HR Professional Τεύχος 186

Special Reports

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021 / TΕΥΧΟΣ 186 / ΤΙΜΗ 8 ΕΥΡΩ

ISSN 2585-2361

Psychometric Tools Social Recruiting Internal Communication Workforce Planning & Succession

Randstad Employer Brand Awards

Οι 10 πιο ελκυστικοί εργοδότες στην Ελλάδα Η Παπαστράτος στην κορυφή

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Head of Business Unit Τζένη Αναγνωστοπούλου, ja@boussias.com Αρχισυντάκτρια Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com Συντάκτες Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com Sponsorship & Advertising Manager Μαρίνα Καφέζα, mkafeza@boussias.com Υπεύθυνος Συνδρομών Δημήτρης Φαραός farao@boussias.com Υποδοχή Διαφήμισης Ρούλη Σαμίου, rsamiou@boussias.com Creative Director Γιώργος Τριχιάς Γραφιστική Επιμέλεια Μαρία Πετροπούλου Φωτογράφος Κορνήλιος Σαραντίογλου

10

14

To HR Professional παρουσιάζει τους 10 πιο Ελκυστικούς εργοδότες στην Ελλάδα για το 2021 των Employer Brand Awards από την Randstad. Ταυτόχρονα, αναλύονται τα πιο σημαντικά ευρήματα της φετινής Έρευνας Randstad Employer Brand (REBR).

O Γ. Παρτσακουλάκης, Γενικός Διευθυντής Ανθρώπων και Κουλτούρας, ΝΑ Ευρώπης, Philip Morris International, και 3 στελέχη, συνομιλούν μαζί μας στο πλαίσιο της πρόσφατης διάκρισης της Παπαστράτος στην 1η θέση των Most Attractive Employer Brand Awards 2021.

8 ΑΣ (ΞΑΝΑ)ΓΝΩΡΙΣΤΟΥΜΕ…

H ικανότητα να αντιλαμβανόμαστε και να συνδεόμαστε με τις εμπειρίες και τα συναισθήματα των άλλων είναι το κλειδί της διοίκησης με εν συναίσθηση.

40 ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΕΣ ΠΡΟΣΛΗΨΕΙΣ ΕΞ ΑΠΟΣΤΑΣΕΩΣ Πώς θα επιλέξετε τον κατάλληλο υποψήφιο για την επιχείρησή σας, χωρίς να τον έχετε συναντήσει ποτέ.

18 PSYCHOMETRIC TOOLS Η αξιοποίησή τους κατά τη διαδικασία πρόσληψης νέων στελεχών ενισχύει σε πολύ μεγάλο βαθμό τις πιθανότητες επιτυχούς επιλογής τους, σε ποσοστά που ξεπερνούν το 85%.

42 ΠΟΥ ΒΛΕΠΕΤΕ ΤΟΝ ΕΑΥΤΟ ΣΑΣ ΜΕΤΑ ΑΠΟ 5 (10) ΧΡΟΝΙΑ; O Βαγγέλης Ταρταράκης, HR Executive Business Coach, αναφέρεται σε μια cliche ερώτηση κατά τη διαδικασία των συνεντεύξεων.

24 SOCIAL RECRUITING Καθώς τα άτομα περνούν όλο και περισσότερο χρόνο στα social media, οι εταιρείες που θέλουν να βρίσκονται στον «παλμό» των εξελίξεων, οφείλουν να αξιοποιήσουν τη συνθήκη αυτή και να κινητοποιήσουν το ταλέντο.

43 ΑΥΤΕΡΓΕΙΑ: ΑΠΟΚΑΛΥΠΤΟΝΤΑΣ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΟ ΕΡΓΟ ΜΑΣ ΠΟΙΟΙ ΕΙΜΑΣΤΕ H εργασία είναι για τον καθένα μας ένα βασικό μέσο για να βρούμε ποιοι είμαστε.

COVER STORY

INTERVIEW

Υπεύθυνη Συμμετοχών Συνεδρίων Mαίρη Καλλιφείδα, mkalifida@boussias.com Υπεύθυνη Κυκλοφορίας Ρίτα Κανδάκη Γραμματεία Δήμητρα Σπανού Εκτύπωση-Βιβλιοδεσία Pressious Αrvanitidis Συσκευασία-Ένθεση-Επικόλληση PRESSTIME Λογιστήριο Κωσταντίνος Χασιώτης, Αλέξης Σουλιώτης, Λίνα Γκολομάζου Συνδρομή: €88 Επιπλέον συνδρομή: €50 Φοιτητική συνδρομή: €50 Συνδρομή Κύπρου-Εξωτερικού: €100

Εκδότης Μιχάλης Κ. Μπούσιας Διευθύντρια Περιοδικών Εκδόσεων Κατερίνα Πολυμερίδου Διευθύντρια Πωλήσεων Νένα Γιαννακίδου Επικοινωνία Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας Τ: 210 6617777, F: 210 6617778 http://www.hrpro.gr/ Κωδικός Ταχυδρομείου 017352 ISSN 2585-2361

30 INTERNAL COMMUNICATION Η επικοινωνία αποτελεί μια πολύ νευραλγική λειτουργία, απολύτως απαραίτητη για την επίτευξη των εταιρικών στόχων.

36 WORKFORCE PLANNING & SUCCESSION Η ευθυγράμμιση της HR στρατηγικής με τους εταιρικούς στόχους και το όραμα αποτελεί πλέον πρωταρχικό μέλημα.

46 Η ΣΚΟΤΕΙΝΗ ΠΛΕΥΡΑ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ Το φαινόμενο της δυσλειτουργικής ηγεσίας στο εργασιακό περιβάλλον είναι διαχρονικό και επηρεάζει συλλογικά την παραγωγικότητα και αποτελεσματικότητα των επιχειρήσεων.

50 ΗΓΕΤΗΣ ΔΙΧΩΣ ΤΙΤΛΟ Τι σημαίνει να είσαι ηγέτης και κατά πόσο αυτό μαθαίνεται;

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

3

EDITORIAL

Προς τα πού πηγαίνουμε; «THE BEST A COMPANY CAN HONESTLY DO IS GIVE WORKERS A GLIMPSE OF WHERE THE COMPANY IS HEADED AND HOW THEY MIGHT FIT INTO IT» - PETER CAPPELLI, PROFESSOR OF MANAGEMENT, DIRECTOR OF THE CENTER FOR HUMAN RESOURCES, UNIVERSITY OF PENNSYLVANIA’S WHARTON SCHOOL Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Τ

ο σημερινό εργασιακό γίγνεσθαι επιβεβαιώνει ότι οργανισμοί και ανθρώπινο δυναμικό είναι συνοδοιπόροι στις εξελίξεις και για να προχωρήσουν οφείλουν να «βλέπουν» προς την ίδια κατεύθυνση. Αν και ο Peter Cappelli, εξέχουσα ακαδημαϊκή προσωπικότητα στον χώρο του Management, υποστήριξε αρκετά χρόνια πριν ότι η καλύτερη ενέργεια κάθε εταιρείας είναι να δείχνει προς τα πού πηγαίνει, στην εποχή που διανύουμε αποδεικνύεται εμπράκτως πόσο ουσιαστικό είναι οι ίδιοι οι εργαζόμενοι να γίνουν «κοινωνοί» του ταξιδιού. Από ότι φαίνεται, είναι η πιο κατάλληλη περίοδος έτσι ώστε οι εταιρείες να αδράξουν την ευκαιρία και να σχεδιάσουν τη στρατηγική τους για το workforce & succession planning τους, να ανακτήσουν τις δυνάμεις τους και να ισχυροποιήσουν το αποτύπωμά τους στο μέλλον. «Ο κατάλληλος άνθρωπος στην κατάλληλη θέση!», τόσο στο παρόν όσο και στο μέλλον. Ως εκ τούτου, η δημιουργία ενός pipeline ταλέντων σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα είναι εξίσου σημαντική, με την ανάγκη συνύπαρξης του workforce planning με το succession planning να είναι επιτακτική και όχι ένα ακόμα «nice-tohave». Στο σχετικό αφιέρωμα του περιοδικού, θα διαβάσετε tips και ορισμένα χρήσιμα βήματα εφαρμογής. Μια ακόμα ανάγκη, ίσως να μπορούμε να κάνουμε λόγο για τάση, που παρατηρείται είναι η εξωστρέφεια. Η κοινωνική αποστασιοποίηση που επήλθε λόγω της πανδημίας και η στροφή προς την

4

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

εξ αποστάσεως εργασία καθολικά, έχουν οδηγήσει οργανισμούς και ανθρώπους στην αναζήτηση κοινωνικών συνδέσεων και στην επιθυμία να έλθουν σε επαφή με άλλους ανθρώπους έστω και virtual. Ταυτόχρονα, όλα αυτά έχουν επιβάλλει την αναζήτηση του ταλέντου μέσα από τα social media, με το Social Recruiting να λειτουργεί προς όφελος τόσο των εταιρειών όσο και των ίδιων των υποψηφίων. Και όχι μόνο όσων ενεργά αναζητούν εργασία, αλλά κυρίως των παθητικών υποψηφίων που επιχειρούν αλλαγή πορείας και βηματισμού. Τι σημαίνουν όλα αυτά και ποιες είναι οι κοινωνικές πλατφόρμες που έχετε στη διάθεσή σας μπορείτε να τα διαβάσετε στο αφιέρωμά μας για το Social Recruiting. Το εξ αποστάσεως recruiting, το onboarding νέων ταλέντων και η διαχείριση του ταλέντου συνολικά αποτελούν πρόκληση, και για αυτό οι εταιρείες καλούνται να σκεφτούν τι προσφέρουν τα ψυχομετρικά εργαλεία και να λάβουν υπόψη τους τη χρησιμότητά τους. Επαναπροσδιορίζοντας την κατεύθυνσή της, κάθε επιχείρηση έχει όφελος από την αξιοποίηση της ψυχομετρίας σε αυτή τη χρονική περίοδο. Προκείται, δηλαδή, για μια επένδυση που θα φέρει πολλαπλά οφέλη. Για όλα τα παραπάνω θα διαβάσετε στο τεύχος που έχουμε ετοιμάσει για εσάς! Αναδεικνύοντας το κλίμα σύμπνοιας που πρέπει να υπάρχει και φέρνοντας στο προσκήνιο πρακτικές και λύσεις, σας προσκαλούμε να συμμετέχετε στο φετινό HR in Action, που είναι πιο επίκαιρο, πρακτικό, δυναμικό και διαδραστικό από ποτέ! Στις 7 Ιουλίου ο καθένας από εμάς μπορεί να μάθει και να εμπνευστεί από τις καλές πρακτικές που θα παρουσιαστούν με φόντο την ομαλότερη ένταξη στην κανονικότητα!

NEWS

Powered by Workforce

Μ Ε ΤΑ Κ ΙΝ Η Σ Η Σ Τ Ε Λ Ε ΧΟΥ Σ ALUMIL: ΝΕΑ ΔΙΕΥΘΥΝΤΡΙΑ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Η ΧΑΡΙΚΛΕΙΑ ΦΩΤΕΙΝΑΚΗ MΕΤΑ ΤΗΝ ΑΠΟΧΩΡΗΣΗ ΣΤΙΣ 31 ΜΑΪΟΥ ΤΟΥ ΝΙΚΟΛΑΟΥ ΣΙΡΗΝΟΠΟΥΛΟΥ

Η Χαρίκλεια Φωτεινάκη αναλαμβάνει τη θέση της Διευθύντριας Ανθρωπίνου Δυναμικού του Ομίλου Alumil, μετά την αποχώρηση στις 31 Μαΐου του Νικόλαου Σιρηνόπουλου. Η Χ. Φωτεινάκη διαθέτει 16ετή εμπειρία σε θέσεις ευθύνης στον χώρο του Ανθρώπινου Δυναμικού, έχοντας αναλάβει επιτελικούς ρόλους σε ζητήματα εργασιακών σχέσεων, οργανωτικής ανάπτυξης και εκπαίδευσης σε διάφορους κλάδους, ενώ είναι πτυχιούχος Διοίκησης Επιχειρήσεων και κάτοχος μεταπτυχιακού τίτλου ΜΒΑ.

ΑΤΤΙΚΕΣ ΔΙΑΔΡΟΜΕΣ: ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΥΓΕΙΑ ΚΑΙ ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ Με την GEPAcademy, τον φορέα εκπαίδευσης της GEP, συνεργάστηκε η «Αττικές Διαδρομές Α.Ε.» για την υλοποίηση ενός tailor-made εκπαιδευτικού προγράμματος, το οποίο έλαβε χώρα μέσω σύγχρονου e-learning, καθιστώντας εφικτή την κατάρτιση περισσότερων από 600 εργαζομένων στην «Ασφάλεια Εργασίας σε Σταθμούς Διοδίων». Εκπαιδευτές ήταν οι Πέτρος Σκανδάμης, Γιάννης Καράβας, Γρηγόρης Γκόγκας και Βάλια Τσοπόκη. Σημειώνεται, τέλος, ότι η GEP παρέχει και υπηρεσίες Ιατρού Εργασίας και Τεχνικού Ασφαλείας στην Εγνατία Οδό.

CHIESI HELLAS: ΕΡΓΑΣΤΗΡΙ ΔΙΑΚΟΠΗΣ ΚΑΠΝΙΣΜΑΤΟΣ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΤΗΣ

T

ο πρώτο δικό της εργαστήριο διακοπής καπνίσματος, υπό την καθοδήγηση της αναπληρώτριας καθηγήτριας Πνευμονολογίας Παρασκευής Κατσαούνου, οργανώνει από τον Μάρτιο, η Chiesi Hellas, στο πλαίσιο του προγράμματος για το wellbeing των εργαζομένων της. Το πιλοτικό πρόγραμμα περιλαμβάνει φαρμακοθεραπεία και συμβουλευτική για διακοπή καπνίσματος, ενώ σκοπός του είναι να προάγει την καλή υγεία των εργαζομένων, προστατεύοντας παράλληλα τις οικογένειές τους από την παθητική έκθεση. «Είναι ιδιαίτερα συγκινητικό, ωστόσο, το να ζεις την ενθάρρυνση και την υποστήριξη της υπόλοιπης ομάδας προς τους συναδέλφους, ζωντανό παράδειγμα του τι σημαίνει “συντροφικότητα”» ανέφερε, μεταξύ άλλων, η Αλεξάνδρα Βέτσικα, HR Manager της εταιρείας.

ΜELLONABILITIES: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΝΤΑΞΗΣ ΑΜΕΑ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΠΟ ΤΗΝ MYTILINEOS Με τη συνεργασία της κοινωνικής επιχείρησης KNOWL Η Mytilineos σε συνεργασία με την Κοινωνική Επιχείρηση knowl σχεδίασε ένα καινοτόμο πρόγραμμα, το «mellonabilities», διάρκειας 6 μηνών, αποσκοπώντας στην παροχή εξατομικευμένης ανάπτυξης επαγγελματικών δεξιοτήτων σε άτομα με αναπηρία (κινητική, όρασης και ακουστική), με μηδενικό κόστος για τους ωφελούμενους. Σκοπός είναι η στοχευμένη προετοιμασία των συμμετεχόντων ΑμεΑ για την επιτυχή ένταξή τους στην αγορά εργασίας, προσφέροντάς τους επιπλέον εφόδια, καθώς και η καλλιέργεια νοοτροπίας (υποψήφιοι, εργοδότες, οργανισμούς HR/ κατάρτισης/συμβουλευτικής) που θα βοηθήσει στο να αναπτυχθεί ένα βιώσιμο μοντέλο απασχολησιμότητας. Η πρωτοβουλία της Mytilineos εντάσσεται στο πλαίσιο της στήριξης των Παγκόσμιων Στόχων Βιώσιμης Ανάπτυξης με ορίζοντα το 2030 για Μηδενική φτώχεια, Αξιοπρεπή Εργασία & Οικονομική Ανάπτυξη και Λιγότερες ανισότητες. Σύμφωνα με στοιχεία που αναφέρει η εταιρεία, το 14% του ελληνικού πληθυσμού (20-64 ετών) είναι σήμερα άτομα με αναπηρία, ενώ το 60% των νέων με αναπηρία στην Ελλάδα, ηλικίας 25-29 ετών είναι άνεργοι. «Η Mytilineos έχοντας αναγνωρίσει την ενίσχυση της απασχόλησης ως βασικό πυλώνα της κοινωνικής της πολιτικής, εστιάζει τις προσπάθειές της στην προετοιμασία ποιοτικών και βιώσιμων θέσεων εργασίας» αναφέρει σχετική ανακοίνωση της εταιρείας. Ταυτόχρονα, συνεχίζεται για δεύτερη χρονιά το πρόγραμμα #HoMellon, μια ακόμα πρωτοβουλία της Mytilineos, σε συνεργασία με την Κοινωνική Επιχείρηση knowl, για την επανένταξη αστέγων στην αγορά εργασίας.

LIDL ΕΛΛΑΣ: ΝΕΑ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΚΑΜΠΑΝΙΑ ΑΦΙΕΡΩΜΕΝΗ ΣΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΤΗΣ Να δει πίσω από τις «ταμπέλες», τους πραγματικούς ανθρώπους της, έναν προς έναν και μία προς μία καλεί το κοινό η Lidl Ελλάς μέσα από τη νέα επικοινωνιακή της καμπάνια. Τους ανθρώπους που εργάζονται μαζί, εξελίσσονται μαζί, ξεπερνούν τον εαυτό τους μαζί, είναι περήφανοι για όσα καταφέρνουν και το γιορτάζουν σε κάθε ευκαιρία. Επιπλέον, η εν λόγω καμπάνια θέλει να δείξει πως, στη Lidl Ελλάς, όλοι ανεξαιρέτως έχουν τα εφόδια που χρειάζονται ώστε να εξελιχθούν, χωρίς διακρίσεις και προκαταλήψεις. «Με τη συγκεκριμένη επικοινωνία θέλουμε να δείξουμε τους ανθρώπους που βρίσκονται πίσω από την “ταμπέλα” της Lidl Ελλάς και να προσκαλέσουμε το κοινό να τους γνωρίσει. Να δείξουμε μερικούς μόνο από τους ανθρώπους που είναι περήφανοι για όσα καταφέρνουν. Να δείξουμε την πραγματική Lidl Ελλάς» δήλωσε η Νικολέττα Κολομπούρδα, HR Director & Member of the Board της εταιρείας. Σημειώνεται ότι η βάση της επικοινωνίας αποτελεί μια τηλεοπτική παραγωγή που έχει δημιουργηθεί, με πρωταγωνιστές εργαζόμενους από τα καταστήματα, τα εφοδιαστικά κέντρα και τα γραφεία από κάθε γωνιά της Ελλάδας, δηλαδή πραγματικούς, καθημερινούς ανθρώπους, που έμαθαν και εξελίχθηκαν στην εταιρεία.

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

5

NEWS

Powered by Workforce

ΣΕΒ: ΤΟ 87% ΤΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ ΕΚΤΙΜΑ ΟΤΙ ΔΕΝ ΕΧΕΙ ΤΟΥΣ ΚΑΤΑΛΛΗΛΟΥΣ ΗΓΕΤΕΣ

APPRECIATIVE INQUIRY (ΑΙ) & ΥΨΗΛΗ ΑΠΟΔΟΣΗ Πρόκειται για ένα μοντέλο μάνατζμεντ, διεθνώς αναγνωρισμένο και εφαρμοσμένο, γνωστό με τον όρο «Επαινετική Διερεύνηση», ή αλλιώς ΑΙ (Appreciative Inquiry των David Cooperrider & Diana Whitney). Οι αξίες και οι πρακτικές του βασίζονται στην εμβάθυνση στα δυνατά σημεία των επιχειρήσεων, που είναι ικανά όχι απλά να προσφέρουν αλλαγές, αλλά να μεταμορφώσουν τις επιχειρήσεις. Αυτό ακριβώς είναι ο ορισμός της ΑΙ, η συστηματική ανακάλυψη του τι δίνει ζωή σε έναν οργανισμό, όταν αυτός λειτουργεί αποτελεσματικά σε οικονομικούς, εμπορικούς, τεχνολογικούς, οικολογικούς και ανθρώπινους όρους. Η μεθοδολογία που εφαρμόζεται από τον Business Coach ξεκινά με τη δέσμευση όλων των μελών του οργανισμού και όχι μόνο των υψηλόβαθμων. Μέσα από σειρά συνεντεύξεων και δυνατών θετικών ερωτήσεων, ο Coach εντοπίζει τον θετικό πυρήνα, δηλαδή τις δυνάμεις, τις πηγές και τις ικανότητες, έτσι όπως τις βιώνει το ανθρώπινο δυναμικό μέσα στον οργανισμό. Είναι σημαντικό ο επιλεγμένος στόχος να εκφράζεται με θετικό τρόπο. Η ΑΙ είναι ένας κύκλος δραστηριοτήτων που όλο το προσωπικό δεσμεύεται, συζητάει, προτείνει και οραματίζεται τις πιθανότητες, διερευνά τις διάφορες προτάσεις και τέλος σχεδιάζει το μέλλον. Οι βασικές αρχές που στηρίζουν την «Επαινετική Διερεύνηση» είναι πέντε: Η Αρχιτεκτονική Αρχή. Η Ποιητική Αρχή. Η Αρχή της Ταυτoχρονικότητας. Η Αρχή της Προσδοκίας. Η Θετική Αρχή. Η διαδικασία εφαρμογής από τον Coach περιλαμβάνει 4 στάδια (4D): 1. Discover: Ανακάλυψη των δυνατοτήτων μέσα από συζητήσεις και συνεντεύξεις, ώστε να βρεθούν τα δυνατά σημεία που κάνουν τη διαφορά στον οργανισμό.

2. Dream: Οραματισμός ενός θετικού μέλλοντος προς τον επιθυμητό στόχο.

3. Design: Σχεδιασμός. Εκφρασμένοι ενεργητικά κανόνες, που ορίζουν τα βήματα της καθημερινής λειτουργίας του οργανισμού προς την επιτυχία.

4. Destiny: Εφαρμογή στηριζόμενη στα σχέδια, στις δράσεις με παράλληλη θετική διερεύνηση στην καινοτομία. Η εφαρμογή της μεθοδολογίας της «Επαινετικής Διερεύνησης» από τον πιστοποιημένο Business Coach, είναι ικανή να οδηγήσει στο μετασχηματισμό μιας επιχείρησης, σε οργανισμό υψηλών επιδόσεων. Καλλιόπη Γκόρη, MSc, ACC Business & Executive Coach - Adult Trainer https://activecoaching.gr www.facebook.com/ICFGreece www.icfgreece.org Advancing the Art, Science and Practice of Professional Coaching coachfederation.org

6

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

Σύμφωνα με το Special Report του ΣΕΒ με θέμα «Το Μέλλον της Εργασίας σε έναν κόσμο που αλλάζει», το 70% των επιχειρήσεων υποστηρίζει πως χρειάζεται πρόσβαση σε νέες πηγές ταλέντων, το 87% εκτιμά ότι δεν έχει τους κατάλληλους ηγέτες και το 92% ότι δεν έχει σωστή δομή. Παράλληλα, το 50% βρίσκεται σε διαδικασία ανασχεδιασμού του τρόπου εργασίας, ωστόσο μόνο το 11% πιστεύει ότι θα καταφέρει να γίνει πραγματικά ευέλικτο. Επίσης, ο ΣΕΒ σημειώνει ότι, λόγω της πανδημίας, η τηλεργασία αυξήθηκε από το 1,9% στο 7%, συμβάλλοντας στην αύξηση της παραγωγικότητας έως και 50%, στη μείωση λειτουργικών εξόδων, στην προσέλκυση και διατήρηση προσωπικού νεότερων ηλικιών, στη μείωση του χρόνου και των εξόδων μετακινήσεων, αλλά και στο καλύτερο work-life balance, ενώ το 40% των εργαζομένων θα πρέπει να επανακαταρτιστεί για διάστημα τουλάχιστον 6 μηνών με γνωστικές και σύνθετες δεξιότητες.

GENERALI: ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΚΑΙ ΣΤΙΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΕΞΕΛΙΞΗΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Αφιέρωμα στη δια βίου μάθηση και στις ευκαιρίες ανάπτυξης διοργάνωσε η Generali με τίτλο We Learn, εστιάζοντας στην εκπαίδευση και στις δυνατότητες εξέλιξης των εργαζόμενων, οι οποίοι είχαν την ευκαιρία να συμμετέχουν σε διαδικτυακές συναντήσεις και να ενημερωθούν για τις πολλαπλές δυνατότητες συνεχούς εκπαίδευσης που τους παρέχει ο οργανισμός. Το Πρόγραμμα We Learn δημιουργήθηκε για να εφοδιάσει τους εργαζόμενους με τις νέες επιχειρηματικές, ψηφιακές και συμπεριφορικές δεξιότητες που κρίνονται ως απαραίτητες για να πετύχουν στην εργασία τους σε έναν μεταβαλλόμενο κόσμο, ενώ συνδυάζει μαθήματα με διαδραστικό περιεχόμενο, συμβάλλοντας στη δημιουργία μίας παγκόσμιας κοινότητας εκπαιδευόμενων. Πέραν των ψηφιακών μαθημάτων, έχουν σχεδιαστεί εξειδικευμένα Mini-masters, ώστε να υποστηρίξουν τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας, με τη δημιουργία νέων επαγγελματικών ρόλων.

ΟΜΙΛΟΣ ΣΑΡΑΚΑΚΗ: ΕΠΙΒΡΑΒΕΥΣΕ ΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΤΟΥ ΓΙΑ ΤΟ 2021 Τους ανθρώπους του επιβράβευσε, για μία ακόμα χρονιά, ο Όμιλος Επιχειρήσεων Σαρακάκη, απονέμοντας βραβεία ως ένδειξη αναγνώρισης των προσπαθειών αλλά και των επιτευγμάτων τους. Η ΔΑΔ, σε συνεργασία με τους επικεφαλής όλων των επιμέρους τμημάτων και με την τελική έγκριση της Διοίκησης του Ομίλου, διενεργεί έρευνα και ψηφοφορία προκειμένου να ανακηρυχθούν οι νικητές. Για το 2021, τα βραβεία που απονεμήθηκαν ήταν: Πρεσβευτής Εταιρικών Αξιών / Corporate Values Ambassador, Βραβείο Εξαιρετικής Απόδοσης / High Performance Award και Βραβείο Best Support Team, το οποίο προκύπτει από την έρευνα εσωτερικής ικανοποίησης.

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Εταιρικές συναντήσεις στον ωραιότερο κήπο της Αθήνας Σε μια μοναδική τοποθεσία, με state-of-art εγκαταστάσεις και πολύχρονη εμπειρία σε κάθε είδους εκδήλωση, το Domotel Kastri αναδεικνύεται στην καλύτερη επιλογή για corporate και όχι μόνο events. Η νέα προσθήκη του Kastri Gardens στα venues του θα σας εντυπωσιάσει.

Μ

ε μακρά εμπειρία στη διοργάνωση εταιρικών εκδηλώσεων, το Domotel Kastri, μέλος της αλυσίδας Domotel Hotels & Resorts, αποτελεί χρόνια τώρα την ιδανική επιλογή για συνέδρια, εταιρικά meetings και events στην καρδιά των βορείων προαστίων. Tο ξενοδοχείο διαθέτει συνεδριακό κέντρο με υπερσύγχρονη υλικοτεχνική υποδομή και μόνιμα εγκατεστημένο audiovisual εξοπλισμό σε όλες τις αίθουσές του και αποτελείται από ένα state-of-the-art αμφιθέατρο, 1 πολυμορφική αίθουσα, 16 συνεδριακές αίθουσες, 4 αίθουσες υπολογιστών και 1 αίθουσα innovation. Η εκλεπτυσμένη αισθητική, οι πλήρως εξοπλισμένες εγκαταστάσεις, η τεράστια εμπειρία της ομάδας του ξενοδοχείου, που είναι παρούσα σε κάθε στάδιο της οργάνωσης με στόχο την παροχή εξατομικευμένων υπηρεσιών υψηλής ποιότητας, και η στρατηγική τοποθεσία του αποτελούν τα εχέγγυα για τη διοργάνωση των πιο επιτυχημένων και εμπνευσμένων εταιρικών εκδηλώσεων, παρουσιάσεις προϊόντων, ιδιωτικά δείπνα και πάρτι αλλά και για team building δραστηριότητες. Απαντώντας στις προκλήσεις της εποχής

το Domotel Kastri παρουσιάζει ένα νέο concept, το Kastri Gardens, που συνδυάζει δουλειά και διασκέδαση στο καταπράσινο αλσύλλιο έκτασης τεσσάρων στρεμμάτων που διαθέτει το ξενοδοχείο. Η κατάφυτη από πανύψηλα πεύκα έκταση έχει μετατραπεί σε ένα καταφύγιο δημιουργικότητας όπου χάρη στις νέες εγκαταστάσεις outdoor δραστηριοτήτων μπορούν να διοργανωθούν team building events αλλά και outdoor meetings με τη φύση και τον καθαρό αέρα να αποτελούν τη μεγαλύτερη έμπνευση για τη γέννηση νέων ιδεών αλλά και για την ενίσχυση της ομαδικότητας ιδιαίτερα σε μια εποχή που η εξ αποστάσεως εργασία έχει διαταράξει τις συνήθεις

ισορροπίες. Οι εξειδικευμένοι συνεργάτες του ξενοδοχείου θα σχεδιάσουν το ιδανικό για εσάς και την ομάδα σας πρόγραμμα δραστηριοτήτων στο Edutainment Park που βρίσκεται στο τρίτο επίπεδο του Kastri Gardens, ενώ το outdoor meeting space στο κέντρο του αλσυλλίου θα αναδειχθεί στο ιδανικό σημείο της πόλης για εταιρικές συναντήσεις από κοντά με την ασφάλεια της υπαίθρου. Η εμπειρία του Kastri Gardens ολοκληρώνεται με το εξαιρετικό barbeque menu και το pop -up Hot Dogs and Bubbles που με τον pop χαρακτήρα του θα δώσει έναν ιδιαίτερο τόνο στις συναντήσεις, με τα λαχταριστά hot dogs και τα δροσερά κοκτέιλ του.

Domotel Kastri Ελ. Βενιζέλου 154 & Ρωμυλίας 14 671 Αθήνα Τ: +30 210 3507100 E: info@domotel.gr, S: www.domotel.gr

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

7

HR DIRECTOR’S CORNER

Ας (ξανα)γνωριστούμε…

Η ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΝΑ ΑΝΤΙΛΑΜΒΑΝΟΜΑΣΤΕ ΚΑΙ ΝΑ ΣΥΝΔΕΟΜΑΣΤΕ ΜΕ ΤΙΣ ΕΜΠΕΙΡΙΕΣ ΚΑΙ ΤΑ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΑ ΤΩΝ ΑΛΛΩΝ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΚΛΕΙΔΙ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΕ ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗ. ΕΙΝΑΙ ΜΙΑ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΠΟΥ ΘΑ ΗΤΑΝ ΚΡΙΣΙΜΟ ΝΑ ΑΠΟΚΤΗΣΟΥΜΕ ΚΑΙ ΝΑ ΕΜΒΑΘΥΝΟΥΜΕ. Γράφει η Μαίρη Ασλανίδη, HR Manager, Hemmersbach Greece

Η

πανδημία δεν φαίνεται να είναι πίσω μας, όχι ακόμη τουλάχιστον, και ήδη έχει γίνει τεράστια προσπάθεια από τους ειδικούς του HR παγκοσμίως, σε σχέση με την επόμενη μέρα. Πρακτικές επαναφοράς του προσωπικού από HO σε in premises, πολιτικές flexy εργασίας, στρατηγικές επαναπροσέγγισης της εταιρικής καθημερινότητας όπως την ξέραμε κ.ά.. Ναι, όλοι θα προετοιμαστούμε για την επιστροφή του προσωπικού στις εγκαταστάσεις εργασίας, ναι, θα έχουν γίνει οι απαραίτητες απολυμάνσεις, ναι, θα υπάρχει επανασχεδιασμός χωροθέτησης των γραφείων με τις ενδεδειγμένες αποστάσεις και κανόνες υγιεινής, ναι, θα υπάρξει πολιτική ελέγχου της κατάστασης υγείας και εμβολιασμού των εργαζομένων, ναι, οι supervisors θα είναι έτοιμοι να χειριστούν την παραγωγικότητα σε συνθήκες μεικτής τηλεργασίας και ναι, θα οργανωθούν ευκαιρίες συνεύρεσης του προσωπικού σε casual context, όπως παλιά, έτσι ώστε να ενισχυθούν ή να δημιουργηθούν οι ανθρώπινοι δεσμοί και η ομαδικότητα. Είμαστε όμως σίγουροι ότι αυτοί που περιμένουμε να γυρίσουν στο γραφείο είναι οι ίδιοι με αυτούς πριν την πανδημία; Άραγε, πώς κάτι τέτοιο θα ήταν εφικτό αν αναλογιστούμε το ποσοστό του χρόνου που πέρασαν σε εγκλεισμό, πόσο κοντά μπορεί να ήρθαν οι εργαζόμενοί μας με τον ιό, πόσος καιρός χρειάστηκε για να ξανασυναντήσουν τα αγαπημένα τους πρόσωπα και αν (δυστυχώς) έχασαν κάποια από αυτά από τον ιό. Μήπως θα πρέπει να (ξανα)γνωριστούμε; Βρίσκω ότι έχει έρθει η ώρα για απάντηση στην κρίση με περισσότερη ενσυναίσθηση από ποτέ. Η ώρα όχι απλά για μετάβαση στη νέα πραγματικότητα, αλλά για μια ουσιαστική επανεκκίνηση, για μια νέα αρχή και είναι ο ρόλος του HR να λειτουργήσει

8

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

ΕΥΚΑΙΡΙΑ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΟΥΜΕ ΜΙΑ ΝΕΑ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΓΕΝΙΑ ΚΑΛΩΝ ΑΚΡΟΑΤΩΝ, ΜΕ ΔΙΑΘΕΣΗ ΓΙΑ ΒΟΗΘΕΙΑ ΠΡΟΣ ΤΟΝ ΣΥΝΑΔΕΛΦΟ σε ένα βαθύτερα ανθρώπινο επίπεδο και να δημιουργήσει στο προσωπικό την αίσθηση του ανήκειν ισχυρότερη από ποτέ. Είναι ο ρόλος του HR να εκπαιδεύσει τους ηγέτες στο να αναγνωρίζουν τον συνάδελφο που βρίσκεται σε ανάγκη και να ευαισθητοποιήσει τις κατάλληλες χορδές. Είναι καθήκον μας να ανατρέψουμε την κοινή αντίληψη και τον φόβο πως αν εκφράζεις ότι νιώθεις τρωτός είναι αδυναμία. Ευθύνη και προνόμιο του HR, όμως, είναι να μιλήσει βροντε-

ρά για αυτή τη δύναμη του να εκφράζεις ανοικτά την ευαλωτότητα. Αυτοί που θα καταφέρουμε να αριστεύσουμε στη δημιουργία κουλτούρας ενσυναίσθησης, θα είμαστε αυτοί που θα χτίσουμε συνεργασίες εμπιστοσύνης ακόμα και virtually, δημιουργώντας μια δυναμική αμοιβαίας εμπιστοσύνης και αφοσίωσης. Θα είμαστε αυτοί που θα καταφέρουμε να δημιουργήσουμε ισχυρότερους δεσμούς και σχέσεις μέσα από μια ανθρωποκεντρική και ολιστική προσέγγιση του wellbeing των εργαζομένων που θα διασφαλίσει ακόμα καλύτερη απόδοση στην εργασία. Προσδοκούμε να κοιτάξουμε τους άλλους και τη νέα μας ζωή στα μάτια και να πάμε μπροστά. Η συνθήκη αυτή και η ηγεσία με γνώμονα την συναισθηματική νοημοσύνη, με συνείδηση και συνειδητότητα, θα εμπνεύσει και τις δύο πλευρές να κάνουν το κάτι παραπάνω ώστε να πετύχουν τους αισιόδοξους και φιλόδοξους στόχους τους, αλλά και να προσαρμοστούν ομαλά στη νέα πραγματικότητα. Ύστερα από τόσους μήνες με mute και unmute, ήρθε η ώρα για ένα βροντερό unmute στον φόβο. Βοηθώντας τους άλλους να προσδιορίσουν και να ονοματίσουν τα συναισθήματά τους, δείχνει όχι μόνο ότι νοιαζόμαστε για αυτούς αλλά τους υποδεικνύει το πώς να διαχειριστούν τα συναισθήματά τους σε ένα βαθύτερο επίπεδο, με αποτέλεσμα να διαχειρίζονται καλύτερα την αβεβαιότητα. Είναι σημαντικό να δημιουργήσουμε μια νέα εταιρική γενιά καλών ακροατών, με διάθεση για βοήθεια προς τον συνάδελφο και να εμφυσήσουμε την εμπιστοσύνη και την βαθιά κατανόηση. Είναι χρέος μας να φανούμε ευέλικτοι και να μετουσιώσουμε τις προκλήσεις της πανδημίας σε μια μοναδικά πρωτόγνωρη ευκαιρία να γίνουμε καλύτεροι ακροατές, καλύτεροι συνάδελφοι, καλύτεροι άνθρωποι. Ας (ξανα)γνωριστούμε. Με ενσυναίσθηση. Ανθρώπινα.

Top & Upper Management

Middle Management

74% 26%

COV ER STORY

Randstad Employer Brand Awards

Οι 10 πιο ελκυστικοί εργοδότες στην Ελλάδα

Η αντίληψη ότι η ισχυρή φήμη εργοδότη μπορεί να επιδράσει σημαντικά στην ικανότητα των εταιρειών να προσελκύουν αξιόλογο ανθρώπινο δυναμικό, ενώ την ίδια στιγμή ενισχύεται και η πιθανότητα σύστασής τους ως ελκυστικοί εργοδότες για υποψήφια ταλέντα, εξακολουθεί να επιβεβαιώνει τη σημασία αλλά και την προστιθέμενη αξία στη σχέση εργοδότη-εργαζόμενου. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com Στο εξώφυλλο, από αριστερά προς δεξιά, εμφανίζονται οι: Ιωάννα Κουνούπη, Commercial και Risesmart Manager, Randstad Hellas, Κάτια Γεωργουλάκη, Επικεφαλής Διεύθυνσης Λειτουργιών Customer Service, Νοτιοανατολικής Ευρώπης, Χρύση Πετροπούλου, Διευθύντρια Ανθρώπων και Κουλτούρας Διοικητικών Τμημάτων Κύπρου & Νοτιοανατολικής Ευρώπης, Γιώργος Παρτσακουλάκης, Γενικός Διευθυντής Ανθρώπων και Κουλτούρας, Νοτιοανατολικής Ευρώπης, Αλεξάνδρα Γεωργιάδου, Διευθύντρια Επικοινωνίας εκ μέρους της Philip Morris International.

Τ

ο Employer Branding αναδείχθηκε την περσινή χρονιά, με το σαρωτικό πέρασμα της πανδημίας, ως ευκαιρία για τις διοικήσεις των εταιρειών που εκτός από την επανεκκίνηση της λειτουργίας τους, επένδυσαν σε δράσεις που βρήκαν πρωταγωνιστές τους ίδιους τους εργαζόμενους. Ακόμη και αν οι επιπτώσεις της πανδημίας δεν είναι ακόμη απόλυτα ορατές στον κόσμο της εργασίας, η κρίση αυτή σηματοδότησε θετικές εξελίξεις στην ανάληψη πρωτοβουλιών των εταιρειών να ενισχύσουν όχι μόνο την αξιοπιστία της φήμης τους αλλά και να δουλέψουν προς την κατεύθυνση της ενδυνάμωσης της αφοσίωσης του ανθρώπινου δυναμικού τους. Είναι έκδηλο πια, και αυτό επισημαίνεται και από τα ευρήματα της Employer Brand Research 2021 από την Randstad, του παγκόσμιου ηγέτη υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού, ότι οι εταιρείες εκείνες που είναι σε θέση να προσλαμβάνουν και να διατηρούν αξιόλογα στελέχη, νοιάζονται πραγματικά για το Employer Brand τους. Μάλιστα, 80% των ηγετικών στελεχών συμφωνούν ότι ένα ισχυρό employer brand έχει σημαντική επίδραση προς αυτή την κατεύθυνση, ενώ ένα ακόμη πολύτιμο εύρημα τονίζει ότι 76% των εργαζομένων που βιώνουν ισχυρή σύνδεση μεταξύ της εταιρικής φήμης και της πραγματικής εταιρικής κουλτούρας είναι πολύ πιθανό να συστήσουν τη συγκεκριμένη εταιρεία ως μελλοντικό εργοδότη. Καλλιεργώντας μάλιστα, μια θετική εικόνα εργοδότη με υψηλή αναγνωρισιμότητα, οι εταιρείες μπορούν να επωφεληθούν τόσο από την ταχύτατη προσέλκυση ανθρώπινου δυναμικού όσο και από τη δυνατότητα να λαμβάνουν διπλάσιες αιτήσεις, διευρύνοντας το talent pool τους και περιορίζοντας τους χρόνους στις διαδικασίες πρόσληψης νέων υποψηφίων.

10

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

TOP 5 ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΕΠΙΛΟΓΗ ΕΡΓΟΔΟΤΗ Στην πρώτη πεντάδα σκαρφαλώνουν και φέτος τα ίδια κριτήρια στα οποία οι υποψήφιοι εργαζόμενοι εστιάζουν την προσοχή τους κατά την επιλογή του εργοδότη. Συγκεκριμένα, ο υψηλός μισθός και οι παροχές (77%) αποτελούν το πρώτο κριτήριο επιλογής ενός εργοδότη στην Ελλάδα, και μάλιστα με υψηλότερο ποσοστό για τις γυναίκες ηλικίας 35 ετών και άνω, όπως και για τους εργαζόμενους που διαθέτουν υψηλότερο μορφωτικό επίπεδο. Στη δεύτερη θέση συναντάμε το ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον (73%), ενώ ακολουθούν οι δυνατότητες εξέλιξης (67%), η εργασιακή σταθερότητα και ασφάλεια (64%), ενώ το top 5 συμπληρώνεται με την πολυπόθητη ισορροπία ανάμεσα στην επαγγελματική και προσωπική ζωή (61%). Συγκριτικά με τους αντίστοιχους μέσους όρους όπως παρουσιάζονται για τις υπόλοιπες ευρωπαϊκές χώρες, ενδιαφέρον είναι το γεγονός ότι για αυτές το ποσοστό αναφορικά με τις δυνατότητες εξέλιξης αγγίζει μόνο το 52%. Σε συνδυασμό μάλιστα με τη χαμηλή βαθμολογία που συγκεντρώνει ο Έλληνας εργοδότης, χρειάζεται να εκτιμηθεί περαιτέρω η σημασία αυτού του κριτηρίου, δίνοντας μεγαλύτερη προσοχή στην εξέλιξη της σταδιοδρομίας των εργαζομένων.

ΚΑΝΑΛΙΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Με ποιους τρόπους όμως οι υποψήφιοι εργαζόμενοι αναζητούν εργασία και πώς τελικά η αλλαγή εργασιακού περιβάλλοντος σχετίζεται με το Employer Branding των εταιρειών; Τα πιο συχνά χρησιμοποιούμενα κανάλια για εκείνους που αναζητούν αλλαγή εργασιακού περιβάλλοντος αναδεικνύονται οι προσωπικές επαφές (43%), με τις ιστοσελίδες αγγελιών εργασίας (29%) να

Ιωάννα Κουνούπη, Commercial και Risesmart Manager, Randstad Hellas καταλαμβάνουν τη δεύτερη θέση. Όπως πέρυσι, έτσι και φέτος, οι τρόποι αναζήτησης εργασίας δεν εμφανίζουν ποιοτικές διαφορές μεταξύ τους, ενώ αναμενόμενο είναι και το μικρό ποσοστό (9%) για τους εργαζόμενους εκείνους που άλλαξαν εργασιακό περιβάλλον. Σε αυτό, όμως, που αξίζει κάποιος να εστιάσει την προσοχή του είναι ότι για την ομάδα εργαζομένων που επέλεξαν να αποχωρήσουν, οι ίδιοι φαίνεται να αποδίδουν μεγαλύτερη αξία στην εξέλιξη της καριέρας, το εταιρικό κοινωνικό αποτύπωμα,

το περιεχόμενο της εργασίας, την ποικιλομορφία, τη φήμη, την ισχυρή διοίκηση και τη χρήση σύγχρονων τεχνολογικών μέσων. Και όλα αυτά αποτελούν χαρακτηριστικά, που ξεπερνούν τα στενά όρια των αμιγώς οικονομικών παροχών, δείχνοντας τον δρόμο στις εταιρείες να αφουγκραστούν τις ανάγκες των εργαζομένων και να επαναπροσδιορίσουν την τοποθέτησή τους, την πρόταση αξίας και τελικά το ίδιο το Employer Brand τους, αν επιθυμούν να συγκρατήσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους.

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

11

COV ER STORY

COVID-19, ΠΡΟΘΥΜΙΑ ΠΑΡΑΜΟΝΗΣ ΣΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΑΙ ΦΟΒΟΣ ΑΠΩΛΕΙΑΣ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Αυτονόητη κρίθηκε η ανάγκη προσαρμογής της εργασίας στην προσπάθεια των εταιρειών να περιορίσουν τον κίνδυνο της εξάπλωσης της πανδημίας και να προστατέψουν το ανθρώπινο δυναμικό τους. Όμως, μόνο το 38% των Ελλήνων εργαζομένων βρήκε ελκυστική την παροχή της εξ αποστάσεως εργασίας, γεγονός που καθιστά το κριτήριο αυτό ως ένα από τα λιγότερο σημαντικά. Ταυτόχρονα, η κατάσταση της απασχόλησης επηρεάστηκε για ένα πολύ μεγάλο ποσοστό εργαζομένων (55%), το οποίο είτε τέθηκε σε άδεια άνευ αποδοχών, είτε εργάστηκε με διαφορετικό ωράριο από το συνηθισμένο είτε ακόμη είδε τη θέση εργασίας του να χάνεται. Και στην περίπτωση αυτή, παρατηρήθηκε αυξημένη η πρόθεση

ΟΙ ΝΙΚΗΤΕΣ 1. Παπαστράτος 2. Aegean Airlines 3. ΙΟΝ Α.Ε.

4. Τράπεζα της Ελλάδος Α.Ε.

5. Ε.Ι. ΠΑΠΑΔΟΠΟΥΛΟΣ Α.Ε.

6. Ελληνικές Υπεραγορές Σκλαβενίτης Α.Ε.Ε.

7.ELPEN ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΗ 8. DEMO Φαρμακευτική 9. Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος 10.ΒΙΑΝΕΞ

ΣΥΝΕΧΙΖΟΥΜΕ ΝΑ ΕΡΓΑΖΟΜΑΣΤΕ #PROSTOKALYTERO «Στην Παπαστράτος έχουμε μάθει να ξεπερνάμε τα αυτονόητα και να πηγαίνουμε ένα βήμα πιο μπροστά. Αυτό πρέπει να κάνουν οι εταιρείες ηγέτες που επιθυμούν να εξελιχθούν σε εργοδότες επιλογής. Σχεδιάζουμε στρατηγικά και αναπτύσσουμε πολιτικές και μηχανισμούς που εγγυώνται ίσες ευκαιρίες για όλους, δυνατότητες για ανάπτυξη και συμμετοχή. Δέσμευσή μας είναι να συνεχίσουμε να εργαζόμαστε #prostokalytero». Γιώργος Παρτσακουλάκης, Γενικός Διευθυντής Ανθρώπων και Κουλτούρας, Νοτιοανατολικής Ευρώπης της Philip Morris International

αλλαγής εργασιακού περιβάλλοντος, φτάνοντας το υψηλό ποσοστό του 31% συγκριτικά με τους εργαζόμενους που δεν επηρεάστηκαν λόγω του Covid-19 και εξέφρασαν ανεξαιρέτως την προθυμία να μεταβούν σε άλλο περιβάλλον (22%). Είναι λογικό ότι η κρίση αυτή επέφερε μεγάλη αναστάτωση και ενίσχυσε τον φόβο απώλειας εργασίας. Ωστόσο, πολλές εταιρείες κατέβαλλαν κάθε δυνατή προσπάθεια να διατηρήσουν μια σχετικά ομαλή κανονικότητα, τηρουμένων των συνθηκών, και να αντιμετωπίσουν αυτή την καταιγιστική πρόκληση. Ο τρόπος με τον οποίο οι Έλληνες εργοδότες υποστήριξαν και αντιμετώπισαν την πανδημία είχε θετικό αντίκτυπο στην αφοσίωση των εργαζομένων. Και στο σημείο αυτό, εξηγείται γιατί οι εταιρείες εκείνες που φρόντισαν να εκπληρώσουν τις υποσχέσεις τους απέναντι στους εργαζομένους τους αλλά και την ίδια την κοινωνία, προστάτεψαν αποτελεσματικά το Employer Brand τους, καλλιεργώντας τελικά θετική στάση, με το 53% των εργαζομένων να αισθάνεται περισσότερη δέσμευση και ικανοποίηση απέναντι στον εργοδότη του. Χαρακτηριστικό είναι ότι το υψηλότερο επίπεδο αφοσίωσης παρατηρήθηκε μεταξύ των εργαζομένων εκείνων που υποχρεώθηκαν να εργαστούν εξ αποστάσεως (57%) σε σχέση με εκείνους που εργάστηκαν με αυτό το μοντέλο κατ’ επιλογή (36%).

ΕΛΚΥΣΤΙΚΗ ΠΡΟΤΑΣΗ ΑΞΙΑΣ ΕΡΓΟΔΟΤΗ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΟΠΩΣ ΑΠΟΔΙΔΕΤΑΙ ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ Τα κριτήρια που παρουσιάζουν τη μικρότερη απόκλιση ανάμεσα στις ηλικιακές ομάδες αφορούν στο ευχάριστο περιβάλλον εργασίας καθώς και στην ισορροπία ανάμεσα στην προσωπική και επαγγελματική ζωή. Η συνέπεια αυτή, παρά τις λογικές διαφοροποιήσεις που προκύπτουν στις ηλιακές ομάδες, υποδηλώνει τη σημαντικότητά τους σταθερά προς όλους. Και αυτό μας οδηγεί στο συμπέρασμα ότι οι δυο παραπάνω παράγοντες αποτελούν ένα καθαρό κίνητρο για την ικανοποίηση όλων των εργαζομένων. Ως εκ τούτου, οι εταιρείες χρειάζεται να εμπλουτίσουν τις παροχές και να υιοθετήσουν πολιτικές προς αυτή την κατεύθυνση.

ΑΝΤΙΛΗΨΗ ΤΗΣ ΠΡΟΣΦΟΡΑΣ ΕΡΓΟΔΟΤΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ

Ο υψηλός μισθός και οι παροχές όπως και το ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον είναι τα κυριότερα χαρακτηριστικά που αξιολογούν οι εργαζόμενοι ως ιδανικά. Ωστόσο, αυτά φαίνεται να μην ανταποκρίνονται στην πραγματική προσφερόμενη αξία από την πλευρά του εργοδότη, σκοράροντας πολύ χαμηλά στη λίστα. Το ασφαλές εργασιακό περιβάλλον, η πολύ καλή φήμη αλλά και η

12

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

ΤΑ TOP 3 ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΠΟΥ ΚΑΘΟΡΙΖΟΥΝ ΤΟ EVP ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΤΩΝ TOP 5 ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ Τοp 5 εταιρείες

1

2

3

οικονομική σταθερότητα και ευρωστία

πολύ καλή φήμη

εργασιακή σταθερότητα και ασφάλεια

2. Aegean Airlines

πολύ καλή φήμη

οικονομική σταθερότητα και ευρωστία

ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον

3. ΙΟΝ Α.Ε.

πολύ καλή φήμη

οικονομική σταθερότητα και ευρωστία

εργασιακή σταθερότητα και ασφάλεια

οικονομική σταθερότητα και ευρωστία

εργασιακή σταθερότητα και ασφάλεια

πολύ καλή φήμη

πολύ καλή φήμη

οικονομική σταθερότητα και ευρωστία

ασφαλές περιβάλλον εργασίας κατά τη διάρκεια του COVID-19

1. Παπαστράτος

4. Τράπεζα της Ελλάδος

5. Ε.Ι. ΠΑΠΑΔΟΠΟΥΛΟΣ Α.Ε.

οικονομική σταθερότητα και ευρωστία της εταιρείας βρίσκονται στην πρώτη τριάδα, σύμφωνα με την αξιολόγηση του τωρινού εργοδότη αλλά και την γενικότερη αντίληψη των εργοδοτών στην Ελλάδα. Η αναντιστοιχία αυτή, μεταξύ του τι πραγματικά θέλουν οι εργαζόμενοι και του τι πιστεύουν ότι προσφέρουν οι εργοδότες, μας επιτρέπει να κατανοήσουμε την επιθυμητή ιεράρχηση των αναγκών του ανθρώπινου δυναμικού και σε επόμενα στάδια να αναπτύξουμε τη στρατηγική του Employer Brand. Αυτό το χάσμα χρειάζεται να ιδωθεί ως μια εξαιρετική ευκαιρία για τις εταιρείας να εστιάσουν στην ειλικρινή ανατροφοδότηση από τους εργαζομένους ώστε να επαναπροσδιορίσουν τους πυλώνες για να σχεδιάσουν μια ελκυστική πρόταση αξίας που θα λαμβάνει υπόψη την αντίληψη που ήδη έχουν. Θα λέγαμε λοιπόν, ότι είναι αναγκαίο οι εταιρείες να αναρωτηθούν για τα στοιχεία εκείνα που χρειάζεται να αλλάξουν όταν προωθούν την επικοινωνία της εικόνας εργοδότη που έχουν, μεταφέροντας υπεύθυνα το σωστό μήνυμα στους υποψηφίους τους.

TOP 10 ΠΙΟ ΕΛΚΥΣΤΙΚΟΙ ΕΡΓΟΔΟΤΕΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΓΙΑ ΤΟ 2021 Νέες προσθήκες και ανακατατάξεις εμφανίζονται στη λίστα των 10 πιο ελκυστικών εργοδοτών στην Ελλάδα για το 2021, με την Παπαστράτος να σκαρφαλώνει στην πρώτη θέση για πρώτη φορά. Σχολιάζοντας τα αποτελέσματα της έρευνας, η Ιωάννα Κουνούπη, Commercial και Risesmart Manager της Randstad Hellas, σημείωσε: «Λαμβάνοντας υπόψη την κινητικότητα που υπάρχει στην αγορά εργασίας, μία ενισχυμένη φήμη εργοδότη αποτελεί ένα χρήσιμο εργαλείο για τις εταιρείες ώστε να ενισχύσουν την ανταγωνιστικότητά τους σαν εργοδότης επιλογής για τους ταλαντούχους υποψήφιους. Επενδύοντας σε μία συστηματική παρακολούθηση και μέτρηση της εικόνας του εργοδότη, οι εταιρείες έχουν στα χέρια τους δεδομένα που τους βοηθούν να χτίσουν μία ολοκληρωμένη στρατηγική ανθρωπίνων πόρων, εναρμονισμένη με τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας. Παρόλο που οι εργαζόμενοι έχουν αξιολογήσει θετικά τη διαχείριση της πανδημίας

από τη μεριά των εταιρειών, δίνοντας τη μεγαλύτερη έμφαση στην ασφάλεια της εργασίας και την οικονομική σταθερότητα, φαίνεται ότι το πιο σημαντικό κριτήριο για έναν ιδανικό εργοδότη είναι ο υψηλός μισθός και οι παροχές. Αυτό χρήζει της προσοχής των εταιρειών, αφενός για να επαναπροσδιορίσουν την πολιτική αμοιβών & παροχών τους αλλά και να εξασφαλίσουν ότι η επικοινωνία της πολιτικής αμοιβών προς τους εργαζόμενους είναι η κατάλληλη ώστε, στην περίπτωση που οι αμοιβές τους είναι εναρμονισμένες με το benchmark της αγοράς, οι εργαζόμενοι να το γνωρίζουν και να το αξιολογούν ανάλογα».

ΤΑΥΤΟΤΗΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ

Η Έρευνα Randstad Employer Brand (REBR) αποτελεί την πιο πλήρη και ανεξάρτητη έρευνα πάνω στην εικόνα του εργοδότη με περισσότερους από 190.000 συμμετέχοντες σε 34 χώρες παγκοσμίως. Η συγκεκριμένη έρευνα αποτελεί την πιο λεπτομερή έρευνα παγκοσμίως, μελετώντας την ελκυστικότητα των μεγαλύτερων εταιρειών σε αριθμό προσωπικού, έτσι όπως γίνεται αντιληπτή από το ευρύ κοινό, καθώς και τα κριτήρια προτίμησης των δυνητικών υποψηφίων σε έναν νέο εργοδότη. Για την Ελλάδα, η έρευνα διεξάγεται για τέταρτη συνεχή χρονιά αξιολογώντας ένα δείγμα των 150 μεγαλύτερων εταιρειών σε αριθμό προσωπικού. Σημειώνεται ότι στη φετινή έρευνα συμμετείχαν 3.600 άτομα, μεταξύ των οποίων, Έλληνες φοιτητές, εργαζόμενοι και άνεργοι, ηλικίας από 18 έως 65 ετών, μέσω διαδικτυακών συνεντεύξεων που έλαβαν χώρα τον Ιανουάριο του 2021. Στο πλαίσιο της έρευνας, αναδεικνύονται σημεία που αφορούν στα κριτήρια επιλογής εργοδότη, τους λόγους παραμονής και αλλαγής εργασιακού περιβάλλοντος, τους κλάδους που καταγράφουν τις καλύτερες επιδόσεις και την πρόταση αξίας των εργοδοτών.

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

13

INTERVIEW

Παπαστράτος

Ένας διαχρονικός εργοδότης επιλογής Στο πλαίσιο της πρόσφατης διάκρισης της Παπαστράτος στην πρώτη θέση των Most Attractive Employer Brand Awards 2021, ο Γιώργος Παρτσακουλάκης, Γενικός Διευθυντής Ανθρώπων και Κουλτούρας, Νοτιοανατολικής Ευρώπης της Philip Morris International, και 3 στελέχη της εταιρείας, συνομιλούν μαζί μας για τη φροντίδα, τη συνέπεια και την παραγωγή ανθρώπινης αξίας που χαρακτηρίζουν κάθε βήμα του οργανισμού, καθώς και για όλα όσα τους γεμίζουν υπερηφάνεια. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com HR Professional: Κύριε Παρτσακουλάκη, συγχαρητήρια για τη διάκρισή σας. Θα θέλατε να μοιραστείτε μαζί μας όσα θεωρείτε ότι οδηγούν την Παπαστράτος σταθερά στην κορυφή των εργοδοτών και της χαρίζουν άλλη μία σημαντική νίκη; Γιώργος Παρτσακουλάκης: Εκ μέρους όλων των ανθρώπων της εταιρείας μας, σας ευχαριστώ πολύ για τα τιμητικά λόγια σας. Όσοι έχουμε την τύχη να ανήκουμε στο ανθρώπινο δυναμικό της Παπαστράτος, πολύ συχνά αναφερόμαστε σε αυτήν ως «η μεγάλη μας οικογένεια». Πρόκειται για ένα βαθύτερο συναισθηματικό δεσμό που έχει δημιουργηθεί μέσα από τις αμετάβλητες στον χρόνο αξίες μας και την επιλογή μας να εξελισσόμαστε διαρκώς προς το καλύτερο. Αφετηρία της συγκεκριμένης διάκρισης, και κάθε αντίστοιχης, αποτελεί η φροντίδα προς τους ανθρώπους μας και η συνοχή που διέπει όσα πρεσβεύουμε διαχρονικά και όσα πράττουμε καθημερινά. Συναισθανόμενοι αυτή τη συνέπεια, οι άνθρωποί μας επιστρέφουν, εν αντιστοιχία, αυτή την αξία που εισπράττουν, μέσα από την εργασία τους, τη διάδρασή τους με τους καταναλωτές και τη συνεισφορά τους προς την κοινωνία. Η αλυσίδα ανθρώπινης αξίας που έχουμε δημιουργήσει αποτυπώνεται ξεκάθαρα μέσω μίας σειράς πρωτοβουλιών που έχουμε εφαρμόσει, κύριος πυρήνας των οποίων είναι η συμπερίληψη και

14

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

η ισότητα. Ενδεικτικά, θα μπορούσαμε να αναφέρουμε κάποιες εξ’ αυτών, όπως η σημαντική πιστοποίησή μας «Equal Salary Certification», η ανεξαρτήτως φύλου παροχή γονικής άδειας με διάρκεια μεγαλύτερης της προβλεπόμενης από το νόμο, καθώς και η υπογραφή της Χάρτας Διαφορετικότητας, μία πρωτοβουλία της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, στην οποία συμμετέχουμε εκφράζοντας την ηθική αυτοδέσμευσή μας και την έμπρακτη στήριξή μας για την προώθηση της διαφορετικότητας στον επιχειρηματικό κόσμο. Καθοριστικό ρόλο στη διαμόρφωση αυτής της κουλτούρας συμπερίληψης έχουν τα νέα μέλη του οργανισμού μας, για τα οποία έχουμε σχεδιάσει ένα πολυεπίπεδο πρόγραμμα σταδιακής και ολιστικής ένταξης, ένα «ταξίδι μάθησης» όπως το αποκαλούμε, διάρκειας ενός ολόκληρου έτους.

HR P.: Πρόκειται για μία σειρά πολύ σημαντικών πρωτοβουλιών για την αγορά εργασίας εν γένει και τους ανθρώπους της Παπαστράτος ειδικά. Θα θέλατε να μας μιλήσετε λίγο περισσότερο για αυτή τη στρατηγική συμπερίληψης και ισότητας στην οποία αναφερθήκατε και να μας πείτε πώς θεωρείτε ότι επηρεάζει τις ζωές των ανθρώπων της εταιρείας; Γ. Π.: Η έννοια της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης είναι έκφραση βασικών ανθρωπίνων δικαιωμάτων και, ως τέτοια, αποτελεί προσωπική στάση ζωής και εταιρική δέσμευση για ένα εργασιακό περιβάλλον ίσων ευκαιριών και αποδοχών για τους ανθρώπους μας. Η Παπαστράτος ηγήθηκε στη χώρα μας θεμάτων ισότιμων αμοιβών, λαμβάνοντας πρώτη την αντίστοιχη πιστοποίηση Equal Salary Certification και διατηρώντας την 3 χρόνια μετά. Η ενθάρρυνση της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης στον

Αλεξάνδρα Γεωργιάδου, Γιώργος Παρτσακουλάκης, Κάτια Γεωργουλάκη, Χρύση Πετροπούλου εργασιακό τομέα δεν σταματά, ωστόσο, στους ίσους μισθούς. Οι γυναίκες της εταιρείας μας δηλώνουν δυναμικά την παρουσία τους σε κάθε τμήμα, από το γραφείο μέχρι το εργοστάσιο, πολλαπλασιάζοντας την αξία που παράγουν μέσα από τα πολυδιάστατα ταλέντα τους και τις ξεχωριστές δεξιότητές τους. Για εμάς δεν υπάρχουν ανδροκρατούμενοι και γυναικοκρατούμενοι χώροι, υπάρχουν μόνο χώροι ίσων ευκαιριών. Αντίστοιχα, οι γονείς, είτε άνδρες είτε γυναίκες, είναι ίσοι στα μάτια μας. Κι επειδή οι διακρίσεις δεν αφορούν μονάχα στους εργαζόμενους της Παπαστράτος, φροντίζουμε να εκπαιδεύουμε το σύνολο των συνεργατών μας σχετικά με θέματα προκαταλήψεων, προσκαλώντας τους να αποτελέσουν και οι ίδιοι ενεργά μέρη της αποστολής μας, να γινόμαστε όλοι συνεχώς καλύτεροι.

HR P.: Γνωρίζουμε ότι η Παπαστράτος δεν σταμάτησε να επενδύει στην προσέλκυση και διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού της, παρά την όποια κρίση. Ποια ήταν η στρατηγική σας στον άξονα αυτόν; Γ. Π.: Η πρωτόγνωρη πανδημία που ζήσαμε έφερε πολλαπλές αλλαγές στη ζωή μας, στην εργασία μας, στον ρου της καθημερινότητάς μας, στον ψυχισμό μας. Ως εταιρεία που έχει τιμηθεί κατ’ εξακολούθηση ως εργοδότης επιλογής, αισθανθήκαμε, από την πρώτη στιγμή, την ευθύνη που μας αναλογεί και δημιουργήσαμε άμεσα ένα πλέγμα ενεργειών στήριξης των ανθρώπων μας. Σε ένα πρώτο επίπεδο, προσφέραμε οικονομική βοήθεια στους εργαζόμενους πρώτης γραμμής που δεν ήταν δυνατόν να τεθούν σε συνθήκη τηλεργασίας, θεωρώντας αυτονόητο για εμάς ότι κανένας εργαζόμενος – είτε σε διοικητική θέση είτε στο εργοστάσιο

– δεν θα μπει σε καθεστώς αναστολής. Παράλληλα, προχωρήσαμε σε παροχή ειδικού επιδόματος για όσους έπρεπε να εργαστούν από το σπίτι για να διαμορφώσουν κατάλληλα το «νέο» γραφείο τους. Επιπλέον, τα μέτρα που λάβαμε για την αποφυγή μετάδοσης της νόσου Covid-19 ήταν δραστικά και αυστηρά. Στη περίοδο της πανδημίας, χορηγήσαμε περισσότερες από 7.000 πληρωμένες ημέρες άδειας για την προστασία των ανθρώπων μας, διανείμαμε πάνω από 1 εκατομμύριο μάσκες προστασίας και διενεργήσαμε 15.000 τεστ ανίχνευσης του ιού μέχρι σήμερα. Αναγνωρίζοντας, ωστόσο, και τις συναισθηματικές δυσκολίες της περιόδου αυτής, περάσαμε άμεσα στη δημιουργία μιας γραμμής ψυχολογικής υποστήριξης συνεχούς λειτουργίας για όλους τους εργαζομένους μας. Στόχος μας ήταν να αφαιρέσουμε έγνοιες από τους ανθρώπους μας σε μία περίοδο που δοκίμαζε συστηματικά τις αντοχές τους, να αποτελέσουμε, και σε αυτή τη δύσκολη συγκυρία, αρωγό στην προσπάθειά τους να ανταπεξέλθουν στα νέα δεδομένα και να ενισχύσουμε, κατά το δυνατόν, την ανάγκη τους για ασφάλεια. Το θετικό αποτύπωμα της Παπαστράτος δεν επηρέασε, όμως, μόνο τους εργαζομένους της. Σε μία οικονομική κρίση που επήλθε της κρίσης υγείας και είχε αρκετές προεκτάσεις στην αγορά εργασίας, η εταιρεία μας προχώρησε, από τους πρώτους μήνες του 2021, σε περισσότερες από 90 προσλήψεις, συνεχίζοντας να προσφέρει ευκαιρίες και να επενδύει στο ανθρώπινο δυναμικό της.

HR P.: Σας ευχαριστoύμε πολύ για τον χρόνο σας κ. Παρτσακουλάκη. Γ. Π.: Και εμείς σας ευχαριστούμε για τη διάθεσή σας να μάθετε περισσότερα για τον οργανισμό μας.

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

15

INTERVIEW

90 χρόνια Παπαστράτος #prostokalytero Τρεις γυναίκες, στελέχη της Παπαστράτος, μοιράζονται μαζί μας σημαντικές ενέργειες για τις οποίες αισθάνονται υπερήφανες Μετασχηματισμός της Παπαστράτος σε μία εταιρεία τεχνολογίας με επίκεντρο την επιστήμη Για εμένα οι εταιρείες που αντέχουν στον χρόνο έχουν ως πυρήνα τους τις αξίες τους και ως όχημά τους την ανάγκη τους για συνεχή εξέλιξη. Η Παπαστράτος αποτελεί θεματοφύλακα αυτής της επιχειρηματικής σκέψης. 90 ολόκληρα χρόνια χτίζουμε βαθύτερες σχέσεις εμπιστοσύνης, οι οποίες μας δίνουν την ώθηση να προχωράμε γενναία κι απρόσκοπτα #prostokalytero. Έτσι, 4 χρόνια πριν, δεν φοβηθήκαμε να μετασχηματίσουμε ολοκληρωτικά την επιχειρηματική λειτουργία μας, να αφήσουμε πίσω μας κόπους χρόνων στον τομέα των παραδοσιακών καπνικών προϊόντων και να δημιουργήσουμε, εκ των έσω, μία εταιρεία τεχνολογίας με επίκεντρό της την επιστήμη. Μία εταιρεία που δεν φοβάται να αξιολογήσει αυστηρά κάθε βήμα της και που δουλεύει με προσήλωση για κάθε επόμενο κι αναγκαίο.

Κάτια Γεωργουλάκη, Επικεφαλής Διεύθυνσης Λειτουργιών Customer Service Νοτιανατολικής Ευρώπης

Επικοινωνία με οδηγό το “μαζί“ Η υγειονομική κρίση ανέδειξε την ενότητα ως μονόδρομο για να ξεπεράσουμε αυτή την ασύμμετρα μεγάλη δυσκολία για όλους. Στην Παπαστράτος βασιζόμαστε διαχρονικά σε αυτό το «μαζί». Εν μέσω αποξένωσης και εγκλεισμού η επικοινωνία, η αλληλεπίδραση και η ενημέρωση υπήρξαν τα βασικότερά μας εργαλεία, προκειμένου να διατηρήσουμε ενωμένη την ομάδα, να στηρίξουμε τους συναδέλφους στη νέα επαγγελματική τους καθημερινότητα και, φυσικά, να διευκολύνουμε την απρόσκοπτη σύνδεσή τους με όλους τους υπόλοιπους. Από την πρώτη στιγμή θέσαμε σε εφαρμογή ένα δομημένο πλαίσιο επικοινωνίας με τους ανθρώπους μας, χαρακτηριστικά του οποίου υπήρξαν η σταθερή συχνότητα, η διαφάνεια, η παρακίνηση και συχνά το χιούμορ.

Αλεξάνδρα Γεωργιάδου, Διευθύντρια Επικοινωνίας

90 χρόνια Παπαστράτος, 90 ευκαιρίες επαγγελματικής εξέλιξης για νέους σπουδαστές Φέτος, γιορτάζουμε τα 90 χρόνια πορείας μας και τιμάμε τη μοναδική κληρονομιά μας μέσα από δράσεις εμπνευσμένες από τις αξίες που μας οδήγησαν στο σήμερα. Νιώθω υπερήφανη που μια από αυτές αφορά στη δημιουργία ευκαιριών για νέους επαγγελματίες που καλούνται να αναζητήσουν εργασία υπό τις σημερινές δύσκολες συνθήκες. Αναφέρομαι στο πρόγραμμα “Papastratos Internship Program” που δίνει την ευκαιρία σε 90 σπουδαστές, μεταπτυχιακούς φοιτητές ή πρόσφατα αποφοίτους, να ολοκληρώσουν μαζί μας ένα πρόγραμμα αμοιβόμενης πρακτικής άσκησης για το χρονικό διάστημα Ιούλιος- Σεπτέμβριος 2021. Η υπερηφάνεια μου πηγάζει από την αέναη διάθεσή μας να προσφέρουμε λύσεις σε εργαζόμενους, εντός κι εκτός του οργανισμούς μας, για ένα παρόν κι ένα μέλλον #prostokalytero.

Ευκαιρίες εξέλιξης για γυναίκες Μηχανολόγους ή Ηλεκτρολόγους Μηχανικούς Για εμάς στην Παπαστράτος η ισότιμη εκπροσώπηση γυναικών, σε όλο το φάσμα της δραστηριότητάς μας, αποτελεί ενσυνείδητη επιλογή για την αλλαγή νοοτροπίας και την καθιέρωση μίας συμπεριληπτικής αντίληψης. Το «Female Engineers Trainee Program» που έχουμε θέσει σε εφαρμογή αποτελεί κομβική πρωτοβουλία προώθησης αυτής της κουλτούρας, καθώς δίνει τη δυνατότητα σε νέες γυναίκες, κατόχους πτυχίου Μηχανολόγου ή Ηλεκτρολόγου Μηχανικού, να ενταχθούν στην ομάδα μας και να εκπαιδευτούν για 2 ολόκληρα χρόνια, με στόχο να είναι σε θέση να αναλάβουν έναν τελικό ρόλο με αυξημένες ευθύνες στην ομάδα Λειτουργιών μας.

Χρύση Πετροπούλου, Διευθύντρια Ανθρώπων και Κουλτούρας Διοικητικών Τμημάτων Κύπρου & Νοτιοανατολικής Ευρώπης

16

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

presents

10 χρόνια! Επίκαιρο! Πρακτικό! Δυναμικό! Διαδραστικό! Για 10η συνεχόμενη χρονιά οι Διευθύνσεις Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού και τα best practices που υλοποιούν αποτελούν τη θεματολογία του συνεδρίου!

Πολυχώρος Εκδηλώσεων Δαΐς + Live on your Screen

www.hrinaction.gr

SPEAKERS

ΒΙΡΓΙΝΙΑ ΑΓΟΡΑΚΗ Bayer

ΓΙΑΝΝΗΣ ΑΓΡΑΦΙΏΤΗΣ DS Smith

ΘΕΟΔΏΡΑ ΑΙΣΏΠΟΎ OKTO

ΒΙΒΗ ΑΠΟΣΤΟΛΟΎ Kyvernitis Group

ΕΛΕΝΗ ΔΡΑΚΟΠΟΎΛΟΎ Αθηναϊκή Ζυθοποΐα

ΠΑΝΑΓΙΏΤΗΣ ΕΜΜΑΝΟΎΗΛΙΔΗΣ SABIC (ARAMCO Group)

ΓΙΏΡΓΟΣ ΚΑΠΟΎΛΑΣ be in - Experiential People Development

ΡΕΝΙΑ ΚΡΕΜΑΛΗ Saracakis Group of Companies

ΜΎΡΤΏ ΛΕΓΑΚΗ One Breath Mindfulness Center

ΝΙΚΟΣ ΜΠΟΎΤΑΣ ELTRAK S.A. Group Of Companies

ΜΑΡΙΕΛΛΑ ΣΑΚΕΛΛΑΡΙΟΎ ΜΟΔ

ΜΑΙΡΗ ΑΣΛΑΝΙΔΗ Hemmersbach Hellas

ΑΛΕΞΑΝΔΡΑ ΒΕΤΣΙΚΑ Chiesi Hellas Pharmaceuticals

ΑΝΔΡΕΑΣ ΒΟΎΡΟΣ Thrive Global Greece

ΕΜΜΑΝΟΎΕΛΑ ΓΕΏΡΓΙΤΣΟΠΟΎΛΟΎ Sanofi

ΝΑΝΤΙΑ ΚΑΡΜΙΡΗ Bayer

ΙΛΙΑΝΑ ΚΕΧΑΓΙΟΓΛΟΎ AFFIDEA Greece

ΓΡΗΓΟΡΗΣ ΚΟΝΟΎΚΛΑΣ Vodafone

ΜΑΡΙΑ ΚΟΎΚΟΎ WIND

ΝΙΚΟΣ ΚΙΤΣΙΟΣ ALPLA Group

ΑΛΕΞΑΝΔΡΑ ΛΟΗ KaizenGaming (Stoiximan/Betano)

ΕΛΕΝΗ ΜΑΡΟΎΛΗ Citi

ΔΗΜΗΤΡΑ ΜΑΣΑΟΎΤΗ MYTILINEOS

ΕΦΗ ΜΗΛΑ Melissa Kikizas

ΒΙΚΎ ΜΙΣΑΗΛΙΔΟΎ ITT Inc

ΤΑΚΗΣ ΜΟΡΦΗΣ Dynargie Greece

ΓΙΏΡΓΟΣ ΜΏΡΑΐΤΗΣ Dynargie Greece

ΧΡΎΣΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΎ OEKEN-YouR.Edu

ΣΤΑΎΡΟΎΛΑ ΠΑΠΑΔΟΠΟΎΛΟΎ Eurobank

ΓΙΏΡΓΟΣ ΠΑΡΤΣΑΚΟΎΛΑΚΗΣ Philip Morris International

ΓΙΏΡΓΟΣ ΠΑΎΛΑΚΟΣ WATT AND VOLT

ΣΟΦΙΑ ΠΕΤΡΑΚΗ COSMOS BUSINESS SYSTEMS

ΜΑΡΙΑ ΡΑΜΜΟΎ Veltio

ΕΛΕΝΑ ΣΚΑΡΠΑΘΙΏΤΟΎ Hellenic Financial Stability Fund

ΝΑΤΑΣΑ ΣΠΎΡΟΎ Fourlis Holdings

ΑΝΑΣΤΑΣΙΑ ΣΤΑΎΡΟΠΟΎΛΟΎ SARKK

ΕΛΕΝΗ ΤΣΙΤΕΜΙΔΟΎ GUIDEPOINT

ΤΑΣΟΣ ΤΣΟΎΜΑΝΗΣ Plaisio

ΝΙΚΟΣ ΧΑΤΖΗΝΙΚΟΛΑΟΎ Lidl Hellas

ΒΑΣΙΛΕΙΟΣ ΧΟΎΛΙΑΡΑΣ Barilla

Χορηγoί

Συμμετοχές: Μαίρη Καλλιφείδα, Τ: +30 210 6617777 (εσωτ. 333), Ε: mkalifida@boussias.com Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, T: +30 210 6617777 (εσωτ. 252), E: mkafeza@boussias.com Περιεχόμενο: Τζένη Αναγνωστοπούλου, T: +30 210 6617777 (εσωτ. 278), E: ja@boussias.com

Official Publication

SPE C I A L R E PORT: PS YC HOM E T R IC TO OL S

Psychometric Tools

Standardization, αξιοπιστία και εγκυρότητα κρίνουν την αποτελεσματικότητά τους

Tα ψυχομετρικά εργαλεία αποτελούν τη διαχρονική «πυξίδα» των Τμημάτων Ανθρώπινου Δυναμικού και η αξιοποίησή τους κατά τη διαδικασία πρόσληψης νέων στελεχών ενισχύει σε πολύ μεγάλο βαθμό τις πιθανότητες επιτυχούς επιλογής τους, σε ποσοστά που ξεπερνούν το 85%. Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com

Π

ριν εξετάσουμε τι είναι τα ψυχομετρικά εργαλεία και ποια η χρησιμότητά τους, θα πρέπει να δούμε τι είναι η ψυχομετρία. Πρόκειται ουσιαστικά για την ενοποιό αρχή όλων των αρχών της ψυχολογίας, την κοινή γραμμή που ενώνει όλους τους ερευνητές και επιστήμονες αυτού του κλάδου. Ουσιαστικά, η ψυχομετρία συσχετίζεται με τον σχεδιασμό και την ανάλυση της έρευνας και της μέτρησης των ανθρώπινων χαρακτηριστικών και αποτέλεσε το πεδίο που συνετέλεσε στη δημιουργία των τεστ ευφυίας, των τεστ προσωπικότητας και των επαγγελματικών τεστ, ενώ έπαιξε σημαντικό ρόλο στην εμφάνιση νέων προσεγγίσεων και μεθόδων για τις ψυχολογικές μετρήσεις βασισμένων στις απαιτήσεις της κοινωνίας και την εμφάνιση των νέων τεχνολογιών. Η ψυχομετρία χρησιμοποιεί και τις αρχές της στατιστικής και των ποσοτικών μεθόδων ώστε να αναπτύξει βελτιωμένους τρόπους οργάνωσης και ανάλυσης πληροφοριών. Συνοψίζοντας, η ψυχομετρία είναι ο κλάδος της ψυχολογίας που ασχολείται με την μέτρηση των ψυχολογικών χαρακτηριστικών. Αποτελεί δηλαδή έναν κλάδο που μέσω ψυχομετρικών εργαλείων και τεστ παρατηρεί, μετρά και εξάγει αντικειμενικά συμπεράσματα σχετικά με την ανθρώπινη συμπεριφορά και τους παράγοντες που την διαμορφώνουν. Παράλληλα, μέσω των ψυχομετρικών τεστ προσπαθεί να προβλέψει την ανθρώπινη συμπεριφορά με στόχο την πρόληψη και την έγκαιρη αντιμετώπιση ψυχικών διαταραχών.

Ο ΟΡΙΣΜΟΣ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΩΝ ΤΕΣΤ Στην πιο απλή μορφή του, ένα ψυχομετρικό τεστ αποτελείται από σειρά ερωτήσεων ή ασκήσεων που θα πρέπει να συμπληρώσει το άτομο. Εδώ όμως υπάρχει ένα θεμελιώδες ζήτημα που

18

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

προκύπτει από τη χρήση του όρου «τεστ», λέξη που έχει συνδεθεί με μια εξέταση στην οποία είτε επιτυγχάνεις, είτε αποτυγχάνεις. Ωστόσο, τα ψυχολογικά τεστ ως εργαλεία δεν εξετάζονται με αυτή την έννοια, αλλά σχετίζονται περισσότερο με την περιγραφή των ικανοτήτων ή των δεξιοτήτων ενός ατόμου παρά με την κριτική αυτού. Δεν είναι λίγοι οι άνθρωποι που αντιμετωπίζουν τη λέξη «τεστ» με επιφύλαξη και αρνητισμό, αφού δεν μπορούν να αποδεχθούν ότι οι ικανότητες και οι δεξιότητές τους δεν βρίσκονται υπό εξέταση. Έτσι, είναι σημαντικό να αποφεύγεται ο εν λόγω όρος όπου είναι αυτό εφικτό και να χρησιμοποιείται η λέξη «αξιολόγηση», ενώ τα τεστ να περιγράφονται απλά ως εργαλεία. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό στην περίπτωση της αξιολόγησης της προσωπικότητας η οποία είναι καθαρά περιγραφική και όπου οποιαδήποτε υπόνοια καλής ή κακής προσωπικότητας ή αξιολόγηση τύπου «επιτυγχάνεις ή αποτυγχάνεις» μπορεί να αποδειχθεί τραυματική για τον υποψήφιο. Ουσιαστικά, τα ψυχομετρικά τεστ αποτελούν έναν τρόπο αξιολόγησης των ικανοτήτων ή της προσωπικότητας ενός ατόμου με πιο δομημένο τρόπο. Υπάρχουν τρία είδη τεστ, τα τεστ ικανοτήτων, προσωπικότητας και ενδιαφερόντων. Μερικά από αυτά μπορούν να χρησιμοποιηθούν κατά τη διαδικασία πρόσληψης ανθρώπινου δυναμικού, ενώ άλλα μπορούν να βοηθήσουν κατά τη διάρκεια του σχεδιασμού της σταδιοδρομίας ενός στελέχους. Ο βασικός σκοπός ενός ψυχομετρικού τεστ είναι να βοηθήσει στον διαχωρισμό των υποψηφίων κατά τα αρχικά στάδια της επιλογής. Τα ψυχομετρικά εργαλεία βοηθούν στην κατανόηση της προσωπικότητας των μη διανοητικών διαστάσεων ενός ατόμου. Το τελικό ψυχολογικό προφίλ αντιπροσωπεύει ένα ατομικό σκορ ή μία σχετική θέση πάνω σε ποικίλες διαστάσεις προσωπικότητας. Στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον, οι επιχειρήσεις χρειάζονται διαρκώς στελέχη που να ταιριάζουν επακριβώς με τα ζητού-

μενα της συγκεκριμένης θέσης εργασίας, όχι μόνο σε όρους γνώσεων, προσόντων και γενικότερης «υποδομής», αλλά και σε όρους προσωπικών χαρακτηριστικών. Οι επιχειρήσεις έχουν πλέον συνειδητοποιήσει ότι οι δεξιότητες που δεν σχετίζονται με τον δείκτη νοημοσύνης, όπως η ικανότητα για καινοτομία, η ανεξάρτητη σκέψη και οι δυνατότητες ηγεσίας έχουν αποκτήσει πολύ μεγάλη βαρύτητα τόσο στην ατομική όσο και στην εταιρική επιτυχία.

ΔΕΙΚΤΕΣ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ Με τη χρήση των ψυχομετρικών εργαλείων και την ολοκλήρωση των ψυχομετρικών τεστ αρχίζει η διαδικασία της ανάλυσης των δεδομένων που συγκεντρώθηκαν. Γίνεται μια σύνοψη των θετικών και των αρνητικών χαρακτηριστικών κάθε υποψηφίου, καθώς και των χαρακτηριστικών που μπορούν να δεχθούν επεξεργασία. Η ανατροφοδότηση είναι άμεση και εξοικονομεί χρόνο και κόστος των αξιολογητών, δεδομένου ότι τα τεστ βοηθούν στον διαχωρισμό από το αρχικό στάδιο της διαδικασίας επιλογής. Ωστόσο, το πιο κρίσιμο σημείο της αξιολόγησης των ψυχομετρικών τεστ είναι η καθαυτή ποιότητα αυτών, καθώς και η ποιότητα του προσώπου που τα χορηγεί. Τα τεστ και η χρήση των ψυχομετρικών εργαλείων οφείλουν να γίνονται από εκπαιδευμένους κλινικούς ψυχιάτρους προκειμένου να γίνεται η σωστή ερμηνεία τους. Κάτι τέτοιο, ωστόσο, δεν είναι δεδομένο στις σύγχρονες επιχειρήσεις με συνέπεια το όποιο αποτέλεσμα αξιολόγησης να τίθεται υπό αμφισβήτηση για την αξιοπιστία του. Κάτι που θεωρείται καταστροφικό για τις επιχειρήσεις. Τα ψυχομετρικά εργα-

λεία μπορούν να χρησιμοποιηθούν για ποικίλους λόγους σε μια εταιρεία, με τις πλέον συνηθισμένες χρήσεις τους είναι για την επιλογή προσωπικού, την ατομική ανάπτυξη και εκπαίδευση, το team building & development, καθώς και την ανάπτυξη καριέρας και προόδου. Σύμφωνα με την εταιρεία αξιολόγησης Cut-e, 61% των επιχειρήσεων σε ώριμες αγορές χρησιμοποιούν τα ψυχομετρικά εργαλεία, με τη χρήση τους διαρκώς να αυξάνεται ως αξιόπιστο και αποτελεσματικό εργαλείο υποστήριξης και ανάπτυξης ταλέντων. Τα ψυχομετρικά τεστ υποβοηθούν κάθε σύμβουλο επαγγελματικής σταδιοδρομίας αλλά και στέλεχος ανθρώπινου δυναμικού να παραμείνει αντικειμενικό κατά τη διάρκεια επιλογής ή αξιολόγησης ενός ατόμου. Εντούτοις, για να είναι αποτελεσματικά, πέρα από την αξιοπιστία και επιστημονικότητα των ίδιων των τεστ θα πρέπει και οι ίδιοι αυτοί άνθρωποι να ενημερώνονται και να επιμορφώνονται διαρκώς σε όλες τις τελευταίες εξελίξεις από διαφορετικά επιστημονικά πεδία, όπως η κοινωνιολογία, η ψυχολογία, κ.ά.

ΙΔΙΟΤΗΤΕΣ ΤΩΝ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΩΝ ΤΕΣΤ ΚΑΙ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ Τα ψυχομετρικά τεστ είναι αντικειμενικά και σταθμισμένα, καθώς απαιτούν μια αυστηρά ελεγμένη διαδικασία προκειμένου να χορηγηθούν και να βαθμολογηθούν. Ένα δεύτερο χαρακτηριστικό τους είναι ότι οι ερωτήσεις ταξινομούνται με σειρά δυσκολίας, έτσι ώστε οι υποψήφιοι να προσαρμόζονται πιο εύκολα σε

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

19

SPE C I A L R E PORT: PS YC HOM E T R IC TO OL S

αυτά, αλλά και οι «αδύναμοι» να μην έρχονται αντιμέτωποι με τις δύσκολες ερωτήσεις από την αρχή και να απογοητεύονται. Τα ψυχομετρικά τεστ από την άλλη, βαθμολογούνται με αντικειμενικότητα, ενώ έχουν έναν ιδιαίτερο τρόπο ερμηνείας των αποτελεσμάτων. Συγκεκριμένα, ο αριθμός των σωστών απαντήσεων σε ένα τεστ ή το άθροισμα των τιμών σε μια κλίμακα ερωτηματολογίου συνιστούν ένα ανεπεξέργαστο αποτέλεσμα που έχει κάποια σημαντικότητα μόνο όταν συγκριθεί με τα αποτελέσματα που προήλθαν από ένα μεγάλο αντιπροσωπευτικό δείγμα ανθρώπων από τους οποίους σχεδιάστηκε το τεστ. Ένα ακόμα χαρακτηριστικό των ψυχομετρικών εργαλείων είναι ότι διαθέτουν εγχειρίδια τα οποία περιέχουν επιστημονικές, αντικειμενικές πληροφορίες οι οποίες περιγράφουν μέχρι ποιο βαθμό το τεστ κάνει αυτό για το οποίο δημιουργήθηκε. Η αξιοπιστία αναφέρεται στον βαθμό σταθερότητας των μετρήσεων, τον βαθμό της συμφωνίας μεταξύ των επαναλαμβανόμενων μετρήσεων κάτω από τις ίδιες συνθήκες. Η εγκυρότητα δείχνει το κατά πόσο το ψυχομετρικό μέσο – και κατά συνέπεια οι μετρήσεις που δίνει – μετράει αυτό το οποίο προορίζεται να μετρήσει, κατά πόσο δηλαδή μετράει αυτό για το οποίο χρησιμοποιείται. Τέλος, ένα επιπλέον χαρακτηριστικό των ψυχομετρικών τεστ είναι το γεγονός ότι η εγκυρότητά τους έχει εκτιμηθεί με αντικειμενικό τρόπο. Εν κατακλείδι, η ψυχομετρία αναφέρεται σε έναν αντικειμενικό τρόπο μέτρησης χαρακτηριστικών όπως η ικανότητα, η κριτική συλλογιστική και το στυλ συμπεριφοράς. Για να είναι, όμως, μια δοκιμή «ψυχομετρική», πρέπει να είναι τυποποιημένη, αξιόπιστη και έγκυρη, καθώς και συνεπής στο περιεχόμενο, τη διαχείριση και τη βαθμολόγηση της.

Για να είναι μια αξιολόγηση «ψυχομετρική», πρέπει να είναι τυποποιημένη, αξιόπιστη και έγκυρη, καθώς και συνεπής στο περιεχόμενο, τη διαχείριση και τη βαθμολόγηση της

ΜΑΚΡΟΧΡΟΝΙΑ ΑΞΙΑ ΣΤΟΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ To όφελος της χρήσης εργαλείων κατά τη φάση της επιλογής είναι τεράστιο αν λάβει κανείς υπόψη το κόστος μιας βιαστικής επιλογής, εκτιμά ο Δημήτρης Ρήνας, Senior Consultant της Response, τονίζοντας παράλληλα ότι τα ψυχομετρικά εργαλεία προσδίδουν τη δυνατότητα στις εταιρείες να καταμετρήσουν με ακρίβεια βασικές ικανότητες, οι οποίες δεν είναι ιδιαίτερα εμφανείς κατά τη διάρκεια της συνέντευξης, όπως η ικανότητα να προβεί κάποιος σε σημαντικές επιχειρηματικές αποφάσεις. «Τα ψυχομετρικά εργαλεία βοηθούν μια επιχείρηση να παραμένει ελκυστική, τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά στους δυνητικούς αλλά και στους τωρινούς πελάτες, καθώς με τη χρήση τους μια εταιρεία αποκτά ένα άρτια οργανωμένο σύστημα διαρκούς βελτίωσης που ευνοεί τόσο τον εργαζόμενο όσο και την επιχείρηση» τονίζει μεταξύ άλλων. Ο Δ. Ρήνας επισημαίνει τη σημασία της επιλογής αξιόπιστων και έγκυρων εργαλείων, με βάση αυστηρά κριτήρια, τα οποία διαφοροποιούν ένα έγκυρο επιστημονικό εργαλείο από ένα απλό ερωτηματολόγιο «που μπορεί να μας οδηγήσει σε επισφαλή συμπεράσματα. Σύμφωνα με τον ίδιο, τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορούν να χρησιμοποιηθούν στην επιλογή στελεχών, στον εντοπισμό ταλέντων και είναι ιδιαίτερα σημαντική σε προγράμματα ανάπτυξης στελεχών. «Στην επιλογή στελεχών, είτε εσωτερικών, είτε εξωτερικών υποψηφίων μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την κάλυψη μιας θέσης, προκειμένου να μας δώσουν τη δυνατότητα να εντοπίσουμε το κατάλληλο άτομο, με εκείνα τα χαρακτηριστικά που συνάδουν με τα χαρακτηριστικά της θέσης. Επίσης, «μπορούν να χρησιμοποιηθούν στο εντοπισμό ταλέντων, καθώς μας δίνουν τη δυνατότητα να εντοπίσουμε το δυναμικό των στελεχών μας και να καθορίσουμε ποια είναι τα high potential στελέχη μας, ενώ τέλος, είναι ιδιαίτερα χρήσιμα σε προγράμματα ανάπτυξης στελεχών, καθώς κρίνεται ως ιδιαίτερα σημαντικό βήμα ο εντοπισμός των δυνατών στοιχείων και των στοιχείων προς βελτίωση των στελεχών πριν από κάποιο αναπτυξιακό πρόγραμμα, είτε με τη μορφή σεμιναρίων, είτε με τη μορφή executive coaching». Όπως αναφέρει δε, σήμερα ολοένα και μεγαλύτερος αριθμός επιχειρήσεων εγκαταλείπουν τις απαρχαιωμένες μεθόδους αξιολόγησης και επιλογής προσωπικού, όπως είναι οι συστάσεις και η αδόμητη συνέντευξη. «Αρχίζει πλέον να γίνεται συνείδηση όχι μόνο στον χώρο των επαγγελματιών του HR αλλά και στην ευρύτερη διοίκηση των επιχειρήσεων ότι η σωστή και αποτελεσματική χρήση ψυχομετρικών εργαλείων για την αξιολόγηση, επιλογή και ανάπτυξη προσωπικού προσδίδει μακροχρόνια αξία στον οργανισμό» επισημαίνει. Καταλήγοντας, ο Δημήτρης Ρήνας τονίζει ότι τα πιο δημοφιλή είδη ψυχομετρικών εργαλείων είναι τα Εργαλεία Προσωπικότητας, τα Τεστ Ικανοτήτων, τα Ερωτηματολόγια Συναισθηματικής Νοημοσύνης και τα Εργαλεία Ανάπτυξης 360 0.

ΤΙ ΠΡΟΣΦΕΡΟΥΝ ΤΕΛΙΚΑ ΤΑ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ; Τα οφέλη είναι πολλά, σύνθετα και εξαρτώνται σε πολλές περιπτώσεις και από τη φύση της κάθε επιχείρησης. Πέντε από αυτά θεωρούνται τα πλέον σημαντικά: 1. Προσφέρουν πληροφορίες που δεν μπορούν να αντληθούν με άλλο τρόπο: Η ψυχομετρία αποτυπώνει τις πτυχές ενός ατόμου που δεν μπορούν να αντληθούν από ένα βιογραφικό. Τόσο τα hard skills (τεστ γνωστικής ικανότητας), όσο και τα soft skills (αξιολογήσεις προσωπικότητας) παρέχουν μια βα- >

20

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

GIA

SPE C I A L R E PORT: PS YC HOM E T R IC TO OL S

VIEWPOINT PSYCHOMETRIC TOOLS AND EMPATHY: QUALITIES OF A GREAT HR Ως υπεύθυνοι της διαχείρισης του Ανθρώπινου Δυναμικού έχουμε να αντιμετωπίσουμε πολλές προκλήσεις καθώς κάθε βιομηχανία ακολουθεί τις δικές της Μαρία Αρακά τάσεις . Ένα εργαλείο HR Manager, 24 που έχει δει αύξηση MEDIA Group S.A. στη δημοτικότητά του κατά την τελευταία δεκαετία είναι τα Psychometric Tests. Ο ρόλος του HR Manager είναι να δημιουργήσει ένα περιβάλλον στο οποίο οι εργαζόμενοι μπορούν να ευδοκιμήσουν. Αυτό περιλαμβάνει μια ποικιλία δεξιοτήτων, όπως κατανόηση των ανθρώπων και των αναγκών τους, διαχείριση αλλαγών και καθοδήγηση άλλων. Τα Psychometric Tools έχουν σχεδιαστεί για να μετρούν τις γνωστικές ικανότητες και τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας που είναι καταλληλότερα για κάθε θέση. Αυτές οι εξετάσεις διερευνούν τομείς όπως η λογική συλλογιστική, η λεκτική κατανόηση, η ευελιξία, η στόχο προσήλωση και φυσικά το «common sense». Τα αποτελέσματα αυτών των αξιολογήσεων μπορούν να χρησιμοποιηθούν από τους

υπεύθυνους Ανθρώπινου Δυναμικού για να προσδιορίσουν ποιος ταιριάζει καλύτερα στη θέση που αναζητούν να καλύψουν. Οι ψυχομετρικές δοκιμές μπορεί να είναι επωφελείς κατά τη διαδικασία της συνέντευξης, αλλά δεν μπορούν να εγγυηθούν την ακρίβεια. Οι υποψήφιοι μπορούν να προσπαθήσουν να «ξεγελάσουν το σύστημα». Για παράδειγμα, ένας ευπροσάρμοστος υποψήφιος είναι απίθανο να επιλέξει μια επιλογή που να αποκαλύπτει σαφώς χαρακτηριστικά που δεν συμβαδίζουν με τον ρόλο. Οι υποψήφιοι μπορούν επίσης να είναι πολύ ειλικρινείς ή μπορεί να προτιμούν όλες τις αρνητικές επιλογές και αυτό ενδέχεται να επηρεάσει ευνοϊκά ή λιγότερα ευνοϊκά το αποτέλεσμά τους. Η σημασία της ενσυναίσθησης στη συνολική διαδικασία της συνέντευξης είναι το κομμάτι που λείπει από το παζλ ώστε αυτή να είναι πιο ολοκληρωμένη. Η ενσυναίσθηση μας επιτρέπει να οικοδομήσουμε κοινωνικές συνδέσεις και να ανταποκριθούμε κατάλληλα τόσο στις ανάγκες των ανθρώπων όσο και στις απαιτήσεις της εταιρείας. Είναι μια ικανότητα που δεν πρέπει να παραβλέπεται σε μια συνέντευξη. Τα Psychometric Tools είναι ένας πολύ καλός

θιά και ολιστική άποψη της συμπεριφοράς και των δεξιοτήτων ενός ατόμου στην εργασία.

2. Μειώνουν την υποκειμενική προκατάληψη: Οι αυτοματοποιημένοι αλγόριθμοι βαθμολόγησης εξαλείφουν το ανθρώπινο λάθος και παρέχουν έναν δίκαιο και αντικειμενικό τρόπο μέτρησης των υποψηφίων.

3. Μειώνουν τον φόρτο εργασίας των προσλήψεων από το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού: Οι υποψήφιοι μπορούν να εγγραφούν εύκολα και γρήγορα, ενώ τα αποτελέσματα δημιουργούνται αυτόματα, όπως και οι αναφορές σχολίων.

4. Βοηθούν στην πρόβλεψη της μελλοντικής απόδοσης: Οι ψυχομετρικές εξετάσεις είναι ο πιο αποτελεσματικός προγνωστικός παράγοντας της διαθέσιμης απόδοσης εργασίας, ξεπερνώντας όλες τις άλλες μεθόδους επιλογής που χρησιμοποιούνται συνήθως, όπως συνεντεύξεις, CVs και έντυπα αιτήσεων.

5. Ε ξοικονομούν κόστος: Ο ψυχομετρικός έλεγχος βοηθά στη μείωση του κόστους πρόσληψης και στη μεγιστοποίηση της αποτελεσματικότητας του Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού, μειώνοντας τον κίνδυνο κακής πρόσληψης. Σύμφωνα με το People Management, τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορούν να αξιοποιηθούν με 4 διαφορετικές ιδιότητες: 1. Ως προγνωστικά εργαλεία, τα οποία βοηθούν στην πρόβλεψη των δυνατοτήτων του στελέχους να ανταποκριθεί με επιτυχία

22

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

τρόπος για τη μέτρηση των γνωστικών ικανοτήτων και των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας που είναι σημαντικά για την επιτυχία σε μια συγκεκριμένη θέση, ωστόσο εξακολουθούν να μπορούν να επηρεαστούν από λανθασμένα συμπεράσματα. Επομένως, το κομμάτι που απουσιάζει τις περισσότερες φορές είναι η ενσυναίσθηση, η οποία είναι ζωτικής σημασίας για την κατανόηση του τρόπου με τον οποίο ο υποψήφιος μπορεί να αντιδράσει σε ορισμένες καταστάσεις, όπως όταν υπάρχει σύγκρουση με άλλους συναδέλφους ή επικοινωνία με πελάτες. Συνεπώς, το κυριότερο στοιχείο που θα πρέπει να λαμβάνουμε υπόψιν μας ως επαγγελματίες του HR όταν χρησιμοποιούμε τα Psychometric Tools είναι να δίνουμε την ευκαιρία στον υποψήφιο να μπει στη σωστή νοοτροπία της διαδικασίας και μην επικεντρωνόμαστε μόνο στα αποτελέσματα των ψυχομετρικών εξετάσεων για την πρόσληψη του εργαζομένου. Ενσωματώνοντας την ενσυναίσθηση στη διαδικασία δεν τους κρίνουμε με βάση μόνο κάποιες υποθέσεις, αλλά δίνουμε και μια συναισθηματική προσέγγιση σε κάθε στάδιο της διαδικασίας, πηγαίνοντας ένα βήμα πιο κοντά στον καταλληλότερο υποψήφιο.

στις εκπαιδευτικές και επαγγελματικές απαιτήσεις της ζωής του.

2. Ως εργαλεία διάκρισης, που βοηθούν το στέλεχος να κατανοήσει πόση ομοιότητα υπάρχει ανάμεσα στις δικές του αξίες, ενδιαφέροντα και προτιμήσεις και στα αντίστοιχα στοιχεία που χαρακτηρίζουν τους ανθρώπους, οι οποίοι βρίσκονται στον εκπαιδευτικό ή επαγγελματικό τομέα που το στέλεχος αυτό σκέφτεται να ακολουθήσει.

3. Ως εργαλεία παρακολούθησης, τα οποία αποβλέπουν στη μελέτη της ετοιμότητας του στελέχους να κάνει επιλογές, να παίρνει αποφάσεις και να προσαρμόζεται εύκολα στο εργασιακό περιβάλλον.

4. Ως εργαλεία αποτίμησης του βαθμού στον οποίο έχουν επιτευχθεί οι στόχοι της επαγγελματικής καθοδήγησης. Η αποτελεσματική χρήση των ψυχομετρικών εργαλείων στην επαγγελματική αξιολόγηση προϋποθέτει παράλληλα τρία πολύ βασικά στοιχεία. Πρώτα από όλα την πλήρη και ουσιαστική γνώση από τους αξιολογητές των εργαλείων επαγγελματικής αξιολόγησης για κάθε συγκεκριμένη μέτρηση, την πρόσβασή τους σε πηγές που μπορούν να προσφέρουν σωστές πληροφορίες για τα υπάρχοντα εργαλεία μέτρησης, και τέλος, ολοκληρωμένη γνώση από τους ίδιους των κανόνων δεοντολογίας και των διαφόρων νομικών και κοινωνικών ζητημάτων που μπορεί να επηρεάζουν τη διαδικασία επαγγελματικής αξιολόγησης.

presents

Οι άριστοι στη Διαχείριση του Ανθρώπινου Δυναμικού αναδεικνύονται και βραβεύονται! Για 7η συνεχόμενη χρονιά, τα βραβεία που θέτουν στο επίκεντρο τον άνθρωπο επιστρέφουν με σκοπό να αναδείξουν τα παραδείγματα αριστείας στο HR!

ΥΠΟΒΟΛΉ ΥΠΟΨΉΦΙΟΤΉΤΩΝ ΈΩΣ

16●07●2021

ΥΠΟΒΑΛΈΤΈ ΤΙΣ ΥΠΟΨΉΦΙΟΤΉΤΈΣ ΣΑΣ

www.hrawards.gr

Πληροφορίες: Μαίρη Καλλιφείδα, T: 6936 170029, Ε: mkalifida@boussias.com Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, T: 210-6617777 (εσωτ. 252), Ε: mkafeza@boussias.com

Official Publication

SPE C I A L R E PORT: S O C I A L R E C RU I T I NG

Social Recruiting

Eξωστρέφεια για όλους! Καθώς τα άτομα περνούν όλο και περισσότερο χρόνο στα social media, οι εταιρείες που θέλουν να βρίσκονται στον «παλμό» των εξελίξεων, οφείλουν να αξιοποιήσουν τη συνθήκη αυτή και να κινητοποιήσουν το ταλέντο. Ποιες πρακτικές μπορούν να ακολουθήσουν και ποια είναι τα χαρακτηριστικά κάθε πλατφόρμας; Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

24

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

μοποιεί τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης 1 με 2 ώρες/μέρα παραπάνω από ότι συνέβαινε πριν την πανδημία, ενώ 20% εξ αυτών, 2 με 3 ώρες περισσότερο από ότι μία συνηθισμένη μέρα. Αν και μπορεί κάποιες εταιρείες να έχουν επηρεαστεί δυσμενώς από την πανδημική κρίση, υπάρχουν και εκείνες που έχουν αξιοποιήσει την κατάσταση προς όφελός τους, αξιολογώντας και επανεξετάζοντας τις λειτουργίες τους, τη στρατηγική και τα επόμενα βήματά τους. Οι Recruiters καλούνται να απομακρυνθούν από τους παραδοσιακούς τρόπους πρόσληψης και να προσαρμοστούν στο συνεχώς εξελισσόμενο τοπίο. Για τις εταιρείες που βρίσκονται στον «παλμό» των εξελίξεων, το social recruiting αποτελεί τον πιο «έξυπνο» τρόπο για την εύρεση του ταλέντου, με την προϋπόθεση ότι έχει αφιερωθεί χρόνος και όποιος πόρος χρειάζεται, προκειμένου να οικοδομηθεί μία αποτελεσματική «κοινωνική» στρατηγική προσλήψεων. Τα social media, τα employee referral programs και τα job boards αποτελούν εργαλεία-κλειδιά στη στρατηγική προσλήψεων. Σύμφωνα με το Recruiter Nation Report, όπως αναφέρεται στο LinkedIn Pulse, οι Recruiters θα συνεχίσουν να επενδύουν στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, ως εργαλεία προσλήψεων, και κυρίως στο LinkedIn.

ΓΙΑΤΙ SOCIAL RECRUITING;

Η

πανδημία επηρέασε κάθε επιχειρηματική πτυχή και ξαφνικά άλλαξε τα δεδομένα, μετατοπίζοντας το κέντρο βάρους κάθε οργανισμού. Σηματοδοτώντας μία νέα εποχή και επηρεάζοντας τη δυναμική σχέση μεταξύ εταιρειών και ανθρώπινου δυναμικού, φάνηκε ότι οι επιχειρήσεις αναζητούν νέους τρόπους για να προσελκύσουν το ταλέντο και χρειάζονται δημιουργικές στρατηγικές προσλήψεων για να στοχεύσουν στους top υποψήφιους στη σημερινή αγορά εργασίας. Από την πλευρά τους, οι υποψήφιοι (ενεργητικοί και παθητικοί) δεν βασίζονται πλέον στις κλασικές μεθόδους εύρεσης εργασίας: αίτηση μέσω ιστότοπων ή career pages, συμμετοχή σε εκδηλώσεις καριέρας κ.ά. Πλέον, όλα στρέφονται γύρω από τα κοινωνικά δίκτυα και το social recruiting. Όσοι αναζητούν εργασία είτε γιατί δεν έχουν την παρούσα χρονική περίοδο, είτε γιατί επιθυμούν να κάνουν μία αλλαγή πορείας, χρησιμοποιούν τα social media τόσο για να συλλέξουν πληροφορίες για τον επόμενο σταθμό τους, όσο και για να έρθουν σε επαφή με τον μελλοντικό εργοδότη τους. Σύμφωνα με έρευνα των χρηστών social media στις ΗΠΑ, αναφέρει το Statista.com, το 29,7% των ερωτηθέντων χρησι-

Πιο επίκαιρο από ποτέ, τo social recruiting αποτελεί έναν δυναμικό τρόπο στόχευσης τόσο των ενεργών όσο και των παθητικών υποφηφίων. Εάν μία εταιρεία εστιάζει μόνο στην πρόσληψη των ενεργών αναζητούντων εργασία και τίποτα περισσότερο, τότε περιορίζει από μόνη της σε σημαντικό βαθμό το εύρος των πιθανών υποψηφίων που μπορεί να έβλεπαν θετικά μία αλλαγή, αλλά παραμένουν παθητικοί ως προς αυτό. Όπως αναφέρει το HR Daily Advisor, το 70% του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού χαρακτηρίζεται ως παθητικό ταλέντο, με το υπόλοιπο 30% να αναζητά ενεργά μία θέση εργασίας. Μπορεί οι παθητικοί υποψήφιοι να μην ενδιαφέρονται άμεσα για να κάνουν τη μετάβαση, ενδέχεται όμως να εξετάσουν το ενδεχόμενο αλλαγής εάν παρουσιαστεί μία ευκαιρία-πρόταση πιο ελκυστική. Μέσα από το social recruiting, οι οργανισμοί είναι επίσης σε θέση να προβάλλουν τα δυνατά σημεία τους και να χτίσουν την εικόνα τους στην αγορά εργασίας. Όπως συμβαίνει και με τα προιοντικά brands. Χτίζοντας το προφίλ της, η εταιρεία-εργοδότης είναι σε θέση να «εκπαιδεύσει» και να επικοινωνήσει σε εσωτερικό και εξωτερικό κοινό ποια είναι και τι προσφέρει. Άλλωστε, ένας βασικός λόγος που οι άνθρωποι αλλάζουν εργασία είναι η ελκυστικότερη ευκαιρία σταδιοδρομίας που τους παρουσιάζεται.

ΒΕΒΑΙΩΘΕΙΤΕ ΟΤΙ Η ONLINE ΠΑΡΟΥΣΙΑ ΣΑΣ ΑΝΤΙΚΑΤΟΠΤΡΙΖΕΙ ΤΟ BRAND ΣΑΣ Η δυνατότητα δημιουργίας ενός εργασιακού περιβάλλοντος που είναι τόσο ελκυστικό αλλά και αντανακλά την «προσωπικότητα» της εταιρικής επωνυμίας αποτελεί ισχυρό ανταγωνιστικό «χαρτί». Οι Recruiters (7 στους 10) συμφωνούν ότι η εταιρική κουλτούρα είναι το κλειδί για την προσέλκυση του ταλέντου, με την ισχυρή φήμη και τη θετική παρουσία στο διαδίκτυο να αποκτούν ιδιαίτερη βαρύτητα, ειδικά όταν ο λόγος έρχεται στους παθητικούς υποψηφίους. Έρευνα της Glassdoor διαπίστωσε, μάλιστα, ότι 84% των συμμετεχόντων, θα ήταν πρόθυμοι να «εγκαταλείψουν» τον οργανισμό στον οποίο βρίσκονται, προκειμένου να ενταχθούν σε κάποιον με θετική φήμη. Σύμφωνα με την Sprout Social, για να αναπτύξει μία εταιρεία πιο ενεργή και θετική παρουσία στο δια-

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

25

SPE C I A L R E PORT: S O C I A L R E C RU I T I NG

δίκτυο, πρέπει να χαρτογραφήσει ποιο είναι το «μανιφέστο» της και να προβάλλει στα social media τα πιο πολύτιμα στοιχεία της. Κατά κύριο λόγο, για τις περισσότερες επιχειρήσεις, αυτό γίνεται μέσα από το «τι λένε και πράττουν» οι ίδιοι οι εργαζόμενοι, που αποτελούν τους advocates και οι οποίοι «αποκτώντας φωνή» στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, δίνουν την καλύτερη εικόνα για το τι συμβαίνει «πίσω από τις κάμερες». Αναμφίβολα, σε όλο αυτό διαδραματίζει σημαντικό ρόλο και το employer branding, το οποίο δίνει αξία στην εταιρεία σε βραχυχρόνιο αλλά κυρίως μακροχρόνιο ορίζοντα. Μια ισχυρή φήμη εργοδότη συμβάλλει στην προσέλκυση ποιοτικών υποφηφίων, αλλά και στη διακράτηση του ταλέντου. Σήμερα, οι περισσότεροι όσων αναζητούν εργασία, πραγματοποιούν τη δική τους έρευνα για τους εν δυνάμει εργοδότες τους, συγκεντρώνοντας πληροφορίες μέσα από τις πλατφόρμες κοινωνικής δικτύωσης, όπως είναι το Glassdoor, LinkedIn κ.ά, πριν κάνουν «click» σε μία αίτηση εργασίας. Ακόμα και αν η προσέλκυση και η απόκτηση του ταλέντου δεν αποτελεί κύριο μέλημα για τον οργανισμό αυτή την στιγμή, ΓΡΑΦΗΜΑ 1 Ποια είναι η προτιµώµενη µέθοδος εύρεσης και υποβολής αίτησης για εργασία; 42,5% Απευθείας µέσα από το εταιρικό website 5,6% Μέσα από υπάρχοντα επαγγελµατικά δίκτυα 12,3% Αγγελίες εργασίας σε προσωπικούς ιστότοπους (Facebook, Twitter κ.ά.)

0,6% Αγγελίες εργασίας σε επαγγελµατικούς ιστότοπους κοινωνικής δικτύσης (LinkedIn) 10,9% Job board (Monster, Total Jobs κ.ά.)

8,1% Συνεργασία µε συµβούλους (Recruitment consultancy) Πηγή: Robert Walters Whitepaper, «Using social media in the Recruitment process»

ΓΡΑΦΗΜΑ 2 Λόγοι που όσοι αναζητούν εργασία, ελέγχουν τα εταιρικά προφίλ σε social media Γενικές πληροφορίες για το περιεχόµενο

75,9% 66,9%

Insight για την κουλτούρα Insight για τη στρατηγική Ευκαιρίες για επαγγελµατική εξέλιξη Προφίλ υπαρχόντων εργαζόµενων 0

49,9%

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

FACTS & FIGURES Ενδιαφέρον παρουσιάζουν τα ευρήματα του whitepaper της Robert Walters, «Using social media in the Recruitment process», με βάση τα οποία 60% των ατόμων που αναζητούν εργασία δεν πιστεύουν ότι είναι σωστό οι δυνητικοί εργοδότες να «βλέπουν» τα προσωπικά προφίλ τους στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, ενώ το 59% δηλώνει ότι έχει τροποποιήσει ανάλογα το τι προβάλλει μέσω του προφίλ του προκειμένου να είναι ελκυστικό στον εκάστοτε υποψήφιο-εργοδότη. Από την άλλη μεριά, 5 στους 10 εργοδότες δηλώνουν πρόθυμοι να «ερευνήσουν» τους υποψήφιους μέσα από τα social media. Την ίδια στιγμή, παρατηρείται ότι το 43% των αναζητούντων εργασία και το 49% των εργοδοτών αντίστοιχα, επιλέγουν κατά κύριο λόγο recruiting agencies για να το «επόμενο βήμα» τους, με το 80% των ατόμων που αναζητούν εργασία να χρησιμοποιεί τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης για έρευνα και προετοιμασία πριν τη συνέντευξη. Μόλις το 26% των συμμετεχόντων αναζητά εργασία πρωτίστως μέσα από online job boards και 1 στους 10 επιλέγει να απευθυνθεί στο φιλικό και συγγενικό περιβάλλον του. Το ποσοστό όσων αναζητούν εργασία απευθείας από τα εταιρικά websites είναι ιδιαίτερα χαμηλό, αγγίζοντας το 8%. Εντούτοις, εντυπωσιακό είναι το γεγονός ότι μόλις το 12% των αναζητούντων εργασία αναφέρει ως πρώτη επιλογή την αναζήτηση στα κοινωνικά δίκτυα, παρότι το 94% δηλώνει ευχαριστημένο εάν οι Recruiters επικοινωνήσουν μαζί του με αυτόν τον τρόπο. Οι οργανισμοί και κυρίως οι Recruiters γνωρίζουν πλέον ότι όσοι αναζητούν ενεργά εργασία, αξιοποιούν τα social media για να ερευνήσουν τις εταιρείες που επιθυμούν να εργαστούν. Ποιες είναι οι πληροφορίες που κατά κύριο λόγο αναζητούν οι υποψήφιοι και πρέπει να ληφθούν υπόψη στον σχεδιασμό της Social Recruitment στρατηγικής; Αν και το 76% τείνει να αναζητά πληροφορίες γενικού περιεχόμενου για τον εκάστοτε οργανισμό και τις δραστηριότητές του, πάνω από τα δύο τρίτα (67%) αναζητούν στοιχεία και δείκτες για τις αξίες της εταιρείας, ενώ οι μισοί εξ αυτών προσδοκούν να βρουν στοιχεία για τη μελλοντική στρατηγική. Είναι σημαντικό επίσης να μπορούν να σκιαγραφήσουν το προφίλ των ήδη υπαρχόντων εργαζόμενων για το 50%, ενώ το 54% ελπίζει να «ανακαλύψει» περισσότερα στοιχεία με τις ευκαιρίες για εξέλιξη σταδιοδρομίας.

54,1%

ΟΦΕΛΗ SOCIAL RECRUITING 50,3% 10 20 30 40 50 60 70 80

Πηγή: Robert Walters Whitepaper, «Using social media in the Recruitment process

26

ο τρόπος με τον οποίο οι εταιρείες αντιμετωπίζουν και συμπεριφέρονται στο ανθρώπινο δυναμικό τους, ιδιαίτερα σε περιόδους κρίσεων, είναι κάτι που δεν ξεχνιέται. Για αυτό, η οικοδόμηση της εταιρικής επωνυμίας απαιτεί συνεχή προσπάθεια και έχει σημαίνοντα αντίκτυπο στην ευρύτερη στρατηγική για το ανθρώπινο δυναμικό. Σε αυτό το πλαίσιο, όταν ο οργανισμός αποφασίσει να επενδύσει στο social recruituing, θα έχει «χτίσει» τη βάση πάνω στην οποία θα στηριχτεί.

Προσέγγιση παθητικών υποψηφίων Employee Referrals Στόχευση με βάση προηγμένα φίλτρα αναζήτησης Προβολή των δυνατών σημείων και της εταιρικής κουλτούρας Δημιουργία πιο «προσωπικής» σύνδεσης με τους υποψήφιους

>

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Stay #plaisionected! Πώς αξιοποιούμε στο Πλαίσιο τα social media στην προσέλκυση ταλέντων και γιατί είναι σημαντικό να είναι ένας candidate ενεργός με το brand.

Τ

α social media πρωταγωνιστούν ξεκάθαρα στο attraction νέων ταλέντων, αλλά και σε πολλές πτυχές του HR και του brand μιας εταιρείας. Στο Πλαίσιο, έχουμε μπει δυναμικά στο Employer Branding, μέσα στις πλατφόρμες που η εταιρεία διαθέτει παρουσία. Ωστόσο, αυτό λειτουργεί πάντα και αμφίδρομα. Πέρα από την αλληλεπίδραση που μπορούμε να έχουμε εμείς με το κοινό μας, μπορούν και εκείνοι να αξιοποιούν τις πλατφόρμες κοινωνικής δικτύωσης, ώστε να κάνουν εμφανή την παρουσία, τα ταλέντα και τα skills τους. Η διαδικασία του Social Recruitment προϋποθέτει ότι ένα Talent Team, το οποίο ξέρει και είναι happy να χειρίζεται social media, μπορεί να διακρίνει εκεί υποψήφια ταλέντα και πιθανούς νέους συνεργάτες για την εταιρεία, χτίζοντας μια επικοινωνία με αμεσότητα. Μία από τις βασικές αρχές και αξίες του #plaisioDNA είναι η αμεσότητα, επομένως σε οτιδήποτε σχετίζεται με direct communication είμαστε στο στοιχείο μας! Καθώς αξιοποιούμε όλα τα μέσα, για εμάς social recruiting σημαίνει προσέλκυση ταλέντων μέσω LinkedIn, Instagram, TikTok, Twitter, YouTube και φυσικά πολλά διαφορετικά job boards και πλατφόρμες, για παράδειγμα το behance.

Ένα like μπορεί να σε φέρει πιο κοντά στο #plaisioteam!

Αυτό είναι ένα γεγονός, καθώς στο Πλαίσιο υπάρχει συνεργάτης που έκανε join την ομάδα από LinkedIn like. Επομένως, το να αλληλεπιδρά κάποιος και να είναι engaged με ένα brand σίγουρα βοηθά να τον εντοπίσει πιο εύκολα μια εταιρεία και οπωσδήποτε στο να ξεχωρίσει μεταξύ ενός συνόλου υποψηφίων. Αντίστοιχα, η ενεργή επαφή με στελέχη του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού δεν περνά απαρατήρητη και αυτό γιατί με την κατάλληλη ευκαιρία εμείς κάνουμε job poke-όπως το λέμε- στον/στην candidate. Ως Diamond Finders, η ομάδα μας έχει ανοιχτή επικοινωνία με τους candidates

Μαριλού Μπαλάσκα Talent Acquisition & Employer Branding Coordinator

Η διαδικασία του Social Recruitment προϋποθέτει ότι ένα Talent Team, το οποίο ξέρει και είναι happy να χειρίζεται social media, μπορεί να διακρίνει εκεί υποψήφια ταλέντα και πιθανούς νέους συνεργάτες για την εταιρεία & χτίζει μια επικοινωνία με αμεσότητα και δεν περιοριζόμαστε σε στεγανά όταν αναζητάμε νέα ταλέντα. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι το content creation που μπορεί να δημοσιεύει ένας υποψήφιος στο προφίλ του. Έτσι, πάμε αντίστροφα και το candidate experience ξεκινάει από το personal branding. Αυτό είναι ένα case που έχουμε κάνει για το τμήμα Marketing και σε αυτές τις περιπτώσεις είναι που το Talent team μας λαμβάνει action out-ofthe-box. Ένα επιπλέον στοιχείο που μας διαφοροποιεί σε μεγάλο βαθμό ως Πλαίσιο σε

επίπεδο Social Recruiting είναι ότι δεν περιοριζόμαστε απλώς σε Job posting. Μέσα από τα social media αφήνουμε την εικόνα να μιλήσει από μόνη της για το #LifeAtPlaisio. Παράλληλα, δίνουμε μεγάλη σημασία στο look & feel όσων ποστάρουμε ως περιεχόμενο στα social media, με έμφαση στην αυθεντικότητα, στη μετάδοση του μηνύματος και στη φρεσκάδα του Brand μας.

#UinRetail is exciting!

Δημιουργούμε καμπάνιες, οι οποίες δεν περιορίζονται σε «στεγνά» calls-to-action. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η καμπάνια #UinRetail, η οποία φέρνει σε πρώτο πλάνο την αξία της επιλογής καριέρας στο Retail με ή χωρίς προηγούμενη εμπειρία. Επιπλέον, έχουμε απλοποιήσει το application process και συνειδητά δίνουμε τη δυνατότητα στους candidates να κάνουν εύκολα apply, αφουγκραζόμενοι την ταχύτητα με την οποία κινούνται στα social media, αλλά και το τεράστιο ποσοστό των υποψηφίων που απορρίπτουν μια αίτηση χωρίς να την ολοκληρώσουν, αν είναι υπερβολικά μακροσκελής. Τέλος, προχωράμε σε μια πιο agile λογική, με πρωτότυπες καμπάνιες μέσω viber και αξιοποιώντας τη χρήση του κινητού για εσωτερικές και εξωτερικές επικοινωνίες. Στόχος μας στο Πλαίσιο είναι να παραμένουμε ενεργοί, να δοκιμάζουμε και να τεστάρουμε ιδέες, να κάνουμε λάθη και να μαθαίνουμε από αυτά, να χτίζουμε ισχυρές σχέσεις με τους ανθρώπους εντός και εκτός οργανισμού.

Stay #plaisionected!

Πλαίσιο Computers ΑΕΒΕ 19018 Μαγούλα Αττικής T: 210 2895000 E: info@plaisio.gr, S: www.plaisio.gr

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

27

SPE C I A L R E PORT: S O C I A L R E C RU I T I NG

ΑΠΛΑ TWEET & POST; Η χρήση των social media στη στρατηγική για το Recruitment, είναι κάτι περισσότερο από το tweeting και το posting των αγγελιών εργασίας. Με τον σωστό σχεδιασμό μπορεί να προσφέρει μακροπρόθεσμα οφέλη σε όσους διαχειρίζονται το ταλέντο, από την κατανόηση του τρόπου με τον οποίο η ίδια η μάρκα της εταιρείας προσελκύει τους καλύτερους υποψήφιους έως την καλλιέργεια των talent pools για μελλοντικές προσλήψεις. Για να είναι αποτελεσματική μία Social Recruitment στρατηγική, το HR Magazine προτείνει τα εξής: Ισορροπία μεταξύ «push & pull». Σημείο αναφοράς στην αξιοποίηση των μέσων κοινωνικής δικτύωσης αποτελεί η «συζήτηση» που γίνεται. Η αμφίδρομη επικοινωνία μεταξύ των υποφηφίων (ενεργών και παθητικών) και της επιχείρησης είναι ουσιώδης και συμβάλλει στο να χτιστεί μία σχέση μεταξύ των δύο μερών, πριν ακόμα προκύψει η υποβολή αίτησης για μία θέση εργασίας. Ειλικρίνεια. Περισσότερο από ποτέ, αυτή η λέξη αποκτά εξέχουσα σημασία και αποτελεί βασική αξία για τους οργανισμούς. Όσο σημαντικό είναι «να είσαι ο εαυτός σου», τόσο σημαντικό είναι να ακούς και να ανταποκρίνεσαι σε αυτό που πραγματικά θέλουν να γνωρίζουν οι άνθρωποι για εσένα. Αφήστε τους εργαζόμενους να μοιραστούν τις δικές τους εμπειρίες. Είναι οι καλύτεροι πρεσβευτές του οργανισμού, μεταφέρουν με τον πιο αληθινό τρόπο την εταιρική κουλτούρα και το κλίμα, δημιουργώντας πλέγμα αυθεντικότητας.

Στόχευση σε Key ομάδες κοινού. Ta social media αποτελούν ένα όχημα για να προσεγγίσει κάποιος το δυνητικό ταλέντο, αλλά και να στοχεύσει, μέσα από τις ενέργειές του, σε ειδικές ομάδες κοινού ή να προβάλλει, για παράδειγμα, το περιβάλλον DEI. Προτεραιότητα σε ό,τι θέλει να γνωρίζει το κοινό σας. Εάν εκείνο που παρατηρείτε είναι ότι οι υποψήφιοι ζητάνε να μάθουν για τις ευκαιρίες ανάπτυξης, εκπαίδευσης και επαγγελματικής ανέλιξης που προσφέρετε, τότε πρέπει να είστε σε θέση να τους το «δώσετε». Προσφέρετε έχοντας ως γνώμονα τη ζήτηση. Σεβασμός. Ακόμα μία άυλη έννοια που αναδείχθηκε τον τελευταίο χρόνο και αποτελεί αξία. Οι εταιρείες που έχουν δείξει σεβασμό στους ανθρώπους τους και τις ανάγκες που προέκυψαν, θα επιτύχουν και θα λάβουν και εκείνες σεβασμό αντίστοιχα. Δείξτε το και χτίστε πάνω σε αυτό. Το social recruiting αποτελεί μία εξαιρετική και συναρπαστική πρόκληση για κάθε οργανισμό που βρίσκεται στον «παλμό» των εξελίξεων. Εφόσον, με βάση τον στρατηγικό στόχο και τις υπάρχουσες ανάγκες, γίνει η σωστή στόχευση στα κανάλια που μπορούν να αξιοποιηθούν, τότε το ταλέντο θα έρθει «από μόνο του». Ας μην ξεχνάμε άλλωστε τη δυναμική που έχουν τα smartphones, τα οποία χρησιμοποιούνται, όπως φαίνεται, για λήψη φωτογραφιών και δημιουργία βίντεο, αλλά εν τέλει, για «πλοήγηση στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης».

SOCIAL MEDIA PLATFORMS & RECRUITING Υπάρχουν πολλές διαφορετικές πλατφόρμες κοινωνικών μέσων που μπορεί μία εταιρεία να χρησιμοποιήσει στο πλαίσιο της Social Recruiting στρατηγικής της. Σύμφωνα με την Firstbird, oι πιο δημοφιλείς είναι οι Facebook, Twitter, Instagram, YouTube, LinkedIn και TikTok. TIKTOK: Υπάρχουν αρκετές μέθοδοι μέσα από τις οποίες μπορεί ένας οργανισμός να αξιοποιήσει την εν λόγω πλατφόρμα για το Social Recruiting. H δημιουργία και η προβολή βίντεο μέσω του TikTok και λαμβάνοντας υπόψη τη δυναμική του, μπορεί να δείξει τα θετικά στοιχεία της επιχείρησης και του περιβάλλοντος εργασίας. Απαραίτητη προϋπόθεση οι ίδιοι οι εργαζόμενοι να είναι οι πρωταγωνιστές στο περιεχόμενο που θα δημιουργηθεί, γεγονός που θα επιτρέψει στα κορυφαία ταλέντα που αναζητάτε να αποκτήσουν καλύτερη κατανόηση του εργασιακού σας περιβάλλοντος. Δεδομένου ότι το TikTok είναι μια «διασκεδαστική» και πιο ανεπίσημη πλατφόρμα, σκεφτείτε να εφαρμόσετε λίγο φως στα βίντεο που δημιουργείτε, προτείνει η firstbird. Συνιστάται επίσης να αξιοποιήσετε τα hashtag που είναι διαθέσιμα μέσω του TikTok. FACEBOOK: Πρόκειται για την πλατφόρμα με τα περισσότερα μέλη (1 δις χρήστες σε κάθε μέρα) η οποία καλύπτει ένα ευρύ φάσμα ανθρώπων με βάση το δημογραφικό προφίλ τους.Εχοντας υπόψη και την υπηρεσία Jobs που προσφέρει το

28

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

Facebook, δίνεται η δυνατότητα με το πάτημα ενός κουμπιού να δημιουργηθεί μία νέα θέση εργασίας. Αναλογιζόμενοι την ευρεία στόχευση που προσφέρετε, η αξία είναι πολλαπλάσια. Πόσω μάλλον εάν σε όλο αυτό, προστεθεί και η προβολή βίντεο και ενεργειών με τη συμμετοχή των ίδιων των εργαζομένων. Ετσι, όχι μόνο έχει ο εκάστοτε οργανισμός την ευκαιρία να προσεγγίσει νέο κοινό, αλλά επίσης αποδεικνύει ότι οι άνθρωποί του αποτελούν τους καλύτερους πρεσβευτές τους, και αυτό είναι εξαιρετικό για την επωνυμία της εταιρείας και τη φήμη ως εργοδότης.

INSTAGRAM: Μια πλατφόρμα που εστιάζει σε εικόνες και σύντομα βίντεο/ stories ως τα κύρια συστατικά του περιεχομένου της. Τα μικρής διάρκειας βίντεο και οι εικόνες που δημοσιεύονται έχουν «φωνή» και δύναμη και σίγουρα μπορούν να αξιοποιηθούν στο χτίσιμο της social media recruiting στρατηγικής. Σημαντικό είναι κάθε τι, να περιλαμβάνει το λογότυπο της εταιρείς και Hashtags που έχουν νόημα, και να σχετίζονται με αυτό που θέλετε να προβάλλονται, πλαισιώνοντας περιεχόμενό σας.

LINKEDIN: Μία επαγγελματική πλατφόρμα που κάθε οργανισμός και κάθε στέλεχος πλέον αξιοποιεί προς όφελός του. Η «παγίδα» εδώ είναι ο ίδιος ο χαρακτήρας της πλατφόρμας. Καθότι είναι κοινός τόπος ότι αποτελεί ένα ισχυρό επαγγελματικό εργαλείο από μόνη της, πολλές φορές αμελείται η δυναμική της ως προς το Recruiting. Εξισου σημαντικό είναι, λοιπόν, να σχεδιάζονται ενέργειες που αφορούν στο εν λόγω κοινωνικό δίκτυο και έχουν στόχο να εντοπίσουν τους καλύτερους σε κάθε περίπτωση. Σίγουρα η τελευταία τάση είναι το εργαλείο LinkedIn Recruiter, το οποίο χρησιμοποιείται σήμερα από περισσότερους από 1,6 εκατομμύρια επαγγελματίες HR. Αυτό το εργαλείο είναι μια πλατφόρμα πρόσληψης που σας επιτρέπει να αναγνωρίζετε, να συνδέεστε και τελικά να διαχειρίζεστε τα άτομα που θέλετε να προσλάβετε για την ομάδα σας. Παρόμοια με το Facebook, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι αποτελούν πολύτιμο σύμμαχο, οπότε αξίζει τον κόπο να εξετάσετε το ενδεχόμενο να τους εντάξετε ως μέρος της στρατηγικής πρόσληψης και εδώ.

presents

Έδώ και 9 χρόνια βραβεύουν τα πιο δημιουργικά, καινοτόμα και αποτελεσματικά case studies… Έίναι τα μεγάλα, εγχώρια βραβεία για το Social Media Marketing και επιστρέφουν με νέες κατηγορίες, για να αναδείξουν τα κορυφαία agencies και brands της χρονιάς! Έίστε έτοιμοι να διεκδικήσετε τη διάκριση;

ΕΝΟΤΗΤΕΣ ΒΡAΒΕΥΣΗΣ 1. BEST OF FACEBOOK FAMILY OF APPS | COMMUNICATION 2. BEST OF FACEBOOK FAMILY OF APPS | INNOVATION 3. BEST OF YOUTUBE | COMMUNICATION 4. BEST OF YOUTUBE | INNOVATION 5. BEST OF LINKEDIN 6. BEST OF TWITTER 7. BEST ON OTHER SOCIAL MEDIA PLATFORMS 8. BEST STRATEGY IN SOCIAL MEDIA

ΥΠΟΒΟΛΉ ΥΠΟΨΉΦΙΟΤΉΤΩΝ ΈΩΣ:

14/07/21

www.socialmediaawards.gr

Υποψηφιότητες: Θανάσης Κωνσταντόπουλος, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 228) Ε: tkonstantopoulos@boussias.com Χορηγίες: Άννα Γυπαράκη, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 152) Ε: agyparaki@boussias.com Περιεχόμενο: Ντάνος Τσάκαλος, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 151) Ε: dtsakalos@boussias.com

Official Publication

SPE C I A L R E PORT: I N T E R NA L C OM M U N IC AT IONS

Internal Communications

Ο «εσωτερικός» πελάτης, πυξίδα για την ικανοποίηση του «εξωτερικού» Όπως και για τους ανθρώπους, έτσι και για τις επιχειρήσεις η επικοινωνία αποτελεί μια πολύ νευραλγική λειτουργία, απολύτως απαραίτητη για την επίτευξη των εταιρικών στόχων. Μιλώντας δε για εσωτερική επικοινωνία, η σημασία της αποκτά ακόμα μεγαλύτερη βαρύτητα, ενώ ειδικά σε περιόδους κρίσεων και έντονων αλλαγών όπως αυτή που διανύουμε, η μη επένδυση σε αυτή μπορεί να δημιουργήσει σημαντικά προβλήματα σε μια εταιρεία. Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com

Μ

ιλώντας για εσωτερική επικοινωνία ουσιαστικά αναφερόμαστε στον «εσωτερικό πελάτη» της εταιρείας, το ανθρώπινο δυναμικό της, για το οποίο τόσο η οριζόντια όσο και η κάθετη επικοινωνία είναι απολύτως απαραίτητες για την μεγιστοποίηση της αποδοτικότητάς του. Ουσιαστικά αναφερόμαστε στην ανάπτυξη ενός συστήματος καθημερινών λειτουργιών (γραπτών, προφορικών και ηλεκτρονικών) που αφορούν στην άμεση επικοινωνία της διοίκησης με τους ανθρώπους της, αλλά και των στελεχών μεταξύ τους. Προσεγγίζοντας ολιστικά την έννοια της εσωτερικής επικοινωνίας θα μπορούσαμε να συγκεντρώσουμε τους στόχους της στην καλλιέργεια των ανθρώπινων σχέσεων, στη δημιουργία ενός οργανωσιακού κλίματος και εταιρικής κουλτούρας, στη ρύθμιση και στον έλεγχο της συμπεριφοράς των στελεχών κατά το επιθυμητό, στην αλληλοκατανόηση και στον σαφή προσδιορισμό υπευθυνοτήτων και ρόλων, ενώ εάν προχωρήσουμε στην εξειδίκευσή τους, θα μπορούσαν να αφορούν ακόμα στην ενημέρωση και κατανόηση για επικείμενες οργανωτικές αλλαγές, στην αντιμετώπιση θεμάτων που προκαλούν προβληματισμό στα στελέχη, στην ανάπτυξη διαφάνειας και στο engagement με την εταιρεία, στην ενίσχυση των μεσαίων στελεχών κ.ά. Είναι προφανές ότι πέρα από κάποιες βασικές αρχές που πρέπει να διέπουν τη λειτουργία της εσωτερικής επικοινωνίας σε κάθε εταιρεία, δεν υπάρχει ένα σύστημα επικοινωνιών αποτελεσματικό για όλες τις περιπτώσεις. Και αυτό

30

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

διότι υπάρχουν πολλά κριτήρια που την διαμορφώνουν και καθορίζουν κατά περίπτωση τα μέσα που θα χρησιμοποιηθούν, όπως το μέγεθος του οργανισμού και της εταιρείας, τα χαρακτηριστικά της ομάδας που πρόκειται να επικοινωνήσει (αριθμός στελεχών, ιεραρχία, βαθμός εκπαίδευσης κ.ά.), το περιεχόμενο των στόχων της επικοινωνίας αυτής, η εταιρική κουλτούρα, ακόμα και το κόστος. Τα πιο διαδεδομένα μέσα που χρησιμοποιούνται από τις εταιρείες για την εσωτερική τους επικοινωνία είναι η διοργάνωση ομαδικών συναντήσεων, συνεδρίων και meetings, τηλεδιασκέψεις, ομαδικά e-mails, mobile apps (τύπου Slack, Asana, Microsoft Teams κ.ά.), εταιρικά έντυπα, πίνακες ανακοινώσεων, one-to-one meetings στελεχών με τη διοίκηση, αθλητικές ή άλλου είδους κοινωνικές δραστηριότητες κ.α.

ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΠΟΥ ΕΞΥΠΗΡΕΤΕΙ Η ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ Εξειδικεύοντας περαιτέρω τις λειτουργίες που εξυπηρετεί η ορθολογική και ουσιαστική εσωτερική επικοινωνία, θα μπορούσαμε να αναφέρουμε τις εξής: 1. Τη μεταφορά πληροφοριών και γνώσεων από ένα στέλεχος σε ένα άλλο, με στόχο την επίτευξη μια αποτελεσματικής συνεργατικής ενέργειας για την ολοκλήρωση ενός project.

2.Tην υποκίνηση και κατεύθυνση των στελεχών από το διοικητικό στέλεχος στην ανάληψη και υλοποίηση ενός συγκεκριμένου έργου.

3. Στη διαμόρφωση στάσεων και πίστεων με σκοπό την πειθώ και τον επηρεασμό της συμπεριφοράς.

4.Στην υποβοήθηση και στον προσανατολισμό των στελεχών στο φυσικό και κοινωνικό τους περιβάλλον, χωρίς το οποίο δεν μπορούν να κατευθυνθούν κατάλληλα και να αποκτήσουν τη σωστή προοπτική τους.

5. Σε καταστάσεις είτε εντός είτε εκτός του εργασιακού περιβάλλοντος, η επικοινωνία βοηθά σε «συμπληρωματικές» λειτουργίες και στην τήρηση των κοινωνικών σχέσεων μεταξύ των στελεχών. Εδώ, θα πρέπει να σημειωθεί ότι το κλίμα επικοινωνίας που επικρατεί σε έναν οργανισμό αντικατοπτρίζει βασικά τις διαθέσεις της διοίκησης της εταιρείας. Με άλλα λόγια, εάν η διοίκηση καθιερώσει ένα αποδοτικό σύστημα ανταλλαγής πληροφοριών με τα στελέχη της και εμπεδώσει την στρατηγική επιλογή της ότι αυτό πρέπει να ακολουθηθεί από όλους, τότε η κουλτούρα ανταλλαγής πληροφοριών θα επεκταθεί και θα εγκαθιδρυθεί ξεκάθαρα σε όλη την εταιρεία. Είναι πολύ σημαντικό να γίνει αντιληπτό ότι η λειτουργία ενός αποτελεσματικού μηχανισμού εσωτερικής επικοινωνίας και η καθιέρωση της κουλτούρας που αυτός απαιτεί δεν είναι μόνο θέμα της διοίκησης, αλλά και των στελεχών. Με άλλα λόγια, η ευθύνη της διοίκησης για τη λειτουργία του μηχανισμού αυτού, δεν απαλ-

λάσσει τα στελέχη από την υποχρέωση να μεριμνούν για την καθιέρωση ενός βασικού συστήματος επικοινωνίας μέσα στον κύκλο της ευθύνης τους. Έτσι, κανένα στέλεχος της εταιρείας, σε όποια θέση κι αν βρίσκεται, δεν μπορεί να αποφύγει την ευθύνη αυτή διότι όλοι μαζί και ο καθένας χωριστά αποτελούν μέρη από την όλη λειτουργία της διοίκησης.

Η ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΩΣ ΕΞΙΣΟΡΡΟΠΗΤΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ Η εσωτερική επικοινωνία μπορεί να λειτουργήσει ως εξισορροπητικός παράγοντας κατά τη διάρκεια παρατεταμένων περιόδων κρίσης όπως αυτή της πανδημίας, επισημαίνει από την πλευρά του ο Γιώργος Λιμπέρης, CEO της Palladian Communication Specialists. Όπως αναφέρει, μια σωστή στρατηγική εσωτερικής επικοινωνίας εστιάζει στην ενίσχυση των εργασιακών σχέσεων με γνώμονα την κατανόηση, τον σεβασμό και την πνευματική και σωματική υγεία, κάνει αισθητή την παρουσία της επιχείρησης στο πλευρό των εργαζομένων, συμβάλλοντας στην ομαλή και καθολική προσαρμογή τους στις νέες συνθήκες και στο νέο μοντέλο εργασίας. Μια από τις σημαντικότερες προκλήσεις εδώ είναι το χτίσιμο ενός αξιόπιστου προγράμματος εσωτερικής επικοινωνίας: «Απροσδόκητες εξελίξεις σε εθνικό και παγκόσμιο επίπεδο (όπως

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

31

SPE C I A L R E PORT: I N T E R NA L C OM M U N IC AT IONS

η πανδημία) και οι αλλαγές που φέρνουν μαζί τους, όπως η θέσπιση της τηλεργασίας και άλλων μορφών συνεργασίας, μεταβάλλουν ριζικά το τοπίο σε σχέση με τις μέχρι σήμερα παραδοσιακές πρακτικές. Επιπλέον, κίνδυνο αποτελεί το κλίμα αβεβαιότητας που επικρατεί και, ενδεχομένως επηρεάζει και τα κέντρα διοίκησης των επιχειρήσεων ή οργανισμών: η εμπιστοσύνη στην αξία της εσωτερικής επικοινωνίας για την καλλιέργεια της συνοχής της ομάδας και της εταιρικής κουλτούρας υποβαθμίζεται και αυτό επιδρά άμεσα στην πιστή τήρηση του πλάνου και της επένδυσης της εταιρείας σε Internal Comms» επισημαίνει. Και συνεχίζει: «Η εσωτερική επικοινωνία οικοδομείται με διαφορετικό τρόπο και σκεπτικό, κάνοντας περισσότερο αμφίδρομη τη συνδιαλλαγή με το εσωτερικό κοινό και εστιάζοντας στις πραγματικές ανάγκες των εργαζομένων. Σε αυτό οι millennials έχουν ισχυρή συμμετοχή, αλλάζοντας τα δεδομένα σε σχέση με τον ρόλο της εργασίας στην καθημερινότητά τους». Σύμφωνα με τον Γ. Λιμπέρη, για μια αποτελεσματική στρατηγική internal communications απαιτείται η ύπαρξη μιας «μεγάλης ιδέας», ενός οράματος. «Προτεραιοποιώντας το εσωτερικό κοινό της, η επιχείρηση αυτόματα αναβαθμίζει τους εργαζoμένους της ως ένα πολύτιμο “περιουσιακό στοιχείο” της, πάνω στο οποίο

Μια εταιρεία οφείλει να διαθέτει την κουλτούρα ώστε να προσεγγίζει κάθε εργαζόμενο ως πελάτη, να μελετά τις ανάγκες & τα προβλήματά του, να τον ικανοποιεί, ώστε και εκείνος να ικανοποιήσει τον εξωτερικό πελάτη 32

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

επενδύει τους πόρους της. Υιοθετώντας επιτυχημένες πρακτικές και χτίζοντας μια στρατηγική εσωτερικής επικοινωνίας βάσει των σύγχρονων τάσεων στην Ελλάδα και το εξωτερικό, αξιοποιεί τη γνώση και την εμπειρία διαφορετικών παραγόντων». Οι νέες συνθήκες απαιτούν και νέους τρόπους προσέγγισης της εσωτερικής επικοινωνίας από τις εταιρείες, με τη χρήση της τεχνολογίας και σε αυτόν τον τομέα να αποτελεί την αιχμή του δόρατος, προσαρμόζοντας τις παραδοσιακές μεθόδους στο σήμερα και δημιουργώντας εξατομικευμένες customized λύσεις για κάθε πελάτη. Σύμφωνα με τον CEO της Palladian, η δημιουργία εσωτερικών συστημάτων Intranet & Forums, η χρήση εργαλείων συνεργασίας που ενθαρρύνουν την τηλεργασία, το video chat και το instant Messaging είναι κάποιες από αυτές. «Το team bonding αποκτά πλέον νέα διάσταση σε virtual περιβάλλον, ενώ τα virtual team events που διοργανώνονται αναβαθμίζουν την εσωτερική επικοινωνία και δημιουργούν τις προϋποθέσεις για περαιτέρω ενίσχυση των στόχων της εκάστοτε διοικητικής ομάδας» καταλήγει.

ΚΟΜΒΙΚΟΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ Σε κάθε περίπτωση ο ρόλος του ηγέτη στην ορθολογική και αποτελεσματική λειτουργία της εσωτερικής επικοινωνίας είναι κομβικός. Βασική αρχή είναι να μπορεί να εμπνεύσει και να πείσει τα στελέχη της εταιρείας ότι πιστεύει στην ουσιαστική εσωτερική επικοινωνία και δεν ζητά απλά από αυτά να την εφαρμόσουν επειδή «έτσι πρέπει». Εάν το επιτύχει αυτό, τότε το ανθρώπινο δυναμικό της εταιρείας θα υιοθετήσει το μοντέλο εσωτερικής επικοινωνίας και θα το εξελίξει. Διότι εάν τα στελέχη δεν πειστούν ότι αντιμετωπίζονται πραγματικά ως μέλη ομάδας πάντα θα βρίσκουν τρόπους να παρακάμπτουν το μοντέλο αυτό, είτε έμμεσα, είτε άμεσα. Είναι πολύ βασικό για μια εταιρεία ή έναν οργανισμό να διαθέτει την εταιρική κουλτούρα ώστε να προσεγγίζει το στέλεχος ως πελάτη, να μελετά τις ανάγκες και τα προβλήματά του, να διερευνά τους κατάλληλους τρόπους επικοινωνίας μαζί του και γενικότερα να τον ικανοποιεί, ώστε αυτό με τη σειρά του να έχει τη διάθεση να ικανοποιήσει σωστά τον εξωτερικό πελάτη της εταιρείας. Δεν είναι εύκολη η εσωτερική επικοινωνία σε καμία >

SPE C I A L R E PORT: I N T E R NA L C OM M U N IC AT IONS

ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ: ΠΙΟ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΗ ΑΠΟ ΠΟΤΕ «Ο διάλογος με τους εργαζόμενους καταλυτικός για την εφαρμογή αποτελεσματικής στρατηγικής»

«Η αξιόπιστη και διάφανη ενημέρωση κριτήριο επιτυχούς εσωτερικής επικοινωνίας»

Η εσωτερική επικοινωνία λειτουργεί ως συνδετικός κρίκος μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι χρειάζεται να νιώθουν πόσο σημαντικοί είναι και να κατανοούν τις αποφάσεις που λαμβάνει η εταιρεία. Η επιχείρηση που έχει καταφέρει να εφαρμόσει μια στρατηγική εσωτερικής επικοινωνίας και να τη διατηρήσει στο ίδιο επίπεδο αν όχι να την ισχυροποιήσει ακόμα περισσότερο σε συνθήκες όπως αυτές της πανδημίας, θα καταφέρει να επιβιώσει και θα κρατήσει δεσμευμένους τους ανθρώπους της. Αυτή την περίοδο η εσωτερική επικοινωνία αντιμετωπίζει πολλές προκλήσεις. Εάν η εταιρεία επιλέξει να “θυσιάσει” την επικοινωνία με τους ανθρώπους της για χάρη της ταχύτητας με την οποία πρέπει να γίνονται όλα σήμερα, μακροχρόνια θα έχει αρνητικές επιπτώσεις. Επίσης, μια από τις μεγαλύτερες δυσκολίες που μπορεί να αντιμετωπίσει είναι η αντίληψη πώς δεν χρειάζεται να αφουγκράζεται πλέον τους εργαζόμενους λόγω έλλειψης χρόνου ή πόρων. Η πεποίθηση από την πλευρά της διοίκησης για τη σημαντικότητα να διατηρείς ανοιχτά κανάλια επικοινωνίας με τους εργαζομένους σου, καθώς και η αντίληψη πως είναι σημαντικό να διαμορφώσεις διάλογο με αυτούς, είναι καταλυτικά στοιχεία για την εφαρμογή μιας αποτελεσματικής στρατηγικής. Η ύπαρξη καναλιών και μέσων με τα οποία ενημερώνει θεωρείται σημαντική. Η εσωτερική επικοινωνία συμπληρώνει όλες τις υπόλοιπες λειτουργίες του ανθρώπινου δυναμικού αλλά είναι και αυτόνομη. Ναι μεν χρειάζεται τη δική της στρατηγική, αλλά εμπλέκεται και σε όλες τις υπόλοιπες λειτουργίες μιας επιχείρησης. Για μια επιτυχημένη εσωτερική επικοινωνία χρειάζονται κουλτούρα επικοινωνίας και αξίες που συμπεριλαμβάνουν την εμπιστοσύνη, την συμμετοχή και το σεβασμό.

Η σημασία της εσωτερικής επικοινωνίας αναδείχθηκε στην πανδημία. Συστήσαμε την ομάδα Διαχείρισης Κρίσης, ενεργοποιήσαμε διαδικασίες για τη μέγιστη ασφάλεια εργαζομένων και καταναλωτών, ανοίξαμε 24ωρη Γραμμή Τηλεφωνικής Συμβουλευτικής Υποστήριξης για την καλύτερη διαχείριση του στρες που βιώνουν οι εργαζόμενοί μας. Πολύ σημαντική ήταν, επίσης, η τόνωση του ηθικού των εργαζομένων της πρώτης γραμμής με μηνύματα που αναγνωρίζουν την υπεράνθρωπη προσπάθειά τους, αλλά και με τη χορήγηση επιπρόσθετων παροχών ύψους 6 εκατ. ευρώ. Επομένως, η Εσωτερική Επικοινωνία ήρθε στο προσκήνιο, καθώς έπρεπε να εξασφαλίσουμε ότι όλοι οι εργαζόμενοί μας έχουν πρόσβαση στις παραπάνω πληροφορίες ανά πάσα στιγμή. Η έγκυρη και έγκαιρη ενημέρωση δημιουργεί ένα κλίμα εμπιστοσύνης μεταξύ Διοίκησης και εργαζομένων. Η αποτελεσματικότητα της Εσωτερικής Επικοινωνίας θα μπορούσε να κινδυνεύσει από την μη έγκυρη και έγκαιρη ενημέρωση των τελευταίων. Πρωταρχικός σκοπός μας είναι πάντα να λαμβάνουν οι εργαζόμενοι την ενημέρωση εσωτερικά προτού την δουν σε εξωτερικά κανάλια ενημέρωσης (π.χ. μια νέα καμπάνια). Έτσι, δεν θα αισθάνονται αποκομμένοι, αλλά αντίθετα θα νιώθουν μέλη της ευρύτερης οικογένειας της Lidl και θα γίνουν κοινωνοί της εταιρικής κουλτούρας. Επίσης, η έλλειψη αξιοπιστίας της πληροφορίας αναμφίβολα μπορεί να θέσει σε κίνδυνο τη γενική εικόνα του εργαζομένου για την εταιρεία και, κυρίως, να κλονίσει την εμπιστοσύνη του. Κάθε εταιρεία που θέλει να επενδύσει σε μια αποτελεσματική στρατηγική Εσωτερικής Επικοινωνίας πρέπει να διαθέτει τους απαραίτητους πόρους, αλλά και τα κανάλια, με τα οποία θα φτάσει η επικοινωνία στον τελικό αποδέκτη, που είναι ο εργαζόμενος. Η τεχνολογία έχει βοηθήσει προς αυτήν την κατεύθυνση, γιατί πλέον είναι διαθέσιμα πολύ περισσότερα κανάλια επικοινωνίας.

Πέννυ Χατζηθεοδώρου, Internal Communications Leader, Leroy Merlin Ελλάδος & Κύπρου

Βασιλική Αδαμίδου, Υπεύθυνη Επικοινωνίας και Εταιρικής Υπευθυνότητας, Lidl Hellas

εταιρεία, όσο μικρή ή όσο μεγάλη και αν είναι. Η στήριξη των συγκεκριμένων projects από τη διοίκηση, ο προσδιορισμός των στόχων, η έμφαση στη διαπροσωπική επικοινωνία, η αξιοποίηση των μηνυμάτων και φυσικά των αποτελεσμάτων και κυρίως η ευθυγράμμιση της εσωτερικής επικοινωνίας με το εταιρικό όραμα είναι οι παράγοντες που θα καθορίσουν το τελικό αποτέλεσμα. Μόνο στην περίπτωση που η εσωτερική επικοινωνία λειτουργεί αποτελεσματικά, καλλιεργείται κλίμα εμπιστοσύνης μεταξύ των στελεχών, οι οποίοι μέσω αυτής ενθαρρύνονται να συμμετέχουν στην κοινή προσπάθεια για ανταλλαγή απόψεων και για διαρκή βελτίωση, αλλά και εδραιώνεται η εταιρική κουλτούρα, προωθώντας παράλληλα συμπεριφορές συνεπείς με τη στρατηγική και τις αξίες της εταιρείας ή του οργανισμού. Δεν πρέπει εξάλλου να αγνοείται ποτέ το γεγονός ότι η επικοινωνία συντελεί στο να μειώνει ή και να εξαλείφει εντελώς την κακή ψυχολογία και την ανασφάλεια σε μια εταιρεία, στοιχεία που κυριαρχούν κατά κόρον διαχρονικά μέσα στα εργασιακά περιβάλλοντα, πόσο μάλλον σήμερα, στην εποχή της πανδημίας Covid-19, όπου έχει απορρυθμιστεί όλο το οικοδόμημα του εργασιακού χώρου, σε κάθε επίπεδο. Πολλές φορές δε, η ανασφάλεια είναι αποτέλεσμα ανυπόστατων φημών που μπορεί να κυκλοφορούν στους διαδρόμους μιας εταιρείας, οπότε

34

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

στην περίπτωση αυτή η ανοικτή επικοινωνία μπορεί να μειώσει τα φαινόμενα αυτά που μπορεί να αποδειχθούν καταστρεπτικά. Η επικοινωνία εδώ μπορεί να γίνεται με τακτικές συναντήσεις, οργανωμένα ενημερωτικά σημειώματα ή όποιο άλλο μέσο κρίνει η διοίκηση της εταιρείας ότι μπορεί να βοηθήσει στη διαφάνεια και στη δυνατότητα ανάδρασης από τα στελέχη. Σε κάθε περίπτωση αναφερόμαστε σε αμφίπλευρη επικοινωνία και των δύο πλευρών και όχι σε μονομερείς ανακοινώσεις, που δεν δίνουν την ευκαιρία ανταλλαγής απόψεων και ερωτημάτων. Με άλλα λόγια, η εσωτερική επικοινωνία δεν θα πρέπει να περιορίζεται στη μονόπλευρη θεώρηση που αποτελεί η εργασιακή επικοινωνία, αλλά εκτός από αυτή θα πρέπει να περιλαμβάνει όλο το πλέγμα των ανθρώπινων σχέσεων. Είναι χαρακτηριστικό ότι εάν επισκεφθεί κάποιος ιστοσελίδες μεγάλων εταιρειών, επιχειρηματικών ομίλων, αλλά ακόμα και μικρότερων εταιρικών σχημάτων θα «δει» ότι υπάρχει ειδικός χώρος που αφιερώνεται στην πληροφόρηση των ενδιαφερόμενων για την στρατηγική εσωτερικής επικοινωνίας που ακολουθείται, καθώς και τα μέσα που αξιοποιούνται προς αυτή την κατεύθυνση.

Eνα ακόμη δείγμα της μεγάλης σημασίας της εσωτερικής επικοινωνίας στο σημερινό, σύνθετο και άκρως ανταγωνιστικό επιχειρηματικό περιβάλλον.

Υπό την Αιγίδα

presents

Athens ESG Forum Embracing the Next Finance Revolution

Η BOUSSIAS ανοίγει τη συζήτηση για τις επαναστατικές αλλαγές που φέρνει η εφαρμογή των κριτηρίων ESG στην επιχειρηματικότητα και τη βιώσιμη χρηματοδότηση.

ΔΕΥΤΕΡΑ

Το συνέδριο φιλοδοξεί να αναλύσει όλα τα σημαντικά ζητήματα και να προσφέρει στα management teams και τα ανώτατα στελέχη των επιχειρήσεων έναν οδικό χάρτη, με σκοπό να οδηγήσουν με ασφάλεια τις εταιρείες τους στη νέα εποχή των ESG.

International ESG Influencers

Distinguished Professors

καθ. Νικόλαος Μυλωνάς ΕΚΠΑ καθ. Νικόλαος Φίλιππας ΠΑΝ/ΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ Top Industry Reps

Σίσσυ Ηλιοπούλου COCA-COLA Σταύρος Μήτσης MITSIS HOTELS Φωτεινή Μπαμπανάρα ΟΜΙΛΟΣ NOVARTIS prof. Ioannis Ioannou

Caterina Occhio CSR & SUSTAINABILITY ADVISOR

LONDON BUSINESS SCHOOL

Sudip Hazra KEPLER CHEUVREUX

Top Institutional Reps

Μαρία Αλεξίου CRS HELLAS Χαρούλα Απαλαγάκη ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΝΩΣΗ ΤΡΑΠΕΖΩΝ Κωνσταντίνος Κωνσταντίνου ΣΕΒ Φάνης Μυλωνάς ΕΝΩΣΗ ΘΕΣΜΙΚΩΝ ΕΠΕΝΔΥΤΩΝ Renowned ESG Experts

Onic Palandjian GROUP RMC

Μπάμπης Αγγελετόπουλος WHITETIP Ελπίδα Βασιλειάδου KVP LAW Άγγελος Μοχλούλης ZERYNTHIA Μιχάλης Σπανός GLOBAL SUSTAIN

Hatuna PokrovskaiaVerkuyl S&P GLOBAL MARKET INTELLIGENCE

www.athens-esg-forum.gr

Χορηγοί

Με την Επιστημονική Συνεργασία

Livestreaming by audio visual equipment

Χορηγός Επικοινωνίας

Συμμετοχές: Έλενα Καλογρίτσα, T: +30 210 661 7777 (εσωτ. 122), E: ekalogritsa@boussias.com Περιεχόμενο: XXXXXXXXXXXXXXXXX, Τ: 210 6617777 XXX), E: XXXXXXXXXXXXXXXXX@boussias.com Χορηγίες: Λίζα Αντωνιάδη, T: +30 210 661 7777, (εσωτ.

158), (εσωτ.

E: lantoniadi@boussias.com, XXXXXXXXXXXXXXXXX, Τ: 210 6617777 (εσωτ. XXX), Ε: XXXXXXXXXXXXXXXXX@boussias.com ΆνναΧορηγίες: Γυπαράκη, T: +30 210 661 7777, (εσωτ.

152), E: agyparaki@boussias.com Συμμετοχές: XXXXXXXXXXXXXXXXX, T: 210 661(εσωτ.

7777 (εσωτ. Ε: XXXXXXXXXXXXXXXXX@boussias.com Περιεχόμενο: Βασίλης Καφίρης, T: +30 210 661 7777, 132), E:XXX), vkafiris@boussias.com

Official Publications

SPE C I A L R E PORT: WOR K FORC E PL A N N I NG & SUC C E S SION

Workforce Planning & Succession

Αξιοποιώντας στο έπακρο τις ικανότητες των εργαζομένων Η ευθυγράμμιση της στρατηγικής για το ανθρώπινο δυναμικό με τους εταιρικούς στόχους και το όραμα κάθε οργανισμού αποτελεί πλέον πρωταρχικό μέλημα. Πώς το workforce & succession planning μπορεί να συμβάλλει στη διασφάλιση της επιχειρηματικής συνέχειας; Ποια βήματα οφείλουν να ακολουθήσουν τα στελέχη HR; Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com

36

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

Έ

χοντας διανύσει έναν και πλέον χρόνο από την αρχή της πανδημίας και την υιοθέτηση αυστηρών μέτρων, τα εκάστοτε προγράμματα εμβολιασμών, από κοινού με το άνοιγμα όλων και περισσότερων κλάδων, έχουν αναπτερώσει το ηθικό των ατόμων και ενισχύουν την ελπίδα πως το τέλος όλης αυτής της περιπέτειας είναι κοντά. Εντούτοις, παρότι η επιστροφή στην «κανονικότητα» είναι προ των πυλών, οι επιπτώσεις από αυτή την πανδημική κρίση αναπόφευκτα θα διαμορφώσουν το μέλλον της εργασίας και του επιχειρείν. Καθώς, λοιπόν, η πανδημία του κορωνοϊού φαίνεται να έχει τροποποιήσει ριζικά τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι εργάζονται, οι ηγέτες και τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού οφείλουν να αναθεωρήσουν τις στρατηγικές που ακολουθούν σε διάφορους τομείς. Πιθανότατα, μάλιστα, η χρονική αυτή στιγμή να είναι η καταλληλότερη ευκαιρία για τις εταιρείες να εξετάσουν την υλοποίηση ενός στρατηγικού workforce planning, προκειμένου να καταφέρουν να ανακτήσουν τις δυνάμεις τους και να εξασφαλίσουν την επιχειρηματική συνέχεια. Ως εκ τούτου, οι οργανισμοί είναι σκόπιμο να ανιχνεύσουν τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να παραμείνουν ευέλικτοι και ικανοί να προσαρμόζονται στις καινούργιες προκλήσεις και πιέσεις, ενώ οφείλουν να είναι προετοιμασμένοι για την αντιμετώπιση ξαφνικών καταστάσεων, όπως την ανάγκη για πρόσληψη ατόμων με νέες δεξιότητες. Στην εν λόγω προσπάθεια μπορεί να βοηθήσει η ανάπτυξη ενός στρατηγικού workforce planning, μέσω του οποίου μπορεί να διασφαλιστεί ότι τα κατάλληλα άτομα βρίσκονται στο σωστό μέρος τη σωστή στιγμή, γεγονός που αδιαμφισβήτητα συμβάλλει στην επιτυχία μιας επιχείρησης. Φυσικά, η διαδικασία του workforce planning οφείλει να είναι ευθυγραμμισμένη με τους γενικότερους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας, έτσι ώστε η τελευταία να επωφεληθεί πλήρως από την εφαρμογή της.

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ WORKFORCE PLANNING Το workforce planning βοηθά τις επιχειρήσεις στο να δημιουργήσουν μια ξεκάθαρη εικόνα για τις δεξιότητες που χρειάζονται, αλλά και για το ποιοι εργαζόμενοι τις διαθέτουν. Επιπρόσθετα, επιτρέπει την ευκολότερη και ταχύτερη απόκριση στην αλλαγή της στρατηγικής, γεγονός που με τη σειρά του προβλέπει την ανάγκη για τη διαχείριση των πόρων και των «ατού» εντός του ανθρώπινου δυναμικού. Οι προβλέψεις αυτές συμβάλλουν ώστε ο οργανισμός να καθορίζει το πλάνο των προσλήψεών του, βάσει του ρυθμού ανάπτυξής του, των δυνατοτήτων του, των εξωτερικών συνεργασιών του και των διάφορων μετρήσεων που διαθέτει για να καταγράφει την επιτυχία. Κοντολογίς, το workforce planning διασφαλίζει ότι το ανθρώπινο δυναμικό μιας επιχείρησης μπορεί να ανταπεξέλθει στις υποχρεώσεις που του έχουν ανατεθεί, αλλά και πως είναι σε θέση να φανεί αντάξιο των προσδοκιών κάθε στιγμή. Όπως γίνεται εύκολα αντιληπτό, τα όσα ήδη αναφέρθηκαν δεν είναι απλώς χρήσιμα σε περιόδους που η εταιρεία αναπτύσσεται ή «κινδυνεύει». Αντιθέτως, το workforce planning μπορεί να συμβάλλει στην επίλυση καθημερινών, μικρότερης εμβέλειας, προκλήσεων, όπως για παράδειγμα στην πιθανή απουσία ενός ή περισσότερων εργαζομένων λόγω ασθενείας. Ακόμα όμως και στην απευκταία περίπτωση που μια τέτοια συνθήκη θα έχει μακροχρόνιο αντίκτυπο – π.χ. ασθένεια που χρειάζεται πολύμηνη νοσηλεία ή ένα εργατικό ατύχημα- η πρόβλεψη μέσω του workforce planning θα επιτρέψει στην εταιρεία να επιδείξει γρήγορα αντανακλαστικά.

Επιπλέον, το workforce planning είναι σε θέση να βοηθήσει τις επιχειρήσεις στο να ανακαλύψουν το που θα ήταν καλύτερο να (ξανά)κατανείμουν το ανθρώπινο δυναμικό τους, ούτως ώστε οι εργασίες και τα καθήκοντα να μοιράζονται δίκαια στα άτομα, ενώ μέσω αυτού, μπορούν να εντοπιστούν τα κενά γνώσεων ή/ και δεξιοτήτων που υπάρχουν, αλλά και οι εργαζόμενοι που, αφού πρώτα εκπαιδευτούν, είναι ικανοί να τα καλύψουν. To workforce planning δηλαδή προσφέρει στην εταιρεία μια σφαιρική εικόνα για την παραγωγικότητα των ανθρώπων της και πώς αυτή συμβάλλει στην επιτυχία της. Τέλος, εκτός από τη δυνατότητα που παρέχει για να τοποθετούνται οι εργαζόμενοι με τα κατάλληλα skills στις θέσεις που θα είναι πιο παραγωγικοί, η workforce planning στρατηγική δίνει τη δυνατότητα για μια συνολική θέαση των πόρων που είναι αναγκαίοι, προκειμένου να ανταποκριθεί η επιχείρηση στις εκάστοτε αλλαγές στην αγορά ή στην στρατηγική. Για παράδειγμα, χάρη σε αυτή, η εταιρεία γνωρίζει ότι ένας ρόλος απαιτεί την παροχή εταιρικού laptop, τηλεφώνου, αυτοκινήτου κ.ά, επομένως μπορεί να προσφέρει στον κάθε νέο εργαζόμενο αυτά που πραγματικά χρειάζεται για να πετύχει.

ΣΧΕΔΙΑΖΟΝΤΑΣ ΜΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ WORKFORCE PLANNING ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Προκειμένου μια εταιρεία να υιοθετήσει μια αποτελεσματική workforce planning στρατηγική, απαιτείται να ακολουθήσει ορισμένα βασικά σημεία: Στρατηγική Ανάλυση. Η αρχή είναι αναγκαίο να γίνει από την κατανόηση του περιβάλλοντος και των συνθηκών που επικρατούν. Με τον τρόπο αυτό, ο οργανισμός μπορεί να ανιχνεύσει τα ρίσκα και τις εκάστοτε προκλήσεις που είναι πιθανό να κληθεί να αντιμετωπίσει σε σχέση με την αγορά στην οποία δραστηριοποιείται, τα δημογραφικά δεδομένα, τον ανταγωνισμό, τις τάσεις που επικρατούν στον κλάδο, τον αντίκτυπο της τεχνολογίας και τις ανάγκες για συγκεκριμένες δεξιότητες. Επιπρόσθετα, η προεργασία αυτή βοηθά στη δημιουργία ενός ξεκάθαρου σκοπού με σαφείς επιμέρους στόχους. Εξάλλου, ένα στρατηγικό workforce planning είναι άμεσα συνυφασμένο με την ευθυγράμμιση της εταιρικής στρατηγικής και των αναγκών του ανθρώπινου δυναμικού. Συνεπώς, είναι ζωτικής σημασίας κάθε εταιρεία να γνωρίζει ακριβώς το τι θέλει να πετύχει και γενικά που αποσκοπεί η προσπάθειά της, προτού να επιχειρήσει να δημιουργήσει και να εφαρμόσει μια workforce planning στρατηγική. Ανάγκες και πρόβλεψη. Σημείο κλειδί στην όλη προσπάθεια είναι η κατανόηση των χαρακτηριστικών των ρόλων που θα βοηθήσουν στο να επιτευχθούν οι εταιρικοί στόχοι. Με απλά λόγια, μια επιχείρηση είναι αναγκαίο να γνωρίζει τις απαραίτητες δεξιότητες που πρέπει να διαθέτουν οι άνθρωποί της έτσι ώστε να πετύχουν στον ρόλο που τους έχει ανατεθεί, ενώ ένα εκ των ων ουκ άνευ στοιχείο αποτελεί και η αναγνώριση των γενικότερων απαιτήσεων σε δεξιότητες, μια πληροφορία που είναι ωφέλιμο να επικοινωνείται κεντρικά. Έτσι, πρακτικές όπως είναι η πρόβλεψη των μελλοντικών αναγκών, ο σχεδιασμός βάσει συγκεκριμένων σεναρίων και η ανάλυση των τάσεων χαρακτηρίζονται ως εξαιρετικά βοηθητικές. Εντοπισμός των κενών. Αφού, λοιπόν, ο οργανισμός έχει κατανοήσει τις υπάρχουσες, αλλά και τις μελλοντικές απαιτήσεις, το επόμενο βήμα είναι να εντοπίσει το που παρατηρού-

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

37

SPE C I A L R E PORT: WOR K FORC E PL A N N I NG & SUC C E S SION

νται κενά δεξιοτήτων, αλλά και ποιοι εργαζόμενοι από το ήδη υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό του μπορούν να τα καλύψουν. Για να τα καταφέρει, η εταιρεία χρειάζεται να συγκεντρώσει μια σειρά από δεδομένα και metrics, με τα οποία θα μπορεί να διαμορφώσει καλύτερη εικόνα για τα διαθέσιμα ταλέντα, τόσο στο εσωτερικό της όσο και στην αγορά εργασίας. Στρατηγικές παρεμβάσεις. Γνωρίζοντας, πλέον, επακριβώς ποια κενά χρειάζεται να καλυφθούν, η επιχείρηση είναι σε θέση να προβεί στις απαραίτητες παρεμβάσεις. Μεταξύ των «κινήσεων» που μπορεί να κάνει είναι να αναπτύξει τα ταλέντα που διαθέτει ήδη στο ανθρώπινο δυναμικό της, να «μετακινήσει» σε διαφορετικούς ρόλους τους ανθρώπους της για να πετύχει μια καλύτερη ισορροπία μεταξύ ρόλου και δεξιοτήτων, να προσλάβει νέα ταλέντα από την αγορά ή να αποκτήσει πρόσβαση στο «εξωτερικό» ταλέντο, για παράδειγμα μέσω outsourcing ή συνεργασιών. Σε κάθε περίπτωση, οι παρεμβάσεις αυτές εξαρτώνται άμεσα από το εκάστοτε χρονικό πλαίσιο και το διαθέσιμο budget, εξού και λαμβάνουν χώρα ανάλογα με τις συνθή-

ΧΡΗΣΙΜΑ TIPS Η πανδημική κρίση μπορεί να αποτελέσει μια καλή ευκαιρία για αναθεώρηση των workforce planning στρατηγικών των εταιρειών. Ωστόσο, οι επιχειρήσεις θα ήταν σκόπιμο να: 1. Μην υποθέτουν ότι όλα θα γίνουν όπως πριν. Μπορεί η δεδομένη χρονική περίοδος να οδηγεί ολοταχώς στην επιστροφή στην κανονικότητα, αυτό όμως δεν σημαίνει ότι όλα θα λειτουργούν όπως πριν από την εμφάνιση του Covid-19. Έτσι, οι εταιρείες οφείλουν να λάβουν υπόψη τις νέες συνθήκες που θα χαρακτηρίζουν τη νέα κανονικότητα όταν αναπροσαρμόζουν ή δημιουργούν τη workforce planning στρατηγική τους.

2. Μην θέτουν ισχυρά «στεγανά» για κάποιον ρόλο. Ακόμα και προ κορωνοϊού, η ικανότητα για επανεκπαίδευση ή πολύπλευρη αξιοποίηση ενός ταλέντου αποτελεί ένα σημαντικό πλεονέκτημα για κάθε οργανισμό. Ως εκ τούτου, οι εταιρείες και τα HR στελέχη θα ήταν χρήσιμο να μην εστιάζουν μόνο σε ορισμένες απαιτήσεις ενός ρόλου, αλλά στα γενικότερα skills που διαθέτει το άτομο, καθώς έτσι θα μπορούν εύκολα να διακρίνουν το πώς αυτό το άτομο μπορεί να βοηθήσει και πέρα από τα όρια της θέσης του. Για παράδειγμα, ένας εργαζόμενος, εκτός από το έργο που επιτάσσει ο ρόλος του, μπορεί να διαθέτει τις ικανότητες εκείνες που θα του επιτρέψουν να βοηθήσει στην εκπαίδευση των νεότερων εργαζομένων.

3. Μην κάνουν βιαστικές κινήσεις. Η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα αποτελούν σαφέστατα ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για κάθε επιχείρηση. Ωστόσο, οι όποιες κινήσεις θα πρέπει να γίνονται μετά από ώριμη σκέψη, ανάλυση των δεδομένων και πρόβλεψη του μέλλοντος. Επομένως, οι εταιρείες δεν θα πρέπει, παραδείγματος χάριν, να επισπεύσουν την «εγκατάλειψη» των γραφείων τους ή την μετακίνηση ενός μάνατζερ, καθώς μπορεί οι συνθήκες να είναι ευνοϊκές τώρα, αλλά στο άμεσο μέλλον τα πράγματα να ανατραπούν. Όπως αναφέρεται και παραπάνω, οι οργανισμοί είναι σκόπιμο να μην λειτουργούν με στεγανά και παρωπίδες, αλλά να εξετάζουν όλα τα ενδεχόμενα. Έτσι, μπορεί στην παρούσα φάση ο χώρος των γραφείων να «παρακμάζει» λόγω της τηλεργασίας, αλλά θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί για τη δημιουργία συνεργατικών χώρων ή τη διοργάνωση δράσεων για team bonding.

38

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

κες, ενώ είναι σημαντικό κάθε εταιρεία να υπολογίζει και τον πιθανό αντίκτυπο που μπορεί να έχουν αυτές οι κινήσεις στην οργανωσιακή δομή και το μοντέλο που χρησιμοποιείται.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ SUCCESSION PLANNING Χωρίς αμφιβολία, μια εταιρεία που εφαρμόζει ένα στρατηγικό workforce planning διαθέτει ένα ισχυρό όπλο στην φαρέτρα της και μπορεί να αποκομίσει μια σειρά από οφέλη. Εντούτοις, για να καταφέρει πραγματικά να αξιοποιήσει στο έπακρο τις δυνατότητες που υπάρχουν, τότε οφείλει να συνδυάσει το workforce planning με το succession planning. Ο όρος succession planning αναφέρεται στη διαδικασία προσδιορισμού των εξαιρετικά σημαντικών θέσεων του οργανισμού και δημιουργίας ενός pipeline ταλέντου, μέσα από την προετοιμασία ορισμένων εργαζόμενων, οι οποίοι θα καλύψουν το κενό που θα δημιουργηθεί σε μια θέση λόγω συνταξιοδότησης ή προαγωγής. Τα άτομα αυτά, δηλαδή, είναι εργαζόμενοι που διαθέτουν τις απαραίτητες γνώσεις, ικανότητες και δεξιότητες να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις ενός ρόλου, μέχρις ότου να βρεθεί ο αντικαταστάτης ή να προσληφθεί ένας καινούργιος εργαζόμενος. Συνεπώς, το succession planning βοηθά στο να διασφαλιστεί η επιχειρηματική συνέχεια και να διατηρηθεί η απόδοση, ιδιαίτερα σε περιόδους γενικότερων αλλαγών στην ηγεσία. Ακόμα όμως και στην περίπτωση που δεν υπάρχει ο κατάλληλος εργαζόμενος μέσα στον οργανισμό, η ύπαρξη του succession planning συμβάλλει στο να αναγνωριστούν οι γνώσεις, οι δεξιότητες και η εκπαίδευση που απαιτείται για έναν μελλοντικό εξωτερικό υποψήφιο. Η σημασία που έχει το succession planning για κάθε οργανισμό φαίνεται και από τους κινδύνους που ελλοχεύουν από την μη εφαρμογή του. Οι κίνδυνοι αυτοί περιλαμβάνουν την απώλεια ουσιώδους γνώσης, η οποία μπορεί να μην ανακτηθεί ποτέ, και την επιλογή ενός «διαδόχου», από τον οποίο να λείπει το προσωπικό κίνητρο, η αφοσίωση, η γνώση, η εκπαίδευση και οι δεξιότητες που απαιτούνται για την επιτυχή εκτέλεση των καθηκόντων του. Ένας ακόμα κίνδυνος αφορά τη σημαντική απώλεια χρόνου που θα υπάρξει στην αναζήτηση του κατάλληλου «διαδόχου», καθώς και τις πιθανές διακοπές στις διαδικασίες, στα πρωτόκολλα και στη ροή των εργασιών. Ωστόσο, ένα από τα σημαντικότερα οφέλη του succession planning είναι το ότι αποφεύγεται το φαινόμενο ένας υποψήφιος ή ένας εργαζόμενος να έχει προκαθοριστεί ή προεπιλεχθεί για κάποιον ρόλο πριν από την επίσημη διαδικασία. Και αυτό διότι το succession planning καθιστά δυνατό τον προσδιορισμό των θέσεων, οι οποίες είναι συναφείς με κάποια άλλη θέση, δίχως να εστιάζει στα άτομα αυτά καθαυτά. Για παράδειγμα, μέσω του succession planning, μπορεί να καθοριστεί ότι η θέση ενός αρχισυντάκτη μπορεί πιο εύκολα να καλυφθεί από κάποιον συντάκτη, παρά από κάποιον εξωτερικό υποψήφιο. Με τον τρόπο αυτό αναπτύσσεται μια κουλτούρα εμπιστοσύνης και δικαιοσύνης, αυξάνεται το employee engagement, μειώνονται τα πιθανά ρίσκα και προκύπτουν υποψήφιοι, οι οποίοι σε διαφορετική περίπτωση μπορεί να μην λαμβάνονταν υπόψη.

ΤΑ ΒΗΜΑΤΑ ΕΝΟΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΟΥ SUCCESSION PLANNING Έχοντας κατανοήσει την ανάγκη συνύπαρξης του workforce planning με το succession planning, αλλά και τα οφέλη που το τελευταίο έχει για την ίδια, η επιχείρηση θα ήταν σκόπιμο να ακο-

Μέσω του succession planning αναπτύσσεται μια κουλτούρα εμπιστοσύνης και δικαιοσύνης, αυξάνεται το employee engagement και μειώνονται τα πιθανά ρίσκα λουθήσει ορισμένα βασικά βήματα, προκειμένου να δημιουργήσει μια επιτυχημένη succession planning στρατηγική: 1. Ανίχνευση σημαντικών και «ευάλωτων» θέσεων. Το πρώτο βήμα αφορά στην επιλογή των θέσεων που έχουν μεγαλύτερη ανάγκη για διαδόχους. Η επιλογή αυτή γίνεται λαμβάνοντας υπόψη δύο παράγοντες. Ο πρώτος αφορά την «ευαισθησία» μιας θέσης, δηλαδή την έλλειψη κατάλληλου διαδόχου ή διάδοχης θέσης, γεγονός που συντελεί στην απώλεια γνώσης. Ο δεύτερος αφορά τη σημαντικότητα μιας θέσης, ήτοι τον αντίκτυπο που έχει αυτή η θέση στην αποστολή του οργανισμού. Έτσι, όσο πιο σημαντική και πιο ευάλωτη είναι μια θέση, τόσο μεγαλύτερο το ρίσκο και τούμπαλιν.

2. Καθιέρωση κριτηρίων επιλογής. Εφόσον το πρώτο βήμα έχει πραγματοποιηθεί, σειρά στη διαδικασία διαμόρφωσης του succession planning έχει η σκιαγράφηση του προφίλ της εκάστοτε θέσης, αλλά και των προσδοκιών σε σχέση με την απόδοση. Το βήμα αυτό θα συμβάλλει στο να μπορέσει η επιχείρηση να καθορίσει το ποιος διαθέτει την κατάλληλη εμπειρία για να αναλάβει κάποιον ρόλο. Συνεπώς, στο βήμα αυτό η εταιρεία πρέπει να αναρωτηθεί ποια κριτήρια επιλογής θα είχαν χρησιμοποιηθεί για να καλυφθεί αυτή η θέση αν ήταν κενή και ποιες γνώσεις, ικανότητες, δεξιότητες και γενικότερα τι

χαρακτηριστικά χρειάζεται να διαθέτει ένα άτομα σε αυτή την θέση για να καταφέρει να πετύχει.

3. Προσδιορισμός ενός pipeline ταλέντου. Με βάση, λοιπόν, το προφίλ που έχει δημιουργηθεί στο δεύτερο βήμα, η εταιρεία μπορεί, πλέον, να προσδιορίσει επακριβώς τις θέσεις που μπορούν προσωρινά να καλύψουν κάποιο κενό που μπορεί να δημιουργηθεί. Φυσικά, οι εργαζόμενοι σε αυτές τις θέσεις θα αποτελούν και τους κατάλληλους υποψήφιους όταν προκύψει η ανάγκη για διαδοχή. Οι ερωτήσεις που βοηθούν εδώ είναι το ποια είναι τα κενά που υπάρχουν μεταξύ των δύο ρόλων; Ποια καθήκοντα ευθυγραμμίζονται και στους δύο ρόλους; Υπάρχουν κοινές εμπειρίες μεταξύ των δύο θέσεων; κ.ά.

4. Ορισμός διαδόχων. Αφού λοιπόν έχουν προσδιοριστεί οι συναφείς θέσεις, το επόμενο βήμα είναι η εταιρεία να προσδιορίσει τους εργαζόμενους από τις θέσεις αυτές που μπορούν προσωρινά να καλύψουν το κενό αλλά και να γίνουν οι πρώτοι υποψήφιοι όταν παραστεί η ανάγκη. Είναι σημαντικό στην εν λόγω διαδικασία να εμπλακούν και οι ηγέτες, οι οποίοι μπορούν να καταθέσουν τις προτάσεις τους, αλλά και να προσκληθούν και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι για να εκφράσουν το ενδιαφέρον τους. Η ευκαιρία αυτή, εκτός από την εξασφάλιση της διαφάνειας, καλλιεργεί ένα κλίμα εμπιστοσύνης και ισότητας, αλλά επιτρέπει και στους ανθρώπους της εταιρείας να κατανοήσουν τις προοπτικές ανάπτυξης της καριέρας τους. Προκειμένου να οριστούν οι διάδοχοι, η εταιρεία μπορεί να εξετάσει χαρακτηριστικά όπως η διατήρηση υψηλής απόδοσης, η αναγνώριση από τους πελάτες, τους συναδέλφους και τους managers, η συμπόρευση με τις εταιρικές αξίες και η υποστήριξη της εταιρικής κουλτούρας.

5. Δημιουργία πλάνου δράσης. Μετά τον εντοπισμό των υποψήφιων διαδόχων απαιτείται ο σχεδιασμός ενός πλάνου για την προετοιμασία τους. Αυτό σημαίνει ότι η εταιρεία οφείλει να δημιουργήσει ένα πλάνο με στόχο την παροχή ευκαιριών για ανάπτυξη. Ως εκ τούτου, αναγκαία θεωρείται η εκπαίδευση των ατόμων, με γνώμονα τη θέση διαδοχής, η παροχή coaching ή/και mentoring, καθώς και η ανάληψη έργων που θα τα προετοιμάσει για τον νέο τους ρόλο.

6. Αξιολόγηση του πλάνου διαδοχής. Ίσως το σημαντικότερο βήμα στην όλη διαδικασία να είναι αυτό της ετήσιας αξιολόγησης των succession planning προσπαθειών, έτσι ώστε να υπάρχει συνεχής αναβάθμιση και βελτίωσή τους. Ορισμένοι δείκτες που μπορούν να αξιοποιηθούν στο εν λόγω βήμα είναι ο αριθμός των «έτοιμων» υποψηφίων σε σχέση με αυτούς που υπήρχαν πριν την εφαρμογή του succession planning, το μειωμένο ρίσκο που παρουσιάζεται στην περίπτωση μιας αποχώρησης από τον οργανισμό, οι βελτιώσεις στον τρόπο ανάπτυξης των εργαζομένων και η γενική απόδοση που υπάρχει στον οργανισμό. Με βάση τις νέες συνθήκες που έχουν δημιουργηθεί στην αγορά εργασίας με την πανδημία, αλλά και τους κινδύνους που ελλοχεύουν, μια εταιρεία οφείλει να επενδύσει στο ήδη υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό της και να αποκτήσει προβάδισμα έναντι του ανταγωνισμού, επιδεικνύοντας ευελιξία και εξασφαλίζοντας την επιχειρηματική της συνέχεια. Αξιοποιώντας το workforce planning και το succession planning, κάθε επιχείρηση μπορεί να αξιοποιήσει στο έπακρο τις ικανότητες των εργαζομένων της, να καλύψει άμεσα τις όποιες ανάγκες και ταυτόχρονα να τους προσφέρει την ευκαιρία να αναπτύξουν την καριέρα τους και να εξελιχθούν.

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

39

THE FUTURE OF WORK

Επιτυχημένες προσλήψεις εξ αποστάσεως

ΠΩΣ ΘΑ ΕΠΙΛΕΞΕΤΕ ΤΟΝ ΚΑΤΑΛΛΗΛΟ ΥΠΟΨΗΦΙΟ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ, ΧΩΡΙΣ ΝΑ ΤΟΝ ΕΧΕΤΕ ΣΥΝΑΝΤΗΣΕΙ ΠΟΤΕ. Γράφει η Σοφία Καρακάση

Η

στελέχωση της επιχείρησης με τους κατάλληλους ανθρώπους αποτελεί ένα από τα κρισιμότερα καθήκοντα της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού, αλλά και κάθε μάνατζερ. Η επιλογή του σωστού υποψηφίου θεωρείται πρόκληση, καθώς από αυτήν εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό η επιτυχημένη ή μη πορεία της ομάδας στην οποία θα ενταχθεί. Στην εποχή της απομακρυσμένης εργασίας και επιλογής προσωπικού, η πρόκληση αυτή μεγεθύνεται. Οι περισσότεροι υπεύθυνοι προσλήψεων χρειάζονται επαρκή χρόνο αλληλεπίδρασης με τον υποψήφιο, κυρίως αυτοπροσώπως, προτού αποφασίσουν να τον προσλάβουν. Ο λόγος είναι ότι δεν θέλουν απλά να επιβεβαιώσουν ότι διαθέτει τις απαραίτητες γνώσεις, δεξιότητες και

40

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

εμπειρία για τη θέση, αλλά να κατανοήσουν αν ταιριάζει με την κουλτούρα της εταιρείας και αν θα συνεργαστεί αποτελεσματικά με τα μέλη της ομάδας που θα ανήκει. Προ πανδημίας, αυτό γινόταν κατά βάση δια ζώσης, άλλαξε όμως δραστικά με τα νέα εργασιακά δεδομένα της τηλεργασίας. Τα καλά νέα είναι ότι οι υπεύθυνοι προσλήψεων μπορούν πλέον να προσελκύσουν πολύ περισσότερα ταλέντα, αντλώντας από μια ευρύτατη γεωγραφικά δεξαμενή. Ωστόσο, προκειμένου να κάνουν την καλύτερη επιλογή, θα πρέπει να αναπροσαρμόσουν τη μεθοδολογία τους.

ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΣΕ ΠΟΛΛΕΣ ΠΛΑΤΦΟΡΜΕΣ Θα μπορούσε κανείς να υποθέσει ότι η μετάβαση από τη συνέντευξη πρόσωπο με πρόσωπο στη συνέντευξη μέσω

βίντεο αποτελεί την πλέον κατάλληλη και επαρκή μέθοδο για να προσλάβετε κάποιον εξ’ αποστάσεως. Στην πράξη, όμως, ελάχιστο μέρος της τηλεργασίας και της επικοινωνίας μεταξύ των μελών της ομάδας γίνονται μέσω βιντεοκλήσεων σε πραγματικό χρόνο. Η επικοινωνία της ομάδας είναι κατά βάση ασύγχρονη, μέσω μηνυμάτων σε πλατφόρμες συνεργασίας -βλέπε Microsoft Teams- ή emails. Επομένως, αν ο στόχος της συνέντευξης είναι να αξιολογήσετε αν το στυλ επικοινωνίας του υποψηφίου ταιριάζει με την ομάδα, τότε το πιθανότερο είναι ότι θα πρέπει να χρησιμοποιήσετε διαφορετικές πλατφόρμες και μέσα επικοινωνίας. Για παράδειγμα, μπορεί να ξεκινήσετε τη διαδικασία μέσω βιντεοκλήσης, να πραγματοποιήσετε τον επόμενο γύρο συνεντεύξεων μέσω email και να συνε-

χίσετε μετά με ηχητική συνέντευξη. Το σημαντικό είναι να συμπεριλάβετε στη διαδικασία της συνέντευξης τα βασικά κανάλια που χρησιμοποιούν τα μέλη της ομάδας στην καθημερινότητά τους για να συνεργάζονται απομακρυσμένα. Επιπλέον, μπορείτε να δώσετε στους υποψηφίους μερικές ερωτήσεις και να τους ζητήσετε να καταγράψουν τις απαντήσεις σε βίντεο 2 λεπτών που θα σας αποστείλουν. Με τον τρόπο αυτόν, αξιολογείτε πόσο συνοπτικά μπορούν να παρέχουν την πληροφορία που χρειάζεται, αλλά και πόσο σωστά ακολουθούν οδηγίες. Οι ερωτήσεις μπορεί να είναι τεχνικές ή συμπεριφορικές, σε κάθε περίπτωση όμως πρέπει να είναι κοινές για όλους τους υποψηφίους, ώστε να μπορείτε να συγκρίνετε τα βίντεο αργότερα.

ΓΙΑ ΝΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΕΤΕ ΑΝ ΤΟ ΣΤΥΛ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΤΟΥ ΥΠΟΨΗΦΙΟΥ ΤΑΙΡΙΑΖΕΙ ΜΕ ΤΗΝ ΟΜΑΔΑ, ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΤΕ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΕΣ ΠΛΑΤΦΟΡΜΕΣ

ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ ΣΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ

εργασίας του. Η δοκιμαστική συμμετοχή τους δεν θα πρέπει να αφορά κάποιο πολύ κρίσιμο έργο της επιχείρησης. Ο στόχος δεν είναι να κάνουν δωρεάν δουλειά, αλλά να παρατηρήσετε και να αξιολογήσετε τον τρόπο που δουλεύουν και συνεργάζονται. Μπορείτε ακόμη να σχεδιάσετε σκόπιμα το δοκιμαστικό έργο με κάποιες ελλείψεις (σε πόρους ή οδηγίες), ώστε να ελέγξετε τη δημιουργική σκέψη και την προσαρμοστικότητα του υποψηφίου προκειμένου να αντιμετωπίσει την πρόκληση. Η εταιρεία τεχνολογίας Zapier έχει εντάξει σταθερά αυτές τις δοκιμές στη διαδικασία της συνέντευξης για πλήθος διευθύνσεων. Οι δυνητικοί software engineers δοκιμάζονται πάνω σε ένα εταιρικό προϊόν, ενώ π.χ. οι υποψήφιοι για θέσεις μάρκετινγκ συνεργάζονται για τη σύνταξη ενός άρθρου για το εταιρικό blog. Κάποιες εταιρείες έχουν επεκτείνει τη διαδικασία, παρέχοντας μακροπρόθεσμη απασχόληση των υποψηφίων σε δοκιμαστικά έργα με αμοιβή, ωστόσο για τους περισσότερους hiring managers η ενασχόληση λίγων ωρών σε ένα πιο απλό project είναι αρκετή για να αξιολογήσουν τον υποψήφιο και να διαπιστώσουν αν ταιριάζει με την ομάδα.

Εδώ και αρκετό καιρό οι έρευνες έχουν καταδείξει ότι η ατομική απόδοση δεν εξαρτάται μόνο από τις γνώσεις και τις ικανότητες του ατόμου. Η δυναμική της ομάδας, οι διαθέσιμοι πόροι για να επιτελέσει το έργο της και η ποιότητα της συνεργασίας των μελών της επηρεάζουν σημαντικά την ατομική απόδοση. Ακόμα και σε ένα απομακρυσμένο εργασιακό περιβάλλον, η ομάδα στην οποία θα συμμετάσχουν οι νεοπροσληφθέντες θα έχει τεράστιο αντίκτυπο στη βραχυπρόθεσμη και μακροπρόθεσμη απόδοσή τους. Για τον λόγο αυτό, αξίζει να συμμετέχουν στη διαδικασία της επιλογής του υποψηφίου όσα περισσότερα μέλη της ομάδας γίνεται. Μπορεί ορισμένα μέλη να διεξάγουν one-on-one συνέντευξη με τον υποψήφιο ή να ζητήσετε από ένα γκρουπ μελών να κάνουν μια ενημερωτική συζήτηση μαζί του. Αν προχωρήσετε σε καταγραφή των απαντήσεων (π.χ. μέσω των δίλεπτων βίντεο που προτάθηκαν παραπάνω), μπορείτε να τις μοιραστείτε με την ομάδα για να πάρετε τη γνώμη τους προτού λάβετε την τελική σας απόφαση.

ΠΡΟΣΘΗΚΗ ΔΟΚΙΜΑΣΤΙΚΟΥ ΕΡΓΟΥ Ο καλύτερος τρόπος για να εμπλακεί η ομάδα στη διαδικασία και να διαπιστώσει αν δουλεύει καλά με το προτεινόμενο νέο μέλος είναι να συνεργαστεί μαζί του στην πράξη. Πολλές επιχειρήσεις εφαρμόζουν τεστ, δοκιμαστικές ακροάσεις, βλέπουν δείγματα δουλειάς του υποψηφίου κ.ά. ώστε να πάρουν μια γεύση από το στυλ

EΓΚΑΙΡΗ ΚΑΙ ΤΑΚΤΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΤΩΝ ΠΡΟΣΔΟΚΙΩΝ ΣΑΣ

στικά ή συνδυαστικά με τηλεργασία. Το τι θα δουλέψει αποτελεσματικά για κάθε οργανισμό θα φανεί στην πορεία, ωστόσο σε ένα τόσο αβέβαιο καθεστώς είναι λογικό οι υποψήφιοι εργαζόμενοι να χρειάζονται διευκρινίσεις από τον εκάστοτε εργοδότη. Για τον σκοπό αυτό, ο υπεύθυνος προσλήψεων οφείλει να αποσαφηνίσει από νωρίς και αρκετές φορές στον υποψήφιο σε τι ποσοστό θα εργάζεται εξ’ αποστάσεως, καθώς και να του αποστείλει ό,τι διαθέσιμο υλικό έχει ετοιμάσει η επιχείρηση με οδηγίες/κατευθύνσεις για το καθεστώς απομακρυσμένης εργασίας. Αν δεν έχει ακόμη οριστικοποιηθεί η νέα εργασιακή κατάσταση, θα πρέπει να επικοινωνήσει στον υποψήφιο ό,τι γνωρίζει ή συζητιέται ζωηρά για το άμεσο μέλλον. Αντίστοιχα, ο υπεύθυνος προσλήψεων θα πρέπει να επικοινωνήσει ανοιχτά τους τρόπους συνεργασίας και επικοινωνίας της ομάδας. Αν υπάρχουν και γραπτώς κανόνες ομαδικής επικοινωνίας ή άλλες χρήσιμες οδηγίες στη λογική του user manual για τα νέα μέλη της ομάδας, θα πρέπει να κοινοποιηθούν στον υποψήφιο. Εφόσον ολοκληρωθεί η επιλογή και η πρόσληψη του κατάλληλου υποψηφίου, υπάρχει ένα ουσιαστικό πρόσθετο βήμα που πρέπει να γίνει: το onboarding. Ένα video chat καλωσορίσματος από όλη την ομάδα στο νέο συνάδελφο ή έστω ένα welcome e-mail από τους νέους συναδέλφους του είναι σημαντικά για να επιταχυνθεί η ένταξη του νεοεισερχόμενου στην ομάδα. Ιδίως αν τα μέλη της συμμετείχαν στη διαδικασία της επιλογής και τον έχουν γνωρίσει, θα μπορούσαν να μοιραστούν σε ένα βίντεο τι τους έκανε να τον ξεχωρίσουν και γιατί ανυπομονούν να δουλέψουν μαζί του. Συμπερασματικά, ο κοινός παρονομαστής στις 4 παραπάνω οδηγίες για remote προσλήψεις είναι το «ταίριασμα» του νέου εργαζόμενου στην ομάδα. Αυτό δεν είναι τυχαίο. Παρά τα φαινόμενα, η ομαδικότητα είναι ακόμα πιο σημαντική στην εξ’ αποστάσεως εργασία και πρέπει να επιτυγχάνεται σε κάθε πρόσληψη. Οι τηλεργαζόμενοι δεν εργάζονται μόνοι: εργάζονται απομακρυσμένα μαζί.

Η σταδιακή επιστροφή στην «κανονικότητα» πάνω από έναν χρόνο μετά το ξέσπασμα της πανδημίας δεν σημαίνει επιστροφή στην προηγούμενη κατάσταση. Για την πλειοψηφία των επιχειρήσεων η νέα κανονικότητα περιλαμβάνει ένα υβριδικό εργασιακό περιβάλλον αποκλει-

Πηγή: “How to Hire Someone You’ve Never Met in Person”, David Burkus, Harvard Business Review, 7 Μαΐου 2021

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

41

POINT OF VIEW

Που βλέπετε τον εαυτό σας μετά από πέντε (δέκα) χρόνια; CLICHE: ΜΙΑ ΑΠΟΨΗ, ΙΔΕΑ Ή ΑΝΑΦΟΡΑ ΣΕ ΚΑΤΙ, Η ΟΠΟΙΑ ΕΠΑΝΑΛΑΜΒΑΝΕΤΑΙ ΠΟΛΥ ΣΥΧΝΑ ΜΕ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΣΕ ΒΑΘΟΣ ΧΡΟΝΟΥ, ΝΑ ΕΧΕΙ ΧΑΣΕΙ ΤΟ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ ΤΗΣ ΚΑΙ ΤΗΝ ΟΠΟΙΑ ΠΡΩΤΟΤΥΠΙΑ, ΑΚΟΜΑ ΚΑΙ ΣΕ ΣΗΜΕΙΟ ΝΑ ΓΙΝΕΤΑΙ ΕΝΟΧΛΗΤΙΚΗ, ΕΙΔΙΚΑ ΟΤΑΝ ΚΑΠΟΙΑ ΣΤΙΓΜΗ ΣΤΗΝ ΑΡΧΗ ΘΕΩΡΗΘΗΚΕ ΝΕΟΤΕΡΙΣΜΟΣ, ΜΕ ΚΑΠΟΙΑ ΣΗΜΑΣΙΑ. Γράφει ο Βαγγέλης Ταρταράκης, HR Executive Business Coach

Ο

μοίως στο HRM, έχουμε τη super ερώτηση κατά τη διαδικασία του Interview, «Που βλέπετε τον εαυτό σας μετά από πέντε (δέκα) χρόνια;». Είναι μάλιστα τόσο Cliché, που υπάρχουν και σενάρια απαντήσεων και στο τέλος σε όποιο panel interview έχω παρευρεθεί και την απευθύνει κάποιος, να παίζω στοίχημα για το ποια απάντηση θα ακούσω. Δεν ξέρω που να το αποδώσω. Μπορεί κάποιοι να κάνουν την ερώτηση είτε επειδή δεν ξέρουν πώς να κάνουν συνέντευξη χωρίς τη βοήθεια σεναρίου ή μπορεί να είναι αρκετά ανασφαλείς και υποσυνείδητα κατατάσουν κάποιον με πενταετές πλάνο ως «Καλό» και κάποιον χωρίς πενταετές πλάνο ως «Κακό». Σύμφωνα με την εμπειρία μου, όσο πιο ανασφαλής είναι κάποιος, τόσο περισσότερο χρειάζεται οχυρά ενάντια σε αυτήν την ανασφάλεια και τα πενταετή πλάνα δημιουργούν εξαιρετικά προπύργια. Πέντε χρόνια είναι πολύς καιρός. Σκέφτηκε ή περίμενε κανείς από εμάς το 2016, να βρίσκεται εδώ που βρίσκεται τώρα; Πρέπει να κατανοήσουμε πως όταν κάνουμε ερωτήσεις, είναι γιατί θέλουμε να πάρουμε όχι τη σωστή απάντηση, αλλά να δούμε πώς θα απαντήσει ο υποψήφιος, με τι ύφος και ποια επιχειρήματα. Η απορία η δικιά μου είναι πώς αυτές τις νεφελώδεις περιόδους μπορεί κάποιος να διαβάσει τις «καιρικές συνθήκες», να ανταποκριθεί ανάλογα και να κάνει πενταετές πλάνο. Προσοχή, δε μιλάμε για όραμα, μιλάμε για πλάνο. Το καλύτερο είδος προγραμματισμού αυτές τις μέρες είναι να γνωρίζουμε τι μας ενδιαφέρει, να έχουμε κάποιες κοφτερές ιδέες για το πώς να εφαρ-

42

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

ΟΙ ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΤΩΝ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ ΣΑΣ ΓΙΑ ΕΣΑΣ ΘΑ ΣΑΣ ΠΟΥΝ ΠΟΛΛΑ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΑ ΓΙΑ ΕΚΕΙΝΟΥΣ ΑΠΟ ΟΤΙ ΟΙ ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ ΤΟΥΣ ΣΤΙΣ ΔΙΚΕΣ ΣΑΣ ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ μόσουμε το πάθος μας σε βάθος χρόνου και στη συνέχεια να δράσουμε, να αντιδράσουμε και να συνεχίσουμε να αντιδρούμε στις αλλαγές στον καιρό! Υπάρχουν δεκάδες πιο

έξυπνες, πιο ανθρώπινες και πιο χρήσιμες interview ερωτήσεις από το «Πού βλέπεις τον εαυτό σου σε πέντε χρόνια;» Μία από τις αγαπημένες μου είναι: «Όταν διαβάσες την αγγελία μας, πιθανότατα σκεφτήκες παρόμοιες καταστάσεις από τη δική σου σταδιοδρομία που έμοιαζαν με τις απαιτήσεις του ρόλου που έχουμε δημοσιεύσει. Θέλεις να μοιραστείς μαζί μας κάτι που έχεις ήδη κάνει που μπορεί να είναι παρόμοιο με αυτό που ζητάμε εμείς και που ενδεχομένως θα μας είναι χρήσιμο στο μέλλον»; «Τι ερωτήσεις έχετε για μένα σχετικά με τη δουλειά»; «Από τη μέχρι τώρα εμπειρία σου, ποιο κομμάτι της εργασίας σου πιστεύεις αναδεικνύει πιο πολύ τις δεξιότητες σου»; «Αν έβρισκα το απόγευμα τυχαία ένα πρώην συνάδελφο σου, που τυγχάνει να είναι φίλος μου και του έλεγα ότι γνωριστήκαμε, τι πιστεύεις ότι θα μου έλεγε για σένα»; «Με βάση τη μέχρι τώρα συνομιλία μας σήμερα και την έρευνα που έκανες για εμάς, πώς σκέφτεσαι να ξεκινήσεις την εργασία σου σε περίπτωση που συνεργαστούμε; Που σκοπεύεις να εστιάσεις στις πρώτες 30, 60 και 90 ημέρες σου»; Οι ερωτήσεις των υποψηφίων σας για εσάς θα σας πουν πολλά περισσότερα για εκείνους από ότι οι απαντήσεις τους στις δικές σας ερωτήσεις. Δεν υπάρχει λόγος να κάνουμε interview ερωτήσεις που οι απαντήσεις τους δε μας βοηθούν να αξιολογήσουμε την καταλληλότητα ενός υποψηφίου. Μπορούμε να είμαστε πιο έξυπνοι και πιο ανθρώπινοι, δείχνοντας από το interview stage κιόλας ότι το Human Workplace που εκφράζει η εταιρεία μας είναι ήδη εδώ και θα χαρούμε να είσαι και εσύ το νέο του μέλος.

ΕΡΕΥΝΑ

Αυτέργεια: Αποκαλύπτοντας μέσα από το έργο μας ποιοι είμαστε Η ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΙΝΑΙ ΓΙΑ ΤΟΝ ΚΑΘΕΝΑ ΜΑΣ ΕΝΑ ΒΑΣΙΚΟ ΜΕΣΟ ΓΙΑ ΝΑ ΒΡΟΥΜΕ ΠΟΙΟΙ ΕΙΜΑΣΤΕ. ΟΛΟΙ ΕΠΗΡΕΑΖΟΜΑΣΤΕ ΑΛΛΑ ΚΑΙ ΕΠΙΔΡΟΥΜΕ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΣ. ΕΙΝΑΙ, ΟΜΩΣ, ΕΝΑ ΠΛΑΙΣΙΟ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ Ή ΕΝΑ ΠΛΑΙΣΙΟ ΔΡΑΣΕΩΝ ΠΟΥ Ο ΚΑΘΕΝΑΣ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΑΝΑΠΤΥΞΕΙ ΕΛΕΥΘΕΡΑ ΤΙΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΕΣ ΚΑΙ ΤΗΝ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟΥ; Γράφουν οι Λουίζα Παρασκευοπούλου, Ερευνήτρια, ΟΠΑ και Αποσπόρη Ελένη, Αναπληρώτρια Καθηγήτρια, ΟΠΑ

Ο

Μαρξ έλεγε ότι οι άνθρωποι ταυτίζονται με αυτό που παράγουν και με τον τρόπο που το παράγουν, δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στις συνθήκες και στο πλαίσιο. Η φιλόσοφος Χάνα Άρεντ, από την άλλη, έστρεφε τον φακό προς τη δυνατότητα πρωτοβουλίας και υποστήριζε ότι είμαστε οι δράσεις μας. Η βιβλιογραφία στηρίζει ότι η εργασία επηρεάζει και διαμορφώνει το άτομο αλλά επίσης είναι το όχημα μέσα από το οποίο ο καθένας μπορεί να εκφράσει την προσωπικότητα του. Ακόμα και αν κάποιος/α δεν το έχει ήδη καταφέρει, η δυνατότητα αυτή υπάρχει εγγενή στο άτομο και μπορεί σ΄ έναν μελλοντικό χρόνο να πραγματοποιηθεί καθώς η εργασία είναι ένα πλαίσιο που θα προσφέρει ερεθίσματα για δράση και μέσα από αυτά θα μπορέσει ο καθένας/ καθεμία να δείξει τον εαυτό του. Αν δούμε τον χώρο εργασίας σαν ένα πεδίο δράσης, αυτό σημαίνει ότι ο εργαζόμενος μέσα από τις πρωτοβουλίες που επιλέγει να υλοποιήσει δείχνει τελικά ποιος/ποια είναι και επομένως αποκαλύπτει τον εαυτό του. Μια τέτοια «αποκάλυψη» βοηθά τον εργαζόμενο να νοημοτοδοτεί την εργασία του. Αυτή η έννοια είναι νέα στον χώρο της οργανωσιακής συμπεριφοράς και ονομάζεται αυτέργεια.

ΤΙ ΕΙΝΑΙ Η ΑΥΤΕΡΓΕΙΑ Η αυτέργεια ορίζεται ως ο ενεργός και μοναδικός τρόπος που κάθε εργαζό-

μενος αποκαλύπτει τον εαυτό του στο job crafting. Ο όρος –γλωσσολογικά- δημιουργήθηκε από τον διακεκριμένο καθηγητή Γλωσσολογίας Γιώργο Μπαμπινιώτη. Ο συνδυασμός των λέξεων «εαυτός» και «έργον» δημιουργεί έναν όρο που μπορεί να συλλάβει τη διαδραστική διαδικασία μεταξύ της εργασίας και του ατόμου. Η αυτέργεια δημιουργήθηκε για να τονίσει πως αποκαλύπτουμε μέσα από το έργο μας τη μοναδικότητα που ο καθένας μας φέρει. Με το να επιλέγουμε να δράσουμε μ’ έναν συγκεκριμένο τρόπο με την εργασία μας, επιλέγοντας αυτά που μας αρέσουν, αναλαμβάνοντας πρωτοβουλίες που αποδεικνύουν τις ικανότητες μας, διαμορφώνοντας ομάδες με άτομα που έχουμε κοινή κουλτούρα, κάνοντας τις εργασίες με τον δικό μας τρόπο, διαμορφώνοντας τον χώρο μας διαφορετικά από τους συναδέλφους, όλα τα παραπάνω αποτελούν παραδείγματα δράσης αλλά και ενδείξεις του ποιοι πραγματικά είμαστε.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΚΑΙ Η ΠΡΟΣΦΟΡΑ ΤΗΣ Η αυτέργεια εστιάζει στο άτομο, την μοναδικότητα του και το νέο που φέρνει στον χώρο εργασίας του. Τονίζει τη δράση, την πρωτοβουλία, τις νέες ιδέες που ένα άτομο θα φέρει και θα προσπαθήσει να περάσει μέσα από την εργασία του. Αυτό θα έχει ένα διττό όφελος. Για το άτομο είναι σημαντικό η εργασία του να αποκτά νόημα, να μπορεί να την εξατομικεύει, να συνδέε-

ται μαζί της, να ενσωματώνει στοιχεία του σε αυτήν, να την συνδέει με τα ενδιαφέροντα του και τα ταλέντα του. Να βρίσκει χώρο δημιουργικό να αναπτύσσεται και να φέρνει όλη αυτή τη διαφορετικότητα του σαν ένα στοιχείο πλουτισμού. Έτσι, ο άνθρωπος νοηματοδοτεί την εργασία του, την απολαμβάνει, βρίσκει χαρά και ομορφιά σε αυτό που κάνει. Ωστόσο, επωφελείται και ο οργανισμός διότι πλουτίζει από τις νέες δεξιότητες, τα ταλέντα, το νέο πλούτο που φέρει ο κάθε ξεχωριστός άνθρωπος. Ο χώρος των επιχειρήσεων για δεκαετίες έχει εστιάσει στην αποδοτικότητα, οδηγώντας σε εργασίες αυτοματοποιημένες, χωρίς νόημα, δημιουργικότητα και μοναδικότητα. Στην σύγχρονη κοινωνία, όμως, η δημιουργικότητα μπαίνει στο προσκήνιο και είναι καιρός να σχεδιάσουμε εργασίες που η πρωτοβουλία και η αυτέργεια θα είναι το ζητούμενο. Εργασίες όπου οι εργαζόμενοι θα είναι ενεργητικοί άνθρωποι, θα βρίσκουν νόημα σε αυτό που κάνουν και θα φτάσουν σε αυτό που είναι δυνατόν να γίνουν.

Η ερευνητική εργασία υποστηρίχτηκε από το Ελληνικό Ίδρυμα Έρευνας και Καινοτομίας (ΕΛ. ΙΔ.Ε.Κ.) στο πλαίσιο της Δράσης «1η Προκήρυξη ερευνητικών έργων ΕΛ.ΙΔ.Ε.Κ. για την ενίσχυση των μελών ΔΕΠ και Ερευνητών/τριών και την προμήθεια ερευνητικού εξοπλισμού μεγάλης αξίας» (Αριθμός Έργου: 3372)

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

43

E D U C A T I O N L E A D E R S AWA R D S 2 0 21

Α. Διαμαντοπούλου: «Στην α’ γραμμή των αλλαγών τα εκπαιδευτικά συστήματα» Για 6η χρονιά, ο θεσμός των Education Leaders Awards, που διοργανώνεται από την BOUSSIAS, ανέδειξε το πανόραμα των βέλτιστων πρακτικών στην εκπαίδευση και επιβράβευσε φορείς και εκπαιδευτικούς από όλες τις βαθμίδες. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Δ

εδομένων των δύσκολων συνθηκών λόγω της πανδημίας, η συμμετοχή στα Education Leaders Awards 2021 ξεπέρασε κάθε προσδοκία και κορυφώθηκε με την Τελετή Βράβευσης και Φωτογράφισης που πραγματοποιήθηκε τη Δευτέρα 31 Μαΐου, στο House 124, με την παρουσία της Προέδρου και μελών της Κριτικής Επιτροπής. Η Πρόεδρος της Επιτροπής, Άννα Διαμαντοπούλου, καθώς και τα μέλη της επιτροπής -εκπαιδευτικοί, εμπειρογνώμονες, πανεπιστημιακοί και εκπρόσωποι εκπαιδευτικών φορέων- αξιολόγησαν φέτος περισσότερες από 210 υποψηφιότητες και επικύρωσαν τους νικητές, σύμφωνα με τις βαθμολογίες που εκείνες είχαν συγκεντρώσει. Η Α. Διαμαντοπούλου δήλωσε σχετικά: «Η πανδημία υπήρξε επιταχυντής του ψηφιακού μετασχηματισμού σε όλες τις χώρες. Στην πρώτη γραμμή των αλλαγών τα εκπαιδευτικά συστήματα. Εκπαιδευτικοί από όλα τα σημεία της Ελλάδος, από όλες τις βαθμίδες της εκπαίδευσης από τον δημόσιο και ιδιωτικό τομέα απέδειξαν με τη συμμετοχή τους και την κατάθεση του διαδικτυακού και όχι μόνο έργου τους τις τεράστιες δυνάμεις που έχει η χώρα μας. Φέτος, υπήρξε η μεγαλύτερη συμμετοχή από ποτέ! Σχολεία, εκπαιδευτικοί Οργανισμοί, Πανεπιστήμια, καινοτόμα προγράμματα αποτυπώνουν τη δημιουργία και την αριστεία σε όλους τους επιμέρους τομείς του εκπαιδευτικού συστήματος. Η συμμετοχή είναι κορυφαία πράξη, η βράβευση κορυφαία αναγνώριση. Τα θερμά μου συγχαρητήρια σε όσους και σε όσες συμμετείχαν και σε όσους και όσες βραβεύτηκαν».

OΙ TOP ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ Κορυφαίες διακρίσεις για φέτος ήταν οι Εκπαιδευτικοί της Χρονιάς και το Ιδιωτικό Εκπαιδευτήριο της Χρονιάς. Ως Εκπαιδευτικοί της Χρονιάς διακρίθηκαν για το σημαντικό τους έργο, οι Νικόλαος Γαλάνης και Κωνσταντίνα Στρατή, για την προσφορά τους στο Δημοτικό Σχολείο Αγίου Δημητρίου Αργολίδας. Το βραβείο τους απονεμήθηκε από την Πρόεδρο της Κριτικής Επιτρο-

44

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

πής. Επίσης, τους προσφέρθηκε ως δώρο ένα χαρακτικό από την συλλογή του πρώην πρύτανη Πολυτεχνείου Κρήτης και μέλους της επιτροπής, Ιωακείμ Γρυσπολάκη, ενώ τα Φροντιστήρια Διακρότημα σε συνεργασία με την εταιρεία Theofylaktos προσέφεραν στους Εκπαιδευτικούς της Χρονιάς από ένα σετ γραφείου (χαρτοφύλακα και στυλό). Με τον τίτλο Ιδιωτικό Εκπαιδευτήριο της Χρονιάς διακρίθηκε η Ελληνογερμανική Αγωγή, η οποία συγκέντρωσε πολύ υψηλές βαθμολογίες και διακρίσεις σε αρκετές κατηγορίες. Το βραβείο απονεμήθηκε επίσης από την Α. Διαμαντοπούλου. Τη διάκριση Platinum για την υψηλότερη βαθμολογία ανά ενότητα βράβευσης έλαβαν το ThesSummerSchool, εργαστήριο ISEB, Τμήμα Εφαρμοσμένης Πληροφορικής, Πανεπιστήμιο Μακεδονίας, το Νηπιαγωγείο Αυλωναρίου και το St. Catherine’s British School. Τέλος, τιμητικό βραβείο για την προσφορά στα ελληνικά γράμματα και τον πολιτισμό, έλαβε η Σχολή Σαχέτι. Σημειώνεται ότι ο θεσμός έχει την Τιμητική Υποστήριξη του Συνδέσμου Ελληνικών Κολλεγίων και του Συνδέσμου Ιδιωτικών Σχολείων. Χρυσός Χορηγός των Education Leaders Awards 2021 είναι ο Πρότυπος Εκπαιδευτικός Οργανισμός Ρούλα Μακρή. Χορηγοί Επικοινωνίας είναι οι EduAdvisor, Epaideia, Epixeiro, Neolaia, Newsbomb, Skywalker και Στέντορας.

Περισσότερες πληροφορίες για το σύνολο των νικητών και των διακρίσεων είναι διαθέσιμα στον πίνακα που έχει αναρτηθεί στο www.educationleadersawards.gr

Η εκδήλωση πραγματοποιήθηκε με την απόλυτη τήρηση του υγειονομικού πρωτοκόλλου και αυστηρά μέτρα προστασίας από την Covid-19, ενώ οι παρευρισκόμενοι είχαν υποβληθεί σε τεστ.

Ο Εκπαιδευτικός της Χρονιάς Νικόλαος Γαλάνης με την Άννα Διαμαντοπούλου

Οι εκπρόσωποι της Ελληνογερμανικής Αγωγής -Ιδιωτικό Εκπαιδευτήριο της Χρονιάςμε την πρόεδρο της Κριτικής Επιτροπής, Άννα Διαμαντοπούλου

Λίλιαν Δούμα και Μαργαρίτα Σαμουτιάν, Νηπιαγωγείο Αυλωναρίου, Platinum βραβείο

Mr Stuart Smith (Headmaster of St Catherine’s British School), Mrs Deborah Eleftheriou (Head of Development) – Platinum βραβείο-, Αργύρης Τζικόπουλος

Ιωάννης Νικολαΐδης και Κωνσταντίνος Φούσκας -ThesSummerSchool, Platinum βραβείο-, Αργύρης Τζικόπουλος, Μέλος της Κριτικής Επιτροπής

Νικόλαος Γαλάνης, Εκπαιδευτικός της Χρονιάς, Αναστάσιος Σκιαδόπουλος, Μέλος της Κριτικής Επιτροπής

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

45

HR STUDENTS’ VIEW

Η ΣΚΟΤΕΙΝΗ ΠΛΕΥΡΑ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΤΟΞΙΚΟΙ ΗΓΕΤΕΣ Ή ΣΥΝΔΥΑΣΜΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ;

Το φαινόμενο της δυσλειτουργικής ηγεσίας στο εργασιακό περιβάλλον είναι διαχρονικό και επηρεάζει συλλογικά την παραγωγικότητα και αποτελεσματικότητα των επιχειρήσεων. Ποιες είναι οι επιπτώσεις της τοξικής ηγεσίας στους εργαζόμενους και από που τελικά πηγάζει; Γράφει ο Γιώργος Σκοπελίτης, Maritime Economist, University of Piraeus, Leadership and Management, American College of Greece

Η

διατήρηση της ανταγωνιστικότητας στο σύνθετα διαμορφωμένο επιχειρησιακό περιβάλλον απαιτεί αποτελεσματική ηγεσία από τους οργανισμούς. Η βαρύτητα του θέματος είναι μεγαλύτερη αν αναλογιστούμε ότι το 30% με 50% των Αμερικάνων Γιώργος Σκοπελίτης εργαζομένων δουλεύουν με ηγέτες που θα χαρακτήριζαν ως δυσλειτουργικούς. Ως δυσλειτουργική ηγεσία χαρακτηρίζεται η συμπεριφορά κάποιου ανθρώπου σε θέση ισχύος που υπονομεύει την απόδοση των εργαζομένων και των επιχειρήσεων (Rose, 2015). Παρόλο που η παραπάνω ερμηνεία φαντάζει κοινώς κατανοητή, στην πραγματικότητα διαφέρει ανάλογα με την οπτική του εκάστοτε εργαζομένου καθώς η ίδια συμπεριφορά ενός ηγέτη μπορεί να περιγραφεί ως προσηλωμένη στον στόχο από κάποιον εργαζόμενο και ως τοξική από κάποιον άλλον. Με ποιον τρόπο όμως επηρεάζουν οι τοξικοί ηγέτες τους ακόλουθούς τους; Το θεμέλιο του προβλήματος είναι η δυσλειτουργική συμπεριφορά των ηγετών. Πολλές είναι οι περιπτώσεις που παρατηρούνται ανάρμοστες συμπεριφορές όπως η ανάθεση υπέρογκου φόρτου εργασίας, η σκόπιμη απόκρυψη χρήσιμων πληροφοριών, προσβολές, παρενοχλήσεις και κοινωνική απομόνωση. Η συνεχόμενη πίεση οδηγεί σε συναισθηματική εξάντληση όπου οι εργαζόμενοι αισθάνονται ψυχικά κενοί και ελαχιστοποιούν την προσπάθεια τους στην δουλειά. Σταδιακά, η έλλειψη αυτοπεποίθησης και η συναισθηματική παράλυση έχουν αντίκτυπο στη δέσμευσή τους με τους ηγέτες και με τους στόχους της επιχείρησης, υπονομεύοντας έτσι την ευημερία και την επιτυχία της. Εκτός από την επαγγελματική ζωή των εργαζομένων, η τοξική ηγεσία επηρεάζει και την προσωπική ζωή τους. Το ανθυγιεινό εργασιακό περιβάλλον οδηγεί σε συναισθηματικές διαταραχές που μεταφέρονται στις οικογένειές τους. Σύμφωνα με μια έρευνα των Hoobler and Brass (2006), οι κακοποιημένοι εργαζόμενοι στοχεύουν μέλη της οικογένειάς τους και διοχετεύουν την επιθετικότητα που τους δημιουργεί η δουλειά τους.

ΕΥΘΥΝΟΝΤΑΙ ΜΟΝΟ ΟΙ ΗΓΕΤΕΣ; Παρόλο που οι παραπάνω είναι αδιαμφισβήτητες επιπτώσεις της τοξικής ηγεσίας, πολλοί ερευνητές εναντιώνονται με το γεγο-

46

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

νός ότι οι ηγέτες είναι οι μοναδικοί υπαίτιοι σε αυτή την κατάσταση. Ένα αντεπιχείρημα στοχεύει στη δυσκολία της ηγεσίας και την ψυχολογική πίεση που δέχονται οι ηγέτες. Το γεγονός ότι ένα άτομο είναι υπεύθυνο για σημαντικές αποφάσεις, η εξάρτηση με τη θέση ισχύος και ο φόβος της απώλειας των κεκτημένων τους είναι καταστάσεις που δημιουργούν άγχος και πίεση στους ηγέτες οδηγώντας τους σε παράλογες συμπεριφορές. Μια ακόμη θεωρία συνδέει την τοξική ηγεσία με τις προσωπικότητες των ακόλουθων, τονίζοντας ότι υπάρχουν άνθρωποι που είναι επιρρεπείς στο να επηρεαστούν από δυσλειτουργικούς ηγέτες. Τους κατηγοριοποιεί σε ακόλουθους που από φόβο συμμορφώνονται με τους ηγέτες και σε αυτούς που υποστηρίζουν το όραμα των ηγετών και συμμετέχουν ενεργά σε αυτό. Με βάση αυτή την ερμηνεία, υπεύθυνοι για τις συνέπειες δεν είναι αποκλειστικά οι ηγέτες, αλλά ο συνδυασμός τοξικών ηγετών, ευαίσθητων ακολούθων και ευνοϊκών περιβαλλόντων που έχει ονομαστεί ως «τοξικό τρίγωνο» (Padilla, 2007). Με σκοπό τη σύνδεση της παραπάνω θεωρίας με την πράξη, εξετάσαμε την περίπτωση του Travis Kalanick, πρώην CEO της Uber, που εκδιώχθηκε από το συμβούλιο μετά από σκάνδαλα, κατηγορίες για παρενοχλήσεις και εργασιακό εκφοβισμό. Παρόλο που κατηγορήθηκε και έχασε τη θέση του ως ο κύριος υπαίτιος, η έρευνα απέδειξε ότι και τα τρία στοιχεία του «τοξικού τριγώνου» ήταν παρόντα στην εταιρεία εκείνη την περίοδο. Προφανώς ο χαρακτήρας του Kalanick αποτελούσε μεγάλο μέρος του προβλήματος, αλλά και οι εργαζόμενοι της Uber φαίνεται να ήταν σύμφωνοι με τον δρόμο του ηγέτη τους προς την κερδοφορία. Επίσης, το περιβάλλον ήταν ιδιαίτερα πρόσφορο καθώς χαρακτηριζόταν από αστάθεια και ευνοϊκές οργανωτικές αξίες όπως η παραβίαση των κανόνων και ο ισχυρός εσωτερικός ανταγωνισμός που έκαναν αποδεκτές ανήθικες συμπεριφορές. Συμπερασματικά, οι τοξικές πρακτικές των ηγετών συνιστούν με βεβαιότητα μεγάλο μέρος του προβλήματος που οδηγεί σε αναποτελεσματικές επιχειρήσεις και ψυχολογικά τραυματισμένους εργαζόμενους. Παρ ’όλα αυτά, είναι γεγονός ότι η ηγεσία αποτελεί πιο σύνθετο ζήτημα. Η φύση αυτής της θέσης επηρεάζει ψυχολογικά τους ηγέτες και ο συνδυασμός ηγετών, ακολούθων και εργασιακού περιβάλλοντος είναι άμεσα συνδεδεμένος με την ανάπτυξη και τη διατήρηση της δυσλειτουργικής ηγεσίας.

ΤΟ 2021 ΜΠΕΙΤΕ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΟΥ

WORKFORCE E M P L O Y E R ' S

D A I L Y

N E W S

Γίνετε συνδρομητής στο νέο newsletter της BOUSSIAS για το χώρο του Ανθρώπινου Δυναμικού και αποκτήστε ένα πολύτιμο εργαλείο καθημερινής, φρέσκιας και έγκυρης ενημέρωσης για όλες τις b2b εξελίξεις του κλάδου.

Όλες οι ειδήσεις για τις εταιρείες που πρωταγωνιστούν στην εν λόγω αγορά και για τους προμηθευτές τους, μετακινήσεις στελεχών, νέες συνεργασίες, θεσμικές και διεθνείς εξελίξεις, συνθέτουν τον κόσμο του Workforce.

ΓΙΑ ΝΑ ΓΙΝΕΤΕ ΣΥΝΔΡΟΜΗΤΗΣ

#1b3665 https://hrpro.gr/subscribe/ Για περισσότερες πληροφορίες επικοινωνήστε με τον Δημήτρη Φαραό, Τ: +30 210 6617 777 (ext. 102) E: farao@boussias.com

Tru

Pro

EMPLOYMENT LAW

ΤΟ ΔΙΚΑΙΩΜΑ ΕΠΙΣΧΕΣΗΣ

ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ Ο ΔΙΚΑΣΤΙΚΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ ΤΗΣ ΚΑΤΑΧΡΗΣΤΙΚΗΣ ΑΣΚΗΣΗΣ ΤΟΥ Το δικαίωμα επίσχεσης ασκείται με σαφή δήλωση του μισθωτού προς τον εργοδότη ότι παύει να του παρέχει την εργασία του μέχρι να του καταβληθούν οι καθυστερούμενες αποδοχές του. Γράφει ο Χρίστος Παπαμώκος, Ασκούμενος Δικηγόρος, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία

Σ

ύμφωνα με το άρθρο 648 του ΑΚ, ο εργοδότης έχει την υποχρέωση να καταβάλει στον εργαζόμενο τις συμφωνημένες αποδοχές, μετά την παροχή της εργασίας που συμφώνησαν να του προσφέρει. Κατά δε το άρθρο 325 του ΑΚ, σε συνδυασμό με τα άρθρα 329, 353 και 656 του ΑΚ, όταν ο μισθωτός έχει ληξιπρόθεσμη αξίωση κατά του εργοδότη σχετική με την παροχή της εργασίας του δικαιούται, ασκώντας το δικαίωμα επίσχεσης της εργασίας του, να αρνηθεί την εκπλήρωση της δικής του παροχής, απέχοντας από την εργασία του, ώσπου ο εργοδότης να εκπληρώσει την υποχρέωση που τον βαρύνει. Η επίσχεση έχει ως συνέπεια ότι, αν και ο εργαζόμενος παύει να παρέχει την εργασία του, δεν είναι υπερήμερος αυτός, αλλά ο εργοδότης, ο οποίος έχει την υποχρέωση για όσον χρόνο δεν καταβάλει τις καθυστερούμενες αποδοχές, αν για τον λόγο αυτό ασκήθηκε η επίσχεση, να πληρώνει στον εργαζόμενο τις αποδοχές του σαν να εργαζόταν αυτός κανονικά. Όμως, το δικαίωμα επίσχεσης υπόκειται στους περιορισμούς του άρθρου 281 του ΑΚ, πρέπει να γίνεται εντός των ορίων της καλής πίστης και των συναλλακτικών ηθών και να αποβλέπει στην εξυπηρέτηση του οικονομικού και κοινωνικού σκοπού για τον οποίο θεσπίστηκε. Κατά τη νομολογία είναι καταχρηστική και προσχηματική η άσκηση του δικαιώματος επίσχεσης και υποκρύπτει βούληση

48

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

του εργαζομένου να αποχωρήσει από την εργασία του, όταν δεν υπάρχει χρονικώς αξιόλογη καθυστέρηση εκπληρώσεως των υποχρεώσεων του εργοδότη, όταν η καθυστέρηση δεν οφείλεται σε υπαιτιότητα του εργοδότη, αλλά σε απρόβλεπτες περιστάσεις ή αντιξοότητες ή σε πρόσκαιρη δυσπραγία ή σε εξαιρετικά δυσμενείς γι’ αυτόν περιστάσεις ή όταν η επίσχεση προκαλεί δυσβάστακτη και δυσανάλογη ζημία στην επιχείρηση σε σχέση με το σκοπούμενο αποτέλεσμα ή όταν στρέφεται κατά αξιόπιστου και αξιόχρεου εργοδότη ή όταν η ληξιπρόθεσμη οφειλή του εργοδότη είναι ασήμαντη. Ενδεικτικά, με την υπ’ αριθμόν 393/2016 απόφαση του Εφετείου Θεσσαλονίκης κρίθηκε, ότι, επειδή η καθυστέρηση της καταβολής των δεδουλευμένων αποδοχών εργαζόμενης και το ύψος αυτών δεν ήταν σημαντικά, καθώς και ότι αυτή η εργαζόμενη ήταν η μόνη μεταξύ των άλλων συναδέλφων της που άσκησε το δικαίωμα επίσχεσης, χωρίς προηγουμένως να διαμαρτυρηθεί, ή να προσφύγει στην Επιθεώρηση Εργασίας, ή να ενημερώσει το νόμιμο εκπρόσωπο της εταιρείας και χωρίς να επικαλεστεί ιδιαίτερες ατομικές, οικογενειακές και οικονομικές ανάγκες που αντιμετώπιζε, το δικαίωμα επίσχεσης δεν συνιστούσε νόμιμη άσκησή. Αντιθέτως, με την υπ’ αριθμόν 13/2015 απόφαση του Εφετείου Πειραιώς κρίθηκε ότι το δικαίωμα επίσχεσης των εργαζομένων νομίμως ασκήθηκε, καθότι, είχαν προηγουμένως εξαντλήσει κάθε άλλο μέσο,

υπομένοντας για όλο το ένδικο χρονικό διάστημα τη μη καταβολή των αποδοχών τους αρκούμενες σε καταβολή σε άτακτα χρονικά διαστήματα ελάχιστων ποσών παρά τη δεινή οικονομική τους κατάσταση στην οποία είχαν περιέλθει εξαιτίας αυτού, αφού η εργασία τους ήταν η μοναδική πηγή βιοπορισμού. Επιπλέον, το Εφετείο διευκρίνισε ότι η οικονομική δυσπραγία της εταιρείας σε καμία περίπτωση δεν μπορούσε να δικαιολογήσει απαίτησή της να εξακολουθούν οι εργαζόμενες να παρέχουν την εργασία τους, χωρίς να πληρώνονται για πολύ μεγάλα χρονικά διαστήματα. Τέλος, σύμφωνα με την υπ’ αριθμόν 836/2019 απόφαση του Αρείου Πάγου κρίθηκε ότι ήταν καταχρηστική η άσκηση του δικαιώματος επίσχεσης των εργαζομένων, διότι η καθυστέρηση καταβολής των αποδοχών κάποιων μηνών ήταν ακούσια και δεν οφειλόταν σε υπαιτιότητα ή δυστροπία της επιχείρησης, που μέχρι τότε ήταν αξιόπιστη, αλλά στην ιδιαίτερη δυσχερή οικονομική κατάσταση αυτής, την οποία γνώριζαν, ενώ το μέτρο της επίσχεσης δεν ήταν πρόσφορο να οδηγήσει σε ικανοποίηση των αξιώσεών τους, αφού η επιχείρηση βρισκόταν σε οικονομική δυσχέρεια και αδυνατούσε να ικανοποιήσει τις απαιτήσεις τους.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε: E: kkremalis@kremalis.gr T: 210-6431387, F: 210-6460313

presents

Ένας χρόνος εφαρμογής ταχύρρυθμων αλλαγών στη δημόσια διοίκηση και τον τρόπο λειτουργίας της, με την πανδημία να δρα ως καταλύτης, συνέβαλε για να γίνει το Ψηφιακό Άλμα που τόσο είχαμε ανάγκη, πραγματικότητα. Όμως, πολλά πρέπει ακόμα να γίνουν, στον Ψηφιακό Μετασχηματισμό του κράτους, στην υλοποίηση καινοτόμων λύσεων με όρους βιώσιμης ανάπτυξης και στην απόκτηση των δεξιοτήτων που επιβάλλει η «νέα κανονικότητα». Σ’ αυτό το πλαίσιο, το Netweek και η Boussias διοργανώνουν το Digital Government Conference 2021 κάνοντας απολογισμό της τόσο γεμάτης χρονιάς που ζήσαμε, αλλά και προ-επισκόπηση των επόμενων δράσεων στην Ελλάδα, πάντα σε συνάρτηση με τον προγραμματισμό των αντίστοιχων ευρωπαϊκών.

www.digitalgovernment.gr

Συμμετοχές: Μαρία Ασημινάκη, 210 6617 777 (εσωτ. 148), Ε: masiminaki@boussias.com Χορηγίες: Θάνος Θώμος, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 322), Ε: tthomos@boussias.com Λίζα Αντωνιάδη, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 158), Ε: lantoniadi@boussias.com Περιεχόμενο: Γιάννης Ριζόπουλος, Τ: 697 7795 318, Ε: jmhrizo@otenet.gr

●07●21 06 Live on your Screen

Official Publication

BUSINESS BOOK

Εμπνευσμένες Ατάκες

Ηγέτης Δίχως Τίτλο

ΖΙΓΚΜΟΥΝΤ ΦΡΟΰΝΤ

Κάποια μέρα κοιτάζοντας πίσω, τα χρόνια που αγωνίστηκες θα σου φαίνονται τα πιο ωραία.

Η εποχή προστάζει να γίνεις ηγέτης, να μάθεις πώς να ηγείσαι αποτελεσματικά την ομάδα σου και πώς θα φέρεις τα νούμερα στο τμήμα σου. Τι σημαίνει όμως να είσαι ηγέτης και κατά πόσο αυτό μαθαίνεται;

• ΜΠΕΤΙ ΝΤΕΙΒΙΣ

Νοσταλγία είναι να αναπολείς την ευχαρίστηση χωρίς να ξαναζείς τον πόνο.

Γράφει η Μαρία Μπακιρτζή, Business & Executive Coach

Α

ν πιστεύεις ότι χρειάζεσαι έναν τίτλο για να θεωρηθείς ηγέτης τότε σίγουρα αυτό το βιβλίο θα σου ανατρέψει τα πάντα! Σύμφωνα με τον Robin Sharma, η επιτυχία (προσωπική και επαγγελματική) είναι κάτι που δημιουργείται συνειδητά. Διαβάζοντας το βιβλίο θα καταλάβεις πως δεν χρειάζεσαι κανέναν τίτλο για να θεωρηθείς ηγέτης. Το μόνο που χρειάζεσαι είναι να γίνεις μη ρεαλιστικά επίμονος και άγρια θαρραλέος για να ξυπνήσεις τον ηγέτη που κρύβεται μέσα σου. Σωστά διάβασες, ο ηγέτης είναι ήδη μέσα σου. Στο βιβλίο αναλύονται οι τέσσερις φιλοσοφικές αρχές που θα σε οδηγήσουν στο να γίνεις «Ηγέτης Δίχως Τίτλο». Αυτές μεταφέρονται στον πρωταγωνιστή του βιβλίου από 4 διαφορετικούς ανθρώπους, οι οποίοι θεωρούνται επιτυχημένοι γιατί, μέσα από την εργασία τους, έχουν μάθει να προσφέρουν τη μοναδικότητα τους. Η δύναμη αυτού του βιβλίου δεν κρύβεται στο ότι σε μαθαίνει μόνο πώς να ξεκλειδώσεις τη δύναμη που κρύβεται μέσα σου, ώστε να γίνεις ο ηγέτης της ζωής σου, αλλά στη σημαντικότητα του να μοιραστείς όλη αυτή την φιλοσοφία, με στόχο να βοηθήσεις και άλλους ανθρώπους. Ζούμε σε έναν κόσμο ανταγωνιστικό και για τους περισσότερους το μόνο που έχει σημασία είναι να βγουν πρώτοι, κρατώντας κρυφές τις κινήσεις τους για να μην έρθει

• BOB MARLEY

Ηγέτης Δίχως Τίτλο Συγγραφέας: Robin Sharma Εκδόσεις: Διόπτρα

Οι ωραίες στιγμές του σήμερα είναι οι θλιμμένες αναμνήσεις του αύριο.

• DOUG LARSON

κάποιος να τις αντιγράψει και να τις χρησιμοποιήσει. Αυτό όμως δεν είναι χαρακτηριστικό ενός ηγέτη. Ο Robin Sharma μας μαθαίνει ότι αρχικά χρειάζεται να γίνουμε οι ηγέτες του εαυτού μας, να αναπτύξουμε την προσωπική ηγετική μας ικανότητα και, είτε δουλεύουμε ως καμαριέρες είτε ως γενικοί διευθυντές μεγάλων επιχειρήσεων, σημασία έχει μέσα από την εργασία μας να κάνουμε τη διαφορά στον κόσμο και να μην κρατάμε κρυφή τη μέθοδο επιτυχίας μας. Αν θέλεις, λοιπόν, να αλλάξεις προς το καλύτερο τη ζωή σου, απελευθέρωσε τον αρχηγό που κρύβεται μέσα σου. Αν θέλεις να αλλάξεις τον κόσμο, φρόντισε να μεταδόσεις ό,τι μάθεις μέσα από αυτό το βιβλίο. Τότε θα γίνεις ηγέτης και ας μην έχεις τίτλο!

Η νοσταλγία είναι μια λίμα που αφαιρεί τις κοφτερές άκρες από τις παλιές καλές μέρες.

• EMILE M. CIORAN

Η νοσταλγία, περισσότερο από οτιδήποτε άλλο, είναι αυτό που μας προκαλεί ανατριχίλες για τις ατέλειές μας.

• WILL ROGERS

Τα πράγματα δεν είναι αυτά που ήταν και πιθανότατα δεν ήταν ποτέ.

Διαβάστε στο επόμενο τεύχος του HR Professional

50

ΙΟΥΝΙΟΣ 2021

SPECIAL REPORTS:

INDUSTRY SPECIFIC REPORT:

▶ HR Technology ▶ Wellbeing in the workplace ▶ HR in an agile world

▶ HR & Retail Sector

#xarisesena

Μη βλέπεις ταμπέλες. Δες τους ανθρώπους. Δες την πραγματική Lidl Ελλάς. Περισσότεροι από 6500 άνθρωποι δουλεύουν εδώ. Κάνουν όνειρα, ξεπερνούν εμπόδια, γίνονται καλύτεροι. Μαζί. Κάθε μέρα. Αυτό είναι το #teamLidl. Αυτή είναι η πραγματική Lidl Ελλάς. Γνώρισε το #teamLidl στο team.lidl.gr/tampeles.

ΚΟ Ρ Υ Φ Α Ι Ο Σ Ε Ρ Γ Ο Δ Ο Τ Η Σ

Όλα όσα είμαστε, χάρη σε σένα.

team.lidl.gr

ΓΙΑ 5 Η ΣΥΝΕΧΟΜΕΝΗ ΧΡΟΝΙΑ