HR Professional Τεύχος 193

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022 / TΕΥΧΟΣ 193 / ΤΙΜΗ 8 ΕΥΡΩ

ISSN 2585-2361

Special Reports Coaching & Mentoring Working

in a hybrid world

People strategy & analytics

Positivity Coaching

Ο δρόμος της επιτυχίας για ομάδες και χορηγούς Team Coaching Σε αυτό το τεύχος: INDUSTRY SPECIFIC REPORT | HR in Pharmaceutical Industry

#xarisesena

ΤΟ Υ ΖΙ Κ ΑΡΠΟ ΕΙΝΑΙ Ο ΦΡΟΥ Τ

Βάσω Υπάλληλος Καταστήματος Κατερίνη

Κώστας Υπάλληλος Ταξινόμησης Εμπορευμάτων Θεσσαλονίκη

Χρύσα Υπεύθυνη Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης Αττικής Αθήνα

Δεν λέμε κάτι νέο. Λέμε όμως κάτι σπουδαίο. Είμαστε Κορυφαίος Εργοδότης στην Ελλάδα για 6η συνεχόμενη χρονιά. Γιατί φροντίζουμε οι 6.500 άνθρωποί μας σε όλη την Ελλάδα, στα καταστήματα, στις αποθήκες και στα γραφεία, να βρίσκουν όλα όσα χρειάζονται για να είναι χαρούμενοι. Εδώ, η ομαδικότητα, το φιλικό περιβάλλον, η εκπαίδευση, οι ίσες ευκαιρίες και η εξέλιξη, είναι για μας καθημερινότητα. Γι’ αυτό δεν είναι τυχαίο ότι αναγνωριζόμαστε από τον ανεξάρτητο διεθνή οργανισμό Top Employers Institute ως Κορυφαίος Εργοδότης για 6η συνεχόμενη χρονιά!

Όλα όσα είμαστε, χάρη σε σένα.

team.lidl.gr

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Head of Business Unit Τζένη Αναγνωστοπούλου, ja@boussias.com Αρχισυντάκτρια Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com Συντάκτες Ροδιάνα Αδαμίδη, radamidi@boussias.com Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com Sponsorship & Advertising Manager Μαρίνα Καφέζα, mkafeza@boussias.com Υπεύθυνος Συνδρομών Δημήτρης Φαραός dfarao@boussias.com Υποδοχή Διαφήμισης Ρούλη Σαμίου, rsamiou@boussias.com

18

24

COVER STORY

BACK COVER STORY

Η ταχεία άνοδος στη δημοφιλία του team coaching εγείρει ερωτήματα για το αν επιτρέπει στην κατάλληλη γνώση και εμπειρία να αξιοποιηθούν πλήρως στην έρευνα αγοράς, καθώς και στην επιλογή και τον σχεδιασμό του πλαισίου συνεργασίας.

Η Κρύστα Τζελέπη, Leadership & Team Coach, Managing Partner της Treasure Lab, μας μιλά για την έρευνα «Business Coaching Practices in the Greek Market» και πώς αναμένεται να αποκαλύψει τις βέλτιστες πρακτικές που εφαρμόζονται στην ελληνική αγορά.

16 HR DIRECTOR’S CORNER Ο Κώστας Τσαλίκης, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της Citi Ελλάδας & Περιφερειακός Διευθυντής Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού Citi Δυτικής Ευρώπης, Μέσης Ανατολής & Αφρικής, γράφει για τις προκλήσεις του HR στην μετά Covid εποχή.

τάσεις που θα διαμορφώσουν το μέλλον του ανθρώπινου δυναμικού;

Creative Director Γιώργος Τριχιάς Γραφιστική Επιμέλεια Team Design Φωτογράφος Κορνήλιος Σαραντίογλου Υπεύθυνη Συμμετοχών Συνεδρίων Mαίρη Καλλιφείδα, mkalifida@boussias.com Υπεύθυνη Κυκλοφορίας Ρίτα Κανδάκη Γραμματεία Δήμητρα Σπανού Εκτύπωση-Βιβλιοδεσία Pressious Αrvanitidis Συσκευασία-Ένθεση-Επικόλληση PRESSTIME Λογιστήριο Κωσταντίνος Χασιώτης, Αλέξης Σουλιώτης, Λίνα Γκολομάζου Συνδρομή: €88 Επιπλέον συνδρομή: €50 Φοιτητική συνδρομή: €50 Συνδρομή Κύπρου-Εξωτερικού: €100

Εκδότης Μιχάλης Κ. Μπούσιας Διευθύντρια Περιοδικών Εκδόσεων Κατερίνα Πολυμερίδου Διευθύντρια Πωλήσεων Νένα Γιαννακίδου Επικοινωνία Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας Τ: 210 6617777, F: 210 6617778 http://www.hrpro.gr/ Κωδικός Ταχυδρομείου 017352 ISSN 2585-2361

26 COACHING & MENTORING Σε περιόδους κοσμογονικών αλλαγών στο επιχειρείν και στην οικονομία, οι δύο αυτές πρακτικές αποκτούν σημαντικότερη βαρύτητα, σχεδόν καθοριστική για την εξέλιξη επιχειρήσεων και στελεχών.

34 WORKING IN A HYBRID WORLD Οι εταιρείες οφείλουν να προβούν σε διαρθρωτικές αλλαγές, ώστε να παραμείνουν ανταγωνιστικές, διατηρώντας και προσελκύοντας αξιόλογους ανθρώπους με σπουδαία ταλέντα, στο νέο περιβάλλον.

42 PEOPLE STRATEGY & ANALYTICS Η πανδημία οδήγησε τα τμήματα HR να λάβουν πρωταγωνιστικό ρόλο στη λήψη των αποφάσεων, με την επιτυχία τους να βασίζεται εν πολλοίς στη σωστή ανάλυση των δεδομένων που διαθέτουν.

48 INDUSTRY SPECIFIC REPORT Ποιες προκλήσεις καλούνται να ξεπεράσουν σήμερα τα HR στελέχη στον φαρμακευτικό κλάδο και ποιες οι νέες

64 THE FUTURE OF WORK Περισσότεροι από 3 δισεκατομμύρια άνθρωποι αξιοποιούν το οικοσύστημα τεχνολογιών του Web μέχρι και για το 80% του χρόνου τους. Μπορεί αυτή η κατάσταση να γίνει καλύτερη; 68 POINT OF VIEW O Μιχάλης Μάρκου, MBA, Διευθυντικό Στέλεχος-Σύμβουλος Επιχειρήσεων & Καθηγητής Διοίκησης Επιχειρήσεων/ Marketin, γράφει για το εργασιακό στρες και την αντιμετώπισή του.

60 PROFESSOR’S VIEW Η Αγγελική Πουλυμενάκου, ΟΠΑ, γράφει για την υιοθέτηση της τεχνητής νοημοσύνης στο HRM στην Ελλάδα.

70 HR STUDENT’S VIEW Η Χρυσαλένα Αθανασιάδου, μεταπτυχιακή φοιτήτρια στο Τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας του Διεθνούς Πανεπιστημίου της Ελλάδος, γράφει για την ΕΚΕ ως μέσο διαχείρισης της εργασιακής ανασφάλειας.

74 ΤΟ ΚΛΑΜΠ ΤΩΝ 5 Π.Μ. Ξυπνώντας το πρωί και έχοντας μια διαφορετική οπτική στα πράγματα, μπορούμε να πετύχουμε οτιδήποτε βάλουμε στο μυαλό μας.

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

3

EDITORIAL

Η αξία της αρετής

«ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΘΕΣΕΙΣ ΠΟΥ ΑΝΑΔΕΙΚΝΥΟΥΝ ΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ, ΑΛΛΑ ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΠΟΥ ΑΝΑΔΕΙΚΝΥΟΥΝ ΤΙΣ ΘΕΣΕΙΣ» - ΝΙΚΟΛΟ ΜΑΚΙΑΒΕΛΙ Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Ο

Niccolo di Bernardo dei Machiavelli, γνωστός ως Νικολό Μακιαβέλι, υπήρξε μία προσωπικότητα που άφησε το στίγμα της στην πολιτική φιλοσοφία. Άλλωστε, δεν είναι τυχαίο ότι αναφέρεται ως ο πατέρας της σύγχρονης πολιτικής επιστήμης. Στο πέρασμα του χρόνου, έχει χαρακτηριστεί ως κυνικός και διεφθαρμένος, ενώ έχει συνδεθεί με την επιρροή που άσκησε μέσα από τα συγγραφικά έργα του σε Χίτλερ και Μουσολίνι. Αυτή, όμως, είναι η μία όψη του νομίσματος. Μέσα από το πιο δημοφιλές έργο του, τον Ηγεμόνα, που αποτελεί το καταστάλαγμα όλων των σκέψεών του για το πώς μία χώρα οφείλει να κυβερνάται, ο Ν. Μακιαβέλι αναφέρεται στην αξία της αρετής, ένα χαρακτηριστικό που οφείλει κάθε ηγέτης να έχει. Κατά τον ίδιο, ένας επιτυχημένος ηγεμόνας είναι αυτός που διαθέτει virtu, δηλαδή αρετή, με την έννοια ότι μπορεί να προσαρμόζεται στις καταστάσεις και να διαθέτει την κατάλληλη ευελιξία και πυγμή όπου κρίνει σκόπιμο. Αν κρατήσουμε αυτή τη διάσταση της αρετής, θα δούμε ότι τα εν λόγω χαρακτηριστικά συναντώνται στις δεξιότητες που το σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον απαιτεί. Τα νέα δεδομένα, ο υβριδικός κόσμος στον οποίο εργαζόμαστε και η στρατηγική που χαράσσει κάθε οργανισμός είναι πιο agile από ποτέ. Μήπως, τελικά, η αρετή είναι ένα χαρακτηριστικό που κάθε άνθρωπος καλεί-

4

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

ται να έχει και κυρίως, μέσα από την εξέλιξή του, να καλλιεργεί; Πλέον, δεν μιλάμε για θέσεις εργασίας, αλλά για ρόλους και αυτό αποδεικνύει πόσο σημαντική είναι η συμβολή του κάθε ανθρώπου στο επιχειρηματικό περιβάλλον, θέτοντας συγκεκριμένους στόχους -ατομικούς και ομαδικούς- που μπορούν να ωφελήσουν και το κοινωνικό σύνολο. Μέσα από όλα αυτές τις δύσκολες συνθήκες, στις οποίες όλοι κληθήκαμε να ανταποκριθούμε, πρακτικές όπως το coaching απέκτησαν πρωταγωνιστικό ρόλο, επιβεβαιώνοντας την ανάγκη τα στελέχη όλων των βαθμίδων να «θωρακιστούν» και να μπορούν να «αφουγκραστούν» το τι γίνεται. Οι οργανισμοί που επενδύουν σε αυτό, φαίνεται ότι «βγαίνουν κερδισμένοι», καθώς προσφέρουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους τα εφόδια για να αναδείξουν το έργο τους και να εξελιχθούν. Μέσα από το αφιέρωμά μας για το coaching & mentoring και ενδιαφέρουσες συνεντεύξεις που έχουμε ετοιμάσει για εσάς, θα διαβάσετε γιατί και πώς οι οργανισμοί μπορούν να αξιοποιήσουν το coaching για να σχεδιάσουν το «αφήγημα» του υβριδικού περιβάλλοντος εργασίας και να προσδιορίσουν τη στρατηγική τους για το ανθρώπινο δυναμικό. Στο τεύχος αυτό, θα έχετε την ευκαιρία να διαβάσετε επίσης ποια στοιχεία συνθέτουν το παζλ του φαρμακευτικού κλάδου και των τμημάτων HR, τα στελέχη του οποίου, μέσα από τον ρόλο τους, έχουν διαδραματίσει καταλυτικό και ουσιαστικό ρόλο στη διαμόρφωση του επιχειρηματικού πλαισίου. Καλή ανάγνωση!

Employment Law

Andersen Legal in Greece

103, Vasilissis Sofias Avenue, 11521 Greece Tel: +30 210 3626971 gr.andersenlegal.com PISTIOLIS - TRIANTAFYLLOS & ASSOCIATES LAW FIRM IS A MEMBER FIRM OF ANDERSEN GLOBAL

NEWS

Powered by Workforce

Μ Ε ΤΑ Κ ΙΝ Η Σ Ε Ι Σ Σ Τ Ε Λ Ε Χ Ω Ν Η ΒΕΡΑ ΠΑΓΚΟΥΛΑΚΗ ΑΝΑΛΑΜΒΑΝΕΙ VIOHALCO GROUP SENIOR HR DIRECTOR) Η Βέρα Παγκουλάκη ανέλαβε από τον Ιανουάριο του 2022, τη θέση της VIOHALCO Group Senior HR Director, διατηρώντας παράλληλα, τα υφιστάμενα καθήκοντά της ως Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού του Τομέα Έλασης Αλουμινίου της ElvalHalcor. Η Β. Παγκουλάκη έχει υπηρετήσει τον Τομέα Ανθρώπινου Δυναμικού της ΕΛΒΑΛ και της VIOHALCO από το 1999. Είναι Πτυχιούχος Πολιτικών Επιστημών & Διεθνών Σχέσεων από το Πάντειο Πανεπιστήμιο και κάτοχος MSc στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού από το London School of Economics.

ADIDAS: H ΜΙΡΚΑ ΝΕΜΦΑΚΟΥ SENIOR DIRECTOR, HR FOR CENTRAL EUROPE Τη μετακίνησή της τον Μάρτιο του 2022 στα κεντρικά της Adidas στο Herzogenaurach της Γερμανίας, προκειμένου να αναλάβει καθήκοντα Senior Director, HR for Central Europe ανακοίνωσε η Μίρκα Νεμφάκου με ανάρτησή της στο LinkedIn. Η Μ. Νεμφάκου είναι κάτοχος BSc στα Economics από το Alba και MSc στο HR Management από το Brunel University London, ενώ διαθέτει 15 και πλέον χρόνια εργασιακής εμπειρίας στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, έχοντας εργαστεί στην Coca-Cola Hellenic Bottling Company, στην KPMG και στην Avon Cosmetics. Επισημαίνεται ακόμα πως η κα Νεμφάκου, η οποία τη δεδομένη χρονική στιγμή είναι HR Director South East Europe και D&I Program Lead Europe στην Adidas, αναζητά ήδη το στέλεχος που θα τη διαδεχθεί. Μεταξύ άλλων, οι υποψήφιοι θα πρέπει να διαθέτουν εμπειρία από μια πολυεθνική εταιρεία και άριστη γνώση Αγγλικών, ιδανικά και άλλων γλωσσών.

ΣΙΔΕΝΟΡ: ΝΕΑ HR DIRECTOR H ΞΑΝΘΗ ΓΑΛΑΡΗ Καθήκοντα HR Director στον Όμιλο Σιδενόρ ανέλαβε η Ξανθή Γαλάρη, η οποία μέχρι πρότινος, κατείχε τη θέση της

Director, Group HR Systems & Policies στη Viohalco. Η Ξ. Γαλάρη είναι κάτοχος BSc στο Management Science & Technology από το ΟΠΑ, Master στο Organizational Culture από το University of Leicester και MA στο HR Development & Consulting από το Lancaster University, ενώ διαθέτει πάνω από 15 χρόνια εργασιακής εμπειρίας από ένα μεγάλο εύρος ρόλων από τον κατασκευαστικό, τον τραπεζικό και τον συμβουλευτικό κλάδο.

Η ΜΑΡΙΑ ΠΑΤΑΚΙΟΥΤΗ ΝΕΑ DIRECTOR, PEOPLE & CULTURE, EU SE CLUSTER ΣΤΗΝ PHILIP MORRIS Τη θέση της Director, People & Culture, EU SE Cluster στην Philip Morris International ανέλαβε η Μαρία Πατακιούτη, η οποία μέχρι πρότινος, ήταν HR Director στην EY Greece και South Cluster Talent Leader στην EY CESA. Η Μ. Πατακιούτη έχει σπουδάσει ψυχολογία και διαθέτει εμπειρία στο change management και στο restructuring. Στην επαγγελματική της πορεία, μεταξύ άλλων, έχει διατελέσει και HR Director, Greece & Cyprus στην AIG.

INGROUP: ΝΕΑ HR MANAGER Η ΕΛΕΝΗ ΤΡΑΚΟΣΙΑ Καθήκοντα υπεύθυνης ανθρώπινου δυναμικού στον ελληνικό όμιλο εταιρειών Ingroup, ανέλαβε η Ελένη Τρακόσια. Η Ε. Τρακόσια εντάσσεται στο δυναμικό του Ομίλου, έχοντας διατελέσει για περισσότερα από 15 χρόνια στέλεχος σε αντίστοιχα τμήματα μεγάλων εταιρειών και οργανισμών. Μέχρι πρότινος, κατείχε τον ρόλο της HR Manager στον διεθνή οργανισμό WWF, ενώ πριν από αυτό είχε εργαστεί για τη Save The Children International, την Citibank, την Uhu-Bison Hellas και την Jumbo S.A., κατέχοντας θέσεις ευθύνης στα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού και μισθοδοσίας. Είναι κάτοχος μεταπτυχιακού τίτλου σπουδών στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού από το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών και πτυχίου στην Οικονομική και Περιφερειακή Ανάπτυξη από το Πάντειο Πανεπιστήμιο.

ΑΛΕΞΑΝΔΡΑ ΑΝΤΩNΟΠΟΥΛΟΥ ΝΕΑ HEAD OF HR ΣΤΗΝ D. THANOPOULOS Τη θέση της Head of HR στην D. Thanopoulos ανέλαβε η Αλεξάνδρα Αντωνοπούλου, η οποία μέχρι πρότινος, διατελούσε HR Manager Greece, Cyprus στη SouthStar. Η Α. Αντωνοπούλου είναι κάτοχος διπλώματος Computer Systems Networking and Telecommunications του Δημόσιου ΙΕΚ και έχει παρακολουθήσει μαθήματα Branding και HR Management στο ΕΚΠΑ. Μεταξύ άλλων, στην εργασιακή της πορεία έχει διατελέσει Workforce Management Analyst στην Cosmote e-Value και Recruitment Consultant στην Icap.

O ΜΙΧΑΛΗΣ ΡΟYΣΣΟΣ ΝΕΟΣ HEAD OF HR ΣΤΗΝ CREAM TEAM Καθήκοντα Head of HR στην Cream Team ανέλαβε ο Μιχάλης Ρούσσος, ο οποίος μέχρι πρότινος, ήταν Director of Operations and HR στη Rhetor Law Firm. O M. Ρούσσος είναι κάτοχος ΒΒΑ στο Business Administration από το Middlesex University και Master στο HR Management από το Hellenic Management Association, ενώ διαθέτει πάνω από 16 χρόνια εμπειρίας στον κλάδο, έχοντας, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Director στην AMD Telecom και Group HR Manager στον Όμιλο Today Group.

CHIPITA: ΝΕΑ HEAD OF HR & CGA Η ΣΑΝΤΥ ΖΟΥΠΑΝΟΥ Τη θέση της Head of HR & CGA στην Chipita ανέλαβε η Σάντυ Ζουπάνου, η οποία αποτελεί στέλεχος της Mondelez για πάνω από 15 χρόνια. Η Σ. Ζουπάνου είναι απόφοιτη του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης και κάτοχος MBA από το University of Sunderland, ενώ στην εργασιακή της πορεία έχει διατελέσει, μεταξύ άλλων, MEU Payroll Lead και Senior Manager Mergers & Acquisitions στη Mondelez, η οποία ήταν και η μέχρι πρότινος θέση της.

>

6

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

presents

Future of Work

E A R LY B -20% ΕΩΣ 2 I R D 3.02.202

2

Conference

Reimagine the World of Work

23 ● 03 ● 2022 LIVE ON YOUR SCREEN

Η επόμενη ημέρα για την εργασία διαμορφώνεται σήμερα, από την Ηγεσία, τους Οργανισμούς και το Ανθρώπινο Δυναμικό. Ο νέος χώρος εργασίας χαρακτηρίζεται από την τεχνολογική εξέλιξη και ψηφιακή επανάσταση όμως ταυτόχρονα ο ανθρώπινος παράγοντας έχει μεγάλη βαρύτητα και αποτελεί μία από τις σημαντικότερες προτεραιότητες.

Όλα τα megatrends για το μέλλον της εργασίας σε μία ημέρα. Το μέλλον της εργασίας στην Ελλάδα, Νέες Τεχνολογίες, Τεχνητή Νοημοσύνη και Ψηφιακός Μετασχηματισμός, Νέα μοντέλα εργασίας - Αναδιαμόρφωση του χώρου εργασίας, κρίσεις και προκλήσεις, Great resignation και κλιματική αλλαγή, sustainability και ο ρόλος του HR, ψυχική υγεία, αναπροσαρμογή των benefits, νέες δεξιότητες και ικανότητες, diversity and inclusion και το αίσθημα το ανήκειν, ηλικιακή προκατάληψη, οι γυναίκες σήμερα σε ρόλους ηγεσίας, τα επαγγέλματα του μέλλοντος.

Γνωρίστε τους Κeynote ομιλητές

Joseph Fuller

Professor of Management Practice, Harvard Business School

Stephen Bevan

Head of HR Research Development, Institute for Employment Studies

Ekkehard Ernst

Chief, Macro-economic policies & jobs, Research Department, International Labour Organisation

ΜΕΊΝΕΤΕ ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΈΝΟΙ - ΔΕΊΤΕ ΠΕΡΙΣΣΌΤΕΡΟΥΣ ΟΜΙΛΗΤΈΣ

www.futureofwork.gr ΧΟΡΗΓΟΙ

W O R K S PA C E R E D E F I N E D

Συμμετοχές: Μαίρη Καλλιφείδα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 333), Ε: mkalifida@boussias.com Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, T: 210 6617777 (εσωτ. 252), E: mkafeza@boussias.com Περιεχόμενο: Χρύσα Δέμη, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 171), Ε: cdemi@boussias.com

Official Publication

NEWS

Powered by Workforce

Μ Ε ΤΑ Κ ΙΝ Η Σ Ε Ι Σ Σ Τ Ε Λ Ε Χ Ω Ν Η ΝΑΤΑΣΑ ΚΟΤΑΝΙΔΟΥ ΝΕΑ HR MANAGER ΣΤΟ ANATOLIA COLLEGE Τη θέση της HR Manager στο Anatolia College ανέλαβε τον Ιανουάριο, η Νατάσα Κοτανίδου, η οποία μέχρι πρότινος, κατείχε τη θέση της Senior HR Officer. Η Ν. Κοτανίδου είναι κάτοχος BBA στο Marketing and Operational Management από το Πανεπιστήμιο Μακεδονίας και MSc στο Business Administration, με ειδίκευση στο HR Management από το Vrije Universiteit Amsterdam. Στην εργασιακή της πορεία, μεταξύ άλλων, έχει εργαστεί ως HR Specialist στη Stone Group International και Performance Management and Development στην Kleemann.

Ο ΧΑΡΗΣ ΘΩΜΟΠΟΥΛΟΣ ΣΤΗΝ COSMOTE TECHNICAL SERVICES Καθήκοντα Director-HR Business Partner στην Cosmote Technical Services ανέλαβε ο Χάρης Θωμόπουλος, ο οποίος μέχρι πρότινος, ήταν HR Deputy Director – Group Technology Run & Operations Business Partner Fixed & Mobile στον ΟΤΕ. Ο Χ. Θωμόπουλος είναι απόφοιτος του Πανεπιστημίου Πατρών και του Πανεπιστημίου Αθηνών αλλά και κάτοχος MSc στο HR Management από το Cardiff University. Εκτός της εργασιακής του εμπειρίας σε διάφορες θέσεις από τον ΟΤΕ, έχει διατελέσει HR Manager στην Carrefour και HR Generalist στην Praktiker.

DIALECTICA: ΝΕΑ GLOBAL HEAD OF L&D Η ΜΑΡΙΛΕΝΑ ΒΑΣΙΛΑΚΑΚΟY Καθήκοντα Global Head of L&D στην Dialectica ανέλαβε η Μαριλένα Βασιλακάκου, η οποία μέχρι πρότινος, ήταν L&D Manager στην Webhelp. H M. Βασιλακάκου είναι κάτοχος BA από το τμήμα Ισπανικής Γλώσσας και Φιλολογίας του ΕΚΠΑ και MSc στο Strategic Communication and Public Relations από το Alba, ενώ από τον Ιανουάριο του 2020 είναι και Mentor στο Women on Top. Η εργασιακή της εμπειρία, εκτός από την Webhelp,

8

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

περιλαμβάνει, μεταξύ άλλων και θέσεις στην Teleperformance Greece, στην οποία έχει διατελέσει και L&D Specialist.

MYTILINEOS: Η ΕΥΑΓΓΕΛΙΑ ΡΑΪΟΥ ΝΕΑ HR OPERATIONS MANAGER Καθήκοντα HR Operations Manager στη Mytilineos ανέλαβε από τον Ιανουάριο η Ευαγγελία Ράιου, η οποία από τον Νοέμβριο του 2018 ήταν Reward & Benefits Professional στην εταιρεία. Η Ε. Ράιου είναι πτυχιούχος της Σχολής Διοίκησης και Οικονομίας του Τμήματος Λογιστικής του ΤΕΙ Χαλκίδας και κάτοχος Master στο HR Management από το ΟΠΑ, ενώ, μεταξύ άλλων, στην εργασιακή της πορεία έχει διατελέσει Compensation & Benefits Analyst στη Vodafone και Reward & Recognition Specialist στη Victus Networks.

Η ΜΑΙΡΗ ΜΟΝΙΑΚΗ EMEA TALENT ACQUISITION PARTNER ΣΤΗ MICROSOFT Καθήκοντα EMEA Talent Acquisition Partner Engineering στη Microsoft ανέλαβε η Μαίρη Μονιάκη, η οποία μέχρι πρότινος, ήταν Talent Acquisition Specialist - Tech Department στην Intrasoft. Η Μ. Μονιάκη είναι απόφοιτος του Τμήματος Επικοινωνίας, Μέσων και Πολιτισμού της Παντείου και κάτοχος Bachelor στη δημοσιογραφία από το Universite Sorbonne Nouvelle, ενώ, μεταξύ άλλων, έχει εργαστεί ως Recruitment Consultant -IT Recruiter στη Randstad και Hiring Solutions Consultant - Business Development στην Workable.

LEVI STRAUSS & CO.: ΝΕΑ HR ADVISOR GREECE & ITALY Η ΜΑΡΓΑΡΙΤΑ ΠΑΠΑΔΑΚΗ Καθήκοντα HR Advisor Greece & Italy στη Levi Strauss & Co. ανέλαβε η Μαργαρίτα Παπαδάκη, η οποία μέχρι πρότινος, κατείχε τη θέση της HR Specialist Greece στην εταιρεία. Η Μ. Παπαδάκη είναι απόφοιτος του Τμήματος Ιστορίας και Φιλοσοφίας της

Επιστήμης του ΕΚΠΑ και κάτοχος ΜΑ στο Industrial & Organizational Psychology από το Πάντειο, ενώ, μεταξύ άλλων, έχει διατελέσει Senior Consultant στη ManpowerGroup Greece και HR Generalist στη Rolco Vianil.

ΣΤΗΝ EURONET WORLDWIDE O ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΣΤΑΥΡΟΠΟΥΛΟΣ Τη θέση του Regional Senior HR Business Partner, Greece & Southern Europe στη Euronet Worldwide ανέλαβε ο Δημήτρης Σταυρόπουλος, ο οποίος μέχρι πρότινος, ήταν HR Manager, Group People Strategy Partner στη ZuluTrade, με ευθύνη και της χρηματιστηριακής AAAFx. Ο Δ. Σταυρόπουλος είναι κάτοχος Bachelor στο Business Administration με ειδίκευση στο Marketing και MSc στο HR Management από το ΟΠΑ, ενώ, μεταξύ άλλων, έχει εργαστεί ως Talent Acquisition & Development Manager στην Public για Ελλάδα και Κύπρο, Regional HR Associate CEE & Italy στην First Data Corporation, HR Innovation Consultant στην JOBilu, όπως επίσης και HR Operations and C&B Advisor στη Microsoft Hellas.

Η ΛΙΛΙΑΝ ΤΣΕΡΤΟΥ ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΤΗΣ TALENT SOLUTION, RIGHT MANAGEMENT Η Λίλιαν Τσέρτου αναλαμβάνει τα ηνία της Right Management, κάτω από την ομπρέλα της Talent Solutions του ομίλου ManpowerGroup στην Ελλάδα. Η Λ. Τσέρτου διαθέτει πολυετή εμπειρία ως σύμβουλος επιχειρήσεων σε θέματα ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού μεγάλων εταιρειών και οργανισμών στη χώρα μας, με ειδίκευση στην επιχειρηματική εκπαίδευση. Η Right Management σχεδιάζει και υλοποιεί λύσεις ανθρώπινου δυναμικού που ευθυγραμμίζουν τη στρατηγική ταλέντου με την επιχειρηματική στρατηγική, προσφέροντας ολοκληρωμένες λύσεις όπως Προγράμματα Μετάβασης Καριέρας (Outplacement), Προγράμματα Εκπαίδευσης, Εxecutive Coaching, Εργαλεία & Οργάνωση Κέντρων Αξιολόγησης.

NEWS

Powered by Workforce

KLEOPAS ALLIOTT BUSINESS CONSULTANTS: ΝΕΑ CEO Η ΜΑΡΙΑ ΓΡΑΤΣΙΑ

ΕΙΠΑΝ ΣΤΟ

T

η θέση της Διευθύνουσας Συμβούλου στην Kleopas Alliott Business Consultants ανέλαβε από την 1η Ιανουαρίου η Μαρία Γρατσία, έχοντας την ευθύνη της συνολικής λειτουργίας της επιχείρησης και τη διαμόρφωση της γενικής πολιτικής προώθησης και ανάπτυξης των εργασιών. Ειδικότερα, στο πλαίσιο της εσωτερικής διοικητικής αναδιάρθρωσης της εταιρείας, ο Γιάννης Κλεώπας παραμένει στη θέση του Προέδρου του Δ.Σ. της εταιρείας, χωρίς άμεσα εκτελεστικά καθήκοντα, ενώ στο έργο της Μαρίας Γρατσία, θα συνδράμουν οι Θεοδόσης Πυλαρινός, Αντιπρόεδρος του Δ.Σ. με καθήκοντα τη διεύθυνση του Φορολογικού Τμήματος, Βαγγέλης Σαρρής, Μέλος του Δ.Σ. με καθήκοντα την εξυπηρέτηση πελατών για την Αθήνα και Βαγγέλης Μπόνης, Μέλος του ΔΣ με καθήκοντα την εξυπηρέτηση πελατών για τη Μύκονο.

Η Sarmed επενδύει στο ανθρώπινο δυναμικό της και το HR είναι ο business partner που διασφαλίζει τη διαρκή ανάπτυξη και την αποτελεσματική διαχείριση των ανθρώπων της.

ΟΑΣΑ: Η ΙΡΙΣ ΑΝΤΩΝΟΠΟΥΛΟΥ ΜΕΤΑΒΑΤΙΚΗ CEO

Βασιλική Ζουλομητάκη, HR Manager, Sarmed S.A

Η Ίρις Αντωνοπούλου προερχόμενη από το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού του Ομίλου ΟΑΣΑ, στον οποίο κατείχε τη θέση της διευθύντριας από το 2014, ανέλαβε καθήκοντα μεταβατικής CEO στον όμιλο, στη θέση του Νίκου Αθανασόπουλου που παραιτήθηκε πρόσφατα. Η Ίρις Αντωνοπούλου διαθέτει εμπειρία 25 ετών σε ευρύ φάσμα αντικειμένων του Ανθρώπινου Δυναμικού. Έχει διαχειριστεί σύνθετα προγράμματα και έργα, όπως το Σχέδιο Αναδιοργάνωσης των Συγκοινωνιών Αθηνών, το Σχέδιο Σύγκλισης Εταιρικής Κουλτούρας του ομίλου κ.ά. Η I. Αντωνοπούλου είναι πτυχιούχος Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων (Πανεπιστήμιο Μακεδονίας) και αριστούχος του μεταπτυχιακού προγράμματος MSc Human Resource Management (Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών).

Βάζοντας στόχους είναι ένας τρόπος για να εξελίσσεσαι, διότι κάθε στόχος γίνεται σκοπός και σε κινητοποιεί στην προσπάθεια για να το πετύχεις. Έλενα Λιάτη, CEO της Finart Services Hellas

ERGONOMIA: ΣΥΜΠΛΗΡΩΣΕ 30 ΧΡΟΝΙΑ ΠΟΡΕΙΑΣ

ΙΔΡΥΘΗΚΕ ΣΤΙΣ 17 ΙΑΝΟΥΑΡΙΟΥ ΤΟΥ 1992 ΜΕ ΣΤΟΧΟ ΤΗΝ ΠΡΟΛΗΨΗ ΤΟΥ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΟΥ ΚΙΝΔΥΝΟΥ Tα 30 της χρόνια γιορτάζει φέτος η Ergonomia, η οποία ιδρύθηκε στις 17 Ιανουαρίου του 1992, με στόχο την πρόληψη του Επαγγελματικού Κινδύνου. Τα 30 αυτά χρόνια ήταν δημιουργικά, με χιλιάδες πελάτες, έργα και μελέτες, διεθνείς συνεργασίες, εκπαίδευση χιλιάδων εργαζομένων και εκατοντάδων επαγγελματιών, τη συσσώρευση πολύτιμης εμπειρίας και την ανάπτυξη σημαντικής τεχνογνωσίας για το σύνολο του κλάδου, πάντα με όραμα την καλλιέργεια Κουλτούρας Ασφάλειας και θέτοντας τον Άνθρωπο στο Επίκεντρο. Σήμερα, η εταιρεία συνεχίζει να εξελίσσεται, μέσα από τον ψηφιακό μετασχηματισμό των υπηρεσιών της και τη δημιουργία πρωτοποριακών εργαλείων, αξιοποιώντας τις νέες τεχνολογίες και χτίζοντας ένα ακόμα πιο ασφαλές αύριο για τους εργαζόμενους.

UP HELLAS: ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΤΗΝ ATHENS ZAFOLIA HOTEL

H

Athens Zafolia Hotel ξεκίνησε συνεργασία με την Up Hellas. Η συνεργασία αφορά στην επιλογή από την πρώτη των λύσεων γευμάτων της Up Hellas για την επιβράβευση των εργαζομένων της. Όπως αναφέρει ο Bastien Agnes, Managing Director της Up Hellas, η εταιρεία - με παρουσία σε 28 χώρες του κόσμου - σχεδιάζει και παρέχει digital-first προνόμια εργαζομένων που μεταμορφώνουν την εμπειρία στον χώρο εργασίας. «Στόχος μας είναι να βοηθήσουμε τις εταιρείες να κρατούν τους ανθρώπους τους ευχαριστημένους και υγιείς» αναφέρει χαρακτηριστικά, με προϊόντα όπως Up GoForEat, Up Cheque Dejeuner, Up Gift, Up Holidays και Up Fit.

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

9

NEWS

MYTILINEOS: ΣΥΝΕΡΓΑΣIΑ ΜΕ ΤΟΝ «THE TIPPING POINT» Tη συνεργασία της με τον οργανισμό «The Tipping Point» συνεχίζει, για τρίτη συνεχόμενη χρονιά, η Mytilineos, υλοποιώντας το ομώνυμο βιωματικό εκπαιδευτικό πρόγραμμα που φέρνει κοντά μαθητές και μαθήτριες με τα δικά τους επαγγελματικά πρότυπα. Ειδικότερα, χάρη στην εν λόγω συνεργασία, η οποία βοηθά επιπλέον και στην ψυχολογική ενίσχυση και ενδυνάμωση των μαθητών, έφηβοι από 40 σχολεία της Ελλάδας αλλά και για πρώτη φορά του εξωτερικού, μαθαίνουν περισσότερα για τις σπουδές ή το επάγγελμα που θέλουν να ακολουθήσουν, μέσω live συνεδριών με επιτυχημένους επαγγελματίες και ακαδημαϊκούς μέντορες. Σημειώνεται ότι κατά τη διάρκεια των δυο προηγούμενων σχολικών ετών, ωφελήθηκαν 4.004 μαθητές από 45 σχολεία όλης της Ελλάδας, υλοποιήθηκαν 340 ομαδικές συνεδρίες, με τη συμμετοχή 255 επαγγελματιών και ακαδημαϊκών.

Powered by Workforce

PMI GREECE CHAPTER EVENT ΓΙΑ ΤΟ COACHING ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΤΩΝ PROJECT MANAGERS To PMI Greece Chapter διοργάνωσε την Παρασκευή, 21 Ιανουαρίου, το πρώτο του online event για φέτος, με τίτλο «Το coaching ως εργαλείο των project managers - GROW Model: πώς να δώσετε κίνητρα και να ενδυναμώσετε την ομάδα σας», με δωρεάν συμμετοχή. Eισηγητής του event, ο Γιώργος Κυριακίδης, CEO στην GK seminars. Τα στάδια εφαρμογής του GROW Model είναι 4 και αφορούν στη σημασία της αναγνώρισης της υφιστάμενης κατάστασης, στον καθορισμό των στόχων και την κινητοποίηση της ομάδας για την επίτευξή τους, στην επιλογή των τρόπων επίτευξής τους και στη δημιουργία δέσμευσης για την υλοποίησή τους. Επίσης, συζητήθηκαν παραδείγματα ερωτήσεων που μπορούν να τεθούν από τους project managers σε κάθε στάδιο εφαρμογής του μοντέλου, καθώς και το γιατί το μοντέλο GROW διαφοροποιείται και επιτυγχάνει εξαιρετικά αποτελέσματα σε ομάδες διαχείρισης έργων.

PLURALSIGHT: ΔΩΡΕΑΝ ONLINE ΜΑΘΗΜΑΤΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΩΝ SKILLS ELVAHALCOR: ΥΠΟΔΕΧΘΗΚΕ ΤΟΥΣ 24 ΜΗΧΑΝΙΚΟΥΣ ΤΟΥ ΑΥΡΙΟ Το πρόγραμμα «Engineers of Tomorrow», με το οποίο δίνει την ευκαιρία σε νέες και νέους απόφοιτους πολυτεχνικών σχολών να ξεκινήσουν σήμερα τη σταδιοδρομία τους στο εργοστάσιό της, δημιούργησε η Elval, τομέας Έλασης Αλουμινίου της ElvalHalcor. Ειδικότερα, από τη Δευτέρα 17 Ιανουαρίου και για τους επόμενους 12 μήνες, 12 νέοι μηχανικοί θα έχουν τη δυνατότητα να αποκτήσουν εργασιακή εμπειρία υψηλού επιπέδου με εξάσκηση σε πραγματικές συνθήκες και να αναλάβουν εξειδικευμένα έργα (project) στα επιμέρους τμήματα του εργοστασίου. Παράλληλα, η Halcor, τομέας Διέλασης Χαλκού και Κραμάτων της εταιρείας, μέσα από το πρόγραμμα «Βιομηχανικοί Ορίζοντες» υποδέχτηκε ακόμα 12 νέες και νέους μηχανικούς που θα συμμετάσχουν στο αντίστοιχο πρόγραμμα δωδεκάμηνης έμμισθης πρακτικής εξάσκησης, το οποίο αποσκοπεί, αντίστοιχα, στη γνωστική και εμπειρική ενδυνάμωση των συμμετεχόντων μέσα σε ένα σύγχρονο και δυναμικό βιομηχανικό περιβάλλον εργασίας. «Πιστεύουμε πολύ στα νέα παιδιά και, μέσω της σωστά δομημένης διαδικασίας επιλογής που ακολουθήσαμε, επιδιώκουμε να ενταχθούν πολύ ομαλά στο εργασιακό μας περιβάλλον με προοπτική να παραμείνουν κοντά μας» δήλωσε, μεταξύ άλλων, η Βέρα Παγκουλάκη, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού της Elval και Senior HR Director της Viohalco Group. Από την πλευρά του, ο Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της Halcor, Λάμπρος Καραγιώργος, μεταξύ άλλων, ανέφερε: «Η Halcor βρίσκεται πάντα στο πλευρό των νέων τόσο μέσα από το συγκεκριμένο πρόγραμμα όσο και με σειρά δράσεων, στο πλαίσιο της πρωτοβουλίας “Halcor – Edu” συνδέοντας τη βιομηχανία με την εκπαίδευση».

10

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

H Pluralsight, πλατφόρμα μαθημάτων σύγχρονων τεχνολογιών και επιχειρηματικών δεξιοτήτων, προσφέρει online κάθε εβδομάδα 5 μαθήματά της δωρεάν, τα οποία εστιάζονται σε βασικά και προχωρημένα τεχνολογικά skills, όπως σε Software Development (python, javascript, java, C#, mobile development κ.ά.), ΙΤ Operations (IT Certifications, IT Networking Security, Database Administration, Virtualization, Servers), Data Professional (Big Data, Business Intelligence, SQL, Tableau, Oracle, SQL Server), Cyber Security, Security Certifications, Malware Analysis, Security Fundamentals, Architecture & Construction, Manufacturing & Design, Cloud Computing, Machine Learning / AI, Business Professional (Business Analytics), Information & Cyber Security, Creative Professional κ.ά. H πλατφόρμα Pluralsight ιδρύθηκε το 2004 και έχει χρησιμοποιηθεί από περισσότερες από 17.700 επιχειρήσεις, συμπεριλαμβανομένων του 70% των εταιρειών Fortune 500.

NEW YORK COLLEGE: ΔΙΑΔΙΚΤΥΑΚΕΣ ΕΚΔΗΛΩΣΕΙΣ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΟΥ CAREER WEEK 2022 Δύο διαδικτυακές εκδηλώσεις διοργάνωσε ο εκπαιδευτικός όμιλος New York College στο πλαίσιο του Career Week 2022. Συγκεκριμένα, την Τετάρτη 26 Ιανουαρίου, σε συνεργασία με τη skywalker.gr, έλαβε χώρα η εκδήλωση με θέμα: «Τεχνικές Εργασιακής Αναζήτησης» και ομιλητή τον Σωτήρη Χατζηιωαννίδη, Εμπορικό Διευθυντή της skywalker.gr, ενώ την Παρασκευή 28 Ιανουαρίου, σε συνεργασία με τη LeadCompass Career Services, πραγματοποιήθηκε η εκδήλωση με θέμα: «Πώς να κάνεις το βιογραφικό σου να ξεχωρίζει» και ομιλητή τον Μάρκο Κορβέση, Σύμβουλο Καριέρας/Συνιδιοκτήτη της LeadCompass Career Services. Σημειώνεται πως οι ενδιαφερόμενοι παρακολούθησαν τις εκδηλώσεις ζωντανά μέσα από το > Youtube, λαμβάνοντας και τις ανάλογες βεβαιώσεις.

Η στρατηγική επιλογή στην ενημέρωση

WATT+VOLT: Έμφαση στην οργανική ανάπτυξη και διπλασιασμός του ανθρώπινου δυναμικού Το ημερήσιο newsletter της BOUSSIAS είναι ένα πολύτιμο στρατηγικό εργαλείο για τους #1b3665 επαγγελματίες του κλάδου του Ανθρώπινου Δυναμικού.

Γ. Παυλάκος: «Σχεδιάζουμε επιπλέον προσλήψεις το 2021»

Καθημερινά στο Inbox σας, όλες οι ειδήσεις για την HR κοινότητα, Τον τίτλο της No. 1 αναπτυσσόμενης εταιρείας στην Ελλάδα για μετακινήσεις στελεχών, το 2020 απέσπασε η WATT+VOLT από τους Financial Times, νέες συνεργασίες, διεθνείς εξελίξεις αριθμώντας περισσότερα από 47 καταστήματα στην Ελλάδα. κ.α. παρέχουν ένα σημαντικό «Αυτή τη στιγμή απασχολούνται συνολικά 330 εργαζόμενοι, ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στους εκ των οποίων το 56% εντάχθηκε στην εταιρεία Ιανουάριο decision makersαπό τηςτον αγοράς.

του 2019, ενώ βάσει του πλάνου για το 2021 αναμένεται η πρόσληψη 131 ατόμων επιπλέον» εξήγησε στο Workforce, Εγγραφείτε ο Γιώργος Παυλάκος, HR Director της εταιρείας σημειώνοντας την έμφαση που δίνει η WATT+VOLT στην οργανική ανάπτυξη. δοκιμαστικά Γιώργος Παυλάκος Η συντριπτική πλειονότητα των εν λόγω προσλήψεων για 2 μήνες πραγματοποιήθηκε αποκλειστικά από την Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρείας, ενώ από τον Οκτώβριο του 2020 υπήρξε συνεργασία με τέσσερα recruiting agencies, προκειμένου να καλυφθούν ορισμένες θέσεις πωλήσεων, γεγονός που οφείλεται αφενός στην αμεσότητα που απαιτούνταν και αφετέρου στις ιδιαιτερότητες των θέσεων αυτών. Επιπροσθέτως, ο Γ. Παυλάκος αναφέρθηκε στη χρονιά που ολοκληρώνεται, τονίζοντας πως η εταιρεία δεν επηρεάστηκε ιδιαίτερα από την επιβολή των lockdown και συνέχισε τόσο το πλάνο νέων προσλήψεων όσο και τις συμφωνίες για νέα καταστήματα. «Μόνο στο 1ο lockdown χρειάστηκε να τοποθετηθεί ένα μικρό ΠΕΡΙΣΣΌΤΕΡΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΊΕΣ ποσοστό των εργαζομένωνΓΙΑμας σε αναστολή, κάτι που δεν απαιτήθηκε στο 2ο λόγω της Επικοινωνήστε με τoν Δημήτρη Φαραό Τ: 210-6617777 (Εσωτ. 102) E: farao@boussias.com μεγαλύτερης προετοιμασίας μας και της απασχόλησης των ρόλων που επηρεάζονταν -όπως π.χ. οι πωλητές d2d- σε άλλα έργα που τρέχουν στην εταιρεία» κατέληξε.

NEWS

Powered by Workforce

ΣΤΗΝ 23Η ΘΕΣΗ ΠΑΓΚΟΣΜΙΩΣ Η ΕΛΛΑΔΑ ΩΣ ΠΡΟΟΡΙΣΜΟΣ «WORKATION» ΤΙ ΔΕΙΧΝΕΙ ΤΟ ΠΡΩΤΟ WORK FROM WHEREVER INDEX ΤΗΣ KAYAK

ΨΥΧΙKH ΑΝΘΕΚΤΙKOTHTA H ψυχική δύναμη που έχουμε όλοι μέσα μας είναι η ελαστικότητα που μας επιτρέπει να αντιμετωπίζουμε σωματικές και συναισθηματικές δυσκολίες χωρίς να σπάμε, αλλά να βγαίνουμε πιο δυνατοί. Μας επιτρέπει να αποδεχτούμε ότι όλα είναι μέσα στη ζωή και ότι όλα αντιμετωπίζονται. Ακόμα και αυτά που δεν λύνονται, αντιμετωπίζονται. Σοβαρές απώλειες ή καθημερινές καταστάσεις δοκιμάζουν την ανθεκτικότητά μας. Οι άνθρωποι είμαστε φτιαγμένοι για να αντέχουμε… και αντέχω σημαίνει ότι αξιοποιώ τις δυνάμεις, τις γνώσεις και τις δεξιότητές μου, προκειμένου να διαχειριστώ την κατάσταση χωρίς να χαθώ. Αυτό δεν σημαίνει ότι δεν βιώνουμε άγχος, φόβο, θλίψη και οργή. Αντίθετα! Βιώνουμε όλα τα συναισθήματα, με στόχο να αναρρώσουμε από τη συναισθηματική κατάρρευση που αισθανόμαστε, βήμα βήμα… ανάλογα με τον χρόνο που χρειαζόμαστε.

Τις καλύτερες χώρες για να κάνει κάποιος το 2022 «workation», δηλαδή διακοπές που συνδυάζουν διασκέδαση και απομακρυσμένη εργασία, αναδεικνύει το πρώτο Work from Wherever Index της Kayak. Ειδικότερα, η Kayak ανέλυσε 111 χώρες και τις κατέταξε βάσει 22 παραγόντων, χωρισμένων σε 6 κατηγορίες: προσβασιμότητα και ταξιδιωτικά έξοδα, τιμές της τοπικής αγοράς, Health & Safety, δυνατότητες για εξ αποστάσεως εργασία, κοινωνική ζωή και καιρικές συνθήκες. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα, στην κορυφή της λίστας βρέθηκε η Πορτογαλία, με τις Ισπανία και Ρουμανία να συμπληρώνουν την πρώτη τριάδα. Αναφορικά με τη χώρα μας, κατατάσσεται στην 23η θέση παγκοσμίως και 12η ανάμεσα στις χώρες της Ευρώπης.

CURIOUSIQ AMKE: ΕΓΚΑΙΝΙΑΣΤΗΚΕ ΤΟ ΝΕΟ ΤΗΣ ΓΡΑΦΕΙΟ ΣΤΗΝ ΑΘΗΝΑ

Επειδή η ψυχική ανθεκτικότητα δεν είναι εύκολα προσβάσιμη σε όλους, καλλιεργείται με τους παρακάτω τρόπους: 1. Αλλάζουμε τρόπο σκέψης. Δεν εστιάζουμε στο να βρούμε ενόχους και να θεωρούμε τον εαυτό μας θύμα. Αποδεχόμαστε το γεγονός που μας συνέβη και δίνουμε χώρο και χρόνο σε όλα τα συναισθήματα που νιώθουμε να υπάρξουν. Σιγά σιγά αναλαμβάνουμε την ευθύνη να δούμε τι μας βοηθάει να βγούμε από αυτήν την κατάσταση. Μικρά βήματα κάθε μέρα, ένα βήμα τη φορά.

2. Επικεντρωνόμαστε σε αυτά που ελέγχουμε και ασχολούμαστε με αυτά. Αυτό καλλιεργεί και την αισιοδοξία.

3. Δοκιμάζουμε να κάνουμε κάθε μέρα διαλογισμό. Επικεντρωνόμαστε στο τώρα. Στην παρούσα στιγμή. Σε αυτό που τώρα συμβαίνει και σ’ αυτό που τώρα έχουμε. Ούτε στο παρελθόν ούτε στο μέλλον. Ποιο βήμα μπορούμε να κάνουμε σήμερα; Πάντα υπάρχει κάτι που μπορούμε να κάνουμε ακόμα και αν δεν έχουμε διάθεση. Ίσως χρειαστεί να ξεβολευτούμε και να δοκιμάσουμε κάτι καινούργιο.

4. Καλλιεργούμε την αυτογνωσία μας και χτίζουμε την αυτοπεποίθησή μας… Γράφουμε τα δυνατά μας σημεία και τις αδυναμίες μας και συνεχίζουμε να μαθαίνουμε και να εξελισσόμαστε. Επενδύουμε σε εμάς.

5. Ζητάμε βοήθεια. Στήριξη από αγαπημένους και επαγγελματίες.

6. Δεν εγκαταλείπουμε! Θυμόμαστε τις φορές που διαχειριστήκαμε τα δύσκολα στο παρελθόν και τα καταφέραμε. Τις φορές που βοηθήσαμε κάποιον άλλον να τα καταφέρει. Και τώρα μπορούμε! Αθηνά Αβαγιανού, ACC Coach www.avagianoucoaching.com mobile phone: +30 6945 105 775 www.facebook.com/ICFGreece www.icfgreece.org Advancing the Art, Science and Practice of Professional Coaching coachfederation.org

12

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

Εγκαινιάστηκε στις 7 Ιανουαρίου το νέο γραφείο της CuriousIQ ΑΜΚΕ (Αστική Μη Κερδοσκοπική Εταιρεία) με έδρα την Αθήνα, επί της οδού Καυκάσου 151, Άνω Κυψέλη. Η εκδήλωση διεξήχθη μέσα σε γιορτινό κλίμα, παρουσία πλήθος κόσμου, εθελοντών, μαθητών και σύσσωμης της Διοίκησης της εταιρείας, πάντα με την τήρηση των μέτρων κατά της πανδημίας, με την ιδρύτρια της CuriousIQ, Μαρίζα Φωτίου, να αναφέρει: «Είμαστε ιδιαίτερα χαρούμενοι που καταφέραμε εν μέσω πανδημίας να κάνουμε πραγματικότητα μια τόσο σημαντική προσπάθεια και να βοηθήσουμε όλους αυτούς τους ανθρώπους που έχουν δίψα για μάθηση και ονειρεύονται ένα καλύτερο αύριο». Στόχος της CuriousIQ AMKE είναι το γραφείο της να γίνει ένας κόμβος μάθησης, όπου οι μαθητές της θα αποκτήσουν τις απαραίτητες γνώσεις και δεξιότητες για να ακολουθήσουν τη δουλειά των ονείρων τους και να ανακαλύψουν τον κόσμο της τεχνολογίας, ο οποίος μπορεί να τους προσφέρει αμέτρητες δυνατότητες.

NEWS

Powered by Workforce

SITECORE: ΤΡΙΠΛΑΣΙΑΖΕΙ ΤΙΣ ΘΕΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΑΘΗΝΑ Με τη λειτουργία του νέου τεχνολογικού hub Η Sitecore, πολυεθνική εταιρεία παροχής λογισμικού και ψηφιακού marketing, ανακοίνωσε τη λειτουργία του νέου τεχνολογικού της hub στην Αθήνα. Μετά την εξαγορά της Moosend τον περασμένο Μάιο, η Sitecore ενισχύει το hub με περίπου 100 νέες θέσεις εργασίας που αναμένεται να δημιουργηθούν μέσα στο 2022. Η απόφαση της Sitecore να εμπλουτίσει την ομάδα της με στελέχη από την τοπική αγορά προχωράει, καθώς η εταιρεία έχει ήδη πραγματοποιήσει περίπου 50 προσλήψεις το τελευταίο διάστημα, ενώ μέσα στο επό-

μενο εξάμηνο, αναμένεται να τριπλασιάσει το δυναμικό της στην Αθήνα, καλύπτοντας κυρίως θέσεις προγραμματιστών και μηχανικών λογισμικού, ώστε το τεχνολογικό κέντρο να είναι σε θέση να υποστηρίξει το στρατηγικό πλάνο ανάπτυξης της εταιρείας και τις δραστηριότητές της, τόσο στην Ελλάδα όσο και διεθνώς. Η Sitecore λανσάρει παράλληλα και ένα εξειδικευμένο career site μέσα από το οποίο οι ενδιαφερόμενοι μπορούν να υποβάλλουν το βιογραφικό τους και να επιταχύνουν τη διαδικασία συνέντευξης με την ομάδα της

ΜΕΒΓΑΛ: ΕΚΔΗΛΩΣΗ ΜΕ ΔΩΡΑ ΚΑΙ ΒΡΑΒΕΥΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΚΑΙ ΤΑ ΠΑΙΔΙΑ ΤΟΥΣ Εκδήλωση αφιερωμένη στους 620 ανθρώπους της διοργάνωσε την Τετάρτη 19 Ιανουαρίου η Μεβγάλ, καλωσορίζοντας τη νέα χρονιά παρουσία μελών του Διοικητικού Συμβουλίου, των Διευθυντικών Στελεχών και του Σωματείου Εργαζομένων της εταιρείας. Συγκεκριμένα, η εταιρεία τίμησε τους 19 εργαζόμενους που συνταξιοδοτήθηκαν τα 3 τελευταία έτη και βράβευσε με χρηματικό έπαθλο 1.000€ καθένα από τα 20 παιδιά των εργαζομένων που πέτυχαν να εισαχθούν στα ΑΕΙ της χώρας το 2021, ενώ δόθηκε και χρηματική ενίσχυση 1.000€ για κάθε γέννηση σε 6 οικογένειες εργαζομένων που απέκτησαν παιδιά, το περασμένο έτος. Η εκδήλωση ολοκληρώθηκε με κλήρωση δώρων για τους εργαζόμενους της Μεβγάλ και ευχές για μία καλή, αποδοτική χρονιά.

ΔΟΕ: 52 ΕΚΑΤΟΜΜΥΡΙΑ ΛΙΓΟΤΕΡΕΣ ΘΕΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΑΓΚΟΣΜΙΩΣ ΤΟ 2022 Σημαντική επιδείνωση στις προοπτικές για τις θέσεις εργασίας καταγράφει η έκθεση της Διεθνούς Οργάνωσης Εργασίας, η οποία σημειώνει πως η ανεργία θα παραμείνει πάνω από τα επίπεδα του 2019, τουλάχιστον μέχρι το 2023. Αναλυτικότερα, οι εκτιμήσεις της ΔΟΕ δείχνουν ότι θα υπάρχουν 52 εκατομμύρια λιγότερες θέσεις εργασίας παγκοσμίως το 2022, αριθμός διπλάσιος από τα 26 εκατομμύρια που προέβλεπε τον Μάιο του 2021. Επιπρόσθετα, σύμφωνα με την εν λόγω έκθεση, οι άνεργοι παγκοσμίως θα φτάσουν τα 207 εκατομμύρια, αυξημένοι σημαντικά σε σχέση με τα 186 εκατομμύρια που προβλέπονταν το 2019, ενώ η ΔΟΕ υπογραμμίζει ότι ο αντίκτυπος της πανδημίας στην απασχόληση είναι «σημαντικά» μεγαλύτερος, καθώς πολλοί άνθρωποι έχουν εγκαταλείψει εντελώς το εργατικό δυναμικό. Σημειώνεται, τέλος, ότι το παγκόσμιο ποσοστό συμμετοχής στο εργατικό δυναμικό, δηλαδή ο αριθμός των ατόμων που εργάζονται ή αναζητούν εργασία, προβλέπεται να είναι 59,3% το 2022, μειωμένος κατά 1,2% συγκριτικά με το 2019.

εταιρείας στην Αθήνα. O Γιάννης Ψαρράς, VP of Engineering στη Sitecore, δήλωσε μεταξύ άλλων: «Η επιλογή της Αθήνας για το τεχνολογικού hub της Sitecore έγινε, ώστε να αξιοποιηθεί αποτελεσματικά το Greek talent και το αδιαμφησβήτητα υψηλό επίπεδο των Ελλήνων μηχανικών και προγραμματιστών. Αναγνωρίζοντας ότι η προστιθέμενη αξία της εταιρείας είναι οι άνθρωποί της, στόχος της είναι να διαμορφώσει μια ομάδα με υψηλή κατάρτιση και ικανότητες και πολύπλευρη εμπειρία σε θέματα τεχνολογίας».

KASPERSKY: ΟΙ ΑΝΑΡΤΗΣΕΙΣ ΣΤΑ SOCIAL MEDIA ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΙΣ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ TΟ 42% ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΩΝ ΑΝΗΣΥΧΕΙ ΓΙΑ ΤΙΣ ΔΗΜΟΣΙΑ ΚΟΙΝΟΠΟΙΗΜΕΝΕΣ ΑΝΑΡΤΗΣΕΙΣ ΤΟΥ

Σ

ύμφωνα με πρόσφατη έρευνα της Kaspersky, με δείγμα 8.500 χρηστών από 11 ευρωπαϊκές χώρες, ανάμεσά τους και 549 Έλληνες, οι χρήστες από όλη την Ευρώπη αναγνωρίζουν ότι οι ενέργειές τους στο διαδίκτυο ενδέχεται να έχουν συνέπειες, αναφέροντας ορισμένα θέματα ως πιο επικίνδυνα και εμπρηστικά από άλλα, καθώς υφίσταται η πιθανότητα να επηρεάσουν τις αντιλήψεις αλλά ακόμη και τις προοπτικές εργασίας ενός χρήστη. Αναλυτικότερα, το 38% των ερωτηθέντων (42% των Ελλήνων) τονίζει ότι οι αναρτήσεις που θεωρούνται υποτιμητικές για τα ΑμεΑ είναι δυνητικά οι πιο επιβλαβείς για τις εργασιακές προοπτικές ή τις κοινωνικές σχέσεις κάποιου, με το 34% (43% των Ελλήνων) να δηλώνει το ίδιο για την κοινοποίηση αναρτήσεων κατά του εμβολιασμού για την Covid-19 και το 32% (35% των Ελλήνων) για τη χρήση τρανσφοβικής ρητορικής. Επιπλέον, σχεδόν τα μισά διευθυντικά στελέχη που συμμετείχαν στην έρευνα παραδέχθηκαν ότι μετά την ένταξή τους στο δυναμικό μιας καινούργιας εταιρείας, έψαξαν κάποιον συνάδελφό τους στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, εντοπίζοντας αναρτήσεις που θα μπορούσαν να θεωρηθούν επιλήψιμες. Παράλληλα, πάνω από το 40% των συμμετεχόντων δήλωσε ότι γνωρίζει κάποιον του οποίου η θέση εργασίας ή η καριέρα επηρεάστηκε αρνητικά, λόγω μιας παλαιότερης ανάρτησης. Επίσης, βάσει της έρευνας, το 42% των Ελλήνων χρηστών ανησυχεί για τις δημόσια κοινοποιημένες αναρτήσεις του όταν αποστέλλει ψηφιακά αιτήσεις για μια θέση εργασίας, ενώ το 57% των ατόμων 16-21 ετών θεωρεί πως θα επηρεαζόταν αρνητικά η άποψη ενός υποψήφιου εργοδότη αν είχε πρόσβαση στο σύνολο της ψηφιακής του δραστηριότητας. Παρόλα αυτά, σχεδόν το ένα τρίτο των ερωτηθέντων, τόσο από τη χώρα μας όσο και συνολικά, δεν έχει ελέγξει ή διαγράψει ποτέ τις παλιές του αναρτήσεις στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης.

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

13

NEWS

ΟΠΑ: TO 85% ΤΩΝ ΑΤΟΜΩΝ ΕΠΙΘΥΜΕΙ ΝΑ ΣΥΝΕΧΙΣΕΙ ΤΗΝ ΤΗΛΕΡΓΑΣΙΑ Τα αποτελέσματα της έρευνας «Τηλεργασία: Ήρθε για να μείνει;» έδωσε στη δημοσιότητα το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, η οποία διεξήχθη τον Νοέμβριο του 2021 από το Εργαστήριο Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, με τη συμμετοχή 557 εργαζομένων από οργανισμούς και επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα. H εν λόγω έρευνα επαναλαμβάνει την αντίστοιχη που έτρεξε τον Νοέμβριο του 2020 σε παρόμοιο δείγμα, με σκοπό τη διαχρονική σύγκριση. Σύμφωνα, λοιπόν, με τα ευρήματά της, το 42% των ερωτώμενων δηλώνει ότι αυξήθηκαν οι ώρες εργασίας του σε σχέση με πριν την πανδημία, ενώ καταγράφηκαν λιγότεροι τηλεργαζόμενοι το 2021, σε σχέση με το 2020. Επιπλέον, το 50% των συμμετεχόντων ανέφερε ότι έχει πλέον εμπειρία τηλεργασίας, την οποία απέκτησε είτε κατά τη διάρκεια της πανδημίας ή νωρίτερα, με μόνο το 30% να είχε τέτοια εμπειρία πριν την πανδημία και με ένα 20% των εργαζομένων που δεν έχει τηλεργαστεί ποτέ, να επιθυμεί να το πράξει, ενώ το 63% των ερωτηθέντων εξήγησε ότι οι εργοδότες του παρείχαν εργαλεία υποστήριξης της τηλεργασίας.

ΚΑΜΙΑ ΕΠΙΡΡΟΗ ΣΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ ΚΑΙ ΣΤΑ ΕΠΙΠΕΔΑ ΑΓΧΟΥΣ Επιπρόσθετα, το 85% των τηλεργαζόμενων επιθυμεί να συνεχίσει την τηλεργασία και το 84% προτιμά είτε μία τακτικότητα στην τηλεργασία είτε εφαρμογή της τηλεργασίας, όποτε αυτό χρειάζεται (34%). Γενικότερα, η πλειοψηφία αναγνωρίζει ότι η τηλεργασία τη διευκολύνει με διάφορους τρόπους (κυρίως εξοικονόμηση χρόνου και πόρων) και οι ερωτώμενοι δεν νιώθουν ότι επηρεάζεται η απόδοσή τους στην εργασία ή τα επίπεδα άγχους τους. Τέλος, περισσότερο αρνητικοί στην τηλεργασία εμφανίζονται οι μεγαλύτεροι σε ηλικία και αυτοί που στην εργασία τους «βοηθούν άλλους ανθρώπους» και πιο θετικοί όσοι, κυρίως, εργάζονται «με νούμερα, αρχεία ή μηχανές, με δεδομένο και τακτικό τρόπο», ενώ οι περισσότεροι συμμετέχοντες εκτιμούν ότι η τηλεργασία θα διευρυνθεί στο μέλλον, με την πεποίθηση αυτή να είναι πιο ισχυρή το 2021 από το 2020 και σε όσους έχουν εμπειρία τηλεργασίας.

ΔΙΚΤΥΟ ΠΡΑΞΗ: ΔΙΟΡΓΝΩΝΕΙ «ΣΥΝΑΝΤΗΣΕΙΣ ΚΑΡΙΕΡΑΣ» ΣΤΙΣ 26 ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΥ «Συναντήσεις Καριέρας - Γνωριμία με το Δίκτυο ΠΡΑΞΗ» διοργανώνει, για δεύτερη φορά, το Σάββατο 26 Φεβρουαρίου το Δίκτυο ΠΡΑΞΗ, Μονάδα του Ιδρύματος Τεχνολογίας και Έρευνας (ΙΤΕ) στον ισόγειο χώρο του Εθνικού Ιδρύματος Ερευνών (ΕΙΕ). Ειδικότερα, στην εν λόγω εκδήλωση οι ενδιαφερόμενοι θα έχουν την ευκαιρία να γνωρίσουν δια ζώσης το Δίκτυο ΠΡΑΞΗ, και να αναζητήσουν ευκαιρίες απασχόλησης σε έναν από τους σημαντικότερους οργανισμούς υποστήριξης της καινοτομίας και της μεταφοράς τεχνολογίας, με παρουσία σε 5 πόλεις και εμπειρία και τεχνογνωσία 30 ετών, σε εθνικό και ευρωπαϊκό επίπεδο. Σημειώνεται ότι οι συναντήσεις απευθύνονται σε στελέχη της επιχειρηματικής και ακαδημαϊκής κοινότητας με τουλάχιστον 1 έτος επαγγελματική εμπειρία, Πτυχίο Ανώτατης Εκπαίδευσης και άριστη γνώση της Αγγλικής Γλώσσας (Επίπεδο C2), ενώ θα τηρηθούν όλα τα απαραίτητα μέτρα προστασίας κατά της πανδημίας.

14

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

Powered by Workforce

ALBA - MSC IN TOURISM MANAGEMENT: ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΤΟΝ ΟΜΙΛΟ EUROTEL

ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΥΨΗΛΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΟΝ ΤΟΥΡΙΣΜΟ Με στόχο να ενισχύσει τις δεξιότητες των μελλοντικών στελεχών της τουριστικής βιομηχανίας στη χρήση προηγμένων τεχνολογιών και να αναδείξει τον ρόλο της τεχνολογίας στη λήψη αποφάσεων σε έξυπνους τουριστικούς οργανισμούς, το Alba Graduate Business School εγκαινίασε νέα συνεργασία με τον Όμιλο Eurotel, στο πλαίσιο του MSc in Tourism Management και του μαθήματος Business Decisions with Data and Models. Κατά τη διάρκεια του μαθήματος, παρουσιάστηκαν σύγχρονα εργαλεία τεχνολογίας, που βοηθούν στη λήψη αποφάσεων, σε όλα τα μέρη μιας τουριστικής επιχείρησης και τα οποία βοήθησαν τους σπουδαστές να εξοικειωθούν με τις καινοτομίες που διαμορφώνουν το αύριο του τουριστικού κλάδου, σήμερα. Στόχος του μαθήματος Business Decisions with Data and Models ήταν να ενισχύσει την ικανότητα επίλυσης επιχειρηματικών προβλημάτων, μέσω της χρήσης τεχνολογικών εργαλείων και ανάλυσης δεδομένων. Η συζήτηση εξελίσσεται γύρω από τη σημασία της τεχνολογίας στον σχεδιασμό μιας μοναδικής και εξατομικευμένης εμπειρίας πελάτη.

ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ PRIORITY KAI KONECRANES HELLAS

ΑΝΑΒΑΘΜΙΣΗ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΚΑΤΑ ISO 45001:2018

T

ο έργο της αναβάθμισης του Συστήματος Διαχείρισης Υγείας και Ασφάλειας στην Εργασία για την Konecranes Hellas S.A, σύμφωνα με τις απαιτήσεις του νέου προτύπου ISO 45001:2018 ανέλαβε η Priority.

Mέσα από το εν λόγω έργο, διάρκειας 3 μηνών, η Priority καθοδήγησε την Konecranes Hellas, η οποία ανέλαβε μια σειρά δεσμεύσεων που περιλαμβάνουν τον απόλυτο σεβασμό στις νομοθετικές και άλλες απαιτήσεις, καθώς και στις απαιτήσεις της μητρικής εταιρείας, τη συνεχή αναγνώριση και αξιολόγηση των κινδύνων για την υγεία και ασφάλεια στην εργασία και τη λήψη απαιτούμενων μέτρων για τη μείωση της επικινδυνότητας, τη συμμετοχή των εργαζομένων σε κατάλληλα εκπαιδευτικά προγράμματα, με στόχο τη βελτίωση της επίδοσης, την ανοικτή και διαφανή επικοινωνία της εταιρείας με τα ενδιαφερόμενα μέρη αλλά και τη συμμετοχή και διαβούλευση των εργαζομένων για την επίλυση θεμάτων που άπτονται της υγείας και ασφάλειας. Mε την επιτυχή ολοκλήρωση του έργου τον Δεκέμβριο του 2021, η εταιρεία πιστοποιήθηκε σύμφωνα με τις απαιτήσεις του προτύπου ISO 45001:2018.

Νέο τριμηνιαίο περιοδικό για Diversity & Inclusion, ίσες ευκαιρίες, women leadership & empowerment. ● Π αρουσιάζει εταιρικές πρακτικές με στόχο την ενδυνάμωση των γυναικών και την προώθησή τους σε υψηλόβαθμες και διοικητικές θέσεις ● Π ροβάλλει δράσεις CSR, με στόχο το empowerment των γυναικών στην κοινωνία ● Α ναδεικνύει τις ηγέτιδες, τις ομάδες γυναικών και τις πρωτοπόρες εταιρείες ● Π ροσφέρει έμπνευση μέσα από την πορεία επιτυχημένων γυναικών ● Π αρακολουθεί και καταγράφει τις θεσμικές εξελίξεις για την ισότητα και τις ίσες ευκαιρίες.

Εξασφαλίστε 1 τεύχος δωρεάν

Ξεφυλλίστε το δεύτερο τεύχος

Πληροφορίες / Διαφήμιση: Λήδα Πλατή, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 271), Ε: lplati@boussias.com Συνδρομές: Aμαλία Ψιλούδη, Τ: 210-6617777 (εσωτ. 231), Ε: :apsiloudi@boussias.com Περιεχόμενο: Κατερίνα Βαλλογιάννη, T: 2106617777 (εσωτ. 105), E: kvallogianni@boussias.com

HR DIRECTOR’S CORNER

Οι προκλήσεις του HR στη μετά Covid εποχή ΑΠΟ ΤΟΝ ΨΗΦΙΑΚΟ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟ ΚΑΙ ΤΗΝ ΤΗΛΕΡΓΑΣΙΑ, ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΝΕΩΝ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΚΑΙ ΣΤΗ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΜΙΑΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗΣ ΚΑΙ ΣΕΒΑΣΜΟΥ. Γράφει ο Κώστας Τσαλίκης, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της Citi Ελλάδας & Περιφερειακός Διευθυντής Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού Citi Δυτικής Ευρώπης, Μέσης Ανατολής & Αφρικής

Σ

χεδόν δύο χρόνια μετά το ξέσπασμα της πανδημίας και, ενώ οι εταιρείες εξακολουθούν να εργάζονται στην εφαρμογή υβριδικών μοντέλων εργασίας και στον ψηφιακό μετασχηματισμό της παροχής εργασίας, διαμορφώνονται νέες προκλήσεις, με επίκεντρο την ανάπτυξη νέων ηγετικών δεξιοτήτων, που επιβάλλει η εποχή, καθώς και τη διαμόρφωση μιας κουλτούρας εμπιστοσύνης, που αναδεικνύεται πιο επίκαιρη από πότε.

νέο τρόπο εργασίας και συμβάλει καθοριστικά στην εναρμόνιση των εταιρειών με τις δυναμικές που αναπτύσσονται στην κοινωνία. Δεν είναι άλλωστε τυχαίο το φαινόμενο της «μεγάλης παραίτησης», που αποτελεί ένα μαζικό κύμα παραιτήσεων μετά την πανδημία, σε απάντηση της ψυχολογικής κόπωσης, λόγω των εξοντωτικών ρυθμών εργασίας. Πρόσθετο λόγο αποτελεί και η αναντιστοιχία μεταξύ των αξιών των εργαζομένων, της εταιρείας και των προϊσταμένων. Οι εργαζόμενοι αναθεωρούν την άποψή τους για τους όρους εργασίας τους, με αποτέλεσμα να διαμορφώνεται ένα νέο πλέγμα αξιών στη μετά-Covid εποχή.

ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΣΕ ΕΥΕΛΙΚΤΕΣ ΕΙΚΟΝΙΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ Το περιβάλλον εργασίας χάνει σε μεγάλο βαθμό τα φυσικά χαρακτηριστικά του, αποκτώντας κατεξοχήν άυλη μορφή. Οι παραδοσιακές ιεραρχικές οργανωτικές δομές δίνουν τη θέση τους σε ευέλικτες εικονικές ομάδες, με την εργασία να προσδιορίζεται πλέον από το αποτέλεσμα και όχι από τον τόπο παροχής αυτής. Οι συνεργασίες αποκτούν άλλη διάσταση και η ικανότητα ομαδικής εργασίας απαιτεί διαφοροποιημένες δεξιότητες για τα ηγετικά στελέχη. Στο πλαίσιο αυτό, το HR καλείται να διαμορφώσει νέες αρχές ηγεσίας και να αναμορφώσει τα προγράμματα ανάπτυξης ηγετικών δεξιοτήτων, μέσω της ανάδειξης νέων συμπεριφορών και διαφοροποιημένων εργαλείων. Έννοιες όπως ευελιξία, ενσυναίσθηση, ανθρώπινη προσέγγιση, ισορροπία, σεβασμός, συμπερίληψη, αμεσότητα στην επικοινωνία, γρήγορη λήψη αποφάσεων και ψηφιακή εξοικείωση έρχονται στο προσκήνιο και καθίστανται άμεσα απαιτητές, προκειμένου να υπάρξει επιχειρηματική συνέχεια. Η διαχείριση της αλλαγής απαιτεί νέα προσέγγιση και η ενεργοποίηση έμψυχων και άψυχων πόρων προς την επίτευξη των επιχειρηματικών αποτελεσμάτων επιτυγχάνεται

16

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

Ο ΚΑΙΡΙΟΣ ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ HR με διαφορετικές μεθόδους, με επίκεντρο την εμπιστοσύνη, την πειθώ, τη θετική σκέψη, τον πειραματισμό και την ανοικτή επικοινωνία.

ΕΛΛΕΙΨΗ ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗΣ ΚΑΙ «ΜΕΓΑΛΗ ΠΑΡΑΙΤΗΣΗ» Όλες αυτές οι δεξιότητες αναδεικνύονται σε ένα εργασιακό περιβάλλον, το οποίο ευνοεί την οικοδόμηση της εμπιστοσύνης. Πρόκειται για πολυειπωμένη λέξη, η απουσία της οποίας όμως συνιστά παράγοντα σοβαρής δυσλειτουργίας σε ένα περιβάλλον εξ’ αποστάσεως εργασίας. Το «μάτι» και το «αυτί» του προϊσταμένου δεν είναι πλέον διαθέσιμα αισθητήρια παρακολούθησης και ελέγχου εκτέλεσης της εργασίας. Καθώς το παραδοσιακό μοντέλο management έφθινε έτσι κι αλλιώς, η πανδημία ήρθε να το εξαφανίσει, καθιστώντας ορισμένους προϊσταμένους παρωχημένους και αναποτελεσματικούς. Η διαμόρφωση μιας κουλτούρας εμπιστοσύνης, σεβασμού και προσαρμοστικότητας καθορίζει πλέον τον

Συνεπώς, η ανάπτυξη αξιών, όπως η εμπιστοσύνη και ο σεβασμός, αποτελεί σημαντική πρόκληση για τις εταιρείες. Η εμπιστοσύνη συνιστά βασικό συστατικό για την οικοδόμηση ισχυρών ομάδων συνεργασίας και τη δημιουργία υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος, μέσα στο οποίο οι εργαζόμενοι στηρίζουν και σέβονται ο ένας τον άλλον, επικοινωνούν με ειλικρίνεια και διαφάνεια. Ωστόσο, το ερώτημα που ανακύπτει είναι κατά πόσο οι εταιρείες είναι έτοιμες να διαχειριστούν αποτελεσματικά τα νέα δεδομένα που επιφέρει το νέο εργασιακό μοντέλο. Εναπόκειται, λοιπόν, στο HR, να συνδιαμορφώσει μαζί με την ανώτερη διοίκηση μια συμπεριληπτική κουλτούρα ηγεσίας, που ενθαρρύνει σχέσεις αμοιβαίας εμπιστοσύνης και σεβασμού. Η εμπιστοσύνη και ο σεβασμός βέβαια, δεν επιτυγχάνονται από τη μία στιγμή στην άλλη και αυτό είναι το μεγαλύτερο στοίχημα για το HR, με τη λύση συχνά να βρίσκεται σε ταχείες οργανωτικές αλλαγές και στη γρήγορη μετάβαση σε νέα μοντέλα διοίκησης.

presents

Οι βέλτιστες πρακτικές της Εκπαίδευσης στην εποχή του ψηφιακού μετασχηματισμού Τα Education Leaders Awards έχοντας ως σκοπό για 7η χρονιά την αναβάθµιση της εκπαιδευτικής εµπειρίας, τόσο των διδασκοµένων όσο και των διδασκόντων, φιλοδοξούν να αναδείξουν και φέτος το φάσμα των δραστηριοτήτων που ξεχώρισαν, από κάθε γεωγραφικό διαµέρισµα και κάθε βαθµίδα της εκπαιδευτικής κοινότητας της χώρας µας.

Βασικές ενότητες:

Ενότητα 1. Εκπαίδευση – Τηλεκπαίδευση Ενότητα 2. Εξωστρέφεια & Συνεργασία Ενότητα 3. Διοίκηση, Οικονομία & Εγκαταστάσεις

ΤΕΛΙΚΉ ΥΠΟΒΟΛΉ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΉΤΩΝ

11.03.2022

ΥΠΟΒΑΛΕΤΕ ΤΙΣ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΗΤΕΣ ΣΑΣ

www.educationleadersawards.gr Πληροφορίες: Μαρία Σαγάνα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 307), Ε: mariasagana@boussias.com Συμμετοχές: Μαίρη Καλλιφείδα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 333), Ε: mkalifida@boussias.com Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 252), Ε: mkafeza@boussias.com

COV ER STORY

Άγγελος Δερλώπας, MSc, MCC, Master Certified Coach | Accredited Coach Supervisor | CEO Positivity Coaching

18

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

POSITIVITY COACHING

Ο δρόμος της επιτυχίας για ομάδες και χορηγούς Team Coaching Η ταχεία άνοδος στη δημοφιλία του team coaching εγείρει ερωτήματα για το αν επιτρέπει στην κατάλληλη γνώση και εμπειρία να αξιοποιηθούν πλήρως στην έρευνα αγοράς, καθώς και στην επιλογή και τον σχεδιασμό του πλαισίου συνεργασίας. Είναι το team coaching πράγματι… team coaching; Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Ο

ι προκλήσεις γίνονται όλο και πιο περίπλοκες στον σημερινό κόσμο που είναι, όπως λέμε, VUCA αλλά και GVD (Global, Virtual, Diverse). Η προσαρμογή σε αυτές τις προκλήσεις επιτυγχάνεται όλο και περισσότερο από ομάδες ανθρώπων που καινοτομούν μαζί. Αυτό είναι ο βασικός λόγος που κάνει το team coaching όλο και πιο απαραίτητο. Τα οφέλη του team coaching περιλαμβάνουν υψηλότερη αφοσίωση, διατήρηση ταλέντων, οργανωτική απόδοση και παραγωγικότητα, αυξημένη εστίαση στους στόχους και την αποστολή του οργανισμού, βελτίωση της δημιουργικότητας, ανάπτυξη της μάθησης και καλύτερες σχέσεις μεταξύ ανθρώπων και τμημάτων.

ΤΙ ΕΙΝΑΙ TEAM COACHING; Team coaching είναι η σύμπραξη με μια ομάδα, τις δυναμικές και τις σχέσεις της, μέσα από μια προκλητική, δημιουργική διαδικασία σκέψης που τους εμπνέει να μεγιστοποιήσουν τις συλλογικές τους ικανότητες και το δυναμικό τους, να επιτύχουν τον κοινό σκοπό και τους διαμοιρασμένους στόχους, δημιουργώντας συνυπευθυνότητα και ψυχολογική ασφάλεια μέσω διάλογου εμπιστοσύνης, συμπερίληψης, αναστοχαστικής πρακτικής και ανάληψης δράσεων. Συμβαίνει συχνά το team coaching να συγχέεται με το team building. Ο παρακάτω πίνακας αποτυπώνει τη σύγκριση των δύο διαφορετικών modalities σε μία ευρεία παλέτα στόχων.

Aντίστοιχα με τον παραπάνω πίνακα, που επισημαίνει βασικές διαφορές μεταξύ Team Coaching και Team Building, να επι-

Στόχοι

Team Coaching

Team Building

Βελτίωση σχέσεων

4

4

Ανάπτυξη επίγνωσης

4

-

Επίλυση συγκρούσεων

4

-

Δημιουργία θετικότητας

4

4

Ευθυγράμμιση ομάδας

4

-

Βελτίωση διαδικασιών

4

-

Βελτίωση επικοινωνίας

4

-

Βελτίωση ενσυναίσθησης

4

-

Αύξηση παραγωγικότητας

4

-

Διασκεδαστική εμπειρία

-

4

Πίνακας 1: Σύγκριση Team Coaching και Team Building

σημάνουμε ότι δεν είναι λίγες οι διαφορές μεταξύ Team Coaching και Team Facilitating. O ρόλος του facilitator είναι περισσότερο αποστασιοποιημένος και ταυτόχρονα πιο κατευθυντικός ως προς τον διάλογο και τη μαθησιακή διαδικασία, ενώ ο team coach δίνει μεγαλύτερη έμφαση στην πρακτική εφαρμογή των εκτιμήσεων, προβάλλει μια περισσότερο ανοιχτή στάση που εμπνέει, μαθαίνει και αλλάζει μαζί με την ομάδα (Clutterbuck, 2007). Μια ακόμα σημαντική διαφορά είναι ο ρόλος και η ικανότητα του team coach να

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

19

COV ER STORY

δίνει το παράδειγμα με τη διαφανή στάση και την ενέργειά του, με τη θετικότητα και την ευελιξία του, με τη δεξιότητά του να κάνει «dancing in the moment» με τις δυναμικές και τις σχέσεις της ομάδας, δίνοντας και αντλώντας ανατροφοδότηση προοπτικής ή αλλιώς feedforward. Σε όλες τις σύγχρονες μεθοδολογίες και διαγνωστικά για ομάδες η κυριότητα του στόχου και η λογοδοσία είναι αναπόσπαστο κομμάτι. Αυτό επαληθεύεται στο μοντέλο Drexler/ Sibber (αποσαφήνιση στόχου: διαμοιρασμένο όραμα) και στη μέθοδο Sandahl (2019) (παραγωγικότητα: ευθυγράμμιση, λογοδοσία) και στην Jennifer Britton (2019), «Η ανάληψη της κυριότητας αποτελεί σημαντικό στοιχείο του υποδείγματος της ευαλωτότητας και της αποτελεσματικής διαδικασίας άντλησης αποτελεσμάτων. Όταν τα πράγματα δεν πάνε καλά, ανέλαβε την κυριότητα. Όταν τα πράγματα πάνε καλά, βεβαιώσου ότι οι σωστοί άνθρωποι παίρνουν τα εύσημα». Η Liz Hall (2019) τονίζει ότι πρέπει να «δημιουργήσουμε μαζί με την ομάδα και να συμφωνήσουμε τους στόχους και τα αποτελέσματα έτσι ώστε τα μέλη της ομάδας να αναλάβουν την κυριότητα» και άρα την ευθύνη/λογοδοσία και επακόλουθα τη δέσμευση. Η ανάληψη της κυριότητας των στόχων είναι μία από τις βασικές παραμέτρους της μεθόδου στοχοθεσίας PASSPORT (Δερλώπας, 2019). Ο Patrick Lencioni (2002) αναφέρεται σε πέντε χαρακτηριστικά, που συχνά εντοπίζονται σε ομάδες και αποτελούν δείγματα δυσλειτουργίας. Αυτά είναι: 1. Η απουσία εμπιστοσύνης, που οδηγεί στην έλλειψη ευαλωτότητας (vulnerability) 2. Ο φόβος της σύγκρουσης, που οδηγεί στην επίπλαστη αρμονία 3. Η έλλειψη δέσμευσης, που οδηγεί στην αμφισημία (VUCA) 4. Η αποφυγή της λογοδοσίας, που οδηγεί στα χαμηλά πρότυπα 5. Η έλλειψη προσοχής στα αποτελέσματα, που οδηγεί σε βασικές αστοχίες και με τη σειρά του στην αποτυχία εκπλήρωσης του λόγου για τον οποίο δημιουργήθηκε αρχικά η ομάδα: για να φέρνει αποτελέσματα έγκαιρα και έγκυρα.

H ΟΜΑΔΑ ΣΑΝ ΣΥΣΤΗΜΑ Eίναι σημαντικό εδώ να τονίσουμε τι εννοούμε ομάδα. Κάθε ομάδα ανθρώπων (group) δεν είναι απαραίτητα ομάδα (team) με την έννοια που μας ενδιαφέρει στο team coaching. Το group coaching είναι μια σημαντικά διαφορετικό από το team coaching.

To team coaching είναι εξαιρετικά απαιτητικό στη συνολική διαδικασία (προετοιμασία, εκτέλεση, follow up, μετρήσεις) και είναι ακόμα πιο απαιτητικό από πλευράς ικανοτήτων του team coach.

Eδώ παρατηρούνται συνήθως λάθη στρατηγικής, σχεδιασμού και, φυσικά, εκτέλεσης. Γιατί λέμε ότι η ομάδα είναι ένα σύστημα; Επειδή τα μέλη της αλληλοεπιδρούν ο ένας με τον άλλον, εντός και εκτός coaching, έχουν επίγνωση της συμμετοχής τους, επίγνωση της συμμετοχής των άλλων και επίγνωση της θετικής τους αλληλεπίδρασης προκειμένου να επιτευχθούν αμοιβαίοι στόχοι. Υπάρχουν διάφοροι τύποι ομάδων αναλόγως της διάρκειας και της σύνθεσης, αλλά δεν είναι πρόθεσή μας να το αναπτύξουμε αυτό εδώ. Επίσης, δεν είναι όλες οι ομάδες στο ίδιο στάδιο ανάπτυξής τους (Tuckman, 1965). Kάθε ομάδα (team) είναι ένα ζωντανό σύστημα το οποίο εξελίσσει κανόνες, διαμορφώνει κουλτούρα και κρατάει αλλήλους υπόλογους μέσα στην ομάδα. Η καμπύλη των σταδίων ανάπτυξης μιας ομάδας είναι παρόμοια με την καμπύλη της αλλαγής που δουλεύουμε στο coaching.

20

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

Τα μέλη της ομάδας αποκτούν ομαδικό πνεύμα και αναπτύσσουν δεξιότητες.

Bλέπουμε συνεργατικά αποτελέσματα καθώς και μια κοινή και διαμοιρασμένη προσπάθεια για να πετύχει η ομάδα τους στόχους της Συχνά ζητούνται και οργανώνονται ατομικές συνεδρίες με επιλεγμένα στελέχη της ομάδας, ή/και τον ηγέτη, στο πλαίσιο της διοργάνωσης συνεδριών team coaching και αυτό είναι κάτι που υποστηρίζει την όλη παρέμβαση εφόσον γίνεται σωστά και έχουν προβλεφθεί οι επιρροές στην αντίληψη της ομάδας περί εχεμύθειας και αλλαγής δυναμικών.

ΟΙ ΣΥΝΗΘΕΙΣ ΑΣΤΟΧΙΕΣ ΕΝΟΣ TEAM COACH Ένας άπειρος team coach πρέπει να διαχειριστεί πολλαπλές προκλήσεις ταυτόχρονα. Οι συνήθεις αστοχίες στις οποίες συνήθως ενδίδει είναι να ξεχνάει ότι η ομάδα είναι ένα σύστημα και να προσπαθεί να κάνει coaching σε δέκα άτομα ταυτόχρονα. Αποτέλεσμα είναι να τον αποσπούν οι παραφωνίες της ομάδας, ενώ χάνει από την προσοχή του την ταυτότητα της ομάδας και τον κοινό σκοπό. Μια ακόμα αστοχία του team coach είναι να επικεντρώνεται στην επίλυση προβλημάτων. Αποτέλεσμα αυτού είναι τον κερδίζει η ανάλυση έναντι της εποικοδομητικής φιλοπεριέργειας, να δημιουργεί εξαρτήσεις στην ομάδα και να τους αφαιρεί την ευθύνη αναλαμβάνοντας, άστοχα, δυσανάλογο μέρος της στη διαδικασία του coaching. Μια τελευταία αστοχία, που οφείλουμε να αναφέρουμε, είναι να τον παρασύρει ή μάλλον απορροφήσει το σύστημα. Με αυτό εννοούμε να χάνει τον ρόλο του σαν καταλύτης αλλαγής επειδή αρχίζουν οι αδυναμίες ή/και οι υποθέσεις/πεποιθήσεις της ομάδας να του επιβάλλονται. Αυτές είναι μερικές από τις βασικές συνήθεις αστοχίες.

ΓΙΑΤΙ ΝΑ ΕΠΙΛΕΞΕΤΕ TEAM COACHING To team coaching στοχεύει σε διαφορετικούς μυς. Μελέτες σε ομάδες αποτυπώνουν δύο ξεχωριστούς τύπους: ανάληψη έργου και ανάληψη ομαδικής συνεργασίας. Το έργο αφορά σε βασικές τεχνικές προδιαγραφές αυτού που αναλαμβάνουμε να κάνουμε ενώ η ομαδική εργασία αφορά στο πώς το κάνουμε όλοι μαζί. Δημιουργεί συλλογική επίγνωση: Οι εργασίες που αναλαμβάνουν οι άνθρωποι-ατομικά ή ομαδικά- ακολουθούν την τάση των αερίων. Τείνουν δηλαδή να καταλάβουν όλο τον διαθέσιμο χρόνο. Στο team coaching, αυτά τα θέματα έρχονται στο φως. Οι άνθρωποι όχι μόνο μαθαίνουν να αντιμετωπίζουν θέματα που ήδη υπάρχουν, αλλά αναπτύσσουν τις δεξιότητες για να αντιμετωπίσουν νέα ζητήματα που αναπόφευκτα θα εμφανιστούν. Μαζί. Τα μέλη της ομάδας μαθαίνουν να συμπληρώνουν ο ένας τον άλλον: Ένας βασικός στόχος του team coaching είναι να επιτρέψει την κατανόηση και την εκτίμηση των μοναδικών πλεονεκτημάτων των διαφόρων μελών. Είτε τα πλεονεκτήματα αφορούν σε

Πίνακας 2: Χρονοδιάγραμμα προγράμματος Team Coaching

ατομικές δεξιότητες είτε στα διαδραστικά στυλ που φέρνουν στην ομαδική εργασία, είναι σχεδόν αδύνατο να μάθουν μέσω του ατομικού coaching. Τα μέλη της ομάδας αποκτούν ομαδικό πνεύμα και δεξιότητες με μεγαλύτερη γνώση και σαφήνεια και βλέπουμε συνεργατικά αποτελέσματα καθώς και μια κοινή και διαμοιρασμένη προσπάθεια για να πετύχει η ομάδα τους στόχους της. Ο λόγος που επιλέγετε ένα πρόγραμμα ανάπτυξης team coaching είναι επειδή: Θέλετε να αναπτύξετε και να βελτιώσετε τα συλλογικά πλεονεκτήματα της ομάδας σας Η ομάδα σας χρειάζεται ή θέλει να βελτιστοποιήσει τον τρόπο που οι δεξιότητες του ενός συμπληρώνουν τις δυνατότητες του άλλου Ένα κοινό πλαίσιο και διαμοιρασμένοι στόχοι είναι σημαντικοί για την επιτυχία σας. Όταν η εταιρεία σας έχει εξειδικευμένους και ικανούς ανθρώπους, ωφελεί να κάνετε ένα βήμα πίσω για να δείτε τη μεγάλη εικόνα. Να τα δείτε σαν κάτι περισσότερο από μεμονωμένα άτομα. Όχι μόνο αξίζουν οι ομάδες σας την ευκαιρία να «εκπαιδεύσουν τους ομαδικούς μυς τους», αλλά η αίσθηση της σύνδεσης που προωθεί το team coaching μπορεί να γίνει ένα ισχυρό εγγενές και βιώσιμο κίνητρο που δεν θα εξασθενεί μετά από δύο ή τρεις εβδομάδες ρουτίνας, όπως γίνεται με τα παιχνίδια του team building.

ΤΙ ΘΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΞΕΡΕΙ ΕΝΑΣ TEAM COACH Κλείνοντας, θα αναφέρουμε τις έξτρα γνώσεις που πρέπει να έχει ένας team coach ο οποίος είναι ήδη έμπειρος και επιτυχημένος στο ατομικό coaching: Γνώση των σταδίων ανάπτυξης μιας ομάδας, διαχείριση συγκρούσεων (π.χ.Thomas-Kilmann), δυναμική ομάδας, θεωρία συστημάτων, θεωρίες παρακίνησης, δεοντολογικά πρότυπα, τύπους ηγεσίας, διαχείριση ενέργειας, τοξίνες επικοινωνίας και όσα άλλα αναφέρθηκαν παραπάνω.

ΠΩΣ ΔΟΥΛΕΥΟΥΜΕ ΣΤΗΝ POSITIVITY COACHING H Positivity Coaching είναι authorized partner και facilitator για μια σειρά από καταξιωμένα διαγνωστικά όπως οι σουίτες Everything DiSC, Five Behaviors of a Cohesive Team, Τeam Coaching International, Coaching Monitor και άλλα.

Kάθε πρόγραμμά μας το προσαρμόζουμε στις ιδιαίτερες ανάγκες του πελάτη. Έχουμε συνεργαστεί με ευρεία γκάμα που περιλαμβάνει φαρμακευτικές, τεχνολογία, βιομηχανία, αλυσίδες super market και τον κορυφαίο διακρατικό ανθρωπιστικό οργανισμό, στην Ελλάδα και σε 100 χώρες. Αυτό που προτείνουμε είναι τα εξής βήματα: 1. Επιλογή της μαθησιακής ομάδας 2. Εφαρμογή διαγνωστικών 3. Συνεδρίες Team Coaching 4. Λειτουργικές εργασίες ανάπτυξης 5. Αξιολόγηση του προγράμματος.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΔΡΑΣΗΣ Η κατανόηση των παραπάνω χρειάζεται τη δέουσα προσοχή για όσους πρόκειται να σχεδιάσουν ένα πρόγραμμα team coaching, για τους χορηγούς του προγράμματος, για την ομάδα και τα μέλη της. Να προσέξουμε ότι όποια διαδικασία γίνεται με ομάδα δεν είναι πάντα team coaching και ότι η αλλαγή δεν γίνεται μέσα σε μία νύχτα. Οι αλλαγές συμπεριφορών και νοοτροπίας ακολουθούν μια διαδικασία. Ο απώτερος στόχος είναι η αλλαγή της πραγματικότητας μιας ομάδας. Διευκολύνετε την ομάδα σας εφαρμόζοντας τον παραπάνω οδηγό. Αυτό θα σας εξασφαλίσει ότι οι επιλογές σας δεν περιορίζονται από τις ικανότητές της.

POSITIVITY COACHING Τηλ. 211 1991871 Email: communication@positivity.gr | Website: www.positivity.gr

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

21

INTERVIEW

Joseph Fuller:

«Στο μέλλον η εργασία θα πρέπει να αποτελέσει αντικείμενο διαχείρισης» Με αφορμή το «Future of Work Conference» που θα πραγματοποιηθεί στις 23 Μαρτίου 2022 σε digital μορφή, ο Joseph Fuller, Professor of Management Practices στο Harvard Business School, μας μίλησε σχετικά με τις εξελίξεις στην εργασία και το πώς η πανδημία θα επηρεάσει το ανθρώπινο δυναμικό του μέλλοντος. Επιμέλεια: Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

O

Professor Joseph Fuller υπήρξε ο ιδρυτής και ο επί χρόνια Διευθύνων Σύμβουλος της Monitor Group, της παγκόσμιας εταιρείας συμβούλων στρατηγικής που σήμερα είναι γνωστή ως Monitor-Deloitte. Η έρευνά του επικεντρώνεται σε δύο κύρια θέματα - τη μεταβαλλόμενη φύση της εργασίας και την εξέλιξη του C-Suite. Είναι ο επιβλέπων των δύο εν εξελίξει ερευνητικών προγραμμάτων για το μέλλον της εργασίας: το Harvard Business School’s Managing the Future of Work Project και το Harvard University’s Project on the Workforce. Παράλληλα, ο J. Fuller έχει πλούσια συγγραφική δράση για το θέμα της αλληλεπίδρασης των κεφαλαιαγορών και των διαδικασιών λήψης αποφάσεων των εταιρειών. Αρθογραφεί και εμφανίζεται σε κορυφαία μέσα διεθνούς φήμης, ενώ το Podcast του «Managing the Future of Work» έχει περισσότερα από ένα εκατομμύριο downloads.

HR Professional: Ας ξεκινήσουμε από τα βασικά. Τι σημαίνει ο όρος «Το Μέλλον της εργασίας»; Πώς σχετίζεται με την εξέλιξή της; Joseph Fuller: Ο όρος περιγράφει και περιλαμβάνει μια σειρά από αναδυόμενες τάσεις. Προφανώς η εργασία έχει εξελιχθεί με την πάροδο του χρόνου. Αλλά η αλλαγή είναι μια ιστορικά εξελικτική διαδικασία. Οι εταιρείες, οι εκπαιδευτές και οι κυβερνήσεις αντιμετωπίζουν την ανάπτυξη των δεξιοτήτων και τα θέματα που σχετίζονται με το ανθρώπινο δυναμικό θεωρώντας ότι η αλλαγή θα είναι σταδιακή, δίνοντάς τους, έτσι, χρόνο να αντιδράσουν. Δυστυχώς, αυτό δεν ισχύει πλέον. Η αλλαγή είναι επαναστατική. Για παράδειγμα, οι software coders «κινούνται» από τη μια πλατφόρμα στην επόμενη σε λιγότερο από 2 χρόνια, κατά μέσο όρο. Η ανάπτυξη της τεχνητής νοημοσύνης και άλλων μορφών αυτοματισμού θα επιταχυνθεί. Και δεν είναι μόνο η τεχνολογία που αλλάζει.

22

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

Η συμπεριφορά του ανθρώπινου δυναμικού -ιδιαιτέρα στις νεότερες ηλικίες- είναι πλέον διαφορετική. Αναζητούν επαγγελματικούς ρόλους που θα τους δώσουν άμεσα την ευκαιρία να ηγηθούν και θα τους επιτρέψουν να αναπτύξουν το σύνολο των δεξιοτήτων τους, στο μέγεθος που επιθυμούν. Ακόμα σημαντικότερο είναι το γεγονός ότι τα δημογραφικά στοιχεία του εργατικού δυναμικού παραμένουν αμετάβλητα. Ο αναπτυγμένος κόσμος «γερνάει», το ποσοστό των ενεργών εργαζομένων έναντι των «εξαρτώμενων» μειώνεται και η μετανάστευση, εκτός από σημαντικό πολιτικό θέμα, δυσχεραίνει την εύρεση ταλέντων. Όλα αυτά συνηγορούν στο συμπέρασμα πως αυτό που ονομάζαμε «εργασία», θα πρέπει να αποτελέσει αντικείμενο διαχείρισης στο μέλλον. Για αυτό, το project μας στη Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων του Harvard ονομάζεται « Διαχείριση του μέλλοντος της εργασίας». Τα στελέχη θα πρέπει να δίνουν τόση σημασία στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού τους, όση δίνουν και στους πελάτες τους. Οι εταιρείες έχουν επαναπαυτεί στην αίσθηση ότι εκείνοι θέτουν τους όρους εργασίας και οι εργαζόμενοι συμμορφώνονται. Κάτι τέτοιο δεν μπορεί να ισχύσει σε ένα εργασιακό τοπίο όπου υπάρχουν λίγοι εργαζόμενοι, ενώ παρατηρείται και έλλειψη σημαντικών δεξιοτήτων.

HR P.: Σε αντίθεση με το παρελθόν, σήμερα τα στελέχη HR έχουν στρατηγικό ρόλο. Σε ποιον τομέα θα πρέπει να εστιάσουν την προσοχή τους ώστε να βοηθήσουν την εταιρεία να γίνει πιο επιτυχημένη στην μετα-Covid εποχή; J. F.: Πράγματι, το HR μπορεί να έχει στρατηγική επιρροή. Το εργασιακό περιβάλλον είναι πλέον «ώριμο» για να το δεχτεί. Αλλά μην ξεγελιέστε. Η θέση στο τραπέζι των αποφάσεων πρέπει να κερδηθεί. Τα στελέχη HR θα πρέπει να εστιάσουν σε πολλαπλούς τομείς. Καταρχάς, να δημιουργήσουν αγωγούς διαχείρισης ταλέντων—ένα σύνολο, δηλαδή, από πηγές που θα τους διασφαλίσουν για την κάλυψη

των αναγκών της εταιρείας σε ανθρώπινο δυναμικό. Κάτι τέτοιο μπορεί να επιτευχθεί μέσα από ένα ενδοεταιρικό πρόγραμμα κατάρτισης ή μέσω ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος δευτεροβάθμιας ή τριτοβάθμιας εκπαίδευσης ή μιας κρατικής υπηρεσίας. Αυτοί οι πάροχοι ταλέντων θα πρέπει να αντιμετωπίζονται ως προμηθευτές και να ισχύουν οι αρχές της διαχείρισης ποιότητας που εφαρμόζονται στην παροχή προσωπικού- στενή σχέση με τους προμηθευτές, ανταλλαγή πληροφοριών, συνεργασία για τη βελτίωση των διαδικασιών, ώστε να επιτευχθεί το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα. Επιπλέον, τα στελέχη HR θα πρέπει να εστιάσουν την προσοχή τους στη μείωση της κινητικότητας του ανθρώπινου δυναμικού. Τι σημαίνει αυτό πρακτικά; Καταρχάς, μην αποδέχεστε την κινητικότητα των εργαζομένων ως κάτι μη αναστρέψιμο. Προσπαθήστε να καταλάβετε γιατί αποχωρούν οι εργαζόμενοι. Μπορούν αυτοί οι λόγοι να ανατραπούν; Ταυτόχρονα, οι εταιρείες πρέπει να επενδύσουν στο upskilling του ανθρώπινου δυναμικού τους. Σε μια έρευνά μου διαπίστωσα ότι οι περισσότεροι εργαζόμενοι -περίπου το 75%- θα προτιμούσαν να παραμείνουν στην εταιρεία τους, αν ο εργοδότης τούς παρείχε τη δυνατότητα βελτίωσης. Είναι πολύ πιο επικερδές να «αναπτύξετε το δικό σας» ταλέντο παρά να ανταγωνίζεστε όλους τους άλλους. Κάποιοι μπορεί να πουν «αυτό μπορεί να λειτουργήσει σε μια πολυεθνική εταιρεία. Για μένα, όμως, που έχω μια μικρή ξενοδοχειακή μονάδα ή ένα κατάστημα σε μια μικρή πόλη, δεν θα έχει αποτέλεσμα». Και όμως! Μια μικρή εταιρεία μπορεί να συνεργαστεί με το τοπικό λύκειο ή με το υπουργείο εργασίας για να αναπτύξει τέτοιους αγωγούς διαχείρισης ταλέντων!

HR P.: Πόσο σημαντικό είναι το employee experience για την ανάπτυξη ενός οργανισμού; Πώς τα στελέχη HR μπορούν να συμβάλλουν με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο; J. F.: Είναι ολοένα και πιο σημαντικό να παρέχεις στο ανθρώπινο δυναμικό ξεκάθαρους τρόπους που θα οδηγήσουν στην πρόοδο. Η έρευνα μας δείχνει ότι οι εργαζόμενοι επιθυμούν να εξελιχθούν στην εργασία τους και αποζητούν καθοδήγηση σχετικά με τις δεξιότητες που πρέπει να αποκτήσουν. Αρκετοί αντιμετωπίζουν εμπόδια στην ανάπτυξη δεξιοτήτων. Λέγοντας σε έναν εργαζόμενο: «Θα πρέπει να γίνεις άριστος γνώστης του Microsoft Office» δεν αρκεί. Το ερώτημα είναι: «Πότε; Ποιο εκπαιδευτικό πρόγραμμα θα θέλατε να ακολουθήσει; Ποιος θα πληρώσει για αυτή την εκπαίδευση;». Οι πιο ταλαντούχοι εργαζόμενοί σας αναζητούν τα εξής: 1. Ξεκάθαρο feedback. Τι ικανότητες πρέπει να επιδείξουν; Ποιες δεξιότητες πρέπει να αποκτήσουν και με ποιον τρόπο θα τα καταφέρουν; 2. Να ασπάζονται τον σκοπό της εταιρείας στην οποία εργάζονται. Οι πιο ταλαντούχοι, νεότεροι εργαζόμενοι δεν θα δεσμευτούν σε μια εταιρεία που δεν πιστεύει στις αξίες τις οποίες οι ίδιοι ενστερνίζονται. Θέλουν να εργάζονται για μια εταιρεία που είναι ευρέως αποδεκτή ως υπεύθυνος και ηθικός εργοδότης, υιοθετεί «πράσινες» πρακτικές κ.λπ.

3. Μια εταιρεία που είναι διατεθειμένη να επενδύσει στις δεξιότητές τους. Πολλοί εργοδότες ανησυχούν πως επενδύοντας στο χτίσιμο περισσότερων δεξιοτήτων στους ανθρώπους τους, εκείνοι θα χρησιμοποιήσουν αυτές τις δεξιότητες για να αναζητήσουν καλύτερη δουλειά σε μια άλλη εταιρεία. Η έρευνα μας δείχνει πως κάτι τέτοιο δεν ισχύει. Οι εργαζόμενοι αισθάνονται υποχρεωμένοι στους εργοδότες που επενδύουν στους ίδιους και στις ικανότητές τους, και επομένως είναι περισσότερο πιστοί.

HR P.: Η μαζική υιοθέτηση υβριδικών μοντέλων εργασίας είναι πλέον γεγονός. Πώς μπορούν να προετοιμαστούν τα στελέχη HR; Τα μέτρα που λαμβάνονται μέχρι στιγμής επαρκούν; J. F.: Βρισκόμαστε πολύ μακριά από το να θεωρούμε την απομακρυσμένη εργασία ως τη «Νέα κανονικότητα». Έχω συζητήσει με πολλές κορυφαίες εταιρείες και έχω διαβάσει τις τοποθετήσεις πολλών leading thinkers σχετικά με το συγκεκριμένο ζήτημα. Όλοι αντιμετωπίζουν το ίδιο πρόβλημα: Θέλουν να επιβάλλουν μια σειρά εταιρικών μέτρων, σε μια εγγενώς ασταθή κατάσταση. Οι εταιρείες θα πρέπει να παραμείνουν ευέλικτες στη θέσπιση κανόνων και πρωτοκόλλων για την εργασία, έως ότου να αποκατασταθεί η κοινωνική σταθερότητα. Και αυτό δεν πρόκειται να συμβεί μέσα στο 2022. Η πανδημία θα αναγκάσει τους οργανισμούς, ιδιαίτερα όσους έχουν μεγάλο ποσοστό διοικητικών στελεχών, να έρθουν αντιμέτωποι με τις εξής κρίσιμες ερωτήσεις: «Ποιες εργασιακές αλλαγές μεγιστοποιούν την παραγωγικότητα αυτών των εργαζομένων; Αναγκάζοντάς τους να κάθονται πίσω από ένα γραφείο, θα τους κάνει πιο παραγωγικούς από το να κάθονται στο τραπέζι της κουζίνας τους; Ποιες ενδοεταιρικές δράσεις (π.χ. παρουσιάσεις της διοίκησης στο ανθρώπινο δυναμικό) απαιτούν πραγματικά τη φυσική παρουσία; Πόσο πιο παραγωγικοί θα μπορούσαν να γίνουν αν δεν ήταν αναγκασμένοι να χάνουν καθημερινά χρόνο στη μετακίνηση προς την εργασία τους ή αν δεν είχαν να ανησυχούν για τη φροντίδα των παιδιών ή των γονιών τους κατά τη διάρκειά της; Η πανδημία «αναγκάζει» τις εταιρείες να επανεξετάσουν πώς προσδιορίζουν τις υποχρεώσεις τους απέναντι στο ανθρώπινο δυναμικό τους και ποιες είναι οι υποχρεώσεις των εργαζομένων απέναντι στους εργοδότες. Θα πρέπει να αναρωτηθούν «ποιο πλάνο μεγιστοποιεί την παραγωγικότητα των εργαζομένων και ελαχιστοποιεί τον δείκτη κινητικότητας του ανθρώπινου δυναμικού;». Το ερώτημα δεν είναι «πόσο γρήγορα μπορούμε να επιστρέψουμε στην παλιά πραγματικότητα», αλλά «ποιον καινούργιο κόσμο μπορούμε να δημιουργήσουμε για να βελτιώσουμε την ανταγωνιστικότητα και την ελκυστικότητά μας ως εργοδότες;».

ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ Το «Future of Work Conference», το πρώτο συνέδριο για το μέλλον της εργασίας στο οποίο θα συμμετάσχει ο Professor Joseph Fuller, θα επιχειρήσει μία ολιστική, 360ο προσέγγιση στις πλέον επίκαιρες τάσεις που διαμορφώνουν την εργασία σήμερα αλλά και στο άμεσο μέλλον. Το κεντρικό μήνυμά του είναι: Η εργασία είναι ύψιστης σημασίας για τον κόσμο μας και σήμερα αλλάζει με μεγάλη επιτάχυνση. Πόσο έτοιμοι είναι οι Ηγέτες να αντιμετωπίσουν τις νέες προκλήσεις και να δημιουργήσουν τον νέο χώρο της εργασίας; Η agenda του συνεδρίου θα αναπτυχθεί σε μία σειρά από discussion panels, ομιλίες και παρουσιάσεις από εκπροσώπους της ακαδημαϊκής κοινότητας, εκπροσώπους επίσημων φορέων, διεθνώς αναγνωρισμένους επαγγελματίες και εμπειρογνώμονες, υψηλόβαθμα στελέχη και εκπρόσωπους εταιρειών και οργανισμών, ενώ θα συμμετέχουν και υψηλόβαθμα και κορυφαία στελέχη της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού.

Διαθέσιμα Early Bird Tickets με έκπτωση -20% έως τις 23.03.2022 Περισσότερες πληροφορίες και εγγραφές: www.futureofwork.gr

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

23

BACK COV ER STORY

Treasure Lab

Business Coaching Practices in the Greek Market Την χαρτογράφηση του coaching για 1η φορά στη χώρα μας επιχειρεί η Treasure Lab, διεξάγοντας μια πρωτοποριακή έρευνα. Η Κρύστα Τζελέπη, Leadership & Team Coach, Managing Partner της εταιρείας, μας μιλά για την έρευνα «Business Coaching Practices in the Greek Market» και πώς αναμένεται να αποκαλύψει τις βέλτιστες πρακτικές που εφαρμόζονται στην ελληνική αγορά. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Η

1η Έρευνα για τις Πρακτικές Coaching στην Ελληνική Αγορά από την Tresure Lab, η μεθοδολογία της οποίας σχεδιάστηκε από τη Λήδα Παναγιωτοπούλου, Επίκουρη Καθηγήτρια και διδάσκουσα στο Μεταπτυχιακό της ΔΑΔ στο OΠΑ, ξεκίνησε τον περασμένο Οκτώβριο, υπό την αιγίδα του Μεταπτυχιακού στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού του ΟΠΑ & του ΣΔΑΔΕ.

HR Professional: Tι σας ώθησε να πραγματοποιήσετε αυτή την έρευνα, που γίνεται για 1η φορά στην Ελλάδα; Κρύστα Τζελέπη: Επιδιώκουμε να καταλήξουμε στη χαρτογράφηση των business coaching practices στην Ελλάδα. Στόχος μας είναι να συλλέξουμε αποτελέσματα από πλήθος εταιρειών, ώστε το δείγμα μας να είναι αρκετά μεγάλο, για να είναι αντιπροσωπευτικό. Στη συνέχεια, θα παρουσιάσουμε τα αποτελέσματα, προσδοκώντας να ενημερώσουμε και την αγορά για το ποια είναι η πραγματική εικόνα της εφαρμογής του coaching. Η αρχική ώθηση ήταν η παρατήρηση ότι στην ελληνικά αγορά, η χαρτογράφηση του τι πραγματικά συμβαίνει και τι κάνουν οι οργανισμοί δεν έχει πραγματοποιηθεί, άρα δεν υφίσταται κάτι παρόμοιο έως τώρα. Η μόνη έρευνα που έχει γίνει σχετικά με το coaching, είναι αυτή της Focus Bari (2019), για τις απόψεις που υπάρχουν γύρω από το coaching. Επιπλέον, η πραγματοποίηση της έρευνας με ένα συνεργάτη από το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών (ΟΠΑ), με σοβαρό επιστημονικό υπόβαθρο και αξιόπιστη μεθοδολογία, συνεπάγεται ότι τα αποτελέσματα θα είναι έγκυρα και χρήσιμα ως benchmarking, best practices για τις εταιρείες που πρόκειται να συμμετέχουν. Έτσι, ήρθα σε επαφή με το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών και συγκεκριμένα με τη Λήδα Παναγιωτοπούλου, Επίκουρη Καθη-

24

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

γήτρια και διδάσκουσα στο Μεταπτυχιακό της ΔΑΔ στο OΠΑ, και της είπα την ιδέα μου. Τη βρήκε πολύ ενδιαφέρουσα και ξεκινήσαμε τον σχεδιασμό τον Σεπτέμβριο.

HR P.: Πείτε μας λίγα περισσότερα. Πώς σχεδιάσατε την έρευνα; Κ. Τζ.: Σχεδιάσαμε την έρευνα μαζί με τη Λήδα, με στόχο να έχει σωστό research design, να παίρνει την πληροφόρηση που χρειάζεται μαζί με πολύτιμα σχόλια, που δίνουν βάθος στην έρευνα και να έχει αξία για τις συμμετέχουσες εταιρείες. Ως σημείο εκκίνησης, μας βοήθησε πολύ η δική μου πολυετής εμπειρία σε Executive Coaching με ανώτερα στελέχη, σε προγράμματα Leader as Coach και σε προγράμματα Coaching Culture με μεγάλες ελληνικές & πολυεθνικές εταιρείες. Συνδυάζοντας αυτή τη γνώση της αγοράς με την εμπειρία και τεχνογνωσία της Λήδας σε διεθνείς έρευνες, επιστημονικές δημοσιεύσεις και διδακτική εμπειρία με στελέχη HR, καταλήξαμε στο δικό μας πλήρες research design.

HR P.: Τι περιλαμβάνει η έρευνα Business Coaching Practices in the Greek Market; Σε ποια φάση βρίσκεστε; Λήδα Παναγιωτοπούλου: Η έρευνα περιλαμβάνει focus groups, προσωπικές συνεντεύξεις & ερωτηματολόγια προς ΗR & Learning Professionals, αλλά και προς coachees που έχουν δεχθεί coaching. Ειδικότερα:

Focus Groups: Ξεκινήσαμε με focus groups τον Οκτώβριο, όπου είχαμε πολύ χρήσιμες και εποικοδομητικές συζητήσεις με HR Directors & Learning Professionals. Ήταν μία πρώτη ευκαιρία για τους συμμετέχοντες να δουν που βρίσκεται η δική τους εταιρεία σε σχέση με άλλες, όσον αφορά στο coaching.

Προσωπικές Συνεντεύξεις: Ήδη είμαστε στη διαδικασία προ-

(από αριστερά προς δεξιά) Λήδα Παναγιωτοπούλου, Επίκουρη Καθηγήτρια και διδάσκουσα στο Μεταπτυχιακό της ΔΑΔ στο OΠΑ Κρύστα Τζελέπη, Leadership & Team Coach, Managing Partner της Treasure Lab

RESEARCH DESIGN

Ερωτηματολόγιο βασισμένο σε αντίστοιχες έρευνες πρακτικών του εξωτερικού (π.χ. ICF, IPD) αλλά και σε ακαδημαϊκή αρθρογραφία

Mixed methods research: Συνδυασμός ποσοτικής (ερωτηματολόγιο) και ποιοτικής (συνεντεύξεις, focus groups) έρευνας για πιο εμπλουτισμένα ευρήματα

Πολυεπίπεδη ανάλυση: Συλλογή στοιχείων τόσο από τμήματα HR όσο και από coachees για πιο ολοκληρωμένη εικόνα.

σωπικών συνεντεύξεων με στελέχη που είναι υπεύθυνα για τον σχεδιασμό των προγραμμάτων coaching μέσα σε οργανισμούς. Ο πλούτος της πληροφόρησης που παίρνουμε είναι εξαιρετικός και ήδη βλέπουμε ότι ξετυλίγεται μπροστά μας ένα πολύ ανομοιογενές τοπίο.

Σχεδιασμός & Survey Roll Out: Το survey σχεδιάστηκε με στόχο να είναι εύχρηστο, να παίρνει την πληροφόρηση που χρειάζεται, να δίνει χώρο για σχόλια, αλλά να μην κουράζει. Από την πλευρά των users, το τεστάραμε σε ομάδα πελατών, συνεργατών και είναι έτοιμο. Στο επόμενο διάστημα θα συλλέγουμε αποτελέσματα και θα τα επεξεργαζόμαστε.

Συλλογή Αποτελεσμάτων & Παρουσίαση: Στόχος μας είναι να συλλέξουμε αποτελέσματα από πολλές εταιρείες, ώστε το δείγμα μας να είναι αρκετά μεγάλο, για να θεωρηθεί χαρτογράφηση, πανω στο θέμα του coaching practices. Στη συνέχεια, θα παρουσιάσουμε τα αποτελέσματα, προσδοκώντας να ενημερώσουμε και την αγορά για το ποια είναι η πραγματική εικόνα της εφαρμογής του coaching.

HR P.: Τι περιμένετε να κερδίσουν οι συμμετέχουσες εταιρείες, αλλά και εσείς; Κ. Τζ.: Οι εταιρείες που συμμετέχουν καρπώνονται ήδη τα πρώτα «οφέλη» από την έρευνα σε πρακτικό επίπεδο, μέσα από τη δημιουργία δικτύων ανταλλαγής ιδεών και πληροφoρίας. Πρόκειται να λάβουν πολύτιμη πληροφόρηση για το που βρίσκονται οι ίδιες, σε σχέση με άλλες, στο coaching, που αναπτύσσει τις ικα-

νότητες και την απόδοση των ανθρώπων, ένα είδος benchmarking. Τα αποτελέσματα θα αναδείξουν πολλές βέλτιστες πρακτικές, που μπορεί να τους δώσουν ιδέες για να τις εφαρμόσουν και οι ίδιοι. Μας ενδιαφέρει πολύ να διαπιστώσουμε, σαν τι μοιάζει αυτός ο «χάρτης» του coaching στην ελληνική αγορά, καθώς και πώς συγκρινόμαστε από πλευράς πρακτικών με το εξωτερικό. Τα ευρήματα των διεθνών ερευνών δείχνουν ότι ολοένα και περισσότερο χρησιμοποιείται το coaching, ανά τον κόσμο. Αυτή τη στιγμή υπολογίζεται ότι υπάρχουν 71.000 coaches σε όλο τον κόσμο, και ότι οι ηγέτες/coaches έχουν αυξηθεί κατα 46% από το 2015 (International Coaching Federation- έρευνα 2020). Το coaching ήδη αποτελεί ένα σημαντικό εργαλείο για ηγέτες ομάδων και προχωρά γρήγορα η ανάπτυξη του ηγέτη σε coach. Η επιστημονική αξιοποίηση των αποτελεσμάτων με διεθνείς δημοσιεύσεις θα συμβάλλει γενικότερα στην έρευνα για το coaching, ενώ η ίδια η έρευνα θα μπορεί να επαναληφθεί σε άλλες χώρες, με αυτό το research design. Οι γνώσεις που θα αποκομίσουμε είναι σημαντικές για την κατανόηση και βελτίωση των πρακτικών που εφαρμόζουμε ως πάροχοι. Στο πλαίσιο της συνεχούς βελτίωσης της Treasure Lab θεωρώ ότι αυτή η κατανόηση έχει καίρια σημασία. ΗR P.: Εν κατακλείδι, πότε αναμένουμε τη δημοσίευση της έρευνας; Κ. Τζ.: Τα αποτελέσματα της έρευνας θα παρουσιαστούν το χρονικό διάστημα Φεβρουάριος-Μάρτιος 2022, αρχικά μέσω του ΣΔΑΔΕ & του Μεταπτυχιακού ΔΑΔ του ΟΠΑ, υπό την αιγίδα των οποίων πραγματοποιείται η έρευνα και τους ευχαριστούμε θερμά για την υποστήριξη. Η Τreasure Lab είναι μία boutique εταιρεία, με εξειδίκευση στο coaching που αναπτύσσει ηγέτες & ομάδες ελληνικών & πολυεθνικών εταιρειών. Προσφέρει καινοτόμα & πρακτικά προγράμματα, που φέρνουν πρακτικά αποτελέσματα & ROI, όπως: Executive Coaching, Leader as a Coach, Τransforming Teams, Τhe Leader’s Lab.

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

25

SPE C I A L R E PORT: C OAC H I NG & M E N TOR I NG

Coaching & Mentoring

Ίδιος στόχος, διαφορετικοί δρόμοι To coaching και το mentoring αποτελούν σημαντικές λειτουργίες για τις επιχειρήσεις και το ανθρώπινο δυναμικό, το ζητούμενο των οποίων είναι η γρήγορη ανάπτυξη ηγετικών και διαχειριστικών ικανοτήτων αλλά και οι δεξιότητες. Σε περιόδους κοσμογονικών αλλαγών στο επιχειρείν και στην οικονομία, οι δύο αυτές πρακτικές αποκτούν σημαντικότερη βαρύτητα, σχεδόν καθοριστική για την εξέλιξη επιχειρήσεων και στελεχών. Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com

26

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

Π

ριν προχωρήσουμε στο τι σημαίνει coaching και τι mentoring αλλά και ποια είναι η σπουδαιότητά τους στο σύγχρονο επιχειρείν, ας δούμε την ετυμολογία των δύο αυτών λέξεων. Το coaching, όπως εύκολα αντιλαμβάνεται κανείς προκύπτει ως έννοια από τον χώρο του αθλητισμού. O coach είναι ο προπονητής, ο άνθρωπος που προετοιμάζει τον αθλητή για την επίτευξη των στόχων που ο τελευταίος έχει, αναδεικνύοντας τα πλεονεκτήματα και αμβλύνοντας τα μειονεκτήματα του αθλητή. Ο όρος Μέντωρ από την άλλη, ως προς την ετυμολογική του διάσταση είναι ελληνικός. Ο Μέντωρ ήταν πρόσωπο της Οδύσσειας, στο οποίο ο Οδυσσέας είχε εμπιστοσύνη και του εμπιστεύθηκε τη διοίκηση του οίκου του φεύγοντας για τον Τρωϊκό Πόλεμο. Στην Οδύσσεια του Ομήρου, τη μορφή του Μέντορα έπαιρνε η θεά Αθηνά σε πολλές περιστάσεις, όπως για να συνοδεύσει τον Τηλέμαχο στην αναζήτηση του πατέρα του ή για να προστρέξει σε βοήθεια του Οδυσσέα κατά τη «μνηστηροφονία», δηλαδή την εξόντωση των μνηστήρων της Πηνελόπης. Κάπως έτσι, με τα χρόνια, η λέξη μέντορας κατέληξε να σημαίνει ευρύτερα τον σύμβουλο και «φίλο» που δρα ως πνευματικός οδηγός και καθοδηγητής.

ΔΥΟ ΞΕΧΩΡΙΣΤΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Παρά τις ομοιότητές τους, coaching και mentoring αποτελούν δύο διαφορετικά εργαλεία ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού, κάθε ένα με τον δικό του καθοριστικό ρόλο και αξία. Μια ιδιαίτερα εύστοχη ερμηνεία των δύο εννοιών δίνει ο κορυφαίος ακαδημαϊκός, ερευνητής και συγγραφέας management και ανθρώπινου δυναμικού David Clutterbuck, σύμφωνα με την οποία, το coaching απαντά στην ερώτηση «What do you want to improve in?», ενώ το mentoring απαντά στην ερώτηση «What (or who) do you want to become?». Από εκεί και πέρα, οι ορισμοί στη διεθνή βιβλιογραφία είναι δεκάδες, κινούμενοι, ωστόσο, στην ίδια κατεύθυνση. Το coaching σύμφωνα με τον επίσημο ορισμό του International Coaching Federation είναι «ο συνεταιρισμός με τον πελάτη σε μια δημιουργική διαδικασία που προκαλεί τη σκέψη και τον εμπνέει να μεγιστοποιήσει το προσωπικό και επαγγελματικό του δυναμικό». Το mentoring είναι, σύμφωνα με τους Clutterbuck, D & Megginson, «εξειδικευμένη βοήθεια από ένα πρόσωπο σε άλλο, ώστε να γίνουν σημαντικές μεταβάσεις σε συνειδητότητα, εργασία και τρόπο σκέψης».

Η ΜΙΑ ΒΡΑΧΥΠΡΟΘΕΣΜΗ, Η ΑΛΛΗ ΜΑΚΡΟΧΡΟΝΙΑ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ Το coaching δεν εστιάζει στο πρόβλημα, αλλά στην επίλυσή του και είναι πιο βραχυπρόθεσμη λειτουργία. Από την άλλη πλευρά, το mentoring είναι πιο αφηρημένη έννοια, συνιστά πιο μακροχρόνια διαδικασία και αναφέρεται στη διαδικασία μεταβίβασης γνώσης και εμπειρίας από τον mentor στον mentee με στόχο να γίνει ο τελευταίος κοινωνός της γνώσης αυτής και να την αξιοποιήσει ευρύτερα στην εργασιακή του ζωή, ενίοτε και στην κοινωνική. H αποδοχή των παραπάνω εννοιών οδηγεί στην περαιτέρω διαφοροποίηση των δύο αυτών πρακτικών. Μια από τις πρώτες διαφοροποιήσεις έχει να κάνει με την προέλευση, αφού ο coach είναι ένας επαγγελματίας του coaching, συνήθως εξωτερικός συνεργάτης, ο οποίος με την εξειδικευμένη γνώση που έχει αποκτήσει μπορεί να καθοδηγεί τα στελέχη με τα οποία συνεργάζεται. Πρόκειται για μια περισσότερο «επαγγελματική» σχέση. Ο mentor από την άλλη πλευρά, μπορεί να είναι κάποιο ανώτερο στέλεχος της ίδιας εταιρείας με τον mentee, στην οποία βρίσκεται πολλά χρόνια και να συνεργάζεται στενά μαζί του μεταλαμπαδεύοντάς του γνώσεις, εμπειρίες, πρακτικές.

ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΑ ΕΠΙΚΕΝΤΡΑ Έτσι, το coaching έχει συγκεκριμένους στόχους, χειροπιαστούς και με υπαρκτά χρονοδιαγράμματα, ενώ το mentoring είναι λίγο πιο αφηρημένο, προσφέροντας μια προσέγγιση που κάποιες φορές μπορεί να λάβει και μια «φιλοσοφική» διάσταση, εστιάζοντας σε στάσεις, αντιλήψεις για τη ζωή και συμπεριφορές αντί για συγκεκριμένες δεξιότητες ή ικανότητες. Στην περίπτωση του mentoring, το επίκεντρο είναι το άτομο, ενώ στο coaching είναι μια συγκεκριμένη εργασία ή στόχος. Σε αυτή την πραγματικότητα, οι coaches αποχωρούν από την εταιρεία όταν ολοκληρώσουν το έργο τους, ενώ οι μέντορες εξακολουθούν να βρίσκονται στην εταιρεία, αφού αποτελούν μέλη της. Μάλιστα, οι τελευταίοι μπορεί να συνεχίσουν τον συγκεκριμένο αυτόν ρόλο για πολλά χρόνια σε νεότερους εργαζόμενους και να μεταδίδουν σε αυτούς τις γνώσεις και τις εμπειρίες τους. Ας δούμε, όμως, μερικούς επιπλέον ορισμούς, που θα αποσαφηνίσουν ακόμα περισσότερο τις δύο λειτουργίες. Σύμφωνα με τους Green & Grant, «το coaching είναι μια διαδικασία εστιασμένη στο αποτέλεσμα που ενθαρρύνει την αυτόνομη μάθηση μέσα από τη συνεργατική στοχοθεσία, τον καταιγισμό ιδεών (brainstorming) και τον σχεδιασμό πλάνων». Τo coaching είναι μια αναστοχαστική διεργασία ανάμεσα σε coaches και coachees, η οποία βοηθά και διευκολύνει τη θετική αλλαγή μέσα από τον διαρκή διάλογο με σκοπό την επίτευξη επαγγελματικών και προσωπικών στόχων (Lai, 2014). Από την άλλη πλευρά, ο όρος «mentoring» περιγράφει τη σχέση ανάμεσα σε έναν πιο έμπειρο μέντορα και ένα λιγότερο έμπειρο, σχετικά αρχάριο mentee, που αποσκοπεί στην υποστήριξη της επαγγελματικής ανάπτυξης του δεύτερου. Ο μέντορας μπορεί να εργάζεται στην ίδια επιχείρηση, μπορεί και όχι, ωστόσο εργάζεται στον ίδιο τομέα εξειδίκευσης κι έτσι καταλαβαίνει εκ των έσω και βαθιά τα ζητήματα και τις προκλήσεις που αντιμετωπίζει ο mentee (Ragins & Kram, 2007). Ένας επιπλέον ενδιαφέρον ορισμός για το coaching έρχεται από την Κρύστα Τζελέπη, Leadership & Team Coach, Managing Partner της Treasure Lab PC, η οποία μιλώντας στο HR Professional αναφέρει ότι το coaching είναι μια πρακτική με πολλαπλά οφέλη γι’ αυτό δεν είναι περίεργο που όλο και περισσότεροι οργανισμοί το χρησιμοποιούν σε διαφορετικά επίπεδα: executive coaching, leader as a coach, team & group coaching, ανάπτυξη κουλτούρας coaching, ανάπτυξη εσωτερικών coaches κ. λπ. Μάλιστα, η ίδια κάνει αναφορά στην έρευνα του International Coaching Federation (2020), όπου συμμετείχαν 22.457 άτομα από 161 χώρες, η οποία έδειξε ότι οι επαγγελματίες coaches αγγίζουν τις 71.000, αυξημένοι κατά 33% από το 2015, ενώ οι ηγέτες που χρησιμοποιούν coaching έχουν αυξηθεί κατά 46%.

O ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ Οι νέες τεχνολογίες και τα νέα δεδομένα στις διαδικασίες της εργασίας διαμορφώνουν νέες ανάγκες για το ανθρώπινο δυναμικό των επιχειρήσεων, εξέλιξη που θέτει νέο πλαίσιο προβληματισμού και συζήτησης σχετικά με τον ρόλο και τη βαρύτητα που θα έχουν το coaching και το mentoring στη νέα αυτή εποχή. Ο Άγγελος Δερλώπας, CEO της Positivity Coaching επισημαίνει ότι οι συνεχείς υγειονομικές προκλήσεις της τελευταίας διετίας έχουν επιταχύνει την εξάπλωση και εμπέδωση του remote working, ενώ παράλληλα οι νέες τεχνολογίες επιτρέπουν τη συνεχή διασύνδεση και τη λεγόμενη zero geography. Ο ίδιος εκτιμά ότι οι νέες αυτές συνθήκες κάνουν πιο εύκολη την πρόσβαση σε υπηρεσίες coaching και mentoring, ενώ ταυτόχρονα δημιουργούν και μεγαλύτερη ανάγκη. «Αφενός ο εργαζόμενος χρειάζεται καλύτερη και μεγαλύτερη σαφήνεια στην >

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

27

SPE C I A L R E PORT: C OAC H I NG & M E N TOR I NG

Tο coaching απαντά στην ερώτηση «What do you want to improve in?», ενώ το mentoring απαντά στο «What (or who) do you want to become?»

εξισορρόπηση ζωής-εργασίας, ειδικά τώρα που τα όρια γίνονται όλο και πιο θολά και ο κίνδυνος του burnout είναι περισσότερο ορατός. Αφετέρου, οι νέες συνθήκες με την εξάπλωση των νέων τεχνολογικών υπηρεσιών, των ταχύτερων δικτύων και των αποτελεσματικότερων συσκευών δημιουργούν ταχύτερους εργασιακούς ρυθμούς, περισσότερους τρόπους διασύνδεσης και εντατικότερους ρυθμούς εργασίας» επισημαίνει χαρακτηριστικά, τονίζοντας ότι η νέα αυτή εποχή δημιουργεί μια επαναλαμβανόμενη, έντονη, διαδραστική και εθιστική πληροφοριακή υπερφόρτωση. «Mε βάση και την εμπειρία μας με διεθνείς οργανισμούς και πολυεθνικές επιχειρήσεις, οι υπηρεσίες coaching και mentoring γίνονται ολοένα και περισσότερο αναγκαίες και τα προγράμματά μας έχουν πολλές φορές επεκταθεί, προκειμένου να υποστηρίξουμε τους ανθρώπους μας σε αυτό το rollercoaster των συνεχών εξελίξεων, ώστε να παραμένουν δημιουργικοί, ευρηματικοί, εμπνευσμένοι και κινητοποιημένοι» καταλήγει. Από την πλευρά του ο Βασίλης Αντωνάς, Founder & Director της Impact επισημαίνει ότι στη νέα εποχή που έχουμε ήδη μπει, ο περισσότερος κόσμος είναι έκπληκτος, φοβισμένος και θυμωμένος και ο επιχειρηματικός κόσμος δεν αποτελεί εξαίρεση. «Οι προκλήσεις φέρνουν μαζί τους και ευκαιρίες: όσοι δεν προσποιηθούν πως όλα συνεχίζουν κανονικά και ενεργοποιηθούν αποφασιστικά, θα ξεχωρίσουν και θα ηγηθούν. Σε αυτή τη νομοτελειακά, δαρβινική διαδικασία, το coaching έχει αποτελέσει, και θα συνεχίσει να αποτελεί, καταλύτη προσαρμογής, ανταπόκρισης και εξέλιξης» αναφέρει. Όπως επισημαίνει η Βαρβάρα Ασημακοπούλου, Team & Executive Coach, Professional Coaching Trainer, Author, Founder & Managing Director HRE, το coaching πάντα είχε έναν σκοπό, να διαφυλάξει και να ενισχύσει την ανάπτυξη του ανθρώπου, χαράσσοντάς του σαφή όρια ηθικής και βιωσιμότητας. «Σε όλες αυτές τις φάσεις, της πρόβλεψης, της αφύπνισης, του σεβασμού στο περιβάλλον και στους άλλους ανθρώπους, της γνώσης και της πράξης, το coaching έχει τον πιο σπουδαίο ρόλο διότι μπορεί να εξυπηρετήσει τον άνθρωπο και συγχρόνως την κοινωνία με απώτερο σκοπό την κοινωφελή πρόοδο». Όπως αναφέρει, η Διεθνής Ομοσπονδία των επαγγελματιών coaches (International Coaching Federation), που διαθέτει 50.000 coaches σε 152 χώρες - στην οποία ανήκει και η ίδια - έχει κατανοήσει και συμπεριλάβει στις νέες απαραίτητες δεξιότητες του

28

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

coach και του team coach αλλά και του κώδικα ηθικής, τα νέα δεδομένα, ώστε το επάγγελμα αυτό να προπορεύεται. «Το mentoring σε αυτές τις συνθήκες λειτουργεί με παραδείγματα και γνωστές ή άγνωστες αναφορές. Εξαρτάται από τον μέντορα, αφού όσο πιο εκπαιδευμένος είναι στο coaching τόσο πιο αποτελεσματικός θα είναι σε σχέση με τον mentee, τις σχέσεις του και την τοποθέτησή του στη μεγάλη κοινωνική εικόνα» καταλήγει.

«Coaching και mentoring είναι δύο διαδραστικά εργαλεία που συμβάλλουν στην ανάπτυξη των ατόμων δυναμικά και ουσιαστικά» τονίζει από την πλευρά της η Λίλιαν Τσέρτου, Head of Right Management, του Ομίλου Manpower. Όπως λέει, με την εγκαθίδρυση της τηλεργασίας και την ανάπτυξη των νέων τεχνολογιών, οι εργαζόμενοι καλούνται να αποδώσουν σε ένα νέο περιβάλλον και η αλλαγή αυτή ενδυναμώνει την αξιοποίηση του coaching και του mentoring, καθώς η καθημερινή φυσική επαφή ελαττώνεται. Θεωρεί δε, ότι μαζί ελαττώνονται η καθοδήγηση, η υποστήριξη και η βοήθεια από προϊσταμένους και συναδέλφους.

«Coaching & mentoring δρουν αποτελεσματικά στην απορρόφηση της αλλαγής με θετικό τρόπο, αλλά δρουν παράλληλα και στη διαδικασία upskilling, έτσι ώστε ο εργαζόμενος να ακολουθήσει τη ροή της νέας εποχής απρόσκοπτα» αναφέρει χαρακτηριστικά. «Τα τελευταία χρόνια, κινούμαστε διεθνώς αλλά και στην ελληνική αγορά σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, ένα περιβάλλον V.U.C.A. (Volatile, Uncertain, Changing, Ambiguous)», σημειώνει η Κ. Τζελέπη. Εστιάζοντας στο coaching, η ίδια αναφέρει ότι οι ηγέτες που χρησιμοποιούν συστηματικά το coaching έχουν 8 φορές πιο δεσμευμένες ομάδες. Όπως λέει, τα μέλη των ομάδων αυτών είναι τρεις φορές πιο διατεθειμένα να κάνουν το “extra mile”, κάτι που μεταφράζεται σε υψηλότερη απόδοση. «Για να μπορέσει, όμως, ο ίδιος ο ηγέτης να επιτύχει σε αυτό το V.U.C.A. περιβάλλον χρειάζεται και αυτός την υποστήριξη ενός executive coach. Μόνο έτσι θα καταφέρει να αναπτύξει υψηλότερη ενσυναίσθηση, ψυχική ανθεκτικότητα, εμπιστοσύνη στην ομάδα, κουλτούρα καινοτομίας, ψυχολογικής ασφάλειας και ανοιχτού διαλόγου» αναφέρει. Η Managing Partner της Treasure Lab PC κάνει αναφορά σε πρόσφατη έρευνα που έγινε στο Πανεπιστήμιο του Sydney, όπου ηγέτες ομάδων δέχτηκαν executive coaching και απεδείχθη ότι ωφελήθηκαν όχι μόνο οι ίδιοι, αλλά και οι ομάδες τους. Τα οφέλη διαχύθηκαν στην ομάδα, με τη μορφή βελτιωμένης πραγματοποίησης στόχων, ποιοτικότερης επικοινωνίας, βελτιωμένου κλίματος & well being. Εστιάζοντας, τέλος, στις νέες τάσεις στο coaching που σχετίζονται με την τεχνολογία, εκτός από τις digital platforms, όπου ο πελάτης μπορεί να επιλέξει τον coach του μέσα από μία διεθνή database επιλεγμένων coaches, η Κ. Τζελέπη επισημαίνει και την εξέλιξη της Τεχνητής >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Coaching: Πολύτιμο εργαλείο στην εποχή της ψηφιοποίησης Στην εποχή της πανδημίας το τοπίο της εργασίας άλλαξε καθώς κάποιοι τομείς της οικονομίας πάγωσαν και άλλοι βρέθηκαν σε διαρκή ζήτηση εργαζομένων. Επιπλέον, το 93% των εργαζομένων είδε να αλλάζει ραγδαία ο τρόπος εργασίας του, λόγω της ψηφιοποίησης των οργανισμών.

Μ

ε το πέρασμα του Covid-19 από τη ζωή των ανθρώπων σε παγκόσμιο επίπεδο, παρατηρείται μία μεγάλη αλλαγή στην αγορά εργασίας και κατά συνέπεια και στον τρόπο εργασίας, καθώς οι νέες τεχνολογίες επιτρέπουν την απρόσκοπτη μεταφορά πληροφορίας και καλύπτουν την ανάγκη φυσική παρουσίας. Το τζίνι του λυχναριού βγήκε λοιπόν από το μπουκάλι, ενώ η κινητικότητα και η ευελιξία αυξήθηκαν σε σημαντικό βαθμό μαζί με την Επανάσταση των Δεξιοτήτων, καθώς νέοι τομείς της οικονομίας βρέθηκαν σε άνθιση και νέα skills πήραν τα ηνία. Οι εργαζόμενοι απέκτησαν διαφορετική αντίληψη σε σχέση με τις ανάγκες τους στην καθημερινή εργασία και σε σχέση με την αναγκαιότητα για συνεχές upskilling, το οποίο θα τους εξασφαλίσει τη δυνατότητα να είναι «employable» μέσα σε «volatile» περιβάλλοντα.

Αναβάθμιση δεξιοτήτων

Στη Right Management – Talent Solutions είμαστε αφοσιωμένοι να προετοιμάζουμε και να βοηθάμε τους ανθρώπους να αναβαθμίζουν τις δεξιότητές τους και να ακολουθούν τις εξελίξεις. Μέσα από τα Προγράμματά μας διασφαλίζουμε την ομαλή μετάβαση στις νέες ανάγκες, έτσι ώστε να μπορούν όλοι να έχουν συμμετοχή στην πρόοδο και στην ευημερία. Εργαλεία όπως το coaching και το mentoring παίρνουν όλο και πιο δυναμικά τη θέση τους σε αυτό το νέο πλαίσιο λειτουργίας. Ο λόγος είναι απλός: χτίζουν αυτοπεποίθηση, εμπιστοσύνη σε σχέση με τις δεξιότητες που έχει αποκτήσει το άτομο και βοηθούν στη μεγάλη εικόνα, παρέχοντας τη δυνατότητα κατανόησης των δεδομένων, σε συνδυασμό με αύξηση της συναισθηματικής νοημοσύνης που βοηθάει τα άτομα σε όλους τους τομείς της ζω-

Λίλιαν Τσέρτου, Head της TALENT SOLUTIONS, Right Management, ManpowerGroup Ελλάδας

Στη Right Management – Talent Solutions είμαστε αφοσιωμένοι να προετοιμάζουμε και να βοηθάμε τους ανθρώπους να αναβαθμίζουν τις δεξιότητές τους και να ακολουθούν τις εξελίξεις ής τους, καθώς και στην απορρόφηση της αλλαγής γρηγορότερα και ευκολότερα.

Προγράμματα που φέρνουν την επιτυχία

Για τους λόγους αυτούς, τα προγράμματα Coaching που προσφέρουμε στηρίζονται σε τρεις πυλώνες: E xecutive Coaching με στόχο να βοηθήσει τους «Ηγέτες» των επιχειρήσεων να ανταποκριθούν στο συνεχόμενο κύμα των αλλαγών που επιβάλει το σημερινό περιβάλλον με αμεσότητα, ευελιξία, ενσυναίσθηση και όραμα. Το coaching είναι το κατάλληλο εργαλείο

για να εξισορροπήσουν την ασάφεια και την αστάθεια με τον στόχο και το αποτέλεσμα και να εξασφαλίσουν τη συνοχή και τη δυναμική της ομάδας προς την επιτυχία.

Manager as Coach με σκοπό την εισαγωγή του Coaching ως διοικητικό εργαλείο στους οργανισμούς και την εφαρμογή του από τους μάνατζερς για την εναρμόνιση των προσδοκιών της ομάδας με τον ηγέτη της μέσα σε πλαίσιο σεβασμού, αποδοχής των ιδιαιτεροτήτων και ουσιαστικών «συζητήσεων».

Manager as Career Coach με στόχο οι μάνατζερς να παίξουν ενεργό ρόλο στην εξέλιξη των ατόμων της ομάδας τους, δημιουργώντας ένα περιβάλλον ανοιχτής επικοινωνίας και επαγγελματικής ανάπτυξης. Μέσα από το πρόγραμμα επιτυγχάνεται η κατανόηση από τους ίδιους των δυνατών και αδύνατων σημείων, καθώς και την ανάγκη εναρμόνισης των δεξιοτήτων τους με τις ανάγκες και τις προσδοκίες της αγοράς, προκειμένου να έχουν μία δυναμική πορεία και να ατενίζουν την καριέρα τους με θετικό πρόσημο. Καθώς η μόνη σταθερά για να διατηρηθεί το ταλέντο μέσα στους οργανισμούς είναι η συνεχόμενη αλλαγή, το coaching αποτελεί ένα εργαλείο που βελτιώνει την αυτογνωσία και την απόδοση των ατόμων, άρα και των οργανισμών.

ManpowerGroup Greece Λεωφόρος Αλεξάνδρας 128, Αμπελόκηποι T: 2106927400 S: www.manpowergroup.gr

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

29

SPE C I A L R E PORT: C OAC H I NG & M E N TOR I NG

VIEWPOINT COACHING: ΜΙΑ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ «ΚΛΕΙΔΙ» ΣΤΗΝ ΕΠΟΧΗ ΤΟΥ COVID Η παγκόσμια κρίση της πανδημίας Covid-19 έφερε τους οργανισμούς και τους εργαζόμενούς τους αντιμέτωπους με αβέβαιες καταστάσεις, δυσκολίες και Λένα Ράικου, σημαντικές προκλήσεις Senior HR Learning τις οποίες ως τώρα δεν & Development είχαν αντιμετωπίσει.

Specialist, Training Η τηλεργασία, η Coordinator EKO ABEE, μέλος κοινωνική απομόνωση, του Ομίλου Ελληνικά η ολοένα και Πετρέλαια αυξανόμενη χρήση του διαδικτύου για σκοπούς επικοινωνίας σε αντικατάσταση της φυσικής παρουσίας, σε συνδυασμό με τις αυξημένες εργασιακές ανάγκες, είναι μόνο μερικές από τις αιτίες που καθιστούν το coaching πιο χρήσιμο και αναγκαίο από ποτέ άλλοτε. H καθοδήγηση, όπως είναι ο όρος στα ελληνικά, ως διαδικασία προσφέρει ένα δομημένο και προσαρμοσμένο πλαίσιο που επιτρέπει στους managers των επιχειρήσεων και εργασιακών ομάδων να θέσουν στόχους, να αναπτύξουν νέους τρόπους εργασίας και να υποστηρίξουν τους εργαζόμενούς τους, ώστε να αποδώσουν στον καλύτερο δυνατό βαθμό. Στόχος είναι να βοηθά τους επικεφαλής των οργανισμών σε όλα

τα επίπεδα ιεραρχίας, να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά τις προκλήσεις που καλούνται να διαχειριστούν οι ομάδες τους, προσαρμόζοντας τις ηγετικές τους ικανότητες και στυλ διοίκησης ώστε να ταιριάζουν με τις νέες συνθήκες. Τους εκπαιδεύει δηλαδή να παραμένουν σε επαφή, να παρακινούν και να υποστηρίζουν τις ομάδες τους. Οι περισσότεροι coaches χρησιμοποιούν ένα μοντέλο προσέγγισης που επικεντρώνεται σε τρεις τομείς: επιχειρηματικά αποτελέσματα, διαπροσωπικές συμπεριφορές, αλληλεπιδράσεις ομάδας. Η καθοδήγηση στον χώρο εργασίας είναι σημαντική για την επιτυχία των εργαζομένων, γιατί παρέχει τα εργαλεία που μπορούν να χρησιμοποιήσουν οι εργαζόμενοι για να αυξήσουν τις γνώσεις τους και να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους. Μέσω της αποτελεσματικής καθοδήγησης των εργαζομένων, οι εργοδότες μπορούν να ενισχύσουν τη στοχοπροσήλωση των εργαζομένων τους και να τους κινητοποιήσουν οδηγώντας τους με αυτόν τον τρόπο, σε υψηλότερη ικανοποίηση και παραγωγικότητα. Ο coach μπορεί να είναι ένας εξειδικευμένος συνεργάτης του οργανισμού ή της επιχείρησης ή κάποιο στέλεχος από την εσωτερική ομάδα διοίκησης που έχει εκπαιδευτεί ώστε να μπορεί να έχει τον ρόλο

Νοημοσύνης (ΑΙ). «Αυτός μπορεί να είναι ο επόμενος coach» τονίζει. «Με την ταχύτατη εξέλιξη των δυνατοτήτων της Τεχνητής Νοημοσύνης, το chatbot ή η εξέλιξή του θα έχει τη δυνατότητα όχι μόνο να κάνει τις ερωτήσεις του coaching, αλλά και να ακολoυθεί μία αλληλουχία, ανάλογα με τις απαντήσεις του πελάτη. Έτσι, ο coach σταδιακά θ’ αποκτήσει έναν παράξενο “ανταγωνιστή”, τον οποίο θα χρειάζεται να νικήσει μέσα από τις ικανότητες που τον κάνουν πιο ανθρώπινο» καταλήγει.

ΟΦΕΛΗ ΓΙΑ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΚΑΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ Ποια είναι, όμως, τα σημαντικότερα οφέλη που προκύπτουν τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για τις ίδιες τις επιχειρήσεις από την αξιοποίηση του coaching και του mentoring, κατά την άποψη των ανθρώπων του χώρου; Εργαζόμενοι και επιχειρήσεις ωφελούνται πολλαπλώς, καθώς το coaching και το mentoring έχουν σκοπό την ανάπτυξη και την προσήλωση στους στόχους, σύμφωνα με την Λ. Τσέρτου. «Ο εργαζόμενος αναπτύσσει αυτογνωσία και αυτοπεποίθηση με τις δύο αυτές λειτουργίες. Έρχεται σε επαφή με τα δυνατά του σημεία και τα ταλέντα του και γνωρίζει πότε, πως και κάτω από ποιες συνθήκες μπορεί να τα χρησιμοποιήσει, έτσι ώστε να πετύχει τους στόχους του και σε κάποιες περιπτώσεις, να ξεπεράσει τις προσδοκίες. Οι επιχειρήσεις, με αυτόν τον τρόπο κερδίζουν όχι μόνο

30

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

του coach. Ο ίδιος βοηθά τον coachee να επικεντρωθεί και να ενεργοποιήσει τα θετικά του στοιχεία, να αναπτύξει δεξιότητες και να ανακαλύψει τα κίνητρα και τις δυνατότητες που αφορούν στον ρόλο, καθώς και να προσαρμόσει τη συμπεριφορά του στις νέες απαιτήσεις του εργασιακού και κοινωνικού περιβάλλοντος που αλλάζει συνεχώς Τι προσφέρει το Coaching: • Είναι μια διαδικασία που στηρίζεται, κυρίως, σε τεχνικές ερωτήσεων και έχει συγκεκριμένη χρονική διάρκεια με απτά αποτελέσματα.

• Επικεντρώνεται στο παρόν και το μέλλον του κάθε coachee. Ανήκει στις διαδικασίες αυτοβελτίωσης και δεν αποτελεί ψυχοθεραπευτική μέθοδο. Το coaching ως διαδικασία στον εργασιακό χώρο και ειδικά αυτή τη δύσκολη εποχή της πανδημίας μπορεί να οδηγήσει σε βελτίωση των επιχειρησιακών αποτελεσμάτων, των συμπεριφορών των εργαζομένων και της αλληλεπίδρασης των ομάδων. Βασική προϋπόθεση είναι να πραγματοποιείται από έμπειρους coaches, που πιστεύουν πως τα άτομα που καλούνται να καθοδηγήσουν έχουν μέσα τους κλειδωμένες τις απαντήσεις στις προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν, έτσι ώστε να τους παρέχουν τη βοήθεια που χρειάζονται για να τις ξεκλειδώσουν.

από την απόδοση αλλά και από τη θετική ενέργεια που διαχέεται στον οργανισμό, καθώς οι άνθρωποί τους που αναπτύσσονται και εξελίσσονται, είναι υψηλά στην κλίμακα “ικανοποίησης” και πίστης με αποτέλεσμα να ενεργοποιούνται συνεχώς και να παίρνουν πρωτοβουλίες πλήρως ανταποδοτικές» καταλήγει. «Το coaching είναι ο καταλύτης της επαναδιαπραγμάτευσης της κουλτούρας και της στρατηγικής της επιχείρησης ώστε να προλαμβάνει και να ακολουθεί τις αλλαγές και να μη σύρεται από αυτές με αρνητικές συνέπειες» εκτιμά η Β. Ασημακοπούλου, αναφερόμενη στα οφέλη των δύο λειτουργιών. «Στη συνέχεια, μπορεί να εμπνεύσει ένα νέο όραμα ή να αναθεωρήσει το ίδιο και να αλλάξει τις στρατηγικές. Το πιο σημαντικό είναι ότι θα επανασυνδέσει τους εργαζομένους στην επιχείρηση, θα ενισχύσει την αφοσίωση και δέσμευση και θα αξιοποιήσει το κάθε δυναμικό τους για καλύτερη απόδοση». Η Founder & Managing Director της HRE τονίζει ότι το Team Coaching σε αυτές τις περιπτώσεις σε συνδυασμό με το executive 1:1 coaching έχουν καταπληκτικά αποτελέσματα, πέρα των αναμενομένων, αλλά με μία προϋπόθεση: Η δέσμευση να ξεκινά από την κορυφή προς τα κάτω και στη συνέχεια, από κάτω προς τα πάνω. «Η εμπειρία μου δείχνει ότι όλα γίνονται αν υπάρχει εμπιστοσύνη. Αυτό μαθαίνεται και εξαρτάται και από την επιδεξιότητα του coach. Για αυτό είναι απαραίτητη η ολοκληρωμένη και διαπιστευμένη εκπαίδευση στο >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Team Coaching: Καταλύτης στο υβριδικό περιβάλλον εργασίας Βρισκόμαστε στην αφετηρία μιας νέας, πολύ ενδιαφέρουσας εποχής ή στον προθάλαμο της αμφισβήτησης και της νοσταλγίας του παρελθόντος;

Π

έρασαν 2 χρόνια που δοκιμαστήκαμε με τις συνθήκες της πανδημίας και των οδυνηρών συνεπειών της υπερθέρμανσης του πλανήτη, οι οποίες οδήγησαν σε ακραίες συμπεριφορές και αναταραχές σε πολιτικό, οικονομικό και κοινωνικό επίπεδο. Στο εργασιακό περιβάλλον, βιώσαμε πολλά συναισθήματα, εντάξαμε νέες συνήθειες στην καθημερινότητά μας και αναθεωρήσαμε παλιές πρακτικές. Συνεχίζουμε, όμως, να ακροβατούμε ανάμεσα στην επιζητούμενη ασφάλεια και στην αναμφισβήτητη ανασφάλεια που προκύπτει από τις απρόβλεπτες αλλαγές. Το εργασιακό τοπίο έχει αλλάξει και η κανονικότητα του παρελθόντος που πολλοί ευαγγελίζονται, μόνο ως αστείο ακούγεται. Ως coach, βιώνω τις αλλαγές αυτές μέσω των πελατών μου. Για να αποκτήσω περισσότερη γνώση, πριν σχεδιάσω τις επόμενες υπηρεσίες μου, έκανα μια έρευνα. Συγκεκριμένα, ρώτησα 100 στελέχη πώς βιώσαν αυτή την εποχή, τι τους δυσκόλεψε, τι τους διευκόλυνε και ποιες είναι οι σημερινές προσδοκίες τους. Τα αποτελέσματα έδειξαν ότι χρειάζεται να εφαρμοσθεί μια νέα επικοινωνιακή καθημερινότητα, που να συνδέει τους ανθρώπους και να αναδεικνύει τα νέα ηγετικά χαρακτηριστικά στο σήμερα και στο μέλλον, δηλαδή στο υβριδικό περιβάλλον εργασίας.

Βαρβάρα Ασημακοπούλου, Managing Director, HRE

Οι άνθρωποι είμαστε σαν τα φυτά. Ευδοκιμούμε εκεί που υπάρχει οξυγόνο και το κατάλληλο λίπασμα

Το team coaching ως λύση

Διαπίστωσα ότι η μόνη διαδικασία που διευκολύνει αποτελεσματικά την εν λόγω συνθήκη είναι το Systemic Team Coaching®. Μέσω αυτού, οι ομάδες αναπτύσσονται ατομικά και συλλογικά. Όλοι μοιράζονται την ευθύνη, ο καθένας για την απόδοση, την ευημερία και τη μάθηση του άλλου. Επίσης, χτίζεται εμπιστοσύνη ότι οι άνθρωποι θα ακούσουν και θα σέβονται αυτό που έχει να πει το κάθε μέλος, ενώ στην εξέλιξη της ομάδας συμμετέχουν όλοι οι stakeholders. Εξάλλου, εκτενείς έρευνες από το Global Team Coaching Institute αποδεικνύουν πως το Systemic Team Coaching ξεπερνά τις προσδοκίες

απόδοσης και ατομικής ικανοποίησης. Επομένως, ομάδες που χρειάζονται να εμπνευστούν και να ενδυναμωθούν για έναν συγκεκριμένο στόχο, να ευθυγραμμιστούν με το όραμα, τους στόχους και τις αξίες της εταιρείας, να επιλύουν συγκρούσεις και να επικοινωνούν αποτελεσματικά, να αναλαμβάνουν με επιτυχία δύσκολα έργα και να λειτουργούν ως αποδοτική ομάδα και όχι μόνο σαν αποδοτικά άτομα, ωφελούνται άμεσα από το Team Coaching. Το πρόγραμμα που εφαρμόζω στις επιχειρήσεις έχει τον τίτλο «ΞΑΝΑ ΜΑΖΙ» και δυο σημαντικούς στόχους:

1. Να επαναφέρει την εμπιστοσύνη και να ενισχύσει τη συνεργασία, σε συνδυασμό με πιο αυτόνομη ατομική εργασία.

2. Να χτίσει έναν νέο ηγέτη που διαχειρίζεται αυτή τη μετάβαση για τους άλλους και, συγχρόνως, για τον εαυτό του. Οι νέες προκλήσεις και προσδοκίες των εργαζομένων, λόγω του υβριδικού κόσμου, είναι γεγονός. Ήδη, δειλά-δειλά ή γενναία, οι εταιρείες εντάσσουν την τηλεργασία στα προγράμματά τους. Εδώ, το HR όπως και εμείς οι coaches έχουμε έναν σπουδαίο ρόλο. Ο μεγαλύτερος κίνδυνος είναι να χαθεί η μεγάλη εικόνα της μετεξέλιξης σε ένα υβριδικό εργασιακό περιβάλλον στα γρανάζια των νομικών διαδικασιών και της γραφειοκρατίας. Το ποτάμι δεν γυρίζει πίσω, αλλά σταματά η ροή και γίνεται λιμνάζον νερό, με λιγοστό οξυγόνο. Το team coaching συμπεριλαμβάνει κάθε επιθυμία, ώστε οι άνθρωποι να δημιουργούν υπεύθυνες ομάδες για το σύνολο και για το κάθε μέλος ξεχωριστά. Οι νέοι ηγέτες μετασχηματίζονται σε κηπουρούς που εξουδετερώνουν τις αρνητικές επιρροές, δημιουργώντας νέες, ωφέλιμες για τους ίδιους και την ομάδα τους. Μετουσιώνουν ένα σύνολο ανθρώπων σε μια ομάδα που συν αναπτύσσεται, συν μαθαίνει, συν διορθώνεται και δεσμεύεται στα μέλη της και στο περιβάλλον της, καθώς, σε αυτή τη διαδικασία, το οξυγόνο είναι περισσότερο στα ανοιχτά δωμάτια. Επικοινωνήστε μαζί μου να σας δείξω τον δρόμο που θα σας βγάλει από τον προθάλαμο της αμφισβήτησης και να σας οδηγήσω στην αφετηρία της νέας εποχής.

Human Resources Expertise Ολυμπιονικών 11, 145 68 Κρυονέρι, Αθήνα Τ: 210 8160255 Ε: info@hre.gr S: www.BarbaraAsimakopoulou.com

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

31

SPE C I A L R E PORT: C OAC H I NG & M E N TOR I NG

coaching και στη συνέχεια, η σύνδεση του coach στο “άρμα” ενός αξιόπιστου επαγγελματικού οργανισμού (π.χ. ICF, EMCC) που τον κρατά σύγχρονο και αποτελεσματικό σε κάθε συνθήκη». Σύμφωνα με τον Ά. Δερλώπα, τα σημαντικότερα οφέλη για τους εργαζόμενους περιλαμβάνουν την ικανότητα πλοήγησης στο οργανωσιακό όραμα, την κατανόηση του ρόλου τους και των προσδοκιών των άλλων από αυτούς, την ανάπτυξη κριτικών δεξιοτήτων στοχασμού. Για τις επιχειρήσεις, τα σημαντικότερα οφέλη κατά τον ίδιο, περιλαμβάνουν την αύξηση του επιπέδου αφοσίωσης, την ανεμπόδιστη, άμεση και αποτελεσματική επικοινωνία, τη συνεχή τροφοδότηση με νέα ταλέντα και τη μείωση στο κόστος πρόσληψης και προσαρμογής. Τέλος, όπως εκτιμά ο CEO της Positivity Coaching, για τον μέντορα το όφελος είναι η ικανοποίηση μέσα από την αξία που δημιουργεί το έργο με τους νέους leaders της επιχείρησης, η επικαιροποίηση της αντίληψής τους για τις νέες τάσεις και τέλος, η επέκταση της δικτύωσής τους. Ο Β. Αντωνάς από την πλευρά του εκτιμά ότι παρότι δεν είναι απαράβατος κανόνας, «η ατομική, προσωπική και επαγγελματική εξέλιξη των στελεχών, καταλήγει σε όφελος για τον εκάστοτε οργανισμό: δεξιότητες ηγεσίας, υπευθυνότητα, επικοινωνία, σκοπιμότητα, ανθεκτικότητα, εμπιστοσύνη, επιρροή, ευελιξία, όλες οι επιχειρήσεις θα ήθελαν να έχουν στελέχη έτοιμα, προετοιμασμένα, κινητοποιημένα και δυναμικά. Ταυτόχρονα, το coaching, όταν γίνεται σε ομάδες, συνδράμει και στην εναρμόνιση του οράματος και της στρατηγικής με τη συμπεριφορά και την επίδοση». Ο Founder & Director της Impact πιστεύει ότι σήμερα, τα περιθώρια παρανόησης και ασυνεννοησίας, είναι στενότερα από ποτέ. «Το coaching μπορεί να εδραιώσει ή ακόμα και να δημιουργήσει, έναν κοινό κώδικα συμπεριφοράς και επικοινωνίας. Αυτό, όχι μόνο ισχυροποιεί την αποτελεσματικότητα και αυξάνει τη δέσμευση, αλλά ταυτόχρονα επιταχύνει τις διαδικασίες με τρόπο εκθετικό» επισημαίνει χαρακτηριστικά.

ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΚΑΙ ΟΜΟΙΟΤΗΤΕΣ Η σημαντικότερη διαφορά μεταξύ ενός μέντορα και ενός coach είναι η εκπαίδευση κατά την Β. Ασημακοπούλου. «Κυρίως μέντορες ονομάζουμε αυτούς που έχουν ήδη μια επαγγελματική θέση ιεραρχικά ανώτερη από του mentee, τον οποίο εμπνέουν ή δίνουν συμβουλές για να αναπτυχθεί και να προοδεύσει. Ο αποτελεσματικός μέντορας δεν είναι αυτός που θεωρεί και προβάλλει τον εαυτό του ως παράδειγμα προς μίμηση και τις δικές του αποφάσεις ως λύσεις, αλλά αυτός που υποστηρίζει τον mentee να ανακαλύψει και να προβάλει τη δική του προσωπικότητα και μοναδικότητα και να βρει ο ίδιος τις απαντήσεις σε ό,τι τον προβληματίζει» καταλήγει. Κατά τον Β. Αντωνά, στην Ελλάδα οι δύο όροι συγχέονται, κυρίως, για χάρη κάποιας εμπορικής πολιτικής από την πλευρά κάποιων συμβούλων. Όπως λέει, το mentoring είναι η διαδικασία καθοδήγησης, συμπεριλαμβανομένων και κάποιων εκπαιδευτικών παραμέτρων, από ένα έμπειρο στέλεχος σε ένα λιγότερο έμπειρο. «Απαραίτητη προϋπόθεση είναι οι δύο συμμετέχοντες να ειδικεύονται στο ίδιο αντικείμενο. Ως εκ τούτου, ένας coach δεν μπορεί να είναι και μέντορας, εκτός βέβαια εάν είναι ο μέντορας -ή ο επόπτης- ενός άλλου coach. Από την άλλη, το coaching δεν περιέχει εκπαιδευτικές παραμέτρους. Ενισχύει πεποιθήσεις, θέσεις, ψυχοσυνθέσεις και συμπεριφορές, στηρίζοντας την επικοινωνία, την ηγεσία, τη στρατηγική και την επιρροή. Δεν προσλαμβάνουμε έναν coach για να βοηθήσουμε έναν καλύτερο οικονομικό διευθυντή να μάθει οικονομικά. Τον προσλαμβάνουμε για να τον κάνει

32

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

Παρά τις ομοιότητές τους, coaching και mentoring αποτελούν δύο διαφορετικά εργαλεία ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού, κάθε ένα με τον δικό του καθοριστικό ρόλο και αξία καλύτερο ηγέτη. Σε κάποια χρόνια αυτό ίσως γίνει κατανοητό. Και να μην γίνει όμως, λίγη σημασία έχει» καταλήγει. Σύμφωνα με τον Ά. Δερλώπα, οι ομοιότητες και οι διαφορές του coaching με το mentoring αντικατοπτρίζονται και στον τρόπο που αντιλαμβανόμαστε το καθένα. «Το coaching είναι η σύμπραξη σε μία προκλητική και δημιουργική διαδικασία σκέψης που εμπνέει τους συνεργάτες να μεγιστοποιήσουν τις προσωπικές και επαγγελματικές τους δυνατότητες. To mentoring είναι ένας προσωποκεντρικός μαθησιακός διάλογος που σκοπεύει περισσότερο στην ανάπτυξη σοφίας, μέσω αναστοχαστικής πρακτικής, παρά στην απλή μεταβίβαση γνώσης. Το mentoring τείνει να είναι μια μεσο-μακροπρόθεσμη σχέση που εστιάζει σε θέματα καριέρας ή άλλα, περισσότερο ολιστικά θέματα. Το mentoring, μέσω του θετικού παραδείγματος του μέντορα, ευνοεί τη μετατροπή λανθανουσών ικανοτήτων σε εμφανείς δεξιότητες». Και ο CEO της Positivity Coaching καταλήγει: «Zoύμε σ’ έναν κόσμο όπου όλοι θέλουν να μιλήσουν και ταυτόχρονα, όλοι έχουν την ανάγκη ν’ ακουστούν. Οι αναπτυξιακοί διάλογοι coaching και mentoring, στέλνουν ένα μήνυμα με πολλαπλούς αποδέκτες. Και το μήνυμα είναι: “Οι φωνές σας ακούγονται. Σας ακούμε”».

«Coaching και mentoring συμβάλλουν αποφασιστικά στην ανάπτυξη των ατόμων. Άρα, το ένα δεν αποκλείει την επιλογή του άλλου» επισημαίνει από την πλευρά της η Λ. Τσέρτου. «Ο coach επιλέγεται για να “χορέψει” αρμονικά με τον coachee ένα βαλς με σκοπό την ανάπτυξή του και την επίτευξη των στόχων του. Σέβεται το πλαίσιό του αλλά το προκαλεί, ακολουθεί τα βήματά του αλλά του δείχνει και νέα, τον καθοδηγεί στις φιγούρες αξιοποιώντας κάθε δυνατό του σημείο. Ο mentor με την πολύτιμη εμπειρία του λειτουργεί ως ειδικός και συμβουλεύει αναδεικνύοντας λύσεις, προτάσεις, αποφάσεις και δυναμικές, έτσι ώστε να μεταδώσει και να εμφυτεύσει γνώσεις, τεχνικές και εργαλεία που τον έφεραν στην προσωπική του επιτυχία». Και η Head of Right Management καταλήγει: «Η απόφαση της επιλογής επαφίεται στο άτομο σύμφωνα με την κατάσταση, τον στόχο και την επαγγελματική φάση που διανύει. Άλλωστε, κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής του ζωής είναι σοφό να χρησιμοποιήσει και τα δύο πολλές φορές». Εν κατακλείδι, όταν βρισκόμαστε σε περιόδους έντονων και ραγδαίων αλλαγών, με τις επιχειρήσεις να καλούνται να επαναπροσδιορίσουν τον σκοπό, τη λειτουργία αλλά και τη στρατηγική τους, χρειάζονται περισσότερο από ποτέ, στελέχη πρόθυμα να εμπνευστούν και να εμπνεύσουν. Ανθρώπους που θα χτίσουν δεσμούς και θα μοιραστούν ένα κοινό όραμα που θα οδηγήσει στο «αύριο». Το coaching και το mentoring, αναμφίβολα, αποτελούν εργαλεία-κλειδιά, καθοριστικά για την επιτυχία των επιχειρήσεων.

SPE C I A L R E PORT: WOR K I NG I N A H Y BR I D WOR L D

Working in a hybrid world

Η νέα πραγματικότητα που ήρθε για να μείνει

34

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

Το Hybrid working έχει, πλέον, εισέλθει στη ζωή μας. Οι εταιρείες οφείλουν να προβούν σε εις βάθος διαρθρωτικές αλλαγές στον τρόπο λειτουργίας τους, ώστε να παραμείνουν ανταγωνιστικές, διατηρώντας και προσελκύοντας παράλληλα, αξιόλογους ανθρώπους με σπουδαία ταλέντα, στο νέο περιβάλλον. Γράφει η Ροδιάνα Αδαμίδη, radamidi@boussias.com

Ε

ίναι αληθές, πως η πανδημία έφερε αναταραχές σε κάθε πτυχή της καθημερινότητάς μας και η εργασία δεν θα μπορούσε να μην επηρεαστεί από αυτή την πρωτοφανή συνθήκη. Από την αναγκαστική εξ αποστάσεως εργασία του περασμένου έτους, τώρα, μεταβαίνουμε σε μια νέα εποχή. Σε έναν υβριδικό κόσμο, όπου οι εργαζόμενοι μπορούν να επιλέξουν τον τρόπο με τον οποίο είναι πιο παραγωγικοί. ΣΤΗΝ POST COVID-19 ΕΠΟΧH, ΤΑ ΑΝΩΤΑΤΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΑΝΑΜΕΝΟΥΝ ΑΥΞΗΣΗ ΤΟΥ ΥΒΡΙΔΙΚΟΥ ΜΟΝΕΛΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 3 7

40

99 10

Προβλέψεις για την pre και post-COVID-19 εποχή, αναφορικά με τον τόπο εργασίας.

• Εξ ολοκλήρου remotely • ≤20% στο γραφείο • 21-50% στο γραφείο • 51-80% στο γραφείο • >80% στο γραφείο

40

1 Pre-COVID-19

Post-COVID-19

*Ερώτηση: Ποιο είναι το ποσοστό του remote working (σε office-based θέσεις) στον οργανισμό που εργάζεστε;

Αξιοσημείωτα είναι τα αποτελέσματα της έρευνας που διεξήχθη από τη McKinsey, κατά την οποία καταγράφονται οι αλλαγές στον εργασιακό κόσμο, που προκλήθηκαν λόγω πανδημίας, καθώς και η μετάβαση στο υβριδικό μοντέλο εργασίας. Από τον Δεκέμβριο του 2020, έως τον Ιανουάριο του 2021 άλλαξαν, ριζικά, οι προβλέψεις των ανώτατων στελεχών. Ενώ στην pre-COVID-19 εποχή, η συντριπτική πλειοψηφία των εργαζομένων βρισκόταν στο γραφείο, στην περίοδο μετά την πανδημία, τα ποσοστά μοιράζονται τελείως διαφορετικά. Πλέον, μόνο το 10% επιλέγει τον παραδοσιακό τρόπο εργασίας, με τους υπόλοιπους να υιοθετούν υβριδικά μοντέλα. Τα hybrid working models έχουν πολλές πτυχές. Φανταστείτε έναν οργανισμό, όπου ορισμένοι εργάζονται στο γραφείο, άλλοι εξ ολοκλήρου από το σπίτι, ενώ κάποιοι επιθυμούν να έχουν φυσική παρουσία μόνο 2 ή τρεις ημέρες την εβδομάδα. Πώς είναι δυνατόν να λειτουργήσει κάθε διαδικασία ομαλά, αν δεν υπάρξει οργάνωση, επαρκής ενημέρωση και επικοινωνία μεταξύ όλων των εμπλεκόμενων μερών;

ΤΟ «ΓΡΑΦΕΙΟ» ΣΕ ΝΕΑ ΔΙΑΣΤΑΣΗ Όπως έχει ήδη φανεί και είναι αντιληπτό, δεν υπάρχει μία καθολική λύση που να ταιριάζει σε όλες τις εταιρείες. Άλλωστε, κάθε οργανισμός έχει τη δική του κουλτούρα και τα δικά του δεδομένα, αναφορικά με τον κλάδο που δραστηριοποιείται και τις υπηρεσίες που προσφέρει. Ως εκ τούτου, μία πρακτική που φαίνεται σωστή για τη μία εταιρεία, ενδεχομένως, να μην ταιριάζει στις λειτουργίες μιας άλλης. Ένα όμως είναι σίγουρο. Πως το «γραφείο», όπως το γνωρίζαμε, έχει αλλάξει και έχουμε, πλέον, εισέλθει σε έναν νέο κόσμο. Κατά τον Παντελή Κούζη, General Manager στην EKA Hellas, στον υβριδικό εργασιακό χώρο αλλάζουν τα πάντα και τίποτα δεν μένει το ίδιο! Το βασικότερο χαρακτηριστικό του υβριδικού εργασιακού χώρου είναι η εξαιρετικά μεγάλη ευελιξία και προσαρμοστικότητά του στις εκάστοτε ανάγκες και απαιτήσεις των εργαζομένων. Ο υβριδικός εργασιακός χώρος είναι ρευστός, πολυδύναμος, αλλάζει συνεχώς. Προσαρμόζεται εύκολα και γρήγορα, ακόμη και μέσα σε διάστημα μερικών ημερών. «Αυτός ο υβριδικός χώρος εργασίας πρέπει να υποστηρίζει τον εργαζόμενο στην τηλεργασία, το ίδιο αποδοτικά, όπως θα γινόταν με τη φυσική παρουσία στο γραφείο. Να προσφέρει εναλλακτικές θέσεις εργασίας για ατομική “focused” απασχόληση και παράλληλα, να δίνει όλα τα εργαλεία για ομαδικές συναντήσεις που ευνοούν το brainstorming. Να περιλαμβάνει χώρους χαλάρωσης, καθώς και περιοχές που να εμπνέουν τη δημιουργικότητα και την καινοτομία» αναφέρει χαρακτηριστικά ο ίδιος. Το «κλειδί» είναι να κατανοήσουμε ποιες είναι οι ανάγκες της εταιρείας και ποιους σκοπούς εξυπηρετεί η φυσική παρουσία στο γραφείο. Τότε, μπορούμε να δημιουργήσουμε τις κατάλληλες συνθήκες εργασίας, προς αυτή την κατεύθυνση. Σε αυτό το σημείο, είναι ζωτικής σημασίας να εξετάσουμε τα εργαλεία που έχουμε στη διάθεσή μας για τον σκοπό αυτό. Είναι το ανθρώπινο δυναμικό εξοικειωμένο με αυτά; Διαθέτει τα κατάλληλα skills, ή είναι απαραίτητο να συμμετάσχει σε training courses; Στον υβριδικό κόσμο, η ψηφιοποίηση των διαδικασιών βρίσκεται στην «πρώτη γραμμή». Στο παρελθόν, οι ηγέτες εστίαζαν στην εμφάνιση και λειτουργικότητα των χώρων εργασίας. Τώρα, καλούνται να επενδύσουν περισσότερο στην ομαδικότητα και στο χτίσιμο σχέσεων μεταξύ των ομάδων, ώστε να συνεργάζονται εξίσου αποδοτικά, είτε βρίσκονται στο σπίτι είτε το γραφείο. Εργαλεία όπως το Zoom, το Microsoft Teams, το MURAL ή το Slack προάγουν τη συνεργασία μέσω διαδικτύου, ενώ το Asana φαίνεται να είναι ιδανική επιλογή για project management. Οι οργανισμοί, λοιπόν, είναι χρήσιμο να βρουν το ιδανικό «μείγμα» για τη «συνταγή» επιτυχίας στον υβριδικό κόσμο εργασίας.

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

35

SPE C I A L R E PORT: WOR K I NG I N A H Y BR I D WOR L D

Χάρη στη νέα, υβριδική πραγματικότητα, οι εργαζόμενοι εξοικονομούν χρήματα

HYBRID WORKING Ο Χρήστος Μακέδος, Executive Partner στην Avocado Learning Experiences αναφέρει πως το υβριδικό περιβάλλον αναδεικνύει την ανάγκη για την ανάπτυξη δεξιοτήτων (upskilling), τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για τους managers. «Παράλληλα, όμως, είναι απαραίτητο να επενδύσουν στην ανάπτυξη της προσωπικής τους αποτελεσματικότητας, να μπορούν να λειτουργούν με αυτονομία και να κατανέμουν τον χρόνο και την ενέργειά τους σε αυτά που έχουν σημασία. Επίσης, αναδείχθηκε έντονα η ανάγκη για την ανάπτυξη της προσωπικής υπευθυνότητας (accountability), ως μία κατάσταση όπου η ευθύνη γίνεται επιλογή και δεν επιβάλλεται». Ο Χ. Μακέδος αναφέρθηκε και στον καταλυτικό ρόλο των ηγετών σε αυτό το νέο περιβάλλον. «Είναι εκείνοι οι οποίοι απαιτείται, εκτός από το να φροντίσουν να έρθει το αποτέλεσμα, να διατηρήσουν τη σύνδεση των ανθρώπων τους με την ομάδα και την επιχείρηση. Να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον όπου η ομαδικότητα και η προσωπική υπευθυνότητα μπορούν να ανθίσουν και να αναπτυχθούν», συμπληρώνει.

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΣΤΟ ΥΒΡΙΔΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Σύμφωνα με τον Χ. Μακέδο, η εργασία σε ένα υβριδικό περιβάλλον δημιουργεί συνθήκες καλύτερης ισορροπίας μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής, μέσα από τη μείωση του χρόνου μετάβασης στην εργασία και την πιο αυτόνομη διαχείριση του χρόνου. «Οι έρευνες που γίνονται σε παγκόσμιο επίπεδο αποκαλύπτουν ότι οι προσδοκίες των ανθρώπων είναι, πως και μετά το τέλος της πανδημίας, θα έχουν την ευκαιρία να εργάζονται κάποιες μέρες από το σπίτι. Μάλιστα, στις νεότερες γενιές εργαζομένων (γενιές Z & Y), αυτό αποκτά μεγαλύτερη αξία, το αποζητούν και το αναζητούν», επισημαίνει.

Oι εργαζόμενοι που έχουν υιοθετήσει ένα hybrid working model απολαμβάνουν ορισμένα οφέλη σε τρεις τομείς: 1. Β ελτιωμένο Worklife. Όσοι απασχολούνται σε ένα υβριδικό περιβάλλον ισχυρίζονται πως είναι πιο αυτόνομοι και ανεξάρτητοι. Πλέον, είναι σε θέση να επιλέξουν τον τόπο εργασίας

36

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

τους. Και ασφαλώς, με το remote working, το άγχος του να προσέλθουν έγκαιρα στο γραφείο, εξαλείφεται.

2. Ε ξοικονόμηση χρημάτων. Χάρη στη νέα, υβριδική πραγματικότητα, οι εργαζόμενοι εξοικονομούν χρήματα, καθώς τα έξοδα μετακίνησης παύουν να τους απασχολούν και «διαγράφονται» από τις καθημερινές τους υποχρεώσεις.

3. W ork from everywhere. Στον υβριδικό κόσμο, η έδρα μιας εταιρείας δεν αποτελεί αποτρεπτικό παράγοντα για κάποιον που επιθυμεί να εργαστεί σε αυτή, ακόμα και αν ο τόπος κατοικίας βρίσκεται αρκετά χιλιόμετρα μακριά. Ο Π. Κούζης διευκρινίζει πως ο υβριδικός τρόπος εργασίας και κατά συνέπεια, ο εργασιακός χώρος που επιτρέπει το υβριδικό μοντέλο εργασίας να λειτουργήσει αποδοτικά, είναι ένα εξελικτικό αποτέλεσμα της ραγδαίας ανάπτυξης της τεχνολογίας, η οποία επιτρέπει πλέον την αποτελεσματική τηλεργασία, σε συνδυασμό με τις νέες ανάγκες και απαιτήσεις των εργαζομένων για ένα πιο «χαλαρό» και ανθρωποκεντρικό εργασιακό περιβάλλον. «Η υβριδική εργασία δεν είναι αποτέλεσμα της πανδημίας. Απλά, ο COVID επιτάχυνε και προκάλεσε την καθολική αποδοχή του υβριδικού μοντέλου σε παγκόσμιο επίπεδο». Ο Π. Κούζης θεωρεί επίσης, πως τόσο οι οργανισμοί όσο και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι δεν έχουν επιλογή για να ακολουθήσουν ή όχι το υβριδικό μοντέλο εργασίας, λόγω πλεονεκτημάτων. «Η επιλογή είναι μόνο μία και αφορά την επιβίωσή τους σε ένα άκρως ανταγωνιστικό περιβάλλον, το οποίο αλλάζει με εξαιρετικά μεγάλη δυναμική», επισημαίνει. Τα οφέλη δεν περιορίζονται μόνο στους εργαζόμενους. Και οι οργανισμοί «κερδίζουν» σε αυτή τη νέα πραγματικότητα, αρκεί να την αξιοποιήσουν σωστά. «Οι επιχειρήσεις δημιουργούν συνθήκες βελτίωσης της κατανομής των πόρων τους, οικονομίες κλίμακος σε σχέση με τους χώρους εργασίας και την αξιοποίησή τους. Είναι σαφής η τάση για την υλοποίηση πρωτοβουλιών, όπως το hot desking και το smart office, οι οποίες θα απελευθερώσουν πόρους για τους οργανισμούς, θα μειώσουν το ενεργειακό αποτύπωμα και θα αξιοποιήσουν την τεχνολογία», προσθέτει ο Χ. Μακέδος. >

SPE C I A L R E PORT: WOR K I NG I N A H Y BR I D WOR L D

HYBRID WORKING Παρακάτω, παρουσιάζονται ορισμένα οφέλη για τους οργανισμούς: 1. Μειωμένο κόστος real estate. Αρχικά, οι εταιρείες που «αγκαλιάζουν» το υβριδικό μοντέλο εργασίας δεν χρειάζεται να παρέχουν εξοπλισμό γραφείου για κάθε έναν εργαζόμενο, με αποτέλεσμα, τα λειτουργικά έξοδα να μειώνονται σημαντικά. Και μικρότερος χώρος γραφείων, σημαίνει χαμηλότερα ενοίκια. Ιδιαίτερα, για επιχειρήσεις που απασχολούν εκατοντάδες ανθρώπους, γίνεται αντιληπτό πως το κόστος του real estate είναι ιδιαίτερα υψηλό. Στο υβριδικό περιβάλλον εργασίας, όμως, όπου δεν είναι αναγκαία η φυσική παρουσία κάθε εργαζόμενου, τα δεδομένα αλλάζουν.

2. Βελτιωμένη παραγωγικότητα. Για να είναι ένας οργανισμός επιτυχημένος και ανταγωνιστικός, είναι ζωτικής σημασίας να απασχολεί ικανοποιημένους ανθρώπους που νιώθουν όμορφα με την εργασία τους και θέλουν να προσφέρουν το 100% των δυνατοτήτων τους. Όντας, λοιπόν, πιο ξεκούραστοι, χάρη στον hybrid world, είναι πιο παραγωγικοί, γεγονός που λειτουργεί προς όφελος του οργανισμού, συνολικά.

3. Βελτιωμένα Retention Rates. Μία από τις κύριες ανησυχίες που εκφράζεται συχνά, είναι πως το hybrid/virtual working επηρεάζει αρνητικά το retention. Ορισμένοι managers θεωρούν πως αν δεν υπάρχει καθημερινή φυσική επαφή με την ομάδα, ενδέχεται να χαθούν οι ισχυροί δεσμοί που έχουν χτιστεί μεταξύ των συναδέλφων. Αρνούνται να προσφέρουν στους εργαζόμενους ένα υβριδικό περιβάλλον εργασίας, γιατί θεωρούν λανθασμένα, πως με αυτό τον τρόπο θα πάψουν να «συμβαδίζουν» με το όραμα της εταιρείας. Όμως, οι recruiters και οι head-hunters «επαγρυπνούν». Το offer που βασίζεται σε ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας αποδεικνύεται ιδιαίτερα ελκυστικό και τα στελέχη δεν αφήνουν την ευκαιρία να χαθεί, προσελκύοντας κορυφαία ταλέντα.

4. Ο χώρος παύει να αποτελεί πρόβλημα. Αναμφίβολα, τα meeting rooms έχουν περιορισμένη χωρητικότητα. Μία εταιρεία που απασχολεί εκατοντάδες ανθρώπους, κατανοούμε πως είναι ανέφικτο να οργανώνει meetings, στα οποία είναι απαραί-

38

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

τητη η φυσική παρουσία κάθε εργαζόμενου. Σε ένα υβριδικό περιβάλλον, όμως, όπου τα διαδικτυακά meetings έχουν γίνει αναπόσπαστο κομμάτι της καθημερινότητας, τέτοιοι περιορισμοί δεν έχουν θέση. Έτσι, οι senior leaders έχουν την ευκαιρία να επικοινωνήσουν απευθείας με όλους τους ανθρώπους και όχι μόνο με τα ανώτατα στελέχη, αλληλοεπιδρώντας μεταξύ τους με τον πιο αποδοτικό τρόπο.

ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΠΟΥ ΑΝΑΔΥΟΝΤΑΙ Τα οφέλη εργασίας σε έναν υβριδικό κόσμο είναι πολλαπλά τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για τις ίδιες τις επιχειρήσεις. Όμως, οι προκλήσεις που αναδύονται σε αυτό το νέο περιβάλλον χρήζουν ιδιαίτερης προσοχής: Λανθασμένος προγραμματισμός - έλλειψη επικοινωνίας. Οι διαδικασίες στα υβριδικά μοντέλα εργασίας δεν «κυλούν» πάντα ομαλά. Ο λανθασμένος προγραμματισμός, η έλλειψη επικοινωνίας, οι αναποτελεσματικές ή ακόμα και περιττές διαδικτυακές συναντήσεις αλλά και η σύγχυση που επικρατεί σχετικά με την ανάθεση των ευθυνών είναι υπαρκτές προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν οι οργανισμοί. Θέματα τεχνολογίας - ασφάλειας. Ίσως, το μεγαλύτερο ζήτημα που αναδύεται στον υβριδικό εργασιακό κόσμο, σχετίζεται με θέματα τεχνολογίας και ασφάλειας. Τα home networks είναι συνήθως πιο «ευάλωτα» σε κακόβουλα λογισμικά. Επιπλέον, είναι πιθανό οι hybrid workers να μοιράζονται τον υπολογιστή τους με άτομα εκτός εταιρείας. Για αυτό, είναι ζωτικής σημασίας οι οργανισμοί να επενδύσουν εκ των προτέρων, τους απαιτούμενους πόρους, εφόσον επιθυμούν να υιοθετήσουν ένα hybrid working model, ώστε να μην έρθουν προ εκπλήξεως. Ανεπαρκής εποπτεία. Πολλές φορές, στα υβριδικά μοντέλα «χάνεται» η εποπτεία, με τους managers να αδυνατούν να αξιολογήσουν την απόδοση των εργαζομένων. Άλλη μία πρόκληση που χρήζει προσοχής είναι οι παρεξηγήσεις ή η ασυνεννοησία μεταξύ αυτών που βρίσκονται στο γραφείο και όσων εργάζονται remotely. >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Έλεγχος ή αυτονομία; Το νέο μοντέλο ηγεσίας Αν κάτι έκανε η πανδημία και η τηλεργασία που επιβλήθηκε απότομα, είναι να μας ωθήσει σε νέους τρόπους εργασίας και συνεργασίας. Βρεθήκαμε απότομα και χωρίς προετοιμασία, μπροστά σε μια νέα κατάσταση. Ο φόβος ήταν η πτώση της παραγωγικότητας και… η απώλεια του ελέγχου.

Ο

ι περισσότεροι- ορθώς- εστίασαν στις υποδομές και στην οργάνωση. Εκεί κάπου, βρέθηκαν μπροστά στα θέματα της κουλτούρας. Της κουλτούρας των ομάδων αλλά, πάνω από όλα, της κουλτούρας των ίδιων, ως ηγέτες. «Πόσο δουλεύει;», «Δουλεύει ή δοκιμάζει συνταγές;», «Πώς μπορώ να βεβαιωθώ ότι κάνει το ωράριό του/της;». Μαζί με την τηλεργασία, ήρθε και το τέλος του «ελέγχου» των ανθρώπων μας. Αναγκαστήκαμε να συνειδητοποιήσουμε ότι σημασία έχει το αποτέλεσμα και όχι ο χρόνος παρουσίας στην εργασία. Το μέλλον της εργασίας, το υβριδικό μοντέλο το οποίο εφαρμόζεται πλέον -και θα συνεχίσει όπως φαίνεται- έχει σημαντικά οφέλη, τόσο για τους ανθρώπους όσο και για τις επιχειρήσεις. Περιττό να τα απαριθμήσουμε. Για να αποκομίσουμε τα οφέλη αυτά, είναι απαραίτητο να εμπιστευθούμε περισσότερο, να δώσουμε χώρο στους ανθρώπους μας, είτε εργάζονται στο γραφείο, είτε απομακρυσμένα. Το νέο μοντέλο εργασίας, δεν απαιτεί μονάχα υποδομές και διαφορετική οργάνωση της εργασίας και της ομάδας. Απαιτεί μετακίνηση.

Η μετακίνηση για τους μάνατζερ

Μετακίνηση του μάνατζερ από τον ρόλο του συντονιστή, στον ρόλο του ηγέτη. Από τον ρόλο εκείνου που «οργανώνει, υλοποιεί, ελέγχει», στον ρόλο εκείνου που εμπνέει, κατευθύνει, χτίζει υπευθυνότητα στην ομάδα. Που διαθέτει την αυθεντικότητα και την ενσυναίσθηση που θα του επιτρέψουν να δημιουργήσει θετικές εμπειρίες, προσφέροντας αναγνώριση στη μοναδική συνεισφορά του καθενός. Οι μάνατζερ, οι ηγέτες χρειάζεται να ανατρέψουν τον τρόπο με τον οποίο συνήθιζαν να λειτουργούν με τις ομάδες τους, να επανεκπαιδευτούν και να εμπιστευτούν!

Μαρίνα Κουναλάκη, Managing Partner, Avocado Learning Experiences

Το νέο μοντέλο εργασίας, δεν απαιτεί μονάχα υποδομές και διαφορετική οργάνωση της ομάδας. Απαιτεί μετακίνηση Μπορείς να μ’ εμπιστευτείς;

Η αίσθηση ελέγχου, η δύναμη να λάβεις αποφάσεις, είναι έμφυτη, ανθρώπινη ανάγκη. Σύμφωνα με τη νευροεπιστήμονα Amy Arnsten, Ph.D., καθηγήτρια στο Πανεπιστήμιο Yale, ακόμη και το ήπιο ανεξέλεγκτο άγχος μπορεί να προκαλέσει μείωση γνωστικών λειτουργιών, όπως αυτή της επίλυσης προβλημάτων. Πλήθος από μελέτες έχουν αποδείξει πως όταν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι επιλέγουν, ότι λαμβάνουν αποφάσεις, είναι περισσότερο δεσμευμένοι, αφοσιωμένοι και παραγωγικοί.

Χτίζοντας αυτονομία στις υβριδικές ομάδες

Ο συγγραφέας Daniel H. Pink το έθεσε εξαιρετικά: «Ο έλεγχος οδηγεί στη συμμόρφωση. Η αυτονομία οδηγεί στη δέσμευση». Και η δέσμευση είναι απαραίτητη για την

επιτυχία του νέου μοντέλου εργασίας (πάντα ήταν). Αρχικά, είναι σημαντικό να δώσουμε αξία στις αποφάσεις της ομάδας. Να αντισταθούμε στην παρόρμηση να δώσουμε οδηγίες για την επίλυση των προβλημάτων και να αναζητήσουμε τη λύση μέσα από το διανοητικό κεφάλαιο των ανθρώπων μας. Να τους προ(σ)καλέσουμε να πειραματιστούν, τονίζοντας ότι η επιτυχία εξαρτάται από τους ίδιους. Να δείξουμε διάθεση να τους αφήσουμε να μάθουν από ενδεχόμενα λάθη. Πολλοί μάνατζερ πιστεύουν ότι το micromanagement είναι ο μόνος τρόπος για να διασφαλίσουν το αποτέλεσμα. Με δεδομένη την ανάγκη του εγκεφάλου για αυτονομία, η προσέγγιση αυτή μάλλον δεν είναι η πιο αποτελεσματική. Και δεν χρειάζεται να επιλέξουμε μεταξύ των δύο άκρων. Είναι σημαντικό να είναι ξεκάθαρο σε ποια θέματα και σε ποιον βαθμό δίνουμε την αυτονομία αυτή. Σε ποια θέματα υπάρχει η επιλογή και για ποιους ρόλους. Οι ηγέτες των υβριδικών ομάδων καλούνται να ανταποκριθούν σε ένα διαφορετικό μοντέλο ηγεσίας που στηρίζεται στην αυτονομία. Να χτίσουν νέες δεξιότητες, να εμπιστευτούν. Σίγουρα, θα χρειαστεί να αναβαθμίσουν τις δεξιότητες ηγεσίας και να επανεκπαιδευτούν για να ανταποκριθούν με επιτυχία. Αυτός είναι ο τρόπος για να κεφαλαιοποιήσουν το νέο μοντέλο εργασίας και να φέρουν κοντά τους τα νέα ταλέντα, σε έναν πόλεμο ταλέντων που μόλις ξεκίνησε!

Avocado Learning Experiences Σερίφου 4Α, 15127 Μελίσσια Τ: 210 6096235 E: info@avocadolearning.gr S: www.avocadolearning.gr

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

39

SPE C I A L R E PORT: WOR K I NG I N A H Y BR I D WOR L D

ΠΩΣ ΧTΙΖΕΤΑΙ Η ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ ΣΤΙΣ ΥΒΡΙΔΙΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ; Το να χτίσουμε εμπιστοσύνη μεταξύ των ομάδων σε ένα virtual περιβάλλον είναι δυσκολότερο, αλλά όχι ανέφικτο. Φαίνεται πως τα υβριδικά μοντέλα εργασίας τείνουν να γίνουν η «νέα κανονικότητα». Πρόκληση, λοιπόν, αποτελεί για την ηγεσία, η οικοδόμηση της εμπιστοσύνης ανάμεσα στα μέλη της υβριδικής ομάδας και η λύση δίνεται μέσα από τις παρακάτω πρακτικές:

Προώθηση της γνώσης. Για να οικοδομηθεί η εμπιστοσύνη ανάμεσα στις υβριδικές ομάδες, αρχικά, είναι χρήσιμο να γνωρίζει κάθε μέλος ποιος είναι ο ρόλος του. Με αυτόν τον τρόπο, όλοι νιώθουν πως βρίσκονται στην ίδια «σελίδα», με κοινή πορεία πλεύσης. Κατανοούν απόλυτα ποιες είναι οι ευθύνες τους και ποιες οι προσδοκίες. Συνεπώς, αν δεν έχει προσδιοριστεί με σαφήνεια το πλαίσιο για τον κάθε ρόλο και θέση εργασίας, τα «θεμέλια» της ομάδας σύντομα θα καταρρεύσουν.

Δημιουργία ψυχολογικής ασφάλειας. Η ηγεσία είναι χρήσιμο να μοιρασθεί τις σκέψεις και τα συναισθήματά της, ενθαρρύνοντας την ομάδα να κάνει το ίδιο.

Διασφάλιση της καλής επικοινωνίας. Για τη διαφύλαξη της ορθής επικοινωνίας και την αποφυγή ασαφειών θα πρέπει να είμαστε ξεκάθαροι και επεξηγηματικοί σχετικά με τις ενέργειες που οφείλει να προβεί κάθε μέλος της ομάδας, ξεχωριστά. Στο τέλος των online meetings είναι εξίσου σημαντικό να συνοψίζουμε όσα ειπώθηκαν, ώστε να εξαλειφθεί οποιαδήποτε απορία.

Επιλογή video call σε καίρια θέματα. Τα e-mails είναι πιο απρόσωπα και ο γραπτός λόγος, συχνά, δημιουργεί παρεξηγήσεις. Αντίθετα, μια κλήση μέσω Ζoom ή Microsoft Teams, στην οποία υπάρχει η δυνατότητα να βλέπουμε τα πρόσωπα των συναδέλφων μας, αποδεικνύεται πιο ορθή πρακτική για τη διευκρίνιση σημαντικών ζητημάτων.

Δημιουργία εποικοδομητικής «έντασης». Τα αρνητικά σχόλια είναι αδύνατον να εκλείψουν ανάμεσα στις υβριδικές ομάδες. Όμως, οι managers χρειάζεται να χειριστούν «λεπτά» το θέμα. Να είναι πιο περιγραφικοί και όχι επικριτικοί. Να μιλούν για την κατάσταση, αφήνοντας τους ανθρώπους να διερευνήσουν ποιες είναι οι συνέπειες των πράξεών τους.

O ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΤΟ ΝΕΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Αρχικά, οι οργανισμοί είναι χρήσιμο να εστιάσουν στους ανθρώπους τους, καθώς εκείνοι, εν τέλει, θα επιβεβαιώσουν αν το νέο μοντέλο εργασίας λειτουργεί σωστά. Η συνεχής αναζήτηση feedback είναι εξίσου σημαντική, όπως επίσης και η επιβράβευση όσων πραγματοποιούν τους στόχους που έχει θέσει η εταιρεία. Τα κίνητρα απόδοσης, π.χ., οι οικονομικές απολαβές και η αναγνώριση των προσπαθειών τους, βοηθούν στην ανάπτυξη μιας κουλτούρας που υποστηρίζει τους εργαζομένους κι αυξάνει τη δέσμευσή τους. Σύμφωνα με την έρευνα «Global Culture Survey 2021» της PwC, η εταιρική κουλτούρα συνιστά σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τους οργανισμούς και ως εκ τούτου, κατακτά ολοένα και πιο σημαντική θέση μεταξύ των στρατηγικών προτεραιοτήτων. Το 69% των συμμετεχόντων αναφέρει ότι η επιχείρηση στην οποία εργάζεται πέτυχε την προσαρμογή στα νέα δεδομένα που διαμορφώθηκαν κατά τον τελευταίο χρόνο, με την εταιρική κουλτούρα να αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Επίσης, οι ερωτηθέντες που δηλώνουν ότι η επιχείρησή τους έχει μια διακρι-

40

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

τή κουλτούρα, θεωρούν πιο πιθανό να δουν αύξηση των εσόδων και την ικανοποίηση των πελατών. Προς αυτό συναινεί και το 72% των ανώτερων στελεχών, τα οποία δηλώνουν ότι η κουλτούρα βοηθάει στην υλοποίηση επιτυχημένων αλλαγών. ΟΡΓΑΝΙΣΜOI ΜΕ ΔΙΑΚΡΙΤH ΚΟΥΛΤΟYΡΑ ΕΜΦΑΝIΖΟΥΝ ΚΑΛYΤΕΡΑ ΑΠΟΤΕΛEΣΜΑΤΑ

Πηγή: PwC 2021 Global Culture Survey

Όπως σημειώνει ο Π. Κούζης, η εταιρική κουλτούρα είναι άμεσα και άρρηκτα συνδεδεμένη με το εργασιακό περιβάλλον. Εάν ο οργανισμός δεν είναι έτοιμος να αποδεχθεί ότι πρέπει να αλλάξει, ώστε να συμβαδίζει με τους γρήγορους ρυθμούς της εποχής μας, τότε πολύ απλά, δεν θα αλλάξει ποτέ. Ο Π. Κούζης εντοπίζει πως το πρόβλημα κουλτούρας βρίσκεται σε οργανισμούς που θεωρούν πως τόσα χρόνια λειτουργούσαν με συγκεκριμένο τρόπο και αρνούνται να αλλάξουν τώρα. «Τέτοιοι οργανισμοί, αργά ή γρήγορα, θα ‘’μαραζώσουν’’ και θα χαθούν μέσα στον χρόνο, γιατί δεν θα μπορούν να φέρουν ‘’νέο αίμα’’ και ιδέες μέσα στην ομάδα τους. Κανένας νέος δεν θέλει να εργάζεται σε τοξικά περιβάλλοντα του παρελθόντος», επισημαίνει. Η υβριδική εργασία προϋποθέτει, πάνω απ’ όλα, αλλαγή κουλτούρας, η οποία μπορεί να αλλάξει μέσα από μία σημαντική και καινοτόμα αλλαγή του εργασιακού περιβάλλοντος. «Αλλά, για να αλλάξει το εργασιακό περιβάλλον, χρειάζονται μερικοί οραματιστές ηγέτες, ώστε να οδηγήσουν τον οργανισμό στη νέα εποχή και να κάνουν τις τομές εκεί και όπου χρειάζεται. Ο εργασιακός χώρος είναι μία τέτοια τομή», καταλήγει.

ΟΙ ΤΑΣΕΙΣ ΣΕ ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ Παρακάτω, παρουσιάζονται πέντε τάσεις που κυριαρχούν στον υβριδικό κόσμο εργασίας:

1

Ίση συμμετοχή ανεξαρτήτως τοποθεσίας: Στο παρελθόν, όπου η φυσική εργασία στο γραφείο ήταν απαραίτητη, όσοι χρειάζονταν να δουλέψουν από το σπίτι, βρίσκονταν σε μειονεκτική θέση. Δεν μπορούσαν να συμμετέχουν στα meetings στον ίδιο βαθμό με τους υπόλοιπους και η κατάσταση ήταν αρκετά άβολη. Για παράδειγμα, αδυνατούσαν να δουν λεπτομερώς από την οθόνη τους γραφήματα ή ακόμα και τις εκφράσεις των συναδέλφων τους. Πλέον, τα δεδομένα έχουν αλλάξει. Καθώς, όλο και περισσότεροι εργαζόμενοι επιλέγουν να παρακολουθούν συσκέψεις εξ αποστάσεως, οι εταιρείες αναζητούν τρόπους να βελτιώσουν την επικοινωνία και τη συμμετοχή όλων, είτε εργάζονται in-house είτε remotely. Νέα εργαλεία με βελτιωμένες λειτουργίες είναι πλέον διαθέσιμα και χρησιμοποιούνται κατά κόρον σε υβριδικά περιβάλλοντα εργασίας. Μεγάλες οθόνες, κάμερες, συστήματα μικροφώνων υψηλής ποιότητας, όλα χρησιμοποιούνται για την καλύτερη καταγραφή του τι συμβαίνει σε ένα meeting room, ώστε όλοι οι συμ-

μετέχοντες να είναι ίσοι και να αντιλαμβάνονται τα πάντα γύρω τους, ακόμα και αν βρίσκονται αρκετά μακριά.

2

Ευέλικτες πολιτικές εργασίας: Ποιος μπορεί να εργαστεί remotely και ποιος όχι; Πόσες ημέρες θα βρισκόμαστε στο γραφείο; Υπάρχει επαρκής εποπτεία για όσους δουλεύουν από το σπίτι; Όλοι όσοι είναι υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων σε έναν οργανισμό, είναι ζωτικής σημασίας να ακολουθούν τις ίδιες πολιτικές αρχές. Για παράδειγμα, ανώτατα στελέχη και ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να αποφασίσουν από κοινού ότι είναι απαραίτητη η καθημερινή, φυσική παρουσία των mid-level managers στο γραφείο, ώστε να είναι διαθέσιμοι για τους εργαζόμενους που εποπτεύουν, ενώ όσοι δεν βρίσκονται σε διευθυντικές θέσεις, να μπορούν να εργάζονται έως και το 50% του έτους, remotely. Παράλληλα, η ευελιξία είναι απαραίτητη. Οι εταιρείες με επιτυχημένα υβριδικά μοντέλα, δίνουν σε όσο το δυνατόν περισσότερους ανθρώπους τη δυνατότητα να επιλέξουν πώς, πότε και από πού επιθυμούν να εργάζονται. Αυστηροί, γενικοί κανόνες όπως π.χ., όλοι οι άνθρωποι πρέπει να έρχονται στο γραφείο τουλάχιστον τρεις ημέρες την εβδομάδα, μπορεί να δημιουργήσουν περιττές προστριβές μεταξύ των εργαζομένων. Προκειμένου να διατηρηθούν τα αξιόλογα ταλέντα στον σημερινό κόσμο, οι εταιρείες γίνονται πιο ανταγωνιστικές όχι μόνο σε μισθούς αλλά και στα ευέλικτα ωράρια. Οι managers ανακαλύπτουν πως η σχέση εργοδότη/εργαζόμενου είναι πολλά περισσότερα από την απλή εκτέλεση των καθημερινών καθηκόντων. Πρόκειται για τη διατήρηση μιας μακράς σχέσης αμοιβαίου σεβασμού, που επιτρέπει στον εργαζόμενο να αξιοποιήσει πλήρως τις δυνατότητές του.

3

Αποφυγή του «digital exhaustion»: Μία ημέρα γεμάτη με αλλεπάλληλα video meetings, χωρίς ενδιάμεσα διαλείμματα είναι, αναμφίβολα, εξουθενωτική. Οι ειδικοί, την ονομάζουν «digital exhaustion». Οι άνθρωποι τείνουν να «φθείρονται» πιο γρήγορα όταν παρακολουθούν διαδικτυακές συνεδριάσεις, καθώς αισθάνονται πως πρέπει να είναι «ενεργοί» κάθε στιγμή. Βλέπουν τον εαυτό τους σε video και προσπαθούν να συμπεριφέρονται με τέτοιον τρόπο, ώστε να αφήσουν εντυπώσεις. Για την καταπολέμηση της «ψηφιακής εξουθένωσης», πολλές εταιρείες συνιστούν ή ακόμα επιβάλλουν χρόνο για διαλείμματα. Αποφεύγουν τον προγραμματισμό διαδοχικών online meetings, τα οποία διαρκούν συνήθως 45 λεπτά και όχι 60’, ώστε να υπάρχουν και τα απαιτούμενα διαλείμματα, για την αποφόρτιση των εργαζομένων. Μάλιστα, για να καταστεί αυτό εφικτό, η Microsoft πρόσθεσε πρόσφατα στο Outlook, τη δυνατότητα εισαγωγής αυτόματων διαλειμμάτων καθορισμένου χρόνου, πριν ή μετά από κάθε meeting.

4

Πραγματοποίηση Remote Sales Calls: Κατά τη διάρκεια της πανδημίας, πολλές εταιρείες στράφηκαν στα remote sales calls και μάλιστα, τα αποτελέσματα ξεπέρασαν κάθε προσδοκία. Οι πωλητές μπορούσαν να μείνουν σπίτι με τις οικογένειές τους, ενώ η εταιρεία εξοικονομούσε χρήματα από τα έξοδα των μετακινήσεών τους. Αυτή η τάση έχει αποδειχθεί ιδιαίτερα κερδοφόρα για όλους τους εμπλεκόμενους, αλλάζοντας τον κλάδο των πωλήσεων. Αν και ενδέχεται, στο μέλλον, να μην πραγματοποιούνται όλες οι κλήσεις remotely, πιθανότητα, η εικόνα της αγοράς να μεταβληθεί και να βλέπουμε όλο και λιγότερους, βιαστικούς business travelers σε αεροδρόμια και γραφεία ενοικίασης αυτοκινήτων.

HYBRID WORKING VS REMOTE WORKING Εν μέσω πανδημίας και αλλεπάλληλων lockdowns, το remote working ή αλλιώς η εξ αποστάσεως εργασία έγινε η νέα «αναγκαστική» τάση, κατά την οποία, το ανθρώπινο δυναμικό εργαζόταν από το σπίτι. Στην post COVID-19 εποχή, αναδύεται το hybrid working, το οποίο «κερδίζει» ολοένα και περισσότερο έδαφος. Το υβριδικό μοντέλο εργασίας, ουσιαστικά, είναι ο συνδυασμός του remote working και της εργασίας από το γραφείο. Μάλιστα, το hybrid working έχει πολλές πτυχές και διαφέρει από οργανισμό σε οργανισμό. Σε ορισμένες εταιρείες απαιτείται η φυσική παρουσία στο γραφείο μερικές ώρες ή ημέρες της εβδομάδας, ενώ σε άλλες, ορισμένοι άνθρωποι δουλεύουν από το σπίτι εξ ολοκλήρου, ενώ κάποιοι συνεχίζουν να εργάζονται στο γραφείο. Ένα όμως είναι το σίγουρο. Πως για να λειτουργήσει το υβριδικό μοντέλο εργασίας απαιτείται οργάνωση και επικοινωνία!

5

Η Cloud-Based πρόσβαση δεν είναι ο κανόνας: Στο όχι και τόσο πρόσφατο παρελθόν, το τμήμα ΙΤ των εταιρειών βρισκόταν in-house. Όσοι εργάζονταν εξ αποστάσεως, έπρεπε να συνδεθούν μέσω VPN για να «περάσουν» από την απαιτούμενη δικλίδα ασφαλείας -μην ξεχνάνε πως το remote working δεν ήταν τότε, τόσο διαδεδομένο. Προφανώς, αυτό το μοντέλο θεωρείται ξεπερασμένο σήμερα. Αν το 50% του ανθρώπινου δυναμικού εργάζεται remotely, δεν είναι εφικτό να ζητηθεί από όλους να χρησιμοποιήσουν VPN. Αντίθετα, πολλές εταιρείες μεταφέρουν την πλειονότητα των συστημάτων πληροφορικής στο cloud, όπου όλοι έχουν την ίδια πρόσβαση, ανεξάρτητα από το πού βρίσκονται. Ερωτώμενος για τις τάσεις σε Ελλάδα και εξωτερικό, ο Χ. Μακέδος έκανε λόγο για το World Economic Forum και το «The Future of Jobs Report 2020», όπου προβλέπεται ότι η τεχνητή νοημοσύνη και οι αυτοματοποιήσεις θα οδηγήσουν στη δημιουργία 97 εκατομμυρίων νέων θέσεων εργασίας έως το 2025, την ίδια στιγμή, που 85 εκατομμύρια θέσεις εργασίας θα αντικαθίστανται από την τεχνολογία. «Όλο και περισσότεροι οργανισμοί αντιλαμβάνονται την ανάγκη για να ενισχύσουν τους ηγέτες αλλά και τα μέλη των υβριδικών ομάδων με νέες, αναβαθμισμένες δεξιότητες. Όλο και περισσότερα τμήματα L&D αναζητούν εξειδικευμένα προγράμματα, που συνδυάζουν τις online πηγές ασύγχρονης εκπαίδευσης, με την πρακτική και ουσιαστική εφαρμογή που προσφέρει η δια ζώσης (με φυσική παρουσία ή online) εκπαίδευση. Το μέλλον της εργασίας είναι στενά συνυφασμένο με το reskilling και το upskilling που καλούνται να στηρίξουν οι οργανισμοί», συμπληρώνει. Ο υβριδικός κόσμος εργασίας είναι συναρπαστικός, αλλά χρήζει ιδιαίτερης προσοχής. Τόσο οι managers όσο και οι εργαζόμενοι είναι ζωτικής σημασίας να κατανοήσουν κάθε πτυχή του. Να υπάρξουν πολιτικές που καθορίζουν ποιες εργασίες γίνονται στο γραφείο και ποιες εξ αποστάσεως. Τέλος, η πρόσβαση σε αξιόπιστες μεθόδους επικοινωνίας είναι απαραίτητη, ώστε όλοι οι εργαζόμενοι να λαμβάνουν τις ίδιες πληροφορίες έγκαιρα, από όπου και αν δουλεύουν. Τότε, θα ξεδιπλωθεί μπροστά τους ένας μοναδικός κι ευέλικτος κόσμος, με πολλαπλά οφέλη!

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

41

SPE C I A L R E PORT: PE OPL E S T R AT E GY & A NA LY T IC S

People Strategy & Analytics

Κυνηγώντας το «ματ»

Η πανδημία οδήγησε τα τμήματα HR να λάβουν πρωταγωνιστικό ρόλο στη λήψη των αποφάσεων και στη διαμόρφωση της επόμενης μέρας, με την επιτυχία τους να βασίζεται εν πολλοίς στη σωστή ανάλυση των δεδομένων που διαθέτουν. Πώς μπορούν τα People Analytics να συνδράμουν στο έργο τους και ποια σημεία χρήζουν προσοχής; Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com

Τ

ο σκάκι για πολλούς θεωρείται ένα παιχνίδι. Για άλλους, το σκάκι είναι σπορ. Σε κάθε περίπτωση, αυτό που απαιτείται στον εν λόγω «ασπρόμαυρο» -συνήθως- κόσμο είναι η σωστή στρατηγική που θα βοηθήσει τον παίκτη να κάνει «ματ» στον αντίπαλο βασιλιά. Για να γίνει αυτό, όμως, ο παίκτης χρειάζεται να συγκεντρώσει μια σειρά από δεδομένα, προκειμένου να καταφέρει να νικήσει. Η θέση των πιονιών του, η θέση των πιονιών του αντιπάλου, οι παλαιότερες παρτίδες, η θεωρία των κανόνων είναι μόνο μερικά από τα δεδομένα που αναλύει κάθε παίκτης κατά τη διάρκεια μιας παρτίδας και τα οποία αξιοποιεί, προκειμένου να δομήσει την κατάλληλη για αυτόν στρατηγική, η οποία θα τον οδηγήσει προς την επιτυχία. Κάτι αντίστοιχο θα μπορούσε να ειπωθεί ότι συμβαίνει και στο σύγχρονο επιχειρηματικό γίγνεσθαι. Κάθε επαγγελματίας από τον χώρο των πωλήσεων, του marketing κ.ά. αξιοποιεί μια πληθώρα δεδομένων, ούτως ώστε να θέσει στόχους, να αποτιμήσει την επιτυχία και να δομήσει την ακολουθούμενη στρατηγική. Εντούτοις, σε ό,τι αφορά τα θέματα διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού, όπως οι προσλήψεις, οι προαγωγές, το performance management κ.ά., παρατηρείται διαχρονικά ότι οι επαγγελματίες του HR συχνά στηρίζονται σε υποκειμενικές θεωρήσεις, παρά σε ορισμένα απτά δεδομένα. Ακόμα και στις περιπτώσεις που ορισμένα στελέχη θέλουν να συγκεντρώσουν ή διαθέτουν ορισμένα σχετικά δεδομένα, αυτά είτε είναι ανεπαρκή είτε δεν είναι σε θέση να οδηγήσουν εύκολα σε ασφαλή συμπεράσματα. Χωρίς αμφιβολία, όταν το αντικείμενο της ενασχόλησής κάποιου σχετίζεται με τον άνθρωπο και τη συμπεριφορά του, η ύπαρξη του υποκειμενικού στοιχείου δεν μπορεί να εξαλειφθεί. Ωστόσο, χωρίς τα απαραίτητα δεδομένα, η λήψη αποφάσεων γίνεται πολύ πιο δύσκολη και συχνά αδιαφανής, ενώ είναι πολύ πιο δύσκολο το HR τμήμα να θεωρηθεί στρατηγικός συνεργάτης της επιχείρησης και να πάρει τη θέση που του αναλογεί στη διαμόρφωση της ευρύτερης εταιρικής στρατηγικής.

42

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΣΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ HR Τα τελευταία χρόνια, όλο και περισσότερα τμήματα HR κατανοούσαν τη χρησιμότητα των δεδομένων στο έργο τους, εξού και παρατηρήθηκε μια στροφή προς τα People Analytics, με εξειδικευμένα στελέχη και τμήματα. Ο όρος Analytics στον χώρο του HR αναφέρεται στο πεδίο εκείνο που ασχολείται με τη χρήση τεχνικών ανάλυσης δεδομένων για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού ενός οργανισμού, με στόχο τη βελτίωση τόσο της απόδοσης των εργαζομένων όσο και του retention. Εντούτοις, τα HR analytics δεν συγκεντρώνουν δεδομένα για το πώς οι εργαζόμενοι αποδίδουν στην εργασία τους. Αντιθέτως, στοχεύουν στο να παρέχουν καλύτερο insight για κάθε διαδικασία, συγκεντρώνοντας σχετικά δεδομένα, τα οποία και αξιοποιούνται για τη λήψη θεμελιωμένων αποφάσεων για το πώς η εν λόγω διαδικασία είναι δυνατό να καταστεί αποτελεσματικότερη. Η έξαρση της πανδημίας, μάλιστα, συνέβαλε στο να αναδειχθεί ακόμα περισσότερο η σημασία της συγκέντρωσης και της κατάλληλης επεξεργασίας των δεδομένων που αφορούν τους εργαζόμενους και αυτό διότι τέθηκε, πλέον, έντονα το ζήτημα της επιχειρηματικής συνέχειας και της επιβίωσης των οργανισμών. Με απλά λόγια, σε ένα ασταθές οικονομικά περιβάλλον, λόγω της πανδημίας και των συνεπειών της, τα τμήματα HR κλήθηκαν να λάβουν πρωταγωνιστικό ρόλο στη λήψη των αποφάσεων και στη διαμόρφωση της επόμενης μέρας, χωρίς να έχουν το περιθώριο για άστοχες προσλήψεις, χαμηλή απόδοση, υπερβολικά κόστη κ.ά. Επιπλέον, εν μέσω και του απαραίτητου ψηφιακού μετασχηματισμού, οι παραδοσιακές τεχνικές συλλογής δεδομένων που μπορεί να λειτουργούσαν στο παρελθόν, πλέον, ήταν αναγκαίο να αντικατασταθούν, αφού η συντριπτική πλειοψηφία των ατόμων εργαζόταν εξ αποστάσεως. «Ζούμε σε μια ψηφιακή εποχή που τα πάντα γύρω μας μετατρέπονται σε δεδομένα και χρήσιμη πληροφορία για τη λήψη αποφάσεων. Κατά συνέπεια, δεν μπορούμε να μιλάμε για τη διοίκηση

ανθρώπινου δυναμικού χωρίς την απόκτηση και αξιοποίηση δεδομένων» επισημαίνει η Αναστασία Λουκά, PhD, Director of People Data & Analytics της Stanton Chase και συνεχίζει: «Η αξιοποίηση δεδομένων από τα τμήματα HR συνεπάγεται αποφάσεις που δεν είναι μόνο αποτέλεσμα εμπειρίας και ενστίκτου, αλλά είναι βασισμένες σε δεδομένα (data) που διαμορφώνουν στην πορεία μια πιο data-driven εταιρική κουλτούρα, γεγονός που συμβάλει στην πιο γρήγορη λήψη αποφάσεων με χαμηλό ρίσκο. Επίσης, η διοίκηση γίνεται πιο ευέλικτη και πιο στρατηγική, ανάλογα με τον όγκο και την ποιότητα των δεδομένων, με συνέπεια να παρατηρούνται μακροπρόθεσμα οφέλη. Τέλος, ενισχύεται η εμπιστοσύνη των εργαζομένων στη διοίκηση, με αποτέλεσμα να δομείται ένα ισχυρότερο employer branding». Επομένως, σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, η επιτυχία εξαρτάται από το πώς μπορούν να αξιοποιηθούν τα δεδομένα που συγκεντρώνονται, ώστε να καθοριστεί η αιτία των πιθανών προβλημάτων, να σχεδιαστούν αποτελεσματικές πρωτοβουλίες

και να διαμορφωθεί κατάλληλα το μελλοντικό πλάνο του οργανισμού. Ως εκ τούτου, ένα σύγχρονο HR τμήμα οφείλει να επενδύσει στα People Analytics εργαλεία, προκείμενου να βοηθηθεί σε διάφορες πτυχές του έργου του. Αρχικά, το HR τμήμα θα είναι σε θέση να μειώσει το ποσοστό turnover των εργαζομένων, καθώς θα μπορεί να καθορίσει τις αιτίες που ωθούν τα άτομα στο να αποχωρήσουν από την εταιρεία. Παράλληλα, επιτυγχάνεται και το employee retention, το οποίο, τη δεδομένη χρονική στιγμή της «Μεγάλης Παραίτησης», είναι κομβικής σημασίας για κάθε επιχείρηση. Επιπρόσθετα, μέσω των People Analytics, η ΔΑΔ μπορεί να επιτύχει ίσες και δίκαιες αμοιβές για τους εργαζόμενους, αφού θα διαθέτει τον τρόπο να συγκρίνει τα μισθολογικά προφίλ και την απόδοση του εκάστοτε εργαζόμενου, αλλά και να εστιάσει στον τομέα του Diversity & Inclusion, ανακαλύπτοντας τα σημεία εκείνα που χρήζουν προσοχής ή και εκείνα στα οποία ελλοχεύουν υποσυνείδητες προκαταλήψεις. Επίσης, η χρήση των People Analytics βοηθά στο αποτελεσματικότερο workforce planning, καθώς παρέ-

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

43

SPE C I A L R E PORT: PE OPL E S T R AT E GY & A NA LY T IC S

CASE STUDY «ΤΙ ΛΕΝΕ ΤΑ DATA ΓΙ’ ΑΥΤΟ; ΔΕΙΞΕ ΜΟΥ ΤΑ DATA ΠΟΥ ΤΟ ΕΠΙΒΕΒΑΙΩΝΟΥΝ» Ζούμε σε μια εποχή όπου πολλές φορές αμφισβητούμε οτιδήποτε δεν βασίζεται σε δείκτες, οτιδήποτε δεν αποδεικνύεται με «αριθμούς». Το HR δεν αποτελεί εξαίρεση και Ιφιγένεια Γκέιβελη, καλείται πολύ συχνά να People Operations & απαντήσει σε ερωτήσεις Analytics Manager, όπως οι παραπάνω, Persado ενώ, έχοντας τον ρόλο του στρατηγικού συνεργάτη της Διοίκησης, συμμετέχει πλέον ενεργά στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Αυτή η τάση έχει φέρει στην επιφάνεια την ανάγκη για ακριβή και σύγχρονα δεδομένα και δείκτες ανθρωπίνου δυναμικού. Όλο και περισσότερες εταιρείες αναγνωρίζουν την ανάγκη αυτή, επενδύοντας σε προγράμματα και στελέχη που εξειδικεύονται σε people analytics. Στην Persado, έχουμε δημιουργήσει τα People Business Reviews (PBRs) ως ένα μέσο αξιοποίησης των people analytics. Τα PBRs είναι εξαμηνιαία διαδραστικά

reports προς την Διοίκηση κάθε τμήματος της εταιρείας, στα οποία συλλέγονται δεδομένα από όλα τα προγράμματα που διαχειρίζεται το HR και αφορούν στο ανθρώπινο δυναμικό της εταιρείας. Ο απώτερος στόχος είναι να ανακαλύψουμε την «ιστορία» που περιγράφουν τα people data και να αναδείξουμε το εξαιρετικό τους business impact, λαμβάνοντάς τα έπειτα υπόψη στη δημιουργία νέων προγραμμάτων και στη βελτιστοποίηση των διαδικασιών μας. Τα δεδομένα που χρησιμοποιούμε στα PBRs συλλέγονται από τα συστήματα και τα προγράμματα του HR και εξετάζονται υπό το πρίσμα του συνολικού εργασιακού κύκλου: τη διαδικασία του recruitment & onboarding, της εκπαίδευσης των εργαζομένων, την ανάπτυξη και εξέλιξη της καριέρας τους μέσα στην εταιρεία και, τέλος, τα δεδομένα που συλλέγονται κατά την αποχώρησή τους. Μέσα από τη συνολική ανάλυση των παραπάνω, παρατηρούμε τα δυνατά σημεία και τις ανησυχίες κάθε ομάδας και δημιουργούμε στοχευμένες ενέργειες για

χεται η δυνατότητα να καταγραφεί η εικόνα του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού και να προετοιμαστεί ένα κατάλληλο πλάνο διαδοχής, γεγονός που με τη σειρά του οδηγεί σε αποτελεσματικότερες και περισσότερο εστιασμένες προσλήψεις αλλά και εκπαιδευτικές πρωτοβουλίες.

Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ PEOPLE ANALYTICS Αναγνωρίζοντας, λοιπόν, τη σημασία που έχει -εν καιρώ πανδημίας και μετασχηματισμού της εργασίας- η όσο το δυνατόν αποτελεσματικότερη λήψη αποφάσεων από το τμήμα HR και τα οφέλη που απορρέουν από την αξιοποίηση των People Analytics, το ερώτημα που προκύπτει είναι το πώς η ΔΑΔ θα εντάξει τα People Analytics στη λειτουργία της επιχείρησης, αντιμετωπίζοντας αποτελεσματικά τις όποιες προκλήσεις. Για την Α. Λουκά: «Ο στρατηγικός σχεδιασμός της λύσης των analytics, που περιλαμβάνει τον τρόπο εφαρμογής και αξιοποίησης των αποτελεσμάτων μετά το πέρας του project, είναι ένα από τα πολύ βασικά στοιχεία για τη βέλτιστη χρήση των λύσεων analytics. Ο στρατηγικός σχεδιασμός ξεκινά από τα δεδομένα τα οποία πρέπει να συλλεχθούν, τα εργαλεία/συστήματα που θα χρησιμοποιηθούν, τη μεθοδολογία μέχρι και τα αποτελέσματα της ανάλυσης. Πολλές, όμως, επιχειρήσεις σταματούν στο αποτέλεσμα/λύση. Για να υπάρξει βέλτιστη αξιοποίηση της λύσης και η αξία του project να έχει αντίκτυπο στην εταιρεία και στους ανθρώπους της, πρέπει η λύση να έχει αντικειμενική αξία και αντίκτυπο στην εταιρεία, δηλαδή να λύνει

44

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

τη βελτίωση της ποιότητας της εργασιακής ζωής και της παραγωγικότητας των εργαζομένων, καθώς και τη διατήρησή τους στην εταιρεία. Βλέπουμε επίσης, πώς επηρεάζει, για παράδειγμα, ο δείκτης του Feedback & Recognition το Employee Engagement ή πώς διαφοροποιούνται τα αποτελέσματα του Engagement Survey ανάλογα με το Performance Score. Την ίδια στιγμή, τα PBRs αποτελούν για το HR ένα σημαντικό εργαλείο, το οποίο μας δείχνει πόσο χρήσιμα είναι για τους εργαζόμενους τα προγράμματα που τους παρέχουμε και πόσο αξιοποιούνται. Το μυστικό της επιτυχίας στην παραπάνω διαδικασία είναι να εμπιστευόμαστε και να ακολουθούμε τον δρόμο που μας δείχνουν τα data, κοιτώντας τα πάντοτε συνδυαστικά. Αυτή είναι και η πρόκληση: να βγάλουμε ένα έγκυρο και μετρήσιμο αποτέλεσμα από δεδομένα που είναι ως επί το πλείστον ποιοτικά, κοιτώντας τη συνολική εικόνα και όχι έναν δείκτη μεμονωμένα. Και όσο η πρόκληση μεγαλώνει, τόσο αυξάνεται και η μαγεία τους!

ένα πρόβλημα που έχει μεγάλο αντίκτυπο στους εργαζόμενους και στον οργανισμό». «Πολλές φορές υπάρχει η λάθος αντίληψη πως, όταν μιλάμε για analytics, μιλάμε για την επίλυση ενός ΗR προβλήματος. Η ανάλυση δεδομένων βοηθάει τους οργανισμούς να μάθουν την αιτία του προβλήματος. Η λύση αυτή καθαυτή είναι το επόμενο βήμα και όχι πάντα μέρος ενός analytics project» συμπληρώνει η Α. Λουκά και υπογραμμίζει πως «στην όλη διαδικασία στρατηγικής μελέτης και εφαρμογής των λύσεων, η διοίκηση πρέπει να είναι ενήμερη, σύμφωνη και να έχει ξεκάθαρη εικόνα της αξίας της λύσης. Στην πολυετή μου εμπειρία έχω δει πολλά projects στα οποία είχε δαπανηθεί χρόνος και χρήμα, αλλά δεν είχαν ουσιαστικό αποτέλεσμα, γιατί η διοίκηση δεν είχε ξεκάθαρη εικόνα της αξίας αυτού του project. Ως αποτέλεσμα, μετά το πέρας του, δεν υπήρξε συνέχεια ώστε να παρθούν τα σωστά μετρά, να εφαρμοστούν καινούριες διαδικασίες κ.ά.». Προκειμένου, λοιπόν, οι εταιρείες να αποφύγουν τα λάθη και να αξιοποιήσουν αποτελεσματικά τα People Analytics, μπορούν να ακολουθηθούν ορισμένα απλά βήματα:

1

Στοχοθεσία: Το πρώτο βήμα που οφείλει να κάνει κάθε οργανισμός είναι να προσδιορίσει ποιο ακριβώς ζήτημα θέλει να αντιμετωπίσει με την αξιοποίηση των People Analytics. Αυτό συμβαίνει διότι τα εν λόγω εργαλεία είναι σε θέση να προσφέρουν βοήθεια σε πολλά πεδία και συνεπώς, αν δεν υπάρχει σαφής στόχος, τότε το HR θα έχει συγκεντρώσει έναν ση- >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Η αποτελεσματικότητα των Analytics βασίζεται στη στρατηγική Καθώς οι επιχειρήσεις γίνονται ολοένα πιο ανθρωποκεντρικές (αντιλαμβανόμενες την αξία των εργαζομένων ως το πιο σημαντικό κεφάλαιο μιας επιχείρησης), το τμήμα HR αποκτά πρωταγωνιστικό και στρατηγικό ρόλο στη λήψη σημαντικών αποφάσεων χάρη στην απόκτηση δεδομένων και στη χρήση λύσεων analytics.

Η

πανδημία αναμφίβολα έφερε το τμήμα του ανθρώπινου δυναμικού στο προσκήνιο των επιχειρήσεων. Τα τελευταία 2 χρόνια, το HR κλήθηκε να πάρει γρήγορες και ευέλικτες αποφάσεις για τους εργαζόμενους και να προσαρμόσει καινούριες συνθήκες εργασίας σε νέα δεδομένα διαχείρισης και λειτουργίας από τη μια μέρα στην άλλη. Συνεπώς, βλέπουμε το HR να εξελίσσει τον ρόλο του από ένα τμήμα μέχρι πρότινος διεκπαιρεωτικό, σε ένα δυναμικό και σημαντικό τμήμα, το οποίο συμβάλλει ουσιαστικά στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων. Η εξέλιξη του ρόλου του ανθρώπινου δυναμικού επήλθε με την απόκτηση δεδομένων (ΗR Data/People Data) και τη χρήση analytics, αποδεικνύοντας τα εργαλεία αυτά ζωτικής σημασίας με σημαντικά οφέλη τόσο για τον εργαζόμενο όσο και για την εταιρεία στο σύνολό της.

H στρατηγική ως πυξίδα

Ποιον ρόλο όμως παίζει η στρατηγική στην αξιοποίηση και στην ανάλυση των ΗR δεδομένων και κατά συνέπεια στη λήψη σημαντικών αποφάσεων; Η πολυετής μου εμπειρία στον χώρο των People Analytics στις ΗΠΑ υποδεικνύει πως η στρατηγική είναι θεμέλιο στη δημιουργία, στην υλοποίηση και στην αξιοποίηση ενός Analytics Project. Πώς όμως η στρατηγική αποτελεί κατευθυντήρια γραμμή και πυξίδα σε κάθε στάδιο ενός τέτοιου project και ποια κρίσιμα ερωτήματα πρέπει να τεθούν σε κάθε βήμα; 1. Πριν το ξεκίνημα κάθε analytics project, απαραίτητη είναι η γνώση της εταιρικής στρατηγικής του οργανισμού. Ποιο είναι το όραμα του οργανισμού και ποιες μεγάλες αποφάσεις θα ληφθούν το επόμενο διάστημα; Πώς μπορεί να εξελιχθεί, να επεκταθεί ή και να συρρικνωθεί ο οργανισμός και πώς αυτές οι αλλαγές θα επηρεάσουν το ανθρώπινο δυναμικό; Οι απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα διαμορφώνουν τα κρι-

Αναστασία Λουκά, PhD, Director of People Data & Analytics, Stanton Chase

Στο μέλλον, το ΗR δεν θα αποκωδικοποιεί τη στρατηγική μιας επιχείρησης, αλλά θα τη διαμορφώνει τήρια επιλογής και ενός Analytics Project και επηρεάζουν το πώς αντιλαμβάνονται μετέπειτα ηγετικά στελέχη την επιτυχία ενός τέτοιου project.

2. To δεύτερο βήμα αφορά στην απόκτηση των κατάλληλων δεδομένων που θα αξιοποιηθούν μέσω των analytics. Τα κρίσιμα ερωτήματα που πρέπει να μελετηθούν στρατηγικά και να απαντηθούν είναι: τι δεδομένα έχω, από πού προέρχονται; Ποια δεδομένα μου λείπουν (gap analysis); Οι απαντήσεις στα προαναφερθέντα ερωτήματα θα βοηθήσουν στην ανάπτυξη ενός στρατηγικού σχεδίου απόκτησης δεδομένων.

3. Η επιλογή ΗR συστημάτων και εργαλείων θα πρέπει επίσης να είναι προϊόν στρατηγικής μελέτης των βραχυπρόθεσμων αλλά και μακροπροθέσμων αναγκών δεδομένων. Καίρια ερωτήματα που πρέπει να τεθούν είναι: Έχω τα κατάλληλα συστήματα και εργαλεία ώστε να αποκτήσω τα δεδομένα που χρειάζομαι; Τα υπάρχοντα συστήματα μου δίνουν ποιοτικά δεδομένα

που μπορώ να αξιοποιήσω; 4. Στο επόμενο βήμα που αφορά την αξιοποίηση και ανάλυση δεδομένων είναι σημαντικό να αναφέρουμε την προσθετική αξία (value-add) που πρέπει να αντιλαμβάνεται ένας αναλυτής (people analytics specialist) και τον αντίκτυπο των αποτελεσμάτων όχι μόνο στους εργαζόμενους (αποδοτικότητα, υγειά, κίνητρα) αλλά και σε ολόκληρη την επιχείρηση (αυξημένα κέρδη, αξιοποίηση πόρων κ.ά). Δεν έχει νόημα να δαπανήσουμε χρόνο και χρήμα σε λύσεις που δεν θα έχουν άμεσα θετικό αντίκτυπο στους εργαζόμενους και την επιχείρηση και δεν θα είναι σε εναρμόνιση με τη στρατηγική της εταιρείας.

5. Τέλος, η δημιουργία ενός στρατηγικού πλάνου ανάπτυξης, αξιοποίησης και δράσης ανθρώπινων δεδομένων (People Data Strategy) είναι μέγιστης σημασίας και μετά το πέρας ενός Analytics Project και αποτελεί κρίσιμο και ευέλικτο εργαλείο στην κατανόηση και αντιμετώπιση θεμάτων που απασχολούν το ανθρώπινο δυναμικό. Τα επόμενα χρόνια θα δούμε το HR να αποκτά έναν σημαντικά στρατηγικό ρόλο στη λήψη των αποφάσεων της επιχείρησης, όπου τα δεδομένα (People Data) θα διαμορφώνουν τη λήψη κρίσιμων αποφάσεων. Στο μέλλον, το ΗR δε θα αποκωδικοποιεί τη στρατηγική μιας επιχείρησης, αλλά θα τη διαμορφώνει και οι ΗR professionals θα είναι κύριοι παίκτες σημαντικών αποφάσεων για το μέλλον μιας επιχείρησης.

Stanton Chase, Athens Μυκάλης 10, Μαρούσι 15124, Αθήνα Τ: 210.6129429 E: A.louka@stantonchase.com S: Stanton Chase Athens

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

45

SPE C I A L R E PORT: PE OPL E S T R AT E GY & A NA LY T IC S

ΧΡΗΣΙΜΑ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ

μαντικό όγκο δεδομένων, τα οποία δεν θα ξέρει με ποιον ακριβώς τρόπο να ερμηνεύσει. Σύμφωνα και με την Α. Λουκά μπορούν να εφαρμοστούν «Σε όλο τον κύκλο ζωής των εργαζομένων (από την πρόσληψη ταλέντων μέχρι την αποχώρηση) που τυχόν υπάρχουν δεδομένα. Αν θα θέλαμε να δούμε τους τομείς που έχουμε δει να εφαρμόζεται συχνότερα από μεγάλους οργανισμούς είναι η αποχώρηση εργαζομένων, η απόδοση των εργαζομένων, η πρόσληψη ανθρώπινου δυναμικού και η κουλτούρα. Γενικά, μπορούμε να πούμε πως η ανάλυση δεδομένων είναι άριστα συνυφασμένη με τον όγκο και την ποιότητα δεδομένων αλλά και την ανάγκη για λύσεις (insights) στα προβλήματα και τις προκλήσεις που αντιμετωπίζει κάθε οργανισμός. Κάθε συμπεριφορά, βήμα, διαδικασία, αντίληψη κ.ά., μπορεί να μετατραπεί σε δεδομένα και με τη σωστή ανάλυση να μετατραπεί σε χρήσιμη πληροφορία». Καθώς, λοιπόν, τα People Analytics είναι αρκετά ευέλικτα, είναι σημαντικό για κάθε επιχείρηση να εντοπίσει τα σημεία στα οποία πάσχει και να θέσει ρεαλιστικούς στόχους, ούτως ώστε να αξιοποιήσει στο έπακρο τις δυνατότητες που προσφέρονται. Για παράδειγμα, αν το πρόβλημα εντοπίζεται αναφορικά με το engagement των ατόμων, τα Analytics μπορούν να το μετρήσουν και να συμβάλλουν στη δημιουργία μοντέλων που εξηγούν τον αντίκτυπο που έχουν διαφορετικές πρωτοβουλίες στα επίπεδα δέσμευσης των εργαζομένων.

2

Συγκέντρωση των δεδομένων: Αφού έχει προσδιοριστεί ο στόχος, το επόμενο βήμα αφορά στη συγκέντρωση των δεδομένων και την επιλογή των κατάλληλων δεικτών που θα χρησιμοποιηθούν. Στο στάδιο αυτό θα μπορούσε να υπάρξει και μεγαλύτερη εμπλοκή των εργαζομένων, αφού, εκτός από τα δεδομένα που έχουν ήδη συγκεντρωθεί, οι εργαζόμενοι θα μπορούσαν να προσφέρουν επιπλέον πληροφορίες μέσω μιας εσωτερικής έρευνας ή κάποιων ερωτηματολογίων. Εδώ είναι και το σημείο που η επιχείρηση χρειάζεται είτε να οργανώσει σωστά την ομάδα που θα αναλάβει το έργο είτε, αν δεν διαθέτει τα κατάλληλα στελέχη, να απευθυνθεί σε κάποιον εξωτερικό συνεργάτη ή πάροχο.

3

Ανάλυση των δεδομένων: Μετά την επιτυχή συγκέντρωση των δεδομένων από διάφορες πηγές, είναι σημαντικό οι πληροφορίες που έχουν συλλεχθεί να αναλυθούν και

46

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

Καθώς τα δεδομένα που μπορούν να συγκεντρωθούν είναι πολλά και αλλάζουν ανάλογα με τον επιδιωκόμενο σκοπό, οι επιχειρήσεις θα ήταν σκόπιμο να χρησιμοποιήσουν ορισμένα βασικά metrics σε μηνιαία ή ετήσια βάση, προκειμένου να έχουν μια γενική βοηθητική εικόνα για τις συνθήκες που επικρατούν. Μερικά παραδείγματα τέτοιων metrics είναι:

Μέσος χρόνος κάλυψης μιας θέσης. Ο εν λόγω δείκτης μετρά το πόσο γρήγορη είναι η διαδικασία του recruitment, δηλαδή το χρονικό διάστημα που περνά από τη στιγμή ανάρτησης της αγγελίας εργασίας, μέχρι την πρόσληψη του υποψηφίου.

Κόστος ανά πρόσληψη. Αυτός ο δείκτης βοηθά στο να μην ξεφύγει το διαθέσιμο budget που υπάρχει για τις προσλήψεις, με το να μετρά το πόσο κόστισε μια πρόσληψη στην επιχείρηση ή το συνολικό κόστος βάσει όλων των προσλήψεων που έγιναν σε κάποιο διάστημα.

Συνολικό turnover. Πρόκειται για μέτρηση του ποσοστού των εργαζομένων που αποχωρούν από την εταιρεία και πρέπει να αντικατασταθούν, ανεξάρτητα από το αν πρόκειται για οικειοθελή αποχώρηση ή όχι. Αντίστοιχος δείκτης θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί μόνο για τις οικειοθελείς αποχωρήσεις.

Απόδοση εργαζομένων. Χάρη σε αυτό τον δείκτη οι επιχειρήσεις μπορούν να δουν ποιοι είναι οι top performers και ποιοι είναι αυτοί, η απόδοση των οποίων μπορεί να βελτιωθεί, ενώ ο συνδυασμός με άλλους δείκτες, όπως την ικανοποίηση των εργαζομένων ή το turnover είναι σε θέση να οδηγήσει σε ακόμα πιο αναλυτικά συμπεράσματα. Κοντολογίς, αυτό που έχει σημασία είναι οι επιχειρήσεις να μην λειτουργήσουν χωρίς κάποιο οργανωμένο σχέδιο, διαφορετικά διακινδυνεύουν να μην πετύχουν το επιθυμητό αποτέλεσμα.

να εξαχθούν συγκεκριμένα δεδομένα, τα οποία είναι και αυτά που, εν τέλει, θα χρησιμοποιηθούν. Στο βήμα αυτό, η ομάδα θα ανιχνεύσει πιθανά μοτίβα που αναπτύσσονται και θα προβεί σε υποθέσεις για το πώς μπορεί να αντιμετωπιστεί αποτελεσματικά το εκάστοτε ζήτημα, σχεδιάζοντας παράλληλα και τον τρόπο με τον οποίο μπορούν να παρουσιαστούν τα συμπεράσματα από την έρευνα της.

4

Δημιουργία στρατηγικών: Το τελευταίο βήμα είναι αυτό της δημιουργίας και της εφαρμογής της επιλεγμένης στρατηγικής. Το τμήμα HR είναι αναγκαίο, πλέον, να συναντηθεί με τη διοικητική ομάδα, προκειμένου να παρουσιάσει τα πορίσματά του και να προτείνει μία λύση, η οποία θα περιλαμβάνει μετρήσιμα αποτελέσματα βάσει προτεινόμενων πρωτοβουλιών.

ΤΑ ΣΗΜΕΙΑ ΕΣΤΙΑΣΗΣ Αδιαμφισβήτητα, η υιοθέτηση των People Analytics επιφέρει πολλά οφέλη για τα τμήματα HR και την εταιρεία, ενώ οι νέες συνθήκες που δημιούργησε η πανδημία τα καθιστούν απαραίτητα για τη διαμόρφωση μιας επιτυχημένης στρατηγικής, η οποία θα οδηγήσει την επιχείρηση στην επόμενη μέρα. Ως εκ τούτου,

VIEWPOINT ΜΥΘΟΙ ΚΑΙ ΑΛΗΘΕΙΕΣ ΓΙΑ ΤΑ PEOPLE PREDICTIVE ANALYTICS Κλείνοντας δυο χρόνια με αλλεπάληλους «Μαύρους Κύκνους», την παγκόσμια πανδημία και τη Μεγάλη Παραίτηση, η ικανότητα των στελεχών Κωνσταντίνος Τσάπης, να λαμβάνουν Head of Rewards, αποφάσεις έγκαιρα, People Analytics & τεκμηριωμένα και HR Operations βάσει αξιόπιστων at Nova δεδομένων αποδεικνύεται πιο σημαντική από ποτέ. Ο ρόλος των People Analytics, και πιο συγκεκριμένα των People Predictive Analytics, δεν αποτελεί πλέον ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τους λίγους, αλλά κομμάτι ζωτικής σημασίας για όλες τις επιχειρήσεις. Ερωτήματα που διαχρονικά απασχολούν τις διοικήσεις Ανθρωπινου Δυναμικού όπως «σε ποια πανεπιστήμια/τομέα σπουδών πρέπει η επιχείρηση να εστιάσει για νέες προσλήψεις; Ποια στελέχη έχουν υψηλότερες πιθανότητες να αποχωρήσουν τους επόμενους μήνες και γιατί; Πόσες νέες θέσεις εργασίας θα χρειαστεί να καλυφθούν το επόμενο οικονομικό έτος; Ποιες δράσεις και πως επηρεάζουν την παρακίνηση των ομάδων μας;» μπορούν

πλέον να απαντηθούν με μεγαλύτερη ακρίβεια και αξιοπιστία με την χρήση των analytics. Πολλές επιχειρήσεις διστάζουν να εισέλθουν στον κόσμο των People Predictive Analytics καθώς θεωρούν πως δεν είναι έτοιμες ή δεν έχουν τα κατάλληλα εφόδια. Ωστόσο, το ταξίδι δεν είναι γραμμικό. Δεν χρειάζεται να έχουμε το «τέλειο dataset» ή το «καλύτερο dashboard» για να ξεκινήσουμε να απαντάμε σε πραγματικά προβλήματα. Ακόμα και ορισμένοι μύθοι που υπάρχουν, δεν πρέπει να αποτελούν ανασταλτικό παράγοντα, καθώς εύκολα μπορούν να αναιρεθούν. Ας δούμε για παράδειγμα ορισμένους μύθους:

«Δεν υπάρχουν αρκετά δεδομένα». Μπορούμε να χτίσουμε προβλεπτικά μοντέλα με περιορισμένα δεδομένα, αρκεί αυτά να είναι ιστορικά ακριβή, ενημερωμένα και πλήρη, ώστε βασιζόμενοι στα εκάστοτε σενάρια να μπορούμε να καταλήξουμε σε εύλογα συμπεράσματα και δράσεις.

«Τα predictive analytics απαιτούν τεχνολογία, εργαλεία data visualization, big data sets, HRBI εργαλεία κ.ά». Σίγουρα η εξελιγμένη

οι επιχειρήσεις θα ήταν σκόπιμο να χρησιμοποιήσουν τα People Analytics βάσει των απαιτήσεων της περιόδου που διανύουμε, και να δώσουν προσοχή σε ορισμένα σημεία, προκειμένου να πετύχουν το επιθυμητό αποτέλεσμα. Κατ’ αρχάς, οι εταιρείες οφείλουν να λάβουν υπόψη τους τις νέες απαιτήσεις των εργαζομένων, οι οποίες σχετίζονται με την τηλεργασία, το wellbeing αλλά και το γενικότερο employee experience που λαμβάνουν. Έτσι, οι εταιρείες είναι αναγκαίο να χρησιμοποιήσουν τα People Analytics, για να εξετάσουν τους παράγοντες που επηρεάζουν τα θέλω των εργαζομένων και, βάσει των δεδομένων που θα συγκεντρωθούν, να σχεδιάσουν μια αποτελεσματικότερη employee experience στρατηγική, η οποία θα διατηρήσει τα ταλέντα τους, αλλά θα οδηγήσει και σε καλύτερα αποτελέσματα, αναφορικά με το Recruitment. Επιπροσθέτως, καθώς τα ζητήματα διαφορετικότητας, ισότητας και συμπερίληψης έχουν τοποθετηθεί στο επίκεντρο των συζητήσεων, οι επιχειρήσεις θα ήταν χρήσιμο να χρησιμοποιήσουν τα People Analytics για να μετρήσουν την αποτελεσματικότητα των DEI προγραμμάτων τους, να φέρουν στην επιφάνεια τυχόν υποσυνείδητες προκαταλήψεις, αλλά και να καταγράψουν το ROI των πρωτοβουλιών τους. Έτσι, θα είναι πράγματι σε θέση να χτίσουν μια κουλτούρα συμπε-

τεχνολογία συμβάλλει σε ένα πιο γρήγορο και εύκολο αποτέλεσμα, εξίσου όμως έγκυρα αποτελέσματα μπορούν να προκύψουν και μέσω ήδη διαδεδομένων εργαλείων, όπως η εφαρμογή excel.

«Χρειαζόμαστε στατιστικολόγους, μαθηματικούς, προγραμματιστές». Αυτό που πρωτίστως χρειάζεται είναι η καλή αντίληψη του business (ευκαιρίες, απειλές, βάσιμες υποθέσεις εργασίας), του οράματος του οργανισμού και των θεμάτων Ανθρώπινου Δυναμικού που αποτελούν προτεραιότητα του management. Αν οι τεχνικές γνώσεις δεν υπάρχουν εντός της ομάδας, μπορούν να αναζητηθούν είτε στον υπόλοιπο οργανισμό, είτε σε αξιόπιστες διαδυκτιακές επιμορφωτικές πλατφόρμες ή πρόσκαιρα σε εξωτερικούς συνεργάτες. Σέ ένα τόσο απαιτητικό σήμερα, το HR οφείλει να διασφαλίσει ότι οι λειτουργίες και στρατηγικές του είναι δυναμικές και βασισμένες σε σενάρια. Ξεκινάμε από τα απλά. Θέτουμε τους στόχους μας με το top management, συμφωνούμε στους ορισμούς μας, συλλέγουμε και εξετάζουμε τα δεδομένα μας, χτίζουμε τις υποθέσεις μας και το ταξίδι μας έχει ήδη ξεκινήσει.

ρίληψης και να αποδείξουν εμπράκτως τον diverse χαρακτήρα τους. Από την πλευρά της η Α. Λουκά εξηγεί: «Η ποιότητα, η εγκυρότητα, η συνάφεια και η αξιοπιστία των δεδομένων παίζουν πρωταρχικό ρόλο στο αποτέλεσμα της στατιστικής ανάλυσης και συσχέτισης των δεδομένων, ενώ η σωστή μεθοδολογία και η κατάλληλη στατιστική ανάλυση είναι ένα από τα πιο σημαντικά στοιχεία που συμβάλλουν στο ποιοτικό αποτέλεσμα της λύσης. Επίσης, απαραίτητη προϋπόθεση είναι και η βαθιά γνώση στους τομείς των analytics, statistics, research methodology και organizational behaviour». Όπως σε μια παρτίδα σκάκι, οι παίκτες οφείλουν να αναλύουν τα δεδομένα που έχουν στα χέρια τους, προκειμένου να λάβουν κάθε φορά την απόφαση που θα τους οδηγήσει πιο κοντά στην επίτευξη του «ματ», έτσι και τα τμήματα HR, αν θέλουν να πετύχουν στις προκλήσεις της νέας πραγματικότητας, είναι αναγκαίο να διαμορφώνουν τη στρατηγική τους βάσει απτών δεδομένων. Με τον τρόπο αυτόν, θα αποτελούν πράγματι έναν πολύτιμο στρατηγικό συνεργάτη της διοίκησης και θα διαθέτουν μια σφαιρική εικόνα των αναγκών της επιχείρησης, ενώ θα κινούνται με μεγαλύτερη ευελιξία, οργανώνοντας κάθε είδους δράση πάνω σε γερά θεμέλια.

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

47

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

Το HR στον Φαρμακευτικό Η καινοτομία και το agility σε πρώτο πλάνο Με τον χάρτη της υγείας να έχει αλλάξει ριζικά τα τελευταία δύο χρόνια, η φαρμακευτική βιομηχανία αναδείχτηκε σε απόλυτο πρωταγωνιστή. Με τις εταιρείες του κλάδου να κερδίζουν διαρκώς έδαφος σε έσοδα και -κυρίως- σε φήμη, τα στελέχη HR αποτέλεσαν το «κέντρο σχεδιασμού», οδηγώντας τις στη νέα εποχή. Ποιες προκλήσεις καλούνται να ξεπεράσουν σήμερα, ποια είναι τα πολύτιμα insights και ποιες οι νέες τάσεις που θα διαμορφώσουν το μέλλον του ανθρώπινου δυναμικού στον φαρμακευτικό κλάδο; Γράφουν οι Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com & Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

48

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

κλάδο

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

49

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

Έ

χοντας διανύσει ακόμα έναν χρόνο πανδημίας και με την έλευση των εμβολίων να αποτελεί την αιχμή του δόρατος, αναδείχτηκε με τον πλέον εμφατικό τρόπο ότι η υγεία και κατ’ επέκταση η φαρμακευτική καινοτομία, αποτελούν προϋπόθεση για την κοινωνική ευημερία και ταυτόχρονα για την ομαλή λειτουργία της οικονομίας. Ενδεικτικά είναι, άλλωστε, τα αποτελέσματα της έρευνας «Η Φαρμακευτική Αγορά στην Ελλάδα: Γεγονότα και Στοιχεία 2020» σε σχέση με το οικονομικό αποτύπωμα του κλάδου τόσο το 2020 όσο και το 2021, που διεξήχθη από το Ίδρυμα Οικονομικών και Βιομηχανικών Ερευνών (ΙΟΒΕ). Σύμφωνα με αυτά, η συνολική συνεισφορά του σε όρους ΑΕΠ εκτιμάται σε 6,7 δισ. ευρώ (3,6% του ΑΕΠ) το 2019. Αυτό σημαίνει ότι για κάθε 1 ευρώ προστιθέμενης αξίας των εταιρειών που δραστηριοποιούνται στον κλάδο του φαρμάκου, δημιουργούνται άλλα 3,3 ευρώ στο σύνολο της ελληνικής οικονομίας. Αν, πάλι, θέλουμε να το δούμε σε όρους απασχόλησης, η συνολική συνεισφορά του εκτιμάται σε 153 χιλ. θέσεις εργασίας (ή 3,9% της συνολικής απασχόλησης), το οποίο σημαίνει ότι κάθε θέση εργασίας στον χώρο του φαρμάκου υποστηρίζει άλλες 3 ισοδύναμες θέσεις πλήρους απασχόλησης συνολικά στην οικονομία. «Η ταχεία ανάπτυξη και διάθεση νέας τεχνολογίας εμβολίων κατά της νόσου COVID-19 ανέδειξε τον σημαντικό ρόλο της καινοτόμου Φαρμακοβιομηχανίας στη διασφάλιση της δημόσιας υγείας» επισημαίνει η Εμμανουέλα Γεωργιτσοπούλου, Country HR Head Greece, Sanofi, δίνοντας έμφαση στη σημαντικότητα του κλάδου. Φυσικά, η πανδημία δεν ήταν η μοναδική πρόκληση για τις εταιρείες στον φαρμακευτικό κλάδο. Μπορεί να αποτέλεσε και να συνεχίζει να είναι ο βασικός μοχλός ανάπτυξης για αρκετές από αυτές, επιτάχυνε, όμως, και τις εξελίξεις στον τομέα της υγείας και του φαρμάκου γενικότερα, ανοίγοντας αρκετούς δρόμους προς την εξέλιξη και την καινοτομία. Χαρτογραφώντας τις ιδιαίτερες προκλήσεις, η Βιργινία Αγοράκη, HR Ops Lead & HR Partner, Bayer Hellas, αναφέρει πως: «Ο φαρμακευτικός κλάδος αλλάζει συνεχώς και μεταμορφώνεται, με βάση τις τωρινές αλλά και μελλοντικές ανάγκες των ασθενών, της παγκόσμιας υγείας (όπως συνέβη με την πανδημία), των επιστημονικών εξελίξεων στον τομέα της ιατρικής και των νέων τεχνολογιών, του κανονιστικού πλαισίου μέσα στο οποίο λειτουργεί αλλά και του έντονου ανταγωνισμού». Στον ίδιο τόνο, η Μαριλένα Χαλκιά, Senior Advisor, Εξεύρεση και Επιλογή Στελεχών, Consulting, KPMG στην Ελλάδα υπογραμμίζει πως: «Το τελευταίο έτος, ο φαρμακευτικός κλάδος έχει υποστεί πιέσεις και έχει αντιμετωπίσει σημαντικές αλλαγές, όπως οι ενοποιήσεις εταιρικών δομών μέσω εξαγορών και συγχωνεύσεων, οι ολοένα και αυξανόμενες συνέργειες, ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η δημιουργία των “Centers of Excellence” υποστηρικτικών τομέων σε χώρες του εξωτερικού. Αυτές οι αλλαγές οδήγησαν τις εταιρείες να προσαρμοστούν, θέτοντας ξανά τις προτεραιότητές τους και εντοπίζοντας έγκαιρα πιθανές δυσκολίες». Ως αποτέλεσμα της πρωτόγνωρης αναδιοργάνωσης που προκάλεσε η πανδημία Covid-19 στην απασχόληση, οι διοικήσεις όλων των εταιρειών-συμπεριλαμβανομένων και των φαρμακευτικών- διαρκώς αναλαμβάνουν νέες δράσεις για να επαναπροσδιορίσουν το μέλλον της εργασίας, καθώς πλέον τα θέματα ανθρώπινου δυναμικού βρίσκονται στην κορυφή της ατζέντας. Σήμερα, τα στελέχη ΗR δεν καταλαμβάνουν απλά μια θέση στο τραπέζι των αποφάσεων. Θα μπορούσαμε να πούμε ότι σχεδόν προεδρεύουν σε αυτό, αναδεικνύοντας τον στρατηγικό ρόλο τους.

50

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

Μαίρη Σιώζου, Human Resources Senior Associate, Amgen Hellas

“

H άμεση ανταπόκριση στις ανάγκες που προέκυψαν, η ανθεκτικότητα και η ευελιξία αποτέλεσαν τις προτεραιότητες του τμήματος HR

”

Βιργινία Αγοράκη, HR Ops Lead & HR Partner, Bayer Hellas

“Τα αναδυόμενα οργανωτικά

μοντέλα προωθούν τη δημιουργικότητα, την καινοτομία, την ταχύτητα, την ευελιξία και τους διαφορετικούς τρόπους συνεργασίας

”

>

• ENGAGE YOUR AUDIENCE • CONVEY THE MESSAGE REMOTELY • KEEP THE ATTENTION Our training experience in pharma

8

20+

top pharma Companies In Greece

700+

Projects Professionals

In leadership, sales & presentation skills

THE NEW REALITY Communication with various stakeholders is now Remote.

Therefore a new approach is required in reaching Health Professionals: On-line Presentations, Virtual Meetings, Interactive Webinars.

OUR SOLUTIONS

Presentation Skills Development Programs For Pharma executives (Marketing/ Sales/ Medical)

Intensive Practical Courses on Presentation Skills Provided by Pharma companies to their clients (health professionals)

Ιόλης & Ηρακλείτου 32-34, 152 38 Χαλάνδρι, Αθήνα - Ελλάδα Τηλ: + 30 210 9842202, www.dynargie.com

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

ΟΙ ΝΕΕΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ Με στόχο την πιο αποτελεσματική προσαρμογή των οργανισμών στη συνεχή αναδιοργάνωση του εργασιακού περιβάλλοντος που επέβαλε η πανδημία, οι εταιρείες κλήθηκαν «να εστιάσουν στον άνθρωπο» και να σχεδιάσουν πιο ανθρωποκεντρικές λύσεις, αναδεικνύοντας τον ρόλο της ΔΑΔ και τις νέες προκλήσεις που αντιμετώπισε. Όπως εξηγεί η Ειρήνη Παγανοπούλου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, Pfizer Hellas & Cyprus: «Στον φαρμακευτικό κλάδο λειτουργούμε με επίκεντρο τον άνθρωπο, συμβάλλοντας στη βελτίωση της υγείας και της ζωής των συνανθρώπων μας. Καθώς είναι ένας κλάδος που μεταβάλλεται διαρκώς, οι προκλήσεις που συναντάμε καθημερινά είναι συνεχείς και πολυδιάσταστες, με μεγάλο εύρος, που καλύπτει από αλλαγές (highly regulated) έως τον πλήρη ψηφιακό μετασχηματισμό στον χώρο της Υγείας». Ενδεικτικά είναι, άλλωστε, τα αποτελέσματα της παγκόσμιας έρευνας Deloitte Human Capital Trends 2021 με τίτλο «Η κοινωνική επιχείρηση σε έναν κόσμο που έχει διαταραχθεί» (The social enterprise in a world disrupted). Σύμφωνα με αυτή, 86% των Ελλήνων στελεχών υποστήριξαν ότι ήταν σημαντική η επιρροή του τμήματος HR στην προστασία της υγείας και της ασφάλειας των εργαζομένων, ενώ το 58% τόνισε τη συμμετοχή του στη διευκόλυνση της επικοινωνίας των εργαζομένων. Όπως αναφέρει χαρακτηριστικά η Μαίρη Σιώζου, Human Resources Senior Associate, Amgen Hellas: «H τρέχουσα κατάσταση έδωσε στα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού μια μοναδική ευκαιρία να καθοδηγήσουν τις επιχειρήσεις τους, ώστε να γίνουν πιο ισχυρές και ανθεκτικές και κατά συνέπεια, να ξεπεράσουν τις επιπτώσεις της πανδημίας. Ειδικά στον κλάδο μας, η άμεση ανταπόκριση στις νέες ανάγκες που προέκυψαν, η ανθεκτικότητα και η ευελιξία αποτέλεσαν τις προτεραιότητες του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού». Στο ίδιο μήκος κύματος, η Ε. Γεωργιτσοπούλου υπογράμμισε πως για να ανταποκριθεί σε μια κατάσταση σαν αυτή, η οποία επαναπροσδιόρισε ριζικά τον τρόπο ζωής και εργασίας των ανθρώπων, κάθε εταιρεία του κλάδου θα πρέπει να προχωρήσει στον μετασχηματισμό των πολιτικών ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού της. Τη σημαντικότητα του ρόλου αλλά και τις αυξημένες προκλήσεις των στελεχών HR τόνισε και η Β. Αγοράκη, επισημαίνοντας πως «η πανδημία υπογράμμισε την ανάγκη να βελτιωθεί η ταχύτητα και η ακρίβεια της εύρεσης και της μαζικής παραγωγής νέων φαρμάκων, μεθόδων θεραπείας και εμβολίων, για να μπορέσουν να ανταποκριθούν σε τέτοιες απαιτήσεις μεγάλης κλίμακας και υψηλής κρισιμότητας. Επιπλέον, startups και scaleups που εργάζονται πάνω στην έρευνα των βιοεπιστημών, της βιοτεχνολογίας και της φαρμακευτικής, ανακαλύπτουν νέες ιδιότητες γονιδίων και κυττάρων, για να προσφέρουν θεραπεία για όλες τις ασθένειες. Για να σχεδιαστεί η οργάνωση του μέλλοντος, το HR καλείται να ξανασκεφτεί από την αρχή τη στρατηγική των ανθρώπων του και τις βασικές αρχές λειτουργίας του». Για τις νέες ευκαιρίες που δημιούργησε στον κλάδο της φαρμακοβιομηχανίας η έλευση του εμβολίου για την προστασία του COVID-19 αναφέρθηκε η Μαρία Κομπότη, HR Specialist, Elpen, τονίζοντας πως στην προσπάθεια της εξέλιξης, της προώθησης, της έρευνας και της ανάπτυξης νέων φαρμάκων, το Ανθρώπινο Δυναμικό συνεχίζει να αναπτύσσεται με εξειδικευμένες γνώσεις, να επιμορφώνεται και να εξελίσσεται σε όλους τους τομείς. Όπως εξηγεί: «Η έντονη καθημερινότητα απαίτησε να βελτιστοποιήσου-

52

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

με και να αυτοματοποιήσουμε τις διαδικασίες μας, να ψηφιοποιήσουμε τα δεδομένα μας και να εκπαιδεύσουμε τους εργαζομένους, ώστε να είμαστε ευέλικτοι και αποτελεσματικοί, είτε εργαζόμαστε στην εταιρεία είτε εξ αποστάσεως». Ταυτόχρονα, τόνισε πόσο σημαντική είναι αφενός η εστίαση στην προστασία της υγείας των εργαζομένων, επικοινωνώντας οδηγίες πρόληψης και αντιμετώπισης και παρέχοντας συμβουλές και καθοδήγηση και αφετέρου η ενθάρρυνση προγραμμάτων που διασφαλίζουν την ψυχική ισορροπία, μέσα από διαλέξεις / ομιλίες σε θέματα Υγείας & Ευεξίας. Ταυτόχρονα, σύμφωνα με την Ελεάνα Τρικάρδου, HR Director, Lavipharm, «οι Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται να διαχειριστούν τη σύγχρονη πολυπλοκότητα ενός διαρκώς μεταβαλλόμενου τρόπου εργασίας» προσθέτοντας ότι: «Κλήθηκαν να ανταποκριθούν και να προσαρμοστούν άμεσα στα νέα δεδομένα, ακολουθώντας όλα τα πρωτόκολλα και μέτρα προστασίας και >

ΟΙ ΠΟΛΥΤΙΜΟΙ ΣΥΜΜΑΧΟΙ Για να διασφαλίσουν τα μέγιστα αποτελέσματα, συχνά τα στελέχη HR απευθύνονται σε εξωτερικούς συμβούλους και συνεργάτες, οι οποίοι μπορούν να αποδειχθούν πολύτιμοι σύμμαχοί τους. Για τις ιδιαιτερότητες του κλάδου αλλά και τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να συμβάλλουν οι εξωτερικοί σύμβουλοι, ο Παναγιώτης Μόρφης, Managing Partner, Dynargie Greece, αναφέρει: «Αυτό που έχουμε παρατηρήσει το τελευταίο διάστημα και που αποτελεί ιδιαιτερότητα για όλους τους οργανισμούς και κατά συνέπεια και για τον φαρμακευτικό κλάδο, είναι η “Remote” εποχή που διανύουμε. Το Remote working έχει επηρεάσει τη ζωή μας σε όλες τις εκφάνσεις της, επομένως και την εκπαίδευση των στελεχών. Με βάση τα παραπάνω, το ερώτημα που προκύπτει είναι: Πώς θα πρέπει να σχεδιαστεί ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα πιο “engaging” για τα στελέχη μιας φαρμακευτικής εταιρείας; Ένας μηχανισμός που θα μπορούσε να αποδειχθεί πολύτιμος σύμμαχος είναι το Gamification», εξηγώντας πως: «Σε εκπαιδευτικά προγράμματα που έχουν τη μορφή Ακαδημίας, για παράδειγμα Management & Leadership Development προγράμματα που εκτείνονται μέσα σε ένα διάστημα μηνών, το Gamification βοηθά στο να επιτευχθεί μεγαλύτερη απορρόφηση των νέων γνώσεων και εργαλείων, μεγαλύτερη δέσμευση των εκπαιδευομένων με το πρόγραμμα και συνεχόμενη διάδραση, που επεκτείνεται και εκτός του χρόνου της ψηφιακής αίθουσας». Από την πλευρά της, η Μ. Χαλκιά, αναφέρει πως οι αλλαγές που σημειώνονται τα τελευταία χρόνια στον φαρμακευτικό κλάδο, δημιουργούν πιέσεις στις εταιρείες για άμεση προσαρμογή στη νέα πραγματικότητα, με σκοπό να αντιμετωπίσουν τις συνεχείς προκλήσεις με γρήγορη δράση και ευελιξία, τονίζοντας τον πολύτιμο ρόλο που μπορεί να διαδραματίσουν οι εξωτερικοί σύμβουλοι: «Η συνεργασία με εξωτερικούς συμβούλους που διαθέτουν εις βάθος γνώση και τεχνογνωσία σε προηγμένες διαδικασίες, οδηγεί στην υλοποίηση εξειδικευμένων λύσεων, τον εντοπισμό ευκαιριών και την αποφυγή κινδύνων. Συγκεκριμένα, οι εξειδικευμένοι εξωτερικοί συνεργάτες μπορούν να προσφέρουν λύσεις ειδικά σχεδιασμένες, ώστε να ανταποκρίνονται στις ανάγκες της εκάστοτε εταιρείας-πελάτη για ψηφιακό και οργανωσιακό μετασχηματισμό, βελτιστοποίηση διαδικασιών, επιχειρησιακή αριστεία, καθώς και επιλογή, διαχείριση και ανάπτυξη ταλέντων», μάς εξηγεί.

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Ψηφιακός Μετασχηματισμός και Εμπειρία Εργαζομένου στο επίκεντρο Οι νέες τάσεις και προκλήσεις στην παγκόσμια φαρμακευτική αγορά και ο ψηφιακός -τεχνολογικός μετασχηματισμός των φαρμακευτικών επιχειρήσεων, μετά την ώθηση από την πανδημία COVID-19 επιφέρουν σημαντικές αλλαγές, που επηρεάζουν τους πυλώνες στους οποίους εστιάζει η Διοίκηση και τα στελέχη ΔΑΔ την τρέχουσα χρονιά.

Σ

ύμφωνα με τη μελέτη της KPMG «Connected Enterprise» στον Φαρμακευτικό κλάδο, που διενεργήθηκε με τη συμμετοχή 361 διευθυντικών στελεχών φαρμακευτικών επιχειρήσεων, σε παγκόσμιο επίπεδο τον Ιούνιο του 2021, 83% των συμμετεχόντων θεωρούν τη στρατηγική με επίκεντρο τον πελάτη ως κορυφαία ή υψηλή προτεραιότητα, ενώ 45% αναφέρουν πως η αξιοποίηση των Analytics & της Ρομποτικής περιλαμβάνεται στο τριετές επιχειρησιακό τους πλάνο. Στο πλαίσιο αυτό, το χτίσιμο και η εδραίωση μιας ψηφιακής εταιρικής κουλτούρας με τον πελάτη στο επίκεντρο, απαιτεί την εναρμόνιση και ενδυνάμωση του ανθρώπινου δυναμικού, πυλώνας στον οποίον το 65% των συμμετεχόντων αναμένει οι εταιρείες τους να επενδύσουν μέσα στην επόμενη τριετία.

«Ψηφιακό» ανθρώπινο δυναμικό: το βασικό ζητούμενο

Οι ραγδαίες επενδύσεις στην τεχνολογία δεν θα προσφέρουν όμως την αναμενομένη προστιθέμενη αξία, εφόσον δεν συνοδεύονται από την ανάπτυξη των ανθρώπινων ικανοτήτων-δεξιοτήτων. Η ΔΑΔ διαδραματίζει κρίσιμο ρόλο στην προσέλκυση, διακράτηση και διαμόρφωση ενός ψηφιακού ανθρώπινου δυναμικού, με κίνητρα και υψηλή εξειδίκευση, που εργάζεται με ταχύτητα και ευελιξία. Από τα δεδομένα της έρευνας, φαίνεται πως μόνο το 1/3 των φαρμακευτικών εταιρειών έχει χτίσει μια ψηφιακά ικανή HR οργάνωση (Digitally enabled HR), που μπορεί να παράσχει στο ανθρώπινο δυναμικό μια ολιστική εικόνα του μέλλοντος της εργασίας. Μεταξύ των capabilities που οφείλουν να αναπτύξουν στο πλαίσιο της ενδυνάμωσής τους, είναι το χτίσιμο μιας ευέλικτης (agile) οργάνωσης και κουλτούρας, δια

Ρεβέκκα Παπαηλιού, Director, Executive Search & Selection, Consulting KPMG στην Ελλάδα

Το χτίσιμο και η εδραίωση μιας ψηφιακής εταιρικής κουλτούρας με τον πελάτη στο επίκεντρο, απαιτεί την εναρμόνιση και ενδυνάμωση του ανθρώπινου δυναμικού της καλλιέργειας «ψηφιακής νοοτροπίας» και ευκίνητων μοντέλων εργασίας, η αναδιαμόρφωση του ανθρώπινού δυναμικού σύμφωνα με τους στρατηγικούς εταιρικούς στόχους και ο ανασχεδιασμός του εργασιακού περιβάλλοντος.

ξης και διατήρησης στέρεων επαγγελματικών σχέσεων με εσωτερικούς και εξωτερικούς partners, η δυνατότητα δράσης με αυτονομία, διαχείρισης κρίσεων ή/και πρόβλεψης καταστάσεων, η ανθεκτικότητα στις αντιξοότητες, ο προσανατολισμός στην ποιότητα, η καινοτομία, η στόχο-προσήλωση και ο διευρυμένος τρόπος σκέψης αποτελούν ορισμένες από τις δεξιότητες – χαρακτηριστικά που επιζητούν τα HR στελέχη του κλάδου. Έμπειρα στελέχη της φαρμακευτικής αγοράς με την απαιτούμενη εξειδίκευση και κλαδική γνώση – κυρίως από την γενιά των millennials,αλλά και μέλη της γενιάς z με ελκυστικό ακαδημαϊκό υπόβαθρο –για ρόλους τεχνολογίας, customer experience, digital marketing- προσελκύονται από οργανισμούς που εστιάζουν σε θέματα εταιρικής υπευθυνότητας, ένταξης και διαφορετικότητας. Αναζητούν «εργοδότες επιλογής» που ενθαρρύνουν την καινοτομία και παρέχουν ίσες ευκαιρίες για εξέλιξη και συνεχή μάθηση, upskilling & reskilling δεξιοτήτων. Σε ένα ταχύτατα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, η ανάπτυξη ψηφιακών δεξιοτήτων και η ενσωμάτωση καινοτομιών, είναι μονόδρομος για την επίτευξη μιας εταιρικής στρατηγικής που εστιάζει στη βελτιστοποίηση της εμπειρίας του πελάτη. Εξίσου όμως σημαντικός είναι και ο ανασχεδιασμός της εμπειρίας του εργαζομένου.

Οι απαιτούμενες δεξιότητες

Οι δια ζώσης επαφές των ιατρικών επισκεπτών, των στελεχών Marketing και των MSLs με επαγγελματίες της Υγείας, έχουν σχεδόν αντικατασταθεί από διαδικτυακές συναντήσεις, γεγονός που αναδιαμορφώνει πλέον τις επαγγελματικές δεξιότητες στις οποίες δίνουν έμφαση τα HR στελέχη για αντίστοιχους ρόλους.

H ορθή επικοινωνία, η ικανότητα ανάπτυ-

Στρατηγού Τόμπρα 3, 15342 Αγία Παρασκευή Τ: 210 60 62 100, S: kpmg.com/gr

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

53

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

προφύλαξης που ορίστηκαν από την Πολιτεία, τόσο για τους εργαζομένους όσο και τα αγαπημένα τους πρόσωπα». Όπως αναφέρει, η μεγαλύτερη πρόκληση ήταν η διαχείριση και αντιμετώπιση της κρίσης της πανδημίας, διασφαλίζοντας την υγεία των εργαζομένων, διατηρώντας παράλληλα την εύρυθμη λειτουργία της εταιρείας. «Με συνέπεια και συστηματικότητα, τα τμήματα HR κλήθηκαν να διαχειριστούν βήμα-βήμα κάθε νέα πρόκληση και, σαν μια οικογένεια, να αντιμετωπίσουν τις νέες συνθήκες με αλληλεγγύη, σεβασμό στον εργαζόμενο και αυξημένο αίσθημα ατομικής και συλλογικής ευθύνης. Η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού ασπάστηκε τον νέο κρίσιμο ρόλο της στον ανασχεδιασμό της εργασίας, δίνοντας μια νέα κατεύθυνση για το ανθρώπινο δυναμικό», σημειώνει χαρακτηριστικά.

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΨΗΦΙΑΚ0Σ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΣ ΣΕ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑ Στον πρωταγωνιστικό ρόλο της τεχνολογίας (που αναδείχτηκε από την πανδημία), όχι μόνο στη συμβολή της στη μάχη της ανθρωπότητας για την καταπολέμηση της COVID-19, αλλά και στην ένταξή της στην εργασιακή καθημερινότητα, καθώς και για τις προκλήσεις που δημιούργησε, εστιάζει η Ε. Παγανοπούλου, αναφέροντας ότι «με βάση και τις νέες συνθήκες στον τρόπο εργασίας, οι επιχειρήσεις προχώρησαν περαιτέρω τον ψηφιακό μετασχηματισμό, επενδύοντας στην ενσωμάτωση ψηφιακών πρακτικών σε όλους τους τομείς του ανθρώπινου δυναμικού». Η ίδια τονίζει ότι: «Έτσι, πέρα από τις ψηφιακές υποδομές και τα ψηφιακά εργαλεία που χρησιμοποιήθηκαν για να μπορέσουν οι εργαζόμενοι να συνεχίσουν απρόσκοπτα την εργασία τους, υιοθετήθηκαν και ψηφιακές πρωτοβουλίες και προγράμματα για την ευρύτερη υποστήριξη των εργαζόμενων, σε επίπεδο wellbeing και ανάπτυξης ενός digital mindset, ώστε να συνεχίσουν να έχουν όλα τα εφόδια αλλά και τις ευκαιρίες που χρειάζονται για να αναπτύξουν με τον καλύτερο τρόπο τις ικανότητές τους και να γίνει ομαλά η μετάβαση στη νέα εργασιακή πραγματικότητα». Για την έμφαση που δόθηκε στη δημιουργικότητα, την καινοτομία, την ταχύτητα, την ευελιξία και τους διαφορετικούς τρόπους συνεργασίας που προωθούνται από τα αναδυόμενα οργανωτικά μοντέλα κάνει λόγο και η Β. Αγοράκη, συμπληρώνοντας πως «η συνεργασία διαφορετικών ατόμων, ομάδων και οργανισμών είναι το κλειδί για να επιταχύνουμε την καινοτομία. Και οι στρατηγικές του HR εστιάζουν περισσότερο στο να χτίσουν το employer branding, να προσελκύσουν το ταλέντο, όπου και αν αυτό βρίσκεται, να το διακρατήσουν και να το αναπτύξουν, με στόχο την εμπέδωση μιας κουλτούρας υψηλής απόδοσης και στο να δημιουργήσουν, γενικά, ένα ολιστικό και εξατομικευμένο employee experience σε όλο τον κύκλο ζωής του εργαζόμενου». Από την πλευρά της, η Ε. Γεωργιτσοπούλου τονίζει πως «τα χαρακτηριστικά των νέων πολιτικών ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού είναι ο ψηφιακός μετασχηματισμός που θα υποστηρίξει περισσότερο ευέλικτες μορφές εργασίας, όπως ο συνδυασμός της τηλεργασίας με τη δια ζώσης εργασία και η εισαγωγή νέων διαδικασιών ανάπτυξης των εργαζομένων, με έμφαση στην ευελιξία στην αλλαγή ρόλων, στην ανάληψη ρόλων εκτός συνόρων χωρίς το στοιχείο της μετεγκατάστασης, την ανάπτυξη των δεξιοτήτων εξ αποστάσεως επικοινωνίας και την εκπόνηση προγραμμάτων προαγωγής της σωματικής και ψυχικής υγείας των εργαζομένων». Μια ακόμη σημαντική παράμετρο αναδεικνύει η Μ. Σιώζου, δίνοντας έμφαση στην επικοινωνία: «Χτίζοντας σε νέες πρακτι-

54

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

Δημήτρης Ιωάννοβιτς, HR Business Partner, Greece, Gilead Sciences

“Η προσπάθεια

των τμημάτων HR επικεντρώνεται στον επαναπροσδιορισμό των ρόλων σε μια πιο agile μορφή

”

Ελεάνα Τρικάρδου, HR Director, Lavipharm

“Οι Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται να διαχειριστούν τη σύγχρονη πολυπλοκότητα ενός διαρκώς μεταβαλλόμενου τρόπου εργασίας

”

κές επικοινωνίας αλλά και συνεργασίας και εκμεταλλευόμενοι την τεχνολογία καταφέρνουμε όχι μόνο να ανταποκριθούμε στις δυσκολίες που έφερε η πανδημία, αλλά ακόμα περισσότερο να υιοθετήσουμε ένα σύγχρονο πλαίσιο εργασίας που ενδυναμώνει την αυτονομία αλλά και τη συν-εργατικότητα, τη διαφορετικότητα αλλά και την συμπερίληψη».

ΤΟ SKILL SET ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Οι πιο σημαντικοί παράγοντες που αλλάζουν δραστικά τον τρόπο λειτουργίας της φαρμακευτικής αγοράς ήταν και θα συνεχίσουν να είναι οι νέες κατηγορίες προϊόντων, η ψηφιοποίηση και οι αναλύσεις μεγάλων δεδομένων (big data). «Αυτό που παραμένει σταθερό στον χώρο μας, είναι ο ρυθμός των αλλαγών, το ταχύτατα μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον και οι διαρκώς αναπροσαρμοζόμενες ανάγκες και απαιτήσεις εσωτερικά, ώστε να μπορούμε να ανταποκριθούμε αλλά και να προβλέψουμε και να προετοιμαστούμε για ό,τι νεότερο προκύπτει», τονίζει ο Δημήτρης Ιωάννοβιτς, HR Business Partner, Greece, Gilead Sciences. Με τον ψηφιακό -και όχι μόνο- μετασχηματισμό των επιχειρήσεων του κλάδου να βρίσκεται σε εξέλιξη, εύλογα δημιουργούν σημαντικές αλλαγές στις δεξιότητες που πρέπει να έχει το ανθρώπινο δυναμικό. Όπως, άλλωστε, αναφέρει και η Μ. Σιώζου: «Στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον και ιδιαίτερα στον φαρμακευτικό κλάδο, το βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των επιχειρήσεων είναι οι εργαζόμενοι. Σε αυτό το συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, ο άνθρωπος και οι δυνατότητές του είναι το συγκριτικό πλεονέκτημα. Πέρα από τα τυπικά προσόντα, ο κάθε εργαζόμενος πρέπει να έχει την ικανότητα και τις συμπεριφορές να λειτουργεί σε έναν συνεχώς εξελισσόμενο κλάδο». Αυτό πρακτικά σημαίνει πως, για να παραμείνουν ανταγωνιστικές, οι φαρμακευτικές εταιρείες καλούνται να διασφαλίσουν ότι οι άνθρωποί τους έχουν τις δεξιότητες που απαιτούνται όχι μόνο για να λειτουργούν αλλά και να επωφελούνται στο μέγιστο από τις ψηφιακές τεχνολογίες και τις νέες διαδικασίες. «Σίγουρα ο φαρμακευτικός κλάδος έχει αλλάξει σημαντικά τα τελευταία χρόνια. Για πολλά χρόνια θεωρούνταν ένας παραδοσιακός χώρος με εστίαση αποκλειστικά στην έρευνα και ανάπτυξη θεραπειών και στην επικοινωνία με τους επαγγελματίες υγείας», υπογραμμίζει η Αθηνά Σταύρου, HR Lead Greece, Cyprus & Malta, MSD και συνεχίζει: «Οι απαιτήσεις πλέον έχουν διαφοροποιηθεί σημαντικά και αναζητούμε στελέχη με ανεπτυγμένες ψηφιακές δεξιότητες για τη στελέχωση θέσεων όπως είναι οι Data Analyst, Digital Specialist, Scrum Masters, Campaign Managers κ.ά.. Εκτός, όμως, από τους νέους ρόλους, ακόμη και εκείνοι που υπάρχουν στα οργανογράμματα εδώ και αρκετά χρόνια έχουν αλλάξει σημαντικά, ανταποκρινόμενοι στις αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί ο ρόλος του Market Access Manager που είναι αρκετά πιο πολύπλοκος από ότι στο παρελθόν, ακολουθώντας τις αλλαγές στους μηχανισμούς του συστήματος υγείας». Εστιάζοντας σε ένα ακόμα σημαντικό σημείο, η Α. Σταύρου υπογραμμίζει: «Παρόλο που υπάρχουν πολλές ενδιαφέρουσες και νέες θέσεις, υπάρχουν σημαντικές ελλείψεις σε ταλαντούχους επαγγελματίες με εξειδίκευση στις νέες δεξιότητες, σε όλες τις χώρες και ειδικότερα στην Ελλάδα, που κατά τη διάρκεια της κρίσης έχασε έναν πολύ σημαντικό αριθμό νέων στελεχών». Από την πλευρά του, ο Παναγιώτης Μόρφης, Managing Partner, Dynargie Greece δίνει έμφαση στην ικανότητα σωστής

επικοινωνίας, εξηγώντας πως με βάση την «Remote» εποχή, καλούνται να επαναπροσδιορίσουν τις δεξιότητές τους, αναφορικά με την επικοινωνία με συνεργάτες και για τη διοίκηση των ομάδων τους, με δεδομένο ότι δεν βρίσκονται πλέον συνεχώς μαζί στον ίδιο χώρο. «Ένα νέο δεδομένο επίσης, είναι η απομακρυσμένη επικοινωνία με επαγγελματίες υγείας, σε ατομικές συναντήσεις ή σε συνέδρια και ημερίδες. Πλέον, η επικοινωνία σε ψηφιακό περιβάλλον θέτει τους δικούς της περιορισμούς και απαιτήσεις, γεγονός που απαιτεί νέες μεθόδους και εργαλεία για να εξασφαλισθεί η αποτελεσματικότητα και η μετάδοση του μηνύματος», συμπληρώνει ο ίδιος. Στο skill set που αναζητούν πλέον τα στελέχη HR αναφέρεται και ο Δ. Ιωάννοβιτς, τονίζοντας πως «η έννοια του agility κυριαρχεί πλέον. Στοιχεία όπως η ευελιξία, η προσαρμοστικότητα, η αντίληψη των τάσεων του περιβάλλοντος, η ικανότητα να αποκωδικοποιεί κανείς σύνθετες καταστάσεις, να τις απλοποιεί και να προβαίνει σε στοχευμένες και εύκολα εφαρμόσιμες ενέργειες είναι βασικά στοιχεία που συνθέτουν την εικόνα του σύγχρονου ταλέντου. Η αξιοποίηση των ταλέντων και η αναζήτηση των κατάλληλων ευκαιριών και εμπειριών για την εξέλιξή τους παραμένει στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος», ενώ ταυτόχρονα, αναφέρθηκε και στην ανάγκη απλοποίησης των διαδικασιών διαχείρισης της απόδοσης, με συχνότερες αλλά πιο casual συναντήσεις και επένδυση χρόνου μόνο στα σημαντικά». Αναφερόμενη στο ίδιο θέμα, η Μ. Χαλκιά τονίζει πως μέσα σε έναν εξειδικευμένο και αυστηρά ελεγχόμενο κλάδο όπως ο φαρμακευτικός, τα στελέχη ΔΑΔ δεν αναζητούν επαγγελματίες μόνο με το κατάλληλο ακαδημαϊκό υπόβαθρο και τις τεχνικές ικανότητες, αλλά στελέχη με ισχυρή ηθική και ευρεία κατανόηση του κλάδου, των τάσεων και των ρυθμιστικών πλαισίων του. «Καθώς πρόκειται για εταιρείες με ταχεία εξέλιξη, στόχος των HR στελεχών είναι η προσέλκυση και διακράτηση ταλέντων με ανεπτυγμένες δεξιότητες διοίκησης, επίλυσης προβλημάτων, στρατηγικής σκέψης και εστίασης στη λεπτομέρεια. Με τη μετάβαση από μία ελεγκτική κουλτούρα σε μία κουλτούρα αποτελεσμάτων, τα στελέχη HR, πλέον, εστιάζουν στον συνδυασμό soft και hard skills, όπως η ικανότητα λειτουργίας σε ψηφιακό περιβάλλον, η καινοτομία, η συναισθηματική νοημοσύνη, η ευελιξία, η ανθεκτικότητα, καθώς και η διαχείριση κρίσεων και αλλαγών». Τέλος, η ίδια κάνει λόγο και για τη μεγάλη σημασία που έχει η ικανότητα λειτουργίας του ανθρώπινου δυναμικού σε lean δομές, με τη δημιουργία οριζόντιων ομάδων που απαιτούν άριστες δεξιότητες διαχείρισης έργων, ομαδικότητας, επικοινωνίας και διάδοσης της γνώσης.

…ΚΑΙ ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ HR Τα δύο τελευταία χρόνια, τα στελέχη HR κλήθηκαν να αναλάβουν επιπρόσθετους «ρόλους», πέραν από όσους καλούνταν παραδοσιακά: χρειάστηκε να διασφαλίσουν την προστασία και την ευημερία του ανθρώπινου δυναμικού κατά τη διάρκεια της πρωτοφανούς υγειονομικής κρίσης, να αναπροσαρμόσουν τις συνθήκες σε ένα μοντέλο απομακρυσμένης εργασίας, να επαναπροσδιορίσουν το μοντέλο λειτουργίας των εταιρειών σε μια πιο agile μορφή και να διατηρήσουν το engagement, την παραγωγικότητα και το motivation στο σύνολο των εργαζομένων, κάτω από εργασιακές συνθήκες που μεταβάλλονται διαρκώς. Εύλογα, όλα τα παραπάνω, δημιούργησαν αυξημένες απαιτήσεις ως προς τις δεξιότητες που οφείλουν να διαθέτουν,

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

55

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

ώστε να ανταποκριθούν στις συνεχώς εξελισσόμενες συνθήκες που επιβάλλει η εποχή. Με γνώμονα τον φαρμακευτικό κλάδο, σε αυτές τις ιδιαίτερες δεξιότητες αναφέρθηκε η Β. Αγοράκη, τονίζοντας πως πέρα από την υψηλή επιστημονική κατάρτιση και εξειδίκευση, ανάλογα, φυσικά, με τον εκάστοτε ρόλο, απαραίτητες είναι δεξιότητες όπως η προσωπική κινητοποίηση και το όραμα για τον θετικό αντίκτυπο στη ζωή και την υγεία των ανθρώπων, η διάθεση συνεργασίας, η όρεξη και η ικανότητα να μαθαίνει και να «ξε-μαθαίνει» κανείς κάθε μέρα, το κίνητρο για προσωπική εξέλιξη και ανάπτυξη (growth mindset), η επιδίωξη και διαχείριση της συνεχούς αλλαγής (change mindset), η κριτική σκέψη, η δημιουργικότητα και καινοτομία, η ευελιξία (agility), η ανθεκτικότητα, καθώς, και η ικανότητα διαχείρισης ψηφιακών εργαλείων και δεδομένων για την αποδοτική λήψη αποφάσεων (data analytics, digital mindset). «Τα στελέχη του HR στον κλάδο μας, πέρα από τη γνώση του αντικειμένου και του χώρου της φαρμακευτικής αγοράς, πρέπει να αντιλαμβάνονται επακριβώς τις ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό, να τις συνδέουν με τους επιχειρηματικούς στόχους και με βάση αυτή τη σύνδεση, να σχεδιάζουν τη στρατηγική που θα προσελκύσει και θα αναπτύξει τους κατάλληλους εργαζόμενους», εξηγεί η Μ. Σιώζου, και συνεχίζει: «Παράλληλα, θα πρέπει να είναι ταχείς και να εναρμονίζουν τις πρακτικές και τα εργασιακά μοντέλα, ώστε να υιοθετήσουν μια εξατομικευμένη προσέγγιση και να συνδεθούν με τους εργαζόμενους με άμεσο, ανθρώπινο τρόπο». Στη χαρακτηριστική δυναμική που παρουσιάζει ο φαρμακευτικός κλάδος, η οποία εκφράζεται αφενός από την έμφαση στην καινοτομία και την επιστημονική αριστεία και αφετέρου από την αξιοποίηση των πλέον πρόσφατων τεχνολογικών εξελίξεων αναφέρεται και η Ε. Γεωργιτσοπούλου. «Πρόκειται για έναν τομέα υψηλής κατάρτισης, που μετασχηματίζεται ταχύτατα και απαιτεί από τα στελέχη του να βρίσκονται σε διαρκή ετοιμότητα προσαρμογής σε νέες συνθήκες. Επομένως, το επιχειρηματικό, εξωστρεφές και καινοτόμο πνεύμα δεν μπορεί παρά να είναι ‘’σήμα κατατεθέν’’ των στελεχών του φαρμακευτικού κλάδου, σε συνδυασμό με την επιθυμία αξιοποίησης του ταλέντου τους σε μια ποικιλία ρόλων και, ασφαλώς, την ισχυρή αφοσίωση στην ικανοποίηση των αναγκών των ασθενών». Κλείνοντας, υπογραμμίζει πως πέρα από τις ιδιότητες αυτές, τα στελέχη της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού χρειάζεται, επίσης, να διαθέτουν καινοτόμο και στρατηγικό τρόπο σκέψης, ώστε να υποστηρίξουν την εκπλήρωση των επιχειρησιακών στόχων και την ανάπτυξη του συνόλου των εργαζομένων, μέσα από την εδραίωση και διατήρηση ενός ευέλικτου, αποδοτικού και ανθρωποκεντρικού εργασιακού περιβάλλοντος. Στη μεγάλη πρόκληση αλλά και την -ακόμα μεγαλύτερηευθύνη των ανθρώπων που απασχολούνται στον φαρμακευτικό κλάδο αναφέρθηκε η Ελένη Παλιούρα, HR Assistant, Elpen, τονίζοντας: Το να είσαι εργαζόμενος ή εργαζόμενη στον χώρο του φαρμάκου, αποτελεί αναμφισβήτητη πρόκληση αλλά και μεγάλη ευθύνη απέναντι σε ασθενείς και κοινωνία». Η ίδια επισημαίνει: «Σημαντικός παράγοντας είναι η ‘‘Φροντίδα για τον άνθρωπο’’, η οποία επιτυγχάνεται μέσα από τις επιδεικνυόμενες στην καθημερινότητα δεξιότητές μας, όπως ο σεβασμός μας για τον συνάνθρωπο και τους συναδέλφους, με τους οποίους συνεργαζόμαστε και πορευόμαστε μαζί, μέσα από το πάθος για αυτό που προσφέρουμε στην κοινωνία, την ποιότητα για

Μαρία Κομπότη, HR Specialist, Elpen

“Είναι σημαντική η εστίαση στην προστασία της υγείας των εργαζομένων ”

Μαρία Ξεροβάσιλα, HR Administrator, Elpen

“Η εξειδίκευση σε προϊόντα

και υπηρεσίες αλλάζουν και αναπόφευκτα και οι απαιτούμενες δεξιότητες

”

Ελένη Παλιούρα, HR Assistant, Elpen

“Το να είσαι εργαζόμενος

ή εργαζόμενη στον χώρο του φαρμάκου, είναι πρόκληση αλλά και ευθύνη απέναντι σε ασθενείς και κοινωνία

”

56

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

όλα όσα καταπιανόμαστε». Επιπλέον, όπως υπογραμμίζει, όλα αυτά απαιτούν την άριστη και άρτια συνέργεια των επιμέρους διευθύνσεων και των εργαζομένων μέσα σε αυτά. «Όπως για κάθε οργανισμό, η πρόκληση για τα στελέχη της Διεύθυνσης HR είναι να αφουγκραζόμαστε εγκαίρως και με ενσυναίσθηση τους εργαζομένους, να εκπαιδεύουμε και να αναπτύσσουμε τις δεξιότητες και τις τεχνικές ικανότητες και να παρακολουθούμε με απόλυτη προσήλωση την πρόοδο της εταιρείας και τις εξελίξεις σε μία αγορά που αλλάζει σε καθημερινή βάση», καταλήγει η Ε. Παλιούρα. Στον ίδιο τόνο τοποθετείται και η Ε. Παγανοπούλου, η οποία εξήρει -ανάμεσα σε άλλα και- το growth mindset και τη συνεργατικότητα: «Η διαχείριση των συνεχών και πολυδιάστατων προκλήσεων απαιτεί θετικό προσανατολισμό στη διαχείριση αλλαγών, συνεργατικότητα, αναλυτική σκέψη, ευελιξία και προσαρμοστικότητα. Πάνω απ’ όλα, όμως, χρειάζεται νοοτροπία ανάπτυξης (growth mindset) για να υποστηρίζουμε ενεργά τις αλλαγές αυτές και τις νέες ιδέες (καινοτομία), ώστε να μπορούμε να αφουγκραζόμαστε τις ανάγκες της κοινωνίας, των ασθενών αλλά και των ανθρώπων μας και να μπορούμε να ανταποκρινόμαστε άμεσα και αποτελεσματικά».

Η ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΟ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ Οι νέες συνθήκες που διαμορφώθηκαν στον εργασιακό χώρο μετά την εμφάνιση του Covid-19, ανέδειξαν και κάτι ακόμα πολύ βασικό: οι δεξιότητες των εργαζομένων πρέπει διαρκώς να αναβαθμίζονται, ώστε να είναι σε θέση να ανταπεξέλθουν στις αυξημένες προκλήσεις της εποχής. Προφανώς η παραπάνω διαπίστωση έχει εφαρμογή και στον φαρμακευτικό κλάδο, όπως τονίζει η Ε.Τρικάρδου: «Καθώς το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί βασικό πυλώνα κάθε επιχείρησης, ιδιαίτερη έμφαση θα πρέπει να δίνεται στη συνεχή εκπαίδευση και ανάπτυξή του. Στον φαρμακευτικό κλάδο, ο έντονος ανταγωνισμός, η τεχνολογική πρόοδος, οι διαρκώς αυξημένες ανάγκες και απαιτήσεις της νομοθεσίας, καθιστούν αναγκαία και απαραίτητη τη συνεχή επιμόρφωση των εργαζομένων». Δυστυχώς, η φυσική απουσία λόγω τηλεργασίας, καθώς και η ανάγκη λήψης μέτρων περιορισμού του συγχρωτισμού, σχεδόν «εξάλειψαν» τις δια ζώσης εκπαιδευτικές διαδικασίες των εργαζομένων τα τελευταία δύο χρόνια. Η εξέλιξη, η διάρκεια και η ένταση της πανδημίας, ανέδειξε την ανάγκη αναζήτησης εναλλακτικών τρόπων, ώστε να μπορούν να υλοποιούνται εκπαιδευτικά προγράμματα. Όπως φάνηκε, πολλές επιχειρήσεις μετέτρεψαν αυτή την ανάγκη σε βασικό ζητούμενό τους. Σύμφωνα με την Α. Σταύρου: «Λόγω της σημαντικής αύξησης σε ψηφιακές επικοινωνίες, μεγάλο βάρος δίνεται πλέον στην εκπαίδευση που αφορά προστασία προσωπικών δεδομένων, ψηφιακή επικοινωνία με πελάτες, virtual selling κ.ά. Επιπλέον, η στροφή που έχουμε κάνει ως κοινωνία στη συμπερίληψη και διαφορετικότητα, μας καλεί να εναρμονιστούμε και να αμβλύνουμε τις γωνίες μας». Οι σημαντικότερες τάσεις που παρατηρούνται, όπως χαρτογραφούνται από την ίδια, είναι οι εξής: Ταχεία ανάπτυξη των online εκπαιδεύσεων σε μεγαλύτερο εύρος θεμάτων, που είτε αφορούν τη λειτουργία είτε την κουλτούρα του Οργανισμού, όπως εκπαιδεύσεις σε Data privacy, Diversity and Inclusion κ.λπ. Οι online εκπαιδεύσεις είναι πολύ πιο ενδιαφέρουσες, περισσότερο διαδραστικές και με ενδιαφέροντα case studies.

TΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΤΕΡΑ INSIGHTS Οι πρωτόγνωρες συνθήκες της πανδημίας δεν άφησαν ανεπηρέαστη ούτε την ψυχική υγεία των εργαζομένων. Συγκεκριμένα, η έρευνα, που διεξήχθη από την ΕΥ Ελλάδος, την Hellas EAP και το Εργαστήριο Πειραματικής Ψυχολογίας του Τμήματος Ψυχολογίας του ΕΚΠΑ, έδειξε πως πάνω από το ένα τρίτο των συμμετεχόντων αισθάνεται μελαγχολία (35%) και απαισιοδοξία για το μέλλον (35%), ή δηλώνει ότι δεν έχει όρεξη για τίποτε (34%), δυο στους τρεις (68%) αισθάνονται νευρικότητα ή εσωτερική ταραχή, 40% βρίσκονται σε υπερένταση και 18% νιώθουν φόβο. Όλα τα παραπάνω δεν θα μπορούσαν να αφήσουν ανεπηρέαστα τα - by default ανθρωποκεντρικά- στελέχη HR. «Προτεραιότητα και ειδοποιός διαφορά κατά τη διάρκεια της πρωτόγνωρης συγκυρίας των καιρών μας, είναι η εστίαση στην ενίσχυση της ευεξίας και της ψυχικής ανθεκτικότητας των εργαζομένων» υπογραμμίζει ο Δ. Ιωάννοβιτς, συμπληρώνοντας πως: «Ο περιορισμός -στον εντελώς απαραίτητο χρόνο- της χρήσης της οθόνης, ο έλεγχος του video-calling και του Zoom, ο ξεκάθαρος διαχωρισμός των εργάσιμων από των μη εργάσιμων ωρών, η ενίσχυση της σωματικής άσκησης και ευεξίας (π.χ. με virtual

Εστίαση σε εκπαιδεύσεις που αφορούν στον νέο τρόπο εργασίας, όπως virtual selling, virtual presenting, remote teams management κ.λπ. Όλο και μεγαλύτερη σημασία στην εκπαίδευση μέσω εμπειριών και ρόλων (on the job training), που μπορούν να γίνουν απομακρυσμένα και να αφορούν και σε άλλες αγορές. Στους τρόπους με τους οποίους οι εταιρείες στον φαρμακευτικό κλάδο προσπάθησαν να ξεπεράσουν τον «σκόπελο» αλλά και για τάσεις που παρατηρούνται σε αυτόν τον τομέα αναφέρεται και ο Δ. Ιωάννοβιτς: «Η προσπάθεια των τμημάτων HR είναι επικεντρωμένη στον επαναπροσδιορισμό των ρόλων και του μοντέλου λειτουργίας σε μια πιο ευέλικτη (agile) μορφή. Αυτό έρχεται να συμπληρώσει την ευρύτερη προσπάθεια για μια αναπροσαρμογή στην κουλτούρα με ζητούμενο την τόλμη, την ευελιξία και προσαρμοστικότητα, την αποφασιστικότητα, την υπευθυνότητα, την ανάπτυξη της ενσυναίσθησης, το νοιάξιμο και τη φροντίδα για τους άλλους. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται, επίσης, στο talent management και στην καλύτερη κατάρτιση των managers. Ταυτόχρονα, συνεχίζεται η προσπάθεια για ψηφιοποίηση, αυτοματοποίηση και βελτιστοποίηση διαδικασιών. Η εκπαιδευτική ατζέντα των τμημάτων HR περιλαμβάνει όλα τα παραπάνω». Τη σημαντικότητα της υλοποίησης διαδικτυακών εκπαιδευτικών προγραμμάτων τονίζει και η Ε. Τρικάρδου, εξηγώντας πως αν και η δια ζώσης διδασκαλία και η ακαδημαϊκή κοινωνικότητα είναι αναντικατάστατες, η πρόοδος της τεχνολογίας και η εξέλιξη της πληροφορικής έδωσαν στις Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού τη δυνατότητα να υλοποιήσουν όσα έχουν προγραμματίσει, προσαρμοζόμενοι διαρκώς στις νέες συνθήκες. «Η διαδικτυακή υλοποίηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων είναι η τάση που επικράτησε, καθώς μπορεί να συμβάλλει σταθερά στην ενίσχυση των γνώσεων και την ανάπτυξη και συνεχή βελτίωση των δεξιοτήτων των εργαζομένων. Εξοπλισμός, υποδομές, οργάνωση είναι απαραίτητα ώστε όλοι να έχουν πρόσβαση, όλοι να είναι λειτουργικοί, ενώ συνέδρια, σεμινάρια και εκπαιδεύσεις παρέμειναν σταθερά στην καθημερινότητα των εργαζομένων μέσω τηλεδιασκέψεων» καταλήγει η ίδια.

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

57

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

τμήματα yoga, ενδυνάμωσης και stretching), είναι μερικές από τις τάσεις που επικράτησαν. Επιπλέον, πλέον, δίνεται ακόμη μεγάλη βαρύτητα στην αύξηση των γνώσεων και των σχετικών ερεθισμάτων με πληθώρα webinars σε θέματα σωματικής, συναισθηματικής και πρακτικής ευεξίας, ενώ προτεραιότητα αποτελούν και οι δράσεις που στοχεύουν στην ενίσχυση της κοινωνικοποίησης ανάμεσα στους εργαζόμενους και της διατήρησης της εταιρικής κουλτούρας και του ομαδικού πνεύματος». Την επιτακτική ανάγκη για τα στελέχη HR να θέσουν σε προτεραιότητα το ανθρώπινο δυναμικό έναντι των διαδικασιών αλλά και να δημιουργήσουν μια θετική εμπειρία αλλαγής στους εργαζόμενους, υπογραμμίζει η Μ. Χαλκιά, προσθέτοντας: «Έπρεπε να εστιάσουν σε κατάλληλους δρόμους και μεθόδους με στόχο να διατηρήσουν την εμπιστοσύνη και τη συνοχή μεταξύ των ομάδων, να εξασφαλίσουν τη ‘‘διαφάνεια’’ της εταιρικής λειτουργίας και να προάγουν τον ρόλο του εργοδότη σε ‘‘δίχτυ κοινωνικής ασφάλειας’’». Η ίδια αναφέρει επίσης το γεγονός ότι οι δεξιότητες δεν είναι πλέον συνώνυμες με τους ρόλους και ότι είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μία αναπτυξιακή κουλτούρα που ενσωματώνει τη νοοτροπία των εργαζομένων. Από την άλλη πλευρά, οι αλλαγές που παρατηρήθηκαν το 2021 στις συνήθειες και τις προτιμήσεις των εργαζομένων στον τρόπο που σχετίζονται με το εργασιακό τους περιβάλλον, είναι ένα εξίσου σημαντικό στοιχείο, όπως υπογραμμίζει η Α. Σταύρου. «Από το Φθινόπωρο του 2021 που εφαρμόζουμε επίσημα το Hybrid Model εργασίας με τους εργαζόμενους να μπορούν να εργάζονται από 1-5 μέρες από το σπίτι, ανάλογα με την οργανική τους θέση, το 100% αξιοποιεί αυτήν τη δυνατότητα, ενώ παλαιότερα μόνο το 11% των εργαζομένων» τονίζει η ίδια, εξηγώντας ότι οι κυριότεροι λόγοι είναι η αποφυγή απώλειας χρόνου σε μετακινήσεις, η καλύτερη διαχείριση των καθημερινών απαιτήσεων της ζωής και η ισορροπία ανάμεσα στους πολλαπλούς ρόλους. «Βλέπουμε τους εργαζομένους να επιλέγουν πού θα εργαστούν ανάλογα με το είδος των εργασιών που έχουν προγραμματισμένες π.χ., όταν μια εργασία δεν απαιτεί ιδιαίτερη επικοινωνία με συναδέλφους ή χρειάζεται εξαιρετικός βαθμός συγκέντρωσης, οι εργαζόμενοι παραμένουν στο σπίτι, ενώ όταν πρόκειται για projects που εμπλέκουν πολλές ομάδες, οι εργαζόμενοι προτιμούν το γραφείο. Αν και η εργασία από το σπίτι αποτελεί σταθερή τάση με αρκετούς υποστηρικτές, η αξία της διαπροσωπικής επαφής και επικοινωνίας είναι απαραίτητη και εξόχως σημαντική, ειδικά στους νεοπροσληφθέντες εργαζομένους», καταλήγει. Στην ανάγκη για τη διατήρηση της εταιρικής κουλτούρας σε έναν πληθυσμό που σπάνια, πλέον, συναντάται από κοντά και μοιράζεται καθημερινές στιγμές και εμπειρίες, επικεντρώνεται και ο Π. Μόρφης, τονίζοντας ότι είναι πιο επιτακτική στην περίπτωση νέων μελών μιας ομάδας, που έχουν ενταχθεί σε μια εταιρεία στις νέες συνθήκες, χωρίς να έχουν τη δυνατότητα να βρεθούν με τους συνεργάτες τους και να μοιράζονται την καθημερινότητά τους. «Δεδομένου ότι, με βάση τη μέχρι τώρα εμπειρία μας, για το μέλλον προβλέπεται ένας υβριδικός (Hybrid) τρόπος εργασίας, η παραπάνω πρόκληση φαίνεται να παραμένει επίκαιρη, ακόμη και μετά το τέλος της πανδημίας», εξηγεί, ενώ, όπως υποστηρίζει: «Στην ίδια λογική αναμένεται να κινηθεί και η εκπαίδευση των στελεχών, ακολουθώντας μια hybrid λογική (συνδυασμός αίθουσας και διαδικτυακής) αναλόγως του στόχου του προγράμματος και του πληθυσμού που θα συμμετέχει».

“

Αθηνά Σταύρου, HR Lead Greece, Cyprus & Malta, MSD

Η στροφή που έχουμε κάνει ως κοινωνία στη συμπερίληψη και τη διαφορετικότητα μάς καλεί να εναρμονιστούμε

”

Ειρήνη Παγανοπούλου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, Pfizer Hellas & Cyprus

“Η διαχείριση των προκλήσεων απαιτεί θετικό προσανατολισμό, συνεργατικότητα, αναλυτική σκέψη, ευελιξία και προσαρμοστικότητα

”

Εμμανουέλα Γεωργιτσοπούλου, Country HR Head Greece, Sanofi

“Το επιχειρηματικό, εξωστρεφές και καινοτόμο πνεύμα πρέπει να είναι ‘‘σήμα κατατεθέν’’ των στελεχών του φαρμακευτικού κλάδου

”

58

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

Η ΑΝΑΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Μέσα στις νέες συνθήκες που διαμορφώθηκαν στον κόσμο της εργασίας, οι εταιρείες είχαν μια ευκαιρία να επανεξετάσουν τις στρατηγικές τους για το ανθρώπινο δυναμικό. Για να παραμείνουν ανταγωνιστικές, οι φαρμακευτικές εταιρείες κλήθηκαν να αναπτύξουν και να εφαρμόσουν πρακτικές επιλογής προσωπικού, που επιδιώκουν να στηρίξουν τις σημερινές καινοτομίες και τις αγορές, και να αξιοποιήσουν τις αναδυόμενες τάσεις που διαμορφώνουν τη βιομηχανία του αύριο. «Στον φαρμακευτικό κλάδο, όπου απαιτείται η επιλογή εξειδικευμένου ανθρώπινου δυναμικού και επιστημονικού προσωπικού με ολοένα αυξανόμενες απαιτήσεις, λόγω τεχνολογικών εξελίξεων, υψηλών προδιαγραφών και διεθνών προτύπων αλλά και αυξημένης παραγωγικότητας και ανταγωνιστικότητας, έχει ενταθεί η ανάγκη τόσο για ενίσχυση των υφιστάμενων ομάδων με περισσότερο και ποιοτικότερο ανθρώπινο δυναμικό όσο και για στελέχωση νέων τμημάτων, σύμφωνα με τις ανάγκες του επιχειρηματικού περιβάλλοντος», υποστηρίζει η Ε. Τρικάρδου, και προσθέτει: «Σε μια περίοδο όπου η δεξαμενή ταλέντων στην αγορά εργασίας βάλλεται ποικιλοτρόπως, τα τμήματα HR καλούνται να διαχειριστούν καταστάσεις επειγουσών προσλήψεων, προσλήψεων με αρκετές δυσκολίες, και έντονης κινητικότητας. Λόγω πανδημίας, η ασφάλεια του εργαζόμενου στον χώρο της εργασίας αποτέλεσε το βασικό στοιχείο στην αναζήτηση νέας εργασιακής εμπειρίας. Η καλή φήμη των φαρμακευτικών εταιρειών ως προς τον χειρισμό τους απέναντι στο ανθρώπινο δυναμικό και η εν γένει στάση τους κατά τη διάρκεια κρίσεων, μπορεί να φέρει μια εταιρεία του κλάδου σε πολύ υψηλή θέση στις προτιμήσεις των υποψηφίων». Για τον ρόλο που διαδραματίζει η εξειδίκευση του προσωπικού στον φαρμακευτικό κλάδο στη διαμόρφωση της στρατηγικής των στελεχών HR αναφέρεται και η Ε. Γεωργιτσοπούλου, τονίζοντας πως: «Η εξειδίκευση του ανθρώπινου δυναμικού μιας φαρμακευτικής εταιρείας απορρέει από την υιοθέτηση της αξίας της καινοτομίας ως απαραίτητης συνθήκης για τη λειτουργία του κλάδου μας. Η καινοτομία θα πρέπει να εφαρμόζεται σε όλα τα επίπεδα λειτουργίας του οργανισμού και κατ΄ επέκταση, στην εργασιακή νοοτροπία του ανθρώπινου δυναμικού. Με αυτόν τον τρόπο ενθαρρύνεται η δυναμική αλληλεπίδραση ταλαντούχων ατόμων με διαφορετικά αντικείμενα και ρόλους και διαμορφώνεται ένα εργασιακό περιβάλλον με πλουραλιστικό και συμπεριληπτικό χαρακτήρα, όπου ο καθένας μπορεί να αναπτύξει ελεύθερα τις ικανότητές του». Ταυτόχρονα, η Ε. Γεωργιτσοπούλου τόνισε πως -λαμβάνοντας υπόψη πως συχνά οι εργαζόμενοι αναλαμβάνουν ρόλους εντός και εκτός συνόρωνο σχεδιασμός της νέας στρατηγικής θα πρέπει να έχει ως στόχο την ανάδειξη των στοιχείων που θα συμβάλουν στη συγκρότηση πολυδύναμων και ευέλικτων ομάδων, ώστε να εξασφαλιστεί ο καλύτερος συντονισμός και η μεγιστοποίηση της απόδοσής τους αλλά και η μεγιστοποίηση της ικανοποίησης που λαμβάνουν τα στελέχη από την εργασία τους. Αναφορικά με τις ιδιαίτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν, κυρίως, τα τελευταία δύο χρόνια τα στελέχη HR στον φαρμακευτικό κλάδο αλλά και στον τρόπο που αυτές επηρεάζουν τη στρατηγική των εταιρειών αναφέρθηκε η Μαρία Ξεροβάσιλα, HR Administrator, Elpen. Όπως εξηγεί: «Λόγω της πανδημικής κρίσης, οι συνθήκες στο εξωτερικό περιβάλλον μεταβάλλονται διαρκώς, η εξειδίκευση σε προϊόντα και υπηρεσίες αλλάζουν και αναπόφευκτα αλλάζουν και οι απαιτούμενες δεξιότητες. Τα τμήματα HR παραδοσιακά χρειάζεται να

εμβαθύνουν και να υποστηρίζουν τους εργαζόμενους και μάλιστα, να παρέχουν στήριξη ανάλογη των προσδοκιών τους». Πώς επηρεάζουν όλα τα παραπάνω τη στρατηγική των εταιρειών; «Σε αυτό το πλαίσιο, η στρατηγική μας χτίζεται από συστήματα και τεχνολογίες που βοηθούν στην απλοποίηση πολύπλοκων διαδικασιών και γραφειοκρατίας, ώστε να υποστηρίζουν τα άτομα να δρουν ανεπηρέαστα στο αντικείμενό τους. Από την άλλη πλευρά, φροντίζουμε μέσα από ανθρωποκεντρικές πρακτικές, συνέργειες και συμμετοχικές δράσεις, να διατηρούμε και να ενισχύουμε κλίμα εμπιστοσύνης και σεβασμού, προάγοντας το περιβάλλον για τη βελτίωση και την πρόοδο», υπογραμμίζει η ίδια. Στη σημαντικότητα των στελεχών HR και των ιδιαίτερων «χαρακτηριστικών» τους στη χάραξη της στρατηγικής εστιάζει η Ε. Παγανοπούλου, αναφέροντας: «Ο φαρμακευτικός κλάδος απαιτεί έναν συνδυασμό ικανοτήτων και ταλέντων για τα στελέχη του HR. Η διοίκηση εργαζόμενων από διαφορετικούς τομείς, με διαφορετικά backgrounds και επιστημονικά αντικείμενα, προϋποθέτει υψηλή τεχνογνωσία, εξειδίκευση αλλά και συνεχή εγρήγορση για τις εξελίξεις και τις νέες τάσεις που επικρατούν στον κλάδο σε παγκόσμιο επίπεδο. Η χάραξη της στρατηγικής είναι μια πολυσύνθετη διαδικασία που απαιτεί στελέχη με ισχυρές επικοινωνιακές ικανότητες και αντίληψη του περιβάλλοντος, ετοιμότητα και αποτελεσματική αξιολόγηση καταστάσεων, δυνατότητα ανάληψης λελογισμένου ρίσκου και άμεσες ενέργειες, με στόχο να συμβάλλει στην επίτευξη των επιχειρηματικών προτεραιοτήτων σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον». Από την πλευρά της, η Μ. Σιώζου εξήρει τον ρόλο της εταιρικής κουλτούρας, υπογραμμίζοντας πως «η πλειοψηφία του ανθρώπινου δυναμικού καλείται να έχει εξειδικευμένες γνώσεις πάνω στον χώρο. Πρωταρχικός μας στόχος είναι ο νέος συνάδελφος αλλά και το σύνολο του οργανισμού να γνωρίσει την κουλτούρα του οργανισμού. Βασιζόμενοι στα σωστά θεμέλια προχωράμε σε συνεχιζόμενη εκπαίδευση, παρακίνηση και επιβράβευση», ενώ συμπληρώνει: «Καλούμαστε να καλλιεργήσουμε και να διατηρήσουμε ένα περιβάλλον υψηλής ποιότητας εργασίας που ισχυροποιεί τους μηχανισμούς εξάλειψης των διακρίσεων, καλλιεργεί νέες γνώσεις, αναπτύσσει τους ανθρώπους, αναγνωρίζει τα ταλέντα και επιβραβεύει τις καλές επιδόσεις, συστατικά απαραίτητα για την κινητοποίηση των εργαζομένων και τη δέσμευσή τους απέναντι στους επιχειρησιακούς στόχους». Σε παρόμοιο τόνο, η Β. Αγοράκη αναφέρει πως ο σεβασμός στη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη αποτελεί κυρίαρχο συστατικό της εταιρικής κουλτούρας και βασικό άξονα στον τρόπο με τον οποίο λαμβάνονται, συνολικά, όλες οι αποφάσεις σε σχέση με το ανθρώπινο δυναμικό (επιλογή, αξιολόγηση, ανάπτυξη και εξέλιξη). «Σε αυτό το πλαίσιο, δημιουργούμε ευκαιρίες για τους ανθρώπους μας για συνεχή μάθηση, εφαρμόζουμε πρακτικές διαρκούς ανατροφοδότησης, ενθαρρύνουμε την καινοτομία, την προσαρμοστικότητα και την απόκτηση νέων εμπειριών. Επίσης, προωθούμε νέους τρόπους διάχυσης γνώσης και συνεργασίας μεταξύ των ομάδων (οριζόντιων αλλά και ad-hoc) που απαιτούν ευελιξία, πειραματισμό, υψηλή αυτό-οργάνωση και αυτονομία, με επίκεντρο την υψηλή αξία που προσδίδουμε σε ασθενείς και επαγγελματίες υγείας, μέσω της δραστηριότητάς μας. Τέλος, αγκαλιάζουμε ολοένα και περισσότερο τις νέες τεχνολογίες, τον ψηφιακό κόσμο και την καινοτομία, στοχεύοντας και στην πιο ποιοτική αξιοποίηση των workforce analytics για καλύτερες και ταχύτερες επιχειρηματικές αποφάσεις», καταλήγει η ίδια.

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

59

PROFESSOR’S VIEW

Η υιοθέτηση του ΑΙ στο HRM στην Ελλάδα ΜΕΤΑ ΤΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ HR1.0 ΚΑΙ ΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΑΚΟ HR2.0, Η ΠΑΡΟΥΣΑ ΕΞΕΛΙΚΤΙΚΗ ΦΑΣΗ ΤΟΥ ΨΗΦΙΑΚΟΥ HR3.0 ΦΕΡΝΕΙ ΣΤΟ ΠΡΟΣΚΗΝΙΟ ΤΗΝ ΤΕΧΝΗΤΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ. Γράφει η Αγγελική Πουλυμενάκου, Αναπληρώτρια Καθηγήτρια στη Διοικητική των Πληροφοριακών Συστημάτων, ΟΠΑ

Σ

το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών διεξήχθη έρευνα σε 200 στελέχη HR σε ευρύ φάσμα επιχειρήσεων στο πλαίσιο Διπλωματικής Εργασίας της φοιτήτριας του ΜΠΣ στη ΔΑΔ, Αικατερίνης Καραβασιλείου, προκειμένου να διαπιστωθεί κατά πόσον το AI υιοθετείται στην Ελλάδα, αλλά και ποια είναι τα προαπαιτούμενα για την περαιτέρω ανάπτυξή του. Η ταχύτητα με την οποία αναπτύσσονται τεχνολογίες για Μαζικά Δεδομένα, Μηχανική Μάθηση και Τεχνητή Νοημοσύνη, είναι εντυπωσιακή. Η απόσταση, όμως, ανάμεσα στην ρητορική των δυνατοτήτων τους και στην πρακτική αξιοποίησή τους, είναι σημαντική. Ενδεικτικά, το 2018 σε παγκόσμιο επίπεδο μόνο τέσσερις στους εκατό CEOs δήλωσαν επαρκώς προετοιμασμένοι για να υποδεχτούν ένα σύστημα AI, ενώ τέσσερις στους δέκα δήλωσαν εντελώς απροετοίμαστοι να κάνουν χρήση νέων εργαλείων ανάλυσης δεδομένων. Η κλιμάκωση της ένταξης του AI στις διοικητικές πρακτικές περνάει από τέσσερα στάδια: Υποστήριξη Λειτουργιών, Παραγωγή και Ανάλυση Δεδομένων, Μηχανική Μάθηση και Αυτοματοποιημένη Λήψη Αποφάσεων. Όλες οι λειτουργίες HRM δημιουργούν μεγάλους όγκους δεδομένων τόσο δομημένων (βάσεις δεδομένων), όσο και αδόμητων (κείμενα, ήχος και εικόνα). Η αξία αυτών των δεδομένων αναδεικνύεται όταν εφαρμοστούν μέθοδοι επιχειρηματικής αναλυτικής, οι οποίες κλιμακώνονται σε εφαρμογές Μηχανικής Μάθησης, προκειμένου να δημιουργηθούν ολοένα και αποτελεσματικότεροι αλγόριθμοι με σκοπό κυρίως την

60

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

πρόβλεψη και την παραγωγή προτάσεων και υποδείξεων. Η πλήρης εφαρμογή ΑΙ σημαίνει ότι οι προβλέψεις μετατρέπονται κατευθείαν σε αποφάσεις. Η έρευνα του ΟΠΑ έδειξε ότι η υιοθέτηση του AI στο HRM είναι ήδη μια πραγματικότητα, μολονότι τα ποσοστά είναι ακόμη χαμηλά. Η εντατικότερη υιοθέτηση άφορά εφαρμογές υποστήριξης λειτουργιών και εφαρμογές προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού σε τρεις στις δέκα επιχειρήσεις. Δυο στις δέκα επιχειρήσεις εφαρμόζουν AI στην εκπαίδευση προσωπικού, στη βελτιστοποίηση της περιγραφής θέσεων εργασίας και σε chatbots. Μια στις δέκα επιχειρήσεις έχουν AI στην διαχείριση παροχών και ακόμα λιγότερες χρησιμοποιούν τεχνολογίες blockchain. Οι ελάχιστοι πρωτοπόροι έχουν εφαρμογές AI εδώ και πέντε χρόνια, ενώ οι μισοί από όσους έχουν υιοθετήσει AI, το έκαναν μέσα στο 2020, κάτι που είναι σύμφωνο και με την παγκόσμια τάση στον τομέα. Στην έρευνα του ΟΠΑ εννέα στα δέκα στελέχη δεν φοβούνται ότι το AI θα είναι δύσκολο στη χρήση και οκτώ στους δέκα βρίσκουν ότι θα είναι χρήσιμο. Η ευκολία και η χρησιμότητα, αν και αναγκαία, δεν αποτελούν και τις ικανές συνθήκες για την υιοθέτηση μιας τεχνολογίας, οι οποίες περιλαμβάνουν προσωπικές στάσεις, επιρροές από το περιβάλλον και αντίληψη προσωπικής επάρκειας. Εδώ η έρευνα έδειξε ότι οι μισοί προτίθενται να υιοθετήσουν AI, επειδή έχουν μια θετική προσωπική στάση για την τεχνολογία, αλλά και επειδή πιστεύουν ότι οι υπόλοιπες επιχειρήσεις θα την υιοθετήσουν και είναι σημαντικό να μην υστερήσουν.

Οι Έλληνες HR Managers, δήλωσαν στην έρευνα ότι σε ποσοστό 80% σκοπεύουν να ενσωματώσουν λύσεις AI στις πρακτικές τους, επειδή τις θεωρούν δυνητικά χρήσιμες και χωρίς να φοβούνται ιδιαίτερα την καμπύλη μάθησης που σχετίζεται με αυτή την καινοτομία. Στην πράξη, βέβαια, αυτή η ενσωμάτωση απαιτεί, εκτός από την τεχνική αρτιότητα των λύσεων και τον σχεδιασμό της οργανωσιακής αλλαγής σε διαδικασίες, ρόλους και δομές προκειμένου η τεχνολογία να συμβάλει παραγωγικά στην αναβάθμιση της ΔΑΔ.

SHORT BIO Η Αγγελική Πουλυμενάκου είναι Αναπληρώτρια Καθηγήτρια στη Διοικητική των Πληροφοριακών Συστημάτων και Διευθύντρια του Εργαστηρίου Πληροφοριακών Συστημάτων και Τεχνολογιών στο Τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών. Είναι η Κοσμήτορας της Σχολής Διοίκησης Επιχειρήσεων και μέλος της Ειδικής Διηγηματικής Επιτροπής του Μεταπτυχιακού Προγράμματος Σπουδών Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού του ΟΠΑ. Η έρευνά της σχετίζεται με θέματα υιοθέτησης της τεχνολογίας σε επιχειρήσεις και οργανισμούς, με έμφαση σε συστήματα ERP, Διοίκησης Επιχειρηματικών Διαδικασιών, Ψηφιακής Μάθησης, Διαχείρισης Γνώσης, και Ψηφιακής Διακυβέρνησης και έχει χρηματοδοτηθεί από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή και ελληνικούς ερευνητικούς φορείς.

ΥΠΌ ΤΗΝ ΑΙΓΊΔΑ

presents

Kαλές Πρακτικές στην Εξυπηρέτηση Πελατών

Την Πέμπτη 24 Φεβρουαρίου η ελληνική αγορά δίνει το καθιερωμένο ραντεβού της στο συνέδριο «Καλές Πρακτικές στην Εξυπηρέτηση Πελατών», για να παρουσιάσει και να παρακολουθήσει επιλεγμένες πρακτικές εξυπηρέτησης πελατών από την χρονιά που πέρασε.

24 02 

2022 LIVE ON YOUR

SCREEN

ΟΙ ΠΡΏΤΟΙ ΟΜΙΛΗΤΈΣ

Μαρία Αντωνίου

Ολυμπία Οδός

Παναγιώτης Μικρογιαννάκης Stoiximan

Χριστίνα Βασιλικού

Χρυσούλα Δημητρίου

Κέντρο Πολιτισμού Ίδρυμα Σταύρος Νιάρχος

Λευτέρης Κλημεντίδης

Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος

Αναστασία Παπανδρουλιδάκη Cosmos Sport

Stoiximan

Ρωμύλος Πολιτόπουλος ΞΥΝ

Παναγιώτης Κούβαλης

INTERAMERICAN

Κώστας Σταθοκωστόπουλος Carglass Greece

CALL FOR

FULL SPEAKERS GROUP

Γιώργος Μητσοπέτρος Oracle

Χρήστος Συμεωνάκης

Ιnsurance Market

Αν θέλετε να παρουσιάσετε και το δικό σας case στο συνέδριο, στείλτε την πρότασή σας μέχρι τις 09/02 στο mail: vkotzia@boussias.com. Οι θέσεις είναι περιορισμένες.

www.customerconference.gr ΧΟΡΗΓΟΣ

Συμμετοχές: Βασίλης Κουτσαβλής, T: 210 6617777 (εσωτ. 119), Ε: vkoutsavlis@boussias.com Χορηγίες: Άννα Γυπαράκη, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 152), Ε: agyparaki@boussias.com Περιεχόμενο-Υποβολή Παρουσιάσεων: Βασιλική Κοτζιά, E: vkotzia@boussias.com

Official Publication

INTERVIEW

Impact’s Winning Culture: Excellence Redefined Μετά από 17 ολόκληρα χρόνια, η παλαιότερη ελληνική εταιρεία με εξειδίκευση στο Executive Coaching και την Οργανωτική ανάπτυξη, μεγαλώνει και απλώνει ακόμα περισσότερο τα φτερά της. Με γνώμονα την ολοκληρωτική επιτυχία του πελάτη, η ατομική και ομαδική ανάπτυξη ηγετικών δεξιοτήτων μέσω της Impact, συμπληρώνεται πλέον και με υπηρεσίες που ενισχύουν και τον εμπορικό τομέα, όπως οι πωλήσεις και το on-the-job-training, μέσω της Winning Culture. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

M

ία σειρά από εξιδεικευμένες, βιωματικές, εκπαιδεύσεις, έρχεται για να ανταποκριθεί, εστιασμένα, στις περισσότερες ανάγκες των ομάδων και των οργανισμών, σε μία περίοδο, δύσκολη και απαιτητική. Σε αυτό το πλαίσιο, συναντήσαμε τον Διευθυντή της Impact, Βασίλη Αντωνά και τη Διευθύντρια της Winning Culture, Τερέζα Βενετσάνου, στα καινούρια τους γραφεία στην Κηφισιά.

HR Professional: Impact και Winning Culture-Winning Culture και Impact: Μιλήστε μας για τις δύο εταιρείες: Βασίλης Αντωνάς: Διανύοντας πλέον την τρίτη μου δεκαετία στον χώρο του Business Consulting και με περισσότερους από 70 εταιρικούς πελάτες στο βιογραφικό μου, κατανόησα πολύ καλά, πως ο διαχωρισμός μεταξύ αυτού που λέγεται «soft skills» (όρος με τον οποίο για πολλούς λόγους διαφωνώ) και της εμπορικής επιτυχίας, δεν προάγει το βέλτιστο αποτέλεσμα. Δεν μπορείς να αναπτύξεις ένα στέλεχος ή μια ομάδα σε θέματα εσωτερικής λειτουργίας, χωρίς να λάβεις υπόψη τον εμπορικό τους αντίκτυπο ή ακόμα και τον τρόπο με τον οποίο θα εναρμονιστούν με την υπόλοιπη επιχειρησιακή δομή και κουλτούρα του οργανισμού. Οι λέξεις κλειδιά, λοιπόν, εδώ, είναι η Εναρμόνιση και η Σφαιρικότητα. Με αυτό το σκεπτικό, η αλληλοσυμπληρωματικότητα της γνώσης, της εμπειρίας και της εστίασης των δύο εταιρειών, διασφαλίζει το καλύτερο, δυνατό αποτέλεσμα για τον πελάτη. H Impact συνεχίζει να προσφέρει υπηρεσίες ανάπτυξης ηγετικών δεξιοτήτων, υποστηριζόμενη πλέον από την τεχνογνωσία της Winning Culture σε θέματα πωλήσεων και operations, και

62

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

η Winning Culture, προσφέρει κατάρτιση σε θέματα πωλήσεων, με την υποστήριξη της Impact σε παραμέτρους ηγεσίας. Το σημείο στο οποίο οι δύο εταιρείες συναντιούνται, είναι η δημιουργία μιας Κουλτούρας Νικητή με Αντίκτυπο. Σε κάθε περίπτωση, ο πελάτης και των δύο εταιρειών, μπορεί να είναι βέβαιος, πως θα λάβει κάτι πολύ περισσότερο, από μία μονοδιάστατη προσέγγιση.

HR P.: Έχετε περάσει πλέον τέσσερα, πετυχημένα χρόνια ως στέλεχος της Impact, με σημαντικό αντίκτυπο και επιτυχία. Τι σας οδήγησε να δημιουργήσετε έναν επιπλέον βραχίονα, μέσω της Winning Culture; Tερέζα Βενετσάνου: Η σύντομη απάντηση, είναι οι ανάγκες των πελατών. Ερχόμενη στην Impact τον Δεκέμβρη του ‘18 και μετά από 20 χρόνια στο τιμόνι εμπορικών ομάδων σε εταιρείες όπως η Wind, η Vodafone και η Microsoft, είχα όρεξη και διάθεση να διευρύνω τους ορίζοντές μου. Το Executive Coaching και η Οργανωτική Ανάπτυξη, είναι τομείς που δίνουν σημαντικά πλεονεκτήματα στους Ηγέτες της αγοράς. Ταυτόχρονα, συνειδητοποίησα, πως η εμπειρία από την στελεχιακή μου καριέρα σε θέματα πωλήσεων και operations, βοηθούσαν τον πελάτη να πετύχει τους στόχους του εκθετικά. Σταδιακά και με ρυθμό, αποφασίσαμε με τον Βασίλη, πως οι δύο προσεγγίσεις, θα έπρεπε τόσο να αποσαφηνιστούν, όσο και να συνδυαστούν. Με έναν άτυπο τρόπο, αυτό πάντα συνέβαινε. Οι πελάτες μας, έπαιρναν πάντα, περισσότερα από αυτά που ζητούσαν. Αυτό όμως έπρεπε να αποκτήσει ένα σχήμα, τόσο για λόγους δικής μας εσωτερικής οργάνωσης και κατανομής εργασιών, όσο και για την ακόμα, αποτελεσμα-

Οι λέξεις κλειδιά είναι η Εναρμόνιση και η Σφαιρικότητα. Ο πελάτης και των δύο εταιρειών, θα λάβει κάτι πολύ περισσότερο από μία μονοδιάστατη προσέγγιση τικότερη ανταπόκριση στις ανάγκες του κάθε πελάτη. Ο προϊοντικός διαχωρισμός των εκπαιδεύσεων πώλησης για ομάδες και του Sales Coaching για στελέχη πωλήσεων της Winning Culture, από τις αντίστοιχες υπηρεσίες στον τομέα της Ηγεσίας της Impact, προσφέρουν πλέον μια ολοκληρωμένη και αποσαφηνισμένη λύση σε κάθε οργανισμό που θέλει να έχει αντίκτυπο και να κερδίζει.

HR P.: Πείτε μας λίγα πράγματα για τη νέα γκάμα υπηρεσιών της Winning Culture.

T. B.: Ο πρώτος στόχος μου ήταν η ενίσχυση των στελεχών πώλησης, ατομικά και ομαδικά, μεταφέροντας πάνω από δύο δεκαετίες, διεθνούς εμπειρίας, στον χώρο. Απευθυνόμενοι σε μεσαία και ανώτερα στελέχη και πάντα με γνώμονα την κουλτούρα και τον τομέα στον οποίο κινείται, ο εκάστοτε οργανισμός, οι εκπαιδεύσεις που σχεδιάσαμε, βοηθούν στη χαρτογράφηση, στην προσέγγιση, στην κατανόηση αλλά και στη δημιουργία βιώσιμης συσχέτισης στην πώληση (Mapping your Client and Becoming a Business Partner). Επιπροσθέτως, οι παρεμβάσεις της Winning Culture, μπορούν να υποστηρίξουν την οργανωτική δομή του τμήματος πωλήσεων καθώς και να εξελίξουν τους ηγέτες των ομάδων αυτών, μέσω ατομικού και on-the-job coaching. Τέλος, μέσω μίας απολύτως customised οργανωτικής παρέμβασης, μπορούμε να ενισχύσουμε την εναρμόνιση του τμήματος πωλήσεων με τα operations, κάτι το οποίο μπορεί να φανεί ιδιαιτέρως χρήσιμο σε μικρές, μεσαίες και οικογενειακές επιχειρήσεις (Business Transformation). Τα τελευταία χρόνια, έχω προσφέρει αυτές τις υπηρεσίες σε δεκάδες οργανισμούς με εξαιρετικά και μετρήσιμα αποτελέσματα και πολύ δυνατό ROI. Πλέον, αυτές είναι διαθέσιμες για ολόκληρη την αγορά.

HR P.: Ταυτόχρονα με την εξέλιξη της Winning Culture, δημιουργήσατε και καινούρια προϊόντα για την Impact. Θέλετε να μας πείτε για κάποια από αυτά; Β.Α.: Το κύριο μέλημά μας ήταν να ανταποκριθούμε στις ανάγκες της εποχής. Κατά κάποιον τρόπο, η δημιουργία των εξιδεικευμένων εκπαιδεύσεων, πραγματοποιήθηκε ως ανταπόκριση στις ανάγκες

των πελατών μας. Έτσι, φτιάξαμε το Surviving and Thriving with Resilience, για να βοηθήσουμε τα στελέχη να προσαρμοστούν στη νέα Hybrid πραγματικότητα. Το Pillars of Effectiveness, είναι άλλο ένα καινούριο προϊόν, με στόχο την αποτελεσματικότητα σε μία δύσκολη πλέον καθημερινότητα. Τα Conflict Management και Organisational Trust, έρχονται να χτίσουν γέφυρα εμπιστοσύνης στη διαχείριση διενέξεων και την καχυποψία. Ταυτόχρονα, οι εκπαιδεύσεις μας στο Coaching (Coaching Fundamentals) και στην ηγεσία (Leading with PRAID), εμπλουτίστηκαν, λαμβάνοντας υπόψη τις νέες προκλήσεις. Επιλέξαμε να μην προσποιηθούμε πως η επιχειρηματική πραγματικότητα είναι Business as Usual. Και είμαστε εδώ, για να επιταχύνουμε την προσαρμογή και την ανάπτυξη των πελατών μας.

HR P.: Τέλος, βλέπω πως βρίσκεστε σε καινούρια, ιδιόκτητα γραφεία. Τι σας οδήγησε σε αυτή την απόφαση; Β.Α.: Η επέκταση των δραστηριοτήτων μας αύξησε και τις ανάγκες. Οι καινούργιες εγκαταστάσεις, πέρα από το επιπλέον Consulting Room, προσφέρουν μεγαλύτερο χώρο εκπαίδευσης και δυνατότητα αξιοποίησης της τεχνολογίας με σύγχρονες τεχνολογικές υποδομές. Επιπλέον, μας δόθηκε η δυνατότητα να το διαμορφώσουμε και να το εξελίξουμε όπως θέλαμε. Ακριβώς όπως τις υπηρεσίες μας.

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

63

THE FUTURE OF WORK

Το WEB 3.0 αλλάζει και τον τρόπο εργασίας ΑΠΟ ΤΟ 1999 ΜΕΧΡΙ ΤΟ 2004, Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΟΥ WEB ΣΤΗΝ ΤΡΕΧΟΥΣΑ ΜΟΡΦΗ ΤΟΥ, ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕ ΕΝΑ ΑΞΕΠΕΡΑΣΤΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΟΡΟΣΗΜΟ, ΚΑΘΩΣ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟΙ ΑΠΟ 3 ΔΙΣΕΚΑΤΟΜΜΥΡΙΑ ΑΝΘΡΩΠΟΙ, ΑΞΙΟΠΟΙΟΥΝ ΤΟ ΟΙΚΟΣΥΣΤΗΜΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΤΟΥ WEB ΜΕΧΡΙ ΚΑΙ ΓΙΑ ΤΟ 80% ΤΟΥ ΧΡΟΝΟΥ ΤΟΥΣ. ΜΠΟΡΕΙ ΑΥΤΗ Η ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΝΑ ΓΙΝΕΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ; Γράφει ο Γιάννης Μουρατίδης

Τ

ρεις κινητήριες δυνάμεις έδωσαν τη μεγαλύτερη ώθηση στην εξέλιξη της τεχνολογίας Web. Οι κινητές συσκευές, τα κοινωνικά δίκτυα και το cloud. Το 2007, η εμφάνιση του iPhone 7 στην αγορά, ανάγκασε πολλούς κατασκευαστές υπηρεσιών web να χωρέσουν τις σελίδες τους σε μια οθόνη μικρότερη των 5 ιντσών. Παράλληλα, οι επισκέπτες του Internet διαπίστωσαν ότι θα μπορούσαν να έχουν πρόσβαση στις αγαπημένες τους σελίδες 24 ώρες την ημέρα από παντού, ενώ μέχρι τότε, έπρεπε να επιστρέψουν σπίτι ή να πάνε στο γραφείο για να χρησιμοποιήσουν μια dial up σύνδεση. Στη συνέχεια, το MySpace και αργότερα το Facebook, δημιούργησαν ένα περιβάλλον, όπου οι επισκέπτες δεν ήταν μόνο παρατηρητές και αναγνώστες, αλλά μπορούσαν να αλληλεπιδράσουν μεταξύ τους και να προσθέσουν το δικό τους περιεχόμενο με μεγάλη ευκολία. Τέλος, η εξέλιξη της τεχνολογίας cloud, έδωσε στους οργανισμούς τη δυνατότητα να έχουν παρουσία στο web, χωρίς να έχουν τεχνολογικές υποδομές στην κατοχή τους. Τι θα μπορούσε άραγε να προστεθεί σε ένα τόσο πλούσιο, ήδη, οικοσύστημα;

ΤΟ WEB 3.0 Ή ΑΛΛΙΩΣ SEMANTIC WEB Η βαρύτητα του Tim Berners-Lee, δημιουργού του Web, ήταν αρχικά αρκετή, για να προσδώσει στη νέα μορφή του Web, την ονομασία Semantic Web. Ωστόσο, το marketing δεν έμεινε ευχαριστημένο από αυτήν και έτσι σήμερα, αναφε-

64

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

ρόμαστε συχνότερα στην επόμενη γενιά του Web ως Web 3.0. Ανεξαρτήτως ονόματος, το όραμα του δημιουργού του Web είναι μια νέα γενιά τεχνολογίας, η οποία θα οδηγήσει σε περισσότερο ανοιχτά δίκτυα, απαλλαγμένα από την ανάγκη διαχείρισης και εποπτείας τρίτων. Σε αυτήν τη νέα γενιά Web, οι τεχνολογίες που αναμένεται να έχουν πρωταγωνιστικούς ρόλους είναι οι edge computing, decentralised data networks και artificial intelligence. Κάθε μια από αυτές είναι και μια μικρή επανάσταση. Η τεχνολογία edge computing μεταφέρει την ισχύ των επεξεργαστών και την αντίληψη των ψηφιακών αισθητήρων στα ακρότερα άκρα του δικτύου, όπως η κινητή μας συσκευή ή ένα μικροσκοπικό ηλεκτρονικό κύκλωμα που είναι θαμμένο στο έδαφος και μετράει θερμοκρασία και υγρασία. Μέχρι και πριν το edge computing, τεράστιες ποσότητες δεδομένων, για την ακρίβεια 160 φορές μεγαλύτερες σε σχέση με το 2010, μεταφέρονταν από το σημείο που παράγονταν σε κεντρικές μονάδες επεξεργασίας στεγασμένες σε data centers. Η τεχνολογία edge έχει στόχο να μειώσει αυτές τις ροές, αναθέτοντας στα απομακρυσμένα ψηφιακά άκρα, ένα κομμάτι του ρόλου που είχαν μέχρι τώρα οι κεντρικές μονάδες επεξεργασίας. Αυτό σημαίνει ότι ο καθένας από εμάς θα συμβιώνει, πλέον, με μια ή περισσότερες συσκευές που «σκέφτονται» περισσότερο από ότι έκαναν μέχρι πρόσφατα. Οπότε, άνθρωποι και μηχανές γίνονται μικρές μονάδες του Web με έναν πιο ενεργό ρόλο, ο οποίος συχνά απαιτεί τη συμβίω-

σή τους. Η συμβίωση αυτή στο όχι πολύ μακρινό μέλλον, μπορεί να σημαίνει και την ενσωμάτωση μηχανών μέσα στο ανθρώπινο σώμα. Η διαδεδομένη χρήση των wearables είναι, πρακτικά, ένα βήμα προς αυτήν την κατεύθυνση.

ΤΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ ΩΣ ΕΜΠΟΡΕΥΣΙΜΟ ΠΡΟΪΟΝ Υπάρχουν δισεκατομμύρια πηγές παραγωγής δεδομένων ή ίσως να έχουν γίνει ήδη τρισεκατομμύρια. Η χρήση των κινητών συσκευών σε συνδυασμό με την ανάπτυξη των κοινωνικών δικτύων, μετέτρεψε εμάς τους ίδιους, σε παραγωγούς ψηφιακών δεδομένων. Σήμερα, παράγουμε δεδομένα με τα posts σε κοινωνικά δίκτυα, με τους παλμούς της καρδιάς μας, τα βήματα που κάνουμε, τη θερμοκρασία του σώματός μας και τον τρόπο που αναπνέουμε στον ύπνο μας. Παράλληλα, παράγουμε δεδομένα με αισθητήρες που μας ανήκουν, όπως ο θερμοστάτης στο σπίτι μας, το υγρόμετρο που έχουμε τοποθετήσει στον κήπο μας και τις εντολές που δίνουμε για να ενεργοποιηθούν διάφορες ψηφιακές συσκευές. Είναι δεδομένο, ότι τα δεδομένα αυτά μας ανήκουν προσωρινά, όμως τα διαθέτουμε δωρεάν, αφενός γιατί έτσι εκπαιδευτήκαμε και αφετέρου γιατί δεν υπάρχει κάποιο εμπορικό κανάλι μέσω του οποίου θα μπορούσαμε να τα πουλήσουμε. Ένα Amazon προσωπικών δεδομένων, για παράδειγμα. Τα decentralised data networks, μεταξύ άλλων, έχουν τη δυνατότητα να αλλάξουν αυτήν την κατάσταση, κάνοντας τα δεδομένα περισσότερο πολύτιμα για εμάς και πιο ακριβά για τους

οργανισμούς που τα χρησιμοποιούν. Θα μπορούσαμε, δηλαδή, να φανταστούμε ότι το brainstorming θα είναι στο μέλλον, μια δεξαμενή από ψηφιοποιημένες ιδέες, στις οποίες οι οργανισμοί θα μπορούν να έχουν πρόσβαση μόνο μετά από τη συγκατάθεσή μας και να μας αμείβουν αν τελικά, αγοράσουν κάποια από αυτές.

Η ΤΕΧΝΗΤΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΩΣ ΕΝΟΡΧΗΣΤΡΩΤΗΣ ΤΟΥ ΨΗΦΙΑΚΟΥ ΚΟΣΜΟΥ Η διαχείριση και αξιολόγηση των τεράστιων ποσοτήτων πληροφορίας που δημιουργούν το Web 3.0, είναι αδύνατο να υλοποιηθεί χωρίς την τεχνολογία τεχνητής νοημοσύνης, η οποία καθόλου τυχαία δεν αναδύθηκε μαζί με τις τεχνολογίες που προαναφέραμε. Οι αλγόριθμοι τεχνητής νοημοσύνης είναι σαν ένα κουτί, του οποίου, συχνά, δεν γνωρίζουμε τους μηχανισμούς στο εσωτερικό του. Το κουτί αυτό έχει μια είσοδο από όπου εισέρχεται η ακατέργαστη πληροφορία και μια έξοδο από όπου εξέρχεται η κατεργασμένη πληροφορία. Στα παραπάνω παραδείγματα, το κουτί αυτό θα μπορούσε να επιλέξει ποια είναι τα χρήσιμα δεδομένα που χρειάζεται να φτάσουν από τα «άκρα» του δικτύου στον κεντρικό «εγκέφαλο» ή να επιλέξει ποια είναι η αξία της ιδέας που θέλουμε να διαπραγματευτούμε σε ένα χρηματιστήριο ιδεών. Πολλές από τις λειτουργίες του

κουτιού γίνονται, ήδη, με μεγαλύτερη ταχύτητα και περισσότερο αξιόπιστα, σε σχέση με αυτό που θα μπορούσε να πετύχει ο ανθρώπινος εγκέφαλος. Οπότε, μοιραία, κάποια κουτιά θα αντικαταστήσουν εργαζόμενους ή θα συμπληρώσουν τις δεξιότητές τους. Στην εποχή του Web 3.0, η συνεργασία ανάμεσα σε ανθρώπους και μηχανές δεν θα είναι κάτι διακριτό, όπως σήμερα. Η επικοινωνία με ένα chat bot, μας δίνει ένα πρώτο δείγμα αυτής της κατάστασης. Αν ο οργανισμός δεν ήθελε να μας αποκαλύψει ότι μιλάμε με μια τεχνητή νοημοσύνη, θα υπήρχαν αρκετές περιπτώσεις που δεν θα μπορούσαμε να το διακρίνουμε. Όσο η εξέλιξη του Web 3.0 προχωρά, τεχνολογίες, όπως τα δισδιάστατα ή τρισδιάστατα avatar που θα υλοποιούνται στο γνωστό μας σύμπαν ή σε κάποιο ψηφιακό (metaverse), θα κάνουν τη διάκριση ανάμεσα σε άνθρωπο και μηχανή, δυσκολότερη. Σενάρια, όπως αυτά των ταινιών “HER” και “Blade Runner” δεν ανήκουν, πλέον, στη σφαίρα της επιστημονικής φαντασίας. Πρόκειται για μια αλλαγή με τεράστιες κοινωνικές επιπτώσεις και επομένως, επιπτώσεις και στον τομέα της εργασίας. Θεωρητικά, οι μηχανές είναι πιο διατεθειμένες να συνεργαστούν μαζί μας από όσο το αντίθετο. Άλλωστε, εκείνες είναι υποχρεωμένες να το κάνουν, ενώ εμείς όχι. Και δεν μιλάμε για την αντίσταση του χειριστή ενός υπολογιστή απέναντι στα μηχανικά προβλήματα που, συχνά, προκύπτουν στο

δεύτερο, αλλά για την αντίσταση απέναντι σε μια συνθετική ψηφιακή μορφή, η οποία στο επόμενο meeting θα μπορούσε να «απειλήσει» τη θέση μας στην εταιρεία, συγκρίνοντας τη δική της αποτελεσματικότητα και παραγωγικότητα με τη δική μας. Πώς αισθάνεται, άραγε, ένας γιατρός που σε δέκα διαγνώσεις καρκίνου έχει κάνει 5 λάθη, ενώ ένας αλγόριθμος τεχνητής νοημοσύνης έχει κάνει μόνο 3;

ΔΕΝ ΕΧΕΙ ΓΙΝΕΙ ΔΙΑΒΟΥΛΕΥΣΗ Μέχρι τώρα στις τεχνολογικές εξελίξεις, οι δημιουργοί της τεχνολογίας δεν ένιωθαν την ανάγκη για διαβούλευση. Για παράδειγμα, μια εταιρεία που κατασκευάζει επεξεργαστές, δεν θεώρησε ποτέ ότι πρέπει να μας ρωτήσει αν θέλουμε να κατασκευάσει έναν γρηγορότερο επεξεργαστή από αυτόν που κατασκεύασε την περασμένη χρονιά. Ορθή θα λέγαμε αυτή η πολιτική, γιατί οι καταναλωτές και οι αγοραστές θα καθόριζαν, τελικά, αν ήταν σωστή η επιλογή της εταιρείας. Η διαφορά με τις τεχνολογίες που προαναφέραμε, είναι ότι δεν τις αγοράζουμε, αλλά κατά κάποιον τρόπο, μας επιβάλλονται. Και ενώ κάτι που έχουμε αγοράσει, αν τελικά, δεν μας κάνει, έχουμε την επιλογή να το αφήσουμε στην άκρη ή να το πετάξουμε, οι τεχνολογίες που δημιουργούν το οικοσύστημα του Web 3.0 τρυπώνουν τόσο βαθιά μέσα στη καθημερινότητά μας και τη σκέψη μας, που από ένα σημείο και μετά είναι αδύνατο να τις βάλουμε στην άκρη.

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

65

INTERVIEW

Paul Bellard: «Το coaching είναι επένδυση» O Paul Bellard, παγκόσμιας εμβέλειας Motivational Keynote Speaker, Corporate Trainer και πιστοποιημένος Performance Executive Coach, μοιράζεται μαζί μας Insights και συμβουλές για το coaching. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Ο

Paul Bellard, πρώην αστυνομικός από τη Μεγάλη Βρετανία, αναγκάστηκε να εγκαταλείψει την καριέρα του, όταν ένας ορθοπεδικός χειρουργός του είπε πως δεν θα μπορούσε να ξαναπερπατήσει κανονικά. Ήρθε αντιμέτωπος με ένα σημαντικό πρόβλημα στη σπονδυλική στήλη του (λόγω αυτοκινητιστικού ατυχήματος), με την παχυσαρκία και τη χρόνια κατάθλιψη. Όπως αναφέρει ο ίδιος, ο γάμος του απέτυχε και κατέληξε να ζει σε ένα κελί φυλακής, το οποίο είχε μετασκευαστεί για να φιλοξενεί αστέγους αστυνομικούς. Σήμερα, ο Paul Bellard είναι ένας απόλυτα υγιής -σωματικά και ψυχικά- παγκόσμιας εμβέλειας Motivational Keynote Speaker, Corporate Trainer και πιστοποιημένος Performance Executive Coach. Ξεκινώντας από την αρχή, χωρίς να διαθέτει τα τυπικά προσόντα, έχτισε μια καινούργια ζωή, χρησιμοποιώντας τις τεχνικές τις οποίες σήμερα διδάσκει. Ο ίδιος έχει συνεργαστεί σε σημαντικά projects κυρίως μεγάλων εταιρειών (Emirate Airlines, PwC, Ernst & Young, Ericsson κ.ά.) σε 33 πόλεις και 40 χώρες.

HR Professional: Δραστηριοποιήστε στο coaching για περισσότερα από 15 χρόνια. Κατά την άποψή σας, πόσο έχει αλλάξει ο τομέας μέσα σε αυτό το διάστημα; Paul Bellard: Παγκοσμίως, το coaching εξελίσσεται σταθερά εδώ και δεκαετίες. Μόνο την τελευταία πενταετία έχει σημειώσει εκθετικούς ρυθμούς ανάπτυξης. Πλέον, είναι μία ζωτικής σημασίας κινητήριος δύναμη που επιτρέπει την ανάπτυξη, τη συνεχή προσωπική και επαγγελματική εξέλιξη.

66

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

Το coaching αποτελεί επένδυση, τόσο σε χρόνο όσο και σε χρήμα. Σύμφωνα με το Harvard Business Review, «η επένδυση σε ένα πρόγραμμα coaching, σε συνδυασμό με την εκπαίδευση, μπορεί να αυξήσει την κερδοφορία μιας επιχείρησης έως και κατά 80% και να καταγράψει κέρδος (ROI) 7-9 φορές μεγαλύτερο από το μέγεθος της επένδυσης». Επιβεβαιώνω από την προσωπική μου εμπειρία πως η απόδοση της επένδυσης κυμαίνεται πράγματι σε αυτό το επίπεδο και στην αγορά της Ευρώπης. Για παράδειγμα, συνεργάστηκα με μια ομάδα περισσότερων από 40 στελεχών πωλήσεων, σε μια εταιρεία στο Λονδίνο. Ένας από τους συμμετέχοντες δήλωνε από την πρώτη στιγμή πως «έχοντας δουλέψει σε αυτή την εταιρεία για τόσα πολλά χρόνια, σιχαίνομαι τη δουλειά μου. Είναι για μένα σαν τον καρκίνο». Κάποιοι πίστεψαν ότι τίποτα δεν θα μπορούσε να τον κάνει να αναθεωρήσει, ενώ κάποιοι άλλοι θεώρησαν πως θα έπρεπε να απολυθεί. Μετά από μια μέρα εκπαίδευσης και coaching, και έχοντας συμφωνήσει να δώσει μια ευκαιρία στο πρόγραμμα, η εργασιακή του απόδοση αυξήθηκε σε τέτοιο βαθμό που ένα μήνα μετά πήρε προαγωγή, με αποτέλεσμα να αυξηθούν κατά 37% οι οικονομικές απολαβές του και κατά 74% τα warranty registrations, ενώ σημειώθηκε 22% αύξηση στο πλάνο πωλήσεων της εταιρείας. Πρόκειται για ένα εξαιρετικό αποτέλεσμα για τον ίδιο ως επαγγελματίας, το mindset του και την ευημερία του, αλλά και για τον ίδιο τον οργανισμό.

HR P.: Πώς επηρεάστηκε ή άλλαξε η πανδημία το coaching; P.B.: Παλιότερα, η μοναδική επιλογή ήταν να πραγματοποιείται το coaching με δια ζώσης meetings. Ακόμα και όταν τα online meetings έγιναν πιο διαδεδομένα, οι πελάτες επέμεναν στην προσωπική επαφή. Σήμερα, το screen time coaching έχει επικρατήσει, προσφέροντας πλεονεκτήματα και για τις δύο πλευρές. Είναι πιο αποδοτικό, έχει λιγότερες πιθανότητες να διακοπεί από εξωτερικούς παράγοντες, ενώ μειώνει το κόστος ευκαιρίας λόγω της μετακίνησης. Παρόλα αυτά, η σημαντικότερη αλλαγή αφορά στο εύρος και τους στόχους που οδηγούν σε δέσμευση. Πλέον, υπάρχει ένα ευρύτερο φάσμα θεμάτων, προκλήσεων και απαιτήσεων που μπορούν να βοηθήσουν στη διατήρηση και τη διαχείριση της ψυχικής υγείας και της ευημερίας και στη βελτίωση της ανθεκτικότητας των ανθρώπων κατά την περίοδο τόσο μεγάλων αλλαγών. Τα πα-

ραπάνω έχουν γίνει προτεραιότητα έναντι της μέχρι τώρα ανάγκης για παραγωγικότητα, των επιχειρηματικών μοντέλων και της στρατηγικής. Τα soft-skills, όπως η συναισθηματική νοημοσύνη, η αυτογνωσία και οι επικοινωνιακές δεξιότητες, έχουν ακόμα πιο σημαντικό ρόλο στη σημερινή επιχειρηματική πραγματικότητα.

HR P.: Ποια είναι η θέση της Ελλάδας συγκριτικά με τον υπόλοιπο κόσμο σε σχέση με το coaching; P.B.: Η Ευρώπη έχει τη 2η μεγαλύτερη ανάπτυξη στο coaching, μετά τις ΗΠΑ. Αναφορικά με την Ελλάδα, θεωρώ πως το coaching βρίσκεται -προς το παρόν- σε πρώιμο στάδιο. Εντούτοις, φαίνεται πως οι εταιρείες έχουν αρχίσει σιγά να σιγά να αντιλαμβάνονται τα οφέλη που προκύπτουν. Η ανησυχία μου σχετικά με την εκρηκτική ανάπτυξη του coaching παγκοσμίως είναι πως εξακολουθεί να μην υπάρχει ελεγκτικός μηχανισμός στον κλάδο. Ως αποτέλεσμα, έχει εμφανιστεί ένας αυξανόμενος αριθμός των λεγόμενων Ακαδημιών Coaching και των Coaching Diploma Courses, χωρίς αυτά να διαθέτουν τις απαραίτητες πιστοποιήσεις και διαπιστεύσεις. Αυτό παράγει μεγάλο αριθμό νέων, συχνά ανεπαρκώς εκπαιδευμένων, άπειρων coaches, οι οποίοι προσφέρουν χαμηλότερης τιμής και ποιότητας υπηρεσίες Coaching. Προφανώς, αυτό μπορεί να είναι επικίνδυνο για κάθε ενδεχόμενο πελάτη, αλλά και καταστροφικό για τον κλάδο συνολικότερα. Για αυτό τον λόγο, και μέχρι να υπάρξουν οι κατάλληλοι ελεγκτικοί μηχανισμοί, η επιλογή ενός coach θα πρέπει να γίνεται με μεγάλη προσοχή και αυστηρά κριτήρια.

HR P.: Τι θα λέγατε στα HR στελέχη για τη νέα πραγματικότητα που διαμορφώνεται το 2022; P.B.: Θα πρέπει να σταματήσουμε να κοιτάζουμε το παρελθόν, στο πως ήταν τα πράγματα ή στο τι θα μπορούσε να συμβεί. Είναι η στιγμή να ανασυνταχτούμε και να κάνουμε μια νέα αρχή. Στο βιβλίο του «The Heart of Success», ο CEO και ιδρυτής του ομίλου επιχειρήσεων GoDaddy ανέφερε ότι «το πρόβλημα με τις περισσότερες επιχειρήσεις σήμερα είναι πως έχουν σταματήσει να ονειρεύονται». Οι Αρχαίες Γραφές λένε πως «Χωρίς όραμα, οι άνθρωποι θα χαθούν», ενώ στο κλασσικό επιχειρηματικό εγχειρίδιο του Steven Covey, «Οι 7 συνήθειες των εξαιρετικά αποτελεσματικών ανθρώπων», η 2η συνήθεια μάς υπενθυμίζει να «Κάνουμε την αρχή, έχοντας στο μυαλό μας το τέλος». Ας το κάνουμε, λοιπόν, πράξη. Ξεκαθαρίστε ποιοι είναι οι στόχοι σας για τους επόμενους 12 μήνες. Στη συνέχεια, αν χρησιμοποιήσετε τις τεχνικές και τις δεξιότητες που σας «μαθαίνουμε» μέσω του coaching, θα βρείτε σταδιακά το πως θα το καταφέρετε. Να θυμάστε ότι έχετε τον πραγματικό έλεγχο μόνο για τον εαυτό σας και το mindset σας. Αυτό είναι το σημείο από το οποίο πρέπει να ξεκινήσετε. Κατά δεύτερον, αισθάνομαι υποχρεωμένος να επαναλάβω πόσο σημαντικό είναι να επενδύετε διαρκώς στο skillset του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού και των ομάδων σας. Παγκοσμίως, οι παραιτήσεις των εργαζομένων σημειώνουν υψηλά ποσοστά. Και αν μάθαμε κάτι από την πανδημία, αυτό είναι ότι οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται και εκτιμούν τον χρόνο τους πολύ διαφορετικά από ότι στο παρελθόν. Εξετάζουν όλες τις διαθέσιμες επιλογές στην αγορά και αναζητούν την καλύτερη προσφορά. Προσθέτοντας στα παραπάνω την ανησυχία για την ψυχική και σωματική υγεία λόγω της επαγγελματικής ανασφάλειας, την έλλειψη ευελιξίας από την

πλευρά των εργοδοτών για μακροπρόθεσμη απομακρυσμένη ή υβριδική εργασία και την έλλειψη ευκαιριών μάθησης και ανάπτυξης, οι εργαζόμενοι έχουν πολλαπλά κίνητρα για να ξεκινήσουν να αναζητούν τη νέα επαγγελματική στέγη τους.

HR P.: Έχετε ταξιδέψει σε όλο τον κόσμο. Πώς αποφασίσατε να εγκατασταθείτε στην Ελλάδα; P.B.: Το να ζήσω στην Ελλάδα ήταν επιθυμία μου για περισσότερα από 20 χρόνια. Μπορεί η ζωή να με πήγε προς άλλη κατεύθυνση, αλλά, το 2020, η εκπαίδευση μέσω live-streamed training και το screen time coaching, μου επέτρεψαν να μετεγκατασταθώ εδώ, διατηρώντας ταυτόχρονα την επιχείρησή μου, σε παγκόσμιο επίπεδο. Αυτή τη στιγμή, δουλεύω με ένα στέλεχος συμβουλευτικής εταιρείας διαχείρισης περιουσίας στην Washington, έναν Ευρωπαίο Managing Director σε μια εξαγωγική εταιρεία της Κίνας, και άλλα στελέχη σε όλη την Ευρώπη -και όλα αυτά, από το γραφείο του σπιτιού μου, απολαμβάνοντας τη μαγευτική θέα του Όλυμπου. Είμαι ενθουσιασμένος που βρίσκομαι και ζω εδώ. Αγαπάω την Ελλάδα και την ελληνική γλώσσα. Το να βρίσκομαι εδώ «θρέφει την ψυχή μου».

HR P.: Ποιο είναι το όραμά σας για το 2022; P.B: Είμαι παθιασμένος με το να μοιραστώ τη μάθηση, την εμπειρία και τη γνώση που συγκέντρωσα στις πολλές προκλήσεις που αντιμετώπισα τα τελευταία 20 χρόνια. Δεν ήταν πάντα εύκολο, αλλά όπως λέμε, «από την απελπισία ήρθε η έμπνευση» και επιθυμία μου είναι να εμπνεύσω και να ενδυναμώσω τους άλλους, ώστε να μην χρειαστεί ποτέ να αντιμετωπίσουν ό,τι και εγώ. Για αυτό, εμπνευσμένος από τα 20 χρόνια εμπειρίας στο Business Management Consulting, το Corporate Soft Skills Training, και το Executive Coaching, πήρα τους βασικούς παράγοντες επιτυχίας από το καθένα και τα συνέθεσα σε ένα νέο πρόγραμμα: το «Facilitated Training and Coaching Program». Ειδικά σχεδιασμένο για να εμπνεύσει, να δώσει κίνητρα και να εκπαιδεύσει τα στελέχη, τους managers αλλά και το ανθρώπινο δυναμικό κάθε βαθμίδας, το πρόγραμμα ξεκλειδώνει τις πραγματικές προοπτικές, χρησιμοποιώντας σύγχρονες στρατηγικές μετασχηματιστικής αλλαγής, σε συνδυασμό με την αξιοποίηση φιλοσοφιών της αρχαιότητας, οι οποίες είχαν εφαρμοστεί από μερικούς από τους πιο επιτυχημένους ανθρώπους στην ιστορία. Στόχος του είναι να εμφυσήσει πάθος και υπευθυνότητα. Να καθορίσει μια νέα οπτική, ξεκάθαρους στόχους, προσωπική πειθαρχία και την οπτική του νικητή. Είμαι βέβαιος ότι η αλλαγή είναι δυνατό να επιτευχθεί και είναι απαραίτητο να την πετύχουμε γιατί οι άνθρωποι μπορούν να δώσουν τον καλύτερό τους εαυτό μόνο όταν είναι στα καλύτερά τους. Μάλιστα, η συγγραφή του βιβλίου μου, που παρουσιάζει με λεπτομέρειες την έρευνα, την εμπειρία και την τεχνική που χρησιμοποιήθηκε για τη δημιουργία του προγράμματος, είναι σε εξέλιξη και θα εκδοθεί στα τέλη του 2022 ή τις αρχές του 2023. Μπορείτε να επικοινωνήσετε με τον Paul Bellard μέσω: E: paul@paulbellard.com W: https://www.paulbellard.com/coaching-overview/ LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/paulbellard/ Call / SMS: WhatsApp Business: +35699110841

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

67

POINT OF VIEW

Εργασιακό στρες και η αντιμετώπισή του Η ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΚΟΙΝΩΝΙΑ ΑΠΑΙΤΕΙ ΟΛΟ ΚΑΙ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΕΥΘΥΝΕΣ ΚΑΙ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ, ΓΡΗΓΟΡΟΥΣ ΚΑΙ ΕΞΑΝΤΛΗΤΙΚΟΥΣ ΡΥΘΜΟΥΣ ΖΩΗΣ, ΠΟΛΛΕΣ ΩΡΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΝΩ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΖΕΤΑΙ ΑΠΟ ΕΝΤΟΝΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟ ΣΤΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΣΤΙΒΟ. Γράφει ο Μιχάλης Μάρκου, MBA, Διευθυντικό ΣτέλεχοςΣύμβουλος Επιχειρήσεων & Καθηγητής Διοίκησης Επιχειρήσεων/Marketing

Έ

ρευνες αναδεικνύουν ότι το άγχος στους εργασιακούς χώρους είναι υπαρκτό και επηρεάζει την υγεία, την ψυχοσυναισθηματική κατάσταση και την αποδοτικότητα των εργαζόμενων. Σε περιόδους οικονομικής ύφεσης, η πίεση που ασκείται στις επιχειρήσεις από το αρνητικό οικονομικό περιβάλλον επηρεάζει αναπόφευκτα και την ποιότητα των εργασιακών σχέσεων. Σε αυτό το αρνητικό περιβάλλον που δημιουργήθηκε την προηγούμενη δεκαετία, προστέθηκε το 2020 και η πανδημία COVID-19, η οποία προκάλεσε αλλαγές σε πολλούς κλάδους της οικονομίας και γενικότερα στην αγορά εργασίας. Κάτω, λοιπόν, από αυτές τις συνθήκες, το εργασιακό άγχος διογκώνεται και επιδρά τόσο στις διαπροσωπικές σχέσεις των ανθρώπων όσο και στη λειτουργία των επιχειρήσεων.

ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΑΓΧΟΣ; Ως εργασιακό άγχος ορίζεται η «επιζήμια αντίδραση των ανθρώπων στην υπερβολική πίεση ή σε οποιαδήποτε άλλη μορφή απαίτησης που τους βαραίνει». Το εργασιακό στρες συνήθως εμφανίζεται και γίνεται πιο έντονο όταν υπάρχει ανισορροπία ανάμεσα στις απαιτήσεις του εργασιακού ρόλου και στις ικανότητες/δυνατότητες του εργαζομένου αλλά και στις διαθέσιμες πηγές υποστήριξης. Οι συνέπειες του εργασιακού στρες είναι πολλαπλές και ιδιαίτερα σημαντικές, όπως η μειωμένη παραγωγικότητα, η έλλειψη συγκέντρωσης, η αδυναμία ιεράρχησης προτεραιοτήτων κ.ά. Το «εργασιακό» στρες οφείλεται, κυρίως, σε δύο παράγοντες. Ο πρώτος παράγοντας

68

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

είναι το εργασιακό περιβάλλον που περιλαμβάνει τις συνθήκες εργασίας, την επαγγελματική εξέλιξη, την ανάληψη ευθυνών, τις υπερβολικές απαιτήσεις, το εξαντλητικό ωράριο κ.ά. Ο δεύτερος παράγοντας είναι ο τύπος προσωπικότητας του κάθε ατόμου, δηλαδή, αν είναι απαισιόδοξος, αγχώδης, οργανωτικός, εργασιομανής ή τελειομανής. Το εργασιακό στρες μπορεί να εμφανιστεί με τις ακόλουθες εκφράσεις: αισθήματα άγχους και κατάθλιψης, φόβος αποτυχίας εξαιτίας προαγωγής που αυξάνει τις προσδοκίες για μεγαλύτερες επιτυχίες, συγκρούσεις-διαφωνίες με υφισταμένους/προϊσταμένους στον χώρο εργασίας, άγχος που σχετίζεται με πραγματικό ή φανταστικό κίνδυνο απώλειας εργασίας, άγχος ή θλίψη που σχετίζεται με παράπονα, λόγω έλλειψης επαγγελματικής ικανοποίησης ή υπερβολικών εργασιακών ευθυνών. Γενικότερα, υπάρχουν τα ψυχολογικά συμπτώματα (ευερεθιστότητα, αισθήματα αβεβαιότητας και ανασφάλειας, διαρκής ανησυχία, έλλειψη διάθεσης και κινήτρου, μειωμένη αυτοπεποίθηση, θυμός), τα σωματικά συμπτώματα (κούραση, αλλαγές στην όρεξη, πονοκέφαλοι, δυσκολίες στον ύπνο, ναυτία, αυξημένοι καρδιακοί παλμοί) και τα συμπεριφορικά συμπτώματα (δυσκολία στη λήψη αποφάσεων και στη συγκέντρωση, μειωμένη επίδοση και κριτική ικανότητα, δυσκολία σε εργασίες που θεωρούνται απλές). Όταν σε έναν εργασιακό χώρο, το στρες των εργαζομένων γίνεται ολοένα πιο αισθητό, τότε εμφανίζονται προβλήματα όπως: έλλειψη ικανοποίησης από την εργασία, μειωμένη απόδοση και παραγωγικότητα, προστριβές ανάμεσα στους εργαζόμενους και απουσία ή παραίτηση από την εργασία. Κατά συνέπεια,

η αναζήτηση τρόπων αντιμετώπισης των δυσάρεστων καταστάσεων στον εργασιακό χώρο αποτελεί επιτακτική ανάγκη. Σε ατομικό επίπεδο, ο εργαζόμενος θα πρέπει να ακολουθήσει ορισμένες ατομικές τεχνικές, για να αποβάλλει το στρες, όπως: να υιοθετήσει έναν θετικό τρόπο σκέψης, να κάνει σωματική άσκηση και υγιεινή διατροφή, να χρησιμοποιήσει το χιούμορ ως μηχανισμό απώθησης δυσάρεστων καταστάσεων και να αποκτήσει κάποια ευχάριστη και δημιουργική ενασχόληση. Ακόμη, ο αυτό-έλεγχος μπορεί να αποτελέσει έναν τρόπο για να αποφευχθεί/αντιμετωπιστεί το στρες, όπως επίσης και η δικτύωση με άλλους ανθρώπους αποτελεί άλλον έναν σημαντικό τρόπο αντιμετώπισης του άγχους, μιας και έρευνες έχουν επιβεβαιώσει ότι οι άνθρωποι πρέπει να έχουν κοινωνική υποστήριξη. Από την πλευρά των επιχειρήσεων, θα πρέπει να δημιουργηθεί το κατάλληλο εργασιακό περιβάλλον. Ο συνδυασμός των απαιτήσεων της δουλειάς με τις δυνατότητες των υπαλλήλων, η παροχή κινήτρων, η θετική ενίσχυση, η εκπαίδευση των υπαλλήλων σε θέματα διαχείρισης στρες, η δυνατότητα ευελιξίας στην οργανωτική δομή ανάλογα με τις μεταβαλλόμενες κοινωνικές, οικονομικές, πολιτικές και τεχνολογικές εξελίξεις και τέλος, η ασφάλεια στην εργασία πρέπει να αποτελούν βασικές προτεραιότητες. Τόσο οι ατομικές τεχνικές όσο και η θετική παρέμβαση των επιχειρήσεων συμβάλλουν θετικά στη μείωση του στρες και οδηγούν στη δημιουργία ενός «υγιούς» εργασιακού περιβάλλοντος, ελεύθερου από πιέσεις, εντάσεις, προστριβές αλλά και καταστάσεις κρίσης.

ΑΝΑΚΑΛΎΨΤΕ ΤΟΝ ΚΌΣΜΟ ΤΟΥ

Το μηνιαίο περιοδικό της BOUSSIAS είναι ένα πολύτιμο στρατηγικό εργαλείο για τους επαγγελματίες του κλάδου του Corporate Finance και του Accounting.

Αναλύσεις των πλέον επιδραστικών τάσεων, αποκλειστικές συνεντεύξεις, θεσμικές εξελίξεις και παρουσιάσεις καινοτόμων projects δίνουν ένα μοναδικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στους key stakeholders της αγοράς.

ΞΕΦΥΛΛΙΣΤΕ ΤΟ ΠΕΡΙΟΔΙΚΟ

ΓΙΑ ΠΕΡΙΣΣΌΤΕΡΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΊΕΣ

Eπικοινωνήστε με την Ιωάννα Παχή, Τ: 210-6617777 (Εσωτ. 191) E: ipahi@boussias.com

Εγγραφείτε δοκιμαστικά για 2 μήνες:

www.financepro.gr/trial

HR STUDENTS’ VIEW

Η ΕΚΕ ΩΣ ΜΕΣΟ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ

ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗΣ ΑΝΑΣΦΑΛΕΙΑΣ Oι αντιλήψεις των εργαζομένων για τις δράσεις εταιρικής κοινωνικής ευθύνης της εταιρείας τους, συμβάλλουν στη μείωση της εργασιακής τους ανασφάλειας. Ποιος ο ρόλος της υπερηφάνειας για την επιχείρηση; Γράφει η Χρυσαλένα Αθανασιάδου, μεταπτυχιακή φοιτήτρια στο Τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας του Διεθνούς Πανεπιστημίου της Ελλάδος

H

επακόλουθη εργασιακή ανασφάλεια οδήγησε στην αύξηση του εργασιακού άγχους και των καταθλιπτικών συμπτωμάτων. Ο Ευρωπαϊκός Οργανισμός για την Ασφάλεια και την Υγεία στην Εργασία υπογραμμίζει τις αρνητικές συνέΧρυσαλένα πειες της εργασιακής ανασφάλειας στην Αθανασιάδου υγεία των εργαζομένων, των επιχειρήσεων και των εθνικών οικονομιών, ενώ τονίζει ότι η εργασιακή ανασφάλεια -και το εργασιακό άγχος που τη συνοδεύει- πρέπει να αντιμετωπίζεται ως ένα οργανωτικό ζήτημα και όχι ως προσωπική αδυναμία.

Η ΕΚΕ ΩΣ ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Στο πλαίσιο αυτό, διερευνήσαμε τον ρόλο των δραστηριοτήτων εταιρικής κοινωνικής ευθύνης (ΕΚΕ) των επιχειρήσεων στη διαχείριση της εργασιακής ανασφάλειας των εργαζομένων. Γενικά, οι αντιλήψεις των καταναλωτών πάνω σε θέματα εταιρικής υπευθυνότητας έχουν μελετηθεί σε μεγαλύτερο βαθμό, συγκριτικά με τις αντιλήψεις των εργαζομένων για αντίστοιχα ζητήματα, στο πλαίσιο της εταιρείας τους. Το τελευταίο είναι ακόμη σημαντικότερο, σε κλάδους όπου το ανθρώπινο κεφάλαιο αποτελεί βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, όπως σε τομείς παροχής υπηρεσιών. Η έρευνά μας πραγματοποιήθηκε κατά τους πρώτους μήνες του 2021 (Φεβρουάριος-Μάρτιος), σε 171 εργαζόμενους σε ιδιωτικές εταιρείες της ευρωπαϊκής αεροπορικής βιομηχανίας. Η Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα κατατάσσει τον κλάδο των μεταφορών ως έναν από τους πιο σφοδρά πληγέντες από την πανδημία. Σύμφωνα με την Ευρωπαϊκή Ομοσπονδία Εργαζομένων στις Μεταφορές και συγκεκριμένα τον επικεφαλής στον τομέα των Αερομεταφορών, υπολογίζεται ότι τον Ιανουάριο του 2021,

70

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

το 59% των εργαζομένων στον τομέα της επίγειας υποστήριξης βρισκόταν εκτός εργασίας. Η έρευνά μας αφορούσε στον τρόπο που οι αντιλήψεις σχετικά με τις δράσεις ΕΚΕ μπορεί να επηρεάσουν την εργασιακή ανασφάλεια των εργαζομένων, μέσω της υπερηφάνειας για την εταιρεία τους. Πράγματι, αποδείχτηκε ότι οι συμμετέχοντες που είχαν θετικότερες αντιλήψεις σχετικά με την ΕΚΕ της εταιρείας τους, φαινόταν να έχουν υψηλότερο επίπεδο υπερηφάνειας για τον οργανισμό τους. Όσο καλύτερη, δηλαδή, ήταν η άποψη των εργαζομένων για τη στρατηγική ΕΚΕ που ακολουθεί η εταιρεία τους, τόσο πιο περήφανοι δήλωναν για τη συμβολή τους στην επιτυχία της εταιρείας και για την αναφορά στην εταιρεία τους, ενώπιον τρίτων. Εν συνεχεία, η υπερηφάνεια για την εταιρεία έδειξε να επηρεάζει την εργασιακή ανασφάλεια των ερωτηθέντων. Υψηλότερα επίπεδα υπερηφάνειας απέναντι στον οργανισμό, αντιστοιχούσαν σε μειωμένη εργασιακή ανασφάλεια. Με άλλα λόγια, οι πιο υπερήφανοι για την εταιρεία τους εργαζόμενοι ένιωθαν λιγότερο ανασφαλείς για το μέλλον της εργασίας τους και πιο σίγουροι ότι θα κρατήσουν την εργασία τους, παρά την υγειονομική και οικονομική κρίση.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ Οι εργαζόμενοι επιθυμούν να απασχολούνται σε εταιρείες που έχουν ευγενείς σκοπούς, ακόμα περισσότερο στη μετα-covid εποχή. Η υπεύθυνη συμπεριφορά ιεραρχείται υψηλά, από τα εξωτερικά και τα εσωτερικά ενδιαφερόμενα μέρη του οργανισμού, όπως οι καταναλωτές και οι εργαζόμενοι, αντιστοίχως. Έτσι, η εσωτερική επικοινωνία των δράσεων ΕΚΕ, με έμφαση στον αντίκτυπό τους και στην ευθυγράμμιση με τις αξίες της επιχείρησης, κρίνεται αναγκαία. Κάτι τέτοιο διευκολύνεται από την προσαρμογή των δράσεων αυτών στην πραγματικότητα των εργαζομένων, π.x., μέσω της συμβολής στην αντιμετώπιση προβλημάτων που βρίσκονται πιο «κοντά» τους.

presents

Corporate Governance

ΤΡIΤΗ

15 ● 02 ● 2022

LIVE ON YOUR SCREEN

Conference

Η επόμενη μέρα στην Εταιρική Διακυβέρνηση: Best practices ● Lessons learned ● Looking into the future

Μερικούς μήνες μετά την εφαρμογή του νόμου 4706/2020, κορυφαίοι Έλληνες και διεθνείς εισηγητές σκιαγραφούν την επόμενη μέρα στην εταιρική διακυβέρνηση μοιράζονται καλές πρακτικές, συζητούν για τον αντίκτυπο της εταιρικής διακυβέρνησης στην ανταγωνιστικότητα και την ανάπτυξη, την αλληλεπίδραση με το πλαίσιο ESG, τις προκλήσεις και τα οφέλη της συμμόρφωσης.

SPEAKERS Michael Herskovich

Ιωάννης Καραγιάννης

Global Head of Stewardship, BNP Paribas Asset Management

Επικεφαλής της Ομάδας Εργασίας του ΣΕΒ για την Εταιρική Διακυβέρνηση | Mέλος ΔΣ, ΣΕΒ | Eκτελεστικός Πρόεδρος, Όμιλος OLYMPIA

Βασιλική Δεληστάθη

Ιωάννης Α. Αψούρης

Σμαράγδα Ρηγάκου

Λήδα Κοντογιάννη

Νομική Σύμβουλος, Επικεφαλής της Διεύθυνσης Νομικών Υπηρεσιών, Όμιλος Quest | Εταιρική Γραμματέας στo ΔΣ της μητρικής εταιρείας «Quest Holdings»

Γενικός Διευθυντής Νομικών Υπηρεσιών,

Group Legal Counsel & Head of Compliance Unit, Όμιλος Χρηματιστηρίου Αθηνών

Διευθύντρια Εταιρικής Διακυβέρνησης και Εταιρικός Γραμματέας,

Όμιλος ΕΛΠΕ

Αθανάσιος Στ. Κουλορίδας Πρ. Διοικούσας Επιτροπής, Ένωση Εισηγμένων Εταιρειών | Επίκουρος Καθ. Δικαίου Εταιρειών & Κεφαλαιαγοράς, ΟΠΑ

Αναστασία (Νατάσα) Στάμου Β’ Αντιπρόεδρος, Επιτροπή Κεφαλαιαγοράς

MYTILINEOS

www.corporate-governance.gr

Συμμετοχές: Μαρία Βασιλικούδη, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 109) E: mvasilikoudi@boussias.com Χορηγίες: Λήδα Πλατή, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 271) E: lplati@boussias.com Περιεχόμενο: Αλεξάνδρα Βαρλά, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 118), E: avarla@boussias.com

Official Publication

EMPLOYMENT LAW

ΥΓΕΙΑ ΚΑΙ ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΕ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΑΚΡΑΙΩΝ ΚΑΙΡΙΚΩΝ ΦΑΙΝΟΜΕΝΩΝ Παρά τη σημασία προστασίας των εργαζομένων μέσω της πρόληψης της καταπόνησής τους και ρύθμισης των συνθηκών εργασίας τους σε περίπτωση ακραίων καιρικών φαινομένων, δεν έχει υπάρξει προς το παρόν ένα σαφές ρυθμιστικό πλαίσιο στην ελληνική έννομη τάξη. Γράφει η Κωνσταντίνα Μπότσαρη, Aσκούμενη Δικηγόρος, Κρεμαλής-Δικηγορική Εταιρεία

Γ

ενικότερα, το άρθρο 657 του Αστικού Κώδικα προβλέπει ότι σε περίπτωση μη προσέλευσης στην εργασία, όχι λόγω υπαιτιότητας του εργαζομένου αλλά ένεκα σπουδαίου λόγου, που οφείλεται σε αδυναμία μετακίνησής του, λόγω των ακραίων καιρικών συνθηκών, ο εργαζόμενος δικαιούται κανονικά τις αποδοχές του για την ημέρα ή τις ημέρες απουσίας, αρκεί να έχει προηγηθεί τουλάχιστον δεκαήμερη πραγματική εργασία στον εργοδότη. Σύμφωνα, μάλιστα, με την καλή πίστη, δικαιολογείται η μη παροχή εργασίας, λόγω διακοπής των συγκοινωνιών και επικινδυνότητας των δρόμων, για παράδειγμα, εξαιτίας σφοδρής χιονόπτωσης και παγετού, καθώς τα ανωτέρω γεγονότα αποτελούν τυπική περίπτωση σπουδαίου λόγου. Επιπλέον, δεδομένων των ανωτέρω και δυνάμει του άρθρου 656 του Αστικού Κώδικα, αν ο εργαζόμενος δεν κατόρθωσε, παρά την καταβληθείσα εκ μέρους του προσπάθεια, να μεταβεί στην εργασία, το δικαίωμα στις αποδοχές θεμελιώνεται, εφόσον η επιχείρηση λειτούργησε κανονικά ή στην περίπτωση κατά την οποία δεν λειτούργησε κανονικά καθ’ υπαιτιότητα του εργοδότη, ο οποίος δεν έλαβε τα απαραίτητα μέτρα. Αντίθετα, κατ’ άρθρο 380 Αστικού Κώδικα, τα μέρη απαλλάσσονται αμοιβαία από τις υποχρεώσεις τους, σε ό,τι αφορά την παροχή εργασίας και αμοιβής, σε περίπτωση που η επιχείρηση παρέμεινε κλειστή, λόγω ασυ-

72

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

νήθους σε ένταση χιονόπτωσης ή καύσωνα, καθώς είναι κατ’ αντικειμενική κρίση αδύνατο να λειτουργήσει. Σε κάθε περίπτωση, ημέρα κατά την οποία ο εργαζόμενος δεν κατορθώσει να μεταβεί στην εργασία του, λόγω ακραίων καιρικών συνθηκών, δεν μπορεί να χρεωθεί μονομερώς από τον εργοδότη στον μισθωτό ως ημέρα κανονικής άδειας. Η εκδοθείσα από το Σώμα Επιθεώρησης Εργασίας εγκύκλιος υπ’ αριθμ. 30354/2011 αφορά στη λειτουργία επιχειρήσεων και θεμάτων εργασίας κατά τη διάρκεια ακραίων καιρικών φαινομένων (χιονοπτώσεων), ενώ σε περίπτωση καύσωνα εφαρμόζεται η προσφάτως εκδοθείσα από το Υπουργείο Εργασίας εγκύκλιος υπ’ αριθμ. 56738/2021. Αμφότερες προβλέπουν, μεταξύ άλλων, κατηγορίες εργαζομένων που πλήττονται και επηρεάζονται περισσότερο, εξαιτίας των εκάστοτε καιρικών συνθηκών. Η υπαγωγή των εργαζομένων στις παραπάνω ομάδες γίνεται από τον Ιατρό Εργασίας της επιχείρησης ή όπου δεν απασχολείται Ιατρός Εργασίας με ιατρική βεβαίωση που προσκομίζει ο ίδιος ο εργαζόμενος. Όσον αφορά στα τεχνικά και οργανωτικά μέτρα που πρέπει να λαμβάνονται από τους εργοδότες, η έλλειψη νομοθετικού ρυθμιστικού πλαισίου είναι δεδομένη και προκύπτει από τις ρυθμίσεις που σποραδικά εντοπίζονται σε παλαιότερα νομοθετήματα, ενώ ακόμη δυσκολότερη και δαιδαλώδης είναι η εύρεση και ενσωμάτωση των εφαρμοστέων ρυθμίσεων σε περίπτωση

τεχνικών και οικοδομικών έργων. Για παράδειγμα, στο Π.Δ. 16/1996, εδάφια 8.1 και 23, Παραρτήματα Ι και ΙΙ, προβλέπεται ότι οι χώροι εργασίας σε όλη τη διάρκεια του ωραρίου πρέπει να έχουν θερμοκρασία ανάλογη με τη φύση της εργασίας και τη σωματική προσπάθεια που απαιτείται και εφόσον οι εργαζόμενοι απασχολούνται σε εξωτερικές θέσεις εργασίας, αυτές πρέπει να διευθετούνται κατά τέτοιον τρόπο, ώστε να προστατεύονται, λαμβανομένων πάντα υπόψη και των κλιματολογικών συνθηκών. Επιπλέον, βάσει του εδαφίου 2, Παράρτημα ΙΙ, Π.Δ. 62/1998 απαγορεύεται η απασχόληση ανηλίκων εργαζομένων σε συνθήκες κατά τις οποίες ο νέος εκτίθεται σε δυσμενή καιρικά φαινόμενα κατά την εκτέλεση υπαίθριων εργασιών, ενώ κατ’ άρθρο 3, Π.Δ. 176/1997 απαγορεύεται στην περίπτωση εγκύων και γαλουχουσών εργαζομένων κάθε δραστηριότητα που ενδέχεται να τις εκθέσει σε ακραίες συνθήκες καταπόνησης, λόγω ψύχους. Δυνάμει των ανωτέρω, διαφαίνεται η επιτακτική ανάγκη διαμόρφωσης ενός ενιαίου και σαφούς ρυθμιστικού πλαισίου, που θα προασπίζει μεν τα δικαιώματα των εργαζομένων, ενώ παράλληλα, θα διευκολύνει τους εργοδότες στο δύσκολο έργο διαμόρφωσης των αναγκαίων πολιτικών προστασίας. Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε: E: kkremalis@kremalis.gr T: 210-6431387, F: 210-6460313

2.000 CEOs & Decision Makers περιμένουν τις προτάσεις σας

Η τριμηνιαία έκδοση της Εταιρείας Ανωτάτων Στελεχών Επιχειρήσεων LeadingΕΑΣΕ κυκλοφορεί με ανανεωμένη ύλη και θεματολογία, και με τη σφραγίδα ποιότητας της BOUSSIAS.

Κατοχυρώστε την παρουσία σας στο περιοδικό που διαβάζουν περισσότεροι από 2.000 CEOs, Γενικοί Διευθυντές και θεσμικοί παράγοντες και εξασφαλίστε την άμεση πρόσβασή σας σε εταιρείες με συνολικό τζίρο άνω των 50 δισ. ευρώ και προσωπικό που ξεπερνά τα 150.000 άτομα.

Για τη διαφημιστική σας προβολή καλέστε την Μαρίνα Καφέζα, Τ: 210 6617777 (εσωτερικό 252), Ε: mkafeza@boussias.com

BUSINESS BOOK

Εμπνευσμένες Ατάκες

Το κλαμπ των 5 π.μ.

ΜΑΧΑΤΜΑ ΓΚΑΝΤΙ

Να χάνεις την υπομονή σου σημαίνει να χάνεις τη μάχη.

Ξυπνώντας το πρωί και έχοντας μια διαφορετική οπτική στα πράγματα, μπορούμε να πετύχουμε οτιδήποτε βάλουμε στο μυαλό μας.

• ΒΩΒΕΝΑΡΓΚ

Γράφει ο Φάνης Αριτζής, ΜΒΑ, MSc, MA, BA, Founder of Catharsies Coaching Services, Certified NLP & Business Development Coach

Έ

χει παρατηρηθεί πως οι άνθρωποι και μάλιστα οι ηγέτες των επιχειρήσεων έχουν την τάση να εμπνέονται από κάτι σε κάποια φάση της ζωής τους. Αυτό το κάτι γίνεται τελικά όραμα, το όραμα γίνεται σκοπός και ξεκινάει το λεγόμενο στα αγγλικά «affirmation», που ο ανθρώπινος εγκέφαλος επαναπρογραμματίζεται με σκοπό να επιτύχει το αρχικό όραμα. Πόσοι από εμάς θα θέλαμε μέσα από τη λεγόμενη «κλειδαρότρυπα» να δούμε τι κάνει ο Elon Musk, τι έκανε ο Steve Jobs, ποιες ήταν οι συνήθειες που τους έκαναν τόσο επιτυχημένους με διάρκεια στον χρόνο; Με λίγα λόγια, ποια ήταν η ρουτίνα που τους ενέπνεε σε καθημερινό επίπεδο, κάνοντάς τους ικανούς να έχουν υψηλές επιχειρησιακές αποδόσεις και εσωτερική ηρεμία, προκειμένου το όραμά τους να συνεχίζει να παίρνει σάρκα και οστά; «Το κλάμπ των 5 π.μ.» είναι ένα βιβλίο- μανιφέστο μιας καλύτερης ζωής με διαύγεια, ηρεμία, προσωπικό χρόνο, εξέλιξη και ανάπτυξη της επαγγελματικής απόδοσης. Ο αναγνώστης θα συναντήσει τον εαυτό του σε κάποιο στάδιο της επαγγελματικής του ζωής. Η ιστορία του αφορά δύο αγνώστους που προσπαθούν να βρουν τον δρόμο τους. Συναντούν τυχαία έναν εκκεντρικό μεγιστάνα, ο οποίος γίνεται ο

Η υπομονή είναι η τέχνη της ελπίδας.

• SAINT FRANÇOIS DE SALES

Να έχεις υπομονή με όλα τα πράγματα, αλλά κυρίως να έχεις υπομονή με τον εαυτό σου.

Το κλαμπ των 5 π.μ. Συγγραφέας: Robin Sharma Εκδόσεις: Διόπτρα

• STANISLAW JERZY LEC

Πρέπει πρώτα να έχεις πολλή υπομονή για να μάθεις να έχεις υπομονή. κρυφός τους μέντορας και τους καθοδηγεί. Ο δρόμος για την ατομική ευτυχία, ηρεμία και επαγγελματική αριστεία δεν έχει κάποια πολύ συγκεκριμένη μυστική συνταγή, σαν να φτιάχνεις δηλαδή ένα γλυκό, που αν ακολουθήσεις τη σωστή δοσολογία θα βγει το σωστό αποτέλεσμα. Ο συγγραφέας, σεβόμενος την ατομικότητα των αναγνωστών του, αναγνωρίζει και εμπνέει προς μια λογική, που ο κάθε αναγνώστης- ηγέτης μπορεί να θέσει σε εφαρμογή από την επόμενη κιόλας μέρα και να την προσαρμόσει στις ανάγκες του, ξεκινώντας με το πρωινό του ξύπνημα και άμεσα να δει θετικά αποτελέσματα στην ψυχολογία του, τη συνολική του υγεία και ευεξία και την επαγγελματική απόδοση του ίδιου και των ομάδων που διοικεί.

• THOMAS MORTON

Υπάρχει κάποιο σημείο, πέρα από το οποίο, η υπομονή παύει να είναι αρετή.

• GEORGE JACKSON

Η υπομονή έχει τα όριά της. Αν πάει πολύ μακριά, φτάνει τα όρια της δειλίας.

Διαβάστε στο επόμενο τεύχος του HR Professional ▶ SPECIAL REPORTS

• Executive Search • Empowering Women • Ομαδικές Ασφαλίσεις και Συνταξιοδοτικά Προγράμματα

74

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022

▶ ALSO FEATURED:

• Business Purpose & ESG

¢ÌºÏÆÄÈÀ ÍÖ ÀÔ ¬ÄÈ

èìíëïðØ

ÄÀÍÁ È ÅÊ»ÌÉÊÈ ÁÑÆ­ÌÅÉÁ ÐÔÒÎ ÎнÁ ¤ ¢ ¢ ÍϼÀÔ ÇÆļÑÀÈ ÊÀÈ ÏÓÑÍ ÍÏļ ÐÑÇÌ ÄËËÇÌÈÊ» ÀÆÍϬ Ä̺ÏÆÄÈÀÔ ÏÍÐźÏÄÈ ÍËÍÊËÇÏÓ ºÌÄÔ Ë¿ÐÄÈÔ ÆÈÀ ʬÒÄ ÊÀÑÇÆÍϼÀ ÄËÀÑÎÌ ÐÑÈÔ ÈÍ ÀÌÑÀÆÓÌÈÐÑÈÊºÔ ÑÈ ºÔ ÊÀÈ ÄÆÆÖ¬ÑÀÈ ÑÇÌ ÄÌÄÏÆÄÈÀÊ» ÀÐŬËÄÈÀ ÑÇÔ ÕÎÏÀÔ ºÕÍÌÑÀÔ Ä ÈÑ¿ÕÄÈ ÑÇ ÃÈÀÅÍÏÍ Í¼ÇÐÇ ÑÓÌ ÇÆÎÌ ÊÀÈ ÑÓÌ ÍÃÎÌ ÄÅÍÃÈÀÐ Í¿ ÑÇÔ §Ä ÑÍ Á˺ À ÐÑÍ ºËËÍÌ Ç ¢ ¢ ÍϼÀÔ ÏÀÆ ÀÑÍ ÍÈļ Ä ÄÌÿÐÄÈÔ ÍÖ ÃÇ ÈÍÖÏÆÍ¿Ì ÏÍÐÑÈÒº ÄÌÇ ÀɼÀ ÐÑÇÌ ÍÈÊÍÌÍ ¼À ÊÀÈ ÌºÄÔ ÍÈÍÑÈÊºÔ ÒºÐÄÈÔ ÄÏÆÀмÀÔ ÄÌÎ ÐÖ ÄѺÕÄÈ ÐÄ ÐÑÏÀÑÇÆÈÊ»Ô ÐÇ ÀмÀÔ ÃÈÄÒÌ» ºÏÆÀ ÍÖ ÄÑÀÑϺ ÍÖÌ ÑÇÌ ¢ËˬÃÀ ÐÄ ÄÏÈÅÄÏÄÈÀʽ ÄÌÄÏÆÄÈÀʽ ʽ ÁÍ §Ä ÑÍÌ ÃÖÌÀ ÈÐ ½ ÑÍÖ ÇƺÑÇ Ç ¢ ¢ ÍϼÀÔ Ä ÄÊÑļÌÄÈ ÑÇ ÃÏÀÐÑÇÏȽÑÇѬ ÑÇÔ ÐÑÇϼ×ÍÌÑÀÔ ÐÑÀÒÄϬ ÑÈÔ ÌºÄÔ ÑÄÕÌÍËÍƼÄÔ ÊÀÈ ÀÌͼÆÍÌÑÀÔ ÃÈÀÏÊÎÔ ÌºÍÖÔ ÃϽ ÍÖÔ ÆÈÀ ÑÇÌ Ä̺ÏÆÄÈÀ ÊÀÈ ÑÇÌ À̬ ÑÖÉÇ

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2022 / TΕΥΧΟΣ 193 / ΤΙΜΗ 8 ΕΥΡΩ

ISSN 2585-2361

Special Reports Coaching & Mentoring Working

in a hybrid world

People strategy & analytics

Treasure Lab

Business Coaching Practices in the Greek Market Σε αυτό το τεύχος: INDUSTRY SPECIFIC REPORT | HR in Pharmaceutical Industry