HR Professional Τεύχος 201

Αρχισυντάκτρια Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Συντάκτες

Ροδιάνα Αδαμίδη, Δημήτρης Κορδεράς, Μαρία Μυλωνά, Χριστόφορος Παυλάκης

Sponsorship & Advertising Manager

Μαρίνα Καφέζα, mkafeza@boussias.com

Sponsorship & Advertising Executive

Μαίρη Καλλιφείδα mkalifida@boussias.com

Υπεύθυνος Συνδρομών

Δημήτρης Φαραός dfarao@boussias.com

Υποδοχή Διαφήμισης Ρούλη Σαμίου, rsamiou@boussias.com

Γραφιστική Επιμέλεια

Μαρία Πετροπούλου Φωτογράφος Κορνήλιος Σαραντίογλου Υπεύθυνη Συμμετοχών Συνεδρίων

Δήμητρα Γαστεράτου, dgasteratou@boussias.com Υπεύθυνη Κυκλοφορίας Ρίτα Κανδάκη Γραμματεία Δήμητρα Σπανού

Εκτύπωση-Βιβλιοδεσία Pressious Αrvanitidis Συσκευασία-Ένθεση-Επικόλληση

PRESSTIME

Λογιστήριο

Κωσταντίνος Χασιώτης, Αλέξης Σουλιώτης, Λίνα Γκολομάζου

Συνδρομή: €99 Εκδότης

Μιχάλης Κ. Μπούσιας Διευθύντρια Περιοδικών Εκδόσεων Κατερίνα Πολυμερίδου Διευθύντρια Πωλήσεων Νένα Γιαννακίδου Creative Director Γιώργος Τριχιάς Επικοινωνία Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας Τ: 210 6617777, F: 210 6617778 http://www.hrpro.gr/ Κωδικός Ταχυδρομείου 017352 ISSN 2585-2361

16 HR DIRECTOR’S CORNER

O Βασίλης Χλαμπουτάκης, HR Manager της Speedex Courier SA, γράφει για τον συνδυασμό της Bottom-Up και της TopDown επικοινωνίας.

22 EMPLOYER BRANDING

Ένα ισχυρό employer brand δεν αποτελεί μόνο μία «στοχευμένη» στρατηγική για τη διατήρηση υφιστάμενων ή την προσέλκυση νέων ταλέντων, αλλά επηρεάζει άμεσα τη συνολική απόδοση και τη βιωσιμότητα των οργανισμών.

32

εργαλείο που μπορεί να συμβάλλει προς αυτή την κατεύθυνση;

BACK COVER STORY

Η Μαίρη Μπιτούνη, Διευθύνουσα Σύμβουλος της Humanis, μας εξηγεί πως το D&I δεν είναι πλέον απλώς ένα ηθικό ζήτημα, αλλά ένα ισχυρό εργαλείο ηγεσίας για τους οργανισμούς, ώστε να καλλιεργούν μία κουλτούρα εμπιστοσύνης, σύμπραξης και βέλτιστων αποτελεσμάτων.

48 INDUSTRY SPECIFIC REPORT Ποιες οι προκλήσεις που αντιμετωπίζει η ΔΑΔ στον ασφαλιστικό κλάδο και ποια τα απαιτούμενα skills; Στελέχη του χώρου, δίνουν όλες τις απαντήσεις.

54 THE FUTURE OF WORK

Έρευνες δείχνουν ότι το «quiet quitting» σχετίζεται περισσότερο με την ικανότητα ενός manager να οικοδομήσει μία σχέση με τους εργαζομένους του και λιγότερο με την προθυμία ενός ανθρώπου να εργαστεί σκληρότερα και πιο δημιουργικά.

56 4TH DIVERSITY IN BUSINESS CONFERENCE 2022

Θεσμικοί φορείς, εκπρόσωποι εταιρειών και προσωπικότητες με αποδεδειγμένη δράση στο D&I, παρουσίασαν σημαντικές πρακτικές και έθεσαν τις βάσεις της νέας εποχής μέσα από ενδιαφέροντα fireside chats.

66 PROFESSOR’S VIEW

O Ιωάννης Νικολάου, Καθηγητής Οργανωσιακής Συμπεριφοράς & ΔΑΔ, τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας, ΟΠΑ, γράφει για τον ρόλο του ανθρώπινου δυναμικού στις start-up.

ία εικόνα ισούται με χίλιες λέξεις. Αυτή εί ναι η κλισέ φράση που συνεχώς ακούμε γύρω μας. Αυτή μάλλον είναι και μία φράση που χαρακτηρίζει πλή ρως τη σημερινή πραγματικότητα. Αρ κεί μόνο κάποιος να ανοίξει τον υπολο γιστή -ή μάλλον το «έξυπνο» τηλέφωνό του- και να σερφάρει στο διαδίκτυο. Καθημερινά, τα site και τα social

κινούμε νες

Οι σκέψεις αυτές μου δημιουργήθηκαν με αφορμή το αφιέρω μα που φιλοξενείται στο τεύχος που κρατάτε στα χέρια σας, ανα φορικά με το employer branding. Μία έννοια που στο σύγχρονο επιχειρείν αποτελεί «κλειδί» για την επιτυχία. Είναι σημαντικό, λοιπόν, οι εταιρείες να αξιοποιήσουν αυτή την εποχή της εικόνας, προβάλλοντας στα social media αλλά και γενικότερα, τις πρωτο βουλίες και τις δράσεις τους. Πάντοτε, όμως, με την παράμετρο ότι δεν επενδύουν απλώς στο να φαίνονται ελκυστικοί εργοδότες, αλλά στο να είναι εργοδότες επιλογής. Ένας τρόπος για να γίνει αυτό, είναι σίγουρα η παρουσία ικα νών ηγετών που θα λάβουν «δύσκολες» αποφάσεις και θα διαθέ τουν το κατάλληλο όραμα, ώστε να διασφαλίσουν ότι η εταιρεία θα ακμάσει και θα αποτελέσει πόλο έλξης. Γι’ αυτό και στο παρόν τεύχος θα βρείτε αφιέρωμα για το Leadership effectiveness & skills, ενώ παράλληλα μπορείτε στο αντίστοιχο αφιέρωμα να διαβάσετε γιατί το gamification είναι ένα χρήσιμο εργαλείο για το σήμερα. Κοντολογίς, καθώς οι εικόνες είναι ιστορικά συνυφασμένες με τον άνθρωπο, ήδη από την εποχή των…σπηλαίων, οι επιχειρήσεις δεν θα πρέπει να ξεχνούν ότι δεν αρκεί μόνο το είναι αλλά και το «φαίνεσθαι» και το αντίστροφο. Φυσικά, στην προσπάθειά τους να εξελίσσονται συνεχώς δεν είναι μόνες. Αντιθέτως, υπάρχουν σεμι νάρια, όπως το 18th People Management Executive Seminar που θα διεξαχθεί διαδικτυακά στις 14 Δεκεμβρίου, τα οποία συμβάλλουν προς αυτή την κατεύθυνση. *To guest editorial έγραψε o

LINDE: ΝΕΟΣ HEAD OF HR O ΓΙΩΡΓΟΣ ΣΥΛΙΒΟΣ NEWS / ΜΕΤΑΚΙΝΗΣΕΙΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ

Καθήκοντα

HR

στον κλάδο της κυκλικής οικονομίας. Η Κ. Κατσάνα, στην 14ετή επαγγελματική της εμπειρία, έχει ασχοληθεί με θέματα προσέλκυσης και ανάπτυξης προσωπικού, τη βελτίωση της απόδοσης και διαμόρφωσης εταιρικής κουλτούρας σε χρηματοοικονομικές εταιρείες, καθώς και στον κλάδο του λιανεμπορίου.

ενώ στην επαγγελματική του πορεία έχει διατελέσει και HR Manager στην Bershka.

Αριστοτελείου

μέχρι

πρότινος ήταν Assistant HR Manager και Training Manager στo Hilton. Η ίδια είναι κάτοχος BA στο Tourism and Leisure Management από το BCA College και Postgraduate Diploma στο HR Management από το University of Surrey, ενώ

Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης και κάτοχος MBA στο HR από το Canterbury Christ Church University. Μέχρι πρότινος κατείχε τη θέση της HR Manager στην

και ως HR Payroll Administrator στο Intercontinental. MSF GREECE: Η ΑΘΑΝΑΣΙΑ

έχει

Η ίδια είναι απόφοιτη του

Πανεπιστημίου

ΠΡΟΗΧΘΗ

Διανύουμε την εποχή της 4ης Βιομηχανικής Επανάστασης, η ο ποία βασίζεται ακριβώς στην ευ ρεία χρήση των προηγμένων ΤΠΕ, ενώ οι οικονομικές, υγειονομικές και κοινωνικές κρίσεις που βιώνουμε, το τελευταίο διά στημα, όχι μόνο δεν τις επηρεάζουν, αλλά τις βοηθούν να εξελιχθούν, με αποτέλε σμα να βρίσκεται ήδη προ των θυρών η 5η Βιομηχανική Επανάσταση.

αποτελούν ακρογωνιαίο λίθο για τις επιχειρήσεις, προκειμένου να λειτουργήσουν και να ευδοκιμήσουν. διακόπτουν την παραγωγή για να εκπαι δεύσουν το προσωπικό τους, οι εταιρείες θα είναι σε θέση να εξοικονομήσουν χρή ματα. Ένα διαδραστικό περιβάλλον μάθη σης οδηγεί σε καλύτερη επικοινωνία και ενίσχυση των κινήτρων των εργαζομένων.

EXTRA MILE HR

επιχειρήσεις δημιουργούν διαρκή αξία και επιφέροντας ριζικές αλλαγές στην εργα σία, ενώ κανένας οργανισμός δεν θα μεί νει ανεπηρέαστος από αυτή. Πρόσφατες έρευνες επισημαίνουν ότι το 85% των θέσεων εργασίας που θα υπάρ χουν το 2030, δεν έχουν ακόμη εφευρεθεί. Καθώς η τεχνολογία συνεχίζει να επιτα χύνει εκθετικά τον ρυθμό της καινοτομίας και της αλλαγής, η συνεχής ανανέωση και αναβάθμιση δεξιοτήτων γίνεται πιο κρίσι μη από ποτέ τόσο για τους εργοδότες όσο και για τους εργαζόμενους. Ήδη το 2022, βλέπουμε να πρωταγωνι στούν ειδικότητες, όπως Data Security & Network Security Experts, Cybersecurity Experts, Counter Hackers, AI Engineers, Full-Stack Developers, App Developers, Data Scientists, IT Solutions Architects, 3-D Printing Engineers, Machine Learning Engineers, Cloud Computing Experts, που λίγα χρόνια πριν, μας ήταν άγνωστες. Αν πάμε, δε, και στην 5η Βιομηχανική Επα νάσταση, έχουμε την εμφάνιση των Chief Robotics Officers, των οποίων οι δεξιότη

τες, θα περιλαμβάνουν την κατανόηση τό σο της ρομποτικής και της τεχνητής νοη μοσύνης, όσο και της διεπαφής (interface) μεταξύ μηχανών και χειριστών. Αντίστοι χα,

H είσοδος της EXTRA MILE HR στην ελληνική αγορά Η EXTRA MILE HR κάνει την είσοδό της στην ελληνική αγορά, έχοντας στο πορτφόλιό της μία μεγάλη γκάμα βιογρα φικών από εξειδικευμένα στελέχη πληρο φορικής πρώτης γραμμής, από τη διεθνή αγορά. Με τον τρόπο αυτόν, έρχεται να καλύψει σημαντικές ανάγκες της αγοράς, να συμβάλλει στην ανάπτυξη των ελληνι κών επιχειρήσεων και στην ομαλή μετά βασή τους στη νέα εποχή.

το διάστημα Οκτωβρίου-Δεκεμβρίου στους

ΑΒ Plus και όχι σε μετρητά, με τη συνολική δαπάνη να ανέρχεται

HP HELLAS: ΣΕΙΡΑ ΔΡΑΣΕΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑ

για την αποκατάσταση

ευρώ και θα αφορά σε μόνιμη

σημείωσε. Στόχος της κυβερνητικής πολιτικής, όσον αφορά στους μισθούς του ιδιωτικού τομέα είναι να φθάσουν στα προ-μνημονίων επίπεδα. Σύμφωνα με πληροφορίες του Workforce, οι διαβουλεύσεις με τους κοινωνικούς εταίρους για το ύψος του νέου μισθού θα ξεκινήσουν την 1η Ιανουαρίου του 2023, με στόχο να έχουν ολοκληρωθεί έως την Πρωτομαγιά. Nα σημειωθεί εδώ ότι από τον Μάιο του 2022 ο κατώτατος μισθός βρίσκεται (μικτά) στα 713 ευρώ (μηνιαίως) για τους εργαζόμενους και στα 31,85 ευρώ (ημερομίσθιο) για τους εργατοτεχνίτες. Στα προ-μνημονίων

επίπεδα ανέρχονταν στα

NEWS Powered by Workforce 8 ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2022

η καταπο λέμηση των διακρίσεων και η ενίσχυση της ποικιλομορφίας. Συ γκεκριμένα, με κεντρικό θέμα της φετινής 7ης χρονιάς δράσεων το «The power of collective purpose», τα δίκτυα Women’s Network (WN) και Next Generation Network (NGN), που στηρίζουν την ενδυνάμωση των γυναικών, την ανάπτυξη νέων και καινοτόμων ιδεών και τη δημιουργία ενός περιβάλλοντος ίσων ευκαιριών, υλοποίησαν και φέτος σημαντικές πρωτοβουλίες. Αρχικά, το Women’s Network πραγματοποίησε διαδικτυακή συνάντηση με καλεσμένη τη Χριστίνα Λεϊμονή, Marketing & Operations Director, Microsoft Greece, Cyprus & Malta και ενεργό μέλος της LGBTQI+ κοινότητας, η οποία μοιράστηκε με τους ανθρώπους της εταιρείας την προσωπική της εμπειρία, μιλώντας και για την ελευθερία της έκφρασης. Επιπλέον, το Next Generation Network, σε συνεργασία με τη ΜΚΟ Κίνητρο, διοργάνωσε στις 26 Σεπτεμ βρίου ένα βιωματικό και διαδραστικό εργαστήριο αισθήσεων για την εκπαίδευση γύρω από τις αναπηρίες. Ταυτόχρονα,

EFOOD: ΣΕΙΡΑ ΔΡΑΣΕΩΝ ΜΕ ΑΦΟΡΜΗ ΤΗΝ ΕΘΝΙΚΗ ΕΒΔΟΜΑΔΑ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗΣ ΠΕΛΑΤΩΝ Μία σειρά δράσεων για την ομάδα του διοργάνωσε, στο πλαί σιο της Εθνικής Εβδομάδας Εξυπηρέτησης Πελατών 2022, το efood, με σκοπό να γιορτάσει αλλά και να επιβραβεύσει τους ανθρώπους του. Ειδικότερα, με ομαδικό πνεύμα και hashtag #wearetheefooders, οι άνθρωποι της εταιρείας άρχισαν δυναμι κά την εβδομάδα τους με τον Chef, Άκη Πετρετζίκη, ο οποίος ετοίμασε ένα lunch menu, με μοναδικές γεύσεις για τους efooders. Επιπρόσθετα, ο αθλητής υπεραποστάσεων και εξερευνητής Μά ριος Γιαννάκου, πραγματοποίησε ένα motivational talk για το πώς μπορεί κάποιος να κυνηγήσει τα όνειρά του και τους στόχους του, ενώ με τη δράση Bring your Dog to Work Day, τα αγαπημέ να κατοικίδια πέρασαν μία αξέχαστη ημέρα παρέα με τους «αν θρώπους» τους και ο εκπαιδευτής Γιώργος Μουράτος ενημέρωσε τους εργαζομένους για το πώς θα χτίσουν μία όμορφη σχέση μαζί τους. Παράλληλα, πραγματοποιήθηκε εθελοντική αιμοδοσία στις εγκαταστάσεις της εταιρείας, ενώ ο κύκλος των δράσεων ολοκληρώθηκε με φαγητό και καραόκε.

6 Οκτωβρίου, η Pepco άνοιξε επίσημα το πρώτο κατάστημά της στην Ελλάδα, με τη χώρα μας να γίνεται η 17η ευρωπαϊκή αγορά στην οποία δραστηριοποιείται η εταιρεία λιανικής και η 19η περιοχή για τη μητρική εταιρεία. Σημειώνεται ότι επί του παρόντος, η Pepco απασχολεί 24.000 εργαζόμενους σε 17 ευρωπαϊκές χώρες, ενώ το άνοιγμα του πρώτου της καταστήματος στην ελληνική αγορά, αναμένεται να φέρει την πρόσληψη περισσότερων από 150 εργαζομένων στην Ελλάδα κατά τον πρώτο χρόνο παρουσίας της.

Academic Director

In Strategic HRM , Αssociate Professor Of Organization & Management στο Alba Graduate Business School, The American College of Greece

χετικές έρευνες και μελέτες παρουσιάζουν τον ψηφιακό μετασχηματισμό ως επιτακτική ανάγκη για την επιβίωση και την ενδυνάμωση της ανταγωνιστικότητας των επιχει ρήσεων. Παράλληλα, τονίζουν την πολυπλοκότητα και το ρίσκο του εγχειρήματος, με τα ποσοστά αποτυχίας στην επίτευξη των στόχων να ανέρχονται στο αποθαρρυντικό 70%. Διαβάζοντας, ωστόσο, τις σχετικές μελέτες, γρήγορα αντιλαμβά νεται κανείς ότι αναφέρονται κυρίως σε πολύ μεγάλες επιχειρήσεις για τα ελληνικά δεδομένα (άνω των 1.000 εργαζομένων). Αυτή η δι απίστωση μπορεί να οδηγήσει τα στελέχη και τους εργαζομένους σε μικρομεσαίες επιχειρήσεις να θεωρήσουν ότι ο ψηφιακός μετασχη ματισμός δεν τους αφορά ή ακόμα και αν τους αφορά, το ρίσκο και η πολυπλοκότητα του εγχειρήματος υπερβαίνει κατά πολύ τις δυνα τότητες της επιχείρησής τους από πλευράς πόρων και ικανοτήτων. Ωστόσο, έχει καταστήσει σαφές ότι η αβεβαιότητα και η μετα βλητότητα έχουν γίνει τα κύρια χαρακτηριστικά του επιχειρηματι

(digi-tization), digitalization και ψηφιακό μετασχημα τισμό (digital transformation).

Το πρώτο στάδιο της ψηφιοποίησης, αφορά στη μετατροπή αναλογικών δεδομέ νων σε ψηφιακή μορφή. Όλες οι μικρές επι χειρήσεις, έχουν ήδη εφαρμόσει την ψηφιο ποίηση των δεδομένων και των διαδικασιών τους, σε κάποιον βαθμό. Το στάδιο αυτό είναι σημαντικό, γιατί θέτει τη βάση για την απο δοτικότερη λειτουργία της επιχείρησης (αυ τοματοποίηση διαδικασιών, μείωση λειτουρ γικού κόστους, ταχύτητα) και συμβάλλει στην εξοικονόμηση πόρων και στη δημιουρ γία μίας βάσης δεδομένων που συνεισφέρει στη λήψη αποφάσεων. Το δεύτερο στάδιο (digitalization), αφο ρά στη χρήση τεχνολογιών, με σκοπό την αλλαγή και τη βελτιστοποίηση των υπαρ χουσών επιχειρηματικών διαδικασιών. Ο στόχος του σταδίου αυτού υπερβαίνει τη μείωση του κόστους και μπορεί να αποσκο πεί, μεταξύ άλλων, στον καλύτερο συντονι σμό διάφορων διαδικασιών, στη δημιουργία πρόσθετης αξίας για τους πελάτες κ.ά. O ψηφιακός μετασχηματισμός αποτελεί το τρίτο στάδιο που είναι το ευρύτερο σε ό,τι αφορά στην επίδρασή του στην επιχείρηση και αφορά σε αλλαγές που οδηγούν στη δη μιουργία νέων επιχειρηματικών μοντέλων. Ο ψηφιακός μετασχηματισμός, λοιπόν, είναι συνδεδεμένος με στρατηγικές αλλαγές και δεν αφορά σε μεμονωμένες διαδικασίες της επιχείρησης. Επίσης, η υλοποίησή του προϋποθέτει και επιφέρει σημαντικές αλ λαγές στη στρατηγική, δομή, κουλτούρα και στο ανθρώπινο δυναμικό μίας επιχείρησης, όπως και στη σχέση της με το ευρύτερο πε ριβάλλον. Σε κάθε στάδιο η επιχείρηση μπο ρεί μεθοδικά να ενισχύει την απόδοσή της και, παράλληλα, να δημιουργεί τους πόρους για τα επόμενα βήματα, ενώ η ηγεσία και οι εργαζόμενοί της να αποκτούν σημαντικές ικανότητες και γνώσεις σχετικές με τις δυ νατότητες των νέων τεχνολογιών και τη δη μιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Σε σχέση με τις μεγάλες, σε μέγεθος και ηλικία, επιχειρήσεις οι μικρές επιχει ρήσεις έχουν το πλεονέκτημα της μικρότε ρης πολυπλοκότητας και ανάγκης για διαρ θρωτικές, επίπονες αλλαγές. Ο ψηφιακός μετασχηματισμός, λοιπόν, είναι ένας «μα ραθώνιος» για πολλούς, όχι ένα «σπριντ» για λίγους.

Forth, P. et al. 2020. If Failure Is Not an Option, Why Is Success So Rare? Boston Consulting Group

Teece, D. J. 2010. Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43: 172-194 Verhoef, P. C., et al. 2021. Digital transformation: a multidisciplinary reflection and research agenda, Journal of Business Research, 122: 889–901

εταιρεία σήμερα απασχολεί 1.500 εργαζόμενους, 31 διαφορετικών εθνικοτήτων, έχοντας δημιουργήσει 800 νέες θέσεις εργασίας κατά τη διάρκεια του 2022, ενώ στοχεύει να δημιουργήσει 1.000 επιπλέον θέσεις εργασίας μέσα στο 2023. Παράλληλα, μέχρι το τέλος του έτους αναμένεται να ολοκληρωθούν οι νέες υπερσύγχρονες εγκαταστάσεις του Kaizen Campus στο Μαρούσι, που θα στεγάσουν τα κεντρικά

γραφεία της

που θα

1.500.

ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ THENAMARIS ΚΑΙ GAME TREE Customized πρόγραμμα για τους εργαζόμενους Μία νέα συνεργασία ξεκίνησαν η Thenamaris και η Game Tree, στο πλαίσιο της οποίας διαμορφώθηκε ένα διαδραστικό customized πρόγραμμα με θέμα «Effective Prioritization». Αναλυτικότερα, η Game Tree, με τη συμβολή των Τίνας Μουτζούρη, HR Manager και Ελένης Παγώνα, HR Business Partner της Thenamaris, δημι ούργησε ένα tailor-made πρόγραμμα σε σχέση με την αποτελε σματική ιεράρχηση προτεραιοτήτων, το οποίο περιλαμβάνει την ιεράρχηση μέσω πίνακα διαχείρισης χρόνου, την αποτελεσματι κή στοχοθεσία και την έννοια του θετικού όχι, στο πλαίσιο της διαπραγμάτευσης του χρόνου. Παράλληλα, στο πλαίσιο του εν λόγω προγράμματος, πραγματοποιείται και ένα εμπειρικό παι χνίδι, το οποίο αποσκοπεί να συνδέσει τη μάθηση με την πρά ξη και να αποτελέσει όχι απλώς ένα game changer στην εργασία, αλλά και life changer, γενικότερα.

Facility Management

την προσπάθεια των παιδιών των εργαζομένων της για εισαγωγή στην τριτοβάθμια εκπαίδευση,

Systems

Αθήνα

Ανάπτυξης και Επενδύσεων και Βουλευ τής Κορινθίας, Χρίστος Δήμας. Ειδικότερα, ο Χ. Δήμας συναντήθηκε με τους Andriy Trofimov, Senior Director of Engineering (Greek office Co-Head), Ιωάννη Διαμα ντή, Delivery Director (Greek office CoHead), Γεώργιο Παπαδημητράκη, Associate Director, Βασίλη Παπαδημητρίου, Finance

Manager, καθώς και άλλα κορυφαία στε λέχη της εταιρείας, ενώ συνομίλησε και με 15 εργαζομένους από την Ουκρανία, οι οποίοι μετακινήθηκαν στην Ελλάδα λόγω του πολέμου μαζί με τις οικογένειές τους, εκφράζοντας τη στήριξη της Ελληνικής Κυ βέρνησης. «Άλλη μία κορυφαία εταιρεία με παγκόσμιο αποτύπωμα επιλέγει την Ελλά δα να επενδύσει. Η επένδυση αναμένεται να αποδώσει την επόμενη 5ετία περισσότερες

από 1.000 νέες, ποιοτικές και καλά αμειβό μενες θέσεις εργασίας. Είμαστε πολύ χαρού μενοι που η χώρα μας μετατρέπεται ολοένα και περισσότερο σε πόλο έλξης επενδύσε ων από εταιρείες

Ο ΗΓΕΤΗΣ ΩΣ

COACH

επίπεδο.

SAMSUNG: ΝΕΟ ΕΠΙΜΟΡΦΩΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ «SOLVE FOR TOMORROW» Tο δωρεάν επιμορφωτικό πρόγραμμα «Solve For TomorrowΣτρατηγική και Ψηφιακό Μάρκετινγκ» λανσάρει η Samsung Electronics Hellas, το οποίο πραγματοποιείται σε συνεργασία με το Πανεπιστήμιο Πειραιώς και τον Δήμο Αμαρουσίου. Το εν λόγω πρόγραμμα διάρκειας 2 μηνών/56 διδακτικών ωρών, ξεκίνησε στις 18 Οκτωβρίου και απευθύνεται σε φοιτητές, επαγγελματίες, ανέργους και σε όσους επιθυμούν να διευρύνουν τα skills τους και να αποκτήσουν βασικές γνώσεις πάνω σε θεματικές, όπως digital marketing, strategic management, strategic communications και social media marketing.

στη θέση του manager,

να γίνεται η δουλειά,

και στο τέλος

ΕΕΕΠ: ΠΡΟΣΚΛΗΣΗ ΓΙΑ ΠΡΟΣΛΗΨΕΙΣ 30 ΘΕΣΕΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Δεκαπέντε επιστήμονες πληροφορικής και δεκαπέντε οικονομολόγους–ελεγκτές ζήτησε να προσλάβει η Επιτροπή Εποπτείας Ελέγχου Παιγνίων με προκήρυξη που είναι αναρτημένη στο site της. Η ΕΕΕΠ είναι η Ανεξάρτητη Αρχή που ελέγχει τη διαφάνεια, την αδιάβλητη διεξαγωγή των τυχερών παιγνίων, τη συμμόρφωση με τους νόμους, ενώ αδειοδοτεί και πιστοποιεί τις επιχειρήσεις του κλάδου.

επιβραβεύοντας

ανθρώπους που βρίσκονται στην πρώ τη γραμμή με «δράσεις ευγνωμοσύνης» και τονίζοντας, παράλ ληλα, τη σημασία των πελατών για την εταιρεία. Έτσι, έδωσε την ευκαιρία σε όσους επισκέφθηκαν ή πραγματοποίησαν αγορές στα καταστήματά της σε Μαρούσι, Πανόρμου και Θεσσαλονίκη, να κερδίσουν δώρα και να μπουν σε κλήρωση για ένα ηλεκτρικό scooter αξίας 3.000€. Επιπλέον, στο κατάστημα στο Μαρούσι, οι πελάτες είχαν την ευκαιρία να φορτίσουν δωρεάν το ηλεκτρικό τους όχημα για όλη την εβδομάδα εξυπηρέτησης πελατών.

Ένα NEWS Powered by Workforce 14 ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2022

METRO ΗMetro (My market, Metro Cash & Carry) και το Τμήμα Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού της, σε συνεργασία με το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, σχεδίασαν την «Ακαδημία Στελεχών Metro». Το πρόγραμμα αφορά στελέχη των καταστημάτων λιανικής My market και χονδρικής Metro Cash & Carry, περιλαμβάνει μαθήματα που καλύπτουν τις λειτουργίες ενός καταστήματος και υλοποιείται από μία ομάδα 12 καθηγητών του Πανεπιστημίου. Το ακαδημαϊκό πρόγραμμα, διάρκειας 9 μηνών, ξεκίνησε ήδη με τη συμμετοχή των πρώτων 25 στελεχών. Η πορεία και εξέλιξη της Ακαδημίας, είναι συνδεδεμένη με το εκπαιδευτικό προφίλ του κάθε συμμετέχοντα στη Metro Learn, την ψηφιακή πλατφόρμα εκπαίδευσης της Metro. Στόχος είναι οι νέες δεξιότητες που θα αποκτήσουν τα στελέχη, να μπορούν άμεσα να εφαρμοστούν και στην καθημερινότητά τους, ενισχύοντας τις ομάδες τους. Με την ολοκλήρωση του προγράμματος προβλέπεται η πραγματοποίηση αξιολόγησης και παρουσιάσεις των εργασιών, η επιτυχής ολοκλήρωση των οποίων θα οδηγήσει στην έκδοση πιστοποιητικού παρακολούθησης από το ΟΠΑ.

WATT+VOLT: 2O OPEN CAREER EVENT ΣΤΑ ΓΡΑΦΕΙΑ ΤΗΣ Η Watt+Volt υποδέχθηκε υποψήφιους Watt+VolTers στις 19 Oκτωβρίου, στα κεντρικά γραφεία της εταιρείας στο Μαρούσι, σε ένα ακόμα open career event. Οι υποψήφιοι γνώρισαν τις εγκα ταστάσεις της εταιρείας αλλά και μελλοντικούς συναδέλφους. Ταυτόχρονα, έχοντας μαζί το βιογραφικό τους, συζήτησαν με το Τμήμα HR το επόμενό τους βήμα στην αγορά, ως σύμβουλοι ενεργειακών λύσεων, με την προοπτική εξέλιξης και ανάπτυ ξης. Σύμφωνα με τη σχετική ανακοίνωση της εταιρείας, «ως Watt+VolTers, πλέον, θα έχουν μοναδικά προνόμια και σημαντικά οφέλη, μερικά εκ των οποίων είναι ο σταθερός μηνιαίος μισθός, το σταθερό ωράριο εργασίας, η δυνατότητα αποκλειστικής τη λεργασίας, η υπογραφή σύμβασης αορίστου χρόνου, bonus πα ραγωγικότητας αλλά και bonus πρόσληψης 400 ευρώ». Επιπλέον, θα επωφεληθούν των υπηρεσιών ενέργειας της εταιρείας σε προ νομιακές τιμές αλλά και του ιατροφαρμακευτικού προγράμματος που είναι διαθέσιμο δωρεάν για τους εργαζομένους.

ανθρώπινο δυναμικό της ενισχύει κατά 10.000 άτομα η Qatar Airways, προκειμένου να διαχειριστεί την εισροή επιβατών που πετούν στην Ντόχα για το Παγκόσμιο Κύπελλο Ποδοσφαίρου. Συγκεκριμένα, η εταιρεία βρίσκεται στα μέσα μίας προσπάθειας προσέλκυσης εργαζομένων, η οποία θα ανεβάσει το ανθρώπινο δυναμικό της σε πάνω από 55.000 εργαζόμενους, από τους περί που 45.000 που διαθέτει σήμερα. «Η Qatar Airways βρίσκεται σε τροχιά ανάπτυξης μετά την πανδημία και με τις προετοιμασίες για το Μουντιάλ σε πλήρη εξέλιξη, ενισχύει τις προσλήψεις σε όλο το φάσμα των δραστηριοτήτων της» επισημαίνει η εταιρεία, χωρίς να

Love Van» ετοίμασαν 200 γεύματα με κόκκινες φακές και ρύζι basmati, μοιράζοντάς τα σε

έτσι και ο νέος εργαζόμενος αναμένει να λάβει κατευθύνσεις από τον προϊστάμε νό του. Συγχρόνως, ελαχιστοποιούνται οι όποιες παρανοήσεις, οι αποφάσεις λαμβά νονται από συγκεκριμένα άτομα και η επι κοινωνία είναι μονόδρομη. Διευκολύνεται η ταχύτερη εφαρμογή των αποφάσεων, η ανταλλαγή ιδεών από τους εργαζόμενους σε περιορισμένο πλαίσιο και με συγκε κριμένους στόχους είναι ευκολότερη, ενώ περιορίζεται η πιθανότητα να διαρρεύ

ευαίσθητες πληροφορίες.

του. Η top-down

τη σχέση γονέων-παι διού.

νωνία

ανήλικο παιδί ακολουθεί την

που

θέση έναντι του

πλεονεκτική

Η Μαίρη Μπιτούνη, Διευθύνουσα Σύμβουλος της Humanis, μας εξηγεί πως το D&I δεν είναι πλέον απλώς ένα ηθικό ζήτημα, αλλά ένα ισχυρό εργαλείο ηγεσίας για τους οργανισμούς, ώστε να καλλιεργούν μία κουλτούρα εμπιστοσύνης, σύμπραξης και βέλτιστων αποτελεσμάτων. Επιμέλεια: Ροδιάνα Αδαμίδη, radamidi@boussias.com

Διαφορετικότητα

τον αριθμό των

τους αλλά και στην ικανοποίηση, τη συμμετοχικότητα

εμπιστοσύνη των εργαζομένων

ΣΥΜΠΕΡΙΛΗΠΤΙΚΟΙ,

χαρακτηριστικά όσο και σε

να επιλέγει φί

τη γνώση, την ενημέρωση και την εκπαίδευση, όλοι μας μπορούμε να ξανασκεφτούμε και να επα ναπροσδιορίσουμε τον τρόπο που λειτουργούμε, εφόσον αντιλη φθούμε το ΓΙΑΤΙ. Και, αντίστοιχα, οι οργανισμοί που ενθαρρύνουν την ανοιχτή

Στον απόηχο της πανδημίας –της ταχείας μετάβασης σε απο μακρυσμένα περιβάλλοντα εργασίας και του μεταβαλλόμενου χάρτη των απαιτούμενων δεξιοτήτων για την αντιμετώπιση της νέας και μη αναμενόμενης καθημερινότητας- η Humanis αναγνώ ρισε την ανάγκη να διαφοροποιήσει τον τρόπο ανάπτυξης των Ηγετικών δεξιοτήτων. Στο παρελθόν, μιλούσαμε για ανάπτυξη λειτουργικών δεξιοτήτων και συμπεριφορών, ενώ τώρα μιλάμε για ανάπτυξη γνωστικών δεξιοτήτων και προσωπικό μετασχηματι σμό. Κάτι τέτοιο μεγιστοποιεί το ROI στην επένδυση για ανάπτυ ξη των ανθρώπινων πόρων, αφού ο προσωπικός μετασχηματισμός είναι μη αναστρέψιμος και διασφαλίζει τη συνειδητή και σταθερή προσπάθεια για καλύτερα αποτελέσματα. ΠΟΙΑ Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΟΥ D&I ΣΤΗΝ ΑΝΕΥΡΕΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΚΡΑΤΗΣΗ ΤΑΛΕΝΤΩΝ; Στην έρευνα «Magnet for talent: Managing diversity as a reputational risk and business opportunity» της PwC (2017), αναn φέρεται ότι περισσότεροι από το 80% των συμμετεχόντων δή λωσαν ότι η ύπαρξη πολιτικών για το D&I, όπως και η ανάδειξή τους κατά τη διάρκεια της διαδικασίας πρόσληψης, ήταν ένας από τους βασικούς παράγοντες για να επιλέξουν έναν εργοδότη. Μά λιστα, σύμφωνα πάντα με την έρευνα, οι οργανισμοί διατρέχουν «επιχειρηματικό κίνδυνο», αν εμφανίζουν μία εικόνα εργοδότη που δεν υποστηρίζει τη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη. Σε μία εποχή που η ανεύρεση και η διακράτηση στελεχών δυσκολεύ ει μέρα με τη μέρα, είναι απαραίτητη, περισσότερο από ποτέ, η ύπαρξη πρεσβευτών για τη διασφάλιση των D&I εταιρικών πρα κτικών και της εταιρικής κουλτούρας. Οι επιχειρήσεις με πολιτι κές D&I βελτιώνουν το ηθικό των εργαζόμενων, τους κάνουν να αισθάνονται σημαντικοί και προσδίδουν αξία στην εταιρεία. Με αυτόν τον τρόπο, διασφαλίζουν την εμπιστοσύνη, την αφοσίωση και την καλή εταιρική εικόνα. O ΕΡΓΟΔΟΤΗΣ «ΠΡΩΤΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ»: ΑΠΟ ΤΟ D&I ΣΤΗΝ ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗ Ο εργοδότης «πρώτης επιλογής» είναι εκείνος που θα καταφέ ρει να ενσωματώσει τις 5 παρακάτω αρχές λειτουργίας στην οργα νωτική του κουλτούρα: Συνεργασία: να εργάζεσαι με άλλους με αμοιβαίο σεβασμό, εμπιστοσύνη, ανοικτό και υποστηρικτικό τρόπο. Συμφιλίωση: να εργάζεσαι με άλλους, ώστε να λύνονται φιλι κά και συνεργατικά οι οποιεσδήποτε διαφορές. Δεκτικότητα: να εργάζεσαι με άλλους σε ένα ανοικτό, διαφα νές και μετασχηματιστικό περιβάλλον. Ανθεκτικότητα: να εργάζεσαι με άλλους, ώστε να αντιμετωπίζεις προδραστικά (proactively) και ως ευκαιρίες μάθησης τις δια φωνίες, τις αντιξοότητες και την αλλαγή. Συνοχή: να εργάζεσαι με άλλους σε έναν ορ γανισμό που λειτουργεί ως «Ένα» με σύνδε ση, ευθυγράμμιση και ενότητα. Σε αυτό το σημείο, ο οργανισμός είναι έτοιμος να προσελκύσει διαφορετικά ταλέντα αλλά και να τα ενσωματώσει, να τα ευθυγραμμίσει και να απε λευθερώσει τη δημιουργικότητά τους. Και όταν οι άνθρωποι αισθανθούν όλες τις παραπάνω ποιό τητες, δεν μπορεί παρά να αναγνωρίσουν ότι βρί σκονται στο καλύτερο εργασιακό περιβάλλον.

18th People Management Executive Seminar

Culture moves: How to organizational culture

Το People Management Executive Seminar επιστρέφει στη φυσική του μορφή! Μετά από δύο χρόνια, όπου πραγματοποιήθηκε διαδικτυακά, στις 14 Δεκεμβρίου 2022, στο Hotel Sofitel Athens, οι σύνεδροι θα έχουν την ευκαιρία να παρακολουθήσουν διά ζώσης ένα από τα μακροβιότερα συνέδρια του κλάδου. Το φετινό θέμα, η εταιρική κουλτούρα, είναι ίσως πιο επίκαιρο από ποτέ! Και ο κεντρικός ομιλητής, ο καθηγητής Spencer Harrison από το INSEAD, ο πλέον αρμόδιος να δώσει πρακτικές «οδηγίες» που μπορούν να εφαρμοστούν άμεσα! Γράφει η Τζένη Αναγνωστοπούλου, janagnostopoulou@boussias.com

εταιρική κουλτούρα είναι ένα από τα πιο ουσιαστικά assets ενός οργανισμού. Η έρευνα καταδεικνύει ότι μία ισχυρή κουλτούρα μπορεί να αυξήσει το καθαρό εισόδημα κατά 765% σε διάστημα δέκα ετών. Ωστόσο, η κουλτούρα είναι κάτι άυλο, μεγάλο, σημαντικό και αόρατο, γεγονός που δυσκολεύει τη διαχείρισή της. Έτσι, ακόμα

ισχυρίζονται ότι μόνο ο CEO ή ο ιδρυτής μίας εταιρείας είναι υπεύθυνος και μπορεί να διαχει ριστεί την κουλτούρα. Επειδή, όμως, η κουλτούρα μπορεί να έχει εκτεταμένες «επιδράσεις» σε έναν οργανισμό, οι ηγέτες σε ολό κληρο τον οργανισμό μπορεί να παίξουν σημαντικό ρόλο στη συνεχή οικοδόμηση και ανανέωσή της. Αυτή ακριβώς η ενεργή δέσμευση στην οικοδόμηση της κουλτούρας αναπτύσσει την ευε

ε τα δεδομ ένα για τα οποία υπάρχει διαδικασία ερμ ηνείας τους. Για να κάνουμε την κουλτούρα διαχειρίσιμη, πρέπει να έχουμε έναν τρόπο να την εξηγήσουμε – την «cultural accounting». Μέσα από διάδραση, ασκήσεις και εργαλεία, με τη συνεργασία και υπό την καθοδήγηση του Spencer Harrison, θα εξερευνήσουμε και θα μάθουμε ένα δοκιμασμένο μοντέλο για την ερμηνεία της κουλτού ρας: Το Πλαίσιο Ανταγωνιστικών Αξιών. Στη συνέχεια, θα χρησιμοποιήσουμε μία διαδικασία αφήγησης και ερμηνείας, για να εξασκήσουμε την ικανότητα της χαρτογρά φησης της κουλτούρας. Η χαρτογράφηση θα παρέχει έναν αυστη ρό τρόπο για να αναγνωρίσουμε την κουλτούρα και στη συνέχεια, να αρχίσουμε να τη διαχειριζόμαστε. Ο στόχος είναι ότι «η κουλτούρα να συναντά τη στρατηγική για πρωινό, μεσημεριανό γεύμα, δείπνο και για πάρτι»

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΩΝ ΑΞΙΩΝ Το Πλαίσιο Ανταγωνιστικών Αξιών δεν είναι κάτι νέο. Αντίθε τα, ήδη από τη δεκαετία του ’70 είχε αναπτυχθεί μέσω έρευνας, ώστε να προσδιοριστούν οι δείκτες των αποτελεσματικών οργα νισμών. Τα βασικά ερωτήματα που τέθηκαν στο πλαίσιο της έρευ νας ήταν τα εξής: Ποια είναι τα βασικά κριτήρια που καθορίζουν αν ένας οργανισμός είναι αποτελεσματικός ή όχι; Ποιοι παράγο ντες ορίζουν την αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού; Όταν οι άνθρωποι χαρακτηρίζουν ως αποτελεσματικό έναν οργανισμό, ποιους δείκτες έχουν στο μυαλό τους; Προέκυψαν 39 δείκτες, οι οποίοι -για λόγους ευχρηστίας- οργανώθηκαν σε 4 clusters. Τα κρι τήρια που διαπιστώθηκε ότι κάνουν τη διαφορά είναι οι διαστάσεις εσωτερικές-εξωτερικές διαδικασίες και σταθερότητα-ευελιξία. Προέκυψε, έτσι, το Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), το οποίο αποτελεί μία μέθοδο αξιολόγησης της εταιρικής κουλτούρας. Ένα προφίλ εταιρείας μέσω του OCAI αναδεικνύει: Την κυρίαρχη σημερινή κουλτούρα. Τη διαφορά μεταξύ της παρούσας και της επιθυμητής κουλτού ρας. Τη δύναμη της παρούσας κουλτούρας. Τη δύναμη της επιθυμητής κουλτούρας.

Employer Branding

κορυφαία ταλέντα

Ένα ισχυρό employer brand δεν αποτελεί μόνο μία «στοχευμένη» στρατηγική για τη διατήρηση υφιστάμενων ή την προσέλκυση νέων ταλέντων. Αντίθετα, επηρεάζει άμεσα τη συνολική απόδοση και, επομένως, τη βιωσιμότητα των οργανισμών. Γράφει η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

Μ

ε την είσοδο της -ιδιαίτερα «απαιτητικής»- γε νιάς Z στον χώρο εργασίας, τις επιπτώσεις της πανδημίας να είναι ακόμα εμφανείς, το φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης» να λαμβάνει ολοένα και μεγαλύτερες διαστάσεις και την αυξανόμενη «απαίτηση» των εργαζομένων για διαφάνεια και συμπερίληψη, οι εταιρείες καλούνται να αναπροσαρμόσουν τον τρόπο με τον οποίο προσελκύουν νέα ταλέντα, χτίζοντας μία θετική εταιρική εικόνα ως εργοδότη επιλογής. Για να τα καταφέρουν, οφείλουν να αξιο ποιήσουν κάθε μέσο που διαθέτουν, αναδεικνύοντας αφενός ότι νοιάζονται για το ανθρώπινο δυναμικό και αφετέρου ότι έχουν πράγματι προσαρμοστεί στη νέα «κανονικότητα», όπως αυτή έχει διαμορφωθεί.

ανθρώπινο δυναμικό τους και, φυσικά, να αυξήσουν τα εται ρικά αποτελέσματα.

ΠΕΡΙ ΟΡΙΣΜΟΥ Το Employer Branding βρίσκεται σε πρώτο πλάνο τα τελευταία χρόνια, με τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού να εστιάζουν όλο και πιο πολύ στη διαμόρφωση ενός δυνατού employer brand. Τι είναι, όμως, στην πραγματικότητα το Employer Branding; Στην ουσία, αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο ένας οργανισμός πα ρουσιάζει την προοπτική εργασίας σε αυτόν, ώστε να προσελκύ σει και να δεσμεύσει τους δυνητικούς και υφιστάμενους εργαζο μένους και περιλαμβάνει ένα πακέτο λειτουργικών, οικονομικών και ψυχολογικών ωφελειών, που πηγάζουν από την απασχόληση και ταυτίζονται με την επιχείρηση. Με απλά λόγια, το employer brand είναι η φήμη του οργανι σμού ως τόπος εργασίας, δηλαδή η εικόνα που προβάλλει μία εταιρεία ως εργοδότης σε όλους τους δυνητικούς εργαζόμενους και έχει να κάνει με το πώς το ανθρώπινο δυναμικό βλέπει την εταιρεία, με το πώς την «πουλάει στην αγορά», μέχρι το πώς φα ντάζεται ότι θα ήταν, αν εργαζόταν για αυτόν τον οργανισμό. Ένα αποτελεσματικό employer brand προβάλει τον οργανισμό ως έναν πολύ καλό εργοδότη αλλά και ως ιδανικό τόπο εργασίας. «Οι οργανισμοί δεν υφίστανται στο κενό, αλλά στον πραγματικό κόσμο όπου τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης επιτρέπουν την άμε ση και ραγδαία διάδοση απόψεων και εμπειριών. Ως εκ τούτου, οι εταιρείες έχουν αναπόφευκτα μία εικόνα στην αγορά ως εργοδό τες, είτε το θέλουν είτε όχι. Αυτή η εικόνα εργοδότη, δηλαδή το employer branding, είναι που διαφοροποιεί έναν οργανισμό από

τους ανταγωνιστές και καθορίζει σε μεγάλο βαθμό το μείγμα των υποψήφιων εργαζόμενων», εξηγεί η Jean Glover, Senior Facilitator, Humanis Your HR Partner Αναμφισβήτητα, το employer brand είναι ένα εταιρικό asset εξαιρετικής σημασίας, το οποίο αφορά σε όλα τα στάδια της σχέ σης του εργοδότη με τον εργαζόμενο, ακόμα και μετά τη λήξη της. Για αυτόν τον λόγο, μία καλά σχεδιασμένη στρατηγική employer branding οφείλει να περιλαμβάνει όλα τα στάδια του employee lifecycle. ΕΝ ΑΡΧΗ Η ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ Ουσιαστικό ρόλο στην οικοδόμηση του employer brand δι αδραματίζει η εταιρική κουλτούρα, καθώς αντιπροσωπεύει το πώς είναι κάποιος να εργάζεται στον εκάστοτε οργανισμό. Για αυτό, κάθε employer brand οφείλει να συνδέεται άμεσα με τις αξίες του οργανισμού και να λειτουργεί με συνέπεια. Όπως εξη γεί η Κατερίνα Μυγιάκη, Head in Human Capital & Corporate Communications, Campeόn Gaming, «Στο επίκεντρο όλων των εργαζομένων είναι η αναζήτηση μίας κουλτούρας που να ταιριάζει στις πεποιθήσεις τους. Η κουλτούρα μίας εταιρείας αντικατοπτρί ζεται μέσω του Employer Branding, η επιτυχία του οποίου οδηγεί στην προσέλκυση κατάλληλων ταλέντων και τη διατήρηση των υφιστάμενων» και συνεχίζει: «Το Employer Branding επικοινωνεί την κουλτούρα και τις αξίες μίας εταιρείας και διαμορφώνει τη φήμη της, ως εργασιακό περιβάλλον. Κατ’ επέκταση, employer branding και κουλτούρα είναι αλληλένδετα». ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΕΙΚΟΝΑΣ ΩΣ ΕΡΓΟΔΟΤΗ ΕΠΙΛΟΓΗΣ Ένα ξεκάθαρο employer brand μπορεί να προσφέρει σημαντικά πλεονεκτήματα σε έναν οργανισμό. Αρχικά, μπορεί να επηρεάσει θετικά τον αριθμό και την ποιότητα των βιογραφικών και των αιτή σεων για εργασία στον οργανισμό, προσελκύοντας ταλαντούχους και προσοντούχους υποψηφίους. «Η αλήθεια είναι ότι οι οργανι σμοί με μία ισχυρή, θετική εικόνα εργοδότη προσελκύουν και δια τηρούν τα καλύτερα ταλέντα», επιβεβαιώνει η J. Glover. Όπως εξηγεί από την πλευρά του ο Γρηγόρης Αναστασιάδης, Commercial Director, Randstad Ελλάδας, «Η νέα πραγματικότη τα της αγοράς εργασίας έχει, σε μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό, αλλάξει τόσο τη βαρύτητα όσο και την κατεύθυνση που έχουν οι επιχειρήσεις στην προσέλκυση και διατήρηση των ταλέντων. Η φήμη και η γενικότερη εικόνα που έχουν οι επιχειρήσεις ως ερ γοδότες, παίζει σήμερα κεντρικό ρόλο στην αύξηση της ελκυστι κότητάς τους, όπως και της ανταγωνιστικότητάς τους στην αγορά εργασίας». Σύμφωνα με τον ίδιο, η φήμη του εργοδότη λειτουργεί συχνά για την αγορά εργασίας όπως η φήμη του προϊόντος ή της υπηρεσίας για τους πελάτες και καταναλωτές. «Η επένδυση στην ενίσχυση της φήμης δίνει τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις να μι λήσουν για τον “εαυτό” τους, για την πραγματική τους λειτουργία, τον σκοπό τους και το όραμά τους, δημιουργώντας επί της ουσίας μεγαλύτερη ορατότητα στην αγορά εργασίας και μεγαλύτερη σύν δεση με τους εργαζόμενους αλλά και τους δυνητικούς εργαζόμε νους», καταλήγει ο Commercial Director της Randstad Ελλάδας. Η προσέλκυση των ταλέντων δεν είναι, όμως, το μοναδικό πλεονέκτημα. Μία θετική εικόνα εργοδότη αυξάνει

ε τις σημαντικές αλλαγές που επέφερε η υγειονομική κρίση στην αγορά εργασίας, οι επιχειρήσεις σήμερα έχουν έρθει αντι μέτωπες με δύο βασικές προκλήσεις: τη συνολική προσαρμογή τους στις διαφο ρετικές πλέον προτεραιότητες των εργα ζομένων και την εξίσωση της σημασίας της διατήρησης με την προσέλκυση νέων ταλέντων. Από την εμφάνιση της πανδημίας και με τά, η αγορά εργασίας παρουσιάζει ση μαντικές διαφοροποιήσεις, σε σχέση με το παρελθόν, με κυριότερη από αυτές τη συνεχώς αυξανόμενη σημασία και άλλων κριτηρίων για τη διατήρηση ή την εύρε ση εργασίας, πέρα του μισθολογικού. Η σύνδεση της προσωπικής με την επαγ γελματική ζωή, η ευτυχία στο εργασια κό περιβάλλον, οι προσωπικές αξίες σε σχέση με αυτές των επιχειρήσεων, η ευ ελιξία στις ώρες και τον τόπο εργασίας αποτυπώνουν μία σημαντική μεταβολή της νοοτροπίας των εργαζομένων, με τις νεότερες γενιές να θέτουν πλέον διαφο ρετικές προτεραιότητες και τις επιχειρή σεις να καλούνται να εξελίξουν τόσο τη στρατηγική τους για το ανθρώπινο δυνα μικό, όσο και σε πολλές περιπτώσεις την ίδια τους την κουλτούρα. Στα νέα αυτά δεδομένα, αθροίζεται και η αύξηση της διάθεσης για κινητικότητα, με την Generation Z και τους Millennials να αποτυπώνουν μία νέα σημαντική τά ση, αυτή της μεγαλύτερης πρόθεσης για αναζήτηση εργασίας, που συνάδει περισ σότερο με τα κριτήριά τους στην επιλογή εργοδότη. Ταυτόχρονα, ο πόλεμος ταλέ ντων παραμένει ενεργός, ίσως ακόμη πιο εμφατικός από ό,τι πριν την πανδημία, δημιουργώντας για τις επιχειρήσεις μία νέα πραγματικότητα, αυτή της ανάπτυξης

σύνδεσή τους με τους εργαζομένους τους 2. την ενσωμάτωση της κουλτούρας τους και της στρατηγικής τους, αναφορι κά με το ανθρώπινο δυναμικό, ως βασι κό μέρος της επικοινωνίας του εταιρικού τους brand. To employer branding -και στις δύο αυτές διαστάσεις- αποτελεί τη σύνθεση της εμπειρίας που έχουν οι ερ γαζόμενοι, ενσωματώνει την προσωπι κότητα και τον χαρακτήρα της εταιρείας, την αυθεντικότητα και τον σκοπό της, τη διαφάνεια και την ειλικρίνειά της, δημι ουργώντας τελικά την ξεχωριστή και μο ναδική εικόνα ενός εργοδότη προς τους υποψήφιους αλλά και τους υφιστάμε νους εργαζόμενους. Καλλιεργώντας μία ισχυρή εικόνα εργο δότη, οι ελληνικές εταιρείες αναδεικνύ ουν τις αξίες εκείνες που μπορούν να ε μπνεύσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους, ώστε να είναι ικανοποιημένο και αφοσι ωμένο. Αυτό είναι αποτέλεσμα της υλο ποίησης μίας στρατηγικής που ικανοποιεί ένα πλέγμα παραγόντων, επιτυγχάνοντας μία αξιόπιστη και υπεύθυνη εταιρική ει κόνα προς το εσωτερικό και εξωτερικό κοινό, καθώς και μία ισχυρή σύνδεση των προσωπικών αξιών των εργαζομένων με την εταιρική κουλτούρα, καταλήγοντας στο μεγάλο ζητούμενο που δεν είναι άλ λο από την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων των εταιρειών, διασφαλίζοντας τη βιώσιμη ανάπτυξή τους στο παρόν και στο μέλλον.

Επιπλέον, σε εταιρείες όπου οι εταιρικές αξίες και οι επιθυμη τές από τον οργανισμό συμπεριφορές έχουν γίνει κτήμα από το αν θρώπινο δυναμικό του, παρατηρείται αύξηση της πίστης (loyalty) και της αφοσίωσης των εργαζομένων (employee engagement). Όσο μεγαλύτερη είναι η αφοσίωση και η παρακίνηση των εργαζομέ νων, τόσο μεγαλύτερος ο αντίκτυπος στα εταιρικά αποτελέσματα και στη διακράτηση των εργαζομένων (retention). Τι σημαίνει αυτό πρακτικά; Όσο υψηλότερο είναι το retention για έναν οργανισμό, τόσο πιο αυξημένες είναι οι πιθανότητες να έχει στο δυναμικό του ταλαντούχους εργαζομένους, με γνώση και εμπειρία στο αντικεί μενό τους, και επομένως υψηλότερη παραγωγικότητα. ΟΙ ΣΗΜΕΡΙΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ & ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ Αναμφισβήτητα, η πανδημία ανέτρεψε την εργασιακή πραγμα τικότητα, όπως τη γνωρίζαμε, θέτοντας νέα δεδομένα και αλλάζο ντας ριζικά τις προτεραιότητες των εργαζομένων. Αυτό συμβαίνει διότι η πανδημική κρίση ώθησε τα άτομα να επαναξιολογήσουν το πώς και το πού επιθυμούν να εργάζονται, με πολλούς εργαζόμε νους να εγκαταλείπουν την τωρινή τους θέση και να αναζητούν νέους ρόλους και εταιρείες που συμβαδίζουν περισσότερο με τις αξίες και τους στόχους τους. Εύλογα, για να ανταπεξέλθουν στη νέα αυτή πραγματικότητα, οι επιχειρήσεις κλήθηκαν να επανα σχεδιάσουν τη στρατηγική τους. «Η πανδημία μετασχημάτισε ριζικά τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν πλέον οι εταιρείες», τονίζει η Κ. Μυγιάκη. Στον ίδιο τόνο, ο Γ. Αναστασιάδης, υποστη ρίζει πως: «Οι επιχειρήσεις σήμερα αντιμετωπίζουν νέες προ κλήσεις, πολλές από τις οποίες δημιουργήθηκαν ή ενισχύθηκαν από τα αποτελέσματα της παγκόσμιας υγειονομικής κρίσης. Η επιλογή του μοντέλου εργασίας, η σύνδεση της εταιρείας με τους ανθρώπους και τις ομάδες που εργάζονται απομακρυσμένα, η ψη φιοποίηση όπως και τα νέα ζητούμενα και δεδομένα των νέων γε νιών εργαζομένων, οι οποίες έχουν διαφορετικές προσδοκίες και ανάγκες από τις προηγούμενες, αποτελούν μερικές από αυτές».

Φυσικά, αυτές οι θεμελιώδεις αλλαγές δεν θα μπορούσαν να αφήσουν ανεπηρέαστο το νευραλγικό κομμάτι του employer branding. Στις συγκεκριμένες προκλήσεις που καλούνται να αντι μετωπίσουν οι οργανισμοί στη σημερινή -μετά πανδημίας- εποχή και στο πώς αυτές επηρεάζουν τη στρατηγική τους, αναφέρθηκε η J. Glover. Όπως εξηγεί η ίδια, η πανδημία προκάλεσε μία επανε κτίμηση του τρόπου εργασίας και του τι περιμένουν οι εργαζόμε νοι από τους εργοδότες τους. «Πολλές εταιρείες διαπιστώθηκε ότι δεν τήρησαν τις υποσχέσεις που είχαν δώσει για δέσμευση στην ευημερία και την ανάπτυξη των ανθρώπων τους. Αυτό το χάσμα με ταξύ υποσχέσεων και πραγματικότητας (over promising and under delivering) ήταν ένας βασικός παράγοντας αποχώρησης από τους οργανισμούς εργαζομένων υψηλών επιδόσεων (high potentials), ιδίως Millenials και Gen Z». Όπως εξηγεί η ίδια, παγκόσμιες έρευ νες δείχνουν ότι οι εργαζόμενοι συχνά διαπιστώνουν ότι η εμπειρία που επικοινωνήθηκε από την εταιρεία ή που υποσχέθηκε κατά τη διάρκεια της διαδικασίας πρόσληψης, είναι θλιβερά διαφορετική από την πραγματικότητα. Συγκεκριμένα, σύμφωνα με την έρευνα Employer brand research 2020 της Randstad, μόνο το 19% των ερ γαζομένων παγκοσμίως αντιλαμβάνεται μία ισχυρή ευθυγράμμιση μεταξύ των όσων λέει ο εργοδότης τους για την εταιρεία και της εμπειρίας τους εντός της εταιρείας. «Μία από τις μεγαλύτερες προ

εμάς, το Εmployer Βranding αποτελεί

πιο ουσιαστικό και αποδοτικό τρόπο για την επίτευ ξη της μέγιστης προσέγγισης νέων ερ γαζομένων αλλά και την ενίσχυση της αποδοτικότητας και της αφοσίωσης των υφιστάμενων, προς τους σκοπούς και τους στόχους της εταιρείας. Όπως το ε πιχειρηματικό περιβάλλον μεταβάλλεται δυναμικά, ομοίως, μεταβάλλονται οι ανά γκες και οι απαιτήσεις των εργαζομένων, μέχρι να αισθανθούν μέλη μίας ομάδας, μίας εταιρείας και εμείς επιλέγουμε να τις ακούσουμε. Θεωρούμε ότι το employer branding χτίζε ται πρώτα εκ των έσω. Για αυτό και πρώτο μας μέλημα ήταν να εδραιωθεί εντός της εταιρείας και στη συνέχεια, να επικοι νωνηθεί και εξωτερικά, μέσω των social media με την προβολή των ανθρώπων μας, προσδίδοντας προστιθέμενη αξία στην έννοια ενός καλού εργασιακού πε ριβάλλοντος. Η δημιουργία αισθήματος ενότητας, η ύπαρξη κοινού σημείου αναφοράς των εργαζομένων και η καλλιέργεια ενός φι λόξενου και ζεστού περιβάλλοντος, όπου διασφαλίζεται η ευημερία και η ισορρο πία των ανθρώπων μας είναι στο DNA μας από την πρώτη μέρα λειτουργίας μας. Ενσωματώνουμε την ισότητα και τη συ μπερίληψη στην κουλτούρα μας, για αυτό και οι άνθρωποί μας, ανεξαρτήτως φύλου, εθνικότητας, ηλικίας και θέσης, είναι ίσοι. Εργαζόμαστε σε open space γραφεία, αναμειγνύοντας τις ομάδες στον χώρο, ενισχύοντας τις προσωπικότητες και τους χαρακτήρες, ξεχωριστά και συνολικά, προκειμένου να ενδυναμώνονται η ισότη τα, οι σχέσεις και η ομαδικότητα. Επιπλέον, δημιουργούμε ένα ανθρωπο κεντρικό μοντέλο εργασίας, αναγνωρίζο ντας τη σημασία του well-being και φρο ντίζοντας τη διασφάλισή του, μέσα από

δράσεις και ενέργειες που αναλαμβάνου με, καθημερινά και με συνέχεια. Με γνώμονα όλα τα παραπάνω, μέχρι σήμερα:

1. καθιερώσαμε ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας (9 ημέρες/ μήνα) για τη διασφάλιση του well-being των αν θρώπων μας, κατανοώντας τη σημα σία του ποιοτικού χρόνου και εκτός εργασιακού ωραρίου.

2. υιοθετούμε την ευελιξία στην ώρα προσέλευσης, επιτυγχάνοντας την εξάλειψη αυστηρών ωραρίων.

3. παρέχουμε σε όλο το ανθρώπινο δυ ναμικό τον απαραίτητο τεχνολογικό εξοπλισμό για την εύκολη, άνετη και απρόσκομπτη εργασία του.

4. ερχόμαστε κοντά με τους ανθρώπους μας, οργανώνοντας team bonding events (εκδηλώσεις, πάρτι, αθλητικές δραστηριότητες).

5. ενισχύουμε την εμπιστοσύνη, την αυ τονομία, την ελευθερία εργασίας και λήψης αποφάσεων, αλλά και κατάθε σης ιδεών των

στόχο να αποκτήσουν νέες δεξιότη τες ή να εξελίξουν αυτές που ήδη έ χουν.

7. προάγουμε το Mental Health, ένα πρόγραμμα στήριξης των εργαζομέ νων μας, μέσω συνεδριών με ομάδες ψυχοθεραπευτών, σε ατομικό και ο μαδικό επίπεδο.

8. παρέχουμε οργανωμένο πακέτο προ νομίων, χαρίζοντας χρήσιμα δώρα για γενέθλια και επετείους και προ σφέροντας έξτρα ημέρες αδείας, με αποκορύφωμα την καθιέρωση των Summer Vibe Fridays -6 ώρες ερ γασίας, για όλες τις Παρασκευές του καλοκαιριού- οπότε κάθε εργαζόμε νος επωφελείται 3,5 ημερών στην ετήσια άδειά του.

9. διαθέτουμε ένα ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον, με ανοιχτά και ευρύχω ρα γραφεία, σε τοποθεσίες με εύκολη πρόσβαση, σε κεντρικά σημεία, στο χεύοντας στην εύρυθμη καθημερινό τητα των ανθρώπων μας.

10. φροντίζουμε τους ανθρώπους μας με στόχο την αποσυμφόρησή τους (χαλαρωτικό μασάζ, ημέρες yoga, παροχή υγιεινών γευμάτων). Για εμάς, στην Campeón Gaming, έχει μεγαλύτερη σημασία να οικοδομήσουμε το employer branding πρώτα μέσα στην εταιρεία, πριν το επικοινωνήσουμε προς τα έξω, κάνοντας τους ανθρώπους μας να νιώθουν περήφανοι.

κλήσεις για κάθε οργανισμό είναι να είναι ειλικρινής σχετικά με το τι είδους εργοδότες είναι. Η στρατηγική που χαράσσει θα πρέπει να απαντά στις ερωτήσεις “Ποιοι θέλουμε να είμαστε ως εργοδότες;” και “Τι χρειάζεται να κάνουμε για να δημιουργήσουμε αυτή την πραγματικότητα για τους εργαζόμενούς μας;”», καταλήγει η Senior Facilitator της Humanis Your HR Partner Στις νέες προκλήσεις με τις οποίες έρχονται αντιμέτωποι οι οργανισμοί στην post covid εποχή αναφέρθηκε και ο Commercial Director της Randstad Ελλάδας, τονίζοντας πως «Αυτό που σίγου ρα διαπερνά οριζόντια τις νέες προκλήσεις για τις επιχειρήσεις είναι η ενσωμάτωση στην επιχειρηματική τους στρατηγική, της στρατηγικής για το ανθρώπινο δυναμικό τους, δίνοντας την ίδια σημασία. Οι επιχειρήσεις σήμερα σχεδιάζουν ή οφείλουν να σχε διάζουν τη στρατηγική τους για τη διατήρηση και την προσέλκυ ση νέων ταλέντων, ως κεντρικό και αναπόσπαστο μέρος της επι χειρηματικής τους ανάπτυξης». Από την πλευρά της, η Head in Human Capital & Corporate Communications της Campeόn Gaming τόνισε πως «Η εισαγωγή της εξ αποστάσεως εργασίας, όχι πλέον σαν προνόμιο, αλλά σαν αναγκαιότητα στο εργασιακό μοντέλο, η μεταβολή του εργασιακού περιβάλλοντος από πιο αυστηρό σε φιλικό και ασφαλές αλλά και η ισορροπία μεταξύ προσωπικής και εργασιακής ζωής, μπήκαν δυ ναμικά στην εξίσωση για τις εταιρείες. Οι οργανισμοί πλέον πρέπει να καταφέρουν να βρουν τη “χρυσή τομή”, ώστε να μπορέσουν να υιοθετήσουν ένα καλό εργασιακό περιβάλλον με τους νέους όρους αλλά και να παραμείνουν ανταγωνιστικοί στην αγορά εργασίας».

EVP: ΠΙΟ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ ΑΠΟ ΠΟΤΕ Ένα από τα σημαντικότερα στοιχεία της employer branding στρατηγικής κάθε εταιρείας είναι η Μοναδική Πρόταση Αξίας ενός εργοδότη, το Employee Value Proposition (EVP), όπως είναι ευρύτερα γνωστό. Η McKinsey ορίζει το EVP ως «τη μοναδική υπόσχεση που δίνεται στους εργαζόμενους σχετικά με τις εμπει ρίες και τα οφέλη που μπορούν να αναμένουν να λάβουν». Ο ρόλος του είναι να δημιουργήσει μία ξεκάθαρη υποδομή για τις δραστηριότητες του employer branding, ορίζοντας παράλληλα το πώς ο εργοδότης θέλει να εκλαμβάνεται τόσο εξωτερικά στη «δεξαμενή» των ταλέντων, όσο και εσωτερικά από τους εργαζομέ νους και την εμπειρία τους από το employer branding. Στην ουσία, αν το employer branding είναι μία υπόσχεση που δίνει η εταιρεία στους εργαζομένους της και τους υποψηφίους, το EVP αφορά στο πώς αυτή η υπόσχεση μπορεί να υλοποιηθεί, καθώς EVP μετουσιώνει με τον πιο ακριβή και καθαρό τρόπο, τι προσφέρει ο εργοδότης προς τους εργαζομένους του. Περιγράφει, δε, μία πλειάδα παραγόντων, όπως παροχές, περιβάλλον και τρό πους εργασίας, καθώς και τις ευκαιρίες εξέλιξης

σωστή επικοινωνία του employer value proposition, μέσα από τα κανάλια της εταιρείας κρίνεται πιο αναγκαία από ποτέ σήμερα», εξηγεί η Κ. Μυγιάκη. Ο ΑΝΤΙΚΤΥΠΟΣ ΤΟΥ DEI ΣΤΟ EMPLOYER BRANDING Αναμφισβήτητα, μία εταιρεία που επιδιώκει να χτίσει ένα ισχυ ρό employer brand, οφείλει να αποδείξει στην πράξη τη δέσμευσή της στη δημιουργία diverse ομάδων. Υπάρχουν πολυάριθμα εταιρικά οφέλη που μπορεί να αποκομίσει ένας οργανισμός από την επένδυ ση σε πρωτοβουλίες D&I, όπως πιο καινοτόμες ιδέες, ισχυρότερη εργασιακή κουλτούρα και καλύτερη εξυπηρέτηση πελατών. Πώς, όμως, επηρεάζει το employer branding; Σύμφωνα με έρευνα της Glassdoor, το 67% των ανθρώπων θεωρούν την ποικιλομορφία ση μαντικό παράγοντα, όταν αποφασίζουν πού θα εργαστούν. Τι σημαίνει αυτό πρακτικά για τους οργανισμούς; Πως για να προσελκύσουν κορυφαία ταλέντα, είναι επιτακτική ανάγκη να εν σωματώσουν την ποικιλομορφία στο εσωτερικό περιβάλλον τους. Μαζί με την προσέλκυση κορυφαίων ταλέντων, η ποικιλομορφία θα βοηθήσει μία εταιρεία να βελτιώσει την κουλτούρα της και να διατη ρήσει μακροπρόθεσμα τους υφιστάμενους εργαζομένους της.

για το εργασιακό περιβάλλον και το employer branding μίας εταιρείας από τους ίδιους τους ανθρώπους της. Η

ΤΗΣ ΔΑΔ… Καθώς οι σημερινές προκλήσεις «επιβάλλουν» στο σύγχρονο επιχειρείν να διακατέχεται από ομαδικότητα, η ευθύνη και η δια χείριση του employer brand δεν αποτελεί «αντικείμενο εργασίας» μόνο ενός τμήματος των εταιρειών. Στην πράξη, όλοι μέσα σε έναν οργανισμό είναι υπεύθυνοι για το employer branding και, κυρίως, το top management team και οι CEO’s, γεγονός που καθιστά τη δι αχείρισή της, στρατηγική προτεραιότητα. Όσον αφορά στον ρόλο της ΔΑΔ, έχει την ευθύνη να διασφα λίσει ότι κάθε ενέργεια employer branding είναι ευθυγραμμισμένη με την κουλτούρα της εταιρείας και τις στρατηγικές προτεραι ότητές της και

διευθύνσεων, των εργαζομέ νων, της ηγετικής ομάδας κ.ά. Ωστόσο, κάθε επιχείρηση μπορεί να στραφεί και προς έναν εξειδικευμένο εξωτερικό συνεργάτη, ο οποίος μπορεί να βοηθήσει στο να αποφευχθούν πιθανοί σκόπελοι και, εν τέλει, να δημιουργηθεί μία θετική εικόνα για το εκάστοτε brand «Ένα ισχυρό employer branding χτίζεται κυρίως από τους εσωτερικούς συνεργάτες στην εργασιακή καθημερινότητα, με πυ ξίδα μία οργανωσιακή κουλτούρα που δίνει βάρος στη δέσμευση, την ευημερία (wellbeing) και την ανάπτυξη των εργαζομένων», τονίζει η J. Glover. Όπως εξηγεί η Senior Facilitator της Humanis Your HR Partner, οι εξωτερικοί συνεργάτες μπορούν να συμβάλ λουν στο χτίσιμο μίας τέτοιου είδους κουλτούρας, με δράσεις αλ λαγής νοοτροπίας και πεποιθήσεων για τον μετασχηματισμό των οργανισμών. Εξήροντας την ουσιαστική συνεισφορά των εξωτερικών συ νεργατών προς αυτή την κατεύθυνση, ο Commercial Director, Randstad Ελλάδας υποστηρίζει πως η εμπειρία από τις διαφο ρετικές πτυχές αλλά και τους διαφορετικούς κλάδους της αγο ράς, η συνεχής μελέτη των παγκόσμιων τάσεων και εξελίξεων στην αγορά εργασίας και η μετατροπή της τεχνικής γνώσης σε συγκεκριμένα πλάνα δράσεων είναι μερικοί από τους βασικούς πυλώνες της συνεισφοράς στη λειτουργία και τη στρατηγική αν θρώπινου δυναμικού των επιχειρήσεων. «Η πολυπλοκότητα της αγοράς εργασίας σήμερα, μας καθιστά έναν ουσιαστικό και απα ραίτητο συνεργάτη των επιχειρήσεων, μέλος επί της ουσίας της

FACTS AND FIGURES

εταιρική φήμη τους μπορεί να έχει η άσχημη συμπεριφορά απέναντι στο ανθρώπινο δυναμικό τους. Πηγή: CareerArc 9 στους 10 εργαζόμενους

τους για το ανθρώ πινο δυναμικό τους και το employer branding τους», καταλήγει ο Γ. Αναστασιάδης. ΠΡΟΣΕΛΚΥΟΝΤΑΣ ΚΑΙ ΔΙΑΤΗΡΩΝΤΑΣ ΤΑ ΤΑΛΕΝΤΑ Σύμφωνα με μελέτη του Robert Walters Group, ενός βρετανι κού ομίλου recruiters, υπάρχουν τρεις θεμελιώδεις τρόποι για την προσέλκυση και τη διατήρηση των ταλέντων, ιδίως μεταξύ των millennials: η δημιουργία σχεδίου καριέρας, ο ανταγωνιστικός μι σθός και η χρήση της τεχνολογίας. Η γαλλική πολυεθνική Sodexo, με περίπου 380.000 εργαζόμενους, προσθέτει και άλλους παράγο ντες, όπως η ευελιξία, η συνεχής κατάρτιση και το καλό εργασια κό περιβάλλον. Για τα στελέχη Ανθρώπινου Δυναμικού, στις πιο συνηθισμένες στρατηγικές employer branding περιλαμβάνονται: Η καλλιέργεια ενός καλού εργασιακού περιβάλλοντος: Στό χος είναι τόσο

-οι οποίοι με τη σειρά τους μπορούν

ως πρεσβευτές της εταιρείας- όσο και η προσέλκυση νέων υποψηφίων. Ο καθορισμός συστημάτων ανταμοιβής: Η αναγνώριση των εργαζομένων από την εταιρεία αποτελεί μέρος του λεγόμενου «συναισθηματικού μισθού» και μπορεί να συμβάλλει στην τό νωση της ευημερίας τους, στην παροχή κινήτρων και στη δια σφάλιση της αφοσίωσής τους. Η συνεχής κατάρτιση: Ένα από τα βασικά ζητούμενα των ερ γαζομένων στο σύνολό τους -τόσο των υποψήφιων όσο και των υφιστάμενων- είναι η επαγγελματική εξέλιξη και η αυτοβελτί ωση, για αυτό είναι απαραίτητο να τους δίνεται η ευκαιρία να μαθαίνουν και να εξελίσσονται διαρκώς. Η καθιέρωση ομαλής επικοινωνίας: Οι εταιρείες πρέπει να επικοινωνούν σε όλα τα επίπεδα και προς όλες τις κατευθύν σεις - οριζόντια, κάθετα και εγκάρσια - και να δίνουν στους εργαζομένους την ευκαιρία να συνεισφέρουν την άποψή τους, ώστε να έχουν την αίσθηση ότι ακούγονται. Η ανάπτυξη σχεδίων σταδιοδρομίας: Η καθοδήγηση των εργαζομένων προς την ανακάλυψη του σκοπού τους στον εργασιακό χώρο, μέσω πρακτικών όπως η καθοδήγηση ή το coaching και η παροχή της δυνατότητας να μετακινηθούν σε ηγετικές θέσεις, αποτελούν πολύ αποτελεσματικούς

μετασχημα τισμού, λόγω

η ευελιξία και η συνεχής προσαρμογή είναι απαραίτητα εφόδια, για τους ηγέτες του αύ ριο». Σύμφωνα με τον ίδιο, η διαρκής ενημέρωση, η καινοτομία, η συνεχής εκμάθηση και η αντίληψη είναι τα χαρακτηριστικά που θα μετατρέψουν τους ηγέτες του σήμερα σε ψηφιακούς ηγέτες. «Επιπλέον, οι ηγετικές προσωπικότητες οφείλουν να

κατέχουν αλλά και να καλλιεργούν, διαρκώς, τον δείκτη ενσυ ναίσθησής τους», προσθέτει ο ίδιος. Κατά τη διάρκεια του σεμιναρίου «Better Bosses: Changing the way we lead postpandemic» της McKinsey που διεξήχθη το 2021, η Tera Allas, Διευθύντρια Έρευνας και Οικονομικών και ο Bill Schaninger, Senior Parthner της εταιρείας, συζήτησαν τον ζωτι κό ρόλο που διαδραματίζουν οι εργοδότες στην ικανοποίηση των εργαζομένων και την οργανωτική επιτυχία. Τι κάνει, λοιπόν, τους εργαζόμενους χαρούμενους και δεσμευμένους με την εργασία τους; Απεδείχθη πως οι εργοδότες ή οι managers αποτελούν έναν κρίσιμο παράγοντα που επηρεάζει το employee engagement. Και, παρόλο που η σχέση εργαζομένων-διευθυντών ήταν σημαντική και πριν, εντάθηκε ιδιαίτερα κατά τη διάρκεια της πανδη μίας, όταν η προσαρμογή της ρουτίνας εργασίας στις ανάγκες των ατόμων και η διατήρηση των κοινωνικών δεσμών έκαναν τεράστια διαφορά στην παραγωγικό τητα και την ευημερία των εργαζομένων. ΗΓΕΤΗΣ ΓΕΝΝΙΕΣΑΙ Ή ΓΙΝΕΣΑΙ; Η υψηλή θέση στην ιεραρχία δεν σημαίνει απαραίτητα σπουδαία ηγεσία. Τα καλά νέα είναι πως δεν είναι όλες οι ηγε τικές δεξιότητες έμφυτες και πως ορισμένες μπορούν να απο κτηθούν μέσω εκπαίδευσης. Για την Ελισάβετ Φλεριανού, HR Manager, Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, Elpen, η προσωπι κότητα κάθε ηγέτη είναι μοναδική και η αλληλεπίδραση με την ομάδα καθοριστική σε επίπεδο αποτελεσμάτων. «Κάθε ηγέτης μπορεί να επιδρά θετικά και εποικοδομητικά, όταν επιλέγει και χτίζει το παρόν και το μέλλον της ομάδας με υλικά τις συμπε ριφορές που εμπνέουν, καθοδηγούν και αναπτύσσουν». Πιο συ γκεκριμένα, η ίδια αναφέρει πως κάθε ηγέτης που αφοσιώνεται στον ρόλο του και γίνεται αποδεκτός από το σύνολο, απαντά συνηθώς στα παρακάτω: Διαθέτει και καλλιεργεί την ενσυναίσθηση και την αυτογνω σία του, ώστε να μπορεί να εξελίσσεται και να υποστηρίζει τα μέλη της ομάδας να αναπτυχθούν. Έχει στρατηγική και όραμα και για αυτό μπορεί να παρακινεί και να υποστηρίζει την ομάδα, να δημιουργεί τις κατάλλη λες συνθήκες και σχέσεις, μοιράζοντας αρμοδιότητες, ώστε όλοι μαζί να πετυχαίνουν έναν σκοπό. Από την πλευρά του, ο Σπύρος Παολινέλης, Managing Partner/Master Trainer & Coach, Amnis L&G , εστιάζει στο να γνωρίζουν οι ηγέτες πώς να προσελκύουν, να αναπτύσσουν και να διατηρούν ταλέντα στον οργανισμό. «Προϋπόθεση εί ναι να δημιουργούν ένα περιβάλλον μέσα στο οποίο τα άτομα ικανοποιούν τρεις εγγενείς τους ανάγκες: α. αίσθηση ότι έχουν επιλογές, ότι αυτό που κάνουν δεν τους επιβάλλεται, αλλά το επιλέγουν, β. αίσθηση ότι λειτουργούν σε ασφαλές περιβάλλον, με καλές σχέσεις και ότι υπηρετούν έναν ανώτερο σκοπό, γ. αίσθηση ότι έχουν την ικανότητα να αντιμετωπίζουν τις κα θημερινές προκλήσεις και ότι αναπτύσσονται επαγγελματι κά και “μεγαλώνουν” ατομικά». Για τον ίδιο, αυτά τα ταλέντα περιμένουν από τον ηγέτη να προ βάλλει ένα όραμα, να τα ευθυγραμμίσει πίσω του και να πρωτα γωνιστεί στην υλοποίησή του. Στις απαραίτητες δεξιότητες του σημερινού ηγέτη αναφέρε ται

ο Τάσος Τσουμάνης, People Head, Πλαίσιο Computers «Ο σημερινός ηγέτης οφείλει να ξέρει να διοικεί τον εαυτό του,

επιχειρηματικός κόσμος του σήμερα απαιτεί από τις εταιρείες να είναι ευέλικτες, προσαρμοστι κές και πρωτοπόρες, για να παραμένουν ανταγωνιστικές, τόσο για τους ανθρώ πους τους όσο και για την ίδια την αγορά, με απώτερο στόχο να είναι βιώσιμες. Το 2020, και ενώ η εταιρεία μας αναπτυσσό ταν, η ομάδα μας υπερδιπλασιάστηκε, αγ γίζοντας τα 40 άτομα, από 15 άτομα που αριθμούσαμε στο τέλος του 2019. Είμαστε περήφανοι για τα αντανακλαστικά που α ναπτύξαμε στην ένταξη και ενσωμάτωση των ανθρώπων μας, ειδικά εν μέσω της πανδημίας covid-19, με την ταυτόχρονη ψηφιοποίηση των διαδικασιών μας, προ σαρμόζοντας τον τρόπο λειτουργίας μας στο τότε νέο, on-line εργασιακό μοντέλο. Ομοίως, ανταποκριθήκαμε και στην κατά 68% αύξηση των ανθρώπων μας, καθώς, το 2021, η ομάδα αγγίζει τους 70. Η ευε λιξία των αποφάσεων και των δράσεων, συνοδευόμενη από οργανωτικότητα, συ νετέλεσαν στην επιτυχημένη πορεία μας, μέχρι σήμερα.

Οι άνθρωποί μας στο επίκεντρο Στην Campeόn Gaming επιδιώκουμε να μεταφράζουμε το όραμα σε πράξεις, για αυτό και βρισκόμαστε δίπλα

ώστε να βοηθήσουν ουσιαστικά και στο χευμένα στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων των ανθρώπων μας, προάγοντας τo 360 0 feedback, για την ανάδειξη των δυνατών τους σημείων και τη βελτίωση των αδυ ναμιών. Επιπλέον, ως εταιρεία με προτεραιότητα τους ανθρώπους μας και τη μέγιστη ικανο ποίησή τους, φροντίζουμε για τη διατήρη σή τους στην εταιρεία, όχι μόνο μέσα από την ανάπτυξη και την αναγνώρισή τους, αλλά και από τη διάθεση όλων των και νούριων θέσεων, πάντα πρώτα εσωτερικά. Πρόκειται για μία από τις πιο σημαντικές μας πρωτοβουλίες, καθώς δημιουργεί ευ καιρίες ίσης μεταχείρισης και εξέλιξης, όχι μόνο εντός της ομάδας, αλλά και σε ένα διαφορετικό τμήμα και αντικείμενο. Η αναγνώριση, το αίσθημα του ανήκειν και της αποδοχής των ανθρώπων μας αποτε λούν κύρια συστατικά στη διαμόρφωση της μέχρι σήμερα επιτυχημένης ηγετικής μας στρατηγικής. Είμαστε οι άνθρωποί μας, για αυτό στην Campeόn Gaming, έχουν πρωταγωνι στικό ρόλο, όσο εμείς προάγουμε το να εργάζονται ομαδικά, με αυτοπεποίθηση, ομαδικότητα και καλλιεργώντας την επι κοινωνία. Καθοδηγούμε τους ανθρώπους μας με γνώμονα τις αξίες μας, προάγοντας τη συμπερίληψη, την ισότητα, τον σεβασμό στη διαφορετικότητα, τη διαφάνεια και την ακεραιότητα.

θέσεων εργασίας το επόμενο έτος», επισημαίνει ο People Head της Πλαίσιο Computers. Τη δική του άποψη για την επιρροή του υβριδικού μοντέλου εργασίας στην ηγεσία, παραθέτει και ο Μ. Σιαπάνης. «Η πανδη μία Covid-19 δημιούργησε νέα δεδομένα και συνθήκες στον χώρο εργασίας, με τους ηγέτες εταιρειών, αλλά και τους ίδιους τους ερ γαζομένους να επηρεάζονται στον τρόπο εργασίας τους, αλλά και στην απόδοσή τους. Τα ηγετικά στελέχη πρέπει, πλέον, να εφαρ μόζουν πολιτικές αξιολόγησης, βάσει αποτελεσμάτων και όχι ερ γατοωρών. Και συνεχίζει: «Οι ηγέτες οφείλουν να ενισχύουν την παραγωγικότητα των ανθρώπων τους, διαμορφώνοντας υβριδικές στρατηγικές και ενισχύοντας τη συνδεσιμότητα και την ευελιξία εργασίας τους, παρέχοντάς τους τον κατάλληλο εξοπλισμό». Συνεπώς, απαιτείται μία νέα προσέγγιση από τους ηγέτες, εστιάζοντας στα παρακάτω:

ασφάλεια, wellbeing και κίνητρα:

στοιχεία. Αυτός είναι ένας τομέας που οφείλουν οι ηγέτες να επανεξετάσουν. Όπως είπε και η Donella Meadows, Περιβαλλο ντολόγος, Εκπαιδευτικός και Συγγραφέας: «Εκτιμούμε αυτό που μετράμε». Για παράδειγμα, οι επενδύσεις σε πρωτοβουλίες για την ψυχική υγεία από μόνες τους δεν αποτελούν μέτρο αποτελε σματικών συστημάτων ευημερίας. Αντίθετα, πρέπει να μετρηθεί ο βαθμός στον οποίο οι πρωτοβουλίες αξιοποιούνται από τα άτομα που τις χρειάζονται. ΠΩΣ ΜΕΤΡΑΜΕ ΤΗΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ; Παραπάνω, αναφέρθηκαν οι δεξιότητες που είναι χρήσιμο να έχουν οι αποτελεσματικοί ηγέτες. Πώς, όμως, μπορεί

μέσω αυτών έρχεται η ανάπτυξη. Και πώς επιλέγεται ένας εξωτερικός συνεργάτης; Ο Σ. Παολινέλης απαντά: «Ο πάροχος θα πρέπει να χρησιμοποιεί μοντέλα ηγεσίας και πρακτικές που βασίζονται σε έρευνα και είναι πρακτικά. Οι εκπαιδευτές

για να μείνουν και βλέπουμε όλο και περισσό τερες εταιρείες να επενδύουν στρατηγικά στην ενδυνάμωση αυτής της νέας εργασι ακής πραγματικότητας. Επίσης, όλοι νιώθουμε ότι η αλλαγή είναι ό,τι πιο σίγουρο μπορούμε να περιμένουμε στο μέλλον. Μέσα σε αυτό το νέο υβριδικό μοντέλο εργασίας, οι ηγέτες καλούνται να φέρουν αποτελέσματα αναπτύσσοντας δεξιότητες που είναι απαραίτητες για το σήμερα αλλά και το αύριο! Ο Craig Weber, συγγραφέας του βιβλί ου ‘Conversational Capacity’ και του ο μότιτλου εκπαιδευτικού προγράμματος της Blanchard, υπογραμμίζει ότι επειδή η συνεργατική μάθηση είναι μια από τις βασικές δεξιότητες για την εργασία στο μέλλον, το να μπορεί ένας ηγέτης να ε μπλέκεται και να εμπλέκει και την ομάδα του σε συζητήσεις που εστιάζουν στην μάθηση, την ανάπτυξη και τη λήψη της καλύτερης δυνατής απόφασης είναι πιο σημαντικό από ποτέ και ταυτόχρονα πιο δύσκολο από ό,τι ακούγεται. Το πρόβλημα εδώ είναι ότι αυτό που μπορεί να περιορίσει τη συνεργατική μάθηση μιας ομάδας και την ικανότητα συζήτησης της είναι η ίδια η παρουσία της εξουσίας. Είναι κοινό μυστικό, αλλά όταν το αφεντι κό είναι γύρω-τριγύρω, οι άνθρωποι εί ναι πιο επιφυλακτικοί και πιο προσεκτικοί στον τρόπο που επικοινωνούν και συμμε τέχουν σε μια συνάντηση. Τα πράγματα δυσκολεύουν ακόμη περισσότερο, όταν χρειάζεται να γίνουν δύσκολες συζητή σεις, για απαιτητικά θέματα με συγκρου όμενα συμφέροντα και κάτω από δύσκο λες συνθήκες. Υπάρχουν θέματα σε όλες τις ομάδες που είτε δεν συζητιόνται ποτέ είτε όταν μπαί

τρόπος

ενός ηγέτη

αποτελεσματικοί ηγέτες αυτό το ανα γνωρίζουν και προσπαθούν να αξιοποιούν την εξουσία με τρόπο που ενισχύει τελι κά την ικανότητα συζήτησης της ομάδας τους! Για να το καταφέρουν αυτό χρειάζε ται να έχουν το κουράγιο, αλλά και την τα πεινότητα την ίδια στιγμή, όταν μπαίνουν σε μια συνάντηση, να μην πιστεύουν ότι έχουν από πριν όλες τις απαντήσεις, αλλά ότι φέρνουν τις ιδέες τους, τις οποίες βά ζουν πάνω στο τραπέζι και μετά κάθονται πίσω έτοιμοι να ακούσουν τις οπτικές και τις ιδέες των άλλων που μπορεί να είναι τελείως διαφορετικές από τις δικές τους.

ται, επίσης, να έχει την επίγνωση για το τι είναι αυτό που μπορεί να περιορίσει την δική του ικανότητα συζήτησης, αλλά και αυτήν της ομάδας και να αναλάβει δράση αντίστοιχα. Πώς μπορεί δηλαδή να επη ρεάσει την ευθύτητα και την περιέργεια όλων. Αυτό σημαίνει να έχουν όλοι το κουράγιο να μοιράζονται με ξεκάθαρο και σύντομο τρόπο τη θέση τους και την ίδια στιγμή να είναι περίεργοι να ακούσουν την οπτική των άλλων στην δική τους θέση, αλλά και την συλλογιστική των άλλων που μπορεί να είναι τελείως διαφορετική από ότι έχουν σκεφτεί. Μόνο έτσι θα δι ευρύνει τελικά τον τρόπο σκέψης του ο ηγέτης, εμπλέκοντας όλους και ιδιαίτερα αυτούς που σκέφτονται διαφορετικά από εκείνον. Βασική στρατηγική προς αυτήν την κατεύθυνση είναι η χρήση περισσό τερων ερωτήσεων με στόχο να ακούσεις πραγματικά τι είναι αυτό που βλέπεις ε σύ και δεν βλέπουν οι άλλοι, τι μπορεί να βλέπουν οι άλλοι και δεν βλέπεις εσύ ή τι είναι αυτό που μπορεί να μην βλέπουμε όλοι. Σημαντικό όφελος εδώ είναι η συ μπερίληψη των σκέψεων και ιδεών όλων που οδηγεί στην ενίσχυση της δημιουργι κότητας, προάγοντας την καινοτομία και εξασφαλίζοντας την προσαρμογή και την επιτυχία στη νέα πραγματικότητα. Τέλος, είναι σημαντικό να θυμόμαστε όλοι ότι ο μοναδικός αντίπαλος σε αυτές τις συζητή σεις είναι ο ίδιος μας ο εαυτός!

με

δειχθεί βάσει αριθμών ή αρκούμαστε σε ποιοτικά χαρακτηριστικά που «μαρτυρούν» την αποτελεσματικότητα ενός leader; Σε πρό σφατο άρθρο του Forbes (2021), εξετάζονται οι διαφορετικοί τρό ποι με τους οποίους τα στελέχη επιχειρήσεων μπορούν να μετρή σουν την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας τους: Προώθηση της ανάπτυξης και των ισχυρών αξιών: Η ικανότη τα αναγνώρισης του ταλέντου κατά τη διαδικασία πρόσληψης και η δημιουργία μίας ομάδας ισχυρών και ικανών ανθρώπων, είναι ένας από τους δυσκολότερους αλλά και πιο σημαντικούς ρόλους ενός ηγέτη. Όμως, η δημιουργία ενός περιβάλλοντος που προάγει την ανάπτυξη και τις ισχυρές αξίες είναι εξίσου σημαντική. Συνεπώς, όταν οι άνθρωποι μίας επιχείρησης είναι ενθουσιασμένοι με την εργασία τους και δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό, τότε έχουμε μία ένδειξη αποτελεσματικής ηγεσί ας. Μέτρηση της στάσης του ανθρώπινου δυναμικού: Ένας από τους τρόπους αξιολόγησης της ηγεσίας είναι η μέτρηση της ικανοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού. Οι εργαζόμενοι εί ναι οι άμεσοι αποδέκτες και το feedback τους είναι πολύτιμο! Μέτρηση της κερδοφορίας της εταιρείας: καλή φήμη; «Κερδίζει» νέους πελάτες; Αντέχει στις δοκιμασί ες του χρόνου; O αποτελεσματικός leader, λοιπόν, ηγείται μίας κερδοφόρας εταιρείας, που λαμβάνει θετικές απαντήσεις στα παραπάνω ερωτήματα. Αξιολόγηση των στρατηγικών στόχων: Oι αποτελεσματικοί ηγέτες έχουν σαφή εικόνα για το κατά πόσο οι ίδιοι και οι ομά δες τους επιτυγχάνουν τους στόχους απόδοσης της επένδυ σης. Οι leaders, λοιπόν, θα πρέπει να αξιολογούν τους εαυτούς τους με βάση το κατά πόσο οι στόχοι αυτοί επιτυγχάνονται ή όχι. Εάν όχι, τότε θα πρέπει να ανακαλύψουν τις αιτίες που οδήγησαν σε αυτή την κατάσταση. Εξέταση των key results: Για την αξιολόγηση της ηγεσίας, αρ κεί να ανατρέξουμε στα OKRs, τα οποία δίνουν την ελευθερία στους leaders να

του και τοποθε τεί τους εργαζομένους σε ρόλους που «εξυμνούν» τα δυνατά τους σημεία. Κάθε ηγέτης γνωρίζει πως είναι αποτελεσματι κός, όταν οι εργαζόμενοι διαπρέπουν, με αποτέλεσμα να δημι ουργείται το αίσθημα της σιγουριάς. Να γνωρίζει πως δεν χρει άζονται μονίμως επιτήρηση για να αποδώσουν. Είναι επίσης σημαντικό, ο ηγέτης να παραμείνει προσιτός, να ακούει τους εργαζομένους και να τους και εκτιμά.

H ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΟΥ HR Με την αποτελεσματικότητα των leaders να θεωρείται ένας από τους βασικούς παράγοντες για τη διατήρηση των εργαζομέ νων, είναι σημαντικό για τις επιχειρήσεις να επενδύουν χρόνο και πόρους στην ανάπτυξη ισχυρών ηγετών. Όπως εξηγεί η Ελισάβετ Φλεριανού, η συμβολή της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού εστιάζεται στο να επιλέγει και να υλοποιεί σε στρατηγικό πάντα επίπεδο, leadership skills μέσα από: Εκπαιδευτικά προγράμματα με δομή, διάρκεια και κατάλληλα εργαλεία μάθησης, προσαρμοσμένα στις ιδιαίτερες ανάγκες της επιχείρησης. Coaching που υποστηρίζει τους Διευθυντές/Προϊσταμένους, ώστε να μάθουν νέες ή και να αναπτύξουν καινούργιες συμπε ριφορές, που στοχεύουν στη δημιουργία καλών εργασιακών πρακτικών και διοίκησης ομάδας. Διαδικασίες ανάπτυξης νέων ταλέντων που θα στελεχώσουν τη νέα ημέρα των επόμενων ηγετών, αναδεικνύοντας τις διοι κητικές και ηγετικές ικανότητές τους. Συνεπώς, το τμήμα HR είναι ζωτικής σημασίας να λειτουργεί ως κινητήρια δύναμη στο management development, καθώς οι επι τυχημένοι managers φέρνουν και επιτυχημένα επιχειρηματικά αποτελέσματα. Σύμφωνα με τον Μ. Σιαπάνη, ένα HR τμήμα θα πρέπει να συμβουλεύει σωστά τους leaders ως προς τις ενέργειες στις οποίες θα προβούν και σχετίζονται με το ανθρώπινο δυνα μικό, βάσει των αναγκών του, που διαμορφώνονται συνεχώς και κατόπιν μελέτης, κάτι το οποίο επιτυγχάνεται μέσα από τακτι κές συζητήσεις και εσωτερικές έρευνες ικανοποίησης. Επιπλέον, όπως εξηγεί ο Co-Founder & CEO της Campeόn Gaming, το τμή μα HR θα πρέπει να είναι proactive, να παρακολουθεί τις τάσεις, να ενημερώνεται έγκαιρα αλλά και να εκπαιδεύεται κατάλληλα, ώστε να μπορεί να καθοδηγήσει σωστά τους leaders, στην επιλογή

Shaping Plaisio Leaders

στην νέα θέση (employee experience), επιταχύνεται η εξέλιξη των εργαζομένων σε νέους ρόλους και μειώ νεται σημαντικά ο χρόνος προσαρμογής στις διοικητικές θέσεις των καταστημάτων (Υπεύθυνος τμήματος, Υποδιευθυντής και Διευθυντής). Βασιστήκαμε στους παρακάτω πυλώνες για να ενδυναμώσουμε το ρόλο του Store Manager και των υπευθύνων στο κατά στημα, ώστε να πετύχουμε την μετακίνη ση της νοοτροπίας και της κουλτούρας στο Management της καθοδήγησης και του engagement. Έχοντας ως γνώμονα τις αξίες της εται ρίας και την κουλτούρα της καθοδήγη σης, αναπτύσσουμε τέσσερις πυλώνες, το Ownership, το Empowerment, το Caring και το Purpose driven. Το Ownership επι τυγχάνεται μέσα από την θεωρητική αλλά και την on the job κατανόηση του ρόλου του Store Manager μέσα σε ένα κατά στημα. Αυτό συνδέεται άρρηκτα με την ικανοποίηση και την αποδοτικότητα των plaisiopeople, με τα απόθεμα προϊόντων, με την εικόνα καταστήματος και με τις πω λήσεις. Το Empowerment αναπτύσσεται με την χρήση της τεχνικής του role playing. Διαμορφώνουμε την επαγγελματική ταυ τότητα του/της συνεργάτη βασιζόμενοι στην εταιρική κουλτούρα και φυσικά στην προσωπικότητα του/της. Στο πρόγραμμα έχουμε εντάξει και νέες μεθόδους που κινητοποιούν το ενδιαφέρον, όπως είναι επιτραπέζια παιχνίδια που ενδυναμώνουν τη στρατηγική

πλαισιωθεί από την συστηματική παρα τήρηση των ατόμων από την 1η ημέρα της πρόσληψης μέσα από τις αξιολογή σεις, τις επικοινωνίες του διευθυντή και της υπόλοιπης διοικητικής ομάδας, αλλά και των στατιστικών των πωλήσεων/ του ταμείου. Υπάρχουν μια σειρά από συγκε κριμένα κριτήρια που είναι σταθερά στο χρόνο και αποτελούν την βάση για την έ νταξη των Plaisiopeople στο πρόγραμμα του Leadership. Θα μπορούσαμε να το αντιληφθούμε σαν μια ευκαιρία που ξεκι νάει από την πρόσληψη και στηριζόμενος με αξιοκρατία σε σταθερά κριτήρια για ό λους αναμένει την κατάλληλη στιγμή για να ανθίσει. Η στρατηγική μας στο Leadership απέδω σε τον τελευταίο ένα χρόνο ένα γρήγορο Career Path. Πιο συγκεκριμένα, μέσα στο 2022 εξελίχθηκαν σε διοικητικές θέσεις της εταιρίας 80 άτομα. Το 100% αυτών των θέσεων καταλαμβάνονται από συνερ γάτες που ξεκίνησαν χωρίς επαγγελματι κή εμπειρία. Σημειώθηκε αύξηση 10% του αριθμού των εργαζομένων που εκδηλώ νουν ενδιαφέρον να αναλάβουν διοικη τικές θέσεις, καθώς έγιναν περισσότερο ελκυστικές και περισσότερο εφικτά κα τακτήσιμες. Η καλύτερη προσαρμογή των εργαζομένων στον νέο ρόλο και η αύξηση της αποτελεσματικότητας τους οδήγησε στην κατοχύρωση της εμπιστοσύνης

η οργανωτική διάρθρωση και η στελέχωση. Το όραμα των δι ευθυντών συνδέεται με τις στρατηγικές υλοποίησης, τον προ γραμματισμό και την οργάνωση των εργασιών για την επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί. Ωστόσο, και οι δύο αυτοί ρόλοι είναι εξίσου σημαντικοί στο επιχειρηματικό περιβάλλον και καθιστούν αναγκαία τη συσχέτιση των προσπαθειών. Οργάνωση έναντι ευθυγράμμισης: Οι managers επιτυγχά νουν τους στόχους τους, υλοποιώντας συγκεκριμένες διαδι κασίες. Διαχωρίζουν τους μακροπρόθεσμους στόχους σε μι κρότερα τμήματα και οργανώνουν τους διαθέσιμους πόρους για να επιτύχουν το επιθυμητό αποτέλεσμα. Από την άλλη πλευρά, οι ηγέτες ενδιαφέρονται περισσότερο για το πώς να ευθυγραμμίσουν και να επηρεάσουν τους ανθρώπους, παρά για τον τρόπο με τον οποίο θα τους αναθέσουν μία εργασία. Το επιτυγχάνουν αυτό, βοηθώντας τα άτομα να οραματιστούν τη λειτουργία τους σε ένα ευρύτερο πλαίσιο και τη δυνατότητα μελλοντικής ανάπτυξης που μπορεί να επιφέρουν οι προσπά θειές τους. Διαφορές στα ερωτήματα: Ο ηγέτης ενδιαφέρεται για το «για τί», ενώ ο manager εστιάζει στο «πώς» και το «πότε». Για πα ράδειγμα, για να ανταποκριθεί στα καθήκοντά του, ο ηγέτης μπορεί να αμφισβητήσει και να προκαλέσει την εξουσία να ανατρέψει

προς το συμφέ ρον της ομάδας.

μία

έχει ένα εμπόδιο, ο ηγέτης θα είναι αυτός που θα βγει μπροστά και θα ρωτήσει: «Τι μάθα με από αυτό;» και «Γιατί συνέβη αυτό;». Αντίθετα, οι διευθυ ντές δεν είναι υποχρεωμένοι να αξιολογούν και να αναλύουν τις αποτυχίες. Βάσει τον καθηκόντων τους, εστιάζουν στο να ρωτούν το «πώς» και το «πότε», γεγονός που τους βοηθά να διασφαλίσουν ότι τα σχέδια εκτελούνται σωστά. Θέση έναντι ποιότητας: Ο ρόλος του διευθυντή αφορά μία συγκεκριμένη θέση εργασίας σε έναν οργανισμό, ενώ ο όρος του ηγέτη έχει έναν πιο «ασαφή» ορισμό. Η ηγεσία αναδύεται ως αποτέλεσμα των ενεργειών του εκάστοτε ατόμου. Ηγέτης

θεωρείται όποιος ενεργεί με τρόπο που εμπνέει τους άλλους να φέρουν το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα. Δεν έχει σημασία ποιος είναι ο τίτλος ή η θέση του. Από την άλλη πλευρά, ο διευθυντής αποτελεί μία θέση εργασίας που συνοδεύεται από ένα σταθερό σύνολο αρμοδιοτήτων. Δημιουργία κουλτούρας και όχι απλώς η προσυπογραφή της: Όταν γίνεται σύγκριση ανάμεσα σε ηγέτες και managers, είναι σημαντικό να εξετάζεται η εταιρική κουλτούρα. Η κουλ τούρα είναι ένα σύστημα αξιών, πεποιθήσεων και συμπεριφο ρών που διαμορφώνουν και καθορίζουν τον τρόπο λειτουργίας ενός οργανισμού και τον τρόπο με τον οποίο εκτελούνται τα εργασιακά καθήκοντα. Όταν η οργανωτική κουλτούρα είναι ευθυγραμμισμένη με τη συνολική επιχειρηματική στρατη γική, οι εργαζόμενοι και τα άλλα ενδιαφερόμενα μέρη ενερ γούν και συμπεριφέρονται με τρόπους που υποστηρίζουν και επιτρέπουν την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων. Επο μένως, η διαφορά μεταξύ ηγεσίας και διοίκησης είναι ότι οι ηγέτες καθορίζουν και διαμορφώνουν την κουλτούρα. Ταυτό χρονα, οι διευθυντές καθοδηγούν τους εργαζομένους να αντα ποκρίνονται σε αυτή την κουλτούρα. Εξάλλου, καθήκον ενός leader είναι να υποστηρίζει τις βασικές εταιρικές αξίες και πε ποιθήσεις της κουλτούρας του οργανισμού μέσω των πράξεών του, της αυθεντικής επικοινωνίας και των αποφάσεών του. ΣΥΝΟΨΙΖΟΝΤΑΣ Εν κατακλείδι, η αποτελεσματική ηγεσία δεν είναι, σίγουρα, μία «εύκολη» υπόθεση. Απαιτεί θυσίες, ανιδιοτέλεια και αισιοδο ξία ακόμη και όταν τα πράγματα δεν πάνε όπως τα επιθυμούμε. Όμως, όλα αυτά αξίζουν τον κόπο όταν αρχίζει να κερδίζεται η εμπιστοσύνη των μελών της ομάδας, που οδηγεί, τελικά, στη δι εκπεραίωση κάθε στόχου. Σε αυτό το δύσκολο, αλλά συναρπαστι κό έργο των leaders, η συμβολή του HR κρίνεται αναγκαία, ώστε να εντοπίζει τις όποιες ελλείψεις και να προφέρει την απαραίτητη βοήθεια μέσω της εκπαίδευσης.

Με την πανδημία και την περαιτέρω ένταση του ψηφιακού μετασχηματισμού των επιχειρήσεων, επήλθαν κοσμογονικές αλλαγές τόσο στο εργασιακό περιβάλλον όσο και στις μορφές της εργασίας. Ο κλάδος του ανθρώπινου δυναμικού βρίσκεται αντιμέτωπος με μία μεγάλη πρόκληση: να διατηρήσει το engagement των εργαζομένων. Είναι το gamification ένα εργαλείο που μπορεί να συμβάλλει προς αυτή την κατεύθυνση; Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com

Ό

λες οι τελευταίες διεθνείς έρευνες για τον κλάδο του ανθρώπινου δυναμικού, καταλήγουν, πλέον, στο ίδιο συμπέρασμα: οι επιχειρήσεις θα πρέπει να υιο θετήσουν μία ανθρωποκεντρική προσέγγιση που θα προάγει την ευεξία, θα διαφυλάσσει την ισορροπία μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής και θα εξασφαλί ζει την οικονομική σταθερότητα των εργαζομένων απέναντι στην αύξηση του κόστους ζωής. Θα περίμενε κανείς ότι σε μία εποχή γεμάτη κοινωνικές, οικονομικές, ακόμα και γεωπολιτικές προκλή σεις και με το γενικότερο κλίμα ανασφάλειας που αυτές δημιουρ γούν, οι εργαζόμενοι θα παρέμεναν συντηρητικοί στις εργασιακές επιλογές τους, παρά το γεγονός ότι οι περισσότεροι από αυτούς ανησυχούν ότι το ύψος του μισθού τους δεν θα είναι αρκετό, ώστε να ανταπεξέλθουν στο αυξανόμενο κόστος ζωής. Κάτι τέτοιο, όμως, δεν φαίνεται να ισχύει, σύμφωνα με πρόσφατες έρευνες. ΤΙ ΔΕΙΧΝΟΥΝ ΟΙ ΕΡΕΥΝΕΣ Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με την τελευταία έρευνα του Ομίλου Adecco, το 27% των εργαζομένων παγκοσμίως σχεδιάζει να εγκαταλείψει τη δουλειά του τους προσεχείς 12 μήνες, ενώ σχεδόν οι μισοί από αυτούς (45%) ήδη αναζητούν νέα. Έξι στους δέκα εργαζόμενους (61%) αισθάνονται σίγουροι ότι θα μπορέσουν να βρουν μία νέα δουλειά σε έξι μήνες ή λιγότερο, ακόμη και εν μέσω ύφεσης. Μάλιστα, είναι εντυπωσιακό το γεγονός ότι παρά το ρευστό μακροοικονομικό περιβάλλον, μεγάλο μέρος των εργα ζομένων αισθάνεται ότι διατηρεί τη διαπραγματευτική του ισχύ

νεκπαίδευσης και διατήρησης ταλέντου που θα μπορούσαν να πε ριορίσουν την έκταση του φαινομένου. Στο ίδιο συμπέρασμα καταλήγει και έρευνα της ManpowerGroup, σύμφωνα με τα οποία οι εργαζόμενοι ζητούν περισσότει ρα από τους εργοδότες τους για να τους βοηθήσουν να μεταβούν από την επιβίωση στην ευημερία, δίνοντας προτεραιότητα στην ευελιξία μαζί με παράγοντες, όπως η εμπιστοσύνη, ο σκοπός και η ευημερία. «Η πανδημία έθεσε την ψυχική υγεία σταθερά στην κορυφή των δημόσιων και εταιρικών ημερήσιων διατάξεων και οι εργαζόμενοι βλέπουν τώρα την ευημερία ως κοινή ευθύνη μαζί με τους εργοδότες. Τα επίπεδα άγχους έχουν μειωθεί από την κο ρύφωση της πανδημίας (42% έως 38%), αλλά εξακολουθούν να είναι υψηλότερα από ό,τι πριν από τον Μάρτιο του 2020. Όλο και περισσότερο, οι εργοδότες θα καλούνται να αντιμετωπίσουν την εξουθένωση, να οικοδομήσουν ανθεκτικότητα και να ενισχύσουν την ψυχική κατάσταση των εργαζομένων τους», αναφέρεται μετα ξύ άλλων στην ίδια έρευνα. Σε αντίστοιχη διεθνή έρευνα της Randstad, καταγράφεται σημαντική μεταβολή της νοοτροπίας των εργαζομένων, με τις νεότερες γενιές να θέτουν ως προτεραιότητα την αναζήτηση με γαλύτερης ικανοποίησης και ευτυχίας στον εργασιακό τους χώρο, ενώ δείχνουν σαφή προτίμηση στα ευέλικτα μοντέλα εργασίας, τη στιγμή που ένα σημαντικό μέρος νέων εργαζομένων δεν έχει ερ γαστεί ποτέ από το γραφείο. Οι εργοδότες, από την πλευρά τους, θα πρέπει να καθορίσουν πώς θα αναπτύξουν την εταιρική τους κουλτούρα αλλά και τη στρατηγική ανθρωπίνων πόρων, προκει μένου να διαχειριστούν αυτό το φαινόμενο. Και το ερώτημα που εύλογα προκύπτει είναι, με ποια εργαλεία

στην έξοδο.

ονομαστεί «quitfluncer».

σε παγκόσμιο επίπεδο, οι εκπρόσωποι της γενιάς Z έχουν 2,5 φορές περισσότερες πιθανότητες να επηρεαστούν να παραιτηθούν, από ότι οι Baby Boomers. Τα ευρήματα της έρευνας αναδεικνύουν την επείγουσα ανάγκη των εταιρειών να επικε ντρωθούν σε λύσεις διατήρησης των ταλαντούχων στελεχών. Και είναι, πλέον, ξεκάθαρο ότι αυτές θα πρέπει να βρουν τρόπους να αναστρέψουν την κατάσταση, επενδύοντας σε προγράμματα επα

είναι και το gamification («παιχνιδοποίηση» σε ελληνικούς όρους), το οποίο η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού το επιλέγει για μία σειρά λειτουργιών, όπως είναι το recruitment, το talent management και το learning & development, προσπαθώντας να διατηρήσει το engagement των εργαζομένων με την εταιρεία, τους συναδέλφους και τη δουλειά τους σε υψηλά επίπεδα. Ως όρος εμφανίστηκε στην επιχειρημα τική ορολογία το 2010 και αφορά ουσιαστικά σε μία στρατηγική σχεδιασμού στο πλαίσιο της οποίας στοιχεία παιχνιδιού εντάσσο

νται σε περιβάλλοντα που δεν αφορούν στο παιχνίδι, όπως είναι η εκπαίδευση, η εργασία, το marketing, οι πωλήσεις αλλά και η επι λογή ανθρώπινου δυναμικού. Με άλλα λόγια, το gamification αφο ρά στην ενσωμάτωση μηχανισμών παιχνιδιού σε ένα περιβάλλον μη παιχνιδιού και χρησιμοποιεί τα χαρακτηριστικά που κάνουν ένα game διασκεδαστικό, με στόχο την ενίσχυση του engagement του χρήστη ανάλογα με το περιβάλλον στο οποίο ο ίδιος βρίσκεται κάθε φορά. Το gamification μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως εργαλείο παρακίνησης των εργαζομένων για την εκτέλεση καθηκόντων και δραστηριοτήτων που υπό διαφορετικές συνθήκες δεν θα ήταν ιδι αίτερα ελκυστικά, κάνοντας έτσι τη δουλειά περισσότερο διασκε δαστική και ενδιαφέρουσα και λιγότερο βαρετή, με αποτέλεσμα την ενίσχυση της δέσμευσης στην επίτευξη των οργανωσιακών στόχων, όπως είναι η αύξηση της αφοσίωσης εργαζομένων και πε λατών προς την επιχείρηση, η αύξηση της παραγωγικότητας των ανθρώπων της επιχείρησης, η αύξηση των πωλήσεων κ.ά. Πιο συ γκεκριμένα και όσον αφορά στις ενδο-επιχειρησιακές χρήσεις του gamification, αυτές μπορούν να αποδειχθούν αποτελεσματικές σε κάθε τομέα του ανθρώπινου δυναμικού, όπως στην προσέλκυση και επιλογή των κατάλληλων υποψήφιων, στην εκπαίδευση και ανάπτυξη, στην αξιολόγηση της απόδοσης, στον σχεδιασμό συ στημάτων ανταμοιβών, στην ενίσχυση του υγιούς ανταγωνισμού, στη διαμόρφωση των επιθυμητών στάσεων και συμπεριφορών. Για να γίνει κατανοητό το πώς μπορούν όλα αυτά να επιτευχθούν μέσω του gamification, αρκεί να σκεφθεί κανείς ότι οι βασικοί μη χανισμοί αυτού είναι στενά συνδεδεμένοι με τη μηχανική σχεδια σμού των παιχνιδιών οι οποίοι αφορούν στην ικανοποίηση της αν θρώπινης επιθυμίας για κοινωνικοποίηση, μάθηση, εξειδίκευση, επιτεύγματα, κύρος, ανταγωνισμό, συνεργασία.

ορίζοντα και έχει διαιρεθεί σε μικρότερης διάρκειας εκπαιδευτικά Sessions, κάτι που έχει ως συνέπεια να μειώνεται ο χρόνος της δι άδρασης με τον εκπαιδευτή αλλά και η δέσμευση του εκπαιδευό μενου. «Ακριβώς λόγω της απόστασης που υπάρχει μεταξύ εκπαι δευτή και εκπαιδευόμενου, μέρος της μάθησης έχει μεταφερθεί εκτός αίθουσας» αναφέρει. Και συνεχίζει: «Όταν, για παράδειγμα, κάποιος λαμβάνει μία άσκηση, ένα βίντεο, ένα quiz που πρέπει να απαντήσει ή να χρησιμοποιήσει στο πλαίσιο της εκπαίδευσης, θα πρέπει να έχει ένα επιπλέον κίνητρο για να το κάνει, καθώς δεν βρίσκεται εκείνη τη στιγμή στην αίθουσα διεξαγωγής του training. Το gamification έρχεται να κλείσει αυτό το κενό και να συνδέσει τον εκπαιδευόμενο με τη διαδικασία/διαδρομή μάθησης». ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Η ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΑΝΤΑΜΟΙΒΩΝ Ένα από τα στοιχεία που ενισχύουν τη δυναμική και την απο τελεσματικότητα του gamification στον κλάδο του ανθρώπινου δυναμικού είναι η πολιτική ανταμοιβών που μπορεί να συνδέεται με αυτό, πολιτική που σχετίζεται με τη διαμόρφωση και εφαρμογή ενός στρατηγικού σχεδιασμού που στοχεύει στη δίκαιη και συνε πή ανταμοιβή των εργαζομένων, σύμφωνα με την αξία που προ σφέρουν στην επιχείρηση. Οι ανταμοιβές αυτές διακρίνονται σε χρηματικές και μη χρηματικές. Στην πρώτη κατηγορία βρίσκονται οι άμεσες και σταθερές ανταμοιβές στις οποίες συμπεριλαμβάνο νται ο μισθός του εργαζόμενου, τα bonus, ποσοστά επί των πωλή σεων, ασφάλιση, εταιρικές παροχές (κινητό τηλέφωνο, αυτοκίνη το κ.ά.). Στη δεύτερη κατηγορία περιλαμβάνονται άυλες αμοιβές, όπως η αναγνώριση, το κύρος, ο τίτλος που έχει ένας εργαζόμενος, το κλίμα και οι συνθήκες που επικρατούν στον εργασιακό χώρο, η προσφορά ευκαιριών περαιτέρω εκπαίδευσης, επιμόρφωσης και κατάρτισης, οι προοπτικές καριέρας κ.ά. Σύμφωνα με το blog Undercover Recruiter, ο πρώτος λόγος που οι επιχειρήσεις επενδύουν στο gamification είναι η καινοτομία που αυτό διαχέει, η οποία περνάει ως τρόπος σκέψης και λειτουρ γίας σε κάθε τμήμα των επιχειρήσεων και τους ανθρώπους τους. Από την άλλη, ισχυρό κίνητρο αξιοποίησής του είναι η δυνατότη τα επίλυσης εσωτερικών προβλημάτων που δίνει, μέσω π.χ. της δημιουργίας ενός διαδραστικού παιχνιδιού που θα αφορά στην επίλυση κάποιου τύπου προβλήματος. Με αυτόν τον τρόπο, ένας εργαζόμενος που θα μπει στη διαδικασία να παίξει και να ολοκλη ρώσει το συγκεκριμένο παιχνίδι σε πραγματικές συνθήκες, θα εί ναι ικανός να αντιμετωπίσει πιο εύκολα ή ακόμα και να προβλέψει ένα πρόβλημα που μπορεί

ένα συγκεκριμένο χώρο, όπου οι συμμετέχοντες ήταν κοντά με τον εκπαιδευτή για αρκετές ώρες και για πολλές μέρες, η δέσμευση των συμμετεχόντων ήταν εφικτή από την αρχή, για κάποιους λιγότερο και για κάποιους άλλους περισσότερο. Ο Π. Μόρφης εκτιμά ότι σήμερα, λόγω του Remote περιβάλλοντος και του υβριδικού πλέον τρόπου εκπαίδευσης (συνδυασμός αίθουσας και virtual), η εκπαιδευτική διαδρομή έχει μεγαλώσει σε χρονικό

GAMIFICATION ΣΤΗ

ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ Το gamification μπορεί να είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικό και κατά τη διαδικασία προσλήψεων, αφού μέσα από αυτό ο υπεύ θυνος ανθρώπινου δυναμικού έχει τη δυνατότητα ευχάριστης -αλλά και αποτελεσματικής- αλληλεπίδρασης με τους υποψήφι ους εργαζομένους. Ένας διαδεδομένος τρόπος είναι ο HR Director να προσπαθεί να παρακινήσει τον υποψήφιο να διερευνήσει την ιστοσελίδα της επιχείρησης, να ανακτήσει πληροφορίες γι’ αυτή, για τις αξίες και την κουλτούρα της και στη συνέχεια, να αποστεί λει το βιογραφικό του σε αυτή. Σε κάποιες περιπτώσεις δε, το παιχνίδι που μπορεί να προταθεί στον υποψήφιο να συμμετάσχει έχει στόχο να αναδείξει το ευρύτερο πλαίσιο συμπεριφοράς και δυνατοτήτων του τελευταίου, κάτω από απρόβλεπτες συνθήκες και συμβάντα, το οποίο δεν είναι ορατό μέσα από μία «κανονική» συνέντευξη. Εν κατακλείδι, το gamification βασίζεται στην κα τανόηση των δεξιοτήτων του χρήστη μετά την ολοκλήρωση του παιχνιδιού. Τα αποτελέσματα που εξάγονται αξιολογούνται βάσει ψυχομετρικών εργαλείων και δεδομένων για το πώς η συμπερι φορά του υποψηφίου συνδέεται με την πραγματική απόδοση της εργασίας. ΣΕ ΑΝΤΙΣΤΟΙΧΙΑ ΜΕ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

Όπως κάθε τεχνική, στρατηγική ή εργαλείο, έτσι και το gamification έχει θετικά και αρνητικά στοιχεία, με τα πρώτα σα φώς να υπερτερούν. Κατά τεκμήριο, τα αποτελέσματα από την εφαρμογή του εξαρτώνται από το πλαίσιο εντός του οποίου εφαρ μόζεται, αλλά και από τα χαρακτηριστικά των χρηστών. Η βασική μέριμνα είναι να συνάδει και να «κουμπώνει» με την κουλτούρα της εταιρείας, ώστε να μην φανεί κάτι ξένο προς αυτή, να μην είναι αναποτελεσματικό και να μην απορριφθεί, τελικά, από τους ερ γαζομένους. Γι’ αυτό και η κάθε επιχείρηση πριν το εντάξει στις επιχειρησιακές της λειτουργίες, θα πρέπει να κάνει ξεκάθαρο στους τελευταίους, τους λόγους για τους οποίους θα το αξιοποιή σει, ώστε να τους πείσει για τη χρησιμότητά του. Είναι προφανές εδώ ότι θα πρέπει, παράλληλα, να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στον σχεδιασμό του συστήματος, καθώς η παρακίνηση και η ικανοποί ηση συνήθως μειώνονται με την πάροδο του χρόνου. Σύμφωνα, εξάλλου, με τον Managing Partner της Dynargie, το gamification μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε κάθε τομέα και κυρίως στο κομμάτι του learning. «Σημαντικά οφέλη που μπορούμε να αποκομίσουμε από την εφαρμογή του είναι η ενθάρρυνση της αλ λαγής της συμπεριφοράς

ποιηθεί με αμφιλεγόμενο τρόπο και μη συμβατό προς τις αξιακές αρχές της επιχείρησης, ενδέχεται να επιδράσει αρνητικά στην ψυχολογία των εργαζόμενων, π.χ. εάν εκείνοι που σε ένα παιχνί δι χάσουν υποστούν κάποιες «συνέπειες», έστω και φαινομενικά ανώδυνες. Όλα αυτά οδηγούν στο λογικό συμπέρασμα ότι κατά τον σχεδιασμό των παιχνιδοποιημένων εφαρμογών θα πρέπει να γίνεται πολύ προσεκτική μελέτη των εξειδικευμένων αναγκών των επιχειρήσεων, ενώ την ίδια στιγμή θα πρέπει να εξασφαλιστεί ότι το ύφος και η φιλοσοφία αυτών θα συνάδουν με την κουλτούρα της επιχείρησης.

επιχείρηση να αποδυναμώσουν τα υφιστάμενα, ενδογενή κίνητρα για την ολοκλήρωση ενός έργου, ιδιαίτερα στην περίπτωση που τα τελευ ταία ήταν ήδη αποδεκτά από τους εργαζομένους και, μάλιστα, με ικανοποίηση. Από την άλλη πλευρά, εάν το gamification χρησιμο

GAMIFICATION ΚΑΙ ROI Ωστόσο, ένας από τους βασικούς προβληματισμούς, που υπάρχει σε κάθε επένδυση, είναι η δυνατότητα μέτρησης του ROI. Μπορεί να μετρηθεί το ROI του gamification; «Το gamification εκ φύσεως μπορεί να παρέχει μετρήσιμα αποτελέσματα, καθώς στη ρίζεται σε εργαλεία (π.χ. κουίζ) που αποτυπώνουν με ξεκάθαρο τρόπο αν έχει επιτευχθεί η προσδοκώμενη απόκτηση γνώσης», επισημαίνει ο Π. Μόρφης. «Με αυτόν τον τρόπο, ένα σύστημα gamification μπορεί να αξιοποιηθεί, ώστε να μετρηθεί το impact του training στους εκπαιδευόμενους. Επίσης, μπορεί να παρέχει μετρήσιμα δεδομένα στην εταιρεία, αναφορικά με περιοχές που η γνώση έχει επιτευχθεί σε μεγαλύτερο βαθμό ή το αντίθετο. Ως εκ τούτου, μπορεί να σχεδιαστούν πιο στοχευμένα διορθωτικές ενέργειες ενίσχυσης» καταλήγει.

HR in Insurance

Έχοντας αφήσει πίσω μας την πανδημία, μιλάμε πλέον για τη «νέα κανονικότητα», στην οποία -σίγουρα- ξεχωρίζουν οι μεταβολές στο workplace και οι νέοι τρόποι εργασίας. Τι έχει αλλάξει στον ασφαλιστικό κλάδο; Ποιες οι προκλήσεις που αντιμετωπίζει η ΔΑΔ και ποια τα απαιτούμενα skills; Στελέχη του χώρου, δίνουν όλες τις απαντήσεις. Γράφει η Ροδιάνα Αδαμίδη, radamidi@boussias.com

ασφαλιστικής αγοράς, παρά τις προκλήσεις και

δυσκολίες που περιλάμβαναν, μεταξύ άλλων, την πανδημία, φυσικές καταστροφές και την ενερ γειακή κρίση. Σύμφωνα με τα επίσημα στοιχεία της Ένωσης Ασφαλιστικών Εταιρειών Ελλάδος (ΕΑΕΕ), η συνολική παραγωγή το προηγούμενο έτος διαμορφώθηκε στα 4,26 δις ευρώ, οι ασφαλίσεις ζωής στα 2 δις ευρώ με άνοδο 10% και οι ασφαλίσεις κατά ζημιών (Γενικές Ασφαλίσεις) διαμορφώθηκαν στα 2,26 δις ευρώ με άνοδο 5,7%, τοποθετώντας τον εγχώριο ασφαλιστικό κλάδο ανάμεσα στους σημαντικότερους «κρί κους» της ελληνικής οικονομίας. Το 2022, τόσο οι προκλήσεις όσο και οι ευκαιρίες αφθονούν για τον ασφαλιστικό κλάδο, εν μέσω μίας ιδιαίτερα αυξημένης μεταβλητότητας που χαρακτηρίζει την ελληνική και την πα γκόσμια οικονομία.

, «Μετά την αρχική, αποτελεσματική

αντιμετώπιση της τεράστιας πρόκλησης της πανδημίας και το τοπίο που διαμορφώθηκε στο εργασιακό περιβάλλον, η μεγα λύτερη, ίσως, πρόκληση που καλείται καθημερινά να αντιμε τωπίσει η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στον Ασφαλιστικό Κλάδο, είναι η προσέλκυση ταλέντων για την εύρεση και την κάλυψη θέσεων εργασίας, καθώς και η διατήρηση της ευεξίας του Ανθρώπινου Δυναμικού». Αναφερόμενος στις προκλήσεις, ο ίδιος επισημαίνει επίσης τη δυστοκία που αντιμετωπίζουν οι Ασφαλιστικές Επιχειρήσεις, προκειμένου να εξεύρουν εξειδι κευμένα στελέχη και κυρίως αυτές που δραστηριοποιούνται με έδρα στη Θεσσαλονίκη. «Ταυτόχρονα, σημαντικότατη πρόκλη ση αποτελεί η επανεκπαίδευση και η αναβάθμιση δεξιοτήτων των εργαζομένων, σε ένα επαγγελματικό περιβάλλον που πλέον μεταβάλλεται διαρκώς και μεταμορφώνεται ριζικά. Αξιοσημεί ωτη, επίσης, ήταν και η διαχείριση της Τηλεργασίας, καθώς και οι νέες τεχνολογίες που απαιτήθηκαν για την αρμονική επίτευ ξή της», σημειώνει ο Γ. Χατζηεμμανουήλ. Από την πλευρά της, η Ελισάβετ Κοκκίνου, Διευθύ ντρια Τομέα Ανθρώπινου Δυναμικού, Ergo Ασφαλι στική, ερωτώμενη για τις προκλήσεις που έχει κληθεί να αντιμετωπίσει έως σήμερα η ΔΑΔ, επισημαίνει την προώθηση της εικόνας της ασφα λιστικής εταιρείας ως εργοδότη επιλογής (employer of choice) που προσφέρει δυνατότητες ανάπτυξης και εξέλιξης για ένα μεγάλο εύρος ρόλων σε έναν συναρπαστικό κόσμο που βρί σκεται στο κέντρο των εξελίξεων. Παράλληλα, αναγνωρίζει

Sector

την πρόκληση της προσαρμογής στις απαιτήσεις του νέου επιχειρησιακού περιβάλλοντος, αναφορικά με γνώ σεις και δεξιότητες αλλά και νέους τρόπους εργασίας και συνεργασίας. Εκτός, όμως, από τα παραπάνω, οι ηγέτες ανθρώπινου δυναμικού πρέπει επίσης να ασχοληθούν με τις αμοιβές, τις παροχές και τις πολιτικές απομα κρυσμένης εργασίας, τα οποία φέρ νουν με τη σειρά τους νέες προκλή σεις, όπως: Κατανόηση της ανάγκης για ταλέ

ντα. Οι ασφαλιστές θα χρειαστούν διαφορετικές δεξιότητες και ταλέ ντα, αν θέλουν να ευδοκιμήσουν σε μία πιο δυναμική αγορά. Ο στόχος πρέπει να είναι ο προσδιορισμός των απαραίτητων δεξιοτήτων, ικα νοτήτων και νοοτροπιών, βάσει των επιχειρηματικών στρατηγικών. Μία εταιρεία που επικεντρώνεται σε ένα συγκεκριμένο τμήμα πελατών στον τομέα των προσωπικών ασφαλίσε ων (π.χ. millennials κάτοχοι μηχα νών) θα έχει σαφώς διαφορετικές ανάγκες σε ταλέντα από μία εται ρεία που θέλει να προσφέρει κορυ φαίες εμπειρίες στην αγορά για με γάλους εμπορικούς πελάτες. Αυτές οι διαφορές θα υπαγορεύσουν τις συνολικές HR στρατηγικές, καθώς και τις ιδιαιτερότητες των μοντέλων που αφορούν στην εξεύρεση ταλέ ντων. Σωστή διαχείριση των ταλέντων. Μόλις το τμήμα HR προσδιορίσει τις δεξιότητες που χρειάζεται να έχει το ανθρώπινο δυναμικό στον εν λόγω κλάδο, θα πρέπει να αξι ολογήσει διεξοδικά ποια εργαλεία είναι κατάλληλα για την απόκτη σή τους. Το «κλειδί» της επιτυχίας είναι να γίνει ιεράρχηση των επεν δύσεων, βάσει της στρατηγικής που πρόκειται να ακολουθηθεί. Ο τρόπος και ο τόπος στον οποίο οι recruiters αναζητούν ταλέντα, σί γουρα, αλλάζει. Η πανδημία απέ δειξε ότι οι εργαζόμενοι μπορούν να βρίσκονται οπουδήποτε και ότι οι εργοδότες μπορούν να προ σλαμβάνουν από παντού. Αυτή η παγκόσμια

νους από όλον τον κόσμο, οι ανταγωνιστές μπορούν ακόμα πιο εύκολα να προσελκύ σουν τους πιο ταλαντούχους ανθρώπους. Συνεπώς, κομβικό ρόλο παίζει το employee engagement για τη διατήρηση των εργαζο μένων και η ΔΑΔ οφείλει να βρει τρόπους, ώστε να το διατηρήσει σε υψηλά επίπεδα. Στο επίκεντρο η εσωτερική ανάπτυξη. Ένας ακόμα παράγοντας στον οποίο πρέ πει να εστιάσουν οι HR leaders, είναι τα προγράμματα εσωτερικής ανάπτυξης, δί νοντας έμφαση στα κρίσιμα skills του μέλ λοντος, αλλά πάντα με βάση το υβριδικό μοντέλο εργασίας, το οποίο έχει υιοθετη θεί από πληθώρα εταιρειών. Στόχος είναι οι εργαζόμενοι να αναπτύξουν ταλέντα και να είναι σε θέση να αναλάβουν τους κατάλ ληλους ρόλους εντός του οργανισμού, ανά λογα με τις επιχειρηματικές ανάγκες που προκύπτουν. Με λίγα λόγια, να μετακινού νται οι κατάλληλοι άνθρωποι, στις κατάλ ληλες θέσεις! ΠΟΙΑ ΤΑ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΑ

SKILLS; Όπως μας εξηγεί η Δροσιά Καρδάση, HR Manager, Interamerican Group, ο ασφαλιστι κός κλάδος θεωρείται πιο «παραδοσιακός» και ενδεχομένως όχι τόσο ελκυστικός για τους νέους υποψήφιους, γι’ αυτό και αντι μετωπίζει τις δικές του προκλήσεις και ζη τήματα. «Πλέον, το HR σε μία ασφαλιστική εταιρεία χρειάζεται να επενδύσει, ώστε να ενισχύσει το employer branding, καθώς οι ιδανικοί υποψήφιοι είναι λίγοι και ο αντα γωνισμός μεγάλος», αναφέρει η ίδια. Η εται ρεία, ερχόμενη από έναν ολικό οργανωσιακό μετασχηματισμό και έχοντας υιοθετήσει τα τελευταία χρόνια ένα υβριδικό μοντέλο ερ γασίας, εστιάζει ιδιαίτερα στην ικανότητα δι αχείρισης ομάδων εξ αποστάσεως, την προ σαρμοστικότητα και το digital literacy, καθώς πλέον οι επαγγελματίες HR χειρίζονται τα social media για την προσέλκυση υποψηφί ων, Software για τη Διαχείριση Βιογραφικών και Μισθοδοσιών κ.λπ., τονίζει η Δ. Καρδά ση και προσθέτει: «Η προνοητικότητα και η υπομονή είναι ζωτικής σημασίας, καθώς πολλοί νέοι εργαζόμενοι δεν γνωρίζουν τον ασφαλιστικό κλάδο και χρειάζονται on-thejob εκπαίδευση. Καταλήγοντας, αναφέρει: «Ο σωστός σχεδιασμός και η αποτελεσματι κή διαχείριση του χρόνου αποτελούν βασικές δεξιότητες για εμάς. Πρέπει να είμαστε διο ρατικοί στην κατασκευή μίας σωστής κουλ τούρας για να διασφαλίσουμε ότι οι άνθρωποί μας είναι ενθουσιασμένοι και χαρούμενοι με το αντικείμενο εργασίας τους». >

ΣΥΜΜΑΧΟΣ Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ Ένα στοιχείο που χαρακτηρίζει τη ΔΑΔ είναι η ευελιξία, την οποία και απέ κτησε στην προσπάθειά της να υποστη ρίζει το ανθρώπινο δυναμικό. Μπορεί οι αναδυόμενες τεχνολογίες να «τρομάζουν» κάποιους οργανισμούς, προσφέρουν, όμως, σημαντικά οφέλη, εφόσον αντι μετωπιστούν ως μία «ευκαιρία». Οι νέες εξελίξεις απαλλάσσουν τα τμήματα HR από καθήκοντα ρουτίνας και χρονοβόρες διαδικασίες, δίνοντάς τους περισσότερες ευκαιρίες για στρατηγική και καινοτομία. Σε αυτό το δύσκολο έργο, σύμμαχος στά θηκε η τεχνολογία με τους εξής τρόπους: Data analytics για περισσότερη προβολή. Τα τμήματα HR αποκτούν πρόσβαση σε τεράστιο όγκο δεδο μένων κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής ενός εργαζόμενου, αλλά ενδε χομένως να μην διαθέτουν τα απα ραίτητα skills για την ερμηνεία τους, με αποτέλεσμα τα περισσότερα HR data να μένουν αναξιοποίητα και να μην λαμβάνονται υπόψη κατά τη λήψη των εταιρικών αποφάσεων. Με την ενσωμάτωση των data analytics στον τομέα του HR, τα αποτελέσματα μπορούν να αξιοποιηθούν, ξεπερνώ ντας κάθε προσδοκία, συμβάλλοντας παράλληλα στην προσέλκυση, τη δέσμευση και τη διατήρηση των ερ γαζομένων στον ασφαλιστικό κλάδο αλλά και στην αποφυγή των κινδύ νων. Συνεπώς, οι recruiters μπορούν να επωφεληθούν από τα analytical tools κατά τον σχεδιασμό της στρατηγικής που αφο ρά στις προσλήψεις ή στα προσφερόμενα κίνητρα. Τεχνητή νοημοσύνη (ΑΙ) και αυτοματισμός. Η αυξημένη εφαρμογή του ΑΙ στις προσλήψεις βοηθά στην αυτοματο ποίηση των επαναλαμβανόμενων εργασιών, επιτρέποντας στους εργαζομένους να αξιοποιήσουν τον χρόνο τους σε εργασίες κατά τις οποίες χρειάζεται η ανθρώπινη επαφή, προσδίδοντας με αυτόν τον τρόπο μεγαλύτερη αξία. Επι πλέον, η ρομποτική, η αυτοματοποίηση και η τεχνητή νοη μοσύνη αναμένεται να αυξήσουν την παραγωγικότητα του ανθρώπινου δυναμικού. Εκατομμύρια άνθρωποι παγκοσμί ως θα πρέπει να αναβαθμίσουν τις δεξιότητές τους για να συμβαδίσουν με τις νέες τάσεις. Ταυτόχρονα, οι οργανισμοί θα πρέπει, επίσης, να επενδύσουν σημαντικούς πόρους για το training & development των εργαζομένων. Cloud-based workflow λύσεις. Μπορεί η πανδημία να βρί σκεται σε φθίνουσα πορεία, ωστόσο, πολλοί οργανισμοί έχουν καθιερώσει υβριδικά μοντέλα εργασίας, με τα talent management προγράμματα να είναι, πλέον, virtual. Οι HR professionals αναζητούν υποψηφίους, διεξάγουν συνεντεύ ξεις και προχωρούν σε προσλήψεις online, «κερδίζοντας» σημαντικό χρόνο.

ΚΕΡΔΙΖΟΝΤΑΣ ΤΟΝ «ΠΟΛΕΜΟ» ΤΩΝ ΤΑΛΕΝΤΩΝ Σύμφωνα με την έρευνα «Next In Insurance: War for talent» της PwC που διεξήχθη το 2022, για να κερδίσουν τον «πόλεμο» των ταλέντων, τα τμήματα HR στον ασφαλιστικό κλάδο είναι χρήσιμο να υλοποιήσουν τις εξής ενέργειες: 1. Δημιουργία ενός ακόμα πιο συναρπα στικού career path, ανταποκρινόμενο σε ανάγκες και δεξιότητες του μέλλο ντος: Οι εργαζόμενοι με υψηλές επι δόσεις επικεντρώνονται έντονα στην ανάπτυξη μακροπρόθεσμων δεξιοτή των. Ωστόσο, το ασφαλιστικό μοντέλο εργασίας δεν προσέφερε ιστορικά τέ τοιες ευκαιρίες. Στους περισσότερους ασφαλιστικούς οργανισμούς, οι εργα ζόμενοι ξεκινούν από τις κατώτερες θέσεις και ανεβαίνουν βαθμίδα μέσω διαφόρων επιπέδων εργασίας εντός της εταιρείας. Τουλάχιστον σύμφωνα με τις αντιλήψεις των εργαζομένων, αυτό δεν ενθαρρύνει την υιοθέτη ση μίας κουλτούρας που προάγει την καινοτομία. Πώς μπορούν, λοιπόν, τα τμήματα HR να δημιουργήσουν μία πορεία καριέρας που να είναι ελκυστι κή μακροπρόθεσμα, παρέχοντας πα ράλληλα πρόσβαση σε database υπο ψηφίων με διαφορετικό υπόβαθρο και ικανότητες; Καταρχάς, είναι ζωτικής σημασίας να γίνει εστίαση στην ανα βάθμιση των δεξιοτήτων και να δημι ουργηθεί μία κουλτούρα, σύμφωνα με την οποία οι εργαζόμενοι θα μπορούν να αναπτύσσουν σχετικές δεξιότητες, προκειμένου να ανταποκριθούν στις νέες απαιτήσεις της αγοράς και των επιχειρήσεων. Ως αποτέλεσμα, δημιουργείται μία μεγα λύτερη «δεξαμενή» ταλέντων εντός του οργανισμού, που μπορεί να αξιοποιηθεί σε μελλοντικές ανάγκες που ενδέ χεται να προκύψουν.

2. Προσφορά εργασίας με πιο ευέλικτους όρους: Στον απόη χο της πανδημίας, οι περισσότεροι εργαζόμενοι επιζητούν ευελιξία. Να έχουν την επιλογή να εργάζονται εξ αποστά σεως. Και στον ασφαλιστικό τομέα, πολλές εταιρείες υιο θετούν υβριδικό μοντέλο εργασίας, καθώς αναγνωρίζουν πως αυξάνει την παραγωγικότητα. Μέσω αυτού, αφενός το ανθρώπινο δυναμικό είναι πιο χαρούμενο, αφετέρου οι εργοδότες μπορούν να προσεγγίζουν περισσότερα ταλέ ντα, καθώς ο τόπος διαμονής παύει να θεωρείται εμπόδιο. 3. Επαναπροσδιορισμός της παραγωγικότητας: Παρά τα πλεονεκτήματα της στροφής προς την εξ αποστάσεως ερ γασία και τα υβριδικά μοντέλα, οι σχετικές λειτουργικές αλλαγές έχουν οδηγήσει το ανθρώπινο δυναμικό στον εν λόγω κλάδο να επανεξετάσει τι εννοείται με τον όρο πα

Όπως επισημαίνει

της παραγωγικότητας. «Τέλος, η παροχή σύγχρονου εργασι ακού εξοπλισμού και η συνεχής εκπαίδευση, παίζουν μεγά λο ρόλο στη διευκόλυνση των εργασιών και στην προσωπική εξέλιξη των εργαζόμενων. Και προσθέτει: «Εκτός από τις πιο «παραδοσιακές» παροχές, είναι επίσης σημαντικό, να παρέχε ται στον εργαζόμενο ένας σύγχρονος, όμορφος και εργονομικά σχεδιασμένος χώρος εργασίας, καθώς και ένα περιβάλλον αυ τονομίας, αυτοοργάνωσης και υπευθυνότητας». ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΙΚΑ Συνοψίζοντας, η ΔΑΔ στον ασφαλιστικό κλάδο χρειάζεται να εστιάσει στον άνθρωπο και τις ανάγκες του για upskilling & reskilling, ώστε να βοηθήσει τις εταιρείες να βγουν αλώβητες από τον «πόλεμο» των ταλέντων που μαστίζει την αγορά. Η δη μιουργία ενός ευέλικτου περιβάλλοντος εργασίας, στο οποίο η αποδοτικότητα αναγνωρίζεται και ανταμείβεται, είναι η λύση σε αυτή την πρόκληση, θέτοντας πάντα

τον εργαζόμενο στο επίκεντρο.

άθε μέρα, κάθε εργαζόμενος λαμβάνει μία απόφαση. Είναι πρόθυμος μόνο να κάνει τα απολύτως απαραίτητα για να κρατήσει τη θέση του ή είναι διατεθειμένος να «ξοδέψει» μεγαλύτερη ενέργεια και να προσφέρει περισσότερα στην εργασία του; Το τελευταίο διάστημα, όσοι επιλέγουν το πρώτο προσδιορίζονται ως «σιωπηρά παραιτούμενοι». Είναι αυτοί που απορρίπτουν την ιδέα που θέλει την εργασία να βρίσκεται στο επίκεντρο της ζωής τους. Αυτοί που αντιστέκονται στην προσδοκία να τα «δώσουν όλα» ή να εργα στούν υπερωρίες και όσοι απαντούν αρνη τικά σε αιτήματα που κατά την άποψή τους ξεπερνούν αυτά που αναμένονται από κά ποιον εργαζόμενο στον ρόλο τους. Στην πραγματικότητα, ο όρος «Quiet quitting» ο οποίος στα ελληνικά μετα φράζεται ως «σιωπηρή παραίτηση», είναι απλώς ένα καινούργιο όνομα για μία παλιά συμπεριφορά. Τι είναι, τελικά, αυτό που κάνει τη διαφορά μεταξύ αυτών που θεω ρούν την εργασία τους ως μία «καθημερινή φυλακή» και όσων αισθάνονται ότι η εργα σία

Οι Jack Zenger και Joseph Folkman έψα ξαν σε ερευνητικά δεδομένα που συλλέ χθηκαν από το 2020 και αφορούσαν 2.801 managers, οι οποίοι είχαν αξιολογηθεί από 13.048 εργαζόμενους. Κατά μέσο όρο, κάθε manager είχε αξιολογηθεί από 5 άτομα, ενώ οι Zenger και Folkman σύγκριναν τη βαθμο λογία που έδωσαν οι εργαζόμενοι αφενός στην ικανότητα του manager τους να εξι σορροπεί την επίτευξη αποτελεσμάτων με το νοιάξιμο για τις ανάγκες των άλλων και αφετέρου στο κατά πόσο το εργασιακό τους περιβάλλον είναι ένα μέρος όπου τα άτομα επιθυμούν να δώσουν το κάτι παραπάνω. Τα αποτελέσματα έδειξαν πως οι λι γότερο αποτελεσματικοί managers έχουν 3 ή 4 φορές περισσότερους εργαζόμενους που θα μπορούσαν να ενταχθούν στην κα τηγορία των «σιωπηρά παραιτούμενων» συγκριτικά με τους πιο αποτελεσματικούς ηγέτες. Επιπλέον, οι λιγότερο αποτελε σματικοί managers είχαν το 14% των άμε σα υφισταμένων τους σε κατάσταση «quiet quitting» και μόνο το 20% ήταν πρόθυμο να δώσει το κάτι παραπάνω. Αντιθέτως, οι managers που είχαν την υψηλότερη βαθμολογία ως προς την ικανότητά τους να ισορροπούν μεταξύ αποτελεσμάτων και σχέσεων είδαν το 62% των άμεσα υφι σταμένων τους πρόθυμο να δώσει το κάτι παραπάνω και μόνο το 3% να «παραιτείται σιωπηρά».

Χωρίς αμφιβολία, πολλοί άνθρωποι ερ γάστηκαν, σε κάποιο σημείο της καριέρας τους, για έναν manager που τους ώθησε στο να «παραιτηθούν σιωπηρά». Αυτό συνέβη διότι ένιωσαν υποτιμημένοι ή υποεκτι μημένοι, ενώ είναι πιθανό οι managers να ήταν προκατειλημμένοι ή να είχαν απρε πή συμπεριφορά. Η έλλειψη κινήτρου, δηλαδή, των εργαζομένων, αποτέλεσε αντίδραση στις πράξεις του manager τους. Ταυτόχρονα, η πλειοψηφία των εργαζομέ νων που βρίσκονται στα μέσα της καριέρας τους έχουν εργαστεί για έναν ηγέτη, για τον οποίο αισθάνονταν μία έντονη επιθυ

τύχουν τους σχετικούς στόχους. Και αυτό διότι ο εν λόγω manager τους ενέπνεε σε τέτοιον βαθμό που δεν ένιωθαν ως βάρος το να εργαστούν περιστασιακά ως αργά ή να ξεκινήσουν κάποια μέρα λίγο νωρίτερα το ωράριό τους. ΤΟ «ΚΛΕΙΔΙ» ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΕΝΟΣ «QUIET QUITTER» Ας υποθέσουμε ότι ένας manager έχει πολλούς εργαζόμενους, οι οποίοι, κατά την άποψή του, είναι «σιωπηρά παραιτού μενοι». Σε αυτή την περίπτωση, θα ήταν εξαιρετικά βοηθητικό ο ίδιος να αναρωτη θεί αν αυτό είναι ένα πρόβλημα των άμεσα υφισταμένων του ή σχετίζεται

Αν, λοιπόν, ο ίδιος ο manager εμπι στεύεται τις ηγετικές

και μόνο ένας από τους άμεσα υφισταμένους του δεν διαθέτει το απαραίτητο κίνητρο, τότε αυτό μπορεί να μην είναι πράγματι εξαιτίας του. Εξάλλου, όπως προαναφέρ θηκε, το 3%-4% των καλύτερων managers έχουν εργαζόμενους που «παραιτούνται σιωπηρά». Σε κάθε περίπτωση, ο manager θα χρειαστεί να εξετάσει προσεκτικά την

προσέγγισή του με τα μέλη της ομάδας, σε σχέση με την επίτευξη των αποτελεσμά των. Όταν, δηλαδή, ζητά από τους εργαζό μενους αυξημένη παραγωγικότητα, είναι το ίδιο προσεκτικός στο να διασφαλίσει ότι οι ίδιοι αισθάνονται ότι εκτιμάται η προ σπάθειά τους; Ο ανοιχτός και ειλικρινής διάλογος με τους συναδέλφους σχετικά με τις προσδοκίες της κάθε πλευράς, μπορεί πραγματικά εδώ να αποβεί ωφέλιμος. Ο σημαντικότερος παράγοντας είναι η εμπιστοσύνη. Αυτό προέκυψε από τη σχε τική ανάλυση των δεδομένων πάνω από 113.000 ηγετών, κατά την οποία φάνηκε πως η εμπιστοσύνη ήταν ο νούμερο ένα παράγοντας που βοήθησε τους αποτελε σματικούς ηγέτες να βρουν την ισορροπία. Και αυτό διότι, όταν οι εργαζόμενοι εξη γούσαν ότι εμπιστεύονται τον ηγέτη τους, συμπέραναν ακόμα ότι ο manager τους νοιαζόταν για αυτούς και ανησυχούσε για το wellbeing. Επιπρόσθετα, η εμπιστοσύνη μπορεί να συνδεθεί με τρεις συμπεριφορές: Την ύπαρξη θετικών σχέσεων με τους άμεσα υφισταμένους. Αυτό σημαίνει ότι ο manager ανυπομονεί να συνδεθεί μαζί τους και απολαμβάνει να μιλά με

τους εργαζόμενους. Σαφέστατα, τα κοι νά ενδιαφέροντα ενώνουν τα μέλη της ομάδας, ενώ οι διαφορές κάθε είδους (ηλικίας, φύλου, εθνικότητας κ.ά.) μπορεί να δημιουργήσουν ασυνεννο ησία ή/και προστριβές. Ταυτόχρονα, κάποια μέλη μπορεί να είναι πιο δια τεθειμένα να δημιουργήσουν σχέσεις εν αντιθέσει με άλλα, πιο «κλειστά» μέλη. Ο manager θα πρέπει να ανα ζητήσει και να ανακαλύψει ένα κοινό έδαφος, ούτως ώστε να δομηθεί μία αμοιβαία εμπιστοσύνη. Τη συνέπεια. Δεν επαρκεί μονάχα η απόλυτη ειλικρίνεια. Τουναντίον, οι ηγέτες είναι αναγκαίο να υλοποιούν αυτό που υπόσχονται. Εδώ εντοπί ζεται και ένα συχνό πρόβλημα με την πλειονότητα των ηγετών, η οποία θεω ρεί ότι είναι πιο συνεπείς, απ’ ότι την αντιλαμβάνονται οι άλλοι. Την εξειδίκευση. Πόσο καλά γνωρίζει τη θέση του; Μήπως είναι λίγο «πίσω» σε κάποιον τομέα της εργασίας του; Εμπιστεύονται οι άλλοι τις απόψεις και τις συμβουλές του; Καθώς οι ειδικοί μπορούν να φέρουν διαφάνεια, όραμα και ξεκάθαρες λύσεις, είναι σκόπιμο οι managers να ενισχύσουν την εικόνα του «ειδικού», προκειμένου να χτιστεί η εμπιστοσύνη. Επομένως, χτίζοντας μία σχέση εμπι στοσύνης με όλους τους άμεσα υφισταμέ νους, σχεδόν εκμηδενίζεται η πιθανότητα αυτοί να μετατραπούν σε «σιωπηρά παραι τούμενους». Το κλειδί για τους managers βρίσκεται στην εμπιστοσύνη και στη δημι ουργία ενός ασφαλούς, συμπεριληπτικού και θετικού εργασιακού περιβάλλοντος. Γι’ αυτό και η προσέγγιση που χρησιμοποιού σαν μέχρι τώρα οι managers δεν μπορεί να είναι η ίδια με αυτή που θα χρησιμοποιή σουν σήμερα. Οφείλουν να συνεχίσουν να βελτιώνονται. Κοντολογίς, είναι πολύ εύκολο κάποιος να ρίξει την ευθύνη του φαινομένου της «σιωπηρής παραίτησης» στους «τεμπέ ληδες» ανθρώπους ή στους εργαζόμενους χωρίς κίνητρο. Ωστόσο, θα ήταν προτιμό τερο το θέμα να εξεταστεί εις βάθος και να αναγνωριστεί ότι οι εργαζόμενοι θέλουν να δίνουν την ενέργεια, τη δημιουργικότητα, τον χρόνο και τον ενθουσιασμό τους σε ορ γανισμούς και ηγέτες που το αξίζουν. Πηγή: «Quiet Quitting Is About Bad Bosses, Not Bad Employees», Jack Zenger and Joseph Folkman, Harvard Business Review digital article, 31 Αυγούστου 2022

επιτυχία ολοκληρώθηκε την Τετάρτη 5 Οκτω βρίου, στο Ζάππειο Μέγαρο το Diversity in Business Conference 2022, το οποίο συνδιοργανώ

4η χρονιά από την Περιφέρεια Αττικής, το Diversity Charter Greece, το ΚΕΑΝ-Κύτταρο Εναλλακτικών Αναζητήσεων Νέων και την Boussias. Έλληνες θε σμικοί εκπρόσωποι, οργανώσεις που δραστηριοποιούνται στους πυλώνες της διαφορετικότητας και υψηλόβαθμα στελέχη επι χειρήσεων έφεραν στο επίκεντρο τη σημασία της διαφορετικό τητας, μοιράστηκαν πολύτιμα στοιχεία από την εμπειρία τους και εξέτασαν την πρόοδο που έχει επιτευχθεί σε επίπεδο αποδοχής της διαφορετικότητας και των ίσων ευκαιριών στις ελληνικές επιχειρήσεις. Tο συνέδριο βασίστηκε στον διάλογο που αναπτύχθηκε στα ξεχωριστά πάνελ, τα οποία αποτελούνταν από θεσμικούς εκπρο σώπους και υψηλόβαθμα στελέχη επιχειρήσεων. Οι εργασίες του συνεδρίου ξεκίνησαν με τον χαιρετισμό της Βασιλικής Σουλάνη, η οποία αφού καλωσόρισε τους συμμετέ χοντες, προσκάλεσε στο βήμα τον Σταύρο Μηλιώνη, Ιδρυτή

Diversity Charter Greece και Πρόε δρο ΚΕΑΝ. Ο Στ. Μηλιώνης, μεταξύ άλλων, σημείωσε πως «το Diversity

Charter Greece σταθερά επιδιώκει να ενημερώσει εταιρείες, φορείς και κοι νωνία για την ανάγκη σεβασμού της Δι αφορετικότητας και ένταξής της. Νιώ θουμε ιδιαίτερα τυχεροί, γιατί υπάρχει ανταπόκριση. Τον χρόνο που πέρασε, το Diversity Charter συνέχισε να με γαλώνει και να γράφει συνεχώς νέα μέλη. Αισίως, έχουμε πλέον

μοσύνης, στην καθιέρωση της άδειας εγκυμοσύνης για τους πατέρες, στην ενίσχυση της προσχολικής αγωγής, στην επέκταση του ολοήμερου σχο λείου, στις νταντάδες γειτονιάς, ώστε να δοθεί περισσότερος χρόνος και χώρος στις εργαζόμενες μητέρες, στη δημιουργία βρεφονηπιακών σταθμών στους χώρους εργασίας». Όσον αφορά στα ΑΜΕΑ, ενημέρωσε ότι μέσα στον Νοέμβριο, αναμένονται δυο μεταρρυθ μίσεις: η ψηφιακή κάρτα αναπηρίας και ο προσωπικός βοηθός. Όπως εξήγησε η ίδια, η διαφορετικότητα αποτελεί «πηγή πλούτου τόσο για τις επιχειρήσεις όσο και για την κοινωνία, ενισχύοντας τον υγιή ανταγωνισμό και αυξάνοντας την παραγωγικότητα». Ταυτόχρονα, πρόσθεσε ότι είναι ένα μέσο χει ραφέτησης και ανάπτυξης των ατόμων. «Η πραγματικότητα δεν είναι ακόμα αυτή που θέλουμε», κατέληξε, αλλά «από την άλλη, αναγνωρίζουμε τα βήματα που έχουν γίνει και φιλοδοξούμε να παίξουμε καθοριστικό ρόλο σε επίπεδο ρύθμισης και υλοποίησης της συμπεριληπτικότητας». ΔΕΣΜΕΥΣΗ ΓΙΑ ΜΙΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΧΩΡΙΣ ΑΠΟΚΛΕΙΣΜΟΥΣ ΚΑΙ ΑΝΙΣΟΤΗΤΕΣ «Είναι ιδιαίτερα ελπιδοφόρο πως σήμερα στη χώρα μας, περισσότερες από 250 εταιρείες, με πάνω από 80.000 εργαζόμενους, έχουν υπογράψει τη Χάρτα Διαφορετικότητας. Είμαι ευ τυχής που η πλειοψηφία αυτών των εταιρειών εδρεύουν στην Αττική», τόνισε από την πλευρά του ο Γιώργος Πατούλης, Περιφερειάρχης Αττικής, ανεβαίνοντας στο βήμα. Όπως επεσή μανε ο ίδιος, «Οι έρευνες δείχνουν πως η κερδοφορία των εταιρειών αυξήθηκε κατά 20% με τις πρακτικές της συμπερίληψης

υπογράμμισε η αντιπρόεδρος του Ευ

ρωπαϊκού Κοινοβουλίου, Εύα Καϊλή

Ένας από τους στόχους είναι το 50%

των θέσεων μεσαίων και ανώτερων στελεχών να συμπληρωθεί από γυναί κες, τόνισε. Η Ε. Καϊλή στάθηκε στη σημασία της ψήφισης από το Ευρωπα

ϊκό Κοινοβούλιο της οδηγίας για «ίδια

ΜΑΣ

δήλωσε η Ευ ρωπαϊκή Επίτροπος για την Ισότητα, Helena Dalli, με το γεγονός ότι περισ σότεροι από 250 φορείς στην Ελλάδα, με πάνω από 80.000 εργαζόμενους, έχουν υπογράψει τη Χάρτα Διαφορετι κότητας, μία πρωτοβουλία της Ευρωπα ϊκής Επιτροπής για την προώθηση της διαφορετικότητας, από 150 που ήταν μέχρι πέρσι. «Το diversity από μόνο του είναι ανώφελο, αν δεν “μεταφράζεται” σε καλύτερες εργασιακές σχέσεις και δεν οδηγεί σε καλύτερα εργασιακά περιβάλλοντα», τόνισε η ίδια. Έρευνες έχουν δείξει, ότι «περίπου το 83% των εργαζομένων δεν ξέρουν τους στόχους των οργανισμών στους οποίους εργάζονται. Πώς μπορεί κάποιος να ενταχθεί και να συμβάλλει, αν δεν γνωρί ζει;», αναρωτήθηκε η H. Dalli. «Στην Ευρωπαϊκή Ένωση, η διαφορε τικότητα είναι ένα από τα μεγαλύτερα “περιουσιακά στοιχεία” μας. Οφείλουμε να την αφήσουμε να “ανθίσει”», κατέληξε.

η M. Casanova τόνισε πως «Στην Ευρώπη η ιδέα της διαφορετι κότητας ξεκίνησε περίπου στις αρχές του 2000 και αφορά στην ίση πρόσβαση στην αγορά εργασίας, ανεξάρτητα από φύλο, ηλι κία, θρησκεία, καταγωγή, σεξουαλικό προσανατολισμό, προσωπι κή και οικογενειακή κατάσταση, ικανότητες κ.ά.», ενώ η ίδια συ μπλήρωσε πως «Είναι υπέροχο που έχουμε 26 Diversity Charters σε όλη την Ευρώπη για να ενθαρρύνουμε τους οργανισμούς (ΜΚΟ, δημόσιους φορείς, ιδιωτικές εταιρείες) να αναπτύξουν και να εφαρμόσουν πολιτικές πολυμορφίας και ενσωμάτωσης». Ανάμεσα σε άλλα, η Πρόεδρος του Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου για τη Διαχεί ριση της Διαφορετικότητας υποστήριξε πως «H φύση της ανθρω πότητας είναι ποικιλόμορφη», ενώ κατέληξε πως «Θα πρέπει να δημιουργηθούν μηχανισμοί, όπου οι άνθρωποι θα διευκολύνονται να αξιοποιήσουν τη διαφορετικότητά τους σε ένα ασφαλές εργα σιακό περιβάλλον».

Chat, με θέμα «Continuing the Diversity Journey - for an Inclusive, Innovative and Sustainable European Union Space». Στο πλαίσιο της συνέντευξης,

Η ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑ & Η ΕΝΤΑΞΗ ΩΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΛΟΓΗ Βασικό θέμα τη «Διαφορετικότητα και την Ένταξη ως Στρα τηγική Επιλογή» και συντονιστή τον δημοσιογράφο Γιάννη Μού τσιο, είχε το πάνελ «Τhe CEO Strategic Discussion», στο οποίο συμ μετείχαν οι Ιωάννης Κωνσταντινίδης, Chief Officer Στρατηγικής Μετασχηματισμού και Παρόχων, Όμιλος ΟΤΕ, Lili Zigoslu Δ/νου σα Σύμβουλος, JTI Hellas, Γιώργος Ναθαναήλ, Policy Expert, ΣΕΒ και Σταύρος Μηλιώνης, Πρόεδρος του ΚΕΑΝ και Ιδρυτής του

Diversity Charter Greece. Όπως εξήγησε ο I. Κωνσταντινίδης, «Η προσπάθεια να αλλά ξει η αντίληψη του κόσμου ως προς την αποδοχή της διαφορετι κότητας είναι κάτι που απαιτεί συντονισμένες προσπάθειες από την πλευρά της ηγεσίας και από την πλευρά της ίδιας της κοινω νίας», ενώ τόνισε πως για τις επιχειρήσεις, η έννοια του diversity είναι «κάτι που προσδίδει αξία», καθώς «η διαφορετικότητα είναι ο μοχλός της δημιουργικότητας και της καινοτομίας». Στη συνέχεια, ο Chief Officer Στρατηγικής Μετασχηματισμού και Παρόχων, Όμιλος ΟΤΕ, αναφέρθηκε στις δράσεις του Ομίλου ως προς αυτή την κατεύθυνση, ενώ κατέληξε πως «οι καλύτερες ανθοδέσμες φτιάχνονται από πολλά

Helena Dalli

είναι μόνο η αρχή.

δράσεις,

Ο Δ. Παπαστεργίου τόνισε ότι «καμία κοινωνία δεν μπορεί να προχωρήσει με αποκλεισμούς» και ότι η ανάπτυξη «επηρεάζεται σε τοπικό επίπεδο από τις πολιτικές της διαφορετικότητας». Ο ίδιος επισήμανε τη σημασία που έχει η καλλιέργεια της έννοι ας της συμπερίληψης τόσο μεταξύ των εργαζομένων στον δήμο όσο και των πολιτών, «από τη γλώσσα που χρησιμοποιούμε, μέχρι το πώς διαμορφώνουμε την πόλη μας, ώστε να είναι δεκτική σε όλους». «Η έννοια της διαφορετικότητας επεκτείνεται πολύ πε ρισσότερο από την πολιτική προστασία», τόνισε ο Πρόεδρος της ΚΕΔΕ και Δήμαρχος Τρικκαίων. «Για μένα, το πιο σημαντικό είναι να ενισχύσουμε την ορατό τητα της διαφορετικότητας», επεσήμανε η Κ. Γκαγκάκη. Εδώ και 1,5 χρόνο έχουν ξεκινήσει προγράμματα ευαισθητοποίησης, ενη μέρωσης και κινητοποίησης στον Δήμο Αθηναίων σχετικά με την αποδοχή της διαφορετικότητας, γιατί «τα ζητήματα συνεχίζουν να είναι αόρατα, αλλά πρέπει να βγουν στο φως», ανέφερε η Αντι δήμαρχος Κοινωνικής Αλληλεγγύης και Κοινωνίας των Πολιτών του Δήμου Αθηναίων. Ο Δήμος Ηρακλείου Αττικής ήταν ο πρώτος που υπέγραψε τη Χάρτα της Διαφορετικότητας. Όπως υποστήριξε ο Ν. Μπάμπα λος, «Στον δήμο σήμερα εργάζονται αρκετά άτομα με αναπηρία, με σύνδρομο Ντάουν, με αυτισμό, με προβλήματα όρασης, με διαφο ρετικό σεξουαλικό προσανατολισμό κ.ά. Είμαστε όλοι διαφορετι κοί, αλλά είμαστε όλοι ίσοι». Κλείνοντας, ο Δήμαρχος Ηρακλείου Αττικής τόνισε πως, πλέον, αξιοποιούνται πολλά προγράμματα του ΟΑΕΔ προς την κατεύθυνση της συμπερίληψης. Παίρνοντας τον λόγο, ο Αντιδήμαρχος Οικονομικών του Δήμου Θεσσαλονίκης τόνισε πως «Πρέπει να βάλουμε στην καρδιά της αυτοδιοίκησης τη διαφορετικότητα. Η κοινωνική συνοχή απαιτεί προσοχή, ώστε να μην αποσταθεροποιηθεί». Παράλληλα, ο ίδιος μίλησε για την κλιματική κρίση και τη σημασία της διατροφικής πολιτικής σχετικά με «την κοινωνική συνοχή που απειλείται». Κλείνοντας, ο Μ. Κούπκας ανέφερε πως το 70% των θέσεων ευ θύνης στον Δήμο Θεσσαλονίκης κατέχουν γυναίκες. «Πιστεύουμε στις γυναίκες. Εξελισσόμαστε και αναπτυσσόμαστε σαν δήμος, με τις γυναίκες», τόνισε.

day in D&I | HR», Εύη Μπουκώρου, Chief Commercial Officer, Junior Partner Generation Y, στο πλαίσιο του οποίου παρουσιά στηκαν πρακτικές των εταιρειών σε θέματα διαφορετικότητας. «Διαφορετικότητα είναι η μοναδικότητα, αυτό το ξεχωριστό που φέρνει ο καθένας μας», υποστήριξε η Εμμανουέλα Γεωργι τσοπούλου, HR Head Greece, Sanofi, ενώ έκανε αναφορά στις πρωτοβουλίες που έχει λάβει η εταιρεία ως προς το θέμα της δι αφορετικότητας και της συμπερίληψης, τονίζοντας -ανάμεσα σε άλλα- πως «τα στερεότυπα που έχουμε υποσυνείδητα αποτελούν τροχοπέδη και είναι δύσκολο να καμφθούν». Από την πλευρά της, η Στέλλα Κάσδαγλη, Συνιδρύτρια Women On Top, συγγραφέας ανέφερε πως διαφορετικότητα είναι να «φέρ νουμε» τόσα πράγματα στο τραπέζι που να μην αισθανόμαστε πια διαφορετικοί. Όπως τόνισε χαρακτηριστικά η ίδια, «Στην Ελλάδα το μόνο που έχουμε είναι ανθρώπους, δεν έχουμε στρατηγικά συ στήματα». Λαμβάνοντας τον λόγο, η Ελισάβετ Κοκκίνου, Διευθύντρια Τομέα Ανθρώπινου Δυναμικού, Ergo Ασφαλιστική υποστήριξε πως η διαφορετικότητα σηματοδοτεί την ομορφιά και τη δύναμη που έχει η ανθρώπινη ποικιλομορφία και αυτό επηρεάζει τον τρό πο που μιλάμε, που ακούμε, που βλέπουμε, που -τελικά- χτίζουμε σχέσεις. «Για εμάς, η διαφορετικότητα και η ενσωμάτωση είναι πα ράγοντες καινοτομίας και δημιουργικότητας και γι’ αυτό αποτελεί σημαντικό τμήμα της στρατηγικής μας», τόνισε η ίδια, η οποία στη συνέχεια, παρουσίασε καλές πρακτικές και δράσεις της Ergo Ασφαλιστική ως προς τη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη. Από την πλευρά της, η Ιωάννα Κουνούπη, Talent & Development Director, Qualco τόνισε πως «Είμαστε όλοι ίσοι, αλλά δεν είμαστε όλοι ίδιοι», ενώ αναφερόμενη και σε άλλες πρωτο βουλίες και πρακτικές που έχει αναλάβει η Qualco σχετικά με το diversity, τόνισε ιδιαίτερα το γεγονός πως «Το 50% είναι γυναίκες και σε υψηλές θέσεις περίπου το 65%». «Να συμπληρωθεί σε όλα τα παραπάνω, πως διαφορετικότητα είναι και το δεν κρύβομαι, δεν φοβάμαι, εμπιστεύομαι το περιβάλ λον στο οποίο εργάζομαι και ζω και, άρα, είμαι αυθεντικά ο εαυτός μου», συμπλήρωσε η Αγγέλικα Τζέμου, BoD Member & Head of HR, Greece, Bayer Hellas. Η Α. Τζέμου αναφέρθηκε στις πρωτο βουλίες που έχει λάβει η Bayer Hellas ως προς το θέμα της διαφο ρετικότητας και της συμπερίληψης, ενώ τόνισε πως «οι προκατα λήψεις είναι το κύριο εμπόδιο στο να κατανοήσουμε τον άλλον... Όλα ξεκινούν από εμάς. Όταν κατανοήσουμε τον εαυτό μας, τότε θα κατανοήσουμε και τον διπλανό μας».

Η ΕΠΟΜΕΝΗ ΜΕΡΑ ΤΟΥ D&I | HR / PART 2 «Η διαφορετικότητα δεν αφορά μόνο στην ισότητα των φύ λων. Είναι κάτι πολύ ευρύτερο. Στην ουσία, είναι μία ατέλειωτη ατζέντα από θέματα, που συνεχώς εμπλουτίζεται, όσο περνούν τα χρόνια και όσο αυξάνεται η πολυπλοκότητα των κοινωνικών θε μάτων αλλά και η διάδραση που έχουμε μεταξύ μας, σε παγκόσμιο επίπεδο» ανέφερε η Ρεβέκκα Πιτσίκα , CEO People for Business & Σύμβουλος Ειδικής Γραμματείας Μακροπρόθεσμου Σχεδιασμού (Foresight) και συντονίστρια του δεύτερου πάνελ με θέμα «The next day in D&I | HR». Τον λόγο πήρε η Κατερίνα Μυγιάκη, Head of Human Capital & Corporate Communications, Campeόn Gaming, η οποία τόνι σε πως «Στον χώρο της τεχνολογίας, όλες οι τάσεις που αφορούν στη διαφορετικότητα, τείνουν να υιοθετούνται ταχύτερα», ενώ, αναφερόμενη στην Campeόn Gaming, δήλωσε πως «Για εμάς, η διαφορετικότητα ήταν πάντα μέσα στον πυρήνα μας». Στη συνέ χεια, ανέπτυξε τις πρωτοβουλίες της εταιρείας ως προς αυτήν την κατεύθυνση, τονίζοντας -ανάμεσα σε άλλα- πως «Αυτό που παίζει ρόλο για να προχωρήσει κάποιος στη δουλειά του είναι οι ικανότη τες, οι γνώσεις και ο χαρακτήρας του. Τίποτα άλλο». Εν συνεχεία, ο Νικόλαος Μπίρης, Senior HR Business Partner Ελληνικός Χρυσός, Υπεύθυνος επιμόρφωσης Παράρτημα βορεί ου Ελλάδος, έκανε αναφορά στις πρωτοβουλίες που έχει λάβει η εταιρεία ως προς το θέμα της διαφορετικότητας και της συμπερί ληψης, τονίζοντας -ανάμεσα σε άλλα- πως «Εμείς ξεκινήσαμε τις δράσεις για τη διαφορετικότητα, ρωτώντας τους εργαζομένους για να καταλάβουμε τι τους απασχολεί και αυτό ήταν πολύ αποτελε σματικό». Παράλληλα, ο Ν. Μπίρης αναφέρθηκε στην ύψιστη ση μασία που έχει όχι μόνο η συμμετοχή των εργαζομένων, αλλά και η εμπλοκή και η εκπαίδευση της κοινωνίας στο θέμα του diversity. «Η κοινωνικότητα είναι κοινωνική πρόκληση. Αυτό που πρέπει να αλλάξει στις επιχειρήσεις είναι η κουλτούρα τους. Τον τελευ ταίο καιρό, οι ελληνικές επιχειρήσεις έχουν δείξει καλά δείγματα γραφής ως προς τη διαφορετικότητα», ανέφερε ο Τριαντάφυλλος Αλεξόπουλος, Chief Human Resources Officer, Teleperformance Greece. Στη συνέχεια, ο ίδιος ανέπτυξε τις δράσεις και τις πρα κτικές της Teleperformance ως προς το diversity και -ανάμεσα σε άλλα- ανέφερε χαρακτηριστικά: «Το 53% του προσωπικού στην εταιρεία μας είναι γυναίκες σε όλα τα επίπεδα και, επίσης, συνε χίζουμε να απασχολούμε ανθρώπους απομακρυσμένα από κάθε γωνιά της Ελλάδας». Η ΕΠΟΜΕΝΗ ΜΕΡΑ ΤΟΥ D&I | COMMUNICATION & MARKETING Στο πάνελ «The next day in D&I | Communication & Marketing Perspective», τον ρόλο του συντονιστή ανέλαβε ο Γιάννης Χανιώ της, Executive Coach, Soft Skills Trainer/Facilitator, Entrepreneur, Trainer Diversity Charter Greece. Τον λόγο πήρε ο Δημήτρης

Inclusion, Action!», Pfizer Greece-Cyprus- Malta, αναφέροντας πως η Pfizer ξεκίνησε το ταξίδι της διαφορετικότητας 5 χρόνια πριν, ενώ παρουσίασε μερικές χαρακτηριστικές πρακτικές της προς αυτήν την κατεύθυνση, τόσο στο εσωτερικό της εταιρείας όσο και στο ευρύτερο κοινωνικό πλαίσιο. «Με πάθος και μεράκι μπορούμε να αλλάξουμε την πατρίδα», ανέφερε χαρακτηριστικά η ίδια. «Είναι πολύ σημαντικό το γεγονός ότι είμαστε πιο δυνατοί, γιατί είμαστε διαφορετικοί. Το σημαντικότερο στην ΕΥ είναι η πα ραδοχή στο πού βρισκόμαστε και το πού θέλουμε να φτάσουμε, γιατί έτσι έρχεται η αλλαγή», τόνισε η Έθελ Αγγελάτου, Head of Employer Branding, EY Greece. Στη συνέχεια, αναφέρθηκε στην ποικιλία των ηλικιών και τις διαφορετικές γενιές των ανθρώπων που εργάζονται στην εταιρεία, ενώ -ανάμεσα σε άλλα- η Head of Employer Branding της EY Greece υποστήριξε πως «οι οργανισμοί ενσωματώνουν ανθρώπους που επιχειρούν. Κάθε άνθρωπος από μόνος του είναι διαφορετικός». «Η διαφορετικότητα, η συμπερίληψη και η ισότητα αποτε λούν βασικά κομμάτια της εταιρικής στρατηγικής αλλά και της εταιρικής κουλτούρας μας. Το diversity είναι στο DNA μας», τόνισε η Τζελίνα Σούχλα , Communication Manager, Ολυμπιακή Ζυθο ποιία. «Θέλαμε να μεταδώσουμε αυτό το μήνυμα δυνατά. Για αυτό και αποφασίσαμε να κάνουμε μία awareness campaign, βάζοντας τα προϊόντα μας με καλυμμένες ετικέτες για να στραπατσάρουμε τα προϊόντα μας και να δείξουμε πως οι ετικέτες είναι για τα μπου κάλια και όχι για τους ανθρώπους», εξήγησε η ίδια. Παίρνοντας τον λόγο, η Γεωργία Καρούντζου, Corporate Affairs and Communications Director, JTI Hellas, ανέφερε πως «Η διαφορετικότητα ξεκλειδώνει τη δημιουργικότητα και την καινο τομία και δρα πολλαπλασιαστικά στην ανάπτυξη και την επιτυχή

φυλικό άτομο, αλλά και στο κατά πόσο το διεμφυλικά άτομα εί ναι «ορατά» μέσα στις επιχειρήσεις, αναφέρθηκε η Άννα Απέργη, Πρόεδρος του Σωματείου Υποστήριξης Διεμφυλικών (ΣΥΔ). «Από άποψη νομοθεσίας, έχουν γίνει πράγματα ως προς την ισότητα των τρανς ατόμων στο εργασιακό περιβάλλον. Το ερώτημα είναι, αν όλα αυτά εφαρμόζονται στην πράξη», τόνισε η ίδια. «Θα ήθελα να στείλω ένα πολλαπλό μήνυμα... Είμαι τρανς γυναίκα, ΑΜΕΑ, πρόσφυγας και πάνω από 60 ετών. Όταν το δίκαιο δεν γίνει δικαίω μα, τότε δεν έχει νόημα να μιλάμε. Δώστε μας την ευκαιρία να σας αποδείξουμε ότι αξίζουμε», συμπλήρωσε. «Αναπηρία είναι το πλέγμα των εμποδίων που μας βάζει η Πο λιτεία και η κοινωνία, είτε με αποσπασματικές ενέργειες, είτε με αδράνεια, είτε με αδιαφορία, είτε με ημιμάθεια, για να μην ζούμε ισότιμα», ανέφερε, παίρνοντας τον λόγο, ο Βαγγέλης Αυγουλάς, Δικηγόρος, Πρόεδρος ΑΜΚΕ «Με Άλλα Μάτια», Μέλος Επιτρο πής Κοινωνικής Πολιτικής της ΚΕΔΕ. Στη συνέχεια, αναφέρθηκε στις δυσκολίες των οπτικά ανάπηρων ανθρώπων στο εργασιακό περιβάλλον, ενώ -ανάμεσα σε άλλα- τόνισε πως «Χρειάζεται να έχουμε ένα monitoring για το τι ακριβώς έγινε μετά την πρόσλη ψη ενός ατόμου με αναπηρία. Πόσο μπορεί να ανταποκριθεί; Έχει δυνατότητες εξέλιξης;». Στον τρόπο με τον οποίο μία χρόνια πάθηση αντιμετωπίζεται ως διαφορετικότητα και αποτελεί λόγο αποκλεισμού, εστίασε ο Γιάννης Βίδρας, Coca-Cola HBC Agile Leader, Ironman Triathlete, Ambassador of Panhellenic Union of Fight against Juvenile Diabetes, ο οποίος αναφέρθηκε στον σακχαρώδη διαβήτη. «Η ενημέρωση είναι το κλειδί για να αντιμετωπίσουμε κάθε διαφορετικότητα. Η απενεχοποίηση όλων των διαφορετικοτήτων είναι το μυστικό. Εί ναι διαφορετικό αν αποδεχόμαστε τη διαφορετικότητα από το αν ανεχόμαστε τη διαφορετικότητα», κατέληξε. Για την ηλικία και το κατά πόσον αυτή μπορεί να αποτελεί τρο χοπέδη στην επαγγελματική εξέλιξη αναφέρθηκε ο Βασίλης Τσα ντίλας, Global Service Delivery Manager, Hemmersbach Hellas. «Η ηλικιακή προκατάληψη στον χώρο εργασίας είναι ένα συνηθισμέ νο εμπόδιο στην επαγγελματική πορεία πολλών, το οποίο μπορεί να ξεπεραστεί, αν πιστεύουμε στον εαυτό μας και τις δυνατότητές μας», εξήγησε ο ίδιος. Στη συνέχεια, ο Β. Τσαντίλας αναφέρθηκε στην προσωπική εμπειρία του, τονίζοντας πως οι εταιρείες μπο ρούν να επωφεληθούν τα μέγιστα από τη συνεργασία με εργαζό μενους μεγαλύτερης ηλικίας, που διαθέτουν μεγαλύτερη εμπειρία. «Όλοι έχουμε μία ευχάριστη και μία δυσάρεστη ιστορία. Ας είναι οι δυσάρεστες εμπειρίες μας οι τελευταίες», κατέληξε ο ίδιος.

«Οι στόχοι που βάζει ο καθένας μας -είτε έχει κάποια αναπη ρία είτε δεν έχει- έχουν να κάνουν με τη θέλησή μας για ζωή», υποστήριξε ο Γιάννης Χατζήμπεης, Marketing & Fundraising professional, Paralympian, Ironman, Mentor, Motivational Speaker. «Η προσωπική μου ιστορία στον αθλητισμό ήταν μία αέναη απόρ ριψη», τόνισε, ενώ εξήγησε πως είναι απαραίτητο να υπάρξει πλαίσιο το οποίο θα βοηθήσει και θα εκπαιδεύσει τον κόσμο στο τι είναι η διαφορετικότητα. «Σήμερα, στην κοινωνία μας έχουμε ένα πολύ μεγάλο ποσοστό ανθρώπων -εν δυνάμει εργαζόμενων- με αναπηρία. Πρέπει, λοιπόν, να μπορούμε να τους αξιοποιήσουμε με τον καλύτερο τρόπο, π.χ. με τις καινούργιες τεχνολογίες, γιατί δεν έχουμε την πολυτέλεια να αψηφήσουμε ένα σημαντικό μέρος της κοινωνίας που μπορεί να προσφέρει σημαντικά στην οικονομία». Η ΔΙΕΘΝΗΣ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑ EUROPE DIVERSE Το πάνελ με θέμα «Europe Diverse: Enchasing Diversity in the European Workplace for small/medium enterprises and local businesses» συντόνισε η Ράινα Μελισσηνού, Senior Project Manager KEAN, Greece, με τη συμμετοχή των Maria Hegarty, Founder, Diversity Charter Ιρλανδίας, Άννα Ψιντρού, Διαχει ρίστρια, Diversity Charter Cyprus και Rugile Trumpyte , Chief Executive, Diversity Charter Λιθουανίας. Στο πάνελ αναλύθηκε το DIVERSEurope, μία διεθνής προ σπάθεια για την προώθηση της πολυμορφίας και της ενσωμάτω σης στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Αποτελεί πρωτοβουλία των Diversity Chapters στην Ελλάδα, την Κύπρο, τη Λιθουανία και την

Ιρλανδία και έχει ως στόχο να βοηθήσει τους εργοδότες να αντι μετωπίσουν τις ανισότητες, να εισάγουν την ποικιλομορφία στον εργασιακό χώρο και να εξασφαλίσουν ίσες ευκαιρίες για όλους. Όπως εξήγησαν οι ομιλήτριες -αφού η καθεμία αναφέρθηκε στις ιδιαιτερότητες της κάθε χώρας ως προς την αντιμετώπι ση της διαφορετικότητας- το κενό που στοχεύει να καλύψει η DIVERSEurope είναι αφενός η έλλειψη πληροφόρησης και ευαι σθητοποίησης σχετικά με τις πρακτικές πολυμορφίας και αφε τέρου η δυσκολία μέτρησης των αποτελεσμάτων σχετικά με τις πρακτικές διακρίσεων στον εργασιακό χώρο, μεταξύ των τοπικών επιχειρήσεων και των μικρομεσαίων επιχειρήσεων.

παρέχουν ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στους decision makers της αγοράς.

(Deputy CEO & Executive Board Member PPC SA) και τον

e-Value).

Η συζήτηση ολοκληρώθηκε με σύντομο σχολιασμό από τον διεθνούς φήμης ομιλη τή και Transformational Specialist, Hendre Coetzee, ο οποίος συνέκρινε τα αποτε λέσματα της έρευνας με τις απόψεις που επικρατούν αυτήν τη στιγμή στις ΗΠΑ και τόνισε τη σημασία του ρόλου οργανισμών, όπως το CEO Clubs και το YDC που καλλι εργούν τον ανοιχτό διάλογο ανάμεσα στα ηγετικά στελέχη των επιχειρήσεων, διευ κολύνοντας έτσι την ανεύρεση βιώσιμων και μακροπρόθεσμων λύσεων. ΑΙΣΙΟΔΟΞΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΟΡΕΙΑ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Όπως φαίνεται από την έρευνα, η σημα ντική πλειοψηφία και των δύο πλευρών εί ναι αισιόδοξη για την πορεία της εταιρείας τους τον επόμενο χρόνο, αίσθημα που αντα νακλά, κατά κύριο λόγο, τον δυναμισμό που ακολούθησε την πανδημία και την επιτυχή αντιμετώπιση της κρίσης των δύο τελευ ταίων χρόνων. Η επίδραση, όμως, της πρό σφατης γεωπολιτικής αστάθειας, του πλη θωρισμού και της γενικότερης ύφεσης που αναμένεται -και ήδη παρατηρείται- στις διεθνείς αγορές είναι εμφανής, με πολλούς CEOs να δηλώνουν λιγότερο αισιόδοξοι σε σχέση με πέρσι και τις δύο πλευρές να αναγνωρίζουν ότι οι νέοι αυτοί αποσταθε ροποιητικοί παράγοντες θα δοκιμάσουν για άλλη μία φορά τις αντοχές και τις ικανότη τες των ελληνικών επιχειρήσεων. ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΕΣ ΟΙ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΥΓΙΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ Παρά τους προβληματισμούς, τόσο οι CEOs όσο και οι Διευθυντές συμφωνούν ότι για να εξασφαλιστεί η υγιής ανάπτυξη των επιχειρήσεων στο μέλλον απαιτούνται επενδύσεις, τις οποίες και αναμένεται να πραγματοποιήσουν μέσα στα επόμενα τρία χρόνια, εστιάζοντας κυρίως στο ψηφιακό επιχειρείν, στη βελτιστοποίηση ελέγχου του κόστους λειτουργίας, στην ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού και στην παρα γωγικότητα των υβριδικών, πλέον, μοντέ λων λειτουργίας, που καλούνται οι επιχει ρήσεις να υιοθετήσουν.

πρωτίστως στην προσέλκυση νέου δυνα μικού, ενώ οι Διευθυντές θεωρούν ως προ τεραιότητα την ανάπτυξη των ήδη υπαρ χόντων ατόμων σε έναν οργανισμό. Η διαφορά έγκειται στο ότι οι CEOs, αναγνωρίζοντας την ανάγκη άμεσων και διαρθρωτικών αλλαγών στο ευρύτερο επι χειρείν, συμπεριλαμβανομένου και του metaverse που δημιουργεί μία παράλληλη, ψηφιακή οικονομία, αναζητούν άτομα με νέες ιδέες, έτοιμα να εξετάσουν τις όποιες προκλήσεις μέσα από ένα καινούργιο πρί σμα και έναν ανανεωμένο τρόπο σκέψης που, πιθανώς, τα στελέχη που ήδη έχουν ενσωματωθεί στην κουλτούρα και modus operandi μίας εταιρείας, δεν μπορούν πλέ ον να προσφέρουν. Για τον ίδιο λόγο, οι CEOs δίνουν μεγαλύτερη έμφαση σε σχέ ση με τους Διευθυντές στην καλλιέργεια συνεργασιών και συνεργιών ανάμεσα σε διαφορετικούς κλάδους και πέρα από τα σύνορα της τοπικής οικονομίας, προκειμέ νου να δημιουργηθούν οι κατάλληλες συν θήκες που θα διευκολύνουν την ανεύρεση των πολυπόθητων λύσεων στο μέλλον. Σε γενικές γραμμές, οι απόψεις των δύο πλευρών συμβαδίζουν σε πολλά σημεία και οι όποιες διαφορές είναι αναμενόμενες, κα θώς οι CEOs καλούνται να αναπτύξουν τη στρατηγική που θα εξασφαλίσει την ανά πτυξη της εταιρείας τους μακροπρόθεσμα, ενώ αντίθετα, οι Διευθυντές, βάσει της φύ σεως των αρμοδιοτήτων τους, καλούνται να βρουν λύσεις στα άμεσα προβλήματα της ομάδας τους και του οργανισμού τους. ΑΠΟΤΥΠΩΣΗ ΜΙΑΣ ΣΥΝΤΗΡΗΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗΣ ΝΟΟΤΡΟΠΙΑΣ Από την άλλη πλευρά, και παρά την υπόσχεση για ανάπτυξη και επενδύσεις στο προσεχές μέλλον, η έρευνα αποτύπωσε μία συντηρητική και παραδοσιακή νοοτροπία, η οποία εστιάζει περισσότερο στην αντιμε τώπιση μίας ακόμα κρίσης, παρά στον προ οδευτικό μετασχηματισμό (transformation) των ελληνικών επιχειρήσεων. Έτσι, θεμα τικές όπως η εταιρική κοινωνική ευθύνη, το αποτύπωμα άνθρακα (carbon footprint) της κάθε εταιρείας, οι ESG παράγοντες ή η διαφορετικότητα μέσα σε μία ομάδα δεν περιλαμβάνονται στις άμεσες προτεραιό τητες. Αντίστοιχα, έκπληξη προκάλεσαν η αντιμετώπιση της συναισθηματικής νοη μοσύνης και της δημιουργικής ικανότητας ως ήσσονος σημασίας χαρακτηριστικά που αναζητούνται στο ανθρώπινο δυναμικό μίας εταιρείας, καθώς και η χαμηλή προ

τεραιότητα που δίδεται στη διαχείριση των επαγγελματικών προσδοκιών των μελών του δυναμικού αυτού.

«Για άλλη μία φορά, τα μέλη μας, τόσο του Your Directors Club όσο και του CEO Clubs Greece, μας ενέπνευσαν, καθώς με τις απόψεις τους και την περαιτέρω συζή τηση κάλεσαν τους CEOs και τους Διευθυ ντές της χώρας μας να αναρωτηθούν για τη στρατηγική τους και να εξετάσουν τα θέ ματα που τους απασχολούν από μία άλλη οπτική γωνία,» σημείωσε η Γεωργία Καρ τσάνη στο τέλος της εκδήλωσης. «Με τη σειρά μας, ως YDC, δεσμευόμαστε να επα ναλαμβάνουμε την έρευνα ετησίως ώστε, συγκρίνοντας τις απαντήσεις σε βάθος χρόνου, να μπορούμε να εξάγουμε καλύ τερα συμπεράσματα σχετικά με τον επα ναπροσδιορισμό της ηγεσίας στην Ελλάδα σήμερα. Κυρίως, όμως, δεσμευόμαστε να κρατάμε ανοιχτό τον δρόμο για παρόμοιες εποικοδομητικές συζητήσεις και μοναδι κές συγκριτικές αναλύσεις μεταξύ εκπρο σώπων της ηγεσίας και της διοίκησης των ελληνικών εταιρειών, φέρνοντας τις δύο πλευρές πιο κοντά, διευκολύνοντας την κατανόηση των προβληματισμών και των προσδοκιών τους και θέτοντας τη βάση για πιο αγαστή συνεργασία στο μέλλον». Τέλος, αξίζει να σημειωθεί πως το Your Directors Club υποστηρίζουν οι: ALD Automotive (Strategic Partner), Fedex, Mikel, Theofylaktos (Diamond Partners), Pressious Arvanitidis, InfoQuest, Schnei der Electric (Golden Partners), Census Labs, AGT Engineering & Services Group (Sil ver Partners), SARGIA Partners (Coaching Partners), GEP (H&S Partner), Boussias, Euro2day (Media Partners).

Ηεπιστημονική έρευνα έχει αποδείξει την αναγκαιότητα της αποτελεσματικής αξιο ποίησης του Ανθρώπινου Δυ ναμικού στις επιχειρήσεις. Η αναγκαιότητα αυτή είναι ακόμη μεγαλύτε ρη στις επιχειρήσεις του Οικοσυστήματος Τεχνολογίας και Καινοτομίας. Η παρούσα έρευνα διεξήχθη υπό την αιγίδα της Γενι κής Γραμματείας Έρευνας και Καινοτομίας, του Τομεακού Επιστημονικού Συμβουλίου ΑΔ του ΕΣΕΤΕΚ, του Elevate Greece υπό την επιστημονική ευθύνη των Α. Αλεξόπουλου, Προέδρου ΤΕΣ ΑΔ, ΕΣΕΤΕΚ, Ι. Νικολάου, Καθηγητή Οργανωσιακής Συμπεριφοράς, ΟΠΑ και Κ. Τασούλη, Αναπληρωτή Καθη γητή Διοίκησης ΑΔ, ACG, μέλος ΤΕΣ ΑΔ, ΕΣΕΤΕΚ. Τα αποτελέσματα της έρευνας είναι συ νοπτικά τα εξής: Η απασχόληση στις start-ups υπερδι πλασιάστηκε το 2022: Ο ετήσιος ρυθ μός αύξησης μεγέθους των start-ups είναι εντυπωσιακός, καθώς οι απασχο λούμενοι υπερδιπλασιάστηκαν το 2022 σε σχέση με το προηγούμενο έτος. Εξαιρετικά υψηλό μορφωτικό επίπε δο: Συνάδοντας με τον προοδευτικό χαρακτήρα τους, start-ups απαρτίζονται στη συντριπτική τους πλειοψηφία από απόφοιτους ΑΕΙ. Η ψηφιακή σύγχρονη συνέντευξη αποτελεί κυρίαρχο τρόπο επιλογής: H χρήση ψηφιακών μέσων (π.χ. Zoom) για τη συνέντευξη επιλογής παρατη ρείται εντονότερα στα μέλη του Elevate, ξεπερνώντας την παραδοσιακή συνέ ντευξη. Τα μέλη του Elevate αξιοποιούν πε ρισσότερο τα ψυχομετρικά εργαλεία:

Τα μέλη του Elevate χρησιμοποιούν ση μαντικά περισσότερο τα τεστ γνώσεων, γνωστικών ικανοτήτων, καθώς και τα κέντρα αξιολόγησης. Σημαντική αξιοποίηση της πρακτικής άσκησης φοιτητών και των on-the-job training και e-learning: Είναι ενθαρ ρυντικό ότι 47% των μελών του Elevate αξιοποιούν την πρακτική άσκηση φοι τητών (39% τα μη μέλη). Μισθολογικά - με το βλέμμα στον ανταγωνισμό αλλά και στο εξωτερικό: Αν και οι start-ups του δείγματος συ γκρίνουν τους μισθούς τους κυρίως με τις επιχειρήσεις της Ελλάδας, φαίνε ται ότι τα μέλη του Elevate λαμβάνουν έντονα υπόψη τους τόσο τις ανταγωνί στριες start-ups αλλά και τους μισθούς στο εξωτερικό. Οι γυναίκες απαρτίζουν το 1/3 του δυ ναμικού των start-ups: Αναφορικά με τη γυναικεία απασχόληση, υπάρχει ση μαντικός χώρος για βελτίωση, καθώς οι γυναίκες αποτελούν το 32% και το 41% των απασχολούμενων στις start-ups εντός και εκτός του μητρώου Elevate αντίστοιχα. Καλύτερες σχέσεις διοίκησης & ερ γαζομένων – καλύτερες επιδόσεις: Τα μέλη του Elevate απολαμβάνουν καλύ τερες σχέσεις στο εργασιακό περιβάλ

δραστήριες και εξελιγμένες, υπερέχοντας στους περισσότερους δείκτες που αφορούν στην αξιοποίηση σύγχρονων πρακτικών και τεχνολογιών στον χώρο της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Οι διαφορές αυτές, πιθανόν, οφείλονται στα πλεονεκτήματα που αποκομίζουν τα μέλη του Elevate, όπως η διεθνής προβολή, οι ευκαιρίες δικτύω σης, τα μέτρα υποστήριξης από το κράτος, η χρηματοδότηση και η δυνατότητα ανα ζήτησης εργαζομένων μέσα από την πλατ φόρμα.

SHORT BIO

αποφοίτους Job-Pairs.

Η ΑΞΙΑ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ DEI Επιστημονικές έρευνες έχουν δείξει ότι οι ομάδες που είναι βασισμένες στη διαφορετικότητα είναι πιο καινοτόμες, δημιουργικές, πιο επικερδείς και καλύτε ρες στη λήψη μακροχρόνιων στρατηγικών αποφάσεων. Με άλλα λόγια, είναι πιο έξυπνες! Κλειδί στην επιτυχία της αποτελεσματι κότητας της ομάδας είναι να νιώθουν όλα τα μέλη της, ψυχολογική ασφάλεια και συμμετοχή. Εμπόδιο σε αυτή την προσπά θεια, συχνά, δημιουργεί ο ίδιος μας ο εγκέ φαλος, ο οποίος δυστυχώς αντιστέκεται στην αποδοχή της διαφορετικότητας. Η ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΤΟΥ INCLUSION Ο εγκέφαλός έχει έναν και μοναδι κό σκοπό ύπαρξης: Να μας προστατεύει. Στην προσπάθεια αυτή, χωρίζει όλα τα γε γονότα άλλα και τους ανθρώπους στη ζωή μας σε 2 κατηγορίες: στην 1η βάζει οτι δήποτε προσδοκούμε ότι θα

του

Inclusion. Είναι σχεδιασμένα να βοηθούν στη βαθιά κατανόηση της επαγγελματικής προσωπικότητας, των προτιμήσεων και του προφίλ του κάθε εργαζομένου. Με την κατάλληλη υποστήριξη, τα αποτελέσματα μίας ψυχομετρικής ανάλυσης μπορούν να «αποδείξουν» την αξία της διαφορετικότη τας, τη χρησιμότητα της αλληλεπίδρασης με συναδέλφους που έχουν διαφορετική προσωπικότητα και την ωφέλιμη επίδρα ση αυτής της συνεργασίας στη μείωση των προκαταλήψεων και στην αύξηση της απο δοχής και του σεβασμού.

Η ΑΞΙΑ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΧΗΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑΣ Συνήθως, τα μέλη της ομάδας που εί ναι διαφορετικά από εμάς είναι και εκεί να που έχουμε ανάγκη περισσότερο στην εργασίας μας, γιατί ισορροπούν τις απο φάσεις μας, μας προβληματίζουν και διευ ρύνουν την οπτική μας, μειώνοντας έτσι τις προκαταλήψεις μας. Τα ψυχομετρικά τεστ αναδεικνύουν τη δύναμη της ομάδας και, χρησιμοποιώντας τα σαν εργαλείο, μπορούν να οδηγήσουν στην εκπαίδευση της ομάδας στην εργασιακή φιλοσοφία και αξία της ομαδικότητας, της συνεργασίας και της αποδοχής. Επιπρόσθετα, στις αναφορές τους ανα λύονται διεξοδικά και οι προτιμήσεις σε σχέση με τους ρόλους στην ομάδα και έτσι, μπορεί ο team leader να κάνει καλύτερη ανάθεση ρόλων, με στόχο την εργασιακή ικανοποίηση

Μπάκας, Ειρήνη Σαμόλη, Τελειόφοιτοι φοιτητές/τριες του Τμήματος Επικοινωνίας, Μέσων και Πολιτισμού του Παντείου Πανεπιστημίου

από τα τελευταία ομαδικά project για το εργα στήριο «Ηγεσία και Συναισθηματική Νοημοσύνη» του ADandPRLab του Παντείου Πανεπιστημίου, εί χαμε τη μοναδική ευκαιρία να γίνουμε η «σκιά» ενός ηγέτη στον χώρο εργασίας του. Ήταν, πραγματικά, μία συγκλονιστική εμπειρία για όλα τα μέλη της ομάδας μας, καθώς είχαμε την ευκαιρία να παρατηρήσουμε τον Χάρη Μπάκα, Επι κεφαλής Μάρκετινγκ στη Xerox, έναν πραγματικά ενδιαφέροντα άνθρωπο και ηγέτη! Λοιπόν, τι είναι πραγματικά το «Job Shadowing»; Πρόκειται για μία μαθησιακή διαδικασία κατά την οποία ο εργαζόμενος συνεργά ζεται με έναν ηγέτη, ο οποίος έχει την ικανότητα να διδάσκει και να βοηθά στην καλύτερη κατανόηση των αναγκών της εργασίας, του οργανισμού και των ανθρώπινων συμπεριφορών. ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟΝ ΧΑΡΗ ΜΠΑΚΑ Ο Χάρης Μπάκας

11:30-12:30 Τηλεδιάσκεψη με μέλη της ομάδας μάρκετινγκ της Xerox Emirates - Συζήτηση σχετικά με τις τελευταίες λεπτομέ ρειες σχετικά με την έκθεση «Gulf Print &Pack» στο Ντουμπάι 12:30-14:00 Σχεδιασμός προγράμματος βιωσιμότητας (Πρόγραμ μα Βιώσιμης ΜΕΑ)

14:00-14:30 Διάλειμμα για φαγητό 14:30-15:00 Έλεγχος & διαχείριση email 15:00-16:30 Διαδικτυακή πιστοποίηση από την Αμερικανική Ένωση Εθνικών Διαφημιζόμενων

σιμότητας της εταιρείας και, γενικά, τη διασφάλιση της συνολικής ικανοποίησης του πελάτη. Μερικά από τα χαρακτηριστικά του είναι η δημιουργικότητα και ο στρατηγικός τρόπος σκέψης, η γνώση του χειρισμού omnichannel marcomms σε επιχειρήσεις και η επιχειρη ματικότητα σε περιβάλλοντα πελατών. Είχαμε, λοιπόν, την ευκαιρία να παρακολουθήσουμε στενά πώς είναι η δουλειά ενός ανθρώπου που κατέχει ηγετικό ρόλο στην εται ρεία στην οποία εργάζεται και να βιώσουμε μία δική του ημέρα εργα σίας. Τι συνεπάγεται μία μέρα όπως αυτή; 9:00 Άφιξη στα γραφεία της εταιρείας 9:00-10:00 Έλεγχος & διαχείριση email 10:00-11:30 Τηλεδιάσκεψη με την ομάδα MEA Marketing -Ενη μέρωση για τις εξελίξεις στα τρέχοντα θέματα, τον σχεδιασμό νέων δράσεων, την ανάθεση εργασιών και τον καθορισμό σχετι κών χρονοδιαγραμμάτων

16:30-17:30 Τηλεδιάσκεψη με τον Διανομέα Mindware Check και συζήτηση του σχεδίου τοπικών δράσεων μάρκετινγκ μέχρι το τέλος του έτους. 17:30 Αναχώρηση από τα γραφεία της εταιρείας Ιδιαίτερα ενδιαφέρον ήταν το γεγονός ότι παρακολουθήσαμε δύο τηλεδιασκέψεις του Χ. Μπάκα. Μία «Ενημέρωση για τη βιώσι μη ανάπτυξη της Ομάδας Μάρκετινγκ για τη Μέση Ανατολή», όπου, μεταξύ άλλων, περιλάμβανε τον σχεδιασμό νέων δράσεων, την ανά θεση καθηκόντων και τον καθορισμό σχετικών χρονοδιαγραμμάτων. Ταυτόχρονα, μας δόθηκε η ευκαιρία να παρακολουθήσουμε και μία τηλεδιάσκεψη με τη Mindware, στην οποία συζητήθηκαν τα σχέδια των δράσεων μάρκετινγκ μέχρι το τέλος του τρέχοντος έτους. Τέλος, είχαμε μία πολύ εποικοδομητική συνέντευξη με τον Χ. Μπάκα, ο οποίος ήταν εξαιρετικά επεξηγηματικός και εξυπη ρετικός καθ’ όλη τη διάρκεια της παρουσίας μας στην εταιρεία. Πήραμε μία πρώτη γεύση για το τι σημαίνει να βρίσκεσαι σε ένα εργασιακό περιβάλλον, τις δυσκολίες που, αναμφίβολα, συναντά κανείς στον χώρο εργασίας αλλά είδαμε, επίσης, από κοντά την ικανότητα ενός ατόμου να κατευθύνει τους συναδέλφους του προς τη βελτίωση. Ήταν, χωρίς αμφιβολία, μία αξέχαστη εμπειρία και ευχαριστού με τόσο τον Χάρη Μπάκα που μας έδωσε την ευκαιρία «να γίνου με η σκιά του», όσο και τη Δήμητρα Ιορδάνογλου, Διδάσκουσα του «Leadership and EQ Lab», χωρίς την οποία δεν θα μπορούσαμε να γνωρίσουμε το Job Shadowing και να το βιώσουμε σε πραγματικές συνθήκες εργασίας.

Michael Brandt

Daniel Ord

ΣΕ ΒΑΡΔΙΕΣ

εργασίας, καθώς

σε βάρδιες

προσαρμόσουν την

διαδοχικές

(βάρδιες) ως «τη μέθο δο οργάνωσης, κατά την οποία οι εργαζόμενοι διαδέχονται ο ένας τον άλλον στις ίδιες θέσεις εργασίας με ορισμένο ρυθμό, περιλαμβανομένου του ρυθμού περιτροπής και η οποία μπο ρεί να είναι συνεχής ή ασυνεχής, πράγμα το οποίο υποχρεώνει τους εργαζομένους να επιτελούν μία εργασία σε διαφορετικές ώρες, σε μία δεδομένη περίοδο ημερών ή εβδομάδων». Για να λειτουργήσει αυτή η συνθήκη είναι απαραίτητο οι εργαζόμενοι να διαδέ χονται ο ένας τον άλλον στις ίδιες θέσεις εργασίας, με τον ίδιο ρυθμό. Στην εργασία εναλλασσόμενων βαρδιών θα πρέπει κατά τη λήξη της μίας βάρδιας εργασίας να ξε κινάει (εντός της ίδιας μέρας) η επόμενη βάρδια, διαφορετικά δεν θα πρόκειται για πραγματική εργασία κατ’ εναλλαγή, αλλά για απλή εργασία πέραν του νομίμου ωρα ρίου. Σημειώνεται πως κατά την εργασία σε βάρδιες, είναι δυνατή η υπέρβαση των 8 ωρών ημερησίως και των 40 ωρών εβδομα διαίως, υπό την προϋπόθεση ότι ο μέσος όρος των ωρών εργασίας ανά εβδομάδα, υπολογιζόμενος σε περίοδο 3 εβδομάδων, δεν υπερβαίνει τις 40 ώρες. Πάντως, σε καμία περίπτωση δεν θα πρέπει να υπερ βαίνει τις 45 ή τις 48 ώρες (ανάλογα με το αν ισχύει 5ήμερη ή 6ήμερη εβδομάδα ερ γασίας), ενώ τυχόν επιπλέον ώρες θεω ρούνται και πληρώνονται ως υπερεργασία. Παρακάτω, αναλύονται όλες οι περαιτέρω προϋποθέσεις που λειτουργούν ως ασφα λιστικές δικλείδες της φυσιολογικής κα θημερινότητας του εργαζομένου.

Σύμφωνα με το άρθρο 40 του Ν. 1892/1990, οι επιχειρήσεις, αν δεν είναι από τη φύση τους συνεχούς λειτουργίας, μπορούν να λειτουργούν συνεχώς (συνολι κά ή τμηματικά), σε ένα σύστημα συνεχούς λειτουργίας τεσσάρων εναλλασσόμενων ομάδων εργασίας, υπό την προϋπόθεση ότι οι εργαζόμενοι συναινούν σε αυτό. Εάν οι εργαζόμενοι δεν συμφωνούν, τότε

ή θα απασχολούνται με το παρακάτω σύστημα της 4ης βάρδιας: πρόκειται για δύο ξεχωριστές ομάδες ερ γασίας που εργάζονται μόνο τα Σαββατο κύριακα και μόνο αν υπάρχει πρόγραμμα εργασίας με τουλάχιστον 5 ομάδες εργα σίας. Έτσι, απαγορεύεται στις επιχειρήσεις να απασχολούν το ίδιο προσωπικό για τις βάρδιες που θα κάνουν το Σάββατο και την

Κυριακή, ενώ από τη λήξη της μίας βάρδιας μέχρι την έναρξη της επόμενης, θα πρέπει να υπάρχει ημερήσια ανάπαυση 11 συνε χόμενων ωρών. Εάν η επιχείρηση απασχο λεί μία ομάδα βάρδιας την Κυριακή, τότε η ομάδα αυτή θα πρέπει να ξεκουράζεται σε άλλη ημέρα της επόμενης εβδομάδας. Όσον αφορά στους εργαζόμενους νυχτερι νής βάρδιας, θα πρέπει την επόμενη ημέ ρα να εργάζονται το πρωί ή το απόγευμα (όχι 2 συνεχόμενες νύχτες). Επιπλέον, για να μπορούν οι παραπάνω επιχειρήσεις να λειτουργούν 6 ημέρες την εβδομάδα, θα πρέπει να παρέχουν στους εργαζόμενους τις ημέρες εβδομαδιαίας ανάπαυσης, κάθε 3 εβδομάδες, τουλάχιστον 1 φορά, συνεχό μενα με Κυριακή. Τέλος, η συνολική αμοιβή για 24 ώρες εργασίας στην 4η βάρδια ισούται με 40 ώρες εργασίας (ή λιγότερο αν στην επιχεί ρηση ισχύει μικρότερο ωράριο). Αντίστοι χα, η ασφαλιστική κάλυψη των εργαζο μένων της 4ης βάρδιας είναι για 6 ημέρες. Επομένως, η αμοιβή των εργαζομένων που εργάζονται σε δύο εναλλασσόμενες βάρδι ες για 12 ώρες ημερησίως, συμπεριλαμβα νομένων των υπερωριών, της νυχτερινής εργασίας, της εργασίας την Κυριακή, των αργιών, δεν μπορεί να είναι μικρότερη από την αμοιβή της απασχόλησης για 40 ώρες. Φυσικά, σε περίπτωση εργασίας τα Σαββα τοκύριακα ή τη νύχτα, ισχύουν κανονικά οι σχετικές προσαυξήσεις στο ημερομίσθιο ή στις ώρες εργασίας.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε: E: kkremalis@kremalis.gr T: 210-6431387, F: 210-6460313

Υποψηφιότητες: Στέλιος Κιοσσές, T: +30 210 6617777 (εσωτ. 149), E: skiosses@boussias.com | Χορηγίες: Άννα Γυπαράκη, T: +30 210 6617777 (εσωτ. 152), E: agyparaki@boussias.com | Σπύρος Λεοντάρης, T: 210 6617777 (εσωτ. 215), Ε: sleontaris@boussias.com | Πληροφορίες: Βασίλης Καφίρης, T: +30 210 6617777 (εσωτ. 132), E: vkafiris@boussias.com

The

ατ’ αρχάς, καθώς δεν έχω υπάρξει ποτέ φαν των βιβλίων αυτό-βοήθειας και προσωπι κής ανάπτυξης, η αντίστασή μου στο να διαβάσω το εν λόγω βιβλίο, ήταν μεγάλη. Η πλειοψηφία αυτής της κατηγορίας καταφέρνει, συνήθως, να βοηθήσει ένα ελάχιστο ποσοστό του πλη θυσμού που ως επί το πλείστον δεν χρει αζόταν ιδιαίτερη βοήθεια εξ’ αρχής. Οι περισσότεροι άνθρωποι, αντιθέτως, ενοχο ποιούνται, προσπαθώντας να καταλάβουν, αφού όλα είναι τόσο απλά και εύκολα και αν κάνεις τα βήματα με τη σειρά, θα πετύ χεις όλους σου τους στόχους (ανεξαρτήτως πλαισίου, περιβάλλοντος, τυπικών προ σόντων κ.λπ.), πώς γίνεται αυτοί να δυσκο λεύονται. Για το εν λόγω βιβλίο, όμως, είχα άδικο. Δεν ανακαλύπτει τη βαρύτητα, ωστόσο, είναι τόσο αστείος και έξυπνος ο συγγρα φέας, που έχει νόημα να διαβαστεί ακόμη και αποκλειστικά ως πηγή διασκέδασης. Ο τρόπος με τον οποίο προσεγγίζει το ζήτη μα των αξιών, της επιτυχίας και της εξέλι ξης είναι πολύ ιδιαίτερος και ζωντανός, μα ταυτόχρονα και εξαιρετικά υγιής.

The subtle art of not giving a f*ck Συγγραφέας: Mark Manson Εκδόσεις: Harper

ξέραμε για το κόνσεπτ της αυτό-βοήθειας. Γράφει η Ζωή Φράγκου, Οργανωσιακή Ψυχολόγος & Business Coach Το βασικό νόημα είναι, πρώτον, ότι εί ναι πιο πιθανό στραβά να αρμενίζουμε απ’ το να είναι στραβός ο γιαλός, θέτοντας τον παράγοντα της ατομικής ευθύνης στο επί κεντρο και δεύτερον, ότι μερικές φορές το να ξέρεις τι αξίζει να εγκαταλείψεις είναι εξίσου σημαντικό με το να ξέρεις για τι αξίζει να επιμείνεις. Πάνω απ’ όλα, είναι ένα βιβλίο που με έναν εύκολο τρόπο αγγίζει δύσκολα θέμα τα, ξεφεύγοντας από τον βερμπαλισμό και τις συνήθεις τυπικότητες του είδους, θέ τοντας και ένα άτυπο ερώτημα: τι είναι πιο σημαντικό, να καταλάβουν όλοι αυτό που λες ή να φανείς έξυπνος;

ΜΠΕΡΤΡΑΝΤ ΡΑΣΕΛ Μια καλή ζωή είναι αυτή που εμπνέεται από την αγάπη και καθοδηγείται από τη γνώση. • ΑΝΤΟΝ ΤΣΕΧΩΦ Η γνώση δεν έχει καμιά αξία, εκτός αν την εφαρμόσεις κάπου. • ΛΟΡΔΟΣ ΤΣΕΣΤΕΡΦΗΛΝΤ Η γνώση του κόσμου μπορεί να αποκτηθεί μόνο μέσα στον κόσμο και όχι μέσα σε μια ντουλάπα. • ISAAC BASHEVIS SINGER Η γνώση μας είναι ένα μικρό νησί σε έναν απέραντο ωκεανό άγνοιας. • ΙΣΑΑΚ ΑΣΙΜΩΦ Αν η γνώση δημιουργεί προβλήματα, η άγνοια σίγουρα δεν μπορεί να τα λύσει.

εκατ. € σε εκπτώσεις στους λογαριασμούς και συνεχίζουμε. Γιατί χάρη στον

μακροπρόθεσμο στρατηγικό σχεδιασμό της, η ΔΕΠΑ Εμπορίας είναι σήμερα πιο ισχυρή από ποτέ, μια σύγχρονη καθετοποιημένη επιχείρηση ενέργειας που εγγυάται την ενεργειακή ασφάλεια της χώρας. Με στρατηγικές συμμαχίες και επενδύσεις μεγάλης γεωπολιτικής

σημασίας, διαμορφώνει το αυριανό ενεργειακό τοπίο στη Νοτιοανατολική Ευρώπη. Με προσήλωση στον στόχο της ενεργειακής μετάβασης,

επενδύει διαρκώς σε ΑΠΕ, ενισχύοντας συστηματικά το «πράσινο» χαρτοφυλάκιό της σε φωτοβολταϊκά πάρκα, με στόχο το 1 GW και μπαίνει ακόμα πιο δυνατή στην εποχή της «καθαρής ενέργειας». Παράλληλα, μείωσε τις εκπομπές ρύπων κατά 26,4% και την κατανάλωση ενέργειας περισσότερο από 5% μέσα σε έναν χρόνο, ενώ στήριξε τη δημόσια υγεία και την κοινωνία με δράσεις άνω του 1 εκατ. €