οργανισμοί αυτή την εποχή.

KEYNOTE SPEAKERS Frederik Bisbjerg

Mathieu Flaig

Andrea Iorio

Executive Director, Digitalization & Innovation, Daman - National Health Insurance Company

Managing Director and co-founder of SYSK

Warren Knight

Kamales Lardi

Rohit Pareek

Pavan Pidugu

Irene Zaguskin

Chair of the FORBES Business Council Women Executives, Chairperson of the MBA Advisory Board at Durham University, Top 10 Global Influencers & Thought Leaders in Digital Transformation

Top 100 Global Influencers

MBA Professor, Fundação Dom Cabral, former Chief Digital Officer (CDO), L'Oréal Brazil, former Head of Tinder, Latin America

Founder, Trugo Solutions Private Limited

COO & CTO, TPH, Board Director, Lakeland Power

Chief Technology Officer, FMCSA, U.S. Department of Transportation, Adjunct Faculty Rochester Institute of Technology

www.digitaltransformation.gr

Χρυσός Χορηγός

Χορηγοί

Livestreaming by

audio visual equipment

Συμμετοχές: Μπότη Κατερίνα, Τ: 6946 122 866, Ε: kboti@boussias.com Χορηγίες: Θάνος Θώμος, T: 210 6617 777 (εσωτ. 322) E: tthomos@boussias.com, Λίζα Αντωνιάδη, T: 210 6617 777 (εσωτ. 158) E: lantoniadi@boussias.com Περιεχόμενο: Γρηγόρης Γραμμένος, Τ: 6982 096 319, Ε: grammenos@boussias.com

Official Publications

POINT OF VIEW

Ολοκληρωμένο Σύστημα Αμοιβών και Παροχών

Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΜΟΙΒΩΝ ΚΑΙ ΠΑΡΟΧΩΝ ΘΕΩΡΕΙΤΑΙ ΜΙΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΕΡΕΣ ΛΥΣΕΙΣ ΤΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ, ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΤΑΛΕΝΤΩΝ ΣΕ ΚΑΘΕ ΕΤΑΙΡEΙΑ. Γράφει ο Νικόλαος Τσεκμέζογλου, Ανώτερο Στέλεχος τμήματος αμοιβών και παροχών με πολυετή εμπειρία σε διάφορους κλάδους στην Ελλάδα και το εξωτερικό

Ε

ίναι πολύ σημαντική η αναγωγή που γίνεται τα τελευταία χρόνια στη στρατηγική σημασία του τμήματος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στην επίτευξη των εταιρικών στόχων. Εκτός από την οφθαλμοφανή αρωγή της προσέλκυσης και διατήρησης των ταλέντων, εξίσου σημαντική είναι η διαχείριση των εξόδων προσωπικού τα οποία καλύπτουν ένα μεγάλο μέρος των συνολικών λειτουργικών εξόδων που μπορεί να φτάσει ή/και να ξεπεράσει το 50%. Το τμήμα ΔΑΔ και πιο συγκεκριμένα το κομμάτι των Αμοιβών και Παροχών, είναι υπεύθυνο κατά μεγάλο ποσοστό για την εξασφάλιση της μεγαλύτερης δυνατής αποδοτικότητας (ROI) της επένδυσης της εταιρείας μέσω των αμοιβών και παροχών με γνώμονα τη δίκαιη και ισότιμη μεταχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.

ΤΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ Ποια είναι όμως τα εργαλεία που έχει στη διάθεσή του το τμήμα αμοιβών και παροχών προκειμένου να βοηθήσει την εταιρεία να λάβει αποδοτικές αποφάσεις; Το βασικότερο εργαλείο είναι η αξιολόγηση των θέσεων/ρόλων που υπάρχουν μέσα σε έναν οργανισμό σε βαθμίδες (Grades). Υπάρχουν αρκετές μεθοδολογίες που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να «μετρήσουν» τη βαθμίδα ενός ρόλου , όλες όμως καταλήγουν στην «αξία» που δημιουργείται για την εταιρεία με βάση κυρίως την περιγραφή της θέσης, π.χ. πόσο στρατηγικός είναι ο ρόλος, τη διαχείριση ομάδας, την πολυπλοκότητα των προβλημάτων που καλείτε να αντιμετωπίσει ο κάτοχος της θέσης, οικονομικά στοιχεία που πρέπει να διαχειριστεί

84

ΜΑÏΟΣ 2021

(πωλήσεις, προϋπολογισμός για marketing κ.ά). Αυτό που συνήθως γίνεται, είναι ότι ανάλογα και με το εύρος που θέλουμε να έχουμε, δημιουργούμε «ομάδες» οι οποίες καλύπτουν παρόμοιες θέσεις που σχετίζονται και με την εξέλιξη της επαγγελματικής πορείας, από operational σε managerial και σε executive.

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΕΝΟΣ ΔΙΚΑΙΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ H σωστή εκτίμηση των θέσεων είναι η πιο περίπλοκη φάση δημιουργίας ενός ολοκληρωμένου συστήματος βαθμίδων. Θα πρέπει να εξετάσουμε τις αλληλουχίες μεταξύ αυτών, καθώς οι θέσεις αποτελούν το σύνολο ενός κοινού οικοσυστήματος που λέγεται οργανωτική δομή. Η ύπαρξη ενός τέτοιου συστήματος έχει τα παρακάτω πλεονεκτήματα: 1. Δημιουργεί μεγαλύτερη διαφάνεια για το πώς οι εργαζόμενοι αμείβονται σε σχέση με την αγορά εργασίας, αλλά και μεταξύ τους. Αυτό καθιστά πιο αποδοτικές τις αποφάσεις μισθολογικών προσαρμογών.

2. Βελτιστοποιεί την αξία πολιτικών για αμοιβές και παροχές, καθώς η ύπαρξη βαθμίδων διευκολύνει αρκετά τη διαχείρισή τους, πχ ένα συγκεκριμένο όριο κόστους leasing ανά μήνα. Επίσης, η «v»βαθμίδα δικαιούται 2 βασικούς μισθούς bonus ετησίως κ.ά.

3. Οι βαθμίδες μπορούν να χρησιμοποιηθούν και σαν βάση της επαγγελματικής εξέλιξης ενός στελέχους, χρησιμοποιώντας έναν κοινό τρόπο περιγραφής των θέσεων. Έτσι, ένας Finance και ένας ΗR manager θα μπορούσαν να ανήκουν

στην ίδια βαθμίδα. Παρ’ όλα αυτά, η ομαδοποίηση δεν προϋποθέτει ότι θα πρέπει να πληρώνονται ακριβώς το ίδιο, καθώς για κάθε βαθμίδα υπάρχει ένα εύρος μισθών με ελάχιστο και μέγιστο όριο και υπάρχουν διάφοροι παράγοντες που το επηρεάζουν, όπως η προϋπηρεσία, το τμήμα που κάποιος δουλεύει , τα χρόνια στην εταιρεία κ.ά. Στρατηγικά, ο πιο συνήθης στόχος είναι η διάμεσος (median) του εύρους, αλλά και αυτό εξαρτάται από το είδος της εταιρείας, τα περιθώρια κέρδους που έχει κ.ά.

4. Επίσης, πολύ σημαντικό πλεονέκτημα της ύπαρξης συστήματος βαθμίδων είναι η καλύτερη διαχείριση του χρόνου. Εφόσον έχει εκτιμηθεί μία θέση, δεν χρειάζεται επανεκτίμηση κάθε φορά για τη διαδικασία πρόσληψης. Συνήθως προβαίνουμε στην επαναξιολόγηση ενός ρόλου εάν έχει μεταβληθεί το 20%30% του περιεχομένου του. Η διαδικασία δημιουργίας ενός συστήματος βαθμίδων είναι μια παραδοσιακή πρακτική που ακόμη και σήμερα μπορεί να προσθέσει αξία σε όλους τους οργανισμούς, ιδιαίτερα σε αυτούς που δεν έχουν κανένα είδος οργανωτικού σχεδιασμού. Φυσικά, καθώς αρκετοί σύγχρονοι οργανισμοί αρχίζουν να γίνονται ευέλικτοι χωρίς τις καθιερωμένες ιεραρχικές δομές, η εφαρμογή αυτού του μοντέλου οργάνωσης αρχίζει και γίνεται ασαφής. Πλέον συζητάμε για το πώς αμείβονται οι ανθρώπινες δεξιότητες για την επίτευξη των εταιρικών στόχων, παρά για το πώς πληρώνεται ένας ρόλος. www.linkedin.com/in/nikolaostsekmezoglou-00b297a/

YΠΟ ΤΗΝ ΑΙΓΙΔΑ

presents

Business Finance in Action!

26 05 2021 

Smart Financial Practices for Businesses



LIVE ON YOUR SCREEN

ΟΜΙΛΗΤΕΣ

Γνωρίστε τα καταξιωμένα ανώτατα οικονομικά στελέχη κορυφαίων επιχειρήσεων κάθε κλάδο της αγοράς, που θα παρουσιάσουν καλή πρακτική στο συνέδριο.

Θάλεια Αγγελίδη

Δημήτρης Αναστασίου

FAIS GROUP

KLEEMANN HELLAS

Παναγιώτης Λώλης

Κωνσταντίνος Μάγκουρας

Αλέξανδρος Μαντζούκης

Μιχάλης Σαμωνάς

Αντώνης Σεγρέδος

ALPHA BANK

Χρήστος Κεχρής

Γεώργιος Κουκουμέλης

Νίκος Λεκάκης

Γιάννης Παπαδόπουλος

Άγγελος Καλλίας

LIDL HELLAS

Ιωακείμ Καμπασακάλης IMERYS SERVICES GREECE

AEGEAN SHIPPING MANAGEMENT

Δημοσθένης Μεγαρίτης

Κωνσταντίνος Μοτσάκος

Σωκράτης Νικολαΐδης

Χριστόφορος Ντερτιμάνης

Ozge Okay

ACCENTURE

GALERIE DE BEAUTE

MERCK HELLAS

ΟΜΙΛΟΣ FOURLIS

DELOITTE ΕΛΛΑΔΟΣ

Χρήστος Γεωργόπουλος

SOFTOMOTIVE, A MICROSOFT COMPANY

Μαρία Θεοδουλίδου

ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ

Ιωάννα Γαγάρα

METLIFE GREECE

Σάσα Ηλιαδάκη BRINK’S HELLAS

Νικόλαος Βίγκος

IMCG GROUP

VOLVO CAR HELLAS

VODAFONE

ELBISCO

METROPOLITAN GENERAL

GREEN COLA

Δημήτρης Δημαρέλης

WESTNET ΕΥΡΩΧΑΡΤΙΚΗ DISTRIBUTION (OLYMPIA GROUP)

Διονύσιος Γιάννης Παπαδόπουλος Παπασταθόπουλος

SIEMENS HEALTHINEERS

ΔΑΕΜ

Αριστείδης Ζέρβας

ΣΙΔΜΑ COCA COLA 3E ΜΕΤΑΛΛΟΥΡΓΙΚΗ

Επικοινωνήστε μαζί μας για να παρουσιάσετε στο συνέδριο το δικό σας case study! Γρηγόρης Τζαβελόπουλος SDBS

Σπύρος Τσιτσώνης

Σπυριδούλα Τσώλα

UNISON - FACILITY MAPEI HELLAS & HUMAN SOLUTIONS

Ελένη Χαλιώτη

CARDLINK

Θωμάς Χασιώτης

PFS FOOD SERVICES

Βασίλης Χατζηχριστόφας

ELAIS-UNILEVER

Χορηγοί

Livestreaming by

audio visual equipment

www.financeinaction.gr Συμμετοχές - Χορηγίες: Κωνσταντίνος Ραμπίδης T: 210 661 7777 (εσωτ. 309), Ε: krambidis@boussias.com Περιεχόμενο: Βασίλης Καφίρης, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 132), E: vkafiris@boussias.com

Official Publication

HR STUDENTS’ VIEW

Η ΗΘΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

Ο ρόλος της ηθικής στην ηγεσία είναι απαραίτητος αν οι επιχειρήσεις θέλουν να έχουν διάρκεια στον χρόνο. Γράφει η Νικόλ Λούζη, BSc in Human Resources Management, Deree – The American College of Greece

Σ

τη σύγχρονη εποχή, ο ρόλος της ηθικής ηγεσίας είναι ζωτικής σημασίας στο επιχειρησιακό περιβάλλον και η έλλειψή της προκαλεί αρνητικές συνέπειες τόσο στην απόδοση και την ικανοποίηση των εργαζομένων μέσα στις επιχειρήσεις, όσο και Νικόλ Λούζη στην εμπιστοσύνη μεταξύ των ηγετών και των ακόλουθων. Γι’ αυτό και σε περιστατικά, όπως η διαρροή πετρελαίου της BP στον κόλπο του Μεξικού, το σκάνδαλο της Enron και πολλά άλλα, έχει υπογραμμιστεί η ανάγκη για ηγέτες και ηγέτιδες όπου η ηθική συνείδηση έχει την ίδια αξία με τα οικονομικά οφέλη. Ο Γκάντι, ένας πραγματικά ηθικός ηγέτης, είπε πως, «η ηγεσία δεν είναι μια θέση αλλά ένας αλληλένδετος ιστός ηθικών σχέσεων μεταξύ ανθρώπων, που βασίζεται στην εμπιστοσύνη, την αμοιβαιότητα, τη δέσμευση και ένα κοινό όραμα για το κοινό καλό». Ιδιαίτερα, η ηθική είναι μια φιλοσοφική μελέτη που προσπαθεί να προσδιορίσει τι καθοδηγεί τους ανθρώπους να επιλέξουν τι είναι σωστό και τι είναι λάθος (O’Leary, 2007). Οι ηθικές πράξεις βασίζονται σε καθολικές ηθικές αρχές που ενσωματώνουν αξίες όπως η αλήθεια, η καλοσύνη, το θάρρος και η δικαιοσύνη. Μελέτες αποδεικνύουν ότι μια ηθική επιχείρηση είναι πιο επικερδής από μια ανήθικη. Ως εκ τούτου, οι οργανισμοί δεν πρέπει να ενεργούν ως ξεχωριστή οντότητα από την κοινωνία, αλλά ως μέρος αυτής εάν θέλουν να είναι είναι μακροπρόθεσμα κερδοφόρες.

ΠΟΙΟΣ ΘΕΩΡΕΙΤΑΙ ΗΘΙΚΟΣ ΗΓΕΤΗΣ; Ηθικός ηγέτης θεωρείται εκείνος ο οποίος έχει τα τρία παρακάτω βασικά στοιχεία: 1. συμπεριφέρεται με έντιμο, αξιόπιστο, και δίκαιο τρόπο προς τους συνεργάτες του, 2. μιλά για ηθική και επιτρέπει ανοιχτή επικοινωνία μεταξύ των μελών του οργανισμού, και 3. θέτει ηθικά πρότυπα, ανταμείβει την ηθική συμπεριφορά και πειθαρχεί όσους δεν ακολουθούν τα απαιτούμενα ηθικά πρότυπα. Με άλλα λόγια, ο ηθικός ηγέτης είναι ένα άτομο που δρα με βάση την ηθική του πυξίδα σε όλες τις διαστάσεις. Επιπροσθέτως, ένας ηθικός ηγέτης, με βάση το μοντέλο των πέντε παραγόντων (5 Factor Model), έχει πιο έντονες δύο διαστάσεις προσωπικότητας: τη συνειδητότητα και τη συγκαταβατικότητα. Πιο συγκεκριμένα, οι ηθικοί ηγέτες είναι αλτρουιστές,

86

ΜΑÏΟΣ 2021

ειλικρινείς, αξιόπιστοι, υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων και ενδιαφέρονται για την ευημερία των συνεργατών τους και τις ανάγκες της ευρύτερης κοινωνίας. Με βάση τα παραπάνω χαρακτηριστικά, στο εργασιακό περιβάλλον, όπου υπάρχουν ηθικοί ηγέτες, έχει αποδειχτεί πως οι εργαζόμενοι αισθάνονται πιο ικανοποιημένοι και η απόδοσή τους βελτιώνεται.

ΠΩΣ ΟΙ ΗΘΙΚΟΙ ΗΓΕΤΕΣ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ Οι ηθικοί ηγέτες στις επιχειρήσεις δρούν ως παράδειγμα προς μίμηση για τους εργαζόμενους. Ένας τρόπος με τον οποίο επιδρούν στη συμπεριφορά των ακόλουθων τους είναι η διαδικασία μοντελοποίησης (Zhu, Treviño & Zheng, 2016). Δηλαδή, οι ακόλουθοι μαθαίνουν για τις αξίες και τη σωστή συμπεριφορά παρατηρώντας τους ηγέτες τους. Στη συνέχεια, μέσω της μίμησης, οι εργαζόμενοι βελτιώνουν την απόδοσή τους παρατηρώντας το πως κινείται ο ηγέτης τους, καταλαβαίνοντας ποιες είναι οι ηθικές προσδοκίες από αυτούς (Tu & Lu, 2014). Κατά συνέπεια, οι εργαζόμενοι παρακολουθούν τα βήματα του ηγέτη τους και ενεργούν αναλόγως. Η θεωρία κοινωνικής ανταλλαγής είναι ένας άλλος τρόπος που οι ηθικοί ηγέτες ασκούν επιρροή στους ακόλουθούς τους. Συγκεκριμένα, η θεωρία αυτή συζητά ότι όταν οι ηθικοί ηγέτες αντιμετωπίζουν με σεβασμό και δικαιοσύνη τους ακόλουθους τους, εκείνοι ανταποδίδουν με καλύτερη απόδοση και έχουν μια αίσθηση ικανοποίησης για αυτό που κάνουν (Newman, Kiazad, Miao & Cooper, 2014). Επιπλέον, οι ηθικές συμπεριφορές στις επιχειρήσεις συμπεριλαμβάνουν σωστή και δίκαιη αμοιβή, ανθρώπινες συνθήκες εργασίας, ίσες ευκαιρίες για όλους, δίκαιη αξιολόγηση, διασφάλιση της υγείας και ασφάλειας των εργαζομένων και επιλογές για προαγωγές με βάση την απόδοση του κάθε εργαζομένου (Ahmad et al, 2019). Συνεπώς, με βάση τη θεωρία της κοινωνικής ανταλλαγής, η ηθική ηγεσία τείνει να παράγει συναισθήματα προσωπικής υποχρέωσης, ευγνωμοσύνης και εμπιστοσύνης, λόγω της ηθικής συμπεριφοράς του ηγέτη, κάνοντας τους εργαζομένους να αισθάνονται την υποχρέωση να ξεπεράσουν τις προσδοκίες. Εν κατακλείδι, και με πυξίδα τα λόγια του Γκάντι, «γίνε η αλλαγή που θες να δεις στον κόσμο», στην εποχή όπου η διαφθορά και το προσωπικό συμφέρον κυριαρχούν, οι ηγέτες κι οι ακόλουθοί τους αξίζει να προσπαθούνε για έναν καλύτερο και πιο έντιμο κόσμο για όλους.

Υπό την αιγίδα

presents

ΠΕΜΠΤΗ 03.06 LIVE ON YOUR SCREEN

Η Εταιρική Υπευθυνότητα στην Πράξη, το πληρέστερο πανόραμα για την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη, δίνει ραντεβού με την αγορά για 8η συνεχή χρονιά και προσκαλεί ελληνικές επιχειρήσεις και οργανισμούς να παρουσιάσουν τις δράσεις ΕΚΕ που υλοποίησαν κατά το τελευταίο 12μηνο.

Call for Speakers! Επικοινωνήστε μαζί μας για να εξασφαλίσετε μία θέση στην ατζέντα του συνεδρίου και να αποτελέσετε τμήμα του επικαιροποιημένου χάρτη της ΕΚΕ στην Ελλάδα. www.csrconference.gr

Οι πρώτοι ομιλητές

Αλεξία Μαχαίρα

Σωτήρης Πάστρας

Ράνια Φιλιππακοπούλου

Διονύσης Μήλεσης

Βασιλική Αδαμίδου

Sustainable Retail & Corporate Communication Manager, ΑΒ Βασιλόπουλος

Corporate Social Responsibility Manager, Apivita

Marketing & Trade Marketing Director Laundry & Home Care, Henkel

CMO, Ionian TV

Head of Corporate Communications & Responsibility, Lidl Ελλάς

Ράνια Ασαριωτάκη

Όλγα Τριανταφύλλου

Sustainability Manager, Office of Public Affairs, Αμερικανικό Κολλέγιο Ελλάδος

Corporate Social Responsibility Manager, ΒΙΑΝΕΞ

Αλεξάνδρα Βασιλακοπούλου Διευθύντρια Εταιρικής Επικοινωνίας, ΔΕΛΤΑ

Χαρά Τασόγλου Head of Communications and Development, Ίδρυμα Μποδοσάκη

Γεράσιμος Μονοκρούσος Επικεφαλής Δημοσίων Σχέσεων, Μάρκετινγκ & Εταιρικής Υπευθυνότητας, Κεντρική Οδός - Νέα Οδός

Υποστηρικτές

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ - ΟΜΙΛΙΕΣ: Bασιλική Κοτζιά, E: vkotzia@boussias.com ΣΥΜΜΕΤΟΧΕΣ: Βασίλης Κουτσαβλής, T: 210 6617 777 (εσωτ. 129), E: vkoutsavlis@boussias.com ΧΟΡΗΓΙΕΣ: Άννα Γυπαράκη, T: 210 6617 777 (εσωτ. 152), E: agyparaki@boussias.com

Official Publication

EMPLOYMENT LAW

Η ΑΜΒΛΥΝΣΗ ΤΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟΥ ΣΤΡΕΣ ΩΣ ΑΙΤΙΑ ΕΡΓΑΤΙΚΟΥ ΑΤΥΧΗΜΑΤΟΣ H απρόσκοπτη προστασία της υγείας και της ασφάλειας των εργαζομένων, μέσω της λήψης προληπτικών θεσμικών μέτρων, αποτελούσε ανέκαθεν τον απώτερο σκοπό του νομοθέτη. Σήμερα, το ενδιαφέρον επικεντρώνεται και στους ψυχοκοινωνικούς παράγοντες, όπως το εργασιακό στρες, έτσι ώστε πλέον να μιλάμε για την «ευζωία στην εργασία». Γράφει η Φανή Μπατσίλα, Δικηγόρος, LLM, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία

Θ

εμελιώδους σημασίας για την προάσπιση της υγείας και της ασφάλειας των εργαζομένων αποτέλεσε η θέσπιση της Οδηγίας-πλαισίου 89/391, που μεταφέρθηκε αρχικά στο ελληνικό δίκαιο με το π.δ. 17/1996, προτού κωδικοποιηθεί στον ν. 3850/2010, ενώ ρητή αναφορά στο εργασιακό στρες και στην πρόληψη και διαχείριση των προβλημάτων του επιχείρησε και η ΕΓΣΣΕ 2008-2009. Η ανωτέρω Οδηγία έχτισε έναν πυρήνα προστασίας της υγείας και της ασφάλειας στους χώρους εργασίας, ως απόρροια της υποχρέωσης πρόνοιας του εργοδότη, διαμορφώνοντας ενιαίους ελάχιστους κανόνες, ενώ παράλληλα θέσπισε ένα γνήσιο δικαίωμα των εργαζομένων σε ασφαλείς συνθήκες εργασίας. Στους στόχους της ανήκει και η προάσπιση της ψυχικής υγείας, ήτοι της κατάστασης συναισθηματικής ευεξίας στην οποία το άτομο αντιλαμβάνεται τις ικανότητες του, δύναται να αντιμετωπίζει τα άγχη της καθημερινότητας και να εργαστεί παραγωγικά. Μάλιστα, στο άρθρο 42 του ν. 3850/2010 ορίζεται ειδικώς πως η ανάθεση καθηκόντων από τον εργοδότη στον τεχνικό ασφαλείας ή και στον ιατρό εργασίας, δεν τον απαλλάσσει από τις υποχρεώσεις και την ευθύνη του. Ανάλογη θέση έχει υιοθετήσει και η νομολογία της χώρας μας, η οποία στην ερμηνεία του εργατικού ατυχήματος εμπερι-

88

ΜΑÏΟΣ 2021

έχει και τους ψυχοκοινωνικούς κινδύνους. Με την ΑΠ 998/2012 απόφαση κρίθηκε ότι απόπειρα εργαζομένης να αυτοκτονήσει ως συνέπεια έντονου διαπληκτισμού με τον εργοδότη της κατά τη διάρκεια του ωραρίου της, συνιστά εργατικό ατύχημα ενόψει της ψυχολογικής πίεσης που υφίστατο σχετικά με εργασιακά θέματα αλλά και ελλείψει απόδειξης περί του ότι έπασχε στο παρελθόν από καταθλιπτική συνδρομή. Αντίστοιχη αντιμετώπιση επεφύλαξε και η υπ’ αριθμ. 1358/2018 απόφαση του Μονομελούς Πρωτοδικείου Αθηνών, η οποία έκρινε ότι θεωρείται εργατικό ατύχημα θάνατος εργαζομένου λόγω εργασιακού στρες καθότι το έμφραγμα που υπέστη και οδήγησε στο θάνατο του συνδέεται αιτιωδώς με την στάση του εργοδότη του, η οποία παρά την γνώση ή την υπαίτια άγνοια της κατάστασης έντονου εργασιακού στρες που βρισκόταν ο εργαζόμενος και παρά την εμφανή επίδραση του εργασιακού στρες στην υγεία του, δεν έλαβε τα κατάλληλα μέτρα για την προστασία του, ιδίως μέσω της εξάλειψης των στρεσογόνων καταστάσεων και, στην προκειμένη περίπτωση, μέσω της αποκατάστασης της επικοινωνίας και της βεβαιότητας για τις προσδοκίες της εργασίας και τις δυνατότητες απασχόλησης μετά τις επικείμενες αλλαγές που θα επέρχονταν στην επιχείρηση, παραβιάζοντας κατ’ αυτόν τον τρόπο την υποχρέωση πρόνοιας που την

βαραίνει. Σημειωτέον δε ότι η εν λόγω απόφαση αναμένεται να τελεσιδικήσει. Περαιτέρω, η ευελιξία των εργασιακών σχέσεων και η ανάπτυξη νέων μορφών απασχόλησης όπως η νομαδική εργασία ή η εργασία μέσω πλατφόρμας, οι συμβάσεις μηδενικών ωρών και οι συνθήκες υπό τις οποίες αυτές παρέχονται, ενισχύουν την προσαρμοστικότητα της εργασίας στις νέες τεχνολογικές εξελίξεις της οικονομίας καιδημιουργούν συνθήκες ακραίας εργασιακής ανασφάλειας. Προς αυτήν την κατεύθυνση προσανατολίστηκε και η Οδηγία 2019/1152/ ΕΕ, απώτερος στόχος της οποίας δεν ήταν άλλος από την προώθηση της ασφάλειας και της προβλεψιμότητας στις σχέσεις εργασίας, παράλληλα με τη διατήρηση της προσαρμοστικότητας στην αγορά εργασίας, δίνοντας έμφαση στις προαναφερθείσες ευέλικτες μορφές απασχόλησης και της συνεφαπτόμενης με αυτές ανασφάλεια, αναγκάζοντας ένα σημαντικό ποσοστό εργαζομένων να διάγουν διαρκώς υπό εξαιρετικές και έκτακτες συνθήκες εργασιακού άγχους, που δύναται να προκαλέσει την ασυνήθη εξασθένηση του οργανισμού και την εκδήλωση ψυχοσωματικών νόσων. Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε: E: kkremalis@kremalis.gr T: 210-6431387, F: 210-6460313

08 06 2021

presents





LIVE ON YOUR SCREEN

Fasten your seatbelts: Navigating the privacy challenges in a rapidly changing business ecosystem

www.dataprivacy.gr

CONFERENCE SPEAKERS Με τη συμμετοχή καταξιωμένων Ελλήνων & διεθνών εισηγητών, το Data Privacy & Protection Conference 2021 θα εξετάσει τους τρόπους με τους οποίους οι επιχειρήσεις και οι σύμβουλοι ιδιωτικότητας μπορούν να «ελιχθούν» σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, ώστε να αντιμετωπίσουν με έξυπνο τρόπο τις προκλήσεις που παρουσιάζονται στο πεδίο της επεξεργασίας προσωπικών δεδομένων και της αξιοποίησης των ψηφιακών εργαλείων.

Bruno Gencarelli

Thomas Boué

Eleonor Duhs

Μίνα Ζούλοβιτς

Tommaso Ricci

Γρηγόρης Λαζαράκος

Head of Unit – International Data Flows and Protection, EU Commission, DG for Justice & Consumers

Eξωτερική Νομική Σύμβουλος, GRECA

Director General, Policy – EMEA, BSA, The Software Alliance

Data Protection & LegalTech Specialist, DLA Piper Italy

Director, Fieldfisher’s Privacy and Information Law Team

Alberto Di Felice Infrastructure, Privacy and Security, Digital Europe

Δικηγόρος, DPO στη Βουλή των Ελλήνων

Συμμετοχές: Μαρία Βασιλικούδη, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 109), Ε: mvasilikoudi@boussias.com Χορηγίες: Λήδα Πλατή, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 271), Ε: lplati@boussias.com Περιεχόμενο: Αλεξάνδρα Βαρλά, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 118), E: avarla@boussias.com

Official Publication

BUSINESS BOOK

Εμπνευσμένες Ατάκες

Winners Take All

ΦΡΗΝΤΡΙΧ ΝΙΤΣΕ

Είναι η φιλανθρωπία, η εταιρική κοινωνική ευθύνη και οι thought leaders θετικοί για τη δικαιοσύνη και την ευημερία; Όχι, απαντά ο Anand Giridharadas, συγγραφέας του πολεμικού «Winners Take All, The elite charade of changing the world» και πρώην αρθρογράφος των New York Times. Γράφει ο Πέτρος Μίχος, ιδρυτής της εταιρείας Searchlight Partners Executive Search

Ο

Anand, παιδί του οικονομικού συστήματος, απόφοιτος του Πανεπιστημίου του Michigan και της McKinsey, όπως και ο πατέρας του, γράφει ένα αιχμηρό και οργισμένο βιβλίο, το οποίο ο Guardian περιγράφει σαν ένα «Superb Hate Reading». Ξεκινά από τους βαθύπλουτους φιλάνθρωπους, συγκρούεται με Θεσμούς, όπως το World Economic Forum του Νταβός ή το Clinton Global Initiative, και συνεχίζει με τους Thought Leaders, οι οποίοι, προκειμένου να εξασφαλίζουν τα προς το ζην, ευαγγελίζονται ανώδυνες ιδέες. Επιπρόσθετα, επιτίθεται στις εταιρείες συμβούλων και τις επενδυτικές τράπεζες, κατηγορώντας τις κυβερνήσεις ότι έχουν εκχωρήσει βασικές πολιτικές τους σε ιδιώτες και ότι υιοθετούν κριτήρια της αγοράς σε πολυσύνθετα κοινωνικά προβλήματα, ενώ καταλήγει στην ατομική ευθύνη για να παραδώσουμε έναν κόσμο καλύτερο και με περισσότερη ισότητα από αυτόν τον οποίον παραλάβαμε. Πρόκειται για ένα δυσάρεστο, επιθετικό, γωνιώδες και βαθιά διχασμένο βιβλίο. Είναι σκληρό, με τον Anand να προσπαθεί -όχι απαραίτητα απολύτως επιτυχημένα- να συνδυάσει σε μία παγκόσμια φυλή

Ελευθερία είναι να μπορείς να έχεις μια κάποια απόσταση από τους άλλους.

• ΦΕΡΝΑΝΤΟ ΠΕΣΣΟΑ

Είναι εύκολο να απομακρύνεις τους ανθρώπους. Αρκεί να μην τους πλησιάζεις.

• ΣΑΜΟΥΕΛ ΤΖΟΝΣΟΝ

H απόσταση ασκεί την ίδια επίδραση στο μυαλό που έχει και στο μάτι.

Winners Take All The elite charade of changing the world Συγγραφέας: Anand Giridharadas Εκδόσεις: Knopf

• ΝΑΠΟΛΕΩΝ ΒΟΝΑΠΑΡΤΗΣ

Όποιος ξέρει από πριν πού θέλει να πάει, δεν πηγαίνει πολύ μακριά.

•

όλους όσοι τον εκνευρίζουν, τους οποίους ονομάζει MarketWorlders. Παράλληλα, ο συγγραφέας γίνεται μέλος της παγκόσμιας κοινότητας των Thought Leaders, συνεχίζοντας έναν φαύλο κύκλο διχασμού με τα ιδανικά του. Γιατί το προτείνω; Στο πλαίσιο της ανάδειξης του Purpose-driven Leadership ως την πεμπτουσία του management, θεωρώ σημαντικό το HR να έχει ακούσει και, ίσως, να κατανοήσει και τα αντεπιχειρήματα. Να βγει, δηλαδή, από το comfort zone και να δει τα τεκταινόμενα στην αγορά και στην κοινωνία με μία άλλη ματιά.

BRANCUSI

Το να βλέπεις μακριά είναι ένα πράγμα, το να πηγαίνεις εκεί είναι κάτι άλλο.

• ΤΟΜΑΣ ΚΑΡΛΑΙΛ

Ο σκοπός δεν είναι να βλέπουμε αυτό που είναι θολό σε κάποια απόσταση, αλλά να κάνουμε αυτό που είναι χειροπιαστό μπροστά μας.

Καλή (δυσάρεστη) ανάγνωση.

Διαβάστε στο επόμενο τεύχος του HR Professional SPECIAL REPORTS:

90

ΜΑÏΟΣ 2021

▶ Workforce planning & succession ▶ Psychometric Tools ▶ Social Recruiting

E

A R LY -20% EΩΣ 3 B I R D 1/05/2021

presents

HR in Action 10 χρόνια! Επίκαιρο! Πρακτικό! Δυναμικό! Διαδραστικό! Για 10η συνεχόμενη χρονιά οι Διευθύνσεις Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού και τα best practices που υλοποιούν αποτελούν τη θεματολογία του συνεδρίου!

www.hrinaction.gr

LIVE ON YOUR SCREEN

Συμμετοχές Ελλάδα: Μαίρη Καλλιφείδα, Τ: +30 210 6617777 (εσωτ. 333), Ε: mkalifida@boussias.com Χορηγίες Ελλάδα: Μαρίνα Καφέζα, T: +30 210 6617777 (εσωτ. 252), E: mkafeza@boussias.com Περιεχόμενο: Τζένη Αναγνωστοπούλου, T: +30 210 6617777 (εσωτ. 278), E: ja@boussias.com

Official Publication

#xarisesena

Δώρα Ταξινομήτρια

Βλέπουμε τη θέση. Όχι το φύλο. Ασυνήθιστο; Για εμάς, όχι.

Αντιγόνη Area Manager

Μαρία Talent Acquisition Specialist

Κάθε μία από τις 4.303 γυναίκες του #teamLidl είναι αναπόσπαστο κομμάτι κάθε επιτυχίας μας. Γι' αυτό είμαστε δίπλα τους. Κάθε μέρα. Με ίσες ευκαιρίες, με ίσες δυνατότητες εξέλιξης, με ίσους μισθούς. Με πράξεις.

Φένια Υπάλληλος Καταστήματος

ΚΟ Ρ Υ Φ Α Ι Ο Σ Ε Ρ Γ Ο Δ Ο Τ Η Σ

Όλα όσα είμαστε, χάρη σε σένα.

team.lidl.gr

ΓΙΑ 5 Η ΣΥΝΕΧΟΜΕΝΗ ΧΡΟΝΙΑ