HR Professional Τεύχος 199

ISSN 2585-2361 Maternity & ManagingContemporaryPaternityPoliciesWorkplaceEmployeePerformance ReportsSpecial ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022 / TΕΥΧΟΣ 199 / ΤΙΜΗ 9 ΕΥΡΩ Up Hellas Ενισχύοντας τo εταιρικό fitness με την ψηφιακή λύση αθλητισμού UpFit

CF HelveticaCondCF HelveticaCondFrank lin Gothic Medium Cond Gotham Book CF HelveticaCond-Lig DIVERSIT Y CHAR TER G R EE C E Diversity in Business 4th co nf ere n c e 202 2 DIVERSIT Y CHAR TER G R EE C E Συμμετοχές: Δήμητρα Γαστεράτου, Τ: 210 661 7777 (εσωτ. 213), Ε: dgasteratou@boussias.com | Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, T: 210 661 7777 (εσωτ. 252), E: mkafeza@boussias.com | Περιεχόμενο: Μαρία Σαγάνα, Τ: 210 661 7777 (εσωτ. 307), Ε: msagana@boussias.com Κατερίνα Ψύχα, Diversity Charter Greece, T: 210 269 2880, E: katerina@kean.gr CELL OF ALTERNATIVE Y O U T H A C T I V I T I E S 05 ● 10 ● 2022 ΖΑΠΠΕΙΟ ΜΕΓΑΡΟ + LIVE ONLINE www.diversityconference.gr To 4 ο Diversity in Business Conference έρχεται ως η επόμενη ημέρα για την ανάδειξη των θεμάτων της διαφορετικότητας, της αποδοχής, της ένταξης και των ίσων ευκαιριών στις επιχειρήσεις. Είμαστε, πλέον, έτοιμοι να μιλήσουμε και να ανταλλάξουμε πολιτικές που αποδεικνύουν ότι ο άνθρωπος είναι στο επίκεντρο. Θεσμικοί φορείς, εκπρόσωποι εταιρειών και προσωπικότητες με αποδεδειγμένη δράση για το D&I παρουσιάζουν σημαντικές πρωτοβουλίες και δράσεις, μοιράζονται insights και θέτουν τις βάσεις της νέας εποχής μέσα από ενδιαφέροντα fireside chats. Ας μιλήσουμε για τη διαφορετικότητα! EARLY BIRD-15% ΕΩΣ 10•09•2022 FOUNDED BY FUNDEDΧΟΡΗΓΟΙBY/FUNDED BY/ ΜΕΓΑΛΟΙ ΧΟΡΗΓΟΙ

12 HR DIRECTOR’S CORNER H Ντόρα Αντωνάτου, HR Manager, Jysk Greece, γράφει για τη θετική πλευρά αλλά και τους περιορισμούς της τηλεργασίας. 18 MANAGING PERFORMANCEEMPLOYEE Ποιες είναι οι προκλήσεις, ποιες οι νέες τάσεις και ποια τα χαρακτηριστικά ενός πραγματικά αποδοτικού performance management συστήματος; 26 CONTEMPORARY WORKPLACE Mε τον όρο «flex office» πλέον να κυριαρχεί, ολοένα και περισσότερες εταιρείες στρέφονται στη δημιουργία ανθρωποκεντρικών χώρων εργασίας, με όπλο την τεχνολογία και το wellbeing. 32 MATERNITY & PATERNITY POLICIES Σε μία εποχή όπου οι εταιρείες αγωνίζονται μέσα από τις πρακτικές τους για την εξάλειψη των διακρίσεων στον εργασιακό χώρο, προασπιζόμενες το DEIB, η υιοθέτηση Maternity & Paternity πολιτικών αναδεικνύεται σε στρατηγική προτεραιότητα. 38 THE FUTURE OF WORK Περισσότερο από ποτέ, οι εταιρείες χρησιμοποιούν δεδομένα για να μετρήσουν και να διαμορφώσουν τις εργάσιμες ημέρες των ατόμων. Ποιος είναι, όμως, ο κίνδυνος της αποπροσωποποίησης των εργαζόμενων; 40 HR IN ACTION CONFERENCE 2022 Για 11η συνεχή χρονιά, 40 διακεκριμένα στελέχη HR κορυφαίων εταιρειών από την ελληνική αγορά, μοιράστηκαν τα σημαντικότερα case studies, best practices και success stories της χρονιάς που πέρασε, μίας χρονιάς που σηματοδότησε καθοριστικά το μέλλον της εργασίας. 50 PROFESSOR’S VIEW Ο Γεώργιος Θερίου, Αναπληρωτής Καθηγητής, ΔΙΠΑΕ, γράφει για τις αρνητικές συνέπειες της αγένειας στον χώρο εργασίας. 56 EMPLOYMENT LAW Η Δανάη Βούζιου, Ασκούμενη Δικηγόρος, γράφει για την άδεια πατρότητας, βάση του νέου νόμου Ν. 4808/2021. COVER STORY Η Εlena Bauten, Project Manager και ο Τριαντάφυλλος Μπεργελές, Commercial Director της Up Hellas, μιλούν στο HR Professional για τις υπηρεσίες της εταιρείας και μας συστήνουν τη νέα ψηφιακή λύση αθλητισμού και ευεξίας Upfit. 14 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Head of Business Unit Τζένηja@boussias.comΑναγνωστοπούλου, Αρχισυντάκτρια Νάνσυ avlachaki@boussias.comΒλαχάκη, Συντάκτες Ροδιάνα Αδαμίδη, Δημήτρης Κορδεράς, Μαρία ΧριστόφοροςΜυλωνά,Παυλάκης Sponsorship & Advertising Manager Μαρίνα mkafeza@boussias.comΚαφέζα, Υπεύθυνος Συνδρομών Δημήτρης dfarao@boussias.comΦαραός Υποδοχή Διαφήμισης Ρούλη Σαμίου, rsamiou@boussias.com Γραφιστική Επιμέλεια Μαρία Πετροπούλου Φωτογράφος Κορνήλιος Σαραντίογλου Υπεύθυνη Συμμετοχών Συνεδρίων Mαίρη mkalifida@boussias.comΚαλλιφείδα, Υπεύθυνη Κυκλοφορίας Ρίτα Κανδάκη Γραμματεία Δήμητρα Σπανού Εκτύπωση-Βιβλιοδεσία Pressious Αrvanitidis Συσκευασία-Ένθεση-Επικόλληση PRESSTIME Λογιστήριο Κωσταντίνος Χασιώτης, Αλέξης Σουλιώτης, Λίνα Γκολομάζου Συνδρομή: €99 Εκδότης Μιχάλης Κ. Μπούσιας Διευθύντρια Περιοδικών Εκδόσεων Κατερίνα Πολυμερίδου Διευθύντρια Πωλήσεων Νένα Γιαννακίδου Creative Director Γιώργος Τριχιάς Επικοινωνία Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας Τ: 210 6617777, F: 210 6617778 Κωδικόςhttp://www.hrpro.gr/Ταχυδρομείου ISSN0173522585-2361 3ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

4 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022 EDITORIAL To 2004 οι Green Day κυκλο φορούν το άλμπουμ τους «American Idiot», μέσα στο οποίο βρίσκεται το τρα γούδι «Wake me up when September ends». Παρότι έχει γραφτεί για τελείως διαφορετικούς λόγους -με αφορμή τον θάνατο του πατέρα του frontman του συγκροτήματος, το τρα γούδι ακούγεται κατά κόρον τον μήνα που διανύουμε, με πολλούς να το χρησιμοποιούν για να προβά λουν την… αντιπάθειά τους για τον Σεπτέμβριο. Σαφέστατα και δεν είναι παράλογο ο Σεπτέμβριος να θεω ρείται από πολλούς ως ο χειρότερος μήνας, αφού σηματοδοτεί -συνήθως- την επιστροφή από τις διακοπές και την προσπάθεια να οργανωθεί το πρόγραμμα που θα ακολουθήσει ο καθένας μας τη «νέα χρονιά». Το ίδιο ισχύει και για τα τμήματα HR, τα οποία οφείλουν να συνεχίσουν τις πρωτοβουλίες τους με στόχο τη νέα καθημερινότητα του εργασιακού περιβάλλοντος, το οποίο, όπως θα διαβάσετε στο σχετικό αφιέρωμα «Contemporary Workplace», απαιτεί μία στροφή στον ανθρωποκεντρισμό, με όπλο την τεχνο λογία και το wellbeing. Στο πλαίσιο, μάλιστα, του τελευταίου και κυρίως του worklife balance, η γονεϊκότητα τίθεται και αυτή στο επίκεντρο των τμημά των HR, τα οποία υιοθετούν πλέον συγκεκριμένες Maternity και Paternity πολιτικές. Περισσότερα για αυτές θα βρείτε στο αφιέ ρωμα αυτού του τεύχους. Ωστόσο, όλα αυτά πραγματοποιούνται πάντοτε με επίκεντρο τον άνθρωπο, αλλά και τη διαχείριση της απόδοσής του, η οποία, όπως θα δείτε στο αφιέρωμά μας, είναι αναγκαίο να στοχεύει στη δημιουργία A-Players. Εννοείται πως δεν θα παραλείψω να αναφερθώ στο φετινό HR in Action, στο οποίο, για 11η συνεχή χρονιά, 40 διακεκριμένα στε λέχη HR κορυφαίων εταιρειών από την ελληνική αγορά, μοιρά στηκαν τα σημαντικότερα case studies, best practices και success stories της χρονιάς που πέρασε, μίας χρονιάς που σηματοδότησε καθοριστικά το μέλλον της εργασίας. Επειδή ήμουν από τους τυ χερούς που παρευρέθηκαν, μαζί με περισσότερα από 500 στελέ χη του κλάδου, μπορώ να πω με σιγουριά πως όσοι το χάσατε… χάσατε! Παρόλα αυτά, μπορείτε να μάθετε τα όσα ενδιαφέροντα ειπώθηκαν μέσα από το τεύχος που κρατάτε στα χέρια σας. Νομίζω ότι φέτος μπορώ να πω με σιγουριά ότι θέλω να με ξυ πνήσετε μόλις τελειώσει ο Σεπτέμβριος. Και αυτό όχι επειδή έχω γενέθλια τον Οκτώβριο, αλλά διότι πρόκειται για τον μήνα που ση ματοδοτεί τα 200 τεύχη του HR professional, την ανακοίνωση των αποτελεσμάτων για την HR Powerlist και φυσικά, τη διεξαγωγή του 4oυ Diversity in Business Conference στο Ζάππειο. *To guest editorial έγραψε o Χριστόφορος Παυλάκης, συντάκτης του Workforce και του HR Professional. Wake me up when September ends Ο ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ ΓΙΑ ΠΟΛΛΟΥΣ ΕΙΝΑΙ Ο ΧΕΙΡΟΤΕΡΟΣ ΜΗΝΑΣ ΤΟΥ ΧΡΟΝΟΥ, ΔΙΟΤΙ ΣΗΜΑΤΟΔΟΤΕΙ -ΣΥΝΗΘΩΣ- ΤΟ ΤΕΛΟΣ ΤΩΝ ΔΙΑΚΟΠΩΝ ΚΑΙ ΤΗΝ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑ ΕΠΙΣΤΡΟΦΗΣ Ή ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΤΟΥ ΤΙ ΜΕΛΛΕΙ ΓΕΝΕΣΘΑΙ. Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com * Καλή ανάγνωση!

Υποψηφιότητες: Χαρά Κατσαρού, T: 210-6617777 (εσωτ. 233), M: 6951-007127, E: xkatsarou@boussias.com Χορηγίες: Marianna Zoge, Τ: +30 210 661 7777 (ext. 205), Ε: mzoge@boussias.com, Λίζα Αντωνιάδη, Τ: 210-6617777 (εσωτ. 158), E: lantoniadi@boussias.com, Περιεχόμενο: Θεώνη Δρακοπούλου, Τ: +30 210 661 7777 (ext. 138), Ε: tdrakopoulou@boussias.com Official Publications Τα Mobile Excellence Awards επιστρέφουν με νέες κατηγορίες και Κορυφαία Βραβεία. Για άλλη μία χρονιά θα επιβραβεύσουν τις πιο καινοτόμες εφαρμογές, υπηρεσίες και εταιρείες του mobile business. Επιστημονική Yποστήριξη ΥΠΟΒΟΛΗΜΕΡΟΜΗΝΊΑΗΣΥΠΟΨΗΦΊΟΤ Η ΤΩΝ presents ΠΡΌΕΔΡΌΣ ΚΡΙΤΙΚΉΣ ΕΠΙΤΡΌΠΉΣ 16.09.2022 ΚΡΙΤΙΚΉ ΕΠΙΤΡΟΠΉ www.m-awards.gr

ΔΕΗ: ΝΕΑ ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΤΡΙΑ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ Η ΑΛΕΞΑΝΔΡΑ ΠΑΠΑΓΕΩΡΓΙΟΥ Καθήκοντα Γενικής Διευθύντριας Ανθρώπινων Πόρων και Οργάνωσης στη ΔΕΗ ανέλαβε η Αλεξάνδρα Παπαγεωργίου, σύμφωνα με σχετική ανακοίνωση της εταιρείας. Η Α. Παπαγεωργίου κατέχει BSc στο Management & Organisational Behaviour από το Deree και MBA από το City University Business School του Λονδίνου, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει CHRO στη Lamda Development, CHRO στην Intralot και Group HR Director στον Όμιλο Vivartia. DIMAND: ΝΕΑ HR DIRECTOR Η ΠΕΠΗ ΣΚΟΡΔΕΛΗ Σε διοικητικές αλλαγές προχώρησε η Dimand μετά την εισαγωγή των μετοχών της στην κύρια αγορά του Χρηματιστηρίου Αθηνών. Συγκεκριμένα, στο τιμόνι του Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού, ως HR Director, βρίσκεται πλέον η Πέπη Σκορδέλη, προερχόμενη από τον ιατροτεχνολογικό κλάδο, ενώ νέα CFΟ αναλαμβάνει η Άννα Χαλκιαδάκη, με τη Μαρία Ιωαννίδου, πρώην CFO, να αναλαμβάνει επικεφαλής της νεοσυσταθείσας Γενικής Διεύθυνσης Επιχειρηματικής Ανάπτυξης, ως Chief Business Development Officer. G4S: ΝΕΟΣ HR DIRECTOR Ο ΑΚΗΣ ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΙΔΗΣ Την αποχώρησή του από τον Όμιλο Printec ανακοίνωσε ο, μέχρι πρότινος, Group HR Operations & Information Systems Manager, Άκης Κωνσταντινίδης με σχετική ανάρτησή του στο LinkedIn, δηλώντας ενθουσιασμένος για την ανάληψη του νέου του ρόλου ως HR Director στην G4S. Ο Α. Κωνσταντινίδης είναι απόφοιτος του τμήματος Ψυχολογίας του Πάντειου Πανεπιστημίου και κάτοχος Master τόσο στην Οργανωτική – Οικονομική Ψυχολογία από το ίδιο ίδρυμα, όσο και στο Information Technology & Applications από το Πανεπιστήμιο Δυτικής Αττικής, ενώ στην επαγγελματική του πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Generalist στην BNP Paribas PF και Senior HR Generalist στην AIG. BARKING WELL: ΝΕΟΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ O ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΣ ΤΣΑΠΗΣ Καθήκοντα Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού της Barking Well Media ανέλαβε ο Κωνσταντίνος Τσάπης, ο οποίος μέχρι πρότινος κατείχε τη θέση του Head of Rewards, People Analytics & HR Operations στη Nova. O Κ. Τσάπης είναι απόφοιτος του ΟΠΑ και του London School of Economics, ενώ από το 2020 είναι διδάσκων στο Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. > Powered by Workforce 6 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022 ALUMINCO: ΝΕΟΣ HEAD OF HR Ο ΣΤΕΡΓΙΟΣ ΧΡΗΣΤΟΥ Καθήκοντα Head of HR στην Aluminco ανέλαβε ο Στέργιος Χρήστου, ο οποίος μέχρι πρότινος ήταν HR & Payroll Manager στη Fraport. Ο Σ. Χρήστου είναι κάτοχος Bsc στα Economics και Msc στο HR Management από το ΟΠΑ, ενώ στην επαγγελματική του πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Senior Generalist στην Avis και HR Supervisor στη CQS. PROSPERTY: Η ΜΑΡΙΑ ΓΕΩΡΓΙΑΔΗ ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΤΟΥ ΝΕΟΣΥΣΤΑΤΟΥ HR ΤΜΗΜΑΤΟΣ Καθήκοντα Head of HR στην Prosperty ανέλαβε η Μαρία Γεωργιάδη, η οποία μέχρι πρότινος εργαζόταν στον Όμιλο ΟΤΕ. «Με 20 έτη εμπειρίας σε σημαντικές θέσεις HR στον Όμιλο ΟΤΕ και σε πολυεθνικές εταιρείες στη Μεγάλη Βρετανία και μεταπτυχιακές σπουδές σε HR Management στο Aston Business School, η Μαρία είναι από τις 22 Ιουλίου, η επικεφαλής της νεοσύστατης μονάδας του Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρείας μας» αναφέρει χαρακτηριστικά η σχετική ανακοίνωση της εταιρείας. WUNDERMAN THOMPSON: ΝΕΑ PEOPLE & CULTURE DIRECTOR Η ΒΑΣΙΛΙΚΗ ΦΟΥΣΚΑ Καθήκοντα People & Culture Director στη Wunderman Thompson ανέλαβε η Βασιλική Φούσκα, η οποία μέχρι πρότινος ήταν Senior HR Manager στην PwC. H B. Φούσκα είναι απόφοιτη του τμήματος Διεθνών και Ευρωπαϊκών Σπουδών του Πανεπιστημίου Πειραιώς και κάτοχος MBA & Tourism Management από το ίδιο ίδρυμα, ενώ, μεταξύ άλλων, στην επαγγελματική της πορεία έχει υπάρξει Talent Acquisition Manager Europe στη Microsoft και Recruitment Consultant στην Adecco. TMF GROUP: ΝΕΑ FUNCTIONSDIRECTOR-GLOBALHRΗΜΑΡΙΑ ΜΥΡΤΩ ΠΗΓΑΔΙΩΤΗ Στον ρόλο της HR Director-Global Functions της TMF Group προήχθη η Μαρία Μυρτώ Πηγαδιώτη, η οποία μέχρι πρότινος κατείχε τη θέση της Regional HR Director-EMEA. H M.M. Πηγαδιώτη είναι απόφοιτη του Deree και του University of La Verne και βρίσκεται στην TMF Group από το 2018, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Manager στην PeopleCert και στην Oteplus. GREEN PIXEL PRODUCTIONS: ΝΕΑ SENIOR HR MANAGER Η ΒΙΒΗ ΑΠΟΣΤΟΛΟΥ Καθήκοντα Senior HR Manager στην Green Pixel Productions ανέλαβε η Βιβή Αποστόλου, η οποία μέχρι πρότινος ήταν Group HR Manager στην Kyvernitis Travel. H Β. Αποστόλου είναι κάτοχος Bachelor από το Deree και Master στο HR Management από το University of Surrey, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, εργαστεί ως Payroll & Compensation Coordinator στη Citi, HR Coordinator στην Bacardi και HR Generalist στη Mylan. NEWS / ΜΕΤΑΚΙΝΗΣΕΙΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ

Χορηγίες: Χρυσούλα Κορδούλη, T: 210 6617777 (εσωτ. 204), E: ckordouli@boussias.com, Συμμετοχές: Έλενα Παναγή, T: 210 6617777 (εσωτ. 185), E: epanagi@boussias.com Περιεχόμενο: Ναταλία Τουμπανάκη, T: +30 210 6617 777 (εσωτ. 289), E: ntoubanaki@boussias.com Βάλια Κυρίτση T: +30 210 6617 777 (εσωτ. 227), Ε: vkyritsi@boussias.com Official Publication presents ΧΟΡΗΓΟΙ ΥΠΟ ΤΗΝ ΑΙΓΙΔΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΗΣΜΕΓΑΛΟΙ ΧΟΡΗΓΟΙ www.healthcareconference.gr

ΣΤΗΝ CREATIVE PHARMA & HR SERVICES Η ΕΡΗ Κ. ΤΣΑΛΙΚΗ Καθήκοντα HR Manager στην Creative Pharma & HR Services ανέλαβε από τον Ιούλιο η Έρη Κ. Τσαλίκη, η οποία μέχρι πρότινος ήταν HR Manager στην Power Health Hellas. H ίδια είναι κάτοχος Bachelor στο Business Administration and Management από το Alba και MBA με ειδίκευση στο HR Management από το Kingston University, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει διατελέσει HR Manager στη Mark Aalen και Group HR Manager στην Amvis. Powered by Workforce 8 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022 NEXI GROUP: ΝΕΑ SENIOR HR & ΜΑΣΤΡΟΓΙΑΝΝΙΔΟΥSPECIALISTORGANIZATIONΗΣΩΤΗΡΙΑ Καθήκοντα Senior HR & Organization Specialist στη Nexi Group ανέλαβε η Σωτηρία Μαστρογιαννίδου, η οποία εργαζόταν ως Senior Payroll Specialist στην TMF Group. Η ίδια είναι κάτοχος Bachelor στο Accounting and Finance από το ΟΠΑ, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Specialist στη Media Markt. ΣΤΟΝ ΟΜΙΛΟ ΗΡΑΚΛΗΣ Η ΛΕΝΑ ΡΑΪΚΟΥ Καθήκοντα HR Development Manager στον Όμιλο Ηρακλής ανέλαβε η Λένα Ράικου. Η ίδια είναι κάτοχος BA στο Business Administration & Management of Organizations από το Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο, BSc στο Psychology & Organizational Behavior από το Deree και Msc στο Strategic HR Management από το Alba, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει Country HR Advisor στη Shell. ΣΤΗ V.GROUP Η ΚΑΤΕΡΙΝΑ ΤΖΙΜΟΓΙΑΝΝΗ Καθήκοντα HR Business Partner στη V.Group ανέλαβε η Κατερίνα Τζιμογιάννη, η οποία μέχρι πρότινος ήταν HR Business Partner στη Spotawheel. Η Κ. Τζιμογιάννη είναι απόφοιτη του τμήματος ΦΠΨ του ΕΚΠΑ και κάτοχος Master στο HR Management από το Alba, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Manager στην Generation Y και HR Officer στη Celestyal Cruises. MOTOR OIL: ΝΕΑ TALENT ACQUISITION SPECIALIST Η ΣΤΕΛΛΑ ΚΑΜΠΟΥΡΗ Καθήκοντα Talent Acquisition Specialist στη Motor Oil ανέλαβε η Στέλλα Καμπούρη, η οποία μέχρι πρότινος ήταν Recruiter στη Pharmathen. Η Σ. Καμπούρη είναι απόφοιτη του Πανεπιστημίου Μακεδονίας και κάτοχος MBA από το University of West London και Master στο HR Management από το ΟΠΑ. ΣΤΗΝ PEOPLE FOR BUSINESS O ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΡΟΥΜΠΗΣ Στην People for Business εντάχθηκε ο Δημήτρης Ρουμπής, αναλαμβάνοντας τη θέση του Senior Associate | People and Culture. Ο ίδιος διαθέτει 15 χρόνια εργασιακής εμπειρίας στον χώρο του Ανθρώπινου Δυναμικού στον τραπεζικό κλάδο, με γνώσεις σε αρκετούς τομείς του HR, ενώ είναι απόφοιτος Ναυτιλιακών Σπουδών από το Πανεπιστήμιο Πειραιά, με μεταπτυχιακό στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού από το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών. AVIS: ΝΕΑ COORDINATORHR Η ΠΑΝΑΓΙΩΤΟΠΟΥΛΟΥΚΑΛΛΙΡΟΗ Καθήκοντα HR Coordinator στην Avis ανέλαβε η Καλλιρόη Παναγιωτοπούλου, η οποία, μέχρι πρότινος, ήταν HR Intern στη Mondelez. H K. Παναγιωτοπούλου είναι κάτοχος BBA από το SKEMA Business School, ενώ είναι φοιτήτρια στο Τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας του ΟΠΑ. ISOMAT: ΝΕΑ HR GENERALIST Η ΑΣΠΑ ΜΠΑΚΑ Καθήκοντα HR Generalist στην Isomat ανέλαβε η Άσπα Μπάκα, η οποία μέχρι πρότινος ήταν Senior Recruitment Consultant στην Adecco. Η Α. Μπάκα είναι κάτοχος Bachelor στο Business Administration & Management από το Πανεπιστήμιο Μακεδονίας, ενώ έχει υπάρξει HR Intern στην Alumil. ΚΑΥΚΑΣ: ΝΕΑ TALENT ACQUISITION SUPERVISOR Η ΕΥΦΡΟΣΥΝΗ ΚΟΥΡΜΟΥΛΗ Στη θέση της Talent Acquisition Supervisor στην Καυκάς προήχθη η Ευφροσύνη Κουρμούλη, η οποία μέχρι πρότινος ήταν Compensation & Benefits Supervisor. H E. Κουρμούλη είναι απόφοιτη του Deree και βρίσκεται στην εταιρεία από το 2018, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR & Payroll Manager στην Intersys και HR & Payroll Assistant στην Carrefour. PHILIAN HOTELS & RESORTS: ΝΕΑ HR MANAGER Η ΟΛΓΑ ΣΤΕΦΑΝΟΥ Καθήκοντα HR Manager στο Philian Hotels & Resorts ανέλαβε από τον Ιούλιο η Όλγα Στεφάνου, η οποία μέχρι πρότινος ήταν HR Officer στην ASB Greece. Η Ο. Στεφάνου είναι κάτοχος BS στην Ψυχολογία από το Kingston University of London και Master στο HR Management/ Personnel Administration από το The University of Sheffield, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Specialist στην Trust. NEWS / ΜΕΤΑΚΙΝΗΣΕΙΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ

COACHING ΚΑΙ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ: ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΟ ΜΕΛΛΟΝ Οι βασικοί Πυλώνες της Στρατηγικής του ICF Greece Chapter το 2022 περιλαμβάνουν και το θέμα «Περιβάλλον». Στον χώρο του επαγγελματικού coaching διεθνώς, αναγνωρίζεται ότι η περιβαλλοντική και κλιματική κρίση αφορά άμεσα τους ΜεCoaches.τησύσταση Επιτροπής Περιβάλλοντος, το ICF Greece καινοτομεί ενώ ευθυγραμμίζεται με τους στόχους του ICF Global και τις σύγχρονες τάσεις του coaching «να αυξήσουμε την ικανότητά μας να επιδράσουμε στον κόσμο». Οι Coaches, μπορούν να θέτουν τις κατάλληλες ερωτήσεις για θετική μεταστροφή του ατόμου, έτσι ώστε από τον ηγετικό του ρόλο να αναλογιστεί, να αναλάβει ευθύνη και να κινητοποιηθεί για ένα βιώσιμο μέλλον. Με τις δράσεις που η Επιτροπή Περιβάλλοντος διοργανώνει, δίνει την ευκαιρία στα μέλη ICF, να ευαισθητοποιηθούν, να εμπνευστούν και ν’ ανακαλύψουν τρόπους που θα εμπνεύσουν άλλους, θέτοντας το περιβάλλον στην coaching πρακτική τους. Webinars με θέματα όπως βιώσιμη ανάπτυξη, καταναλωτικές συνήθειες, νευροεπιστήμες, eco-anxiety, βιωματικές δράσεις στη φύση είναι ορισμένες από τις δράσεις, καθώς και η παρακολούθηση των σχετικών διεθνών εξελίξεων στους φορείς του επαγγελματικού coaching. Με την ευαισθητοποίηση που αποκτούν σε θέματα περιβαλλοντικής/κλιματικής κρίσης και βιώσιμης ανάπτυξης, οι Coaches έχουν τη δυνατότητα να προχωρήσουν στην ενίσχυση της επίδρασης στους πελάτες τους. Σε εταιρικό επίπεδο, πρωτοποριακοί ηγέτες που πιστεύουν στη συνεχή εξέλιξη, υιοθετούν όλο και περισσότερο το coaching ως μέσο αύξησης της επίδρασης των εργαζομένων στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας. Είναι άλλωστε κοινά αποδεκτό πως το coaching έχει τη μεγαλύτερη θετική επίδραση στο να θέσει και να φθάσει κάποιος τους στόχους του, κάτι που με τη σειρά του επιδρά θετικά στην απόδοση του στελέχους εταιρείας. Καθώς, λοιπόν, μία εταιρεία σχεδιάζει το μέλλον της, είναι αναγκαίο να ενδυναμώσει τα στελέχη της μέσω του coaching και ακόμη καλύτερα, με επαγγελματίες Coaches, ευαισθητοποιημένους και συνειδητοποιημένους σε σχέση με το περιβάλλον και τη βιώσιμη ανάπτυξη, σημαντικές προκλήσεις του σήμερα και του αύριο. Επιτροπή Περιβάλλοντος ICF Greece Chapter Κριστιάνα Πρεκεζέ ΜΑ Ενέργεια & Περιβάλλον, Life & Executive Coach Advancingwww.icfgreece.orgwww.facebook.com/ICFGreececprekezes@gmail.comtheArt,Scienceand Practice of Professional Coaching coachfederation.org ΑVIS: ΠΛΑΤΦΟΡΜΑ ΨΗΦΙΑΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΤΗΣ Tην ανάπτυξη της πλατφόρμας ψηφιακής εκπαίδευσης για την εταιρεία μίσθωσης οχημάτων Avis ολοκλήρωσε το τμήμα υπηρε σιών Web & Mobile Development της RDC Informatics. Ειδικότε ρα, έχοντας ως προτεραιότητα τη διαρκή ενημέρωση και εξέλιξη του ανθρώπινου δυναμικού της, η Avis προχώρησε στην παροχή ολοκληρωμένης εκπαίδευσης στα στελέχη της, ενσωματώνοντας τεχνολογίες e-learning στη λειτουργία της, προκειμένου να προ σφέρει λύσεις εξ’ αποστάσεως εκπαίδευσης, ηλεκτρονικής αξιο λόγησης αλλά και τη δημιουργία ψηφιακής βιβλιοθήκης μαθημά των. Η εν λόγω πλατφόρμα της Avis βασίστηκε στο οικοσύστημα ηλεκτρονικής μάθησης MELO - Digital Learning Ecosystem της RDC Informatics, μία πλατφόρμα λογισμικού που παρέχει ένα ολοκληρωμένο περιβάλλον e-business για κάθε χρήστη και που διαθέτει LMS (Learning Management System), ενσωματώνοντας κάθε τεχνολογική καινοτομία στην ψηφιακή μάθηση. ΛΑΜΨΑ: ΕΚΤΑΚΤΗ ΧΡΗΜΑΤΙΚΗ ΕΠΙΒΡΑΒΕΥΣΗ 1 ΕΚΑΤ. ΕΥΡΩ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΣΤΑ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑ ΤΗΣ Έκτακτη χρηματική επιβράβευση συνολικού ύψους 1 εκατ. ευρώ καταβλήθηκε σε όλους τους εργαζόμενους των Ξενοδοχείων Με γάλη Βρεταννία, King George και Athens Capital, με απόφαση του βασικού μετόχου της Εταιρείας Ελληνικών Ξενοδοχείων Λάμψα Α.Ε. Συγκεκριμένα, η Διοίκηση της Λάμψα ανακοίνωσε τη χορή γηση οριζόντιας πρόσθετης αμοιβής 1.000€ για όλους τους εργα ζόμενους ανεξαιρέτως, ως επιβράβευση των προσπαθειών που καταβάλλουν καθημερινά, προκειμένου να διασφαλίσουν την άριστη ποιότητα των υπηρεσιών φιλοξενίας και ιδιαίτερα κάτω από την πίεση της υψηλής τουριστικής περιόδου, ενώ αφορ μή έδωσαν το πλήθος των θετικών σχολίων και ευχαριστήριων μηνυμάτων που λαμβάνουν οι διευθυντές των ξενοδοχείων σε καθημερινή βάση από τους επισκέπτες, την ίδια στιγμή που η πληρότητα αγγίζει το 100%. ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ADMINE ΚΑΙ WORKWELL Σε νέα συνεργασία με τη WorkWell προχώρησε η Admine, στο πλαίσιο της εδραιωμένης στρατηγικής ενδοεταιρικής εκπαίδευσής της, προκειμένου να χαρίσει στα στελέχη της μία ολοκληρωμένη διαδικτυακή εκπαίδευση στις τεχνικές διαχείρισης χρόνου εντός και εκτός χώρου εργασίας. Ειδικότερα, το Time Management Workshop, διάρκειας 3 ωρών, έλαβε χώρα στις 17 και στις 24 Ιουνίου, με αυξημένη συμμετοχή από τα στελέχη της Admine σε Αθήνα και Θεσσαλονίκη, τα οποία είχαν τη δυνατότητα να μάθουν πρακτικές λύσεις διαχείρισης χρόνου από την ειδική Coach Έλενα Μουρατίδου. Σημειώνεται, τέλος, ότι η εν λόγω συνεργασία υλοποιήθηκε με στόχο την αύξηση της παραγωγικότητας και της προσωπικής ευεξίας του ανθρώπινου δυναμικού της Admine, κάτι το οποίο είχε άμεσο θετικό αντίκτυπο στους συμμετέχοντες. NEWSPowered by Workforce 9ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

APPLE: ΖΗΤΑ ΕΠΙΣΤΡΟΦΗ ΣΤΟ ΓΡΑΦΕΙΟ ΓΙΑ 3 ΗΜΕΡΕΣ ΤΗΝ ΕΒΔΟΜΑΔΑ Για την επιστροφή στο γραφείο για 3 ημέρες την εβδομάδα από τις 5 Σεπτεμβρίου ενημέρωσε το ανθρώπινο δυναμικό της η Apple. Ειδικότερα, σύμφωνα με το Verge, όλοι οι εργαζόμε νοι στην Bay Area θα πρέπει να προσέρχονται στα γραφεία της εταιρείας την Τρίτη και την Πέμπτη, με κάθε ομάδα να αποφασίζει την τρίτη επιπλέ ον ημέρα της εβδομάδας πού θα δίνει το παρών, ενώ η δυνατότητα για εξ αποστάσεως εργασία θα παραμένει για τις εναπομείνασες δύο ημέρες. Όπως επισημαί νεται, η εξέλιξη αυτή σηματοδοτεί την έναρξη του υβριδικού μο ντέλου εργασίας της εταιρείας, το οποίο ανακοινώθηκε για πρώ τη φορά τον Ιούνιο του 2021. Εντούτοις, η εν λόγω ενημέρωση πυροδότησε ένα κύμα αντιδράσεων εντός της εταιρείας, καθώς οι εργαζόμενοι διαμαρτυρήθηκαν για την επιστροφή στην εργα σία. Συγκεκριμένα, οι Financial Times επικαλούνται μία αναφο ρά από την ομάδα εργαζομένων Apple Together, στην οποία ζη τούν μεγαλύτερη ευελιξία. Σε αυτήν, η ομάδα υποστηρίζει πως η κουλτούρα μυστικότητας της εταιρείας καθιστά αδύνατες τις τυχαίες στιγμές έμπνευσης και ότι οι εργαζόμενοι είναι πιο χα ρούμενοι και παραγωγικοί με μία πιο ευέλικτη ρύθμιση. HOTELBRAIN: ΛΑΝΣΑΡΕΙ ΤΗΝ HOTELBRAIN ACADEMY Στόχος η δημιουργία εξειδικευμένων στελεχών στον τουρισμό Στην καλλιέργεια εξειδικευμένων επαγγελματιών στον χώρο των ξενοδοχείων και του τουρισμού, προφέροντας παράλληλα εργα σιακές ευκαιρίες, στοχεύει ο Όμιλος HotelBrain, δημιουργώντας την HotelBrain Academy. Ειδικότερα, ο όμιλος προέβη στην κίνη ση αυτή, προκειμένου να ανταπεξέλθει στην πρωτοφανή έλλει ψη στελεχών και ανθρώπινου δυναμικού που παρατηρείται στον κλάδο και προκαλεί δυσκολίες στην επάνδρωση των ξενοδοχεί ων, ενώ στοχεύει στην καλύτερη κατάρτιση των εργαζόμενων στα ξενοδοχεία και στην ουσιαστική τους επιμόρφωση πάνω στη φι λοξενία και στον τουρισμό. «Με έδρα το νεοκλασικό κτίριο στον αριθμό 123 της Λεωφόρου Πατησίων, η HotelBrain Academy στο χεύει να παρέχει τις πιο σύγχρονες μεθόδους και τεχνικές κα τάρτισης και να προσφέρει άμεση απορρόφηση των ανερχόμενων στελεχών στα ξενοδοχεία του Ομίλου, εξασφαλίζοντάς τους την επαγγελματική τους πορεία αλλά και δίνοντάς τους προοπτικές εξέλιξης και ανέλιξης» αναφέρεται, μεταξύ άλλων, στη σχετική ανακοίνωση της εταιρείας INTERAMERICAN: ΤΑΞΙΔΙ ΕΠΙΒΡΑΒΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΑΘΗΝΑ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ ΤΗΣ Στην Αθήνα ταξίδεψαν οι επιτυχόντες συνεργάτες της Universal Insurance Agency, θυγατρικής εταιρείας της Universal Life, συνεργάτιδας εταιρείας της Interamerican στην Κύπρο, στο πλαίσιο Διαγωνισμού Πωλήσεων που πραγματοποιήθηκε και αφορούσε τα παραγωγικά αποτελέσματα του 2021. Ειδικότερα, το πρόγραμμα του τριήμερου ταξιδιού στην Αθήνα περιλάμβανε επίσκεψη των επιτυχόντων στα κεντρικά γραφεία της Interamerican, όπου πραγματοποιήθηκαν συναντήσεις τόσο με διοικητικά στελέχη όσο και με διακεκριμένους ασφαλιστικούς συμβούλους της εταιρείας, ενώ όλοι οι συμμετέχοντες είχαν τη δυνατότητα να συζητήσουν διάφορα θέματα της ασφαλιστικής αγοράς σε Ελλάδα και Κύπρο, καθώς και να ανταλλάξουν πολύτιμες γνώσεις και εμπειρίες. Σημειώνεται, τέλος, πως με το πέρας των εργασιών, το πρόγραμμα προέβλεπε πολιτιστικές και άλλες ψυχαγωγικές δραστηριότητες, ενώ τους επιτυχόντες συνεργάτες συνόδευσαν τα διοικητικά στελέχη της Universal Life, Έβαν Γαβάς, Πρώτος Εκτελεστικός Διευθυντής, Κούλλης Σαββίδης, Διευθυντής Πωλήσεων και Μαρία Παναγιωτίδου, Διευθύντρια της Universal Insurance Agency. BRITISH COUNCIL: ΞΕΚΙΝΗΣΑΝ ΟΙ ΑΙΤΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟΝ 2Ο ΚΥΚΛΟ ΤΟΥ LIFE SKILLS Ξεκίνησαν οι αιτήσεις συμμετοχής για τον 2ο κύκλο του προγράμματος δίμηνης αμειβόμενης πρακτικής άσκησης Life Skills, το οποίο εκπονείται από το British Council με τη χρηματοδότηση της HSBC. Το εν λόγω πρόγραμμα απευθύνεται σε νέους 18-30 ετών που φιλοδοξούν να ανακαλύψουν την κοινωνική πλευρά της εργασίας, μέσω της απασχόλησής τους στον δυναμικά αναπτυσσόμενο τομέα της κοινωνικής οικονομίας. Αναλυτικότερα, στο πρόγραμμα του δεύτερου κύκλου παίρνουν μέρος φορείς κοινωνικής και αλληλέγγυας οικονομίας, καθώς και μικρομεσαίες επιχειρήσεις με κοινωνικό αντίκτυπο από όλη την Ελλάδα. Οι ωφελούμενοι θα βρεθούν στο πραγματικό περιβάλλον της κοινωνικής οικονομίας με επαγγελματίες του χώρου και θα αναλάβουν ουσιώδη καθήκοντα, εμπλουτίζοντας το βιογραφικό τους, ενώ θα λάβουν και επιπλέον εκπαίδευση σε πρακτικά ζητήματα και θα βρίσκονται σε τακτική επικοινωνία με επιλεγμένο μέντορα. Παράλληλα με τη διεξαγωγή του δευτέρου κύκλου, θα συνεχίζονται επίσης και τα εκπαιδευτικά εργαστήρια, με ανοιχτές θέσεις για περισσότερους από 1.700 νέους σε όλη την Ελλάδα, ενώ μετά το τέλος του προγράμματος, το British Council σχεδιάζει να πραγματοποιήσει μία σειρά από Startup Bootcamps. Σημειώνεται, τέλος, ότι οι ενδιαφερόμενοι μπορούν να υποβάλλουν τις αιτήσεις τους μέσω της ιστοσελίδας του British Council. NEWS Powered by Workforce 10 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

#1b3665 WATT+VOLT: Έμφαση στην οργανική ανάπτυξη και διπλασιασμός του ανθρώπινου δυναμικού Γ. Παυλάκος: «Σχεδιάζουμε επιπλέον προσλήψεις το 2021» Τον τίτλο της No. 1 αναπτυσσόμενης εταιρείας στην Ελλάδα για το 2020 απέσπασε η WATT+VOLT από τους Financial Times, αριθμώντας περισσότερα από 47 καταστήματα στην Ελλάδα. «Αυτή τη στιγμή απασχολούνται συνολικά 330 εργαζόμενοι, εκ των οποίων το 56% εντάχθηκε στην εταιρεία από τον Ιανουάριο του 2019, ενώ βάσει του πλάνου για το 2021 αναμένεται η πρόσληψη 131 ατόμων επιπλέον» εξήγησε στο Workforce, ο Γιώργος Παυλάκος, HR Director της εταιρείας σημειώνοντας την έμφαση που δίνει η WATT+VOLT στην οργανική ανάπτυξη. Η συντριπτική πλειονότητα των εν λόγω προσλήψεων πραγματοποιήθηκε αποκλειστικά από την Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρείας, ενώ από τον Οκτώβριο του 2020 υπήρξε συνεργασία με τέσσερα recruiting agencies, προκειμένου να καλυφθούν ορισμένες θέσεις πωλήσεων, γεγονός που οφείλεται αφενός στην αμεσότητα που απαιτούνταν και αφετέρου στις ιδιαιτερότητες των θέσεων αυτών. Επιπροσθέτως, ο Γ. Παυλάκος αναφέρθηκε στη χρονιά που ολοκληρώνεται, τονίζοντας πως η εταιρεία δεν επηρεάστηκε ιδιαίτερα από την επιβολή των lockdown και συνέχισε τόσο το πλάνο νέων προσλήψεων όσο και τις συμφωνίες για νέα καταστήματα. «Μόνο στο 1ο lockdown χρειάστηκε να τοποθετηθεί ένα μικρό ποσοστό των εργαζομένων μας σε αναστολή, κάτι που δεν απαιτήθηκε στο 2ο λόγω της μεγαλύτερης προετοιμασίας μας και της απασχόλησης των ρόλων που επηρεάζονταν -όπως π.χ. οι πωλητές d2d- σε άλλα έργα που τρέχουν στην εταιρεία» κατέληξε. Γιώργος Παυλάκος Η στρατηγική επιλογή στην ενημέρωση Το ημερήσιο newsletter της BOUSSIAS είναι ένα πολύτιμο στρατηγικό εργαλείο για τους επαγγελματίες του κλάδου του Ανθρώπινου Δυναμικού. Καθημερινά στο Inbox σας, όλες οι ειδήσεις για την HR κοινότητα, μετακινήσεις στελεχών, νέες συνεργασίες, διεθνείς εξελίξεις κ.α. παρέχουν ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στους decision makers της δοκιμαστικάΕγγραφείτεαγοράς.για1μήνα ΓΙΑ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ Υπεύθυνος Συνδρομών: Δημήτρης Φαραό, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 102), Ε: farao@boussias.com Υπεύθυνη Διαφήμισης: Μαρίνα Καφέζα, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 252), Ε: mkafeza@boussias.com

12 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022 HR DIRECTOR’S CORNER Τα χρόνια της πανδημίας αποτέ λεσαν μία πρόκληση. Αν κάτι μάθαμε αυτήν την περίοδο, αυτό είναι η ευελιξία. Μάθαμε πως μπορούμε να εξυπηρετούμε πε λάτες με κλειστά καταστήματα, να προσφέ ρουμε υπηρεσίες από κάποιο δωμάτιο του σπιτιού μας, να παρακολουθούμε θεατρικές παραστάσεις χωρίς να είμαστε στο θέατρο. Μάθαμε πως μπορούμε να συνεχίσουμε τις δραστηριότητές μας χωρίς να είναι απα ραίτητη η φυσική μας παρουσία. Σε αυτό το πλαίσιο, ένας τρόπος για να συνεχίσου με να δημιουργούμε, να παράγουμε και να προσφέρουμε, ήταν και η τηλεργασία. Είναι η τηλεργασία κάτι νέο που ανακαλύφθηκε την περίοδο της πανδημίας; Μα φυσικά όχι. Απλά έκανε δυνατή την εργασία από απόσταση στη δύσκολη αυτή συγκυρία. Θα έλεγε κανείς πως η τηλεργασία ήρθε για να μείνει, καθώς όλο και περισσότερες εται ρείες τη συμπεριλαμβάνουν στην πολιτική τους και όλο και περισσότεροι υποψήφιοι ρωτούν σε μία συνέντευξη: «επιτρέπεται η εργασία από το σπίτι;». Φαίνεται, λοιπόν, ότι η τηλεργασία έχει εξελιχθεί σε κάποιου είδους παροχή εκ μέρους των εργοδοτών. Μπορεί κάποιος να απασχολείται απο κλειστικά μέσω τηλεργασίας; Ταιριάζει σε όλους; Υπάρχει μόνο η θετική της πλευρά ή μπορεί να έχει κάποιους περιορισμούς και πώς μπορεί να επηρεάσει τη συνεργασία, το επίπεδο της παρακίνησης και τις διαπρο σωπικές σχέσεις; ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ Η καλή συνεργασία είναι ένας εξαιρετι κά σημαντικός παράγοντας και η απουσία της μειώνει την ικανοποίηση των εργαζομέ νων. Συνεπώς, η εξασφάλιση της καλής συ νεργασίας σε έναν οργανισμό είναι στόχος. Πού μπορεί να υστερεί η συνεργασία από απόσταση; Η συνάντηση στον ίδιο χώρο εργασίας ευνοεί τη συχνή, αυθόρμητη και ξεκάθαρη επικοινωνία και, συνεπώς, και τη συνεργασία. Επίσης, η συνεργασία από κοντά ενισχύει το ομαδικό πνεύμα και συμ βάλλει στην οικοδόμηση εμπιστοσύνης με ταξύ των μελών μίας ομάδας. Βρισκόμενοι με τον συνεργάτη μας στον ίδιο χώρο, μπο ρούμε να ανταλλάξουμε αυθόρμητες ιδέες, να αναγνωρίσουμε αντιδράσεις, να δώσου με και να πάρουμε άμεσο feedback. ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ Η εργασία από το σπίτι για παρατετα μένο διάστημα ενδέχεται να επηρεάσει και το επίπεδο παρακίνησης. Κατά τη διάρκεια της πανδημίας, πολλοί προϊστάμενοι κλή θηκαν να διαχειριστούν περιπτώσεις εργα ζόμενων που εργάζονταν από το σπίτι και αισθάνονταν ότι αγνοούν πληροφορίες ή ότι δεν εισακούγονται σε σχέση με όσους βρίσκονταν στο γραφείο. Επίσης, υπήρχαν εργαζόμενοι που αισθάνονταν ότι έλειπε η αναγνώριση και η επιβράβευση για τα καλά αποτελέσματα και την καλή απόδοση. Εί ναι, επίσης, σημαντικό να αναλογιστούμε αν όλοι οι εργαζόμενοι «απολαμβάνουν» ή προτιμούν την εργασία από το σπίτι ή αν έχουν το κίνητρο για αυτό. Για παράδειγμα, για μία μητέρα με παιδί σε βρεφική ή νηπι ακή ηλικία, η εργασία από το σπίτι μπορεί να προκαλέσει σύγχυση και απογοήτευση. ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ Σίγουρα, δεν συνεργαζόμαστε καθη μερινά με όλους. Ωστόσο, η συνάντηση στο γραφείο συμβάλλει στο «δέσιμο» της ομάδας. Οι σύντομες καλημέρες στον διά δρομο, η ανταλλαγή των νέων στη διάρκεια του μεσημεριανού φαγητού, τα μικρά αυ τοσχέδια πάρτι έκπληξη λόγω γενεθλίων, η ανταλλαγή φωτογραφιών με τα κατορθώ ματα των παιδιών, δεν μπορούν εύκολα να αντικατασταθούν από τις προγραμματισμέ νες συναντήσεις μέσω του υπολογιστή. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΙΚΑ Η τηλεργασία είναι σίγουρα μία μορφή εργασίας που έχει τους οπαδούς της και, φυσικά, δεν συνεπάγεται ότι οι περιορισμοί της αναιρούν τα οφέλη της. Από τη στιγμή που υπάρχει η επιλογή της τηλεργασίας, θα πρέπει οι εταιρείες και οι οργανισμοί να προσαρμόζονται ανάλογα και το τμήμα HR της κάθε εταιρείας έχει έναν σημαντι κό ρόλο σε αυτό. Ο τρόποι επικοινωνίας, ο τρόπος και η συχνότητα του feedback αλλά και της επιβράβευσης και οι δραστηριό τητες που ενισχύουν την ομαδικότητα, θα πρέπει να προσαρμόζονται αναλόγως, ώστε να είμαστε βέβαιοι ότι με την τηλεργασία κερδίζουμε σε ευελιξία, αλλά δεν χάνουμε κίνητρο και ικανοποίηση. Είναι η τηλεργασία το μέλλον; ΤΑ ΤΕΛΕΥΤΑΙΑ ΧΡΟΝΙΑ, ΕΓΙΝΕ ΙΔΙΑΙΤΕΡΗ ΑΝΑΦΟΡΑ ΣΤΗΝ ΤΗΛΕΡΓΑΣΙΑ. ΥΠΑΡΧΕΙ ΜΟΝΟ Η ΘΕΤΙΚΗ ΠΛΕΥΡΑ Ή ΥΠΑΡΧΟΥΝ ΚΑΙ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ; ΠΩΣ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΕΠΗΡΕΑΣΕΙ ΤΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ, ΤΗΝ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΤΙΣ ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ; Γράφει η Ντόρα Αντωνάτου, HR Manager, Jysk Greece

10+ Data Experts και πληθώρα business cases Εξέχοντες Διεθνείς και Έλληνες ομιλητές μοιράζονται τις εμπειρίες τους και αναλύουν στρατηγικές Συμμετοχές: Κατερίνα Μπότη, T: 210 6617777 (εσωτ. 186), M: 6946122866, Ε: kboti@boussias.com Χορηγίες: Λίζα Αντωνιάδη, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 158), Ε: lantoniadi@boussias.com | Μαριάννα Ζώγε, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 205), E: mzoge@boussias.com Περιεχόμενο: Γιώργος Φετοκάκης, Τ: 210 6617777, Ε: gfetokakis@boussias.com Unlocking Data Value in an Uncertain28World●092022 LIVE ON YOUR SCREEN www.dataconference.gr Official Publication KotziagkiaouridisYannis Global Chief Data & AI Officer, Edelman Tonia Sideri Head of AI and Analytics Centre of Excellence – Digital Incubator and Innovation, Novo Nordisk Sahar Changuel Data Manager, Société Générale Camila Manera ex Data Manager,Scientist The Walt Disney Company Andrea De Mauro Author of Data Analytics Made Easy, Professor of Analytics Richard Robinson Chief Strategist, Open Data and Standards, Bloomberg LP / Author ⊲ Daniel Melin Strategist, Swedish Tax Agency ⊲ Δρ. Αριστείδης Μελετίου Προϊστάμενος της Γενικής Διεύθυνσης Πληροφορικής και Επικοινωνιών Δημόσιας Διοίκησης της ΓΓΠΣ ⊲ Βάνα Σύψα Αναπληρώτρια Καθηγήτρια, Πανεπιστήμιο Αθηνών ⊲ Δρ. ΦιλιππόπουλοςΙωάννης Associate Professor, Cyprus International Institute of Management / Visiting Professor, University of Thessaly ΜΕΓΑΛΟΣ ΧΟΡΗΓΟΣ

Ενισχύοντας τo εταιρικό fitness με την ψηφιακή λύση αθλητισμού UpFit Up Hellas COVER STORY 14 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

HR P.: Η Up Hellas δραστηριοποιείται στην Ελλάδα εδώ και έξι χρόνια. Πείτε μας περισσότερα για την εταιρεία. Tι έχετε κα ταφέρει και για τι είστε περήφανοι; Τριαντάφυλλος Μπεργελές: Για να σας βάλω στο κλίμα (εν συντομία) πώς φτάσαμε ως εδώ, η Up Hellas είναι μέλος του Γαλ λικού πολυεθνικού ομίλου Up Group, που δραστηριοποιείται από το 1964, με ηγετική θέση στην παγκόσμια αγορά των employee benefits. Η απόφαση της δημιουργίας της Up Hellas έχει μία ιδι αίτερη ιστορία και σημαντικότητα, καθώς ήταν ορόσημο για τον όμιλο, ο οποίος είχε πάντα -ως μέρος της παγκόσμιας επεκτατικής στρατηγικής του- την εξαγορά κάποιων τοπικών established εται ρειών, σε κάθε αγορά που επιθυμούσε να εισέλθει. Στην Ελλάδα δυστυχώς, η αγορά των employee benefits δεν ήταν τόσο ανεπτυγ μένη, οπότε η λύση «start from scratch», ήταν μονόδρομος αλλά και ιδιαίτερη πρόκληση, καθώς το να ξεκινάς τα πάντα από το απόλυτο μηδέν, έχει το προνόμιο να το διαμορφώνεις όπως θες, αλλά έχει και αρκετούς κινδύνους. Έτσι, ως Up Hellas, ξεκινήσαμε την περιπέτειά μας στην Ελλάδα το 2016. Μέσα σε 6+ χρόνια, έχουμε καταφέρει να αναδιαμορφώ σουμε την αγορά των αφορολόγητων εταιρικών προνομίων και να δηλώσουμε με περηφάνεια (ίσως και με λίγη τόλμη…), ότι έχουμε δημιουργήσει αρκετά νέα trends, στον τρόπο σχεδιασμού των προ νομίων. Σκοπός μας είναι να δημιουργούμε μία ξεχωριστή εμπειρία για όλους - εταιρικούς πελάτες και τους εργαζόμενους των εταιρειών που συνεργαζόμαστε. Αυτή τη στιγμή, μέσα σε αυτά τα λίγα χρόνια, έχουμε καταφέρει να εξυπηρετούμε χιλιάδες πελάτες και δεκάδες χιλιάδες χρήστες των λύσεών μας κάθε μέρα, σε όλη την Ελλάδα. Από μεγάλες πολυεθνικές και ελληνικές εταιρείες, μέχρι και μικρές επιχειρήσεις που θέλουν να προσφέρουν τις καλύτερες δυνατές λύ σεις στο προσωπικό τους. Αρχικά, η ελληνική αγορά μας γνώρισε από την πιο παραδοσι ακή υπηρεσία μας, τις Διατακτικές Σίτισης, τα γνωστά κουπόνια. Αλλά από το 2018 και μετά, υπήρξε μία δυναμική περίοδος, με το λανσάρισμα 6 νέων digitally-first υπηρεσιών, με το μέλλον να φαντά ζει ακόμα πιο συναρπαστικό. Ως Up, αγαπάμε αυτό που κάνουμε και εστιάζουμε στον σχεδι ασμό λύσεων με στόχο την απλότητα, έχοντας πάντα ως προτεραι ότητα τους εταιρικούς μας πελάτες αλλά και χρήστες των υπηρε σιών μας, που είναι οι τελικοί αποδέκτες και κριτές. Θεωρούμε ότι έχουμε κερδίσει και τους πιο απαιτητικούς εργαζόμενους, καθώς τα rating εξυπηρέτησης πελατών είναι σχεδόν άριστα (4,8 / 5 ), μέσω ticketing system. Πιστεύουμε ότι οι εταιρικές παροχές πρέπει να εί ναι απολαυστικές για τους τελικούς χρήστες, δηλαδή τους εργαζό μενους, ώστε να είναι πετυχημένες και σχεδιάζουμε με στόχο την απλότητα, έχοντας πάντα ως προτεραιότητα τους εταιρικούς μας πελάτες αλλά και τους χρήστες των λύσεών μας. Παράλληλα, σημαντικό μέλημά μας είναι να βελτιώνουμε την Up εμπειρία συνεχώς, καθώς δεν καθησυχαζόμαστε. Πάντα επιλέγουμε να πειραματιστούμε με νέες προσεγγίσεις για να κά νουμε τους πελάτες μας πιο ανεξάρτητους και τους χρήστες των λύσεών μας πιο χαρούμενους. Η ιστορία μας έχει δικαιώσει και οτιδήποτε νέο, αμέσως αναγνωρίζει την αποδοχή των πελατών και χρηστών μας. HR P.: Η Up Hellas προσφέρει μία πληθώρα εταιρικών προ νομίων. Πείτε μας περισσότερα για αυτά. Tρ. Μπ.: Όπως ανέφερα και παραπάνω, πρωταρχικό μέλημα και βασικό στοιχείο της φιλοσοφίας μας, είναι ο σχεδιασμός λύσεων με απλότητα, πρωτοπορία, συνεχής εξέλιξη, αυτονομία του πελάτη & χρήστη και όλα αυτά συνδυασμένα, με ένα δίκτυο απεριόριστών επιλογών.Ηπλειοψηφία των λύσεών μας συνοδεύεται με παράλληλα οφέ λη από τη Νομοθεσία, όπως υπάρχει και σε όλες τις άλλες χώρες που έχουμε παρουσία, ως όμιλος. Δηλαδή, η παροχή των υπηρεσιών μας συνοδεύεται με απαλλαγή από φορολογία και εργοδοτικές ει σφορές, καθώς η χρήση τους ωφελεί στην αύξηση της παραγωγικό τητας των εργαζομένων αλλά και τη βελτίωση της εργασιακής τους καθημερινότητας. Βέβαια, υπάρχει και ένα όριο σε κάθε παροχή, που μπορεί να προσφέρει και μία εταιρεία σε κάθε εργαζόμενο. Στο portfolio μας έχουμε διάφορες κατηγορίες υπηρεσιών, οι οποίες χωρίζονται στο core business και στο niche business, ενώ παράλληλα, πέραν από το κομμάτι των εταιρικών αφορολόγητων προνομίων, έχουμε εισέλθει και στα HR εργαλεία για employee engagement.Οιυπηρεσίες που προσφέρουμε ως core business, αφορούν: Σίτιση σε έντυπη (Διατακτικές Σίτισης – Cheque Dejeuner) και ηλεκτρονική μορφή (Κάρτα Σίτισης – go for EAT). Δώρα και Επιβραβεύσεις σε έντυπη (Διατακτικές Δώρου –Cadhoc) και ηλεκτρονική μορφή (Κάρτα Δώρου – Up Gift). Διακοπές και Τουρισμός σε ηλεκτρονική μορφή (Κάρτα Διακο πών – Up Holidays). Οι core business υπηρεσίες έχουν το μοναδικό προνόμιο να συ νοδεύονται από την Πλατφόρμα Διαχείρισης, που δίνει την απόλυτη αυτονομία στον εταιρικό χρήστη να κάνει παραγγελίες, να έχει πρό σβαση σε reports, στατιστικά και τιμολόγια, να διαχειρίζεται όλες τις κάρτες σε πραγματικό χρόνο, απ’ όπου και αν βρίσκεται. Και όλα αυτά,Αξιοσημείωτοδωρεάν. είναι ότι, περίπου το 90% (και αυξάνεται) των πε λατών μας, χρησιμοποιούν αποκλειστικά την Πλατφόρμα Διαχείρι σης, όντας ανεξάρτητοι και εξοικονομώντας πολύτιμο χρόνο. Μέσα σε μόλις 6 χρόνια λειτουργίας, η Up Hellas κατάφερε να αναδιαμορφώσει την αγορά των αφορολόγητων εταιρικών προνομίων. Η Εlena Bauten, Project Manager και ο Τριαντάφυλλος Μπεργελές, Commercial Director της εταιρείας, μας μιλούν για τις υπηρεσίες τους και μας παρουσιάζουν τη νέα ψηφιακή λύση αθλητισμού και ευεξίας Upfit. Επιμέλεια: Μαρία mmylona@boussias.comΜυλωνά, 15ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

Στις υπηρεσίες που κατηγοριοποιούνται ως niche business, πε ριλαμβάνεται τo UpFit , μία Fitness & Wellness solution. Ουσιαστικά, είναι μία συνδρομή, που μπορεί να προσφέρει η κάθε εταιρεία στους εργαζομένους της, η οποία δίνει πρόσβαση σε εκατοντάδες αθλη τικούς χώρους και χώρους ευεξίας και χιλιάδες δραστηριότητες, σε όλη την Ελλάδα. Την τοποθετούμε ως niche υπηρεσία, καθώς δεν υπάρχει κάποια παρόμοια λύση Fitness & Wellness, στην ελληνική αγορά, η οποία μπορεί να προσφέρει αυτές τις δυνατότητες και δίκτυο δραστηριο τήτων που θα ικανοποιήσει κάθε εργαζόμενο, που θέλει να δοκιμά σει κάτι διαφορετικό κάθε μέρα. Βέβαια, μας βοήθησε αρκετά και η πρωτοβουλία του ομίλου, να εξαγοράσει την εταιρεία, FitPass, που είχε εισάγει την υπηρεσία στη Σερβία. Ως εταιρεία που θέλει πάντα να είναι early adopter στην αιχμή της τεχνολογίας αλλά και των εξελίξεων, ήμασταν μέσα στις 3 χώρες που θέλησαν να εισάγουν την υπηρεσία πρώτοι. Fun fact, ήμασταν η πρώτη χώρα του group, που κέρδισε το εσω τερικό στοίχημα, εντάσσοντας πρώτη απ’ όλες 100 σημεία στο δί κτυο του UpFit . Για τη συγκεκριμένη λύση είμαστε αρκετά περήφανοι αλλά και αισιόδοξοι, καθώς το ενδιαφέρον που έχουν δείξει οι επιχειρήσεις είναι, πέραν του αναμενόμενου, θετικό και σύντομα θα είναι το πιο hot benefit, που θα θέλουν οι εταιρείες να προσφέρουν στους εργα ζομένουςΕιδικάτους.τώρα, που οι εταιρείες δυσκολεύονται να κρατήσουν τους εργαζόμενους και σχεδόν όλες οι εταιρείες προσφέρουν παρόμοια benefits, όπως Διατακτικές Σίτισης, Ιατροφαρμακευτικό πρόγραμ μα κ.λπ., θέλουν να προσφέρουν κάτι ιδιαίτερο και ωφέλιμο για την υγεία, που θα κρατήσει engaged και committed, το προσωπικό τους. Εδώ έρχεται να καλύψει την ανάγκη του UpFit . Έχει αποδειχθεί ότι οι χαρούμενοι και υγιείς εργαζόμενοι δου λεύουν καλύτερα και πιο αποδοτικά! Περισσότερα όμως, θα σας πει η Έλενα, που είναι και Project Manager της λύσης. Ολοκληρώνοντας, το μπουκέτο των υπηρεσιών μας, σχετικά με τη νέα κατηγορία υπηρεσιών που έχουμε λανσάρει προσφάτως, HR Engagement tool, είναι το HR Squad , που σκοπό έχει να συμβάλει στη δημιουργία πιο ευτυχισμένων και συνδεδεμένων ομάδων, εντός των Ενοργανισμών.τάχει,χωρίζεται σε 4 πυλώνες: Weekly Beat: επιτρέπει στους οργανισμούς να βλέπουν πώς νιώ θουν οι ομάδες και να παρακολουθούν την εξέλιξή τους. Custom polls: ερωτηματολόγια για την πλήρη κατανόηση των σημαντικών ζητημάτων των οργανισμών. Rewards: ένας μηχανισμός ανταμοιβής που ενθαρρύνει και ενι σχύει τη θετική ανάδραση μεταξύ των εργαζομένων. Suggestion box: ένα βελτιωμένο πλαίσιο προτάσεων για συνερ γασία ηγεσίας και εργαζομένων σε ό,τι αφορά στον εταιρικό με τασχηματισμό και στις προτεινόμενες βελτιώσεις. HR P.: Στο φετινό HR in Action παρουσιάσaτε την Upfit, την εφαρμογή που διακρίθηκε με bronze βραβείο στα Fitness Awards 2022 της Boussias. Πώς γεννήθηκε η ανάγκη για μία τέτοιαElenaυπηρεσία;Bauten: H ιδέα της UpFit ξεκίνησε από τον γενικό διευ θυντή της εταιρείας μας, Bastien Agnes, όταν διάβασε μία έρευνα του 2018 από το Ινστιτούτο Gallup, όπου απέδειξε ότι στη Δυτική Ευρώ πη μόνο το 10% των εργαζομένων νιώθουν engaged και ενδιαφέρο νται πραγματικά για την εργασία τους, ενώ παράλληλα οι εταιρείες με υψηλό ποσοστό δέσμευσης έχουν 17% μεγαλύτερη παραγωγικό τητα και 21% μεγαλύτερη κερδοφορία σε σχέση με τις εταιρείες με χαμηλό ποσοστό δέσμευσης. Επιπλέον, η δύσκολη περίοδος του κορονοϊού που διανύσαμε, ακόμη περισσότερο, επιβεβαίωσε και ενίσχυσε αυτή την ιδέα, κα θώς η υγεία, σωματική και ψυχική, πρέπει να είναι προτεραιότητα για όλους μας. Αν αναλογιστούμε πόσο χρόνο περνάει ο καθένας στον χώρο εργασίας ή τις συνθήκες τηλεργασίας που έχουν αλλάξει αρκετά τον τρόπο που δουλεύουμε, καθώς και το πώς οι σχέσεις με τους συνεργάτες επηρεάζουν όχι μόνο την ψυχική κατάσταση, αλλά και τη δημιουργικότητα και την απόδοση στην καθημερινότητα, η εξίσωση γίνεται όλο και πιο περίπλοκη. Είναι γνωστό ότι οι ενήλικες πρέπει να ασκούνται τουλάχιστον 150 λεπτά εβδομαδιαίως, αλλά κυρίως έχει αποδειχθεί ότι οι ευτυ χισμένοι και υγιείς εργαζόμενοι δουλεύουν καλύτερα και είναι πιο αφοσιωμένοι.Μιαςκαιεμείς είμαστε μια εταιρεία η οποία δραστηριοποιείται εδώ και έξι χρόνια στην ελληνική αγορά, παρέχοντας digital-first εταιρικές λύσεις, σκεφτήκαμε ότι διαθέτουμε την κατάλληλη νοο τροπία και τεχνογνωσία για να δημιουργήσουμε μία παροχή ιδιαί τερη, πέρα από τις συνηθισμένες που δίνουν οι εταιρείες, με σκοπό να αυξήσει το engagement και συγχρόνως την παραγωγικότητα των εργαζομένων.Έτσι,δημιουργήσαμε την UpFit , μία πλήρως ψηφιακή λύση αθλητισμού και ευεξίας. Με την UpFit ο χρήστης, κατεβάζοντας την εφαρμογή, μπορεί να βρει όλες τις εγκαταστάσεις και τις πληροφορίες που χρειάζεται για να διαλέξει αυτή που τον εξυπηρετεί, δίνοντας τη δυνατότητα κάθε μέρα να δοκιμάσει και κάτι διαφορετικό ανάλογα με το πού βρί σκεται.Ποιος δεν θα ήθελε να έχει τη δυνατότητα να μπορεί να επιλέξει και να δοκιμάσει εκατοντάδες δραστηριότητες χωρίς καμία δέσμευ ση ή γεωγραφικό περιορισμό; Σήμερα πισίνα, αύριο χορό και τα Σαβ βατοκύριακα αναρρίχηση ή kite. Η εταιρεία, επίσης, μπορεί να διοργανώσει team bonding δρα στηριότητες, όπως rafting ή paintball για να ενισχύσει την ανάπτυξη καλύτερης επικοινωνίας, σύνδεσης και problem solving skills στην ομάδα της. Τι πιο ωραίο από μία εκδρομή συλλογικότητας και επι κοινωνίας ή training μέσω παιχνιδιού; Είμαστε πολύ περήφανοι για τη διάκρισή μας στα φετινά βραβεία Fitness Awards από την Boussias με το Βronze Award στην κατηγορία Βest Gym App, για την υπηρεσία της UpFit και σε συνδυασμό της θερμής ανταπόκρισης που λάβαμε από τις εταιρείες στην παρουσί ασή της στο φετινό HR in Action, είναι κάτι που μας ενθαρρύνει να συνεχίσουμε να δουλεύουμε και να εξελίσσουμε τις υπηρεσίες μας περισσότερο. Εστιάζουμε στον σχεδιασμό λύσεων με στόχο την απλότητα, έχοντας ως προτεραιότητα τους εταιρικούς μας πελάτες αλλά και χρήστες των υπηρεσιών μας, που είναι οι τελικοί αποδέκτες και κριτές COVER STORY 16 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

HR P.: Ποια είναι τα χαρακτηριστικά της UpFit και ποια τα οφέλη για τις επιχειρήσεις και τους εργαζομένους; E. B.: Η UpFit είναι μία μοναδική υπηρεσία αθλητισμού και ευ εξίας που με μία μόνο συνδρομή δίνει πρόσβαση σε εκατοντάδες αθλητικούς χώρους και δραστηριότητες σε όλη την Ελλάδα. Με τη συνδρομή αυτή, έχεις πρόσβαση σε γυμναστήρια, πισίνες, αθλητι κά κέντρα, εγκαταστάσεις χορού και άλλα πακέτα δραστηριοτήτων ευεξίας.Σκεφτήκαμε λοιπόν, ότι θα ήταν φοβερό οι εργαζόμενοι να μπο ρούν να πηγαίνουν καθημερινά σε όποιο γυμναστήριο τους εξυπη ρετεί, ανάλογα με το πού βρίσκονται, στο σπίτι ή στη δουλειά ή σε κάποιο επαγγελματικό ταξίδι, ακόμα και να δοκιμάσουν ή να συν δυάσουν διαφορετικές δραστηριότητες στην καθημερινότητά τους. Με την UpFit έχει κανείς τη δυνατότητα να δοκιμάσει τα μαθή ματα πυγμαχίας ή yoga που πάντα σκεφτόταν, να κάνει αναρρίχηση τα Σαββατοκύριακα ή ακόμα να συνδυάσει μία πισίνα για αποθερα πεία τα απογεύματα. Παράλληλα, μπορεί να βρει την παρέα που έψαχνε με τους συναδέλφους του και να ξεκινήσουν μαζί τις προπο νήσεις τους μετά τη δουλειά. Όλα αυτά χωρίς κόστος, εγγραφές ή δεσμεύσεις, πολύ εύκολα, καθώς με τη χρήση του UpFit App μπορεί κανείς να σκανάρει το QR code στην εγκατάσταση της επιλογής του κατά την άφιξή του εύκο λα και γρήγορα. Η χρήση της υπηρεσίας UpFit είναι ένας πολύ δημιουργικός τρόπος να επενδύσει η εταιρεία στους εργαζόμενους και να δώσει την ευκαιρία να γίνουν πιο παραγωγικοί και αφοσιωμένοι. Η επέν δυση στην υγεία και την ευημερία των εργαζομένων είναι σημαντική και για τις δύο πλευρές, καθώς επιβεβαιώνεται μέσα από σύγχρονές έρευνες ότι η άσκηση βελτιώνει εντυπωσιακά τις νοητικές επιδό σεις στην καθημερινή και επαγγελματική ζωή. Μέσα από τη φυσική άσκηση, αναπτύσσονται πολλά διαφορετι κά σωματικά και ψυχολογικά οφέλη. Εκτός από την καλύτερη υγεία της καρδιάς, με την άσκηση ενι σχύεται το ανοσοποιητικό σύστημα και μειώνονται οι απουσίες από τον χώρο Βελτιώνεταιεργασίας.ηπαραγωγικότητα, μειώνεται το στρες, καθώς επί σης παρατηρείται ταχύτερη εκμάθηση, πιο διαυγής μνήμη, βελτίω ση συγκέντρωσης και δημιουργικότητας. Άλλωστε, οι εργαζόμενοι είναι αποδεδειγμένα πιο παραγωγικοί όταν είναι ευχαριστημένοι και υγιείς. Και όχι μόνο αυτό. Αναπτύσσονται οι κοινωνικές επαφές και η επικοινωνία μέσα από συλλογικούς χώρους και δραστηριότητες και ενισχύεται το ομαδικό πνεύμα. Οι εργαζόμενοι μπορούν να γνωρι στούν καλύτερα και να δεθούν περισσότερο μέσα από κοινές δρα στηριότητες, είτε team building activities είτε δημιουργώντας ομά δες για ποδόσφαιρο ή μπάσκετ μετά τη δουλειά. Άλλωστε, το UpFit είναι μία συνδρομή με πανελλαδικό δίκτυο συνεργατών που μεγαλώνει συνεχώς, κάτι που δίνει τη δυνατότη τα στις εταιρείες, με την παροχή αυτού του προνομίου, όπου και αν εδρεύουν, να προσφέρουν την άθληση σε όλους τους εργαζομένους τους.Έτσι, η εταιρεία δημιουργεί ένα ευχάριστο κλίμα εργασίας και θέλγητρο για τους εργαζομένους, μία θετική εικόνα της εταιρείας, που επηρεάζει την εκπλήρωση των επαγγελματικών και προσωπι κών αναγκών των εργαζομένων, με πολλούς τρόπους. HR P.: Ποια είναι τα επόμενα βήματα για την Up Hellas; Tρ. Μπ.: Το μέλλον για εμάς φαντάζει πολύ δημιουργικό αλλά και αρκετά αισιόδοξο. Η συνεχής εξέλιξη είναι επιβεβλημένη για την Up. Αυτό, πλέον, περιμένουν από εμάς οι εταιρείες που συνερ γαζόμαστε και πρέπει να τους ικανοποιήσουμε. Ετοιμάζουμε αρκετά νέα πράγματα, όπως νέες υπηρεσίες αλλά και αρκετές τεχνολογικές βελτιώσεις στις υπάρχουσες. Πρώτο και κύριο είναι οι νέες Digital Cards που λανσάραμε προ σφάτως, δηλαδή την full ψηφιακή έκδοση των go for EAT (Κάρτα Σίτισης), Up Gift (Κάρτα Δώρου & Επιβράβευσης) και Up Holidays (Κάρτα Διακοπών), με απουσία έκδοσης πλαστικής κάρτας, που συμβάλει στη μείωση των οικολογικών αποτυπωμάτων. Ουσιαστι κά, δεν εκδίδεται φυσική κάρτα, απλά μία ψηφιακή κάρτα, η οποία αποστέλλεται άμεσα κατευθείαν στο κινητό του εργαζόμενου, μέσω email ή SMS. Τα πλεονεκτήματα είναι αρκετά, από θέμα διαχείρισης, χρόνου και ευκολίας, μέχρι το σημαντικότερο, που είναι η απουσία χρήσης πλαστικού, για οικολογικού λόγους. Κατά τα άλλα, οι Digital Cards έχουν τα ίδια χαρακτηριστικά, εφαρμογή (app) και πλεονεκτήματα, με τις ήδη υπάρχουσες κάρτες, όπως ο πλήρης έλεγχος του χρήστη, το feed a friend (μεταφορά πο σού) και το HeroCorp (πρόγραμμα επιστροφής χρημάτων), πάντα με το μοναδικό πλεονέκτημα του ανοιχτού δικτύου. Παράλληλα, ετοιμάζουμε δύο νέες υπηρεσίες που θεωρούμε ότι θα καλύψουν ένα, επίσης μεγάλο, κενό που υπάρχει στην αγορά των εταιρειών και δεν έχει καταφέρει κάποιος να το καλύψει επαρκώς. Δυστυχώς, δεν μπορώ να σας πω περισσότερα σε αυτό το σημείο, αλλά προς τα τέλη της χρονιάς, θα έχουμε και την επίσημη παρουσί αση και θα μάθετε περισσότερα. Σχετικά με την UpFit , πέραν από τη συνεχή ένταξη νέων ση μείων και δραστηριοτήτων Πανελλαδικά, τα κατάλοιπα που άφησε ο Covid-19 στον χώρο της άθλησης και του fitness, ήταν κομβικά και σοβαρά. Έτσι και εμείς, βλέποντας τα trends που έχουν δημιουργη θεί, θα κατευθυνθούμε στον εμπλουτισμό της υπηρεσίας, με ψηφι ακά session, που θα δίνουν τη δυνατότητα στους χρήστες της υπηρε σίας, να αθλούνται από την άνεση του σπιτιού τους. Πιστεύουμε ότι οι λύσεις που, πλέον, προσφέρουμε στις εται ρείες καλύπτουν, αρχικά τους εργοδότες, καθώς έχουν στα χέρια τους μία premium υπηρεσία για το προσωπικό τους, ενώ με τη συνεχώς αυξανόμενη φορολογία, έχουμε κερδίσει, πλέον και τους πιο διστακτικούς (…ίσως και λίγο καχύποπτους) εργαζομένους, καθώς αντιλαμβάνονται ότι το τελικό όφελος είναι πραγματικό και μετρήσιμο. 17ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

Managing Employee Performance Στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον, οι εταιρείες εργάζονται σκληρά όχι μόνο για να προσελκύσουν το κατάλληλο ανθρώπινο δυναμικό, αλλά και για να υπο στηρίξουν την ανάπτυξη, την απόδοση και την εξέλι ξή του εντός της εταιρείας, κάτι που μπορούν να δι ασφαλίσουν μέσα από την επένδυση σε συστήματα performance management. Παρόλο που, συχνά, η αποδοτικότητα αυτών των συστημάτων αντιμετωπίζεται με αμφισβήτηση ως προς το κατά πόσο μπορούν να προσφέρουν όσα υπόσχονται, υπό τις κατάλλη λες προϋποθέσεις και συνθήκες μπορούν να επιφέρουν σημαντι κά αποτελέσματα, τόσο στη βελτίωση της απόδοσης των εργαζο μένων όσο και των εταιρειών, συνολικότερα. Βέβαια, σε αυτό που αποκαλούμε «το μέλλον της εργασίας», το οποίο καθορίζεται από την απότομη αλλαγή του εργασιακού Διαχείρισημοντέτης απόδοσης για τη δημιουργία Α-players λου αλλά και την υιοθέτηση νέων επαγγελματικών «συνήθειων» και νέων εργασιακών πρακτικών, η διαχείριση των επιδόσεων θα πρέ πει να προσαρμοστεί, προκειμένου να συμβαδίζει με το «μεταβαλ λόμενο» ανθρώπινο δυναμικό. Με τόσες καταιγιστικές εξελίξεις να συμβαίνουν καθημερινά, οι παραδοσιακές μέθοδοι διαχείρισης των επιδόσεων, όπως οι ετήσιες αξιολογήσεις και ο ετήσιος καθορισμός στόχων, μπορεί να μην είναι πλέον αποτελεσματικές. Τι σημαίνει αυτό πρακτικά; Η αλλαγή στις στρατηγικές, τα συστήματα αλλά κυρίως στη νοοτροπία γύρω από το performance management εί ναι παραπάνω από επιβεβλημένη. Οι εταιρείες θα πρέπει να βρουν νέους τρόπους αξιολόγησης και βελτίωσης της απόδοσης των εργα ζομένων τους, εστιάζοντας πλέον σε «φρέσκες», απλούστερες πρα κτικές που θα ανταποκρίνονται αφενός στις ανάγκες της εποχής και αφετέρου στις ιδιαίτερες ανάγκες κάθε οργανισμού. SPECIAL REPORT: MANAGING EMPLOYEE PERFORMANCE 18 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

Η διαχείριση και η βελτίωση της απόδοσης των εργαζόμενων αποτελεί θεμελιώδη επιδίωξη όλων των οργανισμών. Καθώς το μέλλον της εργασίας αλλάζει, η διαχείριση των επιδόσεων θα πρέπει να εξελίσσεται μαζί του. Ποιες είναι οι προκλήσεις, ποιες οι νέες τάσεις και ποια τα χαρακτηριστικά ενός πραγματικά αποδοτικού performance management συστήματος; ΟΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΟ PERFORMANCE MANAGEMENT Τι ορίζουμε, όμως, στην πραγματικότητα, ως σύστημα δια χείρισης απόδοσης; Πρόκειται για τη διαδικασία εκτίμησης, μέ τρησης και προσδιορισμού της απόδοσης ενός εργαζομένου της τρέχουσας ή μίας προγενέστερης χρονικής περιόδου σε σχέση με τους συμφωνηθέντες στόχους (ατομικούς/προσωπικούς, ομα δικούς και εταιρικούς) και οι οποίοι θα πρέπει να βρίσκονται σε αρμονία με τους στόχους της επιχείρησης. Στην ουσία, αποτελεί μία δυναμική και στρατηγική προσέγγιση για τη διατήρηση μίας κουλτούρας υψηλών επιδόσεων σε έναν οργανισμό. Στόχος της εί ναι να αναδείξει τον καλύτερο εαυτό κάθε εργαζομένου και να τον «ευθυγραμμίσει» με το μακροπρόθεσμο όραμα και την αποστολή του οργανισμού. Η διαχείριση της απόδοσης αποτελείται, ουσι αστικά, από δύο συνιστώσες: τη διαδικασία προσδιορισμού των στόχων, με βάση τη στρατηγική κάθε επιχείρησης και την εφαρ μογή του συστήματος δεικτών που αξιολογεί την απόδοση αυτών των στρατηγικών στόχων. Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι δεν υπάρχουν σταθερά κριτήρια αξιολόγησης της απόδοσης. Μπορεί να διαφέρουν από εταιρεία σε εταιρεία, με βάση τις οργανωτικές κατευθυντήριες γραμμές και την κουλτούρα της. Θα πρέπει, επίσης, να υπάρχει ευελιξία στο ίδιο το σύστημα αξιολόγησης, ώστε να λαμβάνονται υπόψη οι διαφορετικοί τρόποι λειτουργίας των ομάδων ή των λει τουργιών εντός ενός οργανισμού. Ωστόσο, ορισμένα χαρακτηρι στικά παραμένουν κοινά και ακολουθούνται από κάθε επιχείρηση. Μερικά παραδείγματα είναι τα χαρακτηριστικά συμπεριφοράς, το επίπεδο δεξιοτήτων και ικανοτήτων, η αποδοτικότητα, η προθυ μία για μάθηση κ.ά. Γράφει η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com 19ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

Επιπλέον, μία εταιρεία μπορεί να θέσει διαφορετικά κριτήρια αξιολόγησης της απόδοσης, για διαφορετικά ιεραρχικά επίπεδα. Για παράδειγμα, τα κριτήρια αξιολόγησης της απόδοσης για ένα στέλεχος της Διεύθυνσης HR μπορεί να είναι διαφορετικά από εκείνα για έναν επικεφαλής του digital marketing. Σε κάθε περίπτωση, η αξιολόγηση θεωρείται από τις πιο βασι κές και σημαντικές λειτουργίες της ΔΑΔ, καθώς σχετίζεται άμεσα με την ανάπτυξη και την αξιοποίηση του ανθρώπινου κεφαλαίου των οργανισμών, ενώ συμβάλλει στην ενδυνάμωση των σχέσεων ανάμεσα στους managers και τα μέλη των ομάδων τους και οδηγεί σε ορθότερες αποφάσεις σχετικά με τις προαγωγές, τις μισθολογι κές αναπροσαρμογές κ.ά. ΕΤΗΣΙΑ VS ΣΥΝΕΧΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ Παρότι παλαιότερα η ετήσια αξιολόγηση της απόδοσης ήταν συνήθης «τακτική» για την πλειοψηφία των εταιρειών, σήμερα ολοένα και περισσότερες στρέφονται στην υλοποίηση ενός πιο «βολικού» συστήματος συνεχούς αξιολόγησης της απόδοσης. Άλλωστε, όπως έδειξε έρευνα της SHRM, η ετήσια αξιολόγηση της απόδοσης αργά αλλά σταθερά χάνει την «αίγλη» της, καθώς στη σημερινή πραγματικότητα, όπως αυτή έχει διαμορφωθεί, μόνη βεβαιότητα τείνει να γίνει το απρόοπτο και οι αλλαγές που βιώνουμε καθημερινά σε πολλαπλά επίπεδα είναι καταιγιστικές. Η κύρια διαφορά μεταξύ της ετήσιας και της συνεχούς αξι ολόγησης της απόδοσης είναι εμφανής από τις ονομασίες τους: Η ετήσια αξιολόγηση της απόδοσης είναι μία παραδοσιακή προ σέγγιση που περιλαμβάνει μία επίσημη ανασκόπηση της προόδου ενός εργαζομένου και διεξάγεται μία φορά τον χρόνο. Αντίθετα, η συνεχής αξιολόγηση της απόδοσης είναι μία διαδικασία επα νεξέτασης της απόδοσης καθ’ όλη τη διάρκεια του έτους, που περιλαμβάνει ανατροφοδότηση σε πραγματικό χρόνο, τακτικές συνεδριάσεις αξιολόγησης, συζητήσεις σχετικά με πιθανούς το μείς βελτίωσης και εργασιακές προτιμήσεις. Αυτή η προσέγγιση επιτρέπει μεγαλύτερη ευελιξία, ταχεία επίλυση προβλημάτων και ευκαιρίες για ανατροφοδότηση και δράση, καθώς διασφαλίζει ότι: Ο manager έχει έγκαιρα τη δυνατότητα να αξιολογήσει και να αξιοποιήσει τις δυνατότητες κάθε εργαζομένου, προς όφελος του οργανισμού. Οι εργαζόμενοι μπορούν να αναγνωρίσουν σε ποια σημεία υπερέχουν και πού υστερούν, ώστε να έχουν το περιθώριο να διορθώσουν τα λάθη τους. Δίνεται προτεραιότητα στην κατάρτιση και την ανάπτυξη των εργαζομένων. Οι στόχοι είναι πιο βραχυπρόθεσμοι, πιο ευέλικτοι και μπο ρούν να επιτευχθούν γρήγορα. Οι καλές επιδόσεις μπορούν να επιβραβεύονται και οι κακές επιδόσεις να εντοπίζονται και να διορθώνονται πολύ νωρίτερα. Οι ανταμοιβές μπορούν να γίνονται συχνότερα. Μάλιστα, η συνεχής αξιολόγηση και η λήψη τακτικού feedback, φαίνεται πως αποτελεί βασικό ζητούμενο και για τους εργαζόμενους: Σύμφωνα με τα ευρήματα έρευνας του Officevibe, το 96% των ερωτηθέντων εργαζομένων δήλωσε ότι προτιμά την τακτική λήψη ανατροφοδότησης, έναντι της ετήσιας. ΕΝΑ ΣΥΣΤΗΜΑ ΜΕ ΠΟΛΛΑΠΛΑ ΟΦΕΛΗ Ποια είναι, όμως, τα οφέλη του συστήματος διαχείρισης από δοσης, τόσο για τις εταιρείες όσο και για τους εργαζόμενους; Τα σημαντικότερα, συνοψίζονται στα παρακάτω: 1. Για τους εργαζόμενους: Αυξάνει τον βαθμό ικανοποίησης: Μία «συνεπής» και τακτι κή διαδικασία αξιολόγησης των επιδόσεων, η οποία διασφα λίζει την έγκαιρη αναγνώριση των επιτευγμάτων, βοηθά τους εργαζόμενους να έχουν κίνητρα και να δεσμεύονται στην ερ γασία τους. Όταν μία εταιρεία εκτιμά το ανθρώπινο δυναμικό και νοιάζεται για την ευημερία του, μειώνεται το εργασιακό άγχος. Ένα περιβάλλον εργασίας χωρίς άγχος και με ευνοϊκές συνθήκες, μπορεί να λειτουργήσει καταλυτικά στην ενίσχυση του επιπέδου ικανοποίησης και στην ανάπτυξη της καριέρας των εργαζομένων. Μειώνει τις συγκρούσεις και ενισχύει την αποδοτικότητα: Μία αποτελεσματική διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης συμβάλλει στη μείωση των συγκρούσεων μεταξύ εργαζομέ νων και διοίκησης. Οι κατ’ ιδίαν συζητήσεις σχετικά με την απόδοση των εργαζομένων, τα εμπόδια που αντιμετωπίζουν και τα δυνατά και αδύναμα σημεία τους, μπορούν να «προλά βουν» αρνητικές καταστάσεις και να εξομαλύνουν τις διαφο ρές που, συχνά, οδηγούν σε συγκρούσεις. Χτίζει την εμπιστο σύνη στους εργαζομένους, η οποία τούς εμπνέει να εργάζονται έχοντας θετική στάση, αυξάνοντας την αποδοτικότητά τους. Συντελεί στην ευθυγράμμιση με τους οργανωτικούς στό χους της εταιρείας: Η ανάδειξη και η μετάδοση των στόχων της εταιρείας αποτελεί ζωτικής σημασίας πτυχή της στρα τηγικής διαχείρισης της απόδοσης. Άλλωστε, με την ανάθε ση βασικών τομέων ευθύνης και βασικών δεικτών απόδοσης των εργαζόμενων, αυτοί αποκτούν καλύτερη εικόνα για το τι πρέπει να κάνουν. Μπορούν, έτσι, να παρακολουθούν και να αξιολογούν οι ίδιοι την απόδοσή τους και να εργάζονται καλύτερα για την εκπλήρωση των στόχων και την ευθυ γράμμιση των προσπαθειών τους με τους οργανωτικούς στόχους. Προσφέρει ευκαιρίες για επαγγελματική ανέλιξη: Οι τακτικές συναντήσεις για την αξιολόγηση της από δοσης, της προόδου και των αρμοδιοτήτων, ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να προβάλλουν το έργο και τη γενι κότερη συνεισφορά τους και να εκφράσουν την επιθυμία τους για ευκαιρίες ανάπτυξης. Από την άλλη πλευρά, για τους managers καθίσταται πιο εύκολο να εντοπίσουν τους ισχυρούς «τομείς» των εργαζομένων και να τους δώσουν τις κατάλληλες ευκαιρίες για να διαπρέψουν σε αυτούς. Η αξιολόγηση συμβάλλει στην ενδυνάμωση των σχέσεων ανάμεσα στους managers και τα μέλη των ομάδων τους και οδηγεί σε ορθότερες αποφάσεις, σχετικά με τις προαγωγές, τις αναπροσαρμογέςμισθολογικέςκ.ά. > SPECIAL REPORT: MANAGING EMPLOYEE PERFORMANCE 20 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

Δημιουργώντας μία κουλτούρα διοίκησης της απόδοσης Στοχεύοντας στην πλήρη εναρμόνιση επιχειρησιακών στόχων και προτεραιοτήτων με σύνθετες ατομικές διαδρομές ενδυνάμωσης, δημιουργούμε τις υποδομές για τη μετάβαση από μία τυπική διαδικασία αξιολόγησης σε μία λογική ανάπτυξης και ενίσχυσης των εργαζομένων. και για επιμέρους ομάδες εργαζομένων. Αναδιαμόρφωση εργαλείων αποτίμη σης της Εκπαίδευσηαπόδοσης.προϊσταμένων στο νέο σύ Περίοδοστημα. συμβουλευτικής υποστήριξης για το roll-out του νέου συστήματος. Η σημερινή εργασιακή κουλτούρα ευδο κιμεί με τακτική παρακολούθηση δεικτών, συχνή και εποικοδομητική ανατροφοδότηση 360 ο, διαφάνεια και αντικει μενικότητα στην αξιολόγηση των αποτε λεσμάτων, συνεπή παροχή ευκαιριών για ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων, και αμοιβαία οφέλη για όλους μέσω της καλύτερης ευ θυγράμμισης επιχειρηματικών και ατομι κών στόχων. Η Νότα Τσούνη, Δ/ντρια Ανθρώπινου Δυ ναμικού Ανατολικής Ευρώπης & Μέσης Ανατολής, Rivulis, χαρακτηριστικά ανα φέρει: «Η προσέγγιση της ΣΟΛ Crowe στον επανασχεδιασμό και εφαρμογή του συστήματος διοίκησης της απόδοσης ήταν δομημένη και ουσιώδης. Βασίστη κε στις αρχές και τις αξίες μας, ενεργο ποιώντας όλες τις Διευθύνσεις και τα ιεραρχικά επίπεδα κατά αποτύπωση των απαιτήσεων του Οργανισμού μας. Με την εκπαίδευση των στελεχών μας ολο κληρώθηκε η μετάβαση σε μία Κουλτού ρα Απόδοσης, η οποία, πληρώντας τις προϋποθέσεις που τέθηκαν εξαρχής για αντικειμενικότητα, διαφάνεια και χρηστι κότητα, τυγχάνει της απόλυτης αποδοχής των ανθρώπων μας». Ηπεριοδική αποτίμηση της α πόδοσης σε ετήσια ή εξαμηνιαία βάση υπήρξε ζητούμενο επί σει ρά ετών, παρά το γεγονός (ή και εξαιτίας του) ότι κρατούσε την ανταλλαγή σχετι κής πληροφόρησης σε αρκετά χαμηλά επίπεδα. Η αναγκαιότητα νέων μοντέλων διαχείρισης της απόδοσης αναδείχθηκε από τους υπεύθυνους ομάδων μέσα από τη συνειδητοποίηση των ορίων λειτουρ γικότητας και των επαναλαμβανόμενων προβλημάτων που σχεδόν νομοτελειακά παρουσίαζαν δοκιμασμένες πρακτικές: Αδυναμία έγκαιρης διόρθωσης αναπο τελεσματικών συμπεριφορών. Θέσπιση ακατάλληλων στόχων – τόσο χαμηλών ή προκλητικών που τελικά να μην παρακινούν προς την επίτευξη απο τελεσμάτων.Εκλαμβανόμενη έλλειψη διαφάνειας και αξιοπιστίας στη διαδικασία. Αποκαθήλωση συστημάτων αξιολόγη σης που αδυνατούν να καταγράψουν καθοριστικές παραμέτρους απόδοσης. Συχνά, έλλειψη δέσμευσης και μειωμένη Σεπαραγωγικότητα.αυτότοπεριβάλλον, δεν αποτελεί έκ πληξη ότι ήδη προ τριετίας, πάνω από το 80% των οργανισμών σκεφτόταν να κάνει ή είχε ήδη κάνει κάποια σημαντική αλλα γή στη διαχείριση της απόδοσης (Gartner, 2019). Η συνεργασία της ΣΟΛ Crowe με τη Rivulis Αντιπροσωπευτική των σύγχρονων τά σεων, η συνεργασία μας με την εταιρεία Rivulis, εδράστηκε στο αίτημα για διαρκή εξέλιξη των παρερχόμενων υπηρεσιών. Ε παγωγικά, η δημιουργία μίας κουλτούρας ενδυνάμωσης και συλλογικής ανάπτυξης κρίθηκε καθοριστικής σημασίας για την α ναβάθμιση της επιχειρησιακής λειτουργίας. Η επιδιωκόμενη μετάβαση βασίστηκε στη λεπτομερή αποτύπωση των ιδιαιτεροτή ΣΟΛ Crowe T:ΚαρνεάδουΣυμβουλευτική25-2910675,Αθήνα+302107256900 E: advisory@solcrowe.grS:www.solcrowe.gr Η δημιουργία μίας ενισχύονταςαλλαγήΑπόδοσης»«Κουλτούραςαπαντάστοαίτημαγιατουτρόπουπουαποτιμούμετααποτελέσματατωνστελεχώνμας,καίριεςεπιχειρησιακέςλειτουργίες των του πελάτη μας, ενώ θεσμοθετήθηκε και υιοθετήθηκε σε στενή συνεργασία με τη Δ/νση Προσωπικού μέσα από τα ακό λουθαΜελέτηστάδια:αποτελεσμάτων και συμπερα σμάτων παρελθουσών ενεργειών. Εκπόνηση έρευνας Στάσεων & Αντιλή ψεων για το σύνολο των εργαζομένων. Διενέργεια συνεντεύξεων πλαισίωσης ευρημάτων με τους επικεφαλής όλων των Διευθύνσεων και το 20% του προ Προσδιορισμόσωπικού. των παραμέτρων απόδο σης διαμέσου διαφορετικών ομάδων ι διοτήτων για το σύνολο του οργανισμού Χάρις GlobalMemberΣυμβουλευτικήΣΟΛΔυναμικού,ΥπηρεσίεςΣυμβουλευτικέςManager,ΠερδικάρηΑνθρώπινουCroweΑ.Ε.,ofCrowe ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΗR PROFESSIONAL 21ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

2. …και για τους οργανισμούς: Αναδεικνύει τους τομείς βελτίωσης: Οι τακτικές συναντήσεις αξιολόγησης της απόδοσης βοη θούν στον εντοπισμό των ακριβέστατων σημεί ων, τα οποία πρέπει να βελτιώσει ή να ενισχύσει ο κάθε εργαζόμενος. Για παράδειγμα, ενδέχεται να αποκαλύψει πως κάποιος χρειάζεται «αναβάθμιση» των δεξιοτήτων του, ενώ κάποιος ενδεχομένως να χρειάζεται επιπλέον κατάρτιση, με βάση τις ανά γκες που επιβάλλει η αγορά. Με αυτήν τη συγκε ντρωτική ανάλυση, οι managers λαμβάνουν βοήθεια για την ανάπτυξη του καλύτερου προγράμματος κατάρτισης και μάθησης. Μειώνει το ποσοστό αποχωρήσεων: Με το φαινό μενο της Μεγάλης Παραίτησης να συνεχίζει να «πλήττει» την αγορά εργασίας παγκοσμίως, εύλογα οι οργανισμοί αναζητούν τρόπους για να διαφυλάξουν το πιο σημαντικό asset τους: τους ανθρώπους. Σε αυτό το πλαίσιο, η αποτελεσματική διαχείριση των εργαζομένων μπορεί να συμβάλλει καθοριστικά. Η αμφί δρομη επικοινωνία ανάμεσα στο ανθρώπινο δυναμικό και τους managers βοηθά τους δεύτερους να κατανοήσουν καλύτερα τα ενδεχόμενα προβλήματα και να αναζητήσουν άμεσα λύσεις. Επιπλέον, βοηθά στον καθορισμό των μελλοντικών στόχων, σύμφωνα με τις δυνατότητες και τις προσδοκίες των εργαζο μένων. Έτσι, ελαχιστοποιεί τις συγκρούσεις (συμφερόντων και προσδοκιών) μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων και μειώνει σημαντικά το ποσοστό αποχωρήσεων. Αυξάνει τις πιθανότητες επιτυχίας κάθε project: Η συνέρ γεια μεταξύ των managers και των εργαζομένων είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχία κάθε έργου. Ένα καλά μελετημένο σχέδιο διαχείρισης επιδόσεων μπορεί να βοηθήσει σε αυτήν την κατεύθυνση. Οι πληροφορίες σχετικά με τις δεξιότητες, τα ταλέντα, τις ικανότητες, την πορεία κάθε εργαζομένου κ.ά. κατευθύνουν τους managers, ώστε να κατανέμουν σωστά τα εταιρικά projects, ενώ η καλή συνεργασία μεταξύ όλων των συμβαλλόμενων μερών διασφαλίζει την επιτυχία τους. Επιτρέπει τη δημιουργία δεξαμενής ταλέντων: Αν γίνει σωστά, η διαχείριση επιδόσεων παίζει σημαντικό ρόλο στον προγραμματισμό διαδοχής. Η παρακολούθηση της απόδοσης, των δεξιοτήτων, των επιθυμιών και της συμπεριφοράς κάθε εργαζομένου, δίνει στους οργανισμούς την ευκαιρία να απο κτήσουν μία πλήρη εικόνα για το επαγγελματικό επίπεδό του, ενώ τους βοηθά να εντοπίσουν εργαζόμενους με υψηλές επι δόσεις, οι οποίοι εν δυνάμει θα μπορούσαν να αποτελέσουν μελλοντικούς managers. Με αυτόν τον τρόπο, κάθε εταιρεία μπορεί να αποκτήσει μία δεξαμενή ταλαντούχων εργαζο μένων σε «εφεδρεία», η οποία θα την προστατέψει από την ταλαιπωρία των προσλήψεων της τελευταίας στιγμής και τις υπερβολικές δαπάνες που αυτή επιφέρει. ΝΕΑ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΝΕΕΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ Οι θεμελιώδεις αλλαγές που επέφερε η πανδημία αλλά και οι νέες συνθήκες που «επέβαλε» στην εργασιακή πραγματικότητα, δεν θα μπορούσαν να αφήσουν ανεπηρέαστο το κομμάτι της δια χείρισης του ανθρώπινου δυναμικού και της αποτελεσματικότη τάς του. Η πιο σημαντική πρόκληση που έχει φέρει ο Covid-19 είναι η αξιολόγηση των εργαζομένων που, πλέον, σε μεγάλο ποσο στό εργάζονται και απομακρυσμένα. Το υβριδικό μοντέλο εργα σίας διαφοροποιεί έντονα τα κριτήρια αξιολόγησης των εργαζομένων αλλά και όλους τους παράγοντες που έμμεσα επηρεάζουν την κρίση του εκάστοτε αξιολογητή. Στις αυξημένες προ κλήσεις σε επίπεδο performance management στη νέα εργασιακή «κανονικότητα», όπως αυτή έχει διαμορφω θεί, αναφέρεται ο Τάσος Τσουμάνης, People Head, Πλαίσιο Computers ΑΕΒΕ . «Η αναβάθμιση των βασικών δεικτών απόδο σης (KPIs) είναι απαραίτητη για να διασφαλιστεί ότι η απομακρυ σμένη εργασία (όπου υπάρχει) λειτουργεί παραγωγικά», εξηγεί και συνεχίζει: «Από μία άλλη σκοπιά, οι περισσότεροι business leaders βλέπουν την τεχνολογία για την αξιολόγηση ως τη λύση και θεωρούν ότι το έργο τους έχει ολοκληρωθεί, αν μπορούν απλώς να εφαρμόσουν μία πλατφόρμα διαχείρισης απόδοσης. «Η τεχνολογία δεν πρόκειται να κάνει τη δουλειά για εσάς», δή λωσε ο Todd Holzman, Ιδρυτής και Διευθύνων Σύμβουλος της Holzman & Company, μίας εταιρείας συμβούλων ηγεσιών με έδρα τη Νέα Υόρκη. «Πρέπει τελικά να κάνεις τη συζήτηση και να την κάνεις καλά». > Μία «συνεπής» διαδικασία αξιολόγησης των επιδόσεων, η οποία διασφαλίζει την έγκαιρη αναγνώριση των επιτευγμάτων, βοηθά το ανθρώπινο δυναμικό να έχει κίνητρα και να δεσμεύεται στην εργασία του Ποια είναι, λοιπόν, τα πλέον σύγχρονα εργαλεία, μέθοδοι και καινοτόμες προσεγγίσεις για τις εταιρείες, όσον αφορά στο performance management του ανθρώπινου δυναμικού τους; Σε αυ τήν τη νέα πραγματικότητα, το βάρος μετατοπίζεται από τα καθή κοντα, τις αρμοδιότητες και τους πολλούς στόχους, στην επίδραση, τη διαρκή μάθηση, τη συνεργασία και τη δυνατότητα οι εργαζόμενοι να παραμένουν αποτελεσματικοί και αποδοτικοί σε συνθήκες ασά φειας και διαρκών αλλαγών. Όπως τονίζει ο People Head της Πλαί σιο Computers ΑΕΒΕ, «Με τη νέα πραγματικότητα θα μπορούσαμε να εξελίξουμε το σύστημα αξιολόγησης μόνο για κορυφαίες επιδό σεις και υστερούντες. Έτσι και αλλιώς, η πλειοψηφία μίας ομάδας “πέφτει” ανάμεσα σε αυτά τα άκρα. Αντί να “σπαταλάμε χρόνο και κόπο” για τις μικρές αποκλίσεις, να επικεντρωθούμε στην ανάπτυ ξη των δεξιοτήτων αυτών των ομάδων. Συνεπώς, οφείλουμε να κι νηθούμε σε μία προσέγγιση “βασισμένη στα αποτελέσματα”, αντί να ελέγχουμε τις διαδικασίες. Η υιοθέτηση ενός συστήματος από δοσης με βάση το Objective & Key Results (OKR), προσανατολισμέ νο στο σωστό αποτέλεσμα, παρέχει μεγαλύτερη αυτονομία στους εργαζόμενους που εργάζονται εξ αποστάσεως, ενώ τους καθιστά υπεύθυνους για τις επιδόσεις τους». ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ, Ο ΑΠΟΛΥΤΟΣ ΠΡΩΤΑΓΩΝΙΣΤΗΣ Η σύγχρονη επιχειρησιακή πραγματικότητα απαιτεί την αξι οποίηση της τεχνολογίας και τον ψηφιακό μετασχηματισμό των SPECIAL REPORT: MANAGING EMPLOYEE PERFORMANCE 22 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

Οι καιροί έχουν αλλάξει, όπως και οι αντιλήψεις μας για την απόδοση των εργαζομένων. Πλέον, εστιάζουμε περισσότερο στο feedback και την καθοδήγηση, παρά σε μια χρονοβόρα διαδρομή ηλεκτρονικής φόρμας μεταξύ αξιολογούμενου και αξιολογητή. PLAISIO eVALUEation Εκπαιδεύουμε, να ενσωματώσουν ερω τήσεις που πρέπει να κάνει ο leader στον συνεργάτη του, σχετικά με τις δεξιότητες που χρειάζεται το μέλος της ομάδας να προχωρήσει στον επόμενο επιθυμητό ρόλο του/της. Οι συνεργάτες, παίρνουν feedback για το πώς θα αναπτυχθούν στην Πλαίσιο, αναγνωρίζεται η συνεισφορά τους, συζη τούνται οι ευκαιρίες και οι επιλογές που θα μπορούσαν να παίξουν βασικό ρόλο και το πλάνο εκπαίδευσης τόσο εντός όσο και ε κτός του οργανισμού. Όλα αυτά είναι πολύ μεγαλύτερα από μια συνεχή συζήτηση α πόδοσης. Πρόκειται πραγματικά για μια ευ ρύτερη στρατηγική διαχείρισης ταλέντων. H τεχνολογία και τα digital εργαλεία που έχουμε διευκολύνουν στην παροχή της συνολικής εικόνας για τις δεξιότητες και τις συμπεριφορικές ικανότητες των ομά δων τους. Επίσης, παρέχει στον αξιολο γούμενο τη «διαφάνεια σταδιοδρομίας», ώστε να έχει σαφή κατανόηση για το career journey και ποιες δεξιότητες και ι κανότητες χρειάζονται να αναπτύξουν και πώς εκτιμάται η εμπειρία τους, οι δεξιό τητες και η συνεισφορά τους. Έχουμε εστιάσει τους business leaders στην ανάπτυξη των συνεργατών τους και οχι μόνο στο feedback. Γίνεται συζήτηση για την ανάπτυξη, χωρίς να το χαρακτη ρίζουμε «Πλάνο Ανάπτυξης» και, σίγουρα, δεν θέλουμε ένα σχέδιο βελτίωσης της απόδοσης. Καθιερώνουμε διαδικασίες α ναθεώρησης ταλέντων για να καθοδηγή σουμε τους business leaders να μιλήσουν για την επαγγελματική πορεία και καθο δήγηση των ομάδων τους. Για τους περισσότερους ορ γανισμούς, οι αξιολογήσεις από δοσης χρησιμοποιούνται για την υποστήριξη αποφάσεων που σχετίζονται με εκπαίδευση και εξέλιξη σταδιοδρομίας, (προαγωγές μετακινήσεις κ.λπ.). Ωστόσο, οι πρόσφατες τάσεις περιλαμβάνουν μια λιγότερο επισημοποιημένη διαδικασία, που εστιάζει σε περισσότερo feedback και καθοδήγηση, παρά σε μια χρονοβόρα διαδρομή ηλεκτρονικής φόρμας μεταξύ αξιολογούμενου και αξιολογητή. Οι καιροί έχουν αλλάξει, όπως και οι α ντιλήψεις μας για την απόδοση των ερ γαζομένων. Μια ετήσια συζήτηση για τις επιδόσεις είναι σαν να περιμένεις έναν χρόνο για να πεις στη σύζυγό σου τι εκτι μάς γι’ αυτήν. Απλώς, δεν λειτουργεί σε ένα περιβάλλον με γρήγορο ρυθμό, όπου η ευκινησία, η διατήρηση ταλέντων και η αφοσίωση είναι βασικά ανταγωνιστικά Λοιπόν,πλεονεκτήματα.είναιη«συνεχής διαχείριση από δοσης» η απάντηση; Όλοι βιώνουμε τη ση μασία των συχνών, άτυπων συζητήσεων απόδοσης και της εστίασης στα δυνατά σημεία και την ανάπτυξη των εργαζομέ νων. Αυτές οι τεχνικές μπορεί να είναι κα λές, αλλά είναι αρκετές; Η διαχείριση της απόδοσης στην Πλαίσιο, ξεκινάει στρατηγικά από τους 4 πυλώνες: να αυξάνει την αποτελεσματικότητα των ομάδων της, να βελτιώνει τη δέσμευση, να δημιουργεί ισες ευκαιρίες ανάπτυξης νακαι διασφαλίζει τη διατήρηση των κορυ φαίων επιδόσεων με διαφανή τρόπο. Σε δεύτερο επίπεδο, χρειάζεται κάτι πα ραπάνω από το να λέμε στους business leaders και τις ομάδες τους να συναντιού νται σε πιο συχνή βάση και να επικεντρώ νονται στα δυνατά σημεία και την ανάπτυ ξη. Αυτές οι ενέργειες κινούν τη βελόνα, αλλά, έχοντας δημιουργήσει το level up στο performance management, εφαρ μόζουμε ένα πιο στρατηγικό πρόγραμμα. Δίνουμε έμφαση στην ανάπτυξη των τουςναΚαθιερώνουμεδιαδικασίεςαναθεώρησηςταλέντωνγιακαθοδηγήσουμεbusinessleadersναμιλήσουνγιατηνεπαγγελματικήπορείακαικαθοδήγησητωνομάδωντους business leaders, που έχουν τα εργαλεία, τις δεξιότητες και τα κίνητρα για να δε σμεύσουν, να αναπτύξουν και, τελικά, να διατηρήσουν τους συνεργάτες τους. Τους καθοδηγούμε, να αναγνωρίσουν τις ικανότητες και τις δεξιότητες των ομά δων τους, να προσδιορίσουν τα σημεία προβληματισμού (red flags), να προσφέ ρουν προτάσεις για το tailor made πλάνο ανάπτυξης και τη διατήρηση ταλέντων με κορυφαίες επιδόσεις . Αντί να λέμε στους συνεργάτες μας ό τι «ανταποκρίνονται ή υπερβαίνουν τις προσδοκίες», στην Πλαίσιο δίνουμε στους business leaders εργαλεία και γνώσεις για να τους βοηθήσουμε να είναι πιο αποτε λεσματικοί στις συνομιλίες τους με τους αξιολογούμενους. Τάσος ΑΕΒΕΠλαίσιοPeopleΤσουμάνηςHead,Computers, Πλαίσιο Computers ΑΕΒΕ 19018 Μαγούλα Αττικής T: 210 2895000 E: info@plaisio.gr S: www.plaisio.grPlaisio– Πλαίσιοplaisiopeople ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΗR PROFESSIONAL 23ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

επιχειρήσεων. Αυτό ισχύει και στην περίπτωση του performance management: αν αξιοποιούνται αναχρονιστικά εργαλεία για τη δι αχείριση της απόδοσης, μοιραία αυτή θα είναι ανεπαρκής. Όπως τονίζει η Χάρις Περδικάρη, Manager, Human Resource Advisory Services, ΣΟΛ Crowe Συμβουλευτική, «Η αυξητική τάση προς υβριδικά μοντέλα εργασίας και διαχείριση απομακρυσμένων ομά δων, αναδεικνύει επιτακτικά την ανάγκη για συστήματα που υπερ βαίνουν τα στεγανά της περιοδικής αποτίμησης της απόδοσης». Ποιος είναι, επομένως, ο ρόλος της τεχνολογίας στην αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων; Όπως εξηγεί η Χ. Περδικάρη: «Η χρήση κατάλληλων τεχνολογιών οξύνει τα αντανακλαστικά των εταιρειών σε βασικά αιτήματα ευχρηστίας, αμφίδρομης πληροφό ρησης από διαφορετικές πηγές, αναφορικά με δείκτες απόδοσης σε πραγματικό χρόνο, καλύτερης ευθυγράμμισης ευρύτερων επι χειρηματικών στόχων με ατομικούς, διαφάνειας σε επίπεδο ηγεσί ας ομάδων και ταχύτερου προσδιορισμού μοναδικών απαιτήσεων κατάρτισης και ανάπτυξης σε ατομικό επίπεδο». Επιπλέον, σύμ φωνα με την ίδια, η δημιουργία μίας ενιαίας κουλτούρας διοίκησης της απόδοσης σε επίπεδο οργανισμού ενισχύεται, επιτρέποντας στους εργαζόμενους να κατανοήσουν καλύτερα τη σχετική συνει σφορά τους στα αποτελέσματα, να λάβουν μεγαλύτερη ικανοποί ηση από τον ρόλο τους, και να καλλιεργήσουν καταλληλότερες πορείες ενδυνάμωσής τους εντός του οργανισμού. ΕΠΙΛΕΓΟΝΤΑΣ ΤΟ ΙΔΑΝΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Υπάρχουν πολλά μοντέλα διαχείρισης απόδοσης, τα οποία έχουν δοκιμαστεί σε διάφορες εταιρείες και οργανισμούς ανά τον κόσμο. Όπως, άλλωστε, εξηγεί η Χ. Περδικάρη, «Κάθε οργανι σμός είναι μοναδικός». Το μόνο σίγουρο είναι ότι δεν ταιριάζουν όλα τα μοντέλα σε όλες τις εταιρείες, αφού κάθε εταιρεία έχει τις δικές της ιδιαιτερότητες και ανάγκες. Τελικά, πώς μπορεί να επιλέξει το ιδανικό σύστημα Performance Management; Σύμφω να με την Χ. Περδικάρη, μία εταιρεία «προτού επενδύσει σε ένα νέο σύστημα διαχείρισης απόδοσης, θα πρέπει να βεβαιωθεί ότι έχει εντοπίσει σωστά τα λειτουργικά όρια του συστήματος που αξιοποιεί ήδη, ώστε να θέσει σωστές προσδοκίες από το νέο σύ στημα».Ηίδια υποστηρίζει πως προκειμένου να επιτευχθεί ο ευρύ τερος στόχος εκσυγχρονισμού των διαδικασιών αποτίμησης της απόδοσης με τρόπο που να μειώνει τα γενικά έξοδα που σχετίζο νται με αυτές, το σύστημα επιλογής θα πρέπει κατ’ ελάχιστον να καλύπτει τις τρεις παρακάτω παραμέτρους: Να συνάδει με τους επιχειρηματικούς στόχους και να είναι συμβατό με τα υπάρχοντα συστήματα του οργανισμού. Να είναι απλό και εύχρηστο για όλους τους εργαζόμενους, προωθώντας την εκπαίδευση και ανάπτυξή τους. Να δημιουργεί αναφορές σε πραγματικό χρόνο για τακτική | περιοδική μέτρηση της απόδοσης. ΤΑ «ΜΥΣΤΙΚΑ» ΤΗΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ Ποια είναι, όμως, τα συστατικά και οι προϋποθέσεις ενός επι τυχημένου performance management συστήματος και ποια σημεία χρήζουν ιδιαίτερης προσοχής; Για να δημιουργηθεί μία επιτυχη μένη στρατηγική για τη διαχείριση της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού, πρέπει να «πληροί» διάφορες προϋποθέσεις, οι σημα ντικότερες των οποίων περιλαμβάνουν: 1«Σύνδεση» με το employee experience: Βασική επιδίωξη των οργανισμών -ιδιαίτερα στο σύγχρονο επιχει ρείν- αποτελεί η διασφάλιση του employee experience. Στο πλαίσιο των πρωτοβουλιών που λαμβάνει κάθε εταιρεία για να βο ηθήσει τους εργαζομένους της να παραμείνουν παραγωγικοί, υγι είς και αφοσιωμένοι, θα πρέπει να εντάσσεται και η διαχείριση της απόδοσής τους. Όπως εξηγεί ο Τ. Τσουμάνης «Θα πρέπει να σκε VIEWPOINT Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΣΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Η απόδοση εργαζομένωντωνκαι η εύρεση πρακτικών που θα οδηγήσει στη βελτίωσή της, αποτελεί μία από τις βασικές ανησυχίες των τμημάτων εργαλείαδιαθέσιμαδυναμικού.ανθρώπινουΥπάρχουνμοντέλα,αξιολόγησης, διαδικασίες και πολιτικές που εφαρμόζονται και διαρκώς εξελίσσονται. Η διαδικασία αξιολόγησης, όμως, ειδικά στις περιπτώσεις που η απόδοση ενός εργαζόμενου δεν μπορεί να αξιολογηθεί αμιγώς, με ποσοτικά κριτήρια, αλλά είναι κυρίως ποιοτικά, ενίοτε δεν αποφέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα. Ένα σημείο στο οποίο χρειάζεται να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή κατά τη διαδικασία της αξιολόγησης είναι η επικοινωνία, δηλαδή ο τρόπος που θα επικοινωνηθεί η υλοποίηση της συνολικής διαδικασίας προς τους εργαζόμενους, η επικοινωνία ανάμεσα σε αξιολογητή και αξιολογούμενο κατά τη στοχοθέτηση και -κυρίως- η επικοινωνία στο στάδιο της ανατροφοδότησης. Ο παράγοντας που κάνει την αξιολόγηση της απόδοσης ενός εργαζόμενου χρήσιμη και ουσιαστική είναι η ανατροφοδότηση. Στο στάδιο της ανατροφοδότησης, παρατηρούνται οι περισσότερες προκλήσεις και δυσκολίες. Η ειλικρινής συζήτηση, με τεκμηρίωση και εστίαση στη λεπτομέρεια, με ενσυναίσθηση και ενδιαφέρον από την πλευρά του αξιολογητή, είναι διαδικασία στην οποία ακόμα και εκπαιδευμένα και έμπειρα στελέχη δύναται να συναντήσουν εμπόδια. Πρόκειται, όμως, για το τελικό στάδιο, στο οποίο θα στηθούν οι βάσεις για την επόμενη αξιολόγηση. Ο αξιολογητής οφείλει να έχει υπόψη του ότι η διαδικασία της αξιολόγησης και κυρίως η ανατροφοδότηση, δεν πρόκειται για διαδικασία κρίσης και τιμωρίας, αλλά ευκαιρία για συζήτηση, ανταλλαγή απόψεων, εντοπισμό δυνατών και αδύναμων σημείων, αντιμετώπιση προκλήσεων και θέσπιση νέων στόχων. Ο αξιολογούμενος αποδέχεται και αφομοιώνει καλύτερα και περισσότερο ομαλά τα σημεία προς βελτίωση, όταν παράλληλα λαμβάνει αναγνώριση για τα θετικά του στοιχεία και την προσφορά του στο τμήμα και την επιχείρηση στο σύνολο. Όπως όλα τα εργαλεία, τα αποτελέσματα που αποκομίζει μία επιχείρηση από την αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων της, επηρεάζονται σημαντικά από τον τρόπο υλοποίησης της διαδικασίας. Βίλλυ Νούλη HR Manager, Nova Packaging Hellas S.A. SPECIAL REPORT: MANAGING EMPLOYEE PERFORMANCE 24 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

φτούμε τα 3 διαφορετικά σημεία επαφής του συνεργάτη μας, δια δικασία, άτομο και τεχνολογία, με τα οποία έρχεται σε επαφή κατά τη διάρκεια των αξιολογήσεων απόδοσης. Πώς επηρεάζουν την εμπειρία τους; Η αξιολόγηση να έχει το “What Is In It For Them”, δηλαδή το όφελος για τον συνεργάτη να εντοπίσει τις δυνατότη τες, ώστε να βοηθήσει τα άτομα να εξελιχθούν. Η ανατροφοδότη ση (feedback) έχει σημεία δράσης ή ξεκινάει και τελειώνει σε μία συζήτηση χωρίς ατζέντα; Πόσο χαρούμενος ή απογοητευμένος βγαίνει από τη διαδικασία του one to one meeting ο συνεργάτης; Τέλος, η τεχνολογία που χρησιμοποιούμε είναι φιλική προς τον χρήστη;». 2Καθορισμός του στόχου: Κατά τη δημιουργία του συ στήματος performance management, κάθε οργανισμός είναι απαραίτητο να ξέρει τι θέλει να πετύχει: προτεραιότητά του είναι η αύξηση της παραγωγικότητας, ο εξορθολογισμός των παροχών των εργαζομένων ή στόχος είναι το employee retention ή engagement; Απαντώντας σε τέτοιου είδους ερωτήματα, οι εται ρείες μπορούν να καθορίσουν τι θέλουν να πετύχουν με το σύστη μα που θα εφαρμόσουν και, επομένως, μπορούν να το δομήσουν καλύτερα. 3…και γνωστοποίησή του στους εργαζόμενους: Ο καθορισμός των στόχων στην αρχή κάθε κύκλου αξιολόγη σης θέτει τις βάσεις για την αποτελεσματική διαχείριση της απόδοσης. Με όλους τους στόχους σαφώς καθορισμένους, οι εργαζόμενοι έχουν καλύτερη εικόνα για το τι πρέπει να κάνουν. Έτσι, προάγεται η δημιουργική κουλτούρα, η αυτονομία και η πα ραγωγικότητά τους. Με λίγα λόγια, κάθε οργανισμός θα πρέπει να φροντίσει, ώστε το ανθρώπινο δυναμικό του να γνωρίζει τόσο τις προσδοκίες όσο και τις παραμέτρους με βάση τις οποίες αξιολο γείται. 4Καταγραφή της προόδου: Είναι σημαντικό να κατα γράφεται η πρόοδος, αναφορικά με κάποια βασικά πεδία απόδοσης. Η χρήση εργαλείων και διάφορων analytics λει τουργεί προς όφελος του οργανισμού, ο οποίος μπορεί να ανιχνεύ ει την πρόοδο των στόχων, διασφαλίζοντας ότι τυχόν παρεμβά σεις μπορούν να εφαρμοστούν νωρίς, εφόσον κριθεί απαραίτητο. 5Τακτικό feedback: Η συζήτηση θεμάτων απόδοσης ανά μεσα στους managers και τους εργαζομένους δεν πρέπει να περιορίζεται μόνο σε επίσημες αξιολογήσεις. Αντίθετα, η συνεχής ανατροφοδότηση μπορεί να βοηθήσει στη βελτίωση των επιπέδων παρακίνησης των ανθρώπων και στην ενίσχυση της πα ραγωγικότητάς τους. Οι τακτικές και ειλικρινείς συζητήσεις και το συχνό feedback επιτρέπει στους εργαζομένους να είναι σίγουροι πως βρίσκονται «εντός στόχου», ενώ διευκολύνουν τους managers να εντοπίσουν τους τομείς στους οποίους μπορούν να βοηθήσουν τις ομάδες τους να βελτιωθούν. Επιπλέον, προκειμένου να απο κτήσει μία σφαιρική οπτική για την απόδοση των εργαζομένων, κάθε επιχείρηση είναι σκόπιμο να αξιοποιεί πολλές πηγές για να λαμβάνει αξιόλογο feedback. Για παράδειγμα, θα μπορούσε να ζη τήσει από τους εργαζομένους να εμπλακούν στη διαδικασία, πα ρέχοντας feedback ο ένας για τον άλλον. 6Αναγνώριση και επιβράβευση: Σύμφωνα με έρευνα της Gallup, το 74% των εργαζομένων που αισθάνονται ότι εκτιμώνται στην εργασία τους, αισθάνονται, επίσης, ότι έχουν κάποιο σκοπό στην εταιρεία, και επομένως είναι πιο loyal και engaged σε αυτήν. Επομένως, είναι απαραίτητο κάθε οργανι σμός να αναγνωρίζει και να ανταμείβει τους εργαζομένους που παρουσιάζουν υψηλές επιδόσεις, ώστε να τους ενισχύσει την αί σθηση του σκοπού και του ανήκειν. Προκειμένου οι εργαζόμενοι να συνεχίσουν να αποδίδουν αξία στον οργανισμό, αυτός οφείλει να τους «αποζημιώνει» και να αναγνωρίζει το έργο τους, με ποικί λους τρόπους. 7Καθιέρωση της μάθησης και της ανάπτυξης: Η μάθηση είναι μια διαδικασία που δεν τελειώνει ποτέ. Νέες τεχνολογίες κατακλύζουν την αγορά, αντικαθιστώντας τις παλιότερες. Αυτή η τάση καθιστά απαραίτητο ένα δυναμικό πρό γραμμα μάθησης και ανάπτυξης, τόσο για τους εξειδικευμένους όσο και για τους νεότερους εργαζομένους. Επιπλέον, οι εργαζό μενοι διαφέρουν ως προς τις δεξιότητες, τη συμπεριφορά και άλλες παραμέτρους. Ως εκ τούτου, είναι επιτακτική ανάγκη για κάθε οργανισμό να εξατομικεύσει τα προγράμματα διαχείρισης της απόδοσης για τους εργαζομένους του, με βάση τα επίπεδα δε ξιοτήτων τους, τις προσδοκίες τους κ.ά. Εξίσου σημαντικό είναι να εκπαιδεύονται και οι managers, ώστε ο οργανισμός να διασφαλίσει πως διαθέτουν συγκεκριμένες δεξιότητες, προκειμένου να είναι σε θέση να ηγηθούν. ΕΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ Καθώς, λοιπόν, η εργασιακή πραγματικότητα έχει μεταβληθεί και το υβριδικό μοντέλο εργασίας φαίνεται να διαδραματίζει, πλέ ον, σημαντικότατο ρόλο, οι εταιρείες οφείλουν να αναθεωρήσουν τον τρόπο με τον οποίο διαχειρίζονται την απόδοση των εργα ζομένων τους. Αξιοποιώντας, δηλαδή, όλα όσα αναφέρονται πα ραπάνω, οι οργανισμοί είναι αναγκαίο να εστιάσουν στο να μετα τρέψουν τους εργαζόμενους σε A-players, δηλαδή ανθρώπους με αληθινό ενδιαφέρον για την εργασία τους, που χαρακτηρίζονται για την ομαδικότητα και την παραγωγή νέων ιδεών. Έτσι, οι επιχειρήσεις θα μπορούν να διασφαλίσουν την επι τυχία των στόχων τους αλλά και τη διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού τους. Σε αντίθεση με το παραδοσιακό ετήσιο σύστημα αξιολόγησης, η συνεχής αξιολόγηση επιτρέπει μεγαλύτερη ευελιξία, ταχεία επίλυση προβλημάτων και ευκαιρίες για ανατροφοδότηση και δράση σε πραγματικό χρόνο 25ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

Contemporary Στροφή στον ανθρωποκεντρισμό, με όπλο καιτην το SPECIAL REPORT: CONTEMPORARY WORKPLACE 26 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

Contemporary ανθρωποκεντρισμό,Workplace «Οι εργαζόμενοι θα έρχονται πλέον στο γραφείο για να ανταλλάξουν απόψεις, να καινοτομήσουν και να ασκήσουν τη δημιουργικότητά τους, αφού οι υπόλοιπες εργασίες θα μπορούν να επιτελούνται εξ αποστάσεως» είχε δηλώσει η Ραφαέλ Νικό, ανώτερο διοικητικό στέλεχος της Mercer στη «Le Figaro», θέλοντας να δώσει το στίγμα για τον χαρακτήρα των εργασιακών χώρων στη μετά-πανδημίας εποχή. Γράφει ο Δημήτρης dkorderas@boussias.comΚορδεράς, Πρόκειται για μία εξαιρετικά εύστοχη προσέγγιση της πραγματικότητας που αναδύεται στη νέα καθημε ρινότητα των επιχειρήσεων ανά τον κόσμο. Ήδη, ο όρος «flex office» δείχνει να κυριαρχεί, περιγράφο ντας ένα ευέλικτο γραφείο, χωρίς εξατομικευμένο χώρο εργασίας για τον κάθε εργαζόμενο. Πρόκειται για γραφεία, που περιλαμβάνουν όλες τις σύγχρονες υποδομές ενός γραφείου, επιτρέπουν ωστόσο να έχει κάποιος έναν ιδιωτικό χώρο εργασίας για όσο τον χρειάζεται και στη συνέχεια στον ίδιο χώρο μπορεί να καθίσει κάποιος άλλος εργαζόμενος. Σε κάθε περίπτωση, είναι πλέον ξεκάθαρο ότι το σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον λίγη σχέ ση θα έχει με το αντίστοιχο των προηγούμενων χρόνων, όχι μόνο εξαιτίας των αλλαγών που επέφερε η πανδημία, αλλά και λόγω της εξέλιξης της τεχνολογίας, που δίνει πλέον τη δυνατότητα απο τελεσματικής εργασίας εξ αποστάσεως. Η υβριδική εργασία έχει πολλαπλά οφέλη όχι μόνο για τους εργαζόμενους και τις επιχει ρήσεις, αλλά και για το περιβάλλον, αφού οι λιγότερες μετακινή σεις μειώνουν το αποτύπωμα άνθρακα για κάθε εταιρεία. Τα οφέλη αυτού του τύπου της εργασίας συμβαδίζουν και με τα νέα μέτρα που παρουσίασε πρόσφατα η Ευρωπαϊκή Ένωση για την εξοικονόμηση ενέργειας μέσω της υιοθέτησης της τηλεργα σίας και τη μείωση των μετακινήσεων. Σύμφωνα δε με πρόσφατη έρευνα της IWG, το 66% των εργαζομένων υποστηρίζει ότι είναι σημαντικό να περιοριστούν οι καθημερινές μετακινήσεις, ενώ το 76% τονίζει πως οι λιγότερες μετακινήσεις αποτελούν ένα σημα ντικό βήμα για την καταπολέμηση της κλιματικής κρίσης. Οι ηγέ τες των επιχειρήσεων συμφωνούν, με το 69% να δηλώνει ότι η μεί ωση των καθημερινών μετακινήσεων του προσωπικού συμβάλλει στους στόχους βιωσιμότητας των εταιρειών. Παράλληλα, το 77% των ερωτηθέντων εκτιμά ότι η υβριδική εργασία έχει θετικό αντίτοτεχνολογίαwellbeing 27ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

κτυπο στη μείωση του αποτυπώματος άνθρακα της εταιρείας, καθώς αποδεσμεύει τους εργαζόμενους από χρονοβόρες καθημε ρινές μετακινήσεις από και προς το γραφείο και τους επιτρέπει να μοιράζουν τον χρόνο στο γραφείο, το σπίτι ή σε ένα ευέλικτο χώρο εργασίας. Καθώς η τάση για την υβριδική εργασία αυξάνεται, οι εταιρείες συνειδητοποιούν, επίσης, ότι τα τεράστια κτίρια των κεντρικών γραφείων τους στο κέντρο της πόλης θα μικρύνουν σε μέγεθος. Όπως αναφέρει εξάλλου η ίδια έρευνα, το 25% των εργα ζομένων τάσσεται υπέρ της υβριδικής εργασίας, κάτι που μπορεί να οδηγήσει στο φαινόμενο των «πόλεων των 15 λεπτών», όπου οι άνθρωποι μπορούν να βρουν όλα όσα χρειάζονται, συμπεριλαμβα νομένου του γραφείου τους, σε απόσταση 15 λεπτών με τα πόδια από το σπίτι τους, συμβάλλοντας σε ένα πιο πράσινο μέλλον. ΝΕΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ, ΝΕΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ Όλα τα παραπάνω μοιραία διαφοροποιούν και τον τρόπο που θα πρέπει να σχεδιαστούν τα γραφεία και οι εργασιακοί χώροι των επόμενων χρόνων, οι οποίοι θα είναι μικρότεροι, ευέλικτοι αλλά και περισσότερο ανθρωποκεντρικοί. Όλοι, πλέον, συμφωνούν ότι το σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον πρέπει να αποτελεί σύμμαχο ευημερίας και παραγωγικότητας. Οι εργαζόμενοι, μετά την πε ριπέτεια της πανδημίας αλλά και την ακόμα δυσκολότερη καθη μερινότητα που βιώνουν λόγω των αυξημένων απαιτήσεων τόσο της επαγγελματικής όσο και της κοινωνικής ζωής, έχουν ανάγκη να αισθάνονται ευχάριστα, προκειμένου να εργαστούν αποτελε σματικά. Την ίδια στιγμή, οι επιχειρήσεις πρέπει να αξιοποιήσουν τους εργασιακούς χώρους τους, προκειμένου να βελτιώσουν την ποιότητα ζωής σε αυτούς. Όπως αποδεικνύεται καθημερινά, πλέ ον, οι χώροι εργασίας που είναι σχεδιασμένοι ανθρωποκεντρικά ενισχύουν την ευημερία και την παραγωγικότητα των εργαζομέ νων, βοηθούν τις επιχειρήσεις να προσελκύουν και να διατηρούν ταλαντούχα στελέχη, να μειώσουν το κόστος απουσίας από την εργασία, να μειώσουν το εργασιακό στρες και τις αρνητικές συνέ πειές του αλλά και να αυξήσουν την παραγωγικότητα των εργαζο μένων τους. Την ίδια στιγμή, οι ανθρωποκεντρικοί χώροι εργασίας ενισχύουν το engagement, ενώ διατηρούν το ηθικό των εργαζομέ νων σε υψηλά επίπεδα, αφού προάγουν την ομαδική εργασία, την κοινωνικοποίηση και τη συναδελφικότητα. Με το δεδομένο ότι η πανδημία δεν έχει κλείσει τον κύκλο της, ωστόσο, ο Τριαντάφυλλος Μπεργελές, Commercial Director της Up Hellas εκτιμά ότι ενδέχεται το άμεσο μέλλον να επιφυλάσσει κάποιες επιπλέον μικρές εκπλήξεις στο εργασιακό περιβάλλον. «Η μεγαλύτερη πρόκληση, κυρίως, για τις επιχειρήσεις που είχαν διατηρήσει τη μόνιμη τηλεργασία μέχρι και σήμερα, θεωρητικά θα ήταν να πείσουν τους εργαζόμενους να αλλάξουν την καθημερινό τητά τους και να επιστρέψουν στο γραφείο, που είναι και το προ φανές. Παρ’ όλα αυτά, πιστεύω ότι το ουσιαστικό θέμα, που δεν είναι τόσο εμφανές, είναι η επανασύνδεση και ανοικοδόμηση της εταιρικής φιλοσοφίας και κουλτούρας, που δυστυχώς είχε αποδυ ναμωθεί τα τελευταία δύο χρόνια» επισημαίνει χαρακτηριστικά. ΤΙ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΑΝΘΡΩΠΟΚΕΝΤΡΙΚΟΣ ΧΩΡΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Τι σημαίνει, όμως, ανθρωποκεντρικός χώρος εργασίας; Τα βα σικά χαρακτηριστικά του είναι τα εργονομικά έπιπλα, οι πολυλει τουργικοί χώροι, η ολοκληρωμένη τεχνολογία, οι ανοικτοί χώροι, καλά αεριζόμενοι και φωτισμένοι, η ύπαρξη χώρων ξεκούρασης και αναψυχής, αλλά και η διαρρύθμιση που προάγει τη συνεργα σία και όχι την απομόνωση. Με άλλα λόγια, ο τρόπος που ο εργα σιακός χώρος είναι διαρρυθμισμένος θα πρέπει να προτρέπει τον εργαζόμενο να κινείται εύκολα στους χώρους, ώστε να αλληλε πιδρά με τους συναδέλφους του αλλά και να έχει καλύτερη σω ματική ευεξία. Εδώ, βοηθάει πολύ η δημιουργία χαλαρών χώρων συναντήσεων και συνεργασιών, οι οποίοι είναι εξοπλισμένοι με εργονομικά έπιπλα και τα απαραίτητα τεχνολογικά facilities. Iδιαίτερα σημαντική είναι ακόμα η ακουστική του χώρου και η ηχομόνωσή του, αφού ένα θορυβώδες περιβάλλον προκαλεί εκνευρισμό και δεν βοηθάει στην παραγωγικότητα και στη συ νεργασία. Η ακουστική άνεση είναι σημαντική με άλλα λόγια και μπορεί να επιτευχθεί με την αξιοποίηση κατάλληλων ηχοαπορρο φητικών προϊόντων που βοηθούν στη συγκέντρωση και επιδρούν θετικά στην ψυχολογία των εργαζόμενων, οι οποίοι έτσι γίνονται πιο δημιουργικοί, παραγωγικοί, καινοτόμοι και αποτελεσματικοί. Εξίσου σημαντικό σε έναν ανθρωποκεντρικό χώρο εργασίας είναι να υπάρχουν τα κατάλληλα φυτά και φυσικά υλικά, τα οποία δημιουργούν ηρεμία και αρμονία, βοηθώντας τους εργαζόμενους να αισθάνονται πιο άνετα, πιο ήρεμοι και λιγότερο ευερέθιστοι. Εν κατακλείδι, οι εργασιακοί χώροι με καθαρή ατμόσφαιρα, σωστές συνθήκες κλιματισμού και φωτισμού έχουν θετική επίδραση στη διάθεση, στην ενέργεια, στην παραγωγικότητα και στη δημιουρ γικότητα των εργαζομένων, αφού τους δίνουν τη δυνατότητα να εργάζονται με ασφάλεια και άνεση. Τον περασμένο Απρίλιο, στο πλαίσιο του Leadership Roundtable του Fortune USA, o Alain Bejanni, CEO της Majid Al Futtaim που εδρεύει στο Ντουμπάι, είπε ότι το γραφείο πρέπει, πλέον, να γίνει ένα μέρος στο οποίο οι άνθρωποι θα πηγαίνουν επειδή το απολαμ βάνουν και όχι απλά επειδή πρέπει υποχρεωτικά να δουλεύουν εκεί. Όπως ειπώθηκε στο συνέδριο, η γνωστή φράση του Harold Samuel το 1994 «location, location, location», που είχε πει ο τε λευταίος, θέλοντας να αναδείξει τα χαρακτηριστικά που έπρεπε εκείνη την εποχή να έχουν οι χώροι εργασίας, έχει πλέον αντικα τασταθεί από το τρίπτυχο «τοποθεσία, ευελιξία, ευεξία». Πριν λίγα μόλις χρόνια, ο David Smith, Head of HR Research της Cushman & Wakefield είχε πει ότι στο εγγύς μέλλον αντί να έχουμε έναν μόνο χώρο γραφείου, θα έχουμε ένα καθημερινό οικοσύστημα εργασί ας. «Οι εργαζόμενοι θα μπορούν να μην πηγαίνουν καθημερινά σε ένα κεντρικό γραφείο, αλλά θα πηγαίνουν εκεί μόνο όταν αυτό θα συμβάλλει στην κοινωνικοποίηση, την ανάπτυξη, τη συνεργασία και την ουσιαστική καθοδήγησή τους». ΣΤΑΘΕΡΗ ΑΞΙΑ Μπορεί η πανδημία να έδωσε ώθηση στην εξ αποστάσεως εργασία, μέσω της τηλεργασίας, ωστόσο, οι εργασιακοί χώροι θα Σήμερα, οι χώροι γραφείων στρέφονται ολοένα και περισσότερο στον όρο «Resimercial», ο οποίος αποτελεί συνδυασμό των λέξεων «residential» και «commercial» SPECIAL REPORT: CONTEMPORARY WORKPLACE 28 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

παραμείνουν πάντα σημαντικοί και δεν πρόκειται να εκλείψουν. Πέρα από τους προφανείς λόγους (συνεργατικότητα, κοινωνικο ποίηση, συντονισμός, feedback κ.ά.), ένας επιπλέον λόγος είναι και το γεγονός ότι για τον μεγαλύτερο αριθμό εργαζομένων ανά τον κόσμο είναι δύσκολο να δημιουργηθούν στο σπίτι του συν θήκες συγκέντρωσης που απαιτούνται για την εργασία του, ενώ δεν είναι δεδομένο ότι θα υπάρχουν οι ενδεδειγμένες υποδομές που θα μπορούν να στηρίξουν τον απαραίτητο εξοπλισμό, έστω και εάν η εταιρεία καλύπτει το κόστος δημιουργίας και λειτουρ γίας αυτού. Τα ερεθίσματα στο σπίτι είναι πολλά και πολλές φο ρές δημιουργούν περισπασμούς, ενώ η διαρκής εργασία από αυτό δεν επιτρέπει στους εργαζόμενους να κοινωνικοποιηθούν και να ανταλλάξουν ιδέες. Αυτό σημαίνει ότι η ανάγκη διαμόρφωσης λειτουργικών χώρων εργασίας θα είναι πάντα μεγάλη. Έτσι, η δη μιουργία θετικής κουλτούρας εργασίας, η έμφαση στη φροντίδα των εργαζομένων, η εφαρμογή Rise of Employee Management και η αναβάθμιση και κατάρτιση του ανθρώπινου δυναμικού θα παρα μείνουν σταθερά ζητούμενα για τις επιχειρήσεις, με βασικό όχημα για την επίτευξή τους, τους εργονομικούς, ασφαλείς και ανθρωπο κεντρικούς χώρους εργασίας. Με μία περισσότερο «τεχνοκρατική» προσέγγιση, οι εργασι ακοί χώροι του μέλλοντος θα αποτελούν «κοινωνικούς κόμβους». Όπως αναφέρει η IWG, «θα δημιουργηθούν χώροι για την ενί σχυση της δημιουργικότητας, την οικοδόμηση σχέσεων και την προσωπική επικοινωνία μεταξύ επαγγελματιών, ενώ το υβριδικό μοντέλο εργασίας θα επιτρέψει στους εργαζόμενους να χρησιμο ποιήσουν αυτές τις νέες εγκαταστάσεις με τρόπους που να ται ριάζουν καλύτερα στο δικό τους μοτίβο ζωής και καλύπτοντας τις προσωπικές τους εργασιακές ανάγκες». Από την άλλη πλευρά, με την υβριδική μορφή εργασίας, τα γραφεία των επιχειρήσεων δεν χρειάζεται πλέον να φιλοξενούν όλους τους εργαζόμενους ταυτό χρονα, κάτι που σημαίνει ότι αυτές μπορούν να μειώσουν τα τε τραγωνικά των χώρων τους, άρα και τα λειτουργικά κόστη τους. «Η παροχή πρόσβασης στους εργαζόμενους σε ευέλικτους χώρους εργασίας επιτρέπει στις επιχειρήσεις να συνάπτουν συμβάσεις ή να επεκτείνονται άμεσα, ανάλογα με τον αριθμό των εργαζομένων τους, αντί να συνάπτουν άκαμπτες μισθώσεις γραφείων» καταλή γει η IWG. Πέρα από τα παραπάνω, είναι ξεκάθαρο ότι η πραγμα τικότητα αυτή θα επιτρέπει στις επιχειρήσεις και στους CEOs τα χρήματα που έδιναν για τις εγκαταστάσεις, να τα δίνουν για την πρόσληψη ανθρώπινου δυναμικού, με ό,τι αυτό συνεπάγεται για την εξέλιξη της αγοράς εργασίας, την ανάπτυξη των επιχειρήσεων αλλά και την ευρύτερη ανάπτυξη της επιχειρηματικής και οικονο μικής δραστηριότητας. Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ Πώς μπορεί, ωστόσο, ένας σύγχρονος εργασιακός χώρος να ενισχύσει την παραγωγικότητα αλλά και την αποτελεσματική συ νεργασία των εργαζομένων; Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα δίνει μία ιταλική εταιρεία σχεδιασμού σύγχρονων εργασιακών χώρων και αφορά σε μία ιταλική εταιρεία τεχνολογίας. Η συγκεκριμένη εταιρεία δημιούργησε ένα περιβάλλον εργασίας ανοικτού χώρου, το οποίο ενθαρρύνει την αλληλεπίδραση μεταξύ εργαζομένων, την ανταλλαγή ιδεών και την ομαδική ανάπτυξη μεταξύ των αν θρώπων που εργάζονται σε διαφορετικά έργα. Ο χώρος αυτός δι αθέτει μία πολύ άνετη γωνιά διαλείμματος, όπου οι εργαζόμενοι 29ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

μπορούν να κρατήσουν το φαγητό τους και να τρώνε με τους συ ναδέλφους για μεσημεριανό γεύμα. Επιπρόσθετα, η εταιρεία επι τρέπει στους εργαζόμενους να παίζουν επιτραπέζιο ποδόσφαιρο ή ηλεκτρονικά παιχνίδια μετά το γεύμα. Η εφαρμογή ενός άνετου εργασιακού περιβάλλοντος είχε θετικές επιπτώσεις στο κίνητρο του προσωπικού και, συνεπώς, στην παραγωγικότητα. Ένα πλεονέκτημα που η διοίκηση σημείωσε χάρη στο ανοι χτό περιβάλλον χώρου είναι ότι γίνεται πολύ πιο εύκολο να κα ταγραφούν σημαντικά ζητήματα ή προβλήματα του ανθρώπινου δυναμικού, ακούγοντας τις συνομιλίες. Έτσι, οι διοικούντες και τα στελέχη του HR γνωρίζουν τα κρίσιμα ζητήματα πολύ νωρίτερα, πριν διογκωθούν, με ό,τι αυτό μπορεί να συνεπάγεται για όλες τις πλευρές. Με τη δημιουργία ενός λειτουργικού και υγιεινού χώρου διαλείμματος, με την παροχή στους εργαζομένους πόσιμου νερού, φρέσκου καφέ και μίας άνετης κουζίνας, η εταιρεία διαπίστωσε ότι είχε σημαντικά οφέλη, όπως εξοικονόμηση χρημάτων και χρόνου, ενίσχυση του engagement, καλλιέργεια συναδελφικού κλίματος, προώθηση του υγιεινού τρόπου ζωής (αφού οι εργαζόμενοι μαγει ρεύουν το δικό τους υγιεινό φαγητό, αντί να παραγγέλνουν) αλλά και εξαιρετικά καλή διάθεση από την πλευρά των εργαζομένων, κάτι που προφανώς η εταιρεία «εισέπραξε» μέσω υψηλότερης πα ραγωγικότητας αλλά και καλύτερης ψυχικής υγείας των τελευ ταίων.Αναφερόμενος στην οργανωσιακή κουλτούρα και τον ρόλο της στο εργασιακό περιβάλλον, ο Τ. Μπεργελές τονίζει ότι αυτή πά ντα απασχολούσε τα δομημένα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού και, σίγουρα, θα συνεχίσει να απασχολεί στο εγγύς μέλλον. Όπως εκτιμά, εταιρείες που έχουν υιοθετήσει τα υβριδικά μοντέλα ερ γασίας ή ακόμα και τη μόνιμη τηλεργασία, θα αντιμετωπίσουν προφανώς περισσότερες δυσκολίες στην εναρμόνιση και μετάδο ση της κουλτούρας / φιλοσοφίας στους εργαζομένους τους, καθώς ακόμα και η σποραδική απουσία από τον χώρο και το περιβάλλον εργασίας, θα αποδυναμώνει κάθε ανάλογη προσπάθεια. «Πιστεύω ότι το κάθε HR τμήμα θα χρειαστεί να είναι περισσότερο εφευρε τικό, ώστε να βρει νέους τρόπους να επικοινωνεί αλλά και να προ σπαθεί να ενσωματώσει τις αξίες και τη φιλοσοφία σε όλους τους εργαζομένους. Άρα, δεν θεωρώ ότι έχουν μία φαινομενικά εύκολη πρόκληση μπροστά τους» υπογραμμίζει. ΣΤΗ ΛΟΓΙΚΗ ΤΟΥ «RESIMERCIAL» Οι σύγχρονοι εργασιακοί χώροι στο εγγύς μέλλον θα διαθέ τουν χαρακτηριστικά που διαθέτουν τα γραφεία στα σπίτια των εργαζομένων. Και αυτό, διότι όλες οι διεθνείς έρευνες δείχνουν ότι οι εργαζόμενοι είναι περισσότερο παραγωγικοί σε ένα οικείο περιβάλλον, το οποίο λαμβάνει υπόψη τις ανάγκες τους και τις κα λύπτει ουσιαστικά. Σήμερα, περισσότερο από το 50% του ανθρώ πινου δυναμικού σε όλο τον κόσμο ακολουθεί το υβριδικό μοντέλο εργασίας, με αποτέλεσμα οι χώροι γραφείων να στρέφονται ολο ένα και περισσότερο στον όρο «Resimercial», ο οποίος αποτελεί συνδυασμό των λέξεων «residential» και «commercial». Πρόκειται για ένα νέο μοντέλο εργασίας, το οποίο συνδυάζει τα δύο αυτά χαρακτηριστικά, με χώρους διαμορφωμένους, έτσι ώστε να φιλο ξενούν πολλές διαφορετικές δραστηριότητες σε «home comfort» περιβάλλον, οι οποίοι θα προσομοιάζουν όλο και περισσότερο με οικιακούς χώρους και διαμορφώνονται με βάση τις ανάγκες των εργαζομένων. Στην όλη εικόνα των χώρων αυτών προστίθεται και η τεχνολογία τελευταίας γενιάς με το απαραίτητο λογισμικό που δίνει τη δυνατότητα «προκράτησης» σε workstations, meeting rooms και άλλους κοινόχρηστους χώρους, ενώ επιτρέπει ευελιξία στη διαχείριση του εμβαδού των γραφείων. Είναι σαφές ότι οι ερ γαζόμενοι θα είναι περισσότερο ευχαριστημένοι και παραγωγικοί, όταν ξέρουν ότι μπορούν να επιλέξουν το πότε, πού και πώς θα λειτουργούν. Σύμμαχοι σε αυτή τους την προσπάθεια είναι οι smart συσκευές, τα οπτικοακουστικά συστήματα, το cloud computing, οι συνεργατικές εφαρμογές νέας γενιάς και άλλες τεχνολογίες. Όσον αφορά στον ρόλο της τεχνολογίας, ο Commercial Director της Up Hellas τονίζει ότι στον χώρο του εργασιακού περιβάλλοντος, αρ κετές εταιρείες προσπαθούν να εκμεταλλευτούν τα θετικά σημεία που τους προσφέρει, ώστε να αντικαταστήσουν πιο παραδοσιακές μεθόδους και πρακτικές. «Κατ’ εμέ, βασική προϋπόθεση είναι, να μην εκλείψει η ανθρώπινη επαφή και συνεργασία, σε όλα τα επί πεδα. Διαφορετικά, δεν νομίζω ότι θα διαφέρουμε αρκετά από μία μεγάλη ομάδα freelancers. Πάντα, υπάρχει ένα ρίσκο κατά πόσο κάποιες εσωτερικές λειτουργίες ή ενέργειες θα πρέπει να αυτομα τοποιηθούν ή να αντικατασταθούν, αλλά πιστεύω ότι η προσωπι κή και η ανθρώπινη επαφή, προσφέρει το καθοριστικό συστατικό για την επιτυχία και το χτίσιμο μίας συμπαγούς εργασιακής ομά δας», καταλήγει ο Τ. Μπεργελές. Οι σύγχρονοι εργασιακοί χώροι στο εγγύς μέλλον θα διαθέτουν χαρακτηριστικά που διαθέτουν τα γραφεία στα σπίτια των εργαζομένων. Και αυτό, διότι οι εργαζόμενοι είναι πιο παραγωγικοί σε ένα οικείο περιβάλλον, το οποίο λαμβάνει υπόψη και καλύπτει τις ανάγκες τους SPECIAL REPORT: CONTEMPORARY WORKPLACE 30 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

16 .11 . 22 LIVE ON YOUR SCREEN Συμμετοχές: Βασίλης Κουτσαβλής, T: 210 6617777 (εσωτ. 129), Ε: vkoutsavlis@boussias.com | Χορηγίες: Άννα Γυπαρά κη, T: 210 6617777 (εσωτ. 152), Ε: agyparaki@boussias.com, Σπύρος Λεοντάρης, T: 210 6617777 (εσωτ. 215), Ε: sleontaris@boussias.com | Περιεχόμενο: Νατάσα Σινιώρη, T: 210 6617777 (εσωτ. 389), Ε: nsiniori@boussias.com Official Publication ΧΡΥΣΟΣ ΧΟΡΗΓΟΣ EARLY BIRD-15% ΕΩΣ 30•09• www.loyaltyconference.gr22ΚΑΝΤΕ ΤΩΡΑ ΤΗΝ ΕΓΓΡΑΦΗ ΣΑΣ ΜΕ ΕΚΠΤΩΣΗ 15%

Maternity & Paternity Policies Η γονεϊκότητα στο επίκεντρο του HR Σε μία εποχή όπου οι εταιρείες αγωνίζονται μέσα από τις πρακτικές τους για την εξάλειψη των διακρίσεων στον εργασιακό χώρο, προασπιζόμενες το Diversity, Equity, Inclusion & Belonging, η υιοθέτηση Maternity & Paternity πολιτικών αναδεικνύεται σε στρατηγική προτεραιότητα. Γράφει η Ροδιάνα Αδαμίδη, radamidi@boussias.com SPECIAL REPORT: MATERNITY & PATERNITY POLICIES 32 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

Ηγονεϊκότητα αποτελεί για πολλούς μία από τις μεγα λύτερες χαρές της ζωής, αλλά και μία αρκετά αγχωτι κή περίοδο, ιδιαίτερα για τις οικογένειες στις οποίες εργάζονται και οι δύο γονείς. H πανδημία ήρθε για να επιδεινώσει την κατάσταση, προκαλώντας ανισορρο πία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Σύμφωνα με την έρευνα «Women in the Workplace 2021» της McKinsey, μία στις τρεις μητέρες σκέφτηκε να εγκαταλείψει την εργασία της ή να την περι ορίσει, λόγω του Covid-19. Ποια είναι, λοιπόν, η λύση; Oι απαντή σεις στο εν λόγω ερώτημα πολλές και η παροχή γονικής άδειας μετ’ αποδοχών θα μπορούσε να είναι μία καλή αρχή, τονώνοντας με αυ τόν τον τρόπο το employee engagement και βελτιώνοντας παράλλη λα την ψυχική υγεία των εργαζομένων. Το 2021, λοιπόν, η McKinsey προχώρησε σε συνεντεύξεις με 130 ετερόφυλα ζευγάρια -αν και αναγνωρίζεται πως παρόμοιες προκλήσεις βιώνουν και ζευγάρια που ανήκουν στην LGBTQ κοινότητα- σε δέκα χώρες, αναφορικά με την παρατεταμένη άδεια πατρότητας. Μπορεί το δείγμα να ήταν σχετικά μικρό, ωστόσο, οι άνδρες ισχυρίστηκαν πως βίωσαν μία θε τική εμπειρία, παρά το γεγονός ότι ορισμένοι είχαν ανησυχίες για την επίδραση που θα έχει η άδεια πατρότητας στην καριέρα τους. Αξίζει να σημειωθεί πως το πολιτισμικό πλαίσιο γύρω από την άδεια πατρότητας αλλάζει, καθώς όλο και περισσότερες χώρες και εταιρείες προσφέρουν αυτό το προνόμιο στους νέους πατέρες. Παγκοσμίως, 90 από τις 187 χώρες προσφέρουν νόμιμη άδεια πατρότητας με αποδοχές, ενώ σχεδόν 4 στους 10 οργανι σμούς (38%) παρέχουν άδεια με αποδοχές πάνω από το νόμιμο ελάχιστο όριο. Μάλιστα, στις χώρες που ανήκουν στον OECD (Organization for Economic Cooperation and Development), η χρήση της γονικής άδειας από τους άνδρες αυξάνεται συνολικά, αν και ο αριθμός των ημερών που λαμβάνονται εξακολουθεί να είναι αρκετά μικρός. Παρά τη σημαντική αυτή υποστήριξη των εργοδοτών στους πατέρες, λιγότεροι από τους μισούς εκμεταλλεύονται όλες τις παροχές άδειας που τους προσφέρονται. Σύμφωνα, μάλιστα, με το HM Revenue & Customs, στο Ηνωμένο Βασίλειο μόλις 204.000 άνδρες πήραν άδεια πατρότητας το 2021/22, σε σύγκριση με τις 636.000 μητέρες που έλαβαν την αντίστοιχη άδεια. Οι εταιρείες προσφέρουν επίσης «άδεια γονικού δεσμού» και «άδεια δευτε ρεύοντος φροντιστή» για όσους ανήκουν στην LGBTQ κοινότητα και σε θετούς γονείς. Όμως, όπως συμβαίνει και με την άδεια πα τρότητας, ο αριθμός των ανθρώπων που κάνουν χρήση αυτών των παροχών εξακολουθεί να είναι μικρός. ΟΙ ΛΟΓΟΙ ΑΠΟΧΩΡΗΣΗΣ… Αν και η πρόκληση του να λαμβάνεται η άδεια πατρότητας είναι μακροχρόνια, η κρίση του Covid-19 δημιούργησε μία νέα επείγουσα ανάγκη για τις εταιρείες που «παλεύουν» με το πώς να υποστηρίξουν την ευημερία των εργαζομένων. Η επίδραση της πανδημίας στην ψυχική υγεία είναι γεγονός, με τις εταιρείες να αναφέρουν ότι τα αρχικά σπριντ παραγωγικότητας των εργαζομέ νων έχουν δώσει τη «θέση» τους στην κόπωση. Οι άνθρωποι εξακολουθούν να αισθάνονται αγχωμένοι, προ σπαθώντας να εξισορροπήσουν τον φόρτο της εργασίας με τη φρο ντίδα των παιδιών. Επίσης, η πανδημία οδήγησε και στο φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης», με τους εργαζόμενους να επανεξετά ζουν το τι είναι για αυτούς σημαντικό, αναζητώντας περισσότερη ευελιξία. Πέραν, όμως, από το wellbeing, εστιάζουν και στην οικο γένεια. Πολλοί γονείς παραιτούνται από την εργασία τους, καθώς θέλουν να αφιερωθούν ολοκληρωτικά στην ανατροφή των παιδιών τους. Σύμφωνα με την «Pediatric Behavioral Health Needs Survey» που διεξήγαγε η Brightline το 2021, ένας στους πέντε γονείς και φροντιστές (21%) είτε παραιτήθηκαν από την εργασία τους τον τελευταίο χρόνο είτε σχεδιάζουν να το κάνουν το επόμενο έτος, καθώς επιθυμούν να αφιερωθούν στη φροντίδα των παιδιών και να εστιάσουν περισσότερο στις συμπεριφορικές τους ανάγκες. …ΚΑΙ Η ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΟΥΣ Πώς είναι δυνατό να υποστηρίξουν οι οργανισμοί τους εργαζό μενους γονείς; H απάντηση βρίσκεται στις παρακάτω πρακτικές, ακόμα και αν οι ισχύοντες νόμοι διαφέρουν από χώρα σε χώρα: Σωστός προγραμματισμός: H υποστήριξη της εταιρείας προς τους εργαζόμενους γονείς δεν ξεκινά από τη λήψη της άδειας, αλλά από πολύ νωρίτερα. Είναι ζωτικής σημασίας να υπάρχει ένα σαφές σχέδιο για τον τρόπο με τον οποίο ο οργανισμός θα υποστηρίξει το μέλος της ομάδας, πριν φύγει σε άδεια, ώστε να μην δημιουργηθεί άγχος για το ποια θα είναι τα επόμενα βήματα και να μην αισθάνεται πως η απουσία του θα έχει αντί κτυπο στον οργανισμό. 33ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

Ενημέρωση: Πολλές φορές, οι εργαζόμενοι όταν λαμβάνουν άδεια μίας εβδομάδας, ακόμα και για τις καλοκαιρινές τους διακοπές, ανησυχούν για το τι πρόκειται να συμβεί σε αυτό το διάστημα που θα απουσιάζουν από την εργασία. Πόσο μάλλον, όταν χρειαστεί να απουσιάζουν για αρκετούς μήνες, λόγω άδειας μητρότητας κι έχουν αντικατασταθεί από άλ λον συνάδελφο που έχει αναλάβει προσωρινά τον ρόλο τους. Μία πρακτική που θα μπορούσε να αποβεί ιδιαίτερα χρήσιμη, H υποστήριξη της εταιρείας προς τους εργαζόμενους γονείς δεν ξεκινά από τη λήψη της άδειας, αλλά από πολύ νωρίτερα > ΤΙ ΙΣΧΥΕΙ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ Με τη διάταξη του άρθρου 16 του ν.3896/2010 εξασφαλίζεται το δικαίωμα της εργαζόμενης που έχει λάβει την άδεια μητρότητας ή την ειδική άδεια προστασίας της μητρότητας, μετά το πέρας των αδειών αυτών, να επιστρέψει στη θέση εργασίας της ή σε ισοδύναμη θέση, με όχι λιγότερο ευνοϊκούς επαγγελματικούς όρους και συνθήκες και να επωφεληθεί από οποιαδήποτε βελτίωση των συνθηκών εργασίας, την οποία θα εδικαιούτο κατά την απουσία της. Επίσης, με το άρθρο 20, το δικαίωμα αυτό της επιστροφής στην ίδια θέση εργασίας επεκτείνεται και στους εργαζόμενους που κάνουν χρήση οποιασδήποτε άδειας προβλέπεται για τη γέννηση, ανατροφή ή υιοθεσία παιδιού. Επίσης, βάσει του ίδιου άρθρου, διασφαλίζεται ότι παραμένουν σε ισχύ τυχόν ευνοϊκότερες διατάξεις νόμων, διαταγμάτων ή κανονισμών που ρυθμίζουν θέματα προστασίας της εγκυμοσύνης και της μητρότητας ή την προστασία της πατρότητας και της οικογενειακής ζωής. Ακόμα, ορίζεται ότι ο εργοδότης δεν μπορεί να αρνηθεί την πρόσληψη γυναίκας λόγω εγκυμοσύνης ή μητρότητας. Σε εργασίες όπου για την πρόσληψη απαιτείται η προσκόμιση ιατρικής βεβαίωσης, η έγκυος προσλαμβάνεται χωρίς την ιατρική αυτή βεβαίωση, εφόσον οι ιατρικές εξετάσεις που απαιτούνται είναι επικίνδυνες για την υγεία της ίδιας ή του εμβρύου. Στην περίπτωση αυτή, η προσκόμιση της ιατρικής βεβαίωσης γίνεται μετά τη λήξη της άδειας μητρότητας. Όσον αφορά στους εργαζόμενους πατέρες, δικαιούνται άδεια πατρότητας 14 εργασίμων ημερών με αποδοχές, η οποία πρέπει να λαμβάνεται κατά τη γέννηση του τέκνου. Η άδεια αυτή δύναται είτε α) να χορηγείται 2 ημέρες πριν την αναμενόμενη ημερομηνία τοκετού, οπότε οι υπόλοιπες 12 ημέρες χορηγούνται συνολικά ή τμηματικά άμεσα, λόγω της γέννησης του τέκνου, εντός 30 ημερών από την ημερομηνία γέννησης, είτε β) να χορηγείται μετά την ημερομηνία γέννησης (άρθρο 27 Ν. 4808/2021). περιορίζοντας το άγχος της εργαζόμενης μητέρας, είναι να πραγματοποιείται μία σύντομη συνομιλία με την ομάδα, για παράδειγμα κάθε δύο μήνες, ώστε να γίνεται ενημέρωση για τυχόν αλλαγές ή εταιρικές αποφάσεις που λαμβάνουν χώρα την περίοδο της απουσίας της, διατηρώντας το αίσθημα του «ανήκειν» στην ομάδα. Προσοχή στο «skills gap»: Πολλές γυναίκες αναφέρουν πως δεν έχουν αυτοπεποίθηση όταν επιστρέφουν στο γραφείο από την άδεια μητρότητας και νιώθουν πως έχουν χάσει τις δεξιότητές τους, γεγονός που μπορεί να κάνει την επιστροφή στο επαγγελματικό περιβάλλον ακόμα πιο αποθαρρυντική. Σε αυτό το σημείο, είναι ζωτικής σημασίας οι οργανισμοί να σκε φτούν πώς θα τις στηρίξουν, ώστε να «φρεσκάρουν» τα skills τους και να υπάρξει αρμονική επανένταξη κατά την επιστρο φή τους. Κάθε άνθρωπος είναι διαφορετικός: Οι καλοί HR leaders γνω ρίζουν πως κάθε άνθρωπος είναι διαφορετικός. Ορισμένες μη τέρες κατά την επιστροφή στα εργασιακά τους καθήκοντα εν δέχεται να χρειάζονται περισσότερη ευελιξία ή να μειώσουν το ωράριό τους, ενώ άλλες μπορεί να έχουν περισσότερα κίνητρα από ποτέ για να απογειώσουν την καριέρα τους. Η πεποίθηση πως με τη μητρότητα οι γυναίκες χάνουν τις φιλοδοξίες τους είναι λανθασμένη. Συνεπώς, ο ρόλος του τμήματος Ανθρώπι νου Δυναμικού είναι να δώσει την ευκαιρία σε κάθε εργαζό μενο, ανεξαρτήτως φύλου, οικογενειακής κατάστασης κ.ά., να «ξεδιπλώσει» τις δεξιότητές του, φτάνοντας στην επιτυχία. ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΠΟΥ ΑΠΟΔΙΔΟΥΝ Το να δείχνουμε κατανόηση και υποστήριξη στους εργαζόμε νους γονείς, βοηθώντας τους να φέρουν εις πέρας τους διττούς τους ρόλους, ωφελεί όχι μόνο τους ίδιους, αλλά και τον οργανισμό, συνολικά. Παρακάτω, ακολουθούν επτά πρακτικές που οδηγούν σε αυτή την κατεύθυνση: 1Ευελιξία στο ωράριο εργασίας. Είναι, πλέον, ξεκάθα ρο: Το παραδοσιακό ωράριο εργασίας 9-5 δεν εξυπηρετεί τους εργαζόμενους γονείς. Ένας τρόπος, λοιπόν, να βοηθη θούν, είναι να έχουν την ευελιξία να επιλέγουν οι ίδιοι ποιες ώρες επιθυμούν να εργάζονται, ώστε να είναι πιο παραγωγικοί. 2Σεβασμός στα όρια μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Ο εργοδότης είναι απαραίτητο να σέβεται τα όρια μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής αλλά και να ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να πράττουν το ίδιο. Για παράδειγμα, τα Σαββατοκύριακα θα μπορούσαν να ορίζονται ως μέρες αφιερωμένες στην οικογένεια, στις οποίες ο εργαζόμενος δεν υποχρεούται να ελέγχει emails ή να απαντά σε επαγγελματικές κλήσεις. Ακόμα, τα πρωινά meetings προτείνεται να γίνονται σε ώρες που δεν συμπίπτουν με την έλευση των παι διών στο σχολείο. SPECIAL REPORT: MATERNITY & PATERNITY POLICIES 34 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

Συμπερίληψη και Ισότητα είναι οι βασικές αξίες πάνω στις οποίες «χτίζουμε» όλες τις πολιτικές μας, αναγνωρίζοντας ότι ο εργαζόμενος/η σήμερα έχει διαφορετικούς και απαιτητικούς ρόλους… με πρώτο και σημαντικότερο εκείνον του γονέα! Φροντίδα για τους εργαζόμενους νέους γονείς γράμματος υποστήριξης γονέων και παι διών της Παπαστράτος, στο πλαίσιο της Στρατηγικής Βιώσιμης Ανάπτυξης για το οποίο έχουμε δεσμευτεί. Ενδεικτικά, να α ναφέρουμε ότι έχουμε θεσπίσει επιπλέον οικονομικά επιδόματα στήριξης τόσο των πολύτεκνων όσο και των μονογονεϊκών οι κογενειών, επίδομα βρεφικού σταθμού και γραμμή ψυχολογικής υποστήριξης για όλη την Στηνοικογένεια.Παπαστράτος είμαστε οι Πράξεις μας… Στις Πράξεις μετριόμαστε… στις Πρά ξεις κρινόμαστε… Ηενίσχυση της Πολιτικής Γονικής άδειας στην Παπαστράτος ήρθε ως φυσικό επακόλουθο της εται ρικής κουλτούρας και φιλοσοφίας που έ χουμε ως Αναγνωρίσαμεοργανισμός.ότιγιανα είμαστε ουσιαστι κά ανθρωποκεντρική εταιρεία, οφείλουμε με πράξεις να δείχνουμε τον σεβασμό αλλά και την υποστήριξή μας στους νέους γονείς. Η σύνδεση και των δυο γονέων με το νεο γνό και η φροντίδα του δεν αποτελεί μόνο βιολογική ανάγκη του παιδιού, αλλά είναι και πηγή ευτυχίας και ψυχικής ευεξίας και για τους ίδιους τους γονείς. Σε μία εποχή όπου η υγεία και ευημερία (well-being), η ανάπτυξη και φροντίδα της ψυχικής ανθεκτικότητας (resilience), και οι νέοι τρόποι εργασίας (smart working) αποτελούν μεγάλες προκλήσεις για τις επιχειρήσεις και, ταυτόχρονα, σημαντικές προτεραιότητες των εργαζομένων, νιώ θουμε ότι χρειάζεται να υποστηρίξουμε τους ανθρώπους μας ολιστικά, ως γονείς, ως εθελοντές, ως αθλητές κ.ο.κ., και όχι μό νο στα στενά όρια λειτουργίας τους μέσα στον εργασιακό χώρο. Η θέσπιση ενός ενισχυμένου προγράμματος Στο πλαίσιο αυτό, μιλώντας με τους ερ γαζομένους μας, κατανοήσαμε πως οι νέ οι γονείς είχαν επιπλέον προσδοκίες από αυτές που κάλυπτε η θεσπισμένη από την πολιτεία άδεια μητρότητας / πατρότητας. Έτσι, ήδη από το 2021 αποφασίσαμε να προχωρήσουμε με ένα ενισχυμένο πρό γραμμα τόσο για την προβλεπόμενη απου σία από την εργασία όσο και για τις αποδο χές των ημερών της Γονικής Άδειας. Συγκεκριμένα: 1. Για το πρωτεύον άτομο φροντίδας πα ρέχουμε 9 βδομάδες άδεια με πλήρεις αποδοχές πέραν της εκάστοτε άδειας που ορίζει ο νόμος μετά τη γέννηση ή υιοθεσία του μωρού. 2. Για το δευτερεύον άτομο φροντίδας πα Παπαστράτος Ήμερος Τόπος, Θέση Κορορέμι, 19300, Ασπρόπυργος T: +30 210 4193000 S: www.papastratosmazi.gr τουςναότιΝιώθουμεχρειάζεταιυποστηρίξουμεανθρώπουςμαςολιστικά,ωςγονείς,ωςεθελοντές,ωςαθλητέςκ.ο.κ.,καιόχιμόνοσταστενάόριαλειτουργίαςτουςμέσαστονεργασιακόχώρο ρέχουμε 5 εβδομάδες άδεια μετ’ αποδο χών την οποία και μπορεί να κάνει χρήση οποιαδήποτε στιγμή κατά τη διάρκεια του πρώτου έτους γέννησης ή υιοθεσίας του μωρού. Συνεπώς, με αυτόν τον τρό πο στοχεύσαμε όχι μόνο να αυξήσουμε την αμειβόμενη περίοδο αδείας, αλλά και να εφαρμόσουμε στην πράξη την αρχή της ίσης μεταχείρισης των εργαζο μένων μας, ανεξαρτήτως φύλου. Επιπλέον επιδόματαοικονομικάστήριξης Η πολιτική αυτή αποτελεί, φυσικά, ανα πόσπαστο κομμάτι του ευρύτερου προ Ελπίδα ΠαπαστράτοςΑνθρώπινουΔιευθύντριαΚιούλουΔυναμικού, ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΗR PROFESSIONAL 35ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

3Σαφήνεια αναφορικά με την πολιτική γονικής αδείας. Επιβάλλεται να γίνονται επεξηγήσεις που αφορούν στην πολιτική γονικής άδειας κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής των εργαζομένων. Να προάγεται η επικοινωνία, να ενημερώ νονται οι νεοπροσληφθέντες για το τι ισχύει βάσει αυτής αλλά και να ενθαρρύνονται οι διευθυντές να έχουν έναν ανοικτό και διαφανή διάλογο με τους εργαζομένους, ενημερώνοντάς τους για τις παρο χές που προσφέρει η εταιρεία. 4Παροχές και στους φροντιστές. Δεδομένου ότι η συ ντριπτική πλειονότητα των εργαζομένων υποστηρίζει την επέκταση των παροχών σε όλους τους φροντιστές, είναι εύ λογο να ληφθεί δράση, με στόχο την υποστήριξή τους. 5Έναρξη ενός resource group για εργαζόμενους γονείς. Η γονεϊκότητα είναι άκρως απαιτητική και οι γο νείς, πόσο μάλλον οι εργαζόμενοι, χρειάζονται αμέριστη υποστήριξη για να τα φέρουν εις πέρας. Για αυτό, η δημιουργία ενός employee resource group (ERG), θα βοηθούσε ιδιαίτερα. Υφί σταται ήδη η εν λόγω κοινότητα, αλλά υπάρχει δυσκολία ως προς την προώθησή της; Ακολουθούν ορισμένες ιδέες: α. Διοργάνωση networking events, μέσω των οποίων τα μέλη θα γνωρίσουν άλ λους εργαζόμενους γονείς, β. διεξαγωγή παρουσιάσεων ή συζητή σεων μεταξύ εργαζόμενων γονέων και ηγεσίας, σχετικά με τα όρια επαγγελματικής και προσωπικής ζωής αλλά και την ιεράρχηση των προτεραιοτήτων, γ. πρόσκληση guest ομιλητών, με στόχο να θίξουν θέματα, όπως η ψυχική υγεία, η ανθεκτικότητα και άλλα topics που ενδιαφέρουν τα μέλη. 6Διοργάνωση εταιρικών εκδηλώσεων για παιδιά. Άλλος ένας πολύ καλός τρόπος να υποστηρίξουμε την κοι νότητα των γονέων σε μία εταιρεία, είναι να διοργανώσουμε events για τα παιδιά (είτε δια ζώσης, είτε οnline, είτε υβριδικά). Αυ τές οι εκδηλώσεις μπορεί να είναι εορταστικές ή εποχιακές. 7Στο επίκεντρο οι γονείς και οι ανάγκες τους. Οι εργαζόμενοι γονείς αναλαμβάνουν διττό ρόλο. Εκτός από τον εργασιακό φόρτο, ανησυχούν και για τις καθημερινές ανά γκες των παιδιών, τη φροντίδα τους σε ώρες γραφείου, τη μεταφορά τους τις πρωινές και μεσημεριανές ώρες προς και από το σχολείο αλλά και την επίβλεψή τους, σε περίπτωση που χρειαστεί να ερ γαστούν περισσότερες ώρες. Είναι χρήσιμο, λοιπόν, να αναζητείται feedback, ώστε να εντοπίσει ο οργανισμός τις προκλήσεις των εργα ζόμενων γονέων και βάσει αυτού να καθορίσει ποιες δράσεις θα ανα λάβει. Με αυτόν τον τρόπο, όχι μόνο δείχνει έμπρακτα πως ενδια φέρεται για την ευημερία τους, αλλά και πως εκτιμά τις προτάσεις τους, ώστε να δημιουργήσουν από κοινού ένα καλύτερο εργασιακό περιβάλλον για κάθε εργαζόμενο, είτε είναι γονέας είτε φροντιστής. ΞΥΠΝΩΝΤΑΣ ΑΠΟ ΤΟΝ «ΕΦΙΑΛΤΗ» Η γονεϊκόητα εν μέσω πανδημίας αποδείχθηκε «εφιάλτης» για πολλά ζευγάρια. Οι οργανισμοί, λοιπόν, έχουν την ευκαιρία -αλλά και την ευθύνη- να υποστηρίξουν περισσότερο τους εργαζόμενους γονείς, υιοθετώντας νέες πολιτικές. Ας μην ξεχνάμε πως οι parent friendly πρακτικές, ουσιαστικά είναι people friendly και πως ο ρό λος του τμήματος HR είναι ακριβώς αυτός. Να ασχολείται με τους ανθρώπους, δηλαδή τη «δύναμη» του εκάστοτε οργανισμού και να τους βοηθά να προοδεύουν και να συνεργάζονται σε ένα αρμονικό περιβάλλον. Με τη σειρά τους και οι άνθρωποι θα δώσουν τον καλύ τερό τους εαυτό, εφόσον νιώθουν πως τους εκτιμούν, γεγονός που ωφελεί την απόδοση της εταιρείας, συνολικά. Οι οργανισμοί έχουν την ευκαιρία -αλλά και την ευθύνηνα υποστηρίξουν περισσότερο τους εργαζόμενους γονείς, υιοθετώντας νέες πολιτικές ΛΟΓΟΙ ΓΙΑ EARLY PARENTHOOD ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ Σύμφωνα με έρευνα της ψηφιακής πλατφόρμας υγείας Peppy που διεξήχθη το 2022, η πανδημία λειτούργησε ως μία «κλήση αφύπνισης» για τους οργανισμούς, όταν η επαγγελματική και η προσωπική ζωή των εργαζομένων «συγκρούστηκαν» ξαφνικά με τρόπους που κανείς δεν μπορούσε να προβλέψει. Μάλιστα, το 83% των εργοδοτών δεν αποκλείει το ενδεχόμενο να χάσει ταλέντα, εάν δεν παρέχει υποστήριξη στους νέους γονείς, για αυτό και δρα αναλόγως, ώστε να μην βρεθεί προ εκπλήξεων. Το 45% συμφωνεί πως η υποστήριξη των νέων γονέων συμβάλλει στη διατήρηση των εργαζομένων, ενώ το 41% ισχυρίζεται πως με την υιοθέτηση των early parenthood πρακτικών υπερισχύει ο οργανισμός έναντι του ανταγωνισμού, ως πιο ελκυστικός εργοδότης. Δυστυχώς, όμως, δεν αναγνωρίζουν όλοι οι ηγέτες τον θετικό αντίκτυπο που μπορεί να επιφέρει η υποστήριξη των νέων γονέων στην πρόσληψη αλλά και το retention του ανθρώπινου δυναμικού, με μόλις το 55% των HR decision-makers να αναγνωρίζει τη συμβολή της στον οργανισμό, συνολικά. Καθώς η γονεϊκότητα ωθεί πολλούς να επανεξετάσουν τι είναι σημαντικό και τι όχι στη ζωή τους, θέτοντας πλέον το παιδί ως προτεραιότητα, αν ένας εργοδότης δείχνει αδιαφορία, τότε οι εργαζόμενοι θα αναζητήσουν άλλη εργασιακή στέγη, στην οποία η οικογένεια δεν λειτουργεί ως εμπόδιο. Επιπλέον, με την παροχή early parenthood υποστήριξης, επικοινωνείται ένα πολύ σημαντικό μήνυμα: Πως η εταιρεία κατανοεί ότι το εκάστοτε άτομο δεν είναι απλώς ένας ακόμα εργαζόμενος, αλλά κάτι πολύ περισσότερο, αναγνωρίζοντας ναι μεν πως έχει ευθύνες, αλλά και προσωπική ζωή πέραν των εργασιακών καθηκόντων. SPECIAL REPORT: MATERNITY & PATERNITY POLICIES 36 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

Τα Business Law Awards επιστρέφουν για 2η συνεχή χρονιά, για να αναδείξουν και να επιβραβεύσουν την καινοτομία, την ποιότητα, την αποτελεσματικότητα και αρτιότητα στην παροχή των νομικών υπηρεσιών δικηγορικών γραφείων, δικηγορικών εταιρειών και in-house νομικών τμημάτων εμπορικών εταιρειών. Απώτερος στόχος των βραβείων είναι η ανάδειξη της σημασίας και της συμβολής του κλάδου στην οικονομική ανάπτυξη και την επιχειρηματικότητα. Πρόεδροι Κριτικής Επιτροπής • Στάθης Ποταμίτης, Managing Partner, POTAMITISVEKRIS • Ελένη Προβίδη, VP Legal & Public Affairs, AB Βασιλόπουλος ΥΠΟΒΟΛΉ ΥΠΟΨΉΦΙΟΤΉΤΩΝ ΈΩΣ Πέμπτη 20/10/2022 ΥΠΟΒΑΛΈΤΈ ΤΙΣ ΥΠΟΨΉΦΙΟΤΉΤΈΣ ΣΑΣ www.businesslawawards.gr Recognising innovation & transformative practices in the legal sector Περιεχόμενο: Αλεξάνδρα Βαρλά, avarla@boussias.com, τηλ. 210-6617777 (εσωτ. 118) Υποψηφιότητες/Πληροφορίες: Ανδρόνικος Χίρτογλου, Τ: +30 210 6617 777 (εσωτ. 232), M: 6957191500, E: achirtoglou@boussias. com Χορηγίες: Λήδα Πλατή, lplati@boussias.com, τηλ. 210-6617777 (εσωτ. 271) Official Publication presents

THE FUTURE OF WORK Ο κίνδυνος της τωναποπροσωποποίησηςεργαζόμενων ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟ ΑΠΟ ΠΟΤΕ, ΟΙ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΟΥΝ ΔΕΔΟΜΕΝΑ ΓΙΑ ΝΑ ΜΕΤΡΗΣΟΥΝ ΚΑΙ ΝΑ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΟΥΝ ΤΙΣ ΕΡΓΑΣΙΜΕΣ ΗΜΕΡΕΣ ΤΩΝ ΑΤΟΜΩΝ. ΠΑΡΟΤΙ ΣΤΟΧΟΣ ΤΗΣ ΧΡΗΣΗΣ PEOPLE ANALYTICS ΕΙΝΑΙ Η ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ, Η ΕΝΤΑΤΙΚΗ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΑΥΞΗΣΕΙ ΤΟ ΑΓΧΟΣ, ΝΑ ΜΕΙΩΣΕΙ ΤΗΝ ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ ΚΑΙ ΝΑ ΠΡΟΚΑΛΕΣΕΙ ΑΚΟΜΗ ΚΑΙ ΛΙΓΟΤΕΡΟ ΗΘΙΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ. ΣΥΝΕΠΩΣ, ΟΙ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΘΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΔΩΣΟΥΝ ΤΗ ΔΕΟΥΣΑ ΠΡΟΣΟΧΗ. Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com Μία φορά και έναν καιρό, οι οργανισμοί αποτελούνταν από ανθρώπους. Σήμερα, οι οργανισμοί αποτελούνται, πλέον, από δεδομένα. Κα θώς οι εταιρείες έχουν μάθει να αναλύουν τα δεδομένα τους για να εντοπίζουν καλύτερα νέες ευκαιρίες, να βελτιώνουν τις προβλέ ψεις και να λαμβάνουν καλύτερες αποφά σεις, το ενδιαφέρον έχει μετατοπιστεί από τους ανθρώπους στα δεδομένα σχετικά με το τι κάνουν κατά τη διάρκεια των ωρών ερ γασίας τους. Τα δεδομένα των εργαζομένων, μάλιστα, χρησιμοποιούνται όλο και περισ σότερο στη διαχείριση ανθρώπινων πόρων – και πιο πρόσφατα στα People Analytics, με αποτέλεσμα οι εργαζόμενοι να ορίζονται όλο και περισσότερο με βάση αυτά. Οι επιπτώσεις αυτής της αλλαγής εί ναι σημαντικές. Αυτό συμβαίνει διότι μία προσέγγιση που ορίζει τους ανθρώπους και την αξία τους για την εταιρεία (πραγματική και προβλεπόμενη) με όρους δεδομένων, κινδυνεύει να αποπροσωποποιήσει τους ανθρώπους που απαρτίζουν τις εταιρείες, υποβιβάζοντάς τους στα μάτια του εργο δότη τους στο επίπεδο των «ανταλλάξιμων αντικειμένων». Επιπλέον, μία τέτοια προ σέγγιση έχει τη δυνατότητα να δημιουργή σει μία εργασιακή κουλτούρα που λειτουργεί αρνητικά στην ιδιωτική ζωή των εργαζομέ νων και στην οποία οι άνθρωποι αισθάνονται λιγότερο ασφαλείς. ΚΑΙΑΠΟΠΡΟΣΩΠΟΠΟIΗΣΗPEOPLEANALYTICS Η τάση αποπροσωποποίησης των ερ γαζομένων, βέβαια, δεν είναι απαραίτητα κάτι καινούργιο. Στην πραγματικότητα, εδώ και αρκετό καιρό, η ΔΑΔ έχει επικεντρω θεί λιγότερο στην προσέγγιση του εργα ζομένου ως «ολοκληρωμένου» ανθρώπου και περισσότερο στην προώθηση μιας «one size fits all» προσέγγισης, αναφορικά με τη διαχείριση των εργαζομένων. Με απλά λό για, προκειμένου να μειώσει το κόστος και να προωθήσει την αποτελεσματικότητα της συμμόρφωσης και της τυποποίησης, η ΔΑΔ προσέγγισε τους εργαζόμενους κυρίως από την άποψη των ποσοστώσεων που πρέπει να πετύχουν, των πωλήσεων που πραγματο ποιούν, των συμφωνιών που κλείνουν κ.ο.κ. Πρόσφατα δε, η προσέγγιση αυτή εξελίχθη κε, με τη διαχείριση ανθρώπινων πόρων να ανοίγει τον δρόμο για τα People Analytics, τα οποία χρησιμοποιούν στατιστικές μεθόδους και ευφυείς τεχνολογίες για τη δημιουργία και την ανάλυση ψηφιακών αρχείων της συμπεριφοράς των εργαζομένων αλλά και τη χρήση μίας προσέγγισης που βασίζεται σε στοιχεία για την αύξηση της αποδοτι κότητας και της παραγωγικότητας του ορ γανισμού, ενώ σήμερα, έως και το 70% των στελεχών θεωρεί την εφαρμογή των People Analytics ως κορυφαία προτεραιότητα. Τα People Analytics υπερβαίνουν τις παραδοσιακές διαδικασίες μέτρησης και ποσοτικοποίησης της απόδοσης των εργα ζομένων. Και αυτό διότι επιτρέπουν στους οργανισμούς να κάνουν προβλέψεις και όχι απλώς να μετρούν τις εκροές. Η πραγματι κή, όμως, απόκλιση από τις παραδοσιακές πρακτικές διαχείρισης ανθρώπινου δυνα μικού είναι ότι τα People Analytics, συχνά, σημαίνουν πως οι εργαζόμενοι παρακολου θούνται και αναλύονται συνεχώς σε όλο και πιο οικεία επίπεδα. Δεδομένα από συσκευ ές, όπως κάμερες, Bluetooth, κινητά τηλέ φωνα κ.ά αναλύονται, με στόχο την πραγ ματοποίηση προβλέψεων που επιτρέπουν στους προϊσταμένους να αντιμετωπίσουν, να αξιολογήσουν και -αν χρειαστεί- να «τι μωρήσουν» τη συμπεριφορά των εργαζο μένων. Η κατάσταση αυτή έχει οδηγήσει, για παράδειγμα, τις εταιρείες να απολύουν εργαζόμενους όταν διαπιστώνουν ότι τα εν λόγω άτομα κάνουν αίτηση για άλλες θέσεις εργασίας. Επιπλέον, η Ευρωπαϊκή Επιτρο πή διαπίστωσε ότι η παγκόσμια ζήτηση για λογισμικό παρακολούθησης των εργαζομέ νων υπερδιπλασιάστηκε το διάστημα μετα ξύ του Απριλίου του 2019 και του Απριλίου του 2020, ενώ την περίοδο του lockdown 38 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

ΣΗΜΕΡΑ, ΕΩΣ ΚΑΙ ΤΟ 70% ΤΩΝ ΤΩΝΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑΩΣPEOPLEΤΗΝΔΥΝΑΜΙΚΟΥΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥΣΤΕΛΕΧΩΝΘΕΩΡΕΙΕΦΑΡΜΟΓΗΤΩΝANALYTICSΚΟΡΥΦΑΙΑΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ το 2020, τετραπλασιάστηκε το λογισμικό παρακολούθησης του χρόνου που οι εργα ζόμενοι πραγματικά αφιερώνουν στα καθή κοντάΩστόσο,τους. αυτή η παρακολούθηση έχει ένα τίμημα. Η διείσδυση της επιτήρησης σε όλο και περισσότερα μέρη της εργάσι μης ημέρας σημαίνει ότι η ιδιωτικότητα των εργαζομένων σχεδόν εξαλείφεται, με αποτέλεσμα η εργασιακή εμπειρία τους να επηρεάζεται αρνητικά. Αυτό συμβαίνει, δι ότι ο φόβος ότι κάποιος ελέγχει συνεχώς το τι γίνεται υπονομεύει την εμπιστοσύνη, ενώ η παρακολούθηση μπορεί να πλήξει το ηθικό των εργαζομένων και να κάνει τους ανθρώπους να ενεργούν στην πραγματικό τητα λιγότερο ηθικά. Κοντολογίς, η επιτή ρηση μπορεί να επιφέρει το αντίθετο από το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα και να δημιουρ γήσει ένα εργασιακό περιβάλλον, το οποίο έρχεται σε αντίθεση με τις σύγχρονες συ στάσεις που εξηγούν ότι οι οργανισμοί σή μερα πρέπει να αναπτύξουν μία κουλτούρα που να ενδυναμώνει τους ανθρώπους, αντί να επιστρέφουν στον κεντρικό έλεγχο και στις άκαμπτες διαδικασίες. ΜIΑ ΟΡΘOΤΕΡΗ ΧΡHΣΗ ΤΩΝ PEOPLE ANALYTICS Χωρίς αμφιβολία, η καθιέρωση και η ενί σχυση μίας νοοτροπίας όπου οι άνθρωποι περιορίζονται στα δεδομένα τους, μπορεί να δημιουργήσει μία εργασιακή κουλτούρα, η οποία μπορεί να βλάψει την απόδοση και την εμπειρία των εργαζομένων περισσότερο από ό,τι αναμενόταν. Επομένως, είναι σημα ντικό οι οργανισμοί που υιοθετούν τα People Analytics να μη μετατρέπουν τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού σε τμήματα πλη ροφορικής που επικεντρώνονται στην πα ρακολούθηση και στη βελτιστοποίηση της απόδοσης των εργαζομένων, αλλά να μερι μνούν για τη διασφάλιση των συμφερόντων των εργαζομένων με τρόπους ενδυνάμωσης. Ως εκ τούτου, κάθε οργανισμός μπορεί να εφαρμόσει τρεις στρατηγικές, ούτως ώστε να διασφαλίσει ότι τα People Analytics χρη σιμοποιούνται και θεωρούνται ότι ενδυνα μώνουν τους εργαζόμενους. Συνοπτικά, οι στρατηγικές αυτές είναι: 1. Να γίνει σαφές ότι τα People Analytics δεν αποτελούν βήμα προς την αυτο ματοποίηση. Τα People Analytics προ έρχονται από την αυξανόμενη χρήση της τεχνητής νοημοσύνης από τους ορ γανισμούς για την προώθηση της απο δοτικότητας. Αυτός ο επιχειρησιακός τρόπος εργασίας, όμως, μπορεί να προ ωθήσει την ιδέα πως οι άνθρωποι είναι δευτερεύοντες σε σχέση με τα συστή ματα που τους παρακολουθούν, οδηγώ ντας τους εργαζόμενους να αισθάνονται ότι απλώς παράγουν δεδομένα για τα «ΑΙ αφεντικά τους» και ότι είναι όλο και περισσότερο αντικαταστάσιμοι. Αυτό μπορεί να ενσταλάξει την αντίληψη ότι τα People Analytics αποτελούν ένα βήμα προς την αυτοματοποίηση, κατά την οποία οι άνθρωποι εκπαιδεύουν τις μηχανές που θα τους αντικαταστή σουν. Αντιθέτως, όταν αξιοποιούνται τα People Analytics, θα πρέπει να διαμορ φώνονται και να θεσμοθετούνται ως μια στρατηγική που αυξάνει τις ικανότητες και τις επιδόσεις των εργαζομένων, υπο δεικνύοντας έτσι ότι οι άνθρωποι απο τελούν πρώτη προτεραιότητα και ότι οι μηχανές «μπαίνουν σε δεύτερη μοίρα». 2. Να γίνει κατανοητό ότι τα People Analytics είναι κάτι παραπάνω από την καταγραφή της αποτελεσματικό τητας. Είναι σημαντικό να επικοινωνη θεί ότι τα People Analytics δεν θα αξιο ποιούνται μόνο για την πρόβλεψη της απόδοσης μεμονωμένων εργαζομένων, προσέγγιση που διαβρώνει την εμπι στοσύνη και παραβιάζει την ιδιωτική ζωή των ατόμων. Αυτό σημαίνει ότι οι οργανισμοί θα πρέπει να αποφεύγουν να διαμορφώνουν την απόδοση ως αυ τοσκοπό, σηματοδοτώντας ότι οι εργα ζόμενοι είναι απλώς ένα μέσο για την επίτευξη αυτού του σκοπού. Αντ’ αυτού, οι εταιρείες θα πρέπει να εστιάζουν στο πώς η παρακολούθηση και η ανάλυση μπορούν να χρησιμοποιηθούν με ολι στικό τρόπο, για να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να αναπτυχθούν και να εξελιχθούν ως άτομα, τονίζοντας την εστίαση αυτή στις επικοινωνίες προς τους εργαζόμενους. Για παράδειγμα, τα δεδομένα μπορούν να συλλέγονται για τον εντοπισμό των σημείων όπου οι ερ γαζόμενοι βιώνουν στρεσογόνους παρά γοντες και να χρησιμοποιούνται από τον οργανισμό για να προσφέρουν βοήθεια για την αντιμετώπιση των εμποδίων της προσωπικής ανάπτυξης. Εξάλλου, η πα ρακολούθηση των συναισθημάτων των εργαζομένων και ο εντοπισμός σημαντι κών τάσεων μπορεί να συμβάλει στην προώθηση μεγαλύτερης ενσυναίσθησης και να ενισχύσει την κοινή κατανόηση. 3. Να αποφευχθεί ο χαρακτηρισμός των ανθρώπων ως δεδομένα. Η επιτυ χής αξιοποίηση των People Analytics για την παρακίνηση των εργαζομένων, εξαρτάται από το είδος της αφήγησης που χρησιμοποιείται. Για παράδειγμα, όταν κοινοποιούνται οι εργαζόμενοι στα email, είναι σκόπιμο να αποφεύγεται η αφηρημένη γλώσσα, με το άτομο να θε ωρείται αριθμός ή να περιγράφεται με αποπροσωποποιημένους τρόπους, κα θώς δίνεται η αίσθηση ότι ο εργαζόμενος θεωρείται ως αντικείμενο και κατά συ νέπεια δεν αξίζει ανθρώπινης προσοχής για τη δική του ανάπτυξη και εξέλιξη. Συμπερασματικά, οι οργανισμοί που υι οθετούν People Analytics στρατηγικές, στις οποίες οι εργαζόμενοι αναγνωρίζονται κυρί ως ως σύνολα δεδομένων για να ενισχύσουν τη διαφάνεια σχετικά με το αν ο καθένας κάνει τη δουλειά του, κινδυνεύουν να δημι ουργήσουν ένα κενό ενσυναίσθησης, όπου οι εργαζόμενοι θα αισθάνονται ελάχιστα κα τανοητοί. Υπό αυτές τις συνθήκες, τα People Analytics θα θεωρηθεί πιθανότατα ότι εξυ πηρετούν περισσότερο τη δημιουργία ενός απρόσωπου ανθρώπινου δυναμικού που ενεργεί τόσο αποτελεσματικά όσο και οι μηχανές, παρά τη δημιουργία συνθηκών δι ευκόλυνσης, υπό τις οποίες οι εργαζόμενοι θα αισθάνονται ότι ο οργανισμός επενδύ ει στην ανάπτυξη και στην αυτοανάπτυξή τους. Επομένως, είναι απαραίτητο να γίνει κατανοητό ότι η συλλογή και η ανάλυση των δεδομένων των εργαζομένων μπορεί να είναι χρήσιμη και πολύτιμη για τον ορ γανισμό, αλλά όχι αν κάνει πρωτίστως τους εργαζόμενους να αισθάνονται ως μετρήσιμα αντικείμενα σε ένα πλαίσιο που καθοδηγεί ται από μηχανές. 39ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022 Πηγή: «Are People Analytics Dehumanizing Your Employees?», David De Cremer and Jakob Stollberger, Harvard Business Review digital article, 7 Ιουνίου 2022

HR in Action Conference 2022 Ψηφιακός μετασχηματισμός, υβριδική και απομα κρυσμένη εργασία, εκπαίδευση και εξέλιξη, ανά πτυξη νέων δεξιοτήτων, διαχείριση και διατήρηση ταλέντων, ένταξη νέων εργαζομένων, διαφορετι κότητα και συμπερίληψη, ευελιξία και προσαρμο στικότητα στην αλλαγή, corporate wellness, ο ρόλος του HR στην εταιρική βιωσιμότητα και career counseling, αποτέλεσαν μερικά μόνο από τα θέματα που συμπεριλήφθηκαν στην agenda του 11ου συνεδρίου «HR in Action», που πραγματοποιήθηκε την Πέμπτη 7 Ιουλίου, από την Boussias και το HR Professional, στο «Θέατρον», Κέντρο Πολιτισμού «Ελληνικός Κόσμος». Στο πλαίσιο του συνε δρίου, 40 στελέχη του κλάδου της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμι κού παρουσίασαν μέσα σε 8 λεπτά, υποδειγματικές στρατηγικές, καινοτόμες ιδέες και αποτελεσματικές πολιτικές με άμεσα οφέλη για την εταιρεία, αλλά με τον άνθρωπο να βρίσκεται πάντα στο επί κεντρο. Παράλληλα με τις κεντρικές ομιλίες και κατά τη διάρκεια των εργασιών, οι σύνεδροι είχαν την ευκαιρία να συμμετάσχουν σε δύο δυναμικά διαδραστικά entertainment και mood maker sessions τραγουδιού και χορού! Το παρών στη διοργάνωση έδωσαν περισ σότερα από 500 στελέχη HR, εκπροσωπώντας περισσότερες από 200 εταιρείες. Τον συντονισμό και την παρουσίαση του συνεδρίου είχε η Χρύσα Δέμη, Conference Producer της Βoussias. ΨΗΦΙΑΚOΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΩΝ SKILLS Οι Κωνσταντίνος Αγραπιδάς, Γενικός Διευθυντής Εργασιακών, Υγείας Ασφάλειας και Ένταξης στην Εργασία και Δημήτρης Πα νόπουλος, Αναλυτής Δεδομένων Αγοράς Εργασίας, Προϊστάμενος Μονάδας Έρευνας και Τεκμηρίωσης Πολιτικών Εργασίας, Υπουρ γείο Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων, εξήγησαν πως παράλ Οι καλές πρακτικές του HR διαμορφώνουν το μέλλον της εργασίας Για 11η συνεχή χρονιά, 40 διακεκριμένα στελέχη HR κορυφαίων εταιρειών από την ελληνική αγορά, μοιράστηκαν τα σημαντικότερα case studies, best practices και success stories της χρονιάς που πέρασε, μίας χρονιάς που σηματοδότησε καθοριστικά το μέλλον της εργασίας. Γράφουν οι Ροδιάνα Αδαμίδη, radamidi@boussias.com & Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com ληλα με τον ψηφιακό μετασχηματισμό, οφείλουμε να προβούμε σε αναδιαμόρφωση των δεξιοτήτων, των γνώσεων, των ικανοτή των αλλά και της εσωτερικής συμπεριφοράς μας. Ο Κ. Αγραπιδάς, μεταξύ άλλων, ανέφερε πως στο επίκεντρο των εξελίξεων είναι ο άνθρωπος που δημιουργεί την καινοτομία, απαντώντας σε ερωτή ματα, όπως πώς θα συνεργαστεί ο άνθρωπος με την τεχνολογία, ποιος λαμβάνει τις αποφάσεις και πώς επωφελείται το ανθρώπινο είδος από αυτή την εξέλιξη. «Η τεχνολογική μετάβαση συνιστά ένα τεράστιο κοινωνικό ζήτημα που πρέπει να μας απασχολήσει ιδιαίτερα», σημείωσε ο ίδιος. Στη συνέχεια, τη σκυτάλη πήρε ο Δ. Πανόπουλος, επισημαίνοντας πως μαζί με το επιχειρηματικό κομμάτι ενός οικοσυστήματος που περιλαμβάνει πόρους, ανθρώπους, γνώσεις hardware, software κ.λπ., χτίζεται και μία προσέγγιση καινούργια, η οποία οδηγεί στην ανάπτυξη των T-skills. «Αυτές οι δεξιότητες αφορούν τους οργανισμούς ως συλλογικές οντότητες, ανεβάζοντας τα πεδία αρ μοδιότητας της κάθε επιχείρησης αλλά, ταυτόχρονα, υπάρχουν και τομείς όπου ομάδες σκοπού εμβαθύνουν στο κομμάτι ενός πε δίου, όπως risk management». Επίσης, αναφερόμενος σε μελέτες, Κωνσταντίνος Αγραπιδάς Δημήτρης Πανόπουλος EVENTS 40 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

τόνισε πως βάσει της τεχνολογίας, οι εταιρείες αξιοποιούν την εξ αποστάσεως εργασία, χρησιμοποιούν τη λογική της κατανεμημέ νης εργασίας για την αύξηση της παραγωγικότητας, κερδίζοντας παράλληλα νέα ταλέντα. ΓΙΝΟΝΤΑΣ ΜΕΡΟΣ ΤΩΝ ΑΛΛΑΓΩΝ Η Βάλια Περιβολάρη, Διευθύ ντρια Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού Εμπορικών Δραστηρι οτήτων, ΔΕΗ Α.Ε. / Public Power Corporation S.A., παρουσίασε τη δράση «Idea box», ένα πρόγραμ μα ενεργής συμμετοχής όλων των εργαζομένων στον μεγάλο μετα σχηματισμό που γίνεται αυτή τη στιγμή στην εταιρεία. «Ειδικά σε περιόδους αλλαγών, η κουλτούρα έχει πολύ μεγάλη δύναμη, να δη νταιπροσιτό,μίαμιουργήσεινόημα,όσοναφοράστοόραματουοργανισμού,ναδώσεικοινήκατεύθυνσηκαιναδημιουργήσειθετικήκινητοποίηση».Όπως,λοιπόν,εξήγησεηΒ.Περιβολάρη,τοενλόγωπρόγραμμαδέσμευσηςείναιδιαδραστικόκαιγίνεταιμεαπόλυταψηφιακότρόπο.Ορίστηκεμίαεπιτροπήπουμελέτησετιςιδέεςτωνεργαζομένων,προκειμένουνααποφασίσειποιαμπορείναπραγματοποιηθείκαινασυμπεριληφθείστοεπιχειρησιακόπλάνο.Ηιδέαμετιςπερισσότερεςψήφουςήτανηβελτίωσητηςεμπειρίαςτουπελάτηκαιδημιουργήθηκεμίαομάδαέργουγιαναμελετήσειτοπώςθαμπορούσεναγίνειπραγματικότητα.«Θέλαμεομετασχηματισμόςναγίνεικάτιπολύχειροπιαστό,νακαταλάβουμετιςαλλαγέςπουέρχοκαιναγίνουμεμέροςαυτών»,σημείωσε. ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ ΣΤΗ ΝΕΑ ΕΠΟΧΗ Ο Τριαντάφυλλος Αλεξόπουλος, Chief Human Resources Officer, Teleperformance Greece , μίλησε για την προσαρμογή στη νέα εποχή και τους παράγοντες που απαιτού νται, ώστε να είναι εφικτή η εξέλι ξη των ανθρώπων του οργανισμού σε όλα τα επίπεδα. Όπως ανέφερε ο ίδιος, η εργασία από το σπίτι αρέ σει στους εργαζόμενους, με το 76% να επιμένει ότι θέλει να συνεχίσει αυτό το μοντέλο για τα επόμενα χρόνια. Μάλιστα, η έξαρση της πανδημίας οδήγησε στην ψηφιο ποίηση όλων των διαδικασιών. Δημιουργήθηκαν avatar, αυτόματα video τα οποία στέλνουν επικοινωνία σε 45 διαφορετικές γλώσσες, ώστε όλοι οι εργαζόμενοι να κατανοούν καλύτερα τις αλλαγές, πλατφόρμες, tp radio και στόχος ήταν να υπάρξει ισορροπία στο diverse προσωπικό. «Το digital transformation για κάποιους θεω ρήθηκε απειλή, για κάποιους ευκαιρία και εργαλείο στα χέρια του management», τόνισε και στο τέλος, σημείωσε πως ο ψηφιακός με τασχηματισμός είναι, μάλλον, θέμα κουλτούρας και πως αυτό θα φανεί τα επόμενα χρόνια. ΠΡΟΑΓΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ Ο Γιώργος Σβώλης, Learning & Development Manager, Opap, εξήγησε πως οι αλλαγές που επέφερε ο Covid ωφέλησαν το HR, «ξεκλειδώνοντας» την καινοτομία και τις δημιουργικές ιδέες. «Το HR μπήκε πάλι στο προσκήνιο, όχι ως μία Διεύθυνση που απλά επιβάλλει processes που κάνουν τη ζωή μας πιο δύσκολη, αλλά ως ένας πραγματικά στρατηγικός εταίρος». Σύμφωνα με τον ίδιο, η πανδημία μάς έδωσε τη δυνατότη τα να σκεφτούμε εκτός πλαισίου, να πάρουμε ρίσκα, να δοκιμάσουμε νέες τεχνολογίες, να μάθουμε από τα λάθη μας και, τελικά, να εστιά σουμε σε όσα έχουν πραγματικά αξία. Έπειτα, αναφέρθηκε στις δράσεις της Opap Academy, όπως το induction πρόγραμμα για τους νεοεισερχόμενους στον οργανι σμό και η e-learning πλατφόρμα που έχει αναπτύξει η εταιρεία. «Μέσα από αυτή τη διαδικασία καταφέραμε εμείς οι ίδιοι να γί νουμε upskilled & reskilled», πρόσθεσε ο Γ. Σβώλης, παραθέτοντας δύο παραδείγματα καινοτομίας – τα Opap Academy Learning Bites και το λανσάρισμα της Gamelearn. ΕΞΟΜΟΙΩΣΗ ΣΤΗ ΜΑΘΗΣΗ O Γιώργος Μωραΐτης, Country Manager, Dynargie Greece , επε σήμανε πως ο καλύτερος τρόπος μάθησης είναι η πρακτική εξά σκηση. Αρχικά, τόνισε τους λόγους που υπάρχει κενό μεταξύ θεωρί ας και πράξης και σημείωσε πως η χρήση του εξομοιωτή είναι ένα εργαλείο που μπορεί να «χτίσει» ανάμεσά τους «γέφυρες». Έπειτα, αναφέρθηκε στο Mood Explosion, ένα simulation για τη διαχείριση ανθρώπων και ομάδας, στο οποίο έχει χρησιμοποιηθεί μεικτό πε ριβάλλον πραγματικού ρεαλισμού και καρτούν, με στόχο να γίνει η εμπειρία χρήσιμη αλλά και διασκεδαστική. Σε αυτό το περιβάλ λον, ο συμμετέχων έχει το γραφείο του, μπορεί να πάρει και να δεχθεί τηλέφωνα, να στείλει και να λάβει email αλλά και να δεχθεί επισκέψεις. «Με αυτά τα κανάλια επικοινωνίας προσπαθούμε να κάνουμε μία εξομοίωση του περιβάλλοντος, στο οποίο καλείται να πάρει αποφάσεις, που επηρεάζουν την απόδοση, το engagement και το budget». Και ολοκλήρωσε, σημειώνοντας πως οι συμμετέ χοντες μπορούν να γεμίσουν το κενό μεταξύ εκπαίδευσης και δρά σης, μέσω του feedback. Nα δουν τι επιπτώσεις έχουν οι ενέργειές τους, εξετάζοντας εν τέλει ποιες διορθωτικές κινήσεις μπορούν να γίνουν στο επόμενο διάστημα. ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΓΙΑ ΤΟ ΕΠΟΜΕΝΟ ΒΗΜΑ To πρόγραμμα «Hi.Po» (High Potential) της Καυκάς, παρουσία σε ο Ευάγγελος Τσιάρας, Training & Development Manager του ορ o γανισμού. Το εν λόγω εκπαιδευ τικό πρόγραμμα απευθύνεται σε μελλοντικά στελέχη της εταιρεί ας, προετοιμάζοντάς τα για την επόμενη μέρα, αναπτύσσοντας τα skills τους. Οι πυλώνες που πραγ ματεύεται το πρόγραμμα σχετίζονται με το people management, business management και personal development. «Η πλειοψηφία των διευθυντών και των υπεύθυνων λειτουργίας στα καταστήμα 41ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

τα του δικτύου έχει περάσει από το πρόγραμμα Hi.Po», σημείωσε ο Ε. Τσιάρας. Στη συνέχεια, ο ίδιος αναφέρθηκε στον τρόπο με τον οποίο γίνεται η επιλογή των υποψηφίων αλλά και η διαμόρ φωση των ομάδων κατά τη διάρκεια της χρονιάς. Λόγω πανδημί ας, επιλέχθηκε το blended learning, ένα νέο είδος εκπαίδευσης, στο οποίο διατηρείται, όμως, το επίπεδο της διαδραστικότητας. «Θέλαμε να κρατήσουμε την εκπαιδευτική εμπειρία και από το feedback που πήραμε είδαμε ότι καταφέραμε να το διατηρήσουμε, ακόμα και πίσω από μία οθόνη», κατέληξε. SUCCESS STORY ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥΨΗΦΙΑΚΟΥ Το case study «Οι λύσεις Soft1 Payroll & HRMS στην Ελληνικός Χρυσός», παρουσίασε ο Στέφανος Χανιωτάκης, Presales & Project manager – H.R. & Payroll Business Unit, SoftOne Technologies, δεί χνοντας πως ο ψηφιακός μετασχη ματισμός δεν είναι το μέλλον, αλλά το παρόν. Όπως εξήγησε ο ίδιος, η μισθοδοσία ήταν το πρώτο και άμεσο κομμάτι που έπρεπε να μηχανογραφηθεί, σε εποχή Covid, με ειδικές αναφορές σε τουλάχιστον δύο γλώσσες. Στην πορεία, εστίασαν στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού (διαχείριση και εγκρίσεις αδειών, παροχές, εκπαιδεύσεις, αξιολόγηση προσω πικού), με τους εργαζόμενους να βρίσκονται σε πολλά απομακρυ σμένα σημεία, χωρίς τη δυνατότητα να έχουν δικό τους υπολογιστή. Τέλος, υλοποιήθηκε η πλατφόρμα myWorkplace, δημιουργώντας επικοινωνία και διάδραση μεταξύ των εργαζομένων και της εταιρεί ας, έτσι ώστε να μπορούν να γίνονται αυτοματοποιημένες ενέργει ες. «Τελειώνονταςτοέργο,τοτμήμαΑνθρώπινουΔυναμικούμπορεί να ασχοληθεί με τα σημαντικά κι έχει ήδη αυτοματοποιήσει ροές και διαδικασίες που απλοποιούν την καθημερινότητά του. Ενέργει ες που αυξάνουν την παραγωγικότητα και του τμήματος HR αλλά και της επιχείρησης, μειώνοντας το κόστος», σημείωσε ο ίδιος. ΠΡΩΤΟΠΟΡΙΑ ΣΤΟ TECH HUB Η Κατερίνα Μαντζώρου, Chief HR Officer, Public Group, παρουσίασε το Public Next, ένα πρωτοποριακό tech hub, με στόχο να απελευθε ρώσει νέες εμπειρίες για τους κα ταναλωτές. Μεταξύ άλλων, η ίδια ανέφερε: «Στόχος και όραμά μας είναι ο πελάτης να μπορεί να εξυ πηρετηθεί με έναν ενιαίο τρόπο, είτε αγοράζει από το φυσικό μας κατάστημα, είτε από το ηλεκτρονικό, είτε μέσα στην ίδια αγορά αξιοποιεί όλα τα κανάλια που του παρέχουμε». Γι’ αυτό, υπήρξε ανάγκη δημιουργίας in-house tech hub, το οποίο αύξησε τον αριθ μό των εργαζομένων κατά 350% και η ομάδα αναπτύχθηκε με τέ τοιον τρόπο, ώστε να αποτελεί την πιο engaged team σε όλη την εταιρεία. Τέλος, η Κ. Μαντζώρου αναφέρθηκε στο πρόγραμμα graduate της εταιρείας, το οποίο όχι μόνο συνδέει τα ταλέντα που αποφοιτούν με την πραγματική αγορά, αλλά επεκτείνει το κομμά τι της εκπαίδευσής τους κι επεσήμανε τις προκλήσεις που αντιμε τωπίζει το τμήμα HR, σήμερα. ΜΕ ΟΔΗΓΟ ΤΑ ΟΚR s Οι Σταύρος Γιαννέτσος, altoValue Co-Founder, Senior Strategy Consultant & OKR Coach και Πανωραία Καρανικολοπούλου MacDonald, Chief People Officer, Qualco Group, παρουσίασαν τα δικά τους case study για το πώς τα OKRs βοήθησαν την Qualco να αναπτυχθεί, ευθυγραμμίζοντας, παρακινώντας και δεσμεύοντας τους ανθρώπους της. Συγκεκριμένα, όπως εξήγησε ο Σ. Γιαννέ τσος, τα OKRs βοηθούν στη δημιουργία περιβάλλοντος όπου όλοι δουλεύουν αρμονικά και με κοινούς στόχους κι έδειξε παγκόσμια brands που τα χρησιμοποιούν σε όλες τις αγορές, εξηγώντας τα οφέλη που απορρέουν μέσω αυτών. Στη συνέχεια, τον λόγο έδωσε στην Π. Καρανικολοπούλου-MacDonald, η οποία επεσήμανε πως η Qualco έπρεπε να κινηθεί πάρα πολύ γρήγορα και με ευελιξία, ώστε να πετύχει γρήγορο ρυθμό ανάπτυξης κι έκανε αναφορά στους τρεις κύκλους επιτυχίας της εταιρείας, δηλαδή το goal setting, το performance και το development cycle. «Κάθε αλλαγή έχει και μια μεγάλη δυσκολία και οι αλλαγές στο θέμα της κουλτούρας είναι ακόμα πιο δύσκολες», τόνισε και σημείωσε τις προκλήσεις που βιώνει το τμήμα HR, καταλήγοντας πως βάσει μετρησιμότητας, η εταιρεία έχει «συγκεντρώσει» όλους τους ανθρώπους και όλοι μαζί υλοποιούν τα διάφορα projects, με επιτυχία. ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΟΔΗΓΟΥΝ ΤΙΣ ΑΛΛΑΓΕΣ! Με βασικό θέμα τους το «Στον Όμιλο ΟΤΕ οι άνθρωποι οδηγούν τις αλλαγές!», στο βήμα ανέβηκαν η Νταίζη Θεοδώρου, Learning and Skills Management Senior Manager και η Αγγελική Προκο πάκη, HR Development Expert, οι οποίες αναφέρθηκαν στη σχεο δίαση και την υλοποίηση των Reskilling & Upskilling Ακαδημιών Εκπαίδευσης του Ομίλου. Όπως εξήγησε η Ντ. Θεοδώρου: «Δη μιουργούμε μία κουλτούρα συνεχούς ανάπτυξης, όπου συνεχής εκπαίδευση και εργασία πάνε μαζί», ενώ αναφέρθηκε συγκεκρι μένα σε δύο από τις ακαδημίες που στοχεύουν στην αλλαγή της κουλτούρας: την Β2Β New Business Era (για τους επιχειρησιακούς πελάτες του ομίλου) και την #astopanomou (για τα κέντρα εξυπη ρέτησης και τα καταστήματα). Από την πλευρά της, η Α. Προκο πάκη αναφέρθηκε σε δύο πρωτοποριακά προγράμματα Reskilling EVENTS 42 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022 Σταύρος Γιαννέτσος Νταίζη Θεοδώρου Πανωραία Καρανικολοπούλου-MacDonald Αγγελική Προκοπάκη

& Upskilling για το ανθρώπινο δυναμικό της πληροφορικής και της τεχνολογίας της εταιρείας. «Ζούμε στην εποχή του super digitalization, σε έναν κόσμο ψηφιακό, όπου η νέα καθημερινό τητα είναι η συνεχής αλλαγή. Σ’ αυτή την αλλαγή, η εκπαίδευση και η ανάπτυξη έχουν πολύ σημαντικό ρόλο. Μαζί με το business, ανακαλύπτουμε τα future trends της αγοράς και δημιουργούμε τις κατάλληλες ακαδημίες, καλλιεργούμε νοοτροπία ανάπτυξης και δια βίου μάθησης και ενθαρρύνουμε τους ανθρώπους μας να αξι οποιήσουν κάθε ευκαιρία μάθησης », σημείωσε χαρακτηριστικά. ΜΕΤΑΤΡΕΠΟΝΤΑΣ ΤΟ ONBOARDING ΣΕ ΜΟΝΑΔΙΚΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ Στα συστατικά που καθορίζουν ένα αποτελεσματικό on boarding experience και στον τρόπο με τον οποίο μία επιχείρηση μπορεί να αναπροσαρμόσει τη διαδικασία της, αναφέρθηκε η Δώρα Διο νυσοπούλου, Learning & Talent Development Senior Manager, Net company-Intrasoft Όπως ανέφερε η ίδια, οι προσεγγίσεις ποικίλουν και το ταξίδι για κάθε οργανισμό είναι μοναδικό. Στο πλαίσιο της ομιλίας της, αφηγήθηκε τον τρόπο με τον οποίο η NetcompanyIntrasoft αναπροσάρμοσε την εμπειρία ένταξης νέων εργαζομέ νων. «Στόχος μας είναι να κάνουμε κάθε νέο συνάδελφο να νιώσει πως είναι “#PartOfSomethingGreat”», εξήγησε η ίδια. Στη συνέ χεια, η Δ. Διονυσοπούλου ανέλυσε τα 4 στάδια του onboarding experience (pre boarding, my first day at work, my first month at work και το after boarding), κατά τη διάρκεια των οποίων ο εργα ζόμενος λαμβάνει νέες εμπειρίες, ενώ ειδική αναφορά έκανε στις δράσεις της εταιρείας για τους νέους εργαζόμενους που δεν δια θέτουν καθόλου εμπειρία. «Σ’ αυτήν την περίπτωση, στόχος μας ήταν το onboarding να συναντάει τη μάθηση και την ανάπτυξη». Κλείνοντας την ομιλία της, παρουσίασε quotes των εργαζομένων της εταιρείας, τα οποία, όπως σημείωσε «Αποδεικνύουν πως ο δι κός μας στόχος έχει επιτευχθεί». ΝΕΑ ΨΗΦΙΑΚΗ ΥΠΗΡΕΣΙΑ FITNESS ΚΑΙ WELLNESS Με έναν ιδιαίτερα εμπνευσμένο και διαδραστικό τρόπο παρουσί ασαν το UpFit της Up Hellas, τη νέα ψηφιακή υπηρεσία fitness και wellness των εργαζομένων, η Εlena Bauten, Project Manager και ο Τριαντάφυλλος Μπεργελές, Commercial Director της Up Hellas «Πρόκειται για μία ψηφιακή υπηρεσία αθλητισμού και ευεξίας, αποκλειστικά για εταιρείες, που δίνει πρόσβαση στους εργαζομέ νους σε εκατοντάδες αθλητικούς χώρους και δραστηριότητες σε όλη την Ελλάδα», εξήγησε η Ε. Bauten. «Στην ουσία, πρόκειται για μία συνδρομητική υπηρεσία, με την οποία μπορείς σήμερα να πας στο Μαρούσι για να κάνεις πισίνα, αύριο για όργανα στη Γλυφάδα και μεθαύριο για Pilates… στη Θεσσαλονίκη», συμπλήρωσε ο Τρ. Μπεργελές . Όπως κατέληξαν και οι δύο, το UpFit της Up Hellas, αποτελεί ένα ξεχωριστό προνόμιο που βοηθάει τις επιχειρήσεις να διατηρήσουν υγιείς και ευτυχισμένους υπαλλήλους, δημιουργώ ντας παράλληλα μία θετική εταιρική κουλτούρα. Η ΑΛΛΑΓΗ ΕΙΝΑΙ ΑΝΑΠΟΦΕΥΚΤΗ, ΑΡΑ ΚΑΙ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ Στην εξέλιξη της τεχνολογίας και τις ραγδαίες αλλαγές στο περιβάλ λον που δραστηριοποιούμαστε, οι οποίες επιτάσσουν την ανάγκη να αποκτήσουμε νέες δεξιότητες και να εξελίξουμε τις υπάρχουσες, αναφέρθηκε η Βίκυ Σωτηρούδη, Learning & Performance Business Partner της Vodafone «Μέσα στα επόμενα 10 χρόνια, αναμένουμε πάνω από 1 δις θέσεις εργασίας να έχουν αλλάξει, εξαιτίας των αλλαγών στην τεχνολογία, ενώ το 50% των εργαζομένων θα χρει αστεί να αλλάξει ή να αποκτήσει νέες δεξιότητες», τόνισε χα ρακτηριστικά. «Εξίσου σημαντικό challenge είναι η μείωση του ανθρώπινου δυναμικού στην αγορά. Επομένως, είναι σημαντικό να αναπτύσσουμε το ήδη υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό μας», συ μπλήρωσε. Στο πλαίσιο της ομιλίας της, η Β. Σωτηρούδη παρου σίασε αναλυτικά έναν συνδυασμό αναπτυξιακών προγραμμάτων upskilling και reskilling, εκπαιδευτικών πρωτοβουλιών, νέων τε χνολογιών και πλατφορμών που έχει υιοθετήσει η Vodafone, ώστε να αναβαθμίσει τις δεξιότητες και ικανότητες των ανθρώπων της και να καλλιεργήσει μία κουλτούρα δια βίου μάθησης. Κλείνοντας, η ίδια ανέφερε: «Αξιοποιώντας τις νέες τεχνολογίες, δίνοντας κα θοδήγηση στους ανθρώπους μας για το πώς μπορούν να αναπτυ χθούν και δημιουργώντας χώρο για ανάπτυξη, χτίζουμε τον μακρύ δρόμο που θα μας οδηγήσει στον τελικό στόχο, που είναι τα skills του μέλλοντος». Ο ΨΗΦΙΑΚΟΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΣ ΕΙΝΑΙ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ Κάθε κλάδος επηρεάζεται από τεράστιες αλλαγές, τα επιχειρη ματικά μοντέλα αλλάζουν και οι οργανισμοί πρέπει να υιοθετή σουν νέους τρόπους εργασίας και επικοινωνίας. Σε μία νέα ψηφιακή πραγματικότητα, οι τεχνολογικές δεξιότητες δεν αρκούν. Το κλειδί για κάθε μελλοντική επιτυχία εί ναι μια βαθιά αναδιάρθρωση του τρόπου με τον οποίο οι οργανισμοί κατανέμουν τα ταλέντα, όχι με βάση τους ρόλους εργασίας, αλλά με βάση τις κρίσιμες δεξιότητες. «Τα τελευταία χρόνια, η τεχνολογία έχει φέρει πολλές αλλαγές. Έχουμε μία σειρά από τεχνολογικά επιτεύγματα, καθώς βρισκό μαστε στην 4η Βιομηχανική επανάσταση και ζούμε στην εποχή του εκδημοκρατισμού της πληροφορίας», τόνισε ο Φίλιππος Ζα κόπουλος, Managing Partner, Found.ation . Όπως εξήγησε, όλα 43ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022 Τριαντάφυλλος ΜπεργελέςΕlena Bauten

αυτά συνθέτουν ένα πλαίσιο και παρόλο που η τεχνολογία είναι ο καταλύτης, δεν είναι ο μοναδικός παράγοντας που επηρεάζει τους οργανισμούς. «Μιλάμε συνέχεια για την οργανωσιακή ευελιξία. Οι εταιρείες είναι φτιαγμένες από ανθρώπους και από διαδικασίες. Αν δεν λάβουμε υπόψη αυτά τα δύο πλαίσια, δεν θα μπορέσου με να βοηθήσουμε στην εξέλιξη της εταιρείας και τη βιωσιμότητά της», τόνισε ο ίδιος. Στη συνέχεια, εξήγησε πως «Στο Found.ation έχουμε δημιουργήσει μία ακαδημία business training που έχει στόχο να συνδυάσει και να εξηγήσει τις αλλαγές και τις επιταγές που φέρνει η τεχνολογία, δίνοντας μία ευρύτερη προοπτική στο να μπορέσουν οι άνθρωποί μας να κατανοήσουν την τεχνολογική αλλαγή και να αναπτύξουν ένα ευρύτερο set δεξιοτήτων». Κλείνο ντας, ο ίδιος τόνισε πως «Ο ψηφιακός μετασχηματισμός δεν είναι μόνο για την τεχνολογία, δεν είναι μόνο για τις διαδικασίες, αλλά είναι κυρίως για τους ανθρώπους, για τις δεξιότητές τους, για την ευθυγράμμισή τους σε έναν κοινό στόχο και για να την ικανότητά τους να αποδεχτούν την αλλαγή». ΜΕ ΠΗΓΗ ΕΜΠΝΕΥΣΗΣ ΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ Στις βέλτιστες πρακτικές που αφορούν στο ανθρώπινο δυναμι κό της Ολυμπιακής Ζυθοποιί ας και αφορούν σε όλο το φάσμα HR, αναφέρθηκε ο Μπάμπης Λάγιος, HR BP Commercial and Support Functions & Performance Management Specialist της εταιt ρείας. «Στην Ολυμπιακή Ζυθοποιία, βασική πηγή έμπνευσης και κινητήρια δύναμη πίσω από κάθε μας δραστηριότητα είναι οι άν θρωποί μας», ανέφερε ανεβαίνοντας στο βήμα. Στο πλαίσιο της ομιλίας του, ο Μπ. Λάγιος παρουσίασε το πρόγραμμα δράσεων της εταιρείας, ενώ τόνισε πως ένα ελκυστικό περιβάλλον εργασίας με την υγεία και ασφάλεια ως βασική προτεραιότητα σε όλες τις εγκαταστάσεις, ανοιχτή επικοινωνία από και προς όλους με από λυτη ελευθερία έκφρασης, σταθερή επένδυση στην εκπαίδευση και περαιτέρω ανάπτυξη ταλέντων και δεξιοτήτων, δίκαιη αξιολό γηση βάσει αδιάβλητων διαδικασιών, διαρκή προώθηση της πολυ μορφίας και της συμπερίληψης και έμφαση σε πρωτοβουλίες που ευνοούν την ισορροπία μεταξύ σωματικής και ψυχικής υγείας, αποτελούν πεδία για τα οποία εργάζονται καθημερινά με πάθος, υπηρετώντας τον εταιρικό τους Σκοπό: να ζυθοποιούν για ένα κα λύτερο σήμερα και αύριο! ΕΠΑΝΑΠΡΟΣΔΙΟΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗ ΜΑΘΗΣΗ Στο θεμελιώδες ερώτημα του «Πώς μπορούμε να εμπνευστούμε από την τέχνη του mixology για να δημιουργήσουμε μία νέα κουλ τούρα L&D;» απάντησε η Μαρίνα Κουναλάκη, Managing Partner, Avocado Learning Experiences , στο πλαίσιο της ομιλίας της. Η απάντηση είναι χτίζοντας ουσια στικές learner-centric εμπειρίες οι οποίες παράγουν αξία, στην εποχή του Νέου Μοντέλου Εργασίας. «Μέσα στο δύσκολο και απαιτητικό περιβάλλον που βιώνουμε σήμερα, λόγω της πανδημίας αλλά και του ψηφιακού μετασχη ματισμού, είναι απαραίτητο να επανεφεύρουμε τον τρόπο με τον οποίο αντιμετωπίζουμε τη μάθηση αλλά και να δημιουργήσουμε έναν καμβά που ζωγραφίζουμε και ζούμε κάτι διαφορετικό, ανά λογα με το ποιους ανθρώπους έχουμε να αναπτύξουμε και να εκ παιδεύσουμε. Αυτός ο καμβάς αποτελείται από στοιχεία μάθησης, πολύ πειραματισμό και κυρίως από social learning». Στη συνέχεια, η Μ. Κουναλάκη παρουσίασε ένα case study σε εταιρεία τεχνολο γίας, στο οποίο χρησιμοποιήθηκε η πλατφόρμα micro learning, ενώ κλείνοντας, προσκάλεσε το κοινό να επισκεφθεί το booth της εταιρείας, να πάρει την κάρτα και να κάνει subscribe για 15 άτο μα για ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα εκπαίδευσης μέσα από την πλατφόρμα micro learning. ΣΤΟΧΟΣ, ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΣΥΜΠΕΡΙΛΗΨΗΣ Οι δράσεις και οι πρακτικές που ακολούθησε η Lidl στην προσπά θειά της να καλλιεργήσει ένα πε ριβάλλον συμπερίληψης, ενσωμά τωσης, φροντίδας και δέσμευσης, με στόχο την ενίσχυση της ικα νοποίησης και της δέσμευσης των ανθρώπων της, αποτέλεσαν το βασικό θέμα της ομιλίας της Γκέλυς Παπαδημητρίου, Head of Leadership & Culture, Lidl. Στο πλαίσιο της ομιλίας της, η Γκ. Παπαδημητρίου αναφέρθηκε τόσο στο θέμα του wellbeing όσο και στα θέματα του diversity & inclusion, εξηγώντας τις δράσεις της εταιρείας σε αυτούς τους τομείς. Ιδιαίτερη αναφορά έκανε και στο θέμα της παρενόχλησης στο επαγγελματικό περιβάλλον, εξηγώντας ποιες δράσεις ευαισθητοποίησης έχουν υιοθετήσει. Κλείνοντας, αναφέρθηκε και στο θέμα της γονεϊκότητας, ένα βα σικό σημείο όπου χρειάζεται ενίσχυση και για το οποίο η Lidl αναλαμβάνει ήδη πολυάριθμες δράσεις. «Το engagement δεν είναι μόνο ένα πράγμα. Απαιτεί πολλά περισσότερα: ανοιχτό μυαλό, ζεστή καρδιά, και κυρίως αυτό το οποίο χρειάζεται είναι πολύ μεγάλη διάθεση για εργασία, να βάλουμε όλη την ενέργεια και το πάθος για να διασφαλίσουμε -στο τέλος της ημέρας- ένα περι βάλλον συμπερίληψης, φροντίδας, νοιαξίματος και δέσμευσης», κατέληξε η ίδια. ΜΠΑΙΝΟΝΤΑΣ ΣΤΟ ΨΗΦΙΑΚΟ ΠΝΕΥΜΑ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ Οι αλλαγές και οι τάσεις που επη ρεάζουν το ανθρώπινο δυναμικό σήμερα, την Εποχή της Μεγάλης Παραίτησης, βάσει των ευρημάτων του Skillsoft Lean into Learning 2021 Report, αποτέλεσε το θέμα της ομιλίας του Κώστα Καδή, Δι ευθύνοντα Συμβούλου της Βeing Essential . Στο πλαίσιό της, ανέ φερε πως το 2021, οι επιχειρήσεις παγκοσμίως αντιμετώπισαν πολλές προκλήσεις. Μία ιστορική έλλειψη ανθρώπινου δυναμικού, ένα διευρυνόμενο χάσμα δεξι οτήτων και μία μόνιμη στροφή προς την εξ αποστάσεως και την υβριδική μάθηση. «Για να βγουν επιτυχώς από αυτή την κρίση, οι οργανισμοί έπρεπε να προσαρμόσουν τις στρατηγικές ψηφιακής μάθησης για να τις εφαρμόσουν στο σύγχρονο ανθρώπινο δυναμι EVENTS 44 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

κό», τόνισε ο ίδιος. «Η ψηφιακή μάθηση είναι πλέον mainstream για όλες τις επιχειρήσεις, και θεωρώ πως όσο προχωράμε στη με τά-covid εποχή, ίσως θα αποτελεί και το μοναδικό εργαλείο εκ παίδευσης». Στη συνέχεια, ο Κ. Καδής παρουσίασε αναλυτικότερα τα αποτελέσματα των ευρημάτων του Skillsoft Lean into Learning 2021 Report, ενώ τόνισε πως η συγκεκριμένη έκθεση περιλαμβά νει χρήσιμα βοηθήματα που καθοδηγούν τον αναγνώστη στο πώς να αντιμετωπίσει συνήθεις προκλήσεις, π.χ. πώς μπορεί να «κλεί σει» το χάσμα δεξιοτήτων που μπορεί να υπάρχει σε μία επιχεί ρηση. «Αν κάτι μάθαμε τα τελευταία 2 χρόνια είναι ότι ποτέ δεν σταματήσαμε να μαθαίνουμε», κατέληξε ο ίδιος, κλείνοντας την ομιλία του. FROM STORYTELLING TO STORYLIVING! Μία διαφορετική παρουσίαση ετοίμασε για το κοινό ο Γιώρ γος Καπούλας, Managing Partner, be in Experiential People Development. Ξεκινώντας την ομιλία του, ανέφερε πως «Για εμάς, το να ζούμε ιστορίες, το storyliving, είναι κάτι που μάς εκφράζει πολύ. Με αυτή τη λογική, φανταζόμαστε, σχεδιάζουμε και δημι ουργούμε εμπειρίες για ανθρώπους και ομάδες, προκειμένου να βγάλουμε τον καλύτερο εαυτό τους στην επιφάνεια», ενώ έκανε μία σύντομη αναφορά στις υπηρεσίες της εταιρείας. Στη συνέ χεια, αποδεικνύοντας με τον καλύτερο τρόπο πως η βιωματική εμπειρία προσθέτει αξία στην ανάπτυξη των ανθρώπων και των ομάδων, ο Γ. Καπούλας έδωσε την ευκαιρία σε περισσότερα από 500 στελέχη HR από όλους τους κλάδους της ελληνικής αγο ράς να το «ζήσουν», καλώντας στη σκηνή τον Θάνο Καλλίρη . Ο δημοφιλής τραγουδιστής χάρισε στο κοινό ένα δυναμικό session τραγουδιού και χορού, τραγουδώντας live ένα playlist αφιερωμένο ειδικά στο HR! ΕΞΕΛΙΞΗ, ΜΕ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΟ Στη συνέχεια του συνεδρίου, τη σκυτάλη πήραν οι Κωνσταντί να Κώτσια , Employer Brand & Culture Programs Manager GR/ CY και Πάνος Λόης, Senior HR Business Partner GR/CY, από την Coca-Cola Tria Epsilon, οι οποίοι παρουσίασαν τις δράσεις και τις πρακτικές που έχει υλοποιήσει η εταιρεία, προκειμένου να πραγματοποιήσει το όραμά της. «Στη μετά-covid εποχή, έχοντας αφουγκραστεί τις ανάγκες των ανθρώπων μας, εξελιχθήκαμε για να αξιοποιήσουμε τα οφέλη της τεχνολογίας, προσφέροντάς τους το εργασιακό περιβάλλον του αύριο», τόνισε η Κ. Κώτσια. Στη συ νέχεια, η Κ. Κώτσια και ο Π. Λόης αναφέρθηκαν στις σύγχρονες στρατηγικές, ενέργειες και πρωτοβουλίες που υιοθέτησε η εται ρεία, οι οποίες εξελίσσουν την εργασιακή κουλτούρα, ενώ τόνι σαν τον ανασχεδιασμό του τρόπου που οι ομάδες συνεργάζονται, στο σύνολο των διαδικασιών, των συναντήσεων και στη συνολική κουλτούρα, έτσι ώστε να είναι πιο ευέλικτοι, να προσαρμόζονται και να εξελίσσονται με ταχύτητα στις αλλαγές. «Όταν οραματι στήκαμε το μέλλον της Coca-Cola Tria Epsilon, είπαμε ότι θέλου με να διατηρήσουμε τα οφέλη του μεγέθους μας και, παράλληλα, να εισάγουμε την ταχύτητα και το agility που έχουν οι μικρότεροι οργανισμοί. Έτσι, οργανώνουμε καλύτερα τις δομές και τους τρό πους λειτουργίας μας», εξήγησε ο Π. Λόης, ενώ, κλείνοντας, η Κ. Κώτσια έδωσε ιδιαίτερη έμφαση στις δράσεις που αφορούν σε θέ ματα diversity & inclusion, αναλύοντάς τις διεξοδικά. ΥΨΗΛΕΣ ΕΠΙΔΟΣΕΙΣ Ή ΥΨΗΛΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ; «Ένα από τα θέματα που βρίσκε ται σταθερά στο top priorities των οργανισμών παγκοσμίως, έχει να κάνει με το potential και πώς το αναγνωρίζουμε εγκαίρως και με αντικειμενικά κριτήρια», υπο στήριξε η Άννα Πολυχρονιά δου, Deputy Managing Director, Evalion-SHL Greece & Cyprus, ξεκινώντας την ομιλία της. Στο πλαίσιό της, η Α. Πολυχρονιάδου προσέγγισε το ερώτημα HighPotential ή High-Performer, προσπαθώντας να αναδείξει τα σημεία στα οποία διαφέρουν. «Σύμφωνα με έρευνα, μόλις 1 στους 7 high performer αποδεικνύεται high potential» τόνισε. Στη συνέχεια, ανέφερε πως παρόλο που ο έγκαιρος εντοπισμός των Hi-Po και η αξιοποίησή τους μέσα στον οργανισμό μπορεί να προσθέσει ως και 51% αξία, πολλά Hi-Po προγράμματα είναι ανεπαρκή, ενώ έκανε λόγο και για τους 3 παράγοντες που μπορούν να αναδείξουν ποιος πραγματικά έχει τη δυναμική να εξελιχθεί και να επιτύχει μέχρι και σε senior ρόλους: το aspiration, το ability και το engagement. «Η πρόκληση για τους οργανισμούς είναι να βρουν τον τρόπο να αξιολογήσουν έγκαιρα τα 3 αυτά χαρακτηριστικά. Τα εργαλεία αξιολόγησης μπορούν να βοηθήσουν σε αυτή την κατεύθυνση: να δομήσουν τη διαδικασία, να περιορίσουν τον υποκειμενικό παρά γοντα και να οδηγήσουν σε πιο έγκυρες αποφάσεις», κατέληξε η Α. Πολυχρονιάδου. ΠΡΟΣΛΗΨΕΙΣ ΜΕΓΑΛΗΣ ΚΛΙΜΑΚΑΣ ΣΤΟΝ ΤΟΜΕΑ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ Στα δεδομένα και τις προκλήσεις στην αγορά της τεχνολογίας, καθώς και τις βέλτιστες πρακτικές για το πώς μπορεί ένας οργανι σμός να ανταποκριθεί σε μία απαιτητική πρόβλεψη για ρόλους τε χνολογίας, αναφέρθηκε η Λίνα Καρκαμπούνα , Technology Talent Acquisition Specialist, Kaizen Gaming . «Οι προσλήψεις μεγάλης κλίμακας είναι πάντα μία απαιτητική προσπάθεια. Η πρόκληση είναι ακόμη μεγαλύτερη, όταν πρόκειται για ρόλους που σχετίζο 45ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022 Θάνος Καλλίρης Πάνος Λόης Γιώργος ΚωνσταντίναΚαπούλαςΚώτσια

νται με την τεχνολογία», ανέφερε η ίδια. Στη συνέχεια, παρουσίασε τα χαρακτηριστικά των εργαζομέ νων στον συγκεκριμένο τομέα και ανέλυσε τα challenges της αγοράς, ως προς τον τομέα του ανθρώπι νου δυναμικού. «Μέσα στο 2022, η Kaizen Gaming παρουσιάζει τερά στια ανάπτυξη και έχει προσλάβει περισσότερους από 114 μηχανι κούς και επαγγελματίες τεχνολογίας», ανέφερε χαρακτηριστικά ενώ στη συνέχεια, ανέλυσε διεξοδικά όλες τις ενέργειες που ακο λουθεί η εταιρεία, προκειμένου να έχει τα επιθυμητά αποτελέ σματα. TO HR ΩΣ ΜΟΧΛΟΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Στην Υβριδική Εργασία & τη Βιω σιμότητα επικεντρώθηκε ο Χάρης Κοντονίκας, Διευθυντής Επιχει ρηματικής Ανάπτυξης Νοτιο-ανα τολικής Ευρώπης της Citrix «Η Υβριδική/απομακρυσμένη Εργα σία αλλάζει τον τρόπο που οι εται ρείες και οι ομάδες HR προσελκύ ουν ταλέντα και τα κρατούν στον οργανισμό. Αυτό που πρέπει να αλλάξει είναι το value proposition για τους εργαζόμενους», τόνι σε. Στη συνέχεια, παρουσίασε τα 9 trends για το υβριδικό μοντέλο εργασίας, σύμφωνα με την έρευνα της Garner, εξηγώντας ποιες προκλήσεις δημιουργούνται. Ειδική αναφορά έκανε στις έννοιες του wellbeing αλλά και του diversity, equity & inclusion, που επη ρεάζουν σημαντικά το «παζλ» του υβριδικού μοντέλου εργασίας. Όπως εξήγησε, στο νέο υβριδικό περιβάλλον εργασίας, η συνερ γασία, η αίσθηση της συμμετοχής και η εταιρική κουλτούρα, θα πρέπει να επαναπροσδιοριστούν, ενώ η κατάλληλη τεχνολογία αποτελεί κλειδί για την επιτυχία του μοντέλου. «Μία προσεκτικά σχεδιασμένη στρατηγική Υβριδικής Εργασίας μπορεί να έχει επι πλέον οφέλη στους στόχους Βιώσιμης Ανάπτυξης της εταιρείας, επηρεάζοντας την επιτυχία της σε μεγάλο βαθμό. Αυτό που πρε σβεύει η Citrix είναι ότι μία εταιρεία μπορεί να πετύχει σε αυτό το μοντέλο, με την κατάλληλη βοήθεια. Είμαστε απόλυτα προετοι μασμένοι για να συμβάλλουμε στην επιτυχία», κατέληξε ο ίδιος, παρουσιάζοντας δύο επιτυχημένα case studies. ΠΡΟΣΕΓΓΙΖΟΝΤΑΣ ΤΟ WELLBEING ΟΛΙΣΤΙΚΑ «Για την Gilead, το wellbeing των εργαζομένων βασίζεται στην πα ραδοχή πως “ένας κούκος δεν φέρ νει την άνοιξη”», ανέφερε ο Δη μήτρης Ιωάννοβιτς, HR Business Partner, Greece & Romania, Gilead Sciences , ανεβαίνοντας στο βήμα. «Η στροφή μας στην έννοια του wellbeing έγινε από το 2017 και με την έλευση της πανδημίας αντιλη φθήκαμε πως το wellbeing θα είναι μία νέα πραγματικότητα, που απαιτεί πολύπλευρο χειρισμό», τόνισε ο ίδιος, ενώ εξήγησε πως ως εκ τούτου, φροντίζουν να προσφέρουν πληθώρα εναλλακτι κών, ώστε να καλύπτουν μεγάλο εύρος αναγκών των εργαζομέ νων και καθένας να μπορεί να επιλέξει τη δραστηριότητα που του ταιριάζει. Στη συνέχεια, ανέλυσε τις πρωτοβουλίες της εταιρείας, ώστε το ανθρώπινο δυναμικό της να έχει πρόσβαση σε πολλαπλά επίπεδα wellbeing, συνεισφέροντας στη σωματική, πρακτική και συναισθηματική τους ευεξία. «Αυτήηολιστικήπροσέγγισηφαίνε ται να είναι πολύ δημοφιλής και αποτελεσματική. Δεν βοηθά μόνο τον εργαζόμενο, αλλά και την εταιρεία στο σύνολό της. Βλέπουμε τη διαφορά τόσο στη δέσμευση του ανθρώπινου δυναμικού όσο και στη συνεργασία και την απόδοση», κατέληξε ο Δ. Ιωάννοβιτς. ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΜΑΚΡΟΧΡΟΝΙΑ ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ ΣΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ Η αξιοποίηση των εργαζομένων, η καθημερινή και η μακροχρόνια διαχείρισή τους, είναι από τις πιο απαιτητικές και δύσκολες εργασί ες. Παρά τη σημαντική επένδυση, είναι δύσκολο για μία εταιρεία να προσδιορίσει την καλύτερη προ σέγγιση δημιουργίας μακροχρό νιας πιστότητας εργαζομένων. «Αυτό που απασχολεί εμάς, ως εταιρεία, είναι πώς θα κάνουμε μακροχρόνια την εμπειρία των εργαζομένων. Πώς θα καταφέρουμε να τον “κρατήσουμε” στους στόχους που ζητά το HR για πολύ καιρό», τόνισε ο Γιώργος Βε ϊνόγλου, Commercial Director, Icon Platforms , στην έναρξη της ομιλίας του. Στο πλαίσιό της, αναφέρθηκε στην πλατφόρμα Talos gamification Platform. «Εμείς, στεκόμαστε περισσότερο στο πώς θα επηρεάσουμε τη συμπεριφορά των ανθρώπων. Τι είναι αυτό που τους κινητοποιεί; Τι είναι αυτό που ζητούν; Να έχουν έλεγχο στην εργασία τους, να βελτιώνουν το προφίλ τους, να κάνουν τη διαφορά μέσα στην εταιρεία. Αυτό που πρέπει να αλλάξει είναι, πρωτίστως, η νοοτροπία των ανθρώπων. Εκεί παρεμβαίνει η Icon Platforms. Στην παροχή εξατομικευμένης προσέγγισης στη νοο τροπία και στις ανάγκες κάθε εργαζομένου» συμπλήρωσε ο ίδιος. Στη συνέχεια, ανέλυσε τις 6 υπηρεσίες που παρέχουν σε συνδυ ασμό με την πλατφόρμα Talos, ενώ, τέλος, τόνισε την εξαιρετική σημασία των behavioral analytics στην επίτευξη του στόχου της μακροχρόνιας δέσμευσης των εργαζομένων. ΠΡΟΧΩΡΩΝΤΑΣ ΠΡΟΣ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ «Εμπιστοσύνη, συνεργασία και αποτέλεσμα, είναι τα σημεία στα οποία εστιάζουμε», τόνισαν οι Μαριάννα Φραντζέσκου, Human Resources Business Partner Eastern Europe και Κωνσταντίνα Σω τηροπούλου, Human Resources Business Partner Eastern Europe, Barilla Hellas . Στο πλαίσιο της ομιλίας τους, η Κ. Σωτηροπούλου, EVENTS 46 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022 Κωνσταντίνα ΣωτηροπούλουΜαριάννα Φραντζέσκου

παρουσίασε τα αποτελέσματα του πλάνου που έθεσε σε εφαρμο γή η εταιρεία, με στόχο έναν νέο τρόπο εργασίας, πιο ευέλικτο, με εστίαση στην εμπιστοσύνη, τη συνεργασία και το αποτέλε σμα. «Καθώς προχωράμε στη “νέα κανονικότητα”, η Barilla Hellas εξελίσσεται συνεχώς, απαντώντας στις εξελίξεις της αγοράς εργασίας, θέτοντας σε προτεραιότητα όχι μόνο τις ανάγκες του οργανισμού, αλλά και τις ανάγκες των ανθρώπων» τόνισαν. Στη συνέχεια, ανέλυσαν το μοντέλο νέου τρόπου εργασίας που υιοθέ τησαν: του activity based working. «Η εταιρεία προσέγγισε αυτή την αλλαγή ως ένα culture change project», τόνισαν ενώ ανέλυσαν τα πλεονεκτήματά της. «Αυτός ο νέος τρόπος εργασίας επιτάχυνε το transformation του οργανισμού, ώστε να γίνει ένας βιώσιμος, χωρίς αποκλεισμούς χώρος εργασίας», κατέληξαν. ΚΑΛΛΙΕΡΓΩΝΤΑΣ ΑΝΘΕΚΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΕΥΕΞΙΑ Στους τρόπους με τους οποίους το One Breath Mindfulness Center υποστήριξε τους ανθρώπους της Παπαστράτος PMI, μέσω ολιστι κών προγραμμάτων προπόνη σης και ανάπτυξης mindfulness αναφέρθηκε η Μυρτώ Λεγάκη, Mindful Leadership & Corporate Wellbeing Consultant, Iδρύτρια One Breath Mindfulness Center, στο πλαίσιο της ομιλίας της. «Σχεδιάσαμε μία σειρά από προ γράμματα, προκειμένου να προετοιμάσουμε το έδαφος για το τι θα επακολουθήσει και έπειτα, δημιουργήσαμε ένα πρόγραμμα 6 εβδομάδων, online και συμμετοχικό, διαθέσιμο σε όλους τους ερ γαζόμενους του οργανισμού, με στόχο να δημιουργήσουμε μια αί σθηση ενότητας και σύνδεσης, που το έχουμε ανάγκη μετά από τόσα χρόνια τηλεργασίας», εξήγησε η ίδια. «Δεν πρόκειται για θε ωρητικά προγράμματα, αλλά για προγράμματα μέσα από τα οποία δημιουργούμε νέες συνήθειες για ψυχική και σωματική υγεία, για να αλλάξουμε τον τρόπο με τον οποίο δουλεύουμε και ζού με. Χρειάζεται να αλλάξουμε τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί ο εγκέφαλός μας», τόνισε. Στη συνέχεια, ανέλυσε τη δομή των προγραμμάτων, καθώς και τα θεαματικά αποτελέσματά τους. «Το σημαντικότερο όλων είναι πως το 90% των συμμετεχόντων είναι motivated να κάνει τα πράγματα διαφορετικά», κατέληξε η ίδια. ΠΑΡΟΧΕΣ ΠΟΥ ΕΧΟΥΝ ΣΗΜΑΣΙΑ Ο Σπύρος Μιχαλούλης, Business Development Director & CoFounder | Career Counsellor, M.Sc., Orientum Σύμβουλοι Σταδιο δρομίας, μίλησε για ένα πολύ ση μαντικό benefit που μπορούν οι εργοδότες να αξιοποιήσουν, στο πλαίσιο του employer branding career counseling για τα παιδιά των εργαζομένων. Όπως εξήγησε ο ίδιος, βασικό κριτήριο για να επιλέξει κάποιος εργοδότη, είναι ο μισθός και οι παροχές που δίνει η εταιρεία στους εργαζόμενους και την οικογένειά τους. «Τα παιδιά μας που θα έρθουν στην αγο ρά εργασίας σε 10-15 χρόνια, θα κάνουν επαγγέλματα που ούτε καν τα ξέρουμε, σε τομείς που τώρα αρχίζουμε να ακούμε, όπως είναι η βιοτεχνολογία και το fintech», επεσήμανε. Κατά τον ίδιο, με την αγορά εργασίας να αλλάζει, οι γονείς αγχώνονται, καθώς δεν γνωρίζουν πώς να υποστηρίξουν τα παιδιά τους στην επιλογή του επαγγέλματος. Με βασικό motto: «Ο κατάλληλος άνθρωπος, οι κατάλληλες σπουδές», η εταιρεία έχει στόχο να βρει τη μονα δικότητα του κάθε παιδιού και για να το πετύχει στηρίζεται στην επιστημονικότητα και στις data-driven αποφάσεις. TONΩΝΟΝΤΑΣ ΤΟ PEOPLE EXPERIENCE Για το πλάνο ενδυνάμωσης των αν θρώπων της Korres, μίλησε η Ειρή νη Ελευθερίου, Human Resources Supervisor της εταιρείας. Ο κύκλος των ανθρώπων της, αγκαλιάζει τις αξίες, τις συνήθειες και τον τρόπο που συνεργάζονται και περιλαμ βάνει 4 βασικές περιοχές: attract, develop, reward, engage, ενώ με γνώμονα αυτές, δημιουργήθηκε το ετήσιο πλάνο του τμήματος HR. «Οι άνθρωποι, πλέον, εμπιστεύ ονται εταιρείες που έχουν ισχυρές ηθικές αξίες» δήλωσε η ίδια και εξήγησε πώς βάσει της έρευνας για την εργασιακή εμπειρία που δι εξήγαγε η εταιρεία, έγιναν ενέργειες για τη βελτίωση του κύκλου, δημιουργώντας νέο σύστημα για την αξιολόγηση της απόδοσης και την επιβράβευσή της αλλά και για την ανάπτυξη των ταλέντων. Ταυτόχρονα, έγινε εκ νέου καταγραφή των προφίλ των ρόλων και δημιουργήθηκε πλατφόρμα επικοινωνίας και αλληλεπίδρασης, όπου είχαν όλοι πρόσβαση, ενώ, όπως σημείωσε η Ε. Ελευθερίου, η Korres φροντίζει πάντα να εντάσσει την εμπειρία της μάρκας στην καθημερινή ζωή των εργαζομένων. ΑΛΛΑΓΗ ΣΕ ΣΚΕΨΗ ΚΑΙ ΣΥΝΗΘΕΙΕΣ Η Βίκυ Χατζηβασιλείου, Συγγρα φέας, Δημοσιογράφος, Coach & Εκπαιδευτής για τη Biosafety A.E., εξήγησε πώς μπορεί να επιτευχθεί αλλαγή, εξέλιξη και ισορροπία στην εργασία. Σύμφωνα με την ίδια, ο άνθρωπος μπορεί και δημιουργεί τον πιο καταστροφικό φαύλο κύκλο μέσα από τον εσωτερικό διάλογο με τον εαυτό του, με την πεποίθηση του «δεν είμαι αρκετά καλός» να ταλαιπωρεί το 90% των ανθρώπων στον κόσμο. Όπως επεσήμανε η Β. Χατζηβασιλείου, δεν προχωράμε στη ζωή με τη δύναμή μας, αλλά με την πεποίθηση πως είμαστε αδύναμοι και είναι αφελές να θέλει κανείς να αλλάξει, χωρίς να προ σπαθήσει να αλλάξει τις σκέψεις του. Αν κάποιος πιστεύει πως εί 47ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022 Το παρών στο 11ο συνέδριο HR in Action έδωσαν περισσότερα από 500 στελέχη Ανθρώπινου απόεκπροσωπώνταςΔυναμικού,περισσότερες200εταιρείες

ναι δυνατός, ικανός και δημιουργικός, τότε αυτό ακριβώς εκπέμπει στον χώρο εργασίας, στην οικογένειά του και στις φιλικές του συνα ναστροφές. «Όπου κατευθύνω τον προβολέα της σκέψης μου, εκεί συγκεντρώνω την ενέργειά μου. Σε αυτή τη θετική προσέγγιση της αλλαγής έχουμε δώσει έμφαση με τη Biosafety, σχεδιάζοντας ένα σύνολο εκπαιδευτικών προγραμμάτων, με στόχο την ψυχική υγεία, την ανέλιξη, την ισορροπία των ανθρώπων μέσα στο εργασιακό πε ριβάλλον αλλά και έξω από αυτό», κατέληξε. MAKING WORK A BETTER PLACE TO BE Ο Ιωάννης Καπάιος, Founder, WorkWell Corporate Wellness, απάντησε στο ερώτημα του πώς μπορούμε να διαχειριστούμε κα λύτερα τα προγράμματα εταιρικής ευεξίας, τι μπορούμε να αποφύ γουμε και τι πραγματικά θέλουν οι άνθρωποι. Σύμφωνα με έρευνες, τα στελέχη που νιώθουν αγάπη από τον εργοδότη τους, αποδίδουν κα λύτερα και πως ένα εταιρικό πρόγραμμα ευεξίας ωθεί τους ανθρώ πους να υιοθετήσουν πιο υγιεινούς τρόπους ζωής, πέραν των ωρών της εργασίας. «Είναι μία επένδυση που γυρνά πίσω, με πολλαπλούς τρόπους», τόνισε ο ίδιος. Για παράδειγμα, προτείνεται μία εβδομά δα ευεξίας με ποικιλία επιλογών, όπως εργονομία, office massage, office yoga, healthy snacks και mindfulness. Σύμφωνα με τον ίδιο, δεν απαιτείται μία special ημέρα για να ξεκινήσει η εβδομάδα ευ εξίας, αλλά χρειάζεται να δοθεί ιδιαίτερη σημασία και πάθος στην καμπάνια επικοινωνίας, ώστε να έρθει κοντά ο κόσμος. Επίσης, ανε ξαρτήτως αντικειμένου και κλάδου, υλοποιούνται success stories, τρία εκ των οποίων παρουσιάστηκαν στο συνέδριο, αποδεικνύο ντας πως χρειάζεται συνέπεια, top management commitment αλλά και σωστό budget allocation, έτσι ώστε να μπορέσει να υποστηριχθεί το εγχείρημα, χωρίς κενά, δείχνοντας την ανάλογη σοβαρότητα. ΑΓΚΑΛΙΑΖΟΝΤΑΣ ΚΑΘΕ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟ Για τη διαφορετικότητα, την ισότη τα και την αποδοχή στον χώρο ερ γασίας μίλησε ο Σάββας Κόλλιας, HR & Training Director, Premier Capital Hellas SA (McDonald’s), αναπτύσσοντας τις βασικές αξίες της εταιρείας. Αν και υπήρχε ήδη η κουλτούρα της συμπερίληψης, η ομάδα δεσμεύτηκε να συνεχίσει -καθοδηγώντας ιδιαίτερα τις νέες γενιές που ακολουθούν- να ενδυναμώνει αυτή την κουλτούρα, μέσα από ουσιαστικές ενέργειες, τονίζοντας πως η συμπερίληψη είναι και πρέπει να παραμείνει στο επίκεντρο. Η εταιρεία ξεκίνη σε με τη σχεδίαση του πλαισίου και της πολιτικής, τους ενδεχό μενους πιθανούς κινδύνους, τη διαδικασία διαχείρισης οποιουδή ποτε περιστατικού, την εκπαίδευση του προσωπικού, τα εργαλεία που θα χρησιμοποιούνταν, την υποστήριξη των εργαζομένων αλλά και τη μέτρηση των αποτελεσμάτων κατά την ολοκλήρωση του έργου. Κατά τον ίδιο, το πιο δύσκολο κομμάτι ήταν αυτό της εκπαίδευσης των εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα, πώς θα σχεδι αστούν τα μαθήματα, τι στόχους θα έχουν, επιλέγοντας εν τέλει, την ψηφιακή λύση. OUR PEOPLE, OUR POWER H Ηλέκτρα Διαμαντή, Head of Human Resources, Westnet Distribution, μίλησε για την ένταξη και την αίσθηση του ανή κειν. «Σε εμάς, το inclusion και το diversity δεν έχει να κάνει με το φύλο, την ηλικία, τη σεξουαλική προτίμηση, αλλά με το να συμ μετέχουμε στο business κομμάτι, στο strategy thinking», σημείωσε. Σύμφωνα με την ίδια, η εταιρεία έχει αναπτύξει initiatives σε έξι πυλώνες (development plan, performance & talent management, people analytics, engagement actions, talent acquisition και inno a vation academy) που ο ένας βοηθά τον άλλον. Συγκεκριμένα, στο εθελοντικό πρόγραμμα innovation academy, συμμετείχαν όλοι οι εργαζόμενοι, σχηματίζοντας ομάδες για τη δημιουργία ενός και νούργιου business plan. Παράλληλα, σχεδιάστηκε ένα learning path, ώστε να αποκτήσουν οι ομάδες όλα τα απαιτούμενα skills για τον σχεδιασμό και την παρουσίασή του στο management team. Τέλος, η Η. Διαμαντή κάλεσε τον Παναγιώτη Ψαράκη, μέλος σε μία από τις δύο επικρατέστερες ομάδες, ο οποίος μετέφερε την εμπειρία που αποκόμισε από το εν λόγω πρόγραμμα. ALL IN FOR DEI H Εμμανουέλα Γεωργιτσοπού λου, HR Head Greece, Sanofi, πα ρουσίασε τρόπους με τους οποίους μπορεί το workplace να μετατρα πεί σε περιβάλλον συμπερίληψης, αγκαλιάζοντας όλους τους εργα ζόμενους. To motto της εταιρεί ας για το DEI είναι το «all in» και περιλαμβάνει μία ολόκληρη στρα τηγική. Όπως σημείωσε η ίδια, μέχρι και το 2025, η εταιρεία στοχεύει να λάβει δράσεις για την οικοδόμηση representative leadership, τη δημιουργία εργασιακού περιβάλλοντος στο οποίο οι εργαζόμενοι «ξεδιπλώνουν» τον κα λύτερό τους εαυτό αλλά και πώς μπορούν να αλλάξουν τον τρό πο που δουλεύουν, ώστε να υπάρξει diversity σε οτιδήποτε και αν κάνουν. «Η στρατηγική της Sanofi εστιάζει στο πώς δουλεύουμε και σε τοπικό επίπεδο, έτσι ώστε να καταφέρουμε ο καθένας μας, να φέρει τη διαφορετικότητά του, τον μοναδικό του εαυτό κάθε μέρα στη δουλειά, πιάνοντας όλοι μαζί τον στόχο μας» τόνισε και αναφέρθηκε στους τέσσερις πυλώνες: flexible working, wellness, κουλτούρα συμπερίληψης, workplace evolution, με στόχο τη δημι ουργία πιο συνεργατικών χώρων εργασίας. EVENTS 48 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

ΜΕΓΑΛΟΣ ΧΟΡΗΓΟΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤEΣ TAILOR-MADESPONSOR ΔΙΕΡΜΗΝΕΙΑΣΧΟΡΗΓΟΣSNACK & SPOΝSORSBEVERAGE ΧΟΡΗΓΟI ICESPONSORCREAM 49ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

SHORT BIO Ηαγένεια ή απρεπής συμπε ριφορά (incivility) στο εργα σιακό περιβάλλον αποτελεί παρεκκλίνουσα συμπεριφο ρά χαμηλής έντασης που πε ριγράφει μια κατάσταση ασέβειας και υπο τίμησης προς τους άλλους. Παραδείγματα απρεπούς συμπεριφο ράς στον χώρο εργασίας περιλαμβάνουν τα υποτιμητικά σχόλια, ο απότομος τρόπος, η μικρή προσοχή στις απόψεις άλλων, η διακοπή άλλων όταν μιλάνε και η έλλειψη εκτίμησης για τη συνεισφορά τους. Το φαι νόμενο αυτό, συχνά, περνά απαρατήρητο ή/και δεν αναφέρεται, λόγω της χαμηλής έντασης και της διφορούμενης φύσης του. Σε σύγκριση με άλλες μορφές κακής συμπεριφοράς (π.χ. εκφοβισμός), οι οποί ες είναι πιο επιθετικές και σκόπιμες, περι λαμβάνει ενέργειες που δεν αποσκοπούν απαραίτητα στο να βλάψουν. Στην περί πτωση της αγένειας, δεν είναι σαφές αν ο δράστης έχει πράγματι κίνητρο να κακο μεταχειριστεί σκόπιμα το θύμα ή όχι. Έτσι, λοιπόν, πολλές φορές τα άτομα αγνοούν πως η συμπεριφορά τους επηρεάζει τους άλλους, αν και η ακούσια αγένεια μπο ρεί να είναι εξίσου καταστροφική με την εσκεμμένη αγένεια. ΟΙ ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΟΔΗΓΟΥΝ ΣΤΗΝ ΑΥΞΗΣΗ ΤΗΣ ΑΓΕΝΕΙΑΣ Σήμερα, περισσότερο από οποιαδήπο τε άλλη στιγμή στο παρελθόν, οι άνθρωποι αισθάνονται ότι δεν τους σέβονται στον χώρο εργασίας τους. Σύμφωνα με την Christine Porath, συ γκεκριμένες τάσεις έχουν προκαλέσει αύ ξηση της αγένειας σε σχέση με τις προη γούμενεςΑυξημένοςδεκαετίες:φόρτος εργασίας που προ καλεί άγχος και κάνει τους ανθρώπους να αισθάνονται καταβεβλημένοι, με αποτέλεσμα να ξεσπούν. Τεχνολογία και νέα μοντέλα απομα κρυσμένης εργασίας - η ηλεκτρονική επικοινωνία μπορεί να οδηγήσει σε ση μαντικές Διαφορετικέςπαρερμηνείες.γενιέςατόμων που κα λούνται να συνεργαστούν - μεγάλη έμ φαση του «εγώ» στις νέες γενιές. Παγκοσμιοποίηση που φέρνει άτομα με διαφορετικές κουλτούρες σε επα φή μεταξύ τους - οτιδήποτε θεωρείται αποδεκτό σε μια κουλτούρα μπορεί να εκληφθεί ως αγένεια σε μια άλλη. ΟΙ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ Ο τρόπος με τον οποίο οι άνθρωποι αντιμετωπίζουν ο ένας τον άλλον έχει σημασία. Όταν το φαινόμενο επικρατεί ή γίνεται μέρος της εργασιακής κουλτούρας και τα άτομα στον οργανισμό αισθάνονται πως εργάζονται σε τοξικές συνθήκες, οι επιπτώσεις μπορεί να κοστίσουν σημαντι κά. Η απρεπής συμπεριφορά σε συνεχή και μακροχρόνια βάση έχει τη δυναμική να προσβάλλει τη σωματική και ψυχική υγεία των ατόμων. Λειτουργεί σαν μεταδοτικός ιός και εξαπλώνεται ταχύτητα. Η έρευνα δείχνει πως μεταξύ άλλων, οδηγεί σε έλ λειψη παραγωγικότητας, διαταραγμένες εργασιακές σχέσεις, μειωμένη εργασιακή δέσμευση, αυξημένες απουσίες από την εργασία και υψηλότερες αποχωρήσεις από τον οργανισμό. Η αγένεια «εξουδετερώνει» την προθυμία τους να μοιραστούν πληρο φορίες και τη συνεργατικότητα και οδηγεί τα στελέχη να επενδύουν μεγάλο μέρος του χρόνου τους στην αποκατάσταση των καλών σχέσεων. Η έρευνά μας στην Ελλάδα (σε συ νεργασία με συναδέλφους από το ΔΙΠΑΕ και το Αμερικανικό Κολλέγιο Ελλάδος) αναδεικνύει ότι οι επιπτώσεις στην ψυ χική υγεία και στις αυξημένες αποχωρή σεις υφίσταται και στις ελληνικές ΜμΕ. Επιπλέον, η απρεπής συμπεριφορά, μέσω ηλεκτρονικών μέσων (cyber incivility) οδηγεί σε αυξημένο εργασιακό άγχος και μειωμένη οργανωσιακή δέσμευση. Σε αυτά τα μέσα, η απουσία επικοινωνίας πρόσωπο με πρόσωπο ανοίγει την πόρτα στην αγένεια, καθώς πιθανότατα τα άτομα αισθάνονται ότι δεν υπάρχει χρόνος να εί ναι ευγενικά όταν ανταλλάσσουν γραπτή επικοινωνία.Καιτικάνουμε; Δεν υπάρχουν γρή γορες λύσεις σε ένα άρθρο 500 λέξεων. Μπορούν, όμως, να συνοψιστούν ως εξής: ηγεσία δια του παραδείγματος και μικρές καθημερινές χειρονομίες ευγένειας και αναγνώρισης έχουν τη δυναμική να δημι ουργήσουν μία κουλτούρα αλληλοσεβα σμού που αποδίδει. Η αγένεια στον χώρο εργασίας κοστίζει ακριβά Η ΑΓΕΝΕΙΑ ΜΟΛΥΝΕΙ ΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΑΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΕΙ ΕΝΑΝ ΦΑΥΛΟ ΚΥΚΛΟ ΚΑΚΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΠΟΥ ΕΞΑΠΛΩΝΕΤΑΙ ΤΑΧΥΤΑΤΑ. Γράφει ο Γεώργιος Θερίου, Αναπληρωτής Καθηγητής, ΔΙΠΑΕ Ο Γιώργος Θερίου είναι καιΔυναμικούΑνθρώπινουΔιοίκησηςΚαθηγητήςΑναπληρωτήςΔιαχείρισηςΓνώσης και Διευθυντής του Εργαστηρίου Καινοτομίας, Δημιουργικότητας και Ανταγωνιστικότητας Επιχειρήσεων και Οργανισμών στο Τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας του ΔΙΠΑΕ. Τα ερευνητικά του ενδιαφέροντα εστιάζουν στις Βέλτιστες Πρακτικές Ανθρώπινου Δυναμικού, σε Εργασιακές Στάσεις, στην Ηθική Ηγεσία και στην Εταιρική Υπευθυνότητα, καθώς και στη Διαχείριση Γνώσης. Το επιστημονικό του έργο περιλαμβάνει δημοσιεύσεις εργασιών σε έγκριτα επιστημονικά περιοδικά με πλήθος αναφορών. Τέλος, έχει εργασθεί στον συμβουλευτικό κλάδο με έμφαση στις ΜμΕ. PROFESSOR’S VIEW 50 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

presents Official PublicationTickets: Thanasis Konstantopoulos, T: +30 210 6617777 (ext. 228), Ε: tkonstantopoulos@boussias.com Sponsorships: Anna Gyparaki, Τ: +30 210 6617777 (ext. 152), Ε: agyparaki@boussias.com, Spyros Leontaris, T: +30 210 6617777 (ext. 215), E: sleontaris@boussias.com Content: Dannos Tsakalos, Τ: +30 210 6617777 (ext. 151), Ε: dtsakalos@boussias.com www.socialmediaconference.gr Some of the world’s top experts in social media and Influencer Marketing are gathering in Athens to serve you a special content mix: • You’ll be inspired by fascinating case studies on TikTok, Instagram, Facebook, LinkedIn, etc to upgrade your business. • You’ll learn tips you can apply right away to help you take your social presence to the next level You are ready for this! 19 ● 10 ● 22 OTE Academy JOIN NOW WITH -15% LEARN MORE ΗAPPY HOUR -15% UNTIL 16.09.22 Do you know what works today on each platform?

52 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022 POINT OF VIEW Πού θα κριθεί το παιχνίδι; Η ΨΥΧΙΚΗ, ΠΝΕΥΜΑΤΙΚΗ ΚΑΙ ΣΩΜΑΤΙΚΗ ΑΝΘΕΚΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΝΑ -ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΑ- SOFT SKILL, ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΟΜΕΝΟ HARD SKILL ΠΟΥ ΟΦΕΙΛΟΥΜΕ ΝΑ ΧΤΙΣΟΥΜΕ ΣΕ ΕΤΑΙΡΙΚΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΑ. Γράφει η Δρ. Νάνσυ Μαλλέρου, Master Coach, Ιδρύτρια της βραβευμένης πλατφόρμας Corporate Wellbeing NamaTribe.gr Όπως περίτρανα μάς έχουν αποδείξει οι συνθήκες που έχουμε αντιμετωπίσει μέχρι σήμερα, είμαστε ήδη ιδιαί τερα ανθεκτικοί και προσαρ μοστικοί. Αλλά με τι τίμημα; ΤΟ WELLBEING ΣΤΟ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ Τα τελευταία δύο χρόνια, η παραγωγι κότητα του ανθρώπινου δυναμικού φαίνε ται πως δεν έχει επηρεαστεί από τις αντί ξοες και αναπάντεχες συνθήκες. Το τίμημα έρχεται, όμως, να πληρώσει η ψυχική και σωματική υγεία. Τα νούμερα είναι ιδιαίτε ρα ανησυχητικά: Σε ευρωπαϊκό επίπεδο, το 46% των GenZ και 45% των Millennials αισθάνεται έντονη πνευματική, σωματική και συναισθηματική εξουθένωση, δηλαδή burnout! Η Ελλάδα βρίσκεται στις ανάμε σα στις 3 χώρες με το μεγαλύτερο ρίσκο και τα υψηλότερα ποσοστά burnout του ανθρώπινου δυναμικού της. Σήμερα, περισσότερο από ποτέ, οι οργανισμοί φέρουν την ευθύνη για την υποστήριξη ενός κουρασμένου, απομονω μένου και εξουθενωμένου ανθρώπινου πα ράγοντα, με επιπτώσεις που θα αρχίσουν να είναι εμφανείς στο modus operandi αλλά και την κερδοφορία. Οι ηγέτες που ξεχωρίζουν είναι εκείνοι που επιδιώκουν την πραγματική αλλαγή. Σε αυτόν τον γύρο, είναι σημαντικό να είμαστε ουσια στικά ανθρωποκεντρικοί και να αναγνωρί σουμε στρατηγικά την επείγουσα ανάγκη για συναισθηματική ευεξία και ενδυνά μωση, ως μία προληπτική στρατηγική για τους ανθρώπους και τους οργανισμούς. ΖΗΤΗΜΑ ΣΗΜΑΣΙΑΣΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Μία οργανωμένη και συμπεριληπτι κή στρατηγική wellbeing για όλους τους εργαζόμενους, μπορεί να φέρει εξαιρετι κά αποτελέσματα και να λειτουργήσει όχι μόνο ως πρόληψη αλλά και ως απόφαση οικονομικής φύσεως. Άλλωστε, έρευνα (που πραγματοποιήθηκε πριν από την περίοδο της πανδημίας) του Ευρωπαϊκού Οργανισμού για την Ασφάλεια και την Υγεία στην εργασία έδειξε ότι η επιβαρυ μένη ψυχική υγεία κοστίζει €617 δις τον χρόνο στην Ευρώπη και $1 τρις στον κόσμο (κόστος απουσίας από την εργασία ή της αναποτελεσματικής παρουσίας, απώλειας παραγωγικότητας, δαπάνες υγειονομικής περίθαλψης και κοινωνικής πρόνοιας). ΟΙ 5 ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΥΛΩΝΕΣ ΤΗΣ WELLBEING ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ 1. Ενίσχυση της ατομικής αξίας, αυτοπε ποίθησης, αίσθηση συμβολής. 2. Προτεραιότητα στην Αυτό-ηγεσία. 3. Στρατηγικές για καλλιέργεια υγειών επαγγελματικών σχέσεων. 4. Υποστήριξη της ψυχικής υγείας – δια χείριση του stress, αίσθησης συμμετο χής και ανήκειν. 5. Γνώση, εργαλεία και υποστήριξη για λειτουργικές συνήθειες μέσα και έξω από την εργασία – διατροφή, άσκηση, ύπνος, ξεκούραση, πρόληψη. Και -κυρίως- καλλιέργεια του συναι σθήματος ότι ο οργανισμός ενδιαφέρεται για το ολιστικό wellbeing των ανθρώπων σε όλους τους τους ρόλους, όχι μόνο εντός εργασίας, αλλά και εκτός. ΣΤΟΝ ΕΠΟΜΕΝΟ ΤΟΝΟ… Η αληθινή συνεισφορά στη βελτίωση της ευμάρειας στο σύνολο της ζωής των εργαζομένων θα παί ξει πολύ σημαντικό ρόλο στην αποδοχ ή και τη συμμετοχ ή των ανθρώπων. Για έ να υγι έ ς, δεσμευμένο, πα ραγωγικό και καινοτόμο ανθρώπινο δυνα μικό, χρειάζεται σεβασμός, ελαστικό τητα, αποφυγ ή micromanagement και εργαλεία που μπορού ν πρακτικά να το βοηθήσουν να χτ ίσει αυτοηγεσία, καλύτερες σχέσεις με τον εαυτό του και τους άλλους, ανθε κτικό τητα, αυτοπαρακίνηση και νοοτρο π ία ανά πτυξης. ΕΡΕΥΝΕΣ ΕΧΟΥΝ ΔΕΙΞΕΙ ΤΗΝ ΑΜΕΣΗ ΣΥΣΧΕΤΙΣΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΔΕΣΜΕΥΣΗΚΑΙΤΗΝΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ,ΜΕΑΝΘΕΚΤΙΚΟΤΗΤΑΣΤΗΣΤΗΝΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΤΗΝΑΤΟΜΙΚΗΚΑΙ

HR STUDENTS’ VIEW η επικοινωνία. Οι νέες εξελίξεις στο επάγγελμα είναι ότι μπαίνει όλο και περισσότερο το κομμάτι του digital με διάφορες πλατφόρ μες, όπως και τα data analytics για την εξαγωγή χρήσιμων συμπε ρασμάτων. Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗΣ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ Σχετικά με τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα του επαγ γέλματος του HR, όπως επεσήμανε, όλα είναι θέμα οπτικής, όμως μια πρόκληση είναι να αντιμετωπίζεις δύσκολους ανθρώπους που προβάλλουν αντιστάσεις και δεν θέλουν να συνεργαστούν. Ουσια στικά, αυτές οι προκλήσεις κάνουν το επάγγελμα τόσο ελκυστικό. Το σημαντικότερο για τον ίδιο είναι να βρίσκεται κοντά στους ερ γαζόμενους. Μας επισήμανε τη σημασία της συναισθηματικής νο ημοσύνης και ότι είναι πολύ σημαντικό να κατανοείς τα συναισθή ματα του άλλου, ωστόσο αρκετοί άνθρωποι, ειδικά με τεχνολογικά προφίλ, δυσκολεύονται. Γενικά, γίνονται πολλές εκπαιδεύσεις για την ανάπτυξη της συναισθηματικής νοημοσύνης στην εταιρεία. Όσον αφορά στην post Covid εποχή, οι περισσότερες εταιρείες δεν ήταν προετοιμασμένες κατάλληλα. Η σημαντικότερη αλλαγή που έφερε η πανδημία είναι η τηλεργασία και η ευελιξία που αυτή προσφέρει.Όσοήμασταν η «σκιά» του E. Κωστή, μάθαμε αρκετά πράγμα τα για τον χώρο. Είδαμε σε πρώτο χρόνο τα καθήκοντα ενός HR Manager και τον χώρο εργασίας μίας τέτοιας εταιρείας. Το HR μας φαινόταν εξαρχής ενδιαφέρον αντικείμενο εργασίας, αλλά μετά από αυτήν την εμπειρία, ο θαυμασμός μας έγινε ακόμα μεγαλύτε ρος, καθώς οι ικανότητες που χρειάζεται κάποιος για να δουλέψει σε αυτόν τον χώρο είναι πολλές και χρειάζεται προσπάθεια και όρεξη για να πετύχει. Θα θέλαμε να ευχαριστήσουμε θερμά τον Ε. Κωστή που δέ χτηκε να γίνουμε η «σκιά» του για μία ολόκληρη μέρα και για τις πολύτιμες συμβουλές του, την καθηγήτριά μας Δήμητρα Ιορδά νογλου για την ευκαιρία που μας έδωσε να ασχοληθούμε με μία τόσο ενδιαφέρουσα εργασία και, τέλος, τη Minerva A.E. που μας φιλοξένησε στα γραφεία της. Με μεγάλη προθυμία ο Ευθύμης Κωστής μας δέ χτηκε στα γραφεία της Minerva, για να παρακο λουθήσουμε μία εργασιακή του ημέρα. Αφού μας καλωσόρισε στον χώρο εργασίας του, συζήτησε μαζί μας για τις σπουδές μας στο τμήμα Επικοι νωνίας, Μέσων και Πολιτισμού και το μέλλον μας, μας έδωσε συμ βουλές για την αγορά εργασίας και τις ανάγκες που έχει. Εκτός από τη συμμετοχική παρατήρηση, κάναμε και μία συζήτηση-συ νέντευξη μαζί του και παρακάτω, παρατίθενται τα σημαντικότερα σημεία από όσα ενδιαφέροντα μας είπε. ΓΙΑΤΙ ΕΠΕΛΕΞΕ ΝΑ ΑΣΧΟΛΗΘΕΙ ΜΕ ΤΟ HR Ο Ε. Κωστής μας είπε ότι επέλεξε να ασχοληθεί με τον χώρο του HR, καθώς έβλεπε ότι υπάρχουν μεγάλες προοπτικές, ενώ παράλληλα, το συγκεκριμένο επάγγελμα θα τον βοηθούσε να εξελιχθεί και να γίνει καλύτερος άνθρωπος. H βαθιά γνώση του αντικειμένου και το να μπορείς να φέρεις αποτέλεσμα μέσω της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού είναι τα πιο σημαντι κά ηγετικά χαρακτηριστικά για αυτόν. Τα καθήκοντα ενός HR Manager σχετίζονται με όλο το εύρος των εργασιών, όπως με τη μισθοδοσία, την αξιολόγηση των υπαλλήλων, τις παροχές στους εργαζόμενους και το recruiting. Μάλιστα, είχαμε την ευκαιρία να τον παρακολουθήσουμε να κάνει διαδικτυακές συνεντεύξεις για μία θέση εργασίας που είχε μείνει κενή λόγω Cοvid-19. Εκεί, μας εξήγησε τη διαδικασία της συνέντευξης και τον τρόπο με τον οποίο επιλέγουν έναν υποψήφιο εργαζόμενο. Είδαμε τον E. Κω στή να κάνει ερωτήσεις στους υποψηφίους σχετικά με τις σπου δές τους, την εργασιακή τους εμπειρία, για ποιον λόγο θέλουν να εργαστούν στη συγκεκριμένη εταιρεία και γιατί θεωρούν ότι είναι κατάλληλοι για τη θέση. Ο ίδιος ήταν φιλικός και τους έκανε να νιώθουν άνετα στις συνεντεύξεις. Αν γυρνούσε πίσω τον χρόνο, δεν θα άλλαζε κάτι και, μάλιστα, θα συνιστούσε σε νέους ανθρώπους να ασχοληθούν με τον χώρο του HR. Τόνισε ότι προοπτικές υπάρχουν, αρκεί να το αγαπάς, να βελτιώνεσαι συνεχώς και να σου αρέσει η ανθρώπινη επαφή και ΤΑ ΜΥΣΤΙΚΑ ΤΟΥ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΟΣ ΑΠΟ ΕΝΑΝ HR MANAGER Στο πλαίσιο του τελικού project Job Shadowing του Εργαστηρίου «Ηγεσία και Συναισθηματική Νοημοσύνη» του ADandPRlab του Παντείου Πανεπιστημίου, γίναμε η «σκιά» του Ευθύμη Κωστή, HR Manager της Μινέρβα Α.Ε. Eλαιουργικών Eπιχειρήσεων. Γράφουν οι Άγγελος Κωνσταντινίδης, Νίκος Κασκαμπάς, Δημήτρης Μαργαρίτης και Μαριλίνα Νίκη Κρητικού, φοιτητές/τρια του τμήματος Επικοινωνίας, Μέσων και Πολιτισμού του Παντείου Πανεπιστημίου 54 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

Νέο τριμηνιαίο περιοδικό για Diversity & Inclusion, ίσες ευκαιρίες, women leadership & empowerment. ● Παρουσιάζει εταιρικές πρακτικές με στόχο την ενδυνάμωση των γυναικών και την προώθησή τους σε υψηλόβαθμες και διοικητικές θέσεις. ● Προβάλλει δράσεις CSR, με στόχο το empowerment των γυναικών στην κοινωνία. ● Αναδεικνύει τις ηγέτιδες, τις ομάδες γυναικών και τις πρωτοπόρες εταιρείες. ● Προσφέρει έμπνευση μέσα από την πορεία επιτυχημένων γυναικών. ● Παρακολουθεί και καταγράφει τις θεσμικές εξελίξεις για την ισότητα και τις ίσες ευκαιρίες. Ladies (and gentlemen) you wantto thisreadone... Εξασφαλίστε 1 τεύχος δωρεάν Register now Πληροφορίες/ Διαφήμιση: Μαίρη Καλλιφείδα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 333), Ε: mkalifida@boussias.com Συνδρομές: Aμαλία Ψιλούδη, Τ: 210-6617777 (εσωτ. 231), Ε: :apsiloudi@boussias.com Περιεχόμενο: Κατερίνα Βαλλογιάννη, T: 2106617777 (εσωτ. 105), E: kvallogianni@boussias.com

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε: E: kkremalis@kremalis.gr T: 210-6431387, F: 210-6460313 EMPLOYMENT LAW Δεδομένου ότι οι περισσότεροι εκ των πολιτών, ανεξαρτήτως φύλου, πλέον, είναι εργαζόμενοι, είναι λογικό επακόλουθο να μεταβάλλονται σταδιακά η δομή της οικογένειας και οι ρόλοι των μελών της. Την εξέλιξη αυτή, βέβαια, επιβάλλεται να ακολουθεί και ο νόμος για τα εργασιακά. Γράφει η Δανάη Βούζιου, Ασκούμενη Δικηγόρος, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία, www.kremalis.gr Η ΑΔΕΙΑ ΠΑΤΡΟΤΗΤΑΣ ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ ΝΕΟΥ ΝΟΜΟΥ Ν. 4808/2021 Σ το πλαίσιο, λοιπόν, της ανα γκαίας ανακατανομής των οι κογενειακών υποχρεώσεων και συγκεκριμένα της συμμετοχής στην ανατροφή των παιδιών, ο νέος νόμος Ν. 4808/2021 στο άρθρο 26 ει σάγει την έννοια της άδειας πατρότητας, η οποία ορίζεται ως εξής: «άδεια από την εργασία για τον πατέρα, η οποία λαμβά νεται με την ευκαιρία της γέννησης, για την επιμέλεια του τέκνου». Η άδεια πα τρότητας και οι όροι αυτής αναλύονται στο άρθρο 27, ακολουθώντας τα άρθρα 4 και 8 της Οδηγίας της Ευρωπαϊκής Ένω σης Πιο2019/1158.συγκεκριμένα, στο αναφερθέν άρ θρο προβλέπεται ότι κάθε εργαζόμενος πατέρας δικαιούται άδεια δεκατεσσάρων (14) εργάσιμων ημερών, με αποδοχές, η οποία πρέπει να λαμβάνεται κατά τη γέν νηση του τέκνου. Είναι μία άδεια που χορη γείται υποχρεωτικά από τον εργοδότη, δεν εναπόκειται στη διακριτική του ευχέρεια και δεν εξαρτάται από προηγούμενη απα σχόληση ή προϋπηρεσία του εργαζομένου ή από τη συζυγική ή οικογενειακή του κατάσταση. Η μοναδική υποχρέωση του εργαζομένου είναι να γνωστοποιεί την πι θανολογούμενη μέρα τοκετού στον εργο δότη, προκειμένου ο τελευταίος να λάβει εγκαίρως γνώση, με σκοπό την εύρυθμη λειτουργία της επιχείρησης. Η γνωστο ποίηση αυτή μπορεί να λάβει χώρα, προ φορικά, γραπτά, ηλεκτρονικά, ή με όποιον άλλον τρόπο εξυπηρετεί τα μέρη. Η συγκεκριμένη άδεια μπορεί να χορη γηθεί με δύο τρόπους. Πρώτον, ο εργαζό μενος μπορεί να λαμβάνει δύο (2) ημέρες άδειας πριν την αναμενόμενη ημερομηνία τοκετού, προκειμένου να καλύπτονται οι ανάγκες που συνδέονται με την εγκυμο σύνη και τον τοκετό και στη συνέχεια, δι καιούται να του χορηγηθούν οι υπόλοιπες δώδεκα (12) ημέρες, συνολικά ή τμηματι κά, άμεσα λόγω της γέννησης του τέκνου, δηλαδή εντός τριάντα (30) ημερών από την ημερομηνία γέννησης. Σύμφωνα με τον δεύτερο τρόπο χορήγησης της άδειας, ο εργαζόμενος πατέρας μπορεί να λαμ βάνει το σύνολο των ημερών άδειας μετά την ημερομηνία γέννησης και πάλι εντός της ίδιας προθεσμίας. Στην εγκύκλιο με θέμα τη χορήγηση αδειών Μέρους ΙΙΙ, άρ θρα 24-54 του ν. 4808/2021 (Α΄101) για την προστασία της οικογένειας, διευκρινίζεται ότι η συγκεκριμένη άδεια δεν προσαυξά νεται λόγω γέννησης διδύμων, τριδύμων ή περισσότερων πολυδύμων τέκνων. Τέλος, στη σχετική εγκύκλιο σημειώνεται και η περίπτωση νοσηλείας του νεογνού μετά τον τοκετό, κατά το διάστημα του πρώτου μήνα από τη γέννησή του. Ερμηνεύοντας, λοιπόν, τελεολογικά τον νόμο, η εγκύκλι ος αναφέρει πως η χορήγηση της άδειας πατρότητας κατά το διάστημα νοσηλείας του νεογνού δεν συμβαδίζει με τον διττό σκοπό της χορήγησής της: τη φροντίδα του νεογνού και την ενίσχυση του συναι σθηματικού δεσμού του πατέρα με το παι δί. Επομένως, είναι δυνατή η χορήγηση τμήματος ή και συνόλου της άδειας άμεσα μετά την ολοκλήρωση της νοσηλείας του νεογνού, έπειτα από συμφωνία των μερών βάσει της παραγράφου 3 του άρθρου 46 για τα εργασιακά.Ηάδειαπατρότητας χορηγείται, επί σης, σε περίπτωση υιοθεσίας ή αναδοχής τέκνου, ηλικίας έως οκτώ (8) ετών, όπως και όλες οι γονικές άδειες βάσει του νέου νόμου, με την προθεσμία να ξεκινάει από την ημέρα της ένταξης του παιδιού στην οικογένεια.Σημειώνεται πως εκτός της άδειας πατρότητας του άρθρου 27 του νόμου Ν. 4808/2021, ο εργαζόμενος πατέρας εξα κολουθεί να δικαιούται και άλλες άδειες λόγω της ιδιότητάς του αυτής, όπως είναι η γονική άδεια του άρθρου 28, η άδεια φρο ντίδας τέκνου του άρθρου 37 κ.ά. Συμπερασματικά, η θεσμοθέτηση της άδειας πατρότητας στον νέο νόμο για τα εργασιακά αποτελεί μία αναγκαία ρύθμιση και ένα βήμα πιο κοντά στην ισότητα των φύλων, καθώς δίνεται έστω μία επιπλέον πιθανότητα ίσων ευκαιριών στην αγορά εργασίας ανάμεσα στην εργαζόμενη μη τέρα και τον εργαζόμενο πατέρα, δεδομέ νου ότι πλέον οι εργοδότες δεν χορηγούν υποχρεωτικά μόνο τις άδειες μητρότητας αλλά και τις άδειες πατρότητας. 56 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

2.000 CEOs & Decision Makers τιςπεριμένουνπροτάσεις σας Για τη διαφημιστική σας προβολή καλέστε την Μαρίνα Καφέζα, Τ: 210 6617777 (εσωτερικό 252), Ε: mkafeza@boussias.com Κατοχυρώστε την παρουσία σας στο περιοδικό που διαβάζουν περισσότεροι από 2.000 CEOs, Γενικοί Διευθυντές και θεσμικοί παράγοντες και εξασφαλίστε την άμεση πρόσβασή σας σε εταιρείες με συνολικό τζίρο άνω των 50 δισ. ευρώ και προσωπικό που ξεπερνά τα 150.000 άτομα. Η τριμηνιαία έκδοση της Εταιρείας Ανωτάτων Στελεχών τηςτηθεματολογία,μεLeadingΕΑΣΕΕπιχειρήσεωνκυκλοφορείανανεωμένηύληκαικαιμεσφραγίδαποιότηταςBOUSSIAS.

Διαβάστε στο επόμενο τεύχος του HR Professional BUSINESS BOOK 58 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022 ΕμπνευσμένεςΑτάκες ΝΙΚΟΛΟ ΜΑΚΙΑΒΕΛΙ Μια αλλαγή αφήνει την πόρτα ανοιχτή για να μπουν και άλλες. • DOUGLAS ADAMS Όταν κατηγορείς τους άλλους, παραιτείσαι από τη δύναμή σου για αλλαγή.• ALVIN TOFFLER Η αλλαγή είναι η διαδικασία με την οποία το μέλλον εισβάλλει στις ζωές μας. • STEPHEN HAWKING Ευφυΐα είναι η ικανότητα προσαρμογής στην αλλαγή. • ΖΑΝ-ΠΩΛ ΡΙΧΤΕΡ Οι δυνατοί οιαπόδημιουργούνταιχαρακτήρεςτηναλλαγή,αδύναμοιαπότηστασιμότητα.• ΜΑΡΚΟΣ ΑΥΡΗΛΙΟΣ Κάθε απώλεια δεν είναι παρά μια αλλαγή, και η αλλαγή είναι η απόλαυση της φύσης. A new way to think Μέσα από αυτόν τον οδηγό management, ο Roger Martin προτείνει 14 πρακτικές, βασισμένες σε έναν απελευθερωμένο τρόπο σκέψης για τη λήψη αποφάσεων στην καθημερινότητα των επιχειρήσεων. Αυτόν που ωθεί τα στελέχη να χρησιμοποιήσουν τη φαντασία και τη λογική τους και να δράσουν ως δημιουργοί του μέλλοντος. Γράφει ο Χρήστος Μακέδος, Executive Partner & Master Facilitator, Avocado Learning Experiences τη χάραξη μελλοντικής στρατηγικής. Το μέλλον είναι απρόβλεπτο. Ο συγγραφέας μας θυμίζει ότι αυτή η ιδέα δεν είναι τόσο καινούργια. Ο Αριστοτέλης, πατέρας της λογικής, ανέφερε ότι δεν μπορείς να χρη σιμοποιείς την ίδια μεθοδολογία, πιστεύο ντας ότι θα φτάσεις στα ίδια συμπεράσμα τα, όταν τα δεδομένα είναι διαφορετικά. Η δημιουργικότητα και η ευελιξία είναι στοιχεία απαραίτητα για τη δημιουργία και την υλοποίηση στρατηγικών με επιτυχία. Αποτελούν τη βάση για τον σχηματισμό εναλλακτικών που μπορούν να ανατρέ ψουν το παρελθόν. Είναι ο τρόπος που έχουν μάθει να σκέφτονται τα στελέχη ο πιο αποδοτικός για ένα μέλλον γε μάτο προκλήσεις που δεν μπο ρούμε να φανταστούμε; Είναι η χρήση μοντέλων ανάλυσης δεδομένων ο πιο ενδεδειγμένος τρόπος, προκειμέ νου να δημιουργήσει κανείς επιτυχημένες στρατηγικές; Αυτά είναι ερωτήματα, τα οποία απαντάει με την προσέγγισή του ο συγγραφέας, προτείνοντας έναν νέο τρόπο σκέψης για το management… ο οποίος δεν είναι και τόσο νέος! Σε μία εποχή όπου η λέξη «δεδομέ να-data» κυριαρχεί, δεν ευσταθεί να θεω ρήσουμε ότι μοντέλα που αναλύουν στοι χεία του παρελθόντος δεν συμβάλλουν αποτελεσματικά στη λήψη αποφάσεων. Ο συγγραφέας αναφέρει ξεκάθαρα ότι τα «μοντέλα» συνεχίζουν να είναι χρήσιμα για τη διαμόρφωση της στρατηγικής. Με ρικές φορές, όμως, αδυνατούν να ανταπο κριθούν στις προκλήσεις που έρχονται. Παράδειγμα: 1999, κανένα smartphone στην παγκόσμια αγορά – σήμερα, 4,4 δισε κατομμύρια τεμάχια. Μία ανάλυση και επιβεβαίωση των στοιχείων του παρελθόντος δεν αρκεί για A NEW WAY TO BusinessΕκδόσεις:THINKHarvardReviewPressΣυγγραφέας:RogerL.Martin SPECIAL REPORTS: ▶ CSR & employee initiatives ▶ Payroll Outsourcing ▶ The future of employee engagement ALSO FEATURED: ▶ Internal Communication

www.digihr.gr Συμμετοχές: Δήμητρα Γαστεράτου, Τ: 210 661 7777 (εσωτ. 213), E: dgasteratou@boussias.com Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, T: 210 6617777 (εσωτ. 252), E: mkafeza@boussias.com Περιεχόμενο: Τζένη Αναγνωστοπούλου, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 278), Ε: ja@boussias.com Το συνέδριο που προβάλει παραδείγματα, εργαλεία, λύσεις και καινοτομίες στην τεχνολογία που χρησιμοποιούν τα τμήματα HR έρχεται για 8η συναπτή χρονιά! Διεθνείς και έλληνες ομιλητές επικοινωνούν την εμπειρία και την τεχνογνωσία τους στις βέλτιστες τεχνολογικές λύσεις για την Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού! Official Publication presents