HR Professional Τεύχος 198 by BOUSSIAS

Special Reports IOYΛΙΟΣ-ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022 / TΕΥΧΟΣ 198 / ΤΙΜΗ 9 ΕΥΡΩ ISSN 2585-2361

Wellbeing in the Workplace Building an Agile & Resilient Workplace HR Technology

AVIS

Οι άνθρωποί της στο επίκεντρο της στρατηγικής της Σε αυτό το τεύχος: INDUSTRY SPECIFIC REPORT | HR in Retail World

Top & Upper Management

Middle Management

74% 26%

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Head of Business Unit Τζένη Αναγνωστοπούλου, ja@boussias.com Αρχισυντάκτρια Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com Συντάκτες Ροδιάνα Αδαμίδη, Δημήτρης Κορδεράς, Μαρία Μυλωνά, Χριστόφορος Παυλάκης Sponsorship & Advertising Manager Μαρίνα Καφέζα, mkafeza@boussias.com Υπεύθυνος Συνδρομών Δημήτρης Φαραός dfarao@boussias.com Υποδοχή Διαφήμισης Ρούλη Σαμίου, rsamiou@boussias.com Γραφιστική Επιμέλεια Μαρία Πετροπούλου Φωτογράφος Κορνήλιος Σαραντίογλου Υπεύθυνη Συμμετοχών Συνεδρίων Mαίρη Καλλιφείδα, mkalifida@boussias.com

COVER STORY

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

Η AVIS περιγράφει στο HR Professional πώς σχεδιάζει ευέλικτα μοντέλα λειτουργίας, τοποθετώντας στο επίκεντρο της στρατηγικής της τους μεγαλύτερους συμμάχους και συνεργάτες της: τους ανθρώπους της.

Ποιες είναι οι ιδιαιτερότητες του κλάδου του retail, ποιες προκλήσεις καλούνται να ξεπεράσουν σήμερα τα στελέχη HR και ποιες οι νέες τάσεις που θα διαμορφώσουν το μέλλον του ανθρώπινου δυναμικού στον κλάδο;

12 HR DIRECTOR’S CORNER H Έλενα Σκαρπαθιώτη, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού στο Ταμείο Χρηματοπιστωτικής Σταθερότητας, γράφει για την επαγγελματική ωριμότητα.

54 THE FUTURE OF WORK Κοιτάζοντας προς το μέλλον μετά την πανδημία, έχει έρθει η ώρα να επανεκτιμηθεί το πότε και το πώς χρησιμοποιούνται οι ομάδες στους οργανισμούς.

Υπεύθυνη Κυκλοφορίας Ρίτα Κανδάκη Γραμματεία Δήμητρα Σπανού Εκτύπωση-Βιβλιοδεσία Pressious Αrvanitidis Συσκευασία-Ένθεση-Επικόλληση PRESSTIME Λογιστήριο Κωσταντίνος Χασιώτης, Αλέξης Σουλιώτης, Λίνα Γκολομάζου Συνδρομή: €99

Εκδότης Μιχάλης Κ. Μπούσιας Διευθύντρια Περιοδικών Εκδόσεων Κατερίνα Πολυμερίδου Διευθύντρια Πωλήσεων Νένα Γιαννακίδου Creative Director Γιώργος Τριχιάς Επικοινωνία Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας Τ: 210 6617777, F: 210 6617778 http://www.hrpro.gr/ Κωδικός Ταχυδρομείου 017352 ISSN 2585-2361

18 WELLBEING IN THE WORKPLACE Ποια είναι τα συστατικά και οι προϋποθέσεις ενός επιτυχημένου wellbeing προγράμματος, ποια τα οφέλη του και ποιες είναι οι τάσεις που διαμορφώνονται στη νέα εργασιακή «κανονικότητα»; 32 BUILDING AN AGILE & RESILIENT WORKPLACE Στο σημερινό περιβάλλον, τόσο το agility όσο και το resilience του ανθρώπινου δυναμικού είναι ζωτικής σημασίας, καθώς μπορεί να διασφαλίσουν όχι μόνο την αύξηση της παραγωγικότητάς του, αλλά και τη βιωσιμότητα των οργανισμών. 42 HR TECHNOLOGY Έπειτα από σχεδόν τρία χρόνια αναταραχών, η ΔΑΔ συνεχίζει να αξιοποιεί την τεχνολογία σε πολλούς τομείς, στοχεύοντας στην αποδοτικότερη λειτουργία των οργανισμών και στη βελτίωση της εμπειρίας των εργαζομένων.

56 PROFESSOR’S VIEW H Δέσποινα Ξανθοπούλου, Αναπληρώτρια Καθηγήτρια Οργανωσιακής Ψυχολογίας, ΑΠΘ, γράφει για την αξία των εργασιακών πόρων. 58 EDUCATION LEADERS AWARDS 2022 Οι φορείς και οι εκπαιδευτικοί από όλες τις βαθμίδες που βραβεύτηκαν στο πλαίσιο του θεσμού, ο οποίος διοργανώνεται για 7η χρονιά από την Boussias. 60 POINT OF VIEW Ο John Exarhos, Chief Strategy Officer, JE Consulting Group, Sustainable Investments & ESG Management Services, γράφει για το ταξίδι της εταιρικής ποικιλομορφίας. 62 STUDENT’ S VIEW H Ελένη Μόκα, Μεταπτυχιακή Φοιτήτρια Kλινικής Ψυχολογίας, Hellenic American College, γράφει για την ψυχική ανθεκτικότητα στο εργασιακό πλαίσιο.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

EDITORIAL

Καλοκαιρινές διακοπές για πάντα! ΤΕΛΙΚΑ, ΟΙ ΔΙΑΚΟΠΕΣ ΤΟΥ ΚΑΛΟΚΑΙΡΙΟΥ ΑΠΟΤΕΛΟΥΝ «ΟΑΣΗ» ‘Η ΑΠΛΑ ΕΝΑ ΕΥΧΑΡΙΣΤΟ ΔΙΑΛΕΙΜΜΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ; Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com *

οντοζυγώνει η ώρα της θερινής ραστώνης και τα τμήματα HR καλούνται -αν δεν το έχουν ήδη κάνει- να διαχειριστούν τον κυκεώνα των αιτημάτων για άδεια, να επιλύσουν τυχόν διενέξεις και να σιγουρευτούν ότι η απόδοση δεν θα αγγίξει θερμοκρασίες… χειμώνα, ενόψει της προσμονής για διακοπές. Οι εργαζόμενοι είναι λογικό να περιμένουν διακαώς τις καλοκαιρινές διακοπές, καθώς αυτές αποτελούν μία ευκαιρία να ξεφύγουν από υποχρεώσεις, να συναντήσουν φίλους και συγγενείς και, γενικότερα, να κατεβάσουν ρυθμούς και να «γεμίσουν μπαταρίες». Όλα αυτά, βέβαια, με την προϋπόθεση ότι θα καταφέρουν να απεμπλακούν τελείως από τα εργασιακά τους καθήκοντα, κάτι που πληθώρα ερευνών αποδεικνύει ότι μάλλον δεν γίνεται, αφού, ακόμα και στις διακοπές, ένα σημαντικό ποσοστό των ατόμων ελέγχει το επαγγελματικό του mail ή επικοινωνεί με τους συναδέλφους που «έχουν μείνει πίσω στο γραφείο». Εντούτοις, τα παραπάνω μπορούν να περιοριστούν σημαντικά, αν οι εταιρείες χτίσουν ένα κατάλληλο εργασιακό περιβάλλον που θα εστιάζει στο Wellbeing των ανθρώπων τους. Και αυτό διότι, εφόσον υλοποιηθεί ένα επιτυχημένο Wellbeing πρόγραμμα, οι εργαζόμενοι δεν θα νιώθουν ότι έχουν «άδειες μπαταρίες», με συνέπεια να βλέπουν τις καλοκαιρινές διακοπές ως ένα ευχάριστο διάλειμμα και όχι ως «όαση». Περισσότερα στο σχετικό αφιέρωμα του τεύχους.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

Σε αυτό το τεύχος, όμως, θα μπορέσετε να διαβάσετε και για τoν ισχυρό σύμμαχο του HR, την τεχνολογία, η οποία μπορεί να συμβάλει τα μάλα τόσο στην αποδοτικότερη λειτουργία των οργανισμών όσο και στη βελτίωση της εμπειρίας των εργαζομένων, ενώ το έτερο αφιέρωμα του περιοδικού έρχεται να αναδείξει τους λόγους για τους οποίους η ευελιξία και η ανθεκτικότητα αποτελούν βασικά assets στο χτίσιμο της κουλτούρας, διαμορφώνοντας τη νέα πραγματικότητα στον κλάδο του ανθρώπινου δυναμικού. Επιπρόσθετα, στο τεύχος που κρατάτε στα χέρια σας θα βρείτε και το Industry Specific για το HR στον κλάδο του Retail. Σε αυτό δίνονται απαντήσεις σε ερωτήματα, όπως ποιες προκλήσεις καλούνται να ξεπεράσουν σήμερα τα HR τμήματα του κλάδου και ποιες οι νέες τάσεις που θα διαμορφώσουν το μέλλον του ανθρώπινου δυναμικού στον κλάδο. Παρότι, όπως αναφέρθηκε, βρισκόμαστε προ των πυλών για τις καλοκαιρινές μας διακοπές, θα ήθελα στο σημείο αυτό να υπενθυμίσω ότι, εκτός από το πλάνο διακοπών σας, θα ήταν σκόπιμο να ετοιμάσετε και την υποψηφιότητά σας για τα HR Awards 2022, τα οποία, για 8η χρονιά, έρχονται να επιβραβεύσουν τα εξαιρετικά έργα των οργανισμών και των ομάδων τους στο θεμελιώδες κεφάλαιο του HR. Η υποβολή των υποψηφιοτήτων πραγματοποιείται μέχρι τις 15 Ιουλίου. Καλή ανάγνωση, καλό καλοκαίρι και τα λέμε εκ νέου στο τεύχος Σεπτεμβρίου! *To guest editorial έγραψε o Χριστόφορος Παυλάκης, συντάκτης του Workforce και του HR Professional.

presents

Oι άνθρωποι στο επίκεντρο! Για 8η συνεχόμενη χρονιά τα βραβεία-θεσμός στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού επιστρέφουν για να επιβραβεύσουν τα επιτεύγματα και τις καλές πρακτικές εταιρειών, οργανισμών και των ομάδων τους στο θεμελιώδες κεφάλαιο του ανθρώπινου παράγοντα. Με σταθερά αυξανόμενη συμμετοχή κάθε χρόνο, τα HR Awards προσαρμόζονται στις τρέχουσες τάσεις του HR. Φέτος παρουσιάζονται ανανεωμένες και επίκαιρες κατηγορίες, δίνοντάς σας την ευκαιρία να αναδείξετε στοχευμένα καινοτόμα έργα και δράσεις μέσα από αντικειμενικές αξιολογήσεις.

ΝΕΑ ΕΝΟΤΗΤΑ : FUTURE OF WORK ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ ΥΠΟΒΟΛΗΣ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΗΤΩΝ

15● 07●2022

ΧΟΡΗΓOΣ

ΥΠΟΒΑΛΕΤΕ ΤΙΣ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΗΤΕΣ ΣΑΣ

www.hrawards.gr

Περιεχόμενο: Σίσσυ Τζελεπίδου, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 258), Ε: stzelepidou @boussias.com Πληροφορίες-Συμμετοχές: Μαίρη Καλλιφείδα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 333), Ε: mkalifida@boussias.com Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 252), Ε: mkafeza@boussias.com

Official Publication

NEWS /

ΜΕΤΑΚΙΝΗΣΕΙΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ

ΣΤΗ MONDELEZ ΑΠΟ ΤΗΝ 1Η ΙΟΥΛΙΟΥ Η ΔΗΜΗΤΡΑ ΜΑΣΑΟΥΤΗ Καθήκοντα Director, SCE People Lead στο νέο hub South Central Europe της Mondelēz αναλαμβάνει από την 1η Ιουλίου η Δήμητρα Μασαούτη, η οποία μετά από δυόμιση χρόνια αποχωρεί από τη Mytilineos, στην οποία κατείχε τη θέση της People Strategy & Experience Director. H Δ. Μασαούτη είναι κάτοχος master διπλώματος στο Strategic Human Resourses Management του Alba και BA στη Διοίκηση Επιχειρήσεων από το The American College of Greece. Στην επαγγελματική της πορεία, εκτός από τη Mytilineos, μεταξύ άλλων, έχει εργαστεί στη GSK, την PPC Renewable energy company και τη Vodafone.

MYTILINEOS: ΝΕΑ ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΤΡΙΑ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Η ΣΑΡΑ ΦΙΔΕΛΗ Καθήκοντα Γενικής Διευθύντριας Ανθρώπινου Δυναμικού στη Mytilineos ανέλαβε από την 1η Ιουνίου η Σάρα Φιδέλη, η οποία τα τελευταία πέντε χρόνια κατείχε τη θέση της Διευθύντριας Ανθρώπινου Δυναμικού στη διεθνή Γενική Διεύθυνση Ρίσκου της Τράπεζας ING. Η Σ. Φιδέλη είναι απόφοιτη του τμήματος Νομικής του ΕΚΠΑ και κάτοχος διπλώματος Γαλλικών του Πανεπιστημίου της Σορβόννης και Αγγλικών του Πανεπιστημίου ΜcGill του Καναδά, ενώ διαθέτει μακρόχρονη και διεθνή εμπειρία στη Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού, καθώς έχει εργαστεί σε υψηλόβαθμες θέσεις σε διεθνείς εταιρείες διαφορετικών κλάδων, όπως Teva Pharmaceuticals, The Coca-Cola Company, Unilever και Metro GROUP.

ΤΙΤΑΝ: ΣΕ GROUP TALENT DIRECTOR ΠΡΟΗΧΘΗ Ο ΓΙΩΡΓΟΣ ΒΙΡΒΙΛΗΣ Στη θέση του Group Talent Director στην Τιτάν προήχθη ο Γιώργος Βιρβιλής, ο οποίος μέχρι πρότινος, κατείχε τη θέση του HR Director. Ο Γ. Βιρβιλής είναι κάτοχος Diploma στο Management Studies από το New York College και BA στο HR Management από το Middlesex University, ενώ στην επαγγελματική του πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει Head Office HR Manager στην Carrefour και Talent Acquisition Manager Greater Balkans & Sector Commercial Europe στην PepsiCo.

EXCELYA: ΝΕΟΣ REGIONAL HR DIRECTOR, CEE Ο ΓΙΩΡΓΟΣ ΑΓΕΛΑΡΗΣ Καθήκοντα Regional HR Director, CEE στην Excelya ανέλαβε ο Γιώργος Αγελάρης, ο οποίος μέχρι πρότινος, ήταν Senior Manager, HR στην Intrum. Ο Γ. Αγελάρης είναι απόφοιτος του Πάντειου Πανεπιστημίου, ενώ στην επαγγελματική του πορεία, μεταξύ άλλων, έχει διατελέσει HR Manager στην Folli Follie, HR & Payroll Consultant στην Grant Thornton και Payroll, Budgeting & Reporting Specialist στην EY.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

SARKK: ΝΕΑ HR DIRECTOR Η ΝΑΝΤΙΑ ΓΕΩΡΓΑΛΗ Τη θέση της HR Director στη Sarkk ανέλαβε η Νάντια Γεωργαλή, η οποία μέχρι πρότινος, ήταν HR Manager στην Aluminco. Η Ν. Γεωργαλή είναι κάτοχος Diploma στο Economics & Finance από το Manchester University και κάτοχος BSc στο HR & Organizational Behavior Management από το Alba, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Business Process Manager στη Σιδενόρ και Group Benefits and Rewards Communication Manager στην Coca-Cola Hellenic Bottling Company.

POWER HEALTH HELLAS: ΝΕΑ HR MANAGER Η ΣΩΤΗΡΙΑ ΣΤΑΥΡΟΠΟΥΛΟΥ Καθήκοντα HR Manager στην Power Health Hellas ανέλαβε η Σωτηρία Σταυροπούλου, η οποία μέχρι πρότινος, ήταν HR Director στη Médecins Sans Frontières Greece. Η Σ. Σταυροπούλου είναι κάτοχος Bachelor στην Ψυχολογία από το Deree και Master στο HR Management & Training από το University of Leicester, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Director στην EOS Matrix και HR Supervisor στη ManpowerGroup.

DOVALUE: ΝΕΑ PEOPLE RECRUITMENT & SELECTION MANAGER Η ΒΙΒΗ ΔΙΑΜΑΝΤΟΥΡΟΥ Καθήκοντα People Recruitment & Selection Manager στην doValue ανέλαβε η Βιβή Διαμαντούρου, η οποία μέχρι πρότινος, ήταν Head of Organisational Design & Talent Acquisition στη Nova. Η Β. Διαμαντούρου είναι κάτοχος πτυχίου Ψυχολογίας, με ειδίκευση στο HR Management από το University of La Verne, ενώ στην εργασιακή της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει Recruitment & Development Specialist στη Wind και Senior Recruitment Consultant στην Trenkwalder Greece.

WATT + VOLT: ΝΕΟΣ TALENT ACQUISITION & DEVELOPMENT MANAGER Ο ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΒΟΥΤΣΑΡΑΣ Στον ρόλο του Talent Acquisition & Development Manager στη Watt + Volt προήχθη ο Δημήτρης Βουτσαράς, ο οποίος μέχρι πρότινος, κατείχε τη θέση του Talent Acquisition & Development Supervisor. Ο Δ. Βουτσαράς είναι απόφοιτος του τμήματος Πολιτικών Επιστημών του Πανεπιστημίου της Κρήτης και κάτοχος Master στο HR Management από το ΟΠΑ, ενώ στην επαγγελματική του πορεία έχει διατελέσει Consultant στη ManpowerGroup και Senior Associate, HR Outsourcing Services στην PwC.

NEWS

HR AWARDS 2022: ΕΠΙΣΤΡΕΦΟΥΝ ΜΕ ΝΕΕΣ, ΕΠΙΚΑΙΡΕΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ «FUTURE OF WORK», «TECHNOLOGY FOR HR» ΚΑΙ «HR PROVIDER OF THE YEAR» Nα αναδείξουν δράσεις και παραδείγματα αριστείας στον τομέα διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού προτρέπει τις εταιρείες και τους παρόχους, για 8η χρονιά, ο θεσμός των HR Awards από την Boussias. Στις ήδη υπάρχουσες κατηγορίες προστίθενται φέτος oι επίκαιρες «Future of Work» και «Technology for HR», καθώς και

η κορυφαία διάκριση του «HR Provider of the Year». Η συμβολή της Προέδρου της Κριτικής Επιτροπής, Όλγας Επιτροπάκη, Chair in Management Durham University Business School, UK, καθώς και των έγκριτων μελών της Κριτικής Επιτροπής που θα απαρτιστεί από ακαδημαϊκούς, στελέχη από τη Διεύθυνση Διοίκησης Ανθρώ-

IWG: Η ΥΒΡΙΔΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΖΕΙ ΤΗΝ ΠΡΑΣΙΝΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ Τα οφέλη της υβριδικής εργασίας και τους τρόπους που βοηθά στην πράσινη ανάπτυξη των πόλεων, συμβαδίζοντας και με τα πρόσφατα μέτρα της ΕΕ, αναδεικνύει με νέα έρευνά της η IWG. Αναλυτικότερα, βάσει της έρευνας, το 66% των εργαζομένων υποστηρίζει ότι είναι σημαντικό να περιοριστούν οι καθημερινές μετακινήσεις, ενώ το 76% τονίζει πως οι λιγότερες μετακινήσεις αποτελούν ένα σημαντικό βήμα για την καταπολέμηση της κλιματικής κρίσης και το 69% των ηγετών να αναφέρει ότι η μείωση των καθημερινών μετακινήσεων του προσωπικού συμβάλλει στους στόχους βιωσιμότητας των εταιρειών. Παράλληλα, το 77% εκτιμά ότι η υβριδική εργασία έχει θετικό αντίκτυπο στη μείωση του αποτυπώματος άνθρακα της εταιρείας. Στο πλαίσιο της εν λόγω έρευνας, διαπιστώθηκε ότι το 25% των εργαζομένων τάσσεται υπέρ της υβριδικής εργασίας, ενώ τα οφέλη που καταγράφονται είναι η Βιώσιμη Ανάπτυξη, η καλή υγεία και ευεξία, η ισότητα των φύλων, η προστασία του περιβάλλοντος και η οικονομική ανάπτυξη.

TERRACOM: ΤΕΤΡΑΗΜΕΡΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΓΙΑ ΤΟΝ ΙΟΥΝΙΟ ΚΑΙ ΤΟΝ ΙΟΥΛΙΟ Σκοπός η μελλοντική καθολική εφαρμογή Στην καθιέρωση 4ήμερης εργασίας για τον Ιούνιο και τον Ιούλιο, χωρίς να επηρεάζονται τα εργασιακά δικαιώματα, το ωράριο και οι απολαβές των εργαζομένων, προχωρά πιλοτικά η Terracom, με σκοπό τη μελλοντική καθολική εφαρμογή. «Η δύναμη της Terracom είναι οι άνθρωποί της, οι οποίοι αποτελούν το βασικότερο παράγοντα της ανάπτυξης και της συνεχούς εξέλιξής της. Με την υιοθέτηση της τετραήμερης εργασίας για τους καλοκαιρινούς μήνες, σε συνδυασμό με το υβριδικό μοντέλο εργασίας που έχει ακολουθήσει η εταιρεία μας από την αρχή της πανδημίας, προσφέρουμε ακόμα μεγαλύτερη ευελιξία, καλύτερη ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής και περισσότερες επιλογές για να αποφασίσουν οι άνθρωποί μας το βέλτιστο μοντέλο υλοποίησης των καθημερινών εργασιών» αναφέρει ο Δημήτρης Ζαχαράκης, CEO της εταιρείας. Η Terracom έχει αναβαθμίσει τις παροχές της προσφέροντας, μεταξύ άλλων, ιδιωτική ασφάλεια και πρόγραμμα διάθεσης μετοχών (stock options).

πινου Δυναμικού αλλά και εκπροσώπους Φορέων και Ινστιτούτων και του Υπουργείου Εργασίας, θα είναι καθοριστική για την αξιολόγηση των υποψηφιοτήτων. Σημειώνεται ότι το αδιάβλητο σύστημα αξιολόγησης εγγυάται η ειδική ηλεκτρονική πλατφόρμα, ενώ χορηγός του θεσμού είναι η εταιρεία Dynargie.

COCA-COLA ΤΡΙΑ ΕΨΙΛΟΝ: ΔΩΡΕΑΝ ΣΕΜΙΝΑΡΙΑ ΣΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΤΩΝ ΣΥΝΕΡΓΑΤΩΝ ΤΗΣ

ο πρόγραµµα HoReCa Empowered επεκτείνει η CocaCola Τρία Έψιλον, υλοποιώντας, για πρώτη φορά, έναν κύκλο σεμιναρίων αποκλειστικά για τους πελάτες της, με στόχο να τους βοηθήσει να προετοιμαστούν για τη σεζόν. Ειδικότερα, οι εργαζόμενοι σε περισσότερες από 100 συνεργαζόμενες επιχειρήσεις είχαν τη δυνατότητα να παρακολουθήσουν δωρεάν ψηφιακά σεμινάρια, βασισμένα στις ανάγκες τους, σύμφωνα με τις απαντήσεις που έδωσαν σε σχετικό ερωτηματολόγιο. Το πρόγραµµα σεμιναρίων είχε διάρκεια µέχρι τις 20 Ιουνίου και, µεταξύ άλλων, περιλάμβανε εκπαιδεύσεις από brand ambassadors πάνω σε βασικές τεχνικές barista και mixology, σεµινάρια customer service, διαχείριση επιχείρησης και κόστους, διαχείριση κρατήσεων αλλά και εκπαίδευση σε όλες τις σύγχρονες τάσεις social media και digital marketing.

HENKEL, DIXAN & MY MARKET ΣΥΜΜΕΤΕΙΧΑΝ ΣΤΟΝ ΕΘΕΛΟΝΤΙΚΟ ΚΑΘΑΡΙΣΜΟ ΤΗΣ ΛΙΜΝΗΣ ΠΑΜΒΩΤΙΔΑΣ Μία από τις μεγαλύτερες δράσεις καθαρισμού της Λίμνης Παμβώτιδας πραγματοποιήθηκε στις 29 Μαΐου, με αφορμή την Παγκόσμια Ημέρα Περιβάλλοντος, με τη συμμετοχή πάνω από 250 εθελοντών από οργανώσεις, φορείς, το μητρώο του Δήμου και τις εταιρείες Henkel Hellas και My Market. Ειδικότερα, οι εθελοντές, μικροί και μεγάλοι αλλά και οι εργαζόμενοι των My Market της πόλης των Ιωαννίνων, καθάρισαν τους καλαμιώνες κατά μήκος του ποδηλατόδρομου, το παραλίμνιο τουριστικό μέτωπο, συμπεριλαμβανομένου και του ποδηλατόδρομου, από τη θέση Θεατράκι έως το τρίτο γεφυράκι σε απόσταση 7 χλμ., καθώς και αυτοσχέδιους χώρους εναπόθεσης στερεών αστικών αποβλήτων στην περιοχή του Περάματος, με τη βοήθεια βαρέων οχημάτων, τονίζοντας τη σπουδαιότητα της προστασίας του οικοσυστήματος. Επισημαίνεται ότι η δράση υλοποιήθηκε στο πλαίσιο της Ευρωπαϊκής Πράσινης Εβδομάδας και ήταν μέρος του προγράμματος αειφορίας της Henkel και του Dixan: «Καθάρισε σε Βάθος, Καθάρισε στην Πηγή».

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

NEWS

WEDOO: ΕΦΑΡΜΟΓΗ 4ΗΜΕΡΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΧΩΡΙΣ ΜΕΙΩΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΔΟΧΩΝ

ΥΟUth LEAD LEADS YOUTH

RESILIENCE COACHING ΓΙΑ ΕΦΗΒΟΥΣ ΚΑΙ ΝΕΟΥΣ Φέτος, το ICF Greece Chapter, με την εθελοντική πρωτοβουλία YOUth LEAD, ανοίγεται στην ελληνική νεολαία, επιδιώκοντας να βοηθήσει τους νέους, να αποκτήσουν ελπίδα για το μέλλον και να χτίσουν έναν αυθεντικό εαυτό. Σε συνεργασία με πανεπιστημιακά ιδρύματα, coaches-μέλη ICF, προσφέρουν pro bono συνεδρίες σε φοιτητές ηλικίας 1824 ετών, ενώ ετοιμάζεται ένα ειδικά σχεδιασμένο πρόγραμμα coaching για τη στήριξη μαθητών λυκείου. Οι νέοι και κυρίως η Generation Z (γεννημένοι από το 1997 και μετά), επηρεάζονται από έναν πρωτοφανή συνδυασμό στρεσογόνων παραγόντων: Γεννήθηκαν σ’ έναν ψηφιακό κόσμο με τεχνολογία και social media, ακολουθούν ανώτερη εκπαίδευση με όλη την ακαδημαϊκή πίεση που αυτή συνεπάγεται, οι οικογένειές τους επηρεάστηκαν δραματικά από τη μεγάλη ύφεση του 2007-2009, έζησαν την πανδημία του Covid και τώρα πλέουν μέσα στην κρίση ψυχικής υγείας. Διεθνής έρευνα της Deloitte του 2021 έδειξε ότι το 54% των κοριτσιών και το 39% των αγοριών της Generation Z, ζουν σε καθεστώς άγχους σχεδόν όλο το 24ωρο, ενώ οι προοπτικές εργασίας/καριέρας, το οικονομικό μέλλον και η οικογενειακή ευημερία αποτελούν τους βασικούς παράγοντες στρες στη ζωή τους. Δυστυχώς, τα εκπαιδευτικά συστήματα δίνουν προσοχή, κυρίως, στην ακαδημαϊκή επίδοση, σε υποχρεωτικές εργασίες και ικανότητες, ενώ απ’ τη Νευροεπιστήμη γνωρίζουμε ότι η εφηβεία είναι το αναπτυξιακό στάδιο με τις μεγαλύτερες βιολογικές, ψυχολογικές και κοινωνικές αλλαγές. Το coaching βοηθά τους νέους να μάθουν να παρατηρούν και να διορθώνουν, να αναπτύσσουν εσωτερικά αναχώματα, να αντιστέκονται στο άγχος μέσα από χτίσιμο δεξιοτήτων και προσωπική φροντίδα. Έτσι, δημιουργούνται ευκαιρίες για υγιή όρια, διαχείριση άγχους και συναισθημάτων αλλά και goal statements. Μέσα από τη φετινή εθελοντική μας δράση, ως ICF, ήδη βλέπουμε αποτελέσματα. Oι φοιτητές αναπτύσσουν δεξιότητες, διαχειρίζονται προκλήσεις και επαναπροσδιορίζουν μοτίβα συμπεριφοράς. Βρίσκουν τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους, συμφιλιώνονται με τη ματαίωση, καλλιεργούν την ανθεκτικότητά τους και σχετίζονται με την ευγνωμοσύνη και τον σκοπό της ζωής. Επιτροπή Youth ICF GREECE Σίσσυ Στρανομίτη Υouth Resilience Coach, Jungian Coach (ICF) ACC|Mentor|Legal Advisor www.facebook.com/ICFGreece www.icfgreece.org Advancing the Art, Science and Practice of Professional Coaching coachfederation.org

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

Στην εφαρμογή του 4ήμερου μοντέλου εργασίας, χωρίς μείωση στις αποδοχές των εργαζομένων, προχωρά η Wedoo Web Project. Συγκεκριμένα, η εταιρεία επικαλείται έρευνα του Reuters, σύμφωνα με την οποία η καθιέρωση αυτού του μοντέλου εξασφαλίζει την αύξηση της παραγωγικότητας, αμβλύνει το «σύνδρομο burnout» και συμβάλλει στην ενίσχυση της ισορροπίας μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής. «Αφουγκραζόμενη τις σύγχρονες ανάγκες που επιτάσσει η εποχή, μέσω της πρωτοβουλίας αυτής, η Wedoo ευχαριστεί το εργατικό δυναμικό της για τη στήριξη και την αμείωτη υπομονή που έδειξε κατά τη διάρκεια της πανδημίας. Αυτή η κίνηση επισφραγίζει τη γενικότερη φιλοσοφία της εταιρείας, καθώς η Wedoo δεν προσαρμόζεται αποκλειστικά και μόνο σε τεχνικό επίπεδο στη νέα εποχή, αλλά και στον πυρήνα της» αναφέρει η σχετική ανακοίνωση της εταιρείας.

KARAVAKI: ΠΡΟΣΦΕΡΕΙ ΔΙΑΚΟΠΕΣ ΣΕ 20 ΕΥΑΛΩΤΕΣ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΕΣ Διακοπές σε 20 ευάλωτες οικογένειες προσφέρει φέτος το καλοκαίρι το Karavaki της Παπουτσάνης, ενώνοντας τις δυνάμεις του με το Φιλανθρωπικό Σωματείο «Οι Φίλοι του Παιδιού». Συγκεκριμένα, με κεντρικό μήνυμα «Κανένα παιδί χωρίς διακοπές!», η Παπουτσάνης, με κάθε αγορά προϊόντος Karavaki, συμβάλλει ούτως ώστε 20 οικογένειες με παιδιά να μη στερηθούν πολύτιμες καλοκαιρινές στιγμές ξεγνοιασιάς και ξεκούρασης.

ΝΕΑ ΕΚΘΕΣΗ ΤΗΣ DELOITTE ΓΙΑ ΤΗΝ LGBT+ ΚΟΙΝΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Πολλοί οργανισμοί θέτουν ως προτεραιότητα την ενσωμάτωση των LGBT+, δημιουργώντας συνολικά θετικό αντίκτυπο στον εργασιακό χώρο, σύμφωνα με σχεδόν το 80% των ερωτηθέντων στην τελευταία έκθεση της Deloitte, «LGBT+ Inclusion@Work: A Global Outlook». Η έρευνα αποκαλύπτει ότι πάνω από το 70% των LGBT+ εργαζομένων είναι διατεθειμένο να παραμείνει με τον τρέχοντα εργοδότη του, λόγω της προσέγγισής του στην ένταξη των LGBT+ και πολλοί ανέφεραν την ορατή υποστήριξη και τη διαθεσιμότητα των Employee Resource Groups (ERGs) ως βασικούς παράγοντες για μια κουλτούρα χωρίς αποκλεισμούς. Ωστόσο, το 42% όλων των ερωτηθέντων ανέφερε ότι έχει βιώσει συμπεριφορές αποκλεισμού, τόσο σε περιβάλλοντα γραφείου όσο και στην απομακρυσμένη εργασία. Περίπου ένας στους πέντε δεν επιλέγει να μοιράζεται με κανέναν στη δουλειά τον σεξουαλικό του προσανατολισμό, ενώ το 34% το εκμυστηρεύεται μόνο στους στενότερους συναδέλφους. Το 36% ανέφερε ότι ενώ η άμεση ομάδα του το έκαναν να νιώθει άνετα με το να τους αποκαλύψει τον σεξουαλικό του προσανατολισμό, ο οργανισμός συνολικά δεν το έκανε. Επίσης, το 23% των ερωτηθέντων που έχουν εκδηλωθεί σε ορισμένους συναδέλφους, ανησυχεί ότι αν εκδηλωθεί > σε όλους, αυτό θα επηρεάσει αρνητικά την καριέρα του.

Η στρατηγική επιλογή στην ενημέρωση

WATT+VOLT: Έμφαση στην οργανική ανάπτυξη και διπλασιασμός του ανθρώπινου δυναμικού Το ημερήσιο newsletter της BOUSSIAS είναι ένα πολύτιμο στρατηγικό εργαλείο για τους #1b3665 επαγγελματίες του κλάδου του Ανθρώπινου Δυναμικού.

Γ. Παυλάκος: «Σχεδιάζουμε επιπλέον προσλήψεις το 2021»

Καθημερινά στο Inbox σας, όλες οι ειδήσεις για την HR κοινότητα, Τον τίτλο της No. 1 αναπτυσσόμενης εταιρείας στην Ελλάδα για μετακινήσεις στελεχών, το 2020 απέσπασε η WATT+VOLT από τους Financial Times, νέες συνεργασίες, διεθνείς εξελίξεις αριθμώντας περισσότερα από 47 καταστήματα στην Ελλάδα. κ.α. παρέχουν ένα σημαντικό «Αυτή τη στιγμή απασχολούνται συνολικά 330 εργαζόμενοι, ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στους εκ των οποίων το 56% εντάχθηκε στην εταιρεία Ιανουάριο decision makersαπό τηςτον αγοράς.

του 2019, ενώ βάσει του πλάνου για το 2021 αναμένεται η πρόσληψη 131 ατόμων επιπλέον» εξήγησε στο Workforce, Εγγραφείτε ο Γιώργος Παυλάκος, HR Director της εταιρείας σημειώνοντας την έμφαση που δίνει η WATT+VOLT στην οργανική ανάπτυξη. δοκιμαστικά Γιώργος Παυλάκος Η συντριπτική πλειονότητα των εν λόγω για προσλήψεων 1 μήνα πραγματοποιήθηκε αποκλειστικά από την Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρείας, ενώ από τον Οκτώβριο του 2020 υπήρξε συνεργασία με τέσσερα recruiting agencies, προκειμένου να καλυφθούν ορισμένες θέσεις πωλήσεων, γεγονός που οφείλεται αφενός στην αμεσότητα που απαιτούνταν και αφετέρου στις ιδιαιτερότητες των θέσεων αυτών. Επιπροσθέτως, ο Γ. Παυλάκος αναφέρθηκε στη χρονιά που ολοκληρώνεται, τονίζοντας πως η εταιρεία δεν επηρεάστηκε ιδιαίτερα από την επιβολή των lockdown και συνέχισε τόσο το πλάνο νέων προσλήψεων όσο και τις συμφωνίες για νέα καταστήματα. «Μόνο στο 1ο lockdown χρειάστηκε να τοποθετηθεί ένα μικρό ΓΙΑ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ποσοστό των εργαζομένωνΥπεύθυνος μας σε αναστολή, κάτιΤ:που δεν απαιτήθηκε στο 2ο λόγω της Συνδρομών: Δημήτρης Φαραό, 210 6617 777 (εσωτ. 102), Ε: farao@boussias.com Υπεύθυνη Διαφήμισης: Μαρίνα Καφέζα, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 252), Ε: mkafeza@boussias.com μεγαλύτερης προετοιμασίας μας και της απασχόλησης των ρόλων που επηρεάζονταν -όπως π.χ. οι πωλητές d2d- σε άλλα έργα που τρέχουν στην εταιρεία» κατέληξε.

NEWS

Η CHRO ΤΟΥ ΟΤΕ ΣΤΟ ADVISORY BOARD ΤΟΥ THE BOARDROOM GREECE

o The Boardroom Greece υποστηρίζει ο Όμιλος ΟΤΕ, με την ένταξη της Έλενας Παπαδοπούλου, Chief Officer Ανθρώπινου Δυναμικού στο advisory board του οργανισμού. «Στη νέα ψηφιακή εποχή, οι επιχειρήσεις έχουν ανάγκη από ηγέτες που μπορούν να ανταπεξέλθουν με επιτυχία στις διαρκώς μεταβαλλόμενες ανάγκες των πελατών αλλά και των ίδιων των εργαζομένων, που αντανακλούν την ποικιλομορφία της ίδιας της κοινωνίας. Ο Όμιλος ΟΤΕ, με όχημα την τεχνολογία, χτίζει γερές βάσεις για τη δημιουργία ενός κόσμου καλύτερου για όλους, χωρίς αποκλεισμούς. Είναι χαρά μας να συμμετέχουμε στο The Boardroom Greece, έναν χώρο ανταλλαγής απόψεων για ένα καλύτερο αύριο» δήλωσε σχετικά η Ε. Παπαδοπούλου. Το Τhe Boardroom αποτελεί έναν χώρο δικτύωσης που αφορά καταξιωμένες γυναίκες επαγγελματίες και υψηλόβαθμα στελέχη που βρίσκονται σε ανώτερες διοικητικές θέσεις. Στόχος του είναι η προετοιμασία και υποστήριξη γυναικών με υψηλή κατάρτιση, προκειμένου να καταλάβουν θέσεις σε Διοικητικά Συμβούλια και να συνεισφέρουν με την εμπειρία τους στη στρατηγική ανάπτυξη των εταιρειών, μέσω καταρτισμένης εκπαίδευσης και στρατηγικού networking.

INTERAMERICAN: ΕΘΕΛΟΝΤΙΚΕΣ ΔΡΑΣΕΙΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΤΗΣ ΓΙΑ ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Εκπαιδευτική εθελοντική δράση συμβολικού καθαρισμού στον λόφο Φιλοπάππου οργάνωσε η Interamerican, ως μέλος της πρωτοβουλίας «Just Go Zero», σε συνεργασία με την Polygreen και την υποστήριξη της Διεύθυνσης Καθαριότητας και Ανακύκλωσης του Δήμου Αθηναίων, με αφορμή την Παγκόσμια Ημέρα Περιβάλλοντος. Στην εν λόγω δράση συμμετείχαν εργαζόμενοι, συνεργάτες και φίλοι της εταιρείας, έχοντας την ευκαιρία, εκτός από τον καθαρισμό της περιοχής, να εφαρμόσουν τις αρχές της κυκλικής οικονομίας αλλά και να απολαύσουν ένα μοναδικό πολιτιστικό δρώμενο, με απαγγελία ποιημάτων σχετικά με τη φύση, έχοντας μουσική υπόκρουση αρχαϊκή λίρα. Ταυτόχρονα, οργανώθηκε και δεύτερη περιβαλλοντική δράση με την ομάδα Beach Cleaning, η οποία αφορούσε στον καθαρισμό της παράκτιας και υποθαλάσσιας περιοχής στην παραλία του Σταδίου Ειρήνης και Φιλίας, στο Νέο Φάληρο.

BAIN & COMPANY: ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΕ ΤΟ ΑΝΟΙΓΜΑ ΓΡΑΦΕΙΩΝ ΣΤΗΝ ΑΘΗΝΑ

CHOOSE: ΕΚΤΑΚΤΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΣΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΤΗΣ Καθιερώνει 4ημερη εργασία για τον Ιούνιο, τον Ιούλιο και τον Αύγουστο Έκτακτη οικονομική ενίσχυση προσφέρει σε όλους τους εργαζομένους της η Choose, μαζί με πρόσθετο επίδομα για την κάλυψη των εξόδων μετακίνησής τους με ΙΧ ή Μέσα Μαζικής Μεταφοράς. Παράλληλα, η εταιρεία καθιερώνει την εβδομάδα των τεσσάρων εργάσιμων ημερών με πλήρεις αποδοχές, για τους μήνες Ιούνιο, Ιούλιο και Αύγουστο, προσφέροντας 12 επιπλέον ημέρες άδειας. «H Choose είναι οι άνθρωποί της, υπάρχει χάρη στην προσπάθεια, στο μεράκι, στη δημιουργικότητά τους. Για αυτό και διαρκής μέριμνά μας είναι να δημιουργούμε ένα φιλικό και συμπεριληπτικό εργασιακό περιβάλλον όπου οι ανάγκες τους αναγνωρίζονται και η προσφορά τους ανταμείβεται» δήλωσε, μεταξύ άλλων, ο Γιάννης Δέτσης, Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρείας.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

Το άνοιγμα των γραφείων της στην Αθήνα ανακοίνωσε η Bain & Company, διεθνής εταιρεία συμβούλων επιχειρήσεων. «Αυτή είναι μια συναρπαστική στιγμή για την εταιρεία μας. Το νέο μας γραφείο στην Αθήνα είναι μόνο μία από τις πολλές επενδύσεις μας στην περιοχή, οι οποίες αντικατοπτρίζουν την εμπιστοσύνη μας στη συνεχή ανάπτυξη της ελληνικής οικονομίας, καθώς και τη δέσμευσή μας να εξυπηρετήσουμε καλύτερα τον αυξανόμενο αριθμό πελατών που έχουμε στην Ελλάδα» δήλωσε ο Roberto Prioreschi, Διευθύνων Σύμβουλος (Managing Partner) Ιταλίας, Τουρκίας και Ελλάδας, ο οποίος επιβλέπει την ίδρυση του νέου γραφείου. Διευθύνων Σύμβουλος (Managing Partner) της Bain & Company Ελλάδας, καθώς και μέλος της ευρωπαϊκής ηγετικής ομάδας, αναλαμβάνει ο Δημήτρης Ψαρρής, Senior Partner της εταιρείας με εξειδίκευση στον τομέα των Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών (Financial Services Practice). Παράλληλα, το νέο γραφείο αναμένεται να λειτουργήσει ως κόμβος ταλέντων στην ευρύτερη περιοχή, με στόχο να προσελκύσει τα μεγαλύτερα ταλέντα της χώρας και να τους προσφέρει την καλύτερη εργασιακή εμπειρία στην Ελλάδα. Σημειώνεται, τέλος, ότι το γραφείο της Αθήνας είναι το 27ο της εταιρείας σε Ευρώπη, Μέση Ανατολή και Αφρική.

presents

Performance Marketing Conference

06 07 

2022 LIVE ON YOUR SCREEN

SOME OF THE TOPICS TO BE DISCUSSED: ● ● ● ● ●

●

“Trends and Strategies for the Future” “How Your Brand Can Win on YouTube” “Video for every Business Goal: YouTube across the purchase journey” “We broke our GA4 so you don’t have to: Do’s & Don’ts” “Tried, Tested, Failed and Succeeded - A Lesson In Performance Max Campaigns” “How to Drive results and Build resilience with Google”

www.performancemarketingconference.gr

KEYNOTE SPEAKERS

Neil Hoyne

Jacques Spitzer

Charles Farina

Sara Rubio Fernández

Chief Measurement Strategist, Google

CEO, Raindrop

Head of Innovation, Adswerve

Global Account Executive for Consumer Packaged Goods, Google

Doug Hall

Samantha Noble

Angelos Galanakis

Panos Lamprakos

Senior Director of Analytics EMEA, Media.Monks

Founder, Biddable Moments

Head of Agency Sales Greece, Bulgaria, Cyprus & Malta, Google

Head of Sales Greece, Bulgaria, Cyprus & Malta, Google

ΧΟΡΗΓΟΣ Tickets: Filippos Kiourtsidakis, T: + 30 210 661 7777 (ext. 224), E: fkiourtsidakis@boussias.com Sponsorships: Anna Gyparaki, T: +30 2106617777 (ext. 152), E: agyparaki@boussias.com Content: Dannos Tsakalos, T: 210 6617777 (ext. 151), E: dtsakalos@boussias.com

Official Publication

HR DIRECTOR’S CORNER

Μεγαλύτερες ηλικίες μεγάλες ευκαιρίες;

Ο «ΚΟΥΡΑΣΜΕΝΟΣ» ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΑΣ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΣΧΕΔΟΝ ΠΟΤΕ ΑΥΤΟΣ ΠΟΥ «ΜΕΓΑΛΩΣΕ». ΕΙΝΑΙ ΑΥΤΟΣ ΠΟΥ, ΑΚΟΜΑ ΚΑΙ ΣΤΑ 30 ΤΟΥ, ΕΧΕΙ ΤΗΝ ΤΑΣΗ ΝΑ ΕΓΚΑΤΑΛΕΙΠΕΙ: ΤΟΝ ΕΑΥΤΟ ΤΟΥ, ΤΙΣ ΜΑΧΕΣ ΤΟΥ, ΤΑ ΟΡΑΜΑΤΑ ΤΟΥ. Γράφει η Έλενα Σκαρπαθιώτη, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού στο Ταμείο Χρηματοπιστωτικής Σταθερότητας

την αναμονή για το αυτοκίνητο στο πάρκινγκ, η ανοιχτή τηλεόραση έπαιζε ένα τηλεπαιχνίδι με παρουσιαστή έναν πάλαι ποτέ σταρ από 25ετίας, πλέον στα early 50s του. Ίδιος και απαράλλαχτος σε στυλ, φρασεολογία, παρωχημένο χιούμορ… Μόνο που τον είδα, κουράστηκα. Αυτόματα έκανα τον παραλληλισμό με λοιπούς κλάδους επαγγελμάτων, όπως αυτούς που δραστηριοποιούμαι και εγώ. Και μπήκα σε σκέψεις. Όλα τα χρόνια μου στον ευρύτερο χώρο του HR, έχω δώσει μάχες με πελάτες, εσωτερικούς ή εξωτερικούς, για την επιλογή υποψηφίων μεγαλύτερης ηλικίας. Σχεδόν πάντα αντιμετώπισα αντίσταση. Όλες τις φορές, όμως, που πέτυχα μία πρόσληψη τέτοιου προφίλ, το αποτέλεσμα ήταν εξαιρετικό. Ένα από τα θέματα που ανέδειξε το αμερικανικό κραχ του 2008-2009 είναι πως σε πολλές περιπτώσεις το «too much too soon» μπορεί να αποβεί έως και μοιραίο: αναφέρομαι σε managers μικρότερους των 30 ετών (juniorisation of management) που, με στόχο τη μεγιστοποίηση του κέρδους, υπήρξαν υπερβολικά τολμηροί, αναλαμβάνοντας καταστροφικά ρίσκα με τα γνωστά αποτελέσματα. Η υπόθεση της Lehman Brothers είχε ένα domino effect, με κοινό βασικό συμπέρασμα: η επιθυμία για γρήγορα και υπέρμετρα κέρδη συνήθως συμβαδίζει με αλόγιστα ρίσκα. Έκτοτε, πολύ μελάνι έχει χυθεί και πολλές ώρες στα πληκτρολόγια, για την ανάλυση των αιτιών της τότε κρίσης. Τα συμπεράσματα για την αλόγιστη τόλμη των νεαρών managers, αναφέρθηκαν μεν, ξεθώριασαν δε.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

π.χ. 38άρη, που δεν έχει βρει τα πατήματά του, αλλά το κρύβει (ακόμα) επιμελώς πίσω από την ηλικία-εισιτήριο για περισσότερες ευκαιρίες από τον προαναφερθέντα «μεσήλικα». Αρκεί ο δεύτερος να έχει την ευκαιρία να δείξει και να αποδείξει. Αυτό που λέμε «επαγγελματική ωριμότητα», αποδεικνύεται επανειλημμένα ότι δεν συμβαδίζει με την ηλικία. Όπως και ο ενθουσιασμός, η προοδευτική στάση, η στρατηγική σκέψη και η επιθυμία για την προσωπική και επαγγελματική εξέλιξη.

ΑΓΑΠΗΤΟΙ ΣΥΝΑΔΕΛΦΟΙ…

Η ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΩΡΙΜΟΤΗΤΑ «ΧΡΟΝΙΑ ΔΕΝ ΚΟΙΤΑ» Στο 2022, πλησιάζοντας και η ίδια στα 50, κοιτάζω γύρω μου ανθρώπους όλων των ηλικιών και διαπιστώνω ξεκάθαρα την κατάρριψη των στερεοτύπων: Ο «κουρασμένος» επαγγελματίας δεν είναι σχεδόν ποτέ αυτός που «μεγάλωσε». Είναι αυτός που ακόμα και στα 30 του έχει την τάση να εγκαταλείπει: τον εαυτό του, τις μάχες του, τα οράματά του. Με τη γνώση και τη διαρκή συζήτηση στα μέσα σχετικά με θέματα ευζωίας, μεταφραζόμενα σε καλή φυσική κατάσταση και σωστή διατροφή, μεγαλώνουμε ωριμάζοντας, ουχί όμως γερνώντας. Όλοι; Φυσικά και όχι! Ο δραστήριος, ενθουσιώδης, go-getter, επιμελής ευέλικτος, εξελισσόμενος και συναισθηματικά ώριμος, 50άρης είναι συχνά μία πολύ πιο ασφαλής επιλογή από έναν επαγγελματία,

Δώστε την ευκαιρία στους υποψηφίους σας να κερδίσουν τις θέσεις που επιθυμούν και για τις οποίες πληρούν τις προδιαγραφές. Αν ένας καλός και «ώριμος» επαγγελματίας θέλει να εργαστεί ως, π.χ., junior accountant, πείστε τους «πελάτες» σας για την προστιθέμενη αξία της ήρεμης δύναμης και της συνειδητής επιλογής του συγκεκριμένου υποψηφίου, και δώστε του την ευκαιρία να ενταχθεί στην ομάδα. Το «overqualified» ας πάψει να είναι η ευγενική απόρριψη για υποψηφίους που μπορούν και θέλουν να αναλάβουν την ευθύνη οποιαδήποτε θέσης. Τα νέα εργαλεία της ΑΙ στο HR, αν και έχουν ως στόχο τη διευκόλυνση της εργασίας, μπορεί να λειτουργήσουν ως «κόφτες» για υποψηφίους μεγαλύτερης ηλικίας. Ας βοηθήσουμε στην εξάλειψη των διακρίσεων και σε αυτό το επίπεδο. Είναι μικρά τα περιθώρια δυσάρεστων εκπλήξεων από πλήρως συνειδητοποιημένους ανθρώπους. Και αν οι «πελάτες» σας δεν πειστούν, βάλτε τους να δουν την ταινία «The Intern». Αν μη τι άλλο, θα περάσουν ένα ευχάριστο δίωρο.

ΥΠΌ ΤΗΝ ΑΙΓΙΔΑ

presents

Recognizing the people who are making a difference in the provision of healthcare services Ποιες συνεργασίες κάνουν τη διαφορά στο χώρο της Υγείας και στηρίζουν τον ασθενή και τις ευάλωτες ομάδες;

Τ Ε ΛΕ Τ Η Α Π ΟΝΟΜΗΣ Τετάρτη 6 Ιουλίου | HOUSE 124 (Αγίας Παρασκευής 124, Χαλάνδρι 152 32)

Ώρα Προσέλευσης: 18.00 - Ώρα Έναρξης: 18.30 Κλείστε θέση στην Τελετή Απονομής και ζήστε την εμπειρία μιας γιορτής αφιερωμένη στους μεγάλους νικητές.

ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΗΣ

MEDIA PARTNER

ΧΟΡΗΓΟΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ

Official Publication

Πληροφορίες: Χρυσούλα Κορδούλη, T: 210 6617 777 (εσωτ. 204), E: ckordouli@boussias.com

COV ER STORY

Avis

Οι άνθρωποί της στο επίκεντρο της στρατηγικής της

Aπό αριστερά προς τα δεξιά: Μελίνα Δούκα, HR Business Partner, Τζωρτζίνα Σκαρμαλιωράκη, HR Generalist -Recruitment & Development, Κωνσταντίνα Χατζίνα, Senior Director HR, Άννη Γκολιά, HR Generalist - Employer Branding and L&D

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

Ακολουθώντας την εποχή που αλλάζει συνεχώς αλλά και την εμπειρία της μετά covid εποχής, βρισκόμαστε αντιμέτωποι με νέες προκλήσεις αλλά και ευκαιρίες. Στην Avis, για να μπορέσουμε να ανταποκριθούμε σε αυτό το ιδιαίτερα απαιτητικό και ρευστό περιβάλλον, αρχικά λειτουργούμε proactively αντί για reactively και σχεδιάζουμε ευέλικτα μοντέλα λειτουργίας, τοποθετώντας στο επίκεντρο της στρατηγικής μας τους ανθρώπους μας. Τους μεγαλύτερους συμμάχους και συνεργάτες μας. Επιμέλεια: Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΜΕ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ ΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΜΑΣ Στην Avis, πιο πολύ από κάθε άλλη φορά, οι άνθρωποί μας βρίσκονται στο κέντρο των στρατηγικών μας αποφάσεων. Αυτή ήταν μία στρατηγική απόφαση / επιθυμία του Διευθύνοντα Συμβούλου, κ. Ανδρέα Ταπραντζή. Συγκεκριμένα, ήθελε να εντάξουμε τους ανθρώπους μας στον στρατηγικό σχεδιασμό της εταιρείας, να κατανοήσουν τις προτεραιότητες και να συμμετέχουν ενεργά στα εταιρικά πλάνα, καθώς είναι εκείνοι που οδηγούν την Avis σε ακόμα περισσότερες επιτυχίες. Πώς το καταφέραμε αυτό; Ξεκινώντας από τον επαναπροσδιορισμό του οράματος, του στόχου και των αξιών μας. Σε μία εποχή εντελώς διαφορετική και ιδιαίτερη, δώσαμε τη σκυτάλη στους ανθρώπους μας να σχεδιάσουν τη νέα εποχή για την Avis. Μέσα από τα Avis Strategy Away-Day meetings, όπου ο Διευθύνων Σύμβουλος μοιράστηκε τις στρατηγικές προτεραιότητες και επιλογές, δουλέψαμε όλοι μαζί και αποφασίσαμε το νέο όραμα της εταιρείας μας και τις κοινές αξίες που εκφράζουν την πλειοψηφία των εργαζομένων μας. Παράλληλα, συνεχίζουμε να πραγματοποιούμε σύντομες εσωτερικές έρευνες (pulse surveys) για να ακούμε τους ανθρώπους μας, καθώς και την ετήσια έρευνα ικανοποίησης για να συλλέξουμε το συνολικό feedback των εργαζομένων μας. Στη συνέχεια των αποτελεσμάτων, δημιουργούμε ομάδες εργασίας -We listen We Care Workshops- όπου συζητάμε τις προτάσεις τους, τυχόν προβληματισμούς που τους απασχολούν, προκειμένου να ενταχθούν στο πλάνο ενεργειών μας, με σκοπό να βελτιώσουν την εργασιακή καθημερινότητα και να αυξήσουν τη δέσμευση και την ικανοποίησή τους.

Η ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΗΝ AVIS ΕΙΝΑΙ ΕΝΑ ΣΥΝΑΡΠΑΣΤΙΚΟ ΤΑΞΙΔΙ Το Employee Experience για κάθε εργαζόμενο συνεχίζει να αποτελεί μία από τις σημαντικότερες προτεραιότητές μας. Φροντίζουμε να προσφέρουμε ένα ξεχωριστό ταξίδι μέσα σε ένα περιβάλλον που σέβεται την προσωπικότητα των ανθρώπων του και έχει ως κύριο στόχο την επαγγελματική και προσωπική τους εξέλιξη. Γι’ αυτό και υιοθετούμε πρακτικές που ενισχύουν την παραγωγικότητα και «χτίζουν» την αφοσίωση. Θέλουμε να έχουν από την αρχή ξεκάθαρη εικόνα για το ποιες είναι οι αξίες και οι προτε-

ραιότητες της εταιρείας μας. Δημιουργούμε notable moments που λειτουργούν ως σημεία αναφοράς στην πορεία τους, όπου ρωτάμε, ακούμε και παρατηρούμε αυτά που μας λένε οι άνθρωποί μας και έτσι είμαστε όσο κοντά χρειάζεται. Κάθε εργαζόμενος, την πρώτη του μέρα στην Avis, λαμβάνει ένα welcome gift και ένα ουσιαστικό induction πρόγραμμα, μέρος του οποίου αποτελεί η καθοδήγηση από τον δικό του «Avis Buddy». Τον άνθρωπο που θα τον βοηθήσει στην ομαλή ένταξή του. Μέσα από τις συνεντεύξεις που πραγματοποιούνται σε εξάμηνη βάση, εντοπίζουμε τυχόν δυσκολίες στην ένταξη και εφαρμόζουμε αλλαγές, όπου χρειάζεται. Παράλληλα, σχεδιάζουμε ένα ξεχωριστό εκπαιδευτικό πλάνο για κάθε θέση, ανάλογα με το ιεραρχικό επίπεδο που ανήκει ο εργαζόμενος. Έτσι, γνωρίζει από την αρχή ποιο είναι το πλάνο ανάπτυξής του. Μέσω του MoveIn προγράμματος δίνουμε ευκαιρίες εσωτερικών μετακινήσεων και αναβαθμίσεων και φυσικά όλο αυτό το ταξίδι πλαισιώνεται από τα προγράμματα παροχών και εργασιακής ευεξίας.

ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΖΟΥΜΕ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΕΥΕΞΙΑ ΟΛΙΣΤΙΚΑ Τίποτα δεν καθορίζει περισσότερο την υγεία και ευεξία σε έναν οργανισμό από την εταιρική κουλτούρα. Στην Avis, είναι βασική μας προτεραιότητα όλοι οι εργαζόμενοι να κατανοούν τη δική μας κουλτούρα και να συμμετέχουν στον σχεδιασμό και την εφαρμογή των wellbeing προγραμμάτων μας. Με αυτό τον τρόπο διασφαλίσουμε τη δέσμευση και την ικανοποίησή τους. Σε όλη τη διάρκεια της διαδρομής τους μαζί μας, λαμβάνουμε πολύ σοβαρά υπόψη ό,τι τους απασχολεί. Στόχος μας είναι να βελτιώνουμε το ηθικό και την ικανοποίησή τους μέσα στο εργασιακό μας περιβάλλον. Πιστεύουμε πως η επιτυχία μας καθορίζεται από την υγεία και την ευεξία των ανθρώπων μας. Για αυτό, κρατάμε ενεργά και ανανεώνουμε συχνά τα δυο βασικά μας προγράμματα, το Avis Benefit for you, με παροχές για το προσωπικό και τις οικογένειές τους και το Avis People Happy People, με ενέργειες ευεξίας και χαλάρωσης. Μέσα από τις δραστηριότητες και τις παροχές μας, τους εμπνέουμε να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό, ενώ παράλληλα τους βοηθάμε να αντιμετωπίζουν αποτελεσματικά την απαιτητική καθημερινότητα της δουλειάς και να νιώθουν περήφανοι που ανήκουν στην Avis.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

COV ER STORY

Σε µία εποχή εντελώς διαφορετική και ιδιαίτερη, δώσαµε τη σκυτάλη στους ανθρώπους µας να σχεδιάσουν τη νέα εποχή για την Avis. Όλοι μαζί δουλέψαμε και αποφασίσαμε το νέο όραμα και τις κοινές αξίες της εταιρείας ΣΤΟΧΟΣ ΜΑΣ ΕΙΝΑΙ ΝΑ ΠΡΟΣΕΛΚΥΟΥΜΕ ΤΟΥΣ ΚΑΛΥΤΕΡΟΥΣ Για την προσέγγιση νέων ταλέντων ακολουθούμε τη στρατηγική του «Attract and Retain», με σκοπό να διατηρούμε το ισχυρό ανθρώπινο δυναμικό μας αλλά και να το ενδυναμώνουμε με φιλόδοξους επαγγελματίες και ταλέντα. Μία τάση της εποχής που οφείλει να ακολουθεί κάθε σύγχρονη εταιρεία, την οποία εμείς συνδυάζουμε με τις αξίες της δικής μας εταιρικής κουλτούρας. Σε αυτό το πλαίσιο, πραγματοποιούμε ενέργειες που μετατρέπουν το life@Avis σε συνώνυμο της επαγγελματικής ευημερίας. Οι άνθρωποι της Avis συμμετέχουν ενεργά στις employer branding ενέργειες, προβάλλοντας μέσα από τις δικές τους εμπειρίες το εργασιακό περιβάλλον της εταιρείας. Λαμβάνουν μέρος στην πορεία της στελέχωσης, συμμετέχοντας στις συνεντεύξεις των ρόλων που καλύπτουν και φυσικά είναι οι κύριοι πρεσβευτές της Avis ως εργοδότης. Παράλληλα, έχουμε σχεδιάσει συνεργασίες με Ακαδημαϊκούς φορείς σε τρεις άξονες: στοχευμένα προγράμματα πρακτικής άσκησης, campus visits @Avis με επισκέψεις τελειόφοιτων, καθώς και συμμετοχή του c-level σε ομιλίες μεταπτυχιακών προγραμμάτων.

ΑΞΙΟΛΟΓΟΥΜΕ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΜΑΣ ΜΕ ΚΥΡΙΟ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΤΟΝ ΔΙΑΛΟΓΟ Φέτος, εγκαινιάσαμε την εφαρμογή μίας νέας μεθοδολογίας για την αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων μας, τα OKRs (Objectives & Key Results). Πιστεύουμε πως η αξιολόγηση αποτελεί μία πολύ χρήσιμη διαδικασία για τους εργαζόμενους, καθώς μαθαίνουν τα δυνατά τους σημεία, αυτά που χρήζουν βελτίωσης και μπορούν να τα εξελίξουν. Όμως, αποτελεί και ένα βασικό πλεονέκτημα και για την ίδια την εταιρεία μας, διότι έχουμε διαπιστώσει πως η σωστή αξιολόγησή τους έχει συμβάλλει καθοριστικά στη βελτίωση της λειτουργίας μας. Από την αρχή της χρονιάς, ο Manager μαζί με τα μέλη της ομάδας του συμφωνούν από κοινού τους ποιοτικούς και ποσοτικούς στόχους που πρέπει να πετύχει ο καθένας ξεχωριστά και καταγράφουν μέσω των key results ποια είναι η καλύτερη στρατηγική για να το καταφέρουν. Σε όλη την πορεία, οι OKRs Coaches από κάθε Διεύθυνση, μαζί με την ομάδα του HR, παρακολουθούν την πορεία του κάθε εργαζομένου και μαζί αναπροσαρμόζουν το πλάνο, όταν χρειάζεται, για να εξυπηρετεί καλύτερα και τους προσωπικούς του αλλά και τους εταιρικούς στόχους. To πιο σπουδαίο χαρακτηριστικό αυτής της μεθοδολογίας είναι ο διάλογος μεταξύ του εργαζόμενου και του manager μέσω των check in sessions, όπου αξιολογείται η πορεία των στόχων και προτεραιοτήτων.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

Κωνσταντίνα Χατζίνα, Senior Director HR

ONE AVIS ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ ΜΑΣ. ONE AVIS ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΜΑΣ Ο τρόπος που προσεγγίζουμε τους πελάτες μας βασίζεται στη φιλοσοφία του One Avis. Αυτό σημαίνει, πως τους εξυπηρετούμε όλους με τον ίδιο τρόπο, παρέχοντας την καλύτερη ποιότητα υπηρεσιών. Όπως ακριβώς αντιμετωπίζουμε και τους ανθρώπους μας. Δείχνουμε την ίδια αφοσίωση και φροντίδα σε όλους και τον καθένα ξεχωριστά. Σεβόμαστε τη διαφορετικότητα και των ανθρώπων αλλά και των ρόλων τους, γι’ αυτό συμπεριλαμβάνουμε στις ενέργειες και τις πρωτοβουλίες όλους τους εργαζομένους από τα κεντρικά γραφεία, τους σταθμούς και τα γκαράζ. Γιατί γνωρίζουμε πως όλα όσα πετυχαίνουμε καθημερινά τα οφείλουμε σε εκείνους. Ειδικά σε αυτούς τους δύσκολους καιρούς που διανύουμε, θέλουμε να γνωρίζουν πως βρισκόμαστε στο πλευρό τους, σε κάθε βήμα της πορείας τους. Για να φροντίσουμε τις ανάγκες τους, να τους βοηθάμε να υλοποιήσουν τους στόχους τους και να ανταποδίδουμε την εμπιστοσύνη που μας δείχνουν καθημερινά. Για να αισθάνονται σίγουροι και χαρούμενοι μέσα σε αυτό το ταξίδι που έχουν ξεκινήσει μαζί μας.

SPE C I A L R E PORT: W E L L BE I NG I N T H E WOR K PL AC E

Το Νο1 στρατηγικό project,

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

Wellbeing in the Workplace

με ολιστικό προσανατολισμό Καθώς οι επιπτώσεις της πανδημίας και οι πρόσφατες κοινωνικοοικονομικές και γεωπολιτικές αναταραχές ανατρέπουν τις συνθήκες ζωής και εργασίας, πολλοί οργανισμοί επανεξετάζουν τα στρατηγικά σχέδιά τους, βάζοντας την ευημερία των εργαζομένων στο επίκεντρο. Ποιες είναι οι προϋποθέσεις μίας επιτυχημένης wellbeing στρατηγικής και ποιες είναι οι τάσεις που διαμορφώνονται στη νέα εργασιακή «κανονικότητα»; Γράφει η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Η κλιματική αλλαγή, κίνδυνος για την ψυχική υγεία Τραυματικά συμβάντα που σχετίζονται με την κλιματική αλλαγή, όπως παρατεταμένη ξηρασία, πυρκαγιές και πλημμύρες, μπορεί να έχουν δυσμενείς επιπτώσεις στην ψυχική υγεία των εργαζομένων. Το οικολογικό/κλιματικό άγχος αναδεικνύεται σταδιακά σε νέα πρόκληση, την οποία και οι οργανισμοί θα χρειαστεί να αντιμετωπίσουν.

ία αυξανόμενη ανησυχία, που ήδη επιδρά αρνητικά στην υγεία εκατοντάδων εκατομμυρίων ανθρώπων σε όλο τον κόσμο και πρόκειται να επηρεάσει όλο και περισσότερους ανθρώπους στο μέλλον, είναι αυτή για την κλιματική αλλαγή. Το 2021, η Αμερικανική Ένωση Ψυχολόγων (American Psychology Association) δημοσίευσε μία μελέτη για την κλιματική αλλαγή και την ψυχική υγεία. Διαπιστώθηκε ότι η κλιματική αλλαγή και οι επιπτώσεις της μπορεί να οδηγήσουν σε «αυξημένη αίσθηση αδυναμίας, απελπισίας και έντονα συναισθήματα απώλειας» που εγκυμονούν σοβαρούς κινδύνους και για την ψυχική υγεία, σε παγκόσμιο επίπεδο. Οι ακραίες καιρικές και κλιματικές συνθήκες, όπως καταιγίδες, πλημμύρες, ξηρασία, καύσωνες και πυρκαγιές, και η ανασφάλεια αναφορικά με την επάρκεια ενέργειας και τροφής, έχουν άμεσες επιπτώσεις στην ψυχική υγεία και ευημερία των ανθρώπων. Οι επιπτώσεις αυτές, σύμφωνα με περαιτέρω έρευνες, ενδέχεται για κάποιους ανθρώπους να συνδέονται με υψηλότερα ποσοστά κατάθλιψης, μειωμένο αίσθημα ευεξίας (άγχος, μετατραυματκό στρες, θλίψη), συμπεριφορές υψηλού ρίσκου, όπως χρήση ουσιών και αλκοόλ, αύξηση της ενδοοικογενειακής βίας και της βίας γενικότερα, αυτοκτονίες, κ.α.

Από τη θεωρία…

Το έντονο άγχος για το μέλλον και τις συνθήκες διαβίωσής μας λόγω της κλιματικής αλλαγής, μας φέρνει αντιμέτωπους με μια νέα κατηγορία άγχους που ονομάζουμε οικολογικό/κλιματικό άγχος (climate ή ecoanxiety). Το οικολογικό/κλιματικό άγχος είναι στην ουσία ένα γενικευμένο άγχος για το μέλλον, τόσο το δικό μας, όσο και των παιδιών μας, καθώς και των επόμενων γενεών, που προκαλείται από την αίσθηση της απειλής που βιώνουμε λόγω της κλιματικής

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

Τατιάνα Τούντα CEO Hellas EAP κρίσης. Είναι δε, ιδιαίτερα υψηλό στους νεότερους ενήλικες (ηλικίες 18-34) και αναμένεται σύντομα να αποτελεί πηγή άγχους που θα εκφράζεται και θα αποτυπώνεται και στους χώρους εργασίας, επηρεάζοντας την αποτελεσματικότητα και τη συναισθηματική υγεία και ασφάλεια ευρύτερα.

…στην πράξη

Καθώς, λοιπόν, οι συνέπειες της κλιματικής αλλαγής συνεχώς θα πολλαπλασιάζονται, βλάπτοντας την ευεξία των εργαζομένων, αναδύεται η έντονη ανάγκη για φροντίδα και υποστήριξη της ψυχικής τους υγείας, τόσο στο παρόν όσο και στο μέλλον. Στο πλαίσιο της κοινωνικής τους ευθύνης, πολλοί οργανισμοί αναλαμβάνουν δράσεις μείωσης των περιβαλλοντικών επιπτώσεων, βοηθώντας με αυτό τον τρόπο και την ψυχική ευημερία των εργαζομένων τους, καθώς τους παρέχουν μία αίσθηση ελπίδας και δράσης. Ωστόσο, υπάρχουν και σημαντικές ενέργειες που εστιάζουν στην πρόληψη και φροντίδα της ψυχικής υγείας των εργαζομένων, τις οποίες πρέπει να ακολουθούν οι Οργανισμοί, όπως: Υιοθέτηση προγραμμάτων πρόληψης, υποστήριξης και ενδυνάμωσης του ανθρώπινου δυναμικού, μέσω ειδικών και εξειδικευμένων επαγγελματιών ψυχικής υγείας. Εκπαιδεύσεις των Επικεφαλής ομάδων στην διαχείριση Κρίσεων & Αιφνίδιων Τραυματικών Γεγονότων και κυρίως στη

διαχείριση του ανθρώπινου παράγοντα που επηρεάζεται από αυτά. Εκπαιδευτικές δράσεις από ειδικούς ψυχικής υγείας, για την ενίσχυση της ψυχολογικής και κοινωνικής ανθεκτικότητας των εργαζομένων, ώστε να μπορούν να ανταπεξέρχονται σε κρίσιμα και τραυματικά γεγονότα και να μπορούν να ανακάμπτουν. Πραγματοποίηση ομιλιών ευαισθητοποίησης για τις επιπτώσεις της κλιματικής αλλαγής στην ψυχική υγεία και εκπαιδεύσεις των εργαζομένων σε περιβαλλοντικά θέματα, ώστε να γίνουν μέρος της λύσης. Δημιουργία Σχολών Γονέων, στο πλαίσιο των οποίων οι εργαζόμενοι γονείς και τα παιδιά τους εκπαιδεύονται και ευαισθητοποιούνται από κοινού, με βασικό στόχο την ανάπτυξη περιβαλλοντικής συνείδησης από μικρή ηλικία και την ενίσχυση όλης της οικογένειας. Παροχή ευέλικτων και υβριδικών μοντέλων εργασίας που λειτουργούν συνδυαστικά, μειώνοντας το περιβαλλοντικό αποτύπωμα και ενισχύοντας την ψυχική ευεξία καθώς διευκολύνουν την εναρμόνιση της προσωπικής και της επαγγελματικής ζωής. Διαμόρφωση ενός ολοκληρωμένου Πλάνου Διαχείρισης Κρίσεων στον οργανισμό, επικεντρωμένο στην ομαλοποίηση του εργασιακού περιβάλλοντος και τον περιορισμό των αρνητικών συνεπειών στην υγεία των εργαζομένων, στις περιπτώσεις που πληγούν από την κλιματική κρίση. Παρότρυνση των εργαζομένων να συμμετέχουν σε ομαδικές, φιλικές προς το περιβάλλον, πρωτοβουλίες οι οποίες συμβάλλουν στην ενδυνάμωση της εταιρικής κουλτούρας και ενισχύουν τις διαπροσωπικές σχέσεις και τη συνεργασία, με τεράστια οφέλη για την ψυχική υγεία και ευεξία.

SPE C I A L R E PORT: W E L L BE I NG I N T H E WOR K PL AC E

πανδημική κρίση άλλαξε δραστικά τους παραδοσιακούς τρόπους εργασίας: για τους περισσότερους εργαζόμενους επηρέασε το πού, το πότε και το πώς δουλεύουν, ενώ μετέβαλε καθοριστικά και τη σημασία της εργασίας στη ζωή τους. Εύλογα, οι πρωτόγνωρες συνθήκες που δημιουργήθηκαν (και) στην αγορά εργασίας δεν άφησαν ανεπηρέαστη την ψυχική υγεία των εργαζομένων, οι οποίοι, σύμφωνα με σχετική έρευνα, παρουσιάζουν αυξημένες ενδείξεις κατάθλιψης, άγχους και θυμού. Σύμφωνα, μάλιστα, με μελέτη της McKinsey, ένας στους τρεις εργαζόμενους δηλώνει ότι η επιστροφή του στον εργασιακό χώρο είχε αρνητικό αντίκτυπο στην ψυχική του υγεία, ενώ η έρευνα Workplace Health Report 2022, της Champion Health στο Ην. Βασίλειο, δείχνει ότι ένα μεγάλο ποσοστό εργαζομένων πλήττεται από ψυχικά νοσήματα, με το 52% να υποστηρίζει ότι παρουσιάζει συμπτώματα κατάθλιψης, ενώ το 60% ότι νιώθει αγχωμένο. Παράλληλα, οι συνεχιζόμενες κοινωνικοοικονομικές και γεωπολιτικές προκλήσεις των τελευταίων μηνών επηρέασαν σημαντικά την αγορά εργασίας, «επιβαρύνοντας» ακόμα περισσότερο το ανθρώπινο δυναμικό. Μία δημοσκόπηση που διεξήχθη από την Αμερικανική Ψυχολογική Εταιρεία (American Psychological Association) τον Μάρτιο του 2022, δείχνει ότι οι Αμερικανοί βρίσκονται σε «κατάσταση επιβίωσης», σημειώνοντας υψηλά επίπεδα άγχους, ως αποτέλεσμα του πληθωρισμού, της συνεχιζόμενης πανδημίας και της πρόσφατης κρίσης στην Ουκρανία. Από την άλλη πλευρά, η πανδημία επαναπροσδιόρισε τις προτεραιότητες στο εργασιακό πλαίσιο και «ώθησε» τους εργαζομένους να (επαν)εξετάσουν το τίμημα που είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν, όταν η εργασία βρίσκεται στο επίκεντρο της ζωής τους. Για πρώτη φορά μετά από δεκαετίες, πήραν τη δύναμη στα χέρια τους, στρέφοντας την πλάτη σε θέσεις εργασίας και επαγγελματικά περιβάλλοντα που δεν ανταποκρίνονταν στις νέες, αυξημένες και πιο σύνθετες προσδοκίες από τους οργανισμούς στους οποίους εργάζονται και δεν τους διασφαλίζουν την πολυπόθητη προσωπική ισορροπία και ευεξία. Δεδομένων όλων των παραπάνω, εύλογα, οι οργανισμοί έστρεψαν το ενδιαφέρον τους όχι μόνο στη φροντίδα της ψυχικής υγείας των εργαζομένων και τη διασφάλιση της ψυχολογικής ασφάλειάς τους, αλλά και στη συνολικότερη ευεξία τους. Σύμφωνα, μάλιστα, με την έρευνα «Future Workplace 2021 HR Sentiment, της FutureWorkplace, το 68% των ανώτερων στελεχών HR (εκ των οποίων το 40% ήταν CHROs) αξιολόγησε την ευημερία των εργαζομένων και την ψυχική υγεία τους ως κορυφαία προτεραιότητα. Φυσικά, αυτό δεν αποτελεί έκπληξη, αν κανείς υπολογίσει πως σήμερα η αγορά του wellbeing στις επιχειρήσεις υπολογίζεται σε

Σήμερα, η αγορά του wellbeing στις επιχειρήσεις υπολογίζεται σε 20,4 δισεκατομμύρια δολάρια στις ΗΠΑ, ενώ προβλέπεται να αγγίξει τα 87,4 δισεκατομμύρια δολάρια, έως το 2026 22

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

20,4 δισεκατομμύρια δολάρια στις ΗΠΑ, ενώ προβλέπεται να αγγίξει τα 87,4 δισεκατομμύρια δολάρια, έως το 2026.

ΠΕΡΙ ΟΡΙΣΜΟΥ Τι εννοούμε, όμως, με τον όρο wellbeing στην εργασία και τι περιλαμβάνει; Παλαιότερα, οι εταιρείες εννοούσαν κυρίως κάποιες παροχές σε σχέση με την υγεία, την ιατροφαρμακευτική περίθαλψη, την προσφορά επιλογών γυμναστικής ή τα σεμινάρια ευεξίας κ.ά. Ωστόσο, σήμερα, το wellbeing των εργαζομένων αφορά σε πολλά περισσότερα. Πρόκειται για μία ευρύτερη έννοια, που προσδιορίζεται σημαντικά από παράγοντες, όπως η ψυχική ανθεκτικότητα και η ψυχολογική υγεία και ασφάλεια, οι οποίοι δίνουν τη δυνατότητα στους εργαζομένους να αντιμετωπίζουν αποτελεσματικά τις καθημερινές στρεσογόνες καταστάσεις, να διατηρούν υψηλά επίπεδα αυτοδιαχείρισης και αυτονομίας, να εξελίσσονται συνεχώς και να αισθάνονται και να είναι στην πράξη υγιείς, ικανοποιημένοι και χρήσιμοι στην επαγγελματική και κοινωνική τους ζωή. Με λίγα λόγια, ο όρος wellbeing περιλαμβάνει μία ολιστική προσέγγιση γύρω από τη (σωματική και ψυχική) υγεία και την ευτυχία του ανθρώπινου δυναμικού. Ως «ολιστικός» όρος, το wellbeing έχει τέσσερις διαστάσεις: 1. Οικονομικό wellbeing: Σχετίζεται με την αίσθηση ασφάλειας που νιώθουν οι εργαζόμενοι και με την πεποίθηση ότι διαθέτουν αρκετά χρήματα για να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους. Σύμφωνα με τη διεθνή μελέτη «Employee Financial Wellness Survey 2022» της PWC, το 63% των εργαζομένων δηλώνει ότι το οικονομικό άγχος του έχει αυξηθεί μετά την πανδημία, ενώ το 72% από αυτούς δηλώνει ότι θα αναζητούσε νέα εργασία, αν δεν λάμβανε υποστήριξη από την εταιρεία του. 2. Ψυχολογικό wellbeing: Αναφέρεται στο άγχος, το στρες, την επαγγελματική εξουθένωση και κάθε άλλο συναίσθημα που δυσχεραίνει την καθημερινότητα των εργαζομένων. 3. Σωματικό wellbeing: Αφορά στη μέριμνα για την αποφυγή ασθενειών, τραυματισμών κ.ά. 4. Κοινωνικό wellbeing: Σχετίζεται με την ανάπτυξη και τη διατήρηση ουσιαστικών σχέσεων με άλλους και την αίσθηση του ανήκειν σε μία κοινότητα.

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ Το wellbeing στον εργασιακό χώρο ξεκινά με την παραδοχή ότι ένας οργανισμός νοιάζεται για τους ανθρώπους του και τους αντιμετωπίζει ως ένα σύνολο διαφορετικών μεταξύ τους ατόμων που αλληλεπιδρούν, επηρεάζονται και προσδιορίζονται από το περιβάλλον τους, και όχι ως μία απρόσωπη οντότητα. «Μέσα από τον “τρισδιάστατο’’ χαρακτήρα της Ευεξίας στον εργασιακό χώρο – Σωματική, Συναισθηματική & Πνευματική – το ίδιο το εργασιακό περιβάλλον επηρεάζει αλλά και επηρεάζεται από την εταιρική κουλτούρα», επιβεβαιώνει ο Παντελής Κούζης, General Manager, EKA Hellas SA. Βασικό ζητούμενο για τους οργανισμούς είναι να επικεντρωθούν στην ολιστική κάλυψη των αναγκών του ανθρώπινου παράγοντα και την αποτελεσματική ανταπόκρισή τους στις σημαντικότερες σύγχρονες εργασιακές προκλήσεις. Επομένως, η προσέγγιση του wellbeing στον εργασιακό χώρο απαιτεί -πρωτίστως- την καλλιέργεια ανθρωποκεντρικής κουλτούρας, η οποία θα υποστηρίζεται από όλα τα οργανωσιακά επίπεδα και τις εσωτερικές διαδικασίες, μέσα από προγράμματα που δρουν κυρίως προληπτικά, εκτός από ανακουφιστικά. «Τίποτα >

SPE C I A L R E PORT: W E L L BE I NG I N T H E WOR K PL AC E

δεν καθορίζει περισσότερο την επιτυχία μίας εταιρείας, την υγεία και ευεξία σε έναν οργανισμό, από την εταιρική κουλτούρα. Η εταιρική κουλτούρα δεν είναι τα προγράμματα και οι ενέργειες, αλλά τα μοντέλα διοίκησης και η ξεκάθαρη αντίληψη από το ανθρώπινο δυναμικό για το ποιες είναι οι αξίες του οργανισμού, τι είναι αυτό που αναγνωρίζεται στους ανθρώπους και τι επιβραβεύεται», τονίζει η Κωνσταντίνα Χατζίνα, Senior Director HR, Avis, ενώ συμπληρώνει πως δεν είναι ευθύνη μόνο των στελεχών HR, αλλά αποτελεί C-suite προτεραιότητα όλου του οργανισμού. Πολλές εταιρείες, πλέον, επιδιώκοντας τη βιώσιμη ανάπτυξη και την επιχειρησιακή συνέχειά τους, έχουν εστιάσει στην καλλιέργεια κουλτούρας με ανθρωποκεντρική προσέγγιση, που ξεκινάει από την κατάλληλη σχεδίαση του εργασιακού χώρου και ολοκληρώνεται με ενέργειες που εντάσσουν στην καθημερινότητα των εργαζομένων την υγεία και την ευεξία. Όπως εξηγεί η Xριστίνα Μαζουροπούλου, Ψυχολόγος, Head Of Occupational Health Psychology, Hellas EAP: «Η εγκαθίδρυση μίας κουλτούρας υγείας και ευεξίας στην εργασία καθορίζεται πάντα από την ηγεσία. Η ηγεσία ενός οργανισμού οφείλει να θέτει το wellbeing ως προτεραιότητα για τη διατήρηση ενός υγιούς και αποτελεσματικού εργασιακού περιβάλλοντος. Να αναγνωρίζει την αναγκαιότητα παροχής ενός διαχρονικού συστήματος υποστήριξης και ενδυνάμωσης του ανθρώπινου παράγοντα. Να αποδεικνύει τη δέσμευσή της μέσα από τις αποφάσεις, τις δράσεις και τον τρόπο που λειτουργεί στην καθημερινότητα, δίνοντας το παράδειγμα και διασφαλίζοντας ένα περιβάλλον μέσα στο οποίο οι άνθρωποι είναι σωματικά και ψυχολογικά ασφαλείς και ευημερούν». Όπως εξηγεί η ίδια, οι οργανισμοί με ισχυρή εταιρική κουλτούρα αντιμετωπίζουν ολιστικά την προαγωγή της φυσικής και ψυχοκοινωνικής υγείας και ευεξίας του ανθρώπινου δυναμικού και εμπλέκουν. Από την πλευρά του, ο Π. Κούζης υποστηρίζει πως «Είναι γνωστό πως εάν η ηγεσία ενός οργανισμού θέλει να αλλάξει κάποια χαρακτηριστικά της κουλτούρας του γρήγορα και αποτελεσματικά, τότε μπορεί να το πετύχει μέσα από συγκεκριμένες αλλαγές στην εσωτερική διαρρύθμιση και δόμηση του εργασιακού περιβάλλοντος. Παράδειγμα; Η αλλαγή από την κάθετη και άκρως Authoritative διοίκηση μίας εταιρείας σε μία πιο οριζόντια και Paternalistic διοίκηση με επίκεντρο τον άνθρωπο, μπορεί να επιτευχθεί μέσα από τη μετατροπή του εργασιακού χώρου κλειστών γραφείων σε ανοικτό χώρο εργασίας και κυρίως χώρο συνεργασίας».

ΧΤΙΖΟΝΤΑΣ ΕΝΑ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟ WELLBEING ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ Όπως αναφέρθηκε, η πανδημία, τα μέτρα κοινωνικής αποστασιοποίησης, τα παρατεταμένα lockdowns, η απότομη αλλαγή του εργασιακού μοντέλου αλλά και οι συνεχιζόμενες κοινωνικοοικονομικές και γεωπολιτικές προκλήσεις, είχαν, αναπόφευκτα, αρνητικές επιπτώσεις στην ψυχική υγεία των εργαζόμενων. Καθώς οι ίδιοι οι εργαζόμενοι δηλώνουν, πλέον, ότι η φροντίδα της ψυχικής τους υγείας αποτελεί προτεραιότητά τους, αναμένουν από τους οργανισμούς που εργάζονται να αναλάβουν δράση προς αυτή την κατεύθυνση. Το ερώτημα που επομένως προκύπτει, δεν είναι αν η ψυχική ευημερία των εργαζομένων πρέπει να αποτελέσει κύρια στρατηγική προτεραιότητα των οργανισμών, αλλά με ποιους τρόπους θα τη διασφαλίσουν. Όπως εξηγεί ο Δημήτρης Ιωάννοβιτς, HR Business Partner, Greece & Romania, Gilead Sciences: «Η περίοδος που διανύουμε τα τελευταία 2 χρόνια έχει δημιουργή-

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

Σύμφωνα με την έρευνα «Future Workplace 2021 HR Sentiment, της FutureWorkplace, το 68% των ανώτερων στελεχών HR αξιολόγησε την ευημερία των εργαζομένων και την ψυχική υγεία τους ως κορυφαία προτεραιότητα

σει ένα ιδιαίτερα μεταβλητό περιβάλλον, όπου το wellbeing των εργαζομένων κάθε επιχείρησης αλλά και του άμεσου περιβάλλοντός τους, έχει σίγουρα δοκιμαστεί ή/και κλονιστεί. Αυτή η προβληματική μπορεί να πάρει διάφορες μορφές και εκφάνσεις και οι επιχειρήσεις καλούνται να προσαρμόσουν τα προγράμματα και τις παροχές τους με τέτοιον τρόπο, ώστε να μπορέσουν να υποστηρίξουν πληθώρα αναγκών και προσεγγίσεων. Τα ζητήματα του wellbeing δεν έχουν να κάνουν μόνο με τη σωματική ευεξία, αλλά και με τη συναισθηματική και πρακτική ευεξία». Ποιες προσεγγίσεις πρέπει να χρησιμοποιήσουν σε επίπεδο πρόληψης και πόσο ολιστική θα είναι η επιλογή που θα κάνουν για τη διαχρονική φροντίδα της ευεξίας των ανθρώπων τους και τη διασφάλιση της βιωσιμότητας των οργανισμών τους; «Την περίοδο που διανύουμε θα πρέπει να είμαστε proactive αντί για reactive στη διαμόρφωση και διασφάλιση του wellbeing των εργαζομένων μας. Δεν θα πρέπει να περιμένουμε να εμφανιστούν οι δυσκολίες για να δράσουμε», τονίζει η Κ. Χατζίνα. Ο >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Gilead: Προσεγγίζοντας το Wellbeing ολιστικά και αποτελεσματικά Υποστηρίζουμε τρεις διαφορετικούς πυλώνες Wellbeing, συνεισφέροντας έτσι στη σωματική, πρακτική και συναισθηματική ευεξία. Κάθε εργαζόμενος επιλέγει από πλήθος εναλλακτικών που καλύπτουν μεγάλο εύρος αναγκών και δίνουν τη δυνατότητα επιλογής δραστηριοτήτων που πραγματικά τους ταιριάζουν. Αυτή η προσέγγιση έχει αποδώσει εξαιρετικά αποτελέσματα.

ο πρόγραμμα Wellbeing βασίζεται στην αρχή της διαφορετικότητας. Δεν υπάρχει μία και μοναδική αποτελεσματική λύση για το σύνολο των εργαζομένων. Γι’ αυτό, προσεγγίζουμε το θέμα ολιστικά και εστιάζουμε σε τρεις πυλώνες: Η σωματική ευεξία αφορά στη σωματική άσκηση, στην αποφυγή ενός καθιστικού τρόπου ζωής, στην καλή διατροφή και στη συνολικότερη φροντίδα του σώματος. Η συναισθηματική ευεξία αφορά στην αποφυγή του εργασιακού burnout και στην αυξημένη ευαισθητοποίηση γύρω από την ψυχική υγεία. Η πρακτική ευεξία αφορά στις υγιείς και δημιουργικές διαπροσωπικές σχέσεις, στην καλή ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής και στη δημιουργία ικανού προσωπικού χρόνου. Αναφορικά με τη σωματική ευεξία, προσφέρουμε virtual classes yoga, stretching και ενδυνάμωσης κάθε εβδομάδα, ενθαρρύνοντας μια πιο ενεργή ζωή. Έχουμε δημιουργήσει ομάδα τρεξίματος, στην οποία προσφέρουμε μεγαλύτερο κίνητρο και ικανοποίηση, μετατρέποντας τα χιλιόμετρα που τρέχουν τα μέλη μας σε ευρώ, που προσφέρουμε με τη μορφή δωρεών. Δεν αρκούμαστε, όμως, μόνο στην άσκηση. Δυο φορές τον μήνα παρέχουμε τη δυνατότητα μασάζ αυχένα στο γραφείο, όπως και προσωπική παρακολούθηση από διατροφολόγο, ενώ καθημερινά υπάρχουν φρέσκα φρούτα και γεύμα με διατροφικά ισορροπημένες επιλογές. Η συναισθηματική ευεξία αναδείχθηκε σε εξαιρετικά σημαντικό παράγοντα, από το πρώτο κιόλας lockdown. Πέρα από το κλίμα της εποχής, οι εργαζόμενοι ήταν ιδιαιτέρως επιβαρυμένοι από αμέτρητα zoom

Δημήτρης Ιωάννοβιτς HR Business Partner, Greece & Romania, Gilead Sciences

Είμαστε πεπεισμένοι ότι η κουλτούρα που αέναα καλλιεργούμε γύρω από το wellbeing, ενισχύει την υγεία αλλά και τη δέσμευση και παραγωγικότητα των εργαζομένων meetings μέχρι αργά το βράδυ. Τότε προέκυψε η ανάγκη να βελτιστοποιήσουμε τη χρήση του zoom και να προστατευτούμε από το burnout. Με την καμπάνια ZoomOut, ορίσαμε συγκεκριμένες meeting-free zones, δώσαμε οδηγίες για τα απαραίτητα διαλλείματα από το ένα meeting μέχρι το επόμενο, πότε θέλουμε live συμμετοχή και πότε παρακολουθούμε το recording, πότε προτιμάμε ένα απλό τηλεφώνημα, κ.λπ. Παράλληλα, ασχοληθήκαμε και με θέματα πιο πρακτικά. Επιθυμώντας να ενισχύσουμε και να διατηρήσουμε τις υγιείς σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων, δημιουργήσαμε μία σειρά από social clubs (φωτογραφία,

βιβλία, διακόσμηση, μαγειρική, πεζοπορία, κ.λπ.), ώστε οι εργαζόμενοι να ανακαλύψουν κι άλλες πλευρές των συναδέλφων τους. Ακόμη, προσφέρουμε τη δυνατότητα για καλύτερη ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, ενισχύοντας την πολιτική ευέλικτης εργασίας με εργασία από το σπίτι μέχρι 3 ημέρες τη βδομάδα και, ειδικά για το καλοκαίρι, ώρα αποχώρησης τις Παρασκευές στις 3 μ.μ. Όλοι οι πυλώνες wellbeing υποστηρίζονται και από άλλες παροχές, όπως αποζημίωση εξόδων wellbeing, στήλη wellbeing στο newsletter, webinars και Πρόγραμμα Υποστήριξης Εργαζομένων, που προσφέρει τη δυνατότητα συμβουλευτικής και εξειδικευμένης βοήθειας σε πληθώρα προσωπικών ζητημάτων, ακόμη και σε θέματα νομικά, χρηματοοικονομικά, εργασιακών σχέσεων, κ.λπ. Τέλος, παρακολουθούμε την αποτελεσματικότητα του προγράμματος, ρωτώντας τους εργαζόμενους: 95% πιστεύουν ότι ενδιαφερόμαστε για την προσωπική τους ευεξία, 83% ότι απολαμβάνουν αποτελεσματικής ευελιξίας και 76% αισθάνονται ότι έχουν μια αποτελεσματική ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Τα στοιχεία αυτά, μας οδηγούν στο συμπέρασμα ότι η ολιστική προσέγγιση είναι αρκετά αποτελεσματική και ωφέλιμη και για την εταιρεία αλλά και για τους εργαζόμενους.

Gilead Sciences Ελλάς Μ.Ε.Π.Ε. Εθνάρχου Μακαρίου & Μωραϊτίνη 4 175 64 Παλαιό Φάληρο Τ: 210 89 30 100 E: greece_info@gilead.com S: www.gilead.com

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

SPE C I A L R E PORT: W E L L BE I NG I N T H E WOR K PL AC E

επανασχεδιασμός των διαδικασιών, των ροών εργασίας και των συστημάτων, είναι απαραίτητος, ώστε να γίνεται σωστή προτεραιοποίηση και κατάλληλη ανάθεση εργασιών. Παράλληλα, ένα ακόμα σημείο στο οποίο επικεντρώνονται σήμερα οι οργανισμοί είναι η εφαρμογή στην πράξη της ευελιξίας και της αποδοχής της διαφορετικότητας όλων των εργαζομένων, συνυπολογίζοντας τις διαφορετικές ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού σε ό,τι αφορά στο ωράριο, τον τρόπο απασχόλησης και τις ιδιαίτερες συνθήκες ζωής του. Η Κ. Χατζίνα, εξηγεί πως «τα προγράμματα και οι ενέργειες που εφαρμόζουμε, δεν θα πρέπει να είναι one-size-fits -all. Οι συνθήκες πια δεν είναι οι ίδιες για όλους. Οι ανάγκες των ανθρώπων έχουν αλλάξει και άρα και τα μοντέλα εργασίας». Από την άλλη πλευρά, ο Π. Κούζης εστιάζει σε ένα άλλο σημαντικό στοιχείο: τη διαμόρφωση των εσωτερικών χώρων. «Ένα πετυχημένο πρόγραμμα ευεξίας πρέπει να προβλέπει και τις τρεις διαστάσεις της, δηλαδή τη σωματική, πνευματική και συναισθηματική. Τα χαρακτηριστικά αυτά θα πρέπει να είναι οι βασικοί γνώμονες για τις επιλογές στη διαμόρφωση των εσωτερικών χώρων ενός εργασιακού, ανθρωποκεντρικού, χώρου», εξηγεί ο ίδιος. Για τις τάσεις που επικρατούν σήμερα ως προς τις ενέργειες που εστιάζουν οι επιχειρήσεις για τη διασφάλιση του wellbeing του ανθρώπινου δυναμικού, ο Δ. Ιωάννοβιτς αναφέρει πως «Η εστίαση των περισσότερων προγραμμάτων, πλέον, στρέφεται στην υποστήριξη της σωματικής ευεξίας, τη σωστή ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής αλλά και στην ενίσχυση της ευαισθητοποίησης και εκπαίδευσης γύρω από θέματα ψυχικής υγείας». Σε κάθε περίπτωση, ο σχεδιασμός ενός προγράμματος ευεξίας απαιτεί λύσεις με μακροχρόνιο σχεδιασμό και στόχο.

ιδιαίτερης προσοχής; Για να είναι επιτυχημένο, ένα πρόγραμμα ευεξίας στον χώρο εργασίας, πρέπει να «πληροί» διάφορες προϋποθέσεις, οι σημαντικότερες των οποίων περιλαμβάνουν:

ΔΙΑΣΦΑΛΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ

Στοχευμένη επικοινωνιακή πολιτική Ένα πρόγραμμα ευεξίας είναι σπουδαίο, αλλά δεν θα έχει κανένα αποτέλεσμα αν οι εργαζόμενοι δεν το γνωρίζουν ή δεν κατανοούν τι περιλαμβάνει. Για να πετύχει το όλο εγχείρημα, το ανθρώπινο δυναμικό θα πρέπει να είναι ευθυγραμμισμένο με τον επιδιωκόμενο σκοπό και να καταλαβαίνει τα οφέλη που προκύπτουν, ούτως ώστε να ευθυγραμμιστεί με τους wellbeing στόχους που έχουν τεθεί. Σε αυτό το πλαίσιο, είναι σημαντικό για κάθε εταιρεία να «προωθεί» επικοινωνιακά το πρόγραμμα, ώστε να ενημερώνει τους εργαζόμενους σε όλα τα επίπεδα σχετικά με τις πτυχές του, τις προγραμματισμένες δραστηριότητες, τον τρόπο συμμετοχής αλλά και τα οφέλη που θα έχουν από τη συμμετοχή τους. «Με την εποχή και τις συνθήκες να αλλάζουν συνεχώς, θα πρέπει να επαναπροσδιορίζεται και να γίνεται κατανοητή από όλους τους εργαζόμενους η παρούσα εργασιακή κουλτούρα. Οι οργανισμοί οφείλουν να εξετάζουν πώς αυτή ερμηνεύεται από τους ανθρώπους. Η ενεργή συμμετοχή του ανθρώπινου δυναμικού στον σχεδιασμό και την εφαρμογή των wellbeing προγραμμάτων θα είναι καθοριστικής σημασίας στο μέλλον. Έτσι, οι εταιρείες θα διασφαλίσουν τη δέσμευση και την ικανοποίησή τους», τονίζει η Κ.Χατζίνα. Είναι σημαντικό η επικοινωνία αυτή να είναι συνεχής, ανοιχτή, αυθεντική και με ενσυναίσθηση.

Ποια είναι, όμως, τα συστατικά και οι προϋποθέσεις ενός επιτυχημένου wellbeing προγράμματος και ποια σημεία χρήζουν

Οριοθετημένο και ξεκάθαρο στόχο Αναμφίβολα, η εφαρμογή ενός wellbeing προγράμματος χωρίς να έχει ξεκάθαρο και σαφή στόχο είναι μαθηματικά βέβαιο ότι θα αποτύχει. Γι’ αυτό και κάθε οργανισμός που σκοπεύει να επενδύσει στην ευεξία του ανθρώπινου δυναμικού του, οφείλει αρχικά να θέσει συγκεκριμένους στόχους, βάσει των προκλήσεων που αντιμετωπίζει. Ορισμένοι στόχοι, για παράδειγμα, θα μπορούσαν να είναι η βελτίωση του employee experience, η αύξηση του ηθικού ή της δέσμευσης των εργαζομένων, η βελτίωση του retention, η μείωση του absenteeism ή η ενθάρρυνση της ομαδικότητας και της ανοιχτής επικοινωνίας. Σε κάθε περίπτωση, όμως, απαραίτητη προϋπόθεση για τον καθορισμό του στόχου, είναι αυτός να προσδιοριστεί βάσει του feedback των εργαζομένων. Η τακτική ανατροφοδότηση από το ανθρώπινο δυναμικό, π.χ. μέσω ερωτηματολογίων, μπορεί να διεξάγει πολύτιμα συμπεράσματα. Για παράδειγμα, αν τα ερωτηματολόγια έδειξαν ότι οι εργαζόμενοι αισθάνονται μοναξιά, τότε ένα μέρος του προγράμματος θα μπορούσε να αποτελεί η υιοθέτηση λύσεων που θα βοηθήσουν τους εργαζόμενους να διατηρήσουν την επαφή τους με τους συναδέλφους και τους managers τους. Η ανάπτυξη εργαλείων εσωτερικής επικοινωνίας και η δημιουργία digital events θα μπορούσαν να βοηθήσουν σε αυτήν την κατεύθυνση. Με λίγα λόγια, για να δημιουργήσει ένα πρόγραμμα ευεξίας που θα έχει ουσιαστική αξία για το ανθρώπινο δυναμικό, κάθε εταιρεία θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη της τι πραγματικά επιθυμούν ή χρειάζονται οι εργαζόμενοί της.

Υποστήριξη από την ηγεσία Για να είναι επιτυχημένο ένα πρόγραμμα ευεξίας στον εργασιακό χώρο, είναι σημαντικό να εξασφαλιστεί η υποστήριξή του από τις υψηλότερες οργανωσιακές βαθμίδες της επιχείρησης. Τι σημαίνει αυτό πρακτικά; Πώς θα πρέπει να «προωθείται» από >

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Το υβριδικό μοντέλο εργασίας και ο εργασιακός χώρος Οι περισσότεροι οργανισμοί προσπαθούν τους τελευταίους μήνες να επανέλθουν σε μια νέα εργασιακή κανονικότητα και να πείσουν τους εργαζομένους τους να επιστρέψουν στο γραφείο, έστω και για μερικές μέρες την εβδομάδα. Γράφει ο Παντελής Κούζης, General Manager, EKA Hellas SA

ι προσπάθειες των οργανισμών, σε πολλές περιπτώσεις, αποβαίνουν άκαρπες και οι εργαζόμενοι αντιστέκονται στις νέες προσκλήσεις / προκλήσεις των εργοδοτών τους, προτιμώντας να συνεχίσουν να εργάζονται από το σπίτι. Το ερώτημα, λοιπόν, που τίθεται είναι: Γιατί συμβαίνει αυτό, όταν αποδεδειγμένα οι ίδιοι εργαζόμενοι δεν έχουν πρόβλημα να ταξιδέψουν με αεροπλάνο, να πάνε με παρέα για φαγητό σε ένα εστιατόριο, να μπουν σε μία κινηματογραφική ή θεατρική αίθουσα ή ακόμη και να παρακολουθήσουν συναυλίες. Είναι ο COVID ο πραγματικός λόγος της άρνησής τους ή μήπως είναι κάτι άλλο αυτό που τους επηρεάζει αρνητικά και τους αποτρέπει από το να επιστρέψουν στον εργασιακό τους χώρο;

Ευελιξία και στον χώρο εργασίας

Με βάση πρόσφατη παγκόσμια έρευνα της Steelcase, το πρόβλημα της άρνηση των εργαζομένων να επιστρέψουν στο γραφείο εντοπίζεται στην αδυναμία ή την αντίδραση των οργανισμών να αλλάξουν και να ανανεώσουν παράλληλα τους εργασιακούς τους χώρους, έτσι ώστε αυτοί να συνάδουν και να υποστηρίζουν τα νέα υβριδικά μοντέλα εργασίας, τα οποία οι εταιρείες προτίθενται να ακολουθήσουν. Δεν μπορεί μία εταιρεία να περιμένει ότι οι εργαζόμενοί της θα επιλέγουν να εργάζονται ευέλικτα, πότε μέσα στο γραφείο και πότε μακριά από αυτό και, ταυτόχρονα, το ίδιο το γραφείο να παραμένει ως είχε πριν την πανδημία. Δεν είναι δυνατόν οι εργαζόμενοι που βρίσκονται μέσα στην εταιρεία, να μπορούν να έχουν παραγωγικές συναντήσεις με συναδέλφους που είναι εκτός εταιρείας, χωρίς να έχουν στη διάθεσή τους τα εργαλεία –κατάλληλο χώρο και τεχνολογία– για να διεξάγουν υβριδικές συναντήσεις. Οι αλλαγές που συντελούνται ως συνέπεια της

πανδημίας είναι κοσμογονικές και το βασικότερο χαρακτηριστικό της νέας εποχής είναι η ευελιξία. Η ευελιξία αυτή θα πρέπει να αποδοθεί και στον χώρο. Είναι, λοιπόν, φανερό ότι εκτός από την αλλαγή στην πολιτική και την κουλτούρα των οργανισμών για το πού και πότε εκτελείται, πλέον, η εργασία από τα στελέχη τους, εξίσου σημαντική είναι και η ανανέωση / αναβάθμιση του ιδίου του εργασιακού χώρου, έτσι ώστε αυτός να υποστηρίζει τις αλλαγές αυτές. Ο εργασιακός χώρος όχι μόνο δεν έχει χάσει τη σημασία του στη νέα αυτή εποχή του υβριδικού και ευέλι-

κτου μοντέλου εργασίας, αλλά το αντίθετο, έχει αποκτήσει μία νέα, πολύ πιο σημαντική διάσταση, την οποία, εάν οι εταιρείες δεν το αντιληφθούν έγκαιρα, ώστε να τον αναβαθμίσουν, τότε είναι καταδικασμένες να αποτύχουν.

EKA Hellas SA Λ. Κηφισίας 1, Μαρούσι 151 23 T.: +30 211 212 0820 E.: info@ekahellas.com S.: www.ekahellas.com

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

SPE C I A L R E PORT: W E L L BE I NG I N T H E WOR K PL AC E

Η προσέγγιση του wellbeing στον εργασιακό χώρο απαιτεί -πρωτίστως- την καλλιέργεια ανθρωποκεντρικής κουλτούρας, η οποία θα υποστηρίζεται από όλα τα οργανωσιακά επίπεδα και τις εσωτερικές διαδικασίες τα στελέχη και την ηγεσία κάθε οργανισμού, σε κάθε στάδιο, από τον σχεδιασμό μέχρι την υλοποίησή του, καθώς είναι αυτοί που συνήθως έχουν τους ισχυρότερους δεσμούς με τις ομάδες, και άρα αποτελούν την καλύτερη πηγή πληροφόρησης. Έτσι, οι managers οφείλουν να εντοπίζουν τη σύνδεση του προγράμματος wellbeing με την επιτυχία της εταιρείας, ενώ είναι απαραίτητο να υπενθυμίζουν συνεχώς τα οφέλη και να διασφαλίζουν ότι οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση στις σημαντικές πληροφορίες. Όπως εξηγεί η Κ.Χατζίνα: «Εξίσου σημαντική είναι και η αλλαγή στα κριτήρια αξιολόγησης και τη στοχοθεσία των managers, προκειμένου να υποστηρίζουν το wellbeing των ανθρώπων τους και να κατανοούν τη σχέση του wellbeing με την επιτυχία της εταιρείας αλλά και την ευρύτερη ανάπτυξη του οργανισμού». Σημαντική προϋπόθεση, σ’

αυτήν την περίπτωση, είναι η εταιρεία να έχει διασφαλίσει πως οι managers έχουν λάβει την κατάλληλη εκπαίδευση και έχουν πρόσβαση σε όλα τα υλικά, τις οδηγίες και τα εργαλεία του προγράμματος.

Συχνή παρακολούθηση & τακτική αξιολόγηση Εξίσου σημαντικό στοιχείο για την επιτυχία ενός wellbeing προγράμματος είναι ο συστηματικός συντονισμός των δράσεων που περιλαμβάνει και η παρακολούθηση της υλοποίησής τους. Σήμερα, πολλές εταιρείες προχωρούν σε σύσταση Wellbeing Ομάδας, η οποία, με στόχο να προάγει ενεργά και να «διευκολύνει» την ευεξία και την υγεία των συναδέλφων, είναι υπεύθυνη για τον προγραμματισμό των δραστηριοτήτων και την προώθησή τους, καθώς και την εκπαίδευση των εργαζομένων και των στελεχών σχετικά με το πρόγραμμα. Από την άλλη πλευρά, η τακτική αξιολόγηση και η αναπροσαρμογή όποτε χρειάζεται, είναι ένας τρόπος, έτσι ώστε να διατηρηθεί η δέσμευση των εργαζομένων απέναντι στην υγεία και ευεξία τους αλλά και να διασφαλιστεί ότι αυτές οι στρατηγικές λειτουργούν και αποδίδουν αξία, τόσο για το ανθρώπινο δυναμικό όσο και για τους ίδιους τους οργανισμούς.

ΜΕΤΡΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ Για να χαρακτηριστεί ως επιτυχημένη μία wellbeing στρατηγική χρειάζεται, αρχικά, να είναι ολιστική και να καλύπτει όλες τις διαστάσεις που αφορούν στους εργαζόμενους. Πώς, όμως, μπορεί

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΩΝ WELLBEING ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ Ποια είναι τα οφέλη που απορρέουν από την εφαρμογή ενός wellbeing προγράμματος και τελικά ποιο είναι το ROI μίας τέτοιας επένδυσης; Τα κυριότερα πλεονεκτήματά του, περιλαμβάνουν τα παρακάτω: Αυξάνει την παραγωγικότητα των εργαζομένων: Με τη βοήθεια των πρωτοβουλιών wellbeing, οι εργαζόμενοι αισθάνονται σημαντικά πιο υγιείς – τόσο σωματικά όσο και ψυχικά, γεγονός που αφενός δημιουργεί μια ισχυρότερη εργασιακή κουλτούρα, και αφετέρου αυξάνει σημαντικά την παραγωγικότητα του ανθρώπινου δυναμικού. Μειώνει τις πιθανότητες αποχωρήσεων: Μόνο στην Ελλάδα, το πρώτο δεκάμηνο του 2021, καταχωρήθηκαν στο Πληροφοριακό Σύστημα ΕΡΓΑΝΗ περισσότερες από 806.000 οικειοθελείς αποχωρήσεις εργαζομένων από τις θέσεις εργασίας τους, οι οποίες αντιστοιχούσαν στο 45% των συνολικών αποχωρήσεων. Οι συχνές αποχωρήσεις εργαζομένων είναι ιδιαίτερα κοστοβόρες για τους οργανισμούς, ενώ έχουν αρνητικό αντίκτυπο στη συνολική εικόνα τους απέναντι τόσο στους συνεργάτες όσο και τους πελάτες τους. Ένα ολιστικό πρόγραμμα ευεξίας στον εργασιακό χώρο, όπου το ανθρώπινο δυναμικό θα αισθάνεται υγιές σωματικά και ψυχικά, μπορεί να μειώσει δραματικά τις

πιθανότητές του να αναζητήσει νέα εργασία. Ενισχύει τη συνοχή της ομάδας: Οι πρωτοβουλίες ευεξίας περιλαμβάνουν ομαδικές δραστηριότητες, οι οποίες φέρνουν την ομάδα πιο κοντά και δίνουν σε ολόκληρο τον οργανισμό ένα κοινό σκοπό για τον οποίο εργάζονται. Αυξάνει τη δέσμευση των εργαζομένων…: Σύμφωνα με έρευνες, το 85% των εταιρειών δηλώνει ότι τα προγράμματα ευεξίας μπορούν να οδηγήσουν σε αύξηση της δέσμευσης των εργαζομένων. Σύμφωνα, μάλιστα, με έρευνα της Gartner, όταν ένας οργανισμός λαμβάνει πρωτοβουλίες για να προάγει την ευεξία του ανθρώπινου δυναμικού του, μπορεί να αυξήσει τη δέσμευση των εργαζομένων από 40% σε 60%. Τι αποτέλεσμα μπορεί να έχει αυτό; Σύμφωνα με μελέτη που πραγματοποιήθηκε από το Temkin Group, το 81% των εταιρειών που είχε αφοσιωμένο ανθρώπινο δυναμικό, παρείχε αξιοσημείωτα καλύτερο customer service στους πελάτες, σε σύγκριση με τις εταιρείες όπου το ανθρώπινο δυναμικό τους ήταν δυσαρεστημένο. Κι αυτό γιατί,

οι ικανοποιημένοι εργαζόμενοι νοιάζονται σε βάθος για την εταιρεία και επομένως είναι πιθανότεροι να συνεργαστούν με τον πελάτη για να βρουν άμεσες και δημιουργικές λύσεις στο πρόβλημα που αντιμετωπίζει. … και τα κέρδη της εταιρείας: Ως προς την αποτίμηση της επένδυσης, πραγματοποιείται μέσα από τη μείωση του κόστους λειτουργίας, λόγω χαμηλότερου ποσοστού εναλλαγής προσωπικού, του κόστους στελέχωσης, του κόστους εκπαίδευσης, του κόστους λόγω ασθένειας και του ποσοστού απουσιασμού αλλά και την αύξηση της παραγωγικότητας ανά εργαζόμενο, της δημιουργικότητας και της ικανοποίησης και της δέσμευσης των ατόμων. Συγκεκριμένα, οι εταιρείες με εξαιρετικά δεσμευμένους ανθρώπους έχουν 147% υψηλότερα κέρδη, ενώ οι αφοσιωμένοι εργαζόμενοι με υψηλά επίπεδα ευημερίας χάνουν ετησίως 70% λιγότερες εργάσιμες ημέρες, λόγω κακής υγείας και έχουν 59% λιγότερες πιθανότητες να αναζητήσουν εργασία σε διαφορετικό οργανισμό τους επόμενους 12 μήνες.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Στόχος μας, η ολιστική προσέγγιση του wellbeing Για την ΕΛΠΕΝ, η ευημερία των εργαζομένων αποτελεί μία πολυδιάστατη έννοια και στην πραγματική της διάσταση χρειάζεται να συνδέεται με μία ολιστική φροντίδα των εργαζομένων. Γράφει η Ελισάβετ Φλεριανού, HR Manager, Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, ΕΛΠΕΝ

την εταιρεία, η προσέγγισή μας για το Well-being περιγράφεται συνοπτικά και, βέβαια, δεν μπορεί να εξαντλείται στα παρακάτω: Συναισθηματική και Σωματική Ευημερία. Τα περισσότερα εταιρικά προγράμματα Well-being στην ελληνική αγορά δικαίως αυξήθηκαν σημαντικά κατά τη διάρκεια της πανδημίας, εφόσον η αισθητά επιβαρυμένη ψυχολογία (αύξηση ψυχοσωματικών συμπτωμάτων, ψυχικών διαταραχών, διαταραχές ύπνου, διατροφικές διαταραχές, κατάθλιψη κ.ά.) σε αρκετές περιπτώσεις επηρέασαν σημαντικά την ατομική υγεία και, αναπόφευκτα, την εργασιακή απόδοση. Σήμερα, κάθε Διεύθυνση Ανθρώπινων Πόρων οφείλει, πρωταρχικά, να επενδύει σε προγράμματα εταιρικής φροντίδας με στόχο να εξασφαλίσει διεξόδους και καθοδήγηση συναισθηματικής και σωματικής ευημερίας. Η εταιρεία μας, από το 2013 επενδύει συστηματικά στη πρόληψη της ψυχικής υγείας, μέσα από εξατομικευμένα προγράμματα Συμβουλευτικής Life Balance Coaching για το σύνολο του προσωπικού. Κατά τη διάρκεια της πανδημίας, παραπάνω από το μισό του συνόλου του εργαζομένων μας, απευθύνθηκε έστω και μία φορά στα ενισχυμένα προγράμματα ψυχολογικής υποστήριξης (2 γραμμές ψυχολογικής & διατροφικής υποστήριξης) και συμμετείχε παραπάνω από μία φορά σε επιμορφωτικά webinar και εμψυχωτικές ομιλίες. Επιπλέον, οι εργαζόμενοί μας στα γραφεία υποστηρίζονται, ώστε να διατηρούν την εργασιακή ευελιξία μέσω της τηλεργασίας, ενώ φροντίζουμε να διευκολύνουμε όσους εργαζόμενους το έχουν περισσότερο ανάγκη, χωρίς, όμως, αυτό να τους «διαφοροποιεί» ή να τους αποκλείει από ίσες ευκαιρίες, δικαιώματα και υποχρεώσεις. Επιπρόσθετα, η συναισθηματική ισορροπία ενισχύεται και δεν μπορεί να εξετάζεται α-

πομονωμένα από τη σωματική ευημερία. Για αυτόν τον λόγο, προβάλλουμε και προτείνουμε συστηματικά επιλογές για έναν υγιεινό τρόπο ζωής, ενισχύοντας τον αθλητισμό και τις ισορροπημένες διατροφικές συνήθειες στην πράξη. Μέσα στον ετήσιο προγραμματισμό μας, περιλαμβάνονται ενημερωτικές ομιλίες πρόληψης, αποτελούμενες από ιατρικές συμβουλές, δωρεάν αθλητικά προγράμματα, όπως ομάδες μπάσκετ, ποδοσφαίρου, χοροί, διαδικτυακή γυμναστική και παροχή υγιεινών και χαμηλών θερμίδων γευμάτων μέσα από το νέο κυλικείο της εταιρείας. Παράλληλα, εντατικοποιούνται δωρεάν ιατρικοί προληπτικοί έλεγχοι, σεμινάρια Πρώτων Βοηθειών και επικοινωνούνται συστηματικά συμβουλές αντιμετώπισης μυοσκελετικών παθήσεων, ατυχημάτων κάθε είδους, συμβουλές οδικής συμπεριφοράς και τρόποι αποφυγής καταπονήσεων, λόγω καιρικών συνθηκών. Εργασιακή Ευημερία. Εφόσον είμαστε σε θέση να αναγνωρίζουμε τις απειλές στο εξωτερικό μας περιβάλλον, δεν μπορούμε να αγνοήσουμε ότι αντίστοιχες αλλαγές συντελούνται και στο εσωτερικό κάθε οργανισμού. Πιο συγκεκριμένα, οι δεξιότητες των προϊσταμένων επαναπροσδιορίζονται και στοχεύουν ολοένα και περισσότερο στην ενσυναίσθηση, την προσαρμοστικότητα, την ικανότητα ανάπτυξης και διατήρησης σχέσεων, τη διαχείριση κρίσεων. Τα συστήματα ανασκόπησης και επιβράβευσης δεξιοτήτων μας, τα εκπαιδευτικά και αναπτυξιακά μας προγράμματα διαμορφώνονται και υλοποιούνται στη φιλοσοφία ότι κάθε εργαζόμενος οφείλει να αντιμετωπίζεται ως ένα όλον, μία ανθρώπινη ξεχωριστή οντότητα, που οφείλουμε να σεβόμαστε και να υποστηρίζουμε με κάθε τρόπο. Τέλος, στην ίδια φιλοσοφία διατηρούμε την τηλεργασία, βελτιώνουμε τα συστήματα παροχών μας και ενισχύουμε

την αποταμίευση και τα προγράμματα που εξασφαλίζουν την οικονομική ευημερία. Τέλος, επενδύουμε σε μακροχρόνια προγράμματα ανάπτυξης δεξιοτήτων, συστηματικό coaching και σε πρωτοβουλίες που ενισχύουν το ταλέντο και επιβραβεύουν την ξεχωριστή απόδοση, ηθικά και οικονομικά. Κοινωνική Ευημερία. Η αξία του «ανήκειν» αυξάνει την εργασιακή ασφάλεια και, παράλληλα, χτίζει την κοινωνική ευημερία. Η ειλικρινής αποδοχή των εταιρικών αξιών με αυτές των εργαζομένων μας, είναι ο πρώτιστος λόγος που η εταιρεία μας διατηρεί για δεκαετίες ένα υγείες και ελκυστικό εσωτερικό περιβάλλον. Επιπρόσθετα, οι φιλίες αλλά και η κοινωνικότητα μεταξύ των εργαζομένων ενθαρρύνονται στην πραγματικότητα μέσα στο «οικογενειακό» κλίμα εμπιστοσύνης, που παραμένει ατόφιο και αυθεντικό, παρά τον αυξανόμενο αριθμό του προσωπικού μας. Τέλος, οι ετήσιες πρωτοβουλίες ΕΚΕ, που αποσκοπούν στην ανάμιξη των εργαζομένων σε δράσεις που ενισχύουν, μεταξύ άλλων, την τοπική κοινότητα μεταδίδουν το ήθος, τις αξίες και την ευαισθησία μας, προσφέροντας περηφάνεια σε κάθε εργαζόμενο και, παράλληλα, τη μακροχρόνια αφοσίωσή του στο όραμα της εταιρείας για τη φροντίδα στον άνθρωπο και την κοινωνία.

ΕΛΠΕΝ Α.E ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ Λεωφ. Μαραθώνος 95 190 09 Πικέρμι Αττικής Τ: 211 1865 000 Ε: info@elpen.gr, S: www.elpen.gr

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

SPE C I A L R E PORT: W E L L BE I NG I N T H E WOR K PL AC E

να μετρηθεί η αποτελεσματικότητά της και με ποιους τρόπους μπορούν οι οργανισμοί να γνωρίζουν τόσο την αποδοτικότητά της όσο και την αποτίμηση της αξίας της; Η επίδραση ενός ολοκληρωμένου προγράμματος wellbeing μπορεί να αξιολογηθεί με βάση KPIs που συνδέονται με τις παροχές του προγράμματος αλλά και μέσα από δείκτες, όπως είναι η ικανοποίηση των εργαζομένων, η διατήρηση ταλέντων, το κόστος ασθενείας κ.ά. «Πολλοί οργανισμοί χρησιμοποιούν έρευνες εργαζομένων για να αποκτήσουν μία αίσθηση περί του πώς αισθάνονται οι εργαζόμενοι και πώς αξιολογούν το πρόγραμμα wellbeing. Τους δίνεται η δυνατότητα να μετρούν τον ρυθμό αξιοποίησης των παροχών από τους εργαζόμενους, π.χ. το ποσοστό αξιοποίησης μίας παροχής σαν αυτή της συμβουλευτικής υποστήριξης

Η «ΠΑΓΙΔΑ» ΤΗΣ ΥΒΡΙΔΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Πολλές νέες εργασιακές πρακτικές έχουν γίνει «κανόνας» τα τελευταία χρόνια, με την υιοθέτηση της υβριδικής εργασίας να αποτελεί -μάλλον- τη βασικότερη. Και ενώ έχει γίνει θετικά αποδεκτή από την πλειοψηφία του ανθρώπινου δυναμικού, συχνά, αποτελεί πρόκληση για τους οργανισμούς να διασφαλίσουν τη συνολική ευεξία του (και) σε αυτό το απομακρυσμένο εργασιακό «καθεστώς». Σύμφωνα με την έκθεση Global Talent Trends 2022 του LinkedIn, το 81% των C suite στελεχών δήλωσε ότι έχει προσαρμόσει τις εταιρικές πολιτικές του για να προσφέρει μεγαλύτερη ευελιξία στο ανθρώπινο δυναμικό. Ωστόσο, η εν λόγω ευελιξία μπορεί να έχει και μειονεκτήματα. Λόγω της «always-on» πρόσβασης στην εργασία που παρέχει το υβριδικό μοντέλο, ορισμένοι εργαζόμενοι αναφέρουν υψηλότερα επίπεδα εξάντλησης, καθώς δεν υπάρχει ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Όπως, μάλιστα, έδειξε η Πανευρωπαϊκή μελέτη «Hybrid Living Futures», που διεξήχθη το 2021, ενώ κάποιοι έχουν υιοθετήσει επιτυχημένα τον υβριδικό τρόπο ζωής, ένας στους πέντε Ευρωπαίους (18%) δυσκολεύεται να σταματήσει να εργάζεται μετά τη λήξη του ωραρίου του και πάνω από το 26% είτε αισθάνεται ότι εργάζεται όλες τις ώρες είτε εργάζεται μέχρι αργά τη νύχτα. Σύμφωνα με την ίδια μελέτη, για να ανταπεξέλθουν στις πιέσεις της «always on» κουλτούρας, σχεδόν τρεις στους πέντε (57%) Ευρωπαίους εργαζόμενους εξακολουθούν να αναζητούν τρόπους οριοθέτησης μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής. Ταυτόχρονα, είναι εξαιρετικά δύσκολο για έναν οργανισμό να διατηρήσει τη συνοχή και τη σύνδεση των ομάδων αλλά και να έχει την πλήρη εικόνα των αναγκών του κάθε μέλους της, σε απομακρυσμένο περιβάλλον. Στο πλαίσιο αυτό, η παροχή υποστήριξης και καθοδήγησης των εργαζομένων, ώστε να διασφαλιστεί η ισορροπία μεταξύ παραγωγικότητας και ευημερίας τους, είναι ζωτικής σημασίας και απαιτεί προσεκτικό σχεδιασμό από τις διοικήσεις των εταιρειών και τις Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού. Ο «χρυσός» κανόνας για να επιτευχθεί αυτό είναι η διατήρηση ανοιχτών «καναλιών» επικοινωνίας. Αυτό πρακτικά σημαίνει πως οι εταιρείες οφείλουν να διατηρήσουν ανοιχτές τις γραμμές επικοινωνίας με το ανθρώπινο δυναμικό, ώστε να αφουγκράζονται τις ανησυχίες του και να είναι σε θέση να προχωρούν στις απαραίτητες ενέργειες, συνυπολογίζοντας τις ιδιαίτερες ανάγκες του. Η αξιοποίηση της ανάλυσης δεδομένων, όπως οι έρευνες και τα ερωτηματολόγια ανατροφοδότησης, είναι πολύτιμα εργαλεία, που μπορούν να συμβάλλουν καθοριστικά σε αυτή την κατεύθυνση.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

του Προγράμματος Υποστήριξης Εργαζομένων», εξηγεί ο Δ. Ιωάννοβιτς. Παράλληλα, ο ίδιος προσθέτει πως «Ακόμη και η παρακολούθηση των απουσιών λόγω ασθένειας θα μπορούσε να είναι ένα KPI, καθώς έχει παρατηρηθεί πως όσο καλύτερα αισθάνεται το σύνολο των εργαζομένων, τόσο θα βαίνουν μειούμενες οι ημέρες απουσίας λόγω ασθένειας». Στο επίπεδο ικανοποίησης των εργαζομένων, ως βασικό δείκτη απόδοσης των προγραμμάτων wellbeing εστιάζει και ο Π. Κούζης. Όπως αναφέρει «Μόνο ένας τρόπος αξιολόγησης των προγραμμάτων Wellbeing υπάρχει και αυτός αφορά το επίπεδο ικανοποίησής και ευχαρίστησης των εργαζομένων. Αυτό μπορεί να μετρηθεί από τα ποσοστά παραιτήσεων σε μία εταιρεία, το επίπεδο εργασιακής δέσμευσης του προσωπικού και τέλος, από την παραγωγικότητα του οργανισμού». Πώς εξηγείται αυτό; «Ένας πλήρως ικανοποιημένος εργαζόμενος παράγει περισσότερο», καταλήγει ο General Manager της EKA Hellas SA.

Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΩΝ ΕΞΩΤΕΡΙΚΩΝ ΣΥΝΕΡΓΑΤΩΝ Αναμφισβήτητα, η συνολική ευημερία των εργαζομένων αποτελεί μία πολύπλευρη πρόκληση για τις επιχειρήσεις, οι οποίες καλούνται να προστατεύσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το ανθρώπινο δυναμικό τους. Για τη διαμόρφωση ενός ολιστικού προγράμματος wellbeing, οι οργανισμοί, εκτός από τις δικές τους ενέργειες, συχνά, απευθύνονται και σε εξωτερικούς «συμμάχους». H συμβολή εξειδικευμένων, πιστοποιημένων συ-

Για να χαρακτηριστεί ως επιτυχημένη μία wellbeing στρατηγική χρειάζεται αρχικά να είναι ολιστική και να καλύπτει όλες τις διαστάσεις που αφορούν στους εργαζόμενους νεργατών, που έχουν την επιστημονική κατάρτιση, χρησιμοποιούν σύγχρονες μεθόδους και διαθέτουν τις κατάλληλες γνώσεις για τη διαχείριση και την αντιμετώπιση των θεμάτων ψυχικής υγείας, ευεξίας και στρες που επηρεάζουν την ασφάλεια στον εργασιακό χώρο, είναι (σχεδόν) επιβεβλημένη. Με ποιον, όμως, τρόπο οι εξωτερικοί πάροχοι μπορούν να βοηθήσουν σε αυτή την κατεύθυνση; «Το πλαίσιο επίτευξης της υγείας και ευεξίας στους οργανισμούς παρουσιάζει μία πολυπλοκότητα, λαμβάνοντας υπόψη ό,τι έχει να κάνει με τον απρόβλεπτο παράγοντα άνθρωπο αλλά και με τις πρωτοφανείς προκλήσεις που αντιμετωπίζουμε σε κοινωνικό, πολιτικό, οικονομικό, ατομικό και επιχειρησιακό επίπεδο το τε-

λευταίο διάστημα. Παγκοσμίως, αυτό που έχουν ανάγκη σήμερα οι εργαζόμενοι είναι να βλέπουν εμπράκτως ότι ο οργανισμός τους νοιάζεται για αυτούς και ως άτομο, όχι μόνο ως μία παραγωγική μονάδα ή ομάδα. Η κύρια συμβολή των εξωτερικών παρόχων υπηρεσιών, είναι να λειτουργούν συμβουλευτικά στις επιχειρήσεις στην ανάπτυξη της στρατηγικής για τη δημιουργία ενός Βιώσιμου Ανθρώπινου Δυναμικού. Επιπρόσθετα, να παρέχουν στοχευμένες υπηρεσίες με τη συμβολή εξειδικευμένων συνεργατών για τη διαχείριση θεμάτων ψυχικής υγείας, έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να αποκτήσουν υψηλότερα επίπεδα ευεξίας και ανθεκτικότητας, να έχουν μια καλύτερη ποιότητα ζωής, να είναι υγιείς, ευτυχισμένοι και αποδοτικοί στην εργασία, την οικογένεια και την κοινωνική τους ζωή», εξηγεί η Ρίτσα Οικονόμου, Head Of Business Operations, Hellas EAP. Από την πλευρά του, ο Δ. Ιωάννοβιτς αναφέρει πως: «Οι εξωτερικές παροχές είναι σημαντικές, διότι δίνουν τη δυνατότητα σε έναν εργαζόμενο να δοκιμάσει πράγματα εύκολα και χωρίς επιβάρυνση. Επίσης, πολλές δραστηριότητες μπορούν να γίνονται ομαδικά. Με αυτόν τον τρόπο επιτυγχάνεται η αλληλοϋποστήριξη μεταξύ εργαζομένων αλλά και η δημιουργία επιπλέον κινήτρων. Ο ένας συμπαρασέρνει τον άλλο, κι έτσι μπορεί να δημιουργηθεί γενικότερα μια κουλτούρα wellbeing στον οργανισμό». Όπως προσθέτει ο HR Business Partner της Gilead Sciences, οι εξωτερικές παροχές μπορούν, επίσης, να προσφέρουν στον εργαζόμενο αρκετά εξειδικευμένη παροχή υπηρεσιών και αν είναι και ευέλικτου τύπου, τότε μπορούν να ταιριάζουν απόλυτα στις ανάγκες του. «Εξωτερικές παροχές με αυτά τα χαρακτηριστικά μπορούν να είναι αρκετά χρήσιμες για τους εργαζόμενους και έτσι να έχουν το θετικό αποτέλεσμα στο οποίο αποσκοπούν», καταλήγει ο Δ. Ιωάννοβιτς. Σε κάθε περίπτωση, ο ξεκάθαρος προσδιορισμός των αναγκών και η κατανόηση των προσδοκιών από τον εξωτερικό συνεργάτη είναι το πρώτο βήμα, προκειμένου η εταιρεία να δεχθεί την απαιτούμενη υποστήριξη.

ΧΑΡΑΣΣΟΝΤΑΣ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ «Οι ιδιαίτερες συνθήκες που βιώνουμε στην Ελλάδα με τις συνεχιζόμενες κρίσεις για πάνω από 12 χρόνια (οικονομία, πανδημία, ενεργειακή κρίση, κλιματική αλλαγή, κ.ά.), έχουν ανατρέψει κάθε σταθερά που υπήρχε και προϋποθέτουν την ύπαρξη γρήγορων αντανακλαστικών για κάθε πρόκληση που θα εμφανιστεί στον τομέα της ευεξίας των εργαζομένων», υποστηρίζει η Εβίνα Ηλιοπούλου, Ψυχολόγος, Head Of Occupational Health Psychology, Hellas EAP. Πώς, λοιπόν, αναμένεται να διαμορφωθεί η αυριανή μέρα και ποιες είναι οι κυριότερες τάσεις που επικρατούν και θα μας απασχολήσουν στο μέλλον; Πού θα πρέπει να εστιάσουν οι οργανισμοί ως προς τη στρατηγική τους; «Η βασική προτεραιότητα της στρατηγικής των επιχειρήσεων πρέπει να είναι η ολιστική προαγωγή και ενδυνάμωση του wellbeing, ώστε να καλύπτονται όλες οι διαστάσεις που αφορούν στους εργαζόμενους: ψυχική και σωματική υγεία, οικονομική και κοινωνική ασφάλεια, νέες συνθήκες εργασίας, οικογένεια, κοινωνική ζωή και ελπίδα για το παρόν και το μέλλον», επισημαίνει η Ε. Ηλιοπούλου και καταλήγει πως «οι επιχειρήσεις θα πρέπει να εντοπίζουν έγκαιρα τις πραγματικές ανάγκες των ανθρώπων τους και να χτίζουν προληπτικά, στοχευμένες ανά περίπτωση, στρατηγικές ενίσχυσης της ψυχοκοινωνικής υγείας τους, δημιουργώντας αξία για όλα τα μέρη».

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

SPE C I A L R E PORT: BU I L DI NG A N AGI L E WOR K PL AC E

Agility & Resilience:

Βασικά assets στο χτίσιμο κουλτούρας προσαρμοστικότητας Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com

Eυελιξία και ανθεκτικότητα. Δύο έννοιες τόσο διαφορετικές, αλλά και τόσο όμοιες, οι οποίες διαμορφώνουν τη νέα πραγματικότητα στον κλάδο του ανθρώπινου δυναμικού, ειδικά μετά τις κοσμογονικές αλλαγές που βίωσε -και εξακολουθεί να βιώνει ο τελευταίoς- μετά την πανδημία, η οποία άλλαξε εκ βάθρου τα δεδομένα και τις ανάγκες επιχειρήσεων και εργαζομένων.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

το σημερινό περιβάλλον με τις διαρκείς και θεμελιώδεις αλλαγές, τόσο το agility όσο και το resilience του ανθρώπινου δυναμικού είναι ζωτικής σημασίας, καθώς μπορεί να διασφαλίσουν όχι μόνο την αύξηση της παραγωγικότητάς του, αλλά και τη βιωσιμότητα των οργανισμών. Η ευελιξία και η ανθεκτικότητα θα πρέπει να μετρούνται, να ενισχύονται και να βελτιώνονται, αλλά ο τρόπος με τον οποίο το ένα μπορεί να διαμορφώσει το άλλο μπορεί να κάνει την ουσιαστική διαφορά. Στην ουσία, το agility και το resilience είναι οι δύο όψεις του ίδιου νομίσματος, που θα πρέπει να λειτουργούν συμπληρωματικά, ώστε οι οργανισμοί να είναι σε θέση να ανταπεξέλθουν στην εργασιακή πραγματικότητα που διαμορφώνεται σήμερα αλλά και σ’ αυτή του μέλλοντος.

AGILITY & RESILIENCE ΣΤΗ ΜΕΤΑ-COVID 19 ΕΠΟΧΗ Όλες οι διεθνείς έρευνες για τον κλάδο του ανθρώπινου δυναμικού και την αγορά εργασίας μετά την πανδημία, αναδεικνύουν μία νέα πραγματικότητα, με τον ψηφιακό μετασχηματισμό να έχει αλλάξει άρδην το επιχειρηματικό μοντέλο λειτουργίας, τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι ζουν και εργάζονται αλλά και τα ζητούμενα και τις προτεραιότητες του ανθρώπινου δυναμικού. Αυτό που είναι πλέον ξεκάθαρο είναι το γεγονός ότι προκειμένου να συμβαδίσουν με τις ραγδαίες αυτές αλλαγές, οι τελευταίοι χρειάζεται να υιοθετήσουν μία διαδικασία συνεχούς εκπαίδευσης και επαγγελματικής κατάρτισης. Κάτι που προϋποθέτει ευελιξία και ανθεκτικότητα τόσο από τους ίδιους όσο και από τις επιχειρήσεις και τους

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Εξελισσόμαστε με επίκεντρο τον άνθρωπο Στην Coca-Cola Τρία Έψιλον, το βασικό συστατικό της επιτυχίας είναι οι άνθρωποί μας. Η εταιρεία επενδύει στη νέα εποχή με σύγχρονες στρατηγικές, ενέργειες και πρωτοβουλίες που εξελίσσουν την εργασιακή κουλτούρα για να ενδυναμώσει και να υποστηρίξει τους ανθρώπους της, ώστε κάθε μέρα να εξελίσσονται μαζί με τον οργανισμό.

HR Professional: Πώς επηρέασε η πανδημία τον τρόπο εργασίας στην εταιρεία Coca-Cola 3E; Μέσα στην πρωτοφανή κρίση των τελευταίων ετών, συνεχίζουμε να χτίζουμε καθημερινά κουλτούρα εμπιστοσύνης, καινοτομίας και ανοιχτού διαλόγου και επενδύουμε στην ανάπτυξη των ανθρώπων μας. Η πανδημία μας οδήγησε να υιοθετήσουμε πιο σύντομα αλλαγές, οι οποίες ήρθαν για να μείνουν. Στη μετά-covid εποχή, έχοντας αφουγκραστεί τις ανάγκες των ανθρώπων μας, εξελιχθήκαμε για να αξιοποιήσαμε τα οφέλη της τεχνολογίας, προσφέροντάς τους το εργασιακό περιβάλλον του αύριο. Λαμβάνοντας το feedback των διαφορετικών ομάδων, σχεδιάσαμε το νέο μοντέλο εργασίας μας. Υιοθετήσαμε μία νέα εργασιακή νοοτροπία ανάπτυξης που στηρίζεται στην ευελιξία και την αμφίδρομη εμπιστοσύνη. Πρώτο βήμα ήταν η ενίσχυση του πλάνου υβριδικής εργασίας για περισσότερους από 400 εργαζόμενους, μεταβαίνοντας σε ένα πρωτοποριακό μοντέλο. Ταυτόχρονα, αναδιαμορφώσαμε τα γραφεία μας σε smart offices, με στόχο να ενισχύσουμε τη συνεργασία και την καινοτομία μεταξύ των ομάδων, ενώ αξιοποιούμε τις τεχνολογικές εξελίξεις για να εξυπηρετήσουμε καλύτερα τους ανθρώπους μας απ’ όπου και αν εργάζονται. Σε δεύτερο επίπεδο, όμως, αντιληφθήκαμε την ανάγκη για αλλαγή σε βαθύτερο επίπεδο, στον τρόπο που οι ομάδες συνεργάζονται, στο σύνολο των διαδικασιών μας, των συναντήσεών μας και φυσικά στη συνολική μας κουλτούρα, έτσι ώστε να είμαστε πιο ευέλικτοι, να προσαρμοζόμαστε και να εξελισσόμαστε με ταχύτητα στις αλλαγές. Πώς προσαρμόζεστε, λοιπόν, σε βαθύτερο επίπεδο στις συνθήκες που διαμορφώνονται στη νέα εποχή;

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

Κωνσταντίνα Κώτσια Employer Brand & Culture Programs Manager GR/CY, Coca-Cola Τρία Έψιλον

Στη μετά-covid εποχή, έχοντας αφουγκραστεί τις ανάγκες των ανθρώπων μας, εξελιχθήκαμε για να αξιοποιήσαμε τα οφέλη της τεχνολογίας, προσφέροντάς τους το εργασιακό περιβάλλον του αύριο Στην Coca-Cola Τρία Έψιλον ξέρουμε την αξία του να αναγνωρίζουμε εγκαίρως στοιχεία που μας κρατάνε πίσω. Έτσι, στη νέα αυτή εποχή, δίνουμε προτεραιότητα στην επιχειρησιακή απόδοση του οργανισμού μας, που συχνά επιβαρύνεται από χρονοβόρες διαδικασίες που απαιτούν αναθεώρηση, απλοποίηση ή απλά δεν έχουν λόγο ύπαρξης πια στην εταιρεία μας. Ένα πεδίο στο οποίο εφαρμόζουμε νέα πρότυπα συμπεριφοράς είναι, για παρά-

δειγμα, αυτό των εσωτερικών συναντήσεων. Προχωρούμε στον ανασχεδιασμό των meetings τα οποία, τόσο σε ποσότητα και διάρκεια όσο και σε ποιότητα, συχνά περιόριζαν τον χρόνο που έμενε στους ανθρώπους μας για να ολοκληρώσουν τη δουλειά τους, να συλλογιστούν και να σχεδιάσουν στρατηγικά. Καθιερώνουμε νέους «χρυσούς κανόνες» για τις συναντήσεις, για να διευκολύνουν τη συνεργασία και να γίνουν πιο αποτελεσματικές. Παράλληλα, μέσα από σημαντικές πρωτοβουλίες που υλοποιήσαμε την περασμένη χρονιά, αγκαλιάσαμε μια νέα φιλοσοφία για την εργασία, με τον άνθρωπο στο επίκεντρο. Τις ανάγκες του, τις φιλοδοξίες του, την προσωπικότητά του αλλά και το ουσιαστικό σκέλος της δουλειάς του. Γίναμε, λοιπόν, πιο ευέλικτοι και δώσαμε έμφαση στην εφαρμογή λείων οργανωτικών δομών. Στο πλαίσιο αυτό, έχουμε δημιουργήσει ομάδες που δουλεύουν με agile μεθοδολογία σε σημαντικά στοιχήματα της εταιρείας μας, όπως είναι ο κλάδος του Ηο.Re.Ca. H ομάδα αυτή είναι self-organised χωρίς ιεραρχικές δομές όπως τις γνωρίζουμε, που μέσα από τη scrum μεθοδολογία, τεστάρουμε καινοτόμες προτάσεις που προσθέτουν αξία στους πελάτες και στους καταναλωτές μας, τις προσαρμόζουμε σε σχέση με το feedback τους και καταλήγουμε στην τελική λύση. Μέσα από το σύνολο αυτών των αλλαγών, ενθαρρύνουμε τα μέλη των ομάδων μας να μαθαίνουν από τις εμπειρίες τους, να οργανώνονται εσωτερικά με τον βέλτιστο τρόπο, ώστε να αντιμετωπίζουν με ευελιξία κάθε εμπόδιο αλλά και να αναστοχάζονται γύρω από τις καθημερινές επιτυχίες και αποτυχίες, με διάθεση να βελτιώνονται συνεχώς.

των ανθρώπων μας αναγνωρίζουν το θετικό αντίκτυπο του νέου μοντέλου εργασίας

400

εργαζόμενοι βάση του ρόλου και των αναγκών τους, υιοθέτησαν το υβριδικό μοντέλο εργασίας.

των στελεχών μας σε διευθυντικές θέσεις είναι σε νέους ρόλους

SPE C I A L R E PORT: BU I L DI NG A N AGI L E WOR K PL AC E

CEOs. Τα παλιά στερεότυπα και ζητούμενα δεν υπάρχουν πλέον και όσο πιο σύντομα γίνει αυτό κατανοητό, τόσο πιο ομαλά η αγορά εργασίας θα περάσει στην επόμενη μέρα, όπου το μοντέλο εργασίας 9-5 και η παρουσία στο γραφείο, απλά είναι παρελθόν. Τόσο διεθνώς, όσο και στην Ελλάδα, οι εργαζόμενοι εμφανίζονται πρόθυμοι να εξελίξουν τις τεχνικές και κοινωνικές δεξιότητές τους, για να προωθήσουν την καριέρα τους και να δώσουν προστιθέμενη αξία στην επαγγελματική και προσωπική τους ανάπτυξη. Είναι χαρακτηριστικό δε, ότι πρόσφατα και για πρώτη φορά, ο συνδικαλιστικός φορέας εργαζομένων ελληνικής συστημικής τράπεζας έθεσε θέμα επανακατάρτισης και εκπαίδευσης, προειδοποιώντας τη διοίκηση ότι, σε περίπτωση που η τελευταία δεν προχωρήσει στις σχετικές πρωτοβουλίες, οι εργαζόμενοι θα προχωρήσουν σε απεργιακές κινητοποιήσεις. Είναι η πρώτη φορά που τίθεται ένα τέτοιο ζητούμενο από συνδικαλιστικούς φορείς στη χώρα μας και μάλιστα με τόση ένταση, κάτι που αναμφισβήτητα δείχνει την αλλαγή νοοτροπίας και κουλτούρας που εξελίσσεται τους τελευταίους μήνες στο ανθρώπινο δυναμικό. Και είναι σαφές ότι σε αυτή την κατεύθυνση, τα χαρακτηριστικά που προσδίδουν οι έννοιες agile και resilience θα έχουν πρωταγωνιστικό ρόλο.

Δεν είναι τυχαία δε και η μεγάλη συζήτηση που έχει ανοίξει τελευταία για το μοντέλο της τετραήμερης εργασίας, το οποίο κερδίζει ολοένα και περισσότερο έδαφος στην Ευρώπη και τον υπόλοιπο κόσμο, αφού οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζουν πολύ θετικά την προοπτική ενός εργασιακού καθεστώτος, που θα τους επιτρέπει να ισορροπούν καλύτερα μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Ήδη, πολλές εταιρείες ανά τον κόσμο το έχουν υιοθετήσει, παρά το γεγονός ότι υπάρχουν ακόμα προβλήματα που προκύπτουν από την εφαρμογή του, όπως το υψηλό κόστος μετάβασης, ο φόβος για τις συνέπειες στην παραγωγικότητα και η ανάγκη ολικής επαναξιολόγησης προτεραιοτήτων που είναι προαπαιτούμενο και απαιτεί σχεδιασμό, χρόνο και χρήμα.

ΤΑ ΧΡΟΝΙΑ ΤΗΣ ΠΑΝΔΗΜΙΑΣ Οι έρευνες διεθνών συμβουλευτικών οργανισμών που διενεργήθηκαν τους τελευταίους μήνες, καταλήγουν σε ορισμένα κοινά ευρήματα: Όσες επιχειρήσεις συνέχισαν να κάνουν προσλήψεις στρατηγικού χαρακτήρα τα τελευταία χρόνια της πανδημίας, διαπίστωσαν ότι το νέο αποκεντρωμένο εργασιακό καθεστώς δημιουργεί σημαντικές ευκαιρίες στην ανεύρεση των νέων ταλέντων εκτός των παγιωμένων διαδικασιών. Το ίδιο ισχύει και για τις εταιρείες που έδωσαν προτεραιότητα στην ψυχική και σωματική υγεία των εργαζομένων τους. Είναι οι ίδιες εταιρείες των οποίων οι διοικήσεις και οι εργαζόμενοι έδειξαν ευελιξία και ανθεκτικότητα στις προκλήσεις και εξήλθαν από την πανδημία, πιο ανθεκτικές, ευέλικτες, διαφοροποιημένες, αποτελεσματικές και παραγωγικές. Επένδυσαν σε δράσεις κυβερνοασφάλειας, υιοθέτησαν μία πιο ευέλικτη και συνεργατική προσέγγιση για την κατάρτιση των σχεδίων επιστροφής στο γραφείο, βελτιστοποίησαν τη χρήση των ψηφιακών εργαλείων τους (όπως τις τηλεδιασκέψεις μέσω βίντεο και data rooms), ενώ συνέχισαν να επενδύουν στην κατάρτιση των εργαζομένων και την περαιτέρω ανάπτυξη των δεξιοτήτων τους.

ΔΙΑΜΟΡΦΩΝΟΝΤΑΣ ΤΟ ΝΕΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

Τόσο το agility όσο και το resilience του ανθρώπινου δυναμικού είναι ζωτικής σημασίας, καθώς μπορεί να διασφαλίσουν όχι μόνο την αύξηση της παραγωγικότητάς του, αλλά και τη βιωσιμότητα των οργανισμών 36

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

Με ποιον τρόπο, όμως, το agility και το resilience θα καθορίσουν τον τρόπο εργασίας στη μετά-πανδημίας εποχή; Και πόσο σημαντική θα είναι η αρμονική συνύπαρξή τους στη στρατηγική των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού αλλά και των επιχειρήσεων γενικότερα; Πρόκειται για ερωτήματα, οι απαντήσεις των οποίων είναι δεδομένο ότι θα καθορίσουν τη στρατηγική των επιχειρήσεων και ειδικότερα των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού τα προσεχή χρόνια. «Πήραμε πολλά μαθήματα από την περίοδο της πανδημίας, τα οποία είναι σημαντικό να μην αμελήσουμε καθώς επιστρέφουμε στη νέα κανονικότητα. Αναρωτηθήκαμε πώς θα μοιάζει το εργασιακό περιβάλλον του αύριο και συνειδητοποιήσαμε τη σημαντικότητα χαρακτηριστικών, όπως το agility και το resilience» επισημαίνει η Κωνσταντίνα Κώτσια, Employer Brand & Culture Programs Manager της Coca Cola Τρία Έψιλον, τονίζοντας ότι στο πλαίσιο αυτό θα πρέπει οι οργανισμοί να αγκαλιάσουν μία νέα φιλοσοφία για την εργασία, με τον άνθρωπο στο επίκεντρο, τις ανάγκες και τις φιλοδοξίες του. «Είναι σημαντικό να ενθαρρύνουμε τα μέλη των ομάδων μας να μαθαίνουν από τις εμπειρίες τους, να οργανώνονται εσωτερικά με τον βέλτιστο τρόπο, ώστε να παράγουν το επιθυμητό αποτέλεσμα κάθε φορά που αντιμετωπίζουν ένα πρόβλημα ή εμπόδιο αλλά και να αναστοχάζονται γύρω από τις καθημερινές επιτυχίες και αποτυχίες, με διάθεση να βελτιώνονται συνεχώς», υπογραμμίζει χαρακτηριστικά. >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Εγγύηση βιωσιμότητας η εργασιακή ευελιξία & ανθεκτικότητα Η ManpowerGroup έχει έγκαιρα αντιληφθεί τη νέα πραγματικότητα και επιδεικνύει τη μέγιστη προσαρμοστικότητα, αντιμετωπίζοντας κάθε πρόκληση με ευελιξία και ανθεκτικότητα. Δύο όψεις του ίδιου νομίσματος που διασφαλίζει όχι μόνο τη διατήρηση των οικονομικών μεγεθών, αλλά κυρίως τη βιωσιμότητα των επιχειρήσεων.

ία σημαντική μερίδα εργαζομένων που είχαν προσληφθεί προ πανδημίας, κλήθηκαν την περασμένη διετία, να εκτελέσουν εργασίες που είτε δεν υπήρχαν καν στον ορίζοντα είτε δεν διεκπεραιώνονταν με αυτή τη μορφή. Αυτή η «εξίσωση» χρειάστηκε δύο παίκτες για να λυθεί: Από τη μία, ευέλικτοι εργαζόμενοι με δυνατότητα προσαρμογής, μετακίνησης και επανεκπαίδευσης και από την άλλη, οργανισμοί που γνωρίζουν πώς να ενισχύουν τα θεμέλιά τους στην κρίση, πώς να αποσβένουν τους κραδασμούς, να αντιμετωπίζουν προκλήσεις, να αναζητούν ταλαντούχο προσωπικό, να επαναξιολογούν το λειτουργικό τους μοντέλο και να «μοχλεύουν» με τον καλύτερο συνδυασμό Ανθρώπους και Τεχνολογία. Ευελιξία και ανθεκτικότητα, λοιπόν, είναι οι δύο συμπληρωματικές όψεις του ίδιου νομίσματος, που διασφαλίζουν από κοινού όχι μόνο τη διατήρηση των οικονομικών μεγεθών, αλλά κυρίως τη βιωσιμότητα των επιχειρήσεων. Στον όμιλο ManpowerGroup πιστεύουμε στην αξία της προσαρμοστικότητας και στην προετοιμασία του ανθρώπινου δυναμικού προκειμένου να μπορεί να μετατοπιστεί γρήγορα μέσα στις δυνάμεις της αλλαγής με την παράλληλη δυνατότητα των εργοδοτών να μπορούν να σηκώνουν αυτό το βάρος (που αξίζει σε χρυσό), κατορθώνοντας να διατηρήσουν ευκίνητους τους εργαζόμενους με τη συνδρομή εταιρειών παροχής λύσεων ανθρώπινου δυναμικού που διαθέτουν τεχνογνωσία προσλήψεων, κατάλληλα εργαλεία και εμπειρία στην αναζήτηση ταλέντων και ηγετών.

Συγκλίνοντες στόχοι

Στο νέο ψηφιακό τοπίο της τηλε-εργασίας, του ηλεκτρονικού εμπορίου και της τεχνολογικής ανταγωνιστικότητας, εργαζόμενοι και ηγέτες πρέπει να συντάσσονται έγκαι-

Χαράλαμπος Καζαντζίδης CEO, ManpowerGroup Greece

Στην εποχή της μεταπανδημίας η ευελιξία των εργαζομένων δεν έχει αξία χωρίς την καθοδήγηση των εργοδοτών ώστε από κοινού να ευθυγραμμιστούν και να συνταχθούν με ανθεκτικούς επιχειρηματικούς στόχους ρα και μεθοδικά με καλά σχεδιασμένους επιχειρηματικούς στόχους. Ένα εργασιακό περιβάλλον αναδεικνύει όλες τις ποιότητες ενός αφοσιωμένου ανθρώπινου δυναμικού με στέρεη δέσμευση με τον Οργανισμό, όταν αυτός διαθέτει την ικανότητα να κάνει σχεδόν αυτόματα τις απαραίτητες αλλαγές και «διορθώσεις», ώστε να ανταποκρίνεται συνεχώς σε μεταβαλλόμενες ανάγκες. Σε αυτή την αμφίδρομη σχέση, οι επιχειρήσεις με ικανότητα ελιγμών απέναντι σε πρωτόγνωρες συνθήκες, είναι προφανές ότι χτίζουν ευπροσάρμοστο προσωπικό, το οποίο με τη σειρά του εγγυάται την ε-

πιχειρηματική ανθεκτικότητα. Σε αυτό το πλαίσιο, η μεταβλητότητα των συνθηκών και η ρευστότητα των δεδομένων δεν συνιστούν απειλή, αλλά πρόκληση για μία νέα πραγματικότητα που μετουσιώνεται σε νέο Κανόνα. Στη ManpowerGroup Greece, επιδεικνύουμε τη μέγιστη ικανότητα να πλοηγούμαστε στα νέα «αχαρτογράφητα νερά». Αντιμετωπίζουμε κάθε πρόκληση, πάνω σε αυτές τις δύο ποιότητες, την ευελιξία και ανθεκτικότητα, προκειμένου να μειώσουμε και γιατί όχι, να εξαλείψουμε τους κινδύνους, σε ένα μεταβαλλόμενο τοπίο και σε ένα νέο ανταγωνιστικό πλαίσιο αγοράς. Προσδιορίζουμε και εκτιμούμε τους κινδύνους πριν συμβούν, τόσο για τους πελάτες όσο και για το ανθρώπινο δυναμικό και εστιάζουμε στη διαφοροποίηση, την ψηφιοποίηση και την καινοτομία. Δεν μπορούμε, ούτε θέλουμε να επιβραδύνουμε τον ρυθμό τεχνολογικής προόδου ή της παγκοσμιοποίησης, αλλά μπορούμε να επενδύσουμε στις δεξιότητες των εργαζομένων, για να αυξήσουμε τα αντισώματα των οργανισμών που μας εμπιστεύονται, απέναντι στις απειλές. Πρέπει, εργαζόμενοι, εργοδότες και εταιρείες παροχής λύσεων ανθρώπινου δυναμικού να είμαστε έτοιμοι για νέες θέσεις εργασίας, νέες δεξιότητες, νέες συνθήκες. Αυτό σημαίνει επιχειρηματικός ρεαλισμός και προσαρμοστικότητα στις τρέχουσες συνθήκες. Αυτό σημαίνει επιτυχία και βιωσιμότητα.

ManpowerGroup Λεωφόρος Αλεξάνδρας 128, Αμπελόκηποι T: 2106927400 S: www.manpowergroup.gr

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

SPE C I A L R E PORT: BU I L DI NG A N AGI L E WOR K PL AC E

«Η ψηφιακή τεχνολογία έχει αλλάξει τον χώρο εργασίας και αυτό έχει μεταμορφώσει τις απαραίτητες ικανότητες για τη βέλτιστη απόδοση των εργαζομένων. Το ψηφιακό “παράδειγμα” χαρακτηρίζεται από ταχεία αλλαγή, συνεχόμενο disruption, εκδημοκρατισμό της πληροφόρησης και ανταγωνισμό για νέα ταλέντα», επισημαίνει από την πλευρά του ο Τάσος Τσουμάνης, People Head της Πλαίσιο Computers, απαντώντας στα παραπάνω ερωτήματα. Όπως αναφέρει, σε εταιρικό επίπεδο, οι οργανισμοί εξελίσσονται και προσαρμόζονται στη διαρκή αλλαγή με νέες μορφές ηγεσίας, στρατηγικής και συστηματικής προσαρμοστικότητας. «Η επιτυχία σε ένα περιβάλλον ταχείας αλλαγής προϋποθέτει ότι οι συνεργάτες μας απαιτείται να έχουν ένα διαφορετικό σύνολο δεξιοτήτων και συμπεριφορών από τους προκατόχους τους. Δεν είναι, πλέον, μόνο το πόσο αποτελεσματικά μπορεί ένας συνεργάτης να αποδώσει σε κανονικές συνθήκες, αλλά πόσο γρήγορα μπορεί να διαχειριστεί την ταχεία και ανατρεπτική αλλαγή», τονίζει χαρακτηριστικά. Με το γεγονός ότι η πανδημία αποτέλεσε έναν καθοριστικό επιταχυντή του ψηφιακού μετασχηματισμού του κόσμου της απασχόλησης συμφωνεί η Κατερίνα Κωνσταντινίδου, Branch Manager, Permanent Placement Division στη ΜanpowerGroup Greece, η οποία επισημαίνει, παράλληλα, ότι οι εργοδότες αναζήτησαν νέες δυναμικές λύσεις ανθρώπινου δυναμικού, προκειμένου να ανταποκριθούν στις πρωτόγνωρες συνθήκες και να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις. «Οι Οργανισμοί συνειδητοποιούν ότι πρέπει να κάνουν διαρκώς περισσότερα για να προσελκύσουν και να διακρατήσουν εξειδικευμένα ταλέντα από διαφορετικά υπόβαθρα, ενώ οι εργαζόμενοι αναζητούν περισσότερα από τους εργοδότες τους. Είναι προφανές ότι ευελιξία και ανθεκτικότητα αποτελούν δύο αλληλένδετες ποιότητες, η αρμονική συνύπαρξη των οποίων οδηγεί στην επιτυχία και τη βιωσιμότητα», επισημαίνει η ίδια. Όπως αναφέρει, η έκθεση «Η Μεγάλη Συνειδητοποίηση των εργαζομένων και εργοδοτών για την ανάγκη νέων και διαφορετικών τάσεων» της ManpowerGroup, διαπιστώνει ότι ο αντίκτυπος της πανδημίας σε συνδυασμό με την επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού θα συνεχίσουν να φέρνουν βαθύ μετασχηματισμό στην αγορά εργασίας και στο ανθρώπινο δυναμικό. «Στο νέο εργασιακό περιβάλλον, σημαντικό ρόλο διαδραματίζουν η ισχυρή ηγεσία που διαχειρίζεται την απομακρυσμένη εργασία, η συχνή και διαφανής επικοινωνία, η κουλτούρα που “αγκαλιάζει” το υβριδικό μοντέλο εργασίας, καθώς και οι προσβάσιμες υπηρεσίες υγείας και ευεξίας», υπογραμμίζει η ίδια.

ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΕΝΑ AGILE ΚΑΙ RESILIENT WORKPLACE Υπό ποιες προδιαγραφές και προϋποθέσεις, ωστόσο, μπορούν τα HR τμήματα να «χτίσουν» ένα agile και resilient workplace αλλά και έναν αντίστοιχα, agile και resilient οργανισμό; Στην προσπάθεια αυτή, θα διαδραματίσει κάποιο ρόλο η τεχνολογία; Όπως εκτιμά ο Τ. Τσουμάνης, οι HR Leaders οφείλουν να ανταποκρίνονται στην πρόκληση της υπεράσπισης και της υιοθέτησης νέων και καινοτόμων τρόπων εργασίας, δημιουργώντας ένα ισχυρό, ανθεκτικό και ευέλικτο δυναμικό, που είναι κατάλληλο για τις προκλήσεις του μέλλοντος. «Πολλά μπορούν να καταλήξουν στο “πιάτο” της ομάδας HR, κυρίως σε περιόδους αβεβαιότητας και δοκιμών. Εξάλλου, όταν οι εργαζόμενοι χρειάζονται υποστήριξη ή καθοδήγηση, το τμήμα HR είναι συχνά εκεί που στρέφονται πρώτοι. Άρα το HR πρέπει να αυξήσει πρώτα τη δική τους ευελιξία και ανθεκτικότη-

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

Η ευελιξία και η ανθεκτικότητα θα πρέπει να μετρούνται, να ενισχύονται και να βελτιώνονται, αλλά ο τρόπος με τον οποίο το ένα μπορεί να διαμορφώσει το άλλο μπορεί να κάνει την ουσιαστική διαφορά τα». Στα ζητούμενα, κατά τον People Head της Πλαίσιο Computers, είναι η δημιουργία μίας κουλτούρας ευέλικτης εργασίας στους εργαζομένους, δίνοντάς τους την ελευθερία να εργάζονται με τον τρόπο που τους ταιριάζει καλύτερα, «εφόσον εξακολουθούν να είναι σε θέση να παρακολουθούν συναντήσεις και να τηρούν τις προθεσμίες και τους στόχους τους». Απαραίτητο θεωρεί ο ίδιος τον προγραμματισμό ως HR τακτικών αναθεωρήσεων συστημάτων και διαδικασιών, με στόχο τον έλεγχο ότι αυτά είναι κατάλληλα για τον απώτερο σκοπό, σε έναν μεταβαλλόμενο εμπορικό και καταναλωτικό κόσμο. «Να εμπνεύσουμε τους συνεργάτες μας να είναι ο αυθεντικός εαυτός τους», επισημαίνει χαρακτηριστικά. Όπως εκτιμά εξάλλου η Κ. Κώτσια, «οι ομάδες HR στην επόμενη μέρα οφείλουν να διαδραματίσουν σημαντικό ρόλο στη δημιουργία future proof οργανισμών με εργαλεία, κουλτούρα και δεξιότητες για το αύριο, χτίζοντας μία σύγχρονη κουλτούρα συνεχούς προσαρμοστικότητας. Στην επόμενη μέρα είναι καθοριστικό να επενδύσουμε στους ανθρώπους μας, χτίζοντας νέες υποδομές και διαδικασίες, πιστοί στη φιλοσοφία ενός τρόπου εργασίας που εξελίσσεται συνεχώς». Και συνεχίζει: «Για να το πετύχουμε αυτό, >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Αναδιαμορφώνοντας το μέλλον των εταιρειών Για να ανταποκριθούν στη συνεχιζόμενη αβεβαιότητα και αλλαγή, οι επιχειρήσεις πρέπει να αγκαλιάσουν ένα βασικό σύνολο δυνατοτήτων και συμπεριφορών, για να ενσωματώσουν την ανθεκτικότητα και την ευελιξία.

ι οργανισμοί οφείλουν να υπερβούν τη συνήθη επιχειρηματική τους ανάλυση και να σκεφτούν ένα ευρύτερο σύνολο μελλοντικών σεναρίων. Πρέπει να σχεδιάζουν όχι μόνο για τις συνήθεις εργασίες, αλλά και για τυχόν σημαντικές διαταραχές που μπορεί να επηρεάσουν αυτούς ή έναν ανταγωνιστή και πρέπει να είναι σε θέση να ενεργούν με ευελιξία για να αντιμετωπίσουν γρήγορα τις εξωτερικές απειλές και να επωφεληθούν από νέες ευκαιρίες.

Απαραίτητη η προσαρμοστικότητα

Για να πετύχουν, οι business leaders πρέπει να έχουν προσαρμοστικότητα – ικανότητα αλλαγής και υψηλή ταχύτητα απόκρισης. Αυτό περιλαμβάνει τόσο τον προγραμματισμό για οτιδήποτε μπορεί να πάει στραβά όσο και την ανάγκη μίας δομής που να αντιδρά γρήγορα. Ας το εξηγήσουμε με ένα παράδειγμα: Ας υποθέσουμε ότι βρίσκεστε σε ρόλο μεσαίας διοίκησης, όπως ο διευθυντής πωλήσεων. Η ομάδα σας δεν αποδίδει πολύ καλά αυτό το τρίμηνο. Γίνεται πρόκληση για την ψυχική σας υγεία, την παραγωγικότητα και τη γενική σας ευεξία. Ένας διευθυντής με χαμηλή ανθεκτικότητα στον χώρο εργασίας, είναι πιθανό να καταρρεύσει υπό πίεση σε αυτήν την κατάσταση. Αυτό θα έχει αρνητικό αντίκτυπο στην κουλτούρα στον χώρο εργασίας και στη δέσμευση των εργαζομένων. Μπορεί ακόμη να επηρεάσει περαιτέρω την απόδοση της ομάδας. Είναι, επίσης, πιθανό να δείτε ότι η έλλειψη προσωπικής ανθεκτικότητας του διευθυντή επηρεάζει την ανθεκτικότητα της ομάδας. Ένας διευθυντής πωλήσεων με υψηλό βαθμό ψυχολογικής ανθεκτικότητας, πιθανότατα, θα ξεπεράσει μια τέτοια πρόκληση με ευκολία. Θα προστατεύσει την ομάδα του από πιέσεις (όπου χρειάζεται). Θα φέρει, επίσης, περαιτέρω εκπαίδευση στον χώρο εργασίας ή διαδικαστικές προ-

Τάσος Τσουμάνης People Head Πλαίσιο Computers, ΑΕΒΕ

Οι οργανισμοί πρέπει να είναι σε θέση να ενεργούν με ευελιξία για να αντιμετωπίσουν γρήγορα τις εξωτερικές απειλές και να επωφεληθούν από νέες ευκαιρίες σπάθειες για να φέρει την ομάδα του πιο κοντά στις προσδοκίες. Ας μην ξεχνάμε ότι οι άνθρωποι θα έχουν καλύτερες επιδόσεις, αν δεν έχουν απλώς το κεφάλι τους πάνω από το νερό. Οι προσφερόμενες ευκαιρίες για ανάπτυξη και αυτομάθηση που συνοδεύουν την αλλαγή, θα τους ενεργοποιήσουν. Οι μεγάλες, επιτυχημένες εταιρείες είναι πολύ πιο δύσκολο να γίνουν ευέλικτες. Αυτές οι εταιρείες έχουν μία κληρονομιά. Έχουν αναπτυχθεί επιτυχημένα, χρησιμοποιώντας τη διευθυντική ιεραρχία, τον κλασικό τρόπο διαχείρισης από πάνω προς τα κάτω, με θέσεις εργασίας, με κουτιά, δομές και περιγραφές διαδικασιών. Και τώρα, όταν προσπαθούν να είναι πιο ευέλικτες, να δώσουν περισσότερο χώρο στους αν-

θρώπους, να τους επιτρέψουν να είναι πιο ευέλικτοι, τι συμβαίνει; Όταν είστε ηγέτες για 20 χρόνια σε μια διευθυντική ιεραρχία, τι κάνετε όταν είστε πραγματικά φοβισμένοι και αβέβαιοι; Επιστρέφετε σε αυτό που λειτούργησε στο παρελθόν. Ασκείτε έλεγχο, προσθέτετε κανόνες, προσθέτετε διαδικασίες, προσθέτετε δομή. Είναι πολύ πιο εύκολο και πιο άνετο να προσθέτετε πράγματα, γιατί αυτό δίνει μία, ίσως λανθασμένη, αίσθηση ελέγχου. Αυτό που πρέπει να γίνει στην πραγματικότητα, είναι μια πραγματική πράξη ηγεσίας: πρέπει να αφαιρεθούν πράγματα. Πρέπει να μειωθεί η δομή, οι διαδικασίες. Αλλά αυτό είναι πραγματικά δύσκολο. Φανταστείτε ένα φάσμα: στο ένα άκρο, γρήγορο, ευκίνητο. Και από την άλλη πλευρά, σταθερό, αργό, αποτελεσματικό, πιο συγκεντρωμένο. Πολλές μεγάλες εταιρείες προσπαθούν να βρουν πού θέλουν να βρίσκονται σε αυτό το φάσμα. Και αυτό είναι το λάθος. Πρέπει να είστε και τα δύο. Χρειάζεστε σταθερότητα και αυτή τη δυναμική ικανότητα. Το κρίσιμο είναι να έχουμε έναν οργανισμό και, κυρίως, ηγέτες που μπορούν να σκεφτούν αυτή τη ραχοκοκαλιά του οργανισμού -τα λίγα κρίσιμα πράγματα που δεν θα αλλάξουν, τουλάχιστον όχι πολύ γρήγορα- που η εταιρεία μπορεί να χρησιμοποιήσει ως σταθερό θεμέλιο και εφαλτήριο. Ένα υλικό και λειτουργικό σύστημα, αν θέλετε.

Πλαίσιο Computers ΑΕΒΕ 19018 Μαγούλα Αττικής T: 210 2895000 E: info@plaisio.gr S: www.plaisio.gr

plaisiopeople

Plaisio – Πλαίσιο

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

SPE C I A L R E PORT: BU I L DI NG A N AGI L E WOR K PL AC E

σε αυτό το πλαίσιο, η Τεχνολογία διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο και διευκολύνει σαφώς την εργασία. Πάνω από όλα, χρειάζεται αλλαγή της επιχειρηματικής κουλτούρας και αναπροσαρμογή του μοντέλου και της συχνότητας διαλόγου με τους εργαζομένους», καταλήγει η ίδια.

ΟΦΕΛΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΠΕΝΔΥΣΗ ΣΕ AGILE ΚΑΙ RESILIENT

Το agility και το resilience είναι οι δύο όψεις του ίδιου νομίσματος, που θα πρέπει να λειτουργούν συμπληρωματικά, ώστε οι οργανισμοί να είναι σε θέση να ανταπεξέλθουν στη νέα εργασιακή πραγματικότητα είναι σημαντικό να αξιοποιήσουμε τις δυνατότητες της τεχνολογίας, υιοθετώντας τις νέες τάσεις. Η τεχνολογική εξέλιξη μάς επιτρέπει να προσφέρουμε σήμερα το εργασιακό περιβάλλον του αύριο, ακούγοντας τις ανάγκες των ομάδων μας και υιοθετώντας μία νέα εργασιακή νοοτροπία ανάπτυξης, που στηρίζεται στην αμφίδρομη εμπιστοσύνη». Απαντώντας στο ίδιο ερώτημα, η Κ. Κωνσταντινίδου, τονίζει ότι βασική προϋπόθεση είναι να «ακούσουν» οι μεν τους δε και να έχουν ανοικτό διάλογο και κανάλια επικοινωνίας. Σύμφωνα με τη μελέτη της ManpowerGroup για τη «Μεγάλη Συνειδητοποίηση», οι εργαζόμενοι ζητούν από τους εργοδότες τους προτεραιότητα στην ψυχική τους υγεία και ευημερία, επαγγελματικούς στόχους, ευελιξία, ανταγωνιστικές αμοιβές, καλές συνθήκες εργασίας και ανάπτυξη δεξιοτήτων. Από την άλλη πλευρά, το 83% των οργανισμών πιστεύουν ότι χρειάζονται μεγαλύτερη ταχύτητα και ευελιξία για να αντιμετωπίσουν πιο αποτελεσματικά την αλλαγή. «Ως αποτέλεσμα, οι εταιρείες γίνονται όλο και πιο εξελιγμένες, αλλάζοντας τον τρόπο με τον οποίο δραστηριοποιούνται και αναζητούν νέα μοντέλα λειτουργίας, ανθεκτικές εφοδιαστικές αλυσίδες αλλά και περισσότερο “πράσινες” επιλογές. Εννοείται ότι

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

Η ευέλικτη διαδικασία εργασίας βοηθά στην απλοποίηση της εργασίας και εξοικονομεί πολλή ενέργεια, επειδή δίνει προτεραιότητα στα projects και ελαχιστοποιεί τα βήματα για την επίτευξή τους, εκτιμά ο Τ. Τσουμάνης, υπογραμμίζοντας παράλληλα ότι αυτή επιτρέπει μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα και ταχύτητα, εγκαταλείποντας τις καθυστερήσεις. «Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι η τεχνολογική ανάπτυξη και η ευημερία των συνεργατών μας, πρέπει να συμβαδίζουν. Οι πιο επιτυχημένοι οργανισμοί είναι εκείνοι των οποίων η ηγεσία δεσμεύει τους εργαζομένους να καινοτομούν με αμοιβαία προσπάθεια και να μην τους εμποδίζουν ποτέ να αναπτύξουν νέες ιδέες», τονίζει. Και καταλήγει: «Η διαδικασία ευελιξίας καινοτομίας περιλαμβάνει καλή επικοινωνία σχετικά με τους μακροπρόθεσμους στόχους. Δίνει ελευθερία σε άτομα από όλα τα ιεραρχικά επίπεδα και το υπόβαθρο να εργαστούν μαζί, επιτυγχάνοντας αυτούς τους στόχους γρήγορα». Συμφωνώντας ότι η πανδημία επιτάχυνε τις αλλαγές στο εργασιακό περιβάλλον, επισπεύδοντας την ψηφιοποίηση και αναδεικνύοντας τα πλεονεκτήματα της προσαρμοστικότητας, της ευελιξίας και της ανθεκτικότητας, η Κ. Κώτσια προσθέτει: «Κληθήκαμε να προσαρμοστούμε σε μία νέα πραγματικότητα, που φαινόταν εξαιρετικά ρευστή. Αν κάτι, όμως, μας έδειξε η περίοδος του Covid-19 είναι ότι οι ενδυναμωμένες ομάδες που προσαρμόζονται γρήγορα στις εξελίξεις, ξεπερνάνε τα εμπόδια και αναπτύσσονται συνεχώς. Έγινε ακόμα πιο ξεκάθαρο ότι η επένδυση στην ανάπτυξη soft skills είναι αυτή που κάνει τη διαφορά για να χτιστεί μία δυνατή ομάδα, όπως το agility και το resilience». Και καταλήγει: «Αυτές είναι οι πιο σημαντικές δεξιότητες που οδηγούν στη νέα εποχή και είναι σημαντικό να δημιουργηθούν οι κατάλληλες υποδομές, προκειμένου να ενισχύσουμε συνολικά τις ικανότητες αυτές για τους ανθρώπους μας».

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΜΕΝΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΣΥΝΕΡΓΑΤΗ Οι επενδύσεις στο έξυπνο outsourcing υπηρεσιών και στις υβριδικές εργασιακές πρακτικές όχι μόνο βελτιώνουν την αποτελεσματικότητα, αλλά καθιστούν την ευημερία των εργαζομένων προτεραιότητα, εκτιμά η Κ. Κωνσταντινίδου, υπογραμμίζοντας παράλληλα ότι το εργασιακό μίγμα πρέπει να εγγυάται μεν την απασχολησιμότητα των εργαζομένων, αλλά και τη δυνατότητα πρόσθεσης εξειδικευμένων συνεργατών, που θα διασφαλίζουν την αξιοποίηση έξτρα δεξιοτήτων που ενδεχομένως δεν υπάρχουν στο εργασιακό πλαίσιο. Αυτό, όπως εκτιμά η ίδια, θα ωφελήσει τόσο τον Οργανισμό όσο και τους ανθρώπους του «που θα συναπαρτίζουν ένα πιο ισχυρό, ανθεκτικό, ανταγωνιστικό εργασιακό πλαίσιο, ώστε να διατηρήσουν τη μελλοντική τους ανάπτυξη». Όπως λέει, οι εξωτερικοί συνεργάτες δεν συνιστούν απειλή, ούτε μηχανισμό εξοικονόμησης πόρων, αντίθετα «προσθέτουν υψηλή αξία στον Οργανισμό, ενισχύουν τα επίπεδα ευελιξίας και σίγουρα, οπλίζουν το ανθρώπινο δυναμικό με περισσότερη ανθεκτικότητα. Που είναι και το ζητούμενο όλων».

presents

Celebrating Innovative Digital Customer Experiences JUDGING PANEL

Frank Thibaut ΕΙΕΠ, Αττικές Διαδρομές ΑΕ

Χρήστος Βοσνίδης Threenitas

Μιχάλης Γεωργακόπουλος Satori Analytics

Δημήτρης Γκοτζαρίδης ΕΙΕΠ, COSMOTE E-VALUE Α.Ε.

Ευτυχία Δανάκου Γρηγόρης

Μαρία Δαραδούμη Kelkoo Group

Μάκης Θέμελης ΔΕΗ Α.Ε.

Πία Θεοδωράτου Kantar

Κίρκη Καλαντζή ΕΙΕΠ, CORAL A.E.

Θανάσης Καμέας Plushost

Διονύσης Κατσίμπας Sleed

Βαγγέλης Κοτσώνης e-satisfaction.com

Παναγιώτης Κούβαλης INTERAMERICAN

Βασίλης Κουτσοπάγος Barphone

Αλίσια Κωνσταντούρου Atcom

Βασίλης Κωστόπουλος Intersport

Μαρίζα Λαγού Estee Lauder Companies

Κωνσταντίνα Λεκάκη Accenture

Κατερίνα Μαύρου PRC Group The Management House

Χάρης Μουρελάτος Πλαίσιο Computers

Ρομίνα Πάλλη Novibet

Ειρήνη Ρηγοπούλου Πανεπιστήμιο Αιγαίου

Κωνσταντίνος Σιγαλός ΕΙΕΠ, CEO Global Link

Ισίδωρος Σιδερίδης CEO, Pobuca

Θανάσης Σμπόνιας HELPE

Χρήστος Συμεωνάκης Insurance Market

Αναστασία Ελίνα Νικάκη ΕΙΕΠ, Τράπεζα Παπανδρουλιδάκη Cosmos Sport Eurobank Ergasias

Θωμάς Τσοπανάκης Εθνική Τράπεζα

ΥΠΟΒΟΛΗ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΗΤΩΝ ΕΩΣ

www.cxawards.gr

Κωστής Χλουβεράκης DELOITTE

Γιώργος Τυρέλης ΠΑΠΑΣΤΡΑΤΟΣ

20|07|22

Χορηγός Κατηγορίας

Υποψηφιότητες: Στέλιος Κιοσσές, T: 210 6617 777 (εσωτ. 149), E: skiosses@boussias.com Χορηγίες: Άννα Γυπαράκη, T: 210 6617777 (εσωτ. 152), E: agyparaki@boussias.com Περιεχόμενο: Αγγελική Κουτσουράδη, T: 210 6617 777 (εσωτ. 268), E: akoutsouradi@boussias.com

Official Publication

SPE C I A L R E PORT: H R T E C H NOL O GY

HR Technology

Ο ισχυρός σύμμαχος του HR

Έπειτα από σχεδόν τρία χρόνια αναταραχών που προκλήθηκαν λόγω πανδημίας, η ΔΑΔ συνεχίζει να αξιοποιεί την τεχνολογία σε πολλούς τομείς, στοχεύοντας τόσο στην αποδοτικότερη λειτουργία των οργανισμών όσο και στη βελτίωση της εμπειρίας των εργαζομένων. Γράφει η Ροδιάνα Αδαμίδη, radamidi@boussias.com

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

χοντας βιώσει ιδιαίτερα δύσκολες συνθήκες λόγω Covid-19, πλέον, περνάμε στη «νέα κανονικότητα», όπου η τεχνολογία -και εδώ- συνεχίζει να παίζει κομβικό ρόλο στην καθημερινότητά μας. Με τον τρόπο της εργασίας να έχει αλλάξει άρδην και όλο και περισσότερες λειτουργίες να πραγματοποιούνται μέσω cloud, τα τμήματα HR οφείλουν να αξιοποιήσουν στο μέγιστο την τεχνολογία για την επίλυση των μεγαλύτερων προκλήσεων που ταλανίζουν τον κλάδο, όπως η ενίσχυση των data analytics, ο «πόλεμος» των ταλέντων κ.ά. Ναι μεν, οι ψηφιακές τεχνολογίες δημιουργούν νέες αγορές και πρωτοφανείς ευκαιρίες για τις επιχειρήσεις, παρόλα αυτά, τέτοιου είδους επενδύσεις οφείλουν να γίνονται με σύνεση. Για παράδειγμα, η μετάβαση ενός οργανισμού στο cloud, συνήθως απαιτεί επανεξέταση της HR στρατηγικής. Σύμφωνα με την «HR Tech Survey 2022» της Pwc, στην οποία συμμετείχαν 688 HR leaders στις ΗΠΑ, μέσω της τεχνολογίας δημιουργείται αξία τόσο στο HR όσο και στις επιχειρήσεις, συνολικά. Επιπλέον, διαπιστώθηκαν οι τρόποι με τους οποίους οι HR ηγέτες θα μπορούσαν να φέρουν καλύτερα αποτελέσματα, ενθαρρύνοντας την υιοθέτηση της τεχνολογίας με την επιλογή του κατάλληλου εξωτερικού συνεργάτη, οδηγώντας την εταιρεία σε έναν πραγματικά πρωτοποριακό τεχνολογικό μετασχηματισμό. Ακολουθούν ορισμένα συμπεράσματα που προκύπτουν βάσει της εν λόγω έρευνας:

1. Εφαρμογή μεθόδων που προωθούν την υιοθέτηση της τεχνολογίας. H υιοθέτηση της τεχνολογίας από το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί πρόκληση για τα τμήματα HR. Με την απομακρυσμένη και υβριδική εργασία να αποτελούν, πλέον, τη νέα κανονικότητα, η ζήτηση των εργαζομένων για πρόσβαση σε τεχνολογικά εργαλεία ανά πάσα στιγμή και απ’ οπουδήποτε, έχει αυξηθεί κατακόρυφα. Προκειμένου να προωθηθεί η χρήση της τεχνολογίας, προτείνεται η πρακτική της επιβράβευσης, όπως bonus, έξτρα days off κ.ά., ώστε οι εργαζόμενοι να «αγκαλιάσουν» τα νέα τεχνολογικά εργαλεία που εισάγονται στην επιχείρηση. 2. Χρήση τεχνολογίας για την καλύτερη διαχείριση του remote working. Οι HR leaders συμφωνούν, σχεδόν ομόφωνα, ότι η απομακρυσμένη εργασία ήρθε για να μείνει. Μάλιστα, το 95% αυτών έχει εφαρμόσει νέες μεθόδους για την καταγραφή της παραγωγικότητας ή διαθέτει ένα σαφές πλάνο που πρόκειται να υλοποιηθεί άμεσα. Αντί να γίνεται μέτρηση της συχνότητας με την οποία συνδέονται οι remote workers στο σύστημα, προτείνεται να εξετάζεται η ποιότητα της απόδοσής τους και η αλληλεπίδρασή τους με τους συναδέλφους, είτε μέσω διαδικτυακών εργαλείων είτε μέσω online calls. Επίσης, είναι χρήσιμο να εξεταστεί η συνολική παραγωγικότητα των remote εργαζομένων, συγκριτικά με όσους πηγαίνουν στο γραφείο, ώστε να εφαρμοστούν αλλαγές στις πολιτικές απομακρυσμένης εργασίας, σε περίπτωση που δεν προκύπτουν τα επιθυμητά αποτελέσματα. 3. Έγκαιρη αντιμετώπιση των προκλήσεων στο cloud. Οι συμμετέχοντες της έρευνας που έχουν προβεί στη μετακίνηση των βασικών HR εφαρμογών στο cloud, δηλώνουν πως αυτή η πρακτική ξεπέρασε τις προσδοκίες τους. Παρόλα αυτά, η ικανοποίηση δεν σημαίνει πάντα πως ήρθε μέσω μίας «ομαλής οδού». Ο μετασχηματισμός στο cloud είναι η τρίτη μεγαλύτερη πρόκληση για τους HR leaders, σύμφωνα με την έρευνα. Και η κορυφαία πρόκληση είναι τα data analytics. Ωστόσο, όταν αναπτύσσεται σωστά το cloud, τα δεδομένα μπορούν εύκολα να συλλεχθούν και, στη συνέχεια, να αναλυθούν προς όφελος της εταιρείας. Για να γίνει ο επιτυχής μετασχηματισμός στο cloud, είναι ζωτικής σημασίας να αντιμετωπιστούν οι προκλήσεις που σχετίζονται με ζητήματα ασφάλειας. Πάνω από το 1/5 (21%) των HR leaders ανέφερε ως κορυφαία τεχνολογική πρόκληση τα θέματα ασφάλειας των δεδομένων ανθρώπινου δυναμικού που είναι αποθηκευμένα στο cloud.

Η ΛΥΣΗ ΣΤΗ «ΜΕΓΑΛΗ ΠΑΡΑΙΤΗΣΗ» Έχοντας βιώσει τις δυσχερείς συνθήκες της πανδημίας, ο κόσμος αναζητά ένα πιο ανθρωποκεντρικό μοντέλο εργασίας, με έμφαση στις κοινωνικές και διαπροσωπικές σχέσεις. Δεν συμβιβάζεται και είναι διατεθειμένος να αλλάξει εργασιακή στέγη, εφόσον δεν είναι ικανοποιημένος. Σύμφωνα με έρευνα που διεξήγαγε το Pew Research Center το 2021, όσοι άλλαξαν εργασία, πλέον, δηλώνουν ότι η καινούργια τους θέση είναι καλύτερα αμειβόμενη, προσφέρει περισσότερες ευκαιρίες και καλύτερη ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Καθώς έχει αποδειχθεί πως το HR software μπορεί να συμβάλλει στην αντιμετώπιση της «Μεγάλης Παραίτησης», οι εταιρείες είναι ζωτικής σημασίας να τo εντάξουν στη στρατηγική τους. Παρακάτω αναφέρονται μερικοί τομείς στους οποίους είναι χρήσιμο να εστιάσουν τα τμήματα HR, για την καταπολέμηση αυτού του φαινομένου:

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

SPE C I A L R E PORT: H R T E C H NOL O GY

Στο wellbeing των εργαζομένων. Οι επιχειρήσεις οφείλουν να επανεξετάσουν τη στρατηγική τους και κύριο μέλημά τους θα πρέπει να είναι η ευημερία των ανθρώπων τους και πώς μπορεί αυτή να επιτευχθεί. Συνεπώς, η επένδυση σε online mentoring προγράμματα ή σε workshops για την ψυχική υγεία, εκτιμάται από τους εργαζομένους, αναπτερώνοντας το ηθικό τους. Στη λήψη feedback και όχι μόνο στην παροχή του. Ποιος, άραγε, μπορεί να αποτυπώσει καλύτερα τις προκλήσεις σε μία

VIEWPOINT ΔΥΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟΙ «ΟΔΟΙ» ΠΟΥ ΒΕΛΤΙΩΝΟΥΝ ΤΟ HR Μολονότι, τα περισσότερα περιοριστικά μέτρα φτάνουν στο τέλος τους και οι επιχειρήσεις πλησιάζουν την κανονικότητα, η πανδημία έχει ήδη αλλάξει άρδην τις εργασιακές πρακτικές και έχει επιφέρει σεισμικές αλλαγές στο πώς εργαζόμενοι και εργοδότες αντιλαμβάνονται, πλέον, τη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων. Παρακάτω, αναφέροΒασίλης Γρυλλάκης νται ενδεικτικά 2 τεχνολογικοί «οδοί» που People Analytics δύνανται μελλοντικά να οδηγήσουν το HR Associate, σε ανώτερο επίπεδο. Dialectica Μηχανική μάθηση. Η μηχανική μάθηση (Machine learning) επιτρέπει στο HR να έχει γρηγορότερες και βελτιστοποιημένες λειτουργίες. Επεξεργάζοντας τεράστια μεγέθη δεδομένων με σκοπό την εύρεση μοτίβων, η μηχανική μάθηση καταλήγει σε προβλέψεις για μελλοντικά γεγονότα. Ταυτόχρονα, αυξάνει την αποτελεσματικότητα και αυτοματοποιεί εργασίες ενώ, παράλληλα, εξαλείφει τη γραφειοκρατία στους οργανισμούς. Σύμφωνα με ερευνά της IBM, το τμήμα HR εφαρμόζει τεχνικές μηχανικής μάθησης για 5 λόγους: Να βελτιώσει την εργασιακή εμπειρία. Να χρησιμοποιήσει το διαθέσιμο HR budget κατά τον βέλτιστο τρόπο. Να παρέχει επιστημονική υποστήριξη στις διοικητικές αποφάσεις. Να προσελκύσει και να εξελίξει νέες ικανότητες. Να επιλύσει επιχειρησιακές προκλήσεις. Νευρωνικά Δίκτυα. Τα τελευταία 20 χρόνια, τα νευρωνικά δίκτυα (neural networks) έχουν ευρέως χρησιμοποιηθεί στον χώρο του HR, ως εργαλείο πρόβλεψης, καθώς ωφελούν τη διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων. Παρέχουν μια επιστημονική οπτική, κυρίως, λόγω της υψηλής συσχέτισής τους με τις εργασιακές δραστηριότητες, την εργασιακή μάθηση και την καθημερινή λήψη αποφάσεων των εργαζομένων. Για παράδειγμα, η μελέτη των Wang & Shun (2016) από το πανεπιστήμιο της Σαγκάης, χρησιμοποιώντας τεχνικές νευρωνικών δικτύων για την κατασκευή μοντέλου πρόβλεψης της απόδοσης των εργαζομένων σε μεσαίες επιχειρήσεις, κατέληξε στο ότι είναι σημαντικό μια επιχείρηση να δημιουργήσει έναν οργανισμό με διαφάνεια, συνεργατικό κλίμα και inclusive περιβάλλον, για την ενίσχυση της απόδοσης των εργαζομένων της αλλά και την προσέλκυση ποιοτικών υποψήφιων. Αντιλαμβανόμενοι, πλέον, την αξία της τεχνολογίας στο μέλλον του HR, τα στελέχη του ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να χρησιμοποιήσουν την τεχνολογική γνώση όχι μόνο ως ένα εργαλείο, αλλά και ως οδηγό σε κάθε κομμάτι της στρατηγικής τους.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

εταιρεία; Οι ίδιοι εργαζόμενοι, οι οποίοι είναι οι άμεσοι αποδέκτες. Επομένως, όταν προκύπτει κάποιο ζήτημα που χρήζει αντιμετώπισης, είναι χρήσιμο να λαμβάνεται feedback από το ανθρώπινο δυναμικό, είτε επώνυμα είτε ανώνυμα. Online ερωτηματολόγια θα δώσουν τη λύση, ώστε να εντοπιστούν τα κακώς κείμενα και να ληφθούν οι σωστές αποφάσεις για την επίλυσή τους. Στην καθιέρωση της μάθησης, ως μέρος της εργασίας. Η παροχή ενός καλού μισθού φαίνεται πως δεν είναι αρκετή, ώστε να κάνει τον εργαζόμενο να αγαπήσει τη δουλειά του. Πλέον, οι άνθρωποι αναζητούν εργασία που επιτελεί έναν σκοπό και τους προσδίδει προσωπική αξία, έννοιες που μπορούν να καλλιεργηθούν μέσω της μάθησης. Και πάλι, η εστίαση στους ανθρώπους δίνει τη λύση. Πριν τον καθορισμό των στόχων, οι εργαζόμενοι είναι χρήσιμο να ερωτηθούν ποιο upskilling course θα ήθελαν να παρακολουθήσουν το επόμενο τρίμηνο, για παράδειγμα. Στη συνέχεια, η εταιρεία, έχοντας λάβει το απαραίτητο feedback, μπορεί να επενδύσει στην εκάστοτε online learning πλατφόρμα.

TIPS ΓΙΑ ΤΗ ΜΕΤΡΗΣΗ ROI ΣΤΟ HR Ιστορικά, η μέτρηση του ROI αποτελούσε πρόκληση για τα τμήματα HR. Πολλά C-suite στελέχη δεν δίνουν την απαραίτητη σημασία σε HR ROI metrics, καθώς θεωρούν πως είναι δύσκολο να αποδοθεί μέσω αυτών η χρηματική αξία. Ενώ οι δραστηριότητες άλλων τμημάτων -όπως το μάρκετινγκ ή οι πωλήσεις- έχουν ως στόχο την ανάπτυξη κερδών, οι ομάδες ανθρώπινου δυναμικού δεν εστιάζουν στα έσοδα, αλλά στην ικανοποίηση των εργαζομένων, στην αύξηση του retention rate και στη βελτίωση των εσωτερικών διαδικασιών. Αυτό, όμως, δεν σημαίνει πως οι HR leaders δεν πρέπει να ασχολούνται με το ROI. Στην πραγματικότητα, ισχύει ακριβώς το αντίθετο! Η μέτρηση του ROI στο HR, αν και δεν είναι τόσο απλή όσο σε άλλα τμήματα, είναι εφικτή και οι γνώσεις που αποκτά η εταιρεία από την τακτική διεξαγωγή εκθέσεων HR, μπορούν να τη βοηθήσουν να αξιοποιήσει περισσότερους πόρους για μελλοντικές HR δράσεις και πρωτοβουλίες. Η μέτρηση ROI βοηθά, επίσης, στην προβολή της εργασίας του τμήματος HR, συμβάλλει στην οικοδόμηση σχέσεων μεταξύ διαφορετικών τμημάτων, προάγοντας παράλληλα τη συνεργασία και την ανταλλαγή πληροφοριών, γεγονός από το οποίο επωφελείται η επιχείρηση, συνολικά. Αυτό αποδεικνύει πως η υποβολή εκθέσεων σχετικά με την απόδοση της HR ομάδας βρίσκεται στην κορυφή της λίστας των προτεραιοτήτων για τους HR managers. Παρακάτω, ακολουθούν χρήσιμα tips για τη μέτρηση του ROI: 1. Ορισμός του σημείου εκκίνησης. Η διεξαγωγή ενός ενδελεχούς ελέγχου όλων των υφιστάμενων HR πρακτικών, πρωτοβουλιών και έργων, αποτελεί ένα εξαιρετικό σημείο εκκίνησης, εάν δεν έχει γίνει ποτέ προσπάθεια μέτρησης του ROI, στο παρελθόν. Καταγράφοντας τις τρέχουσες HR δράσεις και περιγράφοντας λεπτομερώς τον αντίκτυπο που έχουν στον οργανισμό, μπορούν να εντοπιστούν τα σημεία προς βελτίωση. Ο τρόπος με τον οποίο συγκρίνεται κάθε έργο ή δράση, εξαρτάται από το τι πραγματεύεται. Για παράδειγμα, αν εξετάζουμε τα ποσοστά διατήρησης των εργαζομένων, μπορεί να διαπιστωθεί πως το 40% των ανθρώπων παραμένει στην εταιρεία για τουλάχιστον 2 χρόνια. Η αύξηση αυτού του ποσοστού στο 75% θα ήταν ένας πολύ καλός τρόπος για να αποδειχθούν

CASE STUDY HR TECHNOLOGY AFTER PANDEMIC CRISIS Η περίοδος της πανδημίας έφερε τεράστιες αλλαγές σε οικονομικό, κοινωνικό και πολιτικό επίπεδο. Δεν είναι κάτι καινούργιο να μιλάμε για HR Technology, έχει όμως Θάνος Καρράς αλλάξει η σκοπιά HR Business Partner που βλέπουμε και & People Analytics Manager, Coca-Cola αξιολογούμε τα εργαλεία Hellas SA τεχνολογίας. Μιλάμε για μία ριζική αλλαγή που οδηγεί στην ενσωμάτωση της εργασίας και της ζωής (Integrating Work and Life), καθώς και στη βελτιστοποίηση της παραγωγικότητας, της ανθεκτικότητας και των ομάδων για καλύτερη εργασία. Αυτό που ονομάζουμε People Analytics θεωρείται, πλέον, αναπόσπαστο κομμάτι του HR. Υπάρχουν εργαλεία που συνδυάζουν

προσωπικά, επιχειρησιακά, δημογραφικά δεδομένα με εξωγενείς παράγοντες και εταιρικούς στόχους, ώστε να βοηθήσουν στη λήψη αποφάσεων με βάση τα αποτελέσματα. Ένα άλλο παράδειγμα είναι ο τρόπος που αντιμετωπίζουμε ή θα αντιμετωπίζουμε την «Καριέρα» στον εταιρικό κόσμο. Περισσότερα Talent Marketplace εργαλεία κάνουν την εμφάνισή τους, παρέχοντας τη δυνατότητα με βάση τις δεξιότητες που έχουμε ή που θέλουμε να αποκτήσουμε να μας προσφέρουν ευκαιρίες συμμετοχής σε ρόλους/εμπειρίες. Tο Well Being and Employee Experience έχει ξεφύγει από το παραδοσιακό πρόγραμμα ασφάλισης και υγείας και έχει περάσει σε πλατφόρμες που παρέχουν υποστήριξη στο ανθρώπινο δυναμικό, εστιάζοντας σε προσωπικά, οικογενειακά και οικονομικά ζητήματα αλλά και σε κοινωνικά, συνεισφέροντας πέραν των ορίων της εταιρείας. Τα Employee Engagement Surveys

οι βελτιώσεις στην ομάδα και η απόδοση της επένδυσης. Το employee turnover είναι δαπανηρό, οπότε η μείωση της αποχώρησης των εργαζομένων έχει ως αντίκτυπο την εξοικονόμηση σημαντικών πόρων για την εταιρεία. Επομένως, με την αξιολόγηση των υφιστάμενων διαδικασιών, τον καθορισμό ενός σημείου εκκίνησης και τον εντοπισμό τομέων προς βελτίωση, θα μπορέσει να εξεταστεί το ROI στο HR. 2. Καθορισμός ξεκάθαρων KPIs. Τα KPIs ορίζουν το τι θέλουμε να πετύχουμε με τις HR πρωτοβουλίες, γι’ αυτό και πρέπει να είναι σαφή και ξεκάθαρα. Η αύξηση του αριθμού των ικανοποιημένων εργαζομένων στο 90% του συνολικού ανθρώπινου δυναμικού, θα μπορούσε να αποτελέσει ένα παράδειγμα, το οποίο μπορεί να μετρηθεί μέσω τριμηνιαίας, ανώνυμης έρευνας. Τα αποτελέσματά της θα μπορούσαν να παρουσιάζονται στους συναδέλφους, όταν ρωτούν για την απόδοση των HR πρωτοβουλιών. Επίσης, όσο περισσότεροι εργαζόμενοι είναι ικανοποιημένοι, τόσο λιγότερες αποχωρήσεις θα αντιμετωπίσει μια επιχείρηση. Οι προσλήψεις είναι κοστοβόρες, οπότε πετυχαίνοντας αυτό το KPI, η ομάδα ανθρώπινου δυναμικού διατηρεί το κόστος προσλήψεων σε χαμηλά επίπεδα, αποδεικνύοντας με τη σειρά της το ROI της. 3. Διεξαγωγή τακτικών ερευνών δέσμευσης και ικανοποίησης των εργαζομένων. Εάν δεν ζητείται η γνώμη των εργαζομένων ανά τακτά χρονικά διαστήματα, η μέτρηση του ROI δεν θα μπορέσει να αποτυπωθεί ορθά, καθώς είναι δύσκολο να κατανοηθεί ποιες HR ενέργειες αποδίδουν και ποιες όχι. Οι έρευνες των εργαζομένων είναι ένας τρόπος συλλογής δεδομένων για την εκάστοτε εταιρεία. Ορισμένα data θα σχετίζονται άμεσα με τα KPIs που έχουν οριστεί, ενώ άλλα στοιχεία μπορούν να βοηθήσουν στην ενημέρωση για μελλοντικές δράσεις. Θέτοντας τις κατάλληλες ερωτήσεις σε αυτές τις έρευνες, μπο-

από ετήσιες έρευνες που ως σκοπό είχαν τη συγκριτική αξιολόγηση, έχουν προχωρήσει σε action plans και intelligent platforms που σκοπό έχουν την αλλαγή στρατηγικής και συμπεριφοράς. Στον τομέα του Learning, επίσης, βρισκόμαστε μπροστά σε μια πολύ μεγάλη αλλαγή, αφού περνάμε από το elearning όπου μπορούσε ο καθένας να βρει μόνος του αρκετό υλικό και πληροφορίες, σε πιο δομημένη μορφή Capability Academies. Η αγορά του Corporate Learning είναι τεράστια με πάρα πολλά εργαλεία που προσφέρουν προσωποποιημένες επιλογές. Σχετικά με το Talent Acquisition και εδώ έχουμε σημαντική συμβολή της τεχνολογίας. Στην παρούσα φάση, χρησιμοποιούνται εργαλεία με τεχνολογία έξυπνης αξιολόγησης, λαμβάνοντας υπόψη ακόμη και θέματα Diversity, το μέλλον όμως ανήκει στην τεχνητή νοημοσύνη και την αυτοματοποιημένη εύρεση προσωπικού.

ρεί να αποκτηθεί μία σαφής εικόνα για το πώς αισθάνονται οι εργαζόμενοι και για το αν οι HR πρωτοβουλίες έχουν τον επιθυμητό αντίκτυπο στην εταιρεία, βοηθώντας στη μέτρηση του ROI. 4. Καταμέτρηση των προσλήψεων μέσω εσωτερικών συστάσεων. Πέραν του ότι οι ικανοποιημένοι εργαζόμενοι τείνουν να είναι πιο παραγωγικοί, ενδέχεται να προτείνουν σε γνωστούς και φίλους να εργαστούν στην ίδια με εκείνους εταιρεία. Συνεπώς, ο αριθμός αυτών των συστάσεων, αποτελεί KPI προς εξέταση. Με αυτόν τον τρόπο, το τμήμα HR πετυχαίνει υψηλότερο ROI, εφόσον ξοδεύονται λιγότερες εργατοώρες για την εξεύρεση νέου προσωπικού. 5. Καταγραφή του retention και των αποχωρήσεων. Η αύξηση της διατήρησης και η μείωση των αποχωρήσεων των εργαζομένων στην εκάστοτε επιχείρηση, ενδέχεται να μειώσει δραστικά το κόστος στο τμήμα HR, επιτρέποντας τη διάθεση των πόρων που εξοικονομούνται σε άλλες δράσεις. Το υψηλό retention rate, σε συνδυασμό με το χαμηλό ποσοστό αποχώρησης μπορούν εύλογα να συνδεθούν με τη χρηματική αξία. Σε συνεννόηση με την ηγεσία, το τμήμα HR μπορεί να καταγράψει το κόστος της ένταξης των νέων εργαζομένων αλλά και τη ζημιά που υφίσταται η εταιρεία σε μία ενδεχόμενη αποχώρηση.

EΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ Η τεχνολογία αποτελεί, αναμφίβολα, αναπόσπαστο κομμάτι της καθημερινότητάς μας, συνδράμοντας μάλιστα στη βελτίωση της εργασίας, με τις Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού να την αξιοποιούν ολοένα και περισσότερο, για την επίλυση καίριων προκλήσεων που αντιμετωπίζει ο κλάδος. Ας δούμε, λοιπόν, την «ανθρώπινη» πλευρά της τεχνολογίας, εντάσσοντάς τη στην ατζέντα του HR σήμερα αλλά και την επόμενη ημέρα.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

People in Retail Διαμορφώνοντας το «αύριο» Η πανδημική κρίση, η «Μεγάλη Παραίτηση», ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η αύξηση του ecommerce άλλαξαν ριζικά το τοπίο στον κλάδο του λιανικού εμπορίου, με το Customer Experience να αποτελεί μονόδρομο για τη βιωσιμότητα των εταιρειών. Για να το διασφαλίσουν, τα στελέχη HR κλήθηκαν να χαράξουν μία ευέλικτη στρατηγική ως προς τη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων. Ποιες προκλήσεις καλούνται να ξεπεράσουν σήμερα, ποιες είναι οι ιδιαιτερότητες και ποιες οι νέες τάσεις που θα διαμορφώσουν το μέλλον του ανθρώπινου δυναμικού στον κλάδο; Γράφει η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

World του κλάδου

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

ο λιανικό εμπόριο αποτελεί διαχρονικά σημαντικό παραγωγικό τριτογενή τομέα της ελληνικής οικονομίας, με αξιοσημείωτη συνεισφορά στο Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν. Σύμφωνα με την Ετήσια Έκθεση Ελληνικού Εμπορίου του Ινστιτούτου Εμπορίου και Υπηρεσιών (ΙΝΕΜΥ-ΕΣΕΕ), παρόλο που από το 2020 οι συνολικές πωλήσεις των εταιρειών του εμπορίου κατέγραψαν μείωση κατά 8,5%, ο κλάδος παρέμεινε και το 2021 ως ένας από τους μεγαλύτερους εργοδότες της χώρας (με 17,9% της συνολικής απασχόλησης), παρέχοντας εργασία σε περισσότερους από 700.000 ανθρώπους. Είναι ένας κλάδος σε «διαρκή κίνηση», που συνεχώς μετασχηματίζεται, λόγω είτε ενδογενών είτε εξωγενών παραγόντων. Συγκεκριμένα, τα τρία τελευταία χρόνια, το λιανικό εμπόριο ήρθε αντιμέτωπο με τεράστιες αλλαγές, ως αποτέλεσμα της πανδημικής κρίσης, του φαινομένου της «Μεγάλης Παραίτησης» που τη «συνόδευσε» αλλά και του ψηφιακού μετασχηματισμού και της αλματώδους αύξησης του ηλεκτρονικού εμπορίου. Στο επίκεντρο των αλλαγών βρέθηκε -ανάμεσα σε άλλα- και η διασφάλιση του Customer Experience, το οποίο, όπως υποστηρίζουν οι ειδικοί, αποτελεί τον πρωταρχικό παράγοντα που καθορίζει τη βιωσιμότητα των εταιρειών του κλάδου. Ωστόσο, ένα εξαιρετικό Customer Experience δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς ικανοποιημένο ανθρώπινο δυναμικό: οι χαρούμενοι εργαζόμενοι δημιουργούν ευτυχισμένους πελάτες. Ως αποτέλεσμα των παραπάνω, οι διοικήσεις όλων των εταιρειών-συμπεριλαμβανομένων και εκείνων του λιανικού εμπορίου- έθεσαν στην κορυφή της ατζέντας τους τα θέματα ανθρώπινου δυναμικού και ανέλαβαν νέες δράσεις για να επαναπροσδιορίσουν το μέλλον της εργασίας. Σε αυτό το πλαίσιο, τα στελέχη HR του κλάδου κλήθηκαν να προσελκύσουν και να διατηρήσουν υψηλής ποιότητας, αφοσιωμένους εργαζομένους αλλά και να χαράξουν μία ευέλικτη στρατηγική ως προς τη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων, που θα διασφαλίσει τη βιωσιμότητα των εταιρειών και θα τις οδηγήσει στο μέλλον.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

ΟΙ ΝΕΕΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ

Δώρα Αντωνάτου HR Manager, Jysk Greece

Το περιβάλλον της λιανικής είναι δυναμικό. Δύσκολα η μία ημέρα είναι ίδια με την άλλη. Συνεπώς, απαιτεί ευελιξία

Κατερίνα Βουτσά HR Director, Καυκάς

Ο κλάδος του λιανικού εμπορίου χαρακτηρίζεται από υψηλότερες ταχύτητες, ανάγκη διαχείρισης πολλαπλών projects ταυτόχρονα και τάχιστη προσαρμογή σε νέα δεδομένα

Το λιανικό εμπόριο έχει γρήγορους ρυθμούς, είναι πελατοκεντρικό και συνεχώς μεταβαλλόμενο. Η ίδια η φύση του, ανέκαθεν δημιουργούσε σημαντικές προκλήσεις για τους επαγγελματίες του HR, μερικές από τις οποίες είναι το υψηλό turnover του κλάδου, η εποχικότητα και η έλλειψη εξειδίκευσης του ανθρώπινου δυναμικού, το χαμηλό loyalty, κ.ά. Η πανδημική κρίση όξυνε τις παραπάνω προκλήσεις. «Τα τελευταία χρόνια, πριν την πανδημία, υπήρχαν ενδείξεις για αλλαγές στα θέλω της αγοράς εργασίας και τις ανάγκες των επιχειρήσεων, όμως, η ίδια η πανδημία έχει αποτελέσει έναν επιταχυντή τεράστιων αλλαγών στο εργασιακό περιβάλλον. Ακόμα και σε κλάδους όπως το Λιανικό Εμπόριο Τροφίμων, όπου φαινομενικά δεν επηρεάστηκαν το ίδιο από την πανδημία, οι αλλαγές ήταν εξίσου σημαντικές», εξηγεί η Νικολέττα Κολομπούρδα, HR Director και Member of the Board, Lidl Ελλάς. Για να ανταποκριθεί σε μια κατάσταση όπως αυτή, η οποία επαναπροσδιόρισε ριζικά τον τρόπο ζωής και εργασίας των ανθρώπων, κάθε εταιρεία του κλάδου κλήθηκε να προχωρήσει στον μετασχηματισμό των πολιτικών ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού της. Εύλογα, η άμεση ανταπόκριση στις νέες ανάγκες που προέκυψαν, η ανθεκτικότητα και η ευελιξία αποτέλεσαν τις προτεραιότητες του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού. Όπως εξηγεί η Κατερίνα Βουτσά, HR Director, Καυκάς, «Ο κλάδος του λιανικού εμπορίου και κατ’ επέκταση οι άνθρωποι που βρίσκονται μέσα σε αυτό, χαρακτηρίζεται παραδοσιακά από υψηλότερες ταχύτητες σε σχέση με άλλους κλάδους, ανάγκη διαχείρισης πολλαπλών projects ταυτόχρονα και τάχιστη προσαρμογή σε νέα δεδομένα. Ειδικά τα τελευταία χρόνια όπου η πανδημία λειτούργησε ως καταλύτης και επιταχυντής εξελίξεων, τα παραπάνω χαρακτηριστικά έγιναν ακόμη πιο έντονα, το περιβάλλον πιο απαιτητικό και οι άνθρωποι του retail ήρθαν αντιμέτωποι με νέες μεγαλύτερες προκλήσεις και ακόμη πιο έντονους ρυθμούς». Στις ιδιαιτερότητες του κλάδου του retail αναφέρεται η Δώρα Αντωνάτου, HR Manager, Jysk Greece, τονίζοντας πως «Το περιβάλλον της λιανικής είναι δυναμικό – δύσκολα η μία ημέρα είναι ίδια με την άλλη. Συνεπώς, απαιτεί ευελιξία. Επίσης, μπορεί να είναι ανταγωνιστικό, αλλά όταν έρχεται η επιτυχία των στόχων, έρχεται και μεγάλη ικανοποίηση. Πολλοί νεοεισερχόμενοι στην αγορά εργασίας βλέπουν την απασχόληση στη λιανική περισ-

σότερο προσωρινή και όχι σαν μία ευκαιρία να χτίσουν την καριέρα τους. Ωστόσο, η λιανική είναι ένας ιδιαίτερα ενδιαφέρων κλάδος, που μπορεί προσφέρει πολλές ευκαιρίες επαγγελματικής εξέλιξης». Από την πλευρά της, η Ν. Κολομπούρδα αναφέρεται και στις αλλαγές που επέφερε η πανδημία στην τεχνολογική εξέλιξη των οργανισμών. «Έννοιες όπως ψηφιακός μετασχηματισμός, τηλεκπαίδευση και τηλεργασία, έγιναν πράξη και εφαρμόστηκαν σε πολύ σύντομο διάστημα, ώστε να ανταποκριθούμε στις αιφνίδιες αλλαγές. Επενδύσαμε από την πρώτη στιγμή σε νέες τεχνολογίες, ώστε να παρέχουμε τα κατάλληλα εργαλεία που θα μας επιτρέψουν να προσαρμοστούμε στη νέα πραγματικότητα», εξηγεί η ίδια και συνεχίζει «Ταυτόχρονα, το σύνολο των τεχνολογικών εξελίξεων και η αλλαγή στο εργασιακό περιβάλλον δημιούργησαν καινούριες προκλήσεις, όπως η ανάπτυξη και εξέλιξη πολιτικών D&I στις νέες συνθήκες εργασίας, η ενίσχυση του Employee Engagement, ενώ αναδείχθηκε ακόμα περισσότερο η σημαντικότητα της σωματικής και ψυχικής υγείας, καθώς και του wellbeing συνολικά». Στον τρόπο με τον οποίο τα διεθνή τεκταινόμενα επηρέασαν τον κλάδο, η K. Βουτσά αναφέρει πως «όσον αφορά στις διεθνείς τάσεις, παρατηρούμε και στον κλάδο μας το φαινόμενο της “μεγάλης παραίτησης” να έχει πάρει σημαντικές διαστάσεις. Νεότερες ή μεγαλύτερες ηλικίες επαναπροσδιορίζουν την εργασία τους και σε συνδυασμό με την ανάπτυξη της αγοράς, αναζητούν νέες εργασίες και εταιρείες που είναι πιο κοντά στη φιλοσοφία τους για τη ζωή, διαθέτουν μεγαλύτερο βαθμό ευελιξίας σε ωράριο, παροχές κ.λπ. και προσφέρουν ευνοϊκότερες συνθήκες εργασίας ή αποδοχών». Στο ίδιο μήκος κύματος, η Ν. Κολομπούρδα αναφέρει πως «Το “Great Resignation” εξελίσσεται σε όλον τον κόσμο και σε κάθε κλάδο με μεγαλύτερη ή μικρότερη ένταση. Παρατηρούμε ότι στην αγορά εργασίας το employer brand loyalty έχει μειωθεί αισθητά, δημιουργώντας μια ανταγωνιστική αγορά εργασίας με υψηλό mobility. Ταυτόχρονα, η ίδια η έννοια της ικανοποίησης από τον εργοδότη έχει γίνει μια πολυπαραγωντική και ακόμα πιο σύνθετη μεταβλητή, που περιλαμβάνει τόσο αμοιβές και επιπλέον παροχές όσο και επιπλέον χαρακτηριστικά με συνεχώς αυξανόμενη βαρύτητα, όπως η φήμη και η εικόνα του εργοδότη, η εταιρική κουλτούρα, οι δυνατότητες επαγγελματικής εξέλιξης, καθώς και το φιλικό και ομαδικό περιβάλλον».

Νικολέττα Κολομπούρδα HR Director και Member of the Board, Lidl Ελλάς

Το σύνολο των τεχνολογικών εξελίξεων και η αλλαγή στο εργασιακό περιβάλλον δημιούργησαν καινούριες προκλήσεις στον κλάδο του retail

Σπύρος Σαλαούνης Head Of Learning & Development, Dixons South East Europe

Οι επαγγελματίες ΗR του κλάδου χρειάζεται να διατηρούν στο επίκεντρο όσων κάνουν την Εμπειρία των Εργαζομένων

Από την άλλη πλευρά, σχετικά με τις επιπτώσεις της πανδημίας στον κλάδο του retail, η Δ. Αντωνάτου σχολιάζει: «Τα τελευταία δύο χρόνια της πανδημίας ο κλάδος της λιανικής δοκιμάστηκε, αλλά μάθαμε και κάτι σημαντικό: ότι πάντα μπορούμε να τα καταφέρουμε με τις πωλήσεις, ακόμα και αν χρειαστεί να δοκιμάσουμε εναλλακτικούς τρόπους.

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΑΔ H τρέχουσα κατάσταση έδωσε στα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού του κλάδου μία μοναδική ευκαιρία να καθοδηγήσουν τις επιχειρήσεις τους, ώστε να γίνουν πιο ισχυρές και ανθεκτικές και κατά συνέπεια, να ξεπεράσουν τις επιπτώσεις της πανδημίας. «Ο ρόλος του HR είναι πολύτιμος για κάθε επιχείρηση και κάθε οργανισμό. Και αυτό φυσικά ισχύει και στην περίπτωση του retail», τονίζει η Δ. Αντωνάτου. Με στόχο την πιο αποτελεσματική προσαρμογή των οργανισμών στη συνεχή αναδιοργάνωση του εργασιακού περιβάλλοντος, οι εταιρείες κλήθηκαν «να εστιάσουν στον άνθρωπο» και να σχεδιάσουν πιο ανθρωποκεντρικές λύσεις, αναδεικνύοντας τον ρόλο της ΔΑΔ. «Ο ρόλος των HR στελεχών, ειδικά στον κλάδο retail είναι ιδιαίτερα νευραλγικός και κρίσιμος. Πολύς κόσμος θεωρεί ότι το retail είναι εύκολος δρόμος και μονοδιάστατος και ότι οι ευκαιρίες εξέλιξης είναι περιορισμένες. Ισχύει ακριβώς το αντίθετο! Στο retail, λόγω της υψηλής ταχύτητας που το χαρακτηρίζει και του απαιτητικού περιβάλλοντος που απαιτεί μεγάλες αντοχές και ευελιξία, εξελίσσονται κατά κύριο λόγο οι δυνατοί. Κι αυτό είναι κάτι που τα HR στελέχη γνωρίζουν καλά» υποστηρίζει η Κ. Βουτσά. Ειδικά για τον κλάδο του λιανικού εμπορίου, ο οποίος δεν θα υφίσταντο αν δεν υπήρχαν πελάτες, τα στελέχη ανθρώπινου δυναμικού κλήθηκαν να διασφαλίσουν μία πελατοκεντρική κουλτούρα, μέσω της προσέλκυσης και διατήρησης των ταλέντων αλλά και τη δημιουργία ισχυρών ομάδων, με προσανατολισμό στην εξυπηρέτηση. «Ξεκινώντας από την αναζήτηση προσωπικού, τα στελέχη HR είναι οι άνθρωποι οι οποίοι θα εξηγήσουν στους >

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Το Retail είναι για όσους αντέχουν τις υψηλές ταχύτητες! Ο κόσμος γύρω μας αλλάζει συνεχώς και πράγματα που δεν φανταζόμασταν καν πριν από μερικά χρόνια, σήμερα βρίσκονται μπροστά μας και αύριο θα θεωρούνται ξεπερασμένα! προσδοκιών αλλά και ευκαιριών! Σε μία πίστα όπου καλούνται τα στελέχη να αναγνωρίσουν τις αντοχές και τα όριά τους, τα θέλω και τις φιλοδοξίες τους, τις προκλήσεις και τις ευκαιρίες τους! Κατερίνα Βουτσά HR Director, ΚΑΥΚΑΣ

ούμε αδιαμφισβήτητα στην εποχή της ταχύτητας, της τεχνολογίας και των ραγδαίων εξελίξεων. Και μάλλον είμαστε ακόμη στην αρχή! Η πανδημία των δύο τελευταίων ετών έδρασε ως καταλύτης και επιταχυντής εξελίξεων με αποτέλεσμα το περιβάλλον που διαμορφώνεται να είναι, ομολογουμένως, μαγικό αλλά σύναμμα και πολύ απαιτητικό!

Το νέο οικοσύστημα

Τα τελευταία δύο χρόνια, παρατηρούμε κολοσσούς λιανικού εμπορίου στην παγκόσμια σκηνή αλλά και στην Ελλάδα, να υιοθετούν τεχνολογίες της «Τέταρτης Βιομηχανικής Επανάστασης» με στόχο τη δημιουργία πιο διαδραστικών καταναλωτικών εμπειριών για την βελτίωση της ικανοποίησης του πελάτη. Φυσικά και ηλεκτρονικά καταστήματα «μπερδεύονται» επιτυχημένα μεταξύ τους, νέα συστήματα και διαδικασίες ενσωματώνονται σε έναν σύγχρονο επιχειρησιακό και ψηφιακό μετασχηματισμό, με επίκεντρο αποκλειστικά τον πελάτη και η πρόκληση της διανομής ξεπροβάλλει μεγαλύτερη από ποτέ, με την ταχύτητα παραδόσεων να αναδεικνύεται ο απόλυτος δείκτης απόδοσης παραγωγικότητας και ικανοποίησης των καταναλωτών. Είναι ξεκάθαρο, πλέον, ότι το νέο οικοσύστημα χαρακτηρίζεται από γρήγορες ταχύτητες, έντονη διάδραση και ανάγκη για προσαρμογή, σε έναν κόσμο που αλλάζει και μας καλεί να χορέψoυμε στους ρυθμούς του. Τα παραπάνω, θέτουν τις εταιρείες και πρωτίστως τους ανθρώπους τους σε μία πίστα πολύ υψηλών ταχυτήτων,

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

Δημιουργία νέων σύγχρονων θέσεων εργασίας με ψηφιακό υπόβαθρο και Growth mindset

Η διείσδυση των ψηφιακών τεχνολογιών στο σύγχρονο retail δημιουργεί νέες τάσεις, προκλήσεις και ευκαιρίες στην αγορά εργασίας μέσα από τη δημιουργία νέων θέσεων εργασίας. Ανάλυση και διαχείριση πληροφοριών, τεχνολογία συστημάτων και αυτοματισμού, υπολογιστική γλωσσολογία, big data, ψηφιακά μέσα επικοινωνίας κ.ά., είναι μερικές μόνο από τις σύγχρονες ανάγκες αλλά και τις συχνές αναζητήσεις για στελέχη που συναντώνται, πλέον, στον κλάδο του retail. Αντίστοιχα, οι παραδοσιακοί πωλητές στα φυσικά καταστήματα μετατρέπονται σε σύγχρονους σύμβουλους πώλησης με υψηλό ψηφιακό υπόβαθρο που καλούνται όχι απλά να προωθήσουν ένα προϊόν, βελτιώνοντας τις πωλήσεις του καταστήματός τους, αλλά να προσφέρουν, μέσα από την αλληλεπίδρασή τους, μοναδικές εμπειρίες εξυπηρέτησης και προστιθέμενης αξίας στους πελάτες τους, αξιοποιώντας πολλαπλά ψηφιακά μέσα και τεχνολογία. Αν συνυπολογίσει, επομένως, κανείς τις παραπάνω τεχνολογικές εξελίξεις με τα χαρακτηριστικά του κλάδου, όπως η ταχύτητα και η ευελιξία, η τόλμη και η καινοτομία, η διάδραση και η επικοινωνία, εύκολα καταλήγει στο συμπέρασμα ότι ο κλάδος του retail στη σύγχρονη εποχή είναι αποκλειστικά για εργαζόμενους και στελέχη που τους αρέσουν οι «μεγάλες πίστες» και νιώθουν έντονη πρόκληση το να εργάζονται «στα κόκκινα». Παράλληλα, ο σύγχρονος τρόπος σκέψης που επιτάσσει το σήμερα και αποτελεί ζητούμενο σε όλα τα στελέχη του retail και όχι μόνο (νεότερα ή μη), χαρακτηρίζεται α-

πό λογικές που αγκαλιάζουν το νέο και το καινοτόμο, που εστιάζουν στις λύσεις παρά στα προβλήματα και που αντιλαμβάνονται την καθημερινότητα και τα λάθη ως απαραίτητη διαδικασία μάθησης, εξέλιξης και ανάπτυξης. Επίσης, χαρακτηρίζεται από λογικές που υιοθετούν πρωτοβουλίες, που τολμούν να επιχειρούν εκτός της εκάστοτε ζώνης άνεσης (comfort zone), που αναζητούν και προσφέρουν ανατροφοδότηση (feedback) και που εμπνέονται όταν περιβάλλονται από ομάδες και ηγέτες που κοιτούν ψηλά, που έχουν όραμα και συνεχώς καινοτομούν και εξελίσσονται. Αυτό σημαίνει προσέγγιση Growth mindset και αυτή ακριβώς είναι που μετατρέπει το καλό σε καλύτερο, το απίθανο σε πιθανό και την υπόσχεση σε πραγματικότητα.

ΚΑΥΚΑΣ και ψηφιακός μετασχηματισμός πάνε μαζί!

Η ΚΑΥΚΑΣ, ως εταιρεία που παραδοσιακά αγκαλιάζει την εξέλιξη, την καινοτομία και την τεχνολογία, δε θα μπορούσε παρά να είναι πρωτοπόρος στον κλάδο της και να έχει ξεκινήσει ήδη εδώ και έναν χρόνο, τον σχεδιασμό για το ταξίδι του ψηφιακού και επιχειρησιακού μετασχηματισμού της. Με ξεκάθαρο όραμα και στρατηγική για το πού επιδιώκει να φτάσει με επίκεντρο την αναβάθμιση της εμπειρίας του πελάτη από κάθε κανάλι επικοινωνίας και διάδρασης μαζί του και έχοντας την ισχυρή δέσμευση των ανθρώπων της για να μετατρέψουν τη στρατηγική και την υπόσχεση του ψηφιακού μετασχηματισμού σε πραγματικότητα, η ΚΑΥΚΑΣ ξεκίνησε πρόσφατα το ταξίδι της μετάβασης σε ένα σύγχρονο ψηφιακό οικοσύστημα τεχνολογιών αιχμής, αξιοποιώντας πρωτίστως την εμπειρία των ανθρώπων της, ενισχύοντας παράλληλα περαιτέρω την ομάδα της με νέα στελέχη και έχοντας μαζί της στρατηγικούς συνοδοιπόρους, όπως τη SAP Hellas, την ΙΒΜ και τη StepOne. Ένα ταξίδι το οποίο περιλαμβάνει από την εγκατάσταση του τελευταί-

ας γενιάς ERP SAP S/4HANA Cloud για τη βελτιστοποίηση της εμπειρίας του πελάτη σε όλα τα κανάλια πώλησης, μέχρι την εγκατάσταση της λύσης SuccessFactors για την αυτοματοποίηση των διαδικασιών που σχετίζονται με το HR και τους εσωτερικούς πελάτες της εταιρείας. Τίποτε, φυσικά, δεν είναι απλό ούτε γίνεται εύκολα με το πάτημα ενός κουμπιού. Και είναι περισσότερο από βέβαιο ότι κάθε ταξίδι κρύβει φουρτούνες και πολλά μποφόρ. Η στρατηγική για μία επιτυχημένη αλλαγή, πόσο μάλλον για έναν επιχειρησιακό και ψηφιακό μετασχηματισμό, απαιτεί ολιστική και σε βάθος έρευνα και μελέτη, σωστό και έγκαιρο σχεδιασμό, προσεκτικά μελετημένες λύσεις και εξαιρετικά καλοκουρδισμένες ομάδες από όλα τα ιεραρχικά επίπεδα, που να ενστερνίζονται το «γιατί» της αλλαγής, να εμπνέονται από τη συμμετοχή τους στη διαδικασία μετάβασης σε μία νέα εποχή και με χαρά να λειτουργούν ως πρεσβευτές της. Ο ρόλος του HR σε όλη αυτήν τη μακρά διαδικασία είναι κρίσιμος και η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού αποτελεί τον κύριο συνδετικό κρίκο μεταξύ των επιχειρηματικών αποφάσεων και της κρισιμότητας μίας αλλαγής, με τη δέσμευση και το κίνητρο των εργαζομένων για την επιτυχή υλοποίησή της. Δυστυχώς, οι περιπτώσεις επιχειρήσεων στην Ελλάδα αλλά και σε παγκόσμια κλίμακα που απέτυχαν σε μεγάλα έργα

Η στρατηγική για μία επιτυχημένη αλλαγή απαιτεί ολιστική έρευνα και μελέτη, σωστό και έγκαιρο σχεδιασμό, προσεκτικά μελετημένες λύσεις και εξαιρετικά καλοκουρδισμένες ομάδες από όλα τα ιεραρχικά επίπεδα επιχειρησιακού, ψηφιακού ή άλλου τύπου μετασχηματισμού είναι πολλές. Οι περισσότερες από αυτές, λόγω έλλειψης κοινού οράματος, επικοινωνιακού χάσματος μεταξύ εταιρείας και εργαζομένων και χαλαρής δέσμευσης των ομάδων τους. Οι αλλαγές θέλουν στρατηγική, πλάνο, κατεύθυνση, πρεσβευτές και χρόνο. Χωρίς αυτά τα συστατικά, η επιτυχία τους είναι αμφίβολη και, προφανώς, το ρίσκο πολύ μεγάλο.

Στην περίπτωση της ΚΑΥΚΑΣ, η επικοινωνία του οράματος και της νέας πρόκλησης, η σκοπιμότητα της ψηφιακής μετάβασης, καθώς και τα οφέλη που αυτή θα φέρει, ξεκίνησε από πολύ νωρίς με ολοκληρωμένο και ολιστικό σχεδιασμό από τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού και με βασικό πυλώνα την ανοιχτή επικοινωνία από την ίδια τη Διοίκηση της εταιρείας προς όλους τους εργαζόμενους. Επικοινωνία, η οποία συνεχίζεται μέχρι σήμερα σε τακτική βάση και εντείνεται όλο και περισσότερο, καθώς προχωράει το έργο. Όλα τα εταιρικά μέσα εσωτερικής επικοινωνίας αξιοποιούνται προς τον σκοπό αυτόν, καθώς επίσης και τα αποτελέσματα της ανατροφοδότησης από focus groups και επιμέρους συναντήσεις. Σημαντικό success story, η εκδήλωση του kick off meeting για το έργο που πραγματοποιήθηκε σε κλίμα ενθουσιασμού τέλος Μαΐου, στον υπέροχο χώρο του Golf prive στη Γλυφάδα, παρουσία 100 στελεχών της εταιρείας, διαφορετικού ιεραρχικού επιπέδου και στρατηγικών συνεργατών του έργου. Προφανώς, βρισκόμαστε ακόμη στην αρχή. Έχουμε πολύ δρόμο μπροστά μας και ξέρουμε ότι κάποια στιγμή θα συναντήσουμε, όπως αναφέρθηκε και πριν, φουρτούνες και πολλά μποφόρ. Θα κληθούμε να πάρουμε σημαντικές αποφάσεις, να μάθουμε νέες τεχνολογίες, να αλλάξουμε κάποιες από τις συνήθειές μας και, ενδεχομένως, την καθημερινότητά μας. Δεν μας τρομάζει, όμως, γιατί είμαστε άνθρωποι του Retail, της ταχύτητας και των υψηλών επιδόσεων! Νιώθουμε δυνατοί για να αντιμετωπίσουμε την οποιαδήποτε δυσκολία και να πετύχουμε τον στόχο μας, όπως ξέρουμε καλά να κάνουμε κάθε φορά! Κλείνοντας, Retail is detail λένε οι παλιοί και έχουν δίκιο. Επιτρέψτε μου να προσθέσω την φράση του διάσημου συγγραφέα Paulo Coelho «Be brave, take risks! Nothing can substitute experience», η οποία ταιριάζει απόλυτα με τη μοναδική εμπειρία που προσφέρει το Retail, ειδικά στη σημερινή εποχή, όπου η κυρίαρχη πρόκληση είναι ο ίδιος σου ο εαυτός!

ΚΑΥΚΑΣ 1ο χλμ. Λεωφ. Μαρκοπούλου, 190 02 Παιανία Τ:. 216 300 3000 E.: hr@kafkas.gr S.: www.kafkas.gr

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

υποψήφιους τις δυνατότητες, τις ευκαιρίες και τους διαφορετικούς επαγγελματικούς δρόμους ανάπτυξης που μπορούν να ακολουθήσουν και μάλιστα σε σύντομο χρονικό διάστημα και, επίσης, είναι αυτοί που θα εντοπίσουν γρηγορότερα τα ταλέντα μέσα στον οργανισμό, χτίζοντας μαζί τους το επόμενο επαγγελματικό βήμα», εξηγεί η Κ. Βουτσά. Σε παρόμοιο τόνο, η Δ. Αντωνάτου αναφέρει πως κάθε εταιρεία λιανικής θέλει να είναι ανταγωνιστική και για να το πετύχει αυτό, βασίζεται κυρίως στην ομάδα της. «Το HR μπορεί να συμβάλει στην ανάπτυξη μίας πιο δυνατής ομάδας που θα φέρει τα καλύτερα αποτελέσματα. Πώς; Μα, φυσικά με την κατάλληλη επιλογή υποψηφίων, με τα εκπαιδευτικά προγράμματα και με τα κατάλληλα εργαλεία αξιολόγησης και ανάπτυξης αλλά, κυρίως, με την πολύ στενή και καλή συνεργασία με τα στελέχη των εμπορικών τμημάτων».

ΤΟ SKILL SET ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ

Τάσος Τσουμάνης People Head, Πλαίσιο Computers

Στον κλάδο του retail, το ανθρώπινο δυναμικό πρέπει να σκέφτεται out of the box, να έχει προσαρμοστικότητα και να βρίσκει λύσεις άμεσα

Αναμφισβήτητα, το retail είναι ένας από τους κλάδους με τη μεγαλύτερη «πολυφωνία», καθώς απασχολούνται σε αυτόν εργαζόμενοι από πολλά και διαφορετικά εκπαιδευτικά υπόβαθρα και σε πολλές και διαφορετικού είδους θέσεις. Ανεξαρτήτως των παραπάνω, τα χαρακτηριστικά που πρέπει να διακρίνουν όλους τους εργαζόμενους είναι, αναμφισβήτητα, η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα, ώστε να είναι σε θέση να ανταπεξέλθουν στις συνεχείς αλλαγές που επιτάσσουν οι γρήγοροι ρυθμοί του retail. Όπως, άλλωστε, επισημαίνει ο Τάσος Τσουμάνης, People Head, Πλαίσιο Computers: «Ο κλάδος του retail είναι από τους ελάχιστους που δεν προϋποθέτει εμπειρία. Καταρχάς, η ανάπτυξη των people skills γεννιέται από τη συνεχή επαφή με τους πελάτες, όπου ο εργαζόμενος μαθαίνει και αναγνωρίζει τις προτιμήσεις τους και εξασκείται στο client management. Η μεγάλη ποικιλία στην γκάμα προϊόντων δίνει πολλαπλή εμπειρία και γνώση. Το ανθρώπινο δυναμικό στον κλάδο του retail πρέπει να σκέφτεται out of the box, να έχει προσαρμοστικότητα, να βρίσκει λύσεις άμεσα, σε ένα περιβάλλον που αναπτύσσει τη δημιουργικότητά του». Από την άλλη πλευρά, με τον ψηφιακό -και όχι μόνο- μετασχηματισμό των επιχειρήσεων του κλάδου να βρίσκεται σε εξέλιξη και με τη «διείσδυση» του e-commerce και του online shopping να είναι, σήμερα, πιο έντονη από ποτέ, εύλογα δημιουργούνται σημαντικές αλλαγές στις δεξιότητες που πρέπει να καλλιεργήσει το ανθρώπινο δυναμικό. Αυτό σημαίνει πως για να παραμείνουν ανταγωνιστικές, οι εταιρείες του κλάδου καλούνται να διασφαλίσουν ότι οι άνθρωποί τους έχουν τις δεξιότητες που απαιτούνται όχι μόνο για να λειτουργούν, αλλά και

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

να επωφελούνται στο μέγιστο από τις ψηφιακές τεχνολογίες και τις νέες διαδικασίες. Το ανθρώπινο δυναμικό καλείται να διακρίνεται από τεχνολογική επάρκεια και να είναι ικανό να «συνεργάζεται» με ψηφιακές πλατφόρμες και προγράμματα. Τι σημαίνει αυτό πρακτικά; Πως οι οργανισμοί θα πρέπει να στοχεύσουν στη διασφάλιση της εμπειρίας και της τεχνογνωσίας τους σε θέματα ηλεκτρονικού εμπορίου και ψηφιακού μάρκετινγκ, με στόχο την ουσιαστική ενσωμάτωση της νέας τεχνολογίας στη στρατηγική αλλά και την καθημερινή λειτουργία κάθε επιχείρησης, κάτι που μπορεί να επιτευχθεί μέσα από προγράμματα εκπαίδευσης.

…ΚΑΙ ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ HR

Τα δύο τελευταία χρόνια, τα στελέχη HR κλήθηκαν να αναλάβουν επιπρόσθετους «ρόλους», πέραν από όσους καλούνταν παραδοσιακά: χρειάστηκε να διασφαλίσουν την προστασία και την ευημερία του ανθρώπινου δυναμικού κατά τη διάρκεια της πρωτοφανούς υγειονομικής κρίσης, να αναπροσαρμόσουν τις συνθήκες σε ένα μοντέλο απομακρυσμένης εργασίας, να επαναπροσδιορίσουν το μοντέλο λειτουργίας των εταιρειών σε μια πιο agile μορφή και να διατηρήσουν το engagement, την παραγωγικότητα και το motivation στο σύνολο των εργαζομένων, κάτω από εργασιακές συνθήκες που μεταβάλλονται διαρκώς. Εύλογα, όλα τα παραπάνω, δημιούργησαν αυξημένες απαιτήσεις ως προς τις δεξιότητες που οφείλουν να διαθέτουν, ώστε να ανταποκριθούν στις συνεχώς εξελισσόμενες συνθήκες που επιβάλλει η εποχή. Φυσικά, τα στελέχη του κλάδου του retail δεν έμειναν ανεπηρέαστα, καθώς πρόκειται για έναν τομέα που μετασχηματίζεται ταχύτατα και απαιτεί από τα στελέχη του να βρίσκονται σε διαρκή ετοιμότητα προσαρμογής σε νέες συνθήκες. Επομένως, το επιχειρηματικό, εξωστρεφές και καινοτόμο πνεύμα δεν θα μπορούσε παρά να είναι «σήμα κατατεθέν» των HR στελεχών του κλάδου, σε συνδυασμό με την επιθυμία αξιοποίησης του

ταλέντου τους σε μια ποικιλία ρόλων και, ασφαλώς, την ισχυρή αφοσίωση στην ικανοποίηση των αναγκών των πελατών. Με γνώμονα τον κλάδο του λιανικού εμπορίου, σε αυτές τις ιδιαίτερες δεξιότητες αναφέρθηκε ο Σπύρος Σαλαούνης, Head Of Learning & Development, Dixons South East Europe. Σύμφωνα με τον ίδιο, «στο νέο περιβάλλον στο λιανεμπόριο, τα στελέχη HR καλούνται να κατανοούν και να είναι σε θέση να παρακολουθούν τις συχνές αλλαγές στο λειτουργικό μοντέλο των εταιρειών τους. Κάτι τέτοιο απαιτεί την ανάπτυξη Business Acumen αλλά και Entrerprise Contributor προσέγγιση. Παράλληλα, σε ένα περιβάλλον Data Driven λιανεμπορίου, το HR θα πρέπει να μιλάει την ίδια γλώσσα. Την ίδια στιγμή, οι επαγγελματίες ΗR χρειάζεται να διατηρούν στο επίκεντρο όσων κάνουν την Εμπειρία των Εργαζομένων, εξατομικευμένα πλέον, υιοθετώντας μεθοδολογίες όπως Employee Journeys». Καταλήγοντας, ο Σ. Σαλαούνης αναφέρει πως είναι ιδιαίτερα σημαντικό για τα στελέχη HR να ανταποκρίνονται ακόμη πιο γρήγορα, ευέλικτα και με ανθεκτικότητα στις διάφορες προκλήσεις που παρουσιάζονται.

ΧΑΡΑΣΣΟΝΤΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Μέσα στις νέες συνθήκες που διαμορφώθηκαν και συνεχίζουν να διαμορφώνονται στον κόσμο της εργασίας, οι οργανισμοί έχουν μια άνευ προηγουμένου ευκαιρία να επανεξετάσουν τις στρατηγικές τους για το ανθρώπινο δυναμικό. Για να παραμείνουν ανταγωνιστικές, οι εταιρείες λιανικού εμπορίου καλούνται να αναπτύξουν και να εφαρμόσουν πρακτικές επιλογής προσωπικού που επιδιώκουν όχι μόνο να στηρίξουν τις σημερινές αλλαγές και τις αγορές, αλλά και να αξιοποιήσουν τις αναδυόμενες τάσεις και διαμορφώνουν τη βιομηχανία του αύριο. Επιπλέον, οι τεχνολογικές υποδομές και το υβριδικό μοντέλο εργασίας επηρέασαν σημαντικά τον κλάδο. Στους τομείς στους οποίους έχουν κληθεί να δώσουν έμφαση τα στελέχη του κλάδου, προκειμένου να σχεδιάσουν και να υλοποιήσουν τη στρατηγική τους, αναφέρεται ο Σ. Σαλούνης: «Η πανδημία επιτάχυνε το reskilling μεγάλων πληθυσμών στο retail, προκειμένου να ανταποκριθούν σε ρόλους διαφορετικούς από αυτούς που είχαν. Η τάση αυτή θα επιταχυνθεί περαιτέρω, καθώς διευκολύνεται, πλέον, από τις νέες τεχνολογίες. Ακόμη, αλλάζει η προσέγγιση σχετικά με τη διοίκηση και οργάνωση των ομάδων. Στη νέα πραγματικότητα, η έμφαση

στο αποτέλεσμα της εργασίας, παρά στον τρόπο με τον οποίο αυτή εκτελείται, αναδεικνύεται ως προτεραιότητα. Για κάτι τέτοιο, η ανάπτυξη σχέσεων εμπιστοσύνης στις ομάδες αλλά και η διαρκής εκπαίδευση των εργαζομένων, ώστε να μπορούν να αποδώσουν με μεγαλύτερη αυτονομία, αποτελούν σημαντικά στοιχεία. Τέλος, σε ένα Omnichannel Retail, η διοίκηση της απόδοσης μετασχηματίζεται. Η έννοια της Συνεισφοράς παρά της ατομικής επίτευξης αποτελέσματος θα είναι στο επίκεντρο». Από την πλευρά του, ο Τ. Τσουμάνης επισημαίνει πως «η προσέλκυση και η διατήρηση εργαζομένων είναι μια από τις σημαντικότερες προκλήσεις του retail HR τα τελευταία χρόνια. Σύμφωνα με στατιστικές, ο κλάδος του λιανικού εμπορίου έχει σταθερά μεγάλο αριθμό κενών θέσεων σε σχέση με τους υπόλοιπους κλάδους. Σε άλλη έρευνα, διαπιστώθηκε ότι οι εργαζόμενοι θέλουν να ακούγονται και να συνδέονται με την εταιρεία. Οι εργαζόμενοι αναζητούν όλο και περισσότερο purpose στην εργασία τους και είναι ένας από τους άξονες της HR στρατηγικής». Όπως, μάλιστα τονίζει ο ίδιος, οι εταιρείες αξίζει να συνεχίσουν να δίνουν προτεραιότητα στην ψυχική υγεία και ευεξία των εργαζομένων.

ΟΙ ΠΟΛΥΤΙΜΟΙ ΣΥΜΜΑΧΟΙ Για να διασφαλίσουν τα μέγιστα αποτελέσματα, συχνά τα στελέχη HR απευθύνονται σε εξωτερικούς συμβούλους και συνεργάτες, οι οποίοι μπορούν να αποδειχθούν πολύτιμοι σύμμαχοί τους. Η εκπαίδευση τόσο στις νέες απαιτούμενες δεξιότητες όσο και για την ψηφιακή αναβάθμιση και τη virtual επικοινωνία που επιβάλλουν οι ψηφιακές πλατφόρμες, είναι ένα πεδίο στο οποίο οι εξωτερικοί συνεργάτες μπορούν να προσφέρουν εξαιρετικά αποδοτικά αποτελέσματα στους οργανισμούς. «Η εκπαίδευση των εργαζομένων σε soft αλλά και σε hard skills είναι ένας τομέας ο οποίος δεν πρέπει ποτέ να παραμένει ανενεργός στο retail, αλλά συνεχώς να εξελίσσεται. Παρότι οι μεγαλύτερες εταιρείες διαθέτουν συνήθως εσωτερικά δικό τους Τμήμα Εκπαίδευσης, είναι χρήσιμο αλλά και απαραίτητο πολλές φορές να επενδύουν σε συνεργασίες με εξωτερικούς συνεργάτες οι οποίοι διαθέτουν υψηλή τεχνογνωσία και μεγάλη εκπαιδευτική εμπειρία από Ελλάδα και εξωτερικό, παρέχοντας έτσι ολοκληρωμένη και υψηλού επιπέδου γνώση στους εργαζομένους τους», τονίζει η Κ. Βουτσά. Από την άλλη πλευρά, ένα ακόμα πεδίο που είναι πρόσφορο για συνεργασία με εξωτερικό πάροχο, αφορά στην εξεύρεση και επιλογή κατάλληλου προσωπικού για την εκάστοτε θέση. Οι εξειδικευμένοι πάροχοι διαθέτουν τα κατάλληλα ψυχομετρικά και άλλα εργαλεία αξιολόγησης των ικανοτήτων των υποψηφίων, τα οποία μπορούν να διευκολύνουν σημαντικά στην προεργασία και το φιλτράρισμα των βιογραφικών. Σ’ αυτό το πλαίσιο, η Κ. Βουτσά αναφέρει πως «Υποστήριξη μπορούν να λάβουν τα Τμήματα HR από εξειδικευμένες εταιρείες ανεύρεσης προσωπικού, οι οποίες βάσει της εμπειρίας και των γνωριμιών τους στην αγορά, μπορούν να προσδώσουν προστιθέμενη αξία και υψηλότερη ταχύτητα απόκρισης στα αιτήματα που λαμβάνει το HR, ειδικά στις μέρες μας, για νέο προσωπικό».

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

THE FUTURE OF WORK

Χρειαζόμαστε ακόμα τις ομάδες;

ΤΗ ΔΕΚΑΕΤΙΑ ΤΟΥ 80’ ΟΙ ΟΜΑΔΕΣ ΕΓΙΝΑΝ ΕΞΑΙΡΕΤΙΚΑ ΔΗΜΟΦΙΛΕΙΣ, ΕΠΕΙΔΗ ΟΤΑΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΟΥΝ, ΛΕΙΤΟΥΡΓΟΥΝ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΑ. ΚΟΙΤΑΖΟΝΤΑΣ, ΟΜΩΣ, ΠΡΟΣ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΜΕΤΑ ΤΗΝ ΠΑΝΔΗΜΙΑ ΚΑΙ ΚΑΘΩΣ ΟΙ ΣΤΡΕΣΟΓΟΝΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΖΟΥΝ ΟΙ ΜΑΝΑΤΖΕΡ ΣΥΝΕΧΙΖΟΥΝ ΝΑ ΑΥΞΑΝΟΝΤΑΙ, ΕΧΕΙ ΕΡΘΕΙ Η ΩΡΑ ΝΑ ΕΠΑΝΕΚΤΙΜΗΘΕΙ ΤΟ ΠΟΤΕ ΚΑΙ ΤΟ ΠΩΣ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΟΥΝΤΑΙ ΟΙ ΟΜΑΔΕΣ ΣΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ. Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com

ία από τις πιο συνηθισμένες φράσεις που ακούγεται συνεχώς τόσο στον κόσμο του επιχειρείν όσο και στην καθημερινότητα, είναι ότι «η ομαδική δουλειά κάνει θαύματα» και πως «τα καλά αποτελέσματα απαιτούν ομαδική δουλειά». Ως εκ τούτου, το ερώτημα αν τελικά σήμερα χρειαζόμαστε ακόμα τις ομάδες στους οργανισμούς, ίσως και να φαντάζει άτοπο. Εντούτοις, η αρχή του προβληματισμού πηγάζει από τις ολοένα και αυξανόμενες συζητήσεις, μεταξύ των εργαζομένων, των στελεχών, των CEOs κ.ά., κατά τις οποίες εκφράζεται έντονα η ανησυχία σε σχέση με την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, την επαγγελματική εξουθένωση, την αποσύνδεση των εργαζομένων και το turnover. Φυσικά, για όσους εργάζονται ή -πολύ περισσότεροηγούνται μίας ομάδας, η ανησυχία φαντάζει ακόμα μεγαλύτερη. Για όλα τα παραπάνω, βέβαια, υπάρχει εξήγηση.

ΤΙ ΣΥΜΒΑΙΝΕΙ ΜΕ ΤΙΣ ΟΜΑΔΕΣ Αρχικά, θα ήταν σκόπιμο να εξεταστεί το γιατί οι εταιρείες ξεκίνησαν να χρησιμοποιούν κατά κόρον τόσες πολλές ομάδες, πρακτική που δεν είναι και πάρα πολύ παλιά. Οι ομάδες από εργαζόμενους του λευκού κολλάρου αναδείχθηκαν σε κυρίαρχο οργανωτικό παράδειγμα στις αρχές της δεκαετίας του 1980, ως απάντηση στις τεχνολογικές εξελίξεις και στην παγκοσμιοποίηση της οικονομίας, ενώ, εν πολλοίς, ο λόγος που οι ομάδες έγιναν τόσο δημοφιλείς είναι

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

ότι όταν λειτουργούν, λειτουργούν πραγματικά. Αυτό συμβαίνει διότι οι σπουδαίες ομάδες μπορούν να παράγουν δημιουργικές λύσεις για πολύπλοκα προβλήματα αλλά και να προσφέρουν εμπειρίες συντροφικότητας και προκλήσεις που είναι σε θέση να ανταμείψουν τους εργαζόμενους-μέλη τους. Παράλληλα, οι ομάδες υψηλής απόδοσης έχουν τη δυνατότητα να ξεπερνούν τα άριστα προϊόντα εργασίας και να δημιουργούν αφενός ευκαιρίες ανάπτυξης για τα μέλη τους και αφετέρου το είδος της κουλτούρας που κάθε άτομο ανυπομονεί να ενταχθεί. Δυστυχώς, ωστόσο, ακόμα και οι ομάδες υψηλής απόδοσης επιβαρύνονται με κάποιο κόστος, το οποίο είναι γνωστό εδώ και δεκαετίες. Σε μία συνέντευξη που έδωσε το 2009 στο HBR με τίτλο «Why Teams Don’t Work», ο J. Richard Hackman εξήγησε πως: «Η έρευνα δείχνει σταθερά ότι οι ομάδες υποαποδίδουν, παρότι διαθέτουν όλους τους επιπλέον πόρους. Αυτό συμβαίνει, επειδή τα προβλήματα με τον συντονισμό και τα κίνητρα συνήθως ροκανίζουν τα οφέλη της συνεργασίας». Σε αυτό, αδιαμφησβήτητα, προστίθενται και διάφοροι στρεσογόνοι παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματική λειτουργία μίας ομάδας. Καθώς, λοιπόν, η συζήτηση περιστρέφεται γύρω από το μέλλον μετά την πανδημία, οι στρεσογόνοι παράγοντες θα συνεχίσουν να αυξάνονται, με αποτέλεσμα να έχει έρθει η ώρα για να επανεκτιμηθεί το πότε και πώς χρησιμοποιούνται οι ομάδες στους οργανισμούς. Αυτό σημαίνει ότι, προτού οι μάνατζερ σπεύσουν να επενδύσουν σε μια τεχνο-

λογία που θα υποστηρίζει τις ομάδες ή να αντιγράψουν προηγούμενες δομές, θα ήταν σκόπιμο να διασφαλίσουν ότι τα οφέλη υπερισχύουν του κόστους και αυτό διότι, δυστυχώς, η υβριδική εργασία μπορεί να γείρει την πλάστιγγα από τη λάθος πλευρά.

ΑΥΞΗΜΕΝΟ ΚΟΣΤΟΣ ΚΑΙ ΜΕΙΩΜΕΝΑ ΟΦΕΛΗ Οι ομάδες ανέκαθεν έπρεπε να δαπανούν σημαντικό χρόνο, ενέργεια και προσοχή σε καθήκοντα συντονισμού, όπως η διάδοση και η καθοδήγηση πληροφοριών, πόρων και εργασίας, η καθιέρωση υγιών κανόνων, η επίλυση συγκρούσεων, η ευθυγράμμιση κινήτρων και προσπαθειών, η ενσωμάτωση διαφορετικών προσωπικοτήτων και η σύνθεση συνδυασμένων παραδοτέων. Η εργασία, όμως, σε παγκόσμιο επίπεδο προσθέτει χρονικές ζώνες, πολιτισμικές και γλωσσικές διαφορές ως βάση για υποομάδες ή παρεξηγήσεις. Έτσι, η «υπερφόρτωση» της συνεργασίας αποτελεί κίνδυνο εδώ και αρκετό καιρό. Παράλληλα, η αύξηση της υβριδικής εργασίας έχει πολλαπλασιάσει μαζικά την πολυπλοκότητα αυτή, καθώς τα μέλη της ομάδας έχουν διασκορπιστεί περαιτέρω. Επίσης, ακόμα και αν ο συντονισμός μεταξύ όλων αυτών των πιθανών τοποθεσιών δεν ήταν τόσο περίπλοκος, οι εργαζόμενοι, πλέον, απαιτούν μεγαλύτερη αυτονομία ως προς το πότε θα εργάζονται στο γραφείο, γεγονός που σημαίνει ότι θα χρειαστεί να ευθυγραμμιστούν και τα διαφορετικά, μεταβαλλόμενα χρονοδιαγράμματα. Επομένως, όλα τα παραπάνω αυξάνουν δραματικά την πολυπλοκότητα των καθηκόντων συντονι-

σμού που πρέπει να αναλάβουν οι ομάδες, από κοινού με το κόστος σε χρόνο, προσπάθεια και ενέργεια για να το κάνουν. Εκτός, όμως, από την αύξηση του κόστους που προαναφέρθηκε, οι σύγχρονες ομάδες αντιμετωπίζουν και μειωμένες παροχές. Πρόσφατη έρευνα έχει διαπιστώσει ότι η ομαδική συνεργασία έχει υποστεί ιδιαίτερη μείωση, όσον αφορά στη δημιουργική εργασία, στο όραμα και στα αποτελέσματα λήψης αποφάσεων από την έναρξη της πανδημίας. Οι απομακρυσμένες και οι υβριδικές ομάδες υποφέρουν, επίσης, από έλλειψη κοινωνικής σύνδεσης και συμμετοχής. Επιπρόσθετα, άλλη έρευνα δείχνει ότι τα στελέχη παγκοσμίως αισθάνονται λιγότερο συνδεδεμένα από ποτέ, παρά το γεγονός ότι συμμετέχουν κατά μέσο όρο σε τρεις ομάδες εργασίας. Στην πραγματικότητα, η συμμετοχή σε μια ομάδα μπορεί να κάνει τους ανθρώπους να αισθάνονται πιο μοναχικοί, επειδή δημιουργεί ένα φαινόμενο αντίθεσης. Και αυτό διότι, αν οι εργαζόμενοι περιμένουν να βιώσουν ισχυρές σχέσεις με τους συναδέλφους τους και δεν το κάνουν, συχνά, νιώθουν πιο έντονα την απογοήτευση και τη μοναξιά.

ΟΙ ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΕΣ ΛΥΣΕΙΣ Μία καλή λύση για τη μείωση του κόστους και τη δημιουργία περισσότερο δεμένων ομάδων, οι οποίες να ξεπερνούν κάθε γεωγραφικό όριο των απομακρυσμένων γραφείων, είναι η ενδυνάμωση μικρότερων ομάδων για τη λήψη αποφάσεων και η ενίσχυση της ψυχολογικής ασφάλειας. Αν αυτά τα βήματα παρέμβασης στην ομάδα δεν είναι αρκετά, είναι πλέον καιρός να χρησιμοποιηθούν εναλλακτικές λύσεις για την ομάδα. Μια επιλογή είναι η διάλυση ή η σημαντική μείωση των ομάδων υπέρ ενός υψηλότερου ποσοστού ατομικών συντελεστών. Δεν είναι, μάλιστα, λίγοι και εκείνοι που ζητούν ακόμα και τη μείωση των θέσεων εργασίας σε καθήκοντα, ώστε να διαχωριστεί περαιτέρω η εργασία. Εντούτοις, μία λιγότερο ριζοσπαστική λύση είναι η στροφή από τις «πραγματικές ομάδες» στη χρήση «ομάδων που συνεργάζονται». Οι πραγματικές ομάδες έχουν κοινή νοοτροπία, κοινή αποστολή, καθορισμένους ρόλους, σταθερά μέλη, υψηλή αλληλεξάρτηση και σαφείς κανόνες. Οι ομάδες που συνεργάζονται αντιπροσωπεύουν μια χαλαρή «συνομοσπονδία» εργαζομένων που «μπαινοβγαίνουν» σε συνεργατικές αλληλεπιδράσεις, καθώς εξελίσσεται ένα έργο ή μια πρωτοβουλία. Σαφέστατα και σε

ΚΑΘΩΣ ΣΥΧΝΑ Η ΑΠΟΔΟΣΗ ΤΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΔΕΝ ΞΕΠΕΡΝΑ ΤΟΝ ΠΗΧΗ, ΙΣΩΣ ΕΧΕΙ ΕΡΘΕΙ Η ΩΡΑ ΝΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΟΥΜΕ ΝΕΟΥΣ ΤΡΟΠΟΥΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ αυτή την περίπτωση απαιτείται σημαντική προσπάθεια για συντονισμό, αλλά η διαδικασία γίνεται πιο απλοποιημένη και ελέγξιμη. Για παράδειγμα, αντί οι διευθυντές να οργανώνουν ομαδικές συναντήσεις σε καθημερινή ή εβδομαδιαία βάση, μπορούν να επικεντρωθούν στην επαφή με κάθε μέλος της ομάδας ξεχωριστά. Με αυτόν τον τρόπο, επειδή οι ατομικές αλληλεπιδράσεις απαιτούν τον συνδυασμό μόλις δύο ατόμων και είναι ευκολότερο να πραγματοποιηθούν τόσο συγχρονισμένα όσο και ασύγχρονα, είναι πιθανό να οδηγήσουν σε μείωση του κόστους συντονισμού σε σύγκριση με τις υβριδικές ομάδες. Σαφέστατα, υπάρχει πάντα το ενδεχόμενο οι ομάδες που συνεργάζονται να έχουν μειωμένα οφέλη σε σύγκριση με ορισμένες υποδειγματικές υβριδικές ομάδες, ιδίως όσον αφορά στη δημιουργικότητα, τη συνεργασία και τη συντροφικότητα. Ωστόσο, ακολουθώντας ορισμένες αρχές, το εν λόγω μειονέκτημα όχι απλά μπορεί να μετριαστεί, αλλά και να μετατραπεί σε πλεονέκτημα, αναφορικά με τις αποτελεσματικές ομάδες που συνεργάζονται. Οι βασικές αρχές αυτές είναι: Κατάλληλη σχεδίαση των projects, ού� τως ώστε να περιλαμβάνουν ορισμένες «μεγάλες» στιγμές κοινού brainstorming, λήψης αποφάσεων ή κοινωνι�κοποίησης. Αυτό θα βοηθήσει στο να ανυψωθεί το ηθικό αλλά και στο να ενεργοποιηθούν ορισμένες από τις συνέργειες που μπορεί να παρέχει η εν λόγω ομάδα. Πρόσληψη εργαζομένων που να διαθέτουν δεξιότητες, όπως ευελιξία, αυτό-καθοδήγηση και συνεργασία. Είναι σημαντικό εδώ να τους γίνει σαφές ότι

οφείλουν να είναι ικανοί να αλλάζουν συχνά από ατομική σε συνεργατική εργασία και αντίστροφα. Δημιουργία δομών επιβράβευσης, οι οποίες να ενισχύουν τη συνεργασία και να μειώνουν τον ανταγωνισμό μεταξύ των μελών της ομάδας. Αξιοποίηση dashboards ή άλλων διαφανών συστημάτων ελέγχου, προκειμένου να βοηθηθεί η ομάδα συνολικά στο να ελέγχει την πρόοδο των εργασιών της. Δημιουργία τυποποιημένων πρωτοκόλλων onboarding και ενσωμάτωσης, με στόχο τον περιορισμό των προβλημάτων που μπορεί να προκύπτουν, όταν οι εργαζόμενοι φεύγουν ή ενσωματώνονται στις ομάδες. Ανάπτυξη cross-training προγραμμάτων, ούτως ώστε να παρέχονται περισσότερες ευκαιρίες για επαγγελματική ανάπτυξη, καθώς και παροχή περισσότερης ευελιξίας στους εργαζόμενους σε σχέση με το πώς μπορούν να προσφέρουν. Αντικατάσταση του όρου ομάδα και αποφυγή της υπερβολικής υπόσχεσης ως προς τον βαθμό συνοχής και του ανήκειν που αναμένεται να προκύψει από αυτή. Εκτός, όμως, από τα παραπάνω, οι οργανισμοί θα ήταν σκόπιμο να συνεχίσουν να αναζητούν τρόπους να αναπληρώσουν τα οφέλη που μέχρι πρότινος ήταν αποτέλεσμα των ομάδων. Παραδείγματος χάριν, οι επιχειρήσεις θα μπορούσαν να δημιουργήσουν μηχανισμούς κοινωνικής υποστήριξης για τους εργαζόμενους, ευκαιρίες για ελεύθερο brainstorming αλλά και συναρπαστικές δραστηριότητες για την ενίσχυση μίας ενιαίας κουλτούρας.

ΑΝΤΙ ΕΠΙΛΟΓΟΥ Εν κατακλείδι, θα ήταν άτοπο να υποστηριχθεί πλήρως η άποψη ότι δεν χρειαζόμαστε πια τις ομάδες. Και αυτό διότι, εφόσον λειτουργούν σωστά, οι ομάδες σαφέστατα «αξίζουν τα λεφτά τους» ακόμα και σήμερα. Ωστόσο, καθώς συχνά η απόδοση των ομάδων δεν ξεπερνά τον πήχη που έχει τεθεί και οι εταιρείες αντιμετωπίζουν σημαντικές προκλήσεις στο να τις κάνουν να είναι αποτελεσματικές, ίσως να έχει έρθει η ώρα να αναζητήσουμε κάποιους νέους τρόπους εργασίας. Πηγή: «Do We Still Need Teams?», Constance Noonan Hadley and Mark Mortensen, Harvard Business Review digital article, 26 Απριλίου 2022

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

PROFESSOR’S VIEW

H αξία των εργασιακών πόρων ΟΙ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΕΝΙΣΧΥΟΥΝ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΕΥΖΩΙΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΑΠΟΔΟΣΗ, ΓΙΑΤΙ ΠΡΟΣΦΕΡΟΥΝ ΤΑ ΜΕΣΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΩΝ ΣΤΟΧΩΝ. Γράφει η Δέσποινα Ξανθοπούλου, Αναπληρώτρια Καθηγήτρια Οργανωσιακής Ψυχολογίας, Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης

υτό που απασχολεί τους οργανισμούς διαχρονικά είναι πώς μπορούν να βελτιώσουν την εργασιακή απόδοση των μελών τους. Αν και οι τρόποι είναι πολλοί, η έρευνα στο πεδίο της οργανωσιακής ψυχολογίας αναδεικνύει τη σημασία της εργασιακής ευζωίας για την ενίσχυση της εργασιακής απόδοσης. Πολύ απλά, τα εργαζόμενα άτομα που είναι ευτυχισμένα στην εργασία τους και νιώθουν ενθουσιασμό και περηφάνεια για τη δουλειά που κάνουν, μπορούν και θέλουν να επενδύσουν ενέργεια και προσπάθεια όχι μόνο για να φέρουν εις πέρας τα καθήκοντά τους με τον καλύτερο δυνατό τρόπο, αλλά και για να συμβάλουν στην ανάπτυξη του οργανισμού. Μπορούν, γιατί τα θετικά συναισθήματα τους ενεργοποιούν να δράσουν. Θέλουν, γιατί νιώθουν ότι έτσι ανταποδίδουν για τις θετικές εμπειρίες που τους προσφέρει ο οργανισμός. Τι είναι, όμως, αυτό που κάνει τα εργαζόμενα άτομα να νιώθουν καλά στη δουλειά τους; Αν σκεφτούμε μια καθημερινή μέρα στη δουλειά, θα λέγαμε ότι μάλλον θα νιώθαμε καλύτερα, αν είχαμε λιγότερα πράγματα να κάνουμε ή αν οι πελάτες μας μάς συμπεριφέρονταν με μεγαλύτερο σεβασμό και ευγένεια. Αν και αυτοί οι παράγοντες είναι σημαντικοί για την εργασιακή μας ευζωία, συχνά, βρίσκονται έξω από τον έλεγχό μας ή ακόμα και έξω από τον έλεγχο του ίδιου του οργανισμού. Επομένως, τι μένει; Η απάντηση είναι οι εργασιακοί πόροι. Σύμφωνα με τη θεωρία εργασιακών απαιτήσεων-πόρων (Bakker & Demerouti, 2017), oι εργασιακοί πόροι είναι εκείνα τα χαρακτηριστικά του φυσικού και ψυχο-

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

κοινωνικού περιβάλλοντος της εργασίας που έχουν τρεις λειτουργίες: α. βοηθούν στην καλύτερη διαχείριση των εργασιακών απαιτήσεων, αποτρέποντας τις αρνητικές τους συνέπειες, β. αποτελούν τα μέσα για την επίτευξη των εργασιακών στόχων, και γ. ενισχύουν την προσωπική ανάπτυξη. Χαρακτηριστικά παραδείγματα πόρων είναι η υποστήριξη από τους συναδέλφους, η συστηματική καθοδήγηση από τον/την προϊστάμενο/η και η δυνατότητα να αποφασίζουμε με ποιον τρόπο θα ολοκληρώσουμε μια εργασία. Όταν τα επίπεδα εργασιακών πόρων είναι υψηλά, τα εργαζόμενα άτομα έχουν δύο δυνατότητες. Η πρώτη είναι να χρησιμοποιήσουν αυτούς τους πόρους για να διαχειριστούν πιο αποτελεσματικά τις εργασιακές τους απαιτήσεις και άρα, να μετριάσουν τις αρνητικές επιπτώσεις των απαιτήσεων στην ενέργειά τους. Για παράδειγμα, σε συνθήκες υψηλού φόρτου, οι εργαζόμενοι που μπορούν να ζητήσουν βοήθεια από τους συναδέλφους τους, διαχειρίζονται αποτελεσματικότερα τον φόρτο, μετριάζοντας την κόπωση και τις αρνητικές επιπτώσεις της στην εργασιακή απόδοση. Η δεύτερη δυνατότητα είναι να χρησιμοποιήσουν τους διαθέσιμους πόρους για να πετύχουν τους εργασιακούς τους στόχους και άρα, να παραμείνουν κινητοποιημένοι και να έχουν καλύτερη απόδοση. Για παράδειγμα, η υποστήριξη από τους συναδέλφους κάνει τα άτομα να νιώθουν σιγουριά ότι μπορούν να τα καταφέρουν, με αποτέλεσμα να θέλουν και να μπορούν να επενδύσουν προσπάθεια στην εργασία. Συμπερασματικά, οι εργασιακοί πόροι είναι το κλειδί για την ενίσχυση της

εργασιακής ευζωίας και, μέσω αυτής, της εργασιακής απόδοσης. Επομένως, οι οργανισμοί πρέπει να εμπλουτίζουν τα εργασιακά περιβάλλοντα με πόρους μέσω του εργασιακού (επανα)σχεδιασμού. Ταυτόχρονα, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι μπορούν να αναλάβουν πρωτοβουλίες για τη βελτίωση του εργασιακού τους περιβάλλοντος, αναζητώντας περισσότερους πόρους, όταν αυτοί δεν υπάρχουν. Αυτές οι τεχνικές είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικές για την ενίσχυση του νοήματος της εργασίας και την άνθιση του εργατικού δυναμικού.

SHORT BIO H Δέσποινα Ξανθοπούλου είναι Αναπληρώτρια Καθηγήτρια Οργανωσιακής Ψυχολογίας στο Τμήμα Ψυχολογίας του Α.Π.Θ. Έλαβε το διδακτορικό της από το Πανεπιστήμιο της Ουτρέχτης και στη συνέχεια εργάστηκε ως μετα-διδακτορική ερευνήτρια στο Πανεπιστήμιο Εράσμους του Ρόττερνταμ και ως Λέκτορας στο Τμήμα Ψυχολογίας του Πανεπιστημίου Κρήτης. Το ερευνητικό της έργο έχει συγκεντρώσει μεγάλο αριθμό ετεροαναφορών. Είναι Αναπληρώτρια Σύνταξης του European Journal of Work and Organizational Psychology και συντονίστρια του Κλάδου Εργασιακής και Οργανωσιακής Ψυχολογίας της Ελληνικής Ψυχολογικής Εταιρείας. Τέλος, διαθέτει σημαντική εμπειρία στη συμβουλευτική οργανισμών.

presents

Become the Star in the F.M Hall of Fame Τα Facilities Management Awards 2022 αναδεικνύουν και επιβραβεύουν τις καλύτερες πρακτικές στη διαχείριση εγκαταστάσεων και μέσων, από επιχειρήσεις, οργανισμούς, φορείς και παρόχους σχετικών υπηρεσιών. Στόχος των βραβείων είναι να: ● Αναδείξουν τη συνεισφορά της αποτελεσματικής διαχείρισης εγκαταστάσεων στην αειφορία και την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων και, κατά συνέπεια, στην εθνική οικονομία. ● Γνωστοποιήσουν τις διαθέσιμες υπηρεσίες, λύσεις και τεχνολογίες στη διαχείριση εγκαταστάσεων, που συμβάλλουν στη μείωση του λειτουργικού κόστους. ● Προβληθούν οι νικητές των βραβείων, να ξεχωρίσουν από τον ανταγωνιστές τους, να προωθηθούν και να αξιοποιηθούν οι προσπάθειές τους. ● Επικοινωνήσουν τα χαρακτηριστικά των βραβευμένων πρακτικών, ώστε να εμπνεύσουν τον κλάδο.

ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ ΥΠΟΒΟΛΗΣ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΗΤΩΝ ΕΩΣ:

15 ΙΟΥΛΙΟΥ 2022

ΕΝΗΜΕΡΩΘΕΙΤΕ ΓΙΑ ΤΙΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΤΩΝ ΒΡΑΒΕΙΩΝ ΚΑΙ ΑΝΑΔΕΙΞΤΕ ΤΙΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ, ΤΗΝ ΟΜΑΔΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΣΑΣ ΣΤΟ:

www.fmawards.gr Υποψηφιότητες: Μαρία Γαβριλάκη T: 6946 777 954 E: mgavrilaki@boussias.com Χορηγίες: Νικόλ Αρμόνι, T: 210 6617777 (εσωτ. 155) E: narmoni@boussias.com Χρήστος Τέγος, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 198), E: ctegos@boussias.com

Official Publication

EDUCATION LEADERS AWARDS 2022

Α. Διαμαντοπούλου: «Η δύναμη της κάθε χώρας είναι η εκπαίδευσή της» ΤΟ ΠΑΝΟΡΑΜΑ ΤΩΝ ΒΕΛΤΙΣΤΩΝ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΑΝΕΔΕΙΞΕ, ΓΙΑ 7Η ΧΡΟΝΙΑ, Ο ΘΕΣΜΟΣ ΤΩΝ EDUCATION LEADERS AWARDS, ΠΟΥ ΔΙΟΡΓΑΝΩΝΕΤΑΙ ΑΠΟ ΤΗΝ BOUSSIAS, Ο ΟΠΟΙΟΣ ΕΠΙΒΡΑΒΕΥΣΕ ΦΟΡΕΙΣ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΥΣ ΑΠΟ ΟΛΕΣ ΤΙΣ ΒΑΘΜΙΔΕΣ ΚΑΙ ΑΠΟ ΟΛΕΣ ΤΙΣ ΠΕΡΙΟΧΕΣ ΤΗΣ ΧΩΡΑΣ. Επιμέλεια: Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

ια 7η χρονιά, η συμμετοχή στα Education Leaders Awards 2022 ξεπέρασε κάθε προσδοκία και κορυφώθηκε με την Τελετή Βράβευσης που πραγματοποιήθηκε την Παρασκευή 3 Ιουνίου, στο Κέντρο Πολιτισμού «Ελληνικός Κόσμος», με την παρουσία της Προέδρου της Επιτροπής Αξιολόγησης, Άννας Διαμαντοπούλου, μελών της επιτροπής αξιολόγησης και των

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

Οι παρουσιαστές της βραδιάς Μαρία Νικόλτσιου και Πέτρος Κουμπλής νικητών. Παρουσιαστές της βραδιάς ήταν οι Μαρία Νικόλτσιου και Πέτρος Κουμπλής. Η Πρόεδρος της Επιτροπής, καθώς και τα μέλη της επιτροπής -εκπαιδευτικοί, εμπειρογνώμονες, πανεπιστημιακοί και εκπρόσωποι εκπαιδευτικών φορέων- αξιολόγησαν και φέτος τις υποψηφιότητες και επικύρωσαν τους νικητές, σύμφωνα με τις βαθμολογίες που εκείνες είχαν συγκεντρώσει.

Η Α. Διαμαντοπούλου δήλωσε σχετικά: «Πρόκειται για έναν θεσμό, ο οποίος δεν είναι πλέον απλά βραβεία. Είναι μία τιμή για τη χώρα, γιατί αναδεικνύονται όλες, οι τεράστιες δυνάμεις της εκπαιδευτικής κοινότητας, το τι προσφέρουν οι άνθρωποι στα χωριά, στις πόλεις και εκτός Ελλάδας, στον δημόσιο και ιδιωτικό τομέα και είμαστε πολύ περήφανοι γιατί, τελικά, η δύναμη της κάθε χώρας είναι η εκπαίδευσή της».

OΙ TOP ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ

Τιμητικό Βραβείο στο Ίδρυμα Μείζονος Ελληνισμού. Άννα Διαμαντοπούλου, Δημήτρης Εφραίμογλου (Διευθύνων Σύμβουλος, Ίδρυμα Μείζονος Ελληνισμού)

Η Πρόεδρος της Επιτροπής Αξιολόγησης, Άννα Διαμαντοπούλου, με τον Εκπαιδευτικό της Χρονιάς 2022, Χαράλαμπο Γεωργιακάκη και την Μαρία Σαγάνα, Education Leaders Awards Producer, BOUSSIAS

Η ομάδα του Ellinopoula.com που κατέκτησε το κορυφαίο βραβείο, Εκπαιδευτικός Οργανισμός της Χρονιάς 2022

Κορυφαίες διακρίσεις για φέτος ήταν ο Εκπαιδευτικός Οργανισμός της Χρονιάς και ο Εκπαιδευτικός της Χρονιάς. Με τον τίτλο Εκπαιδευτικός Οργανισμός της Χρονιάς διακρίθηκε το Ellinopoula.com, το οποίο συγκέντρωσε πολύ υψηλές βαθμολογίες και διακρίσεις σε αρκετές κατηγορίες. Ως Εκπαιδευτικός της Χρονιάς διακρίθηκε για το σημαντικό του έργο, ο αναπληρωτής δάσκαλος Χαράλαμπος Γεωργιακάκης, για την προσφορά του στο 3/Θ Δημοτικό Σχολείο Βοριζίων, που βρίσκεται έξω από το Ηράκλειο Κρήτης. Ακόμα, του προσφέρθηκε ως δώρο ένα tablet από την Plaisio, ενώ, με την υποστήριξη της Αντιπροέδρου του Ευρωκοινοβουλίου, Εύας Καϊλή, θα ταξιδέψει στο Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο. Αξίζει να σημειωθεί πως στην έναρξη της βραδιάς απονεμήθηκαν τρία Τιμητικά βραβεία, με τους Δρ. Καλλιόπη Ορφανάκη, Χρυσούλα-Χρυσοβαλάντου Παπαστάθη και Δημήτριο Στεφανή να βραβεύονται για το έργο τους στις Εκπαιδευτικές Δομές του Καταστήματος Κράτησης Κορυδαλλού, ενώ η Μαρία Δελάκη για το έργο της και τη διάδοση της ελληνικής γλώσσας στο Μπακού του Αζερμπαϊτζάν. Τιμητικό βραβείο δόθηκε και στο Ίδρυμα Μείζονος Ελληνισμού για την προσφορά του στην Εκπαίδευση, στον Πολιτισμό και στην Τεχνολογία, το οποίο παρέλαβε ο Διευθύνων Σύμβουλος του ΙΜΕ, Δημήτρης Εφραίμογλου. Σημειώνεται ότι ο θεσμός έχει την Τιμητική Υποστήριξη του Συνδέσμου Ελληνικών Κολλεγίων. Χορηγοί επικοινωνίας είναι το Ίδρυμα Λαμπράκη, το Epixeiro και το Neolaia.

Περισσότερες πληροφορίες για το σύνολο των νικητών και των διακρίσεων είναι διαθέσιμες στον πίνακα που έχει αναρτηθεί στο www.educationleadersawards.gr

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

POINT OF VIEW

Το ταξίδι της εταιρικής ποικιλομορφίας

ΤΑ ΚΟΙΝΩΝΙΚΑ ΖΗΤΗΜΑΤΑ ΕΧΟΥΝ ΑΠΟΚΤΗΣΕΙ ΕΞΕΧΟΥΣΑ ΘΕΣΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. ΩΣ ΕΚ ΤΟΥΤΟΥ, ΟΙ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΣΤΡΕΦΟΝΤΑΙ ΟΛΟ ΚΑΙ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟ ΣΤΗ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΤΗΝ ΙΣΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΕΝΤΑΞΗ ΤΟΥΣ ΣΤΟ ESG. Γράφει ο John Exarhos, Chief Strategy Officer, JE Consulting Group, Sustainable Investments & ESG Management Services

ε αφορμή την Παγκόσμια Ημερά της Γυναίκας, η KPMG πραγματοποίησε στην Αθήνα εκδήλωση με τη συμμετοχή περισσότερων από 200 στελεχών της αγοράς, κατά τη διάρκεια της οποίας παρουσιάστηκαν τα αποτελέσματα της έρευνας για την Ισότιμη Ένταξη και τη Διαφορετικότητα στην Ελλάδα, που διεξήγαγε η εταιρεία Kantar. Παράλληλα, η RSM Ελλάδος παρουσίασε την εικόνα των γυναικών στα ΔΣ των εισηγμένων βάσει νόμου 4706/2020 εταιρειών: το 75,7% των ΔΣ εκπροσωπείται από άνδρες ενώ το μόλις το 24,3% από γυναίκες. Η έρευνα έδειξε, επίσης, ότι οι εταιρείες πληρούν τα κριτήρια ανεξαρτησίας που προβλέπει ο ν.4706/2020 και συγκεκριμένα η εκπροσώπηση ανεξάρτητων μελών ξεπερνά το 40%. Η κοινωνική πτυχή (S) του ESG μπορεί να είναι πιο δύσκολο να προσδιοριστεί από τα περιβαλλοντικά στοιχεία ή στοιχεία της διακυβέρνησης, ωστόσο, τα κοινωνικά ζητήματα έχουν αποκτήσει εξέχουσα θέση στον κόσμο των επιχειρήσεων. Ως εκ τούτου, οι εταιρείες στρέφονται όλο και περισσότερο στη διαφορετικότητα, την ισότητα και την ένταξή τους στο ESG.

ΤΟ «ΤΑΞΙΔΙ» ΤΗΣ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΟΥ Πολλές εταιρείες στην Ελλάδα έχουν ξεκινήσει το «ταξίδι» της διαφορετικότητας, αναγνωρίζοντας τα οφέλη της. Η προώθηση και η σωστή διαχείριση της διαφορετικότητας βελτιώνει την ικανότητα των επιχειρήσεων να προσελκύουν και να διατηρούν ταλέντα. Εταιρείες, λοιπόν, που είναι πρό-

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

κή προσέγγιση στις στρατηγικές διαφορετικότητας, ισότητας και ένταξης αναγνωρίζει ότι οι άνθρωποι έχουν διάφορες «ταυτότητες» που τέμνονται και επηρεάζουν τη ζωή και τις εμπειρίες τους στον χώρο εργασίας, με συγκεκριμένους τρόπους. Μία εταιρική κουλτούρα συμπερίληψης μπορεί να «απελευθερώσει» τους εργαζόμενους, ώστε να αξιοποιήσουν τις εμπειρίες ζωής τους, χωρίς να αισθάνονται την ανάγκη να κρύψουν καμία από αυτές, οδηγώντας τους σε υψηλότερη παραγωγικότητα, αφοσίωση και καινοτομία.

ΑΠΟ ΤΗ ΘΕΩΡΙΑ, ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ

θυμες να «κοιτάξουν έξω από τα συνηθισμένα», μπορούν να αξιοποιήσουν πολυάριθμες πηγές ταλέντων. Άλλωστε, οι έρευνες δείχνουν ότι η ποικιλομορφία στο ανθρώπινο δυναμικό σχετίζεται με υψηλότερα κέρδη και βελτιωμένα οικονομικά αποτελέσματα. Οι διαφορετικές εμπειρίες αλλά και οι διαφορές στον τρόπο σκέψης και το στυλ ηγεσίας, είναι όλα πολύτιμα συστατικά ενός πραγματικά διαφορετικού οργανισμού. Λαμβάνοντας, όμως, υπόψη αυτές τις προκλήσεις και με εστίαση στη διευκόλυνση της διαφάνειας και της προόδου, το θέμα της εκπροσώπησης των φύλων και της ισότητας δεν φαίνεται να σημειώνει τόσο σημαντική πρόοδο στο ταξίδι της διαφορετικότητας. Η ισότητα των φύλων είναι ακόμη σε εξέλιξη και εξακολουθεί να υπάρχει σημαντικό χάσμα μεταξύ της συμμέτοχης των γυναικών τόσο στο ανθρώπινο δυναμικό, όσο και σε διευθυντικές θέσεις. Μία ολιστι-

Οι οργανισμοί μπορούν να επωφεληθούν από τα πλεονεκτήματα της διαφορετικότητας, αν ξεπεράσουν τα «στεγανά» που σχετίζονται με συγκεκριμένες κατηγορίες «ταυτότητας» και να δεσμευτούν σε μια ολιστική προσέγγιση της έννοιας της διαφορετικότητας, της ισότητας και της ένταξης. Οι εταιρικές πολιτικές είναι ένα σημαντικό πρώτο βήμα, αλλά δεν είναι σίγουρο ότι έχουν διαμορφώσει ή θα διαμορφώσουν την κουλτούρα μίας εταιρείας. Αντίθετα, η μέτρηση είναι το κλειδί για τη διασφάλισή της. H αποτελεσματικότητα των προγραμμάτων διαφορετικότητας, δικαιοσύνης και ένταξης και ο τρόπος με τον οποίο συλλέγεται μία μέτρηση είναι εξίσου σημαντικά με την ίδια τη μέτρηση. Η πραγματική αξία της διαφορετικότητας είναι αναμφισβήτητα η έλλειψη εφησυχασμού, που προέρχεται από τη συνεχή προθυμία αμφισβήτησης υποθέσεων, αλλαγής δυναμικής ισχύος και ανάληψης κίνδυνων. Υπό αυτή την έννοια, ο προορισμός είναι πραγματικά ένα ταξίδι.

presents

& The Best of

THE DECADE Περισσότερες από 4.000 υποψηφιότητες έχουν διεκδικήσει τη διάκριση σε αυτά. Είναι τα Social Media Awards, τα οποία γιορτάζουν εφέτος τα 10 χρόνια διοργάνωσης. Γι’ αυτό και επιστρέφουν για να βραβεύσουν τα πιο καινοτόμα case studies των προηγούμενων 12 μηνών και, παράλληλα, να τιμήσουν τα κορυφαία agencies & brands. Όχι μόνο της χρονιάς αλλά ολόκληρης της δεκαετίας! ΟΙ ΜΕΓΑΛΕΣ ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ

ΕΝΟΤΗΤΕΣ ΒΡΑΒΕΥΣΗΣ

1. SOCIAL MEDIA AGENCY OF THE YEAR | 50+ employees 2. SOCIAL MEDIA AGENCY OF THE YEAR | Up to 49 employees 3. SOCIAL MEDIA BRAND OF THE YEAR 4. PLATINUM AWARDS 5. TOP 10 SOCIAL MEDIA AGENCIES OF THE DECADE 6. TOP 10 SOCIAL MEDIA BRANDS OF THE DECADE

1. BEST USE OF META FAMILY OF APPS | COMMUNICATION 2. BEST USE OF META FAMILY OF APPS | INNOVATION 3. BEST USE OF YOUTUBE | COMMUNICATION 4. BEST USE OF YOUTUBE | INNOVATION 5. BEST USE OF TIKTOK 6. BEST USE OF LINKEDIN 7. BEST USE OF OTHER SOCIAL MEDIA PLATFORMS 8. BEST STRATEGY IN SOCIAL MEDIA

ΥΠΟΒΟΛΉ ΥΠΟΨΉΦΙΟΤΉΤΩΝ ΈΩΣ:

15 / 07 / 2022

www.socialmediaawards.gr #smagr Υποψηφιότητες: Θανάσης Κωνσταντόπουλος, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 228), Ε: tkonstantopoulos@boussias.com Χορηγίες: Άννα Γυπαράκη, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 152), Ε: agyparaki@boussias.com Περιεχόμενο: Ντάνος Τσάκαλος, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 151), Ε: dtsakalos@boussias.com

Official Publication

HR STUDENTS’ VIEW

ΨΥΧΙΚΗ ΑΝΘΕΚΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ

Τι σημαίνει ψυχική ανθεκτικότητα στο εργασιακό πλαίσιο και ποιες τεχνικές μπορούμε να εφαρμόσουμε, ώστε να επιτύχουμε την ενίσχυσή της; Γράφει η Ελένη Μόκα, Μεταπτυχιακή Φοιτήτρια Kλινικής Ψυχολογίας, Hellenic American College

α τελευταία χρόνια, όλο και περισσότερες προκλήσεις έρχονται να διαταράξουν την εργασιακή καθημερινότητα (και όχι μόνο), λόγου χάρη η οικονομική ύφεση, η πανδημία (Covid-19), ο πόλεμος, το προσφυγικό και μεταναστευτικό ζήτημα κ.ά., με Ελένη Μόκα αποτέλεσμα επαναλαμβανόμενων κοινωνικών, γνωσιακών και συναισθηματικών διαταραχών αλλά και αποκλινουσών συμπεριφορών. Κατά συνέπεια, όλες οι προαναφερθείσες καταστάσεις ασκούν πίεση και ενισχύουν το αίσθημα της δυσφορίας, καθώς αυτόματα θα μπορούσαμε να πούμε πως βγαίνει κάποιος από το «comfort zone» του και υπερτερεί ο φόβος ως προς την αβεβαιότητα. Το σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον μεταβάλλεται συνεχώς. Στις μέρες μας, οι οργανισμοί και οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν διάφορες μικρο- και μακρο-περιβαλλοντικές προκλήσεις, καθώς σε ένα ολοένα και πιο δυναμικό επιχειρηματικό περιβάλλον, η έννοια της ανθεκτικότητας είναι θεμελιώδους σημασίας για την κατανόηση του τρόπου με τον οποίο οι εργαζόμενοι χειρίζονται με επιτυχία τις αντιξοότητες. Ωστόσο, οι παράγοντες που οδηγούν στην ανάπτυξή της και πώς και γιατί επηρεάζει τα αποτελέσματα που ενδιαφέρουν τους οργανισμούς, είναι ζητήματα ακόμη υπό συζήτηση, καθώς ο επιχειρηματικός κόσμος γίνεται ταραχώδης πιο γρήγορα από ό,τι οι οργανισμοί γίνονται ανθεκτικοί. Τι εννοούμε, όμως, με τον όρο «Ψυχική Ανθεκτικότητα»; Η ανθεκτικότητα είναι μία από τις βασικές δομές της θετικής οργανωσιακής συμπεριφοράς και έχει οριστεί ως θετική προσαρμογή ενόψει αντιξοοτήτων. Έρευνα για την ανθεκτικότητα στον χώρο εργασίας βασίζει τις ιδέες της θετικής ψυχολογίας, η οποία εστιάζει στις θετικές ανθρώπινες δυνάμεις (Luthans, 2002). Πρόσφατη έρευνα υποδηλώνει ότι ορισμένα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας συνδέονται θετικά με την ανθεκτικότητα (Förster & Duchek, 2017), για παράδειγμα, οι άνθρωποι που ανησυχούν πολύ τείνουν να σκέφτονται πιο διεξοδικά σχετικά με το πώς να ξεπερνούν εμπόδια, τα οποία μπορεί να έχουν θετική επίδραση στην ανθεκτικότητα. Επιπρόσθετα, οι προσωπικοί πόροι, όπως παραδείγματος χάριν, έχοντας τεχνογνωσία που σχετίζεται με την εργασία (Cameron & Brownie, 2010) ή την ικανότητα για την αποτελεσματική διαχείριση των απαιτήσεων εργασίας (Jensen, Trollope-Kumar, Waters, & Everson, 2008), σχετίζονται θετικά με την ψυχική ανθεκτικότητα.

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

Επιπρόσθετα, η αυτοπεποίθηση λειτουργεί ως προσωπικός πόρος, ο οποίος κάνει τους ανθρώπους να αισθάνονται ικανoί να αντιμετωπίζουν καλύτερα τις εργασιακές προκλήσεις. Αντιλαμβάνοντας, λοιπόν, την ανθεκτικότητα ως μια αναπτυξιακή ικανότητα που προκύπτει από την εμπειρία των θετικών συναισθημάτων και, στη συγκεκριμένη περίπτωση, στον χώρο εργασίας, φαίνεται πως τα θετικά συναισθήματα ενισχύουν την ανθεκτικότητα των εργαζομένων, ενώ τα αρνητικά συναισθήματα μειώνουν την ανθεκτικότητα των εργαζομένων σε μια εργασιακή «κρίση». Αδιαμφισβήτητα, αξίζει να σημειωθεί πως η ανθεκτικότητα μιας ομάδας στον χώρο εργασίας είναι εξίσου σημαντική καθώς, κατά κύριο λόγο, υποδεικνύει την αποτελεσματική διαχείριση της πίεσης σε ολόκληρη την ομάδα και έτσι, ενισχύεται περαιτέρω η ικανότητα της ομάδας να αντιμετωπίζει μελλοντικές προκλήσεις και αντιξοότητες. Μια συλλογική απάντηση σε ανεπιθύμητα συμβάντα απαιτεί από τις ομάδες να έχουν αμοιβαίους στόχους εργασίας, καθώς και έναν ορισμένο βαθμό «αλληλεξάρτησης» στην εκτέλεση εργασιακών καθηκόντων, στην επίτευξη στόχων και στα αποτελέσματα. Έτσι, εξασφαλίζοντας το αίσθημα της ανθεκτικότητας σε μια ομάδα, οι στρεσογόνοι παράγοντες δεν δύναται να επηρεάζουν τη συνολική λειτουργία της ομάδας σε κρίσιμο βαθμό. Συνεπώς, ένα υγιές εργασιακό περιβάλλον περιστρέφεται, σε μεγάλο βαθμό, γύρω από τον τρόπο που εξηγεί κάποιος τις καταστάσεις γύρω του και αυτό έχει ως αποτέλεσμα τον τρόπο με τον οποίο θα περιγράψει και στους οικείους του τις εμπειρίες του. Έτσι, αν τείνουμε να αντιμετωπίσουμε κάθε πρόκληση σαν μάχη, τότε είναι πιθανό να τραυματιζόμαστε, χάνοντας τις δυνάμεις μας. Κατά συνέπεια, για την ενίσχυση, λοιπόν, της ψυχικής ανθεκτικότητας, μπορούν να εφαρμοστούν προσεγγίσεις οι οποίες είναι επιστημονικά αποδεδειγμένες για την αποτελεσματικότητά τους, όπως ασκήσεις mindfulness όπου εμπεριέχουν συνειδητότητα και τεχνικές αναπνοών. Επιπρόσθετα, υπάρχουν πολλές τεχνικές οι οποίες μπορούν να συνεισφέρουν στην ενίσχυση της ψυχικής ανθεκτικότητας, όπως για παράδειγμα η ουδετεροποίηση της αρνητικότητας ανθρώπων με τους οποίους διαφέρουμε και η δημιουργία υποστηρικτικού δικτύου, καθώς και η αυτοφροντίδα. Έτσι, είναι σημαντικό να κατανοήσουμε πως ψυχική ανθεκτικότητα, ανεξαρτήτως του κλάδου που εντάσσεται κανείς, σημαίνει ουσιαστικά αγάπη στον εαυτό μας και ζήλο ως προς την ψυχική μας ευημερία.

Ladies (and gentlemen) you want to read this one...

Νέο τριμηνιαίο περιοδικό για Diversity & Inclusion, ίσες ευκαιρίες, women leadership & empowerment. ● Παρουσιάζει εταιρικές πρακτικές με στόχο την ενδυνάμωση των γυναικών και την προώθησή τους σε υψηλόβαθμες και διοικητικές θέσεις. ● Προβάλλει δράσεις CSR, με στόχο το empowerment των γυναικών στην κοινωνία. ● Αναδεικνύει τις ηγέτιδες, τις ομάδες γυναικών και τις πρωτοπόρες εταιρείες. ● Προσφέρει έμπνευση μέσα από την πορεία επιτυχημένων γυναικών. ● Παρακολουθεί και καταγράφει τις θεσμικές εξελίξεις για την ισότητα και τις ίσες ευκαιρίες.

Εξασφαλίστε 1 τεύχος δωρεάν

Register now Πληροφορίες/ Διαφήμιση: Μαίρη Καλλιφείδα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 333), Ε: mkalifida@boussias.com Συνδρομές: Aμαλία Ψιλούδη, Τ: 210-6617777 (εσωτ. 231), Ε: :apsiloudi@boussias.com Περιεχόμενο: Κατερίνα Βαλλογιάννη, T: 2106617777 (εσωτ. 105), E: kvallogianni@boussias.com

EMPLOYMENT LAW

Η ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ ΑΝΗΛΙΚΩΝ ΚΑΙ ΤΟ ΕΦΑΡΜΟΣΤΕΟ ΝΟΜΙΚΟ ΚΑΘΕΣΤΩΣ

Η νομοθεσία που ρυθμίζει την ανήλικη εργασία έχει ως πρωταρχικό στόχο τον καθορισμό των όρων εργασίας των ανηλίκων, με γνώμονα τόσο την ασφάλειά τους όσο και την ανάπτυξη της προσωπικότητάς τους μέσα από την εργασία. Γράφει ο Τάσος Μαρμαράς, Ασκούμενος Δικηγόρος, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία, www.kremalis.gr

ύμφωνα με τις διατάξεις του ν. 3850/2010, ο οποίος δεν εφαρμόζεται στις οικογενειακού χαρακτήρα γεωργικές, δασικές και κτηνοτροφικές εργασίες, ως ανήλικοι νοούνται τα άτομα που δεν έχουν συμπληρώσει το 18ο έτος ηλικίας. Εργασία ανηλίκων επιτρέπεται μόνο για άτομα που είναι 15 ετών και άνω, με εξαίρεση δραστηριότητες που αφορούν κατά κύριο λόγο καλλιτεχνική ενασχόληση, στις οποίες ρυθμίζεται από τον Νόμο εξαντλητικά το ωράριο εργασίας τους, ανάλογα με τα κατά περίπτωση ηλικιακά όρια των συμμετεχόντων και σε κάθε περίπτωση με τη γενική συναίνεση των προσώπων που ασκούν την επιμέλειά του, όπως ορίζει το άρθρο 136 ΑΚ. Πιο συγκεκριμένα, ανήλικοι ηλικίας 15-16 ετών, καθώς και ανήλικοι που φοιτούν σε γυμνάσια, λύκεια και κάθε τύπου τεχνικές ή επαγγελματικές σχολές δημόσιες ή ιδιωτικές, αναγνωρισμένες από το κράτος, επιτρέπεται να εργαστούν έως 6 ώρες την ημέρα και 30 ώρες την εβδομάδα. Ανήλικοι ηλικίας 17-18 ετών, επιτρέπεται να εργαστούν έως 8 ώρες την ημέρα και 40 ώρες την εβδομάδα. Είναι υποχρεωτική η 12ωρη ημερήσια ελάχιστη ανάπαυση. Όταν ο ημερήσιος χρόνος εργασίας υπερβαίνει τις 4,5 ώρες, παρέχεται διάλειμμα 30 τουλάχιστον συνεχών λεπτών. Η ημερήσια

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

απασχόληση των ανηλίκων που φοιτούν σε γυμνάσια ή λύκεια κάθε τύπου ή τεχνικές επαγγελματικές σχολές, δημόσιες ή ιδιωτικές, αναγνωρισμένες από το Κράτος, αρχίζει ή λήγει δύο τουλάχιστον ώρες μετά τη λήξη ή πριν από την έναρξη των μαθημάτων, αντίστοιχα. Η υπερωριακή απασχόληση των ανηλίκων απαγορεύεται, όπως επίσης και η νυκτερινή απασχόληση (22.00-06.00). Θα πρέπει, επίσης, να σημειωθεί ότι λόγω απασχόλησης του ατόμου σε ένα στάδιο κατά το οποίο λόγω ηλικίας δεν έχει διαμορφώσει σαφή αντίληψη σχετικά με τις επαγγελματικές του επιθυμίες, το άρθρο 53 του ν.3850/2010 ορίζει ότι ο ανήλικος θα πρέπει πριν την ανάληψη εργασιακών καθηκόντων να έχει παρακολουθήσει προγράμματα εξωσχολικού επαγγελματικού προσανατολισμού και να του έχει δοθεί βεβαίωση για το πρόγραμμα που παρακολούθησε από τον ΟΑΕΔ, η οποία και είναι προαπαιτούμενο για την έκδοση βιβλιαρίου εργασίας, χωρίς το οποίο δεν μπορεί ο ανήλικος να εγγραφεί στο μητρώο ανηλίκων της οικείας Επιθεώρησης Εργασίας και κατ’ επέκταση να απασχοληθεί εργασιακά. Επιεική ρύθμιση λόγω ηλικίας εισάγει και το άρθρο 2 παρ. 2 του ίδιου ως άνω νόμου, το οποίο ορίζει ότι απαγορεύεται σε κάθε περίπτωση ανήλι-

κα άτομα να ασκούν βαρέα και ανθυγιεινά επαγγέλματα, όπως είναι για παράδειγμα οικοδομικές ή μεταλλευτικές εργασίες. Επιπροσθέτως, με σκοπό την πληρέστερη προστασία της ευάλωτης θέσης του ανηλίκου, δεν επιτρέπεται να είναι εργοδότες ανηλίκων, πρόσωπα που έχουν καταδικαστεί για εγκλήματα κατά της γενετήσιας ελευθερίας και οικονομικής εκμετάλλευσης της γενετήσιας ζωής ή για παράβαση των άρθρων 5 έως και 11 του ν. 1729/1987 (ΦΕΚ 144 Α’) και του ν. 1500/1984 (ΦΕΚ 191 Α’), όπως κάθε φορά ισχύουν. Τέλος, λόγω ιδιαιτερότητας της εν λόγω μορφής απασχόλησης, θεσπίζονται και αυξημένες κυρώσεις σε βάρος του εργοδότη που παραβιάζει διατάξεις της εργατικής νομοθεσίας που αφορούν ανήλικους, όπως για παράδειγμα η επιβολή προστίμου 3.000 έως 4.000 ευρώ από την αρμόδια κατά τόπο Επιθεώρηση Εργασίας και η επιβολή ποινικών και διοικητικών κυρώσεων προς τον εργοδότη ή τον εκπρόσωπό του βάσει των διατάξεων του άρθρου 67 του ν. 3850/2010 με την επιφύλαξη εφαρμογής άλλων ποινικών διατάξεων. Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε: E: kkremalis@kremalis.gr T: 210-6431387, F: 210-6460313

2.000 CEOs & Decision Makers περιμένουν τις προτάσεις σας

Η τριμηνιαία έκδοση της Εταιρείας Ανωτάτων Στελεχών Επιχειρήσεων LeadingΕΑΣΕ κυκλοφορεί με ανανεωμένη ύλη και θεματολογία, και με τη σφραγίδα ποιότητας της BOUSSIAS.

Κατοχυρώστε την παρουσία σας στο περιοδικό που διαβάζουν περισσότεροι από 2.000 CEOs, Γενικοί Διευθυντές και θεσμικοί παράγοντες και εξασφαλίστε την άμεση πρόσβασή σας σε εταιρείες με συνολικό τζίρο άνω των 50 δισ. ευρώ και προσωπικό που ξεπερνά τα 150.000 άτομα.

Για τη διαφημιστική σας προβολή καλέστε την Μαρίνα Καφέζα, Τ: 210 6617777 (εσωτερικό 252), Ε: mkafeza@boussias.com

BUSINESS BOOK

Εμπνευσμένες Ατάκες

Εσωκεντρισμός και Αυτοηγεσία

H.L. MENCKEN

Πώς αυξάνει κανείς την ικανοποίηση που νιώθει κάθε μέρα και πώς τελικά φέρνει εντυπωσιακά αποτελέσματα σε κάθε επίπεδο; Στο βιβλίο «Εσωκεντρισμός» της Δρ. Νάνσυ Μαλλέρου, βρίσκεις τον τρόπο να ανακαλύψεις τη δική σου υπερδύναμη και να διεκδικήσεις όσα πραγματικά επιθυμείς και μπορείς να αποκτήσεις. Γράφει η Μαλού Λαρσινού, Health & Wellness Lifestyle Coach, Life Clinic Nama Group

εσωκεντρισμός είναι η πράξη της «εστίασης μέσα μας», της ανεύρεσης του εσωτερικού μας σημείου όπου όλα δίνουν την αίσθηση του σωστού και του αβίαστου, όπου οι σκέψεις ευθυγραμμίζονται με τις πραγματικές αξίες. Αξιολογώντας κανείς τις 12 στρατηγικές που αναπτύσσονται στο βιβλίο, θα αποκτήσει μία διαφορετική οπτική και, ίσως, δει πιο καθαρά πώς θα αναδείξει μέσα του την πηγή ενέργειας που του επιτρέπει να ξεπερνάει όλα όσα έχει ξεπεράσει ως τώρα. Αυτή η συνειδητοποίηση μπορεί να προσφέρει αστείρευτη δύναμη, αντοχή, ευελιξία, χαρά και τελικά ο μοναδικός συνδυασμός αυτών των στοιχείων για τον καθένα, να του προσδώσει μία μοναδική υπερδύναμη. Αν ένα μέλος της ομάδας δεν είναι λειτουργικό, τότε υπονομεύεται το συνολικό αποτέλεσμα. Γι’ αυτό κι έχει σημασία καθένας να επενδύει στον εαυτό του αρχικά και κάθε οργανισμός να επενδύει στον κάθε εργαζόμενο, πρωταρχικά. Αυτό είναι και ο εσωκεντρισμός άλλω-

Το πάθος να σώσεις τον κόσμο είναι σχεδόν πάντα το προσωπείο του πάθους να τον εξουσιάσεις. • ZADIE SMITH

Το αντικείμενο του πάθους είναι απλά ένα εξάρτημα στο ίδιο το πάθος. • THOMAS BROWNE

Όπως η λογική είναι επανάσταση για την πίστη, έτσι και το πάθος είναι επανάσταση για τη λογική. • ΦΡΕΝΤΕΡΙΚΟ ΦΕΛΙΝΙ

ΕΣΩΚΕΝΤΡΙΣΜΟΣ Εκδόσεις: Πεδίο Συγγραφέας: Δρ. Νάνσυ Μαλλέρου

Δεν υπάρχει τέλος. Δεν υπάρχει αρχή. Υπάρχει μόνο ένα ατέλειωτο πάθος για ζωή. • ΝΙΚΟΛΟ ΜΑΚΙΑΒΕΛΙ

στε και φέρνει συλλογικό αποτέλεσμα. Σήμερα, κρίνεται απαραίτητο για κάθε εταιρεία και κάθε εργαζόμενο, να λειτουργεί με εσωκεντρισμό και αυτοηγεσία. Οι επιστημονικές έρευνες έχουν αποδείξει αυτό που μας επιβεβαιώνει η καθημερινή συνεργασία με εταιρείες και οργανισμούς: αν θέλεις οικονομικό αποτέλεσμα, επένδυσε στη βελτίωση της ποιότητας ζωής και στην ενίσχυση της ψυχικής υγείας και ανθεκτικότητας των ανθρώπων σου.

Η φιλοδοξία είναι τόσο δυνατό πάθος, που όσο ψηλά και αν φθάσει κανείς δεν είναι ικανοποιημένος. • FRIEDRICH HEGEL

Κανένα μεγάλο επίτευγμα δεν είναι δυνατό χωρίς πάθος.

Διαβάστε στο επόμενο τεύχος του HR Professional SPECIAL REPORTS:

IOYΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2022

▶ Contemporary workplace ▶ Maternity & Paternity Policies ▶ Managing Employee Performance

ΥΠΟ ΤΗΝ ΑΙΓΙΔΑ

presents

Η Ελλάδα από το εγώ στο εμείς ΤΕΛΕΤΗ ΑΠΟΝΟΜΗΣ ΒΡΑΒΕΙΩΝ

Τετάρτη 13 Ιουλίου 2022 Κέντρο Πολιτισμού «Ελληνικός Κόσμος» (Πειραιώς 254) (ΩΡΑ ΕΝΑΡΞΗΣ 20:40) Χαιρετισμό θα απευθύνουν οι: Υπουργός Ανάπτυξης & Επενδύσεων, κ. Άδωνις Γεωργιάδης Υπουργός Περιβάλλοντος & Ενέργειας, κ. Κώστας Σκρέκας Γενικός Διευθυντής ΣΕΒ, κ. Αλέξανδρος Χατζόπουλος Παρουσιάζει η δημοσιογράφος κα Έλενα Παπαδημητρίου Πρόεδρος Κριτικής Επιτροπής 2021: Σοφία Κουνενάκη-Εφραίμογλου, Πρόεδρος, ΕΕΔΕΓΕ-Εθνικό Επιμελητηριακό Δίκτυο Ελληνίδων Γυναικών Επιχειρηματιών ***Τα βραβεία έχουν φιλοτεχνηθεί από τα Γενναία Παιδιά της ΕΛΕΠΑΠ, με θέμα την ειρήνη. ***Μετά το πέρας της απονομής, θα ακολουθήσει live band session.

www.responsiblebusiness.gr ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΕΣ

TΙΜΗΤΙΚΗ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ

ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚOI ΣΥΝΕΡΓΑΤEΣ

PRODUCTION & COMMUNICATION PARTNER

Τελετή Απονομής: Μαίρη Τσούκαρη, T:: +30 210 6617 777 (εσωτ. 188), E: mtsoukari@boussias.com Χορηγίες, Σπύρος Λεοντάρης, T: +30 210 6617 777 (εσωτ. 215), E: sleontaris@boussias.com

ΧΟΡΗΓΟΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝIΑΣ

Official Publication

#xarisesena

Toυς βλέπεις να χαμογελάνε. Δεν βλέπεις ότι έχουν όσα χρειάζονται για να είναι καλά. Γι’ αυτό πάνω από 6.500 άνθρωποι της Lidl Ελλάς δίνουν κάθε μέρα τον καλύτερό τους εαυτό. Γνώρισε το #teamLidl στο team.lidl.gr

Όλα όσα είμαστε, χάρη σε σένα.

team.lidl.gr