HR Professional Τεύχος 187

Special Reports IOYΛΙΟΣ-ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021/TΕΥΧΟΣ 187/ΤΙΜΗ 8 ΕΥΡΩ

ISSN 2585-2361

Wellbeing in the workplace Agile HR HR Technology

Executive Level

Αναζητώντας το επόμενο ταλέντο για ανώτερες και ανώτατες θέσεις Σε αυτό το τεύχος: INDUSTRY SPECIFIC REPORT | People in Retail World

ΤΟ 2021 ΜΠΕΙΤΕ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΟΥ

WORKFORCE E M P L O Y E R ' S

D A I L Y

N E W S

Γίνετε συνδρομητής στο νέο newsletter της BOUSSIAS για το χώρο του Ανθρώπινου Δυναμικού και αποκτήστε ένα πολύτιμο εργαλείο καθημερινής, φρέσκιας και έγκυρης ενημέρωσης για όλες τις b2b εξελίξεις του κλάδου.

Όλες οι ειδήσεις για τις εταιρείες που πρωταγωνιστούν στην εν λόγω αγορά και για τους προμηθευτές τους, μετακινήσεις στελεχών, νέες συνεργασίες, θεσμικές και διεθνείς εξελίξεις, συνθέτουν τον κόσμο του Workforce.

ΓΙΑ ΝΑ ΓΙΝΕΤΕ ΣΥΝΔΡΟΜΗΤΗΣ

#1b3665 https://hrpro.gr/subscribe/ Για περισσότερες πληροφορίες επικοινωνήστε με τον Δημήτρη Φαραό, Τ: +30 210 6617 777 (ext. 102) E: farao@boussias.com

Tru

Pro

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Head of Business Unit Τζένη Αναγνωστοπούλου, ja@boussias.com Αρχισυντάκτρια Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com Συντάκτες Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com Sponsorship & Advertising Manager Μαρίνα Καφέζα, mkafeza@boussias.com Υπεύθυνος Συνδρομών Δημήτρης Φαραός dfarao@boussias.com Υποδοχή Διαφήμισης Ρούλη Σαμίου, rsamiou@boussias.com Creative Director Γιώργος Τριχιάς Γραφιστική Επιμέλεια Μαρία Πετροπούλου Φωτογράφος Κορνήλιος Σαραντίογλου Υπεύθυνη Συμμετοχών Συνεδρίων Mαίρη Καλλιφείδα, mkalifida@boussias.com Υπεύθυνη Κυκλοφορίας Ρίτα Κανδάκη Γραμματεία Δήμητρα Σπανού Εκτύπωση-Βιβλιοδεσία Pressious Αrvanitidis Συσκευασία-Ένθεση-Επικόλληση PRESSTIME Λογιστήριο Κωσταντίνος Χασιώτης, Αλέξης Σουλιώτης, Λίνα Γκολομάζου Συνδρομή: €88 Επιπλέον συνδρομή: €50 Φοιτητική συνδρομή: €50 Συνδρομή Κύπρου-Εξωτερικού: €100

Εκδότης Μιχάλης Κ. Μπούσιας Διευθύντρια Περιοδικών Εκδόσεων Κατερίνα Πολυμερίδου Διευθύντρια Πωλήσεων Νένα Γιαννακίδου Επικοινωνία Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας Τ: 210 6617777, F: 210 6617778 http://www.hrpro.gr/ Κωδικός Ταχυδρομείου 017352 ISSN 2585-2361

16

48

COVER STORY

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

Το νέο δημιούργημα από το kariera.gr λέγεται Executive Level και είναι ένα spin-off που ειδικεύεται στο απαιτητικό πεδίο του executive search. Ο Φώτης Ρήγας και η Έλενα Γεωργανά, δίνουν καίριες απαντήσεις.

Το HR Professional επιχειρεί να σκιαγραφήσει το τοπίο στον κλάδο του Retail και να παρουσιάσει το πώς τα HR στελέχη έχουν ανταποκριθεί ενόψει της πανδημικής κρίσης.

14 ΔΙΑΚΡΑΤΗΣΗ ΚΑΙ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΤΑΛΕΝΤΩΝ ΣΤΗ ΜΕΤΑ COVID-19 ΕΠΟΧΗ Oσοι εργαζόμαστε στον τομέα του HR, έχουμε κληθεί να απαντήσουμε σε βασικά ερωτήματα όπως: «Η επιστροφή στην “κανονικότητα” θα είναι όπως ακριβώς την θυμόμαστε;». Οι πιθανότητες έχουν ήδη δείξει ότι η νέα «μετά Covid-19» εποχή ήρθε για να μείνει.

60 ΠΩΣ ΝΑ ΜΙΛΗΣΕΤΕ ΣΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΣΤΡΟΦΗ ΣΤΟ ΓΡΑΦΕΙΟ Καθώς όλο και περισσότερα άτομα εμβολιάζονται, οι ηγέτες των επιχειρήσεων χρειάζεται να μεταβούν από την αφηρημένη ερώτηση του που θα εργαστούν τα άτομα στο ότι θα υπάρξει μια συγκεκριμένη μέρα που θα σημάνει μια κάποια επιστροφή στο γραφείο.

20 WELLBEING IN THE WORKPLACE Στο σύγχρονο επιχειρείν γνωρίζουμε ότι το wellbeing των εργαζομένων αφορά πολλά περισσότερα από το να μην ασθενούν τα άτομα. Πλέον, ο όρος έχει διευρυνθεί για να περιλαμβάνει μια ολιστική προσέγγιση γύρω από την υγεία και την ευτυχία του ατόμου.

62 ΤΟΞΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΤΗΣ Η διαδικασία της ηγεσίας, εκτός από τις θετικές επιπτώσεις της στην εύρυθμη και αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού, αλλά και στην ευημερία των εργαζομένων, μπορεί κάποιες φορές να γίνει τοξική.

34 AGILE HR Όπως ένας αθλητής στέφεται ολυμπιονίκης και επειδή έχει «διαβάσει» και προσαρμοστεί στις εκάστοτε συνθήκες του αγώνα, τροποποιώντας τη στρατηγική του, έτσι και κάθε εταιρεία είναι σκόπιμο να σκέφτεται με έναν agile τρόπο για να ακμάσει, ιδιαίτερα τώρα που βρισκόμαστε σε περίοδο αλλαγών.

42 HR TECHNOLOGY O κλάδος της HR τεχνολογίας βρίσκεται σε μια διαδικασία διαρκούς και ριζικής μεταβολής, η οποία οφείλεται στην πανδημία, αλλά και στις συνέπειές της.

64 ΥΠΕΡΩΡΙΑ ΚΑΙ ΔΙΕΥΘΕΤΗΣΗ ΧΡΟΝΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Με αφορμή τον Νόμο 4808/2021 για την προστασία της εργασίας έχουν εγερθεί αρκετές συζητήσεις γύρω από τον θεσμό της υπερωρίας και τον θεσμό της διευθέτησης χρόνου εργασίας. Στην ουσία, όμως, πρόκειται για δύο διαφορετικά πράγματα.

66 ΜΙΚΡEΣ ΣΥΝΗΘΕΙΕΣ Ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος για να κινητοποιήσεις τους εργαζόμενους, προκειμένου να έχουν μεγαλύτερη παραγωγικότητα και να υλοποιούν τις συμπεριφορές που επιθυμείς;

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

3

EDITORIAL

Οι δρόμοι του καλοκαιριού ΣΤΗΝ ΚΑΡΔΙΑ ΤΟΥ ΚΑΛΟΚΑΙΡΙΟΥ, ΕΚΕΙ ΟΠΟΥ ΔΙΑΣΤΑΥΡΩΝΟΝΤΑΙ ΟΙ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΕΣ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ ΚΑΙ Η ΕΠΙΘΥΜΙΑ ΓΙΑ ΤΑΞΙΔΙΑ ΚΑΙ ΞΕΚΟΥΡΑΣΗ, ΚΑΘΕΝΑΣ ΟΦΕΙΛΕΙ ΣΤΟΝ ΕΑΥΤΟ ΤΟΥ ΝΑ «ΦΟΡΤΙΣΕΙ ΤΙΣ ΜΠΑΤΑΡΙΕΣ ΤΟΥ», «ΝΑ ΠΑΡΕΙ ΑΝΑΣΑ» ΑΠΟ ΟΛΗ ΑΥΤΗ ΤΗΝ ΙΔΙΑΙΤΕΡΑ «ΚΛΕΙΣΤΗ» ΧΡΟΝΙΑ ΚΑΙ, ΜΕ ΣΗΜΕΙΟ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΤΗΝ ΑΙΣΙΟΔΟΞΙΑ, ΝΑ ΥΠΟΔΕΧΤΕΙ ΤΗΝ ΕΠΟΜΕΝΗ ΠΕΡΙΟΔΟ ΜΕ ΥΓΕΙΑ ΑΛΛΑ ΚΑΙ ΔΥΝΑΜΗ! Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Α

πέραντο γαλάζιο και θάλασσα, ανάπαυλα από την καθημερινότητα, εξορμήσεις και ποιοτικός χρόνος με οικογένεια και φίλους είναι, συνήθως, οι στόχοι για κάθε καλοκαίρι. Οι δικοί μου τουλάχιστον. Φέτος, ανατρέποντας αλλά όχι αποκλείοντας κάτι από όλα αυτά, οι στόχοι είναι: Να αδράξω κάθε μέρα και να βάλω χρώμα σε κάθε στιγμή. Αναπολώντας τα παιδικά χρόνια και παρατηρώντας τα πρώτα σχέδια της κόρης μου (γραμμές με διαφορετικά χρώματα επί της ουσίας), συνειδητοποιώ ότι η ίδια η φύση μας δίνει το καλύτερο μήνυμα. Σκεφτείτε πόσα φρούτα και πολύχρωμα καλοκαιρινά λουλούδια υπάρχουν, πόσες πτυχές γαλάζιου έχει η θάλασσα, πώς ο ήλιος φωτίζει το μεγαλύτερο μέρος της καθημερινότητάς μας και δίνει έπειτα τη θέση του στα λαμπερά αστέρια. Το φετινό καλοκαίρι οφείλουμε όλοι να είμαστε… agile, όπως λέμε στο επιχειρείν. Ανθρώπινο δυναμικό και οργανισμοί βρίσκονται σε ένα δυναμικό bras de fer, με το agile mindset να αναδεικνύεται σε σύμμαχο. Ως όρος, χαρακτηρίζει τον τρόπο σκέψης και υποστηρίζει μία οργανωσιακή κουλτούρα που θέτει στον επίκεντρο τον άνθρωπο. Επίσης, παρέχει τη δυνατότητα στα HR στελέχη να δημιουργήσουν ευέλικτες και άμεσες διαδικασίες, προκειμένου να ανταποκριθούν στις τρέχουσες και μελλοντικές ανάγκες τόσου του οργανισμού, σε όποιον κλάδο και αν δραστηριοποιείται, όσο και των ανθρώπων του. Πόσο μάλλον αν λάβουμε υπόψη τις κοινωνικοοικονομικές επιπτώσεις του τελευταίου ενάμιση χρόνου. Οι διαφορετικές ανάγκες και προτεραιότητες που έχουν προκύψει δίνουν χώρο σε νέες πρακτικές, που αντιπροσωπεύουν το σύγχρονο περιβάλλον εργασίας και κυρίως στρέφουν τον φακό προς το wellbeing κατά μήκος του οργανισμού. Δεν υπάρχει ιδανικότερη περίοδος για να αποδείξουν εμπράκτως οι εταιρείες ότι μεριμνούν για την ψυχική υγεία των εργαζομένων τους. Τα HR στελέχη καλούνται να βρουν τη χρυσή τομή και να «ζωγραφίσουν» ζωντανές και χαρούμενες στιγμές για όλους. Ναι, σίγουρα δεν είναι μια εύκολη υπόθεση. Για να προμηνύεται το μέλλον ευοίωνο, πρέπει όλοι να προσπαθήσουμε για να διατηρήσουμε την ισορροπία και να υπάρξει συνεργασία στο «οικοσύστημα» κάθε οργανισμού. Ο σκοπός είναι να πάμε όλοι μαζί στο επόμενο βήμα, καθώς όταν η αγορά διαμορφώνεται, οι όροι πρέπει

4

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

να τίθενται από όλα τα συμβαλλόμενα μέρη. Και ο κλάδος του Retail αποτελεί ένα απτό παράδειγμα. Κινούμενος σε δύο μέτωπα (εργαζόμενοι που έμειναν στο σπίτι τους αρκετό καιρό και τώρα κλήθηκαν να επιστρέψουν και εκείνοι που δεν σταμάτησαν να εργάζονται με βάση πρωτόκολλα ασφάλειας και υγείας), είναι ένας χώρος που αποδεικνύει το τι σημαίνει προσαρμοστικότητα και ηγεσία με ενσυναίσθηση. Παράλληλα, σε μια εποχή που ο φηφιακός εκσυχρονισμός δηλώνει «παρών», υπό την έννοια ότι η πανδημία επίσπευσε τον μετασχηματισμό κ.ά., η τεχνολογία έρχεται να δώσει λύσεις σε όλα τα στάδια των HR διαδικασιών, από το recruitment και το onboarding μέχρι το Upskilling/Reskilling και όχι μόνο. Για αυτό και μέσα από την πλούσια θεματολογία του τεύχους που θα διαβάσετε, έχουμε ως σκοπό να κερδίσετε insights και να σας δώσουμε food for thought, για να σπείρετε το φετινό καλοκαίρι, βάζοντας χρώμα, και ατενίζοντας με αισιοδοξία ό,τι έρχεται, μακριά από σενάρια και υποθέσεις. Ζωγραφίστε με τους ανθρώπους σας, το δικό σας (οργανωσιακό) ουράνιο τόξο! Καλό καλοκαίρι, να προσέχετε, να είστε καλά και να επιστρέψουμε όλοι «safe & sound!».

NEWS

Powered by Workforce

Μ Ε ΤΑ Κ ΙΝ Η Σ Ε Ι Σ Σ Τ Ε Λ Ε Χ Ω Ν Η ΕΥΧΑΡΙΣ ΠΕΡΠΙΝΙΑ ΑΠΟΧΩΡΗΣΕ ΑΠΟ ΤΗΝ FORTHNET/NOVA H Εύχαρις Περπινιά αποχώρησε από την Forthnet/Nova, στην οποία ασκούσε καθήκοντα HR Executive Director τα τελευταία 4 χρόνια. «Αισθάνομαι πολύ τυχερή και πλούσια από αυτή τη συνεργασία. Είναι ευλογία να λαμβάνεις τόση στήριξη και αναγνώριση και τους ευχαριστώ πολύ όλους για τα όσα μοιραστήκαμε αυτά τα χρόνια και ειδικά τη Διοικητική ομάδα και την ομάδα του HR, την ομάδα μου, για την αφοσίωση τους σε όλες τις στιγμές» σημείωσε η ίδια. Η Ε. Περπινιά έχει πτυχίο στη Διοίκηση Επιχειρήσεων με εξειδίκευση στην Οργανωσιακή Συμπεριφορά και στα Πληροφοριακά Συστήματα. Η επαγγελματική της πορεία ξεκίνησε το 1984 και εξελίχθηκε σε ένα από τα πιο αξιόλογα στελέχη της ελληνικής αγοράς στον χώρο του Ανθρώπινου Δυναμικού, καταλαμβάνοντας διευθυντικές θέσεις στην Ελλάδα και στο εξωτερικό, στις εταιρείες Αθηναϊκή Ζυθοποιία A.E., Heineken N.V και στον όμιλο Antenna. Από το 2011 δραστηριοποιήθηκε ως σύμβουλος επιχειρήσεων σε θέματα διαχείρισης αλλαγών, εσωτερικής επικοινωνίας και διαχείρισης εργασιακών σχέσεων. Το 2014 δε ανέλαβε τη Διεύθυνση του Τομέα Ανθρώπινου Δυναμικού και Εσωτερικής Επικοινωνίας της Ergo. H E. Περπινιά είναι παράλληλα Vice President του Hellenic Institute of HR Management (EIMAD) της ΕΕΔΕ.

ROCHE: Η ΜΑΙΡΗ ΤΣΑΓΚΑΡΑΚΗ ΣΤΗ ΘΕΣΗ ΤΗΣ PEOPLE & CULTURE BUSINESS PARTNER GREECE Σε οργανωτικές αλλαγές που αφορούν στα HR τμήματά της προχωρά η Roche. Συγκεκριμένα, από την 1 Αυγούστου του 2021 καταργούνται οι δύο διαφορετικές θέσεις Head of HR Roche Diagnostics & Diabetes Care και Head of HR Pharma που υπήρχαν μέχρι τώρα και καθιερώνεται μόνο η θέση People & Culture Business Partner Greece για όλη την εταιρεία, η οποία και θα αντι

6

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

προσωπεύει και τα τρία divisions της εταιρείας Pharma, Diagnostics & Diabetes Care. Την εν λόγω θέση αναλαμβάνει η Μαίρη Τσαγκαράκη, που μέχρι πρότινος κατείχε τη θέση της Head of Human Resources Roche Diagnostics & Diabetes Care. Η Μ. Τσαγκαράκη βρίσκεται στη Roche από το 2011, ενώ έχει διατελέσει Head of HR Development στην Hochtief και Senior Consultant στην Hay Group.

H ΔΕΣΠΟΙΝΑ ΛΑΖΑΡΟΥ ΗR MANAGER ΣΤΗΝ ΜΜ BUSINESS SOLUTIONS Τη θέση της HR Manager στην MM Business Solutions ανέλαβε από τον Ιούνιο η Δέσποινα Λαζάρου. Η Δ. Λαζάρου έχει διατελέσει στο παρελθόν HR Manager στην Sales Promotion Center και είναι κάτοχος πτυχίου στη Δημόσια Διοίκηση από το Πάντειο Πανεπιστήμιο, ενώ στην εργασιακή της πορεία έχει ασχοληθεί με το Performance Management, το Employee Engagement, το Talent Management, το Recruiting και το Training.

H ΠΟΠΗ ΑΝΤΩΝΟΠΟΥΛΟΥ ΗR HEAD ΣΤΗΝ ΣΙΟΥΦΑΣ ΚΑΙ ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Τη θέση της Head of Human Resources στη δικηγορική εταιρεία Σιούφας και Συνεργάτες ανέλαβε τον Ιούνιο η Πόπη Αντωνοπούλου. Η Π. Αντωνοπούλου είναι κάτοχος MSc στο Strategic HR Management από το Alba και Certificate στο HR Management & Services από την AIHR, ενώ διαθέτει πάνω από 15 χρόνια παρουσίας στο HR, έχοντας, μεταξύ άλλων, διατελέσει Head of HR και Head of Business Training & Support στη Eurobank.

ΣΤΗΝ Ε.Ι. ΠΑΠΑΔΟΠΟΥΛΟΣ Α.Ε. Η ΘΕΟΔΩΡΑ ΜΑΣΟΥΡΗ Τη θέση της Talent Acquisition & Development Manager στην E.I Παπαδόπουλος Α.Ε. ανέλαβε από τον Ιούνιο η Θεοδώρα Μασούρη, η οποία μέχρι πρότινος ήταν HR Manager στην INGROUP. Η Θ. Μασούρη διαθέτει εμπειρία και ως σύμβουλος στον κλάδο του Ανθρώπινου Δυναμικού, ενώ είναι κάτοχος μεταπτυχιακού στο HR Management από το

ΟΠΑ και εξειδικεύεται στο Recruitment, στο Personnel Management, στα Evaluation & Performance appraisal tools και στα Training & Development προγράμματα.

ΣΤΗΝ SEARCHLIGHT PARTNERS Η ΒΙΡΓΙΝΙΑ ΑΡΓΥΡΑΤΟΥ Στην ομάδα της Searchlight Partners εντάχθηκε η Βιργινία Αργυράτου, η οποία διαθέτει πάνω από 20 χρόνια εμπειρία στον χώρο του Executive Search και αναμένεται να ηγηθεί των προσπαθειών στους κλάδους της Υγείας, της Ψυχαγωγίας και της Φιλοξενίας. Η Β. Αργυράτου έχει υπάρξει συνεργάτης της Stanton Chase και είναι κάτοχος B.Sc. στην Ψυχολογία και M.Sc. στη Συμβουλευτική και στο Career Guidance από το Πανεπιστήμιο της Αθήνας, ενώ είναι coach και mentor στον Women on Top.

SPOTAWHEEL: ΝΕΑ HR BUSINESS PARTNER Η ΚΑΤΕΡΙΝΑ ΤΖΙΜΟΓΙΑΝΝΗ Τη θέση της HR Business Partner στη Spotawheel ανέλαβε από τον Ιούνιο η Κατερίνα Τζιμογιάννη, η οποία μέχρι πρότινος κατείχε τη θέση της HR Manager στην Generation Y. H Κ. Τζιμογιάννη είναι κάτοχος Master στο HR Management από το Alba Graduate Business School, ενώ έχει διατελέσει HR Officer και HR Assistant στην Celestyal Cruises.

NEWREST: ΝΕΟΣ HR ASSISTANT Ο ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ ΒΑΣΙΛΕΙΟΣ ΜΠΑΛΑΣΗΣ Τη θέση του HR Assistant στην Newrest ανέλαβε από τον Ιούνιο o Παναγιώτης Βασίλειος Μπαλάσης. Ο Π.Β. Μπαλάσης έχει διατελέσει HR Assistant στην Ελληνικά Χρηματιστήρια - Χρηματιστήριο Αθηνών (ATHEX), ενώ είναι κάτοχος πτυχίου Ψυχολογίας από το Πάντειο Πανεπιστήμιο και Master στο Human Resources Management από το ΟΠΑ.

NEWS

Powered by Workforce

MSD: ΑΝΑΝΕΩΣΕ ΤΗΝ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΗΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΓΟΝΙΚΕΣ ΑΔΕΙΕΣ Α. Σταύρου: «Συνεισφορά στη δημιουργία ίσων ευκαιριών για όλους» Σε ανανέωση της πολιτικής της αναφορικά με τις γονικές άδειες των 180 και πλέον εργαζομένων της προχώρησε η MSD. Συγκεκριμένα, επιθυμώντας να στηρίξει έμπρακτα όλους τους νέους γονείς, ανεξαρτήτως του φύλου τους και ανεξαρτήτως του τρόπου με τον οποίο απέκτησαν το παιδί ή τα παιδιά τους αποφάσισε την παροχή, με αναδρομική ισχύ από την 1η Ιανουαρίου του 2021, άδεια μητρότητας 17 εβδομάδων, με πλήρεις αποδοχές, σε όλες τις εργαζόμενες που γέννησαν παιδί/ παιδιά και άδεια μητρότητας 12 εβδομάδων, με πλήρεις αποδοχές, σε όσες εργαζόμενες έγιναν μητέρες μέσω υιοθεσίας ή μέσω παρένθετης μητέρας, ενώ παρέχει και άδεια πατρότητας 12 εβδομάδων, με πλήρεις αποδοχές, σε όσους εργαζόμενους απέκτησαν παιδί/ παιδιά μέσω γέννησης, υιοθεσίας ή παρένθετης μητέρας. «Mε τη νέα μας πολιτική θέλαμε να ενδυναμώσουμε τη μητέρα, ανεξαρτήτως μεθόδου τεκνοποίησης, αλλά και να δώσουμε τη δυνατότητα στον πατέρα να χαρεί μια από τις σημαντικότερες στιγμές στη ζωή ενός ανθρώπου, τον ερχομό μιας νέας ζωής! Η νέα μας πολιτική αντικατοπτρίζει τα πιστεύω μας στην ισότητα και στη διαφορετικότητα, καθώς και τη διάθεση μας να συνεισφέρουμε πάντα στη δημιουργία ίσων ευκαιριών για όλους» δήλωσε η Αθηνά Σταύρου, HR Lead MSD Ελλάδας, Κύπρου και Μάλτας.

ΠΑΠΑΣΤΡΑΤΟΣ: ΓΥΝΑΙΚΕΣ ΤΟ 40% ΤΩΝ ΔΙΕΥΘΥΝΤΙΚΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΕΩΣ ΤΟ 2023 Με αφορμή τα 90 χρόνια από τα εγκαίνια του εργοστασίου της στον Πειραιά και βασικό σύνθημα το «Ξαναγεννιόμαστε», η Παπαστράτος ανακοίνωσε νέα μεγάλη επένδυση ύψους 125 εκατομμυρίων ευρώ, παρουσιάζοντας παράλληλα τη Στρατηγική της για Βιώσιμη Ανάπτυξη, με 5 πυλώνες και σαφείς, μετρήσιμους στόχους με συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα επίτευξης. Αναλυτικότερα, οι 2 πρώτοι πυλώνες αφορούν την καινοτομία των προϊόντων και την υποδειγματική λειτουργία, ενώ ο τρίτος σχετίζεται με τους εργαζόμενους και τους συνεργάτες. Έτσι, στόχος είναι μέχρι το 2023 το 40% των διευθυντικών θέσεων της εταιρείας να καλύπτεται από γυναίκες, αλλά και οι άνθρωποι της Παπαστράτος να συμμετέχουν τακτικά σε εθελοντικές πρωτοβουλίες, με την παροχή αντίστοιχων κινήτρων και στόχο τις 9.000 ημέρες εθελοντικής συνεισφοράς τον χρόνο. Οι δύο τελευταίοι πυλώνες αφορούν το Περιβάλλον και την Κοινωνία, με την εταιρεία να διαθέτει κατά μέσο όρο 750.000 ευρώ κάθε χρόνο, σε τακτικές και έκτακτες πρωτοβουλίες στήριξης προς το κοινωνικό σύνολο. Στο πλαίσιο αυτό, κατευθύνει πλέον τους πόρους της κατά 50% σε δράσεις για την ενδυνάμωση της γυναίκας και τον ρόλο της στο κοινωνικό σύνολο και κατά 50% σε δράσεις για την καταπολέμηση της κλιματικής αλλαγής. Τέλος, όπως επισημαίνεται, μέσα από τη νέα μεγάλη αυτή επένδυση θα υπάρξει ενίσχυση της παραγωγικής δυνατότητας, επέκταση των εξαγωγών και αύξηση του ανθρώπινου δυναμικού κατά 115 εργαζόμενους, εκ των οποίων οι 60 έχουν ήδη προσληφθεί και εκπαιδεύονται.

ΕΙΠΑΝ ΣΤΟ

Αυτό που πρέπει να συμβεί είναι να αναθεωρήσει το κράτος την πολιτική απασχόλησης στον τουρισμό, ώστε να παραμείνει ανταγωνιστικός τόσο για τις επιχειρήσεις όσο και για τους εργαζόμενους. Αλέξανδρος Αγγελόπουλος, Διευθύνων Σύμβουλος, Aldemar Resorts

Υιοθετούμε μια νέα εργασιακή νοοτροπία ανάπτυξης που στηρίζεται στην αμφίδρομη εμπιστοσύνη. Ενισχύουμε την τηλεργασία και μεταβαίνουμε σε ένα πρωτοποριακό μοντέλο που δίνει τη δυνατότητα επιλογής υβριδικής εργασίας. Κωνσταντίνα Μπάρκα, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, Coca-Cola Τρία Έψιλον

Ανεξάρτητα από τον κλάδο, τα περισσότερα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού αντιμετωπίζουν την πραγματική πρόκληση να διατηρήσουν εργαζόμενους υψηλής ειδίκευσης σε έναν οργανισμό. Ιωάννης Σαμιώτης, HR Manager, Cretamel S.A.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

7

NEWS

ΓΡΗΓΟΡΗΣ, BELLA FRUTA, VODAFONE & ΗΡΩΝ ΥΠΕΓΡΑΨΑΝ ΤΗ ΧΑΡΤΑ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

Powered by Workforce

HARBOR LAB: ΑΠΕΚΤΗΣΕ ΤΗΝ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ GREAT PLACE TO WORK Την πιστοποίηση του Great Place to Work από τον Ιούνιο του 2021 έως τον Ιούνιο του 2022 απέκτησε η Harbor Lab. Συγκεκριμένα, όπως αναφέρεται στη σχετική ανακοίνωση, η εταιρεία πληροί τα κριτήρια για να αποτελεί εργοδότη επιλογής στην ελληνική αγορά «βάσει των εμπειριών των εργαζομένων της από το εργασιακό τους περιβάλλον και την ανάλυση της εταιρικής κουλτούρας». Τέλος, η Harbor Lab στην ανακοίνωση της επισημαίνει πως «ο οργανισμός μας επενδύει στους ανθρώπους του και έχει δημιουργήσει ένα εργασιακό περιβάλλον με υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης, το οποίο σκοπεύουμε να διατηρήσουμε τα επόμενα χρόνια».

Τέσσερις ακόμα ελληνικές επιχειρήσεις υπέγραψαν τη Χάρτα Διαφορετικότητας, μία πρωτοβουλία του ΚΕΑΝ και του Diversity Charter της ΕΕ με στόχο την εξάλειψη κάθε είδους αποκλεισμού από τον εργασιακό χώρο. Όπως αναφέρει η σχετική ανακοίνωση της Γρηγόρης: «μία από τις αρχές του Γρηγόρη, είναι ο σεβασμός της διαφορετικότητας στο περιβάλλον εργασίας και η επιλογή εργαζομένων με βάση αντικειμενικά κριτήρια αξιολόγησης. Οι άνθρωποι του Γρηγόρη, εκπαιδεύονται, εξειδικεύονται και αναπτύσσονται σε ένα δυναμικό και ευχάριστο περιβάλλον εργασίας, με αμφίδρομη επικοινωνία, αρμονική συνεργασία και κατανόηση. H υπογραφή της Χάρτας αποτελεί μια αυτονόητη ενέργεια που σκοπό έχει να επικυρώσει τη στρατηγική δέσμευση της εταιρείας, για μια κοινωνία ισότητας και δικαιοσύνης». Επίσης, σύμφωνα με ανακοίνωση του Diveristy Charter Greece, στην υπογραφή της Χάρτας προέβη και η Bella Frutta, εταιρεία που είναι μέλος του GF GROUP, του μεγαλύτερου Ευρωπαϊκού ομίλου που δραστηριοποιείται στον χώρο της εμπορίας φρέσκων φρούτων και λαχανικών στη Νότια Ευρώπη. Επιπλέον, τη Χάρτα υπέγραψε και η Vodafone Ελλάδας. Η Ηρώ Μέλλιου, διευθύντρια ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας δήλωσε: «Στη Vodafone είμαστε υπερήφανοι που προσφέρουμε ένα εργασιακό περιβάλλον, στο οποίο ο καθένας από εμάς μπορεί να είναι ο εαυτός του. Έχουμε την επίγνωση ότι η επιχειρηματική επιτυχία και η ανάπτυξή μας δεν μπορεί παρά να στηρίζεται στους ίδιους τους ανθρώπους μας. Θέλουμε να προσελκύουμε, να αναπτύσσουμε και να διατηρούμε τους ικανότερους ανθρώπους, καθώς γνωρίζουμε ότι η διαφορετικότητα είναι πλούτος και μας κάνει όλους καλύτερους». Από την πλευρά του, ο Πρόεδρος του ΚΕΑΝ και Ιδρυτής του Diversity Charter Greece, Σταύρος Μηλιώνης, μεταξύ άλλων, ανέφερε: «Η σύμπραξη με επιχειρήσεις του μεγέθους αλλά και των χαρακτηριστικών εταιρικής κουλτούρας που διέπουν την Vodafone, έχουμε την πεποίθηση ότι θα δώσουν μία επιπλέον ώθηση στις προσπάθειες μας και στο πλαίσιο αυτό τους καλωσορίζουμε με χαρά». Τέλος, ο Γιώργος Δανιόλος, Διευθύνων Σύμβουλος της Ήρων, ανέφερε: «Για τον Ήρωνα, ο σεβασμός της μοναδικότητας του κάθε ανθρώπου αποτελεί θεμελιώδη και υπέρτατη αξία. Με την υπογραφή της Χάρτας, επισφραγίζουμε τη δέσμευση μας για την προαγωγή αλλά και την προάσπιση της Διαφορετικότητας».

8

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

PET CITY: ΥΛΟΠΟΙΗΣΕ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ «EXECUTIVE MENTORING» ΣΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΤΗΣ Σε συνεργασία με τη Hatzi Filax Group Στην υλοποίηση ενός προγράμματος ανάπτυξης «Executive Mentoring» προχώρησε η Pet City, στοχεύοντας στην επιτυχή εξέλιξή της. Ειδικότερα, το εν λόγω πρόγραμμα ολοκληρώθηκε από τη Hatzi Filax Group - Consulting | Training | Technology και υπό την καθοδήγηση της Χάτζη Σκευοφύλακα, προσφέροντας στους Περιφερειακούς Διευθυντές της Pet City τις κατάλληλες κατευθύνσεις και εργαλεία που να ανταποκρίνονται στο όραμα της εταιρείας. Έτσι, μέσω παραδειγμάτων αλλά και στοχευμένων ασκήσεων, όλοι οι συμμετέχοντες στο πρόγραμμα ωφελήθηκαν τόσο σε επαγγελματικό όσο και σε προσωπικό επίπεδο, ώστε να είναι σε θέση να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις εργασίας τους, εξελίσσοντας παράλληλα τις επαγγελματικές τους δεξιότητες.

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ: ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΤΡΕΙΣ ΠΙΟ ΠΕΡΙΖΗΤΗΤΟΥΣ ΚΛΑΔΟΥΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Από την πλευρά των εργοδοτών, σύμφωνα με το kariera.gr Σύμφωνα με στοιχεία του kariera.gr, ο κλάδος της Πληροφορικής αποτελεί, πλέον, έναν από τους τρεις πιο περιζήτητους κλάδους στην αγορά εργασίας από την πλευρά των εργοδοτών. Επιπρόσθετα, από τον Δεκέμβριο του 2020 έως και τον Μάιο του 2021 οι αγγελίες και οι θέσεις εργασίας στην Πληροφορική αυξήθηκαν με τον μεγαλύτερο ρυθμό σε σχέση με όλους τους άλλους κλάδους. Συγκεκριμένα, το τελευταίο πεντάμηνο, οι αγγελίες εργασίας που έχουν δημοσιευτεί στο kariera.gr και αφορούσαν τον κλάδο της Πληροφορικής, παρουσίασαν αύξηση η οποία έφτασε το 200%. Επισημαίνεται ότι το παραπάνω πρόκειται για ένα από τα αρκετά ενδιαφέροντα στοιχεία που παρουσιάστηκαν στο Developers:Day:Digital του kariera.gr, το οποίο διεξήχθη στις 24 και στις 25 Ιουνίου του 2021. >

NEWS

Powered by Workforce

ΕΡΕΥΝΑ ADECCO - ΟΠΑ: ΤΑΣΕΙΣ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ ΚΑΙ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΗΝ ΠΑΝΔΗΜΙΑ

ΕΙΣΑΙ ΕΤΟΙΜΟΣ ΝΑ ΓΙΝΕΙΣ ΕΝΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΟΣ COACH; Τι είναι αυτό που ξεχωρίζει έναν καλό business ή life coach; Πριν ξεκινήσει κάποιος αυτό το υπέροχο ταξίδι ας αναρωτηθεί: 1. Γιατί θέλει να ακολουθήσει αυτό το μονοπάτι; Είναι η φήμη; Είναι η ελευθερία να κάνει το επάγγελμα από οποιοδήποτε σημείο της γης; Είναι το αίσθημα της χρηστικής αλληλεπίδρασης; Είναι η μοναδική ευκαιρία να αναγεννήσουμε ψυχές, καριέρες, σχέσεις; Γιατί θέλουμε να προσεγγίσουμε τις ανάγκες των άλλων; Πρέπει να είμαστε σαφείς ως προς τον λόγο.

2. Πόσο χρόνο, κόπο, χρήμα είναι διατεθειμένος να επενδύσει; Αν θέλει να είναι στους καλύτερους χρειάζονται προσωπικές και επαγγελματικές θυσίες. Η αναβολή και η υπεκφυγή είναι στους εχθρούς αυτής της πορείας. Χρειάζεται να δεσμεύσει σημαντικό χρόνο, κόπο και χρήμα στην εκπαίδευση αλλά και στην περαιτέρω δικτύωσή του.

3. Πόσο θέλει να παγιώσει τη φήμη του; Η θωράκιση τής επαγγελματικής φήμης γίνεται μέσα από τη φοίτηση σε μια καταξιωμένη και αναγνωρισμένη σχολή, αλλά και με την πιστοποίηση των γνώσεων που δεν πρέπει να παραμείνουν στις βασικές.

4. Πόσο έτοιμος νιώθει να ξεκινήσει να εκτίθεται; Για να βγάλει τον πελάτη του μπροστά, πρέπει πρώτα να έχει μάθει να εκτίθεται ο ίδιος. Οι καλύτεροι coaches ξέρουν πώς να υπερβαίνουν τον εαυτό τους, να λένε ναι σε νέες προκλήσεις, να έχουν τον προσωπικό τους μέντορα και να επικοινωνούν με τόλμη τα οφέλη του life coaching.

5. Τι σημαίνει να ακολουθείς έναν κώδικα δεοντολογίας; Οι διαπιστευμένοι ICF coaches γνωρίζουμε την αδιαπραγμάτευτη αξία που έχει η ποιότητα των σχέσεων με όλο το δίκτυο επικοινωνιών μας. Αν ο κώδικας δεν έχει στο κέντρο του τον απόλυτο σεβασμό προς τον πελάτη, αφήνει χιλιάδες κενά ανασφάλειας και δυσπιστίας. Το life coaching λειτουργεί, γι’ αυτό σήμερα αποτελεί την κορυφαία επαγγελματική τάση παγκοσμίως. Έχουμε χρέος, λοιπόν, όχι μόνο να επιτύχουμε, αλλά να γίνουμε και οι καλύτεροι coaches όσων μας εμπιστεύονται! Τζιλ Δούκα, MBA, Master Certified Coach by ICF Διευθύντρια Σπουδών Global Academy of Coaching #1 best selling συγγραφέας των βιβλίων Αγάπη Τώρα, Ευ Ζην Τώρα και Ξαφνικά Τώρα https://globalacademyofcoaching.com www.facebook.com/ICFGreece www.icfgreece.org Advancing the Art, Science and Practice of Professional Coaching coachfederation.org

10

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

Ενδιαφέρουσες τάσεις στον τομέα της προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού ανέδειξε η νέα έρευνα της Adecco που υλοποιήθηκε σε συνεργασία με το ΜΠΣ στη ΔΑΔ του ΟΠΑ. Η έρευνα πραγματοποιήθηκε σε ένα σύνολο 133 στελεχών που συμμετέχουν στη διαδικασία επιλογής προσωπικού, σε ελληνικές και πολυεθνικές επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στη χώρα μας. . Τα σημαντικότερα συμπεράσματα είναι τα εξής: 1. Πανδημία και Ανθρώπινο Δυναμικό: Το 65% των HR στελεχών δηλώνει πως οι εταιρείες του είναι διατεθειμένες να προσφέρουν αμοιβές άνω του μέσου όρου της αγοράς για να προσελκύσουν ταλέντα και το 50% θα έκανε ή ήδη κάνει το ίδιο για να διατηρήσει τα ταλαντούχα στελέχη εντός του οργανισμού.

2. Οι προτεραιότητες των Τμημάτων HR: Το employer branding, η εμπειρία που προσφέρουν οι εταιρείες στους εργαζομένους τους και η διαχείριση της εξ αποστάσεως εργασίας μπαίνουν στο επίκεντρο της στρατηγικής των εταιρειών. Το ίδιο και τα θέματα που αφορούν στην υγεία και ασφάλεια και την ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής.

3. Πρακτικές προσέλκυσης και επιλογής ταλέντων: Η εργασιακή ασφάλεια και σταθερότητα και η καλή φήμη της εταιρείας σε συνδυασμό με το προσφερόμενο πακέτο αποδοχών και παροχών εξακολουθούν να αποτελούν τους παράγοντες που αξιολογούν κατά κύριο λόγο θετικά οι υποψήφιοι για την επιλογή εργοδότη.

4. Διακράτηση ταλέντων: Τμήματα με υψηλά ποσοστά αποχωρήσεων χρειάζονται πάνω από 1 μήνα για να καλύψουν τις κενές θέσεις τους.

5. Διαχείριση της εξ’ αποστάσεως εργασίας: To 99% επιβεβαίωσε ότι από το ξέσπασμα της πανδημίας και μετά, οι συναντήσεις των τμημάτων στην εταιρεία τους πραγματοποιούνται είτε αποκλειστικά απομακρυσμένα (43%) είτε με υβριδική μορφή (56%).

ΒΡAΒΕΥΣΗ ΤΩΝ PROJECTYOU, ΕΕΒΨ&L ΚAΙ ΚΕΚ ΔΙAΣΤAΣΗ ΣΤA EDUCATION LEADERS AWARDS

M

ε το Bronze βραβείο στην κατηγορία «Συνεργασία τριών φορέων στην Κατάρτιση και Πιστοποίηση εργαζομένων στον κλάδο της ψυχρής εφοδιαστικής αλυσίδας» βραβεύτηκαν η Projectyou, μαζί με την Ελληνική Ένωση Βιομηχανιών Ψύχους & Logistics και το ΚΕΚ Διάσταση Α.Ε στα Education Leaders Awards 2021 της Boussias. Όπως αναφέρεται στη σχετική ανακοίνωση, η βράβευση αφορά στο μεγαλύτερο έργο εκπαίδευσης και πιστοποίησης στην Εφοδιαστική Αλυσίδα στη χώρα μας, με τη συμμετοχή 1200 εργαζομένων από 13 περιφέρειες σε όλη την Ελλάδα. Η εν λόγω εκπαίδευση υλοποιήθηκε με σύγχρονη και ασύγχρονη τηλεκατάρτισης, ενώ οι εισηγητές ήταν υψηλόβαθμα στελέχη του χώρου των Logistics, με μακροχρόνια εμπειρία.

NEWS

Powered by Workforce

VIRTUAL OPEN DAY ΓΙΑ ΤΟ «MINI-MBA IN PHARMA» ΑΠΟ ΤΗΝ Ε.Ε.ΦΑ.Μ. ΚΑΙ ΤΟ ALBA

Virtual Open Day για την παρουσίαση του εκπαιδευτικού προγράμματος «mini-mba in Pharma» διοργανώνουν την Τετάρτη 14 Ιουλίου στις 19:30 μέσω Zoom η Ελληνική Εταιρεία Φαρμακευτικού Management (Ε.Ε.Φα.Μ.) και το Alba Graduate Business School, The American College of Greece. Ειδικότερα, το εν λόγω πρόγραμμα υλοποιείται για 5η χρονιά στο πλαίσιο της επιμόρφωσης των στελεχών του φαρμακευτικού κλάδου και συνδυάζει την εξειδικευμένη γνώση και εμπειρία στον χώρο της φαρμακευτικής αγοράς, με την υψηλή ποιότητα σπουδών ενός διεθνώς αναγνωρισμένου εκπαιδευτικού ιδρύματος.

ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ: ΔΕΝΤΡΟΦΥΤΕΥΣΗ ΑΠΟ ΤΟ ΦΥΤΩΡΙΟ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΤΗΣ Με δέντρα, αρωματικά φυτά και άλλα ανθοφόρα καλλωπιστικά φυτά της ελληνικής γης γέμισαν οι αυτοσχέδιες γλάστρες από παροπλισμένες σωσίβιες λέμβους στους προαύλιους χώρους του 6ου Δημοτικού Σχολείου και του 6ου Νηπιαγωγείου Ασπροπύργου, στο πλαίσιο της συνεργασίας του Ομίλου Ελληνικά Πετρέλαια με τον Δήμο Ασπροπύργου και τη σχολική κοινότητα. Σημειώνεται ότι τα παραπάνω έγιναν με τη βοήθεια των μικρών μαθητών, ενώ τα φυτά προέρχονται από το φυτώριο που βρίσκεται εντός των Βιομηχανικών Εγκαταστάσεων Ελευσίνας, το οποίο συντηρείται εδώ και πάρα πολλά χρόνια με τη φροντίδα των εργαζομένων.

DELOITTE: ΤΟ 62% ΤΩΝ MILLENNIALS ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΔΕΝ ΕΧΕΙ ΜΙΛΗΣΕΙ ΑΝΟΙΧΤΑ ΓΙΑ ΤΟ ΑΓΧΟΣ ΚΑΙ ΤΗΝ ΠΙΕΣΗ Τις προτεραιότητες και τις ανησυχίες των δυο γενιών καταγράφει η παγκόσμια έρευνα «2021 Millennial & Gen Z» της Deloitte, στην οποία υπήρξε για πρώτη φορά συμμετοχή της Ελλάδας. Αναλυτικότερα, η πλειοψηφία των νέων πιστεύει ότι βρισκόμαστε σε ένα κρίσιμο σημείο όσον αφορά σε θεμελιώδη κοινωνικά ζητήματα, ενώ η ανεργία και η οικονομική ανάπτυξη είναι τα δύο ζητήματα που ανησυχούν περισσότερο τους Έλληνες millennials και Gen Zs. Επιπλέον, το 54% των millennials και το 71% των Gen Zs στη χώρα μας αισθάνονται άγχος στην εργασία καθ’ όλη την διάρκεια ή τις περισσότερες ώρες, με τα οικονομικά, την οικογενειακή ευημερία και τις προοπτικές εργασίας να αποτελούν τα κύρια αίτια άγχους. Επίσης, το 62% των Ελλήνων millennials αναφέρει ότι δεν έχει μιλήσει ανοιχτά στους εργοδότες του για το άγχος και την πίεση που βιώνει από την αρχή της πανδημίας, με το 34% των millennials και το 38% των Gen Zs να πιστεύουν ότι ο ρατσισμός στον χώρο εργασίας είναι συστημικός, ενώ στη χώρα μας μόνο το 11% των millennials και το 20% των Gen Zs θεωρούν ότι οι επιχειρήσεις και οι επικεφαλής τους κάνουν ό,τι μπορούν για να περιορίσουν τον συστημικό ρατσισμό. Τέλος, το 36% των millennials και το 53% των Gen Zs, αν τους δινόταν η ευκαιρία, θα άφηναν τους σημερινούς εργοδότες τους εντός 2 ετών, με το 34% των millennials και το 21% των Gen Zs να εξηγούν ότι σκοπεύουν να παραμείνουν τουλάχιστον 5 χρόνια. Τέλος, στην Ελλάδα, το 38% των millennials και το 50% των Gen Zs τονίζουν ότι έχουν κάνει επιλογές σχετικά με το είδος εργασίας και τους οργανισμούς βάσει της προσωπικής τους ηθικής τα τελευταία δύο χρόνια.

ΚPMG: ΔΡΑΣΕΙΣ ΕΥΕΞΙΑΣ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΤΗΣ Για 5η συνεχή χρονιά -και για δεύτερη σε ψηφιακό περιβάλλον- ολοκληρώθηκαν οι δράσεις ευεξίας της KPMG Greece. Περισσότεροι από 150 εργαζόμενοι παρακολούθησαν σεμινάρια σχετικά με εργονομία, stretching, chair yoga, ενώ ενημερώθηκαν για την κυβερνοασφάλεια και για τεχνικές επικοινωνίας γονέων και παιδιών σχετικά με τη χρήση των ηλεκτρονικών συσκευών. Με την ολοκλήρωση των δράσεων όλοι οι εργαζόμενοι έλαβαν μία τσάντα με προϊόντα ευεξίας και προσωπικής φροντίδας.

ATTICA GROUP: ΑΠΕΣΠΑΣΕ ΤΕΣΣΕΡΑ ΒΡΑΒΕΙΑ ΣΤΑ ΦΕΤΙΝΑ HEALTH & SAFETY AWARDS Τη βράβευσή της με 4 βραβεία στα Health & Safety Awards 2021 της Boussias ανακοίνωσε η Attica Group, μητρική εταιρεία των Superfast Ferries, Blue Star Ferries και Hellenic Seaways. Συγκεκριμένα, ο όμιλος αναδείχθηκε Winner στον κλάδο «Ναυτιλία/Shipping», για τη συνολική ανάπτυξη, διαχείριση και παρακολούθηση της Υγείας & Ασφάλειας των εργαζομένων, επιβατών και επισκεπτών σε όλες τις κτιριακές εγκαταστάσεις και τα πλοία του ομίλου. Επιπλέον, απέσπασε Gold βραβείο στην κατηγορία «Προσβασιμότητα Χώρου σε ΑΜΕΑ / Disability Facilitate Space», Gold βραβείο στην κατηγορία «Εκκένωση Εγκαταστάσεων / Premises Evacuation» και Bronze βραβείο στην κατηγορία «Covid: Μέσα αντιμετώπισης στους χώρους εργασίας / Covid-19: Resources for the workplace» για τις δράσεις του Ομίλου με στόχο την μείωση του κινδύνου έκθεσης των εργαζομένων στον ιό SARSCoV-2 στον χώρο εργασίας.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

11

NEWS

ABOUTPEOPLE: ΣΗΜΑΝΤΙΚΗ Η ΠΡΟΣΤΑΣΙΑ ΤΗΣ ΙΔΙΩΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΓΙΑ ΤΟ 81,4% ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα της Aboutpeople, για λογαριασμό της Kaspersky, πέραν των άλλων πολλαπλών προκλήσεων, η εδραίωση της τηλεργασίας έφερε στο προσκήνιο την προστασία της ιδιωτικότητας των εργαζομένων, με το 81,4% να εξηγεί ότι ο σεβασμός της online ιδιωτικότητας από την εργοδοσία θα έπαιζε σημαντικό ρόλο στην επιλογή μιας νέας εργασιακής θέσης. Επιπλέον, αν και από τα ευρήματα δεν φαίνεται οι Έλληνες εργοδότες να απαιτούν τη διατήρηση ανοιχτής κάμερας, με το 63,7% των ερωτηθέντων να απαντά πως ποτέ δεν έχει έρθει αντιμέτωπο με τέτοια απαίτηση, ο 1 στους 3 υποστηρίζει πως του έχει ζητηθεί, τουλάχιστον ορισμένες φορές, να ανοίξει την κάμερα του για την πραγματοποίηση μιας τηλεδιάσκεψης. Έτσι, προκειμένου να προστατευτεί ο προσωπικός τους χώρος, σχεδόν οι μισοί (47,9%) Έλληνες εργαζόμενοι επιλέγουν να διατηρούν κλειστή την κάμερά τους. Επίσης, βάσει της έρευνας, η τηλεργασία απειλεί και την ιδιωτικότητα του προσωπικού χρόνου. Συγκεκριμένα, αν και από την έρευνα φαίνεται πως για πάνω από τους μισούς η εργάσιμη μέρα λήγει με το πέρας του ωραρίου, 1 στους 5 Έλληνες εργαζόμενους δηλώνει πως καλείται αρκετά συχνά να εργαστεί εκτός του κανονικού ωραρίου εργασίας του. Τέλος, όπως σημειώνεται στην έρευνα, καθώς το 74,5% χρησιμοποιεί τον προσωπικό του εξοπλισμό για την εκπλήρωση των καθημερινών επαγγελματικών καθηκόντων, γίνεται εύκολα κατανοητό πως σημαντικά δεδομένα τόσο των ίδιων των εργαζομένων όσο και συνολικά των επιχειρήσεων είναι έκθετα σε διάφορες μορφές κυβερνοαπειλών.

JOHNSON & JOHNSON: ΔΥΟ ΒΡΑΒΕΙΑ ΣΤΑ HEALTH & SAFETY AWARDS 2021

Σ

ε δύο κατηγορίες στα Health & Safety Awards 2021 διακρίθηκε η Johnson & Johnson. Συγκεκριμένα, η εταιρεία απέσπασε Χρυσό Βραβείο για την υποψηφιότητα «Βιωματικές Εκπαιδεύσεις Ασφάλειας» στην κατηγορία «Εκπαίδευση & Ευαισθητοποίηση Προσωπικού» και Αργυρό Βραβείο για την υποψηφιότητα «Η υγεία και ασφάλεια των ανθρώπων μας στο επίκεντρο διαχείρισης της κρίσης» στην κατηγορία «Παραδειγματικός Εργοδότης». «Στην οικογένεια εταιρειών της Johnson & Johnson, η ασφάλεια, η συναισθηματική, ψυχική και σωματική υγεία και ευεξία των εργαζομένων και των οικογενειών τους είναι προτεραιότητά μας, ώστε να μπορούμε μαζί να αντιμετωπίζουμε αποτελεσματικά τις όποιες προκλήσεις, σε προσωπικό και σε επαγγελματικό επίπεδο» δήλωσε, μεταξύ άλλων, η Ζέττα Κοτρώτσου, Διευθύντρια Ανθρωπίνου Δυναμικού της Johnson & Johnson Ελλάδας.

12

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

Powered by Workforce

«WOMEN LEADERS»: ΤΟ ΝΕΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΠΕΡΙΟΔΙΚΟ ΤΗΣ BOUSSIAS Το νέο τριμηνιαίο περιοδικό «Women Leaders» λανσάρει η Boussias. Συγκεκριμένα, το εν λόγω περιοδικό, μεταξύ άλλων, θα παρουσιάσει δράσεις των εταιρειών που στοχεύουν στην ενδυνάμωση, υποστήριξη και προώθηση πολιτικών εξέλιξης και ανέλιξης του εσωτερικού τους κοινού με βασικό κριτήριο τις ίσες ευκαιρίες και δράσεις ΕΚΕ, που έχουν ως στόχο την υποστήριξη και την ενδυνάμωση των γυναικών. Επιπλέον, θα αναδείξει τις «Women Leaders», επιτυχημένες δηλαδή γυναίκες από επιχειρήσεις και οργανισμούς, αλλά και από το φάσμα της κοινωνίας συνολικά, οι οποίες μπορούν να εμπνεύσουν, καθώς και ομάδες γυναικών που αποτελούν τον ακρογωνιαίο λίθο σε business lines επιχειρήσεων, γυναίκες leaders ανά industry, και τέλος, το θεσμικό πλαίσιο για την ισότητα των φύλων και των ίσων ευκαιριών στο εργασιακό περιβάλλον, που πλέον καθίσταται βασική προτεραιότητα για τα Ηνωμένα Έθνη, την ΕΕ και την Ελλάδα. Σημειώνεται ότι το «Women Leaders» απευθύνεται σε Ανώτατα Διοικητικά Στελέχη, Ανώτερα και Ανώτατα στελέχη HR και Ανώτερα και Ανώτατα Στελέχη εταιρικής επικοινωνίας, ενώ το πρώτο τεύχος θα είναι αυτό του Ιουλίου - Σεπτεμβρίου 2021.

ΕΛΛΗΝΕΣ CEO: ΕΝΙΣΧΥΘΗΚΕ Η ΑΝΤΙΛΗΨΗ ΤΟΥΣ ΠΕΡΙ ΕΠΕΝΔΥΣΗΣ ΣΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της 24ης Ετήσιας Έκθεσης CEO της PwC, έναν χρόνο μετά την ανακήρυξη της πανδημίας, το 75% των Ελλήνων CEO, αντίστοιχα με τα παγκόσμια ποσοστά, δηλώνει την αισιοδοξία του, καταγράφοντας μεγάλη αύξηση σε σχέση με το περσινό 23%. Η αισιοδοξία αυτή επεκτείνεται και σε ό,τι αφορά στην απόδοση της εταιρείας τους, καθώς το 39% αναφέρει πως τους επόμενους 12 μήνες οι προοπτικές των οργανισμών του για αύξηση εσόδων είναι μεγάλη, ενώ αντίστοιχα σε χρονικό ορίζοντα τριετίας το ποσοστό αυτό φτάνει το 55%. Όπως αποτυπώνει η μελέτη, οι Έλληνες CEO εστιάζουν στην εξωστρέφεια μέσα από την υιοθέτηση αναπτυξιακής ατζέντας, με επίκεντρο την παραγωγικότητα, τις τεχνολογικές επενδύσεις (με ποσοστό 54%) και στην αναβάθμιση των δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού (με ποσοστό 36%). Μετά το «κύμα» της επιτάχυνσης της τεχνολογίας κατά τη διάρκεια του Covid-19 για τις περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις, τη μεγαλύτερη επενδυτική προτεραιότητα αποτελεί ο ψηφιακός μετασχηματισμός. Επιπλέον, η επένδυση στους εργαζομένους αποτυπώνει την ενίσχυση της αντίληψης αναφορικά με τον κρίσιμο ρόλο που έχει το ανθρώπινο δυναμικό για την επιτυχή ολοκλήρωση του μετασχηματισμού των επιχειρήσεων. Σε επίπεδο απειλών για την προοπτική ανάπτυξης των επιχειρήσεων, όπως ήταν αναμενόμενο και ακολουθώντας την παγκόσμια τάση, η εξέλιξη της πανδημίας και οι υγειονομικές κρίσεις βρίσκονται στην κορυφή της λίστας των CEO (70%), ακολουθεί το αβέβαιο οικονομικό περιβάλλον (54%) ενώ στην τρίτη θέση βρίσκεται η κυβερνοασφάλεια (52%).

30 09 2021 

presents



LIVE ON YOUR SCREEN

E A R LY B IRD

-20% UNTIL

All about Social Media platforms, strategies & trends in one event!

25/07/2021

Join Social Media Conference to discover the latest Social Media trends, learn what works today in every platform, and get inspired by some of the world’s top experts.

www.socialmediaconference.gr Tickets: Thanasis Konstantopoulos, T: +30 210 6617777 (ext. 228), Ε: tkonstantopoulos@boussias.com Sponsorships: Anna Gyparaki, Τ: +30 210 6617777 (ext. 152), Ε: agyparaki@boussias.com Content: Dannos Tsakalos, Τ: +30 210 6617777 (ext. 151), Ε: dtsakalos@boussias.com

Official Publication

HR DIRECTOR’S CORNER

Διακράτηση και προσέλκυση ταλέντων στη μετά Covid-19 εποχή Η ΠΑΝΔΗΜΙΑ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΕ ΝΕΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ ΣΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΤΟΠΙΟ ΚΑΙ ΑΛΛΑΞΕ ΑΙΦΝΙΔΙΩΣ ΤΟΝ ΤΡΟΠΟ ΚΑΙ ΤΟΝ ΧΩΡΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΟΙ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ, ΑΝΑΛΟΓΑ ΜΕ ΤΟΝ ΧΡΟΝΟ ΕΤΟΙΜΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥΣ, ΑΝΑΚΑΛΥΨΑΝ ΕΥΕΛΙΚΤΕΣ ΜΟΡΦΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ, ΦΥΣΙΚΑ, ΤΟ ΛΕΓΟΜΕΝΟ «HOME OFFICE». Γράφει η Θάλεια Βουβονίκου, HR Head Greece & Cyprus, Henkel Hellas S.A.

Ό

ΝΕΟΙ ΗΓΕΤΕΣ

σοι εργαζόμαστε στον τομέα του HR, έχουμε κληθεί να απαντήσουμε σε βασικά ερωτήματα όπως: «Η επιστροφή στην “κανονικότητα” θα είναι όπως ακριβώς την θυμόμαστε;» και «Οι εργαζόμενοί μας επιθυμούν την επιστροφή τους στα γραφεία;». Οι πιθανότητες μας έχουν ήδη δείξει ότι η νέα «μετά Covid-19» εποχή ήρθε για να μείνει.

ΝΕΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η ευελιξία στην εργασία και ο πιο αυτόνομος καταμερισμός του χρόνου στο πρόγραμμα των εργαζομένων δεν αποτελούν πρωτάκουστες τάσεις. Οι «millennials», μας έχουν δείξει τον «δρόμο» μέσα από αρκετές έρευνες και στο παρελθόν. Η επόμενη γενιά managers και όλων εκείνων που θα λαμβάνουν αποφάσεις στο μέλλον, κατέχοντας τις υψηλότερες διοικητικές θέσεις, ζητούσαν και νωρίτερα την αλλαγή του μοντέλου ηγεσίας με στροφή στις πρακτικές που θα τους παρέχουν περισσότερη «ασφάλεια» και «εμπιστοσύνη» στην τέλεση της εργασίας τους. Συγκεκριμένα, για τα μελλοντικά υψηλόβαθμα στελέχη που αναζητά τώρα η αγορά μας ως «νέα ταλέντα», η ευελιξία στην εργασία, η εργασία από οπουδήποτε, καθώς και η κατάργηση των κλασικών πυραμιδικών ιεραρχιών που λειτουργούσαν περισσότερο με τον «έλεγχο» και λιγότερο με την «εμπιστοσύνη», είναι εδώ και αρκετά έτη «απαιτήσεις» για την επιλογή ενός νέου εργασιακού περιβάλλοντος.

14

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

Επιπλέον, το θέμα της «ασφάλειας» στην εργασία ταυτίζεται με την εξάλειψη όλων των διακρίσεων που δεν άφηναν ισότιμο χώρο για εξέλιξη και ανάπτυξη όλων των εργαζόμενων. Οι νέες γενιές αναζητούν εργασιακά περιβάλλοντα με ανεπτυγμένες τις έννοιες αλλά και τις δράσεις «Διαφορετικότητας και Συμπερίληψης». Τα μοντέλα αυτά είναι από τη φύση τους πιο ανθρωποκεντρικά και εστιάζουν στη διευκόλυνση του εκάστοτε εργαζόμενου για την εκτέλεση της εργασία του/της, έχοντας ως μοναδικό γνώμονα αξιολόγησης το απόλυτο παραγόμενο αποτέλεσμα της εργασίας και όχι την κλασική παρουσία ή άλλες πτυχές αξιολόγησης που δεν είναι συμπεριληπτικές ή ακόμα και δίκαιες.

Η πανδημική κρίση, λοιπόν, προσέφερε και ευκαιρίες ανασκόπησης στις εταιρείες. Οι HR Directors άκουσαν τις ανάγκες των εργαζομένων τους και ήρθαν πιο κοντά στην επόμενη ημέρα ηγεσίας. Μέσα από τον ξαφνικό τρόπο αλλαγής, ήρθαμε πιο κοντά σε τροποποιήσεις που έπρεπε ενδεχομένως να έχουν συντελεστεί νωρίτερα. Η ανάγκη για υποστήριξη της οικογένειας, της άδειας μητρότητας όσο και πατρότητας και, τελικώς, η εμπιστοσύνη που ενδεχομένως έλειπε από τα υπάρχοντα μοντέλα ηγεσίας, «επιβλήθηκε» στις περισσότερες εταιρείες και ξεκαθάρισε άμεσα το τοπίο σε επίπεδο μελλοντικού ηγέτη. Η ισχύς του κλασικού εκτελεστικού manager έχει παρέλθει, καθώς δίνει τη θέση της στον άνθρωπο που πρωτίστως μπορεί να εμπνεύσει τους εργαζομένους του/της ώστε να είναι απολύτως παραγωγικοί και συντεταγμένοι με τους στόχους της εταιρείας, ενώ δεν βρίσκονται στο γραφείο και δεν τους «ελέγχει πλήρως» με τη στενή παραδοσιακή έννοια του όρου. Συνεπώς, οι ηγέτες που θα μπορέσουν να υποστηρίξουν τις νέες τάσεις προσέλκυσης και ανάπτυξης στελεχών στη μετά Covid-19 εποχή είναι εκείνοι που θα αναπτύξουν ομάδες παρακινούμενες από ένα κοινό όραμα, δίνοντας τις ελευθερίες να το ακολουθήσουν με δράσεις και καινοτόμες ιδέες, και θα έχουν ως γνώμονα επιτυχίας το απόλυτο παραγόμενο αποτελέσμα, δημιουργώντας παράλληλα κλίμα εμπιστοσύνης και αμοιβαίου σεβασμού.

ΑLBA’S VIEWPOINT

Η μάθηση στη νέα κανονικότητα Η ΠΑΝΔΗΜΙΑ ΤΟΥ COVID-19 ΕΙΝΑΙ ΜΙΑ ΑΝΑΤΡΟΠΗ ΤΗΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΟΤΗΤΑΣ ΜΑΣ «ΒΓΑΛΜΕΝΗ ΑΠΟ ΤΑ ΒΙΒΛΙΑ»: ΑΓΓΙΖΕΙ ΟΛΕΣ ΤΙΣ ΧΩΡΕΣ, ΟΛΕΣ ΤΙΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΕΣ, ΟΛΟΥΣ ΤΟΥΣ ΚΛΑΔΟΥΣ, ΟΛΟΥΣ ΜΑΣ ΤΑΥΤΟΧΡΟΝΑ ΚΑΙ (ΣΧΕΔΟΝ) ΜΕ ΤΟΝ ΙΔΙΟ ΤΡΟΠΟ. Κώστας Αξαρλόγλου, Dean Professor of International Business and Strategy, Alba Graduate Business School, The American College of Greece

Η

πανδημία μας έκανε να διαπιστώσουμε ότι το σήμερα είναι πολύ διαφορετικό από το χθες και ότι το αύριο πολύ πιθανόν να μη μοιάζει με το σήμερα. Όσο για το μεθάυριο… κανείς δεν ξέρει! Και το μεθαύριο μπορεί να είναι σε μερικούς μόνο μήνες. Ταυτόχρονα, η πανδημία του Covid-19 έφερε την «απόσταση» σε πολλές πτυχές της ζωής μας και επιτάχυνε δραματικά την ψηφιοποίηση των δραστηριοτήτων μας και τον ψηφιακό μετασχηματισμό του κράτους, καθώς και των οργανισμών και των εταιρειών. Μάθαμε να εργαζόμαστε εξ αποστάσεως, να προμηθευόμαστε προϊόντα διαδικτυακά, να σπουδάζουμε εξ αποστάσεως, να ζούμε με «κοινωνική απόσταση». Η ψηφιοποίηση ουσιαστικά ανατρέπει ταχύτατα κοινωνικούς κανόνες και πρότυπα και μεταμορφώνει την καθημερινότητά μας. Και η πανδημία του Covid-19 επιταχύνει την ψηφιοποίηση ακόμα περισσότερο. Καθώς ο τρόπος που ζούμε και εργαζόμαστε δεν θα είναι ποτέ πια ο ίδιος, οι δεξιότητες που χρειαζόμαστε πλέον είναι εντελώς διαφορετικές, καθώς τα επιχειρηματικά μοντέλα όχι απλά εξελίσσονται και αναπτύσσονται, αλλά ανατρέπονται με απρόβλεπτο τρόπο. Ο ψηφιακός μετασχηματισμός γίνεται η νέα «κανονικότητα» και οι αλλαγές είναι πλέον εκθετικές και μη συνεχείς (και άρα ανατρεπτικές). Καθιερωμένες κοινωνικές νόρμες και συνή-

ΘΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΕΧΟΥΜΕ ΤΗΝ ΤΟΛΜΗ ΝΑ ΑΜΦΙΣΒΗΤΟΥΜΕ ΤΗ ΓΝΩΣΗ ΠΟΥ ΕΧΟΥΜΕ ΚΑΙ ΤΗΝ ΕΥΕΛΙΞΙΑ ΝΑ ΜΑΘΑΙΝΟΥΜΕ ΚΑΙ ΝΑ ΠΡΟΣΑΡΜΟΖΟΜΑΣΤΕ ΣΤΗ ΝΕΑ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ

Κώστας Αξαρλόγλου

θειες ανατρέπονται και συνειδητοποιούμε πολύ γρήγορα πως οι δεξιότητές μας είναι πεπερασμένες και απαξιώνονται εξίσου γρήγορα. Ταυτόχρονα, αποδεικνύεται ότι η αποτελεσματική διαχείριση της ανατροπής που επιφέρει η πανδημία του Covid-19 εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη συνεργασία του συνόλου της κοινωνίας, όπου οι νοοτροπίες και η κουλτούρα μας φαίνεται να είναι πιο σημαντικές από τις όποιες πεπερασμένες δεξιότητές μας. Η απάντησή μας στη νέα πραγματικότητα: η μάθηση και ο τρόπος που αντιλαμβανόμαστε τη μάθηση! Όλοι μας χρειαζόμαστε εκείνες τις ικανότητες και τις δεξιότητες που θα μας επιτρέψουν να μαθαίνουμε κάτι σε μία περίσταση και να μπορούμε να το εφαρμόσουμε σε τελείως διαφορετικές περιστάσεις. Η νοοτροπία αυτή συνεπάγεται τη δυνατότητα να συλλέγουμε υποδείγματα από ένα πλαίσιο και να τα χρησιμοποιούμε σε ένα διαφορετικό πλαίσιο, έτσι ώστε να μπορούμε με αυτό τον τρόπο να αντιληφθούμε και να ερμηνεύσουμε μία πραγματικότητα που δεν έχουμε συναντήσει στο παρελθόν. H ανταπόκρισή μας στα νέα δεδομένα συνδέεται άμεσα με την ικανότητα να μαθαίνουμε, να προσαρμοζόμαστε και να εντασσόμαστε αποτελεσματικά σε τελείως νέα περιβάλλοντα. Θα πρέπει να τολμάμε να αμφισβητούμε τη γνώση που ήδη έχουμε, να έχουμε το κίνητρο να ψάχνουμε τη νέα γνώση, την ταπεινότητα να αναγνωρίζουμε όλα εκείνα που δεν γνωρίζουμε και, τέλος, την ευελιξία να μαθαίνουμε και να προσαρμοζόμαστε στη νέα πραγματικότητα. Η ικανότητα, λοιπόν, να μαθαίνουμε συνεχώς και να προσαρμόζουμε τον εαυτό μας και τις γνώσεις μας είναι σημαντική στη ζωή μας. Η δημιουργία μίας κουλτούρας συνεχούς μάθησης είναι κομβικής σημασίας για να ανταποκρινόμαστε αποτελεσματικά στις προκλήσεις της ψηφιακής εποχής, διατηρώντας παράλληλα τις ανθρώπινες αξίες και αρετές και αντλώντας αξία από τον άνθρωπο. Η μεγάλη πρόκληση της ψηφιακής εποχής είναι να αποκτήσουμε τη νοοτροπία για συνεχή μάθηση («δια βίου μάθηση»). Να προσεγγίζουμε τη μάθηση και τη γνώση με συστηματικό τρόπο, τόσο μέσα από την ακαδημαϊκή εκπαίδευση, όσο και από νέες και καινοτόμες μορφές και διαδικασίες μάθησης (εκπαίδευση στελεχών, κύκλοι μάθησης, ψηφιακή μάθηση κ.ά.). Αυτή είναι πλέον η νέα κανονικότητα.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

15

COV ER STORY

Executive Level

Αναζητώντας το επόμενο ταλέντο για ανώτερες και ανώτατες θέσεις Το νέο δημιούργημα από το kariera.gr λέγεται Executive Level και είναι ένα spin-off που ειδικεύεται στο απαιτητικό πεδίο του executive search. Πόσο περισκοπικά προσεγγίζει το θέμα των υψηλόβαθμων στελεχών; Υπάρχει πληθώρα από ικανά ανώτερα και ανώτατα στελέχη στην Ελλάδα; Τι πρέπει να έχουν κατά νου οι σύγχρονοι εργοδότες; Ο Φώτης Ρήγας και η Έλενα Γεωργανά, δίνουν καίριες απαντήσεις.

Τ

Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

ον τελευταίο καιρό, στον κλάδο του -εν πολλοίς- δύσκολου και εξειδικευμένου scouting ταλέντων για middle και high ρόλους, ακούγεται ένα νέο όνομα. Είναι ένα εγχείρημα από το kariera.gr που λέγεται Executive Level και αυτό που κάνει στην πραγματικότητα είναι να προσφέρει tailor-made υπηρεσίες για εταιρείες που αναζητούν τον επόμενο leader που θα στελεχώσει την ομάδα τους. Δεν περιορίζονται όμως στη στελέχωση. Η Executive Level, «πατώντας» στην τεχνογνωσία και την πείρα των δημιουργών της και στο δίκτυο του kariera.gr, προσφέρει πολλά περισσότερα, επανασχεδιάζοντας στην ουσία το κομμάτι του αξιο-

16

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

Φώτης Ρήγας κρατικού leadership στην Ελλάδα. Οι δυο βασικοί άνθρωποι πίσω από τη γρήγορη επιτυχία της Executive Level, ο CEO Φώτης Ρήγας, και η Business Partner Έλενα Γεωργανά, αποκρυπτογράφησαν τη σημερινή πραγματικότητα του executive search, και αποτυπώνουν την εμπειρία τους στο HR Professional.

HR Professional: Πόσο σημαντικό είναι να έχει μια εταιρεία στήριξη στο κομμάτι εύρεσης ταλέντων σε executive επίπεδο; Φώτης Ρήγας: Πολλοί οργανισμοί διαθέτουν αξιόλογους επαγγελματίες στα τμήματα HR οι οποίοι προφανώς μπορούν να επιλέξουν ικανά στελέχη για την κάλυψη των αναγκών τους. Παρ’ όλα

αυτά, ειδικά στη σημερινή εποχή ο ρόλος των ανθρώπων της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού είναι απαραίτητο να εστιάζει στο επίπεδο του Business Partner για τη διοίκηση της εταιρείας, καθώς όλο και περισσότερο αναδεικνύεται ως σημαντικότερη η ανάγκη για retention & development των ικανών στελεχών. Επομένως, πολλές εταιρείες δεν έχουν τη δυνατότητα να αφιερώσουν 100% του χρόνου των δικών τους HR στελεχών στην εύρεση των κατάλληλων υποψηφίων και συχνά χάνουν την ευκαιρία να ανακαλύψουν το άτομο εκείνο που θα κάνει τη διαφορά! Επίσης, είναι σημαντικό να τονίσουμε δύο επιπλέον οφέλη που όσοι ασχολούμαστε με το executive search φέρνουμε στις Διοικήσεις των εταιρειών: το market insight για το πώς επιτυγχάνεται η ακόμα αρτιότερη διαμόρφωση των ρόλων (role design / JD), αλλά και για το ποιο είναι το brand perception που έχει η κάθε εταιρεία στην αγορά εργασίας. τη Στρατηγική Ταλέντου: η Στρατηγική Ταλέντου που εφαρμόζουμε στην Executive Level είναι ένα μοναδικό εργαλείο για τους leaders των εταιρειών που αξιολογούν τον ανθρώπινο πόρο ως τον πιο σημαντικό και αναντικατάστατο για την επιτυχία της επιχείρησής τους.

HR P.: Ποια είναι η φιλοσοφία πίσω από τη δημιουργία της Executive Level; Φ. Ρ.: Η Executive Level στηρίζει την ευρύτερη φιλοσοφία του kariera.gr, δηλαδή ότι οι κατάλληλοι άνθρωποι αξίζει να βρεθούν στις κατάλληλες θέσεις. Στην Executive Level πιστεύουμε πως ο ευτυχισμένος εργαζόμενος είναι και ο πιο αποδοτικός, και θεωρούμε πως το κατάλληλο στέλεχος για τις ανάγκες ενός ρόλου είναι αυτό που διαθέτει όχι μόνο τις τυπικές δεξιότητες, αλλά και τις απόλυτα συμβατές αξίες με την κουλτούρα της επιχείρησης. Υπάρχουν τρία βασικά σημεία που διαφοροποιούν την Executive Level, σε σχέση με τα άλλα αντίστοιχα γραφεία του κλάδου.

1. Στην Executive Level δεν μας ενδιαφέρει απλώς «να καλύψουμε ανοιχτές θέσεις». Αυτό που θέλουμε είναι να «χτίσουμε» ικανούς leaders -CEOs, managers, directors- με το απαραίτητο skillset, με τις κατάλληλες δεξιότητες για τέτοιου είδους θέσεις που διαχειριζόμαστε, γνωρίζοντας από «πρώτο χέρι» τι ζητά η αγορά.

2. Αποφεύγουμε τα στερεότυπα που ισχύουν στον κόσμο της στελέχωσης σήμερα. Πώς; Επιμένοντας στο diversity και στο inclusion, με το να έχουμε όλων των ειδών τους επαγγελματίες σε αυτό που αποκαλούμε talent pool και όχι απλά να μετακινούμε ήδη εδραιωμένα στελέχη από τη μια θέση στην άλλη. Στη διαδικασία προσέλκυσης μπαίνει κάθε ικανό στέλεχος, ανεξαρτήτως από περιορισμούς και quotas, όπως π.χ. θέματα αναλογιών φύλου, ή θέματα ηλικίας, background του υποψηφίου κ.ά. Η στόχευση στο κατάλληλο ταλέντο και μόνο, είναι η πεμπτουσία της δουλειάς μας.

3. Τέλος, ακριβώς επειδή ανήκουμε στο kariera.gr και λειτουργούμε μέσα σε αυτό το περιβάλλον, αξιοποιούμε όλη την πολυετή εμπειρία, τα εργαλεία, το πελατολόγιο αλλά και την -καλώς εννοούμενη- έκθεση που έχει το kariera.gr στο ελληνικό οικοσύστημα της εργασίας.

HR P.: Ποιες βλέπετε να είναι οι ιδιαιτερότητες της ελληνικής αγοράς; Έλενα Γεωργανά: Στην ελληνική αγορά, ιδιαίτερα σε ό,τι αφορά στις ελληνικές -συνήθως οικογενειακές- εταιρείες, παρα-

Έλενα Γεωργανά

«Αποφεύγουμε τα στερεότυπα που ισχύουν στον κόσμο της στελέχωσης σήμερα. Πώς; Επιμένοντας στο diversity και στο inclusion, με το να έχουμε όλων των ειδών τους επαγγελματίες σε αυτό που αποκαλούμε talent pool» τηρούμε πως υπάρχει σημαντική ανάπτυξη, καθώς και αισιοδοξία για την πορεία τους τα επόμενα χρόνια. Οι περισσότεροι οργανισμοί είδαν ως ευκαιρία την περίοδο του lockdown και επανασχεδίασαν τα μελλοντικά τους πλάνα, ώστε να αυξήσουν το μερίδιο αγοράς τους ή να προβούν σε νέα φιλόδοξα σχέδια, όπως το άνοιγμα σε νέες αγορές ή κλάδους. Η ορθή στελέχωση των επιχειρήσεων αυτών είναι αποφασιστικής σημασίας. Αυτό που πολλές φορές δυσκολεύει τις ελληνικές επιχειρήσεις είναι το να ανοίξουν τον «κύκλο εμπιστοσύνης» τους σε έμπειρα στελέχη από την αγορά. Βέβαια, αυτή η τάση αρχίζει και αλλάζει σημαντικά, και όλο και περισσότεροι Έλληνες επιχειρηματίες απευθύνονται στην Executive Level για να ανακαλύψουν το ταλέντο αυτό που ταιριάζει απόλυτα στις δικές τους ανάγκες και που μπορεί να τους βοηθήσει να κάνουν το επόμενο επιτυχημένο βήμα στην ανάπτυξη της επι-

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

17

COV ER STORY

χείρησής τους. Ειδικά για τους τομείς του digital transformation (ψηφιακός μετασχηματισμός) και του sustainability (βιωσιμότητα), η ανάθεση του executive search σε επαγγελματίες όπως εμείς, μοιάζει μονόδρομος.

HR P.: Η Executive Level αναλαμβάνει κάλυψη θέσεων και εκτός συνόρων; Φ. Ρ.: Η Executive Level παρέχει την πλήρη Στρατηγική Ταλέντου σε όποιον τη χρειαστεί, εντός και εκτός Ελλάδος. Άλλωστε τόσο η digital εποχή, όσο και η εμπειρία του virtual working -τον τελευταίο ενάμιση χρόνο- υπερτόνισαν την ανάγκη ευελιξίας των επιχειρήσεων ανάμεσα στη φυσική και την απομακρυσμένη παρουσία των εργαζομένων τους.

HR P.: Τι χαρακτηριστικά πρέπει να έχει ένας recruiter που ειδικεύεται στο executive search; Φ. Ρ.: Ένας πετυχημένος recruiter σε executive επίπεδο, πρέπει απαραιτήτως να έχει στιβαρό business understanding. Όσο πιο κοντά βρίσκεται η γνώση και η εμπειρία του στα πρακτικά ζητήματα του επιχειρείν, τόσο πιο σωστή είναι η εισήγηση που κάνει στη Διοίκηση της εταιρείας στην επιλογή του κατάλληλου στελέχους για τον εκάστοτε ρόλο. Ο recruiter αυτού του επιπέδου οφείλει να εκπαιδεύεται και να ενημερώνεται διαρκώς για τις νέες μεθόδους αναγνώρισης των αυθεντικών ταλέντων και να «διαβάζει πίσω από τις λέξεις». Οι υποψήφιοι για senior ρόλους είναι στην πλειοψηφία τους εξοικειωμένοι με τη διαδικασία της συνέντευξης και για αυτό πρέπει ο recruiter να μπορεί με επιστημονικά τεκμηριωμένες μεθόδους (όπως για παράδειγμα με την ανάγνωση των micro-expressions ή με τη χρήση ειδικά σταθμισμένων assessment προσωπικότητας) να δώσει την επιπρόσθετη αξία στη διαδικασία της επιλογής στελεχών. Φυσικά, οφείλει να έχει ένα μεγάλο εύρος γνώσης και δικτύωσης στην αγορά, τόσο σε στελέχη όσο και σε επιχειρήσεις, προκειμένου να μπορεί γρήγορα να εξυπηρετήσει τους συνεργάτες που εμπιστεύονται τις υπηρεσίες του.

HR P.: Πού βρίσκεται το leader level της Ελλάδας σήμερα; Έχουμε διαθέσιμα ικανά ανώτερα στελέχη; Σε τι κατάσταση βρίσκεται η αγορά; Ε. Γ.: Στην Executive Level πιστεύουμε πολύ στις ικανότητες και τις δεξιότητες των Ελλήνων, ως ανώτερα στελέχη. Τα τελευταία δέκα χρόνια, παρά τις μεγάλες προκλήσεις που έχει βιώσει η χώρα μας σε επίπεδο οικονομίας, δεν είναι λίγα τα παραδείγματα εταιρειών που αναπτύχθηκαν σε Ελλάδα και εξωτερικό, και το έκαναν μέσω των αξιόλογων στελεχών τους. Φυσικά υπάρχουν και οι περιπτώσεις ικανότατων στελεχών που έχασαν τους ρόλους τους λόγω του ότι κάποιοι πολυεθνικοί οργανισμοί αποφάσισαν να

«Αυτό που πολλές φορές δυσκολεύει τις ελληνικές επιχειρήσεις είναι το να ανοίξουν τον “κύκλο εμπιστοσύνης” τους σε έμπειρα στελέχη από την αγορά» 18

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

μειώσουν τα υψηλόβαθμα στελέχη στις μικρότερες αγορές τους. Αυτή τη στιγμή υπάρχουν στην αγορά εργασίας σημαντικά ταλέντα, είτε «σε αναστολή» είτε ενεργά σε ρόλους. Εμείς στην Executive Level στοχεύουμε στην εύρεση του ταλέντου εκείνου που θα κάνει τη διαφορά στις πολύ εξειδικευμένες και συγκεκριμένες ανάγκες της εταιρείας που μας εμπιστεύεται! Σε καμία περίπτωση δεν μετακινούμε στελέχη ως «εύκολη λύση». Ο δικός μας ρόλος είναι να αναδεικνύουμε το ταλέντο του κάθε υποψηφίου σε συνάρτηση με την ανάγκη της θέσης. Και αυτό το matching πολλές φορές είναι τόσο μοναδικό που απαιτεί όλη μας την προσοχή και την προσήλωση για να το φέρουμε εις πέρας.

HR P.: Πώς αξιολογούνται οι υποψήφιοι σε αυτό το επίπεδο; Ε. Γ.: Βασικό σημείο αξιολόγησης των υποψηφίων, πέραν των γνώριμων πρακτικών, είναι το focus που δίνουμε στην 360 0 οπτική του ατόμου, δηλαδή στον κατάλληλο συνδυασμό δεξιοτήτων και στοιχείων προσωπικότητας. Έχοντας στη διάθεσή μας επιστημονικά εργαλεία διάγνωσης και διασταύρωσης αξιών και συμπεριφορών, μπορούμε να εντοπίσουμε το άτομο εκείνο που θα ταιριάξει καλύτερα στην εταιρική κουλτούρα και που θα ενισχύσει με την παρουσία του το ομαδικό αποτέλεσμα με τους άμεσους συνεργάτες του.

HR P.: Μετά την τοποθέτηση του υποψηφίου στην εκάστοτε θέση, τι ακολουθεί; Υπάρχει σχέδιο υποστήριξης για την καλύτερη δυνατή προσαρμογή του στη νέα θέση/εταιρεία; Φ .Ρ.: Όπως συμβαίνει σε όλο το kariera.gr, έτσι και στην Executive Level έχουμε πάντα μία μακροπρόθεσμη οπτική στις συνεργασίες μας. Για αυτό και δεν μιλάμε για «πελάτες», μιλάμε πάντα για «συνεργάτες». Αντιμετωπίζουμε ως leader της επιχείρησης, τον line manager που θα μας αναθέσει ένα έργο, σε όποιο τμήμα κι αν ανήκει, καθώς πιστεύουμε ακράδαντα πως η στήριξή μας στην ανάδειξη του σωστού ταλέντου για τις ανάγκες του, συμβάλλει στην επίτευξη των εταιρικών στόχων στο σύνολό τους. Κάθε middle και executive θέση, οφείλει να κατέχεται από το μοναδικό εκείνο ταλέντο που θα φέρει αξία, τόσο στο εδώ και στο τώρα όσο και στα μακροπρόθεσμα πλάνα του οργανισμού. Επομένως, είμαστε κοντά στους συνεργάτες μας και επιβεβαιώνουμε τη σωστή επιλογή που έκαναν για το επόμενο διάστημα, ώστε να νιώσουν κι εκείνοι τη σιγουριά πως μας αφορά απόλυτα η ικανοποίησή τους από την απόδοση του στελέχους που επέλεξαν.

HR P.: Τα νέα δεδομένα των εργασιακών, όπως το νέο εργασιακό νομοσχέδιο, επηρεάζουν τα ηγετικά στελέχη; Ε. Γ.: Κάθε αλλαγή στο θεσμικό πλαίσιο φέρνει και κάποιες επιμέρους αλλαγές/προσαρμογές στις επιχειρήσεις. Στην Executive Level θεωρούμε πως το DNA του ηγετικού στελέχους μένει αναλλοίωτο στην ουσία του. Ένα ταλέντο τοποθετημένο στον κατάλληλο ρόλο, θα αποδώσει ανεξαρτήτως πλαισίου. Εκεί που βλέπουμε ότι θα υπάρξει ανάγκη προσαρμογής από τις επιχειρήσεις, και είναι κάτι που αξιακά πρεσβεύουμε στην Executive Level, είναι πως θα πρέπει να αφαιρεθεί οποιοδήποτε bias υπάρχει ως προς το φύλο, την προέλευση, ακόμη και τη σχετική προϋπηρεσία του ατόμου, καθώς το κατάλληλο ταλέντο για τον κάθε ρόλο είναι εκείνο που πληροί τις προϋποθέσεις για το βέλτιστο αποτέλεσμα και αυτό δεν έχει ούτε χρώμα, ούτε ηλικία, ούτε φύλο. Είναι δική μας ευθύνη να το υπενθυμίζουμε στους συ-

«Ένας συνεργάτης που θεωρείται εργοδότης επιλογής, έχει περισσότερες δυνατότητες να στελεχωθεί με τα κορυφαία ταλέντα, για αυτό στηρίζουμε την ενίσχυση του brand name του εργοδότη στην αγορά» νεργάτες μας και να τους δίνουμε την ευκαιρία να φέρουν στον οργανισμό τους το καλύτερο στέλεχος για τις ανάγκες τους.

HR P.: Όλο και περισσότερο γίνεται λόγος για το talent & employer branding. Πώς βοηθάει η Executve Level σε αυτό; Ε. Γ.: Όντως είναι κάτι που συζητείται πολύ, όμως όχι για το… τίποτα! Ο καλύτερος πρεσβευτής ενός brand είναι πρώτα ο υπάλληλός του και μετά ο δυνητικός υπάλληλός του! Όσο και αν φαίνεται περίεργο, οι άνθρωποι που έχουν μεγαλύτερη επιρροή στην αγορά είναι εκείνοι που έρχονται σε στενή επαφή με τους οργανισμούς. Είναι μεγάλη πρόκληση, αλλά και ευκαιρία για τις εταιρείες, να ενθουσιάζουν τους εργαζόμενούς τους και φυσικά να τοποθετούνται με τέτοιον τρόπο στην αγορά ώστε τα πιο δυνατά ταλέντα να θέλουν να εργαστούν για εκείνες. Στην Executive Level δεν πρεσβεύουμε το «ουδείς αναντικατάστατος», καθώς σκοπός μας είναι να αναδεικνύουμε τη μοναδικότητα του κάθε ταλέντου, όπως επίσης και να συμβάλλουμε ενεργά στην επίτευξη των εταιρικών στόχων των συνεργατών μας, μέσω της αποτελεσματικής στελέχωσής τους. Ένας συνεργάτης που θεωρείται εργοδότης επιλογής, έχει περισσότερες δυνατότητες να στελεχωθεί με τα κορυφαία ταλέντα, για αυτό στην Executive Level στηρίζουμε την ενίσχυση του brand name του εργοδότη στην αγορά. Άλλωστε, perception is reality.

HR P.: Πώς προβλέπει η Executive Level το μέλλον της αγοράς και του executive search; Ποιοι είναι οι βασικοί λόγοι συνεργασίας μαζί σας; Φ. Ρ.: Η Executive Level βλέπει μόνο θετικά και αισιόδοξα το μέλλον της αγοράς και της στελέχωσης. Ο βασικός λόγος είναι γιατί στην Executive Level πιστεύουμε στον άνθρωπο και τον κοιτάζουμε με τη μοναδικότητα και την αυθεντικότητα που του αξίζει. Κάθε άνθρωπος μπορεί να μεγαλουργήσει στο σωστό περιβάλλον που θα έχει την ευκαιρία να αναδείξει τα μοναδικά του ταλέντα. Κάθε εταιρεία-συνεργάτης μας οφείλει να έχει τη δυνατότητα να ανακαλύψει αυτά τα στελέχη, κι εμείς είμαστε εδώ για να το κάνουμε εφικτό!

Η Executive Level αποτελεί ένα spin-off του kariera.gr, αξιοποιώντας τη μακρόχρονη εμπειρία του hub αυτού στην αγορά εργασίας. Ειδικεύεται στην αναζήτηση, εύρεση, τοποθέτηση, διατήρηση και ανάπτυξη ταλέντων, σε mid-level και c-level θέσεις (εξού και το C LEVEL που «κρύβεται» στο λογότυπό της), αλλά και δυσεύρετων ειδικοτήτων ή στελεχών από niche markets.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

19

SPE C I A L R E PORT: W E L L BE I NG I N T H E WOR K PL AC E

Wellbeing in the workplace

Ολιστική προσέγγιση και εξάλειψη των στερεοτύπων

20

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

Οι προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι εταιρείες ως προς το wellbeing των εργαζομένων τους αυξάνονται συνεχώς, με την μέριμνα για την ψυχική υγεία να βρίσκεται στο ζενίθ. Πώς μπορούν οι επιχειρήσεις να εφαρμόσουν αποτελεσματικά ένα wellbeing πρόγραμμα και τι επιτάσσει η επόμενη μέρα; Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com

Τ

ον τελευταίο ενάμιση χρόνο ολόκληρη η ανθρωπότητα δοκιμάστηκε από την πανδημία του Covid-19, η οποία έφερε σημαντικές αλλαγές τόσο στην καθημερινότητα των ατόμων, όσο και στον επιχειρηματικό κόσμο. Σχεδόν εν μία νυκτί, οι επιχειρήσεις κλήθηκαν να λάβουν όλα τα απαραίτητα μέτρα αφενός για να εξασφαλίσουν την Υγεία και την Ασφάλεια των ανθρώπων τους και αφετέρου για να καταφέρουν οι ίδιες να επιβιώσουν από την πανδημική κρίση. Έχοντας, λοιπόν, γίνει πιο ξεκάθαρο από ποτέ ότι οι εργαζόμενοι αποτελούν το σημαντικότερο κεφάλαιο που κάθε επιχείρηση διαθέτει, η λύση που προτάχθηκε ήταν αυτή της εξ αποστάσεως εργασίας, με την επίσπευση του ψηφιακού μετασχηματισμού και την υιοθέτηση νέων πρακτικών. Αρχικά, η εφαρμογή της τηλεργασίας, σε συνδυασμό με την εκάστοτε συμβολή του κράτους (Συν-Εργασία, Αναστολές κ.ά), βοηθήσαν στο να διατηρηθούν θέσεις εργασίας, οι επιχειρήσεις να συνεχίσουν τη δραστηριότητά τους και να αποφευχθούν οι μετακινήσεις και ο συγχρωτισμός. Εντούτοις, μετά από λίγους μήνες εφαρμογής, η υποχρεωτική εξ αποστάσεως εργασία φάνηκε να έχει αρνητικό αντίκτυπο στους εργαζόμενους, με πλήθος ερευνών να επιβεβαιώνει τη δυσκολία στο work-life balance, τα αυξημένα επίπεδα άγχους και στρες κ.ά. Για παράδειγμα, σύμφωνα με έρευνα της Self Financial, με δείγμα 1.147 άτομα στην Αμερική, το 42% των ερωτηθέντων εξηγεί ότι εργάζεται περισσότερες ώρες από την αρχή της πανδημίας. Επιπρόσθετα, το 98,9% των ερωτηθέντων υπογραμμίζει ότι έχει αντιμετωπίσει τουλάχιστον ένα πρόβλημα εξαιτίας των υπερωριών, με το 46% να κάνει λόγο για αυξημένο στρες, το 31% για εξουθένωση, το 30% για άγχος, το 28% ότι νιώθει καταβεβλημένο και το 25% για κατάθλιψη. Παράλληλα, ένα 21% επισημαίνει προβλήματα ύπνου και μειωμένο χρόνο με την οικογένεια, το 20% έλλειψη work-life balance, το 17% μειωμένη παραγωγικότητα και το 16% μειωμένη αποτελεσματικότητα. Ακόμα όμως και για ένα 17% που εξήγησε ότι εργάζεται, πλέον, λιγότερες ώρες, το 75% κατέγραψε επίδραση στο wellbeing του (είτε θετικό είτε αρνητικό), το 38% υψηλότερο στρες, το 30% άγχος, το 22% κατάθλιψη, το 17% αϋπνία και μειωμένη παραγωγικότητα και το 7% εξουθένωση.

ΤΟ WELLBEING ΣΤΟ ΠΡΟΣΚΗΝΙΟ Παρότι το wellbeing των εργαζομένων απασχολούσε όλο και περισσότερο τις εταιρείες και πριν την εμφάνιση του κορωνοϊού, η κατάσταση που έχει διαμορφωθεί επιβάλλει τη λήψη πρωτοβουλιών από τους οργανισμούς και την επένδυση στο wellbeing των ανθρώπων τους, προκειμένου να προλάβουν δυσάρεστες καταστάσεις. Ένα πρώτο ερώτημα που γεννάται, είναι τι ακριβώς εννοούμε όταν αναφερόμαστε στο wellbeing και πώς μπορούν οι επιχειρήσεις να το ενδυναμώσουν. Παλαιότερα, οι εταιρείες εννοούσαν κυρίως κάποιες παροχές σε σχέση με την υγεία, την ιατροφαρμακευτική περίθαλψη κ.ά. Ωστόσο, στο σύγχρονο επιχειρείν γνωρίζουμε ότι το wellbeing των εργαζομένων αφορά πολλά περισσότερα από το να μην ασθενούν τα άτομα. Πρόκειται ουσιαστικά για την μέριμνα που λαμβάνουν οι επιχειρήσεις, έτσι ώστε οι άνθρωποί τους να είναι σε όσο το δυνατόν καλύτερη κατάσταση, όχι μόνο σωματικά, αλλά και ψυχικά. Πλέον, δηλαδή, ο όρος έχει διευρυνθεί για να περιλαμβάνει μια ολιστική προσέγγιση γύρω από την υγεία και την ευτυχία του ατόμου. Όπως εξηγεί ο Ανδρέας Βούρος, Γενικός Διευθυντής, Thrive Global Greece and Romania: «Η διασφάλιση της ευεξίας των εργαζομένων είναι πολυπαραμετρική. Απαιτείται ενημέρωση και εκπαίδευση των εργαζομένων σε όλους τους τομείς ευεξίας, δηλαδή τη σωματική ευεξία, την πνευματική συγκέντρωση και διαύγεια, την οριοθέτηση της σχέσης με την τεχνολογία, την ψυχική ισορροπία. Παράλληλα, χρειάζεται διαμόρφωση των χώρων εργασίας ώστε να διασφαλίζεται η διατήρηση της ευεξίας, επανασχεδιασμός των διαδικασιών, των ροών εργασίας και των συστημάτων, για να γίνεται σωστή προτεραιοποίηση και κατάλληλη ανάθεση εργασιών και φυσικά, εφαρμογή στην πράξη της ευελιξίας και της αποδοχής της διαφορετικότητας με τον συνυπολογισμό και σεβασμό των διαφορετικών αναγκών των εργαζομένων σε ό,τι αφορά στο ωράριο, τον τρόπο απασχόλησης και τις ιδιαίτερες ανάγκες τους. Θεμέλιος λίθος, όμως, όλων αυτών είναι η εταιρική κουλτούρα. Η κουλτούρα που εκφράζει έμπρακτα την ανθρωποκεντρική της προσέγγιση και προάγει ενεργά την ευεξία των εργαζομένων». Σύμφωνα και με την Χριστίνα Μαζουροπούλου, Ψυχολόγο, Head Of Occupational Health Psychology, Hellas EAP: «Η πανδημία έχει αλλάξει κάθε διάσταση της προσωπικής και επαγγελματικής μας ζωής, με όλους τους εργαζόμενους να συνεχίζουν να βιώνουν τον αντίκτυπό της σε ψυχολογικό, σωματικό, κοινωνικό, πολιτισμικό αλλά και οικονομικό επίπεδο. Σε αυτή τη ρευστή πραγματικότητα, η βασική προτεραιότητα των επιχειρήσεων πρέπει να είναι η ολιστική προαγωγή και ενδυνάμωση του Wellbeing στο εργασιακό περιβάλλον. Σημαντικός παράγοντας προς αυτή την κατεύθυνση είναι η κατανόηση των βαθύτερων επιπτώσεων του Covid-19 στο ανθρώπινο δυναμικό, η ανάπτυξη στρατηγικών βάσει αυτής της κατανόησης και η παροχή υποστηρικτικών υπηρεσιών για τη διαχείριση του ψυχολογικού κόστους από τις πρωτοφανείς μη “κανονικές” συνθήκες που βιώνουμε. Οι συνεχιζόμενοι περιορισμοί στα δεδομένα της καθημερινότητας και οι αλλεπάλληλες αλλαγές στον τρόπο που εργαζόμαστε και αλληλοεπιδρούμε, προϋποθέτουν ταυτόχρονα την ύπαρξη γρήγορων αντανακλαστικών για κάθε μελλοντική πρόκληση που θα εμφανιστεί στον τομέα της ψυχικής υγείας και ευεξίας των εργαζομένων». Στο ίδιο μήκος κύματος κινείται και η Νίκη Σμυρνή, Founder, Mindfulgems, η οποία επισημαίνει πως «το wellbeing ορίζει την αίσθηση πληρότητας αναφορικά με τη ψυχική, τη σωματική και

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

21

SPE C I A L R E PORT: W E L L BE I NG I N T H E WOR K PL AC E

Η εφαρμογή ενός προγράμματος wellbeing απαιτεί στρατηγικό σχεδιασμό και μια κατάλληλη επικοινωνιακή πολιτική, ώστε να γίνουν κατανοητά τα οφέλη ΟΙ ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΤΟΥ WELLBEING Το wellbeing στη σύγχρονη επιχειρησιακή πραγματικότητα θεάται ως κάτι σφαιρικό, εξού και μπορεί να υπάρχει διάκριση στις διάφορες διαστάσεις του. Γνωρίζοντάς τες, οι εταιρείες μπορούν να προσφέρουν ακόμα περισσότερο εστιασμένες παροχές για να βοηθήσουν τους εργαζομένους και να αντιμετωπίσουν ολιστικά το wellbeing. Οι διαστάσεις αυτές είναι: 1. Οικονομικό wellbeing: Ίσως να πρόκειται για την πιο παραγκωνισμένη διάσταση. Το οικονομικό wellbeing σχετίζεται με την αίσθηση ασφάλειας που νιώθουν οι εργαζόμενοι και με την πεποίθηση ότι διαθέτουν αρκετά χρήματα για να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους. Όπως γίνεται εύκολα αντιληπτό, η οικονομική δυσκολία συνδέεται με χαμηλότερη παραγωγικότητα και λιγότερη συγκέντρωση. Οι εταιρείες θα μπορούσαν να μεριμνήσουν με το να προσφέρουν συμβουλευτικές υπηρεσίες ή σημαντικά bonus.

2. Ψυχολογικό wellbeing: Πρόκειται για τη διάσταση που αναδείχθηκε και απασχόλησε περισσότερο τις επιχειρήσεις κατά την πανδημική κρίση. Ουσιαστικά αναφέρεται στο άγχος, στο στρες, στην επαγγελματική εξουθένωση και κάθε άλλο συναίσθημα που δυσκολεύει τα άτομα. Οι ενέργειες των εταιρειών ποικίλουν και μπορεί να περιλαμβάνουν, μεταξύ άλλων, ατομικές συνεδρίες, τηλεφωνική γραμμή υποστήριξης κ.ά.

3. Σωματικό wellbeing: Η εν λόγω διάσταση αναφέρεται στην «παραδοσιακή» θέαση του wellbeing των εργαζομένων, δηλαδή στην μέριμνα για την αποφυγή ασθενειών, τραυματισμών κ.ά.. Προγράμματα γυμναστικής, επισκέψεις σε διατροφολόγο και σεμινάρια ευεξίας είναι μερικές μόνο από τις πρακτικές που ακολουθούνται.

22

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

την πνευματική υγεία. Οι εργαζόμενοι δεν αντέχουν άλλο να βιώνουν το παγκόσμιο πρόβλημα, το οποίο τους έχει επηρεάσει σημαντικά και κυρίαρχα, έχοντας διαταράξει την ισορροπία μεταξύ της οικογενειακής και της επαγγελματικής τους ζωής. Μια εταιρεία για να τους στηρίζει ουσιαστικά πρέπει να χτίσει προγράμματα ολιστικά που στοχεύουν στη δημιουργία και διατήρηση της ευεξίας και όχι απλά στην πρόληψη. Άρα, απαιτούνται ετήσιες λύσεις με μακροχρόνιο σχεδιασμό και στόχο». «Είναι σημαντικό οι εταιρείες να επενδύσουν σε προγράμματα που υποστηρίζουν τους εργαζόμενους ολιστικά, δηλαδή σε σωματικό, ψυχικό και νοητικό επίπεδο. Γίνεται ολοένα και πιο ξεκάθαρο ότι δεν αρκεί μόνο η προσφορά επιλογών γυμναστικής ή οι υπηρεσίες ενός διατροφολόγου» επισημαίνει από την πλευρά της και η Μυρτώ Λεγάκη, Mindful Leadership & Corporate Wellbeing Consultant, One Breath Mindfulness Center και συνεχίζει: «Χρειάζεται στροφή προς μια ανθρωποκεντρική κουλτούρα, που εστιάζει ουσιαστικά στην υγεία και στην ευεξία, καθώς και η υποστήριξη αυτής της κουλτούρας από όλα τα οργανωσιακά επίπεδα και τις εσωτερικές διαδικασίες του οργανισμού, μέσα από προγράμματα που δρουν κυρίως προληπτικά, εκτός από ανακουφιστικά. Επιπλέον, χρειάζεται η υποστήριξη της ψυχικής υγείας στην εργασία μέσα από προγράμματα που επιφέρουν συμπεριφορικές αλλαγές και ενδυναμώνουν τους εργαζόμενους».

Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΟΣ WELLBEING ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ Η σύγχρονη επιχειρησιακή πραγματικότητα απαιτεί από τις επιχειρήσεις να διαθέτουν μια ολιστική προσέγγιση στο θέμα του wellbeing των ανθρώπων τους. Αυτό από μόνο του δεν είναι αρκετό, αλλά αποτελεί την αφετηρία, μαζί με την αναγνώριση της σημασίας που έχει, τη δεδομένη στιγμή, το ανθρώπινο δυναμικό να είναι όσο το δυνατόν πιο ευτυχισμένο και υγιές. Ωστόσο, όπως συμβαίνει με κάθε επιχειρούμενη αλλαγή, η εφαρμογή ενός προγράμματος wellbeing απαιτεί στρατηγικό σχεδιασμό και μια κατάλληλη επικοινωνιακή πολιτική, αφού για να πετύχει το όλο εγχείρημα οι εργαζόμενοι θα πρέπει να είναι ευθυγραμμισμένοι με τον επιδιωκόμενο σκοπό, να καταλάβουν τα οφέλη που προκύπτουν και να έχουν την υποστήριξη της ηγεσίας. Για τον Γιάννη Καπάιο, Ιδρυτή της Workwell, «το πιο ουσιαστικό και πρώτο βήμα είναι η οριοθέτηση των ωρών που τα άτομα εργάζονται, καθώς παρατηρείται μια αύξηση αυτών σε κάθε κλάδο της αγοράς λόγω του “remote work”. Ως εκ τούτου, οι άνθρωποι δεν έχουν αρκετό ελεύθερο χρόνο για να ασχοληθούν με το wellbeing τους, παρότι όχι μόνο το επιθυμούν αλλά δηλώνουν πως το έχουν ανάγκη. Παράλληλα, το “remote work” σημαίνει τεράστια εξοικείωση με την τεχνολογία που το υποστηρίζει. Άρα, είμαστε πια σε θέση να ξεπερνάμε γεωγραφικά όρια, να συγκεντρώνουμε μεγάλες ομάδες ανθρώπων και να μεταφέρουμε πλούσιο υλικό, γνώσεις και εμπειρία με την ευκολία μερικών κλικ. Τέλος, ο λογικός προβληματισμός των εταιρειών ως προς την επιλογή και επένδυση του κατάλληλου καναλιού υλοποίησης εξαλείφεται με το outsourcing της ευθύνης αυτής σε έναν υβριδικό πάροχο εταιρικής ευεξίας». Κατά τη Νέλλυ Γιαννακά, Ψυχολόγο, Διευθύντρια Ergowellbeing, Ergonomia: «Μερικές από τις στρατηγικές που προωθούν την ευεξία στον εργασιακό χώρο, αναλογιζόμενοι και των αιφνίδιων αλλαγών λόγω της πανδημίας, μπορεί να είναι η ειδική εκπαίδευση των διευθυντικών στελεχών για να εντοπίσουν τυχόν ση- >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

ΦροντίΖΟΥΜΕ την υγεία και την ευεξία του εργαζόμενου σε ένα περιβάλλον που αλλάζει Η φροντίδα του εργαζόμενου πρέπει να είναι στο επίκεντρο της πολιτικής Ανθρώπινου Δυναμικού για κάθε επιχείρηση, να εξασφαλίζει τις συνθήκες αλλά να προσφέρει και τα μέσα που θα βελτιώσουν την ποιότητα ζωής του και θα καλλιεργήσουν ένα υγιές εργασιακό περιβάλλον. Γράφει ο Δημήτρης Ρουμελιώτης, Compensation & Benefits Manager, Αθηναϊκή Ζυθοποιία

Τ

α τελευταία χρόνια στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος των επιχειρήσεων έχει περάσει μια ολιστική προσέγγιση του ατόμου. Αυτό αναγνωρίζουμε στην Αθηναϊκή Ζυθοποιία και έχουμε θέσει ως μία από τις βασικότερες προτεραιότητές μας τον πυλώνα της Υγείας και Ευεξίας. Η Υγεία & Ασφάλεια ήταν ανέκαθεν πολύ ψηλά στην ατζέντα της εταιρείας, με εξαιρετικά αποτελέσματα. Συνειδητοποιήσαμε ωστόσο ότι στο κομμάτι της υγείας, υπήρχε ένα ευρύ πεδίο με το οποίο δεν είχαμε ασχοληθεί αρκετά. Με κύριο άξονα την Ευεξία, αναπτύξαμε το πρόγραμμα φροντίΖΟΥΜΕ, σε πέντε βασικές διαστάσεις:

Μέσα από το φροντίΖΟΥΜΕ, υποστηρίζουμε τον εργαζόμενο σε θέματα ψυχικής, πνευματικής και σωματικής υγείας με πολλαπλά οφέλη, αφού εξασφαλίζουμε τις συνθήκες που ξεκλειδώνουν τη δυναμική και τη δημιουργικότητα και ενισχύουν την ανάπτυξή του.

Η επιλογή των κατάλληλων δράσεων και παροχών

Ξεκινήσαμε μαθαίνοντας τις ανάγκες των ανθρώπων μας ώστε να σχεδιάσουμε ουσιαστικές παροχές. Επιλέξαμε απλές δρά-

σεις, ομαδικότητα αντί συναγωνισμού, καθημερινά θέματα και ανησυχίες, κοινά σε μεγάλο αριθμό εργαζομένων. Στην πρώτη φάση ασχοληθήκαμε με την υγεία και αναβαθμίσαμε τα προγράμματα ασφάλισης και check-up, οργανώσαμε μια σειρά ενεργειών για τη σωστή διατροφή και δραστηριότητες όπως η δρομική ομάδα, οι εργασιακοί αγώνες και βραδιές beach volley. Η δεύτερη φάση χαρακτηρίστηκε από την πολύ πιο απαιτητική πραγματικότητα της πανδημίας του COVID-19. Διαχειριστήκαμε στη νέα καθημερινότητα πολύ ευαίσθητα θέματα, συνθήκες και προβλήματα, σε ένα περιβάλλον που δε γνωρίζαμε. Τηλεργασία, απομόνωση και φόβος ήταν οι νέες ανάγκες που κληθήκαμε να καλύψουμε. Επιλέξαμε λοιπόν να ψάξουμε τρόπους να κρατήσουμε τους ανθρώπους μας ενεργούς, να ακούσουμε τα προβλήματά τους και να τους παρέχουμε πρόσβαση σε εργαλεία και ειδικούς που μπορούσαν να δώσουν ουσιαστική βοήθεια. Διευκολύναμε την Εργασία στο Σπίτι διαθέτοντας εξοπλισμό και, αφού αναλύσαμε τα διάφορα δυσλειτουργικά στοιχεία, εφαρμόσαμε μια σειρά από πρακτικές, σχετικά με τις συνθήκες εργασίας και ανάπαυσης. Εξασφαλίσαμε, ότι ξεχωρίζουμε την προσωπική από την επαγγελματική ζωή, αποσυνδεόμαστε από τη δουλειά και σεβόμαστε την ιδιωτική ζωή του συναδέλφου. Παράλληλα δημιουργήσαμε μεγαλύτερη Επικοινωνία μεταξύ των ανθρώπων μας. Χρησιμοποιήσαμε την τεχνολογία για να επικοινωνούμε και να ανταλλάσσουμε πληροφορίες σε συνδυασμό με ατομική σωματική δραστηριότητα. Στον τομέα της Ψυχικής Υγείας, αναγνωρίσαμε την ανάγκη της συνδρομής εξειδικευμένων και έμπειρων επαγγελματιών του κλάδου. Σχεδιάσαμε λοιπόν, μαζί με το

τμήμα ErgoWell-being της Ergonomia, ένα πρόγραμμα υποστήριξης των εργαζομένων και των οικογενειών τους. Το πρώτο μέρος είναι η Γραμμή Ψυχολογικής Υποστήριξης όπου εξειδικευμένοι ψυχολόγοι είναι διαθέσιμοι 24/7 όποτε και όσο συχνά χρειάζεται. Επιπρόσθετα, όταν πιο εστιασμένη υποστήριξη είναι απαραίτητη, παρέχονται προσωπικές συνεδρίες. Το δεύτερο μέρος, αποτελείται από μια σειρά Webinars, βασισμένα στις προτεραιότητες και τις ανάγκες μας. Ενδυναμώσαμε τα στελέχη δίνοντας εργαλεία ώστε να υποστηρίζουν τις ομάδες τους. Συζητήσαμε τα θέματα διαχείρισης του χρόνου, άγχους και φόβου στη νέα καθημερινότητα και τον ρόλο του «εργαζόμενου και γονέα» με τη νέα ιδιαίτερη μορφή του. Σχεδιάστηκε το Webinar «Mind your body» που πραγματεύεται θέματα σχετικά με το σώμα όπως διατροφή, ξεκούραση και ύπνος, κίνηση, αποτοξίνωση από τις ηλεκτρονικές συσκευές και επιπτώσεις του άγχους.

Η αποτελεσματική εφαρμογή του Προγράμματος

Η ενεργή συμμετοχή ξεπέρασε τους μισούς εργαζόμενους, ενώ ακόμα περισσότεροι ωφελήθηκαν άμεσα από το πρόγραμμα. Ωστόσο, το σημαντικότερο είναι ότι οι άνθρωποί μας, ζητούν να συνεχιστούν οι πρωτοβουλίες αυτές που είναι η καλύτερη επιβεβαίωση ότι το πρόγραμμα φροντίΖΟΥΜΕ ανταποκρίνεται στις πραγματικές τους ανάγκες.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

23

SPE C I A L R E PORT: W E L L BE I NG I N T H E WOR K PL AC E

μάδια άγχους ή άλλης συναισθηματικής δυσκολίας, η στοχευμένη ενημέρωση για το σύνολο του προσωπικού, η μέριμνα για την εναλλαγή των εργαζομένων από θέσεις με εντονότερο στρες σε θέσεις με λιγότερο στρες και η εφαρμογή ευέλικτων ωραρίων για τους εργαζόμενους που επηρεάζονται άμεσα ή για όσους έχουν ένα μέλος της οικογένειας που έχει επηρεαστεί από ένα ψυχοπιεστικό συμβάν. Επιπλέον, η δυνατότητα για αμοιβαία κοινωνική υποστήριξη συναδέλφων μέσω δράσεων δικτύωσης, η εκπαίδευση στην αναγνώριση ενδείξεων, όπως μια αλλαγή στην εργασιακή συμπεριφορά ή η μη τήρηση προθεσμιών και η μειωμένη απόδοση ως πιθανών λόγων ανησυχίας, η διευκόλυνση της πρόσβασης των εργαζομένων και των οικογενειών τους σε υπηρεσίες ψυχικής υγείας και ψυχοκοινωνικής υποστήριξης, αλλά και η εξασφάλιση ότι τα άτομα γνωρίζουν πώς μπορούν να κάνουν ανώνυμα χρήση Τέλος, η αναβολή των αξιολογήσεων απόδοσης ή αποφυγή σύνδεσης των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης με συνέπειες, όπως η αμοιβή, η ενσωμάτωση στις πολιτικές Διαχείρισης Έκτακτης Ανάγκης τον ανθρώπινο παράγοντα με στόχο τη μείωση των επιπτώσεων του Μετατραυματικού Στρες σε αιφνίδια περιστατικά σε ψυχοπιεστικές περιόδους και η ανάπτυξη πολιτικών για την εξάλειψη του στίγματος, του εκφοβισμού/παρενόχλησης και των διακρίσεων ως μέρος προσπάθειας ενίσχυσης της Εταιρικής Κοινωνικής Υπευθυνότητας».

Τα βασικά, λοιπόν, βήματα που θα ήταν σκόπιμο να ακολουθήσει κάθε εταιρεία για να εφαρμόσει ένα wellbeing πρόγραμμα είναι: 1. Να εξασφαλίσει την εμπλοκή των ηγετών. Η αρχή είναι αναγκαίο να γίνει από τα ανώτερα στελέχη και τους ηγέτες της επιχείρησης, αφού αυτοί θα δώσουν το παράδειγμα. Είναι σημαντικό, λοιπόν, οι ηγέτες να κατανοήσουν τη σημασία της θέσης τους, καθώς οι εργαζόμενοι αναμένουν να έχουν την υποστήριξη τους και να είναι αυθεντικοί και προσιτοί. Επομένως, το πρώτο βήμα που χρειάζεται είναι μια επικοινωνία που να υπογραμμίζει ότι η ηγεσία νοιάζεται αυθεντικά για το wellbeing των εργαζόμενων, γεγονός που θα ενισχύσει και το employee engagement αλλά και τη συμμετοχή στο πρόγραμμα.

2. Να ρωτήσει τους ανθρώπους της. Αφού στόχος ενός wellbeing προγράμματος είναι η υγεία και η ευτυχία των εργαζομένων, είναι λογικό η εταιρεία να τους ρωτήσει ευθέως για τους φόβους, τις ανησυχίες, τα θέλω, τις ανάγκες και ό,τι τους απασχολεί. Μόνο έτσι θα μπορεί να είναι σίγουρη ότι το πρόγραμμα θα έχει τα προσδοκόμενα αποτελέσματα. Συνεπώς, μια καλή πρακτική θα ήταν η αποστολή ενός ερωτηματολογίου, με ερωτήματα όπως το αν θεωρούν ότι το wellbeing αποτελεί προτεραιότητα, αν όταν νιώθουν αγχωμένοι λαμβάνουν την κατάλληλη υποστήριξη κ.ά.

3. Να δημιουργήσει το πρόγραμμα βάσει του feedback των εργαζομένων. Σε συνέχεια του δεύτερου βήματος, η ανατροφο-

VIEWPOINT WELLBEING IN THE WORKPLACE Η θεμελιώδης αξία της Υγείας & Ευεξίας στον εργασιακό χώρο έχει αναρριχηθεί αδιαμφισβήτητα πια, στο ψηλότερο σκαλοπάτι των προτεραιοτήτων κάθε επιχείρησης. Oι Βασιλική Λέντζιου εταιρείες σε όλο τον HR Associate, κόσμο εστιάζουν ολοένα Vermantia και περισσότερο στην ευημερία και στην υγεία του ανθρώπινου δυναμικού τους με ποικίλους τρόπους και δράσεις. Με στόχο την υποστήριξη των εργαζόμενων αλλά και των οικογενειών τους, οι ελληνικές επιχειρήσεις με τη σειρά τους, σημειώνουν γοργά βήματα προόδου προς αυτή την κατεύθυνση, υιοθετώντας νέες ιδέες, προσαρμοσμένες στις ανάγκες του προσωπικού. Οι εργοδότες δεσμεύονται να προσφέρουν επιλογές και λύσεις στους ανθρώπους τους, καλύπτοντας ένα ευρύ φάσμα παροχών που συνεχώς εμπλουτίζουν. Με συντονισμένες διαδικασίες και ολιστική προσέγγιση ακολουθούν τις διεθνείς τάσεις. Στο επίκεντρο αυτής της προσπάθειας, τίθενται μεταξύ άλλων, βασικά μοντέλα

ευημερίας που προάγουν την πρόληψη της υγείας, μέσω δωρεάν ιατροφαρμακευτικών και συνταξιοδοτικών προγραμμάτων, προγραμμάτων σωματικής άσκησης εντός του γραφείου ή διαδικτυακά, υγιεινών διατροφικών επιλογών σε συνεργασία με επαγγελματίες διατροφολόγους, λήψης ψυχολογικής υποστήριξης από ανοιχτή ανώνυμη τηλεφωνική γραμμή, εκπαιδευτικών προγραμμάτων συμπερίληψης και ενδυνάμωσης των γυναικών, σεμιναρίων διαχείρισης άγχους και συνεδριών με coaches. Πολλές είναι άλλωστε οι εταιρείες που προχωρούν σε σύσταση Wellbeing Ομάδας με σκοπό να προάγουν ενεργά πρωτοβουλίες που θα διευκολύνουν την ευεξία και την υγεία των συναδέλφων, συντονίζοντας πρακτικές και πολιτικές που ταιριάζουν στην κουλτούρα του οργανισμού. Η πρόκληση που καλούνται οι εργοδότες να αντιμετωπίσουν είναι η διατήρηση της ικανοποίησης και παρακίνησης των ανθρώπων τους σε υψηλά επίπεδα. Κι αυτό γιατί σήμερα είναι ευρέως αποδεκτή η πεποίθηση πως η ευτυχία και η παραγωγικότητα είναι αξίες αλληλένδετες στην εργασία. Η θετική

εργασιακή κουλτούρα είναι εκείνη που διαδραματίζει τον σπουδαιότερο ρόλο στη διαμόρφωση καλού κλίματος, η οποία ξεκινά από τον ίδιο τον εργασιακό χώρο. Ζητήματα που παλαιότερα δεν έχαιραν της προσοχής που τους άξιζαν, όπως ο τρόπος διαρρύθμισης των γραφείων, οι επιλογές των επίπλων και των χρωμάτων, η δυνατότητα επιλογής εναλλακτικών χώρων εργασίας, η ποιότητα του αέρα, του φωτισμού ή ο θόρυβος, καθώς επίσης η ύπαρξη χώρου αναζωογόνησης και χαλάρωσης του προσωπικού σε κήπο ή ειδικά διαμορφωμένο σημείο, αποτελούν πλέον σημαντικούς παράγοντες άμεσα συνδεμένους με την ευεξία. Ο σχεδιασμός του θετικού περιβάλλοντος είναι το κύριο μέλημα των επιχειρήσεων, οι οποίες δίνουν βάση σε όλες τις διαστάσεις του wellbeing ενισχύοντας ταυτόχρονα το σωματικό, ψυχικό και συναισθηματικό πλαίσιο. Αποδεικνύεται λοιπόν πως το wellbeing στην εργασία είναι ένα πολυδιάστατο και δυναμικό project στρατηγικής, δεδομένου ότι αποτελεί επιτακτική ανάγκη αλλά και προϋπόθεση για την επιτυχία του οργανισμού, με αναρίθμητα οφέλη για όλα τα συμβαλλόμενα μέρη.

>

24

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Ευεξία και Αποδοτικότητα: Δύο έννοιες άμεσα συνδεδεμένες Η πανδημία κατέδειξε με τον πιο αδιαφιλονίκητο τρόπο τη σύνδεση της παραγωγικότητας με την ευεξία και την ψυχική υγεία. Τώρα είναι η ώρα να αναρωτηθούμε ποιό είναι το όραμά μας για τις εταιρείες μας και για την κοινωνία μας στη νέα πραγματικότητα.

Π

ολλές έρευνες των τελευταίων χρόνων έχουν αποδείξει ότι η αποδοτικότητα των εργαζομένων συνδέεται άμεσα με την ευεξία τους, με αποτέλεσμα αρκετές εταιρείες να αναλάβουν και να υλοποιήσουν δράσεις για την υποστήριξη των εργαζομένων στον τομέα αυτό. Παρά ταύτα, η αντίληψη ότι η μέριμνα για την ευεξία είναι πολυτέλεια παρέμενε κυρίαρχη, μέχρι την πανδημία. Η πανδημία μας έδωσε την ευκαιρία να διαπιστώσουμε τη σημασία της ευεξίας όχι μόνο στον τομέα της διατροφής και της άσκησης αλλά και στην ψυχική ανθεκτικότητα. Μας έκανε να κατανοήσουμε την αξία μιας ολιστικής προσέγγισης της ευεξίας και την αναγωγή της ως σημαντικής προτεραιότητας των εταιρειών. Οι ριζικές αλλαγές στον χώρο της εργασίας και η νέα πραγματικότητα που διαμορφώνεται, αφενός αυξάνουν σε μεγάλο βαθμό το στρες και αφετέρου επηρεάζουν αρνητικά το γενικό επίπεδο ευεξίας των εργαζομένων. Το κόστος του 1 τρις δολαρίων παγκοσμίως που οφείλεται σε μειωμένη παραγωγικότητα λόγω κατάθλιψης και διαταραχών άγχους, σύμφωνα με έρευνα του Παγκόσμιου Οργανισμού Υγείας το 2017, πολλαπλασιάζεται με γοργούς ρυθμούς. Παράλληλα, σύμφωνα με τελευταία έρευνα της McKinsey (Απρίλιος 2021), οι εργαζόμενοι παρουσιάζουν αυξημένο ενδιαφέρον για την ευεξία τα τελευταία 2 χρόνια, δημιουργώντας ευκαιρίες ανάπτυξης της συγκεκριμένης αγοράς, η οποία ήδη εκτιμάται σε 1,5 τρις δολάρια με ετήσια αύξηση 5% - 10%. Η πρόοδος των νευροεπιστημών οδήγησε κορυφαία Πανεπιστήμια, όπως το Stanford University με το οποίο συνεργάζεται κατ’ αποκλειστικότητα η Thrive Global, να εστιάσουν στην περαιτέρω μελέτη του άγχους, ώστε να δώσουν εργαλεία τα οποία υποστηρίζουν τη διαχείριση και την αντιμετώπισή του.

Ανδρέας Βούρος Γενικός Διευθυντής Thrive Global Greece

Σωματική ευεξία, πνευματική διαύγεια, ψυχική ισορροπία, νοηματοδότηση, τα συστατικά της ευεξίας των εργαζομένων που οφείλουν οι εταιρείες να προάγουν ώστε να διασφαλίσουν την επιτυχία τους Η ανάγκη καλλιέργειας κοινωνικών δεξιοτήτων, που συμβάλλουν στη μείωση των διαταραχών της ψυχικής υγείας και στην αύξηση της αποδοτικότητας, προβάλλει επίσης επείγουσα, δεδομένου του αυξανόμενου πληθυσμού της γενιάς των millenials και της γενιάς z στις εταιρείες, στον οποίο κυρίως παρατηρείται η έλλειψή τους. Οι έρευνες σχετικά με την επίδραση της σωματικής ευεξίας, της πνευματικής διαύγειας και της ψυχικής ισορροπίας, στην αποδοτικότητα ενός ατόμου, δείχνουν ότι η μακροημέρευση των εταιρειών στηρίζεται κατά κύριο λόγο στο επίπεδο συνολικής ευεξίας των εργαζομένων, αφού είναι απαραίτητα στοιχεία για την ανάπτυξη της δημιουργικότητας, της καινοτομίας, της δέσμευσης των εργαζομένων.

Τα παραπάνω δείχνουν ότι μία ουσιαστική αλλαγή της αντίληψης ότι η μέριμνα για την ευεξία δεν είναι πολυτέλεια αλλά αναγκαιότητα είναι προϋπόθεση για την εταιρική πρόοδο. Δείχνουν ότι στο νέο τοπίο εργασιακών συνθηκών η ευεξία των εργαζομένων καταλαμβάνει εξέχουσα θέση και θα αποτελέσει μάλιστα κριτήριο επιλογής τόσο των εταιρειών από τους εργαζόμενους όσο και των υποψηφίων από τις εταιρείες. Ότι είναι μία εταιρική επένδυση, της οποίας τα οφέλη θα αποτυπωθούν στα εταιρικά αποτελέσματα. Όπως είχε προβλέψει ο John Naisbitt, μελλοντολόγος του περασμένου αιώνα, η μεγαλύτερη πρόκληση στον 21ο αιώνα δεν θα προέλθει από την τεχνολογία, αλλά από τη στάση μας απέναντι στον άνθρωπο. Ήρθε η ώρα να προτεραιοποιήσουμε αυτό που είναι σημαντικό για τα άτομα, τις εταιρείες, την κοινωνία. Να φέρουμε στο προσκήνιο και στο δημόσιο διάλογο αυτά που απασχολούν τόσο τους απλούς υπαλλήλους όσο και, πρωτίστως θα λέγαμε, τα ηγετικά στελέχη των εταιρειών, που πολύ συχνά υποφέρουν από την επαγγελματική εξουθένωση, ενώ καλούνται ταυτόχρονα να ανταποκριθούν σε ολοένα και πιο σύνθετες και απρόβλεπτες συνθήκες. Να θέσουμε θεμέλιο λίθο των αλλαγών στον εργασιακό χώρο την αλλαγή κουλτούρας διοίκησης του ανθρώπινου κεφαλαίου με μία ανθρωποκεντρική προσέγγιση. Γιατί ο τρόπος που δουλεύουμε μέχρι τώρα, δεν δουλεύει πια, όπως είπε η κα Arianna Huffington.

THRIVE GLOBAL GREECE Λεωφ. Κηφισίας 10-12, 151 25 Μαρούσι T:. 210 6886516 E: info@thriveglobal.gr S: www. thriveglobal.gr

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

25

SPE C I A L R E PORT: W E L L BE I NG I N T H E WOR K PL AC E

4.

5.

6.

7.

26

δότηση των εργαζομένων είναι απαραίτητο να αξιοποιηθεί για τον καλύτερο σχεδιασμό του wellbeing προγράμματος και του τι ακριβώς αυτό θα περιλαμβάνει. Για παράδειγμα, αν τα ερωτηματολόγια έδειξαν ότι οι εργαζόμενοι αισθάνονται απομονωμένοι, τότε ένα μέρος του σχεδιαζόμενου προγράμματος οφείλει να αποτελεί η βελτίωση της επικοινωνίας και η υιοθέτηση λύσεων που θα βοηθήσουν τους εργαζόμενους να μείνουν σε επαφή με τους συναδέλφους και τους managers τους. Κοντολογίς, έχει σημασία η εταιρεία να μην «μαντεύει» ή υποθέτει το τι επιθυμούν ή χρειάζονται οι εργαζόμενοί της, αλλά να λαμβάνει αποφάσεις βάσει του feedback που έχει. Να προσδιορίσει τους στόχους. Χωρίς αμφιβολία, η εφαρμογή ενός wellbeing προγράμματος χωρίς πρώτα να έχουν προσδιοριστεί σαφείς στόχοι είναι σχεδόν σίγουρο ότι θα αποτύχει. Γι’ αυτό και η εταιρεία οφείλει να θέσει συγκεκριμένους στόχους, βάσει των προκλήσεων που αντιμετωπίζει. Ορισμένοι στόχοι, για παράδειγμα, θα μπορούσε να είναι η αύξηση της ικανοποίησης ή του ηθικού των εργαζομένων, η βελτίωση του retention, η μείωση του φαινομένου του absenteeism και η ενθάρρυνση μιας ανοιχτής επικοινωνίας. Να ανακοινώσει το λανσάρισμα του προγράμματος. Το συγκεκριμένο ίσως είναι και το πιο ζωτικής σημασίας βήμα, αφού η αποτελεσματικότητα του wellbeing προγράμματος βασίζεται σε πολύ μεγάλο βαθμό στην επικοινωνία του σε όλο τον οργανισμό και σε κάθε εργαζόμενο. Το κλειδί εδώ είναι η αξιοποίηση κάθε δυνατού μέσου – emails,teams, Slack, social media κ.ά- προκειμένου να εξασφαλιστεί ότι κάθε εργαζόμενος θα λάβει γνώση για την υλοποίηση του προγράμματος. Μια καλή πρακτική είναι και η όσο το δυνατόν μεγαλύτερη εξατομίκευση της επικοινωνίας, ώστε αφενός τα άτομα να νιώσουν ότι πράγματι τα ενδιαφέρει και αφετέρου να διασφαλιστεί το ότι η πληροφορία δεν θα χαθεί. Να επικοινωνήσει τα οφέλη του προγράμματος. Η αποτελεσματική εσωτερική επικοινωνία αποτελεί εκ των ων ουκ άνευ στοιχείο για την κινητοποίηση της συμμετοχής των εργαζομένων. Αυτό συμβαίνει διότι οι εργαζόμενοι είναι αναγκαίο να κατανοήσουν τα οφέλη που το πρόγραμμα προσφέρει τόσο για τους ίδιους όσο και για ολόκληρη την επιχείρηση, ούτως ώστε να ευθυγραμμιστούν με τους wellbeing στόχους που έχουν τεθεί. Το μυστικό είναι η δημιουργία χρήσιμου και engaging περιεχομένου, με την εμπλοκή και των ίδιων των εργαζομένων, ενώ η πληροφορία θα πρέπει να είναι σχετική, εποικοδομητική και αρκετά σύντομη. Εξυπακούεται ότι αυτή η εσωτερική επικοινωνία οφείλει να συνάδει με τη διαφορετική κουλτούρα, συνήθειες κ.ά της εκάστοτε χώρας, σε περίπτωση που η εταιρεία είναι πολυεθνική. Να εμπλέξει στη διαδικασία τους managers. Καθώς οι managers είναι αυτοί που συνήθως έχουν τους ισχυρότερους δεσμούς με τις ομάδες, αποτελούν και την καλύτερη πηγή πληροφόρησης. Έτσι, οι managers οφείλουν να εντοπίζουν τη σύνδεση του προγράμματος wellbeing με την επιτυχία της εταιρείας και να δείχνουν ενθουσιασμό, ενώ είναι απαραίτητο να υπενθυμίζουν συνεχώς τα οφέλη και να διασφαλίζουν ότι οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση στις σημαντικές πληροφορίες. Βέβαια, η εταιρεία οφείλει να σιγουρευτεί ότι οι managers έχουν λάβει την κατάλληλη εκπαίδευση και ότι έχουν πρόσβαση σε όλα τα υλικά, τις οδηγίες και τα εργαλεία του προγράμματος.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

8. Ν α ενθαρρύνει συνεχώς τους εργαζόμενους. Οι επιχειρήσεις είναι σκόπιμο να ενθαρρύνουν συνεχώς τους εργαζομένους να συμμετέχουν στο πρόγραμμα, αλλά και να καταθέτουν τις δικές τους προτάσεις για πιθανές βελτιώσεις. Με τον τρόπο αυτό, τα άτομα καταλαβαίνουν καλύτερο τον ρόλο που διαδραματίζουν στη δημιουργία μιας wellbeing κουλτούρας, ενώ μόλις η εταιρεία εντοπίσει ορισμένα άτομα που έχουν εμπλακεί ενεργά με το πρόγραμμα, τότε μπορεί να τους μετατρέψει σε ambassadors.

9. Να μετρήσει τον αντίκτυπο. Τέλος, παρότι δεν πρόκειται για εύκολο έργο, η εταιρεία οφείλει να μετρά τον αντίκτυπο που έχει το πρόγραμμα που εφαρμόζει. Ένας τρόπος θα μπορούσε να είναι η αξιοποίηση των σχολίων των εργαζομένων, σε συνδυασμό με άλλα δεδομένα, όπως τα στοιχεία για το absenteeism, το turnover κ.ά. Έτσι, η εταιρεία μπορεί να διαθέτει μια ξεκάθαρη εικόνα για την αποτελεσματικότητα του προγράμματος.

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ ΤΗΣ ΑΞΙΑΣ Υλοποιώντας κάποιο wellbeing πρόγραμμα, οι εταιρείες, πέρα από τα οφέλη στα οποία αποσκοπούν, επιθυμούν να γνωρίζουν τόσο την αποτελεσματικότητά του όσο και την αποτίμηση της αξίας του. Με ποιον, όμως, τρόπο μπορούν να τα καταφέρουν;

Η εταιρεία θα ήταν σκόπιμο να μην «μαντεύει» ή υποθέτει το τι επιθυμούν ή χρειάζονται οι εργαζόμενοί της, αλλά να λαμβάνει αποφάσεις βάσει του feedback που έχει

>

SPE C I A L R E PORT: W E L L BE I NG I N T H E WOR K PL AC E

CASE STUDY ΔΙΑΧΡΟΝΙΚΗ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΟΧΙ ΣΗΜΕΙΟ ΤΩΝ ΚΑΙΡΩΝ Στην Κρι Κρι, όντας ευαισθητοποιημένοι και πρωτοπόροι σε πρακτικές που βελτιώνουν την ψυχολογία και το ηθικό των ανθρώπων μας, αποφασίσαμε να Παύλος Μαυρίδης λειτουργήσουμε παιδικό HR Manager, Κρι Κρι σταθμό στις κεντρικές εγκαταστάσεις της εταιρείας για 12 χρόνια, φιλοξενώντας δωρεάν παιδιά εργαζομένων ηλικίας 2,5 – 4 ετών. Αναμφισβήτητα, ο παιδικός σταθμός «Τα Αστεράκια της Κρι Κρι» αποτέλεσε τη ναυαρχίδα των παροχών μας, ενίσχυσε την ανθρωποκεντρική μας κουλτούρα και λειτούργησε ως «φάρος» για τις επόμενες δράσεις μας. Σήμερα, οι νέες ανάγκες και οι πρωτόγνωρες συνθήκες που έχουν διαμορφωθεί, μας οδηγούν στην οργάνωση και στην εφαρμογή μίας σειράς νέων πρακτικών στο πλαίσιο του προγράμματος Ευεξία & Fitness Kri Kri People. Το συγκεκριμένο πρόγραμμα βασίζεται στους πυλώνες της υγείας, του αθλητισμού και της οικογένειας, με στόχο τη συνεχή βελτίωση του work life balance και του engagement των ανθρώπων μας. Ενδεικτικά και όχι περιοριστικά, το Ευεξία & Fitness Kri Kri

People περιλαμβάνει δωρεάν ιδιωτικό πρόγραμμα υγείας για όλο το ανθρώπινο δυναμικό (μόνιμο και εποχικό) και συνταξιοδοτικό πρόγραμμα για τα στελέχη του top management. Επιπλέον, περιέχει και την ένταξη γυμναστηρίου στο Club Εργαζομένων Κρι Κρι, προσφέροντας προγράμματα και υπηρεσίες αποκλειστικά για το προσωπικό, σε προνομιακές τιμές και ώρες/ημέρες, καθώς και τη συνεργασία με τοπικό μαγειρείο και διατροφολόγο για τον καθορισμό εβδομαδιαίου menu με δυνατότητα παράδοσης σε καθημερινή βάση είτε στον χώρο εργασίας είτε στο σπίτι. Επίσης, κατά τη διάρκεια της εργασίας προσφέρουμε στους ανθρώπους μας γιαούρτια super spoon, για να παραμένουν forever young! Σχετικά με την άθληση του προσωπικού, έχουμε δημιουργήσει ομάδες καλαθοσφαίρισης και ποδοσφαίρου, συμμετέχοντας στα αντίστοιχα εργασιακά πρωταθλήματα, κατακτώντας την 1η θέση. Όσον αφορά τον εθελοντισμό, διοργανώνουμε πεζοπορίες σε ορεινές περιοχές για την αναζωογόνηση του σώματος και του μυαλού, καθώς και για τη βελτίωση του καρδιοαναπνευστικού συστήματος και της διάθεσης. Στις

Σύμφωνα με την Εβίνα Ηλιοπούλου, Ψυχολόγο, Head Of Occupational Health Psychology, Hellas EAP: «Για να χαρακτηριστεί ως επιτυχημένη μια wellbeing στρατηγική χρειάζεται αρχικά να είναι ολιστική και να καλύπτει όλες τις διαστάσεις που αφορούν στους εργαζόμενους: ψυχική υγεία, σωματική υγεία, ασφάλεια, συνθήκες έντονης ψηφιοποίησης της εργασίας, οικονομική ευημερία, οικογένεια, κοινωνική ζωή και αλληλεπίδραση. Κρίνεται ως μεγάλης σημασίας, οι επιχειρήσεις να “ακούσουν” τους εργαζόμενους για να κατανοήσουν τις πραγματικές τους ανάγκες και με βάση αυτές τις πληροφορίες, να χτίσουν προληπτικές στρατηγικές για να ενισχύσουν την υγεία και την ευεξία τους. Είναι σημαντικό η επικοινωνία αυτή να είναι συνεχής, ανοιχτή, αυθεντική, με ενσυναίσθηση και πραγματικό νοιάξιμο. Προσφέροντας στοχευμένη ανά περίπτωση υποστήριξη, επακολούθηση και αναπροσαρμογή όποτε χρειάζεται, είναι ένας τρόπος έτσι ώστε να διατηρηθεί η δέσμευση και των ίδιων των εργαζομένων απέναντι στην υγεία και ευεξία τους, αλλά και να διασφαλιστεί ότι αυτές οι στρατηγικές λειτουργούν και αποδίδουν αξία για όλα τα μέρη». Για τη Ν. Σμυρνή: «Πρώτα από όλα χρειάζεται να ακούμε με φροντίδα και προσοχή τους ανθρώπους που είναι υπεύθυνοι για το προσωπικό μιας εταιρείας, άρα να λαμβάνουμε τα μηνύματα, και με βάση τις ανάγκες τους να προτείνουμε ουσιαστικές και μακροχρόνιες λύσεις για την εταιρεία. Η αποτίμηση της αξίας της

28

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

εθελοντικές δράσεις μας εντάσσονται και οι εταιρικές εκδρομές για την προστασία του περιβάλλοντος, προχωρώντας σε δενδροφύτευση και καθαριότητα δασικών εκτάσεων. Για τις οικογένειες μας, το πρόγραμμα Ευεξία & Fitness Kri Kri People περιλαμβάνει την διεξαγωγή χριστουγεννιάτικων και αποκριάτικων parties, με εκπαιδευτικό και ψυχαγωγικό χαρακτήρα, την επιδότηση παιδικών κατασκηνώσεων, την ετήσια οργάνωση Family Day στις κεντρικές εγκαταστάσεις, καθώς και τη χορήγηση σχολικών τσαντών στα παιδάκια της 1ης δημοτικού και tablets στους επιτυχόντες των πανελληνίων εξετάσεων. Επιπρόσθετα, για 3η συνεχή χρονιά, προσφέρουμε δωρεάν καλοκαιρινές διακοπές στους εργαζόμενους της παραγωγής και των αποθηκών, παροχή που έχει προκαλέσει ενθουσιασμό, διότι οι συνάδελφοι φοράνε τα μαγιό τους και απολαμβάνουν μαζί με τις οικογένειες τους ένα τριήμερο ξεγνοιασιάς και απόλαυσης. Συμπερασματικά, στην Κρι Κρι το ζήτημα της ευεξίας των ανθρώπων μας αποτελεί διαχρονική μας προτεραιότητα, στην οποία αφιερώνουμε την προσοχή και τη φροντίδα μας. Δεν αποτελεί σημείο των καιρών!

επένδυσης φαίνεται τελικά όχι μόνο στη διατήρηση του προσωπικού και στο πόσο ουσιαστικά συμβάλλει με την παρουσία του στην εταιρεία, αλλά τελικά και στα οικονομικά αποτελέσματα της εταιρείας». «Αρχικά, είναι σημαντικό να εξασφαλιστεί η υποστήριξη της στρατηγικής από τις υψηλότερες οργανωσιακές βαθμίδες της επιχείρησης. Όσο μεγαλύτερο buy-in από το management απολαμβάνει ένα πρόγραμμα wellbeing, τόσο πιο αποτελεσματικό και επιδραστικό θα είναι για τον οργανισμό. Χρειάζεται επίσης καλός σχεδιασμός με κύριο κριτήριο τις ανάγκες των εργαζομένων σε συνδυασμό με την κουλτούρα της εταιρείας, αλλά και μεγάλη έμφαση στην εσωτερική επικοινωνία ώστε να γίνει διάχυση του προγράμματος και να διασφαλιστεί η εθελοντική συμμετοχή των εργαζομένων. Τέλος, χρειάζεται διενέργεια αξιολογήσεων και συχνών διορθωτικών κινήσεων ανάλογα με τα αποτελέσματα» τονίζει η Μ. Λεγάκη. «Η επίδραση ενός ολοκληρωμένου προγράμματος wellbeing συνήθως είναι μακροπρόθεσμη και μπορεί να αξιολογηθεί με βάση KPIs που συνδέονται με τις παροχές του προγράμματος, αλλά και μέσα από δείκτες όπως είναι η ικανοποίηση των εργαζομένων, η διατήρηση ταλέντων, το κόστος ασθενείας κ.ά. Η ψυχική και σωματική υγεία των ανθρώπων ενός οργανισμού είναι αναντικατάστατες. Μια επιχείρηση που νοιάζεται για τους εργαζομένων της, δημιουργεί κλίμα εμπιστοσύνης και αν- >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Mindfulness: Η νέα προσέγγιση στο εταιρικό wellbeing Οι απαιτήσεις της εποχής οδηγούν στην εφαρμογή καινοτόμων μοντέλων υποστήριξης του ανθρώπινου δυναμικού, που αξιοποιούν τη δύναμη του νου και της επίγνωσης, φέρνοντας μακροπρόθεσμες θετικές αλλαγές.

Δ

εν υπάρχει αμφιβολία ότι η πανδημία άλλαξε ριζικά τον τρόπο που δουλεύουμε. Οι επιχειρήσεις φαίνεται πως αναγνωρίζουν ολοένα και περισσότερο ότι η υποστήριξη της ψυχικής και σωματικής υγείας των εργαζομένων δεν είναι πολυτέλεια, αλλά αναγκαιότητα. Στη νέα εποχή, όμως, που ανοίγεται μπροστά μας για την ηγεσία και την εργασία, δεν αρκούν σποραδικές ενέργειες που δρουν επιδερμικά ή υιοθετούνται πυροσβεστικά σε περιόδους κρίσεων. Χρειάζεται η εφαρμογή μακροπρόθεσμων καινοτόμων ολιστικών προσεγγίσεων με βάση τις διεθνείς βέλτιστες πρακτικές, που υποστηρίζουν τους εργαζόμενους σε όλα τα επίπεδα – σωματικό, ψυχικό και νοητικό. Πληθώρα ερευνών αλλά και η εμπειρία μας με χιλιάδες εργαζόμενους που συμμετείχαν στα προγράμματα διαχείρισης άγχους, wellbeing και resilience που πραγματοποιήσαμε στην πανδημία, αποδεικνύει ότι η πρακτική mindfulness είναι εξαιρετικά αποτελεσματική, καθότι συμβάλλει στην καλλιέργεια δεξιοτήτων που επιφέρουν μακροπρόθεσμες συμπεριφορικές αλλαγές. Αν και σχετικά πρόσφατη στη Ελλάδα, πρόκειται για μια επιστημονικά τεκμηριωμένη προσέγγιση mind training (διαλογισμού), δοκιμασμένη εδώ και δεκαετίες σε ηγέτες και ομάδες στις κορυφαίες εταιρίες παγκοσμίως.

Νευροπλαστικότητα και μεταμόρφωση

Η νευροεπιστήμη έχει αποδείξει ότι ο ανθρώπινος εγκέφαλος διαμορφώνεται συνεχώς ανάλογα με τις εμπειρίες, την εκπαίδευση και τις καθημερινές επιλογές μας. Η πρακτική mindfulness αξιοποιεί τη δύναμη του νου και τις ιδιότητες της νευροπλαστικότητας, διαμορφώνοντας τη δομή του εγκεφάλου με τρόπο που επιφέρει βελτίωση στην προσοχή, καλύτερη διαχείριση συναισθημάτων, μείωση

ση του νευρικού συστήματος και αίσθηση εσωτερικής ηρεμίας και σταθερότητας, ανεξάρτητη από εξωτερικές συνθήκες. Μυρτώ Λεγάκη Mindful Leadership & Corporate Wellbeing Consultant, Iδρύτρια One Breath Mindfulness Center

Μια ανθρωποκεντρική μέθοδος για ψυχικό σθένος, αποτελεσματικότητα και ευεξία, που συμβάλλει στην ολιστική υποστήριξη των εργαζομένων και στην ευημερία των οργανισμών άγχους και υγεία, επιτρέποντας στους συμμετέχοντες να ανταποκρίνονται με αυτοκυριαρχία, ωριμότητα και διορατικότητα στις απαιτητικές συνθήκες του σύγχρονου εργασιακού περιβάλλοντος.

Focus και αποτελεσματικότητα

Παραγωγικότητα δεν σημαίνει απαραίτητα περισσότερες ώρες δουλειάς, αλλά βελτιωμένη προσοχή. Ένας ήρεμος νους εστιάζει καλύτερα, αποδίδει περισσότερο με λιγότερη προσπάθεια και βιώνει λιγότερο στρες. Οι δεξιότητες της προσοχής και της εσωτερικής ηρεμίας που αποτελούν προϋπόθεση για καλύτερης ποιότητας αποτελέσματα στην εργασία, χτίζονται με επιστημονικά τεκμηριωμένες μεθόδους mental training.

Ενσυναίσθηση και συναισθηματική νοημοσύνη

Βαδίζουμε προς ένα πιο ανθρώπινο και συμπονετικό μοντέλο ηγεσίας, αυτό που ονομάζουμε mindful leadership. Έρευνες έδειξαν ότι από τις σημαντικότερες ηγετικές δεξιότητες σε περιόδους αβεβαιότητας και δυσκολίας είναι η ενσυναίσθηση και η συναισθηματική νοημοσύνη. Όταν αυτές οι δεξιότητες καλλιεργούνται μέσω του mindfulness, μειώνονται οι πιθανότητες για burnout, βελτιώνεται η επικοινωνία και η συνεργατικότητα, ενώ ενισχύεται η ικανοποίηση των εργαζομένων.

Διαχείριση άγχους και ψυχική ανθεκτικότητα

Το άγχος επιδεινώθηκε σημαντικά τον τελευταίο χρόνο και τα επίπεδα burnout αυξάνονται. Οι εργαζόμενοι χρειάζονται νέους τρόπους διαχείρισης του στρες ώστε να αντιμετωπίζουν τις δυσκολίες και την πολυπλοκότητα της καθημερινότητας πιο αποτελεσματικά. Με την εκπαίδευση mindfulness, επιτυγχάνεται άμεση ρύθμι-

One Breath Mindfulness Center Γ. Λύρα 149, Κηφισιά 14564 2114155111 E: info@onebreath.eu S: www.onebreath.eu

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

29

SPE C I A L R E PORT: W E L L BE I NG I N T H E WOR K PL AC E

Το 46% των εργαζομένων δήλωσε ότι έχει βιώσει συμπτώματα burnout τους τελευταίους 12 μήνες, με μόνο το 20% να παίρνει ρεπό ή άδεια για να τα αντιμετωπίσει θρωπιάς που σε βάθος χρόνου θα επηρεάσει θετικά την ευημερία και τα αποτελέσματα. Χωρίς υγιείς ανθρώπους, δεν νοούνται υγιείς οργανισμοί» προσθέτει και καταλήγει: «Οι επιχειρήσεις είναι ζωντανά συστήματα και η ευημερία τους συνδέεται άρρηκτα με την ευημερία των ανθρώπων τους». Από την πλευρά του, ο Γ. Καπάιος αναφέρει ότι για να είναι αποτελεσματική μια wellbeing στρατηγική πρέπει «να την “αγκαλιάσει” το Top Management, να διενεργηθεί online survey προτιμήσεων των εργαζομένων - να καταλάβουμε τι πραγματικά έχουν περισσότερο ανάγκη- και να αποτυπωθεί η τωρινή κατάσταση(“Wellness Assessment”) με σκοπό τη σύγκριση της εικόνας αυτής με την μελλοντική, άρα τη δημιουργία και σύγκριση απλών metrics ικανοποίησης, ποιότητας ύπνου κ.ά που εξυπηρετεί σε επίπεδο ROI. Χρειάζεται, ακόμα, συνοχή και σταθερή παροχή του προγράμματος, αφού ως άνθρωποι χτίζουμε νέες συνήθειες με την επανάληψη και δεσμευόμαστε όταν υπάρχει χρονικός ορίζοντας, Surveys κατά τη διάρκεια και αναπροσαρμογή, καθώς είναι μια δυναμική κατάσταση όπου ακόμη και η εποχή παίζει ρόλο και, τέλος, το Lead by example, δηλαδή οι Team leaders να συμμετέχουν και να βοηθούν στην αποδέσμευση του χρόνου αυτού. Με απλά λόγια, η εταιρεία πρέπει να αφοσιωθεί αν θέλει να αφοσιωθούν και οι άνθρωποί της». Μια ακόμα διάσταση αναλύει η Ν. Γιαννακά, υπογραμμίζοντας ότι «η αποτελεσματική εφαρμογή μιας well-being στρατηγικής προϋποθέτει μια συνεργασία με πάροχο που μπορεί να διασφαλίσει ολοκληρωμένη κάλυψη των αναγκών του πελάτη, με απο-

30

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

τέλεσμα την ανάπτυξη σχέσης “επαγγελματικής εμπιστοσύνης” (partnership), στη βάση της συνέπειας και της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών. Επίσης, ένα πανελλαδικό δίκτυο συνεργατών, μια ολιστική προσέγγιση του well-being με στόχο την εργασιακή δέσμευση και όχι αποσπασματικά προγράμματα και δράσεις. Σημαντικό ακόμα είναι τα προγράμματα να είναι αναπόσπαστα συνδεδεμένα με τη γενικότερη κουλτούρα ασφάλειας στην επιχείρηση. Το διεθνές κύρος, η διασφάλιση των ευαίσθητων προσωπικών δεδομένων, το Case Management και το ROI είναι στοιχεία απαραίτητα σε κάθε περίπτωση που δεν επιδέχονται εκπτώσεις». «Η άμεση σύνδεση της ευεξίας των εργαζομένων με τα εταιρικά αποτελέσματα έχει αποδειχθεί από πολλές έρευνες. Για την αποτελεσματική εφαρμογή μιας wellbeing στρατηγικής απαιτείται η δέσμευση του C-suite, η ένταξη της ευεξίας των εργαζομένων στους κεντρικούς πυλώνες ανάπτυξης των εταιρειών, η συστηματική επένδυση σε μακροχρόνια (+2 χρόνια και ιδανικά μόνιμα) και ολιστικά προγράμματα ευεξίας, η μέτρηση απόδοσης και η αναπροσαρμογή των προγραμμάτων στα δεδομένα, καθώς και η δημιουργία κινήτρων για υγιείς επιλογές από το προσωπικό» συμφωνεί και ο Α. Βούρος. Ως προς την αποτίμηση της επένδυσης, ο ίδιος απαντά πως πραγματοποιείται μέσα από «τη μείωση του κόστους λειτουργίας, λόγω χαμηλότερου ποσοστού εναλλαγής προσωπικού, του κόστους στελέχωσης, του κόστους εκπαίδευσης, του κόστους λόγω ασθένειας και του ποσοστού απουσιασμού, αλλά και την αύξηση της παραγωγικότητας ανά εργαζόμενο, της δημιουργικότητας και της ικανοποίησης και της δέσμευσης των ατόμων».

Η ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΤΗΝ ΨΥΧΙΚΗ ΥΓΕΙΑ ΗΡΘΕ ΓΙΑ ΝΑ ΜΕΙΝΕΙ; Η υποχρεωτική τηλεργασία και τα συνεχόμενα lockdowns οδήγησαν σε αύξηση των προβλημάτων ψυχικής υγείας και σε μια μεγαλύτερη εστίαση των εταιρειών στη διάσταση αυτή. «Όπως έχει συζητηθεί αρκετά, η πανδημία έχει φέρει και θετικά αποτελέσματα κυρίως στον αναπροσδιορισμό της ανθρώπινης αξίας» σημειώνει η Ν. Σμυρνή. « Η ψυχική υγεία είναι εξαιρετικά σοβαρή στον άνθρωπο τόσο σε σχέση με την αντιμετώπιση της καθημερινότητας του, όσο και με την προσωπική του ανάπτυξη. Λύσεις που αφορούν την καταπολέμηση του άγχους, την ενδυνάμωση και το focus, τη συνεργασία, την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής ζωής και προσωπικής είναι απαραίτητα, καθώς όταν αλλάζει ο ίδιος ο εργαζόμενος, αλλάζει και η ομάδα στην οποία μετέχει, άρα η εταιρεία συνολικά και φυσικά το αποτύπωμα της στο σύνολο της κοινωνίας. Συνεπώς, η ενδυνάμωση του εργαζομένου δημιουργεί θετική κοινωνική αλλαγή» συμπεραίνει η ίδια. Όπως αποκαλύπτει έρευνα της Spill, το 29% των εργαζομένων στο Ηνωμένο Βασίλειο σκέφτηκε να παραιτηθεί το προηγούμενο έτος εξαιτίας της κακής του ψυχικής υγείας. Αναλυτικότερα, το 46% των εργαζομένων δήλωσε ότι έχει βιώσει συμπτώματα burnout τους τελευταίους 12 μήνες, με μόνο το 20% να παίρνει ρεπό ή άδεια προκειμένου να αντιμετωπίσει τα συμπτώματα αυτά, ενώ οι εργαζόμενοι ηλικίας 25-34 ετών (59%) και οι γονείς με ανήλικα παιδιά (54%) ήταν περισσότερο πιθανό να αντιμετωπίσουν burnout. Επίσης, όταν ρωτήθηκαν γιατί δεν πήραν ρεπό ή άδεια, το 38% θεώρησε ότι το burnout δεν δικαιολογεί κάτι τέτοιο, με ένα 36% να εξηγεί ότι ήταν υπερβολικά απασχολημένο και το 25% να αισθάνεται ενοχές να πάρει άδεια την τρέχουσα περίοδο που πολλοί είναι σε αναστολή ή δεν δουλεύουν. Επιπλέον, το 23% ανησύχησε ότι, αν ζητούσε άδεια θα παρουσιαζόταν αδύναμο, το >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Ενδυναμώνουμε τον επιχειρηματικό κόσμο. Δημιουργούμε θετική κοινωνική αλλαγή Το Mindfulgems προσφέρει υπηρεσίες corporate well-being στο σύνολο μιας εταιρείας. Σκοπός του είναι να γίνει ο μοχλός κινητοποίησης του επιχειρηματικού κόσμου προς το well-being και να φέρει θετική κοινωνική αλλαγή.

Τ

ο well-being ορίζει την αίσθηση πληρότητας αναφορικά με την ψυχική, τη σωματική και την πνευματική υγεία. Έρευνες δείχνουν ότι οι εργαζόμενοι απουσιάζουν από τον χώρο εργασίας με αναρρωτική άδεια για 4 μέρες τον χρόνο κατά μέσο όρο, ωστόσο παραδέχονται ότι δεν είναι παραγωγικοί επί 57 μέρες τον χρόνο. Εταιρείες που προσφέρουν τουλάχιστον 5 ολοκληρωμένα προγράμματα well-being έχουν 18% λιγότερο turnover rate εργαζομένων σε αντίθεση με τις εταιρείες που δεν υλοποιούν αντίστοιχα προγράμματα ή απλώς εφαρμόζουν ευκαιριακά έως 2 και οι οποίες έχουν turnover rate 29%. Με αυτό ως αφορμή, ρωτήσαμε 45 επαγγελματίες του HR στην Ελλάδα, μελετήσαμε 35 έρευνες σε σχέση με την ευεξία στον χώρο εργασίας και αναλύσαμε επιστημονικά δεδομένα με τους εξειδικευμένους συνεργάτες μας, με στόχο να δημιουργήσουμε προγράμματα well-being που αποφέρουν ουσιαστικά αποτελέσματα για τον εργαζόμενο και την μικρή κοινωνία της επιχείρησης. Όταν οι εργαζόμενοι είναι σωματικά και ψυχικά υγιείς αποδίδουν καλύτερα και η παραγωγικότητα τους αυξάνεται, με σημαντικά αποτελέσματα. Το Mindfulgems σχεδίασε λύσεις που στοχεύουν στην καταπολέμηση του άγχους, στη συγκέντρωση, στην ισορροπία μεταξύ προσωπικής ζωής και εργασίας, στην ενδυνάμωση και στη συνεργασία. Λειτουργώντας με ολιστική προσέγγιση, βοηθά τις επιχειρήσεις όλων των μεγεθών να δημιουργήσουν επιτυχημένα προγράμματα well-being, παρέχοντας ολοκληρωμένα, εύκολα online και offline προγράμματα. Μια σημαντική πρωτοπορία για τα ελληνικά δεδομένα είναι το Mindfulgems well-

Νίκη Σμυρνή Founder, Mindfulgems & Travelgems

Εάν ενταχθεί το well-being στη ζωή μας, αλλάζουμε εμείς οι ίδιοι, οι ομάδες μας, η κοινωνία ως σύνολο και κατά συνέπεια τα συνολικά αποτελέσματα μιας εταιρίας being Platform, που υποστηρίζει όλους τους εργαζόμενους με mindful wellness και εμπεριέχει 62 πρωτότυπα recorded βίντεο, τα οποία θα ανανεώνονται σε τακτά χρονικά διαστήματα. Η πλατφόρμα καλύπτει τα 4 μονοπάτια του well-being - αυτογνωσία και προσωπική ανάπτυξη, διατροφή και θρέψη, φυσική κατάσταση και αναζωογόνηση και ενσυνειδητότητα-, ενώ περιλαμβάνει ξεχωριστά βίντεο με αποκλειστικές σκηνές από τη φύση του Ολύμπου και πρωτότυπες μουσικές από τον γνωστό καλλιτέχνη Valeron, με στόχο να αποτελέσει ένα εργαλείο για όλους τους εργαζόμενους είτε βρίσκονται στο

σπίτι, είτε στο γραφείο. Η βασική ομάδα του Mindfulgems αποτελείται από επιστήμονες με εξαιρετική εμπειρία στον χώρο τους: η Ειρήνη Καραγιάννη και ο Γιάννης Χοϊμές, διδάκτορες ψυχολογίας, η Χριστίνα Κωστάρα, Διατροφολόγος, M.Sc (Medical Science) στην Ανθρώπινη Διατροφή και εξειδίκευση στην Κλινική Διατροφή, η Ιωάννα Λαουμτζή, personal trainer και δημιουργός του IL Exclusive Fitness και ο Βασίλης Ξυπολιάς, εκπαιδευτής MBSR, CFM/UMASS & Mindfulness Coach. Δημιουργός του Mindfulgems είναι η Νίκη Σμυρνή, με πάνω από 20 χρόνια εμπειρίας στον επιχειρησιακό κόσμο πριν δημιουργήσει τη δική της εταιρεία well-being, που σήμερα αποτελείται από δύο business units: Travelgems & Mindfulgems. Είναι ambassador Global Wellness Institute και πρόσφατα, εκτός των άλλων της πτυχίων, πήρε το inner MBA, NYU, με κύριο άξονα το mindful leadership και την ευεξία στον χώρο εργασίας. Στόχος του Mindfulgems είναι να ενδυναμώσει τον επιχειρηματικό κόσμο και να δημιουργήσει θετική κοινωνική αλλαγή. Οι λύσεις που προσφέρει το Mindfulgems είναι αποτελεσματικές, ξεκάθαρες και κυρίως εύκολα μετρήσιμες. Εάν ενταχθεί το well-being στη ζωή μας, αλλάζουμε εμείς οι ίδιοι, οι ομάδες μας, η κοινωνία ως σύνολο και κατά συνέπεια τα συνολικά αποτελέσματα μιας εταιρίας.

Mindfulgems Δ: Παλαιολόγου 73 & Αριστοτέλους, 15232, Χαλάνδρι, Αθήνα, Ελλάδα Τ: 210 6829222 Ε: elena@mindfulgems.com S: www.mindfulgems.com

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

31

SPE C I A L R E PORT: W E L L BE I NG I N T H E WOR K PL AC E

Παρόλο που τα προβλήματα της ψυχικής υγείας είναι υπαρκτά, οι εργαζόμενοι δεν είναι έτοιμοι ακόμα να αναφερθούν σε αυτά, ενώ διατηρούνται και τα στερεότυπα 27% τόνισε ότι δεν ένιωθε άνετα να ζητήσει άδεια από τον μάνατζερ του και το 26% θεωρεί ότι η ηγεσία μεταχειρίζεται ευνοϊκά όσους παίρνουν λίγες άδειες και δουλεύουν υπερωριακά, ενώ ένα 8% υπογράμμισε ότι η εταιρεία του το αποθαρρύνει άμεσα από το να παίρνει ρεπό και ένα 31% αισθάνθηκε πίεση να αλλάξει ή να ακυρώσει τις διακοπές του λόγω του μεγάλου φόρτου εργασίας. Παράλληλα, το 42% σημείωσε ότι το εργασιακό στρες έχει άμεσο αντίκτυπο στην προσωπική του ζωή. Τέλος, ένα 31% δεν πιστεύει ότι η εταιρεία του υποστηρίζει μια κουλτούρα που ενθαρρύνει τις άδειες και το 42% επισημαίνει ότι η ηγεσία δεν δίνει το καλό παράδειγμα. Τα παραπάνω δεδομένα δείχνουν ότι, παρόλο που το πρόβλημα είναι υπαρκτό, οι εργαζόμενοι δεν είναι έτοιμοι ακόμα να αναφερθούν σε αυτό, ενώ φαίνεται να διατηρούνται ακόμα και τα στερεότυπα για την ψυχική υγεία. Ως εκ τούτου, αν και οι εταιρείες όλη αυτή την περίοδο φάνηκε να προβληματίζονται και να λαμβάνουν μέτρα για την ψυχική υγεία των εργαζομένων τους, φαίνεται ότι υπάρχει ακόμα αρκετός δρόμος. Θα μπορούσε, λοιπόν, αυτό να σημαίνει ότι ο επιχειρηματικός κόσμος είναι, πλέον, έτοιμος να διατηρήσει σε υψηλά επίπεδα τη μέριμνα και την επένδυση στην ψυχική υγεία του ανθρώπινου δυναμικού ή απλώς ανταποκρίθηκε στην έκτακτη αυτή κατάσταση και αναμένει το πότε θα «επιστρέψουμε στα παλιά»; Όπως υποστηρίζει η Ν. Γιαννακά: «Υπάρχει “δρόμος” ακόμα για να μπορεί κάποιος να πει με βεβαιότητα ότι έχει παγιω-

32

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

θεί μία κουλτούρα στις ελληνικές επιχειρήσεις που ενισχύει την ουσιαστική μέριμνα για την ψυχική υγεία. Διαφαίνεται, όμως, μια σταθερή αύξηση των εταιρειών που προσαρμόζουν αντίστοιχες παρεμβάσεις στον εργασιακό χώρο. Εντυπωσιακή επίσης είναι η διαπίστωση ότι λαμβάνονται πλέον γρήγορα οι αποφάσεις από τις διοικήσεις των εταιρειών για έναρξη αντίστοιχων προγραμμάτων ενίσχυσης της ψυχικής υγείας και του well-being. Πέραν του “αιφνίδιου” της πανδημίας, τα αποτελέσματα των δράσεων μπορούν να υποστηρίξουν αλλά και να “δικαιολογήσουν” μια στρατηγική επένδυση της εταιρείας για το θέμα που θα έχει διάρκεια στον χρόνο». «Η κατανόηση και η γνώση μας για τον ευρύτερο αντίκτυπο της πανδημίας εξακολουθούν να εξελίσσονται, και είναι πιθανό να έχουμε δει την κορυφή μόνο ενός μεγάλου παγόβουνου. Σ΄ αυτό τουλάχιστον συνηγορούν πολλές διεθνείς έρευνες που προειδοποιούν για μια κατάσταση “εκτάκτου ανάγκης” όσον αφορά στην ψυχική υγεία, προβλέποντας μακροχρόνιες επιπτώσεις στην υγεία και την ευημερία του ανθρώπινου δυναμικού» εξηγεί από την πλευρά της η Ρίτσα Οικονόμου, Head Of Business Operations, Hellas EAP και συνεχίζει: «Από την εμπειρία μας, και εμείς διαπιστώσαμε ότι οι επιχειρήσεις, είτε είχαν προληπτικά στη στρατηγική τους την προαγωγή της ψυχικής υγείας είτε “αναγκάστηκαν” από τις ίδιες τις συνθήκες να λάβουν μέτρα, επέδειξαν όντως μια αυξημένη μέριμνα για την ψυχολογική υποστήριξη και ενδυνάμωση των ανθρώπων τους. Βιώνοντας “εκ των έσω” όλες αυτές τις προκλήσεις σε ανθρωποκεντρικό επίπεδο, αλλά και παρατηρώντας τα διεθνή δεδομένα, οι οργανισμοί συνειδητοποιούν ολοένα και περισσότερο ότι η διαχρονική επένδυση στην ψυχική υγεία αποτελεί προϋπόθεση ή/και μονόδρομο και για τη βιωσιμότητα τους». Κατά την Μ. Λεγάκη: «Έρευνες δείχνουν πώς οι εταιρείες θα διατηρήσουν στα ίδια επίπεδα ή και θα αυξήσουν τις επενδύσεις τους για την ψυχική υγεία μετά την πανδημία, πράγμα αναμενόμενο. Με την πανδημία κατέστη ακόμα πιο ξεκάθαρη η σημασία της ψυχικής υγείας των εργαζομένων για την ευημερία των επιχειρήσεων, αφού επηρεάζει άμεσα την παραγωγικότητα, τη δημιουργικότητα, τη συμμετοχικότητα, τη συνεργατικότητα και την ικανοποίηση στην εργασία – και κατ’ επέκταση, την απόδοση και τους στόχους». «Με την επικράτηση νέων μοντέλων υβριδικής εργασίας και την αβεβαιότητα που επικρατεί σε παγκόσμιο επίπεδο, γίνεται ακόμη πιο επιτακτική η ανάγκη υποστήριξης των εργαζομένων με μακροπρόθεσμα πλάνα. Εξάλλου, βαδίζουμε προς μια εποχή όπου η παροχή καλά σχεδιασμένων, ολιστικών προγραμμάτων wellbeing και ψυχικής υγείας θα αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για την προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων» επισήμανε χαρακτηριστικά. Σύμφωνα και με την άποψη του Α. Βούρου: «Τα επίπεδα του στρες και του άγχους των εργαζομένων ήταν πολύ υψηλά και πριν την πανδημία. Σε έρευνα της Thrive Global Greece σε εργαζόμενους τον Μάϊο 2020, το 87% των ερωτηθέντων δήλωσε ότι τα επίπεδα του άγχους αυξήθηκαν, ενώ παράλληλα, το 90% περιμένει ότι οι εταιρείες του θα κάνουν περισσότερα για να το βοηθήσει να χειριστεί τις νέες προκλήσεις. Οι προβλέψεις για τη διαμόρφωση της εργασίας τα επόμενα χρόνια είναι συνεχείς και ριζικές αλλαγές. Αυτό σημαίνει αύξηση του βαθμού αβεβαιότητας και του στρες των εργαζομένων. Η μακροημέρευση των εταιρειών όμως στηρίζεται στην προσαρμοστικότητα και την ψυχική ανθεκτικότητα των εργαζομένων. Γι’ αυτό και η διασφάλιση της ψυχικής ευεξίας τους αποτελεί και θα αποτελέσει βασικό μέλημα των εταιρειών».

ΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΟΔΗΓΟΥΝ ΣΕ ΣΤΡΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΨΥΧΙΚΗΣ ΥΓΕΙΑΣ Πολλές ώρες εργασίας χωρίς διάλειμμα Υπερβολικές προσδοκίες Μη ρεαλιστικά deadlines Υπερβολικός / μη διαχειρίσιμος όγκος εργασίας Απουσία ελέγχου της εργασίας Αδυναμία χρήσης της ετήσιας άδειας Φτωχή εσωτερική επικοινωνία Μηδαμινή υποστήριξη από τους managers Εργασιακή ανασφάλεια

Τέλος, ο Γ. Καπάιος επισημαίνει ότι «δεν θα το χαρακτήριζα φαινόμενο αλλά αναπόφευκτο αποτέλεσμα των βίαιων και σημαντικών αλλαγών που βιώνουμε όλοι. Οποιαδήποτε αυξημένη μέριμνα για οποιοδήποτε κομμάτι της υγείας μας, έχει μόνο θετικά αποτελέσματα. Επιδρά θετικά στα επίπεδα αντοχών μας, στα επίπεδα ευτυχίας μας, στην σχέση με τον εαυτό μας και τους γύρω μας. Αναπόφευκτα, επηρεάζει και την παραγωγικότητα μας. Στην Ευρώπη, περνάμε 35.9 χρόνια της ζωής μας δουλεύοντας, δηλαδή περισσότερο από το 1/3 αυτής. Μπορούμε εύκολα να συμφωνήσουμε όλοι πως η ποιότητα αυτής επηρεάζεται σημαντικά από την ποιότητα της εργασίας μας. Πραγματικά ελπίζω “να ήρθε για να μείνει και να επεκταθεί”».

Φαίνεται, λοιπόν, πως οι εταιρείες παγκοσμίως έχουν κατανοήσει τα προβλήματα που ανακύπτουν από την κακή ψυχική υγεία των εργαζομένων και ότι η επιπλέον μέριμνα που επέδειξαν δεν ήταν απλά ένα «σημείο των καιρών» αλλά μια στρατηγική επένδυση που «ήρθε για να μείνει». Εξάλλου, η παροχή wellbeing προγραμμάτων που εστιάζουν και στην ψυχική υγεία φαίνεται να αποτελεί πόλο έλξης του ταλέντου, αλλά και στρατηγική που συμβάλλει στο retention και το engagement των εργαζομένων. Συμπερασματικά, μπορεί η πανδημική κρίση να δημιούργησε νέες προκλήσεις για την υγεία και την ευεξία των εργαζομένων, ωστόσο αποτέλεσε και την αφορμή ώστε οι εταιρείες να εστιάσουν περισσότερο σε μια ολιστική προσέγγιση του wellbeing των ανθρώπων τους. Τα θέματα ψυχικής υγείας αναδείχθηκαν όσο ποτέ και φάνηκε ότι οι εταιρείες μπορούν με απλές κινήσεις και πρωτοβουλίες να βοηθήσουν ώστε οι εργαζόμενοι να είναι σε θέση, χωρίς προβλήματα -οικονομικά, ψυχικά και σωματικά, να ακμάσουν και να προσφέρουν πράγματι στην επίτευξη των στόχων. Το επόμενο βήμα φαίνεται να είναι η διατήρηση των πρωτοβουλιών και των ενεργειών που έλαβαν χώρο κατά την περίοδο του κορωνοϊού, αλλά και η αλλαγή στη νοοτροπία και στη συμπεριφορά των εργαζομένων, οι οποίοι φαίνεται ακόμα να είναι κάπως επιφυλακτικοί. Είναι, λοιπόν, στο χέρι των επιχειρήσεων να αποδείξουν ότι έχουν κάνει ένα βήμα μπροστά, εξαλείφοντας τα όποια στερεότυπα και επιδεικνύοντας αληθινό ενδιαφέρον για την υγεία και την ευεξία τους σε όλα τα επίπεδα.

SPE C I A L R E PORT: AGI L E H R

Agile HR

Agile mindset με στόχο τον πρωταθλητισμό Οι ραγδαίες μεταβολές που συντελούνται στην αγορά εργασίας και στον επιχειρηματικό κόσμο οδηγούν τα τμήματα HR και τις εταιρείες να στραφούν σε έναν πιο agile τρόπο σκέψης. Ποιοι τομείς του HR μπορούν να γίνουν περισσότερο agile και τι θα ήταν σκόπιμο να προσέξουν οι εταιρείες; Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com

Η

συνύπαρξη με τον Covid-19 τον τελευταίο ενάμιση χρόνο μετέβαλλε ριζικά το εργασιακό τοπίο παγκοσμίως και είτε δημιούργησε νέες προκλήσεις είτε επιτάχυνε διάφορες διαδικασίες που μέχρι τώρα «βρισκόντουσαν στα σκαριά». Η μεγαλύτερη, ενδεχομένως, αλλαγή που οι οργανισμοί κλήθηκαν να φέρουν εις πέρας ήταν η μαζική υιοθέτηση της εξ αποστάσεως εργασίας, η οποία είχε ως αποτέλεσμα και την επίσπευση του ψηφιακού τους μετασχηματισμού. Παρόλα αυτά, όπως συνήθως συμβαίνει σε κάθε διαδικασία αλλαγής, ορισμένες εταιρείες φάνηκε να πρωτοστατούν και άλλες να ανταποκρίνονται με πιο αργούς ρυθμούς στην εφαρμογή της τηλεργασίας και των εκάστοτε απαραίτητων μέτρων. Η εν λόγω διαφορά «αντανακλαστικών» οφείλεται εν πολλοίς στον βαθμό ετοιμότητας της εκάστοτε επιχείρησης και του πόσο ευέλικτη και «ανοιχτή» είναι στην αλλαγή. Με απλά λόγια, οι επιχειρήσεις που είχαν ήδη κάνει ορισμένα βήματα προόδου στο να αποκτήσουν μια agile κουλτούρα είχαν το πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού, παρουσιάζοντας αποτελεσματικότερη και αμεσότερη αντίδραση, ενώ τα αντίστοιχα HR τμήματά τους κατάφεραν να προσαρμοστούν στις επιταγές της νέας κανονικότητας που επέβαλλε η πανδημία. Αντίστοιχα, η πανδημική κρίση συνέβαλλε ώστε οι εταιρείες να καταλάβουν τη σημασία που έχει η agile προσέγγιση στη λειτουργία τους, αλλά και στον σχεδιασμό της επόμενης μέρας.

Η AGILE ΝΟΟΤΡΟΠIΑ Αναμφίβολα, η συζήτηση γύρω από το agile, την αναγκαιότητά του και τα οφέλη του δεν είναι καινούργια. Αντιθέτως, το πώς

34

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

ένα τμήμα HR μπορεί να γίνει agile αποτελεί ένα θέμα που βρίσκεται αρκετά ψηλά στην ατζέντα τα τελευταία χρόνια. Έχοντας αρχικά βρει εφαρμογή στον κλάδο της τεχνολογίας, η agile φιλοσοφία χρησιμοποιείται στη Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού για την πρόσληψη, την ανάπτυξη και τη διατήρηση των εργαζομένων. Ουσιαστικά, το agile ΗR αποτελεί μια επαναλαμβανόμενη προσέγγιση που αναπτύσσει διάφορες ροές εργασιών και εστιάζει στη συνεχή συνεργασία, με τρόπο που βελτιώνει την αποτελεσματικότητα, την ικανοποίηση των εξωτερικών και των εσωτερικών πελατών και επιταχύνει τις εκάστοτε διαδικασίες. Η νοοτροπία αυτή επιτρέπει στους managers και στα HR στελέχη να αλληλοεπιδρούν με το ανθρώπινο δυναμικό, να σχεδιάζουν ποικίλα προγράμματα με τη βοήθεια τεχνολογιών, όπως για παράδειγμα τα people analytics, αλλά και να βελτιώνουν το συνολικό employee experience, καθώς καθιστά δυνατές τις συνεχείς αλλαγές στα ήδη προκαθορισμένα συστήματα και πρακτικές. Τα παραπάνω δείχνουν σε πολύ μεγάλο βαθμό γιατί, τη δεδομένη χρονική στιγμή, ακόμα και οργανισμοί με εξαιρετικά «παραδοσιακές» δομές και κουλτούρες συνειδητοποιούν την ανάγκη να εφαρμόσουν την agile μεθοδολογία τόσο στο τμήμα HR τους όσο και γε-

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

35

SPE C I A L R E PORT: AGI L E H R

νικότερα. Συνεπώς, πρόκειται για μια κουλτούρα, χάρη στην οποία υπάρχει συνεχόμενος έλεγχος των πολιτικών σε σχέση με τους εργαζόμενους, δημιουργία διατμηματικών ρόλων και συγκέντρωση όσο το δυνατόν περισσότερου feedback, έτσι ώστε οι εταιρείες να προβούν σε διορθώσεις και αναβαθμίσεις των HR διαδικασιών. Όπως επισημαίνει η Μαρία Κούκου, People Development & Services Manager, Wind: «Μια agile οργανωσιακή κουλτούρα είναι κατά πρώτο λόγο μια κουλτούρα που βάζει τους ανθρώπους στο επίκεντρο. Εμπνέει, παρακινεί και ενδυναμώνει τους ανθρώπους σε όλα τα οργανωτικά επίπεδα να ενεργούν με υπευθυνότητα (accountability). Δημιουργεί ένα ασφαλές κλίμα μάθησης και καινοτομίας, όπου η αποτυχία αντιμετωπίζεται ως συσσώρευση εμπειρίας και ευκαιρία για νέα γνώση. Συγχρόνως, η επιτυχία κρίνεται από το αποτέλεσμα αλλά και από την εξέλιξη, που ενθαρρύνεται συνεχώς μέσα σε ένα περιβάλλον που υποστηρίζει τη διαρκή μάθηση και τη βελτίωση βάσει ανατροφοδότησης. Τέλος, η έννοια της ενδυνάμωσης και της υπευθυνότητας σε όλα τα επίπεδα αντιπροσωπεύει μια σημαντική αλλαγή στη διαδικασία λήψης αποφάσεων για τον οργανισμό, όπου ενισχύεται η αυτονομία και η εμπιστοσύνη σε όλα τα επίπεδα». Σύμφωνα και με τη Σοφία Παπαϊωάννου, Senior HR Business Partner, Πλαίσιο: «Η εταιρεία πρέπει να συλλέγει και να επεξερ-

H agile φιλοσοφία παρέχει τη δυνατότητα στα HR στελέχη να δημιουργήσουν ευέλικτες και άμεσες διαδικασίες, ώστε να ανταποκριθούν στις τρέχουσες και στις μελλοντικές ανάγκες 36

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

γάζεται δεδομένα, ώστε να μπορεί να προσαρμόζεται ανάλογα και να αντιμετωπίζει οποιαδήποτε νέα συνθήκη. Έτσι, ξεκινάει να δημιουργείται μια agile νοοτροπία. Με το να είναι ανοιχτή στις προτάσεις όλων των συνεργατών, καλωσορίζοντας νέες ιδέες, υποστηρίζοντας την ευελιξία στις διαδικασίες της, καθώς επίσης και υιοθετώντας τη διαφάνεια και την προσαρμοστικότητα, μπορεί να είναι αποτελεσματική στις προκλήσεις που ενδέχεται να προκύψουν στην πορεία της». Επιπρόσθετα, η agile φιλοσοφία παρέχει τη δυνατότητα στα HR στελέχη να δημιουργήσουν ευέλικτες και άμεσες διαδικασίες, με τις οποίες θα είναι σε θέση να ανταποκριθούν αφενός στις τρέχουσες και αφετέρου στις μελλοντικές ανάγκες, ειδικά στο πλαίσιο του επιθυμητού και απαραίτητου, πλέον, ψηφιακού μετασχηματισμού. Εξάλλου, χάρη σε μια agile προσέγγιση πολλές εταιρείες από διάφορους κλάδους κατάφεραν να εφαρμόσουν αποτελεσματικά την εξ αποστάσεως εργασία και να εξασφαλίσουν την επιχειρηματική τους συνέχεια ή να εφαρμόσουν νέες τεχνικές στο recruitment ή στο retention.

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΠΟΥ ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΝ Η υιοθέτηση ενός agile mindset συνοδεύεται από μια σειρά από οφέλη για το τμήμα του HR. Κατ’ αρχάς, με έναν agile τρόπο σκέψης, ο προγραμματισμός γίνεται πολύ πιο γρήγορα και παράλληλα με τις τρέχουσες υποχρεώσεις. Κάθε νέο σύστημα που αναπτύσσεται περνά από μια συγκεκριμένη σειρά βημάτων –σχεδιασμός, ανάπτυξη, ολοκλήρωση, έλεγχος και εφαρμογή-, η οποία είναι άκρως συνεργατική και εμπλέκει πολλαπλά τμήματα, αφού απαιτεί συνεχόμενο feedback σε κάθε στάδιο από όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Επιπλέον, δεν αποτελεί μυστικό το ότι η πλειοψηφία των οργανισμών καλούνται να διαχειριστούν πολλαπλά projects και έργα, τα οποία πιθανότατα είναι σε θέση να καταβάλουν και να «πελαγώσουν» σε πρώτη φάση τις ομάδες και τους εργαζόμενους. Εντούτοις, με την agile νοοτροπία κάθε έργο, project κ.ά. είναι δυνατόν να «σπάσει» σε μικρότερα μέρη ή υπο-έργα, με αποτέλεσμα ο φόρτος εργασίας να μοιράζεται στα μέλη της κάθε ομάδας, βάσει των ατομικών προτερημάτων και δεξιοτήτων. Ένα ακόμα όφελος που προκύπτει από έναν agile τρόπο δράσης είναι και το ότι οι ομάδες αυξάνουν κατά πολύ τις δυνατότητές τους, καθώς είναι σε θέση να κάνουν περισσότερα σε μικρότερο χρονικό διάστημα. Αυτό συμβαίνει διότι αξιοποιούνται οι κατάλληλοι πόροι, τα σωστά εργαλεία, η αναγκαία γνώση και οι απαραίτητες δεξιότητες. Ως εκ τούτου, οι εταιρείες παρατηρούν πιο γρήγορους κύκλους εργασιών, με δίκαιη κατανομή της εργασίας. Επίσης, το γεγονός ότι η βασική αρχή του agile είναι η μάθηση μέσω της πρακτικής εφαρμογής, επιτρέπει στο τμήμα HR να εργάζεται χωρίς περισπασμούς, ενώ παράλληλα θα πραγματοποιεί τις απαραίτητες αλλαγές σε μια διαδικασία που θα έχει εντοπίσει από το συνεχές feedback. Με τον τρόπο αυτό, ακόμα και αν υπάρχουν τυχόν αστοχίες σε μια διαδικασία ή ένα project, αυτές μπορούν σε πρώιμο στάδιο να ανιχνευτούν και να διορθωθούν. Επιπρόσθετα, το agile mindset είναι ζωτικής σημασίας σε καταστάσεις, όπως αυτή που βιώνουμε σήμερα με την πανδημία να έχει αλλάξει τον τρόπο εργασίας και συνεργασίας, σε συνδυασμό με την αυξημένη ψηφιοποίηση που επικρατεί. Αυτό συμβαίνει διότι, καθώς η εξ αποστάσεως εργασία ή/και το υβριδικό μοντέλο αναμένεται να αποτελέσουν τη νέα νόρμα, δημιουργείται μια έξτρα πίεση στο HR να καλλιεργήσει και να αναπτύξει μια διαφορετική, περισσότερο ψηφιακή κουλτούρα. Εφόσον, λοιπόν, υιοθετήσει >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Οι διαφορετικές πτυχές του agile way of working σε εφαρμογή Για μια εταιρεία τεχνολογίας που πρωταγωνιστεί στον ψηφιακό μετασχηματισμό της χώρας, η ταχύτητα, η ευελιξία, η συχνή ανατροφοδότηση και η προσαρμοστικότητα είναι μονόδρομος. Και ο ρόλος του HR είναι να αποτελεί τον «καταλύτη» της αλλαγής σε αυτή την συναρπαστική πορεία της εταιρείας!

Μ

ε τη νέα ψηφιακή εποχή να δημιουργεί ολοένα και περισσότερες προκλήσεις και ευκαιρίες, θα λέγαμε ότι βασικός στόχος του HR είναι να διευκολύνει (enable) τον οργανωσιακό μετασχηματισμό, ευθυγραμμίζοντας την ενδυνάμωση των εργαζόμενων με την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων. Ανταποκρίνεται άμεσα στις ανάγκες της οργάνωσης, σχεδιάζει λύσεις και πρωτοβουλίες από κοινού, αποζητά τη συχνή ανατροφοδότηση, την ενσωματώνει και βελτιώνεται συνεχώς… Με λίγα λόγια, λειτουργεί agile! Στη Wind, ανακαλύπτοντας τις διαφορετικές πτυχές του agile way of working και ενσωματώνοντάς τες στην καθημερινότητά μας, έχουμε την υποχρέωση να είμαστε οι ίδιοι «πρεσβευτές» της αλλαγής, συμπαρασύροντας και όλον τον οργανισμό.

Analytical agility: Δημιουργούμε δεδομένα που «μιλάνε» για τους ανθρώπους μας

Εμπλουτίζοντας την έρευνα απόψεων εργαζομένων με «pulse checks», συχνούς κύκλους σύντομων ερωτηματολογίων που πραγματοποιούνται ανά τακτά χρονικά διαστήματα μέσα στη χρονιά, παίρνουμε on the spot feedback ως προς τα επίπεδα υποστήριξης (enablement), δέσμευσης (engagement) και εμπιστοσύνης (trust) των ανθρώπων μας. Μέσα από αυτή τη διαδικασία έχουμε στα χέρια μας αναλυτικά δεδομένα σε επίπεδο υπο-ομάδας «on a click of a button» και έτσι καταφέρνουμε να βελτιωνόμαστε συνεχώς μέσα από στοχευμένες ενέργειες σε «micro» και «macro» επίπεδο.

Operational agility: Αγαπήσαμε τους «πιλότους»

Στο ίδιο πλαίσιο, αποζητάμε την άμεση ανατροφοδότηση, όπου είναι δυνατό, σε κάθε τι που οργανώνουμε και υιοθετούμε την «επαναληπτική προσέγγιση» (iterative

ποιούμε focus groups και θεματικές έρευνες εργαζομένων για να πάρουμε πολύτιμες κατευθύνσεις από τον εσωτερικό μας «πελάτη», βάζοντας τον στο επίκεντρο του σχεδιασμού. Μαρία Κούκου People Development & Services Manager

Δίνοντας ώθηση στο agile, ενισχύουμε την οργανωσιακή ευελιξία και συμβάλλουμε καθοριστικά στην ταχύτητα και προσαρμοστικότητα του οργανισμού approach). Για παράδειγμα, σε όλες τις πρωτοβουλίες μάθησης και εξέλιξης, μετά από κάθε πρώτο κύκλο συμμετεχόντων και βάσει του feedback τους, ανασχεδιάζουμε και κάνουμε παρεμβάσεις έτσι ώστε να βελτιώσουμε ακόμα περισσότερο το learning experience.

Inventive agility: Ενώνουμε τις δυνάμεις μας

Για να μεγιστοποιήσουμε την αξία των στρατηγικών HR projects που έχουν αντίκτυπο σε μεγάλο αριθμό εργαζομένων μας, φροντίζουμε να συν-δημιουργήσουμε τη λύση. Για παράδειγμα, χτίζουμε upskilling πρωτοβουλίες και learning paths αξιοποιώντας τη γνώση των SMEs (Subject Matter Experts) της εταιρείας μας ή υλο-

Communicative agility: Ακούμε, μιλάμε, αναγνωρίζουμε

Επικοινωνούμε συχνά και δείχνουμε ένα διαρκές ενδιαφέρον στην ανάπτυξη των εργαζόμενων, δίνοντας μια πιο συχνή, συνεχή και επαναλαμβανόμενη διάσταση σε διαδικασίες που παραδοσιακά πραγματοποιούταν, κατά κύριο λόγο, μια φορά τον χρόνο. Με τον ίδιο τρόπο, αναγνωρίζουμε την υψηλή επίτευξη, τη στιγμή που έχει αξία για τον κάθε εργαζόμενο.

Visionary agility: Κάνουμε κοινό κτήμα το μακροπρόθεσμο όραμα της ομάδας HR

Το agile way of working μπορεί να φέρνει την ταχύτητα, αλλά την ίδια στιγμή απαιτείται να κατανοούμε και ποιος είναι ο μακροπρόθεσμος αντίκτυπος της τρέχουσας ταχείας απόκρισης. Στο πλαίσιο αυτό, φροντίζουμε η στρατηγική του HR να επικοινωνείται σε όλη την ομάδα, μέσα από workshops στα οποία μοιραζόμαστε το όραμα και τους στόχους μας. Με αυτό τον τρόπο, ενθαρρύνουμε τους ανθρώπους μας να σκέφτονται μακροπρόθεσμα και να συμβάλλουν όλοι, ανεξαρτήτως επιπέδου ή/και εξειδίκευσης. Έτσι, δίνοντας ώθηση στο agile, ενισχύουμε την οργανωσιακή ευελιξία και συμβάλλουμε καθοριστικά στην ταχύτητα και προσαρμοστικότητα του οργανισμού.

WIND ΕΛΛΑΣ Λ. Αθηνών 106, 104 42 Αθήνα Τ: 210 6158000, S: www.wind.gr

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

37

SPE C I A L R E PORT: AGI L E H R

έναν agile τρόπο σκέψης, το τμήμα HR και ο οργανισμός γενικότερα θα είναι σε θέση να ενδυναμώσει την εργασιακή κουλτούρα, να αυξήσει το employee engagement, να βελτιώσει τη συνεργασία και να κάνει αποτελεσματικότερη διαχείριση της απόδοσης των εργαζομένων. Φυσικά, χάρη στην agile νοοτροπία του, ένας οργανισμός αποκτά και ένα σαφές ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στον «πόλεμο των ταλέντων», αφού πλέον η συντριπτική πλειοψηφία των ατόμων θεωρεί την τηλεργασία δεδομένη ως επιλογή και όχι ως μια έξτρα παροχή.

ΟΙ ΤΟΜΕIΣ ΕΦΑΡΜΟΓHΣ Έχοντας, πλέον, κατανοήσει τα οφέλη, οι οργανισμοί είναι σημαντικό να γνωρίζουν σε ποιους ακριβώς τομείς μπορεί να βοηθήσει ο agile τρόπος σκέψης ώστε να κατορθώσουν να μεταβούν ομαλά από τις πιθανόν «δυσκίνητες» παραδοσιακές HR πρακτικές στις περισσότερο ευέλικτες που απαιτούνται στο σύγχρονο επιχειρείν. Συγκεκριμένα, μερικοί βασικοί τομείς στους οποίους βρίσκει εφαρμογή η agile νοοτροπία είναι: Retention. Πλήθος ερευνών έχει δείξει ότι η πλειονότητα των εργαζομένων που σκέφτεται να αποχωρήσει από μια εταιρεία το πράττει διότι δεν είναι ικανοποιημένο από την εργασία του, ως αποτέλεσμα του αναποτελεσματικού management και της αδυναμίας παροχής προοπτικής για την καριέρα του. Σύμφωνα μάλιστα και με πρόσφατη μελέτη της Cendex, το 81% των HR στελεχών καταγράφει μεγαλύτερη ένταση στον «πόλεμο των ταλέντων» το τελευταίο έτος, με το 59% των εργοδοτών να αναμένει αύξηση των παραιτήσεων και το 32% να υπογραμμίζει ότι οι παραιτήσεις θα ενταθούν τους επόμενους 4-6 μήνες. Στην agile φιλοσοφία, όμως, οι εργαζόμενοι γίνονται συμμέτοχοι σε κάθε συζήτηση που σχετίζεται με την εργασιακή τους καθημερινότητα, τη διαμόρφωση ενός πλάνου ανέλιξης, τα πιθανά career paths κ.ά. Επομένως, τα HR στελέχη έχουν τη δυνατότητα να παρουσιάσουν τις ευκαιρίες που υπάρχουν για τους ανθρώπους τους, με αποτέλεσμα οι τελευταίοι να αισθά-

38

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

νονται μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση ως προς τις μελλοντικές τους προοπτικές στην εταιρεία, άρα να υπάρξει και μείωση του turnover.

Compensation & Benefits. Στην ίδια μελέτη της Cendex αναφέρεται πως, παρότι το 30% των εταιρειών εξηγεί ότι οι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται περισσότερο για benefits και παροχές σε σχέση με τον μισθό, οι απολαβές παραμένουν πρώτη προτεραιότητα για τους εργαζόμενους. Έτσι, το 56% των εργαζομένων στον κλάδο του IT και των τηλεπικοινωνιών σημειώνει ως σημαντικότερο παράγοντα τις αποδοχές, γεγονός με το οποίο συμφωνεί το 60% των ατόμων στις πωλήσεις και το marketing και το 67% των εργαζομένων στον νομικό κλάδο. Επιπλέον, σύμφωνα με την μελέτη, το 30% των εργοδοτών τονίζει ότι οι εργαζόμενοι ζητούν περισσότερα χρήματα επειδή ο «πόλεμος των ταλέντων» λειτουργεί υπέρ τους, ενώ, παρά τη σημασία που τους αποδίδεται, το 42% των οργανισμών δεν τροποποιεί τις αποδοχές που προσφέρει. Φαίνεται, λοιπόν, ότι οι εργοδότες πραγματικά χρειάζεται να «παλέψουν με τα θηρία» ούτως ώστε να γίνουν ελκυστικοί για τα ταλέντα. Αυτό συμβαίνει διότι οι εργαζόμενοι, πλέον, έχουν στη διάθεσή τους όλες τις πληροφορίες που χρειάζονται για τη μισθολογική πολιτική κάθε εταιρείας ή κάθε κλάδου, εξού και είναι πιο δυναμικοί στις διεκδικήσεις τους αναφορικά με τις αποδοχές τους. Συνεπώς, οι εταιρείες είναι αναγκαίο να υιοθετήσουν μια agile νοοτροπία στην compensation στρατηγική τους, προκειμένου αυτή να ευθυγραμμίζεται με τις προσδοκίες της αγοράς εργασίας. Εξάλλου, μια τέτοια agile στρατηγική επιτρέπει στους επικεφαλής του HR να αντιδρούν γρήγορα και στις αλλαγές που πραγματοποιούνται στην αγορά εργασίας.

Performance Management. Καθώς οι παραδοσιακές πρακτικές performance management με τις ετήσιες αξιολογήσεις και το περιορισμένο feedback θεωρούνται παρωχημένες, η καθιέρωση μιας agile νοοτροπίας σε σχέση με τη διαχείριση της απόδοσης φέρνει στο προσκήνιο μια κουλτούρα συνεχούς ανατροφοδότησης και βελτίωσης, η οποία συμβάλλει στην ευθυγράμμιση των εργαζομένων με τους γενικότερους εταιρικούς στόχους. Χάρη στο agile mindset, δηλαδή, η απόδοση των ατόμων μπορεί να συνδεθεί άμεσα με τις επιχειρηματικές ανάγκες, οδηγώντας στο κέρδος, ενώ το συνεχές feedback διασφαλίζει ότι οι εργαζόμενοι μένουν αφοσιωμένοι στο έργο τους, ενισχύει τη διαφάνεια και κινητοποιεί περαιτέρω τα άτομα. Φυσικά, το «στιγμιαίο» feedback ενθαρρύνει και τη δημιουργία ενός ακόμα πιο συνεργατικού εργασιακού κλίματος.

Recruitment. Δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις που το ηθικό μιας ομάδας μειώνεται κατακόρυφα επειδή χάθηκαν ορισμένοι «τέλειοι» υποψήφιοι εξαιτίας μιας χρονοβόρας διαδικασίας πρόσληψης, η οποία, εκτός των άλλων, αποπροσανατολίζει και

Oι εταιρείες είναι αναγκαίο να υιοθετήσουν μια agile νοοτροπία στην compensation στρατηγική τους, προκειμένου αυτή να ευθυγραμμίζεται με τις προσδοκίες της αγοράς

>

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Moving beyond the typical and becoming agile Το να δοκιμάζουμε και να αναπροσαρμοζόμαστε αποτελεί κινητήρια δύναμη για τον οργανισμό μας. Πώς αντιλαμβανόμαστε το agile στο Πλαίσιο και τι εφαρμόζουμε day to day στον τρόπο εργασίας μας.

Σ

την εποχή μας, όπου όλα κινούνται γύρω από το digital και το online και που παρατηρούμε ραγδαίες αλλαγές, τόσο στον τρόπο που δουλεύουμε όσο και στο εξωτερικό μας περιβάλλον, είναι σημαντικό να έχουμε ένα mindset προσαρμοστικότητας και ευελιξίας. Βλέπουμε συνεχώς νέες μορφές employability να κάνουν την εμφάνισή τους, κερδίζοντας έδαφος, όπως για παράδειγμα τους Digital Nomads και τις ομάδες να αναζητούν ευέλικτους τρόπους συνεργασίας με βάση τα νέα δεδομένα. Σε αυτό το νέο πλαίσιο, το agile mindset βοηθά στο να ανταποκριθούμε στις προκλήσεις και να βρούμε νέες, διαφορετικές μεθόδους εσωτερικά για τις ομάδες και τα projects μας. Εφαρμόζοντας ακόμα και μικρά βήματα στην καθημερινότητά μας, μπορούμε να έχουμε impact. Στο Πλαίσιο, το μοντέλο που έχουμε υιοθετήσει αποτελεί και μέρος της ίδιας της κουλτούρας μας, η οποία υποστηρίζει τα γρήγορα αντανακλαστικά, την αποφασιστικότητα και το trial & error. Για projects τα οποία μπορεί να θεωρούνται πολυσύνθετα, φροντίζουμε, ανάλογα με την ομάδα και τη δομή της, να τα απλοποιούμε σε μικρότερα tasks, κοιτάζοντας πρώτα το value κάθε βήματος. Για παράδειγμα, μπορεί ένα συγκεκριμένο tool ή σύστημα οργάνωσης (project management ή άλλο) να εξυπηρετεί ένα συγκεκριμένο τμήμα ή ομάδα. Αυτό αυτόματα θα ενταχθεί στις διαδικασίες του, αλλά δεν είναι υποχρεωτικό ότι θα γίνει καθολικό για το σύνολο των τμημάτων, αν δεν τους εξυπηρετεί. Μέσα σε αυτή τη λογική, όπως έχουμε ήδη επισημάνει, για εμάς προτεραιότητα έχει ο άνθρωπος και φυσικά, το customer και employee experience. Έτσι, σχεδιάζουμε custom διαδικασίες ή feedback on task, ανάλογα με την ομάδα και τον κάθε άνθρωπο ξεχωριστά, δίνοντας αξία στη διαφορετικότητα του καθενός.

Τάσος Τσουμάνης People Head, Plaisio

Στο Πλαίσιο δεν έχουμε HR silos! Με το Plaisio HR Team βρισκόμαστε σε συνεχή επικοινωνία, προσπαθούμε πάντα να κερδίζουμε γνώση από ό,τι κάνουμε και σίγουρα να διευκολύνουμε με το βέλτιστο τρόπο την καθημερινότητά μας και το way of work Μία καίριας σημασίας παράμετρος του Agility είναι η σταδιακή αύξηση (incremental development). Στο δικό μας τρόπο εργασίας στο Πλαίσιο, πετύχαμε να κάνουμε το switch από μια άλλη προσέγγιση σε αυτή, γεγονός που είναι καθοριστικό και για το HR γενικότερα, καθώς υποδηλώνει ότι μας αντιπροσωπεύει, πλέον, ένα

step by step process αλλαγής ή διαχείρισης αλλαγής, μέσα από μια test and learn προσέγγιση. Όπως οι ανάγκες του πελάτη αλλάζουν συνεχώς, έτσι κρίνεται σκόπιμο να αναπροσαρμόζεται και το δικό μας planning και τα αντίστοιχα actions. Εξάλλου, δεν υπάρχει εγχειρίδιο για το πώς μπορούμε να είμαστε Agile στο HR. Κάθε ομάδα βρίσκει το δικό της μοναδικό τρόπο. Έτσι, εμείς στο Πλαίσιο δεν έχουμε HR silos! Με το Plaisio HR Team βρισκόμαστε σε συνεχή επικοινωνία, προσπαθούμε πάντα να κερδίζουμε γνώση από ό,τι κάνουμε και σίγουρα να διευκολύνουμε με το βέλτιστο τρόπο την καθημερινότητά μας και το way of work. Εκσυγχρονίζουμε διαδικασίες, κάνουμε brainstorming και ακούμε ο ένας τις ιδέες και τις προτάσεις του άλλου. Στόχος μας είναι να έχουμε υψηλό responsiveness και innovative HR content, εσωτερικά και εξωτερικά. Να έχουμε τα αντανακλαστικά να αντιμετωπίσουμε οτιδήποτε και αν προκύψει, κάτι το οποίο έχουμε αποδείξει ακόμα και σε δύσκολες περιόδους. Αυτό είναι για εμάς το HR in an Agile World!

Πλαίσιο Computers ΑΕΒΕ 19018 Μαγούλα Αττικής T: 210 2895000 E: info@plaisio.gr, S: www.plaisio.gr

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

39

SPE C I A L R E PORT: AGI L E H R

τους ίδιους του υποψηφίους. Ωστόσο, υιοθετώντας μια agile νοοτροπία, υπάρχει μια συγκεκριμένη εστίαση και συνεχής ανατροφοδότηση, κάτι που δίνει την ευκαιρία στους recruiters να απορρίψουν τους ακατάλληλους υποψηφίους από το pipeline πολύ νωρίς, χωρίς να υπάρχει άσκοπη αναμονή και προσμονή τόσο για τους ίδιους όσο και για την επιχείρηση. Η συνεχής επικοινωνία, το συχνό feedback και τα υπόλοιπα χαρακτηριστικά του agile, δηλαδή, οδηγούν σε γρήγορο, αλλά όχι βιαστικό, recruiting και αγαστή συνεργασία όλων των εμπλεκόμενων. «Ο άνθρωπος που είναι υπεύθυνος για τη στελέχωση μίας εταιρείας θα πρέπει πρώτα ο ίδιος να είναι ανοιχτός και δεκτικός συμβαδίζοντας με τα νέα δεδομένα που επικρατούν στην αγορά και αφουγκραζόμενος τις νέες τάσεις. Αυτό σημαίνει να μην εγκλωβίζεται σε προδιαγεγραμμένα προφίλ υποψηφίων (π.χ. έτη προϋπηρεσίας), να μη χρησιμοποιεί τυποποιημένες ερωτήσεις, αλλά να δίνει χώρο στον υποψήφιο να εκφραστεί και να εκδηλώσει τις δυνατότητές του» επισημαίνει η Σ. Παπαϊωάννου και συμπληρώνει: «Στο επίπεδο της ανάπτυξης και διαχείρισης των ανθρώπων, ένα agile εργασιακό περιβάλλον ενθαρρύνει την ανάθεση εργασιών, το σωστό καταμερισμό τους ανάλογα με τις δυνατότητες του κάθε ανθρώπου και τη συνεχή ανατροφοδότηση σε συνδυασμό με στοχευμένες εκπαιδεύσεις. Μέσα σε αυτό, ο συνεργάτης ενθαρρύνεται να παράγει ιδέες τις οποίες συχνά βλέπει να υιοθετούνται. Στη συνέχεια, έχει την ευκαιρία να τις υλοποιήσει και να μάθει καινούργια πράγματα μέσα από αυτή τη διαδικασία υλοποίησης». Παράλληλα, η Μ. Κούκου υπογραμμίζει πως «στη σημερινή ψηφιακή εποχή, ο agile τρόπος εργασίας αποτελεί πόλο έλξης για τους ταλαντούχους υποψηφίους και αυτός είναι και ο λόγος που ολοένα και περισσότερες εταιρείες το εντάσσουν στην πρόταση αξίας τους ως εργοδότες (EVP). Ταυτόχρονα, κατά την πρόσληψη, οι εταιρείες αξιολογούν με συγκεκριμένα εργαλεία το πώς ο υποψήφιος αλληλοεπιδρά και συνεργάζεται, ενώ κατά το onboarding, εστιάζουν στις πρώτες εντυπώσεις και στην εσωτερική επικοινωνία, ώστε να ενισχύεται η υπόσχεση (promise) του agile με κάθε τρόπο. Επίσης, του παρέχουν εργαλεία που διευκολύνουν τη συνεργασία, διαρκή πρόσβαση σε νέα γνώση και εμπλουτίζουν διαρκώς τον ρόλο του με νέες προκλήσεις, ενισχύοντας την παρακίνηση που βιώνει μέσα από την εργασία του ενώ, δίνοντας μια επαναληπτική και συχνότερη διάσταση στην ανατροφοδότηση, βελτιώνουν συνεχώς τα επίπεδα δέσμευσης και ικανοποίησής του».

ΧΡΗΣΙΜΑ TIPS Εφόσον μια εταιρεία αποφασίσει να ακολουθήσει ένα agile mindset, οφείλει να γνωρίζει ότι δεν υπάρχουν συγκεκριμένοι κανόνες, οδηγίες ή βήματα, γεγονός που συνάδει και με την ίδια τη φύση του agile. «Σε ένα agile περιβάλλον, η ενεργητική ακρόαση

Για να κάνει πρωταθλητισμό, μια εταιρεία οφείλει να αποκτήσει μια agile νοοτροπία έτσι ώστε να προσαρμόζεται και να ανταποκρίνεται στις αιφνίδιες αλλαγές 40

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

είναι αναμφισβήτητα από τα χαρακτηριστικά που πρέπει κάποιος να καλλιεργήσει προκειμένου να ανταποκρίνεται άμεσα στις αυξανόμενες ανάγκες του πελάτη, είτε λειτουργεί εντός είτε εκτός του HR» εξηγεί η Μ. Κούκου και συνεχίζει: «Από τη μία οφείλει να παρακολουθεί τα trends του κλάδου, της αγοράς και να ακούει τον πελάτη, αλλά και από την άλλη οφείλει εξίσου να μοιράζεται αποτελεσματικά την πολύτιμή γνώση που αποκτά και να συνεργάζεται με τους συναδέλφους του. Η φιλοσοφία του agile δεν εξυπηρετείται από ιεραρχικές δομές ή σιλό, αλλά βασίζεται στην εξερεύνηση και στη συν-δημιουργία. Τέλος, η διαρκής αναζήτηση νέων γνώσεων και η υιοθέτηση μιας κουλτούρας “δια βίου μάθησης”, βελτιώνουν τα επίπεδα προσαρμοστικότητας και ανταπόκρισης σε “real time” συνθήκες, χαρακτηριστικά που αποτελούν προϋπόθεση για κάθε agile οργανισμό». Παρόλα αυτά, υπάρχουν ορισμένα tips, τα οποία μπορούν να τη βοηθήσουν στο να διαμορφώσει τη δική της agile οπτική, βάσει της κουλτούρας, του κλάδου, του μεγέθους και των αναγκών της:

1

Διαμόρφωση ενός «προσωπικού» agile HR μοντέλου: Είναι εξαιρετικά πιθανό δύο εταιρείες να αξιοποιούν μια agile φιλοσοφία, αλλά να λειτουργούν τελείως διαφορετικά. Για τον λόγο αυτό, είναι σημαντικό κάθε επιχείρηση να μην προσπαθήσει να «αντιγράψει» το τι κάνει ο ανταγωνισμός, αλλά να βρει και να διαμορφώσει μια δική της προσέγγιση. Για να τα καταφέρει, χρειάζεται να δοκιμάζει νέα πράγματα, προκειμένου να μαθαίνει και να εξελίσσεται συνεχώς. Αυτό σαφέστατα συνάδει και με την agile νοοτροπία, βασικό στοιχείο της οποίας είναι ο πειραματισμός και η μάθηση μέσα από τη δοκιμή.

2

Κατάργηση των σιλό στο HR: Σύμφωνα με τις επιταγές του agile, οι ομάδες είναι σκόπιμο να αποτελούνται από άτομα με διαφορετικές δεξιότητες, να είναι αυτοδιοικούμενες και να μπορούν να λαμβάνουν γρήγορα αποφάσεις για να ανταποκρίνονται στις ανάγκες των πελατών. Έτσι, χρησιμοποιούν διάφορα εργαλεία για να διασφαλίσουν τη σωστή ιεράρχηση των προτεραιοτήτων, αλλά και το αίσθημα της διαφάνειας και της δικαιοσύνης. Εντούτοις, για να εφαρμοστούν τα παραπάνω είναι αναγκαία η ύπαρξη agile ομάδων που θα αποτελούνται τόσο από HR στελέχη, όσο και από άτομα άλλων τμημάτων και θα είναι σε θέση, λόγω της ποικιλίας δεξιοτήτων, να επιλύουν κάθε σύνθετη πρόκληση. Κοντολογίς, για μια επιτυχημένη μετάβαση σε έναν agile τρόπο σκέψης και λειτουργίας, δεν είναι αναγκαίος ο κατακερματισμός ανά εξειδίκευση, οι προκαθορισμένοι ρόλοι και η ιεραρχία, αλλά η συνεργασία με στόχο την καινοτομία.

3

Καθιέρωση ενός διαφορετικού «ρυθμού»: Στο «παραδοσιακό» μοντέλο, το HR εργάζεται στη βάση ενός ετήσιου κύκλου, με μερικούς ελέγχους της προόδου ανά 6μηνο ή 4μηνο. Στο σύγχρονο επιχειρείν, όμως, τα δεδομένα μεταβάλλονται με απίστευτη ταχύτητα. Ως εκ τούτου, η agile φιλοσοφία πρεσβεύει ένα πιο γρήγορο ρυθμό και ένα συντομότερο χρονικό πλαίσιο, το οποίο θέλει από τις ομάδες να ελέγχουν την πρόοδό τους και να αναπροσαρμόζουν το πλάνο τους τουλάχιστον μία

φορά το μήνα, αν όχι ανά μία ή δύο εβδομάδες. Η αλλαγή αυτή συντελείται και από το γεγονός πως μια agile ομάδα προγραμματίζει και ξεκινά ένα έργο, στην ολοκλήρωση του οποίου λαμβάνει άμεσο feedback, ούτως ώστε να προγραμματίσει το νέο της πλάνο ή εργασιακό κύκλο. Εξυπακούεται ότι στη διαδικασία αυτή εξετάζεται και η συνεργασία μεταξύ των μελών, ενώ, αφού γίνεται λόγος για HR διαδικασίες, τα αποτελέσματα θα επηρεάσουν άμεσα και το σύνολο του οργανισμού.

4

Οργάνωση και διαφάνεια: Ένα agile mindset δεν σημαίνει άπλετη ευελιξία ούτε απουσία κανόνων. Τουναντίον, κλειδί στην επιτυχή μετάβαση είναι οι ηγέτες του HR και οι ομάδες να είναι όσο πιο οργανωμένες γίνεται και να λειτουργούν με γνώμονα ένα συγκεκριμένο πλάνο, ενώ και οι πληροφορίες απαιτείται να μοιράζονται σε όλους και να εξασφαλίζεται η διαφάνεια των ενεργειών. Απαραίτητη, λοιπόν, είναι η πειθαρχία, η οποία θα βοηθήσει στον μετασχηματισμό του HR μοντέλου από ένα τμήμα με ετήσια σχέδια, σε ένα πρότυπο με συνεχή ανατροφοδότηση και αποτελεσματικότητα.

ΚΑΝΟΝΤΑΣ ΠΡΩΤΑΘΛΗΤΙΣΜΟ Κατά την Σ. Παπαϊωάννου: «Η προσαρμοστικότητα στην αλλαγή αντί της τυφλής συμμόρφωσης με τις διαδικασίες, η αντίλη-

ψη των νέων δεδομένων, η ταχεία επίλυση θεμάτων, η ευέλικτη ανταπόκριση, καθώς και η ευχέρεια στη χρήση σύγχρονων εργαλείων και τεχνολογιών είναι δεξιότητες που χαρακτηρίζουν τόσο τους εργαζόμενους, όσο και τα HR στελέχη. Κάθε νέα πρόκληση, αποτελεί και ευκαιρία αλλαγής. Προϋπόθεση για την ανάπτυξη αυτών, αποτελεί η ικανότητα της εκπαιδευτικής ομάδας να είναι ευέλικτη και να αναπτύσσει συνεχώς νέους τρόπους εργασίας, εξασφαλίζοντας ένα περιβάλλον δια βίου μάθησης». Οι προκλήσεις που δημιούργησε η πανδημική κρίση ανέδειξαν με τον καλύτερο τρόπο πως οι εταιρείες που λειτουργούν με έναν agile τρόπο έχουν ένα σαφές προβάδισμα για την επόμενη μέρα. Και αυτό διότι είναι σε θέση να προσαρμόζονται συνεχώς στα νέα δεδομένα, τροποποιώντας τις διαδικασίες τους και εμπλέκοντας τους εργαζομένους τους σε κάθε πρωτοβουλία αλλαγής. Κλείνοντας, θα μπορούσε να ειπωθεί, με αφορμή και τη φετινή καλοκαιρινή περίοδο, η οποία λόγω κορωνοϊού βρίθει από μεγάλα αθλητικά γεγονότα (Ολυμπιακοί Αγώνες, Ευρωπαϊκό πρωτάθλημα ποδοσφαίρου κ.ά) ότι, προκειμένου μια εταιρεία να κάνει πρωταθλητισμό οφείλει να αποκτήσει μια agile νοοτροπία έτσι ώστε να προσαρμόζεται και να ανταποκρίνεται στις αιφνίδιες αλλαγές. Όπως, λοιπόν, ένας αθλητής στέφεται ολυμπιονίκης και επειδή έχει «διαβάσει» και προσαρμοστεί στις εκάστοτε συνθήκες του αγώνα, τροποποιώντας τη στρατηγική του, έτσι και κάθε εταιρεία είναι σκόπιμο να σκέφτεται με έναν agile τρόπο για να ακμάσει, ιδιαίτερα τώρα που βρισκόμαστε σε περίοδο αλλαγών που παρουσιάζει εξαιρετική ευκαιρία για αλλαγή.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

41

SPE C I A L R E PORT: Η R T E C H NOL O GY

ΗR Technology

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός αναδεικνύει νέες προκλήσεις

42

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

Το αρχαίο ελληνικό ρητό «ουδέν κακόν αμιγές καλού» σίγουρα δεν θα μπορούσε να βρει καλύτερη εφαρμογή κατά τη διάρκεια της πανδημίας, η οποία άλλαξε ανθρώπους και καταστάσεις σε κάθε έκφανση της οικονομικής, επιχειρηματικής και κοινωνικής ζωής τους. Σε επίπεδο επιχειρηματικότητας, η πανδημία επίσπευσε τον ψηφιακό μετασχηματισμό των εταιρειών, αναγκάζοντας τις τελευταίες να υιοθετήσουν κάθε τεχνολογικό εργαλείο και εφαρμογή που ήταν διαθέσιμα ώστε να διατηρήσουν σε υψηλά επίπεδα την λειτουργικότητα των δραστηριοτήτων τους. Σε αυτή την προσπάθεια, τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού είχαν πρωταγωνιστικό ρόλο, αφού και ο κλάδος του HR επηρεάστηκε στον μέγιστο βαθμό. Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com

Η

τηλεργασία ήταν μόνο ένα από αυτά, ίσως το πλέον χαρακτηριστικό, το οποίο απέδειξε στην πράξη ότι η τεχνολογία μπορεί να αξιοποιηθεί και από τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού σε πολλούς τομείς, όπως αυτός της εκπαίδευσης, του performance management και του talent acquisition, προς όφελος τόσο της εταιρείας όσο και των εργαζομένων. Καθώς η πανδημία φαίνεται ότι σιγά-σιγά αλλά σταθερά αποδυναμώνεται και μια σταδιακή, νέα κανονικότητα επανέρχεται, οι ηγέτες ανθρώπινου δυναμικού επικεντρώνονται στην ενίσχυση των τεχνολογικών συστημάτων που βελτιώνουν την παραγωγικότητα των απομακρυσμένων εργαζομένων, στην αναβάθμιση της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού, στη χρήση πλατφορμών πρόσληψης και μάθησης για την κάλυψη μεταβαλλόμενων αναγκών και στην ανάπτυξη ψηφιακών εργαλείων. Και ενώ η πανδημία κατέστειλε τις νέες δαπάνες τεχνολογίας ανθρώπινου δυναμικού το 2020, οι ειδικοί πιστεύουν ότι η ζήτηση και η ευρεία ανάπτυξη εμβολίων κατά του κορονοϊού θα οδηγήσουν σε νέες επενδύσεις το 2021, καθώς η οικονομία ανακάμπτει αργά. «Είδαμε μια προσωρινή παύση στις δαπάνες πέρυσι, αλλά πιστεύω ότι οι επενδύσεις τεχνολογίας ανθρώπινου δυναμικού το 2021 θα είναι πιο κοντά σε αυτό που περιμέναμε το 2020 πριν ξεσπάσει η πανδημία», δήλωσε η Rhonda Marcucci, Αντιπρόεδρος Ανθρώπινου Δυναμικού και Συμβούλων Τεχνολογίας Παροχών για την Gallagher. Σχεδόν 70% των ερωτηθέντων στην έρευνα ΗR Technology Pulse Survey της Gallagher για το 2020, δήλωσαν ότι σκοπεύουν να επεκτείνουν ή να αντικαταστήσουν συστατικά των οικοσυστημάτων τεχνολογίας ανθρώπινου δυναμικού έως το 2022. Σύμφωνα με το πρόσφατο report HR Technology 2021 από τον Josh Bersin, ο κλάδος της τεχνολογίας ανθρώπινου δυναμικού βρίσκεται σε μια διαδικασία διαρκούς και ριζικής μεταβολής, η οποία οφείλεται στην πανδημία, αλλά και στις συνέπειές της στην αγορά εργασίας, όπως είναι π.χ. η μετάβαση στην απομακρυσμένη εργασία, αλλά και η μετάβαση από τα απλά συστήματα καταγραφής λειτουργιών στα συστήματα στρατηγικού σχεδια-

σμού. Η έρευνα περιγράφει τις μαζικές αλλαγές που εξελίσσονται σε 13 διαφορετικές κατηγορίες τεχνολογίας ανθρώπινου δυναμικού, αναφέροντας ότι σε όλη τη διάρκεια της πανδημίας, οι προμηθευτές τεχνολογίας προσπαθούν να παρέχουν παραγωγικές και εξατομικευμένες εμπειρίες στους εργαζόμενους, να προσαρμοστούν σε νέα μοντέλα θέσεων εργασίας και σε ευέλικτες δομές οργάνωσης, αλλά και να ενσωματωθούν σε συστήματα παραγωγικότητας που χρησιμοποιούνται συνήθως, όπως το Microsoft Teams, το Salesforce και το Slack. Παράλληλα, η έρευνα περιγράφει λεπτομερώς πώς τα συστήματα τεχνητής νοημοσύνης και chat-bot είναι πλέον mainstream, αυξάνοντας τον πήχη για όλους τους προμηθευτές τεχνολογίας να δημιουργήσουν πιο έξυπνα συστήματα από ποτέ.

ΕΡΧΕΤΑΙ ΤΟ «ΥΒΡΙΔΙΚΟ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ» Σύμφωνα με έρευνα του YouGov, μόλις 6% των εργαζομένων στη Μεγάλη Βρετανία εργάζονται πλέον τις παραδοσιακές ώρες από 9 έως 5, ενώ τα στοιχεία δείχνουν ότι ο αριθμός των αυτοαπασχολούμενων αυξήθηκε από 3,3 εκατομμύρια (12% του ανθρώπινου δυναμικού) το 2001, σε 4,93 εκατομμύρια (15,1% αντίστοιχα) το 2021. Ο λόγος για την εξέλιξη αυτή είναι ότι η τεχνολογία επιτρέπει πλέον στα στελέχη να εργάζονται όποτε και όπου θέλουν. Η πραγματικότητα αυτή, ωστόσο, εγείρει αρκετά ερωτήματα σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο μπορεί μια επιχείρηση να αξιοποιήσει και να διαχειριστεί αποτελεσματικά τους εργαζομένους της. Για να το επιτύχει αυτό θα πρέπει να δημιουργήσει αποτελεσματική πολιτική για απομακρυσμένη εργασία, η οποία να εξισορροπεί τόσο την αυτονομία και την ευημερία του εργαζομένου, όσο και την απόδοση για την επιχείρηση. Η τεχνολογία ανθρώπινου δυναμικού καθιστά τη διαχείριση έργων μια πολύ πιο πολύτιμη δεξιότητα απ’ ότι στο παρελθόν. Μέχρι το 2025 εκτιμάται ότι οι CEOs θα δαπανούν το 60% του χρόνου τους επιλέγοντας projects και καθοδηγώντας τα στελέχη τους για την υλοποίηση

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

43

SPE C I A L R E PORT: Η R T E C H NOL O GY

αυτών. Πρόκειται για μια πολύ μεγάλη πρόκληση, που για να είναι αποτελεσματική, θα πρέπει οι CEOs να είναι ευέλικτοι και να αλληλεπιδρούν διαρκώς και ουσιαστικά με τα στελέχη. Για να συμβεί αυτό, η βοήθεια των τεχνολογικών εργαλείων για το ανθρώπινο δυναμικό είναι μονόδρομος και απολύτως ζωτικής σημασίας. Εργαλεία όπως το Asana, το Slack, το Yammer, το Microsoft Teams και τόσα άλλα, υπό προϋποθέσεις, μπορούν να δώσουν ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε μια επιχείρηση, σε θέματα παραγωγικότητας, οργάνωσης, επικοινωνίας, αποτελεσματικότητας και engagement. Σύμφωνα με έρευνα που διεξήχθη από τον όμιλο Capita, 72% των ηγετών των επιχειρήσεων θεωρούν τη μετάβαση σε ένα «υβριδικό ανθρώπινο δυναμικό», δηλαδή εργαζόμενοι που συνυπάρχουν παράλληλα με την αυτοματοποίηση και την τεχνητή τεχνολογία, ως τη σημαντικότερη πρόκληση που θα αντιμετωπίσουν οι επιχειρήσεις τα επόμενα πέντε χρόνια. Και αυτό φαίνεται να έχει γίνει αποδεκτό και από τους ίδιους τους εργαζόμενους.

TΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ HUMAN CAPITAL MANAGEMENT Tα συστήματα Human Capital Management (HCM) αποτελούν ολοκληρωμένα συστήματα διαχείρισης ανθρώπινου κεφαλαίου, που απευθύνονται τόσο σε μεσαίες, όσο και σε μεγάλες επιχειρήσεις. Μέχρι το ξεκίνημα της πανδημίας, το 2020, διεθνείς έρευνες έδειχναν ότι 30% των παγκόσμιων μεσαίων και μεγάλων επιχειρήσεων είχαν επενδύσει σε μια σουίτα εργαλείων Human

Capital Management, τάση που αναμένεται να ενταθεί το 2021, αλλά και τα επόμενα χρόνια. Oυσιαστικά πρόκειται για σουίτα τεχνολογικών εργαλείων αιχμής που μετατρέπει τις παραδοσιακές διοικητικές λειτουργίες των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού, όπως recruiting, training, payroll, αποζημιώσεις και performance management, σε ευκαιρίες για την αύξηση της συμμετοχής, της παραγωγικότητας και της επιχειρηματικής αξίας. Bασική παραδοχή πίσω από το Human Capital Management είναι η άποψη ότι το στελεχιακό δυναμικό και οι εργαζόμενοι δεν είναι απλώς ένα κόστος επιχειρηματικής δραστηριότητας, αλλά αποτελούν ένα βασικό επιχειρηματικό περιουσιακό στοιχείο, του οποίου η αξία μπορεί να μεγιστοποιηθεί μέσω στρατηγικών επενδύσεων και διαχείρισης - όπως και κάθε άλλο περιουσιακό στοιχείο.

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΕΠΑΥΞΗΜΕΝΗΣ ΚΑΙ ΕΙΚΟΝΙΚΗΣ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (AR/VR) Μια από τις πλέον σημαντικές τάσεις που αναδεικνύονται και στον κλάδο του ανθρώπινου δυναμικού αφορά στην αξιοποίηση των δυνατοτήτων που προσφέρει η τεχνολογία επαυξημένης και εικονικής πραγματικότητας. Όπως επισημαίνει ο Josh Bersin, οι δυνατότητες της τεχνολογίας επαυξημένης και εικονικής πραγματικότητας (AR/VR) στον χώρο εργασίας δεν βρίσκονται πλέον στα χέρια των διαχειριστών πληροφορικής, αλλά των εργαζομένων που έχουν γνώσεις τεχνολογίας. Στην έκθεση «Τεχνολογία χώρου εργασίας του αύριο: Τι συμβαίνει όταν τα πράγματα γίνονται προσωπικά» αναφέρεται το παράδειγμα της εταιρείας ηλε-

CASE STUDY HR TECHNOLOGY ΣΕ ΚΑΙΡΟΥΣ ΠΑΝΔΗΜΙΑΣ & HYPER GROWTH @ EFOOD Τον τελευταίο ενάμιση χρόνο, η πανδημία ανέδειξε τον σπουδαίο ρόλο της τεχνολογίας. Παρότι το 2020, παρατηρήθηκε παγκοσμίως μείωση στις επενδύσεις σε HR Ευτυχία τεχνολογίες, ολοένα Κουτσαγκουλάκη HR Manager - Talent και περισσότεροι Development, efood οργανισμοί δίνουν σημασία στην ενίσχυση των τεχνολογικών τους υποδομών με σκοπό να βελτιώσουν την candidate & employee experience. Στο efood, ως top tech οργανισμός, θέλουμε να κάνουμε τα πράγματα απλά, εύκολα και γρήγορα. Έτσι, ενσωματώσαμε από νωρίς HR εργαλεία και συστήματα τα οποία βοήθησαν και συνεχίζουν να μας βοηθούν - να επικοινωνούμε και να συνεργαζόμαστε.

To 2020, η ανάγκη για άμεση μετάβαση σε εξ αποστάσεως μοντέλο εργασίας λόγω της πανδημίας COVID-19, δεν μας βρήκε απροετοίμαστους. Ο Josh Bersin είχε αναφέρει από το 2019 ότι

βασική προτεραιότητα του HR είναι να ξεκινήσει να χρησιμοποιεί συστήματα ανταλλαγής μηνυμάτων για την προώθηση HR λύσεων. Και δεν είχε άδικο. Στο efood χρησιμοποιούσαμε πριν από την πανδημία, messaging app για την καθημερινή, άμεση, real time εσωτερική μας επικοινωνία καθώς και top project management εργαλεία που μας επέτρεπαν να λειτουργούμε με agile τρόπο για το HR weekly planning μας και το καθημερινό μας alignment. Όντας ήδη εξοικειωμένοι με τα εργαλεία αυτά, καταφέραμε να προσαρμόσουμε το σύνολο των HR διαδικασιών στη νέα πραγματικότητα. Το cloud-based video conferencing μπήκε στην καθημερινότητά μας, φροντίζοντας για την απρόσκοπτη λειτουργία τόσο της επικοινωνίας των efooders μεταξύ τους όσο και της επικοινωνίας με υποψήφιους efooders. Μέσα στην πανδημία, το efood αναπτύχθηκε με μεγάλη ταχύτητα και υπερδιπλασίασε το ανθρώπινο δυναμικό του. Αυτή η εξέλιξη, μας δημιούργησε μια νέα ανάγκη: να αντικαταστήσουμε αρκετά από τα

εργαλεία που χρησιμοποιούσαμε ως τότε για τις HR διαδικασίες μας. Μεταπηδήσαμε λοιπόν, σε νέο HRIS, που ανταποκρίνεται καλύτερα στις τρέχουσες ανάγκες μας, οι οποίες μας επιβάλλουν να αλληλεπιδρούμε με περισσότερη ταχύτητα και ευκολία με τους efooders μας. Το νέο μας HRIS, εκτός του ότι αποτελεί μια one stop shop λύση from hire to retire, ενισχύει περισσότερο τις employee self service επιλογές και αυτοματοποιεί μια σειρά από διαδικασίες που μέχρι πρότινος γίνονταν εκτός συστημάτων. Επιπλέον, έχοντας ως γνώμονα τη βελτιστοποίηση της επικοινωνίας μας με τους efooders, επιλέξαμε νέο ΗR helpdesk εργαλείο, που μας επιτρέπει να μοιραζόμαστε την πληροφορία με οποιαδήποτε ομάδα του efood, ώστε να επιταχύνουμε την επίλυση οποιουδήποτε προβλήματος.

«We always aim higher and we deliver solutions. We care». Γι’ αυτό και ως ομάδα αναζητούμε συνεχώς νέες προκλήσεις και επενδύουμε σε top τεχνολογικές λύσεις που βελτιστοποιούν τις HR πρακτικές μας. «The HR technology journey has just begun».

>

44

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Η τεχνολογία στην υπηρεσία των ανθρώπων Τα τεχνολογικά εργαλεία επιβεβαιώνουν, συναρτήσει των συνεχών αλλαγών, πόσο απαραίτητα είναι για τη βελτίωση της απόδοσης των τμημάτων HR, ενώ την ίδια στιγμή o πρωτεύον και στρατηγικός ρόλος των ανθρώπων πίσω από τον εν εξελίξει ψηφιακό μετασχηματισμό γίνεται πιο έκδηλος από ποτέ.

Σ

ε ποιες ευκαιρίες μπορεί να μεταφραστεί σήμερα η χρήση της τεχνολογίας και μάλιστα σε μια εποχή που η πρότερη κανονικότητα φαίνεται να απομακρύνεται; Ιδιαίτερα τον τελευταίο χρόνο με την πανδημία, η τεχνολογία και οι δυνατότητες που αυτή παρέχει εμφανίζει άμεση συσχέτιση, αλλά και εξάρτηση με τις υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού και την πρόοδο που καταγράφει ο κόσμος της εργασίας. Οι εταιρείες και οι διοικήσεις HR επανδρώνονται με τεχνολογικά εργαλεία, αναζητώντας άμεσες λύσεις που εκπληρώνουν δύο σκοπούς: την αποδοτικότερη λειτουργία των τμημάτων HR και την ενίσχυση της εργασιακής παραγωγικότητας και ικανοποίησης. Ποια είναι, όμως, τα εργαλεία αυτά και με ποιον τρόπο επιτυγχάνουν αυτούς του σκοπούς; Η Randstad, ο παγκόσμιος ηγέτης παροχής υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού, παρέχει τόσο προς όφελος των συνεργατών της όσο και της ίδιας καινοτόμα, εύχρηστα και πολύ αξιόπιστα tech tools εδώ και πάρα πολλά χρόνια, συνδέοντας άμεσα τους επιχειρηματικούς στόχους με την υποστήριξη των αναγκών των τμημάτων HR. Οι διαδικασίες στελέχωσης, ο προγραμματισμός και η διαχείριση της εργασίας, η ανάπτυξη καριέρας, όπως και η αναζήτηση και η επιλογή κατάλληλων ταλέντων έχουν επαναπροσδιοριστεί, συστήνοντάς μας καλύτερους, ταχύτερους και πιο αποτελεσματικούς τρόπους για να ικανοποιήσουμε τις ανάγκες των εργοδοτών καθώς και των υποψήφιων εργαζομένων. Η ευελιξία και η εξατομίκευση που προσφέρουν τα τεχνολογικά συστήματα και οι εφαρμογές εξοικονομούν πολύτιμους πόρους για τις εταιρείες και δημιουργούν τις προϋποθέσεις ώστε τα ταλέντα να βρεθούν στο «σωστό μέρος» που εκφράζει τις

Κική Αυγουστάτου HR Manager and Business Excellence, Randstad Hellas

Η τεχνολογία μπορεί να μεταμορφώσει έναν οργανισμό προς το καλύτερο. Αυτό προϋποθέτει πάντα τη αναντικατάστατη διαχείριση και υποστήριξή της από τους ανθρώπους επαγγελματικές τους προτιμήσεις.Μεσούσης της πανδημίας και του υποχρεωτικού social distancing, στην Randstad Hellas προσελκύσαμε και ενσωματώσαμε στο δυναμικό μας, τους τελευταίους έξι μήνες, τριάντα στελέχη, ενώ καταφέραμε να διαχειριστούμε με ασφάλεια το workforce planning μας, αξιοποιώντας τεχνολογικά εργαλεία. Το Video Interview Digital Assessment, το Youplan, το Brazen Virtual Career Fairs & Event και το Risesmart είναι μόνο κάποια από τα tech tools που στην Randstad χρησιμοποιούμε με στόχο την απλοποίηση των διαδικασιών

screening, στελέχωσης και πρόσληψης, προσέλκυσης κατάλληλων υποψηφίων, όπως και επαγγελματικής καθοδήγησης για να διασφαλίσουμε ότι οι υποψήφιοι εργαζόμενοι θα έχουν περισσότερες ευκαιρίες να υποστηρίξουν τον εαυτό τους και, την ίδια στιγμή, οι εργοδότες θα έχουν πρόσβαση στο επιθυμητό περιεχόμενο που ταιριάζει στα χαρακτηριστικά και στις ανάγκες τους. Τα νέα τεχνολογικά εργαλεία, όπως τα video interviews, τα virtual career days, online scheduling και workforce planning, χαρακτηρίζουν σε πολύ μεγάλο βαθμό τη σχέση που αναπτύσσεται ανάμεσα στην τεχνολογία και το HR. Οι ευέλικτες μορφές εργασίας, το υβριδικό μοντέλο και η candidate driven προσέγγιση που επιζητά φυσικά την ικανοποίηση των υποψήφιων εργαζομένων, είναι παράγοντες που συνεχίζουν να καθοδηγούν την ψηφιακή μετάβαση των διοικήσεων HR και να εισφέρουν θετικές αλλαγές στη λειτουργία τους. Στην Randstad πιστεύουμε ότι συνδυάζοντας την τεχνολογία και την ανθρώπινη επαφή μπορούμε να αλλάξουμε προς το καλύτερο όλους όσοι συμμετέχουν σε αυτή την εξίσωση, στηρίζοντας τους ανθρώπους και τους οργανισμούς να απελευθερώσουν τις δυνατότητές τους. Η τεχνολογία θα επιμένει να εμπλουτίζει με εμπειρίες και να ωθεί τον κόσμο της εργασίας μπροστά ενισχύοντας το employee engagement. Και αυτό είναι μια σημαντική ευκαιρία για τους οργανισμούς που επιθυμούν να διαφοροποιηθούν.

Randstad Hellas Λ. Μεσογείων 2 & Σινώπης, 11527, Αθήνα T: +30 210 6770523 E: randstad@randstad.gr S: www.randstad.gr

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

45

SPE C I A L R E PORT: Η R T E C H NOL O GY

κτρονικών ειδών ευρείας κατανάλωσης Mojo Vision στις ΗΠΑ, η οποία διαπίστωσε ότι ένας μεγάλος αριθμός εργαζομένων της ανυπομονεί να χρησιμοποιήσει αναδυόμενα εργαλεία όπως AR/ VR, τα οποία πιστεύουν ότι θα τους βοηθήσουν να επιτύχουν στις καθημερινές τους εργασίες, να ακολουθούν εύκολα τις αναγκαίες διαδικασίες, αλλά και να έχουν ευκολότερη πρόσβαση στους διαθέσιμους πόρους. Ενώ η μεγάλη πλειοψηφία (75%) των εργαζομένων της εταιρείας ισχυρίζεται ότι δεν έχει χρησιμοποιήσει ποτέ εργαλεία AR/VR στο παρελθόν, είναι έτοιμη να χειριστεί τέτοιες συσκευές στον χώρο εργασίας. Στην πραγματικότητα, σχεδόν τέσσερις στους πέντε εργαζομένους (78%) θα ήταν πρόθυμοι να χρησιμοποιήσουν ακουστικά AR/VR εάν τους ζητηθεί από τον εργοδότη τους. Στην ίδια έρευνα, 54% των ερωτηθέντων δήλωσαν ότι πιστεύουν πως η τεχνολογία AR/VR θα τους δώσει πρόσβαση σε σημαντικά data και insights, όπως σε στοιχεία πωλήσεων, προβλέψεις και άλλα βασικά δεδομένα, ενώ το 45% ανέφερε ότι η μελλοντική τεχνολογία στον χώρο εργασίας θα γίνει λιγότερο ορατή και θα λειτουργεί περισσότερο στο παρασκήνιο, κάτι που αναμένεται να τους επιτρέψει να επικεντρωθούν σε ουσιαστικές εργασίες ή στην εξυπηρέτηση των πελατών. Η έκθεση δείχνει επίσης πόσο αισιόδοξοι είναι οι εργαζόμενοι σχετικά με την υιοθέτηση της αναδυόμενης τεχνολογίας στον χώρο εργασίας. Το 55% δήλωσε ότι τα συστήματα AR/VR και άλλα παρόμοια εργαλεία θα είναι τόσο συνηθισμένα τα επόμενα 10 χρόνια όσο είναι σήμερα το smartphones, ενώ περισσότεροι από δύο στους πέντε ερωτηθέντες δήλωσαν ότι οι νέες μορφές οθόνης, όπως τα έξυπνα γυαλιά, οι φακοί επαφής και τα ακουστικά, θα αντικαταστήσουν τελικά τις οθόνες που χρησιμοποιούνται συνήθως στα γραφεία σήμερα. Ωστόσο, παρά την αισιοδοξία τους, οι εργαζόμενοι παραδέχονται ότι υπάρχουν πολλά που πρέπει να γίνουν για τη βελτίωση της υπάρχουσας τεχνολογίας AR/VR προτού μπορέσουν να υιοθετηθούν με επιτυχία στον χώρο εργασίας. Οι ερωτηθέντες εξέφρασαν ανησυχία κυρίως για την προστασία της ιδιωτικής ζωής τους.

PAT RESEARCH: ΟΙ 10 ΚΟΡΥΦΑΙΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΣΤΟ HR MANAGEMENT SOFTWARE Σύμφωνα με την B2B ψηφιακή πλατφόρμα επιχειρηματικών πρακτικών Pat Research, οι 10 κορυφαίες τάσεις που αναμένεται να κυριαρχήσουν το 2021 αλλά και το 2022 στον χώρο του HR Management Software είναι οι εξής: 1. Ενθάρρυνση της ανατροφοδότησης μέσω του performance management.

2. Αξιολόγηση δέσμευσης σε πραγματικό χρόνο.

3. Χρήση των HR Analytics.

4. Συνεργατική μάθηση και εικονική μάθηση.

5. Νέες μέθοδοι απόκτησης ταλέντων.

6. Αύξηση της ενδεχόμενης διαχείρισης του εργατικού δυναμικού.

7. Χρήση team management tools με εργαλεία ανθρώπινου δυναμικού.

8. Δέσμευση των εργαζομένων με εφαρμογές ευεξίας και φυσικής κατάστασης.

9. Self Service HR, τεχνητή νοημοσύνη και ρομποτική αυτοματοποίησης διεργασιών.

10. Υιοθέτηση του HR Cloud.

46

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΑΠΟΜΑΚΡΥΣΜΕΝΗΣ ΚΑΙ ΥΒΡΙΔΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Οι περισσότεροι ειδικοί συμφωνούν ότι τόσο οι απομακρυσμένες όσο και οι υβριδικές ρυθμίσεις εργασίας είναι εδώ για να μείνουν και μετά την πανδημία. Ακριβώς αυτή η εξέλιξη είναι που αναμένεται να οδηγήσει περισσότερους ηγέτες ανθρώπινου δυναμικού να επενδύσουν σε λογισμικό και πλατφόρμες για να βελτιώσουν την ικανότητα των «απομακρυσμένων» εργαζομένων να συνεργάζονται, να επικοινωνούν και να αντιμετωπίζουν ζητήματα όπως π.χ. η εξάντληση. «Οι δαπάνες τεχνολογίας υποδομής για την απομακρυσμένη εργασία θα συνεχιστούν και το 2021», δήλωσε ο Brian Kropp, αντιπρόεδρος του ομίλου που ειδικεύεται σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού για την εταιρεία έρευνας και παροχής συμβουλών Gartner. «Θα δούμε επίσης περισσότερη καινοτομία από τους παρόχους δικτύων συνεργασίας και εργαλείων, η οποία είναι απαραίτητη για να τα καταστήσει πιο εύκολα στη χρήση, αλλά και αποτελεσματικά». Οι προκλήσεις που δημιουργούνται από την ανάγκη παρακολούθησης της κατάστασης της υγείας και της θέσης των ωριαίων εργαζομένων κατά τη διάρκεια της πανδημίας, η αδυναμία διεξαγωγής προσωπικής μάθησης και η αυξημένη εξάρτηση από τα γραφεία βοήθειας ανθρώπινου δυναμικού είναι όλες τάσεις του 2020 που θα επηρεάσουν τις δαπάνες τεχνολογίας στο HR και τα επόμενα χρόνια, οι οποίες θα αφορούν διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, συστήματα μάθησης και εργαλεία παροχής υπηρεσιών. Η Stacey Harris, επικεφαλής έρευνας της Sapient Insights Group, μιας εταιρείας έρευνας και παροχής συμβουλών ανθρώπινου δυναμικού στην Ατλάντα των ΗΠΑ, δήλωσε ότι πάνω από το 30% των ερωτηθέντων στην ετήσια έρευνα συστημάτων ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού της, ανέφερε ότι σκοπεύει είτε να αλλάξει είτε να επανεκτιμήσει τα συστήματα Workforce Management (WFM) το 2021, κυρίως επειδή η πανδημία αποκάλυψε ελαττώματα ή έλλειψη λειτουργικότητας σε ορισμένα από αυτά. Όπως δείχνουν οι σχετικές έρευνες ανά τον κόσμο, οι επιχειρήσεις αναζητούν συστήματα WFM που βασίζονται στο cloud, εργαλεία προγραμματισμού εργασίας, λειτουργίες χωρίς επαφή για να επιτρέπουν στους εργαζόμενους να εργάζονται με ασφάλεια, εργαλεία ελέγχου υγείας και εφαρμογές αυτοεξυπηρέτησης που επιτρέπουν στους εργαζόμενους να ανταλλάσσουν βάρδιες ή να υποβάλλουν άμεσα και αποτελεσματικά αιτήματα αδειών.

ΤΕΧΝΟΛΟΓIΕΣ ΠΡOΣΛΗΨΗΣ: ΟΙ ΕΙΚΟΝΙKEΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣIΕΣ HΡΘΑΝ ΓΙΑ ΝΑ ΜΕIΝΟΥΝ Οι προσλήψεις ήταν ένας τομέας του HR που επηρεάστηκε ολοκληρωτικά από την πανδημία, με την όλη διαδικασία να μετατοπίζεται την περίοδο των lockdowns σε εξειδικευμένες ψηφιακές πλατφόρμες οι οποίες μπορούσαν να αξιολογήσουν, να πάρουν συνεντεύξεις από τους υποψήφιους, αλλά και να προτείνουν λύσεις για τις θέσεις εργασίας σε έναν οργανισμό. Οι ειδικοί προσλήψεων αναμένουν ότι η τάση αυτή θα συνεχιστεί και το 2021 και μετά, ακόμη και όταν περισσότεροι εργαζόμενοι επιστρέφουν στους χώρους εργασίας, καθώς χορηγούνται τα εμβόλια για τον Covid-19. Ωστόσο, οι προκλήσεις δεν θα λείψουν, δεδομένου ότι η αξιοποίηση των νέων τεχνολογικών εργαλείων αξιολόγησης στελεχών έχει κάνει την όλη διαδικασία πιο αποτελεσματική, αλλά όχι και πιο έξυπνη. Με άλλα λόγια, θα πρέπει να βρεθεί η σωστή ισορροπία της αξιοποίησης των συγκεκριμένων εργαλείων σε συνδυασμό με τον ανθρώπινο παράγοντα. Οι

Τα HR tools με την μεγαλύτερη αποδοχή στην ελληνική αγορά αφορούν κυρίως σε recruitment & staffing, personal training, HR branding, πλατφόρμες e-learning, web-based παρακολούθηση χρόνου ανθρώπινου δυναμικού κ.ά. ειδικοί του HR αναμένουν επίσης μεγαλύτερη εστίαση στις προσπάθειες για διαφορετικότητα, ισότητα και ενσωμάτωση (DE&I) που συνδέονται με τις προσλήψεις. Στην έρευνα για τις προτεραιότητες ανθρώπινου δυναμικού για το 2021, η Gartner διαπίστωσε ότι το 68% των επαγγελματιών ανθρώπινου δυναμικού θα επικεντρωθεί στην ενίσχυση των κρίσιμων δεξιοτήτων και ικανοτήτων στους εργαζόμενους το επόμενο έτος, με ιδιαίτερη έμφαση στις ψηφιακές δεξιότητες. Η έρευνα διαπιστώνει ότι οι περισσότεροι οργανισμοί θα καλύψουν πολλά από αυτά τα κενά δεξιοτήτων μέσω της πρόσληψης και όχι με την επανεκπαίδευση των υφιστάμενων εργαζομένων.

ΨΗΦΙΑΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΤΗΣ ΨΥΧΙΚΗΣ ΥΓΕΙΑΣ Ένα πολύ σημαντικό κομμάτι του HR που ανέδειξε η πανδημία είναι και αυτό της ψυχικής υγείας των εργαζομένων. Σύμφωνα με τις πλέον πρόσφατες έρευνες που έρχονται από την άλλη πλευρά του Ατλαντικού, καθώς οι επιπτώσεις της πανδημίας συνεχίζουν να επηρεάζουν την ψυχική υγεία των εργαζομένων, τα επόμενα χρόνια ολοένα και περισσότεροι οργανισμοί θα παρέχουν υποστήριξη με τη μορφή ψηφιακών εργαλείων – εφαρμογών, βίντεο και διαδικτυακών σεμιναρίων που μπορούν να βοηθήσουν στον μετριασμό του άγχους και της εξουθένωσης. Είναι χαρακτηριστικό ότι πρόσφατη έρευνα από το Business Group on Health, έναν μη κερδοσκοπικό οργανισμό υγείας στην Ουάσινγκτον, διαπίστωσε ότι 88% των εταιρειών σχεδιάζουν να παρέχουν στους υπαλλήλους πρόσβαση σε εικονικές υπηρεσίες υποστήριξης ψυχικής υγείας το 2021, από 58% που το έκαναν το 2019.

«ΣΕ ΑΠΟΛΥΤΟ ΒΑΘΜΟ Η ΕΞΑΡΤΗΣΗ ΤΟΥ HR ΑΠΟ ΤΗΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ» H τεχνολογία είναι απαραίτητη και αναγκαία πλέον σε κάθε λειτουργία των τμημάτων HR υπογραμμίζει η Κική Αυγουστάτου, HR Manager & Business Excellence της Randstad Hellas, υπογραμμίζοντας ότι «τα HR στελέχη εκτιμούν τη σημασία της εξέλιξης της τεχνολογίας και μπορούν να αναγνωρίσουν με ποιο τρόπο αυτή έχει συνεισφέρει στην πρόοδο των υπηρεσιών, όπως ενδεικτικά αναφέρει στις διαδικασίες στελέχωσης προσωπικού, στον προγραμματισμό, στην εξέλιξη σταδιοδρομίας, στη διαδικασία πρόσληψης, στην εκτέλεση μισθοδοσίας, καθώς και στα HR data analytics». Όπως τονίζει, η τεχνολογία μπορεί να επιδράσει θετικά σε μεγάλο βαθμό στα τμήματα HR, «αφού μπορεί

να βελτιώσει τις εσωτερικές διαδικασίες και να οδηγήσει αποτελεσματικά στην ενίσχυση της αποδοτικότητας». Και ως παράδειγμα επισημαίνει τις διαδικασίες αναζήτησης και στελέχωσης προσωπικού, οι οποίες απαιτούν ταχύτητα για την προσέλκυση των κατάλληλων υποψηφίων. «Η αξιοποίηση τεχνολογικών εργαλείων που συνοδεύεται από την εμπειρία και την ανθρώπινη προσέγγιση εξειδικευμένων στελεχών, όπως ένα ATS (σύστημα παρακολούθησης εφαρμογών) ή ένα CRM σύστημα μπορεί να μας βοηθήσει να προσδιορίσουμε ποιο βιογραφικό ταιριάζει καλύτερα στις ενεργές θέσεις εργασίας, ενώ οι βίντεο - συνεντεύξεις έχουν αποδειχθεί επίσης πολύτιμη προσθήκη τόσο για τους recruiters όσο και για τους υποψηφίους. Με τη χρήση τέτοιων εργαλείων μπορούμε να μειώσουμε τον χρόνο screening των recruiters, και την ίδια στιγμή να προσφέρουμε σε περισσότερους υποψήφιους την ίδια ευκαιρία να υποστηρίξουν καλύτερα την υποψηφιότητά τους. Ιδιαίτερα αυτή την χρονική περίοδο που το υβριδικό μοντέλο εφαρμόζεται σε πάρα πολλές εταιρείες, εργαλεία όπως online scheduling και workforce planning system μπορούν να ικανοποιήσουν με μεγάλη ασφάλεια και ευελιξία τις ανάγκες τόσο του ανθρώπινου δυναμικού όσο και των εργοδοτών». Η Κ. Αυγουστάτου τονίζει ότι οι ικανότητες και η παρουσία των ανθρώπων ιδιαίτερα στο πεδίο λήψης αποφάσεων παραμένει αναντικατάστατη, έστω κι αν το ΗR εξαρτάται σε απόλυτο βαθμό από την τεχνολογία. «Για παράδειγμα, ένα σύστημα μισθοδοσίας, ένα τεχνολογικό εργαλείο ή μια βάση δεδομένων απαιτεί οπωσδήποτε τη χρήση διαδικτύου. Και επειδή η τεχνολογία HR έχει αυτοματοποιήσει και βελτιστοποιήσει τις εσωτερικές διαδικασίες, οι ηγέτες παροχής υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού είναι σε θέση να αναλάβουν πλέον περισσότερο στρατηγικούς ρόλους. Δεν μπορούμε όμως να παραβλέψουμε και τους κινδύνους που ενυπάρχουν στο περιβάλλον της τεχνολογίας, όπως για παράδειγμα την απειλή των hackers και παρόμοιων περιστατικών κρίσεων. Μια παραβίαση ασφάλειας με την πρόσβαση σε πληροφορίες και προσωπικά δεδομένα θα μπορούσε να είναι καταστροφική. Και η τεχνολογία έχει εγείρει αρκετές ανησυχίες για την ασφάλεια στο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού». Ταυτόχρονα, η HR Manager & Business Excellence της Randstad Hellas αναφέρει ότι σε κάθε περίπτωση, «χρειάζεται να διασφαλίσουμε ότι ακολουθούμε συγκεκριμένες διαδικασίες ασφαλείας, παρέχοντας παράλληλα βασική εκπαίδευση σε όλους τους εργαζομένους μας σχετικά με τις ενδεχόμενες απειλές που δύνανται να παρουσιαστούν. Και πάντα ένα σχέδιο αποκατάστασης είναι απαραίτητο να υπάρχει για την άμεση ενεργοποίησή του». Η ίδια εκτιμά ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός μπορεί να επηρεάσει την παραγωγικότητα και να βελτιώσει την αφοσίωση των εργαζομένων, καθώς εισάγει εργαλεία και τεχνικές που υποστηρίζουν την επίτευξη επιχειρηματικών στόχων. «Οι δύο έννοιες συνδέονται μεταξύ τους και αλληλοεξαρτώνται» τονίζει. Και καταλήγει: «Η τεχνολογία επιτρέπει στους εργαζόμενους να έχουν άμεση πρόσβαση στα συστήματα, τις πληροφορίες, τα δεδομένα και τις ομάδες τους, κάνοντας την εργασία τους πιο αποτελεσματικά. Ταυτόχρονα, η χρήση της τεχνολογίας ενθαρρύνει την ανταλλαγή πληροφοριών, βελτιώνει την επικοινωνία και ενισχύει την ικανοποίηση των εργαζομένων. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι η σύνδεση μεταξύ των ανθρώπων και η ισχυρή αίσθηση του σκοπού στην εργασία, είναι παράγοντες που μπορούν να ενδυναμώσουν την αφοσίωσή τους».

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

47

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

People in Retail Ευελιξία και ενσυναίσθηση ορίζουν τον κλάδο Σε μια ιδιαίτερα απαιτητική περίοδο, ο κλάδος του Retail έχει αντιμετωπίσει πρωτοφανείς προκλήσεις. Η ηγεσία με ενσυναίσθηση και ευελιξία, καθώς και η διατήρηση της εταιρικής κουλτούρας από απόσταση είναι μόνο κάποιες από αυτές. Το HR Professional επιχειρεί να σκιαγραφήσει το τοπίο στον εν λόγω κλάδο και να παρουσιάσει το πώς τα HR στελέχη έχουν ανταποκριθεί ενόψει της πανδημικής κρίσης. Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Π

ριν από περίπου 3 χρόνια, αν ρωτούσαμε τα στελέχη της ΔΑΔ στον κλάδο του λιανεμπορίου, παγκοσμίως, ποιες είναι οι μεγαλύτερες προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν σε βάθος πενταετίας, η απάντηση -πιθανόν- θα αφορούσε στο υψηλό turnover του χώρου και στον -γνωστό σε όλους πλέον- πόλεμο για το ταλέντο. Ποιος θα φανταζόταν κάποτε ότι αυτές οι προκλήσεις παραμένουν μεν, έδωσαν όμως τη σκυτάλη στις νέες καταστάσεις που προέκυψαν λόγω της πανδημίας και για κάποιο διάστημα… «έμειναν στο ράφι». Για όλους, άλλωστε, αναδύθηκαν πρωτοφανείς προκλήσεις. Τα HR στελέχη κλήθηκαν να μετατοπίσουν το βάρος των ενεργειών τους από το πώς θα εξασφαλίσουν ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον εργασίας για το ανθρώπινο δυναμικό, στο να αναπτύξουν πολιτικές για να διατηρήσουν τους εργαζόμενους και τους πελάτες ασφαλείς απέναντι στη νόσο Covid-19. Την ίδια στιγμή, οφείλουν να κατανείμουν σωστά τους ανθρώπι-

48

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

νους πόρους και να διατηρήσουν το σωστό επίπεδο στελέχωσης ενόψει των διακυμάνσεων στη ζήτηση των καταναλωτών και της κυριαρχίας του online shopping και των online retailers. Είναι κοινός τόπος ότι η μετάβαση στο ηλεκτρονικό εμπόριο έχει επηρεάσει σημαντικά τoν κλάδο και, παρόλο που ήταν σε εξέλιξη πριν εμφανιστεί ο κορωνοϊός, επιταχύνθηκε από την πανδημική κρίση και τα νέα δεδομένα. Η Coresight Research, εταιρεία που εδρεύει στη Νέα Υόρκη, εκτιμά ότι η αύξηση των διαδικτυακών αγορών θα ξεπεράσει την πανδημία, καθώς, σε δημοσκόπηση που πραγματοποίησε, προέκυψε ότι το 45% των καταναλωτών πρόκειται να συνεχίσει να ψωνίζει μέσω διαδικτύου σε μακροπρόθεσμο επίπεδο.

World

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

49

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

Μέσα από τη δική της εμπειρία, η Αγγελίνα Μιχαηλίδου, Γενική Διευθύντρια και Partner της Response επισημαίνει ότι τη χρονιά που πέρασε, το retail έζησε δύο δραματικά διαφορετικές, αποκλίνουσες τάσεις στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού. «Από τη μια οι αλυσίδες τροφίμων έζησαν ακραία ωράρια και έπρεπε άμεσα να προσαρμοστούν τόσο στις συνθήκες ασφάλειας και υγειονομικού ενδιαφέροντος όσο και στις αυξανόμενες ανάγκες για διανομή κατ’ οίκον. Αυτό επέβαλε σε πολύ σύντομο χρόνο προσλήψεις και ένταξη νέων και πιθανόν ανειδίκευτων εργαζομένων. Το υπόλοιπο retail, κλασική λιανική, μη τρόφιμο, βρέθηκε με τους εργαζόμενους να μένουν σπίτι τους αδρανείς, καλυπτόμενοι μεν οικονομικά, αλλά με τεράστια ανασφάλεια για την επόμενη μέρα. Η διαχείριση αυτών των δύο άκρων νομίζω ότι ήταν το χαρακτηριστικό της χρονιάς που πέρασε». Σύμφωνα με την ίδια, «το HR κλήθηκε να διαχειριστεί αυτά τα δύο ακραία φαινόμενα και οφείλουμε να αναγνωρίσουμε τους ικανότατους και προσαρμοστικούς συναδέλφους». Αν και μπορεί να μην επιστρέψουμε σε προ-covid επίπεδα όσον αφορά στο λιανεμπόριο, ορισμένες σταθερές παραμένουν, επισημαίνει το SHRM. To talent acquisition εξακολουθεί να αποτελεί ένα βασικό ζήτημα, καθώς οι εταιρείες καλούνται να αποφασίσουν ποια στελέχη θα επιστρέψουν και πότε, εν μέσω της αβέβαιης ροής εσόδων. Η κουλτούρα και η εργασιακή δέσμευση εξακολουθούν να είναι το κλειδί για ένα ευτυχισμένο και παραγωγικό ανθρώπινο δυναμικό, με τις ενέργειες που γίνονται γύρω από αυτό, να είναι σε προτεραιότητα. Η εκπαίδευση αποτελεί σταθερά για την εξέλιξη των ανθρώπων και άρα του οργανισμού, με το βλέμμα να είναι στραμμένο στις εξ αποστάσεως μεθόδους. Η επόμενη μέρα, η πορεία προς τα εμπρός, απαιτεί υψηλά επίπεδα ενσυναίσθησης και ευελιξίας από το HR, καθώς όλοι όσοι απασχολούνται στον κλάδο του λιανεμπορίου προσαρμόζονται σε νέους τρόπους και δεδομένα τόσο ως προς το πώς διαμορφώνεται το περιβάλλον εργασίας, όσο και ως προς το πώς ψωνίζουν οι άνθρωποι. Όλα αρχίζουν και ξεκινούν στον παράγοντα άνθρωπο και η σχέση προσφορά και ζήτηση είναι πιο ευμετάβλητη από ποτέ. «Αναμφίβολα, λοιπόν, η χρονιά που πέρασε, η οποία μπορεί να χαρακτηριστεί ως η χρονιά της πανδημίας, δημιούργησε μεγάλες αλλαγές σε όλους τους τομείς». Όπως τονίζει ο Θωμάς Χρήστου, Manager of Human Resources, Διαμαντής Μασούτης, «μέσα από αυτή την εμπειρία, έγινε εμφανές πόσο σημαντική είναι για την επιβίωση και συνέχεια ενός οργανισμού, η ικανότητα να αλλάζει και να προσαρμόζεται σε νέες συνθήκες. Ο ψηφιακός μετασχηματισμός των εταιρειών οδήγησε στη δημιουργία νέων συνθηκών όπως της τηλεργασίας και τηλεκπαίδευσης, που θα μπορούσαν στο μέλλον να αποτελέσουν εναλλακτικές ή πρόσθετες προτάσεις τρόπου εργασίας και εκπαίδευσης». Στο ίδιο μήκος κύματος, η Κατερίνα Μαντζώρου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, PMM, αναφέρει ότι «το 2020 ήταν μια ιδιαίτερη και απαιτητική χρονιά για όλους. Όπως συνέβη με πολλές εταιρείες, κληθήκαμε να μετακινήσουμε από την μια στιγμή στην άλλη το δυναμικό σε εξ αποστάσεως εργασία. Μέχρι τότε, είχαμε και εμείς την αντίληψη ότι καταλύτης για την επιτυχία μιας ομάδας ή μιας συνεργασίας είναι η προσωπική επαφή. Η τηλεργασία έγινε αφορμή να συνειδητοποιήσουμε ότι, στην πραγματικότητα, ο καταλύτης είναι η κουλτούρα ενός οργανισμού. Στην περίπτωσή μας η δι-

50

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

άθεση για διαρκή μάθηση, η προσαρμοστικότητα και οι μεταξύ μας σχέσεις εμπιστοσύνης, μάς επέτρεψαν να συνεχίσουμε να λειτουργούμε συλλογικά σε κλίμα ασφάλειας και δημιουργικότητας. Για εμένα αυτό είναι το σημαντικότερο insight από την εξωπραγματική χρονιά που ζήσαμε». «Για αυτό και στο μέλλον, στόχος είναι οι εργαζόμενοι να αναπτύξουν δεξιότητες, τα αποκαλούμενα soft skills, όπως ευελιξία, προσαρμοστικότητα, ενσυναίσθηση και ενσωμάτωση, ώστε να μπορούν και οι ίδιοι να είναι ενεργοί και έτοιμοι για μελλοντικές αλλαγές» επισημαίνει ο Θ. Χρήστου. Από την πλευρά της, η Κ. Μαντζώρου υπογραμμίζει ότι, είτε επιστρέψουμε στα γραφεία είτε υιοθετήσουμε ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας, το ζητούμενο να διαφυλάξουμε το αίσθημα της ομαδικότητας και τη σύνδεσή τους με την εταιρεία παραμένει επιτακτικό. «Και χρειάζεται πολλή δουλειά, εκπαίδευση, εργαλεία και κυρίως συνέπεια».

ΤΟ ΠΑΖΛ ΤΟΥ OMNICHANNEL Το παζλ του λιανεμπορίου συντίθεται από την αναζήτηση συνεργατών προκειμένου να δημιουργηθεί μία omnichannel εμπειρία που θα είναι κερδοφόρα. «Η γρήγορη μετάβαση στο omnichannel έφερε νέες προτεραιότητες για το HR με έμφαση στο Talent & Performance Management. Κάνει την αγορά του retail πιο ανταγωνιστική και ελκυστική σε σχέση με τα προηγούμενα χρόνια» αναφέρει χαρακτηριστικά ο Τάσος Τσουμάνης, People Head, Plaisio. Καθώς οι retail oργανισμοί σχεδιάζουν τις ψηφιακές τους επενδύσεις για το επόμενο έτος, θα πρέπει να καταλάβουν πού βρίσκονται, ποια είναι τα αδύνατα σημεία τους, ποιες δυνατότητες υπολείπονται. «Ο κλάδος θα προσελκύσει περισσότερα νέα ταλέντα που επιτέλους θα δουν το Retail ως industry of choice. Aνοίγει νέους δρόμους στην εξέλιξη των ανθρώπων που βρίσκονται σήμερα στο retail αφού δημιουργούνται θέσεις που θέλουν νέα skills και competencies στα νέα κανάλια πώλησης» επισημαίνει ο ίδιος και δίνει το εξής παράδειγμα: Ένας πωλητής με εξαιρετικό performance στο κατάστημα και έχοντας την εμπειρία στο τρίπτυχο Πώληση/Πελάτης/Προϊόν έχει την ευκαιρία να κοιτάζει τη συνέχεια της

καριέρας του στις νέες δομές και τα τμήματα που στηρίζουν το omnichannel σε logistics, marketing, customer experience κ.ά. Τέλος, ο Τ. Τσουμάνης, συμπληρώνει ότι «η καλλιέργεια των νέων competencies δημιουργεί μεγαλύτερη ανάγκη για γρήγορη και άμεση εκπαίδευση με seasonal updates».

ΔΙΑΤΗΡΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΙΣΟΡΡΟΠΙΑ «Ίσως σε πρώτη ανάγνωση να μη γίνεται πλήρως κατανοητό πώς η εξ αποστάσεως εργασία επηρέασε τον κλάδο, λόγω του γεγονότος ότι μόνο ένα μικρό μέρος του συνολικού δυναμικού των εταιρειών βρίσκεται σε θέσεις γραφείου. Όμως, αυτό ακριβώς ήταν και είναι η μεγαλύτερη πρόκληση: η εύρεση της κατάλληλης ισορροπίας μεταξύ των εργαζομένων που βάσει ρόλου πρέπει να έχουν φυσική παρουσία (εργαζόμενοι των φυσικών καταστημάτων και αποθηκών) και εκείνων που δεν απαιτείται (εργαζόμενοι γραφείων), ώστε να μην αλλοιωθεί το αίσθημα της δικαιοσύνης μεταξύ αυτών των ομάδων εργαζομένων» σημειώνει η Νικολέττα Κολομπούρδα, HR Director & Member of the Board, Lidl Ελλάς, και συμπληρώνει ότι παρόλ’ αυτά, η έννοια της εκπαίδευσης μπορεί να διατηρήσει έναν υβριδικό χαρακτήρα σε όλο το φάσμα τον εργαζομένων. Φαίνεται πως τείνουμε σε ένα μοντέλο εκπαίδευσης κατά βάση digital, διατηρώντας όμως κάποια workshops τα οποία έχουν μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα δια ζώσης. Το λιανικό εμπόριο, ακόμα περισσότερο από άλλες βιομηχανίες, τείνει να αντικατοπτρίζει τις κοινωνικές αλλαγές και απαιτεί προσαρμογές για να αντιμετωπίσει τις όποιες διαταραχές. Για αυτό και η εκπαίδευση είναι ένα σημαντικό συστατικό για την επιτυχημένη ανταπόκριση στην αλλαγή. To σημείο κλειδί στην ανάπτυξη και εξέλιξη των ανθρώπων είναι να υπάρχει σκοπός, γύρω από τον οποίο θα χτιστούν και θα υλοποιηθούν τα προγράμματα (επαν)εκπαίδευσης, το Upskilling και Reskilling του ανθρώπινου δυναμικού. Με τους περισσότερους οργανισμούς να σχεδιάζουν το υβριδικό μοντέλο εργασίας, η εκπαίδευση έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να επιστρέψουν σε ένα νέο, -ίσως διαφορετικό- περιβάλλον εργασίας με αλλαγές, αποτελεί μία άμεση προτεραιότητα. «Το φαινόμενο της εποχής πράγματι είναι η αύξηση των eShops και η φαινομενική αποδυνάμωση του πραγματικού καταστήματος, δημιουργώντας ανασφάλεια και αμφισβήτηση» επιβεβαιώνει η Α. Μιχαηλίδου, και «αυτό επηρεάζει την παραγωγικότητα ακόμα και κατά την επιστροφή» Η ίδια απαντά στο πώς μπορούν να ανταποκριθούν αποτελεσματικά οι οργανισμοί αναφορικά με τη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού και μοιράζεται το δικό της εμπειρικό παράδειγμα: «Μια θετική πρακτική ήταν η ενίσχυση των δεσμών των εργαζομένων και των στελεχών, ακόμα και στις δύσκολες εποχές της απομόνωσης μέσα από virtual coaching sessions και trainings. Σημαντικές εταιρείες λιανικής αξιοποιήσαν την τεχνολογία οργανώνοντας δίωρες τακτικές συναντήσεις μεταξύ των εργαζομένων που αναγκαστικά έμειναν σπίτι. Οι άνθρωποι αισθάνθηκαν λιγότερο απομονωμένοι και περισσότερο συνδεδεμένοι με τους συναδέλφους και την εταιρεία στον κοινό στόχο της επιβίωσης. Τέτοια παραδείγματα σχεδιάσαμε και υλοποιήσαμε είτε για μεγάλες ομάδες, π.χ. για 200 συμμετέχοντες, ή και για πολύ μικρότερες και στενευμένες, 15 ως 20 ατόμων, δημιουργώντας ένα ιδεατό virtual δίκτυο. Αυτή η δέσμευση έστω και από μακριά αποδείχτηκε πολύ λειτουργική».

Νικολέττα Κολομπούρδα HR Director & Member of the Board, Lidl Ελλάς

Η εξασφάλιση του wellbeing του ανθρώπινου δυναμικού, ειδικά εκείνου που έρχεται σε επαφή με το κοινό, αποτελεί τον σημαντικότερο παράγοντα διαμόρφωσης της στρατηγικής HR στο Retail

Κατερίνα Μαντζώρου Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, PMM

Το συνεχές στοίχημα του HR είναι να κάνει engage και involve το business στις Talent & Performance Management πρωτοβουλίες και πρακτικές «ΜΠΡΟΣΤΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΚΑΜΕΡΕΣ» Ένα μεγάλο ποσοστό των ανθρώπων που απασχολούνται στο λιανεμπόριο βρίσκεται «μπροστά από τις κάμερες», εκτίθεται και έρχεται σε επαφή με το κοινό. Αφενός αυτό σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι ανησυχούν ακόμα περισσότερο για την υγεία τους, για τη μετάδοση του ιού από και προς τους ίδιους, μήπως φέρουν τη νόσο στο σπίτι τους και στα μέλη της οικογένειάς τους. Καλούνται να ακολουθήσουν πρωτόκολλα ασφάλειας και υγείας, σε συνδυασμό με τις οικονομικές επιπτώσεις που >

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

51

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Όμιλος FOURLIS 70 χρόνια ιστορίας Τόσο η περασμένη χρονιά όσο και αυτή που διανύουμε, βρήκε τον Όμιλο με κλειστά, λόγω της πανδημίας, τα φυσικά του καταστήματα στις περισσότερες από τις χώρες που δραστηριοποιείται. Στις κρίσεις όμως φαίνεται η «αντοχή» της κάθε επιχείρησης! Συνεχίζουμε να επενδύουμε στον ψηφιακό μετασχηματισμό, στην εκπαίδευση των Ανθρώπων και στις υποδομές μας.

Μ

έσα σε έναν κατακλυσμό από νέα νομοσχέδια και εγκυκλίους, αναδείξαμε «ευκαιρίες» βάζοντας ταυτόχρονα νέες προτεραιότητες αναφορικά με τους Ανθρώπους μας. Για τον Όμιλο FOURLIS, η εσωτερική επικοινωνία αποτελούσε πάντα προτεραιότητα. Τη δύσκολη αυτή περίοδο, έχοντας σαν εργαλείο την τεχνολογία φροντίσαμε να είμαστε σε επικοινωνία με τους Ανθρώπους μας. Λύσαμε απορίες, υποστηρίξαμε εργαζόμενους που βρέθηκαν σε δύσκολη θέση, κρατήσαμε συνεχή επαφή! Οι πόρτες μας είναι πάντα «ανοικτές», ακόμα και αν οι πόρτες αυτές είναι τα digital κανάλια επικοινωνίας! Η συνεχής εκπαίδευση των Ανθρώπων μας είναι ζωτικής σημασίας για μας! Σε έναν κλάδο όπως το retail δεν νοείται να μην έχεις εργαζόμενους εκπαιδευμένους στα προϊόντα και τις υπηρεσίες που προσφέρεις! Ανθρώπους που είναι σε θέση όχι απλά να πουλήσουν ή να υποστηρίξουν τις πωλήσεις, αλλά να προσφέρουν “customer excellence”. Όλοι οι εργαζόμενοι είναι μέλη στην Ακαδημία Γνώσης & Ανάπτυξης, η οποία λειτουργεί από το 2011. Η πανδημία ανέτρεψε λίγο τα πλάνα μας, όπως ήταν φυσικό, αλλά η αντίδραση ήταν άμεση! Τα προγράμματα έγιναν digital. Η συμμετοχή σε αυτά ήταν εθελοντική, ενώ η επίκαιρη για την εποχή θεματολογία τους είχε αποκλειστικό στόχο την ενδυνάμωση των ανθρώπων. Η αποδοχή ήταν μεγάλη! Οι Άνθρωποι μας είχαν την ανάγκη και εμείς έγκαιρα το διαγνώσαμε και μπορέσαμε να τους το προσφέρουμε! Στο πλαίσιο της Ακαδημίας, το 2016 ξεκίνησε το πρόγραμμα FOURLIS Retail Diploma, με κύριο στόχο να προσφέρει υψηλού επιπέδου γνώσεις από Πανεπιστημιακούς καθηγητές σε ένα εύρος πεδίων που επικεντρώνονται στη διοίκηση του λιανεμπορίου.

52

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

Νατάσα Σπύρου Group HR Director, Όμιλος FOURLIS

Η Αποστολή μας: «Unleash the Power of our People and earn their engagement» Μπορεί η τάξη που αποφοίτησε το καλοκαίρι του 2020 να μην μπόρεσε να γιορτάσει την ολοκλήρωση της διετούς εκπαίδευσης της, πήρε όμως έστω και τα «digital συγχαρητήρια» των Γενικών Διευθυντών για τις διπλωματικές εργασίες της. Στον Όμιλο FOURLIS έχει αναπτυχθεί και εφαρμόζεται σύστημα διαχείρισης της Υγιεινής & Ασφάλειας στην εργασία. Η ανταπόκριση στις νέες συνθήκες ήταν άμεση! Οι σχετικές Πολιτικές και τα μέτρα προστασίας, που ο Όμιλος υιοθέτησε, πριν ακόμα γίνουν υποχρεωτικά από τις νομοθεσίες των χωρών, αλλά και οι συνεχείς ενημερώσεις στο σύνολο του δυναμικού του Ομίλου, προστάτεψαν αποτελεσματικά τους Ανθρώπους μας. Στον Όμιλο πιστεύουμε πως στο πλαίσιο μίας υγιούς σχέσης με το Ανθρώπινο Δυναμικό μας, είναι ηθικό καθήκον μας να επιβραβεύουμε τους Ανθρώπους μας για την προσφορά, την αφοσίωση και τη συμ-

βολή τους στην καλή πορεία του Ομίλου, αλλά και να στηρίζουμε τους ίδιους και τις οικογένειές τους. Την περίοδο της πανδημίας κάποιες από τις ενέργειες αυτές, που απαιτούσαν αποκλειστική φυσική παρουσία, χρειάστηκε να ματαιωθούν. Αυτό όμως δεν μας εμπόδισε να βραβεύσουμε τους ανθρώπους που είναι πολλά χρόνια μαζί μας ή να αναδείξουμε συμπεριφορές εργαζομένων που ξεχώρισαν και «ψηφίστηκαν» από τους υπόλοιπους συναδέλφους τους!

IKEA

Μιχάλης Μέτος, HR Manager Greece, Cyprus, Bulgaria Ο Όμιλος FOURLIS έχοντας πολυετή εμπειρία στον χώρο του λιανεμπορίου, έφερε την ΙΚΕΑ ιδρύοντας τη HOUSE MARKET A.E. το 1999. Ο στόχος της HOUSE MARKET είναι να κάνει πραγματικότητα το όραμα της ΙΚΕΑ, να δημιουργήσει μία καλύτερη καθημερινή ζωή στο σπίτι για τους πολλούς του κόσμου, προσφέροντας μία μεγάλη γκάμα από ποιοτικά, καλοσχεδιασμένα προϊόντα σε χαμηλές τιμές που μπορούν οι περισσότεροι να τα αποκτήσουν. Οι Άνθρωποί μας αποτελούν τη βάση για την ανάπτυξή μας. Με πίστη στην αποστολή μας για τους Ανθρώπους μας έχουμε σχεδιάσει ένα περιβάλλον μέσα στο οποίο έχουν τη δυνατότητα να εξελιχθούν προσωπικά και επαγγελματικά, έτσι ώστε μαζί να δημιουργήσουμε μία καλύτερη καθημερινή ζωή – για εμάς και τους πελάτες μας.

Κάνουμε πράξη τις αξίες στην καθημερινή μας εργασία Μια ισχυρή και ζωντανή Κουλτούρα IKEA

Μέσα από τις αξίες IKEA, προάγουμε τη μοναδική κουλτούρα IKEA που διαμορφώνει

Βαγγέλης Τσαρουχάς, Χρύσα Πασπάτη, Έλλη Καλογεράκου, Νατάσα Σπύρου, Νάσια Χατζόγλου, Άννα Αλεξάκου, Ξενοφών Αναστασάτος, Αναστασία Τσαχλή, Άννα Κατσίμπα, Κατερίνα Κονετά, Αντώνης Πρόκος, Μαρία Κολοκυθά, Εύη Ντούβλη, Δημήτρης Προβατάς, Γιάννης Ζαβερδινός, Αινείας Τσάβος, Νατάσα Φωτεινακοπούλου, Μιχάλης Μέτος, Γιώτα Καρατζά, Κατερίνα Σπυροπούλου, Νίκος Καψοκαβάδης την ταυτότητά μας. Αυτή η κουλτούρα μας εμπνέει, μας κινητοποιεί και μας δυναμώνει. Αναδεικνύει τα καλύτερα στοιχεία του χαρακτήρα μας και μας βοηθά να συνεργαστούμε, να ηγηθούμε μέσω παραδείγματος, να προχωρήσουμε μπροστά και να γίνουμε αποτελεσματικοί. Αυτό είναι που κάνει τη φιλοσοφία IKEA πραγματικότητα. «Μένουν πολλά πράγματα ακόμα για να γίνουν. Ένα λαμπρό μέλλον!»

- Ingvar Kamprad (ιδρυτής ΙΚΕΑ)

INTERSPORT & The Athletes’ Foot (TAF)

Μαρία Κολοκυθά, HR Manager Greece & Cyprus #TheHeartofSport #YouNeverShopAlone Βασικός μας στόχος η προσφορά της καλύτερης εμπειρίας στους πελάτες μας χτίζοντας μια μακροχρόνια σχέση εμπιστοσύνης. Μοιραζόμαστε την αγάπη για τον αθλητισμό μέσα από κάθε δραστηριότητα, γιατί κάθε νίκη ξεκινάει μέσα από ένα βήμα και τον κατάλληλο εξοπλισμό! #TheHeartofTalents #NeverGrowAlone Κάθε χρόνο δίνουμε την ευκαιρία σε νέους ανθρώπους να κάνουν τα επαγγελματικά τους όνειρα πραγματικότητα, να ξεχωρίσουν για το πάθος τους, την προσωπικό-

Passion for better living τητά τους και να κερδίσουν την εμπειρία, την εξέλιξη και την επιτυχία. Ο αθλητισμός δεν αποτελεί μόνο μέρος της δουλειάς μας. Αποτελεί μέρος της ζωής μας μέσα από τις αξίες του ομαδικού πνεύματος, του σεβασμού, της συνεργασίας, του επαγγελματισμού και της αριστείας.

TAF

#DareToDream Τολμάμε να ακολουθούμε διαφορετικές τάσεις, διαφορετικά στυλ, να δημιουργούμε ομάδες με πάθος να εμπνέουν τους πελάτες μας και να τους παροτρύνουν να πειραματίζονται με στόχο να εξερευνήσουν και να ανακαλύψουν νέες πτυχές του εαυτού τους! Η TAF Family είμαστε εμείς, είστε όλοι εσείς!

τίας και αποτελεί καθοριστικό παράγοντα της αποτελεσματικής και επιτυχημένης λειτουργίας τόσο των φυσικών όσο και των ηλεκτρονικών καταστημάτων του Ομίλου μας. Με σύγχρονα συστήματα αυτοματισμού για το σύνολο των δραστηριοτήτων της, η TRADE LOGISTICS προσφέρει καθημερινά υψηλής ποιότητας υπηρεσίες, τόσο στις εταιρείες του Ομίλου μας όσο και απευθείας στους πελάτες των brands IKEA, INTERSPORT & The Athletes’ Foot. Με γνώμονα την Ακεραιότητα, τον Αλληλοσεβασμό και την Αποτελεσματικότητα, υλοποιούμε όλες τις ενέργειες του Ομίλου για τους Ανθρώπους μας, που σαν στόχο έχουν να ενισχύσουν το αίσθημα ότι όλοι οι εργαζόμενοι μας ανήκουν στην ίδια μεγάλη Ομάδα, να αναδείξουν τα ταλέντα τους και φυσικά να αναγνωρίσουν την προσφορά και τη συμβολή τους στην επιτυχία του Ομίλου.

TRADE LOGISTICS

Άννα Κατσίμπα, HR Business Partner H εταιρεία ξεκίνησε τις δραστηριότητες της τον Μάρτιο του 2008 στο Σχηματάρι Βοιω-

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

53

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

η κρίση αυτή έχει φέρει. Για αυτό και είναι μείζονος σημασίας τα στελέχη της ΔΑΔ να υποστηρίξουν πραγματικά τους εργαζόμενους αυτούς, να καταλάβουν τι περνούν και να οδηγήσουν «το καράβι» με ενσυναίσθηση και συμπόνοια. Δύο άυλα χαρακτηριστικά, πιο πολύτιμα από ποτέ. Παράλληλα, όμως, η πρόσληψη ανθρώπων με αυτά τα χαρακτηριστικά είναι εξίσου σημαντική, με την εμπιστοσύνη και την ενσυναίσθηση να πρωτοστατούν. Η πανδημία καθιστά τα People skills σε όλους, ανεξαιρέτως θέσης, ουσιώδη, με την ηγεσία να διαδραματίζει καταλυτικό ρόλο. Μία πρόκληση για όσους ηγούνται είναι να συνομιλούν με όλους, να βρίσκονται στην α’ γραμμή και όχι πίσω από «κλειστές πόρτες», λαμβάνοντας αποφάσεις. Και εδώ, το HR καλείται να καθοδηγήσει τα executive στελέχη και να τα εκπαιδεύσει ώστε να είναι «δίπλα» στους ανθρώπους, οι οποίοι με τη σειρά τους, θα αποκτήσουν το ψυχικό σθένος για να φέρουν εις πέρας το έργο τους. Όπως τονίζει η Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού της PMM, με βάση την εμπειρία της, το συνεχές στοίχημα του HR είναι να κάνει engage και involve το business στις Talent & Performance Management πρωτοβουλίες και πρακτικές, προκειμένου να έχουν ουσιαστικό αποτέλεσμα και αντίκτυπο στην ενδυνάμωση των ανθρώπων. Η Κ. Μαντζώρου αναφέρει ότι, «ως στελέχη, η σημαντική ανάγκη και πρόκληση που αντιμετωπίσαμε την περίοδο του click-and-mortar, ήταν η ενεργοποίηση αυτής της συμμετοχικότητας και συνυπευθυνότητας, για την οποία μπορούμε να εστιάσουμε σε ενέργειες coaching, προς το management (c-level & middle) ώστε να διασφαλίσουμε την ομαλή, ποιοτική και συνεπή συνέχεια των αντίστοιχων διαδικασιών μας – annual performance, talent mapping, goal setting, κ.ά». Από την άλλη, όμως, ο κλάδος του λιανεμπορίου δημιουργεί μία ιδιάζουσα πρόκληση για τα στελέχη HR, καθώς οι εργαζόμενοι έρχονται σε απευθείας επαφή με τους πελάτες ενός οργανισμού και ότι αυτό συνεπάγεται για το brand. «Ειδικά στον κλάδο των supermarkets, η σχεδόν καθημερινή επαφή των πελατών με το brand αποτελεί τόσο μία μεγάλη πρόκληση όσο και μία μοναδική ευκαιρία. Λίγοι κλάδοι έχουν την πρόκληση να “κρίνονται” σχεδόν καθημερινά για την απόδοσή τους, μέσα από τους εργαζομένους τους. Και λίγοι έχουν την ευκαιρία να μπορούν να εγκαθιδρυθούν στο μυαλό του πελάτη χάρη στην επαφή με τους αυθεντικούς ‘‘εκπροσώπους’’ του brand – τους ίδιους του τους ανθρώπους» υπογραμμίζει η HR Director & Member of the Board, Lidl Ελλάς. «Κάπως έτσι ο ρόλος του HR στη διαμόρφωσή του είναι πιο σημαντικός απ’ ό,τι σε άλλους κλάδους. Η εξασφάλιση του wellbeing του ανθρώπινου δυναμικού, ειδικά εκείνου που έρχεται σε επαφή με το κοινό, αποτελεί τον σημαντικότερο παράγοντα διαμόρφωσης της στρατηγικής HR στο retail», αναφέρει η Ν. Κολομπούρδα.

ΑΛΛΑΓΗ MINDSET Λαμβάνοντας υπόψη τον στρατηγικό ρόλο που, πλέον, έχει η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, πέρα από τα αμιγώς HR θέματα, οι επαγγελματίες του χώρου οφείλουν να γνωρίζουν τι θα επηρεάσει στο προεχές διάστημα τον κλάδο του λιανεμπορίου αλλά και συνολικά την επιχειρησιακή λειτουργία. Με βάση το «2021 retail industry outlook: The new rules of retail» της Deloitte, για να αποδώσουν πραγματική αξία, οι οργανισμοί λιανικού εμπορίου καλούνται να προβλέψουν τη ζήτη-

54

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

Νατάσα Σπύρου Group HR Director, Fourlis

Να επιλέγουμε τους πιο κατάλληλους και να τους αναπτύσσουμε συνεχώς. Να δώσουμε στους ανθρώπους μας να καταλάβουν ότι μπορούν να κάνουν καριέρα στο Retail ση και τις προσδοκίες των πελατών τους. Η πανδημία και ό,τι επακολούθησε για τον κλάδο κατέδειξε πόσο σημαντική είναι η ανάλυση των δεδομένων στη χαρτογράφηση της αγοράς. Η εμπειρία όλο αυτό το διάστημα επιβεβαίωσε ότι υπάρχουν αρκετές αδυναμίες ως προς αυτό και επαναπροσδιόρισε τις στρατηγικές ανάλυσης που ακολουθούν ή όχι… οι retailers.

H τεχνητή νοημοσύνη, για παράδειγμα, θα μπορούσε να διαδραματίσει σημαντικό ρόλο, βοηθώντας τα αρμόδια στελέχη στην αξιοποίηση των καταναλωτικών δεδομένων, απαιτώντας βέβαια και τις αντίστοιχες γνώσεις εκ μέρους τους. Μάλιστα, με βάση το report, σχεδόν τα μισά στελέχη ανέφεραν ότι σκοπεύουν να χρησιμοποιήσουν τα analytics για να βελτιώσουν τη λήψη αποφάσεων. Σύμφωνα με τον People Head, Plaisio, οι δεξιότητες δεν θα έπρεπε να διαχωρίζονται σε hard ή soft. Όπως υπογραμμίζει ο Τ. Τσουμάνης, το key point ώστε να μπορεί κάποιος να εργαστεί και να ξεχωρίσει σε ένα τόσο δυναμικό κλάδο είναι το mindset. «Να μην έχει στεγανά, να είναι open-minded, να αγαπά τις προκλήσεις, να βλέπει ευκαιρίες εκεί που οι άλλοι βλέπουν εμπόδια. Retail σημαίνει ταχύτητα, πάθος, ενέργεια, δυναμική». Την ίδια στιγμή, «τα HR στελέχη του κλάδου θα πρέπει σίγουρα να ασπάζονται το change management, να σκέφτονται out-of-the-box και να λειτουργούν πέρα από τα traditional πλαίσια, δημιουργώντας συνέχεια νέο HR content. Κυρίως, για να μπορούν να διαχειρίζονται ευκολότερα τις massive απαιτήσεις και γρήγορες αποφάσεις που απαιτεί ο κλάδος, αλλά και για να αλλάξουν την αντίληψη μεγάλου μέρους της αγοράς εργασίας γύρω από το Retail, που το θέλει να είναι ένας λιγότερο ελκυστικός τομέας για εργασία». Ως εκ τούτου, οι HR professionals οφείλουν να «παρακολουθούν» τις εξελίξεις διεθνώς γύρω από τον κλάδο και να αποκτούν σφαιρική εικόνα για το τι μέλλει γενέσθαι. Εντούτοις, οι επαγγελματίες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται τόσο να μεριμνήσουν για τους ανθρώ- >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Γεφυρώνοντας το χάσμα μεταξύ εξυπηρέτησης και πωλήσεων Τα στελέχη εξυπηρέτησης και οι agents έχουν το μοναδικό πλεονέκτημα να ανακαλύπτουν ευκαιρίες και να χτίζουν σχέσεις πιστότητας κερδίζοντας ένα ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρησή σας.

Κ

άθε φορά που τα στελέχη εξυπηρέτησης έρχονται σε επαφή με ένα πελάτη έχουν τη δυνατότητα να επηρεάσουν την ικανοποίηση και την πιστότητά του. Εντούτοις, το εάν θα πολλαπλασιάσουν ή θα απωθήσουν τελικά τις μελλοντικές σας πωλήσεις, εξαρτάται απόλυτα από το πως βλέπουν το ρόλο τους. Οι επαγγελματίες εξυπηρέτησης ορίζουν την δουλειά τους ως τη κατανόηση και την ανταπόκριση στις ανάγκες του πελάτη και την πώληση, ως την χειραγώγηση του πελάτη στο να προμηθευτεί κάτι. «Οι πωλήσεις είναι κάτι που κάνεις στον πελάτη και όχι για τον πελάτη».

Γιατί έχει σημασία αυτή η διάκριση;

Τα στελέχη εξυπηρέτησης έχουν το μοναδικό πλεονέκτημα από την φύση της δουλειάς τους να ανακαλύπτουν ευκαιρίες, ανάγκες, να χτίζουν σχέσεις πιστότητας και να ενισχύουν σταδιακά ένα ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρησή σας. Για να είναι συγχρόνως επιτυχείς, χρειάζονται μία διαφορετική νοοτροπία για το τι σημαίνει πώληση. Αντί να περιγράφουν τι δουλειά τους ως «απλά είμαι εδώ» για να εξυπηρετώ τους πελάτες, να δηλώνουν «μπορώ να εξυπηρετώ τους πελάτες καλύτερα». Αυτή η επέκταση της σημασίας της εξυπηρέτησης, θέτει τη βάση για να γεφυρώσουμε το χάσμα μεταξύ εξυπηρέτησης και πώλησης. Ακολουθούν τρεις βασικοί πυλώνες σύμφωνα με την Integrity Solutions® για να δημιουργήσουμε αυτή την αλλαγή νοοτροπίας στα στελέχη πρώτης γραμμής.

1. Η πώληση δεν είναι αυτό που νομίζαμε. Οι κορυφαίοι agents προσηλώνονται στην εξυπηρέτηση των αναγκών του πελάτη, θεωρώντας ότι αυτό είναι το λειτούργημα τους.

μας εσωτερικές αξίες και πεποιθήσεις.

«Tο θέλω ξεπερνάει το μπορώ».

Αγγελίνα Μιχαηλίδου Γενική Διευθύντρια, Partner, Response Χρειάζεται να αναγνωρίσουν ότι η πώληση δεν είναι κάτι διαφορετικό. Στις μέρες μας, είναι ο βέλτιστος τρόπος για να καταλάβουν και να υπηρετήσουν τις ανάγκες του πελάτη. Αυτό εξηγεί γιατί η εναρμόνιση μεταξύ του τι σημαίνει εξυπηρέτηση και τι σημαίνει πώληση, είναι ένα πολύ σημαντικό βήμα ώστε να γεφυρώσουμε το χάσμα αντίληψης που υπάρχει.

89% των καταναλωτών δηλώνουν ότι θεωρούν πολύ πιθανό να κάνουν μία πρόσθετη αγορά, με βάση τη θετική εμπειρία εξυπηρέτησης.

2. Οι Συμπεριφορές και οι πεποιθήσεις κάνουν τη διαφορά Η πώληση είναι μία προέκταση της καλής εξυπηρέτησης. Μάλιστα, αλλά κατά πόσον το πιστεύουμε; Δεν μπορούμε απλά αλλάζοντας τους ορισμούς να αναμένουμε ότι οι άνθρωποι αλλάζουν συμπεριφορές και πεποιθήσεις, και αναμφίβολα αυτές έχουν μεγάλη σημασία. Από τα χαρακτηριστικά που επηρεάζουν την επαγγελματική επιτυχία, το πλέον σημαντικό, είναι η κινητοποίηση για την επίτευξη στόχων (achievement drive) και σύμφωνα με έρευνες, έχει την μεγαλύτερη συμβολή στην επαγγελματική επιτυχία. Αναπτύσσεται εμπειρικά όχι πνευματικά και προέρχεται από την πεποίθηση ότι όχι μόνο μπορούμε να πετύχουμε τους στόχους μας, αλλά ότι πραγματικά θέλουμε να το κάνουμε γιατί εναρμονίζονται με τις δικές

83% των πελατών συμφωνούν ότι αισθάνονται πιστότεροι και έτοιμοι να αγοράσουν ξανά από εταιρίες που τους έλυσαν ένα πρόβλημα/παράπονο.

3. Η εναρμόνιση στην νοοτροπία της πώλησης. Πώς λοιπόν ενισχύονται όλες αυτές οι έννοιες μαζί; Η απάντηση είναι «η εναρμόνιση». Η επιτυχία στην πώληση μέσα από την εξυπηρέτηση δεν εξαρτάται μόνο από το βαθμό γνώσης των προϊόντων και τις δεξιότητες. Στην πραγματικότητα επηρεάζεται περισσότερο από τις πεποιθήσεις του στελέχους εξυπηρέτησης, τις αξίες του και την αυθεντική του επιθυμία να δημιουργήσει αξία, για τον πελάτη. Το μοντέλο εναρμόνισης, εντοπίζει πέντε διαστάσεις που επηρεάζουν την ικανοποίηση στη δουλειά και την επιτυχία στις πωλήσεις. Τα καλύτερα αποτελέσματα έρχονται μέσα από μία ευθυγράμμιση μεταξύ αυτών των 5 διαστάσεων. Όσο αυτές οι πέντε διαστάσεις εναρμονίζονται, συγκλίνουν, οι επαγγελματίες εξυπηρέτησης θα έχουν μεγαλύτερη εμπιστοσύνη στον εαυτό τους, και δέσμευση για τις δράσεις που υποστηρίζουν και την δουλειά τους και την επιτυχία της πώλησης μέσα από αυτή.

RESPONSE ΣΥΜΒΟΥΛΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ AE Αιγιαλείας 52, 15125 Μαρούσι Τ: 210 8021145 S: www.response.gr

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

55

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

Τάσος Τσουμάνης People Head, Πλαίσιο

Tο key point ώστε να μπορεί κάποιος να εργαστεί και να ξεχωρίσει σε ένα τόσο δυναμικό κλάδο είναι το mindset.

Retail σημαίνει ταχύτητα, πάθος, ενέργεια, δυναμική

Θωμάς Χρήστου Manager of Human Resources, Διαμαντής Μασούτης

Στόχος είναι οι εργαζόμενοι να αναπτύξουν δεξιότητες, όπως ευελιξία, προσαρμοστικότητα, ενσυναίσθηση και ενσωμάτωση, ώστε να μπορούν και οι ίδιοι να είναι ενεργοί και έτοιμοι για μελλοντικές αλλαγές πους του οργανισμού, όσο και να «κάνουν challenge» το δικό τους Mindset, ανατρέποντας τις παραδοσιακές μεθόδους και αλλάζοντας πρωτίστως οι ίδιοι την οπτική τους. «Η δημιουργικότητα, θα αποτελεί, πλέον, το κριτήριο βάσει του οποίου τα HR στελέχη θα ορίζουν την επιτυχία», υπογραμμίζει το SHRM. Στο πλευρό τους, τα στελέχη της ΔΑΔ έχουν συμβούλους και ανθρώπους που με την τεχνογνωσία τους μπορούν να αποδειχθούν πολύτιμοι σύμμαχοι στις διάφορες πτυχές της Δι-

56

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

οίκησης Ανθρώπινου δυναμικού. Όπως επισημαίνει η Γενική Διευθύντρια και Partner της Response, «ο επιπλέον φόρτος στο HR δύσκολα μπορεί να εξυπηρετηθεί από τις εσωτερικές δυνάμεις. Έτσι, δύο περιοχές που βλέπω πρόσφορες για συνεργασία με εξωτερικό πάροχο αφορούν καταρχήν στην εξεύρεση και επιλογή προσωπικού κατάλληλου για τις θέσεις με προοπτικές όχι μόνο να επιλέγει αλλά και να διατηρηθεί στη θέση. Εκεί, η χρήση ψυχομετρικών και άλλων εργαλείων αξιολόγησης ικανότητας μπορεί να είναι πολύ σημαντική, καθώς και η προεργασία για το φιλτράρισμα των βιογραφικών. Επιπλέον, η εκπαίδευση στις δεξιότητες που αλλάζουν και για την ψηφιακή αναβάθμιση και για την virtual μορφή επικοινωνίας που ήρθε μέσα από τις πλατφόρμες και θα μείνει. Αλλάζει η μορφή της πώλησης, της εξυπηρέτησης ακόμα και της διοίκησης ομάδων. Οι εξωτερικοί συνεργάτες είναι εδώ προετοιμασμένοι και εξειδικευμένοι για να αναλάβουν το έργο αυτό που μπορούν να κάνουν πολύ αποδοτικά».

ΟΙ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΤΩΝ RETAIL PEOPLE Oι δεξιότητες που απαιτούνται για όσους εργάζονται στον χώρο του λιανεμπορίου και για το νέο ταλέντο έχουν αλλάξει σημαντικά. Μάλιστα, ως προς αυτό, η Ν. Κολομπούρδα σημειώνει ότι ο «ο κλάδος του retail είναι κάπως υποτιμημένος από το νέο ταλέντο. Είναι ένας δυναμικός κλάδος από τη φύση του, με γρήγορες ταχύτητες και συνεχείς αλλαγές» και δίνει ακόμα μία σημαντική διάστασή του: «Είναι ένας από τους κλάδους με τη μεγαλύτερη “πολυφωνία”, με την έννοια ότι απασχολούνται άνθρωποι από πολλά και διαφορετικά εκπαιδευτικά υπόβαθρα. Είναι σημαντικό για μία εταιρεία να υπάρχει ποικιλομορφία, να συμπληρώνει ο ένας τον άλλον. Αυτό είναι που διαμορφώνει μία αποτελεσματική και ικανοποιημένη ομάδα». Δεν παραλείπει επίσης να αναφέρει ότι: «Φυσικά, υπάρχουν συγκεκριμένες θέσεις για τις οποίες απαιτείται τεχνογνωσία. Αν, λοιπόν, έπρεπε να ξεχωρίσω δύο βασικές δεξιότητες για το retail, αυτές θα ήταν η δυναμικότητα κι η προθυμία για αλλαγή». Από την πλευρά της, η Group HR Director, Fourlis, υπογραμμίζει τη σημαντικότητα να μπορεί ο εκάστοτε εργαζόμενος να διασφαλίζει την επίτευξη των στόχων που του έχουν τεθεί, να μπορεί σε περίπτωση απρόβλεπτων δυσκολιών/ εμποδίων, να επιδεικνύει θετική στάση, σιγουριά και επιμονή για την αντιμετώπισή τους και να προτείνει ιδέες και πιθανές λύσεις. Η γνώση του ανταγωνισμού είναι επίσης απαραίτητη. «Δεν είναι δυνατόν να μπορείς να είσαι αποτελεσματικός, μένοντας μέσα στους δικούς σου τέσσερις τοίχους και να μη γνωρίζεις τι συμβαίνει γύρω σου»! Παράλληλα, η Ν. Σπύρου επισημαίνει ότι εξίσου σημαντική είναι η δυνατότητα της ευελιξίας, της προσαρμοστικότητας στην αλλαγή. «Οι ρυθμοί στο λιανεμπόριο είναι γρήγοροι, πολύ γρήγοροι!. Δεν υπάρχει “αφήνω αυτό για αύριο και βλέπουμε’’». Και βέβαια, «όλα τα παραπάνω δεν αφορούν μόνο όσους απασχολούνται στα καταστήματα. Είναι κοινά για όλους στο λιανεμπόριο, και φυσικά και για τους ανθρώπους του HR». Η επίλυση των προβλημάτων που έχουν προκύψει εξαιτίας της υγιειονομικής κρίσης έχουν επιβεβαιώσει τη σπουδαιότητα της αποτελεσματικής επικοινωνίας στο Retail management. Οι οργανισμοί, οι Retailers και οι Managers έχουν κληθεί να βρουν τη χρυσή τομή μεταξύ όσων συμβαίνουν με γνώμονα να διατηρήσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους ενημερωμένο και

δεσμευμένο τόσο στις διαπροσωπικές σχέσεις που αναπτύσσονται όσο και προς την εταιρεία και το σύνολό της. Όσο περισσότερο οι retailers επενδύουν στους εργαζόμενους Α’ γραμμής, τόσο περισσότερο θα προσφέρουν μία ικανοποιητική αγοραστική εμπειρία που θα οδηγήσει σε brand loyalty. Το ανθρώπινο δυναμικό, εκτός από communication skills, καλείται να διακρίνεται από τεχνολογική επάρκεια και να είναι ικανό να «συνεργάζεται» με ψηφιακές πλατφόρμες και προγράμματα. Κατά μία έννοια, μιλάμε πια για tech jobs με έμφαση στο λιανικό εμπόριο. Και αυτό είναι όλο και πιο έντονο με τη διείσδυση του e-commerce και του online shopping. Η πανδημία έχει αλλάξει τη συμπεριφορά των καταναλωτών, δημιουργώντας νέες προκλήσεις για το Retail Management. Μέχρι πρότινος, οι πελάτες είχαν μία πιο «χαλαρή» προσέγγιση στον να περπατούν στα καταστήματα, να αλληλοεπιδρούν με τους εργαζομένους και να επιλέγουν τι θέλουν να αγοράσουν. Πλέον, είναι πιο πιθανό να πραγματοποιήσουν την αγορά τους μέσω διαδικτύου ή να χρησιμοποιήσουν τη δυνατότητα παραλαβής από το κατάστημα, εφόσον έχουν επιλέξει τη λίστα αγορών τους. Ο χρόνος που δαπανούν εντός του φυσικού χώρου ενός καταστήματος είναι περιορισμένος, όπως και ο τρόπος και ο χρόνος αλληλεπίδρασής τους με τους εργαζόμενους. Αυτές οι καταναλωτικές συμπεριφορές έχουν αναδείξει διαφορετικά challenges σχετικά με την παραγωγικότητα του ανθρώπινου δυναμικού, τη δέσμευση και τη σύνδεση με τις εταιρικές αξίες.

ΟΙ ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΘΑ ΕΠΗΡΕΑΣΟΥΝ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΩΝ Η σαφήνεια, η διαφάνεια και η προστασία των δεδομένων επίσης είναι μείζονος σημασίας και αρχίζει «εκ των έσω». To online shopping απαιτεί και τα τρία αυτά στοιχεία αν οι retailers επιδιώκουν να χτίσουν σχέσεις εμπιστοσύνης με το κοινό τους. Αυτά τα ζητήματα είναι στο προσκήνιο σε συνδυασμό με το απόρρητο της υγείας των εργαζομένων. Όλα λειτουργούν κυκλικά και συνδέονται. Αφενός η διαδικασία των αγορών πρέπει να είναι διαφανής, αφετέρου οι λιανέμποροι χρειάζονται ταλέντο με γνώμονα την ψηφιακή ικανότητα. Πιθανότατα θα χρειαστεί να επενδύσουν χρόνο και οικονομικούς πόρους για να δώσουν κίνητρα για την προσέλκυση του «ψηφιακού» και «πολύπλευρου» ταλέντου. Ταυτόχρονα, παρά τις προσδοκίες για επιστροφή στην κανονικότητα μέχρι τα τέλη του επόμενου έτους και τον εμβολιασμό του πληθυσμού, μόνο 1 στα 4 στελέχη πιστεύει ότι οι ανησυχίες για την υγεία και την ασφάλεια

θα ακολουθήσουν πτωτική πορεία. Ως εκ τούτου, καθίσταται κρίσιμο για τους λιανοπωλητές να υπερβούν τις συνήθεις πρακτικές υγιεινής για να κάνουν αγοραστές και εργαζόμενους να αισθάνονται ασφαλείς στον φυσικό χώρο των καταστημάτων. Όσοι υιοθετούν νέες στρατηγικές θα πρέπει να επαναπροσδιορίσουν την επικοινωνία τους τόσο εξωτερικά όσο και εσωτερικά και τη συνεπή ανταλλαγή μηνυμάτων για να γνωρίζουν όλοι ότι η ασφάλεια παραμένει κορυφαία προτεραιότητα. Ας μην ξεχνάμε, όμως, ότι η «η συνεχής και άμεση επαφή με τον καταναλωτή, άσχετα με το προϊόν που πουλάς -είτε στα καταστήματα είτε μέσω e-commerce-, απαιτούν από όσους απασχολούνται σε αυτόν, να έχουν πελατοκεντρική κουλτούρα και σε βάθος γνώση των προϊόντων, ώστε να μπορούν να αντιληφθούν γρήγορα τις πραγματικές ανάγκες του καταναλωτή, τις προσδοκίες του, για να τον κατευθύνουν στη σωστή για τον ίδιο επιλογή και να του παρέχουν μία υψηλού επιπέδου εμπειρία», δηλώνει η Ν. Σπύρου. Μία τάση που αναμένεται να επηρεάσει το λιανεμπόριο, είναι το προφίλ των καταναλωτών. Σύμφωνα με την Mastercard data & services, υπάρχουν δύο κατηγορίες δυνητικών αγοραστών: Εκείνοι που περιηγούνται και εκείνοι που κάνουν αγορές με σκοπό. Οι περισσότεροι από εμάς αντιπροσωπεύουμε και τους δύο τύπους, σε διαφορετικό βαθμό. Αυτό συνεπάγεται ότι ο φακός στρέφεται στα εξής: Store evolution: Μια βέλτιστη αγοραστική εμπειρία μπορεί να είναι τόσο γρήγορη όσο διαρκεί μία online πληρωμή. Είναι φανερό, πλέον, ότι οι ανέπαφες συναλλαγές και οι διαδικτυακές αγορές έχουν επαναπροσδιορίσει πότε θεωρείται ικανοποιητική μία αγοραστική εμπειρία και έχουν φέρει στο προσκήνιο τα εικονικά καταστήματα και τις ψηφιακές βιτρίνες. Αυτή όμως είναι η μία πλευρά της εμπειρίας, καθότι υπάρχουν αγοραστές που εξακολουθούν να αναζητούν τις «φυσικές» βιτρίνες και τα «φυσικά» καταστήματα. Όλα λειτουργούν, πλέον, συμπληρωματικά και αυτό λαμβάνεται υπόψη στον σχεδιασμό της στρατηγικής και τη στελέχωση των οργανισμών λιανικού εμπορίου. Για τους αγοραστές που επιθυμούν να περιηγηθούν σε φυσικούς χώρους καταστημάτων, να κάνουν browsing θα λέγαμε, αυτό σημαίνει ότι αναζητούν την αλληλεπίδραση με τα εκάστοτε προϊόντα, με τους χώρους να λειτουργούν ως εκθεσιακά κέντρα, προτού πραγματοποιήσουν την αγορά τους online. Από την άλλη, όσοι αγοράζουν με σκοπό, τα καταστήματα έρχονται να λειτουργήσουν είτε ως Hubs ή pick-up stores ηλεκτρονικών παραγγελιών.

Channel expansion: To omnichannel, ως όρος, υπήρχε πριν την εμφάνιση της πανδημίας. Αφορά την πώληση σε όλα τα διαθέσιμα κανάλια και αποτελεί εξέλιξη του multichannel, δηλαδή των πολλαπλών καναλιών. Η αλλαγή έγκειται στο ότι αφορά κάθε Retailer πλέον, ανεξαρτήτου μεγέθους, και πρόκειται για μία κατάσταση στην οποία οφείλουν όλοι να προσαρμοστούν. Πρακτικά, αυτό σημαίνει ότι κάποιος μπορεί να αναζητά πληροφορίες για ένα προϊόν online, αλλά να χρειάζεται να επισκεφτεί το κατάστημα για να κάνει την αγορά του (πχ. δοκιμή ρούχου ή παπουτσιών) ή να λάβει περαιτέρω διευκρινίσεις. Μάλιστα, δύναται ο ίδιος ο πωλητής να πραγματοποιήσει την αγορά για λογαριασμό του πελάτη σε online περιβάλλον, στην περίπτωση που το επιθυμητό προϊόν δεν είναι διαθέσιμο την παρούσα χρονική στιγμή.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

57

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

Strategic consolidation: Όσοι αγοράζουν για κάποιο λόγο, έχοντας σκοπό, είτε online είτε offline, επιζητούν ταχύτητα στην εξυπηρέτηση και στην παράδοση. Αυτό από μόνο του αποτελεί πρόκληση για όσους θέλουν να ηγούνται στον χώρο του λιανεμπορίου. Απαιτεί ενοποίηση όλων των συστημάτων, των διαδικασιών και των ανθρώπων κατά μήκος της αγοραστικής αλυσίδας και είναι κάτι που πρέπει να ληφθεί υπόψη. Παράλληλα, η αξιοποίηση των δεδομένων για την καλύτερη πρόβλεψη της συμπεριφοράς του καταναλωτή αποτελεί ανάγκη και συνεπάγεται ότι ο οργανισμός έχει τόσο τα συστήματα για να το κάνει, όσο και το ανθρώπινο δυναμικό που θα μετατρέψει νούμερα και αριθμούς σε στρατηγικές αποφάσεις.

Redeemable personalization: Η πανδημία έφερε στην επιφάνεια το θέμα της πιστότητας των καταναλωτών και ώθησε τους Retailers να επανεξετάσουν τη στρατηγική τους ως προς αυτό. Το άνοιγμα των καταστημάτων και η επιστροφή στους φυσικούς χώρους οδηγεί εξίσου στο πώς το Loyalty θα κερδηθεί και πάλι. Η εξατομικευμένη προσέγγιση για κάθε πελάτη επιτάσσει νέα δεδομένα και skills για τους ανθρώπους που εργάζονται στον κλάδο του λιανεμπορίου με τα in-store ραντεβού για τους Loyal πελάτες να αποτελούν μία ακόμα πρόκληση-τάση.

ΑΝΘΡΩΠΟΙ & ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΠΡΟΧΩΡΟΥΝ «ΧΕΡΙ – ΧΕΡΙ» Οι μισοί καταναλωτές επιστρέφουν σε ένα κατάστημα λόγω της εξαιρετικής εξυπηρέτησης πελατών, επισημαίνει το The HR Director στο άρθρο «Retail will be a key employer post covid:19 crisis». Είναι εμφανής, πλέον, η ανάγκη για συνεχή, εξατομικευμένη και ανθρώπινη εξυπηρέτηση πελατών. Έχοντας αυτό κατά νου, οι Retailers πρέπει να βρουν την ισορροπία μεταξύ τεχνολογίας και ανθρώπων. Δεν είναι ή το ένα ή το άλλο. Η προσκόλληση στην αυτοματοποίηση των διαδικασιών και η προτεραιοποίηση στη διείσδυση της τεχνολογίας μπορεί να αποπροσανατολίσει ως προς το ποιο είναι το πραγματικό ζητούμενο και εν τέλει να περιπλέξει την κατάσταση. Ευτυχισμένοι εργαζόμενοι οδηγούν σε δεσμευμένους πελάτες και η σχέση αυτή είναι ιδιαίτερα δυναμική. Τροφή για σκέψη αποτελεί ένα από τα βασικά ευρήματα σχετικής έρευνας στη Μεγάλη Βρετανία από την RetailChoice, ότι τα καταστήματα θα μπορούσαν να παρατηρήσουν πτώση στις πωλήσεις τους αν εστιάσουν μόνο στη συνολική ψηφιακή εμπειρία, με τον μέσο καταναλωτή να μην προτίθεται να ξοδέψει περισσότερα από 158£ αν δεν έχει τη δυνατότητα επικοινωνίας με εργαζόμενο. Αυτό το ποσό μειώνεται σε μόλις 28£ για όσους είναι άνω των 75 ετών, γεγονός που εγείρει ανησυχίες για πιο μικρά και οικογενειακά καταστήματα. Επίσης, όπως επισημαίνεται, ειδικά στις περιπτώσεις αγαθών πολυτελείας ή/και μακράς διάρκειας, η επένδυση στην εξυπηρέτηση πελάτη είναι πιο καταλυτική από ποτέ.

Retailers και εργαζόμενοι έχουν μοχθήσει σκληρά τους τελευταίους μήνες προκειμένου να μετριάσουν τον αντίκτυπο της πανδημίας και να διασφαλίσουν ότι είναι σε θέση να παρέχουν βασικά αγαθά και προϊόντα σε όσους τα χρειάζονται. Καθώς προχωράει ο εμβολιασμός του πληθυσμού και σχεδιάζουμε την επιστροφή στην κανονικότητα, οι οργανισμοί είναι σημαντικό να θυμούνται την ανθρώπινη αξία που

58

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

έχουν προσθέσει οι άνθρωποί τους όλοι αυτή την περίοδο και να κατανοήσουν ότι το added value για εκείνους είναι οι ίδιοι οι εργαζόμενοι. Μπορεί η τεχνολογία και ό,τι συνεπάγεται να έχει φέρει αλλαγές στον κλάδο του λιανεμπορίου, σε καμία περίπτωση, όμως, δεν μπορεί να αντικαταστήσει την ανθρώπινη επαφή και αλληλεπίδραση που οι -περισσότεροι- πελάτες επιζητούν και τελικά, εκτιμούν. Χαρακτηριστικό είναι το γεγονός ότι σε έρευνα που πραγματοποιήθηκε στη Μεγάλη Βρετανία, αν οι λιανέμποροι αντικαταστήσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους με την τεχνολογία, θα χάσουν σχεδόν τους 3 από τους 4 πελάτες τους, αναφέρει το The HR Director. Συγκεκριμένα, το 72% των Βρετανών δήλωσε ότι θα επανεξετάσει τις αγορές του από το κατάστημα αν δεν υπάρχουν διαθέσιμοι εργαζόμενοι που θα εξυπηρετήσουν όταν ζητηθεί. Μάλιστα, το ποσοστό αυτό ανεβαίνει στο 83% όταν πρόκειται για άτομα ηλικίας 55+. Οι άνθρωποι βρίσκονται στο επίκεντρο της επιχειρησιακής και οργανωσιακής λειτουργίας, παρά την αυξανόμενη παρουσία του αυτοματισμού, των συστημάτων τεχνολογίας και του ηλεκτρονικού εμπορίου. Το κίνητρο για την προσαρμογή στις νέες συνθήκες είναι το upskilling/reskilling και η παροχή ευκαιριών για εκμάθηση νέων δεξιοτήτων. Οι εταιρείες που δραστηριοποιούνται στον εν λόγω κλάδο οφείλουν να εκπαιδεύσουν κατάλληλα και να καταρτίσουν το δυναμικό τους, έτσι ώστε να συμβαδίζει με τις νέες τάσεις και την εξέλιξη της τεχνολογίας. Αυτό είναι σημαντικό, καθώς η διατήρηση ενός ικανού και ικανοποιημένου ανθρώπινο δυναμικού είναι ζωτικής σημασίας τόσο για το employer brand όσο και για το corporate brand. Υπό αυτό το πρίσμα, ο Manager of Human Resources της Διαμαντής Μασούτης, αναφέρει ότι η πανδημία έφερε ριζικές αλλαγές στη ζωή και την επαγγελματική καθημερινότητα, με το ίδιο να συμβαίνει και στον πυλώνα της εκπαίδευσης. Η φύση της εργασίας άλλαξε και όλα τα εκπαιδευτικά προγράμματα έπρεπε, κυριολεκτικά, από τη

TURNOVER ΚΑΙ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΕΙΣ ΣΤΗ ΖΗΤΗΣΗ Το λιανεμπόριο παρουσιάζει επίσης υψηλό turnover εργαζομένων αλλά και εποχιακές διακυμάνσεις στη ζήτηση και αυτό είναι κάτι που δεν μπορεί να αγνοηθεί ακόμα και αν η πανδημική κρίση ανέδειξε διαφορετικές προτεραιότητες. Ποιες είναι, άραγε, οι προκλήσεις γύρω από αυτό; «Στον κλάδο μας είναι λογικό να υπάρχει υψηλό turnover εργαζομένων λόγω της φύσης της εργασίας. Το επάγγελμα του πωλητή σε ένα s/m πολλοί, ιδίως οι νέοι, το αντιμετωπίζουν ως μία πρόσκαιρη απασχόληση μέχρι να ακολουθήσουν το δικό τους επαγγελματικό μονοπάτι» απαντά ο Θ. Χρήστου. «Είναι γεγονός ότι πολλοί πιστεύουν ότι η εργασία μας, είναι μια εύκολη υπόθεση. Λάθος! Είναι περίπλοκη και απαιτητική» τονίζει η Ν. Σπύρου. Σύμφωνα με την ίδια, «οι άνθρωποι που θα αποφασίσουν να απασχοληθούν στον κλάδο αυτό πρέπει να είναι συνειδητοποιημένοι, να αντιλαμβάνονται τις προκλήσεις, αν και συνήθως δεν συμβαίνει αυτό. Θεωρείται σαν μια καλή λύση για απασχόληση για μικρό διάστημα και φυσικά αυτό δημιουργεί και το μεγάλο turnover στην απασχόληση. Μας τυχαίνουν πολύ συχνά περιπτώσεις παιδιών που προσλαμβάνονται Δευτέρα

και την Τετάρτη δηλώνουν παραίτηση γιατί έχουν κουραστεί, γιατί ενώ εξηγούμε στη συνέντευξη ποιες είναι οι ανάγκες, νομίζουν ότι απλά υπερβάλουμε». Παράλληλα, όμως, «η εμπειρία που χτίζεται στους ανθρώπους του Retail είναι η μεγαλύτερη επένδυση για μια εταιρεία, κυρίως στα skills της εξυπηρέτησης πελάτη, την γνώση των προϊόντων και την πώληση στο κανάλι που λέγεται κατάστημα» δηλώνει χαρακτηριστικά ο Τ. Τσουμάνης. Ο ίδιος συμπληρώνει ότι κρατώντας το employee turnover σε χαμηλό επίπεδο, όχι μόνο δεν χάνεται η εμπειρία που έχει χτιστεί, αλλά και βελτιώνεται ακόμα περισσότερο το επίπεδο της εξυπηρέτησης του πελάτη. Επιπλέον, «υπάρχει μεγάλος ανταγωνισμός ως προς το ύψος των αποδοχών, σε σχέση με επιχειρήσεις διαφορετικού κλάδου. Δεδομένων των συνθηκών, δεν είναι πάντα εύκολη η διατήρηση των εργαζομένων», τονίζει ο Θ. Χρήστου. Σύμφωνα με τον ίδιο, «ένα ευχάριστο, ποιοτικό και ασφαλές εργασιακό περιβάλλον, πλαισιωμένο με αξίες, όπως δικαιοσύνη και σεβασμός στον άνθρωπο-εργαζόμενο και με δυνατότητες εξέλιξης και δημιουργίας επαγγελματικών μονοπατιών, συντελεί στην υπερπήδηση των

μία μέρα στην άλλη να μετατραπούν σε εξ αποστάσεως. Σύμφωνα με τον ίδιο, η μετάβαση σε καμία περίπτωση δεν ήταν εύκολη, γιατί έπρεπε «όχι μόνο να εκπαιδεύσουμε τους ανθρώπους μας σε αυτόν τον τρόπο λειτουργίας, αλλά και να δημιουργήσουμε τις υλικοτεχνικές υποδομές, ώστε μία μεγάλη μερίδα ανθρώπων να μπορεί μαζικά να συμμετάσχει σε εκπαιδευτικά προγράμματα από οπουδήποτε». Οι νέες τάσεις δείχνουν ότι η εξ αποστάσεως εκπαίδευση ήρθε για να μείνει, καθώς πέρα από δυσκολίες, έχει και πολλά πλεονεκτήματα. Αυτό που θα επικρατήσει θα είναι ένα υβριδικό μοντέλο βάσει του οποίου κάθε πρόγραμμα θα συνδυάζει εξ αποστάσεως - σύγχρονη και ασύγχρονη -εκπαίδευση με δια ζώσης εκπαίδευση, καταλήγει ο Θ. Χρήστου. Από την πλευρά της, η Κ. Μαντζώρου τοποθετείται ως εξής: «Η τάση της εξ αποστάσεως εκπαίδευσης είναι σε εμάς οικεία αρκετά χρόνια. Οι νέες συνθήκες εργασίας που επέβαλλε η πανδημία έδειξαν με ακόμα πιο ξεκάθαρο τρόπο την ανάγκη για ευελιξία και στην εκπαίδευση. Παρατηρούμε ότι οι άνθρωποί μας εμπιστεύονται ολοένα και περισσότερο ηλεκτρονικές βιβλιοθήκες και πλατφόρμες που παρέχουν on demand εκπαιδευτικό υλικό. Ακόμα και σε προγραμματισμένες e-live εκπαιδεύσεις επιδιώκουν τις λειτουργίες του record, ώστε να υπάρχει η επιλογή της ευέλικτης παρακολούθησης. Αυτό που καλούμαστε ως HR είναι να συνεχίσουμε να προσφέρουμε στους συναδέλφους μας ευπροσάρμοστες πρακτικές, όσον αφορά sτον τόπο και στον χρόνο της υλοποίησης». Καταληκτικά, οι εργοδότες, έχοντας στο πλευρό τους τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, καλούνται να δώσουν τα απαραίτητα εργαλεία στους εργαζόμενους για να συνεχίσει να προσαρμόζεται στις μεταβαλλόμενες συνθήκες, διασφαλίζοντας ότι θα συνεχίσει απρόσκοπτα και ουσιαστικά το έργο τους, ανεξάρτητα από το τι θα συμβεί στο μέλλον.

προκλήσεων». «Η διακράτηση των ανθρώπων και η εξέλιξή τους στον οργανισμό πρέπει να είναι ο καθημερινός στόχος στο Retail HR. Οι εταιρείες που θα συνεχίσουν να δημιουργούν ευκαιρίες καριέρας σε ένα περιβάλλον με εξαιρετικό δείκτη happiness level και engagement των ανθρώπων τους θα προσελκύουν όλο και περισσότερους νέους συνεργάτες κερδίζοντας το στοίχημα του employer of choice» δηλώνει χαρακτηριστικά ο Τ. Τσουμάνης. Το τι χρειάζεται να κάνουν τα στελέχη HR, είναι απλό, κατά τη Ν. Σπύρου: «Να επιλέγουμε τους πιο κατάλληλους και να τους αναπτύσσουμε συνεχώς. Να δώσουμε στους ανθρώπους μας να καταλάβουν ότι ο κλάδος της λιανικής είναι από τους πιο συναρπαστικούς, ότι μπορούν να κάνουν καριέρα σε αυτόν. Η “δέσμευση” των ανθρώπων στο όραμα και τις αξίες της εταιρείας είναι το κλειδί στην επιτυχία. Το πώς θα γίνουν όλα αυτά είναι το δύσκολο αλλά και το συναρπαστικό ταυτόχρονα!». «Με συνέπεια, επιμονή και εντατική προσπάθεια, έχω να δηλώσω πως, στη δική μας περίπτωση, έχουμε κατορθώσει να κρατήσουμε το ποσοστό σε χαμηλό επίπεδο», καταλήγει από τη δική του μεριά, ο Θ. Χρήστου.

ΧΡΗΣΗ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΚΑΙ ANALYTICS ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΛΙΑΝΙΚΗΣ Οι εταιρείες λιανικής συχνά επικεντρώνονται στην ανάλυση της συμπεριφοράς των καταναλωτών χωρίς να σκέφτονται την ανάλυση των σχολίων από τις δικές τους ομάδες εξυπηρέτησης πελατών. Οι συνεργάτες πρώτης γραμμής, που έρχονται σε άμεση επαφή με τον πελάτη, έχουν τις περισσότερες πληροφορίες για το εξωτερικό κοινό, τις προτιμήσεις και τα ενδιαφέροντά του. Οι εταιρείες πρέπει να επωφεληθούν από αυτές τις θεσμικές γνώσεις και να λάβουν αποφάσεις υψηλού επιπέδου σχετικά με τη στρατηγική τους, με βάση την πραγματική εμπειρία των ομάδων τους. Εν τέλει, οι retailers οφείλουν να μεριμνούν για την ικανοποίηση των εργαζομένων. Πρέπει να διατηρούν τις ομάδες τους συνδεδεμένες με τις αξίες της εταιρείας, ακόμη και όταν οι εργαζόμενοι είναι διασκορπισμένοι σε διαφορετικές τοποθεσίες καταστημάτων. Η ενίσχυση του κατανεμημένου ανθρώπινου δυναμικού μέσω μιας ισχυρής δήλωσης αποστολής είναι απαραίτητη για την οικοδόμηση της πίστης της εταιρείας. Έχοντας ως σύμμαχο την τεχνολογία και τα συστήματα που προσφέρονται στην αγορά εργασίας, οι εταιρείες καλούνται να εξετάσουν το πώς μπορούν να βελτιώσουν τις λειτουργικές διαδικασίες τους. Για παράδειγμα, κατά τo onboarding, οι νέοι εργαζόμενοι χρειάζονται πρόσβαση στις πολιτικές και στις ροές της εργασίας για να μπορέσουν να εγκλιματιστούν, ενώ μία εφαρμογή που μπορεί να παρέχει εκπαίδευση κατά απαίτηση σε όλους, απευθείας στην κινητή συσκευή τους, μπορεί να αποδειχθεί μία «έξυπνη» λύση. Στο τέλος κάθε μέρας δε, οι οργανισμοί οφείλουν να διασφαλίσουν ότι όλη «βρίσκονται στην ίδια σελίδα» αναφορικά με τις αλλαγές στην πολιτική της εταιρείας, λόγω π.χ. των νέων νομοθετικών διατάξεων, που επηρεάζουν τη ροή της εργασίας και την οργανωσιακή λειτουργία.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

59

THE FUTURE OF WORK

Πώς να μιλήσετε στους εργαζόμενους για την επιστροφή στο γραφείο ΠΑΡΟΤΙ Η ΕΠΙΘΥΜΙΑ ΓΙΑ ΑΜΕΣΗ ΕΠΙΣΤΡΟΦΗ ΣΤΗΝ «ΚΑΝΟΝΙΚΟΤΗΤΑ» ΕΙΝΑΙ ΜΕΓΑΛΗ, Η ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΕΙΝΑΙ ΠΩΣ ΟΙ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟΙ ΧΩΡΟΙ ΔΕΝ ΘΑ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΙΔΙΟΙ ΜΕ ΤΗΝ ΠΡΟ ΚΟΡΩΝΟΪΟΥ ΕΠΟΧΗ, ΕΝΩ Η ΠΡΟΤΡΟΠΗ ΓΙΑ ΤΟΝ ΕΜΒΟΛΙΑΣΜΟ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΑΡΚΕΤΗ. ΤΙ ΘΑ ΗΤΑΝ ΣΚΟΠΙΜΟ ΝΑ ΠΡΑΞΟΥΝ ΟΙ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΕΠΙΣΤΡΟΦΗ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΩΝ ΤΟΥΣ ΣΤΟ ΓΡΑΦΕΙΟ; Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com

Ό

ταν ξεκίνησε η πανδημία του κορωνοϊού, υπήρξε μια αξιοσημείωτη πρόβλεψη πως μια από τις μακροπρόθεσμες συνέπειές της θα είναι το τέλος του χώρου των γραφείων. Εντούτοις, παρόλο που το εργασιακό μοντέλο θα γίνει κατά πάσα πιθανότητα υβριδικό, τουλάχιστον για ορισμένες περιόδους, η πραγματικότητα είναι ότι οι εταιρείες θα συνεχίσουν να διαθέτουν χώρους γραφείων και εγκαταστάσεις. Για του λόγου το αληθές, σύμφωνα με έρευνα που διεξήγαγε η Gartner σε πρόσφατο webinar της με δείγμα άνω των 200 ατόμων, μόνο το 1% των μεσαίων επιχειρήσεων σχεδιάζει να αξιοποιήσει πλήρως την εξ αποστάσεως εργασία και μόλις το 5% των μεσαίων εταιρειών σχεδιάζει την πλήρη επιστροφή του ανθρώπινου δυναμικού του στον φυσικό εργασιακό χώρο, ενώ το 94% θα υιοθετήσει ένα μεικτό, υβριδικό μοντέλο που θα θέλει τον συνδυασμό τηλεργασίας και φυσικής παρουσίας στο γραφείο. Καθώς όλο και περισσότερα άτομα εμβολιάζονται, οι ηγέτες των επιχειρήσεων χρειάζεται να αλλάξουν τρόπο σκέψης και να μεταβούν από την αφηρημένη ερώτηση του που θα εργαστούν τα άτομα στο ότι θα υπάρξει μια συγκεκριμένη μέρα που θα σημάνει μια κάποια επιστροφή στο γραφείο. Η μέρα αυτή, μάλιστα, φαίνεται να πλησιάζει όλο και περισσότερο, αφού, σύμφωνα με την ίδια έρευνα της Gartner, το 69% των μεσαίων επιχειρήσεων σχεδιάζει να ξανανοί-

60

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

ξει τις εγκαταστάσεις του στο δεύτερο μισό του τρέχοντος έτους. Βέβαια, η ερώτηση του πώς θα γίνει η επιστροφή στο γραφείο θα αποτελέσει πολύ μεγαλύτερη πρόκληση σε σχέση με την αιφνίδια στροφή στην τηλεργασία τον Μάρτιο του 2020, εξαιτίας των ποικίλων κανόνων, νομοθετικών διατάξεων και της κατάστασης εμβολιασμού των εργαζομένων.

Ο ΕΜΒΟΛΙΑΣΜΟΣ ΔΕΝ ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΤΗΝ ΟΡΙΣΤΙΚΗ ΛΥΣΗ Η έρευνα έδειξε ότι η πλειοψηφία των εργαζομένων υποστηρίζει την ιδέα ο εργοδότης της να καταστήσει υποχρεωτικό τον εμβολιασμό κατά του κορωνοϊού. Ωστόσο,

μόνο το 8% των ερωτηθέντων υποστήριξε ότι σχεδιάζει πράγματι να ζητήσει αποδεικτικό εμβολιασμού ως μέρος της στρατηγικής του για την επιστροφή στο γραφείο. Η πιο συνηθισμένη τακτική των μεσαίων επιχειρήσεων είναι να ενθαρρύνουν ενεργά τον εμβολιασμό, αλλά να μην ζητούν απόδειξη για την κατάσταση εμβολιασμού (48%) και να ζητήσουν από τους ίδιους τους εργαζόμενους να καταγράψουν αν έχουν εμβολιαστεί ή όχι (36%). Βέβαια, και με τις δύο αυτές προσεγγίσεις, οι επιχειρήσεις δεν μπορούν να είναι σίγουρες και να έχουν πραγματική εικόνα για τον βαθμό που τελικά οι εργαζόμενοί τους έχουν εμβολιαστεί. Παράλληλα, ενώ έχει γίνει πολλή κουβέντα για τα διαβατήρια εμβολιασμού ως μέσου απόδειξης της κατάστασης εμβολιασμού κάποιου, υπάρχουν ορισμένοι λόγοι που δεν τα καθιστούν ιδανικές επιλογές. Αρχικά, η ταχύτητα με την οποία αναπτύσσονται φαίνεται να είναι πιο αργή σε σχέση με αυτή που ακολουθούν οι επιχειρήσεις στον σχεδιασμό τους για την επαναλειτουργία των εγκαταστάσεών τους, ενώ διαφορετικά μέρη φαίνεται να εφαρμόζουν άλλες στρατηγικές. Για παράδειγμα, στις ΗΠΑ, ενώ στο Τέξας και στην Φλόριντα ανακοινώθηκε πρόσφατα ότι οι εργοδότες δεν θα επιτρέπεται να τα χρησιμοποιούν, σε άλλες πολιτείες, όπως η Νέα Υόρκη και το Ιλινόι, διακρίνεται ένα θετικότερο κλίμα για την αξιοποίησή τους. Όπως γίνεται εύκολα αντιληπτό, τέτοιες διαφορετικές προσεγ-

γίσεις δυσχεραίνουν ακόμα περισσότερο το έργο της δημιουργίας ξεκάθαρων και δίκαιων πολιτικών για τις εταιρείες, ιδιαίτερα αν αυτές είναι πολυεθνικές ή διαθέτουν ανθρώπινο δυναμικό που δεν βρίσκεται συγκεντρωμένο σε ένα σημείο. Επιπρόσθετα, πολλοί εργοδότες διστάζουν να συλλέξουν τέτοιου είδους πληροφορίες, λόγω των πιθανών νομικών κυρώσεων ή άλλων ανησυχιών περί ιδιωτικότητας. Οι Chief Human Resources Officers έχουν υποστηρίξει ότι, επειδή τα εμβόλια αποτελούν μέρος του αρχείου της υγειονομικής φροντίδας και περίθαλψης του εργαζομένου, η συγκέντρωση πληροφοριών σε σχέση με το ποιος έχει εμβολιαστεί θα μπορούσε τελικά να θεωρηθεί παραβίαση της ιδιωτικότητας και του απορρήτου. Επιπλέον, θα μπορούσαν να υπάρξουν νομικές αξιώσεις αν ένας εργαζόμενος αντιδράσει αρνητικά στον υποχρεωτικό εμβολιασμό που θα επιβληθεί από τον εργοδότη του, ενώ ένας εργοδότης μπορεί να έρθει αντιμέτωπος και με κάποια μήνυση αν δημιουργήσει συνθήκες που δεν θα είναι δίκαιες για όσους εργαζόμενους έχουν επιλέξει να μην εμβολιαστούν. Ακόμα δε και στην περίπτωση που ο νόμος είναι με την πλευρά του εργοδότη, το πλήγμα στη φήμη της εταιρείας από μια δικαστική διαμάχη θα είναι σοβαρό για τις περισσότερες επιχειρήσεις.

ΠΩΣ ΠΡΟΑΓΕΤΑΙ ΕΝΑ ΑΣΦΑΛΕΣ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Όλοι οι παράγοντες που αναφέρθηκαν παραπάνω συντελούν στο γεγονός ότι οι εργοδότες θα ξανανοίξουν τα γραφεία τους και σε κάποιον αριθμό ανεμβολίαστων εργαζομένων. Προκειμένου, λοιπόν, να επαναλειτουργήσουν τους εργασιακούς τους χώρους με την όσο το δυνατόν μεγαλύτερη ασφάλεια και παραγωγικότητα, οι μεσαίες επιχειρήσεις μπορούν να ακολουθήσουν ορισμένες απλές στρατηγικές: Να ανακοινώσουν από πριν το σχέδιο επαναλειτουργίας. Ένας σημαντικός αριθμός εργαζομένων διατηρεί τις επιφυλάξεις του ως προς το πόσο ασφαλής θα είναι ο εργασιακός χώρος. Συνεπώς, οι εταιρείες οφείλουν να επικοινωνήσουν το στρατηγικό πλάνο επαναλειτουργίας τους αρκετά νωρίτερα από την ημέρα της επιστροφής στο γραφείο. Η επικοινωνία αυτή θα ήταν σκόπιμο να προβάλει τα πραγματικά μέτρα ασφαλείας που έχουν τεθεί σε ισχύ, αλλά και να βελτιώνει τις αντιλήψεις σε σχέση με την ασφάλεια. Για παράδειγμα, αν οι

ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΟΥ ΘΑ ΜΕΡΙΜΝΗΣΟΥΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΣΦΑΛΕΙΑ, ΤΗΝ ΕΥΕΛΙΞΙΑ ΚΑΙ ΤΗ ΣΑΦΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΘΑ ΕΙΝΑΙ ΑΥΤΕΣ ΠΟΥ ΘΑ ΠΕΤΥΧΟΥΝ εργαζόμενοι μιας εταιρείας συνωστίζονται κυρίως στα Μέσα Μαζικής Μεταφοράς, είναι λογικό να αναζητήσουν καθοδήγηση ή εγγυήσεις ότι οι διαδρομές προς τον φυσικό χώρο εργασίας θα είναι ασφαλείς. Να προσδιορίσουν και να επικοινωνήσουν την υβριδική τους στρατηγική. Όπως έδειξε το 2021 Hybrid Work Employee Survey της Gartner, με δείγμα πάνω από 2.400 εργαζόμενους, το 54% συμφωνεί ότι η προσέγγιση του εργοδότη του ως προς την ευελιξία θα επηρεάσει την παραμονή του ή όχι στον οργανισμό. Συνεπώς, μια υβριδική προσέγγιση θα επιτρέψει στους εργοδότες να ανταποκριθούν στη νέα αυτή προτίμηση των εργαζομένων για ευελιξία. Μολονότι, όμως, υπάρχει η γενικότερη πρόθεση για υιοθέτηση υβριδικών μοντέλων, μόνο το 21% των HR ηγετών που ρωτήθηκαν στο πρόσφατο webinar της Gartner επισήμανε ότι έχει ένα σαφές όραμα για τον μελλοντικό ρόλο που θα έχει ο φυσικός εργασιακός χώρος. Σε κάθε περίπτωση, η δημιουργία μιας υβριδικής στρατηγικής που θα είναι λειτουργική και θα κάνει τα άτομα να αισθάνονται ασφαλή, απαιτεί από τις εταιρείες να επικοινωνήσουν ξεκάθαρα το πότε οι άνθρωποι θα εργάζονται από το γραφείο και πότε θα μπορούν να εργάζονται από μια διαφορετική τοποθεσία. Παραδείγματος χάριν, η Dropbox ανακοίνωσε μια «Virtual First» στρατηγική, σύμφωνα με την οποία ο σκοπός του γραφείου είναι ειδικά για συνεργασία και team bonding και όχι για ατομικές εργασίες. Να δημιουργήσουν στιγμές ασφάλειας. Οι ηγέτες στον κατασκευαστικό κλάδο, αλλά και τον κλάδο του πετρελαίου και του αερίου έχουν καιρό τώρα καθιερώσει στιγμές ασφάλειας στις εγκαταστάσεις τους, ούτως ώστε

να εμποδίσουν τους πιθανούς τραυματισμούς. Ο συγκεκριμένος τρόπος σκέψης χρειάζεται να υιοθετηθεί και σε άλλους κλάδους για να δημιουργηθούν στιγμές ασφαλείας κατά του κορωνοϊού. Έτσι, οι ηγέτες και οι managers οφείλουν να ορίσουν ένα χρονικό διάστημα κάθε μέρα, στο οποίο θα υπενθυμίζουν τη σημασία των μέτρων ασφαλείας κατά του Covid-19 στους ανθρώπους τους. Η πρακτική αυτή θα είναι ακόμα πιο σημαντική όταν ο εμβολιασμός θα έχει επεκταθεί και οι εργαζόμενοι θα έχουν χαλαρώσει κάπως την προσοχή τους. Επιπρόσθετα, οι στιγμές αυτές θα είναι πιο αποτελεσματικές αν οι ηγέτες επιτρέψουν στους εργαζόμενους να πάρουν τον λόγο, καθώς συχνά οι συνάδελφοι περιβάλλονται με περισσότερη εμπιστοσύνη από τους ηγέτες ή τα HR στελέχη. Να θέσει δικλείδες ασφαλείας στις συζητήσεις για τον εμβολιασμό. Η ανάπτυξη και η διανομή των εμβολίων έχει προκαλέσει έναν ευρύ διάλογο σχετικά με την αποτελεσματικότητα, τις παρενέργειες κ.ά. Είναι μοιραίο, λοιπόν, κατά την επιστροφή στο γραφείο, να υπάρξει συζήτηση μεταξύ των εργαζομένων για το αν έχουν εμβολιαστεί ή όχι, ενώ ελλοχεύει ο κίνδυνος οι ανεμβολίαστοι να περιθωριοποιηθούν ή κάποιοι να «κοιτούν περίεργα» όσους έχουν εμβολιαστεί. Επομένως, η εταιρεία χρειάζεται να επικοινωνήσει τις αποδεκτές συζητήσεις και συμπεριφορές σε σχέση με την εμβολιασμό, χωρίς να τις απαγορεύσει, αλλά θέτοντας δικλείδες ασφαλείας και υπενθυμίζοντας ότι ο εμβολιασμός είναι μια προσωπική επιλογή. Καθώς η γενική επιθυμία είναι η όσο το δυνατόν πιο γρήγορη επιστροφή στην «κανονικότητα», η πραγματικότητα δείχνει πως οι εργασιακοί χώροι στους οποίους αναμένεται εντός του έτους να επιστρέψουν οι εργαζόμενοι, δεν θα είναι οι ίδιοι που άφησαν το 2020. Η προτροπή, λοιπόν, των εταιρειών προς τους εργαζομένους τους να εμβολιαστούν είναι καλή, αλλά όχι αρκετή. Οι επιχειρήσεις που θα μεριμνήσουν για την ασφάλεια, την ευελιξία και τη σαφή επικοινωνία θα είναι αυτές που θα πετύχουν, καθώς κατευθυνόμαστε προς μία περίοδο πρωτοφανών αλλαγών. Πηγή: «How to Talk to Employees About Reopening», Brian Kropp, Joe Coyle, Harvard Business Review digital article, 27 Μαΐου 2021

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

61

HR STUDENTS’ VIEW

ΤΟΞΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ

ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΤΗΣ Η διαδικασία της ηγεσίας, εκτός από τις θετικές επιπτώσεις της στην εύρυθμη και αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού, αλλά και στην ευημερία των εργαζομένων, μπορεί κάποιες φορές να γίνει τοξική. Γράφει η Αθηνά Μανουκάκη, Σπουδάστρια στο ΠΜΣ στη ΔΑΔ, ΟΠΑ

Τ

α στελέχη που κατέχουν ηγετικές θέσεις στους οργανισμούς πολλές φορές εκμεταλλεύονται την εξουσία τους και την καταχρώνται στον βωμό του προσωπικού τους συμφέροντος. Ποιοι είναι οι λόγοι που καταστρέφουν το έργο της ηγεσίας; Πώς αναγνωΑθηνά ρίζει κάποιος τις ενδείξεις ότι τα πράγματα Μανουκάκη δεν πηγαίνουν καλά; Στη βιβλιογραφία αναφέρεται ως «Τρίγωνο της Τοξικής Ηγεσίας» καθώς στηρίζεται στην αλληλεπίδραση 3 παραγόντων: τον Ηγέτη, τους υφισταμένους και τις συνθήκες περιβάλλοντος. Στην κορυφή του τριγώνου βρίσκεται ο Ηγέτης, και πιο συγκεκριμένα η «σκοτεινή» πλευρά του, γνωστή και ως «Σκοτεινή Τριάδα Ηγεσίας». H Σκοτεινή Τριάδα στην ηγεσία αποτελείται από τρεις βασικές κατηγορίες προσωπικότητας, οι οποίες είναι διακριτές αλλά και αλληλοσυνδέονται: ο Μακιαβελισμός, ο Ναρκισσισμός και η Ψυχοπάθεια. H Ψυχοπάθεια είναι ένα χαρακτηριστικό προσωπικότητας, το οποίο χαρακτηρίζεται από περιφρόνηση και παρορμητισμό. Τέτοιοι ηγέτες δρουν αυθόρμητα, δεν ενδιαφέρονται για τους ανθρώπους και τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας, και δεν νιώθουν τύψεις ή έστω κάποιο είδος μετάνοιας όταν οι αντιδράσεις τους και τα αποτελέσματα των πράξεων τους προκαλούν κακό στους άλλους. Αυτοί οι ηγέτες τείνουν επίσης να είναι ανεύθυνοι. Τέτοια στυλ ηγεσίας είναι π.χ. η αυταρχική ηγεσία. Οι ηγέτες που παρουσιάζουν συμπτώματα Ναρκισσισμού χαρακτηρίζονται από μεγαλοπρέπεια, εγωκεντρισμό και χάνουν την αίσθηση των ορίων, ακούν μόνο τον απόηχο όσων θέλουν να ακούσουν. Έχουν επίσης μια αίσθηση του αυτονόητου δικαιώματος. Αυτοί οι ηγέτες χαρακτηρίζονται από αλαζονεία, εγωισμό , έλλειψη ακεραιότητας και ακόρεστη φιλοδοξία. Τέλος, ο Μακιαβελισμός χαρακτηρίζεται από έλλειψη ενσυναίσθησης και συμπεριφορές στρατηγικής χειριστικότητας προς τους ακολούθους του. Έχουν χαλαρή αίσθηση της ηθικότητας και όπλο τους είναι η εξαπάτηση και το ψέμα. Ακολουθούν ένα καταναγκαστικό και κατευθυντικό στυλ ηγεσίας, με χαρακτηριστικό την καλλιέργεια σχέσεων επιθετικότητας και εκμηδένισης της πρωτοβουλίας. Αυτό θα έχει ως επακόλουθο να επηρεαστεί η συμπεριφορά και συνάμα η

62

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

απόδοση της δεύτερης κορυφής αυτού του τριγώνου που είναι οι ευάλωτοι και επιρρεπείς ακόλουθοι ή αλλιώς θύματα αυτής της συμπεριφοράς. Οι αντιδράσεις των εργαζομένων μπορεί να χαρακτηρίζονται από: Επιθετικότητα (πχ μπορεί να εκδηλωθεί με κλοπές ή βανδαλισμό, κακό employee branding , οργανωσιακή σιωπή, αντίσταση στην αλλαγή) Οπισθοδρόμιση (χαμηλή απόδοση, υποχώρηση και αποχώρηση από την εταιρεία) Παγίωση και πάγωμα του γεγονότος (είναι μία αντίδραση στην ψυχική ματαίωση και με την οποία το άτομο «παγώνει» ένα είδος συμπεριφοράς) Απάθεια ή υποταγή (απουσιασμό, αδιαφορία). Όταν τα αρνητικά αυτά συναισθήματα καταβάλουν ένα άτομο για μεγάλο χρονικό διάστημα το εμποδίζουν να αναπτύξει επαγγελματική ζωή. Με την είσοδο αρνητικών συναισθημάτων στον χώρο εργασίας θα δημιουργηθούν τεράστια προβλήματα διότι ταυτόχρονα προκαλούν και αρνητική διάθεση και κάπως έτσι αρχίζουν να υπάρχουν διαταράξεις στις διαπροσωπικές του σχέσεις με τους συναδέλφους καθώς επίσης και στις σχέσεις προϊστάμενου – υφιστάμενου. Ως συνέπεια, αυτό το άτομο αρχίζει να υιοθετεί μία συμπεριφορά που δεν αρμόζει στο χώρο εργασίας με αποτέλεσμα να δημιουργείται αρνητικό κλίμα στην επιχείρηση. Ταυτόχρονα, αρχίζει η δυσλειτουργία της, καθώς το προσωπικό δεν μπορεί να ανταπεξέλθει στις υποχρεώσεις του, συνεπώς μειώνεται η παραγωγικότητα και η αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Και κάπως έτσι ξεκινάει ένας φαύλος κύκλος καταστροφής. Όπως φαίνεται και από τα παραπάνω, η κακή ηγεσία έχει μείζονες συνέπειες διότι οι άνθρωποι δεν προσέχουν απλώς τους ηγέτες, έχουν την τάση να τους μιμούνται καθώς εμπνέονται από αυτούς. Ομολογουμένως, η ηγεσία απαιτεί κάποιο βαθμό σκληρότητας. Η τέχνη της ηγεσίας όμως σημαίνει να γνωρίζει κανείς πότε πρέπει να είναι αμετακίνητος στις απαιτήσεις του και πότε να είναι πιο ήπιος και λιγότερο άμεσος στον τρόπο με τον οποίο ασκεί ηγεσία. Ευτυχώς, μπορούν να εφαρμοστούν στρατηγικές οι οποίες θα βασίζονται στην ηθική και θα εφαρμοστούν σε επαγγελματικές συμπεριφορές. Η αλλαγή από έναν τοξικό ηγέτη σε έναν καλό ηγέτη είναι δυνατή. Το μόνο που χρειάζεται είναι προσπάθεια!

Επιστημονική Yποστήριξη

presents

APPS

INNOVATION

TRANSFORMATION

IOT

5G

Στη χρονιά που η πανδημία κατέστησε την επικοινωνία, τις συναλλαγές, την εργασία και την ψυχαγωγία πιο mobile από ποτέ, και ενώ η έλευση του 5G δημιουργεί απεριόριστες νέες δυνατότητες συνδεσιμότητας, τα Mobile Excellence Awards θα επιβραβεύσουν τις πιο καινοτόμες εφαρμογές, υπηρεσίες και εταιρείες του mobile business. ΒΑΣΊΚΈΣ ΈΝΟΤΗΤΈΣ ΒΡΑΒΈΥΣΗΣ

Mobile Κλαδικές Εφαρμογές και Συστήματα Mobile Επιχειρηματικές Λύσεις και Μετασχηματισμός Προμηθευτές Mobile Συστημάτων και Καινοτομία Εταιρείες Κινητών Επικοινωνιών και 5G Δίκτυα ΝΈΑ ΈΠΊΚΑΊΡΗ ΈΝΟΤΗΤΑ

M o b i l e ε φ α ρ μ ο γ έ ς κα ι σ υ σ τ ή μ α τ α γ ι α τ ο ν C O V I D - 1 9

ΑΝΑΔΕΊΞΤΕ ΤΗ ΣΥΝΕΊΣΦΟΡΑ ΣΑΣ ΣΤΗΝ ΠΊΟ MOBILE ΧΡΟΝΊΑ ΤΗΣ ΊΣΤΟΡΊΑΣ ΗΜΕΡΟΜΗΝΊΑ ΥΠΟΒΟΛΗΣ ΥΠΟΨΗΦΊΟΤΗΤΩΝ

17.09.21

www.m-awards.gr

Τιμητική Yποστήριξη

Πληροφορίες: Χαρά Κατσαρού, T: 210-6617777 (εσωτ. 233), M: 6951-007127, E: xkatsarou@boussias.com Χορηγίες: Θάνος Θώμος, Τ: 210-6617777 (εσωτ. 322), E: tthomos@boussias.com, Λίζα Αντωνιάδη, Τ: 210-6617777 (εσωτ. 158), E: lantoniadi@boussias.com

Official Publications

EMPLOYMENT LAW

ΣΥΓΚΡΙΣΗ

ΜΕΤΑΞΥ ΥΠΕΡΩΡΙΑΣ

ΚΑΙ ΔΙΕΥΘΕΤΗΣΗΣ ΧΡΟΝΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Με αφορμή τον προσφάτως ψηφισθέντα Νόμο 4808/2021 (ΦΕΚ Α’ 101/19.06.2021) για την προστασία της εργασίας έχουν εγερθεί αρκετές συζητήσεις γύρω από τον θεσμό της υπερωρίας και τον θεσμό της διευθέτησης χρόνου εργασίας. Στην ουσία, όμως, πρόκειται για δύο διαφορετικά πράγματα, τα οποία δεν πρέπει να συγχέονται. Γράφει ο Χρίστος Παπαμώκος, Ασκούμενος Δικηγόρος, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία

Ό

σον αφορά στην περίπτωση της υπερωρίας, αυτή επέρχεται όταν η εργασία υπερβαίνει το συμβατικό και το νόμιμο ωράριο, και συγκεκριμένα σε εβδομαδιαία βάση τις 45 ώρες (η πρώτη ώρα πέραν του 8ώρου είναι υπερεργασία) σε συστήματα πενθήμερης εργασίας και τις 48 ώρες σε συστήματα εξαήμερης εργασίας. Η υπερωρία αμείβεται με το καταβαλλόμενο ωρομίσθιο προσαυξημένο κατά 40% έως τη συμπλήρωση 150 ωρών ετησίως (πριν το Ν. 4808/2021 ήταν 96 ώρες τον χρόνο για τη βιομηχανία και 120 ώρες τον χρόνο για τις υπηρεσίες). Περαιτέρω, στην περίπτωση της υπερωρίας, η επιχείρηση είναι αυτή που δηλώνει την πρόθεσή της να απασχολήσει επιπλέον ώρες τον εργαζόμενο, με βάση τις ανάγκες της. Για την επιπλέον αυτή απασχόληση, αν ο εργαζόμενος θελήσει να εργαστεί υπερωριακά, η επιχείρηση είναι υποχρεωμένη να του καταβάλει πρόσθετη αμοιβή, σύμφωνα με τα όσα προβλέπονται παραπάνω. Σε αντίθεση με την υπερωρία, με τη διευθέτηση του χρόνου εργασίας δεν αυξάνεται ο συνολικός χρόνος της εργασίας, αλλά αυτός συνεχίζει να είναι 40 ώρες την εβδομάδα. Αυτό που μπορεί να αλλάξει είναι μόνο η κατανομή του χρόνου εργασίας, π.χ. 4ήμερη εργασία 10 ωρών την

64

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

κάθε μέρα και καμία ώρα απασχόλησης την Παρασκευή. Η διευθέτηση του χρόνου εργασίας, αν δεν υπάρχει συνδικαλιστική οργάνωση ή δεν επιτευχθεί συμφωνία μεταξύ της συνδικαλιστικής οργάνωσης και του εργοδότη, μπορεί να γίνει μόνο με αίτημα του εργαζομένου και όχι μονομερώς από τον εργοδότη. Είναι, επομένως, μια νέα δυνατότητα που αποκτά ο εργαζόμενος έναντι του εργοδότη, η οποία δεν μπορεί να γίνει υποχρέωση για τον πρώτο, καθώς με τη νέα αυτή ρύθμιση ο νέος Νόμος απαγορεύει παράλληλα και την καταγγελία της σύμβασης εργασίας του εργαζομένου, για την περίπτωση που αυτός αρνήθηκε πρόταση του εργοδότη του για συμφωνία διευθέτησης του χρόνου εργασίας. Η καινοτομία αυτή έρχεται σε αρμονία με την Οδηγία 2019/1158 της Ε.Ε., η οποία προβλέπει δυνατότητα αίτησης κάθε εργαζομένου με παιδιά έως 8 ετών τουλάχιστον, προκειμένου να υπάρξει καλύτερη ισορροπία μεταξύ οικογενειακής και επαγγελματικής ζωής. Βέβαια, η ίδια η Οδηγία προβλέπει ότι αυτό πρέπει να γίνει αντίστοιχα αποδεκτό και από τον εργοδότη, ο οποίος σε περίπτωση άρνησης οφείλει να εξηγήσει τους λόγους της άρνησης. Ας σημειωθεί εδώ ότι οι προηγούμενες διατάξεις της νομοθεσίας για τη διευθέτηση του χρόνου εργασίας παραμένουν σε ισχύ, δηλαδή αυτή μπορεί να καθοριστεί ακόμα

με επιχειρησιακές συλλογικές συμβάσεις εργασίας, συμφωνία του εργοδότη με συνδικαλιστική οργάνωση στην επιχείρηση που αφορά τα μέλη της, συμφωνία του εργοδότη και του συμβουλίου των εργαζομένων και τέλος συμφωνία του εργοδότη και ένωσης προσώπων. Συνεπώς, πρόκειται για δύο διαφορετικές περιπτώσεις, αφού στην πρώτη περίπτωση ο εργαζόμενος δουλεύει όχι μόνο 40 ώρες την εβδομάδα, αλλά περισσότερες, έχοντας γι’ αυτές μεγαλύτερες αποδοχές, αλλά όμως λιγότερο ελεύθερο χρόνο, ενώ στη δεύτερη ο εργαζόμενος εξακολουθεί να δουλεύει 40 ώρες συνολικά την εβδομάδα μέσα στην περίοδο αναφοράς που ορίζεται από τη νομοθεσία ή και σε μικρότερες περιόδους κατόπιν συμφωνίας εργοδότη και εργαζομένου. Τέλος, όλα τα παραπάνω πρόκειται να κατοχυρωθούν έτι περαιτέρω και με τη χρήση της νέας ψηφιακής κάρτας εργασίας, καθώς μέσω αυτής θα καταγράφεται κάθε ώρα απασχόλησης των εργαζομένων, ώστε αυτοί να προστατεύονται από κάθε μορφή αυθαιρεσίας.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε: E: kkremalis@kremalis.gr T: 210-6431387, F: 210-6460313

2.000 CEOs & decision makers περιμένουν τις προτάσεις σας

Η τριμηνιαία έκδοση της Εταιρίας Ανωτάτων Στελεχών Επιχειρήσεων LeadingΕΑΣΕ κυκλοφορεί με ανανεωμένη ύλη και θεματολογία, και με τη σφραγίδα ποιότητας της BOUSSIAS. Κατοχυρώστε την παρουσία σας στο περιοδικό που διαβάζουν περισσότεροι από 2.000 CEOs, Γενικοί Διευθυντές και θεσμικοί παράγοντες, και εξασφαλίστε την άμεση πρόσβασή σας σε εταιρείες με συνολικό τζίρο άνω των 50 δισ. ευρώ και προσωπικό που ξεπερνά τα 150.000 άτομα.

Για τη διαφημιστική σας προβολή καλέστε την Μαρίνα Καφέζα, Τ: 210 6617777 (εσωτερικό 252), Ε: mkafeza@boussias.com

BUSINESS BOOK

Εμπνευσμένες Ατάκες

Μικρές Συνήθειες

Ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος για να κινητοποιήσεις τους εργαζόμενους, προκειμένου να έχουν μεγαλύτερη παραγωγικότητα και να υλοποιούν τις συμπεριφορές που επιθυμείς; Γράφει ο Alexandros Papanaoum, Peak Performance Coach & Tiny Habits Expert, ThrivingLife4U

Φ

ωνές, πίεση και απειλές ή pep talks, μπόνους απόδοσης και χαρούμενο εργασιακό περιβάλλον. Τόσοι πολλοί τρόποι ακούγονται για το πώς να ανεβάσεις το κίνητρο ενός εργαζόμενου. Κάποιοι πετυχαίνουν, άλλοι αποτυγχάνουν παταγωδώς. Είναι όμως το κίνητρο αυτό που χρειάζεται αλλαγή στην πραγματικότητα; Όταν βλέπουμε κάποιον να μην βάζει σε πράξη συμπεριφορές που επιθυμούμε, η πρώτη μας αντίδραση είναι ότι έχει θέμα κινήτρου. Βαριέται, δεν θεωρεί ότι είναι σωστή κίνηση, δεν καταλαβαίνει πόσο σημαντικό είναι αυτό που ζητάμε, φοβάται κάτι, δεν θέλει να το κάνει. Αυτές είναι οι συνήθεις σκέψεις μας και αποφαινόμενοι ότι εκεί είναι το πρόβλημα, ψάχνουμε λύσεις γύρω από αυτό. Όπως λέει και ο BJ Fogg στο βιβλίο του «Μικρές Συνήθειες», το κίνητρο είναι σαν ένας γλεντζές φίλος, εξαιρετικός για μια νύχτα με χαρές και πανηγύρια, αλλά δεν μπορείς να βασιστείς πάνω του για να σε πάει στο αεροδρόμιο την επόμενη μέρα το πρωί. Από τη φύση του, το κίνητρο είναι ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο κύμα. Επομένως, το να συγκεντρωθείς ως υφιστάμενος στην αύξηση του κινήτρου σε τοποθετεί σε έναν φαύλο κύκλο που κλέβει τον χρόνο σου από άλλες δραστηριότητες, γιατί πάντα, αργά η γρήγο-

ΜΠΟΜΠ ΧΟΟΥΠ

Ποτέ δεν κουράζεται κανείς, εκτός αν σταματήσει και έχει χρόνο γι’ αυτό.

• MARCEL JOUHANDEAU

Ο άνθρωπος είναι φτιαγμένος για μια στιγμή μόχθου και μια αιωνιότητα τεμπελιάς.

•

Μικρές Συνήθειες. Οι μικρές αλλαγές που αλλάζουν τα πάντα. Συγγραφέας: B.J.Fogg Εκδόσεις: Κλειδάριθμος

FRANKLIN P. JONES

Το μόνο πρόβλημα όταν δεν έχεις τίποτα να κάνεις είναι ότι δεν μπορείς να σταματήσεις για να ξεκουραστείς.

• WILLIAM JAMES

ρα, θα χρειάζεται να το ανατροφοδοτήσεις. Το κίνητρο δεν είναι η αφετηρία για την αλλαγή της συμπεριφοράς και το πώς μπορείς να φέρεις τις αλλαγές που επιθυμείς με έναν πολύ πιο αποτελεσματικό και βιώσιμο τρόπο. Στο βιβλίο «Μικρές Συνήθειες» θα μάθεις ακριβώς πώς να ανακαλύπτεις με μία βήμα προς βήμα διαδικασία τους πραγματικούς λόγους που ένας εργαζόμενος δεν βάζει σε πράξη μία συμπεριφορά, πώς λειτουργεί πραγματικά η δημιουργία των συνηθειών πέρα από τις χιλιοειπωμένες θεωρίες, πώς να δημιουργήσεις τις αλλαγές που επιθυμείς σε προσωπικό και επαγγελματικό επίπεδο, αλλά και πώς να επιφέρεις μακροπρόθεσμες, βιώσιμες αλλαγές σε ολόκληρες ομάδες με μία συστηματική βήμα βήμα διαδικασία.

Τίποτε δεν είναι πιο κουραστικό από την αέναη προσκόλληση σε έναν ανεκπλήρωτο στόχο.

• JULES RENARD

Τεμπελιά είναι η συνήθεια να ξεκουράζεσαι πριν κουραστείς.

• ΛΕΩΝ ΤΟΛΣΤΟΙ

Εκείνος που δεν κάνει τίποτα έχει πολλούς βοηθούς.

Διαβάστε στο επόμενο τεύχος του HR Professional SPECIAL REPORTS:

66

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2021

▶ Contemporary Workplace ▶ Managing Employee Performance ▶ Paternity & Maternity@Work

presents

ΥΠΟΒΟΛΉ ΥΠΟΨΉΦΙΟΤΉΤΩΝ ΈΩΣ

16●07●2021 ΥΠΟΒΑΛΈΤΈ ΤΙΣ ΥΠΟΨΉΦΙΟΤΉΤΈΣ ΣΑΣ

www.hrawards.gr ΚΡΙΤΙΚΉ ΕΠΙΤΡΟΠΉ

ΠΡΟΕΔΡΟΣ ump Gothic Pro - bold

Ανδρομάχη Αθανασοπούλου

Nικόλας Ανδριώτης

Χάρης Βασιλόπουλος

Ελεάνα Γαλανάκη

Associate Professor & Head of Department - People & Organisations, Queen Mary University of London, School of Business & Management, Associate Fellow - Oxford University

Executive Director Human Resources, Ithra Dubai LLC

Μελίτα Αρβανίτη

Ανδρέας Γιαννόπουλος

Αντώνης Γκορτζής

Κατερίνα Δασκαλάκη

Δρ. Διονύσης Διονυσίου

Δρ. Γεώργιος Θερίου

Φίλιππος Καγκελαρίδης

Μαρία Κοκκίνου

Άννα Μαμαλάκη

Σταύρος Μηλιώνης

Δρ. Μαρία Μιχαηλίδη

Δημήτρης Μπουραντάς

Μαρία Παλαιολόγου

Πέτρος Τόττας

Χρήστος Τσαπρούνης

Gilles Gambade

Μάριος Αδαμάκης

Senior Human Resources Generalist, Veolia North America

oxima Nova - Medium Όλγα Επιτροπάκη Πρόεδρος της Κριτικής Επιτροπής, Chair in Management, Durham University Business School, UK

OUTLINE

Ολυμπία Καμινιώτη

Διευθύντρια Ανάλυσης Αγοράς Εργασίας & Εργασιακών Σχέσεων, Εθνικό Ινστιτούτο Εργασίας & Ανθρώπινου Δυναμικού

Δρ. Νάνσυ Παπαλεξανδρή

Ομ. Καθηγήτρια HR, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Head of HR. Alshaya Enterprises

People Director, Talent, Leadership & Capabilities, Rolls-Royce

Μιχάλης Σάρρος

Human Resources Director International (Europe & Australia), Meridian Bioscience

Πρόεδρος δικτύου επιχειρηματικής ηθικής, Ελληνικό Ινστιτούτο Επιχειρηματικής Ηθικής (ΕBEN)

Organizational Change & People Development Principal Consultant, The Human Aspect LLC

Κρύστα Τζελέπη Πρόεδρος, ICF Greece

Senior Advisor, Τομέας Απασχόλησης και Αγοράς Εργασίας, Τομέας Απασχόλησης και Αγοράς Εργασίας (ΣΕΒ)

Iδρυτής, Diversity Charter Ελλάδας

Human Resources Leader, EMEA, Michelman

Digital HR & Employee Experience, Pictet Group

Aναπληρωτής Καθηγητής Οργάνωσης & Διοίκησης, Aκαδημαϊκός Διευθυντής του MSc in Strategic Human Resource Management, ALBA Graduate Business School

Professor, Management & MIS, Director of MOFC, University of Nicosia

Head of People & Culture, Auto Trader UK

Πληροφορίες: Μαίρη Καλλιφείδα, T: 6936 170029, Ε: mkalifida@boussias.com Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, T: 210-6617777 (εσωτ. 252), Ε: mkafeza@boussias.com

HR Director, Pathfinders Advertising

Αναπληρωτής Καθηγητής Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων και Διαχείριση Γνώσης, Διεθνές Πανεπιστήμιο της Ελλάδος

Πρύτανης, New York College

Επίκουρη Καθηγήτρια στη Συμπεριφορά Οργανισμών, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Sr HR Manager EU Operations, Amazon

People & Culture Manager Italy, H&H Group

President, Hellenic Coaching Association / EMCC Greece

Official Publication

#xarisesena

Μη βλέπεις ταμπέλες. Δες τους ανθρώπους. Δες την πραγματική Lidl Ελλάς. Περισσότεροι από 6.500 άνθρωποι δουλεύουν εδώ. Κάνουν όνειρα, ξεπερνούν εμπόδια, γίνονται καλύτεροι. Μαζί. Κάθε μέρα. Αυτό είναι το #teamLidl. Αυτή είναι η πραγματική Lidl Ελλάς. Γνώρισε το #teamLidl στο team.lidl.gr/tampeles.

ΚΟ Ρ Υ Φ Α Ι Ο Σ Ε Ρ Γ Ο Δ Ο Τ Η Σ

Όλα όσα είμαστε, χάρη σε σένα.

team.lidl.gr

ΓΙΑ 5 Η ΣΥΝΕΧΟΜΕΝΗ ΧΡΟΝΙΑ