HR Professionals Τεύχος 200

Αρχισυντάκτρια Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com Συντάκτες Ροδιάνα Αδαμίδη, Δημήτρης Κορδεράς, Μαρία Μυλωνά, Χριστόφορος Παυλάκης

Sponsorship & Advertising Manager Μαρίνα Καφέζα, mkafeza@boussias.com

Sponsorship & Advertising Executive

Μαίρη Καλλιφείδα mkalifida@boussias.com

Υπεύθυνος Συνδρομών Δημήτρης Φαραός dfarao@boussias.com

Υποδοχή Διαφήμισης Ρούλη Σαμίου, rsamiou@boussias.com

Γραφιστική Επιμέλεια Μαρία Πετροπούλου Φωτογράφος

Κορνήλιος Σαραντίογλου Υπεύθυνη Συμμετοχών Συνεδρίων Mαίρη Καλλιφείδα, mkalifida@boussias.com

Υπεύθυνη Κυκλοφορίας Ρίτα Κανδάκη Γραμματεία Δήμητρα Σπανού Εκτύπωση-Βιβλιοδεσία Pressious Αrvanitidis Συσκευασία-Ένθεση-Επικόλληση

PRESSTIME Λογιστήριο Κωσταντίνος Χασιώτης, Αλέξης Σουλιώτης, Λίνα Γκολομάζου

Συνδρομή: €99 Εκδότης Μιχάλης Κ. Μπούσιας Διευθύντρια Περιοδικών Εκδόσεων Κατερίνα Πολυμερίδου Διευθύντρια Πωλήσεων Νένα Γιαννακίδου

Creative Director

Τριχιάς

338, 153 44 Γέρακας

210 6617777, F: 210 6617778

Ταχυδρομείου

ISSN 2585-2361

16 HR DIRECTOR’S CORNER

Ο Γιώργος Αγελάρης, Regional HR Director, CEE, Excelya, περιγράφει πως το Employee Experience επηρεάζει το Attrition Rate.

22 PAYROLL OUTSOURCING

Ποιες προκλήσεις καλούνται να αντιμετωπίσουν σήμερα τα τμήματα HR αναφορικά με το payroll outsourcing, ποιες είναι οι παγκόσμιες τάσεις και πώς διαμορφώνεται η ελληνική πραγματικότητα;

34 THE FUTURE OF EMPLOYEE ENGAGEMENT

Οι engaged εργαζόμενοι είναι πιο αποδοτικοί και παραγωγικοί. Οδεύοντας, λοιπόν, προς την επόμενη μέρα, οι επιχειρήσεις χρειάζεται να λάβουν απλές, αλλά σημαντικές

CSR & EMPLOYEE INITIATIVES

18

COVER STORY

Η Θάλεια Βουβονίκου, Head of HR Greece & Cyprus της Henkel Hellas, μας μιλά για το όραμα και τις αξίες της εταιρείας, για την ηθική ηγεσία αλλά και για τις αρχές Ισότητας, Διαφορετικότητας και Ενσωμάτωσης που υπηρετούν μέσα από κάθε ενεργό κύτταρο του οργανισμού.

52 INTERNAL COMMUNICATION

Γιατί η εσωτερική επικοινωνία κρίνεται απαραίτητη για τους οργανισμούς σήμερα και ποια η επιρροή που ασκούν σε αυτή οι τεχνολογικές εξελίξεις και το υβριδικό μοντέλο εργασίας; 56 200 ΤΕΥΧΗ HR

PROFESSIONAL Τα 200 τεύχη του HR Professional αποτελούν ορόσημο, καθώς το περιοδικό έχει αφήσει το δικό του στίγμα στο επιχειρείν και στον κλάδο.

60 THE FUTURE OF WORK

εφαρμογή της τεχνητής νοημοσύνης

να επιφέρει ανατρεπτικές

με τους οργανισμούς συχνά

μην βλέπουν

62 PROFESSOR’S VIEW

Ο Παναγιώτης Γκορέζης, Επίκουρος Καθηγητής, Τμήμα Οικονομικών Επιστημών, Α.Π.Θ., γράφει για τους εργαζόμενους με πλεόνασμα προσόντων.

Θ

υμάμαι πάντοτε τους εκ παιδευτικούς στο Δημο τικό να μας διορθώνουν για το ότι ο Οκτώβριος, σε αντίθεση με τους «γει τονικούς» μήνες, δεν γράφεται με μι. Αφού, λοιπόν, μου είχε εντυπωθεί πλέ ον ο σχετικός κανόνας και «κουβαλώ ντας» περισσότερα χρόνια εκπαίδευσης στην πλάτη, μπόρεσα να καταλάβω για τί συμβαίνει αυτό το γραμματικό φαινό μενο. Η απάντηση βρίσκεται στο ρωμαϊκό ημερολόγιο,

για αυτό διαβάζουμε στο αφιέρωμα του τεύχους. Φυσικά, τα τμήματα HR οφείλουν να μην ξεχνούν ποτέ ότι ένα από τα σημαντικότερα στοιχεία στην προσπάθειά τους είναι η επικοινωνία και οι ισχυροί δεσμοί μετα ξύ των εργαζόμενων και της εταιρείας, γι’ αυτό και στο τεύχος θα βρείτε δύο αφιερώματα στο Employee Engagement και στο Internal Communication.

Δεν θα παραλείψω να αναφέρω και το γεγονός πως το τεύχος που κρατάτε στα χέρια σας είναι πραγματικά ξεχωριστό. Αυτό συμβαίνει, διότι πρόκειται για το τεύχος υπ’ αριθμόν 200 του HR Professional, εξού και στις σελίδες του θα μπορέσετε να βρείτε ένα σχετικό αφιέρωμα με ενδιαφέροντα στοιχεία για τη μέχρι τώρα πορεία του. Επιπρόσθετα, το εν λόγω τεύχος συνοδεύεται και από το ειδι κό ένθετο για την πρώτη στην Ελλάδα HR Powerlist 2022, η οποία θα σας αποκαλύψει τα 100 πιο επιδραστικά στελέχη, έτσι όπως ο ίδιος ο κλάδος

πρωτοβουλία,

οποία αποσκο

SOFTONE TECHNOLOGIES: ΝΕΑ GROUP

HEAD OF HR Η ΙΩΑΝΝΑ ΒΟΜΠΙΡΗ Καθήκοντα Director - Group Head of HR (Greece, Bulgaria, Romania, Cyprus) στη SoftOne Technologies ανέλαβε η Ιωάννα Βομπίρη, η οποία μέχρι

ΣΤΗΝ TRAVELSTAYTION Ο ΝΙΚΟΣ ΠΑΠΑΔΟΠΟΥΛΟΣ Καθήκοντα Head of People Operations στην Travelstaytion ανέλαβε ο Νίκος Παπαδόπουλος. Ο ίδιος είναι κάτοχος BS στην Ψυχολογία από το ΕΚΠΑ, MBA από το ΟΠΑ και MS στο Business Psychology & HR Management από το University of West London, ενώ στην επαγγελματική του πορεία έχει υπάρξει People Operations Director στην Atcom και HR Marketing Manager στο Diastasi Career Center.

επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει Payroll Specialist στη Eurobank.

BSS: ΝΕΟΣ HR MANAGER O ΑΓΓΕΛΟΣ ΖΑΦΕΙΡΙΟΥ

Καθήκοντα HR Manager στην BSS ανέλαβε ο Άγγελος Ζαφειρίου. Η εν λόγω συνεργασία αποτελεί τμήμα της αναπτυξιακής πορείας της εταιρείας, η οποία χαρακτηρίζεται από τη συνεχή προσέλκυση στελεχών υψηλών προδιαγραφών και μακράς εμπειρίας στην αγορά. Ο Α. Ζαφειρίου εντάσσεται στο δυναμικό της BSS, έχοντας διατελέσει για περισσότερα από 15 χρόνια στέλεχος σε αντίστοιχα τμήματα μεγάλων εταιρειών, ενώ είναι κάτοχος μεταπτυχιακών τίτλων σπουδών στη Διοίκηση Ανθρώπινου

EXPRESS PUBLISHING:

στην Τράπεζα Πειραιώς, σε διάφορες θέσεις του τμήματος HR.

ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΝΕΑΠΟΛΙΣ

ΠΑΦΟΣ ΚΑΙ SOCIALDOO

Η συνεργασία θα αναπτυχθεί πολυεπίπεδα Συμφωνία συνεργασίας υπέγραψαν το Πανεπιστήμιο Νεάπο λις Πάφος και η εταιρεία στρατηγικής επικοινωνίας Socialdoo, με στόχο την ανάπτυξη νέων πεδίων και καινοτόμων εφαρμο γών στους τομείς της εταιρικής επικοινωνίας και του marketing, την προώθηση της έρευνας, τη συνεργασία σε ευρωπαϊκά προ γράμματα, τη διοργάνωση κοινών δράσεων και δημοσίων συζη τήσεων, την πρακτική άσκηση φοιτητών στο πεδίο και τη διε ξαγωγή διαλέξεων για σύγχρονα θέματα του κλάδου. Η εν λόγω συνεργασία θα αναπτυχθεί πολυεπίπεδα, τόσο στο πλαίσιο των μεταπτυχιακών προγραμμάτων Ψηφιακό Μάρκετινγκ (MSc) και Πληροφοριακά Συστήματα & Ψηφιακή Καινοτομία (MSc), όσο και στο πλαίσιο των εξειδικευμένων ερευνητικών πρωτοβουλιών του Πανεπιστημίου, όπως το Κέντρο Έρευνας, Καινοτομίας και Ανάπτυξης (NIRDC) και το Εργαστήριο Ευφυών Συστημάτων του Τμήματος Πληροφορικής. Σημειώνεται, τέλος, ότι η Συμφωνία Συνεργασίας υπεγράφη εκ μέρους του Πανεπιστημίου από τον Πρύτανη, Καθηγητή Παντελή Σκλιά και εκ μέρους της Socialdoo από τη Διευθύνουσα Σύμβουλο, Ελένη Σουράνη.

COSTA NAVARINO: ΠΑΝΩ ΑΠΟ 100 ΑΝΩΤΑΤΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΤΗΣ ΝΑΥΤΙΛΙΑΣ ΣΤΟ GOLF EVENT Περισσότερα από 100 ανώτατα στελέχη της ναυτιλίας συμμετείχαν από τις 8 έως τις 11 Σεπτεμβρίου στο Greek Maritime Golf Event, το οποίο διοργανώθηκε για 8η χρονιά στην Costa Navarino. Ειδικότερα, διακεκριμένα στελέχη της ελληνικής ναυτιλίας είχαν την ευκαιρία να γνωρίσουν από κοντά το ολυμπιακό άθλημα, να θαυμάσουν τις ομορφιές της Μεσσηνίας και να συνεισφέρουν στον καλό σκοπό της διοργάνωσης.

στο Four

and Resorts Astir Palace Athens

Seasons Hotels and Resorts, με την πεποίθηση ότι ο

είναι μοναδικός και ότι η επαφή με διαφορετικές χώρες και κουλτούρες αποτελεί το κλειδί για την πρόοδο και την ανάπτυξη. Ειδικότερα, εργαζόμενοι και στελέχη από τη Βουδαπέστη, το Μιλάνο και το Μεζέβ της Γαλλίας έφτασαν στην Αθήνα και είχαν την ευκαιρία να γνωρίσουν τους ανθρώπους του ξενοδοχείου και να συζητήσουν σχετικά με τις ευκαιρίες καριέρας που παρουσιάζει η χειμερινή περίοδος. Με την εν λόγω αφορμή, στο Four Seasons Hotels and Resorts Astir Palace Athens αφιερώθηκαν συγκεκριμένοι χώροι, οι οποίοι αντανακλούσαν την κουλτούρα κάθε χώρας, ενώ προσφέρονταν εδέσματα και διάφορα άλλα δώρα. «Στη Four Seasons Hotels and Resorts εκτιμούμε το εσωτερικό ταλέντο, δηλαδή τους δικούς μας ανθρώπους. Η εμπειρία είναι μοναδική και οι άνθρωποί μας ανυπομονούν να εξερευνήσουν τη διεθνή οικογένεια της Four Seasons. Δεν θα μπορούσαμε να είμαστε πιο περήφανοι και χαρούμενοι που τους φέρνουμε όλους μαζί και συνειδητοποιούμε για άλλη μία φορά πόσο μεγάλη είναι η οικογένειά μας» αναφέρει η Λίλιαν Λαμπροπούλου, Director of People and Culture, σε σχετική ανάρτησή της.

αυθεντικό brand, που πα ροτρύνει τους

γίνονται οι ίδιοι φορείς

νοιάζονται και

αλλαγών, μαθαίνοντας

Αναδείχθηκαν οι πρώτοι 16 εργαζόμενοι από τους συναδέλφους τους Τους πρώτους 16 συναδέλφους τους ανέδειξαν, μέσω του προ γράμματος αναγνώρισης εργαζομένων «LivingOurValues», οι άν θρωποι της doValue Greece, αναγνωρίζοντας σε αυτούς ότι με τη δράση και τη συμπεριφορά τους αποτελούν πρότυπα συνεργασί ας, υπευθυνότητας, αποτελεσματικότητας και ηγεσίας. Η απο νομή των σχετικών βραβείων πραγματοποιήθηκε την Πέμπτη, 15 Σεπτεμβρίου στα κεντρικά γραφεία της εταιρείας στον Ταύρο, από τους Θοδωρή Καλαντώνη, Εκτελεστικό Πρόεδρο, Τάσο Πα νούση, Διευθύνοντα Σύμβουλο και Γιώργο Παπανικολάου, Chief People Officer. «Το μεγαλείο των ανθρώπων καθορίζεται από τις μικρές τους πράξεις και μία από αυτές είναι να αναγνωρίζουν τις αρετές των άλλων. Στη doValue καλλιεργούμε μία κουλτούρα αναγνώρισης και επιβράβευσης. Αναδεικνύουμε τους

μπράβο στους σημερινούς, αλλά και μελλοντικούς doValuers» αναφέρει η σχετική ανακοίνωση της εταιρείας.

ΕΛ.ΠΕ.: 16 ΥΠΟΤΡΟΦΙΕΣ ΓΙΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΕΣ ΣΠΟΥΔΕΣ

Το πρόγραμμα «Proud of Youth» υλοποίησε, για 10η συνεχή χρονιά ο όμιλος Ελληνικά Πετρέλαια, με το οποίο στηρίζει αριστούχους τελειόφοιτους και απόφοιτους Πανεπιστημίου, που επιθυμούν να συνεχίσουν τις μεταπτυχιακές σπουδές τους σε διακεκριμένα Πανεπιστήμια των Ηνωμένων Πολιτειών, της Ευρώπης και της Ελλάδας. Η εκδήλωση απονομής των 16 συνολικά υποτροφιών πραγματοποιήθηκε στα κεντρικά γραφεία του Ομίλου, με τον Πρόεδρο του Διοικητικού Συμβουλίου, τον Διευθύνοντα Σύμβουλο και ανώτατα στελέχη της Διοίκησης να συγχαίρουν τους υποτρόφους.

ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ YOUR DIRECTORS CLUB ΚΑΙ WE4ALL Την προστασία του περιβάλλοντος στηρίζει το Your Directors Club. Συγκεκριμένα, στο πλαίσιο της εταιρικής κοινωνικής του ευθύνης και με την καμπάνια του «Your Devotion Counts», το YDC προσφέρει,

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΕ WORKSHOP ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΥΒΕΡΝΟΑΣΦΑΛΕΙΑ ΣΤΙΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

Workshop με θέμα «Κυβερνοασφάλεια για μικρομεσαίες επιχει ρήσεις» διοργάνωσε στις 12 Σεπτεμβρίου ο ΣΕΒ, στο περίπτερο της Ευρωπαϊκής Επιτροπής στη Διεθνή Έκθεση Θεσσαλονίκης, σε συνεργασία με την Ευρωπαϊκή Υπηρεσία Κυβερνοασφάλει ας (ENISA) και το ΕΒΕΘ. Στόχος της εν λόγω εκδήλωσης ήταν η ενημέρωση των μεσαίων και μικρών επιχειρήσεων πάνω στις ψηφιακές απειλές και τους τρόπους αντιμετώπισης που έχουν στη διάθεσή τους. Κατά τη διάρκειά της, συζητήθηκε το πλαίσιο κυβερνοαπειλών που επηρεάζουν περισσότερο τις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις, αποτυπώθηκαν οι διαστάσεις του κόστους μίας κυβερνοεπίθεσης για μία ΜμΕ και παρουσιάστηκαν συμ βουλές, κατευθυντήριες γραμμές κ.ά.

HUMAN RESOURCES:

Ηεταιρεία

Premia Properties, του Ελληνοσουηδού επιχειρη ματία Ηλία Γεωργιάδη, έχει ήδη καταγράψει μία εντυπωσιακή αύξηση του χαρτοφυλακίου της, καθώς και των οικονο μικών μεγεθών της. Ύστερα από τρεις επι τυχημένες αυξήσεις μετοχικού κεφαλαίου σε μόλις 1,5 χρόνο, καθώς και μία έκδοση Ομολόγου €100 εκατ., η οποία μάλιστα υ περκαλύφθηκε κατά 2,04 φορές, η Premia Properties, που από τον Απρίλιο έχει μετα τραπεί σε ΑΕΕΑΠ, διαθέτει πλέον όλα τα εχέγγυα για να συνεχίσει τη δυναμική της ανάπτυξη, θέτοντας τον πήχη πολύ ψηλά για το ελληνικό real estate. Η ΑΕΕΑΠ μελε τά την αγορά προσεκτικά, κινείται στρατη γικά και δεν φοβάται να λάβει λελογισμένα ρίσκα και να επενδύσει σε κλάδους με με γάλη δυναμική. Πώς, όμως, καταφέρνει να κινείται με σταθερότητα, θάρρος αλλά και σύνεση ανάμεσα στις γοργές εξελίξεις του ανταγωνιστικού χώρου του real estate αλ λά και γενικότερα της αγοράς; Η απάντηση βρίσκεται στους ανθρώπους της. Οι εργαζόμενοι στο επίκεντρο H Premia Properties, πολύ πριν επενδύσει στην υλοποίηση του φιλόδοξου αναπτυξι ακού της πλάνου, επένδυσε στο ανθρώπινο δυναμικό της, γνωρίζοντας πως οι άνθρω ποί της θα είναι

εταιρείας

πρότυπο εργοδότη

την κουλτούρα, το ήθος, το εργασιακό περιβάλλον και την ανάπτυξη των ανθρώπων. Μάλιστα, για την απόκτη ση της πιστοποίησης Great Place to Work 2022, η Premia Properties αξιολογήθηκε από το ίδιο το ανθρώπινο δυναμικό της, βάσει του ερωτηματολογίου Trust Index© το οποίο είναι βασισμένο στο μοντέλο εμπι στοσύνης, που περιλαμβάνει αξίες όπως ο σεβασμός, η αξιοπιστία, η υπερηφάνεια, η συντροφικότητα και η δικαιοσύνη. Με το βλέμμα, λοιπόν, στραμμένο στο μέλ λον και διαθέτοντας ήδη σταθερή και ση μαντική κερδοφορία, ισχυρό χαρτοφυλάκιο ακινήτων και με μία δυνατή και δεμένη ο μάδα στελεχών, η Premia πρωταγωνιστεί στο real estate και δεσμεύεται για υπεύ θυνη λειτουργία τόσο ως εργοδότης, ως επιχειρηματικός εταίρος, ως μέλος της κοι νότητας και του περιβάλλοντος όσο και ως δημιουργός αξίας για τους μετόχους της.

ότι ανήκουν στην ομάδα; Αν και οι προθέσεις είναι καλές, είναι συχνά παρούσα η ασυνείδητη προκατάληψη (unconscious bias). Είναι γνωστό ότι στα πρώτα δευτερόλεπτα της επαφής με έναν άνθρωπο, έχουμε ήδη κάνει μία σειρά από κρίσεις που μας επηρεάζουν ποικιλοτρόπως, π.χ. ως προς την επιλογή ενός υποψηφίου, τις σχετικές προσδοκίες ή την αξιολόγηση της απόδοσής του. Παράλληλα, τα άτομα πιθανόν να αισθανθούν ότι η διαφορετικότητά τους αποτελεί βασικό κριτήριο επιλογής και θα δυσκολευτούν να νιώσουν ότι ανήκουν στην ομάδα. Σημαντικό κλειδί εδώ είναι η αποδοχή! Όχι τόσο η αποδοχή του άλλου όσο η αποδοχή της δικής μας άγνοιας για τις ασυνείδητες προκαταλήψεις μας. Η αποδοχή του ότι δεν έχουμε ποτέ βρεθεί σε παρόμοια, άβολη θέση. Άρα, η φράση «Καταλαβαίνω πώς νιώθεις» έχει μικρή αξία. Από την άλλη, αποδεχόμενοι ότι δεν ξέρουμε, ανοιγόμαστε στο να μάθουμε τι χρειάζεται το άτομο, ενεργοποιώντας την ενεργητική ακοή. Τι χρειάζεται, ώστε εντέλει, οι αξίες της διαφορετικότητας, της συμπερίληψης, της αίσθησης του ανήκειν, να έχουν νόημα. Στο επιχειρηματικό περιβάλλον που ταλανίζεται από τις συνεχείς αλλαγές και όπου μοναδικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι η καινοτομία, η «άλλη» φωνή, η «άλλη» κουλτούρα, η «άλλη» λύση είναι

ΔΥΠΑ: ΝΕΑ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΤΗΝ AMAZON WEB SERVICES

νέα συνεργασία της Δημόσιας Υπηρεσίας Απασχόλησης και της Amazon Web Services παρουσιάστηκε κατά τη διάρκεια της 86ης ΔΕΘ, σε συνέχεια της προηγούμενης συνεργασίας τους σε πρόγραμμα ψηφιακής κατάρτισης στο «υπολογιστικό νέφος» για 1.000 ανέργους. Ειδικότερα, η καινούργια συνεργασία αφορά ευρύ τερες κοινές δράσεις, μέσω της κατάρτισης εκπαιδευτικών και της έναρξης ενός νέου πιλοτικού προγράμματος της AWS Academy για μαθητές των Επαγγελματικών Σχολών (ΕΠΑΣ) Μαθητείας της ΔΥΠΑ. Το εν λόγω πρόγραμμα θα υλοποιηθεί πιλοτικά στην 1η και 2η ΕΠΑΣ Θεσσαλονίκης, καθώς και στο Εκπαιδευτικό Κέντρο Επαγγελματικής Κατάρτισης ΑμεΑ Θεσσαλονίκης, με στόχο να επεκταθεί σταδιακά και στις υπόλοιπες 49 ΕΠΑΣ της ΔΥΠΑ.

πλαίσιο

εν λόγω

η Krataion Consulting διοργάνωσε ολοήμερο workshop για την ομάδα HR της Dialectica, στο οποίο μέσω μίας σειράς δραστηριοτήτων, έγινε κατανοητό το πώς το design thinking μπορεί να συμβάλλει, ώστε μία HR ομάδα να αναστοχαστεί σχετικά με το employee experience αλλά και να δημιουργήσει ανθρωποκεντρικές καινοτομίες, οι οποίες να επιλύουν αληθινά προβλήματα και να λειτουργούν καθημερινά προς όφελος των εργαζομένων.

ATHENS COACHING INSTITUTE: ΗΜΕΡΙΔΑ ΜΕ ΤΙΤΛΟ «ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΟ COACHING» Tην 11η Ημερίδα Αποφοίτησης με τίτλο «Επαγγελματική Εκπαί

Coaching» διοργάνωσε το Σάββατο 1η Οκτωβρίου, το

Coaching Institute στο Ξενοδοχείο «Στράτος Βασιλικός».

εν λόγω ημερίδα, συζητήθηκαν θέματα που αφορούν στην

εκπαίδευση, κατάρτιση και πιστοποίηση

των αποφοίτων του

κατάταξης Πανεπιστημίων QS

Graduate Employability Rankings βρέθηκε το ΕΚΠΑ. Πρόκειται για μία εξειδικευμένη κατάταξη του οργανισμού Quacquarelli

συνανθρώπους

εμπειρία

αγορών τους

κατάστημα

ευχάριστη και αποδοτική διαδικασία, ενώ η επικύρωση της ισχύος της εν λόγω ενέργειας έρχεται μέσα από την αξιολόγηση και πιστοποίησή της από την Tüv Austria Hellas. Οι εκπαιδεύσεις για τη φετινή χρονιά έγιναν σε 4 καταστήματα της ΑΒ Βασιλόπουλος, στις περιοχές του Ελληνικού, του Περισσού, της Θήβας και της Χαλκίδας, ενώ στο σύνολο της δράσης έχουν εκπαιδευτεί 56 συνεργάτες από 27 διαφορετικά καταστήματα ΑΒ. Επισημαίνεται, τέλος, ότι οι εθελοντές εργαζόμενοι της Barilla Hellas κατέχουν ρόλο συνεκπαιδευτών και λειτουργούν επικουρικά και υποστηρικτικά δίπλα στο εξειδικευμένο προσωπικό της Blacklight, η οποία πραγματοποιεί τις αντίστοιχες εκπαιδεύσεις.

Symonds (QS), η οποία αξιολογεί τα Πανεπιστήμια με βάση την απασχολησιμότητα των αποφοίτων και τη φήμη τους στην αγορά εργασίας. Αναλυτικότερα, το ΕΚΠΑ σημείωσε άνοδο 29 θέσεων, συγκριτικά με το 2020, ενώ είναι ένα από τα τέσσερα ελληνικά πανεπιστήμια που συμπεριλαμβάνονται στη φετινή κατάταξη (το Εθνικό Μετσόβιο Πολυτεχνείο στις θέσεις 201-250, το Οι κονομικό Πανεπιστήμιο Αθήνας στις θέσεις 301-500 και το Αρι στοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης στις θέσεις 501+). Στην 1η θέση βρίσκεται το Πανεπιστήμιο ΜΙΤ (ΗΠΑ), ενώ στο top 10 βρίσκεται μόλις ένα ευρωπαϊκό πανεπιστήμιο, αυτό της Οξφόρ δης από το Ηνωμένο Βασίλειο. Επισημαίνεται ότι η βαθμολογία κάθε ιδρύματος προκύπτει από πέντε προσεκτικά επιλεγμένους δείκτες, οι οποίοι είναι η Φήμη στους Εργοδότες, τα αποτελέ σματα από τους Απόφοιτους, οι συνεργασίες με εργοδότες κατά Τμήμα, η αναλογία εργοδοτών προς φοιτητές (Employer/Student Connections) και το ποσοστό απασχόλησης των αποφοίτων.

νομικά πρόσωπα, που θέλουν να

ποσό, επιπλέον του μισθού, στους εργαζομένους

θα ενταχθούν οι ενέργειες που αναλαμβάνει η εταιρεία τόσο για την ασφάλεια των διανομέων της όσο και συνολικά για την οδική συ μπεριφορά οδηγών και πεζών. Αναλυτικότερα, οι ενέργειες του εν λόγω προγράμματος θα υλοποιούνται στη

και δράσεις παρέμβασης και εκπαίδευσης για τη βελτίωση των συνθηκών οδήγησης στην Ελλάδα. Επιπρόσθετα,

ενώ μπορεί να χρησιμοποιηθεί και από ιδιώτες ως δώρο σε κάποιον ή για τη μόνιμη στήριξη κάποιου συνανθρώπου μας. Οι εν λόγω κάρτες δεν είναι ονομαστικές, δεν έχουν ημερομηνία λήξης και έχουν ένα μοναδικό barcode. Κάθε κάρτα «φορτίζει» με το αντίστοιχο ποσό και στη συνέχεια, μπορεί να χρησιμοποιηθεί στα ταμεία των καταστημάτων της εταιρείας, με φυσική παρουσία ή μέσω του σχετικού app αλλά και στο e-shop της Χαλκιαδάκης.

UPGRADE: ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΕΙΣ ΣΕ FLEXOPLATES ΚΑΙ ΚΟΝΒΑ Σε θέματα ηγεσίας, ομαδικής συνεργασίας, κατάρτισης Σεμινάριο με θέμα «Λήψη αποφάσεων και επίλυση προβλημάτων» πραγματοποίησε η Upgrade, στο πλαίσιο της συνεργασίας της με τη Flexoplates. Συγκεκριμένα, τα στελέχη της Flexoplates εκπαι δεύτηκαν, ούτως ώστε να αναζητούν πιο συστηματικά και όσο γί νεται πλήρως τις πληροφορίες ή τις γνώσεις που είναι απαραίτη τες για να εντοπίζουν και να ορίζουν τα προβλήματα, να βρίσκουν ή να ανακαλύπτουν εναλλακτικές λύσεις και να τις αξιολογούν καλύτερα,

ανήκουν σε ευάλωτες ομάδες του πληθυσμού γίνεται ο Γρηγόρης, στηρίζοντας το έργο της ΚοινΣΕπ 3S. Πρόκειται για μία Κοινωνική Συνεταιριστική Επιχείρηση ένταξης, που απασχολεί δημιουργικά νέους με νοητική αναπηρία και άλλες αναπτυξιακές διαταραχές, καλλιεργώντας

μία νέα συνεργασία προχώρησαν η Alumil και το One Breath Mindfulness Center. Συγκεκριμένα, 150 ηγέτες της εταιρείας απ’ όλο τον κόσμο συμμετείχαν σε ένα υπαίθριο workshop υπό την επίβλεψη της Μυρτώς Λεγάκη, Mindful Leadership & Corporate Wellbeing Consultant, Founder One Breath Mindfulness Center. Στόχος του εν λόγω εργαστηρίου ήταν τα στελέχη να αναπτύξουν αυτογνωσία, ισορροπία και ανθεκτικότητα.

Ο

εργασιακός μας βίος εντός ενός οργανισμού είναι ένα πολύ σημαντικό μέρος της ζωής μας, δεδομένου ότι αφι ερώνουμε σε αυτόν τουλά χιστον το 1/3 του χρόνου μας, ημερησίως. Μέσα σε έναν οργανισμό, ο εργαζόμενος έχει βιώματα, προβλήματα, καταστάσεις, οι οποίες επηρεάζουν θετικά ή αρνητικά την εργασιακή του εμπειρία. Όταν η εμπειρία είναι αρνητική, τότε το πιθανότερο είναι ο εργαζόμενος να αναζητήσει τον επόμενο σταθμό της επαγγελματικής του σταδιοδρο μίας. Από την άλλη, ένας εργαζόμενος με θετικό Employee Experience είναι πιο πιθα νό να δείξει loyalty και να παραμείνει στον οργανισμό για εύλογο χρονικό διάστημα. ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ EMPLOYEE EXPERIENCE; Αφορά σε όλα όσα περικλείουν έναν εργαζόμενο, όσα αντιμετωπίζει και παρα τηρεί. Η εργασιακή εμπειρία ξεκινάει να διαμορφώνεται κατά την προσέλκυση του υποψηφίου και ολοκληρώνεται κατά την αποχώρησή του. Συνεπώς, ο τρόπος προ σέγγισης του εν δυνάμει εργαζομένου, η αποσαφήνιση των απαιτήσεων του ρόλου, το onboarding plan, συμπεριλαμβανομένου του hiring process, η κουλτούρα, οι πολιτι κές, η θέσπιση ρεαλιστικών στόχων, η αμε ρόληπτη αξιολόγηση, η ύπαρξη ευκαιριών ανάπτυξης δεξιοτήτων, καθώς και το Exit Process είναι στοιχεία κομβικής σημασίας για τη διαμόρφωση της εργασιακής εμπει ρίας

μαντικό

εργασιακή

ανάλογα με τον στρατηγικό σχεδιασμό της εταιρείας, τα οικονομικά δεδομένα, καθώς και τις γενικότερες

Experience και πιθανόν να επηρεάσει την ει κόνα για έναν οργανισμό. Μία ακόμη θετική επίπτωση της θετικής εργασιακής εμπειρί ας, είναι ότι οι ικανοποιημένοι εργαζόμενοι παρουσιάζουν υψηλότερα ποσοστά προ σήλωσης στην εταιρεία, συνεπώς, θα μπο ρούσαμε να θεωρήσουμε ότι το employee experience είναι ένα μέσο διακράτησης.

EMPLOYEE EXPERIENCE & ATTRITION RATE

Ο δείκτης Attrition Rate εμφανίζει το ποσοστό των οικειοθελών αποχωρήσεων ενός οργανισμού για συγκεκριμένη χρονική περίοδο και είναι αναγκαίο να παραμένει σε σχετικά χαμηλά επίπεδα. Υψηλά ποσοστά Attrition Rate σημαίνει μεγάλος αριθμός οικειοθελών αποχωρήσεων και κατ’ επέκτα ση απώλεια τεχνογνωσίας, κόστη εύρεσης υποψηφίων, κόστος κάλυψης νέας θέσης, εκ νέου εκπαίδευση νέου εργαζομένου, κα τακερματισμός εργασιών εντός της ομάδας με απόρροια την αύξηση του workload με εκ νέου κίνδυνο επιπλέον αποχωρήσεων.

εργασιακή

συνδέεται με

πιθανότητα αποχώρησης, συνε

υπάρχει

Η Θάλεια Βουβονίκου, Head of HR Greece & Cyprus της Henkel

Hellas, μας μιλά για το όραμα και

τις αξίες της εταιρείας, για την

ηθική ηγεσία αλλά και για τις αρχές

Ισότητας, Διαφορετικότητας και

Ενσωμάτωσης που υπηρετούν μέσα

από κάθε ενεργό κύτταρο

του οργανισμού.

Επιμέλεια: Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

HR Professional: Ποιο είναι το όραμα και οι αξίες της Henkel και πώς εκφράζονται μέσα από τη στρατηγική σας; Θάλεια Βουβονίκου: Στη Henkel λειτουργούμε με ανθρωποκε ντρική προσέγγιση και καθοδηγούμαστε στην καθημερινότητά μας από τις αξίες μας και ένα κοινό όραμα: «Nα γίνουμε οι Πρωτοπό ροι Καρδιάς για το Καλό των Επόμενων Γενεών». Για εμάς, ο/η κάθε εργαζόμενος/η είναι μοναδικός/ή και για αυτό, είναι σημαντικό να δημιουργήσουμε ένα εργασιακό περιβάλλον όπου ο καθένας, η κα θεμία από εμάς ακολουθεί το δικό του/της μοναδικό δρόμο προς την ανάπτυξη. Εμείς παραμένουμε απλά κοντά, ως υποστηρικτές της πορείας αυτής. Οι Ηγέτες μας είναι συνοδοιπόροι και υποστηρικτές κάθε μέλους της ευρύτερης ομάδας μας και όλοι μαζί μπορούμε να κατακτήσουμε τους εταιρικούς μας στόχους, χωρίς να σταματάμε να κάνουμε πράξη τα προσωπικά μας όνειρα για ανάπτυξη και πραγμά τωση όλων των προσδοκιών μας. Οι Ηγέτες μας είναι πάνω από όλα ταπεινοί, αντιπροσωπεύουν τη βελτιωμένη, μελλοντική μας ταυ τότητα, όπου με γνώμονα την εμπιστοσύνη και τον σεβασμό προς τον άνθρωπο οδηγούν τους στρατηγικούς μας στόχους προς την αει φορία και τη συνεχή άνοδο. Οι στόχοι μας είναι πάντα αποτέλεσμα εργασίας με συνέπεια, ήθος και προσήλωση στο κοινό μας όραμα. Στο πλαίσιο αυτό, γνωρίζουμε ότι κανένας δεν είναι μόνος/η, αλλά και κανένα θετικό αποτέλεσμα δεν είναι ατομικό. Είναι αποτέλεσμα ομαδικής εργασίας, που βασίζεται στις αρμονικές μας σχέσεις και στο ομαλό και φιλικό εργασιακό κλίμα, που για εμάς αποτελεί μο νόδρομο. Για όλα τα παραπάνω, επικοινωνούμε συχνά τις αξίες μας και κρατάμε αποστάσεις,

μπληρώσει τον τρόπο που αλληλοεπιδρούμε και εργαζόμαστε και στις επιχειρήσεις στην Ελλάδα. Είναι, όμως, εξαιρετικά σημαντικό αυτές οι έννοιες να ορίζουν ουσιαστικά την καθημερινότητά μας, τον τρόπο που εργαζόμαστε και αντιλαμβανόμαστε τις εργασιακές σχέσεις και να τις βιώνουν οι άνθρωποι στην πράξη και όχι απλά ως μέρος μίας ευρύτερης επικοινωνιακής πολιτικής ή εταιρικής ανα κοίνωσης για το εξωτερικό περιβάλλον μίας επιχείρησης. Στη Ηenkel έχουμε δεσμευτεί να υπηρετούμε τις αρχές Ισότη τας, Διαφορετικότητας και Ενσωμάτωσης, μέσα από κάθε ενεργό κύτταρο του οργανισμού μας. Αυτό, πρακτικά, σημαίνει ότι έχου με συγκεκριμένο πλάνο δράσης για την υποστήριξη και περαιτέ ρω ανάπτυξη των αξιών μας και ότι ο κάθε εργαζόμενός μας παίζει ενεργό ρόλο στη διεύρυνση του οράματος αυτού. Οι συνεχείς εκ παιδεύσεις και οι ομιλίες για θέματα Διαφορετικότητας είναι μόνο ένα μικρό δείγμα των ενεργειών μας. Από το 2012 κιόλας, υπάρχουν συγκεκριμένες δομές και συνάδελφοι με εξειδίκευση στα θέματα αυτά, οι οποίοι και συντονίζουν τα ποικίλα πλάνα δράσης μας. Αυτό, ουσιαστικά, σημαίνει ότι η ομάδα υποστήριξης και ανάπτυξης της Διαφορετικότητας είναι ήδη ορισμένη και ασχολείται με συνέπεια για να ενσωματώσει σε όλες τις πρακτικές μας ορισμένες διαδικα σίες και βήματα που διασφαλίζουν την ισότητα και τη δικαιοσύνη. Για εμάς στη Henkel, όλοι οι άνθρωποί μας είναι σημαντικοί και όλοι μπορούν να αναπτυχθούν, χωρίς να πρέπει να αλλάξουν στοιχεία του χαρακτήρα τους. Μέσα από συγκεκριμένες ενέργειες και δομημένες διαδικασίες, καταφέρνουμε να εμπνεύσουμε και να παροτρύνουμε όλους ανεξαιρέτως τους εργαζομένους μας να είναι παραγωγικοί, καθώς νιώθουν ότι απολαμβάνουν ίσες ευκαιρίες και δικαιώματα ανάπτυξης. Με την παρακολούθηση συγκεκριμένων δεικτών Διαφορετικότητας και Ισότητας, είμαστε πάντα σε ετοιμό τητα, ώστε να αλλάξουμε ή να τροποποιήσουμε «κάτι που γινόταν παλιά», «κάτι που πιστεύαμε χρόνια» ή οτιδήποτε δεν βοηθά στην καλλιέργεια του Ομαδικού Πνεύματος και, συνάμα, μπορεί να προ καλεί δυσάρεστα συναισθήματα σε κάποιο μέλος της ομάδας μας. Επιπλέον, έχουμε μηδενική ανοχή σε συμπεριφορές και πρακτικές που δεν συμβάλλουν στη διατήρηση ενός ήρεμου και ηθικού εργα σιακού περιβάλλοντος και σε κάθε μορφή αδικίας. Σε αυτό το πλαί σιο, θεωρούμε ότι μπορούμε να απολαμβάνουμε όλα τα οφέλη ενός υγιούς εργασιακού κλίματος, το οποίο είναι άρρηκτα συνδεδεμένο με την αειφόρο ανάπτυξή μας και την περαιτέρω αύξηση της παρα γωγικότητας στις ομάδες μας.

HR P.: Πόσο σημαντικό θεωρείτε πως είναι το worklife balance για τους εργαζόμενους, ιδιαίτερα στη μετά covid εποχή; Θ. Β.: Διαπιστώνουμε συνεχώς -ειδικά μετά την παγκόσμια υγει ονομική κρίση- ότι οι ευτυχισμένοι εργαζόμενοι, οι εργαζόμενοι που μπορούν να απολαμβάνουν ισορροπίες μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής, καθώς και να προσαρμόζουν τον τρόπο και τον χώρο εργασίας τους στα δικά τους μοναδικά δεδομένα, τείνουν να είναι πιο επιτυχημένοι σε ό,τι κάνουν. Η νέα εποχή «one size does not fit all» παροτρύνει τις Διοικήσεις των Οργανισμών με την υπο στήριξη των HR στελεχών τους, να ανακαλύψουν τρόπους και νέα εργαλεία ως προς την «ευτυχία» των εργαζομένων, σε αντίθεση με παλαιότερα που αρκετές διαδικασίες είχαν ως ζητούμενό τους τον αυστηρό «έλεγχο» των εργαζομένων και δημιουργούσαν ανισότητες ως προς τη διαχείριση όλων των ανθρώπων σαν μία «ομοιόμορφη μάζα». Ο ρόλος μας στη Henkel είναι να προστατεύσουμε την προ σωπική ηρεμία, τη σωματική, ψυχική υγεία και ισορροπία του κάθε εργαζομένου μας.

προσαρμοστούμε εμείς στις δικές του/της ανάγκες. Παρότι είμαστε μία μεγάλη, παγκόσμια ομάδα, φροντίζουμε να ερχόμαστε κοντά με κάθε εργαζόμενό μας, μέσα από εργαλεία που επιτρέπουν την ανοι χτή επικοινωνία και τον διάλογο. Γνωρίζουμε καλά ότι οι άνθρωποί μας είναι η κινητήριος δύναμή μας. Η προστασία τους είναι το κύριο μέλημά μας, για αυτό θέλουμε να νιώθουν μοναδικοί σε κάθε τους βήμα. Λειτουργώντας με κατανόηση σε κάθε πρόβλημά τους, σεβό μαστε την ατομικότητά τους και συζητάμε με ειλικρινές ενδιαφέρον κάθε τι που τους απασχολεί. Έχουμε αξιολογήσει τις μεγάλες αλλα γές της μετά- covid εποχής στις οικογενειακές ισορροπίες, καθώς και στις προτεραιότητες των εργαζομένων μας, που επιθυμούν ακό μα περισσότερο να περνούν ποιοτικό χρόνο με τους αγαπημένους τους και να ζουν ολοκληρωμένες ζωές με ό,τι άλλο επιλέξουν να κάνουν στον ελεύθερό τους χρόνο. Η κανονικότητα είναι ήδη εδώ και δεν θέλουμε, ούτε έχουμε την τάση να γυρίσουμε τον χρόνο πίσω. Αντιθέτως, αποδεχόμαστε και αγκαλιάζουμε την αλλαγή που θεωρούμε ότι εκτός από αρνητικές, είχε και θετικές συνέπειες στον τρόπο που όλοι πλέον αντιλαμβάνονται και προσαρμόζονται στη νέα πραγματικότητα. Με χαρά και αυτοπεποίθηση για τις πρακτικές μας, καλωσορίζουμε το υβριδικό μοντέλο εργασίας που ήρθε για να μείνει και θα καθορίσει τις εργασιακές σχέσεις του μέλλοντος. Η τεχνολογία μάς υποστηρίζει στο μεγαλύτερο ποσοστό των ερ γασιακών μας θέσεων, ώστε να επιτρέπουμε μεγάλη ευελιξία στον χώρο και τον τρόπο εργασίας των συνεργατών μας. Έχουμε θεσπίσει κανόνες αποσύνδεσης και υπενθυμίζουμε συχνά στους συναδέλ φους μας την ανάγκη για ξεκούραση και προστασία της καθημερινής τους ισορροπίας μεταξύ εργασίας και της προσωπικής τους ζωής. Επιπρόσθετα, έχουμε σε λειτουργία το δικό μας «ψηφιακό γυμνα στήριο» και προγράμματα online «mindfulness». Ειδική ανώνυμη γραμμή ψυχικής υποστήριξης βοηθά όποιον συνάδελφό μας έχει ανάγκη. Βρισκόμαστε όλοι μαζί, όταν το επιτρέπουν οι συνθήκες σε πιο «χαλαρές» τοποθεσίες ή αίθουσες εργασίας και λαμβάνουμε μέρος σε ομαδικές αθλητικές δραστηριότητες. Γιορτάζουμε

επιτυχίες μας, αλλά δημιουργούμε και εναλλακτικές για τα μέλη της ομάδας που δεν μπορούν να παρευρεθούν, χωρίς να τους κρίνου με. Έχουμε κατανοήσει, πλέον, ότι ο τόπος εργασίας μας δεν καθορί ζει ούτε επηρεάζει την ομαδικότητά μας. Η σύμπνοιά μας απορρέει από τις κοινές μας αξίες και τις αδιαπραγμάτευτες αρχές μας, όπου επίκεντρό τους είναι ο σεβασμός και οι καλές μας προθέσεις σε κάθε

P.: Ο Ηθικός Ηγέτης αποτελεί τη νέα τάση σε επίπεδο

Ποια

η θέση σας στο συγκεκριμένο θέμα;

Β.: Οι νέες γενιές μάς δείχνουν και σχεδόν μάς «επιβάλλουν» με θετικό τρόπο μία νέα τάξη πραγμάτων στη διαχείριση και ανά πτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Τα μοντέλα των Ηγετών άλλαξαν αρκετά τα τελευταία έτη και δύσκολα γίνονται, πλέον, αποδεκτές στη συνείδηση των εργαζο μένων παρωχημένες πρακτικές, που με γνώμονα τον φόβο ή την ανασφάλεια, προσπαθούσαν να λάβουν αποτελέσματα μονομερώς για την πλευρά του οργανισμού ή και ενός μόνο προσώπου. Οι νέες Διοικήσεις και οι σύγχρονοι Ηγέτες οφείλουν να κατευθύνουν με σεβασμό κάθε μέλος της Ομάδας τους, να προωθούν την ανάπτυξη όλων, εστιάζοντας στις μοναδικές δεξιότητες και στην κατάσταση του κάθε ατόμου, κάθε χρονική στιγμή. Οι Ηθικοί ηγέτες σχεδιάζουν και καθορίζουν ηθικές πρακτικές διοίκησης σε έναν οργανισμό. Ο/η Ηθικός/ή Ηγέτης/ιδα είναι, καταρχάς, ηθικός/ή σε όλες τις πτυχές της ζωής του/της και αποτελεί το παράδειγμα προς μίμηση για όλους (role model). Ο/η Ηγέτης/ιδα του μέλλοντος για να θεωρηθεί πλέον επιτυχημένος/η δεν πρέπει να πετυχαίνει μόνο στους οικονομικούς στόχους της εταιρείας. Ένας ηγέτης οφείλει να πετυχαίνει, καλλιερ γώντας παράλληλα κλίμα εμπιστοσύνης, σύμπνοιας και ενότητας στις ομάδες που κατευθύνει, ενώ επιπλέον ανταμείβει κάθε εργα ζόμενο, μοιράζοντας απλόχερα την επιτυχία και την αναγνώριση σε όλα ανεξαιρέτως τα μέλη. Οι Ηγέτες, σε συνεργασία με τα τμήματα ΗR είναι οι κατεξοχήν υπεύθυνοι για την ανάπτυξη των ανθρώπων τους ή για την αποχώρησή τους (regretted losses). Η ισότιμη πρόσβα ση στην εκπαίδευση, στην επαγγελματική πρόοδο και σε παροχές και το θετικό εργασιακό κλίμα είναι η απόδειξη της ύπαρξης Ηθικής ηγεσίας σε έναν σύγχρονο οργανισμό που θέλει να εξακολουθήσει να υπάρχει στα πράγματα. HR P.: Πού πρέπει να εστιάσουν τα τμήματα HR στο μέλλον; Ποιοι είναι οι δικοί σας μελλοντικοί στόχοι; Θ. Β.: Θεωρώ ότι τα τμήματα HR στην Ελλάδα πρέπει να κάνουν βήματα προς το σύνολο των εργαζομένων τους και να αναπτύξουν εργαλεία που υποστηρίζουν την αύξηση της παραγωγικότητας, μέσα από καλές και ηθικές πρακτικές. Για να γίνει αυτό, πρέπει να κατανοήσουμε όλοι ότι οι business στόχοι μίας επιχείρησης θα πρέ πει να ταυτίζονται με τους προσωπικούς στόχους των εργαζομένων της. Οι ευτυχισμένοι εργαζόμενοι είναι ιδιαιτέρως σημαντικοί για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων του οργανισμού αλλά και της ευρύτερης φήμης της εταιρείας στην αγορά. Για αυτόν τον λόγο, στη Ηenkel -ειδικά τα τελευταία έτη- έχουμε εστιάσει στην υποστήριξη της σωματικής και ψυχικής υγείας των εργαζομένων μας και στην προώθηση υγιούς εργασιακού κλίματος. Σε απόλυτη συνεργασία με τη Διοίκηση της εταιρείας, το ΗR ανα ζητά επιπλέον τρόπους υποστήριξης του Οράματός μας και έχουμε καταρτήσει συγκεκριμένο πλάνο δράσης για το 2023 προς την πε ραιτέρω υποστήριξη των εργαζομένων μας, ώστε να νιώθουν χαρού μενοι, ασφαλείς και ισότιμα μέλη μίας μεγάλης οικογένειας.

Payroll

Τα

ανάθεση της μισθοδοσίας (payroll outsourcing services) αυξάνεται εκθετικά, καθώς αποτελεί επιτακτική ανάγκη για τις εταιρείες. Η μισθοδοσία σε μία εταιρεία είναι μια χρονοβόρα διαδικασία, που κορυφώνεται σε συγκεκριμένη χρονική περίοδο μέσα στον μήνα. Απαιτεί συμμόρφωση με την εργατική και φορολογική νομοθεσία, γεγο νός που αυξάνει πολύ τον όγκο δουλειάς. Παρότι, λοιπόν, είναι μία από τις πιο σημα ντικές λειτουργίες του τμήματος Ανθρώ πινου Δυναμικού, μπορεί να εκχωρηθεί σε εξειδικευμένο εξωτερικό συνεργάτη με πολύ καλύτερα αποτελέσματα. Τα πλεονεκτήματα του payroll outsourcing Τα πλεονεκτήματα είναι πολλά και ποικίλα: Εστίαση στα σημαντικά. Το βασικό πλεονέκτημα της εξωτερικής ανάθεσης της μισθοδοσίας είναι η εξοικονόμηση χρόνου, ώστε το τμήμα Ανθρώπινου Δυ ναμικού να επικεντρωθεί σε πιο βασικά καθήκοντα της εταιρείας. Μείωση κόστους. Η μείωση του λει τουργικού κόστους και των ανθρώπινων πόρων είναι η νούμερο ένα προτεραιότη τα σε μία εταιρεία. Με την εξωτερική α νάθεση της υπηρεσίας της μισθοδοσίας, η εταιρεία μπορεί να αποφύγει

outsourcing provider)

εξίσου

τόσο για την εταιρεία όσο και

τους τους εργαζομένους. Η ποιότητα των υπηρεσιών του, έχει σχέση με την ε μπειρία που αποκομίζει ο εργαζόμενος και κατ’ επέκταση με την εικόνα που δια μορφώνει εκείνος για την εταιρεία, δηλα δή κατά πόσο αποτελεί το πιο σημαντικό στοιχείο της. Για να συμβεί αυτό, ο πά ροχος μισθοδοσίας πρέπει να λειτουργεί ως partner, ο οποίος έχει κατανοήσει σε βάθος τις ανάγκες της εταιρείας και την κουλτούρα της, ώστε να καλύπτει τις ανά γκες της επιχείρησης και, ταυτόχρονα, να ικανοποιεί τις ανάγκες των εργαζομένων. Αρκετές φορές, οι εταιρείες παράλληλα με τις υπηρεσίες μισθοδοσίας αναζητούν και άλλες υπηρεσίες, όπως ανθρώπινου δυ ναμικού αλλά και νομικής υποστήριξης, οι οποίες είναι συναφείς και συμπληρωματι κές. Εφόσον ο πάροχος μπορεί να υποστη ρίξει αυτές τις υπηρεσίες, σημαίνει ότι δεν είναι ειδικός μόνο στη μισθοδοσία, αλλά δίνει μία ολοκληρωμένη λύση με προστι θέμενη αξία. Η τάση της αγοράς οδηγεί, πλέον, σε ένα μοντέλο λειτουργίας επιχει ρήσεων όπου η εξωτερική ανάθεση της μι σθοδοσίας θα είναι ο κανόνας. Δεδομένου, μάλιστα, ότι το outsourcing αποτελεί χρό νια τώρα, συνήθη πρακτική παγκοσμίως σε πολύ μεγάλους οργανισμούς, δοκιμα σμένη

Επιπλέον, δίνει τη δυνατότητα στις εταιρείες να εστιάσουν περισσότερο στην ανάπτυξη των επιχειρηματικών δραστηριοτή των και λιγότερο σε εργασίες ρουτίνας, ενώ, ταυτόχρονα, παρέχει στη διοίκηση τη δυνατότητα να βελτιστοποιήσει τις εσωτερικές της διαδικασίες. Σήμερα, το payroll outsourcing «υιοθετείται» από ολοένα και περισσότερες εταιρείες που επιδιώκουν όχι μόνο τη μέγιστη δυ νατή αποτελεσματικότητα και την εναρμόνισή τους με τις μετα βαλλόμενες απαιτήσεις της εποχής, αλλά και να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να προσαρμοστούν στη νέα εργασιακή «κανονικό τητα», προσφέροντάς τους ένα πιο σύγχρονο, αξιόπιστο, ασφαλέ στερο και διαφορετικό περιβάλλον εργασίας.

μισθοδοσίας/payroll αντικατοπτρίζει

τον οποίο ένας οργανισμός ανταμείβει τους εργαζομένους του, αποζημιώνοντάς τους για το έργο που έχουν ολοκληρώσει. Πε ριλαμβάνει, δε, το σύνολο όλων των οικονομικών δεδομένων για τους μισθούς, τα μπόνους, τους φόρους και τις τυχόν εκπτώσεις που ισχύουν. Ανεξάρτητα από το μέγεθος κάθε οργανισμού, το σύστημα μι σθοδοσίας του αποτελεί, αναμφισβήτητα, μία κρίσιμη λειτουργία, καθώς έχει άμεσο αντίκτυπο στην καθημερινότητα του ανθρώπινου δυναμικού. Αυτό πρακτικά σημαίνει πως κάθε λάθος, παράλειψη ή καθυστέρηση στην απόδοσή της, μπορεί να δημιουργήσει σοβαρά προβλήματα, τόσο για πρακτικούς λόγους (απλήρωτοι ή δυσαρε στημένοι εργαζόμενοι) όσο και για λόγους κουλτούρας, εταιρικής ηθικής και engagement. Η καταβολή της μισθοδοσίας στο προκα θορισμένο χρονικό διάστημα, δίνει την αίσθηση ασφάλειας στους εργαζόμενους, ενισχύει την αυτοπεποίθηση και βελτιώνει την

ΟΙ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ PAYROLL OUTSOURCING Προτού μία εταιρεία αποφασίσει να αναθέσει τη μισθοδοσία της σε έναν εξωτερικό συνεργάτη, θα πρέπει να πληροφορηθεί εκτενώς για τις υπηρεσίες που είναι διαθέσιμες και να αξιολογήσει τις ανάγκες της. Οι υπηρεσίες payroll outsourcing ποικίλουν και καλύπτουν μία ευρεία γκάμα υπηρεσιών, σχετιζόμενων όχι μόνο με το HR, αλλά και με accounting, business support, legal support και, φυσικά, taxation. Πιο συγκεκριμένα, οι υπηρεσίες μπορεί να ξεκινούν από την απλή καταγραφή της απασχόλησης προσωπι κού, τη σύνταξη συμβάσεων εργασίας και τη διαχείριση των μη χρηματικών παροχών και να καταλήγουν στην έκδοση μισθοδο σίας, τη διαμόρφωση διαδικασιών λειτουργίας, την εγκατάσταση πληροφοριακών συστημάτων διαχείρισης μισθοδοσίας και HR, καθώς και τη δημιουργία ενός πλαισίου διοικητικών αναφορών που -μέσω της χρήσης KPIs και analytics- συμβάλλουν στη δια μόρφωση στρατηγικής για το ανθρώπινο δυναμικό, συνολικότερα. Το μεγαλύτερο μέρος των σύγχρονων εταιρειών επιλέγει μία ολοκληρωμένη υπηρεσία που περιλαμβάνει την έκδοση της μι σθοδοσίας και του λογιστικού άρθρου, την αποστολή αρχείων για πληρωμές μισθών και εργοδοτικών εισφορών, καθώς επίσης και τη διεκπεραίωση των διαδικασιών της Επιθεώρησης Εργασίας και του ΟΑΕΔ. Επιπρόσθετα, μπορούν να δοθούν υπηρεσίες, όπως προϋπολογισμοί κόστους μισθοδοσίας ανά μήνα, έργο, σύμβαση ή και εργαζόμενο, η έκδοση ετήσιου budget μισθοδοσίας ή ακόμα και η τήρηση ηλεκτρονικού αρχείου εργαζομένων και δυνατότητα δημιουργίας στατιστικών στοιχείων για αριθμό προσλήψεων, απο χωρήσεων, απολύσεων κ.ά. Φυσικά, όλα αυτά διαφέρουν από χώρα σε χώρα, από κλάδο σε κλάδο και από οργανισμό σε οργανισμό. Η χρήση μίας κοινής πλατφόρμας το μόνο που θα προσέφερε θα ήταν έλλειψη ποιό τητας και καινοτομίας. Καθώς ο κάθε οργανισμός είναι μοναδι κός και χρειάζεται νέες ιδέες, μοναδικές διαδικασίες και απόλυ το customization, είναι απαραίτητο να έχει προσδιορίσει εκ των προτέρων τις ανάγκες του αλλά και το τι ακριβώς ζητά από τον εξωτερικό συνεργάτη του, ώστε η τελική υπηρεσία που θα λάβει, να καλύπτει απόλυτα τις ανάγκες του, πάντα σε συνάρτηση του μεγέθους και της οργάνωσης που διαθέτει. ΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΗΣ ΑΝΑΘΕΣΗΣ Ποια είναι, όμως, τα πλεονεκτήματα του payroll outsourcing για τους οργανισμούς και γιατί μία εταιρεία να αναθέσει τη μισθο δοσία της σε έναν εξωτερικό συνεργάτη; Τα κύρια οφέλη του, μπο

συνοψιστούν στα παρακάτω σημεία:

κόστους: Αποτελεί τον βασικό λόγο ανάθεσης του υπολογισμού της μισθοδοσίας σε εξειδικευμένο εξωτερι κό συνεργάτη. Η επιχείρηση με ένα σταθερό μηνιαίο κόστος καλύπτει πολλά και απρόβλεπτα σημαντικά κονδύλια, όπως κόστος επιλογής και εκπαίδευσης προσωπικού, κόστος απο ζημιώσεων κ.ά. Επίσης, η διαχείριση της μισθοδοσίας «εκ των έσω», είναι σημαντικά χρονοβόρα και απαιτεί μεγάλη προσοχή στη λεπτομέρεια, ιδιαίτερα όσο οι δραστηριότητες της επιχεί ρησης, επομένως και το ανθρώπινο δυναμικό, αυξάνονται. Η εξοικονόμηση του κόστους (εργατοώρες, αναλώσιμα κ.ά.) είναι

στις εργασιακές

σεις. Ειδικότερα, ο τρόπος παροχής εργα σίας συνεχώς μεταβάλλεται (workplace mobility) και νέες ευέλικτες μορφές α πασχόλησης αναδύονται. Παράλληλα, η μεγαλύτερη εξειδίκευση των στελεχών, η τυποποίηση των διαδικασιών και η και νοτόμος τεχνολογία για τη διαχείριση της μισθοδοσίας κρίνονται, πλέον, απαραίτη τες προϋποθέσεις για την εύρυθμη λει τουργία των επιχειρήσεων.

Ανάγκη για ενιαία στρατηγική Μισθοδοσίας

Οι συνθήκες και οι προκλήσεις που κα λούνται να αντιμετωπίσουν οι επιχειρή σεις στη νέα εργασιακή πραγματικότη τα, όπως αυτή διαμορφώθηκε στη μετά covid εποχή, ενισχύουν την ανάγκη για ολοκληρωμένες λύσεις διαχείρισης αν θρώπινου δυναμικού, προσαρμοσμένες στα νέα δεδομένα. Όσο οι Οργανισμοί α ναπτύσσονται ή επεκτείνουν τις δραστη ριότητές τους σε νέες αγορές, τόσο κα θίσταται επιτακτική η ανάγκη να υπάρχει μία συγκεκριμένη και ενιαία στρατηγική Μισθοδοσίας. Το payroll outsourcing αποτελεί την πλέ ον βέλτιστη πρακτική για τις εταιρείες που επιδιώκουν ένα σύγχρονο, αξιόπιστο, ασφαλέστερο και διαφορετικό περιβάλ λον εργασίας. Η ανάθεση των υπηρεσιών διαχείρισης μισθοδοσίας σε εξωτερικούς συνεργάτες είναι μία κρίσιμη

μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα,

μείωση χρόνου απασχόλη σης, καθώς και αύξηση της παραγωγι κότητας. Στην ευελιξία και την υποστήριξη: Τα ευέλικτα ωράρια εργασίας και η κινητικότητα των εργαζομένων στον χώρο εργασίας άλλαξαν τις τάσεις στον τομέα της απασχόλησης. Ειδι κότερα, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να συνδυάσουν μία ευέλικτη προσέγγιση με σαφή και ουσιαστικά δεδομένα. Οι cloud υπηρεσίες, τα ολοκληρωμένα συ στήματα Human Resource και οι επεν δύσεις στη συγκέντρωση δεδομένων (centralization) βοηθούν τις επιχειρή σεις να κινηθούν προς αυτή την κατεύ θυνση. Στην ασφάλεια και τη συμμόρ φωση: Οι παγκόσμιες επιχειρήσεις που επιδιώκουν να είναι στην αιχμή της αλλαγής πρέπει να προκαλούν δι αρκώς τον εαυτό τους να ξεπεράσουν

ανταγωνισμό.

μισθοδοσίας,

παγκόσμιο περι

σημαίνει

2. Εξοικονόμηση χρόνου: Μέσω της εξωτερικής ανάθεσης της μισθοδοσίας, εκχωρείται μία χρονοβόρα διαδικασία και, επο μένως, τα στελέχη των εταιρειών μπορούν να επικεντρωθούν σε βασικότερες, παραγωγικότερες και πιο κρίσιμες εργασί ες και να αφήσουν κάποιες λειτουργίες, όπως η μισθοδοσία, στους ειδικούς. 3. Πλήρης συμμόρφωση με το κανονιστικό πλαίσιο: Η πολυπλο κότητα της εργατικής και ασφαλιστικής νομοθεσίας, δημιουρ γεί κινδύνους στις εταιρείες. Οι πάροχοι που αναλαμβάνουν τη μισθοδοσία ενός οργανισμού απαιτείται να είναι ενημερωμένοι για τις εκάστοτε τροποποιητικές εγκυκλίους και τα προαπαι τούμενα που ισχύουν στη χώρα, διατηρώντας ακριβή στοιχεία, προκειμένου να διαχειρίζονται τη μισθοδοσία έγκυρα και έγκαι ρα. Επομένως, η εκχώρηση του υπολογισμού της μισθοδοσίας σε έναν εξειδικευμένο πάροχο διασφαλίζει την πλήρη συμμόρ φωση της εταιρείας με το κανονιστικό πλαίσιο.

4. Μείωση κινδύνων: Η διαχείριση των πληροφοριών από τους παρόχους γίνεται με επαγγελματικό και εμπιστευτικό τρόπο, διασφαλίζοντας έτσι την ασφάλεια και την εναρμόνιση με τους κανόνες GDPR.

5. Εξειδικευμένη γνώση: Με την ανάθεση της μισθοδοσίας σε εξωτερικό πάροχο, η εταιρεία αποκτά πρόσβαση σε ένα πλή θος συμβούλων που διαθέτουν σημαντική εργατική, ασφα λιστική και φορολογική εμπειρία, ενώ ταυτόχρονα έχει τη δυνατότητα να χρησιμοποιήσει εξελιγμένες τεχνολογικές εφαρμογές διαχείρισης μισθοδοσίας. ΟΙ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ Όπως αναφέρθηκε, ο υπολογισμός της μισθοδοσίας αποτε λεί κρίσιμης σημασίας διαδικασία με αυξημένη πολυπλοκότητα και ποικίλες ανάγκες, οι οποίες εγείρουν αντίστοιχα πολλαπλές προκλήσεις για τις εταιρείες και, κυρίως, για τα στελέχη της Διοί κησης Ανθρώπινου Δυναμικού, πόσο μάλλον στη νέα εργασιακή πραγματικότητα. Όπως πιστοποιεί η Ελένη Τρακόσια , Human Resources Manager, Ingroup, «H πανδημία του κορονοϊού επέδρα σε καταλυτικά στη ζωή μας, επιταχύνοντας εξελίξεις, δημιουργώ ντας νέα δεδομένα στις εργασιακές σχέσεις και, φυσικά, τα τμή ματα HR καλούνται να αντιμετωπίσουν πολλές νέες προκλήσεις». Αναφερόμενος στις συγκεκριμένες προκλήσεις που καλού νται να αντιμετωπίσουν τα στελέχη Ανθρώπινου Δυναμικού, ο Φίλιππος Ανδρέου, Head Of HR & Payroll Business Unit, SoftOne , τονίζει: «Ο έγκαιρος και κυρίως έγκυρος υπολογισμός της μισθο δοσίας αποτελεί διαχρονικά μία από τις μεγαλύτερες και σημα ντικότερες προκλήσεις κάθε τμήματος HR, αν αναλογιστεί κανείς τον κρίσιμο ρόλο που αυτή διαδραματίζει στην εύρυθμη λειτουρ γία κάθε επιχείρησης. Η αναλυτική τήρηση πλήθους διαφορετι κών δεδομένων, όπως ωράρια εργασίας, υπερωρίες, υπολογισμός ασφαλιστικών εισφορών, αδειών,

δυασμό

και

κάποιες από τις προκλήσεις που πρέπει να

δοσης

εργαζομένων, αποτελούν μία εξαιρετικά πολύπλοκη αλλά και χρονοβόρα διαδικασία». Σύμφωνα με τον Βασίλη Χουντάλα , Partner / Head of Payroll & HR Outsourcing Services, Andersen in Greece , «Την πολυπλοκό τητα των συνεχών αλλαγών στους εργατικούς νόμους καλούνται διαρκώς να αντιμετωπίσουν

τμήματα HR. Ακόμα, η σύνδεση των απαιτή σεων της καθημερινά μεταβαλλόμενης εργασιακής πραγματικό τητας, με τα εκάστοτε συστήματα μισθοδοσίας, για την παραγωγή των απαιτούμενων δηλώσεων, αναφορών και γενικότερης συμ μόρφωσης, απεικόνισης και διαχείρισης των αναγκών της κάθε εταιρείας, αποτελεί τη μεγαλύτερη πρόκληση για το HR». Την επιτακτική ανάγκη για ψηφιακό μετασχηματισμό και επένδυση στην τεχνολογία εντοπίζει ως μεγαλύτερη πρόκληση για τα στελέχη Ανθρώπινου Δυναμικού η Ε. Τρακόσια. Όπως εξη γεί η ίδια, «Ο αυτοματισμός των διαδικασιών απαιτεί καινούργια εργαλεία, ώστε να κάνει τη ζωή όλων πιο εύκολη και περιλαμβάνει βεβαίως και τη μισθοδοσία», ενώ αναφέρει πως εξίσου σημαντική πρόκληση είναι και η

αναγάγει τη διαχεί ριση του ανθρώπινου δυναμικού σε μια πολυσύνθετη και κοστοβόρα διαδικασία για τις επιχειρήσεις. Αναλυτικότερα, η συμμόρφωση με τις νέες διατάξεις και η επερχόμενη εφαρμογή της ψηφιακής κάρ τας απαιτούν τον άμεσο εκσυγχρονισμό λειτουργικών συστημάτων διαχείρισης και τη διάθεση επιπλέον ανθρώπινων πόρων, προκειμένου να επιτευχθεί η άρτια ολο κλήρωση των προβλεπόμενων ενεργειών και να αποφευχθούν δαπανηρές κυρώσεις και πρόστιμα. Επιπρόσθετα, η εδραίωση της τηλεργα σίας και του υβριδικού μοντέλου απασχό λησης επιβάλλουν την υιοθέτηση καινο τόμων ψηφιακών εφαρμογών, μέσω των οποίων θα διασφαλίζεται η άμεση πρό σβαση και η ομαλή εκτέλεση των απομα κρυσμένων αιτημάτων του προσωπικού, επιτυγχάνοντας τη μεγιστοποίηση του employee experience, η οποία αποτελεί σημαντική προτεραιότητα για τις επιχει ρήσεις και διασφαλίζει τη δέσμευση των ταλέντων τους. Ωστόσο, η ψηφιακή διαχείριση - με τις κυβερνοεπιθέσεις να καραδοκούν - συνε πάγεται την ανάπτυξη μεθόδων, οι οποίες θα διασφαλίσουν την προστασία της α νταλλαγής των ευαίσθητων δεδομένων, σύμφωνα με τα πρωτόκολλα GDPR & IS αλλά και την αδιάλειπτη παροχή των συ γκεκριμένων υπηρεσιών. Συνακόλουθα, έχοντας ως μόνη σταθερά τη συνεχή αλλαγή, οι ομάδες διαχείρισης ανθρώπινου

μοναδικές ανάγκες των πελατών

υφιστάμενο

της Randstad απαριθμεί

ενεργούς πελάτες, σε διάφορους κλά δους. Αξιολογώντας τις μοναδικές ανά γκες των πελατών μας, η εξειδικευμένη ομάδα των συμβούλων μας παρέχει ένα εύρος εξατομικευμένων υπηρεσιών, χτί ζοντας σχέσεις εμπιστοσύνης και μακρο χρόνιες συνεργασίες. Με γνώμονα τη βελτιστοποίηση της ε μπειρίας των συνεργατών και στο πλαί σιο της ευρύτερης ομιλικής Τech & Touch στρατηγικής μας, επενδύουμε συνεχώς στο ανθρώπινο δυναμικό και στον ψη φιακό μετασχηματισμό των διαδικασιών, εξασφαλίζοντας μία ολοκληρωμένη δια χείριση με ταχύτητα, αξιοπιστία, εχεμύ θεια και ακρίβεια. Αυτός ο συνδυασμός τεχνολογίας και ανθρώπινης επαφής είναι που κάνει την προσφορά μας μο ναδική. Ανάμεσα στις διαθέσιμες ψηφιακές λύ σεις, συμπεριλαμβάνονται εφαρμογές self-service για τη διαχείριση των αιτημά των του προσωπικού, την πρόσβασή τους σε ενημερώσεις και την ηλεκτρονική κα ταγραφή της απασχόλησής τους, διαδι κασίες e-on & offboarding για την άμεση ολοκλήρωση προσλήψεων και αποχω ρήσεων, ενώ συχνά διενεργούνται online chat events για την επίλυση επιπρόσθε των ερωτημάτων

μπορούν εύκολα να έχουν πρόσβαση στους μισθούς, στις άδειες, καθώς και σε άλλες πληροφορίες που η εταιρεία θέλει να κοινο ποιήσει. Τέλος, οι αναλύσεις μισθοδοσίας, οι οποίες μπορούν να ζητηθούν από τον πάροχο, είναι αυτές που δίνουν τη δυνατότητα στην εταιρεία να αναλύσει τα δεδομένα, να εξετάσει σενάρια και να καταστρώσει την επιχειρηματική της στρατηγική», εξηγεί η Human Resources Manager της Ingroup. Στις προκλήσεις που δημιουργεί το νέο απομακρυσμένο μο ντέλο εργασίας κάνει ιδιαίτερη αναφορά η Μάρθα Τσαντούρη, Chief payroll & outsourcing officer, Randstad Ελλάδας, τονίζοντας πως «με την εδραίωση της τηλεργασίας και του υβριδικού μοντέ λου απασχόλησης, επιβάλλεται η υιοθέτηση self service συστη μάτων, τα οποία θα παρέχουν στους απασχολούμενους την άμεση πρόσβαση σε στοιχεία απασχόλησης, καθώς και τη δυνατότητα της ηλεκτρονικής υποβολής των διάφορων αιτημάτων τους». Για τη σημασία της ορθής διαδικασίας μισθοδοσίας κάνει λόγο

Νάντια Σαραντοπούλου, Principal, Outsourcing Services, Grant Thorton, τονίζοντας πως «αποτελεί έναν από τους ακρο γωνιαίους λίθους μίας εταιρείας που χαρακτηρίζεται από εύρυθ μη λειτουργία». Όπως εξηγεί η ίδια, «Οι σύγχρονες τεχνολογικές υποδομές εξασφαλίζουν έγκαιρη, αποτελεσματική και ποιοτική παροχή υπηρεσιών. Τα συστήματα μισθοδοσίας θα πρέπει να κα λύπτουν με τον καλύτερο τρόπο και σε διαρκή βάση όλες τις δια τάξεις της εργατικής, της ασφαλιστικής και της φορολογικής νο μοθεσίας σχετικά με τη μισθοδοσία εργαζομένων, όσο περίπλοκες και εάν είναι αυτές. Η ευκολία χρήσης, η ακρίβεια των υπολογι σμών, η δυνατότητα απομακρυσμένης ηλεκτρονικής πρόσβασης και οι μεγάλες δυνατότητες παραμετροποίησης, σύμφωνα με τις ανάγκες κάθε επιχείρησης, αποτελούν ένα σημαντικό εργαλείο για τη λειτουργία κάθε σύγχρονης επιχείρησης. Η διασφάλιση ύπαρξης συστήματος προστασίας και διατήρησης των δεδομένων είναι υψίστης σημασίας, διασφαλίζοντας την ασφάλεια και την εναρμόνιση με τους κανόνες GDPR». Η ΕΡΓΑΤΙΚΗ ΝΟΜΟΘΕΣΙΑ ΚΑΙ Η ΨΗΦΙΑΚΗ ΚΑΡΤΑ ΑΛΛΑΖΟΥΝ ΤΟ ΤΟΠΙΟ Ένα σημαντικό ζήτημα που αυξάνει τον βαθμό δυσκολίας των στελεχών Ανθρώπινου Δυναμικού ως προς τη διαχείριση της συ νολικής μισθολογικής διαδικασίας είναι, όπως προοαναφέρθηκε, και οι διαρκείς αλλαγές στο νομοθετικό πλαίσιο και την εφαρμο γή της ψηφιακής κάρτας. Σύμφωνα με τον Head Of HR & Payroll Business Unit της SoftOne, «Η απαίτηση εναρμόνισης με τις αλλα γές που επιφέρει η συνεχώς μεταβαλλόμενη εργατική νομοθεσία, με πιο πρόσφατα παραδείγματα την υποχρεωτική εφαρμογή της Ψηφιακής Κάρτας Εργασίας και του νέου πληροφοριακού συστή ματος ΕΡΓΑΝΗ ΙΙ, καθώς και η ανάγκη προσαρμογής κάθε σύγ χρονου οργανισμού σε νέες, εναλλακτικές

λευσή του στην εργασία θα σκανάρει την κάρτα, δηλώνοντας την έναρξη του ωραρίου, αντίστοιχα κατά την αποχώρησή του για να δηλώσει τη λήξη του. Αυτά τα στοιχεία αυτόματα θα εισάγονται στο σύστημα ΕΡΓΑΝΗ II και θα είναι άμεσα διαθέσιμα σε ελέγ χους. Η ψηφιακή κάρτα θέτει μία νέα πρόκληση στον συνεχώς με ταβαλλόμενο εργασιακό κόσμο, ενώ και για τους επαγγελματίες του χώρου της μισθοδοσίας, θέτει ακόμα μεγαλύτερες απαιτήσεις και πολυπλοκότητα στην καθημερινότητά τους». Σε παρόμοιο τόνο, η Μ. Τσαντούρη υποστηρίζει πως με την εργατική νομοθεσία να αλλάζει συνεχώς, την επερχόμενη εφαρ μογή της ψηφιακής κάρτας να επιφέρει σημαντικές κυρώσεις και τη διαχείριση των αμοιβών ανθρώπινου δυναμικού να αποτελεί δι αχρονικά μία χρονοβόρα διαδικασία με πολλές ασάφειες, κρίνεται επιτακτική η αναβάθμιση απαρχαιωμένων συστημάτων

ΕΠΟΧΗ, ΝΕΑ ΖΗΤΟΥΜΕΝΑ Καθώς τo payroll outsourcing προσφέρει ευελιξία και τη δυ νατότητα προσαρμογής στις μεταβαλλόμενες συνθήκες της επι χειρηματικότητας, εύλογα είναι ιδιαίτερα «δημοφιλές» σε περιό δους κρίσης, όπως η μετά πανδημίας εποχή που διανύουμε. «Η ανάθεση της μισθοδοσίας σε εξωτερικούς συνεργάτες αποτελεί, πλέον, μία ιδιαίτερα δημοφιλή πρακτική σε παγκόσμιο επίπε δο, τόσο λόγω των νέων συνθηκών που διαμόρφωσε η πανδημία COVID 19, της δραστηριοποίησης των επιχειρήσεων σε χώρες με διαφορετική εργατική νομοθεσία, όσο και της ανάγκης τους να επικεντρωθούν σε επιχειρηματικές διαδικασίες για τη δημιουργία επιπλέον εσόδων, αφήνοντας τη διαχείριση της μισθοδοσίας σε εξιδεικευμένους

τονίζει

Φ. Ανδρέου.

ίδιος εξηγεί πως

Outsourcing Payroll αφορούσε είτε μικρές επιχειρήσεις με ανεπαρκή τεχνολογικό εξοπλισμό και εξειδικευ μένο προσωπικό, είτε πολύ μεγάλους οργανισμούς με πολύπλοκες και χρονοβόρες διαδικασίες μισθοδοσίας, οι οποίες αναζητούσαν εξειδικευμένους επαγγελματίες, ώστε να αναλάβουν την ευθύνη ακριβούς υπολογισμού της μισθοδοσίας και να διαχειριστούν τις υποχρεώσεις τους

Ελλάδα,

Soft1 HRMS

Soft1 Payroll

Soft1 myWorkplace

πλατφόρμα

εργαζομένων -

της ανάγκης απεμπλοκής των τμημάτων HR από τις χρονοβόρες και πολύπλοκες διαδικασίες υπολογισμού της μισθοδοσίας, αλλά και της ανάγκης ενασχόλησής τους με διαδικασίες διαχείρισης ερ γαζομένων, οι οποίοι προσφέρουν υψηλή προστιθέμενη αξία στις επιχειρήσεις», τονίζει ο Head Of HR & Payroll Business Unit της SoftOne. Σε παρόμοιο κλίμα, η Ε. Τρακόσια τονίζει τα πλεονεκτήματα του payroll outsourcing, αναφέροντας πως τόσο διεθνώς όσο και στην ελληνική πραγματικότητα είναι σαφές ότι επιτρέπει στις εταιρείες να έχουν ένα προβλέψιμο και ελεγχόμενο κόστος. Όπως εξηγεί η ίδια, «Η εξωτερική ανάθεση της μισθοδοσίας μπορεί να αξιοποιήσει την εμπειρία του παρόχου και να απελευθερώσει την ομάδα ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας από περιττό βάρος και να τη στρέψει σε πιο παραγωγικές εργασίες. Παράλληλα με τη σωστή επιλογή παρόχου, ο εργαζόμενος θα έχει τα πάντα ψηφι οποιημένα, με δυνατότητα πρόσβασης σε όλα τα θέματα που τον αφορούν, με αποτέλεσμα η εμπειρία που θα αποκομίζει να είναι πέρα ως πέρα θετική». Ποιες είναι, όμως, οι τάσεις της αγοράς σε παγκόσμιο επίπεδο και πώς διαμορφώνεται η ελληνική πραγματικότητα; Σύμφωνα με τον Β. Χουντάλα, «Μία από τις επικρατέστερες τάσεις στο payroll outsourcing, για πολυεθνικές εταιρείες με ανθρώπινο δυναμικό σε όλο τον πλανήτη, είναι αυτή της εκτέλεσης των διαδικασιών μι σθοδοσίας μέσω κάποιου από τους μεγαλύτερους, ή μικρότερους global payroll providers». Όπως εξηγεί ο ίδιος, οι global payroll providers παρέχουν όλα τα κατάλληλα εργαλεία για τη συλλογή των απαραίτητων στοιχείων που απαιτούνται για την εκτέλεση της μισθοδοσίας, καθώς επίσης και παρακολούθησης της διαδικασίας, ενώ θέτουν και τα χρονικά διαγράμματα ολοκλήρωσης του κάθε μισθολογικού κύκλου, μέσω συγκεκριμένων βημάτων, προσαρμο σμένων πάντα στη συμμόρφωση με τους κανόνες του GDPR. «Τις ελληνικές επιχειρήσεις θα μπορούσαμε να τις χωρίσουμε σε δύο κατηγορίες, αυτές

ντέλο,

προσπαθούν

της μισθοδοσίας κρίνονται απαραίτητες προϋποθέσεις για την εύ ρυθμη λειτουργία των επιχειρήσεων. Οι μεταβαλλόμενες τάσεις της αγοράς, οι υγειονομικές κρίσεις, η μετανάστευση των ταλέ ντων, οι νομοθετικές αλλαγές και οι νέοι κανονισμοί του σύγχρο νου επιχειρηματικού περιβάλλοντος καθιστούν τη μισθοδοσία μία από τις πιο απαιτητικές ευθύνες που μία εταιρεία αντιμετωπίζει κάθε χρόνο». Σύμφωνα με την ίδια, η αγορά του outsourcing αλλάζει συνε χώς, με στόχο την καλύτερη εξυπηρέτηση των αναγκών των επι χειρήσεων, με πρωταρχικό ρόλο: Την τεχνητή νοημοσύνη (AI) και τον αυτοματισμό. Την ευελιξία και την υποστήριξη. Την ασφάλεια και τη συμμόρφωση. Στον ουσιαστικό ρόλο της τεχνολογίας και στον τρόπο με τον οποίο θα επηρεάσει την παγκόσμια αγορά και -αναλογικά- την ελληνική πραγματικότητα αναφέρεται και η Μ. Τσαντούρη. «Σε παγκόσμια εμβέλεια, η τεχνολογία της επόμενης γενιάς εισέρχε ται αργά, αλλά σταθερά σε όλους τους επιχειρηματικούς τομείς και τις βιομηχανίες. Σχετικές έρευνες αποκαλύπτουν ότι το 15% των οργανισμών χρησιμοποιούν ήδη τεχνολογία επόμενης γενιάς στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού τους, ενώ το 50% των ερωτηθέντων προτίθεται

The future of employee engagement

Ισχυροί «δεσμοί» για

Η δέσμευση των εργαζομένων

βρισκόταν πάντα στο επίκεντρο

του ενδιαφέροντος των εταιρειών, ανεξαρτήτως μεγέθους και κλάδου, καθώς οι engaged εργαζόμενοι είναι πιο αποδοτικοί

και παραγωγικοί. Οδεύοντας, λοιπόν, προς την επόμενη μέρα, οι επιχειρήσεις χρειάζεται να λάβουν απλές, αλλά σημαντικές πρωτοβουλίες προς αυτή την κατεύθυνση. Γράφει η Ροδιάνα Αδαμίδη, radamidi@boussias.com

Ηπανδημία, ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η τη λεργασία δημιούργησαν νέες προκλήσεις αναφορικά με το employee engagement, με τους οργανισμούς να οφείλουν να αναλάβουν δράση, διότι ο βαθμός της δέσμευσης των εργαζομένων επηρεάζει άμεσα την επιχειρηματική συνέχεια και επιβίωση. Οι εταιρείες, λοιπόν, δεν μπορούν να ρισκάρουν τις επιπτώσεις που θα έχει η απασχόληση ενός λιγότερο δεσμευμένου ανθρώπινου δυναμικού. Όπως ανα φέρει και η Σοφία Γεωργαλή, CSR Manager, HR Generalist, TÜV Hellas (TÜV Nord), σε μία εποχή διαρκών ανακατατάξεων στον εργασιακό

Το μεγάλο στοίχημα του employee engagement

Η εξασφάλιση μίας σταθερής, λειτουργικής και παραγωγικής σχέσης ανάμεσα στις επιχειρήσεις και τους εργαζομένους, αποτελεί το μεγάλο στοίχημα της νέας εργασιακής «κανονικότητας». Και οι εταιρείες που θα καταφέρουν να το κερδίσουν, αποκτούν σαφές προβάδισμα έναντι του ανταγωνισμού τους.

Σοφία Γεωργαλή CSR Manager, HR Generalist, TÜV HELLAS (TÜV NORD)

Ο ρόλος του employee engagement στη νέα εργασιακή «κανονικότητα» Πριν συζητήσουμε για τον νέο ρόλο του employee engagement, είναι πολύ σημα ντικό να ορίσουμε και να προσδιορίσουμε τι σημαίνει νέα εργασιακή «κανονικότητα». Γιατί σε διάστημα πολύ λίγων ετών, κατά τη διάρκεια της πανδημίας, αλλά και τώρα στη μετά-πανδημική εποχή, βιώνουμε τεκτονικές αλλαγές στο σύνολο σχεδόν του εργασιακού στίβου, με καινούργια δεδομένα για τις επι χειρήσεις αλλά και τους εργαζόμενους. Η εξ αποστάσεως εργασία, που πριν την παν δημία αποτελούσε εξαίρεση, γίνεται πλέον σε μεγάλο βαθμό κανόνας. Ένας πολύ μεγά λος αριθμός επιχειρήσεων, είτε έχει υιοθε τήσει σχεδόν πλήρη εξ αποστάσεως εργασία είτε κινείται προς ένα υβριδικό μοντέλο που, σίγουρα, δίνει τη δυνατότητα στα στελέχη να εργαστούν και εκτός του παραδοσιακού χώρου εργασίας. Γεγονός που με τη σειρά του αλλάζει τους κανόνες του παιχνιδιού και σε σχέση με τις ευκαιρίες απασχόλησης που έχουν τα στε λέχη. Για παράδειγμα, ειδικά στον κλάδο της πληροφορικής -αλλά και όχι μόνο- βλέ πουμε εκατοντάδες χιλιάδες ανθρώπους να αναλαμβάνουν

σης

αυτή

project, προσφέροντας

κληρο

μετα-πανδημική

όπως το Great

Resignation και το Quite Quitting, δείχνουν ξεκάθαρα πως οι ίδιοι οι εργαζόμενοι θέτουν νέες προτεραιότητες, επιδιώκοντας όσο το δυνατόν καλύτερη ισορροπία ανάμεσα στην προσωπική τους ζωή και την επαγγελματική. Σε αυτό το εντελώς καινούργιο, λοιπόν, πε ριβάλλον, όσα ίσχυαν στο παρελθόν περί employee engagement είναι παρωχημένα. Αν μέχρι πριν κάποια χρόνια αρκούσε ένα ικανοποιητικό πακέτο αποδοχών, προκειμέ νου ο εκάστοτε εργαζόμενος να είναι ενθου σιώδης και θετικά προσκείμενος απέναντι στην εταιρεία, τώρα κάτι τέτοιο απέχει πολύ από την πραγματικότητα. Αντίθετα, πολύ ψηλά στην αλυσίδα αξιών για τους εργαζόμενους ανεβαίνει το ποιοτι κό εργασιακό περιβάλλον, το οποίο λειτουρ γεί βιώσιμα, η δυνατότητα δια βίου γνώσης και μάθησης, η εξασφάλιση της βέλτιστης ισορροπίας ανάμεσα στην εργασία και την προσωπική ζωή αλλά και ο σεβασμός στις α νάγκες του καθενός και τη διαφορετικότητα. Οι πρωτοβουλίες της

TÜV HELLAS

Στην TÜV HELLAS, το employee engagement βρίσκεται ιδιαίτερα ψηλά στη λίστα των προτεραιοτήτων, όσον αφορά τη σχέση μας με το ανθρώπινο δυναμικό. Ειδικά

στα νέα δεδομένα που έφερε η πανδημία. Περνώντας, τώρα, στη μετά πανδημική επο χή, έχουμε υιοθετήσει και εμείς, όπως και ό λος ο Όμιλος, το υβριδικό μοντέλο εργασίας, φροντίζοντας όμως να δίνουμε τα κίνητρα που απαιτούνται για να διατηρήσουμε σε υψηλά επίπεδα το employee engagement. Ανάμεσα σε αυτά περιλαμβάνεται η διαρκής εκπαίδευση των συνεργατών μας, καθώς θε ωρούμε ότι το reskilling και upskilling είναι απαραίτητο σε μία διαρκώς μεταβαλλόμενη οικονομία και κοινωνία. Την ίδια στιγμή, ό μως, μεριμνούμε για τη δημιουργία ομάδων και τη διατήρηση της συνοχής τους, πραγμα τοποιώντας μία σειρά από εκδηλώσεις τόσο σε ψηφιακή όσο και σε φυσική μορφή, εντός αλλά και εκτός εταιρείας. Παράλληλα, φροντίζουμε να ανταμείβουμε ηθικά αλλά και οικονομικά τους εργαζομέ νους μας, καθώς γνωρίζουμε ότι τα σωστά κίνητρα αποτελούν καταλύτη για να διατη ρηθεί η δέσμευση και ο ενθουσιασμός τους απέναντι στην εταιρεία. Βέβαια, μεριμνού με ώστε να δημιουργούμε ένα φιλικό προς τον εργαζόμενο περιβάλλον, είτε αυτό είναι ψηφιακό είτε φυσικό, σεβόμενοι τις ανάγκες

του, ώστε να εξασφαλίζεται η βέλτιστη δυ

νατή ισορροπία ανάμεσα στην εργασία και

τον προσωπικό χρόνο.

με μία λέξη αυτή είναι «σεβασμός». Σεβα σμός που ξεκινά από το περιβάλλον της ερ γασίας, επεκτείνεται στην ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων - και όχι μόνο των οικονομικών, σεβασμός απέναντι στην προσωπικότητα, την ανάγκη να διατηρούν τον προσωπικό τους χώρο και χρόνο ακόμα και εντός εργασίας, αλλά και απέναντι στους στόχους και τις φιλοδοξίες τους. Και εφό σον οποιαδήποτε επιχείρηση, συμπεριλαμ βανομένης και της TÜV HELLAS, μπορεί να εξασφαλίσει τον σεβασμό απέναντι στους εργαζομένους της, καταφέρνει να πετύχει και ιδιαίτερα υψηλά επίπεδα δέσμευσης και ενθουσιασμού από την πλευρά τους. Ταυτόχρονα, με βάση τα στοιχεία που έχουμε στη διάθεσή μας, ιδιαίτερα ψηλά στις ανά γκες των εργαζομένων βρίσκεται η συνεχής και στοχευμένη εκπαίδευση. Σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο εργασιακό περιβάλλον, οι εταιρείες αλλά και οι εργαζόμενοι που δεν εκπαιδεύονται και παραμένουν στάσιμοι, νομοτελειακά χάνουν το παιχνίδι. Αν κάποιο στέλεχος διαπιστώσει ότι παραμένει στάσι μο, χάνει το ενδιαφέρον του για την εργασία του και είναι πολύ πιθανό να αναζητήσει κά που αλλού εργασιακή στέγη. Τέλος, ειδικά στις περιπτώσεις που έχει υι οθετηθεί το υβριδικό μοντέλο, οι εργαζόμε νοι από μόνοι τους αναζητούν τρόπους και φόρμουλες για να διατηρήσουν την προσω πική επαφή, την αίσθηση του ανήκειν και το ομαδικό πνεύμα. Και είναι ιδιαίτερα μεγάλο στοίχημα για τις εταιρείες να καταφέρουν να δώσουν αυτές τις ευκαιρίες, να διατηρήσουν δηλαδή την ομαδικότητα και την εταιρική κουλτούρα, σεβόμενοι ταυτόχρονα και την επιθυμία για εργασία από οπουδήποτε αλλά

Αν μέχρι πριν κάποια χρόνια αρκούσε ένα ικανοποιητικό πακέτο αποδοχών, προκειμένου ο εκάστοτε εργαζόμενος να είναι ενθουσιώδης και θετικά προσκείμενος απέναντι στην εταιρεία, τώρα κάτι τέτοιο απέχει πολύ από την πραγματικότητα

τελευταίο διάστημα, με τον πολλαπλασια σμό της κατ’ οίκον εργασίας ή των υβριδικών μοντέλων απασχόλησης, η τεχνολογία είναι απαραίτητο συστατικό, που διευκολύνει τη λειτουργία κάθε επιχείρησης. Από την άλλη, η πλήρης εξάρτηση μίας εται ρείας από τεχνολογικά μοντέλα και λύσεις για την επαφή των εργαζομένων, δημιουργεί πρωτόγνωρες καταστάσεις, που με τη σειρά τους ελλοχεύουν κινδύνους. Για παράδειγμα, υπάρχουν περιπτώσεις νέων προσλήψεων, που σε πολλές εταιρείες οι εργαζόμενοι δεν έχουν βρεθεί ποτέ δια ζώσης με τους συνα δέλφους τους. Αυτό από τη μία πλευρά, είναι θετικό, καθώς -αξιοποιώντας την τεχνολογία- οι εταιρεί ες προσφέρουν πλήρη ευελιξία ως προς τον χρόνο και τον τόπο της εργασίας. Από την άλλη πλευρά, όμως, δυσχεραίνουν την εξασφάλιση ομαδικότητας και συναδελφι κότητας αλλά και τη μεταλαμπάδευσης της κουλτούρας της κάθε επιχείρησης. Έτσι, το μεγάλο στοίχημα για τις επιχειρήσεις, αλλά και τους ίδιους τους εργαζόμενους είναι να αξιοποιήσουν τις ευκαιρίες και τις δυνατότη τες που τους δίνει η τεχνολογία, δίχως όμως να απεμπολήσουν πλήρως την ανθρώπινη επαφή. Από την άλλη, είναι πλέον ξεκάθαρο ότι του λάχιστον στην πλειονότητα των περιπτώσε ων, η καθημερινή φυσική παρουσία δεν είναι απαραίτητη και μπορεί κάλλιστα να αντικα τασταθεί μέσα από μία σειρά τεχνολογικών λύσεων. Συνεπώς, η βέλτιστη αξιοποίηση της τεχνο λογίας, σε συνδυασμό όμως με τη διατήρηση της ανθρώπινης επαφής, μπορεί να φέρει το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα, όσον αφορά στο employee engagement, εξασφαλίζο ντας παραγωγικότητα, ενθουσιασμό και σεβασμό στις ανάγκες και επιθυμίες των εργαζομένων αλλά και, ταυτόχρονα, τη δι ατήρηση της εταιρικής κουλτούρας, την εξασφάλιση ομαδικού πνεύματος και τη μεταλαμπάδευση τον αξιών της εκάστοτε εταιρείας στο σύνολο των συνεργατών της.

TÜV HELLAS (TÜV NORD)

μίας αρμονικής σχέσης ανάμεσα στην επιχείρηση και τον εργα ζόμενο μπορεί να κρίνει ακόμα και την ίδια τη βιωσιμότητα των εταιρειών», σημειώνει η ίδια. Σύμφωνα με την έρευνα «The New Future of Work» της Microsoft που δημοσιεύτηκε το 2021, η πανδημία αύξησε την εστίαση στη δέσμευση των εργαζομένων. Μάλιστα, οι επιχειρή σεις δεν αλλάζουν απλώς τον τρόπο και τον τόπο εργασίας των εργαζομένων, αλλά συνειδητοποιούν επιτέλους πως το ανθρώπι νο δυναμικό διαδραματίζει ολοένα και πιο σημαντικό ρόλο στην επιτυχία της επιχείρησης και του ψηφιακού μετασχηματισμού, συνολικά. Πώς γνωρίζουμε, λοιπόν, ότι η δέσμευση των εργαζο μένων είναι σημαντική; Ακόμα και πριν την πανδημία, ήταν σαφές πως η απουσία του employee engagement θα μπορούσε να κοστί σει σε αμερικανικές εταιρείες έως και 550 δις δολάρια ετησίως, οδηγώντας σε υψηλό turnover και χαμηλή παραγωγικότητα των εργαζομένων. Μάλιστα, προβληματισμό προκαλεί και η έκθεση της Achievers για τη δέσμευση και διατήρηση των εργαζομένων το 2021, σύμφωνα με την οποία μόλις 21% των ανθρώπων θεωρούν πως είναι ιδιαίτερα αφοσιωμένοι στην εργασία τους. Με λίγα λό για, μόνο 1 στους 5 θέλει πραγματικά να ανήκει στο ανθρώπινο δυναμικό της εταιρείας όπου εργάζεται. Γι’ αυτό και το employee engagement κερδίζει ολοένα και σημαντικότερο ρόλο στον σχεδια σμό της στρατηγικής μίας εταιρείας, όπως μας εξηγεί η Μαριλένα Σουλογιάννα , HR Director, Edenred Greece . «Η εμπειρία του ερ γαζομένου μέσα στο ταξίδι της απασχόλησής του στον οργανισμό μπορεί να εμπλουτιστεί με ενέργειες που βελτιώνουν την καθη μερινότητά του, ενδυναμώνουν τις ικανότητές του, απλοποιούν τα εργαλεία δουλειάς του, καλλιεργούν την ομαδικότητα και τη συνεργασία μεταξύ συναδέλφων και τμημάτων, ευαισθητοποιούν την ομάδα πίσω από την προσφορά στο κοινωνικό σύνολο και, τε λικά, δημιουργούν μία κουλτούρα ανοιχτής επικοινωνίας και εξέ λιξης στον οργανισμό», αναφέρει η ίδια.

ΝΕΟ «ΣΤΟΙΧΗΜΑ» ΤΗΣ ΕΞ ΑΠΟΣΤΑΣΕΩΣ

πράγμα που «διδαχθήκαμε»

ότι μπορούν όντως να συγκεντρωθούν ενώ εργάζονται εξ αποστάσεως. Και έχοντας περάσει περίπου τρία χρόνια από την

άλλη.

και

να

χαρούμενο

δυναμικό, σίγουρα, δεν αρκεί απλώς η προσφορά ανταμοιβών και bonus, καθώς «τα χρήματα δεν “αγοράζουν” το employee loyalty», όπως διαβάζουμε σε φετινό άρθρο της Mckinsey. Ποια είναι, λοιπόν, η συνταγή της επιτυχίας για το employee engagement; Career: Η ευκαιρία για ανάπτυξη της καριέρας μέσω προαγωγών ή σημαντικών αναθέσεων είναι η σημαντικότερη ανάγκη των εργαζομένων. Εάν η εταιρεία και οι διευθυντές της αφιερώνουν ουσιαστικό χρόνο για να βοηθήσουν τους ανθρώπους να αναπτύξουν την καριέρα τους, τότε οι εργαζόμενοι θα αισθάνονται σίγουρα δεσμευμένοι. Competence: Οι ευκαιρίες για μάθηση και η εφαρμογή της στην καθημερινότητα των εργαζομένων, ενισχύει τις δεξιότητές τους.

οι ανεπτυγμένες δεξιότητες θα δώσουν ώθηση στην καριέρα

Post-covid engagement

Οι

τα ταλέντα παραιτούνται. Οι κορυφαίοι χώροι εργασίας φτάνουν σε επίπεδα αφο σίωσης των εργαζομένων που είναι υπερ διπλάσια από αυτά που συναντώνται στις εταιρείες.

Επανεξέταση της εργασίας

Έρευνα που διεξήχθη από την Irrational Capital και την Energage αποκαλύπτει -για πρώτη φορά- την άμεση σχέση μεταξύ της εταιρικής κουλτούρας και της επιχειρηματι κής απόδοσης. Αυτή η μελέτη δείχνει ότι οι οργανισμοί Top Workplaces ξεπέρασαν την αγορά, όταν πρωτοχτύπησε η πανδημία και τώρα κατά τη διάρκεια της ανάκαμψης. Σχεδόν τα 2/3 των εργαζομένων μας λένε από έρευνες ότι ο COVID-19 τους έκανε να αναλογιστούν τον σκοπό της ζωής τους. Και σχεδόν οι μισοί είπαν ότι επανεξετάζουν το είδος της δουλειάς που κάνουν λόγω της πανδημίας. Οι Millennials είχαν τρεις φορές περισσότερες πιθανότητες από άλλους να πουν ότι επαναξιολογούσαν την εργασία. Τέτοια ευρήματα έχουν επιπτώσεις στη στρατηγική διαχείρισης ταλέντων μας. Οι εργαζόμενοι που ζουν τον σκοπό τους στη δουλειά είναι πιο παραγωγικοί από τους αν θρώπους που δεν το κάνουν. Είναι επίσης πιο υγιείς, πιο ανθεκτικοί

το αίσθημα των εργαζομένων. Η σημασία της ύπαρξης ταλέντων που α ποτελείται από εργαζομένους με υψηλή συμμετοχή, δεν μπορεί να υπερεκτιμηθεί. Διαθέτοντας ισχυρές στρατηγικές δέσμευ σης εργαζομένων, μειώνουμε την εναλλα γή προσωπικού και βελτιώνουμε την παρα γωγικότητα και την αποτελεσματικότητα. Δίνουμε τη δυνατότητα να αναπτυχθούν και να αναπτύξουν την καριέρα τους στην Πλαίσιο. Η πλειονότητα των ανθρώπων μας, έχει ευκαιρίες για ανάπτυξη, ως επι πλέον κίνητρο για να παραμείνουν στην εταιρεία. Φροντίζουμε, επίσης, οι εργαζόμενοί μας να αισθάνονται ότι η συνεισφορά τους έχει αναγνωριστεί. Οι αμοιβές, τα οφέλη και οι ανταμοιβές είναι συνηθισμένοι τρόποι και εμείς πέρα απο αυτά, στην Πλαίσιο έχουμε τον θεσμό της Dream Team που αναγνω ρίζεται ηθικά και υλικά, κάθε τετράμηνο το 10% των εργαζομένων από όλες τις δομές και ολα τα job grades σε ένα ξεχωριστό event. Όλες αυτές οι ενέργειες είναι κομμάτια απο τις πολλές ενέργειες που κάνουμε, ώστε οι ανθρωποί μας να παραμείνουν παρακινη μένοι και αφοσιωμένοι και τους παρέχουμε την κατάλληλη

όποια αποτελέσματα στον απώτερο στόχο του να έχεις αφοσιω μένο προσωπικό, εξαρτιόντουσαν από συγκεκριμένες παρεμβά σεις που έπρεπε, πέρα των καλών προθέσεων, να τις εφαρμόζεις πραγματικά», σημειώνει ο ίδιος. Όμως, με το υβριδικό μοντέλο εργασίας, οι πρακτικές του employee engagement χρειάστηκαν επανεξέταση. «Το υβριδικό μοντέλο εργασίας, λόγω της φυσικής απόστασης και του περιορισμού της κλασικής αίσθησης του “ανή κειν” σε μία κοινωνική ομάδα, ωθεί προς μία επαναπλαισίωση των πρακτικών και των μεθόδων τόσο στον τρόπο που αποτιμάς και ερμηνεύεις το επίπεδο δέσμευσης όσο, κυρίως, στους τρόπους που διαχειρίζεσαι και παρεμβαίνεις καταλυτικά προς ενίσχυσή του», εξηγεί ο Α. Πολυχρονίδης. Όπως επισημαίνει η Σ. Γεωργαλή, η υιοθέτηση ενός υβριδικού μοντέλου εργασίας έχει αλλάξει άρδην τους κανόνες του παιχνι διού σχεδόν στο σύνολο των επιχειρήσεων. «Οι εταιρείες, και ει δικά τα τμήματα HR, καλούνται να ισορροπήσουν ανάμεσα στην ανάγκη και την επιθυμία των στελεχών να παράγουν έργο ακόμα και εκτός εταιρείας και, ταυτόχρονα, στην εξασφάλιση και διατή ρηση των συνεκτικών δεσμών μεταξύ επιχείρησης και προσωπι κού. Και συνεχίζει: «Ειδικά στις περιπτώσεις νέων εργαζομένων που δεν έχουν εμποτιστεί με την εταιρική κουλτούρα -όπως συμ βαίνει με στελέχη που έχουν πολλά χρόνια εμπειρίας- αποτελεί πολύ μεγάλη πρόκληση να μεταφερθούν έγκαιρα και σωστά εται ρικές αξίες, χωρίς το πλεονέκτημα της σταθερής φυσικής επαφής και παρουσίας», αναφέροντας επίσης την πρόκληση της δημιουρ γίας ομαδικού πνεύματος αλλά και την πίστη και την εμπιστο σύνη στην εταιρεία, ειδικά σε μία εποχή μεγάλης κινητικότητας στον εργασιακό στίβο.

Από την πλευρά της, η HR Director της Edenred Greece ανα φέρει πως από την έναρξη της πανδημίας και μέχρι σήμερα, η εταιρεία λειτούργησε με γνώμονα αφενός την υγεία και ασφάλεια των εργαζομένων και αφετέρου τη βελτίωση της εμπειρίας του πελάτη μέσα από τον ψηφιακό μετασχηματισμό των συστημάτων και των προϊόντων της. «Το υβριδικό μοντέλο εργασίας, τόσο σε τοπικό όσο και σε παγκόσμιο επίπεδο, είναι μία πολιτική η οποία έδωσε ευελιξία στους εργαζομένους και συνέβαλε σημαντικά στη δέσμευσή τους απέναντι στην εταιρεία! Η εμπιστοσύνη, η καλή συνεργασία, το ομαδικό κλίμα και η ανοιχτή δίοδος επικοινωνί ας, αποτέλεσαν σημαντικούς πυλώνες επιτυχίας του υβριδικού μοντέλου εργασίας, ενώ ταυτόχρονα το μοντέλο αυτό αναγνωρί στηκε ως ένα ακόμα βήμα στη διατήρηση της ισορροπίας μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής των ανθρώπων μας», προ σθέτει η M. Σουλογιάννα. ΜΕ ΣΥΜΜΑΧΟ ΤΗΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ Όπως αναφέρει η Σ. Γεωργαλή, οι τεχνολογικές εξελίξεις, αναμφισβήτητα, έχουν αποτελέσει καταλύτη αλλαγών σε όλα τα εργασιακά περιβάλλοντα. «Ειδικά το τελευταίο διάστημα, με τον πολλαπλασιασμό της κατ’ οίκον εργασίας ή των υβριδικών μο ντέλων απασχόλησης, η τεχνολογία είναι απαραίτητο συστατικό που διευκολύνει τη λειτουργία της κάθε επιχείρησης», τονίζει. Όμως, συχνά, τα τμήματα ή οι οργανισμοί στο σύνολό τους ανα πτύσσουν νέες τεχνολογίες, τις οποίες οι εργαζόμενοι αδυνατούν να χρησιμοποιήσουν, θεωρώντας τες περιττές και δυσνόητες. Ενώ δεν λαμβάνουν την απαιτούμενη εκπαίδευση, τους ζητείται να τις χρησιμοποιούν στη ροή της εργασίας τους και γίνεται σαφές πως αυτή η πρακτική, εν τέλει, αποδεικνύεται αναποτελεσματική. Η τεχνολογία δεν πρέπει να θεωρείται «βραχνάς» που καθιστά περί πλοκη την καθημερινότητά τους, αλλά ακριβώς το αντίθετο. Γι’ αυτό, λοιπόν, είναι ζωτικής σημασίας οι εταιρείες να ζητούν τη γνώμη των εργαζομένων, εμπλέκοντάς τους περισσότερο στη διαδικασία της αγοράς, ώστε να βρεθεί η τεχνολογική λύση που ταιριάζει καλύτερα στις ανάγκες τους. Και εφόσον γίνει η επέν δυση, να ακολουθήσει η απαιτούμενη εκπαίδευση. Οι δεσμευ μένοι εργαζόμενοι έχουν δύναμη, την οποία αποκτούν μέσω της γνώσης. Η πανδημία οδήγησε στην αναθεώρηση των αξιών και στο φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης». Πλέον, οι άνθρωποι ελλείψει εξέλιξης και ευκαιριών upskilling, αποχωρούν, αναζητώ ντας νέα εργασιακή στέγη. Γι’ αυτό, οργανισμοί όπως η Amazon, η Salesforce, η Microsoft, η AT&T κ. ά., έχουν ξεκινήσει πρωτο βουλίες για την αναβάθμιση των δεξιοτήτων τους, με σκοπό να βοηθήσουν τους εργαζομένους να εξελιχθούν, αναλαμβάνοντας νέους ρόλους είτε δουλεύουν εξ αποστάσεως είτε δια ζώσης. Πριν την πανδημία, μόλις το 24% των επιχειρήσεων θεωρούσε ότι το employee engagement αποτελούσε

Το

μέλλον του Employee Engagement

ίναι ευρέως γνωστό ότι τα τε λευταία 20 χρόνια έχει γίνει πολύ σημαντική προσπάθεια από τις ε ταιρείες να ασχοληθούν με το θέμα του engagement του ανθρώπινου δυναμικού τους. Πολλές έρευνες, πολλές δράσεις, χιλιάδες ώρες δουλειάς και αναλύσεων στατιστικών δεδομένων και βέβαια, ανά λογα ογκώδης αρθρογραφία για το θέ μα. Η ερμηνεία μία: Όσο υψηλότερο το employee engagement, τόσο μεγαλύτερη η θετική επίδραση σε μία σειρά από κρί σιμους δείκτες, όπως παραγωγικότητας, απόδοσης, διατήρησης εργαζομένων, ικανοποίησης πελατών, εργασιακού κλί ματος, κερδοφορίας κ.ά. Η αλήθεια σε αριθμούς Παρόλα αυτά, στα στατιστικά δεδομέ να των τελευταίων ετών, οι δείκτες του employee engagement παραμένουν χα μηλοί ή, στην καλύτερη περίπτωση, μα κριά από τις προσδοκίες των εταιρειών. Ενδεικτικά, μερικά πρόσφατα στοιχεία είναι: Η Gallup αναφέρει ότι στις Ηνωμένες Πολιτείες το 2021, μόνο λίγο πάνω από το 33% των εργαζομένων ήταν engaged στις εταιρείες που εργάζονται. Η Ευρώπη έχει τα χαμηλότερα επίπεδα

εργαζομένων στον κόσμο. Η

της Gallup έδειξε ότι το ποσο

του employee engagement βρίσκε

στο 21%.

Σύμφωνα με το Business Insider, στην

περίπου το 70% των εργαζο

στη μετά Covid εποχή, σκέφτεται

παραιτηθεί από την εργασία

Για να υπάρξει

χρειάζεται

πλαίσιο

έργων, που

παρόν

ποστηρίξει

αισθάνεται,

προθυμία

να

προσπάθειες

οργανισμού για ανάπτυξη. Αρκετές φορές, δημιουργείται μία επίπλαστη ταύτιση της δέσμευσης με την αφοσί ωση. Ίσως να αποτελούν τις δύο όψεις του ίδιου νομίσματος, υπάρχει όμως μία διακριτή γραμμή μεταξύ τους: Η αφοσίω ση είναι πλήρης προσήλωση σε κάποιον ή κάτι και εμπεριέχει στοιχεία οικειο θελούς προσφοράς ενέργειας, χρόνου, ικανοτήτων και συναισθημάτων. Για να υπάρξει δέσμευση, χρειάζεται ένα πλαί σιο εμπιστοσύνης και συνέπειας λόγων και έργων. Να αποτυπώνεται στο παρόν και να ανανεώνεται δυναμικά κάθε μέρα. Διαφορετικά, μένουν μετέωρα αρκετά ερωτήματα και προβληματισμοί για το «συναισθηματικό συμβόλαιο» μεταξύ ερ γαζομένων και διοίκησης. Ο «ρόλος» της πανδημίας Σε πρόσφατη έρευνα που δημοσίευσε η Microsoft, η πανδημία αύξησε την εστί αση των εταιρειών στη δέσμευση των εργαζομένων. Σε αυτήν την εξαιρετικά μεταμορφωτική περίοδο, οι επιχειρήσεις συνειδητοποιούν ακόμα περισσότερο, ότι οι εργαζόμενοι διαδραματίζουν έναν ολοένα και πιο σημαντικό ρόλο

Αυξημένη παραγωγικότητα των εργαζομένων. Οι highly engaged εργαζόμενοι είναι πιο αποδοτικοί και παράγουν εργα σία υψηλότερης ποιότητας. Για ποιον λόγο; Γιατί «επενδύουν» προσωπικό κόπο και χρόνο στην εργασία τους, συνεπώς, η απόδοσή τους έχει ιδιαίτερη σημασία γι’ αυτούς. Ακόμα, είναι ευθυγραμμισμένοι με τους στόχους της ομάδας και της επιχεί ρησης και είναι υπόλογοι για την ατομική τους συνεισφορά. Υψηλότερη διατήρηση των εργαζομένων και χαμηλότερα turnover rates. Στόχος κάθε εταιρείας είναι η δημιουργία ομά δων υψηλών επιδόσεων και για να καταστεί αυτό δυνατό, θα πρέπει οι εργαζόμενοι να είναι σταθεροί και να μην αλλάζουν εργασιακή στέγη. Σε αντίθετη περίπτωση, είναι αρκετά δύσκο λο μία ομάδα να αισθανθεί συνδεδεμένη, όταν υφίστανται συ χνές αποχωρήσεις των μελών, τα οποία «παίρνουν» μαζί τους πολύτιμες γνώσεις και τεχνογνωσία. Επιπλέον, οι προσλήψεις είναι κοστοβόρες, καθώς η εκπαίδευση των νέων εργαζομένων αποτελεί σημαντική επένδυση χρόνου, ενέργειας και πόρων. Επομένως, η ύπαρξη αφοσιωμένων και δεσμευμένων εργαζο

τους συνεισφοράς.

κορυφαίες εταιρείες, το τμήμα HR είναι υπεύθυνο, όχι μόνο για την επίβλεψη της ετήσιας διαδικασίας

τη γενικότερη εικόνα της επιχείρησης και πώς ο ρόλος τους εντάσσεται σε αυτήν. Η δημιουργία μίας σαφούς σύνδεσης μεταξύ των συνολικών επιχειρηματικών στόχων της εταιρείας και των ατομικών στόχων, εξασφαλίζει

μένων που είναι προσηλωμένοι στους στόχους τους, καθιστά την ομάδα ισχυρότερη, πιο έμπειρη και καλύτερα «εξοπλισμέ νη» για να αντιμετωπίσει κάθε πρόκληση. Επίτευξη ομαδικών στόχων. Η δέσμευση των εργαζομένων παίζει τεράστιο ρόλο στην επιτυχία και τα επιτεύγματα της εκάστοτε ομάδας. Και αυτό, γιατί οι δεσμευμένοι εργαζόμενοι που έχουν κοινό όραμα με τον οργανισμό πέραν του ότι δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό, καθοδηγούν και τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας ως προς αυτή την κατεύθυνση και όλοι μαζί, εργά ζονται από κοινού για την επίτευξη των ομαδικών στόχων. Λιγότερο εργασιακό άγχος. Είναι αληθές πως στρες υπάρχει σε κάθε εργασιακό χώρο, το οποίο όμως μεταβάλλεται, ανά λογα με τα επίπεδα δέσμευσης των εργαζομένων. Το engaged ανθρώπινο δυναμικό που λαμβάνει υποστήριξη από τους managers είναι πιθανό να μετατρέπει το άγχος σε κίνητρο για βελτίωση, με αποτέλεσμα να διαχειρίζεται με περισσότε ρη ευκολία την όποια πρόκληση. Συνεπώς, το «κλειδί» στην αντιμετώπιση του εργασιακού άγχους είναι η υποστήριξη, η οποία με τη σειρά της αυξάνει τα επίπεδα της δέσμευσης. Από την άλλη πλευρά, όταν η δέσμευση που κάποτε ήταν ισχυρή χάνεται, μπορεί να οδηγήσει σε ένα είδος στρες που δυσχε ραίνει την ευημερία των ανθρώπων. Και σε αυτό συμβάλλει η έλλειψη υποστήριξης. Οι άνθρωποι δεν μπορούν να δώσουν

τον καλύτερό τους εαυτό, όταν βιώνουν εργασιακό στρες. Το

άγχος έχει διαφορετικές «ερμηνείες». Είτε προμηνύει πως

εργασιακό

σύμφωνα

Παγκόσμιο Οργανισμό

δυ

το οποίο

τον ορισμό

ΑΠΟΦΕΥΓΟΝΤΑΣ ΤΟΥΣ ΚΙΝΔΥΝΟΥΣ Ποιοι είναι οι κίνδυνοι που ελλοχεύουν για μία εταιρεία που δεν θέτει ψηλά στις προτεραιότητές της το employee engagement; «Το επιχειρησιακό περιβάλλον είναι, αναμφισβήτητα, πολύπλο κο και απρόβλεπτο. Ρίσκα και δυνητικοί κίνδυνοι υπάρχουν ανά πάσα στιγμή», απαντά ο Α. Πολυχρονίδης και συνεχίζει: «Το να θέσει συνειδητά, όμως, μία επιχείρηση το employee engagement ως σημαντική προτεραιότητα, δείχνει σε μεγάλο βαθμό το κατά πόσο πιστεύει στην αξία των ανθρώπων, πόσο εκτιμά ουσιαστικά τη συ νεισφορά τους και στο κατά πόσο σέβεται, θα τολμούσα να πω, την ίδια την ανθρώπινη υπόσταση», εξηγώντας παράλληλα πως το χαμηλό ενδιαφέρον στο employee engagement επηρεάζει δείκτες διατηρησιμότητας προσωπικού, δείκτες παραγωγικότητας, το επιχειρησιακό κλίμα, τη συναισθηματική και λογική ερμηνεία του γιατί να δουλεύει κάποιος σε μία εταιρεία, τον κύκλο εργασιών, δείκτες ικανοποίησης πελατών, την κερδοφορία της επιχείρησης, τη δημιουργικότητα και την καινοτομία, το επίπεδο ομαδικότη τας και συνεργασίας κ.ά. «Μία σοβαρή και υπεύθυνη ενασχόληση με το ζήτημα του employee engagement, αμβλύνει σημαντικά τους όποιους δυνητικούς κινδύνους, παρέχοντας δυνατότητες αποτε λεσματικότερης διαχείρισης στα προαναφερθέντα σημεία», κατα λήγει ο ίδιος. Σύμφωνα με τη Μ. Σουλογιάννα, το περιβάλλον στο οποίο ερ γαζόμαστε και στο οποίο αφιερώνουμε ένα μεγάλο μέρος της κα θημερινότητάς μας αποτελεί ένα από τα σημαντικά κεφάλαια στη ζωή μας, καθώς εντός αυτού κινητοποιούμαστε και αναπτυσσόμα στε, σχεδιάζοντας τα επόμενα βήματά μας. «Μία επιχείρηση που δεν θέτει ως προτεραιότητα το employee engagement, κινδυνεύει, αρχικά, να απωλέσει τους πιο ταλαντούχους εργαζομένους της, κάτι το οποίο μακροχρόνια θα επηρεάσει τους υψηλούς δείκτες παραγωγικότητάς της, καθώς και την εξυπηρέτηση των πελατών

της», προσθέτει η ίδια, τονίζοντας πως για την εταιρεία, η δέσμευ ση που έχουν οι άνθρωποί της για τον ίδιο τον οργανισμό, είναι ο πρωταρχικός της στόχος, για αυτό και η συνεχής εξέλιξη της στρατηγικής της, ξεκινάει αρχικά από τις ίδιες τις ανάγκες των ανθρώπων της. Για τη Σ. Γεωργαλή, είναι ξεκάθαρο πως οποιαδήποτε επι χείρηση δεν καταφέρνει να εξασφαλίσει το ενδιαφέρον, τον εν θουσιασμό και την πίστη των εργαζομένων της, υστερεί σε πα ραγωγικότητα. «Σε μία εποχή εξαιρετικά μεγάλης εργασιακής κινητικότητας, οι επιχειρήσεις που δεν εξασφαλίζουν το περι βάλλον και τις προοπτικές που επιθυμούν οι εργαζόμενοι, μένουν ουσιαστικά εκτός νυμφώνος στη μάχη για την αναζήτηση του τα λέντου». Και συνεχίζει: «Καθώς, μάλιστα, ο πόλεμος αυτός έχει πάρει διεθνείς διαστάσεις λόγω και της δυνατότητας εξ’ αποστά σεως εργασίας, οι επιχειρήσεις που δεν φροντίζουν να προσελκύ σουν αλλά και να διατηρήσουν υψηλού επιπέδου εργαζόμενους, βρίσκονται ξεκάθαρα σε μειονεκτική θέση έναντι του ανταγωνι σμού τους», σημειώνοντας πως όποιος εργοδότης δεν θέτει ψηλά στις προτεραιότητές του το employee engagement, καθίσταται άμεσα στο περιθώριο. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΠΟΥ ΑΠΟΔΙΔΟΥΝ Το ανθρώπινο δυναμικό είναι ο πολυτιμότερος πόρος των επιχειρήσεων και γι’ αυτό, οφείλουν να το αντιμετωπίζουν με τον ανάλογο τρόπο. Όπως εύστοχα είπε και ο Douglas Conant, Αμερι κανός επιχειρηματίας και Πρόεδρος της Campbell Soup Company: «Για να κερδίσετε στην αγορά, πρέπει πρώτα να κερδίσετε στον εργασιακό χώρο». Ποιες, λοιπόν, πρακτικές προάγουν τη δέσμευ ση των εργαζομένων, φέρνοντας τα επιθυμητά αποτελέσματα; Παρακάτω, ακολουθούν στρατηγικές που οδηγούν στη δημιουρ γία ενός εξαιρετικά αφοσιωμένου ανθρώπινου δυναμικού:

Ακριβώς όπως μία αλυσιδωτή αντίδραση, η υψηλότερη επίδοση και παραγωγικότητα προσδίδουν κίνητρα στους εργαζομένους

παραμείνουν στον οργανισμό. Είναι

όταν μία εταιρεία προσλαμβάνει έναν πολλά υποσχόμενο υποψήφιο και

πορεία αποχωρεί, λόγω εργασιακής

(burnout).

εξουθένωση

σχέσης.

αποτελεσματικότητα συμβάλλουν τόσο στη βιωσιμότητα όσο και στην καλή φήμη των εταιρειών. Η αυξημένη απόδοση του

1. Προώθηση των βασικών αξιών της εταιρείας. Τα core values είναι ζωτικής σημασίας να βρίσκονται στο επίκεντρο της εταιρικής κουλτούρας. Σύμφωνα με έρευνα που διεξήγαγε το IBM Institute for Business Value το 2021, οι Millennials αναζη τούν θέσεις εργασίας σε οργανισμούς με όραμα, που προβάλ λουν έναν εταιρικό σκοπό. Λαμβάνοντας υπόψη πως μέχρι το 2025, οι Millennials θα αντιπροσωπεύουν έως και το 75% του παγκόσμιου εργατικού δυναμικού, το θέμα της δημιουργίας ενός εργασιακού περιβάλλοντος που προάγει έναν σκοπό, αξίζει την προσοχή μας. 2. Δημιουργία κουλτούρας σεβασμού. O σεβασμός είναι μία αξία που αναζητούν επίσης οι άνθρωποι στο εργασιακό τους περιβάλλον. Σύμφωνα, μάλιστα, με έρευνα που πραγματο ποίησε το Pew Research Center, τον Φεβρουάριο του 2022, σε 965 άτομα που εγκατέλειψαν οικειοθελώς την εργασία τους, το 57% ανέφερε την έλλειψη

βελτίωση. Μία καλή πρακτική είναι ο ορισμός τριμηνιαίων

μηνιαίων

μάθησης για κάθε μέλος της ομάδας. Το

όμως, είναι να δώσουμε χρόνο στους ανθρώ

τη σειρά τους

Βασικός παρά

απόδοση των εργαζομένων είναι να αναγνω

προσπάθεια που καταβάλλουν.

Awards Program αποτελεί

δημιουργία ενός

καλή αρχή που θα τους

κάνοντάς

πως αναγνωρίζεται η δουλειά τους. 5. Προώθηση σπουδαίας διοίκησης. Οι αφοσιωμένοι εργαζόμε νοι αισθάνονται πως η εργασίας τους βοηθά τον οργανισμό να επιτύχει μακροπρόθεσμους στόχους. Η σωστή διοίκηση είναι ένας από τους κύριους παράγοντες που οδηγεί στο employee engagement, καθώς η εργασία όλων εξαρτάται από την ικανό τητα της διοίκησης να καθοδηγεί και να ευθυγραμμίζει τους ανθρώπους. Για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των στελεχών, προτείνεται η διεξαγωγή ερευνών εργαζομέ νων ή η εκπαίδευση των managers, ώστε να διοικούν με ενσυ ναίσθηση.

6. Προαγωγή της αμφίδρομης επικοινωνίας. Η εκπαίδευση για την ανάπτυξη δεξιοτήτων και η αναγνώριση των προσπαθει ών δεν είναι τα μόνα συστατικά της ικανοποίησης των εργα ζομένων. H προώθηση της αμφίδρομης επικοινωνίας και η αναζήτηση feedback αποτελεί ακόμη μία πρακτική, μέσω της οποίας αυξάνεται το employee engagement. Εξάλλου, οι εργα ζόμενοι που είναι ελεύθεροι να εκφράζουν τις απόψεις τους στους διευθυντές, αισθάνονται πραγματικά ότι εκτιμώνται. Συνεπώς, είναι χρήσιμο να ενθαρρύνεται κάθε εργαζόμενος να μοιράζεται τις σκέψεις του ή να κάνει ερωτήσεις για τη δι εξαγωγή των projects. 7. Υιοθέτηση μίας coaching κουλτούρας. Η προώθηση μίας coaching κουλτούρας έχει ισχυρό αντίκτυπο στην «υγεία» ενός οργανισμού. Ωστόσο, πολλοί managers χάνουν το νό

ημα και βλέπουν την εποπτεία ως τη βασική τους ευθύνη, ενώ η μεγαλύτερη συμβολή τους έγκειται στην καθοδήγηση

των εργαζομένων. Δεδομένου αυτού, είναι ζωτικής σημασίας να εγκρίνεται το coaching ως μία μέθοδος, βάσει της οποίας

θα γίνεται η αξιολόγηση των διευθυντών. Ο αφοσιωμένος

manager με τη σειρά του θα εμπνεύσει τους εργαζομένους και

θα αποτελέσει παράδειγμα προς μίμηση.

Τα τελευταία τρία χρόνια, οι επιχειρήσεις βίωσαν δυσχερείς συνθήκες λόγω πανδημίας, κατανοώντας στην πράξη πόσο κρίσι μη είναι η δέσμευση των εργαζομένων, όχι μόνο για την αποδοτι κότητά τους, αλλά και για την επιβίωσή τους. Οι ετήσιες έρευνες για τη μέτρηση του employee engagement δεν αρκούν. Η εστίαση στις παραπάνω πρακτικές δέσμευσης των εργαζομένων θα συμ βάλλει σε μεγάλο βαθμό στην επιτυχία της εκάστοτε επιχείρη σης. Γιατί επιτυχημένοι είναι οι οργανισμοί που απαρτίζονται από αφοσιωμένους ανθρώπους που δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό, καθώς γνωρίζουν πως ο εργοδότης νοιάζεται πραγματικά για αυτούς. Ποια είναι, λοιπόν, η διαφορά

Οι δράσεις αυτές που κατά τεκμήριο μπορούν υπό προϋποθέσεις να ενισχύσουν το engagement των ερ γαζομένων με τις επιχειρήσεις τους είναι ποικίλες. Ωστόσο, κινούνται σε 4 βασικούς θεματικούς άξο νες, οι οποίοι είναι οι εξής: Απασχόληση, ίσες ευκαιρίες και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Επικοινωνία, συνθήκες εργασίας και δικαιώματα των εργαζο μένων. Μέριμνα για την υγιεινή και ασφάλεια στους χώρους εργασίας, πέρα από τα όσα ορίζει ο νόμος. Ανθρώπινα δικαιώματα και διασφάλιση της ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Εστιάζοντας περαιτέρω στο εσωτερικό περιβάλλον των επι χειρήσεων, κάποιες δράσεις που αποδεδειγμένα βοηθούν προς αυτή την κατεύθυνση – και πάρα πολλές εταιρείες στη χώρα μας σχεδιάζουν και υλοποιούν πλέον – είναι η εθελοντική συμμετοχή των εργαζομένων σε αιμοδοσίες, δενδροφυτεύσεις, ανακύκλω ση, καθαριότητα ακτών και γενικά ενέργειες που αφήνουν θετικό αποτύπωμα στις τοπικές κοινωνίες, στις οποίες δραστηριοποιεί ται η κάθε επιχείρηση. Σε αρκετές περιπτώσεις δε, οι επιχειρήσεις δημιουργούν ειδικά τμήματα εθελοντών εργαζομένων που είναι επιφορτισμένοι με τον σχεδιασμό και την υλοποίηση ενεργειών με κοινωνικό αποτύπωμα. Μάλιστα, προχωρώντας ακόμα περισσότερο, πολλές επιχει ρήσεις προσφέρουν και επιπλέον κίνητρα στους εργαζόμενους για να συμμετέχουν στις παραπάνω ενέργειες, προσφέροντάς

παροχές, όπως π.χ. πρόσθετη ιατροφαρμακευτική

περίθαλψη, επιπλέον συνταξιοδοτικά προγράμμα

επιδοτήσεις σίτισης, παροχή βρεφονηπιακού επιδόματος, κοι

να μεταδώσουμε

νοντας τη δυνατότητα σε όλους τους εργα ζομένους και τις οικογένειές τους, να συμμε τέχουν σε εθελοντικές δράσεις με κοινωνικό αντίκτυπο. Τέλος, προσφέρουμε στους συ ναδέλφους διαρκή ενημέρωση, ενισχύοντας την ευαισθητοποίησή τους για τη μείωση των αρνητικών επιδράσεων στο περιβάλλον.

Η

Εταιρεία εδώ και χρόνια καλλι εργεί με επιμέλεια την κουλτούρα της κοινωνικής ευαισθητοποίησης, κάνοντας τον εθελοντισμό και την αξία της ανιδιοτέλειας, κομμάτι της καθημερινότητας όλων των εργαζομένων της. Σε αυτό το εύφορο έδαφος, η MercedesBenz Ελλάς, σε συνεργασία με τον Μη Κερ δοσκοπικό Οργανισμό ethelon εγκαινίασε τον Απρίλιο 2018, το Πρόγραμμα Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης #love2give, με σκοπό τη δημιουργία μίας εταιρικής κοινότητας ενεργών εθελοντών που συντονισμένα και στοχευμένα, προσφέρουν σε φορείς και κοινωνικές ομάδες που έχουν ανάγκη. Πα ράλληλα, οι δράσεις του Προγράμματος #love2give εναρμονίζονται με τους Στόχους Βιώσιμης Ανάπτυξης

Για τον λόγο αυτόν, το #love2give διαμορ φώθηκε από τους ίδιους τους εργαζομέ νους μας μέσα από τη συμμετοχή τους στην online έρευνα που πραγματοποιήσαμε. Η έρευνα κατάφερε γρήγορα και απλά να εμπλέξει κάθε συνάδελφο, ανεξαρτήτως παλαιότητας ή θέσης, ενώ επικεντρώθηκε στα ενδιαφέροντα, στις μέχρι τότε εμπειρί ες που είχαν ως εθελοντές αλλά και στα πε δία δραστηριοποίησης που θα επιθυμούσαν να εστιάσουν οι δράσεις μας. Παράλληλα, η συνεισφορά των συνεργατών μας στην ethelon ήταν καταλυτικής σημασίας, καθώς με την τεχνογνωσία τους, το ευρύ δίκτυο συνεργασιών και τις φρέσκιες ιδέες τους, κατάφεραν να μας βοηθήσουν να διαμορ φώσουμε μία αποτελεσματική στρατηγική ΕΚΕ που ταιριάζει στον οργανισμό μας, ει σάγοντας βέλτιστες πρακτικές και καινοτο μίες σε αυτό το πλαίσιο. Ο θεσμός των «Πλοηγών» Επιπλέον, σημαντικός παράγοντας επιτυχί ας του #love2give είναι ο θεσμός των «Πλο ηγών», μίας δραστήριας ομάδας εθελο ντών-εργαζομένων που προέρχονται από

τμήματα, ιεραρχικές θέσεις και

περιοχές. Οι Πλοηγοί συνερ

στενά

Το #love2give ανταποκρίθηκε στις νέες α παιτήσεις μέσω του «virtual volunteering», διαπλάθοντας ένα νέο πλάνο δράσεων που κατάφερε να καλύψει και τους 3 πυλώνες του προγράμματος.

Υπερβαίνοντας τα όρια του όρου «ΕΚΕ» Στη Mercedes-Benz Ελλάς θεωρούμε ότι η γενικότερη ιδέα του #love2give υπερ βαίνει τα στενά πλαίσια του όρου «Εται ρική Κοινωνική Ευθύνη», καθιστώντας τον κάθε συμμετέχοντα κοινωνό της έννοιας της αλληλεγγύης, της προσφοράς και της ανιδιοτέλειας. Συνεπώς, η επικοινωνία και ο τρόπος προώθησης του προγράμματος εσωτερικά, είναι καθοριστικής σημασίας,

ακές

και

συναδέλφων

Αρχικά, το #love2give απέκτησε το δικό του λογότυπο που «ντύνει» όλες τις δράσεις μας, ενώ κατά την έναρξη του προγράμμα τος, μοιράστηκε σε όλους τους εργαζομέ νους το «kit του εθελοντή», το οποίο περιέ χει χρηστικά αντικείμενα για τις εξωτερικές μας δράσεις και το γραφείο. Επιπλέον, με την υποστήριξη της ethelon, πραγματο ποιήσαμε ενημερωτικές και εμψυχωτικές συναντήσεις, ώστε οι συνάδελφοι να κα τανοήσουν καλύτερα το πρόγραμμα και να αυξηθεί η συμμετοχή στις δράσεις μας. Επίσης, δημιουργήθηκε σελίδα στο Social Intranet της εταιρείας, όπου έχουν πρόσβα ση όλοι οι εργαζόμενοι. Εκεί, αναρτώνται οι δράσεις και ο απολογισμός τους, φωτο γραφικό υλικό και βίντεο των δραστηριο τήτων, έρευνες/ψηφοφορίες για μελλο ντικές ενέργειες, ενώ παρέχεται πεδίο για ιδέες και προτάσεις. Παράλληλα, ξεκίνησε και η ομάδα #love2give by Mercedes-Benz Hellas στο Facebook, όπου μοιραζόμαστε τις εθελοντικές μας εμπειρίες, ενδιαφέρο ντα άρθρα και υλικό, ενώ βοηθά και στην καλύτερη οργάνωση

θήσει το #love2give στην προσωπική τους ανάπτυξη. Μέσω των συνεντεύξεων προ άγεται μία πιο προσωποποιημένη πλευρά του προγράμματος, παρακινούνται όλο και περισσότεροι συνάδελφοι να συμμετέχουν στις ενέργειες που σχεδιάζουμε, ενώ προ ωθείται και ο οικογενειακός εθελοντισμός. Καθώς η οργάνωση και ο συντονισμός των δράσεων είναι κομβικής σημασίας για την επιτυχία τους, ανά 3μηνο διαμορφώνεται και προωθείται στους εργαζομένους μας το Ημερολόγιο #love2give που περιλαμβά νει τις επερχόμενες δράσεις, ενώ σε τακτά χρονικά διαστήματα, διεξάγονται έρευνες ανατροφοδότησης των ενεργειών από τους συμμετέχοντες μέσω ηλεκτρονικού και ανώνυμου ερωτηματολόγιου. Στο τέ λος κάθε έτους, εκδίδεται ο απολογισμός των δράσεών μας, όπου παρουσιάζονται τα μετρήσιμα ποσοτικά αποτελέσματα και ο αντίκτυπος των δράσεων. Είναι πολύ ευχάριστο που, παρά τις προ κλήσεις, μέσα από το #love2give είδαμε στην πράξη την ενδυνάμωση του employee engagement, του ομαδικού πνεύματος αλλά και της συνεργασίας. Οι κοινωνικές δράσεις μας έφεραν πιο κοντά και αύξησαν την ενσυναίσθηση, βελτιώνοντας τον τρόπο που επικοινωνούμε και αλληλεπιδρούμε ε σωτερικά. Επίσης, ενισχύθηκε το employer branding και το employee experience, ειδι κότερα σε μία εποχή που η Εταιρική Κοι νωνική Ευθύνη αποτελεί βασικό κριτήριο για την προσέγγιση και διακράτηση νέων και ταλαντούχων στελεχών. Αποδεικνύεται ότι το «κάνε το καλό» με το οποίο γαλου χηθήκαμε βρίσκει εφαρμογή σε σοβαρές, στοχευμένες δράσεις που δίνουν στον ερ γαζόμενο σκοπό και όραμα.

ποκεντρική και δίκαιη πολιτική ανθρώπινων πόρων, τον σεβασμό των δικαιωμάτων των εργαζόμενων, τους κανόνες υγιεινής και ασφάλειας, την ενίσχυση του κοινωνικού διαλόγου, την εξασφάλι ση των συνδικαλιστικών δικαιωμάτων αλλά και τον σεβασμό των συλλογικών συμβάσεων εργασίας. Όλα τα παραπάνω θεωρούνται πρακτικές που δημιουργούν νέους δρόμους και προοπτικές για την αποτελεσματική διαχείριση των αλλαγών και συνδυάζουν ιδανικά την κοινωνική ανάπτυξη με τη βελτιωμένη ανταγωνιστι κότητα.

CSR, ΘΕΜΕΛΙΟΣ ΛΙΘΟΣ ΤΗΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ Σήμερα, έχει πλέον επικρατήσει η άποψη ότι οι ενέργειες CSR πρέπει να αποτελούν θεμέλιο λίθο της καθημερινής πρακτι κής και λειτουργίας μίας επιχείρησης, κάτι πλέον που φαίνεται να το αποδέχονται όλοι. «Η σχέση της επιχείρησης με την κοινωνία πρέπει να είναι αμφίδρομη και για τον λόγο αυτόν, οι επιχειρήσεις οφείλουν να αναγνωρίζουν την ευθύνη που τους αναλογεί, απέ ναντι στην κοινωνία και το περιβάλλον», αναφέρει η Νικολέττα Καβαθούλη, HR Senior Manager της Mercedes-Benz Ελλάς, τονί ζοντας ότι είναι υποχρέωση των εταιρειών η μετάδοση της αξίας της εθελοντικής προσφοράς στους εργαζομένους και τις οικογέ νειές τους, κάτι που προωθείται ενεργά μέσω της συμμετοχής των τελευταίων σε δράσεις και πρωτοβουλίες με κοινωνικό αντίκτυ πο. «Ολόκληρη η κοινωνία μετά τη 10ετή οικονομική κρίση

ρείας στην οποία θέλουν να εργαστούν, προτιμώντας σαφώς εκεί νες που είναι πιο δραστήριες σε αυτό το κομμάτι. Είναι σημαντικό για εκείνους να αισθάνονται περήφανοι που ανήκουν σε μία εται ρεία που προσφέρει σημαντικά κοινωνικά οφέλη όχι μόνο στους εργαζομένους της, αλλά και στην ευρύτερη κοινωνία. Και μάλιστα αυτό ισχύει για κάθε είδους εταιρεία, ανεξαρτήτως μεγέθους και κλάδου δράσης. Πρακτικά, αυτό σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις πρέπει πλέον να περάσουν από την απλή υλοποίηση τέτοιων δράσεων, στην ουσιαστική σύνδεσή τους με την καθημερινή τους λειτουργία. Οι δράσεις αυτές με άλλα λόγια, θα πρέπει να συνδέονται με το επι χειρησιακό πλάνο της επιχείρησης, τις εταιρικές της αξίες, τους μακροπρόθεσμους στόχους της. Το σημαντικότερο όλων, όμως, εί ναι ότι θα πρέπει να εξασφαλίζει ότι στις ενέργειες εταιρικής κοι νωνικής ευθύνης θα εμπλέκεται όλη η διοικητική ομάδα και μάλι στα επί της ουσίας, στο πλαίσιο της πρακτικής «lead by example». Σύμφωνα με τελευταία έρευνα που δημοσιεύθηκε στο Harvard Business Review, το 90% των εργαζομένων που απασχολούνται σε οργανισμούς με ισχυρό και ουσιαστικό σκοπό – ο οποίος συχνά αντικατοπτρίζεται στις προσπάθειες ΕΚΕ – αναφέρουν ότι είναι πιο παρακινημένοι, εμπνευσμένοι και πιστοί σε αυτούς. TΑ ΟΦΕΛΗ Είναι σαφές ότι τα οφέλη από τη στρατηγική, ουσιαστική και διαρκή εμπλοκή των επιχειρήσεων σε ενέργειες ΕΚΕ προσφέρουν ευρύτερα οφέλη, που ξεπερνούν τα οφέλη στο ανθρώπινο δυνα μικό της, αλλά που ωστόσο άμεσα ή έμμεσα σχετίζονται με αυτό και το επηρεάζουν. Υπό αυτό το πρίσμα, στα βασικότερα οφέλη θα μπορούσε να ενταχθεί η ενίσχυση του κοινωνικού προφίλ των επιχειρήσεων, η ενίσχυση της δέσμευσης των εργαζομένων, η βελτίωση της εικόνας των επιχειρήσεων στους επενδυτές και στις αγορές αλλά και η ενίσχυση πολλών επιπλέον χαρακτηριστικών λειτουργίας τους, τα οποία βοηθούν στην περαιτέρω ανάπτυξή τους και τελικά οδηγούν σε ενίσχυση του R.O.I. αυτών. Η ευθυ γράμμιση των εταιρικών αξιών με τις αξίες της ΕΚΕ μέσω των ερ γαζομένων αποτελεί αναγκαία και ικανή συνθήκη για τη μεγιστο ποίηση των παραπάνω ωφελειών. Υπάρχουν κάποιες πρακτικές που μπορούν υπό προϋποθέ σεις να οδηγήσουν σε αυτό το αποτέλεσμα. Μία αποτελεσματική μέθοδος είναι οι εταιρείες να εντάξουν την κοινωνική ευαισθητο ποίηση στη διαδικασία πρόσληψης νέων στελεχών, αναζητώντας με άλλα λόγια υποψήφιους που εκτιμούν τις ενέργειες ΕΚΕ. Στη συνέχεια, θα μπορούσαν οι εταιρείες να ενθαρρύνουν τους εργα ζόμενους να συνεισφέρουν σε κοινωνικούς σκοπούς που τους εν διαφέρουν, τους οποίους στη συνέχεια να μοιραστούν με τους άλ λους εργαζόμενους. Ιδιαίτερα βοηθητικό σε αυτή την περίπτωση, είναι όταν το παράδειγμα το δίνουν οι ίδιοι οι CEOs και τα ανώτατα διοικητικά στελέχη. Το αποτέλεσμα ενισχύεται ακόμα περισσό τερο, εάν οι εταιρείες αναγνώριζαν έμπρακτα τις προσπάθειες και τις πρωτοβουλίες ΕΚΕ των εργαζομένων τους, προσφέροντάς τους επιβράβευση, π.χ. εάν καθιερώσουν άδειες εθελοντισμού. Η

ουσιαστικών

ενισχύει

συμμετοχή σε πρωτοβου

άξονες

ρισσότερο νόημα στην απασχόλησή τους στην εταιρεία αλλά και η καθιέρωση της τελευταίας ως ενεργού συμμετέχοντος στα κοινω νικά δρώμενα της κοινότητας. ΔΙΑΜΟΡΦΩΝΟΝΤΑΣ ΜΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ CSR Ποιες είναι, όμως, οι προδιαγραφές που θα πρέπει να διαθέτει μία αποτελεσματική CSR στρατηγική, αναφορικά με τη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού; Σύμφωνα με τη Ν. Καβαθούλη, για την εταιρεία της βασικό κριτήριο διαμόρφωσης της στρατηγικής της αποτελεί η επιλογή ενεργειών CSR που έχουν ουσιαστικό αντί κτυπο στην κοινωνία, στο περιβάλλον και στους εργαζομένους. Όπως επισημαίνει, προτεραιότητα έχουν αφ’ ενός η επιλογή ενός σκοπού με στόχο τη σύνδεσή του με τη γενικότερη στρατηγική, τις αξίες και την κουλτούρα της εταιρείας, αφ’ ετέρου η επιλογή δράσεων που ανταποκρίνονται σε πραγματικές ανάγκες της κοι νωνίας και στις προσδοκίες των εργαζομένων. Και συνεχίζει: «Για να επιτευχθεί αυτό, έχουν δημιουργηθεί εσωτερικές ομάδες από διαφορετικά τμήματα και ιεραρχικές θέσεις, που έχουν αναλάβει τον ρόλο των Πλοηγών με στόχο να αφουγκράζονται τις ανάγκες, να προτείνουν δράσεις ΕΚΕ και να ενθαρρύνουν τους εργαζομέ νους να συμμετέχουν σ’ αυτές. Σημαντικές παράμετροι επιτυχίας είναι η στήριξη των δράσεων από την ανώτερη διοίκηση, οι σα φείς και μετρήσιμοι στόχοι/αποτελέσματα και η απόλυτη διαφά νεια στην επικοινωνία, ώστε όλοι να γνωρίζουν τον αντίκτυπο των ενεργειών που πραγματοποιήθηκαν».

ΕΝΙΣΧΥΟΝΤΑΣ ΤΟ EMPLOYEE ENGAGEMENT Υπό ποιες προϋποθέσεις, όμως, οι ενέργειες CSR αυξάνουν το employee engagement; Η HR Senior Manager της Mercedes-Benz Hellas εκτιμά ότι βασικός στόχος των προγραμμάτων ΕΚΕ θα πρέπει να αποτελεί η επιλογή δράσεων που θα ωφελήσουν πρώ τα από όλα τους ίδιους τους εργαζομένους του Οργανισμού. Και καταλήγει: «Οι δράσεις με θετικό αντίκτυπο στους εργαζομένους συμβάλλουν στην αύξηση του employee engagement και του γενι κότερου employee experience. Έτσι, οι εργαζόμενοι γίνονται πιο αποδοτικοί και δημιουργι κοί στην εργασία τους, αυξάνοντας παράλληλα την ευεξία και την ασφάλεια που νιώθουν μέσα στον Οργανισμό». Όπως, μάλιστα, αναφέρει η ίδια, αυτό αποδεικνύεται έμπρακτα, αφού όπως φαί νεται από τις κοινωνικές δράσεις του #love2give της εταιρείας, τα τελευταία 6 χρόνια έχει βελτιωθεί σημαντικά η ποιότητα της επι κοινωνίας, η ομαδικότητα και η ενσυναίσθηση των συναδέλφων όλων των τμημάτων. Και το ερώτημα που εύλογα προκύπτει στο σημείο αυτό είναι το πώς θα μπορέσουν να σχεδιαστούν ενέργειες CSR με αυτά τα χαρακτηριστικά. Είναι προφανές ότι για να συμβεί αυτό, επιβάλλεται η ενασχόληση συγκεκριμένων στελεχών μέσα στον οργανισμό. Τα στελέχη αυτά θα πρέπει ιδανικά να προέχονται από διαφο ρετικά τμήματα του οργανισμού, ιδανικά από όλα, κάθε τμήμα να έχει έναν δικό του «εκπρόσωπο» σε αυτή την ομάδα σχεδιασμού ενεργειών ΕΚΕ. Για το ιδανικότερο όμως αποτέλεσμα, τα στελέ χη αυτά θα πρέπει να διαθέτουν και κάποια επιπλέον χαρακτηρι στικά. Πρώτα από όλα, να διαθέτουν τη δυνατότητα κατανόησης του επιχειρησιακού περιβάλλοντος της αγοράς του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται η εταιρεία. Στη συνέχεια, θα πρέπει να έχουν την ικανότητα αντίληψης της «μεγάλης» εικόνας, που πε ριλαμβάνει κοινωνικές, περιβαλλοντικές και άλλες πτυχές. Πολύ σημαντική δε, είναι και η ικανότητα διαχείρισης σχέσεων στα διαφορετικά επίπεδα ιεραρχίας εσωτερικά στην εταιρεία, αλλά και με το εξωτερικό περιβάλλον. Και τα πλέον προφανή, άριστες επικοινωνιακές ικανότητες, δυνατότητα κατανόησης των οικονο μικών δεδομένων και ορθολογική αξιοποίηση των περιορισμένων -συνήθως- πόρων που διατίθενται για τέτοιου είδους ενέργειες. Η ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΚΕ Όλα τα παραπάνω οδηγούν στο συμπέρασμα ότι η εσωτερική διάσταση της ΕΚΕ και ειδικότερα οι πρακτικές που αφορούν στο ανθρώπινο δυναμικό αποτελούν σημαντικό παράγοντα επιρροής της εργασιακής ικανοποίησης. Έρευνες τόσο στην Ελλάδα όσο και στο εξωτερικό δείχνουν, μεταξύ άλλων, ότι πρακτικές ΕΚΕ που αφορούν εκπαιδευτικά σεμινάρια ανάπτυξης επαγγελματικών δεξιοτήτων, ευεξίας, ψυχι κής και σωματικής υγείας επηρεάζουν θετικά το αίσθημα ικανο ποίησης των εργαζομένων. Το ίδιο συμβαίνει

Τ

ο εργασιακό γίγνεσθαι έχει αλλάξει ριζικά τα τελευ ταία χρόνια, χάρη στα τεχνολογικά εργαλεία, την πα γκοσμιοποίηση αλλά και λόγω των επιπτώσεων του Covid-19. Οι εταιρείες, στην προσπάθειά τους να δια χειριστούν τα νέα δεδομένα όσο πιο αποτελεσματικά γίνεται, έχουν εστιάσει το ενδιαφέρον τους στη σπουδαιότητα της εσωτερικής επικοινωνίας, η οποία όταν εφαρμόζεται με επιτυχία, οδηγεί σε ευτυχισμένους και παραγωγικούς εργαζομένους, συμ βάλλοντας στη διαμόρφωση θετικού employee experience. Η επο χή αυτή έχει αναδείξει πόσο ουσιώδες είναι για τους οργανισμούς να επενδύουν εξίσου, αν όχι περισσότερο, στην επικοινωνία τους με το εσωτερικό κοινό-στόχο τους, δηλαδή το ανθρώπινο δυναμι κό τους. ΓΙΑΤΙ Η ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΕΙΝΑΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΗ; Είναι απορίας άξιο πώς υπάρχουν ακόμα εταιρείες που εξακο λουθούν να υποτιμούν ή να μην δίνουν

επικοινωνίας, ενώ άλλες αν και έχουν σχεδιάσει μία στρατηγική, ενδεχομένως να μην διαθέτουν την ικανότητα ή τα εργαλεία που απαιτούνται για τη διατήρησή της. Παρακάτω, ακολουθούν οι βα σικοί λόγοι για τους οποίους το IC αποτελεί επιτακτική ανάγκη ενός οργανισμού: 1. Προωθεί την ενημέρωση των εργαζομένων. Είναι προφανές πως η ενημέρωση του ανθρώπινου δυναμικού για επερχόμενα events, αλλαγές πολιτικής, πρωτοβουλίες δέσμευσης, αλλα γές στο ανθρώπινο δυναμικό και ενημερώσεις σχετικά με τη συνολική κατάσταση της επιχείρησης, συμβάλλουν στη δημι ουργία μίας αίσθησης διαφάνειας, την οποία σέβονται εργαζό μενοι. 2. Δημιουργεί ολιστική εικόνα του οργανισμού. Η εσωτερική επικοινωνία, συχνά, περιλαμβάνει τα μηνύματα που επιθυ μεί να επικοινωνήσει η διοίκηση στους εργαζομένους. Αλλά

πραγματικότητα, πρόκειται για μία αμφίδρομη «σχέση».

το ανθρώπινο δυναμικό νιώθει πως δεν έχει «φωνή», τότε

θα δώσει την απαιτούμενη προσοχή στα μηνύματα των

Με άλλα λόγια, οι εργαζόμενοι δεν αποτελούν

επενδύσουν

τούρα της εκάστοτε εταιρείας είναι το άθροισμα των μερών της και η καλή εσωτερική επικοινωνία το λαμβάνει υπόψη. Στην πραγματικότητα, η κουλτούρα θα πρέπει να βρίσκεται στο επί κεντρο της στρατηγικής για την ολοκληρωμένη επικοινωνία. Δηλαδή, να βρίσκεται στα μηνύματα, στο ύφος γραφής, στις συζητήσεις, στις ειδήσεις που μοιράζεται η διοίκηση με τους ανθρώπους. Συνεπώς, η κουλτούρα είναι ζωτικής σημασίας να «καθοδηγεί» τις εσωτερικές επικοινωνίες αλλά και το αντί στροφο. Γιατί; Επειδή μία ισχυρή εταιρική κουλτούρα είναι απαραίτητη, για να δώσει «ταυτότητα» στον οργανισμό, προ σελκύοντας παράλληλα ταλέντα. 4. Ενισχύει τη δέσμευση των εργαζομένων. Η δημιουργία μίας αμφίδρομης συνομιλίας που προάγει τη δέσμευση του αν θρώπινου δυναμικού,

αναλαμβάνει δράση η καλή εσωτερική επικοινωνία, μέσω της προώθησης learning and speaking events, προγραμμάτων ηγεσίας, feedback καταναλωτών, παρέχοντας στους εργαζο μένους τη δυνατότητα να συμμετέχουν περισσότερο, εφόσον το επιθυμούν. Αν αυτές οι ευκαιρίες υπάρχουν, αλλά κανείς δεν τις γνωρίζει ή δεν τις αξιοποιεί, η στρατηγική εσωτερικής επικοινωνίας δεν λειτουργεί ορθά. Δίνοντας τη δυνατότητα σε μέλη από διαφορετικές ομάδες να προωθούν εκδηλώσεις και προγράμματα ή να μοιράζονται τα νέα τους, η πληροφορία δι αχέεται σε όλους, με αποτέλεσμα να προστίθεται μία άλλη «δι άσταση» στο workplace που ενισχύει το employee satisfaction. 7. Ανοίγει τον «δρόμο» για feedback, διαλόγο και συζήτηση. Το internal communication μπορεί να αξιοποιηθεί για τη δημι ουργία ενός καναλιού επικοινωνίας, μέσω διάφορων τρόπων: δημοσκοπήσεις εργαζομένων, link σε ένα εσωτερικό φόρουμ συζητήσεων, μία ανακοίνωση εκδήλωσης για την ενθάρρυνση της ανατροφοδότησης και της κριτικής ή ακόμη και μία πρό σκληση σε ολόκληρο τον οργανισμό για συζήτηση σχετικά με συγκεκριμένο στόχο ή έργο. Όπως αναφέρθηκε και παραπάνω, η εσωτερική επικοινωνία είναι -ή θα έπρεπε να είναι- αμφίδρο μη. Είναι χρήσιμο, λοιπόν, να ακούμε τους εργαζομένους και να λαμβάνουμε υπόψη το feedback τους. Εξάλλου, η καλή εσωτε ρική επικοινωνία δεν είναι μία πρακτική που είτε λειτουργεί είτε όχι. Ακόμα και αν φαίνεται πως δεν αποδίδει, με τις ανά λογες βελτιώσεις θα φέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα. Και ποιος θα προτείνει αυτές τις βελτιώσεις; Οι ίδιοι οι άνθρωποι του οργανισμού, οι άμεσοι αποδέκτες! ΚΟΡΥΦΑΙΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟ 2023 Ποιοι είναι οι παράγοντες που επηρεάζουν τις εσωτερικές επικοινωνίες; Οι τεχνολογικές αλλαγές και η υιοθέτηση του υβριδικού μοντέλου εργασίας. Αυτές

όμενα εργαλεία, οι οργανισμοί θα γίνουν πιο ανταγωνιστικοί και αποδοτικοί, διευρύνοντας τις αγορές τους. Σύμφωνα, πά ντα, με την εν λόγω έρευνα, 85 εκατομμύρια θέσεις εργασίας αναμένεται να εκτοπιστούν, ενώ πρόκειται να αναδειχθούν 95.000 εκατομμύρια νέοι ρόλοι, πιο προσαρμοσμένοι στον νέο καταμερισμό εργασίας μεταξύ των ανθρώπων, μηχανών και αλγορίθμων. Συνεπώς, για τη διατήρηση της ισορροπίας, οι communications leaders οφείλουν να διαμορφώσουν μία ολο κληρωμένη στρατηγική για το εργατικό δυναμικό. Η σωστή προσέγγιση και η σωστή ηγετική ομάδα θα βοηθήσουν τους εργαζόμενους και τις εταιρείες να ευδοκιμήσουν. Τώρα είναι η

να εστιάσουμε στην εμπειρία των εργαζομένων! Εν τέλει,

ισχυρές εσωτερικές επικοινωνίες παρέχουν ένα σημαντικό

πλεονέκτημα, καθώς μέσω αυτών, οι εργαζόμενοι αισθάνονται συνδεδεμένοι με την επιχείρηση και τους στό χους της, ιδιαίτερα όταν αυτοί αφορούν έναν επιταχυνόμενο ψηφιακό μετασχηματισμό. Επίδραση του hybrid μοντέλου: Η πρόοδος της τεχνολογίας έχει, επίσης, οδηγήσει στην εμφάνιση των ελεύθερων επαγγελ ματιών και των gig-economy εργαζομένων. Για τους internal επι κοινωνιολόγους, είναι ζωτικής σημασίας να κατανοήσουν πώς να προσεγγίσουν ένα αυξανόμενο διασκορπισμένο εργατικό δυνα μικό, ώστε να μεταδίδονται σε όλους οι πληροφορίες που τους κρατούν συνδεδεμένους με τους επιχειρηματικούς στόχους. Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΠΑΝ Καθώς το εργασιακό τοπίο έχει αλλάξει, οι εταιρείες έχουν, πλέον, να διαχειριστούν διαφορετικούς τύπους εργαζομένων, με

διαφορετικές ανάγκες. Συνεπώς, για την αποτελεσματική εμπλο κή όλων των εργαζομένων -είτε δουλεύουν στο γραφείο είτε εξ αποστάσεως- οι εσωτερικές επικοινωνίες πρέπει να τους προ σεγγίζουν με τους δικούς τους όρους. Ο κάθε άνθρωπος έχει τις δικές του ανησυχίες και άγχη, αλλά και ξεχωριστούς παράγοντες που τον παρακινούν να αποδίδει σε υψηλά επίπεδα. Σε αυτό το πλαίσιο, οι εσωτερικοί επικοινωνιολόγοι δεν μπορούν να βασί ζονται σε τυποποιημένες ή παλαιές μεθόδους προσέγγισης των εργαζομένων, αλλά να διερευνήσουν νέες επιλογές επικοινωνίας (συμπεριλαμβανομένων των mobile εργαλείων και εφαρμογών), να τις ενσωματώσουν πλήρως στη στρατηγική επικοινωνία, επεν δύοντας παράλληλα στη διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου, ώστε να έρθει η αλλαγή. Η εσωτερική επικοινωνία δεν είναι κάτι στατικό, αλλά αποτε λεί μία συνεχή άσκηση συνεργασίας. Απαιτεί ιεράρχηση προτε ραιοτήτων και αποδοχή από την ηγεσία, καθώς και συχνό έλεγχο των managers όλων των τμημάτων στην εκάστοτε εταιρεία. Πώς, λοιπόν, ξεκινά κανείς μία στρατηγική εσωτερικής επικοινωνίας; Ακολουθούν 7 βήματα που φέρνουν την επιτυχία: 1. Αξιολόγηση της τρέχουσας στρατηγικής επικοινωνίας. Αν έχουν εφαρμοστεί ήδη ορισμένες διαδικασίες εσωτερικής επικοινωνίας, είναι χρήσιμο να εξετάζουμε τι λειτουργεί και τι όχι. Η αξιολόγηση της τρέχουσας απόδοσης, ο ορισμός των εμπλεκόμενων μερών, των αποδεκτών αλλά και των στόχων ή των εργαλείων που πρόκειται να αξιοποιηθούν για την επίτευ ξή τους, είναι μία καλή αρχή. 2. Ορισμός ρεαλιστικών στόχων και χρονοδιαγραμμάτων. Η νέα στρατηγική εσωτερικής επικοινωνίας δεν θα «μεταμορ φώσει» το employee experience από τη μία μέρα στην άλλη. Χρειάζεται χρόνος, για αυτό είναι σημαντικός ο ορισμός ρε αλιστικών στόχων. Μία μέθοδος για τη θέσπιση επιτεύξιμων στόχων είναι η διεξαγωγή έρευνας. Τι αναμένεται από την εσωτερική επικοινωνία; Ποιοι τομείς λειτουργούν ορθά και ποιοι όχι; Ποια εργαλεία ή πλατφόρμες επικοινωνίας είναι δι αθέσιμα, δεδομένου του μεγέθους της εταιρείας, των προτε ραιοτήτων και των προσδοκιών για το τι χρειάζεται να κάνουν οι εργαζόμενοι με τις πληροφορίες που μοιράζονται; Απαντώ ντας στις παραπάνω ερωτήσεις, σχηματίζεται μία σαφέστερη εικόνα για το τι επιθυμεί να επιτύχει στην πραγματικότητα η στρατηγική εσωτερικής επικοινωνίας. 3. Προσδιορισμός των key metrics για την παρακολούθηση της απόδοσης. Λειτουργεί η στρατηγική εσωτερικής επικοι νωνίας; Τα key metrics θα δώσουν την απάντηση, δείχνοντάς μας ποιοι τομείς χρειάζονται προσοχή ή δεν αποδίδουν. Για παράδειγμα, μπορεί να διαπιστωθεί ότι η ομάδα προτιμά ένα συγκεκριμένο κανάλι έναντι άλλου ή ότι ορισμένα τμήματα δί νουν μεγαλύτερη προσοχή στην επικοινωνία με τους executive managers και όχι με τους συναδέλφους. Ορισμένοι παράγο ντες, όπως το προφορικό,

ωθήσει να αγνοήσουν τις ενημερώσεις που λαμβάνουν. Για αυτό, προτείνεται η στρατηγική εσωτερικής επικοινωνίας να εστιάζει στην παροχή σχετικών πληροφοριών στους σωστούς ανθρώπους, τη σωστή στιγμή. 5. Δημιουργία διαδικασίας έγκρισης. Ένα βασικό μέρος του σχεδιασμού της στρατηγικής εσωτερικής επικοινωνίας είναι η δημιουργία μίας διαδικασίας έγκρισης του περιεχομένου. Με αυτόν τον τρόπο, θα αποτραπούν τυχόν λάθη, όπως η εκ πα ραδρομής δημοσίευση εμπιστευτικών σχολίων ή ειδήσεων σε τμήματα που δεν ενδείκνυται να τα λάβουν. 6. Προσδιορισμός των εργαλείων εσωτερικής επικοινωνίας. Ορισμένα μηνύματα ταιριάζουν καλύτερα σε συγκεκριμένα κανάλια. Οι αλλαγές στις εσωτερικές διαδικασίες μπορεί να είναι πιο κατάλληλες για ενημέρωση μέσω ηλεκτρονικού τα χυδρομείου, ενώ μία γρήγορη ανακοίνωση μπορεί να έχει με γαλύτερη απήχηση σε μία εσωτερική πλατφόρμα μηνυμάτων. Η εσωτερική επικοινωνία είναι κάτι περισσότερο από ενημε ρώσεις και ανακοινώσεις. Είναι ο τρόπος με τον οποίο ρέουν οι πληροφορίες σε μία εταιρεία, είτε αυτές προέρχονται από C-suite στελέχη είτε από τον manager ενός τμήματος ή ενός έργου. Σύμφωνα με τη «2021 Workplace Culture Report» της Kahoot!, το 77% των remote εργαζομένων πιστεύει ότι τυγχά νει δίκαιης μεταχείρισης σε εταιρείες που προσφέρουν καλύ τερες τεχνολογικές λύσεις στην κατηγορία τους. Συνεπώς, η τεχνολογία συμβάλλει στη διατήρηση της ικανοποίησης των εργαζομένων, ιδιαίτερα στο υβριδικό εργασιακό περιβάλλον.

7. Αξιολόγηση της προόδου και η βελτιστοποίησή της. Οι βα σικοί δείκτες επιδόσεων αποτελούν τον «οδηγό» για την πα ρακολούθηση της προόδου. Σε αυτό το πλαίσιο, προτείνεται η υλοποίηση μηνιαίων ή τριμηνιαίων αξιολογήσεων της επικοι νωνιακής στρατηγικής, ώστε να πραγματοποιούνται έγκαιρα οι ενέργειες για τη βελτιστοποίησή της.

Σήμερα, με την υιοθέτηση του υβριδικού μοντέλου εργασίας από ολοένα και περισσότερους οργανισμούς, η επικοινωνία με τους εργαζομένους

κατ’ επέκταση η δέσμευσή τους αποδεικνύε ται κρίσιμο στοιχείο για την απόδοση τόσο των ίδιων όσο και των εταιρειών. Με γνώμονα αυτό, το internal communication αποτελεί τον δίαυλο επικοινωνίας που διατηρεί αυτή τη σχέση σε υψηλά επίπεδα, κάνοντας τους ανθρώπους να νιώθουν ασφάλεια και σι γουριά, σε ένα περιβάλλον όπου κυριαρχούν η εμπιστοσύνη και η διαφάνεια.

ΟΚαταστροφή, είτε σε σημαντικά πρόσωπα - π.χ. 100 χρόνια από τη γέννηση του Κορνήλιου Καστοριάδη, είτε στη δημιουργία μίας επιχείρησης ή προϊόντος, όλα ξεκινούν από την ίδια αφετηρία. Το γεγονός ότι ο χρόνος κυλάει ανεξέλε γκτα και προκαλεί συνεχείς αλλαγές στην καθημερινότητα και στη ζωή των ανθρώπων. Τα ορόσημα, λοιπόν, έρχονται αφενός για να μας υπενθυμίζουν σημαντικές στιγμές αλλά αφετέρου και να λειτουργούν ως σημεία αναφοράς που προσφέρουν μία -έστω και πλασματική- ασφάλεια, αλλά και την ψευδαίσθηση ότι τελικά η ανθρωπότητα ασκεί μία κάποια επιρροή πάνω στον χρόνο. Παρότι, αναμφίβολα, ο κάθε άνθρωπος διαθέτει και τα δικά του προσωπικά ορόσημα, τα οποία είναι πιθανόν να σχετίζονται με την οικογένειά του ή με την επαγγελματική του πορεία, συνήθως τα ορόσημα αναφέρονται σε καταστάσεις, γεγονότα κ. ά., τα οποία έχουν επηρεάσει ολόκληρη την ανθρωπότητα, μία χώρα ή έναν τομέα ή κλάδο. Τα παραπάνω δεν αναφέρονται για να κάνουμε επίδειξη, ούτε για να εκπληρώσουμε κάποιον πόθο να γράψουμε ορισμένες σκέψεις και να βρούμε ευήκοα ώτα. Αντιθέτως, ο λόγος είναι ότι αυτή τη στιγμή βρισκόμαστε μπροστά σε ένα ορόσημο που αφορά τον κλάδο της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού και αυτό δεν είναι άλλο από τη συμπλήρωση 200 τευχών του HR Professional. Ορόσημο, διότι το HR Professional δεν είναι απλώς ένα ακόμα περιοδικό.

ασχολείται το HR. Παράλληλα, ανέκαθεν παρουσίαζε λύσεις και εργαλεία που μπορούν να «λύσουν τα χέρια» στα στελέχη και να καταστήσουν τα τμήματα HR ακόμα περισσότερο αποδοτικά και, φυσικά, στρατηγικούς εταίρους. Επιπρόσθετα, το γεγονός ότι στις σελίδες του έχει φιλοξενη θεί ένας τεράστιος αριθμός στελεχών και ακαδημαϊκών του κλά δου, αποδεικνύει ότι ο ίδιος ο κλάδος έχει αγκαλιάσει το περιο δικό και το αξιοποιεί ως πεδίο γόνιμου διαλόγου και ανταλλαγής απόψεων. Αυτό θεωρείται ότι είναι και το σημαντικότερο επίτευγ μα αυτών των 200 τευχών. Εξάλλου, το ίδιο το περιοδικό, μέσα από την ποικιλία θεμάτων που καλύπτει αλλά και τις πολλές μόνιμες στήλες του, έχει ακριβώς ως στόχο του να αναδεικνύει πρόσωπα και πρακτικές, καθώς και να δίνει το έναυσμα για την ανάπτυξη συζητήσεων. Περισσότερα για το περιοδικό, την ιστορία του και τη μεγάλη συμβολή του στην ανάπτυξη του κλάδου θα έχουμε όλοι μαζί την ευκαιρία να αναφέρουμε, όταν με το καλό συμπληρωθούν τα 20 χρόνια κυκλοφορίας του, το 2024. Μέχρι τότε, είμαστε σίγουροι ότι το περιοδικό θα συνεχίσει να αποτελεί σημείο αναφοράς στον κλάδο του HR, προσφέροντας έγκυρη ενημέρωση και θέτοντας πάντα στο επίκεντρο τον άνθρωπο και τα στελέχη που ασχολού νται με αυτόν. Κλείνοντας, θα ήταν παράλειψη να μην πούμε ένα μεγάλο ευχαριστώ και σε εσάς, τα στελέχη του κλάδου που

προβλέψουν τα ζητήματα που πιθανώς να προκύψουν, αφού οι εργαζόμενοι που επη ρεάζονται δεν μοιράζονται πάντα εκ των προτέρων τις πραγματικές τους απόψεις και ανησυχίες. Επομένως, οι ηγέτες οφείλουν να ρυθ μίσουν στρατηγικά την ανάπτυξη των AI τεχνολογιών, προκειμένου να αποφευχθεί το συχνό φαινόμενο που θέλει τους οργα νισμούς να δαπανούν σημαντικούς πόρους για την ανάπτυξη ή την απόκτηση καινο τομιών, αλλά να μην σκέφτονται αρκετά για το πώς θα τις αναπτύξουν με επιτυχία. Η όλη διαδικασία απαιτεί μία συγκεκριμέ νη προσέγγιση τριών βημάτων, μέσω της οποίας θα βρεθεί ο στρατηγικός ρυθμός που θα επιτρέψει στις εταιρείες

επιτύ

λύσεων τεχνητής νοη

αποφεύγοντας

δοθεί

όποια εμπόδια.

εταιρείες,

δείχνει,

γότερο

θετήσει

Αυτό

Σ

τον εργασιακό χώρο ακούμε, πλέον, ολοένα και περισσότε ρο την έκφραση «είσαι overqualified». Μάλιστα, τις περισ σότερες φορές η συγκεκριμένη φράση ενέχει αρνητική χροιά, διαμορφώνο ντας μία δυσάρεστη κατάσταση για το άτο μο. Τι είναι, όμως, το πλεόνασμα προσόντων και τι ρόλο παίζει στην εργασιακή ζωή των ατόμων και των οργανισμών; Το πλεόνασμα προσόντων περιγράφει την εργασιακή κατάσταση στην οποία τα προσόντα των εργαζομένων υπερβαίνουν τις απαιτήσεις της θέσης. Τα τελευταία χρό νια, το φαινόμενο του overqualification έχει λάβει παγκόσμιες διαστάσεις, κυρίως λόγω της σημαντικής βελτίωσης του μορφωτικού επιπέδου των (εν δυνάμει) εργαζομένων, της παγκόσμιας κρίσης στην οικονομία και του μειωμένου ρυθμού ανάπτυξης των επι χειρήσεων. Εκτός από την αυξανόμενη εκδήλω ση του φαινομένου, πολυάριθμες έρευνες έχουν δείξει ότι το πλεόνασμα προσόντων επηρεάζει πολλές πτυχές της εργασιακής και της προσωπικής ζωής των ατόμων. Πιο συγκεκριμένα, το πλεόνασμα προσόντων μπορεί να οδηγήσει σε ανεπιθύμητα αποτε λέσματα, όπως είναι η χαμηλή ικανοποίηση από την εργασία, η περιορισμένη δέσμευση με τον οργανισμό, η πρόθεση

μέσω της

λής δημιουργικότητας, καθώς

τιμης

προδραστικής συμπεριφοράς

εργαζομένων με πλεόνασμα προσόντων.

Αυτή η αντικρουόμενη φύση του φαι νομένου εδράζεται κατά κύριο λόγο στις δύο βασικές προσεγγίσεις που υπάρχουν στη βιβλιογραφία. Η πρώτη προσέγγιση (capability-based) περιγράφει το πλεόνασμα προσόντων ως ένα πλεονέκτημα, καθώς τα άτομα με περισσότερα προσόντα μπορούν να αντεπεξέλθουν πιο αποτελεσματικά στις εργασιακές απαιτήσεις. Αντίθετα, η δεύτερη (motivation-based) υποστηρίζει ότι το πλε όνασμα προσόντων λειτουργεί ως αντι-κί νητρο, διότι η αναντιστοιχία (mismatch) μεταξύ του τι αξίζω και θα έπρεπε να κάνω και του τι πραγματικά κάνω, μπορεί να κα ταλήξει σε αρνητικά συναισθήματα, καθώς και μειωμένο ενδιαφέρον και παρακίνηση. Γίνεται, λοιπόν, αντιληπτό ότι οι εργα ζόμενοι με πλεόνασμα προσόντων μπορούν να αποτελέσουν μία (απ)ευκταία συνθήκη για κάθε οργανισμό. Τα πιθανά θετικά ή αρ νητικά αποτελέσματα σε ατομικό και οργα νωσιακό επίπεδο φαίνεται να εξαρτώνται από ποικίλους παράγοντες. Σύμφωνα με πρόσφατα

φέρει ιδιαιτέρως θετικά αποτελέσματα στο άτομο και τον οργανισμό. Συνθήκες που, ούτως ή άλλως, οι σύγχρονοι οργανισμοί θα πρέπει να διαμορφώσουν για να είναι απο τελεσματικοί, όπως είναι η επιλογή εργαζο μένων που διαθέτουν το λεγόμενο ψυχολο γικό κεφάλαιο, η εκχώρηση αυτονομίας στα κατώτερα ιεραρχικά επίπεδα και οι υγιείς σχέσεις των διοικητικών στελεχών με τους υφισταμένους.

της πτυχή για κάθε γυναίκα, και την ισο ψηφία (parity) σε καίριες θέσεις. Συγχαίρω την ομάδα της Boussias για την εγκαθίδρυ ση των Women Empowerment Awards, τα οποία θα ενισχύσουν και θα επιταχύνουν τις προσπάθειες του εταιρικού συνόλου για την ενδυνάμωση της γυναίκας στον ερ γασιακό χώρο». OΙ TOP ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ Μεταξύ των μεγάλων νικητών της βραδιάς ήταν η Pfizer Hellas που κα τέκτησε και το κορυφαίο βραβείο D&I Champion of the Year, η Lidl Έλλας που κατέκτησε το Platinum στις ενότητες των Women Empowerment, καθώς και οι Αθηναϊκή Ζυθοποιία και P&G Hellas που κατέκτησαν Platinum στις ενότητες των Diversity & Inclusion Awards, ενώ Gold βραβείο έλαβαν, επίσης, οι εταιρείες Γέ φυρα, Τράπεζα Eurobank, Neptune Lines Shipping & Managing Enterprises και ReGeneration σε συνεργασία με την Πρε σβεία των Η.Π.Α. στην Αθήνα και την Α.Β. Βασιλόπουλος. Αξίζει να σημειωθεί πως στην έναρ ξη της βραδιάς

αναπτύσσουν τις επαγγελματικές τους δε ξιότητες, ανταλλάσσουν απόψεις και βέλτι στες πρακτικές και συνεργατικά ξεπερνούν τις προκλήσεις τους, ώστε να οδηγούνται σε υψηλότερα επίπεδα προσωπικής και επαγγελματικής επιτυχίας. Μετά από 3 χρόνια επιτυχημένης λειτουργίας, το Your Directors Club αριθμεί περισσότερα από 90 καταξιωμένα διοικητικά στελέχη ελληνι κών και πολυεθνικών εταιρειών που δρα στηριοποιούνται στη χώρα μας.

HR Professional: Πώς προέκυψε η δημιουργία των Inner Advisory Circles και ποια ανάγκη καλύπτουν; Δημήτρης Μιχόπουλος: Τα Inner

Circles είναι μία υψηλού επιπέδου

και σχεδιασμού μεθοδολογία,

καλύπτει τις tailor made ανάγκες κάθε

υλοποίησης κάθε θεματικής Inner Advisory Circles αναλαμβάνει μία/ένας καταξιωμένος CEO/Advisor, ο οποίος ηγείται και επιμελεί ται 8 τετράωρων workshops σε ένα διάστημα 6-8 μηνών.

HR P.: Ποια η διαδικασία που ακο λουθείται για τη διεξαγωγή των IAC; Δ. Μ.: Ο κάθε, κατά γενική ομολογία, καταξιωμένος CEO/Advisor που ηγείται την επιμέρους IAC επιλέγει και τον δικό του τρόπο διεξαγωγής, ώστε να μεγιστοποιήσει τα οφέλη για τους συμμετέχοντες. Όμως, όλα τα Inner Advisory Circles διέπονται από

ίδιες αξίες και αρχές, προκειμένου να υποστηρίζουν άρρηκτα την αποστολή του

να παρέχει high-end συμβουλευτικές

που πραγματεύεται ο κύκλος, υπό την επο πτεία του CEO/Advisor.

HR P.: Ποια τα οφέλη που προκύ πτουν από την εν λόγω υπηρεσία και για ποιους λόγους να την επιλέξει κά ποιος; Δ. Μ.: Τα Inner Advisory Circles είναι ένας κορυφαίος τρόπος ανάπτυξης υψηλό βαθμων στελεχών ανά τον κόσμο και υλο ποιείται μέσα από αναγνωρισμένους οργανι σμούς και επιτυχημένους εκ της φήμης τους CEOs/Advisors. Είναι μία μοναδική πλατ φόρμα αυτοαξιολόγησης και ανάπτυξης του στελέχους, το οποίο αξιολογείται από τους συμμετέχοντες με την παρουσίαση γεγονό των και δεδομένων και όλοι γνωρίζουν ότι θα αξιολογηθούν από όλους, αλλά με έναν και μόνο στόχο: πώς ο ένας θα βοηθήσει τον άλλο να αναπτυχθεί. Κατά συνέπεια, ο κάθε συμμετέχων λαμβάνει feedback από όλους τους υπόλοιπους και οφείλει να προετοιμά σει το δικό του εμπεριστατωμένο feedback. Οπότε, αντί να έχεις ένα 1-1 coaching and mentoring session, έχεις 8 κύκλους από 12x12 coaches και mentoring ευκαιρίες από στελέχη παρόμοιου ιεραρχικού επιπέδου και εμπειρίας. Αυτή είναι μία μοναδική ευ καιρία ανάπτυξης μέσω ανατροφοδότησης, που παρόμοιά της δεν υπάρχει στην αγορά.

HR P.: Πόσοι και ποιοι coaches έχουν συμμετάσχει ήδη στη διαδικασία; Γεωργία Καρτσάνη: Μέχρι σήμερα, οι CEOs/Advisors που έχουν συμμετάσχει στη διαδικασία είναι 4 και είναι οι εξής: ο Δημήτρης Μιχόπουλος, former Chairman and CEO της MullenLowe Athens με θε ματική «Discover your Leadership Brand and Boost your Professional Reputation», ο Τάσος Σπανίδης, CEO of Generation Y Group of Companies με θεματική «Upgrade your Leadership Skills in a rapidly digitally transformed world», ο Πολυδεύκης Λουκό πουλος, Chairman and Managing Director of Signify Hellas με θεματική «Leading Change – Navigating self and others to a successful future» και η Γκέρτη Φίλη, Leadership Coach και Partner της SARGIA Partners με θεματι κή «Your X-Factor in Leadership – Define and Develop your Executive Presence». Στόχος εί ναι σε κάθε Inner Advisory Circle (ο οποίος, όπως αναφέραμε, αποτελείται από 8 μηνιαί ες συναντήσεις) να υπάρχουν τουλάχιστον 2 διαφορετικές θεματικές. Επίσης, δεδομένου ότι τα Inner Advisory Circles

καινοτό

μο υπηρεσία προς τα μέλη του οργανισμού, το ενδιαφέρον των μελών μας ήταν από την αρχή

Κ.: Το feedback που έχουμε λάβει

τα τρία χρόνια είναι εξαιρετικά θετι κό. Τα περισσότερα σχόλια εστιάζουν στο ασφαλές και εμπιστευτικό περιβάλλον που προσφέρουν τα Inner Advisory Circles, στα υψηλού επιπέδου εργαλεία που χρησιμο ποιούν οι εισηγητές, στις συναρπαστικές εμπειρίες και κοινές προκλήσεις που μοιρά ζονται με τους υπόλοιπους συμμετέχοντες και, κυρίως, στην ευκαιρία που τους παρέ χεται να ξεπεράσουν με ασφάλεια τα όρια του comfort zone τους. Πιο συγκεκριμένα, οι συμμετέχοντες έχουν χαρακτηρίσει το Inner Advisory Circle ως ένα πρόγραμμα απόλυτης επα ναφοράς του μυαλού, καθώς τους παρέχει μία μοναδική ευκαιρία να εργαστούν πάνω σε άγνωστες πτυχές του εαυτού τους, ανα καλύπτοντας μέσα από αυτήν τη διεργασία δυνάμεις και αδυναμίες, ικανότητες και στόχους που τους βοηθούν να απαντήσουν με περισσότερη ευκολία στο πλέον αρχε τυπικό ερώτημα της ανθρώπινης ύπαρξης: «Ποιος Είμαι;» Ο στόχος μας είναι να προ σφέρουμε στα μέλη μας τη δυνατότητα δι αρκούς στοχασμού, αυτοαξιολόγησης αλλά και ανάπτυξης των δεξιοτήτων τους σε προσωπικό και επαγγελματικό επίπεδο, δί νοντάς τους τα κατάλληλα εφόδια να γίνουν οι ηγέτες του αύριο.

HR P.: Με ποιον τρόπο επιλέγονται οι θεματικές; Δ. Μ.: Οι θεματικές των Inner Advisory Circles εστιάζονται στις πιο επίκαιρες ανά γκες των C-level στελεχών, όπως αυτές παρατηρούνται σε διεθνές επίπεδο. Η εν δελεχής μελέτη, καθώς και η εμπειρία της ηγετικής ομάδας του YDC, μαζί με τους founding partners καταλήγουν στο ετήσιο πρόγραμμα και στους CEOs/Advisors που θα ηγηθούν αυτής της πρωτότυπης μεθοδολο γίας μάθησης και ανάπτυξης των στελεχών.

HR P.: Ποιες θα είναι

Κ

αι έρχεται η στιγμή που κά ποιος ή κάποια, γνωστός ή γνωστή, φίλος ή φίλη ακόμη και κάποιος τελείως άγνωστος ή άγνωστη σε ρωτά τι κάνεις, τι επαγγέλλεσαι, με τι καταπιάνεσαι; Η απάντηση για εμάς που ασχολούμαστε με τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού είναι απλή και συνοψίζεται σε δύο γράμματα: HR. Δύο γράμματα που εμπεριέχουν μία πληθώρα καθηκόντων, υποχρεώσεων, ανη συχιών και, πολλές φορές, ενσωματώνουν πάνω από μία επαγγελματικές ειδικότη τες. Αλλά τι παραπάνω κάνει ένας σύγ χρονος εργαζόμενος της ΔΑΔ σε σύγκριση με αυτό που ονόμαζαν οι παλαιότεροι ως Προσωπάρχη ή τουλάχιστον με αυτό που νομίζουν οι περισσότεροι; ΟΙ ΠΟΛΥΑΡΙΘΜΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΗΣ ΔΑΔ Όπως κάθε τμήμα έτσι και στο HR υπάρχουν διάφορες ιεραρχικές βαθμίδες και θέσεις. Εκτεινόμενες σε ένα ευρύ φά σμα τίτλων, από HR Administrator έως HR Director, οι θέσεις αυτές εμφανίζουν διαφορετική εμπλοκή στα εταιρικά πράγ ματα αλλά και διαφορετικό εταιρικό απο τύπωμα. Το κοινό τους χαρακτηριστικό, όμως, είναι ότι όποια θέση και αν κατέχεις, αν είσαι στο HR, είσαι ο εκπρόσωπος της εταιρείας στα μάτια των εργαζομένων. Αυ τομάτως, επωμίζεσαι μία ευθύνη από το πουθενά και τα λεγόμενά σου έχουν μεγα λύτερη βαρύτητα και δεσμευτική ισχύ. Τι κάνει η εταιρεία για αυτό; Πώς αντιμετω πίζει μία κατάσταση; Ποια η τοποθέτησή της για συγκεκριμένα ζητήματα;

θα χρειαστεί και κάποιου είδους εκπαί δευση του ανθρώπινου δυναμικού. Στην εν λόγω περίπτωση, οι επαγγελματίες της ΔΑΔ μεταμορφώνονται σε εκπαιδευτές, σε μεταλαμπαδευτές της γνώσης αλλά και σε καθοδηγητές. Σε αυτό το πλαίσιο, μπορεί να τύχει κάποιος να ζητήσει συμβουλές και ψυχολογική υποστήριξη από το HR για ένα ζήτημα που τον απασχολεί. Το HR δηλώνει παρόν και εμφορείται/αναλαμβά νει και αυτόν τον ρόλο. Κατά γενική ομολογία, η ΔΑΔ πέρα από το διαχειριστικό κομμάτι που έχει κάθε τμήμα, εμπλέκεται σε πάρα πολ λές διαδικασίες με ποιοτικό και ποσο τικό χαρακτήρα. Χαρακτηριστικά είναι τα κομμάτια του performance appraisal, του recruitment, της εφαρμογής του ερ γατικού δικαίου και της μισθοδοσίας, του compensation & benefits.

YOU CAN’T SPELL HERO WITHOUT HR

Μία τόσο δυναμική εμπλοκή της ΔΑΔ στα εταιρικά δρώμενα αλλάζει συλλήβδην τον χαρακτήρα και τη συνεισφορά της στο ευρύτερο επιχειρησιακό περιβάλλον. Μή πως η εμπλοκή σε όλα αυτά τα κομμάτια αναγάγει το HR στο πιο πολύτιμο τμήμα ενός οργανισμού και όχι στο τμήμα που κλείνει πρώτο σε κάθε οικονομική δυσχέ ρεια; Μήπως το HR είναι συνυφασμένο με την έννοια του

εργαζόμενοι, εκ

τον

JOB SHADOWING

Έχετε αναρωτηθεί ποτέ πώς είναι να βρίσκεται κανείς σε ηγετικό ρόλο; Εμείς, στο πλαίσιο του Εργαστη ρίου «Ηγεσία και Συναισθηματική Νοημοσύνη» του ADandPRLab αναρωτηθήκαμε, συζητήσαμε και παρα τηρήσαμε στενά τον Γιάννη Συλεούνη, Business Unit Lead της Johnson & Johnson MedTech Greece. Είχαμε την ευκαιρία να γνωρίσουμε όλα εκείνα τα στοιχεία που τον καθιστούν ηγέτη ή, για να συμβαδίσουμε με τα δικά του πιστεύω, ως το πρόσωπο που πρέπει να διαχειριστεί και να αναπτύξει την ομάδα του, καθώς θεωρεί ότι τον τίτλο του ηγέτη τον κατακτά κανείς, έχοντας ολο κληρώσει έναν κύκλο σε κάποιον κλάδο. ΠΟΙΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΚΙΑΓΡΑΦΟΥΝ ΕΝΑΝ ΗΓΕΤΗ; Αρχής γενομένης από τη συναισθηματική νοημοσύνη, ο ίδιος τη βιώνει μέσα από τη φράση «Μπαίνω στα παπούτσια του άλλου», εννοώντας να αντιλαμβάνεται σε βάθος τις διαφορετικές οπτικές και ανάγκες της ομάδας του, ενώ ο στόχος του δεν σχετίζεται μόνο με εμπορικούς δείκτες, αλλά και με τον βαθμό ικανοποίησης της ομάδας συνολικά και ατομικά. Παράλληλα, στα χαρακτηριστικά αυτά κατατάσσει και τη δικαιοσύνη, με την έννοια ότι οφείλει να κατανοεί και να προσαρμόζεται στις διαφορετικές ανάγκες του κάθε μέλους. Όλα αυτά, βέβαια, πλαισιώνονται από το τρίτο χαρα κτηριστικό, την ξεκάθαρη επικοινωνία, καθώς είναι αυτή που θα οδηγήσει την ομάδα του στο χτίσιμο εμπιστοσύνης. Τέλος, εξίσου σημαντικό χαρακτηριστικό είναι το όραμα, το οποίο θα πρέπει να αποτελεί κοινό παρονομαστή για όλη την ομάδα. Όσο προχωρούσε

κρατά ενεργή και δεσμευμένη όλη την ομάδα, με την έννοια του «Teamwork». Ως προς την επίδραση της πανδημίας του COVID-19, ο ίδιος αναφέρει ότι, όπως ήταν λογικό, επηρεάστηκαν οι πωλήσεις της εταιρείας, αλλά βασική προτεραιότητα αποτέλεσε η ψυχική υγεία του ανθρώπινου δυναμικού της. Στην post COVID-19 εποχή, το ανθρώπινο δυναμικό συνεχίζει να παραμένει στο επίκεντρο, κα θώς η Johnson & Johnson προσφέρει την ευελιξία στους εργαζομέ νους της να επιλέγουν και να εξισορροπούν εργασία από το γρα φείο και από το σπίτι. Παράλληλα, σταδιακά, επανέρχονται οι προ COVID-19 ρυθμοί, καθώς ο ίδιος ο Γ. Συλεούνης ταξιδεύει ξανά στο εξωτερικό, ενώ η εταιρεία ετοιμάζει kick off meetings για το σύνολο των εργαζομένων.

στην κοινωνία

και γιατί το κάνεις. Αν κάποια στιγμή βρεθείς σε ηγετικό ρόλο, μην φοβηθείς, μιας και δεν υπάρχει σωστή απάντηση

Νέο τριμηνιαίο περιοδικό για Diversity & Inclusion, ίσες ευκαιρίες, women leadership & empowerment.

● Παρουσιάζει εταιρικές πρακτικές με στόχο την ενδυνάμωση των γυναικών και την προώθησή τους σε υψηλόβαθμες και διοικητικές θέσεις.

● Προβάλλει δράσεις CSR, με στόχο το empowerment των γυναικών στην κοινωνία.

● Αναδεικνύει τις ηγέτιδες, τις ομάδες

Π

ολλές φορές, ανάλογα με τις περιστάσεις, ενδέχεται η άσκηση της οικονομικής ελευθερίας του εργοδότη να βλάπτει τα συμφέροντα του εργαζομένου, με αποτέλεσμα η εργασιακή σχέση να μην εξελίσσεται ομαλά. Ο τόπος παροχής εργασίας θεωρείται ουσιώδης όρος της σύμβασης εργασίας, καθώς συνδέεται με τις βιοτικές ανάγκες του εργαζομένου και βάσει αυτού, ο τελευταίος οργανώνει την ιδιωτική και οικογενειακή του ζωή. Συ νεπώς, η τυχόν μονομερής μεταβολή του με πρωτοβουλία του εργοδότη, ενδέχεται να συνιστά καταχρηστική άσκηση του διευθυ ντικού του δικαιώματος. Ο εργοδότης, κατ’ αρχήν, μπορεί να μεταβάλλει μονομερώς τον τόπο παροχής εργασίας, εφόσον υπάρχει πρόβλεψη στην ατομική σύμβαση εργασίας ή μεταγενέστε ρα κατόπιν συναίνεσης του εργαζομένου. Το πρόβλημα προκύπτει σε περίπτωση κατά την οποία τούτο δεν έχει συμφωνηθεί και οι συζητήσεις με τους εργαζομένους που επη ρεάζονται

χείρησης

περίπτωση,

εργοδότης που

τόπο εργασίας μπορεί να το πράξει, ασκώ ντας σε εύλογο χρόνο πριν τη μετεγκατά σταση την τροποποιητική καταγγελία της σύμβασης εργασίας του εργαζομένου, με την οποία ο εργοδότης θα προτείνει εγ γράφως στον εργαζόμενο τους νέους όρους

που σχετίζονται κυρίως με το συμφέρον του εργαζομένου. Για παράδειγμα, μεγάλη σημασία έχει η οικογενειακή ζωή του εργα ζομένου, όπως π.χ. το αν έχει ανήλικα τέκνα ή σύζυγο που χρήζει καθημερινής ιατρικής φροντίδας. Επίσης, κρίσιμη είναι η υγεία και η ηλικία του μισθωτού. Είναι περισσότερο δυσμενής η μετάβαση ενός εργαζομένου μέσης ηλικίας με ιατρικά προβλήματα σε έναν νέο τόπο εργασίας με χαμηλό επίπε δο ιατρικής κάλυψης σε περίπτωση αιφ νίδιας επιδείνωσης της υγείας του απ’ ό,τι ενός νέου εργαζομένου χωρίς υποκείμενα νοσήματα. Νομολογιακά, έχει γίνει επίσης δεκτό ότι σπουδαίο ρόλο διαδραματίζει η εγγύτητα του προηγούμενου τόπου εργασί ας με τον προτεινόμενο νέο τόπο εργασίας. Για παράδειγμα, αν ο εργαζόμενος παρέχει την εργασία του στο κέντρο της Αθήνας και η επιχείρηση μεταφερθεί σε προάστιο της

χωρίς να έχει συμφωνηθεί το αμε

ή συγκεκριμένος τόπος εργασίας, η

χειρεί

μονομερώς τη σύμβα ση εργασίας του εργαζομένου

προς

of Adaptive

The

MARY BEARD

Ο

συγγραφείς δανείζονται έννοιες από την εξελικτι κή βιολογία, η οποία μας έχει διδάξει πως μία επιτυ χημένη προσαρμογή ενός οποιουδήποτε οργανισμού (ατόμου, ομά δας, εταιρείας) έχει 3 χαρακτηριστικά: 1. Διατήρηση του DNA που είναι σημαντι κό για να συνεχίσει να επιβιώνει. 2. Απόρ ριψη του DNA που δεν είναι πλέον χρήσι μο. 3. Δημιουργία νέων δομών DNA που θα τον βοηθήσουν στις νέες συνθήκες και στα νέα δεδομένα. Οι συγγραφείς τονίζουν πως κλειδί για να την ανάπτυξη της ανθεκτικότητας είναι η αυτογνωσία σε επίπεδο ατομικό, ομαδικό και κατ’ επέκταση, εταιρικό. Επί σης, δίνεται ιδιαίτερη έμφαση στη διαφο ρά ανάμεσα στις προκλήσεις που χρήζουν υιοθέτησης νέων δεξιοτήτων από τους ηγέτες και σε αυτές που μπορούν να επι λυθούν με ενδεχόμενη υπάρχουσα γνώση. Τονίζουν πως οι μεγαλύτερες αποτυχίες σε επίπεδο ηγεσίας λαμβάνουν χώρα, όταν προσεγγίζουμε τις adaptive προκλήσεις ως technical και παραθέτουν τρόπους για τη σωστή διάκριση μεταξύ τους.

The Practice of Adaptive Leadership

Εκδόσεις: Harvard Business Review Press Συγγραφείς: Ronald Heifetz, Alexander Grashow, Marty Linsky

Το βιβλίο περιλαμβάνει ιστορίες, πα ραδείγματα και πρακτικά εργαλεία, τα οποία βοηθούν τους αναγνώστες στις δι κές τους προκλήσεις. Κάθε κεφάλαιο κα ταλήγει με μία σειρά ερωτήσεων για προ σωπικό αναστοχασμό, πάντα μέσα από δύο οπτικές, αυτής της στρατηγικής ή μεγά λης εικόνας, καθώς και της πιο πρακτικής και καθημερινής. Αυτή η οπτική βοηθά τους ηγέτες να ελίσσονται πιο αποτελεσματικά σε ένα με ταβαλλόμενο περιβάλλον. Θα μπορούσε να χαρακτηριστεί ως εγχειρίδιο, μιας και αποτελεί μία ολοκληρωμένη προσέγγιση και συστημική προσέγγιση ηγεσίας.

διώχνετε τη σκέψη πως έχετε προτερήματα που δεν έχουν οι άλλοι.

• HENRI BERGSON Να σκέφτεσαι σαν άνθρωπος της δράσης και να ενεργείς σαν άνθρωπος της σκέψης.

•

ROBERT FROST Ποίηση είναι όταν ένα συναίσθημα έχει βρει τη σκέψη του και η σκέψη

βρει τις λέξεις.

FRIEDRICH HEGEL

σκέψη είναι στην ουσία

άρνηση αυτού που

μπροστά μας.