HR Professional Τεύχος 194

Special Reports ΜΑΡΤΙΟΣ 2022 / TΕΥΧΟΣ 194 / ΤΙΜΗ 8 ΕΥΡΩ

ISSN 2585-2361

Intersys

Executive Search Empowering Women Business Purpose & ESG Ομαδικές Ασφαλίσεις

Μία διαχρονική ιστορία ελληνικής επιχειρηματικότητας

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Head of Business Unit Τζένη Αναγνωστοπούλου, ja@boussias.com Αρχισυντάκτρια Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com Συντάκτες Ροδιάνα Αδαμίδη, radamidi@boussias.com Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com Sponsorship & Advertising Manager Μαρίνα Καφέζα, mkafeza@boussias.com

16

Υπεύθυνος Συνδρομών Δημήτρης Φαραός dfarao@boussias.com Υποδοχή Διαφήμισης Ρούλη Σαμίου, rsamiou@boussias.com

COVER STORY Με πολύχρονη ηγετική εμπειρία στον κλάδο της τεχνολογίας, η Ελένη Παπανδρέου, ιδιοκτήτρια και Chief Executive Officer της Intersys ΑΕ, μας μιλά για τον ρόλο των γυναικών στις θέσεις ηγεσίας και για τα 60 χρόνια που κλείνει φέτος η εταιρεία.

Creative Director Γιώργος Τριχιάς Γραφιστική Επιμέλεια Team Design Φωτογράφος Κορνήλιος Σαραντίογλου Υπεύθυνη Συμμετοχών Συνεδρίων Mαίρη Καλλιφείδα, mkalifida@boussias.com Υπεύθυνη Κυκλοφορίας Ρίτα Κανδάκη Γραμματεία Δήμητρα Σπανού Εκτύπωση-Βιβλιοδεσία Pressious Αrvanitidis Συσκευασία-Ένθεση-Επικόλληση PRESSTIME Λογιστήριο Κωσταντίνος Χασιώτης, Αλέξης Σουλιώτης, Λίνα Γκολομάζου Συνδρομή: €88 Επιπλέον συνδρομή: €50 Φοιτητική συνδρομή: €50 Συνδρομή Κύπρου-Εξωτερικού: €100

Εκδότης Μιχάλης Κ. Μπούσιας Διευθύντρια Περιοδικών Εκδόσεων Κατερίνα Πολυμερίδου Διευθύντρια Πωλήσεων Νένα Γιαννακίδου Επικοινωνία Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας Τ: 210 6617777, F: 210 6617778 http://www.hrpro.gr/ Κωδικός Ταχυδρομείου 017352 ISSN 2585-2361

14 HR DIRECTOR’S CORNER Ο Κώστας Βαβαρούτας, Human Resources Director - Cenergy Holdings, γράφει για το πώς ο τρόπος που ο καθένας αντιμετωπίζει τις δύσκολες καταστάσεις καθορίζει τις μακροπρόθεσμες επιπτώσεις τους.

20 EXECUTIVE SEARCH Πώς διαμορφώνεται σήμερα η αγορά του executive search, ποιος είναι ο ρόλος των συμβούλων και ποιες είναι οι νέες τάσεις που θα επικρατήσουν; 28 EMPOWERING WOMEN Η θέση της γυναίκας ενδυναμώνεται ολοένα και περισσότερο στον εργασιακό χώρο. Ποιες είναι οι πρακτικές που προάγουν το empowering women και ποιος ο ρόλος της εταιρικής κουλτούρας σε αυτό; 40 ESG & BUSINESS PURPOSE Μία ξεκάθαρη ESG agenda με σαφές Business purpose μπορεί να «απελευθερώσει» τη δυναμική του ανθρώπινου δυναμικού, συμβάλλοντας στον «πόλεμο των ταλέντων». Τι δείχνουν οι έρευνες και πώς απαντούν στελέχη του HR και θεσμικοί φορείς;

46 ΟΜΑΔΙΚΕΣ ΑΣΦΑΛΙΣΕΙΣ Οι ομαδικές ασφαλίσεις αποτελούν ένα ισχυρό εργαλείο engagement στην μετά πανδημίας εποχή. Ποια είναι τα σημαντικά οφέλη τους για το ανθρώπινο δυναμικό των επιχειρήσεων και για τις ίδιες τις επιχειρήσεις; 50 THE FUTURE OF WORK Το team management στο ποδόσφαιρο θα μπορούσε να είναι ένα παράδειγμα προς μίμηση για την οργάνωση ομάδων εργαζόμενων. Με τη διαφορά ότι το επιθυμητό αποτέλεσμα δεν είναι πάντοτε η νίκη.

54 LEARNING & DEVELOPMENT CONFERENCE 2022 Δεκαεννέα ομιλητές από διαφορετικούς κλάδους μοιράστηκαν τις εμπειρίες και τις γνώσεις τους για το digital learning, στο διαδικτυακό συνέδριο που πραγματοποιήθηκε στις 2 Φεβρουαρίου.

64 EMPLOYMENT LAW Ο Τάσος Μαρμαράς, Aσκούμενος Δικηγόρος, γράφει για τη μετασυμβατική ρήτρα ανταγωνισμού, στο πλαίσιο της εξαρτημένης εργασίας.

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

3

EDITORIAL

Με το βλέμμα στο μέλλον «ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΕΞΑΡΤΑΤΑΙ ΑΠΟ ΠΟΛΛΑ ΠΡΑΓΜΑΤΑ, ΑΛΛΑ ΚΥΡΙΩΣ, ΑΠΟ ΕΣΕΝΑ» - FRANK TYGER Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com *

Δ

ίχως αμφιβολία, ζούμε σε μία περίοδο όπου οι εξελίξεις διαδέχονται η μία την άλλη. Μέρα με τη μέρα βιώνουμε γεγονότα και καταστάσεις που μετασχηματίζουν το επιχειρηματικό γίγνεσθαι και την καθημερινότητά μας, τόσο σε επαγγελματικό όσο και σε προσωπικό επίπεδο. Πριν από 2 χρόνια, η εμφάνιση του κορωνοϊού και το πρώτο κρούσμα στη χώρα μας αποτέλεσαν την αφορμή είτε για την εκκίνηση είτε για την επίσπευση του ψηφιακού μετασχηματισμού των επιχειρήσεων. Στη συνέχεια, η μακρόχρονη τηλεργασία και οι συνέπειές της, οδήγησαν τους οργανισμούς στο να εστιάσουν περισσότερο στο wellbeing των ανθρώπων τους, ενώ το κίνημα #metoo συνέβαλε στο να ανοίξει ακόμα περισσότερο ο διάλογος σε σχέση με την ισότητα, το mobbing κ.ά. στους χώρους εργασίας. Στα παραπάνω έρχεται να προστεθεί και ο πόλεμος μεταξύ Ρωσίας και Ουκρανίας, ο οποίος ασκεί επιπλέον πίεση στον επιχειρηματικό κόσμο και δημιουργεί επιπρόσθετα εμπόδια στην επαναφορά της «κανονικότητας» που όλοι γνωρίζουμε. Καθώς, λοιπόν, πραγματικά οι εταιρείες «δεν ξέρουν τι τους ξημερώνει», πώς μπορούν να προετοιμαστούν για την επόμενη μέρα; Ποιο μπορεί να είναι το μέλλον της εργασίας και τι μπορούν να κάνουν τα τμήματα HR για να είναι όσο το δυνατόν πιο έτοιμα;

4

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

«Το μέλλον εξαρτάται από πολλά πράγματα, αλλά κυρίως, από εσένα» υποστήριζε ο Frank Tyger, εξού και το συγκεκριμένο τεύχος έρχεται να εστιάσει σε ορισμένα ζητήματα που μπορούν να βοηθήσουν τη ΔΑΔ προς αυτή την κατεύθυνση. Έτσι, χάρη στο Executive Search, οι εταιρείες μπορούν να βοηθηθούν στην προσπάθειά τους να καλύψουν σημαντικές θέσεις και να είναι όσο το δυνατόν πιο σίγουρες για την επιλογή των ηγετών τους, ενώ η παροχή ομαδικών ασφαλίσεων και συνταξιοδοτικών προγραμμάτων, συμβάλλει στο employer branding και αποδεικνύει έμπρακτα το ενδιαφέρον του οργανισμού για τους ανθρώπους του. Επίσης, το αφιέρωμα «Business Purpose & ESG», αλλά και το «Empowering Women», έρχονται να τονίσουν ότι οι εταιρείες οφείλουν να μεριμνήσουν για το κοινωνικό σύνολο και να καταστούν πρωτοπόρες σε ό,τι αφορά στην ισότητα στον χώρο της εργασίας. Σε καμία περίπτωση δεν είμαι ο αρμόδιος να μιλήσει για το μέλλον της εργασίας. Ξέρω, όμως, ότι την Τετάρτη 23 Μαρτίου, στο πλαίσιο του Future of Work Conference, θα βρεθούν Live Online και Interactive οι πλέον κατάλληλοι για να μας ενημερώσουν. Και τέτοιες ευκαιρίες δεν πρέπει να μένουν ανεκμετάλλευτες. Εμείς θα είμαστε εκεί. Εσείς; Καλή ανάγνωση! *To guest editorial έγραψε o Χριστόφορος Παυλάκης, συντάκτης του Workforce και του HR Professional.

Στην οδήγηση

όλα.

Ο Ι Κ Ο Ν Ο Μ Ι Α Φ Ρ Ο Ν Τ Ι Δ Α

Γ Ι Α

Τ Ο

Π Ε Ρ Ι Β Α Λ Λ Ο Ν

Ε Γ Γ Υ Η Μ Ε Ν Η

Π Ο Ι Ο Τ Η Τ Α

ΕΛΕΥΘΕΡΗ

∆ΙΕΛΕΥΣΗ ΣΤΟΝ ∆ΑΚΤΥΛΙΟ

Με Fisikon µπορείς και να τα όλα! Φυσική εξέλιξη

Φθηνότερο έως και 65%

από τα άλλα συµβατικά καύσιµα

Πιο φιλικό στο περιβάλλον, καθώς περιορίζει δραστικά τους ρύπους Εγγυηµένη ποιότητα καυσίµου

www.fisikon.gr

NEWS

Powered by Workforce

Μ Ε ΤΑ Κ ΙΝ Η Σ Ε Ι Σ Σ Τ Ε Λ Ε Χ Ω Ν ΝΕΑ CHIEF PEOPLE OFFICER ΣΤΗΝ OBRELA SECURITY INDUSTRIES Η ΕΙΡΗΝΗ ΤΖΑΝΝΕΤΟΥ Καθήκοντα Chief People Officer στην Obrela Security Industries αναλαμβάνει η Ειρήνη Τζαννέτου, όπως ανακοίνωσε η ίδια η εταιρεία στο LinkedIn. Η Ε. Τζαννέτου είναι απόφοιτη του ΕΚΠΑ και του The University of Manchester και, μεταξύ άλλων, έχει εργαστεί ως HR Director Greece & Central/Eastern Europe στην ACNielsen, VP Human Resources στη Citi, General Manager Human Resources & Organization στη ΔΕΗ και GM Human Resources στη LafargeHolcim (Heracles GCC Group).

CHANDRIS: ΝΕΑ HR DIRECTOR Η ΕΙΡΗΝΗ ΤΣΙΡΙΝΤΑΝΗ Καθήκοντα HR Director στην Chandris ανέλαβε η Ειρήνη Τσιριντάνη. Η Ε. Τσιριντάνη είναι απόφοιτη του τμήματος Διεθνών και Ευρωπαϊκών Σπουδών της Παντείου και κάτοχος MSc στο HR Management & Organizational Analysis από το King’s College London, ενώ είναι και πιστοποιημένη NLP Practioner. Μέχρι πρότινος, ήταν HR Business Partner στην Thenamaris, στην οποία έχει διατελέσει και HR Generalist.

H ΜΑΡΙΑ ΠΑΝΤΑΖΗ ΑΝΕΛΑΒΕ HR MANAGER ΣΤΗ SOUTHSTAR Καθήκοντα HR Manager στη Southstar ανέλαβε η Μαρία Πανταζή, η οποία, μέχρι πρότινος, κατείχε τη θέση της Compensation & Benefits Leader | Product Owner στη Leroy Merlin. Η Μ. Πανταζή είναι απόφοιτη του ΤΕΙ Χαλκίδας και κάτοχος Master στο HR Management από το The University of Bolton, ενώ στην επαγγελματική της πορεία, μεταξύ άλλων, έχει διατελέσει Payroll Specialist στη Eurobank Business Services.

ΣΤΗ NEUROSOFT H ΕΡΣΗ ΣΤΕΦΑΝΟΥ Τη θέση της Head of Talent στη Neurosoft ανέλαβε από τον Φεβρουάριο η Έρση Στεφάνου, η οποία, μέχρι πρότινος, ήταν Global Learning Deployment Manager στην EY. Η Ε. Στεφάνου είναι κάτοχος BA στο International Business από το University of Plymouth και MSc στο HR Management από το University of East London, ενώ στην εργασιακή της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει Regional HR Manager στην Οργανωτική Επιτροπή των Ολυμπιακών Αγώνων Αθήνα 2004 και HR Officer στην Τράπεζα Πειραιώς.

6

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

ALCON: NEA HR BUSINESS PARTNER H ΕΛΕΑΝΑ ΚΑΡΔΑΡΑ Καθήκοντα HR Business Partner στην Alcon ανέλαβε η Έλενα Καρδαρά, η οποία μέχρι πρότινος, κατείχε αντίστοιχη θέση στην IQVIA. Η Ε. Καρδαρά είναι κάτοχος B.Sc. στο Business Administration από το ΟΠΑ, M.Sc. στο Advanced Management Practice από το University of Bath και Certificate in HR Practice από το CIPD, ενώ μεταξύ άλλων, έχει εργαστεί ως People, Culture & Workplace Manager (EMEA) στη Voyager Worldwide.

QUALCO: ΣΕ HR BUSINESS PARTNER ΠΡΟΗΘΗ Ο ΔΙΟΝYΣΗΣ ΚΛΑΥΔΙΑΝΟΣ Στη θέση του HR Business Partner στην Qualco προήχθη ο Διονύσης Κλαυδιανός, ο οποίος μέχρι πρότινος, ήταν HR Generalist στην εταιρεία. Ο Δ. Κλαυδιανός είναι κάτοχος Bsc στην Ψυχολογία από το University of La Verne και MSc στο Industrial and Organizational Psychology από το University of New Haven, ενώ στην επαγγελματική του πορεία, μεταξύ άλλων, έχει εργαστεί ως Payroll Adviser στη NHS Direct και Group Talent Acquisition Manager στην Ellaktor Group.

LMW: ΝΕΟΣ HR SERVICES MANAGING PARTNER O ΠΑΝΟΣ ΠΕΖΟΥΛΑΣ Καθήκοντα HR Services Managing Partner στη Lmw ανέλαβε ο Πάνος Πεζούλας, προαγόμενος από τη θέση του Talent Management Officer. Ο Π. Πεζούλας είναι κάτοχος Bachelor στην Εφαρμοσμένη Ψυχολογία από το City University of Seattle και MBA στο International Business από το University of East London, ενώ βρίσκεται στην εταιρεία από το 2018, έχοντας ξεκινήσει την πορεία του ως HR Assistant.

METRO ΑΕΒΕ: ΝΕΟΣ EMPLOYER BRANDING SPECIALIST O ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΥ Τη θέση του Employer Branding Specialist στη Metro AEBE ανέλαβε ο Παναγιώτης Κωνσταντίνου, ο οποίος, μέχρι πρότινος, κατείχε τη θέση του Marketing & Communications Coordinator στην Teleperformance Greece. Ο Π. Κωνσταντίνου είναι απόφοιτος του Τμήματος Επικοινωνίας και ΜΜΕ του ΕΚΠΑ και κάτοχος MSc στο Marketing από το Alliance Manchester Business School, ενώ στην επαγγελματική του πορεία, έχει συνεργαστεί με τη Rodale Inc. και την Boussias Communications. Ο Π. Κωνσταντίνου έρχεται να ενισχύσει τη συνεχή προσπάθεια της εταιρείας για την προώθηση της εξωστρέφειας και της φήμης της Metro.

NEWS

Powered by Workforce

ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΤΡΙΑ ΔΕΛΤΑ ΚΑΙ UP HELLAS IWG: ΝΕΑ ΓΡΑΦΕΙΑ ΣΤΗ ΓΛΥΦΑΔΑ

ΘΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΗΣΟΥΝ ΜΕ ΤΟ BRAND REGUS Τα πρώτα της γραφεία στα νότια προάστια της Αθήνας, στη Γλυφάδα, άνοιξε στα μέσα Φεβρουαρίου η IWG. Τα νέα γραφεία θα λειτουργήσουν με το brand Regus της IWG (International Workplace Group), η οποία έχει παρουσία στη χώρα μας από το 1998 στο κέντρο της Αθήνας, στην Καλλιθέα, στο Μαρούσι και στη Θεσσαλονίκη. Ειδικότερα, σε έναν χώρο 900 τετραγωνικών μέτρων που εκτείνεται σε 3 ορόφους, η εταιρεία θα δημιουργήσει 26 ιδιωτικά γραφεία, δύο αίθουσες συνεδριάσεων και 16 μεμονωμένες θέσεις εργασίας για όσους επιθυμούν να εξοικονομήσουν από τα πάγια έξοδα γραφείου, να ξεκινήσουν την επιχείρησή τους γρήγορα και εύκολα, για όσους χρειάζονται ένα ευέλικτο συμβόλαιο για την έδρα τους αλλά και για εταιρείες που επιθυμούν να δραστηριοποιηθούν στην πόλη και αναζητούν χώρο εργασίας ή επιθυμούν να μεταφέρουν τμήματά τους που βρίσκονται σε τηλεργασία.

ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ HP ΚΑΙ JUNIOR ACHIEVEMENT Tη συνεργασία της με το Junior Achievement ξεκίνησε και στην Ελλάδα η HP. Συγκεκριμένα, η εταιρεία προσφέρει μαθήματα από το HP Life, ως πηγή για φοιτητές που συμμετέχουν στο πρόγραμμα Startup της JA. Το HP Life είναι ένα δωρεάν πρόγραμμα εκπαίδευσης δεξιοτήτων πληροφορικής και επιχειρήσεων από το HP Foundation και προσφέρει περισσότερα από 30 μαθήματα σε 8 γλώσσες για επιχειρηματίες, ιδιοκτήτες επιχειρήσεων και δια βίου μαθητές σε όλο τον κόσμο. Η χρηματοδότηση από το HP Foundation επέτρεψε στην JA Greece να χρηματοδοτήσει τη μετάφραση τριών μαθημάτων HP Life στα ελληνικά, που ενσωματώθηκαν στο LMS του JA, ενώ για την υποστήριξη των φοιτητών του προγράμματος Startup, η εθελοντική ομάδα εργαζομένων της HP ανέπτυξε ένα προσαρμοσμένο επιχειρηματικό διαδικτυακό σεμινάριο με τίτλο «From University Today to Business Tomorrow».

Μία νέα συνεργασία ξεκίνησαν η Τρία Δέλτα και η Up Ηellas. Πιο συγκεκριμένα, η εταιρεία, η οποία εξειδικεύεται στην τροφοδοσία ξενοδοχειακών μονάδων, εστιατορίων και all day bar, σκαφών (yacht & charter) και εταιρειών catering, επέλεξε τις λύσεις που προσφέρει η Up Hellas, προκειμένου να παρέχει μια σειρά από προνόμια, ως επιβράβευση στους εργαζομένους της. Σημειώνεται ότι η Up Hellas προσφέρει λύσεις, όπως Up GoForEat, Up Cheque Dejeuner, Up Gift, Up Holidays και Up Fit, με στόχο την παροχή προνομίων στους εργαζόμενους.

ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ ΤΗΣ TITAN ΚΑΙ ΤΟΥ YOUTHNEST

Δ

ύο μήνες συμπλήρωσε ήδη το πρόγραμμα together, η πρωτοβουλία της εταιρείας ΤΙΤΑΝ και του φορέα καινοτομίας Youthnest, για την ενδυνάμωση νέων επαγγελματιών (25-35 χρονών) στη Θεσσαλονίκη. Τα εργαστήρια και οι συναντήσεις ολοκληρώθηκαν, έχοντας καλύψει πολλαπλές θεματικές, προωθώντας την ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής σε 150 συμμετέχοντες του προγράμματος. Τα εργαστήρια και workshops εστίασαν σε 4 πυλώνες και αφορούσαν την ενδυνάμωση των επαγγελματικών δεξιοτήτων, με έμφαση στο Personal branding και τις Διαπραγματεύσεις, την έμπνευση από καταξιωμένους επαγγελματίες, την εκπαίδευση στον χρηματοοικονομικό Αλφαβητισμό και στο Project Management, την υποστήριξη σε ζητήματα Well-Being, καθώς και μαθήματα Life Coaching, τη δικτύωση και τη συνεργασία. Το πρόγραμμα Θα ολοκληρωθεί τον Απρίλιου του 2022 και περιλαμβάνει ακόμα τρεις μήνες γεμάτους εργαστήρια από καταξιωμένους ομιλητές, εκδηλώσεις δικτύωσης με Community Partners της Θεσσαλονίκης και μία ανοιχτή εκδήλωση εξωστρέφειας, για να ανακοινωθούν τα τελικά αποτελέσματα και η βιωσιμότητα της κοινότητας των συμμετεχόντων του προγράμματος.

ΕΙΠΑΝ ΣΤΟ

Το φαινόμενο της μεγάλης παραίτησης δείχνει ότι τόσο οι εργοδότες όσο και οι εργαζόμενοι κάτι δεν κάνουμε σωστά.

Δημιουργήσαμε μια κοινότητα, η οποία λειτουργεί ως κεντρικός κόμβος που προσελκύει ανθρώπους με τα ίδια ενδιαφέροντα, φέρνοντας ιδέες, σκέψεις, και προβληματισμούς.

Κωνσταντίνος Ράικος, Founder & Group CEO, KRS Group

Μαρίζα Φωτίου, Founder της CuriousIQ

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

7

NEWS

RANDSTAD: ΝΕΟ ΓΡΑΦΕΙΟ ΣΤΗ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ Τη λειτουργία της στη Θεσσαλονίκη διευρύνει η Randstad, με στόχο την ενδυνάμωση των υπηρεσιών της προς τις επιχειρήσεις και τους υποψήφιους εργαζόμενους στη Βόρεια Ελλάδα, όπου οι επενδύσεις και η καινοτομία έχουν δημιουργήσει ακόμη ευνοϊκότερες συνθήκες για την περαιτέρω αξιοποίηση των ταλέντων της ευρύτερης περιοχής. «Θεωρήσαμε ότι είναι η κατάλληλη στιγμή για την ενίσχυση της παρουσίας μας στην περιοχή, με ένα διευρυμένο γραφείο αποκλειστικά για τις επιχειρήσεις και την αγορά εργασίας της Βόρειας Ελλάδας, διαβλέποντας τη δυναμική της περιοχής αλλά και την ανάγκη για εξειδικευμένες υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού», σημείωσε, μεταξύ άλλων, ο Κωνσταντίνος Παπαδόπουλος, Branch Manager της Randstad στη Θεσσαλονίκη.

ΕΕΑ ΜΑΡΓΑΡΙΤΑ: ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕ ΤΗΝ ΠΡΩΤΗ ΠΛΑΤΦΟΡΜΑ ΕΥΡΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΓΙΑ ΑΤΟΜΑ ΜΕ ΝΟΗΤΙΚΗ ΑΝΑΠΗΡΙΑ Την πρώτη πλατφόρμα εύρεσης εργασίας για άτομα με νοητική αναπηρία στην Ελλάδα δημιούργησε το Εργαστήρι Ειδικής Αγωγής Μαργαρίτα. Ειδικότερα, η πλατφόρμα «Εργασία Μου» έχει ως στόχο αφενός να βοηθά ανθρώπους με νοητική αναπηρία να βρουν την εργασία που τους ταιριάζει και αφετέρου να βοηθά τους εργοδότες να βρουν εργαζόμενους με ταλέντα, ενδιαφέροντα και ισχυρή θέληση να εργαστούν. Επιπλέον, στην εν λόγω πλατφόρμα υπάρχουν αναρτημένες και ιστορίες επιτυχίας διάφορων ατόμων με αναπηρία, τα οποία εργάζονται και έχουν καταφέρει να εκπληρώσουν τον στόχο τους.

MOTOR OIL: ΝΕΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΠΛΑΤΦΟΡΜΑ ΜΕ ΕΞΑΤΟΜΙΚΕΥΜΕΝΑ LEARNING PATHS Μια νέα εκπαιδευτική πλατφόρμα με την ονομασία My Learning Path δημιούργησε ο τομέας εκπαίδευσης του ομίλου Motor Oil. Η εν λόγω πλατφόρμα περιλαμβάνει περισσότερα από 10.000 μαθήματα της νέας εκπαιδευτικής πλατφόρμας του Linkedin, Microsoft, Harvard Business Review και άλλων ανώτατων εκπαιδευτικών φορέων της εγχώριας αγοράς, ενώ διαθέτει εκπαιδευτικά πλάνα σύμφωνα με το αντικείμενο, το επίπεδο και τους ατομικούς στόχους εξέλιξης του κάθε εργαζόμενου. Μέσω αυτής της πρωτοβουλίας και με κεντρικό μήνυμα «Ανοίγουμε δρόμο στην εξέλιξή σας», ο όμιλος καλεί όλους τους εργαζομένους του να πάρουν τη σκυτάλη της προσωπικής τους εξέλιξης στα χέρια τους, παρέχοντάς τους τη δυνατότητα να αναπτύξουν νέες ικανότητες και να αναπτυχθούν περαιτέρω, σε ένα εργασιακό περιβάλλον που μεταμορφώνεται διαρκώς, ακολουθώντας άμεσα και ταχύτατα τις παγκόσμιες εξελίξεις. Παράλληλα, η Motor Oil αξιοποιεί το SAP Environment, Health and Safety (SAP EHS) Applications Suite και συγκεκριμένα, το εργαλείο Διαχείρισης Συμβάντων, επιτρέποντας στους εργαζόμενους να επικοινωνούν γρήγορα και εύκολα ζητήματα υγείας και ασφάλειας.

8

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

Powered by Workforce

ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ CUBE RM ΚΑΙ METLIFE

ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

Σ

ε μία νέα συνεργασία προχώρησαν η Cube RM και η MetLife. Πιο συγκεκριμένα, χάρη στην εν λόγω συνεργασία, η Cube RM είναι σε θέση να προσφέρει ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα ασφάλισης Υγείας, Ζωής και Ατυχημάτων στους εργαζόμενους αλλά και τα μέλη της οικογένειάς τους. Στόχος είναι οι άνθρωποι της εταιρείας να αισθάνονται ασφαλείς και χαρούμενοι. Υπενθυμίζεται, τέλος, ότι η Cube RM παρέχει μια αυτοματοποιημένη λύση, η οποία αξιοποιεί το AI και το Machine Learning, για να βοηθήσει τις εταιρείες να διαχειριστούν αποτελεσματικά τη διαδικασία υποβολής προσφορών, απευθυνόμενη, κυρίως, σε πολυεθνικές εταιρείες φαρμάκων και ιατρικού εξοπλισμού, με στόχο να επεκταθεί σύντομα σε άλλες βιομηχανίες. Η πλατφόρμα της χρησιμοποιείται ήδη από επιχειρήσεις, όπως η Boston Scientific, η Takeda, η Bavarian Nordic και άλλες Fortune 500 εταιρείες.

PREMIER CAPITAL ΕΛΛΑΣ: ΥΠΕΓΡΑΨΕ ΤΗ ΧΑΡΤΑ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

Tη Χάρτα Διαφορετικότητας, μια πρωτοβουλία της Ευρωπαϊκής Επιτροπής που υλοποιείται από το ΚΕΑΝ και το Diversity Charter Greece για την προώθηση της διαφορετικότητας στις ελληνικές επιχειρήσεις υπέγραψε η Premier Capital Ελλάς, Developmental Licencee της McDonald’s στην Ελλάδα. «Η McDonald’s είναι ένα εξαιρετικά φιλόξενο και δημοκρατικό brand. Καθώς διαθέτει παρουσία σε όλο τον κόσμο, η αποδοχή βρίσκεται στον πυρήνα της όσον αφορά το φαγητό, τους ανθρώπους, τις κουλτούρες και την κοινωνία. Η υπογραφή της Χάρτας Διαφορετικότητας, μας δίνει την ευκαιρία να επιβεβαιώσουμε τη δέσμευσή μας στο να προσφέρουμε ίση μεταχείριση και ευκαιρίες για όλους σε κάθε αλληλεπίδραση» ανέφερε, μεταξύ άλλων, η Simona Mancinelli, Managing Director της εταιρείας, ενώ από την πλευρά του ο Σταύρος Μηλιώνης, Πρόεδρος του ΚΕΑΝ & Ιδρυτής του Diversity Charter Greece, δήλωσε: «Ένα νέο μέλος προστέθηκε στη Χάρτα Διαφορετικότητας για ελληνικές επιχειρήσεις. Ως εκπρόσωποι της Χάρτας Διαφορετικότητας, τους καλωσορίζουμε και πιστεύουμε ότι η σημερινή υπογραφή θα είναι η αφετηρία μιας σειράς συνεργιών που θα προάγουν τη διαφορετικότητα στην επιτυχή λειτουργία επιχειρήσεων και οργανισμών». >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Πλαίσιο: Turning #PlaisioPeople into #PlaisioLeaders Η Πλαίσιο επενδύει στους ανθρώπους της και μέσω του προγράμματος «Leadership Store Training» εκπαιδεύει βιωματικά τους εργαζόμενους που ξεχωρίζουν στη δουλειά τους, με στόχο να κάνουν level-up και να μετ-excel-ιχθούν σε #Plaisioleaders.

Σ

την Πλαίσιο, επιλέγουμε να κάνουμε τα πράγματα «αλλιώς». Η καινοτομία και το out of the box thinking βρίσκεται στο DNA μας και συνοδεύει κάθε δράση, πρόγραμμα αλλά και το επιχειρηματικό μας μοντέλο. Το ανταγωνιστικό μας πλεονέκτημα δεν είναι οι ισχυρές οικονομικές επιδόσεις και το customer experience που προσφέρουμε, αλλά οι άνθρωποι μας. Αυτός είναι και ο λόγος που καθημερινά επενδύουμε σε αυτούς και στην εξέλιξή τους. Οι #plaisiopeople στα καταστήματα εξελίσσονται και εκπαιδεύονται μέσα από το καινοτόμο πρόγραμμα «Leadership Store Training». Πρόκειται για ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα που δίνει την ευκαιρία σε χαρισματικούς #plaisiopeople που ξεχωρίζουν στη δουλειά τους και έχουν όνειρο να κάνουν level-up, να μετ-excel-ιχθούν σε #Plaisioleaders, αναλαμβάνοντας νέες ευθύνες στην ομάδα των καταστημάτων, αφού εκπαιδευτούν βιωματικά τόσο σε θεωρητικό επίπεδο, όσο και σε πραγματικές συνθήκες εντός του καταστήματος για δύο εβδομάδες, στα νέα καθήκοντά τους στη διοίκηση του καταστήματος. Τα άτομα που συμμετέχουν στο συγκεκριμένο πρόγραμμα, είναι εκείνα που έχουν πάθος για εξέλιξη, θέλουν να αναλάβουν ανώτερη οργανωτική θέση στα καταστήματα και αναζητούν διαρκώς νέες προκλήσεις και γνώσεις. Είναι οι #plaisiopeople που οραματίζονται το μέλλον τους στην οικογένεια της Πλαίσιο. Άνθρωποι ικανοί και έτοιμοι να διαχειριστούν οποιαδήποτε κατάσταση, με μεγάλη όρεξη για εξέλιξη, οι οποίοι επιλέγονται βάσει μια σειράς κριτηρίων αξιολόγησης, με βασικότερα αυτά της απόδοσης και του χρόνου στον οποίο βρίσκονται στην τωρινή τους θέση. Και αυτοί ακριβώς οι άνθρωποι, είναι εκείνοι οι οποίοι εμπνέονται από την Πλαίσιο και αργότερα γίνονται οι ίδιοι η έμπνευση

Τάσος Τσουμάνης People Head, Plaisio

To 2021, αναδείχθηκαν 64 #plaisiopeople ενώ στόχος της εταιρείας είναι να ενισχυθεί η οικογένεια της Πλαίσιο με ακόμα περισσότερους Leaders του αύριο της, δίνοντας το 100% του εαυτού τους και ενσωματώνοντας τον δικό τους μοναδικό χαρακτήρα στην καθημερινότητα της εταιρείας. Αξίζει να γίνει εκτενέστερη περιγραφή για το κομμάτι της πρακτικής εκπαίδευσης. Η εκπαίδευση των μοναδικών #plaisiopeople και μετέπειτα #plaisioleaders, γίνεται σε διαφορετικό κατάστημα από το οποίο ήδη εργάζονται, προκειμένου να γίνει αντιληπτό κατά πόσο μπορούν να προσαρμοστούν και να ανταποκριθούν σε ένα νέο περιβάλλον και να συνεργαστούν με άτομα που δεν έχουν συνεργαστεί ξανά

επαγγελματικά. Επιπλέον, σε κάθε βήμα της εκπαίδευσης βρίσκεται δίπλα στους #plaisiopeople ο Leadership Trainer για οτιδήποτε χρειαστούν. Επιπροσθέτως, στο τέλος της εκπαίδευσης τους, η HRBP Retail έρχεται σε επικοινωνία με τους υπεύθυνους των τμημάτων στα καταστήματα που εκπαιδεύτηκαν οι υποψήφιοι leaders προκειμένου να αξιολογηθούν. Τα hard skills τους αποτελούν μόνο ένα μέρος της αξιολόγησης τους, καθώς η πιο σημαντική παράμετρος είναι η δημιουργία ενός ευχάριστου κλίματος μέσα στα καταστήματα που διαμορφώνει ένα διαφορετικό employee experience, κάτι το οποίο χτίζεται μέσα από τις σχέσεις που διαμορφώνουν οι #plaisiopeople μεταξύ τους. Οι επιτυχόντες του προγράμματος «Leadership Store Training» έχουν στα χέρια τους μια μοναδική ευκαιρία να προετοιμάσουν και να αναδείξουν τους επόμενους leaders, ξεκλειδώνοντας τις δυνατότητές τους και αξιοποιώντας τις τόσο σε προσωπικό όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο. Αξίζει να αναφερθεί πως από το «Leadership Store Training» της εταιρείας κατά το 2021, ξεχώρισαν και αναδείχθηκαν 64 #plaisiopeople, οι οποίοι ανέλαβαν άμεςα νέα καθήκοντα. Στόχος της Πλαίσιο είναι μελλοντικά να υπάρξουν πολλοί περισσότεροι «απόφοιτοι», ενισχύοντας την οικογένεια της Πλαίσιο με τους Leaders του αύριο!

Πλαίσιο Computers ΑΕΒΕ 19018 Μαγούλα Αττικής T: 210 2895000 E: info@plaisio.gr S: www.plaisio.gr

plaisiopeople

Plaisio – Πλαίσιο

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

9

NEWS

Powered by Workforce

AFFIDEA: ΥΙΟΘΕΤΗΣΕ ΤΟ HRIS - ORACLE FUSION CLOUD HUMAN CAPITAL MANAGEMENT (HCM)

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ Μία από τις μεγαλύτερες αιτίες στρες και απώλειας ενέργειας είναι η αναποτελεσματική και ανεπαρκής επικοινωνία. Η αποτελεσματική επικοινωνία σταματά την απώλεια ενέργειας και συμβάλλει στην αποφυγή στρες, καθώς αυτό που θέλουν πραγματικά οι περισσότεροι άνθρωποι είναι να ακούγονται. Η συνεκτική ακρόαση και επικοινωνία συμβάλλουν στην αποφυγή λαθών και απώλειας χρόνου. Αυξάνουν την επίγνωσή μας για τους άλλους, τις αξίες, τα κίνητρα, τις σκέψεις και τα συναισθήματά τους και μας ενθαρρύνουν να μιλάμε ειλικρινά και να χρησιμοποιούμε τον κατάλληλο τόνο φωνής και τις κατάλληλες λέξεις. Αυτά έχουν ως αποτέλεσμα να αυξάνεται η ικανότητά μας να ακούμε τους άλλους με κατανόηση και δημιουργούν βαθύτερη εκτίμηση και εμπιστοσύνη στην επικοινωνία, προωθώντας καλύτερα αποτελέσματα. Έχετε βιώσει ποτέ μια κατάσταση στην οποία η συζήτηση ήταν κουραστική και κάποιος δεν καταλάβαινε τι λέγατε ή δεν είχατε ιδέα τι σας έλεγε αυτός; Σας ενόχλησε ή απλώς αδιαφορήσατε και φύγατε χωρίς να υπάρξει κατανόηση; Η καλή επικοινωνία περιλαμβάνει τόσο αυτά που λέμε όσο και αυτά που ακούμε. Φαίνεται αρκετά απλό, αλλά στην πραγματικότητα δεν είναι. Οι έρευνες δείχνουν πως το 70% των λαθών οφείλεται σε προβλήματα επικοινωνίας. Η επίγνωση των αρνητικών ή ακατάλληλων σκέψεων, απόψεων, κρίσεων, συναισθημάτων και στάσεων, είναι το πρώτο βήμα για μια αποτελεσματική επικοινωνία. Όταν είμαστε παρόντες και με την προσοχή εστιασμένη στον συνομιλητή μας, είμαστε σε θέση να κατανοήσουμε πραγματικά αυτό που προσπαθεί να επικοινωνήσει. Φανταστείτε ότι βρίσκεστε στο γραφείο σας, γράφοντας μια αναφορά την οποία πρέπει να παραδώσετε σε 2 ώρες, και ένας συνάδελφος έρχεται και ζητά τη βοήθειά σας. Αν το θεωρήσετε αυτό ενοχλητικό και αγχωτικό, πώς θα σας επηρεάσει; Όταν είστε αγχωμένοι, ποιον ακούτε στ’ αλήθεια; Μήπως τον εσωτερικό σας διάλογο; Για παράδειγμα, «Δεν έχω ούτε ένα λεπτό ησυχίας. Μπορώ να μην θυμώνω όταν με διακόπτουν συνέχεια;». Στην «καρδιά» κάθε επιτυχημένης επικοινωνίας βρίσκεται το να νιώθουν οι συνομιλητές μας πως τους ακούμε πραγματικά και είμαστε ειλικρινείς και αυθεντικοί. Και αυτό συμβαίνει μόνο όταν δεν είμαστε χαμένοι στο μυαλό μας. Βιολέττα Ψωφάκη, PCC Life & Transformational Coach, Licensed HeartMath Coach, ICM Academy Trainer, Συγγραφέας www.facebook.com/ICFGreece www.icfgreece.org Advancing the Art, Science and Practice of Professional Coaching coachfederation.org

10

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

Tην έναρξη λειτουργίας του HRIS - Oracle Fusion Cloud Human Capital Management (HCM) ανακοίνωσε η Affidea, σε μια προσπάθεια να επιταχύνει τον ψηφιακό της μετασχηματισμό. Ειδικότερα, παρέχοντας καλύτερες δυνατότητες ανάλυσης και αναφοράς στις Ομάδες Ανθρώπινου Δυναμικού σε 15 χώρες, η λύση θα προσφέρει αυξημένη αποτελεσματικότητα στις υπηρεσίες του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας και της διαχείρισης δεδομένων προσωπικού, σε περιβάλλον συμβατό με τον GDPR, καθιστώντας ένα επίπεδο αυτοματοποίησης των τρεχουσών διαδικασιών ως βάση για περαιτέρω αυτοματοποίηση. Οι χώρες στις οποίες έχει εφαρμοστεί η πλατφόρμα είναι: Βοσνία & Ερζεγοβίνη, Κροατία, Τσεχία, Ελλάδα, Ουγγαρία, Ιταλία, Λιθουανία, Ολλανδία (Εταιρική έδρα), Πολωνία, Πορτογαλία, Ρουμανία, Ισπανία, Ελβετία, Τουρκία, Ιρλανδία.

KEVIN + MARSHALL: APPRAISAL WORKSHOP ΜΕ ΤΗ ΖΩΗ ΦΡΑΓΚΟΥ Σεμινάριο workshop με θέμα τη βελτίωση της αποδοτικότητας της ομάδας μέσα από καλύτερες φόρμες επικοινωνίας πραγματοποίησε η Kevin+Marshall στα γραφεία της, με την καθοδήγηση της ειδικής οργανωτικής ψυχολόγου Ζωής Φράγκου. Κατά τη διάρκεια του workshop πραγματοποιήθηκαν διαδραστικά παιχνίδια και τεχνικές που ανέδειξαν κοινά στοιχεία των συμμετεχόντων πάνω στα οποία η εταιρεία θα βασίσει την περαιτέρω βελτιστοποίηση της ομαδικής εργασίας. «Οφείλουμε να ανακαλύπτουμε τα μονοπάτια ομαδικής πορείας που θα ακολουθήσουμε για μεγαλύτερη συμμετοχή και απόλαυση των αποτελεσμάτων της δουλειάς μας», δήλωσε η Άννα Σερέγκου, Creative Partner της εταιρείας.

ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ CENERGY HOLDINGS KAI TIPPING POINT Τη συνεργασία της με την Tipping point συνεχίζει, για τρίτη συνεχόμενη χρονιά, η Cenergy Holdings, έχοντας στο επίκεντρο του ενδιαφέροντός της τη στήριξη της τοπικής κοινωνίας και ιδιαίτερα τους μαθητές, επαγγελματίες του αύριο. Συγκεκριμένα, η Cenergy Holdings, αποτελούμενη από τις εταιρείες Hellenic Cables & Corinth Pipeworks, υποστηρίζει τη δράση «Προοπτικές απασχολησιμότητας στη σύγχρονη ελληνική βιομηχανία», για το σχολικό έτος 2021/2022. Σκοπός της δράσης είναι η ενημέρωση μαθητών σε τομείς που αφορούν στην ελληνική βιομηχανία και την αγορά εργασίας, μέσα από παραδείγματα των εργαζομένων, η ανάδειξη των νέων ευκαιριών, καθώς και της εξέλιξης που προσφέρει ο συγκεκριμένος κλάδος τα επόμενα χρόνια. Στο πρόγραμμα μέχρι στιγμής 441 μαθητές είχαν τη δυνατότητα να γνωρίσουν ακαδημαϊκές και επαγγελματικές διεξόδους, να ανακαλύψουν νέες εναλλακτικές, καθώς και να συνδεθούν με τη > σύγχρονη αγορά εργασίας.

ΕΡΕΥΝΑ

THE CULTURE EFFECT: ΓΙΑΤΙ ΤΟ POSITIVE WORKPLACE CULTURE ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΝΕΟ «ΝΟΜΙΣΜΑ»

Η

κουλτούρα μιας εταιρείας αποτελεί το κοινωνικό, λειτουργικό σύστημα που διαμορφώνει τις αξίες της, καθορίζοντας τον τρόπο με τον οποίο εργάζονται οι άνθρωποι αλλά και το πώς θα επιτύχουν. Η κουλτούρα στον χώρο εργασίας δεν είναι στατική. Μεταβάλλεται και εξαρτάται από τους ανθρώπους που την ορίζουν. Το 2019, το SHRM δημοσίευσε το «Τhe High Cost of a Toxic Workplace Culture», αποκαλύπτοντας πως τα τοξικά εργασιακά περιβάλλοντα κόστισαν σε εργοδότες στις Η.Π.Α. 223$ δις, τα προηγούμενα πέντε χρόνια. Η εργασία άλλαξε το 2020, καθώς, λόγω πανδημίας, οι οργανισμοί αναγκάστηκαν να δημιουργήσουν νέους τρόπους, σύμφωνα με τους οποίους εργαζόμενοι και πελάτες θα παρέμεναν ασφαλείς, χωρίς να ανασταλεί η λειτουργία των επιχειρήσεων. Τώρα, πιο έντονα από ποτέ, το ανθρώπινο δυναμικό ενημερώνεται για το workplace culture και τις αξίες των οργανισμών, καθώς το 74% των εργαζομένων στις Η.Π.Α. θεωρεί πως οι αξίες των εταιρειών τους βοήθησαν να ανταπεξέλθουν στις συνθήκες που δημιουργήθηκαν, λόγω πανδημίας. Με γνώμονα να κατανοήσει καλύτερα το εργασιακό περιβάλλον στις Η.Π.Α, το SHRM διεξήγαγε νέα έρευνα, με κοινό στόχο τους executives, managers και HR professionals. Ειδικότερα, για τους μήνες Μάιο-Ιούνιο 2021, προχώρησε στη συλλογή δεδομένων για την κουλτούρα στον χώρο εργασίας, ώστε οι επιχειρήσεις να μπορούν να τα αναλύσουν και να τα αξιοποιήσουν, σε επόμενο στάδιο. Αξιοσημείωτο είναι ότι, ενώ πολλοί φοβήθηκαν για τα χειρότερα στις αρχές του 2020, η πανδημία δεν μπόρεσε, τελικά, να επισκιάσει την ανθεκτικότητα των οργανισμών, οι οποίοι βρήκαν τρόπους για να ενισχύσουν το workplace, ενδυναμώνοντας τους εργαζομένους.

Οι HR Professionals και Executives που υποδεικνύουν πως το workplace culture έχει βελτιωθεί από την αρχή της πανδηµίας

21%

72%

HR Professionals

Executives

Πάνω από 1 στους 5 HR Professionals ισχυρίζεται πως η εργασιακή κουλτούρα έχει βελτιωθεί από την αρχή της πανδημίας, με το 72% των executives να συμφωνεί. Επίσης, το 41% των managers δηλώνει πως η υγεία και το well-being των εργαζομένων έχει βελτιωθεί από την έναρξη του Covid-19.

Όσοι εργάζονται στο γραφείο δηλώνουν πως στο τέλος της ηµέρας, φεύγουν εξουθενωµένοι

Κύρια ευρήματα

Το 74% των εργαζομένων θεωρεί πως οι αξίες του οργανισμού τους βοήθησαν να ανταπεξέλθουν στις συνθήκες που δημιούργησε η πανδημία. Το 53% που εγκατέλειψε την εργασία του λόγω του workplace culture, δηλώνει πως αποχώρησε εξαιτίας της κακής σχέσης που είχε με τον manager. Το 94% των managers συμφωνεί πως μία θετική εργασιακή κουλτούρα δημιουργεί ανθεκτικές σχέσεις ανάμεσα στους εργαζόμενους. Το 52% των managers αφιέρωσε κατά μέσο όρο 1-10 ώρες την εβδομάδα για τη διαχείριση του workplace culture.

To 54% των managers δηλώνει πως φεύγουν εξουθενωμένοι από την εργασία. Το 26% των managers ισχυρίζεται πως ο οργανισμός στον οποίο εργάζονται δεν τους παρέχει leadership training προγράμματα. Το 62% των HR professionals συμφωνεί πως ήταν δύσκολη η διατήρηση του workplace culture κατά τη διάρκεια της πανδημίας. Το 97% των executives συμφωνεί πως οι ενέργειές του είχαν άμεσο αντίκτυπο στην εργασιακή κουλτούρα. Επίσης, ορισμένοι οργανισμοί άδραξαν την ευκαιρία να ενδυναμώσουν τις αξίες τους.

12

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

65%

53%

47%

Work in person

Remote workers

Hybrid workers

Ακόμα, εν μέσω πανδημίας, το remote working (53%) και η υβριδική εργασία (47%) υιοθετήθηκαν από πολλούς οργανισμούς, ενώ όσοι συνεχίζουν να εργάζονται στο γραφείο (65%), ισχυρίζονται πως βιώνουν μεγαλύτερη εξάντληση στο τέλος της ημέρας, συγκριτικά με τους προηγούμενους. Συνοψίζοντας, οι HR Professionals, executives και managers χρειάζεται να προχωρήσουν σε θετικές αλλαγές στην εργασιακή κουλτούρα κατά τη διάρκεια της πανδημίας, αξιοποιώντας τα παραπάνω ευρήματα για τη βελτίωση των διαδικασιών, σε επερχόμενες δυσχερείς συνθήκες. Είτε λέγεται Covid-19, είτε mass turnover, είτε πρόκειται για θέματα diversity, ισότητας και ένταξης, κάθε κρίση μπορεί να αποδειχθεί, εν τέλει, ωφέλιμη για έναν οργανισμό, καθώς τον ωθεί να επανεξετάσει τον τρόπο με τον οποίο «αγκαλιάζει» τους εργαζομένους του, προσφέροντάς του ευκαιρίες βελτίωσης.

presents

Future of Work Conference

Reimagine the World of Work Πώς οραματίζεστε την επόμενη ημέρα για την εργασία; Κορυφαίοι thinkers και ακαδημαϊκοί, εκπρόσωποι διεθνών και εθνικών φορέων, experts και professionals, διακεκριμένα στελέχη από το εξωτερικό και την ελληνική αγορά, συμμετέχουν, παρουσιάζουν και συζητούν: ⊲ Όλα τα megatrends για το μέλλον της εργασίας. ΓΝΩΡIΣΤΕ ΤΟΥΣ ΚEYNOTE ΟΜΙΛΗΤEΣ

23 ● 03 ● 2022

INTERACTIVE SESSION

ΜΕΊΝΕΤΕ ΣΥΝΤΟΝΊΣΜΕΝΟΊ, ΔΕΊΤΕ ΠΕΡΊΣΣΟΤΕΡΟΥΣ ΟΜΊΛΗΤΕΣ

www.futureofwork.gr

LIVE ON YOUR SCREEN

ΜΕΓΑΛΟΣ ΧΟΡΗΓΟΣ

ΧΡΥΣΟΣ ΧΟΡΗΓΟΣ

ΧΟΡΗΓΟΙ

ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΗΣ

ΧΟΡΗΓΟΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ

W O R K S PA C E R E D E F I N E D

Συμμετοχές: Φίλιππος Κιουρτσιδάκης, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 224), Ε: fkiourtsidakis@boussias.com Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, T: 210 6617777 (εσωτ. 252), E: mkafeza@boussias.com Περιεχόμενο: Χρύσα Δέμη, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 171), Ε: cdemi@boussias.com

Official Publication

HR DIRECTOR’S CORNER

Resilience: Το αντίδοτο στις προκλήσεις της εποχής

ΤΟ ΠΩΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΖΕΙ Ο ΚΑΘΕΝΑΣ ΤΙΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΤΗΣ ΠΑΝΔΗΜΙΑΣ ΚΑΙ ΤΙΣ ΔΥΣΚΟΛΕΣ ΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙΣ ΓΕΝΙΚΟΤΕΡΑ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΔΙΑΔΡΑΜΑΤΙΣΕΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟ ΡΟΛΟ ΣΤΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΑΛΛΑ ΚΑΙ ΝΑ ΚΑΘΟΡΙΣΕΙ ΤΙΣ ΜΑΚΡΟΠΡΟΘΕΣΜΕΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΟΥΣ. Γράφει ο Κώστας Βαβαρούτας, Human Resources Director, Cenergy Holdings

Η

διαχείριση αλλαγών ή δύσκολων καταστάσεων είναι αναπόφευκτο μέρος του σύγχρονου εργασιακού περιβάλλοντος αλλά και της ζωής μας ευρύτερα. Όλοι έχουμε βρεθεί αντιμέτωποι με αντίστοιχες εμπειρίες και προκλήσεις, άλλοτε απλές και άλλοτε πιο περίπλοκες. Υπάρχει «μυστική συνταγή» για την αντιμετώπισή τους; Η απάντηση είναι πως υπάρχει και βρίσκεται στον όρο resilience.

ΤΙ ΕΝΝΟΟΥΜΕ ΩΣ «RESILIENCE»; Παρόλο που η ελληνική γλώσσα είναι σημειολογικά και γλωσσολογικά ιδιαίτερα πλούσια, δεν υπάρχει μια ακριβής μονολεκτική μετάφραση του αγγλικού αυτού όρου. Όσοι είναι σε θέση να κρατήσουν την ψυχραιμία τους, έχουν αυτό που οι ψυχολόγοι αποκαλούν resilience (ανθεκτικότητα), δηλαδή την ικανότητα να αντιμετωπίζουν ψύχραιμα και επιτυχώς τις όποιες δυσκολίες. Μπορούν να χρησιμοποιούν τις δεξιότητες και τις δυνάμεις τους για να ανακάμπτουν και να αντιμετωπίζουν επιτυχώς προβλήματα και προκλήσεις. Η ανθεκτικότητα δεν εξαλείφει το άγχος, ούτε διαγράφει τις δυσκολίες της ζωής, δίνει όμως στους ανθρώπους τη δύναμη να ξεπερνούν τις αντιξοότητες και να προχωρούν. Ακόμη και σε εντελώς ακραίες καταστάσεις, οι ανθεκτικοί άνθρωποι είναι σε θέση να βρουν τη δύναμη όχι απλά να επιβιώνουν, αλλά και να ευημερούν.

ΠΟΙΑ ΕΙΝΑΙ ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ; Σε μερικά άτομα η ανθεκτικότητα φαίνεται να είναι έμφυτη, ωστόσο έρευνες αποδεικνύουν ότι αυτές οι συμπεριφορές

14

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

δεν είναι απλώς μια εγγενής τάση. Παρόλο που οι άνθρωποι διαφέρουν διαμετρικά ως προς τους τρόπους αντιμετώπισης ενδεχόμενων κρίσεων, οι ερευνητές έχουν εντοπίσει ορισμένα βασικά χαρακτηριστικά της ανθεκτικότητας, τα οποία είναι κοινά σε όλους και μάλιστα μπορούν να αναπτυχθούν. Τα κυριότερα είναι: Κατανόηση της πραγματικότητας: Οι ανθεκτικοί άνθρωποι έχουν επίγνωση της πραγματικής τους κατάστασης, κατανοούν τις δικές τους συναισθηματικές αντιδράσεις αλλά και τη συμπεριφορά των γύρω τους. Αποδοχή ότι οι αποτυχίες είναι μέρος της ζωής: Ένα άλλο χαρακτηριστικό της ανθεκτικότητας είναι η αντίληψη ότι η ζωή είναι γεμάτη προκλήσεις. Αν και δεν μπορούμε να αποφύγουμε πολλές από τις δυσκολίες, οφείλουμε να παραμένουμε ευέλικτοι και έτοιμοι να προσαρμοστούμε σε κάθε αλλαγή. Υπευθυνότητα και αλλαγή οπτικής: Οι ανθεκτικοί άνθρωποι τείνουν να έχουν

αυτό που οι ψυχολόγοι αποκαλούν εσωτερική εστίαση ελέγχου – internal locus of control. Πιστεύουν ότι οι ενέργειες που αναλαμβάνουν θα επηρεάσουν την έκβαση των γεγονότων και αισθάνονται ότι έχουν τη δύναμη να επηρεάσουν θετικά και να αντιμετωπίσουν τις καταστάσεις αλλά και το μέλλον τους. Αναπτυγμένες δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων: Σε καταστάσεις κρίσης, πολλοί άνθρωποι αναπτύσσουν κοντόφθαλμη προσέγγιση και έτσι, αποτυγχάνουν να εντοπίσουν σημαντικές λεπτομέρειες ή να εκμεταλλευθούν τις ευκαιρίες. Από την άλλη, τα ανθεκτικά άτομα προσεγγίζουν τα ζητήματα ψύχραιμα και ορθολογικά και σκέφτονται επιτυχημένες εναλλακτικές. Κοινωνικές επαφές και δικτύωση: Το να μιλάμε με συναδέλφους, φίλους και ειδικούς για τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουμε, μπορεί να είναι ένας εξαιρετικός τρόπος για να αποκτήσουμε άλλη προοπτική, να αναζητήσουμε νέες λύσεις ή απλά να εκφράσουμε τα συναισθήματά μας.

ΑΝΤΙ ΕΠΙΛΟΓΟΥ… Όταν έρχεται κάποιος αντιμέτωπος με δύσκολες καταστάσεις και δισεπίλυτα προβλήματα στην εργασία του, συνηθίζω να λέω ότι πρέπει να χρησιμοποιεί την «εσωτερική του ζυγαριά» και να βάζει στον αντίποδα των δυσκολιών όλα τα δεδομένα που έχει συλλέξει με θετική προσέγγιση, ορθολογική μακροπρόθεσμη σκέψη και ψύχραιμο λογισμό. Μόνο τότε θα μπορέσει να βρει την ισορροπία του, που προκύπτει από την αλλαγή οπτικής και που είναι αναγκαία, για να υπερβεί το τώρα για χάρη του αύριο και να γίνει πραγματικά… resilient!

Η στρατηγική επιλογή στην ενημέρωση

WATT+VOLT: Έμφαση στην οργανική ανάπτυξη και διπλασιασμός του ανθρώπινου δυναμικού Το ημερήσιο newsletter της BOUSSIAS είναι ένα πολύτιμο στρατηγικό εργαλείο για τους #1b3665 επαγγελματίες του κλάδου του Ανθρώπινου Δυναμικού.

Γ. Παυλάκος: «Σχεδιάζουμε επιπλέον προσλήψεις το 2021»

Καθημερινά στο Inbox σας, όλες οι ειδήσεις για την HR κοινότητα, Τον τίτλο της No. 1 αναπτυσσόμενης εταιρείας στην Ελλάδα για μετακινήσεις στελεχών, το 2020 απέσπασε η WATT+VOLT από τους Financial Times, νέες συνεργασίες, διεθνείς εξελίξεις αριθμώντας περισσότερα από 47 καταστήματα στην Ελλάδα. κ.α. παρέχουν ένα σημαντικό «Αυτή τη στιγμή απασχολούνται συνολικά 330 εργαζόμενοι, ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στους εκ των οποίων το 56% εντάχθηκε στην εταιρεία Ιανουάριο decision makersαπό τηςτον αγοράς.

του 2019, ενώ βάσει του πλάνου για το 2021 αναμένεται η πρόσληψη 131 ατόμων επιπλέον» εξήγησε στο Workforce, Εγγραφείτε ο Γιώργος Παυλάκος, HR Director της εταιρείας σημειώνοντας την έμφαση που δίνει η WATT+VOLT στην οργανική ανάπτυξη. δοκιμαστικά Γιώργος Παυλάκος Η συντριπτική πλειονότητα των εν λόγω προσλήψεων για 2 μήνες πραγματοποιήθηκε αποκλειστικά από την Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρείας, ενώ από τον Οκτώβριο του 2020 υπήρξε συνεργασία με τέσσερα recruiting agencies, προκειμένου να καλυφθούν ορισμένες θέσεις πωλήσεων, γεγονός που οφείλεται αφενός στην αμεσότητα που απαιτούνταν και αφετέρου στις ιδιαιτερότητες των θέσεων αυτών. Επιπροσθέτως, ο Γ. Παυλάκος αναφέρθηκε στη χρονιά που ολοκληρώνεται, τονίζοντας πως η εταιρεία δεν επηρεάστηκε ιδιαίτερα από την επιβολή των lockdown και συνέχισε τόσο το πλάνο νέων προσλήψεων όσο και τις συμφωνίες για νέα καταστήματα. «Μόνο στο 1ο lockdown χρειάστηκε να τοποθετηθεί ένα μικρό ΠΕΡΙΣΣΌΤΕΡΕΣ ΠΛΗΡΌΦΌΡΙΕΣ ποσοστό των εργαζομένωνΓΙΑμας σε αναστολή, κάτι που δεν απαιτήθηκε στο 2ο λόγω της Επικοινωνήστε με τoν Δημήτρη Φαραό Τ: 210-6617777 (Εσωτ. 102) E: farao@boussias.com μεγαλύτερης προετοιμασίας μας και της απασχόλησης των ρόλων που επηρεάζονταν -όπως π.χ. οι πωλητές d2d- σε άλλα έργα που τρέχουν στην εταιρεία» κατέληξε.

COV ER STORY

Intersys

Μία διαχρονική ιστορία ελληνικής επιχειρηματικότητας Με πολύχρονη ηγετική εμπειρία στον κλάδο της τεχνολογίας, η Ελένη Παπανδρέου, ιδιοκτήτρια και Chief Executive Officer της Intersys SA, μιλά στο HR Professional για τον ρόλο των γυναικών στις θέσεις ηγεσίας και για τα 60 χρόνια συμμετοχής στις τεχνολογικές εξελίξεις που κλείνει φέτος η εταιρεία. Επιμέλεια: Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

Η

Ελένη Παπανδρέου είναι Oικονομολόγος και επιστήμονας Eπιχειρησιακής Έρευνας. Είναι ιδιοκτήτρια και CEO της Intersys SA, εταιρείας διακεκριμένης στους τομείς Business & Professional Imaging και Consumer Electronics. Είναι Πρόεδρος ΔΣ στην ΤΕΧΝΟΠΟΛΗ - ΑΚΡΟΠΟΛΙΣ Α.Ε, μέντορας στο Enter-Grow-Go της EFG Eurobank και μέλος της Συμβουλευτικής Επιτροπής του Τμήματος Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών.

HR Professional: Φέτος, η Intersys SA, κλείνει 60 χρόνια παρουσίας στις τεχνολογικές εξελίξεις και κατατάσσεται ανάμεσα στις κορυφαίες εταιρείες στην εν λόγω αγορά. Ποιο είναι το μυστικό μιας τόσο επιτυχημένης πορείας; Ελένη Παπανδρέου: Πράγματι, η φετινή χρονιά αποτελεί ορόσημο για την Intersys, καθώς κλείνουμε 60 χρόνια συνεχούς παρουσίας στην τεχνολογία. Τα 60α μας γενέθλια δεν είναι κάτι το οποίο αγγίζει μόνο τον ιδρυτή μας, Νικόλαο Παπανδρέου, ή την οικογένεια Παπανδρέου. Είναι μία επέτειος αφιερωμένη στον κόσμο που εργάστηκε όλα αυτά τα χρόνια στην Intersys, αλλά κυρίως στη σημερινή μας ομάδα, που γιορτάζει μαζί μας και μοιράζεται το ίδιο όραμα με εμάς. Προσκαλούμε σ’ αυτή τη γιορτή τους εμπορικούς μας συνεργάτες και τους χιλιάδες πελάτες μας στη διάρκεια των ετών μέχρι και σήμερα. Το CRM της INTERSYS καταγράφει 33.727 διαφορετικά ΑΦΜ, η ιστορία της πάνω από 50 αντιπροσωπευόμενα εμπορικά σήματα. Πώς παραμένεις επίκαιρος επί 60 χρόνια; Για την Intersys η -όχι και τόσο μυστική- συνταγή υπήρξε η ευελιξία μετασχηματισμού, η ανθεκτικότητα σε κάθε αντίξοη συνθήκη και η απόλυτη αξιοπιστία σε κάθε της σχέση. Σχέση με εργαζομένους, προ-

16

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

μηθευτές, πελάτες, μετόχους, πιστωτές. Φιλόδοξες, ειλικρινείς αλλά και εφικτές υποσχέσεις, που γίνονται σκοπός ζωής για όλη την Ομάδα. Αυτό μας ανταμείβει με μια εμπιστοσύνη, που είναι νομίζω πλέον συνώνυμη της εταιρικής μας ταυτότητας.

HR P.: Σε ένα κλάδο που παρουσιάζει έντονο ανταγωνισμό και όπου δραστηριοποιούνται πολυεθνικοί κολοσσοί και ισχυροί ελληνικοί όμιλοι, ποιο είναι το «σημείο υπεροχής» της Intersys. Τι την διαφοροποιεί; Ε.Π.: Νομίζω η συνειδητοποίηση ότι η απόφαση και η κρίση είναι στα χέρια του Πελάτη και κανενός άλλου. Τίποτε δεν είναι χαρισμένο, όταν κινείσαι μέσα σε υγιή εμπορικά πλαίσια. Αυτό που λέμε Πελατοκεντρικότητα έχει συγκεκριμένα συστατικά που δεν είναι αυτονόητα πάντα. Δεν είναι απλά το να σε νοιάζει η γνώμη του πελάτη, είναι το τι κάνεις κάθε φορά για αυτόν. Πόσο ευέλικτος είσαι στο να ικανοποιήσεις ανάγκες, πόσο αποτελεσματικός ώστε να μην το κάνεις χωρίς οικονομίες κλίμακας, πόσο «παρών» όταν χρειάζεσαι, αλλά και πόσο απών όταν δεν μπορείς να προσφέρεις πραγματικά. Πόσο τελικά βλέπεις την προκοπή σου σαν προοπτικά ταυτισμένη με την προκοπή του πελάτη. Έχουμε καταφέρει να δημιουργήσουμε αυτή τη σχέση εμπιστοσύνης με τους πελάτες μας, να μην επαναπαυόμαστε στην κληρονομιά που φέρει η Intersys, ούτε να βασιζόμαστε στις πλάτες των πολυεθνικών κολοσσών που εκπροσωπούμε στην ελληνική αγορά.

H ομάδα καταθέτει «ψυχή» καθημερινά, έχοντας σημαντικό συμβουλευτικό ρόλο στην προσέγγιση κάθε πελάτη, σχεδιάζοντας εξατομικευμένες λύσεις, που αποσκοπούν σε πραγματικό και προσυμφωνημένο όφελος. Για αυτό το λόγο, έχουμε επενδύσει σε πολλαπλές συνεργασίες και με παγκόσμιους κολοσσούς, όπως η Canon, η HP και η Brother. Για να μπορούμε να προσαρμόζου-

Διοίκηση, κέρδισε την εμπιστοσύνη της Alpha Bank και ξεκίνησε μια θρυλική επιχειρηματική πορεία. Ακόμη, είναι πολύ σημαντικό να αναφέρουμε πως ο κλάδος της τεχνολογίας αυτονοήτως προϋποθέτει ευελιξία, τα πάντα αλλάζουν ραγδαία, οι ανάγκες πολλαπλασιάζονται και εμείς καλούμαστε να ανταπεξέλθουμε σε κάθε νέα τάση. Για αυτό, η εκπαίδευση και η ενημέρωση αποτελούν πολύ σημαντικό μέρος της καθημερινότητας της ομάδας της Intersys και έχουμε εδραιώσει ενέργειες που ενισχύουν τις γνώσεις και τις δεξιότητες των ανθρώπων μας. Είναι σημαντικό για εμάς σαν επιχείρηση να εξελισσόμαστε, ωστόσο, έχοντας πάντα σταθερές τις αξίες και τις συνεργασίες μας.

με τις υπηρεσίες μας ακριβώς στις ανάγκες του πελάτη και όχι τις ανάγκες του πελάτη στις δικές μας πλατφόρμες. Η τεχνολογία αλλάζει ραγδαία, δική μας δουλειά είναι να την αξιοποιούμε επιλεκτικά και διακριτικά προς όφελος του πελάτη. Μάλιστα, κατά τη διάρκεια του onboarding στην εταιρεία μας, μία από τις πρώτες ιστορίες που ακούν όλοι οι νέοι συνάδελφοι είναι δια στόματος Ιδρυτή, ο οποίος διηγείται πώς έγινε πελάτης μας η πρώτη Ελληνική Τράπεζα, εμπιστευόμενη όλη την μηχανογράφησή της σε εμάς, σε μία εποχή όπου η πληροφορική και η μηχανογράφηση αποτελούσαν άγνωστες λέξεις για πολλούς και μονοπώλιο της πολυεθνικής IBM. Ενώ δούλευε για μία επέκταση στο έτοιμο μηχανογραφικό πακέτο της American Express, το κύκλωμα των Ελληνικών γραμματίων, βρήκε την ευκαιρία να επενδύσει χρόνο στο πλευρό ενός teller της AMEX και έτσι να μάθει αρκετά για όλες τις τραπεζικές εργασίες, ώστε να είναι σε θέση να βοηθήσει πραγματικά κάθε Τράπεζα. Το εφόδιο αυτό και το ότι ήταν πάντα ο ίδιος 10 λεπτά νωρίτερα στο ραντεβού του με την

HR P.: Αναφορικά με το business transformation της Intersys, πείτε μας λίγα περισσότερα πράγματα. Ε.Π.: Στις 6 δεκαετίες ζωής της, η Intersys έχει πιθανότατα ολοκληρώσει αρκετά -ως τώρα- business transformations.Τα περισσότερα με επιτυχία, και κάποια χωρίς, όπως είναι φυσικό. Άρα, είναι κάτι στο οποίο πάμε πάντα «σαν έτοιμοι από καιρό» και πολύ θαρραλέα. Δύο χρόνια πριν την πανδημία, σε συνεργασία με τη Διοικητική Ομάδα και τους στενούς μου συνεργάτες, δημιουργήσαμε ένα νέο όραμα, για την υλοποίηση του οποίου η «μεταμόρφωση» αποτελούσε βασικό συστατικό στοιχείο. Τα βασικά του συστατικά ήταν η Στροφή σε νέα αντικείμενα, η Προορατικότητα απέναντι στον πελάτη, οι Άνθρωποι, και η Ψηφιακή Ετοιμότητα. Φυσικά, το όραμα για το μέλλον και οποιοδήποτε transformation δεν είναι εφικτό όντας κτήμα του ενός. Καταλυτικό ρόλο έπαιξε η στήριξή και η απόλυτη αφοσίωσή όλων των στελεχών, παλιών και νέων, οι οποίοι ενστερνίζονται τις εταιρικές μας αξίες. Επίσης, η αλλαγή έλαβε και λαμβάνει χώρα σε πολλά επίπεδα της εταιρείας. Καλωσορίσαμε νέα brands όπως η Ducati, όπου είμαστε αποκλειστικοί αντιπρόσωποι στην Ελληνική και Κυπριακή αγορά, μπαίνοντας δυναμικό στον κλάδο του e-mobility. Ταυτόχρονα, στο κομμάτι των επιχειρηματικών λύσεων, εστιάσαμε στην προστιθέμενη αξία των υπηρεσιών μας, έχοντας ως στόχο την παροχή όχι μόνο των πιο αποδοτικών λύσεων ως προς την εκτύπωση, αλλά μία ευρύτερη σειρά υπηρεσιών που θα βοηθήσουν τους πελάτες μας να «μεταμορφώσουν» τις διαδικασίες τους και τον τρόπο που λειτουργούν. Αποδείχθηκε μέσα στην πανδημία ότι είχαμε βρεθεί ένα βήμα μπροστά από τους πελάτες μας, παραμένοντας επίκαιροι στις δικές τους αναζητήσεις πάνω στο digitalization. Ο σχεδιασμός μας ήταν πολυεπίπεδος, από τις υποδομές μας, έως τις προσφερόμενες λύσεις και προϊόντα, αλλά το πιο βασικό στοιχείο αποτέλεσαν οι άνθρωποί μας. Εστιάσαμε στο talent recruitment, ώστε να προσθέσουμε νέα, εξειδικευμένα στελέχη στην ομάδα μας, που υιοθέτησαν το όραμά μας και πορευόμαστε μαζί. Επενδύσαμε στις ομάδες, φροντίζοντας για την εκπαίδευσή μας και, όπου ήταν εφικτό, κάναμε reskilling and upskilling. Φυσικά, οι οργανωτικές αλλαγές ήταν αναπόφευκτες σε μία εταιρία που μετράει 60 χρόνια. Για το 2022, τα βήματα προς μία νέα κουλτούρα και μία νέα εποχή αποτελούν βασική μας προτεραιότητα με φωτεινούς φάρους τους generation Y, κατά κόσμο millennials, που έχω την τύχη να συνεργάζομαι και να αποκομίζω πολλά. Τελευταίο, αλλά εξίσου σημαντικό, κομμάτι της «μεταμόρφωσής» μας αποτελεί το digital transformation στις εσωτερικές μας διαδικασίες και στα συστήματά μας, καθώς πρώτα «δοκιμάζουμε» τις υπηρεσίες μας εσωτερικά

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

17

COV ER STORY

και μετά στους εκάστοτε πελάτες μας. Αυτά αποτελούν μόνο την αρχή μας σε μία νέα εποχή που τώρα διαμορφώνεται για εμάς. Δεν ξεχνάμε την πολύτιμη εμπειρία όλων αυτών των ετών και το legacy που φέρουμε, ωστόσο στον χώρο της τεχνολογίας που αλλάζει συνεχώς και ο πήχης ανεβαίνει όλο και πιο ψηλά, κάθε χρόνος μετράει σαν να είναι ο πρώτος και είναι μοναδικός.

HR P.: Ο κλάδος της τεχνολογίας εξακολουθεί να είναι ανδροκρατούμενος. Πώς είναι να ηγείται μια γυναίκα μία από τις πιο «ανθεκτικές» και αποτελεσματικές εταιρείες στο χώρο; Ε.Π.: Και όμως, είναι πολύ λιγότερο ανδροκρατούμενος από πολλούς άλλους κλάδους. Και αλήθεια ποιος κλάδος βιομηχανίας μπορεί να υπερηφανεύεται ότι το ένα τρίτο των ισχυρών του είναι γυναίκες; Αυτό πιστεύω συμβαίνει γιατί η τεχνολογία είναι ανατρεπτική, ανθρωποκεντρική, δημιουργική και πολυεπίπεδη και γι’ αυτό της ταιριάζουν οι γυναίκες. Στην Intersys απασχολούμε γυναίκες σε ποσοστό 50%, όχι μόνο στα περισσότερα τμήματα, αλλά και στο ΔΣ. Γυναίκες ηγούνται της Οικονομικής Διεύθυνσής μας και του HR, το Μάρκετινγκ στηρίζεται σχεδόν αποκλειστικά σε γυναίκες και στο άλλοτε ανδροκρατούμενο Back Office Τεχνικού τμήματος, το 50% των θέσεων το κατέχουν γυναίκες. Επίσης, η ομάδα Logistics μας εξισορροπείται από γυναικεία παρουσία και με χαρά καλωσορίσαμε πρόσφατα και στις Πωλήσεις Β2Β νέα συνεργάτιδα. Και όπου αυτό δεν συμβαίνει, να είστε σίγουροι ότι δεν είναι λόγω έλλειψης ζήτησης, αλλά μάλλον λόγω έλλειψης προσφοράς στελεχών θηλυκού γένους. Αυτό που μου έχει τύχει πολλές φορές, και αν θέλετε αυτό έχει ένα ενδιαφέρον, είναι να διακρίνεις γυναίκες με ταλέντο και ικανότητες, να τους προτείνεις έναν ψηλότερο ρόλο στην ιεραρχία και να σου λένε «όχι». Συμβαίνει, δηλαδή, πάρα πολλές φορές οι γυναίκες να διστάζουν να επιλέξουν αυτό που λέμε «σοβαρή καριέρα» και αυτό είναι και πολύ κρίμα και πολύ εις βάρος της Οικονομίας που το έχει ανάγκη. Ακριβώς επειδή οι γυναίκες καλούνται να δουλεύουν σκληρότερα για να καταφέρουν να εξισορροπήσουν και την οικογενειακή ζωή και την καριέρα, συνηθέστερα φοβούνται να κάνουν αυτή τη «δεσμευτική» επιλογή. Θέλω να πιστεύω ότι οι καινούριες γυναίκες, όπως και οι καινούργιοι άνδρες, έχουν μεγαλύτερη ευελιξία στο να αφήνουν ανοιχτές τις επιλογές τους, χωρίς να νοιώθουν εγκλωβισμένοι. Δηλαδή, δε χρειάζονται όλα σχέδιο, ούτε και πρέπει, μπορεί στη ζωή να πηγαίνεις και λίγο όπως σε πηγαίνει η ζωή, χωρίς να λες όχι σε τίποτα, ούτε στην οικογένεια, ούτε στην καριέρα. Αυτήν την ελευθερία, όμως, δεν μπορεί να την κερδίσουν μόνες τους. Ο ρατσισμός παραμένει καλά κρυμμένος και βάζει μικρές και μεγάλες τρικλοποδιές. Είναι, πιστεύω, ευθύνη και υποχρέωση των ανδρών να αγκαλιάσουν γυναίκες στον χώρο της κάθε είδους εξουσίας, κάνοντας τους το εύκολο να πουν «ναι».

Οι γυναίκες τώρα δημιουργούν το δικό τους πρότυπο ηγεσίας. Το καινούργιο πρότυπο της γυναίκας ηγέτιδας δεν είναι κατασταλαγμένο και έχει πάρα πολύ χώρο να εξελιχθεί 18

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

Πιστεύω στους άνδρες εκείνους, τους «αναγεννησιακούς» θα έλεγα, που αντιλαμβάνονται την τεράστια υπεραξία που οι γυναίκες μπορούν να φέρουν στις ομάδες τους. Και που κατανοούν βαθιά πως η ενδυνάμωση της θέσης των γυναικών στις επιχειρήσεις δεν είναι απλά ένα quota – πρέπει να εξασφαλίζεται και η επιτυχής ενσωμάτωσή τους. Προσωπικά, δίνω μεγαλύτερη έμφαση στην προσωπικότητα, στις ηγετικές και επικοινωνιακές δεξιότητες, ανεξαρτήτως φύλου, αναγνωρίζοντας, όμως, πάντα τις ιδιαίτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι γυναίκες. Είχα και έχω μεγάλη πίστη στις γυναίκες και στις ικανότητές τους, οι οποίες, όταν αποφασίσουν να πάρουν «θέση στο τραπέζι», έχουν πολύ μεγάλο εκτόπισμα. Για μένα προσωπικά υπήρξε διπλά δύσκολο στην καριέρα μου και την εξέλιξή μου να πάρω αυτή τη «θέση στο τραπέζι». Όχι μόνο γιατί επιλέγοντας να διεκδικήσω τη θέση της επικεφαλής της οικογενειακής επιχείρηση αναλάμβανα την ευθύνη να αποδείξω ότι το άξιζα περισσότερο από ότι οποιοσδήποτε άλλος, αλλά και γιατί τύχαινε να είμαι γυναίκα. Αυτό έκανε τα πάντα δυσκολότερα και όχι ευκολότερα. Είναι, έτσι κι αλλιώς, αναντίρρητη αλήθεια ότι χρειάζεται να είσαι διπλά ικανή, διπλά αποφασισμένη από ότι ένας άνδρας, για να μπορείς να τον συναγωνιστείς επί ίσοις όροις. Αλλά το πιο παράξενο, ακόμα, είναι ότι ακριβώς επειδή είχα θέση στην οικογένεια, η όποια διάκριση ή δυσπιστία δεν ήταν και πάντα πολύ ορατή, κάποιες φορές ήταν ακόμα πιο κρυμμένη ας πούμε. Ακόμα κι εγώ η ίδια είχα την ψευδαίσθηση ότι ήμουν πάνω από αυτό. Ακόμα κι εγώ η ίδια δεν το διέκρινα.

HR P.: Η ανθρωποκεντρική προσέγγιση αποτελεί τη νέα τάση σε επίπεδο ηγεσίας. Ποια είναι η θέση σας στο συγκεκριμένο θέμα; Ε.Π.: Μία εταιρία είναι οι άνθρωποί της. Όσο τετριμμένο και αν ακούγεται, είναι βαθιά αληθινό και απόλυτα πραγματικό. Πάντα, και μέχρι και σήμερα, ο Νικόλαος Παπανδρέου έφερνε το συνεργάτη στο επίκεντρο και με τον ίδιο τρόπο πορεύομαι κι εγώ. Σίγουρα, καθ’ όλη τη διάρκεια της πορείας μου, βρέθηκα αντιμέτωπη με σκληρές και επώδυνες αποφάσεις για συνεργάτες μου, οι οποίες όμως αποτελούσαν την πιο σωστή λύση για την υγεία της επιχείρησης. Ωστόσο, θέλω να πιστεύω πώς οι συνεργάτες μου βλέπουν την Intersys ως δεύτερη οικογένειά τους, καθώς για εμένα αποτελεί την πρώτη. Για αυτό παρατηρώ και κάποια στοιχεία ματερναλιστικά στο διοικητικό στυλ μου, με τη διαφορά πως εστιάζω πάντα στο να μπορώ να διευκολύνω τους συνεργάτες μου, ώστε να κάνουν τη δουλειά τους και, μέσω τακτών ενημερώσεων, θέλω να μπορούν να δουν τη μεγάλη εικόνα και πώς ο κάθε ένας ξεχωριστά βοηθάει στην επίτευξη των αποτελεσμάτων της επιχείρησης. Διάβαζα πρόσφατα ότι πρέπει να συμπεριφέρεσαι στους συνεργάτες σου, όπως θέλεις εκείνοι να συμπεριφέρονται στους πελάτες σου. Μου φάνηκε εξαιρετικά ενδιαφέρον, καθώς αυτή η συμπεριφορική αλληλουχία θα αποτελέσει ένα λιθαράκι στην επιτυχία που ονειρεύομαι για τα επόμενα χρόνια. Σαφώς και τάσσομαι υπέρ της ανθρωποκεντρικής προσέγγισης, αξία που προσπαθούμε να μεταλαμπαδεύσουμε σε όλα τα επίπεδα της διάρθρωσής μας και θεωρώ την ανεπτυγμένη κοινωνική οξυδέρκεια ως απαραίτητο εργαλείο για ένα διευθυντικό στέλεχος.

HR P.: Πόσο σημαντικές είναι οι έννοιες του equality αλλά του diversity στην φιλοσοφία της Intersys και πώς τις διασφαλίζετε;

Ε.Π.: Προσωπικά, σε κάθε συνάντηση με τις συνεργάτιδές μου, φροντίζω να έχουν πάντα το βήμα να μοιραστούν τη γνώμη τους όταν το επιθυμούν, ειδικά όσες είναι ακόμη επαγγελματικά στην αρχή. Εξάλλου, ο λόγος που κατέχουν όλες τις θέσεις αυτές δεν είναι επειδή είναι γυναίκες, αλλά επειδή είναι ικανότατες, χαρισματικές και πιστεύουμε σε εκείνες. Το ίδιο πράττουν και οι συνεργάτες μου – πιστεύουμε στην ομάδα μας και θέλουμε να τους ακούμε. Εκτός του ότι παροτρύνω ενεργά τη συμμετοχή τους, έχω τον «βαρύ» αλλά πολύ σημαντικό ρόλο να δρω παραδειγματικά για εκείνες, αλλά και για τους υπόλοιπους συνεργάτες μου. Πολλές φορές διαβάζω σε διάφορα άρθρα με συμβουλές για γυναίκες επαγγελματίες, ότι πρέπει να έχουν μέντορες στο εργασιακό περιβάλλον, που θα μπορούν να τοποθετούν το όνομά τους σε συζητήσεις πίσω από κλειστές πόρτες, και είναι πολύ σωστό. Εγώ προσωπικά είμαι advocate για όλους τους ικανούς συναδέλφους μας. Μάλιστα, έχουμε εδραιώσει εσωτερικά διαδικασίες και πρωτοβουλίες ώστε να μπορούμε να έχουμε γνώση και έκθεση σε όλες τις επιτυχίες των τμημάτων και συνεργατών, ανεξάρτητα από το level (πχ. Βραβείο Αυτενέργειας, Βραβείο Πρέσβης της Αλλαγής, Μικρή Νίκη του μήνα κλπ). Έτσι βρίσκουν αρκετό χώρο να εκφραστούν οι γενιές, οι «επετηρίδες», τα φύλλα και οι «φυλές». Θεωρώ ότι το equality & diversity είναι αποτέλεσμα της εταιρικής κουλτούρας του κάθε οργανισμού και η εταιρική κουλτούρα, στο τέλος της ημέρας, καθορίζεται σε πολύ σημαντικό βαθμό από τους ανθρώπους της.

H Ιntersys θα είναι πάντα μία εταιρεία όπου θα υπάρχει χώρος για όλες τις ταυτότητες, φύλλα, και δεν ανέχομαι κανενός είδους discrimination ή harassment εις βάρος κάποιου. Έχω μηδενική ανοχή σε αυτό. Όσον αφορά στην διασφάλιση, είναι πολύ σημαντικό να υπάρχει συνεχής εκπαίδευση των συνεργατών για αυτά τα θέματα και για αυτό η Διοικητική Ομάδα και το HR τμήμα εργάζονται πυρετωδώς για να μπορέσουμε να δημιουργήσουμε ένα εταιρικό περιβάλλον ασφαλές και inclusive.

HR P.: Τι θεωρείτε ότι διαφοροποιεί τις γυναίκες στο επιχειρείν, αλλά και στον τρόπο που λειτουργούν ως managers; Ε.Π.: Οι γυναίκες έχουν κάποια έμφυτα χαρακτηριστικά, τα οποία όταν έχουν δουλευτεί και καλλιεργηθεί, είναι μοναδικά assets για έναν οργανισμό. Η ολιστική οπτική τους, σε συνδυασμό με το υψηλό επίπεδο συναισθηματικής νοημοσύνης λειτουργούν εξισορροπητικά σε ένα εταιρικό περιβάλλον. Επιπλέον, οι γυναίκες καλούμαστε να διαχειριστούμε πολλαπλούς και απαιτητικούς ρόλους με βάσει τα κοινωνικά πρότυπα και ως εκ τούτου εκπαιδευόμαστε στο multitasking, δεξιότητα που σε θέσεις ηγεσίας είναι απαραίτητη για την επιτυχία. Επίσης η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα των γυναικών αποτελούν πυξίδα για σωστή λήψη αποφάσεων, ιδίως στη σημερινή εποχή, που είναι γεμάτη προκλήσεις και αλλαγές. Μέγιστη σημασία κατέχει η εξέλιξη. Πέρα από τα έμφυτα χαρακτηριστικά κάθε φύλου, οφείλουμε στους εαυτούς μας να εξελισσόμαστε μέσα από τη διαρκή μάθηση, ώστε να μπορέσουμε να τα αξιοποιήσουμε στο μέγιστο βαθμό με μοναδικό και απώτερο σκοπό την ανάπτυξη των συνεργατών μας και την επίτευξη των επιχειρηματικών μας στόχων. Προφανώς και τα δύο φύλλα έχουν διαφορετικά δυνατά σημεία και για αυτό είναι πολύ σημαντικό και πρέπει να συνυπάρχουν. Όταν συνυπάρχουν, το αποτέλεσμα είναι εκθετικά μεγαλύτερο. Οι γυναίκες, επειδή έχουν γραμμένο στο DNA τους το να λειτουργούν ταυτόχρονα σε πολλά επίπεδα, είναι πιο ευέλικτες

HIGHLIGHTS «Προφανώς και τα δύο φύλλα έχουν διαφορετικά δυνατά σημεία και για αυτό είναι πολύ σημαντικό και πρέπει να συνυπάρχουν. Όταν συνυπάρχουν, το αποτέλεσμα είναι εκθετικά μεγαλύτερο. Οι γυναίκες, επειδή έχουν στο DNA τους να λειτουργούν ταυτόχρονα σε πολλά επίπεδα είναι πιο ευέλικτες και εφευρετικές, όταν το πεδίο είναι αχαρτογράφητο και αβέβαιο. Αντίθετα, οι άνδρες, επειδή έχουν εγγενή δομή στην προσωπικότητά τους, είναι αξεπέραστοι σε ένα τελείως δομημένο περιβάλλον όπου μπορεί να επιβληθεί το «θέλω άρα μπορώ» και που σε αυτό οι γυναίκες μπορεί να μη λειτουργούν τόσο θεαματικά. Όμως, σε ένα περιβάλλον άγνωστο, δυναμικά εναλλασσόμενο και όχι πάρα πολύ σίγουρο, οι γυναίκες είναι σε γενικές γραμμές πολύ πιο αποτελεσματικές. Και για αυτό, ένας παραλληλισμός που πάντα μου αρέσει να χρησιμοποιώ είναι ότι οι άνδρες σε έναν πόλεμο είναι οι στρατηγοί και οι γυναίκες είναι οι κατάσκοποι. Και δεν ξέρω πόλεμο να κερδήθηκε μόνο λόγω των μεν ή μόνο λόγω των δε». «Μια άλλη σημαντική διαφορά είναι ότι οι γυναίκες τώρα δημιουργούν το δικό τους πρότυπο ηγεσίας, γιατί το μέχρι τώρα ήταν το ανδρικό. Οι γυναίκες συχνά δεν καλοχωρούν στα ανδρικά πρότυπα ηγεσίας, γιατί ο ψυχισμός τους είναι πολύ διαφορετικός. Όσες είναι αρκετά έξυπνες για να μην προσπαθούν να ταιριάξουν αυτές στο ανδρικό πρότυπο – δημιουργούν ένα δικό τους, διαφορετικό πρότυπο ηγεσίας. Αυτό το καινούριο πρότυπο της γυναίκας ηγέτιδας δεν είναι κατασταλαγμένο και έχει πάρα πολύ χώρο να εξελιχθεί».

και εφευρετικές, όταν το πεδίο είναι αχαρτογράφητο και αβέβαιο. Αντίθετα, οι άνδρες, επειδή έχουν εγγενή δομή στην προσωπικότητά τους, είναι αξεπέραστοι σε ένα τελείως δομημένο περιβάλλον, όπου μπορεί να επιβληθεί το «θέλω άρα μπορώ» και που σ’ αυτό οι γυναίκες μπορεί να μη λειτουργούν τόσο θεαματικά. Όμως, σε ένα περιβάλλον άγνωστο, δυναμικά εναλλασσόμενο και όχι πάρα πολύ σίγουρο, οι γυναίκες είναι σε γενικές γραμμές πολύ πιο αποτελεσματικές. Και για αυτό ένας παραλληλισμός που πάντα μου αρέσει να χρησιμοποιώ είναι ότι οι άνδρες σε έναν πόλεμο είναι οι στρατηγοί και οι γυναίκες είναι οι κατάσκοποι. Και δεν ξέρω πόλεμο να κερδήθηκε μόνο λόγω των μεν ή μόνο λόγω των δε. Μια άλλη σημαντική διαφορά είναι ότι οι γυναίκες τώρα δημιουργούν το δικό τους πρότυπο ηγεσίας, γιατί το μέχρι τώρα ήταν το ανδρικό. Οι γυναίκες συχνά δεν καλοχωρούν στα ανδρικά πρότυπα ηγεσίας γιατί ο ψυχισμός τους είναι πολύ διαφορετικός. Όσες είναι αρκετά έξυπνες για να μην προσπαθούν να ταιριάξουν αυτές στο ανδρικό πρότυπο – δημιουργούν ένα δικό τους, διαφορετικό πρότυπο ηγεσίας. Αυτό το καινούριο πρότυπο της γυναίκας ηγέτιδας δεν είναι κατασταλαγμένο και έχει πάρα πολύ χώρο να εξελιχθεί.

HR P.: Ποιοι είναι οι στόχοι σας για το έτος που διανύουμε; Ποιο είναι το όραμά σας; Ε.Π.: Για το επόμενο έτος στοχεύουμε στην ολοκλήρωση και εξέλιξη του εταιρικού μας transformation με νέες συνεργασίες και υπηρεσίες. Και το όραμά μου είναι: άλλα 60 χρόνια φυσικά! Άλλα 60 χρόνια δημιουργίας, προφοράς και εξέλιξης!

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

19

SPE C I A L R E PORT: E X E C U T I V E SE A RC H

Executive Search

Αναζητώντας τον «πρωταγωνιστή» Μέσα σε ένα ασταθές περιβάλλον εργασίας και με τις «παρενέργειες» της πανδημίας να είναι ακόμα παρούσες, οι «προβολείς» πέφτουν στα C-suite στελέχη που θα αναλάβουν να οδηγήσουν τις εταιρείες σε τροχιά ανάπτυξης. Σε αυτό το πλαίσιο, η εύρεσή τους και η πλήρωση των θέσεων εργασίας στρατηγικής σημασίας αποτελεί πραγματική πρόκληση. Πώς διαμορφώνεται σήμερα η αγορά του executive search, ποιος είναι ο ρόλος των συμβούλων και ποιες είναι οι νέες τάσεις που θα επικρατήσουν; Γραφεί η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

Τ

ην περίοδο της υγειονομικής- και όχι μόνο- κρίσης που διανύουμε τα τελευταία σχεδόν τρία χρόνια, τα αντανακλαστικά των εταιρειών δοκιμάστηκαν, καθώς κλήθηκαν να χαράξουν νέα στρατηγική, προκειμένου να διασφαλίσουν όχι μόνο την παραγωγικότητα, αλλά και -σε πολλές περιπτώσεις- τη βιωσιμότητά τους. Αυτονόητα, βασικό ζητούμενο για τη διασφάλιση και των δύο, αποτέλεσε η προσέλκυση ταλαντούχων ανώτερων και ανώτατων στελεχών που θα αναλάβουν τα ηνία και θα πρωτοστατήσουν στην οργανωτική ανάκαμψή τους. Η αναζήτηση, όμως, των ταλέντων που πληρούν τις «απαιτητικές» προϋποθέσεις τέτοιων θέσεων (δεξιότητες/ ικανότητες/ εμπειρία) δεν θα μπορούσε να μην απαιτεί ιδιαίτερη προσοχή και διαχείριση, καθώς διαφέρει σημαντικά από τις συνήθεις μεθόδους recruiting. Σήμερα, το executive search, η διαδικασία, δηλαδή, που αφορά στη στρατολόγηση C-suite στελεχών, κερδίζει ολοένα και περισσότερο έδαφος. Χαρακτηριστικά είναι, άλλωστε, τα στατιστικά στοιχεία του Statista Research Department, που δείχνουν πως τα τελευταία χρόνια το μέγεθος της αγοράς του executive search σημείωσε αξιόλογη αύξηση: το 2020 υπολογίστηκε στα 18 δις ευρώ, περίπου 8 δις περισσότερα σε σύγκριση με το 2012. Οι προβλέψεις για το μέλλον είναι ακόμα πιο αισιόδοξες: Όπως έδειξε πρόσφατη μελέτη της παγκόσμιας εταιρείας έρευνας και συμβουλευτικής Verified Market Research, η αγορά του executive search προβλέπεται πως θα ξεπεράσει τα 24 δις ευρώ μέχρι το 2028, καταγράφοντας ετήσιο ρυθμό ανάπτυξης της τάξης του 7,33%!

20

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ Βέβαια, η πλήρωση των θέσεων εργασίας στρατηγικής σημασίας κάθε άλλο παρά εύκολη υπόθεση μπορεί να χαρακτηριστεί. Το ασταθές περιβάλλον που επέβαλε η πανδημία δεν ήταν η μοναδική πρόκληση στην οποία κλήθηκαν να απαντήσουν οι εταιρείες. Το φαινόμενο του «Great Resignation» (Μεγάλη Παραίτηση), που εμφανίστηκε την άνοιξη του 2021 και έκτοτε γιγαντώνεται, άλλαξε άρδην το τοπίο της αγοράς εργασίας, και, μάλιστα, επηρεάζοντας όχι μόνο το χαμηλόμισθο ανθρώπινο δυναμικό. Όπως έδειξε έρευνα που πραγματοποίησε στο πρώτο εξάμηνο του 2021 η πολυεθνική εταιρεία Heidrick & Struggles, το παγκόσμιο «κίνημα» της Μεγάλης Παραίτησης, ακολούθησε και ένας μεγάλος αριθμός ανώτερων και ανώτατων στελεχών. Το 2022 αυτή η πρόκληση θα συνεχίσει να υφίσταται, δημιουργώντας τεράστιο ανταγωνισμό ανάμεσα στους οργανισμούς παγκοσμίως και αναγκάζοντάς τους να επιδοθούν σε έναν μαραθώνιο αγώνα για την κατάκτηση των πιο ταλαντούχων στελεχών. Από την άλλη πλευρά, και η γήρανση του πληθυσμού επηρέασε -και θα συνεχίσει να επηρεάζει στο εγγύς μέλλον- την αγορά των C-suite στελεχών, ασκώντας ακόμα μεγαλύτερες πιέσεις στις εταιρείες. Σύμφωνα με έρευνες, οι baby boomers, το ανθρώπινοδυναμικό που γεννήθηκε ανάμεσα στο 1946 και το 1964, κατέχουν το 31% όλων των θέσεων εργασίας παγκοσμίως, ενώ 56% από αυτούς είναι σε ηγετικές θέσεις. Με δεδομένο ότι η πλειοψηφία αυτών των C-suite στελεχών προβλέπεται πως θα αποσυρθεί εντός των επόμενων ετών, οι εταιρείες οφείλουν να καλύψουν άμεσα το κενό ηγεσίας, ώστε να παραμείνουν ανταγωνιστικές στην αγορά.

ΟΙ ΠΟΛΥΤΙΜΟΙ ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Σε αυτήν την ολοένα και πιο ανταγωνιστική και απρόβλεπτη αγορά, οι εταιρείες καλούνται να ενισχύσουν και να υιοθετήσουν νέα επιχειρηματικά μοντέλα λειτουργίας για να προσελκύσουν τα πιο πολύτιμα και «δυσεύρετα» C-suite ταλέντα. Αρκετές είναι, όμως, οι φορές που η αναζήτηση αυτού του επιπέδου στελεχών από το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού μίας εταιρείας δεν θεωρείται και η πλέον ενδεδειγμένη και αποτελεσματική. Η συνεργασία, λοιπόν, με μία εταιρεία executive search είναι όχι μόνο επιτακτική αλλά και απολύτως αναγκαία. Όπως αναφέρει η Λήδα Σγουράκη, Director Professionals, Randstad Ελλάδας: «To executive search είναι μια υπηρεσία που αποτυπώνει με τον καλύτερο τρόπο τον ρόλο εταιρειών που παρέχουν υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού. Στην πραγματικότητα, ο ρόλος μας δημιουργεί υπεραξία στη διαδικασία εύρεσης στελέχους και ως τέτοιον τον αντιλαμβάνονται και οι επιχειρήσεις». Ποια είναι όμως τα οφέλη της συνεργασίας; Πέρα από τα προφανή, που αφορούν στην εξοικονόμηση κόστους και χρόνου, η εμπειρία και η εξειδίκευση των εξωτερικών συμβούλων τέτοιων υπηρεσιών, οι εξελιγμένες μέθοδοι που χρησιμοποιούν, καθώς και το ευρύ δίκτυο επαφών που διαθέτουν, μπορεί να προσδώσει πλεονεκτήματα που δύσκολα μία εταιρεία μπορεί να επιτύχει αν μόνη της αναλάβει το δύσκολο έργο της αναζήτησης και επιλογής των ιδανικών C-suite στελεχών. «Μία εταιρεία executive search έχει χτίσει το δικό της networking, έχοντας εκτενή γνώση της αγοράς και πρόσβαση σε ανώτερα στελέχη σε διάφορους κλάδους της οικονομίας και

έχει δημιουργήσει μία μεγάλη δεξαμενή κορυφαίων executives», αναφέρει η Έλενα Κατσίνα, Director People and Culture, People for Business, τονίζοντας την προστιθέμενη αξία που προσφέρουν οι εταιρείες executive search στις επιχειρήσεις. Από την πλευρά της, η Λ. Σγουράκη επισημαίνει ότι «μπορούμε να διακρίνουμε την πραγματική ανάγκη και να προτείνουμε τα στελέχη που ανταποκρίνονται πλήρως σε αυτή αλλά ταυτόχρονα ταιριάζουν και με την κουλτούρα της επιχείρησης», ενώ η ίδια στέκεται σε δυο ακόμα πλεονεκτήματα: «Οι επιχειρήσεις αποκτούν πρόσβαση σε μια μεγαλύτερη δεξαμενή στελεχών και την ίδια στιγμή εξοικονομούν χρόνο από τη στιγμή που εμείς αναλαμβάνουμε το μεγαλύτερο μέρος της διαδικασίας». Για τις σύγχρονες επιχειρηματικές ανάγκες αναφορικά με το Executive Search τοποθετήθηκε η Έλενα Γεωργανά, Business Partner στην Executive Level |kariera.gr, υποστηρίζοντας ότι: «Αυτό που ζητούν οι επιχειρήσεις όλο και περισσότερο, είναι τόσο η αξιολόγηση των ομάδων με επιστημονικά εργαλεία, ώστε να μπορέσουν να εξελίξουν τα στελέχη τους, όσο και ένα καινοτόμο, ολιστικό και ανθρωποκεντρικό outplacement πρόγραμμα, για εκείνες τις περιπτώσεις όπου συγχωνεύσεις, εξαγορές και άλλες οργανωτικές αλλαγές απαιτούν τον αποχωρισμό ταλαντούχων ανθρώπων», ενώ τονίζει ότι στην κορυφή των υπηρεσιών παραμένει η Στελέχωση Ταλέντων, εκείνη, όμως, που θα είναι «σωστή» από το πρώτο short list, καθώς καμία επιχείρηση δεν έχει χρόνο και χώρο για ατυχείς συνεργασίες. Σύμφωνα με την έκθεση της Association of Executive Search Industry Consultants (AESC), «Global Guide to Choosing an Executive Search Firm», οι κυριότεροι λόγοι που οι οργανισμοί χρησιμοποιούν συμβούλους executive search υπηρεσιών για την πλήρωση των θέσεων εργασίας στρατηγικής σημασίας. αφορούν στα εξής: Έχουν πρόσβαση σε κορυφαία ηγετικά ταλέντα, τα οποία είναι πολύ δύσκολο να προσεγγίσουν απευθείας οι οργανισμοί. Διασφαλίζουν τον επαγγελματισμό, την εμπιστοσύνη και την εχεμύθεια που μόνο ένας εξωτερικός σύμβουλος μπορεί να παρέχει. «Εγγυούνται» την αντικειμενικότητα στην προσέλκυση και την επιλογή των υποψηφίων. Βρίσκουν και προσεγγίζουν υποψηφίους, θέτοντας το diversity ως βασικό κριτήριο. Έχουν σαφή εικόνα της αγοράς στο σύνολό της και αναζητούν το στέλεχος που πραγματικά θα καλύψει τις ανάγκες του οργανισμού.

Η αγορά του executive search προβλέπεται πως θα ξεπεράσει τα 24 δις ευρώ μέχρι το 2028, καταγράφοντας ετήσιο ρυθμό ανάπτυξης της τάξης του 7,33% ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

21

SPE C I A L R E PORT: E X E C U T I V E SE A RC H

Προσεγγίζουν το σύνολο των υποψηφίων για να βρουν το κατάλληλο -για τον οργανισμό- ταλέντο. Εντοπίζουν τις κρίσιμες θέσεις εντός της εταιρείας, αξιολογώντας τα εσωτερικά ταλέντα και χαρτογραφώντας την εξωτερική αγορά. Μειώνουν τις πιθανότητες λανθασμένης επιλογής.

…ΚΑΙ ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΠΟΥ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΔΙΑΘΕΤΟΥΝ Η επιλογή του κατάλληλου συνεργάτη είναι ζωτικής σημασίας για την αποτελεσματικότερη αξιοποίηση του executive search. «Κάθε επιχείρηση αξίζει να έχει έναν συνεργάτη που κατανοεί το business στο οποίο δραστηριοποιείται, καθώς και τις προκλήσεις που συναντά, τόσο στο επιχειρείν όσο και στην εύρεση κατάλληλων στελεχών», υπογραμμίζει η Ε. Γεωργανά. Ποια είναι, όμως, τα στοιχεία που τον κάνουν πραγματικά «κατάλληλο» συνεργάτη; Σύμφωνα με έρευνα που διεξήχθη το 2019 και παρουσιάστηκε από το Statista Research Department, το σημαντικότερο στοιχείο που πρέπει να διαθέτει ένας σύμβουλος executive search υπηρεσιών είναι ο επαγγελματισμός, με το 64% των συμμετεχόντων να το κατατάσσει στην πρώτη θέση. Αυτό, όμως, δεν αρκεί. Στις κορυφαίες θέσεις της λίστας βρίσκεται αναμφισβήτητα και η εχεμύθεια, ειδικά για τις περιπτώσεις που η εταιρεία δεν επιθυμεί να γνωστοποιηθεί η ανάγκη της για εύρεση στελέχους (ακόμη και στο εσωτερικό της ή τους ίδιους τους υποψηφίους) ή ακόμα και για τις περιπτώσεις που θέλει να προσεγγίσει στελέχη τα οποία ανήκουν σε κάποιον ανταγωνιστή της, χωρίς να εκτεθεί η ίδια. «Στο υψηλό επίπεδο, οι θέσεις δεν κοινοποιούνται ευρύτερα και δεν κινούνται μέσω αγγελιών. Η αναζήτηση είναι συγκεκριμένη και στοχευμένη, κάτι που μπορεί να διασφαλίσει μόνο μία εταιρεία executive search» εξηγεί η Ε. Κατσίνα, ενώ αναφέρει ότι κάτι αντίστοιχο συμβαίνει και από την πλευρά των υποψηφίων: «Τα υψηλόβαθμα στελέχη δεν εκτίθενται εύκολα και νοιώθουν πιο ασφαλείς, κάτω από την ομπρέλα μίας αξιόπιστης εταιρείας συμβούλων, που προσφέρει εχεμύθεια». Παράλληλα, η εμπειρία και η βαθιά γνώση τόσο του αντικειμένου, όσο και της αγοράς συνολικότερα, είναι επίσης καθοριστικής σημασίας. «Η γνώση της αγοράς στο σύνολό της, μας δίνει τη δυνατότητα να μετατρέψουμε μια έρευνα στελέχους σε μια αποδοτική για την επιχείρηση διαδικασία, με ελαχιστοποίηση του ρίσκου της επιλογής», υποστηρίζει η Λ. Σγουράκη. Μια υψηλών προδιαγραφών εταιρεία executive search διαθέτει την απαραίτητη εμπειρία ώστε να «αποκωδικοποιήσει» τόσο τις ανάγκες του κλάδου και της αγοράς γενικότερα, όσο και την

22

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

εξέλιξη των κυρίαρχων λειτουργικών ηγετικών ρόλων. Αυτά τα χαρακτηριστικά είναι απαραίτητα για την αναζήτηση όχι μόνο των ηγετών του σήμερα, αλλά και εκείνων που μπορούν να οδηγήσουν μια εταιρεία σε τροχιά ανάπτυξης στο μέλλον. Τον σημαντικό ρόλο χαρακτηριστικών όπως η επικοινωνία και η εμπιστοσύνη εξήρει η Ε. Γεωργανά, τονίζοντας πως: «Η στελέχωση σε υψηλό επίπεδο είναι μία διαδικασία που απαιτεί ανοικτή επικοινωνία, σε όλη τη διάρκειά της, από την ανάλυση των αναγκών της θέσης μέχρι την πρόσληψη του στελέχους. Ο σύμβουλος που κάνει τη διαφορά είναι εκείνος που νοιάζεται να βρει το πιο κατάλληλο στέλεχος για την επιχείρηση και που έχει την ενσυναίσθηση που απαιτείται για να συμβουλεύσει με ειλικρίνεια τον επιχειρηματία, CEO, hiring manager, για αυτά τα στοιχεία που θα κάνουν βέλτιστη την τελική επιλογή. Με απλά λόγια, ο κατάλληλος συνεργάτης είναι εκείνος που πέραν της φήμης, των γνώσεων και της δικτύωσής του, εμπνέει εμπιστοσύνη στα πρώτα λεπτά της γνωριμίας». Από την άλλη πλευρά, σημαντικά στοιχεία είναι επίσης η ευελιξία και η γρήγορη ανταπόκριση, ώστε να μπορεί να προσαρμόζεται στις ανάγκες κάθε οργανισμού με τον οποίο συνεργάζεται, αλλά και η άριστη διαπραγματευτική ικανότητα. Τέλος, η αντικειμενικότητα και η ικανότητα σωστής αξιολόγησης θα πρέπει να λαμβάνονται σοβαρά υπόψη από τις εταιρείες κατά τη διαδικασία επιλογής του σωστού συνεργάτη. «Οι εξειδικευμένοι σύμβουλοι μπορούν να προσφέρουν μια αντικειμενική προσέγγιση και να ενθαρρύνουν έναν οργανισμό να σκεφτεί έξω από το κουτί και να εξισορροπήσει τους διαφορετικούς τύπους ταλέντων στην executive ομάδα» υπογραμμίζει η Ε. Κατσίνα

ΟΙ 5 ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΘΑ ΕΠΙΚΡΑΤΗΣΟΥΝ ΤΟ 2022 Ακολουθούν ορισμένες βασικές προβλέψεις για τις τάσεις που θα επικρατήσουν στο Executive Search το 2022: 1. Οι εργαζόμενοι αποκτούν δύναμη: Η μεγαλύτερη και ίσως η σημαντικότερη αλλαγή στην αγορά εργασίας είναι η αύξηση της διαπραγματευτικής δύναμης των εργαζομένων, όπως δείχνουν οι έρευνες του International Executive Search Federation (IESF). Για πρώτη φορά μετά από πολλές δεκαετίες, οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να επιλέγουν τις συνθήκες και τους όρους εργασίας: ζητούν από τους εργοδότες να δοθεί προτεραιότητα στην ψυχική τους υγεία και ευημερία, ενώ αναζητούν επαγγελματικό στόχο, ευελιξία, ανταγωνιστικές αμοιβές, καλές συνθήκες εργασίας και ανάπτυξη δεξιοτήτων. Εάν ένας εργοδότης δεν ικανοποιεί τα παραπάνω ζητούμενα, διατρέχει τον κίνδυνο να τους χάσει, καθώς θα αναζητήσουν καλύτερες συνθήκες εργασίας και πιο προοδευτικές αντιλήψεις. Γιατί συμβαίνει αυτό; Όπως εξηγούν οι ειδικοί, σήμερα οι διαθέσιμες θέσεις εργασίας είναι περισσότερες από το ανθρώπινο δυναμικό, γεγονός που αναγκάζει τις εταιρείες και τους recruiters να προσπαθήσουν περισσότερο για να προσεγγίσουν τα καλύτερα ταλέντα. Η αυξημένη εστίαση σε μια ατζέντα με γνώμονα τις αξίες, τους ηγέτες με ενσυναίσθηση και μια κουλτούρα εμπιστοσύνης θα διαδραματίσει σημαντικό ρόλο στην προσέλκυση και τη διακράτηση στελεχών μέσα στο τρέχουν έτος -αλλά και στο μέλλον. Όπως, άλλωστε, επιβεβαιώνει και η Ε. Γεωργανά: «Στην αγορά επικρατεί επιχειρηματική αισιοδοξία, με αποτέλεσμα να βλέπουμε πληθώρα θέσεων εργασίας σε mid και Executive Level. Ως ακόλουθο, οι υποψήφιοι, ειδικά οι πιο ενεργοί στη δικτύωση, έχουν αρκετές φορές περισσότερες από μία προτάσεις συνεργασίας και >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Executive Search: Ενισχύοντας την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων Η σωστή επιλογή στελεχών αναδεικνύεται σήμερα στον παράγοντα - κλειδί για την ανάπτυξη και την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων. Αποτελεί, ταυτόχρονα, μια διαδικασία που ενσωματώνει όλες τις αλλαγές που έχει υποστεί η αγορά εργασίας τα τελευταία χρόνια.

H

πανδημία δημιούργησε νέα δεδομένα στην αγορά εργασίας, αλλάζοντας τη στρατηγική των επιχειρήσεων για την προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων, κυρίως αυτών με υψηλή εξειδίκευση. Σε αυτή τη «νέα» αγορά εργασίας, όπου καταγράφεται αυξημένη ανάγκη για επιλογή στελεχών που θα ενισχύσουν την αναπτυξιακή πορεία των επιχειρήσεων, το executive search αναδεικνύεται σε μια υπηρεσία που συνδέεται με την επιτυχία των επιχειρηματικών στρατηγικών. Σε αυτό το περιβάλλον, το executive search αποτυπώνει την αξία των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού. Μέσα από τη συνεργασία με εξειδικευμένους συμβούλους, οι επιχειρήσεις αποκτούν πρόσβαση στις τάσεις της αγοράς, απευθύνονται σε μια μεγαλύτερη δεξαμενή στελεχών, αποτυπώνουν και μεταφράζουν τις ανάγκες τους σε ζήτηση, εξοικονομούν χρόνο και ελαχιστοποιούν το ρίσκο της επιλογής στελέχους, βασιζόμενοι στην εμπειρία, τη γνώση και τη μεθοδολογία.

Η συνεργασία είναι το πρώτο βήμα για την επιτυχία

Αν η επιτυχία της αναζήτησης ενός στελέχους από μια επιχείρηση καθορίζεται από την εύρεση των κατάλληλων επιλογών και τον χρόνο ολοκλήρωσης της διαδικασίας, τότε η συνεργασία μεταξύ της επιχείρησης και του στελέχους executive search είναι το πρώτο, αποφασιστικό βήμα για την αποδοτικότητα της υπηρεσίας. Χαρακτηριστικό της συνεργασίας είναι η διαμόρφωση των πραγματικών στοιχείων της αναζήτησης, που ενσωματώνουν την τρέχουσα και μελλοντική ανάγκη της επιχείρησης και τα δεδομένα της αγοράς. Η μεγάλη εξειδίκευση της αναζήτησης μειώνει τις διαθέσιμες επιλογές και η ενσωμάτωση πολλών, διαφορετικών δεξιοτήτων στο προφίλ

Λήδα Σγουράκη Director Professionals, Randstad Ελλάδας

Η «νέα» αγορά εργασίας δημιουργεί σήμερα τη νέα τάση στο executive search και το εξελίσσει σε βασικό ζητούμενο για τις επιχειρήσεις του ιδανικού υποψηφίου διευρύνει το κενό μεταξύ προσφοράς και ζήτησης. Κεντρικός ρόλος του συμβούλου και προϋπόθεση για την επιτυχία του executive search είναι η σωστή καταγραφή της ανάγκης, βάσει της οποίας θα πραγματοποιηθεί η έρευνα και θα καταρτιστεί η λίστα των διαθέσιμων επιλογών, που χρειάζεται να είναι συγκεκριμένη για την αποδοτικότητα της διαδικασίας.

Η μεθοδολογία της Randstad

Στόχος μας είναι να ταιριάζουμε αποδοτικά την ανάγκη της επιχείρησης με τα κατάλληλα στελέχη που ανταποκρίνονται στη λειτουργία, στους αναπτυξιακούς στόχους και στην κουλτούρα της. Για να το επιτύχουμε, ακολουθούμε μια μεθοδολογία, στην οποία αθροίζεται η εμπειρία, η γνώση και η εξει-

δίκευσή μας ανά τομέα δραστηριότητας. Η εξειδίκευση των συμβούλων και η γνώση της αγοράς αποτελούν μεγάλα πλεονεκτήματα στη δύσκολη συγκυρία που αντιμετωπίζουν οι εταιρείες να στελεχώσουν γρήγορα και αποδοτικά, κομβικούς για την ανάπτυξή τους ρόλους Σε αυτή την κατεύθυνση, χαρτογραφούμε, αξιολογούμε και προβλέπουμε τις προσδοκίες των επιχειρήσεων, εμβαθύνοντας στις πραγματικές τους ανάγκες. Ζητούμενο για εμάς είναι η επιλογή υποψηφίων που θα ταιριάξουν απόλυτα στο προφίλ των οργανισμών και θα καταφέρουν να ενσωματωθούν γρήγορα και αποτελεσματικά στη δομή και λειτουργία τους. Έχοντας πρόσβαση σε μια μεγάλη δεξαμενή υποψηφίων και έχοντας πλήρη γνώση των τάσεων και των κλάδων της αγοράς, επιλέγουμε τα στελέχη βάσει διαφορετικών κριτηρίων, που διαμορφώνονται από τις εκάστοτε ανάγκες της επιχείρησης.

H Randstad αναπτύσσει, τα τελευταία είκοσι χρόνια, στρατηγικές συνεργασίες με μεγαλύτερους και μικρότερους οργανισμούς, υποστηρίζοντάς τους στην εύρεση και διατήρηση κατάλληλων στελεχών. Διαθέτοντας εξαιρετική εμπειρία και δίκτυο επαφών σε διαφορετικούς κλάδους της επιχειρηματικής δραστηριότητας, τα στελέχη Executive Search προτείνουν υποψήφιους με ικανότητες και επαγγελματικούς στόχους που ευθυγραμμίζονται πλήρως με τους στρατηγικούς, επιχειρηματικούς σκοπούς.

Randstad Hellas Λ. Μεσογείων 2 & Σινώπης, 11527, Αθήνα T: 216 6001 31 E: randstad@randstad.gr S: www.randstad.gr

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

23

SPE C I A L R E PORT: E X E C U T I V E SE A RC H

έτσι γίνονται πιο επιλεκτικοί. Η εντύπωση που έχουν δημιουργήσει για το brand name της επιχείρησης, επηρεάζει πολλές φορές την τελική τους επιλογή», εξηγεί η ίδια. «Επίσης, οι εταιρείες που δεν ανέπτυξαν την κουλτούρα της ευέλικτης εργασίας και των ωραρίων τα τελευταία δύο χρόνια, θα δυσκολεύονται όλο και περισσότερο στην προσέλκυση στελεχών, καθώς η αξία της ευελιξίας αυτής αναδεικνύεται ως άκρως σημαντική».

2. Ο άνθρωπος μπαίνει στο επίκεντρο: Με την πανδημία να προκαλεί εκτός από υγειονομική και ανθρωπιστική κρίση, αναδείχτηκε ακόμα πιο έντονα η επιτακτική ανάγκη των οργανισμών να βάλουν τον άνθρωπο στο επίκεντρο. «Ένα από τα θετικά που προέκυψαν από την πανδημία, είναι ο τρόπος αντίδρασης πολλών επιχειρήσεων, οι οποίες κατάφεραν να επανακαθορίσουν τον ρόλο τους απέναντι στην κοινωνία και να βγάλουν μπροστά ένα πιο ανθρώπινο “πρόσωπο’’. Είναι αναγκαίο οι εταιρείες να μην ενδιαφέρονται μόνο για την προώθηση των συμφερόντων των μετόχων τους, αλλά να είναι έτοιμες να επενδύσουν στην ανάπτυξη των εργαζομένων τους, στην προστασία του περιβάλλοντος και στη δίκαιη και ηθική αντιμετώπιση των προμηθευτών τους», αναφέρει χαρακτηριστικά η Ε. Κατσίνα. Για τον ρόλο του ανθρώπινου παράγοντα, κάνει λόγο και η Ε. Γεωργανά: «Οι επιχειρήσεις έχουν διαχρονικά στον πυρήνα της επιτυχίας τους τον άνθρωπο, ακόμα και σε μία digital εποχή όπως η σημερινή. Η υπηρεσία στελέχωσης σε υψηλό επίπεδο, για να είναι αποδοτική και συμφέρουσα για την επιχείρηση, οφείλει να έχει μία πλήρως ανθρωποκεντρική προσέγγιση, εστιασμένη στην προσωπικότητα και τον χαρακτήρα του στελέχους, καθώς τα τυπικά προσόντα για την κάλυψη των θέσεων σε Executive Level είναι λίγο-πολύ δεδομένα», ενώ τονίζει πως η ανάγκη προσαρμογής των εταιρικών δομών, ρόλων και δεξιοτήτων, σε senior επίπεδο,

Το νέο ψηφιακό μοντέλο εργασίας δίνει την ευκαιρία στις εταιρείες Executive Search να αναζητήσουν κορυφαία ταλέντα και εκτός των γεωγραφικών συνόρων τους

24

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

είναι ζωτικής σημασίας και πως η διαφορετικότητα των νέων στελεχών σε ό,τι αφορά τις διοικητικές τους αξίες και προτεραιότητες, έρχεται πολλές φορές σε αντίθεση με την τρέχουσα εταιρική κουλτούρα. Με την έννοια του DEI, δηλαδή της διαφορετικότητας, της ισότητας και της συμπερίληψης, να κατακτά ολοένα και περισσότερο έδαφος, εύλογα θα αποτελέσουν μία από τις πλέον βασικές επιχειρηματικές ανάγκες των περισσότερων εταιρειών παγκοσμίως, γεγονός που δεν θα αφήσει ανεπηρέαστη την αγορά των C-suite στελεχών. «Η ισότητα και η συμπερίληψη αποτελούν -παγκοσμίως- βασική προτεραιότητά μας, την οποία και υλοποιούμε ενθαρρύνοντας τις εταιρείες να ενσωματώσουν τον πραγματικό σεβασμό στη διαφορετικότητα, ως αναπόσπαστο μέρος της λειτουργίας και του αξιακού τους συστήματος», υποστηρίζει η Λ. Σγουράκη. Μάλιστα, όσον αφορά στην Ελλάδα, αξίζει να σημειωθεί ότι πολλές επιχειρήσεις, φορείς και οργανισμοί του ιδιωτικού και δημόσιου τομέα έχουν «αγκαλιάσει» τη Χάρτα Διαφορετικότητας της Ευρωπαϊκής επιτροπής, ενσωματώνοντας στην καθημερινή τους λειτουργία τις αρχές της διαφορετικότητας και της υγιούς ένταξης διαφορετικών ανθρώπων στα επιχειρησιακά περιβάλλοντα. «Βρισκόμαστε σε μια περίοδο που η παγκόσμια συζήτηση, σε επίπεδο αγοράς, έχει ωριμάσει και προσδιορίζει πλέον μια νέα πραγματικότητα. Στην Ελλάδα, είμαστε ακόμη στο στάδιο της ωρίμανσης και θεωρώ ότι τα επόμενα χρόνια θα μπορούμε να μιλάμε για πραγματική ισότητα και συμπερίληψη», τονίζει η Λ. Σγουράκη και συνεχίζει: «Η διαδικασία αναζήτησης στελεχών βρίσκεται ένα βήμα μπροστά, δεδομένου ότι όλο και περισσότερες επιχειρήσεις στην Ελλάδα εξαλείφουν από την αναζήτηση στελεχών τα στοιχεία αυτά που δηλώνουν διάκριση. Αυτό είναι ίσως και το πρώτο στοιχείο της πραγματικής αλλαγής».

3. Αναζήτηση… χωρίς σύνορα: Η αλματώδης ανάπτυξη και η υιοθέτηση των ψηφιακών τεχνολογιών άνοιξε τον δρόμο για τις παγκόσμιες προσλήψεις, δίνοντας τη δυνατότητα στις εταιρείες να αναζητήσουν τον καταλληλότερο εργαζόμενο μεταξύ περισσότερων υποψηφίων. Αυτή η τάση φαίνεται πως θα συνεχιστεί τόσο το έτος που διανύουμε όσο και στο μέλλον. Οι ευέλικτες συνθήκες εργασίας, τόσο ως προς το ωράριο όσο και ως προς το περιβάλλον, μπορεί να προϋπήρχαν της πανδημίας (αν και σε σημαντικά μικρότερο βαθμό), ωστόσο, όπως όλα δείχνουν, σήμερα βρίσκονται στην κορυφή της λίστας κάθε συμβούλου executive search. Το απομακρυσμένο και ψηφιακό μοντέλο εργασίας γίνεται η «Νέα Πραγματικότητα», γεγονός που δίνει την ευκαιρία στις εταιρείες Executive Search να αναζητήσουν κορυφαία ταλέντα και εκτός των γεωγραφικών συνόρων τους.

4. Η τεχνολογία σε πρώτο πλάνο: Με την ταχεία υιοθέτηση των ρομπότ, της τεχνητής νοημοσύνης και του Internet of Things να αναδιαμορφώνουν διαρκώς το οικοσύστημα της εργασίας, η αγορά του executive search δεν έμεινε ανεπηρέαστη. Αντίθετα, η τεχνολογία και τα δεδομένα αποτελούν ένα από τους βασικούς πυλώνες της. Σύμφωνα, μάλιστα, με έρευνα που πραγματοποιήθηκε το 2020, η συντριπτική πλειονότητα των εταιρειών αναζήτησης στελεχών (σε ποσοστό 85%) πιστεύει ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός θα βοηθήσει την επιχείρησή τους. Τον σημαντικό ρόλο της τεχνολογίας τονίζει η Λ. Σγουράκη, εξηγώντας πως «υπάρχουν δύο καταλυτικοί παράγοντες για την επιτυχία της υπηρεσίας executive search. Ο πρώτος αφορά στον προσδιορισμό της ανάγκης από την επιχείρηση που αναζητά στε- >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Επιλέγοντας τους νέους ηγέτες Ο κόσμος αλλάζει και πλέον θα αλλάζει συνεχώς. Η τεχνολογία, η τεχνητή νοημοσύνη, η βιοϊατρική, η περιβαλλοντολογική αλλαγή και η ίδια η μηχανική του πλανήτη είναι παράγοντες που επηρεάζουν δραστικά την κοινωνία και την οικονομία και άρα την αγορά και τον τρόπο που λειτουργούν οι εταιρείες.

Σ

τη νέα μετά covid-19 εποχή που έχουμε μπει, οι εταιρείες θα είναι εκτεθειμένες όλο και πιο συχνά στη διαχείριση κρίσεων, τη βιωσιμότητα και την ανθεκτικότητα. Για αυτό και θα χρειάζονται πλέον ηγέτες με νέες δεξιότητες, που να μπορούν να ανταποκρίνονται στα καινούργια δεδομένα – που έγκαιρα θα έχουν εναλλακτικά σενάρια για τις επιχειρήσεις τους, ώστε να μην χάνουν χρόνο κατά την διαδικασία λήψης αποφάσεων. Αυτό σημαίνει ότι η επιτυχία των CEOs πλέον στο ρόλο τους, δεν καθορίζεται από αυτό που γνώριζαν έως τώρα, αλλά από το πόσο γρήγορα μπορούν να μάθουν και να έχουν πρόσβαση σε πληροφορίες. Έτσι, πρακτικά απαιτούνται άλλου τύπου χαρακτηριστικά για να μπορέσουν να ανταποκριθούν σε έναν κόσμο που καθημερινά μεταμορφώνεται, χαρακτηριστικά που δεν ήταν απαραίτητο να διαθέτουν έως τώρα ακόμα – δεξιότητες ψηφιακές, ενσυναίσθηση, εμπιστοσύνη, διαφορετική προσέγγιση και εναλλακτικό τρόπο σκέψης.

Οι νέες απαιτήσεις

Πόσο εύκολο είναι, όμως, στην εποχή του ψηφιακού μετασχηματισμού, της τεχνητής νοημοσύνης και της περιβαλλοντολογικής αλλαγής, μία επιχείρηση να επιλέξει τον κατάλληλο για εκείνη ηγέτη; Τον ηγέτη που θα συγκεντρώνει τις δεξιότητες που θα την οδηγούν στα επόμενα βήματα, και που θα μπορεί να ανταποκρίνεται με επιτυχία στις σύγχρονες προκλήσεις; Η απάντηση δεν είναι απλή και δεν αρκεί μόνο η γνώση της αγοράς στελεχών. Ακόμα και ένας σύμβουλος που διαθέτει μακρόχρονη και αποδεδειγμένη εμπειρία στην επιλογή C suite στελεχών δεν μπορεί να προσφέρει την κατάλληλη λύση σε αυτό το νέο περιβάλλον, όσο καλά και να κατανοεί το υπάρχον. Χρειάζεται κάτι πολύ παραπάνω: Έναν σύμβουλο που να γνωρίζει τις νέες τάσεις στην παγκόσμια αγορά, να είναι κοντά σε κέντρα που διαμορφώνουν στρα-

Έλενα Κατσίνα Director People & Culture, People for Business

Όσο σημαντική είναι η επιλογή νέων ηγετών από την αγορά εργασίας, τόσο σημαντική είναι και η ανάπτυξη εσωτερικών ηγετών, που θα οδηγήσουν τις εξελίξεις τηγικές προβλέψεις σε υψηλό επίπεδο και όχι μόνο σε επίπεδο επιχειρήσεων, να αντιλαμβάνεται με ευελιξία και ανοιχτό μυαλό το νέο και το διαφορετικό και να έχει το θάρρος να το προτείνει, καθοδηγώντας τους πελάτες του να σκεφτούν με βάση τη νέα πραγματικότητα.

σε βραχυπρόθεσμη και μακροπρόθεσμη βάση αποτελεί βασική προϋπόθεση επιχειρηματικής συνέχειας και δεν μπορεί να αφήνεται στην τύχη. Για εμάς στην People for Business, η εσωτερική εξέλιξη στελεχών είναι εξίσου σημαντική με την προσέλκυση εξωτερικών υποψηφίων – και για τον λόγο αυτό έχουμε αναπτύξει συγκεκριμένη μεθοδολογία αξιολόγησης δεξιοτήτων των εν δυνάμει νέων ηγετικών στελεχών μιας εταιρείας. Προτείνουμε συγκεκριμένες λύσεις για την κατάρτιση στοχευμένων πλάνων ανάπτυξης ηγετών, που βασίζονται σε δύο λέξεις κλειδιά: reskilling – upskilling.

Ανταποκρινόμενοι στη νέα πραγματικότητα

Η ψηφιακή επανάσταση, η τεχνητή νοημοσύνη, οι αλλαγές στο περιβάλλον, η επιστήμη και η τεχνολογία είναι εδώ για να αλλάξουν δραστικά την ζωή και τις συνήθειες μας. Και μαζί με αυτά, θα αλλάξουν το μοντέλο ηγεσίας, αλλά και τους ίδιους τους ηγέτες. Για αυτό και εμείς στην People for Business φροντίζουμε να είμαστε μπροστά από τις εξελίξεις, κοντά σε κέντρα που διαμορφώνουν τα σενάρια για το μέλλον. Γιατί το δικό μας όραμα είναι να στηρίζουμε τους συνεργάτες μας να επιλέγουν τους κατάλληλους ηγέτες. Με το βλέμμα στραμμένο στο μέλλον. Με Foresight. Ως πραγματικοί Premium Advisors on People and Culture.

Έμφαση στην εσωτερική εξέλιξη

Όσο σημαντική όμως είναι η επιλογή νέων ηγετών από την αγορά εργασίας, τόσο σημαντική είναι και η έμφαση στην ανάπτυξη εσωτερικών ηγετών, που θα οδηγήσουν τις εξελίξεις και θα αναπτύξουν τις ανάλογες δεξιότητες ώστε να υλοποιήσουν με επιτυχία την όποια εταιρική στρατηγική. Η δημιουργία δομημένου πλάνου διαδοχής,

People for Business Παραδείσου 17, 151 25 Μαρούσι E: info@pfb-group.com T: 210 68 00 251, S: pfb-group.com

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

25

SPE C I A L R E PORT: E X E C U T I V E SE A RC H

Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΟΥ EXECUTIVE SEARCH 1. ΠΡΟΣΔΟΚΙΕΣ ΠΕΛΑΤΗ: Σε συνεργασία με την εταιρεία, ο σύμβουλος κάνει μια λεπτομερή σκιαγράφηση της εταιρικής κουλτούρας, των άμεσων στόχων που θέτει η εταιρεία, αλλά και της μακροπρόθεσμης στρατηγικής της, και προχωρά στην αναγνώριση των προτεραιοτήτων και των προσδοκιών της.

2. ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΥΠΟΨΗΦΙΟΥ: Ο σύμβουλος μελετά τους βασικούς ανταγωνιστές της εταιρείας, τη δομή της, καθώς και τη στρατηγική της απέναντι στους πελάτες. Ορίζονται οι ικανότητες, οι δεξιότητες, η εμπειρία και άλλα χαρακτηριστικά του στελέχους τα οποία θεωρούνται απαραίτητα για την πλήρωση της συγκεκριμένης θέσης και την εκπλήρωση των εταιρικών στόχων. Στη συνέχεια -και σε συνεργασία με την εταιρεία- αναπτύσσει τη στρατηγική αναζήτησης που θα ακολουθήσει.

3. ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ: Ο σύμβουλος προχωρά στη δημιουργία λίστας με πιθανούς υποψήφιους οι οποίοι διαθέτουν τα περισσότερα χαρακτηριστικά που έχει ορίσει η εταιρεία και έχουν διαμορφωθεί σύμφωνα με τις ανάγκες και τους στόχους της. Η -σε βάθος- αναζήτηση υποψηφίων περιλαμβάνει την αξιοποίηση της ενεργής βάσης στελεχών που διαθέτει, καθώς και τη στοχευμένη χαρτογράφηση των ανταγωνιστών στην αγορά και την ψηφιακή έρευνα.

4. ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ: Καθώς καταφθάνουν οι αιτήσεις, ο σύμβουλος εξετάζει τα βιογραφικά και τις συνοδευτικές επιστολές βάσει των κριτηρίων που καθορίζονται. Οι αιτήσεις που δεν πληρούν τα κριτήρια απορρίπτονται. Σε αυτό το στάδιο της διαδικασίας, μέσω διεξοδικών συνεντεύξεων και τεχνικών τεστ, επιλέγονται οι καλύτεροι υποψήφιοι. Κατά τη διάρκεια των συνεντεύξεων, συνήθως ο σύμβουλος υποβάλει τους υποψηφίους δοκιμαστικά τεστ για να αξιολογήσει, επίσης, τον τύπο προσωπικότητάς τους, το ταλέντο τους και τη συναισθηματική τους νοημοσύνη.

λέχη. Στην πραγματικότητα, αυτό το πρώτο στάδιο, της καταγραφής, δηλαδή των πραγματικών χαρακτηριστικών του στελέχους προς αναζήτηση και της πραγματικής ανάγκης, τόσο της τρέχουσας όσο και αυτής που συνδέεται με τους επιχειρηματικούς στόχους της επιχείρησης, καθορίζει σε μεγάλο βαθμό την τελική αποδοτικότητα της υπηρεσίας. Ο δεύτερος αφορά στη γνώση και την εμπειρία του συμβούλου. Γνώση της αγοράς και των σημερινών τάσεών της και εμπειρία στο να διακρίνει την πραγματική ανάγκη, να κατευθύνει την αναζήτηση και να ταιριάζει τη θέση με το ιδανικό πρόσωπο. Σε αυτούς τους δύο παράγοντες, η τεχνολογία σήμερα έρχεται ως εργαλείο συστηματοποίησης της διαδικασίας και σε πολλές περιπτώσεις επιτάχυνσής της». Μια από τις πιο δημοφιλείς τάσεις στην αγορά είναι η αυξανόμενη υιοθέτηση της τεχνητής νοημοσύνης (AI) για την υποστήριξη της τεχνογνωσίας των συμβούλων executive search. Οι τεχνολογίες τεχνητής νοημοσύνης δεν έδωσαν απλώς τη δυνατότητα στους συμβούλους να ερμηνεύουν εύκολα δεδομένα, αλλά ταυτόχρονα τους βοήθησε να κάνουν τεκμηριωμένες επιλογές, «απομακρύνοντας» τον παράγοντα της ανθρώπινης μεροληψίας από τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Σε κάθε περίπτωση, παρά τη σημασία της τεχνολογίας, η Λ. Σγουράκη σημειώνει ότι το κλειδί της επιτυχίας παραμένει ο ανθρώπινος παράγοντας, τονίζοντας πως «H τεχνολογία συνεπικουρεί στη διαδικασία και θα συμβάλει ολοένα και περισσότερο στη

26

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

5. ONBOARDING: Αφού βρεθεί το στέλεχος που πληροί τα περισσότερα κριτήρια, ο σύμβουλος συμμετέχει στη δημιουργία ενός δομημένο onboarding προγράμματος, ώστε να βοηθήσει στην ενσωμάτωση του στελέχους στη νέα εργασιακή θέση και την κουλτούρα της εταιρείας.

6. ΣΤΑΔΙΟ ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΣΗΣ: Μόλις γίνει η επιλογή του στελέχους, ξεκινά η διαδικασία της οικονομικής συμφωνίας (για το ποσό του μισθού, αλλά και για οτιδήποτε περιέχει το πακέτο πρόσληψης). Ο σύμβουλος έχει ενεργή συμμετοχή, με στόχο να διασφαλίσει πως η συμφωνία είναι αναλυτική, ξεκάθαρη και κατανοητή από τον υποψήφιο, ώστε να μειώσει τις πιθανότητες της σύντομης αποχώρησής του.

7. ΕΛΕΓΧΟΣ ΣΥΣΤΑΣΕΩΝ: Πριν την τελική συμφωνία, ο σύμβουλος προχωρά στον πλήρη έλεγχο των συστάσεων του στελέχους, για λογαριασμό της εταιρείας. ώστε να συλλέξει λεπτομέρειες σχετικά με την εργασιακή του απόδοση, τα δυνατά σημεία και τις αδυναμίες του. Πηγή: AESC, «Global Guide to Choosing an Executive Search Firm»

συστηματοποίηση και τη βελτίωση των διαδικασιών, ωστόσο ο ανθρώπινος παράγοντας ήταν και θα είναι η προστιθέμενη αξία των υπηρεσιών executive search».

5. Το social recruiting (θα συνεχίσει να) ανθίζει: Ολοένα και περισσότεροι σύμβουλοι executive search και επαγγελματίες του HR αναγνωρίζουν τη δύναμη των social media στην αγορά εργασίας: Από τη μία πλευρά βοηθούν στη χαρτογράφηση της αγοράς και του ανταγωνισμού με μεγαλύτερη ευκολία αλλά και ακρίβεια, ενώ από την άλλη έχουν συντελέσει στο να γίνουν τα στελέχη πιο άμεσα προσεγγίσιμα. Το social recruitment για την αναζήτηση υποψηφίων όλων των επιπέδων, συμπεριλαμβανομένων και των C-suite στελεχών είναι μία ταχύτατα αναδυόμενη στρατηγική στρατολόγησης, που δίνει τη δυνατότητα στις εταιρείες και τους recruiters να απευθυνθούν σε μία μεγαλύτερη και περισσότερο diverse δεξαμενή ανθρώπων (ακόμα και των «παθητικών» υποψηφίων) και αναμένεται να αποτελέσει μια από τις βασικότερες τάσεις και το 2022. Σε αυτό συνηγορούν, άλλωστε, και τα αποτελέσματα μελέτης της ένωσης Society for Human Resource Management (SHRM), σύμφωνα με τα οποία το 84% των εταιρειών παγκοσμίως χρησιμοποιεί τα κοινωνικά δίκτυα για να προσελκύσει, εντοπίσοει αλλά και να «δεσμεύσει» ικανά ταλέντα όλων των βαθμίδων -και τα ανώτερα και ανώτατα στελέχη δεν αποτελούν εξαίρεση. Μεταξύ των μέσων κοινωνικής δικτύωσης, το LinkedIn παραμένει παγκοσμίως η πιο δημοφιλής πλατφόρμα για επαγγελματικούς σκοπούς.

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Η ανοιχτή θέση απαιτεί και ανοιχτό μυαλό Ο σύμβουλος στελέχωσης οφείλει να σκέφτεται ως σύγχρονος…

CEO (Chose Executives with an Open-mind).

Κ

άθε άνοιγμα θέσης σε μία επιχείρηση είναι μία χρυσή ευκαιρία για να ενταχθεί στο δυναμικό της ένα στέλεχος που φέρνει έναν φρέσκο «αέρα» ιδεών, πρακτικών, εμπειρίας και προσέγγισης σε όσα απαιτεί ο ρόλος του. Αυτό που συνήθως εμποδίζει αυτή την ευκαιρία είναι η ίδια η… προετοιμασία των hiring managers, οι οποίοι έχουν ήδη σχεδιάσει το ακριβές προφίλ του ανθρώπου που ψάχνουν, με focus στα τυπικά προσόντα: τόσο στην εμπειρία στην ίδια θέση, τον ίδιο κλάδο, με συγκεκριμένες σπουδές, όσο και στα (non-politicallycorrect) φύλο, ηλικία, οικογενειακή κατάσταση κ.λπ.. Αν ο υποψήφιος έχει, δε, και ένα πλούσιο βιογραφικό με πολλά χρόνια σε έναν οργανισμό, τότε «αποδεικνύεται» και το πόσο πιστός εργαζόμενος είναι. Ή μήπως όχι;

Ο ρόλος του συμβούλου στελέχωσης

Η βασική πρόκληση σε κάθε στελέχωση, πόσο μάλλον σε υψηλό ιεραρχικά επίπεδο, είναι να μπορέσουν οι ηγέτες να αφαιρέσουν οποιοδήποτε προσωπικό φίλτρο τούς απομακρύνει από την επιλογή του ανθρώπου εκείνου που θα κάνει τη διαφορά στην ανάληψη του ρόλου. Ειδικά σε executive level, τα hard skills των υποψηφίων είναι δεδομένα, αφήνοντας χώρο στα στοιχεία του χαρακτήρα και της προσωπικότητας να αναδείξουν τη σημαντικότητά τους. Η προσθήκη ενός εμπνευστικού στελέχους σε έναν HR ρόλο σε επιχείρηση που αντιμετωπίζει δυσκολίες στην παρακίνηση των ατόμων, ενός CTO με επικοινωνιακές δεξιότητες σε μία εταιρεία λιανεμπορίου, ενός CFO με ενσυναίσθηση σε επιχείρηση που βρίσκεται σε αναδιοργάνωση, για παράδειγμα, μπορεί να είναι πιο σημαντικοί παράγοντες επιτυχίας από τη στείρα κατανόηση του συγκεκριμένου κλάδου ή οποιοδήποτε άλλο «μετρήσιμο» στοιχείο. Ένα έμπειρο στέλεχος άλλωστε,

Έλενα Γεωργανά Business Partner Executive Level, kariera.gr

Η βασική πρόκληση στελέχωσης- ιδίως σε υψηλό ιεραρχικά επίπεδο- είναι να μπορέσουν οι ηγέτες να αφαιρέσουν οποιοδήποτε προσωπικό φίλτρο τούς απομακρύνει από την επιλογή του κατάλληλου υποψηφίου έχει κατά πάσα πιθανότητα αναπτύξει την ικανότητα του να μαθαίνει γρήγορα και να εφαρμόζει τις γνώσεις του με ευελιξία. Το φίλτρο αυτό έρχεται να αφαιρέσει ο σύμβουλος στελέχωσης, αρκεί να πληροί δύο βασικές προϋποθέσεις. Η πρώτη προϋπόθεση είναι η καλή γνώση των επιχειρήσεων εκ των έσω. Η ανάγκη στελέχωσης ενός senior ρόλου δεν είναι μεμονωμένη. Τόσο οι αρμοδιότητες της θέσης και η διάδραση με τα άλλα μέλη της διοικητικής ομάδας, όσο τα στρατηγικά πλάνα και οι ιδιαιτερότητες της αγοράς στην οποία δραστηριοποιείται η

εταιρεία, αποτελούν κομβικούς παράγοντες για τη σωστή επιλογή. Στην Executive Level, όλοι οι Business Partners προερχόμαστε από εταιρικούς Διοικητικούς ρόλους (όπως CEO, CFO, HR Manager, Sales Director, κ.α.). Αυτό μας δίνει τη δυνατότητα, όχι μόνο να εκτελούμε με αποτελεσματικότητα τη στελέχωση, αλλά να λειτουργούμε και συμβουλευτικά ως προς τη διαμόρφωση του ρόλου και των πιθανών επιπτώσεων (οποιουδήποτε προσήμου) στις εταιρικές ισορροπίες, πριν ακόμη ξεκινήσουμε την εξεύρεση ταλέντου. Η δεύτερη προϋπόθεση είναι οι αξίες με τις οποίες λειτουργεί η ομάδα στελέχωσης. Πλέον, όλο και περισσότεροι οργανισμοί ανησυχούν για το υψηλό ποσοστό turnover στα νέα στελέχη τους, κάτι που προκύπτει όταν αυτά δεν έχουν κατανοήσει επαρκώς την εταιρική κουλτούρα στην οποία δέχτηκαν να ενταχθούν. Στις βασικές αξίες της ομάδας της Executive Level, πέραν των γνώσεων και της δικτύωσής μας στην αγορά, είναι να εδραιώνουμε πάντα μία σχέση ανοικτής και ειλικρινούς επικοινωνίας, τόσο με τον/την υποψήφιο/α όσο και με τον/την συνεργάτη που μας εμπιστεύεται. Είναι πεποίθησή μας πως έχουμε κάνει καλά τη δουλειά μας όταν ο εργαζόμενος αποδίδει τα μέγιστα σε ένα περιβάλλον που του ταιριάζει και νιώθει «δικό του» (cultural fit). Κάθε στελέχωση για εμάς είναι μία μοναδική ευκαιρία να συμβάλλουμε στην ανάπτυξη των επιχειρήσεων της χώρας μας και για αυτό λειτουργούμε με CEO mindset, τόσο ως προς το business strategy, όσο και ως προς την επιλογή executives με ανοιχτό μυαλό! kariera.gr, Executive Level Καστοριάς 4, 153 44 Γέρακας Τ: 210 8115 300 S: www.resources.kariera.gr/employers/ executive-level/

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

27

SPE C I A L R E PORT: E M POW E R I NG WOM E N

Empowering Women

Δίνοντας στη γυναίκα τη θέση που της αξίζει

To gender diversity σταδιακά παύει να είναι ο «ελέφαντας» που προσποιούμαστε πως δεν βλέπουμε και η θέση της γυναίκας ενδυναμώνεται ολοένα και περισσότερο στον εργασιακό χώρο. Ποιες είναι, λοιπόν, οι πρακτικές που προάγουν το empowering women και ποιος ο ρόλος της εταιρικής κουλτούρας σε αυτό; Γράφει η Ροδιάνα Αδαμίδη, radamidi@boussias.com

28

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

Ε

νδυνάμωση των γυναικών». Ένας όρος που δημιουργεί ανάμεικτα συναισθήματα. Συναισθήματα ελπίδας αλλά και προβληματισμού που εν έτει 2022, οι γυναίκες, δυστυχώς, δεν έχουν ίση αντιμετώπιση στην κοινωνία, βιώνοντας διακρίσεις τόσο στην προσωπική όσο και στην επαγγελματική τους ζωή. Τα Ηνωμένα Έθνη (UN Women) όρισαν το 2030 ως το έτος-ορόσημο, στο οποίο θα πρέπει να έχει επιτευχθεί, παγκοσμίως, η πλήρης ισότητα ανάμεσα στα δύο φύλα (Planet 50-50 for gender equality). Όμως, με τους σημερινούς ρυθμούς εξάλειψης των ανισοτήτων, έχει υπολογιστεί ότι θα πρέπει να περιμένουμε μέχρι το 2095 για να αποκτήσουν οι γυναίκες ίσες ευκαιρίες και δικαιώματα. Τι πρέπει να γίνει για να επιταχυνθούν οι διαδικασίες; Πώς μπορούμε να προστατέψουμε τις γυναίκες στην εποχή της κρίσης, όταν αμείβονται λιγότερο, απολύονται συνήθως πρώτες και σηκώνουν το μεγαλύτερο βάρος στην ανατροφή των παιδιών; Με ποιους τρόπους μπορεί να γίνει η ενδυνάμωση των γυναικών, ώστε να επιτευχθεί ο στόχος;

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΓΥΝΑΙΚΑΣ ΣΤΟ WORKPLACE O Covid-19 «τροφοδοτεί» τις προκλήσεις στις οποίες έρχονται αντιμέτωπες οι εργαζόμενες γυναίκες, που ισορροπούν πολλαπλούς ρόλους και υποχρεώσεις στο πλαίσιο της καθημερινής τους ζωής. Η σημερινή πανδημία πλήττει τις γυναίκες, δυσανάλογα, μιας και παγκοσμίως, οι γυναίκες αποτελούν τα 3/4 των ιατρών και του νοσηλευτικού προσωπικού. Το κλείσιμο σχολείων και παιδικών σταθμών απαίτησε από τους γονείς, ιδίως τις γυναίκες, να φροντίζουν περισσότερο τα παιδιά και να διευκολύνουν τη μάθησή τους στο σπίτι. Και σε αυτό, ήρθε να προστεθεί και το remote working, κάνοντας την κατάσταση ακόμα πιο περίπλοκη. Σύμφωνα με την πρόσφατη έρευνα «Women in the Workplace 2021» που διεξήγαγε η McKinsey, σε συνεργασία με το LeanIn. Org., δύο χρόνια μετά το ξέσπασμα της πανδημίας, οι γυναίκες στις ΗΠΑ είναι ακόμα πιο εξαντλημένες, συγκριτικά με το προηγούμενο έτος, σε σχέση με τους άνδρες. Παρόλα αυτά, οι women leaders εντείνουν τις προσπάθειές τους για την υποστήριξη των εργαζομένων σε θέματα που σχετίζονται με το wellbeing και το diversity, δίχως, όμως, να λαμβάνουν την ανάλογη αναγνώριση. Το μεγαλύτερο εμπόδιο που αντιμετωπίζουν οι γυναίκες στην εργασιακή τους καριέρα εντοπίζεται στο στάδιο της ανάθεσής τους ως managers. Οι γυναίκες επιλέγονται, κυρίως, για entry level θέσεις. Οι άνδρες κατέχουν το 62% των ανώτατων θέσεων, ενώ το ποσοστό των γυναικών που βρίσκονται σε διευθυντικές θέσεις ανέρχεται μόλις στο 38%. Σύμφωνα με την ίδια μελέτη, διαπιστώθηκε, επίσης, πως οι επιχειρήσεις είναι πιο πιθανό να εφαρμόσουν diversity προγράμματα για θέσεις υψηλών επιπέδων, παρά για τις κατώτερες, δημιουργώντας πρόσθετες προκλήσεις που σχετίζονται με τη διάκριση των φύλων στην ηγεσία. Με τη μέτρηση των diversity data, οι οργανισμοί μπορούν να δημιουργήσουν και να υλοποιήσουν ένα σχέδιο δράσης για έναν πιο δίκαιο εργασιακό κόσμο. Σε ποια metrics επικεντρώνονται, λοιπόν, οι εταιρείες και ποια είναι εκείνα που παραγκωνίζονται; Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας, οι οργανισμοί είναι πιο πιθανό να μετρήσουν το συνολικό ποσοστό των εργαζομένων γυναικών (31%), το ποσοστό των γυναικών σε διευθυντικές θέσεις (30%) και το ποσοστό των νέων προσλήψεων γυναικών (25%). Ο κύκλος εργασιών ανά φύλο είναι ένα δεδομένο το οποίο δεν ελέγχεται στον ίδιο βαθμό, καταλαμβάνοντας μόλις το 19%.

Η δημιουργία μιας κουλτούρας ένταξης και ψυχολογικής ασφάλειας είναι, επίσης, ένα κρίσιμο στοιχείο για την προσέλκυση και διατήρηση των γυναικείων ταλέντων και η παρούσα έρευνα φανερώνει πως υπάρχει βελτίωση σε αυτόν τον τομέα: To 33% των business leaders πιστεύει πως οι συμμετέχοντες ενθαρρύνονται να εκφράζουν τις απόψεις τους στα meetings.

To 35% θεωρεί πως προάγεται η ειλικρινής επικοινωνία και το 30% ενθαρρύνει τους εργαζομένους να εκφράσουν τις ανησυχίες τους. Ωστόσο, σχεδόν το 1/5 των ερωτηθέντων αναφέρει πως οι παραπάνω ενέργειες γίνονται περιστασιακά και όχι σε μόνιμη βάση, συνεπώς, υπάρχει ακόμα πολύς «δρόμος», προκειμένου να διασφαλιστεί μια καθολική κουλτούρα ένταξης.

ΤΡΟΠΟΙ ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗΣ ΤΩΝ ΓΥΝΑΙΚΩΝ Με την ενδυνάμωσή τους στον εργασιακό χώρο, ουσιαστικά, οι γυναίκες αποκτούν περισσότερο έλεγχο στη ζωή τους. Η ηγεσία τους δίνει τη δυνατότητα να συμμετέχουν σε προγράμματα, να αποκτούν νέες δεξιότητες και εν τέλει, περισσότερη αυτονομία. Η ενδυνάμωση των γυναικών πραγματοποιείται όταν τα skills τους γίνονται αποδεκτά, χρησιμοποιούνται και αφομοιώνονται στον οργανισμό. Στον σημερινό επιχειρηματικό κόσμο, οι ηγέτες γνωρίζουν τη σημασία της ενδυνάμωσης των γυναικών στον χώρο εργασίας. Τα οφέλη είναι ορθώς τεκμηριωμένα και περιλαμβάνουν την προώθηση της καινοτομίας και την ενίσχυση της κερδοφορίας. Όλο και περισσότερο, οι εταιρείες μελετούν τις πολιτικές τους σχετικά με την ενδυνάμωση των γυναικών, για να ενισχύσουν τη γυναικεία ηγεσία και να οδηγήσουν τις συζητήσεις ως προς αυτή την κατεύθυνση. Είτε πρόκειται για τον καθορισμό ξεκάθαρων στόχων για τη διαφορετικότητα είτε για την υλοποίηση πρωτοβουλιών από επιτυχημένες γυναίκες ηγέτες, η ιδέα του να είσαι «απαραίτητη» στον χώρο εργασίας δεν ήταν ποτέ πιο σημαντική. Ακολουθούν δέκα τρόποι, σύμφωνα με τους οποίους οι εταιρείες ενδυναμώνουν τις γυναίκες στον εργασιακό χώρο: 1. Ενθαρρύνουν τις γυναίκες να κάνουν το «άλμα». Οι εταιρείες ενθαρρύνουν ενεργά τις γυναίκες να αναλάβουν περισσότερους ρόλους, με τις προκλήσεις και τις ευκαιρίες που ενέχονται. Δείχνοντάς τους εμπιστοσύνη, οικοδομείται αυτοπεποίθηση, ώστε να εξελίξουν τις δυνατότητές τους.

2. Σύνδεση με τους κατάλληλους ανθρώπους. Η σύνδεση και επαφή με professionals του χώρου που μπορούν να μας υποστηρίξουν και να μας καθοδηγήσουν, μας κάνει καλύτερους. Οι οργανισμοί οφείλουν να μεριμνούν για την ενδυνάμωση των γυναικών φέρνοντάς τις σε επαφή με άτομα που μπορούν να τις βοηθήσουν να αποκτήσουν πρόσβαση στους πόρους και τις γνώσεις που χρειάζονται για την εξέλιξή τους. Αυτοί είναι

Η δημιουργία μιας κουλτούρας ένταξης και ψυχολογικής ασφάλειας είναι ένα κρίσιμο στοιχείο για την προσέλκυση και διατήρηση των γυναικείων ταλέντων ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

29

SPE C I A L R E PORT: E M POW E R I NG WOM E N

INTERVIEW «ΤΟ ΓΥΝΑΙΚΕΙΟ ΚΙΝΗΜΑ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΓΥΝΑΙΚΕΙΑ ΥΠΟΘΕΣΗ» Δόμνα Μιχαηλίδου, Υφυπουργός Πρόνοιας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης Στην προσπάθεια ενίσχυσης του ρόλου της γυναίκας στην αγορά εργασίας, η Πολιτεία έχει κάποιον ρόλο να διαδραματίσει; Η πρόσβαση στην αγορά εργασίας είναι δικαίωμα του κάθε πολίτη και δική μας υποχρέωση είναι να διασφαλίσουμε ότι η πρόσβαση γίνεται με όρους δικαιοσύνης. Οι γυναίκες θα πρέπει να νιώθουν ασφαλείς μέσα στον χώρο εργασίας. Να αντιδρούν σε σεξιστικές συμπεριφορές και να καταγγέλλουν περιστατικά σεξουαλικής παρενόχλησης, χωρίς να φοβούνται ότι θα χάσουν τη δουλειά τους. Ο ρόλος της πολιτείας είναι και εδώ σημαντικός. Θεωρώ ότι τα τελευταία χρόνια έχουν γίνει σημαντικά βήματα προς αυτήν την κατεύθυνση. Υποχρέωσή μας είναι επίσης η στήριξη της εργαζόμενης γυναίκας, ώστε αυτή να ανταποκριθεί και στον γονεϊκό της ρόλο. Η ανάδειξη του ισότιμου ρόλου της γυναίκας στην αγορά εργασίας περνάει μέσα από την αλλαγή κουλτούρας, η οποία απαιτεί χρόνο και παιδεία. Τι γίνεται μέχρι τότε; Σίγουρα, η αλλαγή κουλτούρας δεν γίνεται από τη μια στιγμή στην άλλη. Αυτό όμως δεν σημαίνει ότι αφήνουμε τα πράγματα να εξελίσσονται από μόνα τους. Ίσα - ίσα που πρέπει μέσα από δράσεις, παρεμβάσεις, προβολή των καλών πρακτικών και των θετικών παραδειγμάτων, να διασφαλίσουμε ότι οι έμφυλες ανισότητες θα αμβλύνονται, με σκοπό να καταργηθούν. Από εμάς, απαιτείται συνέπεια και συνεχής προσπάθεια. Με ενεργητικές πολιτικές και πρωτοβουλίες, να στρίβουμε το τιμόνι προς τη σωστή κατεύθυνση, όταν χρειάζεται. Εστιάζοντας στην αγορά εργασίας, τι μήνυμα θα θέλατε να περάσετε για την Ημέρα της Γυναίκας; Θέλω να γίνει ξεκάθαρο σε κάθε Έλληνα πολίτη ότι το γυναικείο κίνημα δεν είναι γυναικεία υπόθεση. Μας αφορά όλους, άνδρες και γυναίκες. Η κατάργηση των έμφυλων ανισοτήτων κάνει πιο δίκαιη την κοινωνία μας, ενισχύει την κοινωνική συνοχή, συμβάλλει στην οικονομική ανάπτυξη και στην κοινωνική ειρήνη. Η ισότιμη συμμετοχή των γυναικών στην αγορά εργασίας είναι πλούτος που για να τον αποκτήσουμε θα πρέπει να γκρεμίσουμε ό,τι τις εμποδίζει να πετύχουν αυτά που μπορούν. Το παρόν αποτελεί μέρος της συνέντευξης που δόθηκε στο Workforce ενόψει της Παγκόσμιας Ημέρας της Γυναίκας, στις 8 Μαρτίου.

επίσης οι άνθρωποι που θα τις εμπνεύσουν να συνεχίσουν τις προσπάθειές τους, σε ενδεχόμενη υπονόμευση ή αμφισβήτηση της αξίας τους.

3. Προώθηση δίκαιης πολιτικής για γονεϊκή άδεια. Η ύπαρξη δίκαιης πολιτικής που σχετίζεται με τις γονικές άδειες εξαλείφει τον στιγματισμό και το άγχος των γυναικών που επιστρέφουν ξανά στην εργασία τους, μετά την τεκνοποίηση. Και αυτό, με τη σειρά του θα σηματοδοτήσει τη μελλοντική επιτυχία τους, σε έναν χώρο που σέβεται τις ανάγκες τους, έχοντας κοινό όραμα με την εταιρεία.

30

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

4. Υιοθέτηση ευέλικτων ωραρίων εργασίας. Ας είμαστε ειλικρινείς. Το να καθόμαστε 8 συνεχόμενες ώρες σε ένα γραφείο καθημερινά, υπό επιτήρηση, αν και έχει γίνει πλέον νόρμα, δεν είναι και ό,τι πιο παραγωγικό. Με τα υβριδικά μοντέλα εργασίας που κάνουν ολοένα και περισσότερο αισθητή την παρουσία τους, τα δεδομένα αλλάζουν, προσφέροντας σημαντικά οφέλη, ειδικά στις εργαζόμενες μητέρες. Πλέον, έχουν την ευελιξία να επιλέγουν το ωράριο εργασίας τους, σύμφωνα με το ποιες ώρες είναι πιο παραγωγικές. Και η πρακτική της υιοθέτησης ευέλικτων ωραρίων εργασίας έχει αποδειχθεί πως τονώνει το wellbeing του ανθρώπινου δυναμικού, μειώνοντας, παράλληλα, το employee turnover.

5. Εξάλειψη της σεξουαλικής παρενόχλησης. Η ηγεσία είναι ζωτικής σημασίας να μιλά «ανοικτά» για τη σεξουαλική παρενόχληση στον εργασιακό χώρο, να παίρνει θέση και να καταδικάζει τέτοιες συμπεριφορές, δημιουργώντας ένα αίσθημα ασφάλειας.

6. Δημιουργία περισσότερων επιλογών. Οι φυλετικές διαφορές στον εργασιακό χώρο κάνουν την εμφάνισή τους όταν οι γυναίκες αποφασίζουν να δημιουργήσουν τη δική τους οικογένεια. Τότε, πολλές φορές, αναγκάζονται να παραγκωνίσουν την καριέρα τους, καθώς επικεντρώνονται περισσότερο στις οικογενειακές τους υποχρεώσεις. Για την αντιμετώπιση αυτού του φαινομένου, οι εταιρείες είναι χρήσιμο να προσφέρουν ευελιξία στις γυναίκες, συμπεριλαμβανομένης της τηλεργασίας και της παροχής συμβουλών, για να τους δώσουν την ώθηση που χρειάζονται στην επαγγελματική τους ζωή.

7. Ισότητα στις οικονομικές απολαβές, ανάλογα την εμπειρία. Οι άνθρωποι δεν πρέπει να αμείβονται βάσει φύλου, αλλά βάσει της εμπειρίας και των ικανοτήτων τους, γεγονός που λαμβάνεται σοβαρά υπόψη από οργανισμούς που έχουν υιοθετήσει μία κουλτούρα ισότητας και σεβασμού για την εξάλειψη των διακρίσεων.

8. Προώθηση των γυναικών σε διοικητικές θέσεις. Οι οργανισμοί είναι σημαντικό να ενθαρρύνουν τις γυναίκες να αναλαμβάνουν υψηλόβαθμες θέσεις, ειδικά σε τομείς που θεωρούνται ανδροκρατούμενοι. Εξάλλου και τα δύο φύλα είναι εξίσου σημαντικά για τη συνολική δομή της εταιρείας. Επιπλέον, το diversity στην ηγεσία ενός οργανισμού διευκολύνει τον εντοπισμό ζητημάτων που σχετίζονται με κάθε είδους διάκριση στον χώρο εργασίας.

9. Θέτουν μετρήσιμους στόχους. Πολλές φορές, οι γυναίκες χρειάζεται να αποδείξουν την αξία τους ακόμα πιο έντονα, εν συγκρίσει με τους άνδρες. Το να θέτονται μετρήσιμοι στόχοι είναι εξαιρετικά χρήσιμο, ώστε να αποδεικνύεται στην πράξη η πρόοδος των ανθρώπων και των projects. Τα KPIs είναι ο «οδηγός» μας σε αυτό το εγχείρημα. Εφόσον επιτευχθούν οι στόχοι που έχουμε ορίσει, ο δρόμος της αναγνώρισης είναι πλέον «ανοικτός» και για τα δύο φύλα.

10. Αποδέχονται και «αγκαλιάζουν» την ατομικότητα. Η παραδοχή του ότι δεν είναι όλες οι γυναίκες ίδιες, μοιάζει δεδομένη, αλλά δεν είναι. Όλοι έχουμε διαβάσει για τις προκαταλήψεις που υπάρχουν, σύμφωνα με τις οποίες οι γυναίκες λειτουργούν με συγκεκριμένο τρόπο. Η καθεμία είναι διαφορετική και η αντίληψη πως οι γυναίκες σε μία ομάδα τηρούν μία στερεότυπη ιδέα της θηλυκότητας είναι λανθασμένη. Ας αφήσουμε τις γυναίκες να εκφράζονται ελεύθερα και να μην τις περιορίζουμε βάσει του πώς θεωρούμε ότι είναι σωστό να λειτουργούν. >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Η επαγγελματική ενδυνάμωση των γυναικών κύριο μέλημα της ELPEN Έχοντας ως πυξίδα και βασική εταιρική αξία τον Σεβασμό προς τον άνθρωπο, η παροχή ίσων ευκαιριών σε άνδρες και γυναίκες στελέχη, υπήρξε ανέκαθεν αυτονόητη στον Οργανισμό μας.

Σ

ήμερα, μετά από σχεδόν έξι (6) δεκαετίες από την ίδρυση της ELPEN, το 49% του προσωπικού μας αποτελείται από γυναίκες εργαζόμενες, ενώ μεγάλο μέρος αυτού του ποσοστού κατέχει στρατηγικής σημασίας ρόλους και θέσεις ευθύνης σε διάφορες Διευθύνσεις της εταιρείας. Το μεγάλο στοίχημα είναι να συντηρήσουμε την ίδια ισορροπία και στο μέλλον και παράλληλα, να ενδυναμώσουμε το σύνολο των στελεχών μας. Ο στόχος αυτός είναι στρατηγικής σημασίας, ενώ αποτελεί και μία διαχρονική δέσμευση, που ενθαρρύνεται συστηματικά μέσα από ένα ευρύ φάσμα πολιτικών, διαδικασιών και συστημάτων, (π.χ. ίση διεκδίκηση και συμμετοχή σε ανοιχτές διαδικασίες επιλογής και στελέχωσης, assessment & development center, σύστημα ανασκόπησης της απόδοσης, εκπαιδεύσεις και αναπτυξιακές δράσεις, συστήματα αμοιβών και παροχών κ.ά.).

Κουλτούρα ισότητας και σεβασμού

Στην ίδια λογική, η εταιρεία μας τα τελευταία 10 χρόνια συμπληρώνει τα εκπαιδευτικά και αναπτυξιακά της προγράμματα με εργαλεία όπως το coaching και τα προγράμματα συμβουλευτικής, τα οποία αποτελούν εργαλεία αυτοβελτίωσης, ενίσχυσης της αυτοεκτίμησης και εναρμόνισης μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Ειδικά τα τελευταία χρόνια, οι γυναίκες στελέχη μας, όχι μόνο έχουν συμμετάσχει ισότιμα σε όλες τις δράσεις της εταιρείας αλλά την ίδια στιγμή, έχουν παίξει σημαντικό ρόλο στην υποστήριξη των ομάδων τους, προκειμένου να αντιμετωπίσουν από τη μία πλευρά την πανδημία και από την άλλη, τους σκληρούς δείκτες της παραγωγικότητας. Περισσότερο από ποτέ, οι γυναίκες της ELPEN, υποστηρίζουν τους συναδέλφους τους, πετυχαίνουν

Μαρία Κομπότη HR Specialist, Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού

Oι γυναίκες στελέχη μας, όχι μόνο έχουν συμμετάσχει ισότιμα σε όλες τις δράσεις της εταιρείας αλλά έχουν παίξει σημαντικό ρόλο στην υποστήριξη των ομάδων τους τους στόχους τους, διατηρούν το ασφαλές περιβάλλον και συμμετέχουν σε ομιλίες, συνέδρια και εκπαιδεύσεις ανάλογα με τον ρόλο ευθύνης τους, συμβαδίζοντας απόλυτα με την κουλτούρα και τις αξίες του σεβασμού, της ισότητας, της διαφορετικότητάς και της συνεργασίας που καθορίστηκαν από την ίδρυσή της.

ρετικότητας, μια Πρωτοβουλία της Ευρωπαϊκής Επιτροπής για την προώθηση της διαφορετικότητας στις ελληνικές επιχειρήσεις, την οποία υπέγραψε στις αρχές του έτους, η Ελένη Πενταφράγκα, γυναίκα και μέλος της Διοίκησης της εταιρείας. Επιπλέον, η εταιρεία, σεβόμενη τα ανθρώπινα δικαιώματα και την εργασία που παρέχεται από τους εργαζομένους της, θέσπισε κανόνες και πολιτικές κατά της Βίας και Παρενόχλησης, όπου επιτρέπει την ελευθερία έκφρασης και τη διασφάλιση των ίσων ευκαιριών στο εργασιακό περιβάλλον, απορρίπτοντας κάθε μορφή ανεπιθύμητης συμπεριφοράς. Τέλος, η ενδυνάμωση τόσο των γυναικών όσο και όλου του Ανθρωπίνου Δυναμικού της ELPEN, ενισχύεται με τη συμμετοχή σε δράσεις κοινωνικού περιεχομένου οι οποίες βασίζονται στην εταιρική κουλτούρα και στις εταιρικές αξίες, τονώνοντας την κοινωνική αλληλεγγύη και βελτιώνοντας τη συνεργασία και τη συνύπαρξη όλων των εργαζομένων σε αυτή. Στα άμεσα σχέδιά μας είναι ο προγραμματισμός επιπλέον δράσεων που αφορούν στο εσωτερικό περιβάλλον της εταιρείας και στοχεύουν στην ενδυνάμωση των δεξιοτήτων, στη σύσφιξη σχέσεων των ανθρώπων μας και στην αναγνωρισιμότητα αυτών τόσο στο εσωτερικό όσο και στο εξωτερικό κοινό.

Υπογραφή της Χάρτας Διαφορετικότητας

Η ισοτιμία και η αξιοκρατία, καθώς και όλα όσα έχουμε επιτύχει για την ισότητα των φύλων και την ενδυνάμωση των γυναικών, ενισχύονται και διασφαλίζονται τόσο με την αυτοδέσμευση της Διοίκησης όσο και με την υπογραφή της Χάρτας Διαφο-

ΕΛΠΕΝ Α.E ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ Λεωφ. Μαραθώνος 95 190 09 Πικέρμι Αττικής Τ: 211 1865 000 Ε: info@elpen.gr, S: www.elpen.gr

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

31

SPE C I A L R E PORT: E M POW E R I NG WOM E N

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Αναμφίβολα, ο κόσμος χρειάζεται ισχυρές γυναίκες. Γυναίκες που στέκονται στα πόδια τους, έχουν εμπιστοσύνη στον εαυτό τους και ωθούν τους συναδέλφους τους να «ξεδιπλώσουν» τις ικανότητες και τα ταλέντα τους. Συνεπώς, εταιρείες που συμπεριλαμβάνουν στη στρατηγική τους πρακτικές για την ενδυνάμωση των γυναικών αποκομίζουν σημαντικά οφέλη. «Η ευρύτερη έννοια του «Empowering women» έχει κερδίσει έδαφος τα τελευταία χρόνια, καθώς οι γυναίκες στη σύγχρονη κοινωνία διεισδύουν με δυναμικούς και πολύπλευρους ρόλους μέσα στην οικογένεια, στην εκπαίδευση και στην εργασία», αναφέρει η Αναΐς Γκιάτα, HR Specialist, Elpen. Όπως εξηγεί η ίδια, το αίσθημα της φροντίδας και της οργάνωσης, σε μία εποχή έντονων αλλαγών στο περιβάλλον, επιβαρυντικό στην ψυχολογία και κατ’ επέκταση και στην απόδοση στην εργασία, αναλαμβάνουν ακόμη πιο αποτελεσματικά ηγετικές θέσεις, με μεγάλη εστίαση στην υποστήριξη των ομάδων σε ατομικό επίπεδο (π.χ. coaching, mentoring κ.ά.) αλλά και σε ομαδικό (team building, bonding κ.λπ.). «Επομένως, η ισάριθμη στελέχωση ανδρών-γυναικών στο σύνολο του πληθυσμού μίας εταιρείας φαίνεται ιδιαίτερα σημαντική, όμως εξίσου κρίσιμη παραμένει η ανάπτυξη των γυναικών σε ηγετικούς ρόλους, οι οποίοι αφήνουν να ξεδιπλώνονται οι ιδιαίτερες δεξιότητες και η συμβολή τους σε έναν οργανισμό», καταλήγει. Από την πλευρά της, η Γεωργία Μαλαματένιου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας και Κύπρου, Schneider Electric, επισημαίνει ότι οι γυναίκες αποτελούν το ήμισυ του εργατικού δυναμικού και είναι πηγή πλούτου γνώσεων και ικανοτήτων για τις επιχειρήσεις. «Η δύναμή τους ως καταναλώτριες και άτομα που λαμβάνουν αποφάσεις μέσα στην κοινωνία, επιβάλλει στις επιχει-

ρήσεις που θέλουν να είναι ανταγωνιστικές και επιτυχημένες να ενδυναμώσουν τη θέση των γυναικών μέσα στο εργατικό δυναμικό τους. Οι επιχειρήσεις που προάγουν την ισότιμη μεταχείριση των φύλων και τις ίσες ευκαιρίες, έχουν επίσης μεγαλύτερο κοινωνικό αποτύπωμα και βιώσιμη ανάπτυξη». Αναφορικά με τα οφέλη των επιχειρήσεων που ενδυναμώνουν τη γυναικεία παρουσία σε θέσεις ευθύνης, τη δική της άποψη παραθέτει η Εριέττα Μακρή, HR Officer, Intersys, η οποία τονίζει πως οι γυναίκες διαθέτουν διαφορετικά skills από τους άνδρες, τα οποία συνδυαστικά, έχουν μονόδρομο την επιτυχία. «Οι γυναίκες καλούνται να υπηρετήσουν πολλαπλούς ρόλους στην κοινωνία, συνεπώς έχουν τη δυνατότητα και σε ένα εταιρικό περιβάλλον να εκτελούν παράλληλα, διάφορα καθήκοντα. Επιπλέον, η αυξημένη συναισθηματική νοημοσύνη που διαθέτουν, σε συνδυασμό με την εκ φύσεως ενσυναίσθησή τους, τις κάνει να διαχειρίζονται ομάδες και ανθρώπους με μία ανθρωποκεντρική σκοπιά, δημιουργώντας ισορροπία στο περιβάλλον που ανήκουν. Για να μην τασσόμεθα όμως στα άκρα, η ακεραιότητα ενός στελέχους δεν χωράει “φύλο”, συνεπώς τα θετικά αποτελέσματα και το αρμονικό και ισορροπημένο εργασιακό περιβάλλον, προέρχονται από τη συνύπαρξη ανδρών και γυναικών σε θέσεις ηγεσίας», επισημαίνει. Σύμφωνα με έκθεση της McKinsey Global Institute, οι οργανισμοί που συμπεριλαμβάνουν στη στρατηγική τους πρακτικές για την ενδυνάμωση των γυναικών, μπορούν να προσθέσουν 12 τρις δολάρια στο παγκόσμιο ΑΕΠ, μέχρι το 2025. Επιπλέον, οι επιχειρήσεις που δίνουν το βήμα στις γυναίκες να φτάσουν σε διευθυντικές θέσεις, αποκομίζουν ακόμα μεγαλύτερα οφέλη. Η πρόσφατη μελέτη της DDI, αποκαλύπτει πως οι εταιρείες, όπου

INTERVIEW «ΔΕΝ ΑΡΚΟΥΝ ΟΙ ΝΟΜΟΙ, ΑΠΑΙΤΕΙΤΑΙ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΗΣ ΚΟΙΝΩΝΙΑΣ» Μαρία Συρεγγέλα, Υφυπουργός Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων Σύμφωνα με το «Global Gender Gap Report 2021» του World Economic Forum, οι γυναίκες, ηλικίας 25-64 ετών, με πανεπιστημιακή εκπαίδευση υπερβαίνουν στη χώρα μας το αντίστοιχο ποσοστό των ανδρών, ωστόσο, η αναλογία τους στα διευθυντικά στελέχη παραμένει χαμηλή. Θα θέλαμε ένα σχόλιο επ’ αυτού. Πολλές φορές, οι προσπάθειες των γυναικών να επιτύχουν υψηλότερα επίπεδα στην ιεραρχία «πέφτουν σε τοίχο», αυτό που λέμε «γυάλινη οροφή». Εμείς καταβάλλουμε άοκνες προσπάθειες για να άρουμε τα εμπόδια και τις ανισότητες μεταξύ ανδρών και γυναικών και να αναγνωριστεί η ισότιμη θέση των γυναικών στον εργασιακό χώρο. Βέβαια, δεν αρκεί μόνο το νομοθετικό πλαίσιο, αλλά είναι απαραίτητη και η αλλαγή της κουλτούρας της κοινωνίας. Οφείλουμε να καταπολεμήσουμε ριζωμένα

στερεότυπα που αποδίδουν συγκεκριμένους ρόλους στις γυναίκες. Τα προηγούμενα χρόνια, η Ε.Ε. σχεδίασε και υλοποίησε δράσεις για την προώθηση ίσων ευκαιριών, οι οποίες είχαν ως στόχο να προωθήσουν στην πράξη την ισότητα των φύλων, ιδιαίτερα στην απασχόληση, αλλά και σε άλλους τομείς, όπως είναι η συμμετοχή των γυναικών στα κέντρα λήψης οικονομικών, πολιτικών, κοινωνικών αποφάσεων. Σήμερα η Ε.Ε. σχεδιάζει αντίστοιχα προγράμματα; Τόσο η Ευρωπαϊκή Στρατηγική για την Ισότητα των Φύλων 2020-2025 όσο και η αντίστοιχη Στρατηγική του Συμβουλίου της Ευρώπης 2018-2023, αποτυπώνουν τα μέτρα που προωθεί η Ε.Ε. για την επίτευξη της ισότητας των φύλων, σε συνδυασμό πάντα με την ένταξη της διάστασης του φύλου σε όλες τις πολιτικές και τις δραστηριότητές της. Οι δράσεις της στοχεύουν στη δημιουργία μιας Ευρώπης στην

οποία όλοι έχουν ίσες ευκαιρίες ανέλιξης και μπορούν να χαράξουν ελεύθεροι, την πορεία που επιλέγουν στη ζωή τους. Εστιάζοντας στην αγορά εργασίας, τι μήνυμα θα θέλατε να περάσετε για την Ημέρα της γυναίκας; Είμαστε δίπλα σε όλες τις γυναίκες, τις στηρίζουμε και υλοποιούμε δράσεις για να αυξήσουμε το ποσοστό συμμετοχής τους στην αγορά εργασίας. Λαμβάνουμε μέτρα για να γεφυρώσουμε το χάσμα που χωρίζει τα φύλα στον τομέα της απασχόλησης και να αξιοποιήσουμε τις ικανότητες και δεξιότητες των γυναικών. Ενισχύουμε τη θέση τους σε όλους τους τομείς της καθημερινής ζωής, ώστε να συμμετέχουν ενεργά στον δημόσιο βίο και να κερδίσουν τη θέση που τους αξίζει στην ελληνική κοινωνία. Το παρόν αποτελεί μέρος της συνέντευξης που δόθηκε στο Workforce ενόψει της Παγκόσμιας Ημέρας της Γυναίκας, στις 8 Μαρτίου.

>

32

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Όμιλος Quest: Η ισότητα και η διαφορετικότητα στο επίκεντρο της στρατηγικής Η εμβάθυνση στην ισότητα και την ενσωμάτωση της διαφορετικότητας στο εργασιακό περιβάλλον, αποτελεί στρατηγικό τομέα εστίασης του Ομίλου Quest.

Η

συμπερίληψη και η ισότιμη συμμετοχή όλων στη λειτουργία του οργανισμού δημιουργεί κλίμα αισιοδοξίας, ενισχύει την έννοια του «ανήκειν», τη συναισθηματική σύνδεση μεταξύ των εργαζομένων, αναδεικνύει τις αξίες που πρεσβεύει και ενισχύει την εταιρική φήμη. Στο ίδιο πλαίσιο κινείται και η αποδοχή της διαφορετικότητας, η καλλιέργεια της κουλτούρας που επιτρέπει σε όλους τους εργαζόμενους να «εντάσσονται» σε ένα εταιρικό πλαίσιο, στο οποίο αισθάνονται άνετα να δημιουργήσουν, να θέλουν να είναι παραγωγικοί και να συνεισφέρουν στην ανάπτυξή του.

Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού και Ίσες Ευκαιρίες

Ο Όμιλος Quest αναγνωρίζει τις ευθύνες του απέναντι σε όλους τους εργαζόμενούς του και ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις της νέας εποχής. Μέρος της στρατηγικής και της κουλτούρας του αποτελεί η φροντίδα, η ανάπτυξη και η εκπαίδευση των εργαζομένων, η προσέλκυση και διατήρηση ικανών στελεχών, η εξασφάλιση ίσων ευκαιριών, η αποδοχή της διαφορετικότητας, καθώς και η εξάλειψη πιθανών κινδύνων που μπορεί να συνδέονται με τα ανθρώπινα δικαιώματα στην εργασία. Ιδιαίτερα, σε ό,τι αφορά τις γυναίκες εργαζόμενες, ο Όμιλος ενθαρρύνει την επαγγελματική ανάπτυξή τους, δημιουργώντας ένα περιβάλλον ίσων ευκαιριών και δυνατοτήτων, σε κάθε άξονα της επαγγελματικής ζωής - τις αμοιβές, την ανάπτυξη, την ευημερία, την ποιότητα ζωής και την επαγγελματική ανέλιξη. Οι μισθολογικές δομές συνδέονται με την αξιολόγηση των θέσεων και τη σχετική βαρύτητα που έχουν για τον οργανισμό, σε συνδυασμό με την ανταγωνιστικότητα σε σχέση με την αγορά. Οι αμοιβές των εργαζομένων βασίζονται σε αντικειμενικά κριτήρια, όπως

Ο Όμιλος προσφέρει ισότιμη πρόσβαση σε ευκαιρίες κατάρτισης και συνεχιζόμενης εκπαίδευσης, ενώ αναπτύσσει πρωτοβουλίες για την ενδυνάμωση των γυναικών η επαγγελματική εμπειρία, οι εξειδικευμένες γνώσεις και δεξιότητες, καθώς και η απόδοση βάσει προκαθορισμένων στόχων.

Επιχειρηματική Υπευθυνότητα στην Υποστήριξη της Διαφορετικότητας

Ο Όμιλος προσφέρει ισότιμη πρόσβαση σε ευκαιρίες κατάρτισης και συνεχιζόμενης εκπαίδευσης, ενώ αναπτύσσει πρωτοβουλίες για την ενδυνάμωση των γυναικών. Ενδεικτικά αναφέροντας, σε συνεργασία με το Regeneration και τον οργανισμό Women on Τοp, συμμετέχει σε προγράμματα για την προσέλκυση και απασχόληση γυναικών, καθώς και για την παροχή mentoring σε γυναίκες. Επίσης, μέσω της θυγατρικής του εταιρείας Uni Systems, συμμετείχε στο πρόγραμμα «Women Hack» για προσέλκυση γυναικών/ ταλέντων από τον χώρο της τεχνολογίας. Παράλληλα, στο πλαίσιο του προγράμματος upskilling, παρέχει στις γυναίκες εργαζόμενές του τη δυνατότητα συμμετοχής στο πρόγραμμα «Women in Leadership» του ΣΕΒ σε συνεργασία με το ALBA.

Τέλος, είναι σημαντικό να αναφέρουμε ότι ο Όμιλος Quest αποκλείει οποιαδήποτε διάκριση βάσει φύλου, εθνικότητας, θρησκεύματος, κ.λπ., ασπαζόμενος τις 10 Αρχές του Οικουμενικού Συμφώνου του ΟΗΕ, ενώ συμμορφώνεται απόλυτα με τον Ελληνικό Κώδικα Εταιρικής Διακυβέρνησης που μπήκε σε εφαρμογή τον Ιούνιο 2021, ο οποίος ορίζει ένα αυστηρότερο πλαίσιο για τη λειτουργία του Διοικητικού Συμβουλίου στις εισηγμένες εταιρείες και την υποχρεωτική συμμετοχή γυναικών στο Δ.Σ., σε ποσοστό που δεν υπολείπεται του 25% των μελών τους.

Κοιτώντας μπροστά

Ο Όμιλος Quest, έχοντας ως μόνιμη επιδίωξη την πρόοδο μέσα από βέλτιστες πρακτικές και με γνώμονα τη βιώσιμη ανάπτυξη και την επιχειρηματική αριστεία, έχει περιλάβει στη στρατηγική του να εκπονήσει συγκεκριμένες δράσεις για την προώθηση και καλλιέργεια της ισότητας, της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης, και, κατ’ επέκταση, για την περαιτέρω ενδυνάμωση των γυναικών. Ο προσανατολισμός του Ομίλου για τις δράσεις αυτές, περιλαμβάνει μεταξύ άλλων, προγράμματα ευαισθητοποίησης που θα προάγουν τη διαφορετικότητα και την ισότητα και θα βοηθήσουν στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος χωρίς αποκλεισμούς.

Quest Συμμετοχών Αργυρουπόλεως 2Α 176 76, Καλλιθέα S: www.quest.gr

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

33

SPE C I A L R E PORT: E M POW E R I NG WOM E N

οι γυναίκες αντιπροσωπεύουν τουλάχιστον το 30% των ηγετικών θέσεων έχουν 1,4 φορές περισσότερες πιθανότητες να παρουσιάσουν σταθερή ανάπτυξη και κερδοφορία. Πώς, λοιπόν, επωφελούνται οι οργανισμοί που απασχολούν σε ηγετικές θέσεις περισσότερες γυναίκες; Παρακάτω, ακολουθούν ορισμένα πλεονεκτήματα: Η λήψη αποφάσεων βάσει δεδομένων. Οι εταιρείες που απασχολούν περισσότερες γυναίκες σε ηγετικές θέσεις ακολουθούν, συνήθως, πρακτικές προσλήψεων και προαγωγών, βασισμένες σε αμερόληπτα κριτήρια. Αυτή η προσέγγιση περιλαμβάνει την ενσωμάτωση αντικειμενικών αξιολογήσεων, όπως π.χ., σταθερές ερωτήσεις προς όλους τους υποψήφιους συνεργάτες που εστιάζουν στη συμπεριφορά και στις ικανότητές τους. Αυτές οι μέθοδοι βοηθούν τις εταιρείες να επιλέγουν ηγέτες, εξετάζοντας τις πραγματικές τους ικανότητες και όχι απαραίτητα, τις συστατικές τους επιστολές που ενδέχεται να είναι μεροληπτικές. Η αναζήτηση «κρυφών» ταλέντων. Έχει παρατηρηθεί πως οι γυναίκες σε ηγετικές θέσεις ενθαρρύνουν τους managers να μην ακολουθούν την πεπατημένη, αλλά να αναζητούν ηγετικές ικανότητες σε άτομα που χαρακτηρίζονται ως «ήρεμη δύναμη», σε ανθρώπους που είναι πιο συνεσταλμένοι, αλλά εξίσου ικανοί. Συνεπώς, στους οργανισμούς με υψηλότερο gender diversity, οι άνθρωποι νιώθουν πιο ελεύθεροι να εκφράζουν την άποψή τους, με αποτέλεσμα να δημιουργείται το ιδανικό κλίμα για ανάπτυξη καινοτόμων ιδεών. «Χτίζεται» γνώση μέσω του mentoring. Η πρόσληψη ενός μέντορα που θα καθοδηγήσει τις γυναίκες, ώστε να φτάσουν στην κορυφή της εργασιακής τους καριέρας, σαφώς και ωφελεί τον οργανισμό στο σύνολό του. Εταιρείες που έχουν υιοθετήσει μία mentoring κουλτούρα εμφανίζουν κατά μέσο όρο 20% υψηλότερο κύκλο εργασιών και κατά 46% higher-quality leaders. Αυτή η κουλτούρα συμβάλλει, επίσης, στο να εξαλειφθούν οι ανησυχίες που δημιουργήθηκαν στον απόηχο του κινήματος #MeToo. Τα όρια στη σχέση mentor - mentee είναι πιο ξεκάθαρα και τυπικά και για τα δύο φύλα. Η δημιουργία ευκαιριών εκτός του comfort zone. Όλο και περισσότεροι πλήττονται τα τελευταία χρόνια από το σύνδρομο του απατεώνα (impostor syndrome). Ο όρος αναφέρεται σε ένα

34

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

σύνολο συναισθημάτων και χαρακτηριστικών συμπεριφορών, οι οποίες όμως ανήκουν σε ανθρώπους κατηρτισμένους ή επιτυχημένους, που έχουν πολλές αμφιβολίες για τις γνώσεις και τις δεξιότητές τους. Φυσικά, τα έμφυλα στερεότυπα παίζουν ρόλο στην εμφάνιση του φαινομένου, καθώς όπως έδειξαν πρόσφατες έρευνες, στην πραγματικότητα οι άνδρες ίσως υποφέρουν εξίσου, αλλά από προσωπική υπερηφάνεια είναι πιο πιθανό να κρατήσουν τις αμφιβολίες τους κρυμμένες. Εταιρείες, λοιπόν, που ωθούν τις γυναίκες να συνεχίσουν τις υψηλές τους επιδόσεις, αναπτύσσοντας ακόμα περισσότερο τις ικανότητές τους, δημιουργούν ένα περιβάλλον «learn-asyou-go», εξαλείφοντας κάθε αρνητικό συναίσθημα στον εργασιακό χώρο. Παρουσιάζονται διαφορετικές οπτικές. Οι diversity-leading οργανισμοί γνωρίζουν πως έχουν ανάγκη ηγέτες που κατανοούν τις ανάγκες των πελατών τους. Η ανάδειξη περισσότερων γυναικών σε ηγετικές θέσεις απαιτεί μια σημαντική αλλαγή στην κουλτούρα της εταιρείας και όχι, απλώς, την τοποθέτηση λίγων γυναικών σε διευθυντικές θέσεις. Η επίτευξη αυτής της αλλαγής παρουσιάζεται ως «μαραθώνιος» και όχι απλώς ως ένα speed. Επομένως, θα χρειαστεί λίγος χρόνος για να φανούν οι «καρποί» του εγχειρήματος. Τα τελικά αποτελέσματα, ωστόσο, υπερβαίνουν κατά πολύ, απλώς, την αύξηση των γυναικών στην ηγεσία. Αντιθέτως, μέσω αυτής της νέας κουλτούρας, δημιουργείται ένα συνεργατικό, open-minded εργασιακό περιβάλλον, όπου άνδρες και γυναίκες μπορούν να διαπρέψουν και να οδηγήσουν την επιχείρηση στην κερδοφορία.

ΣΜΙΛΕΥΟΝΤΑΣ ΤΟΥΣ ΑΥΡΙΑΝΟΥΣ ΗΓΕΤΕΣ Χρειαζόμαστε γυναίκες leaders στον σημερινό κόσμο; Η απάντηση είναι ναι! Η βασική πολιτική η οποία θα πρέπει να αποτελεί μέρος της κουλτούρας μιας εταιρείας είναι η πρόσβαση και η επιλογή γυναικών σε θέσεις ηγεσίας, μας εξηγεί η Ε. Μακρή. «Αν και τετριμμένο, έρευνες δείχνουν ότι οι εταιρείες επιλέγουν σε θέσεις ηγεσίας περισσότερο άνδρες, καθώς το αρχέγονο πρότυπο σε κάποιες περιπτώσεις, υφίσταται ακόμα. Επίσης, η ίση μεταχείριση των εκάστοτε Διοικήσεων και η ισότιμη εκπαίδευση όλων των φύλων αποτελεί μία πολιτική, ώστε να ενδυναμωθούν οι γυναίκες σε επίπεδο Leadership. Σήμερα, είναι πολλαπλές οι επιλογές σε εκπαιδευτικά προγράμματα τα οποία προωθούν το Women in Leadership και οι εταιρείες θα πρέπει να συμμετέχουν ενεργά». Κατά την ίδια, η εναρμόνιση της προσωπικής και επαγγελματικής ζωής σε άντρες και γυναίκες θα πρέπει να αποτελεί βασική κουλτούρα μιας εταιρείας και ειδικά για το γυναικείο φύλο, αποτελεί βασικό παράγοντα επιτυχίας, καθώς καλείται να εκπληρώσει πολλούς και διαφορετικούς ρόλους. Για τη Γ. Μαλαματένιου, η αύξηση του ποσοστού των εργαζομένων γυναικών δεν είναι αρκετή αν δεν αυξηθούν τελικά και οι γυναίκες που λαμβάνουν αποφάσεις μέσα στους οργανισμούς. «Οι εταιρείες πρέπει να δώσουν ίσες ευκαιρίες προαγωγής των γυναικών μέσα από σαφή στοχοθεσία κατά τη διαδικασία αξιολόγησης ταλέντων και τη δημιουργία πλάνων διαδοχής». Για την ίδια, σημαντικό ρόλο παίζει η έμφαση στη δημιουργία πλάνων εκπαίδευσης και ανάπτυξης των γυναικών αλλά και η εκπαίδευση του συνόλου των εργαζομένων πάνω στα στερεότυπα και την ισότιμη μεταχείριση. Επιπρόσθετα, θα πρέπει να δίνονται κίνητρα εξίσου σε άντρες και γυναίκες για να αντιμετωπίζουν τις απαιτήσεις της οικογενειακής ζωής (επιδόματα, ημέρες αδείας κ.λπ.), ώστε να >

Oι υπέροχοι άνθρωποί μας κάνουν την Schneider Electric μια σπουδαία εταιρεία Η Schneider Electric, πέρα από εταιρεία ηγέτης στον τομέα του ψηφιακού μετασχηματισμού της διαχείρισης ενέργειας και του αυτοματισμού, αποτελεί και μια από τις πλέον πρωτοπόρες εταιρείες στον κόσμο σε θέματα ισότητας και προώθησης της διαφορετικότητας. Η εταιρεία διαθέτει κουλτούρα ίσων ευκαιριών και ίσης μεταχείρισης προς όλα της τα στελέχη ανεξαρτήτως φύλου, ή άλλων χαρακτηριστικών και αναγνωρίζει ότι η σωστά ενσωματωμένη διαφορετικότητα των ανθρώπων της είναι η δύναμή της. Δεν είναι τυχαίο άλλωστε ότι το μότο της είναι “οι υπέροχοι άνθρωποί μας κάνουν την Schneider Electric μια σπουδαία εταιρεία”. Αυτή η κουλτούρα ισότητας συνοδεύεται από έμπρακτες δράσεις που την υποστηρίζουν σε καθημερινή βάση, όπως ειδικό προϋπολογισμό για την ισότητα των αμοιβών ανδρών και γυναικών σε αντίστοιχες θέσεις, συγκεκριμένους στόχους αύξησης των γυναικών σε ηγετικές θέσεις και ίσης εκπροσώπησης ανδρών και γυναικών στα τελικά shortlist για την πλήρωση κάθε νέας θέσης, ώστε να εξασφαλίζεται η σωστή αντιπροσώπευση σε κάθε τμήμα της εταιρείας. Παράλληλα, η Schneider Electric επενδύει συνεχώς και σε νέους ανθρώπους έμπρακτα, διατηρώντας σχέσεις με πολλά εκπαιδευτικά ιδρύματα και δίνοντας νέες ευκαιρίες απασχόλησης αλλά και μαθητείας σε παγκόσμιο επίπεδο, όπως γίνεται και με τον φοιτητικό διαγωνισμό Schneider Go Green. Οι πολιτικές και πρακτικές της Schneider Electric έχουν οδηγήσει σε ένα πλήθος διακρίσεων σε παγκόσμιο επίπεδο για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού της από διάφορους φορείς. Πιο συγκεκριμένα, η εταιρεία έχει αναγνωριστεί το 2021, ως μια από τις πλέον αξιόλογες εταιρείες παγκοσμίως από το περιοδικό Fortune, κατακτώντας την 3η θέση αλλά και ως μια από τις κορυφαίες εταιρείες σχετικά με την ισότητα των φύλων στη λίστα του Bloomberg Gender Equality Index, ενώ παράλληλα κατέκτησε την 27η θέση της συνολικής κατάταξης των Financial Times για τους «Diversity Leaders 2021». Το 2022 οι διακρίσεις συνεχίζονται με την εταιρεία να κατακτά την 66η θέση μεταξύ 850 εταιρειών στην συνολική κατάταξη της έρευνας Financial Times Diversity Leaders 2022, και την 5η θέση μεταξύ των εταιρειών του κλάδου της, ενώ αναγνωρίστηκε ξανά από τον Δείκτη Ισότητας Φύλων Bloomberg Gender-Equality Index (GEI), για πέμπτη συνεχόμενη χρονιά.

se.com/gr

SPE C I A L R E PORT: E M POW E R I NG WOM E N

μην πέφτει όλο το οικογενειακό βάρος στις γυναίκες εργαζόμενες, γεγονός που αποτελεί τη μεγαλύτερη αιτία δημιουργίας των ανισοτήτων στην επαγγελματική ανέλιξη. «Θα πρέπει να αξιοποιείται στο έπακρο η τεχνολογία και η δυνατότητα εργασίας από απόσταση, που έχει ήδη μεταβάλλει ριζικά το εργασιακό τοπίο, προσφέροντας νέα όπλα για την εξισορρόπηση των εργασιακών και οικογενειακών προκλήσεων», τονίζει. Στην πραγματικότητα, οι οργανισμοί που προάγουν το gender diversity είναι πιο παραγωγικοί. Η δημιουργία μιας κουλτούρας χωρίς αποκλεισμούς είναι κεντρικής σημασίας για την αύξηση της ενσωμάτωσης σε όλα τα επίπεδα ενός οργανισμού και ως εκ τούτου, την αύξηση της εκπροσώπησης των δύο φύλων, στο πλαίσιο της ανώτερης διοίκησης. Όπως εξηγεί η Μαρία Ξεροβάσιλα, HR Administrator, Elpen, η εταιρική κουλτούρα στην οποία καλλιεργείται προοδευτικά η αξιοκρατία και η έλλειψη ανοχής σε άδικες διακρίσεις και αποκλεισμούς, μπορεί να ενδυναμώσει έμπρακτα τον ρόλο των γυναικών. «Στην πράξη, η ενεργοποίηση πολιτικών ίσων ευκαιριών και εξάλειψης των διακρίσεων βάσει φύλου μπορεί να δώσει, μεταξύ άλλων, πολλές ευκαιρίες στη γυναικεία ηγεσία». Με αυτόν τον τρόπο, όπως μας εξηγεί η ίδια, κάθε πολιτική ανεξάρτητα με τον στόχο της, θα πρέπει να σχεδιάζεται ώστε να: Ενθαρρύνει στην πράξη τη συνεισφορά των γυναικών και των ταλέντων τους Υποστηρίζει τη διαμόρφωση προγραμμάτων προσωπικής και επαγγελματικής ανάπτυξης, λαμβάνοντας πάντα υπόψη την απαιτούμενη ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής Δίνει ισότιμες ευκαιρίες εξέλιξης, που αφορούν και τα δύο φύλα. Παρακάτω, ακολουθούν 10 tips που προάγουν το women leadership σε οργανισμούς: 1. Προώθηση μιας περισσότερο gender-inclusive κουλτούρας. Αν στόχος μας είναι η αλλαγή, χρειάζεται να υιοθετήσουμε μία κουλτούρα που ευνοεί την ανάπτυξη των female leaders. Μία καλή αρχή, είναι να δίνεται σε όλους, ανεξαρτήτως φύλου, η ευκαιρία προαγωγής, σύμφωνα με τις δεξιότητές τους. Το ίδιο ισχύει και με τις άδειες, οι οποίες δεν θα πρέπει να αποτελούν προνόμια μόνο σε συγκεκριμένο φύλο. Οι γονεϊκές άδειες είναι χρήσιμο να δίνονται τόσο σε άνδρες όσο και σε γυναίκες, προάγοντας το gender equality.

2. Επένδυση σε προγράμματα που «αγκαλιάζουν» το diversity. Δεν αρκεί να μιλάμε μόνο για το diversity, αλλά να επενδύουμε σε προγράμματα που ενισχύουν τη διαφορετικότητα στον χώρο εργασίας.

3. Γνωστοποίηση της προσπάθειας. Όταν γνωστοποιούμε τις ενέργειές μας για την ισότητα των φύλων, εκτός του ότι είναι μια αποτελεσματική ενέργεια PR, καθιστά την εταιρεία ως πηγή έμπνευσης για άλλους οργανισμούς που επιθυμούν να σχεδιάσουν πολιτικές σχετιζόμενες με την ηγεσία. Και ένας από τους πιο αποδοτικούς τρόπους για να συμβεί αυτό, είναι να δοθεί βήμα στις γυναίκες leaders να μιλήσουν οι ίδιες για την εμπειρία τους ή ακόμα και να συμμετέχουν σε CSR προγράμματα. Έτσι, ενθαρρύνονται και άλλες γυναίκες να είναι πιο ενεργές, ενώ παράλληλα διευρύνεται και το δίκτυο του οργανισμού.

4. Παράθεση feedback. Το feedback χρήζει ιδιαίτερης σημασίας, είτε αναφερόμαστε σε γυναίκες είτε σε άνδρες. Θα πρέπει να είναι πρακτικό, to the point, ώστε να δίνει περιθώρια βελτίω-

36

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

Δεν αρκεί να μιλάμε μόνο για το diversity, αλλά να επενδύουμε σε προγράμματα που ενισχύουν τη διαφορετικότητα στον χώρο εργασίας σης στον εργαζόμενο και να μην αποτελεί απλώς μία σύσταση.

5. Οριμός των ηγετικών δεξιοτήτων. Χωρίς μία σαφή περιγραφή του τι εννοούμε με τον όρο «ηγετικές δεξιότητες» και πώς θέλουμε να συμπεριφέρονται οι leaders, δεν θα υπάρξει καμία απολύτως αλλαγή. Αντί να αναπαράγουμε το στερεότυπο του αυταρχικού και απόλυτου αφεντικού, είναι χρήσιμο να εξηγήσουμε πως ο ιδανικός leader νοιάζεται για το wellbeing της ομάδας του και την επιτυχία της, χτίζοντας με τους ανθρώπους μια σχέση εμπιστοσύνης.

6. Υιοθέτηση προγραμμάτων mentoring. Για την ανάδειξη των ιδανικών leaders, χρειάζεται όλοι οι εργαζόμενοι να βρίσκονται στην «ίδια σελίδα», έχοντας ίσες ευκαιρίες ανέλιξης. Αντί να γίνεται απλώς η αξιολόγηση από τον supervisor αν όλα κυλούν ομαλά, ας εξετάσουμε την περίπτωση της υιοθέτησης mentoring προγραμμάτων, βάσει των οποίων η ηγεσία θα εμπλακεί ενεργά στην ανάπτυξη δεξιοτήτων και στην καθοδήγηση των ανθρώπων, ώστε να βγάλουν στην «επιφάνεια» τον καλύτερό τους εαυτό.

7. Επιβράβευση των γυναικών με υποτροφίες. Ένας από τους καλύτερους τρόπους να βοηθήσουμε τις γυναίκες να αναπτύξουν τις ηγετικές τους δεξιότητες, είναι να τις ανταμείψουμε με υποτροφίες. Οι ηγέτες δεν δημιουργούνται από τη μία μέρα στην άλλη, αλλά εκπαιδεύονται και ενθαρρύνονται να αναπτύξουν τα skills τους.

8. Aντιμετώπιση του «Συνδρόμου των απατεώνων». Πολλές γυναίκες υποφέρουν από το «Σύνδρομο των απατεώνων». Αμφιβάλλουν για τις ικανότητες και τις επιδόσεις τους, αμφισβη- >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Παγκόσμια ημέρα των γυναικών: Γιορτή ή γρίφος; Πέρασε η εποχή που οι εταιρείες παράγγελναν λουλούδια για να αναγνωρίσουν τη συμβολή των γυναικών. Πλέον, πολλές γνωρίζουν ότι η χειρονομία που επιλέγουν για τις 8 Μαρτίου μπορεί να ισχυροποιήσει την κουλτούρα και να ενισχύσει το κοινωνικό τους προφίλ.

Π

οια μπορεί, όμως, να είναι η χειρονομία αυτή και τι θα την κάνει, να ξεχωρίσει και να αφήσει ένα ουσιαστικό αποτύπωμα στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον κάθε οργανισμού; Από την πολύχρονη συνεργασία μας με εταιρείες που επιθυμούν να γίνουν πιο ισότιμοι και συμπεριληπτικοί εργοδότες αλλά και πάροχοι προϊόντων και υπηρεσιών, έχουμε να μοιραστούμε μερικές ιδέες, που δεν θα σας δώσουν, απαραιτήτως, μια έτοιμη απάντηση, αλλά θα σας βοηθήσουν να επιλέξετε την καλύτερη δράση για τον δικό σας οργανισμό, φέτος και κάθε χρόνο.

1. Think out of the box

Ακόμα και η πιο επιτυχημένη δράση μπορεί να εκτροχιαστεί από στερεότυπα, στα οποία, στο κάτω κάτω, βασίζονται και πολλές από τις έμφυλες ανισότητες που παρατηρούμε γύρω μας. Το σημείο αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό αν επιλέξετε να δημιουργήσετε ένα επικοινωνιακό μήνυμα γύρω από την 8η Μαρτίου ή να χαρίσετε κάποιο δώρο στις υπαλλήλους, τα στελέχη ή τις συνεργάτιδες της εταιρείας.

2. Βρείτε το κοινό σας

Το αν θα επιλέξετε να κάνετε κάτι μόνο για τις γυναίκες ή για το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού σας, εξαρτάται από το βασικό μήνυμα που χρειάζεται να μοιραστείτε με τους ανθρώπους σας αυτή τη στιγμή. Δεν υπάρχει σωστή και λάθος επιλογή, αλλά η οποιαδήποτε απόφαση θα πρέπει να ληφθεί συνειδητά και να πλαισιωθεί με τον κατάλληλο τρόπο.

3. Πείτε όχι στα πυροτεχνήματα

Ιδανικά η δράση που θα υλοποιήσετε δεν θα πρέπει να ξεκινά και να

Στέλλα Κάσδαγλη Συνιδρύτρια Women On Top, Εκπαιδεύτρια & Συγγραφέας

Η Παγκόσμια Ημέρα των Γυναικών δεν είναι γιορτή. Επίσης, δεν αφορά ένα μόνο αρχέτυπο Γυναίκας, αλλά τις σύγχρονες γυναίκες σε όλη τη διαφορετικότητά τους τελειώνει στις 8 Μαρτίου, αλλά να χτίζει πάνω σε προηγούμενες πρωτοβουλίες ή να εγκαινιάζει μια πιο ενεργή ενασχόληση με τα θέματα της συμπερίληψης στην εργασία. Ακόμα και αν δεν διοργανώσετε, τελικά, κάτι εκείνη την ημέρα, χρησιμοποιήστε την ως αφορμή για να αγγίξετε το ζήτημα της ισότητας με πρώτη ευκαιρία.

4. Ακούστε και τη δική τους φωνή

Εμπλέξτε και τις ίδιες τις γυναίκες της εταιρείας, όχι μόνο στη δράση που θα διοργανώσετε, αλλά ήδη από το στάδιο της επιλογής της. Αξιοποιήστε την ευκαιρία να ακούσετε τις ανάγκες και

τις επιθυμίες τους, να διαπιστώσετε στην πράξη τη διαφορετικότητά τους και να δημιουργήσετε μια «βιβλιοθήκη» ιδεών με βήματα που μπορείτε να κάνετε για να αποδείξετε έμπρακτα ότι η φωνή τους έχει δύναμη.

5. Αναγνωρίστε το ως μια ουσιαστική επένδυση

Αφιερώστε χρόνο και ενέργεια στον σχεδιασμό της ημέρας αυτής και επιλέξετε την κατάλληλη ομάδα υποστήριξης (εντός ή εκτός της εταιρείας), ώστε η πρωτοβουλία που θα αναλάβετε να είναι ουσιαστική. Το budget που θα διαθέσετε είναι συχνά δευτερεύουσας σημασίας σε σχέση με τη φροντίδα που θα αφιερώσετε για να απαντήσετε σε υπαρκτές προκλήσεις.

6. Κάντε αυτή την δράση πραγματικά δική σας

Κάθε οργανισμός είναι διαφορετικός και για να επιλέξετε τη δράση που ταιριάζει στη δική σας κουλτούρα, θα πρέπει να εντάξετε τη διάσταση της ισότητας στην ευρύτερη στρατηγική σας, ώστε να την προσεγγίζετε με τη συστηματικότητα και την προσήλωση που θεωρούνται αυτονόητες για όλους τους στόχους της επιχείρησης.

Το Women On Top είναι ένας οργανισμός για την επαγγελματική ενδυνάμωση των γυναικών και την ισότητα στην εργασία. Ε: info@womenontop.gr S: http://womenontop.gr

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

37

SPE C I A L R E PORT: E M POW E R I NG WOM E N

Στέλλα Κάσδαγλη, Συνιδρύτρια Women On Top, Εκπαιδεύτρια και συγγραφέας Οι γυναίκες δεν είναι από τη φύση τους καλύτερες ηγέτιδες, προικισμένες στην επικοινωνία, γεννημένες με ενσυναίσθηση. Δεν διαθέτουν έμφυτες δεξιότητες που τις κάνουν καλύτερες για τον έναν ή τον άλλο ρόλο. Είναι εξίσου διαφορετικές, ικανές, ατελείς, δυναμικές, σύνθετες, εξοργιστικές, οραματίστριες και ρεαλίστριες, όσο και οι άντρες και γι’ αυτό χρειάζεται να έχουν τη δυνατότητα να συνεισφέρουν τη δική τους οπτική, η καθεμιά στο τραπέζι. Μόνο έτσι θα μπορέσουμε, ως εταιρείες και οργανισμοί, να ανταποκριθούμε στις ανάγκες ενός κοινού που αποτελείται από 50% γυναίκες και μόνο έτσι θα μπορέσουμε να λύσουμε αποτελεσματικά τα σημαντικότερα προβλήματα του κόσμου, μαζί.

H παρούσα δήλωση δόθηκε στο Workforce.

Έρη Παυλάκη, Co-founder & Director of Women Do Business Σαφώς, έχει επέλθει σημαντική πρόοδος για τη θέση της γυναίκας στην κοινωνία μας. Όμως, σύμφωνα με το Ινστιτούτο για την Ισότητα των Φύλων (E.I.G.E) ο δείκτης ισότητας φύλων κατατάσσει την Ελλάδα στο 52.5%, δηλαδή στην τελευταία θέση στην Ευρώπη. Αυτό, λοιπόν, μας δείχνει ότι έχουμε ακόμα αρκετά βήματα να διανύσουμε. Σήμερα, οι μεγαλύτερες προκλήσεις είναι οι περιοριστικές πεποιθήσεις, η έλλειψη αυτοπεποίθησης, οι οικογενειακές υποχρεώσεις και η έλλειψη ενός υποστηρικτικού περιβάλλοντος και αυτοί είναι οι κυριότεροι λόγοι για τους οποίους μια γυναίκα μπορεί να μην εξελίσσεται επαγγελματικά. Η παρούσα δήλωση δόθηκε στο Workforce.

τούν τον εαυτό τους και νιώθουν πως δεν αξίζουν πραγματικά τους επαίνους που λαμβάνουν. Δεν αρκεί απλώς μία συζήτηση μερικών λεπτών για να εξαλειφθεί αυτό το αίσθημα, αλλά απαιτείται συνειδητή προσπάθεια. Η συμβολή των επαγγελματιών coaches μπορεί να αποβεί ιδιαίτερα χρήσιμη, καταπολεμώντας το αίσθημα της ανασφάλειας, δημιουργώντας παράλληλα, ικανούς και αφοσιωμένους leaders.

9. Δίνοντας ώθηση στις γυναίκες leaders να μιλούν «ανοικτά». Το να μην αναγνωρίζουν οι γυναίκες πως έχουν τη δική τους «φωνή» είναι ένα από τα βασικά εμπόδια στο leadership. Αν δεν νιώθουν σιγουριά να μιλήσουν, δημιουργούνται σοβαρά εμπόδια που τις αποτρέπουν από το ν’ αναλαμβάνουν ηγετικές θέσεις. Μία πρακτική που βοηθά τις γυναίκες να εκφράζονται ελεύθερα, είναι η διοργάνωση open meetings.

10. Λέμε «ναι» στη συνεργασία. Επιτυχημένοι είναι οι οργανισμοί στους οποίους προάγεται η συνεργασία και η ανταλλαγή απόψεων μεταξύ των δύο φύλων. Αν και έχει γίνει πλέον κλισέ, οι

38

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

εταιρείες που δεν έχουν εντάξει το teamwork στις αξίες τους, έχουν υψηλό retention rate. Οι άνθρωποι δεν νιώθουν το αίσθημα του ανήκειν, με αποτέλεσμα να μην έχουν κοινό όραμα με την εταιρεία, διεκπεραιώνοντας τις εργασίες τους, απλώς επειδή πρέπει.

ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΧΩΡΙΣ ΑΠΟΚΛΕΙΣΜΟΥΣ Η εταιρική κουλτούρα είναι ο «καθρέφτης» μιας επιχείρησης, εφόσον, μέσω αυτής, προσδιορίζονται οι αποφάσεις και οι συμπεριφορές των ατόμων και των ομάδων στην καθημερινή πρακτική, οι οποίες αντιπροσωπεύουν την επιχείρηση και κατ’ επέκταση τις προσδοκίες της. «Οι έννοιες της ισότητας, των ίσων ευκαιριών, της ενσωμάτωσης της διαφορετικότητας και της σωστής αντιπροσώπευσης των γυναικών μέσα στην επιχείρηση θα πρέπει να αποτελούν βασικές αξίες της εταιρικής κουλτούρας», αναφέρει η Γ. Μαλαματένιου. Κατά την ίδια, οι γραπτές πολιτικές, τα προγράμματα ευαισθητοποίησης των εργαζομένων αλλά και η συμπεριφορά των ηγετών μιας επιχείρησης στην καθημερινότητα, χαράζουν την κουλτούρα της και καθορίζουν την πρακτική λειτουργία της και τη συμπεριφορά των ανθρώπων μέσα σε αυτή. «Οι εταιρίες που πετυχαίνουν με το παράδειγμά τους μια κουλτούρα ενδυνάμωσης των γυναικών δηλώνουν την ικανότητά τους για βιώσιμη ανάπτυξη και συμβολή στην οικονομική και κοινωνική πρόοδο του ευρύτερου περιβάλλοντος όπου δραστηριοποιούνται», τονίζει. Όπως μας εξηγεί η Ε. Μακρή, η διαμόρφωση μίας διαχρονικής εταιρικής κουλτούρας αποτελούσε ανέκαθεν απαραίτητη προϋπόθεση για τη δημιουργία ενός υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος. «Τα τελευταία χρόνια, οι εταιρείες καλούμαστε να την προσαρμόσουμε στις ολοένα και μεταβαλλόμενες ανάγκες της κοινωνίας, που φέρνουν σε πρώτο πλάνο τη θέση του γυναικείου φύλου στην αγορά εργασίας. Συνεπώς, η εκάστοτε εταιρική κουλτούρα θα πρέπει να στρέψει την προσοχή της σε αυτά τα δεδομένα, ώστε να μπορέσει να υποδεχτεί ο κάθε οργανισμός τη γυναίκα με υψηλό αίσθημα δικαίου, δίνοντας ίσες ευκαιρίες και πρωτίστως, σε ένα περιβάλλον που θα της επιτρέπει να διεκπεραιώσει όχι μόνο τα καθήκοντά της αλλά και τους πολλαπλούς ρόλους τους οποίους καλείται να υπηρετήσει, όπως αυτός της μητέρας». Εάν αυτό καταστεί δυνατό, τότε κάθε οργανισμός έχει να λαμβάνει μόνο θετικό αντίκτυπο, υποστηρίζοντας το empowering women. Σύμφωνα με την Ελένη Παλιούρα, HR Assistant, Elpen, η δημιουργία κουλτούρας που ενισχύει τις γυναίκες σε έναν οργανισμό, χωρίς αποκλεισμούς ή διακρίσεις σε φανερό ή μη επίπεδο, αποτελεί πρόκληση για κάθε εταιρεία. «Η ίση αντιμετώπιση μπορεί να επιτευχθεί μόνο με εταιρική βούληση και δέσμευση στην ουσιαστική υποστήριξη των γυναικών, τη δημιουργία ίσων ευκαιριών και την εξάλειψη των προκαταλήψεων». Και συνεχίζει: «Η πρωτοβουλία για την ενδυνάμωση των γυναικών πρέπει να συμβαδίζει απόλυτα με τις αξίες και τους εταιρικούς στόχους, ώστε να είναι εφαρμόσιμη σε όλες τις εργαζόμενες γυναίκες που θέλουν να συμβάλλουν σε ένα κοινό και ισότιμο παρόν και μέλλον. Οι γυναίκες, έχοντας την αναγκαία υποστήριξη από την ίδια την επιχείρηση αποκτούν τα απαραίτητα εφόδια, ώστε να αναπτυχθούν, να εξελιχθούν και να παράξουν ένα σπουδαίο έργο, σε ένα περιβάλλον ίσων ευκαιριών». Η εταιρική κουλτούρα βοηθά επίσης, στην απόκτηση της ανθεκτικότητας που χρειάζονται οι επιχειρήσεις για να αντιμετωπίσουν τις παγκόσμιες κρίσεις. Όσο περισσότερο οι εργαζόμενοι

Μέσω του mentoring προτείνονται πρακτικές συμβουλές που απομυθοποιούν τις δυσκολίες και δημιουργούν συνθήκες ανάπτυξης και προόδου βρίσκονται σε περιβάλλον χωρίς αποκλεισμούς, τόσο πιο καινοτόμοι είναι στη δουλειά τους και τόσο πιο αφοσιωμένοι είναι ατομικά στον στόχο της εταιρείας.

ΒΡΙΣΚΟΝΤΑΣ ΤΟΝ ΚΑΤΑΛΛΗΛΟ ΜΕΝΤΟΡΑ Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας «Empowering Women in the Workplace» που διεξήγαγε η Robert Walters, το 71% των ερωτηθέντων θεωρεί πως βασικός μοχλός για την ενδυνάμωση των γυναικών στην καριέρα τους, αποτελούν τα προγράμματα mentoring. Ακολουθούν τα προσωποποιημένα training προγράμματα (48%), τα leadership προγράμματα, χρηματοδοτούμενα από τους εργοδότες (46%) και οι ευκαιρίες δικτύωσης εντός των οργανισμών, με τη δυνατότητα γνωριμίας και συνομιλίας με ανώτερα στελέχη (44%). Τι εννοούμε, όμως, με τον όρο mentoring; To mentoring είναι μια σχέση συνεργασίας μεταξύ δύο ατόμων, η οποία επιτρέπει την ανταλλαγή εμπειριών, απόψεων, πληροφοριών και πρακτικών συμβουλών για έναν συγκεκριμένο τομέα απασχόλησης ή δραστηριότητας. Είναι μια σχέση εμπιστευτική, συνεργατική και βοηθητική, που ενδυναμώνει και αναπτύσσει το συναίσθημα της αυτοπεποίθησης, ενισχύοντας τις επαγγελματικές και προσωπικές δεξιότητες και των δύο μερών. Χρησιμοποιείται για να βοηθήσει στην ανάπτυξη και εξέλιξη των ατόμων και διαρκεί για καθορισμένη χρονική περίοδο. Το mentoring επίσης, προϋποθέτει τη

θέληση και από την πλευρά του μέντορα (mentor) αλλά και του καθοδηγούμενου (mentee) για την ανάπτυξη και συνεχή καλλιέργεια μιας σχέσης καλής επικοινωνίας, εμπιστοσύνης και σεβασμού με αθροιστικά θετικά αποτελέσματα. Μέσω του mentoring, λοιπόν, προτείνονται πρακτικές συμβουλές που απομυθοποιούν τις δυσκολίες και δημιουργούν συνθήκες ανάπτυξης και προόδου. Πόσο εύκολη είναι, όμως, η εύρεση του κατάλληλου μέντορα; Παρακάτω, παραθέτονται ορισμένες συμβουλές: Καθορισμός των στόχων. Πριν την αναζήτηση του ιδανικού μέντορα, είναι χρήσιμο να αναλογιστούμε τους λόγους που μας ωθούν σε αυτό το βήμα. Ψάχνουμε συμβουλές για το πώς θα γίνουμε καλύτεροι ηγέτες ή ελπίζουμε να βρούμε ένα πιο έμπειρο άτομο, που θα γίνει πηγή έμπνευσης για εμάς; Αναζητάμε ευκαιρίες δικτύωσης ή θέλουμε να μάθουμε περισσότερα για την έναρξη της δικής μας επιχείρησης; Επιθυμούμε την παρακολούθηση τακτικών συνεδρίων ή μια πιο περιστασιακή επαφή, σε περίπτωση που νιώθουμε την ανάγκη για καθοδήγηση, όταν αντιμετωπίζουμε κάποιο δίλημμα; Εφόσον κατανοήσουμε τι ακριβώς θέλουμε να κερδίσουμε από το mentoring, είναι πιο πιθανό να βρούμε τον κατάλληλο μέντορα που ταιριάζει στις ανάγκες και τις προσδοκίες μας. Μentoring και workplace δεν πάνε αποκλειστικά ως «πακέτο». Ίσως είναι πιο εύκολη η εύρεση ενός μέντορα στον χώρο εργασίας, αλλά ένας άνθρωπος που βρίσκεται εκτός αυτού, ενδεχομένως να είναι πιο αντικειμενικός, με «φρέσκες» προοπτικές και απόψεις. Ο κατάλληλος μέντορας μπορεί, λοιπόν, να βρεθεί μέσω επαγγελματικών networking sessions, κοινωνικών εκδηλώσεων, εθελοντικών δραστηριοτήτων ή άλλων ενεργειών στις οποίες έχουμε ενεργή συμμετοχή. Αμεσότητα με ανοικτό το ενδεχόμενο της απόρριψης. Στη συνάντηση γνωριμίας με τον μέντορα, θα πρέπει να γνωστοποιήσουμε τους στόχους και τις προσδοκίες μας αλλά και για ποιον λόγο θεωρούμε πως είναι αυτός, ο κατάλληλος άνθρωπος για εμάς. Είναι ζωτικής σημασίας να είμαστε ειλικρινείς μαζί του αλλά και προετοιμασμένοι για την περίπτωση που δεν αισθάνεται έτοιμος να αναλάβει τον ρόλο του καθοδηγητή. Διαχείριση των προσδοκιών. Τόσο ο mentor όσο και ο mentee, οφείλουν να κατανοήσουν τις δεσμεύσεις που έχουν σε αυτή τη «σχέση». Ποια η συχνότητα των συναντήσεων και σε ποιο ύφος θα γίνονται; Ποιο μέσο επικοινωνίας είναι το ιδανικό (e-mail, τηλεφωνική κλήση, μήνυμα κ.λπ.); Η απάντηση στα παραπάνω απλά ερωτήματα μπορεί να βοηθήσει στην αποφυγή παρεξηγήσεων, διασφαλίζοντας την επιτυχημένη και ικανοποιητική σχέση των εμπλεκόμενων μερών.

ΕΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ Οι διακρίσεις που βιώνουν οι γυναίκες σε εργασιακό επίπεδο είναι υπαρκτές, όμως, γίνονται σημαντικά βήματα από τους οργανισμούς ως προς την εξάλειψή τους. Η υιοθέτηση της κουλτούρας που «αγκαλιάζει» κάθε εργαζόμενο, ανεξαρτήτου φύλου θα πρέπει να είναι βασικός στόχος κάθε επιχείρησης που σέβεται τους ανθρώπους της. Το γυναικείο κίνημα δεν είναι γυναικεία υπόθεση. Είναι ζήτημα που αφορά όλους μας και ενέργειες που προάγουν το empowering women οφείλουν να επικοινωνούνται και να προβάλλονται, δίνοντας το ορθό παράδειγμα και το έναυσμα για να γινόμαστε ακόμα καλύτεροι. Παράλληλα, συμβάλλουν στη δημιουργία ενός δίκαιου κόσμου, όπου οι φυλετικές διακρίσεις και η ανισότητα δεν έχουν θέση.

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

39

SPE C I A L R E PORT: E S G & BUSI N E S S PU R PO SE

ESG & Business Purpose

Ο παράγοντας S

Η πανδημία ανέδειξε περίτρανα τη σημασία του πυλώνα βιωσιμότητας που εστιάζει στην κοινωνική πτυχή, ή αλλιώς του «S» των πυλώνων ESG. Ποιος είναι ο ρόλος της εταιρικής κουλτούρας και πως μπορεί το HR να συμβάλλει στην ενσωμάτωση των πρακτικών βιώσιμης ανάπτυξης μέσα στην ίδια την επιχείρηση; Τι δείχνουν οι έρευνες και πώς απαντούν στελέχη του HR και θεσμικοί φορείς; Γράφουν οι Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com & Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

Α

ναμφισβήτητα, τo ΕSG είναι το νέο επιχειρηματικό must. Το 2020, με την έλευση της πανδημίας, αποτέλεσε το έτος κλειδί που «ανάγκασε» πολλές εταιρείες να θέσουν ψηλά στην εταιρική ατζέντα τους την ευθυγράμμιση με τους 3 πυλώνες βιωσιμότητας, γεγονός που τις οδήγησε σε σημαντικές επενδύσεις σε πρωτοβουλίες που σχετίζονται με περιβαλλοντικά (E) και κοινωνικά (S) θέματα αλλά και με θέματα εταιρικής διακυβέρνησης (G).

H θέσπιση στρατηγικών στόχων για τη Βιώσιμη Ανάπτυξη που λαμβάνουν υπόψη τα ESG κριτήρια είναι τόσο σημαντική, όσο και η βιωσιμότητα των ίδιων των επιχειρήσεων. Και αυτό γιατί, με τον τρόπο αυτό ενισχύεται η ανθεκτικότητα της εταιρείας, εδραιώνονται καλύτερες σχέσεις με την κοινωνία, τους εργαζομένους και τους μετόχους, ενώ διασφαλίζονται πιο βιώσιμες προοπτικές για το μέλλον. Μέχρι σήμερα, τα κριτήρια ESG ελέγχονταν εξονυχιστικά από μια σειρά ενδιαφερόμενων μερών, συμπεριλαμβανομένων των επενδυτών, των οίκων αξιολόγησης και των πελατών. Παρόλα αυτά, η πανδημία ανέδειξε και ένα άλλο πολύ βασικό στοιχείο: τον τρόπο που η απόδοση ESG μιας εταιρείας «ελέγχεται» και επηρεάζει το ανθρώπινο δυναμικό της. Οι κορυφαίες εταιρείες παγκοσμίως συνειδητοποίησαν ότι οι άνθρωποί τους είναι οι ισχυρότεροι υποστηρικτές και πρεσβευτές της στρατηγικής ESG, και έτσι, κλήθηκαν να εστιάσουν την προσοχή τους και να δώσουν μια εντελώς νέα διάσταση στον κοινωνικό παράγοντα, μετατρέποντας το «S» σε απόλυτο πρωταγωνιστή. Υπό αυτό το πρίσμα, τόσο η ηγεσία κάθε εταιρείας όσο και η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού της, βρέθηκαν αντιμέτωποι με μια μεγάλη πρόκληση: να διαμορφώσουν μία ξεκάθαρη ESG agenda με σαφές Business purpose, ενσωματώνοντας τις πρακτικές της βιώσιμης ανάπτυξης στο εσωτερικό της.

40

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ Οι επιχειρήσεις που ήδη είχαν σκοπό μία δυνατή κουλτούρα, είναι εκείνες που, όπως φαίνεται, θα βγουν από την κρίση πιο γρήγορα. Η πανδημία άφησε τους οργανισμούς παγκοσμίως εκτεθειμένους στο εξής ερώτημα: Ο πραγματικός επιχειρηματικός σκοπός είναι τα -τεράστια- κέρδη, ή να «δημιουργήσουμε ένα κόσμο καλύτερο και πιο βιώσιμο» τόσο για τους εργαζόμενους, όσο και για την κοινωνία και τους πελάτες; Παρατηρώντας πώς διαμορφώνεται το επιχειρηματικό τοπίο, είναι περισσότερο από εμφανές ότι οι άνθρωποι (οι δυνητικοί πελάτες) αγοράζουν από εταιρείες με δυνατό σκοπό, που αφήνουν το θετικό αποτύπωμά τους στον κόσμο, ενώ οι ταλαντούχοι και ικανοποιημένοι εργαζόμενοι ελκύονται από τα αντίστοιχα brands. Ας μην ξεχνάμε, άλλωστε, ότι η generation Z, που έχει εισέλθει δυναμικά στον εργασιακό στίβο, τείνει να αμφισβητεί το πολιτικό σύστημα, επιδιώκει να αλλάξει προς το καλύτερο το περιβάλλον στο οποίο ζούμε και μάχεται για την εξάλειψη των ανισοτήτων. Και όλα αυτά δεν αποτελούν ακόμα ένα box to tick και PR ενέργειες, αλλά πρωτοβουλίες και δράσεις με αληθινή πρόθεση.

Μία ξεκάθαρη ESG agenda με σαφές Business purpose μπορεί να «απελευθερώσει» τη δυναμική του ανθρώπινου δυναμικού, συμβάλλοντας στον «πόλεμο των ταλέντων»

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

41

SPE C I A L R E PORT: E S G & BUSI N E S S PU R PO SE

Για να υλοποιηθεί το όραμα μίας ESG στρατηγικής, οι οργανισμοί οφείλουν να εμφυσήσουν σε όλα τα στελέχη τους την ανάγκη συνεργασίας και επιδίωξης της βιωσιμότητας Παράλληλα, οι αξίες της κοινωνίας και οι πεποιθήσεις αλλάζουν συνεχώς και οι καταναλωτές «βάζουν στο σπίτι τους» brands που προστατεύουν το περιβάλλον και αντιπροσωπεύουν εταιρείες με κοινωνική και περιβαλλοντική συνείδηση. Επιλέγουν προϊόντα και υπηρεσίες που προέρχονται από εταιρείες που μεριμνούν για τον παράγοντα άνθρωπο, όχι μόνο σε κοινωνικό επίπεδο, αλλά στο πώς συμπεριφέρονται και προστατεύουν το ανθρώπινο δυναμικό τους. Όλα ξεκινούν εκ των έσω και αυτό έχει άμεση συσχέτιση με την κουλτούρα που έχει καλλιεργήσει ένας οργανισμός. Οι ενέργειες που λαμβάνει μία εταιρεία για να ενδυναμώσει τους ανθρώπους της, να έχει διαφανείς διαδικασίες, να προάγει την ισότητα και τη συμπερίληψη στους κόλπους της και όχι μόνο, συνθέτουν το πλέγμα στο οποίο κινείται και στο τέλος, θα αφήσει το δικό της αποτύπωμα ως προς έναν κόσμο που θα είναι καλύτερος για όλους. Περισσότερο από κάθε άλλη εποχή, οι κοινωνικές πεποιθήσεις οφείλουν να ενσωματωθούν σε όλα τα επίπεδα ενός οργανισμού, με τους εργαζόμενους να έχουν τα εφόδια ώστε να δράσουν βάσει αυτών. Επί της ουσίας, όλα αρχίζουν πριν τη διαδικασία Onbooarding στον οργανισμό, από τη φάση της προσέλκυσης του κατάλληλου ανθρώπου για την εκάστοτε θέση ή ρόλο

42

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

εργασίας, έτσι ώστε να είναι σε ευθυγράμμιση με το κλίμα και την κουλτούρα του οργανισμού. Κατόπιν, οι άνθρωποι μίας επιχείρησης χρειάζεται να αισθάνονται ότι είναι μέρος του Mission σε όλα τα επίπεδα, από το πώς οι ίδιοι εξελίσσονται επαγγελματικά, στο πώς συμπεριφέρεται ο ένας στον άλλον και τέλος, στον τρόπο που παράγουν και προσφέρουν αξία για την κοινωνία στην οποία βρίσκονται. Για τη μετάβαση από τη θεωρία στην πράξη και για να υλοποιηθεί το όραμα μίας ESG στρατηγικής, οι οργανισμοί οφείλουν να εμφυσήσουν σε όλα τα στελέχη τους την ανάγκη συνεργασίας και επιδίωξης της βιωσιμότητας. Η εταιρική συμπεριφορά φαίνεται να είναι το κλειδί αναφορικά με το «S» στα κριτήρια ESG, ενώ η επιτυχία ενός οργανισμού ξεκινά από τα διοικητικά στελέχη. Οι CEOs οφείλουν να διασφαλίσουν ότι οι αποφάσεις τους κινούνται με προσανατολισμό ένα βιώσιμο μέλλον που σχεδιάζεται και υλοποιείται από όλους για όλους. Λαμβάνοντας υπόψη στον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιούνται, τα διοικητικά συμβούλια θα πρέπει να εστιάζουν στα θέματα που σχετίζονται ως επί το πλείστο με την επιχείρησή τους και να δεσμεύονται σε «μακροχρόνιους» στόχους. Σε αυτή τη βάση, οι συνεργασίες που η επιχείρηση διατηρεί με το εσωτερικό κοινό της και η κουλτούρα που υπάρχει, αποκτούν βαρύνουσα σημασία. Μία ξεκάθαρη ESG agenda με σαφές Business purpose μπορεί να «απελευθερώσει» τη δυναμική του ανθρώπινου δυναμικού, συμβάλλοντας θετικά στον «πόλεμο των ταλέντων» και βοηθώντας τα στελέχη HR να διατηρήσουν τους «καλύτερους» και να τους δώσουν κίνητρο. Για να δρέψουν τους καρπούς των ενεργειών τους, οι ηγέτες καλούνται να ενδυναμώσουν και να αναπτύξουν τους ανθρώπους τους, παρέχοντας τα κατάλληλα εφόδια, έτσι ώστε να διασφαλίσουν ότι οι στόχοι σε επίπεδο περιβαλλοντικό, κοινωνικό και εταιρικής διακυβέρνησης ακολουθούνται και ταυτόχρονα, οι πολιτικές, οι διαδικασίες και τα πρότυπα εφαρμόζονται.

Μαρία Αλεξίου

Πρόεδρος, ΔΣ CSR HELLAS | Μέλος, ΔΣ CSR Europe | ESG Senior Advisor, Όμιλος TITAN | Μέλος, PTF-RNFRO, EFRAGS

Η ενσωμάτωση των αρχών της Βιωσιμότητας και η σύνδεσή τους με κριτήρια μέτρησης της επίδοσης σε τομείς όπου η επιχειρηματική δραστηριότητα επιδρά στον άνθρωπο, την κοινωνία και το περιβάλλον αποτελεί σήμερα την κυρίαρχη τάση. Εξάλλου, η πανδημία επιταχύνει την ανάγκη επαναπροσδιορισμού της αποστολής και των λειτουργικών στόχων κάθε οικονομικής δραστηριότητας παγκοσμίως. Σήμερα, ολοένα και περισσότερες επιχειρήσεις αναγνωρίζουν ότι η οικονομική βιωσιμότητα τους είναι σε συνάρτηση με τη βιωσιμότητα των συμμετόχων τους και όσων επηρεάζονται από τον τρόπο που διαχειρίζονται τους διαθέσιμους πόρους, υλικούς και άυλους, και τις κρίσεις ή τις ευκαιρίες σε βάθος χρόνου. Η ενσωμάτωση των αρχών της βιωσιμότητας προϋποθέτει αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας και του τρόπου με τον οποίο η Διοίκηση και οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται την αλληλεπίδραση μεταξύ των τριών διαστάσεων λειτουργίας της οικονομικής δραστηριότητας και της σύνδεσής της με τον άνθρωπο και την κοινωνία. Η σύμπραξη με τους εργαζόμενους αποτελεί βασική προτεραιότητα για όσες επιχειρήσεις προσπαθούν να επανασχεδιάσουν το επιχειρηματικό τους μοντέλο εξασφαλίζοντας τη βιωσιμότητα και την ανθεκτικότητα. Η επιλογή και περιγραφή των κατάλληλων κριτηρίων ESG για τη μέτρηση της ικανότητας και της αποτελεσματικότητας μίας επιχείρησης στη μετάβαση αυτή αποτελεί μία ιδιαίτερα περίπλοκη άσκηση, προκειμένου να μην αποτελέσουν οι δείκτες μέτρησης ένα σύστημα που «κοιτάζει το δέντρο, αλλά χάνει το δάσος», τη διασφάλιση, δηλαδή, ενός βιώσιμου μέλλοντος.

ΤΙ ΔΕΙΧΝΟΥΝ ΟΙ ΕΡΕΥΝΕΣ Πολυάριθμες μελέτες έχουν δείξει ότι οι υψηλές επιδόσεις ενός οργανισμού σε θέματα βιώσιμης ανάπτυξης είναι σε θέση να βελτιώσουν τον βαθμό ικανοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού του, επιβεβαιώνοντας την άποψη ότι οι ικανοποιημένοι εργαζόμενοι εμφανίζουν μεγαλύτερο βαθμό πιστότητας, ενώ αυξάνεται και η παραγωγικότητά τους, γεγονός που μπορεί να οδηγήσει την εταιρεία σε μεγαλύτερα κέρδη. Και όχι μόνο. Οι υψηλές επιδόσεις σε περιβαλλοντικά, κοινωνικά θέματα και ζητήματα εταιρικής διακυβέρνησης δίνουν τη δυνατότητα στους οργανισμούς να βελτιώσουν την εικόνα και τη φήμη τους, και επομένως να προσελκύσουν νέους υποψήφιους εργαζόμενους, διασφαλίζοντας έτσι τη -ζωτικής σημασίας- διαθεσιμότητα σε ανθρώπινο κεφάλαιο. Συγκεκριμένα, η έρευνα «ESG as a Workforce Strategy» της Mercer, ανεξάρτητης εταιρείας διαχείρισης περιουσιακών στοιχείων, θυγατρικής της Marsh McLennan, ανέδειξε τη σχέση μεταξύ της απόδοσης των εταιρειών αναφορικά με το ESG και του συναισθήματος του ανθρώπινου δυναμικού – ενός βασικού παράγοντα σε μια εποχή όπου το περιβάλλον της εργασίας χαρακτηρίζεται από αστάθεια και σκληρό ανταγωνισμό για την απόκτηση ταλαντούχων εργαζομένων. Σύμφωνα με τα αποτελέσματά της, οι εταιρείες με πολύ ικανοποιημένους εργαζόμενους έχουν, κατά μέσο όρο, 14 % υψηλότερες βαθμολογίες ESG από τον παγκόσμιο μέσο όρο (γράφημα 1). Επιπλέον, η έρευνα έδειξε πως, στο εγγύς μέλλον, οι υψηλές επιδόσεις ESG μιας εταιρείας θα αποκτούν όλο και σημαντικότερο

Κωνσταντίνος Κωνσταντίνου

Γενικός Διευθυντής, Συμβούλιο ΣΕΒ για τη Βιώσιμη Ανάπτυξη

Η συστηματική καταγραφή, παρακολούθηση και δημοσιοποίηση της δραστηριότητας της επιχείρησης στους τομείς «Περιβάλλον», «Κοινωνία» και «Διακυβέρνηση» (ESG) συνιστά αναμφισβήτητα ένα πολύπλοκο εγχείρημα για μεγάλο αριθμό επιχειρήσεων, αλλά, ταυτόχρονα, απάντηση στις προκλήσεις του σύγχρονου επιχειρηματικού περιβάλλοντος, όπου πλέον κυριαρχούν θέματα όπως η πράσινη μετάβαση, η καινοτομία, η αναβάθμιση των δεξιοτήτων και ο ψηφιακός μετασχηματισμός. Η πραγματική, όμως, ευκαιρία στο ESG βρίσκεται στην αποτίμηση του επιχειρηματικού ρίσκου και στην αυτοδέσμευση για συνεχή βελτίωση, παράγοντες μακροπρόθεσμης αξίας και ανθεκτικότητας κάθε οργανισμού. Μέσω της δημοσιοποίησης των στοιχείων, οι επιχειρήσεις επενδύουν στο απαραίτητο κεφάλαιο εμπιστοσύνης που απαιτείται, πλέον όλο και εντονότερα, από εργαζόμενους, κοινωνία αλλά και επενδυτές. Τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα καθιστούν όλο και πιο εμφανές ότι η απόφασή τους δεν συναρτάται μόνο με το χρόνο απόσβεσης και τα οικονομικά αποτελέσματα της επιχείρησης, αλλά συνδέεται και με την έκθεσή της σε καίρια περιβαλλοντικά και κοινωνικά ζητήματα. Για πολλές πλέον επιχειρήσεις, η δημοσιοποίηση θα συνιστά σύντομα και κανονιστική υποχρέωση, αφού η πρόταση Οδηγίας για την υποβολή εκθέσεων βιωσιμότητας από τις εταιρείες, αναβαθμίζει το υφιστάμενο πλαίσιο δημοσίευσης μη χρηματοοικονομικών πληροφοριών, καθιστώντας το υποχρεωτικό σε μεγαλύτερο πλήθος επιχειρήσεων και θέτοντας πιο εξειδικευμένες απαιτήσεις ως προς την αναφορά και την εξακρίβωση των αναφερόμενων στοιχείων.

ΓΡΑΦΗΜΑ 1 Μέση βαθµολογία ESG των εργοδοτών µε βάση την ικανοποίηση των εργαζοµένων Κλίµακα 0-10 Συνολική βαθµολογία ESG

+14% 4.9

Βαθµολογία περιβαλλοντικών κριτηρίων

5.6

+25% 5.2

Βαθµολογία κοινωνικών κριτηρίων

6.5

4.7 4.6

Βαθµολογία κριτηρίων εταιρικής διακυβέρνησης 0 Κορυφαίοι εργοδότες σε σχέση µε την ικανοποίηση των εργαζοµένων

1

2

3

4

5

6

7

8

Μέσος όρος εργοδοτών παγκοσµίως

Πηγή: MSCI, Marsh & McLennan Advantage Insights analysis»

ρόλο στην προσέλκυση και τη διατήρηση νέων ταλέντων, καθώς οι Millennials και οι Gen Z σύντομα θα αποτελούν το μεγαλύτερο μέρος του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού (γράφημα 2). Συγκε-

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

43

SPE C I A L R E PORT: E S G & BUSI N E S S PU R PO SE

Γιώργος Βιρβίλης Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού Τομέα Ελλάδος, ΤΙΤΑΝ

Αλέξανδρος Αγγελόπουλος Διευθύνων Σύμβουλος στον Όμιλο Aldemar Resorts

Οι στόχοι του Ομίλου ΤΙΤΑΝ σε θέματα περιβάλλοντος, κοινωνίας και διακυβέρνησης (ESG) εστιάζουν στην επίτευξη ουδέτερου αποτυπώματος άνθρακα και την επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού, την προώθηση της υπεύθυνης εφοδιαστικής αλυσίδας, τη δημιουργία θετικού αποτυπώματος στις περιοχές που δραστηριοποιούμαστε και -ταυτόχρονα- την καλλιέργεια ενός εργασιακού περιβάλλοντος που ενθαρρύνει την εξέλιξη. Τα τελευταία χρόνια έχουμε δει πόσο ική γρήγορα εξελίσσεται η τεχνολογία, πώς ξεδιπλώνεται η 4η βιομηχαν αποτελεί κρίσεων πιση αντιμετώ η και επανάσταση και πώς η αλλαγή πλέον καθημερινότητα. Ο ρόλος μας, ως Διεύθυνση Ανθρώπινου τις Δυναμικού, είναι ουσιαστικός και στρατηγικός και ορίζουμε εκείνες : πολιτικές και πρακτικές που εστιάζουν στον άνθρωπο και την κοινωνία που δράσεις ποικίλες ουμε • Μέσα από το «ΕΠΙΛΕΓΩ» προσφέρ αποσκοπούν στην πρόληψη και τη διατήρηση της καλής υγείας των εργαζομένων και το οποίο αναπτύσσεται μέσα από: τη Διατροφή, τη Φυσική Κατάσταση και την Ισορροπία.

• Προωθούμε ίσες ευκαιρίες και έχουμε στόχο να αυξήσουμε κατά 20% το ποσοστό των γυναικών σε ανώτερες θέσεις, σε ανερχόμενα ταλέντα και σε νέες προσλήψεις. νέες • Ανανεώνουμε την προσέγγισή μας στον πελάτη, αναπτύσσοντας ήσουμε δημιουργ να σκοπό με πολιτικές δεξιότητες, νέα ταλέντα και μια θετική εμπειρία στον πελάτη.

• Αναπτύσσουμε τα ταλέντα, ενισχύοντας το πλάνο διαδοχής και δημιουργώντας ευκαιρίες για νέους μέσα από το UP Graduate

Όλα άλλαξαν και όλα αλλάζουν. Σύντομα θα μιλάμε για βιώσιμη εξέλιξη, αφού η σύνδεση της βιωσιμότητας με την ανάπτυξη βρίσκει αρκετά εμπόδια με το κυριότερο να είναι οι πεπερασμένοι πόροι, φυσικοί, ανθρώπινοι και υλικοί, αλλά και η παρατεταμένη αδυναμία όλων να βρουν τη χρυσή ισορροπία μεταξύ του «δημιουργώ και συντηρώ». Στον τομέα του τουρισμού, συναντά κανείς ζητήματα που ανεβαίνουν ψηλά στην ατζέντα, όπως ο υπερτουρισμός και η κατανάλωση προορισμών, ενώ το ζητούμενο είναι να ζήσουμε με τον προορισμό, σεβόμενοι τον προορισμό και συνυπάρχοντας με τους ανθρώπους του, απομονώνοντας τάσεις αποκλεισμού και διαχωρισμών. Ενεργειακή κρίση, γεωπολιτικές εντάσεις, πανδημία, κλιματική αλλαγή, ισότητα και ισονομία είναι στο επίκεντρο ενός παγκόσμιου διαλόγου, στον οποίο ο τουρισμός αποτελεί ένα καλό πεδίο εφαρμογής. Ο τουρισμός αποτελεί τη βιτρίνα, αλλά και το πεδίο δοκιμών ειρηνικών και θετικών πρακτικών για την εξέλιξη του είδους και των σχέσεων μεταξύ ανθρώπων και ανθρώπου και περιβάλλοντος. Όσο πιο σύντομα γίνει κατανοητό αυτό, τόσο πιο ομαλά θα έρθει η «καλή παγκοσμιοποίηση» και θα προετοιμαστούμε για έναν νέο κόσμο που διαμορφώνεται, με ή χωρίς εμάς.

κριμένα, σύμφωνα με τους ειδικούς, μέχρι το 2029, οι Millennials και οι Zs θα αποτελούν το 72 % του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού, σε σύγκριση με το 52 % το 2019. Αυτές οι γενιές εργαζόμενων δίνουν μεγαλύτερη σημασία στις περιβαλλοντικές και κοινωνικές ανησυχίες από ό,τι οι προκάτοχοί τους και περιμένουν περισσότερες δράσεις από τους εργοδότες σε αυτά τα ζητήματα. Παρεμφερή είναι, επίσης, τα αποτελέσματα νέας μελέτη που διεξήγαγε η βρετανική συμβουλευτική εταιρεία Robert Half, που διαθέτει περισσότερα από 300 γραφεία σε όλο τον κόσμο. Σύμφωνα ΓΡΑΦΗΜΑ 2 Μέση βαθµολογία ESG των εργοδοτών µε βάση την προσέλκυση φοιτητών και νέων ταλέντων Κλίµακα 0-10 Συνολική βαθµολογία ESG

6.1

+25% 4.9

Βαθµολογία περιβαλλοντικών κριτηρίων Βαθµολογία κοινωνικών κριτηρίων

+17% 5.2

6.1

4.6 4.7

Βαθµολογία κριτηρίων εταιρικής διακυβέρνησης 0

1

Κορυφαίοι εργοδότες σε σχέση µε την προσέλκυση φοιτητών και νέων ταλέντων

2

3

4

4.9 5 5 6

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

με αυτή, σχεδόν το 2/5 των εργαζομένων (38%) θα αναζητούσαν νέα εργασία αν θωρούσαν πως η εταιρεία τους δεν εφάρμοζε πρακτικές βιωσιμότητας. Το ποσοστό αυτό είναι ακόμα μεγαλύτερο ανάμεσα στους νέους: σύμφωνα με την έρευνα, οι επιχειρήσεις που αποτυγχάνουν να εφαρμόσουν πολιτικές ESG διατρέχουν μεγαλύτερο κίνδυνο να χάσουν νεότερα ταλέντα, με το 47% των ατόμων ηλικίας 18-34 ετών να δηλώνει ότι θα αναζητούσε νέα επαγγελματική στέγη αν πίστευε ότι ο εργοδότης του δεν ήταν αφοσιωμένος στον στόχο της βιώσιμης ανάπτυξης. Όσον αφορά στην προσέλκυση νέων ταλέντων, η έρευνα έδειξε πως πλέον δεν αρκεί ένα ανταγωνιστικό πακέτο αποδοχών: Περισσότεροι από τους μισούς συμμετέχοντες εργαζόμενους (53%) δήλωσαν ότι δεν θα δούλευαν ποτέ σε έναν εργοδότη που θεωρούσαν ανήθικο, ανεξάρτητα από τον προσφερόμενο μισθό. Το αντίστοιχο ποσοστό για τους Millennials και τους Zs αγγίζει το 59%!

ΑΠΟ ΤΗ ΘΕΩΡΙΑ, ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ 7

Μέσος όρος εργοδοτών παγκοσµίως

Πηγή: MSCI, Marsh & McLennan Advantage Insights analysis»

44

trainee πρόγραμμα.

• Έχουμε ενεργό δράση στις τοπικές κοινωνίες που δραστηριοποιούμαστε με αρωγούς τους ίδιους τους εργαζόμενους.

8

Λαμβάνοντας υπόψη ότι αρκετοί οργανισμοί βρίσκονται σε πρώιμο στάδιο αναφορικά με τα κριτήρια ESG, η κουλτούρα αλλαγής είναι πιο απαραίτητη από ποτέ. Κομβικό σημείο στη μεταβολή της κουλτούρας, στο λεγόμενο cultural shift, διαδραματίζει το Upskilling & reskilling του ανθρώπινου δυναμικού, σε συνδυασμό με την αλλαγή του τρόπου με τον οποίο δίνονται κίνητρα στις ομάδες, συμπεριλαμβανομένης της ενσωμάτωσης των στόχων με κοινωνικό αντίκτυπο στις παροχές που δίνονται. Είναι γεγονός ότι οι στόχοι του ψηφιακού μετασχηματισμού και οι στόχοι βιωσιμότητας

Αγγελίνα Κουτσομητοπούλου Head of Organizational Development & Internal Communications, Τράπεζα Πειραιώς Στην Τράπεζα Πειραιώς, η Υπεύθυνη & Βιώσιμη Τραπεζική αποτελεί την πυξίδα στον τρόπο που εργαζόμαστε καθημερινά. Η συνεισφορά μας στον μετριασμό των επιπτώσεων της κλιματικής αλλαγής, στη δημιουργία μιας κοινωνίας χωρίς αποκλεισμούς και η δέσμευσή μας να εργαζόμαστε με τον σωστό τρόπο, είναι πεδία δράσης όπου γίνεται συστηματική δουλειά, με σημαντικές πρωτοβουλίες. Εφαρμόζοντας την Υπεύθυνη και Βιώσιμη Τραπεζική, λειτουργούμε με την ίδια αφοσίωση και στο εσωτερικό μας περιβάλλον. Προωθούμε την ανοιχτή επικοινωνία, με σεβασμό στις διαφορετικές απόψεις και με ειλικρινείς διαλόγους. Καλλιεργούμε ένα εργασιακό κλίμα που αναγνωρίζει και επιβραβεύει την υψηλή απόδοση και τοποθετεί την ευημερία των ανθρώπων μας στο επίκεντρο. Ενδεικτικά αναφέρω το πρόγραμμα «Ευ ζην» που αποτελεί την ολιστική μας προσέγγιση στην υγεία & ευεξία μέσα από 3 πυλώνες δράσεων: «Σώμα», «Νους» και «Δεσμοί», μεταξύ μας και με την κοινωνία & το περιβάλλον. Το «Ευ ζην», σε μηνιαία βάση, ανακοινώνει θεματικές που αφορούν ομιλίες από γιατρούς και ειδικούς για ψυχική υγεία, εργαστήρια δημιουργικής έκφρασης, προγράμματα άσκησης & διατροφή κ.ά. Στην ίδια κατεύθυνση δημιουργήσαμε το employee site «yello», τη νέα μας συνήθεια για την καθημερινή μας ενημέρωση, με στόχο, από όπου κι αν εργαζόμαστε, να μοιραζόμαστε τα νέα, όσα μας απασχολούν και όσα μας κάνουν υπερήφανους. Τέλος, είμαι ενθουσιασμένη για τις πρωτοβουλίες σε θέματα συμπερίληψης & διαφορετικότητας, με έμφαση στην ενδυνάμωση των γυναικών, τις οποίες θα ανακοινώσει σύντομα η Τράπεζα.

Το 38% των εργαζομένων θα αναζητούσε νέα επαγγελματική στέγη αν θωρούσε πως η εταιρεία του δεν εφάρμοζε πρακτικές βιωσιμότητας, ενώ για τους νέους 18 έως 34 ετών το ποσοστό αγγίζει το 47% συμβαδίζουν, παρότι -φαινομενικά- ο απώτερος σκοπός διαφέρει. Μερικές από τις ενέργειες που ενισχύουν τον παράγοντα S στους κόλπους των επιχειρήσεων είναι ο εθελοντισμός και η διατμηματική συνεργασία συναδέλφων, πέρα από τα όρια των καθιερωμένων projects. Ειδικότερα, ο εθελοντισμός δίνει αξία σε μία εταιρεία συμβάλλοντας στο «κοινό καλό» και βοηθώντας τις εκάστοτε κοινότητες να αλλάξουν προς το καλύτερο. Οι ίδιοι οι εργαζόμενοι που εμπλέκονται σε δράσεις εθελοντισμού, αφενός συνεισφέρουν σε κοινωνικό επίπεδο ως άτομα και αφετέρου συμβάλλουν στην προώθηση του επιχειρηματικού σκοπού με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Την ίδια στιγμή, συνδέονται με το «κοινωνικό δίκτυο», γίνονται μέλη μίας κοινότητας και έχουν την αίσθηση του ανήκειν. Αυτός

Δήμητρα Μασαούτη, People Strategy & Experience Director, MYTILINEOS Για την MYTILINEOS, ο σεβασμός για το περιβάλλον και την κοινωνία είναι κομμάτι της αποστολής μας, ενώ η βιωσιμότητα ξεχωρίζει ως μια από τις έξι αξίες μας. Προάγουμε ένα ποικιλόμορφο και χωρίς αποκλεισμούς εργασιακό περιβάλλον που ενισχύει τις εργασιακές σχέσεις και μας δίνει τη δυνατότητα να αναπτύσσουμε ένα ευρύ μείγμα δεξιοτήτων και εμπειριών που διαφορετικά δεν θα μπορούσε να επιτευχθεί. Παρακολουθούμε και βελτιώνουμε τους δείκτες που αφορούν στη συμπερίληψη και στην ενίσχυση της διαφορετικότητας, ειδικότερα σε σχέση με το φύλο, και την ηλικία σε όλα τα επίπεδα - από τους νέους εργαζόμενους, μέχρι τα ανώτερα στελέχη και το Διοικητικό Συμβούλιο. Μέσα από επικοινωνίες και εκπαιδεύσεις καλλιεργούμε την κουλτούρα βιωσιμότητας και κοινωνικής υπευθυνότητας, ενώ προάγουμε την υγεία και τη ευζωία των εργαζομένων μας, καθώς όταν κάθε ένας εργαζόμενος είναι καλά, τότε ο κόσμος γίνεται καλύτερος. Επενδύουμε σε δράσεις όπως στην υποστήριξη των εργαζομένων και των οικογενειών τους, ιδιαίτερα κατά την περίοδο της πανδημίας και σε ένα διαρκές εκπαιδευτικό πρόγραμμα που βασίζεται σε δύο άξονες. Ο ένας άξονας περιλαμβάνει εκπαιδεύσεις για την ορθή κατανόηση και εφαρμογή των πολιτικών, όπως η πολιτική ανθρώπινων δικαιωμάτων, η πολιτική διαφορετικότητας, ισότητας και συμπερίληψης και η πολιτική καταπολέμησης της βίας και της παρενόχλησης στον εργασιακό χώρο. Ο δεύτερος άξονας του εκπαιδευτικού προγράμματος αφορά σε θέματα διατροφής και ευεξίας, ψυχολογικής υγείας και διαχείρισης σχέσεων.

είναι ο λόγος για τον οποίο το περιβάλλον, η κοινωνική και εταιρική διακυβέρνηση (ESG) και οι δυνητικές πρωτοβουλίες έχουν γίνει σημαντικό μέρος της εταιρικής κουλτούρας για τις σύγχρονες επιχειρήσεις. Εταιρείες σε όλο τον κόσμο εξετάζουν προσεκτικά τον αντίκτυπο που έχουν στην κοινωνία και τοποθετούν στην ατζέντα τους πολιτικές που εφαρμόζονται για την υποστήριξη ατόμων, την τοπική κοινωνία και το περιβάλλον. Μεταξύ αυτών των πρωτοβουλιών, που κυμαίνονται από τη συγκέντρωση χρημάτων έως τα προγράμματα βιωσιμότητας, είναι εταιρικά προγράμματα εθελοντισμού για εργαζόμενους. Οι επιχειρήσεις αναγνωρίζουν ότι μέσα από τον εθελοντισμό οι άνθρωποι αισθάνονται καλά με τον εαυτό τους και ότι είναι εξαιρετικά ικανοποιητικό να βοηθάς τους άλλους, αξιοποιώντας τις δεξιότητες που έχεις εκτός του χώρου εργασίας και συνεισφέροντας προς το κοινό καλό. Από την άλλη, η στενή συνεργασία με συναδέλφους είναι ένας «καλός τρόπος» προκειμένου να περιορίσουν το αίσθημα της μοναξιάς και της απομόνωσης που, όπως φαίνεται, έχει ενταθεί λόγω της πανδημίας και των περιοριστικών μέτρων που έχει επιβάλλει. Παράλληλα, δίνεται η δυνατότητα στους ανθρώπους να μοιραστούν τις γνώσεις τους και τα ενδιαφέροντά τους με άλλους συναδέλφους, σε πεδία ανεξάρτητα από το Job description τους. Τα οφέλη που προκύπτουν από το γεγονός αυτό, σχετίζονται με το ότι προσφέρουν και «αξίζουν» και δεν πρέπει να υποτιμώνται, καθότι ο σκοπός αποτελεί εξ ορισμού ένα ισχυρό κίνητρο. Η βοήθεια προς τους άλλους ενσταλάζει την αίσθηση της ολοκλήρωσης και συνδέει τους ανθρώπους, δίνοντας στους ίδιους ταυτότητα και αξία. Εάν η κουλτούρα ενός οργανισμού «επιτρέπει» σε κάθε εργαζόμενο να δείχνει έμπρακτα το ενδιαφέρον του για τις περιβαλλοντικές, κοινωνικές και πολιτιστικές επιπτώσεις και τον ωθεί να δεσμευτεί ως προς ένα καλύτερο αύριο, δίνει αυτόματα στα άτομα την αίσθηση του σκοπού και της ικανοποίησης. Πόσο μάλλον σε μια εποχή που είναι σαφής η στροφή προς τα εκεί.

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

45

SPE C I A L R E PORT: OΜ Α Δ Ι Κ Ε Σ Α Σ ΦΑ Λ Ι Σ Ε Ι Σ

Oμαδικές Ασφαλίσεις

Ισχυρό εργαλείο engagement στην μετά πανδημίας εποχή To 2019 μια από τις μεγαλύτερες αλυσίδες λιανεμπορίου της χώρας ανακοίνωσε τη δημιουργία ενός από τα μεγαλύτερα ομαδικά ασφαλιστικά συμβόλαια ζωής και υγείας, το οποίο αφορούσε σε περισσότερους από 24.000 εργαζομένους της. Ήταν μια κίνηση που προκάλεσε το έντονο ενδιαφέρον της αγοράς εργασίας, η οποία άρχισε να συνειδητοποιεί τα σημαντικά οφέλη που παρέχουν τέτοιου είδους συμβόλαια, τόσο για το ανθρώπινο δυναμικό των επιχειρήσεων, όσο και για τις ίδιες τις επιχειρήσεις. Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com

46

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

Κ

ατά τα τελευταία 10 και πλέον χρόνια, τα χρόνια που η χώρα βρέθηκε αντιμέτωπη με τα τεράστια δημοσιονομικά της προβλήματα, τα οποία οδήγησαν στα λεγόμενα «μνημόνια», οι κρατικές δαπάνες για την υγεία μειώθηκαν σε ποσοστό άνω του 30%, εξέλιξη που μοιραία υποβάθμισε την ποιότητα των υγειονομικών υπηρεσιών. Αυτό οδήγησε τους εργαζόμενους σε ιδιωτικές δομές υγείας, τόσο για τους ίδιους, όσο και για τις οικογένειές τους. Το 2012, όταν η οικονομική κρίση στη χώρα βρίσκονταν στην κορύφωσή της, τα ομαδικά συμβόλαια, σύμφωνα με τα στοιχεία της Ένωσης Ασφαλιστικών Εταιρειών Ελλάδας (ΕΑΕΕ), ανέρχονταν σε 720.000, ενώ το 2017, μόλις 5 χρόνια αργότερα είχαν φθάσει τα 800.000. Από τότε μέχρι σήμερα, η αυξητική τάση συνεχίζεται. Το πλέον σημαντικό στοιχείο, ωστόσο, είναι ότι η αύξηση αυτή δεν οφείλεται μόνο στην ανάγκη των εργαζομένων να θωρακίσουν ασφαλιστικά υγεία και ζωή, αλλά και στο γεγονός ότι οι ίδιες οι επιχειρήσεις το εντάσσουν στα benefits που προσφέρουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους, έχοντας καταλάβει ότι η ομαδική ασφάλιση προσφέρει σημαντικά πλεονεκτήματα και στις δύο πλευρές. Για τον ασφαλιστικό κλάδο δε, έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον να προσέξει κανείς ότι υπάρχει πολύ μεγάλο περιθώριο διεύρυνσης της συγκεκριμένης αγοράς, αφού παρά την άνοδο των ομαδικών ασφαλίσεων, αυτές αφορούν κυρίως τις πολύ μεγάλες επιχειρήσεις. Ο αριθμός των μικρομεσαίων επιχειρήσεων – που αποτελούν και την ραχοκοκαλιά της ελληνικής οικονομίας- οι οποίες διαθέτουν ομαδικό ασφαλιστικό συμβόλαιο είναι ιδιαίτερα μικρός, σε σχέση με τον αντίστοιχο αριθμό στις χώρες μέλη της Ευρωζώνης, αφού αφορά μόνο στο 11% του συνόλου των ελληνικών επιχειρήσεων. Είναι πολύ σημαντικό να τονιστεί στο σημείο αυτό, ότι και στη χώρα μας, παρά τις τεράστιες επιπτώσεις της πανδημίας Covid-19 και τις σημαντικές δυσκολίες που αυτή επέφερε σε επιχειρήσεις και εργαζόμενους, το ενδιαφέρον και των δύο πλευρών για τη σύναψη ομαδικών ασφαλιστηρίων παρέμεινε υψηλό. Πέρα από τους προφανείς λόγους, ένας ακόμα έχει να κάνει με την βεβαιότητα ότι η σύναψή τους αντισταθμίζει σε ένα σημαντικό βαθμό τις απώλειες που έχουν οι εργαζόμενοι από τις δυσμενείς οικονομικές συνθήκες και εξελίξεις. Σύμφωνα με εκτιμήσεις, ο αριθμός των εργαζομένων που ασφαλίζονται με ομαδικό πρόγραμμα υγείας αυξάνεται με ρυθμό 10% τα τελευταία χρόνια. Οι ίδιες εκτιμήσεις ανεβάζουν τον αριθμό των επιχειρήσεων που προσφέρουν ομαδικά προγράμματα στους εργαζομένους τους στις 3.000 περίπου, με ανοδική τάση.

που θα καλύπτει τις ανάγκες των εργαζομένων, ενώ θα κινείται και στο οικονομικό πλαίσιο που η επιχείρηση θέλει και μπορεί να υποστηρίξει. Τα προγράμματα κάλυψης ζωής και υγείας είναι τα πλέον δημοφιλή, ωστόσο τα τελευταία χρόνια κερδίζουν έδαφος και τα συνταξιοδοτικά προγράμματα, ιδιαίτερα μετά τις μεταρρυθμίσεις που έχουν γίνει στον τομέα της σύνταξης από την πολιτεία, οι οποίες έχουν προκαλέσει σύγχυση και ανησυχία, κυρίως επειδή δεν είναι γνωστό το πως και το εάν τελικά θα εφαρμοστούν.

ΕΥΚΑΙΡΙΑ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ, ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

ΠΟΥ ΑΠΕΥΘΥΝΕΤΑΙ Η ΟΜΑΔΙΚΗ ΑΣΦΑΛΙΣΗ ΚΑΙ ΠΟΙΟΥΣ ΑΦΟΡΑ

Για τους εργαζόμενους η αδυναμία επίτευξης των οικονομικών στόχων που έχουν θέσει για τους ίδιους και τις οικογένειές τους, είναι μια διαρκής πηγή άγχους, που σαφώς και επηρεάζει την ψυχολογική τους κατάσταση, ενώ ένα ομαδικό ασφαλιστικό πρόγραμμα υγείας – το οποίο περιλαμβάνει και τα μέλη της οικογένειάς τους - λειτουργεί ως ένα ισχυρό «αντίδοτο» αυτού του προβλήματος. Με άλλα λόγια, τα ομαδικά ασφαλιστικά προγράμματα έρχονται να καλύψουν το σημαντικό κενό κοινωνικής ασφάλισης που υπάρχει διαχρονικά στην Ελλάδα. Και όπως δείχνουν τα στοιχεία, όχι μόνο στη χώρα μας αλλά και διεθνώς, τα ομαδικά συνταξιοδοτικά προγράμματα έχουν πλέον καταστεί η σημαντικότερη παροχή που μπορεί μια επιχείρηση να προσφέρει στο ανθρώπινο δυναμικό της. Μάλιστα, τα στελέχη των επιχειρήσεων, όπως CEOs, CFOs, HR Directors, στα προγράμματα αυτά βλέπουν μια σημαντική ευκαιρία που δίνει ουσιαστική διέξοδο στον ιδιαίτερα ανησυχητικό συνδυασμό χαμηλών εισοδημάτων, υψηλής φορολογίας και έλλειψης φορολογικών κινήτρων. Είναι σημαντικό δε το γεγονός ότι τα ομαδικά ασφαλιστικά και συνταξιοδοτικά προγράμματα προσαρμόζονται στις ιδιαίτερες ανάγκες της κάθε επιχείρησης και των εργαζομένων της και προσφέρουν μια σειρά από πλεονεκτήματα που δεν είναι καθόλου αμελητέα. Δημιουργούν ένα υγιές, ασφαλές και ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον, ενισχύουν το engagement των εργαζομένων με την επιχείρηση και αναδεικνύουν το κύρος και τη φήμη της, προσφέρουν επιπλέον κίνητρα σε αυτούς, βελτιώνουν την παραγωγικότητά τους, ενώ παράλληλα αποτελούν και βασικό benefit που μπορεί να προσελκύσει ποιοτικό ανθρώπινο δυναμικό από την αγορά. Όπως δείχνουν οι σχετικές έρευνες σε διεθνές επίπεδο, τα ομαδικά ασφαλιστικά και συνταξιοδοτικά προγράμματα αποτελούν, μετά τον μισθό, τη δεύτερη πιο σημαντική παροχή για έναν εργαζόμενο, ο οποίος επιθυμεί να συμπληρώσει και να αναβαθμίσει τις υγειονομικές και συνταξιοδοτικές παροχές που του προσφέρει η πολιτεία. Την ίδια στιγμή, τα ομαδικά συμβόλαια ασφάλισης συνιστούν μια υγιή βάση πάνω στην οποία μπορεί να

Η ομαδική ασφάλιση και τα ευρύτερα ομαδικά συνταξιοδοτικά και ασφαλιστικά προγράμματα απευθύνονται σε όλες τις επιχειρήσεις, ανεξαρτήτως κλάδου δραστηριοποίησης και μεγέθους. Ωστόσο, είναι σαφές ότι οι μεγαλύτερες επιχειρήσεις είναι πιο εξοικειωμένες με τον θεσμό αυτό, ιδιαίτερα οι πολυεθνικές, οι οποίες αντλούν τεχνογνωσία και από την εμπειρία των διεθνών αγορών στις οποίες δραστηριοποιούνται. Το γεγονός ότι είναι tailor made αποτελεί ισχυρό πλεονέκτημα για την διάδοσή τους στην επιχειρηματική κοινότητα. Ωστόσο, για τη σωστή επιλογή του κατάλληλου προγράμματος, είναι απαραίτητο η επιχείρηση να συνεργαστεί με την ασφαλιστική της εταιρεία ή τον ασφαλιστικό της σύμβουλο, ώστε να σχεδιάσει το κατάλληλο πρόγραμμα,

Σύμφωνα με εκτιμήσεις, ο αριθμός των εργαζομένων που ασφαλίζονται με ομαδικό πρόγραμμα υγείας αυξάνεται με ρυθμό 10% τα τελευταία χρόνια ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

47

SPE C I A L R E PORT: OΜ Α Δ Ι Κ Ε Σ Α Σ ΦΑ Λ Ι Σ Ε Ι Σ

εξελιχθεί περαιτέρω η σχέση μεταξύ της επιχείρησης και των εργαζομένων της, προσφέροντας και στην πρώτη σημαντικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Με άλλα λόγια, η ομαδική ασφάλιση αποτελεί επένδυση στην ασφάλεια και την ευημερία, αποδεικνύοντας στην πράξη το ενδιαφέρον της επιχείρησης για το σημαντικότερό της κεφάλαιο: το ανθρώπινο δυναμικό της.

ΖΗΤΟΥΜΕΝΟ ΤΟ ENGAGEMENT Σύμφωνα με έρευνες διεθνών ινστιτούτων και οργανισμών, μέχρι το 2025, περισσότερο από το 70% των εργαζομένων θα εργάζεται εξ αποστάσεως, τουλάχιστον πέντε ημέρες τον μήνα, με τις εταιρείες τεχνολογίας, όπως το Twitter και το Facebook να ανοίγουν τον δρόμο, ανακοινώνοντας στους εργαζομένους ότι μπορούν να εργάζονται από το σπίτι επ’ αόριστον. Από την άλλη πλευρά, σε κάποιες ευρωπαϊκές χώρες (με αιχμή χώρες όπως Σουηδία, Νορβηγία, Δανία, Ισλανδία κ.ά.) δοκιμάζονται πιλοτικά και έτερα μοντέλα εργασίας, όπως η 4ήμερη εργασία χωρίς μείωση αποδοχών ή η 6άωρη ημερήσια εργασία αντί του καθιερωμένου 8ώρου. Όπως δείχνουν αντίστοιχες έρευνες, η τηλεργασία απαιτεί περισσότερη αφοσίωση, αλλά είναι πολύ πιο δύσκολο να διατηρηθεί από τους εργαζόμενους από απόσταση. Η έρευνα τάσεων στις ομαδικές ασφαλίσεις της MetLife (Employee Benefits Trends Study) που έγινε το 2021 στις ΗΠΑ, έδειξε ότι, ενώ η πίεση και οι απαιτήσεις συνεχίζουν να αυξάνονται, η πίστη και η αφοσίωση των εργαζομένων έχουν μειωθεί, με αποτέλεσμα να αναζητούν λιγότερο πιεστικούς εργοδότες, που να τους προσφέρουν πρωτίστως μία καλή ισορροπία προσωπικής και εργασιακής ζωής. Και κάπου εδώ υπεισέρχεται ο ρόλος των ομαδικών ασφαλίσεων, οι οποίες αποτελούν, όπως είπαμε, μια έμπρακτη απόδειξη ενδιαφέροντος των επιχειρήσεων προς το ανθρώπινο δυναμικό τους. Με άλλα λόγια, οι ομαδικές ασφαλίσεις υγείας και τα προγράμματα συνταξιοδότησης αποτελούν ένα ακόμα όπλο στην φαρέτρα των επιχειρήσεων στην προσπάθειά τους να διατηρήσουν το engagement των εργαζομένων τους. Σύμφωνα με τα ευρήματα της ίδιας έρευνας, το 40% των εργαζομένων δεν ξέρει πώς να σχεδιάσει τη συνταξιοδότησή του και το 29% δεν έχει κάνει κάποια κίνηση για να αποταμιεύσει χρήματα. Κάτι που σημαίνει ότι η σωστά σχεδιασμένη ομαδική ασφάλιση είναι σημαντικός παράγοντας για τους εργαζόμενους κάθε επιχείρησης, ενισχύοντας την παραμονή και την παραγωγικότητά τους, καθώς και την προσέλκυση ικανών στελεχών.

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΓΙΑ ΤΟΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟ Εστιάζοντας στον εργαζόμενο πιο συγκεκριμένα, τα ομαδικά ασφαλιστικά και συνταξιοδοτικά προγράμματα αποτελούν ιδανικό συμπλήρωμα των παροχών της δημόσιας κοινωνικής ασφάλισης, αμβλύνουν την ανασφάλεια που προκαλεί η οικονομική αβεβαιότητα, με ό,τι θετικό μπορεί αυτό να σημαίνει για την εργασιακή του απόδοση. Πέρα από αυτά φυσικά, η ίδια η κάλυψη αφορά σε ιδιαίτερα ποιοτικές και αξιόπιστες υπηρεσίες, κάτι που η πολιτεία με τη δημόσια ασφάλιση και τις δημόσιες υποδομές της δεν μπορεί να προσφέρει. Υπάρχει, ωστόσο, και μια επιπλέον παράμετρος που ενισχύει τη σημασία των ομαδικών ασφαλιστικών και συνταξιοδοτικών προγραμμάτων, αφού η εθελοντική ατομική συνεισφορά σε ένα ομαδικό συνταξιοδοτικό πρόγραμμα μειώνει το φορολογητέο εισόδημα του εργαζόμενου σύμφωνα με την ισχύουσα νομοθεσία (Ν.

4172/2013, άρθρο 14), ενώ όταν έρθει η ώρα καταβολής της παρο-

48

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

χής, αυτή δεν υπολογίζεται ως εισόδημα για την καταβολή φόρου, αλλά έχει αυτοτελή φορολόγηση (Ν. 4172/2013, άρθρο 15). Ένα ακόμα πλεονέκτημα που θα μπορούσε να προσφέρει το ομαδικό ασφαλιστήριο συμβόλαιο για τον εργαζόμενο είναι η δυνατότητα σε περίπτωση που αποχωρήσει από την επιχείρηση ή από το ίδιο το πρόγραμμα, να συνεχιστεί η κάλυψή του από ένα ατομικό ασφαλιστήριο χωρίς να εξεταστεί εκ νέου η υγεία του. Συνοψίζοντας, θα μπορούσαμε να πούμε ότι η ομαδική ασφάλιση των εργαζομένων αποτελεί μια ουσιαστική επένδυση στο ανθρώπινο δυναμικό, η οποία του δίνει κίνητρα για υψηλότερη αποδοτικότητα και παραγωγικότητα. Την ίδια στιγμή, προσελκύει από την αγορά υψηλού επιπέδου εργαζόμενους, ενώ αποτελεί και σημαντικό λόγο «συγκράτησης» εργαζομένων στην επιχείρηση. Από την άλλη πλευρά, επιβεβαιώνει με πράξεις και επί της ουσίας το ενδιαφέρον της επιχείρησης για τα μακροπρόθεσμα συμφέροντα αλλά και τις ανάγκες των εργαζομένων της, προστατεύει το βιοτικό επίπεδο αυτών, ενώ προσφέρει την πολύτιμη αίσθηση ασφάλειας πριν αλλά και μετά την συνταξιοδότηση.

Ο ΚΑΤΑΛΛΗΛΟΣ ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΟΣ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ Ωστόσο, η επιλογή ενός ομαδικού ασφαλιστικού ή συνταξιοδοτικού προγράμματος δεν αποτελεί de facto ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τις επιχειρήσεις, αφού θα πρέπει πρώτα να ακολουθηθούν κάποια βασικά βήματα. Το πρώτο είναι η επιλογή της κατάλληλης ασφαλιστικής εταιρείας, η οποία θα πρέπει να είναι φερέγγυα, αξιόπιστη, να έχει τις κατάλληλες υποδομές και καταρτισμένους ασφαλιστικούς συμβούλους, και παράλληλα να μπορεί να είναι ευέλικτη και να ανταποκρίνεται άμεσα στις ανάγκες που προκύπτουν για την επιχείρηση και τους εργαζομένους

Η σωστά σχεδιασμένη ομαδική ασφάλιση είναι σημαντικός παράγοντας για τους εργαζόμενους κάθε επιχείρησης, ενισχύοντας την παραμονή και την παραγωγικότητά τους, καθώς και την προσέλκυση ικανών στελεχών

ΕΝΩΣΗ ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ ΕΛΛΑΔΟΣ: ΑΥΞΗΣΗ 11,9% ΣΤΑ ΝΕΑ ΟΜΑΔΙΚΑ ΣΥΜΒΟΛΑΙΑ Ο Πίνακας 1 αποτυπώνει την κατάσταση στο κομμάτι των ομαδικών ασφαλιστικών συμβολαίων, εστιάζοντας σε τρεις τομείς: στις ομαδικές ασφαλίσεις δανειοληπτών – είναι οι δανειολήπτες εκείνοι που παίρνοντας δάνειο υποχρεωτικά εντάσσονται και σε ομαδικά ασφαλιστικά προγράμματα -, στις ομαδικές ασφαλίσεις εργαζομένων (με συμβόλαια ζωής, υγείας και ατυχημάτων), καθώς και στα συνταξιοδοτικά προγράμματα. Σύμφωνα με τα τελευταία στοιχεία της Ένωσης Ασφαλιστικών Εταιρειών Ελλάδος, το α’ 6μηνο του 2021 σε σχέση με το α’ 6μηνο του 2020, η παραγωγή ασφαλίστρων αυξήθηκε κατά 6,2%, οι νέες εργασίες (νέα ασφαλιστικά προγράμματα) μειώθηκαν κατά 6%, ενώ το πλήθος των νέων συμβολαίων αυξήθηκε κατά 11,9%.

Πίνακας 1 - Ομαδικές Ασφαλίσεις - Ένωση Ασφαλιστικών Εταιρειών Ελλάδος Παραγωγή ασφαλίστρων (ευρώ) Δανειοληπτών

Α΄ 6μηνο 2021

Α’ 6μηνο 2020

27.197.710 (8,6%)

27.434.116 (9,2%)

Εργαζομένων (ζωής/υγείας/ατυχημάτων)

127.966.475 (40,5%)

119.879.366 (40,3%)

Συνταξιοδοτικά προγράμματα

161.046.854 (50,9%)

150.359.963 (50,5%)

Σύνολο

316.211.039 (100%)

297.673.445 (100%)

Νέες εργασίες (ευρώ)

Α’ 6μηνο 2021

Α’ 6μηνο 2020

Δανειοληπτών

616.750 (1,5%)

265.207 (0,6%)

Εργαζομένων (ζωής/υγείας/ατυχημάτων)

12.541.987 (29,9%)

9.465.214 (21,2%)

Συνταξιοδοτικά προγράμματα

28.719.807 (68,6%)

34.830.848 (78,2%)

Σύνολο

41.878.544 (100%)

44.561.269 (100%)

Α’ 6μηνο 2021

Α’ 6μηνο 2020

Πλήθος συμβολαίων Δανειοληπτών Εργαζομένων (ζωής/υγείας/ατυχημάτων)

170 (2,4%)

159 (2,5%)

5.830 (81,0%)

5.102 (79.3%)

Συνταξιοδοτικά προγράμματα

1.200 (16,6%)

1.174 (18.2%)

Σύνολο

7.200 (100%)

6.435 (100%)

της. Η ασφαλιστική εταιρεία που θα επιλεγεί θα πρέπει να είναι σε θέση να προσφέρει στους HR Directors τα κατάλληλα εργαλεία ώστε οι τελευταίοι να παρακολουθούν εύκολα και αποτελεσματικά την πορεία των ασφαλιστηρίων. Για παράδειγμα, σε κάποιες μεγάλες επιχειρήσεις, όπου υπάρχουν διαφορετικοί τομείς δραστηριότητας, σε μια βιομηχανία παραγωγής τσιμέντου, οι εργαζόμενοι σε αυτή θα πρέπει να διαχωριστούν ανάλογα με το τμήμα της επιχείρησης που απασχολούνται. Επίσης, είναι διαφορετικές οι ανάγκες του εργαζόμενου στο εργοστάσιο και άλλες του εργαζόμενου στις διοικητικές υπηρεσίες.

ΚΟΣΤΟΣ ΚΑΙ ΠΑΡΟΧΕΣ Πώς, όμως, καθορίζονται το κόστος και οι παροχές των ομαδικών ασφαλιστηρίων; Σύμφωνα με το βιβλίο «Εισαγωγή στην Ιδιωτική Ασφάλιση» του επίκουρου καθηγητή του Πανεπιστημίου Πειραιώς και πρώην διοικητή του ΙΚΑ, Μιλτιάδη Νεκτάριου, οι παροχές των ομαδικών ασφαλιστηρίων συμβολαίων καθορίζονται αυτόματα, ενώ τα ποσά της ασφάλισης εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τον μισθό του ασφαλισμένου, τη θέση και τα έτη προϋπηρεσίας του. Τα ομαδικά προγράμματα ζωής συνήθως περιλαμβάνουν την ετησίως ανανεούμενη ασφάλιση ζωής, την ολική κάλυψη θανάτου από ατύχημα, καθώς και τις καλύψεις υγείας. Όπως αναφέρει ο Μ. Νεκτάριος, η ετησίως ανανεούμενη ομαδική ασφάλιση ζωής είναι η πιο σημαντική μορφή ασφάλισης. Η προστασία παρέχεται σε ετήσια βάση και

το κόστος για τους εργαζομένους είναι χαμηλό. Σε περίπτωση που ο εργαζόμενος παραιτηθεί ή απολυθεί, έχει το δικαίωμα να μετατρέψει την κάλυψή του σε ατομική, και μάλιστα χωρίς να χρειάζεται να προσκομίσει αποδεικτικά ασφαλισιμότητας, αρκεί βέβαια να κινηθεί. Το ασφαλισμένο ποσό της ομαδικής κάλυψης θανάτου ή της μόνιμης ή μερικής ανικανότητας από ατύχημα είναι συνήθως το ίδιο ή ακόμη και διπλάσιο του ποσού της ασφάλισης ζωής και καταβάλλεται ολόκληρο σε περίπτωση που πραγματοποιηθεί ο ασφαλισμένος κίνδυνος. Από εκεί και πέρα, υπάρχουν και άλλες παράμετροι που επηρεάζουν κόστος και παροχές που αφορούν στο ευρύτερο οικονομικό περιβάλλον, την κατάσταση της επιχείρησης, το νομοθετικό πλαίσιο κ.ά.

ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΩΝ ΟΜΑΔΙΚΩΝ ΣΥΜΒΟΛΑΙΩΝ Το ομαδικό συμβόλαιο συνάπτεται μεταξύ της ασφαλιστικής εταιρείας και εργαζόμενου. Το σύνολο ή μέρος του ασφαλίστρου το πληρώνει η επιχείρηση. Στην περίπτωση που η επιχείρηση καλύπτει μέρος του ασφαλίστρου, παρακρατείται από τον εργαζόμενο ένα μικρό ως και ελάχιστο κομμάτι από τον μισθό του. Ωστόσο, το ασφάλιστρο που καταβάλλεται από τον εργοδότη για την ομαδική ασφάλιση είναι πολύ πιο χαμηλό σε σχέση με τα ατομικά συμβόλαια. Αυτό συμβαίνει διότι τα έξοδα διαχείρισης που χρεώνουν οι ασφαλιστικές εταιρείες, κατόπιν συνεννοήσεως με την εταιρεία, για τέτοιου είδους συμβόλαια είναι πολύ χαμηλότερα.

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

49

THE FUTURE OF WORK

H δημιουργία ομάδων εργαζόμενων ποτέ δεν ήταν πιο δύσκολη ΤΟ TEAM MANAGEMENT ΣΤΟ ΠΟΔΟΣΦΑΙΡΟ ΘΑ ΜΠΟΡΟΥΣΕ ΝΑ ΕΙΝΑΙ ΕΝΑ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΠΡΟΣ ΜΙΜΗΣΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΟΜΑΔΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ. ΜΕ ΤΗ ΔΙΑΦΟΡΑ ΟΤΙ ΤΟ ΕΠΙΘΥΜΗΤΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΠΑΝΤΟΤΕ Η ΝΙΚΗ. Γράφει ο Γιάννης Μουρατίδης

Η

ανάλυση στο ποδόσφαιρο έχει τα θεμέλια της λίγο μετά το Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο, όταν ο Charles Reep, ένας λογιστής στη Βρετανική Πολεμική Αεροπορία, χρησιμοποιώντας χαρτί και μολύβι, άρχισε να συλλέγει και να αναλύει δεδομένα για ποδοσφαιρικούς αγώνες. Ένα από τα πρώτα συμπεράσματα που κατέληξε ήταν ότι τα περισσότερα γκολ επιτυγχάνονταν όταν οι ποδοσφαιριστές δεν χρειάζονταν να ανταλλάσσουν πολλές πάσες. Δηλαδή, εάν η μπάλα προωθούνταν προς την αντίπαλη εστία με το συντομότερο τρόπο. Η θεωρία του, που έγινε γνωστή ως long ball, επέδρασε καθοριστικά στο εγγλέζικο ποδόσφαιρο για πολλά χρόνια και ειδικά στη δεκαετία του 80. Έκτοτε, η ανάλυση δεδομένων στο χώρο του ποδοσφαίρου γνώρισε μεγάλη αποδοχή, με αποτέλεσμα, αρχικά ομάδες με γενναιόδωρους προϋπολογισμούς και στη συνέχεια μικρότερες ομάδες, να αξιοποιούν την ανάλυση δεδομένων σε λήψεις αποφάσεων που είχαν σχέση με τις μεταγραφές και τη διαμόρφωση της ομάδας πριν ξεκινήσει το παιχνίδι.

Η ΠΑΝΔΗΜΙΑ ΕΝΙΣΧΥΣΕ ΤΗΝ ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Στη δεκαετία του 90, με τις τότε υπάρχουσες υπολογιστικές δυνατότητες της τεχνητής νοημοσύνης, η IBM είχε δημιουργήσει ένα πρόγραμμα, το οποίο είχε γίνει γνωστό ως «Numbers». Στόχος του ήταν να αξιοποιεί μεγάλο όγκο πληροφο-

50

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

ριών για εργαζόμενους της εταιρείας, ώστε να προτείνει στη συνέχεια τη δημιουργία των πιο κατάλληλων ομάδων για την υλοποίηση έργων. Η IBM που ήταν έκτοτε μια μεγάλη πολυεθνική εταιρεία, είχε συχνά την ανάγκη να συντονίζει ομάδες εργαζόμενων, οι οποίοι μπορεί να ζούσαν χιλιάδες χιλιόμετρα μακριά από τον άλλο. Συνήθως, τότε που τα ταξίδια δεν ήταν ακόμα υπό περιορισμό, οι ομάδες αυτές βρίσκονταν δια ζώσης και τα μέλη τους παρέμεναν

μαζί μέχρι την υλοποίηση του έργου. Σε μια περίπτωση που μας είναι γνωστή, ένας τεχνικός της ΙΒΜ Ελλάδας, χρειάστηκε να μεταβεί για δύο χρόνια στην Οδησσό, προκειμένου να συμμετέχει στην υλοποίηση ενός έργου που είχε αναλάβει εκεί η εταιρεία. Τι ήταν, όμως, αυτό που έκανε την IBM να διαλέξει το συγκεκριμένο άτομο και να επωμισθεί πέρα από το μισθό του και τα έξοδα του ως expat; Σε ένα άρθρο με τίτλο «Prepare organizational data», το οποίο έχει γραφτεί για

λογαριασμό της Microsoft, ο συντάκτης αναφέρει «Με τον όρο organizational data, εννοούμε όλη εκείνη την πληροφορία που βρίσκεται μέσα στον οργανισμό και βοηθά τους αναλυτές να διαμορφώσουν μια ακριβής εικόνα για τους εργαζόμενους». Η ανάλυση αυτών των δεδομένων, η οποία θα μπορούσε να φτάσει μέχρι και το επίπεδο του ψυχογραφήματος, προσφέρει αξιοποιήσιμη γνώση σχετικά με την ποιότητα επικοινωνίας και τις δυνατότητες συνεργασίας μεταξύ των εργαζομένων. Το πιο συνηθισμένο σενάριο μιας τέτοιας ανάλυσης είναι η αναζήτηση patterns συνεργασίας μεταξύ διαφορετικών ομάδων εργαζομένων. Μπορούμε να αναλογιστούμε πόσο εύκολη θα μπορούσε να είναι μια τέτοια ανάλυση για μια εταιρεία που απασχολεί 10 ή ακόμα και 20 εργαζόμενους και πόσο πολύπλοκη μπορεί να γίνει για οργανισμούς των χιλιάδων ή δεκάδων χιλιάδων εργαζόμενων. Οι παράμετροι που μπορούν να ληφθούν υπύψη σε μια τέτοια ανάλυση είναι δεκάδες ή ίσως εκατοντάδες, αν ο αναλυτής θέλει να γίνει πραγματικά λεπτολόγος. Οι δεξιότητες του εργαζόμενου είναι ο σταθερός εξ αυτών των παραγόντων, υπάρχουν όμως και άλλοι που δεν είναι αξιολογήσιμοι με την πρώτη ματιά, όπως το φύλο, η οικογενειακή κατάσταση, ο τόπος διαμονής, η κατάσταση της υγείας -σωματικής και ψυχικής, τα πολιτικά πιστεύω, η κοινωνική θέση και τα σπορ ή hobbies. Η δύναμη που έχει αποκτήσει η τεχνητή νοημοσύνη, δίνει πλέον τη δυνατότητα στους οργανισμούς να συνυπολογίσουν δεκάδες παράγοντες, να δημιουργήσουν σενάρια ομάδων εργαζομένων και να έχουν μια εκτίμηση της αποτελεσματικότητάς τους πριν ακόμα τους καλέσουν στο τηλέφωνο. Το γεγονός ότι μια μηχανή αποφασίζει να στείλει τα μηνύματα πρόσκλησης στα άτομα που θα αποτελέσουν την ομάδα, ακούγεται οργουελικό και μάλλον είναι, αν και δεν είμαστε σίγουροι ότι έχει φτάσει στο επίπεδο που η μηχανή στέλνει τα μηνύματα χωρίς συμμετοχή ατόμων από το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού. Το σενάριο μπορεί να γίνει ακόμα πιο τεχνοκρατικό, αν στο μίγμα των εργαζόμενων προσθέσουμε και μηχανές. Σε αυτήν την περίπτωση, μια ομάδα θα μπορούσε να αποτελείται από κάποια ρομπότ μεταφοράς, μερικούς χειριστές περονοφόρων οχημάτων, κάποιους ελεγκτές για την ομαλή λειτουργία

ΠΑΡΟΛΟ ΠΟΥ ΤΟ 70% ΤΩΝ CEOS ΘΕΩΡΕΙ ΤΑ «PROJECT ANALYTICS» ΥΨΗΛΗΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑΣ PROJECT, ΣΥΝΗΘΩΣ Η ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥΣ ΚΑΘΥΣΤΕΡΕΙ

ρόλο, γιατί ο παίκτης Α ίσως γνωρίζει καλύτερα από δίκτυα σε σχέση με τον παίκτη Β, αλλά αυτή η μικρή διαφορά θα μπορούσε και να μη ληφθεί υπόψη αν, για παράδειγμα, το έργο γίνονταν σε ένα υπόγειο data center και ο παίκτης Α είναι κλειστοφοβικός. Στο παραπάνω παράδειγμα της εκδοτικής εταιρείας, ακόμα και αν έχουμε δύο συντάκτες που γράφουν εξαιρετικό πολιτικό ρεπορτάζ, δύσκολα θα εμπιστευόμασταν να γράψει ένα αντικειμενικό άρθρο για την εισβολή της Ρωσίας στην Ουκρανία, σε αυτόν που οι γονείς του ζούσαν ακόμα στην Ουκρανία.

του έργου και ίσως λίγα διοικητικά στελέχη που λαμβάνουν αποφάσεις, όταν η τεχνητή νοημοσύνη βρεθεί σε αδιέξοδο. Σε αποθήκες της Amazon ή της Walmart, ένα τέτοιο σενάριο είναι ήδη πραγματικότητα. Άνθρωποι και μηχανές κινούνται στον ίδιο χώρο και αλληλεπιδρούν για το βέλτιστο αποτέλεσμα, που είναι η καλύτερη δυνατή εξυπηρέτηση των αγοραστών.

ΚΑΛΥΤΕΡΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΣΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΟΜΑΔΩΝ

ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΑΠΕΝΑΝΤΙ ΣΕ ΕΥΕΛΙΞΙΑ Ο οργανισμός που παράγει αυτό το περιοδικό δραστηριοποιείται επίσης και στην παραγωγή κλαδικών συνεδρίων. Ο τρόπος οργάνωσης των ομάδων του οργανισμού ακολουθεί μια από τις πεπατημένες διαδρομές. Ο οργανισμός έχει δημιουργήσει δεξαμενές εργαζομένων που έχουν περισσότερες δεξιότητες σε έναν τομέα, συντάκτες, πωλητές, λογιστές κ.λπ. και κάθε φορά που θέλει να παράγει ένα νέο προϊόν, επιλέγει άτομα από αυτές τις δεξαμενές. Θα μπορούσε να αλλάξει αυτή η μορφή οργάνωσης; Ένας συντάκτης, για παράδειγμα, να γίνει πωλητής, ένας λογιστής να γίνει συντάκτης και πάει λέγοντας; Για μια εκδοτική εταιρεία, αυτό ακούγεται κάπως δύσκολο, δεν ισχύει όμως το ίδιο για μια εταιρεία που αναλαμβάνει έργα πληροφορικής και οι εργαζόμενοι της είναι εφοδιασμένοι με διαφορετικές πιστοποιημένες δεξιότητες. Σε αυτήν την περίπτωση, η ομάδα που θα αναλάβει την κάθε αποστολή, θα μπορούσε να αποτελείται από οποιαδήποτε εκ των ατόμων της δεξαμενής εργαζομένων, όπως θεωρητικά θα μπορούσε να γίνει σε μια ομάδα βόλεϊ, όπου όλοι οι παίκτες μπορούν να παίξουν σε όλες τις θέσεις ή τουλάχιστον θα έπρεπε να μπορούν. Σε αυτήν την περίπτωση, οι δεξιότητες συνεχίζουν να παίζουν ένα σημαντικό

Στο άρθρο «How to be great at people analytics», το οποίο γράφτηκε το 2020, οι συντάκτες της McKinsey υποστηρίζουν ότι η πλειονότητα των μεγάλων εταιρειών διαθέτουν πλέον ομάδες ανάλυσης δεδομένων που εστιάζουν στο ανθρώπινο δυναμικό. Όπως αναφέρεται στο ίδιο άρθρο, αν και το 70% των CEOs θεωρεί τα «people analytics» υψηλής προτεραιότητας project, συνήθως η υλοποίηση τους καθυστερεί και η βασική αιτία είναι τα χαμηλής ποιότητας δεδομένα που έχουν οι οργανισμοί για τους εργαζόμενους τους. Η κατάσταση αυτή ενισχύεται από την καθετοποίηση των τεχνολογικών εφαρμογών για το HR, με αποτέλεσμα τα δεδομένα να είναι συχνά διάσπαρτα σε διαφορετικά συστήματα που δεν επικοινωνούν μεταξύ τους. Μάλιστα, οι συντάκτες του άρθρου υποστηρίζουν ότι δεν αρκεί τα δεδομένα να βγουν από τα κουτιά που βρίσκονται, αλλά θα πρέπει να αναδιαμορφωθούν ώστε να ταιριάζουν καλύτερα στις ανάγκες του HR. Για παράδειγμα, το HR θα ήθελε να γνωρίζει ποιο είναι το κόστος εργατοωρών ενός έργου, ανάλογα με τα άτομα που επιλέγονται να συμμετέχουν στην ομάδα που θα το υλοποιήσει. Η βασική συμβουλή των συντακτών για αυτό που ονομάζουν «stairway to heaven» είναι τα πρώτα τρία βήματα να εστιάσουν στην μεταμόρφωση των «φτωχών» δεδομένων, αρχικά σε «καλά» δεδομένα και στη συνέχεια σε «δυνατά»” δεδομένα, όπου η διαφορά του δεύτερου και τρίτου βήματος βρίσκεται στη διαμόρφωση των δεδομένων με τέτοια μορφή ώστε να είναι εύκολα διαθέσιμα και αναγνώσιμα από τα άτομα που λαμβάνουν αποφάσεις.

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

51

INTERVIEW

Michael R. Virardi: «Η μόνη σταθερά είναι η αλλαγή»

ΠΟΙΕΣ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΛΕΞΕΙΣ-ΚΛΕΙΔΙΑ ΣΤΙΣ ΟΠΟΙΕΣ ΕΝΑΣ ΣΥΓΧΡΟΝΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΟΦΕΙΛΕΙ ΝΑ ΕΣΤΙΑΣΕΙ ΓΙΑ ΜΙΑ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ; ΠΩΣ ΜΠΟΡΟΥΜΕ ΝΑ ΠΑΡΑΜΕΙΝΟΥΜΕ ΑΙΣΙΟΔΟΞΟΙ ΚΑΙ ΠΩΣ ΔΙΑΜΟΡΦΩΝΕΤΑΙ Η ΕΠΟΜΕΝΗ ΗΜΕΡΑ ΜΕΤΑ ΤΗΝ ΠΑΝΔΗΜΙΑ; O SPEAKER, TRAINER ΚΑΙ ΣΥΓΓΡΑΦΕΑΣ MICHAEL R. VIRARDI, ΜΑΣ ΑΠΑΝΤΑ! Επιμέλεια: Ροδιάνα Αδαμίδη, radamidi@boussias.com

Michael R. Virardi

Σ

την 19χρονη εργασιακή του πορεία, ο Michael Virardi έχει συνεργαστεί με μερικές από τις πιο αναγνωρισμένες εταιρείες παγκοσμίως (Google, The American P&I Club, Microsoft και Ericsson) και είναι ένας από τους πιο περιζήτητους ομιλητές και εκπαιδευτές σε όλες τις ηπείρους.

HR Professional: Έχοντας 19 χρόνια εμπειρίας ως speaker, trainer αλλά και συγγραφέας, ποια είναι τα σημαντικότερα διδάγματα που θα μπορούσατε να μοιραστείτε μαζί μας; Από πού αντλείτε όλη αυτή τη θετική ενέργεια και αισιοδοξία; Michael Virardi: Δύο από τα πιο σημαντικά μαθήματα που διδάχθηκα από τις επιπτώσεις της πανδημίας που βιώνουμε, είναι τα εξής:

52

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

Aναβάθμιση των δεξιοτήτων. Ο Alvin Toffler, o σπουδαίος μελλοντολόγος είπε: «Οι αναλφάβητοι του 21ου αιώνα δεν θα είναι εκείνοι που δεν μπορούν να διαβάσουν και να γράψουν, αλλά εκείνοι που δεν μπορούν να μάθουν, να ξεμάθουν και να ξαναμάθουν. Δεν είναι περίεργο που στην έκθεση για το μέλλον της εργασίας του World Economic Forum, αναφέρθηκε πως το 50% όλων των εργαζομένων θα χρειαστεί να αναπροσαρμόσει τις δεξιότητές του μέχρι το 2025. Στη δική μου περίπτωση, η πανδημία με ώθησε στο να νιώσω απόλυτα άνετος να μιλάω μπροστά σε μια κάμερα και μπόρεσα να παραδώσω διαδικτυακά σεμινάρια που ήταν τόσο αποδοτικά, όσο εκείνα που παρέδιδα δια ζώσης. Η ανθεκτικότητα έγινε σκοπός. Σύμφωνα με πρόσφατη έκθεση του LinkedIn, μία από τις πιο σημαντικές δεξι�ότητες για το 2022, θα είναι η ανθεκτικότητα. Στους καλύτερους τρόπους να χτίσουμε resilience συμπεριλαμβάνεται ο επαναπροσδιορισμός των πραγμάτων που μας απογοητεύουν, η μεγαλύτερη αυτογνωσία (μία συμβουλή: κάντε ψυχομετρικό τεστ) και η σωματική άσκηση, ώστε να διατηρήσετε το σώμα, το μυαλό και το πνεύμα όσο πιο αναθετικά γίνεται. Όσον αφορά στο δεύτερο σκέλος της ερώτησής σας, μπορώ να επισημάνω τρεις παράγοντες που συμβάλλουν στη θετική μου σκέψη: H συμβουλή του αείμνηστου πατέρα μου: «Όταν ξυπνάς, έχεις μια επιλογή. Να σκέφτεσαι θετικά ή πολύ θετικά! Η επιλογή είναι δική σου». Επαναλαμβά-

νω την ίδια συμβουλή στον 9χρονο γιο μου, σχεδόν σε καθημερινή βάση. Κολύμβηση. Εδώ και έναν χρόνο είμαι χειμερινός κολυμβητής και όταν κολυμπώ σε παγωμένα νερά, οι ενδορφίνες μου «δουλεύουν». Αυτό, βοηθά στην τόνωση της διάθεσης, του σώματος και του πνεύματος. Τα δίδυμά μας. Οι 10 μηνών Έκτορας και Μαριάντα έχουν προσθέσει μεγάλη χαρά στο σπίτι μας. Τα δίδυμα είναι ο κύριος λόγος που μετέτρεψαν την απομόνωση και τα lockdowns σε ποιοτικό bonding time.

HR P.: Ο ρυθμός και το εύρος των αλλαγών σε κάθε επίπεδο είναι πρωτοφανής τα τελευταία χρόνια. Κατά την άποψή σας, ποιες είναι οι δυναμικές που θα διαμορφώσουν την επόμενη μέρα του EX (employee experience); M. V.: Θα αναφέρω τρία πράγματα: Τον τρόπο που δουλεύουμε, τον τρόπο που βλέπουμε την εργασία και τον τρόπο που λειτουργεί ο κόσμος: 1. Ο τρόπος που δουλεύουμε. Οι επιχειρήσεις σε όλο τον κόσμο έχουν υιοθετήσει την τηλεργασία. Η νέα τάση είναι η εργασία από οπουδήποτε, η οποία θα αλλάξει τόσο τον χώρο εργασίας όσο και το style management των περισσότερων οργανισμών. Η συνεργασία και η επικοινωνία έχουν πάρει νέες διαστάσεις, εξαιτίας αυτής.

2. Ο τρόπος που βλέπουμε την εργασία. Από την άνοιξη του 2021, περίπου 33 εκατομμύρια Αμερικανοί έχουν εγκαταλείψει την εργασία τους, φαινόμενο που έχει περιγραφεί ως «Η Μεγάλη Παραί-

τηση». Εκατομμύρια άνθρωποι σε όλο τον κόσμο έχουν επιλέξει συνειδητά, να δώσουν περισσότερη έμφαση στην οικογένεια και στην ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, παρά στις χρηματικές ανταμοιβές και αποδόσεις.

3. Ο τρόπος που λειτουργεί ο κόσμος. Στον σημερινό, ασταθή κόσμο, η μόνη σταθερά είναι η αλλαγή. Η αντιμετώπιση της αλλαγής και της αστάθειας απαιτεί ευελιξία. Το να είσαι ευέλικτος και να μπορείς να προσαρμόζεσαι δεν αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αποκλειστικά για τους ιδιώτες αλλά και για τις επιχειρήσεις, καθώς είναι το «εισιτήριο» για μελλοντική επιτυχία. Οι managers οφείλουν να προβούν σε ενέργειες για την αναβάθμιση των δεξιοτήτων. Χρειάζεται να έχουν περισσότερη ενσυναίσθηση, δίνοντας μεγαλύτερη έμφαση στο training για την απόκτηση soft skills, όπως η ευελιξία, η αποτελεσματική επικοινωνία και πάνω απ’ όλα, η αισιοδοξία.

HR P.: Μέσα από τις Inspirational ομιλίες σας, κάνετε λόγο για τη σημασία της κουλτούρας. Ποιος είναι ο ρόλος της στη μετα-πανδημική περίοδο; M. V.: Η εταιρική κουλτούρα είναι πολύ σημαντική για την επιτυχία μιας εταιρείας, ειδικά σε περιόδους προκλήσεων. Αν θέλουμε να δώσουμε έναν γρήγορο ορισμό της, θα λέγαμε πως εταιρική κουλτούρα είναι η αντίληψη των εργαζομένων σχετικά με «τον τρόπο που γίνονται τα πράγματα εδώ». Με άλλα λόγια, ο πολιτισμός είναι το υποσυνείδητο operating manual των χωρών. Αν ζείτε στην Ελβετία, αναμένεται να φτάνετε νωρίς στα ραντεβού σας. Για άλλους πολιτισμούς είναι, ενδεχομένως, επιτρεπτό αν αργήσετε και λίγο. Πέρσι, είχα την τιμή να πάρω συνέντευξη από τον άνθρωπο που άλλαξε την τουριστική βιομηχανία στις Μαλδίβες, στην Ταϊλάνδη. Το όνομα αυτού, Sonu Shivdasani, ο οποίος κατέχει και διαχειρίζεται μαζί με τη σύζυγό του, τα πιο πολυτελή θέρετρα της Νοτιοανατολικής Ασίας (Soneva Fushi και Soneva Jani). Μου είπε κατά λέξη: «Το μεγαλύτερο καθήκον μου ως CEO είναι να είμαι ο φύλακας του πολιτισμού». Η πανδημία έφερε πολλές αλλαγές στον εργασιακό χώρο και είναι σημαντικό για τις εταιρείες να εργαστούν για την αλλαγή και την ενίσχυση της κουλτούρας τους, κάνοντας:

Επαναπροσδιορισμό των αξιών. Η εμπιστοσύνη είναι μία από τις αξίες που έχει γίνει ακόμα πιο σημαντική μετά την πανδημία, επειδή πολλοί άνθρωποι εργάζονται, πλέον, εξ αποστάσεως. Διατύπωση της «γλώσσας» τους. Ο τρόπος που μιλάμε, επηρεάζει τον τρόπο που ενεργούμε. Για αυτό, ο Sonu δημιούργησε ένα ειδικό λεξιλόγιο για την ομάδα του, ώστε να ορίσει ποιες λέξεις και εκφράσεις χρησιμοποιούνται στις εσωτερικές συναντήσεις αλλά και στην επικοινωνία με τους πελάτες. Καθιέρωση διαδικασιών. Οι διαδικασίες που προσφέρουν άνεση και προάγουν το bonding μεταξύ των ανθρώπων. Ορισμένες από αυτές, μπορεί να αναπαραχθούν εξ αποστάσεως (π.χ., να απολαμβάνετε ένα ποτό με τους συναδέλφους). Επανασχεδιασμός των χώρων εργασίας. Για τις εταιρείες που έχουν υιοθετήσει ένα υβριδικό μοντέλο, το workplace γίνεται ο χώρος εργασίας στον οποίο οι άνθρωποι βρίσκονται για να μοιραστούν ιδέες. Το παραδοσιακό «γραφείο» θα πρέπει να αντικατασταθεί από έναν πιο συνεργατικό, «ανοικτό» χώρο.

HR P.: Ποιες θα λέγατε ότι είναι οι 3 λέξεις-κλειδιά στις οποίες ένας σύγχρονος οργανισμός οφείλει να εστιάσει για μία επιτυχημένη εταιρική κουλτούρα μετά την πανδημία; M. V.: Στη μετά την πανδημία εποχή, αυτές είναι, κατά τη γνώμη μου, οι αξίες που θα βοηθήσουν τις περισσότερες εταιρείες να αντιμετωπίσουν την τρέχουσα πραγματικότητα: 1. Agility: Ευελιξία είναι η ικανότητα που σου επιτρέπει να αντιδράς γρήγορα. Οι ευέλικτοι οργανισμοί και οι επαγγελματίες υιοθετούν μια νοοτροπία συνεχούς βελτίωσης. Εάν δεν παρακολουθείτε τις εξελίξεις στον κλάδο σας, τότε δεν θα μπορείτε να αλλάξετε πορεία και να ανταποκριθείτε στις ταχέως μεταβαλλόμενες επιχειρηματικές ανάγκες.

2. Εμπιστοσύνη: H εμπιστοσύνη είναι σημαντική για την οικοδόμηση μιας κουλτούρας που δημιουργεί ψυχολογική ασφάλεια. Όσοι αισθάνονται ασφαλείς θέλουν να βελτιώνονται συνεχώς και να κάνουν έξτρα προσπάθεια, όταν η εταιρεία αντιμετωπίζει προκλήσεις.

3. Ενσυναίσθηση: Eνσυναίσθηση σημαίνει να είσαι διακριτικός και να νοιάζεσαι ως ηγέτης. Να είσαι δίκαιος αλλά και

υπομονετικός. Και η φροντίδα είναι η λέξη-κλειδί, καθώς τα άτομα με ενσυναίσθηση νοιάζονται περισσότερο.

Bonus λέξη - Αμφιδεξιότητα: Σύμφωνα με τον φίλο μου και Associate Partner / Ηead of People Advisory Services στην EY Κύπρου, Παναγιώτη Θρασυβούλου, αυτή είναι η ώρα για τους ηγέτες να εφαρμόσουν την οργανωτική αμφιδεξιότητα. Η λέξη σημαίνει να μπορείς να χρησιμοποιείς τόσο το δεξί όσο και το αριστερό χέρι εξίσου καλά, αλλά στην επιχείρηση, αναφέρεται στην ικανότητα ενός οργανισμού να είναι αποτελεσματικός στη διαχείριση της σημερινής επιχείρησης και επίσης, να προσαρμόζεται για να αντιμετωπίζει τις μεταβαλλόμενες μελλοντικές απαιτήσεις.

HR P.: Οπότε, ποια είναι Νο 1 συμβουλή σας για τα HR στελέχη; M. V.: Η Νο 1 συμβουλή μου για όσους ασχολούνται με το HR είναι πως αυτή είναι η στιγμή να εφαρμόσουν το «H» πριν από το «R». Να είναι πρώτα απ’ όλα «άνθρωποι» στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.

HR P.: Ποιος είναι ο στόχος σας για τη χρόνια που ξεκίνησε; M. V.: Τα εργαστήρια δια ζώσης και οι ομιλίες αντιπροσώπευαν το 80% του κύκλου εργασιών της εταιρείας μου, τα τελευταία 15 συναπτά έτη. Πέρσι, αντιπροσώπευαν μόνο το 16% και όμως, αυτή ήταν η δεύτερη πιο επιτυχημένη χρονιά στην καριέρα μου. Τι έχει αλλάξει; Δύο πράγματα. Το online training που δημιούργησα, βοήθησε στην ανάπτυξη του κύκλου εργασιών και η αξιοποίηση της τεχνολογίας, μου επέτρεψε να δίνω το παρών σε διαδικτυακά σεμινάρια και ομιλίες, σε παγκόσμιο επίπεδο. Επομένως, ένας από τους στόχους μου για φέτος, είναι να επενδύσω στην αναδιαμόρφωση και διακόσμηση του γραφείου, ώστε να είμαι έτοιμος για το υβριδικό περιβάλλον εργασίας που θα με βοηθήσει να παραδίδω περισσότερα online learning προγράμματα, όπως το «Stand Up, Stand Out» (www.academy. michaelvirardi. com), που έλαβε ενδιαφέρον από εταιρείες όπως η Google, η PwC, η Grant Thornton, η American P&I και δεκάδες άλλες. Επίσης, σκοπεύω να επενδύσω μαζί με τη συνεργάτιδά μου Sophia Shilimindri, ακόμα περισσότερο χρόνο και ενέργεια στην έρευνα και ανάπτυξη, προκειμένου να βοηθήσω τους αυριανούς ηγέτες να διαπρέψουν και όχι απλώς να επιβιώσουν.

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

53

EVENTS

Learning & Development Conference 2022

«Try, experiment, learn» Δεκαεννέα ομιλητές από διαφορετικούς κλάδους μοιράστηκαν τις δικές τους εμπειρίες και γνώσεις σχετικά με το digital learning, απαντώντας σε κρίσιμα ερωτήματα, όπως ποια είναι τα ζητούμενα εργαζομένων και εταιρειών και με ποιον τρόπο οι επαγγελματίες του HR και του L&D μπορούν να ανταποκριθούν σε αυτά. Γράφει η Ροδιάνα Αδαμίδη, radamidi@boussias.com

54

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

Έ

νας οργανισμός μπορεί να μετασχηματιστεί μόνο τόσο γρήγορα όσο γρήγορα μπορούν οι άνθρωποί του να μάθουν». Και για να συμβεί αυτό, οι επαγγελματίες της εταιρικής εκπαίδευσης και ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού καλούνται να εγκαταλείψουν νοοτροπίες και προσεγγίσεις του παρελθόντος και να εστιάσουν σε αυτό που πραγματικά έχει σημασία (η επιστήμη, το «εμείς», η εξάσκηση). Το ζητούμενο μίας επιτυχημένης learning στρατηγικής είναι η σύνδεση των σωστών προτεραιοτήτων, του σωστού περιεχομένου και του σωστού μηνύματος. Παράλληλα, καλούνται να ενστερνιστούν και να αξιοποιήσουν όλες τις δυνατότητες που προσφέρει σήμερα η τεχνολογία. Αυτά είναι τα βασικά συμπεράσματα του Learning & Development Conference 2022, το οποίο ολοκληρώθηκε με μεγάλη επι� τυχία στις 2 Φεβρουαρίου. Ειδικότερα, στην 3η του, αν και πρώτη φορά ψηφιακή διοργάνωση, έδωσαν το «παρών» περισσότερα από 150 στελέχη του L&D, ενώ 19 ομιλητές -διεθνείς experts και Έλληνες practitioners- μοιράστηκαν πρακτικές και αξιοποιήσιμες γνώσεις για μία σειρά από κρίσιμα θέματα: από το ποια είναι τα skills που μπορούν να κάνουν τη διαφορά και πώς αυτά μπορούν να αναπτυχθούν, μέχρι συμβουλές και tips για το πώς μπορεί να ενισχυθεί η απόκτηση και η διακράτηση της γνώσης που προσφέρει η εταιρική εκπαίδευση, τρόπους για την προσέλκυση και τη βελτιστοποίηση της εμπειρίας των εργαζομένων, για τη μέτρηση των αποτελεσμάτων του L&D και τη δημιουργία μίας κουλτούρας μάθησης. Οι εργασίες του συνεδρίου ξεκίνησαν με την Αγγελική Κορρέ, Business Unit Head, netweek, Βoussias, να καλωσορίζει το ψηφιακό κοινό και να αναλύει τον στόχο του συνεδρίου αλλά και την πλατφόρμα που το φιλοξένησε.

ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ & ΤΑΛΕΝΤΩΝ Η πρώτη ομιλήτρια, η Laura Overton, Συγγραφέας, Learning Analyst, μοιράστηκε τρόπους με τους οποίους, ως εταιρείες και ως επαγγελματίες, μπορούμε να ενισχύσουμε τις δεξιότητες και τα ταλέντα. Αρχικά, η L. Overton παραλλήλισε τα skills με τους τίτλους ειδήσεων. Μας απασχολούν όλους, ανεξαρτήτως κλάδου και όπως εξήγησε, οι δεξιότητες είναι η βάση για να προετοιμάσουμε το ανθρώπινο δυναμικό για το μέλλον, έτσι ώστε να διασφαλίσει τη φήμη της εταιρείας και να βοηθήσει στην ανάπτυξή της, «απαντώντας» στις σημερινές ανάγκες των πελατών. «Ο ρόλος των learning Professionals είναι να βοηθούν καθέναν ξεχωριστά, τις ομάδες και τους οργανισμούς να είναι εξοπλισμένοι και προετοιμασμένοι για το μέλλον. Η ίδια έδωσε τρεις συμβουλές: να αφήσουμε τους φόβους του παρελθόντος και να κοιτάξουμε μπροστά, να «αγκαλιάσουμε» ό,τι έχει σημασία (την επιστήμη, τη γνώση, την εξάσκηση, την ομαδικότητα), να επανεστιάσουμε και να απλοποιήσουμε τα ζητήματα, «σπάζοντάς» τα σε κομμάτια. Δηλαδή, να έχουμε μια ξεκάθαρη εικόνα για τους στόχους της εταιρείας, πώς το content συνδέεται με αυτούς, τα μηνύματα που επικοινωνούν οι managers, τι περιμένουν από τους εργαζόμενους και πώς μπορούν να μετρηθούν τα αποτελέσματα.

MASTERING HYBRID LEARNING Η Αγγελίνα Μιχαηλίδου, Γενική Διευθύντρια και Partner, RESPONSE AE, εξήγησε πώς μπορούμε να κάνουμε mastering την υβριδική εκπαίδευση, που πια έχει γίνει η νόρμα. «Χρειάζεται να ξανασκεφτούμε και να σχεδιάσουμε την εμπειρία του συναδέλφου. Και η εμπειρία δημιουργείται από συναισθήματα που σχετίζονται με ανθρώπους αλλά και διαδικασίες», ανέφερε. Όλοι πλέον, δουλεύουν από παντού και μέσα από τις διαδικτυακές πλατφόρμες, η εκπαίδευση μετασχηματίζεται στο «εδώ και τώρα», αλλά από μακριά, κατανικώντας τα στερεότυπα της αδιαφορίας και της απόστασης. «Την αρθρωτή μας εκπαίδευση, τη στηρίζουμε με μία πλατφόρμα που ξεκινά πριν την εκπαίδευση και σε κάθε βήμα, οι συμμετέχοντες έχουν τη δυνατότητα, όχι μόνο να μιλήσουν στην αίθουσα αλλά και μεταξύ τους, να αποκτούν προσωπικό προφίλ, να τους κινητοποιεί ο εισηγητής, να έχουμε παιχνιδοποίηση, ανταμοιβές και να υποβάλλουν online τις εργασίες τους. Δηλαδή, ένα ολοκληρωμένο περιβάλλον που συγχρονίζει, επικαιροποιεί και επιμηκύνει τη γνώση κατά την οποία δίνουμε κατά τη σύγχρονη εκπαίδευση». Έτσι, εξασφαλίζεται πως οι άνθρωποι είναι χαρούμενοι, ικανοποιημένοι και νιώθουν την έννοια της σύνδεσης με τις ομάδες τους και τους ανθρώπους που είναι υπεύθυνοι για εκείνους.

ΤΟ RESKILLING ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΑΥΡΙΟ Ο Dani Saadu, Global Director of Talent, Collinson, ανέλυσε πώς μπορεί να γίνει το reskilling στον μεταβαλλόμενο, σύγχρονο κόσμο και μοιράστηκε τις εκτιμήσεις του για τα skills που χρειάζονται στο επόμενο διάστημα. Στο ψηφιακό περιβάλλον, η ανάγκη της «σύνδεσης» μεταξύ των ομάδων είναι πιο έντονη από ποτέ, συγκριτικά με τη face to face επικοινωνία στο γραφείο. Οι κύριες δεξιότητες που απαιτούνται σήμερα, είναι οι εξής: H γνώση σε θέματα τεχνολογίας και ΙΤ skills.

H ανθρωποκεντρική προσέγγιση. Η σωστή διαχείριση του χρόνου.

H ανάπτυξη του mindset για τη διαχείριση των όποιων αλλαγών και την αντιμετώπιση των προκλήσεων. Η υιοθέτηση μιας coaching προσέγγισης, μαθαίνοντας στους εργαζόμενους να εξελίσσονται και όχι απλώς να εκτελούν καθήκοντα. Συνοψίζοντας, τόνισε πως είναι ζωτικής σημασίας οι πρακτικές L&D για την επιτυχημένη μετάβαση στο υβριδικό περιβάλλον εργασίας αλλά και η αύξηση των learning channels. Καθώς το remote working και η εργασία στο γραφείο είναι δύο διαφορετικές καταστάσεις, είναι χρήσιμο να εντοπίσει κάθε εταιρεία ποια τα απαιτούμενα skills που ανταποκρίνονται σε κάθε περίσταση, βοηθώντας τους ανθρώπους να τα αναπτύξουν.

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

55

EVENTS

Ο ΚΡΙΣΙΜΟΣ ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ TEAM COACHING Η Βαρβάρα X. Ασημακοπούλου, Executive & Team Coach, PCC, ITCA, Iδρύτρια HRE, εξήγησε γιατί το team coaching είναι κρίσιμος παράγοντας για ένα επιτυχημένο hybrid workplace στην ψηφιακή εποχή. «Φτάνουμε σε καινούργιες ανάγκες που έχουν να κάνουν με την επικοινωνία και τη μετάδοση του μηνύματος. Η πληροφορία μεταφέρεται πάρα πολύ γρήγορα και σε περισσότερους ανθρώπους.. Έτσι, δημιουργείται μία καινούργια πρόκληση, αυτή του χρόνου». Επίσης, η ίδια μίλησε για τις δεξιότητες του νέου ηγέτη, η οποίες προέκυψαν μέσα από την έρευνα «Ξανά μαζί», που διεξήχθη από την ομάδα της. Είναι ζωτικής σημασίας η επαναφορά της εμπιστοσύνης και η ενίσχυση της συνεργασίας, μαζί με μια πιο αυτόνομη ατομική εργασία. Ο ρόλος του νέου ηγέτη είναι να διαχειριστεί αυτή τη μετάβαση για τους άλλους και συγχρόνως, για τον εαυτό του. «Το team coaching δεν είναι απλώς μια διαδικασία, αλλά ένας τρόπος ζωής, ένας τρόπος ηγεσίας. Ο team coach βελτιώνει την απόδοση, τη λειτουργία, την ευημερία και την ανάπτυξη της ομάδας». Στο νέο περιβάλλον χρειάζεται να ακούμε, να ρωτάμε, να ζητάμε, να δίνουμε εμπιστοσύνη, να είμαστε παρόντες και να ανταποκρινόμαστε σε κάθε πρόκληση, με την τεχνολογία να είναι το εργαλείο μας, γιατί διευκολύνει την επικοινωνία και τη δημιουργία εμπιστοσύνης, γρήγορα.

FACE TO FACE ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΚΑΙ ΨΗΦΙΑΚΑ O John Hinchliffe, Head of Talent, Jam Pan, Award-Winning Digital Learning Professional, εξήγησε πώς μπορεί η face to face εκπαίδευση να μεταφερθεί σε ψηφιακό περιβάλλον. Στο υβριδικό περιβάλλον εργασίας όπου ορισμένοι είναι στο γραφείο και άλλοι συμμετέχουν remotely, οι παρουσιάσεις αλλάζουν ριζικά. Είναι χρήσιμο να αποφεύγουμε εκτενή κείμενα στο PowerPoint, με μικρό μέγεθος γραμματοσειράς και κοινά χρώματα, καθώς δυσχεραίνουν την κατάσταση. Είναι προτιμότερο να «σπάμε» την παρουσίαση σε περισσότερες διαφάνειες, όπως μας εξηγεί ο ίδιος, ώστε να μην κουράζει τον χρήστη. Επιπροσθέτως, είναι ωφέλιμο να παραθέτουμε πηγές, να ενθαρρύνουμε την ενεργή συμμετοχή της ομάδας και όχι απλώς την παθητική παρακολούθηση. Ο J. Hinchliffe εξήγησε, επίσης, πως στο training σε virtual περιβάλλον, είναι σημαντικό να υπάρχει engagement, ώστε να αυξηθεί η συμμετοχή και από όσους δυσκολεύονταν να το κάνουν, προηγουμένως. Kαι μία κλειστή κάμερα, σίγουρα δεν βοηθά τους σκοπούς μας. H χρήση εργαλείων όπως το Padlet, το Mentimeter, το sli.do, το Kahoot!, το Flipgrid, το Mural αλλά και πλατφόρμες όπως το zoom, το Microsoft Teams κ.ά., προάγουν το engagement, επιφέροντας ένα εξαιρετικό learning experience.

56

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΑΛΛΗΛΕΠΙΔΡΑΣΗΣ Από την πλευρά της, η Jo Cook, Virtual classroom & webinar expert, ανέφερε πόσο σημαντικό είναι το engagement και η αλληλεπίδραση μεταξύ των ατόμων σε μία εικονική αίθουσα. «Όταν εμπλέκεσαι στη διαδικασία μέσω της σκέψης, είσαι σε θέση να την κατανοήσεις και να την εφαρμόσεις σε μεγαλύτερο βαθμό, συγκριτικά με το να σου την περιγράψουν απλά, δίχως να υπάρξει engagement». Επίσης, η J. Cook επεσήμανε και τους παράγοντες που δυσχεραίνουν το virtual experience. Η μη εξοικείωση του facilitator με την τεχνολογία, ο ακατάπαυστος λόγος του αλλά και το design της παρουσίασης που δεν ενδείκνυται για online περιβάλλον, αποτελούν «εμπόδια» για τους learners. Ακόμα, σύμφωνα με την ίδια, η διαδικασία της μάθησης είναι πιο αποδοτική όταν συμμετέχουν σε αυτή πολλά άτομα, καθώς ο καθένας εκφράζει τις απορίες του, με αποτέλεσμα να απαντάται κάθε πιθανή ερώτηση. «Η αλληλεπίδραση σε ένα live online session είναι σημαντική και για τον trainer, γιατί μέσω αυτής, λαμβάνει live feedback, συνδέεται με τους trainees και δημιουργείται το αίσθημα του ανήκειν, στο οποίο ανταποκρίνεται με περισσότερο πάθος και ενέργεια».

ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ… ΑΛΑ NETFLIX Ο Κώστας Καδής, Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος, Βeing Essential, εξήγησε πώς μπορούμε να αναπτύξουμε δεξιότητες, μέσω του Skillsoft percepio, του «Netflix της εκπαίδευσης», όπως το χαρακτήρισε, το οποίο είναι ελκυστικό, προσβάσιμο, ευχάριστο και value for money. «Τα εκπαιδευτικά προγράμματα είναι σχεδιασμένα από ειδικούς, για να καλύψουν απαιτήσεις, σύμφωνα με τον ρόλο ή μια συγκεκριμένη δεξιότητα που χρειάζεται ο κάθε εργαζόμενος». Ακόμα, σχεδόν όλα τα προγράμματα υποστηρίζονται από ανθρώπους είτε από απόσταση μέσω virtual classrooms, είτε με e-mail και chat, είτε ακόμα και σε φυσική αίθουσα στην Ελλάδα, με τη συνδρομή των εισηγητών και coaches της Being Essential. «Το μοντέλο μάθησης υποστηρίζει πολλούς και διαφορετικούς τρόπους μετάδοσης της γνώσης. Έτσι, κάποιος μπορεί να διευκολύνεται περισσότερο με μαθήματα e-learning, κάποιος άλλος με video streams, με audio podcasts ή ακόμα και με βιβλία, για όποιον προτιμά τον κλασικό τρόπο μάθησης. Στη συνέχεια, οι εκπαιδευόμενοι δουλεύουν σε ομάδες με την καθοδήγηση του coach, πετυχαίνοντας υψηλά ποσοστά συμμετοχής και απορρόφησης της γνώσης. Καταληκτικά, «η εκπαίδευση από απόσταση οφείλει να είναι διασκεδαστική. Αυτό το πετυχαίνουμε με τον σχεδιασμό του εκπαιδευτικού περιεχομένου που όλο και πιο συχνά παίρνει, πλέον, τη μορφή ψυχαγωγικής ταινίας ή και μέσω gamification».

ΤΑ ΜΥΣΤΙΚΑ ΜΙΑΣ ENGAGING LEARNING ΕΜΠΕΙΡΙΑΣ Ο Amrit Sandhar, CEO, The Engagement Coach αποκάλυψε ποια είναι τα μυστικά μιας engaging learning εμπειρίας. «Κανείς δεν έχει χρόνο για χάσιμο. Αν έχουμε δώσει σαφείς οδηγίες για

τον λόγο που γίνεται το μάθημα, θα εξαλείψουμε το άγχος. Συνεπώς, το στοιχείο του relevance είναι πολύ σημαντικό για την επιτυχία των courses», υπογράμμισε. Αναφορικά με τον χρόνο του online learning, o A. Sandhar τόνισε πως το διάστημα μεταξύ 10:00 - 12:00 είναι πιο παραγωγικό, ενώ από τις 14:00 - 16:00 το μυαλό εμφανίζεται πιο «κουρασμένο». Επίσης, είναι χρήσιμο να δημιουργηθεί ψυχολογική ασφάλεια, μεταξύ των ατόμων σε ένα session. Μοιραζόμενοι τις εμπειρίες τους, οι άνθρωποι αισθάνονται πιο χαλαροί, αυξάνοντας το αίσθημα του engagement. Ακόμα, το να θέσουμε το σκηνικό, στο οποίο θα πραγματοποιηθεί το course, είναι εξίσου σημαντικό. Είναι το background σωστό, ή θα αποσπά την προσοχή; Ο φωτισμός είναι ιδανικός; Υπάρχει θόρυβος στον χώρο; Όλα αυτά, θα πρέπει να τα λάβει σοβαρά υπόψη ο facilitator, όπως εξήγησε, παραλληλίζοντας τα skills των trainers, με εκείνα των YouTube bloggers.

Η ΑΛΛΑΓΗ ΠΟΥ ΦΕΡΝΕΙ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ Ο Paul Matthews, Learning & Development Expert, Strategist, Author & Speaker, μοιράστηκε με το κοινό πώς μπορούμε να επιτύχουμε τη βιώσιμη αλλαγή συμπεριφορών στην ανάπτυξη των ανθρώπων. Αρχικά, παραλλήλισε το L&D με τους ελέφαντες, τονίζοντας πως, πολλές φορές, κάνουμε ότι δεν τo βλέπουμε. «Σε πρώτη φάση, πρέπει να αναλογιστούμε γιατί υλοποιούμε διαδικασίες, σχετιζόμενες με το L&D. Επίσης, είναι χρήσιμο να αναλογιστούμε τι χρειάζονται οι πελάτες και πώς μετριέται η επιτυχία του L&D». Ο P. Matthews τόνισε το «κενό» που υπάρχει ανάμεσα στις ενέργειες των ανθρώπων και στο πώς οι εταιρείες επιθυμούν οι άνθρωποι να ενεργούν. Η ερώτηση, λοιπόν, είναι πώς θα μπορέσουμε να «κλείσουμε» αυτό το «behavioral gap», όπως το ονομάζει χαρακτηριστικά. «Η συμπεριφορά χρειάζεται ανάλυση. Να γίνει καταγραφή των tasks που απαιτούνται και με ποιον ακριβώς τρόπο». Έπειτα, είναι χρήσιμο να παρατηρηθεί η συμπεριφορά και να ελεγχθεί/μετρηθεί το κατά πόσο έχουν γίνει αλλαγές. Η αμέσως επόμενη ερώτηση είναι αν μεταδόθηκε η επιθυμητή συμπεριφορά με τον σωστό τρόπο. «Σκεφτείτε τις πρακτικές που απαιτούνται και βάσει ποιου workflow θα μεταδοθούν αυτές οι συμπεριφορές».

ΕΠΕΝΔΥΟΝΤΑΣ ΣΤΙΣ ΗΓΕΤΙΚΕΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ Η Λυδία Γκουζιώτη, HR Generalist, Apivita, μίλησε για τo Upskiling και Reskilling, δύο έννοιες που είναι σήμερα, πιο επίκαιρες από ποτέ αλλά και για το εκπαιδευτικό πρόγραμμα «Together WE Grow», στο οποίο επένδυσε η Apivita. «Τα προγράμματα ηγεσίας βοηθούν τις εταιρείες να πετύχουν τους στρατηγικούς τους στόχους. Ταυτόχρονα, πετυχαίνουν καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα, μπορούν πιο εύκολα να προσελ-

κύσουν, αναπτύξουν και να διακρατήσουν τα ταλέντα τους, ενώ επιτυγχάνουν καλύτερη ανταπόκριση στις αλλαγές». Και τα αποτελέσματα του προγράμματος ήταν αισθητά. Όπως εξήγησε η Λ. Γκουζιώτη, μειώθηκε ο αριθμός των αποχωρήσεων, κυρίως από ομάδες που ο λόγος της αποχώρησης οφειλόταν στον manager, μειώθηκε ο απουσιασμός, ενώ ταυτόχρονα, αυξήθηκε στο σύνολο του οργανισμού η εργασιακή δέσμευση, ανακαλύπτοντας νέα ταλέντα. Και τέλος, αναφερόμενη σε στοιχεία της Hogan Assessments, υπογράμμισε τα εξής: «Οι εργαζόμενοι δεν φεύγουν από την “κακή” εταιρεία, αλλά από τον “κακό” manager. To 75% των εργαζομένων θεωρεί ως χειρότερο κομμάτι της δουλειάς του τον άμεσα προϊστάμενό του, το 65% θα προτιμούσε να άλλαζε manager, από το να έπαιρνε μια αύξηση μισθού, ενώ έχει φανεί πως οι καλοί managers ενισχύουν την εργασιακή απόδοση κατά μέσο όρο σε ένα ποσοστό του 11%».

Η ΛΥΣΗ ΣΤΟ BLENDED LEARNING Στη συνέχεια, τη «σκυτάλη» πήρε ο Σωτήρης Τσουματίδης, Learning & Development Supervisor, Olympic Brewery, παρουσιάζοντας τη δική του στρατηγική. «Στις νέες συνθήκες που έφερε η πανδημία είχαμε όραμα να παρέχουμε τέλεια εμπειρία στους νέους μας συναδέλφους, έτσι ώστε να καταφέρουμε να τους δώσουμε την απαραίτητη γνώση και να προσφέρουμε το έδαφος για την πιο αποτελεσματική και άμεση προσαρμογή τους στο νέο, εργασιακό τους περιβάλλον» επεσήμανε. Αυτό, η εταιρεία το πέτυχε, μέσω της ευθυγράμμισης με τη νέα κανονικότητα, στην οποία η τηλεργασία και η άμεσες επικοινωνίες μέσω digital εργαλείων, κυριαρχούν. Με έναν υβριδικό τρόπο (blended learning), ηχογραφήθηκαν εκπαιδεύσεις και παρουσιάσεις, χρησιμοποιώντας την ηλεκτρονική βιβλιοθήκη της εταιρείας, στην οποία έχουν πρόσβαση όλοι οι συνάδελφοι. Και με αυτήν την πρακτική, εξοικονομήθηκαν πάνω από 18 εργασιακές ώρες, συγκριτικά με την προηγούμενη διαδικασία αλλά και χρήματα. Ο δεύτερος άξονας ήταν το L&D σε digital μορφή. «Τρέξαμε εκπαιδευτικού τύπου σειρές, μέσω Microsoft Teams. Κάναμε virtual plant visits, έτσι ώστε να έχουν όλοι πρόσβαση στα εργοστάσια και προχωρήσαμε στη δημιουργία διάφορων e-learnings, in-house, έτσι ώστε να προσαρμοστούν όλοι στην εταιρική μας κουλτούρα», ανέφερε χαρακτηριστικά ο Σ. Τσουματίδης.

ΕΝΑ ΝΕΟ… ΧΑΡΜΑΝΙ! Η Μαρία Βουτίδου, Human Development Consultant, COFFEE ISLAND, εξήγησε τη σχέση που έχει ο espresso με τις social learning θεωρίες. Η στρατηγική της εταιρείας ήταν να αναλογισθεί ποιες είναι οι σημερινές ανθρώπινες ανάγκες, να ενισχύσει το τμήμα εκπαίδευσης, μέσω νέων εργαλείων αλλά και να προσφέρει «μπουκιές εκπαίδευσης», λαμβάνοντας υπόψη τον διαθέσιμο χρόνο των ανθρώπων, δημιουργώντας τα training espresso

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

57

EVENTS

series. «Αυτός, ουσιαστικά, είναι ένας καφές “γνώσης” που πίνουμε κάθε 3 εβδομάδες, ανά ομάδα. Αυτές οι ομάδες μοιράζονται τις ίδιες ανησυχίες και ανάγκες. Διαρκεί 1,5 ώρα, ντυνόμαστε άνετα και είμαστε ο εαυτός μας. Είναι ένας συνδυαστικός τρόπος μάθησης, όπου ο κάθε εργαζόμενος μαθαίνει μέσω του Ιntranet πότε είναι ο δικός του καφές, ενημερώνεται για το συγκεκριμένο θέμα που θα αναλυθεί, λαμβάνει εκπαιδευτικό υλικό με μια μικρή πιστοποίηση γνώσεων γύρω από αυτό και έπειτα, σε συγχρονισμένο χρόνο, ερχόμαστε όλοι μαζί και με έναν εξειδικευμένο coach πάνω στο θέμα που συντονίζει τη συνάντηση, μιλάμε για αυτό, λέμε τις απορίες και τις εμπειρίες μας και παίζουμε παιχνίδι που θα κάνει την εμπέδωση της γνώσης ευκολότερη». Αυτή η νέα δραστηριότητα εκπαίδευσης βασίζεται στην κοινωνική μάθηση και με έναν οργανωμένο τρόπο διασφαλίζεται, πλέον, πως ο κάθε εργαζόμενος στην εταιρεία έχει πρόσβαση σε αυτό το είδος μάθησης.

EMPLOYEE EXPERIENCE ECOCYSTEMS Ο Josh Novelle, Global Director of Digital Learning Solutions, Warner Music Group, μίλησε για τη σημασία της ευρύτερης εμπειρίας του εργαζόμενου, όταν σχεδιάζουμε εκπαιδευτικές δράσεις και λύσεις. «Το L&D είναι εδώ για να φανερώνει ποιες είναι οι επιλογές, να δείχνει στους ανθρώπους διαφορετικές οπτικές και προσεγγίσεις», εξήγησε. Για τον ίδιο, όλα ξεκινούν από τη λειτουργία. Πολλές φορές, οι άνθρωποι δεν αισθάνονται πως εξελίσσονται στον ρόλο που τους έχει ανατεθεί. O σκοπός είναι ασαφής και δεν συνδέεται με το όραμα της εταιρείας. Και αυτό συμβαίνει, όταν τα στελέχη δεν «μιλούν» την ίδια γλώσσα με τους εργαζομένους και τους θεωρούν ως «εταιρικά έξοδα». Έπειτα, ο J. Novelle μίλησε για το ψηφιακό περιβάλλον μάθησης, στο οποίο υπάρχουν πολλαπλά σημεία εκπαίδευσης (θέματα σχετιζόμενα με DEI, ανάπτυξη ηγετικών δεξιοτήτων κ.λπ. Οι εκπαιδευτικές λύσεις που πρότεινε ο ίδιος, καθορίζονται από 3 παράγοντες. Από τη διαθεσιμότητα τόσο σε ψηφιακό επίπεδο όσο και δια ζώσης, από το looking and feeling και το learning environment. «Στόχος μας δεν είναι απλώς να εξελίξουμε και να ενδυναμώσουμε τους learners, αλλά να εξετάσουμε τι συμβαίνει στην καθημερινότητά τους, δηλαδή στο employee ecosystem. Και σε αυτό το οικοσύστημα, τα learning offers πρέπει να είναι διαθέσιμα όπου βρίσκονται οι άνθρωποι, είτε ψηφιακά είτε physically».

ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΟΝ ΤΡΟΠΟ ΜΑΘΗΣΗΣ H Άννα Δαουάχερ, Learning & Development, Talent Management, Change, Culture & Engagement Director, PepsiCo Ελλάδας & Κύπρου, μοιράστηκε βασικούς άξονες της δικής της προσπάθειας, σε αυτό το νέο, υβριδικό περιβάλλον εργασίας. «Ο τρόπος που μαθαίνουμε έχει αλλάξει. Παλαιότερα, διαβάζαμε βιβλία και μακροσκελείς μελέτες. Πλέον, θέλουμε να προσαρμοζόμαστε στα νέα δεδομένα και να εί-

58

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

μαστε up to date», ανέφερε η ίδια. Σε αυτό το πλαίσιο, εταιρεία λάνσαρε την online πλατφόρμα PEPU (PepsiCo University), που προσφέρει μια εύκολη και ευχάριστη εμπειρία μάθησης, βασισμένη σε μεγάλη γκάμα εκπαιδευτικών πηγών, στην οποία ο χρήστης επενδύει χρόνο για την ανάπτυξή του, διαβάζοντας άρθρα, case studies, ακούγοντας podcasts κ.λπ. «Η πλατφόρμα θυμίζει social media και βασίζεται στην τεχνητή νοημοσύνη. Ανάλογα με τη δεξιότητα που έχω επιλέξει να αναπτύξω, η πλατφόρμα μου δείχνει το προτεινόμενο περιεχόμενο αλλά και να ακoλουθήσω peers ή leaders από τους οποίους εμπνέομαι και θαυμάζω στην PepsiCo, βλέποντας τι επιλέγουν οι ίδιοι να μάθουν αυτήν την περίοδο». Και συνέχισε: «Η τεχνολογία μάς βοηθά να φτάσουμε στους στόχους μας και εμείς ενσωματώνουμε αυτήν την κουλτούρα μάθησης στην καθημερινότητά μας και στις δικές μας εταιρικές αξίες».

ΦΡΕΣΚΑΡΟΝΤΑΣ ΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ Σειρά είχε η Αιμιλία Στέλιαρου, Learning, Development & Internal Communication Director, OΠΑΠ, η οποία μάς ξενάγησε στον κόσμο της Opapacademy. «Πριν από περίπου 7 χρόνια ξεκινήσαμε ως ομάδα L&D να χτίσουμε classroom trainings, workshops, εμπειρίες μέσα σε αίθουσα, team building events σε όμορφα locations. Ξαφνικά, βρισκόμαστε στο 2020, σε περίοδο πανδημίας και οφείλουμε να κάνουμε redirect στον τρόπο με τον οποίο μαθαίνουμε. Όχημά μας σε αυτό, η e-learning πλατφόρμα της Opapacademy, που ξεκίνησε το 2017, αλλά, το 2020, προχωρήσαμε στο refresh της, αλλάζοντας το περιεχόμενο και το look and feel», ανέφερε. Σήμερα, η πλατφόρμα αποτελείται από 4 πυλώνες: Soft Skills, Academies, Technical Skills και Wellness. «Η επόμενη μέρα για εμάς, περιλαμβάνει, πρωτίστως, το Gamification, το πρώτο βήμα που ολοκληρώθηκε τον Ιανουάριου του 2022. Λανσάραμε την πλατφόρμα της gamelearn, στην οποία αναπτύσσεις soft skills σε περιβάλλον gaming». Επόμενα βήματα της εταιρείας, το ΑΙ, το VR και Microlearning, ένας από τους πιο σύγχρονους τρόπους μάθησης. Η παρουσίασή της ολοκληρώθηκε με βίντεο από τους ίδιους τους ανθρώπους της εταιρείας, να μοιράζονται feedback για την εμπειρία τους με την Opapacademy.

ΛΕΜΕ «ΝΑΙ» ΣΤΑ CUSTOMIZED E-LEARNING SYSTEMS Εν συνεχεία, ο Γιώργος Γεωργούλας, Head of Training and Development, METRO AEBE, μίλησε για τις δράσεις που πραγματοποιεί η εταιρεία για upskilling και reskilling, μέσω customized e-learning systems. Μέσω, λοιπόν, της εκπαιδευτικής εφαρμογής Μetro Learn, ο χρήστης παρακολουθεί υποχρεωτικές εκπαιδεύσεις, μαθήματα που τον αφορούν και πιστοποιεί τις γνώσεις του. Μέσα στο 2021 πραγματοποιήθηκαν πε-

ρίπου 64.000 εξετάσεις, ενώ όλα αυτά μεταφράζονται σε 25.000 εκπαιδευτικές ώρες που αντιστοιχούν σε 2,2 ώρες ανά εκπαιδευόμενο. Μέσα σε αυτό, έχει ενταχθεί και το πρόγραμμα καλωσορίσματος εργαζομένων, το οποίο περιλαμβάνει όλα όσα πρέπει να δουν και να γνωρίζουν για την εταιρεία. Επίσης, έχει δημιουργηθεί mini Assessment Center για τα στελέχη των καταστημάτων, τους νέους διευθυντές και προϊσταμένους, το οποίο ξεκινά με έναν κύκλο ψηφιακών μαθημάτων που αφορά ηγετικές δεξιότητες, τις οποίες καλούνται να εφαρμόσουν και έπειτα από 6 μήνες, εξετάζεται το επίπεδο αφομοίωσής τους. «Όλα αυτά έχουν μεγαλύτερη αξία, όταν κωδικοποιήσουμε σωστά τα δεδομένα που παράγονται και είναι χιλιάδες. Έτσι, παίρνουμε την απόδοση ανά κατάστημα, ανά θέση εργασίας και ανά εκπαιδευόμενο», ανέφερε, στο κλείσιμο της ομιλίας του, ο Γ. Γεωργούλας.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΩΝ LEANING COMMUNITIES Με τη σειρά του, ο Andy Lancaster, Head of Learning, CIPD, συγγραφέας, μίλησε για τη σημασία των learning communities και πώς μπορούμε να τις ενισχύσουμε και να τις προωθήσουμε, παρουσιάζοντας το μοντέλο των 7Cs (Cause, Culture, Conditions, Cadence, Content, Contributions, Credit). «Μαθαίνουμε καλύτερα, μέσω της παρατήρησης. Το social learning δεν είναι μια νέα έννοια, απλώς, διερευνούμε τη σημασία της». Ο A. Lancaster ανέφερε πως οι κοινότητες πρέπει να έχουν έναν σκοπό. Έπειτα, είναι χρήσιμο να δοθεί έμφαση στην κουλτούρα, δηλαδή να οριστεί ο τρόπος με τον οποίο γίνονται οι διαδικασίες και πώς συμπεριφέρονται οι άνθρωποι εντός της κοινότητας. Επόμενος παράγοντας είναι οι συνθήκες της, αν είναι εύκολη η διαδικασία της δημοσίευσης posts ή η προσβασιμότητα σε αυτή. Άλλο ένα στοιχείο ζωτικής σημασίας είναι ο ρυθμός, ποιες ημέρες και ώρες πραγματοποιούνται οι διαδικτυακές συναντήσεις. Και ακολουθεί το περιεχόμενο. Άρθρα, έρευνες κ.λπ. που θα κρατήσουν έντονο το ενδιαφέρον των χρηστών. Ακόμα, έπεται ο παράγοντας της συνεισφοράς, των ανθρώπων που δεν παρακολουθούν απλώς τις συζητήσεις, αλλά συμμετέχουν ενεργά σε αυτές, βοηθώντας, παράλληλα, τους πιο «ήσυχους», να μοιράζονται και εκείνοι τις σκέψεις τους. Και τέλος, ακολουθούν τα credits, η επιβράβευση των ατόμων για τη συνεισφορά τους στην κοινότητα.

«ΚΛΕΒΟΝΤΑΣ» ΤΑ ΜΥΣΤΙΚΑ ΤΟΥ MARKETING Ο Mike Taylor, Learning Design expert, μοιράστηκε τις γνώσεις από τον κόσμο των marketers, οι οποίες αποδεικνύονται ωφέλιμες για τους learning officers. Τόσο το marketing όσο και το L&D έχουν έναν κοινό στόχο, να τραβήξουν την προσοχή των ανθρώπων, κάνοντάς τους να σκέφτονται και να δρουν με νέους

τρόπους. Αξίζει, λοιπόν, να «κλέψουμε» 3 στοιχεία των marketers: «μιλούν» στο υποσυνείδητό μας, γνωρίζουν πόσο σημαντική είναι η πρώτη εντύπωση αλλά και πως στην πραγματικότητα, κανείς δεν δίνει προσοχή. «Σκεφτείτε πώς θα σχεδιάζατε μια παρουσίαση, απευθυνόμενοι σε παιδιά ηλικίας 6 ετών. Πολλά χρώματα, απλή γλώσσα, fun στοιχεία. Ως ενήλικες, ποια από τα παραπάνω στοιχεία δεν σας αρέσουν;», διερωτήθηκε. Επιστρέφοντας στη σημασία της πρώτης εντύπωσης, ο Μ. Τaylor επεσήμανε πως ό,τι βλέπουμε, ακούμε, νιώθουμε ή βιώνουμε στην πρώτη μας επαφή με κάτι, «χρωματίζει» το πώς θα το επεξεργαστούμε, στη συνέχεια. Και συνέχισε: «Το ότι είναι κάτι ορατό, δεν σημαίνει πως ο κόσμος θα το δει». Σύμφωνα με τον ίδιο, «αν θέλετε να περάσετε κάποιο μήνυμα, τροποποιήστε το, απλοποιήστε το, ώστε να μπορέσει να γίνει εύκολα κατανοητό, κάντε το διασκεδαστικό και οπτικοποιήστε το. Θυμηθείτε πως ό,τι δεν τραβά την προσοχή μας, απλά, δεν υπάρχει».

ΟΙ ΑΝΑΤΑΡΑΧΕΣ ΦΕΡΝΟΥΝ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ Ο JD Dillon, LearnGeek, CLO, συγγραφέας, μας βοήθησε να διερευνήσουμε τη σχέση της εκπαίδευσης και του disruption στο σύγχρονο workplace αλλά και πώς μπορούμε να ανταποκριθούμε στις ανάγκες του σήμερα, ενώ ταυτόχρονα, προετοιμαζόμαστε για το αύριο. «Το disruption μπορεί να δημιουργήσει σημαντικές ευκαιρίες. Το ερώτημα είναι πώς μπορούμε να δημιουργήσουμε ένα οικοσύστημα στον οργανισμό, το οποίο θα μας βοηθήσει να αντεπεξέλθουμε σε οποιαδήποτε μελλοντική πρόκληση. Ο J. Dillion μάς συμβουλεύει να αλλάξουμε τον τρόπο με τον οποίο σκεφτόμαστε το learning at work, καθώς αποτελεί σημαντικό κομμάτι του workflow. Έπειτα, χρειάζεται να προσαρμόσουμε τα συστήματα που σχετίζονται με την εκπαίδευση, βάσει της σημερινής, ψηφιακής εποχής, τονίζοντας πως πρέπει να υπάρχει πρόσβαση στη γνώση μέσω πολλαπλών καναλιών, να λαμβάνεται feedback, να γίνεται συνεχής εξάσκηση και να δίνονται ευκαιρίες για ανάπτυξη νέων skills. Και συνέχισε, τονίζοντας πως είναι σημαντική η παροχή results-focused λύσεων, μέσα από τις οποίες θα φαίνεται το impact στον οργανισμό με την αλλαγή στη συμπεριφορά των εργαζομένων. «Έτσι, θα κλείσει το “κενό”, μεταξύ των λύσεων που παρέχουμε και των αποτελεσμάτων, τα οποία επιθυμεί να φέρει η εταιρεία», δήλωσε καταληκτικά.

www.learninganddevelopment.gr ΧΟΡΗΓΌI

ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΗΣ

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

59

EVENTS

Enterprise Agile Conference

Accelerate your business in the new era

Το Agility έχει γίνει must για κάθε σύγχρονη επιχείρηση στη νέα εποχή και μπορεί να αξιοποιηθεί σε όλες τις επιχειρηματικές λειτουργίες, από το management και την ανάπτυξη προϊόντων και υπηρεσιών, έως το marketing, τις πωλήσεις αλλά και το HR! Γράφει ο Γρηγόρης Γραμμένος

Σ

το πλήρως ψηφιακό Enterprise Agile Conference, που διοργανώθηκε από την Boussias στις 20 Ιανουαρίου 2022, παρουσιάστηκαν επιτυχή παραδείγματα υλοποίησης της Agile κουλτούρας σε μεγάλους οργανισμούς και επιχειρήσεις, από διαφορετικούς κλάδους της οικονομίας, χρησιμοποιώντας τα πιο γνωστά Εnterprise Agility frameworks. Το συνέδριο άνοιξε με τον χαιρετισμό της Ζαννίνας Αναγνωστοπούλου, Προέδρου του PMI Greece, η οποία ανέφερε πως το PMI Greece chapter συμμετείχε φέτος, για πρώτη φορά, στο Ευρωπαϊκό πρόγραμμα Agile across Europe, όπου μελετήθηκε ο βαθμός ενσωμάτωσης της έννοιας του Agile, στις επιχειρήσεις. Βάσει των αποτελεσμάτων, 50% των ερωτηθέντων στην Ελλάδα, δήλωσαν πως οι επιχειρήσεις τους πειραματίζονται με το Agile και 35% ανέφεραν πως ήδη χρησιμοποιούν Agile μεθοδολογίες στα έργα τους. Στη συνέχεια ακολούθησε η από κοινού παρουσίαση του Daniel Rona, Enterprise Agility Center Director της McKinsey και του Arsen Storozhev, Partner της McKinsey Digital στη Μόσχα. Μέσω μιας έρευνας σε 2.000 οργανισμούς, διαπίστωσαν ότι το 63% των οργανισμών προετοιμάζει ή έχει ήδη πραγματοποιήσει τον Agile μετασχηματισμό του. Σύμφωνα με τον A. Storozhev, «οι περισσότεροι μετασχηματισμοί που έχουν επιτύχει, έχουν δώσει ιδιαίτερη έμφαση στις διαδικασίες, τους ανθρώπους, την τεχνολογία και τη στρατηγική. Και βεβαίως, ο μετασχηματισμός απαιτεί την ύπαρξη μιας άρτια συντονισμένης ηγετικής ομάδας, με κοινούς στόχους και φιλοδοξίες». Εν συνεχεία, ο opening keynote speaker του συνεδρίου, Joe Justice, Chair του Agile Business Institute και Board Member του Boston University Agile Innovation Lab, παρουσίασε τις εμπειρίες του από την εφαρμογή της Agile νοοτροπίας στην Tesla, που πραγματοποιούνται sprints των τριών ωρών, όπου εισάγονται νέα εξαρτήματα στα οχήματα που βρίσκονται στην παραγωγή.

ΤΟ AGILE ΣΥΝΑΝΤΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ «To Agile αφορά στην επανεφεύρεση του εαυτού μας, ώστε να μπορέσουμε να διαπρέψουμε και όχι απλά να επιβιώσουμε», επι-

60

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

σήμανε η Deepti Jain, Director του Agile Alliance Initiative, Founder του Agile Virgin και Founder & CEO of Women in Agile and Tech. Οι οργανισμοί πρέπει να εκτελούν τις δράσεις τους συνειδητά και να μην ακολουθούν τυφλά τα υπάρχοντα frameworks. Παράλληλα, στο ερώτημα «Τι σημαίνει το Enterprise Agile για τον φαρμακευτικό και τον υγειονομικό κλάδο;» απάντησε, ο Dr. Clemens Freytag, Director και Member of the Executive Board της Strategy &. Το Agile Healthcare 4.0 επιτρέπει έναν μετασχηματισμό, ο οποίος εστιάζει σε πέντε βασικές αρχές: την ενδυνάμωση, την πελατοκεντρικότητα, την προσαρμοστικότητα, την ταχύτητα και την εξειδίκευση. Εν συνεχεία, ο Γιώργος Τυρέλης, Director Consumer Experience της Papastratos, περιέγραψε το ταξίδι του Agile μετασχηματισμού που πραγματοποίησε η Papastratos. Κλειδί για την επιτυχία της διαδικασίας, αποτέλεσε η υιοθέτηση της κατάλληλης νοοτροπίας, από τα διοικητικά στελέχη και τις ομάδες. «Το Agile δεν αφορά μόνο το IT, αλλά την επιχείρηση συνολικά», επισήμανε ο Hλίας Μελιγκόβας, Agile Coach της Enel Green Power, αναδεικνύοντας, μέσα από την παρουσίαση του, πώς η Agile μεθοδολογία βοήθησε στη δημιουργία μιας ολοκληρωμένης πρότασης. «Το Agile εστιάζει στην ιδέα πως οι σωστά συντονισμένες ομάδες δημιουργούν κάτι μεγαλύτερο από το άθροισμα των μελών τους», δήλωσε χαρακτηριστικά ο Σάκης Λαδόπουλος, Head of Agile Delivery στην OpenBet. Οι άνθρωποι προτιμούν, εκ φύσεως, να εργάζονται σε ομάδες που διέπονται από εμπιστοσύνη και κινούνται προς έναν ξεκάθαρο για όλους στόχο.

ΤΟ AGILE ΤΑΞΙΔΙ Στο πρώτο πάνελ του συνεδρίου συμμετείχαν o Βασίλης Χαρδαλιάς, Head Of Architecture and Delivery της Cardlink, ο Χρήστος Ράδος, Managing Partner της RACE Consulting Engineers LP, ο Σάκης Λαδόπουλος, της OpenBet και ο Ηλίας Μελιγκόβας, της Enel Green Power. Τον συντονισμό του πάνελ είχε ο Θεοφάνης Γιώτης, CEO της 12PMP και Leader της Agile Greece. «Τα οφέλη της Agile μεθοδολογίας είναι πάρα πολλά και όλα οδηγούν στο ίδιο κομβικό

αποτέλεσμα», επισήμανε ο Β. Χαρδαλιάς ενώ συμπλήρωσε: «Μέσα από αυτή τη διαδικασία γινόμαστε ρεαλιστές και επικρατεί ο πραγματισμός. Δεν βασιζόμαστε, απλώς, σε θεωρητικά μοντέλα, αλλά ελέγχουμε τι συμβαίνει στην πράξη και θέτουμε στόχους». Κατόπιν, ο Χ. Ράδος, σημείωσε πως όταν εφάρμοσαν, για πρώτη φορά, Agile μεθοδολογίες, τα στελέχη δυσκολεύτηκαν να τις κατανοήσουν, στη συνέχεια όμως τις αγκάλιασαν και τις ενστερνίστηκαν, γιατί τους προσέφεραν την αυτονομία που επιθυμούσαν. Σύμφωνα με τον Η. Μελιγκόβα, στην Ελλάδα, το Agile εφαρμόζεται κυρίως στα IT τμήματα και δεν έχει εδραιωθεί, ακόμα, η νοοτροπία πώς το Agile μπορεί να εφαρμοστεί ολιστικά σε έναν οργανισμό.

ΧΤΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗΝ AGILE ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ Στο θέμα του Agile ηγέτη, εστίασε η παρουσίαση της Zuzana Sochova, Agile & Enterprise Coach, Author και Scrum Alliance Board Member: «Οι ηγέτες είναι οι πρώτοι που πρέπει να αλλάξουν και οι οργανισμοί τους θα ακολουθήσουν. Βέβαια ηγέτες δεν είναι μόνο τα διοικητικά στελέχη, αλλά ο κάθε ένας από εμάς, καθώς η ηγεσία είναι ένας τρόπος σκέψης. Σε αυτό το πλαίσιο, στόχος είναι η δημιουργία μιας συνεργατικής κουλτούρας και η ανάπτυξη νέων ηγετών». «Ως ηγέτες, δεν έχουμε την υποχρέωση να διασφαλίσουμε πως δεν θα γίνει κανένα λάθος. Η δουλειά μας είναι να πάρουμε ελεγχόμενα ρίσκα», επισήμανε ο Laurens Bonnema, Agile Trainer & Management Consultant της Xebia Academy. Θα μπορούσε μια επιχείρηση να λειτουργήσει χωρίς ξεκάθαρη ηγεσία και ιεραρχικά μοντέλα; Σύμφωνα με τον Dmitry Zatsepin, General Manager της JSC Oil Energy, η απάντηση είναι καταφατική, χάρη στο Sociocracy 3.0, ένα μοντέλο που επιτρέπει την ανάπτυξη ευέλικτων και βιώσιμων οργανισμών. Στο θέμα της διαμόρφωσης της απαιτούμενης κουλτούρας εστίασε ο Bob Galen, Director of Agile Practices στη Zenergy Technologies, τονίζοντας τη σημασία της εμπιστοσύνης, της δημιουργίας ενός ασφαλούς περιβάλλοντος, του προσδιορισμού του στόχου και των κινήτρων και βεβαίως του ρόλου του ηγέτη ως ζωντανό παράδειγμα εντός του οργανισμού.

AGILE ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΙ ΜΕΓΑΛΗΣ ΚΛΙΜΑΚΑΣ Την αξία της συνεργασίας εντός των οργανισμών και της ύπαρξης ενός ξεκάθαρου οράματος, τόνισε ο Sven Dill, Enterprise Agile Coach της Elia και της Adidas: «Ο συντονισμός με αυτό το όραμα, και τελικά η αυτονομία που θα προκύψει μπορούν να επιτευχθούν μέσα από τη διαφάνεια, τη συνεργασία και την ελευθερία λήψης αποφάσεων, χάρη στην οποία θα δημιουργηθεί η απαιτούμενη εσωτερική υπευθυνότητα». «Κάποιες φορές εστιάζουμε πιο πολύ στις διαδικασίες και τα εργαλεία, παρά στην υποστήριξη των ανθρώπων», επισήμανε ο Χρήστος Τσώνης, Operations Manager και Sr. Agile Coach της HERE Technologies. Καθώς καλούμαστε να διαχειριστούμε τις ραγδαίες αλλαγές που βιώνουμε καθημερινά, μεγάλη αξία έχει η ικανότητα της αυτογνωσίας και της συναισθηματικής ισορροπίας. Την αξία της υπομονής τόνισε και ο Αχιλλέας Χατζηαναστασίου, Agile Coach στο SWIFT και Director του Coach Achilles, αναφέροντας πως οι Agile μετασχηματισμοί συνήθως καταλήγουν να έχουν διάρκεια τρεις με τέσσερεις φορές μεγαλύτερη, από όσο έχει εκτιμηθεί αρχικά. Στη δημιουργία μιας custom προσέγγισης, η οποία αξιοποιεί τη δύναμη του Scrum σε δράσεις μεγάλης κλίμακας, αναφέρθηκε ο Aθανάσιος Παππάς, Senior Scrum Master & Agile

Coach. Η προσέγγιση αυτή ονομάζεται Way of Working και έχει τη δυνατότητα να αντιμετωπίζει τοπικές προκλήσεις και να διαχειρίζεται την πολυπλοκότητα συγκεκριμένων προϊόντων.

Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΟΥ AGILE «Καμία τακτική, δομική ή διαδικαστική αλλαγή δεν θα δημιουργήσει Business Agility. Το Business Agility θα έρθει από την αλλαγή στη συμπεριφορά των ανθρώπων», σύμφωνα με τον Michael K Sahota, Leadership Trainer, Consultant & Author, Cofounder & Organizer του Toronto Agile Community. Η αλλαγή της κουλτούρας είναι ο μόνος τρόπος για τη δημιουργία της ψυχολογικής ασφάλειας που χρειάζονται οι άνθρωποι, ώστε να διεξάγουν τα κατάλληλα πειράματα που θα βοηθήσουν το οργανισμό να εξελιχθεί πραγματικά. Σύμφωνα με τον Λάμπρο Λάμπρου, Enterprise Agile Coach στο Memorial Sloan Kettering Cancer Center, τα οφέλη του Agile είναι σημαντικά, αλλά χρειάζονται χρόνο και προσπάθεια για να επιτευχθούν.

ΠΕΡΑ ΑΠΟ ΤΟ AGILE, ΟΔΕΥΟΝΤΑΣ ΠΡΟΣ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ Στο δεύτερο πάνελ του συνεδρίου συμμετείχαν ο Michael K Sahota, η Deepti Jain, ο Laurens Bonnema, η Κατερίνα Τσουπινάκη, Corporate & Project Governance, QA Director και Agile Transformation Lead στην Intrasoft, ο Χρήστος Τσώνης, της HERE Technologies, ο Σπύρος Τζώρτζης, Agile Coach και Scrum Master της MSD και ο Λάμπρος Λάμπρου, του Memorial Sloan Kettering Cancer Center. Τον συντονισμό του πάνελ είχε ο δημοσιογράφος, Γιάννης Ριζόπουλος. «Κανείς δεν θέλει το Agile», τόνισε ο M. Sahota. «Αυτό που θέλουν οι άνθρωποι είναι την υψηλή απόδοση και τα αποτελέσματα που έρχονται χάρη στο Agile». «Αν έχετε ένα όραμα, θα πρέπει να το κυνηγήσετε χωρίς να διστάσετε να πειραματιστείτε, να μάθετε από τα λάθη σας και να βρείτε τρόπους να προσαρμοστείτε», εξήγησε ο L. Bonnema. Επίσης το Agile δεν είναι κατάλληλο για όλες τις δράσεις, δήλωσε ο Σ. Τζώρτζης. Χρειάζεται να προσδιοριστούν τα τμήματα του οργανισμού που μπορεί να εφαρμοστεί, και να υλοποιηθεί σταδιακά, μέσα από δοκιμές. Άλλωστε αυτό που περιγράφεται στο Agile manifesto είναι ένας τρόπος ζωής, επισήμανε ο Λ. Λάμπρου. Και πλέον ανακαλύπτουμε πώς αυτός ο τρόπος ζωής επηρεάζει τις διάφορες ομάδες και τους οργανισμούς. Το Agile έχει έρθει για να μείνει, ίσως όμως η εστίαση του μετακινηθεί από τα εργαλεία και τα κατάλληλα frameworks, στον τρόπο που μπορούν να υποστηριχτούν και να ενδυναμωθούν οι άνθρωποι, δήλωσε χαρακτηριστικά ο Χ. Τσώνης. Επίσης, όταν μιλάμε για το Agile σκεφτόμαστε την παραγωγικότητα και την ταχύτητα και όταν αναφερόμαστε στον ψηφιακό μετασχηματισμό εστιάζουμε στην προσβασιμότητα, εξήγησε η D. Jain. Η Κ. Τσουπινάκη συμπλήρωσε: «Η ψηφιοποίηση θα βοηθήσει τον Agile μετασχηματισμό να μειώσει τα εμπόδια που συναντάνε οι άνθρωποι, ώστε να μπορούν να εστιάσουν αμιγώς στην παραγωγή νέας αξίας.

ΕΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ Το συνέδριο έκλεισε με την keynote ομιλία του David Dame, Director of Accessibility της Microsoft, ο οποίος αναφέρθηκε στην αξία του ανθρώπινου παράγοντα. Εστίασε στους product owners και στην ενδυνάμωσή τους, ώστε να λαμβάνουν μόνοι τους όλες τις αποφάσεις που χρειάζεται. Επίσης, αν η ομάδα δεν έχει την άνεση να πει «όχι», τότε δεν έχει πραγματικό λόγο στο προϊόν που δημιουργεί και δεν πρόκειται να γίνει ποτέ πραγματικά Agile.

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

61

HR STUDENTS’ VIEW

PEOPLE ANALYTICS Η αναλυτική της ΔΑΔ πιο σύγχρονη, πιο ανθρωποκεντρική και πιο αποτελεσματική, παρέχει τις απαραίτητες πληροφορίες για τη λήψη αποφάσεων στο συνεχές μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον. Γράφει η Δέσποινα Ιωακειμίδου, υποψήφια Διδάκτωρ του Τμήματος Μηχανικών Παραγωγής και Διοίκησης, Δημοκρίτειο Πανεπιστήμιο Θράκης (Δ.Π.Θ.)

Τ

α τελευταία χρόνια, στη διεθνή βιβλιογραφία, η αναλυτική του τμήματος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ) αναφέρεται ως «people analytics». Η αλλαγή στην ονομασία υπογραμμίζει τη σημασία που έχει πλέον ο άνθρωπος, καΔέσποινα Ιωακειμίδου θώς και τον στόχο της αναλυτικής που είναι η δημιουργία θετικών προοπτικών στην καριέρα των εργαζομένων. Η αναλυτική έχει μετατραπεί από εργαλείο παροχής μετρικών απόδοσης σε απαραίτητο μέσο για την επίτευξη επιχειρηματικών στόχων. Εντούτοις, κάποιες φορές η ανθρωποκεντρική προσέγγιση και η ανάγκη της επιχείρησης για αύξηση των κερδών της, αποτελούν αλληλοσυγκρουόμενους στόχους. Το γεγονός ότι τα δεδομένα αφορούν το ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης και όχι μηχανές, δυσχεραίνει τη συλλογή και την ανάλυσή τους. Πράγματι, έτσι ξεκινούν οι προκλήσεις της αναλυτικής στο τμήμα ΔΑΔ. Η αναλυτική των δεδομένων έχει αποδείξει την αξία της στον κόσμο των επιχειρήσεων και σε κάποιο ποσοστό έχει αυτοματοποιηθεί. Αδιαμφισβήτητα, η μηχανική μάθηση, η τεχνητή νοημοσύνη και τα νευρωνικά δίκτυα αποτελούν τις πλέον προηγμένες τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται στις καθημερινές λειτουργίες των οργανισμών. Τα θεμέλια της αναλυτικής του τμήματος ΔΑΔ υφίστανται ήδη, όμως, η αλήθεια είναι ότι η αναλυτική μάχεται ακόμα για την εδραίωσή της. Ουσιώδες ζήτημα προς επίλυση είναι η εξοικείωση της επιχείρησης, των στελεχών του τμήματος και των εργαζομένων με το σύστημα της αναλυτικής. Η αναλυτική, με όποια τεχνολογία και αν πραγματοποιείται, δεν πρέπει να αποτελεί ένα «μαύρο κουτί» για τα στελέχη. Τα στελέχη του τμήματος ΔΑΔ που διαχειρίζονται και ερμηνεύουν τα δεδομένα, θα πρέπει να έχουν πλήρη κατανόηση του τρόπου λειτουργίας του συστήματος αναλυτικής. Αντίστοιχα, η τεχνολογική κατάσταση της επιχείρησης πρέπει να είναι τέτοια, ώστε να μπορεί να υποστηρίζει αυτό το σύστημα. Παράλληλα, οι εργαζόμενοι προκειμένου να εμπιστευτούν το σύστημα και να είναι σύμφωνοι με τη χρήση των δεδομένων τους, θα πρέπει να έχουν επίγνωση του τρόπου λειτουργίας της ανάλυσης.

62

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

Η γνώση και η άποψη των εργαζομένων για την αναλυτική του τμήματος ΔΑΔ, αποτελούν τη βάση για το επόμενο ζήτημα που εγείρεται. Η αλγοριθμική δικαιοσύνη και η προστασία των ευαίσθητων προσωπικών δεδομένων είναι ένα ζήτημα που τα τελευταία χρόνια έχει συγκεντρώσει την προσοχή των χρηστών οποιασδήποτε τεχνολογίας. Οι εργαζόμενοι νιώθουν ανασφάλεια, όταν δεν γνωρίζουν όλες τις λεπτομέρειες που αφορούν τη συλλογή, την ανάλυση και τη χρήση των δεδομένων τους από την εταιρεία στην οποία εργάζονται. Η έλλειψη εμπιστοσύνης στο εργασιακό περιβάλλον δημιουργεί προβλήματα και αποδεδειγμένα, μειώνει την παραγωγικότητα. Λαμβάνοντας ως δεδομένο ότι η τεχνολογία της ανάλυσης δεδομένων αναπτύσσεται και βελτιώνεται συνεχώς, η απόδοση της αναλυτικής στο τμήμα ΔΑΔ δεν είναι θέμα των διαθέσιμων τεχνολογιών που υπάρχουν, αλλά της χρήσης που γίνεται από αυτό. Οι αποφάσεις του τμήματος είναι σημαντικό να έρχονται σε συμφωνία με τη φιλοσοφία, την ηθική και τις αρχές της επιχείρησης. Οι προκλήσεις της αναλυτικής, όταν έχει σχεδόν εδραιωθεί ως λειτουργία σε μια επιχείρηση, είναι η κάλυψη των ηθικών κανόνων, καθώς και η προσπάθεια διατήρησης της ανθρωποκεντρικής της προσέγγισης, παρά την ταυτόχρονη προσπάθεια επίτευξης οικονομικών στόχων.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ Η τεχνολογική ανάπτυξη, η εξ αποστάσεως εργασία και η σταδιακή μετάβαση στην εικονική πραγματικότητα, αλλάζουν το εργασιακό περιβάλλον και τις εργασιακές σχέσεις. Η επιτυχημένη λειτουργία της αναλυτικής κρύβει κάποιες προκλήσεις, που με τις σωστές κινήσεις μπορούν να αντιμετωπιστούν. Κινήσεις που έχουν ακολουθήσει επιχειρήσεις με επιτυχημένη αναλυτική στο τμήμα της ΔΑΔ είναι: α. ακριβής διατύπωση του προβλήματος για το οποίο πραγματοποιείται η αναλυτική, β. διάδοση των επιτυχημένων παραδειγμάτων της αναλυτικής στο πλαίσιο της επιχείρησης, ώστε να γίνει αντιληπτή η αξία της και γ. επιμονή στην ανακάλυψη της πολύτιμης πληροφορίας. Προφανώς, κανένα σύστημα και καμία προσέγγιση δεν δουλεύει το ίδιο αποτελεσματικά για όλες τις επιχειρήσεις. Και ας μην ξεχνάμε ότι, τα αποτελέσματα της αναλυτικής, από όποια διαδικασία ή τεχνολογία και αν προέρχονται, έχουν τη δύναμη που τους δίνεται κατά τη διαδικασία της λήψης αποφάσεων.

Νέο τριμηνιαίο περιοδικό για Diversity & Inclusion, ίσες ευκαιρίες, women leadership & empowerment. ● Παρουσιάζει εταιρικές πρακτικές με στόχο την ενδυνάμωση των γυναικών και την προώθησή τους σε υψηλόβαθμες και διοικητικές θέσεις ● Προβάλλει δράσεις CSR, με στόχο το empowerment των γυναικών στην κοινωνία ● Αναδεικνύει τις ηγέτιδες, τις ομάδες γυναικών και τις πρωτοπόρες εταιρείες ● Προσφέρει έμπνευση μέσα από την πορεία επιτυχημένων γυναικών ● Παρακολουθεί και καταγράφει τις θεσμικές εξελίξεις για την ισότητα και τις ίσες ευκαιρίες.

Εξασφαλίστε 1 τεύχος δωρεάν

Ξεφυλλίστε το δεύτερο τεύχος

Πληροφορίες / Διαφήμιση: Λήδα Πλατή, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 271), Ε: lplati@boussias.com Συνδρομές: Aμαλία Ψιλούδη, Τ: 210-6617777 (εσωτ. 231), Ε: :apsiloudi@boussias.com Περιεχόμενο: Κατερίνα Βαλλογιάννη, T: 2106617777 (εσωτ. 105), E: kvallogianni@boussias.com

EMPLOYMENT LAW

Η ΜΕΤΑΣΥΜΒΑΤΙΚΗ ΡΗΤΡΑ ΜΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ

ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΕΞΑΡΤΗΜΕΝΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Στο πλαίσιο άσκησης της συμβατικής ελευθερίας του άρθρου 369 ΑΚ, εργοδότης και εργαζόμενος μπορούν να συμφωνήσουν τη σύναψη ρήτρας μη ανταγωνισμού που να διαρκεί για κάποιο χρονικό διάστημα και μετά τη λήξη της σύμβασης εργασίας. Γράφει ο Τάσος Μαρμαράς, Aσκούμενος Δικηγόρος, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία

Α

ν και στο ελληνικό δίκαιο δεν υπάρχουν σαφείς κατευθυντήριες γραμμές σχετικά με την εγκυρότητα ή μη ενός τέτοιου όρου, η νομολογία και η νομική θεωρία προσπαθούν να διαφωτίσουν το θέμα. Καθώς δεν υφίστανται διατάξεις που να ρυθμίζουν ρητά το ζήτημα, τυγχάνουν εφαρμογής οι γενικές διατάξεις των άρθρων 281 ΑΚ, 178 ΑΚ και 179 ΑΚ που αναφέρονται στις αρχές της καλής πίστης και των χρηστών ηθών στις συναλλαγές, καθώς επίσης και στην τυχόν ακυρότητα όρων της σύμβασης. Για την κρίση περί της καταχρηστικότητας ή μη, λαμβάνονται ιδιαιτέρως υπόψιν αφενός το συμφέρον τόσο του εργοδότη όσο και του εργαζομένου, αφετέρου το εύλογο της ρήτρας σε σχέση με το συμφέρον και τον κίνδυνο του εργοδότη. Βασικά στοιχεία που λαμβάνονται υπόψιν είναι: α. η θέση του εργαζομένου. Για παράδειγμα, ένας εργαζόμενος που είναι υψηλόβαθμο διοικητικό στέλεχος έχει πρόσβαση σε εμπιστευτικές πληροφορίες τις οποίες μετά τη λήξη της σύμβασης εργασίας του, μπορεί να τις εκμεταλλευτεί προς όφελός του. Η σύναψη μετασυμβατικής ρήτρας μη ανταγωνισμού σε αυτή την περίπτωση είναι πιο πιθανή και εύλογη. β. η χρονική διάρκεια της ρήτρας. Η ρήτρα θα πρέπει να διαρκεί για εύλογο χρονικό διάστημα προς προστασία των συμφερόντων του εργοδότη μετά τη λήξη της σύμβασης εργασίας και όχι επ’ αόριστον.

64

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

γ. η τοπική έκταση. Αν η ρήτρα περιορίζεται στον χώρο δραστηριοποίησης του εργοδότη είναι λιγότερο πιθανό να θεωρηθεί καταχρηστική σε σχέση με την πανελλήνια ισχύ της. δ. το αντικείμενο των κατ’ απαγόρευση πράξεων. Οι πράξεις που απαγορεύονται θα πρέπει να τελούν σε συνάφεια με τη δραστηριότητα του εργοδότη και όχι να είναι γενικές, διαφορετικά ενισχύεται η άποψη υπέρ της καταχρηστικότητας. Σε περίπτωση παραβίασης της ρήτρας ανταγωνισμού, ο εργοδότης μπορεί να ζητήσει ενώπιον των Πολιτικών Δικαστηρίων την καταδίκη του πρώην εργαζομένου του σε καταβολή αποζημίωσης υπό τις εξής προϋποθέσεις: α. ανταγωνιστική δραστηριοποίηση του πρώην εργαζομένου κατά τη διάρκεια ισχύος της μετασυμβατικης ρήτρας μη ανταγωνισμού. β. ύπαρξη ζημίας του εργοδότη. Λαμβάνεται υπόψιν τόσο η θετική ζημία του εργοδότη όσο και το διαφυγόν του κέρδος. γ. η ύπαρξη δόλου του εργαζομένου κατά την έννοια του αστικού δικαίου και δ. ο αιτιώδης σύνδεσμος μεταξύ της ζημίας του εργοδότη και των ανταγωνιστικών πράξεων του εργαζομένου. Για την κατάφαση της ζημίας θα πρέπει η ζημία να προέρχεται άμεσα από την ανταγωνιστική δραστηριότητα του μισθωτού. Αξίζει να σημειωθεί ότι συχνά, η χρονικά άμεση δραστηριοποίηση του μισθωτού είτε

ατομικά είτε από ανταγωνιστική επιχείρηση στον ίδιο τομέα εργασιών με τον πρώην εργοδότη του, συνιστά ένδειξη προς επίρρωση των ισχυρισμών του ζημιωθέντος εργοδότη περί της ύπαρξης δόλου του εργαζομένου. Σε περίπτωση δε πρόσληψής του από ανταγωνιστική επιχείρηση, εφόσον υπάρχει γνώση της ρήτρας από τον νέο εργοδότη, ενδέχεται κατόπιν συνδρομής των ειδικών προϋποθέσεων του ν. 146/1914 «περί αθεμίτου ανταγωνισμού» να ευθύνεται προς αποζημίωση του πρώην εργοδότη και η ανταγωνιστική επιχείρηση που προσέλαβε τον μισθωτό. Τέλος, αξίζει να σημειωθεί ότι το ζήτημα ισχύος της μετασυμβατικής ρήτρας μη ανταγωνισμού φέρει αναμφισβήτητα σε σύγκρουση τα επαγγελματικά συμφέροντα του εργοδότη με τη συνταγματικά κατοχυρωμένη οικονομική ελευθερία του εργαζομένου και το ζήτημα σχετικά με το ποιο συμφέρον από τα δύο υπερισχύει, είναι ζήτημα που ανάγεται στο δικαιοδοτικό έργο του δικαστή. Σε κάθε περίπτωση, τα μέρη οφείλουν να είναι ιδιαίτερα προσεκτικά κατά τη σύναψη συμβάσεων με σχετικούς όρους και να λαμβάνουν σοβαρά υπόψιν τα συμφέροντά τους.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε: E: kkremalis@kremalis.gr T: 210-6431387, F: 210-6460313

Νέο τριμηνιαίο περιοδικό για την κουλτούρα της βιώσιμης και υπεύθυνης επιχειρηματικότητας και των επενδύσεων

● Παρουσιάζει τις σημαντικότερες εξελίξεις σε επιχειρηματικό και πολιτικό επίπεδο στην Ελλάδα, στην Ευρωπαϊκή Ένωση και διεθνώς ● Προβάλλει τις βέλτιστες πρακτικές ελληνικών επιχειρήσεων και οργανισμών στα πεδία ESG, SDG, CSR και Sustainable Business & Financing

● Δίνει βήμα σε ειδικούς, στελέχη επιχειρήσεων και θεσμικούς εκπροσώπους που συμβάλλουν στην πρόοδο του ελληνικού επιχειρηματικού περιβάλλοντος ● Αποτελεί μια κοινότητα, ένα μοναδικό σημείο συνάντησης όλων όσοι συνεργάζονται για το βιώσιμο επιχειρείν

Μάθετε περισσότερα: https://esgplus.gr/

ΓΙΑ ΠΕΡΙΣΣOΤΕΡΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡIΕΣ: Κωνσταντίνος

Ραμπίδης, E: krambidis@boussias.com, T.: 210 6617777 (ext. 309)

BUSINESS BOOK

Εμπνευσμένες Ατάκες

Τα μυστικά για μια ευτυχισμένη επαγγελματική ζωή Με ποιους τρόπους μπορούμε να ευδοκιμήσουμε στην εργασία μας, λαμβάνοντας σοφές επιλογές σχετικά με τη δουλειά, τους ανθρώπους με τους οποίους συνεργαζόμαστε αλλά και το πώς διαχειριζόμαστε τα όρια μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής; Γράφει ο Παντελής Κούζης, General Manager, ΕΚΑ Ηellas

Η

επαγγελματική εμπειρία είναι εξαιρετικά σημαντική, επειδή επηρεάζει σχεδόν όλους τους υπόλοιπους τομείς στη ζωής μας. Εφόσον, λοιπόν, περνάμε το ένα τρίτο, και πλέον, της ζωής μας στην εργασία μας, είναι λογικό αυτό το κομμάτι της καθημερινότητάς μας να αποτελεί σημαντικό ρυθμιστικό παράγοντα για ολόκληρη τη ζωή μας. Η Dr. Tracy Bower αποκαλύπτει, μέσα από το βιβλίο της: «The secrets to happiness at work», τα μυστικά για μία ευτυχισμένη και αποδοτική εργασιακή εμπειρία, η οποία θα βοηθήσει στην ολοκλήρωση μιας ευτυχισμένης ζωής. Μέσα από καινοτόμες και πρωτοποριακές έρευνες, η Dr. Bower παρουσιάζει απλές τακτικές και στρατηγικές, για να πετύχουμε την ολοκλήρωση μιας ευτυχισμένης επαγγελματικής ζωής. Ακόμα, εστιάζει στο πόσο σημαντική είναι η κουλτούρα για την απόδοσή μας. Η Dr. Tracy Bower κατέχει Διδακτορικό Τίτλο στην Κοινωνιολογία και δύο

ΚΟΜΦΟΥΚΙΟΣ

Ο ανώτερος άνθρωπος είναι σκληρός με τον εαυτό του. Ο κατώτερος άνθρωπος είναι σκληρός με τους άλλους.

• ΜΑΧΑΤΜΑ ΓΚΑΝΤΙ

Ο θυμός και η έλλειψη ανοχής είναι εχθροί της ορθής κρίσης.

• ΠΥΘΑΓΟΡΑΣ

Μην ψάχνεις την ευτυχία, είναι πάντα μέσα σου.

• ΜΠΕΡΤΟΛΤ ΜΠΡΕΧΤ

The secrets to happiness at work Συγγραφέας: Tracy Brower, Ph D Εκδόσεις: Simple Truths

Αυτός που αγωνίζεται μπορεί να χάσει, όμως αυτός που δεν αγωνίζεται ήδη έχει χάσει.

• HARVEY MACKAY

μεταπτυχιακούς τίτλους (Masters) στα θέματα Organizational Culture & Corporate Real Estate with a workplace specialization από το Πανεπιστήμιο του Michigan στις Η.Π.Α. Διαθέτει συμβουλευτική εμπειρία 25 χρόνων, δουλεύοντας με πολύ μεγάλους πολυεθνικούς οργανισμούς. Παράλληλα, είναι υψηλόβαθμο στέλεχος στο Applied Research & Consulting της Steelcase, με έδρα το Grand Rapid του Michigan.

Ένα όνειρο είναι μονάχα ένα όνειρο. Ένας στόχος είναι ένα όνειρο με σχέδιο και προθεσμία.

• ΒΟΛΦΓΚΑΝΓΚ ΓΚΑΙΤΕ

Τίποτε δεν αξίζει περισσότερο από τη σημερινή μέρα.

Διαβάστε στο επόμενο τεύχος του HR Professional

66

ΜΑΡΤΙΟΣ 2022

SPECIAL REPORTS:

INDUSTRY SPECIFIC REPORT:

▶ Talent Acquisition ▶ Business Studies ▶ Employee Experience

▶ HR in Food & Beverages

HR Symposium HR: Future Shapers Οι εποχές αλλάζουν, οι απαιτήσεις μεταβάλλονται, οι προσκλήσεις αυξάνονται. Οι τελευταίοι 24 μήνες άλλαξαν τα πάντα. Για τις επιχειρήσεις. Για τους ηγέτες. Για τους εργαζόμενους. Τα στελέχη HR -ανταποκρινόμενοι στις αλλαγέςκαλούνται να διαμορφώσουν και να εξελίξουν το επάγγελμά τους, χτίζοντας το εργασιακό περιβάλλον του αύριο.

SAVE THE DATE 12 Απριλίου 2022

#HRSymposium kpmgevents.gr

Πληροφορίες: Μαριλένα Παππά, Τ. 210 6062100 kpmgevents@kpmg.gr © 2022 KPMG Σύμβουλοι Μονοπρόσωπη Α.Ε., Ελληνική Ανώνυμη Εταιρεία και μέλος του διεθνούς οργανισμού ανεξάρτητων εταιρειών-μελών της KPMG συνδεδεμένων με την KPMG International Limited, ιδιωτική Αγγλική εταιρεία περιορισμένης ευθύνης με εγγυητικές εισφορές. Με την επιφύλαξη κάθε δικαιώματος.

#xarisesena

ΤΟ Υ ΖΙ Κ ΑΡΠΟ ΕΙΝΑΙ Ο ΦΡΟΥ Τ

Βάσω Υπάλληλος Καταστήματος Κατερίνη

Κώστας Υπάλληλος Ταξινόμησης Εμπορευμάτων Θεσσαλονίκη

Χρύσα Υπεύθυνη Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης Αττικής Αθήνα

Δεν λέμε κάτι νέο. Λέμε όμως κάτι σπουδαίο. Είμαστε Κορυφαίος Εργοδότης στην Ελλάδα για 6η συνεχόμενη χρονιά. Γιατί φροντίζουμε οι 6.500 άνθρωποί μας σε όλη την Ελλάδα, στα καταστήματα, στις αποθήκες και στα γραφεία, να βρίσκουν όλα όσα χρειάζονται για να είναι χαρούμενοι. Εδώ, η ομαδικότητα, το φιλικό περιβάλλον, η εκπαίδευση, οι ίσες ευκαιρίες και η εξέλιξη, είναι για μας καθημερινότητα. Γι’ αυτό δεν είναι τυχαίο ότι αναγνωριζόμαστε από τον ανεξάρτητο διεθνή οργανισμό Top Employers Institute ως Κορυφαίος Εργοδότης για 6η συνεχόμενη χρονιά!

Όλα όσα είμαστε, χάρη σε σένα.

team.lidl.gr